Curso Selección por Competencias

En base a la unidad Reclutar y Seleccionar personas de acuerdo a los requerimientos de la organización URCH0369.01

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Selección por Competencias
En base a la unidad Reclutar y Seleccionar personas de acuerdo a los requerimientos de la organización URCH0369.01

INDICE.

Objetivo General Introducción

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1. EL INTEGRADOR DE PERSONAL A LA ORGANIZACIÓN 1.1 La función del integrador 1.2 La integración de personal en las organizaciones 1.3 Habilidades del reclutador Resumen

09 09 11

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13 14

2. LAS NORMAS TÉCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL 2.2 Datos generales de la NTCL “Integración de 2.3 Unidades y Elementos que la conforman 2.4 Beneficios de la NTCL Resumen Evaluación 3. COMPETENCIA CONDUCTUALES 3.2 Clasificación Resumen Personal a la organización” 2.1 ¿Qué son las NTCL?

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3.1 ¿Qué son las competencias conductuales? 3.3 La ventaja competitiva para la organización

21 22

21

28

27

4. LA VISIÓN DE RECURSOS HUMANOS PARA LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS 4.1 Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la organización

29 29 31

4.3 Los requerimientos del puesto basado en competencias 4.4 La pre-selección Resumen

4.2 El cambio de prioridades para Recursos Humanos

30

32

32

2

5. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

5.1 Concepto de reclutamiento 4.6 La requisición de personal Resumen

4.5 Población económicamente activa 4.7 Selección de fuentes y medios: alcances y limitaciones Evaluación

09 12

08 11

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6. LA ENTREVISTA

6.1 ¿Qué es la entrevista? 6.2 Tipos de entrevista 6.3 ¿Cómo fracasar en una entrevista? 6.4 Preparación de la entrevista 6.5 Reporte de entrevista Resumen

08 11

09 12

13 08

7. LA SELECCIÓN DE PERSONAL

7.1 El concepto de selección de personal 3.4 El proceso de selección 3.6 La cartera de selección Resumen 3.5 El informe al área solicitante

09

11

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13 15 16

CONCLUSIÓN BIBLIOGRAFIA

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“Si las máquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas decaen, la empresa sufre, si la dirección tropieza, se resiente toda la organización: todo ello depende, al fin y al cabo del trabajo del hombre”. Porque las máquinas las mueven los hombres, el material y el capital lo aprovechan, utilizan y aplican los hombres; los sistemas los realizan y los desarrollan los hombres; las ventas, las compras, etc. las hacen los hombres. Por consiguiente, del estado anímico y de la coordinación de éstos dependerá en gran parte que la empresa triunfe, vegete solamente, o aun fracase”.

Agustín Reyes Ponce.

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OBJETIVO GENERAL.
Al finalizar el curso, los participantes aplicarán los elementos de reclutamiento y selección de personal a la organización en base a la unidad “Reclutar y seleccionar personas de acuerdo a los requerimientos de la organización” de la NTCL “Integración de personal a la organización”.

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INTRODUCCIÓN.

En la actualidad sabemos que las exigencias de la globalización, obligan a las empresas a ser cada día más competitivas, en la búsqueda constante por lograr este objetivo, los fundamental de la competitividad. líderes de las organizaciones han retomado el papel del factor humano como eje

Así pues, recae en los colaboradores del área de Recursos Humanos, buscar alternativas o nuevos caminos que consigan resultados reales, medibles y objetivos en la administración para la mejora del factor humano la encontramos en el modelo de competencias. del capital humano dentro de la organización, es por ello que un área de gran oportunidad

En este curso abordamos, desde la perspectiva del reclutador y seleccionador, el modelo como para virar a la selección por competencias.

de competencia laboral; tanto para la profesionalización de su propia función productiva,

En el capítulo 1, de este manual, abordamos el tema del reclutador desde la perspectiva

social, donde encontramos la razón de ser y saber hacer del integrador de personal a la organización, como la función que comienza con esa importante cadena socialproductiva.

para que conozcan su estructura y beneficios, además, analizamos la NTCL de “Integración de personal a la organización” para que ustedes cuenten con un marco de referencia en la realización profesional de la función productiva.

El capítulo 2 se dedica a la introducción de las Normas Técnicas de Competencia Laboral,

En el capitulo 3 abarcamos el concepto y manejo de competencias conductuales, tanto para la organización como para la función de selección. Nuestro capitulo 4, nos habla sobre la gestión del capital humano en la organización, contemplando desde la estructura organizacional hasta el perfil del puesto basado en competencias.

En el capitulo 5 abordamos el proceso del reclutamiento de personal, considerando la proceso de selección. potencialidad de la población económicamente activa y verificando los resultados del

entrevista y la planeación de la misma, así como el registro de los resultados, pero sobre todo, utilizamos la entrevista basada en competencias, para explorar aquello que nuestro perfil de puesto nos solicita.

El tema de la entrevista se expone en el capitulo 6, donde se verifican los tipos de

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Finalmente el capítulo 7, se refiere a los aspectos necesarios para el éxito en la selección de personal, pasando desde la solicitud de empleo, hasta el reporte de selección, haciendo mayor hincapié en la evaluación de desempeño, factor fundamental para realizar selección en base a competencia laboral.

Cada uno de los capítulos anteriores, aporta además de sus contenidos centrales, una corresponde a las fuentes utilizadas para su elaboración. sección de resumen. El manual termina con una conclusión y la sección bibliográfica que

Al final del manual encontrará un cuaderno de trabajo y anexos que le serán útiles en el transcurso del evento.

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1. EL INTEGRADOR DE PERSONAL A LA ORGANIZACIÓN.
Entre dos males no elijas ninguno

Objetivo:

Al finalizar el tema los participantes identificarán la importancia del integrador de personal a la organización.

Introducción:

El papel fundamental de las organizaciones en el mundo es generar una cadena económica que de sustento a los habitantes del país y al país en sí mismo. La organización genera seguridad y calidad de vida para los empleadores y empleados, es por ello que se requiere de éxito y competitividad en los negocios para que estos prosperen y aseguren un canal de sobre vivencia y competitividad.

Lograr que las organizaciones triunfen o fracasen es una tarea sumamente importante y delicada, en la que intervienen varios factores, sin embargo uno de los más rumbo y camino a la empresa. fundamentales es: el factor humano, de ellos dependen las decisiones que darán

Un problema común a resolver para los emprendedores es encontrar personas que crecimiento, ¿Cómo podemos encontrar a este tipo de personas?, ¿Cómo saber sin conocerlas que nos ayudarán a llevar a cabo, y mejor aún, a crecer en nuestro proyecto?, la respuesta es única: la selección en base a criterios o necesidades

sean eficientes en su trabajo, y que además, compartan sus ideas y ambiciones de

definidas. Si bien entendemos que esto inicia la cadena productiva de la organización, un capítulo por encontrar trascendental su labor para la organización y el país.

es de suma importancia el papel que juega el Seleccionador, tema al que dedicamos

1.1.

La función del integrador.
“Zapatero a tus zapatos”, es una frase que comúnmente escuchamos en la calle, sobre todo cuando decidimos realizar una actividad que no conocemos o peor aún que no nos agrada. Tomemos un momento para reflexionar visto orillados a realizar actividades que no nos agradan, al respecto, nosotros en muchas ocasiones nos hemos En la actualidad existe una gran demanda en la función de integración de personal a la organización que requiere cada vez de mayor profesionalismo

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Realizar dichas actividades generalmente nos resulta pesado y no nos permite

desarrollar al máximo nuestras habilidades, sin embargo cuando nos dedicamos a

lo que nos gusta encontramos nuestra verdadera vocación, que son nuestros sueños y anhelos, es lo que verdaderamente nos inspira, la expresión de nuestros valores. De esta forma sabemos que nuestra principal responsabilidad es contar organización. con la vocación para realizar la función de integración de personal a la

Asumir la tarea de integrar al personal a la organización requiere ser sensibles a las necesidades de la organización y de los candidatos, es una labor de “hacer coincidir dos partes que se necesitan”.

La tarea del integrador de personal implica contar con conocimientos sobre dos parte, con el fin de satisfacer a la primera de acuerdo a las posibilidades

campos: sobre la organización o empresa, y sobre el contexto social del que forma existentes en el segundo. A partir de allí, el psicólogo realizará una lectura diagnóstica y pronóstica de candidatos posibles, considerando sus aspectos actuales y potenciales.

El integrador de personal debe contar con conocimientos y habilidades en dos áreas básicas: contextuales y específicas. Los conocimientos contextuales tienen que ver con un conocimiento acerca del la cultura organizacional y acerca del por habilidades interaccionales. mercado de trabajo, fuentes de convocatoria. La habilidad contextual está formada Los conocimientos específicos se centran en capacidades y conocimientos para habilidades. Incluye los recursos técnicos para interpretar las necesidades empresariales e identificar las características de la "posición".

percibir y comprender la conducta humana en sus intereses, capacidades y

Es responsabilidad del integrador atraer al candidato idóneo al puesto requerido en el mercado de trabajo. Es cierto que el integrador debe ser responsable de

por la organización y brindar a la organización el mejor talento que se encuentre informar al candidato sobre las condiciones del empleo, incluyendo el clima de tomar la mejor decisión sobre su futuro empleo y por consiguiente su porvenir.

organizacional que este presente, sobre todo para dar la libertad a los candidatos

Como vemos el integrador es el vínculo en los recursos que las personas pueden aportar en el desempeño de una función determinada y el contexto que se presenta en la organización.

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1.2.

La integración del personal en las organizaciones.
Después de que inició la revolución industrial, en las organizaciones lucrativas la selección de personal la llevaba a cabo generalmente el supervisor, basándose solamente en observaciones y datos subjetivos, perdiendo la oportunidad de por lo que se hizo necesaria una selección técnica de personal que empleara métodos ideados por psicólogos y administradores.

valorar algunas habilidades, inteligencia, intereses vocacionales, motivación, etc.,

No es sino hasta principios del siglo XIX cuando se inicia dicha selección técnica y, seleccionar grandes cantidades de individuos que estuvieran destinados a tareas evaluación de personal. Así la función del reclutamiento ha sufrido cambios de acuerdo a la época y al humano como su gran aliado y arma para sobrevivir, competir y ganar mercado, son los que logran hacer la diferencia entre los negocios.

particularmente, es la primera Guerra Mundial, la que plantea la necesidad de específicas, esto tuvo como consecuencia el uso de técnicas psicológicas de

contexto. En la actualidad las organizaciones competitivas consideran al factor

La estrategia en las organizaciones deriva de la planeación del factor humano y se necesita la organización para cumplir los objetivos del negocio, buscar diferentes

consideran los siguientes factores: el foco del negocio, las capacidades que prácticas de recursos humanos para aprovechar, reforzar o eventualmente adquirir es la integración del personal, de este depende el éxito del desempeño de la organización.

las capacidades necesarias, uno de los primeros pasos y de los más fundamentales

El factor humano es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarlo de

la forma en que las organizaciones administran puestos, productos y tecnologías. organizaciones, posee su propio capital humano. Si las personas valiosas abandonan la compañía se llevan consigo su capital humano y así se pierde cualquier inversión hecha por la compañía en capacitarlos y desarrollarlos.

Una de las razones que explican lo anterior es que el personal, en las

Para integrar el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento, habilidades y puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y más brillante talento disponible. experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas para definir

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1.3.

Habilidades del reclutador.
Como lo hemos visto en los temas anteriores la función del reclutador es

trascendental para las personas y las organizaciones, entonces ¿Cuáles son las éxito en la integración de personal? Resolvamos estas preguntas. A manera de lista el integrador debe cumplir con las siguientes características:

características del integrador?, ¿Qué debemos buscar en los candidatos para tener

Empático: esta característica es imprescindible en un integrador. La empatía es
ponerse en el lugar de los otros, “Estar en los zapatos del otro”, para conocer sus sentimientos e ideas y así tratarlo en relación a esas circunstancias. El tiempo con el que contamos para conocer a los candidatos es corto, mayor rapidez posible características de personalidad y habilidades para el requerimos de la cooperación y sinceridad del candidato para descubrir con la trabajo, además de requerir la mejor dispocisión para el proceso de evaluación. desempeño del candidato durante el proceso de selección y evaluación.

Si el integrador es empático lograra obtener mejores resultados en el

actúa con prontitud y energía. Esta característica es indispensable para logar la los objetivos.

Dinámico: entendemos por dinámico una persona activa y emprendedora,

atención de los candidatos a solicitar las vacantes, así como para el logro de

soluciones variadas. Debido a la naturaleza del trabajo el integrador se enfrenta a la tarea de seleccionar candidatos para diversos puestos de trabajo, lo que requiere de adaptabilidad en el proceso de integración.

facilidad a los cambios y diversas situaciones o circunstancias, encontrando

Flexible: cuando encontramos una persona flexible, vemos que se adapta con

generalmente ante un sentido positivo. Considerando que el objetivo del integrador es atraer el talento humano, es necesario que motive al candidato a candidatos que se encuentran en más de un proceso de selección y pueden declinar al proceso. finalizar el proceso, esto debido a que continuamente nos encontramos

Motivador: entendemos que el

motivador ocasiona hechos planeados,

responsabilidad para respetar el proceso de selección y evitar integrar candidatos que nos caigan bien y no cumplan con los requisitos del puesto. Otro aspecto es ser responsable en el trato con los candidatos, en ocasiones el lejos de ser así, es mucho más importante que sea consciente de que trata con todo en el momento de la entrevista, aquí abrimos emociones y es necesario

Responsable: sabemos que este requisito es obvio, se requiere de una gran

integrador puede sentir que tiene el poder, y hasta cierto punto es verdad, pero personas y que al tener contacto con ellas hay una influencia en su vida sobre

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cerrarlas cuando se finaliza. Por último se requiere entregar un informe sobre los resultados del proceso de selección en tiempo y forma. anterior, estas habilidades se requieren

Habilidad de comunicación verbal y escrita: como lo mencionaba en el punto
fundamentalmente para dos

actividades: la comunicación escrita es necesaria para establecer contacto con información que se genera en los reportes debe ser clara y entendible para quien va a tomar la decisión final respecto a la contratación.

los clientes internos y los candidatos a los puestos vacantes. Mientras que la

Habilidad de análisis de información: esta fundamentalmente se requiere para
llevar a cabo las actividades de reclutamiento y selección, debido a que se consideran varios factores en la toma de decisión de los candidatos. Sabemos que en general no nos encontramos candidatos 100% apegados al perfil del análisis para conjuntar ambas necesidades. puesto y necesidades de la empresa, y que requerimos de esta habilidad de

personas. El integrador en general debe caerle bien a la gente, continuamente trata con infinidad de personas con diferentes características de personalidad, experiencias e ideas.

Abierto y amable: características indispensables para entenderse con las

Resumen:

Encontramos que la labor del integrador es importante tanto para los candidatos como realizar esta función productiva. Esta profesionalización es benéfica para el integrador.

para las organizaciones y el país, sabemos que se requiere de profesionalismo al

Las organizaciones a lo largo de la historia se han preocupado por mejorar y encontrar personas que colaboran con ellos dentro de la organización, y que hoy en día se

prácticas de mayor calidad tanto para los servicios y los productos como para las preocupa y ocupa más por el factor humano, encontrando que este es el que marcará el rumbo de la organización. Por ser así, buscando continuamente métodos más eficaces y efectivos de atraer el talento y conservarlo, para ello es necesario ocasionar una buena impresión en el proceso de integración que es el primer contacto entre candidatos y empresarios.

Como el integrador es responsable de generar esa primer impresión debe contar con y responsable, además de contar con habilidad de comunicación verbal y escrita y ciertas cualidades como ser: Empático, Dinámico, Flexible, Motivador, Abierto, amable

habilidad de análisis de información. Contar con un integrador de personal con estas características nos acercará al éxito en la atracción del talento humano a nuestras organizaciones.

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2. LAS NORMAS TÉCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL.
Objetivo:

Al finalizar el tema los participantes identificarán los preceptos que conforman las NTCL, así como la trascendencia de la NTCL “Integración de personal para la organización” para la realización profesional de la función productiva.

Introducción:

Aunque hoy día la administración de personal con enfoque en competencias parece ser una simple moda, debemos considerar que es la respuesta a una necesidad de competente, la que puede y quiere, y que constituye la mejor riqueza para sí misma, para las organizaciones y para el país. calidad y competitividad que hace fuertes a los individuos: forma gente calificada y

Es por eso que surgen las Normas Técnicas de Competencia Laboral, para garantizar la calidad en el trabajo.

A continuación hablaremos de los preceptos y contenidos de la NTCL “Integración de objetivos y de calidad para la realización profesional de la trascendental labor del de las NCTL para el desarrollo de las organizaciones.

Personal a la Organización”, esto nos permitirá contar con parámetros válidos, Reclutador y Seleccionador, además de guiarnos en el manejo, beneficio y utilidades

2.1

¿Qué son las NTCL?
Las Normas Técnicas de Competencia laboral en elaboradas por especialistas en la función adelante les llamaremos “NTCL”, son La competencia laboral es la capacidad productiva que se define en términos de desempeño de una persona y es medible y demostrable en un contexto laboral determinado.

productiva, son conocidos como: Comités de Laboral, esto permite que cuenten

Normalización y Certificación en Competencia con

información actual y confiable sobre la fuerza

laboral y además a través del intercambio de de calidad esperados de los empleados.

información e ideas aportan los requerimientos

Este proyecto es generado por el gobierno y busca articular al sector privado y el sector educativo, quienes a través de CONOCER generan las NTCL.

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son aplicadas al desempeño de una función productiva, a partir de los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Las NTCL se componen de: • • • •

La NTCL se describe como: Conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que

Unidades de competencia laboral es la descripción de un conjunto de funciones productivas organizadas en elementos de competencia. función productiva. Elementos de competencia laboral es la descripción de los aspectos críticos de una Criterios de desempeño señalan los atributos, cualidades o características que debe tener el trabajo para ser considerado de calidad. Campo de aplicación define las condiciones de trabajo, material, equipo,

herramientas, características de la organización, documentos y /o especificaciones técnicas de acuerdo a los elementos. • • Evidencias de evaluación, se consideran cuatro factores: los productos, el desempeño, el conocimiento y la actitud. evaluación.

Lineamientos de evaluación indican parámetros objetivos y válidos para la

La NTCL describe: Lo que una persona debe ser capaz de hacer.

La forma en que puede juzgarse si lo que hizo esta bien hecho. Las condiciones en que la persona debe mostrar su aptitud.

La NTCL expresa el saber, saber ser y saber hacer de las personas.

La NTCL refleja: Los conocimientos y habilidades que se requieren para un desempeño eficiente de la función laboral. La competencia para trabajar en un marco de seguridad e higiene.

La aptitud para responder a los cambios tecnológicos y los métodos de trabajo. con terceros.

La capacidad para desempeñarse en un ambiente organizacional y para relacionarse La aptitud para enfrentar situaciones contingentes.

2.2.

Datos generales de la NTCL.
Título: Integración de personal a la organización.

Propósito:

Código:

CRCH0156.01 Recllluttar,, Selllecciiionar,, Conttrattar e IIInttegrar alll personalll de Rec u ta r, Se e cc o nar, Contr ata r e n te grar a persona de Rec u ar Se ecc onar Con ra ar e n egrar a persona de acuerdo a lllos requeriiimiiienttos de llla organiiizaciiión.. acuerdo a o s requer m e nto s de a organ z ac ó n. acuerdo a os requer m en os de a organ zac ón

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Nivel de competencia: Tres.

Justificación del Nivel Propuesto:

El desempeño laboral de las funciones que integran esta calificación requiere de personal con un nivel importante de conocimientos especializados, habilidades y colaboradores de esta. actitudes de servicio tanto para la organización como con los potenciales

Área de competencia: Servicios de finanzas, gestión y soporte administrativo. Subárea de competencia: Administración de personal.

Tipo de norma: Nacional.

Cobertura: Nacional.

Componentes de la NTCL

Elemento

Unidad

Criterios de desempeño Campo de aplicación

Norma Calificación

Elemento

Evidencias Evidencias Evidencias Evidencias

por desempeño por producto de conocimiento de actitudes

Unidad

Lineamientos para la Evaluación

2.3.

Unidades y elementos que la conforman.
2 unidades de Competencia Laboral conforman la Calificación:

UNIDAD 1. Recllluttar y selllecciiionar personas de acuerdo a lllos requeriiimiiienttos de llla Rec u ta r y se e cc o nar personas de acuerdo a o s requer m e nto s de a Rec u ar y se ecc onar personas de acuerdo a os requer m en os de a organiiizaciiión.. organ z ac ó n. organ zac ón 2 Elementos conforman la unidad:

Elemento 1.1
vacantes.

Reclutar a las personas que potencialmente puedan desempeñar las funciones

Elemento 1.2

Selecciona a la persona que cubra con los requisitos establecidos de acuerdo a las funciones específicas a desarrollar.

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UNIDAD 2. Conttrattaciiión e iiinducciiión delll personalll en llla organiiizaciiión.. Contr ata c ó n e n ducc ó n de persona en a organ z ac ó n. Con ra ac ón e nducc ón de persona en a organ zac ón 3 Elementos conforman la unidad:

Elemento 2.1

Contratar al personal seleccionado de acuerdo a las políticas de la organización y a la legislación vigente.

Elemento 2.2

Realizar el proceso de inducción organizacional del personal de acuerdo a las políticas y los procedimientos establecidos.

Elemento 2.3

Asegurar que se cumpla la inducción del personal a sus nuevas funciones de acuerdo a las políticas y los procedimientos establecidos.

2.4.

Beneficios de las NTCL.
Hoy sabemos que las competencias relacionadas con las tareas de trabajo, se

enfocan básicamente en las funciones productivas que conforman los puestos de puesto de trabajo, y cumplen con el criterio de ser identificables, medibles y evaluables.

trabajo, es decir, son las actividades críticas y necesarias para desempeñar en un

Si consideramos que las NTCL buscan la pertenencia entre educación y trabajo continuación mencionamos:

podemos encontrar distintos beneficios en el ámbito laboral, beneficios que a

a. Se utilizan como eje en el proceso de reclutamiento y selección de personal, las calificaciones son descripciones efectivas de las competencias que integran el puesto de trabajo, encontramos el conocimiento necesario ejemplo:

para desempeñar la función en los criterios de desempeño, veamos un

La empresa requiere contratar una telefonista para el área de atención a clientes, entonces tomaremos como referencia la Norma de “Atención desempeño definimos las siguientes competencias: telefónica y Servicios de Telemercadeo”, en base a los criterios de Realiza la atención telefónica con fluidez, control de las pausas y respuesta técnicas de comunicación telefónica.

amable, en un tono de voz modulado dicción y ritmo determinadas en las

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Aplica el protocolo telefónico, iniciando con el saludo al cliente, la identificación de la empresa y la persona el ofrecimiento de ayuda o propósito de la llamada.

Solicita la autorización al cliente para poner la llamada en espera y de tiempo establecida.

agradece al reestablecer la comunicación, sin exceder la duración máxima

Las respuestas ofrecidas al interlocutor corresponden con el propósito de las preguntas realizadas. Se atiende el mensaje del cliente sin que sea interrumpido en su emisión Realiza el cierre de la comunicación telefónica confirmando el propósito de la llamada y agradeciendo al cliente la atención brindada. completa.

trabajo, determinando la calidad que se espera del trabajo. En el proceso

Estas competencias se definen en el perfil y descripción del puesto de

de selección realiza una investigación minuciosa sobre las competencias

evaluación.
b. En un

mencionadas con anterioridad y establece de acuerdo a ellas parámetros de

determinar las brechas de los candidatos, fungiendo así como una DNC, siendo que el modelo permite capacitar a los candidatos en las brechas detectadas, bajo el mismo modelo de competencias.

sistema

organizacional,

este

proceso

de

selección

permite

c. Pero además es útil para que la organización cuente con parámetros seguridad e higiene.

objetivos de evaluación de desempeño y brinde las condiciones mínimas de

La organización comprometida con la calidad, puede garantizar a través de la evaluación y certificación la competencia de cada uno de sus colaboradores, los que además le permitirá contar su talento humano. Dentro de los beneficios más sustanciales encontramos: Beneficios para las empresas:

Contar con información confiable sobre la mano de obra calificada. personal.

Facilita sus procesos de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de Elevar su productividad y calidad.

Mejorar el aprovechamiento de sus recursos.

Promover entre sus trabajadores una nueva cultura laboral.
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Beneficios para los trabajadores:

Combinan formación y trabajo en un sistema de educación continua. Adquieren, generan y acumulan capital intelectual. Definen opciones de formación.

Pueden transferir la competencia a otros campos de la actividad laboral. Conocen con mayor precisión su situación en el mercado de trabajo.

Resumen.
Las normas técnicas de competencia laboral, nacen en búsqueda de la mejora y la competitividad.

La NTCL se describe como: Conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicadas al desempeño de una función productiva, a partir de los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Describe el saber, saber hacer y saber de las personas. La norma de “Integración de personal a la organización” nos proporciona trascendental labor del Reclutador y Seleccionador. Se compone de lo siguiente: Unidades

parámetros válidos, objetivos y de calidad para la realización profesional de la

Elementos

Campo de aplicación

Criterios de desempeño

Evidencias de evaluación Lineamientos de evaluación Las NTCL se pueden utilizar para reclutamiento y selección de personal, calidad.

capacitación, evaluación de desempeño, implantar o complementar un sistema de

Los beneficios de las NTCL son tanto para trabajadores como para empresarios. En el Anexo encontrará la NTCL “Integración de personal a la organización completa en su versión original, es importante que la lea e identifique todos sus elementos.

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AUTOEVALUACIÓN 1. Las Normas Técnicas de Competencia Laboral.
INSTRUCCIONES: Relacione la letra que corresponda de la columna de definiciones del
lado izquierdo, con la respuesta correcta de su concepto del lado derecho. Definiciones A. Elaboran las NTCL B. Señalan los atributos, cualidades o características que debe tener el trabajo para ser considerado de calidad Respuesta ( NTCL “IPO” ( ) Título 2 de la Puntaje 1 1

trabajadores ( ( )

) Beneficio para los

C. Es la descripción de un conjunto de funciones productivas organizadas en elementos de competencia D. A través de esta Institución se conforma el Sector empresarial, educativo y del trabajo, para generar las NTCL E. Contratación e inducción de personal a

desempeño NTCL “IPO” ( ( )

Criterio

de

1 1

) Título 1 de la

la

Título de la

1 1

organización F. Es la capacidad productiva que se define y mide en términos de desempeño de una persona y es medible y demostrable en un contexto laboral determinado G. Integración de personal a la organización. H. Reclutar y seleccionar personas de acuerdo a los requerimientos de la organización. I. Conjunto de conjunto de conocimientos habilidades y destrezas que son aplicadas al desempeño de una calidad esperados por el sector productivo actividad laboral. obra calificada. función productiva a partir de los requerimientos de J. Pueden transferir la competencia a otros campos de la K. Contar con información confiable sobre la mano de Número de respuestas afirmativas: Total de reactivos: 11 Total de respuestas afirmativas:

calificación ) Unidades

( ) CONNOCER ( ( laboral ) ) Competencia Comités de de

1 1 1

normalización certificación ( ) NTCL (

y

competencia laboral

1 1

empresas

) Beneficio para las

Indicador de avance: Si obtuvo 8 puntos o más usted esta preparado para continuar con el nuevamente la evaluación hasta alcanzar el puntaje mínimo requerido.

siguiente tema, si obtuvo menos, repase la unidad, revise sus errores y aplique

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3. Competencias conductuales.
Objetivo:
Al finalizar el tema los participantes reconocerán el modelo de competencias conductuales para definir los requerimientos de los puestos de trabajo.

Introducción:

El ámbito laboral ha sufrido drásticos y vertiginosos cambios, desde la revolución industrial, hasta la época actual, en búsqueda de mejora, los expertos en materia de investigación laboral han pasado por diversas teorías desde el Taylorismo hasta llegar hoy día al enfoque de competencias.

En este enfoque encontramos tres áreas básicas: las competencias a través de tareas, competencia.

competencias de atributos personales y el enfoque integrado (holístico) de

En este capítulo abordaremos las competencias de atributos personales, determinadas atributos personales que son útiles para el desarrollo y éxito de las organizaciones.

a través de la planeación estratégica de la organización. Estas competencias de

3.1. ¿Qué son las competencias conductuales?
Las competencias conductuales son habilidades y destrezas metodológicas y sociales que definen el estilo de actuación requerido y permiten distinguir una actuación de mayor calificación; es decir el “cómo hacer bien el trabajo”. Por ejemplo: conocimiento del negocio, toma de decisiones, resolución de problemas, liderazgo, comunicación, trabajo en equipo, etc. Estas competencias pertenecen a la clasificación de: competencia de atributos personales, veamos su definición:

Son los atributos de trasfondo que ocasionan un desempeño laboral exitoso, estas y cuentan con un desempeño superior en el trabajo.

características poseídas por las personas definen el campo de lo que quieren hacer

Estas competencias se centran en aspectos característicos de las personas son de carácter muy amplio y permiten su aplicación en diversos contextos de trabajo.

Dado las características de estas competencias vemos que son más difíciles de detectar y medir, ejemplificaremos con el modelo del “Iceberg” de Spencer y Spencer.

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Visible Más fácil de identificar

Destrezas Conocimiento

Abordados con frecuencia

No Visible Más difícil de identificar

Concepto de uno mismo

Rasgos de personalidad

Fuente: Spencer y Spencer

Podemos observar que las áreas más difíciles de detectar y desarrollar son las son las competencias más difíciles de identificar y desarrollar.

relacionadas con el concepto de uno mismo, actitudes y valores, es por ello que

3.2. Clasificación.
Para abordar este tema tomaremos como eje las aportaciones e investigaciones de algunos autores que clasifican y definen las competencias de atributos personales y que nos serán útiles.

Aunque sabemos que las competencias básicas son determinadas por la posea y las desarrolle.

organización, las llamamos así por que la empresa desea que todo su personal las

Estamos concientes que las competencias de atributos personales, le pertenecen a cada individuo, sin embargo, las organizaciones pueden buscar, generar o mantener las competencias necesarias para la consecución de sus logros.

A continuación enunciaremos las definiciones de las competencias de atributos personales generadas por Martha Alles en su diccionario Gestión

competencias. Aquí las competencias no son desglosadas en grados, sin embargo estas pueden clasificarse por rangos, niveles o tipo de negocios.

por

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Sentir como propios los objetivos de la organización. Apoyar o instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de objetivos del negocio. compromisos tanto personales como profesionales.

COMPROMISO

Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus

Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las

ËTICA

organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aún en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar y la empresa así lo desea y lo comprende.

políticas

Sensatez y moderación en todos los actos, en la aplicación de normas y políticas

PRUDENCIA

de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el

personal y para si mismo. Implica también que piensa y actúa con sentido común. Ambas características, sensatez y moderación y sentido común aplicadas en todos los actos, en todo momento, en todos los aspectos de la vida. JUSTICIA

Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relación con clientes y proveedores, en el manejo de personal; velando siempre por el cumplimiento de las políticas organizacionales. Implica pensar, sentir y más cómodo no hacerlo. obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese

Implica el obrar en el punto medio en cualquier situación. Entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. No se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo, por el contrario se relaciona con

FORTALEZA

valores como la prudencia y la sensatez para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o, por el contrario, como timorato.

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Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquéllas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real incorporar este conocimiento a la forma específica de planificar la actividad. como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando cumplir o superar a los competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS

con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes necesarias para organización. Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no

interfieran con la consecución de los resultados esperados, Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estándares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organización.

Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformados en soluciones prácticas y clientes y otros involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio). razón (equilibrio). Demostrar constantemente el interés de aprender.

CALIDAD DEL TRABAJO

operables para la organización, tanto en su propio beneficio como en el de los Compartir el conocimiento profesional y la expertise. Basarse en los hechos y en la

Es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores, supervisados y compañeros de trabajo. La sencillez es reconocida por otras personas con las que se interactúa, hacer las cosas evitando las soluciones burocráticas.

SENCILLEZ

por ejemplo los proveedores o los clientes. Buscar nuevos y mejores caminos para

25

Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la medios y personas rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en políticas de la organización.

ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las

Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas medio de circunstancias adversas, no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino para resistir tempestades y llegar a buen puerto. PERSEVERANCIA surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en

TEMPLE

Firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una acción, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organización.

INTEGRIDAD Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad coherentes con lo que dice. que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son

Hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio de acciones concretas, no

INICIATIVA

sólo de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de problemas.

26

Es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante clientes o el segmento de la economía donde actúe. problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los

INNOVACIÓN

Disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para adaptarse y trabajar en y valorar posturas distintas o puntos de vista encontrados, adaptando su propio de la propia organización o responsabilidades de su cargo.

FLEXIBILIDAD

distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover los cambios

EMPOWERMENT Dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace referencia a fijar claramente objetivos de desempeño con las responsabilidades personales correspondientes. diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior en el negocio. Combina adecuadamente situación, persona y Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la

tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

Dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias

AUTOCONTROL

emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés.

Ayudar a que las personas crezcan intelectual y moralmente. Implica un esfuerzo

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

constante para mejorar la formación y el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización. No es desarrollar a los demás. simplemente enviar a las personas a que hagan cursos sino un esfuerzo por

27

Reconocer los atributos y las modificaciones de la organización. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica la capacidad de

CONCIENCIA ORGANIZACIONAL

identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la grupos de la organización. Fuente: Martha Alles. forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y

3.3. La ventaja competitiva para la organización.
Si realizáramos una encuesta respecto a las empresas más admiradas en el mundo, seguramente recibiríamos respuestas como General Electric, Microsoft, Coca Cola o Toyota, pero lo que las personas respetan de estas empresas no es su estructura organizacional, incluso muchos de ellos ni siquiera la conocen, más bien admiran sus capacidades, por ejemplo: su innovación o su respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes, es decir sus capacidades.

Estas capacidades son el resultado de la inversión las prácticas de Recursos

Humanos, y marcan diferencia entre otras compañías son estables en el tiempo y difíciles de imitar. También sabemos que no son fáciles de medir por lo que en comparación de inversiones tangibles. muchas ocasiones los ejecutivos de alto nivel le restan importancia, sobre todo en

Estas capacidades organizacionales se pueden traducir en competencias, para la organización individuales con la finalidad de obtener los resultados y el crecimiento esperado por la organización. serán competencias básicas y se trasladan a competencias

Así pues vemos que la necesidad de las organizaciones en contar con competencias conductuales, generales o transversales no se refiere a la moda del momento, sino a la búsqueda de alternativas reales y eficaces.

28

Resumen.
Las competencias conductuales son determinadas por la organización y se trasladan a competencias de atributos personales, por lo que solo le pertenecen a los individuos.

Estas competencias son las más difíciles de identificar y desarrollar. Por ello nos apoyamos competencias como: Compromiso. Ética. Prudencia. en la clasificación de Martha Alles para determinar algunas

Justicia.

Fortaleza.

Orientación al cliente. Calidad del trabajo.

Orientación a resultados. Sencillez.

Adaptabilidad al cambio. Temple. Perseverancia. Integridad. Iniciativa.

Flexibilidad. Empowerment. Autocontrol. Desarrollo de las personas. Conciencia organizacional.

Innovación.

De las competencias conductuales que determine la organización resultará su ventaja competitiva más valiosa, sobre todo por su dificultad de imitar.

29

4. La visión de Recursos Humanos para la Gestión por Competencias.
Al finalizar el tema los participantes reconocerán el modelo de competencia laboral como base del proceso de Reclutamiento y Selección.

Objetivo:

Introducción:

Al igual que muchas actividades y funciones dentro de la empresa, la función de o giro al que se dedique, requiere la existencia de una serie de elementos que la guíen y sustenten.

reclutamiento y selección de personal en cualquier organización, sin importar su tipo

Así, en materia de reclutamiento y selección de personal, el desempeño efectivo de la función requiere de la existencia de bases tales como: 1) Misión y visión de la organización. 2) Organigrama.

3) Políticas y normas claras y precisas en materia de personal, sobre todo lo relativo físicas, medio social, etc.

a la admisión de candidatos a la institución. Por ejemplo: edad, características 4) Procedimientos administrativos establecidos. 5) Análisis y descripciones de puestos, etc.

4.1 Ubicación del área de Recursos Humanos dentro de la organización.
Para comenzar este tema es necesario considerar que todas las organizaciones, empresas o instituciones, independientemente de su naturaleza y/o campo de trabajo, requieren de un marco de actuación para funcionar. Este marco lo constituye la estructura organizacional u orgánica, que no es sino una división ordenada sistemática de sus unidades de trabajo atendiendo al objeto de su creación. Para entender y describir estas unidades de trabajo la organización requiere contar con: Estructura organizacional, que es una descripción ordenada de las unidades administrativas de la organización en función de sus relaciones de jerarquía. que muestra la composición de las unidades administrativas. Organigrama, siendo este la representación gráfica de la estructura organizacional y

30

Funciones

organizacional.

que

delimiten

las

responsabilidades

dentro

de

la

estructura

Sabemos que dentro de esta estructura organizacional encontraremos en alguna parte el área de Recursos Humanos, ¿Qué es necesario considerar para ubicar el área de Recursos Humanos en la organización?

Lo primero que debemos considerar es la estrategia de la organización u institución, debemos saber ¿Cuál es el valor agregado que la organización quiere clientes? ¿Cómo se quiere diferenciar del resto de las empresas que se encuentran en el brindar a sus

mercado? Las respuestas a estas interrogantes las encontramos en la misión de la

empresa, que nos va a indicar la razón de ser de la organización, además de decirnos lo que brinda. Como segundo factor encontraremos la visión y los valores que complementarán el rumbo de la organización.

que se espera de los colaboradores y enuncia los beneficios de los productos o servicios

Es claro que si la organización tiene una primordial preocupación por permanecer y

crecer en el mercado requerirá del apoyo y participación activa de sus colaboradores, entonces el área de Recursos Humanos será primordial en la estrategia y tendrá como objetivos de la organización. principal objetivo contar con un stock de talento humano que contribuya al logro de los

Por lo tanto Recursos Humanos deberá ser un aliado estratégico de negocios para la organización, para lograr esto debe tener la misma autoridad y jerarquía que el área de finanzas, y debe contar con indicadores de rentabilidad.

4.2 El cambio de prioridades para Recursos Humanos.
Como lo hemos mencionado con anterioridad hoy en día el factor humano es un punto fundamental del éxito para las empresas, por lo tanto las prioridades para Recursos Humanos han cambiado.

Una tarea fundamental del área de RRHH es apoyar a las organizaciones a lograr la siguientes criterios:

ventaja competitiva a través de los colaboradores, por lo tanto deben satisfacer los

cuando encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo único a los clientes, o alguna combinación de estos dos puntos. También los

Los recursos deben ser valiosos: El valor de los colaboradores aumenta

31

programas

incrementar el valor en los colaboradores.

de

desarrollo

organizacional

deben

estar

diseñados

para

de ventaja competitiva cuando sus habilidades, conocimientos y capacidades invierten una gran cantidad de dinero en contratar y capacitar a los mejores colaboradores para obtener ventajas sobre sus competidores.

Los recursos deben ser únicos. Los colaboradores se convierten en una fuente

no están al alcance de la competencia. Por eso las grandes organizaciones

buscar obtener el mayor provecho de sus colaboradores para el logro de los objetivos, dificultando con esto que imiten sus capacidades y contribuciones.

Los recursos deben ser difíciles de imitar. La cultura de la organización debe

de los colaboradores y desplegarlos a nuevas tareas cuando sea necesario. Es una fuerza laboral organizada.

Los recursos deben estar organizados. Aquí se trata de combinar los talentos

necesario dar prioridad al trabajo en equipo y la colaboración para asegurar

Estos cuatro criterios se convierten en la pieza fundamental para que la organización responda a los desafíos competitivos de la actualidad tales como: la globalización, tecnología, administración del cambio, stock de capital humano, respuesta al mercado, control de costos.

De tal forma encontramos que el área de Recursos Humanos debe ser administrada a través de las siguientes actividades: Planeación.

Atracción del talento. Diseño de puestos.

Definición de puestos. Capacitación y desarrollo.

Evaluación de desempeño.

Comunicación organizacional. Relaciones laborales.

Compensaciones y prestaciones.

4.3 Los requerimientos del puesto basados en competencia.
Ya sabemos que la gestión del capital humano y la integración del mismo a la ejercicio efectivo. organización requieren de ciertos elementos administrativos que hagan posible su

32

Pero encontramos que como paso inicial del proceso de integración de personal a la organización debemos conocer los requerimientos del puesto de trabajo.

Es muy importante mencionar que los puestos de trabajo no son creados de acuerdo a las personas, más bien son creados de acuerdo a las necesidades de la organización, aunque en la experiencia sabemos que cuando encontramos a una persona que desempeña muy bien sus funciones y por algún motivo deja de laborar en la compañía cuando el jefe inmediato requiera su reemplazo, muy comúnmente

nos dirá: que sea como el señor X, o por el contrario si fuese muy malo que no sea como el señor X. En definitiva nunca encontraremos a nadie como el Sr. X, por el simple principio de que todos los seres humanos somos diferentes, entonces tenemos que definir los requerimientos del puesto de acuerdo a las actividades que se realizarán en la organización y considerando el impacto de esas actividades para la organización.

Esto nos da pauta a generar un perfil del puesto, donde se plasmen todos requerimientos del puesto a modo que sea un documento de lectura sencilla y concisa.

Un elemento primordial del perfil del puesto es la remuneración económica, esta nos ayudará a evaluar el grado de dificultad de integrar a una persona a la organización.

Como lo hemos visto en los temas anteriores la organización que se basa en un sistema de competencias, debe contar con perfiles de puestos por competencias a competencias. 1. El personal de recursos humanos encargado de la elaboración del perfil debe estar familiarizado con el puesto de trabajo y debe tener la capacidad de transmitir con provenir del jefe inmediato y gerente del área. claridad las responsabilidades o deberes del puesto de trabajo, la información debe 2. Se debe realizar un análisis del área de resultados, esto es que las acciones que 3. También debemos realizar un análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo, esto nos ayuda a identificar en que circunstancias específicas el candidato debe de utilizar sus habilidades, destrezas y conocimientos. implica la realización de las tareas se deben traducir en resultados. continuación enunciaremos los pasos a seguir para elaborar un perfil basado en

33

4. Determinación de los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo: formación requerida, idiomas y/o experiencia. Hay que considerar que en países como EEUU algunos de estos requerimientos son discriminantes. edad, sexo, estado civil, domicilio, disponibilidad,

documentación,

5. El análisis del entorno social del puesto de trabajo donde consideramos las

características del jefe inmediato, de clientes y proveedores frecuentes. Hay que recordar que el estilo de comunicación y liderazgo que se encuentre en tanto en su jefe inmediato como en los clientes puede ser determinante para la selección de personal.

6. Determinación de las competencias conductuales requeridas para el puesto de 7. Determinación de las competencias técnicas del puesto de trabajo, de acuerdo a las 8. Habrá que considerar el perfil motivacional para el puesto, la evaluación de la medida el éxito en el trabajo. trabajo. tareas requeridas para el puesto de trabajo. acuerdo al nivel jerárquico y a los resultados esperados del puesto de trabajo.

personalidad nos ayudará a descubrir el nivel de motivación y así predecir en gran

9. En el diseño del perfil habrá que considerar el plan de carrera para ese puesto de 10. Si el perfil es considerado difícil de cubrir habrá que elaborar un segundo perfil que lo cubra al 80%.

Formato sugerido.
Código del Puesto: 1.- IDENTIFICACION: Nombre del Puesto: Giro: Otros Nombres Afines al Puesto: -

_____________________________________________________ _____________________________________________________ Departamento: Lugar de Trabajo: ________________________ ________________________

Sección:___________________________

____________________________

Cargo y Nombre del Jefe inmediato: ____________________________________________________ Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por enfermedad, vacaciones, etc.). 2.- OBJETIVO DEL PUESTO: ____________________________________________________

(Resuma en forma general las funciones principales del cargo)

34

3.- DESCRIPCIÓN: (Asegúrese de incluir todas las actividades que realiza el trabajador indicando: ¿Qué hace?, ¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace? DEBERES Y RESPONSABILIDADES Frecuencias: Ocasionales: Actividad: Descripción: A.- Actividad: Descripción: Periódicas:

Aquellas realizadas semanal o mensualmente frecuencia menor que una vez al mes.

Aquellas realizadas a intervalos irregulares y con ¿Qué hace?

¿Cómo lo hace? Y ¿Por qué lo hace? Diaria Periódica Ocasional

B.- Actividad: Descripción:

Diaria

Periódica

Ocasional

C.- Actividad: Descripción:

Diaria

Periódica

Ocasional

ESPECIFICACIONES

4. Requerimientos físicos.

Indicar solo aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo. ____ Caminar. ____ Estar en pie. ____ Darse vuelta frecuentemente. ____ Agacharse. ____ Arrodillarse. ____ Tenderse. ____ Destreza de pies o piernas. ____ Trabajar rápidamente. ____ Atención auditiva. ____ Distinción de colores y formas. ____ Sentido del olfato. ____ Levantar ___kilos promedio. ____ Transportar ___ kilos promedio. ____ Tirar ___ kilos promedio.
35

5. Requerimientos intelectuales. Indicar solo aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo. ____ Planear. ____ Controlar. ____ Dirigir. ____ Calcular.

____ Organizar. ____ Analizar. ____ Deducir.

____ Concentración. ____ Otros.

____ Tomar decisiones. En caso de otros especificar

_____________________________________________________________________________________ 6. Condiciones ambientales Ocasional _____________ Permanentemente __________________

Trabaja en: - Oficina - Taller - Bodega - Interperie Expuesto a:

_____________

_____________

_____________

__________________

__________________

__________________

- Calor ambiental - Frío ambiental - Temperatura adecuada - Cambios bruscos de - Humedad ambiental - Ambiente seco - Necesidad de mojarse - Lugar polvoriento - Suciedad - Hedor Temperatura

_____________ _____________ _____________

_____________

__________________

__________________

__________________

__________________

_____________ _____________ _____________

_____________

__________________

__________________

__________________

_____________

__________________

- Ruido Intenso - Vibraciones - Emanaciones tóxicas - Ventilación adecuada - Mala iluminación - Materiales explosivos

_____________

__________________

_____________

_____________

__________________

_____________ _____________

__________________

__________________

__________________ __________________ __________________

_____________ _____________

__________________

36

7. Riesgos: De enfermedad profesional: No____ Si____ ____ Cortaduras. De accidente de trabajo: No____ Si____ ____ Contusiones.

____ Quemaduras.

____ Choques eléctricos.

____ Afecciones a los oídos. ____ Otros.

____ Asfixias.

____ Afecciones a los oídos.

____ Pérdida del conocimiento.

____ Fracturas. Accidentes por conducción vehículos o maquinaria. En caso de otros especificar:

_____________________________________________________________________________________ 8. Conocimientos que requiere el cargo. Conocimientos especiales necesarios: ____ Administración y Finanzas ____ Comercialización y ventas ____ Otros En caso de otros especificar:

____ Idiomas ¿Cuáles? ________________

____ Estudios ¿Cuáles? ____________________ ____ Contabilidad ____ Computación

_____________________________________________________________________________________ 9. Experiencia y entrenamiento. A) Experiencia previa necesaria. _____ No se requiere De 0 a 3 meses _______________ _______________ _______________ B) Entrenamiento ______ Teórico ¿En qué?

_____ Sí, indicar en que cargos o campo. Más de 12 meses ________________ ________________ ________________

De 4 a 12 meses

______________ _______________ ______________ _______________ ______________ _______________

_____ No se requiere

_____ Sí, indicar en que cargos o campo. _____ Práctico

37

10. Supervisión y relaciones. 1. Tipo de instrucciones necesarias: Cargo del supervisor

_____________ Instrucciones específicas _____________ Instrucciones generales _____________ Información de políticas 2. Tipo de controles necesarios:

______________________

______________________ Cargo del supervisor

______________________

_____________ Verificación de resultados

_____________ Verificación de procedimientos _____________ Verificación de instrucciones En caso de otros especificar:

______________________ ______________________

______________________

_____________________________________________________________________________________ 3. Frecuencias de controles: ______ Permanente

______ Mensual

______ Semanal

______ Diario

Indique las labores exentas de revisión:

________________________________________________________________________________ 4. Ejerce supervisión: _______ Sí

1. Extensión de la supervisión. Cargos supervisados

_______ No (Pase al punto C) No. De personas

______________________________ ______________________________ ______________________________ 2. Tipo de instrucciones necesarias: Instrucciones específicas Políticas generales Fijación de objetivos

_________________ _________________ _________________ _________ _________

_________

3. Tipo de controles necesarios: Verificación de resultados Verificación de procedimientos Otras formas de control Permanente Diarios

_________

Verificación de instrucciones específicas 4. Frecuencia de los controles: _______ _______

_________ _________ Mensuales _____ _________

Semanales

_____

38

C) Relaciones con otros cargos: _______ Sí

Cargos con los que se relaciona que no supervisa:

_______ No

_____________________________________________________________________________________ Tipos de relaciones: __________ __________

Asesora

Colabora con tareas específicas

__________

__________

Otros

Forma parte del equipo

D) Características del cargo: Trabajo individual Organización

Supervisión o mando ____________

____________ ____________

Acción controlada Otras

Trabajo en equipo

____________

____________

____________

E) Naturaleza del cargo: Administrativo De ventas

____________

____________

Técnico

De servicios

____________

____________

11. Responsabilidades exigidas por el cargo: 1. Por maquinaria y equipo:

____________________________________________________________________________________ 2. Por materiales:

____________________________________________________________________________________ 3. Por custodia de valores o información confidencial: _______ Dinero, estampillas u otros valores. Hasta que monto: $___________ _______ Cheques y/o letras de cambio. Hasta que monto: $__________ _______ Registro contable _______ Archivos contables

_______ Información confidencial ¿Qué tipo? _____________________________________ 4. Por contactos personales: ______ Relaciones Públicas ______ Relaciones Técnicas ______ Otros

____________________________ ____________________________ ____________________________

______ Relaciones Comerciales

____________________________

5. Por seguridad de otros. _____ Sí _____ No

39

competencias:

A continuación se muestra un formato de referencia para realizar un perfil por

Cliente (interno o externo): Objetivo del puesto: Dependencia Descripción del cargo: Sectores a cargo Dibujo del organigrama: Acciones Establecer contacto con clientes potenciales Mantener entrevistas comerciales Cerrar operaciones e instrumentarlas Efectuar el seguimiento de operaciones comerciales con clientes nuevos Plan de carrera: Áreas de resultados Incrementar el volumen de negocios de acuerdo fijados por la dirección con los objetivos comerciales

En ________ años. En ________ años. En ________ años. Requisitos:

Experiencia (tipo de empresa, funciones, número de años) PC

Educación (primaria, secundaria, preparatoria, licenciatura, posgrados)

Idioma Ingles Francés Portugués Alemán Otro Edad Sexo Disponibilidad de viajar

Lee

Escribe

Habla

Bilingüe

Disponibilidad de cambio de residencia

Domicilio

40

Responsabilidad del cargo. Informar Superiores Colegas Colaboradores Clientes Proveedores Otros Características del entorno social: Jefe Clientes importantes Colegas Proveedores Colaborar Controlar Convencer

Colaboradores Competencias conductuales requeridas Competencias conductuales A Flexibilidad Capacidad de aprendizaje Grado B C No necesaria

Competencias técnicas requeridas Competencias conductuales Experto Grado Medio Inicial Certificado

41

Usos de las descripciones de puestos.
Una lista de las funciones de un puesto o cargo resulta útil para una serie de actividades administrativas como:

Planeación de la plantilla laboral de la organización. Integración del personal a la empresa. Reclutamiento. Contar con la descripción de un puesto permite al departamento de personal seleccionar las fuentes y medios idóneos para Selección. Sin descripciones de puesto no hay selección de personal buscar al candidato adecuado.

propiamente dicha. Aquellas permiten que el departamento de personal sepa términos de conocimientos, habilidades y actitud para su adecuado desempeño.

exactamente lo que la persona que llegue ocupar el cargo requiere tener en

Contratación. Para asegurar que la persona contratada cumpla con los requisitos necesarios. Inducción orientación y/o capacitación. Para ayudar al nuevo empleado a entender que se espera de él y/o para identificar las necesidades de requisitos de una posición y las capacidades actuales del trabajador. desempeño del empleado. capacitación de los empleados resaltando las discrepancias entre los Supervisión. Para ayudar a que el supervisor haga un seguimiento regular del Evaluación del desempeño. Para ayudar al supervisor a revisar sistemáticamente el desempeño del empleado en todas las tareas asignadas. Coordinación del trabajo. Para ayudar al administrador a estar seguro de que todas las tareas se asignen al empleado apropiado y que no haya duplicación de funciones.

42

Código del Puesto: RHERSP-01

IDENTIFICACION DEL PUESTO:
Nombre del Puesto:

Ejecutivo de reclutamiento y selección de personal. Otros Nombres Afines al Puesto:

Analista de Selección de personal, Auxiliar de selección. Actividad:

Integrar personas de acuerdo a los requerimientos de la organización. Oficina: Lugar de Trabajo:

Corporativo. Departamento:

Navarra No. 187, Col. Alamos, Deleg. Benito Juárez Sección:

Recursos Humanos.

Reclutamiento y Selección.

Cargo y Nombre del Jefe inmediato:

Juan Pastrana, Coordinador de Reclutamiento y Selección. Indicar el Cargo y Nombre de la persona que lo reemplaza en ausencia ocasional (por enfermedad, vacaciones, etc.).: Roberto Castro, Gerente de Recursos Humanos. Edad: 22 a 35 años Sexo: Indistinto Domicilio: Distrito Federal. de

Disponibilidad de viajar: Sí (una vez al mes)

residencia; No

Disponibilidad

cambio

de

OBJETIVO DEL PUESTO:

Reclutar y seleccionar personas de acuerdo a los requerimientos de la organización.

DESCRIPCIÓN:
Frecuencias:

DEBERES Y RESPONSABILIDADES Ocasionales: Periódicas:

Aquellas realizadas semanal o mensualmente frecuencia menor que una vez al mes.

Aquellas realizadas a intervalos irregulares y con

43

Diaria A.- Actividad: Recibe la requisición de personal. Descripción:

Periódica X

Ocasional

posibilidades y tiempo de cobertura.

Verifica la requisición de personal, con el área solicitante, para determinar las

B.- Actividad: Selecciona fuentes y medios de captación. Descripción:

Diaria

Periódica X

Ocasional

Realiza la selección de medios y fuentes de reclutamiento, en base a las políticas de la empresa y publica las vacantes en las fuentes y medios seleccionados. C.- Actividad: Contacta candidatos y los preselecciona. Descripción: via email. Diaria

Periódica X

Ocasional

Establece contacto con los candidatos, esto puede ser personalmente, telefónicamente y/o

D.- Actividad: Revisa la solicitud de empleo y/o cv. Descripción:

Diaria X

Periódica

Ocasional

De acuerdo al perfil del puesto realiza el formato de revisión de cv, para comparar la selección y aquellos que se van a cartera de candidatos. E.- Actividad: Realiza entrevista preliminar. Descripción:

afinidad al puesto de los candidatos, y determinar aquellos que pasan al proceso de

Diaria X

Periódica

Ocasional

Elabora una guía de entrevista preliminar y en base a esta entrevista a los candidatos, para determinar su afinidad el puesto de trabajo.

F.- Actividad: Da seguimiento a los candidatos. Descripción:

Diaria

Periódica X

Ocasional

De acuerdo al programa de reclutamiento indica a los candidatos el paso a seguir en el proceso de selección y verifica que estos se presenten al mismo. G.- Actividad: Evalúa los resultados de los medios de captación seleccionados. Descripción:

Diaria

Periódica X

Ocasional

Elabora una estadística de los medios por los que se contactaron los candidatos y evalúa selección y los que finalmente se contrataron.

su eficacia, considerando los candidatos que acudieron, los que continuaron el proceso de

44

H.- Actividad: Atiende a los candidatos para el proceso de selección. Descripción:

Diaria X

Periódica

Ocasional

procedimientos de la organización.

Los recibe con cordialidad y amabilidad, y les da seguimiento de acuerdo a las políticas y

I.- Actividad: Entrevista a los candidatos en proceso de selección. Descripción:

Diaria X

Periódica

Ocasional

Elabora una guía de entrevista en base a los requerimientos del puesto, recibe a los

candidatos a entrevista y verifica que la información proporcionada por el candidato en la solicitud de de empleo sea verídica. Además registra los resultados del candidato en de la entrevista, elaborando un reporte de entrevista.

J.- Actividad: Entrevista a los candidatos en proceso de selección. Descripción:

Diaria X

Periódica

Ocasional

Elabora una guía de entrevista en base a los requerimientos del puesto, recibe a los

candidatos a entrevista y verifica que la información proporcionada por el candidato en la solicitud de de empleo sea verídica. Además registra los resultados del candidato en de la entrevista, elaborando un reporte de entrevista.

K.- Actividad: Evalúa a los candidatos en proceso de selección. Descripción:

Diaria X

Periódica

Ocasional

Evalúa la personalidad, coeficiente intelectual y competencia técnica y conductual de los candidatos, de acuerdo a las políticas y procedimientos de la empresa, realizando la candidatos. interpretación y calificación de las pruebas, dando aviso de sus resultados a los

L.- Actividad: Elabora reporte de evaluación. Descripción: De acuerdo a la descripción del puesto y necesidades del anticipación para su lectura y revisión.

Diaria

Periódica X

Ocasional

área, además de entregarlo al responsable del área cunado menos con un día de

M.- Actividad: Contacta a los candidatos aceptados. Descripción: Coordina las entrevistas de los candidatos idóneos al puesto con el responsable del área.

Diaria X

Periódica

Ocasional

45

N.- Actividad: Conforma la cartera de selección. Descripción: Elabora mensualmente una cartera de los candidatos que no cubrieron el perfil, se actualiza cada mes.

Diaria

Periódica X

Ocasional

Ñ.- Actividad: Documenta y evalúa los resultados del proceso de selección. Descripción: Diaria Periódica X Ocasional

Evalúa los resultados y costos del proceso de selección y documenta el proceso.

Competencias conductuales requeridas
Competencias conductuales A Etica Trabajo en equipo Orientación a resultados X X X Grado B C

ESPECIFICACIONES.

1. Requerimientos físicos. Se requiere que el reclutador trabajar rápidamente, en la revisión de solicitud de empleo y/o CV, así como en la recepción de candidatos para entrevista preliminar. Se requiere que el reclutador tenga capacidad auditiva y visual. 2. Requerimientos intelectuales. X Planear

Indicar solo aquellos requerimientos indispensables para desempeñar el cargo. X Analizar X Controlar X Deducir X Organizar X Concentración X Dirigir X Tomar decisiones

3. Condiciones ambientales Trabaja en: - Oficina - Intemperie Expuesto a: - Temperatura adecuada - Ventilación adecuada

Ocasional _____________ X

Permanentemente X

__________________ X

_____________

_____________

X
46

4. Riesgos:

De enfermedad profesional: No X

Si____

De accidente de trabajo: No X Sí___

5. Conocimientos que requiere el cargo. Conocimientos especiales necesarios: X Estudios ¿Cuáles? Certificado en la NTCL IPO, o licenciatura en psicología, pedagogía, administración.

X Administración y Finanzas.

6. Experiencia y entrenamiento. Experiencia De 4 a 12 meses Más de 12 meses X X

Reclutamiento de Personal Selección de pnal. Entrevista

Pruebas proyectivas

Pruebas de medición de inteligencia Elaboración de Reportes en PC Entrenamiento: Teórico y Práctico. organización.

X

X

X X

En la función de reclutar y seleccionar personas de acuerdo a los requerimientos de la

7. Supervisión y relaciones. X Instrucciones específicas X Instrucciones generales X Información de políticas

a. Tipo de instrucciones necesarias:

Cargo del supervisor

Coordinador de Rec. y Selecc.

Gerente de Recursos Humanos

Gerente de Recursos Humanos Cargo del supervisor

b. Tipo de controles necesarios: X Verificación de resultados Frecuencias de controles: X Verificación de procedimientos

Indique las labores exentas de revisión: Recepción de candidatos. d. Ejerce supervisión: No e. Relaciones con otros cargos: Sí

Mensual

Coordinador de rec. y selecc.c.

Coordinador de rec. y selecc.

Cargos con los que se relaciona que no supervisa: Responsables de cada área, recepción, vigilancia.

47

Tipos de relaciones:

Asesora, forma parte del equipo, Colabora con tareas específicas. f. Características del cargo:

De trabajo individual y en equipo g. Naturaleza del cargo: Administrativo

8. Responsabilidades exigidas por el cargo: 1. Por maquinaria y equipo: 2. Por materiales: Por manejo de PC.

3. Por custodia de valores o información confidencial: X

Por pruebas de evaluación y expedientes de personal Información confidencial ¿Qué tipo? Las evaluaciones y resultados de los

4. Por contactos personales: X

candidatos.

Relaciones Técnicas Con los responsables de las áreas para orientarlos

en el proceso.

9. Plan de carrera:

En 3 años, puede llegar a ocupar la vacante de Coordinador de Reclutamiento y Selección. En 5 años, puede llegar a ocupar la gerencia de Recursos Humanos. ___________________________ Firma del trabajador

____________________________ Firma del Jefe Inmediato

48

Resumen.
La integración de personal a la organización tiene sus bases en la gestión del capital organización.

humano, es por ello que se debe considerar su estructura organigrama y administración de personal y la gestión por competencias es una de ellas.

En la actualidad se buscan diferentes alternativas para la

Implantar en la organización la gestión por competencias nos lleva a considerar la misión y visión de la empresa por que estas son el eje fundamental. organización. Como segundo paso se tendrán que determinar las competencias clave de la

En el proceso de reclutamiento y selección, el responsable del proceso deberá considerar los elementos anteriores y tendrá que conjuntar los intereses del empresario y los intereses del candidato.

Recursos Humanos como responsable de la actividad de reclutamiento y selección debe considerarse como un aliado de negocios, por lo que se sugiere dependa directamente de la máxima conducción de la empresa, además claro esta de contar parte de las decisiones se tomaran en las áreas correspondientes.

con autoridad y siempre considerando que so asesores-consultores, que la mayor

Como asesores el área de Recursos Humanos podrá determinar los requerimientos del puesto en base a competencias, tendrá que considerar el análisis de: el área de resultados, las situaciones críticas para el éxito en el puesto de trabajo, los requerimientos objetivos para el desempeño del puesto de trabajo, el entorno social y competencias técnicas, así como el perfil motivacional para el puesto y considerar el plan de carrera para ese puesto de trabajo. del puesto de trabajo. Además habrá que determinar las competencias conductuales

Estos requerimientos se trasladan a la descripción del puesto. Podemos ocupar la

descripción del puesto para: planeación de la plantilla laboral de la organización, integración del personal a la empresa, supervisión, evaluación del desempeño, coordinación del trabajo.

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5. El reclutamiento de personal.
“Hacemos de una persona extraña un candidato”

Objetivo:

Al termino de la unidad los participantes identificarán los elementos críticos que las funciones vacantes.

intervienen en el proceso de reclutar personas que potencialmente puedan desempeñar

Introducción:

Para algunas empresas, el reclutamiento y la selección de personal se reducen a la familiares y/o amigos que pudieran estar interesados en trabajar con ellos, y a su

invitación que hace el dueño, gerente o alguno de los miembros de la organización a sus contratación inmediata. Otras realizan el reclutamiento de candidatos visitando la estación de autobuses y ofreciendo trabajo a cuanto viajero llega a la ciudad o incorporando Es obvio que en estos casos las posibilidades de encontrar un empleado capaz y directamente, en la reunión sabatina entre amigos, a alguno de los hijos de los asistentes. competente para el ejercicio del puesto ofertado son muy bajas. Es necesario como lo hacen en muchas organizaciones, realizar el reclutamiento de manera profesional y siguiendo una metodología planteada y sistematizada.

5.1 Concepto de reclutamiento.
Es un proceso para localizar e invitar las personas que potencialmente puedan cubrir el puesto de trabajo, a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes

respecto a las aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las oportunidades cubierta por alguien del exterior o del interior, dependerá de la disponibilidad de va a cubrir.

profesionales que ofrece la organización. Por supuesto si cierta vacante ha de ser personal, las políticas de recursos humanos y los requerimientos del puesto que se

5.2 Población económicamente activa.

El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben posteriormente los nuevos empleados. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

las solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán

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Sin embargo, es un hecho que los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.

Por ello en el proceso de reclutamiento debemos ser realistas y “buscar” adecuadamente a nuestros candidatos, esto nos obliga a tener un claro conocimiento de la población a la que hemos de recurrir durante nuestra económicamente activa.

búsqueda, dicha población debe ser la que se encuentra

Actualmente se considera Población Económicamente Activa (PEA) al conjunto de personas, de uno u otro sexo, que están dispuestas a aportar su trabajo para la producción de bienes y servicios económicos.

Se muestra una tabla que permiten observar el movimiento de la PEA. Población económicamente activa a mitad año por entidad federativa, 1995-2020
2000 43,298,646 397,225 1,102,611 198,670 316,968 1,067,026 244,592 1,693,924 1,345,736 4,079,433 634,636 1,979,263 1,318,348 968,079 2,918,650 5,837,890 1,761,183 683,406 428,004 1,842,394 1,421,372 2,026,307 594,262 368,354 958,533 1,112,543 1,050,933 795,819 1,270,292 427,371 3,126,175 726,072 592,275 2005 49,149,251 479,284 1,294,459 223,037 371,974 1,189,020 288,577 1,947,061 1,539,838 4,288,893 706,275 2,300,926 1,507,339 1,110,517 3,292,563 6,823,804 2,016,547 802,491 476,914 2.056.038 1,617,862 2,337,653 711,498 448,043 1,104,953 1,218,478 1,117,544 928,530 1,428,375 502,558 3,453,476 832,210 672,514 2010 54,605,828 562,522 1,478,719 244,908 424,916 1,306,313 330,556 2,189,701 1,725,113 4,466,391 770,142 2,609,151 1,683,373 1,246,532 3,638,917 7,728,314 2,258,322 914,702 521,585 2,255,217 1,797,449 2,645,694 827,100 527,909 1,247,951 1,291,963 1,291,851 1,053,880 1,575,256 644,030 3,739,455 930,819 745,491 Entidad Federativa República Mexicana Aguascalientes Baja California Baja California Sur Campeche Coahuila Colima Chiapas Chihuahua D. Federal Durango Guanajuato Guerrero Hidalgo Jalisco México Michoacán Morelos Nayarit Nuevo León Oaxaca Puebla Querétaro Quintana Roo S Luis Potosí Sinaloa Sonora Tabasco Tamaulipas Tlaxcala Veracruz Yucatán Zacatecas 1995 36,637,162 309,769 895,568 171,248 258,795 926,407 198,331 1,436,979 1,124,921 3,742,509 544,765 1,614,273 1,111,644 812,194 2,507,654 4,735,309 1,483,812 550,717 376,107 1,592,706 1,198,021 1,168,462 472,910 290,304 791,481 990,772 906,729 643,929 1,092,254 348,106 2,735,196 603,418 495,872 2015 56,471,837 644,083 1,649,728 263,576 473,515 1,408,973 369,525 2,407,676 1,893,856 4,605,303 823,899 2,899,224 1,841,252 1,368,281 3,942,130 8,539,500 2,477,294 1,017,687 559,005 2,432,797 1,954,727 2,933,041 937,458 604,519 1,380,754 1,343,905 1,388,928 1,168,724 1,704,915 1,704,827 3,963,816 1,019,379 810,337 2020 63,529,362 718,944 1,799,119 278,420 515,805 1,485,604 404,633 2,593,368 2.035,447 4,692,940 864,729 3,159,510 1,977,987 1,469,544 4,189,324 9,227,971 2,665,554 1,109,047 588,046 2,577,099 2,085,588 3,181,474 1,037,915 673,123 1,494,712 1,375,471 1,464,567 1,268,052 1,810,254 1,810,254 4,118,080 1,096,811 865,397

Cuadro 1.

Fuente: Proyecciones del Consejo Nacional de Población.

51

5.3 La requisición de personal.
Como parte inicial del proceso de integración de personal a la organización se debe de esos hechos es el responsable del área, así este es el encargado de notificar al notificar las vacantes es la requisición de personal. generar una vacante en algún área de la organización, quien tiene el conocimiento departamento de Recursos Humaos esta situación. El documento que se utiliza para

Este documento debe contener los datos del perfil del puesto tales como: a) Título del puesto. b) Fecha de solicitud de cobertura de la vacante. c) Área donde se genero la vacante. d) Motivo que genera la vacante. f)

e) Remuneración económica de ese puesto de trabajo. g) Las competencias conductuales y técnicas. Los requerimientos del puesto.

h) Firmas de autorización para la cobertura de las vacantes. Esto ayudará al reclutador a planear el proceso de reclutamiento y le permitirá contar con elementos básicos para realizar una preselección de personal. Además sirve como documento de control para la organización ya que aquí se requieren firmas de autorización para la cobertura de la vacante.

En su cuaderno de trabajo encontrará un formato que le ayudará en la obtención de la requisición de personal.

5.4 Selección de fuentes y medios: alcances y limitaciones.
Para llevar a cabo un adecuado reclutamiento de personal, es recomendable que el responsable del proceso se entreviste con el jefe del departamento o de la unidad para cubrir sus vacantes. administrativa para verificar que requiere a los candidatos Es la etapa inicial de la función de integración de personal a la organización, consistente en la selección y uso de las fuentes y medios más apropiados con el fin de conseguir candidatos promisorios para ocupar los puestos vacantes en la organización.

El propósito de dicha entrevista es que el reclutador conozca, de boca de su cliente interno las necesidades y expectativas que en materia de capital humano tiene.

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Para ello, le sugerimos que revise, a lo largo de la entrevista, la descripción del puesto específico para el cual se busca el candidato.

De este útil instrumento se deriva la información fundamental para una mejor labor de reclutamiento en términos de las aptitudes, actitudes y demás características de la propia función, sus obligaciones y los riesgos que conlleva.

Por otra parte el análisis y la discusión que se generen de este documento nos orientarán hacia las fuentes idóneas a las que podemos recurrir y nos ayudará a identificar los mejores medios a utilizar para poder localizar y atraer a los prospectos viables.

Fuentes de reclutamiento.
Son los distintos “semilleros” en donde podemos encontrar candidatos o prospectos promisorios para los puestos ofertados. Las hay externas e internas a la institución. FUENTES INTERNAS:

Nos referimos aquí a

vacantes, esto se utiliza generalmente cuando se trata de una jerarquía superior al nivel básico, aunque también se puede presentar bajo el esquema del cambio lateral.

la política de promoción o transferencia para cubrir las

La promoción sirve para recompensar a los empleados por su desempeño anterior y se supone que debe estimularlos a continuar esforzándose. Así mismo da a los otros empleados razón para pensar que si realizan esfuerzos similares, recibirán una promoción, mejorando así la moral de la organización.

Es necesario que la organización tenga en claro el origen de su política de del despido o para ampliar la experiencia laboral.

promoción, ya que esta se puede dar por: motivación, protección a los empleados

Métodos para localizar candidatos calificados para el puesto:

El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los candidatos calificados, y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante.

Es posible ubicar candidatos calificados en la organización mediante los sistemas de registro de computadora o colocación de anuncios.

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Alcances:

Cuando las vacantes son cubiertas de este modo, se aprovecha la inversión realizada en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal. Además el eliminar costos de orientación y capacitación que supone el reclutamiento externo. Limitaciones: empleado transferido conoce la organización y sus operaciones, lo cual permite

En ocasiones no se cuenta con el personal idóneo dentro de la organización que potencialmente pueda cubrir los puestos de trabajo, debido a que se requiere mucha genere endogamia de ideas y actitudes, dejando fuera de la organización personas que tengan nuevas ideas o conocimientos más recientes. FUENTES EXTERNAS: especialización. Además es posible que recurrir excesivamente a las fuentes internas

Las fuentes de reclutamiento externas varían de acuerdo con e tipo de puesto. La condición del mercado laboral también permite determinar las fuentes de reclutamiento, considerando siempre la oferta y demanda del empleo.

En las fuentes externas, requerimos de un mayor número de recursos para dentro de los que se encuentran: volantes, radio, prensa, Internet, peri voceo, personal de la propia empresa, etc.

promocionar las vacantes, a estos se les conoce como: medios de reclutamiento,

Los anuncios:

Este es uno de los métodos más comunes para atraer solicitantes, los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo.

Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados puede insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.

Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir: • • • • Las responsabilidades del empleo. e información inicial a presentar.

erróneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compañía. Siempre es

La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando canales Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función. DEBEN REALIZARSE CON CREATIVIDAD.

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Alcances:

Pueden llegar a mayor número de personas y es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico. Limitaciones:

Ésta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes y consumirnos muchos recursos, o por el contrario encontrar escasas respuestas, para la inversión que esto requiere.

Candidatos espontáneos:

Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar

trabajo o envían su currículum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se tiempo para que se las considere válidas (lo recomendable son seis meses), aunque la atención que se de a estos candidatos cortés y respetuoso, no mentirles si en realidad no hay vacantes afines a su perfil. Alcances: Representan buenas oportunidades de empleo, por la iniciativa que muestra el candidato de acercarse a la organización. Limitaciones:

archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado

El porcentaje de solicitantes aceptables es bajo.

Recomendaciones de los empleados de la empresa.
departamento de Recursos Humanos. Esta práctica tiene algunos alcances:

Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al

1. Los candidatos que llegan a la compañía por ese canal ya poseen cierto 2. Es probable que el personal especializado de la compañía conozca a otros 3. Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente candidatos desearán esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que Limitaciones: lo recomendó. técnicos y científicos difíciles de localizar. conocimiento de la organización.

mostrarán similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes. Además, estos

Ésta técnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de solicitudes y consumirnos muchos recursos, o por el contrario encontrar escasas respuestas, para la inversión que esto requiere.

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Compañías especializadas en la detección de personal:
Estas compañías pueden dividirse en: • Agencias de empleos.

Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que

obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.

agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa • De identificación de personal de nivel ejecutivo.

Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos o científicos. Estas empresas operan mediante han sido cuestionadas a nivel ético. búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prácticas

• Agencias de suministro de personal temporal.

Estas agencias operan “prestando” personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de la rapidez cobran. para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que

Alcances:

Generalmente cuentan con una base de datos para recurrir a la búsqueda de

candidatos, tienen sistemas especializados de reclutamiento y selección de personal, además de que evitan la inversión de tiempo a esta actividad, permitiendo a las organizaciones dedicarse a la razón de ser de su negocio. Limitaciones:

El encontrar una agencia que no sea profesional y genere resultados negativos en la organización. características de la organización, lo que puede entorpecer la búsqueda. Generalmente las agencias desconocen muchas cualidades y

Instituciones educativas.

Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una peticiones de salarios. Alcances: fuente de candidatos jóvenes con instrucción formal, que harán moderadas

Se puede conseguir personal especializado, de acuerdo a la universidad o institución educativa a la que se recurra, además los recién egresados pueden encontrar oportunidades de desarrollo en la organización, aceptando un sueldo menor. Limitaciones: Que la organización no cuente con un programa de jóvenes profesionales y no aproveche el talento y la inversión que genera al contratar recién egresados.

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Asociaciones profesionales.

Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo. Alcances:

Se puede conseguir personal especializado, de acuerdo a la asociación profesional, disminuye los costos de publicación. Limitaciones:

Puede haber poca afluencia de candidatos.

Sindicatos.

Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Alcances:

Cuentan con bolsa de trabajo, para puestos específicos, con una cobertura de nuestras necesidades a corto plazo. Limitaciones:

Que la organización no cuente con un programa de jóvenes profesionales y no aproveche el talento y la inversión que genera al contratar recién egresados.

Personal de medio tiempo o becarios.

Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del contador o un repartidor. Alcances:

empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cómputo, un

Considerar becarios para la organización solo disminuye un poco la carga laboral. Limitaciones: Difícilmente se cuenta con el compromiso real del personal.

Portales de internet.

En la actualidad contamos con una serie de portales de Internet que nos ofrecen la embargo hay portales especializados n este servicio como OCC.

captación de candidatos, algunas son gratuitas como chambanet, computrabajo, sin

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Alcances:

Cuentan con programas de publicación para anunciantes y una gran cantidad de preselección vía Internet. Limitaciones:

visitas de solicitantes de empleo, pero además permiten realizar le proceso de

En nuestro país aún se encuentra un numeroso grupo de personas que no saben ocupar la computadora e incluso no cuentan con ella.

Juntas de Intercambio.

Un grupo de empresas del mismo giro o de diferentes, suelen reunirse para intercambiar información de los candidatos que se quedan en cartera, ya sea por que no fueron afines al perfil o por que sus expectativas salariales son mayores. Alcances:

Generalmente son candidatos viables, debido a que ya pasaron un proceso de selección. Limitaciones: Se requiere invertir tiempo para la selección de posibles candidatos y para la realización de las llamadas telefónicas.

Agencias de colocación.

Estas las encontramos en las delegaciones o incluso algunas privadas y se encargan de captar solicitantes y tomar los datos generales y laborales para formar una base de datos que puede ser consultada por los empleadores. Alcances:

Cuentan con diversidad de puestos en la base de datos y las públicas generalmente no tienen costo. Limitaciones:

En ocasiones la información sobre las vacantes tarda días en llegar al empleador y al posibles candidatos y para la realización de las llamadas telefónicas.

igual que en la junta de intercambio se requiere invertir tiempo para la selección de

Ferias del empleo.

Generalmente estas ferias son organizadas por las delegaciones o municipios, ellos se encargan de lanzar la convocatoria y asignar el lugar para la recepción de los candidatos. Alcances:

Se puede obtener una gran cantidad de solicitudes y se caracterizan por que son regionales, es decir generalmente los candidatos que se reciban, vivirán cerca del lugar de trabajo.

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Limitaciones:

Se requiere de una gran cantidad de recursos humanos para responder eficazmente a los solicitantes.

Como observamos, la información proveniente de amigos y parientes es la más

precisa y detallada. Le sigue en precisión la que se obtiene del solicitante que se están en busca de un empleo utilizan más de un canal. Conociendo las características del individuo

presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que La selección de las fuentes y medios a utilizar para un reclutamiento efectivo de personal está en función de la naturaleza y de las características del puesto ofertado.

idealmente debiese ocupar el puesto ofertado, es más fácil por brindar éstas una mayor probabilidad de encontrar en ellas al candidato.

que

identificar las fuentes de reclutamiento a las cuales acudir,

Por ejemplo si el puesto a cubrir es de “auxiliar de ser:

electricista”, algunas de las fuentes promisorias pudiesen Escuelas técnicas como son el CONALEP, CECATI, etc. Si por otro lado lo que se la misma “puerta de calle” pudiesen ser opciones viables.

busca es cubrir el puesto de “promotor” de un gimnasio, tal vez las preparatorias o

Una vez identificada(s) la(s) fuente(s) de reclutamiento, es importante determinar los medios a utilizar. En algunos casos podrá ser la convocatoria, la radio, la prensa, los volantes, etc.

La selección de los medios dependerá del tipo de candidato al que se quiera llegar y del presupuesto disponible para ello. Algo importante que debemos tener presente: no existe ni la fuente ni el medio de reclutamiento único e infalible. Su efectividad dependerá de la naturaleza del puesto ofertado, sus especificaciones, el entorno en donde realicemos el reclutamiento, la urgencia y el presupuesto con el que contemos.

5.5 La pre-selección.
Sabemos ya que el reclutamiento y la selección no pueden separarse debido a que son momentos íntimamente relacionados, por ello consideramos dentro del reclutamiento el un filtro que nos ayude a continuar con el proceso de selección de los candidatos viables.

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En la pre-selección se considera la elaboración o revisión de la solicitud de empleo

(algunas organizaciones manejan una presolicitud de empleo), la revisión del CV y datos del candidato y contraponerlos con los requerimientos del puesto de trabajo.

generalmente una entrevista previa. Tomar estas acciones nos permitirá conocer los

Si bien es cierto que aquí no ahondaremos sobre las habilidades o competencias del observaciones serán valiosas en el proceso de selección. mercado sobre un puesto de trabajo.

candidato, cuando menos podremos observar actitudes que presente, estas Otro aspecto que apoya la preselección es conocer condiciones laborales en el

En esta fase es necesario determinar y documentar las políticas y procesos de preselección. Se requiere formular una guía de entrevista y contar con una breve lista de asegurar la garantía. cotejo, con la finalidad de unificar los criterios de evaluación en la pre-selección y

Por otro lado es común que en el proceso encontremos personas que no tienen nada que ver con el puesto solicitado, es importante recibir su CV integrarla a la cartera de reclutamiento. La cartera de reclutamiento tiene el objetivo de apoyar al reclutamiento de otras vacantes a un menor costo. Esos candidatos que inicialmente no resultan aptos para el puesto por contar con otras características pueden ser seleccionados para una vacante distinta. o solicitud e

Los requisitos que debe cumplir una cartera de reclutamiento deben ser: Vigencia de 6 a 12 meses. Clasificación por puestos de trabajo. cartera.

Cada solicitud o CV debe contener anotaciones que indiquen por que se envió a Archivar los CV o solicitudes en orden cronológico. Contar con una presentación adecuada.

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Resumen.

El reclutamiento es una función primordial para la organización, es la primer función de integración de personal a la organización. En primera instancia debemos considerar a la población económicamente activa, por que será un indicador posible para la cobertura de las vacantes.

El departamento de Recursos Humanos debe contar con una requisición de personal con dos funciones primordiales: contiene los requerimientos del puesto de trabajo y cantidad de vacantes y es el documento formal de autorización de la cobertura de la vacante.

con la finalidad de mantener un proceso de calidad y control. La requisición cumple

Una vez que se cuenta con la requisición de personal se deben seleccionar las

fuentes y medios más adecuados para la cobertura de las vacantes. Existen una variedad de ellos como: el periódico, las juntas de intercambio, agencias de colocación, portales de Internet, volantes, mantas, pasa la voz, etc.

Cada fuente o medio de reclutamiento tiene sus propias ventajas y desventajas, las cuales deberán ser analizadas por el reclutador competente.

Cuando se ha decidido acerca de los medios de captación y se comienza con la

recepción de candidatos es importante considerar el proceso de pre-selección, este ayudará a al primer filtro o depuración de candidatos, en este proceso se conforma una cartera de selección que puede ser utiliza con posterioridad.

Para cerrar el proceso con broche de oro es importante documentarlo y retroalimentarlo, esto nos brindará una gran ventaja competitiva y contaremos con este documento de le conoce como el programa de reclutamiento. datos valiosos en el análisis de costos y beneficios del proceso de reclutamiento. A

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AUTOEVALUACIÓN 2. El reclutamiento de personal.
Instrucciones: conteste brevemente lo que se pide:
Reactivos 1 Explique que entiende por reclutamiento de personal. Puntaje 1

2

¿Por qué se considera a la población económicamente activa para el reclutamiento?

1

3

¿Cuál es el proceso previo al reclutamiento?

1

4

¿Qué elementos debemos de considerar en el entorno del reclutamiento?

por cada elemento

1 punto

5

Mencione los tres índices básicos a los que recurre el reclutador para fijar su disponibilidad de los recursos humanos.

por cada indicador

1 punto

6

¿Cuáles son las políticas de reclutamiento que frecuentemente se presentan en una organización?

1 punto por cada política

7

¿Por qué es importante contar con un programa de reclutamiento?

1

62

8. Mencione cinco aspectos que debe contener la requisición de personal.

por cada aspecto

1 punto

9. Mencione 5 fuentes de reclutamiento

1 punto por cada fuente

10. Mencione 3 medios de reclutamiento

1 punto por cada medio 1

11. ¿De qué depende la selección del medio y fuente de reclutamiento?

12. Diga las ventajas de uso de los anuncios, sobre la bolsa de trabajo para reclutar personal operativo.

1

13. Diga las desventajas del uso de los anuncios, sobre las juntas de intercambio para puestos de mandos medios.

1

Total de reactivos: 29

Total de respuestas afirmativas: Indicador de avance: Si obtuvo 23 puntos o más usted esta preparado para continuar con el siguiente tema, si obtuvo menos, repase la unidad, revise sus errores y aplique nuevamente la evaluación hasta alcanzar el puntaje mínimo requerido.

63

5. La entrevista.
Objetivo:
Al concluir el tema los participantes serán capaces de manejar la selección de las personas que cubran con los requisitos establecidos del puesto de trabajo vacante.

Introducción.

Nuestro trabajo depende de la interacción y conocimiento de las personas y solo a través de ellas es como podemos conocer su historia, sus experiencias, vivencias y mediante la entrevista. aprendizajes. El medio más adecuado y conveniente de conocer a las personas es

La entrevista es la técnica de selección por excelencia. Sin embargo una entrevista es algunos temas de importancia para lograr una mejor técnica.

tan buena como sea el entrevistador. Con esto en mente, a continuación abordaremos

5.1 ¿Qué es la entrevista?
Las entrevistas de selección han desempeñado un papel muy importante en el proceso de elección de candidatos; tanto que es extraño encontrar un caso en donde se haya contratado a algún empleado sin algún tipo de entrevista. La entrevista permanece como una parte importante en la selección por que: 1. Es práctica, cuando solo existe una pequeña cantidad de candidatos. 2. Sirve a otros propósitos, como relaciones públicas. 3. Los entrevistadores tienen mucha fe y confianza en su criterio. Entendemos por entrevista, una reunión concertada entre dos o más personas que

tiene como fin establecer una relación de comunicación verbal entre esas personas, y con el objeto de intercambiar información, y además, recoger opiniones de él o los entrevistados.

Esta entrevista, debe basarse en una guía de entrevista, pero además cumple con un proceso o metodología establecido. El proceso de la entrevista:

Es necesario considerar el proceso de la entrevista parte fundamental de la conducción exitosa de esta se obtiene al considerar este proceso:

64

Como primera fase encontramos el inicio o apertura de la entrevista, es aquí donde presentarse con el candidato, tranquilizarlo y explicarle la forma en que se llevará a cabo la entrevista. En esta etapa debemos estimular al candidato para que hable.

se establece el raport y se genera el clima de la entrevista, en esta etapa es necesario

Usualmente al inicio de la entrevista indagamos datos personales del candidato, de climax es necesario indagar todo lo relacionado al puesto de trabajo, pero sobre involucre en la entrevista y proporcione información profunda sobre

tal forma que las preguntas iniciales no generen tensión en él. Pero en la etapa del todo a las competencias conductuales, aquí hemos logrado ya que el candidato se competencias, actividades y actitudes respecto a el puesto de trabajo. sus

Sabemos que durante el climax de la entrevista se generan muchas emociones, ideas pensamientos que no podemos dejar en el aíre, es por ello que el entrevistador debe todos los puntos que se pretendían explorar. generar el cierre de la entrevista, esto le indica al candidato que se han cubierto

El proceso de entrevista sirve al reclutador para guiar y optimizar su labor de entrevista.

investigación del candidato, además de que con esto prevee el desarrollo de la

En la siguiente sección revisaremos las características, ventajas y desventajas de distintos tipos de entrevistas de empleo.

5.2 Tipos de entrevista.
Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un representante de la diferentes. organización y un solo solicitante. Es posible sin embargo emplear estructuras

• Entrevistas

entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. • Entrevistas no estructuradas. Permiten que el entrevistador formule preguntas no

grupales.

Consiste

en

reunir

al

solicitante

con

dos

o

más

previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de un entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

• Entrevistas estructuradas. Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el

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entrevistador explore las respuestas interesantes o no comúnes. Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico.

• Entrevistas mixtas. Los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas,. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no

estructurada añade interés el proceso y permite un conocimiento inicial de las características del solicitante.

• Entrevistas de solución de problemas. Se centran en un asunto o en una serie de ellos, que se espera sea resuelto por el solicitante. Se evalúan tanto la respuesta interés muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema que incluye el puesto. como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de planteado . el grado de validez sube si las situaciones hipotéticas son similares a las • Entrevistas de provocación de tensión. Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber como reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión entrevista.

real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la

5.3 La entrevista basada en competencias.
Con el enfoque de competencias que hemos abordado en los capítulos 2 y 3 de este manual se inicia la entrevista basada en competencias.

Como principio debemos contar con un esquema de comparación para los candidatos basado en la guía de entrevista, donde encontraremos factores básicos para la exclusión y evaluación de los candidatos.

Otro aspecto de suma importancia es considerar la descripción de puesto, en base a

esta se realizará el formato de la guía de entrevista y el formato de comparación de puestos, además la descripción de puesto nos hablará de las necesidades de la entrevista. Hay que considerar que habrá organizaciones que no cuenten con un ejercicio sobre la determinación de competencias básicas y técnicas previo la entrevista de selección.

sistema de gestión por competencias, será necesario entonces realizar un breve

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En la entrevista basada en competencias debe estar encaminada a determinar las características personales, físicas, profesionales y conductuales de los candidatos. Sus objetivos son: Recabar información inicial sobre el candidato. conductuales específicas para el puesto. afectivo al equipo de trabajo.

Explorar su trayectoria profesional y personal, así como sus competencias Explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socioAportar información sobre el puesto para el que se le selecciona, para que Motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final. candidato evalúe con profundidad su interés en él.

Como el principal propósito de la entrevista es evaluar la adecuación o no del

candidato al puesto de trabajo es fundamental ahondar en su historia con preguntas como: ¿Qué paso?, ¿Dónde?, ¿Con quién?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, y apuntando a las obtener?, ¿Por qué eran importantes esos resultados?, para completar son: ¿Qué hizo usted?, ¿Qué dijo?, ¿A quien?, ¿Qué paso?, ¿Cuál fue el resultado?, ¿Cómo lo supo? Con esta secuencia se podrá reconstruir una historia completa. tareas específicas: ¿Cuál era su tarea concreta en la situación?, ¿Qué resultados debía

5.4 Preparación de la entrevista.
Como en muchas otras actividades dentro del trabajo, la entrevista debe prepararse y planearse, probabilidades de que sea efectiva. antes de llevarse a cabo, para tener mayores

Debido a que los temas que se abordan en la entrevista de selección son muy variados y el tiempo por lo general es limitado, conviene desarrollar una guía de entrevista

La guía de entrevista debe considerar, al menos, los siguientes puntos: Completar o explicar datos de la solicitud que falten o estén confusos. Averiguar lo que llevo al solicitante a esa empresa en particular. Conocer que espera el candidato encontrar en ese trabajo. deudas.

Averiguar que necesidades tiene el solicitante: dependientes económicos,

Saber que sueldo espera y que trabajo le gustaría desempeñar.

Conocer algunos de sus logros y derrotas en trabajos pasados.

Conocer la manera de desenvolverse y su estilo de comunicación. candidato, etc.

Conocer y validar algunas otras habilidades, valores y actitudes del

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5.5 ¿Cómo fracasar en una entrevista?
La justificación para considerar los tips ideales en el fracaso de una entrevista la encontramos en la fantasía del fracaso y la asociación con el error. Decidimos tomar oráculo y explicarlo a través de lo que sería un texto transicional.

esas fantasías terroríficas del fracaso y las fantasías de contar con un manual-

Instrucciones propiamente dichas para fracasar en una entrevista: Llegue a la entrevista con la mente en blanco. No pierda tiempo en presentaciones. Interprete de entrada.

Deje que el entrevistado asocie libremente. No se ocupe del problema explícito. Detecte a los culpables. No se distraiga analice textualmente lo que le dicen. entre el índice y el pulgar.

Manténgase de piernas cruzadas sosteniendo la barbilla con la mano izquierda Señale al entrevistado donde y cuando el se equivoca. Demuestre su nivel intelectual. Acepte cualquier propuesta todo sea por el bien del otro. Practique el ejercicio de la fascinación. Si algo sale mal en la entrevista, es por su culpa. No pregunte como hicieron hasta ahora. No permita que otros metan su cuchara. El entrevistado siente, el entrevistador opera.

La entrevista termina al despedirse el entrevistado.

5.6 Reporte de la entrevista.
La recomendación principal para realizar el reporte de la entrevista es evitar solo frases descriptivas. opiniones, aquí la objetividad debe ser la principal preocupación, se deben emplear

Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el entrevistado. Experiencia y conocimientos. Remuneración actual. Motivo del cambio.

Empresa para la que labora actualmente o la última en la que laboró.

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Luego finalizada la entrevista completamos los aspectos que significan una Personalidad, Conclusión.

valoración sobre el candidato acerca de: Presentación, Expresión, Contacto,

Debemos tener presente que el entrevistado verá lo que anotemos, y no es adecuado dar la impresión de escribimos cosas que no quiere que veamos.

Resumen.
A lo largo del capitulo hemos abordado el tema de la entrevista, sabemos que la

entrevista es una reunión concertada entre dos o más personas que tiene como fin

establecer una relación de comunicación verbal entre esas personas, y con el objeto esta actividad como muchas otras cuenta con un método de aplicación.

de intercambiar información, y además, recoger opiniones de él o los entrevistados,

Para realizar una entrevista es necesario conocer su proceso que se compone de tres partes: apertura, climax y cierre de la entrevista, no debemos olvidar que tratamos con personas y que cualquier interacción con ellos influye en su obliga a estructurar y planear la entrevista y para ello debemos conocer:

comportamiento, nuestra labor en la exploración o conocimiento de la gente nos

Los tipos de entrevista, dentro de los que encontramos: la entrevista grupal, estructuradas, no estructuradas, mixtas, solución de problemas y provocación de tensión.

Orientar nuestra entrevista en la exploración de competencias, buscando: recabar información inicial sobre el candidato, explorar su trayectoria profesional y personal, así como sus competencias conductuales específicas para el puesto, explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socio-afectivo al equipo de trabajo, aportar información sobre el puesto para el que se le selecciona, para que candidato evalúe con profundidad su interés en él, pero sobre todo debemos motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final. Preparar la entrevista, programando los tiempos de recepción

candidatos, elaborando una guía de entrevista y el reporte de la misma, con el propósito de lograr objetividad.

de

Debido a la subjetividad que se puede presentar en la entrevista, es necesario, contemos con la mayor cantidad de información, que nos permita disminuir el uso etc. de prácticas subjetivas, como los prejuicios, sobreestimación del puesto de trabajo,

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6. La selección de personal.
“Podemos enseñar a un canguro a trepar árboles pero es mejor contratar una ardilla”
Cita Anónima

Objetivo:

Al concluir el tema los participantes serán capaces de manejar la selección de las personas que cubran con los requisitos establecidos del puesto de trabajo vacante.

Introducción:

Realizando el reclutamiento de prospectos, debemos ahora seleccionar los que presenten las cualidades idóneas para ocupar el puesto ofertado. En esta etapa es importante tener presente que difícilmente encontraremos un candidato que cubra el cien por ciento de la descripción del cargo. Generalmente lo que se busca es aquél individuo que tenga mayores “puntajes” en relación a las especificaciones del puesto y que sus déficit puedan ser solventados mediante una adecuada capacitación.

Para algunas personas, la selección es la etapa más desagradable de la función de

integración de personal a la organización pues implica la entrevista cara a cara con los de la mayoría de los aspirantes.

candidatos, la investigación en diferentes esferas de su vida y la eventual eliminación

Sin embargo, debemos recordar que como empleados de la empresa se espera de

nosotros el lograr satisfacer las necesidades que en materia de personal presenta la organización, al menor costo para ella. Lamentablemente no podremos contratar a informarles nuestra decisión. todos los aspirantes; sin embargo, existen maneras humanas y profesionales para

6.1 Concepto de selección de personal.
Junto con el proceso de reclutamiento, cuyo propósito es aumentar la cantidad de solicitantes que cuentan con calificaciones que cubren los requisitos del puesto y las necesidades de la organización, el proceso de selección busca reducir dicha cantidad, calificaciones adecuadas.

con el propósito de elegir a ciertas personas de entre aquellas que cuentan con las

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La selección es un proceso de elegir individuos que tienen cualidades importantes para obtener: “el hombre o mujer adecuada para el puesto”.

cubrir las vacantes existentes o proyectadas. A través de la selección se puede

Además es la segunda etapa de la función de integración y consiste en el proceso mediante el cual el administrador determina el tipo y nivel de capacidades que los trabajadores deben poseer para el mejor desempeño de cada puesto; de tal manera capacitación.

que pueda emplear a los más calificados, invirtiendo si es necesario en su

6.2 El proceso de selección.
El proceso de selección consta de varias fases que serán enunciadas a continuación:

La solicitud de personal.

Base del proceso de selección y constante punto de referencia. Encabeza la lista de documentos contenidos en el expediente del empleado. Contiene la información etc.) general del candidato (datos generales, antecedentes familiares, laborales, escolares,

empleado, inicien todo el procedimiento con el llenado de una solicitud de empleo.

Es importante que como norma, todas las empresas, antes de contratar un

El expediente de personal.

Su existencia actualizada y completa es de suma importancia para fines de organización, supervisión y control de la plantilla de personal de una empresa. No obstante esto, es común encontrar organizaciones en las

Constituye el archivo personalizado en el cual se resguarda toda la historia laboral de un empleado a partir de su contratación.

que los expedientes de personal no están integrados o se han extraviado, lo que resulta sumamente oneroso para la empresa, de llegarse a presentar una punto más adelante. contingencia jurídico-laboral con alguno de sus integrantes. Exploraremos más este

La evaluación en la selección.
Una de las primordiales funciones de la selección es la evaluación. Cuando Estados Unidos se movilizó para la Primera Guerra Mundial en 1917, algunos de los psicólogos más talentosos del país trabajaron juntos para elaborar lo que después se conocería como pruebas de inteligencia alfa y beta del Ejército (La prueba alfa era para la población en general y la beta se aplicaba a las personas

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procedentes de otros países y a aquellos que casi no sabían leer). Las pruebas

sirvieron para identificar a los posibles candidatos a oficiales, así como para

seleccionar y colocar a otros posibles reclutas. A partir de entonces, las pruebas de organizaciones públicas y privadas.

empleo han desempeñado una función muy importante en los programas de RH de

Naturaleza de las pruebas de selección.
Una prueba de selección es una medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamientos que se utiliza para evaluar el conocimiento, las capacidades, habilidades y otras características de un individuo en relación con otros. El muestreo adecuado del comportamiento —sea verbal, de manipulación o de otro tipo— es responsabilidad del autor de la prueba. También es su responsabilidad desarrollar datos de confiabilidad se presentan en el manual de la prueba. Si bien es esencial pruebas que cumplan las normas aceptadas de confiabilidad. Por lo general, los una confiabilidad alta, esto no garantiza que la prueba proporcione la base para realizar estudios de validación antes de adoptar una prueba para su uso. Las puntuación, calificación y la adecuación aparente de la prueba a las personas que se deseable, no sustituye la validez técnica, que se definió al inicio de este capítulo. muchas pruebas con “buena apariencia” en realidad tienen una baja validez. otras consideraciones son costo, tiempo, facilidad de administración,

establecer juicios válidos. Es responsabilidad del personal de recursos humanos

examinan, conocida por lo general como “valor aparente”. Si bien dicho valor es Adoptar una prueba por el solo hecho de que parece adecuada es una mala práctica;

Clasificación de las pruebas de selección.
Las pruebas de selección pueden clasificarse de distintas formas. Por lo general, se consideran como mediciones de aptitudes o conocimientos. Las pruebas de aptitudes miden la capacidad de una persona para aprender o adquirir habilidades; momento. las pruebas de rendimiento, lo que el individuo sabe o puede hacer en este

Pruebas de habilidades cognoscitivas.
Las pruebas de habilidades cognoscitivas miden las capacidades mentales como inteligencia general, comunicación oral, manipulación de números y razonamiento. Existe una gran cantidad de pruebas escritas que miden dichas capacidades. Si bien es posible desarrollar pruebas de habilidades cognoscitivas para medir áreas

muy especializadas como comprensión de lectura y relaciones de espacio, muchos expertos creen que la validez de estas pruebas simplemente refleja la relación de estas áreas con la inteligencia general.

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Inventarios de personalidad e intereses.
Las pruebas de capacidad cognoscitiva miden la capacidad mental de la persona años de investigaciones han arrojado que los rasgos de la personalidad se pueden resumir en cinco dimensiones. Estos “cinco factores” básicos son: agresiva y responde a emociones. 1. Extroversión: medida en la que una persona es parlanchina, sociable, activa, mientras que las de personalidad determinan su talento y temperamento. Muchos

2. Afabilidad: medida en la que una persona es confiada, amable, generosa, tole rante, honrada, cooperativa y flexible. 3. Escrupulosidad: medida en la que una persona es digna de confianza, organiza da

y perseverante en sus tareas. independiente y autónoma.

4. Estabilidad emocional: medida en la que una persona es segura, tranquila, 5. Apertura a experiencias: medida en la que una persona es intelectual, filosófica, perceptiva, creativa, artística y curiosa. Históricamente, la validez de pronóstico de los inventarios de la personalidad y los intereses ha sido mínima. No obstante, cuando se utilizan combinados con las pruebas de la capacidad cognoscitiva, las medidas de los rasgos de la personalidad (como la escrupulosidad) permiten predecir mejor al desempeño laboral.

Más allá de la decisión inicial de contratación, los inventarios de personalidad e intereses pueden ser más útiles en la selección de ocupación y la planeación del desarrollo profesional.

Validación de pruebas:

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante.

Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva

será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional.

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El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las contenido y desarrollo de la prueba.

predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.

Pruebas de conocimiento del puesto.
Este tipo de pruebas de conocimientos son diseñadas para medir el nivel de experiencia de una persona respecto de cierto puesto.

Pruebas a través de casos.
Las pruebas a través de casos, o pruebas de situaciones de trabajo, exigen que el que las pruebas de conocimiento del puesto, éstas se desarrollan a partir de una solicitante realice tareas que son parte del trabajo que requiere el puesto. Al igual descripción desarrollada con cuidado y que los expertos consideran que incluye las principales funciones del puesto; así, las pruebas se consideran válidas en su contenido. Las organizaciones interesadas en dirigirse hacia una selección basada en

las competencias, es decir, a contratar basándose en la observación de conductas

que han demostrado que distinguen a los empleados exitosos, cada vez más utilizan las muestras de trabajo, para observar a los posibles empleados “en acción”. Asimismo, se han diseñado para diversos puestos: lectura de mapas para controladores de tráfico, torno para operadores de maquinaria, coordinación motora supervisores, criterio y toma de decisiones para ejecutivos, por nombrar sólo

fina para pilotos, charola de entrada para gerentes, discusión en grupo para algunas. En un creciente número de ocasiones, estas pruebas son apoyadas por

simulaciones en computadoras, en particular cuando probar un candidato pudiera ser peligroso. Los informes de este tipo indican que son eficaces en términos de costos, confiables, válidos, justos y aceptables para los solicitantes.

LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN.
Para llevar a cabo la evaluación, es requisito seleccionar los instrumentos que se han de aplicar, para ello es indispensable: Identificar y definir las características a medir. Determinar los instrumentos y operaciones que pondrán de manifiesto las áreas a evaluar. Hacer una síntesis de los datos recopilados en juicios de valor,

comparándolos con juicios preestablecidos.

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Deberán evitarse los reactivos que sirvan de guía para sugerir la respuesta correcta. Ejemplos de estos son el empleo de los mismos términos o vocablos que los del texto de donde fueron obtenidos y el uso de términos técnicos en la respuesta correcta, resaltándola así de las contestaciones incorrectas.

FORMAS DE EVALUAR:

El siguiente cuadro presenta las formas de evaluación más comunes para cada caso:

Evaluación

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

PRUEBAS ESCRITAS

TÉCNICAS DE OBSERVACIÓN

ESCALA ESTIMATIVA DE ACTITUDES

LAS PRUEBAS OBJETIVAS:
Para que la evaluación cumpla con sus funciones es necesario diseñar instrumentos que proporcionen información objetiva respecto del comportamiento de los candidatos. Algunos de estos instrumentos son las llamadas pruebas objetivas.

EVALUACIÓN DE COMPORTAMIENTOS COMPLEJOS.
En algunas circunstancias las pruebas escritas, aun cuando estén perfectamente elaboradas, no son útiles para evaluar algunas actitudes o capacidades. Este es el en práctica los comportamientos que se esperan en el puesto de trabajo. Las principales formas de evaluar comportamientos complejos de los candidatos son: Observación sistemática de las ejecuciones de los candidatos. Este tipo de evaluación es útil cuando el resultado del comportamiento de los candidatos no es un producto tangible, por lo que el comportamiento se debe observar cuando ocurre.

caso, por ejemplo, en que se pretende determinar si el candidato efectivamente pone

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Un ejemplo en el que la observación sistemática de las observaciones constituye la forma más adecuada de evaluarlos. El candidato debe conducir un automóvil estándar de cuatro velocidades, sin errores de operación, sin violaciones al reglamento de tránsito y sin accidentes, a pesar de los errores de los demás conductores y de otras condiciones adversas.

candidatos se comportan de acuerdo con lo que se describe en el objetivo es mediante la observación sistemática.

En el caso como el mencionado, la única forma de cercioramos de que los

Para ello, un instrumento muy útil en la observación sistemática de las ejecuciones de los candidatos es una lista de comprobación o guía de observación ya que es especifico, sin ambigüedades, los comportamientos que deberán ser observados, al como las deficiencias de los candidatos. fin de permitir al seleccionador identificar con absoluta certeza tanto los aciertos Para que las listas de comprobación proporciones información válida y confiable es necesario ajustarse a los siguientes criterios: Deben referirse a comportamientos fácilmente observables y definidos perfectamente (en forma operacional). que ocurren, no después. Los comportamientos observables deben ser señalados en el momento El observador no debe resumir el comportamiento por períodos. En el momento de la observación no se deben hacer inferencias ni tratar de explicar por que se dan los comportamientos observados.

Análisis de los productos de los candidatos.
Muchas de las necesidades del puesto solicitan como resultado productos finales claramente definidos. En estos casos, el criterio de evaluación debe ser qué tanto se adecua el producto de cada candidato a lo descrito en la descripción del puesto y no cuál es la secuencia de ejecuciones del candidato que da como resultado el producto.

Las técnicas que se utilizan para hacer el análisis de los productos son muy parecidas a las que se emplean para la observación sistemática de ejecuciones, sólo que son más fáciles de utilizar ya que quien hace el análisis no tiene que observar de que ocurren los comportamientos que dieron como resultado el producto final.

todo el proceso de elaboración y, por tanto, las anotaciones pueden hacerse después

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EVALUACIONES DE ACTITUD.
Puede definirse una actitud como sentimiento duradero hacia un individuo, hacia un objeto, hacia una institución social o hacia un grupo. Para evaluar las actitudes se observa la conducta del participante en las situaciones reales o simuladas en que éstas se manifiestan, utilizando una Escala Estimativa de actitudes, como instrumento conductual. No se limita a registrar la presencia o ausencia de un una situación y el grado o frecuencia con que se manifiestan.

comportamiento, sino que además representa las actitudes que se pueden tener ante

Examen médico y pruebas antidoping

Por lo general se realiza al final de las etapas de selección ya que, para ser útil, debe aplicarse a aquellos candidatos que tiene una alta probabilidad de que serán contratados. ser lo más completo posible y en esa forma resulta costoso; por lo que solo debe

Tiene como fines principales los siguientes:

Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas.

Saber si sufre alguna enfermedad que pudiera resultar incompatible con el puesto que va a ocupar. Por ejemplo: hernias en el candidato para el puesto de estibador de sacos de cemento. alguna enfermedad profesional.

Conocer si el trabajador no sufre, al momento de entrar a la empresa, de Obtener indicios de alguna adicción o farmacodependencia. trabajo.

Identificar defectos que predispongan al trabajador a sufrir accidentes de Verificar si el trabajador cuenta con el uso normal o con la agudeza sensorial requerida.

Investigación socioeconómica.

Complementa las pruebas arriba enunciadas, la realización de ciertas investigaciones que permiten al encargado de personal validar la veracidad de la información proporcionada por el candidato. Estas investigaciones, bien hechas, proporcionan

respuestas a interrogantes tales como: ¿Por qué dejaron sus empleos anteriores?, ¿Cómo fue su desempeño profesional?, ¿Qué problemas tuvieron?, ¿Cuáles fueron sus mayores fortalezas y debilidades?

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6.3 El informe al área solicitante.
Como parte del proceso de selección se considera informar al área solicitante sobre: La oportunidad de cubrir la vacante. El estatus de la cobertura de la vacante.

Los resultados de los candidatos viables.

El reporte de evaluación e investigación del candidato a contratar. En este subtema hablaremos sobre el reporte de evaluación de los candidatos viables.

Aspectos que debe contener el reporte de evaluación: • Nombre: • Fecha: • Puesto:

• Domicilio:

• Experiencia en el puesto:

• Dominio de las competencias técnicas requeridas: • Competencias conductuales: • Áreas de oportunidad: • Recomendaciones: • Emisión de juicio: • Nombre y firma del que emite el reporte. Es de suma importancia que el reporte se redacte con un lenguaje claro y objetivo para que pueda ser leído y analizado por el jefe inmediato del área solicitante. • Referencias personales y laborales: • Comentarios adicionales:

6.4 La cartera de selección.
Cuando ya hemos tomado la decisión de contratación del candidato más idóneo al puesto, nos hemos quedado con varias solicitudes de empleo viables para cubrir la vacante y aunado a esto sabemos que la rotación de personal no puede garantizarse, candidatos en dos grandes rubros: no aceptados y candidatos viables. es necesario que conformemos una cartera de selección, donde catalogaremos a los

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La cartera de selección debe estar ordenada cronológicamente, por mes y puesto de

trabajo, las solicitudes de empleo o los CV deben contener anotaciones claras sobre cartera resulta útil de seis meses.

el desempeño del candidato durante el proceso de selección. La vigencia de la

En cuanto a los candidatos no aceptados es importante dejar un registro sobre los motivos de rechazo, y debemos considerar candidatos recurrentes que son rechazados.

Resumen.

A lo largo del capitulo hemos abordado el tema de la entrevista, sabemos que la

entrevista es una reunión concertada entre dos o más personas que tiene como fin

establecer una relación de comunicación verbal entre esas personas, y con el objeto de intercambiar información, y además, recoger opiniones de él o los entrevistados, esta actividad como muchas otras cuenta con un método de aplicación.

Para realizar una entrevista es necesario conocer su proceso que se compone de tres partes: apertura, climax y cierre de la entrevista, no debemos olvidar que tratamos con personas y que cualquier interacción con ellos influye en su obliga a estructurar y planear la entrevista y para ello debemos conocer:

comportamiento, nuestra labor en la exploración o conocimiento de la gente nos

Los tipos de entrevista, dentro de los que encontramos: la entrevista grupal, estructuradas, no estructuradas, mixtas, solución de problemas y provocación de tensión. Orientar nuestra entrevista en la exploración de competencias, buscando: profesional y personal, así como sus competencias conductuales específicas para el puesto, explorar el área motivacional del candidato y su posible ajuste socio-afectivo al equipo de trabajo, aportar información sobre el puesto para el que se le selecciona, para que candidato evalúe con profundidad su interés en él, pero sobre todo debemos motivar y alentar al candidato para que continúe en el proceso de selección hasta el final. Preparar la entrevista, programando los tiempos de recepción

recabar información inicial sobre el candidato, explorar su trayectoria

candidatos, elaborando una guía de entrevista y el reporte de la misma, con el propósito de lograr objetividad.

de

Debido a la subjetividad que se puede presentar en la entrevista, es necesario, contemos con la mayor cantidad de información, que nos permita disminuir el uso etc. de prácticas subjetivas, como los prejuicios, sobreestimación del puesto de trabajo,

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Conclusión.
El departamento de recursos humanos dentro de una organización tiene como tarea habilidades, conocimientos, actitudes y aptitudes de cada individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la organización en que labora. fundamental proporcionar las capacidades humanas requeridas y desarrollar

Siempre debemos tener presente que las organizaciones dependen, para su funcionamiento, evolución y crecimiento, primordialmente del elemento humano con personal. que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es la imagen de su

Por ello, todos aquellos que nos desempeñamos en alguna función laboral selección contratación e inducción) tenemos la gran responsabilidad de procurar a la requeridos para su operación.

relacionada con la integración de personal a la organización (reclutamiento, empresa los mejores candidatos posibles para cada uno y todos los puestos

Nuestra propia capacitación es indispensable para el mejor ejercicio de nuestra función laboral, dicha capacitación debe ser consciente respecto a la superación de nuestras carencias o áreas de oportunidad, al incremento de nuestras mejores nuestras habilidades, actitudes y productos

practicas y a la reafirmación de nuestros conocimientos, solo así lograremos que desempeño en beneficio propio y de nuestras organizaciones.

se vean reflejados en nuestro

Estamos seguros que este curso ayudará, en buena medida, a permitirnos desarrollar nuestra función laboral dentro de la integración de personal a organizaciones de forma aún más eficiente, y a la vez, colaborar a incrementar el capital más valioso que tiene cualquier organización, el capital humano.

nuestras

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Bibliografía
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Autor: R.WAYNE MONDY Editorial: PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA, S.A. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Autor: IDALBERTO CHAVENATO Editorial: MCGRAW-HILL INTERAMERICANA S.A. MANUAL DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS Autor: DAVID R. HAMPTON Editorial: EDITORIAL TRILLAS S.A. DE C.V. COMO DISEÑAR CURSOS DE CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL Autor: JESUS CARLOS REZA TROSINO Editorial: PANORAMA EDITORIAL, S.A. DE C.V. DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS: GESTION POR COMPETENCIA Autor: MARTHA ALICIA ALLES Editorial: GRANICA-ADELPHI. S.A. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: ENFOQUE LATINOAMERICANO Autor: GARY DESSLER

Editorial: PRENTICE-HALL MEXICO

ADMINISTRE A SUS EMPLEADOS:
LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA Autor: GEORGE DEVINE Editorial: PRENTICE-HALL

GUIA DE RECURSOS HUMANOS PARA

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS: UN ENFOQUE ESTRATEGICO Autor: SASTRE CASTILLOMIGUEL ANGEL Editorial: MCGRAW-HILL EVALUACION DE RESULTADOS: EL NUEVO DESAFIO PARA PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS Autor: DAVE ULRICH Editorial: EDICIONES GRANICA, S.A.

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