Calidad Total

Mtro. Alberto del Arco Ortiz

Calidad, Productividad y Competitividad

Presentan

Claudia Cinthya Nova Juárez

Xochitl Virginia Santiago Galicia
Gabriela Tapia García
Rafael Eduardo López Trejo
Moisés Romero González
1
Acerca del Autor.

William Eduards Deming, nació en Iowa en 1900.

•Estudió en Wyoming University y tras doctorarse en matemáticas en 1928 en

Yale University, comenzó a trabajar en la Oficina Nacional del Censo de su país.

•En este lugar, implementó los principios del estadístico Walter Shewhart
teniendo como resultado que dobló seis veces la productividad en algunos
procedimientos.

•Deming inició una serie de cursos a ingenieros y diseñadores, en los que

explicaba su método. Sus postulados fueron vistos como herramientas para
reducir los procesos defectuosos y la reparación de éstos.

•Sin embargo, tras la Segunda Guerra Mundial no tuvieron el mismo efecto. El

boom del mercado y el auge de las ventas no tenían ya relación con un control
estadístico o de calidad.

2
 Acerca del Autor.

•Los cursos eran bien recibidos por los ingenieros, pero los directivos no les
prestaban atención. Cambiar el proceso es responsabilidad de la dirección. No
pudimos enseñarles eso”.

•En 1953, fue contratado para impartir cursos en Japón y como consultor para el
censo nipón.

•Tomó contacto con la Unión de Científicos e Ingenieros de este país asiático,

asociación que lo invitó a que les enseñase sus métodos.

•En esos años, dictó cursos tanto a ingenieros como a altos directivos de
empresas.

•Ya en 1960, era ampliamente conocido, significándole que el Emperador

Hirohito lo condecorara con la Medalla del Sagrado Tesoro en su Segundo
Grado.

3
 Acerca del Autor.

•Sería en la década del 70 cuando Deming logró influir en occidente, cuando los
altos ejecutivos estadounidenses comienzan a valorar sus enseñanzas.

•En 1980, la televisión norteamericana mostró su experiencia en el documental

titulado “Si Japón puede, por qué nosotros no?”.

•En 1986 publica el libro "Out of the crisis", donde propone sus famosos
catorce puntos.

•En 1987, en un reconocimiento a su dilatada labor, recibió la Medalla Nacional

de Tecnología de América.

•Deming muere en diciembre de 1993. Su legado es el siguiente:

4
1.Crear
constancia en
el propósito de
mejorar el
producto y
servicio.
5
 1. Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio

•Según Deming la gerencia encuentra dos clases de

problemas: los de hoy y los del mañana.

•Para poder mantenerse eficientemente en el mercado

éstas deberán tomar en cuenta los siguientes puntos.

-Innovación

-Invertir recursos en investigación y en instrucción

-Continuo mejoramiento del producto y del servicio

6
2. Adoptar la
nueva
filosofía.

7
 2. Adoptar la nueva filosofía.

•En esta nueva edad económica, no se puede vivir ya con los niveles
comúnmente aceptados de demoras, errores, materiales y mano de
obra defectuosos.

•Deming señala que la empresa debería tomar la calidad como una

nueva religión (una filosofía)

•Con la competencia existente no puede darse el lujo de equivocarse

pues el cliente no da una segunda oportunidad.

•Si el cliente encuentra algo que no le guste de tu producto, él tiene

muchas marcas que de donde elegir y así se van perdiendo los
clientes.

8
3. Dejar de depender de la
inspección para lograr la
calidad.
9
 3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.

•Requerir evidencia estadística de que la calidad está

incorporada a los procesos de los proveedores.

•La inspección periódica es esencial pues pone al

descubierto aspectos que necesiten atención.

•Según Deming el objetivo de la inspección antigua era

deshacerse de la mala calidad, mientras que la nueva
propone incorporar la buena calidad.

10
4. Acabar con la práctica de hacer
negocios sobre la base del precio
solamente. En vez de ello, minimizar
el coste total trabajando con un solo
proveedor

11
 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. En vez de ello, minimizar el coste total trabajando
con un solo proveedor.

Es necesario eliminar a los proveedores que no puedan calificar con

evidencia estadística de calidad y tiene desventajas:

A) Conduce a una proliferación de proveedores, ésta lleva a un

deterioro gradual de la calidad;

B) Provocan que el comprador no tenga un vendedor fijo, pues el

cliente buscará de proveedor en proveedor un producto de mejor
calidad.

C) Se produce una dependencia a las especificaciones y el dinero

pierde su significado.

12
 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. En vez de ello, minimizar el coste total trabajando
con un solo proveedor.

Un pequeño fabricante de zapatos tenía problemas con las máquinas

de coser, cuyo alquiler era caro. Los operarios pasaban mucho tiempo
recolocando el hilo de las máquinas, lo que constituía una pérdida.

La observación fue que el problema era común a todas las

máquinas y a todos los operarios. Unas pocas pruebas indicaron
que la causa del problema era el hilo.

•El propietario del taller estaba comprando un hilo deficiente a

precio del saldo.

•El tiempo-máquina perdido le había costado cientos de veces más

que la diferencia entre el hilo bueno y el que estaba comprando.

13
5. Mejorar
constante y
continuamente
todos los
procesos de
planificación,
producción y
servicio.
14
 5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.

•Con un hilo mejor se eliminó el problema. Solo la

dirección podría hacer el cambio.

•Los operarios no podían salir y comprar un hilo mejor,

incluso aunque hubiesen sabido dónde residía el
problema.

•Ellos trabajan dentro del sistema. El hilo forma parte del

sistema.

15
 5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio

•La empresa debe mantener un prestigio y continuamente

mejorar sus productos o servicios.

•La gerencia debe tomar la iniciativa en esto, pues los

empleados por si solos no pueden hacerlo
significativamente.

•Es trabajo de la administración, trabajar continuamente en

el mejoramiento del sistema (diseño, materias primas,
composición de material, mantenimiento, mejora de
máquina, capacitación, supervisión, readiestramiento).

16
6. Implantar
la formación
en el trabajo.

17
 6. Implantar la formación en el trabajo.

•Casi en todos los casos los empleados aprenden su oficio en el

centro de trabajo observando a compañeros y sujetos a instrucciones
que éstos les den.

•Según Deming, es muy difícil borrar una mala capacitación, esto sólo
se podría lograr con una capacitación con un enfoque muy distinto.

•Todos los empleados deberían recibir una capacitación y si es que se

usan nuevos equipos o maquinarias se debería dar una capacitación
adicional para estar al nivel adecuado y poder lograr una mejor
producción.

18
7. Adoptar e implantar el
liderazgo.

19
 7. Adoptar e implantar el liderazgo.

Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia

•El liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la meta debe

ser que la gente realice un trabajo mejor.

•Esto implica transformar el rol de los gerentes y de los

supervisores, de ser agentes de control a facilitadores.

•La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es

castigarla, sino dirigirla.

•Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y

en aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual
20
8. Desechar el miedo.

21
 8. Desechar el miedo.

•La gente que trabaja en una empresa tiene miedo de señalar

los problemas por temor a que acrediten el problema a su culpa
o a que inicien una discusión.

•Además no se ponen incentivos para descubrir estos

problemas y esto es justo lo que se debería hacer pues le
ahorraría tiempo a la compañía en vez de esperar una
inspección para encontrar problemas.

<<Llevo aquí cinco años y esta es la primera vez que alguien

dice que es importante tener cuidado. Si supone algo, puedo
hacer el trabajo mucho mejor>>

22
9. Derribar las
barreras entre las
áreas Staff

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 9. Derribar las barreras entre las áreas Staff

El personal de investigación, ventas,

diseño y producción, tiene que trabajar
como un equipo y prever problemas de
producción relacionados con los
materiales y las especificaciones.

24
10. Eliminar
los slogans,
exhortaciones
y metas para
la mano de
obra.
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 10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra

Un objetivo sin un método para alcanzarla

es inútil para que tenga éxito, un método es
como una regla dorada, sin ella es imposible
llegar al éxito.

26
11. Eliminar los cupos
numéricos para la mano de obra
y los objetivos numéricos para la
dirección.
27
 11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección.

•Las presiones a las que conllevan este tipo de estándares hace que
los empleados no produzcan eficientemente creando así un grupo que
produce notablemente mas que el otro.

•Y peor aun es el trabajo a destajo pues los empleados se preocupan

de producir rápido, sea o no de calidad.

•En alguno casos, a los trabajadores se les descuentan de su salario

los productos defectuosos.

•Un estándar de trabajo apropiado definiría lo aceptable y lo no

aceptable referente a calidad.
28
12. Eliminar las barreras que privan
a las personas de sentirse
orgullosas de su trabajo. Eliminar la
calificación anual o el sistema de
méritos.

29
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificación anual o el sistema de
méritos.

•El objetivo principal es hacer entender a la gente que

a mayor calidad mayor producción.

•Muchos de los trabajadores no saben que es lo que

la empresa espera de ellos.

•También los trabajadores se quejan de sus

superiores cuyo único interés es producir cantidad a
calidad.

30
13. Implantar un
programa
vigoroso de
educación y
auto-mejora
para todo el
mundo.
31
 13. Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora para todo el mundo.

•Los empleados de una empresa deben ser capacitados

continuamente para mejorar su eficiencia, calidad y producción.

•La educación y la capacitación debe entender como una inversión

necesaria para el futuro de la empresa.

•Cuando mejora la productividad, se requerirá menos gente en ciertos

casos, se puede dar la posibilidad de un despido de inspectores, los
cual no debería conllevar a un deterioro de la calidad.

•La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para

asumir nuevos cargos y responsabilidades.

32
14. Poner a
trabajar a todas
las personas de
la empresa para
conseguir la
transformación

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 14. Poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación

La gerencia debe planificar como equipo para poder desarrollar los

otros trece puntos, se necesitará un asesor estadístico y una idea de
cómo mejorar continuamente la calidad.

La iniciativa debe venir de la gerencia. Pero ¿Por dónde empezar?,

Por el Ciclo Shewhart, quienes algunos lo conocen como “Ciclo PHVA”
(Planear, Hacer, Verificar, Actuar) hoy día el elemento esencial para la
planificación.

Paso 1: estudiar un proceso.

Paso 2: desarrollar las pruebas, o hacer el cambio,

generalmente en pequeña escala.

Paso 3: observar los efectos.

Paso 4: repetir la prueba, si es necesario.

34
Circulo Deming

Planear Hacer Evaluar Actuar

(enfoque) 35
Diseño del
Sistema/
Proceso

Definición
El ciclo de mejora se inicia con la definición
del propósito y alcance del sistema o proceso
que se desea mejorar, teniendo como marco
de diagnóstico y medición que determina el
estado real del proceso

Planear
(enfoque) 36
Diseño del Definición
Sistema/ de
Proceso Indicadores

Definición
Diseño y construcción de indicadores que
evaluarán la eficiencia o eficacia del proceso a
desarrollar (enfoque) en una situación ideal
que responda a las necesidades requeridas

Planear
(enfoque) 37
Diseño del Definición Implantación
Sistema/ de del Sistema/
Proceso Indicadores Proceso

Definición

Etapa del proceso en la que se realizan las

acciones de intervención que fueron
diseñadas para mejorar el sistema o
proceso.

Planear Hacer
(enfoque) 38
Diseño del Definición Implantación Medición
Sistema/ de del Sistema/ del
Proceso Indicadores Proceso Desempeño

Definición

Aplicación de los instrumentos que

permiten medir el desarrollo de la
intervención de las acciones para la mejora
del proceso

Planear Hacer
(enfoque) 39
Diseño del Definición Implantación Medición
Sistema/ de del Sistema/ del
Proceso Indicadores Proceso Desempeño

Definición
Análisis
Etapa del proceso en la que se realiza la
de
comparación de los datos obtenidos de la
Medición sobre las acciones de Implantación Desempeño
contra los planteados en el Enfoque del Sistema
o Proceso, utilizando para ello algunas
Herramientas de calidad que permitan el Análisis
de la situación. Del análisis se toman decisiones

Planear Hacer Evaluar

(enfoque) 40
 Diseño del Definición Implantación Medición
Sistema/ de del Sistema/ del
Proceso Indicadores Proceso Desempeño

Definición Acciones
correctivas
Etapa del proceso en la que se generan las
adecuaciones en la Implantación de los Sistemas
y preventivas
o Procesos cuando se ha identificado un área de
oportunidad y aún no se cumple con el Enfoque
diseñado, o se identifican acciones que se están
saliendo de control. Este ciclo se desarrollará Análisis
cuantas veces sea necesario hasta alcanzar el
estándar planteado en el Diseño. Oportunidades de
Desempeño

Planear Hacer Evaluar Actuar

(enfoque) 41
Diseño del Definición Implantación Medición
Sistema/ de del Sistema/ del
Proceso Indicadores Proceso Desempeño

Acciones
correctivas
y preventivas

Mejora e Análisis
Innovación Oportunidades de
Desempeño

Planear Hacer Evaluar Actuar

(enfoque) 42
 Diseño del Definición Implantación Medición
Sistema/ de del Sistema/ del
Proceso Indicadores Proceso Desempeño

Acciones
correctivas
y preventivas

Mejora e Análisis
Innovación Oportunidades de
Desempeño

Comparación con
las mejores
Prácticas

Planear
43
Hacer Evaluar Actuar
(enfoque)
Diseño del Definición Implantación Medición
Sistema/ de del Sistema/ del
Proceso Indicadores Proceso Desempeño

Acciones
correctivas
y preventivas

Mejora e Análisis
Innovación Oportunidades de
Desempeño

Comparación con
las mejores
Prácticas

Ciclo de adecuación 44
y control
Diseño del Definición Implantación Medición
Sistema/ de del Sistema/ del
Proceso Indicadores Proceso Desempeño

Acciones
correctivas
y preventivas

Mejora e Análisis
Innovación Oportunidades de
Desempeño

Comparación con
las mejores
Prácticas

Ciclo de mejora
continua
45
Diseño del Definición Implantación Medición
Sistema/ de del Sistema/ del
Proceso Indicadores Proceso Desempeño

Acciones
correctivas
y preventivas

Mejora e Análisis
Innovación Oportunidades de
Desempeño

Comparación con
las mejores
Prácticas

Ciclo de innovación
46
Los Siete Pecados Mortales

•Los cambios de
dirección originan
1er. Pecado las contraordenes
(no respeta las
demora).
Falta
de •La ISO 9000 obliga
desde la política de
constancia calidad al
en mejoramiento
el continuo y al
involucramiento
propósito gerencial

47
 Los Siete Pecados Mortales

•Ver el hoy, sin

considerar el
2do. Pecado mañana y
menos aún el
Énfasis pasado mañana,
en es darle a la
las utilidades Empresa un
corto horizonte
a
de existencia
corto temporal
plazo

48
 Los Siete Pecados Mortales

Clasificación según el
mérito:
3er. Pecado •La evaluación del
desempeño, acostumbra a
adjudicar las ineficiencias a
Evaluación los niveles inferiores.
del
•Ishikawa, asegura que el
desempeño 85% de los problemas
corresponden a la gerencia.

•Se debe prescindir de la

evaluación del desempeño,
aplicando el Deming.

49
 Los Siete Pecados Mortales

El buscar una

4to. Pecado posición mejor en otra
compañía, junto con
basarse en las cifras
Movilidad visibles, hace que los
de gerentes cambien de
la compañía en compañía,
abandonando las
Gerencia constancia de la
mejora continua en
productos y servicios.

50
 Los Siete Pecados Mortales

No se contabiliza la:

5to. Pecado
•Fidelidad de los clientes.
•La calidad de los
Manejar una productos y/o servicios.
compañía •La participación del
mercado.
basándose, •La capacitación del
solamente; en personal.
•La capacidad gerencial.
las cifras •La contabilidad nos
visibles muestra, tan solo la punta
emergente del iceberg.

51
 Los Siete Pecados Mortales

•Las ausencias e
6to. Pecado incapacidades, son algo
más que vagabundear
del trabajador.
Costos •Falta de capacidad de
hacer de la Empresa; el
médicos mejor lugar para
excesivos trabajar:
Procesos mal
diseñados, ausencia de
liderazgos, falta de
motivación, falta de
planeación.

52
 Los Siete Pecados Mortales

•Muchos reclamos
7mo. Pecado se atienden en honor
a la garantía.
Costos
excesivos
•La competitividad
de está en la calidad de
garantía los productos y
servicios que
ofrecemos.

53
Por su atención, muchas gracias

54