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MANUAL

DEL
PARTICIPANTE

1
UNIDAD I
La admisión y la entrevista.

2
TEMAS

1. Etapas generales de la admisión


2. Entrevista
3. Marco conceptual de la entrevista tradicional y la entrevista basada en el modelo de
competencias.
4. Distintos tipos de preguntas para la entrevista

Objetivo particular

Al finalizar la sesión los participantes identificaran los conceptos, elementos y características


fundamentales del proceso de admisión y Entrevista, conocerán el modelo de entrevista basada
en competencias y los distintos tipos de preguntas para la entrevista, se aplicara un cuestionario
cerrado para evaluar los conocimientos adquiridos.

Teoría 2 Hrs

Practica 1 Hrs

Actividades de instrucción

 Elaboración de un mapa mental

Técnicas y dinámicas por instrucción

 Técnica curso en aula

Recursos didácticos

 Pintarrones varios colores, borrador, pizarrón blanco

Evaluación

 Cuestionario cerrado

Bibliografía

Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica


Proceso práctico y reclutamiento y selección de personal, Orozco R. Jorge Enrique, Coparmex
Administración de personal, Reyes Ponce Agustín Primera parte
Administración de personal, Reyes Ponce Agustín segunda parte

3
Plan de la unidad

Objetivo particular. Al finalizar la sesión los participantes identificaran los conceptos, elementos y
características fundamentales del proceso de admisión y Entrevista, conocerán el modelo de entrevista
basada en competencias y los distintos tipos de preguntas para la entrevista, se aplicara un cuestionario
cerrado para evaluar los conocimientos adquiridos.

Objetivos específicos Actividades de instrucción

 Identificar el procedimiento de  Elaboración de mapa mental


admisión
 Identificar los elementos
fundamentales del proceso de
entrevista
 Identificar los elementos de la
evaluación por competencias

Técnicas y dinámicas Recursos didácticos Evaluación


por instrucción Diagnostica

 Técnica curso en aula  Pintarrones varios  Cuestionario cerrado


colores, borrador,
pizarrón blanco

Bibliografía

Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica


Proceso práctico y reclutamiento y selección de personal, Orozco R. Jorge Enrique, Coparmex
Administración de personal, Reyes Ponce Agustín Primera parte
Administración de personal, Reyes Ponce Agustín segunda parte

4
Unidad 1
TEMAS

1. Etapas generales de la admisión


2. Entrevista
3. Marco conceptual de la entrevista tradicional y la entrevista basada
en el modelo de competencias.
4. Distintos tipos de preguntas para la entrevista

5
Apuntes del participante

6
Figura 1.1 Etapas de la admisión

inducción,
selección entrenamiento,
desarrollo
• extraño • empleado
• candidato • buen
empleado
reclutamiento contratación

Apuntes del participante

7
ENTREVISTA

CANDIDATO RECLUTADOR

1. Entrevista

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________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

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Fases de la entrevista

Raipport, donde se explica el motivo de la entrevista y se rompe el hielo

Cima, donde se logra tener la mayor atención e información del entrevistado

Cierre, se utiliza para dar datos sobre el puesto y resolver dudas del entrevistado

CIMA

RAIPPOR
T CIERRE

1. Fases de la entrevista

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
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________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
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Preguntas cerradas

Si No
Si

Preguntas de Sondeo Preguntas


malintencionadas
¿Por qué?

¿Cuál fue la causa?

Preguntas provocadoras
Tipos de Para evaluar la reacción de un
Preguntas hipotéticas
candidato
preguntas
¿Qué haría Usted si…? ¿Cómo
manejaría Usted…? ¿Cómo resolvería
para la
Usted….?
entrevista

Preguntas abiertas

Preguntas que sugieren la respuesta


esperada

10
ELABORA UN MAPA MENTAL

11
UNIDAD II
Preparación y
registro de la
entrevista

12
TEMAS

1. La entrevista focalizada
2. Preparación para la entrevista
3. Importancia del registro de la entrevista

Teoría 2 Hrs

Practica 1 Hrs

Objetivo particular

Al finalizar la sesión el participante Identificará los elementos para preparar una entrevista, la
importancia de su registro y el modelo para identificar las competencias, por medio de una lectura
de apoyo el instructor impartirá un curso en el aula, y en equipos de trabajo se contestará un
cuestionario cerrado que verificara el instructor.

Actividades de instrucción

 Curso en el aula
 Lectura de apoyo

Recursos didácticos

 Lectura de apoyo,

Evaluación

 Cuestionario cerrado

Bibliografía

 Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica


 Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas
Dirección estratégica de Recursos Humanos : Gestión por competencias : casos, Arias
Galicia L. Fernando, Trillas
 Diseño de capacitación basada en competencias laborales, Fletchers Shirley

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Plan de la unidad

Objetivo particular

Al finalizar la sesión el participante Identificará los elementos para preparar una entrevista, la importancia de su
registro y el modelo para identificar las competencias, por medio de una lectura de apoyo el instructor impartirá un
curso en el aula, y en equipos de trabajo se contestará un cuestionario cerrado que verificara el instructor.

Objetivos específicos Actividades de instrucción

 Identificar los elementos para preparar  lectura de apoyo


una entrevista
 Identificar el modelo de entrevista por
competencias

Técnicas y dinámicas Recursos didácticos Evaluación


por instrucción Diagnostica

 Técnica curso en aula  Copias de la lectura  Cuestionario cerrado


 Lectura comentada para todos

Bibliografía

 Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica


EVALUACION
 Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas
Dirección estratégica de Recursos Humanos : Gestión por competencias : casos, Arias 14
Galicia L. Fernando, Trillas
 Diseño de capacitación basada en competencias laborales, Fletchers Shirley
Unidad 2
TEMAS

1. La entrevista focalizada

2. Preparación para la entrevista

3. Importancia del registro de la entrevista

15
1. La entrevista focalizada
Ansorena Cao (1996), plantea la entrevista focalizada como una entrevista encaminada a
determinar las características personales, físicas, profesionales y conductuales de los candidatos.

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___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________

___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
Recabar ___________________________________

___________________________________ información ___________________________________


___________________________________
___________________________________
inicial sobre ___________________________________
_
el postulante

Explorar su
Explorar el área
trayectoria motivacional del
profesional y La entrevista focalizada candidato y su
personal, sus
competencias
ajuste socio
conductuales objetivos afectivo al
específicas para el equipo de
puesto
trabajo

Aportar información
sobre el puesto, de
modo que el
candidato evalué su
interés

___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________ 16
___________________________________
Como entrevistar a candidatos que tienen problemas
En ocasiones problema donde el entrevistado tiene dificultades para relacionarse o porque la
circunstancia de entrevista lo inhibe.

Los nervios
Intente detectar si el candidato esta
nervioso. Si es así, inicie el dialogo con
alguna pregunta sobre su colegio, su época
de estudios en la universidad, o sobre
algún tema que se relacione con el objetivo
central de la entrevista que usted suponga
que lo tranquilizara.

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______________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Los que hablan demasiado

La interrupción es una forma de


retomar el control de la entrevista
para el caso de los que hablan
demasiado. El entrevistador es el
que conduce la entrevista, frases
como “volvamos a nuestro tema
central” o “porque no me relata
exactamente cuales eran sus
____________________________________ responsabilidades en” o “la
____________________________________ conversación ha sido interesante; ya
____________________________________ tengo suficiente información sobre
____________________________________ usted, lo llamaremos la semana
____________________________________
____________________________________
próxima” Si no da resultado utilice el
____________________________________ lenguaje corporal acomode las cosas
____________________________________ sobre el escritorio, ponerse de pie
____________________________________
como medida extrema.
17
Los agresivos

Es frecuente encontrar hostilidad o pequeñas


agresiones, si la situación es de difícil manejo,
la única salida amigable puede ser la entrevista
en otro momento en que se encuentre de
mejor ánimo, usted debe entender que no sele
agrede a usted como persona sino en su papel
de entrevistador.

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Los muy emotivos

Entrevistar a una persona al borde del


llanto, es también muy difícil, no se
compadezca y no actué bajo emoción, sea
amable ofrezca un vaso con agua o invítela
a esperara fuera de la oficina por unos
minutos hasta que recobre su serenidad o
incluso posponer la reunión para otro día.

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___________________________________________________________________________________
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Los dominantes

Algunos entrevistados comienzan diciendo “bueno, en


realidad yo siempre estoy de ese lado del escritorio, por
lo tanto ya se lo que usted quiere saber u otros desvían
completamente la conversación. Muchas veces solo
tratan de esconder con estas actitudes su propia
inseguridad: recuerde que usted es el entrevistador y
formule las preguntas que tenga planeadas para este
caso.
18
Que debe evitar durante la entrevista

Demostrar Comparar
Demostrar Usar
acuerdo o durante la
su Interrumpir terminología Hablar de
desacuerdo entrevista al
superioridad al candidato que no cosas
con lo que el candidato
en la sin razón pueda irrelevantes
entrevistado con otro
situación entender
diga entrevistado

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__________________________________________________________________________________________
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LECTURA COMENTADA

2. Preparación para la entrevista


El perfil y el curriculum

La lectura inteligente del perfil requerido y del curriculum Vitae de la persona a entrevistar

El análisis de fondo

Antes de comenzar la lectura de CVs usted tenga absolutamente en claro los requisitos par el
puesto, clasificados en excluyentes y no excluyentes o deseables.

A partir de los requisitos excluyentes podrá hacer rápidamente tres pilas de CVs los que si
cumplen, los que no y los dudosos.

Si NO DUDOSOS

Requisitos excluyentes

a) El Sexo, despejar si se trata de requisitos discriminatorios o algún prejuicio que pueda ser
modificado, o bien un requisito verdaderamente excluyente de la búsqueda.
b) La edad, cuando un CV difiere por más del 10% del rango previsto convendrá dejarle en la
lista de los dudosos y consultar a nuestro cliente en caso de que todos los otros requisitos
estén cubiertos satisfactoriamente.
c) La idoneidad, cuando exige la necesidad de un determinado titulo universitario es deber
del selector respetar este requisito.

La coherencia de la historia laboral

Verificar la coherencia interna del discurso, comprender los espacios en blanco, es decir una
lectura entre líneas.

Los empleados deberán ser calificados de acuerdo con el tipo de empresa y el rubro en el que
la misma se desempeña; en función de estos datos, el postulante integrara o no las filas de los
candidatos

Continuidad cronológica y lógica de la trayectoria laboral, las circunstancias económicas


pueden explicar algunas brechas en la misma.

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Analizar la rotación y/o movilidad laboral. Estudiando las consecuencias de los cambios
producidos y trataremos de definir las causas.

La importancia interpretativa de un CV si bien hasta el momento de la entrevista no es


posible hacer un correcto análisis de la correlación del cambio laboral con los objetivos,
explícitos o implícitos ya es posible inferir algo de esta instancia.

Preparación de la entrevista

El planteamiento de la entrevista es fundamental, para su correcto enfoque hay que


manejarlo con el perfil relevado de nuestro cliente, interno o externo y a partir de allí tomar el
tiempo necesario para revisar los antecedentes y las condiciones de los dos aspirantes antes
de recibirlos personalmente.

Es aconsejable además de trabajar con el CV que los aspirantes completen un formulario


diseñado especialmente para esa compañía, ya que permitirá estructurar los temas como sea
mas útil a los intereses de su consultoría y facilitara la comparación entre postulantes.

Destine tiempo suficiente para la entrevista.

Considerar las siguientes reglas:

 Que sea privado. Es importante que puedan hablar con libertad


 Que haya un mínimo de distracciones. Entre estas el teléfono que no suene sin que
nadie lo conteste, personas que entren de improviso, o usted se distraiga por pensar
en el trabajo que tiene que hacer.
 Que el aspirante pueda estar cómodo. Su comportamiento y su actitud general
determinaran el grado de comodidad del visitante haga lo que pueda por crear un
ambiente acogedor. Si el solicitante se siente cómodo, usted asegurara una entrevista
productiva.
 Que ambos ocupen lugares apropiados
 Siempre dedique un tiempo mínimo de preparación.

Lo que no debe olvidar

 Releer el curriculum para saber antes de la entrevista a quien va a entrevistar.


 Tener claro los requisitos del perfil
 Tener un listado de las preguntas no aceptables
 Preparar tres o cuatro preguntas clave que no debe omitir en relación con el CV y el
perfil.

Antes de la entrevista

 Analice el curriculum del candidato

21
 Planifique las preguntas que va a formular
 Basándose en la descripción del puesto, agregue preguntas adicionales si es necesario

Durante la entrevista

 Preséntese y tranquilice al candidato


 Explique la forma en que se llevara a cabo la entrevista “yo hago las preguntas
primero y luego será su turno”
 Utilice las preguntas sugeridas
 Tome notas
 Dele al candidato la oportunidad de formular preguntas
 Explique los futuros pasos y los procesos de seguimiento

Después de la entrevista

 Analice toda la información relevante y realice su análisis inmediatamente después de


la entrevista
 Complete los formularios necesarios.

Crear el clima

Preguntas iníciales y otros 19 datos personales y familiares

La actitud del entrevistador

Permitir que la persona entrevistada exponga los hechos a su modo y luego ayudarle a salvar
las omisiones. Ajustarse al tema central, de lo contrario el entrevistado puede sentir
desinterés.

Evitar las posturas dogmaticas, debe tratar de no polemizar, a nadie le gusta como hacer su
trabajo.

Mostrar sinceridad y franqueza en lugar de astucia y sagacidad, brindar a la persona


entrevistada la oportunidad de expresar toda su respuesta. No son muy admitidas las
preguntas categóricas que solo condicionen a un si no un no.

Ayudar a la persona entrevistada a percibir su responsabilidad en cuanto a veracidad de los


hechos referidos.

Arthur (1987), puntualiza que se debe estar familiarizado con el perfil y con el individuo que se
va a entrevistar y es aconsejable que nos aseguremos de conocer todo aquello que este
disponible sobre el, es decir si trabajo en algún momento para la misma compañía o si fue
entrevistado antes en esta.

Pasos para conformar una entrevista:


22
 Hacerle preguntas al solicitante sobre su educación y su historial de trabajo
relacionado con las labores del cargo vacante
 Dar información sobre la vacante
 Exponer las ventajas que ofrece la compañía en cuanto a remuneraciones y
oportunidades de progresar
 Permitirle al solicitante hacer preguntas
 Decirle que va a ocurrir después de la entrevista

Es necesario empezar suministrándole al candidato toda la información sobre el cargo y la


compañía antes de empezar a interrogarlo, por tres razones principales:

 Si el entrevistador da información desde el principio, es menos probable que se olvide


algo.
 Si espera hasta el final de la entrevista para hablar de estas cosa, es probable que no
le alcance el tiempo
 Cuando el entrevistador habla mas que el entrevistado al principio de la entrevista, el
candidato siete confianza

Antes de entrar al tema es aconsejable apelar a la amabilidad con preguntas como:

¿Le costo trabajo llegar hasta aquí? ¿Cómo estaba el transito?¿le sirvieron las indicaciones que
le dio la secretaria?!Que hermoso día el de hoy! ¿No le parece?

Pero gastar el tiempo solo utilizar de 30 segundos a 1 minuto.

Después dirigir la conversación hacia lo que nos interesa

1. Me alego mucho de….., porque me gustaría que empezáramos a hablar sobre el


interés que tiene usted en nuestra vacante de…..
2. Siento mucho que haya costado trabajo llegar hasta aquí…… de modo que si le parece,
empecemos
3. Con este tiempo tan hermoso, seguramente deseara volver a salir, así que
comencemos.

Estas expresiones tienden un puente entre una etapa de la entrevista y la siguiente,


eliminando el silencio o la vacilación que podrían fácilmente presentarse.

Algunos consejos para entrevistadores

 Hable menos y escuche mas


 Tome notas durante la entrevista
 Evite distracciones
 Utilice toda la información que su interlocutor transmita
 No proyecte opiniones personales
23
 Piense mientras el otro habla
a) Prepare la pregunta siguiente
b) Analice lo que esta diciendo el aspirante
c) Relacione lo que el aspirante esta diciendo ahora con algo que dijo al
comienzo de la entrevista
d) Échele un vistazo a la solicitud o al CV para verificar alguna información
e) Observe el leguaje corporal
f) Considere que la relación guarda el historial de este candidato con requisitos
del cargo

Observe los cambios súbitos en el lenguaje corporal, por ejemplo si el aspirante si estaba
sentado tranquilo y de repente empieza a ponerse nervioso.

Estimular al aspirante para que hable más

Debe repetir parte de lo que dijo hasta hacer resúmenes, o bien un si o un gesto pueden ser útiles.
También pueden manejar silencios cuando una respuesta es insuficiente quédese callado mirando
a los ojos a la otra persona y sentirá que debe seguir hablando.

Se debe observar a nuestro interlocutor desde ángulos variados par ano percibir una imagen infiel.

Comenzar bien es un arte y nos ayudara en el resto de la entrevista, aflojar la tensión, crar un
clima cordial y una corriente de simpatía son buenas sugerencias. No debe ser un buen amigo del
entrevistado si no una persona cordial que deberá lograr que el entrevistado se sienta bien, de
modo que le cuente todo lo que usted necesita saber para tomar una buena decisión. Una buena
decisión es buena para ambas partes no solo para usted.

Inicio de la entrevista

El mejor resultado de una entrevista se alcanza cuando el entrevistador logra conocer al candidato
y para ello el primer paso es tranquilizar al entrevistado.

Salude al entrevistado de la siguiente manera

 Con una sonrisa


 Mirándolo a los ojos
 Preséntese usted
 Con un apretón de manos firme, pero gentil

Preguntas

sobre la formación

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Sobre la trayectoria laboral

La manera en que un postulante ha enfrentado una situación especifica en el pasado


pasada es la mejor indicación apara verificar como se desempeñara en una similar en el futuro.

Para determinar la adaptabilidad del candidato

Sobre adaptabilidad al puesto

Sobre capacidad de liderazgo y de trabajar en equipo

Sobre personalidad

Sobre capacidades especificas

Sobre otros intereses y para evaluar la manera de pensar o el sentido común

Sobre temas económicos y objetivos profesionales

De cierre

Debe preguntarse si sabe todo lo necesario en relación con el perfil, los formularios de registros
pueden ser de ayuda para no olvidarse de detalles importantes.

Para el cierre puede anunciar el paso siguiente (evaluaremos estos datos y lo llamaremos) o
preguntar al entrevistado si tiene alguna duda.

El entrevistador debe crear un clima de cierre y dar la sensación de que sean cubierto todos los
puntos que se pretendían explorar y que la tarea ha sido complementada satisfactoriamente,
indicar como sigue el proceso, comprobar la disponibilidad del aspirante para futuras entrevistas y
verificar los datos para localizarlo.

Debe finalizar cuando el tiempo disponible termine o cuando haya obtenido la información que
deseaba considerar para tomar la decisión.

Que deberá responder usted

Aspectos económicos, salarios, beneficios, posibilidades de crecimiento que el cargo


ofrece.

Si la pregunta simplemente advierte demasiada información usted puede decir que esta
realizando una primera entrevista y que no esta autorizado para brindar toda la información aun y
estar al tanto de las preguntas para ofrecer contestarlas luego si se refieren a algo que no sabe.

Siempre debe ser amable y responder en todos los casos de tal modo que calme las aptitudes y
ansiedades que todo participante siente en un proceso de selección.

25
Apuntes del participante

26
Apuntes del participante

27
Apuntes del participante

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3. Importancia del registro de la entrevista

 Evite el lenguaje subjetivo. La objetividad debe ser su principal preocupación.


 Durante la entrevista se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el
entrevistado
 Finalizada la entrevista e inmediatamente completamos el formulario síntesis de
entrevista
Conclusión, relación con el perfil requerido
 Utilizar formularios prediseñados o una hoja de papel blanco
 Puede comparar a postulantes en una hoja de trabajo como la que le incluimos aquí.

Figura 2.1 Modelo de evaluación de diferentes candidatos

Perfil Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4 Candidato 5

Requisitos
excluyentes

Requisitos no
excluyentes

Otros requisitos

Atributos de
personalidad

Competencia 1

Competencia 2

Competencia 3

Competencia 4

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UNIDAD III
Las competencias y
sus niveles

30
TEMAS

1. Entrevistar por competencias


2. Que es una competencia
3. La selección por competencias
4. Niveles para las competencias

Teoría 2 Hrs

Practica 1 Hrs

Objetivo particular

Utilizando la técnica de dramatización se analizará la importancia de la entrevista por


competencias y los fundamentos para identificar las competencias y sus niveles, cuestionare
abiertamente la importancia de la entrevista y su evaluación, por medio de un ejercicio de
dramatización los participantes podrán describir los beneficios de la técnica para posterior mente
aplicarla y registrarlas en los formatos establecidos lo revisaremos y daremos los resultados de la
evaluación.

Actividades de instrucción

 Curso en el aula
 dramatización

Recursos didácticos

 formatos de entrevista

Evaluación

 Revisión de los formatos

Bibliografía

 Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica


 Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas
 Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias : casos, Arias
Galicia L. Fernando, Trillas

31
 Plan de la unidad
Objetivo particular

Utilizando la técnica de dramatización se analizará la importancia de la entrevista por competencias y los


fundamentos para identificar las competencias y sus niveles, cuestionare abiertamente la importancia de la
entrevista y su evaluación, por medio de un ejercicio de dramatización los participantes podrán describir los
beneficios de la técnica para posterior mente aplicarla y registrarlas en los formatos establecidos lo revisaremos y
daremos los resultados de la evaluación.

Objetivos específicos Actividades de instrucción

 Identificar las competencias y sus  Formatos de entrevista


niveles en un caso practico
 Reconocer la importancia de la
entrevista y su evaluación
 Aplicar una entrevista y registrarla en
los formatos establecidos

Técnicas y dinámicas Recursos didácticos Evaluación


por instrucción Diagnostica

 dramatización  copias de formatos  revisión de los


formatos

Bibliografía

 Elija al mejor. Como entrevistar por competencias, Alles Martha , Granica


EVALUACION
 Administración de recursos humanos de alto desempeño, Arias Galicia L. Fernando, Trillas
 Dirección estratégica de Recursos Humanos Gestión por competencias : casos, Arias Galicia
L. Fernando, Trillas

32
Unidad 3
TEMAS

1. Entrevistar por competencias


2. Que es una competencia
3. La selección por competencias
4. Niveles para las competencias

33
1. ENTREVISTAR DIRIGIDA

analisis de
competencias
identificar los
conocimientos
necesarios

Requisitos del
perfil

34
2. Que es una competencia

Pareda Marin (2004), dice que las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a
cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad.

Las competencias representan un rasgo de


unión entre características individuales y las
cualidades requeridas para conducir las
misiones profesionales prefijadas.

Es decir una competencia es una parte


profunda de la personalidad, conocerla puede
llegar a predecir comportamientos en una
amplia variedad de situaciones y desafíos
laborales.

35
El modelo del iceberg grafica dos grandes grupos las mas fáciles de detectar y desarrollar como,
destrezas y conocimientos y las menos fáciles como identificar actitudes y valores, núcleo de la
personalidad, es decir profundas y tangibles.

Figura 3.1 El iceberg conductural en el enfoque de rasgos

VISIBLE
Más fácil de identificar Comportamiento Abordados más
frecuentemente
observable

Aptitudes y habilidades

Rasgos de personalidad
NO VISIBLE
Más difícil de identificar Aptitudes y valores
Conocimientos

Motivos

Apuntes del participante

36
Figura 3.2 modelo de competencias según su dificultad de detección
Núcleo de personalidad:
más difícil de detectar
CONOCIMIENTOS

DESTREZAS O HABILIDADES

CONCEPTO DE SI MISMO

ACTITUDES, VALORES

Aspectos tangibles RASGOS DE LA


PERSONALIDAD
más fáciles de
detectar

Apuntes del participante

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Primer paso,
Detectar las competencias clave:

La visión y la misión de la empresa

Los objetivos del negocio y el plan de


acción

La visión de la alta dirección

La cultura de la empresa y su estilo

Las competencias requeridas

38
Segundo paso,
detectar en los candidatos las características clave que guardan una relación causal
con el desempeño superior en el trabajo.

Tercer paso,
hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la
selección.

Cuarto paso,
hacer el seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la
selección.

El principal objetivo que se persigue en las empresas cuando adoptan el modelo de


competencias es lograr que la empresa sea competitiva, el modelo no debe interpretarse
solamente como un programa de desarrollo de recursos humanos.

39
3. La selección por competencias
Características

Herramientas
•Utilizar una estrategia •Dinámicas de grupo, role
estructurada de información playing
•Obtiene comportamientos •Entrevista focalizada
concretos que tuvieron lugar •Entrevista situacionales
en el pasado •Pruebas de trabajo
•Se logra averiguar lo que de •Test de aptitudes
verdad hace
•Test de personalidad
•Se centra en aquello que
•Datos biográficos
asegura el éxito en el puesto
•Referencias
•Entrevistas tradicionales

Las competencias y el proceso de


selección
Analizar el perfil en función
Diagnostico de
de las competencias Elabora casos situacionales
competencias a desarrollar
Elaborar informes de y test de situación
Eliminar parámetros pertinentes
candidatos finalistas en
inútiles para tomar
relación con las Planificar la movilidad
decisiones
competencias definidas teniendo en cuenta
Describir los perfiles en necesidades de desarrollo y
Definir competencias
forma confiable y realista al experiencias de formación.
necesarias para adquirir
candidato
nuevas competencias

40
4. Niveles para las competencias
A. Se muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortes, muestra
inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y la necesidad del cliente
B. Demuestra interés en entender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la
necesidad y plantea soluciones adecuadas
C. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía
D. Escaso deseo de atender con rapidez y/o satisfacer las demandas del cliente
Como ejemplo el siguiente perfil con las mismas competencias con diferente grado de valoración

Perfil: jóvenes profesionales

COMPETENCIAS A B C D

Iniciativa-autonomía X

Dinamismo-energía X

Responsabilidad X

Orientación al cliente X

Capacidad de aprendizaje X

Productividad X

Las competencias mencionadas son solo ejemplos

Las letras A a D indican de mayor o menor grado de cumplimiento

Después de entrevistar al postulante el cuadro podría quedar

Postulante para posición asistente. Competencias evaluadas

COMPETENCIAS A B C D

Iniciativa-autonomía X

Dinamismo-energía X

Responsabilidad X

Orientación al cliente X

Capacidad de aprendizaje X

41
Productividad X

Las competencias mencionadas son solo ejemplos

Las letras A a D indican de mayor o menor grado de cumplimiento

La puntuación de las competencias del candidato se consideran según el perfil requerido para el
puesto, y comparando el cuadro (ideal o requerido) con el resultado.

Cada empresa debe definir las competencias que desea y como ejecutar luego el proceso.
También puede ser importante determinar las competencias dominantes para focalizar sobre ellas
las preguntas al entrevistar.

Sin embargo no hay que olvidar que las competencias no tienen un valor absoluto sino relativo,
tampoco hay que esperar que se transformen milagrosamente, mejore o corrija y torne eficientes
las otras herramientas de recursos humanos.

Se recomienda además de la entrevista complementar con la utilización de un caso para medir


habilidades diversas cuando estas sean importantes y necesarias para el puesto que se ha de
cubrir.

42
ANEXOS

Registro de la entrevista

Calendarización de la entrevista

Síntesis de la entrevista

43