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Godet prospectiva estrategica

Godet prospectiva estrategica

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El método de prospectiva estratégica se articula alrededor de tres procesos: la
reflexión colectiva, la preparación de la decisión y la acción.

La reflexión colectiva

El proceso de reflexión colectiva comprende seis etapas (véase Figura 2
siguiente). Las etapas principales permiten identificar las variables clave (etapas 1 y
3), analizar los juegos de actores a fin de hacer las preguntas clave para el futuro
(etapa 4), reducir la incertidumbre entorno a esas preguntas y despejar los escenarios
más probables del entorno gracias a métodos de especialistas (etapa 5).

En la primera etapa se debe analizar el problema presentado y delimitar el
sistema estudiado. Se ha de situar el procedimiento prospectivo en su contexto
socioorganizativo, a fin de iniciar, e incluso simular, todo el proceso apoyándose en
los talleres de prospectiva. Esta etapa alimenta también, aunque parcialmente, la
segunda y tercera etapas.

La segunda etapa incluye un diagnóstico completo de la organización26

, desde
el saber hacer hasta los “productos”. La tercera etapa identifica las variables clave de
la organización y su entorno.

La cuarta etapa pretende entender la dinámica de la retrospectiva de la
organización en su entorno, su evolución anterior, sus fortalezas y debilidades en
relación con los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los
campos de batalla y de los retos estratégicos permite definir las cuestiones clave para
el futuro.

La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que afecta las cuestiones clave
para el futuro. En determinados casos se pueden utilizar los métodos de encuesta a
especialistas con el objetivo de sacar a la luz las más fuertes tendencias, los riesgos de
ruptura y, finalmente, despejar los más probables escenarios del entorno. La sexta
etapa pone de manifiesto los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratégicas
compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios más
probables de su entorno.

La preparación de la decisión

Ese proceso corresponde a los decisores de la organización.

La séptima etapa se encarga de la evaluación de las opciones estratégicas; un
enfoque racional incitaría a apoyarse en un método de elección basado en criterios
múltiples, lo que rara vez ocurre; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa a
la decisión y la acción.

La octava etapa del proyecto de decisiones estratégicas es crucial porque se
pasa de la reflexión a la decisión. Las decisiones estratégicas y la jerarquización de
objetivos son de la incumbencia de los decisores, el comité de dirección o los
representantes locales.

26

El término “organización” se debe entender aquí en su sentido genérico que incluye tanto las
empresas, privadas y públicas, como determinadas formas de organización territorial, aunque ese
procedimiento tipo es más característico de las empresas. Más adelante se presenta un enfoque
adaptado a los territorios.

31

La acción

Finalmente, la novena etapa se dedica completamente a la implementación del
plan de acción; incluye contratos de objetivos (negociados o provocados), la
instalación de un sistema de coordinación y seguimiento y la vigilancia estratégica.

Figura 2. El enfoque integral de la prospectiva estratégica

Debemos señalar que el desarrollo de este enfoque no es totalmente lineal.
Comprende varios lazos de retroactividad posibles, especialmente de la novena a la
cuarta etapa. La aplicación del plan de acción y los resultados de la vigilancia
estratégica pueden permitir, en ciertos casos, reconsiderar la dinámica de la
organización en su entorno.

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Pasar de la reflexión prospectiva a la acción estratégica depende, en todo
momento, de la apropiación por parte de los actores. Es decir, los dirigentes y
también el personal deben implicarse al máximo en las diferentes etapas sin alterar,
por consiguiente, el carácter necesariamente confidencial de determinadas decisiones
estratégicas. Para pasar de la reflexión a la acción, es necesaria la apropiación: ahí
encontramos los tres componentes del triángulo griego (véase fig. 1 anterior).

Este esquema está destinado ante todo a las empresas, para quienes se puede
hacer una representación en forma de árbol de competencias, que también se adapta al
trabajo de prospectiva territorial. A menudo tenemos que definir si las herramientas
frecuentemente utilizadas en prospectiva industrial son apropiadas para los estudios
de prospectiva territorial. Por ello a menudo se asumen posiciones negativas, tan
teóricas como infundadas, que quedan desmentidas por múltiples experiencias tales
como la del País Vasco (Mousli, 2004), la Isla de la Reunión, Lorena, Las Ardenas, y
también las de Vierzon, Toulon, Dunkerke y Martinica (Derné y al., 2008).

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