P. 1
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

3.0

|Views: 47.569|Likes:
Publicado poranon-731473

More info:

Published by: anon-731473 on Aug 26, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/17/2013

pdf

text

original

La necesidad de especialización planteada en el punto anterior determina
una
suerte de configuración horizontal de la estructura, al definir departamentos
por
tipo de actividad (funcional) o cualquier otro criterio. Sin embargo queda por
definir
otra dimensión (la vertical), que está referida a la cantidad de niveles
departamentales (y por lo tanto organizativos) de la empresa. La
configuración
vertical está absolutamente relacionada al área de mando (a veces llamado
alcance de control) que ejerce cada puesto, si bien existen teorías sobre la
capacidad de administrar un número límite de personas (de cuatro a ocho
en los
niveles superiores y de doce a quince en los más bajos), la realidad y la
práctica
administrativa demuestran que este número ideal puede variar radicalmente
según
la naturaleza de la actividad, del sector de negocios y las propias
características
del management de la compañía. La definición del área de mando es un
tema
sumamente importante, dado que su incorrecta estipulación puede
llevar a

99

organizaciones con estructuras demasiado “largas” o demasiado
“chatas”, lo
que genera dificultades de distinta índole.

Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para la correcta
determinación del área de mando y la consecuente definición de la cantidad
de
niveles departamentales.
Costo: los niveles son costosos. Cuantos más niveles hay, más dinero se
gasta en la administración. Estos gastos suelen engrosar los costos
indirectos
(o costos fijos) y en muchos casos, ocultos en la administración, tornan en
ineficiente a una compañía, al elevar los costos de sus productos frente a
los
de la competencia.
Comunicación: la cantidad creciente de niveles tiende a complicar la
comunicación vertical. Una empresa con demasiados niveles encuentra
dificultades para comunicar objetivos, planes y estrategias. A medida que la
información desciende (o asciende) abundan las mal interpretaciones, las

desviaciones (tipo teléfono descompuesto) que van minando la eficiencia
del
proceso administrativo.

Departamentalización

(Estructura horizontal)

Niveles organizativos

(Estructura vertical)

Estructura Chata

Ventajas: mejor delegación, mejor
comunicación, bajo costo administrativo
Desventajas: Tendencia a recargar a los
superiores, trabas en las decisiones,
peligro de pérdida de control, requiere
una calidad excepcional de gerentes

Estructura Larga

Ventajas: Supervisión estrecha, control
más efectivo, mejor comunicación en
cada nivel.
Desventajas: Empeora la delegación,
demasiados niveles, más costos,
procesos de decisión más largos,
demasiada distancia entre la cúpula y la
base de la organización.

100

Coordinación: Asimismo, la cantidad excesiva de niveles complica el
planeamiento y control, ya que vuelve mucho más complejo el traslado
hacia
“abajo”, la coordinación y subdivisión progresiva del plan (claramente
definido
en las instancias superiores) hacia los niveles inferiores.
Entrenamiento: Cuanto mejor sea la preparación de los subordinados,
menor
será la relación superior-subordinado. Quienes están bien entrenados, no
sólo
requieren menos tiempo del ejecutivo sino también menos contacto con él.
Delegación: Cuánto mas clara sea la delegación (esto tiene que ver
también
con el entrenamiento), más efectiva se vuelve la administración, ya que el
superior gana tiempo al controlar en lugar de efectuar la tarea y por lo tanto
puede controlar a más personas aumentando el área de mando. Si la
delegación está mal planteada o el empleado no está preparado, el
administrador termina por involucrase en la actividad y esto acorta el área
de
mando.
Claridad en los planes: Al igual que en el punto anterior, cuánta mayor
claridad haya en la elaboración de los planes (con una clara asignación de
responsabilidad y objetivos medibles en el tiempo), menos contacto y
seguimiento requerirá el subordinado de su supervisor.
Velocidad de cambio: A mayor cambio en los objetivos, políticas o
estrategias, mayores dificultades para la comunicación y control. Por lo
tanto
una organización con muchos niveles puede trabarse o volverse
rápidamente
inflexible en sectores muy dinámicos. En la práctica se nota la diferencia
entre
las organizaciones “elefánticas” que operan en negocios relativamente
lentos
(por ejemplo las petroleras o el ferrocarril) de aquellas que requieren
estructuras pequeñas y flexibles al operar en negocios de ciclos rápidos e
impredecibles (por ejemplo las empresas de tecnología o más
específicamente internet).
Contacto personal: hay determinadas actividades que requieren para su

buen funcionamiento del contacto cara a cara. Esto depende de la
naturaleza
del trabajo determinando áreas de mando menores si hace falta más
interacción. Por ejemplo un grupo de cirujanos no pueden coordinar una
operación a través de memos, informes o por e-mail.
A modo de síntesis podemos concluir que aún cuando no existe un número
definitivo aplicable en general a cualquier situación debe evitarse pirámides
demasiado largas o demasiado chatas e intentar alcanzar una estructura
equilibrada. Por supuesto que este es un argumento eminentemente teórico,
dado
que esto en la práctica puede variar y por otro lado a veces resulta muy
difícil
determinar qué es largo y qué es ancho o cuándo la estructura se vuelve
ineficiente.

V.2.1.2. Criterios de departamentalización

Las restricciones en la definición del área de mando limitarían ciertamente el
tamaño y crecimiento de las compañías si no fuera por la capacidad de
departamentalizar. Al igual que en el caso anterior, no existe una forma
única ni
óptima de departamentalización, pero sí diversos criterios que resultan más
o

101

menos aplicables según las circunstancias y diferentes variables que
afectan a
cada empresa o institución.

La departamentalización consiste en concentrar actividades teniendo
en
cuenta que su naturaleza gire alrededor de un concepto general que
las
agrupe.
Así, existen diversos criterios de departamentalización que,
insistimos,
suelen utilizarse según cada caso por empresas de cualquier tipo y sector.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->