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PLANEACION ESTRATEGICA

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  • LECCIÓN 1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN
  • LECCIÓN 2. ¿QUÉ ES Y QUÉ NO ES PLANEACION ESTRATEGICA?
  • LECCIÓN 3. LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
  • LECCIÓN 4. LA PLANEACION ESTRATEGICA, ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN
  • LECCIÓN 5. LA GERENCIA ESTRATEGICA
  • LECCIÓN 6. GERENCIA E INNOVACIÓN
  • LECCIÓN 7. JUAN ACUÑA GERKEN Y CLAUDIO ROJAS LUCO
  • LECCIÓN 8. FLAVIO CARUCCI T
  • LECCIÓN 9. KENNETH R. ANDREWS
  • LECCIÓN 10. FORMULACION DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN
  • LECCIÓN 11. CREENCIAS, PRINCIPIOS Y VALORES
  • LECCIÓN 12. CULTURA ORGANIZACIONAL
  • LECCIÓN 13. DIAGNOSTICO SITUACIONAL
  • LECCIÓN 14 LA MATRIZ FODA, DOFA O TOWS
  • LECCIÓN 15. ANÁLISIS DE MATRIZ DOFA
  • LECCIÓN 16. FIJACIÓN DE OBJETIVOS
  • LECCIÓN 18. TALENTO HUMANO
  • LECCIÓN 19. ESTRUCTURA
  • LECCIÓN 20. DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • LECCIÓN 21. TIPOS DE PLANEACION EN LA ORGANIZACIÓN
  • LECCIÓN 22. MODELOS DIFERENTES DE ORGANIZACIÓN
  • LECCIÓN 23. GESTIÓN PARA AL RENOVACION
  • LECCIÓN 24. EL FUNDAMENTO. EL CONTEXTO CULTURAL DE LA ORGANIZACIÓN
  • LECCIÓN 25. ESTRATEGIA: LA CULTURA DE LA SUPERVIVENCIA
  • LECCIÓN 26. LA CULTURA ESTRATÉGICA Y EL PROBLEMA DE LAS ESTRUCTURAS
  • LECCIÓN 27. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
  • LECCIÓN 29. CICLO PRESUPUESTARIO
  • LECCIÓN 30. FLUJOGRAMA DE PRESUPUESTO Y PROGRAMAS PRESUPUESTALES
  • LECCIÓN 31. PROCESO
  • LECCIÓN 32. ETAPAS DE LA PLANEACIÓN
  • LECCIÓN 33. PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN
  • LECCIÓN 34. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
  • LECCIÓN 35. PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS
  • LECCIÓN 36. EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
  • LECCIÓN 37. LA PRACTICA ADMINISTRATIVA
  • LECCIÓN 38. LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA MODERNA
  • LECCIÓN 39. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GERENCIA ACTUAL
  • LECCIÓN 40. SOCIEDAD FUTURA
  • LECCIÓN 41. DEL SUPERHOMBRE A LAS SUPERIDEAS
  • LECCIÓN 42. LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
  • LECCIÓN 43. PROCESO DE TOMA DECISIONES GERENCIALES
  • LECCIÓN 44. COMPONENTES DEL PROCESO
  • LECCIÓN 45. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA-UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS

MODULO CURSO ACADEMICO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA - CNAD
WILLIAM DEL TORO DIAZ

BOGOTA – COLOMBIA 2006

COMITÉ DIRECTI VO

JAIME ALBERTO LEAL AFAN ADOR Rector GLORIA C. HERRERA SANCHEZ Vicerrector Acadé mico ROBERTO SALAZ AR R AMOS Vicerrector de Medios y Mediaciones peda góg icas MARIBEL CÓRDOBA GUERRERO Secretaria General LEONARDO URREGO Director de Planea ción EDGAR GUIL LER MO RODRÍGUEZ D. Escuela de Cienc ias Adm inistrativas, Contables, Econó micas y de Negocios

MÓDULO CURSO ACADÉMICO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

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C o n t ab l e s,

Económicas

Negocios

U n i v e r s i d ad

N a c i o n a l Ab i e r t a y a D i s t a n c i a . E C A C E N - U N AD .

D e r e c h o s r e se r va d o s : © 2 0 0 6 , U n i v e r s i d ad N a ci o n al Ab i e r t a y a D i st a n ci a - U N AD V i ce r r e ct o r í a d e M e d i o s y M e d i a c i o ne s p e d a g ó g i c as , Bo g o t á D . C . Tel (57)1-344-3700

ISBN

EL PROTOCOLO ACADÉMICO

Conjunto de elementos que configuran la estructura de un curso académico a través d e los cuales se demarcan y especifican las finalidades pedagógicas y didácticas del aprendizaje.

IDENTIFICACIOBN DEL CURSO ACADMEICO

La identificación del curso académico se establece a partir De los indicadores o descriptores que integran la ficha técnica

Institucional. correspondientes a 144 horas de trabajo académico: 96 horas promedio de estudio independiente y 48 horas promedio de acompañamiento tutorial. Cultura Estratégica INSTITUCIÓN Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD CIUDAD AUTOR DEL CNAD-Florida (EE.FICHA TÉCNICA NOMBRE DEL CURSO PALABRAS CLAVES PLANEACION ESTRATEGICA Administración. APRENDIZAJE • • • Interpretar de manera planeación estratégica activa la Potencializar su capacidad analítica y crítica. Presupuesto.) PROTOCOLO William Del Toro Diaz ACADÉMICO AÑO UNIDAD ACADEMICA CAMPO DE FORMACIÓN ÁREA DEL CONOCIMIENTO CREDITOS ACADÉMICOS 2006 Facultad de Ciencias Administrativas Profesional Ciencias Administrativas Tres (3). Modelos.UU. Estrategias Filosofía Comerciales. TIPO DE CURSO DESTINATARIOS Teórico Estudiantes de los diversos programas de Pregrado de la UNAD COMPETENCIA GENERAL DE El estudiante estará en capacidad. . Estructura de trabajo. Incorporar el proceso investigativo en el desarrollo del curso académico.

Tercera Unidad: Estructura de Trabajo y Organización. Transferencia. CD-ROOM DENOMINACIÓN DE LAS Primera Unidad: Fundamentos Teóricos Segunda Unidad: Modelos Propuesto de Planeación Estratégica.• Identificar las fases de aprendizaje: reconocimiento. Quinta Unidad: Prospectiva profundización y UNIDADES DIDÁCTICAS . Procesos y Evaluación. Cuarta Unidad: Presupuesto. METODOLOGIA DE OFERTA FORMATO DE CIRCULACIÓN A distancia Documentos impresos en papel con apoyo en Web.

El curso académico es de tipo teórico y de carácter básico. está constituido por tres (3) créditos académicos. El Curso Académico Planeación Estratégica. estos son apenas algunos ejemplos de situaciones donde la incertidumbre y la oposición se convierten en factores prioritarios a considerar en la toma de decisiones. la comercialización. Organización. Procesos y Evaluación. Estructura de Trabajo y Prospectiva. modelos propuestos. el mercado. reflexión y de entrenamiento intenso para ser ejecutado con destreza bajo diversas situaciones. el ambiente. La nueva tendencia de la economía. nuevas metas que le permitan insertarse competitivamente en un mundo globalizado: innovar son también situaciones en que se enfrenta incertidumbre. la competencia. analice e investigue sobre los fundamentos teóricos. Presupuesto. tiene como objetivo guiar al estudiante para que interprete. es una herramienta sencilla y lógica en su fundamentación que exige mucho análisis. y El curso académico llevará al estudiante a abordar los temas que le permitan desarrollar competencias y ser autónomo en el desarrollo de su aprendizaje. La intencionalidad formativa de la UNAD. se inscribe en el campo profesional y el área de conocimiento es el de las Ciencias Administrativas. obliga a las organizaciones a buscar nuevos métodos. la gestión del trabajo institucional. al ofertar este curso de Planeación Estratégica. conflictos y riegos. .INTRODUCCIÓN Las organizaciones se enfrentan permanentemente con situaciones en las que deben superar la incertidumbre para el logro de sus propósitos. los conflictos de intereses entre los distintos actores que intervienen en los procesos de producción.

profundización y transferencia en tiempos sincrónicos y asincrónicos. Y la tutoría en grupo de curso. reconocimiento. las tutorías a pequeños grupos colaborativos.En el modelo pedagógico de educación a distancia. Es importante la aplicación de estrategias pedagógicas que se deben evidencia a través de la fase de aprendizaje. es el acompañamiento que el tutor realiza a las actividades desarrolladas en pequeños grupos. El trabajo personal es la fuente básica del aprendizaje y de la formación e implica responsabilidad especifica del estudiante con respecto al curso académico. La Coevaluación. el grupo colaborativo cumple aquí un papel fundamental. el estudio independiente es el fundamento de la formación y del aprendizaje. el estudiante desempeña un papel importante en el desarrollo del curso. Según la metodología a distancia y el sistema de créditos académicos. La tutoría individual. es el acompañamiento que el tutor realiza al conjunto de los estudiantes a su cargo a través de procesos de socialización de las actividades desarrolladas en el trabajo personal y en los pequeños grupos colaborativos de aprendizaje. en donde sus miembros se convierten en . El trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje tiene como propósito el trabajo en equipo y la socialización de los resultados del trabajo personal. Un factor importante es el sistema de evaluación que se aplica en el curso académico en tres momentos: La Autoevaluación. es la valoración del trabajo personal por parte del propio estudiante. donde se requiere el dinamismo y la permanente investigación del aprehendiente. comprende el estudio independiente y el acompañamiento tutorial. es el acompañamiento que el tutor hace al estudiante con carácter de asesoría al aprendizaje de los contenidos temáticos. el acompañamiento tutorial es el apoyo que la Institución y el programa brinda al estudiante para potenciar el aprendizaje y la formación. se desarrolla a través del trabajo personal y del trabajo en pequeños grupos colaborativos de aprendizaje.

actores y pares de la calidad del aprendizaje y del proceso formativo y finalmente la Heteroevaluación. correo electrónico. También es fundamental para el proceso de aprendizaje. audio conferencias. textos de reconocidas editoriales e investigaciones. fax. video chat y otros de uso común para el tutor y el estudiante. bibliotecas virtuales. revistas. la valoración que hace el tutor del proceso del aprendizaje de los estudiantes. . El Curso Académico de Planeación Estratégica cuenta con un amplio apoyo documental que permite profundizar cada unidad academica con bibliografía básica y especializada. audio chat. ponencias. ensayos. el apoyo tecnológico como videos y teleconferencias. es necesario también la utilización de bibliotecas físicas. teléfono.

El Curso Académico de Planeación Estratégica también desarrolla su potencial académico. que al finalizar estará en capacidad de dar explicación y entender la planeación como una herramienta dentro de una organización. con el fin de generar ideas. brindándole en este sentido fomentar el habito de la investigación científica. la búsqueda de alternativas de innovación. El Curso Académico de Planeación Estratégica busca promover competencias en el estudiante como el análisis. el estudiante tendrá la oportunidad de contar con una conceptualización teórica y actividades formativas distribuidas en cinco unidades. personal y profesional. la evaluación y ejecución de proyectos y programas enmarcados en la Planeación Estratégicas. con la utilización de metodologías innovadoras. comprensión y construcción. en un mundo globalizado donde no existen fronteras intelectuales y donde la dinámica de la competitividad exige la mejor preparación para hacer frente a una sociedad con muchas oportunidades. lo que despertará su interés para adentrarse al estudio del curso académico. donde el estudiante potencializa su activación cognitiva. donde el estudiante lidere procesos para su desarrollo profesional. el estudiante lo debe abordar a partir de la metodología a distancia. utilizando las fases de reconocimiento. El Curso Académico.JUSTIFICACION Actualmente las organizaciones demandan de emprendedores y empresarios con visión. El Curso Académico de Planeación Estratégica busca desarrollar las competencias en los estudiantes. la cual permitirá experimentar sus experiencias de conocimiento frente a la teoría de la Planeación Estratégica. la fase de profundización donde aborde el material didáctico acorde con las . que permita crear en ellos una mentalidad emprendedora. Para el desarrollo de El Curso Académico de Planeación Estratégica.

OBJETIVOS ESPECIFICOS: • Conocer los fundamentos teóricos que sustentan la Planeación Estratégica. los procesos y la forma de evaluación que se utilizan en la aplicación de la Planeación Estratégica. • Conocer el presupuesto. • Identificar la estructura y organización en la Planeación Estratégica. compartirán y aplicaran un modelo de planeación estratégica en las organizaciones desarrollando potencialidades a medida que se responsabilizan del aprendizaje autónomo mediada por la virtualidad.técnicas o herramientas de la educación a distancia y la fase de transferencia. . OBJETIVO GENERAL Generar en el estudiante competencias y habilidades que le permitan interpretar de manera activa la Planeación Estratégica y de esta manera potenciar su capacidad analítica y critica en una organización enmarcada en una economía globalizante y competitiva. El Curso Académico de Planeación Estratégica se convierte en el reto de los estudiantes que diseñaran. • Analizar los diferentes modelos que utiliza la Planeación Estratégica. • Analizar la prospectiva de la Planeación Estratégica. donde el estudiante demuestra sus competencias en la construcción y aplicación del conocimiento.

los eficientes Generales Griegos tenian que dirigir ejercitos. ganar y apropiarse de territorios. STONE ( 1994:206) afirma: “Cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de recurso. convirtiéndose en un concepto y modelo utilizado por todas las personas que representaban una organización que adoptaban los esquemas o enfoques del momento. ORIGEN: Debido al optimismo y desarrollo industrial de la década de los 60s y principio de los 70s. ANTECEDENTES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA LECCIÓN 1. La palabra ESTRATEGIA proviene del Griego STRATEGIA.UNIDADES DIDÁCTICAS UNIDAD I: FUNDAMENTOS TEÓRICOS CAPITULO 1. aparece la Planeación Estratégica aplicada a las empresas. ORIGEN Y EVOLUCIÓN. proteger las ciudades de invasiones y suprimir al enemigo. que significa el arte o ciencia de ser General.” De igual manera la estrategia de un ejercito .

sino también para las necesidades de los directivos de diversificar al enfrentarse a problemas difíciles como: ¿Con cuáles negocios competir? . esto se debió al desarrollo en los programas de planeación y presupuesto que se dio como consecuencia de la segunda guerra mundial. mercadeo. EVOLUCIÓN: La primera etapa de la Planeación Estratégica se presenta a finales de los años 50. este es el origen etimológico. como control de las operaciones. El la década de los 50s (1950) en la Escuela de negocios de la Harvard. en las organizaciones se dio la toma de decisiones en relacion con el lugar. Las organizaciones empezaron a elaborar presupuestos. según STEINER (1985:7). empezó a destacarse la importancia de tener una estrategia corporativa global.podría también definirse como el patrón de acción que se realiza para responder al enemigo.¿Cómo localizar los recursos para ellos? – PORTER (1987:2). pues la teoría de la administración se había concentrado en las funciones: Producción. y al cómo harían sus negocios futuros. Logística. Esta toma de decisión según PORTER (1992:14) las denominó Formulación Estratégica y el proceso a través del cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre en esta época de Planeación Estratégica. Finanzas. Las nociones originales sobre Planeación Estratégica se dieron no únicamente para las necesidades de administrar una industria o un negocio particular. el sector. .

A partir de esta etapa se denominó Planeación de Habilidades. en la década de los 80s se le empezó a acusar de generar problemas corporativos y no de soluciones. por ejemplo: la Planeación Estratégica no promovía el Pensamiento Estratégico. administrativo y socio político y para hacer frente a ellos. PETERS y ROBERT H. la forma dominaba el contenido. se origina importantes cambios en lo tecnológico. El repunte de las compañías japonesas fue visto entonces como una evidencia de la bancarrota de las tecnicaza administrativas americanas. incluyendo la Planeación Estratégica. para responder a estándares competitivos de productividad. 10. En la década d los 80 después del periodo de recorte y racionalización. según TAYLOR. fue crecer. WITERMAN JR. las organizaciones realizan grandes esfuerzos con el fin de dar una respuesta estratégica oportuna a lo que técnicamente se denominó Respuesta Administrativa. estableciendo cómo prospera en un medio incierto y determinando cómo transformar la cultura corporativa. cedían terreno ante las decisiones operativas emergentes. Según TOMAS J. calidad y servicio al cliente. En la cuarta etapa se evidencia que la Planeación Estratégica en las organizaciones ha fracasado por la resistencia al cambio. se cambia la concepción de que primero estaba la estructura y que la estrategia debía adaptarse.La segunda etapa se dio a partir de los años 60. el optimismo apareció en muchas de las organizaciones que sobrevivieron a la reseción. pero el pensamiento estratégico de las organizaciones y la participación de los niveles inferiores en la revisión de la estrategia. La tercera etapa fue a finales de os años 70 debido al dinamismo e incertidumbre del medio ambiente. emergen nuevos temas en la cultura . se producían grandes tomos planeando a 5. La cuestión estratégica. En “IN SERCH OF EXELLENCE”. 15 o mas años.

La definición de Planeación Estratégica que orientará el desarrollo del modulo establece elementos como la Planeación. define la Planeación Estratégica “El proceso por el cual los miembros guías de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo”. Priorizar. Hacer. presentado por H. Administración Estratégica. Logros. ¿QUÉ ES Y QUÉ NO ES PLANEACION ESTRATEGICA? La Planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción (RUSSELL ACKOFF) Según GOODSTEIN. IGOR ANSOFF PH. Destreza. Organizar.D. Exigir. la Planeación Estratégica se concibe como una planificación de los procedimientos y operaciones en una organización donde sus miembros a partir de una visión sistémica interactuar en situaciones de incertidumbre para alcanzar los objetivos propuestos a través del trabajo en equipo. Reflexión. En la quinta etapa aparece un termino nuevo. Relacionarse. Visión Sistémica. Trabajo en Equipo y en Contexto. . Es decir. Incertidumbre. Liderar. donde las organizaciones reorientaron la atención hacia el lado humano del administrador. prestigioso profesor de gestión estratégica de la Universidad Internacional de Estados Unidos (USIU) en San Diego California.corporativa. LECCIÓN 2. Participar.

Según GOODSTEIN (1997:9-10) • La Planeación Estratégica permite que los lideres de la empresa liberen la energía de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción que pueden llevar a cabo la visión. tales como: ¿Cuál es la línea básica de nuestro negocio? . La Planeación Estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación de negocios.LO QUE NO ES PLANEACION ESTRATEGICA. no elimina el riego sino que ayuda a los gerentes a enfrentar con decisión los riesgos.¿Están en equilibrio? . • La Planeación Estratégica incrementa la capacidad de la organización para implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna. 1985:41-48). fortalezas. • Formula y contesta preguntas importantes para una empresa.¿Cuál es la filosofía y cuáles son los propósitos fundamentales? . organice y utilice una mejor comprensión del entorno.¿Cómo y cuándo deben ser sustituidos? . debilidades y amenazas?.Steire. • La Planeación Estratégica ayuda a que la organización desarrolle.¿Qué productos serán obsoletos? . Para STEINER la Planeación Estratégica Sistémica beneficia porque: (cfr. LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA. • La Planeación Estratégica. • • La Planeación Estratégica no es pronosticar.¿Cuáles son las oportunidades. .¿Cuáles son los objetivos de la empresa a corto y largo plazo? . LECCIÓN 3.

• La Planeación Estratégica debe prever las jugadas del oponente. por lo cual las ciencias administrativas desarrollaron sus propios métodos sistémicos. las ciencias comenzaron a contribuir con la percepción del comportamiento de las organizaciones y los administradores. considerar requerimientos de sus planes y luego adicionales en esos requerimientos. reduciendo ésta los costos. aportando las soluciones que prometían los mejores resultados. plantea que la administración por objetivos aporta “la participación activa por parte de los administradores y de los miembros del equipo de trabajo en cada uno de los n9iveles de la organización”.• La Planeación Estratégica proporciona una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. fundamentar planea • La Planeación Estratégica nos permite tener una visión amplia del negocio donde actuamos en contra de una visión corta centrada en un factor del negocio o mercado. JAMES STONER (1994:247). LA PLANEACION ESTRATEGICA Y LA ADMINISTRACION LECCIÓN 4. estas soluciones no fueron integrales. . el presupuesto de capital se dio por los creciente tamaños de las inversiones en activos fijos. LA PLANEACION ESTRATEGICA. CAPITULO 2. ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN. la necesidad de coordinación y motivación originaron el surgimiento de la administración por objetivos. En las organizaciones. La organización y la administración en la Planeación Estratégica comprende conceptos como: Administración por Objetivos.

sensación de desesperación y congojo que los conduce a tener un comportamiento de lucha en contra del cambio. angustia. por la historia de la organización. costumbres. según GARZON (1996:50) como: “El sistema particular de símbolos. leyendas. Surge el Desarrollo Organizacional. con la asistencia de un consultor de operaciones y la utilización de la teoría y la tecnología de ciencias conductual aplicada que incluye la actividad de investigación. como la herramienta mas importante. particularmente por medio de un diagnostico más efectivo y participativo y una administración de la cultura organizacional. • Pero hay también quienes ven el cambio como un desafío. preferencias. y en la cultura intergrupal. sus reacciones son: temor. El concepto de Resistencia al Cambio. Es esta la visión del estratega. Se entiende por Cultura Organizacional. y ofrece un modo de integrar y concentrar esfuerzo de todos los miembros d la organización en las metas de la alta administración y de la estrategia organizacional general. plantea la administración por objetivos. por sus fundadores. y su respuesta es esperar a que alguien actúe a su nombre. gustos. influidas por la sociedad circundante. sus lideres actuales y pasados. que moldean . formalmente se define por FRENCH ETAL (1984:17) como: “Un esfuerzo de gran alcance apoyado desde la alta administración para mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de la organización. detrás de la búsqueda del cambio hay una actitud estratégica y una actitud innovadora. con énfasis especial en el equipo permanente de trabajo. • Otros lo perciben como algo que está fuera de su alcance. hábitos. es importante la percepción que se tenga del cambio: • Hay quienes perciben el cambio como una amenaza.Según PETER DRUKER (1954) en “THE PRACTICE OF MANAGEMENT”. en el equipo temporal.

DAVID (1990:3) como la formulación. según GARZON (1996:67) la define como “Es la acción de introducir o producir algo novedoso. nos permiten evidenciar la importancia de la Planeación Estratégica en las organizaciones y la administración. La innovación. LECCIÓN 5. instrumento. entrar en el mercado. alguna idea. Fijación de objetivos. dos funciones son las principales: una relacion de actividades o funciones de resolución de problemas y el apoyo del grupo o funciones sociales como ser mediador en conflictos. ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. producir. LA GERENCIA ESTRATEGICA. La formulación de estrategia es: • • • Identificación de amenazas y oportunidades externas de una empresa.las relaciones del individuo ante diversos problemas. coordinando dichas respuestas”. Los conceptos anteriormente expuestos. servicios. formar u organizar. realizar adaptaciones y modificaciones de bienes y servicios destinados a solucionar necesidades o generar nuevas. R. asegurándose que los individuos se sienta valorados por el grupo. solucionar problemas. Desarrollo de estrategias alternativas. soportando estas teorías y practicas que las enriquecen estructuralmente. modos de pensar en: negocios. La Planeación Estratégica en su fase mas avanzada se ha denominado Gerencia Estratégica. . según STONER (1997:509). Para el desarrollo eficiente de la Planeación Estratégica en las organizaciones se necesita de un líder. definida por FRED. método.

• • Análisis de las alternativas La toma de decisión de cuál seleccionar. DAVID (1990:3) afirma que el proceso de la Planeación Estratégica se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en las organizaciones. cualquier organización o entidad social debe enfrentar los intrincados retos que supone operar inmersas en un mercado global y con retos complejos y enormes. Garantizar recursos. . Diseño de políticas. Comprueba los resultados de la: • • Ejecución Formulación FRED R. es impulsadora de los cambios acelerados que se requieran. de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectiva en las actuales circunstancias de incertidumbre cuya característica primordial es el cambio. Motivación del talento humano. • • • • Fijar metas. se trata de un modelo que permite organizar información cualitativa y cuantitativa. por lo tanto. y para superarlo la gerencia estratégica. es decir. LA EJECUCIÓN DE ESTRATEGIAS. LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS.

adaptarse a las nuevas condiciones. que permita crear ambiente de trabajo que satisfaga a las personas que participen en la ejecución de los objetivos organizacionales • Sistemas de recompensa basados en la efectividad. La adopción de nuevos esquemas gerenciales es el reflejo de la forma como la organización piensa y opera. la competitividad son practicas nuevas. la apertura económica. ágil. reducida. en relación con las acciones que desarrolla la organización. que involucran a las organizaciones. condición que hace necesarias las siguientes características: • Personas con conocimientos para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio. frente a las nuevas condiciones. La globalización. • Equipos de trabajo integrados y participativos. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización. en la obtención de resultados dentro del cual se comparte el éxito y el riesgo. en la medida que los esquemas de referencia frecuentemente utilizados se tornan obsoletos. para afrontar frente a los cambios introducidos por la organización • Estructura plana. . personal y laboral(Desarrollo de Competencias). será necesario que los gerentes orienten de manera más enérgica sus esfuerzos para alcanzar adecuados niveles de productividad y eficiencia.LECCIÓN 6. GERENCIA E INNOVACIÓN Las tendencias actuales y los cambios dinámicos del entorno. • Procesos flexibles. crean para las organizaciones y sus directivos la necesidad prioritaria.

se defina hacia donde se quiere ir y los caminos para lograrlo. revistas y artículos. publicaciones. AUTORES PRINCIPALES DE MODELOS DE PLANEACION ESTRATEGICA LECCIÓN 7.La incertidumbre. textos de estudios. genera creciente ansiedad por parte de los ejecutivos de empresa. los cuales tienen la flexibilidad para adaptarse a la más variadas empresas. y camino de la empresa. Y finalmente. Para este objetivo han recolectado bastante información sobre el tema de las más variadas y diversas fuentes. Es posible. definen el perfil del directivo proactivo y proclive a renovación permanente. formando con ello un gran respaldo bibliográfico. JUAN ACUÑA GERKEN Y CLAUDIO ROJAS LUCO Modelo de la tesis planificación estratégica La tesis esta enfocada a la empresa elaborando un procedimiento con el cual la empresa pueda disminuir en forma atrayente los riesgos y las amenazas que se presentan en su camino. una vez que se han completado todos los pasos se entregan elementos de análisis para que en base a los resultados. objetivo. CAPITULO 3. Este trabajo es muy interactivo puesto que hay muchos cuestionarios para determinar el estado. evaluar programas y analizar la marcha del plan. Para esto el trabajo presenta una secuencia de pasos a seguir. Toda esta información se agrupó en torno a cinco consideraciones básicas para el análisis de las empresas: Analizar el presente. acerca de la evolución de la función directiva y de su contexto. predecir el futuro. satisfacerla mediante la identificación de las características que. . fijar objetivos. junto con las indicaciones correspondientes para llevarlos a cabo. tales como.

ITALO OZZANO Modelo de la tesis Enfoque práctico de planificación estratégica: aplicación a una empresa de servicios. La planificación normativa está constituida de a lo menos tres etapas: visión (Es el sueño que la empresa quiere lograr). de unidades estratégica de negocio. Day y de la empresa consultora APOR Ltda.MARCO VITERI. teniendo en cuenta las variables internas a la organización y de mercado. misión ( define el marco en que la empresa va a operar). y para la segunda planificación de estrategias funcionales de apoyo. La planificación estratégica para la primera se llama planificación normativa. y un nivel inferior. luego definir el negocio. y establecer el empuje estratégico de éste. que básicamente es el siguiente: El punto de partida para el análisis es separar la empresa en un nivel superior. Previamente se tendrá que establecer los objetivos que la unidad estratégica de apoyo debe perseguir. estrategias globales (que constituyen el camino mediante el cual se intentará lograr su sueño). . para ello también se presenta una aplicación de esta mentalidad. Podría decirse que el objetivo fundamental de este trabajo es de crear en los ejecutivos de la empresa una mentalidad orientada hacia la toma de decisiones en el mediano y largo plazo. y. La metodología que se utiliza en este trabajo fue obtenida de apuntes y escritos de George S. corporativo. A nivel de unidad estratégica de negocio el proceso tiene como propósito la formulación de las estrategias funcionales de apoyo.

Modelo Planificación estratégica por problemas: Un enfoque participativo Este libro proviene de un seminario hecho en Caracas en Julio de 1993. . Hax y Nicolás Majluf. considerando las características propias de su organización y cultura. LECCIÓN 8. que identifican los negocios con que la firma esté relacionada). unificación de los objetivos dentro de la organización. métodos e instrumentos básicos de este tipo de planificación. es la desarrollada por Arnoldo C. dentro de un programa preestablecido. Así la esencia de la planificación estratégica es proveer. y composición de las unidades estratégicas de negocio. Tiene como finalidad introducir la comprensión y manejo de algunos conceptos. de directrices que permitan su evolución ordenada y orientada a los objetivos de la empresa. estructura del medio ambiente de la firma. FLAVIO CARUCCI T. su alcance. Esta metodología está orientada a tomar parte en la interrelación entre la organización y su medio ambiente. Dicha planificación sería la de identificar y analizar un conjunto de tareas bien estructuradas (distinguiéndose la estructura interna de la firma. La estructura básica conceptual en que estuvo esta aplicación.RICARDO ALVES Y PABLO ZORDAN Modelo tesis planificación estratégica: aplicación a una empresa manufacturera El objetivo principal de este trabajo es de aplicar una metodología de planificación estratégica en una empresa del sector manufacturero. a la organización en general y a cada uno de sus componentes.

Por esta razón recibe el nombre de enfoque participativo. . Propuestas para la creación de viabilidad). a la capacidad organizativa. al perfil exterior. el cual se caracteriza por su generalidad. 4) Toma de decisiones y ejecución de acciones. metas y propuestas de acción: El diseño de planes. asimismo el subconcepto de los factores que la determinan: El análisis de oportunidades y peligros. 2) Diseño de objetivos. 5) Evaluación del impacto de las decisiones y corrección de planes. y la movilización de los recursos para el logro de las metas. y a ella corresponde la definición de lo que debe hacerse. 3) Análisis de viabilidad de las propuestas de acción (identificación y evaluación de restricciones. fortalezas y debilidades. En este proceso intervienen activa y creativamente diferentes niveles o miembros de una organización o distintas organizaciones las cuales se reúnen para analizar problemas de interés común. LECCIÓN 9. Junto al concepto de estrategia merece destacarse. ANDREWS Modelo El concepto de estrategia de la empresa Este autor expone un modelo del proceso de dirección. Esta fundamentalmente dedicado a aquellos que dirigen las empresas o corporaciones.Se fundamenta en el análisis riguroso de los problemas que afectan al decisor y en la evaluación de los factores o variables que puedan afectar la viabilidad de las decisiones tendentes a su solución. KENNETH R. Su modelo se refiere a la elección de objetivos. priorización y explicación de problemas relevantes a la gestión. valores personales y responsabilidades sociales (como por ejemplo la contaminación). refiriéndose en este término a cualquier situación donde sea precisa la acción. Dicha planificación en este libro viene determinada por: 1) Identificación.

Todos pensaron que la máquina era ingeniosa.UNIDAD II. en el futuro. profecías y revelaciones. En los años setenta (70). y creció la compañía Apple Computers. FORMULACION DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales. Se dio cuenta de inmediato de que la invención del "ratón" (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se utilizaban los computadores. MODELO PROPUESTO DE PLANEACION ESTRATEGICA CAPITULO 1. es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa. todo plan. Tener una visión clara implica determinar nuestro destino. Solo Steve Jobs tuvo la visión. toda empresa. La visión en la empresa es pensar en el futuro y hacer planes para llegar precisamente ahí. ya que si la mayor parte del tiempo que tenemos los viviremos. la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.SERGIO MAYA ALEMÁN . es importante pensar en él.1 1 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA . Es esta visión nació Macintosh. al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas. FILOSOFIA INSTITUCIONAL LECCIÓN 10. y se podían seguir sus movimientos en la pantalla. apariciones. empieza con una visión. y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Es fundamental establecerla. Sin embargo. tratando de establecerlo y luchando por conseguirlo.

Por lo general. fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión. mientras que la misión de la empresa no es más que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la empresa. el campo de actividades posibles.La misión de la empresa expresa de manera sencilla la forma en que esta busca participar y trascender en la sociedad de la que forma parte. no trata de hacer la publicidad de sus productos. orientar las energías al cumplimiento de cualquier objetivo que se establezca. integra un espíritu de pertenencia y permite. Para el gerente.2 Cuando una empresa formula su misión. SERGIO MAYA ALEMÁN . identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. Enmarca su acción y sus movimientos (estrategias). lo cual implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o político económicos. La definición de una misión delimita. tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus propósitos. (La misión inspira el trabajo en equipo. LECCIÓN 11. El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. PRINCIPIOS Y VALORES CREENCIAS Y PRINCIPIOS 2 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. si esta bien establecida y comunicada. La responsabilidad de la empresa establece en funcion de la utilidad social. la misión es lo que la cancha es para el futbolista. CREENCIAS. con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente.

sino dejar establecido que trabajaremos para contrarrestar aquellas creencias que conspiran con el cumplimento de la visión. así como estimular aquellas que nos permitan alcanzar los objetivos propuestos. en carencias. haremos énfasis en la utilización consciente y eficaz de los rituales y símbolos positivos. convirtiéndose en tu realidad inmediata. Lo que creemos. en desamor y fracaso.). atrayéndolo de manera natural. Si piensas en miedo. Dolan. Las creencias responden a las preguntas: ¿En qué creemos? ¿Qué principios nos rigen? Por ejemplo: Creemos que el aprendizaje se da mejor en grupo que de manera individual. No pretendemos construir un glosario de creencias negativas y positivas. Creemos que hablar mas de un idioma prepara alas personas para enfrentar mejor la globalización que se vive en los inicios del siglo XXI. en ellas intervienen un conjunto de factores personales y sociales que vienen a constituir las cualidades de la epistemología del hombre. se manifiesta. “Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje que sirven para explicarnos la realidad y que proceden a la configuración de los valores” (La dirección por valores Salvador García y Simón L.Las creencias. Las creencias cumplen un papel relevante en la concepción y organización del mundo. son la parte fundamental de nuestra vida. nuestros pensamientos son órdenes que serán obedecidas y las veremos reflejadas en nuestra vida como experiencias. éstas están en nosotros como disposición de las que podemos echar mano ante situaciones que así nos lo exijan para dar cuenta de una realidad. . actuarás como un imán para ello. instantánea.

aclaramos que es un valor institucional que ayuda a mantener un clima positivo. estamos dando valor al trabajo en grupo. Al desarrollar nuestras creencias estamos determinando qué es importante para nosotros. como al expresar la importancia de tener en cuenta diversos puntos de vista y construir sobre ellos. A partir de la dinámica que se establece entre los valores personales y los de la organización se pueden encontrar la existencia de valores compartidos y distanciados. ha disminuido la exigencia con ellos mismos en el cumplimiento de los deberes laborales. lo que ha traído consigo un relajamiento de la Disciplina Laboral. VALORES. los mismos funcionarán como un sistema operativo y de orientación indicando la forma adecuada de solucionar las necesidades e incluso la prioridad que se le debe dar a cada una. . Podríamos decir entonces. que las creencias son principios que las personas y las instituciones van construyendo y sobre las cuales cimientan sus valores. En gran medida el funcionamiento en y de la organización está determinado por los valores que posee.Creemos que un ambiente de mutua confianza y respeto por la individualidad debe primar en la Institución. Es así. al creer en la necesidad de comunicación en otros idiomas estamos valorando el bilingüismo o al expresar nuestro convencimiento de que un ambiente de confianza y respeto debe primar en la institución. Valores que se han deteriorado en los últimos tiempos: Consagración Los trabajadores no se dedican con todas las fuerzas y responsabilidad a la tarea que se acomete.

No siempre existe el optimismo que aliente cada Proyecto. Esta actividad de superación se ha . Compromisos con la Revolución y el Partido. Superación Continua.Compromiso con la calidad. si es un valor que se ha acrecentado en los últimos tiempos dado en lo fundamental por la gran Batalla de Ideas que con Fidel al frente ha librado nuestro país.C. Nuevos Valores que se incorporan.C que atienda de una manera personalizada los problemas de la Unidad. así como el deseo de triunfar. teniendo en cuenta que sólo superándose y actualizando sus conocimientos estarán en condiciones de alcanzar mayores y mejores logros. a veces se viola el principio de colaborar con todas las áreas de la Empresa sintiéndose partes de un todo. aquí también ha influido la creación en la unidad de un núcleo del P. En realidad no se pone la excelencia como meta de trabajo y en ocasiones existe un alto grado de conformidad con lo mal hecho. En muchas ocasiones por diversas causas se pierde o disminuye el espíritu innovador y el deseo de aportar nuevas ideas para perfeccionar el trabajo. Creatividad. Aunque no resulta un valor realmente nuevo. Esta premisa ha prendido en los trabajadores. Espíritu de Equipo Triunfador. fundamentalmente ante la falta de Sinergia. lo que como es lógico trae consigo la mediocridad.

Considerando que el principal recurso con que cuenta cualquier organización es el Recurso Humano. a partir de un razonamiento lógico de que el factor humano trasciende de ser recurso para consolidarse como lo más importante de una Empresa. centros de estudios superiores. Es uno de los más antiguos valores que ha distinguido a los seres humanos y por supuesto a nuestros trabajadores. un ejemplo fehaciente de lo anteriormente expresado es la impartición de este curso de Dirección por Valores.desarrollado fundamentalmente a partir de cursos modernos en técnicas de dirección en la ESIB. Este valor a pesar de la difícil situación que presentamos se ha arraigado en la mayoría de los miembros de nuestra organización bajo la máxima Martiana "La pobreza pasa. Confiabilidad. cursos de preparación para la implantación del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial. conferencias. a la par del producto / servicio de valor que produce esta y teniendo en cuenta la constante preocupación que nuestra Revolución ha tenido por el hombre. Confianza en el Potencial del Hombre. consideramos este nuevo valor como de una importancia primordial. planes y proyectos de gran envergadura y con ello contribuir a salvaguardar nuestros intereses contra la acción enemiga. Honradez. . que con el pretexto de la pobreza suelen echar los hombres sobre sí ". Se refiere a las características de los miembros de la organización en lo concerniente a la discreción y capacidad de ser depositarios de informaciones. lo que no pasa es la deshonra. charlas.

Valores necesarios para cumplimentar la visión: Consideramos que para cumplimentar la visión de la Unidad se hace imprescindible afianzar los valores hoy compartidos.Valores Compartidos Como valores compartidos tanto por directivos como por trabajadores podemos citar los siguientes: • • • • Compromisos con la Revolución y el Partido. Consagración Compromisos con la calidad Creatividad Espíritu de Equipo Triunfador Amor al trabajo Solidaridad y espíritu de cooperación Considerar el trabajo como un arte Exigencia y combatividad Disciplina Dignidad . Confianza en el Potencial del Hombre. Honradez. Confiabilidad. Además resulta importante revertir la situación de los valores que se deterioraron en los últimos tiempos que conjuntamente con otros nos propiciaran el cumplimiento de los objetivos propuestos.

empleados. Mediante el liderazgo efectivo.“Para que sean efectivos los valores y las creencias tienen que ser parte integral de la cultura de una institución. Cuando los valores son interiorizados se convierten guías y pautas de conducta: sin ello la persona queda merced de los criterios y pautas ajenos. por esto deben existir congruencia entre los valores de la organización y su plan estratégico. los valores se vuelven contagiosos. . ya que proporcionan un sentido de dirección común y establecen directrices para el comportamiento. gobierno. Los valores son cimiento de la cultura organizacional. proveedores. Goodestein (1997:167) afirma que de hecho. El clima organizacional. Gerencia Estratégica). inversionistas y prestamistas). las políticas. las reglas. su forma de relacionarse con otros. afectan los hábitos de pensamiento de la gente. Los grupos de interés (deudores. consumidores. Los valores comparativos La filosófica de la organización. la tecnología que emplean. La cultura de la organización. todas las decisiones organizacionales tiene como fundamento los valores. La búsqueda de valores en la Planeación Estratégica requiere de seis elementos: • • • • • • Los valores de equipo de planeación. los procedimientos y las descripciones de los trabajos a los que se dedican” (Serna Gomez Humbert.

solo pueden ser inferidos a partir de lo observable. Su éxito en este sentido lleva a los miembros de la compañía a considerar su manera de hacer las cosas como el mejor camino para enfrentar su entorno en el futuro. incluyendo los valores que solo se pueden evaluar indirectamente.LECCIÓN 12. ocurre lo contrario si no es reconocida por los empleados. que estimulen o frenen los agentes de cambio. De estos. b) El nivel de valores y c) El nivel de supuestos básicos subyacentes. solo el primero. valores compartidos y forma de pensar que marcan el comportamiento de las personas que prestan sus servicios en una organización y que caracterizan o dan una imagen externa de la Empresa ante sus clientes (internos y externos). Los otros dos niveles. Schein señala que existen tres niveles a través de los cuales se puede comprender la cultura de una organización: a) El nivel fáctico que incluye el comportamiento. y que se desarrolló y aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para afrontar su entorno. CULTURA ORGANIZACIONAL Es el conjunto de normas. Según SCHEIN (1985. Una Cultura Organizacional fuerte y ampliamente reconocida para los miembros de la organización suele citarse como motivo de éxito de la organización. . proveedores y el entorno en general. La cultura puede entonces favorecer o impedir el cambio organizacional teniendo en cuenta el grado de aceptación o rechazo de los valores en la organización. el fáctico puede ser observado directamente. casi siempre inconscientes.990) define la cultura de una organización como un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y valores.

DIAGNOSTICO SITUACIONAL Es la identificación. tecnología. político. mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. LECCIÓN 13. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. maquinas. Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno. en función de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la Misión. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico. Esta matriz hace ver las Fortalezas. Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del DOFA. Es a la vez una mirada sistémica y contextual. El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros. equipos. retrospectiva y prospectiva. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras.CAPITULO 2. como el Banco Mundial. recursos humanos. EL DIAGNOSTICO. . descriptiva y evaluativa. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno futuro gobierno. Oportunidades. social y cultural de la empresa. FUENTE DE LA PLANEACION ESTRATEGICA. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la organización o el proceso. y de las entidades supranacionales. materias primas. etc.

Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. mientras que los internos. . pero fundamentado en una información objetiva. con el propósito de formular las estrategias más convenientes. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos. bajo una acertada perspectiva crean atractividad.Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción. implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo. fuerzas y debilidades. Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que. con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. DOFA O TOWS La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización. (F) Fortaleza. LECCIÓN 14 LA MATRIZ FODA. crean competitividad en el mercado. (O) Oportunidades. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización. (A) Amenazas. (D) Debilidades.

valiéndose de las fortalezas. La estrategia DA. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas. aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. es aprovechando las oportunidades externas. podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad. La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades. Una forma de disminuir las debilidades internas. ya que a veces puede resultar más problemático para la institución. una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades. En este caso. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. a través de acciones de carácter defensivo. pero no las puede aprovechar por sus debilidades. se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión. Este tipo de estrategia es el más recomendado. La estrategia FA. La estrategia DO. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa. aprovechando las oportunidades externas.Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. La estrategia FO. .

Completar la matriz es sencillo. que mide el mercado y el potencial de una empresa según factores externos. El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida más abajo). marketing. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones. propuesta de negocios. planificación estratégica. Sociales y Tecnológicos. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia. ANÁLISIS DE MATRIZ DOFA La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA. DOFA es el acrónimo de Debilidades. específicamente Políticos. presentar. Puede ser utilizada para planificación de la empresa. El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA. Fortalezas y Amenazas. y reportes de investigación. Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA: . posición y dirección de una empresa. Oportunidades. Es recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender. Económicos. o idea. discutir y tomar decisiones. El primero mide el mercado. y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. propuesta o idea.LECCIÓN 15. desarrollo de negocios o productos. La elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos de formación de equipos. evaluación de competidores. en lugar de las comunes reacciones instintivas. y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. el segundo. ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente. una unidad de negocio.

o puntos de discusión. o cree las suyas propias. una para cada uno de los elementos: Debilidades. Oportunidades. cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección correspondiente. actividad o recurso Analizar una oportunidad de inversión Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra. Fortalezas y Amenazas.) Un método de distribución de ventas Un producto o marca Una idea de negocios Una opción estratégica. etc. . viabilidad comercial. Las preguntas son sólo ejemplos. de forma que las personas que participen. El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo. La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones. entiendan el propósito y sus implicaciones. como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto • • • • • Una oportunidad para realizar una adquisición Evaluar un cambio de proveedor Una potencial sociedad Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio. que pueden ser obviamente modificados según el tema del análisis. Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA. Note que muchas de las preguntas son también puntos de discusión para otras secciones – utilícelas de la forma como le resulten más útiles.• • • • • Una empresa (su posición en el mercado.

awareness? • • • • ¿Flujo de caja. activos. datos? conocimiento. compromiso. • ¿Confiabilidad de los datos. calidad? ¿Acreditaciones. actitudinal. certificaciones? • • ¿Continuidad. • • ¿Aspectos Financieros? ¿Vulnerabilidades conocidas? propias • ¿Reservas financieras. • distribución. valor. . distracción? • ¿Procesos.Plantilla de análisis DOFA Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar) fortalezas • • • • debilidades • ¿Ventajas de la propuesta? ¿Capacidades? ¿Ventajas competitivas? ¿PUV's (propuesta única de vetas)? ¿Desventajas propuesta? de la • • • ¿Brechas en la capacidad? ¿Falta de fuerza competitiva? ¿Reputación. gente? ¿Experiencia. predictibilidad del plan? comunicaciones? • ¿Cultural. alcance? presencia y • • ¿Recursos. retorno probable? • ¿Escala de tiempo. calificaciones. TI. sistemas. de • ¿Motivación. drenaje de efectivo? ¿Aspectos innovadores? ¿Ubicación geográfica? ¿Precio. robustez de la cadena de suministros? ¿Efectos sobre las actividades principales. fechas tope y presiones? • ¿Marketing – alcance.

importación? exportación. • • • ¿Cobertura sucesión? ¿Acreditación. grandes contratos. oportunidades • • amenazas • ¿Desarrollos del mercado? ¿Vulnerabilidades competidores? de los ¿Efectos políticos? ¿Efectos legislativos? ¿Efectos ambientales? ¿Desarrollos de TI? ¿Intenciones competidores? de los • • • • • ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida? • ¿Desarrollos innovaciones? tecnológicos e • • ¿Demanda del mercado? ¿Nuevas servicios. verticales. etc? ¿Procesos y sistemass.comportamientol? • liderazgo? gerencial. etc? . • • ¿Influencias globales? ¿Nuevos mercados. horizontales? • • ¿Contratos y alianzas vitales? ¿Mantener internas? las capacidades • • ¿Mercados objetivo nicho? ¿Geografía. etc? ¿Cobertura sucesión? gerencial. ideas? tecnologías.sorpresa. • • • • ¿Obstáculos enfrentados? ¿Debilidades no superables? ¿Pérdida de personal clave? ¿Respaldo sostenible? financiero • ¿Nuevas propuestas únicas de venta? • ¿Tácticas .

número de cantidades producidas. antes de realizar una acción.) . o de la moda? CAPITULO 3. todo objetivo en términos empresariales pueden ser medidos anticipadamente en cuatro dimensiones o características: Cantidad: es decir. o de la moda? • ¿Volúmenes. economías? producción.• ¿Desarrollo de negocios o de productos? • ¿Economía extranjera? – local o • • ¿Información e investigación? ¿Sociedades. • ¿Influencias estacionales. del clima. distribución? agencias. etc. cuota de mercado. o estas decisiones y sus recursos. del clima. porcentaje de rentabilidad. se anticipa el resultado que esta acción. DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO LECCIÓN 16. Por tanto. es decir. tomar decisiones o asignar recursos. • ¿Influencias estacionales. FIJACIÓN DE OBJETIVOS Los objetivos pueden ser definidos como “los resultados a priori de una acción o actividad”. un informe determinado. tendrán sobre la marcha de la empresa. cuánto es lo que lograremos al término de la acción o actividad (puede ser expresado en términos de volúmenes de ventas.

Objetivos nivel unidades de negocios o funciones de apoyo y: Objetivos personales. etc). de sus gerentes. . Calidad: Cuál es el grado de perfección de la cantidad a lograr en el tiempo límite estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar el volumen de ventas. y obviamente el costo de lograrlo no puede ser superior al costo de lo logrado. de su capacidad total y de sus recursos focalizados en pocos objetivos. es la dimensión económica del objetivo. logrando clientes que no paguen.Tiempo: Cuál es el tiempo límite para lograr la cantidad deseada con la acción o actividad (fecha en que se medirá el resultado de la acción de una actividad: el 30 de junio del año 200X. propios de cada ejecutivo o jefe responsable. Las empresas exitosas funcionan con máximo de cuatro objetivos anuales y la mayoría con dos. porque es la única manera de lograrlos. o exagerando los descuentos). ¿Porqué es importante trabajar con pocos objetivos? Por una razón elemental: La concentración de la empresa. Costo: Cuánto cuesta lograr la cantidad planteada en el período fijado con la calidad requerida. Estas cuatro dimensiones que permiten medir un objetivo están presentes en los tres niveles principales de la empresa: Objetivos corporativos o de la empresa como un todo. producen resultados superiores a cualquier otra alternativa. Pero la “praxis” enseña que los objetivos tienen que ser reducidos o pocos objetivos. Es decir. el 31 de diciembre.

el camino más corto para la improductividad. La concentración de toda la empresa y su personal provoca una fuerza superior que multiplica los esfuerzos individuales. activistas. éxito en definitiva. de tal forma que se rompe con la clásica y estrecha visión de la “teoría del objetivo único”: las empresas están para producir sólo utilidades económicas y máxima rentabilidad. Esta potenciación se conoce con el nombre de sinergia empresarial. Al revés. rentabilidad. que obviamente todos los músicos conocen y ejecutan sus instrumentos de acuerdo con él.La concentración en los objetivos de toda la organización. pero sumamente incompetentes. Esto crea ejecutivos ansiosos. bajo la batuta del Director. . El Plan Estratégico. pero tomando en consideración el Plan Estratégico como “una carta de navegación fundamental en la actividad diaria de la empresa”. del tiempo disponible de los gerentes y de sus recursos provocan resultados sorprendentes y es garantía de productividad. La priorización y la concentración permiten el equilibrio necesario en la empresa. planteado de esta manera. es la desconcentración y dispersión de las empresas y de sus ejecutivos y personal en muchos objetivos de distintos alcances y sin priorización. equivale a las partituras de un eximio director de orquesta. Hay que aprender entonces a concentrarse y a priorizar constantemente los objetivos de acuerdo con la evolución de los negocios. en los tiempos precisos: resultado una melodía hermosa y fascinante. de su capacidad mental.

tener éxito con la movilización y motivación de las personas. pero no son en sí misma un solo objetivo. los ejecutivos deben estar preparados para plantear y desarrollar con rapidez “Objetivos de oportunidad”. que es crear valor tanto para los accionistas. Por esto los objetivos deben equilibrarse unos con otros y evitar empresas descompensadas. con el descubrimiento de nuevos productos y servicios y nuevos negocios. en fin se requiere dar una dimensión distinta de la empresa en este siglo XXI. a pesar de que el equipo gerencial debe estar concentrado en las acciones que permitan el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégicos. para los clientes. pero que puede mejorar o cambiar sustancialmente el negocio. Este gran desafío requiere priorización de objetivos y concentración de la capacidad mental y del tiempo de los gerentes y del gobierno corporativo dedicados al Plan Estratégico Objetivos de oportunidad Sin embargo. el posicionamiento estratégico de . éstos deben estar preparados también para aprovechar oportunidades que surjan en el entorno – fuera de la empresa – y que aunque no estén contemplados inicialmente en el Plan Estratégico elaborado. para el personal interno y para la comunidad toda. Un objetivo de oportunidad es el aprovechamiento eventual de una situación concreta y específica que puede presentarse inesperadamente. se requiere también tener éxito con el mercado y los clientes. Para lograrla. con la excelencia operacional y los procesos internos del negocio.La rentabilidad y las utilidades constituyen la mejor prueba del éxito del equipo gerencial.

sino para cambiar bruscamente el plan diseñado y aprovechar el logro un objetivo de oportunidad o trabajar paralelamente con ambas situaciones: Tomar decisiones que conlleven a los objetivos Plan Estratégicos y simultáneamente tomar decisiones para aprovechar los objetivos de oportunidad. En empresas más grandes y diversificadas. del producto y/o servicio y descolocar a los competidores. una combinación de estos dos. En compañías muy pequeñas. y el enfoque en equipo. Todo ejecutivo tiene que estar preparado mentalmente y disponer de una flexibilidad. el descendiente. segundo. Esto significa ejecutivos flexibles y mentalmente adaptables. creándoles una sorpresa estratégica. la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas reales. Todos los supuestos que sustentan el Plan Estratégico y los planes de negocios pueden cambiar bruscamente.la empresa. el proceso para establecer un objetivo generalmente es descendiente. no solo para auscultar estas oportunidades. el típico gerente de división resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la . Esto crea objetivos de oportunidad que deben aprovecharse. Criterios para Establecer Objetivos Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque ascendiente. No se puede fijar objetivos por extrapolación del pasado ni expresión de deseos. un modelo únicamente descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero. pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.

La planificación A Largo Plazo La planificación a largo plazo.oportunidad de discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). existen pocos directores. hay que tener una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa. obliga a pensar en el futuro. se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. pensando que es sencillamente imposible. una clase específica de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte del mismo. a dónde se habrá dirigido el sector. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro. el procedimiento para establecer el objetivo en empresa más grandes generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los gerentes de divisiones. Por el otro lado. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organización. Por estas razones. se determina un lapso específico para su realización. es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos. Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo El significado de objetivos de planeación a largo plazo Un objetivo. si del todo. dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su aprobación. . y cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis estratégico. La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo.

Además. deben tomarse en cuenta los factores internos. Factible Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales.Criterios para los Objetivos Conveniente Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. sociales. porcentaje. Además. debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos económicos. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo. Los objetivos pueden cuantificarse en términos. lo que se espera que ocurra y cuándo. las cuales con la . ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. sino que éstos deberían ser posibles de lograr. capital disponible y habilidades de innovación técnica. tales como calidad. los objetivos deberán establecer. en términos concretos. no es fácil fijar objetivos prácticos. políticos y técnicos del medio ambiente. tasa. tales como capacidades directivas. o en pasos específicos a seguirse. costo. índice. sin embargo. tiempo. Mensurable a través del Tiempo Hasta donde sea posible. y uno que se opone al mismo es peligroso. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas. fuerzas que motivan o desaniman a empleados. cantidad.

Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. Aceptable Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización.realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso especificado. En la mayoría de las empresas. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. capacidad de la planta. aunque no debería ser inestable. no será aspirado asiduamente. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr. . Flexible Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas. Costos en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante. los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos. participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico. los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. Motivador En términos generales. sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección. van un poco más allá de los limites de lo posible.

Además. los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto se refiere más bien a empresas grandes. Obligación Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos.Comprensible Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. descentralizadas que a compañías pequeñas. Participación De Las Personas Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos. Sin embargo. En tales casos. Este punto puede aparentar no tener fundamento. tanto los propios como los detallados. pero es uno muy importante. el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses. la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja. íntimos y sustanciales de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. . no importando cómo están formulados. Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta área.

y para cada producto o servicio. El . Segundo. PLANES DE ACCIÓN La función de la Programación en la Planeación La programación indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar las estrategias. La Estructura del Programa Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales para cada función. tanto de línea como de personal.Relación Existen varios aspectos en cuanto a la relación. En caso de que haya un exceso de algún recurso. es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los directivos. Debido a las enormes complejidades de tal integración.. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos recursos. también es conveniente volver a evaluar las estrategias. Variaciones en la Práctica Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. LECCION 17. ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección. los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales. proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a corto plazo para asegurar la implantación de los mismos. Primero.

publicidad. esto incluiría actividades tales como la organización del campo de ventas. ninguno para el tercero y cuarto. sistema de distribución. marcar. inventarios. otras usan la palabra "planeación táctica" y algunas más hablan de "planeación de programa y proyecto". Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los servicios ofrecidos por una empresa. . planes funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo. objetivos de planeación a largo plazo). En forma típica. Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. relacionados con mercadotecnia. empacar. promoción de ventas.término programas y/o planes no se utiliza en forma universal. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor. precios. cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Planes de Mercadotecnia Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación. expansión. investigación del mercado. actividades de distribuidor o intermediario. rebajar. modificar. tamaño. las preferencias de individuos dentro de la misma. etc. Para el tercero. capacitación de ventas y servicios técnicos. estrategias de programa. aumentar. estandarizar y clasificar los productos. necesarias para implantar estrategias. y para el quinto sólo tendencias generales. algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término "planeación operativa". estrategias maestras (misión. Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años. Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas. estructura.

seguido por un análisis y una evaluación del potencial del producto. programación y almacenamiento. los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances.Planes de Productos Nuevos. fabricación. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas de productos. Los desarrollos de productos nuevos se realizan mediante varios pasos. para nombrar sólo algunos enfoques. uno consiste en la agregación de todos los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación. entonces pasará por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos. contratación de mano de obra y empleados. Un tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital. cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de acción detallados. la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas. Planes de Manufactura Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o servicios: ubicación de instalaciones. ingeniería y planes financieros. Planes Financieros Existen diferentes tipos de estos planes. el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las posibilidades de éxito del mismo. al igual que controles generales de presupuesto. investigaciones sobre gustos y preferencias por el consumidor. mantenimiento y sustitución. Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia. producción: compras de materia prima y componentes. o investigación sistemática sobre nuevos productos. . Una vez que se cristalice un nuevo producto.

TALENTO HUMANO • Identificación de actores: grupos humanos o individuos que por el papel que juegan en el proceso de desarrollo. Educación: grado de escolaridad. administración de sueldos y salarios. recreación y planeación profesional para empleados. incluyendo el periódico o boletín de la empresa. vale la pena considerarlos en forma puntual. limitaciones o posibilidades. expectativas que sobre la educación tiene la comunidad. nivel de competencias que han desarrollado los individuos (Argumentativa. programas de bienestar para los empleados. . interpretativa. propositiva. numero de familias. capacitación y desarrollo directivo. composición familiar. comunicaciones. pensión y planes de ahorro y crédito. estratificación. • Identificación de factores y variables a estudiar Aspectos demográficos: población total. localización de la población. limitaciones y posibilidades que les da su situación educativa. valorativa. distribución por edad y sexo.Planes de Personal Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están: contratación y sustitución. relaciones laborales y negociaciones sindicales. LECCIÓN 18. incluyendo seguro. comunicativa. Complementariamente se identifica y caracteriza la infraestructura y los recursos de que dispone el sistema educativo local. con la idea de encontrar explicaciones de causalidad. gestionaria y contextual). protección contra incendios y seguridad para los obreros.

que otras cosas los unen o los separan?. utilización del servicio de salud. preocupaciones o tareas comunes?. amistad. cómo se comunica la comunidad? Capacidad de gestión colectiva e individual: Se tiene capacidad. se sabe como los ven y qué piensan de ellos?. limitaciones que pueden resultar del estado de salud. ven que el entorno los afecta?. participación y comunicación: dónde. cómo se concilian las diferencias? . longevidad. cuál es el nivel de solidaridad?. cuándo y cómo se toman las decisiones que conciernen a todos?. se cree en la capacidad para resolver las cosas por si mismo?. cómo resuelven sus diferencias?. Concertación. se sabe o puede saber qué hacer?. . mortalidad y sus causas. actitud y posibilidad para identificar sus objetivos. Valores: que valores son prioritarios para la vida del individuo y de la comunidad: solidaridad. se utiliza esa capacidad?. origen de las organizaciones. Organización: formas de organización. hay espacio y ambiente para la participación?. hay iniciativa y capacidad individual para participar?. se sabe o puede saber a quien acudir o a donde?. son lazos de unión o de desunión?. se está informado?. hábitos de consumo. participación. pueden ver oportunidades y amenazas del entorno?. se conoce el entorno?.Salud: morbilidad. a que lo dedican. responsabilidad. hay respeto y reconocimiento a lo individual?. problemas y recursos?. expectativas en torno a la organización. familia. responde la organización a un esquema efectivo para suplir aspiraciones?. éxito económico. hay propósitos. disponibilidad de tiempo libre. Recreación: idea sobre el descanso. sentido de pertenencia al sistema organizativo.

conocen los lideres a su comunidad?. usan el liderazgo para satisfacer sus aspiraciones personales?. nivel de satisfacción de la comunidad. Exige metodologías hasta modelos que van desde e métodos cuantitativos acción convencionales.(IAP). progreso. de los funcionarios de la localidad. etnográficos investigación participativa. intereses. intelectuales. satisfacción de necesidades materiales. sus motivaciones. servicio a los demás… Expectativas: que esperan de los demás miembros de la comunidad. seguridad. inconformidad. de los políticos. reconocimiento. justicia. como conquistan el liderazgo. les importa?. La gran pregunta que se intenta resolver es con quien se cuenta? . como los resuelven frente a la comunidad. comodidad. del gobierno. responsabilidad. vínculos. de qué índole son? Esta temática es amplia y ambiciosa.ambición. caracterización de los líderes. identifican oportunidades y amenazas para la comunidad?. interpretan las aspiraciones de la comunidad. religiosidad. de la sociedad. para comprometer a todos en propósitos comunes?. espirituales. de los líderes. de si mismos… Liderazgo: identificación de los lideres. conflictos entre líderes. respeto y consideración por los demás… Motivaciones: qué fuerzas internas los mueven: ambición. de sus familiares. saben lo que se espera de ellos?. superación. de las instituciones externas. fortalezas y debilidades?. conflictos. tienen capacidad de gestión para representarlos ante los demás. trabajo. que grado de participación promueven y logran. expectativas sobre su función. La investigación puede resultar costosa y demorada.

Quiénes forman la empresa y cómo son las relaciones mutuas. Esto dará una serie de datos sobre carácter de la empresa. ESTRUCTURA LECCIÓN 19. LECCIÓN 20. Hasta finales de la década de los ochenta si concedía poca atención a la manera característica de tomar decisiones en la empresa. políticas y estrategias básicas. Específicamente. dicho concepto puede derivarse de la comprensión de: 1. Estos términos son: a) Filosofía de la gestión: Para entender bien qué es filosofía de la gestión. que son: planes estratégicos. el sitio que ocupa en su universo. . el estudio de las decisiones requiere considerable atención a la definición de los términos que en él se incluyen. desde las del tipo general. hay que empezar por entender el concepto filosofía de la empresa en cuestión. a las específicas que incluyen procesos diarios. DISEÑO ORGANIZACIONAL Toda empresa necesita para su funcionamiento un complicado tejido de decisiones. ESTRUCTURA DE TRABAJO Y ORGANIZACIÓN CAPITULO 1. presupuestos a corto plazo y planes operativos. objetivos. ESTRUCTURA Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos. su fortaleza y debilidades y la relación que guarda con las instituciones sociales y políticas. Como la mayoría de los temas abstractos.UNIDAD III. tema que hoy en día se ha convertido en algo muy estudiado e investigado. programas a mediano plazo. para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. acerca de cómo y dónde ha llegado.

de manera que cada miembro de la organización pueda ver claramente los objetivos de la misma. su acción conjunta debe guiarse por los "objetivos básicos del grupo". pero difíciles de exponer con sencillez y claridad. pero. incluyen cuestiones de índole ética. sin embargo. Pueden considerarse eficientes. Los objetivos suponen juicios de valor y. Un grupo de personas reunidas en un esfuerzo "cooperativo" sigue aspirando a sus fines personales. . menor será la fuerza que sustentará dicho grupo. observa que un capítulo esencial de la gestión consiste en el establecimiento de objetivos útiles en cada área operativa y en todos los niveles. 4. clientes. c) Líneas de actuación: En tanto los objetivos señalan el fin hacia el que se dirige el gestor. sus líneas de actuación suponen las guías. Cabe indicar que los objetivos de la empresa son fundamentales. por esto es importante separar el componente ético del componente positivo. empleados. El fondo ético de sus dirigentes. b) Objetivos: Los seres humanos se guían por objetivos de índole general. por tanto. entre menos suceda esto. a los propios propósitos. A ese nivel la dirección no ha de calificarse de ciencia. El universo en el que se mueve. Los aspectos positivos (los objetivos que pueden considerarse buenos) pueden ser manejados por un método científico y ser calificados de correctos o incorrectos. los "carriles" que le ayudarán a alcanzar éstos. no eficientes. Peter Drucker. 3.dores. La estructura económica de la misma. además. verdaderos o falsos.2. competidores y provee. Las líneas de actuación incluyen ese conjunto de. La historia de la empresa considerada. 5.

Las estrategias pueden ser: . Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. Esta utilidad en la práctica y su importancia como guía en los planes justifican su consideración por separado como un plan para fines analíticos. antes de llegar a tomar la decisión final. Luego debe investigar los resultados probables de las elecciones alternativas que cabe entender. una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Ha de decidir cuáles de las posibles acciones son razonables. sobre los cambios de estos objetivos. d) Decisiones : Una decisión es una clase de acción que se escoge conscientemente para alcanzar un resultado concreto. por tanto." El propósito de las estrategias. El administrador ha de determinar las acciones que ante él se presentan y tiene que hacer algo más que escoger entre varias alternativas predeterminadas... es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores.acuerdos que hace que la acción de cada miembro. e) Estrategia: A menudo las estrategias denotan. un programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Pero son una referencia útil para guiar el pensamiento y la acción de la empresa. sea más fácil de predecir por parte de los demás. Y Chandler define una estrategia como "la determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus objetivos. Anthony los define como el resultado de " . entonces. y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para llevar adelante estos propósitos. sobre los recursos usados para obtener estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición. uso y organización de estos recursos". puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. el proceso de decidir sobre objetivos de la organización. dado un momento y unas circunstancias.

. Se podría decir.Formuladas: La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración. La expresión "estrategia' se usa aquí en el sentido de un enfoque bien mediato del plan y de su aplicación. Una decisión dada. de tal manera que se tropiece con un mínimo de dificultades por las reacciones de las personas a quienes afecta. deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. El personal de una empresa considerará lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella. Implícitas: Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una empresa. por el gobierno. las estrategias se fijan externamente a la empresa. es necesario establecer estrategias en la planeación. que la "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de información fragmentada. que pudiera resultar óptima. La planeación. Consultadas: En la práctica. en este caso. Por lo tanto. será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. para que sea sumamente práctica y eficaz. quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. los sindicatos y las asociaciones comerciales. como política de la empresa. Impuestas externamente: En gran medida y en forma consciente. la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos específicos y especiales. que para su absolución suben a lo largo de la escala jerárquica. y sobre todo la conducta de los demás.

f) Acción: El resultado final de las líneas de actuación y de todo un proceso decisorio demanda una cadena de acciones. los objetivos. acarrea cambios en las actividades normales asociadas y dependientes de la nueva actividad agregada o modificada. " Agregación de una nueva actividad o la modificación de una ya existente. mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea. que constituyen un medio económico para obtener integración entre asuntos rutinarios. la formación de una nueva empresa o la disgregación de una existente. llevándose a cabo a través de medios de coordinación intra organizacional. TIPOS DE PLANEACION EN LA ORGANIZACIÓN En el cuadro siguiente. que no logran los procedimientos ni reglas. así como la presencia de sucesos poco frecuentes. Dentro de este existe el esquema de Reglas y Procedimientos. LECCIÓN 21. planes y las decisiones se convierten en acciones. sin embargo el empleo exagerado de este medio puede traer consecuencias disfuncionales.La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. pero su costo es alto en cuanto a tiempo y esfuerzo se refiere. Sea como fuere. incluyendo entre otras el cambio de rutina. entre estos niveles. que pueden originarse de muchas circunstancias. Unas decisiones son irreversibles. Aquí se incluye el proceso de integración que facilita el enlace. se esquematiza como es el proceso de Planeación incluyendo los tres niveles de las organizaciones: . y planes y objetivos que puede integrar muchos asuntos no rutinarios.

MODELOS DIFERENTES DE ORGANIZACIÓN En la actualidad (sociedad de la información) los modelos de dirección basados en estructuras jerarquizadas. fortalezas y oportunidades. ORGANIZACIÓN LECCIÓN 22. amenazas. Debilidades. con una fuerte organización vertical. CAPITULO 2. No ofrecen una rápida respuesta a los cambios del entorno cada vez más complejo y cambiante. Resultan en este caso. Incertidumbre. Corto plazo Operacional Operacional Subdivisión de planes tácticos de cada departamento en planes operacionales para cada tarea. dejan de ser operativas. Mediano plazo Intermedio Táctica Conversión e interpretación de estrategias en en el planes nivel concretos departamental. es decir. difícil de organizar los procesos y . centralizadas y burocratizadas.TIPOS DE PLANEACION ALCANCE NIVELES TIPO DE OBJETO PLANEACION Largo plazo Institucional Estratégica Elaboración ambiental para del mapa evaluación.

que responda a las exigencias externas. Aquella que se origina en las diferentes áreas funcionales y en la gestión diaria de la organización (procesos productivos. acceder en tiempo real. para responder adecuadamente a las necesidades del mercado y el cambio esencial originado por la aplicación de las nuevas tecnologías de la información. en consecuencia. que permite a los clientes internos. clientes). habilidades. condición que fachita la interacción. con el establecimiento de equipos estructurados y coherentes de trabajo. dependiente de los valores y las instrucciones de la alta dirección que normalmente condicionan todas las acciones y también los resultados de la gestión. es necesario un cambio drástico.áreas funcionales de la organización empresa para dar una mayor satisfacción a los clientes tanto internos como externos cada vez más informados y exigentes. el intercambiando experiencias y conocimientos entre ellos. aplanada. experiencia. facilita además la participación y la toma acertada de decisiones. obtener beneficios aportando el máximo valor con sus productos y servicios a los clientes. directamente o utilizando herramientas de comunicación. generada por la aplicación de las competencias de los clientes internos en desarrollo de sus actividades laborales. capacidades y competencias que una persona que actué de manera aislada . objetivo y ajustado en el estilo de gestión en la organización y los negocios. Mejorar aun la consecución de los objetivos de organizacionales. desarrollar una estructura orgánica con menor nivel de jerarquización. se almacena en grandes bases de datos. la incapacidad de aprovechar el conocimiento y experiencia. otra debilidad importante. ventas. Es necesario. Al interior del entorno actual. contabilidad. La información. proveedores. que ha permitido: Aprovechar la información. Se presenta. todo en razón de su naturaleza. ya que un conjunto de personas puede tener acceso a mayor cantidad de conocimiento.

Frente al cambio continuo necesario en las estructuras organizacionales. GESTIÓN PARA AL RENOVACION Sólo es posible implementar procesos exitosos de cambio. si existe fuerte decisión política de mejorar. de tal manera que si así se planea pueda lograrse un proceso La Gestión Renovadora: Involucra como esencia el desarrollo de los siguientes elementos: Evolución. Se refiere. Se refiere. LECCIÓN 23. Formación Continua de la Personas. apoyada en la formación permanente basa en competencias. podrá crearse y consolidarse un estilo de gestión autónoma. para desarrollar en la práctica los esquemas de adaptación continua y sistemática. se fundamentan en políticas idóneas gestión humana (Servicio al Cliente Interno). el proceso de mejoramiento continuo en la organización que decide aplicarla. que responda de manera independiente a las necesidades de cambio originadas en el entono. interesante.Gestión Autónoma Si la motivación. La presencia de esta característica. Compromiso de Participación Permanente. para alcanzar los objetivos de la organización. Incluye la descripción de un modelo novedoso y adaptativo. al tiempo que sobre procesos de comunicación adecuados y ágiles. amplia y de actualidad. al desarrollo de competencias. una construcción conceptual. estructurada. no jerarquizado. como consecuencia de las exigencias permanentes del entorno. a las personas que integran la organización. de acuerdo con necesidades. contribuye a estructurar adecuadamente. El concepto presenta para los gerentes en las organizaciones. si se comprende lo sistémico del problema y si se lo diagnostica del modo adecuado. específicas organizacionales e individuales .

Como un hecho Trascendente. frente a las cambiantes y exigentes condiciones de un entorno cada vez más exigente y complejo. . como un proceso cíclico adaptado y necesario para la permanencia de la organización. Visión Misión y Objetivos). su demanda de satisfacción y la tecnología que permite satisfacerlas. Es un proceso total de readecuación permanente y proactiva de las estructuras organizacionales. como críticos para desarrollar una buena gestión en la aplicación de la gestión innovadora: Necesidad de Comprender el Contexto Incluye los ambientes: Demográfico. en razón de la velocidad con que evolucionan las necesidades. Es necesario que sea. Destaca. Económico Cultural. partir de una concepción clara de la organización. adecuado a necesidades y características específicas. los procesos de cambio. es una metodología orientada a planear adoptar y mantener en condiciones manejables para la organización. los siguientes elementos. Es una metodología. en el entono interior de las organizaciones. Necesidad de Definir la Plataforma Estratégica (Valores. Político y Legal. dentro de los cuales actúa la organización. Es su entorno general.Desarrollo de un Modelo Adaptativo de Gestión. considerando que soportará todo el proceso de gestión. que responda las exigencias de cambio. Humano. que en definitiva permitirá o dificultará la adopción del cambio. La gestión adaptativa. desarrollada para adoptar y sistematizar los procesos de cambio con menores niveles de traumatismo y mayor efectividad.

desarrollar y llevar a cabo un conjunto definido de políticas indicativas. Se puede cambiar de forma global la organización y si no se cambia la manera en que las personas piensan y se comportan. con el objetivo de contribuir a crear un proceso de gestión renovada y renovadora. con énfasis las personas sus clientes internos y la gestión de humana. Calidad Como Resultado Implica Obtener resultados integrales socialmente relevantes. EL CAMINO HACIA LA GESTION RENOVADORA Dentro del orden de ideas propuesto. consideraciones relativas a todas las Personas que integran la organización. Una Organización “NUNCA” Podrá Ser Mejor que las Personas que la Componen. orientados a satisfacer las necesidades que inspiraron la misión de la organización "La administración innovadora en acción es la ejecución de cambios orientados al éxito". La construcción de un nuevo modelo de Administración. permitirá diseñar. algunas se indican a continuación: . se incluye el estudio analítico de la organización. relacionados con áreas funcionales. que desarrolla.La Gestión Humana y sus Implicaciones Incluye. tomando en cuenta el análisis del proceso de gestión que desarrolla. el marco cultural. que son la esencia del cambio. relacionado con la Gestión Humana. no se podrán alcanzar resultados cuantitativa y cualitativamente diferentes. en torno a ellas. el desarrollo permanente de sus competencias y el proceso interno de gestión que las aglutina. De esta manera se logra integrar todas las facetas que incluye. es decir. procesos misionales y logísticos.

incluye los siguientes componentes: Valores básicos. resistencia al cambio. con sus características y arraigo. Su modificación conlleva siempre. Adaptar la cultura de una organización implica la modificación parcial o total de hábitos practicados por mucho tiempo y por lo tanto. como condición sin la cual no es posible esperar resultados de calidad.LECCIÓN 24. es necesario también adaptarla. Elaboración del Plan de Ajuste al Cambio . profundamente arraigados en las personas que la integran. propósitos compartidos y los símbolos que la expresan”. que no es estable en el tiempo. Entonces. para ejecutar en equipo las labores que les son encomendadas. Determinar las alternativas de acción relacionadas. por lo tanto en ese sentido estructurar y realizar acciones encaminadas con tal propósito. patrones de conducta resultantes de la interacción humana. sin perder de vista las dificultades que impla su realización: Identificación y Definición de los Valores Culturales Relacionados con el Cambio. que es necesario prever y manejar adecuadamente Es necesario. al interior de la organización. Diagnóstico de los valores Culturales practicados en la actualidad. la cultura en la organización determina la forma como las personas se relacionan socialmente. Esto significa. EL CONTEXTO CULTURAL DE LA ORGANIZACIÓN “La noción de cultura de la organización. EL FUNDAMENTO. creencias desarrolladas y presentes en las organizaciones. lo que significa que su abordaje es prioritario para acometer cualquier proceso de cambio.

la adopción de un nuevo esquema de valores. La realización de las acciones descritas. considerando que: “ Valorar es proceso de personas”. como un proceso dinámico y cíclico. En ese sentido. consolidación y consecución de una cultura organizacional innovadora e integral. en un objetivo de todos. introducir innovaciones permanentes en el desempeño de los puestos de trabajo. es necesario integrar adaptándolo el contexto de administración por valores. que requiere además del deseo de actuar es decir. Conviene. llevar a cabo las acciones en la realidad. considerando que: Los desarrollos tecnológicos recientes. . complementado con la introducción de funciones y responsabilidades nuevas y desarrollo de competencias relacionadas. pretende la formación. interiorizado y compartido a través del diseño y desarrollo de una estrategia clara en acción y resultados que elimine o disperse la ocurrencia de conflictos o la posibilidad de manipulación del proceso. Gestión del Proceso de adaptación Monitoreo proactivo y ajustes oportunos. que el cambio entendido como innovación. es decir. Dentro del proceso que se describe.Desarrollo del plan y cambio estructurado y progresivo de valores. se desarrolle como política integrada en la estrategia general de la organización Es necesario. afectan cada persona que integra la organización.

Por eso. en la medida que esta disciplina estudia las relaciones de los seres vivos entre sí y con su entorno. que en definitiva es contingente. se produce progreso. como todos los seres vivos. tan de moda en nuestros días. exhumada bajo la presión de los hechos. cuando no incomprensibles. De hecho. está asociada a conceptos o locuciones con significados recónditos. Los seres humanos. Luego ha pasado por diferentes situaciones: durante mucho tiempo como una materia esotérica. Esta coincidencia de la estrategia y de la ecología por buscar la compatibilidad con el entorno. la estrategia surge como respuesta a problemas o conflictos relevantes para nuestra vida.CAPITULO 3. por tanto. a . esta disciplina milenaria. claramente. conduce necesariamente a comprender el fenómeno de la evolución y. Si dichas estrategias ayudan a sobrevivir. Esto tiene que ver. se ha desenvuelto en el ámbito de los fuertes. generalmente. Si entendemos la cultura como el modo por el que los humanos aprendemos a organizar nuestro comportamiento y pensamiento en relación al entorno. CULTURA ESTRATEGICA LECCIÓN 25. desde su origen. hasta dejar de ser el feudo exclusivo de los poderosos. para sobrevivir necesitamos ser compatibles con nuestro entorno. sino también el sistema de valores de los que la aplican. cualquier estrategia refleja no sólo un determinado nivel de organización. el primer empeño del conferenciante fue presentarla de la forma más próxima posible a su nueva realidad cotidiana. De hecho. con la ecología. para el gran público. Es el resultado de un positivo proceso de aprendizaje tanto de los grupos como los individuos que continuamente están aprendiendo a sobrevivir en los más variados entornos -ahora los humanos estamos informándonos para aprender a sobrevivir en un futuro posible en Marte--. parcial e imperfecto. ESTRATEGIA: LA CULTURA DE LA SUPERVIVENCIA La estrategia. algunas veces arrinconada y últimamente.

Por eso. no . Mediante la información que se obtiene de este modo. generar la indispensable capacidad de reacción.renunciar al perfeccionismo --que sólo tendría sentido en un universo estático--. Del entorno proceden las amenazas. al mundo empresarial. en definitiva. más tardíamente. la competitividad. que obstaculiza el progreso y no es rentable. donde apenas en tres generaciones ha tenido un desarrollo explosivo de la mano del management. y de los aislados combates tribales que con el tiempo se convirtieron en batallas coordinadas. posteriormente sus métodos han sido adoptados en otros campos de la actividad humana. Ideas todas estas presentes en la cultura del pensamiento estratégico empresarial. Disponer de pensamiento estratégico válido frente a determinadas situaciones -los acontecimientos no suelen presentarse de repente--. la estrategia está destinada a la acción. Una herramienta útil. hasta llegar.que permite clasificar y jerarquizar los acontecimientos. gran magistrado de Atenas. La evolución cultural de la estrategia desde Pericles. Por tanto. los impactos. para luego escoger los procedimientos más eficaces para resolver problemas. primera cultura universal del siglo XX que se enseña en todos los programas master de las hoy mundialmente implantadas business schools. aunque inicialmente nace en el ámbito militar. pero también las oportunidades. en estrategia. un método de pensamiento --y no una doctrina única-. hasta llegar a contemplar la larga lista de grandes estrategas consagrados que han dejado un amplio legado de pensamiento estratégico universal. base de la realidad que la estrategia representa hoy día. es con el entorno con quien se está en permanente conflicto. es al entorno al que hay que prestarle una especial atención instalando sistemas de alerta. los cambios inesperados. consecuentemente. La evolución de la estrategia como hecho cultural que. facilita conservar una actitud de vigilia y. es posible establecer un dialogó capaz de generar pensamiento estratégico. el primer estratego. Porque.

o sea. Esto ha sido posible gracias al desarrollo de nuevos enfoques más realistas.y crear ventajas competitivas. más que en la inútil pretensión de adivinar el futuro con poderosos ordenadores -la versión moderna de la bola de cristal-. hemos evolucionado desde modelos básicamente econométricos. a modelos multidisciplinares. Como ejemplo de este proceso de cambio. creativa y especulativa. sería el lema que represente esta nueva etapa. donde los cambios del entorno han pasado de ser considerados parámetros. Francisco Manso hizo una rápida descripción de los diferentes modelos utilizados en la organización empresarial. que provoca importantes crisis de adaptación. ¡Mejor que adivinar el futuro. con ayuda de métodos adecuados. de naturaleza flexible. para ampliarla hacia una conciencia holística. . crearlo!. en establecer una relación dialéctica con los futuros posibles. estable. que se basan. al no existir. sino también para enfocar los futuros deseables que. más adecuados para la solución de problemas abiertos a diferentes soluciones. incorporadas al sistema como señales. no deterministas. intuitiva. no se pueden adivinar. Todos estos cambios han traído una nueva conciencia en la mente del estratega de empresa. La aceleración del cambio que caracteriza nuestro mundo globalizado de hoy día. han sacado a la cultura estratégica de sus tradicionales ámbitos recónditos. hasta llegar a los modernos modelos de dirección estratégica Strategic Management--. En definitiva. aunque sí se pueden influir. lógica y analítica. desde la prehistoria de la presupuestación. a ser solicitada como útil herramienta para solucionar problemas de muy diversa índole. a ser considerados variables. fruto del pensamiento estratégico. pasando por los ordenados y estructurados métodos de planificación. desde el presente. tradicionalmente racional.solo para neutralizar o destruir al enemigo -misión que se le ha asignado tradicionalmente-.

Un elemento clave para el adecuado desarrollo de este procedimiento es la identificación de las llamadas macrofuerzas conductoras que son aquellas variables influyentes presentes en el ecosistema de la empresa. Durante los últimos años. Un conocido representante de este segundo grupo fue Igor Ansoff: «La evolución interna puede preceder al cambio externo. a continuación de los cambios del entorno. Frente a un entorno que evoluciona de forma acelerada. T. las estructuras son mucho más lentas de evolucionar que el entorno. por este procedimiento. Y ante esto. Es decir.» La cultura estratégica que hoy . LA CULTURA ESTRATÉGICA Y EL PROBLEMA DE LAS ESTRUCTURAS Un conocido líder de la industria japonesa dijo que la fuerza de un grupo industrial se mide por su capacidad de modificar su estrategia. La palabra clave es flexibilidad. siempre se iría retrasado. Waterman señalaban en su reconocido libro sobre la EXCELENCIA que entre los atributos necesarios para alcanzarla figuraba el «mantener una estructura simple y ligera». Los oponentes respondían que. las estructuras deben no solamente adaptarse a la evolución del entorno. Peter y R. sino anticiparse. LECCIÓN 26. Pero la realidad es que las inercias de las estructuras engendran significativos retardos en la adaptación. las empresas necesitan disponer de una capacidad de respuesta rápida. Teóricamente. que utilizadas como hipótesis de trabajo sirven para caracterizar la construcción de los distintos escenarios a ensayar. Un grupo mantenía que lo apropiado era hacer la adaptación mediante «prueba y error». el condicionante más importante lo presentan las estructuras. los especialistas sobre estos temas han mantenido un fuerte debate sobre el procedimiento más apropiado para lograr el cambio de las estructuras.

La discusión está servida. Pero. Pero también la flexibilidad ha de estar bien entendida. de servicio y reglas de juego internas. ya que así la empresa se mantiene flexible. precisamente. al hablar de estructuras. si aceptamos que no existe una estructura ideal. Y el poder se defiende manejando o manipulando las estructuras. Por eso se habla de organizar a la empresa en pequeñas unidades operacionales a medida humana. hay que asociarlas a comportamientos. en actuar sobre las estructuras por anticipación y no sólo por adaptación. Es también consecuencia de la historia y de la cultura de la empresa. como calidad de producción. Posiblemente esto ha sido lo que ha puesto de moda las estructuras simples y ligeras. a estilos de dirección. lo podemos ver todos los días. Es decir. En este sentido. La evolución del entorno ataca al poder. desarrollar. El simple desarrollo del tamaño de la empresa (y por ende su complejidad interna) no ha resultado adecuado como respuesta a la complejidad externa. cultura y estructura. · Casar dichos saberes de modo que produzcan sinergias. poder y entorno. La línea directriz firme ha de coexistir con una autonomía individual máxima. transmitir los saberes de cada individuo de la empresa. 0 dicho de otro modo. lo más práctico sería encontrar una armonía entre estrategia.estamos adoptando nos dice que la dirección estratégica consiste. Se puede abordar el tema a partir de una trilogía clave: estructura. Posiblemente aquí resida la clave de la descentralización. la ejecutoria de la empresa condiciona la estrategia. existen muchas opiniones. se presentan dos problemas: · Mantener. ¿cómo llevar a cabo esta armonía? También aquí. una directriz construida sobre un cierto número de valores fundamentales. marca la estructura y elabora la cultura. ¿Estructuras adaptativas o anticipativas? La realidad nos muestra que la evolución de las estructuras no depende sólo de los imperativos de la estrategia y del entorno. . Posiblemente.

Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus metas. debe fabricar o . compras. LECCIÓN 27. La empresa cultiva aquellos atributos que le darán una ventaja diferente de desempeño en alguna línea de beneficio. Diferenciación: El negocio se concentra en alcanzar un desempeño superior en alguna área importante en beneficio del cliente. El problema con esta estrategia es que. habrá que vigilar aquellas otras que censuran la comunicación. impidiendo que la estructura actúe como vector normal de la comunicación. etc.. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la estrategia ofrece la respuesta en cuanto a cómo llegar a ellas. tecnología. Así. así está en posibilidad de fijar precios más bajos que la competencia y captar una mayor participación en el mercado. La clave consiste en lograr los costos más bajos entre aquellos competidores que adopten una diferenciación similar u objetivo de la estrategia. la empresa que busca el liderazgo en calidad.Esto significa que habrá que favorecer aquellas estructuras que faciliten la puesta en común de conocimientos. de creatividad y de clima innovador. Aquellas empresas que propugnan por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniería. en calidad. estilo. surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún más bajos y perjudique a la empresa que apuesta todo su futuro con esta estrategia. Porter las sintetizó en tres tipos genéricos que brindan un buen punto de partida para la concepción estratégica: Liderazgo total en costos: La compañía trabaja con intensidad para obtener los menores costos de producción y distribución. por lo regular. pero es poco probable que sea líder en todo. valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser líder en servicios. fabricación y distribución y requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias. Por contra.

Aquella empresa que instrumente la mejor estrategia tendrá las mayores utilidades. las empresas que practican la misma estrategia. encaminada al mismo mercado. más que pugnar por participar en todo el mercado. Porter indica que las empresas que no practican una estrategia definida –las indecisas. inspeccionarlos con cuidado.comprar los mejores componentes. tendrá un mejor desempeño. mezclarlos con experiencia. etc. pero ya que éstas requieren formas diferentes y con frecuencia inconsistentes para organizar la empresa. constituyen un grupo estratégico.son las que peor se desempeñan. Por lo tanto. La empresa llega a conocer las necesidades de estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de diferenciación dentro del segmento meta. la compañía que tenga el costo más bajo entre las que practican esa estrategia. Los indecisos tratan de desempeñarse bien en todas las dimensiones estratégicas. terminan por no ser excelentes en nada. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o más segmentos estrechos del mercado. . Según Porter.

así como una herramienta de gestión de la dirección. siendo un medio de evaluación. CLASIFICACIÓN Y ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO. es decir la de evaluación y control expresada en términos cuantificables (económico – financieros) de las diversas áreas o unidades de la empresa como parte de sus planes de acción a corto . el contenido y ámbito de los sistemas es menor.UNIDAD IV. PRESUPUESTO. El presupuesto dentro del plan estratégico El presupuesto representa la ultima etapa. PRESUPUESTACION El presupuesto debe ser objeto de adaptación constante. a su vez por otros sistemas. Asegurar la liquidez financiera de la empresa. como un sistema. aplicados al mundo de la empresa. LECION 28. contribuyendo a que la misma sea más objetiva. Establecer un control para analizar su relación con los objetivos establecidos. proporcionando las pautas de posibles deficiencias así como señalando los objetivos que se persiguen con el mismo: El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificación. PROCESO Y EVALUACIÓN. La evolución y desarrollo de la Teoría de Sistemas. El presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso. CAPITULO 1. El establecimiento de la coordinación de todas las actividades para lograr dicho plan. ha permitido considerarla como un sistema único o sistema total. es decir permite aplicar un criterio de < recursividad > con el cual a medida que se desciende de nivel < mayor grado de recursión >. que se encuentra formado.

mientras que otros pueden ser de tres meses. Sistemas de Presupuestos Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos cuantitativos. planeación. en general no proporciona todo lo que se necesita para el presupuesto anual. un mes o semanas. la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina. Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos.plazo (generalmente 1 año) todo esto enmarcado dentro del plan estratégico adaptado inicialmente por la empresa y determinando por la alta dirección. El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el desarrollo de los presupuestos actuales. pero. coordinación y control. Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año. Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. . Puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos. La razón es que los presupuestos actuales involucran mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano plazo. llamadas.

LECCIÓN 29.En sistemas presupuéstales más completos otros presupuestos pueden incluir lo siguiente: gastos de manufactura. así como a las contingencias que puedan plantearse. mantenimiento. Estas fases o etapas se dan a partir de: a. luego de los ajustes necesarios al finalizar el proceso de elaboración presupuestal de las unidades operativas. c. inventarios. Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operación y para lo cual se programan las actividades presupuestarias dentro del plazo establecido por la alta dirección. Finalmente. La aprobación por parte de la alta dirección. estilo de dirección e influenciados de acuerdo al entorno nacional e internacional que terminaron plasmándose en la adopción de una cultura organizacional. CICLO PRESUPUESTARIO Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas. establecen normas de productividad con las cuales se pueden medir las acciones. gastos generales administrativos. programas y presupuestos. los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad. b. El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección para la elaboración de sus planes de acción. etc. flujo de caja. La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada actividad para su ejecución de acuerdo a la experiencia adquirida en anteriores procesos presupuestarios. publicidad. d. por sí mismos no pueden controlar nada. interrelacionadas entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo al tipo de negocio. siguiendo la estructura formal por las personas encargadas de establecer la conexión entre los centros de responsabilidad y los altos montos. servicios de construcción. . Sin embargo.

e. El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo proyectado dentro del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que pudieron haberse cometido. Ventajas Del Presupuesto a. Obliga a la planeación b. Proporciona los criterios para la evaluación del desempeño c. Facilita la coordinación de actividades d. Obliga a la ejecución de planes e. Fomenta la comunicación f. Apoya en la detección de problemas internas Clasificación El presupuesto general o maestro que viene a ser el presupuesto aprobado por el Directorio esta conformado por presupuestos parciales, siendo los principales. a. Presupuesto de Operación b. Presupuestos Financieros c. Presupuesto de Inversiones LECCIÓN 30. FLUJOGRAMA DE PRESUPUESTO Y PROGRAMAS

PRESUPUESTALES Objetivos generales Metas especificas estrategias básicas Plan estratégico L.P. Bases de presupuesto 1. Presupuesto de ventas 2. Presupuesto producción 3. Presupuesto material directo 3. A - Uso material directo

3. B- Compras 4. Presupuesto a mano obra 5. Presupuesto de costos indirectos de fabrica (planta, otros costos fijos y variables) 6. Presupuesto inventarios 7 Presupuesto costo de Ventas 8. Presupuesto gastos administración, ventas y distribución 8. A- Gastos administrativos 8. B- Gasto ventas (servicios) 8. C- Gastos distribución 9. Presupuesto neto financiero 10. Estado de resultados presupuestarios 11. Presupuesto de inversión presupuestada 12. Estado de flujo de caja presupuestado 13. Balance general presupuestado

Presupuesto de operaciones. El presupuesto operativo consta de varios programas, cada uno relacionado a una función de la empresa, y todos ellos interrelacionados entre sí, pues la información de un área es relevante para las demás en lo referente a las bases del presupuesto. Entre los programas más usuales encontramos: 1. Presupuesto de ventas o ingresos 2. Presupuestos de producción 3. Presupuesto de materiales directos (uso y compras)

4. Presupuesto de mano de obra directa de fabricación 5. Presupuesto de costos indirectos de fabricación 6. Presupuesto de inventario final y costos de bienes terminados 7. Presupuesto de costo de ventas (bienes vendidos) 8. Presupuesto de gastos administrativos, de ventas y de distribución (por funciones) 9. Presupuesto de ingresos y gastos financieros Todos estos Presupuestos y sub-presupuestos permiten la preparación final de un Estado de Ganancias y Pérdidas proyectando, el mismo que da inicio al presupuesto financiero. El presupuesto de operaciones se elabora considerando el corto plazo, es decir, para ser ejecutado en el lapso de un año: si bien puede prolongarse hasta dos o tres años, el grado de detalle que en estos programas se maneja dificulta tal proyección. Este presupuesto por lo general es fijo (estático), y permite la comparación con la situación real al cabo del periodo que abarque (usualmente un año), pues en caso de ser flexible, requerirla un cambio en todos los programas. La elaboración del presupuesto operativo se adapta a cada tipo de empresa: en el caso de empresas no productivas de bienes (por ejemplo, comercializadoras, empresas de servicio, almacenes, etc) algunos de estos presupuestos no son relevantes y se limitan sólo los necesarios ó resumirse en un par de ellos. En este presupuesto, resulta muy importante la participación del personal de menor jerarquía, pues son ellos quienes ejecutarán estos programas, y la información que ellos, manejan resulta ser valiosa para la planeación. Planeación integral de ventas o ingresos

el presupuesto de ventas detalla los resultados de las acciones tácticas (corto plazo) e incluso esboza los resultados generales de las acciones a mediano plazo. el pronóstico hará uso de diversas herramientas para predecir dichas condiciones. Una vez elaborado. disponibilidad de canales de distribución) . b. se debe empezar por el factor o función limitante en el nivel de actividad. Establecer políticas de planificación de ventas. basadas en supuestos. el pronóstico forma parte del plan de ventas. La función responsable de establecer este plan es el área de ventas. estimaciones estadísticas y juicio de la Gerencia. Si bien muchos autores coinciden en señalar que éste debe ser el primer presupuesto en elaboración. c. los pasos a seguir se pueden resumir en: a. Evaluar otros factores limitantes (capacidad de planta.Un presupuesto de este tipo muestra las proyecciones de ventas (en unidades físicas y monetarias). indicando responsabilidades. disponibilidad de dinero. que aunado a las decisiones de la Gerencia. disponibilidad de personal. abastecimientos de materia prima y suministros. El planeamiento de ventas abarca el corto y mediano plazo. Para elaborar un plan de ventas. integral de las ventas e ingresos de la empresa. El pronóstico puede elaborarse según información del personal de ventas. Preparar uno ó más pronósticos de ventas (escenarios). dan forma a este plan integral (el pronóstico sirve de base sobre la que se desarrolla el plan). en función a los planes tácticos y estratégicos. los supuestos básicos y las condiciones de mercado. constituyendo generalmente en la base sobre la que se desarrolla la planificación. Es importante distinguir un plan ó presupuesto de ventas de un pronóstico: el pronóstico es una apreciación cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situación. coherentes con las políticas. en ese sentido. entonces.

sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición. CAPITULO 2. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse. El Proceso de Planeación Estratégica. Asegurar el compromiso y la participación constante de la Alta Gerencia para alcanzar las metas especificadas en el plan integral de ventas. ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. uso y disposición de estos recursos. PROCESO La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales. es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización. También debería entenderse como un proceso continuo. quién lo llevará a cabo. define estrategias y políticas para lograr estas metas. sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. cuándo y cómo debe realizarse. y qué se hará con los resultados. la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico.d. . especialmente en cuanto a la formulación de estrategias. durante el cual se elaboraron los planes. y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Desarrollar planes de ventas a nivel estratégico y táctico e. PROCESOS DE PLANEACION ESTRATEGICA LECCIÓN 31.

Etapa secundaria o de operación. Etapa primaria o de preparación b.Para llevarla acabo es necesario analizar diferentes aspectos. que comprende: -Estrategias de crecimiento -Estrategias competitivas -Estrategias de mercadotecnia -Estrategias de desarrollo • • Medidas de control para el plan Medidas de evaluación y control . sino también para la elaboración de planes financieros. Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de marketing. producción. etc. clasificados en dos grandes etapas: a. La etapa primaria esta diseñada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en: • • • • Definición del concepto de misión Análisis de posición de la empresa Creación de escenarios Definición de objetivos estratégicos. La etapa secundaria o de operación debe considerar los siguientes puntos: • • • Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia Diseño de orientación estratégica.

geográficos. la empresa debe identificar sus áreas clave para el éxito o supervivencia. sociales. debe preguntarse si realmente conoce el negocio al cual se dedica. competidores. provienen del medio que la rodea y son económicos. que afectan el posicionamiento de la empresa. que le dé una dirección hacia algo definido. tecnológicos. sino que debe ser redactada en tal forma que permita la expansión de la empresa hacia determinadas oportunidades de inversión y al mismo tiempo. Los factores internos son: La empresa misma. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a la empresa y sobre las cuales no tiene ningún control.Concepto de misión: Antes que una empresa pueda aprovechar las oportunidades que se le presentan. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la propia empresa.Análisis de posición: Este análisis contiene la descripción y evaluación de una serie de importantes factores. La contestación a esta pregunta debe indicar con claridad no solo el negocio. canales de distribución. proveedores. cliente. Algunos factores clave son: • • • • • • Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión Productividad Competitividad Participación de mercado Desarrollo de personal Investigación y desarrollo . Para fijar objetivos. Factores clave.Etapa primaria o de preparación: . . legales. políticos. Estos factores se dividen en: Factores externos. etc. Factores internos.

y con un horizonte de tiempo para lograrlo. se expresan genéricamente y se determinan en función reservada a los altos funcionarios de la empresa. número de empresas en su giro. su crecimiento o evolución. lineamientos generales a observar en la toma de decisiones. Políticas: Guía para orientar la acción. criterios. participación de mercado.. Estrategia: Curso de acción general o alternativa que muestra la dirección y empleo general de recursos y esfuerzos para lograr objetivos en condiciones ventajosas. Premisas: Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.Creación de escenarios: Contempla por una parte las diferentes oportunidades de negocio y por otra. posible. Programas: Esquema donde se establecen la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo . etc. -Definición de objetivos estratégicos: La empresa debe saber en dónde se encuentra y a donde quiere llegar. El establecimiento de objetivos esta basado en los puntos revisados anteriormente. no indican limitante de duración a futuro. Un objetivo debe ser específico. número de clientes actuales y potenciales. el rendimiento sobre dicha inversión. ETAPAS DE LA PLANEACIÓN Propósitos: Proporcionan pautas para el diseño de un plan estratégico. medible. LECCIÓN 32.

b) Principio de Flexibilidad Dentro de la precisión todo pan debe dejar margen para los posibles cambios que puedan surgir en razón de lo imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen. por que están destinados a regir acciones concretas. establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. que pueda afirmarse la existencia do un solo plan para cada función. . son fines por alcanzar. LECCIÓN 33.requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución Procedimientos: Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN a) Principio de precisión Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas. Objetivos: Representan los resultados que la empresa espera obtener. junto con la comprobación subsecuente de realización de dicho plan. sino con la máxima precisión posible. c) Principio de unidad Los planes deben ser de naturaleza tal. Presupuesto: Plan de fases de actividad de la empresa en términos económicos. los cuales estarán integrados y coordinados de modo que constituyan un solo plan general.

La evaluación no siempre viene después de la identificación Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de programas una vez que son identificadas. Las estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también son. pero esto no siempre pasa en el mundo real. se puede poner en peligro una carrera. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una solución. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones. EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS Una vez que son identificadas las estrategias. La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo. Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas. problemas no estructurados. .CAPITULO 3. ninguno de los dos tiene nada que ver con el éxito estratégico". EVALUACIÓN LECCIÓN 34. deben ser evaluadas. aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto. Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso. Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. a lo que el mundo académico llama.

Al considerar la combinación de la severidad analítica.Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no cuantitativos. El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Y considerándolas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta. Combinación de la Severidad Analítica. Intuición y Criterio Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a la intuición y criterio directivos. y son preguntas sencillas. en vez de las reglas de decisión cuantitativas. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos necesarios para guiar la decisión. y qué valor darle en la decisión final. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para identificar estrategias. Deben decidir cuál es el análisis importante y valioso para hacer eso. intuición y criterio en la toma de decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una . no significa que las técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisión. PRUEBAS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. LECCIÓN 35.

Mercado . El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes de la ocurrencia de los mismos. Evaluación y Control La única forma en que será posible cumplir con las estrategias de mercadotecnia de manera eficiente. .Desempaño de la organización.Competencia . es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las mismas.Recursos empresariales y otros aspectos internos. LECCIÓN 36.Económicos Culturales.Factores políticos.Clientes . Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida para la toma de decisiones. supervisión y evaluación. Factores internos: . EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS. sociales .Estructura de la organización . Este método consiste en analizar . para ello es necesario revisar algunos conceptos básicos del control. demográficos.variedad de propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Factores externos: .

. después se presentan los comentarios y sirven para una futura planeación. Así en caso de ver que existe una anomalía podré establecer mecanismo de improvisación así como preventivos. En el control Concurrente se presenta cuando la acción se está llevando a cabo. con este método se aplica la supervisión directa.las estrategias por segunda vez para su posible corrección o depuración. La retroalimentación se aplica cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una vez terminado se analiza las ventajas y desventajas. Para poder llevar una evaluación y control yo aplicare unas encuestas en las cuales me daría cuenta que valió la pena la invertida del dinero así como de las estrategias utilizadas fueron las correctas. para evitar las perdidas.

Las organizaciones de negocios viven hoy bajo la dictadura de conceptos como el Marketing y de “construcciones conceptuales” como la Planificación Estratégica. La Administración calcula haber “evolucionado” merced al ejercicio de estas prácticas. Burocracia. entre las consideraciones mas importantes de los actos de gobierno de las organizaciones de negocios. cuando no olvidados y marginados. aquellos otros que constituyen la esencia de una práctica eficaz de gobierno. están sujetos a una peligrosa confusión. y constituye mas bien garantía fundamental para encarar con ventaja el entorno cada vez mas cambiante que enfrentan las organizaciones actuales.UNIDAD V. . LA PRACTICA ADMINISTRATIVA En la práctica administrativa actual. conceptos fundamentales como el de Negocio. LA GERENCIA ACTUAL LECCIÓN 37. Se hace imperioso retornar a la génesis conceptual de la gestión de organizaciones de negocios. Ventas. La Administración se fundamenta hoy en la utilización de términos y conceptos excesivamente “utilitarios”. Alrededor de ellos ha construido su fundamento gnoseológico. Estos conceptos ocultan. Competencia y Estrategia. pero sólo se encuentra construyendo entramados teóricos sin el necesario fundamento. por el vigor con el que son sostenidos. engalanándose de forma casi abusiva de su enorme potencial sincrético. PROSPECTIVA CAPITULO 1. porque ella en esencia no cambia.

hacia los directivos. requiere tanto conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales. finanzas. ya no es suficiente. ha traído como consecuencia que en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visión funcional de la operación de la organización. La complejidad del entono empresarial actual. relacionadas con el proceso de análisis de situaciones y toma de decisiones. para responder adecuadamente por la gestión empresarial. metodologías e ideas. No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos. implica un elevado nivel den incertidumbre debido a la falta de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar. las técnicas. que afronta diariamente. en donde se entrelazan problemas técnicos. Este nuevo ambiente. En consecuencia.LECCIÓN 38. . las herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias. mercadeo y producción). financiera o comercial. sociales y políticos que le dan forma” Jean Paul Sallenave. humana. referencias conceptuales. coyunturales y humanos. LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA MODERNA La gerencia estratégica de la empresa moderna. le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos. resulta necesario aumentar sus conocimientos y desarrollar competencias específicas de gestión gerencial. por sencillos que sean. En consecuencia. al enfrentarse a nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales. hacia un nuevo contexto metodológico de gestión: “la conducción estratégica de la organización”. frecuentemente posee poco conocimientos específicos y por supuesto no conoce con detalle los conceptos. Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tácticos funcionales (relaciones industriales. relacionadas con la conducción estratégica de la organización.

De acuerdo con T. Este tipo de decisiones no son de fácil adopción. puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades gerenciales esenciales. con base en información. por que identificar y seleccionar un curso estratégico de acción entre todas las opciones posibles es complejo. para. generalmente incompleta. la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado. orientada a conducir la gestión exitosa de la organización. Tomando el concepto previo como punto de referencia. El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de decisiones. se optó por una específica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la organización. Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en le proceso decisorio. competitivos y de estilo de actuación definidos. En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia estratégica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y señala el compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos. justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir. que pueden adaptarse según las necesidades: 1. Strickland la estrategia empresarial: “Es el plan de acción que ha desarrollado. competir con éxito. la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que es necesario desarrollen los gerentes. porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades. No es fácil tampoco. Esta relacionada con la definición estructura funcional de la organización y hacia donde ha de dirigirse. identificar los mejores . satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio”. Formular la Visión.

por periodos de tiempo definidos. Implica el diseño de la referencia. Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeño y avance de la organización. Se orienta. La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad . de tal forma que puedan ser utilizados para medir el desempeño de la organización. Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión de organización. Establecer de objetivos. a garantizar la consecución de los resultados deseados. Es necesario en este sentido. La respuesta a estas situaciones. reafirmará que la visión estratégica es un mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posición que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar.escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo. definir hacia dónde se debe dirigir. 3. qué clase de empresa es y cuál será la arquitectura del negocio. que los directivos desarrollen la visión para la organización. es decir. con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito estratégico. que mejor se adecue . en indicadores de resultados. Diseño de la Estrategia. 2. el establecimiento de las acciones y enfoques de negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño organizacional satisfactorio. para la definición del tipo de empresa y estimular internamente una visión compartida. los que en la práctica desea alcanzar la organización. Es la traducción de la visión estratégica hacia la obtención de resultados definidos.

Una vez seleccionada. 4. técnicos. El desarrollo de la actividad comentada. que señala además los compromisos para toda la organización.prioritaria y compromiso gerencial. materiales y logísticos necesarios en cada caso. la misión (razón de ser del negocio). CONCEPTOS BÁSICOS DE LA GERENCIA ACTUAL. es necesaria. para que produzca resultados efectivos y eficientes. debe cuestionar muchas de estas practicas actuales. los objetivos. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. La evaluación proactiva permanente. El STRATEGOS. o el profesional de la Estrategia. por que la visión. la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantación nunca termina n de evolucionar LECCIÓN 39. financieros. Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la valorización de los recursos. es necesario iniciar la acción que la ponga en movimiento. requiere de competencia gerencial para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna. para poder poner y mantener en marcha la estrategia. ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtención de los resultados esperados. los procesos de innovación y las oportunidades que se ofrezca el mercado. Implica el direccionamiento estratégico y el desempeño de la estrategia considerando los resultados obtenidos. para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera oportuna. Necesita recuperar la esencia fundamental de algunos conceptos básicos para reivindicar y sostener la importancia trascendental de su . 5. Ejecutar la estrategia. la influencia de las condiciones cambiantes del entorno.

En los hechos el Negocio justifica la existencia de una Organización. Sin la premisa de Negocio no existe Empresa. pues todas ellas desarrollan actividades que les generan algún tipo de beneficio. Todas ellas están sustentadas por un Negocio. desde ningún punto de vista. como un tipo de Organización. ni siquiera la Familia en el extremo inferior de la institución administrativa. una función. En realidad Negocio es una tarea.trabajo. lo mismo que Empresa u otro tipo de Organización. o macro organizaciones como el Estado en el extremo superior. interés o provecho para quien la practica”.. al menos en el mundo de los negocios. interés o provecho. La aplicación profesional de la Estrategia es hoy mas necesaria que nunca. nunca ha tenido comparación en la historia del hombre.Con este término ha sucedido un poco de todo. De esta realidad no queda al margen ninguna institución que se considere “administrable” en la lógica de Juan Ignacio Jiménez Nieto. se fundamenta en un Negocio. ni aún siquiera entre los paralelos militares. El termino Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que quiere decir: “todo tipo de actividad que representa utilidad. En los hechos toda Organización (no sólo la Empresa de carácter comercial). dado que el fenómeno competitivo que se desarrolla en él. no una estructura. justifica su existencia en el sostenimiento de una actividad que le genera utilidad. al punto que no son pocos aquellos que tienden a utilizarlo como un sinónimo de Empresa. . La Empresa. Negocio no es. Veamos algunos conceptos que deben ser “recuperados”: 1) El concepto de Negocio.

El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. la función de Ventas prevalece sobre la de Producción. pero no puede reemplazarlo. El Marketing apoya. Y dado que hoy por hoy se asume que ninguna Organización producirá aquello que no pueda vender. El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing. y se convierte de ésta manera en la función esencial del Negocio. desaparece. El Marketing es un conjunto de orientaciones y de técnicas que puede maximizar el desarrollo del esfuerzo de Ventas en una Organización. Estas dos son las que esencialmente perfeccionan el Negocio. Ahora bien. Si una Organización no tiene Marketing (al menos en los formatos que exige la moda). no desaparece.Las Ventas perfeccionan el Negocio en las organizaciones desde hace miles de años en la historia del hombre. interés o provecho) no se vincula exclusivamente al criterio monetario. Ninguna otra tarea en las organizaciones adquiere el mismo valor. Algunas obtienen éste resultado de manera más directa y eficaz. no todas las actividades que se realizan en la Organizaciones generan el mismo grado de utilidad. En ningún caso los sustituye. no dirige la función de Ventas en una Organización. Este es el caso de las funciones de Producción y Ventas. 2) El concepto de Ventas y la dictadura del Marketing. Si una Organización no vende. Esto último está reservado a la Estrategia.. . y así lo harán muchos años después que el Marketing concluya su despótico reinado sobre los conceptos comerciales.Esto de hecho aclara otra confusión: el concepto de Negocio (lo mismo que el concepto de utilidad. pero vende. interés o provecho. porque este último no existe sin el primero.

Todas las tareas y funciones que no son las del Negocio en una Organización (es decir Ventas y Producción). El termino Burocracia es una positiva interpretación de lo que debe entenderse como tareas realizadas en el “bureau” (escritorio). Por otra parte resultaría algo muy ilustrativo el saber “Por Qué” quiere incluirse el concepto de Ventas en el de Marketing y Por Qué resulta incómodo considerar lo inverso. en los hechos.Está demostrado que las organizaciones empresariales que enfocan su tarea en el desarrollo de Marketing al punto que desplazan la esencial importancia de las Ventas. Está demostrado que los directivos de Marketing trabajan cada vez mas lejos de las Ventas. al punto de considerarlas sólo un efecto o una consecuencia de la alquimia de su trabajo entre las variables de la mercadotecnia. vende. que por otra parte es lo más eficaz. Ello no se comparte entre el esfuerzo humilde de todas las personas de la Organización que sí entienden que debe venderse y que muchas veces no logran comprender porqué los encargados de Marketing no pueden hacerlo. . son ineficaces y poco competitivas.. Están equivocados quienes consideran que el Marketing es un concepto que “incluye” al de Ventas. o bien llamadas funciones de la Burocracia. Es curioso comprobar cómo se considera “actualizado” y “de vanguardia” a quien se expresa en el lenguaje mas confuso que el Marketing puede proporcionar y muy “simple” a quién. se incluyen entre las funciones de apoyo. 3) El concepto de la Burocracia en las organizaciones de negocios.

CAPITULO 2. Civilizar la ciudad será pronto la más alta prioridad en todos los países. El campo era la forma de vida común. social y cultural. LA GERENCIA FUTURA LECCIÓN 40. también brindaba a sus habitantes la posibilidad de crecimiento económico. menos de 5% de la población vivía en ciudades. ¿Qué lo ha originado? Si bien las ciudades eran consideradas focos de infección en donde las epidemias y la delincuencia causaban estragos. Será la tarea de las asociaciones profesionales sin ánimo de lucro. En el mundo desarrollado. A principios del siglo XX en Europa. En Estados Unidos el tiempo que un profesionista dedica al trabajo social con organizaciones no gubernamentales y otras asociaciones es cada vez mayor. La demografía actual muestra un cambio radical. pero no hay duda de que la sociedad futura la tendremos pronto con nosotros. se consideraba con mayor calidad de vida y las comunidades de personas estaban bien conformadas. SOCIEDAD FUTURA. desde entidades para ayudar a quienes no tienen vivienda hasta clubes de salud). El anonimato y la ausencia de comunidades coercitivas permitió al hombre de campo que emigraba a la ciudad convertirse en ser libre: en ciudadano. Sólo las asociaciones sin ánimo de lucro son capaces de proveer la inmensa diversidad de comunidades que necesitamos (desde iglesias hasta asociaciones profesionales. y . CLAVES PARA ENTENDER LA SOCIEDAD FUTURA «La nueva economía puede materializarse o no. especialmente en los más desarrollados.

Movilidad ascendente. c. Nuevo proteccionismo La decadencia de la agricultura como productora de riqueza ha hecho que el proteccionismo agrario se extienda en grados inimaginables antes de la Segunda Guerra Mundial. porque el conocimiento viaja con menos esfuerzo que el dinero. Así. el conocimiento que se requiere para el oficio. Conocimiento El recurso clave será el conocimiento y los trabajadores del conocimiento serán el grupo dominante de la población activa.probablemente también en los países emergentes. 3 La gerencia en la sociedad futura Peter Drucker . b. Estas notas hacen una sociedad vigorosamente competitiva. 2. lo mismo para la organización que para el individuo. disponible para todos en virtud de educación formal más fácil de adquirir. esta sociedad será mucho más importante que la nueva economía (si es que esta existe)»3. pero no todos triunfan. Derivados de esta realidad habrá tres distintivos: a. Potencial de fracaso y éxito. Además. a la decadencia de la manufactura seguirá una explosión de proteccionismo industrial. Destacan 10 características de la sociedad venidera: 1. Ausencia de fronteras. la informática permite la difusión instantánea del conocimiento y lo pone al alcance de todos. aunque «de labios para afuera sigamos ensalzando la libertad de comercio». Cualquiera puede conseguir los «medios de producción». es decir.

operaciones. Nueva demografía Los próximos años verán un aumento considerable en la población mayor a 65 años. «Ya las personas jóvenes y de mediana edad que trabajan —advierte el libro— sospechan que no habrá suficiente dinero de pensiones para ellas». las multinacionales se mantendrán unidas y serán controladas por la estrategia. pero las alianzas. Portugal. Estados Unidos es el país que mejor enfrentará la inmigración. Habrá propiedad. Futuro de la sociedad anónima Hoy. Suecia y países emergentes como China reportan tasas de natalidad muy bajas. Para 2025. Italia.3. Esta nueva forma de organizarse necesitará un tipo distinto de gerencia. . agrega. Para Drucker. lo que le dará una ventaja competitiva ante Europa y Japón. Holanda. para 2020 Alemania deberá importar anualmente un millón de inmigrantes para mantener su población trabajadora. 5. Alemania y Japón. Francia. Por eso son preocupantes los actuales sistemas de pensiones. no son excepcionales. acuerdos. 4. Las diferencias políticas en torno a la inmigración. claro. serán cada vez más los componentes básicos de una confederación. etcétera. los ejemplos más recurrentes. como en 1913. participaciones. son factor de división interna en varios países europeos. aunque las multinacionales se organizan globalmente según líneas de productos o servicios. Inmigración Según el instituto DIW de Berlín. se mantienen unidas y controladas por la firma propietaria.

Siempre en ascenso A diferencia de los demás medios de producción. 9. Esta posibilidad le imprime a la sociedad un aprecio por la movilidad ascendente: como el conocimiento implica un carácter ilimitado. goza de algo más importante aún [que el dinero]: posición social o "riqueza social"». Drucker asegura que los trabajadores del conocimiento serán los nuevos capitalistas. tal vez la mayoría. porque hoy «un gran número de individuos. los pensionados no dejan de trabajar.6. en la sociedad futura la jerarquía jefesubalterno dará paso a una organización colectiva del tipo proveedorconsumidor. «segunda carrera» y «segunda mitad de vida» son expresiones comunes. el trabajo será igual. el conocimiento no se puede heredar ni legar: debe ser adquirido de nuevo por cada individuo. El precio del éxito Como se ha podido advertir. Luego de la jubilación. Fin del mercado único Los cambios demográficos han devenido en la fractura del mercado. En este contexto. divididas por la barrera de los 60 años. En la sociedad del conocimiento «se espera que todos tengan éxito. así. La nueva clase trabajadora El conocimiento generará una nueva clase laboral. Algunos ejemplos son . 8. 7. idea que a las generaciones anteriores les habría parecido ridícula». de hecho. En el futuro habrá dos clases distintas de trabajadores. En Estados Unidos. surgen nuevas oportunidades de mercado. la movilidad ascendente supone un costo: tensiones psicológicas y traumas emocionales.

como se dijo antes. por tanto. la base manufacturera del país corre peligro y debe ser protegida. un país puede sobrevivir con sólo una minoría de la población dedicada a ese trabajo. será conveniente que desarrollen una vida no competitiva que les dé la oportunidad de seguir aportando a la comunidad y a su realización personal. es el proteccionismo. poderosa y cuyas responsabilidades abarquen desde la dirección hasta los valores y principios de la organización. 10. . organización humana y organización social. Esta lucha estanca a los trabajadores hacia los 40 años de edad.países como Japón. de manera que los demás puedan trabajar de manera productiva». Cuesta trabajo aceptar que. tendrá que pensar a fondo las cosas fundamentales. DEL SUPERHOMBRE A LAS SUPERIDEAS Drucker deja claro que a medida que la empresa sea una confederación o una agrupación. El riesgo. la sociedad y la economía no están dominadas por el trabajo manual y que. donde la alta competencia está desquiciando a muchos jóvenes. incluso. Una tarea igualmente importante será balancear las tres dimensiones de la empresa: organización económica. por primera vez en la historia. se hará más necesaria una alta gerencia separada. Todo lo anterior significa que «el líder del mañana no podrá dirigir por carisma. LECCIÓN 41. La paradoja de la manufactura La mayoría piensa que al disminuir los empleos en las fábricas.

economía. «Todo esto sugiere que los cambios más grandes no los hemos visto todavía». Durante largo tiempo. manejar una gran empresa ha cambiado al punto de que ya no se reconoce. como Jack Welch de la General Electric. la mujer y los hijos. En lugar de verlo como amenaza. como ha sido la de las anteriores. trabajo. política. Andy Grove de Intel. la empresa exitosa deberá ser deseable. o Sanford Weill de Citigroup. las grandes ideas serán el factor determinante. LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN 1. en primer lugar. en la labranza y en el taller del artesano trabajan juntos el marido. «La característica central de la sociedad futura. «En el curso de los últimos 10 ó 20 años. y la sociedad misma. Más allá de la revolución informática • La revolución industrial cambió el concepto de familia. la 4 La gerencia en la sociedad futura Peter Drucker . Y la manera más eficaz de manejar el cambio es crearlo. ideologías y problemas». La conclusión de Drucker es clara: para sobrevivir y prosperar toda organización deberá ser un agente de cambio. considerarlo una oportunidad. El hecho de que hoy se necesite ser un genio para ser jefe de una gran organización indica claramente que la alta gerencia está en crisis». La tecnología informática no dará forma ni dominará la sociedad futura. pero las organizaciones no se pueden fiar de encontrar superhombres que las manejen. Así se explica la aparición del "director ejecutivo superhombre". Por primera vez en la historia. Ante la preponderancia del conocimiento en la nueva sociedad.Ninguno de los modelos de empresa desarrollados en el pasado medio siglo hace hincapié en una de estas dimensiones y subordina las otras dos. por sus posibles empleados. el núcleo familiar fue la unidad de producción.4 LECCIÓN 42. será sus nuevas instituciones y nuevas teorías.

la cual introdujo el protestantismo. • Unos sesenta años después de la imprenta de Gutenberg. El mundo explosivo de la internet • El comercio electrónico es para la revolución informática lo que el ferrocarril para la revolución industrial. Empezó en la revolución industrial y fue en realidad una de las principales preocupaciones de quienes se oponían a dicha revolución y al sistema de la fabrica. De la alfabetización del computador a la alfabetización de la información • Lo que llamamos revolución informática es en realidad una revolución del conocimiento. cambiando la sociedad Europea y desatando reformas y guerras religiosas. • En la revolución industrial el ferrocarril dominó las distancias. 3. modificando rápidamente la economía. en la geografía mental del comercio electrónico la distancia se ha eliminado. De tal manera la crisis de la familia no empezó después de la segunda guerra mundial. • La industrialización y el avance de la biotecnología permiten la cría masiva de peces en el mar. El comercio electrónico está creando una nueva bonanza. . la sociedad y la política. el computador es el detonador y el software es la reorganización del trabajo tradicional. vino la Biblia Alemana de Lutero. solo hay una economía y un solo mercado.fábrica sacó del hogar al trabajador y su tarea y la llevó a un lugar de trabajo. 2. dejando atrás a miembros de la familia. lo cual revoluciona la forma de producción. Lo que indica que toda compañía debe ser transnacional en su operación.

Los trabajadores del conocimiento ya no serán los empleados si no los socios de la organización, la motivación del trabajador del conocimiento son las ganancias financieras.

El ejecutivo de hoy debe saber con claridad que tipo de información es la que necesita para tomar las decisiones adecuadas, y el director de informática debe producirla de la mejor manera y en forma oportuna.

Para mantener la operación en la prestación de servicios es indispensable conocer la información de afuera para tomar buenas decisiones, en la actualidad es indispensable tener información sobre los clientes, pero más indispensable la de los no clientes.

Se eliminan las distancias y la calidad en la entrega del producto o servicio decidirá la fidelización del cliente, al usuario no le interesa donde se encuentra ubicado su proveedor o viceversa. La dificultad la tendrán las autoridades tributarias pues la evasión puede ser del orden del día al utilizar este sistema.

4. Comercio electrónico, el reto central

Por primera vez el comercio electrónico separa la venta de la compra. La venta se cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido pagado, la compra solo queda completa cuando se entrega y se ha satisfecho la necesidad del comprador.

El comercio electrónico exige centralización y la entrega será totalmente descentralizada. En el futuro las compañías del comercio electrónico venderán solo “lo que puedan entregar “.

5. La nueva economía no está aún aquí

La compañía de hoy debe ser la del cambio, es decir tener capacidad innovadora.

En los últimos cincuenta años la economía dominaba, pero en los próximos treinta años dominaran los procesos sociales.

6. El director ejecutivo en el nuevo milenio

Transformar el gobierno empresarial y educar al accionista y al encargado de las finanzas en el equilibrio entre elementos en conflicto de corto y largo plazo. El ejecutivo del mañana deberá aprender cuando dar ordenes, y cuando ser socio. El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento es la fuerza que desarrollarán el desarrollo de los países, actualmente en Estados Unidos hay 12 millones de estudiantes universitarios, mientras en la China hay 1.5 millones de una población de 1.200 millones de habitantes.

OPORTUNIDADES COMERCIALES 7. Empresarios e innovación

¿En que países se encuentran los empresarios más importantes?

Sin duda en Corea. En segundo lugar Taiwan y China. En tercer lugar se encuentran Alemania y Japón. Los Japoneses y los Coreanos están aprovechando sus mejores empleados para realizar la innovación.

Estos son los cuatro escollos que el empresario del futuro debe superar

Rechazo del éxito: Son productos nuevos que no tienen éxito para el mercado para el cual fueron creados pero si para otros. Los empresarios creen que las utilidades son lo más importante en una empresa nueva: Donde lo más importante es el flujo de fondos. Cuando falla la base administrativa: Al principio el fundador típico lo hace todo el mismo, tiene ayudantes pero no tiene colegas, súbitamente todo empieza a andar manga por hombro. El empresario antepone su propia personalidad a los intereses del negocio: La pregunta es que necesita el negocio en esta etapa.

Después de la primera guerra mundial apareció cada 14 meses un invento, esto exige que las grandes compañías tienen que aprender a innovar o de lo contrario no sobrevivirán. El reto de las grandes compañías es mejorar, aprender e innovar.

8. No son empleados, son personas

Se cambiará el empresariado comercial por el empresariado social. El gobierno y no las empresas sin animo de lucro será el mas avanzado empresariado social en innovación en los próximos 25 años.

8Existe una tendencia mundial a la contratación externa de empleos, en estados unidos se llama OEP (organización de empleos profesionales). Esto reduce los costos y minimiza la relación obrero patronal, la reducción de los costos mediante este tipo de gerencia del recurso humano reduce en un 25 al 33 %.

El trabajo del conocimiento cada vez es más especializado y altamente fraccionado. Muchas multinacionales han separado talento humano de la

La crisis asiática es social. el 30 % son Malayos. 9. al igual que la solidez de los fondos pensiónales como fortaleza de los grupos financieros. en la década de los 50 el 80 % de la población de corea era rural. Comercio 3. pues si una mujer levantaba la cabeza de su trabajo durante una visita esta era azotada. La supervivencia y el éxito de cualquier negocio dependerá cada vez mas de su personal del conocimiento. el eurodólar y el eurobono fueron dos de ellas y el único camino que les queda es ser innovadores y “autodestructores creativos”.sociedad civil. En Malasia el 70 % de la población son Chinos. Anteriormente la demanda predecía a la oferta. actualmente la oferta estimula la demanda. Lo único que no aprendieron los Coreanos de los Japoneses fue a tratar a los trabajadores. Estado 2. 10. Servicios financieros: innovar o morir • La industria de servicios financieros lleva 30 años sin innovar. estos últimos tienen asegurada la comida y se conforman con una moto. Por que los Japoneses que habían dominado el país no permitían otra cosa. El manejo financiero de riesgos como seguros contra catástrofes puede significar el proceso de innovación.organización y han creado su propia OEP creando otra fuente de negocio y además dejando buenos dividendos a la empresa. mientras los . • Para el desarrollo económico de un país actualmente se debe tener en cuenta una tríada 1. ¿ Vamos más allá del capitalismo? • Las organizaciones vienen cerrando las brechas que existían entre el asalariado y el gerente cuyos sueldos podían ser de 1:20.

aunque las compañías vayan en descenso. surgen las grandes instituciones • El dinero virtual a demostrado en la economía global ser el arbitro de toda política fiscal y monetaria.nación • La economía de los próximos años se enfocaran en la inversión.000 empleados. Pero ellos no son tontos y pronto darán un giro a su economía como siempre lo han hecho. • China: Su problema mas critico es la reestructuración de empresas estatales pues producirán conmoción social.Chinos van a las universidades y son los grandes comerciantes del mundo. pero son de tan mala calidad que se desbaratan con mirarlas. 12. La economía global y el estado . La fabrica más grande de bicicletas está en Xían. LA CAMBIANTE ECONOMIA MUNDIAL 11. • Japón : El país sigue teniendo el más bajo porcentaje de su economía en el comercio internacional (un 8 % y en su mayoría automóviles y artículos electrónicos). La burocracia es alta y siguen contratando recién graduados. Tienen 5 millones de bicicletas invendibles arrumadas pero las siguen haciendo por que hay 85. El conocimiento viene remplazando al capital y al trabajo como factor dominante de la economía. para estas su . pero tienen un problema y es que 200v millones de Chinos son campesinos que no consiguen ni están preparados para acceder a un empleo. Los negocios pasan de ser multinacionales a transnacionales. en esa ciudad todos andan en bicicletas importadas. Por eso tiene muy poca experiencia en economía mundial.

asistentes jurídicos. La sociedad tiene prelación • En las guerras modernas no hay civiles y lo que se pretende afectar es la economía del enemigo. La decadencia de la agricultura constituida por el desplazamiento del campesino a la ciudad y la decadencia de la manufactura dará lugar a una explosión de proteccionismo industrial. . para estas compañías las fronteras carecen de importancia. • La tendencia de la sociedad es a que el adulto mayor se conserve por mas tiempo y la juventud cada vez es menor. diseñadores de software. mientras los Japoneses conceden la prelación a la sociedad. Definitivamente los nuevos capitalistas serán los trabajadores del conocimiento.unidad es el mundo. 14. De la ciudad civilizada • La sociedad americana da por sabido que la economía tiene la prelación en las decisiones políticas. sin duda la sociedad futura es la sociedad del conocimiento. técnicos de computadores. En estados Unidos y Japón los pensionados son funcionarios caídos del cielo y por su experiencia son nombrados en las juntas directivas de empresas importantes. salvo grave amenaza a la seguridad nacional. 13. analista de laboratorio clínico. El desarrollo más notable será la de los tecnólogos del conocimiento.

En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones. de lo contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente. Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. no siendo el dinero el más crucial. Es decir. realizar la actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos asociados. Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay. Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución.CAPITULO 3. debe ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva en un modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima. un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o deseos. EL ANÁLISIS Y LA TOMA DE DESICIONES. de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución. El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa. El tiempo. PROCESO DE TOMA DECISIONES GERENCIALES • DESCRIPCIÓN DEL PROCESO El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada. en mayor o en menor grado. es un recurso escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. por ejemplo. LA GERENCIA. por lo tanto. LECCIÓN 43. .

Sin embargo. Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los objetivos inmediatos y al del egoísmo. la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida por otros. por lo tanto ésta debe contribuir en establecer premisas de decisión y rutinas de decisión que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la organización (March y Simon 1993). la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de solución en términos monetarios. En el primero. se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la persona según sus preferencias y gustos. buscando soluciones satisfactorias y no óptimas según los criterios de selección establecidos. Para el segundo criterio. hábitos. fe e intuición. la organización busca un comportamiento racional en término de sus metas y objetivos. se es racional si se es eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Herbert Simon (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional acotada. En el contexto de racionalidad. De esta forma se pueden comparar las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor. preferencias. De la experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres. Sin embargo. . restringida capacidad cognitiva y a veces con objetivos en conflictos. etc. es decir las personas tratan de comportarse lo más racional posible dentro de las fronteras de la información limitada.Por ende. El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día cualquiera o como qué carrera estudiar. aún en situaciones que no involucra el desembolso o ingreso de dinero.

La racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones. ayude y automatice la toma de decisiones.El administrador busca resultados y debe ser práctico. la toma de decisiones con información incompleta ha sido preponderante. la disciplina del análisis cuantitativo o métodos cuantitativos ofrece los principales métodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias de la administración que es más bien descriptiva. apetitos. aplicando el concepto de racionalidad acotada nuevamente. que lleva a una conducta no racional en muchas situaciones. En este sentido. en muchas áreas de la administración no existen modelos normativos detallados que sirvan de guía para tomar la mejor acción satisfactoria o la más óptima. Sin embargo. de esta forma se aplica el pensamiento racional para que guíe. Para Chris Argyris (1974). Existen hábitos. las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepción del entorno "abstracciones de la realidad" (teoría en uso) y no por la teoría explícita (teoría en acción) que sólo se utiliza para justificar a otros. sentimientos. por ende el pensamiento racional debería aplicarse a problemas comunes de negocios. pero no es la única. es irracional estar totalmente informado. Cuando recoger información es costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada. En la aplicación de la racionalidad. La teoría de las comunicaciones además señala que existen ruidos externos donde los . En casos como éste. se deberá aceptar el uso de modelos descriptivos que más bien describen la realidad y explican el comportamiento del modelo según las variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas alternativas. De esta forma la situación real es percibida distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. justificada principalmente cuando los beneficios adicionales esperados son inferiores a los costos de aplicar métodos más racionales con mayor información. etc. pasiones.

distintos mensajes en el mundo externo hacen difícil recibir los mensajes relevantes. Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como definición de complejidad aquello que sea difícil de entender (Flood and Carson, 1993). La complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables interrelacionadas, (2) El alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo; En el primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se considera el número de elementos afectados; y en el segundo (el aumento del alcance causa-efecto en el tiempo), el efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas hoy. Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier técnica para la toma de decisión con múltiples criterios (¦MCDM¦) es proporcionar ayuda y guiar al decidor en descubrir su solución deseada al problema en el sentido que ese curso de acción es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo plazo".

TIPOS DE PROBLEMAS En el mundo real pueden existir diferentes tipos de problemas que determinan los criterios y la forma como son tomadas las decisiones, éstas pueden ser clasificadas en: no estructuradas, estructuras y semiestructuradas (Simon, 1977). PROBLEMAS NO ESTRUCTURADAS En este tipo de decisiones, quien toma la decisión debe establecer los puntos de vista para la definición del problema y los criterios de evaluación. Estas decisiones no cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, por lo tanto no existe una receta de solución.

PROBLEMAS ESTRUCTURADAS Son repetitivas, rutinarias y cuentan con un procedimiento definido para tomarlas, de esta forma cada vez que se presentan no se manejan como si fueran nuevas. PROBLEMAS SEMIESTRUCTURADAS En este tipo de decisiones sólo parte del problema tiene una respuesta ya definida proporcionada por un procedimiento que es aceptado. En el caso del proceso de toma de decisiones en la administración, éste es mayoritariamente no estructurado en los niveles gerenciales, debe plantearse y resolver el problema sobre la base de criterios y variables identificadas en el mismo momento tanto internas como del entorno. Estas decisiones están presentes desde el momento de planificación y en menor grado hasta en el control como decisiones de carácter correctivo. A medida que se desciende en los niveles organizacionales los problemas van siendo más estructurados y repetitivos.

LECCIÓN 44. COMPONENTES DEL PROCESO El tomar decisiones considera aspectos externos y propios a la persona que debe decidir, está basado en cinco componentes básicos: INFORMACIÓN Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo, si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general. La información es externa a la persona y por lo tanto debe ser recolectada de algún lugar. Es el componente

que puede tener objetivos como subjetivo. Sin embargo, como se verá más adelante, para que sea relevante dependerá de las cualidades cognitivas del decidor.

CONOCIMIENTOS Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados. El conocimiento de genera a través del proceso y a su vez sirve para éste. Peter Drucker ha destacado al conocimiento como el único recurso económico de importancia en una sociedad post-capitalista o sociedad del conocimiento. EXPERIENCIA Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para la solución de un próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. La experiencia además es una forma de adquirir conocimiento aludiendo al método inductivo. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas (Validación Empírica). En consecuencia los problemas más importantes de índole social como la administración no pueden solucionarse con experimentos (Validación Lógica) . JUICIO

El juicio o criterio es necesario para combinar la información. la experiencia y el análisis. es propio del individuo y lo hace distintivo. entonces debe confiarse en la intuición. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. debe existir un complemento. (asociar a las alternativas atributos y atributos a los criterios). Saaty que contribuyó con la creación del proceso jerárquico analítico AHP para la toma de decisiones afirma que de estos componentes se debe distinguir los elementos objetivos y subjetivos en el proceso (Saaty. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan. 1992). así como asociar cada alternativa con estos atributos (información objetiva). Estos son independientes de las alternativas y son contrarrestadas con las alternativas. Los pasos generales para el proceso son: • Identificación de componentes (Alternativas para el objetivo a lograr y criterios de selección) • Identificar atributos y asociarlos. • Entender y expandir (entender y confrontar las preferencias) . ANÁLISIS Es la forma de aunar los componentes anteriores. 1980) (Keeney. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En este contexto se ocupan atributos para reflejar el criterio del decidor (información subjetiva). los conocimientos. No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. No existen substitutos para el buen juicio. Thomas L. Los criterios o juicios son subjetivos y son los que finalmente respaldan y cuantifican qué opción es mejor.

INTELIGENCIA Los administradores identifican qué problema está ocurriendo en la organización (discrepancia de una situación real y una deseada).Los pasos son cíclicos e interactivos. procesamiento y presentación de datos. Si por el contrario. los objetivos derivados en las asociaciones pueden ser desglosados en objetivos más específicos.DISEÑO En esta etapa la persona define los objetivos y criterios. sino que está formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma cíclica. el individuo debe buscar soluciones que satisfagan los criterios para cumplir los objetivos. diseña las posibles alternativas de solución para un problema.. la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una de ellas. ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua. son muy pocas las alternativas. se debe disminuir el número de criterios. Los SIA o MIS deben proporcionar información detallada de la organización para el análisis. Las principales actividades son: recolección. clasificación. El equilibrio entre criterios y alternativas considerando sus atributos contribuyen a la búsqueda de la opción más satisfactoria. En esta etapa resultan de gran . 1976). 2. se efectúa un diagnóstico de la naturaleza del problema causas y consecuencias. si existen muchas alternativas debe aumentar el número de criterios para disminuir las alternativas. (Keeney and Raiffa. indican que los sistemas deben tener capacidades internas múltiples y deben ser flexibles y fáciles de usar.. Simón en 1960 estableció cuatro etapas en la toma de decisiones: 1. En el modelo descriptivo de Simón del proceso. LECCIÓN 45.

.. Los datos se utilizan para predecir el resultado de cada acción.. 3. costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas. ya que operan sobre la base de modelos sencillos. grandes DE EJEMPLO DE SISTEMA "Qué DSS modelos Ayudas para decisiones en micro y macrocomputadoras . pueden desarrollarse rápidamente y ser operados con información limitada. 4.SELECCIÓN Consiste en elegir una de las alternativas propuestas.IMPLANTACIÓN En esta etapa el administrador lleva la decisión a la acción y da su informe sobre el progreso y la de la solución. diagramas tipo MIS (SIA) DSS (SSD). para esto el administrador puede apoyarse en herramientas de información que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias. Etapas del proceso de toma de decisiones ETAPA DE LA TOMA DE REQUERIMIENTO DECISIONES Inteligencia Diseño Selección INFORMACIÓN Reporte de excepción Prototipo de simulación Simulación pasa si..STC (SSD).colaboración los DSS." Implantación Gráficas. Se debe monitorear la implementación de las alternativas.

Aprendizaje: Co – operativos. Co-operativo. Envié esta actividad a su tutor por medio del correo electrónico. Colaborativos y Significativo. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • La Planeacion estratégica y la administración. Autónomo y significativo. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones ¿ Que es y que no es Planeacion Estratégica? • Investigue y realice un ensayo de tres cuartillas donde evidencie.AGENDA DE DESARROLLO DEL ESTUDIANTE SEMANA TRABAJO INDEPENDIENTE 1 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. • . la importancia de la Planeacion estratégica en las organizaciones. TIEMPO • • 2 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. Investiguen y participe en foro temático de debate o grupo de discusión acerca de la gerencia estratégica y la gerencia e innovación como contribuyen en las organizaciones en una economía globalizante y competitiva. Aprendizaje: Colaborativo.

en un ensayo de tres cuartilla. Envié esta actividad a su tutor por medio del correo electrónico. • . igor Ansoff. o si usted considera entre los siguientes modelos fred David. • • Principales autores de modelo de Planeacion estratégica y sus planteamientos. George steiner y Alfredo aclle Tamasini. Participe activamente con sus comentarios a través de la herramienta infovirtuales de el Chad. Envié esta actividad a su tutor por medio de l correo electrónico. Investigue y analice como se formula visión y la misión y que influencias tiene en ellas las creencias.3 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones. Investigue y analice en un ensayo de tres cuartillas como la matriz dofa se convierte en una herramienta fundamental en el diagnostico de la Planeacion estratégica. Investigue y establezca un comparativo entre los modelos Rusell Ackoff y Michael Poster. • 5 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones: • • Filosofía Institucional. • 4 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. • • El Diagnostico en la Planeacion estratégica. principios y valores en una cultura organizacional.

Investigue y participe en un foro temático de debate o grupo de discusión acerca de la fijación de objetivos y el talento humano en la Planeacion estratégica de las organizaciones. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • Estructura de trabajo y organización. Participe activamente con sus comentarios a través de la herramienta infovirtuales de chat. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • Determinación de estrategia del negocio. • . realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • La organización. Investigue e identifique a través de un articulo e tres cuartillas el diseño y estructura organizacional en la Planeacion estratégica. 7 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. • 8 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales.6 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. Envié esta actividad a su tutor por medio del correo electrónico. Investigue y analice el papel de la organización en la Planeacion estratégica en contexto de terminado.

realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • La cultura estratégica. ciclo y flujo grama de los presupuestos en una organización Esta actividad se realizara atrapes de un informe de cinco cuatillas enviarla al tutor por medio al correo electrónico. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • Procesos de la planeación estratégica Investigue y organice las etapas y el principios del proceso de la Planeacion estratégicas en las organizaciones. Participa activamente en un foro temática de debate o grupo de discusión. • 11 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • Presupuesto Investigue y analice la presupuestacion. • 10 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. Investigue y analiza la importancia de la cultura estratégica en las organizaciones sen un mundo altamente competitivo. Participa activamente en un foro temático de debate o grupos de discusión. • .9 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales.

realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • • Prospectiva Investigue.12 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • Investigue analice la lección la sociedad de la información Participa activamente en un foro de debate o grupo de discusión . 13 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. analice y compare la gerencia actual con la gerencia futura. Redacte un ensayo de cinco cuartillas envié al tutor por medio del correo electrónico su comentario 14 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales. realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • • Evaluación Investigue y analice la evaluación en la Planeacion estratégica Participa activamente con sus comentarios a través de la herramientas infovirtuales del Chat.

• . realizar la lectura y estudio de las siguientes lecciones • • La toma de decisión en la gerencia estratégica Investigue y analice los procesos. componentes y estapas de la toma de decisión en la Planeacion estratégica Esta actividad se realizara por medio de la herramientas infovirtuales del tablero compartido.15 Actividades Formativas: Basados en la bibliografía y la cibergrafía referenciados en fuentes documentales.

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