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Gerencia por Objetivo

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL “RODOLFO LOERO ARISMENDI” EXTENSIÓN: PUNTO FIJO

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GERENCIA POR OBJETIVOS

Autor: Bachiller Amaya Chirinos Leonel C.I: V-17.310.876

Punto Fijo, Septiembre 2009.

ÍNDICE GENERAL Pág. 3 5 5 6 7 10 13 13 14 18 22 23 24 26

INTRODUCCIÓN 1. Gerencia por objetivos 1.1.Definiciones 1.2. Características de la Gerencia por Objetivos 1.3.Autores Críticos de la Gerencia por Objetivos 1.4. Tipos de Objetivos 1.5. Metodologías 1.5.1. Metodología por Proceso 1.5.2. Metodología por Proyectos 1.6. Definiciones Relacionadas con la Gerencia por Objetivos RECOMENDACIONES CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Además todas las organizaciones tienen un método para alcanzar sus metas. y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones. no se indica cuando ella es requerida. la mayor parte de sus vidas. en gran medida. Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes". ya que ella. pertenecen a una organización. para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración". en todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende.INTRODUCCION Tomando en cuenta que hombres y mujeres. Además. de manera consciente y constante. enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. lo cual es de gran importancia y muy necesario que en sus métodos incluyan a la Gerencia por Objetivos. sin embargo. ya que esta modalidad es una de las mas versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativas y . todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas. consiste en darle forma. los cuales les sirven a las personas que afectan. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización y la capacidad para determinar los objetivos apropiados. a las organizaciones. y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. por qué es necesaria la gerencia. del desempeño gerencial de la organización. Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica.

un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de una organización. de tal manera que. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores. ser gerente también implica ser buen líder. Este sistema dinámico ayuda a la compañía a alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento. sin olvidar que es lo que se quiere lograr y a donde va. que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. La eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. . También cabe destacar que un buen gerente no solo dirige y organiza actividades. en distintas formas.gerencial. Cabe decir.

un proceso de planeamiento: organizacional. El trabajo pasó de un fin en sí mismo. El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas" Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa. Traducción: Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor. "A process in which objectives set by a subordinate and supervisor. Esto porque las personas y la organización. "Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento. estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución. . gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar. Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización.1.1. los cuales son evaluados por los miembros administrativos. es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por objetivos". a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial. probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados. y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo. and must be reached within a given timed period). Definiciones: Para comenzar este estudio. Gerencia por Objetivo 1. a ser un medio de obtener resultados. con objetivos bien definidos y estructurados.

1. Características de la Gerencia por Objetivo La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como: Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias. esencialmente . Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa en la participación de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. con qué medios o recursos Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:  detectar las desviaciones  analizarlas  comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización. es decir. entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación. y  cómo deben ejecutarse. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un instrumento de motivación que por su propia dinámica.  quién debe realizarlas cuándo deben acometerse. aun por mínimas que éstas sean. para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias. esto va a permitir a la empresa conocer:  las actividades que deben realizarse. proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado".2.

Así mismo. Humble. permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos. como célula idónea de la nueva cultura organizacional.3. que. son:  No obtener participación de la alta gerencia. 1. A continuación se dibuja un plano real donde se enfrentan "Relaciones vs. estructurales y de comportamiento (Ver Anexos). . es reconocido que la Gerencia por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él. favorece la constitución de equipos de trabajo. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores. la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales. Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continúo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. en cuantos instrumentos de medida. se reconoce actualmente que el tercer cuadrante es el más beneficioso a cada individuo y al grupo en general. en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma.participativa. En síntesis. según John W. y sin que alguno de ellos sea haya catalogado mejor que el otro. superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. Autores críticos de la gerencia por objetivo Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes. Tareas" y en él podemos observar que existen cuatro tipos de líderes que pueden guiar a un grupo dentro de una organización.

 Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas.  Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas.  Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior. a este respecto. más difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo. por lo que resulta más difícil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas. Una de sus críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo. incluso diarios.  Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos. concentrándose solo en los objetivos de la empresa. ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos.  Ignorar las metas personales de los gerentes.  Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de la empresa. y esté separado del análisis salarial". La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. .  Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado. seña lo siguiente: Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones.  Simplificar a los extremos todos los procedimientos. Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes.  Fijar solamente objetivos cuantificables. no toma en consideración la interdependencia entre las funciones. o sea no hacer participar globalmente a la empresa.

Por último. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misión de la organización. Tipos de Objetivos No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. el trabajador indicará en la práctica actual cómo probará llegar a las metas. La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto en investigación. la razón para ella existir. donde el investigador especifica la ruta que él tomará en medida con el concepto que esta cuantificando. "la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organización".4. la cual una organización anhela lograr. La misión es generalmente la situación en grandes términos. Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y . los cuales son el cumplimiento de su misión. Según Vernon R. El período de tiempo será variables acorde con la naturaleza de la meta. La misión es el destino final y el fin de la acción. Objetivos. 1. que permanecen en una organización viable. podrán venir diversos males". Metas y Planes. Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un período de tiempo. (Traducido al Español). La misión describe el propósito de la organización. De lo contrario. Esto contribuye a originar una motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes. En la Gerencia por objetivo. por la cual la dirección general de la organización debe esforzarse para llevarlo a cabo. Según Joao Lodi: la Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. Los objetivos son el resultado anhelado llevado a cabo en orden. Wiehe: "Los términos básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión.

tal vez. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. que es proveer servicio adecuado a los usuarios. y no una parte de la organización misma. Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional. se aplica al mismo criterio. aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado. es la misma que en el caso de un servicio público. a juzgar por la acción tomada. Por lo tanto. un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. que . más bien. declara que su objetivo es tener lucro y. Debe admitirse. sin embargo. parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal. de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público. estimamos. puesto que se trata de un servicio público.organizaciones. es decir. la implicación es lucro a toda costa. Se plantea entonces la cuestión de si. No es. por cierto. objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. Es cierto. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá. sino porque ésta ha ignorado su función primordial. La contestación. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro. que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial. sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes los externos o los internos a la empresa pero sí. Sin embargo.

ello es perfectamente claro. Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable. calidad y utilidad. Objetivos internos: Los dos objetivos. por ejemplo. con objetivos externos de la empresa. De ahí. que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. a productos y servicios competitivos. una organización necesita satisfacer ciertos . en el caso de que se ocupe. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley. ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía. de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando. tales como: Los consorcios y monopolios. la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas. y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos. así como legislan para restringir la práctica de negocios que atentan contra el interés público. Satisfacer las necesidades del cliente. por ende demandados por el público. Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad. y. En efecto.el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos. particularmente a los gerentes. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados. En consecuencia. en término de precio. pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. servicios al cliente y servicios a la comunidad. no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.

Los primeros son objetivos de servicios. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos. como tales. proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. individual o colectivamente en grupo. grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios. En segundo lugar. A su vez. nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como . puede buscar personal con cualificaciones mínimas. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores. En resumen. y se les consideran internos pues los accionistas. son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos son objetivos internos. hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas. la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos. dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales. como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta. la más lucrativa. las empresas comerciales deben. si habrán de mantenerse en el mercado. una compañía puede desear ser la más importante. la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro. los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o.objetivos que son de su particular interés.

sociedad resultado. Pasos para la gestión por procesos:  Identificar clientes y sus necesidades: conociendo a los clientes se determina que productos o servicio se esta ofreciendo. 2) Conocer como diseñar los procesos. 4) Innovación y aprendizaje. Estos clientes son internos y externos.5.1. políticas y estrategias. Metodologías 1. 1.  Análisis de datos y mejoras del proceso. pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad. 3) Resultados de los procesos claves.  Desarrollar el mapa de procesos. Objetivos de la metodología del proceso: 1) Conocer la metodología de la gestión por proceso. clientes resultados. alianzas y recursos.  Describir procesos. Porque la gestión por procesos: . 2) Procesos: Personas resultado.  Diagramar procesos. decisiones actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente al que va dirigido.5.motivación. Metodologías por Procesos Es un conjunto de actuaciones. La gestión por procesos en el Modelo EFQM: 1) Agentes: liderazgo: personas.  Definir servicio / productos.

4) Optimizar el empleo de recursos. Definir la misión procesos: Identificar el objetivo fundamental de la unidad su razón de ser: ¿que hacemos?. convierta las actividades de manejo del cambio una parte integral de la estrategia del proyecto. Inicie la gerencia del cambio (el proceso de manejar el lado humano del cambio) inmediatamente. ¿y como lo hacemos?. . El equipo de proyecto utiliza una metodología no diseñada para alcanzar los objetivos prefijados. La metodología no incluye la preparación de un caso de negocio y no se genera suficiente documentación de soporte para obtener la aprobación ejecutiva y los fondos requeridos.2. 2) Reduce la variabilidad innecesaria 3) Elimina las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades. Introduzca la visión externa en el equipo comprometiendo "clientes" en el proceso. 1. Recomendaciones para la metodología de la gerencia por proyectos Selecciones una metodología que genere ideas y diseños innovadores.5. ¿para quien los hacemos? Objetivos de la organización: Satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes. Que no debe hacerse: El equipo de proyecto gasta demasiado tiempo estudiando el proceso actual. Metodologías por proyectos La metodología es el conjunto de pasos o actividades que el equipo de proyecto debe ejecutar para alcanzar los objetivos descritos en el plan del proyecto. Seleccionar el equipo de proyecto. Aprenda y utilice de la experiencia de competidores y no-competidores (best practices).1) Mejora continua de las actividades desarrollas. El líder del proyecto requiere que los miembros del equipo tengan el conocimiento y habilidades para generar un nuevo diseño.

Incluya algunos miembros que puedan criticar objetivamente su proceso. Mantenga el equipo pequeño (menos de 7 para proyectos pequeños.que sean merecedores del respeto y credibilidad de sus pares y gerentes. obteniendo equipos de excesivo tamaño e inmanejables. en lugar de perseguir la consecución de los objetivos del proyecto. Estos requerimientos hacen que la conformación del equipo de trabajo sea un reto para muchos líderes de proyecto de poca experiencia Como seleccionar el equipo: Los gerentes o líderes de las organizaciones afectadas por el cambio deben participar en la selección de los miembros del equipo de trabajo. Este no es el caso definitivamente y no es lo principal para que el . menos de 12 para proyectos grandes). generalmente estos no conocen que se espera de ellos. Puede ser alguien de otra organización o un consultor externo. Asignar personal que solo pueda dedicarse a tiempo parcial al proyecto y/o que sea constantemente interrumpido en sus labores por problemas operacionales del día a día u otras prioridades de trabajo. El factor primario para proyectos de éxito es el patrocinio y compromiso de la alta gerencia. ser respetados dentro de la organización. seleccionando personal de su área y comprometiéndolos con el proyecto. Establecer requisitos para pertenecer al equipo que incluyan: tener reputación de buenos miembros en equipos anteriores. Algunos gerentes interpretan la necesidad de soporte total al proyecto como la disponibilidad a aprobarles todos los fondos que requieran (cheque en blanco). capaces de pensar creativamente acerca de nuevas maneras de hacer las cosas. Comprometer a la alta gerencia. A pesar de que los líderes y los patrocinantes desean realizar las cosas correctamente para ayudar a su proyecto. Que no hacer: Incluir representación de cada departamento u organización. Seleccionar los miembros en función de defender los intereses de su departamento u organización.

Estos objetivos no deben ser tecnológicos ni apalancar un crecimiento en esta área . Que debe contener la propuesta: Identificación de objetivos: Establecer claramente los objetivos de negocio que se pretenden apoyar y alcanzar con el cambio propuesto. 6) Reconocer el éxito y fallas de proyectos de cambio en el pasado. 10) Demostrar visiblemente su compromiso con el proyecto en las reuniones principales y en los puntos de verificación. Qué deben hacer los patrocinantes (¿Qué es soporte total?): 1) Definir claramente al resto de la organización los objetivos del negocio y la necesidad de cambio. reuniones de café y generar compromiso de los gerentes principales de la organización en soporte al proyecto. 7) Explicar el proyecto y qué esperan ver ellos que pase. 5) Destacar los factores externos que está generando la necesidad de cambio.proyecto sea exitoso. 2) Estar claros del efecto de no cambiar y su costo. revisar y divulgar los objetivos del proyecto. 4) Describir la visión del futuro (lo que se espera generar con el proyecto). 9) Repetir el mensaje una y otra vez. Qué no hacer: 1) Los gerentes y patrocinantes del proyecto solo se muestran comprometidos en las reuniones formales del proyecto y no agregan valor en las actividades de desarrollo. 3) Discutir. 8) Ser honestos acerca de lo que no se conoce. 2) La alta gerencia impulsa el arranque del proyecto y luego desaparecen o disminuyen su nivel de compromiso o participación. 11) Aprovechar las conversaciones de pasillo.

Estos aspectos nos guiarán hacia la identificación de cambios tendientes a fortalecer nuestra posición competitiva en el mercado. cual es el cambio propuesto. sin excedernos en detalles innecesarios. como mediremos hasta donde alcanzamos la meta. los objetivos del proyecto. 2) Redefinición del Producto. de manera separada.pretendiendo apoyar al negocio y escondiendo afán de crecimiento o actualización sin justificación o beneficio directo al negocio. cual es el ambiente actual en el que se desarrollan los procesos. Deben ser evidentes e incuestionables por la gerencia. 3) Redefinición del Mercado. no aprender y dominar en detalle un proceso o ambiente que será cambiado. o estructura organizacional. Definir el alcance del proyecto: Que está incluido. En la medida de lo posible. objeto de medición para determinar el éxito que se alcance al implementar el cambio. . Definir hasta donde se pretende llegar. O entorno. deben ser mensurables. El objetivo perseguido es brindar claridad y visión general de la situación. Explicar de manera concreta y concisa. Establecer. o mercado. Cual es la visión que se persigue. Nuevamente recalco la importancia de poder medir los objetivos de alguna manera no subjetiva o imprecisa. NO deben dejarse dudas para evitar áreas grises. que limitaciones tenemos para poder enfrentar la competencia. Es importante que se establezca de manera clara y concisa. Que está excluido. que niveles (en función de las unidades de medida que se establezcan) de los objetivos del negocio serán cubiertos. que ventajas poseemos (si es así). Características de la organización actual. o producto. o problemas y limitaciones. o proveedores. Ventajas y desventajas respecto a la competencia. Propuesta de cambio. Se debe ser concreto y conciso. Debe fundamentar el proceso de cambio en las redefiniciones para cada una de las áreas afectadas: 1) Redefinición del Negocio. Es importante conocer contra que estamos compitiendo.

cuales son los costos recurrentes en los nuevos procesos. 4) Inversiones. como se espera recuperarlos en términos de redituabilidad del proyecto.6.4) Propuesta de proyecto. el estudio de esos principios a veces llamado filosofía moral. De donde salen los fondos. 3) Equipos de trabajo. El contenido fundamental para transmitir nuestro plan de proyecto se resume en los puntos a continuación. Definiciones relacionadas con la Gerencia por objetivos Ética Principios o pautas de la conducta humana. ‘costumbre’) y por extensión. ¿podrán las organizaciones sindicales sobrevivir en este tipo de organizaciones?. nos moveremos en el proceso de cambio hasta alcanzar la visión señalada en la sección anterior. En esta sección debemos explicar como. Roles. Estándares de la Evaluación de Recursos Humanos Para poder analizar el funcionamiento de la Gestión de Recurso Humano (GRH) hay que plantearse tres preguntas: ¿se aplican todas las políticas de GRH?. ¿es el GRH un modo estratégico de eliminación de . Un proyecto de cambio no debe iniciarse si no se tienen claros y cuantificados sus beneficios. cuales los gastos de implantación. Cuantificar para efectos presupuestarios. 2) Plan del proyecto. costos y gastos. 1. cual es el nivel de inversiones requerido. a menudo y de forma impropia llamada moral (del latín mores. de la situación actual. 1) Estrategias.

en las empresas con representación sindical es más probable que exista una comunicación fluida entre gestores y trabajadores. pero no se suelen aplicar todos de forma simultánea. El papel de éstos es muy diferente cuando se aplican todas las políticas inherentes a la GRH que si se opera con una negociación colectiva del tipo tradicional. si se ponen en práctica todas las medidas es más fácil que el empresario se comunique directamente con sus empleados sin que los sindicatos tengan que mediar. En efecto. importancia de la selección y formación del personal afectan a toda la actividad de la empresa. En algunos países de la Unión Europea se han creado comités de empresarios y trabajadores. unas veces sólo para realizar consultas mutuas y otras para decidir entre distintas alternativas estratégicas o la introducción de nuevas tecnologías. ¿mejora este método la gestión de la empresa? Los distintos aspectos relacionados con la GRH.los sindicatos y su capacidad negociadora?. Por ejemplo. participación de los trabajadores. . Algunos analistas piensan que la GRH es un elemento de distensión ficticia entre gestores o directivos y trabajadores tendentes a eliminar la existencia de los sindicatos. sino que se establecerían de forma individual. dado que son los únicos capaces de amortiguar los desfases de la política económica. Cuando no existen las organizaciones sindicales. Todo esto sugiere que el futuro de los sindicatos en las empresas que aplican la GRH es incierto. la representación colectiva de los trabajadores por oposición a una negociación individual adquiere mayor importancia. que en las que no existen sindicatos. y que se pueda aplicar un sistema de reparto de beneficios. Parece que este tipo de comités son muy positivos para el funcionamiento de la empresa. En los países latinoamericanos más desarrollados la importancia de las organizaciones sindicales es fundamental. salarios vinculados a la productividad. los salarios no los negociarían los representantes sindicales.

Al parecer. se propone la planificación de la misma. Sin embargo. centrada en el área de adquisición. las relaciones entre los trabajadores y los gestores son más tensas de lo que parece. se procede a elaborar un proyecto de auditoría que trata de asegurar que los subsistemas confluyan de una manera lógica para favorecer la acción que se desempeña desde Recursos Humanos. Auditoria de Recursos Humanos Para la ejecución de una auditoria de Recursos Humanos. sino el estudio de la correlación entre los datos de las diferentes áreas. . Pero. La cual conscientes de que en la tarea de auditar la políticas y las prácticas de Recursos Humanos de la Organización lo fundamental no es la recopilación de una serie de datos o ratios de cada área. mayor absentismo laboral y se enturbian los vínculos entre los gestores y los trabajadores. El propósito del presente trabajo es ofrecer una serie de bases teóricas y de aplicación práctica para poder realizar una auditoría dentro del área de personal en forma idónea. parece que la GRH no redunda en una mejora de las relaciones personales: se producen más dimisiones o renuncias. con beneficios para la labor de los integrantes de esta misma área y para la empresa en general. Los que no pueden soportar la presión se retiran o se ausentan. en definitiva.La experiencia parece demostrar que las empresas que emplean la GRH obtienen mejores resultados y mayores niveles de producción y productividad que las que aplican una jerarquía tradicional o en las que las relaciones laborales se realizan mediante la negociación colectiva. la política asociada con la GRH parece ser positiva en tanto en cuanto genera mejores resultados económicos para las empresas. este sistema de gestión está diseñado para aprovechar al máximo las cualidades de cada trabajador y su capacidad de compromiso con la evolución de la empresa.

 Permitir la inscripción del sistema de la calidad del organismo auditado en un registro. A veces.  Satisfacer requisitos regulatorios. y proponer soluciones y sugerencias de mejora. El período a auditar es de un año completo. con la finalidad de indicar las prácticas adecuadas. Amplitud Temporal de la Auditoría La experiencia nos indica que lo más recomendable es efectuar una auditoría de Recursos Humanos una vez al año. Objetivos y Responsabilidad de la Auditoria de Recursos Humanos:  Determinar la conformidad o no de los elementos del sistema de la calidad. una auditoría se puede . Se define Auditoría de Recursos Humanos como el proceso por el cual se evalúa la eficacia y la eficiencia de las políticas y las prácticas de gestión de Recursos Humanos. los posibles fallos y problemas. para lograr mejorar la eficiencia de las políticas y prácticas de Recursos Humanos. la evidencia a cerca de la eficacia o eficiencia de las prácticas será contable y objetiva.  Proporcionar al auditado una oportunidad de mejora a su sistema de la calidad. No obstante. pero no deben despreciarse otros tipos de evidencias. Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del año que preceden al período a auditar.  Determinar la eficiencia del sistema de calidad implantado para satisfacer los objetivos de la calidad.La finalidad última de este estudio debería ser la de convertir la información sistemática y documentada proveniente del área de personal en conocimiento corporativo útil.

. mientras se tenga como referencia un año ya vencido en el tiempo.realizar en cualquier momento del año.

concentrándose solo en los objetivos de la empresa.  No Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.  Evitar el ignorar las metas personales de los gerentes.23 RECOMENDACIONES Una vez realizado el análisis de las distintitas características de la gerencia por objetivos.  No tratar de simplificar a los extremos todos los procedimientos.  No delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior.  No inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.  No establecer solamente objetivos cuantificables. dentro de una organización se pueden establecer las siguientes recomendaciones para su aplicación:  Obtener participación de la alta gerencia.  No aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas.  Concentrarse en toda la organización y no solo en individuos e ignorar los problemas en grupos. o sea no hacer participar globalmente a la empresa. .

Por tanto. experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios. estimulado. A través de ella. recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa. sin embargo. pero he aquí la sabiduría. responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan. recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes. planifican y ejecutan efectivamente. producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.24 CONCLUSION De acuerdo con todos los aspectos estudiados. permitiendo la medición del verdadero aporte y potencial del empleado o personal de la organización. a la vez. y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. se puede tener por seguro que definitivamente la Gerencia por Objetivos ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una organización con futuro. posición competitiva. la iniciativa personal. liderazgo en el mercado. estimo muy importante. . prever soluciones al grave problema de la definición de las responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización. También se puede decir que la Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. a definir las metas comunes del personal de las organizaciones y a medir los aportes y logros individuales de tales metas. productividad. puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa. es mas probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo. Asimismo. considero necesario. Sin embargo. que beneficien a ambas partes. las metas comunes: rentabilidad.

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Los objetivos y metas son 2. Los desvíos de resultados en departamentales. Establecimiento de objetivos 2. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. 2. niveles y áreas de la organización. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas. por parte de cada subordinado y supervisor. permitiendo ser coherentes. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración. los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas. . de trabajo. como también relación a las metas provocan buenas relaciones entre el grupo coordinados con los sucesivos autocorrección en el desempeño. logrando la finales y no como tareas o autocontrol. 5. Se da énfasis al autoanálisis del para cada departamento o expresados como resultados desempeño y en consecuencia al posición. Estructurales 1. Del Comportamiento 1. 3. resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas. orientación específica del superior. y si es necesario. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. a fin de lograr mayor participación del personal. Autocontrol y autoevaluación de las tareas asignadas.) y planes operacionales (toda la organización) con énfasis en la medida y control de los mismos. 4. esto es. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto. actividades. en relación con los descentralización de decisiones. Interrelación de los objetivos 3.CARACTERÍSTICAS GERENCIA POR OBJETIVOS Principales 1. Los objetivos y metas deben 3.

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