Metodologia Planeacion Estrategica

Planeación Estratégica
Una forma de vivir para creer en nuestro trabajo
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 11
Modelo del cliente
Visión
¿Hacia dónde se dirige la
organización?
Estrategia
¿Dónde debería de estar?
Diseño, Desarrollode
Solucionesde Arquitectura ¿Cómo llegamos ahí?
FactoresCríticos de ëxito
Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Qué requerimos para hacerlo
Inernos & Inovación
de Negocio bien y alcanzar la estrategia?
IndicadoresClave de Desempeño/ Medidas
Financiero Clientes
Procesos Aprendizaje ¿Cómo medimos que tan
Internos & Inovación
bien vamos?
Ejecución ¿Cómo lo alcanzamos?
Pensamiento Estratégico
Definición
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El pensamiento estratégico individual involucra la

aplicación de un juicio experimentado para determinar
la dirección futura.
El pensamiento estratégico organizacional es la

coordinación de mentes creativas con una perspectiva
común que permita a la organización avanzar hacia el
futuro de una manera constructiva para todos los
involucrados.
El Pensamiento
Estratégico
La aplicación del juicio experimentado que

permita la definición de la dirección futura.
El conocimiento generalizado en toda la
organización de esa dirección.
El conocimiento individual del aporte propio
hacia esa dirección.
Sentirse partícipe de los logros de la
organización.
El Pensamiento
Estratégico
No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica

también unas grandes ejecuciones
Tampoco se trata de acción sin dirección
Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”
Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta

gerencia.
Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en la guía y

el impulso del pensamiento estratégico NO HACEMOS NADA.
El Pensamiento
Estratégico
El pensamiento estratégico implica la participación y

el compromiso de todas las áreas de la organización
§ Operativas
§ Administrativas
§ Técnicas
§ De control
Y requiere la participación de todos los niveles

organizacionales
El arte del pensamiento
estrategico
Punto de partida
Tomar un todo y dividirlo en sus partes constitutivas
Análisis de sus componentes

Descubrir el significado de las partes
Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas

Lo primero es entender
Claramente
Buscando el carácter particular de cada elemento
Después, utilizar nuestro cerebro para reestructurar los elementos
en una forma más ventajosa
Poner en marcha la estrategia
Determinar el punto critico
La clave
Detengámonos
El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un

problema ya que ha sido detectado proporciona una presión
esencial para el encuentro de soluciones creativas.
- Estructura
- FCE
- Políticas
- I.M.
-Informes
-Descripción de funciones
HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE
DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE
TODA COMPAÑIA TIENE QUE DAR.
1. Planeación de las mejoras operativas
2. Organización de acciones concretas
- La estrategia adecuada de negocios no puede formularse

con datos o conocimientos fragmentarios
- Si funciona así, es suerte

10
El estratega innovador se
base en...
ANÁLISIS ELASTICIDAD
Conocimiento medio ambiente MENTAL
interno • Pensamiento estratégico
• Innovación
Conocimiento de la clientela
• Creatividad
Conoc. De los segmentos
• Estrategia
Conoc. De la competencia • Táctica
Conoc. De sus fortalezas • Estrategia innovadora
Conoc. De sus debilidades

Conoc. De los productos
11
LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL
ESTIMULO PARA QUE LA MENTE
ESTRATÉGICA FUNCIONE
EFICIENTEMENTE.
“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas:

Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema,
orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e
innovación”
Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
Ventaja competitiva ... LA CLAVE
Si no existen los competidores no es necesario la estrategia.
12
TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA
UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS
COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE
NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA
ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS
COMPETIDORES.
ØEstrategia... Que es?
ØVamos a usar el término en sentido restrictivo...
Ø“Acciones que tienen como fin directo alterar la
fortaleza de la compañía con relación a sus
competidores”
13
INICIATIVAS
AGRESIVAS SU BUSQUEDA
Ø Las armas del estratega innovador:

● Pensamiento táctico
● Consistencia
● Coherencia
● Buen grupo gerencial
● Buenos datos
No tiene que ver con pasos dramáticos o invenciones

geniales
14
♦ Debemos cambiar nuestro sistema de ver las cosas,
por el nuevo PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
♦ Disciplina diaria
♦ No es para hacer los planes al fin de año
♦ Esto es un cambio a largo plazo
♦ Representa la expresión de una nueva actitud
frente a la vida
♦ Es una actividad creadora
♦ Y como tal tiene principios operativos, reglas y
normas
15
Peligros para el
pensamiento estrategico
1. LA INFLEXIBILIDAD
Nuestro ambito es el cambio
El pensamiento flexible
Se es inflexible de dos formas:
a. No aceptando el cambio
b. Negándose a buscar nuevos cursos de acción
2. EL PERFECCIONISMO
No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.
16
Peligros para el
La oportunidad es vital.
Recurde que el mercado es cambiante
Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS VENTAJAS
COMPETITIVAS
Pero... Ojo... Hay que actuar rápudo, hay que actuar ahora, mañana es tarde.
SINTESIS
Captar claramente la situación del mercado
Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio
Ser flexibles
Y calcular las pérdidas y utilidades que pueden ocurrir
17
Peligros para el
3. ENFOQUE EN LOS F.C.E.
Con una conciencia permanente se le dará forma a la estrategia.
La búsqueda y su fiel seguimiento es la que dará orientación.
Evitará tentaciones
Evitará desvios
Luchas estériles
Caminar por el desierto
Responder a estas preguntas:
Cual es el secreto para triunfar en este negocio?
Por qué mi compañía no lo ha logrado?
El desafio de las restricciones
Cuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por las cosas que no se pueden hacer y después
tratar con las que puedan: NO SE AVANZARA JAMAS
18
Hay que percibir posibles restricciones a la
innovacion y las llaman los 3R:
LA REALIDAD Cliente
Competencia
Compañía
LA RECEPTABILIDAD • Oportunidad interna: LA

EMPRESA
• Oportunidad externa: EL
MERCADO
LOS RECURSOS • Económicos

• Humanos
• Khow how
HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!
19
Fundamentos de la
estratégia
20
FUNDAMENTOS
ESTRATÉGICOS
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
21
MISIÓN
22
Fundamentos Estratégicos
MISIÓN
Es una afirmación que describe el
concepto de la empresa, la naturaleza
del negocio, la razón para que exista la
empresa, la gente a la que le sirve y los
principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
La Misión es una declaración
duradera de la razón de ser y del
objetivo central de la unidad de
negocio que la distingue de otras
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
similares. 23
23
MISIÓN
La misión describe:
3 el concepto de la empresa,
3 la naturaleza del negocio,
3 la razón para que exista la empresa,
3 la gente a la que le sirve,
3 y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
24
LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN

UN ENUNCIADO DE MISIÓN
i El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de tiempo

indefinido?
i Distingue a su organización ?
i Especifica algunas fronteras o el alcance?
i Estipula claramente la imagen y/o las interfaces con el cliente/usuario?
i Identifica valores que guíen el comportamiento?
i Refleja de alguna forma los productos, los servicios y las relaciones?
25
VISIÓN
26
VISIÓ
Nde referencia de lo que una
La Visión es el conjunto de ideas generales, que
proveen el marco
unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el
rumbo y da dirección.
Es una representación de cómo creemos que deba ser

el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios.
27
VISIÓN
i La visión se plantea para inspirar y motivar a quienes
tienen un interés marcado en el futuro de la empresa.
i Al igual que la misión, la definición de lo que es una
visión es simple: Cristalización de lo que los líderes
desean que sea la empresa, en un periodo de tiempo
especifico. La visión nos ayuda a definir a que nos
vamos a dedicar.
i Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no

necesariamente en lo que usted es ahora. Y es
consecuencia de los valores y convicciones de los
directivos de la organización.
28
¿POR QUÉ UNA VISIÓN?

ü Permite la toma de decisiones estratégicas
coherentes entre sí, al apuntarse objetivos
comunes
ü En la mayoría de los casos, rompe con el paso al
establecer un nuevo fundamento competitivo para
las empresas
ü Cohesiona los equipos gerenciales al generar
motivación y sentido de urgencia
ü Enfoca los esfuerzos de las distintas
unidades/empresas hacia una meta específica
conocida por todos
29
Impacto de una visión
efectiva
Sin Visión Con Visión
O
b
j
e
t
i
v
o
¿Cual es el objetivo?
30
Elementos de la visión
1. Panorama del Futuro

2. Marco Competitivo
El entorno regulatorio,
económico y competitivo Los negocios y lugares
en el cual se anticipa que en que la empresa
la empresa deberá competirá
competir n
Visió ciado
n
enu te,
“U n
t im ulan un
es do en
l
basa rama de fleja
pano , que re es 4. Fuentes de Ventajas
o
futur spiracion ”
3. Objetivos Fundamentales
a Competitivas
Definición del rol que la las a empres
empresa adoptara; una de la Las habilidades que la
descripción de lo que espera empresa desarrollara
lograr; referencias para como apoyo fundamental
evaluar el grado de éxito para lograr su visión; una
futuro descripción de cómo la
empresa lograra el éxito
31
Construyendo una visión
estratégica
Misión
Estrategia Visión
Corporativa
Aspiraciones de Desempeño Ambiente

futuro del
sector
Enfoque de los Habilidades
Valores
negocios y competencias
claves
Estrategia
de
Negocios A B C D
32
Marco conceptual
Misión Visión
Expresa una aspiración de la
Captura la razón de ser organización
de una organización
Describe un cambio que motiva
Describe una realidad  al personal
que perdura en el
Se desarrolla en un lapso de
tiempo tiempo especifico
Motiva a actuar
33
Valores
Los valores
representan
las convicciones de
las personas
encargadas de dirigir
la empresa hacia el
éxito.
34
Valores
Llamados también principios corporativos, son el conjunto

de creencias y reglas de conducta personal y empresarial
que regulan la vida de una organización.
Están profundamente ligados a las convicciones y
principios de las personas que guían los destinos de la
empresa. Los valores definen la personalidad de la
organización.
Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje

claramente la forma en que usted funciona diariamente, o
usted arruinará su credibilidad.
35
Objetivos de largo plazo
Representan las posiciones

estratégicas que se desean
alcanzar en un momento
dado del futuro. Deben ser
alcanzables, medibles y
retadores.
36
Estrategias
ESTRATEGIAS
Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la

organización, su fuerza direccionadora, y otros factores
claves que ayudarán a la organización a determinar sus
productos, servicios y mercados futuros.
Es un proceso para la determinación de la dirección en

la cual la organización necesita moverse para cumplir
con su misión.
37
Estrategias
¿QUE ES UNA ESTRATEGIA DE

NEGOCIO?
Un concepto de negocio que conlleva un conjunto
integrado de acciones que crean valor:
La creación de productos/servicios cuyo valor
excede el costo de proveerlos
La captura de valor de la competencia*, los
clientes y proveedores.
* Competencia directa y sustitutos
38
Estrategias
Estrategia Corporativa > Estrategia comercial
Aspiraciones de desempeño a largo plazo • Segmentos del mercado

Compartir las creencias de ¨cosas que
• Ventajas competitivas
haremos/no haremos¨ • Posicionamiento
• Desarrollo de negocios
• Capacidades que nos distinguen
y nos diferencian
• Diferenciación
• Crecimiento
• Puntos de vista sobre las
características de un negocio
atractivo
Rol definido para programas de
adquisición, alianzas estratégicas, o
ventas de negociación o expansión.
39
Diferencias entre misión,
visión y estrategia
Misión Visión Estrategia
Cristalización de lo que Plan que explica como
los lideres desean que ganarles a los
Descripción del porque sea la empresa competidores de hoy y
la empresa existe mañana
Guía el desarrollo de la
Provee un contexto para estrategia y organización Lista una serie de
todas las decisiones acciones para proveer
dentro de la organización servicios y productos por
Describe una nueva arriba del costo
Describe una realidad
duradera
+ realidad inspiradora
Describe la propuesta de
Se puede lograr dentro valor seleccionada por la
de un periodo especifico empresa
Útil para entes internos y
externos
Se usa primordialmente Cambia constantemente
al interior de la empresa en respuesta a análisis,
Su logro puede ser prueba y error,
infinito experiencias
40
Habilidad de planeación
41
“Planeación
significa
cambiar
mentalidad, no
elaborar
planes”
42
LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN

MANEJO DEL TIEMPO, CON LA
PROGRAMACIÓN DE LO QUE HACEMOS
TODOS LOS DÍAS Y DE TODAS LAS
ACTIVIDADES QUE REALIZAMOS EN EL
PUESTO DE TRABAJO”
43
La materialización de los planes solo será posible si los

sueños y deseos allí plasmados son la base para la
gestión de desempeño individual.
Planes Planes Planes Otros planes

Estratégicos Tácticos Técnicos del área
INDICADORES Sistema
DE DESEMPEÑO Plan de gestión
DE LA EMPRESA
Individual del
desempeño
Competencias
44
FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES
Plan de Ejecución de tareas

trabajoFechas
Tareas
Áreas estratégicas claves
45
El camino de la
planeación
PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las
operaciones diarias del negocio.
• Planes de trabajo dirigidos al logro de las
metas.
• Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:
• En función de los clientes.
• En función de los planes de las Áreas
46
El camino de la
planeación
PLANES TÁCTICOS
Es la parte del proceso que posibilita
•
transformar en realidad los sueños de la

Organización.
•En él se define con claridad QUÉ se desea,
CÓMO y CUÁNDO se realizará y QUIÉN será
el encargado.
Incluye METAS con un horizonte de tiempo

•
de 1 año y contempla los planes de acción

para lograrlas. 3
4
47
El camino de la
planeación
PLANES A LARGO PLAZO
La planeación a largo plazo se basa en la

intuición y el análisis y conduce a la posición.
•
Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5

•
años.
2
3
4
48
El camino de la
planeación
Fundamentación ESTRATÉGICA
* Es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas.
* Esta fase se enfoca en la naturaleza y

dirección del negocio, en los principios bajo los
que se pretende operar y en la dirección en la
que se debe avanzar.
1
49
Fases y Calendario de
Planeación
Trim.1 Trim.2 Trim.3 Trim.4 Fases del Proceso
 Fundamentación estratégica
 Planes a largo plazo
3 Planes tácticos
Planes operacionales
4
Presupuesto Presupuesto / Planes
operativos
Planeación Operativa
Ejecución de planes
50
Pensamiento estratégico Proceso de Planeación
Valores Misión Visión Estrategias
Planeación a largo plazo

AEC ACE OLP PAE
Planeación Táctica
ARC ACO Metas PAT
Planeación operacional y seguimiento
planes de Implanta Resulta

trabajo ción dos
51
Planeación Estratégica y
táctica
52
Definiciones de planear
Aplicar un proceso Definir un futuro

de toma de deseado, organizar
decisiones racional los recursos y
y sistemático ejecutar las
asignando los acciones para
recursos futuros alcanzarlo
para lograr los fines
establecidos
Definir el futuro y proveer los medios
53
Existen dos formas de visualizar
el futuro de una organización
Se puede extrapolar el
presente…
dirigiéndose a cualquier
sitio Se puede crear un visión de un
y a la vez a ninguno futuro deseable…y escribir la
historia de cómo crear ese
camino hacia el éxito
54
“El futuro no es simplemente lo que
viene después del presente,
es también aquello que es diferente a
éste y que se encuentra aún abierto a
que se le diseñe y construya”
Tomás Miklos y María Elena Tello
55
Perfil estratégico
Productos y servicios
Clientes
Segmentos de mercado
Mercados geográficos
56
Fuerza direccionadora
ÁREA ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA DIRECCIONADA POR:
• LOS SEGMENTOS
• CONCEPTO DE PRODUCTO/SERVICIO
• UNA CLASE PARTICULAR DE CLIENTES/ CONSUMIDORES
• CLASES / CATEGORÍAS DE MERCADOS
• LA CAPACIDAD DE OPERAR
• LA TECNOLOGÍA / CONOCIMIENTO
• MÉTODO DE VENTA / MERCADEO
• MÉTODO DE LOGÍSTICA
• RECURSOS
• EL TAMAÑO / CRECIMIENTO
• RETORNO/GANANCIAS
57
FASES
CONCEPTUALANALÍTICAESTRATÉGICA ACCIÓN MONITOREO
VALORES Y •TENDENCIAS ORIENTACIONES PLANES DE EVALUACIÓN Y
PROPÓSITOS •ANÁLISIS ESTRATÉGICAS ACCIÓN SEGUIMIENTO
EXTERNO A RESULTADOS
MISIÓN •ANÁLISIS
INTERNO
VISIÓN ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
58
Planeación estratégica
Valores compartidos
Misión
Visión
Estrategia
DESARROLLO DESARROLLAR
1 DE LA 2 PLANEACIÓN
Fundamentación DE
ESTRATÉGICA LARGO
PLAZO
Análisis de asuntos críticos

Planes de acción estratégicos
DESARROLLAR
3 PLANEACIÓN TÁCTICA

Objetivos
Planes de acción
59
Proceso de planeación
estratégica
Misión visión,
Valores,
Plantación Objetivos estratégicos
Estratégica Fundamentación
ESTRATÉGICA
3 -5 AÑOS
PLAN DE LARGO PLAZO Planes de acción estratégicos
lo de
neación Análisis de asuntos críticos
PLAN TÁCTICO Metas
1 AÑO
Planes de acción
PLAN DE OPERACIONES
Planes de acción
1 AÑO Planes de trabajo
Presupuestación
UIMIENTO
60
estratégica
CALENDARIO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
3 MESES 4 MESES 3 MESES 3 MESES
ensamiento
Estratégico
Planeación de
Largo plazo
Plantación
Táctica
supuestación
eguimiento
61
estratégica
Valores estratégicos
Empoderamiento Seguimiento
Y responsabilidad Conocimiento
Por resultados Del cliente
Y satisfacción
Sinergia
Conocimiento del
Mercado
Modelos
Gestión Sistema de
Plantación
Innovación
62
Alcance del proceso de
planeación estratégica
ANÁLISIS DE SITUACIÓN
Fundamentación
ESTRATÉGICA • análisis del medio externo
• la capacidad de respuesta
• Definición de los valores, de la organización
• la misión
• la visión FORMULACIÓN DE LA
• ventaja competitiva ESTRATEGIA
sostenible • formulación de los objetivos
• la identificación y fundamentales,
• identificación y selección de
expresión de las las estrategias
estrategias • la definición de los
indicadores de desempeño
63
El mapa de carretera que
implementa a estrategia en
la organización
Planeación
Estratégica
Planeación
Táctica
Planes
Operacionales
Cuadro de
Mando
Integral
Gestión del
Desempeño
Individual
64
Resultado de la
Adecuación Estratégica
Cómo debe ser el puente

VISIÓN
HOY que nos lleve al futuro…? DE LA EMPRESA
El resultado de la Planeación Estratégica es:
Tener una organización focalizada en el cliente, el mercado y

la competencia, sosteniendo una ventaja competitiva que
genere valor para sus accionistas.
65
TENGAMOS EN CUENTA QUE:
La planeación es un proceso dinámico y

continuo
La información interna y externa

retroalimenta permanentemente el
proceso
No podemos ver la Planeación de manera

lineal y estática
66
Planes estratégicos
de acción
Son los principales pasos

o puntos de referencia
que se requieren para
avanzar hacia el logro de
los objetivos de largo
plazo que se han
planteado.
67
Planeación a largo plazo
El pensamiento estratégico da perspectiva.
La planeación de largo plazo conduce al

posicionamiento.
La planeación táctica conduce al desempeño,

a los resultados.
68
La planeación táctica
LA PLANEACIÓN TÁCTICA... LA
VERDADERA PLANEACIÓN... LA
VERDADERA FUENTE DE
COMPETITIVIDAD... EXPRESIÓN DEL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO...
69
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
SE FOCALIZA EN LA DIRECCIÓN Y POSICIÓN
FUTURA
LA TÁCTICA ES EL COMO
SE FOCALIZA EN LA IMPLEMENTACIÓN, EN EL
MEDIO Y EL RESULTADO
70
Áreas de Análisis de
En él se define con resultados problemas
claridad QUÉ se desea, claves críticos
CÓMO y CUÁNDO se
realizará y QUIÉN será
el encargado.
Involucra cuatro
elementos primordiales:
Metas Planes
de Acción
71
Los planes de acción tácticos son los

medios específicos para lograr sus
metas.......
Es necesario conseguir que aquellas personas

que realmente implementarán el plan se
involucren activamente, sí aun no lo han hecho.
72
Las metas definen hacia donde vamos y

cuando llegaremos.
Los Planes de Acción nos

muestran como llegaremos.
73
Elementos de laplaneación
táctica
1. Pasos específicos o acciones requeridas.

2. Personas que serán responsables de cada
paso o acción.
3. Cronograma para desarrollar los pasos o
acciones.
4. Recursos que serán requeridos.
5. Mecanismo de retroalimentación para
monitorear cada paso.
74
Propósitos de la
planeación táctica
ESTABLECER LO QUE TIENE QUE
OCURRIR
Identifique acciones
Determine la combinación de acciones más apropiada.
Traduzca las acciones en una serie de actividades y tareas.
Para cada actividad y /o tarea, determine:
Responsabilidad
Cronograma
Requisitos de recursos
Mecanismos de retroalimentación
Revise con otros para validar y conseguir apoyo.
75
Propósitos de la
PROBAR Y VALIDAR SU META
Puede la meta ser razonablemente alcanzada dentro del

tiempo proyectado?
Tiene usted el conocimiento requerido para llevar a cabo
el plan?
Puede usted conseguir los recursos necesarios?
Puede usted conseguir la información necesaria?
Necesita considerar otras alternativas?
76
Propósitos de la
SERVIR COMO UN VEHÍCULO DE

COMUNICACIÓN
Especialmente importante cuando varias partes de la

organización tienen un rol que jugar.
La responsabilidad especifica evita retrasos.
Puede ayudar a motivar y a establecer sentido de
pertenencia.
77
Planeación táctica - metas
●
Planeación Estratégica es el QUÉ
• Se focaliza en la dirección y posición
futura.
Planeación Táctica es el CÓMO

•
● Se focaliza en la implementación.
Las metas definen hacia donde vamos

y cuando llegaremos.
78
Planeación táctica - metas
● Las Metas son “blancos” específicos

para lograr los Objetivos estratégicos,
alcanzables en fechas determinadas
(con un horizonte máximo de una año).
Los eventos, fases o logros contenidos en los PAE,

enunciados como los grandes hitos hacia el logro del objetivo,
se convierten en las metas del plan táctico
79
Elementos de la
planeación
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
• ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES

• FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• PLANES TÁCTICOS
80
• Son las categorías principales hacia las cuales

debe enfocarse la atención colectiva en el futuro
previsible.
• El enfoque de las AEC es de alcance amplio y son

aquellos aspectos que necesitan ser abordados
durante un amplio periodo para cumplir con la
misión y la estrategia. Ayudan en la determinación
de dónde se quiere estar como organización, y no
tanto en los resultados específicos que se quieran
alcanzar.
81
Focalizarse en los roles, misión y estrategia.

Identificar y priorizar los asuntos críticos
estratégicos.
Estructurar el plan de largo plazo para la
coordinación y seguimiento.
Formar un puente con la áreas de resultado claves
en el plan táctico.
Crear un modelo de gestión que “mueva a actuar”
82
Factores claves de éxito
Incorpora los aspectos

relacionados con EVALUACIÓN LOFA
oportunidades y amenazas
externas a la empresa, así LIMITACIONES
como fortalezas y
limitaciones internas, que OPORTUNIDADES
tendrán marcado efecto en
el cumplimiento de la FORTALEZAS
misión y la estrategia.
AMENAZAS
83
Preguntas para identificar los FCE
• Qué oportunidades o desafíos necesita abordar la

organización?
• Qué asuntos tienen probabilidad de tener el mayor
efecto sobre la rentabilidad y crecimiento de largo
plazo?
• Cuáles son las posiciones futuras relacionadas con
asuntos del entorno?
• Qué datos/información se tiene o se necesita
obtener para validar estos asuntos?
84
Preguntas para identificar los FCE
• Cuál es el verdadero Asunto?

• El asunto está claramente identificado?
• Estarán identificados sus síntomas?
• Por qué es un Asunto Crítico?
• Cuál es la Posición Futura que se desea

alcanzar?
85
Identificación de factores
críticos
Donde tenemos ventajas competitivas
actualmente en las cuales nos podemos
apoyar
Fortalezas
Situaciones o
tendencias que Situaciones o
Amenazas
podrían tendencias de
influenciar el las cuales
comportamiento podemos sacar
del mercado o ventaja
nuestros
se da di nut r op O
objetivos
Limitaciones
Áreas en las que tenemos problemas que

afrontar o desventajas frente a la
competencia
86
PASOS EN EL ANÁLISIS DE FACTORES CLAVES

DE ÉXITO
IDENTIFICAR ASUNTOS ESTRATÉGICOS POTENCIALES
PRIORIZAR
ANALIZAR
RESUMIR
ACTUAR
DAR SEGUIMIENTO
87
Metodología de la
planeación estratégica
88
Metodología planeación
estratégica
El proceso de Planeación Estratégica se logra a través

del desarrollo de varias fases, que permiten adecuar
estratégicamente la Organización en forma eficiente y
competitiva.
DISEÑO IMPLEMEN-
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO TACION
¿Dónde ¿Dónde ¿Cómo lo

estamos? deberíamos conseguimos?
estar?
89
Desarrollo de la metodología
Diagnóstico
LO QUE SE
LO QUE SE IMPLICA-
HA AUSENCIAS
HA DICHO CIONES
HECHO
BRECHA ESTRATÉGICA
CONCLUSIONES
LA PROXIMA ETAPA
90
Metodología planeación
estratégica
CUATRO ELEMENTOS PRINCIPALES:
• ÁREAS ESTRATÉGICAS CLAVES

• FACTORES CLAVES DE ÉXITO
• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
• PLANES TÁCTICOS
ACTIVIDADES CRONOGRAMAS RESPONSABLES SEGUIMIENTO
91
generales y por
macroproceso
AEC CONCEPTUALIZACIÓN
92
generales y objetivos
generales por macroproceso
FACTORES CLAVES CAMPEÓN
No AEC OBJETIVO
DE ÉXITO LÍDER
93
Matriz lofa referenciado por
áreas estratégicas claves por
macroprocesos
MATRIZ LOFA
LIMITACIONES
FORTALEZAS
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
94
generales y por
macroproceso
ORDEN AEC TIPO No. DESCRIPCIÓN
95
Registro de factores
claves de éxito y
objetivos
FECHA
FACTOR CLAVES DE ÉXITO PERCIBIDO:

INDICADORES DE GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
ÁREA ESTRATÉGICA CLAVE:
FACTORES CLAVES DE ÉXITO ASOCIADOS:
CAMPEÓN – LÍDER
DATOS - INFORMACIÓN:
POSIBLES RAZONES:
CONCLUSIONES:
96
Registro de factores
claves de éxito y
objetivos
FECHA
FORMA DE ABORDAR EL FCE:
OBJETIVOS:
INDICADORES:
SUPUESTOS
ACCIONES PRINCIPALES:
97
Planes tácticos
OBJETIVO No
CAMPEÓN - LÍDER:
PLAN DE ACCIÓN TÁCTICO

RESPONSABILIDAD RECURSOS INFORME DE
PRINCIPALES EVENTOS FASES Y LOGROS PRIMER NIVEL SOPORTE
CRONOGRAMA
F H T SEGUIMIENTO
98
Implementación
DISEÑO
DIAGNOSTICO IMPLEMENTACIÓN
ESTRATÉGICO
Implementación Planes Tácticos
Ajustes Implantación diseño
Evaluación de la satisfacción
Aseguramiento Calidad
Acciones Correctivas
Seguimiento
99
Mapa estratégico
MISIÓN VALORES VISIÓN
OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS

ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS COMPETITIVAS
GENERALES
DISEÑO ESTRATÉGICO
PLANEACIÓN TÁCTICA

100
C to C® : Basados en el
Sistema de Negocio
C to C®
FUNDAMENTACIÓN ORGANIZACIÓN DESARROLLO OPERACIÓN

ESTRATÉGICA DE LA
ESTRATEGIA
Estructura
Fundamentación Organizacional Procesos
ESTRATÉGICA
ENTORNO Tecnología de
OBJETIVOS E información
MERCADO ESTRATÉGICOS Liderazgo GESTIÓN DESEMPEÑO
EXTERNO Gente
ESTRATEGIAS
Cultura Infraestructura
RETROALIMENTACIÓN

101
Revisión de los Planes
Noviembre de 2003

102
Revisión del Plan
Planes estratégicos
Preferiblemente una vez por
trimestre
Planes tácticos
Como mínimo cada trimestre

103
Revisión del Plan Estratégico
La revisión regular del plan le ayudará a:
Mantener frescas la misión, visión y estrategia.

Asegurese de que las actividades que hace apoyen la estrategia
Identificar las circunstancias que cambian la estrategia.
Enfocarse en planes que demandan atención inmediata
Asegurar la implementación efectiva y a tiempo
Identificar la información nueva para incluirla en los planes

104
Recuerde que la planeación es un

proceso en curso, no un evento.

105
Cuatro ocasiones fundamentales para revisar:
Revisión periódica del progreso

Revisión selectiva en curso
Cambio en la dirección estratégica
Comienzo del ciclo de planeación

106
Los planes de largo plazo deben ser
cambiados solo después de una
cuidadosa deliberación determine que
tales modificaciones son claramente
justificadas por su impacto potencial
sobre otros planes u otras partes de la
organización.

107
Agenda para la reunión trimestral de revisión:
Revisión de misión/visión
Revisión de la estrategia
Revisión de AECs y OLPs
Revisión de asuntos críticos
Revisión selectiva de asuntos críticos, OLPs y PAEs.
Acuerdo sobre los pasos siguientes
108
Mecanismos de seguimiento
Informes de estado:
• Breves
• Escritos
• Delineados
• Estructurados para enfatizar
• Formato estandarizado
Visualización:
• Gráficos de líneas y barras
• Gráficos de hitos
• Proyecciones que muestran la realidad probable.
• Resaltar las varianzas

109
En Que Se Diferencia La Revisión Del Plan
Estratégico De La Revisión Del Plan Táctico ?
La revisión del plan táctico requerirá:
Normalmente toma más tiempo que la revisión estratégica
Requiere un estudio más detallado
Conduce más frecuentemente a la acción correctiva
Involucra más personas
Se enfoca en tres perspectivas
Que se está haciendo bien y que se puede aprender ?
Que no está funcionado y que se puede hacer al respecto ?
Qué es diferente desde que el plan fue creado ?

110
Revisión del Plan Táctico
El propósito principal es alertarnos

cuando se requieren cambios con
suficiente antelación para poder tomar
las acciones correctivas necesarias

111
Una palabra de advertencia
El control efectivo debe proporcionar

una supervisión adecuada y oportuna con
la menor dedicación de tiempo y
esfuerzo posibles.

112
Que debe controlar usted?
Tiempo
Recursos
Calidad
Cantidad

113
La clave para el control efectivo
Identifique ese número relativamente

pequeño de factores que tienen el
impacto más grande en la realización o
no de sus objetivos.

114
Que debe controlar usted?
•Empleados
•Operaciones o unidades
•Equipos
•Productos y servicios
•Clientes
•Tiempo

115
Hagáse las tres preguntas fundamentales:
Qué es probable que cambie ?
Cómo y cuando lo sabrá ?
Qué va a hacer usted ?

116
Qué es probable que cambie?
Busque las varianzas
Incertidumbres
Eventos inesperados
Fallas
Error Humano
117
Cómo y cuando lo sabrá ?
Revisiones del progreso
Qué está andando bien y que puede aprender usted de eso.
Qué no está andando bien y que está haciendo usted al
respecto.
Qué es diferente con respecto a lo que existía en el momento
en que el plan fue creado.
Informes de estado
Presentaciones gráficas y visuales
Gerencia por excepción
118
Usted que hará ?
Las acciones correctivas deben ser vistas

como una parte positiva y normal de su
trabajo y no necesariamente como una
evidencia de desempeño deficiente.

119
Tres tipos de acción correctiva:
Acción auto-correctiva
Acción gerencial
Acción operativa
120
Factores que influyen sobre el Control Gerencial

121
Agenda para la reunión de revisión trimestral:
Revisión de Areas de Resultados Claves (ARCs).

Revisión de asuntos críticos
Asuntos prioritarios
Asuntos no prioritarios
Revisión de la meta y el plan táctico
Acuerdo sobre los próximos pasos

122
Guías para la Reunión de
Revisión
Fijar el cronograma de la reunión con un año de
anterioridad
Las reuniones son de “asistencia obligatoria”
Fijar y publicar una agenda
Nombrar un facilitador
Programe de las reuniones para una duración de cuatro
horas

123
MUCHAS
GRACIAS

124

Metodologia Planeacion Estrategica

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Metodologia Planeacion Estrategica

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Planeación Estratégica

Una forma de vivir para creer en nuestro trabajo

Ejecución ¿Cómo lo alcanzamos?

El pensamiento estratégico individual involucra la

El pensamiento estratégico organizacional es la

La aplicación del juicio experimentado que

No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica

Tampoco se trata de acción sin dirección

Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”

Implica necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta

Sin la presencia viva y permanente de la alta dirección en la guía y

El pensamiento estratégico implica la participación y

Y requiere la participación de todos los niveles

Análisis de sus componentes

Ensamblaje de las partes para maximizar sus ventajas

El claro entendimiento de todos a cerca de la naturaleza de un

- La estrategia adecuada de negocios no puede formularse

- Si funciona así, es suerte

Conoc. De la competencia • Táctica

Conoc. De sus fortalezas • Estrategia innovadora

Conoc. De sus debilidades

“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas:

Ø Las armas del estratega innovador:

No tiene que ver con pasos dramáticos o invenciones

LA RECEPTABILIDAD • Oportunidad interna: LA

LOS RECURSOS • Económicos

LISTA DE CUALIDADES QUE DEBEN VERIFICARSE EN

i El enunciado es a largo plazo, es sostenible por un período de tiempo

Es una representación de cómo creemos que deba ser

i Se focaliza en lo que usted quiere convertirse, no

¿POR QUÉ UNA VISIÓN?

Sin Visión Con Visión

1. Panorama del Futuro

Aspiraciones de Desempeño Ambiente

Llamados también principios corporativos, son el conjunto

Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje

Representan las posiciones

Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la

Es un proceso para la determinación de la dirección en

¿QUE ES UNA ESTRATEGIA DE

* Competencia directa y sustitutos

Estrategia Corporativa > Estrategia comercial

Aspiraciones de desempeño a largo plazo • Segmentos del mercado

LA PLANEACIÓN EMPIEZA CON EL BUEN

La materialización de los planes solo será posible si los

Planes Planes Planes Otros planes

FORMULACIÓN Y CONTROL A LOS PLANES

Plan de Ejecución de tareas

Áreas estratégicas claves

transformar en realidad los sueños de la

Incluye METAS con un horizonte de tiempo

de 1 año y contempla los planes de acción

La planeación a largo plazo se basa en la

Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5

* Esta fase se enfoca en la naturaleza y

 Planes a largo plazo

Pensamiento estratégico Proceso de Planeación

Valores Misión Visión Estrategias

Planeación a largo plazo

ARC ACO Metas PAT

Planeación operacional y seguimiento

planes de Implanta Resulta

Aplicar un proceso Definir un futuro