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Trabajo Fiinal Listo

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  • INTRODUCCION
  • PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
  • Definiciones
  • ¿Porqué hacer Planeamiento Estratégico?
  • El Planeamiento estratégicas como Proceso
  • Importancia
  • Beneficios del PE
  • Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
  • ESTRATEGIA
  • La Empresa en el Medio o Entorno
  • Análisis Gerencial Específico y de Impacto
  • MATRIZ FODA O DOFA
  • Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado)
  • El proceso de la planeación estratégica
  • Procesos Para Establecer Objetivos
  • Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales
  • PLANIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
  • Desarrollo de los Sistemas de Información
  • Estudio de viabilidad del Sistema de Información
  • Análisis del sistema de información
  • Construcción del sistema de información
  • Implantación y aceptación del sistema de información
  • y Plan de implantación del sistema de información
  • LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
  • DESARROLLO DE UN MODELO DE INFORMACIÓN OPORTUNA
  • LA RESPONSABILIDAD DE LOS GERENTES DE OPERACIÓN
  • LOS PUNTOS VULNERABLES
  • PROPUESTA DE SOLUCIÓN
  • PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE SISTEMA DE INFORMACION
  • DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS
  • ACTIVIDAD PSI 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
  • Tarea PSI 1.1: Análisis de la Necesidad del PSI
  • Tarea PSI 1.2: Identificación del Alcance del PSI
  • Tarea PSI 1.3: Determinación de Responsables
  • ACTIVIDAD PSI 2: DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PSI
  • Tarea PSI 2.1: Especificación del Ámbito y Alcance
  • Tarea PSI 2.2: Organización del PSI
  • Tarea PSI 2.3: Definición del Plan de Trabajo
  • Tarea PSI 2.4: Comunicación del Plan de Trabajo
  • ACTIVIDAD PSI 3: ESTUDIO DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE
  • Tarea PSI 3.1: Selección y Análisis de Antecedentes
  • Tarea PSI 3.2: Valoración de Antecedentes
  • ACTIVIDAD PSI 4: IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS
  • Tarea PSI 4.1: Estudio de los Procesos del PSI
  • Tarea PSI 4.2: Análisis de las Necesidades de Información
  • Tarea PSI 4.3: Catalogación de Requisitos
  • Tarea PSI 5.2: Análisis de los Sistemas de Información Actuales
  • Tarea PSI 5.3: Valoración de los Sistemas de Información Actuales
  • Tarea PSI 6.1: Diagnóstico de la Situación Actual
  • Tarea PSI 6.2: Definición del Modelo de Sistemas de Información
  • ACTIVIDAD PSI 7: DEFINICIÓN DE LA ARQUITECTURA TECNOLÓGICA
  • Tarea PSI 7.2: Selección de la Arquitectura Tecnológica
  • ACTIVIDAD PSI 8: DEFINICIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN
  • Tarea PSI 8.1: Definición de Proyectos a Realizar
  • Tarea PSI 8.2: Elaboración del Plan de Mantenimiento del PSI
  • ACTIVIDAD PSI 9: REVISIÓN Y APROBACIÓN DEL PSI
  • Tarea PSI 9.1: Convocatoria de la Presentación
  • Tarea PSI 9.2: Evaluación y Mejora de la Propuesta
  • Tarea PSI 9.3: Aprobación del PSI
  • PARTICIPANTES EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO PSI

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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA
FACULTAD DE INGENIERIA INFORMATICA Y SISTEMAS

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE SISTEMA DE INFORMACION
Curso: Catedrático: Estudiante: CABALLERO TRUJILLO, RODLFO M. Ing. FREDDY ELÍAS NIÑO SOTO

Semestre:

2009 ± II

TINGO MARIA PERÚ

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INDICE
INDICE INTRODUCCION PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Definiciones ¿Porqué hacer Planeamiento Estratégico? El Planeamiento estratégicas como Proceso Importancia Beneficios del PE Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa ESTRATEGIA La Empresa en el Medio o Entorno Análisis Gerencial Específico y de Impacto MATRIZ FODA O DOFA Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado) El proceso de la planeación estratégica Procesos Para Establecer Objetivos Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales PLANIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Desarrollo de los Sistemas de Información Estudio de viabilidad del Sistema de Información Análisis del sistema de información Construcción del sistema de información Implantación y aceptación del sistema de información LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DESARROLLO DE UN MODELO DE INFORMACIÓN OPORTUNA LA RESPONSABILIDAD DE LOS GERENTES DE OPERACIÓN LOS PUNTOS VULNERABLES PROPUESTA DE SOLUCIÓN 2 5 6 6 8 8 10 10 11 12 15 17 18 19 23 28 35 42 43 44 45 46 47 48 49 49 50 50

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE SISTEMA DE INFORMACION DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS ACTIVIDAD PSI 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Tarea PSI 1.1: Análisis de la Necesidad del PSI Tarea PSI 1.2: Identificación del Alcance del PSI Tarea PSI 1.3: Determinación de Responsables ACTIVIDAD PSI 2: DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PSI Tarea PSI 2.1: Especificación del Ámbito y Alcance Tarea PSI 2.2: Organización del PSI Tarea PSI 2.3: Definición del Plan de Trabajo Tarea PSI 2.4: Comunicación del Plan de Trabajo ACTIVIDAD PSI 3: ESTUDIO DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE Tarea PSI 3.1: Selección y Análisis de Antecedentes Tarea PSI 3.2: Valoración de Antecedentes ACTIVIDAD PSI 4: IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS Tarea PSI 4.1: Estudio de los Procesos del PSI Tarea PSI 4.2: Análisis de las Necesidades de Información Tarea PSI 4.3: Catalogación de Requisitos ACTIVIDAD PSI 5: ESTUDIO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ACTUALES Tarea PSI 5.1: Alcance y Objetivos del Estudio de los Sistemas de Información Actuales Tarea PSI 5.2: Análisis de los Sistemas de Información Actuales Tarea PSI 5.3: Valoración de los Sistemas de Información Actuales ACTIVIDAD PSI 6: DISEÑO DEL MODELO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Tarea PSI 6.1: Diagnóstico de la Situación Actual Tarea PSI 6.2: Definición del Modelo de Sistemas de Información ACTIVIDAD PSI 7: DEFINICIÓN DE LA ARQUITECTURA TECNOLÓGICA Tarea PSI 7.1: Identificación de las Necesidades de Infraestructura Tecnológica Tarea PSI 7.2: Selección de la Arquitectura Tecnológica ACTIVIDAD PSI 8: DEFINICIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Tarea PSI 8.1: Definición de Proyectos a Realizar Tarea PSI 8.2: Elaboración del Plan de Mantenimiento del PSI ACTIVIDAD PSI 9: REVISIÓN Y APROBACIÓN DEL PSI Tarea PSI 9.1: Convocatoria de la Presentación Tarea PSI 9.2: Evaluación y Mejora de la Propuesta Tarea PSI 9.3: Aprobación del PSI PARTICIPANTES EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO PSI

51 51 55 55 56 57 57 58 59 60 60 61 62 62 63 64 65 66 67 68 69 70 70 71 72 74 74 75 76 77 79 80 80 81 82 84

CALI Resumen Materiales y Métodos Resultados PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN APLICADA AL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO PÚBLICO DE CHANCAY Plan Estratégico de Tecnología de Información Marco teórico. Perspectiva general de la metodología Metodología de PETI El paso de TI trata con la evaluación DIRECCIONES WEB 85 85 86 88 LA 96 96 96 98 99 100 114 .4 DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN EL SERVICIO DE ODONTOLOGÍA DEL CENTRO DE SALUD DE SILOÉ.

Es decir. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos. También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que va regir la empresa.5 INTRODUCCION Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas. El proceso de desarrollo de Sistemas de Información permite establecer los indicadores de la cabina de control del avión en vuelo (la gerencia). . y el hecho de estar en vuelo es el símil de la organización en operación. esto planes pueden ser a corto. la misión es fundamental. ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas. permite disponer de sistemas de información que apoyan esta tarea a partir de grandes volúmenes de información procedentes de los sistemas de gestión e integrados hoy en una plataforma de ordenadores. ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa. según la amplitud y magnitud de la empresa. ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores. La administración total involucra de manera integrada con indicadores de control desde el nacimiento de la idea de negocio hasta el despegue económico así como el vuelo de gran altura de rentabilidad de la empresa o industria tripulada por sus gerentes y propietarios tratando de mantener esta última actividad por periodos más largos posibles aun cuando se ha cumplido con el periodo de retomo de la inversión. La exigencia de tecnología de reciente aparición en la toma de decisiones ejecutivas. mediano y largo plazo. su tamaño.

sino sólo de la alta gerencia. En contraste.6 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Muchas organizaciones hacen alguna clase de Planeamiento Estratégico (PE) más comúnmente llamado planeamiento a largo plazo. A menudo el plan estratégico de una organización es aquel documento impreso que descansa en cajones de archivadores o escritorios de gerentes y otros empleados. Dirección en la cual la organización debería moverse. El PE hace que todos desarrollen el sentido de la propiedad del PE y resultados. A menudo es más táctico que estratégico. el PE se define como ³El proceso por el cual los miembros que guían una organización visionan y prevean su futuro. pero no PE. y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograr ese futuro´. Planeamiento es tomar decisiones en forma anticipada. a menudo son vistos por el resto de la organización no como suyos. Para hacer exitoso un proceso de Planeamiento Estratégico o PE. Es el proceso de decidir antes que la acción sea requerida. éste debería proporcionar el criterio para tomar decisiones organizacionales día a día y debería proporcionar una plantilla contra la cuál todas estas decisiones puedan ser evaluadas. . Los planes ideados en juntas y sesiones de directorio a puerta cerrada de la alta gerencia. y energía para comenzar el movimiento. Sin un trabajo organizado en conjunto que comprometa e involucre a todos los colaborares claves de la organización no habrá PE ni resultados esperados. Frecuentemente el PE es visto sólo como un ejercicio de alta gerencia que tiene poco o nada que hacer con el actual manejo de la organización. La visión del futuro estado de la organización proporciona dirección y energía. El proceso de visionar es muy diferente del planeamiento a largo plazo. Definiciones Planeamiento es el proceso de establecer objetivos y elegir los mejores medios para lograr estos objetivos antes de tomar acción.

Esto involucra la creencia de que aspectos del futuro pueden ser influenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). No es un dominio de la alta gerencia. el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones. se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión). todo esto en función de la Misión y de sus objetivos. Este ayuda a la organización a crear su futuro. Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. El modelo de PE a usar ayuda a la organización ha entender que el proceso de PE hace más que planear para el futuro. sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa´. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo.7 Planeamiento a largo plazo es usualmente la extrapolación de las tendencias actuales del negocio. afirma que ³La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. Son aquellos mecanismos formales. Sallenave (1991). consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas. del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Visionar y prever es más que el intento de anticipar el futuro y prepararse acordemente. . La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante.

El Planeamiento estratégicas como Proceso La dirección de toda organización requiere tomar decisiones estratégicas. de obligado cumplimiento a plazo fijo. en cuarto . en segundo lugar. es necesario entender la dinámica del área de competencia.¿Dónde estamos yendo? . guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. y para realizarlo. El PE proporciona un marco de trabajo para los gerentes y colaboradores para determinar situaciones estratégicas. es porque proporciona el escenario para la acción que esta encajada en el esquema mental de la organización y sus empleados. Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico. primero. para discutir las alternativas en un lenguaje común. entender y conocer en profundidad a los clientes. que ³fuerzan´ el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.8 es decir. tan pronto ocurran. la dinámica de las fuerzas que la afectan para así diseñar procesos de monitoración que contribuyan a la identificación de cambios.¿Cuál es el ambiente en el que estamos operando hoy? . en tercer lugar. El PE necesita responder 3 preguntas básicas: . Tres preguntas básicas para una organización. esto quiere decir. El PE permite a los líderes desencadenar la energía de la organización detrás de una creencia compartida que la visión puede ser cumplida. organizar y utilizar un mejor entendimiento del ambiente en la cual opera. debe conocer el ambiente en que opera la organización. y decidir acciones que necesitan ser tomadas en un razonable periodo de tiempo. sus propias capacidades y limitaciones. Ayuda también a desarrollar.¿Cómo llegamos donde queremos estar? ¿Porqué hacer Planeamiento Estratégico? La más importante respuesta a esta pregunta.

fundamentación y agilización de las decisiones así como fundamentación del presupuesto. 1993). la ecología etc. recursos humanos y su adecuación a los objetivos. un mejor desempeño a través de una mayor motivación. recursos y habilidades. en la búsqueda de un futuro deseado. Con esta forma de planear se evita la duplicidad de esfuerzos. vulnerabilidades. así como. y. sus deseos. mayor flexibilidad. En este proceso de autoevaluación es fundamental preservar la objetividad y el realismo. tecnología. de su adecuación a las características de su estructura. . se logra. los sistemas gerenciales más adecuados. relaciones y sindicatos. participativo y holístico (Ackoff. éste debe poseer características de ser continuo. el futuro (Llancce. principalmente. pérdida de valores institucionales. considerando el ambiente actual y. sistemas. a través de un comportamiento pro-activo. mercados. Es necesario conocer en profundidad la organización. mejor interrelación con el ambiente. 1973) y debe ser entendido como un proceso que potencializa las fuerzas de una organización como un todo. operaciones y producción. Conocidos los factores internos y externos que afectan el negocio y su interrelación. es más fácil definir una dirección y las estrategias básicas de productos. actuación sistemática. fuerzas y debilidades. es decir todo lo que pueda afectar al negocio. esto significa hacer un profundo análisis de sus valores. Objetividad para identificar nuevas oportunidades a ser exploradas a partir de las fuerzas de la empresa. y de sus oportunidades y deseos. Para obtener resultados satisfactorios de un planeamiento estratégico. conocer en profundidad a los competidores así como a los proveedores de materias primas e insumos. para identificar los riesgos y tomar decisiones duras resultantes de las debilidades de la empresa. realismo. en nueva sociedad que nos rodea.. la realización de actividades desconexas. a los funcionarios.9 lugar.

Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo. la misión de la empresa sirve como guía consistente y fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo gerencial. La misión inspira y motiva a todo aquel que tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. Asigna prioridades en el destino de los recursos.10 Importancia El planeamiento estratégico permite evaluar las perspectivas o tendencias organizacionales a partir de una continua autoevaluación. También el planeamiento es importante. visión y estrategia. Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarios. Beneficios del PE Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Crea la visión colectiva y compromiso de todos los colaboradores para crear el futuro. Refuerza los principios adquiridos en la misión. . su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales. anticipar situaciones desfavorables. Los planes de acción del PE y la acción misma harán realidad el futuro que desean crear. identificando claramente hacia donde se quiere llegar. porque permite desarrollar diferenciales competitivos. desarrollar servicios y productos adecuados al mercado. de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez más a las metas. cómo y cuándo y en base a ello seleccionar los programas o proyectos a implementar en la organización. Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva. El día a día es resultado de la misión y ejercicio permanente de PE. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa. no es posible asegurar el éxito de una organización en cualquier proyecto o programa que implemente si es que primero no se conoce a sí misma y conoce el ambiente en la cual va actuar. Finalmente. señalando los objetivos centrales. Por lo cual.

) De que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. Una guerra requiere la aplicación de una o más estrategias. en función de utilidades. máquinas. sus aspectos positivos y negativos. El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala contra algún enemigo. en el plan gerencial. la división del trabajo en los departamentos y unidades. y cómo se distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos. equipos. cada estrategia requiere varias . etc. Tecnología. En términos empresariales. el presupuesto anual o el plan anual de inversiones. El análisis interno implica: Análisis de los recursos (recursos financieros. mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. etc. Evaluación del desempeño actual de la empresa. está desinformado sobre su sector y sobre todo está a merced de la coyuntura. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. materias primas.11 Resumiendo: quién no planea estratégicamente termina siendo sorprendido por las alteraciones del mercado. con respecto a los años anteriores. para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. productividad. podemos definirla como: La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto. innovación. por lo que requiere siempre reprogramarse. crecimiento y desarrollo de los negocios. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones. dependiendo del día a día. Análisis de la estructura organizacional de la empresa. son planes tácticos dentro de una estrategia global a largo plazo. producción.. recursos humanos. En el plano militar. la movilización de las tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia.

se ha empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. Según ellos se les clasifica como formuladas. es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores. consultadas. Anthony los define como el resultado de ³«el proceso de decidir sobre objetivos de la organización. Orígenes de las Estrategias Para entender mejor la naturaleza de la estrategia. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos. Y Chandler define una estrategia como ³la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. es conveniente analizar sus orígenes. ESTRATEGIA Concepto de estrategia Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. . a la cual se unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período.12 decisiones o medidas tácticas. por tanto. una descripción de lo que se desea que sea la empresa. El propósito de las estrategias. uso y organización de estos recursos´. sobre los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición. La planificación quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia. A menudo las estrategias denotan. entonces. puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. implícitas e impuestas externamente. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo. un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos´.

las estrategias se fijan externamente a la empresa. Una decisión dada. Impuestas Externamente En gran medida y en forma creciente. El personal de una empresa. la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales.13 Formuladas La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración. y sobre todo la conducta de los demás. que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica. deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella. Implícitas Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. . como política de la empresa. La ³estrategia´ serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada. quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. Por lo tanto. es necesario establecer estrategias en la planeación. los sindicatos y las asociaciones comerciales. para que sea sumamente práctica y eficaz. por el gobierno. que pudiera resultar óptima. Usos Y Finalidades La planeación. Consultadas En la práctica. será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración.

. mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. la muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En tercer lugar. aisladamente). La estrategia está compuesta de En segundo lugar. la estrategia es definida por la alta dirección. estos últimos se planeaciones tácticas. o planes tácticos. pues. la estrategia se refiere a la organización como un todo. y posteriormente la evaluación de sub-estrategias. Estudio Del Entorno El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico. comienza a desglosar la planeación estratégica en varias Es necesario que. mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea. político. integren y coordinen de modo adecuado en la planeación estratégica. Unas decisiones son irreversibles. mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales. mientras que la táctica se refiere a uno de sus componentes (departamento. Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. busca alcanzar los objetivos por departamento. o unidades. Desarrollo De Los Planes Tácticos A partir de la planeación estratégica. La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en primer lugar. estrategia se refiere a objetivos a largo plazo. social y cultural de la empresa. la empresa puede desarrollar los planes tácticos es decir. Todas las estrategias deben dividirse en sub-estrategias para lograr una implantación exitosa.14 La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Sistemas De Estrategias La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación.

los trabajadores. de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter socieconómico que se hallan totalmente fuera de su control. que pueden ser modificadas mediante su acción social. como las expectativas de los accionistas. los gerentes. La Empresa en el Medio o Entorno Conocido el medio o entorno. con sus parámetros y restricciones.15 La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno. . y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situación. el área de actividades en que se mueve y en que quiere. debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones. la comunidad. y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es. Cada uno de estros grupos de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la empresa. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa. La orientación de la economía nacional y de la situación internacional no es del todo impredecible. aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control. reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la situación de su entorno. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas de inflación y devaluación. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en sí mismas. el propósito esencial. los proveedores. Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa. los consumidores. la misión. comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa. el gobierno.

. gerencial. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos. Análisis Interno El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella. el área estratégica es de naturaleza conyuntural y cambia en el curso de los años con la evolución del mercado. etc. y la experiencia ha demostrado que el recurso más escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo. El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular. Muy pocas empresas en América Latina han expuesto en un folleto su misión y los valores básicos que guían la organización. el aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una. El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinación del área estratégica. los cambios sociales y culturales. según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos de encargan a una persona que con espíritu empresarial más que tecnológico. y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito. para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. y d) las barreras de entrada y salida. y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar. c) los productos y tipos de productos.16 Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o propósito esencial. los avances tecnológicos. etc. que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que cuenta. aquello que es crucial en el largo plazo. para hacerla explícita. El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la industria o sector. El reciente énfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporación responde a estrategias de diversificación.

criterio. Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia. como por ejemplo: el sistema de contabilidad general. presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.: los . Modelos Basados en la Computación Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técnicas antiguas a las computadoras. implica a la vez una definición de negocio en este momento del análisis. análisis de la proporción contable. como son las formulas de resurtido de inventario. El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas Esta categoría incluye creatividad. análisis de entradas ± salidas y análisis de regresión múltiple. allanamiento exponencial. capacidad ejecutiva. capacidad técnica). estado de ganancias y pérdidas. El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de ideas. análisis de punto de equilibrio. la manera como la organización esta disponiendo de sus recursos estratégicos (fondos. proyectos de grupo y Delphi. Por ejemplo: un modelo de simulación financiera correlacionará las funciones financieras más significativas de una empresa. balance general. intuición y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente. presentimiento. La variedad va desde técnicas intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas automáticas. Método Cuantitativos Más Antiguos En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos. Análisis Gerencial Específico y de Impacto La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación. modelos ecomométricos.17 La estrategia actual. análisis de correlación. análisis de flujo de caja.

MATRIZ FODA O DOFA (Plan estratégico. (O) Oportunidades. Este tipo de estrategia es el más recomendado. (A) Amenazas. implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio sujebtivo. (F) Fortaleza. Aplicación en un concepto determinado) La matriz foda. pero fundamentado en una información objetiva. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. con el propósito de formular las estrategias más convenientes. dofa o tows La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. como el análisis de correlación son con frecuencias usadas en modelos basados en la computadora. con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de . Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. es aprovechando las oportunidades externas. Una forma de disminuir las debilidades internas. Las técnicas de pronósticos más antiguas.18 directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasaría en la vida real si ellos tomaran una decisión financiera en particular. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. (D) Debilidades. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos. La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. para proyectar tendencias futuras.

Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado) Para ilustrar la importancia de las dimensiones. aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. pero no las puede aprovechar por sus debilidades. podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad. la compañía puede decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones. una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno. La estrategia DA. leyes gubernamentales. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas. . ya que a veces puede resultar más problemático para la institución. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas. En este caso. una compañía puede situar un producto en la esquina superior izquierda de la matriz. aprovechando las oportunidades externas. Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa. se espera que aumenten. aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.19 la utilización de sus capacidades positivas. con respecto al producto. Las empresas deberían identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes para ellas y sus productos. a través de acciones de carácter defensivo. la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participación del mercado en el otro. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades. se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión. o la compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital. La estrategia DO. valiéndose de las fortalezas. Sin embargo. dará como resultado un significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. La estrategia FA.

. estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genérico para productos similares. se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución de mercados. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o servicio. o cuál será el resultado de las utilidades. qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades. si es que las hay.20 Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto. si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. pueden determinar qué impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja. Al usar el modelo. Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones convenientes. Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir. Claro. lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades. que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición conveniente. Los modelos Entradas ± Salidas (input ± output) de toda la economía. Modelo de Computadoras Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar estrategias. Inventar Existen algunas.

Seguir al Dirigente Algunas compañías. Otros Enfoques Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos términos. a lo que el mundo académico llama. Evaluación de Estrategias Una vez que son identificadas las estrategias. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución. La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias privadas y que la dirección en compañías similares muestra un consenso sorprendente acerca de lo que son. pueden adoptar la política de seguir al dirigente. en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada por una o más empresas. deben ser evaluadas. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variación del análisis de situación. problemas no . Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son. de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos que probarán que 2+2=5. Investigación por Sinergia Este enfoque trata. La prueba y el error han sido usados por varias compañías. Investigación de Adaptación La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por primera vez. ya sea.21 Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta ³¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta compañía?´.

aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución.22 estructurados. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias. Como afirmó Gertsner: ³La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones. se puede poner en peligro una carrera. Pruebas para evaluar estrategias En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión. pero esto no siempre pasa en el mundo real. y son preguntas sencillas. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia . Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas. Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. La evaluación no siempre viene después de la identificación Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas. Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico´. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso.

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adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta. Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no significa que la técnica analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión. El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final. Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones. El proceso de la planeación estratégica (Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado). Ejemplo: Detrás de cada acción reflexMionada existe una voluntad. ¿De dónde proviene la chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión. Etapa # 1 Visión Misión La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña

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máquina en una mesita, y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del ³ratón´ (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía Apple Computers. La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad. Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o politicoeconómicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión. Proceso de la planeación estratégica Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos El conjunto de las metas comerciales Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el

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mundo de los negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma empresa. Tipos de metas: Los planes estratégicos, organización. Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias. Doctrinas o Filosofías de una Empresa En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados de la compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas, estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los observadores más críticos los llaman relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los propósitos básicos de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe. Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de recursos. La meta de utilidad puede tomar varias formas: ³Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la compañía´. ³La meta es optimizar las utilidades´. ³Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por acciones´. ³Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversión´. son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la

Como dice Vickers: ³El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor´. La determinación de una misión está basada en el juicio. son importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio. las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo. meta o empuje implícitos de una compañía. Como consecuencia. los cambios precipitados. ¿Cómo se formulan las Misiones? No existe un enfoque estándar para la creación de misiones.26 Misiones Básicas Las premisas de las misiones identifican el diseño. Importancia de las Premisas de Misiones Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica. ofrecen nuevas oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente ³pierda su tiempo´ trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección. etc. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción. y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades. en las relaciones mutuas con la gente. establecen la forma en que serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes. facilitan la identificación de oportunidades y peligros que deben ser tratados en el proceso de planeación. a menos de que se hagan en respuesta a . determinan el área de competencia donde opera el mismo. Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la organización. determinan el tamaño de la compañía. ¿Cuál es la Misión Apropiada? Sólo se puede determinar si una misión es ³correcta´ o no hasta después de haber tomado la decisión.

tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba.. Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos En teoría. definición de diferencias de opinión. al incluir obligaciones específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo. buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo. ya sea al crear un comité ad hoc para formular una posición. Por otro lado. quinto. Secuencia de pasos: primero. tercero. miembros del personal o asesores para examinar problemas. probando opciones y utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo. tienden a tener menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas. reconocían una necesidad para un cambio. los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas.27 una crisis. sexto. opciones. por ejemplo. y la responsabilidad de su logro. contingencias y oportunidades producidas por la necesidad percibida. segundo. creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización. alentando los conceptos favorecidos por el EJ. etc. establecían un claro enfoque. . Este último paso puede ampliarse. prueba de posiciones. No existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa. cuarto. obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo. ¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos? Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y propósito. desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección. cuando las palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas.

una combinación de estos dos. contratación de minorías. innovación. desempeño y actitud de los trabajadores. el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente. y el enfoque en equipo. condiciones laborales. desempeño y desarrollo directivos. Procesos Para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente. sustitución de instalaciones. ya que en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos dominantes. recursos financieros y físicos. utilidades se expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje. En compañías muy pequeñas. productividad. o ambos. Peter Drucker dijo ³que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa. Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto. pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo. . intensidad de trabajo del producto. diversificación. utilidad. La Relación Entre Objetivos Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados. niveles de empleo y responsabilidades sociales. la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de planeación a largo plazo. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo: posición del mercado. clasificación de la industria.28 En la práctica. el descendiente. y responsabilidad pública´. productividad. Generalmente establecen los mismos para ventas. desarrollo directivo.

Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización. La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo. . pensando que es sensillamanete imposible. Por el otro lado. La Planificación A Largo Plazo La planificación a largo plazo. y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico. se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. obliga a pensar en el futuro. el procedimiento para establecer el objetivo en empresa más grande generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones. se determina un lapso específico para su realización. hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa. una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo. existen pocos directores. el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro. si del todo. la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales. Por estas razones. es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. a dónde se habrá dirigido el sector. un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero. Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo El significado de objetivos de planeación a largo plazo Un objetivo.29 En empresas más grandes y diversificadas. segundo.

deben tomarse en cuenta los factores internos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos. capital disponible y habilidades de innovación técnica. Factible Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales. ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. no es fácil fijar objetivos prácticos. costo. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo. en términos concretos. tales como calidad. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. índice. . los objetivos deberán establecer. Además. las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos. sino que éstos deberían ser posibles de lograr. porcentaje. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas. Mensurable a través del Tiempo Hasta donde sea posible. o en pasos específicos a seguirse.30 Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. lo que se espera que ocurra y cuándo. Además. sociales. fuerzas que motivan o desaniman a empleados. sin embargo. tiempo. y uno que se opone al mismo es peligroso. debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. políticos y técnicos del medio ambiente. cantidad. tasa. tales como capacidades directivas.

sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección. los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico. Motivador En términos generales. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. Sin embargo. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Comprensible Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr. Este punto puede aparentar no tener fundamento. los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. van un poco más allá de los límites de lo posible. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante. aunque no debería ser inestable. no importando cómo están formulados.31 Aceptable Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. Flexible Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas. un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que . capacidad de la planta. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal. En la mayoría de las empresas. pero es uno muy importante. no será aspirado asiduamente.

En tales casos. Primero. los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Además. descentralizadas que a compañías pequeñas. tanto los propios como los detallados. Relación Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Participación De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.32 los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección. debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. Obligación Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos. Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área. Este punto se refiere más bien a empresas grandes. Segundo.. íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. Programación funcional a mediano plazo La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación . el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses.

Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. tanto de línea como de personal. algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término ³planeación operativa´. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos.33 La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. El término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal. La Estructura del Programa a Mediano Plazo Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para cada función. aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas. proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos. La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años. cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. y para cada producto o servicio. En caso de que haya un exceso de algún recurso. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años. Variaciones en la Práctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. Debido a las enormes complejidades de tal integración. otras usan la palabra ³planeación táctica´ y algunas más hablan de ³planeación de programa y proyecto´. ninguno . es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. Para el tercero. ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales. también es conveniente volver a evaluar las estrategias.

para nombrar sólo algunos enfoques. En forma típica. objetivos de planeación a largo plazo). ingeniería y planes financieros. expansión. o investigación sistemática sobre nuevos productos. actividades de distribuidor o intermediario. inventarios. capacitación de ventas y servicios técnicos. Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas. la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas. marcar. Planes de Productos Nuevos. y para el quinto sólo tendencias generales. el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo. Si el . rebajar. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos. las preferencias de individuos dentro de la misma. estandarizar y clasificar los productos. seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas. relacionados con mercadotecnia. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia. tamaño. aumentar. etc. necesarias para implantar estrategias. estructura. estrategias de programa. Una vez que se cristalice un nuevo producto. Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación.34 para el tercero y cuarto. investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor. estrategias maestras (misión. modificar. cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados. fabricación. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos. precios. publicidad. empacar. investigación del mercado. planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. promoción de ventas. sistema de distribución.

al igual que controles generales de presupuesto. uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación. Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital. Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales Presupuestos Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales. los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances. administración de sueldos y salarios. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya . Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes. pensión y planes de ahorro y crédito. capacitación y desarrollo directivo. producción: compras de materia prima y componentes. programación y almacenamiento. protección contra incendios y seguridad para los obreros. relaciones laborales y negociaciones sindicales. son las guías para éstas últimas. recreación y planeación profesional para empleados. programas de bienestar para los empleados. contratación de mano de obra y empleados. incluyendo el periódico o boletín de la empresa. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones. mantenimiento y sustitución. entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. incluyendo seguro.35 producto obtiene resultados positivos en esos puntos. comunicaciones.

pero. mantenimiento. El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el desarrollo de los presupuestos actuales. Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos. la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina. coordinación y control. Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos. gastos generales administrativos. planeación. mientras que otros pueden ser de tres meses.36 de acuerdo con los planes. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. etc. Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización. servicios de construcción. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas. La razón es que los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo. publicidad. Sin embargo. En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura. flujo de caja. Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. por sí mismos no pueden controlar nada. llamadas. inventarios. planeación. Finalmente. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos cuantitativos. establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones. en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad. coordinación y control. un mes o semanas. .

Sin embargo. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano plazo. Y por consiguiente se considera muy poco. propósitos percibidos de planeación. Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que crea miopía presupuestal. Flexibilidad La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. el tamaño de la compañía. Las opiniones de los directores están divididas. la forma en que se preparan los planes. Los directores deben determinar a qué grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer año de un plan programado a mediano plazo. En un sistema con una unión muy estrecha. como las condiciones del medio ambiente cambian. sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de la perspectiva de planeación a mediano plazo. Como resultado. monto del capital. las cifras en el presupuesto anual serán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Es posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo plazo. y la turbulencia del medio ambiente.37 Unión Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados con los programas a mediano plazo. a largo plazo. puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. especialmente los planes funcionales preparados para el primer año. algunos prefieren una unión muy estrecha y otro distante. Por otra parte. El grado de relación dependerá de dichos factores. la unión estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo. si del todo. Donde la unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura establecida mediante un plan a mediano plazo. .

Algunas compañías grandes preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. Estos presupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los cambios en las ventas. Planes de Proyecto Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta como la construcción de una planta. Cuarto.38 puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando cambian las circunstancias. un programa de adquisición. Sin embargo. la dirección puede aceptar flexibilidad. . Tercero. Son programas de costo de producción que le indica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción. digamos. la revisión de la alta dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional. se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Permiten que los directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos requieren una desviación de la producción planteada. Una compañía puede establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables. Es decir. entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados. están menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos actuales. Segundo. para 5%. Primero. una compañía puede usar presupuestos suplementarios. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales. la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. puede ser administrativamente demasiado costoso. Este método se usa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original. si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas. Bajo tales circunstancias. 10% y 15% por debajo de la estimación.

mejorar la dirección para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una organización. son más detallados que los planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico. tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo. Dirección por Objetivos Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones a corto y largo plazo. y. Como consecuencia. hasta los programas y presupuestos a mediano plazo.39 penetración a un nuevo mercado. en general. Las estrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeación estratégica. Se usan en forma principal por los directores que están claramente identificados como lazos de unión en el proceso de implantación. El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes. Dos características importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero. los planes de proyecto a corto plazo complementan el proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos. facilitar la evaluación de la productividad. También abarca una amplia variedad de propósitos. mejorar los procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compañía. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la DPO ha sido introducida cada vez más en organizaciones tanto públicas como privadas. como motivar a las personas para lograr las metas organizativas. como se dijo con anterioridad. está relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un alcance mayor que los presupuestos. o el desarrollo de un nuevo producto. Sin embargo. Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar planes. quizá sea un poco más largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. desde la formulación de estrategias. la DPO cubre un campo más amplio. . Segundo.

La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: ³Es un proceso de planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición total de presupuesto en forma detallada desde la base ± cero y exige que cada director justifique estas peticiones. estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas en ³decisiones en paquete´ las cuales son evaluadas mediante un análisis sistemático y clasificadas conforme su importancia´. Para simplificar. los beneficios son mayores que los costos). Como sucede con el presupuesto tradicional. son necesarias para el logro de las metas generales de las compañías y son proyectadas en el presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es. etc. gastos administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la operación de una compañía y sus subunidades. se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y así lograr fines dados. el PBC empieza con el desarrollo de metas. Esta última identifica una actividad discreta. y que sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad. Tercero. En muchos casos se hace la suposición de que las actividades en esta base histórica son desempeñadas eficientemente. . Es por esto.40 Presupuesto Base ± Cero El presupuesto base ± cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas Instruments. En sistemas presupuestales existe una base histórica de gastos (por ejemplo. aplicar todos los gastos al análisis de costo ± beneficio. pero no fue sino hasta más tarde que el método recibió una amplia atención en los negocios y el gobierno. a principios de la década de los 70. el PCB es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal. El segundo caso es identificar la llamada ³decisión en paquete´. actividad de expansión. que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con poca revisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación.

Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC. este director puede determinar cuáles serán autorizadas o eliminadas. el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicción.41 Cuarto. fuerza una evaluación cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio. . une la distribución de recursos con resultados. A su vez. este director preparará las decisiones de paquete para sus operaciones y los pasará al siguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos. Cuando son clasificados por prioridades. y debe dar como resultado un ahorro de los costos. se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no puede obtenerse. En el quinto paso. En un sexto paso. se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su orden de prioridad basado ya sea en el análisis costo ± beneficio o en una evaluación subjetiva. para nombrar sólo algunas. facilita las decisiones en la distribución de recursos.

por tanto. El resultado del plan de sistemas debe.42 PLANIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN El objetivo de un plan de sistemas de información es proporcionar un marco estratégico de referencia para los sistemas de información de un determinado ámbito de la organización que integrados con la técnica de la administración de los Sistemas de Información permiten conducir y controlar milimétricamente a la organización. en el que participen. los profesionales de Sig capaces de enriquecer dicha visión con la aportación de ventajas competitivas por medio de los sistemas y tecnologías de la información y comunicación. Por esta razón es necesario un proceso como el de planificación de sistemas de información. Como resultado de la planificación de los sistemas de información se debe obtener: a. por un lado los responsables de los procesos industriales con una visión estratégica y por otro. . Catálogo de requerimientos de la Planificación de los Sig que surge del estudio de la situación actual en el caso de que sea significativo dicho estudio. del diagnostico que se haya llevado a cabo y de las necesidades de información de los procesos industriales y de la organización afectados por el plan estratégico b. elaborando una arquitectura de la información y un plan de proyectos informáticos para dar apoyo a los objetivos estratégicos de la organización. orientar las actuaciones en materia de desarrollo de sistemas de información con el objetivo básico de apoyar la estrategia corporativa. La arquitectura de la información compuesto por:  Modelo de información  Modelo de sistemas de información  Arquitectura tecnológica  Plan de proyectos por procesos industriales  Plan de mantenimiento.

pero su objetivo estará siempre diferenciado del análisis de dichos procesos. también cubre las pruebas unitarias y de integración del sistema. No debemos confundir un plan de sistemas de información. Para mantener la visión general que apoye los objetivos estratégicos.  La perspectiva horizontal de los procesos dentro de la organización facilita que se atienda a intereses globales y no de particulares de unidades organizativas que puedan desvirtuar los objetivos del plan.43 Un plan de sistemas de información proporcionará un marco de referencia en materia de sistemas de información. incluye dos partes en el diseño. Además de estas tareas. por lo que será necesario . el enfoque de un plan de sistemas de información debe orientarse al estudio de procesos.  La prioridad del desarrollo de los sistemas de información de la organización por objetivos estratégicos. ya que los objetivos en ambos casos son los mismos. la implicación directa de la alta dirección y la propuesta de solución presenta las siguientes ventajas comparativas:  La inmersión total de la Dirección facilita que se pueda desarrollar con los recursos necesarios y el calendario establecido. los sistemas de información planificada estará basada en los sistemas de información actuales las mismas que pueden estar en un estado automático o manual. Este nuevo enfoque de los sistemas de información coherente con la estrategia de la organización.  La propuesta de arquitectura de información es más estratégica que tecnológica. con la mejora de un proceso industrial o la reingeniería de procesos. El desarrollo del sistema de información debe ser estructurado y orientado a objeto. Desarrollo de los Sistemas de Información El proceso de desarrollo contiene las actividades y tareas que se deben llevar a cabo. En ocasiones podrá servir de palanca de cambio para los procesos de la organización. cubriendo desde el análisis de requisitos hasta la instalación del soporte lógico.

técnicos y operativos. Dichos sistemas se desarrollarán según el resultado obtenido en el estudio de viabilidad y teniendo en cuenta la cartera de proyectos para la estrategia de implantación del sistema global. Estudio de viabilidad del Sistema de Información El propósito de este proceso es analizar un conjunto concreto de necesidades de la organización. Para los casos de las pequeñas hasta medianas organizaciones industriales sugerimos que se adquiera sistemas de información ya elaboradas y probadas listo para su puesta en marcha e implantación de la misma. su rendimiento oscila en el intervalo del 60 al 70 %. de los sistemas de información. aquellos adquiridos mediante una compra. Los resultados del estudio de viabilidad del sistema constituirán la base para tomar la decisión de seguir adelante o abandonar. ocasionando gastos de mantenimiento elevado. Los sistemas de información desarrollados para la organización en particular en cuanto sea implantada y puesta en funcionamiento mostrarán un rendimiento al 98%. mientras que. sin embargo para las organizaciones industriales consideradas como la gran industria en nuestro país recomendamos el desarrollo. Los criterios con las que se hace esta propuesta no serán estratégicos si no tácticos y relacionados con aspectos económicos. Si se decide seguir adelante puede surgir uno o varios proyectos que afecten a uno o varios sistemas de información.44 establecer actividades específicas a realizar en alguno de los procesos cuando se utiliza la tecnología orientado a objeto. con la idea de proponer una solución a corto plazo. pues permitirá diseñar y crear parámetros e indicadores de control que se ajusten a las necesidades de la organización. .

 Costo/Beneficio de la solución. El resultado final de este proceso.  Enfoque del plan de trabajo de la solución.  Solución propuesta.  Planificación de la solución. a través de un catálogo de requisitos y una serie de modelos que cubran las necesidades de información de los usuarios para los que se desarrollará el sistema de información. . Análisis del sistema de información El propósito de este proceso es conseguir la especificación detallada del sistema de información.45 La conveniencia de la realización del estudio de la situación actual depende del valor añadido previsto para la especificación de requisitos y para el planteamiento de las alternativas de solución. relacionados con la solución óptima conlleva a:  Contexto del sistema de información (Con las interfaces en función de solución)  Impacto en la organización. Si en la organización industrial se ha realizado con anterioridad un plan de sistemas de información que afecte el sistema objeto de este estudio. la inversión y los riesgos asociados. se deberá tomar en cuenta el impacto en la organización de cada uno de ellas. Para valorar las alternativas planteadas y determinar una solución adecuada. se dispondrá de un conjunto de productos que proporcionarán información a tener en cuenta en todo el proceso. En las alternativas se considerarán soluciones óptimas basadas en la adquisición de productos software del mercado o soluciones mixtas.  Valoración de riesgos de la solución.

Construcción del sistema de información La construcción del sistema de información tiene como objetivo final la construcción y prueba de los distintos componentes del sistema de información. así como la especificación técnica del plan de pruebas. se generan todas las especificaciones de construcción relativas al propio sistema. se realiza una análisis de consistencia. Diseño del sistema de información El proceso de esta parte de los sistemas de información es obtener la definición de la arquitectura del sistema y del entorno tecnológico que la va dar soporte. Por ejemplo la operación debe ser sencilla y sin complicaciones para personal de toda la organización desde los digitadores hasta los ejecutivos y clientes entre otras actividades inherentes a esta. elaborándose los manuales de usuario final y de explotación. Para facilitar el análisis del sistema se identifican los subsistemas de análisis es decir los módulos de los procesos detallados por cada actividad en la organización. A partir de dicha información. junto con la especificación detallada de los componentes del sistema de información. y se elaboran los modelos de casos de uso de clases. la definición de los requisitos de implantación y el diseño de los procedimientos de migración y carga inicial. a partir del conjunto de especificaciones lógicas y físicas del mismo. Se desarrollan los procedimientos de operación y seguridad.46 En este proceso es muy importante distinguir el establecimiento de las propiedades de los SIG para su operación. . lo que puede forzar la modificación de alguno de los modelos obtenidos. en desarrollos orientados a objetos y de datos y procesos en desarrollos estructurados. mediante una verificación y validación. Finalizados los modelos. funcionamiento. rendimiento y costes de operación.

Producto final de soporte lógico que debe tener: ¨ Código fuente de las componentes. Para el inicio de este proceso se toma como punto de partida los componentes del sistema probados de forma unitaria e integrada en el proceso de construcción del sistema de información. Evaluación del resultado de las pruebas del sistema. En este proceso se ve también el plan de mantenimiento del sistema y que pase a producción. ¨ Procedimientos de migración y carga inicial de datos. la entrega y aceptación del sistema de información en su totalidad. Implantación y aceptación del sistema de información Este proceso tiene como objetivo. ¨ Código fuente de los componentes de migración. así como la documentación asociada. ¨ Procedimientos de operación y administración del sistema. ¨ Manuales de usuario ¨ Especificación de la formación a usuarios finales. según lo establecido en el estudio de viabilidad. d. el mismo que puede comprender varios sistemas de información desarrollados de manera independiente. Equipo de implantación. Resultado de las pruebas unitarias. ¨ Procedimientos de seguridad y control de accesos. . es decir a formar parte de la estrategia y ventaja comparativa de la empresa.47 Como resultado de este proceso se debe tener lo siguiente: a. Evaluación del resultado de las pruebas de integración. Plan de formación de usuarios. c. b. ¨ Evaluación del resultado de las pruebas de migración y carga inicial de datos. como resultado de este proceso se debe tener lo siguiente: y y y Plan de implantación del sistema de información.

no olvidemos que nos encontramos en la era de la información y el conocimiento que al igual que el desconocimiento del inglés nos convierte en analfabetos de este milenio que acabamos de empezar. c. LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Actualmente es de suma importancia que el ejecutivo de las organizaciones conozca los principios fundamentales de la gestión de la información. la seguridad de la misma en los niveles de confidencialidad y la confiabilidad y grado de veracidad de las fuentes de la información que sirven de soporte en la toma de decisiones en la vida de las organizaciones entre la clasificación de la información tenemos: a.  Los riesgos del internet y extranet. . Para administrar la información es preciso contar con la organización adecuada de los sistemas de información. Información estratégica. Información de decisión. Mantenimiento de sistemas de información Este proceso tiene por finalidad obtener nuevas versiones del sistema y su continua actualización y ajuste a los requerimientos de la organización.  Control y niveles de seguridad de información  Los encriptamientos. Acuerdo del nivel de servicio del sistema. Seguridad de los sistemas de información:  Seguridad de la información.48 y y y y Evaluación de resultados de pruebas. Producción. Plan de mantenimiento previo al paso a producción. del mimo modo este proceso lleva a un mejoramiento continuo y la obtención de la versatilidad del sistema de información. b. pues esto le hará competitivo en su actividad diaria.

sobre todo al momento de hacer uso de los correos electrónicos corporativos así como la conexión permanente hacia el intranet y extranet. Los niveles de riesgo son grandes por esto se debe prever todo tipo de exposición a los piratas de la información así como a los hackers y crakers. así como la comprobación con la documentación existente. es por ello que los sistemas de Información gerencial se complementan óptimamente con el modelo Balanced Score Card para organizaciones industriales. pues estos componentes de la tecnología de la información hacen vulnerables a los sistemas de información de las organizaciones pudiendo comprometer y caer en otras manos la información estratégica. LA RESPONSABILIDAD DE LOS GERENTES DE OPERACIÓN Uno de los aspectos principales de los gerentes de operación de las organizaciones industriales es la identificación y manejo de la información . No olvidemos que solo el 25% de la información obtenido es utilizado para la toma de decisiones por los ejecutivos.49  Prevención de riesgos en intranet. esto ocurre debido a la optimización y el ordenamiento clasificado de la información en función a los planes estratégicos de las empresas y porque en la mayoría de los casos no existe un modelo organizativo y recientemente se está implementando en algunas organizaciones estos modelo. Es necesario por parte del ejecutivo de la organización y de quien va utilizar los Sig para la toma de decisiones realizar siempre actividades de seguimiento y control de los Sig. el mismo que tendrá validez y confiabilidad dependiendo de las fuentes de donde provienen cada uno de los resultados del sistema de información gerencial. resultando por tanto todo los modelos de información incipientes. DESARROLLO DE UN MODELO DE INFORMACIÓN OPORTUNA El modelo de información oportuna de las organizaciones por lo expuesto en el ítem anterior está relacionado íntimamente con el tipo del sistema de información que posee. Se debe tener un especial cuidado en la tecnologías de comunicación que sirven de soporte físico a los sistemas de información.

. eficiencia. El objetivo de esta actividad es analizar los antecedentes generales que puedan afectar a los procesos y a las unidades organizativas implicadas en el plan de sistemas de información. pues la gestión de la información y el conocimiento son ventajas poderosas de quienes lo poseen a tiempo. Proponemos por tanto familiarizarse con los términos aquí expuestos referentes a los sistemas de información gerencial y convertir en un arma a favor del liderazgo comercial y operativo de las industrias.  Interactividad (amigable). PROPUESTA DE SOLUCIÓN Proponemos que los ejecutivos deben poseer como herramienta de decisión a los sistemas de información. así como los resultados del mismo.  Disponibilidad oportuna y alcance. debido a que estos constituyen el arma fundamental de la competitividad de las organizaciones. LOS PUNTOS VULNERABLES Los puntos vulnerables de los sistemas de información radican en:  Seguridad y calidad de información. o bien a su entorno tecnológico. cuyas conclusiones deben ser conocidas por el personal en su conjunto involucrado a los procesos. gastos. para el cual deben poseer los conocimientos básicos de los Sig. Los estudios realizados con anterioridad pueden ser de especial interés.50 relevante así como la dependencia de la funcionalidad de los sistemas de información obtenidas de los procesos de donde se establecerán los principales indicadores de producción.  Claridad y operatividad. calidad. consumos de energía entre otros que más adelante se utilizará esta información para la elaboración de los planeamientos ulteriores. relativos a los sistemas de información de su ámbito.  Confiabilidad y validación.

La dirección debe convencer a sus colaboradores más directos de la necesidad de realización del plan.51 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE SISTEMA DE INFORMACION DESCRIPCIÓN Y OBJETIVOS El Plan de Sistemas de Información tiene como objetivo la obtención de un marco de referencia para el desarrollo de sistemas de información que responda a los objetivos estratégicos de la organización. La perspectiva del plan debe ser estratégica y operativa.  Una propuesta de proyectos a desarrollar en los próximos años.  La evaluación de los recursos necesarios para los proyectos a desarrollar en el próximo año. La presentación del Plan de Sistemas de Información y la constitución del equipo supone el arranque del proyecto y es fundamental que las más altas instancias de la organización estén implicadas en ambos. el apoyo de los .  Un conjunto de modelos que constituya la arquitectura de información. bastará con una estimación de alto nivel. así como el análisis de servicio a los objetivos de la organización. no tecnológica. Dicha descripción incluirá un análisis técnico de puntos fuertes y riesgos. Para el resto de proyectos. con el objetivo de tenerlos en cuenta en los presupuestos. dando el apoyo necesario y aportando todo tipo de medios. Explicar el plan a las personas de la organización y a las unidades organizativas afectadas sobre las que recaerá el Plan. mentalizándose de que la ejecución del mismo requerirá la utilización de unos recursos de los cuales son responsables. Es fundamental que la alta dirección de la organización tome parte activa en la decisión del Plan de Sistemas de Información con el fin de posibilitar su éxito. Este marco de referencia consta de:  Una descripción de la situación actual.  Un plan de seguimiento y cumplimiento de todo lo propuesto mediante unos mecanismos de evaluación adecuados. así como la prioridad de realización de cada proyecto. que constituirá el punto de partida del Plan de Sistemas de Información.  Una propuesta de calendario para la ejecución de dichos proyectos. de su apoyo de forma constructiva.

de si hay personas que conozcan dicha documentación y de la predisposición a una sustitución total o parcial por sistemas de información nuevos. con el fin de definir los requisitos generales y obtener modelos conceptuales de información. es necesario investigar sus puntos fuertes. El nivel de detalle con el que se hará el estudio de la situación actual dependerá de la existencia de documentación actual. Además. serán factores críticos de éxito del Plan de Sistemas de Información. Tras analizar las prioridades relacionadas con las distintas variables que afectan a los sistemas de información. se elabora un calendario de proyectos con una planificación lo más detallada posible de los más inmediatos.52 altos directivos y la cualificación de los recursos de las distintas unidades implicadas. Para la elaboración del Plan de Sistemas de Información se estudian las necesidades de información de los procesos de la organización afectados por el Plan. En cualquier caso. como paso previo para detectar aspectos importantes que puedan afectar a la organización. A continuación se incluye un gráfico que representa la secuencia de actividades del proceso PSI. Por otra parte se evalúan las opciones tecnológicas y se propone un entorno. garantizando el cumplimiento adecuado del mismo. . riesgos y amenazas posibles y hacer un diagnóstico de los mismos. áreas de mejora. se propone una sistemática para mantener actualizado el Plan de Sistemas de Información para incluir en él todos los cambios necesarios.

53 Estructura Aunque los resultados de la actividad Estudio de información relevante (PSI 3) deberán tenerse en cuenta para la definición de requisitos que se efectúa en la actividad Identificación de Requisitos (PSI 4). junto con el Estudio de los Sistemas de Información actuales (PSI 5). . ambas podrán realizarse en paralelo.

54 PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN .

2 PSI 1. con el apoyo del nivel más alto de la organización. así como el ámbito general de la organización al que afecta. se toma la decisión de su inicio. se obtiene una descripción general del Plan de Sistemas de Información que proporciona una definición inicial del mismo. Como resultado. nombrando a los máximos responsables. Además.1 PSI 1. así como los productos finales esperados.1: Análisis de la Necesidad del PSI Se analizan las expectativas de las áreas que han planteado la necesidad de llevar a cabo el Plan de Sistemas de Información. se identifican los factores críticos de éxito y los participantes en el Plan de Sistemas de Información. A continuación se incluye una tabla resumen con las tareas de la presente actividad: Tarea Análisis de la necesidad del PSI Identificación del alcance del PSI Productos Técnicas y Prácticas Sesiones de trabajo PSI 1. Una vez verificado que las necesidades de la organización se deben cubrir con un Plan de Sistemas de Información. Productos De entrada Solicitud formal de PSI (externo) .3 Determinación de responsables Descripción general del PSI: o Aprobación de inicio del PSI Descripción general del PSI: o Ámbito y objetivos del PSI o Objetivos estratégicos relacionados con el PSI o Factores críticos de éxito Descripción general del PSI: o Responsables del PSI Comité de Dirección Comité de Dirección Participantes Factores críticos de éxito Sesiones de trabajo Sesiones de trabajo Comité de Dirección Tarea PSI 1. identificando los objetivos estratégicos a los que apoya.55 ACTIVIDAD PSI 1: INICIO DEL PLAN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN El objetivo de esta actividad es determinar la necesidad del Plan de Sistemas de Información y llevar a cabo el arranque formal del mismo. lo que permite implicar a las direcciones de las áreas afectadas por el Plan de Sistemas de Información.

Productos De entrada Descripción general del PSI (PSI 1.2: Identificación del Alcance del PSI Se define el ámbito del Plan de Sistemas de Información en términos de procesos de la organización afectados y.1) De salida Descripción general del PSI:  Ámbito y objetivos del PSI  Objetivos estratégicos relacionados con el PSI  Factores críticos de éxito Prácticas Sesiones de trabajo Factores críticos de éxito Participantes Comité de Dirección . así como aquellos aspectos que la dirección considera factores críticos de éxito para el mismo.56 De salida Descripción general del PSI:  Aprobación de inicio del PSI Prácticas Sesiones de trabajo Participantes Comité de Dirección Tarea PSI 1. como consecuencia. Se determinan los objetivos estratégicos de la organización que deben ser considerados en el Plan de Sistemas de Información. las direcciones de las áreas implicadas.

informándoles de la decisión y solicitando su participación en el estudio que se va a iniciar. Si se considera necesario. Todos los resultados o productos de esta actividad constituirán el marco de actuación del proyecto más detallado que en PSI 1 en cuanto a objetivos. . Las personas seleccionadas serán los participantes en la Dirección del Plan de Sistemas de Información. en esta actividad se proponen los responsables de dicho seguimiento. se implica a las unidades organizativas afectadas. procesos afectados. También se determina la necesidad de apoyo en la función de seguimiento que determine el Plan de Sistemas de Información.2) De salida Descripción general del PSI:  Responsables del PSI Prácticas Sesiones de trabajo Participantes Comité de Dirección ACTIVIDAD PSI 2: DEFINICIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL PSI En esta actividad se detalla el alcance del plan. participantes. En sesiones de trabajo con las distintas unidades se determinan los principales responsables del Plan de Sistemas de Información a los que seguidamente se les debe comunicar su nombramiento y solicitar su aceptación. se organiza el equipo de personas que lo va a llevar a cabo y se elabora un calendario de ejecución. Productos De entrada Descripción general del PSI (PSI 1. Dicha necesidad depende de la amplitud del Plan de Sistemas de Información y de la duración prevista para el mismo.3: Determinación de Responsables Delimitado el ámbito del Plan de Sistemas de Información. resultados y fechas de entrega.57 Tarea PSI 1.

en esta tarea se describe el ámbito de los procesos de la organización a considerar. los objetivos específicos del Plan de Sistemas de Información. Puede ser necesario determinar distintos objetivos para cada proceso del proyecto. Igualmente.3 PSI 2.2 PSI 2. Productos De entrada Descripción general del PSI (PSI 1. es decir.3) De salida Descripción general de procesos de la organización afectados Catálogo de objetivos del PSI:  Objetivos generales  Objetivos específicos de cada proceso (si los hubiera) Prácticas Catalogación . sin perder de vista los resultados de la actividad anterior.1: Especificación del Ámbito y Alcance De manera más concreta que en la actividad Inicio del Plan de Sistemas de Información (PSI 1). Los responsables de los distintos procesos de la organización afectados por el Plan de Sistemas de Información participarán de forma activa en la definición de los objetivos.4 Organización del PSI Definición del Plan de Trabajo Comunicación del Plan de Trabajo Descripción general de procesos de la organización afectados Catálogo de objetivos de PSI: o Objetivos generales o Objetivos específicos de cada proceso (si los Catálogo de usuarios Equipos de trabajo Plan de trabajo Plan de trabajo: o Aceptación del Plan de Trabajo por parte de los implicados Comité de Dirección Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI Participantes Catalogación Sesiones de trabajo Planificación Estimación Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI Comité de Dirección Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del Tarea PSI 2. se definirá el alcance.58 Tarea Especificación del Ámbito y Alcance Productos Técnicas y Prácticas Catalogación PSI 2.1 PSI 2.

se determinan las funciones de los responsables de la dirección y seguimiento del Plan de Sistemas de Información. valorando el número y perfil de profesionales de Sistemas y Tecnologías de la Información y Comunicaciones (STIC) necesarios en función de los objetivos perseguidos. Se seleccionan los participantes.1) De salida Catálogo de usuarios Equipos de trabajo Prácticas Catalogación Sesiones de trabajo Participantes Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI . estándares de documentación. etc. Productos De entrada Estructura organizativa (externo) Descripción general del PSI (PSI 1. salas de reuniones. Asimismo. Adicionalmente.1) Catálogo de objetivos del PSI (PSI 2.2: Organización del PSI En esta tarea se tratan cuestiones relacionadas con la organización del trabajo para llevar a cabo el Plan de Sistemas de Información.59 Participantes Comité de Dirección Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI Tarea PSI 2. se concretan aspectos logísticos relacionados con el material.3) Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.

asignando participantes. Productos De entrada Equipos de trabajo (PSI 2.1) Catálogo de usuarios (PSI 2.2) Descripción gener al del PSI (PSI 1. los resultados esperados y el plan de trabajo a seguir.3) Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2. identificados en la actividad anterior y recogidos en la descripción general de procesos de la organización afectados. Es necesario planificar las distintas actividades y estimar los tiempos requeridos para llevarlas a cabo.3: Definición del Plan de Trabajo El objetivo de esta tarea es determinar todos los productos finales del Plan de Sistemas de Información.2) De salida Plan de trabajo Técnicas Planificación Estimación Participantes Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI Tarea PSI 2. Esto permite que los .4: Comunicación del Plan de Trabajo Una vez definido el plan de trabajo se comunica a los usuarios del Plan de Sistemas de Información con el fin de que sea aceptado. Se deben considerar también los factores críticos de éxito. tiempos y responsables de cada una de ellas.1) Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2. ya que pueden condicionar la elaboración del plan de trabajo. así como la fecha prevista de obtención y entrega de los mismos.60 Tarea PSI 2. Se detallan las actividades. teniendo en cuenta la disponibilidad de los usuarios del Plan de Sistemas de Información.

o bien a su entorno tecnológico. Pueden ser de especial interés los estudios realizados con anterioridad al Plan de Sistemas de Información. La información obtenida en esta actividad se tendrá en cuenta en la elaboración de los requisitos. Productos De entrada Plan de trabajo (PSI 2. relativos a los sistemas de información de su ámbito.1 Valoración de antecedentes PSI 3.61 usuarios conozcan el método de trabajo a seguir. así como a los resultados del mismo. Tarea Selección y Análisis de Antecedentes Valoración de Antecedentes Productos Técnicas y Prácticas Sesiones de trabajo PSI 3.2 Catálogo de requisitos Requisitos generales Catálogo de normas del PSI Catalogación Consultores Consultores Informáticos Usuarios expertos Consultores Consultores Informáticos Participantes . los resultados a obtener y la dedicación necesaria por su parte.2) De salida Plan de trabajo  Aceptación del Plan de Trabajo Participantes Comité de Dirección Directores de Usuarios Jefe de Proyecto del PSI ACTIVIDAD PSI 3: ESTUDIO DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE El objetivo de esta actividad es recopilar y analizar todos los antecedentes generales que puedan afectar a los procesos y a las unidades organizativas implicadas en el Plan de Sistemas de Información. cuyas conclusiones deben ser conocidas por el equipo de trabajo del Plan de Sistemas de Información.3) Catálogo de usuarios (PSI 2.

En el inicio y organización del Plan de Sistemas de Información se habrá orientado sobre la existencia de estos antecedentes. La realización de esta .1) Catálogo de usuarios (PSI 2. Productos De entrada Información relevante (externo) Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1: Selección y Análisis de Antecedentes Se seleccionan las fuentes de información y documentación a considerar en este estudio. al margen de la documentación disponible.2: Valoración de Antecedentes Se realiza la valoración de los antecedentes analizados en la tarea anterior y las conclusiones se recogerán en el catálogo de requisitos.62 Tarea PSI 3.1) Catálogo de objetivos del PSI (PSI 2. estudios previos. Asimismo. para facilitar al equipo de trabajo el desarrollo de esta actividad.2) De salida Análisis de antecedentes Prácticas Sesiones de trabajo Participantes Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos Tarea PSI 3. etc. se debe entrevistar a las personas de la organización que puedan aportar información adicional sobre antecedentes que deban ser considerados en el Plan de Sistemas de Información. plan general informático. y se analiza el contenido de la información anterior. teniendo en cuenta todos aquellos antecedentes de interés: plan estratégico de sistemas de información. La información recogida se tiene también en cuenta en la valoración de los mismos.

Para ello es necesario llevar a cabo sesiones de trabajo con los usuarios. Para conseguir este objetivo. se estudia el proceso o procesos de la organización incluidos en el ámbito del Plan de Sistemas de Información. así como las relaciones entre ellas. y se elabora un modelo de información que represente las distintas entidades implicadas en el proceso. ya que ésta puede estar condicionada por los sistemas de información existentes. y no según su situación actual. así como obtener un modelo de información que los complemente.1) De salida Catálogo de requisitos:  Requisitos generales Catálogo de normas del PSI Prácticas Catalogación Participantes Consultores Consultores Informáticos ACTIVIDAD PSI 4: IDENTIFICACIÓN DE REQUISITOS El objetivo final de esta actividad va a ser la especificación de los requisitos de información de la organización. si es que existen. procedimientos. Del mismo modo.63 valoración ayudará a establecer términos de referencia en cuanto a estándares. analizando cada proceso tal y como debería ser.. Productos De entrada Información relevante (externo) Análisis de antecedentes (PSI 3. se identifican los requisitos de información. etc. . normativas.

es necesario identificar las actividades o funciones.1 PSI 4. Productos De entrada Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1) Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2. se unifican en la medida de lo posible. Si existe relación entre los distintos modelos.2 Modelo de procesos de la organización Necesidades de información Modelo de información Catálogo de requisitos: Requisitos de los procesos afectados por el PSI PSI 4.2) Equipos de trabajo (PSI 2. se elabora el modelo correspondiente a cada proceso. Para obtener esta información es necesario llevar a cabo sesiones de trabajo con los usuarios implicados en cada uno de los procesos a analizar. con el objetivo de incorporarlos al catálogo de requisitos del Plan de Sistemas de Información. Para cada uno de ellos. la información implicada en ellas y las unidades organizativas que participan en el desarrollo de cada actividad.1) Catálogo de usuarios (PSI 2.1: Estudio de los Procesos del PSI Se estudia cada proceso de la organización incluido en el ámbito del Plan de Sistemas de Información. Una vez contrastadas las conclusiones.3 Modelado de Procesos de la Organización Sesiones de trabajo Modelo Entidad/Relación extendido Diagrama de clases Sesiones de trabajo Catalogación Consultores Usuarios expertos Consultores Usuarios expertos Consultores Usuarios expertos Tarea PSI 4. con el fin de proporcionar una visión global en el contexto de la organización y facilitar una identificación de requisitos más objetiva.64 Por último. Tarea Estudio de los Procesos del PSI Análisis de las Necesidades de la Información Catalogación de Requisitos Productos Técnicas y Prácticas Participantes PSI 4. se clasifican los requisitos identificados según su prioridad.2) De salida Modelo de procesos de la organización .

se identifican las necesidades de información de cada uno de los procesos analizados en la actividad anterior.1) De salida Necesidades de información Modelo de información Técnicas Modelo Entidad / Relación extendido Diagrama de clases Prácticas Sesiones de trabajo .2: Análisis de las Necesidades de Información Mediante sesiones de trabajo. Los resultados del análisis realizado en esta tarea son la base para la identificación de requisitos. Productos De entrada Modelo de procesos de la organización (PSI 4. Todo esto se realiza con la perspectiva de lo que debe ser el proceso en cuanto a sus actividades y funciones. así como a la información de entrada y salida para cada una de ellas. Se elabora un modelo de información que refleje las principales entidades y relaciones existentes entre ellas.65 Técnicas Modelado de procesos de la organización Prácticas Sesiones de trabajo Participantes Consultores Usuarios Expertos Tarea PSI 4.

66 Participantes Consultores Usuarios Expertos Tarea PSI 4. Los criterios para asignar dichas prioridades deben ser definidos al comienzo de esta tarea. incorporándolos al catálogo que se había comenzado a elaborar en la actividad Estudio de la Información Relevante (PSI 3) y se les asignan prioridades.2) De salida Catálogo de requisitos:  Prácticas Catalogación Participantes Consultores Usuarios Expertos Requisitos de los procesos afectados por el PSI .1) Modelo de información (PSI 4.2). Productos De entrada Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2. Se definen los requisitos.3: Catalogación de Requisitos En esta tarea se analiza la información recogida en las tareas Estudio de los Procesos del PSI (PSI 4. así como los objetivos del Plan de Sistemas de Información.1) Catálogo de requisitos (PSI 3. considerando la opinión de los usuarios sobre los procesos de la organización.2) Modelo de procesos de la organización (PSI 4.1) y Análisis de las Necesidades de Información (PSI 4.2) Necesidades de información (PSI 4.

Esta valoración se utilizará en la actividad Diseño del Modelo de Sistemas de Información (PSI 6).2 Análisis de los Sistemas de Información Actuales Descripción general de sistemas de información actuales Productos Técnicas y Prácticas Sesiones de trabajo Diagrama de representación PSI 5. para cada sistema. determinar sus carencias y valorarlos. como por ejemplo. Este estudio permite.1 Alcance y Objetivos del Estudio de los Sistemas de Información Actuales Catálogo de objetivos de PSI: Objetivos del estudio de los Sistemas de Información actuales Identificación de Sistemas de información actuales Productos Técnicas y Prácticas Catalogación Sesiones de trabajo Consultores Consultores Informáticos Usuarios expertos Participantes Tarea PSI 5.3 Valoración de los Sistemas de Información Actuales Valoración de la situación actual Sesiones de trabajo Consultores Consultores Informáticos Usuarios expertos Equipo del Proyecto Equipo de Soporte Técnico Responsable de Mantenimiento Consultores Consultores Informáticos Participantes . flexibilidad. apoyándose en criterios relativos a facilidad de mantenimiento. etc. ya que aportarán elementos de valoración. Tarea PSI 5. facilidad de uso. En esta actividad se debe tener en cuenta la opinión de los usuarios. documentación. su nivel de satisfacción con cada sistema de información. donde se analizará la cobertura de los sistemas de información actuales con respecto a los requisitos.67 ACTIVIDAD PSI 5: ESTUDIO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN ACTUALES El objetivo de esta actividad es obtener una valoración de la situación actual al margen de los requisitos del catálogo. Se seleccionan los sistemas de información actuales que son objeto del análisis y se lleva a cabo el estudio de los mismos con la profundidad y el detalle que se determine conveniente en función de los objetivos definidos para el Plan de Sistemas de Información.

68 Tarea PSI 5. de los sistemas existentes.1) Catálogo de usuarios (PSI 2.1: Alcance y Objetivos del Estudio de los Sistemas de Información Actuales A partir de la descripción general de los procesos de la organización afectados por el Plan de Sistemas de Información se determina qué sistemas de información actuales se encuentran dentro del ámbito del Plan de Sistemas de Información. De esta forma.2) Equipos de trabajo (PSI 2. Los objetivos del Plan de Sistemas de Información se completan con los objetivos definidos en esta tarea para el estudio de los sistemas de información actuales.1) Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2. así como los objetivos del estudio de cada uno. se obtiene mediante sesiones de trabajo con los usuarios y el apoyo del personal informático que se considere necesario. La información relativa a los sistemas de información que dan actualmente soporte a los procesos afectados por el Plan de Sistemas de Información.2) De salida Catálogo de objetivos de PSI:  Prácticas Catalogación Sesiones de trabajo Objetivos del estudio de los sistemas de información actuales Identificación de sistemas de información actuales afectados por el PSI . los que deben ser analizados. Se seleccionan. en función de los cuales se establece la amplitud y profundidad con la que se deberá desarrollar esta actividad. se establece el dominio de sistemas de información de la organización a considerar. También se tienen en cuenta los objetivos definidos para el Plan de Sistemas de Información. Productos De entrada Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2.

riesgos y posibles amenazas. de personal de operación. Para cada sistema de información se recogen. software de aplicación. etc.). Productos De entrada Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1) Identificación de sistemas de información actuales afectados por el PSI (PSI 5. carencias.1) De salida Descripción general de sistemas de información actuales Prácticas Sesiones de trabajo Diagrama de representación Participantes Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos . de analistas de desarrollo.69 Participantes Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos Tarea PSI 5. información procedente de diversos puntos de vista (la opinión de usuarios de los sistemas de información. En función del tipo de sistema de información y de los objetivos de su estudio se recopila además. procesos de la organización a los que da soporte y de qué forma lo hace. al menos. para cada uno de ellos.2: Análisis de los Sistemas de Información Actuales En esta tarea se lleva a cabo el estudio de los sistemas de información actuales afectados por el PSI.1) Catálogo de objetivos de PSI (PSI 5. flexibilidad. las características básicas relativas a datos.

sino con respecto a aspectos intrínsecos o de eficiencia de cada sistema de información. Es importante lograr esta objetividad. Se obtienen conclusiones y una valoración. de cada uno de ellos.1) Descripción general de sistemas de información actuales (PSI 5. Conviene señalar que esta valoración no se realiza en cuanto a cobertura de requisitos. se analizan los problemas reales y potenciales. etc. ya que la valoración podrá influir en la decisión de la sustitución o mejora de los sistemas de información en los próximos años. costes.70 Equipo del Proyecto Equipo de Soporte Técnico Responsable de Mantenimiento Tarea PSI 5. opiniones.2) De salida Valoración de la situación actual Prácticas Sesiones de trabajo Impacto en la Organización Participantes Consultores Consultores Informáticos ACTIVIDAD PSI 6: DISEÑO DEL MODELO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN El objetivo de esta actividad es identificar y definir los sistemas de información que van a dar soporte a los procesos de la organización afectados por el Plan de . etc. relativos a facilidad de mantenimiento.3: Valoración de los Sistemas de Información Actuales Una vez descritas las características de los sistemas de información actuales. operatividad. lo más objetiva posible. nivel de servicio. Productos De entrada Catálogo de objetivos de PSI (PSI 5.

se definen los nuevos sistemas de información necesarios para cubrir los requisitos y funciones de los procesos no soportados por los sistemas actuales seleccionados. En paralelo.71 Sistemas de Información. identificando las mejoras a realizar en los mismos. estudiando su criticidad y prioridad. se tiene en cuenta la valoración de los sistemas de información actuales realizada en la actividad Estudio de los Sistemas de Información Actuales (PSI 5). Esto permitirá efectuar un diagnóstico de la situación actual. Por último. Tarea Diagnóstico de la Situación Actual Productos Técnicas y Prácticas Matricial PSI 6. se analiza el modelo de información obtenido en la tarea Análisis de las Necesidades de Información (PSI 4. Para ello. se elabora el modelo de sistemas de información válido para dar soporte a los procesos de la organización incluidos en el ámbito del Plan de Sistemas de Información. a partir del cual se seleccionan los sistemas de información actuales considerados válidos. y se estudia la cobertura de requisitos que se tiene con ellos. Esto permite determinar los requisitos del catálogo no cubiertos por los sistemas de información actuales. que no aparecen recogidas en la situación actual o que.1: Diagnóstico de la Situación Actual Para llegar a un diagnóstico sobre la situación actual. Se determina si existen entidades o relaciones del mismo. se analiza la cobertura que los sistemas de información actuales dan a los requisitos recogidos en el catálogo elaborado en las actividades Estudio de la Información Relevante (PSI 3) e Identificación de Requisitos (PSI 4).2 Definición del Modelo de Sistemas de Información Diagnóstico de la situación actual: o Relación de sistemas de información que se conservan y mejoras necesarias Modelo de sistemas de información Consultores Participantes Matricial Diagrama de representación Sesiones de trabajo Consultores Consultores Informáticos Usuarios expertos Tarea PSI 6.2).1 PSI 6. en primer lugar. su tratamiento actual no responde a los nuevos requisitos. . estando recogidas. Teniendo en cuenta los resultados anteriores.

Productos De entrada Modelo de información (PSI 4. y qué sistemas de información nuevos cubrirán los requisitos no soportados por los sistemas de información actuales.2: Definición del Modelo de Sistemas de Información Esta tarea tiene como objetivo representar el conjunto de sistemas de información que da soporte a los procesos de la organización afectados.2) Catálogo de requisitos (PSI 4.3) Valoración de la situación actual (PSI 5. Se realiza una identificación inicial de sistemas de información. Para identificar cada sistema de información nuevo se analizan:  Los sistemas de información actuales que se conservan  Los requisitos no cubiertos por los sistemas de información actuales.3) De salida Diagnóstico de la situación actual:  Técnicas Matricial Participantes Consultores Tarea PSI 6. así como definir qué sistemas de información actuales se mantendrán con las mejoras propuestas. se seleccionan los sistemas de información a conservar y se elabora. la relación de mejoras a realizar en cada uno de ellos para cubrir los requisitos que le afectan. si procede. describiendo sus relaciones e interfaces.72 Como resultado del análisis anterior. agrupando actividades homogéneas de los procesos de la organización afectados que actúan sobre información común Relación de sistemas de información que se conservan y mejoras necesarias .

especiales.73  Diferentes tipos de sistemas de información (de gestión. Las conclusiones obtenidas de dicho análisis sirven para identificar cada sistema de información nuevo y elaborar el modelo de sistemas de información Por último y contando con la experiencia de los participantes en esta tarea. y una descripción de cada sistema de información con el conjunto de actividades y requisitos que cubre. con el objetivo de minimizarlas  Tecnología especial requerida. de soporte a la toma de decisiones. si procede.) Interfaces entre sistemas de información. que incluye un diagrama de representación de todos ellos.1) Modelo de procesos de la organización (PSI 4. Productos De entrada Diagnóstico situación actual (PSI 6. se obtiene el modelo de sistemas de información.1) Modelo de información (PSI 4.2) Catálogo de requisitos (PSI 4. con sus conexiones e interfaces.3) De salida Modelo de sistemas de información Técnicas: Matricial Prácticas Diagrama de representación Sesiones de trabajo Participantes: Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos . así como el tipo de sistema de que se trata. etc.

etc. se comienza analizando el modelo de sistemas de información y el catálogo de requisitos. Para ello. considerando la posible evolución de las distintas tecnologías candidatas. así como de las actualmente incorporadas en . disponibilidad. A continuación se determinan las posibles alternativas de infraestructura tecnológica. en especial los de carácter técnico.74 ACTIVIDAD PSI 7: DEFINICIÓN DE LA ARQUITECTURA TECNOLÓGICA En esta actividad se propone una arquitectura tecnológica que de soporte al modelo de información y de sistemas de información incluyendo. Tarea Identificación de las necesidades de Infraestructur la Selección de Arquitectura Tecnológica Productos Técnicas y Prácticas Participantes PSI 7. conectividad y comunicaciones entre ellos.2 Arquitectura tecnológica Análisis Coste / Beneficio Diagrama de representación Impacto en la organización Tarea PSI 7.). a alto nivel. opciones. Es necesario establecer la forma de gestionar la infraestructura tecnológica para responder a las necesidades identificadas. aunque es necesario considerar el catálogo completo de requisitos para entender las necesidades de los procesos y proponer los entornos tecnológicos que mejor se adapten a las mismas. servicios críticos. definiendo los componentes. La visión aportada por los consultores de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) debe ser de futuro.1 Alternativas de arquitectura tecnológica Diagrama de representación Sesiones de trabajo Consultores Informáticos Equipo de Soporte Técnico Consultores Consultores Informáticos Usuarios expertos Equipo de Soporte Técnico PSI 7. Se identifican las necesidades (entornos necesarios. si es necesario.1: Identificación de las Necesidades de Infraestructura Tecnológica Esta tarea tiene el objetivo de analizar las necesidades de infraestructura tecnológica y proponer las alternativas viables desde el punto de vista tecnológico. Para esta actividad se tienen en cuenta especialmente los requisitos de carácter tecnológico. y representando gráficamente cada una de ellas. para dar respuesta a dichas necesidades.

así como el nivel de respuesta a las necesidades identificadas en la tarea anterior. así como los medios y el tiempo necesarios para su implantación.2: Selección de la Arquitectura Tecnológica Esta tarea está encaminada a la selección de una alternativa de plataforma tecnológica para determinar lo que llamaremos arquitectura tecnológica. Es imprescindible contar. Para cada alternativa.75 la organización. se debe analizar su impacto en la organización. así como los estándares existentes en la organización. .2) Modelo de información (PSI 4.3) Descripción general de sistemas de información actuales (PSI 5. Se realiza un estudio de cada propuesta. con la información relativa a los entornos tecnológicos de la situación actual. indicando ventajas e inconvenientes. Se deben tener en cuenta los recursos tecnológicos actuales para evaluar los cambios necesarios. que recoge la infraestructura más adecuada para dar soporte. Productos De entrada Entorno tecnológico actual y estándares (externo) Modelo de sistemas de información (PSI 6.2) Valoración de la situación actual (PSI 5.2) Catálogo de requisitos (PSI 4. en este análisis.3) De salida Alternativas de arquitectura tecnológica Prácticas Diagrama de representación Sesiones de trabajo Participantes Consultores Informáticos Equipo de Soporte Técnico Tarea PSI 7. en el contexto de la organización. al modelo de información y de sistemas de información propuesto.

para la cual pueden incluirse opciones. Productos De entrada Entorno tecnológico actual y estándares (externo) Alternativas de arquitectura tecnológica (PSI 7. Dentro del Plan de Acción se incluye un calendario de proyectos.1) De salida Arquitectura tecnológica Técnicas Análisis Coste / Beneficio Prácticas Diagrama de Representación Impacto en la organización Participantes Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos Equipo de Soporte Técnico ACTIVIDAD PSI 8: DEFINICIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN En el Plan de Acción. una estimación económica global puede ayudar a elegir la alternativa que va a ser propuesta. cuyo detalle será mayor para los más . que se elabora en esta actividad.76 Por último. Identificación de Requisitos (PSI 4) y Diseño del Modelo de Sistemas de Información (PSI 6). con posibles alternativas. y una estimación de recursos. El conjunto de estos tres modelos constituye la arquitectura de información. con la arquitectura tecnológica propuesta en la actividad Definición de la Arquitectura Tecnológica (PSI 7). determinados en las actividades. se definen los proyectos y acciones a llevar a cabo para la implantación de los modelos de información y de sistemas de información.

Por último.).  Tiempo de implantación.1: Definición de Proyectos a Realizar Se determinan los proyectos y acciones necesarios para implantar la arquitectura de información propuesta.1 PSI 8. etc. .2 Plan de proyectos: o Definición de proyectos o Prioridad de proyectos o Calendario de proyectos y acciones Plan de mantenimiento del PSI Análisis Coste/ Beneficio Impacto en la Organización Sesiones de trabajo Consultores Consultores Informáticos Usuarios expertos Consultores Consultores Informáticos Tarea PSI 8. Condicionantes técnicos que impliquen dependencias entre proyectos. Para la elaboración del calendario se tienen que analizar las distintas variables que afecten a la prioridad de cada proyecto y sistema de información.  Beneficios para la organización (tangible e intangible). tanto de las áreas de Sistemas de Información y Tecnologías de la Información como de los usuarios. El orden definitivo de los proyectos y acciones debe pactarse con los usuarios. definiendo para cada proyecto los objetivos que cubre y cualquier observación que se considere relevante. necesidades de formación. así como para la actualización de los productos finales del Plan de Sistemas de Información. Recursos disponibles a corto y medio plazo. para llegar a una solución de compromiso que resulte la mejor posible para la organización. A continuación. se asignan prioridades tratando de combinar diferentes criterios como:  Relación con los objetivos considerados en el Plan de Sistemas de Información.77 inmediatos. Tarea Definición de Proyectos a Realizar Elaboración del Plan de Mantenimiento del PSI Productos Técnicas y Prácticas Participantes PSI 8. se propone un plan de mantenimiento para el control y seguimiento de la ejecución de los proyectos.  Limitaciones y consideraciones relativas a la organización (impacto.

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Situación de riesgo de algunos de los sistemas actuales a sustituir o mejorar. Otros. Después del estudio de todos los elementos anteriores, se propone el calendario de proyectos que mejor conjugue todas las restricciones analizadas previamente, estimando fechas de principio y fin de cada uno de ellos, así como los recursos necesarios para los más inmediatos. Se hará énfasis en los objetivos estratégicos soportados por el Plan de Sistemas de Información. Por último, se completa el plan de proyectos considerando los factores críticos de éxito para llevar a cabo la propuesta, así como el plan de acciones necesarias, deducidas del análisis de dichos factores (planes de formación, gestión del cambio, etc.). Las conclusiones obtenidas deben ser contrastadas y modificadas, si se estima conveniente, con las aportaciones de los usuarios. Productos De entrada Descripción general del PSI (PSI 1.2) Catálogo de objetivos del PSI (PSI 5.1) Arquitectura de información:  Modelo de información (PSI 4.2)  Modelo de sistemas de información (PSI 6.2)  Arquitectura tecnológica (PSI 7.2) De salida Plan de proyectos:  Definición de proyectos  Prioridad de proyectos  Calendario de proyectos y acciones Técnicas Análisis Coste / Beneficio

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Prácticas Impacto en la organización Sesiones de trabajo Participantes Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos Tarea PSI 8.2: Elaboración del Plan de Mantenimiento del PSI Una vez establecido el plan de acción, se deben definir las acciones que permitan mantener actualizado el Plan de Sistemas de Información a su terminación, y conocer el grado de avance de los proyectos que en él se han definido. Todo ello se denomina Plan de Mantenimiento del Plan de Sistemas de Información. En este plan de mantenimiento, entre otros aspectos que se puedan considerar relevantes para la organización, se deben establecer los productos finales del Plan de Sistemas de Información que se van a mantener actualizados, el soporte para los mismos, y cuándo y por quién van a ser modificados, así como la frecuencia y situaciones en los que se debe revisar el plan de proyectos y los responsables de hacerlo. También se determina a quiénes se informará, y con qué periodicidad, del grado de avance del plan establecido o de los cambios que en él se produzcan.

Productos De entrada Plan de proyectos (PSI 8.1) De salida Plan de mantenimiento del PSI Participantes Consultores Consultores Informáticos

80

ACTIVIDAD PSI 9: REVISIÓN Y APROBACIÓN DEL PSI Esta actividad tiene como objetivo contrastar con los responsables de la dirección del Plan de Sistemas de Información la arquitectura de información y el plan de acción elaborados anteriormente, para mejorar la propuesta si se considera necesario y por último, obtener su aprobación final.
Tarea Convocatoria de la Presentación Productos Técnicas y Prácticas
Presentación

PSI 9.1

Plan de presentación

PSI 9.2

Evaluación y Mejora de la Propuesta

PSI 9.3

Aprobación del PSI

Resultado de las sesiones de trabajo Presentación Catálogo de requisitos del PSI Arquitectura de información: o Modelo de información o Modelo de sistemas de información o Arquitectura tecnológica Plan de acción: o Plan de proyectos o Plan de mantenimiento del Aprobación formal del PSI Plan de comunicación del PSI

Sesiones de trabajo Presentación

Jefe de Proyecto del PSI Consultores Consultores Informáticos Comité de Dirección Jefe de Proyecto del PSI Consultore s Consultore s Informáticos Usuarios expertos

Participantes

Sesiones de trabajo

Comité de Dirección Jefe de Proyecto del PSI

Tarea PSI 9.1: Convocatoria de la Presentación Se elabora un resumen que recoja los resultados finales de las actividades Identificación de Requisitos (PSI 4), Estudio de los sistemas de Información Actuales (PSI 5), Diseño del Modelo de Sistemas de Información (PSI 6), Definición de la Arquitectura Tecnológica (PSI 7) y Definición del Plan de Acción (PSI 8). El Jefe de Proyecto del PSI envía esta información a quienes constituyen la dirección del Plan de Sistemas de Información, para su estudio junto con la convocatoria, y espera su confirmación. Productos De entrada Catálogo de requisitos (PSI 4.3) Catálogo de objetivos (PSI 5.1)

2)  Arquitectura tecnológica (PSI 7.2)  Modelo de sistemas de información (PSI 6.1) Catálogo de requisitos (PSI 4.3) Catálogo de objetivos (PSI 5.2) . manteniéndose a continuación sesiones de trabajo guiadas por el Jefe de Proyecto del PSI.2)  Arquitectura tecnológica (PSI 7.1)  Plan de mantenimiento del PSI (PSI 8. para recoger las posibles mejoras y analizar su incorporación a la propuesta.2) De salida Plan de presentación Prácticas Presentación Participantes Jefe de Proyecto del PSI Consultores Consultores Informáticos Tarea PSI 9.2) Plan de acción:  Plan de proyectos (PSI 8.2: Evaluación y Mejora de la Propuesta Se realiza la presentación de los resultados.2)  Modelo de sistemas de información (PSI 6.81 Arquitectura de información:  Modelo de información (PSI 4.1) Arquitectura de información:  Modelo de información (PSI 4. Productos De entrada Plan de Presentación (PSI 9.

2) De salida Presentación Catálogo de requisitos del PSI Resultado de las sesiones de trabajo (mejora de la propuesta). se debe informar de los resultados a las unidades organizativas participantes y a todas aquellas afectadas por los resultados del Plan de Sistemas de Información.3: Aprobación del PSI Se entrega la propuesta final. . Por último.1)  Plan de mantenimiento del PSI (PSI 8.82 Plan de acción:  Plan de proyectos (PSI 8. y se solicita formalmente al Comité de Dirección del Plan de Sistemas de Información la aprobación de la misma. que afectan a:  Arquitectura de información: Modelo de información Modelo de sistemas de información Arquitectura tecnológica  Plan de acción: Plan de proyectos Plan de mantenimiento del PSI Prácticas Sesiones de trabajo Presentación Participantes Comité de Dirección Jefe de Proyecto del PSI Consultores Consultores Informáticos Usuarios Expertos Tarea PSI 9.

2) De salida Aprobación formal del PSI Plan de comunicación del PSI Prácticas Sesiones de trabajo Participantes Comité de Dirección Jefe de Proyecto del PSI .83 Productos De entrada Resultado de las sesiones de trabajo (PSI 9.2) Plan de acción:  Plan de proyectos (PSI 9.2) Catálogo de requisitos del PSI (PSI 9.2)  Plan de mantenimiento del PSI (PSI 9.2) Arquitectura de información:  Modelo de información (PSI 9.2)  Modelo de sistemas de información (PSI 9.2)  Arquitectura tecnológica (PSI 9.

PSI 8 Definición del Plan de Acción. PSI 7 Definición de la Arquitectura Tecnológica. PSI 3 Estudio de la información relevante. PSI 9 Revisión y Aprobación del PSI. .84 PARTICIPANTES EN LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO PSI PLANIFICACION DE SISTEMAS DE INFORMACION PSI 1 Comité de Dirección Consultores Consultores Informáticos Directores Usuarios Equipo de Soporte Técnico Equipo del Proyecto Jefe de Proyecto Responsable de Mantenimiento Usuarios expertos x x x x x x x x x x x x x x x ACTIVIDADES PSI 2 PSI 3 PSI 4 PSI 5 PSI 6 PSI 7 PSI 8 PSI 9 x x x x x x x x x x x x x x x Actividades PSI 1 Inicio del Plan de Sistemas de Información. PSI 2 Definición y organización del PSI. PSI 5 Estudio de los sistemas de información actuales. PSI 4 Identificación de requisitos. PSI 6 Diseño del Modelo de Sistemas de Información.

2 del Centro de Salud de Siloé (CSS). es un problema que se agrava al no contar con un plan estratégico en sistemas que oriente el desarrollo de los sistemas de información en salud oral1. CALI Jairo Corchuelo. Existe falta de cultura tecnológica en los funcionarios. tomar decisiones efectivas y eficaces en el mejoramiento de los programas de salud oral en cada uno de sus puntos de atención. empleando como metodología la tecnología BSP/SA (Business System Planning for Strategical Alignment) que identifican las estrategias corporativas y aportan elementos para el diseño de un plan estratégico permanente en sistemas de información y tecnología informática. Colombia colombiamedica@gmail. Universidad del Valle. 2001. Cali. O. La aplicación de la herramienta facilita el entendimiento de los procesos que hacen parte de la prestación de los servicios de salud como el servicio de odontología y genera salidas que facilitan la toma de decisiones. Planeación de sistemas. Plan estratégico. como también hardware en algunas de las secciones del centro de . Los programas de cómputo con que cuenta actualmente el CSS no brindan una solución integral de información. Procesos. Escuela de Odontología.ISSN 1657-9534. 32: 105-109 . Facultad de Salud. Profesor. Palabras claves: Sistemas de información. Cali Publicación original: Colombia Médica. Reproducción autorizada por: Corporación Editora Médica del Valle. Universidad del Valle. La falta de información oportuna y confiable que permita al personal directivo del Centro de Salud de Siloé y a otros niveles administrativos de la Secretaría de Salud Pública Municipal de Cali. como el servicio de odontología.D.85 DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN EL SERVICIO DE ODONTOLOGÍA DEL CENTRO DE SALUD DE SILOÉ.com Resumen Se presenta la aplicación de una herramienta de la administración de los sistemas de información en uno de los servicios ofrecidos por un centro de salud dependiente de la Secretaría de Salud Pública Municipal de Cali.

ambiente de trabajo (multiusuario). Este estudio busca establecer los elementos estratégicos que permitan el análisis y el rediseño del Sistema de Información de Salud Oral del Centro de Salud de Siloé. Materiales y Métodos El estudio que se realizó en esta investigación es descriptivo-exploratorio. Esto no permite hacer el análisis de la oferta y la demanda del CSS e instituciones dependientes. Por último. El actual sistema de información no monitorea oportunamente la morbilidad atendida por el Servicio de Odontología.4. se identificaron elementos y se presentan soluciones o alternativas para el rediseño del sistema de información del CSS. Si se tiene en cuenta lo anterior. dirigidas a mejorar las condiciones de salud de los usuarios. donde se replantea una situación que ya existe con el fin de presentar una solución adecuada para el manejo de la información. Tampoco es oportuna la información discriminada por prevención. Partió del conocimiento integral y totalizador del fenómeno que se investigó. no se pueden ofrecer paquetes de salud oral específicos según el riesgo de enfermedad de la población. lo lleva a dificultar su transición en empresa competitiva frente a otras opciones de salud que han comenzado a aparecer a raíz del nuevo escenario originado en la aplicación del Sistema General de Seguridad Social en Salud 3. se determinó el área problemática. escalabilidad en cuanto a número de usuarios). líneas de comunicación). es necesaria una aplicación enmarcada dentro de un plan estratégico. manejo virtual de recursos (memoria. manejo de LOGs de acceso no autorizados al sistema). control de acceso . Las fuentes primarias y la recolección de la información se hizo a través de la observación directa en el CSS calificando las siguientes características de los aplicativos existentes: sistema operativo (conectividad con UNIX.86 salud. que dé respuesta a las necesidades de información requeridas en uno de los servicios ofrecidos en el CSS como el servicio de odontología. tratamiento y rehabilitación. controles (manejo de LOG de errores. Al realizar esta investigación se utilizó el método de análisis.

cuál es su responsabilidad en cada proceso y cuáles son los requerimientos de entidades de datos. los funcionarios: directora del CSS. niveles de acceso a archivos. auxiliares de odontología. claves y permisos. jefe de estadística del Sistema Local de Salud Nº 1. jefe de estadística del CSS. se evaluaron las oportunidades de información al considerar qué tanta participación tienen los entrevistados en cada estrategia. respecto a las entidades. Una vez diseñado el instrumento de medición. se utilizó la tecnología BSP/SA4 (Business System Planning for Strategical Alignment) a fin de identificar las estrategias corporativas. En el desarrollo del Plan Estratégico de Tecnología Informática en salud oral para el CSS. niveles de seguridad. programas y procedimientos de control. suspensión de accesos por intentos no autorizados). los beneficios. Para el análisis univariado se emplearon las siguientes herramientas de la estadística descriptiva: frecuencias de oportunidades de información según procesos y entidades. definir secuencias de las entrevistas. como medida de tendencia central se utilizó el promedio en la evaluación del software y del soporte. se procedió a codificar los datos del análisis. para estas entrevistas se efectuó una lista de chequeo con los siguientes puntos: selección de ejecutivos por entrevistar. niveles de acceso a directorios. jefe de estadística del nivel central de la Secretaría de Salud Municipal de Cali. Las entrevistas ejecutivas implican preguntas claves con respecto a las estrategias del CSS. jefe de salud oral de la Secretaría de Salud Pública Municipal. software de administración de elementos activos de red (generación de informes y estadísticas). la demanda de información a nivel de los entrevistados y los factores críticos de éxito en cuanto al riesgo y a la cuantía de la inversión económica y tecnológica.87 a nivel de usuarios (asignación de identificación. generar reuniones con entrevistados. Se tomó como referente el modelo de empresa de la firma Data S. Se determinaron los siguientes criterios: el impacto como ventaja competitiva y soporte a las estrategias. coordinador de odontología del CSS. desarrollar . Con estos datos se hizo una ponderación de alternativas. Entrevistas ejecutivas PETI (Plan Estratégico de Tecnología Informática). En este análisis.A. hacer programa para las entrevistas. respecto a los procesos.

Organización. procesos vs. En la matriz estrategia vs. la responsabilidad social y la relación de las instituciones de salud con su entorno y con el ambiente. las entidades (Cuadro 3) y las unidades organizacionales (Cuadro 4). El modelo organizacional del área de odontología del CSS. Organización. establece cuatro grandes bloques donde quedan definidos los procesos (Cuadro 1). Procesos. entidades vs. que dé respuesta a la misión que se ha trazado en uno de sus servicios. Resultados El nuevo contexto de la salud en Colombia. Organización. el programa de odontología. las estrategias (Cuadro 2). entidades vs. pues reflejan sus distintas relaciones a través de seis matrices a saber: estrategias vs. estrategias vs. Las unidades organizacionales se identificaron teniendo en cuenta la estructura de los niveles decisorios relacionados con el servicio de salud oral (análisis funcional-unidades organizacionales relacionadas con salud oral). llevan al CSS a desarrollar un Plan Estratégico de Tecnología Informática (PETI).88 un modelo de empresa y comprometer el nivel gerencial en la implantación y mantenimiento de un sistema de información y tecnología informática permanente. Estrategias. el papel que tiene la tecnología de sistemas de información en las organizaciones. entidades vs. Procesos. y articular los cambios organizacionales con los avances que se presentan en tecnología informática. Organización. . se identificó la responsabilidad primaria de las unidades organizacionales en cada una de las estrategias del Servicio de Salud Oral del CSS.

Elaborar planes de atención a pacientes 5. Elaborar historia clínica 8. Pagar los servicios odontológicos realizados 11. Establecer red de atención en el servicio de odontología 4.89 Cuadro 1. 1998 1. Lograr capacidad de respuesta en odontología suficiente. eficiente y eficaz 2. Proporcionar servicios odontológicos integrales a la Comuna 20 3. Registrar la evolución de la historia clínica 9. Elaborar plan operativo 2. Admitir los pacientes 7. Elaborar presupuesto 10. Estrategias del Servicio de Odontología del CSS. Procesos identificados en el área de odontología del CSS 1. Cali. Evaluar el servicio de salud oral 6. Fomentar participación ciudadana en la construcción de estilos de vida saludable . Conseguir materiales 3. Desarrollar la participación comunitaria Cuadro 2.

área odontología nivel central de la SSPM de Cali 8. consecución de materiales. Programa salud oral del CSS 2. Empleado 2. . es la de servicios. Unidad de Epidemiología.90 Cuadro 3. CCS 1. Almacén del CSS 5. Los datos de esta entidad son creados por los procesos de elaboración de planes de atención. Proveedor 4. Estadística del CSS 4. Dirección del CSS 3. Unidad de seguridad social a nivel central de la SSPM de Cali De los procesos identificados. Utilidades organizacionales según niveles decisorios en la SSPM y el CSS 1. Entidades identificadas en el Servicio de Odontología. Sistemas del Silos 1 7. Servicio 5. Paciente 3. Factura Cuadro 4. Equipo e instrumental 6. Insumos 7. Se encontró que la entidad que más comparte datos según los procesos establecidos. el Programa de Salud Oral tiene responsabilidad primaria en 8 (73%) procesos. con un mayor uso en la elaboración del plan operativo. Unidad de planeación del nivel central SSPM de Cali 9. Contabilidad de costos 6.

8). Los entrevistados calificaron como muy importante la participación del ejecutivo de sistemas de información en el proceso de planeación estratégica corporativa.91 evaluación del servicio de salud oral. La calificación promedio dada al planeamiento del sistema de información (1. proyecciones y ayudas para la toma de decisiones en forma eficiente. elaboración de historia clínica y elaboración de presupuesto. tuvo una importancia promedio de 3. el impacto de la tecnología informática en el plan estratégico corporativo. planeamiento de las arquitecturas (1. la administración de los datos (1. no se . vacunación y cartera) pero no es suficiente para dar respuesta oportuna a las necesidades de información de los diferentes niveles de dirección de la empresa. Como el CSS tiene centralizados todos los procesos en un solo punto.3 y un desempeño promedio de 1.6). la sección de estadística brinda apoyo informático a las diferentes secciones del CSS con dificultades de oportunidad en la entrega de algunos informes. La alta gerencia carece de información oportuna que le permita hacer simulaciones.6). El análisis realizado al soporte del sistema actual de la información permitió identificar como fortaleza la infraestructura en hardware que tiene la empresa actualmente. En la evaluación realizada a la administración de la información. la calificación dada al alineamiento del sistema de información con la estrategia corporativa. utilizado por los puestos de salud y el Silos. que es adecuado para el trabajo continuo demandado por la organización. Tanto el software desarrollado por la Secretaría como el adquirido por el CSS cubre sólo algunas áreas de la empresa (consulta intramural. la medición que se hace al sistema de información por su contribución al comportamiento del servicio. una la desarrolló el área de sistemas del nivel central de la Secretaría de Salud. De las dos aplicaciones que actualmente soportan el sistema de información. fueron bajas tanto en la medición importancia como en el desempeño. la otra ha sido adquirida y utilizada por el CSS a la empresa PROSA. Además se encontraron las siguientes situaciones: las aplicaciones existentes en el CSS producen informes aislados pero no se cuenta con un sistema integrado de información gerencial.5 en una escala de 1 a 5. efectiva y eficaz.

6. Capacitar y asesorar en el uso de herramientas de cómputo adecuadas a las necesidades del usuario para que resuelva con sus propios recursos algunos requerimientos de información. Como políticas se sugiere: 1. Diseñar mecanismos para evaluar la seguridad. Evaluar rigurosamente las solicitudes de los usuarios por parte del área de sistemas. Desarrollar una cultura informática que brinde un clima propicio para desarrollar el plan estratégico y mantener su continua actualización. el área de sistemas de la Secretaría no ha participado activamente. . En la planeación estratégica del CSS. La información suministrada permite establecer políticas. 2. estrategias y organismos para el control de la información. 3. 2. control e integridad de los datos. 4. razón de ser de esta empresa. Como estrategias informáticas se sugiere: 1. El desarrollo de la tecnología informática lo debe dirigir la Secretaría de Salud con participación de los Silos e instituciones prestadoras de referencia. La ponderación de alternativas encontró la necesidad imperativa que tiene la organización de establecer un plan corporativo de sistemas de información e implantar un sistema de información integrado que permita incluir el servicio de odontología para conocer desde la propia fuente la información de la atención integral de pacientes. Los empleados desconocen los procesos que se desarrollan en otras secciones de la empresa. amigable y servir de apoyo a la toma de decisiones. calidad y buen uso de la información y de los recursos informáticos. El sistema de información debe ser flexible. Capturar toda la información requerida y corregir datos en el punto donde se produce la información. 5. Definir niveles de responsabilidad en el manejo de los sistemas de información de la Secretaría y todas sus dependencias.92 desarrolla la arquitectura geográfica de la red recomendada en la metodología BSP/SA.

aporta elementos claros que permiten evaluar los servicios de odontología. tratamiento y complementario medidas en unidades equivalentes. Con el PETI se corrigen errores que han caracterizado los sistemas de información en salud. extensión de uso. porcentaje de pacientes controlados. Capacitar y responsabilizar al usuario en la administración. se generaron las siguientes salidas: 1. promedio de citas por paciente. Como parte de los elementos aportados al rediseño del sistema de información en salud oral. productividad. 6. porcentaje de pacientes sanos en salud oral. para fijar las políticas y establecer el curso de acción necesario. procedencia. 4. tipo de seguridad social. manejo y control de sus propios datos. 2. distribución por sexo. Como organismos de control se sugiere crear el comité de informática. delinear responsabilidad sobre los datos de cada área funcional y realizar funciones de control y monitoreo. Análisis de oferta: actividades de promoción. Discusión La elaboración de salidas al tener en cuenta las prioridades de información encontradas en el PETI. Unificar metodologías y estándares para el desarrollo del sistema de información de la Secretaría de Salud. 5. como lo han planteado investigaciones anteriores en administración de servicios de salud5. índice de prevalencia de caries. contribuir a la toma de decisiones y ratificar que los registros desarrollados son instrumentos de gestión que dan valor agregado a los programas de mejoramiento de atención al usuario.93 3. intensidad de uso. como la acumulación de datos aislados. Implantar planes de contingencia y niveles de autorización para los usuarios. Análisis de demanda: población atendida por grupos de edades. rendimiento y porcentaje de cumplimiento. baja confiabilidad. . primeras 10 causas de consulta. La aplicación rediseñada debe responder por lo menos a 80% de las necesidades que se encontraron en este estudio.

El PETI aporta pautas para reorientar la reorganización y establecer unidades organizacionales que logren la misión planteada por la Secretaría de Salud y sus programas (Programa de Salud Oral). productos o servicios. de las tarifas según los contratos (precio) y tiempo invertido en la promoción extramural e intramural del servicio (promoción). oportunidad y accesibilidad 6-10. otros) y considerar la información externa (usuarios. se reducen los papeles y el factor humano 12-17. y aporte elementos para el análisis del servicio de odontología (producto). eficiencia. centro de salud y/o hospital). conocimiento. desarrolla sus soluciones informáticas sin tener en cuenta las necesidades de información de las instituciones que prestan la atención en salud (llamado nivel operativo y conformado por el Centro de Salud con sus puestos de salud. para lo cual se requiere mejorar la información interna (recursos. En el mediano plazo se debe lograr conectividad del CSS con los puestos de salud. capacidad. se puede rediseñar el sistema de información gerencial o conseguir en el mercado algún aplicativo que dé respuesta por lo menos a 80% de las necesidades encontradas. capacidad de respuesta de la institución que presta el servicio (plaza). En el caso del CSS se debería aprovechar la infraestructura de hardware y orientar el desarrollo hacia la tecnología cliente/servidor. Capturar la información cuando se genere trae como ventaja minimizar los pasos intermedios hasta grabar en la base de datos. Con los elementos que aporta el PETI. siguiendo los estándares de comunicaciones (protocolos de transporte y . tendencias.94 deficiencia en calidad. donde el primer nivel de dirección (llamado nivel central) y el segundo nivel (denominado SILOS). proveedores. elementos necesarios para establecer planes de mercadeo social 11. otros). y prepara a las instituciones de salud para competir en el nuevo contexto de mercado que se ofrece en el nuevo SGSSS. al no contar con políticas claras en la administración de la información. sin una política clara entre las unidades funcionales que conforman la Secretaría de Salud. El proceso de descentralización en los servicios de salud de Cali. se ha reflejado en el desarrollo de los sistemas de información.

 La elaboración del PETI en salud oral condujo a la búsqueda de soluciones eficaces como la generación de salidas solicitadas tanto por los administradores de la consulta odontológica como por los directivos de salud de diferentes niveles de decisión. recurso humano (mejorar eficiencia). dinero. la información es más confiable y los informes no perderán su vigencia en el momento de su consolidación para una oportuna toma de decisiones. equipo. además de dar un uso adecuado de recursos de tiempo. En la medida en que las personas y los equipos se utilicen adecuadamente se optimizan los procesos.95 estándares de conversión de información). A través de la determinación de estos procesos. principalmente en aquellos directamente responsables de la captura de la información. Se mostró cómo los desarrollos externos (herramientas desarrolladas por personal especializado en gerencia estratégica de sistemas de información) pueden orientar en forma eficiente y efectiva en la implementación de tecnología informática. La definición de procesos permite ver una perspectiva empresarial de lo que hace el CSS con su servicio de odontología y la forma como opera. Es indispensable acentuar los principios de la cultura informática en los empleados del CSS. también permite un entendimiento de las interrelaciones del servicio de odontología. Conclusiones  La falta de un plan estratégico de sistemas de información para la Secretaría de Salud ha llevado a desarrollos informáticos que no dan respuesta oportuna ni confiable a las necesidades de información requerida en los diferentes niveles decisorios relacionados con el servicio de salud oral del CSS. . el CSS puede ser efectivo en el cumplimiento de expectativas de los clientes internos como externos.

el desarrollo de TI es visto por los expertos en el área como un conjunto de procesos de diseño individuales (antiguamente). es una realidad que el riesgo de las organizaciones también se ha incrementado. y tampoco se considera la visión global de los recursos con que cuenta la organización. Maquera Atencio. que no crecen coherentemente hacia una arquitectura integrada de sistemas. Este se ha identificado como un proceso lleno de amenazas y cuellos de botella. Por ello compete a profesionales de informática. lo que produce islas de TI a lo largo y ancho de todas las áreas funcionales (baches). La incorporación de TI es uno de los temas principales que concierne hoy en día a altos ejecutivos y organizaciones. Sin embargo. De manera errónea. Esto ha producido una creciente demanda en el desarrollo de los sistemas de información (SI) y los componentes tecnológicos. tecnología e información. consolidación e integración de los recursos de TI se ha vuelto una tarea compleja. para soportar las actividades de una empresa/organización/negocio. en respuesta a las necesidades urgentes del negocio. un plan o curso.96 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN APLICADA AL INSTITUTO SUPERIOR TECNOLÓGICO PÚBLICO DE CHANCAY. La TI se desarrolla de manera espontánea. La administración de los recursos. La necesidad de TI para generar una ventaja competitiva se hace evidente. René Nelson. Plan Estratégico de Tecnología de Información Marco teórico. No se establece claramente una estrategia de TI. . Las aplicaciones son construidas para satisfacer metas a corto plazo o problemas inmediatos.

pero por presentar limitaciones importantes y aun no se emplead correctamente. La PETI consiste en un proceso de planeación dinámico. en concordancia con la estrategia de negocios y con el propósito de crear una ventaja competitiva. como precursores en la especificación de los requerimientos de TI. las tendencias de desarrollo de TI se han caracterizado por su esfuerzo en automatizar el "desorden". el uso y la administración de los recursos de TI. esto. resulta una tarea compleja y laboriosa. que se refleja en los elementos funcionales que componen toda la organización. el modelado de la organización y la TI. La PETI (Planeación Estratégica de Tecnología de Información) es ampliamente reconocida como una herramienta para ordenar los esfuerzos de incorporación de TI. en el que las estrategias sufren una continua adaptación. Establece las políticas requeridas para controlar la adquisición.97 Juntado a todo esto. . Estas disciplinas coexisten de manera separada en la práctica. Al mismo tiempo. Es por eso que en este trabajo monográfico se presenta una metodología de PETI. contribuye a establecer una clara relación entre la planeación estratégica de negocios. Trabajos relacionados con la construcción de un PETI. que cuenta con el formalismo y la potencialidad de expresión necesaria para administrar y ejecutar esta tarea en una institución educativa. Su desarrollo está relacionado con la creación de un plan de transformación. Integra la perspectiva de negocios/organizacional con el enfoque de TI. Un proceso de planeación de TI que integre las necesidades de información de una organización. Muy poco esfuerzo es puesto en especificar las estrategias de negocios y construir un modelo de la organización. estableciendo un desarrollo informático que responde a las necesidades de la organización y contribuye al éxito de la empresa. innovación y cambio. a su estado final esperado de automatización. que va del estado actual en que se encuentra la organización. han sido desarrollados desde hace tres décadas. Su construcción está sustentada en un modelo conceptual.

relacionada con la creación de un modelo de la organización. Este paradigma está concebido. . habilidades. a través de una visión estratégica de negocios/organizacional y una visión estratégica de TI. inicia con un análisis del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios (el proceso de planeación se basa en una transformación de dichas estrategias). que van a producir en parte los requerimientos de TI necesarios para mejorar la eficiencia y la productividad de la empresa (esta aproximación es soportada por una reingeniería de procesos o una automatización incremental. con el propósito de rediseñarlas o modificarlas. Continúa con el diseño en detalle de los modelos operativos. Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la fase I. necesarios para administrar la empresa. en concordancia con el modelo conceptual. independientemente del soporte computacional y jerga informática. La fase termina con la construcción de una arquitectura de información. que consta de quince módulos agrupados en cuatro fases. Perspectiva general de la metodología Se presenta una metodología de PETI. y automatizarlas). En este paso se evalúa de manera general el entendimiento de la estrategia de negocios. La metodología integra ambas visiones en una única final. El modelo es descrito con la utilización de términos y conceptos de negocio / organización. que especifica puestos. que se concentran en identificar deficiencias operativas. La fase II. perfiles. Posteriormente.98 que propone una alternativa que se basa en la transformación de la estrategia de negocios en componentes operativos y de TI. la eficiencia de los procesos operativos y la aceptación de TI en la organización. etcétera. se construye la estructura de la organización. correspondiente a la categoría de metodologías integrales. que identifica las necesidades globales de información de la empresa. que produce el modelo funcional imperante en la empresa.

En su primer módulo. Luego se definen los elementos clave y las características esenciales de la arquitectura tecnológica (hardware y comunicaciones). Todo el proceso finaliza con un estudio de administración del riesgo. necesaria para administrar los requerimientos informáticos. Sigue con la construcción de la arquitectura de sistemas. Esta fase cuenta con solo módulo: análisis de la situación actual. que establece un marco para la especificación de las aplicaciones y la integración de la información. que describen el funcionamiento del área informática. sus problemas y madurez tecnológica. Continúa con un estudio de la recuperación de la inversión. que se encarga de reconocer la existencia de amenazas que puedan poner en peligro el éxito del PETI. que se divide en dos pasos. Involucra un examen y estudio del estado actual de la empresa. que determina el orden de desarrollo de los proyectos de negocios/organización y de TI.99 La fase III. Metodología de PETI En esta parte del trabajo se presenta una metodología de PETI. El primero trata sobre la identificación del alcance competitivo de la . que produce el modelo funcional imperante en la empresa. tiene como objetivo la transformación de las estrategias de negocios en una estrategia de TI. a través de un análisis costo/beneficio. El propósito es entender apropiadamente la posición de la empresa. se concentra en la elaboración de un modelo de planeación. Produce como resultado el modelo funcional en el que opera la organización. Primero se establecen las prioridades para la implantación de la TI y los procesos operativos. trata del desarrollo de un modelo de TI. La fase IV. Finaliza con la definición sobre la estructura de la organización de TI. Situación Actual Todo el proceso comienza con un análisis de la situación actual en la fase I. Luego se define un plan de implantación. que consta de quince módulos agrupados en cuatro fases Fase I. Continúa con el diseño en detalle de los modelos operativos de TI. que establece la plataforma en la que los sistemas van a funcionar.

así como a través de entrevistas con ejecutivos.100 organización. identificando debilidades y deficiencias tecnológicas. El paso relacionado con la estrategia de negocios. Los procesos y las actividades deben ser identificados. que consiste en el examen de la capacidad de los re cursos humanos y la conformación de la estructura de puestos del personal y relaciones humanas. y la manera como éstos se involucra con el plan estratégico de la organización. El modelo operativo consiste en una revisión y el estudio de las condiciones en que se encuentran las áreas funcionales. Este esfuerzo se encarga de desarrollar el entendimiento de alto nivel de la situación actual de la empresa. Dicha revisión debe incluir la evaluación de tres aspectos fundamentales: estrategias de negocios. . se enfoca a la revisión del conocimiento actualsobre la organización en planeación estratégica. El segundo paso está relacionado con una evaluación de las condiciones actuales de la empresa. De hecho está relacionado con el entendimiento de alto nivel sobre la estrategia de la organización. modelo operativo y TI. El análisis debe concentrarse en el entendimiento de la operación. Mucho se confunde con el establecimiento de las estrategias. sin necesidad de considerar la estructura de la organización necesariamente. identificar problemas y establecer las necesidades de información dentro y fuera de la función informática. administradores y usuarios clave. La conformación de la estructura de la organización de TI (recursos humanos). Los datos son obtenidos con base en la observación. El paso de TI trata con la evaluación de: Las capacidades del portafolio de aplicaciones de software e infraestructura técnica (hardware y comunicaciones). El propósito es determinar la situación del entorno en la organización. Establece las características principales que influyen en la estrategia de negocios. y describe el comportamiento global de la empresa. evaluados y asociados con la información requerida por cada área. la difusión a ejecutivos altos y medios.

En este análisis se debe buscar una comparación ("benchmarketing") con el estado de las empresas relacionadas. Se concentra en el entendimiento del entorno y el establecimiento de la estrategia de negocios. relacionado con la inversión histórica y actual en TI. etcétera. la estructura de la organización y la arquitectura de información. Este punto busca inspeccionar los estándares de inversión de la empresa y compararlos ("benchmarketing") con los estándares de inversión del mercado. que determina la construcción del modelo operativo. La estrategia de negocios se divide en: Estrategia organizacional competencias fundamentales estrategia competitiva. la carga financiera. El análisis del entorno identifica las condiciones del ambiente. poder adquisitivo. que representa la piedra fundamental del proceso de planeación de TI. Estos aspectos pueden estar presentes ahora y/o pueden presentarse también en el futuro. costos de abastecimiento. justificando la situación informática actual. Fase II. El análisis de oportunidades y los riesgos. competidores y políticas del ambiente externo. Las fuerzas y debilidades involucran la investigación del mercado doméstico. estructura. la operación administrativa y los sistemas de la organización.101 El análisis financiero. El objetivo es evaluar fuerzas. influyendo sobre la estrategia de negocios. y el retorno de la inversión esperada. mercados. oportunidades y riesgos del sector. como alianzas estratégicas. que influyen sobre la empresa. administración. El detalle del modelo esta en las fases subsecuentes. cultura y recursos financieros de la empresa tal como se detalla en el resumen. están relacionados con el estudio de consumidores. . productos. Modelo de Negocios/Organización En esta fase la metodología está relacionada con la creación de un modelo de negocios/organización. debilidades. Es importante que esta reseña no se desarrolla demasiado detallada y es se ha visto conveniente llevarla a cabo en un tiempo corto el caso práctico.

. metas. estrategias y factores críticos de éxito (FCEs).(figura 1). misión. Las competencias fundamentales están relacionadas con las fortalezas de una organización.102 Como tenemos conocimiento la estrategia de negocios es un proceso que tiene que ver con la identificación de la visión. objetivos.

103 Figura 1. Estrategia Organizacional .

Algunas de las estrategias competitivas más comunes se basan en el establecimiento de una diferenciación.104 La estrategia competitiva establece que el éxito de una empresa radica en satisfacer las necesidades de un cliente. Su naturaleza de diseño varía. productos y competencia. de reestructuraciones radicales o reingeniería de procesos. Puede dar un valor agregado a servicios. imagen. Su diseño es una representación funcional de las estrategias de la organización. precio. en redes de Petri de alto nivel. "tiempo" y "jerarquía". Estas últimas están relacionadas con "color". es que constituye un marco metodológico para describir en detalle y sin ambigüedad el comportamiento de un modelo operativo. Es una perspectiva de desarrollo menos drástica. enfoque específico e innovación. transformándolas en procesos de un modelo operativo que detallan el comportamiento de la organización. Uno de los formalismos más prometedores de este trabajo. confianza. cambiando la manera como los negocios son llevados a cabo. El modelo operativo desarrollado se enfoca en el análisis y la reestructuración del funcionamiento de la empresa. Involucra cualidades de servicio. que intenta mejorar lo que ya existe. . Sus fundamentosmatemáticos sólidos la convierten en una herramienta sofisticada de especificación. ofreciéndole un valor agregado. que hacen que un producto sea identificado como único y diferente. bajos costos. las estrategias de negocio. a escenarios con un crecimiento gradual llamado modelado incremental. Es un paso fundamental como precursor en la identificación de requerimientos de TI. está basado en redes de Petri y sus extensiones. hasta un nivel operativo. entre otras. En este paso la influencia de la TI es determinante. análisis y diseño organizacional. etcétera. Se basa en un mecanismo que describe y refina.

por cuadrados. Modelo operativo Figura 3. Figura 2.105 Una red de Petri consiste en un grafo dirigido. y cuyos arcos representan flujos de control que establecen la secuencia lógica de aplicación de los nodos. Interrelación de los Sistemas de Información . Los lugares están representados por círculos y las transiciones. La (figura 2) representa el proceso de solicitud de un pedido. cuyos nodos son lugares y transiciones.

Está relacionada con las necesidades de información que soportan la operación de la organización. El propósito es identificar soluciones de TI para establecer una ventaja estratégica y competitiva. para soportar las estrategias de negocio de una empresa. Es independiente de cualquier consideración física y es cercana a las percepciones humanas del dominio del problema. Determina los lineamientos informáticos que deberán cumplir software. establecidos para relacionar el desarrollo del modelo de TI con la dirección estratégica del negocio y el comportamiento de la organización. para formar parte de la arquitectura informática. controle las interfaces y establezca la integración de los componentes tecnológicos. entendimiento y refinamientos del propósito. Fase III. Modelo de TI La tercera fase está relacionada con la creación de un modelo de TI. habilidades etcétera) y la conformación de la estructura de puestos del personal si podría notar la racionalización. permitiendo a la empresa alcanzar una ventaja estratégica y competitiva. La estrategia de TI está relacionada con los esfuerzos de diseño e implantación de TI. política y dirección tecnológica de la organización. Su construcción es una consecuencia lógica de las estrategias de negocios y el modelo operativo de la organización. Se desarrolla para determinar las interrelaciones lógicas de los datos que soportan la operación de una empresa. que la organización requiere para ejecutar sus actividades día a día. que defina los lineamientos. formulación. Tiene que ver con la identificación. hardware y Explícitamente. La arquitectura de información es una representación de los requerimientos globales de información. está en transformar la estrategia de . responsabilidades. así como el soporte operacional correspondiente. perfiles. La importancia del proceso de definición de la estrategia de TI.106 La estructura de la organización determina los aspectos de la administración de recursos humanos (papel. comunicaciones. es un conjunto de lineamientos estratégicos.

Conceptuó la relación entre la planeación estratégica de negocios y la planeación de SI. Su construcción se basa en el establecimiento de las relaciones que existen entre las clases de. . supongamos que las estrategias de una empresa pretenden desarrollar un alto grado de descentralización en la autoridad de sus ejecutivos en el mundo. en base a su precedencia natural. pueden ser utilizadas para establecer la interrelación entre las aplicaciones (figura 3). operación y estructura de la organización. La estrategia de TI podría incorporar tecnología que soporte: diseño de bases de datos distribuidas. Un aspecto importante de la correspondencia entre las estrategias. sistemas de información ejecutiva orientados a diferentes niveles de mando. ya que: Determina la visión global de los recursos de información. La arquitectura de sistemas de información determina el portafolio de aplicaciones necesario para sostener las estrategias. Esto permite a los ejecutivos revisar si los planteamientos estratégicos de TI son afines con la estrategia de negocios. entre otros. Por ejemplo. Establece el orden de desarrollo de los sistemas. El proceso de transformación requiere la interacción de ejecutivos de negocios con expertos en TI (especialistas). debido a la dispersión geográfica de sus áreas funcionales. es que la TI es desarrollada como parte integral de la organización. sistemas de información soportados por modelos de datos sofisticados. Es fundamental en el proceso de planeación. proponiendo una metodología para transformar la estrategia organizacional en una estrategia de SI. que integren la dinámica propuesta por las estrategias de negocios. Clarifica la relación que existe entre las aplicaciones y las necesidades de información de las áreas funcionales. y determinar su capacidad en la producción de los resultados esperados en corto o largo plazo. definiendo su alcance y asegurando su integración con los otros sistemas de información.107 negocios en lineamientos de TI.

desarrollados con la intención de producir iniciativas de negocio. monitoreo/control. llegando directamente hasta el usuario final con un valor agregado. Asimismo. como crear nuevos productos y penetrar en nuevos mercados. cuenta con SI estratégicos. Figura 4. En general se puede decir que no tienen ninguna relación con proveedores. Arquitectura de SI . y darle a la organización la oportunidad de competir. mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo.108 La arquitectura de SI se compone de sistemas de información (ver figura 5) desarrollados para soportar las actividades funcionales tradicionales de operación. Estas aplicaciones se utilizan para reducir costos de operación. planeación y toma de decisiones. Estas aplicaciones surgen a partir de la percepción de los altos ejecutivos. consumidores y con el mundo externo.

Es por eso que una vez establecida la arquitectura de sistemas. redes de computadoras. puertos. etcétera. entre diversas alternativas. Esto se lleva a cabo considerando los lineamientos establecidos en la estrategia de TI que deben cumplir los proveedores y las posibilidades adquisitivas. En este módulo se establecen los componentes tecnológicos. o que la aplicación sea innovadora tal que no se está empleando todavía. que incluye la especificación de computadoras. es necesario evaluar las características funcionales y los costos de las aplicaciones existentes en el mercado. la ubicación de los . los costos sean elevados. impresoras. el lugar donde los sistemas y procesos van a correr. en caso de que no exista un proveedor que cumpla con las características requeridas. las características de almacenamiento de datos. Arquitectura Tecnológica como armas para soportar y generar una diferencia competitiva. el siguiente paso involucra la especificación de los elementos clave y las características esenciales de la arquitectura tecnológica (figura 5). También es importante establecer tiempos y costos de desarrollo que demandara. las aplicaciones que mejor se adapten a las necesidades de la empresa. La planeación exige buscar y seleccionar. Una vez definida la arquitectura de sistemas.109 Figura 5.

) y la conformación de la estructura de puestos del personal informático. incorporación y sustento de TI al negocio. La estructura de la organización informática (figura 6) determina los aspectos de la administración de los recursos humanos en TI (organización. Esta tarea se debe lleva a cabo considerando como antecedente la arquitectura de SI y el modelado de la organización. En el modelo operativo informático se enfoca al análisis y la reestructuración del funcionamiento del área de sistemas. Ambos permiten establecer el detalle de las necesidades de hardware y redes de comunicaciones. y en una transformación de las mismas en procesos funcionales que modelan el comportamiento de la función informática. Figura 6. capacidades etc. Su construcción. perfiles. Se basa en un refinamiento de las estrategias de negocio y las estrategias de TI hasta un nivel operativo. al igual que el modelo operativo de la organización. y la manera cómo van a estar conectados. Estructura de la organización informática . entrenamiento. Su principal objetivo es identificar oportunidades para mejorar los procesos relacionados con el desarrollo.110 usuarios. está soportada por una reingeniería de procesos o un modelado incremental.

software y comunicaciones. soporte técnico. el desarrollo de diccionarios de datos. El personal de un área informática es variado: involucra expertos en análisis. entre otros. mantenimiento entre otros. así como en la conformación de la estructura de la organización. el desarrollo del PETI. en la medida que la organización incorpora hardware. Las funciones que realizan comprenden el establecimiento de estándares. así como el diseño de sistemas y comunicaciones. .111 Figura 7. la comunicación con los usuarios. el diseño de bases de datos. la capacitación y el desarrollo de documentación. Diagrama de Gantt Su finalidad es sustentar la función de TI.

Cada proyecto especifica los pasos intermedios y la sincronización de todas las actividades para alcanzar los objetivos. dando una estimación del tiempo de duración. Un costo. los procesos automatizables del modelo operativo y los traducidos en sistemas de información. asociado con la implementación de tecnología de información. basado en un análisis costo/beneficio. esto en términos del potencial de ganancia y la probabilidad de éxito. deban ser implantados primero. El calendario puede ser representado a través de una gráfica de Gantt (figura 8). la creación de un plan. relacionado con la identificación de proyectos que muestren cómo los recursos van a ser incorporados en la organización.112 Fase IV. en el orden debido de implantación. Su tarea principal es formalizar las fechas de inicio y fin de un proyecto. así como establecer puntos de control para la supervisión del plan de implantación. Generalmente es . un estudio del retorno de la inversión y un análisis del riesgo. El establecimiento de las prioridades es un método que permite colocar. un modelo operativo o la incorporación de recursos humanos. Un diagrama de PERT o un CPM (método de ruta crítica) puede ser utilizado para establecer la secuencia y estimar los tiempos de duración de los proyectos. El plan de implantación determina la secuencia de proyectos que contribuyen a la creación de la PETI. Se definiría como que es un desembolso de recursos para la organización. Modelo de Planeación La cuarta y última fase se vincula con la creación de un modelo de planeación. Se concentra en el establecimiento de sus prioridades múltiples. Los sistemas de información prioritarios serán aquellos que brinden mayor beneficio a la empresa y que. El retorno de la inversión es un estudio de viabilidad de la PETI. por orden natural. Respecto a los diversos autores las técnicas de planeación son variadas.

determinando sus orígenes y consecuencias. Obviamente está asociado con la implementación de tecnología de información. Protección. Orientada a la delegación de responsabilidades a terceros. Financiamiento. En particular. Relacionada con elementos físicos para la eliminación o reducción del riesgo. Un beneficio. son: Reducción. Las estrategias para administrar el riesgo dependen. los costos de hardware y software son fáciles de obtener a través de entrevistas con los proveedores. Los costos de un proyecto de desarrollo de sistemas pueden estimarse con bastante precisión. Transferencia. Tradicionalmente son clasificados como tangibles o intangibles. Los cuatro métodos principales para combatir el riesgo. Es una mejora o contribución para la organización. La administración del riesgo. un valor monetario está asociado con ellos. Se encarga de reconocer la existencia de amenazas. Apoyada en acciones para la eliminación o disminución del riesgo. teniendo una especificación de los tiempos y los recursos humanos necesarios. Sustentado en la adopción de métodos para el control de inversiones . el modelo operativo o la incorporación de recursos humanos. principalmente. En ambos casos. Desgraciadamente no siempre es fácil convertir los beneficios en dinero ya que estos pueden provenir de varios puntos. Además trata de aplicar factores de modificación para contrarrestar situaciones adversas.113 representado en términos monetarios. de la naturaleza del riesgo y las variables asociadas que influyen en el rango de opciones de una empresa.

edu.pe/public/revistas/theke/6/3.com/PE.unmsm.monografias.edu.com/ibermatica/consultoria/ticplanificacionref http://sisbib.htm http://www.monografias.edu.uni.ibermatica.es/csi/metrica3/psiproc.grow2win.pe/bibvirtualdata/tesis/Basic/maquera_ar/Cap1.csae.shtml http://sisbib.pdf http://www.114 DIRECCIONES WEB http://www.map.htm http://quipu.pdf .htm http://www.com/trabajos7/plane/plane.pdf http://sisbib.edu.shtml http://www.com/trabajos904/diseno-plan-odontologia/diseno-planodontologia.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v05_n1/sistema.pe/bibvirtualdata/tesis/Basic/maquera_ar/Cap1.unmsm.unmsm.

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