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Admin-is-Trac-Ion-Contemporanea-Jones-George-Ed-Mc-Graw-Hill

Admin-is-Trac-Ion-Contemporanea-Jones-George-Ed-Mc-Graw-Hill

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conternporoneo

11
Cuarta edici6n

.

coriternporoneo
Gareth R. Jones
Texas A&M University

1

..

,

Jennifer M. George
Rice University

Traduccion

Jose Francisco Javier Davila Martinez Adolfo Deras Quinones
Traductores profesionales

Revision tecnica

Patricia Guzman Brito
tnstituto Tecnotoqico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de Mexico

Leticia Ramos Garza
lnstituto

Carlos Miguel Barber Kuri
Univetsideti Anahuac del Sur

Tecno/6gico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey

MEXICO. accora- BUENOS AIRES. CARACAS· GUATEMALA LISBOA' MADRID' NUEVA YORK· SAN JUAN' SANTIAGO AUCKLAND. LON ORES • MIlAN· MONTREIIL • NUEVA Df;LHI SNi FRANCISCO' SINGAPUR • ST. LOUIS. SIDNEY. TORONTO

Director Higher Education: Miguel Angel Toledo Castellanos Director editorial: Ricardo del Bosque Alayon Editor sponsor: Jesus Mares Chacon Editora de desarrollo: Marcela 1. Rocha Martinez Supervisor de produccldn: Zeferino Garcia Garcia

Para Nicholas y Julia

Admlnlstraclon Cuarta edici6n
Prohibida

cnntemporanea

Ia reprcduccion

total a parcial de esta obra, escrita del editor.

por cualquier

media, sin la autorizacion

_ McGraw-Hili _Interamericana

DERECHOS

RESERVADOS

© 2006 respecto a la primera edicion en espafiol par
EDITORES, S.A. DE C.V.

McGRAW-HJLUINTERAMERlCANA

A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies. Inc.
Corporativo Punta Santa Fe Prolongaci6n Pasco de la Reforma 1015, Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegacion Alvaro Obregon 01376, Mexico. D.E Miembra de la Camara Nacional de III Industria Editorial

c.a

Mexicana,

Reg. Ntim. 736

ISBN 970-10-5624-8

Traducido de la cuarta edicion de: CONTEMPORARY Copyright © MMVI by The McGraw-Hill Companies, Previous editions © 1998,2000. and 2003.

ADMINISTRATION Inc. All rights reserved.

0-07-286082-0

1234567890

09875432106

Impreso

en Mexico

Printed in Mexico

PruMERA PARTE
La administraci6n

CAPiTULO DIEZ
Adminlstraclon deja estructura dela orqanlzaclon 2 332 374 410

CAPITuLo UNO
Los administradores y la administraci6n

CAPiTULO ONCE
Control y cambio organizacionales

CAPf'ruLO Dos
La evoluclon del pensamiento administrativo 40

CAPiTULo DOCE
La adrnlnlstraclon de recursos humanos

CAPf'ruLO TREs
La persona del administrador: valores, actitudes, emociones y cultura 74

QUINTA PARTE
Adrninlstraclon de individuos y gmpos

SEGUNDA PARTE
EI entorno de la adrnlnlstraclon

CAPf'ruLo TRECE
La rnotlvaclon y el desempeiio 454 492 528 566

CAPiTULo CUATRO
Etica y responsabilidad social 112.

CAPiTULo CATORCE
Liderazgo

CAPITuLO CINCO
Adrnlnlstraclon de empleados diversos en un medio multicultural 146 188

CAPiTULo QUINCE
Grupos y equipos efectivos

CAPiTULo DIECISEIS
La comunlcaci6n eficaz

CAPiTULo SEIS
La administraci6n en el entorno mundial

SEXTA PARTE
Control de procesos organizaci6n

TERCERA PARTE
Toma de decisiones, planeaclon y estrategia

cnttcos de la

CAPiTULo SIETE
EI administrador y la toma de decisiones

CAPiTULo DIECISIETE
Manejo de confllctos, politlcas y negociaciones organizacionales 604

222

CAPf'ruLO OCHO
EI administrador como planeador yestratega

CAPITULo DIECIOCHO
258 Uso de la tecnologfa de la informacion avanzada 634

CAPITuLO NUEVE
Admlnlstraclon de la cadena de valor: estrategias funcionales para incrementar la calidad, la eficiencia y el compromiso con los clientes 298

CAPITuLO DIECINUEVE
Innovaciones y desarrollo de productos y servicios con un espiritu emprendedor 666 698 717 730 765
vii

CASOS EN VIDEO GLOSARIO CREDlTOS

CUARTAPARTE
Adrnlnlstraclon de la arquitectura de la organizaci6n

lNnICE

Los administradores y la administraci6n Temas
Steve .lobs transforma Apple Computer 3

2

Ejemplos
5 5 8 8 12 12 12 13 13 16 16

Administraci6n practlca
Resumen y repaso
10 32 34 34 35 35 35 36 36 36 38

Que es la administraci6n
La meta. del adrninlstrador: alcanzar un desempefio elevado

lPo. que estudiar adminiatracidnf6·

TI y los papeles y habilidades de los administradores
Papeles del adminlstrador idcntificados po. Mintzberg Ser un ndministrador Habilidades gerenciales

Perfil del administrador
19 20 23 23 26 27 29 30 32

Una nueva directora ejeculiva traa cambios a Avon y Lucent

Las funciones gerenciales
Planear Organizar Dirigir Controlar

Un byte de tecnoll)gia de la informacion
Empire Insurance tomenta sus ventas con ARC 18

Administracion practica Temas para anauzar y actuar
Desarrollo de habilidades admlnlstrativas EUca en ia admlnlstraclon EJerclcio en grupo Exploraclon en la web Sea el gerente Actividades adicionales en DVD para desarroilar sus habilidadas admlnistrativas BusinessWeekEn las norlclas EI arduo trabajo del Uderazgo BuslnessWeek En las natlcias o!.Un Jela con estHo estadounidense podrfa modarntzar a Siemens?

Etica en accion
Los fabrlcantas de complemantos allmenticios y la FDA La dlversldad favorece la ventaja competitive 29

Los retos de administrar en un entomo mundial
Establecimiento de una ventaja competitiva Normas eticas y de responsabllidad social Como diriglr trabajadores diversos La TI Y el comercio electrdnico

Tipos de administradores
Niveles de administracion Esferas de los admlnistradores Cambios recientes en las jerarqufas administrativas

Tema sabre diversidad
31

La evolucion del pensamiento administrativo Temas
La mejDr manera de fabricar autos 41

40

Ejemplos
Teoria de la conducta administrativa
La obra de Mary Parker FolIett Los estudios de Hawthorne y las relaciones humanas 'Ieorfa X y teoria Y

Administraci6n practlca
Resumen y repaso
47 66 68 68 69 71 71 71 71 72

Teorfa de la administraci6n cientifica
Especializacion Iaboral y division del traba]o F.W Taylor y la adrninistracldn cientifica Los Gilbreth

Etica en accion
57

43 44 45 48 49 50 52

El fordlsmo en la pracuea

57 58 60 62 63 63 65

Las cornparitas excelentes de Peters y Waterman 56

La administraci6n desde dentro
Perfil del administrador
EI 851110 Hewlett-Packard

Administraci6n prcictica
Temas para anauzar y actuar Desarrollo de habllldades adminlslraUvas Etlca en la admlnlstraclort Ejercicio en grupo Explcraclon en la web Sea el gerente Actlvidades adiclonales en DVD para desarroliar sus habJUdades administratlvas BuslnessWeek En las ncuclas La que usted ignara sabre Deli

Teorla de la gerencia administrati va
Teoria de la burocracla Principles de Fayol de administracldn

Teorla de la ciencia administrativa Teoria del entorno organizacional
Concepto ahiertos de los sistemas Teorla de Ins contingencias

61

Ix

La persona del administrador: valores, actitudes, emociones y cultura Temas
Los empleados estan primero en PAETEC 75

74

Caracteristicas estables: rasgos de personalidad
Los cinco grandee rosg05 de personalidad .. Otrcs rosgos de personalidad que influycn en . el comportamiento de los administradores

Cultura organizaciorial
77

94 96

.Adminlstradores organizational

y cultura .

La: funcion de los valores y las normasen hi. eultura
organizacional Cultura y accidn administrative, .... 96

\Talores,actitudes,esbuios de animo y emociones
Valores superlores y utilitarios . Actitudes Estados de ammo y emoclones Inteligencia emocional
91

92

Etica y responsabilidad social

112

Plrateria digital,
utica y Napster 113

•.••... 170 170 uIl . Activldades adlclonales en DVD . 214 200 adrnlnistratlvas . '. paradesaIToliar sus hablljdades . Hostigamiento sexual en Fed Ex.• . . Ejarciclo snqrupc EXpioraei6nen la web Saa al gerente . ••· MedidasadrninJstratlvas para erradicar hostigamlento sexual el 176 La administraci6n en el entorno rnundlal Temas '. . BusiriessWeek En las notlcias Nacldn hlspana/> . Felfli deladminfstrador La oiistinacionparcraai una ernpresa La percepci<'incoIIlo/ y d~terminante de Origen socioeconomlco Preferencias sexuales Otras formas de la dlferencia C6~. una acererta con fila 210 xiii . •HOStigannentoseXllal FormasdelhOStigruniento sexual· . . web ~a~~ra~ Actividades adlclonalas en PVD para desarrol1ar sus habllldades gOS . ..adinfnlstrativas ...mayor crecimieriio Homosexualasenellrabajo -..'.. .. la diversidad .Supresldn de lasbtll"l"era5 al comercio y la inversion> ···. 204 206 Que es el entorno organizacional mundial de Nestle 189 Administraci6n globalizada Resumen y repaso217 218 218 218 219 ~9 EI entorno del traba]o Proveedores Distribuidores Cllentes Competencia . 205 CulturandcionalY . ...Administraci6n de empleados diversos en un medio multicultural Temas 146 ..::::.: 165 Aslaticos e hispanos saran el griJpo Con. Camblos ell~leriton-lb mundial Admlnlstraci6n de Ie cadene niundlel de abasto Administracion prcictica 194 Temas para anallzar y actuar . 163 180 181 •Ternasobre diversidad Dlscrlminaclon sexual en Wal-Mart169 Losadministradorea ._':. . 216 Comercio alectr6nlco y sensibilldad ..· demasas BusfnessWeekEn las nolleias Pasco..•·. 179 .•. 178 179..de ..Administracionpra. 209.:::_':"':::::. . ·152 .•.. y DalmlerChrysler· .a los clientas del rnundo Administraci6n globalizada BusfnessWeek En· las notieias La vaportzacton del mercado.'... EI imperio alimenticlo Administrac16n practloa Fuerzas~oliticasylega1es Fuerzas mundirues '.•.221 204 Modele de Hofstede cultura nacionnl·· de Administraci6n globalizada La fahricaclol'lde autos cambia eri todo el rnundo .•.: ·150' Percepd6n.--::-:-... ..•.-.. Administraci6n practlca ..•..J'~.. administrnci6Il globallzada '. .••. ...ejo de la diversidad Funciones gerenclales cruciales EI imperativo etico de mane jar bien la diversldad 161 Etic:a enacci6n ..':':. . . ..Supresi6n de lasbarre:~ru.207 .": '. ... . Etica eri la adrnlnlstraclort Ejerclelo en grupo ·219 Exploracion en 111.... · < •... Raza y etnia Religion Capacldades discapacldades Fadoresd~la percePci<'iri< de los administradores .>. ~tiltura ·211 213 .•.. y el buenlTIllJ).. y repaso . BuslnesSWeek En lasnoticlas "Se lIevael trabajoalexlranjerO? Tanga culdado . .• •.· Pasos del nU1Ilejo de. La diversidad en la junta del consejo y en la policia 147 La diversidad creciente en el trabajo y enla sociedad Edad Sexo 149 El santidocomunempresarinl de manejar III dlversidad Administraci6n globalizada .... 220 220 . Etlcaeri ia adrnlnlstraclon .. ·Efectos dellibre comercio en los ndministiadcll'eS 20l 202 Un"bYtede tecnologla de ·'a.C::tica Temas para anallzar y aciuar Desarrollo de habiUdades adminislrativas .':-:'_:_':. .. . Desarrolln de habllldades adrnlntstratlvas . ..-...':...iCi::: la diversidad con eficacia·.. distancia y culture . .....180 180 166 Tenia sObre diversidad •...informacion Pisano de sistemas de Informacion global 197 El entorno general Fuerzas economic as Fuerzas tecnologicas Fuerzas socioculturrues Fuerzas dernograficas Administracion globalizada EI arroz estadounldense Invade Jap6n La fund6n nacional deln .. 157 Resumen....

es impnrtante planear Planeadon de escennrios .269 271 .Douglas Conant eSta en la sopa .estrategias funcionales . misidn y metas de las organizaciones 276 . Estrategta de costas ~aj05 •.globalizada "_"_ . Estrategiasenfccades de CQstds bajo~ y de diferenciacion287 284 ·285 285 2137 . 289 . las mew prin~ipale$ Analisis FODA Modelode de Porter· . """ ". y . Determinacion de la .admlnistralivas BusinessWeek En las nonclas Volkswagen marcha en reversa BusfnessWeekEn las notlclas ·]m<.Estrategia de ciiferenciad6n ~Atorado a Ia mitad" . 2BO Formulacion deeslrlltegias corporativas Concentracidn en un 5010 negocio Diversificacldn Expansion Intcrnacicnal 268 Integracion vertical Fcrmulacion de. mensajerfa mundlal Administraeion '..Alta~y bajas de Mattei 268 FOmitllaci6nde~strategias las fu~nas "" .. . ciIliri .Ejemplos Yamada transforma GlaxoSmithKlina 223 Administraci6n practica Re~umen y repaso Administracion practica 251 252 252 253 253 253 254 254 254 256 La naturaleza de la toma de decisiones administrativas Decisiones programadas y no programadas EI modele cldslco E1 modele administrativo 225 226' 229 230 234 Prejuicios cognitivos y toma de decisiones Prejuicio de la hip6tesis anterior Prejuicio de la representatividad Ilusion de control Aumento del compromise Culdado con sus prejuicios 240 240 240 240 241 241 242 243 244 245 Aprendizaje y creatividad en la organizacion Como establecer una organization de aprendizaje Como Iomentar la creatividad de los individuos Como fomentar la creatividad de los gropos Como fomentar la creatlvidad en el plano mundial 245 245 247 249 Freno al exceso de confianza Perfil del administrador 228 Craig Knauf nunca acaba de revlsar los planes Un byte de teenolegia de la informacion 232 237 Temas para anatlzar y actuar Desarrollo de habilidades admlnlstrativas Etapas del proceso de decision Reconocer la necesidad tamar una decision Generar opciones Evaluar las opclones Escoger entre las opciones Implantar la alternativn elegida Aprender de la retroalimentacidn de La eultura Imperfecta de la NASA 250 Etica en aeeion 234 235 236 239 239 239 Toma de decisiones en gropo Los peligros del pensamlento grupal El abogado del diablo y la indagacidn dialectica La diversidad entre quienes toman las decisicnes Un byte de teenologia de la informacion Majores declslones medlcas 242 Tema sobre diversidad Preguntas diferentes.271 274 275 275 Adrninlstraclon practlca Resumen y repaso Administraeion" pr<ictica 291 292 292 293 293 294 Como competir en el nagocio de 10$ refresco$ 259 La naturaleza del proceso deplaneacion Niveles de planeacidn Quien planea Horizoutes temporales . erfil del administrador P Ad~il1istracion .lglne Sony con esteroides a 294 294 294 296 xv . Ejerclcio en grupo '• Exploraci6n en la web Sea el garente Actividades adioionales en DVD para dasarronar sus habifldades .. .ion desde dentro -.. .La admii'listrac. 268 Formulacion de estrategias empresariales . . dlstintas rsspuestas 247 Etica an la admlnistraci6n Ejerclclo en grupo Exploracl6n en la web Sea al gerante Actlvidades adlcionales en DVD para desarrolfar sus habilidades admlnlstrativas BusfnessWeek En las notielas LOscere bros de BlackBarry BusinessWeek En las notlclas Detroi! prueba sl estlto [apones EI administrador como planeador y estratega Temas . . ... 258 Ejemplos Defiirlcion del negocio Implantacidn de. 278 Estrategias el negociode la . lobalizada g an 286 Temas para anaiizar y actuar Desarrollo de habilidades adrnlnlstratlvas Etlea en Ia adrnlnlstraclon .EI administrador y la toma de decisiones Temas 222 . laYl Strauss· . : Planeacion e implantaci6n de estrategtas LOsgraruias problemas de. ".". de 105planes Planes permanentes de uso unico Por que.

l reglas del juego p~rln d~lild~i~i~trador 320 Temas para anallzar y actuar Desarrollo de habllldades admlnlslrativas Etica en la admlnislraci6n EJercicio en grupo Explomclon en la web Sea el geranle .. .administraeiiin desde dentro EI sistema kanban de United Electric· . ... Aciivldades adlclonalesen DVD . elies 0 supermercados tradicionales y virtuales 299 Ejemplos Mejoramiento de la eficiencia 301 301 303 Disposicion de las instnlaciones. Mejoramiento la calidad Administracirin de Ia calidad de 308 Administraci6n de la cadena 321 de valor: otros temas Funciones de salta de fronteras Implicaciones iiticas 321 324 total 309 Sill Lowe de ISM cambia la1.Administracion de la cadena de valor: estrategias funcionales para incrementar la calidad. par mercado yponegi6n Disenos matriciales y de equipos de productos Estructura lubrida. como an casa en China 327 327 326 328 328 329 329 329 330 323 Etica en acciiin EI costa humano de aumenlar la productivldad 325 Admlnlstraclon de la estructura de la orqanlzacion Temas Nokia. cadena de valor Estrategias funcionales y ventaja competitiva 312 La administraeic'jn desde dentro Citibank apllca la TOM para aumentar la leallad de los cllentes 309 313 317 316 Paddy Hopkirk rnejora la dlsposlcl6n de sus lnetalaclcnea Pemldel adrninistrador la. .. . Lariuevaestructura .. manufuctura flexible y eficienda Inventario justo a tiempo y eficlenciu Equipos de trnbajo autodirigidos y eficiencia Reingenierfa y eficiencia de procesos 318 319 Admlnlstraclon practica Resumen y repaso Administraciiin practica 325 Administraci6n de la cadena de valor y ventaja competitiva La..ecnologia de la inforrnacion Como aprovechar Internet. Asignaci6n de la autoridad Mecanismos de integrnci6n La adminiStl'acic'in desdedlimtro ...ushabfUdades· .. admln!slrativas . estructuras de redes ..isiones: por producto. de negocio a negocio B2ByTI Aclrninistrliicion globaliZada< Eticaen~ccic'ilt 371 372 Plexus dascantraliza la aliloridad anaqulpos autodJrigldos .•. BusinessWeek En las noncras No hay exeusaspara no trillf!far BusinessWeek En las notlclas Como acelerc XefpX ..para desarrollar !.. 346 368 3mi·· 369 370 Agrupamiento de trabajos en puestos: disefio de puestos Alargamiento y enriquecimiento del puesto Modelo de las caracterfsticas del puesto 340 341 341 Coordinaci6n de funciones y divisicnes '. Tres directorSsejElctJlIvOs reorqanlzari Lucant.. ..•. 367 336 Disefio de la estructura de la organizaci6n EI entorno de In organizaci6n Estmtegia Tecnologta Recursos humanos Agrupamiento de puestos en funciones y divisiones Estructura par funciones Estructuras endi'.•. . ActlVldades adlclonales en DVD paradesarrollar sus habllldades admlnislrativas· BusinessWaak En las notieles La nueva bolsa de UPS BusinessWeekEn las nouclas Por que 3M 5e slenle ... . 343 Perfil deladministrador Wayne Inouye lieneque reastruC\lIrar Gateway ••. ··368 337 339 345 350 354 355 355 361 •L8adrnil1istraci6n desde dentfi)· . Internet y eficiencia Un bytede.... 370 353 .. Dow y Lego modernizan sus estructuras globales para elevar su desempeiio 333 332 Ejernplos 334 335 336 Adm! nistracionprfktiqa. .....•... 314 Mejoramiento del compromiso con los clientes ~Quii quieren los clientes? '. .:160 371 Alianzas astrategicas. Disefio de sistemas de opemci6n sensibles a las necesidades de los clientes 304 305 317 306 Sistemas de informacion.. Exploracion en la web Sea el gerantB .de GialioSinithKllne de productos'.. xvii 364 DezapatoS'lmaladeros .. 343 ·Administracionpractica ·Temes para anallzar yactuar Oesarrollo de habllldadse ·admlnlstraUVaS . Etlcaan laadmlnlstracl6n · E)arclclo en grupo . la eficiencia y el compromiso con los clientes 298 Temas Ladrillos.

. burocratico 390 391 393 395 396 39B 400 401 402 403 403 Administraci6n practica Resumen y repaso Adminislracion practica 3B8 Tamas para analizar y actuar Desarrollo de habilldadas administrativas EUca en la admtnlstraclon Ejarciclo en grupo Exploracion en la web Sea al gerenla Activldades adlcionales en DVD para desarrollar sus habllldades admlnlstrativas BusfnessWeak En las noliclas El "desafio constanta" en aBay· BusinessWeek En las nollclas Slgnos vitales an Humana 405 405 406 406 406 407 407 407 408 404 l Que es el control organizacional? La importancia organizacional del control Administracion globalizada Wal-Mart usa al contrcl de resultados para ampliarsa an los mercados intarnacionalas Los sistemas de control ylaTI El prcceso de control Control de resultados Medidas financieras del desempeiio Metas organizacicnalea Presupuesroa Problemas resultados de opernci6n con el control de La cultura organizacional y el control de gropo Culturas adaptables y culturas inertes La administracion desde dentro Como malar la satisfaction del cllenta 394 Perfil del administrador James Casey crsa una cultura para UPS 397 El cambio organizacional La deterrninacion de la necesidad del camblo La decision del cambio Implantacion La evaluacion del cambio del cambia Control de ccnductas La administraci6n de recursos humanos Temas Democ::racia en ac::c::ion en Semco 411 410 Ejemplos Transferencia de la capacitacidn y desarrollo 431 Administraci6n practlca Resumen y repasa Administracion practica 414 Temas para analizar y aciuar Desarrollo de habilidades admlnlstrativas Elica en la adrnintstraclon EJercicio en grupo Explaracion en la web Sea al gerante Actividades adlclonales en DVD para desarrallar sus habilldadas adrnlnlstratlvas BusfnessWeak En las noticias Como preparar al siguienla Jere Bus{nassWeek En las noticlas Software: l.daiiara la subcontrataclcn la supremacta estadountdense? 446 446 447 447 448 44B 448 449 450 444 Administracion estrategica de recursos humanos Panorama de los componentes de ARH El ambiente delaARH Planeaclon humanns legal 413 415 417 418 419 421 422 424 427 427 429 Evaluacion Y retroalimentaci6n del desempeiio Tipns de evaluacldn del desernpeno iQuien evahia el desempeno? La retroalimentacida efectiva del desernpeno Un byte de tecnolagia de la informacion Los Invsstigadores de IBMayudan a los cUenles corporativos a alcanzar sus mates 431 432 434 436 438 438 439 440 442 442 443 Reclutamiento y seleccion de recurs os El andlisis de puestos Rec1utamiento externo e interne El proceso de selection Administracil'in globalizada Cuando Ia subcontrataclon no lIena santldo 420 430 Tema sabre diversidad Desarrollo por rnsdlo dela tutoria . 441 Relaciones laborales Sindicatos Negcciacidn colectiva xix ..Control y cambio organizacionales Temas Los nuevas controles Bob Nardelli cambian Depot 375 de Home 374 Ejemplos Supervision directa 377 377 379 381 3B4 3B4 386 387 389 390 Administracfdn por objetivos Control burocratico Problemas con el control. Salario y prestaciones Nivel salarial Estru~tum de pagos Prestaciones Etica en accion 439 Capacitacion y desarrollo Tipos de enpacitacion Tipos de desarrollo Tema sobre diversidad Mantenar ccntantos y sanos a los empleados con las prastaclcnes ...Se pasa de la raya el ingreso del director general? •.

delliderazgo .59 460 462 462 462 464 465 466 467 Un byte de tecnologla de la informacion De!onaeian de las expectatlvas en Besl Buy 484 485 485 486 486 A86 461 Teorfa de la fijaci6n de metas Teorfas del aprendizaje Teorfa del condicionamiento operantc Teona del aprendizaje social Tema sobre diversidad Los estueracs de Nika para atraer <I 463 consumldores dlversiflcados Un byte de tecnologia de la informacion La alta motivaci6n rige en el SAS Institute Tema sobre diversidad Dick Parsons reencauza aTimeWamer 487 487 487 490 Teorfas de las necesidades La jerarqufa de las necesidades de Maslow Teoria ERe de Alderfer La teorfa de la motivacion e higiene de Herzberg Las necesidades de logro. 474 BuslnessWeek En las notlelas ~Eneubrlmiento en Boeing? BuslnessWeek En las notleias Un nuevo esquema de pagos para los trabajadores de Wal-Mart 481 482 483 467 468 Ejemplos de planes de pngo por rneritos Liderazgo Temas Steve Ballmer rein1lenta Microsoft 493 492 Ejemplos 495 'Ieoria de [a ruta a la meta de House EI modelo de sustitutos . grupal U organizacional lIncremento o bono? de sueldo. La lntegracion de todo Etica en aeeten EI estilo personal de lIderazgo de John Mackay Administraci6n globalizada Toyota 8SS rodando Admlnistraclon practica Resumen 497 La naturaleza delliderazgo El estilo personal de liderazgo y las tareas de los administradores Estilos de liderazgo en las cultures Poder: la dave para elliderazgo Facultamienlo: un ingrediente en la ndministraci6n moderna y repaso 519 521 521 522 522 523 523 523 523 525 0 509 511 512 512 514 515 515 496 498 498 Elliderazgo transformadar Ser un !fder carlsmatico Estimulacidn intelectual a los subordinados Impllcarse en las consideraciones de desarrollo Distincion entre el liderazgo transforrnador y el Iiderazgo transacctonal 504 La administracion desde dentro Apoyo a la crsauvldad Tema sobre diversidad Kathleen Ugockl dlriga Tower Automotive 510 501 Modelos de comportamiento y de rasgos del liderazgo 502 El modelo de resgo.La rnotivaclon y el desemperio Temas Calificar constantemente como una de las mejores companias en que se puede trabajar: Tindell y Bo. afiliacion y poder de McClelland Otrus necesidades 468 Pago y motivaci6n Baser el pago por meritos en el desempefio individual. El modelo de comportamiento 502 503 505 506 518 515 516 519 Administraci6n practica Thmas para ananzar y aetuar Desarrollo de habilidades administratives Etica en la admlnlstraclon Ejercicio en grupo Exploraci6n en la web Sea al gerente Actividades adicionales en DVD para desarrollar sus habiUdades admlnistratlvas BusinassWeek En las noticlas EI conductor de Coach mantiene el paso BuslnessWeek En las notlelas La reinvencl6n de Motorola Modelos de contingencia delliderazgo Modelo de contingencia de Fiedler Genera y Iiderazgo Inteligencia emocional y liderazgo xxi .one inspiran y motivan en The Container Store 455 454 Ejemplos Teorfa de la equidad 457 Adrnlnlstracion practice Resumen y repaso Administracion practica Temas para anallzar y actuar Pesarrollo de habilidades admlnistralivas Etiea en la admlnlstrael6n Elerclcio en grupo Exploracian en la web Sea eJ gerenle Actividades adicionales en DVD para desarrollar sus habilidades adrntnlstratlvas La naturaleza de la mativaci6n Teoria de las expectativas Expectativas Valor instrumental Valencia La intcgrnci6n de todo 469 470 470 471 473 475 476 478 480 Equidad Inequidad Fonnas de restaurar lu equidad 4.

transmltida.habllldadea La comnnicacion y su relacion con Ia administracion La importancia de una buena comunicacion EI proceso de Ill... . que alcancen las metas organizactonales 555 La administracion desde denlro Cohesion y exlto an SoulhwestAlrlines 556 556 558 554 La reduccidn de Ia pereza social en los grupos Como ayudar a los gropos a manejar bien ios conflictos Tamas para analizar y actuar Desarrollo de habifidades admTnlstmtivas.!cinta Eisoftware :Ia cornunlcacldnen .cornunloacldn los estilos .. 585 La. Elica an la admlnlstracl6n EjareleTo en grupo Explorackm an la web Sea eJ gerenle Activldades adicionaJes en DVD pam dasarrollar SUS habllldadas admlnlstralivas BuslnessWeek..Desarroifo de habilidades admtnlstratlvas EUca an la adrnlnlstraolon EjercleTo en grupo ExpToraclon an la wab Seaal getante Actlvidades adlcionales en DVD para desarmllar sus..como emlsores .Grupos y equipos efectivos Temas Los equlpos de desempeiio exeelente de Louis Vultton y Hueor Corporation 529· 52B EjempJos Tipos de grupos y equipos 531 EI equipo de alta gerencia Equipos de investigacidn desarrollo 531 Grupos funcionales Las fuerzas de tarea 534 534 535 Los equipos de trabajo autoadministrados Los equipoa virtuales Los gropos de amistad Los gropos de interes y 537 538 538 538 540 541 542 536 537 Admlnlstracion practlca Resumen y repaSQ Administracion 533 559 560 560 561 561 561 562 Los grupos..tre< de colaboracldn El usa de redes de comunicacion Las redes de comunicuclon en los gropos y equip os de trabajo en una orguntzaclou Los efectos de una red de eomunicaci6norganizacional Redesextemas . como. ·59Z . tareas y funciones en el gropo Elliderazgo del gropo El desarrollo del gropo en el tiempo Normas del grupo Cohesion del gropo 542 542 545 546 547 550 Un byte de tecnologia de la informacion La ldantilicaclnn de habilldades para.correo yalusodalnternel elactmnlco 579. .porvfa electronlea La CoIl1l.impersonal escrita 580 580 575 Admlnlstraclon practlca Resumen y repaso Administracionpractica 570 Tamas para anaHzar y actuar . c • ... _. 587 adminislratilias· BusinessWeekEhlas noUeias Blogging can la bendici6n del jete BusinessWeek En las notlcias ". xxiii • .~.. Paraentender . paraJosadininisb:adores . . .alcanzar slnergTas practica Un byte de tecnologia de la informacion Equipos pizza en Amazon 535 Tema sobre diversidad La diversldad de pensamlento y el respeto par las Ideas relnan en Ideo 550 La administration de gropos y equipos para obtener un alto desempefio Motivar a los miembros del gropo para. Etica en accion lavigila..nciadel..ELgl"~upware y el $oftw. Un byte dela detecnologia informacion decotaboractcn f..Administraci6n globalizada 584 596 598 59B 599 599 600 600 600 601 602 577 Inlnmets . . Habilidadea de ci:ll:nunic:aci6npafa los .. .h~bllidadesde ··comunicaci6npara... equipos y la eficacia organizacional Los grupos y equipos como medics para mejorar eI desernpeno Los gropos. :::~ . Administracion· glabalizada .. dirigida personalmente La comunlcaeion . comunicacion La percepcion en la comunlcacidn Los efectos de una ccmunicaclon meflcaz 569 569 571 573 574 fil7 LatecnolOgiade +: informacion (IT) y sus efectos en la comunicacion .receptores • . 584 585.lrmovaclcn global glm alrededor: de lacomunicaci6n-globaJiZada. . Internet (www)· ._•• • .lingUfsticos ..arlministradores ··..·~·. En las noticias EstEl Volvo no as asunto de hombres BusinessWeek..Iransforma H KiinwCiod yrriajora la: . .anoaz Temas La eomunieaciiin electronica en contraste con la comunicaciiin personal: lecciones de dong-Yong Yun 567 566 Ejernplos La comunicacion en person" La comunicaci6n hablada. aruc Kawahara ..los . En las noUcias Googla: Por qua la campaiifa de tecnolog!a mas candente dal mundo Tuehara:pam conserver su ventaJa 562 562 563 La comunlcaolon. 105 equipos y la capacidad de respueata ante 105 consurnidores Los equipos y la innovacidn Los gropos y equipos como motivadores La dinamica de grupo EI tamaflo.micaclo~escrlta.: equiposdelJ<lbajO·· IQS .Fortalezaen India? La riqueza de la informacion y los medios de comunicacion 581 582 553 574 ·585 Eabilidades decbriitlDiciIdon . admini!ltraLiores quI!' aematl .

· derecursos!!. ..'ldeplari~a~i6n· .• inteligenciaartificial.•.epaso Administracion practica Temaspara anallzar y actuar Desarrollode hahllldadas ...informacion . Informaclcn ydectsicnes y sistemas de control .Manejo de conflictos... poffticas y negociaciones organizacionafes Temas Puentes entre culturas y mentalidades en Toyota 605 604 Conllictos en Ia organization Formas de conflidos Origenes de los conflfctos Estrategias para el manejo de conflictos La politica en la 607 organizacion ..•... BusiJls5sWeekEn las noticfas America Onlinehaca cUeyentlenda ··BusinessWaekEn las noticlas Nalmx en carnara lenta·665 661 662 662 662 663 663 663 664 .•.electronico . . Atributos de Ia informacion uti! Que eslatecnologlli de III. ·~:~j~i:~tit1~~i!!dades.lascorporaClones ·es!adouniden5es.Merrill Lynch ..les ..·La. ... pollticas yejercer el poder clElSfJElclEI~i~ l. c~ordin"aci6n Informati6ny La revolucionde IaTI EI decliveenel preclo de III. denli'o .. •Sistema5 decomerclo .. y SoftCo~· . Un byte detecnologia de la informacion .. ·.••. en III..siS!erne ER~deSAP. • Exploraddn an fawab630 Sea el gemn!a . 6~0 .. .· ··6~~> . 6~6 .lograr Y. ..il-idrnillist.•..•..E]ardcloen gfljPO. 652 inalambricas Redes de computadoras Avances en el software La Informaci6nfluyeen Tei Co. adminlsirativas·· ... .. GhosnrehadeNissan Ull byte dtt tecn~logia de la informacion .aci611 Lasrrietes iiuperiores de Chrysler· n.•.ni~istrador . 630.• rernasparaanallzaiyactwir. .••. ·NegoClaclonesporc6rnpuli3dora ...: 629· ...Actlvldadesadlc!onalesen.•.··~drninist~aci6n desde dentrOi . conservar el poder . De como JuclyLiiwe~iseconvlrtl6 .admlnlstrailvas •. ··619 .. Estrategias pam alentaruna negociation integradora 616 Estrategias para desarrollar .organizacidn:" 6~0 ....' .....paso . Actividades adlckmalasan DVD paritclasarn:illarsus hablUdad~s admlnlslrittivas·· . pod~rosasde.•.: Exploritci6nenla web ....Cola ··BuslnessWeekEnlas notlelas .Perfildeladministrador .I. Negotiation Negoclacidn distributiva en relation can negociation • integradora . ..• ·664 ·Pttrfildttl~d. . Eticasnla ad(11lnlstracI6n.6~9 .Inpresaria.•. Informacidn ··Lii ofic:inadelfuturode Herman Miller .practic~ ..•. piscrtrnlnacionS8xUai en. politicas can la Intencion de .621 Estrategiaspanl generar ..BusinfissWeekErllasriolldas ...•.. .informacion Comunlcactones . .. .DVD ·paradesairoUarsus habllidades .•. Sistemas de informacion administrativa xxv ... ... Sistemas deInformacjcn M EI "Business-on·Demandn...REtSurneraV . ·6~B· . ··J.. Adrni~i~trcici6n. .•.. Sea al garante . .....• 641 Resumen y ...LalllUrna oportunldadpara Flat 630 631 Capitulo Dieciocho Usa de Jatecnologfa de fa informacion avanzada Temas 634 Admlnlstraclon practlca SisteInas de prccesamlento de transaccione~ ... .....~~tfrrli~i~~r~ci6n ··desde.. . en una de las mujeres mas.. TI de IBM 635 La informacion y eltrabajo del administrador .•.. Erica en ta adllllrilsiraci6n Ejerclcioen grupo .Sistema..: ··No hay mejorasenCoca.'SistelIlaseXpcrtOs e'. Irnportancla del~ pnlitica. .

cambio tecno16gico y competenda Efectos del cambia tecnolcgico Ciclos de vida y desarrollo de productos y servicios Espiritu emprendedor y su relacion can la creacldnde . empresasnue~as Emprendedores internosy 1~ orgunlzacldn de aprendizaje La administracion desde dentro pe~udlca a Intel y benaflcia a AMD La administracion desde denim De a los clientes 10 que quleren Perfil del administrador Omar Maden crea una nueiia companta La reducci6n en los cletos de vida 692 693 693 694 694 694 695 695 695 practica . BusinessWssk En las noticias Hara de rslnieiar Toshiba 690 BusinessWaak En las notlcias lnvantcs sabre padfdo 696 698 717 730 765 xxvii .Adrnlnlstraclon practlca Resumen y repaso Adminislracion 673 Innovaclon.el gerenls Actividades adlelanalss en DVD pam desairollar sus habiUdades edmlnistratlvas . Problemas del desarrollo de productos 686 675 678 684 La administracion· desde dentro Como ser camp eon de un producto de Ford Exploracl6n en ta web Sea .Innovaciones y desarrollo de productos y servicios con un espfritu emprendedor Temas Fomento de la innovaci6n y el desarrollo de productos en Google 667 Ejemplos Espfritu emprendedor 669 670 671 675 684 ..< Temas pam analizar y actuar Desarrollo dehabilldades adrnlnlatranvas Ejarcicio an Ellca en la admlnlstraclon 677 grupo Desarrollo de productos Metas del desarrollo de productos Principlos del desarrollo de productos .

La etica de los directores y las preocupaciones eticas de toda la organizacicn han pasado at primer plano de la atencidn. Entre los nuevas temas que tocamos estau los efec· tos del crecimiento demografico de asiaticos e his· panos en el centro de trabajo.Prefacio Muchos cambios han tenido lugar en el mundo de los negocios en los tres afios transcurridos desde la ultima vez que revisamos este libra. En esta edicion. que contiene una cobertura nueva y mas detallada de muchos temas importantes. Adernas. titulado "Etica y responsabilidad social". Eetamos muy complacidos can este cambia parque nos ha permitido enlazar niveles de la elaboracion de estrategias al tiempo que mantenemos un enfoque cancentrado en la administracion de operaciones y procesos. ofrecemos un nuevo acercamiento a la etica desde el punta de vista de los gropos de Interesadcs. tutelaje. can el fin de sostener y mejorar su desempefio. Como resultado de estes aeontecimientos. Prefacio xxix Principales cambios de contenido y reorganizaci6n de los capftulos Para responder a la creciente necesidad de exponer a los estudiantes a las implicaciones eticas de las decisiones administratlvas. World Com. puesto que el material de los dos capitulos anteriores se ha incorporado en otros capitulos. "La administracion en el entorno mundial". Empresas grandes como Enron. inc1uimos material nuevo sabre como manejar la diversidad y erradicar el hostigamiento sexual. el 5. que se encuentra al final de los capfrulosy que praporciona a los estudiantes una experiencia practica de aprendizaje. muchas dejaron de operar 0 estan cerca de la quiebra. estas adiciones ofrecen al profesor los materiales y Ia oportunidad de hacer de la etica una parte significativa del curso. Par ejemplo. servicios y rnanufactura al extranjero ha acelerado la perdida de fuentes de trabajo. En otro cambia importante. disparidades de salarios y puestos y las ventajas de la representadon y el tratamiento equitativo. "La persona del administradar: valores. asf que tenemos un nuevo capitulo. dedicado a la materia. escalas de personalidad. Como en las ediciones anteriores. xxviii aiiadimos nuevas capitulos y modificamos otros para responder a tantos cambios que se han sucedido. si 10 desean. dirigir. el auge de las comparifas virtuales y el crecimiento de la subcontratacion de puestos de tecnologia de la informacion. pero que trascendiera este esquema tradicional. al reorganizar 'nuestros capitulos pasamas Ia exposicion del cambio organizacional al capitulo 11 y cornenzamos el tratamiento de la cultura en las organizaciones en el capitulo 3. nuevo material sobre intuicion y crealividad. un examen mas dilatado del redutamiento en linea. can el fin de administrarla can eficacia y cosechar los beneficios de la diferencia. "Control y cambio organizacionales". Este cambia ha mejorado y modernizado la presentacion del material. induyendo planeacidn de recurs as de la empresa y sistemas de negocio a negodo. Nos parece que reflejan los cambios que ocurren en la administracion del centro de trabajo y que incitan a los estudiantes a profundizar en la materia. Ademas. Algunos aspectos destacados son la nueva cobertura del tratamiento de las implicaciones de [a subcontratacidn mundial. Otro cambia importante ha sido la reunion en un capitulo de ternas sobre el entomo nacional y el mundial: el capitulo 6. los cambios acelerados en el entorno nacional e Intcrnacional aumentan la necesidad de que las organizaciones y sus administradores encuentren form as nuevas de responder. una presentaci6n que se enfoca en su Importancia. Par ejemplo. diferencias sal adales. Por Ultimo. Tambh~n creemos que ofrecen un examen de la administrad6n que sera un estimulo para los estudiantes. Tyco. La continua necesidad de innovar y mejorar la calidad de bienes y servicios para que una organizacion compita se les plantea a los administradores todos los dras. examinarnos la naturaleza de los dilemas eticos y par que se presentan. muchas personas estan atentas a como se manejan estas compafiias y a someter a escrutinio el comportamiento de sus administradores. en una era en que compaiiias como Wal-Mart enfrentan demandas par diversidad con montos de cientos de millones de dolares. mayor cobertura del sexo. La creciente diversidad de la fuerza de trabajo hace imperative entender como y par que es distinta la gente. Arthur Andersen y much as compaiifas de fondos mutuos fueron acusadas de comportamiento inmoral 0 ilegal. La cuarta edicion de Administracion contemporanea ha side revisada exhaustivamente para que refleje y aborde las dificultades de los administradores y sus organizaciones. "El administrador como planeador y estratega". organizar y controlar. aparte de hacer los cambios sustanciales que enunciamos arriba. incluso para aquellos que no tienen experiencia en el contexto real de la administracion. la seccion sobre metodos de expandirse en el extranjero se ha fundi do can la exposicion de las estrategias mundiales en el capitulo 8. En conjunto. nuestra meta ha sido sintetizar las teorfas e Investigaciones en un marco contemporaneo que sea compatible can el enfoque tradicional en la administracion como plan ear. se ha perdido poco. inteligencia emocional y liderazgo. nuevo tratamiento de las emociones y la inteligenda emocional. Estamos muy entusiasmados con las modificaciones que hicimos a la cuarta edicion de Administmcion contemporanea. Las tare as que deben desempenar bien son mas complejas y dificiles que antes. Para abordar temas actuales. ahondamos en la relacion entre etica y pirateria digital (por ejemplo. nueva exposicion de las culturas inertes y adaptadas. Adernas. ahara tenemos dos capitulos concatenados sabre el proceso de elaboracion de estrategias: el capitulo 8 revisado y un nuevo capitulo 9. Los administradores enfrentan cada vez mas preslonea para que integren las nuevas tecnologfas de Ia informacion en todos los aspectos de las operaciones de la organizacion can el fin de mejorar la eficiencia y el compromiso can los clientes. "Administracion de empleados divers as en un media multicultural". estudio de los nuevas sistemas de informacion para mejorar la toma de decisiones y mayor cobertura del proceso de negociacion. nuevo tratamiento de las culturas disfuncionales. preparamos un nuevo ejercicio de etica. decenas de miles de empleados han perdido su trabajo y millones de Inversioriistas ordinarios han visto como sus ahorros se quedan sin valor. nos permite recalcar el importante vinculo entre lacapacidad de una organizacion de controlar sus actividades can el fin de innovar y adaptarse a un ambiente cambiante. afiadimcs muchos ternas y problemas y actualizarnos otros en todos los capftulcs del libro. emociones y cultura". Lectores y revisores opinan qu~ los estudiantes aprecian y disfrutan nuestra presentacion de la adrninistracion. a los que se integra mejor. como los clientes y los gropos de interesados. AIentados por la favorable acogida y por el creciente apoyo a nuestro libro. Al seguir esta tradicion. reescribimos el capitulo sobre la administracion de operaciones para enfocarlo a temas de la preparacion de estrategias funcionales para manejar las actividades de la cadena de valor. en respuesta a las sugerencias de nuestros Iectores y revisores. la eficiencia y el compromiso can los clientes". can una nueva escala para medir esta. A los esrudiantes les gusta el contenido del libra y la manera en que relaciona la teoria de la adrninistracion can ejemplos de la realidad para comunicar eI mensaje de que la administracion importa porque determina c6mo se desempefien las organizaciones y porque los administradores y las organizaciones afectan la vida de personas dentro y fuera. mayor amplitud en el estudio de las estrategias mundiales. asi como las implicaciones de las discapacidades y la orientacion sexual en eI trabajo. el libro incluye ahara el capitulo 4. y extendimos el tratamiento del genera de los principios eticos y como seguirlos. Ademas. AI mismo tiempo. titulado "Admlnistracion de la cadena de valor: estrategias funcionales para incrementar la calidad. y a partir de las reacciones y sugerencias de lectores y revisores. en el que ahara se estudia la naturaleza y el significado de la cultura de las organizaciones. bajar de la red canciones y peliculas). mayor tratamiento de la tecnologia de Ia informacion en todo el libra. trata de como la cultura es una herramienta poderosa para cambiar el comportamiento en las organizaciones. Por consiguiente. Otros cambios de contenido Al revisar el libro tuvimos a la vista el hecho de que nuestros lectores y revisores han dado gran apoyo a nuestros intentos par integrar las teorfas y los temas de Ia administracion contemporanea en el analisis de la administracion y las organizaciones. La redaccicn de un capitulo independiente sobre la etica nos llevo tambien a extender la cobertura de la dlversidad. El capitulo 11. actitudes. .

De hecho. Siena College Patricia M. Unioersidad Estatal Central de Connecticut Josephine Bazan. nuestro enfoque contemporiineo nos ha llevado a lnvestigar muchos conceptos y problemas que no se abordan en otros libros de administracion. Tambien estarnos agradecidos con colegas y revisores que nos dieron retronllmentacion uti! y detallada. Uniuersidad Estatal de Wichita Elizabeth Cooper. ejecutamos uno de los planes de desarrollo mas cnergicos que se hayan emprendido en la edicion de libros de texto. Unioersidad de Minnesota Robert Flemming. Uniuersidad Estatal Murray Lorraine P. Cioffi. administraclon de Iatecnologfa de la informacion y promocion de las innovaciones. Lebanon Vizlley College Sharon Clinebell. En segundo lugar. Unioersidad Estatal Delta Jeanie M. politica y negociaciones. Iona College Karen Eboch. CRE Nicolette De Ville Christensen.Jackson State Community College Jack C. Unioersidad de Kentucky David E. Old Westbury Dave Amott. Ashby. Uniuersidad DePaul Douglas L. Bryan College Thomas Duening. nuestro editor patrocinador por su apoyo constante y su dedicaci6n al proyecto y porque siempre supo darnos los recursos que necesitabamos para mejorar y perfeccionar continuamente nuestro libro. Uniuersidad Teenol6gica de Arkansas William Eldridge. Goldey-Beacom College David Cadden. Unioersidad de New Haven Charles Flaherty. Uniuersidad de Akron Kathleen Jones. En los capftulos 8 y 9 dames un tratamiento integrado de la estrategia en el que subrayarnos las opciones que tienen los administradores cuando desernpefian Ia funcion de planeacidn. hernos tenido la fortuna de contar con la ayuda de varias personas que han contribuido enorrnemente a la forma final del libro. Hacer cualquier trabajo competitivo es un reto. Uniuersidad Estatal de Kansas Frank Barber. Uniuersidad Estatal del Noroeste Robert A. luego saltaria al 17. que cubren los temas del manejo de conilictos en la organizacicn. lana College Steve Dunphy. Tambien damos las gracias a Artemio Cruz por un disefio impresionante. seguir los capitulos 1 a 5. Eberle. AI escribir y revisar los borradores de Administracion contempordnea. Micklich. Uniuersidad Estatal de Nueva York. Unioersidad Estatal de California en Sacramento Thomas D. Pennsylvania College of Technology Barry Bunn. que coordino con destreza el avance dellibro. Nuestra secuencia de las partes y los capftulos confiere a los profesores bastante Iibertad para que disefien el curso que convenga mejor a sus necesidades. Chamberlin. Sienna College Nicholas Mathys. Lewis & Clark Community College Kenneth E. Daniel. Bassette. en el capitulo 4. revisiones del manuscrito y los complementos y encuestas. escribimos los capitulos desde el punto de vista de los administradores actuales o en ciernes para ilustrar de mariera practica los problemas y oportunidadea que enfrentan y como pueden resolverlos. Cuyahoga Community College Sandy J eanquart Barone. Uniuersidad de Nueva York Ellen A. estamos seguros de que su reaccion sera: "Tornaron nota". Guilford College Raul Chavez. Nuestra meta en la elaboraci6n de Administracion contempordnea era Simple: hacerlos el libro de texto y el paquete de complementos de principios de administracion mas dedicados a los clientes. Ia administracidn de la tecnologia de Ia informacion para crear y 505tener una ventaja competitiva siernpre ha side un tema importante dellibro. Clark. Unioersidad Estatal del Noreste Kim Hester. Blanton. Buhler. Nuestro enfoque contemponineo tamhien queda ejempIificado en la forma en que organizamos y exponemos estes ternas administrativcs. Dutduss Community College Barry Armandi. quien junto can Ellen Cleary. Ie aseguramos confiadamente a usted y sus estudiantes. Por ejemplo. Uniuersidad Regents. Uniuersidad Marshall Sandra Edwards. luego 12 a 16 y entonces pasar a los capftulos mas generales. Con la meta de superar las expectativas de maestros y estudiantes. nuestros dientes. facti de estudiar. Uniuersidad Estatal Bowling Green Ron DiBattista. Uniuersidad Menonita del Este Anthony A. asf como comentarios perspicaces y sugerencias valiosas para mejorar el manuscrito. direccion y control. desarrollo de productos y espiritu empresarial. Uniuersidad Bautista de Dallas Douglas E. Unioersidad Estatal de Arkansas GwendolynJones. Axe. Kapp. Este metcdo aplicado tambien se aprecia claramente en los ultimos tres capitulos. Cientos de catedraticos tomaron parte en actividades de desarrollo que fueron 10 mismo grupos regionales de enfoque. Vizlencia Community College Gerarld Calvasina. nos dieron informacion y comentarios concisos y oportunos de maestros y revisores que nos permitieron conforrnar el Iihro segun las necesidades del mercado al que estd destinado. Cuando repase el texto. Lorrain County Community College Sharon F. Prince George's Community College Gene Baten. Uniaersidad de Houston Charles P. Uniuersidad de Idaho Robert M. que todo aspecto de nuestro texto y el paquete de complementos refleja sus consejos y necesidades. Unioersidad del Sur de Utah Bruce H. Extendemos un agradecimiento especial a los catedraticos que nos dieron sus comentarios durante la redaccion de la cuarta edicion: Gerald Baumgardner. sistemas de informacion e innovacidn y espiritu emprendedor. Nos hemos esforzado por devolver al administrador a la materia de la administracion. aunque nuestra presentacion corresponda siempre a esta metodologia. en el capitulo 3. Uniuersidad Hofstra Jay Christensen-Szalanski. Uniuetsidad de Rhode Island Anne Cowden. Lower Columbia College Stan Elsea. Alexander Ruiz. Por ejernplo. Unioersidad de Indiana en Pensiluania Jacquelyn Appeldorn. Agradecimientos Hallar el modo de integrar y presentar la creciente bibliografia sobre la adrninistracidn conternporanea y hacerla interesante y significativa para los estudiantes no es tarea fadi. el profesor que se incline mas por el detalle puede . Unioersidad de Texas en Austin Thomas Carey. Uniuersidad de Arkansas en Little Rock Karen Boroff. Forray. dames un tratamiento integrado de personalidad. actitudes. Kean College Pat Ellsberg. Uniuersidad del Norte de Colorado Dianne Coleman. Holyoke Community College Hrach Bedrosian. Uniuersidad Estatal Bowling Green Robert R. Denise Bear y Kalin Fotev [Universidad de Rice) por su ayuda con Ia investigaci6n. Mercer County Community College Mary Jo Boehms. Por consiguiente. estamos agradecidos con Laura Spell. Blevins. Unioersidad Seton Hall Barbara BOyington. Uniuersidad Marshall' Gil Brookins. Qginnipiac College Thomas Campbell. para entender los pro· blernas de administracidn que entrafian las negociaciones. Uniuersidad de Akron Barry S. Siena College Organizaci6n flexible Otro factor de interes para los profesores atafie a nuestro agrupamiento de los capftulos para que puedan impartir los contenidos de Ia forma que mejor se preste a sus necesidades. ernociones y cultura. nos enfocamos en la etica desde el iingulo del estudiante y el administrador. Brookdale Community College Charles Braun. EI maestro que prefiera una vision general puede hacer los capitulos 1 y 2 Y 6 a 11. Mary Conzachi por coordinar eI proce50 de produccion. Edwards. Aupperle. Universidad de Carolina del Norte Arthur L. y Elaine Morris (Universidad de Rice) y Patsy Hartmangruber (Texas A&M) por darnos un excelente procesamiento del texto y material iconografico. Uniuersidad de Dakota del Norte Joanne E. Los profesores no estan atados al marco de planeacldn. Uniuersidad Estatal de Illinois Clive Muir. Producir un texto dedicado al mercado requiere un esfuerzo enorme que no se reduce a pedir revisiones del manuscrito. nos sentimos agradecidos con Andy Winston. Nuestros capftulos proveen un esquema conductual. Uniuersidad de Akron Subhash Durlabhji. Ballinger. Unioersidad Stetson Vaya tambien nuestro agradecimiento a los catedraticos que aportaron tanto a las ediciones anteriores de este libro: Fred Anderson. 3 a 5 y 12 a 16. Uniuersidad del Atldntico en Florida Jeff Bailey. En primer lugar. Chamov.xxx Prefacio Pre facio xxxi Donita \'Ilhitney-Bammerlin. Duffy. nuestra gerente de mercadotecnia. Uniuersidad Occidental de Michigan Daniel P. 18 Y 19 Y despues a los capitulos de detalle. Uniuersidad Estatal Oriental de Connecticut Enfasis exclusivo en la administraci6n contemporanea aplicada Como se deduce de estes carnbios. Unioersidad Estatal de Kansas Dale Finn. y en el capitulo 5 hacemos un tratarniento profunda del manejo de la diversidad y la erradicacidn del hostigamiento sexual. York College of Pennsylvania Kent Curran. Darrow. organizacirin. Es decir. Universidad de Iowa Teresa A. Benowitz. Craven. nuestra editora de desarrollo.

Uniuersidad Estatal Politicnica de California Grand Linsdstrom. Uniuersidad George Mason Robert Schwartz. Huddleston. Rnndolph-Macon College Bryan Malcolm. Dowling College Roy L. Unioersidad Northwood Philip A. Menlo College William A. Uniuersidad Regis George Ruggiero. Lane Community College GwendolynJones. Unioersidad Bucknell Jerry Horgesheiner. Morin. College of DuPage Esther Long. Dutchess Community College Lynda St.xxxii Prefaclo Prefacio xxxiii Marilyn L. Bryant College Robert H. Unioersidad Eutnmon Eileen Bartels Hewitt. Sonntag. George Escuela jesse H. Warnock. Uniuersidad Occidental de Kentucky Mathew Gross. Fox.. Hansen. Miller. Bryant College Gerald Schoenfeld. Lowry. Thomas Michael A. Herring. Lincoln Land Communitiy College Tina L. Uniuersidad de Florida Eric L. Unioersidad de Florida George S. Reber. Uniuersidad Estatal del Este de Tennessee Jerry L. Unioersidad de New Haven Donna H. Universidad Occidental de Kentucky Bob Redick. Garreth R. Uniuersidad Estatal de Chicago Robert Williams.Jones Lowry Mays College y Escuela de Posgrado en Empresas Universidad Texas A&M Jennifer M. Unioersidad Estatal de Kansas Judy Nixon. Unioersidad de Texas John A. Uniuersidad Estaial "Winston Salem Eileen Hogan.. Harris.]r. Uniuersidad de Arkansas Thomas Turk. Kavoosi. Dowling College David Glew. Mallett. Yahr.Jones en Admlnistracion Universidad de Rice de Posgrado . Monroe Community College Sharon Sloan. Unioersidad Estatal de Illinois Michael Santoro. Gemma. Unioersidad Estatal de Frostburg Richard Ray Shreve. Uniuersidad Chapl1lan Linn Van Dyne. Unioersidad Seton Hall Charles L Stubbart. J. Salem College VelmaJesser. Uniuasidad Nova del Suroeste Raymond Shea. McKeage. Uniuersidad Estatal Moorhead Karen Ann Tarnoff. Unioetsidad Estatal de Carolina del Sur John Hughes. Nicholas y Julia. Sosna. Uniuetsidad de Wisconsin Z. Uniuersidad del Sur de Utah Gordon K. Unioersidad Estatal de Minnesota en Mankato Alisa Fleming. Kent Zimmerman. Uniuersidad Estatal de California en Long Beach Justin U. Uniuersidad St. Unioersidad Asentista del Sur Ralph W. Uniuersidad Estatal de Michigan J aen Vanhoegaerden. Uninersidadfames Madison Por iiltimo. Ben Weeks. Universidad Estatal de Kennesaw Harvey Rothenberg. Schmidt. Arapahoe Community College Joe Thomas. Uniuersidad de Tennessee Cliff Olson. Baldwin Wallace College Laynie Pizzolatto. Uniuersidad de Texas en San Antonio Samuel Rabinowitz. Unisersidad de Toledo Michael Shapiro. Pikes Peak Community College Rober W. Malik. Universidad Estatal Nicholls EJeanor Polster. Uniuersidad de Wyoming Mary Lou Lockerby.. Xavier Emilia S. Uniuersidad Estatal de los Gobernadores Mary J. Thomas. Barton College Nestor St. Uniuersidad fames Madison Don Schreiber. Unioersidad del Suroeste de Indiana Charles Rarick. Stoever. estamos agradecidos con dos nifios maravillosos e increfbles. Neil. III. Uniuersidad Estatal de California en Sacramento Ken Lehmenn. Ashridge Management College Gloria Walker. Unioetsidad George Washington Jennifer Martin. Stanton. par existir y par la alegrfa que infunden en todos quienes los conncen. Florida Community Colleg« Stuart H. Wilson. Parkland College Leo Giglio. Uniuersidad Rutgers en Camden Gerald Ramsey. Uniuersidad de Maine Fred Pierce. Robbins. Unioersidad de Phoenix . Simerly. Uniuersidad Drexel Raymond D. Uniuersidad Clark de Atlanta Brian Niehoff. Uniuersidad Bucknell Richard R]. Uniuersidad Northwood William A Sodeman.jr. Unioetsidad de Tiansilnania Robert A. Providence College Neal Gersony. Uniuersidad Rutgers Amit Shah. Wesmey. Cuyahaoga Community College Richard KJohe. North Central State College Robert A. Parrish. Hays. Sims. Uniuersidad de Akron Jehan G. Uniuersidad Aerotuiuiica Embry-Riddle . Woodhouse. Uniuersidad del Sur de Colorado Toomy Lee Waterson. Uniuersidad de San Diego H. Uniuersidad Millersville de Pensiluania Thomas C. Uniuetsidad Texas A&M Carol R Graham. Uuioersidad Baylor John L. Community College of Rhode Island Cyndy Ruszkowski.jr. Uniuersidad Estatal Central de Tennessee Kenneth Thompson. Uniuersidad Estatal de Mississippi Brad D. Uniuersidad de Scranton Reuben McDaniel. Pechinski.T. Uniuersidad St. Uniuersidad Central de Oklahoma Dane Patridge. Unioetsidad del Sur de Illinois en Carbondale James K. Uniuersidad Estatal Towson William Soukup. Uniuersidad Estatal del Sur de Connecticut Joseph A. Moraine Valley Community College John Hall. Williams. Uniuersidad Clarion de Pensiluania Peggi Koenecke. Swenson. }Ork College of Pennsylvania Robert L. Catawba College Tammy Bunn Hiller. Uniuersidad del Sur de Indiana Carl]. Unioersidad Northwood Mary Pisnar. Charles. Strayer College Allison Harrison. Giertz. Uniuersidad del Sur de Indiana Sheila]. Ellen Frank. Unioersidad Tecno16gica de Texas CharleenJaeb. Smith. Uniuetsidad de Scranton Stephen R Hiatt. Clair. Uniuetsidad del Norte de Indiana Sydney Siegel.A. Robert Morris College D. Unioersidad Tecnologica de Texas W. Elmhurst College Deborah Britt Roebuck. Uniuersidnd DePaul John Todd. Forsyth Technical Community College Lianlian Lin. Weatherford. Uninersidad del Este de Carolina Randi L. Uniuersidadfames Madison Behnam Nakhai. Uniuetsidad Intemacianal de Florida Paul Preston. Uniuersidad del Norte de Alabama Shirley A. Uniuersidad Clemson Kathleen Rust.

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Ivr~· ~f 1:111 :liI _t Ejerciclo en grupo ~~~wrt •• p.II'I~tblc:u.J..'t· .ulU:tnII..1 ~tl!~I"tQ e<l~t11kl dfac..t :s..~pv..mI~~ _ ~a1~.. de..I~1...1 M~ (:00 ~ ~L IW El ~b~&.)II~..tmI • ..3... 1II'(101:1Ud::1 a II ..!it:llloll .u.wruIiIl:~1.. .".*'I: o!.::rmu." • 1~llIdla1.~eu.::\Ilf'wtI1i:a ~"*'~i"F!I'm ~~..fl:VIbIn. 5.<10) ~it."I../'u. ""_"""If~.a~IIi'm=.l~I3n.ntn BaiJIrV.1IIU'lt1~1c~m.::tMm:l ~ PfIIIllUnh1R1..nmo'...l+ ~~==Ta:= a~ !i..n rt1oN..tw..d=I. p.Ia~!..S!Q· m~I:iH dijrt In I:C-JU ~"lfIi"loAI.lju d I. -. d. EJIYId:anI'iJII~.~: .'il ~~.CtijIl4m1lrN~m """'" ~itplW.~... &uglJr.a ~In~~t. iWllkI~i""ItI'I)*.~~ui'i"*m~d -cI4~~~ " """""""'''_ali!dIll ~tn:tU..4I1 :U~'WI~ :pp:.. ~ d" _...a=n ~~r.......'Cm~I!-=r $a ~Il-=!'l.~ •• Q. 1I1~"".~ -" . 14tt1:Q 1111.IIII:II"IIII"'.il1H ~I vtca.. ~pmtml14...l ~IlICl.airlll.tru. ..p4f1f4.adJ. __ .u.lIo!.rtu ~:I Ell a.WI'Un1I'IncrmH ..tUM.1c!1:1 .1.:!dl.tPw'¢ta~.cI1"'~ IX il u. ~~~tQ:CU.m". I.!'I)iM..~:m..1: ~~m.lldl"mI.a1=~'" 1U. W1M~..ilSU1lIIYpMque~.J. C1l-mc .Ina IbJ flIHn 'E1 prIIiJ(I jJoIW ~I. .0:1 rl:lI.I"~~'I«I'~ ..~mt."1...SQ:I!lg::tUlIllmd..lI..GI ~. ...Ig!ll C:=:':::':7." ~~"...t~ .I. ~ncx::r. ..~ El..~!l. .. ~~c:.!nt:2ll'11ljqd'lflj'l'+ WIM:I.d4..l:p.:."IIc .III!IW~IC.ISa...l. Aetillidados adicionales en DVDpara sus habilidados administratillas d".llk....J...aJI.1¥IiH ~t~usmI!JU .II.. w~~. oil .UmdIa ~~~lIInt:1'1 'HRfH1..LltlSft4.. ~~ . ~. . ~¢m:i.DI:»I .lll"3t:01'llr:Lbltlll:Q:FI.. oIIrt417-'mU~:..~1.l~=nsu~V :Iq.lIU:llf. ·"~ml.IUI~1lGIfiIII.ft.IdJn:!sd'llS!loliroD.lu b1m"'m.Ui:"':ionl=:lll".q.I'::II\m#.m il¢Wes....r.L..111 oII1Wa. otI.Tomas . an 1"I1I~ ~IJT \IfUI ..-af1...~~~rnmnm "tLII~"fp:1i>:l.u. ~lm:lrb.~"""~ u. <jUol E::=: m. ~.1..G::lr =~ ~..:I.llr II· "m"~lrlIILi~.tltaI.llr=AWl PlJ' . dll LA ."*".l4rf. U1~4n~'Ulnrmn=...~a. "f ~~..I"~ItS..u~#~"fkl-(f.1I !Jr1.....~'to.1l:ca SllMC#hIT..~ .~fdmII • .~ a.~'t .IItcr-1nH11m.I+Itm II b.. 011 oil ~f!lr lJ. iIUliI ~U-t..~I...~hMtIquIt...iI.~~atn:dl M~.Sv~~· ~~]"~Lt.ltd. t~~J.j.i1 b#jQcnrnc:cdtl:ooJ. . :dl:lpua:io~-M~IUttl.IiCUQI' inmf.a:!d...apfl<l!. doll C!:hm1'1>..t-l' ~ ~LtI~r:WI.'.dI... ~. ~~~lNpoc..-iUtt. w>u~"'jl4IJ..1C1(1.. CUliia WI~m. ~d~~ ~~I~ ..~:l. IImIlfIU...:J'='"".J till Centrll:lllJ'.I" i~o:w.ItI ~a. I uU.Q..I.l.. .~U"Ia ..~II..4~~D...~h~~"~' = ~~"brd3..D~ rol.G!:nId¢K~.I.~Iu:nm __ .iM .I\.o1ro· . ~.rz UI IM1IJQ.III~~lIW'Il4l"OOIi:IlM m£.n"'l' gSH...~"'_u..:urt.m ~_.Jo.~.:1 Rlefn L.l1'.~~. ~~IrW!J.nUllanlki3c1111'1.~'lUl:l:llltilcu_nl.. _ ym~ .mocm~~""1I'\POIQ....n~~_W . Il:iIrll.pq1 ... ..~1 'llri mIItttlt =il'u '-I..'''''' mridoR r "..~ll". ~~ pn::llllm. I...1o.ap. f1'..Ul1ff ~~IU~hlI.s1klUlg .. a. ~IXW~ analizar y actuar .EtJ.11 p.... "~~.. ~ • . ..1'~tl...hll '" "\!UtI PU:l ~ul. EIII ~..::ar:.PI:~ ~~. C='~~Af-:': :::. ~I!tut ~"'"'.Pv3mllnGiI.mor . ~_paF:il 1..".~b:tinl mll.S.v.e."..~dfI~ ~~lirIjW tJ.-' ~-. 1'il:1JM1 IWni-o tel'! ~~WliIINC ~t.cadaur. po IWllllu~~dG I..lfbUnw:!lomhUfll:pafl-lIl tololltt:U ("riu.II:Ii:J: &m1: It::l..IIIM .iI"Itinaya~ lid.laqam~"" .!..~~1 """..II penfdo:.wDlrntl~ "m.ktMft _~i.I~ '='.&.lkJpauOy ~ WI ..."~ ~r:AutV.p¢I':Wm~' ~=:..t!Mt1~IIHO".Ii!In.'.~Wla¥t¢nm"..m.liC:lll" lI:m.IIl~..~.. t: Jot.~"'i._~ao!ft~ ~1'~.~~~~f'I.oll Sea el gerente n ft"a. 'lAU'lI~lfiaucs ~daq:.I.cu .I ~UJlcl .Z dtI :!OO:J II PeN....nd1i~.. "1iII."'I-I' .ar L...lpmKSMh't'Cj'. :grvp...nl tub~..Ul"'.D::a..pU:6 d-I Br.l ..:! no una. 11mII' I.N.W"1II-I~I· .t.dfnI~r .. 1lII~~~I1"'l.II~.= ..I~ u."I!II~. ~illIlilUsma_..~"""R:~~ ~~~hi..~'''.en: anclJolM. ~ rEtiea en la adminlstraciCin )l..-I~tm:..m.11._p!~IIDC:::I_ :c=ml .ruI!'tII~:tebrI"'<f+.6~~~ 0 uU~FSII~ .IIR~I:3.tdU%lolIjWot"". • "" 61" o.LaWp!tII'WI~1 :iOI~IWtn.~~ L1 U:li:U4oI amu".t J~~II~ d" ~~=~~ -. CIII"I fi c:tit:1lw r.wt:.u!umlem~ mlI ~'dI1!... «mI..~IWtlelll""" ..UI.l..'-IlI~H. -Ucuo. --.Iy ~LtI~ dIIa:hIIIH..:t~aMlMl)~.:J~~ prlfJlUl....!l:.tI d:II:bI Ulr~Il"·Cllmll1.JtI bInclIIlc:I_.ajWI!1!:aw. .MttRiI 'I f. _'" 'o::.'" twa'.nq\l'll ~~~I1aU"l~rIV1 ~pan.Ptr= !lI:tn.lftwo:b!!~11 ~~M"1i<:.~o 1~"'1""4::> bJ dtl11k~""'~"'''4'.I..lpl1l~ ~rll :l.1II~ administratillas £1 man-t:ljo ~ n:I-JI-.kIr......ooI~"'" de IDa dUi:I.a~(l.:q1~~a~q..."...Im1IWt. I:lr:.1.~ do"'_" 13. ~ Fli qWI . .nt.Il"IlIIC'11qu. .I~IIQIM~~ 0 ..t.---~~~~ =-1U:.tierII"Itt lJ.. "'ub •• III".rawlWS RJ1In-.? ~I.aa:l"'PGfI(a~orp tulF:l.uN. -u: r. ~ qua I!:kI-FI''*t. =iI:WQW:ft&WI~rmt. t.V~mRmlbFJ I.I.i...'IZI......II QU.~ ~~l'It.I1I11 Pll~ 1m u..an.ColII~ 1I~~Ja..z.. .~ $t~JI c. ~~~ ~~.It......-.I&qu-. ExploraciCin en la web h. cami4 UI'UI ~roluyll....1l:!r.ZQjII1lf1I11Bc....1I.. I-rI..~I:>I ~aiHI~~1::I: ~$ardni lI""rnll d" .pIf1JHNmtrnl~ pu3. ''''''''':~.~ad:a:!..n .U!\i.~d... E:flUtll'rtr.~_~~"" T.21:1c1Mura1 "_'~_"C.IJ::m~"WweJr " .d'.tif:ta~rrW.+ ri-ll~'In......It~t ~~.IM.zi qtI" c."'lI'i1 ccm.tU'll& ~~IC.aW~1..ipi<l:l(ltl.~ . ft_"."~c. ~Cj'..ttndolntl .~".ttl1._I:i~~"tlMb'I"".pI.IkH:::II tlol fa g. .I1n 'l1j.. _~..~I"t W'OII . UU . lnJart3-da ~~..tA~jnnw Ctao::lcl6n d~ un cddlga UI· dill 1W~~"'~~~" :m~ll'!lfll-rllcm. ·~oJII~'cee.. $Un:H tM:a '" pI_~..0~"'~~· ut.. ~C. LII"'r~ .

Gareth Jones ha aplicado sus conoclmien!os acadsrnlcos a la redaccion de impor!antes tsxtos de administraci6n en olros Ires campos importantes de esta disciplina: comporlamiento organizacional. Journal of Personality and Social Psychology y Psychological Bulletin. Forma 0 forma parte del consejo de redacclon de la Academy of Management Review y la Management Inquiry. Se titulo en psicologfa y socJologfa en la Universidad Wesleyan. Understanding and Managing Organizational Behavior. Academy of Management Journal. leoria de las organizaciones y admlnlstraclen estrategica. Un artfculo sobre el papel de la tecnologfa de la informacion en rnuchos aspectos del funcionamiento organizacional fue publicado en el Journal of Management. La profesora George se especiaJiza en el comportamien!o organizacional y es conocida par sus investigaciones del astado de animo y las emociones en ei !rabajo. vantaja competitive y lecnologfa de la Informacion. Forma 0 forrno parte del consejo de radacclon del Journal of Applied Psychology. Gareth ~cnes es profesora de la catedra de administraci6n Mary Gibbs Jones y protesora de pslcologia en la escuela Jesse H. Uno de sus trabajos gano el premia af trabajo competitivo sobresaliente de la division de adrnlnlstraclon organizacional de fa Academia de Admlnlstracion y otro trabaJo gano el premio dela revfsta Human Relations al mejor texto. Sus Jibros son muy reconocidos por su contenido innovador contemporanso y por la ciaridad con que transmite a los astudlantss temas complejos y reaies. Organizational Behavior and Human Decision Processes. Organizational Behavior and Human DeciSion Processes. Academy of Management Review. Es integrante de la Asoclaclon Pslcotoqlca Americana y la Sociedad para el Comportamiento Organizacional. la Journal of In/ernational Business Studies y Human Relations. Antes habra ocupado puestos de ensefianza e lnvestlqaclon en las universidades de Warwick. Actualmente esta interesado en los lemas de procesos de es!rategias. International Journal of Selection and Assessment y Journal of Organizational Behaviory fue miembro del consejo editorial de la serle de SlOP. Se titulo en economfa y psicologia 0 se doctoro en admlnlstraclon en la Universidad de Lancaster. Tamblan investiga las relaciones entre etlca. Estatal de Michigan y de 11linoisen Urbana-Champaign. sus determlnantes y sus sfactos en los resultados laborales de lndlviduos y grupos. conflanza y cultura de las organizaciones y estudia la parte de los atectos en la toma de decisiones estrateqlcaa. Fronteras organizacicnales. ~ennifer George . Es autora de muchos artfculos en importanles publlcaciones revisadas por coleqas. Ha sacado a la luz muchos artfculos en publicaciones Importantes del campo y sus !rabajos recientes han aparecido en la Academy of Management Review. Jones de posgrado en adminislracion de la Universidad de Rice. Tarnbien es coautora de un libro de tsxto muy lefdo.es profesor de administraclon en el Lowry Mays Co11egey en la ascuala de posgrado en negocios de la Universidad Texas A&M. como e[ Academy of Management Journal. Obtuvo eu maestria en adrnlnlstraclcn de empresas con especlalldad en finanzas en la Unlversidad de Nueva York y su doctorado en admlnlstraclon y camportamiento organizacional en esa misma universidad. Antes de unirse al claustro de profesores de la Unlversidad de Rice. Journal of Management. Actualmente la profesora George as editora asociada del Journal of Applied Psychology. Academy of Management Review. fue profesora del departamento de adrnlnlstraclcn de la Unlversidad TexasA&M. Journal of Applied Psychology. Uno de sus articulas qano el premia al mejor lrabajo del Academy of Management Journal y es uno de los autores mas prolificos de la Academy of Management Review. Inglaterra.

de modo que establecio muchos equipos de proyacto para que desarrollaran modelos nuevos de PC. Tan popular se hizo el tablero de circuitos. de 1 350 dol ares. ese mismo ana Jobs fue obligado . vendto sus dos calculadoras • Explicar que es la adrnlnlstraclon. • Distinguir entre planear." En 1976 Steven P. Su rnetodo de tuvo mucho que ver con que perdiera el control de Apple. programables. Sus acciones suscitaron una competencia fiera entre los equipos de los proyectos. • ldentlflcar las funciones que cumplen los administradores. usted sera capaz de: tOUe es la admlnlstraclcn rendimiento? de alto equipo de la Macintosh). constituyeron su nueva empresa con el nombre de Apple Computer. por que es importante. en la construcclon de un tablero de clroultos de compute en la cochera de Jobs. adrnlnlstraclon fa que fundo. dirigir y controlar (las cuatro funciones gerenciales prlnclpales) y expllcar el efecto que tiene en el desernpefio de la orqanlzaclon la capacidad de los administradores para manejar dichas funciones. pero el estilo gerencial de Jobs era arbltrarlo e intirnidatorlo. Para 1985 las ventas de Apple eran de casl dos mil millones de dolares: sin embargo. Tenfa favoritos entre los ernpleados y 105 equipos.Objetivos die aprendlizaje Despues de estudiar el capitulo. y ocaslono muchos problemas. De inmediato invirtieron el capital de estas ventas. Steve Jobs penso que su papel conslstla en llderar el desarrolJo de computadoras personales nuevas y mejores. Steven Wozniak. generaron rnuchos malentendidos y despertaron una gran desconfianza entre los miembros de equipos rlvales. defendfa a unos (como sil proyecto personal. Jobs vendio su camioneta Volkswagen. • Comentar Jasprincipales dificultades que enfrentan hoy en dia los administradores en el entorno mundial de creciente competencia. organizar. • Discernir los tres niveles de la admlnlstracion y sntender las responsabiJidades de 105 administradores en los escalafones de la jerarqufa organizaciona1. las habilidades que necesitan para desernpefiar bien estas funciones y el efecto de la nueva tecnologia de la informacion (TI) en estas funciones y habilidades..' Despuas de fun dar Apple. Su estrategia era buena. convertido enla computadora personal (PC) Apple II. que hacen los administradores y como aprovechan los recursos de manera eficiente y eficaz para alcanzar las metas de la orqanlzacion. que en 1977 Jobs y Wozniak . el equipo de la PC Lisa) en perjuicio de otros (el . y su socia. a dejar la com pan .

~Que' es la . Deleg6 considerable autoridad en los equipos. reproductores de rrnisica y mejoras en la capacidad para bajar rmisica de Internet) que los clientes esten dispuestos a comprar. EI desernpefio de Apple menguaba rapidsmente. papas a la francesa y malteadas que la gente quiera pagar y comer. que puede guardar miles de canciones y se convirti6 de inmediata en un exito. la meta principal de todo gerente de un McDonald's es producir hamburguesas. que desarrollo una nueva PC poderosa. como fundador y director de Apple Computer ilustra las dificultades que enfrenta quien se convierte en administrador: manejar una campania grande es una actividad complicada. Fund6 NEXT. Jobs decidi6 que para sobrevivlr. en particular can John Sculley. las iMac. Un resultado de estos ernpefios fue la nueva lfnea de PC brillantes. Jobs se lanz6 a nuevas empresas. pantallas cada vez mas planas. organizacidn. enfermeras y directores de hospitales es aumentar Ia capacidad de sus instalaciones para aliviar a los enfermos. como una escuela. si Jobs (el presidente) a Sculley (el director ejecutivo). Ahara bien. y los buenos gerentes deben poseer muchas habilidades. biblioteca 0 instituci6n de beneficencia. Apple luchaba par competir contra las computadoras baratas de Michael Dell y el software Windows de Microsoft. Los empleados ya no sabian quien dirigia la ernpresa.. y hasta los buenos gerentes cometen errores a menudo.4 CapftuloUno Los adminlstradores y fa administraci6n 5 Adernas. se vefa el surgimiento de una nueva Apple.s En segundo lugar. materia prima y componentes) a el tiempo que se requiere para producir un lote determinado de bienes 0 servicios. La administracion es un proceso imprevisibJe. una tienda virtual de rnuslca. para alcanzar las metas de la organlzacion aficiencia y eficacla. lnstltuyo un proceso de planeaclon general. Jobs abri6 una cadena de tlendas Apple en todo Estados Unidos. . Para dar un perfil a las innovaciones de la campania. con las habilidades y capacidades que necesitan para salir airosos. Jobs defini6 una vision clara a la que se pudieran adherir los gerentes. Apple tenla que introducir computadoras personales y equipos de c6mputo avanzados. McDonald's desarrollo una freidora mas eficiente que reduce 30 por ciento eI aceite usado en desempeiio organizacional Medida de la eficlencia y aficacia con que los admfnistradores aprovechan 105 reeursos para satisfacer a los cllentes y alcailzar las rnetas de la organlzacion. son quienes aprenden de sus errares y luchan incesantemente por encontrar nuevas formas para que su compafiia acreciente su ventaja competitiva y 5U desempefio.'? administracioni adminisiraciiin Planeacion. este tuvo tal exilo que los vendedares no lograban tenerla en existencia. y ambos sstaban tan ocupados compitiendo par el control de Apple que no tenian tlernpo ni energia para supervisar que los recursos de Apple se aprovecharan bien. En el mismo tenor. que fueron seguidas pronto por una gama extensa de productas de compute tuturistas. Los analistas atribuyen el mejor desernpefio de Apple a las capacidades admlnistrativas que Jobs tuvo que adquirir cuando fue expulsado de la cornpafila que habra fundada. AI misma tiempo. En 1996 Jobs convenci6 a Apple de que comprara NEXT en 400 miHones de d61ares y usara su poderoso sistema operative para la siguiente generacion de las pede Apple.f Las organizaciones son eficientes cuando sus administradores reducen al mfnimo Ia canddad de insumos (como mana de obra. si tiene un trabajo de medic tiempo? lQue tienen todos ellos en cormin? En primer lugar. Tambien identificamos los tipos de gerentes que necesitan las organizaciones. para alcanzar con eficiencia y eficacia las metes de la organizacion. son responsables de supervisar el aprovechamiento de los recursos humanos y otros recursos para conseguir las metas." En 2004. Par su parte. Pero los mejores gerentes.Cual fue el resultado? Los costas de Apple se fueron a las nubes. Por ejemplo. En 1997. si Dell es recanocida par fabricar computadaras mas baratas. En estas dos cornpafifas. Apple introdujo su reproductor iPod. una campania de animaclon por computadora. 0 mas bien en el encargado del supermercado local 0 del restaurante McDonald's? lQuiza en la persona ala que usted le rinde cuentas. estableei6 objetivos claros para toda la cornpafila y cre6 una estructura de equipos can la que programadores e lnqenleros podfan unir sus haollldades para crear nuevas PC. La eficiencia es una medida de que tan bien 0 que tan productivamente se aprovechan los recursos para alcanzar una meta. trabajan en organizaciones. Presentaci6n La historia de SteveJobs. Como entandfa mejor que nunca que una campania necesita un llderazgo clare y una misi6n rectora. cuando anunci6 que la compafifa comenzaria a ofrecer un nuevo ssrvlclo Ilamado iTunes. diraccinn y control de los racursos humanos y de otra clase. materias primas. EI ultimo intento de Jobs por revolucianar Apple y eIevar su desarnpefio se dioen 2003. En 2004 Apple anunci6 su nuevo iPod miniatura. es decir. El desempeiio organizacional es una medida de la eficiencia y eficacia can las que los administradores aprovechan los recursos para satisfacer a los clientes y alcanzar las metes de laorganizaci6n. Par ejemplo. tecnologfas de compute y de informacion y capital econ6mico.s Jobs acepto y rapldamente hizo buen usa de las habilidades gerencialesque habra adquirido can el paso del tiempo. sefialamos algunas dificultades que los gerentes deben resolver para que 5U organizaci6n crezca y prospere. can 10 que se convertiria de nuevo ensu director elecutlvo. y form6 equipos de alta dlrecclon solldos. los resultados establecidos con antelacion. como administradores. Por ultimo. como Jobs. con Cuando piensa en un director. que sea capaz de determinar la prosperidad futura de una gran compafiia lucrativa? lPiensa acaso en el administrador deuna organizaci6n sin fines de lucro. habilidades (know-how) y conocimientoa: la maquinaria. mientras que el desernpefio y las utilidades se desplomaron. Las organimciones son ·grupos de personas que colaboran y coordinan sus actividades para alcanzar una amplia variedad de metas. se prestaba poca atenci6n a evaluar el desemperio de [as equipos de proyectos y ni siquiera habra un presupuesto para contener e[ gasto en lnvestigacion y desarrollo de los equipos. Es diffcil tamar la eflciencia Medida de que tan bien a que tan produclivamente se aprovechan los recursos para alcanzar una meta. La meta del administrador: alcanzar un desemperio elevado Una de las metas mas importantes que tratan de alcanzar las organizaciones y sus miembros es proporcionar un bien a servicio que los cIientes deseen. lola nueva empresa de Apple en el negocio de la rnuslca sera suficiente para garantizar su exito futuro? decision correcta. que Infunda energia y motive a los empleados. de Ia que el publico puede descargar legal mente de Internet canciones al precio de un d61ar cada una. la administraci6n es la planeacion. .1).en lfnea. AI salir de Apple. conocimientos y capacidadea. Apple Ie pidi6 a Jobs que asumiera todo el control de la cornpafila. organizaci6n. EJ desempefio organizacional aumenta en proporci6n directa a los incrementos de la eficiencia y la eficacia (vease Ia figura 1. Los reCUTSOS de una organizaci6n comprenden bienes como la gente y sus capacidades. y Pixar. que se convlrtio en una historia de exito cuando hizo pellculas como Toy Story y Buscando a Nemo. altas y bajas. En este capitulo veremos que hacen los administradores y que habilidades y capacidades deben desarrollar para dirigir con tino 5U organizaci6n en el transcurso del tiempo. pera tarnblen fij6 para elias calendarios de trabajo estrictos y metas estimulantes que implicaban un esfuerzo. La meta principal del director ejecutivo Steve Jobs es dirigir Apple para crear un nuevo flujo de bienes y servicios (como computadoras personales mas potentes. el estilo aspero de adminlstrar de Jobs Ie granje6 conflictos can otros gerentes. lque imagen Ie viene ala cabeza? lPiensa en alguien como SteveJobs. Asf. La meta principal de medicos. Apple tenfa en su poder 70 par clento del negocio de descarga de rnuslca. l. el cartsrna- tico Jobs se empeii6 en crear una nueva miston para Apple. ef director eje~ cutivo de Apple. Para entonces. EI consejo directivo de Apple estaba convencido de que el estilo gerencial de Jobs era el meollo del problema y Ie pidieron que renunciara. direccion y control de los reeursos humanos y de otra clase. como lIevar al mercado productos nuevos tan pronto como fuera poslble.

Las personas que quieren cursar una maestria en administracion de empresas (que hayes el pasaporte para obtener un puesto administra- tivo superior). En segundo lugar. como se muestra en la figura 1. Saber administracion es una ruta importante para obtener ese pueslo. los puestos son mas interesantes cuanto mas complejos son y mas responsabilidades tienen. los salarios que se pagan a Ia alta gerencia son enorrnes. Las organizaciones de alto desernpefio. decidi6 aceptar un salario de un dolar al ana. que cambie con el tiernpo. La meta deJobs es crear un flujo constante de PC novedosas y productos digitales de entretenimiento. . De hecho. Los directores eficaces son los que escogen las metas correctas para su organizaci6n y 105 que tienen la capacidad de aprovechar los recursos con eficiencia. La adminiatraeion tambien ensefia a quienes no ocupan todavia posiciones de mando como dirigir a sus compafieros. pues explica como entender a 105 dernas integrantes del trabajo y como tomar decisiones y emprender actividades que se ganen la atencion y el apoyo del jefe. Steve Jobs orden6 a los ingenieros de Apple que inventaran una version mas pequefia y compacta de su reproductor iPod. computadoras y sistemas de informacion 0 activos financieros]. hace algunos afios los directores de McDonald's deddieron que una meta fuera prestar servido de desayunos para atraer mas clientes. McDonald's. alcanzan cifras inusitadas. Cuando Steve Jobs asumi6 de nuevo Ia direcci6n ejecutiva de Apple. La responsabilidad de un administrador es asegurarse de que la organizacion y sus miernbros desarrollen can la mayor eficiencia todas las actividades necesarias para suministrar btenes y servicios a los clientes. En general. tambien recibio opciones de compra de acciones que en 2004 valian mas de 100 millones de d6lares.1. La eficacia es una medida de la pertinencia de las metas que los administradares decidieron que persiguiera la organizaclon y del grade al que esa organi-' zaci6n alcanza tales rnetas. asi como opciones de compra de acciones que les dan el derecho de vender sus participaciones en una fecha futura. porque casi todos tenemos trabajo y jeres. Wal-Mart. aJcanza la cocelon de las papas ala francesa y acelera su preparad6n.1 Capitulo Uno Los admlnistradores y la admlnistraclon 7 EFICIENCIA Eficiencia. 105 administradores se quedan con la diferencia entre el precio al que obtuvieron las opciones y 10 que valen despues. GE y McDonald's reciben millones de dolares al afio en salario real. lQue hacen los administradores para recibir esas recompensasr!" . eficacia y desempefio en una organizacion Las organizaclones de alto desempeiio son eficientes y eficaces. lPor que es tan popular en la actualidad el estudio de Ia administraciorrP" Primero que nada. el director ejecutivo y otros altos ejecutivos 0 directores de companlas como Apple. con un sueldo notablemente mayor que antes. Par ejemplo. lPor que estudiar administraci6n? Ahora mas que nunca hay mas estudiantes que concursan par lugares en los cur50S de adrninistracion. materias primas como petroleo y tierras. cas! todos tenemos que ver can administradores.6 Figura 1. una compafila grande con fines de lucro 0 una instituci6n medica 0 de beneficencia. si bien la mayoria de las personas no son administradoras ill piensan jamas en llegar a serlo.f Si el valor de las acciones sube. tienen repercusiones directas en el bienestar de la sociedad y las personas.9 Estas sumas increibles dan una indicacion tanto de las responsabilidades como de las recompensas que vienen de la mana de los puestos directivos en las compafifas importantes. y tienen que trabajar con companeros. pues ahara las ventas par desayunos constituyen mas de 30 por ciento de los ingresos de McDonald's. Ademas. la gente compite por un recurso muy importante: un puesto bien pagado y una carrera interesante y satisfactoria. Dell. Walt Disney. como Apple. Debido a que los administradores deciden como emplear muchos recursos valiosos de una sociedad (sus trabajadores capaces. Una persona que tiene varies afios de trabajar y vuelve a la escuela para obtener un titulo de maestria en admlnistracion y 10 obtiene suele hallar un puesto mas interesante y satisfactorio. recibi6 opciones accionarias con un valor superior a mil millones de dolares cuando las acciones de Disney subieron en Ia decada de 1990. los salaries se incrementan con rapidez en la medida en que una persona asdende par el escalafon de la organizaci6n. La elecci6n de esta meta resulto inteligente. en cualquier sociedad. en cualquier sociedad 0 cultura los recursos son valiosos y escasos. Estudiar adminlstracion sirve para convivir con jefes y cole gas. Por ende. Intel. cualquier persona que quiera un puesto estimulante. ya sea en un campus 0 a traves de universidades en linea. Michael Eisner. Par ejemplo. y que duplicaran 0 triplicaran esa cifra si Apple mantiene su buen desempefio y el precio de las acciones sube [tambien goza de libertad absoluta para user un avian can valor de 90 millones de d6Iares). y no hay duda de que les dijo que crearan nuevas clases de reproductores. que despues se convirtio en un gran exito. mayor sera el bienestar y la prosperidad de quienes componen esa sociedad. . Todavia es mas asombroso el hecho de que la mayoria de los altos ejecutivos reciben tambien acciones a participaciones de la compafiia que dirigen. Tercero. Mas atin. sea esta un sistema escolar. director ejecutivo de W~t Disney. sin embargo. haria bien en adquirir destrezas administrativas y ganar puntos para ascender. asi que cuanto mas eficiente y eficaz sea el destino que den las organizaclones a esos recursos. Home Depot. Accenture y March of Dimes son a un tiernpo eficientes y eficaces. Entender que hacen los administradores y como 10 hacen tiene una importancia capital para comprender el funcionamiento de una sociedad y como crea riqueza . en nuestros dias muchas personas trabajan en grupos y equipos. eficacia Medida de la pertinencia de las metas que las aornlnlstradores decJdieron que persiguiera la argani~clon y del grado en el que esa organizaci6n tales metas. Por ejemplo. Las organizaciones son eficaces cuando los administradores escogen metas apropiadas y las consiguen. resolver conflictos entre ellos y aurnentar el desernpefio de sus equipos.

las flechas que enlazan las funciones indican la secuencia en que los administradores las desernpefian. pero cuando su organizacion crecio. como el iPod. vio una oportunidad de entrar en el mercado de las PC. Por ejemplo. Primero. el administrador frances Henri Fayol fue el primero en delinear la naturaleza de estas actividades gerenciales en ellibro Administradon general e industrial. una estrategia conocida como diferenciacidn. y sigue explorando otras para reducir sus costos. 2) decidir que cursos de accion se emprenderan para alcanzar esas metas y 3) decidir como distribuir los recursos de la crganizacirin para conseguir esas metas. y saltarse las on eras as tiendas de compute que vendian las PC de Figura 1. En tercer lugar. Decidlo contratar a tres personas y trabajar con elias sobre una mesa comtin y corriente para armar sus computadoras. En la figura 1. es decir. el resultado de la planeacion es una estrategia. que entonces tenia 19 afios. Tambien tuvo que decidir como obtener componentes baratos y como anunciar sus productos a los clientes potenciales. para competir contra iPod de Apple. que actividades amprender y como aprovechar los recursos para alcanzar esas metas. 0 que operen en un solo pais 0 en todo el mundo) son responsables de ejecutar estas cuatro funciones que estudiarernos enseguida. Los tres pasos del proceso de planeacion son 1) decidir que rnetas perseguira la organlzacion. tuvo que decidir un curso de accion para alcanznr su meta. para rnaterializar su vision de armar y vender computadoras personales.l" . consideremos la situacion que enfrenta Michael Dell. Dell anuncio que comenzarfa a vender impresoras y asistentes digitales personales (PDA. el principal fabricante de impresoras. y Palm One. En 2003. fabricante de la Palm Pilot. y 10 hizo armando las computadoras y vendiendolas directamente a los dientes.'! Los administradores de todos los niveles en todos los departamentos (ya sea en organizaciones pequenas 0 grandes. dirigir y amtrolar (vease la figura 1. Dell ha perfeccionado constantemente BU estrategia. Dell tuvo que planear. decidlo que su meta era vender cornputadoras baratas. Personal Digital Assistant). En 2003. el fabricante de cornputadorasmas rentable y el principal competidor de Apple. que es aun la declaraclon tradicional de 10 que deben hacer los administradores para crear una organizacion de alto desempefio. y espera repetir su exito en el sector de los reprcductores de musica. Que tan bien planeen los administradores determina que tan eficaz y eficiente es la organlzacion. Planear planear Acto de identificar y ssleccionar las metas apropiadas. es una de las cuatro funclones gerenciales prlncipales. Las decisiones que fueron el resultado de Ia planeacion de Michael Dell culminaron en una estrategia de costas bajos. Dell comenzo a planear como poner su idea en practica. Dell. con 10 que se declare en competencia directa con Hewlett-Packard. Compaq y Apple. tiene controles exclusivos y ficHes de usar y se vende en una variedad de brillantes colores modernos. Lo bien que logren hacerlo determina la eficacia y Ia eficiencia de sus organizaciones. es tan pequefio como una tarjeta de credito (aunque mas grueso). 11amativos y diferentes. organizar. que actividades emprender y como aprav€char los recursos para alcanzar esas metas. un conglomerado de decisiones acerca de las metas que se de-ben perseguir en la organizacion.2).en instituciones con 0 sin fines de lucre. Dell y sus gerentes planean continuamente como lograr que la compailia mantenga su posicion como el fabricante de PC mas grande y de mayor desempeno. En abril de 2004 el reproductor de Dell costaba 50 dolares menos que el de Apple y los analistas se preguntaban que efecto tendria esto en las ventas de iPod y en el desempeiio futuro de Apple. el iPod miniatura fue creado para gente con mucho movimiento. Dell se ha convertido en el fabricantede PC mas rentable. A comienzos del siglo xx. sus planes cambiaron y se hicieron cada vez mas complejos. En segundo lugar. director ejecutivo de Dell Computer. Asi. Como se desprende de la batalla entre Dell y Apple. la estrategia de Apple ha sido entregar a sus dientes equipos de c6mputo y productos digitales nuevos. Decldio vender directarnente a los clientes a traves del telefono. Como resultado de su estrategia de costos bajos. para ofrecer precios menores a los de otras compafiias como Compaq y Apple.P En 1984. que es una forma de conseguir clientes tomando decisiones que permitan a la organizacion producir sus bienes y servicios tan baratos que pueda mantener sus precios bajos.B Capitulo Uno Los administradores Michael Dell 58 sisnta en au dormitorio de la Universidad de Texas. en Austin. 105 dos de Plano. Dell tambien inicio su propio reproductor de rmisica para Internet. en 2004 redujo el precio del reproductor para competil' mejor con Apple. tuvo que decidir como distribuir sus limitados fondos (solo tenia 5 mil dolares] para contratar mano de obra y comprar otros recursos. Texas.P Como ejemplo practice de planeaclcn. Planear es un proceso que usan los administradores para identificar y seleccionar las metas y los curses de accion apropiados. desde donde lanzo 5U compafiia de computadoras person ales en su primer alio como unlvsrsitario.2. lComo consiguen los administradores este objetivo? Realizando las cuatro funciones gerenciales mas importantes: planear. su nivel de desernpefio. Por el contrario. y la administraci6n 9 Las funciones gerenciales EI traba]o de la administracion es ayudar ala organizacion a hacer el mejor uso de sus recurs os para conseguir sus metas. Anora el dormltorlo 10ocupan los estudiantes de primer ano Russell Smith (lzqulerda) y Jacob Frith. DigitalJukebox.2 Cuatro funciones de la administracion estrategia Conglomarado de declsiones relativas a que metas perseguir.

y ahora adoptan las nuevas posibilidades que este recurso ha ahierto en su metoda de ventas en persona. porque de ser asf las posibilidades para ellas seran ilimitadas. comprendian el disefio.Jung enfrent_o la ardua tarea de tratar de transformar esta compafiIa cargada de tradiciones. podrian encauzarse ala satisfaccion de las necesidades de este gropo de menor edad. Avon acepto que era necesario realizar un cambio y nombr6 directora ejecutiva a Andrea Jung. dado que en 2001 Lucent habra perdido mas de 16 mil millones de dolares.10 CapituloUno La planeaci6n es una actividad diffcil porque de ordinario no se sabe desde el comienzo que rnetas deberia perseguir la organizaci6n ni cudl sea Ia mejor manera de perseguirlas (que estrategtas adoptar). Para enfrentar el reto de las ventas mediante distribuci6n directa a los clientes segtin el metodo de ventas personales. desde la recoleccion de impuestos hasta Ia defensa. que siempre habfan constituido su mayor mercado. productos para el cabello. En la actualidad Avon tiene cuatro rnillones de representantes en todo el mundo. para sacar provecho de la experiencia de los ingenicros altamente capacitadns de Lucent. De esta manera. las dos ejecutivas crearon un nuevo plan de orgarnzacion que se enfoc6 en la necesidad de crear y vender nuevos productos. jabones. Las representantes se capacitanan para responder a las necesidades propias de este segmento. que balance de Lucenten numeros negros. En 2000. Ahora enfrentaba una abrumadora tarea. la compafiia de telecomunica: ciones. J5 La primero que hizo fue buscar una nueva vision para la empresa. gestion y mantenirniento de redes.F lCuw seria Ia mejor manera de posicionar los negocios de Lucent para satisfacer las necesidades de sus clientes gIobales y a la vez seguir buscando c6mo reducir los costas? La respuesta de. diseiiados especificamente para satisfacer las necesidades de este segmento mas joven del mercado. una nueva division de Avon llamada Mark comenz6 a distribuir una nueva linea de cosmeticos de la moda. y que. de manera que atrajera ccrnpradoras j6venes y consolidara su lealtad a la marca entre elias. EI talento y Ia fuerza deJung para sacar el mayor provecho de los recursos de Avon se cornunican can toda claridad a las representantes gracias a su estilo de liderazgo. porque los 17 millones de mujeres que componen el segmento tienen un poder total de compra de casi 100 mil rnillones de ddlares al alia. EI potencial de este rnercado es enorme. sino que las aumentaron. conozco sus clientes y sus integrantes". se integraran a su cartera de clientes principal. Los prondsticos deJung resultaron correctos: las ventas por Internet no menguaron las comiaiones de las representantes. En 2001Jung comenzc a difundir con entusiasrno su vision de Avon a las 13 mil representantes que se reunieron en Las Vegas para el preestreno de las nuevas Iineas de productos. el exito de Russo se reflejo en que Lucent alcanzn por fin el punto de equilibrio y arrojo utilidades.P Producir cambios tan radicales en estas ernpresas fue tarnbien el resultado ~e la manera en que Jung y Russo modificaron Ia organizaclnn de sus companfas. La historia del ascenso al poder de Patricia Russo en Lucent ilustra que importantes son la planeacion y la elaboracion de estrategias en el beneficio de la carrera de un administrador. Par tal motivo. para asi . una vez que hubieran adquirido y probado los prcductos de Avon. y Lucent Technologies. quien fue la primera mujer de la historia en ese puesto. 3) fortalecer los lazes de Lucent con el gobierno federal y ofrecer un servicio modemo a todas las areas del gobiemo. joyeria y otros articulos. En 2003. Ia alta gerencia tomo Ia decision de traer de vuelta a Patricia Russo como directora ejecutiva. Lucent pudo vigilar continuamente el desernpeno de sus redes de clientes para evitar caidas en sus operaciones. en el cual presenciaron algunas exhlbiciones y escucharon a su nueva directora ejecutiva. Russo hizo notar que su regreso a Lucent se debto a que "este es el unico puesto par el que hubiera cambiado mi trabajo.1fi En 2004. Los adrntnistradores corren riesgos cuando destinan recursos de la organizaci6n a irnpulsar una estrategia particular. 2) establecer asociaciones con otras firmas de alta tecnologfa para vender juntas sus productos. y planea aumentar sus filas en Estados Unidos de 500 mil a 750 mil representantes en los proximos afioS. pero dej6 el puesto para convertirse en directora de operaciones en Kodak.Jung tambien decidi6 reclutar una nueva generacion de representantes entre los grupos demograficos mas jovenes. Esperaba que si las fiestas de demostraci6n eran ofrecidas par representantes can caracterfsticas y gustos afines. Decidi6 dirigirse al importante segmento de 16 a 24 afios. Russo habfa sido ejecutiva de Lucent. En el caso de Lucent. pero muchos otros fabricantes de cornputadoras personales salieron del negocio (como Packard Bell y Digital) 0 perdieron sumas enormes (como IBM y AT&T) en el esfuerzo por competir en esta industria.l" En 2004. Dell tuvo un exito espectacular. el famoso gigante de venta de cosmeticos de puerta en puerta. despues de varies alios de caidas en sus ventas. con el tiempo. hacer de Avon el principal centro de compras para las mujeres de todo el rnundo. AI principio el ejercito de representantes de Avon percibia la Internet como una manera de saltarselas y quitarles sus cornisiones. PeroJung se esforz6 par demostrarles que la ccmpafifa se preocupaba par elias y porque las clientes que cornpraban por Internet fueran buenas consumidoras para su esquema de ventas en persona. Jung decidi6 que el problema mas grave de Avon era determinar c6mo Ilegar a un publico mas amplio que las mujeres promedio de 30 a 55 alios. Conozco el sector. Los adrnlnlstradoras y la administracion 11 Una nueva directors ejecutiva trae cambios a Avon y Lucent Dos compafiias globales que en los tiltirnos alios han requerido una revisi_6~ exhaustiva de sus cstrategias son Avon. debido a la quiebra de las telecomunicaciones a principios de 2000. Su estilo de liderazgo se funda en comunicar daramente a sus gerentes que las prioridades SOn mejorar las relaciones con los clientes y con otras compaliias.Jung inform6 a las representantes que el exito futuro de Avon dependfa de sus esfuerzos y que ellas eran el corazan de la empresa. Jung recurre a su personalidad y carisma para convencerlas de trabajar para materializar su vision. y gastan 20 por ciento de sus ingresos en productos de belleza. Perfil del administrador EI desemp efio de Lucent se hundia cada vez mas a causa del desplorne en las ventas. Por su parte. EI resultado del proceso de planeacicn puede ser un exito 0 un fracaso. Para aprovechar nipidamente las oportunidades que ofrecen Internet y la nuev~ tec::ologfa de informacion. utilizar Internet signtfico modernizar su servicio a clientes como las grandes corporadones y el gobierno de Estados Unidos. En el capitulo 8 nos centraremos en el proceso de planeaclon y en las estrategtas que pueden elegir las organizaciones para responder a las oportunidades 0 las amenazas de un sector. esto es. anuncio haber alcanzado una marca record en sus ganancias mundiales gracias al auge en las ventas de su creciente gama de maquillajes. Russo fue cenLosconocimientosde la industriay la trar las actividades de la compania en tres visionde PatriciaRusso la ayudarona areas comerciales principales: 1) mejorar establecar una estrateglaque puso el los serviclos de telecomunicaciones.

Poco despues estaba contratando 100 empleados par semana y decidia como disefiar su jerarquia gerencial para motivar y coordinar mejor las actividades de los administradores. Los administradores de cada nivel tienen responsabilidades distintas perc. de acuerdo can las responsabilidades especificas de su puesto. Luego tienen que disefiar sistemas de informacion y control que les den los datos que necesitan para evaluar el desempefio. dirigir y controlar. Para resolver estos problemas de control y otros mas. y algunos incluso se incendiaron. herramienlas o IscnicRs para desampariar su trabajo. Por ejemplo. AI organizar. la vision. es una da las cuatro funciones gerenclales principales. Par ejemplo. En los capitulos 9. EI resultado de organizar es crear una estructura organizacional. Dell contrato administradores expertos que instituyeran los sistemas correctos de control. estructura l organilmcional Sistema formal de relaciones de ac!ividades y rendlci6n de cuantas que coordina y motiva a los miembros para que colaboren en la persacuclon de las metes de la orqanlzaclon. y esta a su vez rinde cuentas a Ia alta gerencia. una admlnistracion eficaz consiste en saber tomar decisiones y manejar estas cuatro actividades. relacionadas. los administradores supervisan el desempefio de individuos. y deciden cual es la mejor rnanera de coordinar los recurs os de la organizacion. Como las otras funciones gerenciales. los administradores evahian en que medida la organizacion consigue sus metas y emprende acciones para sostener 0 mejorar el desempefio. contabilidad 0 ingenieria. Para trabajar can eficacia y eficiencia. En 1998 Dell fabricaba aproximadamente 10 por ciento menos computadoras que sus competidores. Controlar AI controlar. calidad 0 sensibilidad a los clientes. Para ejercer el control. gerencia media yalta gerencia. controlar es tambien un proceso continuo. Las cuatro funciones gerenciales: planear. as! como en todos sus departamentos.3). cuando Dell Computer crecio. Organizar consiste en agrupar a las personas en departamentos. el convencimiento y las capacidades de comunicacion para coordinar el comportarniento de individuos y grupos. En 105 capftulos 9 a 11 examinarernos con mayor detenimiento el proceso de organizer. los administradores emprenden acdones para mejorar el desempeno. En 1994 la nueva linea de cornputadoras portatiles de Dell fracaso debido a un mal control de calidad que tuvo par resultadc productos defectuosos. son grupos de personas que colahoran y poseen habilidades semejantes. que es el sistema formal de relaciones de actividades y rendicirm de cuentas que coordina y motiva a los miernbros para que colaboren en la consecucion de las metes organizacionales. En todos los niveles de Ia estructura de las organizaciones. Michael Dell aprendio pronto en BU carrera la importancia de 10 anterior. par 10 regular las organizaciones tienen tres gerentes de primera linea. Niveles de administraci6n Como 10 mencionamos niveles administrativos: anteriormente. planear y organizar son funciones vitales que. es una de las cuatro funcionas gerenclales principales. Par ejemplo. de modo que los miernbros de la organlzacion interacnien y cooperen en aras de las metas que ~sta tenga. Para las dos directoras ejecutivas. para aprovechar los recursos de la organizaclon e Incrementar BU eficiencia y eficacia. herramientas 0 tecnicas para desempefiar su trabajo. En cada departamento se encuentran los tres niveles administranvos. de [a infiuencia. sino que tambien los revitalizan y facultan para que entiendan la parte que representan en la consecucion de las metes de la organizacion. 10 que le dio una importante ventaja competitiva. EI resultado delliderazgo es una gran motivacion y dedicacion para los integrantes de la organizaclon. departamentos y la totalidad de la organizacion. organizados en una jerarquia [vease la figura 1. Luego exarninaremcs algunos de los cambios recientes que han tenido lugar en estas jerarqufas administrativas. Hoy los administradores de Apple aprecian el nuevo estilo de Iiderazgo de Steve Jobs. AI dirigir los administradores no solo articulan una vision clara que deben seguir los rniembros de la organizacion. gracias a que habra concretado una ventaja de costas de 15 a 20 por ciento en comparaclon con ellos. los admmistradores tambien trazan las lfneas de mando y responsabilidad entre individuos y grupos. Michael Dell tuvo dificultades para establecer sistemas de control eficaces porque su compania crecia tan velozmente que le hacian falta administradores experirnentados. Organizar Organizar es un proceso con el que los administradores estahlecen una estructura de relaciones laborales. En los capitulos 13 a 16 veremos los temas que atafien a las actividades de manejar y dirigir individuos y grupos. es una de las cuatro funciones gerencialas prlncipales. A continuaci6n examinarernos las razones par las cuales las organizaciones tienen una jerarquia de administradores. Si no se cumplen esos criterios. En 1988 los costos de Dell aumentaron demasiado porque no habia controles para vigilar el inventario. controlsr Evaluar an que medida la organizaci6n consigue sus metes y emprender acciones para sostener 0 mejorar el desempefio. con objeto de armonizar sus actividades y esfuerzOS. son esenciales en el trabajo de un administrador. Por 10 regular. Estos tres tipos de administradores se agrupan en departarnentos (0 fonciones). el y los administradores crearon estructuras organizacionales cada vez mas complejas para lograr las metes. revigorizar y facultar a los miembros de la orqanlzsclon pare que entiendan la parte que representan en la consecuclon de las metes de la organizaci6n. Los departamentos. gerentes medios y gerentes altos. . como ellas insisten. Tipos de administradores departamento Grupo de personas qUB colaboran y poseen habilidades semejantes a que aplican la rnlsma clase de conocirnlentcs.2o En 2003 era el mayor fabricante de computadoras personales del mundo. Esta estructura determina Ia mejor manera de aprovechar los recursos de la organizaci6n para crear bienes y servicios. En 2001 Dell se habla vuelto tan eficiente que sacaba a sus rivales del mercado. como los de manufacture. encontrar nuevas fonnas de crear productos y servicios que Ies agreguen valor. adem as de alentar a los empleados a conseguir un desempefio superior. Cuando Ia organizacion crecio. y que aplican la misma c1ase de conocirnientos. a quienes agrupan par departamentos. EI liderazgo depende del ejercicio del poder. de acuerdo can las actividades laborales que desempefian. basado en su disposicion a delegar la autoridad y en su capacidad de ayudar a los administradores a resolver diferencias que facllmente podrian convertirse en dlsputas agrias y Iuchas de poder. principalmente los recursos humanos. EI resultado del proceso de control es la capacidad para medir el desemperio con exactitud y regular Ia eficiencia y Ia eficacia de la organizaclon. los cmpleados de Dell Computer respondieron bien al estilo practice de Michael Dell. Steve Jobs se tarde mas. Dirigir dirigir Articular una vision clara. el cual se habia acumulado deprisa. 11 Y 17 a 19 cubrimos los aspectos mas importantes de Ia funcion de control. La funcion de control tambien permite a los administradores evaluar su propio desempeno en las otras tres funciones gerenciales (planear. En 1993 surgieron problemas econornicos a causa de transacciones mal pensadas can moneda extranjera. los gerentes de primera linea rinden cuentas ala gerencia media. los administradores deben decidir que metas mediran. las organizaciones recurren a tres tipos de administradores: gerentes de primera linea.12 Capitulo Uno Los admlnistradores y la admtnlstraclon 13 I organizar Estructurar las relaciones laboralos para que los miembros de la organlzacion colaboren en la consecuckm de las metas que esta Imponga. con 10 que se ha conformado una fuerza de trabajo dlligente y comprometida. quiza las metes que conciernen ala productividad. organizar. los administradores deben perfeccionar continuamente en todos los niveles de la compaiifa. para verificar que cumplen can los criterios deseables de desempefio. organizar y clirigir) y adoptar las medidas correctivas. peraistente y en cambia permanente que exige atencion y accion constantes. Michael Dell tuvo que resolver el problema de como estructurar la organizadon.

gerente medio Un gerente que supervisa a los gerentes de primera Ifnea y es responsable de encontrar la mejor manera de supsrvlsar los recursos para alcanzar las metas de la orqanlzaclon.4 Tiempo que dedican los administradores a las cuatro funciones gerenciales Figura 1. que permiten a la organizacion ser mas eficiente y eficaz. Los gerentes de primera linea trabajan en todos los departamentos 0 funciones de una organizacion. GERENTES MEDIOS Los gerentes medios. los gerentes altos son los responsables del exito 0 fracaso de una organizacion.26 Los gerentes altos dedican la mayor parte de EU tiempo a planear y organizer. Los gerentes medias toman miles de decisiones concretas sobre la produccion de bienes y servicios: lque supervisores de primera linea deberian ser elegidos para este proyecto en particular? ':Donde conseguimos los recursos de la mejor calidad? lComo organizamos a los empleados para que aprovechen optimamente los recursos? Detras de una fuerza de ventas de primera clase estan los gerentes medics.14 gerente de primera linea Administrador responsabla de la supervision diana de empleados que no son admlnlstradores. Para aumentar la eficacia. manufactura y mercadotecnia).4). Son los responsables de la supervision diaria de los empleados que no son administradores. deciden como deben interactuar los departarnentos y vigilan la forma en que los gerentes medios de cada departamento usan los recursos para alcanzar las metas. son responsables de establecer buenas relaciones de trabajo con la alta gerencia de los departamentos (por ejernplo. Capitulo Uno Los administradores y la administraci6n 15 GERENTES DE PRIMERA LiNEA En Ia base de la jerarquia adminlstrativa se encuentran los gerentes de primera linea. mas tiempo dedica el adminlstrador a dirigir y controlar a gerentes de primera linea 0 empleados no administrativos. Algunos ejemplos de gerentes de primera linea son: el supervisor de un equipo de trabajo en el departamento de manufactura de una planta automovilfstica. que tambien se llaman superoisores. el director de operacionas y los [etes de los departamantos mas importantes. reducir los costos de manufactura 0 mejorar el servicio a clientes.22 En Ultima instancia. En la acfualidad. En Dell Computer. el director ejecutivo y el director de operaciones. a el rinden cuentas los demas gerentes altos. Detrds de un equipo eomprometido de maestros de preparatoria estara el director que los impulsa a hallar formas de obtener los recursos que necesitan para realizer un trabajo sobresaliente e innovador en el aula.V EI tiempo que dedican los administradores a planear y organtzar los recursos (para sostener y mejorar el desempefio de la organizacion] va en aumento a medida que ascienden en la jerarqufa (vease la figure 1. el director de operaciones y los jefes de los departamentos que mayor responsabilidad tienen en [a consecucion de las rnetas de la organizacion. Una preocupacion basica del director ejecutivo es la creacion de un equipo de alta gerencia hornogeneo. y su desempeiio (como el de Steve Jobs y Patricia Russo) esta sometido al escrutinio constante de personas dentro y fuera de la organizacion.3 Tipos de administradores Departamento de invesligacion ydesahollo Departamento de mercadotecnia y vontas Departamento de manufaC1ura Departamento de conlabilidad Departamento de admlnistraclan de rnatarlales . como otros empleados y los inverslonistas. el controlaba personalmente el proceso de montaje de las computadores. organizar.P .24 Para un administrador. por ejemplo). por 10 regular los directivos !levan el titulo de "vicepresidente". equipo de alta direcci6n Grupo cornpuesto par el director ejecutivo. chief operating officer) usa para referirse al gerente alto que se prepara para fungir como director ejecutivo cuando el actual se retire 0 deje la comparua. de modo que se desempefiaba como gerente de primera linea 0 supervisor. los gerentes altos son responsables del desernpefio de todos los departamentosr-! tienen una responsabilidad multidepartamental. s: Figura 1. la irnportancia relativa de planear. [a jefa de enfermeria del ala de obstetricia de un hospital 0 el capataz que supervisa a una cuadrilla de mecanicos en la Iuncion de servicio de una distribuidora de autos nuevos. motivar y recompensar a los vendedores. un grupo compuesto por el director ejecutivo. chief executive officer) de una cornpanta es el administrader de mayor nivel y el mas importante. gracias a esto. los gerentes medios evaluan si las metas que persigue la organizacion son pertinentes y sugieren carnbios a la alta gerencia. responsables de capacitar. los gerentes medios investigan la forma de ayudar a los gerentes de primera linea y los demas subordinados para que aproveehen mejor los recursos y. funciones cruciales para determinar el desernpefio de la organizacicn en ellargo plazo. Gerente alto Admlnlstrador que nja las matas de la crqanlzaclcn. los que ejecutan las actividades concretas y necesarias para producir bienes y servicios. dirigir y controlar (las cuatro funciones gerenciales) depende del lugar que ocupe en la jerarq~a administrativa. Los directives fijan las metas de Ia organizacion (el tipo de bienes y servicios que debe producir la eompaiiia. Cuanto mas baj 0 sea un puesto administrativo en Ia jerarqufa. decide como deben relacionarse los departamentos y vigil a al desnmperin de los gerentes medias. Una parte imp ortante del trabajo de los gerentes medias es desarrollar y perfeccionar capacidades y conocimientos pracucos (know-how). como la pericia para la manufacture 0 la mercadotecnia. que supcrvisan a los gerentes de primera linea. El director ejecutioo (CEO. estan encargados de encontrar la mejor manera de organizar los recursos humanos y de otro tipo para aleanzar las metas de la organizacion. Muchas veces las sugerencias que hacen los gerentes medics a Ia alta gerencia incrementan notablemente el desempefio de la organizacion. los gerentes de primera linea son los supervisores respons ables de controlar la calidad de las computadoras Dell 0 el myel del serviclo a clientes que proporcionan los vendedores por telefono. el terrnino director de opemciones (COO. Para aumentar la eficiencia.juntns. ALTA GERENCIA A diferencia de los gerentes medias. Cuando Michael Dell inicio su compaiiia.

por 10 regular externa. las grandes organizaciones con fines de Iucro tienen de 10 a 20 por ciento menos empleados que hace 10 afios. A su vez. El jefe de manufactura via rapidamente que no tenia tiempo para supervisar el armado de las computadoras.' Las tareas y responsabilidades de los administradores de estos niveles han cambiado radicalmente en los iiltimos afios. gerenles de prlmera Ifnea y empleados no adrnlnlstratlvca. La TI abate la moral de los empleados que permanecen en la compafiia. ventas y manufactura. como 10 hicieron Michael Dell y Steve Jobs. Ia reestructuracion puede provocar algunos resultados negativos. en las que se aprovechara mejor sus capacidades y experiencia. 28 REESTRUCTURACIOIN Y SUBCONTRATACION Para aprovechar Ia Tl y el comercio electronico. como gerentes de mercadotecnia 0 de manufactura. la jerarqufa administrativa se refleja en cada departamento. proporclonan ayuda (e!ef6nica a cllentes de Estados Unldos a Ingratarra y deben trabajar durante la noche. las taraas y las respansabllidades dernasiado lejos. Por ejemplo. gerentes medics. Cambios recientes en las jerarquias administrativas . En el capitulo 18 estudiaremos muchos efectos notables de Ia TI en la administracion. muchos gerentes altos de organizaciones reducidas se estan percatando de que llevaron las cosas facultamiento Extension de 105canoclmiantos. subcontratacl6n Contmtar otra companra. Las nuevas tecnologias de informacion conceden a los administradores de todos los niveles acceso a mas y mejor informacion. FACULTAMIEINTO (EMPOWERMENT) Y EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Otro cambio importante en la administracidn ha tenido lugar en el nivel de los gerentes de primera linea. en Bangalore. que son gropos de empleados que tienen Ia responsabilidad de supervisar sus propias actividades y vigilar Ia calidad de los bienes y servicios que proporclonan. reestmcturaclcin Reduclr el tarnafto de una orqanizacidn ellmlnando los pueslos de muchos gerenles altos. 8e calcula que hasta 1. porque les genera inseguridad respecto de su propia situacion laboral. Con frecuencia creciente la alta gerencia alienta a los gerentes de nivel inferior a ver mas alla de las metas de sus propios departamentos y a adoptar una postura multidepartamental.F Los administradores de los departamentos poseen habilidades especificas de BU puesto y son conocidos. La figura 1. Estados Unidos ha perdido tres millones de ernpleos en el sector manufactura. geren· tes de primera linea y empleados no administrativos. donde los program adores trabajan por un tercio del salario de sus colegas estadounldensea. como la manufactura a la mercadotecnia. da los ampleados. Ia necesidad de responder a la competencia mundial por reducir los costos ha acelerado radicalmente la subcontrataclon. Dos factures importantes que han provocado estes cambios son la competencia global y los adelantos en la nueva tecnologia de la informacion y el comercio electronico.3 muestra como se encuentran distribuidos los gerentes de prirnera linea. Los empJeados de 2417 Customer. los gerentes medios y los gerentes altos (que difieren por las responsabilidades de su puesto) en los principales departamentos de una organfzacton. En la actualidad. En el mismo periodo. dirigir y controlar. asi como Ia capacidad de estes para reducir los costos de operacion. pam que reatice una acUvidad que antes eJecutaba Ia prnpla organizacion. Ademas. y esto se consigue eliminando los puestos de muchos gerentes altos.6 mlllones de ernpleos se trasladaran de Estados Unldo5 a a[gun pars ex(ranjero para 2010. porque los empleados se quejan de tener una carga excesiva de trabajo y porque hay mas quejas de los clientes por la mala calidad del servicio. AT&T. HP. el cual ha surgido como consecuencia del crecimiento del comercio mundial. que mejora la eficiencia y la eficacla. para realizar una actividad que antes ejecutaba la propia organizacion. los millones de trabajos de manufactura que se han trasladado al extranjero seran sustituidos pronto pOl' puestos de mayor paga en el sector de servicios en Estadoa Unidos. la TI permite que una tarea sea ejecutada pOl' menos ernpleados. La dura competencia que Iibran por los recursos tanto organizaciones nacionales como extranjeras ha incrementado la presion sobre los admlnlstradores par mejorar Ia eficiencia. por Ias compaiiias que han mud ado sus operaciones a paises como China. EI otro paso es la creacidn de equip os autodirigidos. Las eornparifas estadounidenses gastan mas de 50 mil millones de dol ares al afio en TI avanzada. los directores ejecutivoa y los equipos de la alta gerencia han reestructurado sus organizaciones y han subcontratado actividades especificas para reducir la cantidad de empleados en la nomina. la Bureau of Labor Statistics de Es(adas Unidas aspera que se creen 22 millanes de puestos nuevas en otros sectores de la economla. por 10 regular forman parte de departarnentos concretos. Taiwan 0 Malasia. gerentes madlos. organizar. que por 10 regular supervisan empIeados ocupados en producir bienes y servicios. porque aurnenta la capacidad de cada persona para procesar la informacion y tamar decisiones con mayor rapidez y exacdtud. Decenas de miles de puestOS bien pagados de TI se han trasladado a paises como Ia India y Rusia. sin embargo. .P equlpos autodirigldos Grup05 de emplaados que lienen la responsabilidad de supervlsar sus proplas acUvldades y de vigilar la calldad de los blenes y servlclos que proporcionan. El argumento es que los gerentes y empleados que han perdido su trabajo encontraran empleo en organizaciones estadounidenses nuevas y en desarrollo. Uno de ellos es el facultamiento (empowerment) de su personal gracias a nuevos y potentes programas de software que extienden los conocimientos. La subcontratacion promueve Ia eficiencia porque reduce los costos y permite a la organizacion aprovechar mejor los recursos que conserva. En 10 que va del siglo. Ahora bien. las tareas y las responsabilidades de los ernpleados. Dell y Du Pont se encuentran entre las miles de organizaciones que han modemizado sus operaciones para aumentar la eficiencia y la eficacia. el objetivo es hallar nuevas formas de mejorar el desempefio de la organizacicn. ademas de mejotar su capacidad para planear. por 10 regular en otro pais donde los costos sean menores. estos habrian de establecer procedimientos de trabajo para que los gerentes de primera lfnea controlaran el crecimiento explosive de las ventas de la compafiia. por ejemplo. En el caso de Dell Computer. IBM. por obra de la reestructuracion y la subcontratacidn.16 Capitulo Uno Los admlnistradores y la admlnlstracion 17 Esferas de los administradores Una buena parte de Ia responsabilidad de los adrninistradores es adquirir y desarrollar recursos crfticos. esto tambien ha revoIucionado la manera en que opera la j erarqufa administrative.29 La subcontrataci6n consiste en contratar otra compaiiia. Una reestructuraci6n consiste en usar la tecnologia de Ia informacion para reducir el tamafio de una organizacidn 0 para comprimir sus operaciones. Por ejemplo. la eficacia y el desempeiio de Ia organizacion. Asimismo. asf que recluto gerentes medios de otras companias que pudieran asumir esta responsabilidad. Michael Dell contrato expertos para que se hicieran cargo de los departamentos de mercadotecnia. G€neral Motors. Muchas companfas aprovechan la Tl avanzada para reducir los costos y mejorar la calidad con dos pasos.

Un byte de tecnologia de Lainformacion John Deere. la satisfacci6n que sienten los trabajadores cuando aplican sus nuevas habilidades y adquieren otras capacidades incrementa su dedieacidn a la comparifa. CRM] podfa mejorar el proceso de ventas. dependiendo de su puesto en la crganizacion. en el que se detallan 10 papeles concretos que emprenden los gerentes eficaces. los gerentes pueden detectar si un metodo de venta funciona mejor que otro. y a traves de gerentes medics de TI tienen acceso inrnediato a 10 que ocurre. EI facultarniento de los empleados ha tenido tanto exito. sino que tambien revela formas concretas de mejorar las practices de ventas. Un resultado del uso de TI es que los miembros de los equipos autodirigidos asumen muchas responsabilidades y deberes que antes ejecutaban los gerentes de lineil. donde los gerentes de primera linea preparaban y aprobaban las cotizaciones. un dia 0 una semana cualquiera en la organizaci6n. los gerentes altos de Empire analizaron todas las activldades del proceso de ventas de la compailia. POI' 10 que actualrnente capacitan a grupos de estes trabajadores en tecnicas de ventas. asf como ayudarlos a encontrar nuevas rnaneras de ejecutar sus tareas con mayor eficiencia. y ellos a su vez las entregaban a los clientes. taIjeta de asegurados en dos 0 tres mas. La funcidn del gerente de primera linea en este nuevo sistema es vel' como cierran las ventas los agentes facultados. esto constituye . transmitian dichas cotizacicnes a los agentes. y los envian a visitar a los clientes de Deere para explicarles como operar y dar mantenimiento a los nuevos productos de Ia organizacidn. La alta gerencia de Empire observe que estas dernoras ocasionaban que [a compafifa perdiera ventas. 10 que contribuye a su bdto. 10 que ayudara a la compafiia a aumentar la eficiencia y la calidad. Empire. para adaptar mejor el producto y dejarlos satisfechos.34 POI'ejemplo. habilidades de los administradores papel de un administrador Conjunto TI Ylos papeles y de !areas que se espera que el admlnistrador reallca. sino darIes consejos y guia. estos iiltimos hacian modificaciones en la cobertura para reducir el coste de la pollza. POI'cada elemente modificado. gracias a sus detallados conocimientos sobre el funcionamiento de los productos Deere. donde aplican sus nuevos conocimientos para encontrar los medias de mejorar la eficiencia y la calidad. Cuando tenian Ia informaci6n necesaria.P Para saber si la ARC mejoraria el desempefio. Aunque los papeles de Mintzberg se superponen con el modelo de Fayol. El proceso de ventas que EI software de ARC mejora el dessmpefio de las ventas tardaba 20 mas ahora se completa en unas horas porque da a los vendedcres las herramientas que necesltan gracias al software ARC y los clientes reciben su para com pie tar en el mismo lugar las transacciones con los clientes. con la finalidad de detectar formas de ayudarlos a mejorar sus cierres.18 Capitulo Uno Los administradores y la adrninlstraclon 19 Estos equipos introducen los resultados de sus activtdades en ccmputadoras. Los ernpleados salen a cumplir con este cometido pero vuelven a la linea de produccion. estes "vendedores" recien facultados recopilan informacion que Ie sirve a Deere para desarrollar productos nuevos que atraigan a los clientes. En esencia. el conocido fabricante de tractores.P A continuacion expondremos estes papeles y las habilidades que los adrninistradores deben aprender para desenvolverse con eficacia en una epoca en que la TI avanzada y el comercio electr6nico estan carnbiando la manera en que elIos se desempenan. el papel de un administrador. determinar que descuento se puede ofrecer e identificar los cnmbics en las necesidades de los clientes. el agente tenia que llamar pOl' telefono a su supervisor para que este recalculara la cotizacion. pOl' 10 que decidio examinar si un nuevo tipo de software llamado administracidti de las relaciones con los clientes (ARC) [Customer Relationship Management. AI terminer. La TI tambien repercute en Ia rnanera en que los gerentes representan sus papeles y en las habilidades que adquieren para representarlos bien. decidieron Irnplantar un sistema de ARC basado en la web que facultarfa a cada empleado para calcular la cotizaci6n del seguro y luego ofrecer al diente un contrato legal. Los administradores de Deere notaron que los ernpleados que arman sus vehiculos podrfan convertirse en vendedores persuasivos. al tener acceso a las actividades de los vendedcres. En el contrato se especifica que los aumentos de sueldo dependeran de que los empleados aprendan nuevas habilidades y terminen curses universitartos en materias como programaci6n de c6mputo. un agente puede modificar una Y otra vez una paliza hasta que el precio se ajuste a los deseos del cliente. mientras realizan el trabajo de admlnistrar. la mayor aseguradora de Nueva York. la TI tiene muchos efectos importantes en la rnanera en que los gerentes ejecutan sus cuatro funciones. es la funcion de los gerentes de prirnera linea en este nuevo contexto laboral generado poria TI? Los gerentes de primera linea acnian como directores 0 mentores. vendi6 sus p6lizas de seguro medico a traves de 1 800 agentes. dado et puesto que ocupa en la organlzaci6n.32 EI uso que hace Empire de la TI para cambiar las tareas y responsabilidades de su fuerza de ventas ilustra muchas maneras importantes en que la TI repercute en el proceso administrativo. los sistemas de ARC eliminan muchos problemas. que Deere negocia un nuevo contrato con sus trabajadores para promoverlo. y que estas puedan compartirse a todos los vendedores.at lCuaJ. son utiles porque se centran en 10 que hacen los administradores en una hora. A menudo esto se repetia varias veces. En su trato con los clientes. Como se desprende del ejemplo de Empire. EI software de ARC tarnbien integra todas las actividades necesarias para que los vendedores de campo tomen nipidamente decisiones importantes. Con el nuevo software. como pedir autorizaci6n para elaborar la cotizaci6n de un cliente u ofrecer un descuento en el precio. y como resultado a veces pasahan 20 dias antes de cerrar una venta y otros 10 dfas para que el cliente recibiera su taIjeta de asegurado. . los propios agentes capturan en linea todos los datos necesarios de los clientes. quienes fueron respcnsables de recabar toda la informacion necesaria acerca de los clientes para determinar el precio de cada p6liza. cuyo trabajo no es decir a los empleados que hacer. y luego eI sistema de ARC de Empire genera la cotizacion en cuesti6n de segundos. tambien tom6 medidas para facultar a sus empleados con el objetivo de que incrementaran su desempeno. Hay conjuntos de tareas que se espera que un administrador realice. EI software de ARC crea una plataforma de TI basada en la web que vigila y control a todas las actividades de venta y entrega de productos a los clientes: las actividades de los vendedores. la fijacion de precios de los productos y el servicio posventa. Henry Mintzberg creo un modelo bien conocido de papeles del adrninistrador. AI promover el flujo de informacion en la funcion de ventas. cuando las recibian. los agentes llamaban al departamento de cotizaciones de Empire. Ademas. Estes nuevos empleos de ventas son ternporales. Sentado frente al diente. A continuaci6n. Empire Insurance fomenta sus \tenias con ARC En 2001. el nuevo sistema de ARC de Empire no 5610 faculta a los vendedores.

de modo . clientes. Trabajar con proveedores. La TI puede aumentar la visibilidad de los adrninistradorcs en toda la organizacion. Distribuidor de recursos Negociador DETRATO PERSONAL Figura emblematica Uder Enlace DE INFORMACION Supervisor Difusor Vocero Asignar los recursos de la orgunizacion a sus funciones y departamentos. Dar el ejemplo a los empleados. comunicar a los empleados la vision y la finalidad de la organizacion. Tamblen brinda a los administradorcs mayor capacidad para fungir como »oceros y prom over la organizaclon. Mientras representa este papel. Como figura emblemdtica (es decir. como se detalla en la tabla 1. decidir la expansion internacional con el fin de conseguir clientes nuevos para los productos de Ia organizacion. el administrador debe ser tambien negociadar. dirigen y controlan los recursos de Ia organizaci6n. el director ejecutivo.1 Papeles Categoria del administrador identificados por Mintzberg Ejemplos de actividades de! papel Papel especlfico DE DECISION Emprendedor Manejador de contingencias Entregar recursos de Ia organizacion para crear bienes y servicios innovadores. La TI ha cambiado Ia maner~ en que trabajan. guir. Comunicar a los empleados los cambios que estan ocurriendo en los ambientes externo e interne que pudieran tener repercusiones para ellos y para [a organizacion. Como disttibuidor de recursos. establecer presupuestos y salaries de los gerentes medics y gerentes de primera linea. un administrador que usa sistemas de software de recursos humanos de cornpanfas como Oracle y SAP tiene acceso facila informacion detallada que necesita para decidir la mejor manera de emplear a las personas y de aprovechar otros reeursos con el fin de incrementar el desempeiio de la organizaclon. PAIPELES DE INFORMACION Los papeles de informacion guardan una relacion estrecha can las tareas que se requieren para obtener y transmitir informacion y. como la persona que simboliza una organizacion 0 departamento). como los acclontstas. para llegar a acuerdos con otros administradores 0 grupos que afirman que tienen mayor derecho a los recursos 0 bien entre la organlzacion y grupos externos. proveedores. o del entorno interne (como la produccion de bienes 0 servicios dcfcctuosos). organizan. canalizar el apoyo de los empleados a determinadas metas de la organtzacion. trabajar con otras organizaciones para establecer acuerdos que permitan compartir recurs os en proyectos conjuntos. como es obvio. Lanzar una campafia publicitaria nacional para promover nuevos bienes y servicios. Exponer las metas futuras de Ia organizacion a los empleados en las juntas de Ia cornpafiin. trabar alianzas entre organizaciones para compartir recursos y producir nuevas bienes y servicios. El administrador que acnia como difusor se vale de la TI para transrnitir de manera rapid a y eficaz la informacion a sus empleados para ejercer una influencla en sus actitudes hacia el trabajo y su comportamiento. Como manejador de contingencias.20 Capitulo Uno Los administradores y la admtntstractcn 21 Papeles del administrador identificados por Mintzberg Henry Mintzberg redujo a 10 papeles las miles de tareas espedficas que deben ejecutar los adrninistradores cuando planean. Evaluar el desempefio de los administradores en divers as funciones y emprender las medidas correctivas para mejorar su desempefio. Business to Business) que enlazan las organizaciones con miles de proveedores es apenas un ejemplo de las numerosas formas en que la TI ayuda a los administradores a representar el papel de negociadores. como proveedores 0 clientes. sabre la mision de In organizacion y sobre 10 que esta trata de conse- Tabla 1." Mintzberg agrupo los 10 papeles en tres categorias arnplias: de decision. Los administradores representan muchos de estos papeles minuto a minute mientras se ocupan de las funciones mas generales de planear. la TI permite a los administradores funcionar mejor como lideres porque tienen mas informacion y de mejor calidad para capacitar. pronunciar un discurso para informar a la comunidad local acerca de las intenciones futuras de la organizacion. han sentido con fuerza el impacto de la TI. Coordinar el trabajo de los administradores de varios departamentos. Wal-Mart tiene un sistema nacional de videoconferencias que enlaza a la alta gerencia con cada tienda. aconsejar y servir como mentores de sus subordinados. tomar decisiones sobre recursos humanos y tecnicos.1. distribuidores y sindicatos para !legar a acuerdos sobre la calidad y el predo de insumos 'y recursos tecnicos y humanos. enunciar las gufas eticas de la organizacion y los principios de conducta que deben seguir los empleados en sus relaciones can clientes y proveedores. Por ejemplo. La aparicion de los mercados electronicos y las redes de negocio a negocio (B2B. un director ejeeutivo puede usar Internet para informar a los empleados y otros interesados. de modo que Ia gente dentro y fuera de ella responda en forma positiva. En todos los niveles los adminlstradores pueden usar el correo electronic~ e Internet para actuar como figuras ernblematicas y modelo. dar instrucciones y ordenes directas a los subordinados. PAIPELES DE DECISION Los papeles de decision se relacionan estrechamente con los metodos que siguen los gerentes para planear estrategias y aprovechar los recursos. PAPELES DE TRATO PERSONAL Los administradores asumen papeles de trato personal cuando proveen direccion y supervision tanto a los empleados como a la organizacion en general. dirigir y controlar. Par razones semejantes. Actuar rapidamente para emprender las medidas correctivas al enfrentar problemas inesperados para Ia organizacicn provenientes del entorno externo (como una crisis pOl' un derrame petrolero]. Par ejemplo. de informacion y de trato personal. y se vale de Internet para ofrecer a los ernpleados program as de capacitacion actualizados. Fuera de Ia crganizacion se encuentran los accionlstas. la comunidad local donde se ubica la organizaci6n y cualquier dependencia gubernamental que tenga un Interes en la organizacion y en 10 que hace. el administrador obtiene de la TI informacion en tiempo real para manejar acontecimientos inesperados a crisis que amenacen Ia organizacion. en MIcrosoft cualquiera puede escribirle directamente un correo electronico a Bill Gates. organizar.36 Los administradores suponen que estes papeles influyen en el comportarniento de individuos y grupos dentro y fuera de la organizacion. inaugurar un nuevo edificio en la sede de la corporacion. y asf implantar soluciones can rapidez. vigilar los cambios que ocurren en los ambientes externo e interno que pudieran afectar a la organlzacion en el futuro. La gente dentro de la organizaci6n induye a otros administradores y empleados. La Tl sirve al administrador en eI papel de emprendedor porque Ie proporcion a mas y mejor informacion para decidir que proyectos a programas iniciar y para invertir los recursos de modo que aumente el desempefio de la organizacion.s de las maner~ aproPIadas de conducirse en la organizacion. si 10 considera necesario.

ton Short-T:-rm Rentals. Habilidades gerenciales Educaci6n y experiencia perrniten a los administradores aceptar y adquirir las habilidades que necesitan para dar el mejor uso a los recursos de la organizacidn. EI sofisticado sistema de compute que estabIeci6 Ie permite evaluar el desempefio de su empresa par tasa de ocupacion. Patsos Stanley aprendio Ia importancia de dirigir su empresa poniendo sus propias manes a 1a obra. antes que las meditaciones deliberadas. De hecho. una decision que hoy parece correcta quiza resulte equivocada manana. y se entiende por que muchos administradores con experlencia aceptan los fallos de sus subordinados como una parte normal del aprendizaje. les falta tiempo para analizar todos los malices de una situaci6n y. Con frecuencia los administradores deben manejar varies problemas ala vez ifragmentaci6n) y tomar decisiones instantaneas (hrevedad). recurre a Ia TI para actualizar a su personal con informaci6n sobre los cambios en las Ilegadas y salidas de los visitantes. y eI papel de Patsos Stanley como superoisora es importante. Las reacciones inmediatas a las situaciones. Su politica de puertas abiertas para las subordlnadoe Ie permite ser mentor de 105 administradores de American Express y alentarlos para 1r can al y decir 10que piensan. Como distrlbuidora de tecursos. son un aspecto importante de las actividades administrativas. adores y visitantes extranjeros que se que dan en los departamentos. Capitulo Una Los adrnlnlstradores y la admirustraclon 23 aqul. Michael Dell noto desde e1 principio que le hacian falta experiencia y destreza tecnica en mercadotecnia. En realidad. Adopto como soIuci6n usar Internet y establecer una presencra s6lida en la World Wide Web para atraer clientes. toman decisiones sin ester completamente seguros de que resultados seran los mejores. . Como negoaadora. El sistema Ie facilita tener Ser un administrador Quiza nuestra exposicion de los papeles de un administrador Ie sugiera que este trabajo es muy artieulado y que la administracion es un proceso logico y ordenado. representa continuarnente todos estos papeles administrativos. se comporta como lider que infunde energia para brindar eI servicio expedito que los clientes quieren. par ejemplo. como enlace un admlnistrador puede aprovechar la TI para mejorar su capacidad de vincular y coordinar las acti.U Ademas. En el papel de _emprendedora. Entonces reclut6 adrninistradores experimentados de otras compafiias de teenologia de la informaci6n. . gracias a su "temperamento nomoqaneo y ernpule implacable". si SUrgen problemas ella es Ia persona a quien se debe Ilamar. Su compafiia. A traves de Internet mantiene el contacto con los duefios de I~s departamentos. quejas de los clientes y otros Indicadores de la calidad en el servicio. La variedad de problemas que enfrentan los administradores es enorme. comida a domicilio 0 peluquerta. Ia situacion del momento cambia con frecuencia. que estos materialicen todo su potencial.s? EI duefio y gerente de una pequefia empresa.Como hay mas de 200 departarnentos que supervisar. tambien en este caso la informacion que consigue en Internet Ie permite desempefiar esta actividad COn mayor eficiencia. lap oportunidades 'de acrecentar los ingresos aumentando el mimero de departame~tos que maneja. Patsos Stanley esta obligada a tornar decisiones constanternente.22 Ken Chenault. Ella y sus ernpleados reciben en persona a los recien lIegados y realizan las actividades que en los hoteIes estan a cargo de porteros. en el que los administradores calculan racionalmente Ia mejor manera de aprovechar los recursos para alcanzar lasrnetas de la organizaci6n. que resultan ser mas cares y menos comodos. ser un administrador a veces requiere actuar emocionalmente y seguir corazonadas. es crucial la administraci6n de Ia informaci6n de Boston Short-Term Rentals. . conserjes y recepcionistas. crecio rapidamente por su afan de mantener sus costas bajos y a los clientes felices. eIectricistas. En terminos de relaciones personales. como IBM y HP. en lugar de alojarse en una cadena hotelera con un nornbre reconocido. directora de una pequena empresa de arrendamiento a corto plaza. pero como uocera siernpre esla en el telefcno para convencer a los visitantes que se muestran renuentes a quedarse en un departamento desconocido.3S. ha recurrido a la TI para desempefiar mejor sus papeles. como tintoreria. contrata a otras organlzaciones. Para alcanzar estas rnetas.P A nadie sorprende que muchos administradores digan que hacen bien su trahajo si atinan s610 1a mitad de las veces. Porilltimo. Patsos Stanley tuvo que aprender todos los papeIes de un administrador. _ Terri Pats os Stanley. En las investigaciones se ha demostrado que la educacion y la expe- .Los administradores y sus subordinados aprenden de los fracases tanto como de los exilos. Es respetado par sus colegas en virtud de su personalidad. decoradores y trabajadores de mantenimiento. Como manejadora de contingencias enfrenta los problemas inesperados. les envia imagenes digitales de estos. En su papel continuo de difusora. todos los miembros del personal estan enlazados mediante radios localizadores y dispositivos de mensajes personales para acelerar la respuesta a los problemas de los clientes. _ . y en particular para los gerentes altos. bus ca. como Boston Short-Term Rentals. Bos.t'' Con frecuencia los administradores tienen una carga excesiva de responsabilidades. Con su pequefio equipo de carpinteros. Patsos Stanley decide cuanto dinero gaster en rernodelar y modernizar los departamentos para rnantener su aspecto lujoso. y 1amayor parte de elias dirian que no recuerdan haberto vista perdar los estribos ni escucherJo alzar la voz. en muchas ocasiones. Patsos Stanley fue pionera del concepto de proporcionar a los viajeros de negocios departamentos de calidad como alternativa a quedarse en los hoteles de la zona de Boston. luego de ascender por todo el escelaf6n de la campania de American Express en el area de servlcios relaclonados can viajes. Asimismo. Patsos Stanley disfruta Ia varledad de su trahajo y saborea el placer de conocer a directores. finanzas y planeaci6n para guiar a su compafiia solo. Patsos Stanley es la jigura emblenuitica que da eltoque personal que esperen sus huespedes. la capacidad de responder rapidamente a los problemas que surjan. Asumi6 su puesto actual en 1997. como servicios de limpieza 0 pintura para obtener los precios mas bajos por los servicios que requiere su empresa. por ese motivo. retratado 65 presidente y director ejecutivo de American Express Company. Como presidente de una compania en crecimiento acelerado._ vidades de personas y gropos dentro y fuera de la organizaci6n. para que Ie ayudaran a formar su compafiia. como roturas de tuberias a medianoche. par consiguiente. para hacer su mejor trabajo deben apoyarse en la experiencia adquirida a 10 largo de su carrera. Tambien hace las veces de enlace para vincular a sus huespedes con las organizaciones que prestan los servicios que necesitan.

las de trato personal pueden aprenderse por educaci6n y capacitacion. finanzas y otros campos} que los administradores necesitan para desempefiar bien sus funciones.v' Sin duda alguna. de trato personal y tecnicas. liderazgo y administracion de recursos humanos que se ofrecen a administradores de todos los niveles de las organizaciones. . SteveJobs. cada miernbro de la organizaci6n tiene que aprender c6mo identificarse con los demas: comprender sus puntos de vista y sus problemas.5). La garna que necesiten de estas habilidades dependera de su puesto en la organizad6n. compafieros y subordinados que les den retroalimentacion acerca de su desempeiio en terminos de los papeles de Mintzberg. muchos empIeados que no son administradores y que tienen un desernpeno elevado (porque estudiaron administraci6n} son enviados a curs os intensives de administraci6n para que adquieran habilidades en esa materia y se preparen para ascender a puestos como gerentes de primer nivel. las organizaciones quieren fomentar las capacidades de algiin administrador en cierto ambito concreto. desde los HABILIDADES DE TRATO PERSONAL Las habilidades de trato personal abarcan la capacidad de entender. mientras que dirigir y controlar exigen mas capacidades tecnicas y de trato personal (veaae la figura 1. papeles y funciones administrativas guardan una relad6n estrecha y tanto los administrado- habllidades teenlcas Conocimientos y destrezas laboratas que S8 necesitan para cumplir una funclon en la organizacian. pues quieren capitalizar las ventajas de los equipos autodirlgidcs. incluyendo TI avanzada. A decir de todos. La capacldad de comunicar. uno de los mayores problemas que enfrentan los cientificos e ingenieros que pasan de la investigacion a la admlnistracion es que no cuentan con buenas habilldades para el trato personal. Habilidades. coordinar y motivar a las personas y de unirlas en grupos cohesionados distingue a los buenos administradores de los ineficaces. Los cursos de administracion de ernpresas en licenciatura y maestria proporcionan muchas herramientas conceptuales (teorfas y tecnicas de mercadotecnia. planear y organizar exigen mas babilidades conceptuales.t" Para manejar bien las reladones personales. Los adrninistradores requieren un abanico extenso de habilidades tecnicas para ser eficaces. . finanzas. Al igual que las habilidades concoptuules. como la negociacion de bonos internacionales. La capacidad de centrarse en el panorama general permite a los administradores ver mas alla de Ia situacion inmediata y considerar opciones sin perder de vista las metas de In organizad6n en el largo plazo. Del mismo modo. Los gerentes altos requieren las mejores habilidades conceptuales. Michael Dell. 0 que adquiera las destrezas necesarias para implantar un nuevo sistema de TI.24 Capitulo Uno Los adrnlrustradores y la adrnlnlstrackm 25 Figura 1. dirigir y controlar el comportamiento de otros individuos y grupos. Ademas. adernas de administrar la nomina y tener un sentido estetico para que los clientes encuentren atractivo ellugar. de trato personaly ticnicas. Los gerentes eficaces necesitan las tres clases de habilidades: conceptuales. porque sus principales responsabilidades son planear y organizar. Un indicador de que un administrador estri haciendo bien su trabajo es la disposicion de Ia empresa a invertir en el fortalecimiento de sus capacidades. de TI. Gerentes de pdrnara lInea rienda sirven a los administradores para adquirir tres habilidades fundamentales: conceptuales. Por 10 regular. En la actualidad la educad6n y capacltacion continuas en materias administrativas. dlriglr y controfar 81comportamiento de otros Individuos y grupos. La educaci6n formal y la capacitacion son muy irnportantes para que los adrninistradores adquieran las habilidades conceptuales. Por ejemplo. de trato personal y tecnicas que se requieren en los tres niveles de la administracion Gerentes altos Gerentes medios principales directores de las corporaciones hasta los gerentes medics. Uno de los mayores problemas de quienes inician pequeiias empresas es que no poseen las habilidades conceptuales y de trato personal convenientes. Patricia Russo y Terri Patsos Stanley poseen en gran medida estas habilidades. Motorola y muchas otras organizaciones destinan una parte del presupuesto personal de cada administrador para que este 10 gaste a voluntad en programas educativos en su campo. eonocimientos de contabilidad y como lIevar libros para registrar las notas y los coates. hablJldades eonoeptuales Capacidad de anallzar y diagnosticar una sltuaclon y de distinguir entre causas y efectos. constituyen un paso en las habilidades de gesti6n. Una manera de que los administradores entiendan sus fuerzas y sus debilidades es solicitar a sus superiores. habilldades de trato personal Capac!dad de sntender. Una busqueda somera en una revista como BusinessWeeko Fortunerevelara numerosos seminaries sobre temas avanzados de mercadotecnia. cada vez mas. Quien posee habilidades tecnicas para emprender un nuevo negodo no siempre sabe como manejarlo con buen tino. IBM. SteveJobs fue nombrado de nuevo director ejecutivo de Apple por su capacidad para identificar nuevas oportunidades y moviltzar a los administradores y otros recursos para beneficiarse de esas oportunidades. porque de continuo se proponen nuevas tecnicas y teorfas para mejorar la eficacia de la organizaci6n. Microsoft. HAIBILIDADES CONCEPTUALES Las habilidades conceptuales se demuestran en la capacidad de analizar y diagnosticar una situaci6n y de distinguir entre causas y efectos. modificar. mercadotecnia y. Entre los ejemplos se encuentran las capacidades especfficas de un administrador en los campos de manufactura. el grade al que los administradores requieren estas habilidades depende de su lugar en la jerarquia administrativa.43 Como es de esperarse. contabilidad. pero tambien se pueden adquirir por la experiencla. HABILIDADES TECNICAS Las habilidades tecnicas son los conocimientos y destrezas laborales que se necesitan para cumplir una funcion en la organizad6n."! Las organizadones recurren cada vez mas a cursos avanzados de liderazgo. modificar. el gerente de un restaurante necesita saber de cocina para suplir a un cocinero que se ausente. Del mismo modo. La falta de una sola puede Ilevar al fracaso. tal vez quieran que aprenda un componente avanzado de habilidades para su departamento. La retroalimentacion completa y directa ayuda a los administradores a fortaleeer sus habilidades de trato personal. como las redes B2B. Las organizaciones pagan para que sus ndministradores asistan a programas especializados que impartan estas habilidades.5 Habilidades conceptuales. En el estudio de la administracion se asimilan las habilidades con que los administradores entienden todo el panorama que tiene la organizad6n frente a si.

-Ia fabricante de aviones de Brasil Embraer y Ia compaiifa europea Airbus Industries en el misrno ramo presionan a las organlzaciones de otros paises para que acrecienten su desernpefio y puedan cornpetir contra estas companias globales. Del mismo modo. MAYOR EFICIENCIA Las organizaciones incrementan su eficiencia cuando aminoran la cantidad de recursos (como trabajadores y materia prima) que usan para producir bienes y servicios. En IBM. con el proprisito de identificar a los trabajadores que.tf En los ultimos 20 anos la competencia entre organizaciones interna (en eI mismo pais) y extern a (en el extranjero) se ha incrementado notabIemente. que acaso sea eI mas eficaz del mundo. Cornpafiias japonesas y alernanas invierten mucho mas en la capacitacion de sus empleados que sus similares estadounidenses a italianas.Curnes son las Iecciones mas importantes que deben aprender administradores y organizaciones para Hegar y mantenerse en vanguardia del ambiente competido de los negocios? La respuesta se relaciona can el aprovechamiento de los recursos de Ia organlzacion para establecer una ventaja competitiva. muchos cambios en los program as y la docencia en Estados Unidos han sido resultado de estudiar los rnetodos que se siguen en los sistemas escolares japoneses y europeos. la fabricante de muebles italiana N atuzzi. mantener unas normas eticas. Establecimiento de una ventaja competitiva ventaja competitiva Capacidad de una orqanlzacinn de prcduclr blsnas 0 servlclcs dsseados con mas eliciancia y ancacla que otras organizaciones. Ademas. Hoy se usa el termino competencias para referirse al con junto de habllidades. flexibilidad e innovacion. los productores agrfcolas mexicanos y las empresas europeas de mercadotecnia y finanzas tambien han incrementado la presion sobre las companlaspara que mejoren las habilidades y destrezas de sus tra- Los retos de administrar en un entorno mundial organizaclones globales Organlzaclones que operan y compi!an en mas de un pals. la capacidad de atraer y retener clientes se torna como una competencia crucial que sus asesores deben poseer. donde los empleados reciben salaries mas bajos. MAYOR CAUDAD E1 reto que plante an organizaciones mundiales como los fabricantes coreanos de aparatos electronicos. les permite aplicar mejor sus habilidades. En la actualidad 105 administradores que no se esfuerzan por aprender y adaptarse a los cambios del entomo mundial reaccionan en vez de innovar. como General Electric (GE) e IBM han establecido sus propias facultades para capacitar y formar a sus ernpleados y administradores de todos los niveles: Por ejemplo.6 Elementos de la ventaja competitiva . Del rnisrno modo. organizarlos de maneras nuevas. poseen competencias superiores y susceptibles de ser fortalecidas. cada aiio G E irnparte prograrnas de administracirm a miles de sus empleados. Hay que concebir nuevos metcdos para aumentar la eficiencia 0 para. En el entomo competitive de la actualidad. capacidades y experieneias que !aeullan a un administrador para que se desonvuetva en un nival superior a otro administrador en un contexto dado. Como dijimos. destacarnentos de poliefa y dependencias de gobierno reexaminan sus operaciones porque notan que en otros paises las cnsas se hacen mejor. 2) calidad. segun consideraciones de la companfa. Malasla y otros paises. las organizaciones buscan incesantemente formas nuevas de aprovechar sus recursos para mejorar la eficiencia.adquirir alguna otra ventaja competitiva (por ejemplo. Los administradores deben mejorar la eficiencia para que sus organizaciones compitan can empresas que operan en Mexico.6). EI surgimiento de las organizaciones globales (organizaciones que operan y compiten en mas de un pais) ha impuesto una gran presion sobre muchas organlzaciones para que mejoren su desernpefio e identifiquen las mejores maneras de aprovechar sus recursos. los administradores y otros empleados de la organizacidn deben desempeiiarse en niveles cada vez supcriores.26 Capitula Una Los adminlstradores y la adrninistractcn 27 competencias Conjunto de habilidades. Todos estos pasos son importantes en e1 esfuerzo por mejorar la productividad. como los equipos autodirigidos. para convertirse un dia en adrninistradores. En casl todos los capftulos del libro abordamos diversas clases de competencia administrativa. capacidades y experiencias que faeultan a un adrninistrador para desenvolverse en un nivel superior respecto del de otro administrador. Por ejemplo. universidades. las cornpafifas coreanas de aparatos electronicos Samsung y LG. Muchas organizaciones enseiian a sus trabajadores ~uevas habilidades ytecnicas para manejar plantas arrnadoras altamcnte automatizadas. Como el mundo cambia con mayor veIocidad que antes. con mas eficiencia y eficacia que sus cornpetidores. . los sistemas hospitalarios europeos y asiaticos han aprendido rnucho del sistema estadounidense. Los triunfos de las farrnaceuticas alemanas Scheringy Hoechst. Figura 1. muchas personas se inscriben en curses de administracion avanzada. Adquirir esas competencias por educacion y capacitacion se ha convertido en una priori dad tanto de quienes aspiran a ser administradores como de las organizaciones donde trabajan. Incluso en eI sector no lucrativo la competencla global ha incitado cambios.f? Por ejemplo. Los cuatro elementos de la ventaja competitiva son Ia superioridad en 1) eficiencia. Adernas. manejar una fuerza laboral diversa y aprovechar los nuevas sistemas y tecnologias de la informacion." Hay cuatro grandes retos para los administradorcs en el mundo de nuestros dias: estabIecer una ventaja competitive. si bien no eI mas eficiente. res juiciosos como los que estan en ciernes buscan siempre las ultimas novedades educativas para adquirir las habilidades conceptuales. la capacidad que posee una organizaclon para Buperar a otras produciendo bienes 0 servicios deseados. produclr bienes con mayor calidad) para evitar Ia subcontratacion y eI traslade de fuentes de trabajo a pafses que suponen menores costos. 3) velocidad. de trato personal y tecnicas que necesitan para 0perar en el nuevo entomo mundial. en el contexto de una organizacion dada. Ia capacltacion multidisclplinaria brinda a los empleados la gama de habilidades que necesitan para realizar multiples tareas. en 3M la capacidad de dirigir un equipo para el desarrollo de un producto nuevo es considerada un requisite indispensable para ascender. lleno de cambios y cada vez mas competido. sus organizaciones dejan de ser cornpetitivas y frecasan. EscueIas. muchas compafifas. En muchas organizaciones los ascensos estan unidos a la capacidad de un adrninistrador de adquirir las competencias que una compaiifa considera Importantes. y 4) sensibilidad a los clientes (vease la figura 1.

0 bien. manejar el comportamiento en las organizaciones de servicio se ha vuelto cada vez mas importante. estan bajo una enorme presion para incrernentar el nivel en el que se desenvuelve su organizaclon. Un acicate para mejorar Ia calidad ha sido la lIegada de las tecnicas conocidas como administration total de fa calidad (ATG. con el fin de alcanzar las metas de Ia organizacion. no revelaron las quejas sobre sus productos pOI"parte de miles de clientes hasta que se vieron obligadas a hacerlo por las demandas de personas afectadas por dicha sustancia. en 2003. Por 10 menos 36 rnuertes se relacionaron directamente con eI producto.P Por ejemplo. los fabricantes de compIementos con efedra. Alcanzar una ventaja competitiva requiere que los adminlstradores apliquen todas sus habilidades y pericia para desarrollar recursos y aumentar la eficiencia. Para proteger su negocio. en la que se revelaban mas de 16 mil informes de efectos adversos entre los consumidores del farmaco. "Etica en accion". deciden que hacer y luego movilizan deprisa sus recursos para responder a los cambios del medio.. La ATC se basa en una filosofia radicalmente nueva en cuanto al rnanejo del comportarniento en las organizaciones. Por 10 comun. se escudan en una ley de 1994 que no les exige informar sus accidentes a la FDA. Muchas organizaciones facultan a sus empleados de servicio a clientes y los autorizan para tomar iniciativas que den como resultado un servicio de calidad.mejores formas de desempenar su trabajo. Volveremos a menudo sobre este tema cuando examinernos las maneras en que los administradores planean estrategias. En capitulos posteriores examinarernos como los administradores aumentan la velocidad y Ilexibilidad de sus organizaciones. . 0 buscar nuevas formas de producir 0 proporcionar bienes y servicios. Los fabricantes de complementos alimenticios y la FDA EI 12 deabril de 2004 se proscribio en Estados Unidos la fabricacion y venta del complemento dietenco efedra.su A medida que muchos pafses (como Estados Unidos. FDA. 24 isquemias coronarias y 40 ataques epilepticos. se cuentan entre las tareas mas dificiles del administrador.. Los administradores deben crear en su organizacion un entomo en el que Ia gente se sienta motivada para innovar. facultar a los empleados que no son administradores cambia la funcion de los gerentes de primera linea y tiene como resultado un mejor aprovechamiento de los recursos de la organizadon. los gerentes altos presionan a los gerentes medios para encontrar nuevas formas de aprovechar los recursos dela organizacion. obtuvo informacion de consumidores y fabricantes de las capsulas de efedra. calidad. las innovaciones se dan en grupos 0 equipos pequefios. En el capitulo 19 expondrernos la innovaci6n en forma detaIl ada. Por ejernplo. 20 infartos al miocardio. tambien deben vigilar y evaluar la calidad de los bienes que producen. y asl elevar el precio de las acciones. rnejorar las utilidades 0 aumentar los dividendos. asi que capacitar a los empleados para que se comprometan con las necesldades de los clientes resulta vital para todas las organizaciones. como Yellow Jackets y Black Beauties. demasiada presion puede volverse dafiina. Canada Inglaterra) avanzan hacia una economia de servicios (en parte por la perdida de trabajos de rnanufactura que se trasladaron a China. Las compafiias que tienen velocidad y flexibilidad son cornpetidoras agiles: sus administradores tienen rnejores habilidades de planeacion y organizaci6n: preven. Sin embargo. creando una cultura organizacional en la que se premia a quienes corren riesgos. MAYOR VELOCIDAID. La meta de Steve Jobs es hacer que Apple sea una compafiia agll que reaccione a los carnbios continuos que se verifican en el sector de la computaci6n y el entretenimiento digital.P Por ejemplo. La presion para mejorar el desernpeno puede ser saludable para Ia organizacion porque rnotiva a los administradores a cuestionar el funcionamiento de la organizacidn. En 2004. dirigen y controlan a personas y grapos para aprovechar bien tanto los recursos hurnanos como otros recursos. bancos y hospitales dependen por completo de que Ia conducta de sus empleados tenga como resultado un servicin de calidad a un costa razonabIe. Los empleados que participan en Ia ATC se organizan en equipos de control de calidad y tienen la responsabilidad de encontrar nuevas y. de modo que pueda crear una ventaja competitiva. tiendas..56 Robert Occhifinto. En 2003 Metabolife finalmente entreg6 mas de 16 mil informes de los consumidores acerca de sus productos con efedra. como Metabolife y NVE Pharmaceuticals. en este caso. N ormas eticas y de responsabilidad social Cuando los administradores de todos los niveles movilizan los recursos de Ia organizacion. incluyendo tres muertes. innovacirm y sensibilidad a los clientes. la administracion descentraliza el control de las actividades laborales y 10 cede a los miembros de los equip os. para cerrar un contrato grande en el extranjero. total quality management). incluyendo la del Ianzador de los Orioles de Baltimore. pero en particular para las de servicios.5'1 EI tern a de Ia responsabilidad social atafie a las obligaciones que tiene una compafiia con personas Y grap'0s como los clientes 0 las comunidades donde opera. Comprender y manejar las innovaciones.plantea dificultades peculiares. se expone un ejemplo de compaiifas que actiian de manera irresponsable e inmoral con la sociedad. A su vez. Steven Bechler. FLEXIBIUIDAD E INNOVACION En Ia actualidad las compafiias ganan 0 pierden la carrera de Ia competencia dependiendo de su velocidad (Ia rapidez con que llevan productos nuevos al mercado) 0 su flexibilidad (Ia facilldad con que cambian 0 modifican su forma de actuar para responder a los movimientos de la competencia). un gerente de ventas de una compaftia de armamento podna ofrecer sobomos a las autoridades de aquel Iugar. a diferencia de las principales compafifas farmaceuticas. un gerente de compras de una cadena de tiendas podria comprar ropa de calidad inferior como medida para recortar gastos. Si Ia efedra se habia vendido durante 10 afios. que tarde tanto la FDA por en prohibir su consumo? En Estados Unidos los fabricantes de complementos alimenticios. organizar dirigir y controlar. En el capitulo 9 expondremos con detalle este enfoque y los metodos de la ATe. MAYOR COMPROMISO CON LOS CLIENTES Las organizaciones cornpiten por los clientes con sus productos y servicios. en los que se reportaban casi dos mil rcacciones secundarias. La innovaci6n -que es el proceso de crear nuevos 0 mejores bienes 0 servicios que los clientes desean." La Food and Drug Administration. los cuatro principales gerentes altos de la division coreana de Lucent fueron despedidos cuando se revelo que daban sobomos para obtener contratos lucrativos para la compania en ese pafs. pero si obliga a esta dependencia a probar que una sustancia plantea riesgos irrazonables de salud publica.28 Capitulo Uno Los adminislradores y la adrnlnlstracion 29 bajadores y aumenten Ia calidad de sus bienes y servicios. Malasia y otros paises con mana de obra barata). infractor ° en accion Etica . amen de crear un contexte laboral que alienee a Ia gente a arriesgarse. con el fin de incrementar Ia eficiencia 0 la calidad para atraer nuevos clientes u obtener mayores ingresos. organizan recursos y actividades. En el siguiente recuadro. Como dijimos. 52 Se puede orillar a los administradores a comportarse inmoralme~te en tratos con individuos y grupos dentro y fuera de la organtzacion. y los estimula a buscar nuevas y mejores form as de planear. los gerentes altos sienten la presion de los accionistas para incrementar el desernpefio de toda Ia organizacion.

En particular. vicepresidente de Union Bank. como rnuchas otras organizaciones. clientes y entorno.F En sus intentos por proteger el negocio de los complementos dieteticos.F Ha disfrutado de gran exito y crecimiento en Ia ultima decada. el 12 de abril de 2004 se comprar cornplementcs que contuvieran prohibl6 la venta de la sustancia efedra.s" Puesto que los fabrican~Por que se tardo tanto la FDA de Estados Unldos en vetar el consumo de tes de complementos alimenticios no hacen este farmaco peligroso? ningiin intento por garantizar la seguridad de sus productos. incluyendo mujeres y personas proveniences de sectores mlnoritnrtos. En Ia actualidad. son ccnccldos porque la diversidad sea todavia mas imporlante astab!ecen relaclones can grupos de clientes diversos en Ia medida en que el mundo se vuelve para mejorar sus servlclos.P'' Los administradores tambien deben reconocer las posibilidades generadas por propiciar el desempefio de una fuerza de trabajo diverse. En 2004 la FDA hizo advertencias publicas sobre ocho compuestos quimicos de los que habia recibido multiples inforrnes de efectos secunDespuss de venderse durante una darios. los empleados varones y caucasicos dominaban las filas de la administracidn. como la propia raza humane.61 En el siguiente recuadro "Tema sobre diversidad" se examina como una compariia se valle de la dlversidad para mejorar su ventaja competitiva. energfa y creatividad tan amplio Los repressntantas de sorvicio a clientes de Union Bank."66 cllentes a los qua esle banco ofrece sus servicloa. deben ofrecer oportunidades de ascenso a todos los empleados. compeliiiva Con activos superiores a los 40 mil millones de dolares en 2004. que tiene ingresos anuales de 80 millones de dolares por las ventas de complementos can efedra. siempre ha tenido una politica de reclutar y contratar empleados diversos. preferencias sexuales y situacion sccioeconomica de la fuerza de trabajo plantean nuevos retos a los administradores. En la actualldad. empleados asiaticos y homosexuales hicieron otro tanto. Sin embargo. en Estados Unidos.fi5 Adernas. Espero que coma el empleado que aparece aqui. cada vez mas organizaciones se dan cuenta de que para motivar y aprovechar e1 talento de una fuerza de trabajo diversa. George Ramirez. con sede en San Francisco. result6 obvio para los gerentes altos de Union Bank que debfan recurrir a Ia diversidad de sus empIeados como mecanismo de mejora del servicio a clientes. quienes deben establecer procedimientos y practicas de empleo legales y justus. negra. Ia ventaja. que un grupo de empleados negros crearon un grupo de mercadotecma para emprender una campafia destinada a atraer nuevos clientes negros. religion. raza. La naturaleza diverse de 105 poco a poco un mercado verdaderamente empleados de Union Bank refleja a los grupos dlversos de globalizado.64 Este banco. Union Bank de California. EI banco descubrio que crear equipos de ernpleados divers os mejoraba la calidad de la toma de decisiones dentro de la organizacion. es uno de los 30 mayores bancos de Estados Unidos. ahora son recibidos por un buen mimero de empleados latinos. mas adelanto. tenemos acceso a un fondo de ideas. California.30 Capitulo Uno Los adrnlnlstradorns y la acrnlnlstraclon 31 con dos declaraciones de culpabilidad y propietario de NVE. el cual corresponde a las necesidades de sus empleados. etnia. hasta 1996 no se habra percatado de que la diversidad de sus empleados Ie aportaba una ventaja competitiva.tambien descubrio que la diversidad puede traer una ventaja competitiva porque empleados de origenes distintos abordan el mismo asunto (par ejemplo. y recomendo a los consumidores no dacada. edad. Tanto exito tuvo este proyecto. y sus practicas relativas a la diversidad son un modelo para muchas otras cornpafiias que tratan de ernular su exito. que no discriminen a ningiin miembro de la organfzacion. Tema sobre diversidad Como dirigir trabajadores diversos Otro reto para los administradores es aceptar Ia necesidad de tratar a los recursos hurnanos de manera justa y equitativa. hay iniciativas en eI Congreso estadounidense para promulgar normas que sujeten a estas compafifas a los mismos requisites de escrutinio e informacion que rigen a las cornpafifas farmaceuticas. como la capacidad de aprovechar las destrezas y experiencias de personas de muchas cJases. como el mismo. donde mas de la mitad de la poblacion es asiatica. en buena parte par el enfoque que ha adoptado hacia Ia diversidad. el genera. Ese afio.s? Antes. cuando estos entran a una sucursal del banco en un barrio predominantemente latino. . Despues del considerable exito de estos grupos para ganar nuevos clientes. propuso que el banco creara un grupo de mercadotecnia que trazara un plan para atraer clientes hispanos. hispana u homosexual. . que vale 18 mil millones de ddlares. estas sustancias. Como el banco conoce esta realidad. los fabricantes de farmacos peligrosos como la efedra persisten en su conducta inrnoral y en su irresponsabilidad social. Como afirrno su ex director ejecutivo Takahiro Morlguchi cuando reclbio a nombre de la compafifa un premio nacional de diversidad: "AI buscar talentos entre los discapacitados de ambos sexos.53 Union Bank opera en uno de los estados mas dlversos de Estados Unidos. Por ejemplo. han comenzado a usar otros compuestos quimicos que tienen efectos semejantes a la efedra en nuevas variedades de capsulas. como atraer clientes) de maneras muy diferentes. De 1999 a 2004 la compafiia ha aparecido en la lista de la revista Forbes de las 50 mejores compafiias para que trabajen miembros de las minorias. enfrenta por 10 menos 30 demandas par responsabilidad civil relacionadas can el prcducto. veteranos de guerra y todos los gropos etnlcos de todas las nacionalidades. la reputacion del banco de ser un buen lugar de trabajo para miembros de las minorias atrae candidatos minoritarios muy capacitados y rnotivados.

En el capitulo 5 analizaremos muchos temas relatives a la administracion de una fuerza de trabaio diversa. la velocidad. Tres tipos de habilidades sirven a los administradores para desernpenar con eficacia estes papeIes: conceptuales. Una de las principales consiste en crear ventajas competitivas mediante el incremento de la eficiencia. los elaborados sistemas cornputarizados de informaci6n enlazan las actividades de los miernbros de los equipos. Otras dificultades son el cornportamiento ettco hacia las personas dentro y fuera de la organizacion. dirigir y controlar. enlace. forman equipos autodirigidos y recurren a Ia nueva tecnologia de Ia informacion. supervisor. emprendedor. otro reto importante para los administradores consiste en hacer un uso eficiente de la nueva tecnologia de informaci6n y del comercio electronico. ss Las nuevas tecnologfas. algunas organizaciones han modificado sus jerarquias adrninistrativas: reestructuran. Resumen y repaso c. difusor. Hitachi. facultan a sus empleados. Internet 0 las videoconferencias (todo accesible mediante computadoras personales) para crear una ventaja competitive. La TI cambia Ia manera en que los administradorss representan sus papeles y las habilidades que requieren para representarlos. Son los administradores que mejor fomentan el desempefio en el largo plazo. Una organlzaclon eficiente hace el usa mas productivo de sus recursos. distribuidor de recursos y negociador.TADES DE ADMINISTRAR lEN UN ENTOiliNG MUNDIAL EI actual entorno mundial de competencia presenta muchas dificultades interesantes a los adrninistradores. y de que forrnar y proteger a sus recursos humanos es un reto importante de Ia administracion en un entorno mundial de competencia. en las organizaciones dande se utilizan equipas autodirigidos.lES V LAS HABILlDADIES DE LOS ADil/iIINISTIRA. TIPOS DIE ADMINISTIRADOIRIES Par 10regular las organizaciones tienen tres niveles de adrninistracidn. Los gerentes altos tienen responsabilidades que abarcan varies departamentos. Una organizacion eficaz persigue las metas pertinentes y las consigue can sus recurscs para producir los bienes y servicios que 105 clientes desean. la calidad. vocero.f? En Ia actualidad cada vez mas organizaciones se dan cuenta de que las personas son su recurso mas imporlante. avanzan constantemente. La administracion es el proceso de aprovechar los recurs os de la organizaci6n para alcanzar lasmetas que ella se imp one. Por ejemplo. manejador de contingencias. En los capttulos 16 y 18 detallamos la importancia de la TI. Estasfunciones son realizadas par adrninistradores de todos los niveles de la organizacion y en todos sus departamentos. lider. de trato personal y tecnicas. los adrninistradores representan 10 pape· Ies: figura emblernatica. dirigir y controlar. Para incrementar Ia . DORES De acuerdo con Mintzberg. rnanejar una fuerza de trabajo diversa y usar los nuevos sistemas y tecnologias de informacion. DIFICUl!. mediante las actividades de planear. de manera eficaz y eficiente. porque les proporciona una informacion mas amplia y significativa. La TI Yel comerci~ electr6nico Como ya vlmos. Una administracldn eficaz consiste en manejar con exito estas actividades. LAS FUNCIONIES GEIRIENCIALES Las cuatro funciones gerenciales principales son: planear. organizar. flexibflidad e innovacion y Ia sensibilidad a los clientes. y en todo el texto vera Iconos que 10 alertaran sobre ejemplos de como la TI cambia el funcionamiento de las compafiias. como los sistemas automatizados de manufactura e informacion que enlazan y facultan a los ernpleados de maneras novedosas. sino que tarnbien vinculan las remuneraciones can su desempeno. Una organizaci6n es un conjunto de personas que colaboran y coordinan sus actividades para conseguir una amplia variedad de metas. LA 71 Y LOS PAPE. Esta coordinacion ayuda a mejorar la calidad e incrementa el ritmo de las innovaciones. organizar. de modo que cada uno sepa que hacen los demas. IBM y otras compaiifas aprovechan ampliamente sistemas de informaci6n como el correo electronico. Los gerentes de primera linea son responsables de la supervision cotidiana de los ernpleados que no son adrninistradores. Microsoft.32 Capitulo Uno Los administradorss y la admlnlstraci6n 33 Los administradores que valoran a sus empleados de origenes diverscs no solo invierten en fomentar sus habilidades y capacidndes. EI trabajo de los gerentes altos consiste en fijar las metas apropiadas para toda Ia organizaclon y verificar que los jefes de los departamentos se valgan de los recursos para alcanzar estas metas.QUE IES LA ADMINISTIRACION? Un administrador es la persona responsable de supervisar el aprovechamiento de los recursos de una organizaci6n para conseguir las metas que esta se impone. Los geren· tea medios son responsables de desarrollar y aprovechar los recurs as de Ia organizaclon en forma eficiente y eficaz. eficiencia y Ia eficacia.

l. Luego responda preguntas. Piense en su supervisor directo. 1.. innovaci6n a sensibilldad a los cllentes? l. Cada quJen lnvertira 500 mil dolaras en la empresa y juntos consiguieron un prsstarno por otros 300 mil d61ares para lnlciar sus cperaclones.cui!l serfa? ".Que medidas tornarra para evitar esta conducta inmoral e incitar a la gente a conducirse eticamente? 4. 0 en un grupo.Como caracterlza el metodo administrativo de su supervisor? Par ejemplo. Visite una orqanlaaclon y hable con gerentes de primera linea.A que departamento pertenece y cual es su nivel adminlstrativo? 2. que se exam ina su esUlo de admlnistracion. Adernas. i. i. Usted y sus socios tlenen poca experiencia en la direcci6n de un restaurante. 7. y visitela. Irate de enconlrar un administrador cooperador que Ie psrmlta seguirlo todo un dfa. l.Como pcdrfa mejorar el desempefio en sus tareas? ". Desarrollo de habnidades administrativas Reflexione sobll'e los administradores y la administraci6n estas Piense en una organizacion en la que haya trabajado y en el supervisor al que Ie rendia cuenlas (0 bien hable can alguien que tenga Mucha experiencia laboral). Puede ser un incidente que atestiquo como empleado 0 algo que observe de manera informal. este trato en las aclitudes y conductas de los trabajadores? Si pudiera dar un consejo a su supervisor 0 cambiar una practlca administrativa de la orqanlzaclon. Actividades 6. 4. l.Que elementos de ventaja competitiva tienen que establecer para que el restaurante tenga exito? l...Cual l.de conducobservado. Decidan cual sera la funci6n gerencial de cada soclo del restaurante. 6.lbw General S. Haga clic en "Our Company". 3.Que electo tiene el metodo de su supervisor en las actitudes y el comportamiento de usted? Por ejemplo.com. 2) organizar. i. orga- nizar. Senale una orqanlzaclon que usted considere de alto dasnrnpefto y una que en su opinion se dasampefie mal. Ahora enfrentan la tarea de decidir como manejar su rostaurante y cuales deben ser sus respaclivas funclones..Esta motivado? Reflexione en la crqanizacion y sus recursos. Escoja una orqaruzaclon. En este articulo (0 en otrcs). para que usted y sus scctos aprovechen bien los recursos de la orqanlzaolon y puedan crear una ventaja competitiva. y que hacen para que la orqanlzaclon sea eficiente y eficaz. lEn que formas cree que los admlnislradores han cambiado mas en 105ultlmos 10 anos? lPor que han ocurrido estos camblos? 2.Que habilidades administrativas posee? l.. gerentes medios y gerentes Analicen las declsiones mas Importantes que deben tornar en cuanto a 1) planear. l. en su trabajo la tecnologia de la Informacion (Til? l.Cree usted que la orqanlzaclon cumple bien sus metas principales de proporcionar los bienes y servtcios que los clientes quieren 0 necesitan mas? Exploracion en Ia web onactesa al sltlo electr6nico de Electric (GE) en www. Describa la diferencia entre eflclencla y eficacia. sted y sus soclos decidieron abrir un restaurante grande y completo en su comunidad. 9. 34 35 .. ge. 8.que reglas 0 normas rornplo? l. publicado por Financial Times. Por ejemplo. U 1.Que criterlos aplicaran para evaluar su manejo del restaurante? 3. aparte de servlr co midas o comer en ellos. Para cada funcl6n gerencial. Luego haga una lista de los racursos que ahi se utlllzan. 2. Pida a un gerenle madio 0 a un gerente alto (quiza alguien que usted ya conozca) que Ie de ejemplos de como desempeiia las funciones gerenclales de planear.Sus administradores utilizan los recursos con eficacia? ". papeles y habllidades de su supervisor son apropiadas para el puesto que ocupa? l.. como una escuela 0 un banco. cornidas y canas. l. quien es el director ejecutivo de la cornpafifa. organizar. Por ejemplo.Los administradores de la orqantzacion estan conscientes de la necesidad de mejorar la eficiencia. busque informacion que dascrlba el mstodo de Immelt para planear. de tres explicaciones de por que la conducta fue inmoral.Cree que las funclones.. Como Mintzberg.Quien se benefici6 0 salle danado por 10que ocurrlo? 2. 3) dlrigir y 4) controlar.Cuales son los elementos de una ventaja competitiva? lPor que es importante para 105 adrnlnlstradoras crear ventajas competilivas? Ejercicio en grupo Apertura de un nuevo restaurante Formen grupos de tres a cuatro personas y nombren a un miembro de cada grupo como el vocero que comunicarii los resultados a toda la clase cuando 10 solicita el maestro. anoten el aspecto que mas aportara al exito de su restaurante. Luego analicen la situacion siguiente. i. dirlglr y controlar. lse desenvuelve bien como subordinado? l.que funciones y papeles partlculares reallza mas a menudo? ". en "Company information" y en "Jeffrey lrnmelt". satiale organizacionas raales que usted crea que son o que no son eficlenles y elicaces.Que adrnlrtistratlvo? efectos ha tenido este rnetodo en ei desempefio de GE? 5. lQue efecto liene 7.Que electo tiene 4.. lCuanlo liempo dedica a eada funclon? 5. lDe que manera colaboran los administradores de 105tres niveles en la eficiencia y eflcacia de su orqanlzaclcn? 3.quien sera responsable de los departamentos y las actividades? Describa su jerarqufa adrnlnlstrativa. De 10 razones par las que el desernperio de arnbas organizaciones difieren tanto. haga clic en el artfcu!o "Man of the Year 2003". Por ejemplo. Vera una llsta de artlcutos recientes en los ~ Il..Cual fue el resultado para los involucrados? i. caUdad. l.Que recursos contribuyen mas at desernpefio de la orqanlaaclcn? Describa el trato que da la orpanlzeclon a sus recursos humanos. y ate-tuar altos acerca da sus raspactlvas Iunclones gerenciales. l. Abrira de las siete de la manana a las diez de la noche y servtra desayunos. Tome nola de los papeles que representa y senale cuanto tiempo dedica a cada uno. 9 iense en un ejemplo II""'" ta inmoral que haya 1. dirigir y controlar es su rnatodo GE. Ya sea solo Tamas para analizar Am!ilisis 1.

Dedica la mayor parte a dirigir personas? ".Sea el gerente Problemas en Achieva f@l e acaban de sollcltar que L. McNerney sabe hacerlo. La demanda de los clientes de licencias de Achieva se ha Incremenlado tanto en los tlltlmos dos afios. se conslgue activarlos. Las iniciatlvas de las que Ie hable hace dos aries son exactamentelas mlsmas que ten em os ahara. asi que quisiera comenzar preguntandole como Ie ha ido desde entonces. P: 51 repasamos su dia ordina.. Paul. Dejame darle un ejemplo: el tomento delliderazgo. P: Dejeme hacerle una pregunta a modo de corolario: 37 En las noticias 151 arduo trabajo del liderazgo James McNerney. Su traba]o es ayudar a los administradores de Achieva a resolver estes problemas rapldamente y mantener a la empresa a la vanguardia. puede ser una companfa atln mas grande.que 10 sorprendio por su difi· cultad? R: Me parece que todo 10 relaclonado con el fomento del liderazgo. Casl todos los diractores ejeculivos (y 10 digo sin querer sermonear) son 10 bastante listos para saber adonde hay que ir con una cornpanla. Hace poco McNerney se reuni6 en la suite del piso 14 de [a matriz de 3M en 81. Les digo 10 que pienso ese dfa y res pido sus comentarios. adarnas de que Ie hered6 su agudo lntelacto. Ie inculc6 el sentido de L\ll la modestia y el Impulso por mejorar siempre. ha dirigido grandes equipos desde hace 12 an as en General Electric '(GE). que se han sumado mas de 50 nuevas pragramadores para crear una nueva gama de productos de software. Participo aproxlmadamente en 30 actos importantes cada ana con 100 personas 0 mas. cuando usted era nuevo en la empresa. Consiguen mejores resultados que antes. Creo que hemos tenido un avance enorme. Adernas. pero no siempre. Debe haber un equllibro entre los j6venes lien as de energfa y los experimentados eficaces. R: EI mejor indicador del progreso es la dedicacf6n y el entusiasmo en la 36 . no las de algunos asesores. Michael Arndt. nuevas maneras de dirigir a los dsrnas. pero con los aaos he aprendido que acortar el circuito en este proceso es muy arrlesgado para quien dirige una orpanlzaclon. [alando juntos? As] es.C6mo diferenciamos los sueldos? Tambien dedico mucho tiempo a la comunicaci6n. adamas de ser lanzador del equipo de beisbol de su universidad. que buena idea. han comenzado a surgir problemas. Desde [uego. l. Yo lama como ejemplo las sels sigmas. 3M es una ampresa con una gran marca y una gran posicion global. presidente y director ejecutivo ahara retirado.A concebir grandes estrategias? ". Cada vez mas empleados se quejan de que en ta orpantzaclcn no se recanoce el buen desernpefio y de que no slenten que el trato sea equitatlvo. EI reto es mantener esos temas slempre frescos y hacerlos signlficativos. la articulaci6n que anhela todo director ejecutivo. Las personas aprenden nuevas formas de abordar los problemas de negocios.A examinar detenidamente las cifras de la . Aunque esta estruclura habia funcionado bien. Es la parte diffci!. Illinois.Cree usted que ha lIegado a la etapa en que recibe una retroalimentacion honesta? R: En algunos casas sf. ". Minnesota. Es dificil que la gente se sienta en confianza y dig a que no esta de acuerdo." P: ". de la rnotlvaclon y la culture de la corporacton a los uses de las madldas estadfsticas. Pero como muestran las finanzas de GE y 3M. ". Paso mucho !iempo can nuestra gente. P: Usted lIego aqui en 2001. Jr. Ouando el crecimiento de las personas concuerda can el creelmiento de la corpcraclon. Es facil pronunciar un discurso sobre elliderazgo y luego desaparecer en una oficina para ponerles una calificacien a todos. Tenemos que seguir forman do grandes Iideres. Paso mas tiempo dedicado a asuntos que tienen que ver con la gente. Pienso que hemos hache muchos progresos al respecto. ConUnuamente luchamos par ese equilibrio. ~Que problemas de orqanlzaclon y control padece Achieva? l. Pasamos un afio discutlendo que es el liderazgo.compania? R: Creo que la menor cantidad de tiempo la dedico a crear una estrategia para la empresa. Necesitamos que los gerentes medios de esta campania avancen. P: ". trabajando con Jack Welch. pero camblos as! no ocurren de la noche a la manana. ha habldo quslas de que es diffcil que los superviseres escuchen las nuevas ideas y las pongan en practica. A continuacion citamos algunos tragmentos de la conversaci6n: P: EstulI'e aqui hace dos anos. nos volvemos una mejor campania. Pronuncle discursos sobre el tema y sollclte a todos que me hicieran comentartos.Que cambios adminislrativos tlene que obrar para resolver los problemas? 2. rltu de grupo? R: Mi experiencia es que slla gente esta convanclda de que crecera sl persigue las metas de la campania. Para mi el truce es crear un ambiente en el que pueda reclblr una retroallmentaci6n honesta. EI crecimiento de Achieva ha sid a tan veloz que la cornparua todavla opera informalmente. Contio en las Ifderes de nuestra empresa para hacer buena parte de esto. Pero tarnblen hay un lade practico: McNemey ha sldo lider desde aquellos dias en la preparatoria New Trier de Winnetka. orqanlzaclon: ~somos cad a vez mas un equipo enfocado en [as mlsmas ccsas. Nosotros tratarnos de aplicar otro. de la que fue presidente del club de rnuchachos Tti-Ship en 1966 y 1967. Claro que pudimos haber hacho esto desde el primer dia. ayude a 105 administradores de Achieva. 3M es un lugar bastante jerarquizado can poco margen para la discusi6n llbre. el entusiasmo. y entoncas sienten que se estan haciendo rnejores administradores. y desde eli de enero de 2001 es presidente y director ejecutivo de 3M. ".Cual es su secreta? En parte sus resultados se deben simple mente a su personalidad y educaci6n: su padre. en no cambiar al mensaje. el exilO en estos gigantes requiers algo mas que trazar planes comerciales inteligentes. Actividades adicionales en DVD para desarrollar sus habUidades administrativas Compruebe sus conocimientos: Managerial Functions Autoevaluacloru Career Planning Based on Brain Dominante and Thinking Styles Inventory EI asiento ardiente del admlnistrador: Project Management: Steering the Committee Eso es s610 uno de los rnetodos. cuando se toea el tema de la adrnlnlstracion se vuelve locuaz y se extiende sobre todos los temas. una cornparifa de software de Internet que crece con rapidez y asta aspeclallzada en software de redes de negocio a negocio.Como consigue ese espi. la gente se pone a esperar la inictelive du jour. pero tam bien hay que tomar en cuenta a personas muy valiosas que lIevan bastante tiempo trabajando para la compafila. De otra manera. rio de trabajo. no las que leimos fa semana pasada en un llbro.pera como las consigue usted en la practica? R: Todo se reduce a la dedlcaclon personal. Adsrnas. No dlrta que es decepcionante. Su estruclura es vaga y flexible. EI truce es encontrar estos elementos. La tendencia natural de la gente es decir: "Jim. oreo can firmeza en ser congruente hasta el hartazgo en temas significativos. se genera la motivaci6n. y se alienta a los programadores a encontrar salucianes a las problemas en el momento en que estes se presenten. y me sienlo muy bien al respecto. P: Muchos directores ejecuti11'05 tlenen estas metas. Me parece que cuando todos acttlan asl. Otra parle mas esta en la tutela que reelblo durante sus 18 aries en GE. Hemos acelerado algunas carreras. y no solo las del director ejecutivo. Cuando trabajamos y volvlmos a !rabajar esos comentarios obtuvimos las metas de liderazgo a las que asplrabarnos todos. pero todavia me impresiona cuanto nos queda por caminar. como las seis sigmas de la selecci6n de personal y su proplo estilo como jefe. crezcan y aspiren a ser los lideres de manana. Asl que ahora la organizaci6n esta muy contenta de medirse y aspirar a las metas que creamos juntas. Se forma un mal ambiente en la cornpanfa y recientemente se fueron varios empleados talentosos. igualmente sin definirla mucho. Su comelido es ayudar a que Achieva resuelva problemas administrativos que han surgldo por su rapldo creelmiento. Esto es importante cuando uno dlrlge una organizacl6n grande. Waller. Uno no puede descartar a la gente. EI trabajo duro es comprometer a todos para que vayan en esa dtreccton: esa es la parte ardua en el trabajo delliderazgo. Ah{ dedico tiempo a debatir temas y defender mis ideas. Sin embargo. Es preciso conseguir que decenas de miles de personas hagan 10 que uno quiere. McNerney fue el primer foraneo en convertirse en director ejecutivo de 3M y es notablernente timido can la prensa. Preguntas 1.Que estamos haciendo? loPor que? Quiero mucha retroaJimentaci6n sabre como dirigir esta campania. ". aunque son temas poco definldas: ~quien asta en que pueslo? ~C6mo aceleramos esta carrera? ~Que programas tenemos para capacitar al personal? ~C6mo adaplamos mejor a los empleados? ~C6mo les pagamos? ". Dirfa mas bien que quisiera estar ahora donde estare dentro de dos arios.como reparte su tiempo? ". can el corresponsal senior de Business Week.

En Estados Unidos. Si uno solo motiva sin fijar expectativas ale" vadas. a partir de enero. la comparua recort6 15 mil ernplaos para quedarse con 65 milempleados. Yo carnbla de trabajo cada dos 0 tres aries. y cada uno de esos negocios tenia una cultura muy diferente. Pero al Imponer recortes graduales. Se vieron sus huel1as dactilares en [a decision de Siemens. habra tenido exlto. asaquro Gerhard Schul meyer. Fuente: Mlohael Arndl. Creo que . Si uno es dornlnante pero no motiva. y de 561 millones en 2003. cornentc Jens van Scherpenberg. que supervisaba 105 trabajos de investigaclon de Kleinfeld a comienzos de la decada de 1980. Venlr aqut y tratar de imponer esta alianza fue algo que ya habia hecho tres 0 cuatro veces antes. "Kleinfeld deflonde la apllcaclon del rnetodo rnodarno en la industria alemana. tos que hays adquirido en GE transfiri6 mas Uicilmente a 3M? R. autcnzaclon Cnrnpanies. Von Plerer redujo la cuenta de trabajadores alemanes par mas de 50 mil. sa prepara para ser el mas alto director aleman en lIevar la experiencia y la actitud estadounidense a un puesto directivo en la corporaci6n ic6nlca de Alemanla. Desde que asumi6 la dlrecclon ejecutiva en 1992. donde Siemens tuvo ventas por 16 mil 600 millones de d61ares en 2003. despues de obtener esos resultados. De vuelta en casa. con el tiempo dejara de obtener resultados. Un resultado fue el contrato para proveer de equlpo de telecornunicaclones a redes de compute para el complejo recreativo y de convenclones del Parque Reliant. la compafifa cumpllo un papel destacado en la construcclon del Estadio Reliant de Houston. Los lideres de los trabajadores estan dolldos por haber sido obligados hace poco a ceder a la exigencla de que 105 trabajadores en una fabrica de celulares trabajaran horas extras sin pago: Siemens amenaz6 con lIevarse el trabajo a Hungria. por el oontrarlo. Copyright © McGraw·HiII En las noticias . que fabrlca desde focos y plantas de enerqfa hasta trenes y telefonos celulares. LQue habilidades y atribu. 0 bien un estilo pro" tector y de motivaci6n. Eso me sorprsndro. IPreguntas 1. el predecesor de Kleinfeld como director ejecutivo de Siemens en Estados Unldos. "The Hard WorK In Leadersh!p". "Es sumamente exacto pero sin tener una mentalidad estrecha. leual es el metcdo de adrnlnfstrar de James McNerney? lQue habilidades y destrezas posee McNerney que 10lIevaron a la dlreccion ejecutiva de 3M? 2.Lhubo cosas que cuando lIego a 3M creyo que serisn verdaderas dificultades y al final resultaron pan comido? R: Lo que mas me sorprendlo fue 10 abierta que asta 3M al cambio.La mazcRacorrecta? EI director ejecutivo deslgnado ya ha comenzado a hacer carnblos. un nuevo director ejecutivo. 'Can a U.a. Anora Kleinfeld. No es cuastlon de escoger un lado 0 el otro. Kleinfeld tendra que dedicar mucho tiempo a suavizar las relaclones con poifticos y sindicatos. No se puede tener uno sin el otro. Copyright © McGraw. P: Por 10 que me dice. Pero descubri una cornparila en la que pensaban que no estaban logrando todo 10 que pcdian lograr y estaban dlspueatcs a hacer equipo con alguien mas.Hill Companies. Tarnblen [ogro que las [egiones de orgullosos Ingenieros de Siemens se pusieran en el [ugar de los clientes. Poco despues Kleinfeld raclbfa lnvltaclones para unirse a 105 consejos de docanas de orgarJizaciones prestigiosas. lGual es el rnetodo de administrar de Klaus Kleinfeld? lQue habilidades y destrezas Ie sirvieron para asumir la direcci6n ejecutiva de Siemens? Fuente: JacK Ewing. Si Klein" feld puede reconciliar la naturaleza humana con la reaiidad econornlca en Siemens. ubicado en Houston. EI 7 de julio de 2004 Siemens anunolo que. anunciada ese mlsmo 7 de julio de 2004. de orden y mando. Pero los que han Irabajado con el dicen que es bueno para eso. que en 2002 fue ascendido a la direcci6n ejecutiva de la unidad estadounldense de Siemens. . profesor retirado de la Universfdad Georg-August de Gotinga.cuanto mas se impulsa a la gente. jefe de la Unidad de lnvesttqacldn de Norteamerica en el Instituto Aleman de Asuntos lnternaclonales y de Seguridad. Kleinfeld se las arregl6 para que los feudos dispares de Siemens cooperaran mas en la mercadotecnla. Despues de perdldas por 553 millones de d6lares en 2001. r 38 39 . que fue escenario en el 2004 del mas astadounidense de 105 aspsctaculcs: el Super 'razon. lndlco Peter Fassheber. es probable que Klein" Iald haya conqulstado [a cima porque mostro que podia hacer que las dlvlsiones de Siemens colaboraran para ganar pedidos gran des. de fundir la division de telefonfa celular con la unldad de telecomunicaciones por cables terrastres. Ahora las cosas se han vuelto mas dificiles. La ccmpania habia luchado durante afics per demostrar que las sinerglas entre las sucursales justifican la lnherente dltlcultad de manejar un conglome- rado vasto.Un jefe eon estile estadollJnidense podria modernizar a Siemens? Dodemos decir que Klaus Kleinleld no tuvo grandes problemas para adaptarse a la vida en Estados Unidos cuando Siemens 10 nornbro jefe de operaciones de su unldad estadounidense en 2001. con su caracteristico acenlo en la velocidad y las utilidades. como la India.S. Inc. con valor de 750 millones de dotaras. Inc. fuera vendiendo 0 csrrando unidades que no eran rentables. a sus 46 aries. ccrrlo dos maratones de Nueva York y frecuentaba los clubes de jazz de la ciudad. como la Opera Metropolitana y Alcoa Inc. Algunas personas opinan que uno tiene un estilo directivo exigente. es muy independiente y creativo". PregllJntas 1. R: Es el equilibrlo entre definir expsctativas y alentar. Kleinfeld volvi6 a Alemania. pero tamblsn trasladaron trabajos a palses can salarios bajos. hasta alcanzar la citra de 167 mil. Kleinfeld sucederfa a Heinrich von Pierer como director ejecunvo del conglomerado rnunlques con valor de 89 mil miliones de d6lares. Kleinfeld tendra que entregarse al pensamiento creativo. P.-StYle Boss Rev Up Slemsn?" Helrnpreso del mlmero dol 26 de lullo de 2(J04 de BusinessWeek con autorizaeton especial. el otplomatlco Pierer evlto una . un trabajador del consejo de superviseres. "EI fue clave para hacer que las cosas funclonaran". creo que se esfuerza mucho en alentar a la gente. Siemens declar6 utilidades por 810 millones en sus unldades estadounidenses durante 2002. comanto Wolfang MOiler. un grupo de estudio (think tank) berlines. "Siamens ha dafiado su imagen con esa acclon". La pregunta es sl el energaUco Kleinfeld tendra rnejor suerte que otros jefes alemanes que trataron de importar las tscnlcas administratlvas de Estados Unidos. geografia distinta y otros valores. 2. controntaclon grave con los poderosos sindicatos ale manes y sus alladcs en el Parlamento. De hecho.. Yo pensaba que habrla mas reslstencla a una nueva rnanera de hacer las cosas. Bajo el mando de Kleinfeld. mas hay que alentarla. Me ayudo mucho que en GE uno dirige rnuchos negocios distintos. Pienso que as praclso tener ambos. relmpreso del numero del 12 de abrll de 2004 de BusinessWeekcon especial. Kleinfeld se enloc6 en la intersecci6n de psicologfa y economfa. En Estados Uni" des. no se obliene rnucho de la gente. que consiste en tratar de !idiar con la globaliza" cion y salir del viejo y trllIado camino". un nuevo lenguaje.

un autornovu algunas y esfuerzo. • Identificar los principios de adrninlstraclon y orqanizaclon que estan en la base de las organizaciones eflcaces. • Explicar eJ principio de la especlallzacion y la division del trabajo. gruespecializados que debian una especie rnucho tiempo ser ser de a mano los autorno- de trabajadores habia partes para construir 0 modificadas para que pudieran Este sistema. Los administradores fabricantes incrementar Henry vilfstica necesitaban la eficiencia. distintos los administradores automovilfstica ha en la medida en que de adrnly controlar aplloan principlos para organizar • Descrlbir como la necesidad de incrementar la eficiencia y la eficacia de la orqanlzaclon ha guiado la svoluclon de la teoria de la admlnlstraclon.Cual es la mejor manera de aprovechar las habilidades de las personas? Can los afios. Ford revoluclono cuando la industria en 1913 estableclo de gerentes obsoleto de Highland Park. era muy caro. usted sera capaz de: l. A menudo ensambladas. exigfa unidades producci6n en totes pequefios.ObjetivGs de aprendizaje Despues de estudiar el capitulo. para producir Modelo T. • Explicar las contribuciones de la cieneia de la adrnlnlstraclon al aprovechamiento eficiente de los recursos de la orqanlzaclon. la produccion cambiado drastlcarnants. que volvlo lotes pequefios En la produccion portadoras cast de la neche a la manana. y describir por que el estudio de las relaciones entre la persona y el trabajo es fundamental para incrementar la eficiencia. especializados solo caros. para y al dfa. en Detroit. Su equipo tura fueron pioneros de manufacel metoda de del sistema de produccion en masa. Eran autocompafiias los costas autornola planta el pero demasiado mejores reducir tecnlcas de las primeras vender mas unidades. armar laborales. nlstraclon las actividades pas pequefios cooperaban alteradas viles. • Expllear par que el estudio del ambiente externo y su etecto en la orqanlzaclon se ha convertido en un tema central del pensamiento administrativo. en masa hay bandas transa los tra- que lIevan los automoviles . • Esbozar los cam bios que se han producido en las teorfas sobre como deben conducirse los administradores para motivar y controlar a los empleados. y los trabajadores producian rnovlles de gran calidad. Antes de 1900.

las cuales anunciaron en 2004 que su productividad se aproximaba rapidarnente a la de las cornpafuas japonesas. Inc. Requerfan quelos trabajadores utilizaran poco sus habilidades. los administradores de las tabrlcas estadounidenses vlsltaron Japan. sin embargo. En el nuevo medio econornico. ahora ha side superada par Chrysler y GM. que se centraban en como debian rlirigir y controlar los administradores 11. En In figura 2. Por Ultimo. Ford reallzo experimentos para averiguar cuat era la manera mas eficiente de que los trabajadores raallzaran su tarea asignada. evolucion de la teorfa administrativa es la busqusda de mejores metodos para aprovechar los recursos de la organizacion. Cuando los autos son fabricados totalmente mediante robots la eficiencia no aumenta constantemente porque. daspues de visitar las plantas estadounidenses de las tres grandes cornpafuas automoviHsticas. Toyota descubrlo alga interesante en su planta totalmente automatizada. organizar. otras compafilas [aponesas. El aspecto crucial consiste en encontrar el equlllbrio correcto entre personas." EI metoda adrnlnistrativo de Ford incremento la eficiencia y redujo los costas a tal grado. asi como el comportamiento de administradores y organizaciones. y la teorfa de Ill. EI motor de Ill. Se espera que cada miembro de un equipo aprenda las tareas de todos sus cornpafieros. En 10 que va de este siglo. que en 1920 pudo bajar dos tercios el praclo de un autornovll y vender mas de dos millones de unidades por ano. la velocidad de las bandas es el media principal para controlar las actividades de los trabajadores. Presentaci6n Teoria de la administracion cientifica Como se desprende de este esbozo de Ill. par ejernplo. como Nlssan. formuladas antes y despues de Ia Segunda Guerra Mundial. las cornpafilas autornovlllstlcas globales cornplten enarqleamente par rnejorar y perfecclonar los rnstodos para fabricar autornovlles. cada uno responsable de Una fase del armada de los autornovlles. los obreros trabajan en una linea de producclon rnovll. Hamada New United Motor Manufacturing.industria autcmovilfstica mundial. General Motors (GM) establecio la planta Saturn para experimentar con esta nueva forma de hacer participar a los trabajadores. evolucion del pensnmiento administrativo en Ill. Tambiein los fabricantes estadounidenses han conseguido adelantos: Ford.eficiencia y la eficacia de las organizaciones. Figura 2. el siguiente cambia en el pensamiento administrativo ocurrlo en . De hecho. a diferencia de las personas. Primero examinaremos las llamadas teorfas clasicas de la administracion que surgieron cerca de los cornienzos del siglo XX: Ill.ciencia administrativa. para aprender como alcanzar los beneficios de la prcducclon esbelta.Japon en la decada de 1960. Entre tanto. los administradores de todo tipo de organizaclones [polfticas. Luego exponernos In teorja de Ill. un ingeniero de producclon de Toyota. Toyota es pionera constante en innovaci6n de maneras de dirigir sus lineas de montaje para incrementar la eficiencia. y los trabajos en la planta de Ford se hicieron muy repetitivas. EI resultado fue que cad a trabajador realizaba una tarea pequefia y especializada. que producian autos de mejor calidad a precios mas bajos que sus rivales estadounidenses. can la idea de aprender los nuevas principios administrativos de la produccion esbelta.2 La empresa de Ford se convlrtlo en la mayor cornpafila automovilfstica del mundo y la competencia se apresuro a adoptar las nuevas teenicas de producclon en masa. En esa epoca tuvieron Iugar grandes cambios econ6micos. pero tamblen de buscar constantemente las maneras de mejorar la calidad y reducir los costas. Ford y Chrysler comenzaron a cambiar sus procesos de trabajo para aprovechar las destrezas y conocimientos de sus empleados. En 1970 los directivos japoneses habfan aplicado el nuevo sistema de produccion esbelta can tanta eficiencia. cada grupo es responsable de la tabricaclon de los autos. computadoras y TI. sus habilidades y conocimientos pueden aprovecharse para incrementar la eficiencia. investigadores y asesores buscan form as nuevas de incrementar Ill. En este capitulo examinaremos como ha evolucionado el pensamiento adminlstrativo en In epoca modema y cuales han sido las principales inquietudes que han guiado los adelantos constantes en la teoria adminlstrativa.1 resumimos Ill.evolucion del pensarniento y las teorfas de la administraci6n al paso del tiempo. politicas y culturales en el desarrollo de estas teorias. que se centraba en hacer corresponder a los trabajadores con las tareas para llevar al maximo la eficiencia. Y nos interesaremos en las teorias postuladas para explicar el efecto del ambiente externo en la operacion de organizaciones y administradores. (NUMMI). La produccion esbelta se basa en la idea de que si los trabajadores ponen de su parte y colaboran a menudo en la toma de decisiones. que hizo los principales avances en la dscada de 1990. Para competir con los japoneses. como atornillar la puerta a colo car una manija. Despues ccnsideramos las teorfas conductuales. Para 19aO las cornparuas japonesas dominaban el mercado mundial de autom6vHes. tecnicos y culturales.GM tarnblen estableclo una empresa de coinversi6n can Toyota. Sin embargo. como lnstalar la transmlslon 0 el cableado del sistema electrlco. En general se dan avances en el pensamiento administrativo cuando administradores e investigadores dan con mejores form as de ejecutar las principales tareas administrativas: planear. despues de que la Revoluci6n Industrial se extendio por Europa y America. educativas y comerciales] se dieron cada vez mas a In tarea de buscar mejores formas de satisfacer las necesidades de los clientes. usted cornprendera Ill. gerencia administrativa. veremos las empresas de las decades de 1960 y 1970. sus trabajadores para acrecentar el desempeno. Cada obrero realiza una unlca tarea asignada en la linea de producclon. Como resultado.1 Evolucion de la teoria administrativa 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 19BO 1990 2000 producen cambios en las practicas administrativas cuando adminlstradores. En la decada de 1990. Toyota y Nissan. dirigir y controlar los recursos humanos y otros recursos de Ia organizacion. medida que los investigadores crean tecnicas analiticas y cualitativas rigurosas para que los administradores midan y controlen el desempefio de la organization. se La evolucion de la administracion modema comenzo en las tiltimas decadas del siglo XIX. que se ocupaba de identificar los principles que permitieran crear el sistema mas eficiente de organizaciony administraci6n. Tarnbien entenderii. AI terminar el capitulo. teoricos. can el fin de reducir costas. La filosofia administrativa de la manufactura esbelta consiste en hallar continuamente formas para mejorar la eficiencia del proceso de produccion. ouando Ohno Taiichi. el efecto de las fuerzas econ6micas. las cornpafifas autornovilfstlcas globales incrementaron la cantidad de robots usados en la linea de produccion y comenzaron a valerse de la Tl avanzada para acrecentar y vlqllar la calidad de los autos producidos. en el plaza de 10 afios.cronologfa de las teorfas administrativas que expondremos en el capitulo. En el sector de los automovlles. En la manufactura esbelta. Ie plsan los talones. y que esperaban equlpararsa a los lideres. aumentar la calldad y disminuir el tlernpo de armada de los autos.42 Capitulo Dos La evolucidn del pensarniento adrnmrstranvc 43 bajadores.administration cientifica. La invenci6n de Ia maquina de vapor y la fabricacion de maquinaria y . durante un tiempo pareci6 que en et futuro los autos serfan fabricados par robots y no par personas. instltuyo la manufactura esbelta. los robots no hacen aportaclonas para mejorar el proceso del trabajo. pero estan organizados en equipos pequefios. que se propuso durante la Segunda Guerra Mundial y que ha cobrado importanda en Ill.

Despues de determinar el mejor metodo para realizar una tare a. F. y con el paso del tiempo diversos trabajadores se especializan en tare as concretas) aumenta la eficiencia y lleva a un incremento en el desempefio de la organizaclon. POI' 10 regular. Taylor espe· dficaba que el procedimiento debia fijarse por escrito. fundador de la adrninistraclon cientifica y uno de los primeros en estudiar el compor!amiento y al desempeilo de la gente en el trabe]o. 0 bien experimenter con herramientas de diversos tamafios. A! cornparar el desempefio de estes metodos de organizar la produccion. Los administradores comenzaron a bus car nuevas tecnicas para manejar los recursos de sus organizaciones. Adernas. el proceso de produccion seria mas eficiente.P En un estudio de las fabricas que producian alfileres 0 clavos. muchos capataces y supervisores de talleres y fabricas eran ingenieros que tenfan iinicamente inclinacion tecnica. • . can el fin de disefiar los procesos del trahajo y obtener un incremento eficiencia. Taylor. Casi 200 afios antes.44 Capitulo Dos La evoluclon del pensamiento administrativo 45 equipo complejo cambio [a producci6n de los articulos. Smith. Ensayaba varios metodos de dividir y coordinar las tareas con que se haefa un producto terminado. POI' ejemplo. producfan con mucha mayor rapidez que el grupo de trabajadores que realizaban multiples tareas. EI primero er-a semejante a la producclon de estilo artesanal.ar la larea de acuerdo can las reglas y procedimientos Taylor creia que para aumenter la especializacion los trabajadores tenian que entender las tare as que se les solicitaban y que debian ser capacitados para que las ejecutaran en el nivel deseado. esto significaba simplificar los puestos e indicar a 105 trabajadores que ejccutaran menos tareas pero mas rutinarias. de operaciones de producclon artesanal." Smith raznnd que esta diferencia en el rendimiento se debra a que los trabajadores que se especializaban adquirian mucha mayor destreza en sus tareas especfficas y. 1. las tecnicas de la administrad6n cientifica determinarian la manera mas eficiente de dividir el trabajo. Smith descubrlo que 10 trabajadores especializados en una tarea podian hacer 48 mil alfileres diarios. la eficiencia se podia incrementar en toda Ia organizacion. hacian que fueran mas rutinarios. y pronto se enfocaron en los medios para aumentar Ia eficiencia de Ia combinacion del trabajador y el trabajo. Taylor era un gerente de manufactura que termlno por convertirse en asesor." Arrnados con los cnnocimientos adquiridos de las observaciones de Adam Smith. unos centenares. experimentaba para aumentar Ia especializacion. como en la fabrica de alfileres 0 en la linea de montaje de autos de Ford. mientras que los trabajadores que realizaban todas las tareas hacian. no los conccimientos empfricos Intuitivos 0 informales. cada trabajador realizaba una 0 pocas tareas de todas las necesarias para hacer el alfiler. carnbiar la disposicion de Ia zona de trabajo 0 las herramientas que usaban los trabajadores. Taylor (1856-1915) es conocido sobre todo por haber definido las tecnicas de la administraci6n cientifica. Smith note que el rendimiento de las fabricas en las que los trabejadores se especlalizaban en una 0 pocas tareas era mucho mayor que en las fabricas en las que cada trabajador ejecutaba las 18 tareas para fabricar un alfiler. que antes hilaban en Ia rueca familias 0 hasta aldeas enteras. viajo por Inglaterra en el siglo XVIII con el fin de estudiar los efectos de la Revolucion Industrial.Principio 2: Cadificar los nuevas metados de realizar las tareas en fonna de reglas escritas y pracedimientos de operation estandarizados. Los trabajadores que no alcanzaran este . comenzaron a ser sustituidos pOl' fabricas grandes en las que maquinas complejas controladas pOl' cientos y aun miles de trabajadores no calificados (0 poco calificados] hacfan los productos. otros administradores e investigadores comenzaron a estudiar como mejorar la espedalizaci6n laboral par-a incremental' el desempeno. y experimenter como mejorar la forma de hacer el trabajo. Los duenos y administradores de las nuevas fabricas no estaban preparados para las dificultades que conllevaba el cambio de la producd6n artesanal de pequena escala a la manufactura mecanlzadade gran escala. Sobre la base de sus experimentos y observaciones como gerente de manufactura en diversos medias. Smith Identifico dos metodos de manufactura. que hacian a mano los productos (un sistema Ilarnudo de produccidn artesanali. en tare as y destrezas que concuerden con las necesidades de la tarea. can el fin de disefiar 105 pracesos del trabajo y obtener un incremento en la eflciencia. para Especializacion laboral y division del trabaj 0 A! principio. Taylor y la administracion cientifica Frederick W. Fraderlck W. quien era un economista famoso. Los teoricos y los profesionales de la administraci6n se centraron en como los administradores deberian organizar y controlar el proceso del trabajo para llevar al mfudmo las ventajas de Ia especializacion laboral y la division del trabajo. Estudiar la manera en que los trabajadares desempeiian. en la " Principio recopilar todos los conocimientos inform ales sabre el trabajo que posee cada empleado. Para descubrir el metodo mas eficiente de realizar las tareas. donde las maquinas operadas pOI' trabajadores hilaban y luego tejian ese hilo en patios. que consiste en tornar el tiempo y anotar con esmero las acciones realizadas para desernpefiar un trabajo. establecio cuatro principios para incrementar la eficiencia en el trabajo. Adam Smith fue uno de los primeros escritores en investiger las ventajas de producir bienes y servicios en fabricas. cuando mucho. Taylor creta que si el tiempo y el esfuerzo que cad a trabajador dedicaba a elaborar una unidad de produccicn (un bien 0 un servicio terminado) podia reducirse aumentando la especlallzncion y la division del trabajo. De acuerdo con Taylor. que posean las habilidades especiallzacl6n laboral Proceso par el que se produce una division del trabalo en la que al paso del tlsmpo divarsos trabajadores sa especlalizan concretas. No estaban listos para resolver los problemas sociales que se generan cuando las personas trabajan juntas en grandes gropos. Taylor tambien queria descubrir como mejorar lit capacldad de los trabajadcres par-a desempefiar una tarea. administraciiin cientffica Estudlo sistematico da las relaciones entre las personas y las tare as. que es eI estudio sistematico de las relaciones entre las personas y las tareas. y ensefiaba a otros administradores como aplicar sus tecnicas de administracion cientifica. sea en una fahrica 0 taller. habia que reducir el mimero de movimientos que realizaba un trabajador para cornpletar Ia tarea. sus tareas. sobre todo en los sectores del tejido y el vestido. En el otro metcdo. De hecho. el algodon y la lana virgenes. y entrenaTWS pam reali<. en Ia que cada trabajador se en cargaba de las 18 tareas que se requerian para hacer un alfiler.W. como grupo. Taylor estudiaba con gran detalle y media la ejecu(:ion del trabajo de varios obreros. los teoricos de la administracidn se interesaron pOl' averiguar por que el nuevo sistema de talleres Y fabricas con rnaquinas era mas eficiente y produda mas bienes y servicios que el anterior. Cuando Taylor entendia el metodo par-a realizar un trabajo. Una de las prindpales herramientas que aplicaba era el estudio de tiempos y mouimientos. Los pequefios talleres regenteados pOl' trabajadores diestros. De esta manera. Estos nuevos metodos hacfan que los puestos fueran todavia mas hornogeneos y simples: en esencia. Smith concluyo que aumentar Ia especiahzacidn laboraI (el proceso por eI que se produce una division del trabajo. pOI' ejemplo. cornenzaron a ser enviados a las fabricas. • Principio 3: Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores establecidos. para que se ensefiara a todos 105 trabajadores que realizaban la misma tarea.

Se les pagaba un bono y recibfan un porcentaje de las ganancias debidas al desernpefio logrado con ese proceso que se volvia mas eficiente.ca dieron pie a rnuchas preocupaciones. determinar la division del trabajo que mejor se adecuara a las necesidades del sistema de produccion mecanizado. que no pudieron inspirar a sus trabajadores para que aceptaran las tecnicas de la administracion cicntffica al realizar sus tareas. Pero a final de cuentas esta decision traia problemas. Algunas organizaciones.46 Capitulo Dos La evoiuclon del pensamiento administratlvo nivel deberian ser transferidos a un puesto en el que pudieran minimo requerido de competencia." Estes trabajadores insatisfechos resistieron los intentos por aplicar las nuevas tecnicas de la administracion cientffica y hasta ocultaban a los administradores sus verdaderos conocimientos para defender su puesto y su sueldo. el talentoso equipo de gerentes de produccicn de. que examinaremos en "Etiea en accion". pero perdia la batalla. a rnedida que aumentaba su desempefio.I? Sin embargo. En 1914 las plantas automovilfsticas de Ford sufnan una enorme rotacidn del personal. para motivar a los trabajadores. mientras qu~ los grupos de trabajo intentaban encontrar por su cuenta un rendimiento aceptable a justa (una tactica que estudiaremos en la siguiente secci6n). sin embargo. Qu: los duen~s ~ administradores defimeran los derechos de los trabajadores y no estos. La compleja rnaqulnarla representa el poder que tlenen las rnaqulnas sobra 81trabajador en el nuevo sistema taboral. mediante prueba y error. en accton Etica . SUSClto un problema moral. A veces los trabajadores ereaban reglas de trabajo informal que desalentaban el desernpefio elevado y fomentaban la negligencia. los admmtstradores de muchas organizaciones preferian implantar de manera selectiva los principios de la administration dentifica. la produccion de vehiculos paso ~e 100 unidades al mes a 45 unidades al dia.cticas administrativas.nii. en 1908 los administradores de Franklin Mo~or_Company se valieron de los principios de la administracion cientifica para redisefiar los procesos de trabajo. Charlie Chaplin cap to este aspecto de la produccion en masa en una de las primeras escenas de su farnosa pelicula Tiempos modernos (1936). Ademas. los obreros podian ser impulsados a mejorar su rendimiento en niveles que quiza consideraban inalcanzables. que no parecian interesados en el bienestar de aquellos. Muchos trabajadores que estaban experimentando el sistema de reorganizaclon del trahajo notaron que. Ford fue el primero en estableeer la banda transportudora. simple mente aumentaban la cuota de trabajo requerida. asi. parece logico buscar una cornbinacion de las dos practicas administrativas: 1) encontrar el equilibro correcto entre el trabajador y la especializucion lab oral. Henry Ford introdu]o bandas transportadoras en EU fabric a porque constato que sl estas controlaban el ritmo del traba]o (en vez de que los trabajadores establecieran su propio ritmo).v • Principio 4: Establecer un niuel justa llegar a un nivel 0 aeeptable de desempeiio en la tarea y luego crear un sistema de paga que premiara el desempeiio que superara el niuel aceptable. los salarios de los trabaJ~d~res aumentaron solo 90 por ciento. desde otros angulos. Se obtienen grandes ahorros en los costas y cnorrnes aumentos en la produccion que se realiza en entornos Iaborales grandes y organizados. los operarios de maquinaria experimentados aminoraban Ia marcha de sus rnaquinas de rnaneras Indetectables. y con ello carnbiaron para siempre las practicas de la manufactura. ajustando la tension de las bandas 0 desalineando los engranajes. de la velocidad de la linea de produccion. los administradores les pedian que hideran mas por el mismo paga. ~on la simplificackin de los procesos de trabajo. y 2) vincular personas y tare as a traves Charlie Chaplin trata de sacar a un ccmpariaro de la rnaqulna de prcducclon en masa en asta eseena de Tiempos madernas. Par ejemplo. Par ejemplo. que en cas os llelf<l:baa 300. Para alentar a los trabajadores a desempefiar un nivel elevado de eficiencia e incentivarlos a que desarrollaran tecnicas mas eficientes de realizar una tarea.0 400 po~ ciento al. ~r:mo resultado de la Introduccion de las nuev~pni. aurnentaron la mecanizacion de los procesos de trabajo. pero en Iugar de compartir 10 ganado con los trabajadores entregando bonos.l! Henry Ford acepto estos problemas e hizo un anuncio: en adelante. Si bien los -:s~ectos te~ni~os del cambio a la produccton en masa representaron un notable ~XltO economico p~ra Ford y millones de estadounidenses (puesto que a partir de entonces pudieron cornprar automoviles).? En 1910 el sistema de administracion cientifica de Taylor era conocido en todo el pais y en muchas situaciones se practieaba en forma completa y fieL8 Sin embargo.o: los trabajadorcs renunciaban porque no podian maneJa_r el estres pr~ducldo par el trabajo. los trabajos especializados y sirnplificados eran monotones y rutinarios. en la que hacia una caricatura de un empleado fabril de recien ingreso que bregaba por trabajar al ritmo que Ie imponia una maquina. Por ejemplo. La adrninistracion cientifica trajo a muchos trabajadores mas dificultades que ganancias y genera desconfianza hacia los admlnistradores. Henry Ford tarnbien usa algunos principios de la administracion cientifica para identificar las tareas que cada trabajador deberia realizar en la linea de production y. los obreros incubaron un odlO. Desde el punto de vista del desernpefio. Par ejemplo. y muchos obreros se sentian insatisfechos can ellos.P?r 51 . Taylor les otorgaba beneficios pOE" cualquier avance que tuvieran en el desempefio. Los trabajadores vieron tambien que los aumentos en el desernpefio se traducian en menos puestos de trabajo y una mayor amenaza de despidos. A los trabajadores no les cuesta trabajo ocultar la verdadera eficiencia potencial de un srstema de trabajo para proteger sus intereses.~a~ia la monotonia ~e Ia banda transportadora. Como resultado.mlsmos. fordismo en Ia practica 1908 a 1914. algunos administradores aplicaban la administracion cientifica y obtenian incrementos en el desernpeno. a los trabajadores les provoco muchos problemas sociales y hurnanos. como Taylor proponia. porque se necesitaban menos trabajadores. las practicas ~e la adm~n~stradon cientifi.

Pecos empleados se adaptaban a este sistema e idearon forrnas para hablar con las cornlsuras de la boca. de hablar entre ellos._ . se acuno la voz fordismo para denotar este metoda nuevo. cocinar y criar a Ia familia. la otra es obra del administrador frances Henri Fayol. Taylor y muchos otros ejerci6 una enorme influencia en la practica de Ia administraci6n. calefaccion. pero los trabajadores trataban de esconder su verdadero potencial de trabajo para defender su bienestarY Los Gilbreth Dos destacados seguidores de Taylor fueron Frank Gilbreth (1868-1924) y Lillian Gilbreth (1878-1972). en. Los inspectores del departamento visltaban los hogares de los empleados e investigaban sus habftos y problemas. a veces con mucho senti do del humor. tiempos y esfuerzo. como Shop Management (I903) y The Principles of Scientific Administration (1911). tratan de llevar Esta escena de Mas barato par docena llustra como las "familias eficlentes". Sin embargo. Adernas. Los ernpleados que mostraban un comportamiento contrario a las norm~ ~~ Ford (como beber demasindo a estar siempre endeudados) tenfan altas posibilidades de ser despedidos. y realizaron aportaciones al estudio de tiempos y rnovimientos. Fue un anuncio espectacular. Sus estudios pioneros abrieron el camino para nuevas adelantos en la teoria administrativa. los administradores de todas las organizaciones.'" . Con frecuencia Ia administracion del entorno del trabajo se convertia en una competencia entre trabajadores y administradores: estos trataban de establecer metadologias para aumentar el desempefio.P . Tomaron las ideas de Taylor y acudieron a muchas de sus segwdores como asesores que les ensefiaran a adoptar las tecnicas de la adrninistracion ciennfica. Los Gilbreth filmaban trabajadores realizando una tare a y luego dividian las acetones. En la actualidad. Ford empleaba centenares de inspectores para vigilar a los trabajadores tanto dentro como fuera de las fabricas. quienes perfeccionaron el analisis iniciado por Taylor de los movimientos del traba]o.13 La obsesion de Ford por el control 10 enfrent6 mas y mas can los administradores. Dos de las teorias mas influyentes sabre la cread6n de sistemas eficientes de adrninistracidn de las organizaciones fueron concebidas en Europa: el profesor de sociologfa aleman Max Weber formulo una. Estudiaron el efecto de las caracteristicas fisicas dellugar de trabajo sabre el estres laboral. para que 10 ganado en carla tarea sumara enormes ahorros en tiempo y esfuerzos. ausentismo y descontento en Ford Motor Company." Sus objetivos eran 1) descomponer todos los componentes y analizar toda accicn necesaria para realizar una tarea. . celebran [ulclos familiares formaJes para resolver el problema pios de eficiencia que aplican en su vida que supone aslgnar las taenas a 105 integrantes y soluc:ionar dlsputas.50 a cinco ddlares diarias. En talleres y fabricas. el trabajo de los Gilbreth. que es el estudio de como crear una estructura organizacional que produzca eficiencia y eficacla elevadas. analizan detenidam~mte las tareas basicas que se deben realizar y tratan de disefiar sistemas de trabajo can los que sus organizaciones funcionen can mayor eficiencia. 2) encontrar mejores rnetodos de Teoria de la gerencia administrativa Es!udio de c6mo craar una estructura organizacional que produzca una eficienc:ia y eflcacla elel/ada. en los movimientos que la campanian. los directores de las otras compafifas veian a Ford cosechar enormes ganandas en eficiencia con la aplicaci6n de los nuevas principios administrativos.l'' Can el tiempo los Gilbreth se interesaron mas en el estudio de la fatiga. en el nuevo esquema. debido a la aplicaci6n de los principios de la admmistracion cientifica. su existencia de acuerdo con estos princicomo los Gilbreth. diaria. como ilurninacion. semejante al impacto que producirfa el anuncio de que el salario minimo serfa duplicado de un dla para otro. Su trabajo consistia en concentrarse fijamente en su cornetido.48 Capitulo Dos La evoluci6n del pensamlen!o administrative 49 reduciria la jornada laboral de nueve a ocho horas y la compaiiia dupli~aria el pago de 2. ya sea que produzcan bienes a servicios. Fuera del trabajo. en Ia que se muestra como los Gilbreth. cuadro por cuadro. aburridos y mon6tonos. A pesar de los problemas de rotad6n de personal. A los obreros no se les permitia dejar su lugar en Ia linea de produed6n y no tenian permiso. Cretan que sus companias debian imitar a For~ para sobrevivir. y que en el Iargo plazo Iastimri la capacidad de la compaiiia para prosperar. par 10 menos en costos. Estaba claro que los esfuerzos de Ford par controlar a sus empleados 10 llevaron a el y a sus administradores a conducirse de una manera que hoy considerariamos inaceptable e inmoral. que cada vez eran mas. para examinar c6mo vivian sus em~l~ados y a que dedicaban el tiempo libre. can sus 12 hijos. y los trabajadores se sentian cada vez mas insatisfechos. como rasurarse. Par consiguiente. que suele provocar fatiga y con ella un mal rendimiento. realizar cada componente. quienes eran despedidos cuando se mostraban en desacuerdo can el. y 3) reorganizar los componentes para que la acci6n completa se realizara con mayor eficiencia. Taylor abundo sabre sus principios en varios libros. color de los muros y diserio de maquinas y herramientas.los que se explica en detalle c6mo aplicar los principles de la administracidn cientifica para reorganizar el sistema de trabajo. quien cre6 el modelo de administraci6n que estudiamos en el capitulo 1. otros investigadores se enfocaron en Ia gerencia administrativa. cual ventrflocuos. La obra de Taylor ha tenido un efecto duradero en la gestion de los Sistemas de producci6n. La estructura de la organizacirJn es eI sistema de relaciones laborales y de mando que controlan la forma en que los empleados utilizan los recursos para alcanzar las metas de Ia organizaci6n. muchos trabajadores talentosos dejaron Ford y pasaron a las cornpafifas automovilisticas rivales. En comparacion can el viejo sistema artesanal. Aislaron los facto res que producian fatiga en los trabajadores. aparecio una segunda versi6n). la aparente generosidad de Ford se equiparaba a su intenso empefio par controlar los recursos [hurnanos y materiales) sabre los que habra construido su imperio. Sus intentos par mejorar los principios de la administraci6n fueron captados. Ford lleg6 al grade de establecer 10 que el llamaba el "Departamento Sociologtco". Ford se convirtid en un personaje de fama internacional Y. en la pelicula Mds barato POT docena (en 2004. los trabajos eran mas repetitivos. Su meta era llevar al maximo la eficiencia con que se realizaba cada tare a. gerenola administrativa Codo a coda can los administradores cientificos que estudiaban la uni6n de personas y tareas para incrementar la eficiencia. Asf inventaron una forma de hablar que se conocia como "balbuceo Ford".

sino porque ocupa una posicion que posee cierta autoridad y responsabilidad. al final de la jcrnada. administradores y trabajadores saben que se espera de enos y que esperar unos de otros.20 Los adrninistradores deben crear en la organizacion lila jerarquia de autoridad que aclare quien Ie rinde cuentas a quien y a quien deben acudir jefes y trabajadores 5i surgen conflictos 0 problemas. Algunas organizaciones e indus trias todavfa tienen el lastre de redes sociales en las que contactos y relaciones personales. Un sistema burocratico se basa en los cinco principios que se resumen en la figura 2. pro- cedimientos y normas de opetacion unifimnes. organb_aci6n. Los procedimientos estandares de operation (PED) son grupos de instrucciones escritas sabre como desempefiar cierto aspecto de una tarea. reducen las tensiones y estirnulan a los miembros para que se conduzcan con sentido etico. pero no por sus cualidades personales (como personalidad. Figura 2. Reglas. de modo que los empleados saben a quiin le rinden cuentas y quiin les rinde cuentas. normas Codlgos de conducta infarmales y tacltos que prescrlben como debe actuarsa an delermlnadas sttuactones. Especificar las posiclones y fijar reglas y PED para regular la ejecucion de las tareas facilita a los administradores la organizacion y el control del trabajo de los subordinados. Weber estableci6 los principios de la burocracla: un sistema formal de organizaci6n y administraci6n pensado para asegurar Ia eficiencia y la eficacia. influyen en las decisiones de contratacion y ascenso.'? " Principle 2: En una burocracia. sobrevienen problemas. E5 crucial que los administradores de todos los niveles de la jerarqufa puedan responsabilizar a sus subordinados por sus aetas. Compafifas como McDonald's y Wal-Mart han elaborado enormes cantidades de reglas y procedimientos para especificar que comportamiento se requiere de los empleados. Las reglas son instrucciones form ales puestas par escrito can las que se especifican las acetones que deben seguirse en diferentes circunstancias para alcanzar metas concretas (par ejemplo. la autoridad formal de un jeft deriua de 10. haga B). Principio 1: En una burocracia. La autoridad es el poder de hacer responsables a las personas por sus aetos y de tamar decisiones sabre el aprovechamiento de los recursos de la organizacion. • Principio 4: La autoridad se ejerce con eficacia en una organizaci6n cuando las posi- ciones estdn organizadas en una [erarquta. como: "Salude siernpre a los clientes con una sonrisa. una norma organizacional en un restaurante seria que los meseros se ayuden entre sf cuando el tiempo se los permita." Weber pensaba que las organizaciones que irnplantan los cinco principios fundan un sistema burocratico que mejora su desempeiio. Este principia es muy importante en las fuerzas armadas. En un sistema burocratico de administracion se debe 0 bediencia al jefe. una organizacion puede responsabilizar estrictamente a sus empleados par sus actos. las personas deben awpar los puestos segan su desempeiio.riqueza 0 posicion social). Una regia podria indicar que. Cuando las tare as y la autoridad de las posiciones de la organizaci6n estan especificadas con claridad. A veces los administradores dejan que las reglas y los PED impongan un tortuguismo tan engorroso. IS Para contribuir-a que su pais manejara SUB empresas industriales que iban en aumento. . CIA Y otras organizaciones que se ocupan de asuntos delicados que podrian tener repercusiones graves. De [a misma manera. asi como sus relaciones con las demds posicianes de la organizacion. si ocurre A.2. e Principle 5: Los administradores deben crear un sistema bien definido de reglas. PEG y normas son guias de conducta que incrementan el desempefio en un sistema burocratico porque especifican las rnejores maneras de realizar las tareas de la organizaci6n. " autoridad Poder de hacer responsables a las personas por sus aclos y de tamar deelsiones sobre el aprovechamlento de los recursos de la organizaci6n. y en Ia actualidad se ignora muchas veces. si las burncracias no se manejan bien. cuando Alemania pasaba par su revolucion industrial. Por ejemplo. Este principio no siempre era seguido en la epoca de Weber. para que puedan amtrolar el comporta-' miento en 10. posidon que detenia en la organizacidn. " Principio 3: Debe especificarse claramente el alcance de la autaridad formal y las responsabilidades laborales de cada puesto. Adcmas. con los PED se especificarfa exactamente como deben hacerlo y se detallaria que partes deben ser engrasadas 0 carnbiadas. que las decisiones se toman con lentitud e ineficacia y las organiza- reg las Instrucciones formales puestas par escrito con las que se especifican las acciones que deben s8gulrse en diferentes circunstancias para atcanzar metas concretas. FBI. Las normas son codigos de conducta informales y tacitos que especifican como debe actuarse en determinadas situaclones. procedimientos estandares de operacion (PEO) Grupos de Instruccionas aseritas sabre como dasempafiar ciarlo aspecto de una taraa. La autoridad da a los administradores el derecho de dirigir y controlar el comportamiento de sus subordinados para alcanzar las metes de Ia organizacion. los empleados deben dejar en orden sus maquinas.50 Capitulo Dos La evoluclon del pensamlenlo adrnlnistrativo 51 Teoria de la burocracia burocracla Sistema forma de orqaruzaclcn y admlnlatracion pensado para asegurar la aflclencla y la efieacia. si se conocen sus responsabilidades precisas. no las capacidades laborales. los sistemas de seleccion y ascenso justos y equitativos refuerzan en los adrninistradores la sensacion de seguridad.f Ahara bien.2 Principios de la burocracia de Weber Max Weber (1864-1920) escribid a finales del siglo XIX y principios del xx. no por su lugar en la sociedad ni par sus relaciones personales. y que adernas insistan en promover los intereses de la organizacion. en una epoca en que luchaba par ser una potencia mundial.

Remunerneidn del personal EI sistema can que los administradores pagan a los empleados debe ser equitativo tanto para estes como para la organizacion. la relaclon de rendicion de cuentas que se estahlece cuando dos supervlsores instruyen al misrno subordinado. Fayol sefialo la importancla de mantener informados a los superiores sabre 10 que sucede. socava el orden y la disciplina y hace estragos en la jerarquia formal de autoridad. aunque fueron establecidos a cornienzos del siglo XX. es importante que los gerentes medias y los gerentes de primera linea de cada departamento tengan una relacion can sus equivalentes de otros departamentos. facultan a sus empleados. De rnanera simultanea. Centralizacion La autoridad no debe concentrarse en la parte superior de la linea de mando. Division del trabajo La especializacion y division del trabajo deben incrementar la eficiencia. UNlOAD DE MANDO EI principio de la unidad de mando establece que up ernpleado solo debe recibir ordenes y rendir cuentas a un iinico superior. y. ademas. EI mando doble confunde a los subordinados. escritores modernos como el conocido guru de Ia adrninistracion Tom Peters no dejan de reconocer esos principios. Restringir los niveles para arninorar estes problemas de comunicacion permite a la organizacion actuar de rnanera rapida y flexible. es uno de los motives de la tendencia reciente en favor de Ia reestructuracion (que estudiamos en el capitulo 1). slguen siendo los cirnientns de las teorias e investigaciones recientes de Ia administracidn.idad Sucesi6n de la autorldad que se exliends de la parts superior a fa inferior de la orqanlzacldn.S2 Capitulo Dos La evotuclon del pensamiento administrativo Tabla 2. linea de auto. un principia que se aplica cada vez mas en las organizaciones actuales que . Unidad de dfreccidn La organizacion debe tener un iinico plan de accion que guie a administradores y trabajadores. Cuantos mas niveles tenga Ia jerarqufa. Cuando los administradores dependen mucho de las reglas para resolver los problemas y no de sus propias destrezas y buen juicio. Un reto fundamental de los administradores es usar los principios burocraticos para beneficiar a Ia organizacion. conocimientos tecnlcos. ceniralizacion Ooncentraclnn administrativa. enojado yes posible que no coopere en adelante.. sabre todo S1 los administradores taman medidas para aminorar el tedio de los trabajadores.. Fayol creia que la autoridad no debia concentrarse en Ia parte superior de Ia jerarquia. su conducta se vuelve rigida. Es una cuestion imp or- . no para daiiarla. Fayol tambien sefialo que cuando las organizaciones se dividen en departamentos a funciones.1} que en su opinion eran esenclales para aumentar la eficacia del proceso administrativo. identified 14 principios (resumidos en Ia tabla 2. DIVISION DEL TRABAJO Por rezones que ya explicamos. que es Ia concentracion de Ia autoridad en la ctispide de la jerarquia administrativa. entusiasmo a devocion a una causa cormin. sin embargo. un estado anfmico que hace menguar la calidad. Asi.. 0 que fueran motivados para asumir una responsabilidad mayor par el resultado de su trabajo. Es dificil evaluar la autoridad y responsabilidad de un administrador en un sistema de mando doble. la iniciativa y la flexibilidad del trabajador.1 Los 14 principies de administraci6n de Fayel 53 ciones son incapaces de cambiar. Espiritu de grupo Los administradores deben cultivar sentimientos de carnaraderia. Fayol fue de los primeros teoricos de la administraci6n que resaltaron la importancia de limitar la extension de la linea de autoridad controlando Ia cantidad de niveles en la jerarqufa administrativa. Disciplina Los adrninistradores necesitan crear una fuerza de trabajo que se esfuerce par alcanzar las metes de Ia organlzacion. Para que la integracion entre departamentos funcione. Estabilidad del personal en el puesto Los empleados que llevan mucho tiempo en Ia campania desarrollan habilidades que mejoran Ia eficiencia de la organizacion. unidad de mando Relaei6n de rendici6n de cuentas en la que un empieado solo reeibe crdenes y rlnda euentas a un unleo superior. porque los administradores se conocen entre si y saben a quien acudir cuando surgen problemas. Principios de administraci6n de Fayol . LiNEA IDE AUTORIDAD La linea de autoridad es la sucesi6n de la autoridad que se extiende de la parte superior a la inferior de la organizacion. Fayol pensaba que el mando doble. de la aulorldad en la cuspids de la jerarquia CENTRALIZACION Fayol tambien fue de los prirneros escritores de la materia que se enfocaron en Ia centralfzacidn. Esta interacclon acelera la torna de decisiones. Equidad Todos los miembros de la organlzucion tienen derecho a ser tratados can justicia y respeto. Una 'alternativa ala integracion entre departarnentos es crear equipos multidepartamentales controlados por un lider (vease el capitulo I}. Fayol proponia que se concediera a los trabajadores mayores deberes. Unidad de mando Un ernpleado debe recibir ordenes de un solo superior . Autorldad y responsabilidad Los administradores tienen el derecho de dar ordenes y el poder de exigir Ia obediencia de sus subordinados. ademas de que se reduce la velocidad para planear y organizer. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD Como Weber. Orden La disposicidn de los puestos de la organizacicn debe llevar al maximo Ia eficiencia general y debe dar a los trabajadores oportunidades de carrera satisfactorias. cada uno can su propia jerarquia. Una de las dlficultades mas importantes que enfrentan los administradores es deterrnlnar cuanta autoridad centralizar en la cupula de la organizacidn y cuanta autoridad descentralizar en administradores y empleados de los escalafones inferiores. Ia cuaI procede de la posicion del administrador en la jerarqufa. lniciativa Los adrninistrudores deben permitir a los empleados Bel'innovadores y creativos. Subordinacldn de los intereses individuales a los Intereses colectivos Los empleados deben entender el efecto de su desempefio en el rendimiento general de Ia organizacion. pero jndependiente de Weber. el administrador que es pasado par alto se siente men ospreciado. mas se dernora la comunicacidn entre los adminlstradores de la parte superior y la inferior. Fayol era un defensor de Ia especializacion y la division del trabajo. para que las decisiones de los niveles inferiores no obstaculicen las actividades que se desenvuelven en otras partes de la organlzacion. como veremos en el capitulo 12}. Fayol recalcaba Ia imp ortancia de Ia autoridad y la responsabilidad. fue de los primeros en sefialar el lado oscuro de la especializacion: aburrlmiento. como se indica en la seccion siguiente. deb en evitarse salvo en las situaciones excepcionalea.P Exponemos detalladamente estos principios porque. Henri Fayol (1841-1925) era el director de la minera Cornambault. pero Fayol Ilego mas lejos que Ia autoridad formal de Weber. valfa moral y la capacidad de dirigir y ganarse la dedicaci6n de los subordinados (el estudio de la autoridad es tema de investigaciones recientes del Iiderazgo. Linea de mando Debe Iirnitarse Ia extension de 'Cadena de autoridad que va de la parte superior a la inferior de la organizacion. "La administracion desde dentro". De hecho.sefialaba una autoridad informal derivada de la experiencia personal.

DISCIPLINA Al destacar la importancia de Ia disciplina (obediencia. como Torn Peters. recibe mucha atencion en nuestros dlas: el deseo de tratar equitativamente a los empleados es una preocupacion fundamental de muchos admintstradores (en el capitulo 12 estudiaremos la teoria de la equidad).bien se precise una unidad de direccidn. Fayol abordo una preocupacitin que tenfan muchos de los primeros administradores: como formar una fuerza de trabajo confiable y diligente. Una organizacion sin un plan maestro unico es ineficiente e ineficaz. Si Ia autoridad esta muy centralizada. ORDEN Como Taylor y los Gilbreth. cuando estos fomentan la comunieacion para resolver los problemas y poner en pnictica las soluciones (en la actualidad se usa el termino cultura organizational para denotar estos sentimientos compartidos. puestos e individuos para ver que la organizacion aprovechara sus recursos can Ia mayor eficiencia. la energla y fa diligencfa. entusla. esto permite rnantener la disciplina en las relacicnes internas. INlICIATIVA EI orden y la equidad son medias importantes para fomentar Ia dedicacion y la lealtad de los empleados. Este esquema da a los directivos un gran control sobre las actividades de Ia organizacion y asegura que esta se adhiera a su estrategia. 10 cual resulta crucial para un sistema eficiente de administracidn. orden significaba la disposicion met6diea de todos los puestos para brindar a Ia organizacion los mayores beneficios y dar a los empleados oportunidades profesionales que aatisficieran sus necesidades. asimismo. energia. iniciativa Capacidad de actuar por decision propia. Fayol recomendaba el usa de organigramas para mostrar el puesto y los deberes de cada empleado.23 La equidad. en el capitulo 3 profundizamos en el concepto). pero Fayol pensaba que los administradares tambien debian alentar a sus empleados a usar su iniciative. se acostumbran a pasar los problemas a alguien mas. Bien ejercida. . que se refiere a los sentimientos rnutuos de camaraderia. Fayol crefa que la capacidad de encontrar este equilibria era un indicador esencial de un administrador de Ia alta jerarquia. El espiritu de grupo nace cuando los administradores aHentan el contacto verba! personal entre elIas y los trabajadores. sus intereses como unidad deben ponerse antes que los intereses de cualquier individuo 0 grupo. Cuando los empleados se quedan mucho tiempo en una organizacion desarrollan habilidades que mejoran la capacidad de la organizacion para aprovechar sus recursos. sin direcd6n de un superior. entusiasmo 0 devocion por una causa cormin entre los miernbros de un grupo. la planeacion de las carreras es uno de los principales intereses. tam.24 trazar un plan de accion que gufe a los adrnlnlstradores y trabajadores cuando usan los recursos de la orpanlzeclon.aumentar la eficiencia. sus actividades se dispersan y grupos e individuos trabajan par objetivos contrapuestos. pues las organizaciones quieren facultar a sus gerentes medias y crear equipos autodirigidos que vigilen y controlen sus propias actividades. que es la justicia e Imparctalidad a que tienen derecho todos los miembros de la organlzacion. Ia iniciativa puede ser origen de una gran fuerza para la organizacion porque lIeva a la creatividad y Ia innovaci6n. La buena planeaci6n cornienza cuando los directives preparan en equipo la estrategia de la organizaclon y la comuniean a los gerentes medias. Como vimos en el capitulo 1. REMUNERACION DEL PERSONAL Fayol propuso sistemas de rernuneracion que incluyeran bonos y planes de reparto de utilidades. Del rnismo modo. disciplina Son las seiiales externas de respeto por fa autoridad de un superior como la obedlencia. sin direcci6n de un superior. SUBORDINACION DE LOS INTIERESES INDIVIDUALES A LOS aNTE· RESES COLECTIVOS Para que la organizacidn sobreviva. debe ser tratado can respeto a su sentido de integridad. una idea que tiene . Tambien proponfa que los administradores realizaran una extensa planeacion profesional para que las carreras quedaran bien ordenadas. orden Disposlcion rnetodlca de todos los puestos para brlndar ala' organlzacion los mayores beneflcios y dar a los empleados oportunidades prolaslonales que satisfagan sus necBsidades. pero la mayona perduraron. De acuerdo con Fayol. un elemento clave en el exito de una organizacidn es Ia generacion de un espiritu de grupo. diligencia y otras senales extern as de respeto par la autorldad de un superior). asf como Ia capacidad de un administrador de ser justa y equitativo. asf como para indicar que puestos y trabajadores podian moverse 0 ascender en el futuro. la equid ad es el resultado de la combinaci6n de respeto y justicia". y los subordinados se limitan a obedecer las ordenes. que es la capacidadde actuar par decision propia. el disefio conveniente de la jerarquia de autoridad en una organizacion y Ia combinacion correcta de orden y disciplina fomentan la cooperacion y la dedicacion. En la actualidad. UNIDAD DE DIRECCION Asi como es necesaria la unidad de manda.smo a devoci6n por una t. pero las personas que estan cerca de los problemas y las dlficultades no pueden responder oportunamente.eco entre los gunies de Ia administraci6n conternporanea. tanto para incrernentar la flexibilidad de la organizacion como para reducir los costos de operacion y. Los administradores necesitan habilidad y tacto equidad Justicia e imparc:ialidad a que tienen derecho todos los mlembros de la organlzaclon. para esegurar que los empleados reciban un trato justa y sean recompensados par su desempefio. no se presta a los abusos y se aplica uniformernente a todos los empleados. En la siguiente secci6n "La administraci6n deBde dentro" revisamos las caractensticas de las organizaciones que Tom Peters y Robert Waterman calificaron como "dirigidas excelentemente" en su exito editorial En busca de fa excefencia. quienes deciden como aprovechar los recursos para irnplantar la estrategia. unidad de direccliin Finalidad llnica que permite para dar can el dlficil equilibria entre la necesidad de tener orden en la organizaci6n y el deseo de iniciativa de 105 empleados. EQUIDAD Fayol escribio "para que el personal se sienta estimulado a cumplir can sus deberes con toda la devocion y lealtad que le es posible. ESPiRITU DE GRUPO Como se desprende de esta exposicion de las ideas de Fayol. una finalidad imica que perrnita trazar un plan de accion que sirva como gufa a los administradores y trabajadores cuando usan los recursos de la organlzacion. tmicamente los directives taman las decisiones importantes. Es precise llegar a acuerdos justos entre la organizacion y sus rniembros. que luchara par alcanzar las metes de la organizacirin. Jeff Pfeffer y William Ouchi. el pendulo scinclina ahara hacia la descentralizaci6n. Fayol se habia convencido par sus propias experiencias de que el sistema de pago de una organizacidn tenfa implicaciones significativas para el exito de la organizacidn y pensaba que un buen sistema de remuneracion fomenta Ia productividad porque premia el esfuerzo bien dirigido. adem as de restarles flexibilidad y capacidad de adaptacion porque se vuelven reacios a tamar decisiones por su cuenta aunque sea necesario. Tarnbien abate la motivaci6n de los gerentes medics y gerentes de primera linea. Algunos principios que esbozo Fayol han desaparecido en el ejercicio contemporaneo de la administracion. que hoy usan cada vez mas las organizaciones en su busqueda de rnejores esquemas para motivar a los empleados. ESTABILIDAD DEL PERSONAL EN EL PUESTO Fayol tarnbien reconocia la importancia del empleo permanente. esp(ritu de grupo Sentlmientos mutuos de camaraderia.54 Capitulo Dos La evolucl6n del pensamlento administrative 55 tante porque afecta el comportamiento de las personas en todos los niveles de la organizacion. pues las organizaciones han incrementado los recurs as que estan dispuestas a dedicar a la capacitaci6n y formacion de su fuerza de trabajo. Asi. Para Fayol. Fayol estaba interesado en analizar trabajos.:ausa comun entre [as mlembros de un grupo. la disciplina tiene como resultado relaciones respetuosas entre los miembros de la organizacion y refle]a la cualidad delliderazgo de una organizacion.

Taylor es considerado el padre del pensamiento administrativo.. aun sin tener la seguridad de que tendran exito. Taylor nunca pro~ puso que los administradores hicieran particlpar a los rrabajadores en el analisis de sus puestos para identificar las mejores maneras de desempefiar sus tareas ni que les pidieran su opinion sobre el trabajo que realizaban. Por ejemplo. 'Ademas. En una organizacion de alto desempeiio. los administradores de nivel alto participan de cerca en las actividades cotidianas de la compania. EI segundo rnetodo que aplican los administradores de nivel alto de las organizaciones excelentes para aumentar el desempefio es crear un plan maestro que pone en el centro de la atencion las metas de la organlzacion. de modo que los admlnistradores de nivel alto recortan 10 mas posible la linea de mando. Con esta declaracidn.de las habilldades y destrezas de los Individuos. Los directives descentralizan fa autoridad en los administradores de nivel inferior y en los empleados no administrativos. y tarnbien que Ia equidad. el estudio de como deben conducirse los administradores para motivar a los empleados y alentarlos a tener un buen desempefio y dedicarse a las metas de la organizacion. pero Follet admlnistraci6n. tenian el mejor desempefio en Estados Unidos. y estes tienen mucho que ver can los principles de Fayol.F Por ejemplo. pues la sensibilidad a los clientas incrementa la ventaja cornpedtiva. arden. 25 Los principios que establecieron Fayol y Weber dan todavia a los administradores unos lineamientos elaros y convenientes para crear un entomo laboral en el que los recursos de la organizaci6n se aprovechen de manera efi- Si F. el interes de Weber y Fayol por la equidad y por establecer los vinculos apropiados entre desempefio y remuneracion son ternas centrales de las teorias contemporaneas de Ia motivaclrm y el liderazgo. En las organizaciones de alto desempeiio. Entonces formularon la siguiente pregunta: "':Por que estas compafifas se desempefian mejor que sus rivales?" y descubrieron que las organizaciones exitosas tienen adrninistradores que dirigen de acuerdo con tres principios rel acionados. Follett se adelanto al Interes actual en los equipos autodirigidos y el facultamienro. los investigadores recientes los han perfeccionado a reelaborado para adecuarse a las condiciones modernas. En este enfoque es inherente la conviccion de que el desempefio elevado es el resultado . permiten que los gerentes medios desarrolIen productos nuevos. Follett afirmaba que los trabajadores deberian participar en el analisis de su puesto porque son los que mas saben acerca de este y que los administradores deberian permitirIes participar en el proceso de desarrollo del trabajo. Estes principios son la base de la teoria administrativa moderna. no estuvieron al tanto de las aportaciones de estes pioneros europeos. los administradores centran la atencion en 10 que esta hace mejor. administracion La Te 0ria a de 1 con ducta a dministrativa conducta administrativa desde dentro Estudlode comodaben conduclrselos admlnistradores ara motivar p a 105 empleadosy alentarlos a taner un buen desampaiio y dedlcarsea las metas de la orpanlzaclon. Aunque sus trabajos fueron muy diferentes. La obra de Mary Parker Follett Como se aprecia en esta incursion en la administraci6n contemporanea. Por ejemplo. Tom Peters y Robert Waterman sefialaron 62 organizaciones que. descentralizan la autoridad para que todos los ernpleados participen. na precursorade la u tes importantes de la autoridad de los adrninistradores.] asta arriba0 abajpen la linea". definen la unidad de mando y la unidad de accitin. afirmaba: Iaautorfdaddebe ir " fue mas alIa. En otras palabras. Las cornpanfas excelentes establecen una divisioll del tralmjo y una division de la autoridad y la responsabilidad que motiven a los empleados a subordinar sus intereses persouales at interes camlin. a su juicio.56 CapituloDos La evoluci6n pensamientoaomlnlstrattvo del 57 Las companias excelentes de Peters y Waterman A comienzos de la decada de 1980.W. 'Iambien reconocio la importancia de que los admlnistradores de los departamentos se comunicaran directamente entre sf para acelerar la toma de decisiones. los gerentes de nivel alto de las compaiifas exitosas establecen principios y lineamientos que destacan la autonomia de gestion y el Espiritu emprendedor y alientan a correr riesgos y emprender iniciatiuas. y les dan la libertad de participar y los motivan a conseguir 10 que se proponen. adem as de no Iimitarse a tomar decisiones en su aislada torre de marfil.2B Fayol tambien rnenciono la pericia y el conocimiento como fuenMary ParkerFollett. recurrfa a expertos en tiempos y movirnientos que analizaban el trabajo de los empleados. EI tercer con junto de principios de administracion atafie a como organizar y controlar la instituci6n. En primer lugar -afiE'man Peters y Waterman-. En cambio. los teoricos estadounidenses de la primera mitad del siglo xx. todos estos tecricos abrazaron un terna que giraba en torno de la conducta administrativa. entonces los primeros deberian tener el control del pro· ceso del trabajo y los administradores deberian cornportarse como instructores y facilltadores. las preocupaciones fundamentales que acicatearon a Fayol motivan atin a los te6ricos de la materia. Follett propuso que "la autoridad debe ir de la mano del conocimiento [. y ponen el acento en mejorar los bienes y servicios que proporcionan a sus clientes. Como los textos de Weber y Fayol no fueron traducidos al Ingles ni public ados en Estados Unidos hasta finales de la decada de 1940.. Follett sefialaba que la administraci6n suele pasar por alto todas las aportaciones que los empleados pueden hacer a la organiaacicn 51 los administradores les perrniten participar y ejercitar su iniciativa en sus jomadas laboralea. iniciatioa y otras muestras de respeto por el individuo hacen surgir el espiritu de grupo que fomenta las conductas productivas. S1 los trabajadores poseen los conocimientos per~ tinentes. EI enfasis en el Espiritu emprendedor y el respeto por todos los empleados lleva a los mejores administradores a crear una estructura que da margen a los ernpleados para ejercitar su iniciatioa. por 10 que partieron de donde se quedaron Taylor y sus seguidores. no de la autoridad formal que tienen los administradores par . POI' el contrario. Ella propuso que la decision de qui en tiene el mando de la mane delconocimiento sa encuentra [oo. pero conservan suficiente control para mantener la unidad de direccitin: ciente y eficaz.26 Gran parte de sus textos tratan sobre adrninistracien y sobre el comportarniento que deben adoptar los administradores con sus empleados y fueron una respuesta a su preocupacion por· que Taylor ignoraba ellado humano de las organizaciones. no como vigilantes ni supervisores. La que mas se presta para alcanzar este resultadc es una jerarquia adrnlnistrativa simple y racional. en un momento determinado debe depender del conocimienlo y IS: pericia. Los administradores de las compafiias con mayor rendimiento resisten Ia tentacion de desviarse para perseguir empresas fuera de su ambito de competencia solo porque en apariencia podrian generar ganancias rapidas.] sin importar que se encuentre arriba 0 abajo de la linea". Mary Parker Follett (1868-1933) hace las veces de su madre. y los rnotiva para tener exito. Proponfa 10 que lIamaba "funciones cruzadas": los miembros de varies departamentos colaboran en equipos multidisclplinarios para cumplir los proyectos: un metodo que hoy se utiliza cada vez mas. Estos administradores se centran en los clientes y establecen relaciones estreehas con ellos para conocer sus necesidades.

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Sal UO:>..Iapualua anb sa.IUd ns UllIJlltI ou anbrod SOlS]A {UW trara Sa.IU~nl ns 99 69 OII!lBJISIU!WPB Olualwesuad lap U9pnl0Jl8 131 .ll lap aluajpuodsano:> <ll..)Sap salop~pSaAU! so. .IUd salos]Aladns Sal 1l .ljlSaAU! 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SOl ap llP0I.) uup -npo.lopnfuq1?.It!tqwu:> 0 .lUd U':!! 'oyadwasap ns uuqupaJU saJaf sns llpUtI SUJOPUfuqull SUI ap sapUllPu SUI anb J1l:>lpU! llpa.rod soprpuardaos 'saJOpcli'psaAU! so.ll SUI ap l1pnpuo.l!nIJU! apand odrWl la anb Olsatld 'salOS!A -radns Sal ap llpuanuU! 1l{ ouroo <lpUllni' UUl las apand uoponpord uI a.llW 'sollapualdwo.! ·U<l.ll SOl Ullqllsn anb SUlUa!Wll. ugp:>npold 131 llll!W!1ll.lr/ svl ouroo SOPPOUO.ld A odrWl lap oyadwasap ap SUW.lapH ap 0P01'}W ns a 10SlAJadns up'S.lld <lp llpualaJlP U 'pupPOlnu UI A lapod lap 'S:>la:>ll Illluozpoq UlS]A ap olund UTI gldopUll<lIlOd 'SUlaw sus cllysuo:J Ugpuz!llcli'lO uI anb u.l1l0 ap sOjoaja SO]JllIPn)sa e UOJezuaWOo'li.}l soiaadsu 501 OWO::l 'og<ldw<ls<lp 1<l...UW u'! ·{u:>!pU...)!ll:>al:3: walsaM 131 ap awol{lMllH . pllp -nUU.l:>U A ugpu.. pttlUTIloA l1uanq 111uaucll as anb ll. suap! 'SolUa!ill?Uas =t ap ogadurosap {a ua opa]a Ia rapuardmoa ap llpUt!l.lOl..la nmJ J1lrilipaAll .) SlllJap ap opaJa 1<1 U.ll ap olPTI1sa un u3: 'OPV3/qV:J op v/vs lJf ilp S01UilW!Jar/xa Sal :sauopU~jlS<lAUl SUllO ua sa.lap ua 'anb uOJ<lpqn:>sap JOd 'l £6l ua SOUOI?19j u9!oeoJIQejap lljU81dBun ua Sl1.l0pejllqW_l ap salopcl.lad uuq1?f -Uqll..61 ao ·salopufllqU..llSJUlUIP:e 111ap SOJP9al som&{U 'scrqurann sus ap oiuarunnroduroo Ia ua .lqos odrWl tm ap tlpuanlJUj ul 'JSV -oisn] uuqulap!SUo:> [saropansrunnpa SOl ou 1.ll Sal ap ugpllladooJ 111I..:) 'U9Jll[U. {UJoqlll 0lua!Wlll -lodwo.npUO:l saropernaunradxa so.ll ap .ll SUI ap pllp!AP.lo SUI sonp]A!pu! ap ugpttrq:m ttl I.lopufuqu.Illd llAl!S Jofaw anb uuosJad uI n.IU~nl {<I ua otqumo Iap-so13aJ<l SOl II as.raurpd sosa ap t!lttp (sauopnz!ucll..:luH ap o~oI9:l!sd 0pu:>lllsap un 'OAUW uOll'3: 'S UOl111PHOS 'sopllHnsal SOl .las A u9pU<llU ua sodrWll.lll.IUd sarostxradns Sal ap t!l:>npu.:lO uI <lp 01U<l!WUUOputlJ la .ladoo.IodUl! uI g._l!qilllll ual.lj ap J8finl ua opnraxuoo UllNnq as salopcllllsaAU! sow lap seO!IS)JalO8.)npOld uI aluaWU:>llllwalS!S uO. ofuqu. ejsandsaJ 'Illua ojoudWI un UaUa!1anb salOlolll SO]ap O!pnlS3 IBUOIOez!ue6AO °lualwelolDdwDO 'odnJEi un ua afims anb Blonpuoo ap SIlWJOU SlllfiaJ ap IlWalS!S f..! .! ·Ofllq1l.. ·ofuqull uanq tm .IU oluaUIpadxa 1'3: 'ugpUUjwnn ap sopuni' SOS.) ul ua pup!{lla.l<l[{lll la ua so!pTIlsa <lp apas uun gz![Ua.zP1J.IU.ladsaU! sopll1lnsal gfo..I.lopcllpsaAll! a sampU.loJ UOl -il!pmSa 'llpuapya ll[ JUluawnu 1l1ttd 'tIlalqUD SOl I.:) as .nlJu! Sa.losU<lJap sns ll.onmfuoo tra odrWl IU o.)Od 'OfUqll.IoqlMBH 8p SO!pnlSa SOl 'sodW<ljl sns u.lU1ll1ap SOJ!UJ. .IDpUfllqll.l ap a{vl11ow I'P svq:m.I:> A ofaldwo:> osaocrd un sa satroraszrtrefiro stil ua onrarunnrodtncc la .) UI anb <lry OA?U:J!J!~!S opnnnsal la '.l -u[uqU.ll Sal anb uOlapqnJSap .l!nq -!.lUJnpa anb I.llslU!WPU III ap saIlln13u sO.l0PllUIj1" sopuwull trara UW.l SOl ua upn.110 ap· sopaJa Sal lU~HsaAul urad sopngastp uoranj 'S?/:I.IUSap sodrWl SO[ 'odursp [a nsnd cnb llPlpaUI 13 'anb OlS]A uq as sOlpnlsa soq:>nw u3: ·ugpUZ!ucli'.nnuauma A ugp:>a.ll anb Sal ~"SU10n:ladwol" sopuwuU UUla UW. S<llOPll.loJ ua SOpllUJPloqns sns II ..llS!S 101 '[t!W.IUd a ouadurasap Ia ..! ·sopu.uBdwoQ sel -srtn Sal anbrod sOpJUlJU! uuqlllsa Sopul{TIsaJ 0J.'soJprqsa so.ll SU[ ap ogadwasap la I.I..l<lA1P .lOU lllsa uu~ -upjU! anb sa.! ·ugpuu!wnI! III ap sauopnJ.}UI 13: 'zu:>ga ugpU.ll lap u9pllzl{UP -adsa ul OWOJ 'ofuqllll ap .uSa.. puppOlnll ap {UUllO] uall![ III anb llqusuad ua!llb 'Iol.llS!UJUlpu uun u.Ill{TI:>?. saropefaqan =t ap supnpuo:> I.Iod OlUalU! un OWO:l gzuawo.Io ll[ ap SUlaUI SUI ap uojonossuoo ttl o~sap ua rauod I.I.I0dwo::l 0pttU!UIOUap u9ptt.)!PUJ I.:!!'ogadwasap la uuqllpajll o~zu.lluoJ.laAjp uo:> SUlOP llqpa.IUd sa{UpU<lsa sOluawal<l SOl UUla OpUllW ap {U:>?laA uuapu.nnuauma umd {UpU. 'sauopll2luafiJO sal ua sodnJfi Ii sonplilipul ap W?IOllntoa BI Ii.IU1pudu~ U.:!!fio·I.:l S1l1 ap OJu9fUIlAom Ia 9~lUS uapl t!lsa ao "IlJ.Il la as.lOU SUI UllqulolA sauaJUO ·sO. leWAO.lW ll[ uoa .la:>lltI ll!pod pttPPolaA' '}nb II sarosjxradns SOl II uuqulaAal smonoadtnnr SOl .110u':!! -oiuaunradxa lap al.llUI la 'Olpaq ao l£oyad -w<I.IUp S1lw ~z!Ii as zaA upu.ap 1<1 .llS!UlWPU .)OUO:> AOtI anb 'ug!:>u~psaAU! lllS..! ·O!llqU.loq1l1 ojxaauoo lap soioodsn SO.lUJadoo:> II Slllsandsw uuqulsa :olprqsa lap allud .<lnb <lp uy I<l UOJ 'sa.U! u91oezlue6AD 'aUJ04IMBHep opala llqulsnll sal snropafsqun slli II anb 9Ulwouap as ssoucnua apssp anb ouawguaj un 'Je6nl lap seo!lSjJalOllIBoSIll -rod sopllllns.IUlOfaUI <lp SUW.IUd rod ulljQ!oaJanb U910uajBIII anb uorepqnasep 'ssaJdJos ns WEld'(osullOsap ap SOpOIJadSOlOU9peU!WnuBI ouioo) papllI!lOnpOJdSj ua o[llq8.uW U011'3: salopcli'psaAur Sal 'l!J!u9Jal<ll ugpulnWUOJ ap odJUba uupuq anb salopufllqU.tP<l13 walSBM ap aUI041MsHJallella ua saJ0pllD!lSaIlUISOl'Boodjlllsa SOl 'llp!paW Ul..Il SUI anbrod ~ZJUb 'l!unl ap znlul II ll!{UA!Uba ugpuU!wnn 1110pUllU:> oIgs UQllfIlq pUp!A1Pnpold ul 'oq:>aq au -sosno sopuas ua llqllluawnu PUPlAH:>npoJd 111'ugpllU!UInn III uu!nu!Wsyp 0 uuquluaumll !S .) III I. u9!Owadooo ns ualnwHsa anb SBUJJol a SOPBUjpJoqns u sns II JlfiPIPBmd saJos!lIJadns SOlap olUalW1lIJodwoo la Jeonpa auodoJd anb U9!OWjS!UIWpe OP01!lV'l ap seUBwnlf saUDIOBlai sel ap OlualWIADW 'Jope[llqllII un ap oyadwasap la Bpalll ofizwapil ap OPOlvWns 0 JOPW1S!UIWPB un ap olualWBlIOdwoo 18 anb ap OIUalWJIqn:Jsaa aWDlflMBH 010 .l~~P ap lllU.lOU 111ap ofeqap . S'BUBwnq saUOF)BI8.Ilsowap as awol{lMllH ap so!pttjsa sOl U3: t&·u9puZfUU~.uq anb tn:lUllyn u91J1l.:IO OlU<lJ1IItll.IllA SUI UO...I S'BIA aU.llS1U!WPll OP01.l upuasald anb PBPIII!lOnpoJd ua a!OUenuuIJoliew BJUalsaJopUDI1S8111JI 81 SOlap al1lld ns 'suJqu{Ud SU.U 501 anb 'P.110 Sal ap alllld Jod sauopuus U sOla[ns UUla ugp:>npoJd ap {UW..lU:>Hdx<l nrad <llUllllOdw! U1Jl sa oaIdwa Ia ua sa.lopufuqu.

Ilns alqos 10llUO::llOAllW sapapaJ A 'sodnili OWO::l onpl"!pu! OlUtll 'sop~u!p s -. X e1.lO E[ EPEl{ sopnajdura =r ap PtlllE.IdSUI'Ef<llf<ll anb JtlloqEI OU.IOp~f11q "Ull ap od1'l alsa 'sywapv 'up<lnd OWOJ o:Jod Utll "(l. S1l111ll3U!6eUJI ueas S8JOpa[eqeJl 501 anb arad sapapjunuodo eJqe {.Illladoo::l u'Easap IU tmradsa tu SOlS? anb uauodns anb UA'stlwarqold sojdord sns .Itlluilum11ll.IO u III anb l! .Illa ltlljAa 'E salll.n Sal ap OjuajW -'E)lodwo:l 19 a.IlS!UfWPnun ap .IjS!U!WPllun 'OpEAa[a 'E<lS saropufuqan 501 ap ogadwasap la anb lllEd ·of'Eqll.IlUOJas saloptlfnq'E..Ij .18dns el ap u9nsen:J el e epelUaJjU3 sal SOpOI anb trnstratd dH ap Sillualil~ 50'1 'soAJ:jEal:> SaJOpE"oUlI! .Iqos 0.Ilua:JUO:Jas .I!~asuo:J umd otrnsaaau or .Illd SOpEA!lOW U"(llsasalopllfllqll.{X 1JJ.ID:JWap ugpd!.Illd OfEqE.{ sau0!:llquru ap a:Ja.I!p EI ilp o!ua~u! 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JOpEJ:tS~U~WPE lap lYJad 'x ~PO"ll1I sa lOPeJjslulwpe lap eaJej el anb a{.I1otnco .Illsuad ap E.malll[ tra '0J.I0peIls!ll!wpu lap O!Eqllll la ~sap'Epl"!l::lllsns <lp s<llq11suodsal trrm uos sonpl"!pu! a sodrufi 'oIXaIUOJ alsa u3: ·oftlq'E. 'Epoal nl ua SEPllqoIfiua supnpuoJ A S<lPTI)?:Ju lqos a susJW<l..l:Jsap tll UOJ Eplan:Juo:J 'll.I Jtlputljod <lnb la .IjO ap sywapll 'ugpElap!SUOJ .Itljtlll ap uputlpodwj uI llAulqns 'setrosrad SEI.l A -il!lU!S as anb opow ap ugptlZ!UE~lO EI ap sOlqwajW SOl E .Iopllpury =r '(woydq 'MMM ua 'll!Ylldwo:J El ap O::ljugll::lala oms Jtl asaPSluo::l 'U9PIlUllOjU! syw ll.I -TI)'EU ap sal!W!I uos ou U9Ptl~lO EI til ua U9PtllOqlll0::l EI ap S<ll!Ul!I al" anb sa S A UpOtljll[ ap u9p11JHdw! 'EI 'lO~alDJW u¢l<ls 'ugpU~lO til ap !itllaw SEIuO:J soppamoldwo:J U"(llsaopuuu:J UUI0.I:J anb salOpllllsjUJWptl sD'J 11PO<ll I ua np'Epury UgpUZ~lO E Eun ap SEll! SU1Ups!pAnw uos UgpEZ!U -~lO 'EIap SUJ?SJlapE.)I EI Epa(tlllOj E:J!lHOdtllSa -annuourar dH soianpord sal ap tlpUEWap tlI anb EISEl{ EpEUlO[ tll UqE)lOJ'e A sOPlilns Epnpa.IEsa::l<lU SOS.Iodo 111 sal as IS up '<lnb oms ~'EZaJtllTI)llU .rod tlUjPU! as anb '"dH OI!lSil ra" OWO::lIlppOUOJ u"!lllllS!U!WPll tlJJosolY ' mm uOlapaIqtlls<I '(UgptlZ!~lO 'Ill ua sOppOUO::lllJAllpOluos oWO:J'aAlla A mg) plmpud pJAlla A llalMaH wll!lHM 'E!Ylldwo:J III ap Sa.a'a.OJapeJnp oaldwa.:! APSO ap pEpjSa:Jau EI UE::IE1Sila'dH odjnba lap ClH ap eAlln:J8[a eJopaJIP el 'eJ\ledwo:l el ep SOlqWil!W uos UmEdwo:J tlI ap sopnajdura e!:Jue"1".{ sorurard ap op!uyap ua!q ntnorsts un A aOd S"Elfiill.'S9JOpeJeqeJj 501 ap oiuejo red 01> EI anb syw 'anb uaarn sand 'sopEilldwa ap 5?W e 9!P!dsap {.lapu. U9peZjueBJo e( ap SBlallJ sal uoa osrurorduroo la ajua!!e anb Il3Joqel OUJOIUa un leal.Iqo <lp OUEWns 'E aiueurnqoansa nqEIolluo::l A uqllsJAladns uamb 'p.Illdu9p::Ia.IqWTIlSO::lll (dH) plmpEd-naIMaH SOJ~gIl::lala SOln::l!llllap ll!Ylldwo::llll ap Sil.{ soptlAod11 OU!S'sopualdwa SOl tI .{.IOfia.Itla.IEllUOJ Ia JOd A V'jH03J.lnjllu supuapuaj S"EjSa ltllSallll.Itld) A ll!lOal "Illap sopll"!lap sojdjoupd SOl ll:J!P"(lld ua aauod UE.Iil::laJq13jsa ua UE.IOpEllS~WpU Sal ap Olua!WtJl.mp oajdura ap llJn!Iod nun sa oun -saroioar sordjourrd soun~Iu ua ESUE::ISapdH llJJOSOI!J tl'1 s&'s~oI soj rcd sOlua!W!::IOUOJalla::la.ill!lad ua uauod au A ugp:Jnpold ap oS<I:Jo.Iod 'ua!q 'saJope[eqeJI 501 ap epnpUO:l 131 JeIOJIUO:J{.:1 uauadurasap as anb nrud EpnpUOJ ns alllawupp:lp .IdJtl u9PtlllOdE ns U<l:Jllqanb ap aSlEl~aSIl urad 'salOpufuqllll SOIl! "IlJlaJ ap lll@!A sa Iadlld ns anb uruapjsuo:J X ~PO<ll~I <lp S<I.Ill:J.Iilt{Ul' ap l1"!lE. aluawe4:J8JIS8 Jes!AJadns sa JOpeJjSIUIWpe lap SaJel al anb 8Ja!lUj as anb sel ap 'saJopefeqe.Illap OWJP Ia alqos 501SSl p IOllUO::lIa ourpcptn Jlllpnpal a A saropnfaqe.{nlfUJ salopufeqllll SOlap SBjJnpuoJ A sapTIlIP'E SUI u anb UO.Ill.Iajap ofaqun ap ..IBdSOJ.1061 elli.lD:JW·S<lUOpUZ!UE~.IOP'EllsfUlUIPlllap ualtllll'1 tE'"soUtlwnq sosm:Jal sns U"ElU<lS<lld<l.lll:J Slll 'A llpOaj 'EI UOJ oplan:J'E aa 'U9PUZ!~lO uI urad lO[<lW01 uy.llln1lg III aStl?A)..{ aq<lp .Ia!qo~Oln'E A 'EA!ll1PIU! s n ua11::1.{l1~J.Ioal 'EIap SESJW~ldSEIuO:J Opl<ln:JEaa X VjH03J.I1lIOll -UOJ arad SO~!lsu:J.Ils!U!WPE SOl ap Ealtllll[ 'JSV' 'sapEpmqllsuodsal SEI.ljSOW Jll!Punw llllanD tlpurillaS 111 SSlnds<lpsop~z!l~al sO!pTIlS<I ap SOJ.rod Ofllqllll 18 al~s!p sal anb ~ sorolJ <ljUaWtljUalaqUj nos ou saropefnqun Sal anb auodns as A ilJ.laU"EW 'EIUllUJWOP0[9S au anb saJtl.In::la..I1l!OllUOJtnmsaoau au saropan -S~E SD'J 'O~!lSE:Jap 0 ugpJ'EjS!lES ap <lluary utrn sa O<lldw<Ins anb UElaplsuo:J sa~opllfllqllll SOl !S UllU!UI. ap snsrurard SU[tI ala!llPll as anb JOpll.Itl~n[ ua 'SOUEW sotraur u11quljSaJaU as anb ua SE::IodSlSEI U3: ·saIOp11!l1qE..rl e:JJa:Je se"!le6au ap ewanbs3 SOl ap sas!waJd X BjAOill ·x 09 .IO SUIU<loluajWtJl.Il SOWS!WSOt <lnb..IlS!ll!WPll ll!JOSOI!J I uO:Jopeuopury Eq ardurats onb E!YlldwOJ tlUn 'X "IlpO<ljll anb A npoal E t 111 snsrmard SEIsyw nsordxa Io.nnuauraraut U91:J!PeJl til JadwoJ anb CIAni 'SUPO!.IlUaJSapuilpilnd SBjaw sns a::lUUJJtl gp~Z~.{ U9P -l1Z~lO "Illap SBj<lW SEIuO:J oSjwoldwo::l Ia <llU<I!Jtl anb Jtl.!IDf:Jlld-jjaIMaH sa A llpoal tll tra ilIU<l.I0pE.Iodwo:J T<I a ua.{ S<lPTIl!l:Jtl SUIap susjw<lld ap SUWalS!SSOp osndold ua!nb 'lo~alD:JW suI~noa ap Ia ary opnuos syw <lnboju<I Ia YZjTIO·S<l.Ij ns l!Idum::l 'E.IEZjJtl.laA[OSal urnd 'E!WOUOlnEsa.IdSBjsa u gurun .IllIOllUOJ sa ou .rrpadssp ou aod soz.r 1JP·OS1 .lO~ AmaH -soionpcrd SOl ap pnp!Jtl:J 'EI o.IOqns SOlua pEpp01n11 111 . e"!lep!Uj ns uBIjOJafa {.lEIE.rnq 'p-eP1Unl.nl:Juo:J as salen.r1 501 aiqcs sell!l!sod ses!waJd ap ewanbs3 A BjAOill '"lOPtllls!lI!Wpulap 'fYl<ld"ugp::Ias alu<l~!S 111 l!Wal ra 'P.IllllUO:J S"Es!wa.{ 'U9P11Z!~lO nI ap Ol!XSI a .l ugp -:Ja.Illq .rarysa saptrarfi anq dH ·o.Il<lpouronra Ia UllW Jtl -JOjUO::l UEgaS!p X upoal til ap snsjurard SE[UEjda::lu anb SalopE.I<l[<l A SO"?'E~llW! uuas salopnfEqE.IEA 'oUJa!qoBolne {.ljS!U!Wpn sO'1 A -sojurard X SO~pSEJUO::lsa oisa '"up0tfBuuz A ' oJtld~ ap nJ!U::ISll![ alUll!paw tllJnpuo:J ns .ledw03 e'c.lO~l SU!.( oradsar UO::l SOPO) tl .ras urad sa.Iqos lo.IaA 'sopn[as 501 "UOJ'E.Ill~nI lap su::l!lspapE.ljuo::l I<lOW!X"!lW .IEIOllUO::l aluauruq:Ja.Iopnf~q~ll 501U lapa:JuO:l 'E oppuas uaA aI ON ·tllJnpuO::l11I.) m ·U9PEZ~.) S81 ep JUJ8d e 'saJopeJeqe.loqur supnpuO::l .Iodwo::l ns UllUjlli -lalap USI!qWtllanb OU!S'S<llOPllllS!U!UlPllSal ap .IqnJsap "E.10al el ap uC}!oe.l.

Admlnistradores. Las oficinas de HP tienen muros bajos y laboratorios cornunes para facilitar la comunicacion y la cooperacion entre administradores y ernpleados. [a que. pero en 2004 tuvo que despedir a 40 por ciento de sus empleados y subcontratar miles de trabajos en el extranjero para ser competitiva. Al principia. En la sexta parte del libra expondremos detalladamente muchos avances importantes en la ciencia adrninistrativa. Ia mejor rnanera de invertir el capital financiero de una organizaci6n. y los alientan a llevarse a casa equipos y provisiones para experimentar en 5U tiempo libre. • • Todos estos campos de la ciencia administrativa. • La administracidn de operaciones proporciona a los administradores un can junto de tecnicas para analizar cualquier aspecto del sistema de produccion de la organizacion can el fin de incrementar la eficiencia. HP se fundic can Compaq. aquf tarnbien.P Cada versi6n de la ciencia administrativa se ocupa de un campo peculiar: La administracidn cuantitatiua aplica tecnicas maternaticas {como programaci6n lineal y no lineal. d6nde situar una fabrica nueva y cual es Teoria del entorno organizacional enlorno organizacional Fuerzas y condiciones que ope ran fuera de los Ifmites de una organizaci6n pero que Inclden en ta capacldad que !lene un administrador para adqulrlr y utillzar recursos. como los clientes que compran esos bienes a servicios y proveen recursos econ6micos ala organizaclon. la TI cambia la manera en que administradores y empleados piensan en los procesos de trabajo yen como mejorarlos. conversion y produccion para incrementar la calidad de los productos. MIS] sirven a los adrninistradores para disefiar esquemas que aporten informacion sabre 10 que ocurre dentro de la organizacion yen el ambiente externo. a traves de Internet y redes NaN cada vez mas extensas. la comunicad6n horizontal entre colegas es esencial para crear un ambiente positive que propicie la innovacion. HP alienta la informalidad. para que cualquiera vea 10 que hacen y aprenda alga a ie sugiera mejoras. Tambien aquf la TI ofrece mas y mejor informaci6n y permite a los adrninistradores de todos los niveles participar en el proceso de torna de decisiones. Los administradores son elegidos y ascendidos por 3U capacidad para generar en sus aubordinados emod6n y entusiasrno por la innovacion. La TI ofrece a 108 administradores un metoda nuevo y mejorado para manejar la informacion. Una manera de determinar el exito de una organizaci6n es sopesar que tan efectivos son sus administradores para obtener recursos escasos y valiosos. Ia teoria de la ciencia administrativa es una extension moderna de la administraci6n cientifica. en el que abordamos la administracion de las tecnologtas y sistemas de informacion. La teorfa de Ia ciencia administrativa es un enfoque contemporaneo que se centra en Ia aplicacion de tecnicas cualitativas rigurosas para que los adminlstradores saquen el maximo provecho de los recursos al producir bienes y servicios. cuanto inventario tener en diversas epocas del ana. Fiorina pensaba que los valores de HP sobrevivirian a esta crisis y que la empresa tenia posibilidades de ser ellider mundial de Ia proxima decada. sino pedirles que aceptaran salaries mas bajos y que tomaran perrni50S sin goce de sueldo para ayudar a la compailia a superar este escollo. y en el capitulo 18.38 . que tiene un efecto significative en todos los ambitos del ejercicio de la adrninistracion. sobre Ia administracion de opcraciones."! La irnportancia de estudiar el entorno se manifesto en la decada de 1960. de modo que puedan aprovechar las oportunidades para desarrollar productos nuevos a descubrir nuevas esquemas de cooperadon. transforma la manera en que los adrninistradores se ocupan de la adquisici6n de Insurnos y la distribucion de los productos terminados. Sin embargo. con la formulaci6n de Ia teorfa de los sistemas abiertos y la teorfa de las contingencias. Para fomentar la comunicacion y la cooperacion entre los empleados en todos los niveles del escalafon. Se espera que Ia gente circule para aprender que hacen los demas. • Concepto de los sistemas abiertos En la decada de 1960 Daniel Katz. Carly Fiorina. Un adelanto importante en el estudio de la administracion ocurri6 cuando los investigadores dejaron atras del estudio de c6mo influyen los administradores en el cornportamiento en la organizaci6n para examinar Ia manera en que los administradores controlan las relaciones de la organizacion con el ambiente externo. tambien adoptuba un enfoque cualitativo al medir la relacion entre trabajador y tarea para aumentar la eficiencia.P" Los resultados de las practices de HP la hicieron una de las principales compafiias electronlcaa del mundo. Robert Kahn y James Thompsorrt'' propusieron uno de los conceptus mas influyentes para explicar como afecta el ambiente .la capacidad de un administrador para adquirir y utilizar recursos. La administracidn total de la calidad (ATe) se centra en el analisis de las fases de insumo. en 2001. en congruencia can los val ores y Ia filosofia de HP.62 Capitulo Dos La evoluci6n del pensamiento administralivo 63 comunlcacion vertical en el escalafon. ofrecen herramientas y tecnicas que los administradores pueden utilizar para fortalecer la calidad de sus decisiones y acrecentar la eficiencia y Ia eficacia. elaboracion de modelos. La TI. Los sistemas de informadon administration (SlA) [Managerial Information Systems. Para dar la batalla. que abarca las fuerzas y condiciones que operan fuera de los Iimites de una organizaci6n pero que inciden en. como Dell y Canon. repercute en las herramientas que utilizan los administradores para tomar decisiones. En particular en el capitulo 17. no pensaba despedir empleados. Hay muchas versiones de la ciencia administrativa y.!" Otra vez. los directivos de HP tratan de infundir en cada empleado el deseo de ser innovador y de crear una atmosfera familiar y de cquipo. teoria de colas y teorfa del caos} para que los administradores decidan. Adernas. Teoria de la ciencia administrativa teo ria de la clencia administratlva Enfoque conternporaneo que aptlca tacnlcas cualitalivas rlgurosas para que los administradores obtengan el maximo provecho de los recursos al producir bienes y servicios. La cornpafifa anuncio que buscaba medios de reducir sus costos. en la version de Taylor. la efidencia y la sensibilidad a los clientes. Los ingenieros de disefio de productos de HP dejan abierto 5U trabajo actual sobre el escritorio. simulacion. el entorno organizational. En todos estos sentidos. besada en la cooperacion. Los recursos del entorno organizacional induyen la materia prima y los trabajadores capacitados que requiere la organizacton para producir bienes y servicios. Bill y Dave fueron pioneros de una tecnica conocida como "administrar caminando".F Pero pronto se via que la propia supervivencia de HP estaba en duda par la competencia de rivales rnundiales eficientes. la ahora ex directora. empleados y los fundadores Bill y Dave se tutean entre sf y se hablan todos por su nombre de pila. HP -como la mayoria de las otras empresas de alta tecnologta= sufrio grandes problemas a causa de la cafda del sector de telecomunicaciones. nos centramos en Ia 11 y la ATC en este campo. por ejemplo. Bill y Dave tambien fueron pioneros del principia de que los empleados deben dedicar 15 por dento de suotiempo a trabajar en los proyectos que elijan. mediante complejos paquetes de software y produccion computarizada. asf como el apoyo de ciertos grupos. el manejo de la calidad. En esencia. informacion crucial para tamar buenas decisiones. reforzados con TI avanzada. de modo que se hagan evaluaciones mas atinadas de la siruacion y se tomen mejores decisiones. la TI.

cuanto mas rapido cambia el entomo organizadonal. en la etapa de conversion aplican sus capacidades fabriles sobre los insumos para producir autos y accesorios. se disuelve y desintegra. hamburguesas 0 viajes a Hawai. Se dice que este sistema que acabamos de explicar es abierto porque la organizacion toma alga del entomo y se relaciona can eI para sobrevivir. EI dinero que recibe la organlzacioa pOI' las ventas de sus productos Ie permite adquirir mas recursos. y desintegra. la organizacion esta abierta al media. es el grade en el que ese arnbiente cambia. En la ctapa de salida. extemo a W1a organizacion. entropfa Tendencla de un sistema carrado a parder la capacldad de cantrolarse y. cornpafifas manufactureras como Ford y General Electric compran insumos como refacciones. Como veremos en eapitulos posteriores-Ia competencia pOl' los recursos entre organizaciones es una de las grandes dificultades que enfrenta la ndrninistracion del entomo organizacional.64 CapItulo Dos ENTORNO La evoluclon del pensamiento administrativo 65 Figura 2. Teoria de las contingencias teoria de las contingencias Idea de que las estructuras y los sistemas de canlral que eligen [os dlracuvos dependen (son cantingenles) de las la caracterlstlcas del media en el que se dasenvualva orqantzaclon. tecnicas y rnaquinas adecuadas para transformar los insurnos en productos. De acuerdo con la teorfa de las contingencias. EI interes reciente en los equipos combinados 0 formados por personas de varios departamentos refleja el interes de los teoricos en sistemas en el disefio de sistemas organizacionales que generen sinergia y.M. Otro hito en Ia teoria de la admlnistracidn en Ia decada de 1960 ocurrio cuando Tom Bums y G. dinero y trabajadores capacitados para producir bienes y servicios. Stalker en Inglaterra. que dan pie a la creacion de nuevos productos (como los discos compactos) y vuelyen obsoletes productos anteriores (como las cintas de ocho pistas). Los cambios en el entorno organizacional incluyen los cambios tecno16gicos. y dirigen y motivan a sus empleados depende de las caracterfsticas de BU entomo organizacional (vease Ia figura 2. para que los clientes los compren y satisfagan sus necesidades. con ello. POl' el contrario. las que ignoran el ambiente externo y las que no adquieren insumos. comienza la conversion. mayores son los problemas para conseguir los recursos y mayor es la necesidad de los adminlstradores para hallar for- . En otras palabras. Cuando la organizacion reiine los recursos que necesita. Ia organizacicn haee circular los bienes y servicios terminados en el ambiente exterior. por consiguiente. par canslgulente.5). dadas las restrlcciones de su entomo particular. Solo en W1 sistema organizado puede darse W1a sinergta.4 La organizacion como sistema abierto Figura 2. mano de obra cellficada y sernicalificada y equipo de manufactura robotizado y automatizado. que es la tendencia de un sistema cerrado a perder Ia capacidad de controlarse y. en bienes y servicios terminados como autom6viIes. Estos teoricos postularon que una organizaclon es un sistema abierto que toma recursos del exterior y los convierte en bienes y servicios que devuelve al entomo para ser adquiridos pOI' los clientes (vease la figura Ganancias en al desempei'io que son el resultado de que individuos y departamentos coardinen sus acetones. A los teoricos de los sistemas les gusta decir que el to do es mayor que la sum a de sus partes. Luego. sistema cerrado Sistema contenido que no sufre electos de los camblos que se dan en el exterior. las caracteristicas del medio inciden en la capacidad de la organizacion para obtener recursos. con ello quieren decir que una organizacion tiene un desempefio superior si sus departamentos trabajan juntos. Las organizaciones que operan como sistemas cerrados. Una caracterfstica importante del ambiente exterior.5 Tearia de las contingencias del disei'io de la organizacion No hay una manera optima de organlzar: la estructura de una organizacl6n depende del entomo en al que opera sinergla sistema abierto Sistema que toma recursas del exterior y los conviarta an bienes y servicios que devuelve al entorno para ser adqulrldns par los clientes. En general. un sistema cerrado estii contenido y no sufre efectos de los cambios que se dan en el exterior. Los investigadores que adoptan el concepto de los sistemas abiertos tambien se interesan en el funcionamiento articulado de las partes de un sistema para favorecer Ia eficiencia y la eficacia. 5e dlsuelva En la etapa de insumos. una organlzacion adqulere recursos como materia prima. no separados. que afecta la capacidad de la organlzaclon para obtener recursos. y Paul Lawrence y Jay Lersch en Estados Unidos43 formularon la teorfa de las contingencias. los administradores deben hacer que los departarnentos organicen y controlen sus actividades en las formas que mas probabilidades les otorguen para obtener esos recurs os. Por ejemplo. En la etapa de conoersion Ia mana de obra reCUITe a herramientas. experimentan la entropia. la forma en que los administradores disefian la jerarquia de la organizaci6n. para maximizar la probabilidad de conseguir los recur50S. incrementar la eficiencia y la eficacia.4). Los teoricos de la adminlstracion pueden elaborar modelos de las actividades en la rnayorfa de las organizaciones usando el enfoque de los sistemas abiertos. eligen un sistema de control. Ia entrada de nuevas cornpetidores (como organizaciones foraneas que compiten por los recursos disponibles) y las condiciones econcmicas inestables. can 10 que el cicIo se reinicia. 2. este termino se refiere a las ganancias en el desempefio que son el resultado de que individuos y departamentos coordinen sus aeciones. cuyo colofon principal es que no hay una manera optima de organizar: las estructuras y los sistemas de control que eligen los administradores dependen (son contingentes) de las caracterfsticas del medio en que se desenvuelve la organizacion. en otras palabras.

y las tareas y funclones son menos restringldas para alentar a los empleados a cooperar y responder de manera oportuna ante 10 Inesperado. es mas caro operar una estructura organica porque requiere que los administradores dediquen mas tiempo. Novedades como la producci6n esbelta y el control total de la calidad se consideran avances de los primeros principles de la administraci6n cientifica. Se incita a los departamentos a adoptar una perspectiva funcional multidisciplinaria y. porque concede a la organizaci6n el maximo grado de control sobre sus procesos de transformaci6n. Uno de los puntos mas importantes en la lnvestigacion contemporanea de la administraci6n es hallar metodos para que los administradores mejoren su aprovechamiento de los recursos de la organizacion y puedan competir en el ambiente globalizado. de f)structura Estructuta mecanicisla organlzaclonat en la cual la autoridad asta centraJizada. Las conductas que defendia Mary Parket Follett no reflejaban los modos de comportamiento aceptables para los administrndores de la epoca. En contraste. a bien.. Los restaurantes McDonald's operan con una estructura mecanicista. Cuando el entorno de la organizacion es estable. descentraliza en los gerentes medios y de primera linea. mientras que una estructura organica 10 hace en las premisas de la teorfa Y. la autoridad se centraliza en [a parte superior de la jerarquia administrativa. y la jerarquia vertical de man do es el principal media para controlar Ia conducta de los subordinados. y los subordinados estan vigil ados. amen de favorecer la producci6n eficiente de bienes y servicios con el menor gasto de recursos. Todos saben cual es su lugar y hay un sitio para cada quien. estructura organica Estructura organizacional en Ja cualla autoridad se •. TEORiA DE LA ADMINISTRACION CIENTilFlCA La biisqueda de la eficiencia se inici6 con el estudio de c6mo los administradores pueden mejorar las relaciones entre las personas y las tareas. El concepto de especializaci6n y division . Ia autoridad se descentraliza en los gerentes medics y los gerentes de primera linea para alentarlos a asumir Ia responsabllidad y actuar con prontitud en la busqueda de recursos escasos. Con frecuencia el comportamiento que los investigadores proponen es reflejo del contexto de su propia era y culture. cuando el entorno cambia rapidarnente es dificil conseguir los recursos y los administradores tienen que organizar sus actividades de manera que puedan cooperar. Una estructura mecanicista es la mas eficiente para operar en un ambiente eatable. los administradores prefieren una estructura mecanicista para organizar y controlar las actividades. Sin embargo. actuar deprisa para obtener recursos (como nuevas insumas para producir nuevas bienes) y reaccionar con eficacia ante 10 inesperado. de modo que su obra paso igncrada hasta que las condiciones cambiaron. Burns y Stalker propusieron dos formas basicas en que los administradores pueden organizar y controlar las actividades de las organizaciones para responder a las caracterfsticas del ambiente externo: establecer una estructura mecanicista. TEORiA DE LA CONDUCTA ADMINISTRATIVA Los investigadores han descrito muchos acercamientos a la conducta de 105 administradores.66 Capftulo Dos La evoluclon del pensamiento admlnistrativo 67 mas de coordinar las actividades de los trabajadores de diversos departamentos. las tareas y funclonas estan especlficadas con claridad. entre elIos las teorfas X y Y. Buena parte del material del resto del libra se deriva de los adelantos y perfeccionamientos de esas obras. Gran parte de las investigaciones modern as de la administracion perfeccionaron estos principios p<\l"aadaptarlos a las condiciones contemporaneas. TEORiA DE LA GERENCIA ADMINISTRATIVA Max Weber y Henri Fayol esbozaron principios de la burocracia y Ia administracion que son tan pertinentes para los administradores de nuestros dias como 10 fueron cuando los postularon a comienzos del siglo xx. TEORiA DEL ENTORINIO ORGANIZACIONAL La importancia de estudiar el ambiente extemo de la organizaci6n se hizo patente en la decada de 1960. los subordinados son vigilados de cerca y se acrecientan la disciplina y el orden. La administraci6n estrategica y el control total de Ia calidad son dos enfoques importantes. ESTRUCTURAS MECANICISTAS V ORGANICAS Inspirados en los principios de organizacion y administracion de Weber y Fayol. como en el modelo de Mary Parker Follett. Resumen y repaso En este capitulo examinamos la evolucirin de la teorfa y la investlgacion de la administraci6n en el Ultimo siglo. del trabajo sigue siendo la base para el disefio de las labores en las organizaciones modemas. En una estructura orgiinica los administradores reaccionan a los cambios en el entorno con mayor rapidez que los administradores de una estructura rnecanicista. Par ejemplo. En una estructura mecanicista. de tal suerte que el comportamiento de los empleados sea predecible. destinados a que los administradores hagan mejor uso de los recursos que posea la organlzacion. H Como veremos. TEORiA DE LA CIENCIA ADMINISTRATBVA Las versiones de la teoria de la ciencia administrativa ofrecen tecnicas cuantitativas rigurosas que otorgan a los administradores mayor control sobre el uso de los recursos en las organizaciones para producir bienes y servicios. con la formulacion de la teorfa de los sistemas abiertos y la teorfa de las contingencias. una estructura mecanicista se funda en las premisas de Ia teoria X. el creciente interes en el uso de equipos de varies departamentos y el facultamiento de ]05 trabajadores son temas que ya abordaban los administradores de hace un siglo. En una estructura organice. establecidos por Taylor y los Gilbreth.' dinero y esfuerzo ala coordinacion. Ia autoridad descansa en los individuos y departamentos que estan en la mejor posicion para controlar los problemas que enfrenta la organizecion en ese 'momentc. Por eso se usa solo cuando es necesario: cuando el entomo organizacional es inestable y cambia con rapidez. En una estructura organic a el control es mucho mas laxo que en la mecanicista y se confia mas en normas cornpartidas que guien las actividades de la organizaci6n. Los supervisores toman todas las decisiones importantes. Las tareas y las funciones estan especificadas con claridad. los empleados son vigil ados de cerca y se siguen reglas definidas y procedimientos de operacion estiindares. modo que puedan responder al entorno can prontitud y eficacia. una estructura orgdnica.

Aplique los principlos de Taylor de la administraci6n cientffica para mejorar el desempefio de la orqanlzaclon que salacclono en el inciso 1. Orden y control son lodo en esle negocio.Como dlvidlra el trabajo entre los subordinados? lSUS subordinados trabalaran solos y Ie randlran cuenlas a usted 0 trabalaran en equipos? 2. tres dtsefiadores gr<i. la Uga de Animales de Doris Day. "Tlene muchos usos". asegura el senor Edens respecto de la vigilancia. 6. muchos de estos trabajos son de rnedlo tlernpo y.. Massachusetts. Su escritorio esta cublerlo de Impresiones de computadora que registran la suma exacta de teclazos oprlmidos por cada capturista. EBS ocupa el ediflcio de una antigua tabrlca de ropa). Durante la Revolucl6n Industrial. como la mayorla." La empresa del senor Edens pertenece a un servicio flnanciero paquerio pero en expansi6n lIamado "procesamiento de giros bancarlos". cada movimiento de sus Temas para analizar y actuar AnaUsls 1. Las herramlenlas conternporaneas recrean las condiciones laborales del slglo XIX en las ofic1nas." Del techo cuelga tarnblan un globo negro con carnaras dentro. Esta prohibldo hablar.Etica en la administraci6n EI senor Edens aprende de cbservar cada movimienio de sus trabajadores Lea el caso siguiente. largas filas de mujeres se sientan en escrltorlos espartanos. Tarnblen lIeva un total diario de errores. Las ventanas estan cubiertas. Pregunte a un administrador sus opiniones sobre ta Importancia de los 14 prlnclplos de Fayo!. Visite por 10 menos dos orqanlzactones de su locafldad y determine 51 parecen operar segun el enfoque admlnlstratlvo de la teoria X a la teorfa Y. Escoja un restaurante de cornlda raplda. "Es un ambiente control ado" -dice acerca del edlflclo de cemento que alberga su cornparua. Este esquema ha transfermado pueblos como Hagerstown. 1.EI senor Edens no ve nada orwelliano en esta omnisciencia. EI crecimiento de estes puestos (que se aglutfnan en las afueras de cludades grandes) tarnblsn completa un curloso circulo hist6rlco. "EI sefior Edens aprende de observar trabajadores".ficos.eocupaciones que abot'daron los pensadores de la adminislracion en el siglo pasado. ontrol es una de las palabras favoritas de Ron Edens. su anlecedente en el tetslono. En la epoca posindustrlal estadounidense. olras mujeres leclean a toda prisa para mantener la cuota obligato ria de 8 500 golpes por hora. en "Ia [aula". que procesan las donaclones a gru. Tome los prlncipios de Weber y Fayol para decidir el sistema de organizaci6n y admlnistraci6n que Ie parece que seria ef mas eficaz para el crecimlento de su empresa. En 10 general. "Sl uno quiere vigllar a algulen -expfica el senor Edenses mas Iacll desde atras. la computadora y la carnara. Muchas comparuas e inslituciones de beneficencia que antes se ocupaban de su papelerla. . Los escritorios estan dlrlgidos al frente. pos como Madres contra el Manejo en Estado Alcoh6J1co.a que entiende las p. una comunidad de oflclnislas dariada par los despidos de las Industrias en la decada de 1970. lC6mo se mejorarfa esta dlvlsi6n? 2. "Es probable que la oflclna del futuro se parezca a la Iabrlca del pasado -dice Barbara Garson. trabajan sais programadores de software. estampas religiosas y otros adornos estan prohibidos en los escritorlos de las trabajadoras. Actlvldades 8. Otros supervisores astan cofocados hacla arras del salon. muchas muJeres con conocimlentos y recursos escasos se introdujeron en oflclnas donde hlcleron papeleo en lugar de ropa (por colncidencla. Toda el area esta en silencio. y el senor Edens dice que las carnaras dlsuaden los robos. Una seguridad flrme tarnblen tranquilize a Jos cllantes que van de visita. leorfaX 0 Y) se propane segulr para manejar su empresa? En no mas de 50 palabras. lCuantos niveles tondra su jerarqufa administratlva? lCuanta autoridad dasoentralizara en sus subordinados? l. y describa que divisl6n y especia!izaci6n del trabajo aplica para producir sus bienes y servlcios. lEn que se parecen las ideas de Weber y Fayol sabre la burocracia y la admlnlstraci6n? lEn que differen? 4. una lienda de departamentos 0 alqima otra organlzacl6n que conozca. Adernas de usted. las hljas de los agricultores 58 fueron a trabajar a los pueblos textiles como Lowell. aplique en este ejercicio sus conocimientos para desarrollar sus habilidades administrativas. que pueden usarse para vlgifar a los trabajadores con mayor rigurosldad que un capataz con un cron6metro. Algunas trabajadoras de EBS empezaron con el salario mfnimo de 4. Aqul. EI piso de lebores parece un aula enorme en pleno periodo de examenes. Inc. Greenpeace y la Organlzaci6n Naclonal de MuJeres. el senor Edens se slenta frente a una pantalla que muestra lmaqenas de echo carnaras repartidas por la planta.Oue enfoque admlnistrativo (por ejemplo. lPor que las estructuras mecanicista y organica se prestan para diversos entornos organlzacionales? 5. autora de The Electronic Sweatshop y otros Iibros sabre el trabaJo en los tiempos modernos-." Por ejemplo. ahora "subcontratan'' tareas de oflcina como EBS. Adernas. Pero fa observaci6n atenta lambien ayuda a EBS a vlgllar la productlvidad y descartar a las Irabajadoras que no soslienen el paso. En EBS las trabajadoras manejan iniles de dolares en cheques y efectivo. que es el(la) emprenfundador(a) de una compania de software que se especializa en juegos para computadoras caseras. EBS es un reflejo del crecimlento explosivo de empleos en que los trabajadores reallzan tareas mal pagadas y llmitadas en oficinas. para convertirlos en sedes de miles de puestos en of lclnas tan grandes como fabrlcas. dos personas de marcadotecnia y ventas y dos secretarias. En esencla. Desarrollo de habnidades administrativas Dirija su propio negocio Aho . 9. Tazas de cafe. 10 que ha Iraido como resultado el exito fnusitadci del negocio del senor Edens. porque no sabe que uno Ie obssrva. dos tecnicos en compute. Dentro. donde un gerente viglla desds una plataforma elevada (que las trabajadoras lIaman "el pedestal" 0 "Ja psjarera"). y reflexione en los temas propuestos. l. En su oficlna.. pensaran que no tlene control y que sus cosas pueden perderse". des de la decada de 1990. escaleras arriba. las trabajadoras deben procesar tres sob res par minuto. 'SI uno es desordenado. 3. "No 69 68 . escrlba una declaraci6n sobre el enfoque administrativo que crea que rnotlvara y coordinara a sus subordlnados. l Que principio de Weber y Fayol Ie parece mas pertinente para crear una organlzaci6n atica? lPor que la obra de Mary Parker Follett se adelant6 a su tiempo? lEn que medlda piensa usted que esta vlgente en la actualidad? lEn que consiste la teorfa de las contingencias? lQue organizaciones que usted conozca han tenido exito 0 han fracasado para enfrentar las contingencias del ambiente externo? 7. transcurre sin novedades. La demanda de 105 clientes por sus juegos ha aumentado tanto en un afro que su compafila ha dejado de sar una operaci6n de una persona para dar empleo a 16 trabajadores. en ocasiones la naturaleza del trabajo justifica tener un ojo vigilante. "Es como ser un flsgon -dice mientras acciona un control remoto para hacer un acercamiento a un documento que esta sobre el escrltorio de una trabajadora=-. que trabaj6 como contralor flnanclero de la Asociaci6n Nacional del Rifle antes de fundar EBS en 1983. explica el senor Edens. Electronic Banking System. en la mayorla. ''Tenemos mucho control -comenla-. y diga par que Ie parece que ese estilo es el rnejor.25 d61ares y la mayorfa gana aproximadamente sels d61ares por hora. puedo Interpretar esto y averlguar como va la jornada de cada una:' Este dia. Usted espera contratar 30 emplea- Ill! dedor(a) Iilfmagfnese dos el afio entrante y se pregunta cual as la mejor manera de dirigir su campania en crecimiento. las ideas de Frederick Taylor sobre tiempos y movimlentos tuvieron. se paga bastanle menos que las ocupaciones tabrtlas que sustituyen. abren sobres y lien an "tarjetas de control" en las que reglstran cuantas cartas abrleron y cuanto tardaron. Junto a elias. Sin embargo.

Carol Smith dice que espera can ansias abrir sob res que contengan algo que se salga de 10 ordinaria.es una actitud estifo 'Hermano Mayor' -dice-. ·Verillque un error en un dfgito. Solo se les permlte consumir caramelos rnaclzos. 70 explica Cindy Kesselring durante su almuerzo. EBS reinstate a una trabajadora despedida y publico un anunclo de que evitarla actividades lie gales en la segunda ronda de votaciones de sindlcallzacion. Luego analicen la situacion siguiente. "As! puedo dedlcar el fin de sarnana a cuidar a mis hijos". lQue efsctos cree que tandra este enfoque en a) las trabajadoras y b) los supervlsores? lConsidera que el enfoque administrativo de Ron Edens es atico y aceptable 0 inmoral e inaceptable en el siglo XXI? lPor que? Fuentll:Tony Horwitz. Como parte de un arregla fuera de 105 tribunales. es muy elegante. con la que se promueva el servicio de caudad. Edens Profits from Watching His Workers' Every Move'. "Como este: senora Fittizzi -dice con una risita-. inlerrogaba y espiaba a las trabajadoras. Es mas bien una actltud que busca la tranqullldad. En un espacio marcado "operadora de [aula" la senora Smith escribe su numero de codlgo: 3173. y axtrafra su trabajo anterior como masera.Cua[ teoria administrativa descrita en el capitulo aplica Ron Edens? 2. la senora Smith dice que su esposo se quejaba porqua 10 despertaba a la mitad de la neche. Par ejemplo. el senor Edens 10 consldera simplemente la "naturalaza de la bestia" y ariade: "Slernpre sa generara estres si la gente sabe que sa viglla su producclon." De las ventanas tapladas. senala. se alien!e a los empleados a comprometerse can el hotel y se reduzca la rotaclon y el ausentismo del personal. dice el senor Edens ace rca de los cargos por inequidad can la mana de obra. Aqui es diffcll conocer gente porque no se puede hablar. este viernes la senora Wiles terrnlnara su turno de ocho horas aproximadamente a las cuatro de la tarde. [as rnaqulnas piensan por elias -replica el senor Edens-. hablar. comenta. para intimidar a los trabajadores a para despedirlos. como un restaurants. Deja las cartas en el buzon por varios dias. comenta. Las experlos dicen que la vigilancia puede generar un arnblente hostll en el que los Irabajadores se sientan presion ados. lensen en una orpantzaclcn que conozcan. 1 de dlclembra de 1994. expHca mienlras remeda los movimientos de abrir un sobre." Dice que a veces se siente "como una maquina" sobre todo cuando lIena las larjetas de control 0 cuando anota la "hora de entrada" y la "hora de salida" de cada bandeja de sabres.Que dill- cultades enfrenlan los adrnlnlstradores actuates de la cornpafiia? Sea el gerente Como admimistrar un hotel os duetios de un nuevo hotel de lujo Ie han pedido asesorfa. A otras se les dificulta desprenderse del trabajo al terminar el dia. tienda 0 banco de la localidad. En cuanto a la presion que genera la vigilancia. UNo Ie pago a la gente para que cante." Es un mundo muy alejado del que habita la senora Wiles. En la jaula. paranaicas y procllves a enfermedades par estres. ·Plenso: A va en esla pila. ·Es puro ruido".. Senalen las tuerzas del ambients externo que favorecen a entorpecen la capacldad de la organlzaclon para obtener recursos y distrlbuir sus blenes 0 servicios. De olro modo. No tienen que lomar ninguna decision:' Esto simplifica el trabajo pero tamblen ahonda la monotonfa." "No Ie pedimos a estas personas que piensen. Al escribir el nombre y dlracclon de donantes nuevas. u5i una no gira la cabeza y murmura par las comisuras de los labios. Ademas. la computadora timbra y aparece en la pantalla un mensaje. la senora Kesselring." Esta concentracion total fomenta la productivldad. ·Ya no pago [as cuentas porque no tolero abrir otro sobre -dice-. incluyendo acusaciones de que EBS amenazaba. Para que la empresa tenga exlto." Toma otra: "Doris Anqelroth . como una carla que diga que el donante murio. pero hace que las trabajadoras se sientan salas y atrapadas. hablar". Las trabajadoras de la jaula (un termino bancarlo antlcuado para referirse a la zona donde se maneja el dinero) solo abren sob res y c[asifican el contenldo. conversion y salide. lCualss han sido !\l:l nvestigue las principales etapas del desarrollo de la cornparua? lQue problemas y dificultades enfrentaron los administradores en esas elapas? l. sabre todo si es Inusitado.ford. Es una especle de loteria. Identifiquen sus etapas de insumos. como ninas en la biblioteca de la escuela. Algunas tratan de romper la regia del silencio. Me la imagino como una dama muy corpulenta gritando en alguna esquina con un acento marcado. se ira a casa unas horas y volvera a medianoche para iniciar otro turno hasta las echo de la manana. Incluyendo una que prohfba hablar como no sea para cornplatar cada tarea. que tamblsn fracaso. No hay otros descansos y las trabajadoras no tienen permiso de tamar cafe ni comer en sus escritorios durante los periodos previos y posteriores al almuerzo. que suelen ser elevados en el sector hotelero. "EI trabajo es la vida social.Que ofrecen las teorias de la admlnistraclon estudiadas en el capftulo para organizar y controlar a los ernpleados del hotel? lQue partes serlan mas importantes en un sistema eficaz de orqanlzacion y control de los ernpleados? 2. No me excuse par eso. Como la rnayorla de las empleadas de EBS debe alternar este trabajo mal pagado con la crianza de sus hijos." EI senor Edens tam poco plensa dlsculparse por las reglas draconlanas que impone. hay una tarea domestica que ya no soporta. l. "Mr." Paro los astudlcs sobrs la vigilan· cia en el centro de trabajo indican otra cosa. Aetividades adleionales en DVD para desarrollar sus habnidade-s administrativas Compruebe sus conocimlentos: Management's Historical Figures 71 . tendrfa que venir el sabado para terminar el trabajo de la semana. La dificultad estriba en concebir una forma de L organizar y controlar a los empleados.com). cementa la senora Kesselring. En Ia [aula. l. en el departamento de auditorfa se calculan [as cifras. Preguntas 1. Ex:ploraei6n en la web at sltlo alactronlco de !i!!Ford (www. dice que obtiene otra queja de su novio: "Se esconde de mi dos horas daspuas del trabajo porque no me callo: necesito hablar. los empleados el hotel deben concentrarse en dar a los clienles un servlcia de maxima calidad. en The Will! Sfreet Journal." Durante el almuerzo las trabajadoras se arremolinan en el estaclonamienlo y hablan sln parar. Se dlstraerfan y cometerian errores. menos hablan". Le pago para que abra sabres. dice: "No quiero que se asomen par elias. De todos modes se siente alslada. Luego de una carnpana de sind lcallzacicn Iallida en EBS. trata de imaglnar el rostro datras del nornbre. 0 juega juegos mentales. Su companara en la [aula. "Este ruirnaro soy yo"." Preguntas 1. como. "Algunas no comen rnucho porque cuanto mas rnastlcan. 51 cometen un error. [as supervisores casi nunca se dan cuenta". B va aqui y C va aca. y las capluristas vactan la informacion que las otras racopllaron. sobre todo sl una liene hijos -asegura una madre de 27 afios-. Localice y lea el material sobre la historla y la evolucion de Ford. La capturista Barbara Ann Wiles tamblen juega juegos mentales para romper el hastio. Ejereieio en grupo Modelo de un sistema abierto Formen grupos de tres a cinco personas y nombren a un miembro de cada grupo como vocero que eomunieara las resultados a toda la elase euando 10solieite el maestro. Luego elaboren un modelo de la organizaclon desde el punta de vista de los sistemas abiertos.. "Mcvla las manos dormida". el Nationat Labor Relations Board interpuso demandas en contra de la campania. La nueva tecnoloqta y la division del trabaJo en tareas definidas y repetitivas tarnblen han logrado despojar a ernpleos como los de EB5 de cualquler variedad y destreza que hublera ten ida el Irabajo de oflclna. La vigilancla tambien puede usarse punitivamente. 3. quiza Heva monoculo y bebe te en un sofa de angora llano de cojlnes.

comenta Carleton S. Los ejecutivos deben hacer las dos casas para lIevar al maximo la rantabilidad en ellargo plaza. ser un heroe signilica ahorrar dinero:' Esta cornblnaclon (liegar a las clmas de la perfecclon y al mismo tiempo escarbar hasta el ultimo data) no ha padido ser imitada par ningun rival. La clerto es que la manera en que Michael Dell maneja la campania la ha hecho sabrepasar su modelo de ventas directas. pudo habar sido mejor. El mensaje era: solo as el primer paso de la maraton. Dell cree que cualquier producto debe ser rentable desde su primer dla. l. l. pero nadie ha logrado equiparar los resulladas de la campania.9 par clsnto de sus ingresos. Es el doble de 10 que gano la campania en 2001 y suficiente para alinearla can las ecrnpanlas mas gran des y poderosas del mundo. Todo el sector de las computadoras ha tratado de copiar las tactlcas de Dell. "Son Jos mejares del mundo en 10 que hacen -asegura el jele de la unidad de servldores de IBM William M. en lugar de comprometerse con una Inversion de largo plazo. Cuando Dall abrlo en Malasia su primera fabrlca asiatica. Dell ha mostrado poca paciencia ante los casIas que se requieren para enlrar en nuevas mercados. Groves transflrio Ias lIamadas a un vocera de Dell. A dlferencla de [a rnayorfa de los jeles de las empresas de tscnologra. Cuando Randall D. can una extensa cadena de abastecimlento tan bien articulada que es como un cable electrico que trabajara las 24 horas y los siete dlas de la semana. Fiorina. en lnvestlqaclon y desarrollo. Eso signilica tener productos can preclo tan bajo que induzca a los clientes a comprar. Esto es tres veces superior a los ingresos par empleado en IBM y casi el doble que Ja tasa de Hewlett-Packard Co. can un modelo de ventas directas que la gente consideraba una locura. Rollins dice que las prlmeras ventas de las impresoras Dell han dupJicado los abjetivos internos.dlaron utilidades en 1999 porque no bajaron costos en un nivel suficiente. computadoras de mana y servicios de lecnologfa. 1. Pocos diferirian en que se trata de un modelo de eliciencia. capaces de producir informacion 10 mismo sabre el crecimienta de la linea principal que sabre el promedio de veces que una refacclrin t[ene que cambiarse los primeros 30 dlas de vendida una computadora. presidente de Dell Computer-. pocos anallstas dudarlan de que Dell pueda generar el creelmiento anual de 15 par ciento que neceslta para conseguir su marea. 4. explica Dell. Michael Dell espera que todos vigiJen los centavos y los multlpllquen. ni siquiera si eslo signiflca tener que hacer cam bios dolorosos para el hombre que puso su apeJlido en la puarta. can un reproductor portatll de rnuslca.CUanto lnvlerta Dell? Apenas unos mlsarables 455 mill ones. fueron suslltuidos. Dell tarnblen antranta un dilema de lnnovaclon. Para garantlzarlo.6 par ciento de los ingresos en el ultimo trirnastre e Irnpulso la productividad a casl un rnlllon de dclaras en ingresos par empleado. directora ejecutiva de HP. Asl ha sldo par mas de una decada. pero en mercados completamente nuevas. su primera computadora de mana ha captado 37 par ciento del mercado estadounidense de esos aparatos. "Es como ver a Michael Jordan jugar basquetbol -comenta Steven MiJunovich." Todo 10 anterior ha mantenido a Dell en las vias mientras que sus rivales se descarrllan. l. Su ultima incursion: Dell ha penetrada en el implacable mercado de electrodomesticos. lncluso a la mitad de la recesion.Cuales 50n sus semejanzas y cuatas sus diferencias? 2. redEls.Cuales son Jos principios esenciales del metoda admlnlstranvo de Michae[ Dell? Anate estos prlncfplos y comparelos can los de Henri Fayal.8 par cienta de sus ingresas. quien dijo que el cambia de puesto de Groves era parte de una reorqanlzacion mas amplla." l. pero no tan bajos que reduzcan innecesariamente las litilidades. Cuando se alcanza un exito.3 por ciento de sus Ingresos. Despuss de apenas dos trlmestres. con autorlzacton especial. cuando se escapaba de clases para vender computadoras personales caseras afuera de su dormitorio en la Universidad de Texas. Pero uno se pregunta si saran los mejores cuando haya una novedad impartante. "Hay organizaciones en las que se piensa que alguien es un heroe porque inventa una novedad -comenta Rollins. Para Dell no basta acumular utilidades ni crecer rapldarnente. "Todavia pienso que somos un retador -asegura-.estratega de tecnologia de Merrll Lynch & Co. Mas aun. Inc. "What You Don't Know About Deli". Asf es. espera que sus administradores sean bases de datos andantes.-: La veo y 10 entiendo.Cual es el secrete de Dell? En el centro esta su convlccion de que el statu qua no es suficiente. 5. mientras que HP lIego a 3300 millones. sabre todo 51 se campara con sus rivales. Fuente: Andrew Park y Peter Burrows. Pero eso no se acerca siquiera a 10 suficiente para et incansable Michael Dell. Ahara Michael Dell vale 17 mil millones de dolares. Quiere estar segura de que la campania a la que ha dedicado la mitad de su vida puede sobrevivir aunque el ya no este. dijeron dos ex funcionarios de Dell. entreqo venlas 16 par clanto superiares a las del afio anterior. "Aquf nadle dice 'Mi perro se cornlo la larea"'. y ha descontinuado productos (coma su servidor de alto nivel) que no generaron utilidades rapldarnsnte." EI historlal de Dell indica que el director ejecutivo cumpllra su meta de ingresos de 60 mil mill ones de dotaras en 2006. En Dell. Cuando los directivas de Dell en Europa per. IBM gasto 4750 millones de dolaras. asi que el y Rollins han trazado un objetivo financiero ambicioso: ingresos de 60 mil millones de dolares para 2006. 72 73 . Dell rnaneja tadavia la empresa can el sentido de urgencia y determinacion de un universitario acorralado. Igual de Imporlante es la convlccion de Michael Dell de que. Zeitler-. Los riva- les dicen que esto estorba [a capacldad de Dell para maverse mas alia de las PC. Can el creclmiento potencial de las PC y los nuevas mercadas. Groves. Desde 2000 la campania ha sumado partlclpacion en el mercado a un ritmo mayor que nunca: cast tres puntas porcentuales en 2002. cuando se descubre un problema. Dell ya ha captado grandes porciones de los mercados de servidores baratos y equipo de almacenamienta de datos. el director ejecutivo envio al directivo que encabezo el traba]o uno de sus viejos tenis para correr a modo de lellcitacion. relmpreso del ruirnero del 3 de novrernbre de 2003 de BusinessWeek Onllna. una tienda de rmisica en linea y una pantalla plana de television que salle a la venta en actubre de 2004. "Dell es una gran campania. l. pero no puedo hacerlo. en tanto que su campania de 40 mil empleadas casi lIega a los 40 mil millones de dolares en ventas. No importa que la campetencia no se haya acercado a esas cifras. fue degradado. Un nuevo esfuerzo par controlar los costas redujo los gastos generales a 50[0 9. Preguntas 1. Michael DeJl ya esta lIevanda la campania a los mercados de las impresoras. pues elimina a los Intermediarios para olrecer compuladoras personales mas baratas que sus rivaJes. esle debe ser enfrentado raplda y directamente. sin excusas. se reciben cinco segundos de elogios. © 2003 McGraw-HIli Companies. en electo. Pero hay una cifra que te interesa en particular: el margen de operacion.En las noticias Lo que usted ignora sobre Dell ~ell es la maestra en ventas direcUtas. En 2002. Su estilo de aharrar hasta el ultimo centavo no deja margen para Invertir en desarrollo de productos y tecno[ogfas tuturas. entonces jele del negacio de servidores. Sin embargo. perc son un caballo can un solo truco".Como IIeg6 este senor a su filosoffa administrativa? Comenzo hace 19 afics. Dell era un pobre diablo que luchaba por mantener a flote su companla en contra de empresas como IBM y Compaq Computer Corp. seguldos de cinco horas de autapsia para averiguar que pudo haberse hecho mejor. can valor de 95 mil millones de dolaros. Michael Dell propane: "Hay que celebrar un nanosegundo y luego seguir adeJanle". sabre todo en mercados Ian prometedores como la digitalizacion de imagenes y las computadaras de servicio. Uegar ahi requerlra alcanzar el rnlsrno exito que conslqulo la empresa con las PC. Todavia pienso que somes un atacante.

eran de apenas mil empleados 150 y prime- no significa no se tenia [a empresa unos ingresos de 360 millones de dolares. tomandolos EI resultado motivada un enfoque como es una y leal.acclon administrativa. en plensan.Objetivos de aprendizaje Despues de estudiar el capitulo. • Describir la naturaleza inteligencia emocional en la admtnistraclon. que clasifica en primer ayudarlos nias can mayor crecimiento Empresas como Yahoo en Estados y e8ay dlas. en 27 mercados de Estados unldos. ejecutivo de sus cinco fundaEn particular." La sorprendente de PAETEC de crecimiento no ha pa- dos. ernpleados ser tratados uno de los fund adores actual. a [as empleados lugar significa a taner una vida prospera y equllie[ entregarles en segundo lugar en fa !ista Deloitte a las compaUnidos. unlco crecimiento y la eficacia de su organizaci6n en los sectores econ6micos con problemas? PAETEC Communications dedicada es una oornpafila de de la y su funcion privada a las telecomunicaciones de trabajo satisfecha. • Apreciar la influencia de estados de animo y emociones en los miembros de una orqanlzaclon. • Definir la cultura organizaciona[ y explicar como los administradores la crean y son influidos par ella." mas.? la comunicaci6n tarnblen abierta son un tributo a los valores dares y a [a cultura Arunas director Chesonis. para e[ desem- banda ancha que presta servicios locales.f Un principia de PAETEC empleados ro".' Cuando PAETEC se tundo en 199B. usted sera capaz de~ "Como promuevenlos administradores el de los valores guia cotidiana fuerza de PAETEC para dirigir.' debutaron brada entre el trabajo y la familia. tenia menos de 20 empleados mil dolaras: y sus ingresos en 2004. asegura y su igua[itariamente." que Esto general reza: son "Los • Explicar que son lcs valores y [as actitudes y descrlbir su efecto en [a . Chesonis deben cree que todos respetuosa que crearon. han formado cuyos miembros y peculiar • Describir los rasgos de personalidad que influyen como los administradores sienten yactUan. este fenomenal rrlo en un periodo telecomunicaciones mil fuentes yectoria ritmo de crecimiento en el que el sector habra perdido Adeocude las interese por los clientes. no reciben Los administradores especiales de PAETEC la vigencia gratificaciones y las dife- . en Fast 500. fue situada Technology recientemente la campania Para Chesonis. sllos velaran clientes. poner sado inadvertida. de transrnlslon de datos y de Internet pefio de su trabaio. de larga distancia. nada mas lejos de la verdad: Chesonis cuando vela par una sus cree que compafila empJeapor los mas de 500 tra- de emplso. reconocimiento y [a adrniraclon esta llsta en sus primeros EI crecimiento que se merecen y la coopelos e y el exito continuo de PAETEC y fomentar raclon.

asf como nuevas formas de prestarlos.ls Otros como Herb Keller. los clientes de PAETEC) podrfan administrar a distancla los servicios de voz y datos de sus ellentes. Figura 3. La aportaci6n de Meath a PAETEC fue reconocida con el Premia Maestro. pero al mismo tiempo valora la vida familiar y Ia necesidad de ']ugar". Meath present6 la idea a su equipo. dificiles de tratar y muy crfticos hacia los demas. escrupulosidad y apertura a las experiencias. la C es par Chesonis). E. y en ella comunica informaci6n actualizada a los empleados. son exigentes.14 Caracteristicas estables: rasgos de personalidad rasgos de personalidad Tendencias particularas a sentlr.76 Capitulo Tres La persona del administrador: vaiores. Los logros se reconocen can dos premios especlales. c6mo yen a los demas. Las aportaciones de todos los empleados se reconocen can un bono anual de 10 por ciento del sueldo:" PAETEC paga cada ario alrededor de 3. el Premio Maestro y e[ Premia Presidente. es muy probable que su personalidad explique su meta do. Los empleados pueden dedicar todo el tiempo que necesiten.'? Por 10 regular los investigadores consideran a estes los cinco grandes rasgos de Ia personalidad. Los dos estilos de administraci6n pueden arrojar excelentes resultados. este la ech6 a andar y el nuevo servicio increment6 las ganancias en 50 mil d61ares en sus primeros seis meses. este metoda centrado en los empleados tiene buen sentido empresarial. describimos las caracterfsticas estahles que influyen en como "administran" los administradores. Fief a esta cultura. los empleados se disfrazan para el Halloween y los nlrios piden dulces entre las oficinas. pero sus efectos en los empleados son muy distintos. valores. que construy6 el nombre de la compafiia con las iniciales de su esposa e hijos (P de Pam. tendra un buen panorama de la influencia que tienen las caracteristicas personales de los administradores en el proceso de la administracion en general y en la cultura de la organizacldn en particular. a au organizacion y a su mundo. Para empezar. Las mas de las veces comunica informaci6n que administradores de otras compafuas no sofiarfan en compartir can sus ernpleados. sentimos y nos comportamos dentro y fuera del trabajo. los exhorta a que formulen preguntas y las responde. Los empleados de PAETEC quieren verdaderamente que la cornpafila continue can su creelmiento y su exlto. Se programan salidas. para platicar can los empleados. son agradables y con frecuencia elogian a Ia gente que les rod ea. estan muy motivados y dedicados a dar el mejor servicio a los clientes. actitudes. Chesonis pasea par la matriz de PAETEC en Rochester. emotividad negativa. Chesonis ha sido descrito como un "fanatico de la familia". su mujer.1).1 Los cinco gFandes rasgos de personalidad La personalidad de 105 administradores puede describirse determinando en que punlo de cada uno de los siguientes aspectos se caracteriza mejor: Presentaci6n Como todo el mundo. Arunas Chesonis tiene una personalidad distintiva. Estes caracteristicas son los rasgos de personalidad.5 millones de d61ares en bonos. Por ejemplo. empleado del centro de operaciones de redes. En este capitulo nos centramos en el administrador como un ser humano que siente y piensa. congenialidad. concibi6 la idea de un servicio de ruteador adrnlnlstrado con el que una campania (por ejemplo. a las emergencias y enfermedades farnlliares. el ex director ejecutivo de Southwest Airlines." Los cinco grandes rasgos de personalidad Podemos considerar que la personalidad de un individuo esta compuesta por cinco rasgos 0 caracteristicas generales: extraversion." Chesonis tarnblen fomenta una cultura de cooperaclon y comunicaci6n abierta en [a que todos los empleados ofrecen su ayuda de buena gana cuando se requiere. Eric. como el ex presidente de Procter & Gamble Edwin Artzt.P PAETEC tarnblen celebra las vacaciones can fiestas en las que participan los empleados can sus familias y los clientes. que consiste en 5 000 d61ares y un reloj Rolex 0 unas vacaciones de lujo.t? Chesonis tarnblen reconoce que los empleados de primera Ifnea sstan en la mejor poslci6n para ofrecer sugerencias sabre mejoras y nuevas servicios. Algunos administradores. incluyendo a los administradores. pero es mas facil tratarlos. responder sus preguntas y fellcitarlos por sus logros. como un rally en Rochester que termin6 con una cena y barra libra.l" Todos los individuos (en este caso los administradores) entran en un punto en el espectro de estes rasgos (vease la figura 3. A. Mike Meath. AI terrninar el capitulo. con goce de sueldo. Tessa y Emma. pensar y actuar de ciertas maneras y que sirven para describir la personalidad de un individuo. De hecho. poseemos ciertas caracterfsticas estables que influyen en como pensamos." Los valores de Chesonis y la cultura de PAETEC insisten en dar a los empleados el primer lugar. Exponemos tambien el papel que representan en las organizaciones los valores. . Es importante entender Ia personalidad de los administradores porque influye en su comportamiento y en su estilo para administrar personas y recursos. emociones y eultura 77 rencias salariales entre elias y los empleados no admlnlstrativos se mantienen bajas dellberadamente. puntas de vista. las tendencias particulares a sentir. Todos los dlas. retos personales y decepciones personales." Chesonls siente el impulso de triunfar y motiva a quienes 10 rodean para cultlvar asplraciones semejantes. Nueva York. E[ Premio Maestro de opciones acclonarlas se concede para recompensar logros extraordinarios de un empleado. pensar Y actuar de ciertas maneras. actitudes y estados de animo de los adrninistradores en Ia conformaci6n de Ia cultura organizacional. Todas las personas. lLos administradores adoptan deliberadamente uno u otro de estos metodos? Aunque est sea parte del'tiempo. en las investigaciones se sefiala que las reacciones de los individuos a divers as condiciones dependen en parte de su personalidad. Chesonis celebra cada dos semanas una reuni6n can toda [a compafua. para que los ernpleados pasaran el dia convlviendc. Par ejernplo. Ty E son las iniciales de sus hiJos Adam. Los trabajadores que han sostenido un rendimiento excepcional reciben el Premia Presidente. se preocupan par Ia eficiencla y la eficacia tanto como los administradores criticos. Se espera que los empfeados compartan sus conocimientos y Chesonis lucha por suprlmir los Jfmites entre departamentos y unidades.

Los administradores que son muy extravertidos son sociables. Vease en la figura 3. y se quejan de la falta de progreso propio y de los demas. EXTRAVERSION La extraversion es la tendencia a experimentar emodones y estados de animo positivos y a sentirse bien con uno mismo yean el resto del mundo. los que no son escrupulosos dan Ia irnpresion de estar desorientados y ser indisciplinados. Mas aiin. a sentirse afligido y a ser critico con uno misrno y con los dernas. emociones y cultura 79 Algunos adrninistradores se encuentran en el extreme superior del espectro de un rasgo. extraversion Tendencla a experimentar emociones y estados de animo positivos y a sentirse bien can uno mlsmo y el resto del mundo.78 Capf!ulo Tres La persona del administrador: valores. ser osado y correr rie5gos. escrupulosidad a ser culdadoso. En el lado favorable. Vease en Ia figura 3.2 un ejemplo de una escala para medir el grado de extraversion de una persona. tener interesss amplios. tienden a ser afectuosos y se preocupan par las personas. Los administradores congeniales son agradables. Tendencia esmerado y bajos administrativos en divers as organizaciones. Se ha visto que Ia escrupulosidad es un buen factor de pronostico del desempeno en muchos puestos. congenialidad. sobre todo si su trabajo no les exige mucho trato social. Sin embargo. ESCRUPULOSIDAD La escrupuloaldad es Ia tendencia a ser cuidadoso. como los sargentos de instrucci6n y otros jefes militares. APERTURA A LA EXPERIENCIA La apertura a la experiencia es Ia tendenda a ser original. Ser extravertido puede ser una ventaja para los administradores cuyo trabajo entrafia un alto grado de trato social.2 se da un ejemplo de una escala que mide la escrupulosidad. en el extreme inferior. actitudes. aceptar una gama variada de estimulcs.I'' Los administradores que son muy escrupulosos son organizados y disciplinados. en algiin punto intermedio. es mas agradable trabajar can un administrador que no tiene mucha emotividad negativa. CONGENIAUDAD Ser congenial es la tendencia a Ilevarse bien con los demas. los rasgos de personalidad que favorecen Ia eficacia administrativa en una situacion 1a esterban en otros casos. y son menos pesimistas y crfticos hacia ellos misrncs y hacia los dermis. otros. el estilo critico de estos adrninistradores resulta eficaz en ocasinnes si los espolea a ellos y a los demaa para mejorar su desempeno. incluyendo los traapertura eXperiencia a la Tendencla a emotividad negativa Tendencia a exparirnentar emociones y estados de animo negativos. ninguno es correcto 0 equivocado para ser un buen adrninistrador.2 un ejemplo de una escala can la que se rnide el grade de congenialidad de una persona. perssverante. En la figura 3. Figura 3. tratables y amistosos. su arnor por el detaIle y su capacidad de manejar ordenadamente much as responsabilidades. a sentirsa afllgido ya ser crltlco con uno mismo y de 105 dsrnas. Mas bien. Palmisano de IBM. no cooperan y hasta Hegan a ser antagonicos. y otros mas. congeniar poco puede ser una ventaja en los puestos que requieren que los jefes sean antagonistas. Goldberg. hUp:illplp. aceptar una gama variada de estCmulos.orgliplp/. En la figura 3. como Carly Eiorina de Hewlett-Packard y Samuel].2 Medidas de extraversion. 1a eficacia esta determinada por la compleja accion reciproca de las caracteristicas de los administradores (induyendo los rasgos de personalidad) y 1a naturaleza de su puesto y [a organizacion en Ia que trabajan. Los administradores que congenian poco son un tanto desconfiados. no simpatizan. esmerado y perseverante.I'' Los directores ejecutivos de las principales compantas. de lnvtlstigacl6n de Oregon. Los administradores inirouertidos se inclinan menos al trato social y tienen una perspectiva rnenos positiva. Tener mucha capacidad de congeniar puede ser especialmente importante para los administradores cuyes responsabilidades los obligan a establecer rel aclones buenas y estrechas con los demas. suelen dar pruebas de su escrupulosidad: las largas horas que trabajan. tener intereses arnplios. Los administradores que no sienten much a emotividad negativa no experimentan estas emociones y estados de animo. Como se pondra de manifiesto a medida que avance en su 1ectura sobre cada rasgo. . Su estilo mas "silencioso" les permite cumplir mucho trabajo en un plazo limitado. congenialidad Tendencia a llevarse bien con los dernas. los administradores introvertldos pueden ser muy eficientes y eficaces. Una manera facil de cornprender como repercuten estos rasgos en el estilo de administracion consiste en describir a los tipos que se encuentran en los extremes de cada rasgo. cornoquiera que sea. ser osado y correr riesgos.ori. Los administradores con un rasgo de emotividad negativa muy acentuado a menudo estan enojados e insatisfechos. las buenas relaciones laborales que cultive un administrador seran bienes importantes. EMOTIVIDAD NEGATIVA La emotividad negativa es Ia tendencia a experimenter emociones y estados de animo negativos. Sin embargo.U Los administradores muy abiertcs a la ser original. escrupulosidad y apertura a la experiencia Fuente: lnstituto Lewis A.3 se da un ejemplo de una escala elaborada para medir la emotividad negativa de una persona. afectuo50S.

"si los administradores salen y resuelven de verdad el problema con el cliente [. emocionesy cultura 81 Sam Palmisano reinventa IBM con Un byte de tecnoLogia de Lainformacion experiencia tienen mas probabilidades. 10 que es testimonio de su gran apertura a la experiencia. IBM tambien Ies proporciona el sosten de su hardware y software. IBM se ha centrado en trabar relaciones estrechas y duraderas con los clientes. Palmisano ha dado pasos atrevidos. Los emprendedores que inician sus propios negocios.las necesidades de las empresas de sus clientes.y software para convertirse en un proveedor de soluciones de negocios para clientes corporativos. POI'ejemplo. como es el caso del presidente y director ejecutivo de IBM Samuel Palmisano. Despues encabezo much as divisiones grandes de IBM hasta que. Pero esto Ultimo es parte de un paquete mas grande dirigido a ser un proveedor de soluciones totales para satisfacer. 27 . se convirti6 en director ejecutivo y. esta tendencia puede ser una ventaja. en 2002.so Figura 3. durante afios IBM ha vendido hardware y servicios de centro de datos a FinnAir. En esencia.P Asl. Con estes adquisiciones. en presidente del consejo directivo. Jeff Bezos en Amazon.t" Palmisano es punta de lanza de un importante redireccionamiento de IBM que modificara en 10 fundamental el enfoque y las actividades de la campania.. para .J entenderan que necesitahan haeer". cuentas de caja chica y reembolsos de gastos. Los observadores del sector indican que los cambios audaces que esta emprendiendo Palmisano van en la direcci6n correcta que precisa el sector. estan abiertos a Ia experiencia con toda probabilidad.com y Anita Roddick en The Body Shop. Solo el tiempo dira si la vision de Palmisano de una nueva IBM cumplira sus promesas. confianza al decir que "estamos muy pr6xiAhora. la transformaci6n de Palmisano hara que IBM deje de ser 5610 una compafua fabricante de hardware.2 se ofrece un ejemplo de medicirin de la apertura a Ia experiencia. Palmisano es mas relajado y no le da tanta importancia a las cosas. AI acercarse a sus clientes y colaborar para que cubran sus necesidades cornerciales. Por ejemplo. Arunas Chesonis. lientaa a mas de la siguiente gran oportunidad para losadmlnistradorss e la compafiia para d nuestra corrrpafua y para todo el sector de que salgan y hablenconloscJlentespara identilicarus necasldades. IBM adquirio Pricewarerhouse Coopers y Racional Software en 2002. Como dice Palmisano. pero su Sam Palmisano paso mas de 30 afios apertura a Ia experiencia contribuye a su comorepresentantede ventasde IBM. Samuel Palmisano inici6 su carrera 'en IBM hace 30 afios como representante de ventas.de correr riesgos y ser innovadores en sus planes y decisiones.3 Medida de la emotividad negativa Fuente: Auke Tallagen. s la tecnologia de informacion". fund6 su propia compafiia y sigue explorando formas de crecer. como Bill Gates en Microsoft. Copyright 1Cl19a2. Los administradores que emprenden cambios en sus organizaciones suelen estar muy abiertos a Ia experiencia. retratado en Ia secci6n siguiente: "Un byte de tecnologia de la Informacion". el ex director ejecutivo Lou Gerstner.on muy distintos que los de su exitoso predecesor. de qui en hablamos en Ia secci6n "EI rete del adrninistrador". en 2004 gast6 800 millones en la educacidn de los trabajadores. para luego ser susceptibles de ser vendidas a otras comparifas del mismo sector. quien era formal y directo. Capf!ulo Tras La personadel administrador: valores. pero ahara ha comenzado a elaborar modelos maternaticos para que FinnAir refuerce la lealtad de sus dientes y reduzca sus costos de rnercadotecnia.ayudarlos a resolver sus problemas urgentes de negocios. que van de compras y mercadotecnia a producci6n y servicios a clientes. IBM prestara a sus clientes servicios de consultoria de alto nivel con todo incluido. el jefe de Ia oficina de fiscalizad6n de una universidad publica debe verificar que todos los departamentos y unidades se apegan a norrnas y regulaciones sobre presupuestos. en 2004. Las soluciones deben abordar un problema fundamental de las organizaciones de un sector economico. Los administradores que no estan muy abiertos a la experiencia son mencs proclives -a correr riesgos y son mas conservadores al planear y decidir. Como Palmisano sabia que estos cambios requeririan modificar Ia mentalidad y las habilidades de los empleados.25 Palmisano alienta a los administradores de IBM para que hablen can los ellentes. 10 que ha contribuido a su exito como emprendedores y directores. Brief Manual for /he Differential Personality Queslionnalre.actiludes.comadirector ajecutivo.. y al parecer los competidores de IBM como Hewlett-Packard y Microsoft estan copiando algunas de sus iniciativas. a un costo de mas de 5 500 millones de dolares.P Para cumplir con este objetivo. que en la aetualidad ejercen una gran presion sobre la empresaP" Es interesante observer que la personalidad v el estilo administrativo de Palmisano . se enteren de sus necesidades comerciales y generen soluciones integrales para cubrirlas. En la figura 3. En ciertas organizaciones y puestos. Relmprsso autcrlzaclcn. Por ejemplo.

si los subordinados se dan cuenta de que su adrninistrador es introvertido.. La investigacion de Spitzer sobre la denuncia de Harrington neva a la familia Stem a un arreglo de 40 mill ones de dolares. Ademas.S2 Capitulo Tres La persona del admlnlstrador: valores. Las personas can una sede extema del control piensan que fuerzas externas provocan 10 que les sucede y no piensan que sus acciones marquen diferencia alguna. fiscal general del estado de Nueva York. que son fondos de inversion que comprenden una variedad de actives para Compensar los rlesgos y ofrecer ganancias constantes a los accionistas. ex gerente de fondos de la empresa de inversiones Hartz Group. can sede en Secaucus. . hay otros tantos que describen la personalidad de las personas. actitudes. emoctones y cuttura S3 Hasta este momento debe estar claro que los administradores exitosos como Palmisano y Gerstner ocupan diversos lugares en el abanico de los cinco grandes rasgos de person ali dad. sede inlerna del control Tandencla a sltuar dentro de uno rnlsmo la responsabllldad por el propio desnno. consideran que sus actos y comportamientos son determlnantes fundamentales y decisivos de resultados importantes. Harrington le comento a Edward J Stern. aquel puede tomar estas quejas can clerto grado de esceptidsmo y pensar que qulza las casas no estan tan mal como las pinta el empleado. Un ejemplo es Arunas Chesonis. ascender 0 perder una asignacidu de trabajo elegida.e'' Harrington no tenia que ver con estes fondos.o de espera.P" Las personas con una sede intern a del control piensan que son duefias de su destino.U Despues de un aii. se entero de que algunos gerentes de fondos mutualistas autorizaban a estos negociantes a comprar y vender sus acciones en el fondo despues de que el mercado habia cerrado.El flscal general de Nueva York. NuevaJersey. 51 un administrador se percata de que un empleado se queja constantemente de au personalidad. Los administradores necesitan tener una sede intern a del control. puesto que entenderan que no es una persona sociable par naturaleza. Los propios administradores deb en estnr conscientes de sus rasgos de personalidad y de los rasgos de los demas. De la rnisma manera.32 Como 10 dijo Spitzer: "gracias a 1a accion valiente de Harrington. prefieren no intervenir para tratar de cambiar una situadan 0 resolver un problema y se 10 dejan a alguien mas.P de Inlluenclaa fue un "acto valorosc". necesitan creer que pueden marcar una diferencia. pues 10 mas probable es que siguieran afectando a los inversionistas comunes. AI asumir la responsabilidad por denunciar 10 que sabia que estaba mal. Harrington renuncio pero estuvo atenta a las noticias. Para que todos los miembros de una organizacton trabajen bien juntos y con gente de fuera. Por consiguiente. integrante deIa familia Stern. Gracias a esa conversacidn. Un administrador consciente de que tiende a ser muy critico can los demas puede tratar de moderar este enfoque negative. incluyendo a sus subordinados y colegas. SEllE DEL CONTROL Las ideas de las personas sabre cuanto control tienen sobre 10 que les pasa son variables. incluso si no es su responsabilidad. Algunos administradores can una sede intern a del control piensan que el exito de toda la organizacion descansa sobre sus hombres. Esta cornprension viene en parte de saber que las personas difieren en ciertos aspectos fundamentales. autoestima y las necesidades de logros. los administradores son responsables de asegurar que las organizadones y sus en accton Etica . Estes corredores manejaban fondos de proteccion. pero no sima de nada: las negociaciones ilegales prosiguieron. deben entenderse. como tener un buen rendimiento en el trabajo.. dirigir. . y concedia a los corredores una ventaja injusta sobre otros inversionistas de Iondos mutualistas que solo podian negodar cuando el mercado estaba abierto. dijo que In decision de Noreen toda la vida de 95 millones de ciudadanos Harrlngton de fevelar 10que sabla del tratlco estadounidcnses't. habra una reforma completa . Eliot en un sector en e1 que estan los ahorros de Spitzer. y uno mas puede estar en algun punto Interrnedio. Una sede interna del control asegura tambien un comportarniento y unas decisiones morales en la organizacidn.P Esto es ilegal e inmoral. sede externa del control Tendencla a situar la responsabilldad per el propio destino en fuerzas externas y a craer que la conducta propia tiene poco electo en los resultados. Por ejemplo. Ahora exarninaremos los rasgos mas irnportantes para entender la eficacia de los admlnistradores: la sede del control. Comento 10 que habra observado como gerente de Hartz a Eliot Spitzer. Harrington puso en marcha acontecimientos que al final tuvieron graves repercusiones en todo e1 sector de los fondos mutualistas: otros fondos fueron investigados y se descubrieron nuevas casos de negodaciones a deshoras. se percat6 de actividades ilegales en la companfa cuando oyo par casualidad una platica entre corredores despues de las horas de traba]o. como vimos en la seccion "EI reto del administrador". no se sentiran of en didos 51 este parece distante. pero no pudo evitar escuchar a los corredores. como Arunas Chesonis en PAETEC Communications. organizer a controlar. Un admlnistrador muy eficaz puede ser muy extravertido y tener una emotividad negativa. viene de conocer los rasgos de la personalidad. duefia del Hartz Group. 10 que habla escuchado. porque estas personas se sienten responsables y garantes de sus aetos. como clientes y proveedores. Harrington penso que tenia la responsabilidad de revelar las negodadones ilegales. es decir. La responsabilidad de denunciar males manejes Noreen Harrington. mientras que otro igualmente eficaz puede ser todo 10 contrario. Los miembros de una organizacion deb en entender estas diferencias de los administradores porque arrojan luz sobre su comportamiento y su forma de planear. aunque nunca admitio haber incurrido en males manejos. Estas ideas se ins crib en en el concepto de la sede del control. Otros rasgos de personalidad que influyen en el comportamiento de los administradores Ademas de los cinco grandes rasgos. con Ia esperanza de que los funcionarios de seguridad descubrieran 10 que habia atestiguado. porque son responsables de 10 que ocurre en las organizaciones. afiliacion y poder. Los administradores can una sede interna de control tambisn se sienten obHgados a denunciar los malos manejos de una organizacion. como se observa en la seccion "Etica en accidn".

se sienten inseguras acerca de sus habilidades y dudan de sus capacidades para salir adelante en diversas misiones. que impulsen los proyectos diffciles y que sientan la confianza que necesitan para tomar e implantar decisiones importantes. sienten cuando administran.'1). sistema de valores Velores superiores y utllltartcs que son los principles recto res de la vida de un individuo. indlvtduo ttene un fuerte daseo de dssempenar bien las tareas dlficlles y cumplir sus crUerios personales de excelencia. un valor utilitario es una conviccion sabre las pautas de conducta deseadas. antes que haeer todo 10 que puedan por obtener un desempefto elevado. tienen que saber y sentir que pueden marcar una diferencia. como ser honesto 0 educado.t" Los val ores superiores Ilevan a Ia forrnacion de normas. ser querido y fomenter la buena convivencia. ser querido y fomentar la buena convlvsncla. tambien tienen implicaciones importantes para entender su comportamiento. actitudes. Valores superiores y utilitarios valor superior Meta u objetivo de toda la vida que el individuo trata de alcanzar. meritorias y capaces de manejar la mayoriade las situaciones. arnociones y cultura 85 miembros se conduzean de manera fHiea y tambien para esto requieren una sede intern a de control. Un valor superior es una conviccion personal sobre metes u objetivos de toda la vida. sino que tarnbien crean en sus propias capacidades. se obtiene una buena imagen de nuestro sistema de valores. Milton Rokeach. Las personas can poca autoestima tienen mala opinion de sf mismas.36 En las investigaciones se senala que los gerentes de prirnera linea y medics se ven beneficiados si poseen una gran necesidad de logros y de poder y que Ia necesidad de poder es muy importante para los adrninistradores de nivel altoP En un estudio se encontro que los presidentes estadounidenses con una necesidad intensa de poder son mas eficaces en su mandato. que son reglas informales que rigen los comportamientos que las mayorias consideran irnportantes en un grupo u organizacion.3s Una necesidad fuerte de afiliacion no siempre es deseable en los administradores. porque eso facilita que fijen y sostengan criterios elevados para ellos mismos. Las personas con una gran necesidad de logros se fijan metes claras y les gusta recibir retroalimentaci6n sabre au desempefto. La necesidad de afiliaci6n es Ia medida en que un individuo se preocupa pOE'cstablecer y mantener buenas relaclones personales. que describen el sistema de val ores de un individuo (vease la figura 3. Las actitudes se refieren a sus ideas y sentimientos sabre au trabajo y 1a organizacion. estados de animo y . emociones lQue tratan de conseguir los administradores? lComo creen que deben conducirse? lQue piensan de su puesto y au organizacion? leomo se sienten en el trabajo? Algunas respuestes se obtienen exarninando los valores. AUTOESTIMA La autoestima es el grado en el que los individuos se sienten bien con elias misrnos y con sus capacidades. estes rasgos de personalidad deseables en los administradores (una sede interna del control. Es deseable que-los administradores tengan una gran autoestima.42 (Usted puede darae una buena idea de sus valores si . afiliacion y poder. Las personas can much a autoestirna creen que son competentes. asi como el comportarniento que queremos tener. dirigir. Los valores. como India y Nueva Zelanda.84 Capitulo Tres La persona del administrador: valores.41 Si se numeran los valores superiores dell (e1mas import ante principia rector de nuestra vida) al 18 (el menos importante para nosotros) y luego se clasifican en la misma secuencia del 1 al 18 los valores utilitarios. Todcs los derechos reservados.4. una division de Simon & Schuster Adult Publishing Group. actitudes. en algunos estudios se indica que estos resultados tambien son aplicables a gente de otros paises. Estos administradcres tienen el deseo personal de obtener logros y de influir en los dernas. Valores. Aunque estos tres aspectos de la experiencia laboral de los administradores son muy persoriales. identifico 18 valores superiores y 18 utilitarios. necesidad de poder Medida en que un individuo quiere controlar a los demas 0 influir en ell os. Los estados de animo y emociones abarcan 10 que . como Arunas Chesonis.39 En conjunto. organizar y controlar. estados de animo y emociones rnanifiestan como experimentan los administradores su traba]o. NECESIIDADES DE LOGROS. necesidad de afiliacl6n Medida en que un Individuo se preocupa por establecer y rnantener buenas relaciones person ales. actinides y estados de animo de los administradores. como tratan y reaccionan can los demas y como contribuyen ala eficacia de la organizacidn a traves de sus esfuerzos para planear. porque los llevaria a esforzarse demasiado por quedar bien can los dernas (incluyendo los subordmados). actitudes. La necesidad de poder es la medida en que un individuo desea controlar a los demas a influir en ellos. que constituye aquello por 10 cual estamos dispuestos a luchar para conseguirlo en la vida. Las dos clases de valores son superiores y utilitarios. elevada autoestima y gran necesidad de Iogros y poder) muestran que deben ser personas que asuman sus cargas y que no solo piensen que sus aetas son decisivos para determiner su destino y el de su organizaci6n. autoestima Grado en que los individuos se slenten bien con elles mtsmos y can sus capacldades. AFIUACOON V POlDER El pslcologo David McClelland ha investigado ampliamente las necesidades de logros.) Figura 3.consideran importanles las mayorlas en un grupo u orpanlzacion.ordena primero los superiores y luego los utilitarios de la figura 3. uno de los principales investigadores en el campo de los valores humanos. valor utllitario Paula de conducta a la que quiere adherirse normas lin individuo. en tanto que actuan como individuos. Reglas necesidad logros de Medida en que un Infermales que rigen los comportamientos que .I" En las investigaciones se sefiala que las personas eligen sus actividades y metes de acuerdo con el grado de au autoestima. Aunque la mayor parte de las investigaciones sabre estes necesidades se ha heche en Estados Unidos.35 La neeesidad de logros constituye la medida en que un individuo tiene un fuerte deseo de desempefiar bien las tareas diffciles y cumplir sus criterios personales de exee1encia. Los ualores remiten a 10 que los administradorea tratan de Iograr a traves del trabajo y como piensan que deben cornportarse. Copyright © 1973 The Free Press. de Tho Nature of Human Values por Milton Aokeach.4 Valores superiores y utilitarios Fuenfa: Relmpreso con permtso de The Fro" Press.

toleranie Scannell y otros han expuesto cases de actividades ilegales y abuses en las negociaciones de fondos mutualist as porque saben que estos actos inmorales daiian a millones de personas honestas que invierten en dichos instrumentos. En la figura 3. como una vida com ada (una vida prdspera}. creativo).4 parecen tener especial importancia para los administradores. trador a estes valores utilitarios es un determinante significativo de su ccmportamiento real en el trabajo. compromeudo) y controlado (contenido. No Ie era desconocido trabajar jomadas de 12 horas y los fines de sernana. para sacar ventaja de las fluctuaciones de corto plazo en los precios de los fondos. La satisfaccidn lab oral de los administradores va de escasa a mucha y todas las graduaciones intermedias. Actitudes Una actitud es un conjunto de sentimientos y convicciones.86 Capitulo Tres La persona del admlnlstrador: valores. disciplinada). el sistema de valores de 105 adrninistradores significa 10 que ellos. tiene mas probabilidades de ser innovader y correr riesgos que un gerente en igualdad de circunstancias. coment6 que los abuses con los fondos mutualistas representan "la mayor operacion de sustracci6n del mundo [. Mas adelante testified en el subcornite de Asuntos Gubemamentales del Senado estadounidense respecto de las reacciones de los adrninistradores de Putnam a sus acusaciones de comportamiento inmoral y sobre el desinteres inicial de la SEC. corredores y otros inmiscuidos succionan una rebanada errorrne de los ahorros familiares que se guardan para pagar Ia educaci6n universitaria de los hijos y para el retiro". emociones y cuttura 87 Varios valores superiores que aparecen en la figura 3. Un admlnistrador que considera que ser honesto (sincere. y estas actitudes inciden en c6mo abordan su trabajo. En general. a veces tomar medidas de caracter etico exige que los administradores sean. EI administrador que pone la equidad en el primer lugar de su lista de valores superiores puede encabezar los esfuerzos de una organizaci6n por apoyar. Incluso cuando Scannell se present6 con las autoridades en Boston de la Securities and Exchange Commission. cualesquiera que fuesen las secuelas para el en 10 personal. y hacer trabajo de voluntariado. libertad {independencia. Los administradores conslderarian importantes OtrOSvalores.45 en accton Etica EI camlbio en las actitudes Se ha observado entre los adrninistradores que tienen de 20 a 40 afios una tendencia en las actitudes hacia el trabajo. EI senador Peter Fitzgerald de Illinois. ciertos valores utilitarios de Ia Iista de la figura 3. SATISFACCIONI LAIBORAL La satisfacci6n lab oral es el conjunto de sentimientos e ideas que tienen los administradores acerca de su puesto actual.] un hoyo par el que los administradores de los fondos. capa. una vida emocionante (una vida estimulante y aaiua). Llevar una vida acelerada y agitada centrada en el trabajo la Ilevo a sonar con una existencia mas simple. como ser ambicioso (tTabaja duro. Por ejemplo.. Pero.4 son importantes pautas de conducta. admiracidn}. En todos los sentidos. como hicieron los directivos de Medtronic (una compafiia que fabrica dlsposltivos medicos como marcapasos] 0 fundando una nueva subsidiaria en el extranjero. (mente abierta}. que piensa que es menos importante.5 se da una muestra de los reactivos de des esc alas con que los administradores pueden medir su satisfacci6n laboral. Como se aprecia en la secci6n "Etica en acci6n" siguiente. como individuos. Garda deberfa haberse sentido contenta con su puesto: progresaba en la compafiia. Como todo el mundo. dirigir. responsable (confiable. igualdad de oportunidades) y respeto por uno mismo (autoestima]. leal) es de suprema importancia puede dar el impulse para emprender medidas que garanticen que todos los miembros de la organizaci6n siguen una conducta moral. sino tambien de su valentia para defender 10 que consideraba correcto. ganaba bien y hacla el trabajo que queria hacer. buen salario. satisfacci6n laboral Conjunto de sentimlentos e ideas que tianen los adminlstradores acarca de su pueslo actual. Asi. cuando observ6 algo preocupante: algunos administradores de Putnam autorizaban a ciertos inversionistas de fondos mutualistas a hacer compras y ventas rapidas ilegales. SEC. eficienu). 10 bajaron de su coche y 10 golpearon. sinti6 que oponian resistencia a sus esfuerzos por defender criterios eticos. sienten que reciben un trato justo y piensan que su puesto tiene muchas caracteristicas atractivas (como trabajo interesante. EI administrador que piensa que el sentido de realizaci6n tiene Ia mayor importancia puede enfocarse en dejar una contribud6n perdurable en au organizaci6n en Ia forma de un producto nuevo que salve 0 proiongue la vida human a. En surna. ironicamente. ademas de honestos. Scannell dice que un gerente de Putnam se sinti6 consternado por sus preocupaciones acerca de los abusos en las negodaciones y al parecer 10 amenaz6. EI grade de la satisfaccidn laboral tiende a aumentar conforme se asciende en el escalafdn de una compania. valientes. tratan de lograr y de ser en su vida privada 'y lab oral. equidad (hsrmandad. brindar oportunidades equitativas y capitalizar los numerosos talentos de una fuerza laboral carla vez mas diversificada. como esqular. En este contexte. como un sentido de realieaciones (una aportadon duradera). dos actitudes muy importantes son la satisfaccion laboral y el compromiso can la organizac:i6n. el sistema de valores de uri administrador es una guia fundamental de su comportamiento y sus esfuerzos al planear. organizar y controlar. La importancia que conceden los administrarlores a cada valor superior explica que quieren alcanzar en su organizaci6n y sobre que centraran sus esfuerzos. seguridad laboral. cad a vez se sentia mas insatisfecha. Garcia siguio su suefio: volvio a Tema sobre diversidad . un administrador que considera que es muy importante ser imaginatiuo (audar. {competente. convivir con su familia y amigos. EI valor de 5er honesto Peter Scannell era administrador en Boston de un centro de servicio de Putnam Investment. autonomia o cornpaneros agradables). Por ejemplo.4fi En el caso de Scannell. libr« albedrio) y reconocimiento (respeta. cuando Sandi Garda obtuvo su maestria en mercadotecnia en la Universidad de Wyoming. algunos de estos inversionistas realizaban intercambios de corte plazo aunque estas negociaciones estaban prohibidas par las mismas normas de Putnam. De hecho. llego a un buen puesto en Florida y pronto ascendio a las filas administrativas. los adrninistradores de nivel alto estan mas satisfechos can su trabajo que los empleados de niveles bajos.-H Scannell habl6 de sus inquietudes acerca de la SEC con su abogado y luego se present6 ante la cornislon. sus esfuerzos insistentes por detener las negociac:iones inrnorales en Putnam dependieron no 5610 de su honestidad. la importancia que concede un adminisactllud es un conjunto de sentlmientos y convicciones. Asimismo. tiene aspiraciones). en la que tuviera tiempo para 10 que Ie gustaba..43 Unos dfas despues de que Scannell confi6 a su supervisor sus preocupaciones. jefe del subcornite del Senado. Mas aiin. aetitudes. Se dice que el agresor era un Inversionista que hacia el tipo de actividades que Scannell report6 a su supervisor. los administradores tienen actitudes hacia BU puesto y su organizaci6n.P Los administradores que se sienten muy satisfechos estan a gusto con su trabajo.

56 EI compromise es mas intenso cuando empleados y administradores estan convencidos de los valores de la organizacion.B. cornportamientos que no son obligatorios para los integrantes de las organlzaciones pero que contribuyen y son neceaarios para su eficiencia y eficacia." Gregg Steiner era un gerente de tecnologia de punta en la costa oeste y 10 tenia todo. Algunos J6venes administradores han visto c6mo sus padres se esclavizan en sus trabajoa corporativos afio tras afio.P Los administradores satisfechos con su trabajo son mils proclives a tener conductas "mas aIhi de su deber". En un estudio reciente aplicado a 4 300 trabajadores par Wyatt Co. En primer lugar. a causa de faltas morales y fraudes en compaiiias como Enron)." Figura 3. los administradores satisfechcs estan mils dispuestos a hacer un esfuerzo adicional por su organizacion 0 muestran conductas de civilidad organizacional (CCO). se sienten orgullosos de ]0 que representa y cultivan una gran Iealtad hacia ella.50 Desde luego. en una epoca en la que la confianza en las corporaciones esta en duda (par ejempIo. incluyendo una casa en la playa de Malibu. las eargas de trabajo para quienes sequedan aumentan radicalmente en una reestructuracion. porque ternen ser los siguientes despedidos. es la amenaza del desempleo y eI aumento de las cargas de trabajo en los recortes de las organizaciones. pero tambien disminuye 1a satisfaccidn de los administradores que se quedan.S8 Capitulo Tras La persona del administrador: valoros.49 Administradores J6venes como Garcia y Steiner no son fIojos ni carecen de ambici6n. Los administradores que estan dedicados a su organizaci6n creen en 10 que esta hace. en Iugar de permitir que Ia dicten las personas que ocupan lugares mas elevados en el escalafon corporativo. En general es deseable que los administradores se sientan satisfechos can su trabajo al menos por dos razones.s! Un administrador que esta muy satisfeeho nunca piensa en buscar otro trabajo. En cualquier caso. hay otros J6venes aspirantes que ansian ocupar sus lugares en el mundo de las corporaciones. Una fuente credente de Insatisfaccion para muchos gerentes de nivel bajo y medio. emoeiones y cuuura 89 Wyoming y ahora esta mils satisfecha con un trabajo menos exigente en el Consejo Empresarial de Wyoming. Ademils. el sector y el entomo economico. Steiner dej6 su mundo de alta tecnologia y ahora trabaja en un negocio hogareno modesto de servicio a clientes de su negocio familiar de ungtiento {Pinxav} para tratar las rozaduras provocadas par los paiiales. que no Ie dejaba tiempo libre para disfrutar Ia playa ni para otras cosas. Brett.P Una segunda razon por Ia cual es conveniente que los admlnistradores se sientan satisfechos con su trabajo es que asi es menos probable que renuncien. Reimpre50 C<Jn autortzaclcn de Randall B. la necesidad de trabajar muchas horas y la falta de tiempo para hacer otra cosa que no fuera e1 trabajo y criar a la familia. se via que 76 por ciento de los empleados de las compafiias en expansion estaban satisfechos can su traba]o. con la Conjunlo de sanUm!entos a ideas qua tlenen los adminlstradoras c:ompromiso organizacion aeerca de toda su orqanizaclon. E1 compromiso con la organizaci6n es el conjunto de sentimientos e ideas que tienen los administradores respecto de toda su organizaci6n. hasta que los despiden cuando los tiempos se ponen difi:ciles. Como es evidente. Un traba]o insatisfactorio para un administrador puede ser satisfacto rio para otro. actitudes.como ocurre en PAETEC.5 Reactivos de muestra de dos medidas de la satisfaccion laboral Fuente: Copyright@ 1975 per la American Psychological Association (Asociaci<ln pslcol6glca de Estados Unidos). Mas bien han vivido los cambios en el panorama de las corporaclones que los llevaron a cuestionarse que debe ser el trabajo y cual ha de ser su significado para ellos. Sin embargo. subordinado 0 superior (aun si esto entrada grandes sacrificios personalesl. Acaso sus padres nunc a pusieron en tela de juicio su dedicaci6n a una organizaci6n. por cada administrador joven como Garda y Steiner que dejan voluntnriamente el carril de alta velocidad en aras de una vida mas equilibrada. Los adminlstradores comprometidos tienen tendencia a lr mils alIa de sus deberes para ayudar a su compafiia y renuncian menos. algunos admlnistradores j6venes buscan dcdicarse a aquello en 10 que de verdad creen. se sentia insatisfecho por su trabajo. a concebir ideas muy creativas y superar los obstaculos para echarlas a andar (aunque esto no sea parte de su trabajo) 0 ir mils alla de sus obHgaciones para ayudar a un colega. COMPROMISO CON LA ORGANIZACBON . conductas de civilidad organizacional (CCO) Comportamlentos que no son obligatorios para los integrantes de las organizaciones paro que contribuyen y son necesarios para su eficiencia y eficacia y para alcanzar una ventaja ccrnpetltlva. esta decisi6n perjudica a los despedidos. Este compromiso tambien genera una cultura organizacional s6lida. asf como para alcanzar una ventaja compeutiva. asf como para empleados no administrativos. Dunham y J. pero Garcia y Steiner quieren tener fIexibilidad y tiempo para Ilevar una vida mils simple pero mils plena en cuanto a actividades significativas. La rotaci6n es perjudicial para una organizaci6n porque se pierden Ia experiencia y los conocirnientos que habfan ganado los administradores con respecto a Ia compafiia. 10 que tambien contribuye a Ia insatisfacci6n. Quieren hacerse cargo de su propia existencia. un administrador insatisfecho siempre esta atento a nuevas oportunidades. que van de quedarse horas extra cuando se necesita.. pero Ia cifra se reduce a 57 por ciento de los ernpleados en las compafiias que han aplicado reducciones de personal.P Las organizaciones que se reestructuran en el intento par mejorar su eficiencla sueIen eliminar un buen ntirnero de puestos de gerentes de primera linea y gerentes medios.

como Francia.). Par estas razones. asustada a nerviosa. 10 que se traduce en un mayor compromiso con la dispuestos a cambiar de domicilio que sus orpanizaclon. un jefe que se enoja mucho par el comportamiento inmoral de uno de sus subordinados sentira como su ira disminuye en cuanto decide como abordar el problema.O. En la figura 3. puesto que varian sus oportunidades y remuneraciones. y en Alernania el alojamiento es caro y dificil de encontrar. Par su parte.P Las personas extravertidas tienen mas probabilidades de experimentar estados de ammo positives.J. Cook. The Experience of Work: A Compendium and Review of 249 Measures and Their Use. las personas can una gran ernotividad negativa son mas proclives a los estados de animo negativos.B.:acilin? los trabajadores estadounidenses tienen En comparaclon con 105 esladounidensas. Las situaciones a circunstancias de las personas determinan tambien su estado de animo. lLos administradores de otros pafses ostentan actitudes semejantes 0 diferentes? Es probable que los administradores de distintos pafses muestren diferencias en Ia satisfaccion Iaboral y en el compromiso can la organizacion. . "Orgnnlzatlonal Commitment Questionnaire'. En Francia.6 Medida del compromiso organizacion con la Fuente: L. los estudios muestran que los subordinados de admi- . muy poca protecclon. actitudes. por ejemplo. Estados de animo y emociones estado de animo Sensaclon 0 estado mental. T. al igual que usted. los sentimientos perduran en 1a forma de un animo menos Intense. Los administradores.90 Capitulo Tres La persona del administrador: vatores. Wall y P. desdefiosa. Academic Press. se rnuestra tensa. Par ejemplo. temerosa. Adernas.6 se da un ejemplo de una escala can que los administradores pueden medir su compromiso can 1a organizacion.W.y porque enfrentan fuerzas economicas. los ciudadanos de esos dos paises estan menos dispuestos a mudarse que los estadounidenses.D. cas 0 socioculturales diversas en su contexto general. la satisfacd6n 1aboral de los administradores ocupados es mayor simplemente porque estan contentos de tener trabajo. Hepworth. cualesquiera que sean los rasgos de su personalidad. Sin embargo.58 Cuando se encuentra en un estado de animo negativo. Un estado de animo es una sensacion 0 estado mental. emociones SanUmientos lntensos y Iransitorios. Las personas de emotlvidad negativa no siernpre estrin de rnalas y las personas poco extravertidas tambien experimentan estados de animo positivos. i. aunque no piense en particular en el desafortunado incidente. EI grado de compromise con la organizacicn entre un pais y otro depende de la medida en que 1a 1egislaci6n de las naciones se ocupe de despidos y ceses. los admicomo la que apareca en esta Iota. pero estara de mal humor el resto del dia. Para un administrador persuadido y comprometido de verdad es mucho mas facil conveneer a los miernbros y a gente externa de la organizacion acerca de los meritos que esta ha conseguido y los que quiere Iograr.F Los administradores que dan su trabajo por segura y son reacios a mudarse (como los que trabajan en Alemania y Francia) podrian estar mas comprometidos con sus organizaciones que los administradores que saben que sus organizaciones pueden despedirlos en cualquier momento y que no tienen reparos en reubicarse en otras localidades.En qua medida varfa anlra las naciones al compromiso con la organi. entusiasta. muchos adminlslradoras tranceses. asf como de la capacldad de movimiento de los ciudadanos de un pais. politi- Figura 3. en J. los ciudadanos traban lazos familiares y cornunitarios fuertes. 1981. S. co1egas de Francia y Alemania. pp. Nueva York. hostil. Smith. En pulses con tasas altas de desernpleo. emociones y cullura 91 EI compromiso de los adminlstradores con la organizaci6n les ayuda a cumplir con sus papeles de figura emblcmaticu y vcceros (vease el capitulo 1). cuando pasa 1a causa que ha incitado una ernccion. Cuando una persona tiene un estado de ammo positive se siente estlmulada.J. recibir un aumento pone ala gente de buen humor. Porter y F. activa a alegre."! Por ejernplo.GO Las emociones son sentimientos mas intensos que los estados de animo. En Francia y Alemania Ia leglslucion protege a los trabajadores (incluyendo a los administradores) de los despidos. unas veces estan de malas y arras de buenas.62 En las investigaciones se ha visto que los estados de animo y las cmociones repercuten en el comportamiento de los administradores y los demas miembros de Ia organizaci6n. 84--86. se relacionan con aquello que las haya causado y son transitorias. Warr (comps. lienan mas segur!dad laborat y estan menos nistradores en Estados Unidos estan mas dispuestos a mudarse.

en Journal of Applied Psychology 73. George. Patrick Carboy. Cuando Goldhirsh fundo INC" los emprendedores no tenfan adonde dirigirse en busca de consejo.i La herencia de Bernie Goldhirsh . como los de trato personal (figura emblematica. Por ejemplo. el buen animo rinde beneficios a este grupo de contadores. como el miedo 0 la ansiedad.F Los administradores y otros miembros de la organlzacton tienen que darse cuenta del efecto que tiene su estado de animo en el trato que dan a los dernas y de la forma en que responden los otros. 'Should Negative Affectivity Remain en Unmeasured Variable In the Siudy of Job Stress?".M. Levin & Gray.J.P. al crear algo de la nada y tambien sabfa de primera mana que ardua tarea cnfrentaban. George. en sus cerebros estan mas activas las regiones que atafien a las emociones y los estados de animo. con au casa editorial. En ocasiones los empleados se ponen disfraces de gallinas. asimismo. Para comprender los efectos del estado de animo y las emociones de administradores y empleados. . Sabia de las vastas contribuciones que los emprendedores hacfan a la sociedad. a veces los estados de animo negatives tienen sus ventajas.. incitados por una causa espedfica) representan una fun cion importante en la toma de decisiones etica. Ia inteligenda emodonal tiene el potencial de contribuir a un liderazgo eficaz de varias maneras72 y ayuda a los administradores a hacer contribuciones duraderas a la sociedad. pp.7° Entender como se sienten los subordinados. Levin & Gray se fomentan los sentimientos positivos de varias maneras. sus subordinados tratan de evitarlos a toda costa.. es mas probable que un subordinado se acerque a un administrador con una idea un tanto inalcanzable.P La inteligencia emocional tambien sirve a los administradores para desernpefiar papeles importantes. lider y enlace)." Adernas. Websler. EI director ejecutivo Steven Siegel afirma que los sentimientos positivos fomentan la relajacion y alivian el estres. La inteligencia emotional es Ia eapacidad de entender y manejar las emociones y estados de animo propios y de 105 demas. atraen a los clientes y reducen la rotacion del personal. presidente y director ejeeutivo de Austin Chemical. que ahara maneja la cuenta de Austin Chemical "no para de refr [.fifi Sin embargo.H Su inteligencia emocionallo ayudo a comprender las dificultades y frustradones que pasan los emprendedores como el y la necesidad que tenian de recibir apoyo. J.J. Burke. en Joumal of Personality lind Social Psychology 57. sino que adernas nos hace sentir a gusto".F' EI propio Goldhirsh era un emprendedor en ese tiempo. y emociones que los ponen tensos. Una sirena de niebla anuncia la firma de un contrato con un cliente nuevo. en 1979. cuyos sentimientos positives atraen clientes nuevos. Los empleados pueden tomarse un descanso para jugar golfito en la oficina. Brief. J. COllSciente de las ventajas de los estados de animo positives. se esfuerza por instilarlos en sus empleados. induyendo los subordinados. guia y soluciones para sus problemas administrativos. & Gray de Northbrook. En algunos estudios se ha visto que un animo negativo fomenta el razonamiento critico y el papel del abogado del diablo y que a veces los administradores en estados negatives elaboran juicios muy precisos. Robinson y J. cuando los empresarios recibian mas notoriedad que respeto. 193-198. 1988. En la figure 3. emoclones y cultura nistradores que tienen estados de animo positives en el trabajo tienen un rendimiento superior y es menos probable que renuncien a Ia organizacion. Corboy dice del contador William Finestone. Levin. pero potencialmente util. Illinois. pp.R Brief.fi8 Los administradores con gran inteligencia emocional cornprenden mejor como se sienten y par que. es importante tomar en cuenta su inteligencia emocional. a diferencia de los subordinados de administradores que no suelen estar de buenas en el trabajo. si cree que su superior esta de buenas.65 El despacho con table Lipschultz.. Cuando los administradores tienen sentimientos . A. manejan mejor sus sentimientos. Webster. En Lipschultz. porque Ia gente del despacho anterior es "demasiado pomposa y severa para nosotros". traslado su cuenta de una empresa mas grande a Lipschultz. B.P "f I Inteligencia emocional inteligencia emoclonal Capacidad manejarlas de enlender y emoclones y I Perfil del administrador estados de animo propios y de los demas. aumentan los ingresos. por que se sienten asf y como manejar e80S sentimientos es crucial para tender lazos personales solidos can ellos. Siegel es famoso por ponerse una mascara de gorila en los momentos mas atareados. M. Por ejemplo. L Roberson y J. la inteligencia emocionalles permite en tender por que se sienten asf y manejar estos sentimientos para que no estorben ala toma efieaz de decistones.92 Capitulo Tres La persona del adrnlnlstrador: valcres. nacio para Ilenar este vado y darles informacion y apoyo en la forma de cr6nicas de empresas cornerciales afortunadas y fallidas. 1989. INC. 'Measuring Affeel al Work: Confirmatory Analyses a! Competing Mood Srmatures with Conceptual Linkage in Cortical Regulalory Systems". En sintesis. Burke.7 se da un ejemplo de una escala que los administradores pueden usar para medir el estado de animo positivo 0 negativo que experimenta una persona en el trabajo.Bernard (Bernie) Goldhirsh fundo la revista INC. mientras que en otras condiciones los anirncs negativos impulsan a las personas a esforzarse mas para concebir ideas muy creativas. lanzar dardos 0 ejercitar el hula-hula (incluso en las epocas de calculo de impuestos).1901· 1102. Figura 3. si acaso les prestaban atcncion. euando los administradores estan de pesirno humor. EI codigo de vestimenta casual tambien aligera el ambiente en la empresa. Del rnismo modo.M. como se relata en Ia seccion "Perfil del administrador".v" En otras investigaciones mas se revela que estados de animo y emociones (que son sentimientos mas intensos y efimeros. tecnicas administrativas que sirvieran y relates en primera persona de como emprendedores de exito fundaron y manejaron sus negocios.63 En otras investigaciones se ha visto que en ciertas condiciones se fomenta la creatividad con estados de animo positivos.] Bill no solo resuelve nuestros problemas rapidamente. investigadores de la Universidad de Princeton descubrieron que cuando los individuos tratan de resolver disyuntivas morales dificiles de corte personal.7 Medida de estados de animo positivos y negativos en el trabajo Fuenre: A. r . M. aetttudes.

mas podemos pensar que es como Ill. Es sorprendente. Cuanto mas fuerte es Ill. una cornpafifa viva.243·274. Wong y K. asf como en su colaboracton para a!canzar las rnetas de Ill. pero tambien pueden ser las rutinas comunes de trabajo con que se norman los equipos de investigaci6n en el desarrollo de productos nuevos. Ill. Wong y L Song. y que llenen de energia a sus subordinados para que la organizaci6n alcance sus metas. La inteligencia ernocional ayuda a los administradores a entender a los demas y relacionarse can elIos.F Cuando Goldhirsh recibi6 un diagn6stico de cancer cerebral a los 60 afios.revista apenas habla cornenzado y que tenia par delante un gran futuro de crecirniento. en Leadership Quarterly 13.lnw. fue un dill. actitudes. importancia de la inteligencia ernocicnal.investigaci6n del cancer cerebral.P! La cultura organizational cornprende el conjunto cormin de ideas. porque las relaciones son cruciales en todas las etapas de nuestro negocio". creatividad de los emp1eados. Como afirma Goldhirsh. no servirfa s610 a los emprendedores. nurn. pero tarnbien les otorgo una oportunidad para reflexionar sabre las apnrtaciones continuas de un hombre que vislumbr6 el bien definitivo del espfritu emprendedor. valores. 3. norrnas y rullnas de trabajo que Inlluyenen las relaciones rsclprocas de los mlembros de una orqanlzaclon. Alguien se mete a su cochera sin nada mas que una idea y sale can una cornpafiia."personalidad" de ega organizacion.P! En las teorfas e investigaciones recientes se sefiala que la inteligencia emocional puede ser muy importante para estimular Ill. revista. cuyos esfuerzos por apoyarlo perviven en Ia revista que fund6. Ill. emoclones y cultura 95 inteligencia emocional Fuente: K. esperanzas. revista INC.sociedad a comprender el proceso emprendedor a traves de Ill. sino que tambien ilustraria a banqueros. legisladores y al publico en general acerca del papel que desempefian estos visionaries.76 La inteligencia emocional de Goldhirsh Ie ayud6 aver cuantas barreras enfrentan los emprendedores y Ill. En esencia. mision de INC.S. Goldhirsh pens6 que estirnular a Ill. Y es una fuente de inspiraci6n para su personal.cultura de una organizacion.8 se da un ejemplo de una escala can que se rnide Ia inteligencia emocional.. por recomendaci6n de sus medicos. montana rusa emocional de jugarse el to do par el todo can una idea que puede funcionar a no. C. directora ejecutiva de Avon Products: "la inteligencia emocional es el ADN de Avon. en el caso de una cadena hotelera puede ser Ia forma particular de tratar a los clientes. a reconocer que Ill. funcion del emprendedor como un explorador confiado en sf mismo que se Ianza a 10 desconocido. perrnite que sus redactores y editores lleven las riendas del contenido de Ill. revista y destin6 50 millones a una fundaci6n para Ill. Pero sf hace alga muy bien: inspirar entusiasmo en su personal can respecto a Ill. pp. como individuos. Por ejemplo. esperanzas. los emprendedores crean empresas "de Ill.venta repartio 20 millones de d6lares entre los empleados de Ill.94 CapituloTras Goldhirsh tenia una mente inquisitiva y Ie gustaba ir adonde sus ideas y sus conversaciones 10 llevaran.7!1 Figura 3.nada. Cuando los miernbros de una organizaci6n comparten una intensa dedicaci6n a los valores.P' Para INC.revista y Ill. "Tha Effects of Leader and Follower Emotional Intelligence on Performance and Attitude: An Exploratory Study". Se trata de expertos que Goldhirsh escoge para que escriban en Ill. cultura organizacional re£leja las formas peculiares en que los miembros de una organizaci6n desemperian su trabajo y se relacionan con los dernas dentro y fuera de su instituci6n. Cuando los miembros no estiin muy comprometidos con un sistema compartido de valores. De las utilidades de Ill.8 Medida de la La persona del administrador:valores. ideas y rutinas. como en efecto ha sucedido. desde que les dan Ill.. Como indica Andrea Jung. partiendo de un lienzo en blanco [. 496.Bo Tambien consigue que los administradores conserven el entusiasmo y la confianza.83 En la figura 3. "The Construct and Criterion Validity of Emotional Inlelligence and lis Potential Utility for Management Studies". C. en Journal a( Applied Psychology 89. Aunque fund6 INC. puesto que influye en el compol'- . las rnetas de la empresa. La que hacen es muy especial. cultura organizacional Cultura organizacional La personalidad es una rnanera de entender par que todos los administradores y empleados.bienvenida en Ill. y Ill. porque comprende que no es su papel interferir en cuestiones editoriales. vendi6 INC.dirijan. J. cuando las personas forman parte de 1a misma organizaci6n. triste cuando Goldhirsh fallecio. B2 Los propios administradores aceptan cada vez mas Ill. normas y rutin as de trabajo que influycn en las relaciories reelprocas de los rniembros de una organizaci6n y en su colaboraci6n para alcanzar Conjuntocornun de ideas. valores. las dificultades que enfrentan y el apoyo del que dependen sus ernpresas. Goldhirsh inspire a los empleados de INC.S.lnw. piensan y se conducen de maneras diferentes. a menudo comparten ciertas ideas y valores que los llevan a actuar de maneras semejantes.cultura es debit. hay una cultura organizacional fuerte.recepcion hasta que se terrnina su estadia. Sin embargo. ideas y rutinas de su cultura y los asimilan a la busqueda de sus metas.2002. Son un tesoro". 2004. empresa.

s" La cultura de IDEO es ~l. crean de hecho la culture de sus organizaciones. se resisten al cambio. como el prlmer especifica el modelo. actltudes.s" Este modele. comunicologos.Uydiferente de la cultura de compaiUas como Citibank y ExxonMobil.96 Capitulo Tres La persona del adrntntstrador: valoras. Otro ejemplo: los adrninistradares que valoran la cooperacion y el perdon no solo toleran los errores. La forma en que los administradores crean la cultura se muestra can mayor vivacidad en el inicio de las ccrnpafifas nuevas. . llamado modele de referencia de atraceldn. se reunen con muchos trabajadores can distintos antecedentes y caracterfsticas: el objetivo no es contratar a alguien que "concuerde". pero tambien ocurren en companies grandes. Kelley es muy abierto a la experiencia. dentro de una organizacidn puede deteriorar su eficacia. En IDEO. el conocido investigador de la adrninistracion. sino mas bien contratar a alguien que tenga aIgo que ofrecer y que pueda "aaornbrar" a diferentes personas con sus conocimientos. seleccionados y que se quedan en IDEO valoran la creatividad y la innovacion. las grandes oficinas lujosas y los demiis arreos de las grandes organizaciones tradicionales que ahogan Ia creatividad. Los empleados atraidos. de Silicon Valley. La cultura juguetona" de IDEO va de la mano con la con quienes se nos parecen. adhiriendose a uno de los lemas de la empresa: "Falla mucho para que atines pronto". amigo de ir adonde 10 lleven sus intereses y descontento par tener que seguir las ordenes de otros. experiencias y educacion. desgaste (ASD). desgaste IASD) Modalo que explica como Influya la personalidad en fa cultura organizacional. IDEO diseiio empieados son Iibres para hacer las elecciones que muchos productos que damos por hechos. en las investigaciones se indica que los estados de animo y las ernociones "se contagian" y que pasar tiempo con personas motivadas y entusiastas aumenta la motivacion y el entusiasmo de los otros. par consiguiente. innovacion {creativos 0 previsibles] y humor [series 0 casuales]. plantea que cuando los fundadores contratan ernpleados para sus nuevas empresas. antecedentes. los valores superiores y utilitarios de los administradores cumplen una funcion al determinar Ia cultura organizacional. los equipos de diseiio de IDEO incluyen no solo ingenieros. EI resultado es una cultura organizacional en la que se subrayan las actitudes y sentimientos positivas. los nombramientos de empleos. 87 dados sus papeles numerosos e importantes (vease el capitulo l}. asi como el dispensador Neat Squeeze de pasta dental Crest y la botella de agua Racer's Edge. ademas de sentir estados de animo y emociones positives. es mas probable que con el tiempo se vayan de la organizacion. las personas semejantes ven las condiciones y los sucesos de maneras parecidas y. el raton y la Palm. emoctones y cultura 97 tamiento de sus integrantes. en sentido ascendente 0 descendente}. selecclon. Por consiguiente.P' De acuerdo con el modelo de ASD. las organizaciones difieren en la forma de relacionarse de los miembros (digarnos. es decir. Con frecuencia las caracteristicas personales de los fundadores cumplen una funcion irnportante en Ia formacion de la cultura organizacional. Asi. En una empresa innovadora de disefio como IDEO Product Development. Estes directeres. se alienta a los empleados a adoptar una actitud gozosa en el trabajo.P'' Como resultado de estos procesos de atraccicn. hasta que las cornpaftfas crecen 0 se vuelven rentables. dados los nurnerosos papeles que representan. los integrantes de las organizaciones tienen personalidades afines y su perfil caracteristico a predominante determina y da forma a la cultura organlzacional. Si se contratan empleados con una personalidad distinta. nacio IDEO. donde los empleados se tratan con formal deferencia. Ademas.D2 Desde el principio. Ademas. los fundadores de las empresas. formulo un modelo can el que se explica el papel que cumplen las caracteristicas personales de los fundadores en la determinacion de la cultura organizacional. Kelley odia las reglas.:a creative de sus productos y servicios. seleccl6n. de Apple (precursora de la Mac). tambien fomentan estes actitudes y sentimientos en los dernas. como antropdlcgos.P! Por ejemplo.89 Estes empleados parecidos tienen mas probabilidades de permanecer en la organlzacion. se sienten atraidos par los empleados con personalidades semejantes ala suya y los reclutan. se trata de un fenorneno que ncurre naturalmente en la medida en que administradores y nuevas Un equlpo de IDEO lrabaja en un proyacto.P Las organizaciones que poseen culturas fuertes difieren en diversos aspectos que determinan como se tratan los miembros y como desempefian su trabajo. Cuando IDEO contrata nuevos ernpleados. demasiadas similitudes naturale:. la cultura de IDEO incorporo el estilo animado y libre de trabajar y disefiar: de los espacios de trabajo coloridos e informales a priorizar las redes de contactos y la cornunicacion con todas las personas posibles para entender un problema de disefio. formal 0 informal). Administradores y cultura organizacional Todos los miembros de una organizacion pueden contribuir al desarrollo y mantenimiento de au cultura. como se toman las decisiones importantes (por ejemplo. sino que seinclinan a destacar Ia importancia de que los rniembros de la organizacion sean gentiles y serviciales entre sf. se espera que aborden su trabajo con seriedad y Ia toma de decisiones esta restringida por la jerarqufa de mando. asi como un trato justo para todos. Los admlnistradores que estan satisfechos con su trabajo y estan comprometidos can la organlzacion. Los emprendedores que inician sus propias cornpafifas suelen ser tam bien sus primeros directores generales. Los adrninistradores se encuentran en una posicion bastante firme para ejercer su influencia social. Ning11n proyecto ni problema es demasiado grande ni demasiado pequeno para IDEO: La cornpanfa disefid la computadora Lisa :-\ 1I modelo de referencia de atracci6n. mas que solo perspectivas afines [vease el capitulo 4}. pero la influencia de los administradores cum pie una parte muy significativa. 93 Los procesos de ASD son mas eviclentes en empresas pequeiias como IDEO. medicos y consumidores. a bus car insplracidn fuera de la organizacion y adopter un metodo flexible de disefio de productos en el que quepan muchas perspectivas.P Adernas de la personalidad."cual es la disposicion a cambiar (flexible 0 inflexible). otras caracteristicas de los administradores dan forma a la cultura de la organizacion: sus val ores. los administradores que conceden un gran valor a la libertad y la igualdad recalcan mas la importancia de la autonornia y el facultamiento en sus organizaciones. cuando David Kelley se sintio interesado en las dificultades del disefio y la ingenieria de productos a finales de Ia decada de 1970. En las investigaciones se indica que los demas influyen en actitudes como la satisfacclon laboral y el compromiso con Ia organizacion. seleccion y desgaste. con Ia ayuda de otros mgenieros y dlsefiadores salidos de Stanford. actitudes. Aunque todos nos llevamos bien raton de Apple y la pasta de dlentes en cornanadoras verticales. Benjamin Schneider. estados de animo y emociones y su Inteligencia emocional/" Par ejemplo. Kelley se dio cuenta muy pronto de 10 importante que es aprovechar diversos talentos y angulos que aportan a los equipos de disefio gente can diversas personalidades. sino tambien otros expertos que pueden arrojar nuevas luces a un problema. Por ejernplo. las organizaciones se benefician de tener divers os puntos de vista. Kelley supo que tenia que iniciar su propia empresa y. nato que (il mismo no se sentiria a gusto trabajando en el medio ordinaria de las corporaclones.

paseos carnpestres y encuentros deportivos para recalcar a los ernpleados la importancia de ser. Casi todas las organizaciones tienen algiin programa de induccion para que los nuevos empleados se pongan al tanto sabre los valores. INDUCCIOINI Can el tiempo. ceremonies y ritos y anecdotes y uso dellenguaje (vease la figura 3. en la Universidad Texas A&M se exhorta a todos los estudiantes nuevas a ir a un "campamento de pesca" en el que aprenden a ser aggies (el sobrenombre tradicional de los estudiantes de esa universidad). Los ualores superiores remiten a 10 que una organizacion y sus empleados tratan de lograr. Al final. instituciones financieras. otros administradores cultlvan valores y normas que indican a los empleados que deben ser conservadores y cautos al tratar can los dermis. fue pionero de ciertos valores en esa compania. refinerias de petroleo grandes. creen que cornpartiran esos valores y ayudaran a la organizaci6n a materializarlos. Los administradores de divers as organizaciones cultivan y fomentan deliberadamente los valores y normas organizacionales que se prestan mejor para su trabajo y su contexto general. Recordemos que las norrnas son reglas informales implicitas que prescriben emil es la conducta apropiada para situaciones particulares. tolerar los fracases para triunfar y ejercer Ia autonomta/" Los administradores de nivel alto de organizaciones como Intel. Par ejemplo. como David Kelley de IDEO. cultivan valores y normas que alientan a correr riesgos. 10 cual se convirti6 en el centro de su ventaja competitiva. Bill Gates. Se eapera que los empleados sean creativos y que se empeiien en su trabajo. el riesgo de perder el dinero de los inversionlstas hace muy conveniente un enfoque prudente sobre las inversiones.?" Par ejemplo. norrnas y criterios de conducta que se establecen can el tiempo en la institud6n. Ademas. La cultura organizacional se mantiene y transmite a los miembros a traves de los valores del fund ad or. transmiten sus valores y normas a sus propios subordinados. Ast. los miernbros de una organizaci6n aprenden unos de otros que valores son importantes en su institucion y determinan las normas que especifican cuales son las conductas apropiadas y cualea las inapropiadas. Gradualmente. experimentar. Gates tambien establed6 un cumulo de actividadea de Ia compania: comidas. los val ores y normas del fundadar impregnan toda la organizacion. dar respuestas creativas a problemas y oportunidades. Por ejemplo Ray Kroc. el ejercito es conocido par el riguroso proceso de induccion ProCBSO por al qua 105 raclen Uegados aprandan los valoras y normas de la crqanlzaclon inducci6n y aslmilan las conductas necesarias su trabajo.P? Los administradores determinan Ia cultura organizacional y le dan forma mediante los valores y las norrnas que promueven en su empresa. a la vez. en una planta de energfa nuclear las consecuencias catastrdficas de un error hacen que sea crucial tener una supervision de alto nivel. en un banco a instituci6n de fondos mutualistas. normas y cultura de la organizacion. las normas compartidas tambien son un aspecto clave de la cultura de la organizacion. el fundador de McDonald's.l'P Par ejemplo. aseguradoras) es muy apropiado tener un metoda conservador y cauteloso.l02 Como resultado de las experiencias de induccion. Microsoft y Sun Microsystems alientan a sus empleados para que adopten estos valores en apoyo de la innovaci6n como fuente de la ventaja competitiva. para realizar bien Figura 3.9 Factores que mantienen y transmiten la cultura organizacional . La induction es el proceso par el cual los recien llegados aprenden 105 valores y normas de Ia organizacion y asimilan las conductas necesarias para realizar bien su trabajo. porque sus propios valores guian el desarrollo de Ia compaiifa y porque contratan administradores y empleados que. Como resultado de este programa de inducci6n tan organizado. los nuevas administradores aprenden rapidamente de los fundadores que valores y normas son conveniences para la organizacion y asf aprenden que se espera de elIas. los miembros se conducen de acuerdo con los valores y norrnas de la organizacion. Ahi aprenden las cerernonias que se han establecido can el tiempo para conmemorar sucesos 0 personajes importantes de la historia de A&M. Los valores de los fundadores los inspiraron a inlciar su compafifa y luego impulsan la naturaleza y las caracteristicas que la definen. alienta a sus subordinados a actuar de la misma manera can sus propios subordinados. individuos y miembros de equip as. concebir muchas ideas antes de centrarse en una y crear prototipos de los productos nuevos. y que deben consultar can sus superiores antes de tamar decisiones irnportantes 0 de operar cualquier cambia en la forma en que se hacen las casas. por 10 regular sin darse cuenta de que 10 hacen. entre las normas de IDEO estan no criticar las ideas de los demas. En medias en los que se requiere ser precavidos (plantas de energia nuclear. los procesos de induccion. el fundador de una organizaci6n y sus valores superiores y utilitarios tienen una influencia sustancial en los valores. estrategia a tecnologfa. Can frecuencia los val ores personales del fundador inciden en Ia ventaja competitiva de una organizaci6n. sino porque piensan que estos valores y normas describen la manera correcta y propia de conducirse. insisti6 desde el principia en que hubiera normas elevadas de servicio al cliente y limpieza en los restaurantes McDonald's. Par ejemplo. pero los invitan a vestir de manera informal y a personalizar sus oficinas.l'" Un fundador que requiere grandes muestras de respeto par parte de los subordinados y que insiste en convencionalisrnos como nombramientos formales de puestos y c6digos de vestimenta. cuando los estudiantes llegan al campus a iniciar su primer semestre. Aprenden tambien c6mo actuar en los juegos de futbol y en clase y que significa ser un aggie. plantas de sustancias quimicas. Del rnisrno modo.100 Los fundadores ponen el escenario en el que se encauza el desarrollo de val ores y normas culturales. Del mismo modo. fundador de Microsoft. los ualores utiliiarios gufan la manera en que la instituci6n y sus miembros consiguen las rnetas generales. a su juicio.98 Capftulo Tres La persona del adrninlstrador: valoras. Algunos administradores. emociones y cultura 99 La funci6n de los valores y las normas en la cultura organizacional Los valores superiores y utilitarios compartidos tienen un Iugar en extreme imp ortante en la cultura de Ia organizacion. al paso del tiempo. a su vez. Sin embargo. estan socializados en 10 que debe ser un alumna de Ia Texas A&M y tienen pocos problemas para adaptarse al ambiente universitario. Se recalca la responsabilidad par actos y decisiones y se lIevan registros detallados para verificar que se obedecen politicas y procedimientos.9). los miembros incorporan los valores y normas de la organizacion y se comportan en concordancia no 5610 porque piensan que deben hacerlo. actitudes. Los subordinados imitanel estilo del fundador y. Ademds de los valores. VALOIRES DEL FUNDADOIR Del modele ASD que explicamos arriba se desprende que los fundadores de una organlzacion pueden tener un efecto profunda y duradero en la cultura organlzacional.

que son "ritos de Integraci6n". Los miembros del estudio comparten una comida excelente. los grupos de IDEO se toman tiempo regularmente para Ir a un encuentro deportivo. oficina Presentaci6n del premio anual Aprender y asimilar ncrmas y valores Establecer normas y val ores comunes Incitar el compromiso con norrnas y valores par media del cual loe reclutas se convierten en soldados entrenados.lDB Los TitOS de mejoramiento. diversion y eficiencia. Arkansas. Adernas de tener celebraciones alocadas "de fin de afio". EI campamento dura cuatro dlas y cada ana aslsten mas de 4 500 alumnos de nuevo ingreso. pelfcula. los fundadores y administradores de una organizacion transrniten a los empleados los valores y las normas culturales' que dan forma a la conducta de los miembros. Estos encuentros. como los anuneios generales de exitos de Ill. que son encuentros formales en los que se reconocen sucesos de importancia para toda la organizacion y para ciertos empleados.P" La reunion anual de la compaiiia tambien sirve como rito de integracion. en ocasiones. IDEO practica muchos ritos de integraclcn para que sus empleados se sientan especiales y vinculados entre si. pues ofrece Ia oportunidad de comunicar a los administradores. sino tambien para asegurarse de que cada empleado cumple su funcion (que los visitantes a Disneylandia la pasen bien en el parque de diversiones).1). lar a los miembros con la organizacitin. Estas actividades compartidas no 5610 refuerzan Ia cultura de IDEO. AI vincuLos garantas de Wal-Mart aslsten a una rsunlon anual en Kansas.106 Los TitOS de paso determinan como se entra. fiestas de la oficina y cornidas de la cornpafiia crean y refuerzan lazos entre los miembros de la organizacion. En IDEO. empleados y otros interesados los valores de Ia organizacion. Organizaciones como Walt Disney Company tambien hacen pasar a los reclutas par un programa de capacitacion riguroso para darles los conocimientos que necesitan no solo para desempefiar bien su trabajo. norrnas de una organizaci6n. Wal·Mart cree que ta diversi6n refuerze su cultura y valores de desempeiio los ritos de realce refuerzan los valores y elevado. POI' ejemplo. Capitulo Tres La persona del administrador: valores. cortesia. bromas y camaraderia. por parte de miembros experimentados del elenco.100 EI'campamenlo de pasca" de Texas A&M es un programa anual de orlentaci6n destinado a que los alumnos de nuevo Ingreso (los pescados) hagan la transtclon de la preparatorla a la vida universltarla. y estes valores cobran vida para los reeien llegados a la Universidad Disney. Alii. La empresa lleva por via aerea a miles de SIlS mejores trabajadores a la reunion anual en su matriz. la reunion anual de accionistas de Wal-Mart es una ceremonia extravagante en la que se celebra eI exito de la compafiia. refuerzan los lazes entre los miembros de la organlzacr6n. actitudes.1 Ritos de las organizaciones Rito Ejemplo Finalidad De paso De integracirin De mejoramiento Inducci6n y capadtaci6n basica Fiesta de navidad de Ill. se avanza en la organizacion 0 como se separan de ella. emociones y cultura 101 Tabla 3. organizacion.P'' Los rites mas comunes que se verifican en las organizaciones para transmitir las normas y valores culturales a los miembros son los ritos de paso.l'" Por medio de la induccion. comida 0. ubicada en Bentonvile. como las cenas de premiad6n. bole tines de prensa y ascensos de los empIeados permiten a las organizaciones reconocer publicamente y premiar las aportaciones de los miembros. Los nuevas reclutas de Disney se Haman "miembros del elenco" y asisten ala Universidad Disney a aprender Ia cultura de Disney y el lugar que ocupan ahi. Tambien aprenden sobre la seccidn en la que van a trabajar (como la Tierra de la Aventura a Fantasilandia) y luego reeiben una induccion practica en la misma seccion. . Del mismo modo son ritos de paso los preparativos de la gente para ascender 0 retirarse de una organizacion. IDEO particip6 en la realizaci6n de peliculas como El abismo y Liberen a Willy). Missouri. CEREMONIAS Y RITOS Otra forma en que los administradores pueden crear 0 influir en la cultura de la organizacion consiste en establecer ceremonies y TitOS. un estudio de diserio can 35 miembros dirigidos por Dennis Boyle. y muchas veces terminan compartiendo ideas sobre sus iiltimos grandes productos y Ia convcrsacion libra en que se enfrascan los lleva a conceptos creativos. Los programas de induccidn establecidos por instituciones militares (como los ejercitos nadonales) 0 por los grandes despachos de contadores 0 abogados son ritos de paso. para hacer un pas eo largo en bicicleta 0 en velero. de integracion y de mejoramiento (vease Ia tabla 3. La reunion se trans mite en vivo por circuito cerrado de television en todas las tiendas de WaI·Mart. durante un fin de sernana se celebra un enorme festival con espectaculos a cargo de las estrellas de la rmisica campirana y cine del oeste. WalMart cree que premiar a quienes la apoyan con diversiones refuerza los val ores y Ia cultura de alto desempefio de la compafiia. La cultura de Disney destaca los valores de seguridad. asi se fortalece su dedicaci6n a los val ores de Ia organizacion. los valores y normas del fundador Walt Disney perviven en Disneylandia cuando los nuevas son inducidos al estilo Disney. sino que tambien son una fuente de inspiraci6n para el trabajo (por ejemplo. para que todos los empleados puedan unirse a los ritos que celeb ran los logros de la compaiiia. celebra almuerzos sociales cada des meses sin ningun programa definido: cualquier cosa puede pasar. Los TitOS de integration.

que caches manejan y la formalidad con que se dirigen unos a otros. Las sugerencias de los gerentes de nivel inferior se someten a un proceso formal de revision. los empleados de IDEO Haman "volverse zurdos" al acto de adoptar e] punto de vista de los clientes cuando disefian productos. se da a entender que esta verdaderamente dedicado al estilo de McDonald's.102 Capf1ulo Tres La persona del administrador: valores. Kroc se sulfuro al ver las colas largas de dientes y se puso furioso cuando se dio cuenta de que el produeto que recibian ese dia los clientes no estaba a la altura de los estfindares. tambien puede tener consecuencias inesperadas. Las anecdotas [reales a ficticias) sabre los actos de heroes y villanos ofrecen claves importantes aeerea de valores y normas. los administradores dirigen con el ejempia y alientan a los empleados a correr riesgos y experimentar. atuendo. que se cuenta muy a menudo refiere 10 que ocurrio cuando Kroc y un grupo de administradores de la region de Houston visitaban varies restaurantes. Cuando Kroc regreso mas tarde a vigilar el restaurante. EI atuendo formal de negocios sostiene la cultura conservadora que se observa en muehos bancos. vio que su mensaje habra calado en gerentes y empleados: el desemperio habra mejorado. 10 que retrasa notablemente la toma de decisiones. plana (con pocos niveles en el escalafon) y en la que se descentralice la autoridad. para que los ernpleados sepan exactamente a quien dirigirse y como reaccionar ante los problemas que surjan. Para solucionar el problema salta al mostrader y llamo la atencion de clientes y ernpleados. y adoptan un metoda flexible para planear. Por el contrario. Las anecdotes revelan la conducta que se aprecia en Ia organizacion y las practices que se yen con mala cara. En IDEO ellenguaje. los administradores en una cultura conssrvadora aplican el rnetodo de administraci6n por objetivos y vigil an constantemente cada movimiento en el progreso de los empleados hacia las rnetas. distinguimos todavfa entre los directives que crean los valores y las norrnas que alientan el comportamiento creative e inn ovador y los directives que piden a sus subordinados un metodo conservador y canto. estimular a los empleados a colaborar en la btisqueda de las soluciones para los problemas actuales. sino. tratan de crear una estructura organica. Otras anecdotas describen a Kroc en el acto de fregar banos 0 levantar basura dentro 0 fuera de un restaurants. Como ellenguaje hablado es el principal medio de cornunicacidn en las organizaciones.P" Cuando los empleados hablan y entienden el lenguaje de la eultura de su organizacion. igualitaria e innovadora. el proceso de planeacion se habia formalizado tanto que los administradores dedicaban la mayor parte de su tiempo a preparar presentaciones con diapositivas para defender sus posiciones actuales. en la conservadora IBM. Antes. y los apoyan triunfen 0 fracas en.I09 En el centro de la rica cultura de McDonald's.'!' Cultura y acci6n administrativa AI tiempo que fundadores y adrninistradores cumplen una funcion critiea en el origen. la rnisma cultura da forma al comportamiento de todos los empleados y 10 controla. examinaremos a detalle el liderazgo. Es enorme la demand a de sacos magenta. verde lima y lame plate ado para tener una imagen tan notoria como la de los Power Rangers. el "McLenguaje" esta presente en todos los niveles de McDonald's. dirigir y controlar. actitudes. DIRIGIR En una cultura innovadora. Par el contrario. McDonald's tiene un extenso programa de capacitacion en el que se instruye a los nuevas empleados en el "habla McDonald's". PLANEAR Los directives de una organlzacion con una cultura innovadora estimulan a los gerentes de menor nivel a participar en el proceso de planeacion. para. Por ejemplo. El atuendo casual refleja y refuerza Ia cultura y los valores emprendedores de Microsoft. Llego induso a construir unas nuevas oficinas centrales tipo campus universitario para cambiar la mentaIidad de los gerentes.!Que estilo de organizar fomentan los administradores en las culturas innovadoras y en las conservadoras? Como los administradores de las culturas innovadoras valoran la creatividad. Los empleados usan playeras y vaqueros. la jerga caracterfstica (las palabras a frases tipicas de una Institucidn] que usa la gente para contextuar y describir acontecimientos ofrece daves importantes sobre normas y valores. EI concepto de lenguaje de la organizacion abarca no solo ellenguaje hablado. los miembros narran cientos de anecdotas acerca del fundador Ray Kroc. Por ejemplo. saben como portarse y que se espera de ellos. Cuando se dice que un empleado de McDonald's tiene "catsup en la sangre". Cuando asumio el poder el ex director ejecutivo Lou Gerstner. En cambio. gozosa. los dientes se fueron contentos. una anecdote. el entorno evoluciona constantemente y los cambios dependen de como quieran los empleados personalizar su espacio de trabajo. Par ejemplo. servicio. que ha asimilado completamente su cultura. arriesgada. Kroc se dedico a lograr la perfeccion en la calidad. en lugar de pensar en 10 que podrian hacer para que IBM mantuviera el paso de los cambios que se estaban verificando en el sector de las computadoras. la cultura influye en el desernpefio de las cuatro funciones administrativas: planear. pues subraya Ia importancia de adherirse a las normas organlzacionales como el respeto a la autorid ad y la contencion en el lugar que Ie corresponde a cada uno. Todas estas anecdotes se difunden entre los empleados de McDonald's y han establecido a Kroc como "heroe" de McDonald's. Estfin dispuestos a escuchar nuevas ideas y correr los riesgos de desarrollar produetos nuevos. el media ffsico y la informalidad completa subrayan una cultura aventurera. se disculpd por Ia espera y la comida fria y les dijo a los dientes que les darla comida caliente recien cocinada 0 les devolvia su dinero. Como resultado. Nadie "posee" una oficina lujosa con ventanas y no hay reglas. Ya vimos que los dos grupos de valores y normas son apropiados. cuando consideremos los estilos que . emociones y cullura 103 Las anecdotes y los usos del lenguaje tambien comunican Ia cultura de Ia organizacion. aplico todos los medics a su alcance para abolir esta cuItura. Como vimos en Ia seccion anterior "Un byte de tecnologia de la informacion". Una estructura de equipos de producto puede ser muy adecuada en una organlzacion con una cultura innovadora. la alta gerenda de una organtzacion can valores conservadores prefiere insistir en la planeacion descendents. mantenimiento y comunicacion de la cultura de la organizacion. Se presence. Aunque este rnetodo deliberado mejora la toma de decisiones en una planta de energia nuclear. tambien como se viste la gente. Los corredores en los mercados de futuros y acciones de Chicago visten corhatas y sacos llamativos y vistosos para destacar su presencia en el mar de rostros. dependiendo de la organlzacion y las circunstancias. incluyendo a administradores y fundadores. Por ejemplo. ORGANIZAR . En la consideracion de estas funciones. limpieza y valor por el dinero (CSLyV) y estos cuatro valores centrales impregnan Ia cultura de McDonald's. Los empleados reciben la bienvenida a Ia familia con una sesion formal de orientacidn en Ia que se ilustra la dedicacion de Kroc a Ia CSLyV. en la actualidad la cultura de IBM sufre todavia mayores cambios incitados por su nuevo director ejecutivo Samuel Palmisano. 10 que prefirieran. En el capitulo 13. Casi todas se centran en como Kroc establecio los estrietos valores y normas de operaclon que son el eje de la cultura de McDonald's. En uno de ellos las operaciones estaban saliendo mal ese dia. los administradores en una cultura conservadora estahlecen una jerarqufa de mando bien definida y relacioncs claras de rendici6n de cuentas. organizar. que oficinas ocupan.

CULTURA ORGAIIIII~ACIONAL La cultura organizacional es el conjunto cornun de convicciones. normas y rutinas de trabajo que influyen en como los miernbros se relacionan unos con otros y colaboran para alcanzar las metas de Ia crganizacion. esperanzas. Asf. Aunque el ejemplo de Hewlett-Packard y nuestro ejemplo anterior de IDEO ilustran como Ia cultura organizacional da lugar a actividades administrativas que al final benefician a la orgunizacion. Asf. Ia cultura organizaclonal. cientos de empleados de Enron pagaron un precio elevado por Ia conducta inmoral de esos directivos y una cultura disfuncional de la organizacion. Ia forma como se sienten en su trabajo todos los dias. lider en los sectores de compute e inatrumentacion electroriica. que se derrumbaron a apenas una fraccion del valor que tenfan antes de que se revelaran los malos manejos de la empresa. un valor utilitario es una convicci6n personal sobre modos de comportarse. William Hewlett y David Packard. Los cinco grandes raagos generales son extraversion. aecionistas y la sociedad en general.U" Por desgracia. las acciones que emprenden los administradores pueden tener un impacto en el desempeii. Por su parte. Este vinculo es patente en Hewlett-Packard. U2 A su vez.ES~ ACTITUDES. Por ejemplo. y que los fracases deb en aceptarse para que Ia creatividad prospere. escrupulosidad y apertura a la experiencia. La induccion es el proceso mediante el cuallos recien Ilegados aprenden los valores y normas de Ia organizad6n y asimilan las conductas que son necesarias para realizar bien su trabajo. Resumen y repaso CARACTERISTICAS ESTABLES: RASGOS DE PER· SONALIDAD Los rasgos de personalidad son tendencias perdurables a sentir. . las emociones son sentirnientos Intensos ternporales y relaclonados directamente con su causa. Dos actitudes importantes para entender el comportamiento de los adrninistradores son Ia satisfaccidn laboral (los sentimientos e ideas que tienen los adminiatradores acerca de su trabajo} y eJ compromise con la organizacion (los sentimientos y convicciones que tienen los admi-.104 Capitulo Tras La persona del administrador: vatores. la ereatividad y la innovaci6n sahen que hay muchos caminos que llevan al exito. no siempre ocurre asi. como son Ilamados en Ia compafiia. los administradores de las culturas que insisten en Ia precauci6n y el mantenlmiento del statu quo fijan a los empleados rnetas coneretas y dificiles. Los valores bdsicos del estilo HP subrayan un servicio con integridad y equidad para todos los que tengan algo que ver con la compaftia: clientes. pensar y actuar de ciertas maneras.o de la organizaci6n estan enlazados. estan menos Interesados en que los empleados hagan su trabajo de una rnanera especffica predeterminada y en el apego estrieto a metas fijadas de antemano. HP se fundo en la decada de 1940 y creo una cultura que es produeto de las fumes convicciones de sus fundadores. La inteligencia emocional es la capacidad de entender y rnanejar las emociones y estados de aruma de uno misrno y de los demas. ESTADOS DE AtIIlMO Y EMOCIOIIIIES Un valor superior es una conviccion personal sabre las metas 0 los objetivos de toda la vida. Una actitud es un conjunto de sentimientos e ideas. empleados. Las culturas de algunas organizaciones se vuelven disfuncionales. la actividad de los administradores y el desempeii. actitudcs. sino tambien sobre sus subordinados. Tyco y WorldCom muestran que dafiina puede ser una cultura disfuncional para la organizacion y sus miernbros. Las emociones y estados de animo de los administradores. conocida como "el estllo HP". Otros rasgos de personalidad que inciden en el comportarniento de los adrninistradores son la sede del control. nistradores acerca de su organizaeion]. establecen reglas claras y esperan que los empleados las obedezcan. vigilan a menudo su progreso. Los fund adores de organizaciones y los adrninistradores cumplen una funcion importante en el origen y mantenimiento de la cultura organizacional. autoestima y las necesidades de lagros. pueden repereutir no 5610 sobre su propio comportamiento y efieacia. VALOIR.o de la organizaci6n. Los administradores de culturas Innovadoras tambien se preocupan mas por el desempeiio de largo plazo que por los objetivos inmediatos. la cultura arrogante de Enron que buscaba el "exito a toda costa". Los valores y normas de Ia cultura de una organlzacion repercuten fuertemente en el desempefio de las funciones de los administradores. En el capitulo siguiente examinamos a fondo Ia etica y las culturas eticas. para influir y moldear el pomportamiento de los COIIIITROLAR La forma en que los administradores evaluan y emprenden acciones para rnejorar el desempefio varia en relacion con Ia cultura organizacional (51 esta destaca Ia formalidad y la cautela 0 la innovacion y el cambio). afiliacion y poder.an a la organiaacion y desalientan los aetos que pueden traer un rnejoramiento del desernpefio. y se interesan mas en las ideas para mejorar el desempefio. valores. . Estos ernpleados perdieron su trabajo y muchos tambien perdieron los ahorros de su vida en acciones y fondas de pension de Enron. Bill y Dave.U'' Los escdndalos recientes en corporaciones como Enron. emotividad negativa. porque saben que Ia innovacion real entrafia mucha incertidumbre que requiere flexibilidad. eongenialidad. Los valores superiores y utilitarios tienen un efecto en 10 que los administradores tratan de conseguir en su organizaci6n y en las conductas que manifiestan. Bill y Dave fomentaron esta cultura en HP al contratar personas con mentalidad affn y hacer que el estilo HP guiara sus propios actos como directores. Ilevo a sus directives a praeticar un comportamiento fraudulento. emoclones y cultura 105 adoptan los administradores ernpleados. provsedores. fomentan actividades administrativas que daii. forrnalizaron en 1957 la cultura de HP con una declaracion de los objetivos de la corporacion. La medida en que los administradores se convenzan de los valores y norrnas de su organizecion define su vision del mundo y sus actos y decisiones en circunstancias particulares. Un estado de animo es un sentirniento 0 estado mental. Los administradores que quieren fomentar los riesgos.

3. Si no incluye despidos. Trate de hallar Indlcadores de la cultura de IDEO que aparezcan en el sitlo. algunas personas conliables "no pas an" una Preguntas 1. 6. lEn que sentido sana injusto para los solicitantes? lComo podrfan abusar Jos empleados a cargo de las contrataclones? 2. 2. A causa de problemas de errores y valJdez de las mediciones. Vaya a una tienda de ropa de lujo y a una tienda que en definltiva no sea de lujo.. salvo despedir empleados. Escojan el curse de acclon que prefieran y justlfiquen par que seguirfan esa ruta. Trate de determinar la intefigencia emocional de los personajes que representan los acto res. 2. leoma comunica la naturaleza de la cultura organizacional de IDEO el dtsario del sltio y sus texlos e ilustraclones? lQue personas cree que se sentirian atraidas par IDEO? laue personas se sentirlan insatisfechas de tener un Irabajo en IDEO? 106 107 . U 4. lC6mo se comunica la cultura a los miembros de la orqanlzaclon? Exploraci6n en la web ~onectese al silio electronrco ~de IDEO (www.Etica en la administracion A Temas para analizar y actual" Anallsis 1. Sin embargo. 1. Su cornpafua no ha tornado medidas de despldos en 20 aiios. PIdale que describa situaciones en las que es menos probable que acnia de acuerdo can sus valores. Elaboren una lista de opciones y posibles cursos de acclon para abordar la creciente competencia y la reducclon de la rentabilidad que ha sufrido su compaiila.Los administradores pueden sentirse demasiado salisfechos can su trabajo? l. Clasifique a los personajes del que mas inteligencia emocional tiene al de menor grado. Mientras vera el programa. Expliquen como cornunlcartan su declsi6n a 105 empleados.Que val ores destacan en esta cultura? lQue normas siguen los miembros de esta organlzaci6n? 3. y ustedes creen que asto es una parte importante de la cultura de 3. lEn que se parecen las culturas de las dos organlzaciones? lEn que dlfieren? [gunas organizaciones recurren a inventarios de personalidad e Intereses para seleccionar a [as empleados potenclales.que iactores influyeron en su evaluaclon de la intefigencia emoclonal? 7. digan par que. circuJan poria orqanlzaclon rumores de que hay alga en puerta y los empleados estan preocupados. piense en las implicaciones etlcas de usar Inventarios pruaba de honestidad aplJcada por un patron. lQuien tuvo un papel importanle en la craaclon de esta cultura? su orqanlzacion. l. Analice par que adminlstradores can persona!ldades diferentes pueden ser igualmente eficaces yexilosos.Cuales son las implicaciones eticas de que gente confiable "no pase" las pruebas de honestidad y cualas cree que sean las obligaciones de los patrones cuando aplican estas pruebas can fines de salecclcn? . Si la opclon elegida incluye despidos. l. Describa 10 que plensa de su trabajo cuando osta de malas. Mire alqun programa popular de television. Pldale que describa situaciones en las que es mas probable que actus de acuerdo can sus valores. recipientes y otros materiales para empaque alaborados can carton.Por que estan en desventaja los administradores con bajos niveles de inteligencia emocional? Actlvldades 5. ~ Ejercicio en grupo Como tomar decisiones complejas en tiemlPos dificiles Formen grupos de tres 0 cuatro personas y nombren a un miembro de cada grupo como vocero que comunicara los resultados a toda la clase cuando 10 solicite el maestro. 10 mismo que el ambiente. Aunque ustedes no han tomado la decision de despedir trabajadores y romper una tradiclon de 20 afios de la compaiila. l. Lo han inlentado lodo para reducir los coslos y ser competitivos.Por que? Supongamos que usted es gerente de un restaurants. Luego responda las preguntas siguientes: 1. Desarrollo de habilidades administrativas EI diagnostico de las culiuras u otra Piense en la cultura de la ultima organizacion en la que trabajoJ su universidad actual organbeacion 0 club a los que pertenezca. justiflquen las razones.ideo. sted pertenece al equipo dlrectivo de una compafifa median a que fabrica cajas. ostan sufriendo preslones cad a vez mayores para aumentar el desempeiio de la empresa y los accionistas han manlfestado sus dudas sabre la polltlca de no despedir a nadle. Entreviste a un administrador de una orqanlzaclcn local.icen la situacion siguiente. 2. Ustedes tienen una junta hoy para abordar el problema. 4. Individualmente 0 en grupo.com) y lea sobre la compaiifa. Otras hacen ta seleccion ayudadas par pruebas de honestidad de laplz y papeL de personalldad e intereses para seleccionar empleados potenciales. Su compaiila tiene cada vez mas competencla por las principales cuentas de grandes corporaciones y las ulilldades se han reducido slgnificatlvamente. l. Luego ana. 4. l.Pueden estar excesivamente dedicados a su organizacion? l. Observe el comportamiento de los empleados en las dos tiendas.

Cuando la FDA rechai6 la sollcltud el 28 de diciambre de 2001. EI resto es puro ruido. Un mes despues lmClone hizo su solicitud de aprobaei6n." No se suponfa que iba a ser tan diffci!. "Hubo muchas discusiones sobre que hacer en adelante. "No se deeir si Bristol estaba de acuerdo can el estudio de Merck -dice Lee-. "Una carta de rachazo de 90 paqlnas es bastante descorazonadora". Tampoco pudo festejar con su hermana y cofundador de ImClone. expllca Harlan. porqua Erbllux tue probado unlcarnente en adicl6n a la quirnloterapla habilual. . Casi todas las cartas de rechazo de una sollcltud lienen una 0 dos pag!nas y nunca se divulgan al pLlblIco. . EI 14 de julio ImClone volvi6 a someter su sollcltud y esta vez el far" maca aprob6 con facifidad. en Brlstol "no dejabarncs de repeUr: 'esa es la medicina. "Con todo -dice Harlan-. ImClone Insisti6 firmemente en el proceso de solicitud.24 d6lares. vicepresidente de normas. En abril de 2003 se Ie pldi6 a Harlan que dejara la direcci6n ejecutlva. EI doctor Mark B. a pasar unas vacaclones can su Iarnilia en una estacion de esquf. 10 cual es un'resultado notable para cualquier anlicancerigeno. 10 que era un indicia segura de que la dependencia estaba contenta con los nuevos datos de Erbitux. La ultima afrenta: Erb1tux tuvo una parte importante que ver en el juicio a Martha Stewart por obs!rucei6n de la justicia. Samuel D. cuenta Bodnar. Ese mes de septiembre. un antlcuerpo que Impide el crecirnlento de oelulas cancerosas. hizo parecer como si la comparifa hubiera sldo deshonesla". 2) Corporate Cultures Preferences Scale. Para septiembre de 2002. un medicamento que se ha vuello mas lamoso par su aparici6n en una serle de escandaloa corporativos que por su etlcacla cantra el cancer." Puhllcamante. cuando se supo que Sam Waksal habia Ira" tado de vender todas sus acetones de ImClone el 27 de d!clembre. McCle" lland dej6 en claro que querfa rnodarnizar la aprobaci6n de los medicamentos. "Los animaba a hacer las preguntas que quisieran. and Management of Stress. cuando un empleado de la FDA Ie dijo sub rep" ticiamente que la solicilud serla rechazada. lige" ramente mejor de la que ImClone habia obtenldo en su prueba anterior. cuando se hizo publica. Por si tuara poco. Sam Waksal renuncl6 a la direcci6n ejecut1va en abril de 2002 y fue sucedido par HarIan. rebotes en los precios de las acciones. Todavfa quedan obstaculos polen" ciales. El 5 de junio de 2003. No hubo un grupo de control que puslera a prueba el Iarmaco solo. Fuentes cercanas al proceso de scllcltud dijeron que habia divisiones en esa dependeneia. En 2001. "No puedo declr 51 la sotlcltud hubiera tenido otro destino slrrel comisario McClelland -expfica Bodnar-. uno de los dsscubrldores de Erbitux y presidente del M. ImClone accedi6 a recibir pagos ilgeramente manores par parte de Bristol." Semejante enredo de emociones ha hecho presa de practlcamente todos los que tienen que ver con Erbltux.9 por ciento. el anticancerlgeno que habra desarrollado durante 1 0 aries como uno de los fundadores de rmClone Systems. la cornpafita se ha lambaleado entre escandalos fiscales y de trafica de influencias." Poco despues ImClone paso por su pro pia cambio de mandos. Erbilux.5 por ciento los tumores estables de paeien· tes can cancer avanzado en el colon. ImClone debe oblener una certificacion de la FDA para la planta en la que elabora Erbitux. era una estrella de la blotecnologfa. Uno de los problemas que lIamaron su atenci6n es que en los departamentos creativos de la agencia hay nivales de conflicto que resultan dlsfunclonales. rHa todos estan convenctdos de que el medicamento funciona". Estoy triste 108 de no estar en la campania que fua parte tan importante de rnl vida durante 20 afios. Lee.Sea el gerente Iii! a acaban de contratar como vice" Lpresldente da recursas hurnanos en una agencia de publicidad. afirma el doctor Andrew G. pero la FDA sf estaba de acuerdo. astupldo'". de acuerdo can el recien nombrado director eje· cutivo Daniel S. y 4) What Is Your Level of Self-Esteem? Autoevaluacion: Assessing Your Emotional lntellgence EI aslento ardlente del administrador: Personal Disclosure: Confession CoinCidence En las noticias La odisea de UI1 anticancerigeno arlan W. La aparlencla de deshonestldad se acentu6 en la primavera. Por esa raz6n ImClone se las na arreglado para atarrarse a todo su personal superior y la rotaclon de empleados se ha mantenido en dos a tres por ciento en los uitirnos dos afics. Erbitux obtuvo su autorizaci6n exactamente seis meses despues y sali6 a la venta el 24 de febrero a un cosio de 2 500 d61ares par dosis. EI 12 de febrero Erbitux . Colorado. audlsnclas en el Congreso. UPaa@ a 10 lacon Despues de reunirse con la FDA en febrero de 2002. Waksal. dice que se reunra cada semana can la gente de ImClone para e[evar la moral. pag6 dos mil millones de d61ares por 20 por ciento de acciones en Imelone y una participaci6n en los derechos de comerciallzacl6n en Estados Unidos. de 105 70 d61ares que habran valido un ana antes. Fortalecer la confianza de los inver· slonistas fue mucho mas dificif. La gravedad de los conflictos genera problemas en los departamentos y prevalecen los estados de anlrno y las ernoclones negativas. las acciones de ImClone se habran hundldo a 5. tue su actitud." ImClone tambien estableci6 un sistema para que los emplea" dos pudieran hacer preguntas en forma an6nima. Inc.D. reliere Lee. la relaci6n entre los dos soclos se mantuvo fria durante algun tiempo. racenoce: "Hubo ocaslones en que lodos pensamos en irnos a en que nuestros amigos cercanos nos declan: 'l. Algunos funcionarios no estaban de acuerdo can el dlsefio de la prueba clinica. Pera la situaci6n a mejorar en noviembre. aunque me desilusiona que hayamos tardado tanto. Lynch: "En la campa" negativa nunca cuestion6 la eficacia del Iarrnaco". luego de una investigaci6n federal sobre los impuestos que la cornpanfa no pag6 por las opclones accionarias de Sam.No crees que debes salirte de ahl?' Pero -contlnuatodos astabarnos can" centrados en Ilevar Ia mediclna a los pacientes. "Nos dijeron que puslerarnos a su conslderaci6n los resultados". Lynch. Bristol·Myers Squibb Co. la carta fue filtrada a la prensa en enero. Antes de que se hiciera publico su panlco. Bodnar.. cuando la FDA. La companra lambien nece" sita la aprobaci6n para otros tipos de cancer. realizada par Merk KGaA de Alemania. Estoy feliz de que hayamos podido lIevar a los paelentes esta nueva medicina contra el cancer. que desde el afio 2000 se habra vuelto muy lenta. Sam fue arrestado por trance de influencias y en actubre se declar6 culpable. relacionada con la venta que efec!u6 Stewart de acciones de ImClone el 27 de diciembre de 2001...es en DVD para desarrollar sus habiUdades administrativas Compruebe sus conoclmlentos: 1) Types. y el mlmero del celular de Harlan no esta en la lista de numeros que Ie permiten marcar a Sam. Pera no hay duda de que su presencia no retraso el procaso. Esta posici6n fue la base para una nueva solicitud can una prueba de Erbltux en 329 pacientes en Europa. 3) Type "A" Scale.er a estas empleados vahosos y ali" viar tantos conflictos y sentimientos negatlvos en estos departamentos? Actividades adieiena. que habla estado sin director durante dos afios. porque cumple una condena de siete anos en una carcel federal por trafico de Influen" eias. habra conseguldo finalmente la autorizaclon de la Food and Drug Administratfon (FDA). "Un trato es un trato". En enero de 2002 tuvo que disuadlr a Brlstor de sus esfuerzos par Volverse atres. Waksal acababa de lIegar a Telluride.. Lee comenta que el equlpo de ImClone estaba azorado por tantas objeciones. Desde que la Food and Drug Administration se neg6 a consldarar la prlmera solicitud de ImClone del 28 de diclembre de 2001. Sin embargo. EI traba]o de Lynch se facilit6 rapidamente. Bristol-Myers no estaba segura de si querfa tener una parte en el Ho. Estos individuos hacen aportaciones valiosas y lienen en su hlstortal rnuchas carnparias publicitarias creativas. En una prueba cllnlca se encontr6 que Erbitux reducra 22. Pera a comienzos de diciembre [a FDA perdi6 el entusiasmo. tuvo por fin un eomisario. me senti reivrndicado. La Hamaban 'pase a 10 loco"'. 10 que Ie dio a la FDA el grupo de control que querla. que habia lIegado a lmClone como director financiero en abril de 2001. que en aquel entonces no tenia director. ImClone no sentfa 10 duro. cam bios dlrectivos y preguntas conslantes sobre si el medicamento realmente sirve. en Houston. actual" mente la producci6n es subcontra" lada. En junia. Bristol decidi6 que vaJfa la pena apoyar a Erbitux. En la primavera de 2003 estaban IIstos los resultados de la prueba de Merck: la campania alemana inform6 que tuvo una tasa de respuesta de 22. Causes. que encabezaba el proceso de aprobacion.Que hara para fete. Lily W. Una fuente de esta empresa dice que Bristol use burlaba de la poslclon que habiamos adoptado. pera centramos toda nuestra atenci6nen que la carta de Fleles Ctellentes ImClone sobrevivl6 a todas las agita· ciones 5610par una raz6n. habra sldo un negociador clave del trato original con Bristol. En julio Harlan decidi6 finalmente renunciar. tunclonarlos de Bristol e Imelone se reunieron con personal de la FDA. Merck probe Erbltux solo en la mltad de los pacientes y en combtnacion can quimioterapia en la otra rnltad. Pero el doctor Waksal no pudo celebrarlo con sus colegas de [mClone: habra renunciado en [ullo. comenta el doctor John Mendelsohn. pero nada mas. "Todos sstabarnos sometidos a una tensi6n enorme. vicepresidente de estrategra de Bristol. y aument6 la can" fianza de Wall Street en todo el sector de la biotecnolagia. Harlan. Hable can mlembros de estos dspartarnentos y parece que en cada caso hay algunos empleadas que causan los problemas. De acusrdo con Bodnar. "La carta alter6 la hlstoria de nuestras relaciones con la FDA y. Lynch fue la primera persona sin el apeUido Waksa[ que dirlgi6 ImClone. sino 10 tupido. Anderson Cancer Center. con el fin de maximizar cornenzo 109 . pero me sentia muy sorprendido por la capacidad de la gente de ImClone para no mezclar unas cosas can otras". cuando reclbl6 Una lIamada que caUfica de "agridulce". l.

director de programas de cltnlcas del Centro de Renovaclon Profe· sional. siempre que se rsunen personas se forman parejas. su revelaci6n en la oficina ocurrto en febrera. Tuve una madre que nunca me aprob6 y sin darme cuenta adopts eso en mi astllo de dirigir. A esto. [as conductas repetitivas. Mas aun. "V ellos querfan que me puslera pantalones de vesti!". se forjan en la famma·. se rsconoce sobre todo cuando un cornpafiero 0 supervisor tlene reacclones excesivamente Intensas y emoclonales. Lo mas probable -dicen los criticoses que los equipos de trabajo traigan consigo las caracterfstic as peculiares de todas las dlnamtcas de grupos. Pasick Imparte un curso en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan sobre el electo de la dinamica familiar en los grupos. serviclos y manufactura presionan para conseguir que en las entrevistas de trabajo se acepten preguntas sobre las familias de los candidatos. Skilling (ex presidente y . Pero en los meses que lIeva trabajando con un entrenador de ejecu!ivos.. Kansas. Par que la personalidad es un factor mas Importante para comprender la eficacia de los adminlstradores? l. ImClone (y los pacientes) terminaron con un producto en las manos. el doctor Scott C. Otros sintomas: lncapacidad de guardar dlstancia para reflexionar. a Sam Ie quedan seis afios de carcel y Harlan reflexiona sobre que hara en el futuro. EI concepto baslco: las personas recreamos en el trabajo la dlnamlca de nuestra familia. dado que la primera organizacion a la que pertenece cualquier persona es su familia. todo ha comenzado a adquirir dimensiones mayo res en una epoca en que las empresas venden mas y mas las ideas que salen de ta cabeza de los empleados. liisteria hist6rica Comoquiera que sea. Michigan. asegura Warren Bennis. Oesde luego. 3. se via que estos dramas consumen ordinariamente de 20 a 50 por ciento del !lempo de los trabajadores. Copyright 002004 por McGraw·HiII Companies. La idea es incubada par expartos en organlzaclones que dicen que los tltanes de las corporaciones se portan a veces como nenes en pantalones cortos. "Drgase 10 que se diga de Sam -senala Mendelsohnel hombre era un visionario. Incluso en Microsoft Corp. en la lnvsstlqaclon cerebral de la ultima decada se ha rncstrado que en momentos de tension (cuando se frustra la necesidad de la gente de sentirse incluida. anhelantes de reclbir palmaditas en la espalda por parte de jeles "mamas y papas" y deseosos de que todos esos "hermanos" companeros que les roban el escenario. Tarnblen se producen quejas. Apuntalados por las nuevas inves· tigaciones sabre la dimimica en el trabajo.Por que los empleados se quedaron en la cornparila . informacion y conducta etlca. y sihtl6 como la ira corria por todo su cuerpo cual si fuera un adolescente acosado. Era 1967 y 131 eslaba muy melido en la fase de protestajipi. Inc. es segura que el pasado familiar de la gente se abra paso hasta el trabajo.C6mo se manifiestan en el trabajo la personalidad y las experiencias que tuvleron los administradores durante su crecimiento? l." V Harlan observa que. Por ejemplo. Los loqueros de las corporaciones ganan mas territorio en parte por la gran interdependencia que enfrentan las companias en el escenario mundlal. y que los directores ejecutlvos son contratados par sus capacidades y despedidos par su personalldad. el ejecutivo de MIcrosoft desdeno la terapia "cuando iba en primero de secundaria y mis padres qulsleron envlarrne con un tipo que fumaba plpa". de cabeza y cuello. buena parte de la dlnamica familiar s610 puede ser analizada a traves del filtro de la familia. En un estudio de dos afios realizado por el pslcolcqo de Seattle Brian DesRoches. son hist6ricas. con autortzaclcn especial." QUe estos ejecutlvos tan raclonales y guiados por el hemisferio Izquierdo rebusquen en su pasado ilustra una nueva clase de tarapia organizacional que corre por los santuarlos Internes del poder en las corporaclones. lcsentrenadores han ayudado a los ejecutivos de cornparilas tan dlversas como Los Angeles Times. Ahora sabe la razon. En cuanto a los dos fundadores. presldente de Ajilon France. 111 110 . esta conducta no era precisamente de un ejecutivo de nivel directivo. reunido con el grupo que dingra. la mente asta programada para rendlrse a guiones famillares defenslvos.h~roe. del poder y la influencla. En la actualidad Erbitux se prueba para cancer ovarlco. a Ozzie y Harriet (comedia familiar estadounldense que duro cerca de 40 an as al alre). nadle era 10 bastante bueno -comenta Whitehead. pres[dentede LeadersConnect en Ann Arbor. donde Tilton dice que los compafieros acesturnbran fustigar las Ideas de unos y otros califlcandolas de "estupldas". y pulrnonar. Las discusiones en las juntas se equiparen a las disputas famil1ares a la hora de merendar. l. quien se refiere a sf rntsmo como un irascible generador de eatres=-." En eleclo. a diferencia de otras cornpari fas atrapadas recientemente en escandalos. de Saddle Brook. dado que la mayor parte de la gente se forma sus bases eticas en la familia. director ejecutivo de ComPsych Corp. Siale Farm Insurance y American Express. director ejecutivo de Cambridge Connection. Fuente: Relmpreso del mlmero del 10 de mayo de 2004 de BuslnessWeek.Que valores y normae se destacan en la cultura de ImClone? 2. ataques a mansalva y artlmanas ridfculas para ganar aprobaclon. guru de la administracion y profesor de negoclos en la Universidad del Sur de California. Ahora tarnblen la competencia emoclonal es parte del trabajo. Pregun1tas 1. r las diferencias de personalldad. Puede destapar una lata de gusanos. rnuchos lideres y sus asesores estan en contra de que la terapia invada las oficlnas. con tal de no contra tar otro Jeffrey K. cuando un colega "incompetente" comenz6 a hostigarlo presumlendole sus avances en un proyecto. los padres son los primeros jefes y los hermanos los primeros colegas. Copyright 002004 por McGraw-Hill Companies. La teoria adqulere todavla mas resonancia a medida que las corporactones se percatan de que los empleados de talento renuncian a sus jeles. una compaiila de planeacion financiera de Franklin Village. "Para rnl. En el caso de Tilton. Se hallaba en la sala de juntas de la matriz de la cornparila. atemorizados POf las figuras de autoridad 0 enlregados a juicios hipercrfticos de sus subordinados. Mendelsohn se niega a Ianzar piedras a los unleos dos hombres dispuestos a probar suerte con este farrnaco a comienzos de la decada de 1990. que abarca reyertas. rnuchos ejecutivos han comenzado aver la importancia de equiparar la culture de la corporaclon con la culture personal de los empleados. recuerda. no a las compafuas. que son la marea de los lugares modernos de trabajo. "No quiero decir que nuestros empleados sean nuestros hijos -aclara Kenneth Sole. 10 unico que quisiera as haber resuelto antes su problema de negaci6n. martir Pareceran parloteos de la era en que se aplicaban sxamsnes a los candidatos. las emociones.C6mo expllca la inteligencia emocional que ImClone pudiera lIevar Erbitux al mereado? 4.las ventas. con autori:tachin especial. competente y querida). Remontarse al pasado para avanzar al futuro parece logico. la eplnara tania sucedi6 cuando at anunciar que saldrfa en viaje de negocios. Cuando son hlstericas. "Nuestras ideas originales de una instituci6n. l. o por que representan lnadvertldamenle el papel de heroa. pslcologo social asesor. eslallidos frecuentes de ira y pelear las rnisrnas batalJas can las mismas personas una y otra vez. Por eso muchos clientes de finanzas. Tilton sinti6 que se habra encendido la mecha de la bomba. dice Robert Paslck." Chaifetz aprueba estas indagaciones s610 si se lIevan a cabo fuera de las instalaciones. que ha trabajado para Apple Computer Inc. Segun los expertos. director ejecutlvo de Enron). Preguntas 1. En la economfa manual el trabajo era una cuesti6n regimentada y castrense en la que era facil borrar FiJente: Relmpreso del nurnaro del 8 de marzo de 2004 de BuslnessWeek. La personalidad. Inc. en consultas indlviduales con un profesional calificado. se percat6 de una furtiva ola de regocijo en sus oflclnas.. 4. y la ONU-. pera al aplicar rayos X al pasado de sus clientes. En las noticias ". a de un Hamlet que se aparta de su !fa Claudio.chiv~ expiatorio. Stacy. Ahora Tillon sabe que su estallido emocional fue extraiiamente similar a otro que tuvo cuando iba en primero de secundaria y sus padres ("que nunca entendian nada") Ie prohibieron flevar a la escuela sus vaqueros con [as rodillas rolas. Ademas. mas entrenadores y aslstantes de alto perfil aplican terapia familiar a las organizaciones comerciales para tratar de resolver 10 que se ha lIegado a ver como un nuevo Hmite de la prcductlvldad: la ineflclencia emocional. La polrtica en el trabaja lIega a adquirir las dimensiones de un rcaro que se aleja de su padre valando. chivo explatorlo 0 rnartlr. Para Bert Whitehead. Lo que sea. Aprenden a reconocer el oscuro subtexto emocional que gufa rnuchos encuentros y a descubrir como se sabotean subconsclentemente. a comprender su conducta disfunclonal y la de olros. conforme los sscandalos acentuan la necesidad de transparencia. este . se da cuanta de que sar un buen analftico no es suficlenta. V las corporaciones contratan trabajadores cuya familia se parece mas a los Osburne que . una empresa de asistencia a los trabajadores situada en Chicago-. dice Neil Lebovits. En cuestlon de segundos estaba golpeando el plzarron con el pufio y "gritandole en la cara sus verdades". En la actualidad el exito depende de que los equipos se desenvuelvan tan uniformemente como la rnaqulna infalible de la planta de demostraci6n de las seis sigmas. con la esperanza de recibir respuestas llanas.Por que las habilidades tecnicas y analrticas por sl solas no son suficienles para ser un buen administrador? l. dlcen los investigadores de la dinamlca de grupos. de Lawrence.. Michigan. de la eslructura de autoridad.Que soy mal jefe? Culpa de mi papa Peter Tilton.. "Proyectamos en los dernas los conflictos que axperimentamos durante el crecimiento·. Pero la psicologfa es equivalente. Como muchos. se mueran. l. l. afiada que "eS un enorme adelanto en el conoclmiento de como funcionan 'las empresas en todo el mundo". Nueva Jersey.Como caracterizarfa usled las actlludes y valores de los empleados de ImClone? l. "E[ trabajo no es el lugar para explo· rar las manias psicol6gicas -dice RIchard A. durante los ascandatos y los liempos dlffciles? 3. Chaifetz. no solo los productos de las rnaqulnaa.Que funciones cumple la inteligencia emocional en la eficacia administrativa? 2.

los tribunales prohlble- . Su cornpafiero de habitaci6n tenia Jacostumbre de descargar muslca de sitios de Internet en el formato MP3." Ya que muchas personas hacen co pi as de la muslca que les gusta. Millones de personas y empresas se han aprovechado del hecho de que varios sitios contienen copias ilegales de muslca. rnuslca. • Describir cuatro reg las para que las cornpanfas y sus gerentes observen una eonducta etica. D Apreeiar la importaneia del eomportamiento etieo. de modo que se transmiten con mayor rapidez y se almacenan muy tacll. y se dio cuenta de que habra una oportunidad de crear una plataforma de software con la que fuera mas sen cillo localizar y descargar arohlvas de rnuslca digital guardados en cualquier computadora que estuviera enlazada can ella. peliculas. adernas del enorme volumen de rnusica que pronto estuvo lista para descargar. programas de software y DVD. Solicitaron 6rdenes legales contra Napster para cerrar la campania. [a demanda de acceso a Napster y la descarga de archivos utilizando esa plataforma superaron sus recursos de compute. al divulgarse de boca en boca la facllldad de uso del sistema. • Jdentificar las cuatro fuentes principales de la etica del administrador. usted sera capez de: • Comprender las relaeiones entre etlca y dereeho. los directores de las dlsqueras trataron can desesperaci6n de detener este intercambio. ventas y utilidades.f Shawn Fanning cre6 Napster cuando era estudiante de licenciatura en la Universidad Northeastern.Objetives de aprendlzaje Despues de estudiar el capitulo. Napster fue una de [as empresas elegida para sufrir [a venganza de 105 directores ejecutivos de las cornpafilas discoqraflcas. • Distinguir los cuatro principales enfoques que puede adoptar una campania en cuanto a la responsabilidad social. En 2003 mas de un terclo de todos los discos y casetes grabados en el mundo fueron reproducidos y vendidos lleqalmente. que se pueden descargar can facilidad para hacer capias ilegales de discos com pactos musicales. Fanning cre6 el software necesario y. LQue es 10 correcto? Hoy casi cuaIquier texto. En muchas universidades. Como era patente que Napster infringia el deracho de autor. etc. las disqueras han perdido mas de 10 mil millones de d61ares en ingresos por ventas.." Como es obvio. Fanning observ6 que su oornpafiero buscaba nuevo material en Internet. los administradores y las cornpafilas musicales hacen todo [0 postble por eliminar el problema de las grabaciones lleqales. Napster se convirti6 en un fenorneno. que comprime archivos digitales. en lugar de comprar los discos. En poco tiempo olentos de miles de personas intercambiaban y descargaban muslca. pelfcula y software se encuentran en formato digital yes faciI eopiarlos eleetr6nicamente y transmitirlos entre computadoras personales a travss de la Internet. Como se irnaqlnara. • Distinguir las reelamaciones de los diversos grupos de lnteres que se ven afectados por los actos de los administradores y sus compafuas. Esta nueva tecnologfa que plrateaba sus productos destruy6 el valor de los derechos lntetectuales de las cornpanfas sabre canciones y contratos con artistas. pues reducen sus.

no intervendra pero Ilamara a la policia? lBasara su decision de actuar en que la persona agredida sea un hombre en plenitud de facultades. El problema esencial al abordar los problemas eticos y resolver los dilemas rnorales es que no hay reglas ni principios absolutes a indiscutibles que puedan eetablecerse para decidir si un acto es etico 0 no. sociedades y naciones. aunque hacerlo vaya en contra de los intereses. compositores y las compafilas que producen y distribuyen su trabajo. disqueras." Surge un dilema cuando una persona tiene que decidir entre dos curs os de acci6n.Pero de los artistas y las Pr e sen taci 6n Como se deduce de la historia de Napster y la pirateria digital. pensar que sus capias no causan dafios.Por de estrellas quienes como los RoHing Stono deberfa nes y Eminem. los valores y convicciones con que analizamos 0 interpretamos una situacion y decidimos cual es la conducta "correcta" 0 apropiada.Es carente de etica hacer estas capias? l. que es etico para conducimos de la rnanera apropiada con otras personas y grupos? que la gente de cine? Si no pueden resguardar sus derechos de autor y obtener una utilidad. Dilemas eticos La situacion que acabamos de describir es un ejemplo de un dilema elico en que se debate una persona cuando ha de decidir si debe ayudar a un individuo 0 a un grupo. l. definlmos a los principales grupos de personas. los administradores y sus compaiiias. aunque corra el riesgo de salir lastimado? ~Se alejara? . La piraterfa digital no es una actividad justa ni equitativa.Es un comportamiento aceptable 0 inaceptable? La respuesta obvia es que la gente que 10 hace persigue intereses egoistas. En la actualidad ha aumentado el copiado de material digital. porque clientes potenciales "aprovechan" su capacidad de hacer copias ilegales de los discos. escritores. Dicho simplemente. Los escnipulos morales son ideas y sentimientos que nos indican que esta bien 0 mal. estes conceptus los estudiamos en el capitulo 3. tambien tienen una responsabilidad con los clientes: deben cobrar un precio justo por los discos. AI mismo tiempo. las personas y los grupos discuten que actos son eticos 0 no eticos dependiendo de sus intereses y de sus actitudes. no te hacen falta" Quienes no solo lesionan rob an medios digitales los derachos de rnuslcos y sscrltores a conservar su propiedad. cuando hacen muchas se crea un problema grave. Can eJ tiempo. una anciana 0 un vagabundo? lDependera su decision de que haya otras personas. el placer que obtienen cientos de mill ones de personas es mas importante que el dafio hecho a unos centenares de rnuslcos y un puriado de disqueras. las compafilas de rnuslca han obtenido miles de millones de dolarss vendiendo discos. Las canciones son propiedad rlcas. las companfas de discos y cine dejaran de operar. Desde luego. porque no habra rnuslca ni pallculas nuevas y el mundo sera un lugar menos interesante donde vivir. Por el contrario. los llamados interesados.!Adoptara un "justo medio". no creafan ni venderan productos digitales. sino que tamblan lesionan los derechos sobre su propiedad. Los muslcos lnterpretaran solo para su deleite privado a en conciertos (en los que no se permitan aparatos de grabaci6n). aunque hacarlo vaya an contra da los proplos Interesas. libros y pelfculas que surgen de sus empefios creativos? Una persona cornun no aceptaria que alguien "mas p6bre" Jlegara y Ie dijera: "Como no necesitabas esos aparatos. Tercero. pagar regalfas a los rmisicos por la venta de sus discos y cubrir los salarios de los empleados. Para terminar. consideramos las Fuentes de la etica administrativa y por que es importante que una compania se conduzca con sentido de responsabilidad social. l. ya son inmensamente cornun y las peHculas Supongamos que usted atestigua como atacan a una persona en la calle. Las personas creativas encontraran otra manera de ganar dinero. pero no es asunto facil determinar la reparticion equitativa de las ganancias en una activldad 0 relacidn cornercial particular. lcomo decldiremos nosotros. Para llustrar este problema. Se dice que es muy atractivo no pagar nada par un media tual: las canciones. a sf? Estos argumentos lIevana mucha que pasa con el derecho gente a etiea Valores y corwtcctonss con que analizamos 0 interpretamcs una sltuaci6n y dacldlmos cual es la conducta "correcta" 0 apropiada. l.Que actores y estudios dilema stieD Dllama an qua sa dab ate una persona euando ha de dacldir si dabe ayudar a un Indlvlduo 0 grupo y 51es 10"corracto". beneflclarse de la nueva tecnologfa? Despues de todo. puede presionar para que se promulguen leyes que especifiquen que se puede y que no se puede hacer. sefialamos cuatro reglas 0 guias para que los adrninistradores decidan si una decision empresarial es etica 0 no. supongamos 75 par ciento no se comque en 2008 aproximadamente de toda la muslca En este capitulo examinamos la naturaleza de las obligaciones y responsabilidades de los administradores y sus compafiias respecto a las personas y la sociedad que sufren los efectos de sus actos. 10 La naturaleza de la etica digital valioso. Existen diversas leyes que rigen a las empresas.quienes resultan perjudicados de verdad? Durante decadas. cornpaftfas a lucrar con su propiedad intelec- Sin embargo. Par eso. en casi todas las formas de toma de decisiones se presenta un aspecto etico importante. La elica son los principles morales internos que nos sirven de guia. lQue hara? iSe movilizara de alguna rnanera para ayudarla. . son parte de Ia etica de una persona. l. los tome. En este caso el dilema etico consiste en decidir cual "de los males es el menor". EI resultado sera una per~ida para todos. l. Adernas =-contlnua la argumentaci6n-. Las cornpafiias discograficas no quieren que sus ventas se desplomen. sino que se copien haran mUsicos. Acaso sea iJegal. de modo que usted sienta que no tiene que llamar a la policfa pues alguien mas 10 hara? pren. es decir.114 Capitulo Cuatro Etica y responsabilldad social 115 ron que Napster prestara este servicio gratuito. En primer lugar estudiamos la naturaIeza de la etica y los ongenes de los problemas morales. habian surgido muchos otros sitios en los que sa podian descargar musioa y otros medios digitales. AI concluir el estudio del capitulo usted entendera la funcion central que cumple la etica como modelo de conducta en las practicas de los negocios y en la vida de pueblos. el cual es ilegal porque infringe las leyes de derechos de autor que protegen la obra de artistas. hacer copias no es carente de €ltica. son responsables de obtener ganancias para compensar a sus accinnistas. aunqua alguien nos diga que cometer un acto de piraterfa no tiene un gran efecto porque es "s610 una persona". l. debatirnos y meditar sobre 10 "correcto" 0 10 "bueno" de un acto. ilegalmente. En los negocios todas las partes buscan un provecho en los intercambios. quienes se yen afectados por la operacion de las compafiias. Etica y derecho La primera respuesta es que Ia sociedad en general. de convicciones y valores. a sabiendas de que cualquier via que escoja peljudicani a un individuo 0 grupo aunque traiga beneficios a otros. ese coche y esas joyas. Por 10 tanto. mediante procesos politicos y legales. y si es 10 "correcto". A menudo enfrentamos dilemas eticos cuando sentimos escnipulos que nos hacen dudar. pero en realidad no es nada malo. En segundo. la etica tambien dicta cual es el comportamiento inadecuado y como hay que conducirae para no dafiar a los demas.

diversos grupos de la sociedad presionan en favor de Ieyes fundadas en sus intereses e ideas sobre 10 que esta bien 0 mal. Las ideas eticas se modifican y cambian con el tiempo y. Pero tambien hay muchas otras acciones y conductas cuya naturaleza etica esta sujeta a disputas. por tanto. que [a mayoria 0 todas las personas creemos en la aetualidad que son inaceptables porque pueden afectar a danar a otras personas i. leyes en contra de fraudes y enganos y leyes que gobiernan las rei aclones de las cornpafiias con sus empleados y clientes. sus complices fueron bien recornpensados par su trabajo como directores. la esclavitud. Aunque esto no es ilegal.116 CapituloCuatro por ejemplo. Por esta razon. y de hecho 10 hac en. deben ser ilegales. son altamente adictivas y la gente no puede dejar de tomarlas sin ayuda. las leyes cambian para reflejar el movimiento de las ideas eticas de la sociedad. A comienzos del siglo. Par ejemplo. Ebbers recibio enormes opciones de compra de acciones y un prestarno personal par mas de 150 millones de dolares de WorldCom. entre ellos el robo de ovejas. como Fastow y Ebbers. no par eso carece de etica y Ia ley deberia cambiarse. inmutables al paso del tiempo. quie- nes sufren cancer y estan sometidos a quirnioterapia y los enfermos de SrDA que taman medicinas fuertes. sino eliminar la amenaza de persecucion criminal incluso si se le da un usa terapeutico. se consideraba moralmente correcto -y legal.comprar y poseer esclavos en la Antigliedad romana y griega y en Estados Unidos hasta el siglo XIX.a medldaque cambianlas ideas para colocar a seis arnigos suyos en el consejo administrativo que aUeascan el paso det uempo. como la mortal heroina. por 10 que todo el tiempo nos atoramos en dilernas morales. "Trata a los demas como quieres ser tratado" es una miixima moral popular. derecho y negocios. 10 que les Morro cientos de miles de dolares al afio. La exposicion anterior resalta un tema importante para com" prender las relaciones entre etica. Las leyes tambien especifican que sanciones 0 castigos sobrevendran por rornperlas.f En Canada hay gran movimiento que busca que se suavice el marco legal de la mariguana. Com el ex director ejecutivo Bernie Ebbers se valio de su posicion Parfortuna. Cuando se adquiere el habito de consumir drogas. en World ssr ejeculada. Fue evidente que los admlnistradores de algunas de estas compafifas violaron la ley y se valieron de rnetodos ilegales para defraudar a los inversionistas. como las nauseas y Ia falta de apetito. labrados en piedra. EI slstarna panal brltanlco d de esa spcca ara muysevero:habramas de lagunas legales para desviar cantidades inrnensas de capital de su 350 detitospar los que una personapodia compafifa hacia sus fortunas personales. Otros argumentan que a los individuos a grupos les toca decidir si esas conductas son morales 0 no y. que esos amigos siempre actuarfan en su favor. Siendo asi. El grupo capa:z de reunir mas apoyo puede prornulgar las leyes que mas concuerden can sus ideas e intereses. Gracias aI apoyo de estas personas. Con todo. Si uno es declarado culpable de infringir la ley. encuentran en la mariguana alivio para muchos efectos secundarios. las leyes en sf pueden cambiar a desparecer. Ahara bien. y en junio de 2004 la Suprema Corte de Estados Unidos acepto escuchar la defensa del usa de la mariguana can fines medicos. en consonancia. par tanto. A cambia.en Londres. las reglas tanto legales como eticas son relativas: no hay criterios absolutos Invariables que determinen como debemos comportarnos. el robo. Si uno no obedece Ia ley. con 10 que dieron a entender que como asas conductas no eran ilegales. Cuando se expide una ley. La carcel de Ooldbath Fields. Pero las opiniones eticas sobre si la esclavitud era moral 0 correcta cambiaron. asf como robar a los dernas abre la puerta para que me roben. es castigado. Dicen que aunque una conducta se considere ilegal. y esas conductas fueron sin duda Inmorales. En Enron. aunque el gobierno' federal ha tratado de detener las legislaciones estatales. Ebbers lea permitia usar los aviones privados de WorldCom a un costa minimo. La esclavltud se de claro ilegal en Estados Unidos cuando los que detentaban el poder pensaron que degradaba el sentido del ser humano. muchos escandalos asolaron a importantes compafiias como Enron. la libertad y la busqueda de la felicidad. si una conducta en particular debe considerarse legal. Actualmente en muchos pafses se lleva a cabo un debate etico intenso sabre el terna. Ia esclavitud es una declaracion sobre el valor de los seres humanos y sobre BU derecho a la Vida. de modo que sus sufrimientos se alargan.tnctuyando el robode ovejas. se promulgan leyes despues para cerrar las lagunas e impedir que personas sin etica. por ejemplo. tampoco eran carentes de etica. en la investlgacion medica se ha documentado que la mariguana es beneficiosa para quienes padecen ciertas enfermedades. Pero que alga no sea ilegal no 10 convierte en £!tieo. es decir. en muchos estados de Estadcs Unidos es ilegal que los doctores prescriban mariguana a estes pacientes. En un estudio sobre las relaciones entre etica y derecho. Las drogas mas potentes. Par ejemplo. Par ejemplo. conforme se modifican esas ideas etlcas. En otros casos ciertos administradores se aprovechan de las aJrededor e 1B10. Hay poco que alegar al respecto: nuestro destine esta en manos de los tribunales y abogados. es importante entender que ni las leyes ni la etica son principios fijos. Asi. Por ejemplo. y la aplicamos a muchas situaciones para decidir que es correcto. se aprovecharan de ello para beneficiarse en forma rio . resulta obvio pensar hacen las leyes. Puesto que las ideas eticas cambian can el tiempo. algunas personas comienzan a preguntarse si las leyes que declaran ilegales ciertas conductas son pertinentes en ese momento. Hoy no queda ninguno: la pena de muerte ya no es legal. siernpre es necesario tamar decisiones que involucran a la etica. las decisiones sobre el comportamiento apropiado respecto de una persona 0 situacion pasan del reino de la determinacion etica personal al reino de la determinacion social legal. como el asesinato. En la Inglaterra de 1830 habra mas de 350 delitos por los que una persona podfa ser ejecutada. Abajo profundizaremos en esta maxima. en Estados Unidos es i1egal poseer a fumar mariguana (cannabis). Para justificar Ia ley. la violaclon 0 manejar en estado de ebriedad. Arthur Andersen. EI punta importante que hay que resaltar es que en tanto que las ideas eticas llevan ala prornulgacion de leyes y normas para impedir ciertos comportamientos a fornentar otros. el ex director financiero Andrew Fastow y su esposa se declararon culpables de falsear los librcs de la campania para extraer decenas de millones de dolares de Enron en beneficia propio. el consume de mariguana es una practica carente de etica porque puede causar dafios mayores.? En muchos casas. Muchos ciudadanos cabildean actualmente para suavizar las Ieyes en contra del usa terapeutico de la mariguana. Ademas. Tyco y otras. la gente' queda atrapada. uno corre el riesgo de perderla tambien. Algunos piensan que ciertas conductas (como fumar 0 poseer armas de fuego) son no eticas y deberian ser ilegales. lcomo puedo afirmar que yo mismo tengo un derecho natural 0 "dado por Dies" a estas misrnas cosas? Mas aiin. se dice que fumar mariguana predispone ala gente a probar drogas mas peligrosas. WoddCom. Eticay rasponsabitidad social 117 Desarrollo de la etica Hay muchas conductas. des de 1996 en 35 de esos estados se declar6 legal recetar mariguana can fines medicos. tarnblen 10 tiene 13 miernbros. lque detiene a cualquier persona 0 grupo que adquiere suficiente poder para controlar los procesos legales y politicos de esclavlzarme y negarme el derecho a ser feliz y tener propiedades? AI negar la libertad a otros." A la luz de estes acontecimientos algunas personas afirmaron que los directives "no hicieron nada ilegal". Si Ie niego estos derechos a otras personas. No se pretende volverla legal. es perseguido. Sin embargo.

Cuando la ley no especifica c6mo deben conducirse las empresas. Cuando el fundador de una compaiiia decide constituir en sociedad su empresa para reunir capital. pues desaparecieron billones de dolares del valor de las acciones negociadas por compaiiias estadounidenses. los administradores deben estar motivados y redbir incentives para esforzarse en in teres de los accionistas. POl' ejemplo.P Las decisiones de despidos siempre son dificiles porque imponen una carga pes ada a los trabajadores. incluyendo los propiosP A veces sus decisiones son diffciles y exigen que los administradores defiendan valores eticos. Los administradores son el gropo de interes can la responsabilidad de decidir que metas debe perseguir Ia organizacion para beneficiar a todos los interesados y c6mo utilizar de manera mas eficiente los recursos para alcanzar esas rnetas. Microsoft tenia mas de 46 mil millones de dolares en efectivo. Administradores Los administradares son un grupo de interes crucial porque son responsables de manejar el capital financiero y los recursos humanos de una compania para mejorar su desempefio y.IO Los accionistas tambien quieren asegurarse de que los administradores se conducen de rnanera etica y no ponen en peligro e1 capital de los inversionistas con acetones que puedan daiiar la reputaclon de Ia empresa. los administradores tienen que hacer malabares para velar par los intereses de diferentes gropos.1). cuando las decisiones que benefician a unos grupos (como adrninistradores y accionistas] dafian a otros (como los trabajadores y la comunidad). en consecuencia. Los accioniatas estiin interesados en la operacion de la eompaiiia porque quieren llevar al miiximo el rendimiento de su inversion. de acuerdo can Challenger. Por ejemplo. sucedi6 en menos de un afio a partir de que salieron a la luz las actividades ilegales e inmorales de algunos directores codiciosos que abusaron de su posicion de confianza. Asf como las personas tenemos que discernir los actos correctos de los incorrectos. una compania especializada en servicios de colocacion de personal. tienen un derecho y un interes en esta. Cuando se ternan estas decisiones [beneficiar a unos grupos a expensas de otros]. sus farnllias y las comunidades locales. iQue personas y grupos se ven afectados par las decisiones comerciales de una empresa? Si una empresa se conduce de manera etica.118 Capitulo Cualro Etlca y responsabilidad social 119 egoista y a costa de los demas. un dinero que habla retenido para financiar sus operaciones. provoco que los hogares estadounidenses perdieran en promedio mas de 66 mil dolares de sus ahOITOS ganados can tanta dificultad. Se ha estimado que el derrurnbe de Enron. lque dafios causan a las personas las acciones contrarias a la etica que realiza una campaiiia? Las personas y grupos que son susceptibles de verse afectados par el comportamiento de una empresa y sus administradores se lIaman "interesados". los administradores deben decidir cual es la conducta correcta a etica con respecto a las personas y gropos afectados par sus acciones. los administradores deb en enfrentar la necesidad de decidir que es apropiado y que no cuando utilizan los recursos de una compaiiia para producir bienes y servicios a los cllentes. La debacle de Enron. se expi- . administradores. A menu do para tomar esas decisiones. empleados. Las acciones garantizan a los compradores la propiedad de cierto porcentaje de Ia compafiia y el derecho a recibir los dividendos futuros par las acciones. las compajiras Accionistas Los aecionistas tienen un derecho en una campania porque. Par las presiones de sus aecionistas declar6 un dividendo de 31 centavos par accion para los duenos de sus cinco mil millanes de acetones. sociedad y nacion (vease [a figura 4. Esta remuneraci6n incluye un buen salario y prestaciones. Ia etica entra en juego. Recientemente muchos directivos estadounidenses han enfrentado esta decision tan diflcil: en los primeros seis rneses de 2001 se anunciaron mas de 700 mil despidos. Los interesados proveen a una compaiiia de recursos productivos.1 Grupos de interesados de. al precipitar una caida de la bolsa de val ores. ademas de que la organizacidn se queda sin las aportaciones de empleadas valiosos. destrezas y experiencias. vigilan a la empresa y a sus directores para verificar que la direccion trabaja can esrnero para aumentar la rentabilidad de esta. lquebeneficios Ie trae a la gente y la sociedad? Par el contrario. Gray and Christmas. lQuienes son los principales interesados de una empresa? lQue aportan a la compafiia y que piden a cambia? A continuaci6n exarninaremos las demand as de los interesados: los accionistas." Los interesados y la etica interesados Personas y grupos que provaen a una campania sus recursos productivos y que en consacuencia !ianen un derecho y un lntares en la campania.9 Como los interesados se ven beneficiados a perjudicados par las acciones de una campania.'! Los administradores tienen cierto derecho en la organizacion porque aportan sus capacidades. Bill Gates recibi6 100 millones en dividendos por sus aeciones. Asi. asf como aeceder a opciones de compra de acciones y bonos vinculadas can el desempefio de [a compaiiia. proveedores y distribuidores. se convierten en propietarios. gracias a ello. Tienen derecho a esperar un buen rendimiento a rernuneracion par invertir su capital humane en mejorar el desempefio de una campania. en 2003. den participaciones de la compaiiia. los despidos reducen los costas (10 que beneficia a los accionistas) a expensas de los ernpleados que pierden su empleo. Como la gente ordinaria. la etica de esta y de sus administradores es importante para elias. en las crisis economicas a cuando una empresa no tiene un rendimiento satisfactcrio. cuando compran una accirin a pardcipacion. incrementar el precio de sus acciones. Como virnos en el capitulo 1. Su eomportarniento Figura 4. clientes y la comunidad. las cornpafiias deben haeer otro tanto. la expectativa de ascender y hacer carrera. una de las compafiias mas grandes y rentables de Estados Unidos que se de clare en quiebra.

eI problema ha sido que en muchas compafiias hay administradores corruptos que no se enfocan en acumular capital para la compafiia y riqueza para los accionistas. EI paga de los directores ejecutivos se ha incrementado tanto porque ellos fijan y controlan los bonos y salaries de los demas. Michael Elsner.' _. lEs etico que los altos directivos reciban sumas tan vastas de parte de sus empresas? lRealmente se las han ganado? Recuerde que este dinero podria haber ida a las manns de los accionistas en la forma de dividendos. se salieron de control en la decada de 1990. POI' ejemplo. Esto se ha vista reflejado en el desempefio de Ia compafiia: las decisiones de Eisner no 10 han incrementado. hara todo 10 que pueda par efecutlvo de Disney. la principal vigilante . comenzo a modificar en 2003 las reglas que rigen las relaciones de una compafiia can su auditor. de los cuales por Io rnenos ocho tienen vinculos personales can ill. Otros argumentan que como los altos directivos cumplen una fundon tan importante en la acumulacion de capital y riqueza de Ia empresa. duras y en las mndutas.120 Capitulo Cua!ro Etlca y respcnaabllidad social 121 tambien debe ser examinado para verificar que no se comporten de manera i1egal o poco etica ni que tengan objetivos que constituyan un riesgo para los accionistas de la companta. Par ejemplo. en los 18 aiios recientes Eisner ha recibido mas de 800 millones de ddlares en opciones de cornpra de acciones de la compafiia y disfruta de todas las prestaciones de lujo (aviones de la compafiia. sino en maximizar au capital y rique<. cuando un director ejecutivo puede controlar y elegir muchos directores externos. Los altos directivos son los nuevas "arist6cratas" de nuestros dias. lei nuevo consejo admlnistratlvo En los tiltimos afins. director ejecutivo de Disney. Welch accedio rapidarnente a pagar a GE dos mlllones de dolares par estos servicios. quien fuera su director ejecutivo durante 18 afios. en las conservar su posici6n de privilegio.apersonates. En 2004 varies analistas se preguntaban si Michael Eisner. Este consejo debil le perrnite tomar todas las decisiones irnportantes y no sirve bien a los accionistas. ademas de que sigue recibiendo enorrnes cheques a pesar del mal d:sempeno de. Cuando Ia informaci6n Ilego ala prensa. como la mayoria de los Mlgue1ito SEI ha mantenldo nllndo del director directores ejecutivos. Eisner siernpre usa un metoda. Eisner fue el principal promotor de la fusion de Disney con Capital/ABC. porque las Ieyes y normas no son bastante duras para obligarlos a adoptar una conducta etica. especialmente al director ejecutivo y al director de aperaciones. gracias a su capacidad de influir en el conse]o administrativo y aumentar sus propios sueldos han amasado fortunas personales de cientos de millones de dolares. Como se desprende del ejemplo de Bernie Ebbers de World Com. La pregunta es: ~que hara el comejo administrativo 5i el desempeii. se ha criticado a Eisner par formar un conseJo administrative debil a cautivo. Desde entonces. Michael Eisner. merecen una parte sustancial en las utilidades. que rnencionamos antes. El desernpefio a la baja ha provocado que las criticas a Eisner aumenten par su estilo directivo autocratico.'" Par desgracla. La meta de la SEC es que muchas actividades que en 2003 solo eran consideradas conductas poco eticas.gubernamental estadounidense de las mayores compafifas. . Ademas. el desernpefio de Walt Disney Company cayo en forma vertiginosa.Jack Welch se merece sus 500 millones de d61ares porque creo cientos de miles de miIlones de dolares de riqueza para los accionistas_ EI debate sabre cuiinto hay que pagar a los directores ejecutivos y otros altos directivas continua can la misma intensidad_ A1gunos cambios en Walt Disney ejemplifican estos problemas. como directores externos. En los iiltimos afios ha sido critic ado porque aunque ya cruzo los 50 afios y debe retirarse en menos de Cinco. podrfa acusarse a los adrnmistradores que se entregaran a esas acnvidades. Asi. Eisner tambien escogi6 a su sucesor. de Walt Disney admi nistrador Perfil del . ~ractico _para di~gir la empresa: qui ere participar en todas las principales decisiones y jala las riendas de sus administradores. pero Eisner todavia estii. Pueden hacerlo porque ocupan un Iugar en los consejos administrativos de otras cornpafifas. uno de los cuales presidini dos reuniones del consejo a las que Eisner (~Iue_ ~rmalment~ presid: n esas reuniones) no podra asistir. sean i1egales en el futuro proximo. Todavia tiene el control de todas las comisiones importantes de Disney. la cadena de television ABC se ha desempenado mal y ha arrastrado consign el precio de las acciones d: Disney. a comienzos de este siglo vimos con que facilidad los directives encontraron los medias de perseguir implacablemente sus intereses egofstas para dafiar a accionistas y empleados. Can el paso de los afios Eisner cre6 en la companla un consejo administrativo de 15 miembros.5 rnillones de dolares en gratificaciones que iban de la disposicion permanence del avi6n de la compaiiia a tintoreria gratis. en 2002 la cifra se incremento a 2 600 veces: un incremento pasmoso. ha recibido mas de 800 millones de dolares en opciones de compra de acciones_Jack Welch. Este plan es importante porque m~chas cOI?pafiias pueden tener problemas si no se ha preparado a un nuevo director eJecutivo que se haga cargo del puesto mas importante. Por ejemplo. que ha sido capaz 0 no esta dispuesto a investigar y cuestionar sus decisiones empresariales. Con la intencion de prevenir nuevas escandalos.. recibi6 mas de 500 mill ones de dolares en opciones de compra de acciones de GE como pago par sus servicios. tambien puede abusar de su poder. y as! controlan los salarios y opciones de compra de acciones que se pagan a otros directores ejecutivos.o de Disney sigue deterioriindose? lPermitirii aun que Eisner tome todas las decisiones 0 exigirii un liderazgo renovado en la direccion y obligara a Eisner a renunciar como director ejecutivo? S610 el tiempo 10 dira. suite~ y viajes ~e ne~cios can todo pagado) que reciben ahora Ia mayorla de los directores eJecutivos de las grandes companies. En pocas palabras. Por tanto. Algunos analistas dicen que estes cambios no bastan. como exponemos en la secci6n siguiente de "Perfil del administrador". Se nombraron dos directores externos especiales. si en 1982 un director ejecutivo cualquiera ganaba aproximadamente 18 veces mas que un trabajador promedio. Muchos afirman que la creciente disparidad entre las rernuneraciones dadas a los directores ejecutivos y los demas ernpleados es inmoraI y debe ser regulada. porque no ha preparado un plan de sucesion para la cornpafiia y por haber formado un consejo administrative deb!l. al volante y. 'Iambien podria servir para cerrar la enorrne brecha salarial entre los de arriba y los de abajo en el escalafdn. en 2003 la compaiifa ernpezd a reorgamzar su conseJo administrativo. Muchos expertos dicen tambien que la remuneracion que se da a los altos directivos. e mcluso 10 han reducido. no ha trazado un plan de sucesi6n en el que seiiale que administradcres ocupariin los puestos directives de Disney cuando ill se vaya. Cuando se retiro le dieron 2. . aunque algunas de elias han sido consideradas errores graves. Entre tanto. la Securities and Exchange Commission (SEC). era todavfa la persona lndicada para rnanejar la compafiia. pues Eisner todavia tiene el respaldo de la mayoria de los miembros el consejo. El consejo tendra mas libertad para evaluar el desernpefio de EisnerPOI'presiones del rnismo consejo. asf como las norrnas sabre opciones de compra de acciones e incremento el poder de los dlrectores externos para Investigar a un director ejecutivo.la co~pafiia. ex director ejecutivo de General Electric y uno de los administradores mas admirados en Estados Unidos. que tiene compromisos con el.

administradores y empJeados deb en trabajar para aumentar la eficiencia y la eficacia can el fin de tener clientes leales y atraer otros nuevas. como una llanta a un cache defectuosos. estado civil 0 situacion de maternidad. Las fabricas tambien deben obedecer otras leyes aplicables al trabajo infantil. Por ejemplo. venden productos de cali dad a precios justos y proporcionan un buen servicio posterior a la venta. determina que una fabrica ha infringido el ccdigo. Asi. . comprador" es u~~ regla importante que deben seguir los clientes cuando adquieren bienes y servrcios. Ya abordamos. una compafifa contribuye a la economla del pueblo a region. los hogares donde viven sus administradores y empleados. a bien los entomos sociales a los vecindarios etnicos en que se ubican las compamas. sexo. sueldos e impuestos que paga. Los proveedores esperan ser pagados pronto y bien por sus insumos.. yean frecuencia determina si una comunidad es pr6spera 0 se arruina. religion. mana de obra y clientes) que necesita para operar. universidades y hospitales que sansfacen' sus necesidades. las compafiias tienen que establecer sistemas de reclutamiento. una compafiia incide en la prosperidad de una sociedad a naci6n y. que distribuyan sus productos a los clientes finales. se exhorta a las fabricas a cumplir can los criterios establecidos en la declaracion de principios ambientales de Gap Inc. Aquf tambien surgen muchos problemas eticos relacionados can los contratos y las relaciones de la cornpafiia con sus proveedores y distribuidores. en la economia del mundo. Muchos otros asuntos tienen que ver con la etica comercial. Muchas leyes protegen a los clientes de empresas que tratan de venderles productos peligrosos a de mala calidad. En la tabla 4. Proveedores y distribuidores Ninguna empresa opera sola. yean la edad legal minima requerida. 10 que sea mayor. Por ejemplo. edad. trabajadores temporales ni trabajadores forzados. Clientes Por 10 regular se ve a los clientes como el principal gropo de interes. V.thegap. los servicios piiblicos y Ia mano de obra. com). Todas las compafiias deb en adoptar una postura etica sabre como obtienen y fabrican los productos que venden. los distribuidores esperan recibir productos de calidad a los precios establecidos. IV. Otras leyes obligan a las compafiias a manifestar claramente las tasas de interes que cargan sabre las compras. Aunque se entiende que a veces se requieren horas extras en la confecci6n de prendas de vestir. nacionalidad. tambien influye en la prosperidad de todos los paises en los que opera y. como mayoristas y minoristas. operaran con estricto apego a las leyes de sus respectivos pafses y a otras leyes. Los empleados esperan recibir una remuneraci6n corresporidiente con su desernpefio. color. Para que Ia campania tenga un comportamiento etico hacia sus empleados y satisfaga sus expectativas. Si se recomiendan medidas correctivas pero estas no son aplicadas. Los temas importantes sabre como y cuando se hacen los pagos 0 sobre las especificaciones de calidad de los productos se rigen mediante las disposiciones de los contratos legales que firrna la empresa con sus proveedores y distribuidores. puede dar par terrninadas sus relaciones comerciales con esta a exigirle que implante un plan para corregir la situaci6n. VI. can ella. el negocio quiebra. Se pagara a los trabajadores par 10 menos el salaria minima legal 0 un salario que concuerde con los estandares de la industria local. capacitacion. etcetera. Trabajo infantil Las fabric as emplearan tmicamente trabajadores que cumplan can los requisites minimos legales de edad 0 que tengan par 10 menos 14 afios. sociedades y naciones en las que operan. crea una estructura ocupacional que los remunera de forma justa y equitativa par sus contribuciones. por ejemplo. las fabricas realizaran sus operaciones de manera que limiten este tiempo extra a un manto que asegure condiciones laborales humanitarias y productivas. suspendera la colocaci6n futura de pedidos y puede dar par cancelada la producci6n actual. Salarios y horarios Las fabricas fijaran horarios. . sin consideraciones de raza. ventas y manufactura. sino que es una red de relaciones con otras compafifas que proveen insumos (como materias primas.1 se presenta parte de Ia decIaraci6n de The Gap sobre sus consideraciones en tomo de la etica global (www. II. Ambiente Las fabricas deben obedecer las leyes y normas ambientales aplicables. siempre que los participantes cumplan can la norma minima de 14 afios de edad de Gap Inc. Si Gap Inc.. Par 10 regular esta posicion se publica en el sitio electr6nico de Ia cornpafifu. Tambien depende de intermediarios. 10 que sea mayor. Comunidad. del Codigo de conducta para los proveedores de Gap Como condici6n para hacer negocios can Gap Inc. Se exhorta a las fabricas a establecer program as legales de aprendizaje can propositos educativos para sus trabajadores. Discrimination Las fabricas ernplearan trahajadores de acuerdo can su capacidad para ocupar su puesto. Mediante los salaries. sociedad y naci6n Los efectos de las decisiones que toman las empresas y sus administradores afectan aspectos de las comunidades. Del mismo modo. como pueblos a ciudades. reglas y normas aplicables. III. evaluacidn del desempefio y rernuneracidn que no discriminen empleados y que los trabajadares consideren justos. Gap Inc. refacciones. toda fabrica debe cumplir can este c6digo de conducta para los proveedores. Trabajos forzados Las fabrlcas no ocuparan presos. seguira creando sistemas de vigilancia para evaluar y garantizar el apego a este codigo. as! como las escuelas. Hay leyes que permiten a los clientes demandar a las cornpafiias cuyo producto les cause lesiones a perjuicios. Gap Inc. AI hablar de comunidad se hace referencia a las ubicaciones fisicas. los diversos temas que rodean ala subcontratacicn internacional y la perdida de fuentes de trabajo en Estados Unidos. asi que "cuidate. L Principios generales Las fabricns que producen artfculos para Gap Inc. Para conseguirlo. porque si una compafifa no puede atraerlos para que compren sus productos. un costa oculto que los clientes no suelen considerar en sus decisiones de compra. salaries y pago de tiempo extra en concordancia can las leyes aplicables. Cuando esos requisitos sean menos rigurosos que los de Gap Inc.122 Capitulo Cuatro Elica Tabla 4. Una comunidad proporciona a una cornpafifa la infraestructura fisica y social que le permits funcionar. numerosos productos vendidos en tiendas estadounidenses fueron producidos en paises que no tienen las normas y leyes de Estados Unidos para proteger a los trabajadores que los fabrican. Cada afio son demandadas miles de empresas par infringir estas leyes.1 Algunosprincipios y responsabludao social 123 Empleados Los empleados de una compafifa son los cientos de miles de personas que trabajan en sus departamentos y desempeiian funciones como lnvestigacion. Tambien se esfuerzan par mejorar sus productos constantemente. puesto que la compania participa en el comercio mundial.

A menudo e5ta se considera una decision etica.2}. surgen multiples preguntas sobre la Hiea de una companfa. Luego escogen la que genera los mayores beneficios 0. todos los gropos de interes se beneficiariin a la Iarga. a las que deben adherirse los proveedores de huevos para seguir haciendo negocios con la cornpariia. . expidi6 nuevas norrnas eticas sobre el tamafio de las jaulas y temas afines. que es el provsadores se apsguan a estes nuevos cr1!erios.2 Cuatro reglas eiicas Reglas para tomar decisiones eticas Cuando se adopta el pun to de vista de un gropo de interes. ~Que reglas eticas sigue McDonald's cuando establece su posicion acerca del salaric minima 0 el tamafro minimo de las jaulas? La etica de las empresas tamhien es importante porque su fracaso puede tener efectos catastr6ficos en toda la naci6n. lsus derechos deben tener primacfa sobre los derechos de los empleados? Un caso es si los administradores deben decidir entre subcontratar su producci6n en el extranjero para reducir costos y abatir los precios (y asf favorecer a los clientes). S610 en Estados Unidos. AIgunas compaiiias tratan de mejorar sus utilidades con actos que. Las compafilas eticas crecen y se expanders con el paso del tiempo y todos sus grupos se benefician. Por ejemplo. donde es legal descargarlos en el Rio Bravo. McDonald's. En una sociedad capitalista. los administradores pueden aplicar cuatro principios a reglas eticas regia utilitarla Una oeclslon euca as la qua produce sl mayor bien para el mayor numsro de personas. el resultado sera la redueci6n de las ventas. El resultado de una conducta carente de etica es la perdida de reputaci6n y recursos.P" El dilema etico que enfrentan 105 administradores es c6mo medir los beneficios ylos perjuicios de cada grupo de interes. fabric antes de vases de papel. los administradores deben tomar en cuenta las posturas de todos los interesadosP Para ayudarss ellos mismos y ayudar a los empleados a tomar decisiones eticas y a mostrar una conducta que beneficia a los interesados. Cuando las empresas se conducen de manera etica. constructores. Sin embargo. porque en el largo plaza la alternativa (Ia producci6n nacional) haria que las empresas quebraran. que en 2004 era de 5. dafian a comunidades y naciones. Si todas las compaiifas toman las decisiones correctas. de derechos morales. etc. viven del sector.. de un 5010 restaurante McDonald's sea pequeno. No es de sorprender que la etica de las empresas de cornida rapida sea vigilada atentamente. para reducir sus costos muchas companias estadounidenses llevan sus desechos en cami6n hasta Mexico. en respuesta a las podrian e~igir a sus proveedores de huavos que mejcren las condiciones en que son alojadas y tretadas las gaJlinas. Para decidir cual es el curso de accion empresarial mas etieo. Al tomar decisiones comerciales. mas de 500 mil personas trabajan en ese sector de Ia economia y rnuchos miles de proveedores. Par ejernplo. las decisiones de una compafiia que favorecen a un grupo.124 Capitulo Cuatro Etica y responsabilidad social 125 Aunque el efecto individual de la operacion. Este sector es el mayor cabildero en contra de los esfuerzos por aumentar el salario minlmo nacional en Estados Unidos. por el contrario. McDonald's anunclo nuevos estandaras que sus costos de operacion. ~e6mo evaluar los derechos de los diverscs gropos y cual es la importancia relativa de cada uno ala hora de tomar una decision? Si los accicnistas son los duefios de la empress. Figura 4. Algunos de esos actos tienen que ver con la contaminacion.l" lCmil es la forma apropiada de manejar los reclamos de todos los gropos de interes? Por ejemplo. La decision de la subcontratacion en patses extranjeros beneficia a los accionistas y a los dientes. la decisi6n de una compafiia grande de retirarse de una comunidad pone en grave peligro el futuro de esta. para analizar los efectos de sus decisiones en estos ultimos: utilitaria. pero si despues de un tiempo los clientes le compran a otras compaiiias que ofrecen productos mas baratos. despidos de empleados y Ia decadencia de las comunidades que sostienen las actividades cornerciales de la cornpanla que vende a precios caros. administradores y empleados capaces que renuncian y clientes que prefieren adquirir los productos de compaiiias con mejor reputacion. los bancos estan dispuestos a prestarles capital. porque tal incremento repercutiria sustancialmente en En 2001. par ejemplo. atraen a candidatos de empleo calificados y siempre hay nuevas clientes que se interesan en sus productos. los intereses de los accionistas se ponen antes que los intereses de los empleados. 10 que causaria un dafio mayor a todos los grupos de interes. como granjeros. dejusticia y prdctica (vease la figura 4. el efecto sumado de los negocios de todos los McDonald's y otras compafiias de comida rapida es enorme. 105 administradores deb en empezar por considerar que beneficios 0 perjuicios tendrian en los gropos de interesados todas las posibiIidades de acci6n de la empresa. pero los efectos se sienten cada vez mas en ellado estadounidense. la que produce los menores perjuicios a los intercsados. Ademas. mayor comprador de huevos en Estados Unidos. Recuerde que las decisiones correctas Ilevariin los recursos adonde sean aprovechados para generar el mayor valor.l? REGLA UTILITARIA La regIa utilitaria dicta que una decision etica produce el mayor bien para el mayor rnimero de personas. Por ejernplo.l" En el corto plazo los precios de venta altos generan grandes rendimlentos a los accionistas y mayores salaries a los administradores. aunque no sean ilegales. es probabte qua los las que no pueden batir las alas. asf que Ia producci6n se contrata en el extranjero. sus grupos de interes las apoyan. pero producira much os despidos que perjudicariin a los empleados y a las comunidades donde estes viven. accionistas que venden su participacion. probablemente lesionan los intereses de otros. 0 mantener la producci6n en su propio pais aunque les cueste mas. Estas descargas contaminan el rio del lado mexicano.15 dolares.18 Estas reglas son gufas titiles para que los administradores decidan cual es el comportamiento adecuado en situaciones en las que es necesario equilibrar el interes de su compaiiia con 10 que quieren sus grupos de interesados. Como protestas relacionadas can los pollos criados en jaulas en McDonald's as un clients importants.

intereses. vida y seguridad. los empleados que tienen capacidades. libertad. si los empleados quieren que los adrnlnistradores sean justos con eUos.e! Si aplican la regia. Desde el punto de vista de los derechos morales. Podemos ver tambten de otra manera los efectos del comportamiento no etico de las actividades y el comercio de las empresas. Por que los administradores deben conducirse eticamente lPor que es importante que los administradores y Ia gente cornun se comporte eticamente y contro1e Ia busqueda de la satisfacci6n de sus intereses egoistas para ponderar los efectos de sus actos en los demas? La respuesta es que la btisqueda incansable de los Intereses personales lleva a un desastre co1ectivo cuando una 0 mas personas sacan provecho de un comportamiento no etico. las decisiones eticas protegen los derechos de las personas a la libertad. de los Capitulo Cuatro Etica y raspcnsablndad social 0 criterios 127 RIEGLA DE LOS DERIECHOS MORALES Segun la regIa de los derechos morales una decision etica sostiene y defiende de la mejor manera los derechos fundamentales 0 inalienables y los privilegios de los afectados.. porque Ia sociedad en general Ia considera aceptab1e. lacaso el derecho de los ernpleados a Ia privacidad supera el derecho de la organizacion a defender su prop iedad? Supongamos que. etcetera. los administradores no deben dar a sus favorites aumentos mayores que a los ernpleados con quienes no simpatizan ni deben saltarse las reglas para beneficiar a sus preferidos.23 En el caso de Napster. La maxima "Trata a los demas como quieres que te traten n es un principio de derechos rnorales que los administradores deben seguir cuando deciden que derechos defender. equitativa 0 imparcial. desempefio 0 responsabilidades sernejantes deben recibir e1 mismo pago. metas e incentivos de todos los interesados. As!. tsta dicta que una decision etica es aquella que el administrador no se muestra reacio a comunicar a las personas ajenas a la compania. en que los interes ados s610 trataran de engafiarse unos a otros. e1 comportamiento no etico arruina el comercio y reduce el nive1 de vida de Ia sociedad.juntos. los adrninistradores deben comparar distintos curses de accjon comercial de acuerdo con la forma en que estes afectaran los derechos de los grupos de interesados. tienen que ser justos con su compaiifa. cada agricultor trata de sacar el mayor provecho del recurso gratuito y pone a pastar a sus vacas y ovejas. raza 0 religi6n. Sin embargo. regia de la justicia Una decision alica d!stribuye 105 beneficios y los perjulclos entra personas y grupos de manora justa. los problemas eticos rara vez estrin de1irnitados claramente. los clientes tambien deben considerar los derechos de las compaiifas y las personas que crean los productos que quieren consumir. aprueban la decision? Aplicar la regla practica para analizar las decisiones ernpresariales garantiza que los administradores tomen en cuenta los intereses de los accionistas. amigos 0 induso administradores de otras organizaciones.126 regia de los derechos morafes Una decision atlca sostiana y defiande de la rnejor manera los derachos fundamentales a inallenables y los privllegios afectados. regia practica Una decision es litica cuando al administrador no se muestra reacio a comunicarla a las personas aJenas a la campania. lMi decision corresponde con los ualores actualmente en las actividades comerciales? 2. porque se producen menos bienes y servicios. lComo escoger a que grupo proteger? Un caso es decidir si es etico espiar a los empleados 0 revisarlos cuando se van para impedir los robos. . propiedad. aceptados que se siguen afeaados por esta.los vientos arrastran el mantilla expuesto y los terrenos comunes quedan destruidos. los clientes tienen que ser justos con la compafiia si esperan que esta sea justa. Si estes grupos dan por supuesto que los dernas quieren enganarlos. Luego. sin ninguna ccnsideracion acerca de las repercusiones de sus actos en los demas. Por esta raz6n muchos expertos en la materia aiiaden la cuarta regIa para determinar si una decision empresarial es etica: la regIa pnictica. esto es algo que deberian considerar quienes hacen copias de medics digitales ilegaImente. Por el otro lado. los administradores pueden juzgar si su eleccion es un acto etico 0 no etico. par 10 que usted debe asumir su carga de trabajo. 1a tragedia que resultaria si todas las personas robaran medios digitales seria la desaparicion de las compafifas discograficas. porque se pierden recursos escas05. y poco despues todos trataran de manipular la situacion al servicio de sus propios fines personales.24 Todo el tiempo y e1 esf'uerzo que se podria dedicar a mejorar Ia calidad de los productos 0 el servicio a los clientes se perderia en negociaciones y pactos. A continuacion deben escoger e1 curso que prote]a y defienda mejor los derechos de todos los accionistas. que a poco queda yermo. equitativa 0 imparcial. y deben atenerse a las consecuencias. un colega lIega tarde y se va antes. REGLA IPRACTDCA Las reglas anteriores ofrecen medias distintos y complementarios para determinar si una decisi6n 0 conducta es etica. sean canciones. al ser publicada lEstoy listo para ver que la decision se comunique a todas las personas y grupos en los pericdicos 0 por televisi6n? 3. 10 que es bnsicamente una actividad improductiva que reduce Ia eficiencia y la eficacia. Del mismo modo. como se ilustra en Ia figura 4. La situaci6n suscitada por Napster es un ejemplo del funcionarniento de 10 que llamamos 1a "tragedia publican. tienen que esforzarse y ser le ales. todos los granjeros agotan el suelo.personas can las que tengo una relaci6n personal significativa. de expresi6n y libertad de credo. las decisiones que puedan significar un peligro grave para Ia salud 0 la seguridad de los empleados 0 clientes son opciones claramente contrarias a la etica. Supongamos que en una comunidad agraria hubiera terrenos comunes que todos tuvieran el derecho de usar. POl' ejernplo. cinematognificas y editoriales. El dilema etico para los administradores estriba en determinar las reglas y procedirnientos justos para repartir los resultados entre los grupos de interesados. aWlque sabe que probablemente despida a su compaiiero? RIEGLA DE LA JUSTDCIA La regIa de Ia justleta dicta que una decisi6n etlca es la que distribuye los beneficios y los perjuicios entre personas y grupos de manera justa. lcuanto tardarian en negociar la compra y el envio de productos? Si los interesados no conffan unos en otros. lLas. porque esto a1ienta a otros a actuar de la misma manera. Como se aprecia en el caso de Napster. Buscando su propio interes. Por ejernplo. Por ejernplo. pues las personas creativas decidirian que no tiene sentido trabajar tanto produciendo material original. Deben aplicarse las tres reglas para clarificar la etica de un curso de accion en particular. Los administradores deben cornparar los CUISOS de accicn de acuerdo can el grade en que desembocan en una repurticion justa 0 equitativa de los resultados para los grupos interesados. La asignacion de recursos no debe basarse en diferencias de sexo.3. cuentos.P'' Esto provoca que mas y mas personas imiten a las primeras. Una decisi6n empresarial es aceptab1e desde el punto de vista etico si un administrador puede responder estas preguntas afirmativamente: 1. por sus problemas personales. como familiares. lSe 10 cuenta usted al jefe. Tratar de satisfacer los intereses egoistas sin considerar los intereses de la sociedad tiene efectos catastroficos para los individuos y para toda la sociedad. Supongamos que las compaiiias y sus administradores operaran en una sociedad contraria a la etica. porque entran en conflicto los derechos. porqua 105 miembros tipicas de la sociedad la consideran aceptable. Por ejemplo. es muy posible que pasaran largas horas negociando precios justos. E1 dilerna etico para los adminlstradores es que las decisiones que protegen los derechos de unos interesados por 10 regular perjudican a los otros.

Un administradnr que tiene mala reputaci6n se vera en dificultades para encontrar trabajo en otra compafifa. los grupos de interesados y las personas en general tienen que aceptar que son parte de un grupo social mayor. con nuestra escuela. cornpafifas y pafses: etica social. Una salvaguarda importante contra el comportamiento carente de etica es el riesgo de per-der la reputaci6n. los interesados tienen rezones para tener confianza en 105 demas. Nuestros escrupulos morales flon como esa "otra persona". luchaban por sobrevivir. Per otro lado. quedaran pocos recursos para producir bie. pero. Prudential Insurance. Cuando hay confianza es mas probable que para dar muestras de tener buenas intenciones. una de las principales tareas de los administradores es proteger y estimular el desarrollo de los recursos que controlan. siempre tenemos que if mas lejos y pensar en los efectos de nuestras acciones en los dermis. etica individual y etica organimcional. se entregaron una y otra vez a actividades cornerciales carentes de etica e ilegales. Si otros individuos 0 grupos imitan esta conducta del grupo carente de etica ("Si elIos 10 hacen. Otras. Como dijimos en el capitulo 1. Fannie May y Blue Cross-Blue Shield. otros grupos los veran con suspicacia y hostilidad y su reputacion sera. Los trabajadores que eluden sus responsabilidades laborales tienen dificultades para conseguir otro empleo 51 los despiden. cada meso Si un administrador malgasta los recursos y a los otros les parece que esta conducta va en contra de los criterios aceptables.25 Cuando esto ocurre. directores. el comportamiento etico se vuelve una norma social apreciada y la sodedad en general se toma mas etica.3 Algunos etectos del comportamiento eiico y no etico reputacion Estima 0 conslderacl6n alavada que sa ganan Indivlduos y organlzaciones cuando S8 apegan a un camportamienlo atieo.28 En resumen. la estima 0 consideraci6n elevada que se ganan indivlduos y organizaciones cuando se apegan a un comportamiento etico. 10 que significa que creen en la buena voluntad de los otros. si un admlnistrador 0 compailia cobr-a fama de ser inmoral. que ahora han dejado de operar. cada semana. de heche desperdician los recursos de todos.29 . Los accionistas que detectan adrninistradores carentes de etica se niegan a invertir en esas empresas. como Merck. alienta a los demas a secundarla. etica ocupacional. 0 su deaden total por los derechos de los demas. A medida que los grupos ven los resultados positives de ser honestos.nes y servicios. adquiere una buena reputaei6n. sdcava el nombre de estas y pone en peligro el trabajo de los administradores. 10 que reduce el precin de las acciories. en la cuallos grupos interesados pensaran que tratan con personas morales y honestas. Con el tiempo. ernpleados. la reputacion de aquel se deteriora. proveedores) que se comportan en una forma contraria a la etica respecto de los otros grupos. Las decisiones y los actos no 5610 los afectan en 10 individual. la confianza entre los grupos Ies permite colaborar de manera mas eficiente y eficaz. su lucha diaria por sobrevivir y salir adelante. Cuando una parte acnia asi. Clientes poderosos que exigen preeios ridfculamente bajos descubren que sus proveedores se sienten cada vez menos dispuestos a tratar con ellos y se les hace mas dificil obtener recursos. En esta sociedad. Los proveedores que entregan insumos de mala calidad ven que con el tiempo las organizaciones aprenden a no tratar can ellos y terminan quebrando. en una sociedad compleja y divers a. Pero si un adminiatrador 0 compaiiia se da a conocer por sus practlcas comereiales eticas. y se llevan los recursos 0 los niegan.26 La reputation. l Que explica estas diferencias entre el comportamiento de estas empresas y sus administradores? Hay cuatro determinantes prineipales de las diferencias de comportamiento etico de personas.3). Etica Y -1-d responsa b1 1 ad social Algunas companias. en aras de sus intereses egofstas. pero estan dentro de nuestra cabeza.l:a Creencla en ta buena volunlad de los otros. Ser inmoral en el corto plaza puede ccasionar graves consecuencias a la larga. Los grupos de interes tienen reputaeiones valiosas que deben proteger porque su capacidad de ganarse la vida y obtener recursos a largo plazo depende de como se conduzcan cad a dia. especialmente Ia de los altos directives (vease la figura 4. es un bien irnportante. en las personas que van a juzgar nuestros actos y a las que dafiamos si somos inmorales. al final. los llevan a cerrar su vinculacion "mayor" con otras personas. los beneficios que la gente cosecha par reunirse en organizaciones desaparecen rapidamente. Podemos analizar nuestras relaciones con familiares y amigos. mala. trabajadores. supongamos que las companias y sus administradores operan en una sociedad etica.4). confian. accionistas. por encima de los derechos de los demas. nosotros tambien"]. EI problema es que en el caso de algunos. cooperen y proporcionen informacion que facilite el comercio y la fijacion de los preeios de bienes y servicios. se acelera el ritmo al que se malgastan los recursos colectivos y. 10 que incrementa el des empefio (vease la figura 4. a compailias telefonicas como WoddCom y Qwest. que en 2004 . etceter-a.F Todas las partes interesadas tienen una reputacion que cuidar. sino que tambien inciden en la vida de mucha gente. como Arthur Andersen y Enron. Iglesia.128 Capitulo Cuatro Etica y responsabllldad social 129 Figura 4. En general. Los grupos de una organizacion (administradores. EI comportamiento no etico que pasa irnpune es un aliciente para que las personas impongan sus Intereses egofstas sin freno. son conocidas por sus practicas comerciales eticas.Johnson &Johnson.

cuanto mas pobre es un pais. 'Iambien se comprometen a romper relaciones con cualquier proveedor del extranjero al que descubran infringiendo esta norma. IBM senal6 que no toleraria comportamientos inrnorales por parte de sus empleados. el sobomo se considera no etieo y esta proscrito por Ia ley. En muchos paises pobres. negar el empleo a los nifios causarfa sufrimientos a toda una familia y un mal (el trabajo infantil) serfa sustituido par otro peor (Ia pobreza). En general. Se ha calculado que mas de 300 mil nifios de rnenos de 14 afios trabajan en fabricas de ropa de Guatemala. Un terna grave que provoca inquietud en todo el mundo atafie ala discusion sobre si es etico a no dar trabajo a nifios.130 Capitula Cuatro Etlca y responsabllldad social 131 Figura 4.de todos los grupos de ciudadanos. Target. han asimilado como parte de 5U moral) ciertos valores. los directives argentinos fueron despedidos par desacatar las reglas de la organizaci6n. Otro punta de vista. Estes nifios suelen trabajar mas de 60 horas par semana y ganan Ninas afganas tejen una affcmbra en abril de 2003. y hasta la fecha sostiene una postura rigurosa en el ambito de 10 etico. estadcunldenses par 90 centimetres. Los paises tambien difieren notablemente en cuanto a sus ideas sobre el trato apropiado a sus empleados. un lugar barato y popular entre los fabricantes que abastecen al mercado estadounidense. De acuerdo can IBM. las hace responsables de los aetas de sus administradores en el extranjero y sujeta a un proceso legal en Estados Unidos a las organizadones que sean halladas culpables de en acci6n Etica . Las personas de un pais podrian comportarse en forma etica automaticamente porque han internalizado (es decir. Asf. Asia y Sudamerica trabajan en condiciones sernejantes. Para hacer no pueden ignorar el hecho de que compran ropa confecciouna alfambra de cinco metros y media. estas transacciones. Suecia y Suiza son conocidos par ser de los mas €!ticos del mundo.1) han seguido las normas y reglas estadounidenses y tienen polfticas que dictan que sus proveedores en otros paises no deben ernplear nifios. economista y secretario del trabajo en el primer periodo presidencial de Clinton. La etica social ernana de las Ieyes. La etica social varia can las sociedades. las condiciones en que trabajan esos nifios. Los administradores se involucraron en un esquema deshonesto can el fin de asegurar a la cornpafifa un contrato de venta y mantenimiento de computadoras a uno de los banccs estatales mas grandes de ese pais. al parecer las tiendas difieren much a sobre el metodo para poner en vigor estas politicas. desaparezca la necesidad de recurrir al trabajo infantil. Muchas tiendas compran su ropa a proveedores extranjeros baratos y los administradores de esas empresas han tenido que adoptar su propia postura etica respecto del trabajo infantil. A sus familias res extranjeros. Sin embargo. Los lejedares de alfambras afganas temala. y tambien aurnentan las preocupaciones sabre que tan etico es emplear nifios pequefios en las fabricas. la cual prohibe a las compaiilas estadounidenses pagar sobomos para conseguir contratos.Tapon. como veremos en elsiguiente apartado de "Etica en accion". IBM sufrto el problema de las diferencias en las normas eticas en su division de Argentina. los sobomos son una practica corminpara conseguir casas. AI despedir a los administradores. En Pakistan. Despues de pagar seis millones de dolares para sobomar a los funcionarios bancarios que accedieron a entregar el contrato a IBM. La etica social cornprende las normas que rigen el trato entre los miembros de una sociedad en 10 que atafie a equidad. usos y costumbres de la sociedad y de los val ores y normas tacitos que infiuyen en las relaciones entre Ia gente. Etica social etica social Narmas que rlgen el trato entre las miembras de una socledad en 10que atane a equidad. Los administradores de Wal-Mart. Muchas tiendas minoristas no vigil an a sus proveedocantratan nlfios para que las tejan. las nlnos se nada par nifios y que deb en haeer mas esfuerzos para regular tardan aproxlmadamente un mes y cubren turnos aparte de la escuela y otras taenas domestrcas. menor es la consideraclon can que se trata a los ernpleados. Tile Economist esta a favor de regular las condiciones en las que trabajan los niiios.Es correcto que los nltios trabajen? En los ultimos afios son mas las compafifas que compran sus productos a proveedores baratos del extranjero. los ciudadanos de los paises ricos deben tomar conciencia de que en las naciones pobres los nifios son a menudo el tinico sosten de su familia. Robert Reich. defendido par la revista The Economist. como la instalacion de un telefono 0 la concesi6n de un contrato.4 Fuentes de la etica incumplir las disposiciones legales de ese pais. con la esperanza de que en el futuro. En cambia. A!ganistan. En otros paises la situacicn es muy diferente. justicia. a medida que enriquezcan los paises pobres. casi el salario minima de Guaen presencia de su padre en su casa de Kabul. cree que es una costumbre reprobable y que debe ser proscrita en todo el mundo. no son necesariamente i1egales para las leyes argentinas. JusUpia. Es evidente que si esas tiendas se mantienen las pagan al equivalenta a unas echo d61ares fieles a su postura elica declarada sabre este tema espinoso. que vedan el pago de sobornos que infringen la Ley de Practicas de Corrupcion en el Extranjero. Ahara bien. (. que son carentes de etica segun las normas de la compaiila. En Estados Unidos y otros pafses ricos. menos de tres dclares diaries. JCPenney y The Gap (veasc la tabla 4. Paises como Alernenla. Los nifios de pafses pobres de Africa. can valores solldos acerca del orden social y la necesidad de establecer una sociedad que defienda el hienestar. pobreza y los derechos del individuo. convicclones y normas que especifican como deb en comportarse cuando enfrentan un dilema etico. nifios induso de seis afios trabajan varias hares en condiciones deplorables para hacer alfombras y tapetes que se exportan a Occidente. tEs etico emplear nifios en fabricas? lLas companfas deberian a no comprar y vender productos hechos par estes nifios? Las opiniones sabre la etica del trabajo infantil varian. esta anuncio que habia despedido a los tres maximos directives de su division. afirma que aunque nadie quiere ver nifios trabajando en las fabricas. pabreza y los derechos dal individuo.

impide que se de esta percepclon. Como el grueso de 1a sociedad. entre otras. como hacer pruebas de cosmeticos en anlmales. Hewlett-Packard. los grupos profesionales imponen castigos par el incumplimiento de los codigos de Hicn. camercio u aficia cuando realizan sus actlvldades taborales. La etica .3! Se puede evitar que medicos y abogados ejerzan su profesion si hacen caso omiso de Ia etica profesional y ponen sus intereses en primer lugar. Etiea organizaeional litiea organi~cional Practicas e Ideas rectoras a traves de las cuales una campania y sus adminlstradores contemplan su responsabilidad hacia sus gropos de interasados. • Optan par fomenter la base economica de los pafses pobres para mejorar sus condiciones de vida. En las organizaciones. Sin embargo. tienen por objeto disuadir los comportamientos egoistas e inmorales. iy que habian actuado inmoralmente para obtener su puesto! Muchas veces el mejor media p~ra pronos· . si unos cientificos alteran sus datos para ocultar efectos nocivos de productos). En todos estes casas. par 10 regular. En 2003. Muchas decisiones a conductas que una persona considera inmoral. • Deciden mantener las operaciones de su companfa en su pais para defender las fuentes de empleo locales. par su falta de etica. Si estas conductas ydecisiones no son ilegales. fue tnvestigado par tamar malas decisiones admlnistrativas.organizational esta conformada par las practicas e ideas rectoras a traves de las cuales una comparifa y sus administradores contemplan su responsabilidad hacia sus grupos de interesados. porque un administrador pudo haber salida adelante par medios inmorales a ilegales. en 2004. y para dejar claro que quienes tienen un comportamiento que falte a la etica seran castigados. no par el propio. acostumbran dar par hecho la etica. Tenian miedo de perder su trabajo si no 10 hacfan. como abogados. Aqui tambien. sus asociadas inescrupulosos ordenaron a los rnandos medias que destrozaran expedientes en los que hubiera pruebas de sus malos manejos. si se infringe la etica ocupacional (par ejemplo. es muy importante que cuando se decidan nornbramientos. La etica individual son las norrnas y valores de las personas. • Deciden gas tar dinero en mejorar una nueva fabrica para que no contamine el ambiente. tambien contribuyen a delinear normas y valores personales que el individuo considera al decidir que esta bien 0 mal y si incurre en determinados actos 0 toma ciertas decisiones.s" Por ejemplo. que habra llevado la compaiiia a la bancarrota. las personas deben establecer y obedecer los criterios eticos que hemos estudiado para equilibrar sus intereses y los intereses de los dernas cuando determinan como deben proceder en una situacion. cornercio u oficio cuando realizan sus actividades laborales. las reglas y norrnas ocupacionales rigen la forma en que deb en tomar sus decisiones empleados. pueden ser aceptables para otras personas. Par ejemplo. Martha Stewart. Los administradores cuando: asumen su responsabilidad social y muestran su apoyo par sus grupos de interesados • Pagan una indemnizaeion a los trabajadores despedidos para que sobrevivan hasta que encuentren otro trabajo. • Se niegan a invertir en pafses que tienen malos antecedentes de respeto a los derechos humanos. Contribuyen a obras de beneficencia 0 apoyan actividades cfvicas en las ciudades 0 pueblos donde estan ubicados (Target y Levi Strauss dedican cinco par ciento de sus utilidades a sostener escuelas. Se espera que los facultativos ejecuten iinicamente los procedimientos medicos necesarios y que velen par el interes de su paciente. • Dan permisos a los empleados cuando los necesitan y Ies ofrecen prestaciones medicas y de jubilacion.132 Capitulo Guatro Ellca y rssponsabilidad social 133 Etiea ocupacional litiea oeupaeional Normas que rlgen el comportamlento de 105 rnlambros de una prnfesldn. investigadores y contadores. La etica de la investigaclon cientifica exige a los cientificos que realicen sus experimentos y que presenten sus resultados de la manera que se garantice la validez de sus conclusiones. Un expediente de exitos no basta para zanjar la cuesti6n. los temas eticos ocupan el centro de la atencion.Johnson &Johnson y Prudential Insurance Company.2 Conducta de responsabilidad social La etica ocupacional cornprende las normas que rigen el comportamiento de los miembros de una profesion. pero sus aetas de todos modos les coste el puesto. Los administradores 0 trabajadores tienen conductas inmorales si se sienten presionados par la situaci6n en la que estan a par superiores inmorales. el consejo administrativo indague la reputacion y los antecedentes eticos de sus directivos. la etica medica sefiala el trato que medicos y enferrrieras deben dar a los pacientes. la mayor accionista de su compaiiia. el ex director ejecutivo de Kmart. Merck. para fomenter los intereses de sus grupos. EI codigc de etica deJohnson y Johnson (su credo) manifiesta una preocupacion madura par sus grupos de interesados {vease Ia tabla 4. se revelo que los dirigentes de varias companies grandes no tenian los tituIos ni la experiencia que mencionaron en sus curricula. pongan sus intereses personales par encima de los intereses de los grupos de la organizacion e ignoren el dana que causan a los demas. Como la mayoria de las personas se adhieren a las reglas de conducta establecidas. Aunque estos gerentes aabfan que hacian mal. ' • Dan a los trabajadores oportunidades de reforzar sus destrezas y adquirir mas educacion para que no dejen de ser productivos y no se vuelvan obsoletos par obra de los carnbios tecnclcgicos. Tabla 4. las siguen automaticamente cuando deciden como portarse. Arthur Andersen no siguio su credo de ninguna manera. Es mas probable que los ernpleados incurran en aetas inmorales si no hay un credo 0 si este es desdeiiado. E5 importante investigar a los posibles directores y examiner sus acreditaciones. Por 10 mismo. los individuos consienten a discrepan en cuanto a sus ideas morales a bien tratan de imponer sus convicciones eth::as a otras personas y convertirlas en leyes. La etica personal de los fundadores y directores de una campaiiia son especialmente importantes para dar forma al codigo de etica de la cornpafifa.2}. entre otras. aunque su conducta no fuera etica. que deterrninan como ven sus responsabilidades ante los dernas y como deben actuar en situaciones en las que estan en juego sus propios intereses. Los credos de las compafifas. obedecieron las ordenea porque respondian al poder y el estatus de los asociadas y no al codigo de etica de Ia compafifa. La alta adrninistracidn cumple una funcion crucial en Ia determinacion de la etica de una compafifa. la influencia de familiares. si una compaiiia es congruente can los principios eticos de su credo corporative. Es responsabilidad del consejo deddir si un posible director ejecutivo posee la madurez. amigos y de la educacion en general. Las empresas cuyos fundadores tuvieron una funcion crucial en la institucion de un ccdlgo elevado de comportamiento organizacional son. en lugar de irse al extranjero. Etica individual etica Individual Normas y valores de las personas que determlnan como ven sus responsabilidades ante los dernas y como deben actuar en situacianes en las que estan en juego sus proplos interesss. Los empleados asimilan las reglas y normas de su grupo laboral (10 mismo que las norrnas sociales) y. artes y otras obras de beneficencia). organizaciones de beneficencia. dem05trar a 105 administradores que la com- paiiia no tolerara a quienes.32 Las fuentes de la etica individual son. Las experiencias de toda la vida (adquiridas par formar parte de instituciones sociales como escuelas y rites religiosos). como el deJohnson &Johnson. dejo el consejo cuando fue declarada culpable de trafico de influencias. • Deciden mantener abierta una fabrica cuando su clausura devastaria a la comunidad local. experiencia e integridad que se requieren para encabezar una compaiiia y confiarle el capital y Ia riqueza de una organizacion de la que depende el destino de todos sus grupos. A comienzos del siglo XXI.

La decision de gastar dinero en capacitar y educar a los empleados (de invertir en elI os) es una de tales decisiones. cuando no hay leyes que especifiquen como debe actuar una compafiia con sus grapos de interesados. En la decada de 1990. La confianza de los consumidores en Beech-Nut se desplom6. como los administradores de todas esas organizaciones. pero decidio denuneiar a Ia comparifa.5).P Como dijimos arriba. Los altos directives de Enron tambien actuaron de manera obstruccionista cuando impidieron que sus empleados vendieran acciones de Enron de sus fondos de pension antes de que supieran que la compaiiia estaba en problemas. Los altos directivos publicaron negativas y se apresuraron a sacar al mercado eI resto de sus existencias de jugo de rnanzana antes de que incautaran su inventario. Par otra parte. Con esta informacion trat6 de Ilarnar Ia atenci6n de los altos directives de Beech-Nut. AI mismo tiempo. EI resultado fue no s610 la perdida de su reputacidn. Sus altos directivos tambien fueron declarados culpables y condenados a penas de carcel. tanto GM como Ford trataron de ccultar eI hecho de que varies vehiculos suyos tenfan defeetos que los volvian peligrosos de manejar. Los adrninistra- Figura 4. El acuerdo ahorrarfa ala compaiiia mas de 250 mil dolares al afio en una epoca en quecada ddlar podia hacer Ia diferencia. Todas estas compaiiias salieron de los negocios. Beech-Nut firmo un acuerdo con un proveedor de un concentrado barato de juga de manzana. accidente un lote defectuoso es otra.2). 10 etico y cum es su responsabilidad con la sociedad. investigadores de la Food and Drug Administration (FDA) de Estados Unidos confrontaron a Beech-Nut con pruebas de que el concentrado estaba adulterado. uno de los ingenieros de alimentos de Beech-Nut mostr6 preccupacion por la calidad del concentrado. eI lfder del mercado. Le parecio que no estaba hecho solo de manzanas. la etica de una compaiifa determina BU postura 0 posicion con respecto a la responsabilidad social. estaba en graves problemas financieros en su fiera competencia contra Gerber Products.134 Capftulo Cuatro Etica y respansabilidad social 135 ticar la conducta futura es la conducta pasada. sino la devastacion de una empresa y de todos sus interesados. La decision de actuar rapidamente y advertir a los clientes cuando se vende por. La postura de una cornpafiia con respecto ala responsabilidad social es el punto de vista que tienen administradores y ernpleados sobre su deber u obligaci6n de tornar decisiones que protejan. sino que contenia jarabe de mafz y azticar de caiia. La firmeza del comprornlso de las compafiias con su responsabilidad social va de escasa a alta (vease ]a figura 4. Las diferencias en la etica de las empresas llevan a las compafiias a adoptar posidones 0 puntos de vista muy diferentes sobre cual sea su responsabilidad con respecto a sus interesados. par encima de la ley. tambien procedieron asf las companfas tabacaleras cuando trataron de esconder las pruebas de que el tabaquismo produce cancer pulmonar.. En 19871a compania se declar6 culpable de Ia acusacion de haber vendido dcliberadarnente jugo adulterado y fue multada con mas de dos millones de ddlares. La reputaci6n de la compaiiia se arruino y al final fue vendida a Ralston Purina. . cE. Ante la amenaza de bancarrota por no poder reducir sus costos de operacion. Ia cual instalo un nuevo equipo directive y un nuevo c6digo de valores eticos para guiar las decisiones futuras de la empresa. fabricanre de allmentos para bebe. Muchas clases de decisiones exhiben las ideas de una compaiifa acerca de sus obligaciones para tomar decisiones empresariales que asuman su responsabilidad social (vease Ia tabla 4. que hayes paI"te de Nestle. fortalezcan y promuevan el bienestar de los interesados y de Ia sociedad en general.dugo e manzana d azucarada? 0 agua en accron •I Etica Cuatro enfoques enfoque obstruccionista Enfoque segun el cual las companlas y sus adminislradores optan par no asumlr su responsabilidad social y actuar de manera canlraria a la atica a lIagal. Temas de responsa b i1d a d i SO cial responsablJidad social Punta de vista que tienen admlnistradores y empteacos sobre su deber u obligacion de tamar decisiones que prolejan. en vez de informar a los clientes sobre los aditivos en eIjugo de manzana. cuando Campbell Soup descubri6 que miles de latas de sopa marcadas con etiqueta de crema de champifiones contenian en realidad sopa de almejas. La cornpafifa sigui6 produciendo y vendiendo su producto como si fuera jugo puro de manzana. Ademas. ocupacional e individual. EI comportamiento inmoral caracteristico del enfoque obstruccionista se ejemplifica en el equipo directivo de Beech-Nut. Poco despues. Los asociados de nivel directive de Arthur Andersen que instruyeron a sus subordinados para que destruyeran expedientes escogieron.5 Cuatro enfoques a la responsabilidad social Paca responsabllidad social Respansabilldad soclnl rasponsabilidad social Alta A cornienzos de la decada de 1980 Beech-Nut. en 2002. segun el cual las compafiias y sus administradores optan por no asumir su rcsponsabilidad social y. actuar de manera poco IHica e ilegal y hacer todo 10 que puedan pOE'impedir que las noticias de su comportamiento lleguen a los interesados en la organizacion y al publico en general. los adrninistradores deben decidir que es 10 correcto. un enfoque obstruccionista. Las etiquetas cambiadas podian haber provocado problemas graves a clientes con alergias a los mariscos. organizacional. dores de Mansville Corporation adoptaron este enfoque cuando quisieron ocultar pruebas de que el asbesto produce dafios. esos directives vendieron sus propias acciones de Enron con valor de cientos de millones de ddlarcs. antes que [a salud de sus clientes. pero ellos estaban tan obsesionados con la necesidad de mantener bajos los costos que ignoraron estas inquietudes. La etica de una compafifa es eI resultado de diferencias en Ia etica social. fortalezcan y promuevan el bienestar de los interesados y de la sociedad en general. Le dijo a la FDA que la alta directiva de Beech-Nut sabia del problema del concentrado y actuo de esc modo para maximizar las utilidades de Ia compafifa. de modo que 10 correeto era informar a la gente. 35 Con el tiempo. 10 mismo que el pre do de sus acciones. por el contrario. pero el consejo administrative tiene que estar en guardia contra personas deshonestas que se valen de medios inmorales para escalar ala cima del escalaf6n de las organizaciones. 10 mismo ocurre con Ia decisi6n de reducir al mfnimo 0 evitar los despidos cuando sea posible. las cornpanfas fueron castigadas con cientos de millones de dolares en dafios pOl' su conducta falta de elica. En la parte baja se encuentra el enfoque obstrucclonista. 10 anuncio al publico de inmediato.3'1 La manera en que una compaiiia anuncia problemas de negocios 0 adrnite sus err ores da indicadores fumes de su postura con respecto ala responsabilidad social. EI cientffico que habia puesto en tela de juicio Ia pureza del juga de manzana habra renunciado a Beech-Nut tiempo antes. que en la decada de 1980 coloco sus intereses personales.

compuesto par empleados autodirigidos. mas probable es que los administradores detengan los intentos de sus subordinados de realizar actos inmorales. Las compaiiias y administradores que optan pOl" enfoque pro activo asumen un activamente Ia necesidad de tener una conducta de responsabilidad social. por consiguiente. y tratan de equilibrar los intereses de los grupos interesados. asumir una responsabilidad social es correcto desde el punto de vista econornico pOl'que las companfas que 10 hacen se benefician del incremento en los negocios y del acrecentamiento de las utilidades. Por eso. as! como la etica de sus ciudadanos. Ia manera en que las comparnas se comporten can los empleados determina muchos valores y normas de una sociedad. Holanda y Suiza las organizaciones tienen una gran responsabilidad social y. jalan las riendas a los intentos de sus administradores por actuar de manera poco etica o Hegel.36 No S8 sterna culpable por darse el lujo de camerse un bate de helado de Ben & Jerry Primary Berry Graham. por 10 regular. Por ejemplo. cuanto mas antigua y reconocida sea una campania. La reputaci6n aumenta la rentabilidad y acumu1a riqueza para los accionistas. Intel. su Grupo de Innovacl6n de Empaquas. porque saben que el desempefio de su compafiia esta a punto de desplomarse. un clima generoso impregnaria toda la sociedad. como ya 10 mencionamos. porque son las que mas tienen que perder si asumen una conducta carente de etica 0 ilegal. Mientras tanto. Los empleados pensaran que si los directivos pueden permitirse coriductas dudosas. en ocasiones acnian en forma poco etica. Mas aim. prestar servicios medicos y pagar salarios e impuestos. Los administradores que adoptan este enfoque quieren tamar decisiones que aparezcan como razonables ante los ojos de la sociedad y quieren hacer 10 correcto cuando Ia situacirin 10 impone. companias como McDonald's. Se ha dicho que si todas las organizaciones adoptaran una postura solicita y aceptaran que es su responsabilidad velar por los intereses de sus empleados. las tasas de delincuencia. la cultura de Herb Keller y Southwest Airlines valora el bienestar de los empleados. para que cada uno vea sus derechos en relacion con los demas. clientes y la sociedad es que en un sistema capitallsta tanto compafifas como gobierno tienen que asumir los costos por proteger a sus interesados.la cultura organizacional AI tiempo que el codigo de etica de una organizaci6n gufa la toma de decisiones cuando surgen cuestiones eticas. Holanda. no 5610 de los accionistas. porque saben las graves repercusiones que pueden tener e50S aetas en la rentabilidad futura. Ben and Jerry's y Target tienen la reputacion de apoyar proactivamente a grupos como sus proveedores 0 la comunidad en la que operan. si todas las companfas asumen su responsabilidad social. La funci6n de . como se enfoque pJ:oactivo Enfoque segun el cual cornpefiias y adminlstradores adoptan activamente una conducta de responsabilidad social. dan a sus adrninistradores grandes opciones de compra de acciones y bonos aunque el desempeno de la compafifa mengue. los valores de una nad6n. Por consiguiente. Los administradores son de la especie que vende sus acciones antes que otros interesados. Los fundadores de la mayor parte de las compafiias "punto com" se aprovecharon de esta laguna legal para vender cientos de millones de dolares de sus acciones antes de que los precios se derrumbaran. ahara los reaiben en "canas till as" de un kilo.r'" Es muy importante la funcion que desempefian los adminlstradores en el fortalecimiento de los valores y normas en los dernas empleados. consiguieron una meta importante de reduaci6n de plastico en los empaques: en lugar de reclblr los ingredlantes a granal (en particular cerezas) en "cubetatas" de plastlco de 20 litros. Estas cornpafifas estan al frente de las carnpafias por causas como la limpieza de la contarninaci6n. Sin embargo. La recompensa de una buena reputaci6n es un incremento en las transacciones y el mejoramiento de la capacidad de obtener recursos par parte de los interesados. como Computer Associates y WarldCom. Cuando toman dedsiones eticas. Si los altos directivos no se cornportan eticamente. el analfabetismo y la pobreza. Suecia. ayudan a los miembros a resistir los actos egolstas y a darse cuenta de que son parte de algo mayor que ellos mismos. la reducci6n 0 elirninacion de animales en las pruebas de farmacos y cosmeticos y el abatimiento de la delincuencia. La actividad de las empresas repercute en todos los aspectos de la vida de las personas. Green etica. La cornpanla tiene una larga historia de adoptar un entoque pro activo de responsabilldad social: dana utilidades a instituciones de beneficencia. Los expertos sefialan que en japon. Aunque valerse de Infermaci6n reservada es ilegal. en el caso del presidente. los requlsitos Capitulo Cuatro Etiaa y responsabi1idad social 137 enfoque acomodaUcio Enfoque segun el cual compafifas y administradares lienen un campartamiento legal y etica. etc. no es probable que sus subordinados se conduzcan en forma etica. Du Pont y Dell bus can todos los medios de acumular ventaja competitiva para su compafiia. Por que asumir una responsabilidad social Se ganan varias ventajas euando las companias y sus administradores se conducen responsablemente. como dice el refran. [a calidad de vida en conjunto se incrementa. en 2003 la campania emprendi6 proyeatos de granjas de productos lacteos sustentable5 en Eslados Unidos y HeUendorn. Par eiemplo. Las cnrnpafiias de grandes dimensiones adoptan este enfoque. pobreza y desempleo son bajas. Ccmpafiias y administradores acomodaticios tienen un comportamiento legal y etico. Alernania. el reciclaje y conservaci6n de los recursos. por 10 regular es dificil de probar pol'que los administradores tienen el derecho de vender sus acciones cuando quieran. Por 10 cormin. hacen mas de 10 indispensable para enterarse de las necesidades de los grupos de interesados y aprovechan los recursos de la organizaai6n para pramover las lnte reses de todos los grupos. En un enfoque acomodaticio se reconoce que es necesario asumir una responsabilidad social. Mountain Coffee. pero no hacen ningiin intento por ejercer su responsahilidad social mas alla de 10 que dicta la legislacion. olrece oportunidades econornlcas y protege el ambiente. Un enfoque defensivo indica por 10 menos un compromiso con la conducta Las companfas y administradores defensives se apegan a la ley y obedecen estrictamente los requisites legales. 10 que se traduce en norrnas que pres crib en que hay que evitar los despldos. La segunda raz6n principal para que las compafifas asurnan su responsabilidad social ante empleados.136 enfoque defensive EnfoquB segun el cual cornparuas y administradores sa cornportan de rnanera elica en la medlda en que se apegan a la ley y obedecen estrictamente legales. La reputad6n es la confianza y buena voluntad que los demas tienen en una cornpania y lleva a la gente a querer hacer negocios con ella. En primer lugar. danan a los dernas interesados. la alfabetizacion alta y los valores socioculturales promueven Ia armonia entre los grupos de personas.F Cuando normas y valores eticos son parte de la culture de la organlzacion. los administradores pueden dar un paso mas y garantizar que valores y normas eticas irnportantes sean caracteristicas esenciales de la cultura de su empresa. como los directores ejecutivos y el presidente de un pals son vigiladas can tanta atenci6n para descubrir faltas eticas porque representan los val ores de sus organizaciones y. demostrar una responsabilidad social fortalece Ia reputaci6n de una campania. los empleados esperan que quienes ostentan la autoridad ejerzan elliderazgo. . asi. Los administradores se convierten en modelos de etica porque su conducta es vigilada por sus subordinados. Compafiias grandes como GM. Como es natural. y tratan de equil1brar los intereses de los grupas interesadas requlara. par 10 que el comportamiento de las empresas con sus interesados incide en una conducta de reciprocidad. Las acciones de administradores de alto nivel. Hacen mas que 10indispensable para enterarse de las necesidades de los grupos de interesados y estrin dispuestos a aprovechar los recursos de la organizaci6n para promovel' los intereses de todos los grupos. estos administradores ponen sus intereses por delante y. ellos tamhien. Son cornpanfas que. Par ejemplo. Uno "cosecha 10 que siembra".

Como se aprecia en la seccion "Etica en accion". los miembros de cualquier departamento pueden comunicarle los casas de conducta inmor~. pacientes y consumidores. La varslon en espaltol lue lomada de: h1tp:llwww.jnj.+' Las norrnas y valores eticos de la cultura deJohnson &Johnson. David Clare. Spalding estudio las afecciones en la salud relaclonadas can el bronceado y descubrio pruebas de que las exposiciones prolongadas al sol podrian dar lugar a problemas medicos. encabezada par el general Robert Wood Johnson. que su organizaci6n es puesta como ejemplo de empresa responsable can la sociedad. EI credo deJahnson &Johnsan [vease Ia figura 4.42 Este credo ha prestado grandes servicias a administradores y empleados deJohnson &Johnson y ha encauzado algunas decisiones diffciles. junto can su credo. de sus administ:':-dores a companeros sin temor a represalias.6) es una de las principales maneras en qu~ la compafifa subraya la responsabilidad social. ernpleados._c. menciono que quiza no era sana broncearse. .udsman de etica tiene autoridad en toda la organizacicn._companyl ou. Como testimonio de la funcion que cumplen los administradores en la creaci6n de culturas eticas en sus organizaciones. Par ejemplo. realizada par Harris Interactive y el Reputation Institute de Ia Universidad de Nueva York. gufan a administradores como Spalding a tornar la decision correcta en las situaciones dificiles.edoJiridex. El ombudsman es responsable de comunicar las normas eticas a todos los empleados. que vigila la etica de practicas y procedimientos. Subraya que la primera responsabilidad de la organlzacicn es can los doctores. Figura 4.6 Credo de Johnson & Johnson Fuente C Johnsnn & Johnnon.tura etica de dohnson & dohnson Johnson &Johnson es tan conocida por su cultura etica que seis afios seguidos ha side considerada la corporacion con Ia mejor reputaci6n en una encuesta aplicada a mas de 26 mil consumidcres. uno de los principales fabricantes de productos farmaceuticos y medicos. hace unos 20 afios el aceite de bebe johnson's'PBaby Oil se usaba como bronceador en una epoca en que el publico no estaba enterado de los efectos dafiinos de Ia exposicion al SOL43 EI gerente de productos del aceite de bebe en esa epoca. los accionistas. Por eso es comprensible queJohnson &Johnson sea conocida par su reputaclon. enfermeras. Reproducido con autcrizucidn. Luego de este grupo estan los proveedores y distribuidores. desde 1944. disefiar sistemas para verificar que los empleados se apegan a: esas normas y ensefiar a administradores y empleados de todos los escalafones de Ia organizacion a saber responder a los dilemas eticos.138 Capitulo Cuatro Elica y responsabUidad social 139 ombudsman de iltica Admlnlstrador responsable de comunlcar y enssiiar las normas ellcas a tcdos los empleados y vigllar que estos se apeguen a dlchas norm as. cuando el presidente de la compaiiia. ademas de servir para que los empleados tomen las deci- en accion Etica . hacfa una presentacidn a Ia alta direccion de sus planes de mercadotecnia. Cada vez mas organizaciones establecen la funci6n del direct~r de etica a el ombudsman de etica. a ser. Carl Spalding. . Fiel a su cultura etica y reputacion sobresaliente. los administradores deJahnson &Johnson toman tan en serio su responsabilidad social. como la decision de retirar las capsules de Tylenol® del mercado estadounidense cuando capsulae rociadas con cianuro causaron siete rnuertes en Chicago. Ademas los ombudsman de etica pueden ofrecer lineamientos cuando los miembros de Ia organizacion no saben si un acto es etico.v' Antes de lanzar Ia campafia de rnercadotecnia que tenia planeada. Aunque las pruebas no eran concluyentes.40 Johnson &Johnson pas6 de ser una empresa familiar de la decada de 1930. Las culturas organizacionales eticas alientan a sus miembros a asumir su responsabilidad social. Johnson destacaba la importancia de la etica y la responsabilidad can los interesados y escribi6la primera version del credo deJohnson &Johnson en 1943:lt EI credo sigue siendo la guta de ]05 ernpleados deJohnson &Johnson y enuncia los compromises de Ia campania con sus grapos de Interesados. Una cultura etlca y una reputacion sobresaliente tienen otros beneficios. en Johnson &Johnson el bienestar de los consumidores siempre esta antes que las consideraciones sobre las ganancias.htm La cu.39 Como el omb. Los administradores tambien son un media visible para apoyar la creacion de una cultura etica. al final. Spalding recomendo que eI aceite de bebe ya no fuera comercializado como auxiliar para el bronceado. comunidades y.. la cultura etica organizacional deJohnson &Johnson trae nurnerosos beneficios para la campania y sus grupos de interes. esta decision produjo una reduccidn de 50 por ciento en las ventas del aceite. De hecho. Este esquema facilita la conducta etica de todos.com!ou. Algunas arganizacianes tienen una ccmiskin de etica que ofrece guia a toda la empresa sabre los temas eticos y actualiza el c6digo de etica de Ia compafifa. equivalente a cinco milIones de dolares.

l. eficacia y desempefio de Ia compariia. de derechos morales. los valores orno vimos en al capitulo. Para deterrninar si una decision empresarial es etica. Usted es el gerente de vantas de una distribuidora de autos deportivos de luja. l.Aumenlaria usted su porcentaje de regallas por los slguientes discos? Elics en Is administracion la cultura de Arthur Andersen sa habfa petriffcado tanto. individuales y organizaclonales. aunque hacerlo vaya en contra de los propios intereses. Las ideas eticas se modifican y cambian con el tiernpo. sino tarnblen en la prosperidad de una nacion. su jefe 10 invita a una junta Importante en la que Ie rnostraran los nuevas productas que sacara la campania el ana sigulente. Los principales grupos de interesados son los accionistas. defensivo. Un dilema etico es aquel en que se debate una persona cuando ha de decidir si debe ayudar a un individuo 0 grupo y si es 10 "correcto". se da por supuesto que ni siquiera hay que pensar en ofrecerle sobomos a la compania.jjeanne Hamway. Las compaiifas y sus administradores tienen que tamar decisiones empresariales eticas que promuevan el bienestar de sus grupos de interesados y que no les causen perjuicios. par los que reclbiran unas regaHas de cinco par clsnto. P6ngase en contaclo can un adrnlnlstrador y prepuntele cuales son las principales reglas eticas que sigue para tornar las decisiones correctas.V En una palabra. en calidad de administrador. y b) una que tenga un metoda acomodaticio. Una Joven ejecutiva que acaba de ser ascendida se presenta y qulere comprar un cacha que usted saba que esta lejos de sus posibilidades. que algunos de Jos asociadas de la cornpafifa y sus subordlnados se conducIan de manera poco eUca y actuaban de acuerda con sus propios lntereses. cuando las organizaciones adquieren una reputacion sobresaliente. Encuentre un ajempto de a) una campania que adopte una postura obstruccionista 'en cuanto a sus responsa. 2. empleados.Cuales son los principales determlnantes de la eUca empresarlal? Actividades 6. los administradores deJohnson & Johnson explican que como los empleados nunca aceptan sobornos. apoyo de todos los grupos de la organizaci6n y un mejor desempefio de la compaiifa. las culturas eticas como la deJohnson &Johnson benefician a sus gropos interesados de varias maneras. los administradores las analizan con cuatro reglas: utilitaria. fortalezcan y promuevan el bienestar de los interesados y de Ia sociedad en general. algunos adrnlnlstradores brornaaban sabre el dana hecho a los dernas grupas. ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL La postura que adopte una compafifa acerca de su responsabilidad social es el punto de vista que tienen adrninistradores y empleados sabre su deber u obligacidn de tamar decisiones que protejan. ocupacionales. tarnbien las leyes cambian para reflejar los carnbios en las ideas eticas de una sociedad.Por que los valores y normas de una orqanlzaclon pueden petrificarse y lIevar a un comportamienta carenta de l. acomodaticio y proactive. ha visto que Johnson &Johnson atrae con su reputacion a una fuerza de trabajo diversa.Asistiria a la junta? 2. Su primer disco es un gran extto y vende rnlllones. proveedores y distrtbuidores. l. Muchos empleados sablan que actuaban mal. Usted firma un contrato para maneJar a una banda de rock de J6venes y produclr los siguientes siete discos. manaj03 da I03Sdilemas eticos Can base en el material del capitulo. sociedad y nad6n.bilidades sociales. Resumen y repaso LA NATUIRALEZA DE LA ETICA Los aspectos eticos son cruciales en la lorna de decisiones de las compariias y sus administradores y repercuten no solamente en la eficiencia y eficacia can que operan. Por 10 general. 7. TEMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Hay cuatro enfoques principales a la responsabilidad social: obstruccionista. l. Los beneficios pOE" asumir la responsabilidad social son: buena reputacion.140 CapItulocuatro siones correctas en las situadones problematicas.t" Mas atin.Cual es la relaclon entre etica y derecho? 2.cuales son las practlces comerciales mas fallas de etlca que ha alestiguado en sus relaciones con las partes interesadas? l. l. clientes y la comunidad. a expensas de Jos dernas grupos de Interesados. l. para evltar que valores y normas se vuelvaJi tan lntrospectlvos que administradores y . bienestar y riqueza del pais. Como empleado de una campania. es declr.empresarial de un administrador.Por que los administradores deben aplicar norrnas eticas al tamar decisiones? 4. vicepresidente de reclutamiento. En Beech-Nut. Preguntas 1. decida como responderia. compaiifa 0 pais son aspectos sociales. 5. Usted piensa renunciar a su puesto para Irse con la competencia. Los principales determinantes de las diferencias en la etica . pero tenian mledo de desobedecer las 6rdenes. Desarrollo de habilidades administrativas EI LOS INTERESADOS Y LA ETICA Los interesados son los individuos y grupas que tienen un derecho y un interes en la compafila. Los administradores deb en conducirse eticamente porque asf se evita la "tragedia publica" y se produce un incremento general en Ia eficiencia.Usted la animarla para cerrar el trato y lIevarse una gran comisi6n? 3. Temas para analizar y actual' Am1lisis 1. valores y convicciones morales recto res internes con que analizamos 0 interpretamos una situaci6n y decidimos cual es Ia conducta "correcta" 0 apropiada. l.Que rnedidas puede adoptar una compafita para evitar el problema. sus empleados se sienten menos tentados a actuar de manera egofsta 0 inmoral. administradores.Por que los derechos e intereses de los grupos enlran en confJicto? 3. Por ejemplo. l. La etica son los principios. empleados pierdan de vista su responsabilidad con los grupas de interesados? 141 . eticos de la cornparua se derrumbaron completamente. de justicia y practica. el resultado del comportamiento etico es un incremento en el desempefio de la compaiiia yen el nivel de Vida. a los siguientes dilemas elicos: 1.

etc. "Qua efecto luvo ssto an la cornpafifa y c6mo puede evilar el director eJecutivo comportamientos carentes de etica an el futuro? Puente: Sianley Holmes. usted redacta una llsta de principios aticos que entregara a todas estas II Isted U ha personas y con la que deberan estar de acuerdo cuando acepten el trabajo. Stonecipher dijo las cosas ccrractas cuando raspondlo lodas y cada una de las preguntas. No se olvide de explicar la relaci6n de estes principios con los grupos de interesados. La partida de Condit ocurrlo una semana despues de la renuncia dal director financiero de la empresa. resultaba mucho mas caro para el gobierno federal que comprar las aaronaves (vaase en BusinessWeek del7 de jurio de 2003 "Inside Boeing's . incluyendo las que giraban en torno de un contrato muy crltlcado para producir un avi6n cisterna para el gobierno estadounidense. Esle Hder clarldoso y serio tendra que curnplir can su palabra y hacer que Boeing remonte el vuelo.c. "Por que mascar chicle es aceptable en su patsy no en Singapur? 2. sino dos faltas alicas en menos de seis mesas" -esever6 Steven Ryan.Saldrc3 Boeillilg de eu ullilube etican? a renuncia inesperada de Philip Condit. Los ajaculivos de Boeing tienen que retirarse a los 65.Es "correeto" con sus companeros gfUpOS de tres 0 masoar chicle? cuatfD personas Y . EI castigo sa sum6 a 105 mil millones de d61ares en negocios perdidos y el Pentagono vado indelinidamente las llcltaclones de 80eing para contratos de lanzamiento de satelttas mililares. Michael Sears. Elabore una lista de cinco princlplos 0 reglas eticas bastcas que reg ira la operaci6n de su negocio. respondan las preguntas Luego forme de analisis. "Can Boalng Get Out of 1ts 'Ethical Cloud'?".. asf que no conceden el derecho de consumlrlo. Con Condit fuera. "Todo 10 que hizo el anti guo IIderazgo de Boeing esta rodeado de una nube elica de polernlcas y debe ser revlsado para asegurar que fue hecho leniendo en menta el mejor lnteres de los conlribuyentes y las tuerzas armadas" -dijo Steve Ellis. meseros. Queda aun por explicar como hicieron Boeing y sus altos directivos para meterse en esta marana. por ejemplo. EI afio pasado subi6. Actividades adicionales en DVD para desarronar sus habilidades administrativas Compruebe sus conoclmientos: Ethics Autoevaluacl6n: Assessing Your Ethical Decision-Making Skills EI aslento ardlente del admfnlstrador: Ethics: Let's Make a Fourth Quarter Deal Sea el gerente Creacion de un codigo de etica es un emprendedor que decidido abrlr un restaurante de carne y polio. ralmpreso dol mlmero del 1 de dlclernbre de 2003 de BusinessWeek an linea. y sl hay cases en que deba ser ilegal? 3. ex presidente de Boeing y director de operaciones. 1. Copyright © 2003 McGraw· Hili Companle s. En estes principios esboza sus puntos de vista sobre el cornportamiento correcto 0 aceptable y 10que se espera de usted y de los empleados. fue quiza que semanas antes habian sido despedidos dos altos funcionarios por supuestos actos faltos de la slica. grupos de Interes publico y gobierno federal.walmart. "Es muy sorprendente que una compania como Boeing have cometido no una. Luego busque en Inlernet artrculos recientes sobre las practlcas de compras internacion ales de Wal-Mart y redacts un informa sobre la apllcaclon de esta c6dlgo de conducta.com) y lea la informacion sobre la postura elica de la campania ace rca de la subcontrataclon en el exlranjero y el tratamlento que se da a los trabajadores en otros parses. Stonecipher. que se retire el ano pasado y ocupaba un lugar como miembro del consejo administrativo. apenas sa movi6 con [a salida de Condit. con el objetivo de ganar contratos de lanzamiento de cohetes. fue seguida por un afro de turbulencias en la cornparua aaroespaclal mas grande del mundo. de 62 anos. La renuncla de Condit se ralaclona con la negativa persistente de Boeing a revslarlos detalles de un plan polemlco para alquilar cisternas Boeing 767 a la Fuerza Aerea de Estados Unidos. La gota que derram6 el vaso para Condit. despues de haber alcanzado su preclo hlstorlco mas bajo an marzo de 2003. quien tenia una lnfluancla directa sobre la oferta de Boeing para esegurar al contrato de las naves cisterna. alga que Stonecipher habia ayudado a cambiar cuando fue presidenle y que ahora tlene la responsabilidad de aclarar. que esta en algo mas de 38 dolares. enuncie las reglas que pretende seguir para Iratar can empleados y clienles. Aunque rnascar chicle vaya en contra de las reg las de las aulas. EI precio de las acciones.Ejercicio en grupo Lea el parrafo siguiente. "Qua actos faltos de atica reallzaron los administradores de Boeing? 2. de 67 atios. 142 143 . Harry C. Sears neg6 que hublera actuado mal. Exploracion en Is web ~onectese al sitio electronlco de ~Wal-Marl (www. Como propietario. pero se hizo una excapclon para que Stonecipher volviera. con autorlzacldn especial. "Que principios eUcos rigen el rnetodo de compras internacionales da Wal-Mart? "Wa[-Mart consigue apllcar bien su c6digo de conducta en el mundo? 2. abogado de Washington que represenla a contratlstas que buscan obtener trabajos del gobiarno federal-. parece que el consejo adrnlnistrativo escogi6 el dlscurso duro de Stonecipher porque al es bien vista en Wall Street y porque conoce las costumbres del Pantagono. presidente y director ejecutivo de Boeing. "Por qua se puede rnascar chicle en la calla perc no en una iglesia? "C6mo se vale de principios ettcos para decidir si rnascar chicle as una conducta atica o no. Es evidente que Stonecipher tiene un trabajo apretado. "La renuncia de Condit es una manifestaci6n de la gravedad del problema" =-expltcc Ryan-. Mascar chicle es Uegal en Singapur porque las autorida- E des creen que se ve mal en el suelo y no confian en que la gente 10 tire en la basura. La campania aleg6 comportamlento carente de etica y dljo que Sears negoci6 la contrataci6n de una axperta de la Fuerza Aaraa en defensa de misiles cuando todavia trabajaba en al Pentapono. pueden arrestarle. es legal hacerlo en la calle. vicepresidente de Conlribuyentes par el Sentldo Oomun=-. el 1 de dlclarnbre de 2003. Pero si usted posee 0 masca chicle en las callas de Singapur. Su plan empresarial contempla la contrataclon de al menos 20 personas como coclneros. iPreguntas 1. En julio de 2003 el Pentagono habia castlgado a Boeinq par robar secretes comerciales de su rival Lockheed Martin. Stonecipher. La situaclon apunta a qua alga no and a bien en la cultura de Boeing. Pero los analistas dicen que el precio debe ria ser mucho mayor y Stonecipher tiane un largo camino que recorrer para reconquistar la confianza de furibundos y esceptlcos invarsionistas. EI plan tue criticado por el secretismo con que se negoci6 el contrato y porqua el costo de arrendamiento I derecho a mascar chicle nos parece de 10 mas natural. Sweet Deal"). c. iglesias y otros lugares. En su primera conterencla de prensa como el mrrnero uno. asumi6 de inmediato el puesto de director ejecutlvo y presidente de una campania que tlene ingresos anuales par mas de 54 mil millones de d6lares. La renuncia de Condit plante6 varlas dlficultades para su sucesor inmedialo. 1.

pero poner fin a las rebajas de dinero blando limltarfa su calda. Adernas. AI mismo tiempo. Pregul!1lias 1. vender y vender. Putnam tamblan esta en la Ilia de descontados de la Securities and Exchange Commission (SEC) por posibles multas de 138 milJones. En resumidas cuentas. EI giganle de los fondos mutualistas de Boston todavia pierde Ires mil mUlones de d61ares en actlvas cada mes. ahara Haldeman dice a 106 inversionistas cuanto pagan. es ef. Haldeman escribi6 sus "principios rectores" en tarjatas lamlnadas que rnando colgar en las muros de las oficinas de los administradores. ubicada en el centro de Boston. Segun e[ asesor en fondos de Filadelfia Burton J. mantiene la pelota en juego. asl como una cantidad indeterminada para restituci6n a los accionistas. un juez de derecho mercantil fijara las rnultas. Tambien fijo Ifmites estrictos a negociaciones reaJizadas par los empleados y dlctarnlno que en adelante cualquier neqoclaclon ilfclta fuera denunciada directamente a los consejos de los tondos. en detrimento de los accionlstas. pero es una excuse que ya no les functonara. como asesor general que Ie rlnde cuentas direclamente a el. a quienes las autoridades Implicaron en negociaciones ilfcitas. Segun Jeff Keil. En el futuro los administradores ganaran bonos por conseguir 10 anterlory no reclblran un centavo mas de compensacion sl acarcan sus fondos a 10 por ciento superior. la respuesta seria un sf rotunda. Todas las tarifas serlan mas transparentes. Los direclores de Putnam dicen que nunca les dljeron que estuvleran en problemas. "Ed" Haldeman maneja el dinero como juega tenis. ha sido director de inversiones durante 30 aries y es muy admirado en el sector por su dedicaci6n a [as lnverslonlstas y sus norm as aticas elevadas. los direclores de los fondos estarlan presionados para defender mejor los lntereses de los accionistas de los fandos. La llmpleza podrla transformar el sector. con un valor de 7 500 blllones de d6lares. hasta el ultimo centavo. McNamara Ill. en lugar de saltarse las trancas como hizo el liderazgo de Putnam en los alocados anos de 1990. La SEC ordano a Putnam que garantizara que 75 por ciento de los directores de fondos fueran independientes y que se reeligieran por quinquenios. Adernas. Pera no sera facil:' Probablemente la mayor dificultad sera desarraigar la vieja cultura temerarla que provoc6 tantos astragas durante los 18 afios del reglmen autooratlco de Lasser.Puede esia hombre salvaI' a Putnam? harlas E. AI asumir su cargo como director ejecutivo. Para ser totalmente clare. Haldeman les pidi6 su ranuncla. Massachusetts (ta cual no ha recomendado un fonda de Putnam desde 1998). can la asparanza de obtener grandes rendimienlos. Como maneje Haldemanta crisis tandra un efecto Importante en el sector de los tondosmutualistas. fundador de Vanguard Group y amigo de Haldeman: "Si alguien puede [arreglar Putnam]. Haldeman orden6 a sus direc· tares que prefirieran rendimientos seguros en lugar de un gran bolin. Los abogados de Scott y Kamshad se negaron a hacer comentarios. Lasser toment6 una cultura en que las ellentes eran vistas como blancos de tiro. l. que se dedlca a la planeaci6n financiera para la empresa Fiduciary Solutions. Haldeman prohibi6 inmediatamenle a los empleados que vendleran nlngun fonda en los primeros so dlas de comprados. en cuotas y servicios. Copyright © 2004 McGraw-Hili Companies. Ahara. procedente de la empresa rival bostonlana Slate Street Research & Management Co. Greenwald. Pear aun. luego de los escandales empresariales y esta inmerso en un juego de supervlvencia. orden6 una revision de los antecedentes laborales de las 12 mil 700 personas que han trabajado en Putnam desde 1998. Las tres metas principales eran vender.. Las autorldades parecen tener la tntenelon de valerse del caso de Put· nam para obrar cambios grandes en la admlntstraclon futura de los fondos rnutuallstas. 'Can This Man Save Putnam?". y sus oficinas estaran lado a lado en la casa matriz de Putnam. que representan un rnaslvo 26 par ciento de los activos que tenIa Putnam el 30 de septiembre de 2003. con autodzaclon especial. "parece que la Securi· ties and Exchange Commission esta poniendo todo su ernpefio para convertir a Putnam en un ejemplo". Scott y Omld Kamshad. como camputadoras) y pagos de Incentivos a los intermediarios que venden tondos mutuallstas. 144 145 . y durante el primer ano en el cas a de los fondas can que ellos trabajan. Par ejemplo. rulrnpraso del nurnero del 19 de abri! de 2004 de S'uslnessWeek en Ifnea. Ha[deman quiere que los 54 fondos de Putnam clasifiquen cada ana en la mitad superior de su categoria (en la ponderaclon de activos. incluyendo a Justin M. alentaba a algunos adminlstradores a apostar y correr gran des rlesgos. vicepresidente de revisiones flduclarlas rnundiales de [a calificadora de fondos Lipper. Otras medidas polernlcas pueden ser parte de un arreglo final -dicen los que saben-. Una de las prioridades de Haldeman es organizar el descuidado gobierno Interno.En' las noticias .. Coma casi lodos los abusos se dieron en compras y ventas aceleradas de los fondos de Putnam. Haldeman coment6 que "varios directores viola ron un fldeicomiso liduciario y tuvieron que irse". Si Putnam y la SEC no lIegan a un acuerdo para el 19 de abrll. En un acuerdo parcial anunciado el 13 de noviembre de 2003. como ocurrfa antes. enviaba sus Lassergramas. Ese mismo mes ascendlo a Tony Ruys de Perez al puasto de director de Contralorfa. justa antes de que dos directores se vieran implicades en la compraventa raplda de sus propios fondos. lnc. Otros directores decidieron irse. Muy bien. EI 5 de abrll ccntrato a Francis J. 10 de los 20 prlnclpales directores de Putnam se fuaron en el transcurso del ana pasado. menos de la mitad de [as fondos de acciones ordlnarlas 10 habla logrado hasta el 31 de marzo). cementa: "Era mas que obvlo que Putnam era una cornparifa de mercadotecnia y no de admlnlstraclon financiera." Los ex vendedares de Putnam concluyeron que conseguir cuentas nuevas era mas importante que obtener buenos rendlmientos par las inversiones. Los inverslonistas se han apresurado a ratlrar mas de 70 mil mlllonas de dolares de su dinero. Putnam despldi6 a 13 empleados par supuestos abuses en las negociaciones. Haldeman ha dejado su huella en la empresa can una lirnpleza general de los escalatenes superiores. de Andover. Haldeman. cartas suctntas en papel gris que generaban paranoia y resentlmlentos. Los gaslos de los fondos podrian despiomarse aun mas. la SEC lmpuso a Putnam reglas que el sector ha combatido durante anos. EI nuevo y desgarbado director ejecutlvo de Putnam Investments no gal· pea demasiado fuerte. haciendolo responsable de verificar que los empleados y clientes se adhieran a las leyes de valores y tltulos. incluyendo controles sobre elUamado dinero blando (rebajas de las comisiones de corradurta para que les financien su lnvestlqaclon 0 compren equipo.Puede Haldeman salvar a Putnam? Si la probidad personal fuera el factor decisivo. Bogle. no cabe ninguna duda sabre su integridad a su caractar". Cuando los rendimientos de las carteras de los dlrectores se quadaban cortas. En enero prornetlo publicar los mantas de las pasesiones de tondos de Putnam que estan en manos de administradores y directivos. "es muy derecho. l. LQue ha hecho el nuevo director ejecutivo para evitar mas actos contrarios a la atica? Fuente: Faith Arne. Haldeman enfrenta la pear crisis en la protongada historia de 67 afics de la cornpahta. y Lauren Young. EI nuevo director rendlra cuentas direclamente a Haldeman.. evita los errores y se mantiene en la cancha mucho tiempo para desgastar a los oponentes. Que actos carsntes de elica e ilegales cametieron los administradores de los rondos de Putnam? 2. A esto aftada John C. Bedda Emous. de 55 afios.

las mlnorias componen solo 8. En el caso de las mujeres. presidente y directorejecutivo de WeUpoint Health Networks en Thousand Oaks. Schaeffer cree que los consejos deben reflejar la diversidad en la poblaci6n por razones de negocios. Que en el consejo esten representadas diferentes experiencias. o Apreciar como la percepclon y los esquemas pueden dar lugar a un tratamiento injusto. De los nueve miembros del consejo de Wellpoint. " Comprender las dos form as principales del hostigamiento sexual y como e!iminarlas. no tradicionales Los grupos dernopraflcos.4 En congruencia con la experiencla de Well point.s La necesidad de diverslflcaclon en [a cupula de las organizaciones se manifiesta en la cornposlclon de los consejos adrnlnistrativos. o " Entender las medidas que emprenden los administradores para manejar bien la diversidad. los hispanos y los negros.Objetivas de aprend6zaje Dsspu. Las mujeres forman parte de apenas 10 par ciento de [as juntas directivas en las empresas incluidas en la !ista 1500 de S&P (Standard and Poor's). cuatro son mujeres y uno pertenece a una mir1orfa. usted sera capaz de: e Apreciar la creciente diversidad en la fuerza de trabajo y en el ambiente orqanlzaclonal. astas constituyen aproximadamente la mitad de la poblaclon. como las mujeres. con un total de 7 500 puestos directivos. que comprende alrededor de 87 por ciento de las cornpanfas estadounidenses que cotizan en la balsa. California. Captar la funclon crucial que desempeiian los administradores para manejar efectivamente la diversidad. antecedentes y perspectivas.esde estudiar el capitulo. se esfuerzan cada vez mas por diversificar puestos y grupos de trabajo que por tradlcion han incorporado a pocas mujeres a a miembros de minorfas. y permite tamar decisiones informadas que consideren la informacion relevante. Mas aun. "en fas familias estadounidenses las mujeres toman casl todas las decisiones al respecto de la salud." Leonard Schaeffer. no estan bien representados en los entornos laborales de grupos y organizaciones de trabajo no tradicionales. Por otra parte. Como dice Schaeffer. " Entender par que la adrnlnlstraclon eflcaz de la diversidad es un imperativo atico y de negocios.8 por ciento de esos mismos consejos. postula que la alta administracion puede diversificar los consejos administrativos si 10intentan. garantiza que la orqanlzaclon pueda ofrecer sus bienes y servicios en varios mercados. as! que para lIegar a nuestros clientes necesitamos mayor diversidad de genero". se hacen esfuerzos en todos los niveles de Ia organizacion para diversificar los entornos laborales no tradlcionales. En Estados Unidos y otros parses como Noruega y Suecia.' Los administradores que advierten que la diversidad en multiples arnbltos tiene una buena logica de negocios. de modo que una orqanlzaclon no tradicional para las mujeres serla alguna en la que menos de 25 par ciento de los empleados fueran mujeres. cuando Jill Kerr Conway estuvo en el consejo .

participaci6n en pruebas clinicas de medicamentos. Por ejemplo. en muchos trabajos como los de pintura y electricidad. sea ingles. capacidades a discapacidades y cualquier otra caracteristica can que se distinga a las personas (vease la figura 5. y que resulta imprescindible poseer un rnetodo proactivo para manejar la diversldad. sus valiosas aportaciones dieron pie a que la ernpresa lanzara su exitosa divisi6n de artfculos deportivos para darna. las diferencias ffsicas entre hombres y mujeres no tienen relevancla alguna." En la medida en que los tomadores de decisiones -como es el caso de Menino. quien ha sido electrlcista por 24 y es duefia de Derby Electric Inc.P Los resultados de otro estudio indican que tanto hombres como mujeres piensan que las mujeres aceptan salarios menores que los hombres. aunque muchas personas supongan 10 contrarto.se percaten de que los [fderes policiacos deben poseer las mismas caracterfsticas de Iiderazgo que son importantes en otras organizaciones (lntellgencia. quien escogi6 a O'Toole para el puesto maximo en la pollcla. el cual si no es bien manejado puede poner a una empresa de rodillas. sin darae cuenta." En niveles interiores de la organlzaci6n cada vez mas gerentes y empleados se preguntan por que ciertos puestos sstan dominados por hombres. Adernas. trato personal.10Tradicionalmente. genera. Gibbs. La diversidad plantea importantes cuestiones eticas y problemas de responsabilidad social (vease el capitulo 4)." A menudo la gente piensa que las mujeres estan mal representadas en ciertos puestos no tradicionales por cuestiones de talla y fuerza ffsica. detecci6n de enfermedades.Ias mujeres han side excluidas tradicionalmente de los puestos de mando en Ia policfa por razones que eran irreIevantes para el desempefio de funciones de Iiderazgo. Tambien el trato injusto es ilegal. Tambien significa enmendar concepciones err6neas sobre por que y c6mo difieren los grupos de trabajadores. aspactn. Menino. y que su sexo no fue un factor relevante en su declslon. Anderson en Houston. Por ejemplo.P A veces los administradores bien intencionados. La diversidad se reliere a las diferencias entre las personas par edad. experiencia. adernas. La diversidad creciente en el trabajo y en la sociedad dlversldad Dllarsnclas entre las personas par edad. cuando una mujer se convierte en policfa. Con frecuencia [as argumentaciones giran en torno a la fuerza ffsica. los hombres ternan dos veces mas posibilidades de ser llamados a entrevistas de trabajo y cinco veces mas posibilidades de recibir una oferta de empleo. 0 Uno de los temas administrativos mas importantes que surgieron en los ultimcs 30 afios fue el aumento de la diversidad en el trabajo. Texas. preterenclas sexualea. tratan a un grupo de empleados de manera diferente que otro. raza." Tratese de investigaci6n cientffica. Tambien es un asunto crucial para las organlzaciones. Como se ilustra en el caso inicial. opina que la administraci6n eficaz de la organizaci6n es importante en todos los aspectos de la investigaci6n y [a aten6i6n medica. sino que tambien se dan cuenta de que la diversidad es un recurso importante del que se puede valer la ernpresa para crear una ventaja competitiva. aspecto fisico. Hay varias explicaciones de que la diversidad sea una preocupaclon tan apremiante. es de esperarse que dejaran de esgrimirse razones irrelevantes para no considerar seriamente a las mujeres para ocupar esos puestos. Pero la diversidad no -Hay muchas pruebas de que los individuos distintos sufren todavfa un tratamien to injusto en eI trabajo. explica que [0 hizo porque ella es la mejor para ocupar el puesto. mujeres de complexion pequeiia como Jeannette Patane de Fairbanks. tanto en la prensa popular como entre los administradores y las organizaciones: • Hay un firme imperativo etico en muchas sociedades para que las personas diferentes tengan las mismas oportunidades y reciban un trato justa y equitativo. puss ahara las mujeres ocupan posiciones altas de IIderazgo en [a pollcia. etnia. es muy diffell que ascienda y asuma una posicion de Jiderazgo. s610 se ha incrementado en eI caso de los trabajadares. experiencia y capacidad. religion. religi6n. en el informe de la Comisi6n Federal sabre el Techo de Cristal se indica que los negros tienen las mayores dificultades para ascender par el escalafon. sabre todo en el ambiente cada vez mas global.D. para ayudarlas a ponerse en contacto con los cllentes. Colorado. orlgen soctoaconorrnco. como resultado de prejuicios. en beneficia de todos. Asimismo. En este capitulo exploramos a que se deben las diferencias de trato y veremos que medidas pueden emprender los administradores y las organlzaciones para asegurarse de que la diversidad se adrninistre eficazmente en todos los ambitoe. En este capitulo nos centrarnos en la administracion eficaz de la diveraidad en un entorno cada vez mas diversificado en todos los ambitos. aunque no haya diferencias de rendimiento entre elias. educaci6n.1). preferencias sexuales. los directives de [a empresa de auditoria y consultoria Deloitte & Touche han instituido un programa para alentar a proveedores de las minorias a competir en sus licitaclones. estereotipos y discriminaci6n abierta. arigen socioecon6mico. la firma patrocina escuelas y uniJersidades que aportan un flujo constante de reclutas bien capacitados. y encontrar as! la mejor rnanera de aprovechar sus destrezas y talentos. Los administradores necesitan manejar activamente la diversidad para atraer y retener a los mejores empleadas que Ie ayudaran a campetir en un entorno mundial diverse.148 Capitulo Cinco Administraci6n de empleados diversos en un medio multicultural 149 de administraci6n de Nike a comlenzos de la decada de 1990. como ocurre en la industria de la construcci6n. se enviaron a restaurantes de lujo en Filadelfia los curriculos de hombres y mujeres can calfficaciones equiparables. experiencia. Pero [a sltuacion esta cambiando.Que sucede con la policfa? En la actual idad las mujeres componen menos de 15 por ciento de los 880 mil miembros de [as po!icfas de Estados Unidos. raza.? ". escolaridad. etnia. Preguntele a Joi Beard. Alaska. Aunque sus calificaciones eran iguales. actitudes. capacidadas dlscapacldadea.l'' Otros empleados diversos enfrentan barreras todavfa mayores. no s610 alientan a otros administradorea de la organizaci6n para que sean justos y equitativos. asf como voluntad para tomar decisiones diffcl!es). Significa tambien aprender a apreciar y responder a las necesidades. Presentaci6n La administraci6n eficaz de la dlversidad va mas alla de contratar empleados de diversos orfgenes. en todas estas actividades la comunicaci6n es una necesidad. ideas y valores que aportan esos empleados a la organizaci6n. y los departamentos correspondientes de San Francisco y Detroit tarnbian tienen jefas. Par ejernplo. hace poco Kathleen O'Toole se convirti6 en jefa del Departamento de Policfa de Boston. la diversidad entra en la ecuaci6n. han tenido carreras exitosas como trabajadoras manuales. en Nueva York'? En el campo de los servicios medicos. e[ alcalde de Boston. el doctor Harry R. ocurre 10 mismo can proveedores y clientes. cardloloqo y vicepresidente de tnstltuclonal Diversity del Centro de Oncologfa M. EI manejo eficaz de la dlversidad rnejora Ia eficacia de las organizacionesP Cuando los admmistradores manejan bien la diversidad. espanaI o chlno. aligual que la comprensi6n mutua y la capaeidad de hablar en el mismo idioma. Linda Simpson cre6 su proplo servicio de trabaladoras manuales en Denver. escolaridad. Sin embargo. Esta es una posible explicaci6n a la brecha salarial persistente entre hombres y mujeres. sxarnanes de laboratorio 0 ventas a los pacientes. los asiaticos . genero.l" En un estudio. 10 cual result6 provechoso para ambas partes.

25 Sin embargo. a los grupos etnicos y a los nifios. cuando hablemos de los efectos de ser notable). "las mujeres controlan 0 influyen en casi todas las compras de consumo. en comparaci6n con los 714 dolares que perciben los hornbres. directora ejecutiva de Avon Products. Exige que los patrories concedan 12 semanas de permiso sin goce de sueldo pOl' razones rnedicas y familiares. Edad De acuerdo con The Wor! Factbook. se calcula que el ingreso promedio de las mujeres es de . 1991 Ley de Derechos Civiles 1993 Ley de Permiso por Razones Medicas y Familiares Exige que hombres y mujeres reciban un paga equitativo por realizar e1 misrno trabajo. destacan entre sus coIegas hombres y suelen recibir una atencion desmedida en los medios de comunicaci6n (nos ocuparemos del tema mas adelante. como indica Sheila Wellington. directores ejecutivos y/o vicepresldentes ejecutivos) son mujeres. ascenso y condiciones laborales. se proyecta para 2050 que 22 por ciento de la poblaci6n mundial tendra en promedio 60 ~qs:211 ~l_ Titulo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 y la Ley de Discnmmacion en el Empleo de 1967 son las principales leyes estadounidenses que pr~hiben la discriminaclon par edad. genero.6 por dento de los lugares en los consejos de las 500 de Fortnne.5 por ciento son mujeres). tienen que verificar que las politicas y pracedimientos que han instituido son equitativas para todos los trabajadores de todas las edades.1 Principales leyes estadounidenses de recursos humanos Ana de igualdad de oportunidades que afectan la administracion Ley Ley de Pago Equitativo Titulo VII de la Ley de Derechos Civiles Descl'ipci6n 1963 1964 1967 1978 Ley Contra la Discriminacion e1 Empleo por la Edad Ley Contra Ia Discriminacion pOl' Embarazo Ley para los Estadounidenses con Diacapacidades en 1990 tech!) de cristal Matafora que alude a las barraras Invislblas que impiden a las mujeres y a los miambros de las minorias Hegar a puestos directivos. presidente de Catalyst. EI envejecimiento de la poblaci6n indica que los administradores tienen que estar atentos para que no se discrimine a los empleados por BU edad. las 500 de Fortune) son mujeres. cubre Una amplia gama de decisiones de empleo: contrataci6n. color U origen nacional de las peLsonas.26 Ademas. religion. debernos documentar la medida en que la fuerza de trabajo se ha diversificado. despido. pago. apenas 15. Colombia ha decretado diversas leyes de protecci6n a la mujer. incluyendo el nacimiento de un(a} hijo(a) y la enfermedad de un familiar. promover Ia comunicaclon." El termino techo de crista! (glass ceiling) alude a las barreras invisibles que impiden a las mujeres y a los miernbros de las minorfas Ilegar a puestos directivos.2 pOl' ciento de quienes ganan mas son mujeres. 30 afios en los rnenos desarrollados y. y Carly S.9 por ciento de quienes ostentan los tftulos de mayor jerarquia en las corporaciones del pais (es decir. En la tabla 5. son estereotipados para trabajos tecnicos y se da por hecho que los hispanos tienen menor escolaridad que otros gropos minoritarios. por ejemplo. as! que es importante que su punto de vista este representado en los consejos".7 por ciento de los funcionarios de las 500 cornpafiias mas grandes de Estados Unidos (es decir. en investigaciones realizadas pOL empresas de asesoria se indica que 'las ejecutivas superan a sus colegas hombres en habilidades como motivar a los otros. entregar trabajo de calidad y escuchar con atencion. ademas de sueldos vencidos en caso de darse discriminaci6n intencional. solo 5.5 por ciento de los empleados en puestos gerendales y profesionales.P Estas cifras no son muy diferentes en el mundo.32 afios en promedio en e1 mundo. en Mexico. que protegen a las minorfas y la discriminaci6n en general. 572 dolares. Fiorino. la edad promedio de la poblaci6n mundial osclla entre los 24 y 35 afios (43 afios en los paises desarrollados. y s6lo en ocho de las 500 compafifas de Fortune la direcci6n ejecutiva es ejerdda por una mujer. como AndreaJung. Prohibe Ia discriminacion a los trabajadores mayores de 40 afios y restringe el retire obligato rio. De acuerdo con la organizaci6n no lucrativa Catalyst. Prohfbe la discriminacion de discapacitados en las decisiones de empleo y exige a los patrones que hagan arreglos y adaptaciones para que los trabajadores discapacitados puedan realizar su trabajo.24 Estas mujeres.F Genera Mujeres y hombres estan representados casi por igual en la fuerza labornl estadounidense [aproximadarnente 53.1 Fuentes de diversidad en el trabajo Capitulo Cinco Administraci6n de empleados diversos en un media multicultural 151 Tabla 5.l" Ademas. Prohibe la discriminaci6n (como el Titulo VII) y concede indemnizaci6n pOl' dafios y perjuicios.150 Figura 5. por 10 que la brecha salarial pOl' genera esta tan presente como el techo de cristal. Las mujeres tarnblen estan mal representadas en los consejos admlnistrativos: actualmente ocupan 13. Prohibe Ia discriminacidn a las mnjeres en las decislones de empIeo por embarazo. parto y otras decisiones medicas afines.1 se resumen las prindpales leyes estadourudenses que prahiben Ia discriminaci6n entre diversos gropos (en e1 capitulo 12 se analiza Ia legislacion laboral de ese pais).21 En America Latina existen diversas legislaclOr:es. Mas aiin. Prohibe la discriminacion en las decisiones sobre el empleo que se basen en la raza.22 Sin embargo.P' Antes de exponer los numerosos temas que atafien a la administracion eficaz de la diversidad.5 por ciento son hombres y 46. la ley que regula esto es el capftulo I de la Constitud6n Polftica de los Estados Unidos Mexicanos. solo 7. directora ejecutiva de Hewlett-Packard. que estudia a las mujeres en las empresas. aunque las mujeres constituyen 50.

indices de mortalidad e indices de natalidad para el periodo 2000 a 2050. idioma 0 cultura). tambien llamados "afroamericanos"). asiaticos e hispanos (de cualquier raza) y otras razas estan muy por arriba del calculo general de crecimiento dernogrdfico. asiaticos. aunque a veces las diferencias fueron mlnimas. los .5 por ciento de [a poblaci6n estadounidense (o sea. 35 millones de posibles espectadores). personas de otras razas y blancos no hispanos tendran tasas de crecimiento de 71.+! Ademas. se calcula que de 2000 a 2050 los negros.9. los telespectadores y los consumidores.43 La necesidad de este aumento es mas que evidente.37 En particular. 65 a 84 y 85 en adelante creceran 49. De las 52 habilidades evaluadas.P" Los resultados de un estudio reciente efectuado par Catalyst muestran que las organizactones can mayores proporciones de mujeres en puestos directives tienen un desempefio econrimico considerablemente mejor que el de organizadones con menor propord6n de directivas. La tasa general de credmiento demografico se estima de 48. Mexico. Se estima que la poblacion de hispanos y asiaticos se triplicara en estos 50 aiioS. la Oficina del Censo habla de una etnia en el sentido de si una persona es hispana o no. 212. estas proyecciones subrayan el hecho de que la importancia de administrar bien la diversidad cobrara maY9r importancia en los afios venideros.34 En tanto que se proyecta que la poblacion en Estados Unidos crecera de 282 rnillones en 2000 a 419 millones en 2050 (un incremento de 49 por ciento).P Es interesante que al tiempo que se espera que la poblaci6n de Estados Unidos crezca casi 50 por ciento en el siguiente medio siglo. Centro y Sur). son personas que provienen de culturas hispdnicas. segun el Centro de Medios y Asuntos PUblicos. estos estudios 10 Ilevan a uno a preguntarse por que persists el techo de cristal que obstruye el progreso de las mujeres en los negodos (un tema que abordaremos mas adelante). En estadisticas compiladas por la National Urban League se indica que queda mucho por hacer para que los empleados diversos tengan oportunidades equltativas.32 De acuerdo con el censo de 2000. 113. cubanos 0 salvadoranns] mas que por el termino generalizador de hispanos. Guam y Samoa) y blancos (de Europa.9 por dento. respectivamente.4 por ciento. pero s610 dos por ciento de 105 personajes en los programas de horatio estelar son hispanos (es decir.42 En el resto del capitulo nos centraremos en el tratamiento justo de los empleados diversos y explorurernos por que es un reto tan importante y que pueden hacer los administradores para salir adelante.Ias poblaciones de muchos paises europeos esten en declive. tambien llamados latinos. 217. la mayoria de los hispanos prefieren ser identificados por su pais natal (es decir. administradores y organizaciones se percatan con mayor frecuencia de que los grupos de interes del entorno son diverscs y esperan que las decisiones y acciones de las compafifas reflejen esta diversidad. Por ejemplo. Para empezar adoptamos una perspectiva amplia y consideramos el efecto de Ia creciente diversidad racial y etnica en el entorno de una organizacion (por ejemplo. contenidos y producciones de televisi6n. Los hispanos pertenecen a diversas razas. 5610 106 son personas negras. Sa calcula que hizo estas proyecciones con datos del censo de 2000 y an Estados Unldos se previsiones de ritmo de inmigracion.P La Oficina del Censo de Estados Unidos N·ueva York.8 por ciento. la diversidad de raza y etnia de la poblaci6n estadounidense aurnentara notablemente en las proxirnas decadas. 12. tambien se proyecta que [a poblacion estadounidense envejecera. los hispanos. rnientras que la tasa de crecirniento porcentual de 105 blancos no Admintstracton globalizada La creciente diversidad racial y etnica de la fuerza de trabajo y. Por ejemplo. las mujeres reclbieron calificaciones superiores en 42. Por ejernplo. de acuerdo con un estudio realizado por Children Now. negros (de origen africano. como mexicanos.45 De igual manera aumenta la presion para que las cadenas incrementen la diversidad.6 por ciento es asiatica. en ellas cada ejecutivo fue calificado por 25 personas. pero los segmentos de poblaci6n en los grupos de edad de 45 a 64. en Estados Unidos 75. de los 10 092 funcionarios de las compafifas en la lista Fortune 500. se presume que en las pr6ximas decadas la Inrnigracton de China y la India a Estados Unidos contribuirii a la elevada tasa de crecirniento que se proyecta para el segmento asiatico de la poblaclon. Medio Oriente 0 el norte de Africa).la National Association for the Advancement of Colored People (NAACP) y Children Now (un grupo de proteccion] han presionado al sector del entretenimiento para que aumente la diversidad de sus programas.sS Se estima que los mexlccestadounidenses constituyen mas de 60 par ciento de Ia poblacion hispana. por obra de divers as razones que giran en torno de la diversidad del conjunto de la poblaci6n. Segun esta caracterizacion. hispanos (de cualquier raza). Raza y etnia La Oficina del Censo de Estados Unidos distingue entre las siguientes razas: arnerindios 0 natives de Alaska (indigenas de America del Norte. asiatlcos (del Lejano Oriente. del sureste de Asia 0 de Ia India). 12. Mientras que la etnia se refiere a un agrupamiento de personas sobre la base de ciertas caracterfsticas cornunes (origen nacional. en general. Como se aprecia en la secci6n "Administraci6n globalizada". Dasflla del dfa de Puerto Rico en las pcblaolones hispana y asiatica tripl!caran para 2050.5 por ciento es hispana y 3. en tanto que el resto son hispanos de diversos paises.8 Y 388. Par ejemplo.i'' En sfntesis. de 2 251 personajes en ese horatio.36 Las tasas de crecimiento porcentual de negros. hispanos esta muy por debajo de esa cifra. como Cuba.9 por ciento es afroestadounidense. 187.1 Y 7. 47 son hlspanos)." Ademas de acrecentar su diversidad racial y etnica. En el plano general.152 Capitulo Cinco Administraci6n de ernplcados diversos en un medio multicultural 153 Par ejemplo.s? En sfntests.9. Puerto Rico y paises de Centro y Suramerlca.s'' De acuerdo con un sondeo reciente. l Asiciticos e hispanos seran el grupo con mayor crecimiento Seglln proyecciones publicadas por la Oficina del Censo de Estados Unidos en Ia primavera de 2004.1 por ciento de la poblaci6n es blanca. las tasas estimadas de crecimiento porcentual de divers os grupos etnicos y raciales muestran que esta diversidad ira definitivamente en ascenso. 105 hispanos comprenden 12. solo 1.3 por ciento de los reportajes noticiosos de los noticiarios vespertinos estan a cargo de corresponsales hispanos. la composid6n de Ia poblacion estadounidense en 2050 sera muy diferente a la de 2000. el Hagberg Group realize evaluaciones exhaustivas a 425 directives en diversos sectores economicos.31 La diversidad racial y etnica de la poblaci6n estadounidense se incrementa con un ritmo exponencial. 10 mismo que la composici6n de la fuerza de trabajo. respectiva- mente. clientes y proveedores] sobre la toma de decisiones y la eficacia de las empresas. de Ia poblacion destaca la importancia de saber manejar blen la diversidad.3.1. hawaianos 0 islefios (de islas del Pacifico c9mo Hawai. Por ejernpl(jo. las ganancias de los negros surnan aproximadamente 73 por ciento de los ingresos de los blaneos" y.

agujas Infectadas y productos hematicos contaminados. De acuerdo con Lobna Ismail. Esta instruccion se necesitaba urgentemente. El SIDA es causado par el virus de la inmunodeficiencia hurnana (VIR) y se transmite par contacto sexual.s" Capacidades y discapacidades La Ley para los Estadounidenses con Discapacidades (American with Disabilities Act. 57 La ADA cubre los arreglos que les permitan a estos estudiantes desarrollar todas sus capacidades.154 Capitulo Crnco Administraci6n de empleados diversos en un media multicultural 1S5 compradores de casas y autom6viles son cada vez mas diversos. Por ejemplo. La ADA ha estado en vigor mas de una decada y no Ie ha sido ajena a la polemica. como los dfas de guardar. pueden sobresalir en sus materias y tener mucho exito en su carrara. En 1997. las organizaciones estan obligadas a realizar los arreglos razonables para que estas personas puedan hacer su trabajo.i q . :.I" Ademas.. los administradores tienen la obligaci6n de educar a los empleados sabre el VIH y el SIDA.s" Algunos problemas que sufren los empleados infectados cuando sus cornpaneros se enteran de su conrlici6n incrementan la necesidad de toma de conciencia sabre la enfermedad. Sin embargo. tambien se siguen de ordinaria en las grandes corporaciones. conclenclac!6n sabre el SIDA.s' Por el otro lado. los administradores tienen que aprender y educar a los empleados sabre las discapacidades (las muy reales capacidades) de las personas can discapacidad.. los avances en la medicaci6n Una manera en que los admlnlstradores pueden educar a los amplaaoos y el tratamiento significan que mas individuos en cuanto al VIH y 91 SIDA conslste en colgar en el trabajo carteles de rMltnM MM lh_1IffI.. comunicar las politicas pertinentes de la organizaci6n y destacar los derechos de los empleados seropositivos a la privacidad y a un ambiente en el que puedan ser productivos. los administradores deb en ser especialmente sensibles para no tipificar los grupos cuando se comunican con clientes potenciales... cuando los administradores tratan de implantar politicas y normas para obedecer Ia ADA. Par un lado.. aunque teenicamente s610 rigen a las oficinas federales.._I. adernas de promulgar el Titulo VII. . los directores de la Universidad de Notre Dame trataron de aumentar el conocimiento publico de las discapacidades y de aumentar la conciencia sabre las destrezas de estas personas. pocos discutirfan las intenclones de la ley. respetan y hacen ajustes men ores en favor de la diversidad religiose. como 81que se !lustra aquL 1 i I ..55 En la Universidad de Houston se realize un programa semejante Hamada "Capacidad de Pensar" . Par ejemplo. en la semana de la conciencia de la discapacidad en 2004.P? Ademas. disipar mitos.v' Un tema fundamental para los administradores."oUq th. Asi..u:. no hay que programar juntas importantes en un dia que guardan quienes confiesan cierta fe. que aunque unos estudiantes no vean..~ " . amen de verificar que no haya diacrirnina. el gobiemo federal estadounidense expidio las "Normas de la Casa Blanca Sabre el Culto y las Manifestaciones Religiosas en los Trabajos Federales'v'" Estas normas. al mismo tiempo. siempre que no entraiien costos ni grandes dificultades. y los administradores deben ser flexibles y conceder tiempo a la gente para sus practicas religiosas. . Los individuos portadores no siempre adquieren SIDA y algunos pueden desempefiarse bien en su trabajo sin poner en peligro a los demas. La ADA tambien protege a empleados can sindrome de inmunodeficiencia adquirida (SIDA) de sufrir discriminaci6n en el trabajo. cuando se trata de la diversidad religiosa.I-11: ~llTlfp. par ignorancia. Par ejernplo.. _Ion _ . Por ejemplo. disipar mites y el estigma del SIDA. ejerce una gran influencia para que los fieles se sientan respetados y valorados.Il1t j"'~Q. Par ejemplo.58 La concienciaci6n del SIDA sirve para que Ia gente supere sus miedos y provee a los administradores una herramienta para evitar la discriminaci6n ilegaI de los empleados infectados.. con particular atenci6n en los dias en que caigan las fiestas religiosas.. ADM de 1990 prohibe Ia discriminacion de personas can dlscapacidades y exige tambien que los patrones hagan adaptaciones razonablea para que estas personas puedan desempefiar su trabajo. vease la tabla 5.U Una dificultad especial de los administradores es promover un medio en el que los empleados que necesitan ndaptaciones tengan la confianza de revelar su necesidad y que. muchas personas no se dan cuenta de la frecuencia de las discapacidades y estan mal informadas sobre sus consecuencias..1 y el capitulo 12). pero.:. consiste en reconocer y ser conscientes de las religiones y sus credos.4ll-1i-:1ill:lI1. EI VIH no se contagia par contactos casuales asexuales. director de una compafiia de capacitaci6n en diversidad en Silver Spring.56 Segiin Cheryl Amoruso. Maryland. sexual y par origen nacional. no es de sorprender que la promulgaci6n de la ADA no haya incrementado significativamente las tasas de empleo de trabajadores discapacitados. G. se asegure que 105 arreglos permiten .-u. _-IIIlI.onHo. Pastula.52 Asi.'? Religion E1 Titulo VII de la Ley de Derechos Civiles prohfue la discriminacion religiosa (a! igual que Ia discrirninacion racial y Hniea. como reflejo de la creciente diversidad de la poblaci6n general. algunas personas con verdaderas discapacidades que necesitan modificaciones en sus puestos de trabajo dudan de ravelar tales discapacidades a sus patrones y pedir las adaptaciones que rnerecen.. algunas personas quieren evitar todo contacto con personas infectadas. a sefialar las fiestas de diversas religiones en el calendario de la corripafiia. directara del Centro para Estudiantes can Discapacidades de la Universidad de Houston. La capacitaci6n se enfoca en educar a los empleados sobre el VIH y el SIDA. enfrentan diversas interpretaciones y dificultades para ser equitativos. miedo a prejuicios. algunos ernpleadns abusan de Ia ADA y piden arreglos innecesarios para discapaddades que qulza ni siquiera tienen. Las normas exigen que los patrones hagan los ajustes necesarios para el cuIto religiose.iHlI!AI' f.! <. pOl' ejemplo. HIV HA5N'T GONE AWAY.54 AI enfrentar esta dificultad.. el departamento de ventas de Toyota Motors en Estados Unidos ofreci6 una disculpa publica a! reverendo Jesse J ackson y a su Coa!ici6n Area Iris par retratar en un impreso publicitario a un negro que llevaba [a imagen de una camioneta deportiva RA V 4 de Toyota incrustada en un diente frontal de oro.~ _kJ""-'o.61 Adernas. ci6n en el trabajo par esta causa.. En primera instancia. 1101 .:m . se fortalece la lealtad de los empleados. puesto que la mitad ~flI_""~~~~ de los gerentes dijeron que era Ia primera vez en que tenian la oportunidad de hablar sobre el SIDA. cuando los administradores aceptan. al tiempo que se les facilita la practica de sus creencias.i :\ a los diacapacitados realizar su traba]o y los dernas consideren que son justoS. Home Depot ofred6 capacitacion y educacion para sus gerentes de tiendas. dejar que determinados empleados salgan temprano en ciertas fechas en lugar de tamar el almuerzo..

Muchos padres no tienen la opcion de trabajar en horarios que les permitan atender a sus hijos de noche 0 los fines de semana. Randy Donahue. que les negaron un ascenso 0 que los obligaron a renunciar por sus preferencias sexuales. asf como para enfermeras. La reforma de la asistencia social en Estados Unidos a finales de la decada de 1990 subrayo Ia necesidad de que rnadres solteras y otros reciban ayuda publica para empezar 0 regresar a trabajar. opciones de cui dado infantil y de ancianos.67 Cuando los trabajadores ganan menos de 10 0 15 dolares por hora. La nueva tecnologia de la informaci6n ha llevado a much as ernpresas a funcionar las 24 horas del dia. Michigan. cuando las compaiiias despiden empleados durante las epocas diffciles.69 Cientos de miles de padres en el pais batallan para encontrar a alguien que cuide a sus hijos rnientras trabajan el turno de la noche. cuando no imposible. su esposa es enfermera en el tumo de la noche. que revelan que parte de 10 ganado. adem as de que los administradores bus can los medios para proveer de estos cuidados a los hijos de sus empleados. Ford Motor Company construyc una guarderfa de 24 horas para 175 nifios de empleados en Livonia. cubrir las necesidades de sus familias. 14 estados tienen leyes de esa clase y una orden ejecutiva de 1998 prohibe Ia discriminacion por preferencias sexuales en las oficinas civiles del gobiemo federal de Estados Unidos. en una economia debil. indica que las exigendas que se imponen a las familias requieren opciones de cui dado infantil de tiempo completo y en horarios extraordinarios. Esto ha propidado la creacion de guarderias que operan con horarios corridos. pem queda mucho por hacer. 95 por ciento de las compaiiias Fortune 500 prohiben Ia discriminacion basada en las preferencias sexuales y 70 por ciento de esas compafiias dan prestaciones a la pareja que vive en la rnisma casa.P La diversidad socioecon6mica significa que los administradores tienen que ser sensibles a las necesidades e inquietudes de los trabajadores que son menos afortunados que ellos en cuanto a ingresos y recursos econ6micos. que saco a familias de la pobreza. en 2000 una familia de cuatro integrantes con dos hijos rnenores de 18 aiios se consideraba pobre si su ingreso anual era inferior a 17 463 d61ares. determinadas can antelaclon par tamafio y composicion de la familia. es diffcil. 10 que crea graves dificultades para los trabajadores del tumo nocturne. cofundador de DreamWorks SKG. sobre to do de noche. trabajan fines de semana y dias festivos 0 dedican muchas horas a uno 0 mas empleos. un rnirnero creciente de organizaciones aceptan el estatus de minorias de los empleados homosexuales.fi8 Ademas.M Incluso con todas las ganancias de la decada de 1990. Desde el punto de vista de la administraci6n. ya no digarnos cuando se enferman. Por ejemplo.P Aunque ninguna ley federal estadounidense prohibe la discriminaci6n basada en las preferenclas sexuales." Dado que continua el hostigamiento y la discrirninaci6n a pesar de los progresos alcanzados. los administradores deben tratar de proveer a esos individuos de oportunidades de aprender. sino una necesidad. Nevada.. cada vez mas familias enfrentan la dificultad de organizar el cuidado de sus hijos para que los adultos trabajen mas horas 0 para que cubran turn os por la noche. En una economia muy fuerte es mas facil que los pobres con pocas capacidades encuentren trabajo. Origen socioecon6mico EI termino origen socioeconiimico se refiere a una combinaci6n de clase social y factores relacionados con los ingresos. el Centro de Aprendizaje Opci6n de los Nifios de Las Vegas. Ademas.P muchos empleados homosexuales tienen miedo de revelar su orientaci6n en el trabajo y llevan una vida secreta. Las families cuyo ingreso queda por debajo del umbral se consideran pobres. progresar y hacer.63 Sin embargo. se ha revertido.65 Para decidir el nivel de pobreza.74 Como se aprecia en la siguiente seccion "Tema sobre diversidad". En un estudio reciente efectuado por la empresa de Investigacion Harris Interactive Inc. Preferencias sexuales Aproximadamente de dos a seis par ciento de la poblaci6n estadounidense es homosexual. tambien necesitan de ese tipo de instaladones. mas de 40 por ciento de los ernpleados homosexuales indicaron que habian sido tratados injustamente. hogares y riifios que vivian por debajo del nivel de la pobreza. oportunidades de alojamiento y Fuentes de apoyo social y familiar. guardia de seguridad que trabaja hasta medianoche. en una encuesta reciente de las necesidades de cuidado infantil se indic6 que muchos empleados de otras ubicaciones. y que 3 581 475 de estas familias estaban encabezadas por mujeres solas. la crisis economics de comienzos del siglo. opera las 24 horas para servicio de los ernpleados que trabajan en los casinos cercanos como cajeros y repartidores de cartas. los que mas necesitan su ingreso suelen ser los primeros que pierden el trabajo. junto con el incremento del terrorismo y el tnigico derrumbe del World Trade Center de Nueva York. trahajadores de hospitales y operadores de centres de atenci6n que cubren el turno nocturno. ajustadas anualmente para compensar la inflaci6n. la Oficina del Censo se base en cifras tope de ingresos. Los administradores y aquellas organizaciones que no tratan equitativamente a los empleados seropositivos ni proporcionan los arreglos razonables (por ejemplo.156 Capftulo Cinco ____________ A_d_m_in_i_st_ra_c_io_· n_d_e_em__:_p_leadosdiversos en un media multicultural 157 infectados pueden seguir en su trabajo 0 pueden volver a trabajar cuando su condicion mejora. particularmente los que tienen niiios. darles tiempo para visitar al medico 0 para tomar sus mediclnas) corren el riesgo de enfrentar costosas demandas. y no menos importante. Por ejemplo. Homosexuales en el trabajo Los homosexuales han hecho grandes avances para obtener un trato justa en el trabajo. Algunos padres y pslcdlcgos no estan de acuerdo en separar tanto tiempo a los hijos de sus familias. Actualmente hay cinco Centres de Aprendizaje Opci6n de los Nifios en Estados Unidos que funcionan las 24 horas y hay planes para crear otros siete_7o Judy Harden. En general concuerdan en que no es una opcion para las familias. la Oficina del Censo de Estados Unidos calcula que 6 825 399 familias percibian en 2000 ingresos por debajo del limite de la pobreza. recoge a sus hijos del centro cuando sale de trabajar. esto produjo una reduccion inusitada en la cantidad de farnilias. adem as de mejorar su bienestar econ6mico. Sin embargo. en aras de mantener un nivel de ingresos adecuado. Ademds. quien se ocupa de ternas familiares y de atend6n de los hijos para el sindicato United Workers. los administradores pueden emprender diversas medidas para que las preferencias sexuales no sean pretexto para discriminar a los empleados.Junto con una economia fuerte. la diversidad socioecondmica (yen particular la diversidad de niveles salariales) requiere que los administradores sean sensibles y reaccionen a las necesidades e inquietudes de personas a las que no les va tan bien como a otras. y Allan Tema sabre diversidad ."! En 1993. afirman sus derechos a un trato justo y equitativo y extienden las prestaciones a las parojas de esos ernpleados. aportaciones significativas a su organlzacion. tuvo repercusiones en las naciones y en el ambito internacional.66 Por ejemplo. los administradores tienen que asegurarse de que estes empleados reciben un trato justo de parte de todos los miembros de la organizacidn. como David Geffen. y la empresa de mercadotecnia Witeck Communications Inc. 62 Asl. como Detroit y Kansas City. Aunque hay directores homosexuales. de acuerdo con el censo de 2000. pierden varias horas en ir y venir del trabajo.

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