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  • IV.1. INTRODUCCION
  • IV.2. CONCEPTO DE EMPRESA
  • IV.3. TIPOS DE EMPRESAS
  • IV.4.1. LOS SISTEMAS ECONÓMICOS
  • IV.4.2. LA MANO VISIBLE DE LA EMPRESA
  • IV.4.3. LOS DERECHOS INDIVIDUALES Y LA INTERVENCIÓN DE LOS PODERES
  • IV.4.4. SOBRE LA ORIENTACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA
  • IV.5.1. TEORÍA NEOCLÁSICA
  • IV.5.2. TEORÍA DE LA AGENCIA
  • IV.5.3. LA TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN
  • IV.5.4. LA TEORÍA DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD
  • IV.6. LA EMPRESA COMO SISTEMA
  • V.1. CONCEPTO DE DIRECCIÓN YNIVELES DIRECTIVOS
  • V.2.1. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN
  • V.2.2. EL HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACIÓN
  • V.2.3. ELEMENTOS DE LOS PLANES
  • V.2.4. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
  • V.2.5. DE LA PLANIFICACIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
  • V.3.1. CONCEPTO
  • V.3.2. LA DEPARTAMENTACIÓN
  • V.3.3. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATLVAS
  • V.3.4. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
  • V.3.5. EL LÍMITE DE LA DIRECCIÓN O LÍMITE DE CONTROL
  • V.3.6. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
  • V.3.7. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
  • V.4.1. CONCEPTO
  • V.4.2. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
  • V.4.3. ESTILOS DE LIDERAZGO
  • V.4.4. LAS TEORÍAS X E Y
  • V.4.5. LA TEORÍA Z
  • V.4.6. LA MOTIVACIÓN
  • V.5.1. CONCEPTO
  • V.5.2. EL PROCESO DE CONTROL
  • V.5.3. INCONVENIENTES DEL CONTROL
  • V.5.4. EL AUTOCONTROL
  • V.6. EL PROCESO DE DIRECCIÓN EN LA PEQUEÑA EMPRESA
  • V.7. LA DIRECCIÓN Y LA EMPRESA COMO SISTEMA
  • VII.1.1. ESTRATEGIA Y POLÍTICA
  • VII.1.2. NECESIDADES DE LA PLANEACIÓN OPERATIVA: TÁCTICAS
  • VII.2.PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉTICA
  • VII.3.MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL
  • VII.4.LA MATRIZ PORTAFOLIOS: INSTRUMENTO PARA LA
  • VII.5.PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
  • VII.6.JERARQUÍA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
  • VII.7.ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS
  • VII.8.DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONÓSTICOS
  • VII.9.PRONÓSTICOS CON LA TÉCNICA DELPHI
  • VIII.1.1. ORGANIZACIÓN FORMAL
  • VIII.1.2. ORGANIZACIÓN INFORMAL
  • VIII.2.DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO
  • VIII.3.1. PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES
  • VIII.3.2. POSTURA OPERATIVO-ADMINISTRATIVA: ENFOQUE SITUACIONAL
  • VIII.4.FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ
  • VIII.5.1. EL EMPRENDEDOR INTERNO Y EL EMPRENDEDOR
  • VIII.5.2. CREACIÓN DE UN AMBIENTE PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR
  • VIII.5.3. INNOVACIÓN Y ESPÍRITU EMPRENDEDOR
  • VIII.6.REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN
  • VIII.7.ASPECTOS CLAVE DE LA REINGENIERÍA
  • VIII.8.1. LÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN
  • VIII.8.2. ALGUNOS CONCEPTOS ERRÓNEOS
  • VIII.9.PREGUNTAS BÁSICAS PARA UNA ORGANIZACIÓN EFICAZ
  • VIII.10.DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL
  • VIII.11.DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRAFICA
  • VIII.12.DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTES
  • VIII.13.DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS
  • VIII.14.1. SUGERENCIAS PARA LA EFICIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL
  • VIII.15.UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN)
  • VIII.16.ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA EL AMBITO
  • VIII.17.LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL
  • VIII.18.LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS DEPARTAMENTALES
  • VIII.19.1. PROPÓSITO: CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
  • VIII.19.2. TIPOS MIXTOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
  • VIII.19.3. ORGANIZACIÓN MODULAR ESBELTA
  • XI.1.INTRODUCCIÓN:
  • XI.2.FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN:
  • XI.3.MOTIVACIÓN:
  • XI.4.1. LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR:
  • XI.4.2. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES:
  • XI.4.3. TEORÍA DE ERG DE ALDERFER:
  • XI.4.4. TEORÍA DEL ENFOQUE DE MOTIVACIÓN-HIGIENE DE LA MOTIVACIÓN:
  • XI.4.5. TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA:
  • XI.4.6. TEORÍA DE PORTER Y LAWLER:
  • XI.4.7. TEORÍA DE LA EQUIDAD:
  • XI.4.8. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS EN LA MOTIVACIÓN:
  • XI.4.9. TEORÍA DEL REFORZAMIENTO:
  • XI.4.10.1.APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE MCCLELLAND A LOS ADMINISTRADORES:
  • XI.5.1. DINERO:
  • XI.5.2. OTRAS FORMAS DE REMUNERACIÓN:
  • XI.5.3. PARTICIPACIÓN:
  • XI.5.4. CALIDAD DE LA VIDA LABORAL (CVL):
  • XI.6.1. LIMITACIONES DEL ENREQUECIMIENTO DE PUESTOS:
  • XI.6.2. EFICACIA DEL ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS:
  • XI.7.EL LIDERAZGO
  • XI.8.COMPONENTES DEL LIDERAZGO
  • XI.9.CONDUCTAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO
  • XII.1.DEFINICIÓN Y PASOS DE CONTROL
  • XII.2.NORMAS Y TIPOS DE NORMAS
  • XII.3.INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS PARA EFECTOS DE
  • XII.4.MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y DE LA CALIDAD
  • XVI.1.CONCEPTO DE FINANCIACIÓN Y TIPOS DE FUENTES Y
  • XVI.2.LAS VARIACIONES DE LAS VENTAS Y EL RIESGO DE LA
  • XVI.3.EL PUNTO MUERTO
  • XVI.4.1. EL APALANCAMIENTO OPERATIVO
  • XVI.4.2. EL APALANCAMIENTO OPERATIVO Y EL PUNTO MUERTO
  • XVI.4.3. EL APALANCAMIENTO FINANCIERO
  • XVI.4.4. EL APALANCAMIENTO COMBINADO O TOTAL
  • XVI.5.LAS LIMITACIONES DEL ANÁLISIS COSTE-VOLUMEN-
  • XVI.6.1. LA RENTABILIDAD Y EL APALANCAMIENTO
  • XVI.6.2. LA RELACIÓN ENTRE LA RENTABILIDAD FINANCIERA Y LA RENTABILIDAD
  • XVI.7.LA PROBABILIDAD DE INSOLVENCIA
  • XVI.8.EL PRESUPUESTO DE TESORERÍA
  • XVII.1.EL CÁLCULO DEL COSTE DE UNA FUENTE DE
  • XVII.2.1. CÁLCULO DEL COSTE
  • XVII.2.2. EL SISTEMA DE CUOTAS CONSTANTES
  • XVII.3.EFECTO DE LOS IMPUESTOS
  • XVII.4.COSTE DEL CRÉDITO COMERCIAL
  • XVII.5.EL EFECTO DE LA INFLACIÓN Y EL CÁLCULO DEL COSTE
  • XVII.6.EL COSTE DEL CAPITAL OBTENIDO MEDIANTE LA
  • XVII.7.EL COSTE DE LA AUTOFINANCIACIÓN Y LAS DECISIONES
  • XVII.8.EL COSTE MEDIO PONDERADO DEL CAPITAL
  • XVII.9.EL COSTE DEL CAPITAL Y LA SELECCIÓN DE
  • XVII.10.1. VALOR SUSTANCIAL, VALOR DE RENDIMIENTO Y FONDO DE COMERCIO
  • XVII.10.2. MÉTODO INDIRECTO
  • XVII.10.3. MÉTODO DIRECTO
  • XVIII.1.INTRODUCCIÓN
  • XVIII.2.LA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE
  • XVIII.3.EL MARKETING COMO FUNCIÓN EMPRESARIAL: EL
  • XVIII.4.CLASES DE MERCADO
  • XVIII.5.LA FUNCIÓN DE DEMANDA A CORTO PLAZO Y SUS
  • XVIII.6.1. LA OPTIMIZACIÓN DEL PRESUPUESTO MERCADOTÉCNICO A CORTO PLAZO
  • XVIII.6.2. EL CONTROL DEL PRESUPUESTO MERCADOTÉCNICO
  • XVIII.7.1. MODELOS DE EXTRAPOLACIÓN
  • XVIII.7.2. MODELOS EXPLICATIVOS
  • XVIII.8.LA PREVISIÓN DE CUOTAS DE MERCADO Y LAS CADENAS
  • XIX.1.LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL:
  • XIX.2.LA EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL
  • XX.1.INTRODUCCIÓN
  • XX.2.EL CONCEPRO DE PRODUCTO, LA DIFERENCIACIÓN Y EL
  • XX.3.ELCICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
  • XX.4.LA CREACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS
  • XX.5.LA IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO. MARCAS, ENVASES
  • XX.6.1. COSTES Y PRECIOS
  • XX.6.2. LIMITACIONES LEGALES Y GUBERNAMENTALES
  • XX.6.3. LA DEMANDA Y EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ANTE LAS
  • XX.6.4. COMPETENCIA Y PRECIOS
  • XX.7.OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE PRECIOS
  • XX.8.1. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA MAXIMIZACIÓN DEL BENEFICIO
  • XX.8.2. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LOS COSTES
  • XX.8.3. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN EL PUNTO MUERTO
  • XX.8.4. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA RENTABILIDAD
  • XX.8.5. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA PERCEPCIÓN DE LA RELACIÓN
  • XX.9.ALGUNAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS
  • XX.10.DIFERENCIACIÓN Y DISCRIMINACIÓN DE PRECIOS
  • XX.11.CANAL DE DISTRIBUCIÓN Y PRECIOS

LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO

IV. LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas. .

LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO

IV-1

IV. LA NATURALEZA DE LA EMPRESA, Y SU ENTORNO
IV.1. INTRODUCCION

El objeto material de estudio de esta disciplina es la unidad económica fundamental: la empresa. La importancia de esta unidad es tanta que al sistema de economía de mercado, que es el dominante en los países desarrollados, también se le denomina sistema de libre empresa. La empresa también es objeto de estudio por otras disciplinas. Lo que diferencia a la Economía de la Empresa es la peculiaridad de su enfoque: se trata de estudiar la vertiente práctica de la dirección y administración de empresas.

IV.2.

CONCEPTO DE EMPRESA

El Diccionario de la Lengua Española la define como «acción ardua y dificultosa que valerosamente se comienza». Destaca el aspecto arriesgado que comporta poner en marcha una empresa y el carácter emprendedor que se necesita para ello. Otra definición que incorpora ese Diccionario es la de «entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada a actividades industriales, mercantiles y de prestación de servicios, con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad». Esta es una definición que tiene un enfoque más económico y en la que ya aparecen algunos de los elementos que integran el concepto de empresa. Si consideramos que la empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación y marketing para obtener sus fines, se deducen las principales características de toda empresa: 1) La empresa es un conjunto de factores de producción entendiendo como tales los elementos necesarios para producir, factores mercadotécnicos, y factores financieros. 2) Toda empresa tiene fines, u objetivos, que constituyen la propia razón de su existencia. 3) Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para alcanzar sus fines. Sin esa coordinación la empresa no existiría; se trataría de un mero grupo de elementos sin conexión entre sí y, por lo tanto, incapaces de alcanzar objetivo alguno. 4) La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos, o subsistemas, interrelacionados entre sí, y con el sistema global, que trata de alcanzar ciertos objetivos.

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas. .

LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO

IV-2

IV.3.

TIPOS DE EMPRESAS

Existen ciertos principios, o leyes, que son aplicables a todas las empresas. Junto a ellos, evidentemente, existen peculiaridades para cada tipo de empresa e, incluso, según cada empresa, la situación en que se encuentre y la contingencia que se le presente. La variedad de empresas es ingente, como también lo son las clasificaciones que se podrían apuntar. Pero las principales son las siguientes: Según su tamaño, se distingue entre empresas pequeñas, medianas y grandes, sin que exista acuerdo sobre el criterio para la medición del tamaño (volumen de activos, volumen de ventas, tamaño del capital propio, número de trabajadores, etcétera) ni sobre las dimensiones que han de tener las empresas para pertenecer a una u otra clase. Según su actividad, las empresas puede clasificarse por sectores económicos: primario, secundario o industrial, y terciario o de servicios. Dentro de cada uno de ellos, pueden establecerse distintas clasificaciones, dependiendo del nivel de desagregación que se utilice (agrario, pesquero, minero, siderometalúrgico, transporte, bancario, turístico, etc.). Según el ámbito territorial de su actividad, se distingue entre empresas locales, provinciales, regionales, nacionales, y multinacionales. Según quién tenga su propiedad, se distingue entre empresas privadas (en las que el capital es propiedad de particulares), empresas públicas (cuyo capital es propiedad del Estado o de cualquier Organismo Público), y empresas mixtas. Según su forma jurídica, se diferencia entre la empresa regida por un empresario individual, que es una persona física, y la empresa social, que es una persona jurídica o sociedad. En Derecho español se distinguen cinco tipos de sociedades: la Sociedad Anónima, la Sociedad de Responsabilidad Limitada, la Sociedad Comanditaria, la Sociedad Colectiva y la Sociedad Cooperativa.

IV.4.
IV.4.1.

LA EMPRESA Y SU ENTORNO
LOS SISTEMAS ECONÓMICOS

Existen diversos tipos de sistemas económicos, pero todos ellos se encuentran entre estos dos extremos: 1) El sistema de libre mercado, en el cual todas las empresas se someten a la competencia, toman sus propias decisiones y tienen sus propios objetivos.

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas. .

por lo que. Evidentemente. la intervención de la organización empresarial facilita los intercambios. incurrirían en una serie de riesgos que se evitan con la intervención de esa organización en la que se reunen las necesarias experiencias. Pero. cualquier persona. IV. el derecho a la obtención de lucro o beneficios. 2. Otra razón es que los agentes sociales no disponen de toda la información necesaria. como el derecho de propiedad privada. Producir bienes y servicios de interés público. esta última tiende a desaparecer. por tanto. en algunos casos.2. que necesite un producto. lo cual. reduce la incertidumbre y minimiza los costes. como señala la teoría de los costes de transacción. IV. Sin embargo. pero ello requeriría tiempo y unos costes que vendrían a añadirse a los otros costes de transacción. Proteger los derechos y libertades de las personas. LA MANO VISIBLE DE LA EMPRESA En principio. si prescindieran de la empresa. puede conseguirlo acudiendo a cada uno de los factores de producción necesarios para elaborarlo. Resúmenes 2006/2007. o agente social en general. Los principales objetivos de la intervención de los entes públicos en la economía son los siguientes: 1.LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO IV-3 2) El sistema de economía centralizada. supone una limitación de los derechos y las libertades individuales. 3. Si existen dos empresas en competencia y una lo hace mejor que la otra. con ello se incurriría en unos costes superiores que si interviene la organización empresarial. Regular las actividades económicas.3. Donde el mercado funciona mejor que la empresa. . y tienen como objetivo cumplir el plan previsto por las autoridades estatales. ordena las relaciones. 4. ésta no existe. o económicos. puede hacerlo con objetivos políticos. Así. conocimientos y capacidades. que éstas comportan unos costes superiores. los poderes públicos intervienen en la economía. el derecho a la libertad de elección.4. los agentes sociales podrían hacer acopio de toda la información precisa. LOS DERECHOS INDIVIDUALES Y LA INTERVENCIÓN DE LOS PODERES PÚBLICOS El sistema de empresa privada se sustenta en una serie de derechos de los ciudadanos. el cual interviene en sus decisiones. Administración de Empresas. estrictamente sociales. Promover la estabilidad y el crecimiento económicos. o el propio derecho a una competencia honesta. en el cual todas las empresas se encuentran sometidas a la autoridad del Estado. Cuando el Estado interviene en la economía. Una de las razones de que la empresa sustituya a las transacciones del mercado es.4. . habilidades.

Ofrecer ayudas directas a personas que las precisan por razones de salud. desconoce la dimensión humana y organizativa de la empresa. a limitar tales prácticas. IV. TEORÍA NEOCLÁSICA Según esta teoría. Funcionando con economicidad. al igual que el tipo particular de tecnología que la empresa utiliza o función de producción. TEORÍA DE LA AGENCIA Esta teoría concibe a la empresa como un conjunto de relaciones de agencia. terminará encontrándose en desventaja frente a las demás y la tendencia ha de ser que la competencia le obligue a abandonar o. IV. La relación de agencia es un contrato en el cual una o más personas recurren al servicio de otra u obras para que cumpla una tarea en su Resúmenes 2006/2007. y de la emisión de deuda. en detrimento de la capacidad discrecional de los directivos.5. El problema es que las actividades orientadas socialmente generan costes y reducen la rentabilidad y las posibilidades de crecimiento de la empresa. las empresas contribuyen al bienestar social. . . IV. Administración de Empresas. o teoría de la firma. Ignora que se trata de una entidad formada por hombres con objetivos propios y capacidades limitadas. Además. No trata de explicar el funcionamiento real de las empresas. etc. tratando de optimizar la consecución de sus objetivos económicos.LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO IV-4 5. al menos. TEORÍAS SOBRE LA EMPRESA Una teoría de la empresa es un conjunto sistemático de reglas. Para financiar estas actividades. IV.4. son datos para la empresa. desarrollan actividades que contribuyen al bienestar social.1. desempleo. Destaca el papel del mercado. si una empresa las desarrolla. las empresas. Considera que la empresa es la unidad económica de producción. los entes públicos precisan fondos que provienen de los impuestos que han de pagar las personas y las empresas. los precios de los factores productivos y de los productos terminados. SOBRE LA ORIENTACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA Hace ya bastantes años que se viene señalando la necesidad y la conveniencia de que las empresas incorporen objetivos que favorezcan el bienestar de la sociedad.4. eficaz y eficientemente. leyes y principios que intentan explicar su funcionamiento.5.5. La teoría neoclásica. Por ello. edad.2.

que destaca el papel de la jerarquía en la empresa como base de los intercambios (a diferencia del mercado. El mercado es también un lugar de coordinación. LA TEORÍA DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD La teoría contractual de la empresa.4. bajo la perspectiva contractual la empresa se concibe como un sistema de caja «transparente» en la que se Resúmenes 2006/2007. Los propietarios de los inputs de producción podrían cederlos directamente a los consumidores sin la intermediación de la empresa. entre el principal y el agente. 2) Costes explícitos de atención del agente al principal para que este mantenga su confianza. La empresa no crece ilimitadamente porque llega un momento en el que los costes de coordinación de las actividades en el interior de la empresa superan a los costes de transacción del mercado.3. El derecho a la propiedad privada es uno de los elementos fundamentales en los que se basa el sistema de economía de mercado.5. LA TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN La teoría de los costes de transacción plantea la disyuntiva entre la asignación de recursos vía mercado y la realizada por la empresa. A diferencia de la perspectiva de la teoría de la firma. Tales costes son de tres tipos: 1) Costes explícitos de vigilancia y control del principal al agente. La relación principal-agente típica y más estudiada es la de accionistas-directivos. IV. y no de relaciones de autoridad. Los agentes pueden aprovechar los fallos que tengan los contratos con el principal. 3) Costes de oportunidad provocados por las divergencias de interés. En las relaciones de agencia pueden producirse problemas por: 1) Que exista una divergencia de intereses entre principal y agente. por lo cual aparecen unos costes de agencia. se encuentra muy ligada a la teoría de los costes de transacción pero. . La empresa es una célula autónoma cuya coordinación de actividades económicas se ejerce por relaciones de orden y jerarquía. 2) Que tal relación se desenvuelva en un ambiente de incertidumbre donde no sea posible observar y conocer toda la actuación del agente.5. a diferencia de ésta. .LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO IV-5 nombre. Administración de Empresas. donde rige el sistema de precios). IV. o teoría de los derechos de propiedad. La teoría contractual considera a la empresa como un conjunto de contratos bilaterales. que considera a la empresa como una caja negra. no basado en la jerarquía sino en el cambio y el contrato.

se comportan en sí mismos como sistemas. el resultado empresarial no sólo depende de la forma de explotación de unas posibilidades fisicas. en el sentido de que si se divide se pierden algunas de sus propiedades esenciales. ideas. que tiene unos objetivos. IV. Administración de Empresas. Los elementos pueden ser de cualquier tipo: pueden ser objetos. personas. Según sea la forma de realizar las agrupaciones. un sistema goza de propiedades que no se encuentran en ninguno de sus elementos (el motor de un automóvil aislado no puede transportar a nadie de un lugar a otro) y. El propio sistema se adapta y autocontrola para conseguir sus objetivos. que. el subsistema material. Estructuralmente un sistema se puede dividir en partes. o feedback. comienza un proceso de retroalimentación. Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos límites. . Resúmenes 2006/2007. fondos financieros. La empresa es un sistema abierto. dada una tecnología y un nivel de conocimientos. sino que también depende del sistema de contratos y de derechos de propiedad bajo el que opere la empresa. . La segunda distingue entre el subsistema humano. un sistema que recibe de su entorno una serie de inputs o entradas (materiales. Las principales agrupaciones son las siguientes: La primera distingue entre el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control. bajo esta perspectiva quedan totalmente diferenciadas la figura del aportante del capital. etc. Evidentemente. Por ello.LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO IV-6 efectúa una superposición de factores productivos organizados técnicamente. el pertenecer a un sistema puede potenciar o disminuir la capacidad de cada elemento (un buen motor de un automóvil sirve de bien poco mientras no se le instale en el sistema adecuado. La propiedad de la empresa es un concepto irrelevante y que no debe confundirse con la propiedad del factor «capital». por otra parte. el subsistema tecnológico y el subsistema de información.6. Por una parte. LA EMPRESA COMO SISTEMA Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global. informaciones) y que envía a su exterior otra serie de outputs o salidas de diverso tipo. por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se ajusten a los límites deseados. tras la cual existe una organización de personas que detentan la propiedad de los mismos. pero funcionalmente es indivisible. si se le instala en un camión puede que este sistema no funcione). y la del directivo. a su vez. es posible distinguir en la empresa diferentes tipos de subsistemas.

Resúmenes 2006/2007. . constituye un sistema en el cual se pueden distinguir otros subsistemas. Cada uno de ellos.LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU ENTORNO IV-7 La tercera discierne entre el subsistema de flujos físicos. . el subsistema de flujos financieros y el subsistema de flujos de información. a su vez. Administración de Empresas.

Administración de Empresas. . .EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V. EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA Resúmenes 2006/2007.

Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los mandos intermedios y se encuentra en contacto directo con los trabajadores. Toman decisiones de nivel tan elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos. . CONCEPTO DE DIRECCIÓN Y NIVELES DIRECTIVOS El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos. Las principales cualidades se pueden agrupar en los siguientes tipos: 1. supervisa a la dirección operativa. Los principios directivos son de aplicación general. la compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. 2. la capacidad para diseñar y llevar a cabo planes a largo plazo. Además. . incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados diariamente. Ocupan la alta dirección de cuestiones específicas y son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. La dirección requiere una sistemática respuesta a los cambios del entorno empresarial. Además. el valor de asumir riesgos. 3) La dirección operativa.EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V-1 V. Cualidades técnicas. Está integrada por el presidente y otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. En cualquiera de los niveles. o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas. EL PROCESO DE DIRECCION DE LA EMPRESA V. e incluso hora a hora. Cualidades humanas. los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito. también llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea. ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa. Aunque no es necesario que los directivos conozcan todos los aspectos técnicos del trabajo que dirigen.1. Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes: 1) La alta dirección ocupa el nivel más elevado de la pirámide. supervisan el funcionamiento general de la empresa. y para conseguir cierta credibilidad de sus subalternos. 2) En la dirección intermedia se incluyen ejecutivos como los directores de fábricas o los jefes de divisiones. han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con sus subordinados y superiores. Todo directivo debe saber mantener unas buenas y sinceras relaciones humanas con su equipo. Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas. como la facilidad para trabajar en equipo.

los planes a corto plazo tienen que estar integrados con los planes a largo. La forma más extendida de planificación a largo plazo es la denominada planificación estratégica que es aquella que comporta la realización de las siguientes tareas: 1. V. políticas. 5. .2. 4.2.1. V. Analizar los puntos fuertes y débiles del interior de la organización. Los directivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas y sus soluciones de forma lógica y sistemática. . Determinar la misión principal de la organización. pero el horizonte temporal más habitual está comprendido entre tres y cinco años. V. Los planes a corto plazo (o planificación táctica) suelen tener un horizonte temporal no superior a un año. Desarrollar estrategias para implementar los planes. Evidentemente. ELEMENTOS DE LOS PLANES La mayoría de los planes incluyen objetivos. Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades.2.2. V. En lugar de centrarse sólo en las soluciones a corto plazo. Los objetivos son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco años. 3. EL HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACIÓN Ha de distinguirse entre planes a corto plazo y planes a largo plazo. Administración de Empresas.EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V-2 3.3. han de introducir los pequeños problemas diarios en una perspectiva a largo plazo. Cualidades reflexivas. Algunas empresas planifican a sólo dos años. LA FUNCION DE LA PLANIFICACION CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. procedimientos. 2. Resúmenes 2006/2007. y unificar los esfuerzos en torno a esos objetivos. Los planes a largo plazo tienen una duración variable. regias y presupuestos. disponer de unos estándares con los que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos. Analizar el entorno de la organización. Es previa a las otras funciones de dirección.2. mientras que otras tienen planes a veinte o treinta años.

Crean límites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de actuación de la empresa. Selección de los objetivos del plan. los presupuestos de ingresos y gastos prevén los futuros beneficios. Las políticas abarcan todos los campos. La dirección estratégica. es conveniente en sí mismo. como todo saber. Pero no todos los presupuestos son financieros. Seguimiento del plan. Identificación y creación de alternativas. El plan ha de tener algún propósito. 3. 4.4. Administración de Empresas. que los procedimientos. Las reglas son más estrictas. 6. 5. . Evaluación de las alternativas.2. La planificación es conveniente en sí misma. en relación a la planificación a largo plazo simple. Señalan lo que se puede y lo que no se puede hacer en situaciones o momentos muy definidos. V. La planificación estratégica.2. el plan fracasará. Sin un objetivo claro y cuantificable. así como la de Resúmenes 2006/2007. Planificar obliga a una disciplina de estudio e investigación que genera un conocimiento que. y las previsiones de ventas prevén las ventas futuras. Los procedimientos son más limitativos que las políticas y constituyen guías específicas de actuación. Los presupuestos expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja prevén las necesidades de tesorería.5. La planificación estratégica. . Reconocimiento de las oportunidades existentes. 2. DE LA PLANIFICACIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Muchos autores consideran que hay tres etapas en la progresión del pensamiento sobre la planificación en la dirección de empresas: La planificación a largo plazo. introduce la necesidad de analizar sistemáticamente el entorno para realizar un diagnóstico estratégico de la empresa. incluso. Selección de una alternativa. V. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN En la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases: 1.EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V-3 Las políticas son líneas que orientan el pensamiento y la acción.

LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN CONCEPTO Llevar a efecto los planes requiere la función de organización.3.EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V-4 generar varias alternativas estratégicas. .3.3. Parte de la división funcional del trabajo. Resúmenes 2006/2007. sin atender a las variables psicosociopolfticas internas y externas. se parte de la premisa de que el interior de la empresa no se modificará. descuidando la creación de las condiciones necesarias y el «ambiente» preciso para que la organización las ejecute. V. V. V. recursos humanos) que se realizan en la empresa. Se enfatiza la formulación de las estrategias. que son los siguientes: En su análisis del entorno la planificación estratégica se centra en las variables económicas y tecnológicas.1. 2) Departamentación por territorios. En el estudio de las relaciones entre la empresa y su entorno. sin que se plantee la posibilidad de cambiar internamente la empresa para mejorarla.2. La dirección estratégica trata de facilitar al personal de todos los niveles las herramientas y las ayudas necesarias para gestionar el cambio estratégico. LA DEPARTAMENTACIÓN Se trata de dividir. sino que se trata de aprovechar sus aspectos positivos y de atrincherar los negativos. Los principales tipos de departamentación que se aplican en la práctica son los siguientes: 1) Departamentación por funciones. A este proceso se le denomina departamentación y a las divisiones que resultan se las denomina unidades organizativas o departamentos. finanzas. . entre grupos de personas. marketing. y la de que la dirección participe en la formulación de las estrategias. que constituye la segunda fase del proceso de dirección. Administración de Empresas. separando las tareas según los principales tipos de actividades (producción. La dirección estratégica trata de superar los principales inconvenientes de la planificación estratégica pura. Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades. y subdividir el trabajo. La división geográfica o territorial del trabajo es frecuente en los departamentos de marketing. si es necesario.

de estas formas de departamentación. como es obvio. Los directivos de los Resúmenes 2006/2007. Las decisiones se pueden tomar rápidamente. Hay cuatro tipos de estructuras organizativas: lineal. los departamentos que se encuentran en línea se ocupan directamente de las decisiones que afectan a las operaciones de la organización. de cada una de las cuales se encarga un departamento. no puede ser un experto en todas ellas. Evidentemente. que carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se producen en el entorno de la empresa. es frecuente que la departamentación se realice en función de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan. en muchas ocasiones se dividen creando un departamento para cada producto o tipo de producto. cada directivo tiene toda la responsabilidad de una amplia variedad de actividades y. en comité. Los staffs realizan una labor de asesoramiento y apoyo técnico. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATLVAS Las organizaciones pueden clasificarse según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en ellas. que es propia de la estructura lineal. como el de distribución. Las empresas que elaboran productos muy diferentes. en línea y staff. En algunas empresas y en algunos departamentos. se utilizan la totalidad. en varias fases. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. son las únicas formas de organización capaces de cubrir las necesidades actuales de las empresas medianas y grandes. V. en la que. 4) Departamentación por procesos. las comunicaciones son muy lentas. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones. que en realidad forma un proceso continuo. Administración de Empresas. que es más moderna. o parte. la mayor parte de las grandes empresas utilizan una departamentación combinada. este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes. Sin embargo. la estructura en línea y staff y la estructura matricial. o distintas clases de productos.3. y matricial. Quizá el mejor ejemplo de estructura lineal sea la clásica estructura militar. Es el tipo de estructura más sencillo y antiguo que existe. . en los distintos niveles. En la práctica. En el área de fabricación es frecuente la división del trabajo. A efectos prácticos. En la estructura en línea y staff. Las medianas y grandes empresas que tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones rígidas.3. 5) Departamentación por clientes y por canales de distribución. Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeño. . y la rápida comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole. dado que sólo tienen que consultarse con el inmediato superior. Además.EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V-5 3) Departamentación por productos.

EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V-6 departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en línea. en ellos las decisiones se toman más por compromisos basados en conflictos de intereses que buscando la mejor alternativa. y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto. en lugar de sólo uno. en muchas ocasiones. Es difícil realizar una comparación entre los cuatro tipos de estructura. Resúmenes 2006/2007. La estructura en comité se utiliza en una medida muy limitada. Una característica de esta estructura es que algunos miembros de la organización responden ante dos superiores. .4. Se desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o en temas técnicos concretos. V. su autoridad se limita a sus subordinados de su staff. al director del proyecto en algunos casos se le otorga autoridad para tomar decisiones sobre remuneraciones. A medida que las empresas crecen. Para evitar inconvenientes derivados del carácter temporal de la agrupación matricial. y de más diversa naturaleza. Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores. Sin embargo. La matricial se va utilizando cada vez más en las grandes empresas que elaboran diversos productos para aplicar los recursos de la organización a problemas y proyectos específicos. para hacer recomendaciones de promoción. y para otras cuestiones referentes al personal a su cargo durante la realización del proyecto. No se puede exigir a nadie que se responsabilice de ciertas actividades que requieren del ejercicio de la autoridad. si no se le dota del grado de autoridad necesario para ello. En la estructura en comité. generalmente el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al propio proyecto y suele responder ante el director general. Administración de Empresas. se intercambian opiniones. Al igual que la estructura en comité. . Tienden a ser lentos y conservadores y. por lo cual se hace necesario el asesoramiento de especialistas y se crean staffs.3. para tomar una decisión. La responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. más complejos. la matricial se utiliza conjuntamente con la de línea y staff. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD La autoridad es el derecho o capacidad de mandar. se discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y staff. En una pequeña empresa la estructura lineal puede ser perfectamente adecuada. sus problemas van siendo más numerosos. el grupo se reúne. Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo.

Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias.1.7. V.EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V-7 V. cierto grado de autonomía y de responsabilidad. las distintas personas esperan distintos comportamientos o «roles».4. V.3. hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN En la organización de la empresa ha de decidirse el grado de autoridad que corresponde a cada puesto directivo. Resúmenes 2006/2007. es decir. asumen ciertos «status». la cantidad de trabajo administrativo que se genere. se relacionan socialmente. y organizar los medios disponibles para ello. los conocimientos de los subordinados. con el paso del tiempo. Por el contrario. Se crean normas en el grupo. LA FUNCIÓN DE GESTIÓN O DIRECCIÓN EN SENTIDO RESTRINGIDO V. CONCEPTO Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzado. Para realizar esta función es necesario el liderazgo. van desarrollando sus propias relaciones informales. . en las organizaciones descentralizadas a los puestos de niveles organizativos más bajos les corresponden cierta capacidad para tomar decisiones. V. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actúen para conseguidos. EL LÍMITE DE LA DIRECCIÓN O LÍMITE DE CONTROL Una de las razones de ser de la departamentación es que los directivos tienen limitaciones en cuanto al número de actividades que pueden desarrollar y en cuanto al número de personas que pueden tener a su cargo. y a centralizarse las que son menos repetitivas y tienen carácter crítico. los medios materiales de que se disponga. la capacidad del directivo y la claridad y eficacia de las comunicaciones entre las personas.4. el ejercicio de la influencia y del poder. Administración de Empresas. Los factores principales que han de determinar el limite óptimo son el tipo de trabajo realizado. La motivación también es muy importante en la función de gestión. Los líderes eficaces dan forma y objetivos al grupo. y crean canales informales de comunicación. es decir.3. . Los directivos han de reconocer la existencia de la organización informal.6. Para que las personas hagan lo que se espera de ellas es preciso que se encuentren motivadas para ello.3. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Los miembros de cualquier grupo siempre.5.

Supuestos de la teoría X: Las personas trabajan lo menos posible. facilitan la cooperación y apoyan a los miembros del grupo más que los autocráticos. limitándose a dejar que ellos decidan por sí mismos. solicitan opiniones e ideas del grupo. carecen de ambición. McGregor señaló que la visión que el líder tiene de sus subordinados redunda en un cierto comportamiento de los mismos. se autodirigen hacia la consecución de los objetivos que se les confían. LAS TEORÍAS X E Y Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende en gran medida de la visión que tenga de las personas. Los líderes que siguen el estilo laissez faire dan muy poca orientación. . tienen Resúmenes 2006/2007. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO El liderazgo se ha estudiado desde los siguientes enfoques: Como proceso de incidencia social. y harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección. en ciertas condiciones buscan responsabilidades. Antes de tomar una decisión. evitan las responsabilidades. Es decir.4. Como propiedad personal. .4. el enfoque contingencial señala que las diferentes situaciones precisan estilos de liderazgo diferentes. V. los estilos de liderazgo tienen más importancia que las teorías.4. y el laissez faire «dejar hacer». Por el contrario. Como un elemento vinculado a la motivación. V.EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V-8 V. tienden a ser más abiertos. Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es el mejor para todas las situaciones. e identificó dos posiciones extremas que denominó teorías X e Y.2. aunque en principio esa visión sea equivocada.3. se resisten a los cambios. Los principales estilos de liderazgo son el autocrático. son crédulas y están mal informadas. a sus subordinados. y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando. Supuestos de la teoría Y: Las personas consideran al trabajo natural como el juego. tienden a ser dogmáticos y orientados a la asignación de tareas. que existe un estilo óptimo e ideal. los líderes democráticos hacen que sus subordinados participen en la toma de las decisiones. o ninguna. Administración de Empresas. el democrático. Sin embargo. o autoritario. Los líderes autocráticos toman las decisiones sin consultar a sus subordinados. ESTILOS DE LIDERAZGO En la práctica de la dirección. se transforma en una realidad.4. prefieren que les manden.

el líder estima que sus subordinados están bien descritos. responsabilidad. Administración de Empresas. asumiendo comportamientos como los reseñados por la teoría X. Por supuesto. que forman la segunda gran rama de estudio de la motivación. . trabajando lo menos posible. Compromiso de empleo para toda la vida. entre otras cosas. y asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones por lograrlos. 2. evitando responsabilidades. V. que fue quien la popularizó. tras un período de tiempo. Estas teorías o modelos analizan. utilizará un estilo autocrático y. y gusto por el trabajo.6. Responsabilidad colectiva. y. y puede ser un desastre tratar con el estilo de liderazgo propio de la teoría Y a quienes se ajustan a la teoría X y no están dispuestos a cambiar. tras un período de tiempo. El segundo grupo es el de las teorías de los procesos.4. por el contrario. 3. Estos principios son los siguientes: 1. Lentitud en la evaluación y en la promoción. en su mayoría. . Control informal e implícito. sienten motivación y desean perfeccionarse. y que intentan explicar cómo se potencian. esto no es una norma sin excepciones: evidentemente existen personas que se adecúan a la descripción de la teoría X.5. V. LA TEORÍA Z La teoría Z surgió en los años setenta y proviene de la cultura japonesa.EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V-9 imaginación y creatividad. tenderá a ser democrático. sus subordinados responderán con madurez. Si. LA MOTIVACIÓN Para que las personas realicen las actividades asignadas es preciso que se encuentren motivadas. Los principales principios de esta teoría fueron descritos por William Ouchi. 5. Total cuidado de los empleados. 6. las necesidades y recompensas recibidas por su aportación laboral. 4. Si un líder piensa que sus subordinados son como los describe la teoría X. Consenso en la toma de decisiones. por la teoría Y. motivará a los empleados les dará responsabilidades. etcétera y. la mayoría de los empleados se rebelarán contra este autoritarismo y esta falta de participación resistiéndose a la dirección.4. Las diferentes teorías de la motivación se engloban en dos grandes grupos: El primero es el formado por las teorías de contenidos o causas. dirigen y extinguen las Resúmenes 2006/2007. en definitiva. las cuales pretenden describir aquellos aspectos y factores que generan la energía necesaria para que un individuo trabaje.

EL PROCESO DE CONTROL El control comienza con la planificación. Para controlar han de seguirse las siguientes fases: 1. comienza un proceso de recogida de información sobre los hechos reales. Ha de procurarse que se sientan como parte de la empresa y que se encuentren identificadas con el proyecto empresarial. 3. Delegar autoridad y responsabilidad.5. Ha de conseguirse que no se consideren como trabajadores de la empresa. Estimular la creatividad de las personas. Tomar las medidas oportunas. 8. los directivos han de efectuar la función de control. En cualquier caso. Reconocer a las personas sus méritos. V. Comparar los resultados reales con los estándares esperados. 3. Tras ello. La buena comunicación en un factor esencial.5. 7. Asegurar que la remuneración y la promoción se correspondan con los méritos. V. V. La práctica demuestra que la mejor forma de que las personas se encuentren motivadas es tratarlas como tales. 5. Hacer que las personas participen en las decisiones que conciernen a su trabajo. 4. Para ello es importante: 1. sino como la empresa misma.EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V-10 conductas organizativas. si existen. Fijar unos estándares de resultados relativos a algún período filtro de tiempo. ni como empleados suyos. ha de ser posible la comparación con los estándares esperados. 5.5. LA FUNCIÓN DE CONTROL CONCEPTO Tras planificar un futuro deseado. para que esa información sea útil. la variedad de procedimientos existentes es ingente y depende del tipo de información de que se trate. Facilitar la formación y el desarrollo personal. Medir los resultados reales del período. Resúmenes 2006/2007. 6. . 2. Administración de Empresas. Comunicar a las personas lo que se espera de ellas.2. Determinar las razones de las diferencias. organizar los medios disponibles y conseguir que las decisiones se ejecuten. 4. Que las personas dispongan de medios para conocer los progresos que realizan. Para ello. 2. .1.

De ese modo. Es mejor que no se produzcan errores.5. La posibilidad de que se confunda el objetivo. Administración de Empresas. que tener que corregidos. Las principales son las siguientes: Resúmenes 2006/2007.EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V-11 Tras la obtención de la información. Sus principales inconvenientes son los siguientes: 1. V. Tales medidas no siempre son precisas. La falta de especialización puede ser un lastre. En ocasiones. 3. . etcétera. organiza. puede llegarse al falseamiento de la información. 4. INCONVENIENTES DEL CONTROL El control es un medio de previsión y corrección de problemas. pero. 2. En las grandes organizaciones existe una especialización en la dirección hay un director de producción. las pequeñas empresas tienen algunas ventajas. V. evidentemente. se efectúa una evaluación de los resultados. un director financiero. se tomarán medidas correctoras. un director comercial. Estos valores constituyen una condición indispensable para el desarrollo del enfoque de la calidad total. hay que preguntarse por las razones de estas diferencias. EL AUTOCONTROL Lo ideal es que las personas asuman como propios los objetivos de la organización y se identifiquen con ellos.5. en algunos casos. Cuando las diferencias son positivas respecto a lo previsto.6. puede ser causa de dificultades. pero. en compensación. En muchas de las empresas pequeñas la misma persona realiza todas las funciones de dirección y en todas las áreas. EL PROCESO DE DIRECCIÓN EN LA PEQUEÑA EMPRESA En las pequeñas empresas también se planifica. pero. Es la denominada política de cero defectos. a pequeña escala y con pocas personas. En algunos casos las diferencias se deben a casos fortuitos y hechos poco frecuentes. la calidad. es posible suponer que todo va bien. . consiguientemente.4. en muchas empresas son muy importantes la satisfacción del cliente y. Entre los valores centralizados que permiten la coexistencia de la libertad y de la disciplina. Finalmente. El peligro de que resulte represivo. que se integra en la perspectiva de calidad total en la organización. El control tiene un coste. V. se autocontrolan y se reduce la necesidad de ese control que puede llegar a ser contrario a la motivación. gestiona y controla. Si son negativas y superan los límites admisibles.3. si es preciso.

. se gestiona y se controla tanto en el subsistema de producción. etc. surgen subsistemas que también se encuentran interrelacionados entre sí: son los subsistemas de planificación financiera. un trato más humano basado en un conocimiento personal y en unas relaciones humanas más estrechas. Administración de Empresas. Por las mismas razones. . En las pequeñas empresas puede haber un mejor trato con los empleados.7. 3. LA DIRECCIÓN Y LA EMPRESA COMO SISTEMA Se planifica. es más sencillo conseguir que el personal participe en las decisiones. como en el financiero y en el comercial. Resúmenes 2006/2007. en las pequeñas empresas es más sencillo conseguir que todas las personas adquieran la idea de grupo. al aplicarse en las distintas áreas sistemáticas. Las cuatro funciones de dirección constituyen también subsistemas en mutua interrelación y. Las relaciones humanas suelen ser más estrechas siendo la comunicación más fluida y es más sencillo conseguir que todos estén bien informados. control de la producción. organización comercial. V.EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA V-12 1. Al ser más informales y espontáneas. 4. 2. se organiza.

.PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VII. . PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

accionistas. Meta de los grupos interesados (empleados.1. Los administradores de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica (operar en regiones selectas. VII. disponibilidad de productos/servicios sustitutos.1. Además evalúan la situación competitiva de la empresa. .2. VII. otros) Análisis de la industria Michael Porter – análisis de las condiciones externas (tipo de competencia. otros países). POLÍTICAS Y PREMISAS DE PLANEACIÓN VII. Administración de Empresas. comunidad. posición de concertación entre oferentes y compradores/clientes) Perfil empresarial Pto de partida para saber dónde se encuentra la empresa y hacía dónde debe dirigirse. de la adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos para lograr los fines. Políticas son formulaciones generales que guían el juicio (toma de decisiones) de los administradores.1. habilidades técnicas. gobiernos. Las tácticas son los planes de acción para ejecutar las estrategias.1. otros). NECESIDADES DE LA PLANEACIÓN OPERATIVA: TÁCTICAS Estrategias y políticas deben ponerse en práctica por medio de planes. Ins. capital. .2. consumidores. habilidades administrativas. proveedores. territorio nacional. Organizacionales (personas. Resúmenes 2006/2007. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉTICA El proceso puede fundamentarse en los siguientes elementos básicos Insumos de la organización Ins. nuevas empresas que se incorporan al mercado. ESTRATEGIAS. VII. MISIÓN Y PROPÓSITO DE LAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIA Y POLÍTICA Estrategia es la determinación de la misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa.PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VII-1 VII.

Evaluación y elección de estrategias Hay que evaluarlas antes de elegirlas. legales. imagen de la compañía. Evaluación de situación competitiva. Diferentes estrategias: especializarse o concentrase. objetivos principales e intención estratégica Misión (¿en que consiste nuestro negocio?). valores y visión Ejecutivos de primer nivel formulan la estrategia con su orientación y valores. pero la planeación de mediano y corto plazo y la instrumentación de los planes deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. . La instrumentación implica la reingeniería Resúmenes 2006/2007. estructura y clima de la organización. atrincheramiento. Visión (¿Qué queremos llegar a ser?) determinan la dirección de la empresa. . Estos son ejemplos en la práctica. productos y servicios en el mercado. Intención estratégica es determinación de triunfar en un entorno competitivo. Ambiente externo presente y futuro Hay que evaluar como amenazas (A) y oportunidades (O). liderazgo y control de la organización No forman parte del proceso. sociales. Otros internos que se deben evaluar son RRHH y financieros. Sus valores deben ser examinados porque causan un impacto directo sobre la estrategia. Entorno evaluado en función de avances tecnológicos. Administración de Empresas. sistema de planeación y control. comercialización y productos y servicios. diversificarse. operaciones. Una oportunidad tal vez hay que dejarla pasar por ser de alto riesgo y hacer quebrar a la empresa. sociedades en participación y alianzas estratégicas. relación con clientes. producción. Desarrollo de estrategias alternativas Con base en el análisis de los ambientes externo / interno. instrumentación mediante la reingeniería de la estructura. factores económicos. Misión (propósito). de liquidación (línea de producto o la empresa). Ambiente interno Evaluar ambiente interno de sus recursos y sus fortalezas (F) y debilidades (D) en I+D. demográficos y geográficos. Evaluar el momento apropiado y la reacción de la competencia Planeación de mediano y cortos plazos.PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VII-2 Orientación de ejecutivos. políticos. Factores para determinar la situación competitiva. internacionalización y extensión de operaciones a otros países. Objetivos principales puntos finales a los que se dirigen las actividades de una empresa. declarar la quiebra. sobre todo las grandes empresas siguen estrategias combinadas. adquisiciones.

W – debilidades. Reducir al minimo las debilidades y optimizar las oportunidades. . . Cuatro estrategias alternativas WT (estrategia mini-mini). SO (maxi-maxi). etc…). adquisiciones. S – fortalezas. Los planes de contingencia deben ser elaborados por la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre VII.3. el atrincheramiento ó la liquidación. etc…) Aplicación de la matriz TOWS 3X para fusiones. presente + T2. presente. También hay que tomar en cuenta sus estrategias alternativas antes de su asociación.PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VII-3 de la organización. Es estático y no lleva a estrategias alternativas clara. Puede implicar la formación de una sociedad en participación. ST (maxi-mini). Administración de Empresas. Dimensión temporal y matriz TOWS Al ser las condiciones externas e internas dinámicas. O – oportunidades. Reducir al mínimo debilidades y amenazas. hay que elaborar varias matrices en el tiempo (pasado. Debe controlarse el desempeño de los planes Prueba de congruencia y planeación de contingencias Último aspecto clave del proceso es la prueba de congruencia y la elaboración de planes de contingencia. presente + T1. La matriz TOWS con alcance más amplio facilita el apareamiento entre A y O externas con D y F internas de la empresa.Amenazas. Optimizar fortalezas y reducir al mínimo las amenazas. La congruencia es esencial en todas las fases del proceso. Ej – F y D complementarias pueden dar lugar a Resúmenes 2006/2007. Usar fortalezas para aprovechar oportunidades. WO (estrategia mini-maxi). Aprovechar las oportunidades externas (tecnología. T . personas con habilidades específicas. MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL ANÁLISIS DE SITUACIONES Análisis SWOT para identificar F – D – O –A en la empresa. integración de personal a la estructura organizacional y la dirección. (en castellano se conoce como matriz FODA). sociedades en participación y alianzas En el caso de considerar actividades conjuntas es prudente analizar las F-D-A-O de cada socio. Las empresas deberían adoptar ésta estrategia. Así las 2 matrices TOWS dan un prospecto antes de que tenga lugar la conexión real.

VII. Oportunidades de crecimiento y ganancias. identificada por medio de la participación de mercado. Administración de Empresas. Evaluadas las 2 matrices hay que elaborar una 3ª para los esfuerzos combinados (importante para adquisiciones y fusiones por su permanencia relativa). Por requerir de éstos 3 análisis se le llama matriz TOWS 3X. VII. Habitualmente no rentables y deberían eliminarse. finanzas. ¿Nos interesa ser lideres de productos?.4. PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS La orientación general corresponde a las áreas de crecimiento. cómo las alianzas estratégicas. Productos ó servicios La empresa proporciona productos ó servicios. La tasa de crecimiento se ha dicho que es insuficiente para evaluar el atractivo de una industria. relaciones públicas. La preparación de 3 matrices sirve también para evitar errores en asociaciones de formación más laxa. Cuadrante “signos de interrogación” – débil participación de mercado y alta tasa de crecimiento. . ¿Cuál es la ventaja competitiva?. Preguntas básicas en ésta área: ¿Qué es nuestra empresa?. La participación de mercado puede resultar inadecuada como punto de referencia para la estimación de la posición competitiva. ¿Quiénes son nuestros clientes?. productos o servicios y comercialización.5. ¿nos interesa desarrollar nuevos productos propios?. personal. Ha sido criticado por su excesivo simplismo. ¿Qué Resúmenes 2006/2007. Requieren inversiones de capital para convertirse en estrellas. Vincula la tasa de crecimiento de la industria y la posición competitiva relativa de la empresa. LA MATRIZ PORTAFOLIOS: INSTRUMENTO PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS Desarrollada por Boston Consulting Group (BCG). “Estrellas” – alto crecimiento y sólida competitividad. Las utilidades son una medida del grado de servicio que la empresa presta a sus clientes. Firmemente establecidos en el mercado y producen bienes a bajo costo. Los nuevos productos ó servicios determinan que es ó será una empresa. organización. . La repetición y traslapamiento generan duplicación de esfuerzos. ¿cuánto nos compran los clientes y a que precio?. “Vacas de efectivo” – sólida posición competitiva y baja tasa crecimiento. “Perros” – baja tasa crecimiento y escasa participación mercado. ¿Qué desean nuestros clientes?. Sus productos ofrecen los recursos económicos para sostener sus operaciones.PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VII-4 una ventaja competitiva para ambas empresas.

6. 2º nivel – desarrollo estrategias de negocios. Decisiones respecto de las industrias en que la compañía desea competir.7. El análisis sirve de base a las estrategias genéricas. ¿cómo debemos responder a la competencia. ¿Qué es lo que más nos conviene vender?. Por lo general se selecciona un portafolios de negocios para obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios). ¿Cuál es el patrón de compra de nuestros clientes?. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS SEGÚN PORTER Michael Porter – la formulación de estrategias necesita un análisis de la industria (de su atractivo) y de la posición de la compañía dentro de ella. etc… Objetivo apoyar las estrategias de negocios y corporativa. VII. . 3er nivel – se desarrollan estrategias ó políticas funcionales. JERARQUÍA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Cúspide de la pirámide – estrategia corporativa (los ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía diversificada. Preguntas básicas: ¿dónde se encuentran nuestros clientes y porque compran?. tanto real como potencial?. . personal. Objetivo obtener una ventaja competitiva en un área de la línea de productos en particular. Están relacionadas con las de los productos y deben entrelazarse con ellas. El director general de la compañía revisa y aprueba ó rechaza estas estrategias. ¿Cuáles son las mejores estrategias y política de precios para nuestras operaciones?. comercialización. ¿cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?. ¿Qué utilidades podemos esperar?. Comercialización Estrategias orientadas para suministro de productos o servicios a clientes y la persuasión de los clientes para que compren. normalmente a cargo del administrador de una unidad de negocios. Administración de Empresas. Se desarrollan estrategias por departamentos u otras actividades de la organización como finanzas.PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VII-5 ventajas poseemos en la atención de las necesidades de los clientes?. Peter Drucker asegura que las 2 funciones básicas empresariales son la innovación (nuevos bienes – servicios) y la comercialización. VII. ¿necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte?. ¿nos interesa tomar medidas legales para desalentar la competencia?. ¿Cuál debe ser la forma básica de nuestra estrategia?. Análisis de la industria Resúmenes 2006/2007. ¿Qué más podemos hacer a favor de la atención de las necesidades de los clientes?. servicio. producción. ¿tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores?.

una línea en particular. 4) poder de negociación con proveedores. operaciones. Ej: políticas prevalecientes y los planes en vigor que controlan la naturaleza básica de los planes de apoyo de una compañía. 3) posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos. el segundo un resultado de esta. . una región geográfica específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. Administración de Empresas. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán la operación de los planes. Pronósticos del ambiente Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud la planeación sería simple pero en la práctica la realización de pronósticos es compleja. el volumen de ventas o la situación política a futuro aportan premisas para el desarrollo de planes. Puede lograse por una estrategia de costos bajos. VII.8. 2) amenaza de acceso al mercado de nuevas compañías. Hay que distinguir entre pronósticos de planeación y pronósticos que se traducen en expectativas futuras.PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VII-6 Porter identifico 5 fuerzas: 1) competencia entre compañías. Requiere de una gran participación relativa de mercado y de instalaciones de costo eficiente. Estrecha vigilancia de los costos en areas como investigación y desarrollo. de diferenciación o ambas. Estrategia de liderazgo de costos generales Persigue la reducción de costos con base en la experiencia. Objetivo poseer estructura de costos bajos con respecto a la competencia. Estrategia de diferenciación Ofrecer algo único en la industria en cuanto a productos o servicios. En cambio un pronóstico sobre los costos o ganancias de una nueva inversión de capital traduce un programa de planeación en expectativas futuras. DESARROLLO DE PREMISAS Y PRONÓSTICOS Premisas de planeación – condiciones previas en las que se espera poner en ejecución los planes. Resúmenes 2006/2007. La diferenciación permite cobrar precios más elevados por los productos. Los planes mismos y los pronósticos sobre sus efectos futuros suelen fungir como premisas para otros planes. 5) poder de negociación de los compradores o clientes. . Se pone acento en un segmento específico del mercado. El primer caso es un prerrequisito de la planeación. Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciación) Limita su atención a grupos especiales de clientes. ventas y servicio. Ej: pronóstico para determinar las condiciones económicas.

. Resúmenes 2006/2007.PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA VII-7 VII. 5) Este proceso puede repetirse varias veces. PRONÓSTICOS CON LA TÉCNICA DELPHI Desarrollada en RAND Corporation – pasos: 1) Seleccionar un grupo de expertos en un área particular (tanto de dentro como fuera de la organización). 7) No se busca el compromiso sino la creación de un consenso informado entre expertos. 4) Con esa información (todavía anónima) elaborar nuevas estimaciones de futuro.9. 6) Cuando comienzan a perfilarse la convergencia de opiniones los resultados pueden usarse como pronóstico aceptable. Administración de Empresas. 2) Los expertos de forma anónima pronostican sobre lo que creen que ocurrira y cuándo. en diversas áreas de nuevos descubrimientos y adelantos. . 3) Recopilar las respuestas y los resultados combinados presentar a los miembros del grupo.

Administración de Empresas. .NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN. REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN Resúmenes 2006/2007. REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII. .

En este sentido. Asignar a cada grupo de actividades un administrador. división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador tiene autoridad respecto de actividades específicas. VIII. REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII-1 VIII. Resúmenes 2006/2007. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL ORGANIZACIÓN FORMAL Es una organización jerárquica donde los roles están definidos. VIII. . dar lugar a la discrecionalidad. DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO El departamento designa a un área.1. Debe ser flexible. ORGANIZACIÓN INFORMAL Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente. VIII.) Organización: estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. la organización consiste en: La identificación y la clasificación de las actividades requeridas. la utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales canalizadas hacia metas grupales y organizacionales. además de otros instrumentos indispensables para su ejercicio. Agrupación de actividades para cumplir los objetivos. Administración de Empresas..1. una división y un departamento. Estipular coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre las oficinas generales.1.1.2. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN.NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN. Autoridad precisa Un desempeño eficaz debe tomar en cuenta la información..2. VIII. . EL ESPÍRUTU EMPRESARIAL Y LA REINGENIERÍA---ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIÓN Una organización funcional para que pueda existir debe constar de: Objetivos verificables Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados.

Organización con tramos amplios: Ventajas: Los superiores se ven obligados a delegar. personal y coordinar las actividades. Sería deseable eliminarlos. instalaciones. NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACIÓN Organización con tramos estrechos: Ventajas: Supervisión estrecha. VIII. Se requiere de administradores de calidad excepcional. Control estricto Comunicación rápida entre los subordinados y superiores. Resúmenes 2006/2007. Muchos niveles administrativos. Altos costos a causa de los numerosos niveles.3.1. Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto. Desventajas: Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados. “cargas” o “generales y administrativos”. Se deben establecer políticas claras Los subordinados deben ser seleccionados con sumo cuidado. Desventajas: Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones.NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN. . Administración de Empresas. . Riesgo de pérdida de control para el superior. se precisan más esfuerzos y recursos ya que implican administradores adicionales. Estos gastos se conocen como “gastos de operación”. PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES Los niveles son costosos. REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII-2 VIII.3.

comunicación escrita y verbal. Administradores capacitados. REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII-3 Los niveles departamentales complican la comunicación de objetivos planes y políticas. y Interacción subordinados. Complican la planeación y el control: es probable que un plan completo y definido en el nivel superior pierda coordinación y claridad cuando se le subdivide. Tareas sencillas.NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN. responsabilidades y riesgos razonables. Interacción subordinados Reuniones ineficientes niveles inferior e intermedio. Administración de Empresas. no Administradores competentes y capacitados. incluyendo instrucciones vagas. Subordinados inmaduros incompetentes y ineficaz entre superiores de autoridad poco clara Tramos amplios Capacitación completa de los empleados o Delegación clara para emprender tareas bien definidas. Tareas complejas responsabilidad y riesgos razonables. Se dice que los niveles organizacionales son filtros de información. Objetivos y normas no verificables externo inapropiadas. VIII. repetitivas. Planes poco claros para operaciones no Planes Cambios rápidos en los ambientes interno y Cambios lentos en condiciones externas e Uso de técnicas de comunicación deficientes o Uso de técnicas apropiadas. internas organizacional adecuada.3. aunque el número exacto depende del impacto de los factores subyacentes. VIII. El principio del tramo de administración postula que hay un límite al número de subordinados que un administrador puede supervisar con eficacia. Subordinados maduros Resúmenes 2006/2007.4. Objetivos verificables usados como normas. bien definidas para operaciones repetitivas.2. POSTURA OPERATIVO-ADMINISTRATIVA: ENFOQUE SITUACIONAL. como estructura eficaz entre superiores y Mayor número de especializaciones en los Varios Renuncia de los subordinados a asumir Disposición de los subordinados a asumir . FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ Tramos estrechos Escasa o nula capacitación Delegación inadecuada. . Reuniones eficaces especializaciones en los niveles superiores (altos ejecutivos ocupados de las condiciones externas).

La esencia del espíritu emprendedor es la innovación. Están dispuestos a correr riesgos personales de éxito o fracaso. es producto de algunas de las siguientes situaciones: Acontecimientos.trabajo y otros insumos necesarios. Necesitan cierto grado de libertad para cultivar sus ideas. AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO.NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN.4. Emprendedor: poseen la capacidad de percibir una oportunidad y obtener el capital. Requisitos: seguridad en sí mismo.1. disposición de trabajar intensamente. EL EMPRENDEDOR INTERNO Y EL EMPRENDEDOR. VIII. No sorprende que tiendan a abandonar las grandes compañías. . . Trabaja ya sea dentro o fuera de la organización. fracasos o éxitos inesperados. CREACIÓN DE UN AMBIENTE PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación. VIII. las limitaciones del tramo de administración obligan a incrementar el número de niveles debido a la existencia de un mayor número de personas por supervisar. REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII-4 VIII.3. Emprendedor interno: fija su atención en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o idea en un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional. sólidos conocimientos generales y ago de dinero para comenzar. posesión de experiencia en el producto. Es muy normal que no sean del todo aceptados ni sus contribuciones suficientemente apreciadas. Sus ideas suelen ser contrarias al saber convencional.5. requiere que se les delegue suficiente autoridad.5.2. INNOVACIÓN Y ESPÍRITU EMPRENDEDOR La verdadera innovación requiere un trabajo sistemático y racional.1. Incongruencia entre lo que se pensó y la realidad. el tramo de administración se ve limitado por restricciones reales e importantes.5. Administración de Empresas.5. Resúmenes 2006/2007. VIII. VIII. NECESIDAD DE EQUILIBRIO A pesar de lo preferible que es una estructura organizacional plana. A medida que una empresa crece.

. Los usuarios rara vez se preguntan acerca de los procedimientos y los propósitos que se perseguían con ellos. calidad. VIII. . Puede llevar a implantar un sistema empresarial basado en el modelo ingenieril sin la debida consideración del sistema humano. ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN Para concebir la función de organización como un proceso es preciso considerar varios elementos: Resúmenes 2006/2007.7. REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN Michael Hammer y James Champy definen la reingeniería como: “el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos empresariales para obtener mejoras drásticas en las medidas críticas y contemporáneas de desempeño. Cambios en el mercado o en estructura de la industria Cambios demográficos.NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN. Se sugiere que se integre en el nuevo modelo de sistemas llamado “Administración por Procesos” (APP) VIII. Un individuo ajeno a los sistemas puede revelar muchas ineficiencias. VIII. Administración de Empresas. Adquisición de nuevos conocimientos. Las innovaciones basadas exclusivamente en ideas brillantes pueden ser muy riesgosas y a veces son un fracaso. Procesos: necesidad de analizar y cuestionar con cuidado los procesos empresariales. Resultados drásticos: demanda mejoras sustanciales. Rediseño radical. Radical significa reinvención. A menudo se plasma en una reducción de personal aunque no es el propósito básico de la reingeniería. Del 50% al 70% de los esfuerzos de reingeniería son incapaces de alcanzar los drásticos resultados deseados. servicio o rapidez”. Tiene en cuenta el sistema administrativo total. Por lo general las innovaciones más exitosas son las menos espectaculares. A pesar de sus limitaciones la reingeniería puede ser un instrumento muy poderoso. REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII-5 Procesos o tareas que necesitan mejorar. Cambios de significado o de percepción de las cosas.6. ASPECTOS CLAVE DE LA REINGENIERÍA Replanteamiento fundamental.8. como costos. Puede significar la destrucción instantánea de la confianza.

PREGUNTAS BÁSICAS PARA UNA ORGANIZACIÓN EFICAZ 1.2. Se deben tener en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.. 6) En lace horizontal y vertical de los grupos entre sí. . REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII-6 La estructura debe reflejar los objetivos y los planes. 5) Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las actividades. tecnológico.8. políticas y planes de apoyo. VIII.¿Cómo debe distribuirse la autoridad a lo largo de la estructura organizacional y qué determina el grado de esta distribución? 5. Las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden económico. análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos. social o ético. y en consecuencia los niveles de organización? 2. 2) Formulación de los objetivos. ..¿Qué tipos de relaciones de autoridad existen en las organizaciones? 4. Asegurar que las tareas deben ser específicas no equivale a afirmar que deban ser limitadas y mecánicas. Administración de Empresas. 4) Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos materiales y humanos disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias. ALGUNOS CONCEPTOS ERRÓNEOS Una extrema especialización ocupacional resta interés al trabajo.NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN. Debe depender de la situación. por medio de relaciones de autoridad y flujos de información. Nunca podrá ser estática.¿Qué determina el tramo de administración.. 3) Identificación. Autoridad de la dirección: es un derecho socialmente determinado y está sujeta a cambios.9. LÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN El proceso de organización consta de seis pasos: 1) Establecimiento de los objetivos de la empresa. La estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que se encuentra.8...¿Qué determina el marco básico de la departamentalización y cuales son las ventajas y las desventajas de las modalidades básicas? 3. político. VIII. VIII.¿Cómo debe el administrador aplicar en la práctica la teoría de la organización? Resúmenes 2006/2007.1.

de la percepción de los administradores y de los conceptos de reingeniería. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIÓN EMPRESARIAL Las funciones empresariales básicas son: Producción: creación o agregación de utilidad a un bien o servicio. La departamentalización funcional es la base de uso más común para la organización en actividades y se halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas. . contactos personales y departamentos de enlace. producción. ventas o comercialización y finanzas.10. Venta: hallar clientes que acepten el bien o servicio. Se pueden encontrar diferentes agrupamientos en función de: la actividad que desarrolle la empresa.NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN. resguardo y gasto de los fondos de la empresa. Administración de Empresas. REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII-7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIÓN La agrupación de personas y actividades en departamentos permite que las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Ventajas: Es reflejo lógico de las funciones Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales Se sigue el principio de la especialización ocupacional Se simplifica la capacitación Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima Desventajas: Se resta énfasis a los objetivos generales de la compañía El punto de vista del personal clave se sobreespecializa y estrecha. La elección del modelo de departamentalización dependerá de la situación. La coordinación de actividades se logra mediante reglas y procedimientos. jerarquía organizacional. Financiamiento: obtención. Estas actividades se pueden agrupar en departamentos como ingeniería. . Se reduce la coordinación entre funciones La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima Lenta adaptación a nuevas condiciones Resúmenes 2006/2007. cobro. la importancia que se les da a las actividades u otros métodos. planeación. VIII.

NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN.1. AMPLITUD DE USO Es apropiada para compañías de gran escala o con actividades física o geográficamente dispersas. La departamentalización territorial se aplica por lo general a ventas y producción. los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. Ventajas: Se delega responsabilidad a niveles inferiores Se hace énfasis en mercados y problemas locales Se mejora la coordinación en una región Se aprovechan las economías de las operaciones locales Mejor comunicación directa con los intereses locales Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales Desventajas: Se requiere de más personas con capacidad de gerente general Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional Se complica el problema de control por parte de la dirección VIII.11. DEPARTAMENTALIZACIÓN TERRITORIAL O GEOGRAFICA Es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas. no a finanzas. Se aplica cuando interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos. Ventajas: Se alienta la concentración en las necesidades de los clientes Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor (banquero) comprensivo Se desarrolla la pericia en el área de clientes Resúmenes 2006/2007. .11. REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII-8 Se limita el desarrollo de gerentes generales VIII.12. VIII. Administración de Empresas. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIPO DE CLIENTES Cada una de las actividades de una empresa es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento. .

NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN.13. ORGANIZACIÓN MATRICIAL La organización matricial es la combinación de los patrones de departamentalización funcional y de proyectos o productos en la misma estructura organizacional. habilidades y conocimientos especializados Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios Mejora la coordinación de actividades funcionales Pone la responsabilidad de las utilidades al nivel de difusión Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales Desventajas: Requiere un mayor número de personas con habilidades de gerente general Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos Le plantea un mayor problema de control a la alta dirección VIII. Esto puede entenderse como un proceso evolutivo de la función empresarial. REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII-9 Desventajas: Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en los problemas de los clientes No siempre es posible definir claramente los grupos de clientes VIII. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS Ha cobrado importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de productos. servicio e ingeniería relativas a determinado producto o línea de productos. Ventajas: Dedica atención y esfuerzo en líneas de productos Facilita el uso de capital. instalaciones. Es la respuesta al problema con el que se encuentra una empresa con gran variedad de productos. . ventas. Ventajas: Se orienta a resultados finales Se mantiene la identificación profesional Resúmenes 2006/2007. .14. Esta estructura delega a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las funciones de manufactura. Administración de Empresas.

Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos. la industria aerospacial. la comercialización.NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN.14. REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII-10 Se precisa la responsabilidad de utilidades por producto Desventajas: Se dan conflictos en la autoridad organizacional Posibilidad de fragmentación del mando Se requiere administradores con habilidades en relaciones humanas Es frecuente en la construcción. Administración de Empresas. UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Las unidades estratégicas de negocios son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o líneas de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente.15. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e información. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo.1. SUGERENCIAS PARA LA EFICIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL Definir los objetivos del proyecto o tarea. Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo. . no en el rango. . Establecer controles de costos. Debe cumplir criterios específicos: Poseer una misión propia contar con grupos definibles de competidores elaborar sus propios planes de integración administrar sus recursos en áreas clave Resúmenes 2006/2007. Precisar las funciones. tiempo y calidad apropiados que señalen oportunamente el cumplimiento de normas. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos. VIII. autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de equipos. la instalación de un sistema de procesamiento electrónico de datos o en empresas de consultoría de administración para la colaboración de varios expertos en un proyecto. VIII.

Constituye un medio excelente para la promoción del espíritu emprendedor. El propósito era abatir las barreras entre los diversos departamentos. . PROBLEMAS POTENCIALES DE LAS UEN La asignación de recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversión insuficiente en las ventajas distintivas que benefician a la organización en su totalidad. Ambiente abierto. LA ORGANIZACIÓN VIRTUAL Un grupo de personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información.15. Europa. obtener flexibilidad. VIII.NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN. Además podría dividirse a su vez por grupos de países. a menudo ausente en las grandes compañías.1. REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII-11 poseer dimensiones razonables Cada UEN debe contar con un administrador (habitualmente de negocios) responsable de la construcción y promoción del producto desde el laboratorio de investigación y a todo lo largo de la ingeniería del producto. Resúmenes 2006/2007.17.18. se premiaba con bonos a quienes generaran nuevas ideas o las compartieran con otros.. LA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS DEPARTAMENTALES “Compañía sin límites departamentales”. ESTRUCTURAS GLOBAL ORGANIZATIVAS PARA EL AMBITO El tipo de estructura por adoptar en cada caso depende de varios factores como el grado de orientación y el compromiso internacional. Pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para las oficinas. y retenerlo en lugar de prestarlo a otra UEN. El propósito es conseguir acceso a los recursos de otras empresas. VIII. reducir riesgos o responder rápido a las necesidades de mercado. El principal beneficio es que el producto no se perderá entre sus otros productos. investigación de mercado. empaque y comercialización y responsable de su rentabilidad.. VIII. producción.). Trata de preservar la atención en impulso empresarial propios de las pequeñas empresas. VIII.. . antirrestrictivo. Administración de Empresas. Además los administradores pueden rehusarse a compartir personal talentoso. El crecimiento adicional de las operaciones internacionales podría implicar la agrupación de varios países en regiones (Asia. Para recompensar al personal por adoptar el modelo de integración.16.

El objetivo es agrupar actividades en la forma más conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa. VIII. la organización del futuro deberá ser esbelta y flexible. La costumbre tradicional de optar por la empresa que ofrece el precio más bajo ya no resulta necesariamente en la obtención del mejor proveedor a largo plazo. REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN VIII-12 VIII. La estructura modular parece ser la más indicada para productos de moda. Por su parte los proveedores pueden explotar mejor sus fortalezas.1. Delegar actividades a proveedores externos confiables puede brindar muchas ventajas. Es un método de organización de actividades para facilitar el cumplimiento de los objetivos. Resúmenes 2006/2007.19. TIPOS MIXTOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN El administrador de un departamento funcional puede basarse en 2 o más criterios distintos para la agrupación de actividades del mismo nivel organizacional. Para competir en el ámbito global. Los administradores deben determinar cuál es mejor partiendo de la situación VIII.3. VIII. Cada método ofrece ciertos beneficios y ciertos costos.19.19. .NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN. Administración de Empresas. Se concentran en lo que hacen mejor y recurren a proveedores externos para el desarrollo de muchas otras áreas. ORGANIZACIÓN MODULAR ESBELTA En numerosas compañías. SELECCIÓN DEL PATRON DE DEPARTAMENTALIZACIÓN No existe un método único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y situaciones. Las compañías pueden reducir los requerimientos de capital y asignar sus recursos a aquellas áreas en las que poseen una ventaja competitiva.2.19. PROPÓSITO: CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS. Requieren buenas relaciones con los proveedores. . la estructura organizacional tradicional ha dado paso al modelo modular.

EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN. Administración de Empresas. EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO XI. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO Resúmenes 2006/2007. . .

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACIÓN: Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organización y otra.3. Los administradores tienen la responsabilidad de crear condiciones favorables al desempeño. deseos. . Las personas promedio no existen. Pero cada individuo es responsable de su automotivación. Administración de Empresas. FACTORES HUMANOS Y MOTIVACIÓN--LIDERAZGO XI. los administradores. he aquí algunas de las recomendaciones específicas: Resúmenes 2006/2007. MOTIVACIÓN: La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos. El presidente. XI. necesidades. Consideración de la persona en su integridad.EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN. . Multiplicidad de papeles. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera. los trabajadores. anhelos y fuerzas similares. Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial. todos contribuyen a los propósitos de la empresa. y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa. así como la individualidad y personalidad de ésta.1.2. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO XI-1 XI. XI. los individuos involucrados también poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para ellos. los supervisores de línea. INTRODUCCIÓN: La función administrativa de dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. los vicepresidentes. los administradores deben conocer los papeles que asume la gente. Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes. Por lo tanto. Importancia de la dignidad personal: el concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización.

ansían seguridad. los seres humanos promedio aprenden no sólo a aceptar responsabilidades. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Administración de Empresas. Aprenda cada año la realización de una nueva y desafiante tarea. XI. XI. dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. o convierta en fortaleza una de sus debilidades. Haga pleno uso de sus fortalezas.EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN.4. desean evitar toda responsabilidad. Resúmenes 2006/2007. . Complemente sus objetivos a largo plazo con metas a corto plazo y acciones específicas. Supuestos de la teoría Y: La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. la mayoría de las personas deben ser obligadas. Desarrolle un área de pericia. por encima de todo. haga diferente su trabajo. . Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija. controladas. Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen.1. Tal vez le gustaría ser reconocido como el mejor contador o ingeniero en su área específica de competencia. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO XI-2 Fíjese una meta personal y no la pierda de vista. sino también a buscarlas.4. Supuestos de la teoría X: Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto como sea posible. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN: LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR: La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. Dése retroalimentación y prémiese. Establezca objetivos de mejora de su puesto. poseen una ambición relativamente limitada y. En las condiciones adecuadas. Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.

pero tiene sólo tres categorías: necesidades de existencia (como las necesidades básicas de Maslow). creatividad. las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan sólo parcialmente. la propiedad. XI. Necesidades de asociación o aceptación: en tanto que seres sociales. de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso. La teoría X es pesimista. con el acento puesto en la autodirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandas organizacionales.4. la cual va de abajo hacia arriba. Necesidades de estimación: de acuerdo con Maslow. no estrechamente. el control es fundamentalmente externo: es decir. XI.4. ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia. Resúmenes 2006/2007. Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía. los alimentos o el abrigo. madurez y competencia). agua. Necesidad de autorrealización: Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su jerarquía. . En las condiciones da la vida industrial moderna. abrigo y sueño. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser. la teoría Y es optimista. De acuerdo con ella. y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO XI-3 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación. tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. una vez que las personas satisfacen su necesidad de pertenencia. estática y rígida. TEORÍA DE ERG DE ALDERFER: La teoría de Clayton Alderfer es semejante a la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow. distribuida en la población. . TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES: Una de las teorías más conocidas sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de las necesidades propuesta por el psicólogo Abraham Maslow.2. Necesidades de seguridad: éstas son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo. éstas dejan de fungir como motivadores.3. calor. los individuos experimentan la necesidad de pertenencia. necesidades de relacionarse (sobre el trato satisfactorio con los demás) y necesidades de crecimiento (de desarrollo personal. de ser aceptados por los demás. tales como alimentos. el superior lo impone al subordinado. Por el contrario.EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN. dinámica y flexible. Administración de Empresas. Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de importancia son las siguientes: Necesidades fisiológicas: éstas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana.

5. En otras palabras. el avance y el crecimiento laboral. . TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA: Uno de los primeros en proponer y explicar esta teoría fue el psicólogo Víctor H. Valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado. relaciones interpersonales. salario. Herzberg determinó que los factores del segundo grupo. XI. Más específicamente la teoría Vroom postula que la motivación de las personas a hacer algo está determinada por el valor que otorgan al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al cumplimiento de una meta. Herzberg denominó a estos factores de mantenimiento. su existencia en alta cantidad y calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción.4. su teoría podría formularse de la siguiente manera: Fuerza = valencia x expectativa Donde: Fuerza es la intensidad de la motivación de una persona. . deben estar presentes. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción (no insatisfacción). Su existencia no es motivadora en el sentido de producir satisfacción. Administración de Empresas. el trabajo interesante. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales como políticas y administración de la compañía. resultaría en insatisfacción. el reconocimiento. seguridad en el empleo y vida personal. no motivadores. Éstos se propusieron formular en su investigación una teoría de dos factores de la motivación. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores. Vroom. no obstante. El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas en una organización. Resúmenes 2006/2007. en cambio.4. higiene o contexto de trabajo. relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. categoría.4. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO XI-4 XI. o factores del contenido del trabajo. TEORÍA DEL ENFOQUE DE MOTIVACIÓN-HIGIENE DE LA MOTIVACIÓN: El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores. En cierto sentido. condiciones de trabajo. Herzberg incluyó en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores). son los verdaderos motivadores.EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN. En términos del propio Vroom. ésta es una expresión moderna de lo que hace siglos observó Martín Lucero cuando dijo:”Todo lo que se hace en el mundo se hace con esperanza”. pues de lo contrario surgirá insatisfacción. ya que pueden producir sensaciones de satisfacción. supervisión. su inexistencia. Entre ellos se encuentran el logro. Éste sostuvo que la gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla.

ocurre una valencia de cero. Pero también se ve influido en alto grado por la capacidad (conocimientos y habilidades) de un individuo para realizar la labor y por su percepción de la tarea requerida (el grado en que la persona comprende las metas. Resúmenes 2006/2007. el desempeño conduce a recompensas intrínsecas ( como la sensación de logro o autorrealización) y recompensas extrínsecas ( como las condiciones de trabajo y la categoría).EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN.6. Obviamente. La teoría de Vroom y la práctica: Uno de los principales atractivos de la teoría de Vroom es que en ella se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. El desempeño real en una labor (la ejecución de tareas o el cumplimiento de metas) está determinado principalmente por el esfuerzo invertido. por supuesto. poseen una mejor apreciación del esfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad de obtener una recompensa. . . Es comprensible que lo que el individuo juzgue como una recompensa justa a sus esfuerzos tendrá necesariamente efecto en la satisfacción que derive de ella. pero unas y otras pueden armonizar. Concuerda además con el concepto de armonía entre los objetivos: las metas personales de los individuos difieren de las metas organizacionales. Administración de Empresas. aunque basado en gran medida en la teoría de la expectativa. la valencia es negativa cuando la persona preferiría no alcanzar la meta. Atemperadas por lo que el individuo considera justo.Lawler III derivaron un modelo de motivación sustancialmente más completo. Se entiende que.4. el resultado sería. Del mismo modo. En ambos casos.Porter y Edward E. Pero la fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. Como indica este modelo. actividades requeridas y otros elementos de una tarea). XI. ausencia de motivación. a su vez. la cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivación y energía empeñadas) depende del valor de una recompensa más la cantidad de energía que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir la recompensa. si los individuos se saben capaces de realizar cierta labor o si ya la han hecho. Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de una cierta meta. TEORÍA DE PORTER Y LAWLER: Lyman W. De igual forma. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO XI-5 Expectativa es la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado. el desempeño también influye en la percepción de las recompensas como justas. una persona carecería de motivación para cumplir una meta si su expectativa fuera de cero o negativa. estas recompensas producen satisfacción. El esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener realmente una recompensa se ven influidas a su vez por el historial del desempeño real. El supuesto de que las percepciones de valor varían entre un individuo y otro en diferentes momentos y en diversos lugares parece ajustarse más precisamente a la vida real. el valor real de las recompensas se verá influido por la satisfacción. No obstante.

una persona puede sentirse sumamente satisfecha con un salario semanal de 500 dólares hasta enterarse de que otra que realiza un trabajo similar gana 10 dólares más. Los aspectos esenciales de esta teoría pueden describirse de la siguiente manera: Re sultados _ de _ una _ persona Insumos _ de _ una _ persona Re sultados _ de _ otra _ persona Insumos _ de _ otra _ persona Debe haber equilibrio entre la relación resultados/insumos de una persona y la de otra. como esfuerzo. Si piensa que las recompensas exceden lo que se considera equitativo. tal vez trabaje más arduamente. este modelo significa que la motivación no se reduce a una simple cuestión de causa y efecto. Resúmenes 2006/2007. Stacy Adams ha sido ampliamente reconocido como el formulador de la teoría de la equidad (o inequidad). la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relación con los insumos (los que incluyen muchos factores. Por ejemplo. un empleado al que se llame la atención por un retraso de unos cuantos minutos puede enojarse y optar por dejar su empleo. Si la gente considera que se le ha recompensado de manera inequitativa. puede sentirse insatisfecha. y nivel de estudios) y en comparación con las recompensas obtenidas por los demás. el modelo de motivación de Porter y Lawler representa sin duda una descripción más adecuada del sistema de la motivación. Si en cambio. J. XI. reducir la cantidad o la calidad de su producción o abandonar la organización. percibe que las recompensas son justas. aunque también es posible que las desestime. TEORÍA DE LA EQUIDAD: Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben como justa o no la estructura de recompensas. la administración por objetivos y la definición clara de deberes y responsabilidades en una sólida estructura organizacional pueden integrar el sistema de esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción a un sistema completo de administración. De igual manera.EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN.7. Uno de los problemas que puede surgir en estas circunstancias es que los individuos sobrestimen las contribuciones propias y las recompensas que reciben los demás. Uno de los medios para abordar este asunto es la teoría de la equidad. debido no tanto a la llamada de atención como a su duradera percepción de que las recompensas a sus contribuciones son injustas en comparación con las recompensas de los demás. Para el administrador en ejercicio. experiencia. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO XI-6 Implicaciones prácticas: Además de ser más complejo que otras teorías sobre la motivación. Significa también que los administradores deben evaluar con cuidado sus estructuras de recompensas y que por medio de la plantación detallada. es probable que conserve el mismo nivel de producción. . Administración de Empresas. .4.

si bien un tanto dados a discutir. lo que significa que al final del periodo debe ser posible medir si dichos objetivos se alcanzaron y en qué medida. como que los objetivos sean verificables. . es esencial una participación verdadera a la hora de fijarlas. hay que cumplir varias condiciones. necesidad de asociación o afiliación y necesidad de logro. Analizan la situación de trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y después emprenden cambios para eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño. deben ser claros. se ofrece pronta y regular retroalimentación sobre resultados y se compensa con reconocimiento y elogios a las mejoras de desempeño. sin dejar de ser asequibles. pero es probable que. son con frecuencia buenos conversadotes.9. hay que estimular a los individuos para que ellos mismos las establezcan. el superior debe revisarlas y aprobarlas. técnica de motivación. Posteriormente se fijan metas específicas con la participación y ayuda de los trabajadores.4. en ese medio apropiado. mientras que el castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos. para que los objetivos tengan sentido. Para conseguir el compromiso de lograr las metas. de Harvard. se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por lo que hacen bien. TEORÍA DE LAS NECESIDADES Y LA MOTIVACIÓN DE MCCLELLAND: David C. En el ambiente apropiado. En efecto. Pero aun si el desempeño no responde por completo a las metas. este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados. Pero Skinner y sus seguidores van más allá del elogio al buen desempeño. los empleados se fijen metas más elevadas que su superior. asequibles y verificables. McClelland identificó tres tipos de necesidades de motivación. Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Aparte.4. Ahora bien. francos. Estas necesidades son: necesidad deponer. TEORÍA DEL REFORZAMIENTO: El psicólogo B.EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN. son empeñosos. XI.10. unas metas claras.8. Administración de Empresas. son motivadoras.4. obstinados y exigentes. Desde luego. y les gusta enseñar y hablar en público. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo. aunque controvertida. Las personas quieren saber qué se espera que consigan. mediante el diseño adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño. . XI. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS EN LA MOTIVACIÓN: Lo que se propone aquí es que.F. se ha comprobado que es sumamente útil y motivante informar con detalle al personal de los problemas de la compañía. cuando se aceptan. creó una interesante.Skinner. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO XI-7 XI. los objetivos deben presentar alguna dificultad. en especial de aquellos en los que está involucrado. Resúmenes 2006/2007. Conocido como reforzamiento positivo o modificación de la conducta. Asimismo.

es improbable que sean temerarios. Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso temor al fracaso. pues también puede significar categoría. los administradores deben recordar algunas cosas. En otras palabras. pero en cambio una muy escasa necesidad de asociación. y se proponen metas moderadamente difíciles. XI. En primer lugar.5. puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los problemas. XI. o casi igual. Si el dinero ha de ser el tipo de motivador que puede y debe ser. el dinero como motivador tiende a opacarse un tanto debido a la práctica de asegurar la razonable semejanza entre los sueldos de los diversos administradores de una compañía. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO XI-8 Las personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga en estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social. no se preocupan en exceso por el fracaso en caso de que éste ocurra y por lo normal prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos. En tercero. TÉCNICAS MOTIVACIONALES: DINERO: El dinero puede exceder su estricto valor monetario. Gustan de los retos.1. compensación. Son realistas frente al riesgo. XI. probablemente sea más exacto afirmar que en la mayoría de las empresas y otras instituciones el dinero se emplea como medio para mantener dotadas a las organizaciones con el personal adecuado y no primordialmente como motivador. que. Tienden a ser infatigables. les gusta trabajar largas jornadas. asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener retroalimentación específica y expedita sobre lo que hacen. Resúmenes 2006/2007. como tal. es probable que el dinero sea más importante para personas que están formando una familia.4.1. aunque en ambos casos en grados menos acentuados que los de los emprendedores.10. los administradores en general también han demostrado gran interés por el logro y el poder y poco interés por la asociación. las organizaciones suelen poner gran cuidado en cerciorarse de que personas de niveles comparables reciban igual. APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE MCCLELLAND A LOS ADMINISTRADORES: En las investigaciones de McClelland y otros estudiosos. En segundo lugar. Por su parte. . los emprendedores han demostrado poseer una inmensa necesidad de logro y una muy alta también necesidad de poder. poder u otras cosas. .5.EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN. Administración de Empresas.

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En cuarto lugar, para que el dinero sea eficaz como motivador es preciso que personas indiferentes puestos, así sea de nivel similar, reciban sueldos y bonos que reflejen su desempeño individual. Es prácticamente indudable que el dinero sólo puede motivar cuando el pago proyectado es considerable en relación con los ingresos de una persona. El problema de muchos aumentos salariales, y hasta de los bonos, es que no son suficientes para motivar a sus destinatarios. Quizá con ellos se impida que un individuo se sienta insatisfecho y busque otro empleo; pero si no son suficientes para dejarse sentir, es improbable que funcionen como un fuerte motivador. XI.5.2. OTRAS FORMAS DE REMUNERACIÓN:

En la mayor parte de las teorías de la motivación están implícitas las recompensas intrínsecas y extrínsecas. Las recompensas intrínsecas incluyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la autorrealización. Entre las recompensas extrínsecas se encuentran prestaciones, reconocimiento, símbolos de estatus y, desde luego, dinero. El pago puede basarse en el desempeño de individuos, grupos y organizaciones. Cuando se basa únicamente en el desempeño individual, las personas compiten unas con otras y puede dificultarse la cooperación y el trabajo en equipo. Por el otro lado, si el desempeño del grupo es el único criterio para el pago por méritos, algunos individuos no aportan su parte equitativa al esfuerzo. XI.5.3. PARTICIPACIÓN:

Es muy extraño que una persona no se sienta motivada por el hecho de que se le consulte respecto de acciones que le afectan, de que se le tome en cuenta. Además, la mayoría de las personas que se encuentran en el centro mismo de las operaciones de una empresa están al tanto de los problemas y sus soluciones. En consecuencia, el tipo correcto de participación produce la misma motivación que conocimientos útiles para el éxito de las compañías. La participación es también un medio de reconocimiento. Apela la necesidad de asociación y aceptación, pero sobre todo genera en los individuos una sensación de logro. XI.5.4. CALIDAD DE LA VIDA LABORAL (CVL):

Uno de los métodos de motivación más interesantes es el representado por el programa de calidad de la vida laboral (CVL), el cual consiste en un enfoque de sistemas de diseño de puestos y en un promisorio avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización ene. Enfoque de sistemas sociotécnicos de la administración.

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XI.6.

ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS:

De la investigación y análisis de la motivación se ha desprendido la importancia de que los puestos de trabajo ofrezcan retos y sean significativos. Esto se aplica por igual a los puestos de los administradores que a los de los demás empleados. El enriquecimiento de puestos está relacionado con la teoría de la motivación de Herzberg, en la que factores como retos, reconocimientos de los logros y responsabilidad son concebidos como los verdaderos motivadores. El enriquecimiento de puestos debe diferenciarse del alargamiento de puestos. Por medio de alargamiento de puestos se pretende dar mayor variedad a las labores eliminándole fastidio asociado con la ejecución de operaciones repetitivas. Esto significa extenderle alcance de las funciones mediante la adición de tareas similares sin que ello implique mayor responsabilidad. Con el enriquecimiento de puestos se pretende en cambio dotarlos de un mayor sentido de reto y logro. Los puestos pueden enriquecerse por medio de la variedad. Pero también se les puede enriquecer de las siguientes formas: Concediendo a los empleados mayor libertad en decisiones referidas a métodos, secuencia y ritmo de trabajo o a la aceptación o rechazo de materiales. Alentando la participación de los subordinados o la interacción entre empleados. Otorgando a los trabajadores una sensación de responsabilidad personal sobre sus tareas. Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben que sus tareas contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa. Ofreciendo al personal retroalimentación sobre su desempeño laboral, preferiblemente antes que a sus supervisores. Involucrando a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del entorno de trabajo, como la disposición de la planta u oficina, temperatura, iluminación y limpieza. XI.6.1. LIMITACIONES DEL ENREQUECIMIENTO DE PUESTOS:

En el enriquecimiento de puestos existen limitaciones. Una de ellas se refiere a la tecnología. Con maquinaria especializada y técnicas de línea de ensamble, quizá no sea posible lograr que todos los puestos sean precisamente significativos. Otra limitación son los costos. Cabe preguntarse también si en realidad los empleados desean que se proceda al enriquecimiento de puestos, especialmente cuando éste implica cambios en el contenido básico de sus puestos. Las limitaciones del enriquecimiento de puestos se aplican principalmente a puestos que requieren de un bajo nivel de habilidad. Los puestos de los trabajadores altamente calificados, profesionistas y
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administradores contienen ya de suyo diversos grados de reto y logro. Quizá se les podría enriquecer aún más, pero es probable que esto pueda hacerse de mejor manera mediante técnicas administrativas como la administración por objetivos, una utilización mayor de la orientación que prestan las políticas con la delegación de autoridad, la introducción de más símbolos de categoría bajo la forma de cargos e instalaciones de oficinas y una asociación más estrecha de los bonos y otras recompensas con el desempeño. XI.6.2. EFICACIA DEL ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS:

Para que el enriquecimiento de puestos atraiga motivaciones de alto nivel pueden emplearse varios métodos. Para comenzar, es preciso que en las organizaciones se adquiera un conocimiento más profundo de los deseos de los individuos. Estos deseos varían de acuerdo con las personas y situaciones de que se trate. Las investigaciones han demostrado que los trabajadores con escasas habilidades desean factores tales como seguridad en el empleo, pago, prestaciones, reglas industriales menos restrictivas y supervisores mejor dispuestos y más comprensivos. A medida que la gente asciende por la jerarquía de una empresa, encuentra que otros factores cobran creciente importancia. En segundo término, si el incremento de la productividad es la meta principal del enriquecimiento de puestos, este programa debe hacer patente para los trabajadores los beneficios que obtendrán. En tercer lugar, a las personas les gusta participar, ser consultadas y que se les dé la oportunidad de hacer sugerencias. Les gusta que se les considere como personas. En cuarto lugar, a la gente les gusta comprobar que los administradores están verdaderamente interesados en su bienestar. A los trabajadores les gusta saber qué hacen y por qué. Les agrada obtener retroalimentación sobre su desempeño. Así mismo, que su trabajo sea objeto de aprecio y reconocimiento. El análisis realizado hasta aquí acerca de las teorías, investigaciones y aplicaciones demuestra que la motivación debe ser considerada desde un punto de vista de sistemas y contingencia. Dada la complejidad que implica motivar a individuos dotados de una gran personalidad propia y en diferentes situaciones, se corre el riesgo de fracasar en caso de aplicar un motivador, o grupo de motivadores, sin tomar en cuenta estas variables.

XI.7.

EL LIDERAZGO

El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se tiene la motivación, se apreciará mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. Además de estar en condiciones de responder a las motivaciones de sus subordinados, los líderes también pueden favorecerlas o estorbarlas según el ambiente organizacional que crean. El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Los líderes contribuyen a
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9. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO XI-12 que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades.8. . desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. XI. es dogmático y seguro y conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios. la estructura de las tareas y las relaciones entre el líder y el resto del grupo. Otro enfoque del liderazgo sustentado en el supuesto de que los líderes son producto de situaciones dadas se centra en el estudio de las situaciones. la preocupación por la producción y la preocupación por las personas. El segundo componente es el profundo conocimiento de los individuos. capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones. El estilo del liderazgo depende del líder.La rejilla administrativa. 3 – Se concibe al continuo del liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos. Administración de Empresas. XI.El liderazgo basado en el uso de la autoridad con tres estilos básicos: El líder autocrático que impone y espera cumplimientos. En el estudio de contingencias de Fiedler se toman en cuenta el poder que su puesto le otorga al líder. COMPONENTES DEL LIDERAZGO El primer componente del liderazgo es el poder. CONDUCTAS Y ESTILOS DE LIDERAZGO Existen varias teorías sobre la conducta y estilos de liderazgo. Con base en estas dimensiones se determinan cuatro estilos extremos y uno “intermedio”. El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones y alienta su participación. Resúmenes 2006/2007. . El cuarto tienen que ver con el estilo del líder y el ambiente que éste genera. 2 . Entre las actitudes de un líder destacan la capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder. Hay que diferenciar entre poder y autoridad. capacidad para inspirar a los demás. Éstas se describen a continuación: 1 . los seguidores y la situación.EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN. El líder liberal hace un uso muy reducido de su poder en caso de usarlo ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. En la rejilla administrativa se identifican dos dimensiones. El tercero es la capacidad de inspirar a los seguidores para que ejerzan todas sus capacidades.

Los líderes transaccionales aclaran funciones y tareas. . Para finalizar cabe recordar que un buen líder debe ser también un buen comunicador. Administración de Empresas. COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO XI-13 La conclusión es que ningún estilo de liderazgo es mejor que otros y que los administradores pueden tener éxito si se encuentran en la situación adecuada. erigen una estructura y ayudan a sus seguidores a cumplir objetivos. El enfoque de camino-meta del liderazgo señala que los líderes más eficaces son los que contribuyen a que sus subordinados cumplan todas las metas de la empresa como sus metas personales.EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN. Los conceptos de liderazgo transformacional y carismático con similares. . Los líderes transformacionales articulan una visión. inspiran a los demás y transforman la organización. Resúmenes 2006/2007.

PRODUCTIVIDAD. CALIDAD Y SU MEJORA Resúmenes 2006/2007.PROCESO Y TÉCNICAS DE CONTROL. PRODUCTIVIDAD. PROCESO Y TÉCNICAS DE CONTROL. . CALIDAD Y SU MEJORA XII. Administración de Empresas. .

por ejemplo. a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas) Corrección de desviaciones: los administradores pueden corregir desviaciones rediseñando sus planes o modificando sus metas. DEFINICIÓN Y PASOS DE CONTROL La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. NORMAS Y TIPOS DE NORMAS Para ser eficaz al control implica particular atención a los factores críticos para lea evaluación del desempeño. Normas de capital: tienen que ver con el capital invertido por la empresa más que con los costos de operación.2. reasignando o aclarando deberes. PRODUCTIVIDAD. . CALIDAD Y SU MEJORA XII-1 XII. Todo objetivo o meta se convierten en normas con base en las cuales es posible medir el desempeño real o esperado. Planeación y control están estrechamente relacionados.1.PROCESO Y TÉCNICAS DE CONTROL. Normas de ingresos: son resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas. Normas de programas: a un administrador se le puede encomendar la ejecución de un programa Resúmenes 2006/2007. Las normas suelen ser de los siguientes tipos: Normas físicas: medidas no monetarias. El proceso de control implica tres pasos: Establecimiento de normas (las normas son sencillamente criterios de desempeño) Medición del desempeño (debe realizarse idealmente en la previsión. Administración de Empresas. SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL—TÉCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN— PRODUCTIVIDAD. . Por ejemplo costos directos o indirectos por unidad producida. La norma de uso más extendida es el rendimiento de la inversión. Por ejemplo ventas promedio por cliente. echando mano de personal adicional… XII. medir la producción por hora de cada trabajador. Normas de costos: son medidas monetarias comunes en el nivel operativo. ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL XII.

los controles deben ser objetivos. sin importar qué tan rápido se disponga de información sobre lo que ocurre (incluso de información en tiempo real) existen demoras inevitables en el análisis de desviaciones. CALIDAD Y SU MEJORA XII-2 de presupuesto. Planes estratégicos como puntos de control: el control estratégico comprende la vigilancia sistemática de puntos de control estratégico así como la modificación de la estrategia de una organización con base en esta evaluación. Una vez descritos los 8 tipos de normas. operativo (comparan costos relativos o posibilidades) y por último el administrativo (se centra en funciones de apoyo como logística. por ejemplo el tiempo puede utilizarse como norma objetiva. Muchos controles generales son de carácter financiero. PRODUCTIVIDAD. . Existen tres tipos de benchmarking: estratégico (comparan varias estrategias). Sin embargo. Para combatir estos rezagos en el control.PROCESO Y TÉCNICAS DE CONTROL. El benchmarking es un método para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. . cabe hacer mención a un concepto importante dentro del control: el benchmarking o evaluación comparativa. administración de recursos humanos…) El control administrativo suele ser percibido como un sistema de retroalimentación simple similar al termostato doméstico común. Otras técnicas de control general son el cálculo y comparación del rendimiento de la inversión (ROI) o también la auditoria administrativa. Para ser eficaces. Para que los controles sean funcionales deben ajustarse a: Planes y puestos Administradores en lo individual Las necesidades de eficiencia y eficacia. Normas intangibles: son normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias por ejemplo saber la aptitud del agente de una división. se ha propuesto que los administradores empleen un método de control con corrección anticipante y no retroalimentación simple. desarrollo de planes para la puesta en práctica de acciones correctivas e instrumentación de estos programas. Administración de Empresas. económicos e incluir acciones correctivas. flexibles. El control de pérdidas y ganancias es uno de los tipos de control. Metas como normas: consiste en definir metas susceptibles de ser usadas como normas de desempeño. dependen exclusivamente de la Resúmenes 2006/2007.

un proyecto se divide en piezas controlables las cuales son objeto después de seguimiento cuidadoso. los “puntos de referencia” son segmentos identificables. para cada uno de los cuales se establece un periodo planeado. Antes de que se desarrollara la PERT. En la presupuestación con puntos de referencia. La primera y más conocida de estas técnicas es la de Gantt basada en la conocida gráfica de Gantt. Estos eventos se organizan en una red que revela sus relaciones entre sí. hubo otras técnicas diseñadas para evaluar el ajuste entre sí de las diversas partes de un programa en el transcurso del tiempo y de los eventos. Un tipo de presupuestación es la presupuestación de base cero. Administración de Empresas. La presupuestación con puntos de referencia y la PERT surgieron como resultado de la creación de nuevas técnicas basadas en los principios de la gráfica de Gantt y contribuyeron enormemente a la mejor planeación y control de muchos proyectos y operaciones.PROCESO Y TÉCNICAS DE CONTROL.3. PERT es un sistema de análisis de redes de tiempo-eventos en el que se identifican los diversos eventos de un programa o proyecto. Esta gráfica muestra las relaciones temporales entre los “eventos” de un programa de producción. llamado técnica de evaluación y revisión de programas (PERT Program Evaluation and Review Technique). INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS PARA EFECTOS DE CONTROL Aunque la naturales propósito básicos del control administrativos son invariables. PRODUCTIVIDAD. actividades y recursos necesarios y calcular después “desde cero” los costos de cada paquete. CALIDAD Y SU MEJORA XII-3 XII. Consiste en dividir los programas de la empresa en “paquetes” de metas. . Una vez cumplido cierto segmento es posible determinar sus costos u otros resultados. En la técnica de PERT se define la ruta crítica como la secuencia de eventos de mayor duración aunque sin tiempo de holgura. Entre los más importantes se encuentran el recurso de datos estadísticos de muchos aspectos de la operación. . Uno de los recursos de más amplio uso para el control administrativo es el presupuesto. Lo que Gantt advirtió fue que la totalidad de las metas de un programa debe ser vista como una serie de planes de apoyo (o eventos) interrelacionados que los individuos pueden comprender y seguir. Todas las técnicas son en primera instancia de planeación. Existen muchos recursos tradicionales de control no relacionados con presupuestos aunque algunos de ellos pueden relacionarse y emplearse junto con controles presupuestales. Resúmenes 2006/2007. los administradores han empleado al paso del tiempo una gran diversidad de instrumentos y técnicas para efectos de control. La presupuestación es la formulación en términos numéricos de planes para un periodo futuro dado. informes especiales y análisis de áreas específicas o la auditoría interna o externa Otra técnica de plantación y control es el análisis de la red tiempo-evento. En este método de control.

2) Obliga a planear a lo largo de toda la línea. . La ingeniería del valor que consiste en el análisis de las operaciones del bien o servicio. XII. PRODUCTIVIDAD. la estimación del valor de cada operación y el intento de mejorar esas operaciones tratando de mantener bajos costos en cada paso o parte. Pero sin embargo también ofrece limitaciones: no es útil cuando un programa es nebuloso y no pueden hacerse estimados de tiempo razonables. Resúmenes 2006/2007. Otra desventaja es da la exclusividad de su énfasis en el tiempo. 4) Hace posible un control de previsión: un retraso afectaría a los eventos subsecuentes y tal vez al proyecto en su totalidad. La productividad implica medición. Existen muchos instrumentos para la mejora de las operaciones de manufactura y servicios. es decir.PROCESO Y TÉCNICAS DE CONTROL.4. Entre ellos están: La planeación y control del inventario. . CALIDAD Y SU MEJORA XII-4 La técnica de PERT ofrece cinco ventajas: 1) Obliga a los administradores a planear. la que a su vez es un paso esencial del proceso de control. Administración de Empresas. también conocido como Outsourcing. Transferencia de actividades a proveedores externos. La productividad es la relación insumos-productos en cierto periodo con especial consideración a la calidad. no en los costos. ya que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable. Sistema de inventario Justo a Tiempo (JAT) en el cual un proveedor entrega componentes y partes a la línea de producción justo a tiempo para que se les ensamble. la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en un problema con el propósito de disponer de una base cuantitativa para llegar a la mejor solución. la contratación de proveedores ajenos a las empresas con experiencia en un campo en particular. La investigación de operaciones. es decir. 5) Permite a los administradores dirigir sus reportes y previsiones en busca de acción al punto y nivel indicados de la estructura organizacional en el momento oportuno. 3) Dirige la atención a elementos críticos que quizá necesiten corrección. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y DE LA CALIDAD Sin duda la productividad es una de las principales preocupaciones de los administradores del siglo XXI.

administración en equipo y el problema es de todos pero especialmente de la dirección. PRODUCTIVIDAD. Diversos métodos con apoyos en computadoras como por ejemplo el Diseño Asistido por Computador (CAD).PROCESO Y TÉCNICAS DE CONTROL. La administración de la calidad total (ACT) supone el compromiso a lo largo de una organización con la mejora continua de la calidad a fin de cumplir y rebasar las expectativas de los clientes. Administración de Empresas. Resúmenes 2006/2007. CALIDAD Y SU MEJORA XII-5 La simplificación del trabajo que se define como el proceso por el cual se busca la participación de los empleados en la simplificación de sus labores. Manufactura esbelta que se basa en los principios japoneses de mejora continua. sistema de inventariado justo a tiempo. . intención de cero defectos. la Manufactura Asistido por Computador (CAM) y el Protocolo de Automatización de la Manufactura (MAP). . Círculos de calidad en el cual un grupo de personas de la misma área organizacional se reúne regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo.

Administración de Empresas. FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO EMPRESARIAL Resúmenes 2006/2007. .FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO EMPRESARIAL XVI. .

provienen de formas de endeudamiento) 3) Su procedencia: recursos financieros externos (captando el ahorro de otros como aportaciones de los socios) o internos (generados mediante el propio ahorro de la empresa como la retención de beneficios que quedan en la empresa para su financiación (autofinanciación)) XVI. CONCEPTO DE FINANCIACIÓN Y TIPOS DE FUENTES Y RECURSOS FINANCIEROS Se denomina financiación a la consecución de los medios necesarios para efectuar inversiones. . LAS VARIACIONES DE LAS VENTAS Y EL RIESGO DE LA EMPRESA Cuando las ventas se modifican se altera el beneficio de explotación.1.2. Administración de Empresas.FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO EMPRESARIAL XVI-1 XVI. . Son de gran interés los análisis: De sensibilidad del beneficio neto respecto al beneficio económico: estudio de apalancamiento financiero De relaciones existentes entre la rentabilidad financiera y la económica. Las fuentes financieras y los medios o recursos financieros obtenidos con ellas se pueden clasificar según: 1) Su duración: capitales permanentes o recursos a medio y largo plazo (aportaciones de los socios. económico u operativo. LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN Y EL EFECTO DE ENDEUDAMIENTO SOBRE LA RENTABILIDAD Y EL RIESGO DE LA EMPRESA XVI. …) y pasivo a corto plazo (financiación de los proveedores de factores y préstamos bancarios a corto plazo) 2) Su titularidad: recursos financieros propios (no han de devolverse nunca como aportaciones de socios o autofinanciación) y ajenos (devolución en un período amplio. que dependen del grado de endeudamiento de la empresa y del coste de sus deudas Resúmenes 2006/2007. emisión de obligaciones. Es importante determinar el punto muerto o umbral de rentabilidad (volumen de ventas para que los activos comiencen a generar beneficios).

XVI. BE.3. como consecuencia se producen en el beneficio operativo. . . se puede calcular: Donde. a la empresa le interesará endeudarse y viceversa. El grado de apalancamiento operativo se mide por el coeficiente: Resúmenes 2006/2007. X es el volumen de producción y ventas tal que.1. XVI. EL PUNTO MUERTO Al análisis del punto muerto y del apalancamiento se le denominan análisis coste-volumen-beneficio. es el beneficio obtenido con cada unidad vendida si no se tienen en cuenta los costes fijos El riesgo de que las ventas no sean suficientes para obtener beneficios es tanto mayor cuanto mayor sea el punto muerto. EL APALANCAMIENTO EL APALANCAMIENTO OPERATIVO Los costes fijos no financieros ejercen un efecto semejante al de una palanca en la relación entre las variaciones de las ventas y las modificaciones que. Administración de Empresas. sea superior al conste de las deudas.4. Donde m es el margen unitario sobre costes variables o margen bruto unitarios. V = número de unidades físicas vendidas p = precio de venta cv = coste variable unitario CF = coste fijo anual excluyendo gastos financieros El punto muerto.4.FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO EMPRESARIAL XVI-2 Mientras la rentabilidad económica o de los activos. siendo el margen de seguridad la diferencia entre las ventas previstas y el punto muerto XVI. El beneficio operativo.

FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO EMPRESARIAL

XVI-3

Si las ventas se modifican pasando de valer V a valer V+ V se deduce una variación del beneficio económico:

Sustituyendo y despejando: Esto demuestra que si se produce una modificación de las ventas, el beneficio operativo se alterará en una proporción que nunca puede ser inferior que aquélla. La proporción de variación del beneficio será igual a A0 veces el tanto por una de variación de las ventas, siendo A0 no inferior a la unidad. Si las ventas crecen, el beneficio operativo aumenta en una proporción tanto mayor cuanto más elevados sean los costes fijos y viceversa, estas empresas se enfrentan a un riesgo económico mayor. XVI.4.2. EL APALANCAMIENTO OPERATIVO Y EL PUNTO MUERTO

Dividiendo numerador y d3enominador de la expresión del apalancamiento operativo entre el margen bruto unitario (p – cv), se deduce:

Por lo que en las empresas con beneficio operativo positivo, el apalancamiento operativo es tanto mayor cuanto más se aproximan las ventas al punto muerto, por lo que dado un volumen de ventas previsto, el riesgo económico u operativo es mayor a medida que el punto muerto es más elevado y conocido el punto muerto el riesgo operativo es mayor cuanto menores sean las ventas previstas.

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas. .

FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO EMPRESARIAL

XVI-4

XVI.4.3.

EL APALANCAMIENTO FINANCIERO

El endeudamiento genera unos costes fijos por intereses que provocan un efecto de apalancamiento en las relaciones entre las oscilaciones del beneficio económico y las que, como consecuencia, se producen en el beneficio neto, o renta de la que pueden disponer los propietarios de la empresa. Si inicialmente el beneficio financiero o neto es BN y, al alterarse el beneficio económico en una cuantía BE, aquél se modifica en BN, el coeficiente de apalancamiento financiero será:

Se trata de la incidencia que tienen las variaciones del beneficio operativo sobre el beneficio financiero o beneficio neto como consecuencia del endeudamiento. Al modificarse el beneficio operativo, el nuevo beneficio neto será, siendo F los intereses de las deudas:

Es decir:

y, en consecuencia, el coeficiente Af, que no puede ser inferior a la unidad, será:

XVI.4.4.

EL APALANCAMIENTO COMBINADO O TOTAL

Los apalancamientos operativo y financiero se combinan de forma multiplicativa para generar el apalancamiento total, que se refiere a la incidencia que tienen las variaciones de las ventas en el beneficio que queda para los propietarios de la empresa:

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas. .

FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO EMPRESARIAL

XVI-5

XVI.5.

LAS

LIMITACIONES

DEL

ANÁLISIS

COSTE-VOLUMEN-

BENEFICIO
En realidad, el precio no es una constante, sino una variable que se utiliza para influir en el nivel de ventas. Si la demanda es muy elevada y por ello el nivel habitual de utilización de los activos fijos resulta insuficiente puede ser necesario aumentar transitoriamente la capacidad productiva de la empresa, lo que provocaría un aumento del coste variable unitario Los costes fijos y el coste variable unitario son constantes a corto plazo, pero en el plazo largo ambas variables pueden modificarse. A pesar de estas limitaciones no se trata de un análisis meramente teórico y sin relevancia práctica ya que es de la mayor utilidad para demostrar a un empresario las consecuencias de sus decisiones en la realidad.

XVI.6.
XVI.6.1.

ENDEUDAMIENTO Y RENTABILIDAD
LA RENTABILIDAD Y EL APALANCAMIENTO

La rentabilidad económica u operativa, RE, es la generada por los activos de la empresa independientemente de cómo se financie; pero dado que el objetivo financiero de la empresa es maximizar el valor de sus acciones, es más relevante la rentabilidad financiera, que es la de los accionistas: el beneficio que queda para ellos por cada u.m. de recursos propios, K, es:

Anteriormente se dijo que la rentabilidad tiene más importancia que el beneficio absoluto cuando se trata de maximizar el valor de las acciones: Cuando se modifica el beneficio operativo consecuencia de una alteración de las ventas, la rentabilidad económica se altera en la misma proporción; por ello la elasticidad respecto a las ventas de la rentabilidad económica será idéntica a la del beneficio económico, es decir, el apalancamiento operativo:

Cuando se modifica el beneficio neto consecuencia de una variación del beneficio operativo, la rentabilidad financiera se altera en la misma proporción; por tanto la elasticidad respecto al

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas. .

a partir de cierto nivel de endeudamiento la rentabilidad financiera será negativa. ha de ser igual al pasivo y éste es la suma de recursos propios y ajenos. o sea. . por serlo el beneficio neto. . el apalancamiento financiero: De todo ello se deriva que la elasticidad de la rentabilidad financiera respecto a las ventas es el apalancamiento total. A. Si el coste de las deudas supera a la rentabilidad operativa. Del mismo modo se concluye que la elasticidad de la rentabilidad financiera respecto a la económica es también igual al apalancamiento financiero: XVI.2. Administración de Empresas. LA RELACIÓN ENTRE LA RENTABILIDAD FINANCIERA Y LA RENTABILIDAD OPERATIVA Si denominamos L al coeficiente de endeudamiento que es el ratio recursos ajenos / recursos propios: y denominamos ki al tipo de interés de las deudas expresado en tanto por uno.6. operando en la expresión de la rentabilidad financiera al final se llega a: A priori no es posible saber con certeza si la rentabilidad económica superará al coste de los recursos ajenos. se comprueba nuevamente que el riesgo empresarial se eleva a medida que aumentan las deudas. Resúmenes 2006/2007.FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO EMPRESARIAL XVI-6 beneficio económico de la rentabilidad financiera será igual que la del beneficio neto. y tenemos en cuenta que el activo total.

no es suficiente para hacer frente a los intereses de sus deudas. RFD. pero con esperanza matemática igual a cero. con una esperanza matemática E(BE) y una desviación típica (BE).FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO EMPRESARIAL XVI-7 Resulta sencillo determinar la relación existente entre la rentabilidad financiera y la rentabilidad económica cuando se tiene en cuenta el impuesto sobre el beneficio. .7. y desviación típica igual a la unidad. la variable . el beneficio líquido es igual a: Por tanto la rentabilidad financiera después de impuestos. Esta variable está tabulada y es posible determinar la probabilidad de insolvencia del siguiente modo: El cociente: Resúmenes 2006/2007. F. . BE. Administración de Empresas. Si t es el tipo de gravamen en este impuesto. LA PROBABILIDAD DE INSOLVENCIA Se dice que una empresa se encuentra en situación de insolvencia técnica cuando el beneficio que generan sus activos. definida así: Seguirá una distribución normal. Suponiendo que el beneficio operativo sigue una distribución de probabilidad normal. vale: XVI.

como resultado los saldos finales de dinero en cada uno de los períodos presupuestarios. Habitualmente estos períodos son semanas. el valor de z y la probabilidad de que sea inferior a ese valor. y. los cobros. . Si no se prevén las necesidades de dinero para hacer frente a los pagos puede verse obligada a suspenderlos incluso tratándose de una empresa saneada y técnicamente solvente. Resúmenes 2006/2007. F. EL PRESUPUESTO DE TESORERÍA La empresa puede verse en la necesidad de suspender los pagos a sus acreedores por no tener liquidez suficiente para hacerles frente aunque no devenga técnicamente insolvente y su beneficio operativo sea suficiente para atender al pago de los intereses de sus deudas. con ello. Administración de Empresas. El presupuesto de tesorería es un documento en el que se reflejan los saldos iniciales de liquidez. . quincenas. meses o trimestres.FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO EMPRESARIAL XVI-8 tomará un cierto valor con el que se acude al apéndice de tablas estadísticas para obtener la probabilidad deseada.8. Cuanto mayores sean las deudas más elevado será el importe de los intereses. los pagos y. XVI.

. Administración de Empresas.COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS XVII. . COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS Resúmenes 2006/2007.

XVII. . además. Q2.1. Administración de Empresas. los intereses se pagan anualmente y todos los años. CÁLCULO DEL COSTE Cuando no existen gastos de intermediación ni impuestos y.2. Esto es particularmente sencillo de demostrar en el caso del sistema americano. en el que cada año se abonan los intereses del préstamo.1. La representación esquemática de esta operación será: y su coste será el ki que cumple la expresión: Resúmenes 2006/2007. Y EL CÁLCULO DE UNA CUOTA DE AMORTIZACIÓN CONSTANTE XVII. y la emisión y el reembolso del crédito se efectúan por su nominal.2. … al final de cada año. la representación esquemática de esta financiación sería: y su coste sería el valor de kf que cumple: por lo que para el cálculo del coste de una fuente de financiación serían aplicables las mismas aproximaciones por exceso y por defecto que para el cálculo de la rentabilidad de una inversión. EL COSTE DE LOS PRÉSTAMOS Y EMPRÉSTITOS. EL COSTE DEL CAPITAL Y LA VALORACIÓN DE LAS EMPRESAS XVII. EL CÁLCULO DEL COSTE DE UNA FUENTE DE FINANCIACIÓN. y el principal se devuelve enteramente al final de su duración. EN GENERAL Si la empresa percibe inicialmente A unidades monetarias y ha de abonar posteriormente Q1.COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS XVII-1 XVII. . el coste coincide con el tipo de interés.

. Por consiguiente: Cuando i y ki coinciden.m. con cada unidad monetaria pagada en forma de intereses o comisiones la empresa se ahorra t u. . es el tipo de interés y éste es lo que la empresa tiene que abonar cada año por cada u.3. el coste de ese crédito antes de tener en cuenta los impuestos. el coste del crédito después de tener en cuenta la deducción de los intereses en el tributo.2. XVII. bajo las condiciones señaladas el coste del crédito es igual a su tipo de interés.m.m. EL SISTEMA DE CUOTAS CONSTANTES En el préstamo amortizado mediante el sistema de cuotas constantes todos los períodos se paga la misma cuota Q en concepto de intereses y de devolución del principal. ki. Administración de Empresas. XVII. de intereses se ahorra t u.2. aumentando complementariamente la destinada a la devolución del principal. Si por cada u. que le queda de deuda.COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS XVII-2 El importe situado entre corchetes es el valor actual de una corriente de flujos de caja unitarios que tiene una duración de n años y se le designa como . será: Resúmenes 2006/2007. Si el tipo de gravamen en este tributo es el t por uno. o sea. Por lo tanto su coste será el ki que cumple con la ecuación: Por tanto: en estos créditos la parte correspondiente a los intereses se va reduciendo. y estos se pagan todos los años. k’i.m. Si el único gasto que tiene un crédito son los intereses anuales. de impuestos. la expresión del coste del crédito de cumple . EFECTO DE LOS IMPUESTOS Los intereses de préstamos y empréstitos y otros gastos que comportan como comisiones son deducibles en el impuesto sobre el beneficio.

del siguiente modo: El verdadero coste anual del crédito comercial es el tipo kc calculado de este modo: XVII. C(1-s).m. será: siendo g la tasa de inflación anual. lo que tendrá que pagar la empresa si abona las compras al contado será: En realidad el verdadero precio es el denominado precio de contado o precio al contado. así la relación entre el coste aparente. y cuando se paga a plazo el proveedor carga uno intereses iguales a sC. Administración de Empresas. Qn) siendo su coste lo que se desea calcular. . kA.5. Siendo C u. . lo que significa que cada D días aplica un tipo de interés. y el coste real o coste del crédito en términos de capacidad adquisitiva. es decir. el precio de cada unidad física de producto y el s por uno el descuento por pronto pago.4. equivalente a la tasa h. igual a: El procedimiento correcto es calcular la tasa anual. lo que habitualmente se conoce es la cotización bursátil del título Pi y los flujos de caja que generará en el futuro (Q1. EL EFECTO DE LA INFLACIÓN Y EL CÁLCULO DEL COSTE SEGÚN VALORES DE MERCADO La inflación favorece a los deudores y perjudica a los acreedores. ke. kR. para ello se aplica: Resúmenes 2006/2007. …. h. COSTE DEL CRÉDITO COMERCIAL El crédito comercial es el concedido a la empresa por sus proveedores permitiendo el pago aplazado de sus adquisiciones.COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS XVII-3 XVII. En la práctica. Q2.

Para establecer la cotización de la acción sus accionistas actualizan los dividendos que esperan obtener y como tipo de actualización aplican la tasa de rentabilidad esperada que exigen. . el precio de una acción será el Pe que cumple la expresión: Si los dividendos anuales esperados fueran constantes e iguales a d. según una cierta tasa f. al caso más relevante. A los accionistas se les remunera mediante el pago de dividendos. EL COSTE DEL CAPITAL OBTENIDO MEDIANTE LA EMISIÓN DE ACCIONES El coste de la autofinanciación se dedica al coste de las aportaciones de los socios o.COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS XVII-4 donde ki es el coste antes de tener en cuenta los impuestos y la inflación. siendo el precio de la acción en ese caso: Resúmenes 2006/2007.6. la emisión de acciones. Habitualmente las acciones no tienen plazo de amortización. . las expectativas de los inversores se verían defraudadas y el precio de las acciones se reduciría. más concretamente. los accionistas se aseguran de que su rentabilidad esperada (d/Pe) coincide con la que ellos quieren (ke): Si el dividendo abonado por la empresa fuera inferior. la expresión aplicable sería la siguiente: Fijando esta cotización a la acción. XVII. Si denominamos te al dividendo del t-ésimo año y ke a la rentabilidad esperada que exigen los accionistas de esta empresa. Administración de Empresas. En la mayoría de los casos lo razonable es pensar que los accionistas esperan que el dividendo vaya aumentando con el paso del tiempo.

para invertirlas con una rentabilidad anual esperada igual a r. Si de es el dividendo anual constante esperado en aso de que la empresa reparta como dividendos las m u. el flujo de caja anual esperado sería r·m. Si una empresa dispone de m unidades monetarias de beneficio por acción y se plantea la alternativa de repartirlas o retenerlas para financiar unas inversiones de las que espera una rentabilidad anual igual a r.m. EL COSTE DE LA AUTOFINANCIACIÓN Y LAS DECISIONES DE DISTRIBUCIÓN DE DIVIDENDOS Empezaremos considerando que los dividendos esperados son constantes. Si lo hiciera.m. con lo cual los futuros dividendos esperados pasarían a ser: y la riqueza del accionista por cada acción que posea. el precio de la acción valdría: Y la riqueza del accionista por cada acción de la que es propietario.COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS XVII-5 XVII. Administración de Empresas. R’. sería el nuevo valor de la acción. . o sea: Finalmente se deduce que la condición de retención de los beneficios es: Resúmenes 2006/2007. Pe’ La condición de retención de las m unidades será que R’ R. que se le repartirían como dividendo: Si. sería el resultado de añadir a ese precio de la acción las m u. . por el contrario la empresa retuviera las m u. R.m.7.

En la práctica han de compararse más alternativas de decisión. XVII.m. en cuanto a las decisiones de distribución de los beneficios. EL COSTE DE OPORTUNIDAD DEL CAPITAL Cuando se determinación el coste de la autofinanciación. Administración de Empresas. EL COSTE DEL CAPITAL Y LA SELECCIÓN DE INVERSIONES.8. .10. El análisis para determinar el coste de la autofinanciación permite concluir. VALORACIÓN DE EMPRESAS Incorpora elementos que hacen que el valor resultante tenga cierto carácter subjetivo y relativo.COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS XVII-6 Por consiguiente. EL COSTE MEDIO PONDERADO DEL CAPITAL Es el coste medio que tienen globalmente las distintas fuentes financieras. que la política de dividendos óptima consiste en repartirlos siempre que la rentabilidad que se espera obtener en la empresa si se les retiene.m. se compararon sólo dos alternativas: repartir las m u. independientemente de su procedencia (emisión de acciones o autofinanciación). XVII. XVII.m. sea inferior que la rentabilidad esperada requerida por los accionistas. en cuyo caso pueden obtenerse estimaciones. La valoración en liquidación es la que realizaría una persona que piensa adquirir la empresa para vender sus activos. Se calcula como una media aritmética ponderada. r. y su coste anual sea ke y los ajenos importen B u. y su coste anual neto de impuestos sea k’i: En la práctica hay muchas fuentes de financiación que no cotizan en ningún mercado. .9. siendo las ponderaciones los valores de mercado de las mismas. Para el caso de que los recursos propios importen S u. de beneficios o reinvertirlas al tipo r. distinguiéndose entre valoración en liquidación y en funcionamiento. ke es el coste de los recursos propios. ke. pagar a los acreedores y quedarse con la diferencia entre el montante así obtenido y el precio Resúmenes 2006/2007.

COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS XVII-7 pagado por ella. aunque no sea igual que aquél.1. estima el valor del fondo de comercio por el valor actual de Resúmenes 2006/2007. la posición de sus productos en el mercado. El valor en funcionamiento es el que tiene la empresa para quien piensa continuar con el negocio XVII. Para la determinación de su valor existen dos enfoques: Método de la diferencia respecto al valor total. es el resultado de deducir sus deudas a los valores de reposición actualizados de todos sus bienes y derechos. VALOR DE RENDIMIENTO Y FONDO DE COMERCIO El valor sustancial de una empresa. Cuando se supone que la duración de la empresa es de n años. .10.. habitualmente el valor de rendimiento responderá a la expresión: o lo que es lo mismo: En el caso más frecuente. Por tanto es el valor actual de todas las rentas que generará da empresa en el futuro. El valor de rendimiento es el valor que tiene la empresa para quien la mantenga en funcionamiento.. la cantidad y calidad de su clientela. Se entiende por valor de reposición de un bien lo que costaría adquirir otro bien que. derechos y deudas que tiene la empresa. Administración de Empresas. pueda sustituirlo por tener las mismas prestaciones y la misma capacidad de producción y de generación de sus rentas. El problema se limita a estimar el precio que tiene en el mercado cada uno de los bienes. se obtiene: El fondo de comercio hace referencia a un activo intangible o inmaterial derivado de una variedad de orígenes tales como la capacidad de sus directivos. . VS. en que se considera que la duración de la inversión tiende a infinito. VALOR SUSTANCIAL. . que estima el valor del fondo entre el valor de la empresa en funcionamiento y lo que vale su parte tangible (diferencia entre el valor total de la empresa y el de su parte material) Método de los superrendimientos.

10. Sin embargo en el método alemán al valor sustancial solamente se le añade la mitad del fondo de comercio por la incertidumbre que afecta a la determinación del fondo de comercio por prudencia valorativa para no valorar la empresa en exceso y porque el fondo de comercio de la empresa en la compra-venta ha sido creado por el vendedor y para mantenerlo el adquiriente ha de realizar un esfuerzo similar. Administración de Empresas. el valor global de la empresa. MÉTODO INDIRECTO En el método directo se parte de la determinación del valor material de la empresa y separadamente se estima el fondo de comercio mediante el método de los superrendimientos. Una vez conocido también el valor sustancial. Aplicando este método se obtiene como valor global de la empresa el siguiente: XVII. XVII. Así el fondo de comercio se manifiesta en unos rendimientos extraordinarios cuya actualización determina el valor de fondo. alemán o de los prácticos. se parte de la consideración de que el valor teóricamente correcto de la empresa es el valor de rendimiento. sería la suma de los valores de su parte tangible y de su parte intangible o. En el método indirecto.2. . debiéndose repartir entre los dos. En cualquiera de los casos.10. VG. por el que se estima el valor de la parte tangible de la empresa su fondo de comercio se calcula: En principio. si el fondo de comercio fuera negativo sería preferible liquidar la empresa. MÉTODO DIRECTO Estima el fondo de comercio por el procedimiento de los superrendimientos y luego se añade este importe al del valor sustancial para estimar el valor global.COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS XVII-8 la diferencia entre las rentas generadas por la empresa en cuestión y la que pueden considerarse “normales”. .3. de su valor sustancial y su fondo de comercio. o sea el valor global de la empresa sería su valor de rendimiento. lo que es lo mismo. Resúmenes 2006/2007.

COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS XVII-9 Método de los superrendimientos: si B es el beneficio anual. el superrendimiento anual constante será: Por tanto según el supuesto del que se parta. . la rentabilidad que supone este beneficio en relación al valor material de la empresa es: Si la rentabilidad anual que puede considerarse normal es k. . por término medio en cada uno de los años de duración de la empresa. supuesto constante. Administración de Empresas. surgen las siguientes expresiones para calcular el fondo de comercio: Duración de la empresa de n años y tipo de descuento adecuado al análisis (rentabilidad requerida) igual a la rentabilidad normal k: Duración de la empresa de n años y tipo de descuento adecuado al análisis es k’: Duración de la empresa ilimitada y el tipo de descuento adecuado al análisis es k: Duración de la empresa ilimitada y el tipo de descuento adecuado al análisis es k’: Resúmenes 2006/2007.

se alcanzan los resultados siguientes: Resúmenes 2006/2007. Algunos autores consideran que el tipo de rendimiento normal debe aplicarse al valor global de la empresa y no a su valor sustancial. . Operando con los casos considerados anteriormente. El superrendimiento que obtiene el adquiriente comprando la empresa es: En tal caso el valor global por este método directo revisado se obtiene sin más que despejarlo de la expresión correspondiente.COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE EMPRESAS XVII-10 Estimación del valor global en el método directo: el valor global se estima añadiendo al fondo de comercio el valor sustancial. . Administración de Empresas.

INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES COMERCIALES Y AL MÁRKETING Resúmenes 2006/2007. . Administración de Empresas.INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES COMERCIALES Y AL MÁRKETING XVIII. .

Administración de Empresas.INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES COMERCIALES Y AL MÁRKETING XVIII-1 XVIII. INTRODUCCIÓN. LA DEMANDA. c) A los consumidores: actualmente. pues ya no había tanta facilidad como anteriormente. creada por la función de producción. pone el producto a disposición del consumidor donde éste desea adquirirlo. .1. convierte materias primas en productos terminados. EL MARKETING Y EL PRESUPUESTO MERCADOTÉCNICO XVIII. Resúmenes 2006/2007. 4) Utilidad de propiedad. Se trataba de elaborar productos de calidad a bajo coste. en muchas empresas lo primordial es determinar lo que desean los consumidores para luego producirlo y ofrecérselo con un beneficio. esta orientación a la competencia considera a los consumidores como un premio conseguido a costa de los competidores. 2) Utilidad tiempo. b) A las ventas: lo prioritario ya no es elaborar productos de calidad a bajo coste. la gestión de la producción dominó el pensamiento empresarial. 3) Utilidad de lugar. se crea disponiendo la transferencia del dominio del vendedor al comprador. sino realizar el esfuerzo preciso para venderlos. pone el producto a disposición del consumidor cuando éste desea adquirirlo. así. LA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE. EL MERCADO. El marketing comprende el conjunto de actividades que dirigen el flujo de bienes y servicios de productor al consumidor. Este cambio de orientación empresarial supuso un cambio de perspectiva hacia las necesidades del mercado. . siendo un problema menor el de su venta.2. d) A la competencia: complementa a la orientación al consumidor. XVIII. La empresa crea utilidades de: 1) Utilidad forma. Orientaciones de la empresa: a) A la producción: desde la Revolución Industrial hasta las primeras décadas de este siglo.

3.). Relación entre el marketing y las funciones de producción y finanzas: A mayores gastos mercadotécnicos. Actualmente. de la marca. . determinando las desviaciones existentes entre su cumplimiento y en la consecución de los objetivos propuestos. El cliente debe convertirse en el centro de la organización. técnicas y comerciales de la empresa. puede surgir la necesidad de ampliar la información. etc. surgiendo así el sistema de retroalimentación. . De las ventas esperadas dependen los gastos de fabricación y las necesidades de inversión.).) y total (Ej. con escasos instrumentos de investigación disponibles. 2) Previa prueba de decisiones alternativas mediante técnicas de verificación parcial (Ej. determina el beneficio y el volumen de autofinanciación previsto.INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES COMERCIALES Y AL MÁRKETING XVIII-2 e) Al cliente: en la actualidad. mercado de prueba. f) A la sociedad: basada en la idea de que los consumidores y la sociedad auspiciaran a aquellas organizaciones que demuestran interés por su satisfacción y bienestar.. La diferencia entre estas tres funciones y el volumen de negocio previsto.. 3) La toma de decisiones. modificar las decisiones. estadísticas. 4) El control posterior a la ejecución de las decisiones. Resúmenes 2006/2007. mayores ventas. estudios de motivación. Analizándolas. Administración de Empresas. paneles. La información de partida en marketing es de dos tipos: 1) Se refiere a las necesidades insatisfechas del mercado 2) Constituido por las limitaciones financieras. etc. es preciso el empleo de un método científico basado en instrumentos objetivos de investigación y medida para la toma de decisiones. XVIII. prueba del producto. del envase. las empresas mejor dirigidas se orientan al cliente. EL MARKETING COMO FUNCIÓN EMPRESARIAL: EL MARKETING-MIX El marketing constituye una función empresarial interrelacionada con las otras dos grandes funciones de producción y finanzas. realizar nuevas pruebas.. cuyos campos de aplicación son: 1) Obtención de información y elaboración de previsiones para decidir utilizando técnicas de análisis estadístico y económico (sondeos. El resto de necesidades financieras habrá de obtenerse con otras fuentes de financiación.

limitaciones comerciales y publicitarias de la empresa. se determina sobre la base de las limitaciones de la empresa y de la red de distribución y a las necesidades y características del mercado tomado como objetivo. La toma de unas decisiones obliga frecuentemente a la revisión de otras anteriores. Bajo este concepto existen los siguientes principios: Principio de restricción en la toma de decisiones. la empresa ha de conquistar el mercado-objetivo. una vez que se ha seleccionado un segmento del mercado. condicionada por el mercado. así: La política de distribución. Administración de Empresas. . Principio de secuencia. Principio de interdependencia. junto las limitaciones financieras de la empresa. promoción y precios). Combinando las cuatro políticas (producto. Del análisis de las desviaciones entre los planes y los datos reales posteriores se puede deducir la necesidad de iniciar de nuevo todo el proceso o de revisar alguna decisión. A esto se le denomina "marketing-mix". distribución. Principio de retroacción. en sentido abstracto. habida cuenta de las limitaciones provenientes del propio mercado y de la escasez de recursos financieros técnicos y comerciales de la empresa. La política de promoción y publicidad. el principal problema que se presenta es determinar la mezcla comercial óptima. Resúmenes 2006/2007. Las decisiones tomadas en las cuatro políticas son interdependientes entre sí. . las características del producto y el tipo de distribución. es decir aquella combinación que optimice la consecución del mercado. Principio de control. selección de medios y soportes publicitarios). su propia especialización o sus actuales medios tecnológicos. La política de precios. Constituyen limitaciones a corto plazo.INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES COMERCIALES Y AL MÁRKETING XVIII-3 Cada decisión constituye información adicional que limita las decisiones siguientes. esta condicionada a todas las limitaciones y características. como la "imagen de la empresa". A una combinación de las cuatros políticas se le denomina marketing-mix o mezcla comercial y. fijación del presupuesto destinado a actividades de marketing) y cualitativas (Ej. Las decisiones se deben tomar de forma secuencial y la prioritaria es la selección de un mercado-objetivo al que dirigir las acciones mercadotécnicas. El marketing comporta la toma de decisiones cuantitativas ( Ej.

Según sean las características y los motivos de compra de los consumidores finales. Así. Se basa en el uso final a que se va a destinar el producto. A corto plazo el producto y la distribución son constantes.INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES COMERCIALES Y AL MÁRKETING XVIII-4 XVIII. la venta personal y algunas variables promocionales.4. se dejan sentir en las ventas de forma inmediata o en un periodo de tiempo no demasiado amplio. como la publicidad y la promoción de ventas. que en su mayoría. Administración de Empresas. productos semielaborados. la función de demanda relaciona la cantidad demandada con estas variables. Esta última clasificación es del mayor interés en marketing. de consumo duradero. A) Siendo: Resúmenes 2006/2007.5. . Los mercados de consumo pueden serlo de consumo inmediato. mercado potencial y mercado tendencial. XVIII. presente y futuro. Desde una perspectiva temporal se distingue entre mercado pasado. F. son variables a corto plazo. o de servicios. Según las posibilidades de expansión empresarial se habla de mercado actual. q = q (p. CLASES DE MERCADO La clasificación de mercados más generalizada en Economía es la siguiente: Oferentes Pocos Oligopolio Oligopolio Muchos Muchos Demandantes Pocos Unos Mercado competencia perfecta Oligopsonio (oligopolio de demanda) Monopsonio (monopolio de demanda) Uno Monopolio Monopolio Monopolio bilateral Monopsonio limitado Otras clasificaciones que tienen interés en marketing son las siguientes: Según el grado de elaboración del producto: se distingue entre mercados de productos primarios. de minoristas y de consumidores. bienes manufacturados y servicios. Según quienes sean los adquirientes del producto. . se distingue entre mercados de consumo y mercados industriales. LA FUNCIÓN DE DEMANDA A CORTO PLAZO Y SUS ELASTICIDADES El precio. se distingue entre mercados de mayoristas. Un mismo producto puede ofertarse en uno u otro mercado.

6. publicidad Conociendo el valor de esta función. la venta personal y variables promocionales como la promoción de ventas y la publicidad. por cociente. A las ratios que. La elasticidad de la demanda respecto a la fuerza de ventas (F) Respecto a la promoción lF q F F q lA q A Aq Si es respecto al precio. quedando: lp Si se toman variaciones infinitesimales se obtiene: q p pq lF q F F q lA q q A Aq lp q p pq Las funciones de demandas exponenciales del tipo: kp b1 A b 2 F b 3 tienen elasticidades constantes cualesquiera que sea los valores de las variables. podríamos determinar el efecto que una variación en una de estas variables tendría sobre la cantidad demandada. el tanto por uno de modificación de la demanda sobre el tanto por uno de variación de la variable que provoca aquella modificación. . pues al aumentar el precio. miden. Resúmenes 2006/2007. se les denomina coeficientes de elasticidad. LA OPTIMIZACIÓN DEL PRESUPUESTO MERCADOTÉCNICO Y SU CONTROL.INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES COMERCIALES Y AL MÁRKETING XVIII-5 q p F A cantidad demandada precio venta personal promoción. . Administración de Empresas. Se trata de un planteamiento a corto plazo en el que se consideran constantes el coste variable unitario de producción y de distribución y los costes fijos por ambos conceptos. se le añade un signo negativo. y son: lp = -b1. disminuye la demanda. lF = b3 XVIII. lA = b2. siendo las variables con las que se intenta incidir en la demanda: el precio.

EL CONTROL DEL PRESUPUESTO MERCADOTÉCNICO.6. La desviación entre el beneficio neto de costes fijos (BN) real y el previsto será DT = BNr. en el óptimo se habrá de cumplir la condición necesaria de que sean nulas las derivadas parciales de / respecto a p. F. a F y a A. F.2. Hallando las derivadas parciales de B respecto a p. A). Administración de Empresas. Si se trata de maximizar el ingreso. . y CF son los costes fijos. a F y a A. según los resultados obtenidos anteriormente.INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES COMERCIALES Y AL MÁRKETING XVIII-6 XVIII.1. tenemos: p Precio óptimo: lp lp 1 lp cv lp p p cv lF Óptimo de gastos en fuerzas de ventas: F pq A pq lp pq lA Óptimo del gasto en promoción: lp De las expresiones anteriores se obtiene: lF F lA A Muchas empresas establecen sus presupuestos anuales de promoción y venta personal como una proporción fija de su volumen de ventas anual en unidades monetarias. a F y a A. Si se trata de maximizar la demanda. LA OPTIMIZACIÓN DEL PRESUPUESTO MERCADOTÉCNICO A CORTO PLAZO. Supongamos que la empresa se encuentra en un mercado de competencia monopolística. . los niveles óptimos habrán de cumplir la condición necesaria de que sean nulas las derivadas parciales de q respecto a p. para cada una de las variables: A pq lA F y lp pq lF A F y la proporción óptima para el conjunto de ambas será: lp pq lA lp lF XVIII. también de producción y distribución. y que la función de demanda a corto plazo es: q = q (p. A). habrá de formularse la función: / = p • q = p • q (p.BNS. Cuando de trata de maximizar el beneficio B. /. se ha de formular la función: B pq cv q C F A F donde cv es el coste variable unitario de producción y distribución. En tal caso.6. Resúmenes 2006/2007. resulta evidente que las proporciones óptimas son. donde r (real) y s (previsto).

. ESTIMACIÓN Y PREVISIÓN DE LA DEMANDA Para prever las ventas es precisa la utilización de técnicas y modelos de previsión. la empresa puede influir en la evolución de las ventas a través de distintas políticas mercadotécnicas. Corto Plazo. políticos Según los datos que se utilizan: Modelos basados en opiniones o intenciones de consumidores.cvr) Desviación en cuotas DK= msQr (tr .qs) Dp= qr (pr . y éste es el que debe ser objeto de control. en el entorno puede haber cambios sociales.qsms Desviación en cantidades DQ= ms (qr . Modelos de extrapolación de datos históricos. . Estas desviaciones pueden producirse porque el n° de unidades vendidas fue diferente que el previsto o porque el margen de beneficio conseguido con cada unidad se ha desviado respecto a lo presupuestado.ts) Desviación en el tamaño del mercado DG= msts (Qr . además del tiempo. Desviación en precios Desviación márgenes DM= qr (mr . por lo que no es suficiente prever la evolución espontánea del mercado sino que hay que determinar la reacción o respuesta de éste a sus acciones. Los modelos de previsión pueden ser clasificados con arreglo a distintos criterios: Según su horizonte: Modelos de previsión a corto plazo: los factores son coyunturales Modelos de previsión a medio plazo: los factores son estructurales Modelos de previsión a largo plazo: los factores son variables. Resúmenes 2006/2007. Modelos explicativos.ps) Desviación en costes DC= qr (cvs . Corto Plazo. Administración de Empresas.Qs) XVIII. las únicas diferencias que se pueden dar entre el beneficio neto real y el presupuestado han de venir de las diferencias en el beneficio bruto. Además.ms) Desviación total DT = qrmr .INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES COMERCIALES Y AL MÁRKETING XVIII-7 Al no haber diferencias entre los costes fijos reales y los presupuestados.7. vendedores o expertos. que tienen en cuenta otros factores.

inferiores al año. En la evolución de las ventas se pueden distinguir hasta cuatro componentes: 1) La tendencia (T). siguiendo una hipótesis aditiva: (V = T+E+C+A). 4) Las variaciones accidentales (A). renta de los consumidores. XVIII. 2) La forma en que se combinan para ofrecer como resultado un determinado valor de las ventas. para un periodo suficientemente amplio. Administración de Empresas. los precios de sus productos.).INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES COMERCIALES Y AL MÁRKETING XVIII-8 XVIII.). dependen de circunstancias momentáneas y esporádicas. Los modelos que sólo incorporan variables exógenas se utilizan para prever la evolución espontánea del mercado. 2) Variables de acción: o dependientes de la voluntad de la empresa. (Ej. o bien una hipótesis multiplicativa.2. dependiendo de la coyuntura económica. Los modelos que incorporan variables de acción se utilizan para prever las reacciones del mercado ante las distintas acciones alternativas de la empresa. si es el producto la forma en que se conjugan: (V = T*E*C*A). Las variables explicativas pueden ser de dos tipos: 1) Variables exógenas: o independientes de la voluntad de la empresa. etc. . etc. 3) Las variaciones cíclicas (C). Resúmenes 2006/2007. (Ej.7.1. precio de los productos.7. Para predecir las ventas sería preciso determinar: 1) Los cuatro componentes. MODELOS DE EXTRAPOLACIÓN. los precios de los productos de la competencia. Se basan en la observación de tendencias regulares en el pasado y en la hipótesis de que se mantendrán en el futuro. MODELOS EXPLICATIVOS. Las relaciones existentes entre las ventas y las variables explicativas se estiman sobre la base de datos pasados. tamaño de la población. . importe del presupuesto publicitario. 2) Las variaciones periódicas y estacionales (E).

pN (0).INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES COMERCIALES Y AL MÁRKETING XVIII-9 XVIII. p12. sus cuotas de mercado. un producto.. Resúmenes 2006/2007. Los elementos de los vectores de estado no pueden ser inferiores a cero ni superiores a uno y han de totalizar la unidad.p N (0)]. una marca. una línea de productos o un Ítem. también han de ser mayores de cero y menores de uno e igualmente tienen que totalizar la unidad.8. .. en general. Los elementos de la matriz de transición formada por los distintos valores p11. Administración de Empresas. LA PREVISIÓN DE CUOTAS DE MERCADO Y LAS CADENAS DE MARKOV La cuota de mercado es la proporción que del mercado total disponible ha obtenido una empresa. (período 0). el vector de estado correspondiente a ese período será: P(0)=[ Pl (0)p 2 (0). fueron p1 (0).. p2 (0). .. Un modelo de extrapolación de cuotas es el basado en las cadenas de Markov: si en un mercado compiten "N" marcas y en el periodo pasado.. Se denomina vector de estado de un periodo a aquel cuyos elementos son las cuotas de mercado conseguidas por los productos en ese periodo.. La cadena de Markov es asíntoticamente ergódica cuando la potencia de la matriz de transición es otra matriz que tiene límite cuando N tiende a infinito.. P1N. en tantos por uno..

.INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: SEGMENTACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL XIV. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: SEGMENTACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL Resúmenes 2006/2007. . Administración de Empresas.

. En marketing la principal fuente de datos primarios externos es el mercado. Las características de investigación dependerán del objetivo inmediato que se persigue. tales como estadísticas sobre volúmenes periódicos de ventas y su distribución. adolecen de baja fiabilidad y excesivo retraso en su elaboración.INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: SEGMENTACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL XIX-1 XIX. SEGMENTACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL XIX. un segmento del mercado) La previa contrastación de una o varias hipótesis de decisión La explicación y determinación de la relacion existente entre varias ventas y el precio o la publicidad. Estos datos externos tienen como ventaja el bajo coste y la rapidez de su disposición.. y que puede ser: Una mera descripción del objeto investigado.1 pag461 y fig 15. LA INVESTIGACIÓN COMERCIAL: La investigación comercial o investigación de mercados es la consecución y análisis de la información precisa para la toma de decisiones y su control. El control de la ejecución de decisiones y sus resultados. . (P.2 pag.ej. Administración de Empresas. Sin embargo estos datos. 462 Resúmenes 2006/2007. por lo tanto esta investigación será tanto mas amplia cuanto mayor pueda ser la pérdida en que se puede incurrir en caso de error.1. Cuando los datos encontrados mediante los métodos anteriores no son suficientes es preciso recogerlos de la propia fuente primaria y posteriormente elaborarlos para que resulten adecuados a las necesidades del decisor. en ocasiones. sobre costes y resultados de políticas alternativas de promoción y distribución. La información necesaria para la investigación se puede conseguir de fuentes internas o externas: Internas: Datos localizados en la propia empresa. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. datos de las ventas ante distintas políticas de precios. Esta investigación tiene un coste.. La predicción de futuros valores de divisas variable. El proceso de desarrollo generalmente aplicable es el siguiente: Fig 15. Externas: Las primeras fuentes externas que se deben consultar son las estadísticas e informes elaborados por organismos públicos y privados que son de libre disposición (Información externa secundaria).

=n/m -Afijación óptima: El reparto es proporcional al tamaño de la población de cada estrato y a la desviación típica de la variable del estrato.. n1=n2=n3=..+Nm = nº de elementos del estrato -Afijación por igual: Se selecciona un tamaño de muestra igual para cada grupo. Métodos de selección de muestras: Muestreo aleatorio simple: Se seleccionan los elementos totalmente al azar. Muestreo aleatorio sistemático: Parecido al anterior. . .. N m S m i=1... ni N i Si n N 1 S1 N 2S2 .. aumenta el coste de investigación y el tiempo que requiere.) y luego a cada grupo se aplica uno de los dos métodos anteriores. Administración de Empresas. el resto se seleccionan tomando intervalos de una dimensión igual al (tamaño población / tamaño muestra) Muestreo aleatorio estratificado: Se divide primero la población en grupos o estratos (nivel de renta. Estos últimos carecen del conocimiento interno de la empresa. A medida que este se incrementa.INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: SEGMENTACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL XIX-2 Las investigaciones pueden ser realizadas por miembros de la propia organización o por consultores externos. ni n Ni N Donde n=n1+n2+... Además. Por otra parte a partir de cierto tamaño se necesitan grandes incrementos de la misma para conseguir pequeños aumentos de la fiabilidad. edad. Resúmenes 2006/2007. el coste de los servicios externos suele ser inferior.2. pero solo se selecciona el primer elemento al azar(n1)..+nm = nº de elementos de la muestra N=N1+N2+. -Afijación proporcional: Se hace una regla de tres para que cada grupo en la muestra tenga el mismo peso que en la población total. pero por otro lado parten de una visión más objetiva e imparcial del problema. Tamaño de la muestra: Existen procedimientos estadísticos para determinar el tamaño optimo de la muestra. sexo.m Donde Si es la desviación típica del estrato i. Primero se numeran y luego mediante cualquier método de generación de números aleatorios se seleccionan.

Para evaluar esas diferencias se utiliza el análisis de la varianza que permite determinar la existencia de efectos de ciertos factores sobre una variable. Dr = dispersión residual = A-B Df = dispersión factorial = B-C Dt = dispersión total = A-C m n Donde A= k 1 t 1 X tk m 2 B= n k 1 Xk 2 Resúmenes 2006/2007.. Se denomina dispersión total (o variabilidad total) a la existente entre cada uno de los datos de la tabla y la media general. . XIX.. ..INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: SEGMENTACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL XIX-3 -Afijación óptima con costes variables: El tamaño de la muestra i es directamente proporcional al tamaño de su población Ni e inversamente proporcional a la raíz cuadrada del coste Ci de obtención de información de un elemento del estrato. ni N i Si 1 Ci1 / 2 N1 S1 / C1 / 2 n 1 N 2 S 2 / C2 / 2 1 . La experimentación comercial consiste en probar un determinado procedimiento y luego estudiar las consecuencias.. LA EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL. ) -Muestreo por cuotas: A los entrevistadores se les asigna un numero de personas a encuestar. N m S m / C m/ 2 -Polietapico: Los estratos se dividen en nuevos estratos que pueden ser objeto de una nueva subdivisión y así sucesivamente. divididas en cuotas establecidas en base a cualquier criterio de segmentación (sexo. Por ejemplo para estimar la influencia que tiene el precio en las ventas se podría experimentar modificando el precio en unos lugares en concreto y viendo luego si las diferencias en ventas son significativas. y estas en edificios y. Se denomina dispersión residual a la que se produce en los diversos periodos de los establecimientos respecto a las medias de cada uno de ellos. Administración de Empresas.2. edad..(ej. los barrios pueden dividirse en manzanas de casas.) y son lo propios encuestadores los que seleccionan a las personas a entrevistar.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: SEGMENTACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL XIX-4 C= n( X ) 2 FIG 15. 479 Si la variabilidad factorial fuera significativamente superior que la residual se podria concluir que existe un efecto diferencial debido a la variable explicativa o controlada del experimento.5 pag. Se calcula el estadístico F y con ayuda de las tablas estadísticas apropiadas (Ver apéndice tablas) se verifica si el cociente entre la dispersión factorial y la dispersión residual es significativamente superior a la unidad. . Administración de Empresas. Estadístico F S2 f S r2 Df m 1 Cuasivarianza factorial S 2 f Cuasivarianza residual S r2 Dr N m Resúmenes 2006/2007. .

EL MÁRKETING-MIX. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL Resúmenes 2006/2007.EL MÁRKETING-MIX. Administración de Empresas. . DISTRIBUCIÓN COMERCIAL XX. .

marca y políticas de promoción y distribución. Se denomina posición de la marca a la situación que ocupa en relación a las demás marcas. INTRODUCCIÓN Como se sabe cuatro políticas que configuran el marketing-mix: Política de Producto. Administración de Empresas. Política de Distribución. eliminación de productos. La política de productos comprende decisiones relativas a la creación de productos nuevos. el precio es una variable caracterizada. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL XX-1 XX. Algunas de estas decisiones comprometen a la empresa durante largos periodos de tiempo y su propia imagen resulta en buena medida determinada por sus productos. por la elevada velocidad con la que se puede intervenir sobre él. .EL PRODUCTO Y EL PRECIO XX. y generalmente a la diferenciación del producto le acompaña una diferenciación en las estrategias mercadotécnicas y en los medios para su identificación (marca y envase). La diferenciación puede basarse en atributos físicos o no. modificación de los existentes. En ocasiones la diferenciación no afecta al producto. .1. Resúmenes 2006/2007. en muchos casos.EL MÁRKETING-MIX. EL CONCEPRO DE PRODUCTO.2. según los atributos que los consumidores perciben de ellas. etc. LA DIFERENCIACIÓN Y EL POSICIONAMIENTO DE LAS MARCAS. Sin embargo. determinación de la combinación de productos óptima para la empresa. y por la rapidez de sus efectos sobre las ventas. sólo al envase. un producto viene definido por los atributos que el consumidor considera que tiene. Política de Promoción y Publicidad Política de Precios. XX. Este tema se centra en el estudio del producto y del precio. Por consiguiente. Se denomina producto diferenciado a aquel que se distingue del resto según la percepción del consumidor. decisiones sobre marcas y envases. Bajo el punto de vista de marketing lo que la empresa vende y el consumidor adquiere es la esperanza de obtener un beneficio: satisfacer necesidades y deseos.

Si lo anterior no es posible habrá que retirar el producto del mercado. al igual que los costes y por consiguiente el beneficio. la retirada debe realizarse en el momento en qie se haya desarrollado un nuevo producto más rentable en el que emplearlos. La promoción deberá ser elevada. desarrollo e introducción en el mercado. Crecimiento: a medida que el producto va siendo más conocido. lo que por otra parte atrae a la competencia. los costes unitarios se reducen y es posible reducir algo los precios. si satisface al mercado.4. la empresa puede desarrollar estrategias de marcas múltiples que compitan entre sí y con las empresa competidoras. Generalmente se distinguen las etapas siguientes: Introducción o lanzamiento: el crecimiento de las ventas es lento pues aunque en general hay pocos competidores. la distribución reducida y los costes de producción elevados. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL XX-2 XX.3. o bien bajo si se quieren aumentar las ventas para reducir el coste de producción unitario. Resúmenes 2006/2007. Los consumidores tienden a un comportamiento repetitivo por que ya conocen el producto. . Declive: las ventas descienden decido a los cambiantes deseos de los consumidores y/o a la introducción de nuevos productos sustitutivos. Los gastos en promoción siguen siendo elevados. Para hacer frente a esta situación se puede optar por incrementar los precios si la fidelidad del cliente es elevada. pero dado que los recursos de la empresa son limitados. Administración de Empresas.EL MÁRKETING-MIX. menores que en la etapa anterior. El precio de venta suele ser elevado dada la escasa competencia. LA CREACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS Del éxito o fracaso de esta decisión depende la rentabilidad empresarial y la supervivencia y crecimiento de la empresa o su fracaso. o bien modificar el producto antes de que las ventas empiecen a caer. pero en relación a las ventas. Para hacer frente a la competencia en cada segmento. ha de procurarse el acceso a nuevos mercados. Al aumentar la producción. A través de la diferenciación se busca penetrar en nuevos segmentos. Demanda y beneficios generados dependen del aumento de la población y de la coyuntura económica más que de acciones de la empresa. Para prolongar esta fase. las ventas comienzan a crecer sustancialmente. . aumentando con ello el número de consumidores. ELCICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El ciclo de vida de un producto representa su demanda durante su permanencia en el mercado. Al reducir la producción el coste unitario se incrementa y el beneficio por unidad vendida se reduce. El beneficio suele ser reducido en esta etapa. la mayoría de los consumidores aún no lo han probado. pues frecuentemente se requieren fuertes inversiones en diseño. Madurez: el crecimiento de las ventas se reduce y éstas se estabilizan. XX.

. clientes…) de la empresa. Se denomina longitud al número total de productos o ítems de la empresa. envase… Prueba del producto: los prototipos alternativos son sometidos al juicio de los consumidores. En ocasiones se crean grupos de creatividad que utilizan técnicas como el brainstorming. reducen el nivel de riesgo soportado por la misma. pero que al incorporarse a la cartera de productos de la empresa. se materializan en prototipos que asu vez son sometidos a nuevos análisis técnicos. Su profundidad es el número de productos o referencias que la integran. mercadotécnica y de producción. Desarrollo del producto: los conceptos aceptados por el consumidor (en base a test realizados) y realizables con los medios de la empresa. Etapas de la planificación y desarrollo de un producto: Búsqueda de ideas: pueden provenir del interior o del exterior (distribuidor. financieros y comerciales de la empresa y para estudiar su viabilidad en el mercado. Una línea es un conjunto de productos agrupados por ciertas características que pueden ser de tipo técnico o comercial. Administración de Empresas.EL MÁRKETING-MIX. realizando finalmente una evaluación de todas ellas. que requiere de previsiones de ventas. el producto es comercializado y comienza la fase de introducción de su ciclo de vida. costes de fabricación. precios y costes. Diversificando entre productos que reaccionan de forma distinta a las diversas circunstancias económicas es posible reducir el riesgo de la actividad empresarial y procurar una evolución estable. se someten a un somero análisis para determinar si pueden ser realizadas con los medios técnicos. comerciales y financieros. Resúmenes 2006/2007. test de aceptación y test de utilización. La gama de productos está formada por el conjunto de líneas y su amplitud de líneas que la forman. Selección de ideas: las ideas no rechazadas por irrealizables o carentes de valor. Análisis de viabilidad: posteriormente las ideas pasan por un procesos de selección y evaluación económica. y después tratan de asociarlas. Las ideas que superan este análisis se evalúan en relación a una base de criterios. . Comercialización: si los resultados de las pruebas resultan favorables. Se especifican y seleccionan los métodos de producción. a algunos de los cuales se les realizan test de percepción (como los test de envasado y presentación). color del producto. en la que un grupo de entre 5 a 10 personas dicen cuantas ideas les vienen a la cabeza. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL XX-3 En ocasiones serán interesantes productos cuya rentabilidad no sea muy alta. por lo que en él también interviene las tres perspectivas: financiera.

ha de sugerir algo sobre los atributos del producto y sobre los beneficios que el consumidor obtendrá de él. Por consiguiente los objetivos del envase son contener. Si la empresa desea diferenciar sus productos puede diseñar envases distintos para cada uno de ellos. Sin embargo. un diseño. un símbolo. Se denomina marca de familia a la que es común a varios productos de la misma empresa y marca individual a la que es utilizada por un solo producto. especialemente cuando no se utiliza envase. es ventajoso realizar una extensión de la marca. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL XX-4 XX. identificar y pronunciar por lo que suele ser preferible que el nombre sea corto. si se tiene gran confianza en el producto reciente y los anteriores cuentan gran prestigio.EL MÁRKETING-MIX. LA IDENTIFICACIÓN DEL PRODUCTO. Cualidades deseables en una marca: Fácil de recordar. promocionar y diferenciar el producto. Además permite realizar promoción y publicidad comunes. para extender el prestigio al nuevo producto. sean individuales o familiares. lo que se facilita dotándoles de envases idénticos o semejantes.5. Marcar individualmente un producto nuevo permite desvincular la reputación de otros a la aceptación de aquél. es la parte que puede recordarse. ENVASES Y ETIQUETAS. Administración de Empresas. MARCAS. En otras ocasiones puede interesar que el cliente asocie entre sí diversos productos de una misma línea. La marca identifica y permite el reconocimiento y diferenciación del producto por una palabra. Una empresa puede tener varias marcas. diferenciándose. La etiqueta de la marca puede ser un elemento importante de promoción e identificación del producto. un nombre. . pero no pronunciarse (símbolo. y al igual que la marca. El nombre de la marca es la parte de la misma que puede pronunciarse. . o una combinación de tales signos. los productos por calidades. el distintivo de la marca. En este caso la etiqueta cumple algunas de las funciones de éste y puede determinar preferencias muy acusadas entre los consumidores. proteger. así. Resúmenes 2006/2007. color) y la marca registrada es la parte de la marca legalmente protegida. diseño. Que sugiera algo sobre los atributos del producto y sobre los beneficios que el consumidor pueda obtener de él. precios o cualquier o cualquier otro atributo real o aparente. El envase debe atraer la atención. La etiqueta informativa proporciona datos sobre el fabricante o vendedor y las características de uso o consumo del producto.

el conjunto de sus productos ha de generar unos ingresos suficientes para cubrir sus costes.2. Para que la empresa obtenga beneficios y sobreviva. el comportamiento previsible de la demanda y de los consumidores ante las variaciones de los precios. LIMITACIONES LEGALES Y GUBERNAMENTALES La empresa no estatalmente libre en la fijación de los precios.6. XX.6. que no se modifican con el volumen de producción.6.1. como algunos bienes de lujo en los que el consumidor puede sentir satisfacción pagando un precio elevado. las de intervención de precios o las de imposición directa. LA DECISIÓN DE DETERMINACIÓN DE PRECIOS Y SUS LIMITACIONES En las decisiones de precios los datos internos más relevantes son los costes empresariales. . Los datos externos más relevantes que han de tenerse en cuenta se refieren a las limitaciones legales que pueden afectar a los precios de algunos productos. limitan o influyen en los precios finales de venta al consumidor.3. y las interrelaciones entre la política de precios y las restantes políticas de marketing-mix.EL MÁRKETING-MIX. XX. XX. Administración de Empresas. como las de defensa de la competencia. COSTES Y PRECIOS Existen dos tipos de costes: Costes fijos o cargas de estuctura. Existen productos cuya demanda se incrementa con el precio. En el sistema de economía social de mercado. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL XX-5 XX. Los denominados bienes Giffen. diversas normas de rango legal y administrativo. .6. LA DEMANDA Y EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ANTE LAS VARIACIONES DE PRECIOS Se denomina curva de demanda a la que relaciona la cantidad demandada con el precio del producto. Costes variables que sí varían con el nivel de actividad. La elasticidad de la demanda/precio se denomina al cociente entre en que se modifica la demanda y la proporción de variación del precio: e q/q p/ p Resúmenes 2006/2007. el volumen de compras se reduce al disminuir el precio. y la actuación de la competencia.

y todo ello cambiado de signo: e dq p dp q En las zonas de la curva donde la elasticididad es superior a la unidad. etc. En la maximización de ventas se fija un nivel mínimo aceptable de beneficio y se trata de maximizar el volumen de ventas. OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE PRECIOS Los objetivos perseguidos en la fijación de precios han de ser congruentes con las metas generales de la organización empresarial. incrementando la participación de la empresa en el mercado. La expansión de ventas comporta la ampliación del negocio. Las modificaciones de precios producen variaciones proporcionalmente iguales en la demanda. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL XX-6 Donde q es la cantidad demandada y p es el precio. los servicios postventa. COMPETENCIA Y PRECIOS Las empresas tratan de evitar una “guerra de precios” que afecte a los resultados económicos de todas ellas.6. Administración de Empresas. Con el aumento de la cuota de mercado se trata de desplazar a la competencia. La competencia es uno de los principales factores que influyen en la elasticidad de la demanda de las marcas concurrentes. Para competir suelen centrarse en otras variables como la promoción. por lo que los ingresos ( p q ) se incrementarían. . . la publicidad. Tales objetivos suelen hacer referencia a: El beneficio o la rentabilidad (beneficio/capital o benericio/ventas). En una situación de competencia perfecta. XX. se dice que la demanda es elástica. la demanda de cada marca será infinitamente elástica. La elasticidad en un punto es la derivada de la función de demanda multiplicada por el cociente entre el precio y la cantidad correspondiente a ese punto. La elasticidad es normal cuando es igual a 1.EL MÁRKETING-MIX.7. la demanda es inelástica y convendría aumentar el precio del producto para maximizar el beneficio. y reduciendo el precio se produciría un incremento en la cantidad demandada en proporción superior que el descenso del precio. XX. Si por el contrario la elasticidad es inferior a uno.4. Resúmenes 2006/2007.

si existe. Por ello a este último se le denomina también precio mínimo.cv) de las siguientes unidades vendidas coincide con su beneficio unitario pues los costes fijos ya fueron cubiertos por las unidades anteriores. que deberá ser inferior a cero.2. Administración de Empresas. XX. . diversas empresas seguidoras adoptan como indicador el precio fijado por la empresa líder. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LOS COSTES Muchas empresas establecen los precios de sus productos calculando el coste medio y aplicando sobre éste cierto porcentaje de beneficio.EL MÁRKETING-MIX. Al precio que hace que el beneficio total generado por el producto durante un ejercicio sea nulo se le denomina precio técnico. ALGUNOS MÉTODOS DE DETERMINACIÓN DE PRECIOS LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA MAXIMIZACIÓN DEL BENEFICIO B IT CT Donde IT son los ingresos totales y CT son los costes totales.8.8. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL XX-7 Seguimiento al líder: para evitar la guerra de precios. será el valor del precio para el que la primera derivada se iguala a cero. el margen bruto unitario (p .1. Consideraciones de índole ética y social: los precios se fijan con relación a las posibilidades de pago de los consumidores. su precio ha de ser mayor que su coste variable unitario. Estrategia de imagen: por ejemplo. . aproximadamente. En cualquier caso para que un producto genere margen.8. modificando sus precios en el momento en el que ésta lo hace y en la misma proporción. algunas empresas fijan precios altos a sus productos tras haber comprobado que los consumidores del segmento al que se dirigen priman ante todo la calidad e identifican calidad y precio. XX.3. Resúmenes 2006/2007. se habrá de calcular la segunda derivada del beneficio. XX. Para asegurar que se trata de un máximo. XX.8. EL óptimo. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN EL PUNTO MUERTO El punto muerto o umbral de rentabilidad es aquel volumen de ventas que permite recuperar los costes fijos del periodo y los costes variables correspondientes a tal volumen de ventas: X CF p cv A partir de ese nivel de ventas (X9).

se aplican descuentos por pronto pago.8. En la estrategia de precios flexibles. Los precios psicológicos son los que se fijan atendiendo a la reacción psicológica del consumidor. El precio final percibido por el proveedor y el abonado por el cliente resultan afectados por las cláusulas de referencia geográfica de los precios.. los clientes con cierta antigüedad o con gran volumen de compra. 899 frente a 900 o 999 frente a 1.001 (3 dígitos frente a 4). que consiste en aplicar precios diferentes a distintos clientes o marcas.4. volumen de compras.EL MÁRKETING-MIX. por encima de los cuales no se compran por ser considerados excesivamente caros. XX. . ALGUNAS ESTRATEGIAS DE PRECIOS Los precios promocionales bajos pueden utilizarse para introducir un producto nuevo en el mercado. Resúmenes 2006/2007.10.5. El vendedor deja la mercancía en el medio de transporte siendo cuenta del comprador el gasto de transporte desde ese momento. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL XX-8 XX. En la estrategia de líneas de precios se fija un número limitado de precios con objeto de simplificar la decisión del consumidor y crear una imagen concreta fácilmente perceptible. y a precios máximos. . Ej. En ocasiones sobre los precios de lista (o de catálogo). frecuente en mercados industriales.8. XX.9.. XX. por debajo de los cuales los consumidores los asocian a una baja calidad y no los adquieren. así como el riesgo de que la mercancía resulte dañada con posterioridad. de temporada. DIFERENCIACIÓN Y DISCRIMINACIÓN DE PRECIOS Algunas de las estrategias mencionadas anteriormente constituyen formas de diferenciación y discriminación de precios. El precio óptimo será aquel para el cual el producto es aceptado por el mayor número de consumidores. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA PERCEPCIÓN DE LA RELACIÓN CALIDAD/PRECIO Ciertos productos se encuentran sometidos a precios mínimos. o en diversos lugares o momentos del tiempo. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA RENTABILIDAD Una empresa puede tratar de fijar el precio de su producto de forma que se asegure cierta rentabilidad económica o financiera. Administración de Empresas. revitalizar el interés por un producto antiguo o introducirlo en un nuevo segmento. reciben mejores precios que los demás.

es decir a medida que el número de intermediarios entre productor y consumidor es mayor.EL MÁRKETING-MIX. DISTRIBUCIÓN COMERCIAL XX-9 La discriminación de precios puede conducir a unos beneficios superiores que si se sigue una estrategia de precio único. En caso de que un intermediario realice funciones que hasta el momento realizaba otra empresa (pej. Sin embargo si el canal es muy corto. (Ver actividad 11 pg. Resúmenes 2006/2007.518). CANAL DE DISTRIBUCIÓN Y PRECIOS Por regla general cuanto más largo es el canal. la empresa fabricante puede tratar de controlar el precio final del producto.11. el precio final de un producto también lo es y la posibilidad de control de la variable fundamental de la política de precios (precio) se reduce. el precio final del producto puede resultar más reducido. . XX. el fabricante) y a unos coste más bajos más bajos que ésta. . Administración de Empresas.

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