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INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

TEORÍAS Y SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

UNIDAD I
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

I.1. ¿Qué es la Administración?

La administración involucra actividades (Acciones y Técnicas) y


conocimiento (Investigación y Aprendizaje) vinculadas al trabajo del
hombre y por lo tanto constituye entonces, una de las actividades
humanas más importantes
La administración es actualmente una de las áreas del conocimiento
humano más compleja y su desarrollo implica grandes desafíos, puesto que
para lograr la eficiencia organizativa, las empresas deben adaptarse
permanentemente a los cambios que el contexto va sufriendo.
Resulta importante señalar que la administración tiene un carácter
eminentemente universal, no es un fin en sí mismo, es un medio para
lograr que las cosas puedan ser realizadas de la mejor manera posible,
al menor costo y con la mayor eficiencia.
La tarea primordial de la administración es la de interpretar los objetivos
propuestos y transformarlos en acción organizacional.

I.1.1. La Administración como Ciencia


Una de las cuestiones más relevantes en torno a la disciplina administrativa
es su encuadre dentro del campo del conocimiento. El debate se produce al
intentar catalogar a la administración dentro de la categoría de las ciencias,
las técnicas o el arte.
El continente científico implica conocer, investigar, buscar el porqué de las
cosas. Ciencia significa comprensión y explicación de la realidad.

La ciencia investiga, explica y predice. La ciencia no crea las cosas,


éstas existen y la ciencia sólo busca conocerlas y entenderlas para poder
anticipar su comportamiento.
La administración es por lo tanto una ciencia que tiene un objeto de
estudio de carácter real que forma parte del mundo, y por lo tanto debe
ser encuadrada dentro de las ciencias fácticas (basadas en hechos).

I.1.2. La Administración como Técnica

Ciencia y técnica se complementan y en el campo de la administración


deben coexistir, ya que mientras el carácter científico debe explicar a
través de la teoría y las leyes determinados objetos, la parte técnica de la
administración debe operar sobre dichos objetos.

I.1.3. La Administración como Arte


En lo que concierne al concepto de arte es imposible considerar a la
administración como arte por cuanto éste es subjetivo, vivencial, individual y
está vinculado a la personalidad del artista. Por ello podemos concluir
que la administración no es un arte, es el acto de administrar lo que
puede ser confundido con arte al estar vinculado a la personalidad del
administrador y a su capacidad para percibir la realidad y ejercer un
liderazgo eficaz.
I.1.4. Categoría Científica de la Administración
La administración por lo tanto, puede ser considerada como una ciencia que
estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para
comprender su funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta.
Dentro del espectro de las ciencias, la administración, se ubica como una
Ciencia Fáctica ya que estudia hechos reales a diferencia de las Ciencias
Formales (Lógica, Matemática) que tienen un objeto de estudio ideal y
simbólico
Asimismo la Administración se interrelaciona con otras ciencias que la
ayudan a conocer mejor las organizaciones para poder explicar sus
fenómenos.

I.2. Objeto de estudio de la Administración.


A diferencia de las ciencias sociales, el centro de estudio de la
Administración no pasa exclusivamente por el ser humano, sino por la
organización, el grupo y la interrelación de sus miembros.
En efecto, el foco de estudio de la administración es la organización, y
definida en forma genérica, una organización es una agrupación de
personas con miras a un objetivo común. Es importante resaltar que el
objetivo organizacional debe primar sobre los objetivos particulares de sus
miembros.

I.2.1. Tipos de Organizaciones.


Las organizaciones pueden definirse y por lo tanto diferenciarse a partir de
sus objetivos, funciones y características
La diferencia esencial entre las organizaciones y agrupaciones sociales (por
ejemplo la familia o un grupo de amigos de la secundaria) radica en:

• La división del trabajo, del poder y de las responsabilidades de la


comunicación; que no son obra de las casualidades sino que fueron
trazadas de acuerdo a un plan para alcanzar objetivos específicos.
• La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos
concentrados de la organización y los dirigen hacia esos fines
• Sustitución de personas, es decir que aquellos que no satisfacen con su
rendimiento pueden ser reemplazados
La administración como ciencia, busca respuestas y soluciones que
permitan a cualquier tipo de organización crecer y mejorar en el tiempo.

La definición de empresa solo atañe a aquellas organizaciones (la


mayoría, por cierto) que tienen como objetivo primordial la búsqueda
del lucro.

La Empresa es una organización en la cual se coordinan trabajo y


capital y que valiéndose del proceso administrativo, produce y
comercializa bienes y servicios en un marco de riesgo. Además, busca
armonizar los intereses de sus miembros y crear, mantener y distribuir
riqueza entre ellos.
Clasificadas por su actividad las empresas pueden ser industriales,
agropecuarias, comerciales y de servicios.
.
Las empresas a su vez se diferencian según sus propias características;
pueden ser privadas, estatales o mixtas (según la integración de su capital);
nacional, extranjera o mixta (según el origen de su capital); grandes,
medianas o pequeñas (según su tamaño); unipersonal o colegiada (según
su forma jurídica).

I.2.2. Las organizaciones como sistemas

Un sistema es un conjunto de elementos, que interactúan de un modo


armónico y dinámico para el logro de determinados objetivos.
En todo sistema, desde el más simple (por ejemplo un reloj mecánico) hasta
el más complejo (por ejemplo el cuerpo humano) existen elementos que en
forma genérica están siempre presentes.
• Contexto o ambiente: Es el medio donde se encuentra inserto el sistema
y está compuesto por todos aquellos elementos exteriores al mismo y que
influyen sobre él. Si el sistema es abierto, recibe influencias (Inputs) del
ambiente, los procesa y existe entre ambos una constante interacción. En
un sistema cerrado se limitan o eliminan completamente estas influencias..
• Restricciones: Son las limitaciones y exigencias que tiene un sistema y
que son impuestas por el contexto.
• Input: Son los elementos o influencias que ingresan al sistema desde el
contexto y que alimentan el proceso.
• Proceso: Es el mecanismo de transformación de los Input en Output. Por
ejemplo el proceso productivo de una empresa que a partir de insumos
(Input) produce determinados Productos (Output).
• Output: Es el resultado del proceso de transformación.
• Retroalimentación: Es la función del sistema que tiende a comparar la
salida con un estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene
por objetivo el control permitiendo el ajuste y la adaptación del sistema al
contexto y sus influencias.

I.2.3. La Empresa como sistema dinámico


Un sistema es una unidad organizada que consiste en dos o más partes
interdependientes o subsistemas y que pueden distinguirse del medio en
que existe mediante alguna frontera o límite identificable.
Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio:
la sociedad (o realidad social) con la que interactúa (proceso de influencia y
de comunicación) alimentándose mutuamente. Se trata de un sistema social
que tiene por finalidad especial la transformación de recursos que provienen
de su medio y que debe devolverlos en forma de bienes, de servicios o de
rendimiento. Para ello emplea dos tipos diferentes de tecnología: la de
transformación de los recursos y la de administración que hace posible tal
transformación (Por ello se justifica la denominación de socio-técnico).
La organización es un sistema semiabierto a su medio dentro del cual
están incluidos otros subsistemas de rango menor que conforman una
jerarquía de actividades, que no están meramente yuxtapuestos y que son
puestos en operación por individuos y grupos quienes han pactado objetivos
comunes.
Dichos subsistemas son el subsistema social, el subsistema técnico o de
transformación y el subsistema administrativo.
La organización como un sistema abierto está en intercambio permanente
con la realidad social y sus componentes, influyéndose mutuamente.
El medio, la realidad social, a través de sus variables biológicas, políticas,
sociales, culturales y económicas actúan sobre la organización produciendo
un constante desequilibrio.

I.3. Áreas de actividad o sectores fundamentales de una


empresa
Areas genéricas que habitualmente conforman a una empresa.

a) Investigación y desarrollo, o sea descubrir o aplicar procesos,


operaciones y técnicas científicas y tecnológicas, para crear productos,
procesos y servicios para la organización.
b) Producción, generación de servicios y/o productos, desarrollando los
sistemas más eficientes para su elaboración con los elementos (recursos)
disponibles.
c) Comercialización, lograr vender el producto o alcanzar metas en el
mercado, dirigiendo el flujo de mercaderías hacia quien las consume. Esto
involucra la presentación y promoción no personal de ideas, productos o
servicios, investigación de mercado, acumulación, registro y análisis de
hechos relacionados con la transferencia y venta de productos,
transferencia de los productos a los clientes a cambio de dinero,
planeamiento para comercialización de los productos adecuados en el lugar,
tiempo, cantidades y precios convenientes.
d) Finanzas y control, se refiere a los sistemas para planificar, dirigir, medir
y evaluar las operaciones monetarias de la institución y su rentabilidad. Esto
significa el mantenimiento de registros y preparación de informes para
cumplir con los requisitos legales e impositivos, y medir los resultados de las
operaciones de la compañía; servicios contables estructurados para su
utilización por la dirección empresaria en la planificación y control del
negocio; obtención de fondos de operación adecuados al mínimo costo;
inversión de fondos sobrantes en las mejores condiciones.
e) Administración o Recursos Humanos, para suministrar el elemento
humano necesario a la organización y un ambiente interno motivado. Esto
incluye servicios para empleados, mantenimiento del bienestar general de
los empleados en sus tareas y asistencia en los problemas relacionados con
su seguridad y bienestar personal. Se ocupa del reclutamiento (asegurando
que todos los puestos sean cubiertos por personal competente a un costo
razonable), mantener las relaciones de trabajo entre la dirección empresaria
y los empleados y potenciar la satisfacción en el trabajo y oportunidades de
progreso del personal, procurar que la compañía esté eficientemente
organizada o integrada por personal capaz, administración de sueldos y
jornales y asegurar que los empleados estén remunerados adecuada y
equitativamente.
f) Relaciones externas o Institucionales, para lograr una atmósfera
externa favorable a la empresa. Esto implica comunicaciones e información,
planteamiento, recomendación o aprobación de los anuncios informativos
que se anticipa tendrán influencia sobre las opiniones públicas hacia la
compañía.
Coordinación de actividades públicas, recomendación y coordinación de la
participación de la compañía en programas que se espera crearán buena
voluntad o asegurarán ventajas económicas
g) Secretaría y legales, que proveen a la organización de lo necesario para
el cumplimiento de las normas jurídicas de estatutos y reglamentaciones
vigentes, tales como asesoramiento, preparación de documentos y
protección de publicaciones y registros, documentando acciones o
propósitos de los propietarios de la compañía, sus representantes
designados, y la empresa como una entidad legal.
Las cuatro primeras áreas son básicas para que se produzca y coloque al
producto, servicio o función, mientras que las restantes tres son necesarias
para la creación de los medios adecuados para ello. Si bien esta división por
áreas tiene como base la empresa industrial típica, es aplicable a otros tipos
de empresas y organizaciones, tanto públicas como privadas, comerciales
como civiles, debiéndose adaptar sus términos.

I.4. Las operaciones típicas de una empresa: La rueda


operativa
Las operaciones básicas o típicas son

1) Comprar 2) Pagar 3) Producir 4) Vender 5) Cobrar


Operaciones básicas

Asimismo con un poco más de detalle podría agregarse otras funciones a


medida que la empresa se vuelve más compleja, por ejemplo financiar,
entregar y comercializar.
Estas funciones constituyen la rueda operativa de la empresa, ya que es lo
mínimo que debe realizar para justificar su existencia.

I.5. El proceso administrativo.


Podemos entonces definir a la administración como un proceso, a través
del cual se trata de obtener determinados resultados partiendo de la
utilización eficiente de recursos y coordinando los esfuerzos
necesarios de un grupo de personas.
Existen algunos términos clave en esta definición que resulta importante
profundizar.
Proceso: Es una secuencia de acciones que en el ámbito de la
administración se lo denomina proceso administrativo. Tiene carácter
universal, se aplica en todo tipo de organizaciones y consta de cuatro
etapas:
- Planificación. (¿Qué se hará?)
- Organización, (¿Cómo se hará?)
- Dirección, (Asegurar lo necesario para que se cumpla)
- Control, (¿Cómo se hizo?)
Recursos: Implica personas (Recursos Humanos), sus habilidades, su
esfuerzo y su conocimiento al servicio de la organización y sus objetivos.
Implica tiempo (quizás el recurso más caro por ser no recuperable). Implica
tecnología. Implica dinero (recurso monetario) que permite pagar todo lo
anterior.
Eficiencia: Significa obtener los resultados buscados minimizando los
recursos aplicados, a diferencia de efectividad que significa sencillamente
lograr los objetivos buscados. La administración busca la eficiencia
organizativa. Por esta razón debemos entender a la administración como
un proceso continuo de ajuste y adaptación al medio en lo que se refiere al
comportamiento, la dirección y la conservación de las organizaciones.
UNIDAD II
DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

II.3. Escuela clásica (1890-1925).


Esta es la primera corriente de conocimiento realmente orgánica, y aglutina
dos orientaciones similares y complementarias:

II.3.1. Escuela de Administración Científica.


Esta Escuela tuvo su ámbito de actuación especialmente en el área
fabril e industrial y sus más destacados representantes fueron Frederick
W. Taylor, Henry Gantt, y los hermanos Gilbreth.

II.3.1.1. Hipótesis básicas:


Establecen que el principal propósito de la administración consiste en
asegurar el máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de
prosperidad para cada empleado, para lo cual, considera que el mayor
bienestar está basado en una mayor producción derivada de la eficiencia en
el trabajo. Es así que todos sus esfuerzos se orientan a combatir las
pérdidas generadas por la ineficiencia del trabajo y todos los modelos
desarrollados tienen por objeto la estandarización de esfuerzos y recursos
para mejorar la productividad individual del operario.
Sostienen que el obrero es holgazán por naturaleza, y por lo tanto para
potenciar su trabajo y lograr la eficiencia buscada es necesario recurrir a
incentivos.
Desarrollan entonces la Teoría de motivación en la que consideran al
hombre sólo con aspiraciones económicas.
Exponen que con el aumento de productividad se lograrían importantes
metas económicas y sociales, por ejemplo rebajar el costo de producción,
ampliando los mercados, tanto nacional como internacional, suprimir el
desempleo, asegurar salarios elevados y jornadas más cortas de trabajo,
mejores condiciones de trabajo, etc.

II.3.1.2. Aportes vigentes


• Técnicas de racionalización y eficiencia.
• Técnicas de estudio de movimientos y tiempos.
• Técnicas de transportes internos.
• Técnicas de eficiencia fabril.
• Técnicas de la programación y control de producción.
• Técnicas de la supervisión funcional.
• Gráficos Gantt para la vinculación entre tiempos y tareas.
• Incentivos al rendimiento de los operarios (Económicos)

II.3.1.3. Limitaciones
Por sus planteos, ingresa en la dimensión de los enfoques formalistas y
autoritarios ya que no tienen en cuenta al hombre en toda su dimensión,
pensante y actuante.
Al reconocer sólo motivaciones económicas enfoca el problema desde
una concepción absolutamente mecanicista y por lo tanto falaz.
Las hipótesis asignadas al comportamiento y a las actitudes del hombre
sólo se refieren a ciertas circunstancias y no pueden ser tomadas como
postulados absolutos. Concomitantemente la obsesiva búsqueda de
eficiencia los llevó a excederse en la exigencia de esfuerzos humanos.
Su búsqueda de la especialización y de la división de las tareas, no les
permitió apreciar que existe un límite en ambos aspectos, por debajo del
cual se ingresa en una zona de ineficiencia por problemas de coordinación y
de desaliento operacional.
II.3.2. La Escuela de Administración Industrial y General
tuvo un campo de actuación más amplio, aunque enfocada más a las
tareas administrativas que a las fabriles se preocupó por encontrar reglas y
directrices generales para toda la organización con un mayor nivel de
apreciación y profundización conceptual. La figura relevante es sin dudas el
francés Henri Fayol.

II.3.2.1. Hipótesis básicas


Para Fayol, gobernar es administrar y administrar es casi por completo
gobernar.
El arte de gobernar exige cinco funciones básicas:
* Prever: Avizorar el futuro.
* Organizar: Compatibilizar los distintos tipos de recursos en función de las
necesidades de operación.
* Dirigir: Conducir al Personal.
* Coordinar: Unión y relación de todas las actividades de la empresa.
* Controlar: Verificación y vigilancia de las operaciones.
En el afán de definir un enfoque general para todo tipo de organizaciones se
establecen las funciones o áreas de operaciones de una Empresa:
- Funciones técnicas: proceso productivo - de los bienes y servicios.
- Funciones comerciales: transacciones.
- Funciones financieras: búsqueda y administración del dinero.
- Funciones de seguridad: protección y custodia de bienes y personas.
- Funciones de contabilidad: inventarios, costos, información, control.
- Funciones de administración: Prever, organizar, coordinar, dirigir,
controlar.
Se enarbola una serie de principios universales sobre los que se construye
la doctrina administrativa, los principales son:
* División de trabajo: tiene por finalidad producir más y mejor con el mismo
esfuerzo a partir de la especialización.
* Autoridad y responsabilidad: derecho de mandar y hacerse obedecer.
* Disciplina: Obediencia al sistema de autoridad existente.
* Unidad de mando: Un subordinado, para ejecutar su tarea, sólo debe
recibir órdenes de un superior.
* Unidad de Dirección: Debe existir una solo Jefe y un sólo programa para
cada conjunto de actividades.
* Subordinación del interés particular al interés general. Los intereses
personales no deben prevalecer.
* Remuneración del personal: es el precio justo del servicio prestado.
* Centralización: concentrar las decisiones y la autoridad en la cabeza.
* Jerarquía: Es la pirámide constituida por los jefes. Es la vía jerárquica
descendente para el mando y ascendente para el control.
* Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
* Equidad: Trato justo y bondadoso para con los subordinados.
* Estabilidad del Personal: Si el empleado es desplazado no podrá nunca
rendir bien.
* Iniciativa: posibilidad de dar al personal oportunidad para decidir y
ejecutar dentro de los límites de la jerarquía, la disciplina y el orden.
* Unión del Personal: La unión y la armonía con las bases de una buena
administración.

II.3.2.2. Aportes vigentes


• Su concepción administrativa
• División de las organizaciones en áreas
• Modelo de manual de funciones
• Sus organigramas, adecuados a las modernas teorías y técnicas de la
administración.
• Algunos de los principios son utilizados como guías o complemento a
ciertas técnicas administrativas

II.3.2.3. Limitaciones
Al igual que la Escuela de Administración Científica maneja un
concepto de autoridad sobre bases autoritarias y formalistas.
Considera la autoridad de derecho divino y desconoce el papel del líder. No
considera las variables de la conducta y el comportamiento, “el Individuo es
una constante, se le indica qué debe hacer, y lo hace”. Considera al
individuo como parte de una máquina, una pieza más en el engranaje.

II.4. Escuela de relaciones humanas (1925-1935).


Es una corriente más “humanista” orientada a resolver los problemas
laborales y encontrar las explicaciones que la Escuela Clásica no pudo
resolver primordialmente en temas de motivación.
Esta escuela se desenvolvió principalmente en el área fabril y en menor
medida en el área de Administración. Su figura sobresaliente fue Elton
Mayo, acompañado por otros autores como Roethlisberger y Follet.

II.4.1. Hipótesis básicas


En una clara contraposición a los clásicos se pone de manifiesto que el
hombre está motivado por un complejo juego de factores, entre los
cuales uno es el económico. Pero este no es el único, el resto de los
elementos, en especial lo sociológicos, asumen formas diversas de
presentación, por ejemplo a partir del famoso experimento en la Hawthorne,
se analiza y describe cómo la participación y el involucramiento, motivan a
la conducta en sentido cooperativo.
Se pone especial énfasis en el grupo y sus reglas y no tanto en el
individuo, así se descubre cómo cada grupo elabora normas de conducta y
un código de sanciones y cómo dentro de estas normas se incluyen los
niveles de producción que el grupo acepta, penalizando a quien lo supera.
Por primera vez se descubre que el grupo está dirigido por una figura hasta
ahí desconocida: El líder.
Se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociología a la
administración, así enarbolan una dura crítica a los modelos formales
clásicos, proponiendo en cambio, técnicas menos opresivas, un clima de
cordialidad y afecto para el obrero y sistemas de incentivos y producción
con contenidos no sólo económicos sino sociales, participativos y humanos.

II.4.2. Aportes vigentes


• Sus experiencias sirvieron para que se profundice el estudio de los
grupos, el líder, la participación y el conflicto
• Fueron los precursores de las modernas teorías sociológicas de
aplicación a las organizaciones.

II.4.3. Limitaciones
El trabajo de Mayo estuvo excesivamente disociado del ambiente
empresarial. Actuó casi exclusivamente en el continente científico de la
sociología, y no en la sociología de la organización, por lo tanto sus
desarrollos quedaron más cerca de experimentos de laboratorio que
de descubrimientos aplicables a la organización en la práctica.
De la misma manera que los clásicos son plausibles de críticas por su
exclusivo enfoque formal, a Mayo le cabe por su sesgo informal, sin
técnicas ni metodologías que permitan aplicar algunos de sus
descubrimientos.
Si bien detecta el conflicto organizacional piensa ingenuamente que con
relaciones humanas, afecto y cordialidad puede ser erradicado, convirtiendo
a la organización en un predio de paz y comprensión mutua. El tratamiento
del conflicto dentro de la organización exige mayor profundidad científica.
Su falta de profundización y de convalidación deja un conjunto de
experiencias que no alcanzan rigor científico, aunque constituyen buenos
puntos de partida para sus seguidores.

II.5. Escuela neoclásica (1925-1945)


Esta corriente fue la continuadora de las ideas de Taylor y Fayol,
intentando adecuarlas a un nuevo contexto (durante la guerra y la
posguerra). Muchas de las bases de sus desarrollos siguen siendo
utilizadas hoy con escasas modificaciones. Es el primer enfoque que apunta
tanto a la administración como a la fábrica, en busca de la máxima
eficiencia y una rígida estructura de dirección y control. Sus principales
representantes fueron: Gulick, Urwick, Newman, Koontz, O´Donnell, Barnes,
Maynard, entre otros.

II.5.1. Hipótesis básicas


Complementaron las cinco funciones de la administración de Fayol,
que pasaron a ser siete:
1- Planificación.
2- Organización.
3- Formación del plantel.
4- Dirección.
5- Coordinación.
6- Rendición de Cuentas.
7- Confección de Presupuesto.
Trataron de ampliar el conjunto de principios que fundamentaban los
clásicos, tanto en su número como en su aplicación. Los principios más
importantes y a los cuales los neoclásicos prestaron mayor atención, fueron:
* Unidad de mando y especialización: Mantienen la idea de que un
miembro de la empresa debe tener normalmente un solo superior de línea.
Establecen las formas de especialización que existen: especialización por
procesos (división del trabajo), especialización por finalidad, especialización
por zonas, especialización por clientela.
* Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es la única fuerza cohesiva
que existe en la empresa. Sólo es posible alcanzar la eficiencia cuando se
logra la máxima delegación de autoridad.
* Autoridad de línea y estado mayor: Formularon el principio de autoridad
de línea tradicional y rígida. De corte clásico y fayolista enunciaron el
concepto de estado mayor general, cuya misión debe ser ayudar al
funciona-miento de línea en la conservación de las metas.
* Alcance del control: Limitar la cantidad de subordinados a cada superior
para que este no pierda la posibilidad de controlarlos. Se dedicaron por otro
lado a resolver las estructuras de control de las operaciones de las
organizaciones. Fueron sus herramientas básicas:
* El Organigrama: Es un esquema gráfico donde indican las relaciones de
las distintas funciones o entes y con respecto a los distintos niveles de la
estructura de la organización.
* El Manual de Funciones, Autoridad y Responsabilidad: Instrumento
que describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos,
estableciendo además, de quién depende el cargo y quienes dependen de
él, para qué y hasta qué limites tiene autoridad y cuál es el alcance de su
grado de responsabilidad.
De los modelos de estructura desarrollados por los neoclásicos, existe
uno que ha alcanzado notable difusión: se conoce como ACME, que es
un esquema genérico de departamentalización. El ACME incluye siete
áreas básicas: Cuatro áreas de línea (Investigación y desarrollo,
Producción, Comercialización, Finanzas y Control) y Tres de Apoyo
(Secretaría y Legales, Administración de Personal y Relaciones externas)

II.5.2. Aportes vigentes


• Su concepción administrativa y sus técnicas de estructura y de control,
adecuadas y modificadas a la realidad de las organizaciones.
• Algunos de sus principios se utilizan como guías o complementos de
ciertas técnicas administrativas.
• El modelo ACME de estructura.

II.5.3. Limitaciones
En casi todos los casos los desarrollos de esta escuela partieron de
las premisas de los clásicos por lo tanto son aplicables las mismas
críticas que a estos: Desarrollaron una administración formal, sin tener en
cuenta las variables de la conducta, de la participación y del
comportamiento y estuvieron marcados por un excesivo formalismo,
características mecanicistas y la falta de adecuación.
Por otro lado, la carencia de rigor científico los llevó a basar toda su doctrina
en principios, mezclando teorías con técnicas y técnicas con leyes. Es así
que las técnicas derivadas de los principios presentan falencias
estructurales agudizando contradicciones y falta de metodología.

II.6. Escuela estructuralista (1910-1950).


Esta escuela es la primera aproximación a un enfoque integrador
(formal – informal) del pensamiento administrativo. Su campo de trabajo
fue tanto el Industrial como el administrativo y sus principales figuras fueron:
Max Weber, Gouldner, Spencer, Morgan y Merton entre otros.

II.6.1. Hipótesis básicas


Weber creó el modelo burocrático, un modelo de control social muy
completo apoyado en su concepción de autoridad legal. Este modelo
prioriza el control y el orden operativo con una serie de normas y
reglamentos muy estrictos, que regulan el flujo de información y de
comunicación dentro de la organización.
Asimismo el modelo despersonaliza por completo los cargos en la
estructura, asignándole responsabilidad y atribuciones únicamente en
función de su jerarquía en línea descendente dependiendo de la autoridad
legal. Deslinda el sentido de propiedad y establece la temporalidad de los
cargos en función de la conveniencia de la organización.
Complementando el excesivo sesgo formalista de Weber, otros autores
intentaron incluir dentro del modelo burocrático algunas variables de
comportamiento. Por ejemplo Merton analizó la estructura de grupo en base
a funciones y las separó en dos categorías:
1. Aquellas funciones que se pueden estudiar y llegar a conocer (funciones
manifiestas).
2. Aquellas funciones que se mantienen ocultas y se desconocen (funciones
latentes).

II.6.2. Aportes vigentes


• La estructura del modelo weberiano y la de Merton son aplicables, pero
modificadas y adaptadas a la realidad de las organizaciones actuales.
• Los trabajos de Gouldner y Merton constituyeron un importante punto de
partida para la incorporación de los factores de la conducta a los modelos y
teorías administrativas.
II.6.3. Limitaciones
El modelo de Weber no resulta válido para todas las organizaciones ya
que es de difícil aplicación en el ámbito de empresas privadas en las
que la autoridad jerárquica formal de origen legal se reemplaza por grupos
que invalidan estos principios.
Por otra parte todo el andamiaje administrativo reconoce la influencia
neoclásica siendo en consecuencia susceptible de todas las críticas que se
les realizaron.
Asimismo la concepción de autoridad legal es formalista y autoritaria y más
allá de los esfuerzos de algunos autores por incluir conceptos de
comportamiento humano, el núcleo de la teoría quedó demasiado influido
por la evidencia del pensamiento weberiano.

II.7. La Escuela de psicología y sociología Industrial (1935-


1950)
Basados en los trabajos de Mayo, los representantes de esta escuela
retomaron el sendero de su predecesor y evidenciaron una serie de
avances en materia comportamental que influyeron significativamente en el
pensamiento administrativo.
Sus desarrollos estuvieron dirigidos tanto al área fabril industrial como a la
administrativa, y aún cuando en un principio parecieron más aportes
inconexos e inorgánicos, con el paso del tiempo se fueron incorporando
naturalmente a la doctrina administrativa.
Los representantes más relevantes de esta escuela son: Kurt Lewin, Coch,
French, Babelas, Lippit, White, Likert, Berne, Maslow y McGregor, entre
muchos otros.

II.7.1. Hipótesis básicas


Los desarrollos de esta escuela se enfocaron tanto en el rol del individuo y
su personalidad como en la dinámica del grupo, la motivación y la
participación.
Se indagó y analizó la estructura y la conducta grupal constatando que el
grupo existe dentro de las organizaciones al margen de la estructura formal,
y que por lo tanto no debe negarse su influencia sino adaptar las técnicas
administrativas para que, reconociendo la existencia de dichos grupos,
desarrolle modelos explicativos y normativos que los integren a la dinámica
organizacional. Asimismo se investigó sobre la participación grupal y se
determinaron tres modelos de participación:
- Modelo de la no participación: tiene resultado negativo en general.
- Modelo de la participación amplia: garantiza excelente respuesta por parte
de los miembros pero cuando el grupo es muy numeroso no da buenos
resultados.
- Modelo de participación relativa: resulta el único aplicable en grupos
numerosos.
También avanzaron sobre la estructura grupal y confirmaron la presunción
de la existencia de una tipología grupal y de liderazgo. Existirán en
consecuencia grupos que por su estructura:
- Necesitan y/o aceptan líderes autoritarios.
- Necesitan y/o aceptan líderes democráticos.
- Necesitan y/o aceptan líderes permisivos.
Las experiencias demuestran las ventajas que en todos los niveles alcanza
la jefatura o liderazgo democrático, respecto de los otros.
Paralelamente algunos autores trabajaron sobre la personalidad individual.
En efecto los avances sobre Percepción y Motivación resultan la base de
muchos desarrollos posteriores. De la misma forma, se reconoce al
aprendizaje como un proceso relevante en la dinámica de la personalidad,
pues tiene que ver con la conducta.
Todo el desarrollo de la psicología para conocer la personalidad de los
individuos, se ha concentrado en las técnicas proyectivas que, mediante
diferentes pruebas, tratan de lograr una aproximación al conocimiento de la
personalidad, basándose en técnicas de estadísticas aplicada.
Una de las teorías mas resonantes es la denominada Teoría X (y su
contrapuesta la Teoría Y) de Mc.Gregor, en la que se establece una serie
de supuestos sobre la naturaleza humana y determina dos formas
diametralmente opuestas de administración.

II.7.2. Aportes vigentes


• Los modelos de aplicación sobre participación.
• Sus aportes sobre estructura grupal y liderazgo.
• El conocimiento científico de las variables fundamentales en la búsqueda
de la comprensión del comportamiento dentro de las organizaciones.
• Los avances sobre la compleja realidad del comportamiento humano
individual.
• La dirección por objetivos
• La Teoría X y la Teoría Y de McGregor.
• El Análisis Transaccional.

II.7.3. Limitaciones
Aún cuando avanzaron mucho más allá que Elton Mayo, actuaron
solamente en la dimensión informal y no intentaron fusionar sus
experiencias con los modelos formales. Trabajaron más en el campo de la
sociología y la psicología que en el de la administración y por lo tanto
sus modelos quedaron limitados a teorías y explicaciones sin
metodología de aplicación. Es así que no se ha logrado una verdadera y
real integración de todos sus desarrollos y aportes a la ciencia de la
administración.

II.8. Escuela de la teoría de la organización (1946-1960).


Esta escuela es habitualmente considerada entre los especialistas,
como el primer enfoque integral del pensamiento administrativo. Dado
que involucra no solo a la organización en su totalidad dentro de sus
análisis, sino que además incorpora una perspectiva que incluye el estudio
de las influencias del contexto, se convierte en el enfoque de mayor rigor
teórico entre todos sus predecesores.
Como fruto y ejemplo de esto último puede mencionarse que es la primera
escuela que intenta no sólo explicar sino predecir cuestiones relativas
al comportamiento organizacional.
El campo de actuación de esta escuela fue la administración y la dirección
general, y entre los principales representantes podemos mencionar a:
Simon, March, Barnard, Cyert, Miller, Starr y Guetzkow, entre otros.

II.8.1. Hipótesis básicas


Herbert Simon, es reconocido como el principal referente e inspirador de
esta escuela, a partir de su excepcional preparación teórica y académica,
introdujo importantes desarrollos en materia de autoridad, decisiones,
equilibrio y eficiencia.
Dentro de sus desarrollos, y tras una feroz crítica a los principios
neoclásicos, efectúa una importante aproximación al proceso de la
toma de decisiones, llenando un vacío importante en esta materia.
Simon acerca la idea sociológica del conductismo a sus estudios e
introduce el concepto del hombre administrativo (de racionalidad
limitada) frente al hombre económico (de racionalidad óptima).
Asimismo desarrolla el modelo de equilibrio de la organización, explicando
la participación de los distintos miembros en la organización y analiza
aspectos diversos de la autoridad, sobre la base de los trabajos de Barnard,
definiendo un nuevo concepto: la influencia organizativa.
Además avanza sobre temas como la lealtad., la identificación organizativa
y desarrolla el concepto de eficiencia.
Paralelamente hubo otros avances, por ejemplo se profundizó el estudio
del proceso de formación de objetivos, y la relación entre los objetivos
individuales de sus miembros y los objetivos organizacionales (March y
Cyert). Por su lado, Miller y Starr, continuadores de la línea de Simon,
profundizaron sobre modelos de decisión y establecieron diferentes
esquemas bajo los distintos estados de información: decisiones bajo
certeza, bajo riesgo, bajo incertidumbre y ante información parcial.

II.8.2. Aportes vigentes


• La teoría sobre los objetivos de la organización
• (la cadena de medios a fines)
• La teoría de la decisión.
• La teoría de la autoridad y la influencia.
• La teoría de la racionalidad y la eficiencia.
• La teoría de conflicto


II.8.3. Limitaciones
A pesar de sus intenciones la escuela de la teoría de la organización no
logra constituir un modelo integral sobre el comportamiento de las
organizaciones, fundamentalmente por la falta de aplicación de
investigaciones psicológicas (aún cuando sí existe un marcado tono
conductista derivado de la sociología).
Dado que los esquemas conductistas de los años 40 y 50 han sido
superados y abandonados, todos los modelos de esta escuela basados en
sus premisas deben ser necesariamente reformulados. Por ejemplo las
teorías del equilibrio, percepción, conflicto y racionalidad limitada deben ser
reelaboradas a la luz de las nuevas teorías de percepción y motivación.
Finalmente podemos decir que a pesar de sus esfuerzos, metodológica y
semánticamente sus teorías son perfectibles, dado que carece de una
estructura clara que le permita, además, conectarse con otras ciencias.

II.9. La teoría de los sistemas (1950-1970).


La idea central de este enfoque gira en torno a lograr uniformidad
metodológica y semántica en el campo científico, facilitando la
interrelación entre las distintas ciencias.
Esta no es una escuela de pensamiento administrativo exclusivamente
sino un enfoque que cruza transversalmente a todas las ciencias,
pretendiendo unirlas en terminología, metodología y modelos de análisis.
Los autores más relevantes son Ludwing Von Bertalanffy, Kast, Jonhson,
Buckley, Hall y Timms, entre otros

II.9.1. Hipótesis básicas


La idea de evitar inútiles repeticiones de esfuerzos entre los científicos se ve
realizada a través del modelo del isomorfismo sistémico. Este modelo busca
integrar las relaciones entre los fenómenos de las distintas ciencias,
intentando una aproximación metodológica,
Resulta importante repetir la idea central de este enfoque:
Se considera a un sistema como un conjunto de partes (subsistemas)
interconectadas en busca de un objetivo determinado. Esta idea es
aplicable a casi cualquier cosa, sea animada o inanimada, del universo. El
modelo de rango aplicado al concepto de subsistema, determina una idea
de jerarquización sistémica. Boulding propone este modelo a partir de una
jerarquía de sistemas de nueve niveles. El primer nivel es el universo y la
geografía, el séptimo es el sistema humano y el octavo es el nivel de las
agrupaciones sociales y por lo tanto el del objeto de estudio de la
administración. Lo importante, es entender cómo cada nivel tiene su
problemática y sus características y por lo tanto requiere de
metodologías y modelos explicativos distintos. Por ello y tal como se
mencionó en la Unidad I, el modelo que explica sistémicamente el
funcionamiento de la organización es el denominado modelo procesal o del
sistema adaptativo complejo.
Por otra parte se desarrolló un extenso vocabulario para explicar gran parte
de los fenómenos sistémicos, muchos de los cuales utilizamos diariamente
(por ejemplo contexto, feed back, input, output, entropía, caja negra, etc.)

II.9.2. Aportes vigentes


• Casi todas las corrientes del pensamiento administrativo de la actualidad
utilizan en mayor o menor grado esta teoría, incluyéndola dentro de sus
obras y usando el lenguaje que esta aporta.
• Sus modelos de rango y procesal.
• Su desarrollo semántico.

II.9.3. Limitaciones
Al tratarse de una corriente científica general y no exclusivamente de
administración, no existe un verdadero aporte en términos
administrativos sino una serie de modelos teóricos que sólo contribuyen a
insertar la administración en el campo científico.
La aplicación del modelo del isomorfismo encierra peligrosas falacias por la
propensión a asumir falsas analogías (por ejemplo, entre el cuerpo humano
y la organización, comparando un organismo biológico con un organismo
social).

II.10. Nuevas perspectivas de la administración (1973-2000)


Todos los desarrollos explicados en el marco de la evolución del
pensamiento administrativo durante gran parte del siglo XX, no sirvieron (ni
sirven) para explicar los fenómenos que rodean al mundo de los negocios
desde hace tres décadas.
A partir de los ´70s, el escenario en el que se desenvuelven las
empresas es absolutamente distinto a lo ocurrido hasta entonces,
produciéndose una verdadera ruptura que sin invalidar todo lo anterior,
torna en insuficientes y peligrosas muchas de las premisas en las que se
basaba el management tradicional.


II.10.1. El pensamiento administrativo frente a la ruptura


Un cóctel de acontecimientos y situaciones cambiaron el panorama mundial
y obligaron a las empresas a adaptarse a reglas de juego totalmente
distintas a las que estaban acostumbradas.
Por un lado el crecimiento de los mercados se estancó, lo que generó una
mayor lucha competitiva por mantener posiciones.
Sumado a esto las condiciones macro se tornaron inestables afectando la
previsión y en planeamiento que hasta ese momento resultaba casi una
tarea rutinaria.
Esta situación fue denominada por Peter Drucker (uno de los más
reconocidos especialistas en management), efecto turbulencia. La
turbulencia, según Drucker afecta al manager de la empresa de la misma
forma que al piloto de un avión, que aún cuando está entrenado y preparado
para pilotear la aeronave, se encuentra con que la situación es
absolutamente nueva e inédita y todo lo anterior (ni la teoría, ni sus horas de
vuelo) sirve escasamente para mejorar su estado actual.
Pero este es definitivamente angustiante y se debe salir cuanto antes.
Visto hoy a la distancia, hay diversos factores que se conjugaron para que
tengamos que afrontar estas condiciones.
Por un lado la crisis del petróleo (1973) que generó un desfasaje financiero
mundial, sumado a una crisis política (pérdida de poder de EEUU por la
caída en Corea y Vietnam), y una crisis económica-competitiva por la
irrupción de Japón (y luego Hong Kong, Taiwan, Corea y Singapur,
siguiendo los pasos de este) con una fuerza avasalladora en los mercados
mundiales pero por sobre todo en los norteamericanos, que en los últimos
cuarenta años (aprovechando al primera y segunda posguerra mundial)
habían “invadido” mercados de otros pero nunca habían sido “invadidos” de
esa forma.
Todo esto generó un nuevo orden de las cosas, nuevas reglas de juego,
sin un claro dominador y con mucha más inestabilidad que en el
pasado, lo que en términos de la administración significó reformular y
redefinir muchas de las concepciones tradicionales en algunos casos
y generar toda una batería de nuevas herramientas, en otros.
Sin embargo lo primordial fue que tanto teóricos como empresarios y
gerentes tuvieron primero que entender y asumir que el juego había
cambiado, y que era inútil pretender jugar a este nuevo reto, con las reglas
(y las herramientas) del pasado.

II.10.1.1. Las tres olas de Toffler.


Uno de los modelos más conocidos y eficaces a la hora de explicar la
ruptura son las “predicciones” de la conocida obra de Alvin Toffler “La
tercera ola” (1980).
En ella el autor realiza un magnífico análisis de la historia de la
humanidad estableciendo como ésta se viene desarrollando en
grandes ciclos (que él denomina olas). La definición tofleriana de ola
resulta sumamente interesante y completa, ya que no analiza la evolución
únicamente desde el punto de vista económico, sino que incluye aspectos
sociales y antropológicos. En definitiva aglutina acciones y tendencias que
le dan forma a las actividades humanas desde un punto de vista global.
La primera gran ola es la que él denomina agrícola-ganadera, compuesta
por todas las actividades que le permitieron al hombre durante milenios
subsistir a partir de la tierra y los animales, en pequeños grupos nómades y
en donde el comercio era errante. No había terminado de desarrollarse por
completo este ciclo cuando irrumpe lo que Toffler llama la ola industrial.
Esta segunda ola con epicentro en la revolución industrial de fines del siglo
XVII, constituye un cambio radical en términos económicos y sociales. La
industrialización, los primero esbozos del capitalismo, la conformación de
grandes centros urbanos, sindicatos, polución, etc. Como se ve, un salto
cuántico en la historia de la humanidad.
Ahora bien, lo realmente interesante del enfoque de Toffler es que él afirma
que estamos viviendo el traspaso de la segunda ola, extendida por todo el
planeta (por supuesto siempre del centro a la periferia, esto es, primero los
países principales y luego el resto), hacia una tercera ola que implica un
cambio tan radical y traumático como lo fue el paso de la primera a la
segunda. La tercera ola (sin denominación aunque podríamos llamarla
la ola atómica o informática o posmoderna) involucra muchos de los
cambios que estamos viendo y viviendo todos los días: el avance de la
computación, la TV por cable, la telefonía móvil, el auge de los
servicios, el nuevo rol de la mujer, familias más chicas, poblaciones
que envejecen, nuevas formas de educación, etc. Todo esto implica el
cambio hacia una nueva forma de sociedad tal como ocurrió con
anterioridad.
Toffler afirma que lo más conflictivo y desesperante del cambio aparece en
el “entrecruzar” de olas. Cuando una ola (con todos sus intereses, inversión
y capitales asociados) se resiste a ceder y desaparecer, y la otra (con sus
intereses, inversión y capitales asociados) presiona e intenta acelerar los
tiempos para imponerse definitivamente. Esta definición coincide y explica
plenamente los efectos de la turbulencia que estamos atravesando. Es que
aparentemente estamos inmersos en un período de transición entre la
segunda y la tercera ola.

II.10.1.2. Megatendencias
En un enfoque coincidente con Toffler en muchos puntos, John Naisbitt
analiza el futuro, y le da forma a través de diez conceptos centrales (que él
denomina megatendencias).
1) El traspaso de una economía industrial a una economía basada en el
intercambio de información
2) Direccionamiento dual, tecnología y compensación en el aspecto
humano.
3) El paso de economías cerradas nacionales a un sistema económico
global.
4) Estamos cambiando el sentido del tiempo (del corto plazo al largo plazo).
5) Estamos evolucionando en sentido creativo y capacidad innovadora.
6) El cambio hacia una sociedad institucionalmente independiente.
7) Cambios en los sistemas democráticos (en donde la información juega un
rol fundamental).
8) Estamos abandonando las estructuras jerárquicas y evolucionando hacia
un sistema de redes de comunicaciones informales.
9) Cambios demográficos (y migraciones) abandonando las viejas ciudades
industriales (de segunda ola)
10) Estamos dejando de ser una sociedad chata y masificada, para pasar a
ser una que ofrece juego libre y multiplicidad de opciones.
Al igual que Toffler, Naisbitt afirma que estamos viviendo un período de
transición, y que “Hemos dado una respuesta típicamente humana al
aferrarnos a un pasado conocido por temor a encarar un futuro incierto”.

II.10.1.3. La innovación y la creatividad.


A partir de todos estos cambios de contexto resultó evidente que las
organizaciones debían adaptarse, y por lo tanto la administración tuvo que
desarrollar todo lo necesario para facilitar el proceso.
Una de las primeras incorporaciones a la ciencia administrativa
posruptura, fue el conocimiento y las herramientas para el desarrollo
del pensamiento creativo dentro de la organización. La creatividad, base
para la innovación se tornó en un objetivo primario a medida que se
desencadenaban los sucesos de las últimas tres décadas.
No hay que creer que la creatividad se “inventó” en esta época, las
empresas siempre pretendieron ser creativas, la diferencia radica en
que en el pasado la creatividad era aplicada primordialmente a
desarrollo de productos, y en el presente es imprescindible en todas
las áreas de la organización (especialmente la dirección superior). Lo que
aconteció fue una revalorización de la creatividad e innovación empresaria.
De esta forma podemos decir que, en el pasado, la falta de creatividad en
una empresa no generaba más que medianía, pero en el presente la
escasez de creatividad en su administración es muy factible que lleve
a una empresa a su desaparición.
Se profundizó en los factores clave del desarrollo creativo en las personas,
cuestiones relativas a la percepción, el aprendizaje y motivación (mucho de
los cuales fueron desarrollados por la escuela de psicología y sociología),
los bloqueos o limitantes a la creatividad, derivando en la producción de una
serie de técnicas y herramientas para la generación creativa organizacional.
Se abrió, entonces, una nueva rama de estudio dentro de la administración.
A partir de la toma de conciencia acerca de la imperiosa necesidad de ser
más creativos, hoy es moneda corriente que existan jornadas de
“brainstorming” casi cotidianas o que la palabra “innovación” se repita casi
como un dogma en las misiones de las compañías.


II.10.2. La Administración Estratégica.


A medida que avanzaron progresivamente los sucesos que
desencadenaron la ruptura y conforme se hacía cada vez más evidente que
las empresas y sus directivos estaban frente a “otro” mundo, la
administración empezó a incorporar otra problemática intentando solucionar
los nuevos conflictos que afrontaba. Las cuestiones referidas a la
incertidumbre, la turbulencia, la hipercompetencia en mercados estancados
(o aún peor, oscilantes), sumado a personas con otros intereses, cada vez
más instruidos, dieron lugar a una orientación totalmente distinta.
Así nació la Administración estratégica, en virtud de que el núcleo central
de este enfoque (el actual por cierto) está en la estrategia y es a partir
de la superioridad estratégica que la empresa logra sobrellevar mejor
el presente y crecer hacia el futuro.
De esta manera, la cuestión estratégica se torna central y aparece toda una
corriente de autores, teóricos y especialistas con una batería conceptual y
herramental que genera una disciplina enteramente nueva.
En primer término y alrededor de un nuevo concepto de estrategia, se
redefinieron las bases del planeamiento, sesgando el análisis mucho más
hacia fuera (la competencia) que puertas adentro (presupuestos y control
como había sido hasta ese momento).
Todos los esfuerzos de estos primeros años estuvieron puestos en el
desarrollo de modelos y técnicas de lo que diversos autores (entre los que
sobresalió Igor Ansoff) denominaron Planeamiento Estratégico.
Posteriormente hubo un avance hacia los modelos de análisis de negocios,
la estrategia bajaba un escalón y aparecían herramientas de estudio de
negocios, portafolio o cartera de inversiones.
Paralelamente el avance oriental (y fundamentalmente japonés) hacía mella
en el mundo, por tanto gran cantidad de estudiosos comenzaron a indagar
sobre las bases de tremendo suceso, y comenzaron las metodologías y
concepciones de management que buscaban extraer y aplicar en occidente
lo que sucedía en oriente. Tanto a nivel operativo (el famoso just in time),
como a nivel estratégico y cultural, se intentó aislar y extrapolar por
analogías (en muchos casos forzadas) los elementos que diferenciaban el
management japonés del norteamericano.
Esto desencadenó una verdadera “fiebre de calidad”, que llevó a las
organizaciones a buscar por todos los medios la forma de mejorar su
eficiencia en productos y procesos en una especie de revival tayloriano
(pero adecuado a los tiempos modernos).
A mediados de los años setenta, un desarrollo más cercano a la publicidad
que a la administración generó una revolución conceptual. La idea de
Posicionamiento (Ries y Trout) permitió el comienzo de una nueva forma de
enfocar el marketing y el análisis del negocio frente a los competidores y
clientes. La otra gran revolución conceptual comenzó a principios de los
´80s, a partir de una serie de publicaciones de Michael Porter, que luego
determinarían el origen de lo que hoy se denomina Estrategia Competitiva
(o la estrategia aplicada a superar a los competidores).
Porter, el “padre” de la estrategia moderna, determinó una serie de modelos
de análisis competitivo y modificó sustancialmente la forma de considerar a
la competencia. Asimismo muchos otros autores siguieron profundizando
cada una de las problemáticas habituales de la organización, pero siempre
desde la perspectiva estratégica y frente a la ruptura y sus efectos. Se
trabajó sobre estructura y decisiones (Mintzberg, Ohmae), sobre la dinámica
interna y las necesidades de cohesión cultural (Peters, Austin, Waterman,
Kanter, Senge, etc.), sobre la importancia del marketing y sus desafíos
globales (Kotler, Levitt), sobre la necesidad de mejorar la calidad de servicio
y atención al cliente (Albretch, Zenke, Garvin), sobre la nueva mentalidad
gerencial y sus implicancias (Drucker), etcétera.
UNIDAD III
PLANEAMIENTO
III.1. Concepto de Planeamiento
El planeamiento es la primera actividad del proceso administrativo y
consiste en tratar de anticipar el rumbo que seguirán las acciones que
la empresa u organización va a emprender, con el objeto de detectar
complicaciones y posibles cursos de acción a fin de tomar las mejores
decisiones.
El proceso de planeación resulta una de las actividades esenciales de
la administración.
Planear implica, sensibilizarse y ampliar la percepción sobre las
distintas alternativas que aparecen ante nosotros.
La tarea primordial del planeamiento es minimizar el riesgo y
aprovechar las oportunidades.
El proceso de planeamiento debe incluir no sólo qué se va a hacer, sino
también cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién ha de hacerlo, lo que
permitirá un control mucho más detallado.
Planeamiento y Control son inseparables, dado que del posterior análisis
sobre lo acontecido surge el inevitable contraste entre lo que se pensó y lo
que realmente ocurrió, permitiendo el verdadero aprendizaje organizacional.
Planear sin controlar resulta inservible para enfrentar el riesgo, y controlar si
no hay plan es ridículo, ya que son los planes los que proporcionan
estándares de control.

III.2. Naturaleza del planeamiento


Las características fundamentales del planeamiento, se entienden a través
de cuatro principios básicos:
• Principio de contribución a los objetivos: el propósito de todos los
planes es favorecer la consecución de los objetivos de la empresa.
• Principio de los objetivos: los objetivos deben ser claros, viables y
verificables para tener significado para las personas.
• Principio de la supremacía de la planificación: la planificación precede a
todas las funciones administrativas (primer paso del proceso
administrativo).
• Principio de eficiencia de los planes: la eficiencia de un plan se mide
por su aporte a la consecución de los objetivos y de los propósitos de la
empresa.
De esta forma queda claro que el planeamiento es una acción que debe
necesariamente contribuir a los objetivos de la organización.
Por otro lado es importante resaltar que existen diferentes niveles de
planificación en la organización, ya que en cada nivel administrativo existe
la necesidad de planear las actividades que se realizarán. Sea un nivel
inferior sumamente operativo (por ejemplo mantenimiento de las
maquinarias productivas), o un nivel estratégico de decisión (por ejemplo la
gerencia general), es fundamental cumplimentar con este primer paso del
proceso administrativo.
La naturaleza del planeamiento es adaptativa y sus planes deben ser
flexibles y dinámicos (de otra forma serán inservibles). Estos deben
ajustarse continuamente mediante la retroalimentación que el medio otorga
al accionar de la compañía conforme va evolucionando con el paso del
tiempo.
La planificación es lo opuesto a la improvisación; permite anticiparse a
los problemas en vez de reaccionar frente a ellos.
La premisa básica es la utilización de recursos escasos para lograr ciertos
objetivos (con la mayor eficiencia posible), lo cual implica una serie de
herramientas que se denominan componentes del planeamiento (o tipos de
planes).

III.3. Componentes del planeamiento


Existen diversos tipos de planes según su naturaleza, conformando una
jerarquía que se relaciona directamente con los distintos niveles de decisión
organizacional.

III.3.1. Propósito o Misión


Constituye el objetivo primordial de la organización. La misión marca el rol
y el direccionamiento de la organización en el medio que se
desenvuelve. Es el punto de origen del planeamiento, ya que decide
cualitativamente la dirección a seguir.

III.3.2. Objetivos o metas


Son los fines hacia los que se dirige la actividad. Toda la organización
debe tener objetivos en cada uno de sus departamentos y en todos sus
niveles y por lo tanto, es fácilmente deducible que existen distintos tipos de
objetivos.
La diferenciación entre objetivos y metas es más una cuestión semántica
que técnica, por eso tratamos a ambos como sinónimos,
La cuestión de fondo es que en la organización, desde el puesto más
bajo de la jerarquía hasta el más alto, existen objetivos entrelazados de
manera tal que conforman una red. Esto implica que si no se cumple con
un objetivo menor (que, insistimos, algunos llaman metas) no puede
cumplirse con uno superior.
A este conglomerado de objetivos se lo denomina (según Simon) cadena de
medios a fines, ya que cada objetivo inferior constituye un medio para la
consecución del objetivo inmediato superior. Por ejemplo: si no se cumple
con el objetivo primordial de mantenimiento (aún cuando es un objetivo de
orden menor para la organización vista globalmente) de tener en
funcionamiento las máquinas productivas el tiempo necesario (un objetivo
de corto plazo y casi totalmente cuantitativo), probablemente no pueda
alcanzarse el objetivo de producción (también de corto plazo pero no tanto,
y también cuantitativo, pero no tanto), lo cual imposibilitará el cumplimiento
del objetivo de ventas (vender tantas unidades) y posteriormente el de
marketing (ocupar determinado lugar en el mercado), y así sucesivamente
hasta la Misión.
Como puede observarse existe una clara tendencia que marca que
conforme ascendemos en la cadena de medios a fines, los objetivos se van
volviendo más cualitativos, de más largo alcance, y más centrales en su
contribución a la misión y el éxito corporativo.
III.3.3. Estrategias
A menudo las estrategias denotan un programa general de acción y un
despliegue implícito de empeños y recursos para obtener objetivos
amplios.
El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un
sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de
empresa que se desea. Dado que todo lo referente a estrategia se
desarrollará en la unidad VII, en este punto solo hacemos una mención
sintética para se entienda la esencia de la estrategia como
parte del planeamiento.

III.3.4. Políticas
Son planes que guían el pensamiento para la toma de decisiones ya sea
bajo la forma de principios generales o implícitos en el accionar de los
administradores.
Las políticas definen los límites dentro de los cuales se debe tomar
una determinada decisión y aseguran que dicha decisión sea
congruente con los objetivos, contribuyendo a cumplirlos.
Existen muchas variedades de política y en todos los niveles de la
organización.
Hay políticas de personal (por ejemplo contratar empleados con título
universitario), de ventas (vender solo en efectivo), de compras (comprar
solo a proveedores que tengan calidad certificada), etc.
Es importante destacar que la definición de la política debe manejar
inevitablemente una dosis de discrecionalidad, que permita cierta flexibilidad
al que toma la decisión. Si no, estamos frente a reglas y no políticas. Las
reglas dicen qué se debe hacer, las políticas sugieren un marco para la
toma de la decisión.

III.3.5. Procedimientos
Los procedimientos son planes en virtud de establecer un método habitual
de manejar actividades futuras, constituyendo verdaderas guías de acción
que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben
ejecutarse.
En esencia conforman una secuencia cronológica de acciones que se
extienden a todas las áreas y en todos los niveles. Aunque el
procedimiento para la aprobación de gastos del vicepresidente sea muy
diferente al del vendedor, lo importante es que existen procedimientos a lo
largo de toda la organización, y que estos automatizan y facilitan muchos
procesos internos, colaborando y aliviando la toma de decisiones.

III.3.6. Reglas
Las reglas describen con claridad las acciones específicas requeridas
o las que no se deben llevar a cabo bajo ningún punto de vista. A
menudo se confunden con los procedimientos y las políticas, sin embargo
se diferencian de los primeros al marcar una guía de acción (no tan
detallada) pero sin especificar una secuencia de tiempo y de las segundas
al no permitir ningún grado de libertad en la decisión.

III.3.7. Programas
Un programa es una combinación de objetivos, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir y
recursos que se deben emplear para seguir un curso determinado y
cumplir con un objetivo específico. Los programas pueden ser tan
grandes y costosos como el de Danone para ingresar al mercado
latinoamericano o muchos más simples como el programa de motivación de
los empleados propuesto por un supervisor funcional en la fábrica de una
pequeña empresa textil. En ambos casos existe un objetivo primario, y en
ambos casos coexisten una variedad de planes diversos y conexos
que intentan auto-alimentarse y potenciarse en la búsqueda del objetivo
propuesto.

III.3.8. Presupuestos
Es una declaración de resultados esperados, expresados en términos
numéricos y/o monetarios. Generalmente son la expresión cuantitativa de
un programa y pueden presentar diferentes unidades de medida (dinero,
horashombre, unidades de producto, horas-máquina, etc.), constituyendo un
instrumento de control sobre la base de estándares numéricos.
El presupuesto puede relacionarse con operaciones (presupuesto de
gastos), reflejar desembolsos de capital (presupuesto de inversión), o
mostrar el flujo de efectivo (presupuesto de caja o cash flow).
El esquema presupuestario básico de una empresa se arma de la siguiente
forma:
• Presupuesto de ventas: es el punto de partida para todos los otros
presupuestos. Se origina en el pronóstico de ventas y a partir de éste se
estiman los ingresos.
• Presupuesto de gastos de ventas: Incluye los gastos de la fuerza de
ventas, publicidad, promoción, gastos de administración de ventas entre
otros.
• Presupuesto de compras: se relaciona con las materias primas y
materiales para la producción y/o productos terminados.
• Presupuesto de fabricación: se refiere a la cantidad de productos a
fabricar para la venta y para una existencia permanente. Se presupuestan:
materia prima, mano de obra y gastos internos.
• Presupuesto de inversión: Se utiliza en caso de ampliación de
instalaciones o cuando se prevé comprar nuevos equipos.
• Presupuesto económico: ingresos esperados menos egresos esperados
arrojan una evolución económica en el tiempo.
• Presupuesto financiero: Se detallan los movimientos de caja que
generará toda la operatoria.
• Balance Proyectado: Se pronostica la evolución de cada una de las
cuentas del balance en un año, lo cual brinda una perspectiva total de la
posición patrimonial de la compañía para ese plazo.

III.4. Horizonte y niveles del planeamiento


Existe una problemática asociada al planeamiento, que se viene agudizando
con el paso del tiempo y en especial desde la ruptura de los años 70´s, y es
la definición del horizonte de planeamiento y la determinación del plazo
(medido en tiempo) a planear. Esto es así fundamentalmente porque en la
actualidad resulta casi una utopía pretender incursionar en el futuro a diez
años vista, cuando la realidad nos indica que mañana mismo todo puede
haber cambiado.
Existen algunas consideraciones que debemos tomar en cuenta con
respecto a este tema, que Koontz y O´Donnel exponen a través de cuatro
principios:
• Principio del factor limitante: Al seleccionar entre alternativas, cuanto
mayor sea la precisión con que las personas puedan conocer y eliminar los
factores limitantes para lograr la meta deseada, con más facilidad y
exactitud podrán seleccionar la alternativa correcta (lo cual implica
implícitamente, que cuanto más lejos se va en el tiempo más difícil es lograr
esa precisión).
• Principio del compromiso:”La planeación lógica cubre el tiempo futuro que
se requiere para prever, mediante una serie de acciones, el cumplimiento
cabal de los compromisos involucrados en una decisión que se toma hoy”.
La planeación a largo plazo no es realmente una planeación para tomar
decisiones futuras, sino para estimar el efecto futuro de las decisiones
tomadas hoy. En otros términos, una decisión es un compromiso (de
fondos, de reputación y de consecuencias a asumir).
• Principio de la flexibilidad: “Cuanto mayor sea la flexibilidad que pueda
imprimirse a los planes, menor será el peligro de pérdidas en las cuales se
incurra por sucesos inesperados; pero el costo de la flexibilidad debe
pensarse ante los riesgos que implican los compromisos futuros que se han
contraído”. No existe un período uniforme a aplicar en la planeación, este
período varía según la flexibilidad que pueda darse al plan. “La
incertidumbre del futuro y el posible error de las predicciones más expertas,
hacen que el ideal de la planeación sea la flexibilidad: la habilidad de
cambiar de dirección cuando por hechos inesperados hay que hacerlo, sin
costos muy elevados”.
• Principio del cambio de rumbo: cuanto más comprometan las decisiones
de planificación a las personas para seguir una ruta futura, más importante
será verificar periódicamente los acontecimientos y las expectativas y
rediseñar los planes para mantener el curso hacia la meta deseada. Los
planes a corto plazo muchas veces se hacen sin referencia a los planes de
largo plazo, lo cual es un grave error, no sólo porque de esta manera los
primeros no contribuyen a los segundos, sino que en algunas circunstancias
puede impedir que se cumplan o cambiarlos en algunas de sus premisas.

III.4.1. Horizonte de planeamiento


El horizonte de la planificación está determinado por el tiempo en el que se
llevan a cabo los planes que suelen sintetizarse en tres dimensiones
denominadas: corto, mediano y largo plazo.
En el largo plazo generalmente se abarcan cuestiones referidas a: los
productos, las utilidades, el rendimiento de la inversión, el flujo de fondos,
las necesidades de capital, la investigación y desarrollo, los planes de
capacitación del personal, etc.
En el mediano plazo generalmente se incluyen cuestiones referidas a: los
planes de utilidades, los planes de ventas, los planes de producción, los
planes de gastos, los planes de compras, los estados financieros, etc.
En el corto plazo generalmente se llega al grado máximo de precisiones en
cuestiones como: niveles de capacidad, costos fijos, costos variables, etc.

III.4.2. Niveles de planeamiento


Por otro lado se puede analizar al planeamiento a partir de los distintos
niveles de decisión, en una especie de jerarquía organizacional que por
supuesto está íntimamente relacionada con los tipos de planes y el
horizonte del plan. Los niveles de planeamiento habitualmente propuestos
por la teoría son tres:
• Planeamiento a Nivel estratégico
• Planeamiento a Nivel de políticas
• Planeamiento a Nivel operativo

III.4.2.1. Nivel estratégico


La planificación a este nivel se denomina habitualmente Planeamiento
Estratégico y constituye el origen básico del desarrollo de estrategias.
Desde un punto de vista conceptual, la planificación estratégica es
engañosamente sencilla: analizar la situación actual y la que se espera para
el futuro, determinar la dirección de la empresa y desarrollar medios para
lograr la misión. Sin embargo en la realidad, éste es un proceso complejo en
extremo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar
factores externos a la organización y confrontarlos con las
capacidades de la empresa. Para llevar a cabo este logro se debe hacer
un despliegue total de los recursos de la empresa para alcanzar los
objetivos y hacer frente a la competencia, a los cambios en la tecnología, a
los cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios sociales.
El objetivo del Planeamiento Estratégico es ofrecer un marco general
para orientar el pensamiento y la acción de los directivos, la
determinación del propósito y los objetivos básicos a largo plazo de la
empresa, la adopción de cursos de acción, y la asignación de los
recursos necesarios para alcanzar estos propósitos.
Podemos decir que los planes estratégicos combinan los aspectos vitales
de una organización y su dependencia de ciertas variables externas a la
organización (tales como la política económica, la tecnología, el mercado, la
competencia, etc.)
Tal como se explicó oportunamente en referencia a la ruptura y el comienzo
de una nueva forma de administración basada en la estrategia, lo mismo
ocurrió en torno al planeamiento. El resultado de esta evolución es
precisamente el planeamiento estratégico que considera como premisa
básica que todo el proceso de planificación se efectúa en un ambiente de
incertidumbre.
En forma sintética, podemos describir al Planeamiento Estratégico como:
• Un estudio del entorno de la organización para poder detectar amenazas
y
oportunidades, frente a la incertidumbre que la rodea (Cambio tecnológico,
Cambio en la economía, Cambio en la moda, Competencia y Mercado, etc.)
• Un estudio sistemático dentro de la organización para detectar sus puntos
fuertes y débiles (Recursos humanos de la empresa, Capacidad gerencial,
Capacidad financiera, Capacidad para competir, Estructura de la
organización, Capacidad y dominio tecnológico, etc.)
• La determinación de un panorama global de la organización a largo plazo.
(percepción de la organización deseada o perfil, situación competitiva
actual, dirección deseada, propósitos)
• Una responsabilidad de la alta dirección que debe ser distribuida en todos
los niveles de la organización (objetivos y propósitos principales de la
empresa)
• La evaluación y la selección de alternativas estratégicas.
Según palabras del propio Drucker: “La planificación de largo plazo es el
ininterrumpido e interrumpible proceso de tomar decisiones empresarias
(toma de riesgo) en forma sistemática y con el más profundo conocimiento
que sea posible sobre sus consecuencias futuras”.

II.4.2.2. Nivel de políticas


Este nivel es comúnmente denominado Táctico e involucra todas las
políticas, reglas, procedimientos, presupuestos y demás tipos de planes a
fin de facilitar a la ejecución los objetivos planteados y las propuestas del
Plan estratégico. Son ejemplos concretos de herramental táctico, el plan de
marketing, presupuestos de ventas, programas o campañas de publicidad,
etc.
A diferencia de lo planteado en el punto anterior, en este nivel los planes
suelen ser a menor plazo y con un grado mucho mayor de precisión.
Asimismo contemplan muchos más indicadores cuantitativos que permiten
su monitoreo y constituyen excelentes parámetros de control de gestión.
La idea rectora, al menos desde la teoría, es que los planes en este
nivel deben servir para llevar la estrategia a la práctica y brindar
elementos que permitan su control.

III.4.2.3. Nivel operativo


Los planes de este nivel tienen por objetivo definir acciones
específicas para llevar a la práctica todo lo establecido en los dos
niveles superiores. De esta manera el nivel operativo es el que se
ocupa de determinar el modo en que la organización puede optimizar
el uso de sus recursos en función de los objetivos estratégicos y
tácticos.
Se puede entender mejor este tema si consideramos que mientras en el
nivel estratégico se define el qué (estrategias y políticas), en el nivel
operativo se define el cómo llevar a la práctica esas estrategias y políticas.
Dentro de esta conceptualización suele aparecer una confusión típica al
tratar de diferenciar qué es táctico y qué es operativo. Esta confusión se
arrastra desde la analogía militar que planteaba al general como estratega,
toda una cadena de mando, como la táctica y el soldado que peleaba en el
campo de batalla, como la operación. Al respecto y desde nuestro punto de
vista, no existe una clara diferencia, no hay una línea divisoria entre uno y lo
otro, es más una modelización teórica que aplicamos para ilustrar
gráficamente el funcionamiento y la dinámica interna del planeamiento
dentro de la organización que una realidad fácilmente observable.
Sin embargo y a riesgo de parecer repetitivos, queremos destacar que
desde una perspectiva global existe un continuo, que va marcando una
tendencia clara conforme se desciende en la organización: los planes al
igual que los objetivos se tornan más cuantitativos, a menor plazo y con
reglas más claras.

III.4.3. Evolución y etapas del planeamiento


Se puede segmentar esta evolución en cinco etapas bien definidas que se
exponen sintéticamente a continuación.

III.4.3.1. Etapa I
A esta etapa se la denomina “Presupuestación y planeamiento financiero” y
constituye el origen de todo el andamiaje de la planificación.
En esta etapa el centro de gravedad de la actividad planificadora giraba en
torno al proceso presupuestario. Por ello en esta época el planeamiento es
considerado básicamente un problema financiero.
III.4.3.2. Etapa II
La segunda etapa de evolución del planeamiento se denomina
“Planeamiento estático y unidimensional”, y si bien avanza claramente sobre
la etapa anterior, aún desconoce muchas de las premisas de la actualidad.
El análisis de esta etapa es estático ya que se enfoca sólo sobre las
posibilidades presentes (basándose en los datos del pasado), y es
unidimensional porque se centra en una sola dimensión, la actual.
III.4.3.3. Etapa III
Esta tercera etapa constituye una especie de salto cuántico, en evolución y
comparada con la Etapa II. Es que frente a los cambios discontinuos, los
pronósticos en los que se fundamentan los modelos de planeamiento de la
Etapa II se tornan irrelevantes.
A la Etapa III se la denomina “Planeamiento dinámico y multidimensional a
nivel negocios”:
Dinámico, porque en esta etapa planear no es predecir ni pronosticar,
Multidimensional porque la base del planeamiento abarca todas las
dimensiones posibles del ámbito producto mercado.
III.4.3.4. Etapa IV
La cuarta etapa, denominada “planeamiento dinámico, multidimensional y
creativo a nivel de empresas”, es muy similar a la etapa anterior pero
incluye el componente creativo y es aplicable a toda la empresa y no
solamente a un negocio. Esto significa que todo el proceso de planificación
se efectúa mirando hacia fuera: al entorno, a los competidores, a los
clientes, etc.
III.4.3.5. Etapa V
La última etapa de esta evolución es la “Administración Estratégica”, que
implica un nuevo salto cuántico en relación a la etapa anterior. Esta etapa
amalgama el planeamiento estratégico y a la administración en un único
proceso. Lo que diferencia a esta etapa de las anteriores no es la
complejidad de las técnicas involucradas sino el grado de inmersión y
profundidad con que los planes se acoplan a la organización y la toma de
decisiones administrativas.

III.4.4. Premisas de planeamiento


Una de las claves en todo proceso de planeamiento es contar con una
sólida base de información sobre el ambiente en el que se espera que esos
planes operen. A esta información de base se la denomina comúnmente
premisas y son el sustento de todo el proceso ulterior.
La formulación de premisas es el reconocimiento formal de que la
administración es un enfoque de sistema abierto, influido por su contexto.
Las influencias no son solo económicas sino que existe una enorme
diversidad de interacciones (sociales, éticas, legales, etc.), por lo tanto es
tarea del administrador detectar aquellas que tienen mayor relevancia en el
impacto sobre sus planes y objetivos futuros.
Si bien este análisis implica inmiscuirse en el futuro (con la dificultad que
ello significa) debemos considerar que no todas las premisas representan el
mismo grado de incertidumbre al tratar de establecerlas para el futuro.

III.4.4.1. Tipos de Premisas


Con fines meramente descriptivos podemos clasificar a las premisas de la
siguiente manera:
Asimismo la clasificación presentada puede ser más completa si añadimos
el grado de control que la empresa puede ejercer sobre ellas (controlables y
no controlables) y si diferenciamos aquellas premisas que son generales
(afectan a todas las organizaciones) o particulares (afectan sólo a las
empresas que están en el mismo mercado).
Debemos aclarar que esta clasificación (y en especial en el formato de
matriz tal como fue expuesto) puede conllevar al error de creer que estas
premisas son independientes entre sí. Por el contrario, en la mayoría de los
casos, cada una de las premisas se afectan mutuamente con otras, aún
cuando sean de distinta naturaleza o perspectiva, sean controlables o no.

III.4.5. Conceptos de Proferencia y Prospectiva


Analizando los lineamientos de la evolución del planeamiento y atento a las
consideraciones sobre la temporalidad al momento de planear (horizonte) y
la complejidad creciente merced a la ruptura para evaluar y sostener
premisas de planeamiento, es que resulta obviamente indispensable una
nueva forma de pensamiento frente al futuro. Los métodos clásicos de
anticipación estuvieron históricamente basados en pronósticos y
extrapolaciones de tendencias, sin embargo esta forma de planear se torna
rápidamente inservible cuando enfrentamos cambios rápidos, impredecibles
y continuos, como los que se presentan desde la ruptura.
Por ello resulta importante entender las diferencias entre el pensamiento
tradicional (proferente) y el pensamiento prospectivo como respuesta a
estos cambios y en el afán de permitir una planificación viable aún ante la
turbulencia.

III.4.4.1. Proferencia
La proferencia (a veces llamada también prognosis) se fundamenta en
el pasado y descubriendo una tendencia o ciclo dominante y repetitivo
lo reproduce hacia el futuro. Existen numerosas técnicas (la extrapolación
de tendencias, análisis de variaciones canónicas, análisis de guiones de
futurición, etc.) pero todas se sustentan en la misma premisa: los datos
del pasado se repetirán en el futuro.

III.4.4.2. Prospectiva
La prospectiva, en cambio, es una forma de análisis que plantea, frente a
las limitaciones de la proferencia, partir del futuro y arribar al presente.
Si bien la prospectiva se nutre en cierto modo de la proferencia (ya que
necesita una configuración de base para el futuro) parte de una premisa
totalmente opuesta: El futuro es distinto al pasado. Y a partir de
configurar un futuro deseado se eslabonan los hechos hacia atrás a fin
de determinar un camino posible hasta ese futuro.

III.4.4.3. Escenarios Futuros


Las empresas necesitan enfrentar el riesgo que implica un impacto
catastrófico en su capital y patrimonio. Es por ello que dentro de la filosofía
moderna del planeamiento estratégico, se acude recurrentemente a la
necesidad de lograr una aproximación estratégica que torne menos incierto
al futuro. Es así que basado en la prospectiva se han desarrollado algunos
métodos de elaboración de escenarios, a fin de alimentar el proceso de
planeamiento estratégico.
El objetivo primario en la construcción de escenarios no es tratar de
adivinar lo que acontecerá, sino lograr un amplio espectro de análisis
sobre el futuro que nos permita ir midiendo progresivamente el avance
y dimensionar el impacto (tanto positivo como negativo) que los
sucesos pueden llegar a tener sobre nuestra organización a cada paso.
La estructura típica en la elaboración de estos escenarios incluye al menos
tres dimensiones: la más optimista, la más pesimista y la más probable. Sin
embargo es importante recalcar que para que el proceso no se vuelva
estático, es fundamental que cada escenario se vaya alimentando
continuamente, subdividiéndose, si fuese factible, en nuevas posibilidades a
medida que estas se presentan como viables para el administrador.
En esta dinámica se tornan esenciales las diferentes opciones o alternativas
que aparecen ante cada evento (puntos de bifurcación). Una de las claves
pasa por el análisis selectivo de estos puntos y la correcta interpretación de
su dirección e impacto sobre los objetivos de la organización.
El modelo de análisis y construcción parte de considerar al escenario macro
(se suele subdividir en escenarios más específicos o subescenarios, por
ejemplo político, económico, social, etc.) y cruzarlo con variables externas e
internas. Este cruce genera una serie de impactos positivos (oportunidades)
y negativos (amenazas), que deben ser ponderados y clasificados en base
a su magnitud y probabilidad de ocurrencia. El resultado de esta
ponderación permite seguir avanzando con más detalle sobre las
implicancias internas para la organización, pero debe aclararse que
demasiada profundidad conjura contra la flexibilidad y encarece todo el
proceso, por lo que el administrador deberá encontrar el equilibrio en la
confección de su plan.
.
III.5. El Proceso de Formulación de Objetivos
Los objetivos organizacionales conforman una red tanto en sentido vertical,
en una suerte de jerarquía, como en sentido horizontal produciendo
entonces un juego que muchas veces ocasiona conflictos de prioridades e
intereses (de las personas) o incompatibilidades propias de los mismos
objetivos.

Jerarquía de Objetivos Jerarquía de la Organización


Tal como se presenta en el gráfico anterior existen diferentes niveles y
categorías de objetivos dentro de esta jerarquía:
• Los objetivos estratégicos (Misión y objetivos generales): son los
objetivos globales y de largo alcance que están vinculados a la evolución de
la organización y su contexto. Estos se especifican en función de los
estados deseados referidos al mercado, la competencia, los productos, la
organización o la tecnología (llamados objetivos específicos en gestión).
• Los objetivos específicos: son los que deben lograrse para que sea
posible alcanzar aquellos de carácter más general.
• Los objetivos funcionales (divisionales y departamentales): son los
que se establecen en las áreas funcionales de una empresa, ya sea una
división o un departamento (comercialización, producción, finanzas,
personal, etc.)
• Los objetivos individuales o personales: son aquellos que cada
miembro de la organización desea lograr en relación al desempeño de su
tarea y su desarrollo personal.
Como puede observarse los administradores ubicados en distintos niveles
de la jerarquía organizacional se preocupan por alcanzar diferentes clases
de objetivos.
Que quede claro que este es sólo un ejemplo, y tanto los niveles, su
alcance, como los tipos de objetivos pueden variar radicalmente de una
organización a otra.
• La Cúpula (el consejo de administración, la alta dirección o cómo se la
llame) se preocupan por determinar el propósito, la misión, los objetivos
generales de la organización y los objetivos globales más específicos de las
áreas clave de resultado.
• Los gerentes de nivel superior: participan en la fijación de objetivos para
las áreas clave de resultados, los objetivos de la división y en algunos casos
en los objetivos generales.
• Los gerentes de nivel medio: se preocupan por establecer los objetivos de
los departamentos y en algunos casos pueden participar en los divisionales.
• Los gerentes de nivel inferior, establecen los objetivos internos de cada
departamento y más operativos.
Existe algún grado de controversia sobre la forma de determinar los
objetivos. El Enfoque descendente donde los gerentes de los niveles más
altos determinan los objetivos para sus subordinados y el Enfoque
ascendente en el cual son los subordinados los que inician la fijación de
objetivos para sus puestos y se los presentan al superior. Los defensores
del primero argumentan que es necesaria una visón global y corporativa
para la fijación de los objetivos y esta se consigue desde arriba hacia abajo.
Mientras que los defensores del segundo consideran que los niveles más
altos necesitan información de los niveles inferiores para la determinación
de objetivos, y por otro lado que este enfoque promueve un mayor grado de
motivación y compromiso con los objetivos que los subordinados establecen
para ellos mismos.
En la práctica es fundamental aplicar una combinación de ambos, dado que
cada enfoque por separado resulta insuficiente para la correcta gestión de la
organización.

III.5.1. Naturaleza de los objetivos


Generalmente los objetivos individuales deben subordinarse a los de la
organización.
Los objetivos se vinculan a un período de gestión, son la esencia de la
planificación que fundamentan las decisiones y dirigen la actividad de la
organización. Por ello es necesario que sean posibles y realizables en un
tiempo y espacio determinado.
Es importante además, que los objetivos sean coherentes entre sí y puedan
ser divididos en subobjetivos para poder instrumentar los medios necesarios
para alcanzar y cumplir con la jerarquía.
Podemos, entonces, sintetizar las siguientes características generales de
los objetivos:
• Verificabilidad (deben ser posibles de evaluar).
• Cuantificabilidad (para hacer medible su grado de cumplimiento).
• Claridad (para facilitar la gestión).
• Precisión (para evitar ineficiencias).
• Multiplicidad (debe haber una jerarquía de objetivos interdependientes)
• Temporalidad (deben distribuirse en el tiempo conforme a los planes de la
organización y establecer un plazo para su cumplimiento).

III.5.2. La Administración por objetivos (APO).


Si bien existen diversas opiniones acerca de lo que significa la APO
(algunos le atribuyen un carácter limitado al considerarla una técnica de
control) creemos que la definición más acertada es la siguiente: La APO es
un sistema de gestión, sistemático y metódico, que aprovecha el
proceso de formulación de objetivos para optimizar la gestión
organizativa.
Sintéticamente puede describirse a la APO, como un proceso de
planeamiento que involucra la participación de los subordinados en el
desarrollo de los objetivos (enfoque ascendente), la evaluación del
desempeño (en función de esos objetivos) y la motivación (por el
autodesarrollo y sentido de independencia). Precisamente es el factor
motivacional el que ha causado mayor grado de aceptación a la hora
de aplicar la APO en las empresas con resultados probados. Por ello el
autor que más ha escrito sobre APO, George Odiorne, la define como un
“sistema de liderazgo administrativo”.
La dinámica de la APO se basa en la participación conjunta del
superior y su subordinado estableciendo los objetivos referidos a la
gestión de éste en áreas específicas con vistas al control posterior.

El proceso puede resumirse en los siguientes pasos:

III.5.2.1. Ventajas de la Administración por objetivos


• Genera una mejor administración (se planifican resultados y no
actividades).
• Mejora la organización (clarifica las normas y la estructura de la empresa).
• Genera compromisos personales (estimula a las personas a
comprometerse con sus metas).
• Ayuda a desarrollar controles eficaces.
• Favorece la motivación.

III.5.2.2. Desventajas de la Administración por objetivos


• Fallas en la enseñanza de la APO (los administradores no explican su
filosofía a los subordinados y dejan de darles pautas para la fijación de
objetivos).
• Dificultad para acordar objetivos (este tira y afloja suele concluir con una
imposición por parte del superior).
• Los objetivos son difíciles de establecer y tienden a ser a corto plazo.
• Los objetivos suelen ser inflexibles.
• En la búsqueda de la verificabilidad (y de sobresalir) las personas pueden
exagerar los objetivos y desvirtuar el sistema.

III.6. Fallas y limitaciones del planeamiento.


Existen diversos factores que afectan a los administradores a la hora de
planear y que constituyen barreras contra la efectividad del planeamiento.

• Falta de Compromiso: En muchos casos el planeamiento se realiza


como
una actividad rutinaria y “por obligación”, esto convierte a los planes
resultantes en una utopía.
• Fallas en la aplicación: Suele ser muy común la falta de aplicación o
mala implantación de estrategias que lleven adelante lo planeado. Un plan
sin planes de acción no es más que una declaración de deseos y
esperanza.
• Fallas en la fijación de objetivos: La planeación no puede ser efectiva si
los objetivos no son claros y alcanzables (es decir si no se cumple con las
condiciones de los objetivos).
• Dificultades en la determinación de premisas: Si estas no son bien
consideradas o subestimado su impacto, el planeamiento se vuelve
inestable y vulnerable.
• Miopía administrativa: Suele ocurrir que los administradores al estar tan
absortos en sus tareas operativas o directamente por falta de metodología
y/o conocimiento, no aplican el proceso de planeamiento en profundidad
logrando resultados superficiales sin “ver” muchas otras opciones que se
pierden en el camino.
• Dependencia excesiva de la experiencia: Por costumbre y por miedo a
cambiar frente a la incertidumbre muchos administradores se apoyan en el
pasado, planeando sobre bases de proferencia y asumiendo que su
experiencia pasada los ayudará porque se repetirá en el futuro.
• Dependencia excesiva del “olfato”: Asimismo muchos administradores
creen más en su intuición que en metodologías y datos concretos. El
resultado suele ser falta de coherencia y yerros enormes cuando las
condiciones se vuelven inestables y caóticas.
• Falta de apoyo superior: La planificación no funcionará correctamente si
la alta dirección no cree en ella (y no participa en el proceso).
• Resistencia al cambio: Este aspecto natural del comportamiento humano
dificulta la aplicación de algo nuevo, es necesario que el proceso de
planeamiento sea insertado naturalmente dentro del grupo y sus tareas para
que sea aceptado.
• La existencia de medios cambiantes: Esto dificulta la determinación de
premisas y desalienta una aplicación metódica y sistemática del
planeamiento.
• Costo: Una planificación sistemática implica gastos.
UNIDAD IV
CONTROL

IV.1. Concepto de Control


Está intrínsecamente ligada al planeamiento, independientemente del orden
en que habitualmente se presenta.
Tal es así que Henri Fayol define que “En una empresa, el control
consiste en verificar que todo ocurra de acuerdo al plan que se haya
adoptado, a las instrucciones emitidas y a los principios que hayan
sido establecidos. Tiene por objeto señalar puntos débiles y errores
con el propósito de rectificarlos y evitar su recurrencia. Opera sobre
todo; cosas, personas y acciones”.
Asimismo, según Koontz y O´Donnel “El control es la función administrativa
de medición y corrección del desempeño en las actividades de los
subordinados para asegurarse que todos los niveles de objetivos y los
planes diseñados se están llevando a cabo. Por ello es una función de todo
administrador, desde el presidente hasta el supervisor”.

Existen dos prerrequisitos básicos para que un sistema de control funcione:


• Los controles requieren planes (no se puede conocer el nivel de
cumplimiento de ninguna actividad si no existe una expresión clara de lo
que se espera conseguir).
• Los controles requieren una estructura clara de organización (ya que
las actividades se desarrollan a través de personas, el control debe medirlas
en función de esas personas. Es necesario, entonces, que las áreas de
responsabilidad estén claramente definidas para facilitar el control sobre
dichas actividades).

Es importante destacar que a contramano de lo que muchas veces se vive


en las organizaciones en la práctica, control no implica una especie de
vigilancia o persecución sobre las personas que realizan las tareas. Esta
malinterpretación del espíritu del control conlleva no solo a problemas en la
gestión de los recursos humanos, sino que además resta eficacia y aumenta
los costos de los métodos de control.

IV.2. El Proceso de Control


El proceso básico de control consta de al menos tres etapas bien definidas y
puede representarse de la siguiente manera:

Los estándares son criterios de desempeño que sirven como medida


de referencia para cuantificar el grado de cumplimiento de un plan.
Existen muchos tipos de estándares, pueden ser cualitativos o cuantitativos
(ya se explicó algo al respecto al referirnos a objetivos y la APO) y pueden
estar expresados en diversas unidades de medida físicas (horas, personas,
cantidades de productos, etc.) o monetarias.
Incluso en algunos casos se puede trabajar con estándares subjetivos,
sobre todo si no hay forma de mensurar la actividad (por ejemplo: ¿de qué
otra manera se puede medir el grado de motivación de los empleados que
alta, baja, satisfactoria y términos parecidos?).
Una vez definidos estos indicadores, se utilizan como referencia al
contrastarlos con el desempeño real, lo cual muy probablemente arroje
desviaciones. No es necesario destacar la urgencia de detectar estos
descarríos a fin de reaccionar lo antes posible so pena de poner en serio
riesgo al cumplimiento del plan, los objetivos y toda la eficacia
administrativa.
Como resulta obvio, la definición de estándares precisos es la piedra
angular del proceso de control: cuanto más acertados sean estos, menos
desvíos habrá y esto facilitará todo el proceso de planeamiento. Sin
embargo resulta innegable que no es tan simple determinar estándares con
alto grado de precisión. Una vez más, al igual que con los objetivos,
debemos mencionar que existe una dificultad creciente para su elaboración
cuando nos alejamos de los niveles más operativos (que involucran tareas
más cuantitativas y de menor plazo y por lo tanto, mensurables de manera
más sencilla) y nos acercamos a los niveles superiores (donde las
decisiones son no programadas, las alternativas múltiples y a largo plazo, lo
cual complica enormemente la mensurabilidad de los indicadores). Por ello
la importancia del aporte de la APO cuya premisa fundamental (a todo nivel
organizativo) es la cuantificación de los objetivos, a fin de convertir a éstos
en estándares en sí mismos.

Posteriormente a la detección de los desvíos, se deben emprender las


acciones correctivas que sustenten el cumplimiento del plan. Y en términos
del proceso de control, esa información debe servir, a modo de feedback,
para la reelaboración de los estándares que alimentarán el proceso
nuevamente.
Como se observa, el proceso de control es un ciclo ininterrumpible de
retroalimentación, que tiende a buscar la perfección del proceso
administrativo.
Por ello es muy importante que se entienda claramente, que aún cuando la
esencia del control es ser póstumo a la acción, el espíritu (como el de toda
la administración) es anticipar. De aquí el esfuerzo de las empresas (y de la
gente de sistemas) por desarrollar técnicas y métodos basados en
información en tiempo real y la importancia “sin igual” del instinto de los
administradores para evaluar a ojo y anticipar desviaciones incluso antes de
arribar a la etapa de contraste entre lo real y el estándar.

IV.2.1. Control con corrección anticipante


Desde una perspectiva moderna este proceso de control basado en el
aprendizaje ex – post, en donde los hechos ya ocurrieron antes de tomar
una acción para solucionarlos, resulta extremadamente arriesgado e
ineficiente.
En este último momento, la información derivada de un proceso con esta
naturaleza no es más que un hecho histórico desagradablemente
interesante.
Lo que los administradores necesitan para un control administrativo eficaz,
es un sistema de control que les diga, a tiempo para emprender acciones
correctivas, qué problemas ocurrirían si no hacen algo en ese momento. La
retroalimentación del resultado de un sistema no es lo suficientemente
buena para el control. Esta clase de retroalimentación no es mucho más
que un dato póstumo y nadie ha encontrado manera de cambiar el pasado.
El control dirigido hacia el futuro es en gran medida omitido en la práctica,
principalmente debido a la enorme dependencia de los administradores con
respecto a la contabilidad y a los datos estadísticos para propósitos de
control. En ausencia de cualquier medio para observar el futuro, el empleo
de las referencias históricas, sobre la dudosa suposición de que el pasado
es un prólogo fiel indicador del presente y futuro, es reconocidamente mejor
que ninguna referencia en absoluto.
Los sistemas con corrección anticipante (también llamados “control
preliminar” o “control de dirección”) vigilan los insumos de un proceso
(genéricamente hablando, puede ser información o recursos, no
necesariamente productivos) para comprobar si responden a lo planeado.
De no ser así, se operan cambios en los insumos, o quizá en el proceso,
para obtener los resultados deseados.
En cierto sentido, un sistema de control con corrección anticipante es en
realidad un tipo de sistema de retroalimentación. Sin embargo, la
retroalimentación de información ocurre en la parte de insumos del sistema,
de modo que sea posible hacer correcciones antes de que se vea afectada
la producción del sistema.
Asimismo, aun contando con un sistema con corrección anticipante, un
administrador seguirá interesado en medir la producción final del sistema,
ya que no se puede esperar que las cosas funcionen a la perfección como
para asegurar que el producto final será siempre exactamente lo que se
desea.
Las variables del sistema y su efecto sobre un proceso para obtener un
resultado deseado (toda empresa debe diseñar su propio sistema de
acuerdo con las realidades de su situación) deben tender a encontrar una
desviación en cualquiera de las entradas planeadas ya que esta puede
producir un resultado no planeado a menos que se haga algo acerca de ello
a tiempo.

IV.3. Requisitos para un control adecuado


Es indudable, a esta altura, que los administradores para ser efectivos,
necesitan un sistema adecuado de controles que les permitan evaluar la
gestión organizativa a cada nivel y en cada momento.
Para que un mecanismo de control sea adecuado se deben tener en cuenta
una serie de consideraciones.
• Los controles deben hacerse a medida de planes y puestos: tal como
se mencionó previamente, las naturalezas disímiles de cargos y sus
decisiones asociadas, requieren de mecanismos de control distintos y
acordes tanto a la actividad como al puesto.
• Los controles deben señalar excepciones: deben estar diseñados para
concentrar la atención del administrador en los puntos en que no se cumple
con lo planeado, en concordancia con un criterio de eficiencia pura. En caso
de estar mal diseñados, el administrador perderá mucho de su tiempo
controlando lo que esta bien y no necesita revisión.
• Los controles deben ser objetivos: muchos aspectos de la
administración lindan con la subjetividad. Por ello los controles deben estar
preparados para clausurar el componente subjetivo lo máximo posible. Esto
es especialmente importante cuando se mide desempeño (al controlar
individuos es muy difícil separar lo que la persona implica y la realidad de su
gestión).
• Los controles deben ser flexibles: es necesaria cierta versatilidad en los
mecanismos de control, para que estos sigan siendo útiles y aplicables aún
cuando surjan imprevistos que cambien las situaciones, los planes o sus
resultados.
• Los controles deben ajustarse a la cultura: resulta fundamental que los
mecanismos de control sean acordes al clima interno de la organización,
sus valores y forma de trabajo. Por ejemplo un sistema de control estrecho y
abrumador (tipo weberiano) en una empresa cuyos empleados están
acostumbrados a manejarse con discrecionalidad y libertad puede fracasar
no solo en su aplicación sino además generar una notable resistencia y
desmotivación.
• Los controles deben ser económicos: esto implica que
fundamentalmente deben costar menos de lo que generaría la falta de ese
control. Es decir deben contribuir a la rentabilidad y ahorrarle dinero a la
compañía. Con frecuencia se observan en las empresas sistemas modernos
y aparatosos (y costosos), que controlan todo y mucho más de lo que se
necesita. Lo que a la postre termina significando una erogación mucho
mayor que si no se hubiese controlado nada desde un principio.
• Los controles deben conducir a acciones correctivas: a tal efecto,
deben esta diseñados para brindar información sobre el desvío y la
responsabilidad correspondiente.

IV.4. Los centros de control administrativo


Aún cuando existen muchos tipos de control y muchas formas de aplicarlos,
hay una serie de puntos neurálgicos de la organización, que deben estar
incuestionablemente bajo la lupa. Sin pretender elaborar un listado taxativo,
se presentan a continuación los principales centros de control que toda
empresa debe monitorear.
• Centros de utilidades: puede ser organizado en base a un producto, un
área funcional, una fábrica o una división a cargo de un gerente quien es el
responsable de sus resultados, sus ingresos, costos y la rentabilidad
resultante.
• Centros de ingresos: en este caso se pone énfasis en los ingresos y se
orienta al mercado, por ejemplo el departamento de ventas que al analizar
los ingresos resultantes de cada línea de producto puede tomar decisiones
sobre precios y volúmenes de ventas.
• Centros de costos: el objetivo, en este caso, es llevar los costos a los
niveles más bajos posibles. Este caso es típico del área de administración y
finanzas o el mismísimo departamento contable.
• Centros de inversiones: en este caso el análisis se centra en la
magnitud de los activos que la organización emplea.

IV.4.1. Los tipos de control administrativo


De la misma manera se describen a continuación los principales tipos de
control administrativo que son imperativos en cualquier organización.
• Control de las ventas: se refiere a las cantidades y cifras de venta por
artículos, vendedores, zonas, tipos de clientes, etc.
• Control de la producción: está vinculado a los productos fabricados.
• Control de calidad: se refiere al grado de rechazo de los productos
fabricados que no cumplen con las normas mínimas de calidad.
• Control de inventarios: se utiliza para determinar el nivel de existencias
e
indicadores relevantes para la producción, por ejemplo el punto de ruptura,
es decir, qué cantidades se deben pedir y cuándo, para evitar faltantes y
quiebres de stock.
• Control financiero: se utilizan los presupuestos, los estados contables y
ratios de rendimiento de la inversión, para el monitoreo de la posición
financiera de la compañía.
• Control interno: es el conjunto de reglas, principios y medidas enlazadas
entre sí y desarrolladas dentro de la organización con el objeto de lograr:
razonable protección al patrimonio, cumplimiento de políticas prescriptas por
la organización, información confiable y eficiencia operativa.
• Control y evaluación del desempeño del personal: seguimiento del
rendimiento del personal con fines de eficiencia y de motivación.
• Auditoría administrativa: se refiere a un examen completo de la
estructura organizativa y de sus sistemas de control, medios de operación y
de cómo emplea sus recursos humanos y materiales.

IV.5. Algunas técnicas de control administrativo


Existe una extensa batería de herramientas de control, (a su vez son
también instrumentos de planeamiento), que se utilizan tradicionalmente en
la disciplina administrativa.
IV.5.1. El control presupuestario
Los presupuestos constituyen una de las principales formas de plan y
por lo tanto de control organizativo (y por ello son el sustento del
planeamiento desde su concepción primaria tal como describíamos en la
Etapa I de su evolución).
A continuación algunas consideraciones generales sobre los presupuestos.
En primer término es importante señalar que existen algunos riesgos
(administrativos) que se corren por la mala aplicación de los presupuestos:
• Presupuestación excesiva (en profundidad o en detalles): lo que acarrea
altos costos y traba las decisiones derivadas en lugar de facilitarlas.
• Poner el presupuesto por encima de los objetivos: esto ocurre cuando
se elevan los objetivos del presupuesto por encima de los objetivos de la
empresa. El celo excesivo por cumplir con los primeros termina
perjudicando la consecución de los más importantes.
• Ocultar ineficiencias: es muy usual que al aplicar métodos de
presupuestación mecánicamente sobre la base del año anterior se
mantengan gastos, actividades y recursos que no son necesarios o están
calculados sobre una realidad distinta (sobreestimados) y al no revisarlos se
repiten aún cuando no serán útiles a los fines del próximo período. También
es muy común que los administradores “inflen” sus presupuestos para
contar con más recursos o con el simple propósito de atenuar futuras
reducciones generales de gastos de la compañía.
• La Inflexibilidad: esto se magnifica cuando los administradores se “atan”
a los presupuestos al límite de llegar a la inacción. En este caso los
presupuestos atentan seriamente contra el desenvolvimiento de la
compañía y el logro de sus objetivos.

IV.5.1.1. Presupuestos variables


Frente a la inflexibilidad que se planteaba en el punto anterior, existe una
tendencia a utilizar presupuestos variables o flexibles. Éstos se diseñan
para que varíen merced a los niveles de ventas o producción, lo que permite
un seguimiento mucho más realista y detallado sobre la estructura de costos
y gastos, dado que al irse modificando las ventas (o producción), hay
determinados montos que crecen (costos variables) y otros que se
mantienen igual (costos fijos).

IV.5.1.2. Presupuesto base cero


Esta es otra forma de presupuestar con más eficacia enfrentando el
problema de las ineficiencias ocultas (y repetidas) del período anterior.
El sistema consiste básicamente en separar las actividades claves del
presupuesto a decidir y recalcular desde cero cada una de ellas.
Este simple procedimiento asegura que deban revisarse cada uno de los
ítems obligando a un replanteo sobre su importancia y magnitud para el
presente período a presupuestar. De esta forma se evita la mecánica tan
común de observar sólo los cambios entre el período anterior y el actual a la
hora de la presupuestación.
Cabe destacar que el incremento del tiempo necesario para la re-planeación
desde cero se ve casi siempre más que compensada por el ahorro que
genera la eliminación de ineficiencias ocultas.

IV.5.2. Análisis estadístico


Existen muchos mecanismos de control que no están basados en
presupuestos.
Una de las formas más comunes de control y seguimiento de actividades y
operaciones es a través de datos estadísticos. Esta forma se caracteriza por
el manejo, recolección y procesamiento de información sobre las
actividades que se desean analizar (por ejemplo ventas), y su posterior
presentación en reportes que permitan analizar su evolución y/o diferentes
aspectos de su comportamiento. Las características del reporte así como su
periodicidad dependen de la naturaleza de la actividad y de la necesidad
puntual del administrador, pero como hoy en día al estar todo
computarizado, el problema no es la emisión de la información sino que el
administrador encuentre el tiempo para poder analizarla. De todas formas
podemos resumir la forma de los reportes a dos grandes alternativas: la
presentación de tablas y datos numéricos, por un lado, y la presentación
con gráficos, por el otro. Si bien ambas son útiles y quizás recomendables
para ciertas actividades y para otras no, termina definiendo la preferencia el
destinatario de la información.
Existen muchísimas formas de reportes de análisis estadísticos y resultaría
sumamente difícil y extenso intentar una enumeración taxativa, por eso sólo
se presentan a continuación unos pocos ejemplos de reportes gráficos que
cualquier software sencillo (por ejemplo el Excel) permite generar.

IV.5.3. Punto de equilibrio


El análisis del punto de equilibrio (Break even) es uno de los métodos
tradicionales más útiles y simples de control. Con muy poca información y
de manera muy sencilla marca la posición económica de la compañía al
determinar a partir de qué punto se pierde o gana dinero. Este análisis se
puede efectuar en forma numérica o gráfica y a partir de la relación
entre ingresos, costos variables y costos fijos se elabora una
“radiografía económica” de la organización permitiendo el seguimiento
y la anticipación de las futuras ganancias y/o pérdidas.

IV.5.4. La observación personal


Paradójicamente, a pesar del avance de la computación y los sistemas y
métodos de control administrativo, una de las principales (y más
importantes) formas de control es la observación directa y personal.
La presencia “in situ” del administrador, sumada a su experiencia y
capacidad para detectar situaciones anómalas (esto que genéricamente
llamábamos “olfato”), le permiten desarrollar una percepción general en
muchos casos sumamente útil para anticipar problemas futuros. Sin
embargo al no caracterizarse por contar con datos ciertos y reales, sino solo
por intuiciones y criterios subjetivos, este método no proporciona seguridad
ni precisión científica, lo cual puede llegar a ser muy peligroso en caso de
que el administrador y su olfato fallen y éste sea el único método de control
en el que se confíe.

IV.5.5. Los controles cruzados


Es una técnica bastante difundida de control, que se centra en un
argumento sólido y racional: las personas no deben controlar sus
propios resultados o al menos no deben ser los únicos que ejerzan ese
control sobre todo si su actividad tiene trascendencia para la organización o
alguna de sus partes.
La idea rectora es que se logren diseñar procedimientos y sistemas que
obliguen a las personas a controlar las tareas de otras y viceversa.

IV.5.6. La auditoría
La auditoría es una forma de control similar a los controles cruzados, pero
no automático sino especialmente dirigido y diseñado para determinada
ocasión, sector o procedimiento de la organización.
Pueden ser internas o externas (de acuerdo a si la persona que lo
ejerce, llamado auditor, pertenece o no a la organización), lo cual varía
según las organizaciones y sus preferencias. En la práctica, a pesar de sus
inocultables beneficios, la auditoría externa es la que de lejos genera mayor
resistencia en los empleados de una organización (fundamentalmente
porque sienten una especie de “invasión” y que desde la alta dirección no se
confía en ellos ni en sus capacidades para realizar la tarea).
Si bien la forma más común de auditoria es la contable, administrativa y
financiera, cabe destacar que conceptualmente el criterio es aplicable a
cualquier sector o actividad de la organización.
Podemos definir a la auditoría contable como la comprobación
sistemática de toda la documentación relevante para la operatoria de la
compañía (los libros de contables, comprobantes y otros registros
financieros y legales de una firma), con el propósito de determinar la
exactitud e integridad de la contabilidad, mostrar la verdadera
situación financiera de las operaciones y certificar los estados e
informes que se emiten. Es importante destacar que la auditoría implica no
sólo el control de documentos e información sino que en muchos casos
involucra un control cruzado con operaciones o hechos reales (por ejemplo
cruzar la información que se deduce de los estados contables en lo
referente a mercaderías e inventarios y lo verdaderamente existente en los
depósitos.

IV.5.7. Los ratios


Los ratios constituyen indicadores (habitualmente en forma de
coeficientes) que sirven como estándares de gestión (y por lo tanto de
control) para determinadas actividades.
La utilización más prolífica de ratios ocurre, al igual que con la auditoria, en
el área contable y financiera, en donde se manejan una serie de fórmulas
generales que permiten un seguimiento pormenorizado de las variables más
relevantes. Sin embargo, es importante destacar que la utilización de ratios
no se circunscribe a esta área sino que son proclives a ser usados en
cualquier sector, actividad u operación de la organización. Debemos aclarar
asimismo que existen indicadores que son de aplicación general y universal,
por un lado, y también existen indicadores que las organizaciones crean en
forma particular o específica para su propio uso y enfocados a su actividad.
Esto mismo es aplicable a los resultados de los ratios y su confrontación
con los estándares, dado que los resultados pueden variar en función del
tipo de empresa y del tipo de negocio, los valores deben estar elegidos y ser
medidos de forma realista y práctica.

IV.5.8. El control de inventarios


Existen una serie de técnicas (basadas en la estadística) que permiten
programar algunas decisiones relativas al tratamiento de los inventarios.
Dada la complejidad matemática del asunto nos remitimos a detallar
algunas consideraciones generales dejando el desarrollo profundo a la
materia correspondiente.
Las técnicas estadísticas permiten dar respuesta a los siguientes
interrogantes:
• ¿Qué artículos deben mantenerse en el inventario?
• ¿Cuánto debe pedirse?
• ¿Cuándo deben emitirse los pedidos?
• ¿Qué tipo de sistema de control de inventarios debe utilizarse?
Podemos establecer que el objetivo es el manejo eficiente de las
mercaderías a partir de la información completa sobre los costos de
inventarios. Estos pueden ser resumidos en:
• Costo del artículo (costo de comprar o producir el artículo)
• Costo de ordenar (costo de todo el proceso de compra o producción)
• Costo de mantener el inventario (costo de capital asociado al
mantenimiento de productos, costo de almacenamiento y costo de
obsolescencia o deterioro de productos)
• Costo de faltantes (consecuencias monetarias de quedarse sin productos)
Estas herramientas implican entonces la determinación de cuestiones tales
como el lote óptimo (cuándo pedir o producir), stock mínimo, stock de
seguridad, punto de quiebre y de repedido, etc. Asimismo sistemas como el
ABC1 han alcanzado gran difusión y su aplicación ha sido extendida a otros
aspectos de la organización.

IV.5.9. El control de calidad


Los mecanismos de control de calidad constituyen un capítulo aparte. La
gran revolución, en este sentido, fue provocada por las empresas japonesas
a fines de los años 60 y durante toda la década del 70, cuando lograron
complementar el control estadístico de la calidad con un moderno sistema
de gestión que involucraba al personal desde el nivel más bajo en el
proceso de mejora y prevención de la calidad de los productos. Una de
estas formas de management (de hecho la más difundida) son los
denominados círculos de calidad (CC) que consistían básicamente en
agrupaciones, no formales sino especiales, dentro de la estructura
organizativa con fines de mejora continua.

IV.5.10. El control de tiempos y eventos


La coordinación entre tiempo y tareas es una de las áreas en las que el
control es más relevante y para lo cual se han generado diversas técnicas y
herramientas que han alcanzado un uso muy difundido en la especialidad.
Se presentan a continuación dos de las técnicas de control de tiempos y
eventos más tradicionales.

IV.5.10.1. Gráfico de Gantt


Esta técnica fue desarrollada por Henry Gantt a principios del siglo XX y
sigue siendo utilizada profusamente en el análisis de tareas y su
dependencia mutua. A pesar de su simpleza, brinda importante información
sobre cómo se descompone una actividad macro en subactividades y como
éstas, a su vez, se entrelazan en el tiempo.
En síntesis, la simplicidad de la gráfica permite a primera vista analizar la
relación entre tareas y monitorear el cumplimiento de los plazos
determinados, previendo alteraciones o dilaciones a medida que estas
ocurren.

IV.5.10.2. Camino Crítico (CPM / PERT)


También conocido como “Camino Crítico” (Critical Path Method,
desarrollado por Du pont sobre los principios del PERT) esta herramienta
provee importante información sobre cómo se desenvuelven las actividades
de un proyecto, su mutua dependencia y los tiempos parciales y totales de
ejecución. Asimismo establece la secuencia clave (camino crítico) sobre la
que de aparecer cualquier inconveniente, se afectará el desarrollo del
proyecto en su totalidad. Constituye una herramienta similar (aunque
complementaria) de los gráficos Gantt pero con más información y
levemente más compleja en su elaboración.
Tal como hacíamos referencia con anterioridad existen hoy en día múltiples
softwares de aplicación que efectúan este análisis de manera simple y
efectiva, por lo que solamente explicaremos la base de su funcionamiento
superficialmente.

Los nodos de la red son las actividades y estos unidos por segmentos (que
a diferencia de Gantt no implican distancias proporcionales) van
conformando la dependencia en el desarrollo del proyecto. La temporalidad
se representa numérica y aritméticamente (a diferencia de Gantt que se
representa geométricamente) con los plazos parciales y totales de cada
línea de acción.
El PERT puede aplicarse con tiempos (tal como se presentó) o con costos
asociados a cada actividad (denominado habitualmente PERT Costo), lo
cual no modifica las bases de su funcionamiento y añade un importante
criterio de control monetario.

IV.5.11. El control de las personas


Un área especialmente importante de control, es el de las variables
humanas, dado que en toda organización el componente humano es
esencial para el cumplimiento de los objetivos y, más aún, hoy existe
consenso en que son los recursos humanos los que inciden decisivamente
en la superioridad que una empresa pueda lograr sobre su competencia.
Por ello, como no podía ser de otra manera, debe existir un control sobre los
aspectos clave que involucran a las personas, que son en definitiva una
parte muy relevante de la organización y (por lo tanto) de la administración.
Aún frente al riesgo de caer en un análisis simplista podemos resumir los
aspectos de control sobre las personas de la siguiente forma:
• Control de aspectos formales: Se controlan cuestiones relativas al
cumplimiento de normas, procedimientos y reglas, por ejemplo la asistencia,
la puntualidad, que se mantengan actualizados los legajos, etc.
• Control de clima: En este sentido se controla el estado emocional de los
empleados, su motivación, su sentido de pertenencia e involucramiento con
los fines de la organización.
• Control de gestión y gerenciamiento: Se miden las relaciones
interpersonales formales e informales y las capacidades de ejecución y
control. Un ejemplo de medición de este aspecto es la denominada
evaluación 360 grados.2
• Control de conocimiento: Se evalúan y monitorean en el tiempo las
capacidades, requerimientos de capacitación y evolución o crecimiento de
los empleados dentro de la organización (esto implica diseñar a priori planes
de carrera y capacitación).
UNIDAD V
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ORGANIZACIÓN
Naturaleza y
propósito
Estructura
Comunicaciones Sistemas y
Procedimientos
Departamentalización y
Asignación de Autoridad Organización Formal e Informal
Centralización
Delegación
Tipos
Criterios
Ventajas y Limitaciones
Niveles
Criterios
Línea y staff
Estructuras de redes
Manuales Administrativos
Organigramas
Cursogramas Administrativos
La información
El proceso comunicacional
Tipos de comunicación
95
V.1. Naturaleza y propósito de la organización
De acuerdo a todo lo examinado hasta aquí, resulta bastante evidente que
la
búsqueda de la eficiencia institucional que propone la administración
requiere de la
coordinación y definición de objetivos, planes, estrategias, personas y
cosas. Esta
coordinación es clave, puesto que, únicamente en conjunto, todos estos
elementos
sirven al cumplimiento del propósito fundamental.
Algunos expertos denominan organización a esta coordinación (lo cual se
suele
confundir con “la organización” o institución) haciendo referencia a la
determinación de la estructura formal, la interacción, la determinación de
responsabilidades, autoridad y esfera de acción de los miembros de la
empresa.
V.1.1. Organización formal e Informal
Una de las primeras consideraciones que debemos hacer para introducirnos
en
este tema, es la distinción entre organización formal e informal. Dado que
toda
empresa o institución está conformada por una red de interacciones
sociales que
excede (por la naturaleza humana) cualquier procedimiento o regla que se
imponga desde arriba, resulta perfectamente comprensible la coexistencia
de dos
dimensiones organizacionales.
Por un lado la dimensión formal de la organización, que implica una
estructura formal (diseñada por el administrador), relaciones formales
(a
través de procedimientos y líneas de autoridad), responsabilidades y
canales
comunicativos formales (a través de planes, reglas y normas).
Pero por el otro lado, existe una dimensión informal que surge de las
interacciones naturales entre los individuos, sus preferencias y
afinidades,
sus objetivos particulares y sus rasgos personales que van
conformando, en
su conjunto, una organización “oculta” dentro de la organización
formal.
Así, por ejemplo, en una empresa (según su organización formal) la línea de
autoridad marca que el jefe de compras debe rendir cuentas ante la
gerencia de
producción, sin embargo en la práctica ese jefe de compras es el sobrino
del
gerente general y cómo se juntan todos los domingos en casa de éste a
comer un
asado, el superior se entera de ciertas cuestiones “informalmente”,
salteando la
cadena de mando.
La característica esencial de la organización informal es que a diferencia de
la
formal, no tiene objetivos explícitos (aún cuando eventualmente pueda
contribuir al
logro de los fines comunes). Existen distintos tipos de organizaciones
informales
según la interacción y la afinidad de sus miembros (por ejemplo camarillas,
grupos
de compañeros de trabajo, amigos, amigos íntimos, etc.), que implican a
priori
distintos grados de relacionamiento y de solapamiento con la organización
formal.
96
Podemos afirmar con cierto grado de certeza que hay una razón por la cual
existe en toda empresa una organización informal. Esta está emparentada
con la
perpetuación de la cultura del grupo y satisfacción en aspectos que la
organización
formal no puede proveer. Estos aspectos están referidos tanto a lo humano
como a
lo laboral. Por ejemplo, una de las necesidades básicas que estimula la
aparición
de contactos informales es la velocidad en la información y las
comunicaciones. Se
puede interpretar que si la organización formal cumpliera en generar
vínculos
comunicativos más eficaces no haría falta que las personas se comunicaran
informalmente.
Finalmente, es importante destacar que las organizaciones informales
pueden tanto interferir como ayudar a los intereses de la empresa, por
ello
cobra una especial importancia identificar a los grupos y sus líderes y
arbitrar los
medios para lograr su cooperación y consentimiento. Tal como afirma
Koontz: “La
buena voluntad, energía e iniciativa de las organizaciones informales
complementan los propósitos de la organización formal y cada una trata de
obtener
ventajas de la satisfacción de las necesidades de la otra. Cómo se logre
esto,
queda al ingenio del líder”.
A continuación desarrollaremos los lineamientos generales de la
organización
formal, mientras que los aspectos más relevantes de la organización
informal serán
tratados en la Unidad VIII.
V.1.1.1. Los Principios de la Organización Formal
Para comprender claramente qué involucra la organización formal
presentamos
estos criterios que sirven para identificar y agrupar el trabajo que debe
hacerse en
la organización. Si bien estos criterios están presentados en forma de
principios
Gerente General
Gerente de
Ventas
Gerente de
Producción
Gerente de Adm.
y Finanzas
Jefe de Compras Jefe de planta
Relación Formal
Relación Informal
97
(con claro enfoque neoclásico), los desarrollamos con la aclaración
pertinente,
dado que aún siendo válidos, en muchos casos, están matizados por el
pensamiento formalista de esta escuela.
• La autoridad: es el derecho que tiene un jefe para ordenar que un
subordinado realice una tarea para la consecución de los objetivos.
Consiste
en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer.
• La delegación: la autoridad y el poder pueden ser delegados (no así la
responsabilidad). La delegación se refiere al proceso a través del cual un
jefe
otorga a un subordinado la autoridad necesaria para realizar una tarea.
• La responsabilidad: es el deber que tiene un subordinado de cumplir con
la
tarea asignada. Consiste en la obligación de rendir cuenta a su superior por
la
tarea encomendada. La responsabilidad de los subordinados ante sus
superiores es absoluta y los superiores no pueden evadir la responsabilidad
por las actividades de sus subordinados.
• Principio escalar: cuánto más clara sea la línea de autoridad que va desde
el
puesto más alto de la empresa hasta cada puesto subordinado, más clara
será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación
organizacional.
• Principio de la paridad entre autoridad y responsabilidad: la
responsabilidad
de los subordinados debe ser igual a la autoridad delegada.
• Principio de la unidad de mando: para la ejecución de un acto cualquiera,
un
subordinado solo debe recibir órdenes de un jefe.
• Principio del nivel de autoridad: el principio de la delegación supone que
las
decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales, debe
ser tomadas por ellos mismos y no pasar a niveles superiores.
• Principio del tramo de control: en cada posición administrativa existe un
límite
del número de personas que puede manejar con eficacia una persona. El
resultado es la aparición de los niveles organizativos.
• Principio de la unidad de objetivos: la estructura de una organización es
eficaz
si le permite al personal contribuir a los objetivos.
• Principio de la eficiencia: una organización es eficiente si está
estructurada
para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de
consecuencias no deseadas.
• Principio de la definición funcional: la definición funcional exige de cada
área,
departamento, división y puesto de trabajo una enunciación clara en
relación a
actividades que deben ser realizadas, el grado de delegación y las
relaciones
de autoridad establecidas.
• Principio de equilibrio: en toda estructura existe la necesidad del equilibrio
para asegurar la eficacia global de la estructura con el fin de lograr los
objetivos.
• Principio de flexibilidad: mientras más medidas se tomen para otorgar
mayor
flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir
con
su propósito.
98
V.2. La estructura de la organización
La noción de estructura organizacional estuvo durante mucho tiempo ligada
a la
idea del organigrama y la concepción formalista sobre relaciones,
comunicaciones,
dependencia y autoridad que éste brinda. Sin embargo hoy en día debemos
entender que la estructura no es el organigrama, sino que, por el
contrario, lo
excede ampliamente. El organigrama (que se tratará un poco más adelante
en esta
misma unidad) es sólo una representación gráfica de algunos aspectos de
la
estructura, pero desconoce muchos otros relativos especialmente a la
organización
informal.
Es fundamental que se lea, al respecto, el capítulo 2 de “Re-
Estructurando
Empresas” de Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
V.2.1. Departamentalización y asignación de autoridad
Uno de los aspectos clave de la organización (y de la estructura) es la
creación
de departamentos dentro de la empresa. El término departamento
designa un
área, división o sector en el que se agrupan determinadas tareas y
responsabilidades. El sentido de la departamentalización obedece a la
necesidad
imperiosa de cumplir con el principio de la división (o especialización) de
tareas (de
corte clásico pero comprobado y aceptado con el paso del tiempo). Este
principio
establece que cada tarea debe ser realizada por un grupo de personas
en
forma repetitiva para que a través del perfeccionamiento que se
adquiere con
la práctica se logre un grado de eficiencia mayor. Es así que dentro de
la
organización conviven departamentos (de producción, de ventas, de
compras, de
marketing, de recursos humanos, etc.) que se dedican a sus tareas
específicas
diariamente.
V.2.1.1. Niveles de la organización y área de mando
La necesidad de especialización planteada en el punto anterior determina
una
suerte de configuración horizontal de la estructura, al definir departamentos
por
tipo de actividad (funcional) o cualquier otro criterio. Sin embargo queda por
definir
otra dimensión (la vertical), que está referida a la cantidad de niveles
departamentales (y por lo tanto organizativos) de la empresa. La
configuración
vertical está absolutamente relacionada al área de mando (a veces llamado
alcance de control) que ejerce cada puesto, si bien existen teorías sobre la
capacidad de administrar un número límite de personas (de cuatro a ocho
en los
niveles superiores y de doce a quince en los más bajos), la realidad y la
práctica
administrativa demuestran que este número ideal puede variar radicalmente
según
la naturaleza de la actividad, del sector de negocios y las propias
características
del management de la compañía. La definición del área de mando es un
tema
sumamente importante, dado que su incorrecta estipulación puede
llevar a
99
organizaciones con estructuras demasiado “largas” o demasiado
“chatas”, lo
que genera dificultades de distinta índole.
Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para la correcta
determinación del área de mando y la consecuente definición de la cantidad
de
niveles departamentales.
• Costo: los niveles son costosos. Cuantos más niveles hay, más dinero se
gasta en la administración. Estos gastos suelen engrosar los costos
indirectos
(o costos fijos) y en muchos casos, ocultos en la administración, tornan en
ineficiente a una compañía, al elevar los costos de sus productos frente a
los
de la competencia.
• Comunicación: la cantidad creciente de niveles tiende a complicar la
comunicación vertical. Una empresa con demasiados niveles encuentra
dificultades para comunicar objetivos, planes y estrategias. A medida que la
información desciende (o asciende) abundan las mal interpretaciones, las
desviaciones (tipo teléfono descompuesto) que van minando la eficiencia
del
proceso administrativo.
Departamentalización
(Estructura horizontal)
Niveles organizativos
(Estructura vertical)
Estructura Chata
Ventajas: mejor delegación, mejor
comunicación, bajo costo administrativo
Desventajas: Tendencia a recargar a los
superiores, trabas en las decisiones,
peligro de pérdida de control, requiere
una calidad excepcional de gerentes
Estructura Larga
Ventajas: Supervisión estrecha, control
más efectivo, mejor comunicación en
cada nivel.
Desventajas: Empeora la delegación,
demasiados niveles, más costos,
procesos de decisión más largos,
demasiada distancia entre la cúpula y la
base de la organización.
100
• Coordinación: Asimismo, la cantidad excesiva de niveles complica el
planeamiento y control, ya que vuelve mucho más complejo el traslado
hacia
“abajo”, la coordinación y subdivisión progresiva del plan (claramente
definido
en las instancias superiores) hacia los niveles inferiores.
• Entrenamiento: Cuanto mejor sea la preparación de los subordinados,
menor
será la relación superior-subordinado. Quienes están bien entrenados, no
sólo
requieren menos tiempo del ejecutivo sino también menos contacto con él.
• Delegación: Cuánto mas clara sea la delegación (esto tiene que ver
también
con el entrenamiento), más efectiva se vuelve la administración, ya que el
superior gana tiempo al controlar en lugar de efectuar la tarea y por lo tanto
puede controlar a más personas aumentando el área de mando. Si la
delegación está mal planteada o el empleado no está preparado, el
administrador termina por involucrase en la actividad y esto acorta el área
de
mando.
• Claridad en los planes: Al igual que en el punto anterior, cuánta mayor
claridad haya en la elaboración de los planes (con una clara asignación de
responsabilidad y objetivos medibles en el tiempo), menos contacto y
seguimiento requerirá el subordinado de su supervisor.
• Velocidad de cambio: A mayor cambio en los objetivos, políticas o
estrategias, mayores dificultades para la comunicación y control. Por lo
tanto
una organización con muchos niveles puede trabarse o volverse
rápidamente
inflexible en sectores muy dinámicos. En la práctica se nota la diferencia
entre
las organizaciones “elefánticas” que operan en negocios relativamente
lentos
(por ejemplo las petroleras o el ferrocarril) de aquellas que requieren
estructuras pequeñas y flexibles al operar en negocios de ciclos rápidos e
impredecibles (por ejemplo las empresas de tecnología o más
específicamente internet).
• Contacto personal: hay determinadas actividades que requieren para su
buen funcionamiento del contacto cara a cara. Esto depende de la
naturaleza
del trabajo determinando áreas de mando menores si hace falta más
interacción. Por ejemplo un grupo de cirujanos no pueden coordinar una
operación a través de memos, informes o por e-mail.
A modo de síntesis podemos concluir que aún cuando no existe un número
definitivo aplicable en general a cualquier situación debe evitarse pirámides
demasiado largas o demasiado chatas e intentar alcanzar una estructura
equilibrada. Por supuesto que este es un argumento eminentemente teórico,
dado
que esto en la práctica puede variar y por otro lado a veces resulta muy
difícil
determinar qué es largo y qué es ancho o cuándo la estructura se vuelve
ineficiente.
V.2.1.2. Criterios de departamentalización
Las restricciones en la definición del área de mando limitarían ciertamente el
tamaño y crecimiento de las compañías si no fuera por la capacidad de
departamentalizar. Al igual que en el caso anterior, no existe una forma
única ni
óptima de departamentalización, pero sí diversos criterios que resultan más
o
101
menos aplicables según las circunstancias y diferentes variables que
afectan a
cada empresa o institución.
La departamentalización consiste en concentrar actividades teniendo
en
cuenta que su naturaleza gire alrededor de un concepto general que
las
agrupe. Así, existen diversos criterios de departamentalización que,
insistimos,
suelen utilizarse según cada caso por empresas de cualquier tipo y sector.
V.2.1.2.1. Departamentalización Funcional
Este tipo de departamentalización es la de práctica más generalizada y
consiste
básicamente en agrupar las actividades por su similitud funcional. De esta
forma
todas las actividades de la organización se aglomeran por su naturaleza
determinando eslabones operativos dentro del proceso global (productivo y
administrativo) de la compañía. Así quedan conformados, entonces, algunos
grupos de actividades emparentados con la producción de los bienes o
servicios,
otras con la comercialización o venta, otras con la administración de los
recursos,
otras con el manejo del personal, etc.
La ventaja intrínseca de esta forma de departamentalizar es que respeta el
espíritu de la rueda operativa y actúa directamente sobre la lógica de
funcionamiento organizativo. Al poner cada función crucial en cabeza de
cada
departamento y asignar un gerente para que la coordine, la empresa se
asegura
poner especial énfasis en el cumplimiento de esa función al asumirla como
una
cuestión esencial del funcionamiento organizativo.
Las desventajas de este criterio no son falencias propias sino que aparecen
por
las fortalezas de los otros criterios en determinadas situaciones donde el
criterio
funcional no parece ser el más adecuado (por ejemplo para una empresa
que
vende en todo el país, un criterio geográfico parece más propicio que uno
funcional). Sin embargo cabe destacar que en casi todas las organizaciones
se
aplica (aunque sea en parte) el criterio funcional.
V.2.1.2.2. Departamentalización por tiempo
Este es uno de los criterios más antiguos, utilizado en los niveles más bajos
de
la organización y especialmente aplicable a la actividad productiva, por la
existencia de diversos turnos de operación durante las 24 hs. De la misma
manera
Gerencia
General
Gerencia
de Ventas
Gerencia de
Adm y Finanzas
Gerencia
de Producción
102
que no presenta serias desventajas, tampoco tiene sentido aplicar este
sistema en
la mayoría de los sectores de la organización.
V.2.1.2.3. Departamentalización por territorio
Este criterio es comúnmente aplicado por empresas de gran escala o
físicamente dispersas. En este sentido se agrupan las distintas localidades y
se
pone en cabeza de cada una a un administrador, en virtud de fortalecer la
toma de
decisiones y el control sobre determinada área geográfica. Esta forma de
departamentalización, como la mayoría (a excepción de la funcional), es
aplicada
en determinados sectores pero no como única forma. El sector en donde
habitualmente se departamentaliza territorialmente es el de ventas o
comercialización. La ventaja fundamental de este método radica en la
capacidad
de adaptación a la locación que genera para la administración en los casos
descriptos. La desventaja fundamental está dada por el requerimiento de
mayor
cantidad de managers de nivel general y la dificultad del control al más alto
nivel.
Asimismo torna ineficiente la administración al duplicar muchos servicios y
tareas
que se podrían centralizar.
V.2.1.2.4. Departamentalización por procesos
Este criterio gira en torno a los procesos o equipos que conforman el
proceso
productivo y, por lo tanto, es especialmente aplicable al sector de
producción de la
empresa.
Gerencia
de Ventas
Zona
Capital y GBA
Zona
Cuyana
Zona
Central y mesopotamia
Gerencia
de Producción
Turno
Mañana
Turno
Tarde
Turno
Noche
103
V.2.1.2.5. Departamentalización por productos
La aplicación de este criterio es especialmente importante cuando se trata
de
compañías de gran tamaño que operan con distintas líneas de productos.
Empresas como Unilever o Arcor, justifican este criterio por encima de
empresas
como Coca Cola, por la complejidad de manejar negocios diversos en
sectores
totalmente diferentes. La ventaja fundamental de este criterio es centrar la
atención
y los recursos administrativos en cada negocio particular de la organización.
Las
desventajas son prácticamente las mismas que se mencionaron para la
departamentalización territorial.
V.2.1.2.6. Departamentalización por clientes
Este criterio pone el acento en los clientes, convirtiéndolos en el factor
determinante de cómo se agrupan las tareas. La ventaja fundamental es
obvia, la
atención especial y la operatoria centrada en las necesidades del cliente.
Las
desventajas giran alrededor de la dificultad de coordinación y la falta de
economía
cuando por ejemplo, en épocas de crisis, determinados clientes
“desaparecen”.
Gerencia
General
División
Golosinas
División
Alimentos
División
Limpieza
Gerencia de
Producción
Moldeado Pintura Acabado
104
V.2.1.2.7. Departamentalización por canales de ventas
Esta forma es relativamente nueva y suele confundirse con la anterior
(sobre
todo cuando la definición de los tipos clientes se mezcla con los canales de
llegada
a estos clientes). La diferencia central es que esta organización pone el
acento en
la forma de llegada más que en las necesidades de los clientes (aunque
puede
interpretarse a la forma de llegada como una necesidad en tiempo y forma
de tener
los productos). La ventaja indudable de este sistema está una vez más
ligada a la
posibilidad de poner énfasis en los clientes, la desventaja más notoria es la
duplicación de algunas otras tareas y por tanto falta de eficiencia.
V.2.1.2.8. Departamentalización por proyectos u organización matricial
Este criterio de departamentalización es una forma de organización mixta,
pero
por su importancia y uso difundido la presentamos como una forma en sí
misma.
Consiste básicamente en cruzar algunos de los criterios anteriores
(generalmente
el funcional) con una división de gerencias por proyectos o productos o en
algunos
casos, marcas, dando a lugar una estructura de tipo matricial. Este tipo de
estructuras es muy común en empresas de ingeniería o desarrollo de
grandes
proyectos de capital intensivo que requieren un control pormenorizado de
las
inversiones y la ejecución de las obras en tiempo y forma. Asimismo es la
organización elegida por muchas compañías comerciales que deciden
administrar
escrupulosamente sus líneas de productos. La ventaja fundamental de este
sistema es la capacidad de seguir a cada proyecto, producto o marca en
forma
particular sin perder los beneficios de la departamentalización funcional. La
desventaja básica está relacionada con los problemas de coordinación que
este
tipo de estructuras genera (en especial el referido a la ruptura del principio
de
unidad de mando: un empleado determinado se puede encontrar con dos
jefes,
Gerencia
de Ventas
Ventas
Minorista
Venta
Mayorista
Venta a
Grandes Usuarios
Gerencia
Comercial
Sección
Masculina
Sección
Femenina
Sección
Infantil
105
que pueden pedirle cosas opuestas al mismo tiempo o ese mismo empleado
debe
directamente enfrentar el dilema de que actividades priorizar sobre otras).
V.2.1.2.9. Departamentalización mixta
Más allá de toda esta clasificación teórica que, con fines pedagógicos, se
desarrolló a lo largo de todo este punto, la práctica cotidiana arroja como
resultado que casi la totalidad de las organizaciones aplican un criterio
de
departamentalización mixto.
La departamentalización mixta consiste en la combinación de dos o más
criterios
de los anteriormente expuestos de acuerdo a la naturaleza y las
características de
cada organización y su sector de negocios.
En la mayoría de los casos esta combinación utiliza como base el criterio
funcional para ir luego desgranándose en otros aspectos.
En el ejemplo genérico que se presenta más adelante puede observarse
cómo
sobre la base del criterio funcional, se aplica un esquema de procesos en
producción, se mantiene el criterio funcional en administración y finanzas y
se
desarrolla un criterio territorial en ventas. A continuación se aplica un criterio
de
tiempos en ambos procesos de producción y un criterio de canales en
ambas
zonas de ventas. Finalmente se completa con un gerente de marca que
coordina
horizontalmente todas las actividades antes descriptas para el negocio a su
cargo.
Es importante que para comprender completamente este tema se efectúe
el
ejercicio de reproducir la estructura formal de una empresa que Ud.
conozca,
identificando el tipo de departamentalización aplicado en cada caso o
sector.
Gerencia
General
Gerencia de
Adm y Fin.
Gerencia de
Producción
Gerencia de
Ventas
Gerente
Proyecto A
Gerente
Proyecto B
Gerente
Proyecto C
106
V.2.1.3. Autoridad de línea y staff
Uno de los aspectos clave de la organización es el tipo de autoridad que se
ejerce dentro de la estructura. La autoridad está eminentemente ligada al
cargo o
puesto dentro de la estructura organizativa e implica el poder de decisión en
última
instancia sobre el proceso administrativo.
Las fricciones y relaciones equívocas entre el personal de línea y el staff
provocan históricamente celos, faltas de coordinación y pérdida general de
eficiencia en la empresa. Podemos definir al personal de línea como
todos los
empleados que de forma directa contribuyen al logro de los objetivos
de la
organización (aquellos que forman parte permanente y estable de la
estructura de la empresa), y al personal staff como aquellos que
colaboran o
prestan servicios de apoyo para que la línea pueda cumplir con su
labor.
El conflicto queda planteado al haber dos tipos de autoridad distinta: la
autoridad
funcional ejercida por el personal de línea y la autoridad que emana de la
relación
de asesoría que ejerce el staff. Estas diferencias se agravan cuando el
personal
staff no es estable o interno de la compañía sino que por el contrario se
recurre a
gente externa especializada para tercerizar determinada función (por
ejemplo:
asesoría legal, auditoría, consultoría en general, etc.)
Gerencia
General
Gerencia de
Adm y Fin.
Gerencia de
Producción
Gerencia de
Ventas
Gerente
Marca “A”
Moldeado Pintura Conta-
duría
Teso-
rería
Zona
Norte
Zona
Sur
Minorista
Mayo-
rista
Turno
Tarde
Turno
Mañana
Turno
Mañana
Turno
Tarde
Mayorista
Minorista
Gerente
Marca “B”
107
A modo ilustrativo podemos definir algunos tipos de staff según su
naturaleza:
• Staff asesor: brinda consejos sobre la base de su especialización (por
ejemplo: abogados, contadores, expertos en comercio exterior, etc.)
• Staff de servicios: ejecuta actividades segregadas de la línea y en apoyo
a
éstas (por ejemplo: compras, ingeniería, sistemas, mantenimiento, personal,
etc.)
• Staff de control: es un agente de la autoridad de línea (por ejemplo:
auditor,
control de gestión, control de calidad, etc.)
Existen, por supuesto, muchos beneficios del empleo de staff: resulta obvia
la
importancia de contar con gente altamente especializada que apoye las
actividades de la organización (o en caso de actividades extraordinarias o
proyectos especiales). Pero además el personal staff al no estar inserto en
la
operatoria cotidiana tiene el tiempo y la claridad necesaria para pensar,
recoger
datos y analizar con un grado de profundidad que la línea habitualmente no
puede
lograr.
Sin embargo existen también algunas limitaciones en el empleo de staff,
que
están relacionadas con el peligro de minar la autoridad de línea,
desmotivarlos o
generar conflictos por la falta de responsabilidad que habitualmente el staff
tiene
sobre los objetivos y resultados de la organización (habitualmente la base
del
conflicto más frecuente es la carencia de participación del staff consultivo
sobre la
ejecución de un plan pensado por ellos mismos. Por lo tanto ante el menor
contratiempo las partes se echan la culpa mutuamente, algunos aduciendo
que el
plan estaba mal concebido y los otros argumentando que el plan era genial
pero
fue aplicado de manera aberrante).
Otra complicación en el esquema de autoridad se presenta a partir de lo que
se
denomina autoridad funcional. La autoridad funcional consiste en la
delegación de
ciertas actividades, funciones o procesos que un departamento hace en
cabeza de
determinada posición perteneciente a un departamento ajeno (o también a
personal de staff). A simple vista, esta situación rompe con el principio
clásico de
unidad de mando ya que genera que una actividad o sector se encuentre
bajo dos
supervisores distintos, por lo que debe manejarse con suma cautela y ser
aplicado
sólo en los casos en que se justifica ampliamente.
Presidente
Ventas
Producción Administración
Asesoría legal (staff)
108
El tema importante que resta tratar en referencia a la estructura y la
autoridad es
el uso de los comités y conformación de grupos para la toma de decisiones.
Un
comité (a veces denominados internamente consejo, comisión, cuerpo de
trabajo,
grupo de trabajo, task force o equipo) consiste en un grupo de personas a
las que
se les asigna un determinado asunto. Los comités pueden ser de línea o de
staff,
formales o informales (si forman o no parte de la estructura formal de la
organización), permanentes o temporales (si se diluyen o no al final de la
tarea
encomendada) y pueden tomar o no decisiones finales (en algunos casos
actúan
solo para estudiar un problema y reportar, en otros están facultados para
decidir).
Como se ve en la práctica, la aplicación de comités varía ampliamente de
acuerdo
a las necesidades puntuales de la empresa u organización. En algunos
organismos
se mantienen comisiones permanentes de revisión o investigación, mientras
que
en otros, se crean especialmente en ciertas circunstancias o para estudiar
hechos
puntuales.
Una de las razones más importantes por la que se emplea el uso de estos
grupos es la ventaja de obtener deliberación y criterios grupales, lo que
asegura
mayor variedad y riqueza a la hora de encontrar soluciones. También es
muy
común utilizar grupos cuando se teme que una persona acumule demasiada
autoridad y se busca diluir ese poder entre varios miembros o cuando la
participación de varios miembros asegura la representación de diversos
sectores
involucrados. En algunos casos se crean estos grupos a fin de motivar a los
participantes o paradójicamente para desacelerar determinadas líneas de
acción
(con frecuencia se dice que no hay mejor manera de retrasar o anular una
decisión
que creando un comité para que la lleve adelante).
Las desventajas habituales del empleo de este tipo de prácticas tiene que
ver
con lo elevado en términos de costos y el tiempo que se pierde, los
problemas de
coordinación, las dificultades para resignar los intereses particulares (o
sectoriales)
en virtud del motivo principal del comité, la falta de responsabilidad que se
genera
al diluirse en el grupo (tal cual ocurre con la autoridad), entre otras.
V.2.1.4. Estructuras de redes
El concepto de estructuras de redes surge de aplicar los principios de
sistemas
dinámicos a la estructura empresaria. El resultado es un enfoque mucho
más
realista y pragmático sobre el funcionamiento de la organización y una
visión
sistémica de su estructura.
Este enfoque resulta mucho más acorde al contexto actual que los rígidos
modelos neoclásicos basados en un pensamiento vertical y lineal.
Resulta imprescindible que lea el capítulo 7 y al apéndice B de “Re-
Estructurando Empresas” de Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
109
V.2.2.Centralización y descentralización
Se entiende por centralización a la concentración del poder y la toma
de
decisiones en cabeza de determinada persona (o puesto). La naturaleza
del
sector en que se desenvuelve la organización o ciertas cuestiones
particulares del
entorno puede generar comportamientos tendientes a la centralización.
Sin embargo es importante destacar que tanto la centralización como su
inverso
(la descentralización) son extremos de un continuo como la relación frío –
calor.
Por tanto la posición que toma una compañía respecto al grado de
centralización (o descentralización) de sus decisiones es en general
una
elección del tipo de management y conducción que desea abordar. Así
existen
empresas sumamente centralizadas (por ejemplo la gran mayoría de las
Pymes
argentinas en cabeza de su dueño y fundador) o empresas que por el
contrario
delegan autoridad indistintamente. Es importante subrayar una vez más
que el
grado de descentralización no depende exclusivamente del tamaño de
la
organización u otras variables semejantes (aunque estas influyen,
como se
expone más adelante) sino más bien de su estilo de conducción.
V.2.2.1.Tipos de centralización
Con fines meramente descriptivos podemos diferenciar tres tipos de
centralización:
• Centralización del desempeño: se refiere a la concentración geográfica,
es
característica de una compañía que opera en una sola localidad.
• Centralización departamental: se refiere a la concentración de actividades
especializadas por lo general en un departamento.
• Centralización de la administración: es la tendencia a restringir la
delegación
de la toma de decisiones.
V.2.2.2.Criterios para descentralizar
El grado de descentralización de una organización está influido por múltiples
factores, que pueden incidir en profundizar la tendencia a descentralizar o
no.
• Cultura: el primer factor, tal como expusimos anteriormente, es el que
tiene
que ver con la forma de conducción, los valores y el estilo que la alta
dirección
impone a la empresa. Con un número uno propenso a tomar todas las
decisiones, a no delegar ni dejar participar a sus subalternos en la toma de
decisiones importantes, la empresa se va moldeando a ese estilo y se
transforma en una organización sumamente centralizada, en donde todo
depende de su director.
• Cantidad de decisiones: a mayor cantidad de decisiones (esto ocurre
cuando la empresa empieza a crecer) mayor la necesidad de descentralizar.
110
• Importancia de las decisiones: cuanto mayor sea la relevancia de las
decisiones implicadas seguramente hay muchas más chances de que se
tomen en los niveles superiores.
• Costo de las decisiones: al igual que en el caso anterior, cuanto más
costosa sea la decisión a asumir o sus consecuencias, mayores son las
probabilidades de que esta decisión se tome en los niveles más altos.
• Las políticas de la organización: marcan una “escuela” al igual que la
cultura.
• El tamaño de la organización: cuanto más grande es la empresa, más
decisiones involucra, por lo tanto tiende a ser necesario descentralizar más.
• Los métodos de control: la efectividad de los métodos de control afectan
el
grado de descentralización. Lógicamente, un superior no va a delegar una
decisión si no tiene una forma exhaustiva y creíble de controlar a su
subordinado.
• El sistema de información: al igual que en el caso anterior, la falta de
información perjudica el proceso de descentralización.
• El ritmo de cambio: en sectores cambiantes, impredecibles, proclives a
la
turbulencia es mucho más necesaria la descentralización.
• La naturaleza del negocio: este factor es también determinante. Hay
sectores en donde (por su naturaleza intrínseca) es necesaria una dosis de
centralización mucho mayor que en otros. Por ejemplo en una situación de
emergencia médica o una crisis militar, la decisión debe ser tomada con
urgencia.
Vale destacar que los principales problemas surgen cuando no existe
concordancia en la aplicación de estos criterios a una determinada
organización.
Por ejemplo si el ritmo acelerado del cambio implica una descentralización
mayor y
por la cultura del dueño esto no se lleva a cabo. O si fallan los sistemas de
información o control a pesar de que es imperante descentralizar ciertas
decisiones
ante la creciente complejidad que acarrea el crecimiento inesperado de la
compañía. Estas discrepancias generan fallas estructurales (u
organizativas) en
muchos casos letales para supervivencia de las empresas.
V.2.2.3. Ventajas y limitaciones de la descentralización
Sintéticamente podemos establecer algunas de las razones fundamentales
que
alientan a descentralizar y algunos de los peligros o limitantes más
relevantes.
Ventajas

Libera a la alta dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y
obliga a los superiores a delegar.
• Estimula la toma de decisiones y el concepto de autoridad y
responsabilidad
en los niveles subordinados.
• Da libertad a los administradores para tomar decisiones.
• Fomenta el establecimiento y uso de controles amplios.
• Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
111
Limitaciones
• Dificulta la aplicación de una política uniforme.
• Aumenta la complejidad de la coordinación.
• Puede implicar pérdida de control
• Puede estar restringida por técnicas de control y sistemas de información
inadecuados.
• Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados.
• Genera gastos importantes en la capacitación de los administradores.
V.2.3. Delegación de autoridad
La delegación de autoridad es necesaria para que exista un concepto de
organización. A medida que la organización crece, se hace necesario
delegar
actividades y éstas deben ir acompañadas de autoridad para que los
subordinados
puedan desarrollar y aplicar esas actividades de acuerdo a los objetivos
planteados.
Es imposible concebir a una organización centralizada al punto de depender
de
una sola persona. De la misma manera que la falta de delegación genera
ineficiencia (ya que una sola persona no es capaz de realizar bien todas las
tareas)
la falta de delegación de autoridad produce ineficiencia decisoria (las
decisiones no
se toman, se retrasan o se definen mal, por falta de tiempo de análisis y la
aplicación de criterios inadecuados).
V.2.3.1. El proceso de delegación
Está claro, entonces, que la autoridad se delega cuando un superior le da
libertad a un subordinado para tomar decisiones. Este proceso implica:
• La clara definición de los resultados previstos del puesto.
• La asignación de tareas a dicho puesto.
• La delegación de la autoridad pertinente para cumplir estas tareas.
• La exigencia de responsabilidad para con la persona que ocupa el puesto
por
el cumplimiento de esas tareas.
Tal como plantea Koontz “En la práctica es imposible desintegrar este
proceso,
puesto que no tendría sentido esperar que alguien realice metas sin la
autoridad
necesaria para ello, como tampoco lo tendría delegar autoridad sin saber
para qué
fines se va a emplear. Además, puesto que la responsabilidad no se puede
delegar, el delegante no tiene otra alternativa en la práctica que exigir
responsabilidad de su subalterno por la realización de su tarea. En otras
palabras,
hacer responsables a los subordinados ante sus superiores por emplear
autoridad
delegada para la realización de resultados esperados debe considerarse
como una
parte del proceso de delegación”.
112
V.2.3.2. Tipos de Delegación
Existen diferentes formas de delegación.
• Específica o general: La primera es aplicable en general a cualquier
actividad
o a un grupo amplio de actividades y la segunda está claramente orientada
a
una cuestión en particular.
• Escrita o no escrita: la delegación se formaliza a partir de algún
mecanismo
corporativo (y por lo tanto queda institucionalizada) o simplemente se
comunica internamente en el ámbito de trabajo del superior y su
subordinado.
• Permanente o temporal: cuando se delega autoridad para desempeñar
una
función sin (o con) tiempo determinado. En este último caso la autoridad
delegada desaparece al finalizar la actividad en cuestión.
V.3. Sistemas y procedimientos administrativos
El andamiaje sobre el que se sustenta el funcionamiento de la estructura
(las
personas) y el flujo de autoridad, información y trabajo, está conformado por
una
serie de pautas formalizadas a partir de procedimientos y manuales. Toda
esta
documentación intenta estandarizar las prácticas vitales de las compañías,
buscando evitar ineficiencias o fallas de criterio ante circunstancias típicas.
Si bien toda esta temática (usualmente denominada organización y
métodos) es
objeto de estudio de una materia específica nosotros pretendemos dar una
visión
“clínica” de la doctrina administrativa y por ello a continuación se describen
someramente las características básicas de los instrumentos más
importantes en
este sentido.
V.3.1. Metodología para el análisis de sistemas administrativos
La elaboración de manuales o instrumentos de estandarización requiere del
conocimiento profundo de los procesos y un análisis exhaustivo a fin de
detectar
ineficiencias por repetición innecesaria de ciertas actividades, verificaciones,
duplicación de archivos, fallas de control, etc.
La metodología clásica de análisis de sistemas administrativos consiste en:
• Definición del objetivo: debe quedar perfectamente definido cuál es la
necesidad a satisfacer. La falla en este aspecto al elaborar cualquier
instrumento lo condenará a la inutilidad.
• Definir al responsable: por supuesto, el conductor del proyecto debe ser
un
profesional en el tema, que actuará ya sea en relación de dependencia, si
es
un analista del Departamento de Organización y Métodos o Sistemas y
Procedimientos de la empresa, o bien en calidad de consultor externo. Esto
último ocurre habitualmente en empresas pequeñas o medianas, quienes no
113
cuentan en su estructura con esta especialidad. El hecho de asignar la
responsabilidad de la redacción a un especialista externo no implica
desconocer la importancia de la claridad y precisión. Por ello la colaboración
de los futuros operadores junto con la habilidad del especialista son factores
determinantes de la calidad del trabajo a encarar.
• Relevamiento: El especialista a quien se asignó la responsabilidad de la
redacción deberá lograr conocer en profundidad la estructura de la
organización y sus características más salientes. Para alcanzar este
objetivo
es probable que deba realizarse un estudio preliminar que incluirá
entrevistas
y otras técnicas de análisis. Es perfectamente razonable pensar que no
debería intentarse redactar un manual sin tener un conocimiento profundo
de
la estructura respecto de la cual se dictarán instrucciones, normas o
descripción de funciones.
• Plan de Trabajo: Es conveniente que a partir de este momento el director
del
proyecto de elaboración del manual formule un plan de trabajo que sirva de
guía de acción para desarrollar el estudio conforme a operaciones a cumplir
en plazos determinados. Esta guía o plan debe incluir no sólo una
estimación
de tiempo, sino también un detalle del tipo de información a relevar, las
fuentes que suministrarán esa información y las técnicas que se aplicarán
para el análisis.
• Análisis y corrección de ineficiencias: Cumplimentada la etapa de
relevamiento y recopilados todos los datos necesarios, se debe proceder al
estudio de los procesos y/o actividades en cuestión. Es común que estos
presenten puntos a corregir, ya que el buen analista encontrará
seguramente
ineficiencias (ya mencionadas) que lógicamente deben ser depuradas a la
hora de formalizar la gestión a través de un instrumento de esta naturaleza.
• Redacción: En esta etapa del proceso resulta fundamental entender que
el
propósito final del manual es transmitir información a quienes deben
ejecutar
las tareas o desarrollar esos procedimientos. De ahí que el estilo de
redacción
debe ser el adecuado a la función que debe cubrir y al tipo de manual del
que
forma parte.
La redacción puede ser expresada en forma narrativa (a través de frases de
carácter enunciativo o imperativo) o bien puede expresarse por medio de
representaciones gráficas (bajo la forma de diagramas de encadenamiento
sectorial o de cursogramas). Además, debe preverse la necesidad de
reemplazar en el futuro algunas hojas del manual por otras, en razón de la
permanente actualización de que el mismo debe ser objeto. Esto hace que
los
temas a incluir en el manual deben estar distribuidos de tal forma que la
diagramación del mismo posibilite el reemplazo. Obviamente, la
encuadernación del manual consistirá en un sistema de hojas movibles,
intercambiables.
Otro aspecto a considerar en la diagramación es el referente a la elección
de
un criterio de codificación del material contenido en el manual. La
codificación
persigue el propósito de que los temas y datos contenidos en el manual
sean
rápidamente localizables.
• Seguimiento y control: Finalmente, es importante monitorear la precisión
del
instrumento y analizar su aplicación por parte de los empleados en un
tiempo
114
prudencial (sobre todo si se hicieron modificaciones al proceso original tras
haber encontrado ineficiencias).
V.3.2. Manuales Administrativos
Los manuales constituyen una de las herramientas con que cuentan las
organizaciones para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y
operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación.
Si bien existen diferentes tipos de manuales que satisfacen distintos tipos
de
necesidades puede calificarse a los manuales como: Un cuerpo
sistemático de
información que contiene la descripción de las actividades que deben
ser
desarrolladas por los miembros de una organización y los
procedimientos a
través de los cuales esas actividades son cumplidas.
En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o
instrucciones se transmiten a través de comunicados internos, que si bien
cumplen
con ese propósito no constituyen un cuerpo orgánico de información por lo
que
dificulta su aplicación en un momento dado (por ejemplo conocer cuál es el
total de
las disposiciones registradas a través de comunicados aislados, cuál de
ellas está
vigente, cómo ubicar rápidamente una instrucción referida a un tema en
particular,
etc.)
V.3.2.1. Ventajas del uso de manuales
• Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se
desarrollan en la organización, elementos éstos que por otro medio sería
difícil reunir. En consecuencia, constituyen un inventario documentado de
las
prácticas reconocidas en la empresa y, por lo tanto, se convierten
automáticamente en fuentes disponibles para consultas.
• La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas
a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada
caso
sino que son regidas por normas que mantienen continuidad y coherencia a
través del tiempo.
• Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir dudas o son propensas a generar
conflictos.
• Mantienen la homogeneidad de la gestión administrativa y evitan la
excusa del
“desconocimiento” de las normas.
• Colaboran para que la organización se aproxime al cumplimiento de las
condiciones que caracterizan a un sistema: interrelación de cada una de las
partes del todo.
• Son un elemento cuyo contenido se ha enriquecido con el transcurso del
tiempo, al ir incorporando las soluciones de los problemas planteados a
través
de la evolución administrativa de la organización.
115
• Facilitan el control por parte de los supervisores
• Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se
inicia
en funciones a las que hasta ese momento no había accedido.
• Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra
manera
deberían ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.
• Ubican la participación de cada componente de la organización en el lugar
que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos
empresariales.
• Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva
administrativa,
permiten la determinación de estándares más efectivos, dado que éstos se
basan en procedimientos homogéneos y metódicos.
V.3.2.2. Limitaciones del uso de manuales
• Existe un costo para su redacción y confección que indudablemente, debe
afrontarse.
• Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de
su
contenido genera su total inutilidad.
• No incorporan los elementos propios de la organización informal o su
influencia.
• Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de
que
sean útiles (no excesivamente sintéticos) y suficientemente flexibles
(cambios
menores los convertirían en inaplicables).
• Su utilidad se ve muy limitada o es nula cuando la organización se
compone
de un número reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy
fluida y el volumen de tareas reducido. No se justificaría en esta situación un
registro escrito.
V.3.2.3. Tipos de manuales administrativos
Existen distintas clases de manuales de acuerdo al objetivo y la información
de
la que cada uno dispone. En principio podemos enumerarlos de la siguiente
forma:
• Manual de organización: describe la organización formal, mencionando,
para
cada puesto de trabajo, los objetivos del mismo, funciones, autoridades y
responsabilidad.
• Manual de políticas: contiene los principios básicos que regirán el
accionar
de los ejecutivos en la toma de decisiones.
• Manual de procedimientos y normas: describe en detalle las
operaciones
que integran los procedimientos administrativos en el orden secuencial de
su
ejecución y las normas a cumplir por los miembros de la organización
compatibles con dichos procedimientos.
• Manual para especialistas: contiene normas o indicaciones referidas
exclusivamente a determinado tipo de actividades u oficios. Se busca con
este
116
manual orientar y uniformar la actuación de los empleados que cumplen
iguales funciones.
• Manual del empleado: contiene aquella información que resulta de
interés
para las personas que se incorporan a una empresa, sobre temas que
hacen
a su relación con la misma, y que se les entrega en el momento de la
incorporación. Dichos temas se refieren a objetivos de la empresa,
actividades
que desarrolla, planes de incentivos, programación de carrera, derechos y
obligaciones, etc.
• Manual de propósitos múltiples: reemplaza total o parcialmente a los
mencionados anteriormente, en aquellos casos en los que la dimensión de
la
empresa o el volumen de sus actividades no justifique su confección y
mantenimiento.
V.3.3. Organigramas.
El organigrama conforma parte del manual de organización y consiste
en
una representación gráfica de la estructura de la empresa. Tal como se
puntualizó anteriormente, el organigrama expresa (sintéticamente) la
estructura
formal de la compañía en forma exclusiva, desconociendo absolutamente la
dimensión informal. Es por ello que debe quedar claro que el
organigrama no es
la estructura de la empresa sino solamente un modelo que muestra
parte de
su realidad.
La virtud esencial de este instrumento es que clarifica en forma sencilla la
posición de cada persona o puesto dentro del esquema de autoridad de la
organización. A simple vista permite vislumbrar una radiografía o mapa del
funcionamiento de esa institución y detectar fallas o ineficiencias
estructurales (por
ejemplo vulnerar la unidad de mando).
Por otro lado la principal limitación que presenta el organigrama es
precisamente
que por ser una “fotografía” de la organización en un momento dado, es de
naturaleza estática y puede quedar rápidamente desactualizado o llevar a
confusiones y/o parálisis decisoria cuando por la dinámica vertiginosa del
cambio
actúe como barrera para la organización informal.
Existen ciertas pautas para graficar organigramas. Sin ánimos de
profundizar
demasiado en esta cuestión, solo diremos que se utilizan rectángulos (o
casillas)
para representar los puestos y líneas (completas para la autoridad funcional
y
punteada para el staff) para significar la mutua dependencia. Según los
casos
dentro de las casillas puede indicarse el puesto, el nombre de la persona
que lo
ocupa y/o la cantidad de personal que conforma ese departamento o sector.
Si
bien existen diversas formas de graficar el organigrama, la más utilizada es
la
piramidal vertical, en la cual de arriba hacia abajo, queda claramente
marcada la
jerarquía.
A pesar de que existe toda una seria de normas que regulan la forma de
dibujar
los organigramas (tamaño y proporción de las casillas, de donde salen las
líneas,
117
etc.), insistimos en que éste no es el objetivo que nos propusimos sino solo
introducir el tema para una visión y comprensión general del asunto.
A continuación se presentan ejemplos sencillos de las distintas formas de
representación que adquieren los organigramas.
Diagrama piramidal vertical
A partir del ejemplo utilizado en el punto V.2.1.2.9 puede observarse la
forma
más común de representación de organigramas. Nótese que de arriba hacia
abajo
las alturas significan jerarquía, las casillas que están a la misma altura
implican (al
menos formalmente) que esos puestos tienen idéntico rango.
Diagrama Lineal
Esta forma de presentación es idéntica a la anterior pero sin utilizar casillas
para
encerrar los puestos.
Gerencia
General
Gerencia de
Adm y Fin.
Gerencia de
Producción
Gerencia de
Ventas
Moldeado Pintura Conta-
duría
Teso-
rería
Zona
Norte
Zona
Sur
Minorista
Mayo-
rista
Turno
Tarde
Turno
Mañana
Turno
Mañana
Turno
Tarde
Mayorista
Minorista
Gerencia
General
Gerencia de
Adm y Fin.
Gerencia de
Producción
Gerencia de
Ventas
Moldeado Pintura Conta-
duría
Teso-
rería
Zona
Norte
Zona
Sur
Minorista
Mayo-
rista
Turno
Tarde
Turno
Mañana
Turno
Mañana
Turno
Tarde
Mayorista
Minorista
118
Diagrama Piramidal Horizontal
En este caso se aplica el mismo criterio que en el piramidal vertical pero
horizontalmente. Por ello la jerarquía debe leerse de izquierda a derecha.
Diagrama Semicircular
Este diagrama presenta los niveles semi-circularmente, partiendo de abajo
hacia
arriba
Gerencia
General
Gerencia de
Adm y Fin.
Gerencia de
Producción
Gerencia de
Ventas
Moldeado
Pintura
Contaduría
Tesorería
Zona Norte
Minorista
Mayorista
Turno
Tarde
Turno
Mañana
Turno
Mañana
Turno
Tarde
Mayorista
Minorista
Zona Sur
Gerencia
General
Gerencia
de ventas
Gerencia de
Producción
Gerencia de
Ad. Y Finanzas
Zona
Norte
Zona
Sur
Contaduría
Tesorería
Moldeado
Pintura
Turno
Noche
Turno
Noche
Turno
Mañana
Turno
Mañana
119
Diagrama Circular
Este formato presenta los departamentos y los niveles jerárquicos a través
de
círculos concéntricos que van marcando (de adentro hacia fuera) los
distintos
rangos de autoridad.
V.3.4. Cursogramas Administrativos
Los cursogramas constituyen una forma de representación gráfica de
procedimientos y procesos. Forman parte de ciertos manuales
administrativos y facilitan enormemente el análisis y la comunicación
de
dichos procedimientos. Una vez más, al ser éste un tema a desarrollar en
otra
materia, sólo presentamos los lineamientos generales sin profundizar
demasiado
en su normativa y aspectos de confección. Además vale destacar que existe
software especializado que facilita su aplicación.
Este instrumento se nutre de símbolos para representar las distintas
operaciones
que forman parte de la actividad relevada y se va desarrollando en sentido
vertical
descendente indicando el avance del proceso y su interacción con las
diferentes
áreas o departamentos (que se separan en columnas horizontales).
La simbología típica involucrada es la siguiente:
Gerencia
General
120
Documento (se utiliza el cero para el original y los números sucesivos para
las copias)
Verificación
Operación
Decisión
Archivo definitivo
Archivo transitorio
Registro
Conector
Destrucción
Desglose y distribución
A continuación se presenta un sencillo ejemplo para ilustrar su
funcionamiento.
Procedimiento de expedición: Cuando el cliente abona en caja (1), se
imprime la
factura por triplicado (2) se sellan (3) y el original se le entrega al cliente. En
este
momento se le pregunta si desea retirar el producto en ese instante o que
sea
enviado a su domicilio. El duplicado queda en caja archivado temporalmente
(4)
para su posterior archivo definitivo (5) en tesorería. En la modalidad de
entrega
inmediata el triplicado se envía a expedición quién constata el sello de caja
y la
presencia o no del sello de entrega a domicilio (6) y envía el producto
pedido a
mostrador (7), archivando en forma permanente el triplicado (8). En
mostrador se le
entrega el producto al cliente (10) constatando la factura original sellada por
caja
(9). En el caso de entrega a domicilio el triplicado va a expedición con un
sello de
“envío a domicilio” (11). Expedición separa el producto (12), adjunta el
triplicado de
la factura y lo registra en la orden de salida del día (13).
121
Para comprender mejor la aplicación de este instrumento realice, sobre la
base de lo expuesto y con la simbología antes descripta, el cursograma del
proceso de facturación de una empresa que Ud. conozca. Una vez
concluido
exponga sus resultados en el foro y compárelos con los procedimientos
relevados
por los demás colegas.
Una forma de representación similar al cursograma es la denominada hoja
de
ruta o diagrama de flujo de proceso. En general este instrumento es
aplicado con
mucha más frecuencia en el área de producción y/o administración de
operaciones. A continuación se presenta un ejemplo simple de cómo
funciona.
0
Caja Tesorería Expedición Mostrador Cliente
1
1
2
3
2
1
0
1
2
0
¿Retira?
No
Si
1
5
6
67
8
9
10 2
11
2
12
13
4
122
Diagrama de flujo del proceso para el departamento de productos frescos.
V.4. Las comunicaciones en la empresa
Llegado a este punto, nos queda analizar la última parte componente de la
organización: las comunicaciones dentro de la empresa.
Algunos teóricos especialistas formulan una interesante analogía al
comparar el
flujo de información de las comunicaciones internas de la organización con
el flujo
sanguíneo del cuerpo humano. De la misma manera que la sangre, las
comunicaciones mantienen “viva” a la empresa y oxigenan cada uno de sus
“músculos” y sistemas esenciales.
Operación
Transporte
Inspección
Demora
Almacenaje
La computadora emite las hojas de pedido
Al almacén
En el escritorio de distribución
Separadas de acuerdo a las áreas de
trabajo
Llevadas a los puntos iniciales
En espera en el recolector de pedidos
El recolector separa pedido por pedido
El recolector surte el pedido (frutas y
verduras)
Al pasillo de lácteos
El transportador espera al recolector
El recolector surte el pedido (lácteos)
Al pasillo de carnes
El transportador espera al recolector
El recolector surte el pedido (carnes)
A inspección
Inspeccionado
Cargado en carritos según la ruta
Aguarda hasta ser transportado al almacén
Actividades Observaciones
123
V.4.1. La información: Conceptos básicos
La información es un conjunto de datos que sirven (por su naturaleza y
forma de
presentación) a un fin determinado. La diferencia primordial entre
información y
dato, es que la primera se encuentra procesada y tratada en cierta forma,
orientándola hacia un objetivo predefinido y presentada en un formato que
sea
inteligible por su interlocutor y destinatario final. Hacemos esta distinción
que
puede parecer banal, pero creemos que a la luz de la práctica cotidiana, las
empresas se inundan a sí mismas de datos que confunden con información
y que
no aportan un valor sustancial al gerenciamiento ni la toma de decisiones.
Para que la información pueda ser considerada como tal y efectivamente
genere
valor para la gestión del administrador a la hora de la toma de decisiones,
debe
optimizar las siguientes características:
• Exactitud: la información puede ser cierta o falsa, exacta o inexacta. La
inexactitud de la información es el resultado de equivocaciones durante su
relevamiento, recopilación, procesamiento o reporte y al ser tratado por el
usuario como exacto puede conllevar a serios errores en las decisiones
derivadas.
• Forma: la estructura real de la información que incluye las dimensiones
de
cuantificabilidad, nivel de agregación y medios de presentación (por ejemplo
cualitativa o cuantitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada,
resumida
o detallada, etc).
• Frecuencia: el intervalo de generación y presentación que se define a
partir
de las necesidades del usuario.
• Extensión o alcance: es la definición de la esfera de acción de acuerdo
al
interés de su usuario.
• Origen: La información puede originarse a partir de distintas fuentes
(internas
o externas, primarias o secundarias, propias o ajenas, etc.)
• Temporalidad: La información puede ser orientada hacia el pasado,
presente
o futuro. En cualquier caso la condición imperante debe ser que la
información
tenga “timing” con respecto a su objetivo primordial.
• Relevancia: la información es relevante si es imprescindible para una
situación particular en la toma de decisiones o resolución de un problema
puntual. Habitualmente la información requerida en determinada ocasión
puede no ser relevante para la ocasión siguiente (de la misma manera la
típica información “por si acaso” suele no ser relevante).
• Completud: Una información completa proporciona al usuario todo lo que
necesita saber acerca de una situación particular (por supuesto que “todo”
es
el ideal pocas veces logrado, más a menudo el administrador debe
contentarse con la información “suficiente” o “razonable”).
• Oportunidad: Se considera que la información es oportuna cuando está
disponible en el momento que se la necesita (a esto llamábamos timing) y
no
se ha desactualizado a causa de retrasos o ineficiencias variadas.
Como puede deducirse, el aumento del valor de la información está
relacionado
íntimamente con el receptor de dicha información. En cualquier caso el
criterio que
124
debe primar para medir el valor real y concreto de la información es su
relación
costo - beneficio. Es importante considerar que en ciertos casos los costos
derivados de la obtención de la información pueden obtenerse con mucha
precisión, pero determinar el valor cuantitativo (monetario) de los beneficios
de esa
información no es tarea sencilla ni siempre practicable. En la mayoría de los
casos
debe recurrirse a estimaciones subjetivas, en cuyo caso será imprescindible
desarrollar criterios razonables y realistas.
Finalmente, deseamos hacer hincapié sobre la importancia de contar con
verdaderos sistemas de información, que lejos de implicar una idea teórica
(de
teoría de sistemas) es sumamente posible en la actualidad. La tecnología
moderna, las poderosas bases de datos y sistemas integrados (tipo SAP)
permiten
la conformación de genuinos sistemas de información. Esto significa
información
que se relaciona con información de otros sectores o actividades y que
naturalmente generan interacciones sistémicas mucho más ricas que en el
pasado
y en la mayoría de los casos casi automatizadas.
V.4.2. El proceso de comunicación
La teoría de la comunicación parte de un modelo básico muy sencillo que
explica
el proceso comunicacional de manera simple y efectiva.
El emisor a través de un código determinado (lenguaje, formas y métodos)
trasmite un mensaje por un canal. El receptor recibe este mensaje y debe
ser capaz de
interpretarlo (para lo cual debe entender y manejar el mismo código que el
emisor).
La cuestión central es que la responsabilidad inequívoca de la efectividad
del
proceso recae totalmente en el emisor. Él es el responsable al elegir el
código y el
canal adecuados y no puede culpar al receptor por la interpretación que
éste haga
del mensaje, ni a los ruidos del sistema, los cuales debe evitar. Todo
proceso
comunicacional se retroalimenta a partir de una respuesta (explícita o no)
del
receptor que permite el reinicio (y mejora) del ciclo de comunicación. Es
importante
mencionar que las fallas de la codificación o el canal (al igual que la
existencia de
ruido), afectan igualmente al mensaje y al feedback (tómese como ejemplo
un
diálogo entre dos personas que no hablan el idioma del otro
respectivamente).
Emisor Receptor
Mensaje Canal Canal
Codifica Decodifica
Ruido
Feedback
125
Existen distintos tipos de comunicación en la organización que podemos
enumerar sintéticamente de la siguiente manera:
• Comunicación Descendente: se presenta desde los niveles superiores
hacia
los inferiores (órdenes, discursos, reuniones, altoparlantes, memos, cartas,
manuales, folletos, declaraciones de políticas, procedimientos y tableros
electrónicos de noticias, entre otros). Es probable que la información se
pierda
en la cadena de mando, por ello es fundamental contar con un sistema de
retroalimentación (feedback) para determinar si la información se percibió tal
como era la intención del emisor.
• Comunicación ascendente: va desde los subordinados hacia los
superiores
y continúa ascendiendo por la jerarquía organizacional. Lamentablemente
con
frecuencia esta comunicación se obstaculiza y no llega a destino porque los
administradores filtran los mensajes y no trasmiten toda la información a sus
jefes, especialmente aquellas noticias desfavorables. Es absolutamente
necesario que esta comunicación llegue a destino para que permita a los
directivos controlar y tomar medidas correctivas cuando se produce una
desviación. La comunicación ascendente no se basa en órdenes y por lo
general se encuentra en ambientes organizacionales participativos y
democráticos. Medios típicos de comunicación ascendente: la cadena de
mando, la fijación de objetivos, las sugerencias, quejas, apelaciones,
denuncias, reuniones de trabajo, rumores, etc.
• Comunicación cruzada: Incluye el flujo horizontal entre personas de
niveles organizacionales iguales o similares y el flujo diagonal entre
personas de niveles diferentes que no tienen una relación de dependencia
directa entre sí. Una gran parte de la comunicación no sigue la jerarquía
organizacional, sino que atraviesa la cadena de mando (reuniones
informales,
horas de comida, etc.).
A su vez cada una de estas puede ser:
• Verbales: comunicaciones orales por diversos canales (cara a cara, por
teléfono, reuniones, video conferencia, discursos, etc.)
• No Verbales: La comunicación puede efectuarse en forma escrita, por
distintos métodos (correo, memos, e-mail, newsletter, etc.); o gestuales
(actitudes, gestos y comportamientos).
• Formales: cuando hay estipulado un método organizacional, una forma y
una
frecuencia para tal fin.
• Informales: cuando las comunicaciones (como así también los canales y
la
frecuencia) son el resultado de las interacciones naturales de los miembros
de
la empresa sin planeamiento ni decisiones institucionales previas.
126
En nuestro ejemplo se presentan algunas muestras de comunicaciones
ascendentes, descendentes y cruzadas (en línea completa las formales y en
línea
puntuada las informales).
V.5. Actividades de integración
• Explique las diferencias entre organización formal e informal
• Elabore el organigrama de una empresa ideal utilizando todos los criterios
de
departamentalización que conozca
• ¿Qué es el área de mando?
• Explique las diferencias entre línea y staff
• ¿Qué es una estructura de redes? Grafique una.
• Desarrolle un ejemplo de estructura centralizada y otra descentralizada.
• Enumere los pasos para analizar un sistema.
• Describa las diferencias entre los distintos tipos de manuales.
• Dibuje el organigrama de la subsede Buenos Aires de la Universidad
según
todos los criterios gráficos posibles.
• Trate de aplicar la metodología de cursogramas al plan de trabajo de esta
materia.
• Explique el proceso de comunicación a partir de un ejemplo real.
Gerencia
General
Gerencia de
Adm y Fin.
Gerencia de
Producción
Gerencia de
Ventas
Moldeado Pintura Conta-
duría
Teso-
rería
Zona
Norte
Zona
Sur
Minorista
Mayo-
rista
Turno
Tarde
Turno
Mañana
Turno
Mañana
Turno
Tarde
Mayorista
Minorista
127
UNIDAD VI
DIRECCIÓN
DIRECCION
Toma de
decisiones
Clasificación de
las decisiones
Funciones
Decisorias
Proceso de
decisión
Técnicas de
decisión
Características
del Management
y la Dirección en
Argentina
Decisión ante certeza
Decisión ante riesgo
Decisión ante incertidumbre
El rol del empresario
El rol del gerente
El rol del capitalista
¿Qué pasa en Argentina?
Empresario Estratégico vs.
Empresario Operativo
Teoría de probabilidades
Teoría de los juegos
Teoría de las colas
Programación lineal
Árboles de decisión
Balanced Socrecard
Decisión e
Información
128
VI.1. La toma de decisiones
Esta unidad está íntegramente enfocada a la toma de decisiones en la
empresa
aunque, como resulta obvio, la función directiva involucra también
cuestiones
relativas al planeamiento y control (visto en la Unidad III y IV
respectivamente),
mucho de organización (expuesto en la Unidad V), estrategia (se
desarrollará en la
Unidad VII) y todo sobre cultura, liderazgo y motivación (se verá en la
Unidad VIII).
Gran parte de todo lo que desarrollaremos corresponde a aportes de
Herbert
Simon y de la escuela Teoría de la Organización, que se conocen como
Teoría de
la Decisión e incluye una serie de conceptos, herramientas y técnicas de
aplicación
sobre la toma de decisiones.
Podemos decir genéricamente que la toma de decisiones es la selección
de
un curso de acción entre varias alternativas, constituyendo el núcleo de
la
planeación, ya que no se puede hablar de la existencia de un plan si no se
ha
tomado una decisión (un compromiso) sobre recursos, dirección o
reputación.
Desde la teoría se define la toma de decisiones como la selección “racional”
de
una alternativa. Pero al intentar profundizar en esta definición, el término
racional
aparece como muy subjetivo. ¿Qué es racional?
El significado de racional está en la esencia del pensamiento administrativo
tal
como fue enunciado por Simon. Podemos concluir que la decisión racional
no es la
mejor decisión en términos absolutos sino la mejor dentro de un contexto
que
conjuga limitantes y atenuantes. Esto que parece una nimiedad es, en
realidad, un
cambio rotundo de enfoque sobre el pensamiento optimista (con base en la
economía) que pretende encontrar la mejor solución o la respuesta óptima a
un
problema. La teoría de la decisión (descripta por Simon) parte de la
base de
que el común de las decisiones se toman ante (como mínimo) carencia
de
información, por lo tanto nunca puede lograrse la decisión óptima,
sino sólo
la más adecuada.
Tal como describe Koontz, “Con poca frecuencia se puede alcanzar una
racionalidad completa en el área de la administración. En primer lugar, dado
que
nadie puede tomar decisiones por aquello que ya sucedió, se deben tomar
decisiones para el futuro y el futuro casi invariablemente encierra
incertidumbre. En
segundo lugar, a veces es difícil reconocer las opciones que se pueden
seguir para
alcanzar una meta; esto es cierto en particular cuando la toma de
decisiones
implica distinguir oportunidades de hacer algo que nunca se ha hecho
antes. Más
aún, en muchos casos no se pueden analizar todas las opciones, ni siquiera
con
las más nuevas técnicas analíticas y de cálculo disponibles”.
Por ello decimos que el administrador debe guiar la toma de
decisiones
dentro de un principio de racionalidad limitada que las circunstancias
y la
complejidad le imponen a diario.
129
VI.2. Clasificación de las decisiones
De todo lo expuesto hasta aquí queda bastante claro que existen distintos
tipos
de decisiones, según su naturaleza, nivel de la organización en que se
presentan,
urgencia con la que deben resolverse, impacto en la organización, etc.
Sin embargo la clasificación más relevante es la que efectuó Simon,
denominándolas decisiones programadas y no programadas.
Las decisiones programadas (muy similar a lo que aquí hemos llamado
decisiones de nivel operativo) se presentan en general en los niveles más
bajos de
la organización y se caracterizan por ser repetitivas, estructuradas,
predecibles,
estables y referidas a variables internas.
Las decisiones no programadas en cambio, corresponden a situaciones no
repetitivas, no estructuradas, impredecibles, inestables y en general
relativas a
variables externas.
La distinción entre una y otra aparece como muy obvia, tanto como que sus
resoluciones son radicalmente distintas. La toma de decisiones no
programadas
requiere métodos de análisis y capacidades del manager muy disímiles a
los de las
programadas. De hecho la “racionalidad” que planteábamos en el punto
anterior
adquiere dos significados absolutamente distintos en un caso y en el otro.
En el
caso de tratarse de decisiones no programadas, sus características hacen
que sea
necesario buscar soluciones adecuadas en virtud del cambio y la
complejidad, por
la falta de modelos para asegurar la correcta predicción de las alternativas
(por
ejemplo decisiones sobre la evolución de los mercados y la tecnología). En
cambio
en el caso de decisiones programadas, el concepto de racionalidad se
acerca al de
optimización, ya que en muchos casos la experiencia sirve de base como
aproximación al futuro (por ejemplo decisiones sobre el manejo de stock de
insumos).
Si bien existen muchísimas otras formas de clasificar las decisiones
creemos
que esta es la clasificación clave, dado que marca una distinción esencial
para el
proceso de la toma de decisiones.
VI.3. Funciones Decisorias
Otra forma de clasificación son las denominadas (también por Simon)
funciones
decisorias, que implican diferentes objetivos de decisión según la naturaleza
de las
mismas.
Las funciones decisorias planteadas por Simon son:
• Función de análisis: Consiste en encontrar, desarrollar y analizar
posibles
líneas de conducta para dar soluciones a problemas o para formular reglas
de
130
decisión a aplicar. Como se trata de decisiones no programadas suelen ser
inherentes a la dirección superior.
• Función de selección: Consiste en aplicar un programa o regla de
decisión a
los datos de que se dispone, para emitir una instrucción. Significa
seleccionar,
entre todos los cursos de acción disponibles, el que se considera que va a
resolver un determinado problema, y aplicar un criterio preexistente cuando
la
función supervisión detecta que los resultados no satisfacen las metas. La
selección (en decisiones programadas) es un simple cálculo que puede
fácilmente ser ejecutado por una máquina (de hecho la creciente tecnología
de procesamiento de datos tiende así a eliminar los gerentes intermedios
cuyas funciones están siendo absorbidas por la cibernética).
• Función de Inteligencia: Se llama así a la función de búsqueda de
problemas o de oportunidades. Consiste en indagar en el medio ambiente
(tanto interno como externo) buscando condiciones que reclaman una
decisión y comprende dos aspectos básicos: La supervisión: es la
detección
de oportunidades de decisión programada basada en procedimientos
rutinarios que influye sobre la conducta operativa tratando de encauzarla
hacia las metas adoptadas. La intensidad de la supervisión depende del
número de subalternos el índice de presión y la intensidad de la
información.
El monitoreo: es la detección de necesidades de cambiar normas o
procedimiento de rutina, instalando o aprendiendo otras. Depende de la
tolerancia de objetivos; la estructura jerárquica; la cantidad de información y
el
nivel técnico de los funcionarios.
VI.4. Proceso de decisión
Intentando establecer un modelo general del proceso decisorio (cosa no
muy
sencilla sobre todo por las diferencias estructurales entre las decisiones
programadas y las no programadas), podemos aventurar dos grandes
etapas:
• La generación de alternativas
• La evaluación de esas alternativas
En el caso de decisiones programas ambas etapas resultan más o menos
sencillas, mecanizables y hasta optimizables.
Mientras que de tratarse con decisiones no programadas, la generación por

misma constituye un ejercicio sumamente complicado al no poder
determinar con
certeza bajo ningún modelo o técnica, el abanico de alternativas posibles.
La evaluación de decisiones no programadas implica el desarrollo de
criterios
subjetivos e intuitivos que se alimentan fundamentalmente de la experiencia
y
capacidad del administrador. En este sentido creemos que las capacidades
perceptivas del manager, todo lo relativo al aprendizaje y memoria, intuición
y
flexibilidad son fundamentales frente a este tipo de problemas.
131
Podemos decir que existen (genéricamente) diversas formas de evaluación
de
alternativas que podemos agrupar de la siguiente forma:
• Experiencia: este ítem es indudablemente la principal arma del
administrador
frente a los desafíos futuros. Sin embargo y como se mencionó alguna vez,
también puede constituir una peligrosa barrera perceptiva frente a cambios
de
tendencias violentos.
• Experimentación: Otra forma de evaluación es la heurística pura (prueba
y
error) aplicada frecuentemente en el campo científico. Esta forma natural de
aprendizaje es comúnmente utilizada en todas las organizaciones por los
administradores durante toda su carrera profesional (constituye la verdadera
forma de aprendizaje personal). Sin embargo debemos aclarar que resulta
demasiado costoso para la organización afrontar errores sucesivos y por lo
tanto este método debe ser complementado por algún otro que minimice el
camino recorrido hasta la alternativa adecuada.
• Investigación y análisis: la técnica más usada (y más efectiva) es la
investigación y análisis del problema a decidir. Este método necesita del
profundo conocimiento del problema y el dominio de sus variables críticas y
ciertas premisas sobre la que éste se sustenta. Involucra la utilización de
modelos de simulación o predicción de los sucesos en el afán de
conceptulizar el asunto en toda su dimensión. Sin embargo y tal como se
expresó repetidas veces, no siempre es factible anticipar consecuencias,
abarcar alternativas diversas y prever caminos posibles en los tiempos que
corren y cuando nos referimos a decisiones que tienen un impacto en el
largo
plazo. Algunos criterios a aplicar son el análisis incremental (se estudia y se
pretende obtener conclusiones sobre cómo incrementará los costos y los
ingresos determinada decisión en caso de tomarse esa alternativa), factores
cualitativos y cuantitativos (se intenta ponderar el impacto que determinada
decisión acarreará sobre los distintos aspectos tanto medibles como no, de
la
organización), costo-beneficio (se profundiza el análisis sobre esta relación
en
función de la decisión a tomar).
Por otro lado existen, dentro del proceso de decisión, ciertos elementos que
es
preciso considerar:
• Objetivos: en todos los niveles de la organización
• Alternativas: para el logro de los objetivos determinados se enfrentan
simultáneamente gran número de alternativas posibles. La serie de
elecciones
realizadas a largo plazo suele llamarse estrategia. De la elección y
continuación de una estrategia surgirán consecuencias, por tanto la elección
de alternativas comprende la enumeración de estrategias derivadas y la
determinación de las consecuencias de cada una de ellas (ponderadas y
valoradas).
• Estados de la naturaleza (variables no controlables): constituye lo que
está fuera del control del dirigente (la naturaleza, la economía, la sociedad,
las
leyes, el gobierno, las políticas, las tendencias sociales, la ecología, etc.)
• Resultado: el grado de obtención de los objetivos que se obtiene en
función
de la elección de alternativas frente a los estados de la naturaleza
132
VI.5. Decisión e información
De acuerdo a lo dicho en la unidad anterior, la información constituye el
elemento de base primordial para la toma de decisiones. La falta de
información
vital, así como el incumplimiento de las características que esa información
debe
reunir conllevará seguramente a decisiones mal definidas, estrategias
incorrectas y
por lo tanto, objetivos no alcanzados.
Sin embargo, como ya adelantamos, no es fácil obtener la información
necesaria, en condiciones de forma y timing adecuados. Esto se verifica con
mucha más frecuencia y profundidad en el caso de decisiones superiores
(no
programadas).
Desde la teoría de la decisión (Simon y March) se plantea un modelo
general de
decisiones ante los distintos estados de información, que resulta útil a la
hora de
examinar este asunto, que detallamos brevemente a continuación.
VI.5.1. Decisión en caso de certeza
Una decisión con certeza o certidumbre es aquella en que se puede
obtener un resultado único y conocido para cada alternativa. Tomar
una
decisión determinada en este caso significa elegir, entre varias alternativas,
la más
conveniente en función de los objetivos fijados. Se debe suponer que, como
base
para la elección, se están considerando todas las alternativas y algún
criterio
valorativo para medirlas. Pero como es razonable esperar, en la mayoría de
los
casos las situaciones no pueden ser previstas con certeza ya que resultan
de
variables que escapan al control del que decide. Si todas las ocasiones
fueran de
certeza no se necesitarían funciones de inteligencia ni de análisis, sólo un
control
adecuado bastaría para asegurar el normal funcionamiento de la
organización.
VI.5.2. Decisión en caso de riesgo
Es característico de la decisión superior, tener que operar
generalmente en
situaciones de riesgo o incertidumbre. Una decisión con riesgo implica
que a
cada alternativa se asocia más de un resultado posible y se
determinan las
probabilidades de ocurrencia de estos resultados. En este sentido los
conceptos fundamentales son la medición y la predicción (estimar las
probabilidades de una eventualidad o contingencia).
Las deducciones a priori se hacen en base a principios previamente
supuestos,
siempre que se conozcan las características del hecho. Sabiendo las
probabilidades de ocurrencia de los hechos y el número de veces que se
realizan
las pruebas, se puede hallar un valor esperado de ocurrencia favorable.
Generalmente ocurre que los problemas en la práctica no tienen
probabilidad a
priori, sino que se posee información histórica de experiencias reales, lo que
obliga
133
a recurrir a la medición empírica. Se suele postular, por medio de
probabilidades,
una serie de datos típicos que se pueden tomar como base para minimizar
riesgos.
VI.5.3.Decisión en caso de incertidumbre
Las decisiones con incertidumbre admiten más de un resultado
posible, al
menos para una de las alternativas, pero el modelo no incluye
probabilidades. El conjunto de resultados que corresponde a cada
acción
tiene probabilidades desconocidas o éstas no tienen sentido por no
ser
hechos repetitivos. Si las probabilidades son desconocidas puede
reducirse el
riesgo mediante el experimento y la observación, trasformando las
frecuencias
observadas en una distribución de probabilidades. Si no tienen sentido por
no ser
hechos repetitivos, deben resolverse con algún criterio que refleje con una
expresión cuantitativa la probabilidad subjetiva o grado de optimismo. La
dirección
debe tomar decisiones con conocimientos incompletos, mediante visiones
mentales que no pueden ser verificadas cuantitativamente, si bien se
pueden
asignar probabilidades subjetivas a los sucesos que se preven, la
distribución de
esperanzas que resulta no puede ser establecida con certidumbre objetiva.
Se puede clasificar las situaciones de incertidumbre en:
• Certidumbre subjetiva: la dirección prevé subjetivamente un solo
resultado
posible para el futuro (por ejemplo: pronóstico de un determinado volumen
de
ventas futuro). En este caso se planea con certeza subjetiva.
• Riesgo subjetivo: sabiendo que el futuro es incierto, se aceptan como
posibles varios resultados.
• Incertidumbre pura o subjetiva: se observan múltiples distribuciones
con
pronósticos de distribución de probabilidades sobre bases inciertas
(economía, mercado, competencia, etc.).
VI.6. Técnicas de Evaluación
Existen muchas técnicas de decisión (en un caso muy similar a lo visto en
control) casi todas agrupadas dentro de una rama de estudio llamada
habitualmente “Investigación Operativa”. Esta disciplina tiene por objeto
aplicar
métodos deductivos y racionales para la toma de decisiones frente a
distintos tipos
de problemas. Esto incluye desde la solución a problemas cerrados y
lógicos (por
ejemplo cómo organizar mejor un depósito) hasta decisiones en situaciones
complejas y frente a competidores inteligentes (por ejemplo: una sub-
disciplina
llamada “teoría de los juegos” que profundiza en la resolución de
negociaciones y
decisiones cuando hay involucradas más de una parte con intereses
incompatibles).
Por la complejidad (y extensión) de todo el herramental de la Investigación
Operativa (requiere cierto dominio matemático y estadístico) y por constituir
una
134
materia en sí misma, es que a continuación sólo mencionaremos
superficialmente
algunas de sus características con la sola intención de que el alumno tenga
una
visión global sobre sus propiedades y forma de aplicación.
VI.6.1. Teoría de las probabilidades
Esta rama (también llamada Análisis de riesgo) aplica la estadística como
base
para la resolución de ciertos problemas. Por ejemplo: Si se lanza una
moneda al
aire la suficiente cantidad de veces existe una probabilidad (que va variando
intento tras intento) de que tarde o temprano caiga cara, esto permite tomar
la
decisión de qué elegir el próximo tiro. Cómo resulta obvio, el análisis
probabilístico
no es aplicable en todos los casos, ya que en principio, la mayoría de las
decisiones no programadas carecen de relaciones o tendencias medibles
estadísticamente.
VI.6.2. Teoría de los juegos
Mencionábamos anteriormente que esta teoría parte del supuesto de que
toda
persona busca maximizar sus ganancias y minimizar sus pérdidas y por lo
tanto es
que desarrollará una estrategia para lograr ese objetivo. Analizando este
comportamiento su contrincante adoptará otra estrategia que neutralice o
permita
superar al oponente, ante lo cual el primero (sobre todo si es un adversario
“inteligente”) puede llegar a cambiar de rumbo y de estrategia adoptando a
su vez
un camino que permita superar al segundo, y así sucesivamente. Por
ejemplo en el
tenis el jugador A sabe que su oponente tiene un golpe de derecha mucho
más
fuerte que su revés, por lo que adopta como estrategia jugar a ese lado del
jugador
B. El jugador B sabe que esto es así y que su contrincante intentará por
todos los
medios hacer valer esa debilidad, por lo tanto dentro de su decisión o plan
de
juego intentará evitar que el jugador A logre con facilidad ejecutar su plan.
Sin
embargo puede (y suele) ocurrir, sobre todo en el tiempo (mediano o largo
plazo),
que al utilizar su golpe de revés la suficiente cantidad de veces, el jugador B
mejore en ese aspecto. Lo cual planteará un dilema para el jugador A que
verá
cómo su estrategia ya no surte el mismo efecto.
VI.6.3. Teoría de las colas
Esta herramienta utiliza la estadística aplicada a optimización del uso de
líneas
de espera. Esto es especialmente útil para dimensionar costos de atención
y lograr
eficiencia en el manejo de los recursos en el caso de ventanillas de atención
al
público. Por ejemplo: En un banco con cierta información básica (tiempo de
espera
promedio, longitud de la cola, capacidad productiva de atención, etc.) se
obtiene el
número de cajas óptimo de acuerdo a un objetivo planteado.
135
VI.6.4. Programación lineal
Esta técnica es especialmente aplicable a la producción y combina criterios
y
modelos matemáticos y estadísticos avanzados para optimizar el uso de los
recursos. Por ejemplo los criterios de Laplace, Wald, Hurwicz, el modelo
Maximax,
Mínimax, etc. que por su complejidad y extensión no serán desarrollados en
esta
ocasión sino en las correspondientes materias de matemática y estadística.
VI.6.5. Árboles de decisión
Una herramienta bastante útil y en cierta forma de sencilla aplicación son
los
denominados árboles de decisión. Un árbol de decisión es un modelo que
va
desgranando los sucesos futuros posibles y ponderando (cuando esto fuera
viable)
su probabilidad de ocurrencia. Si bien en muchas ocasiones no es factible
conocer
(ni siquiera aventurar) los eventos futuros, la herramienta permite
confeccionar un
mapa que actúa como un panorama general para el directivo y sirve a los
efectos
del gerenciamiento, aún cuando no se cumpla con lo establecido, ya que
facilita el
ejercicio prospectivo.
VI.6.6. Balanced Scorecard
Uno de los mecanismos más resonantes que han aparecido en los últimos
tiempos es el Balanced Scorecard (también denominado comúnmente
“Tablero
Comando”). Según sus creadores, Robert Kaplan y David Norton, el BSC es
la
representación, en una estructura coherente, de la estrategia del
negocio a
través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los
indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
(metas)
determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos. Un
buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de sus estrategias", es
decir,
debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el
BSC es
más que una lista de indicadores de cualquier índole.
El BSC responde (y encadena) cinco perspectivas bien claras:
¿Invertir?
Si: $100.000 en la
compra definitiva
del equipo
Si: $50.000
anuales en leasing
NO
Capacidad productiva 120% Recupero 5 años
Utilidad 20%
Capacidad productiva 100% Recupero 6 años
Utilidad 18%
Capacidad productiva 120% Recupero 6 años
Uktilidad 15%
Capacidad productiva 100% Recupero 7 años
Utilidad 13%
Capacidad actual Utilidad 7%
136
• Perspectiva estratégica:
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se
determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y
estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que
rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes.
Es, en definitiva, un instrumento para expresar la estrategia.
• Perspectiva del Accionista:
La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las
expectativas de los accionistas centrándose en la creación de valor para
este. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan
responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros
financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del
Capital, etc.
• Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes.
Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá
en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de
valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de
expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que
reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos
de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes, Desviaciones en
Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos,
Incorporación y retención de clientes, etc.
• Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores
estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o
empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de
clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido
los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta
perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio
asociado a la organización o empresa.
Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e
iniciativas relacionados.
Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza
misma de los procesos propios de la empresa u organización. Algunos
indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de
Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de
Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos
de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo,
/Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos.
137
• Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma
o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el
uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de
información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y
la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones
transformadoras del negocio..
La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las
áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos
equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí
solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de
Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave,
Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y
Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y
Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información
Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional, etc.
Desde cada una de estas perspectivas el BSC concatena una serie de
objetivos con sus respectivos indicadores constituyendo un instrumento de
seguimiento, planificación y control de la estrategia e implementación de
negocios.
VI.7. Características del Management y la Dirección en
Argentina
Para cerrar esta unidad queremos apartarnos momentáneamente de los
modelos teóricos y plantear un cable a tierra sobre algunas características
de la
conducción y dirección en nuestro país.
Desde nuestro punto de vista la Argentina está sufriendo desde hace poco
más
de una década una transformación en términos dirigenciales, trasbordando
desde
una camada de conductores en cierta forma “improvisados” hacia una
generación
de profesionales entrenados y mejor preparados para manejar las
empresas.
Las empresas argentinas hasta comienzos de la década del ochenta fueron
creadas y conducidas por empresarios (en general inmigrantes) con un gran
sentido de la oportunidad e indudables habilidades para generar
rentabilidad, pero
con una nula preparación académica, con desconocimiento de las técnicas
de
conducción y fundamentalmente muy alejados de las herramientas que
permiten
adaptar la gestión a los cambios. Sin embargo, durante muchos años fueron
exitosos, mientras la macroeconomía del país (en especial el
proteccionismo) les
facilitaba la tarea.
138
Esto cambió radicalmente a partir de la ruptura y proceso progresivo de
apertura
que en conjunto desataron un escenario mucho más complejo y traumático
para la
gestión empresaria. Simultáneamente, durante los 70´s y 80´s comenzó a
producirse el primer gran recambio generacional en los conductores de las
empresas, fundadores y empresarios que se retiraban dejando en manos de
sus
descendientes (con estudios universitarios) o gerentes profesionales el
rumbo de
sus negocios. Cabe destacar, al respecto, que hasta mediados de la década
del 80
en Argentina no existían escuelas de negocios y a partir de entonces han
proliferado de forma acelerada.
Desde entonces estamos asistiendo a una continua profesionalización de la
conducción con empresarios (hijos o nietos de aquellos fundadores) y
gerentes
preparados, con estudios en temas de negocios y concientes de que en la
tercera
ola es mucho más relevante el conocimiento que la maquinaria o la parte
productiva. A pesar de todo lo expuesto queda mucho por avanzar, tanto en
términos de conocimiento como en los aspectos culturales que afectan (con
resabios de las generaciones anteriores) las formas de gestión empresaria.
De acuerdo a una teoría muy interesante3, toda empresa (no importa su
tamaño
ni sector) está compuesta por tres subsistemas que actúan e interactúan
simultánea y permanentemente. El subsistema empresario, el subsistema
gerencial y el subsistema capitalista o financiero.
Sin importar la cantidad de personas que involucre cada subsistema, los
tres
trabajan para el desarrollo del negocio y la empresa.
Ahora bien, lo interesante de todo esto es que la teoría establece que para
que
la empresa sea “sana” (y con mayores probabilidades de éxito) estos tres
pilares
deben estar lo más separados posible. El subsistema empresario debe
concentrarse en su ocupación, el subsistema gerencial debe dedicarse a lo
que
3 Adaptado de Saporosi Gerardo, Clínica Empresaria, Buenos Aires, Ed.Macchi.1997
Empresario
Gerente
Capitalista
139
sabe hacer y el subsistema capitalista debe consagrarse exclusivamente a
su
función.
VI.7.1. El rol del empresario
El empresario es responsable por la dirección estratégica de su empresa, es
quien decide el camino a seguir y quien debe detectar las oportunidades de
negocios que permitan a la empresa sobrevivir y crecer, ser más rentable y
sostener su gestión en el tiempo. Por supuesto que el empresario no está
solo en
esta tarea, debe conformar un equipo y una serie de sistemas que faciliten
su
función, pero la dirección y el desarrollo estratégico de la compañía es el
objetivo
primordial del subsistema empresario. En la analogía con el cuerpo humano
habitualmente se dice que el subsistema empresario es el “cerebro”, es la
parte del
organismo que piensa y toma las decisiones sobre lo que hay que hacer.
VI.7.2. El rol del gerente
El subsistema gerencial tiene la obligación de “hacer” (llevar a la práctica)
todo lo
que el subsistema empresario ha “pensado” e ideado. Cuando nos
referimos al
subsistema gerencial no hablamos únicamente del Management superior de
la
organización, sino a toda la cadena de mando desde la cúspide hasta el
nivel de
supervisión más bajo, dado que consideramos que para que una estrategia
pueda
cumplirse hay toda una cadena de medios a fines que debe ser
efectivamente
realizada. El rol primordial del gerente es ser efectivo y constituye en gran
medida
el estereotipo al cual llamamos administrador durante todo este módulo, no
importa
su nivel dentro de la organización. Los gerentes son los “músculos”,
análogamente
al cuerpo humano, que permiten efectuar lo que el cerebro ordena, piensa y
siente.
VI.7.3. El rol del capitalista
El capitalista es el que aporta el dinero necesario para que la empresa
opere.
Siempre hay alguien que financia el funcionamiento de la organización,
puede ser
externo (accionistas) o interno (el mismo empresario), pero este subsistema
está
siempre presente y significa lo que la sangre al cuerpo humano.
VI.7.4. ¿Qué pasa en Argentina?
Tomando este modelo como base, el diagnóstico en la Argentina es
bastante
llamativo, ya que a pesar de la transformación a la que hacíamos referencia
sigue
existiendo una notable predominancia de empresas que concentran los tres
subsistemas en cabeza de su dueño, fundador o descendiente de éste.
140
Sobre todo en la mayoría de empresas pequeñas y medianas (Pymes) el
modelo
de gestión es altamente centralizado en su propietario quien además de
tomar las
decisiones estratégicas, es el gerente general (con una gran ascendencia
sobre el
resto de los gerentes) y quien financia con su propio capital el
funcionamiento
operativo de la empresa.
Este desbalanceo genera situaciones insanas y altamente riesgosas para la
supervivencia de la organización por la sencilla razón de que nadie puede
hacer
bien todo y mucho menos ante la complejidad y la exigencia del medio
actual.
VI.7.5. Empresario Operativo vs. Empresario Estratégico
La típica empresa argentina que hace eco de esta situación, centralizada
por
demás y en general con un número uno de concepción tayloriana
(autoritario y
formalista), enfrenta una serie de incongruencias (al menos desde el punto
de vista
teórico) que vale la pena mencionar.
En primer lugar el empresario (que debe desarrollar la función empresaria)
naturalmente se encuentra absorbido por la tarea gerencial, lo cual le
dificulta
cumplir con su función primaria. Como resultado este empresario se ve
atrapado
en el día a día, en lo cotidiano y pierde de vista el panorama global
(estratégico) de
su empresa. Por supuesto, además, el tiempo no le alcanza y aún cuando
trabaje
dieciocho horas por día (y no pueda dormir de noche) no logra desempeñar
bien
las tareas y, peor aún, descuida peligrosamente su función primordial:
determinar
el destino de la organización, “pensar”. Como consecuencia el subsistema
gerencial no funciona bien (además es muy probable que el resto de los
miembros
del sistema no se sientan a gusto y no estén preparados) pero lo más grave
es, sin
dudas, que al relegar el subsistema empresario la organización esté “a la
deriva”.
En segundo lugar (y no menos serio) es que adicionalmente a desempeñar
la
labor empresaria y gerencial, el dueño concentra la función capitalista,
probablemente mezclando su patrimonio personal con el de la empresa.
Esto
produce situaciones dramáticamente risueñas como que no se pueda
invertir en
determinado momento (que puede ser “el” momento) porque el empresario
justo
compró su casa en el country o a la inversa, que ese mismo empresario
deba
vender su auto para financiar un período de cash flow negativo.
Es obvio que no todas las empresas llegan a este extremo (que aquí
enfatizamos y ridiculizamos con fines pedagógicos) pero el punto que
queremos
resaltar en cualquier caso es una falla estructural y cultural que afecta el
desenvolvimiento natural de las empresas.
Al empresario que se encuentra absorbido por sus tareas operativas y no
tiene
tiempo ni forma de “pensar” en el futuro de su empresa lo llamamos
empresario
operativo (concentrado en la rueda operativa) y constituye una anomalía
para la
dirección empresaria que debe ser corregida (a partir de descentralizar y
pulir
mecanismos administrativos).
141
La analogía con el cuerpo nos lleva a imaginarnos un cuerpo enorme y
musculoso (o rápido y ágil) pero sin cerebro o con un cerebro “dañado”. Es
evidente que su rendimiento no será óptimo.
Por el contrario, al empresario que entiende que su tarea esencial es la
conducción y el liderazgo, prepara a la estructura para que gerencie,
consigue
capital externo y se dedica exclusivamente a marcar el camino de éxito para
su
organización, lo llamamos empresario estratégico y creemos, es el modelo
adecuado para los tiempos actuales.
Pero atención, que un cerebro brillante y genial dentro de un cuerpo
atrofiado o
con alguna discapacidad funcional seria, tampoco puede desplegar una vida
“completa”.
Por ello pensamos que la administración debe cuidar de la salud
organizativa
generando estructura, sistemas y métodos adecuados, aún cuando la
dirección de
la empresa sea “genial”.
Empresario Estratégico Empresario Operativo
VI.8. Actividades de Integración
• ¿Cómo puede clasificar a las decisiones?
• Establezca la relación entre la información y la toma de decisiones
Empresario
Gerencial
o Se dedica a ver las oportunidades
o Delega y descentraliza la operación
o Generalmente es más flexible
o Entiende que para el éxito de su gestión
necesita personal motivado y capaz
o Absorbido por la rueda operativa y
los problemas cotidianos descuida la
dirección
o Centraliza la operación y la toma de
decisiones en su persona, no suele
confiar en su personal.
o Suele ser inflexible y autoritario.
142
• ¿Qué formas de evaluación de alternativas conoce?
• ¿Qué técnicas de decisión conoce?
• Explique el modelo de los tres subsistemas y cómo afecta a la gestión
• ¿Cuál es la situación en nuestro país?
143
UNIDAD VII
ESTRATEGIA EMPRESARIA
ESTRATEGIA
Concepto
Componentes
Estrategia
Implícita y
explícita
Formulación y
Formación de
la Estrategia
Niveles de la
estrategia
Modelos de
Análisis
Estratégico
Posicionamiento
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocios
Estrategias Funcionales
Modelo de rivalidad ampliada
El concepto de Ventaja Competitiva y
la cadena de valor
Estrategias Genéricas
Matrices de Análisis Estratégico
Análisis de la Demanda
Modelo de análisis integral
Estrategia frente
a la ruptura
Como Líder
Como numero dos
Reposicionamiento
Reposicionamiento de la
cmpetencia
Pensamiento estratégico
Ventajas competitivas dinámicas
Alianzas estratégicas
Globalización
144
VII.1. Concepto de Estrategia
De acuerdo a todo lo desarrollado hasta aquí, resulta bastante claro que la
estrategia y sus incumbencias han adquirido, merced a la ruptura, la
turbulencia y
la crisis, una trascendencia e importancia superlativa.
Es bastante complicado intentar definir la estrategia por su carácter
dinámico y
la permanente evolución que ésta ha ido sufriendo con el paso del tiempo,
especialmente durante las últimas dos décadas. Vale destacar que la
aplicación
primaria del concepto de estrategia al mundo empresario fue extrapolada
del
campo militar, y si bien existen muchos puntos de contacto, también hay
muchas
diferencias que justifican un desarrollo y ajuste conceptual propio al mundo
de los
negocios.
Así encontramos que aún cuando hay muchas definiciones y una cantidad
innumerable de autores de todas partes del mundo que escriben sobre el
tema, no
hay ninguna definición conceptual totalmente aceptada.
Desde nuestro punto de vista, vamos a intentar una aproximación simplista
ya
que consideramos a una estrategia como una forma de alcanzar un
objetivo.
Nótese que no estamos definiendo un rango ni un nivel determinado de
objetivos,
por el contrario creemos que en términos puros la estrategia se encuentra
en toda
la organización. Así como hay una estrategia para cumplir con la misión,
hay
estrategias intermedias que permiten alcanzar toda la cadena de medios a
fines,
hasta el nivel más bajo, que también tiene objetivos y por lo tanto debe
desarrollar
estrategias para cumplirlos.
La determinación de estrategias incluye el análisis sobre las distintas
opciones para alcanzar un objetivo y los principales limitantes (que
hay que
evitar) con la consecuente administración de recursos (y habilidades)
para
optimizar la gestión hasta su consecución. Las diferencias obvias
aparecen
cuando en ciertas decisiones (programadas o de niveles inferiores) las
alternativas son fácilmente anticipadas y los factores limitantes son
internos
y predecibles, mientras que en otras (generalmente decisiones no
programadas y de alto nivel) las alternativas posibles son
desconocidas y los
factores limitantes son externos e impredecibles (en general el
principal
factor limitante es la competencia).
Desde nuestra concepción, entonces, podemos decir que la estrategia está
en
“toda”la organización, en todos los niveles jerárquicos hay una dosis mayor
o
menor de estrategia. Sin embargo ¿por qué se coloca siempre a la
estrategia en la
cúspide organizativa, entonces? Es necesario entender por separado el
concepto
puro y genérico de estrategia, del de “la” estrategia de una compañía. Las
organizaciones tienen estrategias en todos los sectores y niveles
(estrategias de
marketing, de recursos humanos, financieras, de producción, de manejo de
inventarios, etc.), pero por sobre todas estas tienen un direccionamiento
macro,
una visión, una misión y una decisión de avanzar en el largo plazo. A todo
esto (la
estrategia más alta y más importante) también se lo llama estrategia y como
está
145
ligada a los objetivos de mayor rango y a los niveles directivos, se la coloca
por
encima de todas las demás.
Resulta imprescindible leer el capítulo 14, puntos 14.1 y 14.2
“Administración
y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
VII.2. Componentes de la Estrategia
La forma más simple de entender el concepto de estrategia consiste en
definirla
a partir de sus componentes. Los cuatro elementos constituyentes de la
estrategia
empresaria son:
• Visión
• Posicionamiento
• Plan
• Patrón Integrado de Comportamiento (PIC)
VII.2.1. Visión
La visión es la percepción que tiene el número uno de la empresa
sobre la
evolución que sigue el negocio. Debe quedar claro que la visión es
exclusiva
del líder (aún cuando sea compartida por otros o sea producto de su
relación
con otros miembros de la organización o fuera de ella) y que es una
sensación y una convicción más que un hecho cierto y medible. Por
otro lado,
cabe destacar que la visión parte de un estado probable para llegar a un
estado
deseado. Es decir, lo que el número uno avizora es una tendencia, una
evolución probable de tecnologías, situaciones, políticas, hábitos,
acciones
de la competencia, etc. Y a partir de esto intenta imaginar una
estrategia para
colocar a su empresa en una posición atractiva.
No debe confundirse Visión con Misión. La segunda lejos de ser una
cuestión sensitiva, es el primer plan con que la empresa debe contar.
Implica
la definición del objetivo primario de la compañía y su compromiso
con el
medio que la rodea. La definición más usual de Misión es “el objetivo
último de la
compañía” o “la razón de ser de la empresa”. Implica casi siempre una serie
de
postulados y declaraciones de valores, con cierto tono filantrópico,
cualitativos y
de plazo indefinido.
VII.2.2. Posicionamiento
El resultado de la estrategia debe quedar plasmado en un
posicionamiento
claro y preciso de la compañía, sus marcas y productos frente a sus
competidores. Todo lo relacionado a posicionamiento se desarrollará más
146
adelante, por ahora solo diremos que posicionar significa elegir un
espacio
competitivo y apropiarse de él. Por ejemplo Apple se apropió del
concepto de
diseño de vanguardia para el mercado de computadoras.
VII.2.3. Plan
Toda estrategia incluye un plan. Esto es, una serie de objetivos, acciones,
pautas, recursos para alcanzar lo propuesto. De acuerdo a lo que
planteáramos en
el punto anterior, existe tanto un plan en el sector de mantenimiento (para
cumplir
determinada estrategia) como un plan superior (habitualmente llamado Plan
Estratégico) para cumplir con la visión y la misión.
VII.2.4. Patrón Integrado de Comportamiento (PIC)
Para que una estrategia pueda ser llevada a adelante requiere, de todos los
miembros involucrados, coordinación y consenso. El PIC implica la
aceptación
conjunta de valores, normas y su aplicación en virtud del
cumplimiento de
objetivos. Constituye la interfaz entre la estrategia y la cultura empresaria,
pero
para lograr un PIC es totalmente necesario contar con una estrategia
explícita.
Para terminar de comprender mejor este tema, le encomendamos la tarea
de
identificar para una empresa conocida (a fin de facilitar su posterior debate)
los
componentes de la estrategia y la misión. Luego comparta sus resultados
en el
foro.
VII.3. Estrategia Implícita y Explícita
Desde un enfoque purista podemos decir que todas las empresas tienen
una
estrategia. No existe la empresa sin estrategia, lo que sí puede ocurrir
es que
los miembros de la organización (e incluso su número uno) la
desconozcan.
En este caso estamos ante una estrategia implícita (no está
formalizada,
difundida ni es conocida por quienes deben ejecutarla) es, de alguna
manera,
“la estrategia de no tener estrategia”. La estrategia explícita a
diferencia de la
anterior no surge por accidente sino que se elabora como resultado de
un
proceso de análisis y reflexión abierto que incluye, en general, a la
cúpula
estratégica de la compañía (el dueño o presidente y su equipo de
gerentes).
No hace falta aclarar demasiado que la gran cantidad de empresas con
estrategias implícitas que existen en nuestro país afrontan
permanentemente
dificultades al encontrase con cambios y condiciones nuevas en sus
mercados, y al
carecer de instrumentos de anticipación son como barcos a la deriva en
medio de
un mar tempestuoso.
147
VII.4. Formulación y Formación de la Estrategia
A partir de su raíz militar, el origen de la estrategia estuvo siempre ligado al
concepto de un proceso de formulación a cargo del número uno (el
estratega) y/o
un equipo especializado (área de planeamiento) pero siempre bajo la
supervisión y
aprobación del primero. Esta formulación aparece hoy en día como un
enfoque
obsoleto, de acuerdo a la dinámica real y permanente del entorno. Por ello
ha
ganado mayor aceptación el enfoque de la formación de la estrategia que
por
primera vez planteara Henry Mintzberg, quien aduce que la estrategia no
se
formula sino que se va formando paulatinamente en la cabeza del
estratega y
éste la va puliendo y comunicando hacia abajo a los distintos niveles
organizativos.
La diferencia entre un criterio y el otro radica en el grado de pragmatismo,
mientras la formulación aparece como un enfoque lento, burocrático y
verticalista
(que implica una muy posible desactualización de la estrategia mientras se
formula, en virtud de la rapidez del cambio), el proceso de formación se nos
hace
mucho más rápido, intuitivo (acorde al concepto de visión que también es
“mental”)
y flexible.
VII.5. Niveles de la Estrategia
De acuerdo a nuestra concepción de la estrategia podemos definir en forma
genérica tres grandes niveles sobre los que opera la estrategia empresaria y
que,
como es obvio, están relacionados con los rangos jerárquicos de la empresa
o
institución.
• Estrategia Corporativa
• Estrategia de Negocios
• Estrategias Funcionales
VII.5.1. Estrategia Corporativa
Significa el nivel más alto de la estrategia y está asociada al cumplimiento
de la
visión y la misión. Esto implica decisiones sobre qué negocios y mercados
encarar,
cuáles abandonar, alianzas, investigación y desarrollo de nuevas
tecnologías, etc.
VII.5.2. Estrategia de Negocios
Este nivel está relacionado con el desarrollo de estrategias para cada área
de
negocios, divisiones o productos. Es especialmente aplicable al concepto de
Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de Misión Competitiva.
148
VII.5.2.1. El concepto de UEN
Aunque bastante antiguo, el criterio de subdividir el negocio (y por lo tanto el
Management) en unidades de negocios sigue siendo aceptado y aplicado
por gran
cantidad de compañías. Una UEN es una partición de la empresa en
sectores (por
líneas de productos, mercados o cualquier otro criterio) con el objetivo de
administrarlos (y controlarlos) especialmente. La UEN es en sí misma una
forma
de Management que se caracteriza por permitir la configuración de
empresas
virtuales dentro de la misma empresa, al consignar recursos,
Management y
estrategias particulares para cada unidad de negocios. Este criterio es
muy
próximo a la departamentalización por productos con la diferencia de que
los
gerentes de cada UEN adquieren mucha más relevancia y poder que un
simple
gerente de productos. Además en general cada UEN maneja sus propios
recursos,
tiempos y costos, tendiendo a sub-estructuras centralizadas (como dijimos
anteriormente, funcionan casi como empresas distintas bajo el techo de una
empresa mayor).
VII.5.2.2. El concepto de Misión Competitiva
Al igual que la estrategia, la misión tiene distintos niveles de desagregación.
Algunos autores establecen una diferenciación entre el concepto de misión
(corporativa) y el de misión competitiva (o de negocios). Sobre la primera
nos
hemos explayado al tocar el tema de la visión. La segunda es una
aplicación
competitiva de la misión corporativa, con el objetivo de identificar y
esclarecer el
espacio competitivo en el cual cada negocio (UEN, marca o producto) se va
a
desempeñar. La misión debe determinar un espacio competitivo a partir
de la
definición de tres coordenadas fundamentales:
Misión Competitiva
1. 2 3
¿Qué se
vende?
(producto o
servicio y valor
que genera)
¿A quién se le
vende?
(selección de un
mercado de
destino)
¿Con qué
ventaja
competitiva?
(diferencia sobre
los competidores)
VII.5.3. Estrategias Funcionales
Finalmente, el tercer nivel es el de las estrategias funcionales o de cada
sector.
De esta forma cada área de la organización desarrolla sus propias
estrategias,
para cumplir con sus objetivos, que en forma teórica (y si la empresa está
bien
organizada) contribuirán a los niveles de estrategia superiores y al logro de
los
objetivos de mayor orden.
149
VII.6. Modelos de Análisis de Negocios
Una parte muy importante de la estrategia empresaria es la prolífica
generación
de modelos de análisis de la problemática estratégica de las compañías. Si
bien
existen innumerables desarrollos teóricos, a continuación presentaremos los
más
relevantes, aquellos que han marcado definitivamente la evolución de la
disciplina
y constituyen la base del análisis estratégico (aún cuando algunos tienen
más de
cuarenta años desde su creación). Debemos señalar, una vez más, que
todas
estas cuestiones pertenecen a otra materia y por ello, sólo desarrollaremos
en
forma superficial sus principios básicos, con el objeto de brindar un
panorama
general para el estudiante.
Es imperativo que llegado a este punto se lea a priori el resto del capítulo
14
de “Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika. Ed.Norma.
2004.
VII.6.1. Modelo de Rivalidad Ampliada
Este modelo es la base de todo el análisis estratégico. Aún cuando no es el
más
antiguo (ya que no estamos desarrollando cronológicamente los aportes),
constituye sin lugar a dudas, los cimientos de cualquier investigación seria
que
pretenda hacerse sobre la estrategia y los competidores.
A principios de los 80s en su libro Competitive Strategy, Michael Porter creó
una
verdadera revolución en la disciplina al redefinir el sentido de la
competencia y dar
a luz a lo que hoy se conoce como Estrategia Competitiva.
La Estrategia Competitiva se fundamenta en un profundo estudio de
las
fuerzas competidoras y la determinación de estrategias de acuerdo al
resultado obtenido. Sin embargo la verdadera contribución de Porter fue el
cambio de concepción sobre lo que significa un competidor. Hasta ese
momento
se consideraba competencia a aquellas empresas que realizaban las
mismas
actividades que la nuestra. La nueva definición porteriana de
competencia
involucra a todas aquellas personas u organizaciones que limitan de
alguna
manera nuestro accionar. De esta forma, la competencia tradicional
(competencia directa o existente) sólo significa una de las cinco fuerzas que
el
modelo de rivalidad ampliada reconoce.
150
Las otras cuatro fuerzas competidoras se caracterizan por recortar posibles
maniobras de acción y significar amenazas concretas y latentes para
nuestra
empresa. Sintéticamente describiremos cada una a continuación:
• Proveedores: afectan a la empresa a partir de su poder de negociación
(cuando son muy grandes o muy pocos) y su posible integración hacia
adelante (que las convertiría en competidores directos. Por ejemplo una
fábrica de esencias que empieza a abrir locales de venta de perfumes con
marca propia).
• Clientes: al igual que en el caso anterior, afectan al sector por su
capacidad
negociadora y el riesgo de integración hacia atrás. Un ejemplo válido de
ambas cuestiones es el Supermercadismo que empieza a fabricar muchas
cosas que antes compraba a sus clientes.
• Competencia potencial o Potenciales entrantes: son empresas que no
forman parte del sector pero por proximidad geográfica o tecnológica puede
ingresar en cualquier momento. Por lo tanto y desde el punto de vista
porteriano deben ser analizados como competidores dentro de este modelo.
Por ejemplo una empresa brasilera.
• Sustitutos: son aquellos productos que satisfacen la misma necesidad
pero
están originados en una tecnología diferente. También representan
competencia ya que según los hábitos de consumo del mercado pueden
llegar
a ocupar espacios muy importantes y producir un serio bajón en la demanda
de nuestros productos. Por ejemplo una empresa de televisión por cable
para
la industria del cine.
Otro de los conceptos importantes que deja el modelo de rivalidad ampliada
son
las barreras de entrada y salida. Existen distintas clases de barreras
(económicas,
tecnológicas, comerciales, legales, etc.) y su importancia radica en el hecho
de
que el movimiento de cualquiera de las cinco fuerzas y su capacidad de
maniobra
e impacto sobre el sector industrial dependerá de las barreras naturales del
sector
y de las barreras artificiales (competitivas) que cada empresa sea capaz de
crear.
Por ejemplo, existe una importante barrera económica (de inversión) para
ingresar
al sector de la explotación petrolífera, una inmensa barrera de marketing (de
Competencia
Directa
Proveedores
Competencia
potencial
Sustitutos
Clientes
151
marca) para ingresar al mercado de las gaseosas y una determinante
barrera
tecnológica (de know how) para entrar al mercado de la biotecnología.
La combinación entre barreras de entrada y salida configura sectores
más
o menos atractivos, ya que permiten movimientos más o menos
fluidos para
ingresar o escapar de acuerdo a las oportunidades y amenazas que se
presenten.
Para profundizar todo este tema debe leerse el capítulo 3 de
“Reestructurando
Empresas” de Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
Luego de haber leído la bibliografía obligatoria y para fijar los
conocimientos,
intente desarrollar el modelo de Porter para el sector industrial “Fábrica de
pastas
frescas artesanales”. Luego comparta sus resultados en el foro para extraer
conclusiones.
VII.6.2. El concepto de ventaja competitiva y la cadena de valor
En su segunda obra, “Ventaja Competitiva”, Porter desarrolló una nueva
batería
de herramientas para el análisis estratégico.
La primera cuestión de relevancia planteada por Porter es la definición
conceptual de la ventaja competitiva. Según el autor, todas las empresas
buscan
desarrollarse y superar a sus oponentes a través de ventajas
competitivas
durables que les permitan una posición de dominancia. Pero no
cualquier
fortaleza adquiere el grado de ventaja competitiva. Una ventaja
competitiva
genuina debe reunir tres características básicas:
• La ventaja debe agregarle valor al cliente
• La ventaja debe ser percibida por el cliente final
• La ventaja debe ser sostenible en el tiempo
Si se incumple con alguna de estas tres condiciones no estamos frente a
una
ventaja competitiva sino frente a una fortaleza o ventaja ocasional.
El logro o generación de estas ventajas competitivas pasa a ser el objetivo
primario de la Estrategia, en función de lo cual Porter presenta una
herramienta de
análisis denominada cadena de valor.
El modelo de la cadena de valor parte de la base de que las empresas
son
una serie de actividades de valor concatenadas, que le van agregando
valía a
los productos o servicios desde el insumo más básico hasta la entrega del
producto terminado al cliente final. En función de esto, el modelo
desagrega la
cadena de valor en nueve actividades de forma tal de facilitar el
análisis y la
identificación de fuentes potenciales de ventajas competitivas en cada
uno
de esos eslabones.
152
En la parte superior se presentan las cuatro actividades secundarias o de
apoyo
(que prestan servicios para que las actividades principales puedan ser
ejecutadas)
y en la parte inferior secuencialmente ordenadas de acuerdo a su ejecución
real se
eslabonan las actividades principales.
En la parte lateral se incorpora el concepto de margen de valor, dado que
cada
una de esas actividades tiene un costo de generación y a su vez produce un
valor
determinado, por tanto la sumatoria del saldo (positivo o negativo) del valor
de las
actividades arroja una medida del valor que produce la compañía. Si bien
esta idea
de margen de valor es mucho más subjetiva y cualitativa que medible y
cuantitativa, resulta sumamente interesante la factibilidad de manejar un
indicador
que permita a la empresa compararse actividad por actividad con sus
competidores.
Por otro lado, debemos mencionar que la principal limitación de este modelo
radica en las dificultades prácticas de aplicarlo, por lo difícil que resulta
separar las
actividades, mensurarlas y por sobre todo, relevar la cadena de valor de los
competidores.
Para profundizar este tema debe leerse el apéndice A de “Re-
estructurando
Empresas” de Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
VII.6.3. Estrategias Genéricas
Este es el tercer aporte que completa perfectamente el modelo de la
Estrategia
Competitiva. Según Porter existen sólo tres estrategias competitivas
(aquellas que
permiten alcanzar ventajas competitivas) en estado puro. Cualquier otra
estrategia
es una variación de alguna de estas tres que se presentan a continuación.
VII.6.3.1. Líder en Costos
Esta estrategia consiste en dedicar todos los esfuerzos a alcanzar los
costos más bajos de la industria. Esto implica detectar los aspectos
críticos
(llamados por Porter impulsores) y concentrarse sólo en ellos abandonando
otras
INFRAESTRUCTURA
RRHH
ABASTECIMIENTO
TECNOLOGIA
Logística
de entrada
Operaciones
Logística
de salida
Marketing y
Ventas
Servicios
Margen
153
actividades que generan erogaciones y no contribuyen a la reducción de
costos
(por ejemplo publicidad). La empresa que logra esto se convierte en el líder
en
costos del sector y obtiene una incuestionable ventaja competitiva sobre sus
oponentes. Sin embargo esta estrategia no es fácil de lograr,
fundamentalmente
porque los costos bajos requieren altos volúmenes (economías de escala) y
porque sólo puede haber un líder en costo. La empresa que decide tomar
este
camino y es superada por un competidor automáticamente queda
desposicionada
(ver más adelante lo referido a posicionamiento a la mitad).
VII.6.3.2. Líder en Diferenciación
Inversamente al caso anterior, esta estrategia se fundamenta en que la
empresa
se concentre en impulsores de diferenciación únicos. Según Porter, si la
empresa
logra una fuente de diferenciación única y sostenible en el tiempo, la
comunica y es valorada y comprendida por sus clientes, puede
construir
entonces, una ventaja competitiva sobre la base de esa diferencia. Esta
empresa puede convertirse en el líder en diferenciación para ese mercado.
Análogamente al caso anterior, esta estrategia genérica requiere que todos
los
esfuerzos y recursos apunten al desarrollo y optimización de esos
impulsores
críticos que alimentan la diferenciación. Las acciones y erogaciones que no
se
alinean bajo las directrices de la diferenciación pueden resultar muy
peligrosas, ya
que aumentan los costos sin generar valor o directamente pueden llevar al
desposicionamiento.
VII.6.3.3. Enfoque
La tercera estrategia genérica surge de aplicar cualquiera de las anteriores,
pero
no con un objetivo amplio de mercado, sino para una parte (llamada
habitualmente
segmento) de éste.
Enfocar significa concentrarse en un segmento de acuerdo a ciertas
características que la empresa reconoce y decide aprovechar. Por
ejemplo el
sexo, la edad, la distribución geográfica de los clientes, el nivel de ingresos
o
cuestiones que tiene que ver con su comportamiento, status o ambiciones.
Cabe destacar que hoy en día la mayoría de las empresas aplican esta
estrategia, dado que la hipercompetencia las ha ido llevando a verse en la
obligación de concentrase en mercados más chicos para poder defenderlos
mejor
de sus oponentes.
VII.6.3.4. Posicionamiento a la mitad
Una de las cuestiones más interesante planteadas por Porter, es el riesgo
que
corren las empresas de quedar atrapadas en “la mitad”. Sobre todo en su
afán de
no abandonar actividades tradicionales del sector (por ejemplo publicidad) o
por
154
seguir (reactiva e innecesariamente) a los competidores descuidando su
propia
estrategia, las empresas pueden desposicionarse y poner en riesgo su
crecimiento
y rentabilidad.
Esto es habitual en compañías que pretenden ser “todo para todos” y
terminan siendo “nada para nadie” (ni la más barata, ni la más cara, ni
distinta). Por ejemplo un líder en costo que comienza a gastar en
publicidad para
generar valor de marca y encarece su producto de manera tal que ya no es
el más
barato del mercado y además no es una marca reconocida. Otros ejemplos
son el
líder en diferenciación que descuida su impulsor básico y empieza a
competir en
alguna otra dimensión y la empresa enfocada que se olvida de “su” mercado
y
empieza a intentar entrar en otros (des-enfocándose).
La curva U de Porter ilustra claramente la pérdida de rentabilidad que
produce el
posicionamiento a la mitad.
Para terminar de comprender estos conceptos encuentre un ejemplo de
cada
estrategia genérica en al menos cuatro sectores y comparta sus resultados
con sus
colegas del foro.
VII.6.4. Matrices de Análisis Estratégico
Gran parte del herramental de análisis estratégico fue desarrollado sobre la
base
de matrices, fundamentalmente en virtud de la facilidad de interpretación
que
ofrecen. Insistimos en que existen innumerables matrices y modelos, aquí
sólo
presentamos las más tradicionales, las ya clásicas por considerar que su
aporte es
fundamental para la disciplina estratégica.
Resulta imprescindible que se lea de antemano el capítulo 13 de
“Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika. Ed.Norma. 2004.
Selectivo Masivo
RENTABILIDAD
PARTICIPACION DE MERCADO
A la mitad
155
VII.6.4.1. Matriz de ámbito producto mercado
Esta herramienta ideada por Igor Ansoff en 1965, contituyó la base del
Planeamiento Estratégico en su etapa embrionaria. La premisa fundamental
de
Ansoff es que las empresas desarrollan un ámbito o espacio competitivo
dentro del
cual aplican su estrategia. Creemos que este enfoque sigue siendo válido
en la
actualidad (aunque con ciertos ajuste) y por ello presentamos la matriz a
continuación. El modelo se basa en dos ejes (producto y mercado) y en dos
dimensiones temporales cualitativas (actual y nuevo), que combinadas
permiten
configurar cuatro cuadrantes con las siguientes características.
• Mercado Actual Producto Actual: es el estado presente de la compañía,
la
única posibilidad de crecimiento es ganar participación de mercado (lo cual
suele implicar un juego de suma cero con los oponentes).
• Mercado Actual Producto Nuevo: es la denominada extensión de línea
de
productos. Se busca el crecimiento a partir de incorporar nuevos productos
que ataquen a la competencia o que exploten huecos no aprovechados
hasta
entonces.
• Mercado Nuevo Producto Actual: llamada expansión de mercados,
implica
extender la actuación de la compañía (con sus productos presentes) a
mercado no atacados aún.
• Mercado Nuevo Producto Nuevo: denominada habitualmente
diversificación, significa entrar en un negocio totalmente distinto al que la
empresa explota hoy.
Esta matriz se complementa con otra que detalla las distintas alternativas de
diversificación (ver Cap. 14 de “Administración y Estrategia” de Hermida,
Serra y
Kastika, página 198).
VII.6.4.2. Matrices de análisis de portafolio de productos
El área más prolífica en utilización de matrices ha sido sin dudas el análisis
de
cartera de productos, negocios o UEN (según como se enfoque).
Participación de
mercado
Extensión de
Productos
Diversificación
Expansión de
Mercados
Actual Nuevo
Actual
Nuevo
Mercado
Producto
156
Y de todas ellas la primera, la que ha sentado un histórico precedente y la
más
reconocida es la ideada en 1970 por la consultora Boston Consulting Group
y
denominada por tanto Matriz BCG.
Esta herramienta está basada en una matriz de 2x2 con un eje
representando el
crecimiento del mercado y en el otro, la participación de la empresa en
dicho
mercado. Esta combinación configura cuatro cuadrantes que constituyen
(desde la
óptica de este modelo) cuatro tipologías de negocios distintas con
implicancias
totalmente diferentes en cada caso:
• Negocios Incógnita: son productos o negocios que están en desarrollo (y
por
lo tanto son dinámicos y riesgosos) y la empresa aún no tiene una posición
de
relevancia, lo cual sugiere mucha inversión para posicionarlos.
• Negocios Estrella: son productos o negocios que siguen en crecimiento
(siguen siendo riesgosos pero menos que los anteriores) y la empresa ha
logrado cierta posición de relevancia (aunque por el dinamismo del mercado
puede perderla, por eso debe seguir invirtiendo en ellos).
• Negocios Vaca: son producto o negocios posicionados en mercados
estables, en este caso la empresa debe “ordeñarlos” (por ello se los llama
vaca) y obtener la mayor rentabilidad posible (no hay peor error según la
BCG
que seguir invirtiendo en vacas, sacrificando su rentabilidad).
• Negocios Perro: son productos o negocios de poca participación en
sectores
en decrecimiento. El consejo en este caso es desinvertir y/o abandonar el
producto según el caso.
Cabe destacar cómo esta matriz sigue la lógica del ciclo de vida de los
productos (introducción, crecimiento, madurez y declinación) y la aplica a la
toma
de decisiones de inversión.
Sin embargo en virtud del tiempo y los cambios, aparecieron ciertas
limitaciones
para la utilización de este modelo, a saber:

?
Alto Bajo
Alta
Baja
Participación
de
Mercado
Crecimiento del Sector
157
• Definición inexacta de los ejes: los ejes originales (cuantitativos) no son
aplicables a las cuestiones competitivas del presente. Por ejemplo la matriz
original planteaba una media de crecimiento del 10% anual, y turbulencia
mediante, los sectores en la actualidad pueden crecer un 5% un año,
decrecer
3% el siguiente y volver a crecer 10% al tercero. Esto rompe la lógica del
modelo, ya que permite casos como que una incógnita pase directamente a
ser vaca y luego vuelva hacia atrás a ser estrella. La solución a este
problema
fue redefinir los ejes (ver la bibliografía obligatoria) lo que cambió la esencia
del modelo transformándolo en una matriz cualitativa.
• Ambigüedad de la tipología: En muchos casos los consejos resultaron
demasiado drásticos para una realidad competitiva mucho más gris que en
“blanco y negro”. Concretamente, no todos los perros son amenazas y no
todas las incógnitas “deben” ser desarrolladas. No todas las estrellas son
del
mismo tamaño y hay vacas que están más cerca de ser”estrellas” y otras
vacas con forma más perruna (no es un milagro de la biotecnología, ver al
respecto la bibliografía obligatoria).
• Fragmentación: merced a la segmentación de los mercados, la matriz no
es
aplicable en forma general, sino que debe ser elaborada para cada
fragmento
(segmento) del mercado.
Como contrapartida y en virtud de las modificaciones y redefiniciones, la
matriz
ganó en aplicación. Ya no es únicamente utilizable para tomar decisiones de
inversión sino también para el análisis de posiciones competitivas,
posicionamiento
y ataque-defensa.
Intente aplicar el modelo BCG al sector de los automóviles pequeños y
compare sus resultados con los miembros del foro.
Posteriormente y sobre la misma base se desarrollaron otras matrices
similares
pero de 3x3, entre las que se destacan la matriz de General Electric y la
matriz de
McKinsey (debe interiorizarse sobre ambas en la bibliografía obligatoria).
VII.6.4.3. Matriz de Ingresos
George Yip creó una matriz que resume las posibles estrategias de entrada
a un
sector en función la competencia, y más específicamente, en función del
competidor que se desea atacar. Esta matriz se basa en dos ejes, la
estrategia
utilizada (si es igual o distinta a la del competidor objetivo) y la disponibilidad
de
recursos (si son mayores o menores que los del oponente a atacar). Esto
determina cuatro líneas de acción distintas.
• Ataque frontal: cuando se utiliza la misma estrategia y se cuenta con
más
recursos que el oponente. Esto suele desencadenar una terrible batalla por
el
liderazgo.
• Ataque lateral: cuando se cuenta con menos recursos y se utiliza una
estrategia distinta. En este sentido la creatividad juega un rol esencial para
encontrar nichos y aprovecharlos.
158
• Guerra Relámpago: cuando se aplica una estrategia distinta y se cuenta
con
más recursos. Esto implica casi siempre una disrupción en el mercado,
cambio de condiciones y reglas de juego (por ejemplo cuando se introduce
una nueva tecnología).
• Minidúplica: cuando se utiliza la misma estrategia pero con menos
recursos
que el oponente. Generalmente esta estrategia no es recomendable dado
que
reproduce en menor escala el posicionamiento del competidor. Las
empresas
que aplican esta estrategia terminan siendo marginales a la sombra de las
empresas “originales”.
Los lineamientos de esta matriz se conjugan con los principios de ataque y
defensa que fueron extraídos por Ries y Trout (Marketing Warfare, 1985) del
pensamiento militar (fundamentalmente Von Clausewitz) y acomodados a la
estrategia de negocios. Aunque un poco forzado y subjetivo, resulta
interesante
analizar cuestiones relativas al ataque frontal, ataque lateral, principios de
defensa,
guerrilla, etc. orientadas al pensamiento estratégico y al marketing de las
compañías.
Se recomienda repasar estos principios en “Administración y Estrategia”
de
Hermida, Serra y Kastika, capítulo 14.
Habiendo leído la bibliografía pertinente y a fin de incorporar los conceptos
relativos a este punto, intente determinar la estrategia de entrada asumida
oportunamente por Wal Mart, CTI y Pago Fácil durante la década del 90 en
Argentina, identificando a quiénes atacaron y cómo. Luego revele sus
resultados
en el foro.
VII.6.4.4. Matriz FODA
Otra de las herramientas más tradicionales, base del planeamiento
estratégico, y
utilizada profusamente en las empresas, es la denominada matriz FODA o
SWOT
(en inglés). Este modelo de sencilla confección sirve para facilitar la
visualización,
por parte del analista, del panorama estratégico y las posibles alternativas
para la
empresa.
Ataque
Frontal
Guerra
Relámpago
Ataque
Lateral
Mini
Dúplica
Igual Distinta
Mayores
Menores
Recursos
Estrategia
159
Consiste en identificar las oportunidades y amenazas (externas) que
se
avizoran en un plazo determinado, por un lado, y las fortalezas y
debilidades
(internas) de la compañía frente a sus competidores, por el otro. Este
trabajo
debe ser realizado por la cúpula directiva de la organización en conjunto y
con la
información necesaria y suficiente para alcanzar un grado de realismo
creíble. De
otra forma estaríamos ante una elucubración profética o nada más que una
expresión de deseos (que es lo que precisamente suele ocurrir en la
mayoría de
las empresas cuando en la práctica intentan aplicarlo).
La identificación de un número aceptable de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, permite realizar el ejercicio de cruzarlas
buscando
alternativas factibles y viables. El razonamiento debe orientarse a buscar:
• Aprovechar oportunidades a partir de nuestras fortalezas o cómo
potenciar
nuestras fortalezas frente a las oportunidades (estrategias FO).
• Evitar que nuestras debilidades nos impidan aprovechar las
oportunidades o
cómo aprovechar las oportunidades para disminuir nuestras debilidades
(estrategias DO).
• Minimizar amenazas a partir de nuestras fortalezas o impedir que las
amenazas minen nuestras fortalezas (estrategias FA).
• Minimizar el agravamiento de nuestras debilidades a partir de las
amenazas o
evitar que nuestras debilidades nos conduzcan a esas amenazas
(estrategias
DA).
Para comprender bien el funcionamiento de este instrumento elabore su
FODA personal para su carrera profesional. Luego revele y compare sus
resultados en el foro.
VII.6.5. Análisis de la Demanda
Como puede notarse a esta altura, casi la totalidad de los modelos
presentados
hacen hincapié en el análisis de la oferta.
Resulta obvio que para que el análisis estratégico sea completo debe
incluirse el
estudio de la demanda.
Estrategias
FO
Estrategias
DO
Estrategias
DA
Estrategias
FA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
160
Existen numerosos modelos de investigación de la demanda, pero por
cuestiones de extensión (y por ser fundamentalmente un tema del dominio
de
marketing que se estudiará en otra materia), es que sólo se presentará la
denominada matriz actitudinal de la demanda. Esta matriz separa y
diferencia al
mercado según las características de los productos y la actitud de búsqueda
de los
consumidores.
Debe leerse con atención el capítulo 14 de “Administración y Estrategia”
de
Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma. 2004.
VII.6.6. Modelo de análisis integral
A fin de esclarecer un poco más la aplicación de las herramientas
comentadas y
la dinámica del análisis estratégico es que presentamos un modelo integral
a modo
de tablero comando que ilustra sobre el proceso de pensamiento estratégico
y el
carácter del análisis que debe realizarse.
Cabe destacar que este no debe ser considerado como la única forma de
aplicarlos, sino que está confeccionado solamente con los instrumentos
desarrollados en este módulo y con fines pedagógicos.
Sin embargo, de acuerdo a los modelos elegidos, debemos decir que se
está
abarcando, en gran medida, las distintas posibilidades que ofrece el estudio
estratégico, analizando las dimensiones estratégicas posibles (estructura
actual del
sector, entrada, salida, ataque, defensa, etc.)
Como puede observarse, se utiliza de base para el análisis de la oferta, el
modelo de rivalidad ampliada, al cual se la va añadiendo el resto de los
modelos
para ir desmenuzando cada una de las cuestiones relevantes de la
estrategia. Así
sobre las cinco fuerzas deben estudiarse y comparar las cadenas de valor
de los
competidores más relevantes, clarificar quién ataca a quién, sobre qué
bases y
cómo se defienden los atacados. Se debe determinar qué estrategia
genérica
aplica cada uno y qué barreras de entrada y salida tiene el sector para
determinar
el grado de movilidad posible. Luego se analizan las posibles formas de
entrada,
las estrategias de crecimiento y la cartera de productos (o
posicionamientos) de
los competidores principales.
Todo esto configura el análisis de la oferta, al cual debe añadirse el análisis
de la
demanda (ambos constituyen el “mercado”) y luego se estudian las
variables de
contexto (los cuatro sub-escenarios nacionales e internacionales) a través
del
FODA.
161
Análisis de Oferta
Sub-escenario
Económico
Internacional
Sub-escenario
Tecnológico
Internacional Sub-escenario Socio demográfico Nacional
Subescenario
Económico
Nacional
Análisis de
Oferta
Análisis de
Demanda
Sub-escenario Político legal Nacional
Subescenario
Tecnológico
Nacional
Contexto Nacional
Sub-escenario Político legal Internacional
Sub-escenario Socio demográfico Internacional
Contexto Internacional
162
VII.7. Posicionamiento
El término posicionamiento fue introducido al mundo (y a la jerga) de los
negocios a principios de los 70´s por Al Ries y Jack Trout en un libro de
título
homónimo que rápidamente se convirtió en un best seller y generó una
impresionante repercusión en el ámbito empresario.
Hoy en día, mucho tiempo después, el concepto y las implicancias del
posicionamiento siguen constituyendo un tema central en la disciplina del
marketing y la estrategia empresaria.
Según los autores, posicionar significa “ocupar un lugar en la mente de
los
consumidores”. Esta idea es tanto aplicable a un producto como a un
servicio o
una persona, por ejemplo Luis Miguel (que es tanto una persona como un
producto) o algún político de turno ocupan un espacio en nuestra mente
(como
clientes de uno al comprar sus Cd´s o clientes del otro al votarlo).
Completando esta definición con términos más académicos, podemos decir
que
posicionar es apropiarse de un espacio competitivo dentro del cual la
empresa genera una asociación muy estrecha con el cliente. Esta
asociación
puede estar ligada a cuestiones del producto, psicología del consumo,
símbolos o discursos de la marca. Así podemos decir que Coca Cola se
adueñó
de la “idea” de la cola “clásica”, Volvo se adueñó de la idea de “seguridad”
en el
mercado automotriz y American Express de la idea de “status” en el sector
financiero. Como se desprende del los ejemplos mencionados, la idea
central
puede ser sólo eso: una idea (Coca Cola), o estar basada en atributos
físicos del
producto o servicio (Volvo).
Uno de los aspectos más importantes acerca de este tema es que según
Ries y
Trout, no existe el “no posicionamiento”, una empresa, producto o
persona
puede estar bien o mal posicionada, mejor o peor posicionada que su
competencia pero no puede bajo ningún punto de vista “no estar
posicionada”.
Una vez que existe conocimiento entre las partes (emisor y receptor según
la
teoría de la comunicación) siempre hay un posicionamiento. Y cuando nos
referimos al “conocimiento” no es necesariamente un conocimiento directo y
personal. Valga este ejemplo: los profesores tienen un posicionamiento para
sus
alumnos (serio, exigente, aburrido, creativo, muy teórico, etc.) Sin embargo
este
posicionamiento se genera, en muchos casos, aún antes de que el alumno
tenga la
primera clase con dicho profesor y lo conozca (a través los rumores de ex
alumnos
o de una “reputación” ganada con el tiempo).
Entonces los alumnos del profesor X saben (y se lamentan) por tener que
cursar
con él (aún cuando no lo conocen todavía) en base a su “fama”, eso es
precisamente un posicionamiento. Luego el tiempo, la propia experiencia y
la
actuación de ese profesor reafirmará o modificará ese posicionamiento en la
mente
de cada uno de sus nuevos alumnos.
163
Otro aspecto relevante es que el posicionamiento es personal. Esto implica
que
aunque nos dirijamos a un mercado con muchos integrantes cada uno de
ellos es
un receptor, por lo cual es esperable que (a partir del ruido o ineficiencias
propias
del canal, los códigos o del mismo emisor) se produzcan desvíos que
determinen
imágenes u opiniones distintas a las buscadas.
Finalmente es importante mencionar que existen muchas formas de
posicionar.
En sentido estricto las formas son infinitas, pero con fines ilustrativos
describiremos
cuatro grandes categorías.
VII.7.1. Posicionamiento como líder
Esta forma de posicionamiento implica adoptar la postura del mejor, ya
sea
para todo el mercado, para un segmento o referido a un atributo
puntual y
específico (por ejemplo Volvo en el atributo seguridad).
Ries y Trout enfatizan en forma notoria la relación entre el liderazgo de
mercado y el hecho de haber sido el primero en posicionarse en una
categoría de producto. Todo el mundo recuerda quien fue el primero en
pisar
América, pero ¿Quién fue el segundo? Nadie lo sabe. No importa si el
segundo era
mejor navegante que Colón, si hizo el viaje en forma más rápida o directa,
quien
haya sido quedó a la sombra del posicionamiento del número uno. Lo
mismo le
ocurre a los productos, las marcas y las empresas.
VII.7.2. Posicionamiento como número dos
Sin embargo ser el líder, no es la única (en muchos casos ni siquiera la más
conveniente) forma de posicionarse. Las empresas retadoras (las que
persiguen y
acosan al líder) pueden sacar provecho de esa posición a los ojos del
cliente si
asumen su condición de número dos y se apoyan en las oportunidades que
eso
genera. El caso más famoso en este sentido (citado por los autores) es el
de Avis
frente al líder indiscutible del mercado de los alquileres de autos (Hertz).
Avis se
posicionó como segundo y se apalancó en esta perspectiva con su
campaña
“Somos los segundos, por eso nos esforzamos más”. Este discurso (según
se
comprobó más tarde) genero un doble efecto positivo, primero el arraigo de
la
humildad, aprovechando que a la mayoría de la gente le produce simpatía el
más
pequeño o el más débil, segundo, el “…nos esforzamos más” involucraba
una
promesa implícita de automejoramiento y superación de su rival.
De todas formas debemos destacar que existen muchas otras formas de
posicionar. Sin entrar en detalles ni en una enumeración taxativa,
presentamos a
continuación algunas de las posibilidades que habitualmente se utilizan en
todos
los mercados.
• Posicionarse como líder
164
• Posicionarse como el retador (desafiando al líder)
• Posicionarse como el “distinto”
• Posicionarse como el “igual pero” (Ej.igual al líder pero más barato)
• Posicionarse como el “más” (natural, rico, barato, servicio, etc.)
• Posicionarse como el “menos” (dañino, trabajoso, etc.)
• Posicionarse como la “opción inteligente”
• Posicionarse como el mejor
• Posicionarse como el tradicional
• Posicionarse como el novedoso (o transgresor), Etc.
Lo invitamos a buscar un ejemplo de cada uno de los posicionamientos
antes
descriptos (o algún otro que no encaje en ninguna de las categorías
anteriores) y a
compartir en el foro sus resultados.
VII.7.3. Reposicionamiento
Otra cuestión relevante (y en definitiva una forma de posicionamiento) es
cuando la compañía detecta un desvío entre lo que pretendía (sus
objetivos)
y el posicionamiento realmente logrado. Por lo comentado anteriormente
(ruido,
fallas en la estrategia comunicacional, el canal, etc.) o por cambios en el
mercado,
acciones de los competidores y evolución de la tecnología, las empresas
suelen
caer en lo que habitualmente se denomina desposicionamiento, que no es
otra
cosa que un posicionamiento alejado de la idea primaria que tenían los
directivos
de dicha empresa. Ante esta situación las empresas intentan corregir
esa
imagen errada que el mercado adquirió a partir de un nuevo plan y
acciones
correctivas. Un caso muy ilustrativo de este punto fue el reposicionamiento
de Luis
Miguel a principios de los 90´s, quien con una imagen adolescente se
encontró que
sus clientes (también adolescentes) habían crecido y la aparición de
competidores
inesperados (Ricky Martin, Cristian Castro, Enrique Iglesias, etc.) imponía la
necesidad de un cambio. Así a partir de Romance (el famoso disco remake
de
boleros) convirtió su imagen en la más “seria” de ese mercado, se volvió el
“clásico” entre sus colegas y recapturó y amplió su mercado a partir (aunque
parezca mentira) de las madres de sus clientes.
VII.7.4. Reposicionamiento de la competencia
Otra forma interesante de posicionamiento se produce cuando a partir de
una
acción competitiva una empresa reposiciona a sus competidores. Esta
situación es
llamada por Ries y Trout reposicionamiento de la competencia y significa un
capítulo importante dentro del tema en cuestión.
Partiendo de una premisa base bastante antigua del marketing pero muy
creíble
(los espacios de mercado hay que tomarlos si no otro los tomará por
nosotros) es
que los autores desarrollaron una aplicación propia: si una empresa no
decide
165
posicionarse, sus competidores decidirán por ella. El problema es,
obviamente,
que los competidores nos dejarán el lugar menos atractivo del mercado. Por
ello
suele argumentarse que las compañías deben encontrar el espacio mental
que
desean, apresurarse a ocuparlo y luego defenderlo frente a los embates de
la
competencia.
Hay varios casos famosos de reposicionamiento de la competencia, por
ejemplo
7up que frente a la batalla entre Coca y Pepsi se posicionó como la
alternativa nocola
(lo que automáticamente encasilló a sus dos rivales como las”colas”). Uno
de
los casos más llamativos en nuestro país fue el del aceite Natura que lanzó
al
mercado su posicionamiento “sin colesterol” (¿?) lo que automáticamente
determinó que el resto de sus competidores (y en especial el líder Cocinero)
se
convirtieran en los aceites con colesterol (y por lo tanto perjudiciales para la
salud).
VII.8. Estrategia frente a la ruptura
Durante la década del 90 se profundizaron algunas tendencias que se
vislumbraban como factibles desde la ruptura y agudizaron algunas
necesidades
de las empresas que condujeron a despertar ciertas cuestiones puntuales
en el
Management y la estrategia.
Es imprescindible leer el capítulo 17 de “Administración y Estrategia” de
Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.Norma.2004
VII.8.1. Globalización
El tema predominante en los últimos años ha sido la globalización. Este
proceso
se fue consolidando a partir de la formación de bloques económicos (Unión
Europea, Nafta, Mercosur, etc.) y determinó una nueva realidad competitiva
para
todo el globo. La apertura genera además un escenario mucho más
conflictivo para
las empresas de cada parte del mundo, que deben competir no sólo con sus
clásicos rivales sino con los mejores exponentes del planeta.
Así muchos modelos de competencia y análisis competitivo debieron ser
reacondicionados para analizar una problemática mucho más amplia. Por
ejemplo
Porter escribió su tercer libro (Las Ventajas Competitivas de las Naciones)
en
donde expone las características de las industrias de los países y desarrolla
un
modelo de competencia global.
VII.8.2. Ventajas competitivas dinámicas
Desde esta nueva perspectiva aparece entonces una nueva concepción del
enfoque de la ventaja competitiva. Admitiendo que es cada vez más difícil
lograr
166
ventajas “durables” y por la dinámica propia del mercado (ahora global)
comienza a
desarrollarse con más fuerza la idea de la ventaja dinámica basada en los
RRHH y
las capacidades de la organización (se comentará en la próxima unidad).
VII.8.3. Alianzas estratégicas
La globalización trajo aparejada una nueva forma de competencia, que
desencadenó la utilización masiva de nuevas configuraciones competitivas
entre
las empresas.
Uno de los puntos salientes que aún perduran son las alianzas. Existen
muchas
formas de alianzas y no es el objeto desarrollar el tema en esta ocasión,
sólo
diremos que de acuerdo a la lectura que podemos hacer en el presente,
“todas las
empresas deben aliarse”.
La realidad nos demuestra que en algún punto, todas las compañías del
mundo
(incluso las más grandes) se encuentran aliadas con algún proveedor,
complementador, sustituto o hasta ¡competidores directos!
Joint Ventures, Franchising, Counter Trade son más que palabras extrañas
en
inglés, desconocidas hace algunos años, hoy son habitúes de la jerga de
negocios
de todos los días.
No importan como, lo importante en una alianza es que las debilidades de
una
empresa se vean compensadas con las fortalezas de su aliado y viceversa.
A partir
de la realidad de los integrantes de la alianza, de las características del
mercado y
el objetivo puntual de las empresas, es que se definirá la opción de alianza
más
adecuada.
VII.8.4. Pensamiento estratégico
Ante toda la situación de cambio que nos toca enfrentar, los modelos
carecen de
respuestas, las teorías se vuelven obsoletas con una rapidez sorprendente,
aparecen recetas y contra-recetas que no aseguran nada y charlatanes que
en
medio del caos sacan su rédito.
La única cuestión que con certeza podemos afirmar, es que el pensamiento
estratégico se vuelve cada vez más vital. Distinto, es cierto, con otros
condimentos
(calidad de atención y servicio, calidad total, normas ISO, Greening
Strategies,
etc.) pero con la convicción de que en la capacidad del management está la
salida
de cualquier laberinto.
Creemos firmemente que la única herramienta concreta de dirección en la
actualidad es la capacidad de percepción y pensamiento del Management
(sumado
por supuesto al conocimiento, los modelos y la teoría), de su flexibilidad y
167
creatividad dependen las estrategias ganadoras que llevarán a su empresa
al éxito
y la rentabilidad.
VII.9. Actividades de Integración
• ¿Cómo describiría a la estrategia y todas sus facetas?
• Detalle los componentes de la estrategia.
• Explique las diferencias entre formular y formar la estrategia.
• Demuestre a través de un ejemplo la existencia de niveles de estrategias.
• ¿Qué es una UEN?
• Aplique el modelo integral de análisis estratégico a un sector de negocios
que
Ud. conozca.
• Describa los rasgos principales del posicionamiento.
• ¿Cómo afecta la globalización a las empresas?
168
UNIDAD VIII
CULTURA E INTEGRACIÓN DEL PERSONAL
Cultura e
Integración del
Personal
Concepto de Cultura
Empresarial
Las lecciones del
Management
japonés
El enfoque de la
excelencia
Pensamiento
estratégico y Cultura
La relación
Estrategia-
Estructura-Cultura
Entrepreneurship e
Intrapreneurship
Grilla Visión – Acción
Configuraciones
estructurales
Liderazgo y
Motivación
Integración del
personal
La ventaja de la
diversidad de los
RRHH
Selección
Evaluación
Desarrollo
Características del líder
Estilos de Liderazgo
Motivación y conducta en la empresa
169
VIII.1. Concepto de cultura empresarial
Hemos repetido el término cultura en varias ocasiones a lo largo de todo
este
módulo, reservando la explicación de su significado y su importancia para
esta
unidad. Todo lo expuesto hasta aquí, las bases del pensamiento
administrativo, las
técnicas de planeamiento y control, los modelos de pensamiento
estratégico, las
teorías de decisión y análisis de competencia, deben ser implementadas,
operadas
y mejoradas por personas (en este sentido debemos darle la razón a
aquellos
estudiosos que resaltan al elemento humano como el componente vital
dentro de
la organización).
En definitiva, no se puede concebir a una organización sin personas, ni
se
puede esperar que ningún modelo o teoría funcione disociado del
personal
que emplea esa organización.
Es por esto que para sintetizar el funcionamiento de la organización se
aplica el
modelo de la bicicleta, sobre los tres grandes pilares de la empresa: la
estrategia,
la estructura y la cultura.
A partir de la bicicleta se infiere que la estrategia (la rueda delantera) es la
que
define la dirección a seguir, si apunta a la izquierda, el vehículo (la empresa)
irá
inevitablemente en esa dirección. La estructura (el cuadro de la bicicleta)
sustenta
el funcionamiento del sistema y permite que viajemos más o menos
cómodos
hasta nuestro destino. Finalmente es la cultura (la rueda trasera) la que
brinda
tracción, le da movimiento a la empresa y permite avanzar en la dirección
deseada.
Obviamente la importancia de cada pilar es fundamental (ello más sus
interrelaciones se desarrollan más adelante), fallas en la estrategia
conducen a un
camino equivocado (imagínense conducir una bicicleta contra un árbol),
fallas en la
estructura puede significar que la bicicleta se descalabre en el camino
(imagínense
que andando a toda velocidad se salga una rueda o el asiento), fallas en la
cultura
implica que la bicicleta se estanque, no avance (o retroceda) y se pierda la
carrera
o simplemente que los demás (los competidores) lleguen antes.
Para completar esta analogía debemos remarcar que la cultura es el
referente
completo del componente humano en la organización. Se denomina
cultura al
conjunto de valores, normas (informales), comportamientos y
lenguajes que
Cultura
Estrategia
Estructura
170
configuran dentro de un grupo determinado las formas correctas e
incorrectas de comportarse y “hacer” las cosas.
Cada grupo tiene sus reglas, que va conformando con el paso del tiempo,
los
integrantes van desarrollando un modelo de conducta que se va
alimentando
permanentemente. Cuando un nuevo integrante ingresa al grupo, debe
aprender
esas reglas y aceptarlas e incorporarlas para que el grupo lo acepte. Con el
tiempo
este integrante puede aportar cosas nuevas y modificar la cultura del “viejo”
grupo,
pero para ello debe estar dentro de él.
El poder generador (y limitante) de la cultura es inmenso, a partir de
valores, creencias, ritos y rituales, héroes, mitos y relaciones de poder
(tal
como describimos al desarrollar organización informal) pueden
determinar el
éxito o fracaso de la empresa.
Existe un experimento que sirve para ilustrar el poder y la relevancia del
fruto de
la interrelación y el aprendizaje del grupo.
En un laboratorio se colocó a un simio en una habitación cerrada con una
ducha
situada en lo más alto del techo y de la cual pendía un racimo de bananas.
A pesar
de que el mono estaba bien alimentado, al ver su fruta preferida salió
disparado
trepando hasta su preciado manjar. Al llegar a ella (unos “sádicos”
investigadores)
abrieron la ducha de agua “enfriando” las intenciones del animal y
empapando algo
más que su orgullo. En ocasiones posteriores, el mono siguió intentando
alcanzar
las bananas pero siempre terminó encontrándose mojado y con las manos
vacías.
Rápidamente el simio aprendió que no era una buena idea intentar alcanzar
esas
frutas y dejó de intentarlo.
Posteriormente se introdujo al recinto un segundo mono, que de inmediato
se
lanzó en busca de los plátanos. El primer simio intentó (ademanes
mediante)
avisar y detener al incauto de que esa era una trampa bastante húmeda,
pero sin
lograrlo sólo le quedó observar (con una mirada de “te lo dije”) cómo su
nuevo
compañero también aullaba sorprendido al ser empapado por la ducha
maligna.
Curiosamente aunque volvió a intentarlo un par de veces más, el segundo
mono
aprendió mucho más rápido que el primero que eso de treparse en busca de
la
banana no se debía hacer, hasta dejar de intentarlo.
El experimento siguió su curso (introduciendo monos) hasta que llegó al
punto
en que el grupo prácticamente le impedía a cada simio nuevo subirse a la
ducha y
experimentar por sí mismo el agua fría. El grupo aprendió y le enseñaba a
cada
nuevo miembro la lección.
Esto demuestra (¿aunque en las empresas no haya simios?) que los grupos
van
recopilando y aprendiendo con el tiempo ciertas lecciones que definen las
mejores
maneras de hacer las cosas o sencillamente qué cosas no deben ser
hechas. Pero
ojo, porque esas mismas reglas pueden ocultar una trampa frente al
cambio.
171
El experimento no concluyó sino hasta que los investigadores descubrieron
que
las normas del grupo eran tan fuertes que impedían a los simios nuevos
experimentar el duchazo aún cuando ya no quedaban de los simios más
antiguos
en el grupo, es decir que, rotación mediante, ninguno de los cinco monos
que
estaban en el recinto había probado alguna vez que lo de la ducha era
verdad sino
que sólo habían aprendido de “oído” lo que la cultura del grupo les había
enseñado. En efecto, azorados, los investigadores vieron como aún
habiendo
retirado la ducha y dejando las bananas a merced de los monos, estas
permanecían intactas por miedo a …¿qué?
Ese es el poder de la cultura: inhibir acciones, cambiar decisiones o acelerar
plazos, por ello debe tratarse con sumo cuidado.
VIII.2. Las lecciones del Management japonés
Tan poderoso puede llegar a ser el efecto e influencias de la cultura para el
accionar de la organización, que después de mucho estudiarlo, podemos
decir que
constituye la base fundamental sobre la cual el Management japonés asestó
el
golpe a occidente (y fundamentalmente a EEUU) durante los 70´s.
La razón de nuestra argumentación se sustenta en que la gran diferencia
de
resultados que logró el Management japonés por sobre su par
norteamericano, estaba basado en técnicas que utilizaban premisas de
comportamiento, creencias y relaciones que eran inherentes a la
cultura
oriental (y por lo tanto no aplicables ni extrapolables linealmente a
nuestra
cultura).
El Management occidental, que hasta la década del 60 se valía de los
enfoques
clásicos y neoclásicos, se encontró súbitamente sorprendido ante una
competencia
extranjera que lo superaba en todos los ámbitos (calidad, tecnología y
precio). Al
indagar sobre las razones de tal superioridad competitiva se arribó a una
serie de
técnicas (círculos de calidad, just in time, técnicas de consenso, etc.) que
los
teóricos americanos intentaron desmenuzar y aplicar fielmente al modelo de
gestión occidental. Como era de esperar, esto no funcionó. Sencillamente
porque
las empresas americanas (y las occidentales en general) funcionan distinto,
los
empleados son distintos, sus objetivos son distintos y su escala de valores y
prioridades son distintas. Es decir, las formas de comportamiento (las
culturas) son
absolutamente diferentes y, en algunos casos, diametralmente opuestas.
Al fracasar esta primera etapa en donde se intentó aplicar linealmente todo
lo
referente al Management japonés, siguió una segunda fase en donde se
intentó
adaptar los principales modelos de gestión. El resultado fue un híbrido que
tampoco aportó soluciones. La última etapa, se caracterizó por, a partir de
algunos
principios del comportamiento humano (que el Management japonés
evidenciaba,
pero que eran aplicables al empleado occidental y de hecho habían sido
analizados por Mayo y sus seguidores muchos años antes), desarrollar una
filosofía de gestión propia y acorde al espíritu occidental. Eso fue
exactamente lo
172
que concluyó en los trabajos de autores como Peters, Waterman, Kanter y
Senge,
entre otros.
Para completar este tema resulta imprescindible leer el capítulo 10 de
“Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires.
Ed.Norma.2004
VIII.3. El enfoque de la Excelencia
Uno de los enfoques más resonantes del Management moderno surgió a
partir
del best seller “In search of excellence” (en busca de la excelencia) de Tom
Peters
y Robert Waterman Jr. Esta obra (el libro de negocios más vendido del siglo
XX)
incluía una investigación de las compañías que lograban ciertas medidas de
rendimiento y se encontraban al tope del ranking de la revista Fortune.
Sobre la
base de sesenta empresas “excelentes” se buscó aislar características en
común
sobre la forma del Management que se aplicaba en cada una de ellas. De
esta
forma, “En busca de la excelencia” determina una serie de principios o
“claves” del
éxito.
Para completar este tema resulta imprescindible leer el capítulo 15 de
“Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires.
Ed.Norma.2004
Más allá del suceso de este enfoque o sus considerables críticas (sobre
todo las
que hacen referencia a la falta de rigor y excesiva liviandad del estudio), lo
que
pretendemos destacar es que con esta obra como abanderada,
comienza una
nueva serie de desarrollos buscando optimizar la forma de administrar
en la
era de la diversidad y el caos. Y casi todas estas formas modernas
combinan
técnicas cuantitativas (hard) con cuestiones de comportamiento y
manejo de
valores (soft), en donde la cultura es admitida y tratada como un
aspecto
esencial en la construcción de una organización eficiente. En cualquier
plano
del pensamiento administrativo se descubre esta tendencia (incluso en la
estrategia, en donde se pasa de la dureza tecnocrática extrema del
planeamiento
estratégico a planteos mucho más dinámicos y humano dependientes).
Así, tanto este enfoque como sus desarrollos derivados, construyen un
modelo
de gestión en donde los empleados (y la cultura) constituyen un engranaje
esencial. Por ejemplo, una de las cuestiones fundamentales es el tema de
adoptar
al cliente como foco de la organización y desarrollar una cultura de atención
y
servicio de excelencia. Esto, recalcan Peters y Waterman, puede partir de
una
excelente estrategia pero nunca funcionará si no es aceptado y aplicado
concienzudamente por los empleados. Conclusión: la empresa depende del
cliente, pero que el cliente esté satisfecho depende de nuestra gente. Ergo,
la
empresa, su rentabilidad y su permanencia en el largo plazo dependen del
empleado.
173
VIII.4. Pensamiento estratégico y cultura
Las habilidades del pensamiento estratégico también dependen en gran
medida
del componente cultural. En una organización burocrática, el ambiente
recorta
cualquier chance de que alguien sea innovador e imagine las implicancias
de las
acciones presentes para el futuro. De la misma manera que en una
pequeña
empresa, un dueño autoritario y centralizador minimiza el vuelo creativo de
sus
gerentes.
Ya hemos resaltado la importancia de la estrategia y el pensamiento
estratégico
para los tiempos actuales, por ello creemos es fundamental establecer la
conexión
con los valores y los aspectos humanos que estamos tratando ahora.
Para completar este tema resulta imprescindible leer el capítulo 16 de
“Administración y Estrategia” de Hermida, Serra y Kastika, Buenos Aires.
Ed.
Norma.2004.
VIII.4.1. Entrepreneurship e intrapreneurship
A fines de la década del ochenta surgió un modelo de pensamiento
desarrollado
por varios autores (entre los que se destacan Peter Drucker, Deal y
Kennedy,
Pinchot, entre otros), que planteaba un cambio de mentalidad frente al
entorno
post ruptura. Una nueva visión del mundo y los negocios unida a una forma
dinámica y atrevida de encarar los desafíos fue denominada
Entrepreneuship (algo
así como “emprendedorismo”).
Asimismo, algunos autores (entre los que se destaca Pinchot) trasladaron la
aplicación de esa concepción a un modelo corporativo que propulsaba el
componente cultural como un aspecto fundamental de motivación. Esta
motivación
estaba centrada en lograr que los gerentes (apuntaba a la línea media y
superior)
sientan su gestión como si ellos fueran empresarios y sobre esa base
construir una
cultura compartida orientada a la generación de un negocio proactivo y
dinámico. A
este modelo se lo denominó Intrapreneuring.
VIII.4.2. Grilla visión-acción
Una forma de entender cómo el componente cultural afecta al estilo de
gestión y
la capacidad de pensamiento estratégico de la compañía, es a través de la
grilla
visión – acción.
La grilla se basa en dos ejes (que intentan ponderar las capacidades de
visión
creativa y acción de la organización) determinando cuatro tipologías de
comportamiento o mentalidad empresaria.
174
• La cultura de tipo soñadora: enmarcada por una gran capacidad de
visión y
creatividad pero muy poca gestión. Como resultado esta empresa (o
empresario) tiene “grandes” ideas pero escasamente puede llevarlas a la
práctica.
• La cultura de tipo burocrática: excesivamente rígida y lenta, esta cultura
filtra las pocas ideas que se puedan generar agravada por una orientación
muy baja a la acción.
• La cultura de tipo rutinaria: se caracteriza por una gran dosis de acción,
pero al tener baja visión y creatividad, genera una repetición de su accionar
que la vuelve predecible.
• La cultura de tipo Entrepreneur: con una gran dosis de acción y visión,
esta
cultura busca “irrumpir” en el mercado a partir de generar “cosas” distintas.
El empresario entrepreneur es aquel que se propone revolucionar el
mercado
porque de alguna forma u otra no está conforme con lo que las empresas
que
operan en la actualidad le ofrecen al cliente.
Este descontento sumado al deseo de sobresalir entre lo tradicional es el
motor
del espíritu entrepreneur.
El Intrapreneuring intenta transmitir este espíritu de rebeldía y dinamismo al
empleado de línea para que administre con la misma pasión con la que
estos
empresarios inventan negocios.
Es imprescindible que profundice este tema leyendo el capítulo 6 de “Re-
Estructurando Empresas” de Serra y Kastika, Buenos Aires. Ed.
Norma.2004.
Lo invitamos a realizar el ejercicio de aplicar la grilla a una empresa que
usted conozca y a compartir en el foro sus resultados.
Acción Empresaria
Visión
Creativa
Soñadora
Burocrática
Entrepreneur
Rutinaria
175
VIII.5. La relación Estrategia - Estructura - Cultura
De acuerdo a la introducción que hicimos del tema a partir del modelo de la
bicicleta deseamos profundizar en la interacción de estos tres pilares
constitutivos
de la organización.
Desde un punto de vista sistémico, podemos afirmar que los tres elementos
se
conjugan e influyen permanentemente potenciándose entre sí en algunas
ocasiones y restringiéndose en otras.
En este sentido es importante aclarar que el modelo de la bicicleta resulta
limitado para explicar las profundas consecuencias de esta interacción,
dado que,
por ejemplo, la estrategia no sólo guía el rumbo de la empresa sino que
también
influye en la solidez de su estructura y ayuda, con el paso del tiempo, a
determinar
la cultura. De la misma forma, la cultura además de brindar “tracción”
delimita (o
sinergiza) la estrategia y fortalece (o debilita) la estructura y ésta última
puede
facilitar o directamente impedir la consecución estratégica y
concomitantemente ir
moldeando ciertos rasgos culturales.
Como corolario podemos agregar que es muy común, tanto en los
administradores como en los consultores, el abocarse a trabajar en una de
estas
cuestiones descuidando las demás. Es decir, por ejemplo, definir
estrategias,
olvidando las restricciones que imponen la estructura (por ejemplo de
generación
de información) o la cultura (normas o estilos de gestión que se contraponen
a lo
que se desea llevar a cabo).
Por ello queremos resaltar una vez más que cuando se definen estrategias
hay
que pensar en quién las va a llevar adelante y hay que tener en claro dentro
de
qué marco se desarrollarán.
Cultura
Estrategia
Estructura
176
Cuando se trabaja en la estructura (puestos, tareas, información, etc.) hay
que
considerar para qué estrategia se trabaja y qué tipo de empleados se van a
ocupar
de dichas cuestiones.
Y cuando intentamos trabajar sobre la cultura, debemos considerar
seriamente a
dónde queremos llegar y qué estructura pretendemos generar.
Es imprescindible que profundice este tema leyendo el capítulo 5 de “Re-
Estructurando Empresas” de Serra y Kastika, Buenos Aires.
Ed.Norma.2004.
VIII.6. Las ventajas de la diversidad en los RRHH
Una cuestión sumamente interesante que ha surgido en los últimos tiempos
y
que consideramos un aspecto a destacar en la relación Estrategia - Cultura
es lo
que algunos autores (Hamel, Prahalad) han llamado “diversidad genética”
de la
organización.
Diversidad significa que la empresa cuenta con Management formado
desde distintos ángulos o con experiencias disímiles lo que les otorga
una
perspectiva de gran amplitud a la hora de la “formación” de la
estrategia.
Recuerden cómo insistimos oportunamente sobre la importancia de las
percepciones en la definición estratégica. Pues bien, aquellas personas que
no son
“sólo” ingenieros (o contadores o psicólogos o publicistas) y no sólo se
desempeñaron durante veinte años en el mismo negocio, sino que durante
todo
ese tiempo su formación universitaria se completó con experiencias en
diversos
sectores, adquieren un capacidad mayor para imaginar estrategias creativas
y
escapar así al encapsulamiento que produce el pensar siempre sobre las
mismas
bases, el mismo negocio y las mismas costumbres del sector. Un
administrador
que comenzó su carrera en consumo masivo y luego de un tiempo pasó a
desempeñarse en una empresa de tecnología para luego de un lapso ser
contratado por otra empresa de servicios financieros adquiere una
perspectiva
amplia sobre los negocios y la versatilidad de pensamiento suficiente para
adaptarse a medios cambiantes.
Por el contrario, si una organización aglutina dentro de su estructura a
personal
con idéntica (o muy similar) formación, su poca diversidad podría conspirar
contra
la producción creativa y la capacidad de generar alternativas “distintas”.
Este enfoque pone de manifiesto que en algunos casos la especialización
puede
volverse peligrosa (o autolimitante), en especial en niveles organizativos de
decisión superior.
177
VIII.7. Liderazgo y Motivación
Una de las aristas más complejas del trabajo del administrador es, sin
dudas, la
coordinación y el manejo de personas y grupos. La capacidad de liderar,
enseñar y
ayudar a que las personas logren sus objetivos y maximicen sus
desempeños
suele diferenciar a los buenos gerentes de los no tan buenos. Por ello, en
administración, resulta tan importante el dominio de las técnicas de
planeamiento y control, como las del manejo de la gente, motivación y
liderazgo efectivo, con el objetivo de que cada empleado de lo mejor
de sí, lo
grupos funcionen positivamente y todo el personal esté a gusto en la
organización, porque de ser así seguramente rendirá mejor.
Claro que esto último suele no suceder, sobre todo por los excesos en la
aplicación de técnicas coercitivas, los intereses y manejos egoístas y las
mismas
reglas corporativas que imponen las empresas para ascender y ser
exitosos.
Según palabras del propio Peter Drucker, no sólo teniendo la misión escrita,
los
objetivos y las metas claras, se alcanzará el éxito. El éxito necesita
management,
esto es gente con aptitud y con actitud de liderazgo para desarrollar
las
actividades de conducción y gerenciales. La gente está dividida en dos
grupos:
los líderes y los seguidores, y son los seguidores los que realizan esta
división,
pues mientras los líderes hacen, los seguidores se encolumnan con sus
actitudes y
conductas detrás de ellos, coincidiendo en su andar con el camino iniciado
por el
líder. Esa acción de emprender, de dirigirse a un punto con el fin de
alcanzarlo es
una actitud que necesariamente califica a los entrepreneurs, a los buenos
gerentes
y a los líderes.
La definición de liderazgo está emparentada con la influencia, la capacidad
o el
proceso de influir en otro u otros. Esta influencia es posible dado que los
miembros
del grupo reconocen en el líder algo que los acerca a sus propios objetivos
o
deseos, por lo tanto, como puede observarse, la relación entre liderazgo y
motivación es muy estrecha.
VIII.7.1. Características del Líder
El líder es el conductor del grupo. No es una persona que se auto-
impone,
sino que son sus miembros quienes lo eligen debido a su superioridad
en
algún factor que es determinante para el grupo.
Así como en la familia el padre (y/o la madre) son los líderes naturales, lo
mismo
ocurre en cualquier tipo de grupo social. Cuando el padre (o la madre)
comete
errores y pierde el respeto (base del liderazgo) de los miembros de la familia
es
cuando esa familia comienza a tener problemas y anomalías.
En la organización pasa algo similar, si un líder solo logra sustentarse en
base a
su poder formal, a la larga resiente el funcionamiento del grupo, su
rendimiento y el
178
cumplimiento de tareas y objetivos. Un gerente es un administrador de
recursos, a
diferencia del líder, un gerente es impuesto por la estructura organizativa,
sin
embargo, un gerente debería:
• Liderar (influenciar y guiar)
• Conocer las necesidades de sus subalternos
• Guiar las relaciones interpersonales
• Llevar al grupo hacia los objetivos fijados por la organización
Cada líder tiene características propias y cada grupo las elige o las acepta
pues
en ellas encuentra que satisface alguna de sus necesidades. La típica
pregunta
que surge en estos casos es ¿todos los individuos pueden ser líderes? ¿El
líder
nace o se hace?
La respuesta es bastante complicada y en general tiene adeptos por el “se
nace”
y por el “se hace” en las mismas proporciones. Nosotros nos inclinamos por
el “se
hace”, pero no dentro de la organización sino desde su formación,
explotando sus
capacidades y potenciando sus habilidades. Esto es fácilmente verificable
en
grupos de chicos. Los líderes de los grupos de la escuela primaria no
necesariamente son líderes en la secundaria, y ni hablar luego. Es decir que
según
los cambios del entorno, los problemas a resolver, la naturaleza del grupo,
sus
objetivos, etc., las características del líder van variando y el desarrollo de la
persona va enmarcando una evolución que puede diferir con lo que el grupo
necesita.
VIII.7.2. Estilos de Liderazgo
Existen diversas teorías (algunas muy antiguas) que clasifican los estilos de
conducción y liderazgo de acuerdo a la personalidad del líder. A
continuación
exponemos de manera sintética los estilos de liderazgo que habitualmente
se
plantean:
Liderazgo
Autoritario
Liderazgo
Permisivo
(laissez faire)
Liderazgo
Democrático
(o participativo)
Características
Señala qué debe
hacerse, ordena,
ejerce el poder
coercitivo.
Controla y
premia o
castiga.
Actúa poco, delega
demasiado, no
asume
demasiadas
responsabilidades
y casi no utiliza su
poder
Consulta a sus
subordinados,
trabaja en equipo
aunque se reserva
la decisión final.
Se preocupa por el
grupo.
179
Ventajas
Permite un
control estricto
incluso en
momentos de
caos.
Puede ser útil con
grupos de gran
madurez y
desarrollo
profesional.
Motivación,
mejores
soluciones
grupales, alta
lealtad y
participación de
cada miembro.
Desventajas
Genera grupos
inmaduros,
hostiles
y sin lealtad.
No hay criterio
superior, los
objetivos y planes
quedan a merced
de los dirigidos.
Poco control. A la
larga desmotiva.
En ciertas
situaciones (por
ejemplo de
urgencia) puede
no ser conveniente
tanta interacción.
Requiere personal
capacitado.
Hay un cuarto enfoque, un tanto más moderno, denominado Liderazgo
Situacional (o de contingencia), que considera al líder como un producto no
sólo de
sus capacidades y del reconocimiento del grupo sino también, como fruto de
determinadas situaciones o eventos. Desde este punto de vista podemos
considerar (mucho más realistamente) que el líder ideal no es el
democrático sino
aquel que aplica el criterio correcto según la situación lo demande.
Existen variaciones dentro de esta sencilla clasificación de estilos de
liderazgo.
Algunos líderes autocráticos se consideran “autócratas benevolentes”, ya
que
aunque escuchan las opiniones de sus seguidores,en última instancia,
cuando hay
que tomar una decisión suelen ser más autocráticos que benevolentes.
Una variación del líder participativo es la persona que presta apoyo. Los
dirigentes en esta categoría quizá consideren que su tarea no sólo es
consultar
con los seguidores y evaluar cuidadosamente sus opiniones, sino también
hacer
todo lo posible para ayudarlos a cumplir sus deberes.
El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un administrador debe
ser
altamente autocrático en una situación de emergencia. Por ejemplo, es
difícil
imaginarse a un jefe de bomberos sosteniendo una larga reunión con su
personal
para estudiar la mejor forma de combatir un incendio. Los administradores
también
pueden ser autocráticos cuando sólo ellos tienen las respuestas a ciertas
preguntas.
La diferencia sustancial entre los estilos de liderazgo aparece en la
utilización
del poder. El poder puede derivar de distintas fuentes y es, precisamente,
esa
diferencia la que origina estilos absolutamente disímiles en el manejo de los
grupos.
180
• Poder Coercitivo: es el arma predilecta del líder autoritario o paternalista,
está basado en el poder formal y la jerarquía. Utiliza el miedo y la capacidad
de castigar como principales argumentos de motivación.
• Poder de Conexión: es utilizado por casi todos los líderes, está basado
en
las conexiones del líder con miembros influyentes dentro de la organización
(y
a veces fuera de ella). Induce al cumplimiento por miedo a perder el
beneplácito de la conexión poderosa. Tanto en política como en empresas
familiares este caso es bastante frecuente.
• Poder Experto: está basado en la experiencia y el dominio de ciertas
cuestiones, técnicas o tecnologías, para facilitar el cumplimiento laboral. El
respeto por la experiencia lleva al cumplimiento de los deseos del líder.
• Poder de Información: está basado en el acceso a información valiosa,
el
poder está en la información porque los demás la necesitan. En una
sociedad
basada en la información, la tenencia de ella se transforma en una
verdadera
fuente de poder.
• Poder Legítimo: ser dueño o gerente da potencialidad de liderazgo, de
aquí a
su efectivización depende de cada uno. Este poder está basado en la
posición
del líder dentro de la organización, pero no basta por sí solo.
• Poder de Referencia: está basado en las características personales del
líder. En este caso el líder es utilizado como referencia, es admirado,
estimado, referenciado. Esta identificación con el líder influye en los
seguidores.
Un enfoque muy difundido para reconocer los estilos de liderazgo y, en
cierta
forma, diagnosticar en qué estado se encuentra la empresa, es la llamada
rejilla o
grid gerencial desarrollada por Robert Black y Jane Mouton.
Este modelo tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y
preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso
de la
frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los
administradores
se preocupan y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren
obtener de un
grupo.
La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor
hacia
una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de
políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la
calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la
producción.
En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un
sentido
amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con
el
logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores,
la
ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la
obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones
personales
satisfactorias.
De esta forma, los autores reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo
1.1
(conocido como “administración empobrecida”), los administradores se
preocupan
181
muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación
mínima
en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo
marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de
los
superiores a los subordinados.
En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran
en
sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como
hacia la
producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden
armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las
necesidades de
los individuos.
Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración
de
club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna
preocupación
por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un
ambiente en
el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se
preocupa por
aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa. En
el otro
extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones
como
“administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa
desarrollar
una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el
personal y
que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
123456789
Preocupación
por las
Personas
Preocupación
por la
producción
Administración 1.9
La consideración
cuidadosa de las
necesidades del personal
produce un ambiente
organizacional amigable y
cómodo y un buen ritmo
de trabajo
Administración 9.9
El logro del trabajo se
obtiene mediante
personas comprometidas,
con interdependencia y un
interés común en el
propósito de la
organización.
Administración 1.1
Se requiere aplicar el
mínimo esfuerzo para
hacer el trabajo y
mantener la moral de la
organización.
Administración 9.1
La eficiencia resulta de
ordenar el trabajo en
forma tal que los
elementos humanos
tengan poca influencia
Administración 5.5
Desempeño adecuado
mediante el balance de
los requerimientos del
trabajo y el
mantenimiento de una
moral satisfactoria.
182
Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier
técnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar de la
rejilla.
Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por
la
producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas,
pero no
sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud
benévolamente autocrática hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es
un
dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no
explica
por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para
determinar
la razón se deben observar las causas subyacentes, como son las
características
de personalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitación,
el
ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la
forma
de actuar de los líderes y sus seguidores.
Analice y comente en el foro qué estilo de liderazgo cree que se aplica en
la
empresa en la que Ud. trabaja y por qué.
VIII.7.3. Motivación y la conducta en la empresa
Durante mucho tiempo, al intentar explicar los factores que definen la
motivación
y el comportamiento de los individuos dentro de la organización, los
investigadores
de la administración desarrollaron una serie de teorías y modelos que vale
la pena
describir. Si bien ninguno explica por sí solo el fenómeno del
comportamiento
organizacional, sirven en conjunto para adquirir una visión bastante
completa de
las características del factor humano dentro de la empresa.
VIII.7.3.1. Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor desarrolló dos supuestos de Management que implican
estilos antagónicos de administrar. A estos modelos se los denominó Teoría
XeY
con la intención de utilizar una terminología neutra que no implicase bueno
o malo.
a) Teoría X
• El hombre es indolente y perezoso por naturaleza: evita el trabajo o rinde
el mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
• Le falta ambición: no le gusta asumir responsabilidades y prefiere ser
dirigido y sentirse seguro dentro de esa dependencia.
• El hombre es fundamentalmente egocéntrico y sus objetivos personales
se oponen, en general, a los objetivos de la organización.
• Su propia naturaleza lo lleva a resistirse al cambio, pues busca su
seguridad y pretende no asumir riesgos que lo pongan en peligro.
• Su dependencia lo hace incapaz del autocontrol y la autodisciplina:
necesita ser dirigido y controlado por la administración.
183
En función de esas concepciones y premisas respecto de la naturaleza
humana,
la Teoría X refleja un estilo de administración duro, rígido y autocrático que
se
limita a hacer que las personas trabajen dentro de ciertos esquemas y
estándares
previamente planeados y organizados, teniendo en cuenta exclusivamente
los
objetivos de la organización. Las personas son consideradas como meros
recursos
de producción y son incentivadas únicamente a partir de cuestiones
económicas.
La Teoría X representa el estilo de administración tal como fue definido por
la
administración científica de Taylor, por la teoría clásica de Fayol y por la
teoría de
la burocracia de Weber: la manipulación de la iniciativa individual, el
aprisionamiento de la creatividad del individuo, la reducción de la actividad
profesional a través del método preestablecido y de la rutina de trabajo. En
otros
términos, la Teoría X lleva a las personas a hacer exactamente aquello que
la
organización pretende que hagan, independientemente de sus opiniones u
objetivos personales. Toda vez que un administrador imponga
arbitrariamente y de
arriba para abajo un esquema de trabajo y controle externamente el
comportamiento de trabajo de sus subordinados, estará aplicando Teoría X.
El
hecho de imponer autocráticamente o de imponer suavemente no hace
diferencia,
según McGregor, ambas son formas diferentes de aplicar Teoría X. En este
sentido, la propia teoría de las relaciones humanas en su carácter
demagógico y
manipulador, también es una forma suave, blanda y engañosa de hacer
Teoría X.
En el fondo, la teoría X se fundamenta en una serie de suposiciones
erróneas
acerca del comportamiento humano y pregona un estilo de administración
en el
que la fiscalización y el control externo rígido (representado por una
variedad de
medios que garantizan el cumplimiento del horario de trabajo, la exacta
ejecución
de las tareas a través de los métodos y procedimientos de operación, la
evaluación
de resultados de trabajo, las reglas y reglamentos y las consecuentes
medidas
disciplinarias por su no obediencia, etc.) constituyen mecanismos para
neutralizar
la desconfianza de la empresa sobre las personas que en ella trabajan.
b) Teoría Y
• El hombre promedio no muestra desagrado hacia el trabajo. El trabajo
puede ser una fuente de satisfacción y de recompensa (cuando es
voluntariamente desempeñado) o una fuente de castigo (cuando es
evitado por las personas). La aplicación del esfuerzo físico o mental en un
trabajo es tan natural como jugar o descansar.
• Las personas no son, por su naturaleza intrínseca, pasivas o contrarias a
las necesidades de la empresa: asumen esta actitud como resultado de
su experiencia profesional negativa.
• Las personas tienen ciertas motivaciones básicas, potencial de desarrollo,
estándares de comportamiento, capacidad para asumir
responsabilidades, y el deseo de ejercitar la auto-dirección y el
autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la
empresa. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos
medios de obtener la dedicación y el esfuerzo para alcanzar los objetivos
empresariales.
184
• El hombre promedio aprende bajo ciertas condiciones no solamente a
aceptar, sino también a buscar responsabilidad. La evasión de la
responsabilidad, la falta de ambición y la preocupación exagerada por la
seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia
insatisfactoria de cada uno y no una característica humana per se. Ese
comportamiento no es causa sino efecto de alguna experiencia negativa
en el pasado.
• La capacidad creativa en la solución de problemas empresariales está
ampliamente distribuida entre las personas. Bajo ciertas condiciones de la
vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre son
parcialmente utilizadas.
En función de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza
humana, la Teoría Y desarrolla un estilo de administración muy abierto y
dinámico,
extremadamente democrático, a través del cual, administrar es un proceso
de
crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, impulsar
el
crecimiento individual y proporcionar orientación hacia los objetivos. La
tarea
esencial de la administración es crear condiciones organizacionales y
métodos de
operación por medio de los cuales las personas puedan alcanzar mejor sus
objetivos personales, dirigiendo sus propios esfuerzos hacia los objetivos de
la
empresa.
La Teoría Y propone un estilo de administración francamente participativo y
democrático, basado en los valores humanos y sociales.
Mientras la Teoría X es una administración a través de controles
externos
impuestos al individuo, la Teoría Y es una administración por objetivos
que
realza la iniciativa individual.
VIII.7.3.2. Sistemas de Administración de Likert
Likert, otro importante exponente de la teoría del comportamiento, considera
la
administración como un proceso relativo, donde no existen normas ni
principios
válidos para todas las circunstancias y ocasiones. Al contrario, la
administración
nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir posiciones
diferentes,
dependiendo de las condiciones internas y externas de la organización.
Likert propone una clasificación de los sistemas de administración,
definiendo
cuatro perfiles organizacionales diferentes (caracterizados en relación a
cuatro
variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones
interpersonales y sistema de recompensas y castigos)
a) Sistema 1 (“Autoritario coercitivo”): es un sistema administrativo
autocrático, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que
ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado.
185
• Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la
organización. Todos los sucesos imprevistos y no rutinarios deben
ser llevados a la alta administración para su solución. En este
sentido, el nivel institucional se sobrecarga con la tarea decisoria.
• Sistema de comunicaciones: es bastante precario. Las
comunicaciones ocurren siempre verticalmente, en el sentido
descendente, enviando exclusivamente órdenes y raramente
orientaciones. No existen comunicaciones laterales. Las personas no
son consultadas para generar información, lo que hace que las
decisiones tomadas en la cima se fundamenten en informaciones
limitadas y generalmente incompletas o erróneas.
• Relaciones interpersonales: las relaciones entre las personas son
consideradas perjudiciales para el buen rendimiento en el trabajo. La
alta administración ve con extrema desconfianza las relaciones
informales entre las personas y busca cohibirlas al máximo. La
organización informal es evitada, los cargos y tareas son diseñadas
para desconfiar y aislar a las personas unas de las otras,
restringiendo su relación.
• Sistema de recompensas y castigos: hay un énfasis en los castigos y
en las medidas disciplinarias, que genera un ambiente de temor y de
desconfianza. Las personas necesitan obedecer las reglas y
reglamentos internos al pie de la letra y ejecutar sus tareas de
acuerdo con los métodos y procedimientos vigentes. Si las personas
realmente cumplen fielmente sus obligaciones, no están haciendo
nada más que cumplir con su deber. De allí el énfasis en los castigos
para asegurar el cumplimiento de las obligaciones. Las recompensas
son raras, y cuando se presentan, son predominantemente materiales
y salariales.
El sistema 1 se encuentra generalmente en empresas que utilizan mano de
obra
intensiva y tecnológica rudimentaria, donde el personal empleado es de
nivel
extremadamente bajo, como ocurre en el área de producción de las
empresas de
construcción civil o construcción industrial (como en los casos de
construcciones
hidroeléctricas, pavimentación de autopistas, etc.).
b) Sistema 2 (“Autoritario benevolente”): es un sistema administrativo
autoritario que constituye una variación atenuada del sistema 1. En el fondo,
es un sistema 1 pero condescendiente y menos rígido.
• Proceso decisorio: centralizado en la alta administración, permite
una
pequeña delegación en cuanto a decisiones menores y de carácter
repetitivo que se basan en rutinas y prescripciones sujetas a
aprobación posterior. Prevalece el aspecto centralizador.
• Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen las
comunicaciones verticales y descendentes aún cuando a veces la alta
administración se orienta con comunicaciones ascendentes venidas
de los escalones más bajos, como feedback de sus decisiones.
186
• Relaciones interpersonales: la organización tolera que las personas
se relacionen entre sí en un clima de relativa condescendencia. Sin
embargo, la interacción humana es todavía pequeña y la organización
informal incipiente. A pesar de que muchas veces se puede
desarrollar, la organización informal todavía se considera una
amenaza para los objetivos e intereses de la empresa.
• Sistemas de recompensas y castigos: todavía existe énfasis en los
castigos y en las medidas disciplinarias, pero el sistema es menos
arbitrario y ofrece algunas recompensas de tipo simbólico o social.
El sistema 2 se encuentra frecuentemente en empresas industriales que
utilizan
una tecnología más pulida y mano de obra más especializada, pero que
mantienen
todavía alguna forma de coerción para no perder el control sobre el
comportamiento de las personas (es el caso del área de producción y
montaje de
empresas industriales y en las oficinas de ciertas fábricas).
c) Sistema 3 (Consultivo): se trata de un sistema que se inclina más hacia
el
lado participativo que hacia el lado autocrático o impositivo. Representa un
gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional.
• Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo. Participativo
porque las decisiones específicas son delegadas a los diversos niveles
jerárquicos y deben orientarse por las políticas y directrices definidas por el
nivel institucional para enmarcar todas las decisiones y acciones de los
demás niveles. Se denomina consultivo porque la opinión y puntos de vista
de los niveles inferiores son considerados en la definición de las políticas y
directrices que los afectan. Obviamente, todas las decisiones son
posteriormente sometidas a la aprobación de la alta administración.
• Sistema de comunicaciones: prevalecen las comunicaciones verticales
en el sentido descendente (pero dirigidas hacia la orientación amplia más
que hacia órdenes específicas) y ascendente, como también
comunicaciones laterales entre los pares. La empresa desarrolla sistemas
internos de comunicación para facilitar su flujo.
• Relaciones interpersonales: el temor y la amenaza de castigos y
sanciones disciplinarias no llegan a constituirse en los elementos
inhibidores de la organización informal como ocurre en el sistema 1, y en
menor grado, en el sistema 2. La confianza depositada en las personas es
más elevada, aunque todavía no sea completa y definitiva. La empresa
crea condiciones relativamente favorables para una organización informal
saludable y positiva.
• Sistema de recompensas y castigos: hay énfasis en las recompensas
materiales (como incentivos salariales, atractivos de promociones y nuevas
oportunidades profesionales) y simbólicas (como prestigio y status),
aunque eventualmente se presenten penas y castigos.
El sistema 3 se emplea usualmente en las empresas de servicios (como en
el
caso de los bancos y financieras) y en ciertas áreas administrativas de
empresas
187
industriales más organizadas y avanzadas en términos de relaciones con
sus
empleados.
d) Sistema 4 (“Participativo”): es el sistema administrativo
democrático por
excelencia. Es el más abierto de todos los sistemas descriptos por
Likert.
• Proceso decisorio: las decisiones son totalmente delegadas a los
niveles organizacionales. Aunque el nivel institucional defina las
políticas y directrices, éste únicamente controla los resultados,
dejando las decisiones totalmente a cargo de los diversos niveles
jerárquicos. Sólo en ocasiones de emergencia, los altos escalones
toman decisiones.
• Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los
sentidos y la empresa hace inversiones en sistemas de información,
pues son básicos para su flexibilidad y eficiencia.
• Relaciones interpersonales: el trabajo se realiza casi totalmente en
equipos, la formación de grupos espontáneos es importante para la
efectiva relación entre las personas. Las relaciones interpersonales se
basan principalmente en la confianza mutua entre las personas y no
en esquemas formales (como descripciones de cargo, relaciones
formales previstas en el organigrama, etc.). El sistema permite
participación y compenetración grupal intensas, de modo que las
personas se sientan responsables por lo que deciden y hacen en
todos los niveles organizacionales.
• Sistema de recompensas y castigos: existe un énfasis en las
recompensas, notoriamente simbólicas y sociales, a pesar de que no
se omitan las recompensas materiales y salariales. Muy raramente se
presentan castigos, los cuales casi siempre son decididos y definidos
por los grupos involucrados.
El sistema 4 se encuentra poco en la práctica, se ha localizado en empresas
que
utilizan sofisticada tecnología y donde le personal es muy especializado y
desarrollado (como es el caso de empresas de servicios, de publicidad, de
consultoría, etc.), donde los profesionales desarrollan una actividad
compleja.
Los cuatro sistemas descriptos por Likert tienen la ventaja de mostrar las
diferentes y graduales alternativas existentes para administrar las
empresas.
Mientras el sistema 1 se refiere al comportamiento organizacional autoritario
y
autocrático, que recuerda en muchos sentidos la Teoría X caracterizada por
McGregor, el sistema 4, diametralmente opuesto, se correlaciona con la
Teoría Y.
VIII.7.3.3. Concepto de motivadores
Para comprender la profunda complejidad de la motivación humana,
debemos
comenzar por describir la dinámica más básica de la cadena necesidad –
deseo –
satisfacción.
188
Este es el ciclo fundamental de la motivación humana que, de carácter
infinito,
se repite permanentemente (aunque cambien los objetivos y los
motivadores).
Todos los hombres tienen ciertas necesidades (de distinta índole, algunas
físicas,
algunas psicológicas) que despiertan determinados deseos y orientan todas
las
acciones a intentar satisfacerlos. Una vez logrado esto, y después de un
tiempo
variable en cada caso, las necesidades vuelven a despertar. Las
necesidades son
una cuestión realmente compleja, por su interrelación entre sí y con factores
ambientales. Por ejemplo ¿cuántos de nosotros hemos experimentado
ciertas
necesidades acentuadas a partir de un anuncio atractivo de un manjar
delicioso?
Motivación es un término general aplicable a una clase completa de
impulsos,
deseos, necesidades y otras fuerzas similares, que son invariablemente
activadas
por ciertos factores, usualmente denominados motivadores. Los
motivadores son,
en definitiva, cosas que influyen en la conducta de las personas,
determinando
“qué” es lo que esa persona hace. A menudo los individuos pueden
satisfacer sus
deseos de diversas formas, por ello, los administradores deben guiar la
conducta
encontrando los motivadores adecuados en cada caso, para aproximar el
comportamiento de sus dirigidos hacia los objetivos propuestos.
La forma más primaria de motivación es la conocida como “la zanahoria y la
vara” que consiste en aplicar premios y castigos (haciendo referencia a
como se
“motivaba” a las bestias de carga, con una zanahoria colgando de una caña
delante de su hocico, o con un buen golpe en sus ancas si este se rehusaba
a
avanzar) en donde generalmente el premio más relevante es el dinero
(aunque no
el único, sigue siendo el motivador esencial) y los castigos varían en forma y
aplicación (por ejemplo temor a perder el puesto, rebajas o penalizaciones
monetarias, reducción de bonus o de vacaciones, etc.)
A modo de ejemplo utilizaremos a continuación la clasificación de los
motivadores para ejecutivos que realizó Arch Patton, aclarando que no
están
presentados en un orden determinado.
• Retos (los desafíos que se encuentran en el trabajo)
• Posición (Status), incluye el prestigio de determinado cargo,
promociones y
determinados símbolos como tamaño de la oficina, un automóvil de la
compañía, membresías a clubes exclusivos, etc.
• Liderazgo (el deseo de sobresalir y liderar a los propios compañeros)
• La competencia
• Temor (perder status, poder, prestigio, dinero o beneficios, etc.)
• Dinero
Aún cuando es irrefutable el valor del dinero como motivador, queremos
destacar que en general no se lo considera como el único factor. A pesar de
la
distinta valoración que suele hacerse sobre su importancia (los economistas
y los
administradores lo colocan por encima de cualquier otro aspecto y los
teóricos del
comportamiento y conductistas por debajo) el dinero fue, es y será un factor
de
motivación fundamental para las personas. Aunque existen algunas
consideraciones para hacer, por ejemplo, no es lo mismo un incentivo
monetario
189
para un ejecutivo joven recién casado y con hijos pequeños, que recién
comienza y
debe formar su patrimonio, que para otro de larga trayectoria con un ya
abultado
patrimonio e hijos adultos que tienen sus propias profesiones.
Uno de los factores que más ha sido reconocido como motivador, en los
últimos
tiempos, es la participación. El Management japonés ha producido un
estallido en
este sentido, pero vale recordar que ya Elton Mayo en los resultados del
famoso
caso Hawthorne había expuesto algunos beneficios que la participación
producía
en la moral y el rendimiento de los trabajadores.
La mismísima APO apoyada en muchas de estas vivencias, intenta explotar
la
motivación a partir de la participación en el proceso administrativo.
VIII.7.3.4. La jerarquía de las necesidades (Maslow)
Una de las teorías de motivación más difundidas y repetidas en todos los
ámbitos es la llamada Jerarquía de necesidades, propuesta por el psicólogo
Abraham Maslow en 1954. El autor plantea que existe un ordenamiento
jerárquico
en las motivaciones humanas, de manera tal que la persona busca
satisfacer una
determinada necesidad sólo si ya ha satisfecho la necesidad de orden
inmediatamente inferior. A tal propósito el modelo de Maslow adopta una
forma
piramidal similar al siguiente esquema.
Más allá de la falta de evidencias concretas para apoyar esta teoría y las
consecuentes críticas que ha recibido, consideramos que este modelo
resulta
sumamente útil para entender en cierta forma, la dinámica de la motivación
humana. La forma óptima de entender este modelo consiste en la
combinación del
concepto de jerarquía con un enfoque situacional, dado que, por ejemplo,
las
necesidades fisiológicas que un individuo considera satisfechas para otro
puede no
resultar así. Otro ejemplo: una persona que vivió en Argentina y que
consideraba
satisfechas los dos primero escalones, luego de diciembre del 2001 puede
rápidamente creer que cayó un escalafón.
Necesidades Fisiológicas
Necesidades de Seguridad
Necesidades de Afiliación
Necesidades de Estima
Necesidades de Autorrealización Maximizar el propio potencial y lograr
algo, trascender.
Propia y ajena, poder, prestigio,
posición y confianza en sí mismo.
Dado que los humanos son seres sociales,
necesitan ser aceptados por otros.
Sentirse libre de peligros físicos y de
temores (perder el trabajo, la propiedad,
alimento, etc.)
Necesidades básicas del hombre: alimento,
bebida, descanso, vestido, sexo, etc.
190
VIII.7.3.5. Los motivadores y la higiene (Herzberg)
Una variante del enfoque de Maslow es la teoría de Herzberg, que separa
los
factores motivadores de aquellos que él denomina de higiene o “de
mantenimiento”. Estos últimos se caracterizan no por producir motivación en

mismos, sino por generar insatisfacción (o desmotivación) cuando están
ausentes.
Lo interesante es que, según Herzberg, en ausencia de los factores de
higiene (por
ejemplo sueldo, tiempo personal, condiciones mínimas de trabajo, seguridad
en el
puesto, etc,) los factores motivadores (desafíos, logro, crecimiento en la
empresa,
status, reconocimiento, etc.) no actúan como debiesen.
VIII.7.3.6. La motivación a partir de las expectativas (Vroom)
Otra manera de explicar la motivación es la denominada “teoría de la
expectativa”, que aduce que la motivación de una persona para actuar en
determinado momento es producto de los valores que anticipa para los
resultados
(tanto positivos como negativos) de dichas acciones y de la probabilidad de
lograr
sus metas que anticipa. Vroom presenta esta hipótesis en forma de
ecuación:
Fuerza (de la motivación) = valencia (recompensa) x expectativa
Es interesante analizar que la motivación de una persona es nula tanto si su
valoración es indiferente respecto al logro de la meta como si considera que
la
probabilidad de consecución es muy baja.
VIII.7.3.7. La motivación a partir de las necesidades (McClelland)
En otro enfoque similar, David McClelland de la Universidad de Harvard,
categorizó tres grupos de necesidades motivantes básicas:
• Necesidad de Poder: las personas con estas necesidades tienen una
considerable preocupación por ejercer influencia y control. Buscan puestos
de
liderazgo, son enérgicos, extrovertidos, decididos y exigentes, les gusta
enseñar y hablar en público.
• Necesidad de Afiliación: las personas que priorizan estas necesidades
tienen una gran avidez de ser amados y tienden a evitar el dolor de ser
rechazados por el grupo social. Es probable que se ocupen mucho más del
mantenimiento de relaciones sociales placenteras, que gocen del sentido de
la confianza y comprensión en mucha mayor medida y que estén dispuestas
a
consolar y ayudar a otras personas que se encuentran en problemas.
Gustan
de interacciones amistosas con los demás.
• Necesidad de Logro: las personas con estas necesidades tienen un
intenso
deseo de éxito y un temor igualmente intenso al fracaso. Desean desafíos,
se
fijan metas difíciles pero no imposibles y suelen ser trabajadores
incansables.
191
Lo invitamos a analizar y debatir en el foro si los gerentes y
administradores
en general deben tener algo más que necesidades orientadas a los logros.
VIII.8. Integración del personal
La cuestión relativa a la variable humana que nos queda desarrollar es la
función
de integración del personal a la empresa, que consiste básicamente en la
ocupación optimizada de los puestos de trabajo de la organización, a partir
de la
identificación de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el registro de las
personas disponibles y el consecuente reclutamiento, selección, ubicación,
promoción, evaluación, compensación y capacitación del personal
necesario.
Por cuestiones de extensión dejaremos de lado los elementos referidos al
control administrativo de los recursos humanos (asistencia, liquidación de
sueldos,
control de puntualidad, etc.) para focalizarnos en las actividades que hacen
al
desarrollo de los empleados en la organización.
VIII.8.1. Selección del personal
A partir de analizar el estado actual del personal de la compañía y los
requerimientos futuros (de acuerdo al plan que se desea ejecutar), se
obtiene la
necesidad de obtener recursos humanos. En especial si se prevé que el
personal
con que se cuenta actualmente, no está preparado para asumir las tareas
que se
esperan encarar próximamente o se verá sobrecargado en sus actividades.
Otro
aspecto relevante para la selección adecuada de recursos humanos es la
clara
comprensión acerca de la naturaleza del puesto y del trabajo que se desea
ocupar.
Es decir que la empresa debería contar a priori con una clara definición de
los
objetivos del puesto vacante y las habilidades y condiciones necesarias
tipificadas
para quien lo ocupe.
Ante esta necesidad concreta (preferentemente a partir de un perfil claro y
definido para cada puesto) comienza una etapa de reclutamiento, en la cual
la
empresa busca en el medio, diversas personas que se ajusten al perfil
pretendido
(en términos de conocimientos, experiencias, estilo de conducción, estilo de
trabajo, pretensiones, etc.)
Suele creerse erróneamente que es mucho más fácil seleccionar personal
para
los puestos más altos (porque en general a estos se accede luego de toda
una
carrera de ascenso en la empresa, por lo tanto ese empleado ya es
conocido
dentro de la organización) que a empleados que vienen de afuera y no se
los
conoce en “la batalla”. Pero esto no necesariamente es siempre así, los
errores de
selección en puestos ejecutivos pueden llegar a ser muy serios, ser más
difíciles
de determinar y pueden ocasionar severos problemas de management para
la
organización en lapsos más prolongados que los niveles medios y bajos.
192
El proceso de selección a menudo se compone de una serie de entrevistas
y
evaluaciones sucesivas de los distintos aspectos que hacen a las
habilidades
buscadas. Pruebas de inteligencia, habilidad y aptitud, pruebas
vocacionales y de
personalidad que van moldeando la primera impresión que se forma la
empresa
sobre la persona a integrar en su plantel.
La selección se completa al intentar encontrar el perfil que más se acerca a
lo
pretendido. En este sentido resulta muy importante el involucramiento del
correspondiente sector (a través de su superior o algún miembro calificado)
y no
que la decisión quede en manos del sector de RRHH únicamente.
VIII.8.2. Evaluación del personal
Un aspecto clave en el proceso administrativo en general, es la evaluación
del
personal. Este tema suele generar notables controversias, por la dificultad y
el
malestar que produce el mal manejo de algunas organizaciones y/o sus
managers
a la hora de controlar algo que debiera ser natural y automático.
Lo que ocurre es que, a la luz de los desmanejos de algunos
administradores,
los sistemas de evaluación mal diseñados potencian las decisiones
ególatras o
intempestivas de aquellos gerentes que parecen más jugar a ser Dios que
administrar negocios y dinero.
La cuestión central y el criterio que debería primar, surge de entender que
debe
medirse el desempeño del trabajador en función a las metas que se han
fijado y
por las cuales este empleado es responsable.
Otro enfoque bastante difundido de evaluación del personal es conocido
como
evaluación de rasgos. Consiste en medir el desempeño a partir de una serie
de
habilidades interpersonales, por ejemplo: Liderazgo, planeamiento y
organización,
desarrollo de subordinados, relaciones con empleados, lealtad,
cooperación,
capacidad moral, perseverancia, reacción ante urgencias, laborosidad,
presencia,
dicción, etc.
VIII.8.3. Desarrollo del personal
La tercer y última cuestión que deseamos exponer es la relacionada con la
que
creemos una obligación de las organizaciones respecto de su plantel: el
desarrollo
de su personal.
Cuando nos referimos a desarrollo estamos incluyendo no sólo la
capacitación y
el mejoramiento de las habilidades de los empleados, sino
fundamentalmente, la
creación de condiciones para su crecimiento profesional dentro de la
organización
y la posibilidad de lograr una carrera ascendente.
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Los errores más comunes que se cometen en las empresas con respecto al
desarrollo de su personal giran en torno a planes o programas de
capacitación que
son demasiado onerosos o que no apoyan los objetivos de la organización,
y en
muchos casos, planes reservados para ciertos y selectos grupos de
ejecutivos,
descuidando muchos otros (lo cual genera peligrosas desigualdades tanto
en términos
de capacidades como de satisfacción y sentido de pertenencia dentro de la
empresa).
En este sentido no hace falta profundizar demasiado en cómo cambia la
actitud (y por lo
tanto la productividad) del empleado al sentirse protegido y “mimado” por la
organización.
La empresas suelen reclamar personal con “la camiseta puesta” pero esto
no es
una cuestión de exigencias o pedidos, simplemente es el resultado de un
intercambio que debe beneficiar a ambas partes.
Cuando las empresas comprenden esto e invierten en sus empleados en el
mediano plazo (los capacitan y les diseñan un plan de carrera para su
crecimiento
profesional, es decir una estrategia para alcanzar sus objetivos personales)
se
encuentran con personal que se acercan mucho más a la lealtad del
empleado
militar (“morir por la patria”).
VIII.8.3.1. Capital Intelectual
Las empresas ya no valen lo que dicen los libros contables; de hecho, los
gerentes
se esfuerzan aquí y ahora por adaptarse al desplazamiento del centro de
gravedad
económico, de administrar y medir los activos materiales y financieros, a
cultivar y
multiplicar el conocimiento como los actos más significativos de creación de
valor.
El valor de las organizaciones sigue estando en los activos, pero la
clasificación de
este concepto ha cambiado totalmente ya que se ha encontrado que los
tipos de
activos tradicionalmente aceptados (fijo, circulante), no miden realmente el
verdadero valor de una organización lo que da una diferencia significativa
entre lo
que arrojan los libros contables y el valor que pudiera tener dicha empresa
en el
mercado.
Igualmente pasa con el concepto de capital, tal y como se entiende en la
contabilidad tradicional; el capital social y el capital de trabajo ya no son
suficientes
para reflejar el verdadero valor de una compañía.
Los activos intangibles surgieron como una reacción al hecho de reconocer
que
había una serie de factores, distintos a los que la contabilidad tradicional
tomaba,
que pueden llegar a jugar un papel significativo para determinar el valor real
de una
empresa. En principio se empezó a hablar de derechos de autor, patentes,
marcas
de fábrica, etc., como ejemplos de este concepto; sin embargo, al irse
perfilando el
enfoque de las empresas hacia el conocimiento como ventaja competitiva,
el
concepto de activo intangible empezó a desarrollarse de una forma más
completa,
profunda....y complicada. Fue así como los 90’s se caracterizaron por la
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introducción de este nuevo enfoque que se aboca a medir una serie de
valores de
la organización ocultos hasta ahora y que toman tres formas básicas, a
saber:
capital humano, capital estructural y capital clientela.
Capital Humano:
Las competencias del personal, compuestas por los conocimientos, las
habilidades
y el expertise de todos y cada uno de los participantes dentro de la
organización,
así como su capacidad de actualizarlas, adaptarlas, compartirlas y hacerlas
productivas.
Capital Estructural:
La infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el capital humano,
además de
la capacidad organizacional que incluye los sistemas físicos usados para
transmitir
y almacenar el material intelectual. Expresado coloquialmente, es lo que se
queda
en la organización cuando el capital humano "se va a su casa".
Este, a su vez se puede subdividir en tres tipos:
• Capital Organizacional: Inversión de la compañía en sistemas,
herramientas y filosofía operativa que acelera la corriente de conocimientos
a
través de la organización, lo mismo que hacia afuera, a los canales de
abastecimiento y distribución.
• Capital Innovación: Capacidad de renovación más los resultados de la
innovación en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad
intelectual y
otros activos intangibles y talentos usados para crear y llevar rápidamente al
mercado nuevos productos y servicios.
• Capital Proceso: Los procesos, programas y técnicas de trabajo que
incrementan y fortalecen la eficiencia de operación o de la prestación de
servicios;
es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor.
Capital Clientela:
El grado de fuerza de las relaciones y de lealtad con y de parte de los
clientes de la
organización, reconociendo que es en este punto donde se inicia el flujo de
caja.
Este concepto lo están introduciendo algunas empresas que están
incorporando
esta filosofía.
Mientras que la Administración del Conocimiento (KM, por Knowledge
Managament, en inglés), se enfoca en la conversión del conocimiento tácito
de los
individuos a conocimiento explícito creando así el conocimiento
organizacional, el
Capital Intelectual (IC, por Intelectual capital, en inglés) se enfoca en la
conversión
del conocimiento organizacional a beneficios monetarios mensurables.
KM es más la creación, sustento, despliegue y transformación del
conocimiento
organizacional e IC es más la explotación del conocimiento organizacional.
Mientras que KM intenta comprender de dónde y cómo se crea el
conocimiento, IC
intenta comprender cómo medir el producto final del conocimiento y
transferirlo a utilidades mensurables. Los dos van de la mano porque el
capital
intelectual necesita de la continua generación y sostenimiento de los activos
del
conocimiento organizacional para derivarlos en un desempeño mensurable.
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Recuérdese que hemos analizado otros conceptos tales como despliegue
de la
función de RRHH en la organización, liderazgo para el desarrollo, talento o
capital
humano, organizaciones que aprenden, administración para el conocimiento
y
ahora, capital intelectual.
Todos son parte de lo mismo: un cuerpo integrado de competencias clave
que,
aplicadas en forma interrelacionada y con base en el momento que esté
viviendo la
organización y su entorno, nos trae como resultado una gestión de alto
desempeño
que forzosamente debe de impactar en los resultados que se desean
obtener en la
organización.
VIII.8.3.2. Gestión por Competencias
La formación basada en la competencia laboral adquiere gran parte de su
importancia en una vigorosa corriente del pensamiento social
contemporáneo,
internalizada por varias entidades que se relacionan con el trabajo y la
educación. Dirigentes, técnicos y especialistas ponen especial énfasis en la
vinculación entre el desarrollo socioeconómico y la capacidad de la persona
humana para construirlo como insustituible agente de cambio y,
naturalmente
como su beneficiario.
Existe un matiz que importa resaltar: no se trata ya, sólo de crear más
puestos
de trabajo sino de elevar la calidad de los empleos, como efecto de una
paralela
elevación de la calidad y de la capacidad del individuo egresado de los
centros
de formación profesional o de las instancias de aprendizaje, reconversión o
perfeccionamiento en las empresas.
El objetivo principal de un sistema de certificación de competencias es crear
ventajas competitivas para la organización. Permite la adaptación al cambio
a
través de sistemas de Recursos Humanos vinculados.
Un sistema de Recursos Humanos puede usar las competencias para
clarificar
las acciones que necesitan tomarse para hacer correctamente el trabajo.
Recursos Humanos se está convirtiendo en el motor del cambio y la
dirección
organizacional. A través de la certificación de las competencias es posible
ligar
lo que la gente dice y hace cotidianamente con la misión, visión y valores de
la
organización.
¿Qué es la competencia laboral? Es la capacidad efectiva para llevar a
cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia
laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una
capacidad real y demostrada. Diversos enfoques existen sobre el tema de
competencia laboral, a continuación algunos de ellos:
Competencia laboral es:
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Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de
desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de
conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias pero no suficientes
por sí
mismas para un desempeño efectivo.
Ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño de una
ocupación, respecto a los niveles requeridos en el empleo. "Es algo más
que el
conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-hacer".
Construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el
desempeño
productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través
de la
instrucción, sino también –y en gran medida- mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de trabajo.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) define el concepto de
"Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o
desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones
requeridas para ello.
VIII.9. Actividades de Integración
• ¿Qué entiende por cultura en administración? ¿Para qué sirve?
• Explique a través de un ejemplo los tres pilares de la organización.
• Cuáles fueron a su criterio los efectos del Management japonés sobre la
Administración.
• ¿Qué es la excelencia según Peters y Waterman?
• Describa las características del entrepreneur.
• Explique a través de un ejemplo la relación estrategia-estructura-cultura.
• ¿Por qué es mejor la diversidad de los RRHH?
• Describa las características que hacen a un líder.
• ¿Qué estilos de liderazgo conoce? – Presentar casos, relatos para
identificar
los estilos de liderazgo.
• ¿Cómo define motivación?
• Explique tres teorías de motivación y su relación entre sí.
• ¿Qué involucra la integración del personal?
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¿EPÍLOGO?
Llegado a este punto y habiendo sobrevivido al proceso, no puede quedar
otra
cosa que una sensación de satisfacción y bienestar intelectual que no debe,
bajo
ningún punto de vista, confundirse con sabiduría.
Como pudo observarse a lo largo de todo el módulo uno de los latiguillos
más
repetidos fue “…por cuestiones de extensión…” o “…se desarrollará en otra
materia…”, haciendo permanente referencia a que esta asignatura es
solamente
introductoria y todo lo aquí estudiado deberá profundizarse en las materias
venideras.
En definitiva (y parafraseando a algunos filósofos) el conocimiento es infinito
y
esta puerta abierta debe necesariamente conducir a un aprendizaje más
profundo
y avanzado. Sería un error tremendo creer que a esta altura ya “se sabe”
administración, puesto que (creemos que ha quedado obvio) la disciplina
cambia
rápida y permanentemente. Por supuesto, este final implica un nuevo
comienzo, el
de la actualización continua.
Por nuestra parte, esperamos haber contribuido, no sólo al proceso de
aprendizaje, sino también haberles transmitido un poco de nuestra propia
pasión
por la administración y los negocios.
Les deseamos lo mejor y felices vacaciones, salvo que, estemos en marzo y
hayan comenzado por el final, en cuyo caso no nos queda más que decir “lo
lamentamos mucho” y fuerza !!! Vamos a la página número uno.

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