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Los Grupos en Las Organizaciones. Cuadernillo 2

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Tipos de Grupos. Características de los grupos. Función y Rol
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RELACIONES HUMANAS Cuadernillo 2

ESCUELAS TÉCNICAS 6° AÑO ESPECIALIDAD AUTOMOTORES DOCENTE: LIC./PROF. GABRIELA A NAVARRO TIPOS DE GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven en su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los más habituales (sin tener un carácter excluyente) son: 1- Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones: a. Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su composición. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una empresa. b. Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar tareas, proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo. Se puede tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de estudio, un comité asesor, etc. 2- Según un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos: a. Formales: se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de la organización. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones..., todos ellos, independientemente de otros criterios, comparten su carácter formal. b. Informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática, etc. 3- Según un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos; a. Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización. b. Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia organización. Por ejemplo, los círculos de calidad o los grupos para el estudio de proyectos. c. Resolución de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata fundamentalmente de grupos de negociación. 1

d. Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de sensibilización. 4- Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional: a. Diferenciación vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta dirección ("vértice estratégico"), pasando por los grupos directivos intermedios ("línea media"), hasta los grupos no directivos ("núcleo operativo"). b. Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la producción, investigación, etc.) basados en competencias particulares, y comités temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y toma de decisiones. Objetivos de los grupos laborales 1) Organizacionales formales: son aquellos aspectos de la actividad grupal que coinciden con la misión básica de la organización a) realizar una tarea especifica b) generar nuevas ideas o soluciones c) coordinación d) resolución de problemas e) implementación de decisiones f) medio de socialización. 2) Psicológicas individuales: a) medio para satisfacer necesidades de afiliación b) medio para desarrollar, incrementar y confirmar el sentido de identidad y estima c) sirven esencialmente para establecer y comprobar la realidad social d) medio para reducir la inseguridad, la ansiedad y la sensación de impotencia e) medio para resolver los problemas 3) Múltiples: la mayoría de los grupos que conforman una organización pueden tener funciones tanto formales como informales, pueden suplir las necesidades de la organización y a la vez la de cada uno de sus miembros. Equipos laborales: En el diseño moderno de los cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo que deben realizar. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzadas, y deciden la distribución del trabajo, se entrenan entre sí, evalúan la contribución individual y son responsables de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo. Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de tomas de decisiones y con tareas compartidas y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional en virtud de la cual cada miembro del grupo debe poseer habilidades para desempeñar varias tareas. En general, los atributos principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes... 2

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Participación: todos los miembros se comprometen en la tarea y acciones. Responsabilidad: todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado. Claridad: todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo. Interacción: todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable. Flexibilidad: todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño. Focalización: todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo. Creatividad: todos los talentos e ideas utilizan en beneficio del equipo. Rapidez: todos los miembros actúan con prontitud ante los problemas y oportunidades.

Los equipos de trabajo pueden clasificarse de distintas maneras pero su éxito estará asegurado cuando se consiga el equilibrio, es decir, cuando se consiga tener un alto rendimiento sin perder de vista las necesidades individuales, del equipo, la organización y las situaciones que el contexto presente. • • • Si están centrados en las personas: menos productivos pero con mejores resultados. Si están centrados en las tareas: la revisión constante de las tareas obstaculiza la necesidad de contemplar los resultados y procesos. Si están centrados en los resultados: consiguen un notable incremento en la productividad pero muchas veces de manera efímera.

Principios para la Acción Grupal en equipos de trabajo: 1. Ambiente propicio en las reuniones: Se hace referencia al espacio físico el que debe adecuarse al número de integrantes y a la forma de trabajo de los mismos. Deben sentirse cómodos, contenidos. 2. Reducción de la intimidación: Debe tenderse a lograr buenas relaciones interpersonales, reducir las tensiones. 3. Liderazgo distribuido: Fomentar que todos los miembros pongan en juego sus aptitudes y habilidades para facilitar el proceso grupal y el logro del objetivo. 4. Formulación de objetivo adecuado a los intereses del grupo: El objetivo debe ser elegido de común acuerdo entre todos los integrantes, nunca debe ser impuesto. Debe adaptarse a la edad, potencialidades y posibilidades de los integrantes con el fin de evitar la frustración de los miembros por el fracaso ante objetivos inadecuados. 5. Flexibilidad: El grupo no debe ser rígido, debe adaptarse a los cambio tanto de las circunstancias externas como internas. 6. El consenso en la adopción de decisiones: Todas las resoluciones que tome el grupo deben partir de este y nunca ser impuestas. La norma es la total participación en un medio democrático. 7. La comprensión del proceso a efectos de poder orientar o modificar los objetivos: Los participantes deben tener conciencia de cómo se da la interacción, la comunicación y la productividad, a efecto de estructurar y reestructurar situaciones que favorezcan el proceso grupal. 8. Evaluación continua: El grupo debe analizar su proceso y como se van logrando los fines propuestos, mediante una permanente evaluación. 3

FUNCIÓN Y ROL En todo equipo la especialización individual liga a los individuos a una función principal. La función describe las responsabilidades principales de la persona en el puesto que ocupa. En la descripción de la función (que es asignada "oficialmente" por la organización) se incluye a quien reporta la persona, quienes dependen de ella, y cuales son las responsabilidades en términos específicos, que se espera de ella. Se busca la concordancia entre persona – función – tarea – resultados. En el desarrollo de la función priman (desde la perspectiva del que ocupa la función): • Los conocimientos de la persona. • La experiencia En la gestión de la función, en el ejercicio práctico, en la realización concreta de la tarea cotidiana, la función enunciada se convierte en rol. El rol es la modalidad singular que le da cada persona a la función que le fue asignada. El rol es la forma en que la persona desempeña su función. El rol no está predeterminado. Depende de las características situacionales de la persona (verticalidad, donde se conjugan historia persona, conocimientos, experiencias y actitud) y de los roles que desempeñen otros integrantes del equipo. Los roles, así percibidos, son situacionales, contingentes. Los roles pueden clasificarse en Relación con la tarea o en Relación con la dinámica del grupo Algunos de los roles observados son:
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Líder. El Portavoz: es el que denuncia la situación del grupo. Es el vocero del grupo. Es el integrante que se desempeña como vehículo de lo emergente, es la persona que pesca y denuncia una situación. Chivo expiatorio es la contracara del líder. Es el que se le hace cargo de todo lo negativo Saboteador, es el depositario de la resistencia al cambio. El Pensador teórico, es el que pone ideas, cuando el grupo no funciona. Se puede transformar en el ladrón del grupo al robar ideas de los otros. El Organizador, es el que pone paréntesis y determina las formas y tiempos en el grupo. El Aglutinador, es el que centra las cuestiones afectivas del grupo.

LIDERAZGO El liderazgo podría definirse como el proceso de influencia sobre las actividades de individuos o grupos, para lograr metas comunes en situaciones determinadas. En virtud de ello podemos deducir que el liderazgo implica una distribución desigual, pero legítima, de la influencia y el poder los cuales no tendrán valor sin la existencia de roles complementarios de seguidores o miembros del grupo. Los estilos de liderazgo se pueden clasificar de la siguiente manera... 4

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Líder formal, es una persona que ha sido seleccionada por un cuerpo externo y que tiene capacidad reconocida dentro de su esfera de competencia. LÍDER Informal, es el individuo que mejor interpreta las necesidades o creencias del grupo. Autoritario: toma las decisiones y emite las instrucciones sin consultar con sus subordinados, es escasa o inexistente la libertad otorgada a los distintos miembros del grupo. Las ordenes consisten a veces en interrumpir un deseo expresado por algún miembro del grupo sustituyéndolo por su propio deseo. Líder demagógico, tiene la apariencia de un líder democrático, pero esconde un líder autoritario. Líder paternalista, es necesario en grupos que se inician, los guía, acompaña, ayuda. Los integrantes no logran interdependencia. Cuando no esta no funcionan. Laissez faire, Líder pasivo: deja librada a sus dirigidos la manera de organizar y ejecutar el trabajo. Puede llevar al grupo a la desintegración. Producen poco Democrático: permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones como un elemento motivador. hacen sugerencias que sirven de guía, informa o acrecienta el conocimiento, estimula el autocriterio del grupo y la autodirección. Clima de confianza mutua. Es capaz de delegar responsabilidades y decisiones.

Cualquier estilo de liderazgo puede ser efectivo o inefectivo según el contexto en que funcione para lo cual se requiere que el líder tenga flexibilidad necesaria para adecuar respuestas a las demandas de sus seguidores y a los cambios de su medio ambiente y objetivo, manteniendo un alto grado de efectividad. Conducir o liderar es tener la habilidad de convocar voluntades para el cumplimiento de un objetivo en común lo cual requiere que el líder tenga fe en su propia idea, prestigio heredado o adquirido y carisma para llevar adelante su labor dado que de lo contrario no podrá convocar a nadie. Debe tener también una actitud de aprendizaje permanente y dar ejemplo de flexibilidad, adaptabilidad y autocrítica para que sus conducidos aprendan de él y puedan abrirse a lo nuevo, animándose a romper viejos paradigmas, desarrollando un ambiente propicio para la creatividad dentro del marco de la participación y el compromiso. Toda persona que está en un lugar de poder desencadena efectos emocionales en el grupo que conduce, por la especial situación en la que queda ubicada en el imaginario colectivo. Su status es disparador de reacciones psicológicas de distinta índole según las diversas características individuales de los miembros del grupo y su contexto institucional. Poder El poder podría definirse como la capacidad de las personas ó grupos para inducir ó influir en las creencias ó acciones de otras personas ó grupos, pero su ejercicio no es sólo una relación entre los miembros sino un modo de acción de unos sobre otros. El poder ejercido puede fundamentarse en diversas bases... • Recompensa: posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar premios materiales ó simbólicos para condicionar la conducta de los otros. Para ser más efectivas, las recompensas deben estar específicamente relacionadas con la conducta deseada y otorgarse en forma inmediata después de observarse la mencionada conducta (poder utilitario). • Coacción: posibilidad de ciertos actores de sancionar a otros por la inconformidad con su conducta. A largo plazo, estas bases de poder carecen de eficiencia porque 5

centran su atención en prevenir las conductas no deseadas sin estimular a sus subordinadas hacia un comportamiento más efectivo ( poder coercitivo ). • Legítimo: se presenta cuando los actores reconocen el derecho de otro a ejercer una acción sobre él de acuerdo con ciertos valores interiorizados y a una posición jerárquica establecida en los organigramas (poder normativo). • Referencia: se establece con base en la identificación de un actor con otro por alguna causa. Generalmente este tipo de poder se encuentra dentro del sistema informal de la organización pero facilita el ingreso a la estructura formal de la misma, aunque en esa nueva posición se dificultará mantener el mismo grado de identificación. • Competencia: se produce cuando un actor ejerce poder, que es reconocido por otra persona, en virtud de su capacitación ó experiencia en determinada temática. El conocimiento provee información válida para cumplir con los objetivos laborales pero si no se combina con otras fuentes de poder, tiende a debilitarse. Los integrantes de una organización deben conservar su poder e incluso aumentarlo para asegurar su permanencia. Para que esto sea posible se establecen juegos de favores ó pagos colaterales ya sea para ganar adeptos ó para excluir a los opuestos. Estos pagos colaterales serán positivos en la medida en que se intente favorecer los objetivos de la organización y no los personales. Autoridad La autoridad está relacionada con el ejercicio legítimo del poder, es decir, es el tipo de poder ligado al derecho que da ocupar un determinado cargo para tomar decisiones que afectan a otros. El contrato psicológico La reciprocidad entre en individuo y la organización permite el equilibrio organizacional. La integración hombre–organización conlleva necesaria e implícitamente una correspondencia recíproca basada en contratos e intereses mutuos. El contrato En relación con el contrato es importante distinguir dos aspectos: 1. El contrato formal. Es el contrato generalmente expresado por escrito, que se basa principalmente en las normas laborales vigentes en el país y en el que frecuentemente interviene la autoridad del Estado. Está referido a las condiciones económicas, beneficios, funciones a desempeñar, cargo, categoría, horario, etc. 2. El contrato psicológico. Es algo implícito que se da cuando una persona se integra a una organización y donde la organización y el individuo esperan ganar con la nueva relación. Importancia del contrato psicológico Cuando una persona se integra a una organización, luego de un largo proceso de reclutamiento y selección de personal, la empresa debe preocuparse por crear condiciones que permitan al nuevo trabajador desenvolverse con el máximo de su potencial, para así generar mayor productividad y coadyuvar a la consecución de los objetivos organizacionales. Por otro lado, se deben brindar las posibilidades de desarrollo del trabajador para el logro de sus expectativas y su realización (oportunidad de ascensos, jornada laboral adecuada, prestaciones, seguridad, asumir mayores responsabilidades y por ende mejores condiciones 6

económicas, etc.). Esta situación exige algo más que un simple contrato formal, es apremiante un contrato psicológico entre el individuo y la organización. Este contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y de la organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que establezca el trabajo a realizar y la recompensa a recibir. Aunque no exista acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización, en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres, serán respetados y observados por las dos partes. El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que la persona mantiene consigo misma (relaciones intrapersonal). Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y necesitan. La noción de un contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas recíprocas, no escritas en parte alguna. Muchas de las expectativas son implícitas y tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la organización nos trate como seres humanos, que nos brinde oportunidad de crecer y aprender más. Gran parte de los problemas que conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la deserción, tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicológico. La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad: La organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. La organización refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en las persona o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que un trabajador espera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo que ese mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, lo que la organización espera de una persona durante períodos acelerados de crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que esa misma organización espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo un revés económico. Si la organización cumple el contrato formal solamente, pero no el psicológico, los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista de que no logran sus expectativas intrínsecas. Por el contrario, si éstas se cumplen tanto económica como psicológicamente, los trabajadores se sienten satisfechos, permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño. En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente. El contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones, a pesar de que no aparece escrito en parte alguna. Intereses mutuos La empresa es un grupo de personas que están buscando un objetivo. Las personas consideran al centro laboral como un medio para alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, las empresas necesitan personas que les ayuden a lograr sus objetivos 7

empresariales. Si no existen estos intereses mutuos, no tiene sentido tratar de reunir un grupo e impulsar la cooperación entre sus integrantes, porque no hay una base común. El interés mutuo genera metas superiores que integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y las organizaciones. Todos se sienten alentados a enfrentar los problemas de las empresas en lugar de enfrentarse unos con otros. El interés mutuo conlleva intercambio de recursos y se desarrolla mediante los contratos psicológicos entre hombres y sistema, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad; cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificación dentro del sistema. El objetivo fundamental de toda organización dentro de una sociedad es atender sus propias necesidades y, a la vez, atender las necesidades de la sociedad mediante la producción de bienes o servicios, por los cuales recibe una compensación económica. Las personas forman una organización o se vinculan con algunas, porque esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (capacitación, esfuerzos, cambio de actitudes, etc.) en la organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de satisfacción alcanzada y los costos, mediante sus sistemas de valores. Existe siempre una relación de intercambio entre los individuos y la organización. El medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepción acerca de la relación, que podrá observarse como satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas cubren sus expectativas. El individuo ingresa en la organización cuando espera que su satisfacción sea mayor que los esfuerzos personales. Si cree que los esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estará dispuesto a dejar la organización, si le es posible. Al mismo tiempo, la organización espera que la contribución de cada individuo sobrepase los costos de tener personas en la organización. Es decir, la organización espera que los individuos contribuyan con más de lo que ella les brinda.

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