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Retos al coach de alto estanding: eficacia en la eficiencia.
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COACHING

EMPRESARIAL

RICARDO MARÍN TÄLERO

El ámbito empresarial tiende al crecimiento. La racionalización del crecimiento implica, para las empresas actuales, castigar los capítulos de inversiones y personal (endeudamiento). Aquí proponemos un método de trabajo diferente que es aceptable tanto en tiempo de crisis como de bonanza financiera. Una guía para la comunicación empresarial, que rentabiliza el trabajo en equipo y enseña cómo trabajar juntos con la mayor efectividad y eficiencia (INNER GAME): La eficacia en la eficiencia: Soluciones al coach de alto rendimiento.

INCREMENTO DE BENEFICIOS SIN HACER NINGUNA INVERSIÓN NI EFECTUAR DESPIDOS LABORALES

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Nunca nadie dio más de sí mismo, que aquel que pensó que nunca lo podría lograr.

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ALGUNAS RAZONES PARA CONTRATAR A UN COACH

Recuerdo hace tiempo que leí un libro de Robert Kiyosaki en el cual se discutía con un padre de familia sobre el precio de sus seminarios que costaban más de 2.000 dólares y duraban sólo unos cuantos días, el padre de familia criticaba a Robert Kiyosaki que “con unos cuantos de sus seminarios yo podría pagarle una carrera universitaria completa a mi hijo”. Sin embargo, Robert Kiyosaki le explicó que sus seminarios no estaban para predicar “pedagogía inútil” sino estrategias que funcionaban y siguen funcionando además de darle a su hijo herramientas que podrá utilizar ni bien saliera del seminario, no tendría que esperar entre 4 a 5 años para generar dinero con los bienes raíces o tener que aprender a manejar sus finanzas personales a través de ensayo y error durante años, aprendería lo más útil y eficaz en unos días y no un montón de relleno en 3 ó 5 años. 1.- La información y educación a tiempo oportuno no tienen precio Cuando una determinada información no te interesa o no tiene nada que ver con tus preocupaciones y actividades simplemente pasa de largo y a lo mucho podrás recordarla vagamente cuando pudieras necesitarla. Eso no sucede con el Coaching, un coach está para darte una respuesta de calidad a los problemas o desafíos que estás enfrentando en ese momento y se enfoca en ayudarte en aquellos problemas y desafíos específicos, un libro o programa de entrenamiento audiovisual puede cubrir muchas cosas pero rara vez profundiza lo suficiente en algún aspecto específico ni adapta las enseñanzas o principios a tu situación particular un coach por otro lado si puede hacer aquello. 2.- Cambios duraderos pueden darte beneficios de por vida Si compras un libro que pueda ayudarte a dejar de fumar que no cueste muy barato, pero al lograr dejar de fumar te ahorras todo el dinero que gastabas en cigarrillos día tras día y además disfrutas de una mejor salud, con el tiempo el libro se habrá pagado sólo y año tras año estarías ahorrándote más dinero de lo que te costó el libro. Igual sucede con el Coaching, el Coaching está para que una persona logre con el coach cambios duraderos que difícilmente podría cultivar o mantenerlos solo, imagina que contratando a un coach logras conseguir aumentar tu productividad sólo un 10%, obtener un 10% más de tiempo libre, mejorar sólo un 10% tus ingresos, en fin un 10% de mejoría en las diferentes áreas de la vida.

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Esas mejorías si las mantienes te darán beneficios mes tras mes y año tras año, sin embargo un 10% es poco según algunas encuestas los ejecutivos y personas que siguieron sesiones de Coaching consiguieron mejorías del 20% al 70% en diferentes áreas de la vida. 3.- El Coaching te abre un mundo de posibilidades Romper tus creencias limitantes hace que veas cosas que nunca has visto o que las veas de forma muy diferente a como las habías visto hasta ese momento, las preguntas que un coach te hace están hechas para que veas todo desde una perspectiva diferente a la ordinaria, cuando vences tus temores no se sabe a ciencia cierta hasta donde serías capaz de llegar. Pero lo de vencer tus temores y tus límites personales es sólo la punta de iceberg hay mucho más que puede ofrecerte un coach, pero para saber a ciencia cierta eso tendrías que contratar uno, contratar un coach te asegurará un margen de mejora, una mejora que nunca podría ocurrir si no contratas uno. 4.- Un coach es un confidente constructivo Es sorprendente para mí cuando oigo a alguien que viene a contarme una buena idea de lo que quiere hacer, pero en la misma conversación empieza a hablar sobre todo lo que puede salir mal y termina con la conclusión de que su idea nunca funcionará. Sethi Ramit Hay muchos sueños, muchas ilusiones o incluso planes de vida que quizá no puedas compartir con cualquier, por lo general cuando tenemos metas muy ambiciosas no las compartimos por miedo a que nos tachen de irrealistas o ilusos, igualmente hay ciertas cosas que no compartiríamos salvo con personas preparadas para comprender y no criticar; un coach es este tipo de persona. El miedo es la antesala del éxito. Sigue al miedo y hallarás al éxito. Un coach es un confidente pero no un confidente cualquiera, es un confidente constructivo, no desalentará como pueden hacer otros, ni dejará que te auto-desalientes como indica la frase de Sethi Ramit al inicio de esta razón, un coach te motivará para que obtengas tus sueños o al menos algo que se le parezca. 5.- Un coach te mantendrá enfocado La primera ley del éxito es la concentración, dirigir todas las energías hacia un único punto e ir directamente a ese punto sin mirar a la derecha ni a la izquierda. William Mathews

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Mantenerte enfocado en algo sin distracciones puede ser algo difícil, muchas veces tratamos de seguir un sistema y conforme las cosas se van haciendo más difíciles preferimos buscar otro sistema que nos parezca más cómodo; la falta de enfoque hace que sigamos persiguiendo un sueño cuando ya deberías haberlo conseguido. 6.- Un coach clarificará tus objetivos Sólo la concentración de todas sus energías en un conjunto limitado de metas puede agregar más poder a su vida. Nido Qubein A veces queremos un cambio en nuestra vida pero no sabemos que cambio queremos, un coach nos ayudará para definir lo que realmente queremos en la vida. ¿Haz escuchado del auto-engaño? El autoengaño no es malo en sí, es un mecanismo de defensa psicológico que nos evita el sufrimiento ante las cosas que no podemos obtener, si deseas algo que está muy por encima de tus posibilidades puedes sufrir por no obtenerlo, por ello a veces nos auto-engañamos para convencernos de que en realidad no queremos aquello, sin embargo el auto-engaño es un arma de doble filo y podemos auto-engañarnos con lo que queremos en la vida; así, terminamos escogiendo una carrera equivocada, obteniendo matrimonio con la persona equivocada y tomando otras decisiones más o menos equivocadas. 7.- Un coach te mantendrá actualizado El Hombre de negocios que utilice las fórmulas de éxito de ayer en el mundo de hoy, terminará sin un negocio mañana. John Mason Quizá lo mejor del coaching es que están llenos de estrategias y técnicas de desarrollo personal y productividad avanzadas, un coach puede darte muchas ideas para conseguir más con menos. En este punto debo aclarar que si bien todos los coaches tienen conocimientos de estrategias de cambio personal a veces queremos estar actualizados en el área que deseamos coaching, para ello es necesario que obtengamos coaching específico en el área deseada, si deseamos estar actualizados en tecnología debemos buscar coaching tecnológico. O bien, en su caso, Coaching Financiero, Coaching Organizativo, Coaching Administrativo, Coaching de Recursos, Coaching Gerencial o Coaching Ontológico. No obstante, puedes encontrar algún Coaching que resuma algunas de estas disciplinas. 8.- Un coach te ayudará a ser objetivo La decepción es la diferencia entre las expectativas y la realidad.

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John Maxwell A veces pensamos que estamos haciendo las cosas bien cuando en realidad lo estamos haciendo mal, otras veces estamos tratando de conseguir objetivos de la manera equivocada, un coach te ayudará a mantener los pies en la tierra a la hora de trabajar, pero mantener grandes metas a la hora de visualizar tu éxito. A veces también nos trazamos objetivos demasiado elevados para un inicio cuando deberíamos pensar en objetivos pequeños para luego ir por los grandes; otras veces vemos los problemas como algo permanente que siempre nos impedirá el éxito en lugar de verlos como algo temporal que nos dará experiencia en la vida; en mi caso, por ejemplo, muchas veces me he sentido fracasado solo por el hecho de que algo no me salió bien al primer intento, pero siendo realistas ¿Cuantas son las posibilidades de que algo que requiere cierto nivel de pericia nos salga bien al primer intento? La respuesta es pocas o ninguna. 9.- Un coach hará que priorices correctamente Personas moderadamente capaces, en términos comparativos, obtendrán grandes resultados si se dedican por entero y sin descanso primero a una cosa y luego a la otra en el orden correcto. Samuel Smiles Uno de los grandes problemas que tenemos los seres humanos es que no sabemos priorizar de forma correcta, por lo general las personas brindan atención a lo urgente y no a lo importante, el priorizar de forma incorrecta puede retrasar la consecución de nuestros objetivos e incluso puede hacer que nos alejemos de ellos. 10.- Un coach siempre te dará respuesta de calidad Alguna vez haz hecho una pregunta importante a alguien que no es un experto o que no estaba preparado para responderla y te ha dado un mal consejo; pues quizá preguntaste a la persona equivocada, con un coach puedes estar seguro que recibirás una respuesta de calidad o al menos un guía que te ayude a encontrar tu propia respuesta dependiendo del caso. Algunas preguntas que más me gustaron fueron las siguientes: -¿Podrías decirme aquello que te preocupa que jamás admitirías en público? -¿Qué actividades haces con regularidad que no te ayudan a lograr tus objetivos?¿Qué haces mal que puede mejorarse? -¿Cuáles serían tus objetivos si supieras que tienes solo 1 mes de vida?

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También me gustaron estás dos preguntas relativamente opuestas, me sorprendió que me hicieron ver la misma situación de dos formas diferentes: -Si tuvieras más tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos ¿Qué harías diferente? -Si tuvieras menos tiempo disponible para avanzar hacia tus objetivos ¿Qué harías diferente? Esta es una excelente técnica para mejorar nuestros estados internos e ir instalando creencias capacitadoras en nuestro subconsciente, esta técnica está basada en estrategias para hacernos Coaching a nosotros mismos, así que si son personas que practican el autoentrenamiento y creen que es posible ser nuestro propio coach (hay quienes dicen que la gente no puede ser su propio coach y que para el coaching es necesario la participación de dos o más personas), esta técnica es fácil de aplicar, consiste simplemente en formularnos una pregunta en la cual exista una “presuposición” de que tenemos una habilidad valiosa y positiva. Por ejemplo si nos preguntamos: ¿Qué es lo que hace que administre tan bien mi dinero? En esta pregunta estamos presuponiendo que estamos administrando muy bien nuestras finanzas personales pero que no sabemos cual es la causa y queremos saberla, al hacernos esta pregunta nuestra mente se encargará de encontrar una respuesta. Algunas preguntas similares: ¿Qué es lo que hace que sea bueno comunicándome con los demás? ¿Cuál es la razón por la que soy tan creativo? ¿Qué es lo que me hace tan trabajador? ¿Por qué soy una persona próspera que vive en abundancia? ¿Qué es lo que tengo que hace que tenga éxito en mis emprendimientos? ¿Cuál es el motivo por el cual me siento feliz en la vida? ¿Por qué soy una persona tan perseverante y constante? ¿Qué es lo que hace que sea naturalmente entusiasta en la vida? Puede que no tengamos la habilidad o cualidad de la presuposición de la pregunta, pero gracias a la pregunta podemos hallar algunas cualidades accesorias que nos convenzan de que

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somos capaces de desarrollar la habilidad o cualidad de la presuposición. Probé esta técnica en el pasado y sus resultados fueron excelentes y estoy volviéndola a probar en estos momentos ya que tengo varias cosas en las que deseo solidificar mis creencias. Les sugiero que le prueben un tiempo y luego comenten los resultados, en mi caso fueron excelentes. 11.- Un coach te ayudará a vivir según tus valores Nadie puede ser feliz si va constantemente contra sus valores, por otro lado las personas que viven sus valores son las personas más satisfechas del mundo, a veces la satisfacción es tanta que indican que no necesitan otra cosa para vivir salvo el que les permitan seguir haciendo lo que hacen. Hay personas que dicen que nuestra sociedad está perdiendo los valores, yo más bien creo que la sociedad está olvidándose de practicarlos, tenemos valores pero no los practicamos, estoy seguro que la gran mayoría tiene la solidaridad como un valor pero ¿Cuando fue la última vez que ayudamos a alguien necesitado desinteresadamente? 12.- Un coach te ayudará en tiempos difíciles Entre las Cimas siempre hay Valles. Tu forma de gestionar tu Valle determina lo pronto que alcanzas tu siguiente Cima. Spencer Johnson Las cosas no siempre salen como deseamos y muchas veces por un fracaso inicial renunciamos a grandes sueños o a grandes oportunidades, una pregunta que me ha ayudado mucho cuanto quería renunciar a algo es: ¿Que tanto deseas lo que quieres?; después de meditar un poco en esa pregunta me daba cuenta que aunque fracasara otra vez, seguía siendo mucho más lo que tengo que ganar que lo que tenía por perder; y eso que es sólo una pregunta, muy diferente sería tener un coach. 13.- Un coach te ayudará a identificar tu verdadera pasión en la vida El mayor error que la gente comete en la vida es no intentar ganársela haciendo lo que más le gusta. Malcolm S. Forbes ¿Que es lo que en realidad te apasiona? ¿Tienes la gran oportunidad de convertir tu pasión en profesión? Si no sabes cual es tu pasión o si tu pasión puede ser rentable un coach puede ayudarte a saberlo y darte ideas para determinarlo. 14.- Un coach te ayudará a simplificar tu vida

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Complicar las cosas es una tarea fácil, pero simplificarlas es una tarea compleja. Ley de Meyer Al menos yo creo que la vida no es difícil, que la vida no tiene por que ser dura, sin embargo somos muy buenos complicándonos la vida. El problema es que para simplificar nuestra vida se requieren ideas para ser más productivos, para lograr más con menos e incluso para decir que “no” a cosas sin importancia, a veces podemos cumplir con todos nuestros objetivos si somos creativos. 15.- Un coach te ayudará a hacerte cargo de tu vida ¿Eres realmente una persona responsable? ¿Eres capaz de vivir sólo? o ¿Serás capaz de vivir solo en el futuro? ¿Eres autosuficiente? si la respuesta es no, un coach te puede ayudar a hacerte cargo de las cosas que descuidas. 16.- Un coach te ayudará a eliminar tus comportamientos autodestructivos Hay comportamientos que creemos que no afectan nuestra vida o nuestro éxito, hay otros que sabemos que lo hacen pero no sabemos o nunca hemos pensado en quitarlos de nuestra vida, muchos de estos comportamientos son a causa de nuestra falta de satisfacción en la vida, una vez la empezamos a obtener pueden desaparecer automáticamente otras veces no, así que podemos necesitar ayuda tanto para identificarlos como para eliminarlos. 17.- Un coach te ayudará a llegar al siguiente nivel Si ya lograste cumplir con tus metas y objetivos puede que decidas obtener más resultados, mejorar tu negocio, mejorar tu calidad de vida, ir por otros objetivos más ambiciosos, cada cierto tiempo necesitamos trazarnos nuevas metas y nuevas prioridades para no sentirnos estancados. 18.- Un coach hará que consigas la actitud correcta Puede que veamos a nuestra pasión como un hobbie y no como un negocio o una carrera. Esto se reflejará en nuestros ingresos y en el hecho de que quizá más adelante nos ganemos la vida haciendo algo que no queríamos hacer en realidad. Tener la actitud equivocada hacia algo puede limitarte; tener la actitud adecuada hacia algo puede liberarte. 19.- Un coach te ayudará a hacer cambios difíciles A veces es necesario para nuestro éxito el tener que hacer cambios difíciles e incluso dolorosos, a veces los coaches hacen preguntas difíciles o preguntas que nos incomodan porque hay verdades que preferíamos ignorar o cosas que no queríamos reconocer y que una vez salidas a la luz no queda otra que hacer cambios drásticos en nuestra vida.

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20.- Un coach te ayudará a obtener un desarrollo integral Este es un gran problema de nuestro tiempo, la falta de equilibrio e integralidad en nuestra vida; nos enfocamos en mejorar en un área descuidando otras de igual o superior importancia. Y a veces el detrimento que sufren las áreas descuidadas es irreparable. Un coach sin embargo tiene como uno de los puntos importantes el que las personas mantengan un equilibrio en la vida. 21.- Un coach hará que cambies tus creencias Optar por creer en algo mejor suele conducirte a un resultado mucho mejor. Desconocido Si hay algo que jamás cambiaría de haber estudiado el desarrollo personal es mi sistema de creencias actual, pueden quitarme los libros que tengo, los blogs, mis posesiones pero no mi sistema de creencias. Las mayores limitaciones son las que nos ponemos a nosotros mismos. Existen creencias que nos limitan y otras que nos liberan, pero muchos no sabemos como cambiarlas o que creencias deberíamos cambiar. En el coaching el cambiar creencias es algo fundamental. 22.- Un coach te mantendrá motivado La motivación es como bañarse, tiene que hacerlo todos los días o no funcionará. Zig Ziglar Si bien no todo coach es un motivador, cualquier coach puede lograr que te mantengas motivado ya que te ayudan a que te traces mejores metas y objetivos, te ayudan a clarificar tus valores y además no estás sólo en el proceso de cambio. Esto de por sí, ya es motivante. 23.- Un coach te ayudará a crear un plan de acción eficaz Es imposible confiar en la veracidad de lo que ven nuestros ojos si nuestra mente está desenfocada. Mark Twain ¿De que servirían los mejores sueños, las más elevadas metas e ideales sin un plan estratégico para hacerlo realidad? A veces crear un plan de acción es algo sencillo, a veces es algo difícil y no sabes cómo o con qué comenzar. Podemos crear un plan de acción de baja calidad si lo hacemos solos. ¿Qué mejor que hacerlo con alguien que tiene preparación para ello y nos ayudará a ejecutarlo?

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24.- Un coach te ayudará a cometer menos errores Hoy en día los errores tienen altos costos ya sea en tiempo o en dinero. Un simple error puede arruinar negocios o incluso arruinar vidas. A veces no somos conscientes de los errores que cometemos y necesitamos de una persona que evalúe nuestra forma de actuar desde el exterior. 25.- El coach en el Siglo XXI 1.- Las organizaciones están cambiando y progresivamente van entendiendo que su principal activo son las personas. El Coaching ayuda a desarrollar este activo. 2.- El Coaching es una herramienta enfocada en la persona, pero que puede aplicarse para la obtención de resultados y objetivos definidos por la organización para sus integrantes de forma rápida y efectiva. 3.- La formación por si sola no es garantía de cambio. Habitualmente tras la formación, el sujeto de la misma regresa al mismo ambiente con las mismas personas y tiende a hacer las cosas como siempre. El Coaching permite impulsar y conducir ese cambio y lograr la aplicación efectiva de lo aprendido. 4.- No solo las grandes empresas precisan de Coaching. Precisamente las PYMES, 95% del tejido industrial de este país, son las empresas que más rápida y efectivamente pueden notar la aplicación de programas de Coaching. 5.- La situación económica e incluso ética exige un cambio para sobrevivir. Coaching es hacer cambios por definición y los coaches son guías que evitan que las organizaciones y las personas de esta sociedad se pierdan deambulando ese camino. 6.- El coach puede hacer un servicio inestimable a la sociedad como facilitador de los cambios que ésta necesita en sus individuos para evolucionar y crecer. Solo creciendo persona a persona una sociedad crece y esa es la garantía de supervivencia. 7.- El Coaching es liberador para quien lo recibe y quien lo hace. Exige cambios personales, flexibilidad, apertura y trabajo, bajo el prisma de la toma de decisiones propias y personales, sin influencias de nadie. Es libertad y, por tanto, gratificante en su ejecución. 8.- El coach toma responsabilidades, se compromete y mantiene unos elevados estándares de ética, profesionalidad y confidencialidad en su trabajo, siendo un profesional respetado y valorado muy positivamente por las organizaciones y reconocido económicamente por ello. 9.- El coach ayuda, devuelve la esperanza y el punto de vista salvador y sanador que permanecía oculto. Devuelve oportunidades donde parecía que no había y eso solo debería bastar para personas y organizaciones.

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10.- Por último, y no menos importante, el Coaching es aprendizaje diario, genera confianza en uno mismo y en las personas en cuanto a tener la mente permanentemente abierta para aprender desde la humildad del que reconoce que su realidad no es la única, potencia las relaciones humanas y así contribuye a la disminución de conflictos. En todos los sentidos, el Coaching ayuda a hacer "mejores personas". Así de enriquecedor y potente es el Coaching. Ahora quizá puedas verlo con un punto de vista diferente. Tienes nuestro apoyo y ayuda en tu camino si lo decides emprender. Solo te pedimos que seas consecuente y actúes correctamente. Es la hora de separar el grano de la paja y tu puedes ser protagonista. Y para que empieces a sentirlo y a aplicarlo hemos desarrollado un Curso básico intensivo de introducción al Coaching que impartimos cada semana en vuestra Empresa. Puedes ver los detalles siguiendo la metodología de trabajo, seguidamente. Así que anímate, adelante y adéntrate a un mundo apasionado que te hará conocer nuevos aspectos vitales de tu existencia. Desde el respeto hacia el respeto, Un cordialísimo saludo para todos y para todas,

RICARDO MARÍN TÄLERO COACHING EMPRESARIAL marin.talero@gmail.com

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METODOLOGÍA DE TRABAJO

El desarrollo del Coaching Empresarial se llevará a cabo durante 64 Sesiones, en orden a una sesión semanal y en base a la siguiente metodología: Exposición teórico-diálogos. Estudios de casos. Debate grupal. Psicodrama. Lectura de temas selectivos. Ejercicios vivenciales.

Desde la perspectiva del Coaching Empresarial, hasta la semana 25 tenemos sesiones básicas o conocimiento básico de la empresa en función de la Exposición teórico-diálogos, que permite establecer la documentación o modelo que ha de seguir la Empresa para lograr el objetivo de incremento de beneficios sin hacer ninguna inversión ni despedir trabajadores. No obstante, es nuestro deber asegurarnos que los objetivos empresariales no sólo se cumplen, sino que también se mantienen. Por ello, es a partir de la semana 25 y hasta la semana 30, que desarrollamos tenemos Estudios de casos en el ámbito empresarial que nos permiten documentar los procedimientos en todos los sectores de la empresa, para ahorro de tiempo, trabajo y dinero, como otras formas de obtener beneficios a corto plazo (DOCUMENTAR). Además, de la 31 a la 40, llevaremos a cabo cada semana un Debate grupal a fin de potenciar la creatividad, el trabajo en equipo y la productividad (POTENCIAR). De la 41 a la 45, trabajaremos Psicodramas que nos permitan salir airosos en cualquier situación tensa o no tensa que pueda crearse en un momento dado en la empresa, con lo cual, mediante la sistematización del método de trabajo empresarial encaizar los objetivos a largo plazo, que se irán cumpliendo de corto en corto plazo (SISTEMATIZAR). Por lo demás, de la semana 46 a la 50, llevaremos a cabo la lectura de temas selectivos de coaching empresarial, para poder delegar nuestras funciones en personas y equipos preparados desde el ensayo-error hasta su asunción de responsabilidades (DELEGAR). Por último, de la semana 51 a la 64, la etapa más difícil como resultado de las anteriores etapas in crescendo que, además viene la demostrarnos el objetivo del coaching empresarial de eliminar el estrés o mantenerlo bajo mínimos con técnicas de control y lograr tener más tiempo libre mediante Ejercicios vivenciales (IR SALIENDO).

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ÍNDICE SISTEMÁTICO

A.

Sesiones: “Hoja de Ruta 64 SESIONES”, firmar cada día.

INTRODUCCIÓN. La filosofía de Ken Wilber (página 23).

BLOQUE I.

MEJORES RESULTADOS DOCUMENTAR

APARTADO UNO.

AUMENTO DE RENTABILIDAD 1. EXPOSICIÓN TEÓRICO-DIÁLOGOS (SEMANA 1 A 24)

Semana 1.

Qué es coaching. Coaching Ontológico y Coordinación de Equipos (página 33).

1.1.1. Lectura recomendada: “Inteligencia Emocional”, Daniel Goleman. Semana 2. Coaching para Gerentes. Proceso de Coaching. Creación de Valor (página 46).

2.1. Documentación: 2.1.1. Plantillas de Cálculo y Documentos Word: “Flujo de Caja”; “Costos-Servicios”; “Hoja de cálculo para el presupuesto del flujo de caja”; “Hoja de trabajo para las necesidades iniciales de efectivo durante noventa días”; “Manuales de Procedimientos”; “Plan de Negocios contabilidad y flujo de caja”; “Plantilla del plan de negocios”. 2.1.2. Lectura Recomendada: “Guía de la empresa saludable”. Semana 3. Comunicación escrita Corporativa. Comunicación Relaciones Públicas. Comunicación Secretariado. Conceptos básicos Excel 2007 (página 83). Semana 4. (página 103). Semana 5. 165). Semana 6. Conceptos calidad-enfoques-gestión. Conocerse-desarrollarse-dirigir mejor

Contabilidad computarizada. Introducción, generalidades, definiciones (página

Control-seguimiento-proyectos, Cómo hacerlo (página 172).

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Documentación: “Correspondencia comercial”; “Dirección y gestión de proyectos que desarrollan competencias. Project Management”; “Dirección, RR.HH. Ámbito gestión calidad”. Semana 7. Dirigir y gestionar bien las reuniones (página 180).

Documentación: “Documentos oficiales mercantiles”; “Ejecutar Word 2007 documentostécnicas-edición”. Semana 8. Semana 9. Empresa y comunicación. Conceptos generales (página 191). Enriquecer ideas y encontrar nuevas soluciones (página 196).

Documentación: “Empresa-secretariado”; “Entrevistar nuevos candidatos selección”; “Estados financieros. Ejercicios y herramientas auxiliares”; “Estrategias trading divisas acciones”; “Eventos corporativos. Organización”; “Facturacion, cobros, pagos e impuestos”; “Filtrar datos con Excel”; “Forex acciones. Mirada técnica-Mirada fundamental”; “Formatos gráficos Excel2007”; “Formatos Word 2007. Caracteres, párrafos y documentos”. Semana 10. Fundamentos teóricos de gestión de personal. Gestionar eficazmente el tiempo (página 211). Documentos: “Gestión de calidad. Procesos y técnicas. Herramientas calidad”; “Gestión e implementación de proyectos”; “Gestión de personal. Dimensión operativa”; “Gestión de personal. Estrategia”; “Gestión de la tecnología”. Semana 11. Semana 12. Grammar Business English. Gramática de Inglés (página 223). Organización del trabajo (página 256).

Documentación: “herramientas-autocorreccion-word-2007-correspondencia”; “hojas-calculoexcel I”; “hojas-calculo-excel II”; “imprimir-ordenar-listas-datos-excel-2007”; “indicadorestecnicos-macd-rsi-momentum”. Semana 13. Semana 14. Semana 15. Semana 16. Semana 17. Introducción al Management (página 265). Mailing-business-english. Correo electrónico Inglés (página 325). Mantener estrés bajo mínimos (página 327). Marketing (página 336). Negociar ganar-ganar (página 393).

Documentación: “Microsoft-Excel-aplicado-contabilidad”; “Modelos-normativos-gestióncalidad”; “Organización-eventos”; “Modelos-implantacion-gestion-calidad-total-sistemaintegrado-gestion”.

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Semana 18.

Presentación oral (página 413).

Documentación: “Word-2007-tablas-formatos-avanzados-estilos-plantillas”; “Presentacionespowerpoint I”; “Presentaciones-powerpoint II”. Semana 19. Protocolo empresa (página 420).

Documentación: “Primera-mirada-secretariado-”. Semana 20. Reforzar las actitudes positivas de los colaboradores (página 422).

Documentación: “Registros-auxiliares-Microsoft-Excel-contabilidad-”. Semana 21. Semana 22. Ser persona asertiva (página 424). Estrategias (página 433). “Técnicas-gestión-libro-trabajo-

Documentación: “Tablas-formularios-expresiones-access”; Excel-formulas-funciones”; “trabajar-word-2007”. Semana 23.

Telephoning English. Teléfono de negocios (página 504).

Documentación: “trabajar-word-2007”” Semana 24. Valorar adecuadamente cada miembro del equipo (página 506).

Documentación: “Ventas”; “Word-2007-compartir-informacion-dibujos-macros”; “trabajarword-2007”; “Development Center TRABAJO DE CAMPO”; “El propósito de la investigación es recolectar la información financiera necesaria”.

BLOQUE II.

MEJOR ESTRATEGIA POTENCIAR

APARTADO DOS.

COACHING ESTRATÉGICO 2. ESTUDIOS DE CASOS (SEMANA 25 A 30)

Semana 25. Semana 26.

Caso práctico: Técnicas de Liderazgo y Coaching Empresarial (página 516). Caso práctico: Administración de Empresas y Negocios (página 515).

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Semana 27. 516).

Caso práctico: Habilidades Directivas. Gerencia y Coaching Ontológico (página

Semana 28. Caso práctico: El “chess in business” y su relación con el “coaching empresarial” (página 517). Semana 29. Caso práctico: Coaching Financiero, Coaching Organizativo, Coaching Administrativo, Coaching de Recursos, Coaching Gerencial (página 518). Semana 30. Caso práctico: Coaching en casa, coaching en la empresa (página 519).

BLOQUE III. APARTADO TRES.

MEJOR EQUIPO SISTEMATIZAR

CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 3. DEBATE GRUPAL (SEMANA 31 A 40)

Semana 31. Debate Grupal: “Coaching Ontológico - Desarrollo Personal - Club de la Efectividad” (página 521). Semana 32. Debate Grupal: “Entrenándote para ser un mejor empresario” (página 522).

Semana 33. Debate Grupal: “Capacitación de Personal y el método del caso en el estudio de negocios” (página 523). Semana 34. Semana 35. Semana 36. Semana 37. Semana 38. Semana 39. Semana 40. Debate Grupal: “Liderazgo y Coaching” (página 524). Debate Grupal: “Comunicación Efectiva” (página 525). Debate Grupal: “Cuestionario Inteligencia Emocional” (página 526). Debate Grupal: “Management para Mandos Medios” (página 536). Debate Grupal: “Excellence Coaching” (página 540). Debate Grupal: “Gestión en Pymes” (página 547). Debate Grupal: “El Coaching mejora su liderazgo” (página 556).

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BLOQUE IV.

MÁSA MOTIVACIÓN

APARTADO CUATRO. DELEGAR REESTRUCTURACIONES 4. PSICODRAMA (SEMANA 41 A 45)

Semana 41. Psicodrama: “Técnicas activas de Psicodrama y sociodrama aplicadas al coaching” (página 563). Semana 42. (página 567). Semana 43. Semana 44. Semana 45. Psicodrama: “Coaching de equipos y sociodrama organizacional sistémico”

Psicodrama: “Coaching en un grupo desintegrado” (página 570). Psicodrama: “El Psicodrama aplicado a la Empresa” (página 572). Psicodrama: “Talentos en Acción” (página 575).

BLOQUE V.

EMPRESA MÁS SANEADA CONTROLAR

APARTADO CINCO.

DISMINUCIÓN DE COSTES 5. LECTURA DE TEMAS SELECTIVOS (SEMANA 46 A 50)

Semana 46. Semana 47. Semana 48. (página 581). Semana 49.

Lectura de temas selectivos: “Liderazgo y Mercadeo” (página 579). Lectura de temas selectivos: “Mundo de Ideas” (página 580). Lectura de temas selectivos: “Para qué realizar un Proceso de Coaching”

Lectura de temas selectivos: “Coaching Estratégico” (página 582).

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Semana 50. Lectura de temas selectivos: “Paradigma”. “Coaching para vida y las relaciones” (página 583).

BLOQUE VI. APARTADO SEIS.

MÁS TIEMPO IR SALIENDO

COMUNICACIÓN EXTERNA 6. EJERCICIOS VIVENCIALES (SEMANA 51 A 64)

Semana 51. Semana 52. (página 641). Semana 53. Semana 54. Semana 55. Semana 56. Semana 57. Semana 58. 680). Semana 59. Semana 60. Semana 61. Semana 62. Semana 63. Semana 64.

Ejercicios vivenciales: Talleres Vivenciales de Coaching (página 639). Ejercicios vivenciales: Entrenamiento en Coaching Personal y Organizacional

Ejercicios vivenciales: Modelo de Coaching Empresarial (página 646). Ejercicios vivenciales: La Economía De La Felicidad (página 648). Ejercicios vivenciales: Equipos de alto rendimiento (vivencial) (página 656). Ejercicios vivenciales: Coaching Sistémico (página 666). Ejercicios vivenciales: Ejercicios De Coaching (página 671). Ejercicios vivenciales: Coaching, la mejor forma de alcanzar el éxito (página

Ejercicios vivenciales: PsicologÍa y Coaching (página 686). Ejercicios vivenciales: Las Mejores Estrategias de Negocios (página 690). Ejercicios vivenciales: Sinergia 80-20 (página 737). Ejercicios vivenciales: Coaching y Liderazgo (página 744). Ejercicios vivenciales: Manejo del estrés (página 748). Ejercicios vivenciales: Optimismo consciente (página 751).

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B.

Orientación Bibliográfica:

Hay varios coaching con: “PNL”, de John J. Emerick; “Sé la persona que quieres ser”, de Joseph O'Connor; “La inteligencia emocional”, de Daniel Goleman; “Introduccion a la PNL”, de Oconnors y Seymour. Veremos alguno de ellos, entre otros, durante el proceso de coaching empresarial siguiendo la METODOLOGÍA DE TRABAJO planteada, a fin de alcanzar el trabajo en equipo idóneo para enseñar cómo trabajar juntos con la mayor efectividad.

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INTRODUCCIÓN

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LA PSICOLOGIA TRANSPERSONAL Y LA FILOSOFIA PERENNE DE KEN WILBER

La psicología se divide en tres grandes escuelas o corrientes. La primera es la escuela psicoanalítica surgida a finales del siglo XIX y fundada por el neurólogo vienés Sigmund Freud. Se basa fundamentalmente en el descubrimiento de la mente inconsciente y de la pugna que se establece entre las pulsiones infantiles y las exigencias sociales. De la resolución de esta es que se integra la personalidad. La tesis de Freud se puede sintetizar en la frase: “Infancia es destino” en la que revela el carácter profético que le da a los primeros años de vida. La segunda escuela es el Conductismo impulsada por el psicólogo estadounidense Frederick Skinner. Esta surge como una postura crítica al psicoanálisis al cuestionar la “solidez” de la evidencia psicoanalítica. El conductismo crea un modelo científico más positivista argumentando que lo único realmente “observable” de la psique era la conducta y su origen residía en las estímulos que la originaban. Estas dos corrientes se podrían clasificar juntas como teorías deterministas, ya que ambas están basadas en un modelo de causa y efecto, en donde se explican las reacciones humanas como “mecanismos” sin contemplas aspectos como la libertad o la espiritualidad de los seres humanos. Otro rasgo de las teorías deterministas es que al igual que las demás teorías que se generaron dentro de la modernidad, son ateas y por lo mismo no contemplan un para qué de la existencia humana o de lo que le acontecía. En el conductismo el gran objetivo de la existencia es adaptarse sin reparar en la circunstancia en la que esto sucede, y el psicoanálisis contempla en la compulsión a la repetición una especie de condena patológica que no tiene otro sentido que atraparnos en las vivencias infantiles. La Tercera escuela de psicología es conocida como Humanismo. Esta difiere de las dos anteriores ya que no es creada por un autor que después tiene seguidores o discípulos que continúen con sus investigaciones, si no que alrededor de los años 40’s y 50’s en diferentes lugares surgen personas que llegan a consideraciones similares. Algunas de estas son la preocupación por los aspectos que las teorías deterministas habían dejado fuera como la libertad, la responsabilidad, la espiritualidad y el sentido de la vida. Autores como Jung, Rogers, Fromm, Maslow, Frankl y otros versan sobre la importancia de retomar el estudio del ser humano visto más allá de sus mecanismos. Y contemplando como objeto central de estudio el aspecto esencial de la humanidad. De aquí es de donde se desprende lo que hoy conocemos como cuarta fuerza de psicología o psicología transpersonal. Dedicada fundamentalmente a estudiar el aspecto trascendente del

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ser humano. Algunos autores como Carl Jung inician como discípulos del psicoanálisis y se topan en sus investigaciones con aspectos que no podían explicar desde este encuadre teórico por lo que se hace necesario ir más allá de los modelos preestablecidos e incursionar en esferas que hasta ese momento pertenecían a otras disciplinas como las religiones o el esoterismo. Otros autores inician con la convicción de que las teorías hasta entonces existente dejaban fuera aspectos fundamentales del ser humano sin los cuales no era posible entender realmente a las personas, así Viktor Frankl insiste en que la vida debe tener un para qué, y ese para qué solo se puede explicar entendiendo que el se humano es colocado en la vida con una misión de la que tendrá que dar cuenta a una instancia creadora en algún momento, incluso después de su muerte. En un principio a aquellos estudios de aspectos transpersonales se les denominó como parapsicología, ya que el estudio de estos fenómenos rebasaban lo que la psicología comprendía, sin embargo el surgimiento de una nueva ciencia, la física cuántica, vino a traer nueva luz sobre estos fenómenos. La ciencia positivista consideraba que la persona estaba flanqueada por dos límites fundamentales. Uno era el tiempo que tenía dos claras fronteras, una el nacimiento y la otra la muerte. Estas dos enmarcaban lo que era observable científicamente como existencia, antes o después de estos momentos no eran objeto de estudio de ninguna ciencia positivista ya que no era perceptible algo por los métodos reconocidos. El segundo límite de la persona era su piel, desde la función de ser la capa envolvente que establece una frontera entre el interior y el exterior del ser humano, fuera de la piel ya no era la persona, sino el “exterior”, y por lo tanto ajeno al estudio de la psicología. La física quántica demostró la relatividad del tiempo y la inexistencia de la materia y por lo tanto lo relativo que era nuestra comprensión del ser humano, pero también de la realidad en su conjunto. Con esto se colapso el paradigma de la ciencia experimental positivista y surgió uno nuevo denominado fenomenología. Occidental miro a oriente y encontró en las antiguas cosmovisiones enormes coincidencias con lo que comenzaba a descubrirse con la nueva ciencia. La física Quántica vino a comprobar científicamente lo que las antiguas tradiciones ya sabían, los límites temporales y espaciales del ser humano son ilusorios y por lo tanto la existencia necesariamente también va más allá de estas dimensiones. Con estas revelaciones cobra fuerza la tesis de la psicología transpersonal que contempla al hombre como a un ser que trasciende estas dos dimensiones de la existencia material. Por lo tanto un ser trascendente, que está aquí con un fin superior a la mera existencia en este plano. La psicología transpersonal, también contempla un nuevo método, la fenomenología, basando su estudio en la conciencia. La diferencia central entre la ciencia positivista y la fenomenología radica en que en la ciencia el camino a la verdad se podría sintetizar en la frase “ver para creer” refiriéndose, evidentemente, a la comprobación indispensable del método científico. Mientras que la

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fenomenología podríamos representarla en el enunciado inverso: “creer para ver”. Con este tipo de aproximaciones el hombre regresa a lo que la ciencia positivista abandonó, el estudio de la conciencia como instrumento de conocer. Y partiendo de la premisa de que la modificando la conciencia se modifica también el resultado de la observación, por lo que ahora el camino del conocimiento, no es un camino de la observación de los acontecimientos exteriores, si no uno de la modificación de la conciencia con que uno observa esos acontecimientos. Uno de los autores más representativos de la psicología transpersonal y considerado como una de las mayores autoridades en el estudio de la conciencia, hoy día, es Ken Wilber, quien a través de estratificar los diferentes niveles de conciencia y explicar los límites y alcances de cada uno, nos lleva a la comprensión del papel que cada uno juega en nuestra existencia y nos coloca frente a la posibilidad de trascenderlos para acceder a niveles más elevados de comprensión. Reseña Biográfica de Ken Wilber Ken Wilber nació en 1949 en la ciudad de Oklahoma, vivió en muchos lugares durante sus años de escuela ya que su padre trabajaba para la fuerza aérea. Terminó sus estudios secundarios en Lincoln, Nebraska y comenzó la carrera de medicina en la Duke University. Durante el primer año de estudios comenzó a leer psicología y filosofía tanto de oriente como de occidente. Perdiendo interés por la medicina, regresó a Nebraska para estudiar bioquímica. Luego de algunos años se aleja del mundo académico para dedicarse totalmente al estudio independiente y a escribir sus propios libros. Con 16 libros sobre espiritualidad y ciencia traducidos en varios idiomas y publicados en veinte paises, Wilber es hoy en día el autor académico más traducido de los Estados Unidos. Es reconocido como un importante representante de la psicología transpersonal, corriente que emerge hacia fines de los años sesenta a partir de la psicología humanista y que se relaciona fundamentalmente con la inclusión de la dimensión espiritual del ser humano. Por la profundidad y originalidad de su pensamiento ha sido llamado "el Albert Einstein de la Consciencia". Su primer obra "El espectro de la conciencia" publicado en 1977 estableció su reputación como un pensador original que busca integrar las psicologías de Oriente y Occidente. En 1979 publica "Conciencia sin fronteras" obra que compendia sus trabajos y se ha convertido en su libro más conocido. En 1980 escribe "El Proyecto Atman" proponiendo un interesante enfoque dentro de la psicología evolutiva. En 1981 con "Desde el Eden" expresa su pensamiento en relación a la historia de la cultura. En su trabajo reciente, especialmente en los tres volúmenes de Sexo, Ecología y Espiritualidad (1995), ha criticado aspectos de la cultura occidental, además de movimientos como el "New Age". Según su opinión, ninguno de estos alcanza la profundidad y detallada naturaleza de la

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filosofía perenne, el concepto de realidad que subyace al corazón de las principales religiones y que constituyen la base de todos sus escritos. Este trabajo fundamental en su obra ha sido sintetizado en "Breve historia de todas las cosas" publicado en 1996. En su trabajo más personal titulado "Gracia y Coraje", Wiber cuenta su relación con su segunda esposa, Treya, quien murió de cáncer en 1989. En su trabajo más reciente "One Taste" presenta un diario personal del año 1997, relatando sus Insights en relación a su vida y experiencias espirituales. Actualmente vive en Boulder, Colorado. Filosofía Perenne La filosofia perenne constituye la tesis central de Ken Wilber y representa el legado de la experiencia universal del conjunto de la humanidad, que en todo tiempo y lugar ha llegado a un “acuerdo” sobre ciertas profundas verdades referidas a la condición humana y sobre cómo acceder a lo trascendente. Wilber observa que existen en la humanidad lo que el denomina “estructuras superficiales” y “estructuras profundas”. Las estructuras superficiales son aquello que es diferente en cada cultura, sociedad o grupo humano, es aquello que cambia. Y las estructuras profundas es aquello que permanece inamovible sin importar la cultura, la época, el lugar, etc. La mente humana posee estructuras superficiales que varían entre las distintas culturas, y estructuras profundas que permaneces esencialmente idénticas, independientemente de la cultura considerada. Una de las estructuras profundas en el ámbito de lo mental lo constituye la tendencia del espíritu humano a producir universalmente intuiciones sobre lo divino. Y esas intuiciones constituyen en eje de las grandes tradiciones espirituales de todo el mundo. Las estructuras superficiales de las diferentes tradiciones espirituales, son muy diferentes entre si, sin embargo sus estructuras profundas, son idénticas. Y la filosofía perenne es precisamente este conjunto de coincidencias que se ocupan del encuentro humano con lo divino. Porque aquello en que los hindúes, los cristianos, los budistas, los taoístas y los sufies, se hayan en completo acuerdo, suelen referirse a algo profundamente importante, algo que nos habla de verdades universales y de significados últimos, algo que toca la esencia fundamental de la condición humana. Para Wilber estas condiciones fundamentales que constituyen la herencia espiritual humana se pueden resumir en siete puntos fundamentales: 1.- El espíritu existe 2.- El espíritu está dentro de nosotros

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3.- A pesar de ello, la mayor parte de nosotros vivimos en un mundo de ignorancia, separación y dualidad, en un estado de caída ilusorio, y no nos percatamos de ese espíritu interno. 4.- Hay una salida para ese estado de caída, de error, de ilusión; hay un camino que conduce a la liberación 5.- Si seguimos ese camino hasta el final llegaremos a un renacimiento, a una liberación suprema. 6.- Esa experiencia marca el final de la ignorancia básica y el sufrimiento. 7.- El final del sufrimiento conduce a una acción social amorosa y compasiva hacia todos los seres sensibles. Además de la suma de estos siete puntos los maestros de la espiritualidad humana comparten también el camino que sugieren para alcanzar esta conciencia: la experiencia directa. Sus afirmaciones no se basan en meras creencias, ideas, teorías o dogmas, sino en la experiencia directa, en la experiencia espiritual Real. Y es esto lo que diferencia a los verdaderos místicos de los religiosos dogmáticos. La experiencia mística no es algo que se pueda traducir en palabras, sin embargo lo mismo ocurre con la mayor parte de las experiencias, ya sea un amanecer o una sinfonía de Mózart. A lo largo de décadas, siglos y milenios, los místicos han estado comprobando y refinando las experiencias y creando un record de constancia histórica que haría palidecer incluso a la ciencia moderna. Las prácticas espirituales y contemplativas utilizadas por los místicos como la oración contemplativa o la meditación, pueden ser muy poderosas, tanto que han logrado prevalecer en la historia de la humanidad y han encontrado eco en las diferentes culturas por diversas que puedan parecer. Los místicos de piden que no creas absolutamente en nada y te ofrecen un conjunto de experimentos para que los verifiques en tu propia conciencia. El laboratorio del místico es su propia mente, y el experimento en la meditación. Tu mismo puedes verificar y comparar los resultados de tu experiencia con los resultados de otros que también hayan llevado a cabo el mismo experimento. Wilber afirma que el espíritu está dentro de uno, y que ahí reside todo un universo en nuestro interior. El asombrosos mensaje de los místicos es que en el centro mismo de su ser, cada uno vive la divinidad. Dios no esta dentro ni fuera, ya que el espíritu trasciende toda dualidad, pero uno lo descubre buscando fuertemente adentro. Hasta que ese “adentro” termina convirtiéndose en más allá. Y es el yo individual o el ego lo que impide que tomemos conciencia de nuestra identidad suprema.

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Ese “tu”, por el contrario es nuestra esencia más profunda, o si lo preferimos, nuestro aspecto más elevado, la esencia sutil, como lo describe el Upanishad, que trasciende nuestro ego mortal, y participa directamente de lo divino. En el judaísmo se le llama en Ruach, el espíritu divino y supra individualidad que se halla en cada uno de nosotros, y que se diferencia del Nefesh, el ego individual. En el cristianismo por su parte, es el neuma, el espíritu el espíritu que mora en nosotros y que es de la misma naturaleza que Dios, y no la psique o lama individual que, en el mejor de los casos, solo puede adorar a Dios. Como dijo Coomarawamy, la distinción entre el espíritu inmortal y eterno de una persona y su alma individual y mortal (el ego) constituye un principio fundamental de la filosofía perenne. Tercer punto, la razón por la que no puedo percibir mi verdadera identidad, mi unión con el espíritu, es porque mi conciencia esta obnubilada y obstruida por alguna actividad; aunque recibe muchos nombres diferentes, es simplemente la actividad de contraer y centrar la conciencia en mi yo individual, en mi ego personal. Mi conciencia no se halla abierta, relajada y centrada en Dios, sino cerrada, contraída y centrada en mi mismo. Y es precisamente la identificación con esa contracción en mi mismo y la consiguiente exclusión de todo lo demás lo que me impide encontrar o descubrir mi identidad anterior, mi verdadera identidad con el Todo. Mi naturaleza individual, “el hombre natural” ha caído y vive en el error, separado y alienado del espíritu y del resto del mundo. Estoy separado y aislado del mundo de ahí afuera, un mundo que percibo como si fuera completamente extraño, ajeno y hostil a mi propio ser. En cuanto a mi propio ser en si, desde luego que no parece ser uno con el Todo, con todo lo que existe, uno con el espíritu infinito, si no que por el contrario, permanece encerrado y aprisionado dentro de las paredes limitadoras de este cuerpo mortal. A este fenómeno se le conoce como dualismo. Ya que me divido a mi mismo en un “sujeto” separado del mundo de los “objetos” ubicados ahí afuera y a partir de este dualismo original, sigo dividiendo el mundo en todo tipo de opuestos en conflicto: placer y dolor, bien y mal, verdad y mentira, etc. Ya que al trazar una frontera divisoria entre aquello que pretendo separar automáticamente genero una zona de conflicto. Según la filosofía perenne, la conciencia que se haya dominada por el dualismo sujeto-objeto, no puede percibir la realidad tal como es, la realidad en su totalidad, la realidad como identidad suprema. En otras palabras el error es la contracción de uno mismo, la sensación de identidad separada, el ego. El error no descansa en algo que hace el pequeño yo, sino en algo que es. Ese ser contraído, ese sujeto aislado, al no reconocer su verdadera identidad con el Todo experimenta una aguda sensación de carencia, de privación, de fragmentación, En otras palabras: la sensación de estar separado, de ser un individuo separado, de nacimiento al sufrimiento, de nacimiento a la “caída”. El sufrimiento no es algo que ocurre al estar separado, sino que es algo inherente a esa condición. “Pecado”, “sufrimiento”, y “yo” no son sino diferentes nombres para un mismo proceso que consiste en la contracción y fragmentación de la conciencia. Por eso es imposible

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rescatar al ego del sufrimiento. Como dijo Gautama el Buda: para poner fin al sufrimiento debes abandonar al pequeño yo o ego; pues ambas cosas nacen y mueren al mismo tiempo. Un místico Ingles del siglo XVIII lo expresa de la siguiente forma: “He aquí la verdad resumida. Todo pecado, toda muerte, toda condenación, y todo infierno no son sino el reino del yo, del ego. Las diversas actividades del narcisismo, del amor propio y del egoísmo que separan el alma de Dios y abocan a la muerte y al infierno eterno”. O las palabras del Sufi Abi l-Khayr:”no hay infierno si no individualidad, no hay paraíso si no altruismo”. Y también encontramos este mismo tipo de declaraciones entre los místicos cristianos, como nos lo demuestra la afirmación de la teología germánica de que “lo único que arde en el infierno es el ego”. El cuarto principio de la filosofía perenne se refiere a la forma de superar la caída, una forma de superar este estado de cosas, una forma de desatar el nudo de la ilusión y el error básico: Rendirse o morirse a esa sensación de ser una identidad separada. Esta caída se puede revertir instantáneamente comprendiendo, que en realidad, nunca ha tenido lugar, ya que solo existe Dios y, por consiguiente, el yo separado nunca ha sido más que una ilusión. En otras palabras el cuarto principio de la filosofía perenne afirma que existe un Camino y que, si lo seguimos hasta el final, terminará conduciéndonos desde el estado de caída hasta el estado de iluminación. Desde el Samsara hasta el Nirvana, desde el Infierno hasta el Cielo. Existen muy diversos caminos, cada tradición ha generado desde su estructura superficial un Camino particular, pero todos comparten una sola estructura profunda. Y esta se puede dividir en dos grandes posibilidades: una es expandir el ego hasta el infinito y la segunda es reducir el ego a la nada. La primera es una vía de conocimiento, mientras que el segundo es una vía devocional. Un sabio hindú dice: “Yo soy Dios, la verdad universal”. Un devoto, por su parte dice: “Yo no soy nada ¡oh Dios! Tu lo eres Todo”. En ambos casos aparece la sensación de identidad separada”. El quinto gran principio de la filosofía Perenne es el del Renacimiento o la Iluminación. El pequeño yo debe morir para que dentro de nosotros pueda resucitar el gran Yo. Las distintas tradiciones describen esa muerte y nuevo renacimiento con nombres muy diversos. En el cristianismo Jesús representa la muerte del yo separado y la resurrección constituye el arquetipo de la muerte del yo separado y la resurrección a un destino nuevo y eterno dentro de la corriente de la conciencia. San Agustín lo expresa de la siguiente manera: Dios se hizo hombre para que el hombres se pudiera hacer Dios. El sexto principio es que al morir el ego y por lo tanto liberarnos de los deseos y apegos, se extingue el sufrimiento. Y no se trata de que después de la iluminación o de la práctica espiritual en general ya no experimentes dolor, angustia, miedo, o daño. Todavía sientes eso. Lo que simplemente ocurre es que esos sentimientos ya no amenazan tu existencia y, por tanto, dejan de constituir un problema para ti.

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El séptimo punto nos dice que la verdadera iluminación deriva en una acción social inspirada por la misericordia y la compasión, en un intento de ayudar a todos los seres humanos a alcanzar la liberación suprema. La actividad iluminada no es más que un servicio desinteresado. Como todos somos uno en el mismo Ser, entonces, al servir a los demás estoy sirviendo a mi propio Ser. Bibliografía Kuhn, T, “La estructura de las revoluciones científicas” Ed. Fondo de cultura económica, México1971. Lafarga, Juan, “Desarrollo del potencial humano”, Ed. Trillas, México. 1990. Wilber, Ken, “La conciencia sin fronteras” ,Ed. Kairos, Barcelona, 1999. Wilber, Ken, “El espectro de la conciencia”,Ed. Kairós, Barcelona, 1991. Wilber, Ken, “Biografia”, www. Yogakai.com, 2007. Wilber, Ken, “Filosofia Perenne”, www. Yogakai.com, 2000.

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BLOQUE I MEJORES RESULTADOS
APARTADO UNO. DOCUMENTAR

AUMENTO DE RENTABILIDAD
1. EXPOSICIÓN TEÓRICO-DIÁLOGOS SEMANA 1 A 24

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SEMANA 1.

QUÉ ES COACHING. COACHING ONTOLÓGICO Y COORDINACIÓN DE EQUIPOS

Lectura recomendada: “Inteligencia Emocional”, de Daniel Goleman.

Timothy Gallwey, experto en educación y tenis en Harvard, comenzó hace más de dos décadas en el estudio de deportes como el tenis, golf y esquí. En el proceso de aprendizaje de estos deportes, el papel primordial lo tiene el coach. El afirmo que “(…) si un coach puede ayudar a un jugador a eliminar a reducir los obstáculos internos de su despeño, fluye una inesperada capacidad natural sin necesidad de transmitirle en exceso cuestiones técnicas”. Es decir, que el proceso de aprender y jugar esos deportes, se convierte en un juego interior. El coaching, es un término inglés que significa entrenar y preparar, es un nuevo término que se utiliza para definir una formación individualizada destinada a las personas encargadas de dirigir un negocio. El término proviene del ámbito de los deportes, en el cual el coach o entrenador es contratado para trabajar con el deportista para contribuir a que alcance su máximo rendimiento. Este término viene del verbo en inglés “to coach” que significa “entrenar”. El coaching es: "el arte de facilitar el crecimiento de las personas aplicando una metodología estructurada y eficaz, que permita al mando impulsar su liderazgo, ayudando a implicar y liberar el potencial de su equipo". El coaching interno es el que se realiza dentro de las propias compañías. Consta de un período concreto y se lleva a cabo en un tiempo determinado, buscando siempre unos objetivos específicos. Obedece a una necesidad puntual, pero es conveniente que llegue a formar parte del estilo de dirección de la persona, aplicándolo en todo momento en las relaciones con sus colaboradores. Coaching externo: Este método de formación es el que se lleva a cabo por agentes exteriores ajenos a la organización. Intenta potenciar la imagen directiva no únicamente dentro de la organización, sino que la proyecta fuera de sus cuatro paredes para que su alcance sea mayor. De esta forma la empresa se conocerá por la eficacia del personal directivo a su cargo, dándole una dimensión mucho más humana.

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El coaching es una disciplina que está desarrollándose en Europa y en España en los últimos años y que procede de los Estados Unidos. Es una disciplina de síntesis y enteramente situada en la esfera de la acción y de la aplicación. El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a que obtengamos resultados en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas. Mediante este proceso, las personas podemos profundizar en nuestro propio conocimiento, aumentar el rendimiento y mejorar la calidad de vida. El coaching es un proceso de aprendizaje dinámico que aborda cuestiones técnicas y psicológicas. Uno de los ámbitos de trabajo en el coaching personal es la gestión del tiempo, la gestión de los conflictos, de las creencias y de los hábitos, la gestión del estrés y de las emociones. El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rápida y eficaz y alcance una autonomía en la resolución de los problemas importantes y cotidianos. El coaching permite que la persona se sitúe aligere el peso de la vida personal y profesional con un estilo de vida más confortable en todos los aspectos en el menor tiempo posible. 1. ¿PARA QUÉ SIRVE EL COACHING?

El coaching está plenamente enfocado a la acción eficaz. Una acción que es el resultado de la búsqueda de vías de solución a los problemas que se plantean en las sesiones. Este método de optimizar nuestro rendimiento con logros concretos es uno de los pilares del desarrollo personal y de la autoestima que se obtienen con el coaching. 2. ANTECEDENTES DEL COACHING

Hace algunos años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el liderazgo. 3. CARACTERÍSTICAS DEL COACHING Las esenciales son cinco, estas son:

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1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo "coacheada" a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. 2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. 3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación. 4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación. 5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. 4. ELEMENTOS DEL COACHING Son los siguientes: 1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante. 2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal. 3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching. 4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas

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y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño. 5. ¿A QUIEN VA DIRIGIDO EL COACHING? El coaching es un procedimiento donde una persona logra la obtención de sus objetivos mediante el acompañamiento del coach. El coach hace la función de guía, a través de técnicas, de distintas perspectivas, y de preguntas poderosas, que logran que el cliente no se desvíe y llegue con éxito hacia su objetivo. Toda persona que desee que sus sueños se conviertan en objetivos con piernas, personas que desean ver cual es su particular camino, el camino que les llevara al éxito, el camino deseado, el camino donde la persona se sienta mas cómoda, consigo misma con sus valores y con sus principios, en el que mas rápido avance y en el que el destino final sea el objetivo planteado por si mismo. Para todos está el coaching. Así, existen distintos tipos de coaching. *Coaching empresarial o de empresa. *Coaching ejecutivo o para ejecutivos. *Coaching profesional o para la profesión. *Coaching personal. *Coaching deportivo. *Coaching transformacional u ontológico o éxito profesional y social. 6. TIPOLOGÍA DEL COACHING

Básicamente, cuando hablamos de “tipos” de coaching normalmente mezclamos dos conceptos de diferente naturaleza. Algunos entienden por “tipos” lo que yo llamo “escuelas”, mientras que otros lo relacionan con el “público objetivo” o “tipo de cliente”. En el libro Arte y Ciencia del Coaching: Su historia, filosofía y esencia, se desarrolla una explicación personal sobre las escuelas de coaching relevantes existentes en los cuatro continentes (entre ellas el Coaching Ontológico). En nuestra “adolescente” profesión existen aún una imperante necesidad de sistematizar la información y el conocimiento. Esta carencia hace que aún hoy muchos coaches no consigamos ponernos de acuerdo en aspectos que deberían ser básicos y elementales. Si pretendemos que el coaching se transforme en una disciplina/profesión con aceptación y reconocimiento, tarde o temprano deberemos clarificar estos conceptos.

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Por todo ello, lo que sigue a continuación es una síntesis de mi forma particular de entender o sistematizar los conceptos claves para comprender la evolución del coaching como disciplina y su contexto actual. 1. Síntesis de las escuelas y tipos de coaching Existen tres ESCUELAS o líneas de coaching que yo he descrito de la siguiente manera: a. Coaching Práctico (originado y desarrollado predominantemente por la cultura anglosajona). Algunos exponentes: Thomas Leonard, Marshall Goldsmith, Harvard, etc. b. Coaching filosófico (originado predominantemente por la cultura sudamericana, y que se ha denominado “Coaching ontológico”). Algunos exponentes: Rafael Echeverría y Julio Olalla basados en los estudios de Humberto Maturana y Francisco Varela. c. Coaching humanista (originado y desarrollado predominantemente por la cultura europea). Algunos exponentes: Thimoty Gallwey, John Whitmore. Por otra parte, podemos restringir básicamente cuatro TIPOS de coaching: a. Coaching Personal (orientado a individuos). b. Coaching Ejecutivo (orientado a individuos de mandos medios y altos en las organizaciones). c. Coaching Grupal (orientado a más de un individuo. Dentro de esta tipología podríamos incluir a las parejas). d. Coaching Organizacional (orientado a sistemas más complejos de relaciones interpersonales). Ahora bien, cabe comprender el por qué de dichas escuelas y los tipos de coaching. Con lo que nos adentramos a los componentes elementales del coaching para su mejor comprensión y estudio. 7. LOS COMPONENTES ELEMENTALES

Primero debemos comprender cuáles son los componentes comunes en cualquiera de las escuelas o líneas de coaching. Es decir, los elementos propios de la profesión del coaching independientemente del “estilo” del coach.

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El Coaching es básicamente un proceso (fundamentado en el diálogo de dos “socios momentáneos”, su reflexión, y su proyección en acciones concretas). Este proceso debe tener por defecto, como mínimo dos personas (coach y coachee o cliente), un objetivo o fin a alcanzar, una determinación de “medios” (ya sean fines intermedios o recursos tangibles e intangibles) y un plan de acción concreto (como compromiso personal de ejecución por parte del cliente, y seguimiento por parte del coach). Todo ello en base a la subjetividad del cliente en cuanto a su contenido, y en base a la objetividad del coach en base al propio proceso. No cabe ahora explicar detalladamente cada uno de los componentes y su implicancias, sino simplemente decir que todos los coaches estamos más o menos de acuerdo con estos componentes básicos y elementales del coaching. 8. EL SURGIMIENTO DE LAS DIFERENTES ESCUELAS DE COACHING

La pregunta es, ¿si estamos de acuerdo con todos los componentes mencionados, porqué existen o surgen escuelas y líneas de coaching? La respuesta la encuentro en dos aspectos que dichos componentes por naturaleza no pueden determinar o bien resultan lo suficientemente complejos para ser definitivamente determinados por nuestra adolescente profesión. Me refiero a 1) la “ideología” y a 2) la “metodología”. 8.1. La ideología o marco teórico La ideología se basa en el marco teórico que alimenta la propia finalidad del proceso. En otras palabras, vendría a ser la razón o explicación del marco teórico que sostiene el proceso en sí mismo. Aquí es donde aparecen las “escuelas” de coaching. Contrariamente a lo que algunos coaches creen, no somos nosotros (los “críticos”) los que creamos división en el coaching cuando hablamos de “escuelas”, sino que son los propios coaches cuando fundamentan sus procesos bajo un marco teórico diferente quienes crean dicha “división”. Así, bajo un análisis histórico podemos comprender fácilmente que el “coaching ontológico” tiene como marco teórico la propia ontología del lenguaje y su filosofía subyacente. Cabe destacar que esta “escuela” tiene un marco teórico muy fuerte, basado en una tradición de estudios relativamente actuales que describen al conjunto de relaciones emocionales, corporales y lingüísticas del ser humano como fundamentales para el aprendizaje. Es curioso como en argentina, por ejemplo, cuando uno dice “coaching”, la gente piensa en “coaching ontológico”. Por otro lado, el “coaching anglosajón” tiene un marco teórico basado en la utilidad, propio de su cultura y evolución. No tenemos más que leer “Coaching & Mentoring” de Harvard Business Essentials, publicado por DESUTO, o “Coaching for leadership” de Marshal Goldsmith para comprender la gran diferencia del marco teórico utilizado. Esta escuela no es

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“menos filosófica” que la del Coaching Ontológico, sino que su filosofía es predominantemente práctica. Rechazar este tipo de coaching por ser “Light” o “sin fundamento” es absolutamente arbitrario. Una discusión académica apropiada nos llevará, al menos, a reconocer que esta filosofía o modo de ver el coaching es tan válida como la primera. Por último, tenemos el marco teórico “europeo” que sostiene sus procesos de coaching influenciado predominantemente por la fenomenología y la psicología humanista. Es en base al estudio de los diferentes marcos teóricos o ideologías que sostienen el proceso de coaching, como podemos llegar a comprender que en base a unos mismos elementos comunes (componentes básicos del proceso antes mencionados) sus miradas sean tan distintas. 8.2. La metodología Ahora estamos en condiciones de comprender un aspecto de vital importancia en nuestra profesión. Una vez comprendidos los marcos teóricos que sostienen el “mismo” proceso de coaching debemos llevar nuestro análisis un paso más, adentrándonos en la metodología. Resulta lógico deducir que en base a un marco teórico determinado en un mismo proceso devendrá una metodología particular. Por ello, el coaching ontológico basa su metodología del propio proceso de coaching en el trabajo de las relaciones entre el lenguaje, el cuerpo y las emociones que hacen a la esencia del ser humano para el aprendizaje. El coaching anglosajón basa su metodología en la efectividad y utilidad bajo un punto de vista que podría definirse como “praxeológico”, y el coaching europeo basa su metodología en el respeto pleno de la libertad y la conciencia particular de sus clientes. 9. UNA CONSIDERACIÓN

Antes de pasar a explicar los diferentes “tipo de coaching” (segunda pregunta de esta entrega) me gustaría cerrar el tema de las escuelas con la siguiente reflexión. Hasta aquí he pretendido mostrar las claras diferencias de fondo que existen entre las diferentes escuelas de coaching pero centrándome en sus fortalezas. También existen debilidades o carencias en cada una de ellas (que podría ser motivo para una próxima entrega). Por ello, teniendo en cuenta que nuestra profesión es aún adolescente, entiendo que estamos en condiciones de evolucionar y llevar a la profesión del coaching a una integración de los elementos que contribuyan a mejorar el propio proceso. Sin embargo, aún queda mucho recorrido por hacer, dado que existen varios inconvenientes que superar:

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1. La conciencia de integración de los coaches: ¿Hasta qué punto somos, nosotros los coaches, conscientes de estas diferencias, tanto en sus fortalezas como en sus debilidades? 2. La utilidad y posibilidad de la integración: ¿Realmente es posible una integración, o debemos resignar tal intención y aceptar que existen diferencias? ¿Qué consecuencias podrían tener tanto la integración como la división? 3. El desconocimiento de los potenciales consumidores y consumidores actuales: ¿Hasta qué punto los clientes son conocedores del proceso en el que se involucran cuando contratan un coach (teniendo en cuenta los diferentes marcos teóricos y metodológicos, a pesar de sus mismos elementos comunes)? Aún hay muchas preguntas que contestar y mucho trabajo de investigación que hacer para el desarrollo eficiente de la profesión. 10. LOS TIPOS DE COACHING Y SUS DIFERENCIAS

Entendiendo que en cualquier caso se aplicará un marco teórico y metodológico correspondiente con la formación y experiencia del coach (tal como hemos comentado hasta aquí), la “tipología del coaching” queda suscripta al nivel de complejidad del proceso propio de coaching. Por ello, he definido sólo 4 tipos de coaching conocidos como: Coaching Personal (orientado a individuos), Coaching Ejecutivo (orientado a individuos de mandos medios y altos en las organizaciones), Coaching Grupal (orientado a más de un individuo. Dentro de esta tipología podríamos incluir a las parejas) y Coaching Organizacional (orientado a sistemas más complejos de relaciones interpersonales). Esquematizo a continuación los diferentes niveles de complejidad de manera muy sintética y orientativa. Es necesario recordar que dentro de cualquiera de estas categorías, se pueden incorporar o incrementar subcategorías (que serían especializaciones dentro de un mismo nivel de complejidad).

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Con esta entrega se presentan los fundamentos básicos del surgimiento de escuelas de coaching, y cómo cada una de ellas trabaja con su marco teórico y metodológico los diferentes tipos de coaching en función del nivel de complejidad del propio proceso elemental. 11. EL PROCESO DEL COACHING El proceso de coaching se puede dividir en 2 pasos: Actuar - Una vez reunida toda la información, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar que nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Por último, una cualidad necesaria en todo el proceso es la flexibilidad, para reconsiderar objetivos, ver claramente el punto de partida, ser consciente de los recursos disponibles y no disponibles, para cambiar lo que sea necesario al comprobar que nos alejamos del objetivo.. Durante todo el proceso el Coach acompaña a la persona implicada, apoyándola y estimulándola a que encuentre sus propias soluciones, las más eficaces para esa persona

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específica. Se considera que cada persona es especialista de su propia vida, por lo tanto, el coach es un facilitador que proporciona las herramientas y los recursos necesarios para encontrar las respuestas. El coaching tiene lugar en un contexto definido, ya sea de una tarea, una habilidad, una creencia, una idea, un pensamiento, un rol o una responsabilidad específica. Una de las modalidades es el Coaching Sistémico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeño. Se hace énfasis a través de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve” a la persona: ideas, creencias, valores, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica. 11.1. La problemática del mundo empresarial

El mundo de la empresa tiene elementos específicos en los que el Coaching es especialmente necesario. El fundamento de este fenómeno es la existencia de un conflicto permanente entre la necesidad de resultados en un mundo muy competitivo y los recursos necesarios para obtener dichos resultados, fundamentalmente conocimientos, dedicación y dinero. Existe una cierta presión sobre los empleados, directivos y empresarios para dedicar recursos crecientes para conseguir los resultados, tomar decisiones, cambiar para innovar, etc. Y esto no es nada cómodo para la naturaleza humana, que reacciona con una gran variedad de disfunciones cuando está inmersa en entornos de este tipo. En este contexto las empresas más avanzadas han empezado a buscar soluciones para este fenómeno y existe unanimidad en que hay que conseguir formas de trabajo más colaborativas y participativas en las que los miembros de la comunidad empresarial analicen conjuntamente con especialistas normalmente externos (profesionales del coaching de la empresa, psicólogos, etc) el proceso de análisis de la realidad empresarial, toma de decisiones, mejora de procesos, involucrando a todos los responsables de la toma de decisiones y de la ejecución para mejorar su nivel de control sobre su entorno, reducir el estrés, trabajar mejor y más eficazmente. Pero el proceso de mejora en la empresa por profesionales externos no sólo es una tarea relacional o humana, los profesionales también tienen que tener profundos conocimientos empresariales para entender y orientar los procesos reales comerciales y financieros. Un ejemplo típico es el de aquella fábrica que está mal organizada y se produce una disfunción entre sus componentes; en ella no vale únicamente con dar soporte a los trabajadores, también es necesario que se tomen las decisiones necesarias para que mejoren los procesos básicos y con ello se liberen las energías improductivas en la plantilla. En estos caso puede estar indicada la utilización de coaches empresariales externos que utilicen una metodología integrada en la que el Coaching sea el elemento aglutinador de los procesos formativos (mejora de habilidades) y de consultoría (análisis de la realidad y recomendaciones).

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El Coaching Empresarial es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivos que es llevada al ámbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje de gerentes y ejecutivos. Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado Coach Ontológico, que tiene su origen en las teorías filosóficas de Martin Heidegger y que ha sido inicialmente desarrollada por Werner Erhard y seguida por Fernando Flores y Rafael Echeverría El Coaching Empresarial es una conversación, un diálogo fecundo entre el coach y el Coachee, mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexión y de acción en el coachee. Esta conversación se inicia y desencadena en torno a las situaciones concretas que enfrenta el coachee. El Coach ayuda al coachee a formular, de modo adecuado las preguntas claves de la situación que enfrenta así como a plantear y articular el problema de manera poderosa. Esta es la primera etapa del coaching La segunda fase de coaching indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan al coachee a plantear la solución de una determinada manera. En esta etapa el coach cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en esta etapa donde se produce la solución innovadora cuando se cuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva importante. La tercera fase es el diseño de la nueva solución, aquí el coachee debe diseñar nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra. 12.1. Coaching empresarial para empresarios

Si nos fijamos en el deporte, vemos los entrenadores deportivos apoyando a sus deportistas en todo momento, dirigiéndoles, diciendo a sus deportistas donde y como tienen que colocarse estratégicamente para conseguir sus objetivos: ganar el partido, quedar primero, mejorar su marca....El coach de negocios hace lo mismo.... pero ayudando al empresario y al directivo en conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales: mejores resultados, más tiempo, mejor equipo, más motivación, empresa más saneada, mejor estrategia....¿Cómo se hace? El papel de un coach de negocios es entrenar a los propietarios de empresas para mejorar el negocio a través de su experiencia, de sus conocimientos, de su apoyo y de su estímulo. El coach ayuda a los dueños y a los directivos de las pequeñas y medianas empresas en el área comercial, marketing, gestión de equipos, procesos, económica-financiera y mucho más. Imaginen o recuerden las 1ras olimpiadas, donde los deportistas iban e incluso invitados, muchos de ellos, ni siquiera eran atletas de verdad, y tanto han evolucionado los juegos, que hoy no se concibe el que un atleta no tenga un entrenador que lo este apoyando y guiando, de la misma forma esto esta ocurriendo con los coaches de negocios en todo el mundo.

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12.2.

Fundamentos del coaching empresarial

Muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia para su competitividad global. En el mundo de los negocios actual solo aquellas empresas que estén comprometidas a innovar son las que podrán mantenerse competitivas en el mercado actual. Autores tales como Ken Blanchard, Cris Argynies, Fred Kofman, Rafael Echeverria, John Whitmore, Jose L. Menéndez y Christian Worth han contribuido con los primeros libros de Coaching, o de Coaching Empresarial, aportando un valioso fundamento al desarrollo del coaching empresarial. Jerry W. Gilley y Nathaniel Boughtan afirman: Se necesitan generar nuevos paradigmas que ayuden a crear una organización ganadora que incluya: Perfeccionamiento de una nueva filosofía de desarrollo humano. Creación de la transferencia de estrategias de aprendizaje. Utilización de los profesionales de desarrollo humano como consultores internos y responsables del desempeño de los sistemas gerenciales. Estímulo de las relaciones de los empleados creando una actitud de propietarios Utilización de los gerentes como coaches de desempeño. Creación de autoestima de los empleados y grupos. Identificación de estrategias de recompensa que motiven a los empleados a mejorar su compromiso y lograr resultados. Don Shula; entrenador exitoso de los Dolphins de Miami, reveló que prepara su gente para desarrollar lo mejor de sus habilidades de acuerdo a cinco principios básicos: Ser orientado por convicciones. Sobreaprendizaje. Estar dispuesto a escuchar. Ser consistente. Ser honesto. 13. MODELO CONCEPTUAL PARA EL COACHING

Cualquier plataforma de tecnología de gestión como en el caso del coaching que se quiera implantar en un contexto empresarial, en primer lugar debe ser coherente con la visiónmisión del negocio y podrá introducirse bajo el marco estratégico que apunta a garantizar esa visión para la empresa y su razón de ser. Tal como afirma Esteban Pinotti en su libro Coaching para Empresas, "El resultado es una consecuencia de la acción, pero esa acción es precedida por un OBSERVADOR". El coach como líder deportivo desarrolla una manera particular de conducción, dirección y movilización de su grupo, centrado en los siguientes aspectos: Visión inspiradora, ganadora y transparente. La visión de llegar a ser campeón, de ganar todos los partidos, es lo que lleva al coach a trabajar en el mejoramiento de su

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equipo, es una visión que le inspira a diario en su trabajo. Todas sus estrategias y tácticas se planifican para ganar creando una cultura ganadora en sus jugadores. Sentido de planeación continua y semanal. Aunque el coach siempre tiene su visión a Largo Plazo; trabaja cada día de cada semana preparándose para ganar el partido de la semana y una vez logrado esto, se concentra en el de la siguiente semana y así hasta el final. Liderazgo mediante el ejemplo. En todos los casos de éxito, el coach en su vida personal se destaca por su disciplina, compromiso, amor por la camiseta, una cultura por la excelencia que prácticamente le definen un éxito de vida que transfiere a su equipo como ejemplo de su vida diaria. Selección y desarrollo de talentos. Un coach en grandes torneos quiere tener a los mejores jugadores dentro de su equipo; todos sus jugadores deben ser estrellas en su oficio pero trabajando como equipo, por lo cual requiere una estricta selección de personas con el potencial para desarrollarlos. Entrenamiento diario. Una característica de los grandes equipos es el entrenamiento diario, en una parte es el entrenamiento individual donde se desarrollan las habilidades cada día, pero también para superar debilidades, nivelarlas y convertirlas en fortalezas, y el entrenamiento grupal para acoplarse, tener un sentido de trabajo en equipo, para aprender a comunicarse y trazar estrategias y tácticas en equipo. Acompañamiento total en el terreno. El sitio de trabajo de un coach se encuentra en el campo de juego, todos los días de su vida, observando, dando instrucciones de grupo o individuales, dirigiendo y practicando el entrenamiento del equipo, comunicándose cada minuto con él. Motivación individualizada y desarrollo personal. El coach dirige a su grupo con un sistema de seguimiento y motivación personal; le enseña a entender y desarrollar la mayor responsabilidad consigo mismo: generar su automotivación, para que entienda sus propias motivaciones individuales y construya la senda de su desarrollo personal. Disciplina y compromiso. Estos dos factores generan un profesionalismo especial en cada jugador, la disciplina garantiza el crecimiento de los jugadores día a día, el compromiso y sus elementos que son: la camiseta, los colores del equipo, los lemas, el triunfo y la vergüenza por la derrota, les da la pasión por el triunfo lo que en conjunto hace a un equipo altamente competitivo. Sentido de trabajo en equipo. Un equipo llega a ser campeón cuando se sincroniza en todas sus parte y juega como una unidad, cuando el sentido de equipo está por encima de lo individual y todo el grupo trabaja con la convicción de su interdependencia, fusionando todos los esfuerzos para lograr una meta en común.

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SEMANA 2.

COACHING PARA GERENTES.

PROCESO DE COACHING. CREACIÓN DE VALOR

DOCUMENTACIÓN. “Flujo de Caja”; “Costos-Servicios”; “Hoja de cálculo para el presupuesto del flujo de caja”; “Hoja de trabajo para las necesidades iniciales de efectivo durante noventa días”; “Manuales de Procedimientos”; “Plan de Negocios contabilidad y flujo de caja”; “Plantilla del plan de negocios”. Lectura Recomendada: “Guía de la empresa saludable”.

1.

COACHING PARA GERENTES

El “Coaching Gerencial” va dirigido a los esfuerzos organizacionales en función de la innovación de productos y negocios. La innovación en los negocios implica un diseño estratégico. Desde este punto de vista, podemos aducir que el “Coaching Gerencial” tiene una serie de competencias: 1. Competencias Emocionales. Son competencias emocionales aquéllas que dinamizan la acción requerida para lograr los resultados esperados. Las competencias emocionales, pues, son específicas: interpretan los signos corporales del lenguaje no verbal; reproducen a voluntad las emociones; cambian una emoción por otra; y logran anclar neurolinguísticamente (PNL) o Programación Neuro Linguística. Así, las competencias emocionales que el Gerente ejerce sobre sus empleados, desde el punto de vista del “Coaching Gerencial” son: Auto-conocimiento (habilidades intrapersonales). Comunicación y habilidades interpersonales. Estilos de liderazgo. Motivación de empleados. La resolución de conflictos. El proceso de trabajar en equipo. Manejar en tiempos de cambios (actitud ante el cambio).

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Fijar metas. La organización. Hábitos exitosos. Toma de decisiones. Negociación. Relaciones laborales y comerciales. 2. Los Gerentes con formación en Business Coaching integran también las Competencias Corporales, es decir, aquellas que se encargan de encauzar al personal bajo su dirección desde la óptica del desempeño en un clima de tranquilidad y eficacia: debe saber respirar o transmitir el cómo respirar profundamente ante situaciones de estrés empresarial; debe saber relajarse en una situación tensa y mostrar a sus empleados cómo hacerlo científicamente; debe centrarse en los temas que son prioritarios y mostrar a sus empleados cómo ir a un mismo ritmo; debe saber sincronizarse consigo mismo y con el equipo para el bien de la Empresa; debe saber energizarse y enseñar a otros cómo energizarse para incrementar la productividad empresarial; y debe saber actuar con presencia física y contacto humano y mostrar a otros cómo cautivar a otros mostrando empatía, incluso a nivel comercial y administrativo. 3. Competencias Comunicacionales. Las competencias comunicacionales es la integración con destreza de las dos anteriores competencias, las emocionales y las corporales junto con las lingüísticas, así: a) lograr comunicar seductoramente valores, visión, misión, estrategias y planes, b) dar a conocer detalladamente tanto el contexto como lo perseguido y lo planificado, c) hacer comprender plenamente todo lo que esto conlleva, e incluso d) compartir emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado, para así poder e) lograr comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, f) en el logro exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y la eventual escasez de recursos, con: un muy alto grado de cumplimiento, que -logrado lo deseado- genere una gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con fundamento y a todos los niveles- como un equipo de una muy elevada confiabilidad.

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4. Complementariamente a las anteriores, están las Competencias de Coordinación de Acciones, que consisten en planificar para facilitar el proceso, a fin de: a) detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer (con el resultado de las actividades), y b) decidir explícitamente cuáles necesidades e inquietudes, y cuándo, requerirían ser satisfechas, c) contextualizar seductoramente sobre el particular con los elegidos para satisfacerlas, antes de solicitarles d) satisfacerlas (el ideal es lograr que nos ofrezcan lo que vamos a pedir, sin pedirlo), y e) p e d i r oportunamente a ellos la satisfacción de ellas, especificando las condiciones de satisfacción requeridas, y f) negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que ellos planteen para satisfacer la g) petición (o llevar a cabo las acciones requeridas), hasta h) comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido; para después i) monitorear periódicamente el grado de avance, y j) renegociar efectivamente -y en consecuencia con los resultados que se vayan obteniendo- la asunción de k) las responsabilidades pertinentes en caso de abandono, cancelación, revocación, atraso, etc.), para finalmente l) recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo), junto con m) agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se haya recibido a tiempo), y n) evaluar acuciosamente el grado de satisfacción... y después de detectar y decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten, y poder así o) retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando así un nuevo ciclo de coordinación de acciones.

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5. Competencias Lingüísticas. Las competencias lingüísticas tratan de diseñar y efectuar conversaciones que permitan el logro efectivo de cosas. Las competencias lingüísticas, pues, implican el manejo con destreza de las peticiones y ofertas que se generan en función de las promesas empresariales al entorno, diseñando y efectuando conversaciones que permitan lograr, incluyendo el lenguaje verbal y no verbal, la viabilidad de nuestras emociones a la hora de contratar y conseguir un cliente, a fin de que éste complemente nuestras acciones y provoque los efectos buscados para su satisfacción. En las competencias lingüísticas se trabajan las modalidades del habla. Esto es, aquellas modalidades inquisitivas y persuasivas que distinguen lo que se dice del acto lingüístico. En otros términos, las competencias lingüísticas es el manejo fundamental de las relaciones de la empresa con su entorno (comunicación interna, comunicación externa) que permite superar exitosa y sostenidamente los quiebros, contingentes y recurrentes, individuales y colectivos, en que se encuentre la relación cliente-empresa. 6. Por último, entramos a lo que denominamos las Competencias en Liderazgo Transformador. Se generan las competencias en liderazgo transformador para poder generar un mayor grado de compromiso, participación, lealtad y desempeño entre la relación empresa-cliente, con un menor grado de estrés, pese a las contingencias, emergencias, conflictos o crisis imprevistas o previsibles, y según las circunstancias poder reforzar o cambiar la cultura política organizacional o cosas previsibles o imprevisibles o más directiva y en concordancia con su rango o Status (Bass). Ello implica aprender a: a) Ejercer influencia idealizada: provocando identificación y emulación en su rol de modelos admirados, respetados, y confiables, con capacidades, persistencia y determinación extraordinarias, que asumen riesgos y actúan en forma consistente y no arbitraria, correctamente y con altos estándares éticos y morales. b) Generar motivación inspiradora: planteando desafíos persuasivos, comprensibles y significativos, que estimulen el espíritu de equipo, desplegando entusiasmo y optimismo, visionando y comprometiéndose con metas y situaciones futuras atractivas y compartidas, y generando expectativas que comunican claramente. c) Lograr estimulación intelectual: expandiendo las habilidades y promoviendo la creatividad, la innovación, la búsqueda de soluciones y las ideas nuevas aunque resulten controversiales, cuestionando suposiciones, re enmarcando problemas, aproximándose a situaciones antiguas por caminos nuevos, y sin crítica pública de los errores que se cometan.

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d) Prestar consideración individualizada: prestando especial atención a las necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como guía y coach, delegando y creando nuevas oportunidades de aprendizaje y un clima que lo sustente, reconociendo y aceptando diferencias individuales en cuanto a necesidades y deseos, interactuando en forma personalizada, y supervisando sin que las personas se sientan chequeadas. e) Cultura y política organizacional, en forma más participativa o más directiva, y en concordancia con su rango y Bibliografía: “Coaching para Gerentes: ¿Una nueva meta competencial?”, Víctor Dezerega Cáceres. 2. PROCESOS DE COACHING

En un trabajo de grado para optar por el título de comunicador social, campo organizacional, llevado a cabo por Juliana Benítez Cristo y María Antonia Echeverri Miranda, hallamos los procesos de coaching estructurados de la siguiente forma: a) Análisis situacional b) Diagnóstico c) Comunicación estratégica para el Coaching En su estudio, nos aclaran que “la comunicación es acción”. Con esta premisa, siguiendo a Italo Pizzolante, entendemos que la comunicación es un intercambio de valores, un intercambio racional y emocional, verbal y no verbal, intercambio de silencios, gestos, intereses y compromisos. El poder de la comunicación estratégica facilita entender los niveles de comunicación, en los siguientes ámbitos: a) El dónde y el cuándo (ESPACIO). Implica reconocer el entorno en que cada persona se mueve para poderse relacionar. Es lograr en diferentes espacios un intercambio de valores, respetar y aceptar con el o los que nos queremos relacionar, para poder entrar a comunicarnos y relacionarnos intercambiando ideas y emociones. b) El qué (MENSAJE). Se trata de entender los comportamientos de las personas para poder saber cómo dirigirse a quienes y qué se debe hacer. c) El cómo (MEDIO- ESTRATEGIA). Se ocupa de desarrollar conductas que se vuelvan habilidosas para poder tener una comunicación eficaz. De manera que la comunicación se vuelva consciente, semiconsciente y/o consciente.

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d) El por qué (SENTIDO Y RAZÓN). Logra generar valores propios que nos distingan de las demás personas pero al mismo tiempo compartir visiones para poder comunicarse. e) El quién (CONOCER PÚBLICOS). Este nivel es el que se refiere a la aceptación de nosotros mismos como seres sociales y la información que integra lo que nosotros somos como personas. Ahora bien, los procesos del coaching empresarial se basan en estas premisas, preguntas o cuestionamientos que nos hacemos a nosotros mismos a la hora de abordar una decisión empresarial concreta, mediante habilidades comunicativas para obtener efectividad a diferentes niveles y formas de comunicación dentro de la empresa que, dado el caso, se trasluce al exterior generando la gestión por competencias. 1. Gestión por competencias. Daniel Goleman, en su libro “Inteligencia Emocional en la Empresa” identifica como punto primordial el cambio de paradigma que se ha generado en las organizaciones al no contratar personal solo por su viveza, preparación y experiencia; sino que lo más importante es como nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. De ahí que el poder hacer se combina con el querer hacer en el punto de la motivación por el logro. Quiere decirse, que las competencias son clave para una gestión integrada en términos de rentabilidad. De esta forma se agrega valor al trabajo. Por tanto, debe combinarse este valor añadido al trabajo con la capacidad de innovación del género humano para lograr una excelente eficiencia en los procesos dentro de la organización. Y lo más importante es la satisfacción de los empleados. Cuatrecasas aboga por mantener satisfechos a sus empleados por encima de la satisfacción al cliente, debido a que un buen ambiente de trabajo facilita la carga de trabajo que se genere en un momento dado, pero también porque el cliente nota que allí le trabajan bien. Así, existen tres sistemas motivacionales que administran el comportamiento humano: o El logro como motivación: es todo aquello que permite hacer algo mejor. Es decir que dentro de un proceso de input-output la idea es que con menos trabajo se logre un mayor output teniendo resultados exitosos. El poder como motivación: es el interés por obtener y preservar prestigio y reputación. Para esto se realizan actividades competitivas y asertivas, en las que en muchas ocasiones se convierten en actividades agresivas. Por lo tanto personas motivadas por lograr esa reputación, actúan no por lo que sea malo, sino por lo que según ellos es un comportamiento aceptable. Pertenencia como motivación: se deriva de la necesidad de estar con otro. La relación que la persona genero con el grupo al que pertenece.

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2. Las competencias de las nuevas organizaciones. Basado en el libro “Las competencias: clave para un gestión integrada de los recursos humanos”. Para las nuevas organizaciones conformadas por grupos de trabajo, se puede prever que los ejecutivos, directivos y empleados necesitan las siguientes competencias: Ejecutivos: • Razonamiento estratégico: Capacidad de comprender el entorno con oportunidades y amenazas del mercado para la empresa. • Liderazgo de cambio: Comunicar la visión de la empresa utilizando sus recursos para generar de manera óptima cambios en la organización. • Gestión de las relaciones: Capacidad de establecer relaciónese influir sobre redes primordiales para el buen desempeño de la empresa. Directores: • Flexibilidad: Lograr cambios en estructuras y procesos de dirección para generar cambios necesarios en la organización. • Introducción al cambio: Liderar el cambio, logrando que todos en la empresa estén dispuestos a cambiar lo que necesita la empresa. • Sensibilidad interpersonal: Escuchar las observaciones de diferentes personas en la organización. • Delegación: Conjunto de tareas en la dirección, comunicar la información, solicitar ideas d e los compañeros, fomentar el desarrollo de los empleados, delegar responsabilidades, entre otras. • Trabajo en equipo: lograr que diferentes grupos de personas trabajen juntas para lograr las metas de la empresa. • Transferibilidad: Poder adaptarse fácilmente a otros entornos y ciudades con culturas diferentes. Empleados: • Flexibilidad: Considerar el cambio como una estimulante oportunidad para mejorar. • Motivación para buscar información y capacidad de aprender: Tener ánimo por las oportunidades de tener nuevas habilidades. • Orientación hacia el logro: Impulso a innovar, tener mejoras en productividad y calidad de los procesos.

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• Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo: se debe tener resistencia al estrés y dedicación a la organización. • Colaboración: Trabajar colaborando en grupos multidisciplinarios. • Orientación hacia el cliente: ayudar verdaderamente a los demás y tener la compresión para escuchar las necesidades del cliente. Con lo que entramos al tema del Liderazgo. El Liderazgo, en principio, puede asumirse tanto por los Ejecutivos, los Directores o los mismos Empleados, cada uno en su ámbito competencial. ¿Qué es el liderazgo? Sin perjuicio de lo que se diga en su lugar, el liderazgo es una cualidad que poseen ciertas personas. Sin embargo, es una cualidad que se puede desarrollar con el tiempo. El líder en una organización tiene el deber de que los fines se cumplan y la gente lo siga. Esto se logra mediante una conexión subconsciente pero que es lograda con la manera de hablar, el tono de voz, los resultados de metas que este líder demuestre. Un buen líder siempre debe contar con características personales, emocionales y temperamentales que lo diferencien de los demás. Sin embargo, un buen manejo de la comunicación, hace necesario capacitar o entrenar a los líderes positivos que hay dentro de una organización para que desarrollen al máximo estas cualidades y los grupos trabajen unidos y fortalecidos, mediante el trabajo en equipo. 3. El trabajo en equipo es una competencia que permite que varias personas, trabajando juntas, cumplan con un objetivo común hacia una meta que beneficie a todos. Para que un trabajo en equipo sea exitoso se debe contar con buenos líderes sobre todo en el área de gerencia. Hay cuatro fases, descritas por James Donelly en su libro sobre Administración, que son: a) adaptación mutua; b) toma de decisiones; c) motivación y d) control. Veámoslos. a) La adaptación mutua. La adaptación mutua es la integración del grupo de trabajo, donde cada uno asume su propia competencia en relación con la de los demás, de forma que los diferentes integrantes del grupo se aproximan por creencias mutuas, trabajo efectivo, miedos y liderazgo. b) La toma de decisiones. La toma de decisiones es una comunicación abierta y entre unos y otros deciden cómo va a ser la ejecución del trabajo para hacerlo lo más eficaz posible dentro de la organización del trabajo en la empresa. c) La motivación. La motivación es la tercera fase que se refiere al grupo que alcanza su madurez como grupo de trabajo y se siente motivado para continuar trabajando. d) El control. El control, por su parte, hace referencia al grupo desarrollado con éxito, creando ciertas reglas o normas para consecución del mismo y parámetros de

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disciplina para lograr normas o procedimientos de coordinación para el buen desarrollo del trabajo en equipo. 2.1. ¿Cómo se realiza el proceso de coaching? 1. Entrevista personal 2. Se hacen preguntas poderosas donde: • Se analizan retos actuales; y • Se identifican prioridades para la acción. 3. Cronograma de sesiones a realizar 4. Crear lista de verificación de las acciones 5. Identifican modelos (de comunicación, entre otros) para lograr lo objetivos 6. Evaluación Para apoyar el proceso de coaching la variedad de evaluaciones ayudan dependiendo de las necesidades de la persona o grupo. Estas suministran información objetiva que permiten aumentar la autoconciencia del individuo, y así crear objetivos de coaching y estrategias que se puedan realizar, para luego tener un método de evaluación del proceso. El proceso involucra conceptos, modelos y principios para lograr el objetivo de aumentar la autoconciencia del individuo y su conciencia de los otros, promoviendo nuevos descubrimientos y marco de referencia para analizar las oportunidades y desafíos para seguir en el camino correcto de cumplir los objetivos y una satisfacción personal. Finalmente un enfoque apreciativo que permite que el coach modele habilidades y métodos de comunicación que el individuo puede utilizar para mejorar su efectividad en la comunicación. Es así como se puede visualizar el éxito, permitiendo descubrir formas proactivas para manejar oportunidades y retos personales. Con esto se logrará promover los pensamientos de posibilidades y la acción para realizar los objetivos identificados. A diferencia del entrenamiento que esta basado en adquirir nuevos objetivos de aprendizaje identificados por el instructor, en el coaching, el cliente es quien identifica sus objetivos a lograr, sus resultados y aprendizaje, es menos lineal y no tiene un plan especifico de currículo. Teniendo en cuenta todo lo anterior el proceso de coaching debe ser concreto, donde las partes estén comprometidas, dinámico, y comprendiendo que “este proceso es único en cada ser humano. Cada quien tiene su propio tiempo, su propia forma de vivir el cambio y su propio ritmo.

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El tiempo que establezcan para las sesiones estará relacionado con los tipos de objetivos, como les gusta trabajar al los individuos, la frecuencia de las sesiones y los recursos financieros para seguir el desarrollo el proceso. 2.2. ¿Cuándo dar coaching?

El coaching se debe aplicar, en la medida que se realiza un diagnostico, para identificar las falencias que están perjudicando el desarrollo de la organización. Debe ser aplicado en situaciones como (según Coach Federation): • Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. • Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. • Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo. Algunas de las oportunidades más evidentes de aplicación del coaching en el trabajo son las siguientes: • Motivación del personal • Delegación • Resolución de problemas • Cuestiones de interrelación • Creación de equipos • Evaluación y valoración • Desempeño en las tareas • Planificación y revisión • Desarrollo del personal • Trabajo en equipo Gloria A. Valenzuela considera que el coaching se debe dar “Siempre, si contamos con clima organizacional y procesos óptimos, para mantener el desarrollo integral de la empresa. Y si poseen problemas de comunicación, liderazgo, clima organizacional o procesos, es urgente implementarlo. 2.3. Importancia del coaching en las organizaciones

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Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas (según la Coach Federation): • Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. • Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. • Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. • Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. • Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. • Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. 2.4. El rol del coach Los coaches son personas que comparten creencias sobre (según Coach Federation): 1. La competencia humana. 2. El desempeño superior. 2.5. Valores sobre la importancia del coaching.

El rol de este dentro del proceso es proveer evaluaciones y observaciones objetivas que permitan en el individuo el crecimiento en la autoconciencia y conciencia de otros. Para esto debe practicar una escucha activa que le facilite la comprensión de lo que esta viviendo el individuo y asimismo, ser un apoyo para pensar posibilidades, planear y tomar decisiones conscientemente. El coach estimula las oportunidades y el potencial, y de esta manera animar a que de más para lograr los desafíos de cumplir con las aspiraciones personales. Promover a cambios de pensamiento para nuevas perspectivas y posibilidades para apoyar la creación de contextos diferentes. El coach debe tener como su principio fundamental mantener la confidencialidad de la información y trabaja bajo el código de ética de la profesión de coaching. En términos de Gloria Valenzuela, coach profesional: “Por ello considero que el entrenamiento básico en el mundo es el mismo, los fundamentos de comunicación, de aprender a formular preguntas poderosas e inteligentes que inviten a su guiado”. 2.6. El rol del individuo

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El individuo el juega el papel mas importante en el proceso, a el se le da toda la atención durante este. Por esto, la persona debe crear una agenda de coaching que esta basada en objetivos personalmente significativos y por medio de las evaluaciones y observaciones aumentar la auto conciencia y conciencia de otros. Debe asumir responsabilidad completa frente a decisiones y acciones personales, promoviendo el pensamiento de nuevas perspectivas y crear acciones para cumplir las acciones personales. En conclusión debe utilizar las herramientas que se le otorgan en el proceso como conceptos, modelos y principios para realizar acciones que le permitan seguir adelante. El coaching le pide al individuo para cumplir con los objetivos, lo siguiente: “Foco—en su propio ser, las preguntas difíciles, las duras verdades—y en su propio éxito. Observación—los comportamientos y comunicaciones de otros. Escucha—a la propia intuición, supuestos, juicios, y a la forma en la que suena cuando habla. Auto disciplina—para desafiar las actitudes, creencias y comportamientos existentes y para desarrollar otros nuevos que sirvan de una forma superior a las metas que tiene. Estilo—apalancándose en las fortalezas personales y superando limitaciones para desarrollar un estilo ganador. Acciones decisivas—no obstante lo incómodo y a pesar de las inseguridades personales, para alcanzar lo extraordinario. Compasión—por sí mismo a medida que experimenta con nuevos comportamientos, sufre reveses- y por otros a medida que hacen lo mismo. Humor—comprometerse con no tomarse a sí mismo muy en serio, usando el humor para aligerar e iluminar cualquier situación Control Personal—mantener compostura frente a la desilusión y las expectativas no cumplidas, evitando reactividad emocional. Coraje—para alcanzar más que antes, para cambiar de basarse en el miedo a basarse en la abundancia como estrategia central para el éxito, para comprometerse en un continuo auto examen, para superar obstáculos internos y externos. 1. Análisis situacional. Para poner en práctica la comunicación como herramienta que ayuda a potencializar competencias de los individuos en la empresa, el proceso de coaching empresarial relaciona las competencias y los individuos a fin de generar un

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liderazgo en las áreas de la compañía y de trabajo en equipo, que se requieren para hacer comprender a la empresa a analizar con claridad y exactitud, conociendo sus comportamientos, valores, objetivos, metas, estrategias, que ha logrado su propia evolución hacia la identidad corporativa, en función del diagnóstico diario que implique sus fortalezas y debilidades, como eje de análisis y metodología de trabajo que se basan las herramientas de encuestas internas al personal de la empresa, entre los que se incluyen gerentes, operarios, recursos humanos, y también herramientas de recopilación de datos que determinen, en un momento dado, la existencia de un plan establecido para solucionar la resistencia al cambio que se presenta en el proceso de coaching en sede de comunicaciones del clima organizacional por gestión de competencias. Llegados a este punto, comprendemos que el coaching es una herramienta fundamental para el trabajo en equipo. 2. Planificación Estratégica. Una vez realizado el diagnóstico, se puede tener claro cuáles son las limitaciones y fortalezas que se presentan en la implementación del proceso de coaching. El objetivo general es realizar una Guía o Manual de Procedimiento, en el cual se recojan todas las competencias y funciones pormenorizada de la empresa, a fin de ahorrar costes y tiempo de trabajo, en aras a la mayor productividad por medio de una comunicación estratégica. a) Guía Procedimental de la Planificación Estratégica. Esta guía permitirá a todos los inmersos en el proceso de coaching, una dinámica esquemática dividida en cuatro fases: 0. Planificación del Coaching Empresarial. 1. Coaching para ti. 2. Coaching en Grupo. 3. Retroalimentación. 3. CREACIÓN DE VALOR

La creación de valor es el objetivo de toda buena gerencia. Si antes el objetivo era la maximización de beneficio, este objetivo ha sido suplantado por la creación de valor. Pero, ¿cómo se mide el valor?. Esta cuestión muy sencilla en su planteamiento a la hora de ponerla en práctica no lo es tanto. En síntesis podemos medir el valor creado en la empresa considerando no solamente el beneficio sino también el coste que ha supuesto generar ese beneficio. En definitiva, si el beneficio obtenido supera el coste de los recursos implicados, podremos decir que se ha creado valor. Si esto lo trasladamos a la toma de decisiones de inversión significa que para que se cree valor en la empresa el VAN de la inversión deberá ser positivo y por tanto estaremos invirtiendo en activos que generan un valor adicional para la

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empresa. Pues bien en este trabajo se pretende abarcar toda esta problemática referente a la medición del valor. En primer lugar se muestra la definición de este objetivo, de creación de valor, en la empresa y sus repercusiones sobre la labor del director financiero. En segundo lugar se plantean cuales son los mecanismos de creación de valor en la empresa desde una doble perspectiva. Por un lado considerando el descuento de flujos de caja libres y por otro mediante el descuento de los flujos de caja libres para los accionistas. A continuación se definen los diferentes métodos existentes para medir la creación de valor en la empresa y se plantean las ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos. Por último se proponen otros métodos alternativos para la medición del valor que en su mayoría tratan de paliar las limitaciones de los métodos anteriores. En la actualidad es de común acuerdo que el objetivo de toda empresa sea la creación de valor. Sin embargo este concepto sin más es muy heterogéneo y complejo. Podemos concretar más si identificamos la creación de valor con la maximización del valor de la inversión realizada por los accionistas. Es lógico por tanto que el conjunto de políticas que se lleven a la práctica en la empresa sean coherentes con este objetivo común de creación de valor. Creemos que es importante acotar en primer lugar el concepto de creación de valor para posteriormente estudiar los mecanismos necesarios para alcanzarlo. Asimismo estudiaremos los diferentes métodos que la Teoría Financiera utiliza para medir el citado objetivo. También conviene señalar que este objetivo de creación de valor para el accionista no es incompatible con los intereses del resto de personas que tienen relación con la empresa como son: clientes, proveedores, empleados y sociedad en general. En cualquier caso el objetivo de creación de valor es un objetivo puramente financiero y responde a un criterio puramente técnico y no de tipo filosófico. Con esto queremos decir que en la empresa los objetivos de maximización del beneficio o del dividendo han sido sustituidos por el objetivo único de creación de valor para el accionista o para la empresa.

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3.1.

LA INEVITABLE TRANSFORMACIÓN DE LOS NEGOCIOS

3.1.1. Introducción. Transformación de Procesos de Negocios El objetivo es entregar un enfoque claro para la transformación de procesos, dirigidos hacia la estabilización, mejoramiento y rediseño de procesos para el foco operacional. Para así permitir una correcta ejecución de los procesos, reutilización de recursos y mejoramiento continuo de los procesos. Para lograr estos objetivos en el mejoramiento de los procesos, hemos de atenernos a los parámetros siguientes: a) Administración de Procesos de Negocio Permite alcanzar las metas gerenciales, a través de un flujo de trabajo, la integración de las aplicaciones que participan en el proceso, y los instrumentos de control necesarios para ayudar a administrar y mejorar estrategias de eficacia y eficiencia de los procesos. b) Mapeo y Documentación de Procesos Levantamiento de información relacionada con los procesos componentes del negocio, construyendo: diagramas de flujo de información, descripción de procesos, análisis de puntos

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críticos, análisis de brechas respecto de Mejores Prácticas, entre otros, generando un repositorio con la información documentada y clasificada para su actualización y reutilización. c) Reingeniería y Rediseño de Procesos Lograr mejoras graduales en el rendimiento de los procesos, a través de su reformulación y de la optimización de los flujos de trabajo, enfocados en el alineamiento con los objetivos de la Compañía, mediante los cuales la organización trabaja para maximizar su valor agregado.

d) Benchmarking y aplicación de Mejores Prácticas Permite conocer el estado actual de los procesos de negocios en la industria tanto nacional como internacional, identificando las Mejores Prácticas del mercado, para reutilizarlas en la Compañía. e) Gap Análisis Ayuda a conocer las brechas de conocimientos o tecnologías, de manera de desarrollar una mejora continua en los procesos de negocios que posee la Compañía. 3.1.2. La Gerencia del conocimiento crea valor estratégico La Gerencia del conocimiento sólo se justifica bajo la creación estratégica de valor en las necesidades, los sonidos, los signos y los símbolos. Los conocimientos tácticos de estos cuatro recursos se comunican entre sí mediante recursos activos en un proceso que genera capital intelectual.

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De ahí, que la responsabilidad de todo líder empresarial conlleve a la práctica de instrumentos necesarios para desarrollar la creación de valor, destruyendo valor y liberando valor. Crear valor encuentra límites. Estos límites deben superarse en aras a en la empresa

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Por lo que conviene ahora aclarar algunos conceptos básicos:

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a) Destruir Valor: Cuando los Activos económicos, incluyendo los intelectuales, que se incorporan a la Gerencia del Conocimiento, terminan traduciéndose en un menor Retorno comparativo de la inversión. b) Liberar Valor: Cuando ante la evidencia del bajo retorno de la inversión deben rescatar

los Activos económicos, para aplicarlos a actividades distintas a la Gerencia del conocimiento.
c) Limitar Valor: Cuando constatando la capacidad generadora de Retorno se le niegan

recursos a una actividad que manifiestamente demuestra poseer el potencial para asegurarle a la empresa u significativo Retorno de Inversión.
d) Crear Valor: Cuando se asegura que la expansión de los activos involucrados en las

actividades de Gerencia del Conocimiento se traduzcan en un constante, real y mensurable crecimiento del Retorno de esa Inversión.

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Figura 2. El ciclo de generación de valor en la empresa. 3.1.3. La Nueva Economía de Creación de Valor. Innovadores cambios al Modelo de Negocio Para crear valor hay que organizarse conforme a la complejidad del entorno. Hasta el presente, hay diferentes formas de organización: a) Grupos anárquicos centrados en el caudillo; b) Jerarquías de control centradas en la norma; c) Cadenas de producción centradas en el proceso de transformación; d) Redes de negocios centradas en la creación de valor; y e) Coaliciones de redes de negocios focalizadas en el dominio de mercados. Así, la ventaja comparativa (posesión del cacao a bajo costo) se transforma en ventaja competitiva (diferencia inevitable que el cliente prefiera servicio de calidad sostenible en el

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tiempo, aunque pague más por ello). El íter de esta transformación reside en la capacidad de administrar y administrarse en la complejidad mediante la organización funcional. a) La organización funcional: Cuando la tecnología es el grito, la jerarquía es inevitable. El jefe dice qué, dónde y cuándo. b) La organización enfocada al proceso: Cuando la tecnología es el signo, la burocracia es inevitable. Se conviene con el cliente qué, dónde y cuándo. c) La organización centrada en el negocio: Cuando la tecnología es el símbolo, el posicionamiento en el mercado es imperativo. El cliente le dice qué, dónde y cuándo, al margen de lo que la empresa considere conveniente. d) Cuando la tecnología se centra en la relación y la conectividad, la coalición es inevitable: Se posee una estrategia empresarial dispuesta a asumir el costo asociado a cada beneficio. 3.1.4. El proceso de transformación organizacional

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Optimizar gastos gastando mejor. El plan del control del gasto se lleva a cabo de forma ordenada, planificada y documentada. Se puede optimizar los gastos, ahorrando, gastando lo mismo. Por una parte, saber en qué gastamos. Y de otra, discriminar los gastos que generan valor y los que no lo aportan. Una vez realizado este diagnóstico del gasto y de valor generado, se incide en las áreas funcionales u operativas de la empresa, a considerar en el plan de control de costes: a) Suministros a. Compras, stocks. b. Servicios externos (comunicaciones, energía, diversos).

b)

Personal

a. Más de nueve de cada diez compañías que atraviesan una situación complicada optan por hacer recortes de plantilla, según el estudio de Gestión de Crisis realizado por la empresa Improven. El número, que se ha incrementado casi diez puntos en los últimos seis meses, está creciendo. b. Importante el mantenimiento del talento.

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c)

Comercial

a. Clientes y productos (análisis de la rentabilidad de los mismos, lo no rentable cuesta dinero. b. Estrategia de precios. c. Mercados y unidades de negocio (diagnóstico de valor de los mismos, una forma de ahorrar es no perder).

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d)

Inversiones a. Estratégicas. b. Gestión. c. Innovación, I+D. d. Marketing.

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El empleo de la estrategia data desde la antigüedad y nace en el campo militar; se introduce en el mundo académico por Von Newman en 1944 con la “Teoría de los Juegos”; en la teoría de la dirección desde 1962 y en la pedagogía en 1987, convirtiéndose en la herramienta de dirección más empleada en el mundo. 3.1.4.1. Propuesta de un modelo de integración basado en la mejora continúa En la actualidad las empresas han tenido que enfrentar una competencia cada vez más agresiva, los consumidores son más exigentes y complejos, la tecnología cambia con gran rapidez, la liberación de los mercados internacionales y la emergencia de los bloques económicos afectan el quehacer de las organizaciones empresariales. Lo anterior exige una alta disposición a nivel de gerencias jefaturas y administrativos, debido a que todo proceso de cambio o mejora debe ser apoyado por los líderes. El presente artículo, basado en el proyecto “Plan de mejoramiento continuo de productividad y calidad, para PYMEs metalmecánicas de la provincia de Valdivia”, se orienta a proponer una herramienta de gestión para el pequeño y mediano empresario. Este modelo de ser aplicado facilitaría al empresario la identificación de los problemas relativos a la

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administración, procesos y proveedores, entre otros; clasificarlos y priorizarlos, permitiéndole de esta manera encontrar las soluciones y mejoras adecuadas a su propia empresa. En los mercados actuales, el concepto de calidad trasciende las características físicas y funcionales de los bienes y servicios, incluyendo atributos que se relacionan con la gestión integral de la organización. Esta concepción está enmarcada en un ambiente muy competitivo, que demanda una cultura de gestión centrada en la satisfacción de clientes y usuarios mediante el constante mejoramiento de la calidad. La esencia de la Gestión de la Calidad es el principio de la mejora continua, pues ella se centra en procesos e individuos por igual, y su objetivo es proporcionar una mayor calidad a menor costo. Este proceso busca que el empresario sea un verdadero líder de su organización, asegurando la participación de todos e involucrándose en todos los procesos de la cadena productiva. Para ellos, el deber es adquirir compromisos profundos, ya que el empresario es el principal responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza que da impulso a su empresa. Según la óptica de Eduardo Deming (1996) la administración de la calidad total es un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca. El mejoramiento continuo es una herramienta fundamental para todas las empresas porque les permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las organizaciones estén en constante actualización; además permite que sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a permanecer en el mercado. Entre los beneficios de la mejora continua se pueden indicar: 1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. 2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles 3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. 4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. 5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. 6. Permite eliminar procesos repetitivos.

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7. Sin embargo, esta técnica puede resultar muy exigente o presentar inconvenientes en su aplicación, como los siguientes: 8. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. 9. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel. Hay que hacer inversiones importantes. 10. Una mejora continua de la calidad exitosa depende de la capacidad de identificar, priorizar y resolver problemas; un problema es una desviación entre lo que debería estar ocurriendo y lo que realmente ocurre, y que sea lo suficientemente importante para hacer que alguien piense en que esa desviación debe ser corregida En el área de resolución de problemas es necesario distinguir entre la causa y el efecto, o lo que es lo mismo, tratar de identificar oportunidades para la mejora, una vez que sean definidas las causas o bien las oportunidades, se puede proceder a generar tantas mejoras como sea posible, considerando variadas estrategias y que incluyan, según sea conveniente acciones correctivas y/o preventivas, así como también mejoras activas, graduales o drásticas. El ciclo PDCA o rueda de Deming, Análisis (plan), Elaboración (do), Verificación (check), Estandarización (action)), es un método para solucionar los problemas operativos de la empresa, que permite transformarlos en oportunidades de mejora y de adquisición de experiencia fructífera. Cuando no se hayan conseguido los resultados esperados, se debe repetir el ciclo PDCA sobre el mismo problema. Pasos I ¿Qué hacer? Definir y priorizar problema de calidad ¿Qué herramientas utilizar? un • Lluvia de ideas • Diagrama de Pareto

II

Analizar las causas que • Diagrama causa - efecto (Ishikawa). • originan el problema. Diagrama de flujo Diseñar medidas de • Manuales de procedimientos solución de problemas. organización • Formato de acuerdo Verificar y controlar las • Diagrama de control • Indicadores acciones implantadas. y

III

IV

Cuadro 3. Pasos y herramientas del ciclo de mejora continua de la calidad.

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El Cuadro 3, propone una metodología para llegar a crear un plan de mejora, que destaca la necesidad no sólo de iniciar el proceso definiendo y priorizando los problemas de calidad, sino además de seleccionar y utilizar adecuadamente las herramientas para cada uno de los pasos indicados. El Mejoramiento Continuo se aplica regularmente, permitiendo que las organizaciones puedan integrar las nuevas tecnologías a los distintos procesos, lo cual es imprescindible para toda organización. Toda empresa debe aplicar las diferentes técnicas administrativas que existen. Es muy importante que se incluya el mejoramiento continuo. 3.1.4.2. Presentación del modelo propuesto La identificación de las oportunidades de mejora, es la base para poder administrar los esfuerzos de mejora continua en la empresa, permitiendo focalizar y priorizar las acciones pertinentes. En la presentación del modelo se plantea la siguiente priorización de problemas identificados según el proyecto “Plan de mejoramiento continuo de productividad y calidad, para PYMEs metalmecánicas”.

Figura 3. Modelo propuesto de mejora continua 1. Capacitación y reconocimiento de los empleados. 2. Planificación estratégica.

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3. El sistema de gestión no considera el trabajo en equipo, como un elemento de aumento de la calidad y productividad. 4. Liderazgo y apoyo de la alta administración en actividades de fomento de la calidad 5. Ejecución y diseño de los trabajos deficientes. 6. Servicios de mantención y garantía. 7. Incumplimiento en plazos de entrega de los productos y servicios. 8. No existen medidas de prevención, reducción y control de residuos contaminantes. Nota: la numeración jerarquiza los aspectos más deficientes detectados en el diagnóstico. Para una empresa en particular el orden de priorización debe ser cotejado de acuerdo a su realidad, por lo que el orden de prioridad puede variar. Para la identificación de las causas de los problemas se propone utilizar el diagrama de Causa-Efecto (diagrama Ishikawa), pues esta técnica permite explorar varias categorías de causas, fomenta la creatividad a través del proceso de lluvia de ideas, proporciona una imagen visual del problema y categoriza las causas potenciales. El empresario debiera proceder agrupando las causas identificadas, bajo las “familias de causas”, tal como se establece en el modelo. En esta etapa se obtiene una visión más amplia de las áreas y funciones de la empresa, en que se estaría concentrando la mayor o menor cantidad de causas, de los problemas identificados. Para este efecto, se proponen las siguientes familias de causas: Recursos Humanos, Materiales, Administración (procedimientos), Sistemas de Datos e Información, Medio ambiente y Máquinas y Equipos. Estas áreas son las que deberán concentrar una mayor atención en las acciones contempladas en un plan de mejora, por cuanto corresponden a lo que se denomina “oportunidad de mejora”. 3.1.4.3. Propuesta de acciones para iniciar el plan de mejora continua El proceso de Mejora de la Productividad y Calidad es una acción permanente e iterativa de toda la organización, es una actitud que se desarrolla por parte de todo el personal y que permite mantener el interés por la innovación, por la creatividad, por hacer las cosas cada vez mejor y satisfacer en mayor medida las necesidades de los clientes. Si se dispone de una actitud de mejora continua, la empresa tratará siempre de buscar el límite de lo que puede hacer con unos recursos determinados. El Plan de Mejora que se propone a continuación presenta una estructura de áreas u oportunidades de mejora, a las cuales se les asignó un grupo de acciones relacionadas.

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De acuerdo al diagnóstico previo, el plan de mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora destinadas, a reforzar y enriquecer la Gestión de Recursos Humanos y de la Administración de procedimientos, en estas áreas se detectó una falencia o debilidad por parte de los directivos en el ámbito de la “planificación estratégica”, puesto que la mayoría declara no proponerse metas de mejoramiento de la calidad en el largo plazo. Grupo 1. Acciones orientadas a los administradores (dueños) de las empresas. El objetivo de estas acciones, es que los administradores (dueños), a través de su propio aprendizaje, sean capaces de hacer comprender a todo el personal que la orientación hacia la calidad es una opción estratégica, motivada por la dirección y que será permanente. a) La dirección de las empresas deberán fijar su visión, misión y establecer sus objetivos estratégicos. b) A nivel de administración se debe asumir, la importancia de la capacitación de los directivos como factor para mejorar la competitividad de sus empresas, a través de su participación en Programas de Apoyo a la Gestión y principalmente en aquellos orientados a la Planificación Estratégica (por ejemplo instrumentos CORFO). Grupo 2. Acciones previas para al inicio de la implementación del plan. a) Organización para el lanzamiento (Promover e informar). b) La administración deberá nombrar un responsable para implementar el plan de mejora, con independencia de cualquier otra tarea que pudiese tener a su cargo dentro de la empresa. (Es el responsable de liderar y planificar las acciones de mejora de la calidad). c) Se recomienda que la divulgación de la implementación del plan, sea a través de documentos que circulen en toda la empresa y sean de conocimiento de todos los miembros. d) Verificar el nivel de comprensión por parte de los miembros de la empresa, en cuanto al significado de esta nueva forma de trabajo, de que manera se van a involucrar, y que beneficios tiene desde el punto de vista personal y para la organización. Grupo 3. Acciones orientadas a la motivación. La motivación de los empleados se consigue al presentar de forma lógica la estrecha relación que existe entre la calidad total y la satisfacción laboral de las personas. a) Estimular el crecimiento personal (Estima y autorrealización). b) Mejorar la higiene en el ambiente de trabajo. c) La motivación puede ser estimulada con la participación, pues de esta manera se aprovecha el potencial creativo del personal. d) Asignar responsabilidades y/o funciones y que sean visibles en cuadros y gráficos. e) Prever una mejor organización del área de trabajo. f) Cuidar que se mantengan posturas positivas frente a los problemas, tratando de

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motivar al grupo en la búsqueda de soluciones. g) Usar las críticas en forma moderada y siempre para incentivar el trabajo. Grupo 4. Acciones orientadas a los sistemas de reconocimiento. El sistema de reconocimiento debe ser común en toda la empresa y debe tratar de estimular, sostener y mostrar la aprobación y su forma puede ser diferente a la financiera. a) Establecer un sistema de reconocimiento y de recompensa para premiar al personal que califique en una especialidad. b) Realizar un evento anual de reconocimiento donde se entregue un premio al trabajador más destacado. c) Brindar elogios por el esfuerzo del trabajo bien realizado. d) En función de las mejoras de calidad del producto, establecer sistemas de bonos de producción. Grupo 5. Acciones orientadas a incentivar el Trabajo en Equipo. La construcción de equipos es un proceso de estímulo planificado y deliberado de técnicas de trabajo efectivas, permitiendo desarrollar procesos y relaciones para que se produzca un cambio positivo y una mejora del rendimiento, el sistema de trabajo de las empresas facilita la formación de equipos, por cuanto existen relaciones de dependencia entre una operación y otra. El trabajo en equipo busca mejorar las entradas y salidas de los diferentes procesos (Cliente- Proveedor). a) La administración de las empresas, debe llegar al convencimiento que el trabajo en equipo fomenta las capacidades de las personas y aumenta la eficiencia del trabajador. b) Formar equipo de trabajo con participación de personas de diferentes áreas operativas, pues las tareas conjuntas requieren de diferentes conocimientos o especialidades. Pensando que el equipo va a generar ideas, planes e información de manera que los trabajadores se impliquen en la marcha de la empresa. c) La comunicación eficaz con la dirección estimula el espíritu positivo de equipo, como también la lealtad y la motivación, las comunicaciones pueden ser visuales a través de posters, carteles y gráficos. Grupo 6. Acciones orientadas al crecimiento personal de los directivos. Los administradores de las empresas abarcan una gran variedad de tareas, lo que parece reflejar el enfoque desorganizado, con el que han desarrollado las actividades de dirección, por otro lado, los administradores no han sido capacitados en las técnicas de gestión de empresas. a) Los empresarios tienen que aprender sobre calidad, esto ofrece al directivo y al subordinado una ciencia empresarial más enriquecedora y firmemente basada en la información. b) Los directivos deben desarrollar habilidades técnicas, humanas y conceptuales

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• Técnicas: crean competencias en una tarea determinada por ejemplo, en áreas como finanzas y producción entre otras. • Humanas: ayuda al directivo a relacionarse de forma efectiva con otras personas, mejorando su capacidad de motivación y comunicación con sus subordinados. • Conceptuales: desarrollar su capacidad para evaluar holística y sistemáticamente los problemas internos y externos de la organización, percibir interrelaciones y evaluar la cuenta de resultados. Grupo 7. Acciones orientadas a la capacitación y calificación del personal. Las empresas tienen la necesidad de capacitar y educar al personal en todas las áreas y niveles, esto permite desarrollar conocimientos, habilidades y aptitudes, de modo que la organización sea más eficiente y competitiva. Los instrumentos que puede utilizar la empresa para la educación y capacitación de su personal pueden ser: charlas y cursos, material didáctico, literatura técnica especializada, manuales e instructivos, entrenamiento en otras áreas, rotación de cargos, ampliación de cargos, entre otros. a) Se propone utilizar algunas de las herramientas anteriores, enfocadas hacia aspectos técnicos de capacitación. b) Se proponen cursos de crecimiento personal orientados a: - Motivación. - Autoestima. - Trabajo en equipo - Valores c) Identificar las habilidades del personal, adiestrarlos y calificarlos en alguna especialidad (soldador, tornero, fresador, trazador), mediante algún organismo calificador. d) El mantenimiento presenta cada vez una mayor complejidad, por cuanto la alta sofisticación tecnológica de la maquinaria y equipos, sumado a los rápidos avances en este ámbito, hacen necesaria una preparación de personal especializado. Los instrumentos propuestos son: cursos, charlas, manuales, instructivos, catálogos, entrenamientos en plantas de representantes de marcas. Grupo 8. Acciones orientadas a los proveedores. Un proceso exitoso de mejoramiento continuo debe tomar en cuenta la participación de los proveedores de insumos y materias primas. Toda empresa que busque que sus líneas de producción funcionen sin interrupción y con inventario reducido, primero debe encontrar formas que le garanticen que las compras de materiales lleguen oportunamente sin afectar el cumplimiento en los plazos de entrega de productos. a) Identificar y calificar a los proveedores, considerando calidad, entregas y costos. b) Predecir la necesidad de material y organizar a los proveedores en los tiempos de

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entrega. c) Asegurarse de que las instrucciones en las órdenes de pedido sean claras. d) Realizar actividades en forma conjunta con los proveedores, para que ellos aporten la información técnica referente a los materiales (características y propiedades). Grupo 9. Acciones orientadas al manejo de residuos. El manejo de residuos tiene por objetivo la definición de procedimientos y planificación de actividades relacionadas con el tratamiento de residuos, desde su generación hasta su disposición final o eliminación, de forma tal de resguardar la salud de las personas y minimizar los impactos al medio ambiente. a) Realizar y/o participar en cursos o charlas referidas a la importancia de incorporar prácticas de producción limpia, que permitan mejorar sus procesos y productos en términos medioambientales y productivos. b) Se propone que las empresas presenten proyectos de producción limpia, al Fondo de Asistencia Técnica (FAT) c) Establecer un procedimiento y programación para inspeccionar compuestos químicos ingresados, almacenados o mezclados y designar áreas para planes de derrame y limpieza. Grupo 10. Acciones orientadas a la innovación tecnológica. La innovación tecnológica se presenta como un factor clave para alcanzar mayores niveles de productividad, rentabilidad y competitividad, en este aspecto las PYMEs, deben mejorar su capacidad financiera para invertir en investigación y desarrollo, que les permita acortar la brecha en el nivel de incorporación de tecnología, con respecto a la gran empresa. e) En la eventualidad de adquirir una nueva máquina, instrumento o equipo, cerciorarse de que el proveedor contemple una capacitación o entrenamiento para los operadores además de la información técnica suficiente. f) Implementar una base de documentación que incluya por ejemplo los manuales o catálogos de los equipos, máquinas o instrumentos. g) Adaptar o traducir catálogos o manuales, de modo que presten verdadera utilidad para los operarios o encargados. h) Acceder a los instrumentos disponibles para el financiamiento en innovación tecnológica, por ejemplo: Apoyo a la Innovación Tecnológica (FONTEC), Fondo de Asistencia Técnica (FAT). i) Preferir los “Software” legales pues permiten: acceder a los manuales técnicos, garantía, soporte técnico, entrenamiento y seminarios gratuitos que ofrecen las marcas.

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CONCLUSIONES El modelo de Gestión basado en la Mejora Continua propuesto, busca aportar al pequeño y mediano empresario una herramienta útil, adaptable y eficaz para el desarrollo de su empresa. El plan de mejora propuesto se centra fundamentalmente en acciones de mejora destinadas a reforzar y enriquecer la Gestión de Recursos Humanos y de la Administración de procedimientos. En estas áreas se detectó una falencia o debilidad por parte de los directivos en el ámbito de la “planificación estratégica”, puesto que la mayoría declara no proponerse metas de mejoramiento de la calidad en el largo plazo. El éxito del plan de mejora propuesto, necesariamente, dependerá de la voluntad y compromiso de los dueños y/o administradores, de comenzar su implementación con su propio aprendizaje y perfeccionamiento: a) Fortalecimiento sistemático de los activos intelectuales. Incrementa la capacidad de respuesta desde la complejidad humana. b) Constitución de los activos intelectuales en el fundamento de la ventaja competitiva. No basta con tener activos intelectuales fortalecidos, sino que además es necesario que ello se traduzca en competencias medulares para la innovación sistemática.

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c) Aseguramiento del retorno de la inversión en desarrollo humano. Aprender a aprender se ha vuelto la clave del autodesarrollo personal. 2.1. Documentación:

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SEMANA 3. COMUNICACIÓN ESCRITA CORPORATIVA. COMUNICACIÓN RELACIONES PÚBLICAS. COMUNICACIÓN SECRETARIADO. CONCEPTOS BÁSICOS EXCEL 2007

1. Comunicación escrita Corporativa. Haciendo una sencilla prueba denominada “Pasa el Secreto”, comprobamos que la información Boca-Oído vuelve al emisor inicial ya ha cambiado. Esto pasa porque la comunicación oral pierde veracidad a medida que se difunde. Quiere decirse, que la comunicación en la empresa requiere rigor, formalismo y registro. Y deberá formalizarse por escrito mediante normas y protocolos. a) Normas. Se ha de motivar al equipo humano para potenciar el sentimiento corporativo a los empleados mediante normas de correcta redacción: Actas, Circulares, Informes y Memorando. b) Protocolos. Para escribir una propuesta de investigación se ejecuta mediante secciones que incluye un Protocolo: Título de la investigación; Datos sobre los investigadores e instituciones participantes; Resumen; Planteamiento del problema que comprenda: Justificación del estudio, Selección de la muestra, Métodos y técnicas de investigación y Análisis e interpretación de los datos; Referencias bibliográficas; Cronograma, o descripción de las actividades por realizar en el tiempo y así, la distribución en el tiempo depende de la programación de las actividades que bien puede ser en semanas, meses o años; y finalmente, los Recursos. 2. Comunicación Relaciones Públicas. Relaciones Públicas (RR.PP) es la función orientada a crear y afianzar vínculos favorables entre los públicos y la organización. Así, la comunicación habla de la empresa como un todo que da a conocer su misión y visión para obtener la adhesión de los públicos. Dentro del sistema social cada empresa desarrolla su contenido de acuerdo a sus propios intereses. Tradicionalmente, los mensajes comerciales se han traspuesto a la comunicación institucional corporativa. Hay empresas que encargan sus comunicaciones al área de recursos Humanos (RR.HH). El proceso de las RR.PP. se inicia con la investigación y el análisis de la imagen para planificar las comunicaciones con cada público y continúa con el desarrollo de los programas correspondientes. Al final del ciclo se abre una nueva investigación a fin de controlar el estado de la imagen y volver a iniciar el proceso para cubrir las nuevas necesidades ofreciéndole al cliente un valor añadido. Cuando se ha proyectado la imagen positiva, toda la organización deberá continuar trabajando para mantenerla, lo que convierte a la imagen en buena reputación, y

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ésta se trasforma en el prestigio que toda empresa aspira. De ahí la importancia de la actitud y la imagen en las comunicaciones de las Relaciones Públicas. a) Las actitudes y la imagen. La imagen está estrechamente vinculada con las actitudes. Hasta tal punto es así, que para medir la imagen de una institución es necesario investigar las actitudes de los públicos y el análisis considera tres componentes de la actitud ante la imagen: a. El componente cognitivo. Es la forma como se percibe una organización. b. El componente emocional. Son los sentimientos que provoca una organización (rechazo, aceptación). c. El componente conductual. Es la predisposición de actuar de una forma ante una cosa, persona u organización. Para analizar y medir la imagen corporativa, pues, se tiene en cuenta cinco características básicas de las actitudes: 1º Tienen una dirección: significa que las personas pueden tener una imagen favorable o desfavorable de la empresa. 2º Tienen una intensidad, es decir, pueden medirse como actitudes fuertes y débiles. Más o menos positivas o más o menos negativas. 3º Son adquiridas y están sujetas a influencias exteriores. 4º Pueden tener cierta duración ante algunas circunstancias. 5º No son observable en forma directa. Así, hay una interacción entre cinco factores que dan lugar a las actitudes y, por ende, a la imagen corporativa: 1) La historia de la empresa, si se conoce (Caso de las páginas web corporativas que ofrecen información sobre la historia de la empresa). 2) Lo que la empresa ha comunicado intencionalmente (Caso del incendio de una de las 4 Big de Abogados y pérdida de su base de datos: cómo comunicarlo para no perder clientes). 3) Lo que la empresa ha comunicado sin intención (Caso de ofrecer servicio añadido al cliente). 4) Lo que otras organizaciones han dicho o escrito sobre la empresa (Caso de los Diarios de Negocios que piden entrevistarse con las 4 Big).

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5) Lo que dicen de la empresa aquellas personas con algún grado de influencia (Caso de los clientes satisfechos o insatisfechos). b) El proceso de las Relaciones Públicas. Los instrumentos de las RR.PP., son: la publicidad corporativa, las comunicaciones de prensa, la conferencia de prensa, la política de puertas abiertas, la revista de prestigio, el newsletter, los folletos, el video institucional, las presentaciones en Power Point. El medio de las RR.PP. es la negociación. La negociación se desarrolla en tres etapas: 1) La preparación (búsqueda de información para definir objetivos, estrategias y tácticas involucrados para unificar criterios y establecer el margen de negociación); 2) El desarrollo de la negociación (acercamiento de posturas); y 3) Cierre (firma del contrato). Las RR.PP. no se improvisan; son el resultado de de un esfuerzo continuo y organizado por mantener una relación armoniosa entre la Institución y el público, basada en el intercambio de opiniones y de información. a. La investigación. En esta primera etapa, que algunos denominan “Auditoría de la Imagen”, se sondean las opiniones, las actitudes y las relaciones de los públicos. Seguidamente, se analiza toda la información obtenida (Sistema Encuestas), que se valora mediante el método cualitativo (aquellas fuentes de información basadas en la observación de la conducta de los consumidores que dan cuenta de la real situación de la imagen) y cuantitativo (aquellas pruebas que analizan la realidad y traducen su resultado con valores numéricos). El método cualitativo es el que permite el progreso de la empresa en aras a adquirir una imagen frente al cliente, al que se le realizan encuestas de valoración de prestación del servicio (Telefonía fija y móvil, Encuestas de satisfacción una vez atendido el cliente, Encuestas a clientes que han dejado de trabajar con nosotros para mejorar nuestra imagen ante ellos y recuperarlos). b. La planificación. Consiste en relacionar las actitudes, opiniones, ideas y respuestas de los públicos con las políticas y actuaciones de la organización. c. La comunicación. En esta instancia está comprometida toda la organización porque se desarrollan todas las acciones programadas. Es la puesta en macha para llevara cabo un nuevo rumbo en la comunicación con todos o con alguno de los públicos. A medida que se actúa, se hace un control de cada gestión para corregir las posibles desviaciones del Plan. 3. Comunicación Secretariado. ¿Sabrías definir lo que es el feed-back y las diferencias que existen entre la comunicación horizontal y vertical, externa e interna? ¿Eres capaz de comunicar de forma correcta? En el mundo empresarial, la comunicación juega un papel primordial y en muchos casos determinantes. Hay negocios y clientes que se

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pierden por una mala comunicación, no solo verbal o no verbal sino también escrita. Desde el punto de vista del secretariado, imagen primera de la empresa que captan nuestros clientes, llegar a ser un excelente comunicador lleva tiempo, comunicación y excelencia. Para ser un buen comunicador has de ser orador, ya seas Secretaria, Comercial y/o Gerente, y hay que tener ciertas habilidades comunicativas: El poder de la percepción es sutil. Implica que debo sentarme, de tiempos en tiempos, y verificar mis pensamientos, actos y palabras. Al verificarme de esta forma, puedo entonces transformar cualquier actitud o comportamiento equivocado que tenga. Percibir no significa mirar a los demás y compararse. La comparación solo es válida cuando no hay sentimiento de inferioridad o superioridad, sino que hay respeto y seguridad. De esta forma, puedo percibir con claridad los cambios que debo realizar en mí. En suma, para hablar en público, debo tener en cuentas los siguientes aspectos: a) Obtener información y estar preparado. La comunicación jamás se debe utilizar para impresionar, para descrestar a los demás. Hay que "llegarle" a los oyentes, con humildad, deseo de servicio y ganas de contribuir a su crecimiento. Infortunadamente, hay personas que se paran frente al grupo con la intención de descrestarlo, en cambio de informarlo. Normalmente el grupo lo nota y ese conferenciante es rechazado. Cuando uno parte de una falsa premisa, llega a una falsa conclusión. Usted nunca debe presumir que el grupo conoce el significado de las palabras técnicas que utiliza. Sería un error. Un grave error que, al final, impedirá que su mensaje llegue, penetre y origine los efectos que estaba buscando. Nunca utilice un lenguaje rebuscado. Debe hablar sobre algo que fervientemente desee comunicar, con el interés de prestar un servicio a los oyentes. No con el de lucirse. Si desea lucirse, lo más seguro es que fracasará. Debe sentir el ferviente deseo de convencer a sus oyentes, a su auditorio. Si el mensaje no lo entusiasma, ¿cree que podrá entusiasmar al auditorio? Imposible. Ponga sentimiento en las palabras que pronuncie, deje ver la convicción de sus ideas, intente convencer, tenga el vivo deseo de que el grupo, al final de la charla, piense como usted. Comunique sus mensajes con ímpetu. Otra manera de desarrollar entusiasmo, además del deseo de prestar un servicio, es pensar en su mensaje, meditarlo, darle vueltas hasta cuando sienta pasión de verdad por su tema. Esté preparado. Tenga información, profundice en su tema. b) Lenguaje verbal y no verbal. Tal vez una de las más grandes satisfacciones que pueda sentir un ser humano la obtiene cuando los demás, luego de un discurso, piensan como él. En ese momento se siente fuerza, dominio, poder, satisfacción, alegría, emoción. Esas son las mieles que usted puede disfrutar, si realmente tiene el ferviente deseo de desarrollar esta habilidad. ¿Cuántas

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veces usted, durante una conferencia, ha tenido una pregunta y se la guarda por temor al ridículo, al fracaso, al qué dirán, y una persona que está a su lado formula, justamente, la pregunta que usted tenía? - "Maldita sea--dice usted-. Justo lo que yo iba a preguntar. Me ganó. Qué hombre tan de buena suerte". Realmente no es de buena suerte. Sencillamente tuvo dominio de sí mismo, aplastó el temor al ridículo y formuló la pregunta. Y viene lo más frustrante: "Me parece extraordinaria su pregunta, amigo", dice el conferencista. ¿Cuántas veces, en una reunión de trabajo, ha tenido una opinión, se la guarda y, dos minutos después, alguien hace justo el aporte que usted tenía en mente? Y quien formula esa opinión es felicitado... - "Maldita sea--se recrimina usted-. Me ganaron de nuevo". Piense en el respeto, el apoyo, las oportunidades que ganará en la medida que hable bien en público. Las oportunidades, realmente no se pierden. Siempre hay otro que las agarra. Aprenda a convencer y vender sus ideas, aprenda a manejar el lenguaje verbal y el corporal, descubra como conseguir resultados excelentes en sus presentaciones. c) Ánimo y determinación. El elemento más importante de la comunicación frente a grupos es el entusiasmo. El entusiasmo es el 80 por ciento de la posibilidad de éxito de un conferencista. La comunicación frente a los auditorios debe tener fondo, pero también forma. Y la mejor forma es hablar con vehemencia, con ánimo, con entusiasmo, con ganas. ¿Con ganas de qué? De vender. De vender lo que está pensando, lo que está planteando. Hay que hablar con pasión y con sentimiento. Una charla sin sentimiento es una charla mecánica. El sentimiento es aquella parte de mí mismo que le pongo a mi charla. Hay que dejar ver las emociones. La emoción, la mayoría de las veces, despierta respuestas emocionadas en el auditorio. Hay que hacer que la gente viva la charla y para eso se necesita meterle emoción. Cuando las personas vibran, viven la charla, se emocionan, necesariamente hay éxito. Hay oradores que tienen cosas muy importantes para decir, pero las dicen sin ánimo, sin entusiasmo, sin brío y, en consecuencia, pierden al auditorio. Un orador debe hablar con convencimiento, con fuerza, con motivación, con convicción. El orador recibe de lo que da. El entusiasmo es el elemento determinante en el éxito de un orador. Obviamente, su mensaje también debe ser sólido, interesante, lleno de enseñanzas, pero es imperioso hablar con ánimo y determinación. d) Aprender a comunicarse mejor. Gran cantidad personas en muchos lugares del mundo se han visto afectadas por no saber comunicarse en público, perdiendo importantes oportunidades. La siguiente es la historia de un ingeniero civil. Todo ocurrió exactamente como se narra, pero hemos

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determinado cambiar su nombre. Lo llamaremos Doctor Fernández. El Doctor Fernández trabajaba como director administrativo de una compañía de construcción. Era la persona que más laboraba en esa empresa. Establecía dónde había lotes en venta, entraba en contacto con sus propietarios, realizaba estudios de factibilidad para proyectos de vivienda, trazaba políticas de ventas y de precios, etcétera. Sólo había algo que no ejecutaba: exponer. Cuando toda la información había sido recopilada, cuando estaba listo el proyecto y hasta las maquetas habían sido elaboradas, sus compañeros lo felicitaban, le informaban la fecha de la reunión de Junta Directiva en la cual se debía presentar el plan y lo invitaban a que lo hiciera. Y él siempre respondía lo mismo: -¿Yo? ¿Hacer el ridículo, yo? No. Exponga usted. Y, claro, sus compañeros jamás perdían estas oportunidades de oro, maravillosas. La ocasión les era servida en bandeja por Aurelio. El expositor delegado, frente a la Junta Directiva, decía cosas como estas: "Logramos establecer que hay un lote con las siguientes características en este sitio. Hicimos un estudio de factibilidad y establecimos que se puede desarrollar un proyecto con tales y tales especificaciones. Nosotros pensamos que los precios de venta pueden oscilar entre esta y esta cifra". Al final, el expositor recibía un gran aplauso. Y muchas veces hasta un ascenso. -¿Aurelio Fernández tiene algo que anotar? – preguntaba el presidente de la Junta Directiva. Y Fernández, arrinconado, agachado, apocado, respondía: -No señor. -Está bien- indicaba el directivo-. Se acabó la reunión. Excelente proyecto y excelente exposición. ¡A ver ese aplauso para nuestro investigador y expositor! Y pensar que prácticamente todo el trabajo lo había hecho Aurelio. Pero un día las cosas cambiaron. Fernández determinó tomar el curso de Así se Habla en Público. Sufría, en verdad, grandes dificultades. Era inseguro y dudaba de sus capacidades. Además, era autocrítico en exceso. Pero, y eso lo aceptaban sus propios compañeros, era un excelente trabajador. Lucía temeroso, apocado, pero, definitivamente, se empleaba al máximo en su labor. El señor Fernández estuvo inmerso en el proceso durante varios días y al final aceptó que "me siento una persona diferente; ahora sé que soy capaz". Luego de algunas semanas, nuestro director administrativo, el señor Fernández, se comunicó con su coach y con voz emocionada le dijo: -¿Me recuerda? Soy Aurelio Fernández. Estoy feliz y lo llamo para compartirle mi alegría. Cuando decidí tomar el coaching, era director administrativo de mi empresa. Hoy fui nombrado gerente administrativo y financiero. ¿Qué fue lo que pasó con el señor Fernández? ¡Que habló! Terminado el seminario, continuó haciendo el trabajo intenso de siempre. Pero a la primera oportunidad expuso un proyecto ante las directivas. Lo hizo con entusiasmo, brío y confianza. Y luego realizó otras exposiciones. Fue acumulando experiencias positivas y mejoraba sustancialmente exposición tras exposición. Un día cualquiera, renunció el

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gerente financiero y administrativo de la firma. Se reunió la Junta Directiva, se estudiaron nombres del posible sucesor y fue escogido el señor Fernández, quien desde mucho tiempo atrás merecía esa oportunidad, sólo que sus superiores no lo sabían. Siempre he creído que quien no comunica es como si no existiera. Y quien no comunica bien, no administra, no se relaciona ni vende bien. Si tuviera posibilidad de delegar puestos de importancia en una compañía, los pondría en manos de personas que muestren liderazgo, arrojo, confianza. Y si hay algo que de don de mando en poco tiempo es una comunicación adecuada. Dígame, ¿Ha tenido alguna vez que presentar su proyecto, su producto, o su opinión a un grupo de personas, sintiendo que los nervios se apoderaron de usted y que a su presentación le faltó fuerza?, ¿Qué hubiera pasado si en vez de sentirse nervioso, tener que improvisar y estar precipitado, usted hubiera conocido y dominado las técnicas de hablar en público? ¿Cual hubiera sido el resultado? e) Comunicarse es venderse con impacto. Déjeme decirle que aunque usted no se dedique a dar conferencias profesionalmente, cualquier persona que está involucrada en el mundo empresarial, en los negocios, en la docencia o en la vida pública, muy frecuentemente tiene que hacer presentaciones, discursos o en otro caso, necesita, poder convencer eficazmente... Dígame, como hombre o mujer de negocios, ¿No ha tenido alguna vez que presentar su proyecto, su producto, a un grupo de personas de la empresa de su potencial cliente? ¿No ha tenido que hacer alguna exposición a un grupo de potenciales clientes, en una feria, en un congreso, en unas jornadas...? Incluso, seguramente usted haya tenido que presentar su producto o su empresa, en algún foro en el que se reunían, alrededor suyo, cuatro o cinco personas... ¿Como se sintió?, ¿Qué hubiera pasado en todas esas situaciones, si en vez de sentirse nervioso, tener que improvisar y estar precipitado, usted hubiera conocido y dominado las técnicas de hablar en público? ¿Cual hubiera sido el resultado? ¡Si usted está en los negocios, en la educación o en el mundo asociativo o quizás en la vida pública y domina el arte de convencer a sus interlocutores, transformará los resultados inmediatamente y nunca más se sentirá frustrado...! f) Dominar el arte de hablar en público. Hoy quiero presentarle uno de los recursos, más interesantes que dispondrá para alcanzar el ÉXITO, en cada uno de los aspectos de los negocios, no solo en Internet, sino también en los negocios tradicionales. ¿De qué estoy hablándole? Simplemente de comenzar a dominar el arte de la oratoria en menos de 90 minutos ante lideres, empresarios, vendedores, conferencistas; comenzar a expresarse correctamente y hablar convenciendo para en un determinado momento: 1) Descubrir el factor responsable del 80% del éxito de una persona que habla

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en público. 2) Saber si Memorizar o no memorizar un discurso. 3) Aprender cómo se aclaran las ideas y los hechos. 4) A desarrollar el: Planteamiento, Desarrollo y Conclusión de una conferencia, de una presentación. 5) Cómo persuadir, convencer y vender. 6) A obtener Seguridad. Claridad y Concreción. 6) A darle fuerza a su mensaje. 7) A tratar con el auditorio y solventar los posibles inconvenientes que surjan. Y, 8) A manejar correctamente sus presentaciones, sus conferencias y sus discursos. g) Cómo superar el nerviosismo. ¿Qué puede hacer cualquier conferencista para disminuir los nervios de los primeros segundos? --Lo ideal es estar preparado y tener la información suficiente para desarrollar el tema. Digamos que quien tiene la información tiene el poder. Una persona no puede tener seguridad y confianza cuando habla de un tema sobre el cual no porta información y dominio. Su comunicación no tendría fuerza, proyección, y lucirá mediocre. Un profesional que habla frente a un grupo, siempre está bien preparado. Otro elemento importante es ser natural. El inicio debe estar muy bien preparado y tiene que captar la atención del grupo. Usted debe ser usted mismo y tiene que procurar el disfrute de sus conferencias. Otra recomendación que me parece fundamental es que no debe tratar de parecer un genio, no debe ser prepotente, ni demasiado inteligente. No sea presumido, puesto que alguien así es rechazado por los auditorios. Los grupos pueden ser más inteligentes que los conferencistas y es imperioso valorarlos y respetarlos. Transmita lo bueno que tiene, con sencillez, sin pretender parecer un genio. Sin presumir. Hay que establecer sintonía con el grupo y no pensar que usted es muy inteligente y los demás muy brutos. No hay sintonía cuando usted parece decir que es lo máximo y que ellos son mediocres; que tiene un enorme éxito y ellos son fracasados. No es bueno caerle mal al auditorio y esto ocurre cuando el orador es presumido. Usted realmente puede ser un genio, pero no debe parecer presumido al comunicar lo que sabe. Hay que hablar con sencillez y dar beneficio con su comunicación. Pienso que la prepotencia rompe la empatía. ¿Por qué las personas que van a hablar frente a los auditorios tienen temor? --Puede ser por las dudas que tienen frente al tema. Ese temor desaparece cuando la persona gana confianza y seguridad en sí misma, lo cual puede surgir por la preparación y el dominio del tema. Es por eso que uno debe hablar de temas en los cuales se haya ganado el derecho de hacerlo. Hay que ganarse el derecho, encontrar el lado bueno de lo que se va a contar, estar preparados. No creo que los nervios desaparezcan del todo, pero si se pueden sentir en el estómago mariposas en lugar de murciélagos. Los temores no desaparecen por obra y gracia del Espíritu Santo, pero con la preparación y la práctica cada vez se estará más tranquilo. Uno está vivo y siente nervios. No se puede estar fresco como una lechuga. Hay que trabajar para que los

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temores disminuyan. El temor puede ser dominado, aun cuando no sea eliminado del todo. ¿Usted cree que la persona, entre más practica, más confianza gana? --Totalmente cierto. Hay que tener una actitud positiva frente al reto de hablar en público. Hay que querer hacerlo y hacerlo bien. Hay que hablar de lo que se conoce. Si tiene conocimiento, si sabe cómo desarrollará la conferencia, si domina el tema, lo demás es afinar la puntería con algunos detalles. Se necesita mucha práctica para lograr habilidad. Y esa práctica debe ser eficiente, es decir, debe servir para mejorar cada día. Es imperioso retroalimentarse, pensar cómo nos fue en esa presentación, qué podemos mejorar, etcétera. Uno puede preguntarle a la gente qué le gustó, qué no le gustó, qué se puede mejorar. Al retroalimentarse, al cuestionarse, al observarse, seguramente la siguiente presentación será mejor, será correcta, tendrá menos errores. h) Oratoria con ayudas audiovisuales. Luis Alfonso Anleu, del Instituto Og Mandino, dijo: "Las ayudas son un respaldo para el conferencista, no son las protagonistas". Ello indica que no es adecuado colocar demasiado texto en un acetato o en una diapositiva, puesto que las personas tienen que hacer demasiado esfuerzo para tomar los datos que más necesitan. Cuando se utilice un portafolios. Anleu recomienda que se escriba o se muestre lo escrito y luego se pase a una hoja en blanco, con el objeto de que las personas no permanezcan distraídas y se centren de nuevo en el conferenciante. En cuanto a los acetatos o diapositivas, opina que deben ser elaborados por personas expertas y enfatiza: "Si una ayuda es deficiente, es mejor no usarla". Hay que escribir pocas palabras y en letras grandes, que puedan ser leídas en cuestión de segundos. En cuanto a las cinco o seis frases colocadas en un acetato, se recomienda que, si está hablando de la primera, tape las restantes. Puede colocar un papel sobre el acetato o debajo del acetato, de tal forma que usted pueda leer lo que sigue y el grupo no. Una vez que el grupo ha leído la frase, lo ideal es apagar el retroproyector o el proyector de filminas, con el objeto de que no se convierta en distractor del mensaje del conferencista. Si desea señalar un dibujo o un cuadro del acetato, puede colocar un lápiz con la punta señalando ese objeto. El lápiz debe descansar completamente sobre el acetato, con la punta hacia el objeto. El ponerlo sobre el acetato evita, por otra parte, que se note si le tiembla la mano, en el caso de que esté nervioso. Anleu enfatiza que las ayudas son muy importantes, pero no deben reemplazar al conferencista. Por eso se llaman ayudas. A su turno, Galdámez manifiesta que "hay quienes usan ayudas y ayudas, para estar en una zona cómoda. Existen expositores que creen que las ayudas, los audiovisuales, les salvarán la conferencia, pero la verdad es que el conferencista no debe perder importancia frente a sus propias ayudas". Su mensaje debe ser comprendido

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de inmediato. Recuerde que sus oyentes no pueden hacer lo que los lectores, es decir, repetir la lectura cuantas veces sea necesario, hasta entender, digerir el mensaje. i) Lo más difícil es comenzar. Lo último que debe preparar es la introducción, una vez tenga claro el panorama y el recorrido que realizará en su disertación. Digamos que algo similar ocurre cuando se escribe un libro. Muchos autores, lo último que determinan es el título. Un secreto consiste, como hemos dicho, en preparar muy bien el comienzo. Ese comienzo, reitero, puede ser una pregunta sencilla para el grupo. Incluso, si es necesario, porte escrito su inicio, en caso de que fuera necesario. Pero lo ideal es tener apuntes con las ideas básicas que se han de desarrollar. La seguridad aplasta los nervios. Seguridad y nervios son un plato que no combina. Puede tener la certeza absoluta, por lo demás, de que en la medida en que practique, en que acumule experiencias positivas, cada vez sentirá menos ansiedad. Este es el gran secreto. En consecuencia, no vuelva a decir sentado lo que pueda decir parado. Antes de comenzar, respire profundamente. Hágalo varias veces. Llene esos pulmones de oxígeno. Se ha demostrado que una buena oxigenación del cerebro, facilita la reflexión y aceita la operación de la memoria. La respiración profunda calma la tensión y disminuye sustancialmente la excitación. Y hable con entusiasmo. Asuma posturas y comportamientos extrovertidos. Hable con buen volumen, póngale pólvora a la voz, hable con ganas. Tanto si usted cree que puede como si cree que no puede, tiene absolutamente toda la razón. Tenga una mentalidad positiva y vaya para adelante. En la medida en que comunique con entusiasmo, desde el principio, notará cómo se rompen en pedazos las inhibiciones y se libera rápidamente de las tensiones. Si es introvertido, debe hacer esfuerzos por cambiar y comunicar con ganas. Si no desarrolla entusiasmo en su manera de hablar, puede estar seguro de que no lo escucharán. Una persona que no hable con ganas, con brío, no tiene absolutamente nada que hacer como comunicador. Si es introvertido, sencillamente tiene que cambiar esta actitud, por lo menos en el momento de expresar sus mensajes ante un grupo. Siempre debe tener listo su esquema al iniciar. José Manuel Paredes, de Dale Carnegie, señala que "hay que estar preparados. Hay que captar la atención desde el inicio y, luego, vender sus ideas. No recomiendo que se comience con un chiste, porque es posible que nadie se ría y eso puede ser el fin de lo que pudo ser una presentación atractiva". Al hablar sobre el temor del inicio, Rony Galdámez Carías, instructor Carnegie, indica que "puede ser por las dudas que la persona tiene frente al tema. Ese temor desaparece cuando la persona gana confianza y seguridad en sí misma, lo cual llega con la preparación, la práctica y el dominio del tema. No creo que los nervios desaparezcan del todo, pero sí se pueden sentir en el

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estómago mariposas, en lugar de murciélagos. El temor puede ser dominado, aún cuando no sea eliminado del todo". A su turno, Emilio Romualdo Santamaría, instructor Dale Carnegie, manifiesta que "la persona, al inicio, tiene reacciones físicas que, bien aprovechadas, son de beneficio. Digamos que el corazón palpitando más fuerte, la adrenalina, los nervios agitados, son elementos que nos preparan para el momento que estamos a punto de vivir. No sienta esas sensaciones como enemigas, sino como aliadas que le están ayudando. Al pensar que esto es así, se debe ganar tranquilidad. Vea sus nervios como sus amigos". Mauricio Piñol, instructor Carnegie, recomienda estar preparados, practicar y darse lo que denomina arengas de ánimo, como: "Sé que puedo; estoy preparado; todo va a salir bien. Este auditorio merece lo mejor de mi y se lo daré, etc.". Concéntrese en el tema y no en usted mismo ni en el auditorio. Esto lo liberará de mucha tensión. Además, lo más importante de un conferencista es su tema. Dale Carnegie se preguntaba: Cuando nos acercamos a un muchacho que vende diarios en la calle, ¿qué le miramos? ¿Las orejas? ¿La cachucha? ¿El vestido? ¡No! Los titulares. Lo mismo ocurre en los auditorios. Lo más importante de un conferencista es su tema. Y en la medida en que hable con entusiasmo, con ganas, con brío, la atención del grupo se centrará en el tema y no en otros detalles insignificantes. Si se concentra demasiado en el auditorio, éste le parecerá un monstruo de cien cabezas, botando fuego por todas partes. La recomendación es que saque de su concentración al auditorio y la coloque toda en el tema por desarrollar. Ya verá cómo ese monstruo cada vez se observa más pequeño, inofensivo y, por el contrario, se mostrará agradecido por el servicio que está recibiendo de un conferencista seguro, que domina su tema, que sabe de lo que está hablando y que llega al corazón de quienes lo escuchan. Cuando le preguntamos a Enrique Castellanos, del Instituto Dale Carnegie, cuáles son los principales defectos de las personas cuando comunican frente a grupos, mencionó este como grave: "Concentrarse en sí mismo". No se concentre en usted mismo. Concéntrese en el tema. Jamás tome licor para disminuir la ansiedad. Le recomiendo que ingiera en su lugar café o té. Estas bebidas despejan la mente y dan la energía y la lucidez necesarias en tan importante momento. Si ingiere licor, lo cual no es recomendable, como queda dicho, es posible que se relaje más de la cuenta y termine sin saber qué hay que decir, para qué y cómo decirlo. He visto oradores absolutamente deplorables tras haber consumido licor, y hubo algunos tan irresponsables que, incluso, se presentaron ebrios ante el auditorio. Ellos creen algo que siempre creen los borrachos: que nadie se da cuenta. Usted puede quitarse el miedo, si realmente está resuelto a quitárselo. Esto es una realidad comprobada. "La primera vez que hablé en público--confesó Lloyd George--, era el hombre más desdichado del mundo. No es metáfora, sino la pura verdad, que la lengua se me pegó al paladar y, al

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principio, apenas podía articular palabra". Para él, como para usted, luego de la tempestad llega la calma. Hay millones de personas en el mundo, cuyos primeros discursos fueron un fracaso, hasta un orador griego tuvo que meterse una piedra bajo la lengua para superar su tartamudez. Pero siguieron luchando, con valor y decisión, hasta cuando lograron dominar esta habilidad. Todo es cuestión de práctica. Todas las habilidades se desarrollan con la práctica. Recuerdo que cuando niño alquilaba los fines de semana una bicicleta y que me caí decenas de veces, hasta que aprendí. Y actualmente lo hago en forma destacada. Es una habilidad que jamás se irá de mi, mucho menos si practico, como lo hago en ciertas oportunidades. Hoy tengo la certeza absoluta de que si algún día deseo aprender a patinar sobre el hielo caeré en muchas oportunidades, pero lo intentaré una y otra vez hasta conseguir el dominio de esa disciplina. Lo importante no es caer, sino levantarse. Y tener perseverancia. Tener el firme deseo de romper los obstáculos. Nunca olvidaré la historia de un gran maestro de piano, quien cierto día realizó un majestuoso concierto. Una mujer, de unos 60 años, se le acercó y le dijo, mientras le acariciaba el brazo: --Maestro: yo daría hasta mi vida por tocar como usted. --Pues yo la he dado, mi señora --le contestó el concertista. Las cosas que realmente valen la pena, requieren tiempo, aprendizaje, esfuerzo, sacrificio. Por ejemplo, la oratoria o el estudio de un idioma. Yo diría que un altísimo porcentaje de los niños y adultos de muchos lugares del mundo desearían hablar inglés o francés. Sin embargo, ¿por qué tan pocos hablan esas lenguas que cada vez son más importantes? Bueno: pues sencillamente porque no están dispuestos a pagar el precio, en sacrificio, para dominar una segunda lengua. Y, mientras tanto, las oportunidades continuarán pasando por su lado. Aprender sin ningún esfuerzo, es el deseo de mucha gente. Incluso hay comerciantes que sacan provecho de esta negligente forma de pensar. Hay que ver cómo se venden aquellos cursos de idiomas para aprender mientras se duerme. No faltaría tampoco gente dispuesta a pagar para que le inyecten conocimiento, pero esto no es posible. Una vez adquirido el conocimiento, es necesario practicar, practicar y practicar. Platón decía que "quien aprende y aprende y no practica, es como quien ara y ara y no siembra". Hay habilidades que se pierden por falta de práctica. Se pueden contar por millones las personas que aprendieron un idioma y que, por no practicarlo, lo olvidaron. Y normalmente el argumento para justificar esta actitud injustificable es: "No tenía con quien practicar". Sin embargo, Luis Jorge Santos, fundador de los Institutos de enseñanza de inglés Winston Salem, dice que una persona no perdería habilidad si lee en inglés, oye música, ve canales internacionales y, lo que es más importante, lee en voz alta durante diez minutos al día. Al leer en voz alta, es como si estuviera hablando con otra persona. No perderá su habilidad para pronunciar en una lengua

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foránea. Pedro H. Morales, un conferencista que trabaja en varios países de habla hispana, cuando le preguntamos qué debe hacer una persona para ganar confianza, seguridad, nos contestó: "Entrenamiento. La única forma que existe en el mundo es el aprendizaje y el entrenamiento. Tal como la gente se perfecciona en un deporte, el tenis, la natación, el golf, exactamente, mediante la ejercitación, puede perfeccionar su oratoria". El autor ha visto a millares de personas que, al iniciar, tienen turbación y nervios. Incluso muchos piensan y dicen que jamás superarán esta situación. Pero luego comprueban que sí pueden, si realmente tienen el ferviente deseo de desarrollar esta habilidad. Tanto si usted dice que puede como si dice que no puede, tiene absolutamente toda la razón. Esta es una reflexión llena de sabiduría. Otra indica que no hay cosas imposibles sino hombres incapaces. Muchos oradores ya famosos, hábiles, reconocidos, sienten cierto temor antes de iniciar. Pero este temor jamás los paraliza. Lo que realmente demuestra esa ansiedad inicial es que son personas responsables, que saben la clase de compromisos que enfrentan. Nunca desaparecerá la inquietud, la ansiedad antes de una intervención frente a un grupo. Esto demuestra responsabilidad del orador y el respeto que siente por el auditorio. Lo que no puede ocurrir es que esta ansiedad paralice a quien desea pronunciar sus palabras. Para hablar parado no se necesita ser valiente sino tener dominio de uno mismo. Si una persona realmente tiene el deseo de aprender a hablar de pie, frente a grupos, si tiene un deseo vivo, puede contar con la certeza de que logrará éxito. De hecho, realmente uno tiene gran éxito cuando aprende cosas que le gustan, que desea fervientemente. Tal vez por eso yo fui un buen estudiante de historia, geografía, español y pésimo en matemáticas, cálculo y álgebra. Es muy importante que piense lo que significará en su vida esta habilidad. Lo que significará en términos de nuevas oportunidades en el estudio, en el trabajo, en su comunidad. Si algo da don de mando, es la comunicación. Piense en las satisfacciones espirituales y de toda índole que le brindará el hablar hábilmente frente a grupos. Y luego, manos a la obra. Samuel Aun Weor dice: "Para cambiar es necesario saber; para saber hay que aprender; y para aprender hay que hacer grandes sacrificios". Hay que confiar en que sí se puede, como decía el expresidente colombiano Belisario Betancur o el “Yes, We Can”, de Obama. "La confianza en sí mismo, es el primer secreto del éxito", opinaba Emerson. ¿O usted qué cree? Hoy realmente todo es comunicación. Veamos cómo en la medida en que los procesos se automatizan, la gerencia cada vez se centra más en la comunicación. Antes los gerentes vigilaban que los operarios hicieran marchar máquinas. Pero hoy, la mayor parte de las máquinas son automáticas, los procesos son automáticos y, en consecuencia, el gerente se dedica a otra tarea vital: lograr metas,

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organizar el trabajo, señalar políticas, pautas, misiones, etc. Y todo lo hace mediante la comunicación. j) ¿Cuándo un orador es bueno? En su concepto, ¿cuándo un orador es bueno o destacado? --Cuando consigue que su comunicación lleve a la acción. También cuando logra impactar al auditorio con su mensaje. Diría que también es destacado cuando consigue que el grupo esté atento durante la mayor parte del tiempo. ¿Cuándo es un fracaso? --Creo que se fracasa cuando se habla de temas que no se dominan. En ese caso los nervios deben ser tremendos. Además pienso que es un irrespeto para con el grupo. ¿A dónde debe mirar el orador mientras habla? --Obviamente a las personas. Y hay que mirarlas a los ojos. Debe hacer contacto visual, por milésimas de segundo, con cada uno de los miembros del grupo. Y cuando se trate de auditorios muy grandes de, digamos, 100, 200 o 500 personas, debe mirar a todos los sectores, enfocándose en los que observe más atentos e interesados. ¿Cuáles son los principales defectos de las personas cuando hablan en público? --Pienso que uno de los peores defectos, que necesariamente lleva al fracaso, es hablar sin entusiasmo. Para mi, el entusiasmo es el elemento determinante en el éxito de un conferenciante. Obviamente, su mensaje también debe ser sólido, interesante, lleno de enseñanzas. El momento más difícil para el conferencista es el inicio. ¿Qué hacer para superar los nervios de los primeros segundos? -Hay varias opciones: Puede, por ejemplo, formular una pregunta al grupo y conseguir varias opiniones. Mientras ellos hablan, el conferenciante se tranquiliza; otra opción es iniciar narrando una anécdota, o haciendo una lectura agradable que atrape la atención de las personas. La experiencia nos enseña que las personas que practican, no importa que tan mal se sientan al comienzo, finalmente lograr habilidad y tranquilidad. ¿Es verdad que el orador debe hablar únicamente de lo que sepa y de lo que ha investigado profundamente? --Por su puesto. Me parece insólito que una persona hable de lo que no sepa. Será un fracaso total. ¿El orador debe explicar los términos técnicos que utilice? --Por supuesto que sí. ¿Qué sentido tiene hablar con palabras que no comprendan los escuchas? Eso sería absurdo, pero sé que ocurre. Según mi parecer, quienes hablan con palabras extrañas, lo que pretenden es impresionar favorablemente al grupo, desconcertarlo, parecer muy cultos, pero terminan siendo un fracaso. k) La seguridad aclara ideas y hechos. Párese en frente del auditorio, de forma firme, no se balancee hacia adelante y hacia atrás. Tampoco mude el peso de un pie al otro, "como hacen los caballos cansados". No haga movimientos nerviosos que delaten su falta de serenidad y dominio. "El hombre más poderoso es aquel que es dueño de sí mismo", decía Aristóteles. Debe dar

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sensación de control de usted mismo. Recuerde que el comunicador activo es una autoridad y debe comportarse como tal. Uno espera ciertos comportamientos, ciertas actitudes de las autoridades. Mire al auditorio como si tuviera algo muy urgente que decirle y comience con decisión. Mire al grupo con confianza y valor. Si hay algo que echa a perder la credibilidad de un orador, es que mire con desconfianza, inseguridad. Si hace esto, está perdido. Le recomiendo que se pare en frente de la gente y demuestre su valor, aunque sea poco. El valor auténtico le llegará en segundos. l) ¿Memorizar o aprender? Muchas personas dicen que se olvidan todo lo que iban a decir en el momento de pararse frente a un grupo. Para que esto no le suceda a usted, le daré algunas recomendaciones: La memoria funciona mejor cuando se logra una impresión profunda de lo que deseamos recordar. Hay que ver que, muchos años después, rememoramos hechos que para nosotros fueron muy impactantes. Si anhela una impresión profunda y duradera, que después desea recordar, es necesario que se concentre. Una vez que usted haya creado su esquema, el plano de su discurso, una vez que tenga claras las ideas que desea comunicar, concéntrese en esas ideas, piense permanentemente en ellas, fíjelas en la memoria. Luego, en la medida en que las repita, jamás se irán de su memoria. Para que una persona posea buena memoria la tiene que ejercitar. Debe pensar mucho tiempo en el mensaje que va a comunicar, debe darle vueltas en la mente con el objeto de que esas ideas fundamentales se afiancen. Algo que sugerimos es que usted investigue qué tiempo tiene para su conferencia, planifique, haga el esquema, lo lea veinte veces, lo grabe y lo escuche 20 veces y hable con cualquier persona sobre los argumentos a exponer. Ocurrirá que, de tanto trabajar estas ideas, se fijarán en su mente y cuando las ideas y los hechos que usted desea comunicar están claros en su cabeza, las palabras fluyen con gran facilidad. Otra recomendación es la respiración. Respirar profundo, antes y durante la conferencia. Esto es fundamental. Parece mentira que tomar aire, sostenerlo y soltarlo lentamente, influye en tu actitud de ser positivos y pensar que lo que va a exponer va a salir bien. Eso ayuda. Hay que tener mente positiva. El expositor debe pensar que no se va a equivocar, que todo va a salir bien. Eso es positivismo. La respiración es importante porque oxigena el cerebro. Un comunicador jamás debe aprender un discurso de memoria. Nunca debe hacerlo. ¿Por qué? ¿Qué tal, por ejemplo, que se le olvide el párrafo tres o el siete? Entre aprender un discurso de memoria y leerlo, es mejor leerlo. Si lo lee con ganas, con pólvora en la voz y manteniendo el contacto visual con su auditorio, saldrá adelante de manera digna. Cuando una persona habla de memoria, no parece un ser humano. Parece un robot. Deja ver que está hablando de memoria. Si usted tiene claros los hechos y las ideas, las palabras le fluirán sin problema. Cuando

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una persona habla de memoria pone la mente a trabajar hacia atrás, recordando palabras, en cambio de permitirle su curso normal, hacia adelante, exponiendo hechos o ideas. Nunca piense en palabras. Piense en hechos e ideas. Si usted tiene ideas, convicciones, si tiene claro lo que va a decir, ante un grupo, ante su jefe, en una reunión familiar, si tiene claras las ideas y los hechos, las palabras surgirán. Puede tener la certeza de esta realidad. m) Comunicar leyendo. 10 consejos que puede tener en cuenta si va a leer un discurso: 1) Vocalizar perfectamente. 2) Valerse de las inflexiones naturales de la voz para asegurar intenciones de sarcasmo, ironía, asombro u otra circunstancia. 3) Para leer textos entrecomillados, bajar o subir el volumen de la voz, aumentar o reducir la velocidad de la misma o utilizar pequeños estribillos como "abro comillas, cierro comillas". 4) Escribir el mensaje en hojas de tamaño funcional, como carta. 5) Transcribir el texto en un tipo de letra que facilite la lectura. 6) También es más expedita la lectura si se escriben en renglones a espacio y medio o espacio doble. 7) Es útil distribuirlos en una anchura de columna de fácil percepción para los ojos. 8) No coser las hojas ni utilizar clips. Esto puede dificultar el manejo ágil de los textos. 9) En ocasiones, el expositor puede usar señales en las márgenes para indicar cuándo acelerar o desacelerar, enfatizar o debilitar, qué puede omitir en caso dado, qué ampliar sobre la marcha. Y, por último, 10) Muy importante: si usted debe leer un texto propio o ajeno en público, léalo varias veces antes de ese compromiso. Así dará la impresión de que no está leyendo y podrá hacerlo de una forma más técnica y menos amateur. No obstante, un consejo: lo ideal es que el grupo no vea las hojas que se van leer para que no se predispongan desde el primer momento. Si es posible, usar un atril sería muy apropiado. n) Aprender a calibrar la voz. Entre el Emisor y el Receptor está el Mensaje. La forma de dirigir nuestro mensaje nos enseña a calibrar la voz: es lo que se denomina “Paralenguaje”, esto es, la comunicación donde se hace énfasis al componente vocal de un discurso, una vez que le hemos eliminado su contenido. No es importante el qué se dice, sino el cómo se dice. Dentro del paralenguaje se encuentra el volumen de la voz, la entonación, el ritmo, las pausas. El paralenguaje también es utilizado en la expresión escrita para que sea entendible el texto. En otras palabras, es un tipo de comunicación no verbal que ayuda a la comunicación verbal. Hay un ejercicio muy bueno para aprender a calibrar la voz. Consiste en Fijar un momento del día (20 a 30 minutos). Todos los días, durante 10 días. Elegir un lugar concreto en el que podamos observar cómodamente a la gente. Llevar bloc de notas, bolígrafo a un café, una plaza, una oficina pública, etcétera. Manteniéndonos atentos y relajados. Elegir una persona y prestar toda la atención durante los 7 /10

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primeros minutos. Aislándonos de todos los sonidos, y de todas las sensaciones, en especial los que procedan de la persona a observar. Anotar los detalles de los aspectos visuales de esa persona, atendiendo principalmente a tres de los siguiente puntos: a) Manos de la persona. Movimientos, lateralidad, coordinación, expresividad, etcétera. b) Expresión facial. Frente, entrecejo, parpadeo, boca, mejillas, cejas, etcétera. c) Sistema de accesos oculares más significativo o dominante. d) Respiración de la persona. Superior, torácica, abdominal, completa, profunda, agitada, etcétera. e) Pies y piernas. Movimientos, formas de cruce, posiciones, etcétera. f) Simetría corporal. Relación e inclinación de cabeza, cuello y hombros. Alternar día a día a tres aspectos distintos y los últimos días globalmente. Después de los primeros 10 minutos alternar con otra persona y luego con la tercera. Por último analizamos nuestra propia experiencia de observar a esas personas. ¿Qué es lo que más nos ha costado? ¿Cómo nos sentimos? ¿Qué hemos aprendido de la observación? ¡Qué es lo que más nos ha llamado la atención del trabajo en sí mismo?, etcétera. Al concluir la primera fase del ejercicio, los 10 días pasar a la siguiente fase. Elegir de nuevo un lugar y durante los 10 a 15 primeros minutos dedicarnos a observar solo una parte del cuerpo, es decir, si de la lista de aspectos a observar decidimos empezar por el rostro, observaremos a la zona de la derecha, atendiendo a esa zona y a continuación los comparamos con los de la zona izquierda. Encontrar los diferentes paramensajes o paralenguajes que pudiesen estar manifestándose en ese sujeto. Anotar las diferencias. Los siguientes 10 a 15 minutos cambiar de persona, pero esta vez no usar la lista, simplemente observar y esta vez sin mirar directamente al sujeto. Para ello localizamos un punto próximo al sujeto a una distancia de aproximadamente un palmo de él, donde fijar la vista desenfocada. Darnos cuenta de cómo en esa forma es posible percibir todos los movimientos conjuntamente. La observación es para darnos cuenta de en donde surgen las "incongruencias" en la persona. Donde hay suavidad o falta de ella, si se producen brusquedades o no. Dedicamos a esta observación unos 7 a 10 minutos. Por último elegimos a otra persona, y con el método de mirar desenfocado, descubrimos cual es la parte del cuerpo de este nuevo sujeto que se expresa más, centramos nuestra atención en ella e intentamos descubrir en esa zona la existencia de cualquier incongruencia por sutil que parezca. Esta fase debe llevarse adelante de 7 a 10 días. La siguiente fase se refiere a la escucha. Situarnos en una posición donde podamos oír cómodamente sin levantar sospechas de indiscreción. Escuchar con completa atención sin desviar ninguna parte de ella a la observación visual. (si es posible cerrar los ojos detrás de unos lentes será aún mejor). Prestar atención a los cinco aspectos siguiente durante 7 a 10 minutos, al final comparar las incongruencias manifestadas entre los diferentes aspectos de este canal

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auditivo. a) Las palabras, predicados verbales, frases y frases hechas más usuales, sentencias, afirmaciones categóricas más frecuentes que usa la persona. b) Volumen de la voz y alteraciones de la misma. c) Tonos de voz. d) Ritmo de la conversación. Rápido, lento, cuando se producen los cambios en el ritmo. e) Formas de entonación. Como termina las frases, cuando cambia la entonación, que palabras son las que remarca con el tono, etcétera. Realizando este ejercicio durante los días indicados, pasaremos a la realización conjunta de las dos partes, la calibración visual y auditiva simultáneamente. En el lugar escogido nos situamos de forma que podamos ver y oír a la persona escogida. Empezamos comprobando tres puntos de las distinciones visualmente constatables, pasamos luego a otras tres auditivas y seguidamente comparando las anotaciones hechas en el bloc, analizamos las incongruencias, proseguimos con el resto de las observaciones hasta comprobar toda la lista y tener la certeza de que nuestras calibraciones son las acertadas. Una vez que esta tarea nos resulte cómoda y fácil, pasar a prestar especial atención a la relación congruencia/incongruencia de los aspectos más indicativos en tantas personas como nos sea posible. Estas relaciones son: Manos, paramensajes verbales (tono, ritmo, volumen, predicados, frases, etcétera) y su relación con los gestos y posturas marcados por el lado del cuerpo que responde al hemisferio dominante en la persona (si es lógica y calculadora, el hemisferio izquierdo, y si es creativa e intuitiva el hemisferio derecho). Es una práctica muy útil para saber reconocer aspectos esenciales en nuestros interlocutores y ser más efectivos al momento de comunicarnos. ¡Que lo disfruten, pues habéis aprendido a motivar a vuestros oyentes, entusiasmar a vuestros clientes en el mundo empresarial, los negocios y la vida pública! o) Aprender a convencer. Supongamos que usted se lanza en un paracaídas y no observa, en su vertiginoso descenso, una sábana blanca, un punto de llegada, un círculo en el que debe caer. ¿Cómo se sentirá? Angustiado, inseguro, porque no sabe si caerá en el mar y se ahoga; o en un río, o en la mitad de una autopista, o sobre un árbol, o sobre cables de alta tensión. Saber cuál es su punto de llegada lo tranquilizará y le permitirá, por otra parte, maniobrar las cuerdas del paracaídas para arribar sano y salvo a su destino. Igual ocurre con las intervenciones frente a los auditorios. Un discurso debe tener cabeza, tronco y extremidades. Es decir, Inicio, Desarrollo y Conclusión. Si sabes dónde vas, llegarás. p) ¿Qué hacer cuando alguien del auditorio le dice que está equivocado? ¿Qué hacer cuando un miembro del auditorio le dice al conferencista: "Lo que usted está diciendo es equivocado; tengo una opinión completamente diferente; a

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mí me parece que esto no es así"? No se debe entrar en controversia. Debemos decirle que respetamos su punto de vista, que no lo compartimos y podemos pedirle que se dé la oportunidad de escuchar opiniones diferentes. De todas maneras, es necesario respetar el punto de vista del interlocutor. Hay que actuar con tranquilidad, frente a este tipo de opiniones contrarias de una persona del auditorio. Muchas veces las personas cambian su manera de pensar y, al final, nos dan la razón, cambian y quedan felices. Por estar discutiendo con una persona que no está de acuerdo con uno de nuestros planteamientos, podemos dejar de lado al grupo, que es mucho más importante. q) Algunos consejos prácticos para ser un buen comunicador. A modo de addenda, os ofrecemos algunos consejos prácticos a la hora de llegar al oyente o audiencia. Éstos son los consejos a tener en cuenta: 1) Debe conocer cuáles son sus metas. 2) Tiene que calcular todos los puntos que tratará. 3) Un discurso debe tener un comienzo y un final. 4) El discurso debe tener un orden lógico. 5) Debe incluir temas centrales con divisiones y subdivisiones. 6) Tiene que haber una sucesión regulada de ideas. 7) No se salga del esquema haciendo mezclas o formulando reflexiones sin sentido. 8) No se detenga en detalles superfluos ni alargue los análisis más de lo necesario. 9) Su presentación debe ser hilada, coherente, para que pueda ser comprendida y para que logre convencer. 4. Conceptos básicos Excel 2007. Excel es un programa de Hoja de Cálculo que funciona con datos introducidos y corrige los que ya hay. En el caso de Excel sus documentos se denominan Libros de Trabajo (Libro). Los libros de trabajo se almacenan como Archivos. Todo trabajo Excel se ejecuta dentro de una ventana. Así, encima de la cinta de Opciones y compartiendo espacio en línea con la barra de Botón de Office, Guardar, Deshacer y Rehacer, hay una pequeña barra que muestra un cuadro de diálogo. Es la barra de herramientas de Acceso Rápido. Esta barra de herramientas es un conjunto de botones agrupados como Cuadros Desplegables. Y se puede personalizar en “Más comandos…”. Todo lo que contenga puntos suspensivos, jamás daña el programa. Debajo de la cinta de Opciones, está la Barra de Fórmulas donde escribimos nuestros datos que se han de ejecutar. Esta barra de fórmulas tiene dos partes: la izquierda aparece la Dirección o Referencia de Celda; mientras que la derecha es para introducir datos. A lo largo del extremo inferior de la pantalla aparece la Barra de Estado, que también tiene dos partes: la izquierda donde aparece el estado de Excel en cada momento (pone “Listo”); mientras que en la derecha está el botón Macro. Por su parte, en la Barra de Título aparece el nombre del documento. El interior de la ventana del documento se divide en Columnas, Filas y

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Celdas. En las celdas se introducen Datos. Un dato es cualquier información reconocida por Excel que calcula fórmulas, incluso mediante Autocompletar.

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SEMANA 4.

CONCEPTOS CALIDAD-ENFOQUES-GESTIÓN. CONOCERSE-DESARROLLARSEDIRIGIR MEJOR

1.

CONCEPTOS CALIDAD-ENFOQUES-GESTIÓN

El concepto de calidad y los enfoques de gestión son los temas que tratamos hoy. El objetivo del tema es reflejar los cambios en la forma de entender la calidad y cómo se ha emparejado con la transformación de los modelos productivos en las economías preindustriales, industriales y de servicios, y con los propios avances en las orientaciones para la gestión de calidad.

Cuadro 1. Fuente: César Camisón: “Curso Conceptos de calidad y enfoques de gestión”. Nomenclatura. CEC: Control Estadístico de la Calidad; CCT: Concepto de Calidad Total; CWQC: Company

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Wide Quality Control (Empresa de Control de Calidad Amplia); EH: Enfoque Humano; GCS: Gestión de la Calidad Standard; GCT: Gestión de la Calidad Total.

El concepto de calidad puede determinarse desde diferentes perspectivas, en unos casos complementarias (calidad objetiva versus calidad subjetiva, calidad interna versus calidad externa) y en otros casos antagónicas (calidad estática versus calidad dinámica, calidad absoluta versus calidad relativa).

Cuadro 2. Fuente: César Camisón: “Curso Conceptos de calidad y enfoques de gestión”. Conceptos de calidad.

Así, se han identificado ya seis conceptos presentes en la práctica organizativa: los cinco primeros son aproximaciones parciales (calidad como excelencia, calidad como conformidad con especificaciones, calidad como uniformidad, calidad como aptitud para el uso y la calidad como satisfacción de las expectativas del cliente).

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La calidad viene en ellos referida al producto (los dos primeros conceptos), a los procesos, al sistema y al servicio.

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¿Qué desea el cliente? Este último concepto lee la calidad como creación de valor, comprendida como el grado de satisfacción de las expectativas de todos los grupos de interés claves de la organización. Por lo que es interesante distinguir proceso de producto. 1.1. Conceptos de “proceso” y “producto” En aras a la economicidad textual, entendemos que hay seis conceptos de calidad. Términos conceptuales que se pueden sistematizar o conjugar. Decidimos conjugar algunos de ellos, para mejor comprensión del tema sobre control de calidad y su repercusión en el clienteempresa. Así, siguiendo el criterio establecido en la norma ISO 9000:2000, un proceso es aquel conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados (proceso relevante). Con el mismo estándar ISO mencionado, el producto es el resultado de un proceso. Con lo que entramos al concepto de calidad como excelencia. 1.1.1. Tendencias actuales en Marketing de servicios. La Escuela hispana (I) En adición a los aportes de las escuelas nórdicas y norteamericanas a la gestión de los servicios (a las que nos referiremos más adelante), está surgiendo lo que podríamos

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denominar la "Escuela Hispana", cuyas primeras manifestaciones también veremos en este artículo. Pero, antes, algunas necesarias puntualizaciones. Uno de los problemas más importantes a los que nos hemos enfrentado en estos años (y nos seguimos enfrentando) es la definición del propio concepto "marketing de servicios". Para unos interlocutores, los más, existe una extraordinaria identificación entre marketing de servicios y "sector terciario" de la economía. Otros empresarios y directivos interpretan que el ámbito exclusivo de gestión del marketing de servicios es la dimensión calidad; que se trata de una proyección de la filosofía del Total Quality Management a la gestión del servicio o a los momentos del contacto cliente-empresa. En nuestro caso, nos hemos esforzado en identificar "servicio" con "lealtad", dejando muy claro que, más allá del sector terciario, el marketing de servicios, en cualquier tipo de empresa, aúna la preocupación por la calidad del servicio con la gestión de la comercialización de servicios. Esto lo lleva mucho más allá del sector terciario strictu sensu. Una empresa de gases puede vender consultoría sobre cómo usar el gas. Un fabricante de coches vende contratos de "supergarantía", y "alquila coches de sustitución"; es decir, comercializa servicios sin pertenecer al sector terciario. Cada día adquiere mayor validez la frase, atribuida a Horovitz, de que, al día de hoy, todas las empresas "son empresas de servicios". Prácticamente, no existe sector industrial que no incorpore a sus productos tangibles la prestación de algunos servicios a sus clientes, incluidos, por ejemplo, los fabricantes de grandes instalaciones industriales que deben ofrecer a sus clientes, entre otros, programas de formación sobre el uso de los equipos, servicios postventa, diseño de nuevas soluciones, y similares. En la realidad de los mercados, la frontera que divide los productos tangibles de los servicios es cada vez más sutil. Tanto así que ha llevado a los gurús suecos de moda, Jonas Ridderstrále y Kjell Nordström (Funky Business, Ed. Prentice, mayo 2000) a referirse, en tono de humor, a los conceptos de "propicios" y "serductos". 1.1.1.1. Evolución económica: factor clave para la evolución del marketing de servicios Siendo así, y constatando que el marketing de servicios "trasciende" el sector terciario, se hace evidente la importancia de esta "nueva orientación del marketing empresarial", que se impone poco a poco. Ciñéndonos, de una forma más clásica al sector de los "servicios puros", podemos ir comprobando "algunos por qués". La economía española es, ya desde hace varios años, lo que suele llamarse una economía de servicios o economía terciarizada (es la razón por la que creamos nuestro Instituto de Marketing de Servicios). En España, según los últimos datos disponibles, y que detallamos ampliamente, podemos indicar que la terciarización de la economía, desde 1978, ha sido evidente, definitiva y fruto y causa de cambios sociales y de gestión empresarial consiguiente; el gasto familiar en el total de servicios ha experimentado una evolución positiva

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a los largo de los últimos años, registrando en términos reales una tasa anual de crecimiento en torno al 2%. Un proceso similar es compartido por todas las economías avanzadas de nuestro tiempo. Para Michael Porter (The Competitive Advantages of Nations), las razones que provocan esta evolución son las siguientes: Más altos niveles de ingresos de la población. Deseos de una mejor calidad de vida. Más tiempo libre. Acelerado proceso de urbanización. Cambios demográficos (crecimiento de los grupos dependientes). Cambios socio-económicos (por ejemplo, parejas en las que ambos trabajan). Sofisticación de los consumidores. Cambios tecnológicos (teléfonos celulares, automatización de los servicios, etcétera. más tecnología médica, mayor

-

Ventajas relativas de los países (por ejemplo, España y turismo).

Sin embargo llama la atención el hecho de que esta tendencia también se manifiesta (posiblemente por otras razones) en algunos países en vías de desarrollo. En nuestra experiencia (en República Dominicana, Perú y Ecuador, fundamentalmente, con experiencias menores en otros países), el desarrollo económico de estos países pasa por un incremento de la importancia de los servicios. Además, en los mismos se presenta otra característica muy propia: la conocidísima desigualad de renta y la extrema concentración de la misma en determinadas clases socio-económicas da lugar a la creación de minorías llamativas, poseedoras de la riqueza, que son tremendamente exigentes respecto a la calidad de servicio y muy sensibles a la demanda de nuevos y sofisticados servicios, lo que obliga a las empresas a, literalmente, disponer de servicios premium "para los ricos". 1.1.1.2. Escuelas: ¿escuela hispana? Para los estudiosos del marketing de servicios es sabido que desde su origen, a mediados de los años ochenta, en la evolución del "concepto marketing de servicios" se ha hablado básicamente de dos "escuelas"; a saber: La escuela nórdica que, liderada fundamentalmente por Gronroos y Gummeson, ha defendido básicamente que el servicio es una función empresarial en sí misma. Dan alguna importancia a los elementos "sofá" o cualitativos en la relación que se produce entre clientes y empresas, poniendo el énfasis en las dimensiones actitudinales.

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La escuela americana que, liderada por Berry, Parasuraman y Zeithaml, ha generado una extraordinaria identificación entre la función calidad y el marketing de servicios, entendido casi como una revisión "con aroma comercial" de los procesos empresariales, y aportando una visión del marketing "inspirada" en la división convencional del marketing de productos, que se matiza y "enriquece", señalando elementos diferenciadores en la gestión publicitaria ("tangibilización del servicio", en lenguaje de Parasuraman), y añadiendo "pés" a la gestión comercial: los procesos, las personas y los elementos tangibles o "physical evidences" (en terminología de Bitner y Zeithaml). En nuestra opinión, y habida cuenta de la experiencia que nos dan ocho años en la experimentación comercial empírica en empresas de todos los sectores, pero con la única misión de dimensionar estrategias de calidad de servicio y lealtad y comercialización de servicios (como señalamos antes), nos atrevemos a avanzar que estamos asistiendo al surgimiento y consolidación de la que denominamos "Escuela Hispana de Marketing de Servicios", Como respuesta a una realidad constatada en los mercados en los que actuamos, en ISMI estamos trabajando en la estructuración formal de la misma. A nuestro criterio, la "escuela hispana" ha surgido porque ni los aportes de gestión de procesos de servicios de la escuela americana (cómo, por ejemplo, la gestión de los protocolos de "cortesía", que aceptan muy bien los norteamericanos, pero rechazamos los hispanos, por poco naturales), ni la orientación "fría" y "funcional" de los nordeuropeos son de implantación "tal-cuál" en nuestro entorno económico. Y aún menos en Hispanoamérica. 1.1.2. Tendencias actuales en Marketing de servicios: la Escuela hispana (II) 1.1.2.1. La voz del cliente Convertida en la fuerza motriz de la gestión de la empresa, en la antesala de todas las decisiones relacionadas con el servicio, estarán: a) Estudios de satisfacción. Cada vez se da mayor importancia a la información cualitativa y el mistery shopper, y una implantación definitiva e incuestionable de las encuestas de satisfacción del cliente (no siempre realizada con criterios que aseguren la razonable calidad de la información). b) Vis a vis. Como consecuencia del auge del CRM, se plantea la necesidad, la urgencia (y es un elemento definitorio de la escuela hispana del marketing de servicios), de recoger información cualitativa de "cada" cliente y sus preferencias (siempre en el respeto de la LOPD, es decir, registrando "datos negociables"). c) Datos de gestión. El propio sistema de gestión empresarial debe proporcionar información sobre "indicios" de insatisfacción o deficiencias del servicio, caída en las ventas, estacionalidad, reducción de las frecuencias de visita, y similares.

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d) No conformidades. Es un elemento central de la gestión del servicio de la escuela americana. En España, en el mundo hispano en general, sabemos que la tendencia a utilizar los "canales de feedback" es muy baja, más baja que en entornos anglosajones y nordeuropeos. Es definitorio de la llamada escuela hispana, la concreción, la definición de canales eficaces de recogida del feedback, totalmente flexible y fluido, gestionados desde la multiplicidad de canales. 1.1.2.2. Comunicación Cada vez más, en nuestra experiencia se trata de un rasgo muy hispano, las empresas trabajan no sólo (tal y como señala la escuela americana) en la mejora del proceso de servicio, sino, además, asumiendo que la "calidad es igual a lo que el cliente espera menos lo que el cliente obtiene". Se trabaja en "reducir o manejar" (en el mejor sentido) el proceso de creación de expectativas, atendiendo más que antes al marketing (la publicidad crea expectativas), al boca a boca (cada día más importante en la gestión comunicacional del marketing de servicios), a la gestión de ventas de los empleados (que muchas veces generan "sobrepromesa", promesas difíciles de cumplir, y fabrican, en consecuencia, decepción), a la atmósfera y a las "physical evidences" que, cómo es lógico pensar, "generan la percepción de lo que se puede esperar del servicio de una empresa". La creación de sistemas multicanales de feedback (ya mencionados) en el marco del, ahora, denominado, "customer care", la incorporación inevitable del canal online, como medio de comunicación, son, claro está, definitorios de una nueva realidad telemática. Pero, encontramos más destacables y, también, más hispanas, otras tendencias: Incorporación reciente de la técnica de promoción de ventas mediante tangibles (bancos que incrementan su pasivo mediante el regalo de vajillas, edredones u otros obsequios, por ejemplo). Estrategias de venta cruzada, también, en ocasiones, de tangibles, con base en la base de datos de clientes. La Comunicación, proactiva al máximo, es cada vez más informal y directa, personalizada, de persona a persona (realizada por los gestores comerciales, en aquellas empresas que pueden "permitírselos" en función de los modelo de gestión que aplican y su cantidad de clientes), menos automática (o mejor, añadida a la comunicación automática, centralizada), y cada vez más frecuente (se estudian los plazos adecuados para contactar a "cada" cliente desde la premisa de que lo "poco agrada y lo mucho cansa", aunque "el roce hace el cariño") . Este es un elemento que nos hace, también, hablar de un modelo hispano, ya que se torna inadecuado para otras realidades culturales, más frías y formalistas, como lo son otras culturas europeas.

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De otra parte, auguramos un incremento de la utilización del llamado marketing de garantías, mediante las llamadas Cartas de Servicio o Service Level Agreements, cómo uno de los elementos de comunicación más eficaces en el marketing de servicios. 1.1.2.3. Producto-Servicio El simple análisis de la realidad bancaria, o del sector de las telecomunicaciones, por ejemplo, muestran como definitoria una situación adicional en los mercados: los servicioproductos son cada vez más numerosos y, como en los tangibles, más obsolescentes, con un ciclo de vida más corto. 1.1.2.4. Precio En el ámbito del precio ocurren cosas interesantes geográfica o sectorialmente, según la madurez de los mercados. Pero las tendencias más importantes son, en primer lugar, " el bajo coste". Así observamos la tendencia a asumir como válido que ofrecer un nivel bajo de servicio conjuntamente con un precio bajo es perfectamente lícito, cómo demuestra el éxito de las líneas aéreas "low cost". De otra parte, al mismo tiempo, el concepto "premium" gana adeptos. Esto es: hay una mayor dispersión, un mayor intervalo entre el servicio más barato y el más caro, para una misma necesidad. Así mismo, observamos un proceso creciente de "personalización" de precios en base a estrategias promocionales y/o de fidelización. 1.1.2.5. Procesos Se incorpora el concepto de los "poka-yokes" o alarmas que indican la existencia de un posible problema; es decir, controles que previenen al cliente para que no incurra en errores que, por experiencia, la empresa sabe frecuentes. El ejemplo más utilizado (véase ABC, 28-903) es el del cajero automático que "avisa" y "previene" del olvido de la tarjeta y/o el dinero. A pesar de que proceden de la cultura de la calidad "ingenieril" desarrollada en otros sectores de actividad, estos enfoques están enriqueciendo los procesos de servicio. Según nuestra experiencia, la fiabilidad, es decir, el cumplimiento de los compromisos ("el servicio funcionó"), es, con la capacidad de respuesta y la comunicación, las expectativas más importantes del cliente español. 1.1.2.6. Evidencias físicas Al socaire de la creciente importancia de "lo sensorial", las empresas, bien de servicios, bien de otros sectores, tratan de trabajar cada vez más: La "atmósfera", creada mediante elementos tangibles, decoración y merchandising (palabra cada vez más utilizada en el sector servicios, afortunadamente). Esta atmósfera

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(construcción deliberada de marketing) proyecta y tangibiliza lo que la empresa ofrece y caracteriza el target al que se dirige. a) El ambiente (personas con las que se comparte el servicio) A caballo entre las evidencias físicas y los procesos, cabe ubicar el "marketing sensorial". Las empresas buscan la reacción de los clientes que un norteamericano describiría como "wow!" , mediante detalles y evidencias de servicio. "No te lo vas a creer, pero…, había perfume en el lavabo, olía a ambientador en el Metro, en la fila había un agradable video, en el hotel había un termo de café gratis, en el supermercado había fuentes de refresco", etcétera. Se trata de utilizar los elementos tangibles para tangibilizar el hecho de que para la empresa, el cliente (cada cliente) y el servicio están en el centro de todo. Olores, colores, escenarios teatrales (sofisticada recreación de playas en agencias de viajes, por ejemplo), músicas (el Metro de Nueva York utiliza la música desde hace años para reducir la sensación de espera), iluminación (cuántas veces no hemos pensado "a este restaurante le falla la luz..?"), etcétera, son componentes esenciales de un marketing de servicios cada vez más sofisticado. Conclusión Durante las últimas dos décadas, el marketing de servicios ha evolucionado de forma definitiva hacia su separación del marketing tradicionalmente aplicado en el sector de los tangibles, ante el hecho de que la aplicación tal cual de los enfoques e instrumentos del marketing tradicional no son ni aplicables ni útiles en la gestión del servicio y los servicios. Esta realidad llevó a la conformación de dos grandes corrientes a nivel mundial: la escuela nórdica y la escuela americana. Sin embargo, durante los últimos años, como resultado de actuar en un entorno cultural muy diferente, las empresas de España e Hispanoamérica están creando sus propios enfoques, métodos e instrumentos para la gestión del marketing de servicios, capaces de responder con eficacia y eficiencia a la realidad de sus propios mercados. 1.2. Calidad como excelencia

El concepto “calidad como excelencia” implica “lo mejor”, “los estándares más altos”. Se dice de un producto que es excelente si posee los máximos estándares de calidad en todas sus características. Llegados a este punto, conviene abordar la calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. Se trata de ofrecer servicio añadido al cliente. Diferentes estudios aportan visiones no siempre coincidentes respecto de cuales deben ser los lineamientos principales a seguir para que una empresa sea exitosa en su gestión. Por lo tanto, nos concentraremos en las conclusiones y recomendaciones más comúnmente aceptadas, comenzando por definir que un conjunto de normas que rigen para la administración de una organización o empresa, se constituyen en un sistema de gestión de

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calidad que la propia empresa utilizará para tratar de contemplar y satisfacer las necesidades y requerimientos de sus clientes. De tal manera, se contará con un organigrama que especificará los sistemas de la empresa que configuran su estructura, estableciendo con claridad los niveles de gestión y decisión. Se definirán a continuación las responsabilidades en calidad de los distintos departamentos, secciones y personas. Se establecerá un conjunto de normas o lineamientos permanentes, que serán aplicados como forma de control sobre las acciones de la empresa u organización. Una serie de operaciones detalladas conformarán los procesos que se seguirán para la obtención de los cometidos específicos. Por ultimo, y no por ello menos importantes, se definirán claramente los recursos de todo tipo, económicos, técnicos, logísticos, humanos, etc. Estos recursos deberán contemplar no solo situaciones normales, sino también algunas circunstancias excepcionales que se pudieran producir. Esta filosofía de trabajo permitirá que una empresa sea más competitiva. La calidad total abarca a toda la empresa, y no solo al área de producción. Todos y cada uno de sus empleados, pueden y deben contribuir a que la empresa tenga calidad, desde el más encumbrado personal de dirección, hasta el más humilde operario de limpieza. La gestión de la calidad es un proceso estratégico y multidisciplinario y aquellos que lo han entendido y aplicado, han podido comprobar como se mejoran notablemente los resultados de la empresa. En una forma independiente de la tecnología, la calidad proviene de la gente que se interesa en ella y se entrega para realizar bien su trabajo. Es decir, viene del convencimiento de que todo se puede realizar mejor, porque la actividad que se lleva a cabo es útil y necesaria, y porque sin ella la empresa no estaría funcionando adecuadamente. Es la búsqueda del mejoramiento continuo, que se vive día tras día y que implica que uno de los objetivos a lograr es la perfección. La calidad es responsabilidad de todos en la empresa y no de una sola persona. En los últimos tiempos la denominación de Calidad ha ido traspasando el viejo concepto de que estaba ligada únicamente al producto. La Calidad en el servicio, en la atención al Cliente, en los trámites administrativos (facturación, envíos, etc.) e, incluso, en la manera de recibir las llamadas de los clientes por la persona que atiende la centralita, son factores fundamentales en la Calidad Percibida por ellos. Todos los puestos de la empresa, aún los más alejados del cliente o de sus deseos, tienen una importancia vital en el momento de valorar la Calidad Real que la empresa está ofreciendo.

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Nuestra vocación por la Calidad Global viene dada por los avances en rentabilidad, ventas y fidelización del Cliente obtenidos por las empresas que han adoptado esta filosofía de trabajo. "Es común encontrar empresas u organizaciones que no demuestran tener conciencia de lo que significa tratar y servir a un cliente". 1- EL CONCEPTO TRADICIONAL DE CLIENTE Es común escuchar que las personas expresen el siguiente argumento: "Sin clientes, las empresas u organizaciones, no existen", y ¡cuánta razón tienen! porque dicha frase adquiere una importancia cada vez mayor. Sin embargo, y paradójicamente, aún es común encontrar muchas empresas u organizaciones que no demuestran tener conciencia de lo que significa tratar y servir a un cliente, con efectividad. De ahí que no cause extrañeza, cuando muchas de ellas, se vienen abajo, entrando en crisis serias e incluso muchas terminando en procesos de quiebra. El concepto de cliente ha venido evolucionando, lo cual he comprobado al preguntar en los seminarios que facilito sobre "Atención al Cliente", ¿Quién es un cliente?, la mayoría de los participantes casi no tiene problema en afirmar que son personas que compran productos o servicios. De manera deductiva les apoyo para que comprendan que su definición es correcta pero incompleta. Para comprender toda la magnitud del concepto, les induzco con preguntas dirigidas, a que definan, que la generalidad de las personas que compran los productos y/o servicios que las empresas producen o comercializan, son externas a las mismas, de ahí que el concepto haya derivado o se asocie con la noción de "cliente externo". Y este es a mi juicio el "concepto tradicional de cliente". Reafirmando la frase inicial, se deduce que las empresas no pueden existir sin clientes externos, que compren productos y/o servicios, y éstos en general no pertenecen a las empresas, son externos a ellas. Se darán ocasiones en las cuales los miembros de una empresa resultan comprando a la empresa para la cual laboran, formando la excepción de este concepto, por eso afirmo que en su mayoría los clientes tradicionales no pertenecen o no son miembros de las empresas, sino todo lo contrario, son externos a toda su estructura orgánica. 2- EL CONCEPTO MODERNO DE CLIENTE Sin embargo, el concepto de "Cliente" evolucionó hacia el interior de las empresas, así, se llega a la siguiente definición de "Cliente", es "aquella persona que solicita (sin comprar) un servicio". Para comprender dicho concepto es oportuno aclarar las diferencias entre lo que es un producto y un servicio: a. La primera consiste en que el producto es tangible y el servicio intangible. El concepto "tangible" significa que el cliente percibe el producto a través de los sentidos, así mira

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el televisor, escucha el radio, huele el pollo, como también lo gusta y puede tocarlo; por el contrario, el servicio, no. Sólo se percibe la satisfacción a través del comportamiento del vendedor. El "servicio al cliente", deriva del verbo "SERVIR", de ahí que signifique, "disposición o indisposición para servir a otros". Si existe disposición el servicio será bueno, si lo que prevalece es la indisposición, los vendedores siempre darán un servicio que resultará malo. b. La segunda diferencia explica que el producto es el resultado de un proceso de producción, donde se compran los insumos y se transforman a través de todo un proceso en productos finales que son los que perciben los clientes. El servicio, no es el resultado de un proceso de producción, sino de un proceso de transformación de las personas que lo brindan. Ello indica que las personas deben conocer lo que hacen para que estén aptas para brindarlo. De lo contrario pueden brindar una buena atención pero no un buen servicio. "El concepto de cliente ha evolucionado, así se conocen tres tipos de conceptos: el tradicional, el moderno y el antropológico o contemporáneo". "El tradicional derivó en el conocido concepto de "cliente externo"; el moderno derivó en el concepto de "cliente interno" y el contemporáneo está derivando en la unión de estos dos conceptos". Este último concepto, se asocia o deriva en la noción de "cliente interno", resultando en que son generalmente, las personas que pertenecen a una organización, es decir, todos los funcionarios y empleados de la misma. De ahí que cuando las personas miembros de una organización o empresa solicitan un servicio, lo que están solicitandose es apoyo, colaboración o una buena disposición para que se les sirva. A este concepto le denomino, el "concepto moderno de cliente". Como excepción, este concepto puede abarcar a un cliente externo, es decir, a un cliente que no pertenece a la estructura orgánica y que no viene a nuestra empresa a comprar, sino solo a solicitar un servicio, como, una información sobre nuestros productos, una cotización, o simplemente una orientación que probablemente, no tiene nada que ver con el rubro de nuestra empresa. Se dan estos casos, pero en su mayoría tienen que ver con la relación entre miembros internos de una misma organización. Son ellos los que constantemente están solicitándose apoyo y colaboración. Por ello, lo anterior no es incompatible, con el hecho de que personas externas a las empresas acudan a las mismas, sólo a pedir un servicio en lugar de lo común, que sería comprar un producto o un servicio. Las categorías o conceptos de clientes, no son absolutos, por eso se ha expresado que generalmente, uno pertenece a personas externas a las empresas y otro a las personas que laboran en ellas. ¿Cuándo se solicita un servicio?, cuando una persona nos solicita apoyo, como por ejemplo, el hecho de que un compañero de trabajo, nos pida que le prestemos unas 10

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páginas de papel bond; o que le ayudemos a cargar unas cajas o a separar los archivos. En todos esos casos no nos está comprando nada, sólo nos pide que le sirvamos. Indirectamente nos está preguntando que tanta es nuestra disposición para apoyarlo y colaborarle. Si le contestamos con brusquedad, o evasivamente, le estamos demostrando, que carecemos de esa capacidad de servicio. Y no debe confundirse aquí el hecho de que nos volvemos siervos de otros, sino servidores. La diferencia entre estos conceptos estriba en que el siervo es una derivación del esclavo, a quienes se les atribuía que no eran conscientes de su situación. Los servidores tienen consciencia de lo que son, lo que hacen y del por qué lo hacen. Entonces, acá es oportuno señalar que no es lo mismo "atención al cliente" que "servicio al cliente"; la atención es "trato", y el servicio, como se ha señalado, "disposición a servir". Son dos caras de una misma moneda. "Atención y Servicio al cliente, dos caras de una misma moneda". De ahí que una persona pueda brindar una excelente atención sin servir; y otra dar un buen servicio, sin tratar con las personas. Lo explico así, si este día me pidieran que atendiera y sirviera a los clientes de una empresa que no conozco, estoy seguro que brindaría una excelente atención, trataría con amabilidad, respeto, confianza, sinceridad, y los recibiría con una enorme sonrisa; pero dado que no conozco la dinámica de la empresa, no podría brindarles un excelente servicio, fuera de mi enorme disposición de atenderlos bien. Si me preguntarán por un procedimiento, o por un equipo, por un producto, no podría mostrar mi mejor disposición para satisfacerles esos requerimientos. Porque sencillamente, no los conozco. No son de mi competencia. De ahí que por el trato recibido las personas se puedan ir satisfechas, pero no por mi plena disposición a servirles. Tendría que acudir a mis compañeros de trabajo para que ellos me sustituyan y brinden el servicio, para que los clientes se vayan totalmente satisfechos. Si no es así, se irán satisfechos pero no de forma plena. Por el contrario, podemos tener a una persona conocedora de su oficio, de su profesión, sin establecer relaciones con los clientes, pero por el hecho de brindarse a su trabajo, de hacerlo bien y con rapidez, diligencia, y efectividad, terminan proporcionando un alto nivel de servicio a sus clientes, es el caso de un técnico en refrigeración, que trabaja de esa manera, generando un "Servicio" de calidad, aun y cuando no sea él, quien atienda al público. Si junto al trabajo de este técnico se suma la buena atención de un compañero, lo que estarían dando es tanto buena atención y un buen servicio a sus clientes. Entonces, resulta que para brindar una excelente atención, se requiere que los vendedores pongan en práctica, una serie de "habilidades personales" que les permitan establecer una excelente comunicación con sus clientes que es la base para fomentar excelentes relaciones humanas con ellos. Por eso es importante que se escuche al cliente; que se les hable correctamente, de tal manera que el cliente se sienta totalmente satisfecho; que se le demuestre empatía y mucha asertividad. Y para brindar un excelente servicio, se

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requerirá que se pongan en práctica "habilidades técnicas" relacionadas con su trabajo; con el conocimiento de los productos y/o servicios que se venden; con conocimiento del entorno del trabajo, (ambiente y clima organizacional); de los procesos y procedimientos; del uso y manejo de los equipos, herramientas y maquinarias de trabajo que se utilizan. El ideal es que se apliquen ambas habilidades, tanto las personales como las técnicas, eso deriva en que la atención y el servicio, se vuelvan uno sólo en el proceso, llegando a tener ambos conceptos una relación inherente, es decir, que no se puedan separar, siendo dos conceptos distintos, y terminen formando una relación indisoluble que los vuelve uno solo. Es decir, al final del proceso una empresa exitosa es la que brinda atención y servicio al cliente con calidad. "La Calidad en la atención y en el servicio al cliente, radica en la aplicación de dos tipos de habilidades, las relacionadas con la comunicación, que se establecen en las relaciones entre personas, por lo que se les denomina "Habilidades Personales" y las que derivan del trabajo mismo de las personas, por lo que se les llama "Habilidades Técnicas". De hecho, para que el cliente se sienta satisfecho a plenitud, se deben aplicar tanto la atención como el servicio al cliente con calidad, Y la calidad es poner en práctica tanto habilidades personales como habilidades técnicas. Y eso se debe hacer porque todos los clientes tienen, tanto necesidades como expectativas, y las primeras, las necesidades se satisfacen con buenos productos y/o servicios y los conocimientos que sobre ellos deben poseer los vendedores y ello tiene que ver con el "SERVICIO AL CLIENTE" (Con habilidades técnicas); y las segundas, las expectativas se satisfacen con el trato que se les proporciona, es decir con "ATENCION AL CLIENTE" (con habilidades personales, que invitan a una buena comunicación y a establecer una relación perdurable). Y el reto mayor de las empresas es superar las expectativas, si así se hace, lo que se está brindando es un valor agregado tanto de la atención como del servicio al cliente. En esta fase del proceso, la atención y el servicio al cliente son un todo indisoluble. "Todos los clientes tienen necesidades y expectativas, las primeras se satisfacen con los productos y/o con los servicios, las segundas con el trato. Es decir, que cuando voy a un negocio, voy porque necesito algo, un repuesto, una revisión médica, una revisión para mi vehículo. Y esta necesidad se satisface cuando recibo el producto o el servicio, pero también voy a un negocio esperando que me traten bien." Todos vamos a un negocio porque necesitamos comprar algo, pero también vamos pensando en que esperamos que nos traten lo mejor posible. En ese sentido, todos los clientes tienen necesidades y expectativas, las primeras se satisfacen con los productos y/o con los servicios, las segundas con el trato. Es decir, que cuando voy a un negocio, voy porque necesito algo, un repuesto, una revisión médica, una revisión para mi vehículo. Y esta

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necesidad se satisface cuando recibo el producto o el servicio, pero también voy a un negocio esperando que me traten bien, con respeto y mucha amabilidad. Finalmente, y en relación con estos dos conceptos, el Tradicional y el moderno, es útil aclarar que el moderno (referido al cliente interno) ha venido adquiriendo una connotación y un significado cada vez más relevante, por cuanto supone que si internamente existen problemas entre los empleados y/o funcionarios, o entre los miembros de una empresa u organización en los mismos niveles o entre ellos, la atención y servicio que se brinde al cliente externo, poco a poco pueden experimentar mermas o descuidos que pueden llegar a ser nocivos o hasta fatales, para la empresa, de ahí que estemos obligados a que las relaciones entre todos los que pertenecen a una misma empresa sean cordiales y respetuosas, o lo que es lo mismo, a que el clima organizacional sea el más adecuado para todos los que trabajan para una misma organización. 3- EL CONCEPTO ANTROPOLGICO DE CLIENTE. (CONTEMPORANEO CIRCULAR.) Con base en todos estos conceptos, se llega a la noción de lo que he denominado "el concepto Antropológico de cliente, o el concepto contemporáneo o Circular", que no es más que la fusión de los dos primeros conceptos, (el tradicional más el moderno) y lo expreso de la siguiente manera: cliente es toda aquella persona que se nos acerca, independientemente de lo que nos solicite, nos compre o no. Es decir, todos somos clientes de todos en algún momento. Actualmente, están circulando conceptos relativos al desarrollo humano; al empowerment (generar el poder de decidir y actuar); la sinergia; la empatía; la inteligencia emocional; la asertividad; el trabajo en equipo de altos rendimientos; entre otros. La circulación de todos estos conceptos no es casualidad ni una moda, sino una necesidad de la administración actual de las empresas. Vivimos en un mundo que hoy por hoy, está en constante cambio, y cada vez es más y más competitivo. Los productos y las empresas son más que antes en cada sector económico, y la norma es que para perdurar en el mercado, las empresas tienen que ser más competitivas, y la competitividad no es un atributo de las máquinas, sino de las personas que las utilizan. Personas que ponen en práctica su racionalidad y su emotividad controlada. De ahí que la base de dicha competitividad resida en las personas, y éstas están siendo obligadas a ser cada vez más efectivas es decir, a ser más eficientes (utilizar óptimamente los recursos) y más eficaces (contribuir con su labor al logro de los objetivos institucionales). Y la consecución de los objetivos institucionales tiene en su base la razón de ser de las empresas y organizaciones, la cual es, el permanecer en el mercado, ampliar su participación, y obtener más rendimientos económicos y financieros; y para lograr todos los objetivos institucionales, las empresas y organizaciones (indistintamente, si son agrícolas, comerciales, industriales o de servicio) tienen que satisfacer con valores agregados a sus clientes. En realidad, lo anterior se resume en dejar

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satisfechos a plenitud a sus clientes porque éstos se encuentran cada vez más cerca de todos. Incluso, actualmente estamos obligados cada vez más, a ir a su encuentro, a "salir del mostrador". "La eficiencia indica que debemos utilizar los recursos óptimamente, la eficacia que debemos identificarnos con los objetivos de nuestra empresa u organización y nos identificamos con los objetivos cuando buscamos satisfacer plenamente a nuestros clientes. Sumados ambos conceptos se nos pide que seamos efectivos. Y lo somos en la medida que hacemos nuestro trabajo eficientemente (bien y óptimamente) y eficazmente (cuando generamos satisfacción desbordada a nuestros clientes). En resumen cuando somos efectivos." La eficacia en la eficiencia. Debido a existencia de los clientes, es que permanecen las organizaciones en el mercado, por ellos, es que se obtienen más rendimientos. En consecuencia, las empresas, están siendo obligadas a tratar con más solidez a sus clientes, pero no deben ser cortos de visión, la base para ello estriba en buscar el empoderamiento de sus empleados y funcionarios, prepararlos y desarrollarlos, tanto en estudios de especialización; pero también en el tan significativo pero no tan aplaudido, "desarrollo humano". El desarrollo humano, implica preparar a la gente para que atienda, se comunique y se relacione con la gente. Personas preparándose para atender y servir a otras personas. Eso lo vuelve todo un círculo, todos somos vendedores, estamos vendiendo siempre algo, o al menos, estamos poniendo siempre en práctica algunas cualidades de los vendedores, estamos tratando de convencer, de persuadir, de que se haga esto u lo otro; de que se hagan de determinada manera las cosas o el trabajo. Y si todos somos en alguna medida vendedores, todos somos clientes de todos, desde nuestros hijos hasta los que denominamos clientes externos; desde un extraño que se nos acerca a pedirnos la hora, hasta uno de nuestros más cercanos compañeros de trabajo. Todo se ha vuelto un círculo que paradójicamente cada vez es más inmenso y más fácil de manejar. Todos son clientes, entonces tratemos y sirvamos a todo el mundo lo mejor posible. Todos somos clientes de todos. Todos estamos en servicio. Todos somos vendedores. Todos necesitamos atención. Todos necesitamos apoyo y colaboración. "Todos los clientes tienen necesidades y expectativas, las primeras se satisfacen con los productos y/o con los servicios, las segundas con el trato. Es decir, que cuando vamos a un negocio, vamos porque necesitamos algo, un repuesto, una revisión médica, una revisión para mi vehículo. Y esta necesidad se satisface cuando recibimos el producto o el servicio, pero también vamos a un negocio esperando que nos traten bien." Si a un hijo que nos pide apoyo para resolver un problema de matemática le decimos, ¡estoy cansado, tal vez, mañana!, difícilmente nuestro hijo nos hará esa pregunta en otra ocasión, pero lo determinante es que ya le generamos una insatisfacción personal que en el futuro puede derivar en incomprensión, aislamiento, inseguridad, mala atención y mal servicio mutuos.

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"Todos somos clientes de todos. Todos estamos en servicio. Todos somos vendedores. Todos necesitamos atención." Incluso, si a un proveedor de cualquier empresa, le da un "quedan" para una fecha, y llegada la misma, se le dice que el cheque no está firmado que regrese dentro de tres días, y vuelve a llegar y el cheque, aún no está listo, a dicho proveedor se le ha generado una insatisfacción, que puede repercutir en futuros apoyos o trabajos mutuos, o derivar en que dicho proveedor no desee servirnos más y propague su insatisfacción con otros proveedores potenciales nuestros. El proveedor no deja de ser proveedor, pero su función cambia, cuando requiere algo de nuestra empresa, y se convierte en otro cliente más, a quien probablemente le hemos generado una gran insatisfacción. En este caso es determinante, porque las empresas –nuestros proveedores- trabajan con base en flujos de dinero, y ellos hacen proyecciones de pagos con nuestras promesas, (eso es lo que representa un "quedan") y les fallamos si la fecha estipulada en este tipo de documentos no se cumple. "Todos somos clientes de todos. Todos estamos en servicio. Todos somos vendedores. Todos necesitamos atención." Alguien puede acercarse a preguntarnos la dirección de otro negocio diferente al nuestro, si lo despedimos sin apoyarlo, sin colaborarle, es probable que estemos perdiendo un cliente potencial futuro. En cambio, si le apoyamos es muy probable que en el futuro mediato él requiera algunos de los productos que nuestra empresa produzca o comercialice, y es muy probable (más bien seguro) que él nos recuerde y decida llegar a comprarnos, sin importar distancias ni cantidades. Estamos, hoy por hoy, obligados a considerar que cualquier persona es cliente nuestro, porque no sabemos quien puede necesitar de nosotros en el futuro, y es mejor estar dispuestos hoy, a ser proclives al buen trato y a servir a otros, porque a la vuelta del día, podemos necesitar de quien menos pensamos. Concluyentemente, estamos obligados a tratar a todas las personas como personas, es decir con dignidad y justicia. Porque, todos somos clientes de todos. Todos estamos en servicio. Todos somos vendedores. Todos necesitamos atención. Todos sin excepción. Entonces no debemos tener prejuicios ni enjuiciar. Tampoco debemos buscar culpables sino responsables, que con sus acciones se potencien hacia el cliente. Es un hecho que el empresario más diligente, el funcionario y/o Gerente más aventajado, el Jefe más condescendiente o comprensivo, para aplicar justicia, resulta que lo que menos hacen es juzgar a las personas. Realmente no somos dioses administrativos ni gerenciales para emitir juicios o argumentos que encasillan a los demás, incluso no somos más que otros, y todos merecemos una oportunidad, y en la medida que la brindamos así la recibiremos en un futuro mediato o inmediato. Para ser justos lo que menos debemos hacer es emitir juicios previos de los demás (es decir prejuicios), es mucho más razonable y ético, esperar, escuchar, indagar, verificar, analizar e interpretar los hechos, separándolos de las personas, para no etiquetarlas. Si todos estamos en servicio, si todos somos vendedores, el

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concepto antropológico o circular de cliente tiene mucha razón de ser y la persona que desee cualificarse cada día que pasa, se esforzará en atender y servir a otros, desde la óptica de que son personas y no objetos o cosas o números, sino personas, en todo el sentido de lo que implica esta palabra, y es más, las verá como personas importantes para él y su empresa u organización. En ese sentido, el fomento de las habilidades personales y el desarrollo de más y mejores habilidades técnicas serán la clave, para que tanto, las personas como las organizaciones que deseen salir adelante, logren cualificarse, de tal manera que su competitividad sea mejor y mayor para alcanzar niveles de excelencia. Y eso lo demostrarán tratando y sirviendo a todas las personas sin excepción, como personas importantes que tienen mucha dignidad. Pregúntese: Si usted es el cliente, ¿cómo se sentiría si lo trataran como persona digna recibiera el mejor de los servicios y la mejor de las atenciones?. Por lo tanto, ¿A qué más podrá aspirar un cliente? De hecho, algunos estudiosos, ya han expresado que a todo cliente, sin excepción, se le debe tratar como si fuera un invitado en su casa. Reflexione, ¿cómo trata Ud. a sus invitados? La respuesta es con lo mejor del mejor trato y servicio. Así entonces, se debe a tratar a los clientes. En suma, la atención al cliente es tratar a las personas como a Ud. le gustaría que lo trataran; el servicio al cliente es tener la mejor de las disposiciones para servirle a los clientes, para ello, se reitera que debemos desarrollar habilidades personales y habilidades técnicas. Así estaremos formados y preparados para satisfacer necesidades y expectativas, y para superar esas expectativas con la generación de valor agregado. "El valor agregado provoca la satisfacción de lo que el cliente no espera. Se le superan así, sus expectativas." 4- HABILIDADES PERSONALES Y TECNICAS. En conjunto la aplicación de las habilidades técnicas y las personales permiten que los clientes se sientan satisfechos de la relación con los vendedores. Y dado que todos los clientes tienen necesidades y expectativas es muy atinado expresar, que solo se podrán satisfacer ambas variables cuando se haga un empeño cada vez mayor en aplicar un conjunto mayor de estas habilidades precitadas. Primero, podemos hacer una pregunta:: ¿Cómo les gusta que los atiendan o los traten cuando van a un negocio dado?. Según las estadísticas, en un 95%, las dos habilidades que más expresan son: "amabilidad" y "rapidez". Es por ello que he podido afirmar que para nuestra sociedad,, estas son las habilidades que más piden nuestros clientes. Y se puede hacer una comparación con el entorno, porque vivimos en un mundo agitado, y el entorno que rodea a la sociedad salvadoreña no es la excepción, vivimos presionados, corriendo de un lugar a otro, a tal grado que para que el tiempo alcance medianamente, debemos tener un vehículo, aún y cuando con ello, contribuyamos a la contaminación del medio ambiente; somos seres

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humanos tremendamente desesperados e impacientes, y sin embargo, exigentes, por cuanto pedimos a gritos que nos traten con amabilidad. Parece una contradicción, pero así es la vida actual, una gran encrucijada, una gran contradicción. A la amabilidad parece corresponderle más la habilidad técnica de "explicar con detalle lo que compramos", pero la realidad dicta otro fenómeno, y es que aunque sea brevemente, queremos un buen trato rápido. La amabilidad es una habilidad personal que permite establecer la base de una buena relación humana y la rapidez, sería una habilidad técnica que se depura en la medida que conocemos y hacemos nuestro trabajo, independientemente de cual sea éste. De hecho, todos aprendemos a ser más rápidos con la práctica y la experiencia. "En algunas sociedades, los clientes piden que se les trate con amabilidad y se les atienda con rapidez. Esta última es una habilidad técnica y la primera, personal." En conjunto, las habilidades, tanto personales como técnicas son, entre otras, las siguientes: a) Calidad y excelencia en la atencion y el servicio al cliente

Las habilidades personales, son básicas para el fomento de una buena comunicación que debe derivar en una relación cordial con los clientes. Las habilidades técnicas nos permiten satisfacer las necesidades de los clientes en relación con los productos, los procesos, y en general, las exigencias de los clientes en relación con nuestra empresa y nuestro trabajo. Las habilidades personales resultan ser la base de una buena "Atención al cliente" y las técnicas en un buen "Servicio al Cliente". Al final del proceso, al cliente le interesan los dos, la “Atención y el Servicio” y sólo así se pueden satisfacer sus necesidades, sus expectativas y superar éstas últimas. Si así lo hacemos, satisfacer, tanto, las necesidades como las expectativas en un proceso integral, lo que le estamos entregando al cliente es una “Atención y un Servicio con alta Calidad”. Y si superamos las expectativas, satisfaciendo siempre con calidad las necesidades de los clientes, lo que estamos brindando es una Atención y un Servicio al Cliente con excelencia.

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b)

15 beneficios de una buena atención al cliente

La preocupación por la calidad de la atención al cliente (AC) no constituye un actitud "romántica", sino que la misma está estrechamente vinculada a la mayor o menor capacidad de las empresas para generar rentabilidad. Esta afirmación se ve confirmada por los múltiples y variados "beneficios y ventajas" que le genera a una empresa la preocupación por la calidad de la AC. El mantenimiento de altos niveles de calidad en la AC genera a las empresas los siguientes beneficios: 1. Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios. 2. Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre otras cosas, fijar precios más altos que la competencia). 3. Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes, usuarios o consumidores. 4. Un más alto nivel de ventas individuales a cada cliente, consumidor o usuario (los clientes satisfechos compran más de los mismos servicios y productos). 5. Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más dispuestos a comprar los otros servicios o productos de la empresa.

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6. Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca-a-boca, las referencias de los clientes satisfechos, etcétera. 7. Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de ventas y similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para "reponer" los clientes que pierden continuamente. 8. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados por su gestión). 9. Mejor imagen y reputación de la empresa. 10. Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores (aunque sean productos y servicios similares a los de los competidores, los clientes los perciben como diferentes e, incluso, como únicos). 11. Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están presionados por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y clientes. 12. Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados, hacia un mismo fin. 13. Menos quejas y ausentismo por parte del personal (más alta productividad). 14. Menor rotación del personal. 15. Una mayor participación de mercado. Nótese que todos beneficios y ventajas anteriores han sido debidamente comprobados y demostrados mediante estudios e investigaciones formales, en algunos casos a nivel mundial. ¿Qué significa todo lo anterior? Fundamentalmente una cosa: mejorar continuamente la atención al cliente como medio para lograr su fidelización no es un asunto de querer o no querer, de hacer algo esporádicamente para "agradar" a los clientes... se trata, en realidad de un imperativo ineludible para toda empresa, grande o pequeña, que pretenda seguir progresando y avanzando en los mercados altamente competitivos de hoy en día. Mejorar la atención al cliente es un verdadero reto para toda empresa que no desee verse desplazada por una competencia más agresiva y por unos clientes que son cada día más conscientes el poder de elección que tienen, más sofisticados en sus necesidades y expectativas y mucho más exigentes de como lo fueron pocos años atrás. Y esto es así por una sencilla razón:

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La competitividad de las empresas depende hoy en día de su capacidad para captar y fidelizar una base de clientes, consumidores o usuarios suficientemente amplia como para generar los recursos que le van a permitir cubrir sus costes e invertir en su propio desarrollo y progreso y en el de todos aquellos que forman parte de ellas. Si los clientes desaparecen... ¡adiós empresa! c) Calidad como satisfacción de las expectativas del cliente. Siete recetas para gestionar las expectativas de los clientes en empresas de servicios profesionales En ocasiones, la “moda” de utilizar el marketing y buscar, en la comunicación empresarial, un lenguaje muy centrado en el servicio y en promesas, a veces vacías, es el peor ejercicio que se puede hacer. Se convierte en una máquina de generación de clientes descontentos que hablarán mal de nosotros, destruyendo nuestra imagen y reputación.

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Le recomendamos que utilice un buen CRM para conseguir una perfecta sincronización con sus clientes.

Resumen

La percepción de calidad está relacionada con las expectativas que, a su vez, la empresa ha generado en sus mercados y clientes.

No hay peor marketing que el boca a boca generado por clientes decepcionados. No hay marketing más barato que el boca a boca positivo generado por clientes deleitados.

La superación de expectativas se puede realizar, únicamente de dos modos: no generando promesas no cumplibles y mejorando cada día “lo que se entrega y cómo se entrega” al cliente.

Salvo casos realmente excepcionales, las expectativas de los clientes no surgen de la nada, así como tampoco son el resultado de los caprichos de los clientes. En realidad, los clientes usualmente plantean expectativas razonables y lógicas: ser atendidos, (como ya pudimos ver cuando abordamos los “15 beneficios de una buena atención al cliente”) dentro de un lapso adecuado, recibir respuestas concretas y precisas a sus preguntas,

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solucionar rápida y correctamente sus problemas, y similares. En la práctica, existen siete factores que influyen en la formación de las expectativas. • La comunicación de marketing del despacho. • La gestión del proceso de ventas. • Las otras comunicaciones del despacho. • La "atmósfera" creada en el punto del encuentro del servicio. • La experiencia personal con el despacho. • La comunicación boca-a-boca. • La experiencia personal con otros despachos. Veamos, por separado, estos siete factores y de qué forma inciden en las expectativas de los clientes de las empresas de servicios profesionales. • Comunicación de marketing del despacho

Los despachos profesionales envían continuamente mensajes formales a sus clientes, conscientemente decididos y elaborados en forma de publicidad, comunicación directa, relaciones públicas, folletos, catálogos, etcétera. A través de esas actividades, conocidas como comunicaciones de marketing, los despachos comunican una serie de "promesas" que, a su vez, crean las lógicas expectativas entre sus clientes actuales y potenciales. Para los clientes, esas promesas constituyen, más que una promesa, un compromiso, un "contrato" verbal (y en muchos casos legal) que indica lo que el despacho se compromete a entregar, a cambio de su dinero, en el momento de la prestación. La manera más común de elevar innecesariamente las expectativas de los clientes es mediante la inadecuada gestión de las actividades de comunicación (prometer más de lo que se puede sinceramente cumplir.

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Gestión del proceso de ventas

El personal que realiza la gestión de ventas desempeña un papel importantísimo en la creación de justas o falsas expectativas entre los clientes. Esta influencia la ejercen a través de sus argumentos de venta, el uso de tácticas de venta de "alta presión", sus actitudes personales respecto a los clientes, sus actitudes respecto al servicio a los clientes, etcétera. • Otras comunicaciones del despacho

Los despachos no sólo envían mensajes a través de las comunicaciones formales de marketing y las actividades de ventas, también lo hacen a través de las promesas de los empleados, cartas, propuestas, cotizaciones, licitaciones, presupuestos, facturas pro-forma, sus logotipos y papelería, etcétera. Todos estos elementos proyectan una imagen y envían una serie de promesas "implícitas" que tienen su origen en la empresa. • "Atmósfera" creada en el punto del encuentro del servicio

La decoración, la organización, las señalizaciones, los colores utilizados, la limpieza, la calefacción, el aire acondicionado, la iluminación, la apariencia del personal, la actitud y comportamiento de los otros clientes, etcétera, son todos elementos que envían mensajes a los clientes que les inducen a establecer niveles altos o bajos de expectativas. Un ambiente de lujo, que usualmente se relaciona con altos precios, tiende a elevar las expectativas de los clientes respecto a la calidad (interna y externa) del servicio esperado. • Experiencia personal con el despacho

Las experiencias que ha tenido un cliente con un despacho específico le inducen a establecer un determinado nivel de expectativas respecto a los servicios “esperados” por parte de ese despacho. Un nivel que espera que se repita siempre. • Comunicación boca-oído

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La gran mayoría de los clientes tienden a compartir con sus amigos, relacionados, familiares, compañeros de trabajo, etcétera (que son, también, clientes actuales o potenciales), las experiencias (positivas y negativas) que han tenido con los despachos profesionales. Esta comunicación boca-a-boca no sólo se propaga a gran velocidad (sin el conocimiento de los responsables de los despachos), sino que usualmente se cree más en ella que en la comunicación formal que hacen las organizaciones profesionales. • Experiencia personal con otros despachos

Finalmente, las experiencias que han tenido los clientes con otros despachos profesionales les permiten establecer determinados niveles de servicios que "esperan" encontrar en los despachos competidores. La comparación entre los niveles de prestación respecto a esas expectativas es lo que les permite evaluar y seleccionar entre un proveedor y otro. Damos a continuación, adicionalmente NUESTRAS RECETAS, (sugerida alguna de ellas en otro artículo anterior sobre “Tendencias actuales en Marketing de servicios” para la eficaz gestión de las expectativas del cliente.

Siete recetas: Cómo gestionar las expectativas de los clientes

1. Evite prometer en exceso

2. Identifique los clientes "extremos", que plantean expectativas irreales (o excesivamente altas o excesivamente bajas) y déles un tratamiento personalizado.

3. No sobre-venda. "Si usted promete la luna, es muy razonable que los clientes esperen que usted, luego, se la entregue", dijo Theodore Levitt, citado por Cottle, opus cit.

4. Mantenga en su justo nivel las expectativas de sus clientes. Por ejemplo, es muy probable que un nuevo sistema informático genere una mejor y más precisa información, pero no es seguro que reduzca los costes; en consecuencia, no enfatice este último aspecto.

5. Introduzca la idea de los múltiples factores que pueden afectar la prestación: su empresa puede influir en los eventos,

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Siete recetas: Cómo gestionar las expectativas de los clientes

pero no puede controlarlos todos (es el caso, por ejemplo, de los eventos naturales, “causas de fuerza mayor”).

6. Eduque a los clientes respecto a sus niveles de expectativas.

7. Manténgase en contacto permanente con sus clientes, tal y cómo se indica en el artículo “Si su empresa no comunica, no existe”.

Fuente: Juan Carlos Alcaide y Claudio Soriano, Marketing de Servicios profesionales, Pirámide 2006.

Así, partiendo de dos premisas: una, la de los consumidores tienen expectativas diferentes y, dos, la de la percepción de calidad por el cliente se ve influida por diversos factores (experiencia previa, publicidad, marca, recomendaciones de otras personas BocaOído), Deming intuyó que lo importante en la calidad es la orientación hacia el cliente.

La empresa deberá enfocar sus expectativas a satisfacer o superar con sus servicios la necesidad del cliente, un tanto sensible a los cambios del mercado.

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Las expectativas de los clientes son susceptibles de medición. Así, desde el prisma subjetivo del cliente, el Servicio Esperado cuenta con la comunicación Boca-Oído, las necesidades personales, las experiencias y las comunicaciones internas.

Este Servicio Esperado se recicla con el Servicio Percibido y da lugar a la Calidad Percibida en el Servicio. Por lo que podemos hablar de los criterios sobre la calidad del servicio: elementos tangibles, fiabilidad, respuesta, seguridad y empatía.

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Hay que tener en cuenta que la Calidad Esperada es una insatisfacción inevitable que se conjuga con las satisfacciones casual, evitable y plena para configurar, en suma, la Satisfacción del Servicio en parámetros de calidad realizada previamente programada.

Con lo que entramos al concepto de “calidad ideal”, que se basa en tres círculos concéntricos (calidad programada, calidad esperada, calidad realizada) cuando la satisfacción del cliente es plena.

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En otros términos, la insatisfacción del cliente se hace satisfacción mediante el entusiasmo. Quiere decirse, que el entusiasmo del cliente puede medirse, de mayor a menor y en círculos concéntricos, según la calidad realizada (Realidad), la calidad latente (Expectativas) y la calidad esperada (necesidades).

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Este entusiasmo permite la satisfacción del cliente que une la calidad esperada con la calidad realizada (necesidades=realidad), mientras que sus expectativas son mayores (calidad latente).

En otros términos, la insatisfacción del cliente se debe a que su calidad realizada (realidad) es el menor de los círculos concéntricos que la componen, mientras que en el entusiasmo la calidad realizada (realidad) es su círculo mayor. Lo que significa, que ante un cliente insatisfecho hay que operar sobre su realidad (calidad realizada), atendiendo a sus problemas y escucharle atentamente.

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Además, significa que antes de cubrir las necesidades del cliente (calidad esperada) – que es el círculo concéntrico menor de entusiasmo, precisamente no está satisfecho con el servicio prestado- mediante el entusiasmo se crea una calidad latente en forma de expectativas que desea el cliente respecto al servicio prestado.

Con lo cual, una vez conocidas sus expectativas, sólo queda satisfacerlas en términos de hacer realidad sus necesidades. Por tanto, si la calidad de nuestro servicio es buena,

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podemos hablar de reducir costes al tiempo que se incrementan los precios, los clientes, la productividad y la “trazabilidad”, término éste que es el conjunto de disciplinas de diferente naturaleza que, coordinadas entre sí, nos permiten obtener el seguimiento de los productos a lo largo de cualquier cadena del tipo que sea.

No obstante, en aras a la productividad hemos de hacer énfasis en la fatiga del obrero, la herramienta gastada y el mantenimiento preventivo, por lo que hace a la distribución de frecuencias en un modelo de ciclo repetitivo.

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Se trata de un modelo japonés, que creó el Dr. Ischikawa y que ha tenido resultados sorprendentes, basado en la participación de todo el Cuerpo Social de una Empresa, desde el cargo mas humilde hasta el Presidente de una Compañía que, según su precursor y creador de este Sistema Administrativo, debería aplicarse y extenderse en el tiempo, "para siempre" en toda Empresa Manufacturera en el mundo. Las ventajas que ofrece este sistema, son muchas, partiendo del alto grado de calidad que logra de su personal la empresa, luego todos y cada unos de los pasos de la producción, tanto en la fabricación como en lo administrativo, hasta conseguir una calidad 100% sin defectos de los Productos, esto por rebalse, significa que el personal de cada Departamento logra un enorme desarrollo, que implica que no basta con encontrar los eventuales defectos y fallas de los productos y luego corregirlos, sino que lo mas importante es dar solución a dar con aquello que origina las fallas y los defectos. El CCT enseña al personal a eliminar el problema desde la raíz antes que se convierta en desastre. Otra importante ventaja es que el CCT logra abrir nuevos canales de comunicación entre el personal, lográndose un extraordinario Desarrollo Organizacional. El conocimiento es poder y esto lo logran los CCT. Los CCT dieron origen a otra aplicación en la Administración Japonesa, que son los CCC o Círculos de Control de Calidad, que involucran también a todo el personal y productos de la Empresa, los japoneses atribuyen a los CCC como uno de los tantos éxitos en la Producción y Calidad de sus productos. La Industria japonesa ha instituido desde 1962, los premios Deming a la calidad que se otorgan anualmente en Japón y que puede ser obtenido por una Empresa de cualquier parte del mundo. La calidad total es calidad y rendimiento. La calidad total se considera una especie de filosofía empresarial con la que se pretende ir mejorando de forma permanente la institución. Se basa en satisfacer plenamente las necesidades y gustos del cliente pero no sólo referida a un producto o servicio. Crearles ilusión. Bajo este modelo cada persona perteneciente a la empresa, desde la gerencia hasta el funcionario del nivel jerárquico más bajo, están

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comprometidos con los objetivos empresariales. Resulta necesario e indispensable que para que se logre la calidad total se rescaten los valores morales y éticos que hacen a una persona integral y en este punto el empresario juega un rol fundamental. Se debe conseguir que los empleados se sientan parte de la empresa. Se les entregan las herramientas suficientes para que sean capaces de darse cuenta por sí solos que hay cosas por mejorar en el caso que haya que hacerlo. Como se sienten imprescindibles están más predispuestos al trabajo, tienen una mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad y con mejor criterio para sugerir cambios en pro de la calidad. Dos de las ventajas más rescatables del uso de la calidad son la mejora de la relación de las personas que trabajan en la empresa (recurso humano) con los niveles de alto rango y, por otro lado, reduce los costos aumentando la productividad. Así, la calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de una empresa, poniendo especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua para adaptarse a las necesidades del mercado constantemente. Este concepto de calidad total debería aplicarse en la mayoría de las empresas, independientemente de si se trata de empresas grandes o PYMES. Lo primero es considerar qué necesita el cliente de lo que nosotros podemos ofrecer y luego ver si los servicios o productos están dentro de las necesidades del nicho de mercado que queremos cautivar. Los empleados de la empresa deben estar compenetrados con la Misión de ésta. Cada trabajador tiene la capacidad de poder dar su punto de vista en cuanto a lo que le parece y lo que no, incluso puede decidir cambiar algunas cosas por el bien de la empresa. Todo es la buena atención al cliente. A todos nos gusta (o nos alegra en alguna medida) que nos atiendan bien cuando vamos a comprar a alguna parte o sentarnos a un restaurante. ¿Qué pasa cuando sentimos que el dependiente o camarero no nos trata como quisiéramos que lo hiciera y lo hace con desprecio o de mala gana? Cualquier persona, en caso de no ser tratado como corresponde, tiene la opción de adquirir el servicio o producto de todas formas y decidir luego que no vuelve nunca más o, incluso, salir enfadado del establecimiento con cara de ogro o de pocos amigos y no llevar el producto dando una referencia a sus amigos de lo mal que ha sido tratado allí o, lo que es peor, el que allí les tratan muy mal. Esto hace que otras personas no pisen aquel establecimiento donde se sabe que la atención, el producto o servicio no es bueno. ¿Somos educados como clientes? ¿Somos buenos para alegar los derechos del consumidor, pero hay ciertos parámetros que deben respetarse y eso implica también saber pedir o recibir el servicio o producto de buena forma. Has pagado por ello. Más, no se trata de decir: ¿es que estoy pagando y por eso prácticamente hago lo que quiero? No se debe olvidar que siempre estamos tratando con personas independientes, del nivel gerencial que esta persona tenga. Siempre son personas, y entre personas hay que mantener ciertos niveles de respeto, de parte del que da y obviamente del que recibe. Así sucede con la Calidad Total. Si todas las empresas aplicaran este modelo empresarial, probablemente sería diferente el trato al cliente, el cliente se sentiría más satisfecho, el empleado no trabajaría sólo por ganarse unos cuartos, sino porque tiene una

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misión dentro de la empresa. El empleado o trabajador podría tomar decisiones sin necesidad de tener que ir a preguntarle al jefe, con la consecuente pérdida de tiempo en la cadena productiva. Y lo mejor de todo, se gana productividad. Es el caso del Hotel Ritz Carlton, uno de los buenos ejemplos de empleo de Calidad Total como concepto de Empresa. La idea del Hotel Ritz nació de un empleado, camarero, que se fijaba en el gusto del cliente: cómo le gustaba ser atendido, cómo le gustaba que le sirviesen el café, si lo quería con o sin puro, con licor o sin él, etcétera. Así, todos los clientes querían que les atendiera ese camarero. Con el tiempo, creó su hotel y ahora el Ritz es uno de los más importantes hoteles del mundo que basa su filosofía en el control de calidad tota. 1. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD. MEJORA CONTINUA

El sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas objetivamente elaboradas cuyo objetivo principal es desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de la gestión mediante una mejora continua.

Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los hábitos de los consumidores; los cuales poseen cada día más información y son más exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.

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El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por un lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la conformación de bloques económicos (llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las empresas vía incrementos de tasa de interés, fuga de capitales, cortes de créditos y bruscas alteraciones en los tipos de cambio. Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada día superiores en materia de capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar los posibles futuros escenarios. Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los mas bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial. Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins de Mejora Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen.

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Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por: Mercados de rápida expansión. Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad. Recursos abundantes y de bajo costo. La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales. Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos. Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situación se caracteriza por: Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía. Altos costos financieros. Capacidad excesiva de las instalaciones de producción. Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o recesivos. Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad. Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez. Necesidad de bajar el punto de equilibrio. En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar técnicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras, dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro áreas: Rendimiento sobre los activos (ROA) Valor agregado por empleado (VAE) Participación en el mercado Satisfacción del cliente

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La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo. En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo, SMED, Poka-yoke y Robótica entre otros. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida -sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. a) Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad, tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de Kaizen. El Sistema Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos. Entre características específicas del Kaizen tenemos: Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo. Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

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Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad. La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas mas visibles. Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente. En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”. El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uno no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas razones. El tiempo es un activo administrable. La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo. El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo. Esta muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación.

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El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización. El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles: Aseguramiento de la calidad Reducción de costos Cumplir con las cuotas de producción Cumplir con los programas de entrega Seguridad Desarrollo de nuevos productos Mejoramiento de la productividad Administración del proveedor El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos. Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN. El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas. Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un mutuo entendimiento y colaboración. Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en cualquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de producción física con la capacidad de ser completamente productivo; 2) procedimientos óptimos para proporcionar control operacional al sistema de producción física; y 3) un sistema de administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la operación. Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-Revisar-

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Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares sólo para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares más nuevos y mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen. Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-RealizarEvaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en operación podemos movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo PREA. La administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el PREA todo el tiempo. El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores. Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento. El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las máquinas y en los sistemas. Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios, debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes: 1. Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia. 2. Mantener un inventario mínimo. 3. Eliminar el trabajo pesado. 4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. 5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

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Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo tirado debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se cayó después de instalado. En una empresa sin Sistema Kkaizen el trabajador haría lo siguiente: 1. No meterse en lo que no de su área 2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo 3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces se afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble. Que hace un trabajador que practica el kaizen: 1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su departamento 2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles. Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados el mismo día. b) Enfoques de gestión

El enfoque de gestión como aseguramiento de la calidad o control de la calidad total, tiene su sede en el enfoque japonés (CWQC).

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Así nace el enfoque integrador como Gestión de la Calidad Total (GCT). La GCT es un proceso que se basa en elaborar productos no defectuosos por medio del control estricto de los procesos. c) Valoración de los factores de calidad

Todo en la empresa es medible y cuantificable. Y los factores de calidad que espera el cliente de la empresa no escapan de esta medida. d) Factores externos e internos

Antes de enumerar los diversos factores debemos distinguir claramente entre factores externos e internos, siendo los primeros aquellos que hacen al entorno de la corporación y sobre los cuales ésta no tiene mayor poder para modificar. En tanto que los internos son aquellos sobre los cuales los directivos y funcionarios de la empresa pueden direccionar o ejercer una política concreta. 1.Factores Internos

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Entre los factores internos que impiden ya sea la implantación o el logro de los resultados buscados por medio de la Mejora Continua tenemos: 1. Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos. 2. Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo. 3. Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media. 4. Falta de conciencia y apoyo del resto del personal. 5. Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha. 6. Ausencia de capacitación y entrenamiento. 7. Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación. 8. Falta de una Auditoría Cultural y de Diagnóstico de la Situación. 9. Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del entorno y de la empresa. Falta de aplicación de Desarrollo Organizacional. 10. Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados. 11. Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos. 12. Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados. 13. Falta de trabajo en equipo y de una política de participación. 14. Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación. 2.Factores Externos De los factores externos más importantes pueden mencionarse estos: 1. Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado. 2. Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continua por parte de la población. Carencia de una cultura y disciplina laboral. 3. Sistema económico que no premia la mejora y la productividad. Ausencia de premios y castigos. 4. Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.

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5. Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por parte del Estado. 6. Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo. 7. Alta participación del Estado en la economía. 8. Elevados niveles de proteccionismo externo. 9. Altos grados de regulación o reglamentación de las actividades. 10. Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa privada. 11. Falta de inversión en obras públicas 12. Falta de buenos sistemas de seguridad 13. Ausencia de inversión en materia de salud Sobre estos factores externos si bien una empresa puede no tener capacidad de modificación, si puede tenerla los grupos empresarios a través de asociaciones y fundaciones destinadas a la difusión de ideas, grupos de presión y las acciones de difusión. e) Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos

Los Directivos deben tomar claramente conciencia de que seguir compitiendo en los actuales mercados globalizados implica la necesidad de mejorar día a día sus performance en materia de calidad, costos, plazos de entrega, servicios al cliente y satisfacción al consumidor. De lo contrario no sólo perderá sus posibilidades de exportación, sino incluso irá perdiendo su cuota de mercado doméstico. Ello es algo por lo cual han atravesado los mismísimos directivos de las grandes corporaciones americanas ante el avance de las industrias niponas. Creían que ofreciendo sus superautos tal como lo venían haciendo desde hacía varias décadas ninguna otra empresa podría hacerles sombra en su propio territorio. Creían conocer a la perfección los gustos y necesidades del público americano. Pero esas creencias quedaron totalmente superadas por los hechos. Estos mostraron que los Directivos de las empresas de un país asiático tenían mucho mejor en claro que ofrecer y como hacerlo. La forma de superar este problema de concientización es aprendiendo a gestionar el cambio en una época en que el mismo a pasado a ser de gran velocidad producto del avance de la informática y las comunicaciones, lo cual se ha dado en llamar la Tercer Ola. Una época en la cual la falta de conocimiento será letal para las empresas que no tomen debida conciencia de los cambios y de la necesidad por tal razón de mejorar incesantemente día tras día.

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f) Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo. Tomar conciencia de los cambios y por tanto de la necesidad sí o sí de apostar por la calidad y satisfacción de los consumidores no lo es todo. Es necesario además adoptar una decisión firme, y prestar un apoyo sin restricciones a la implementación y consecución de la Mejora Continua. Las palabras deben ir acompañada de hechos, y para ello es menester un fuerte y firme liderazgo. El personal de la empresa debe ver claramente que no se trata de simples invenciones, sino de que hay un decisión firme de instaurar un sistema que permita disminuir día a día los fallos, los costes, los plazos de entrega, y aumenten el valor agregado para el cliente. Es menester que la mejora continua este presente en todas las reuniones de directorio, que todos los temas giren en torno a él, y además debe existir una comunicación que permita mantener al tanto a todo el personal acerca de las decisiones y acciones emprendidas para tal fin. Es fundamental que los directivos den el ejemplo, y para ello ellos mismos deben ser generadores de calidad, productividad y evitar todo tipo de derroches y despilfarros que lleven a menores rentabilidad y beneficios para la compañía. g) Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media

La Gerencia Media tiene una importancia fundamental en la puesta de cualquier nuevo sistema. En tanto los miembros de dicho nivel gerencial se vean amenazados por los cambios pueden constituirse en una poderosa resistencia al cambio, algo que hay que evitar a toda costa. Para ello es fundamental en primer lugar una buena comunicación y en segundo lugar mostrarles cual ha de ser los patrones de conducta que deberán asimilar y respetar como resultado de los cambios que requiere la estructura organizacional de la empresa, de lo cual se derivan nuevas funciones y responsabilidades. No adoptar o tener debidamente en cuanta la importancia de este nivel decisorio puede implicar sencillamente el fracaso del nuevo sistema, algo muy común sobre todo en las organizaciones estatales. h) Falta de conciencia y apoyo del resto del personal

No hay compromiso sin participación, y para lograr esa participación por parte del personal es menester mantener una comunicación fluida, dar a conocer con claridad las razones y motivos de los cambios, los premios y castigos, pero por sobre todas las cosas hacerlos participe como mínimo a nivel operativo, y en la medida de lo posible en lo táctico de las decisiones fundamentales. Ello generará ciertas demoras, pero facilitará una puesta en práctica más rápida y efectiva. i) Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y puesta en marcha

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“Quien no planifica, planifica para el desastre”, ésta frase lo dice todo, y más aún cuando se trata de implantar un nuevo sistema. Es necesario definir claramente un plan estratégico que defina los valores, la misión, la visión y estrategias fundamentales de la empresa. De tal forma el sistema a implementar y los pasos para su implementación deberán evitar contraponerse a los valores y misiones de la empresa, y deberán cuadrar dentro del marco estratégico previsto. Luego los planes a largo y corto plazo permitirán definir metas a mas corto alcance, dentro de los cuales deberán definirse claramente las metas en números y plazos a lograr tanto en cuanto a la implementación del plan, como al logro de sus objetivos. Planificar implica determinar donde se está en este momento, donde se quiere llegar, que hacer para llegar desde la situación actual a la deseada y que recursos se requerirán para ello. Además se deberán fijar alternativas de acción para el caso de producirse desvíos o situaciones especiales (planes alternativos). j) Ausencia de capacitación y entrenamiento .

No capacitar debidamente a los distintos niveles de la organización en las técnicas tanto de gestión, como de medición, control, resolución de problemas y toma de decisiones, impedirá lograr la implementación del Sistema de Mejora Continua. Además para que éste produzca de manera regular y sistemática resultados positivos es menester un plan de capacitación continua, lo cual debe estar contemplado dentro de una metodología de Organización de Rápido Aprendizaje. No sólo es necesario capacitar, sino que además debe entrenarse al personal para manejar nuevos instrumentos, sean estos administrativos, informáticos, tecnológicos o de métodos. Querer poner en funcionamiento algo que no es bien comprendido, o mal entendido no dará resultados positivos para la empresa. k) Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación

Implantar un sistema requiere de ciertos egresos mínimos en materia de capacitación, entrenamiento, software y consultoría. Para ello deben asignarse partidas en el Presupuesto que permitan de una manera fluida hacer frente a tales erogaciones, las cuales no deberán ser consideradas bajo ningún punto de vista como gastos, sino como inversiones necesarias para el desenvolvimiento futuro de la corporación. Querer implantar un sistema nuevo y no destinarle partidas para hacer ponerlas en práctica implicará no sólo no poder concretarla, sino que además dará un pésimo mensaje al resto de la organización en cuanto a las reales intenciones por parte del Directorio de la empresa. l) Falta de una Auditoría Cultural y de Diagnóstico de la Situación

Previa a cualquier decisión en materia de sistema a implantar deberá auditarse la cultura de la empresa para reconocer sus patrones de forma tal que los cambios a efectuar y

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métodos a implementar no entren en contradicción. También debe reconocerse los cambios que deberán efectuarse en la cultura de la empresa para hacer posible la puesta en práctica de nuevos instrumentos y métodos. Lo que nunca puede dejarse de lado es que o se adapta los instrumentos, o bien se hacen los cambios necesarios en la cultura. En principio es más fácil adaptar las herramientas pues la cultura requiere de más tiempo, pero ella también debe ser modificada sí o sí para hacerla compatible con las nuevas realidades del mercado, de lo contrario la organización corre el riesgo de desaparecer como los dinosaurios. El segundo aspecto a considerar es la necesidad de un diagnóstico profundo que permita saber a ciencia cierta donde se está y que indicadores deben ser mejorados, y de que forma. Es menester saber donde se encuentran las principales falencias operativas, en que actividades y procesos se registran los mayores obstáculos, y de tal forma poder planificar con precisión que cambios realizar y de que forma. ll) Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las características del entorno y de la empresa. Falta de aplicación de Desarrollo Organizacional. Relacionado directamente con el punto anterior se encuentra el no adaptar los sistemas y métodos tanto a las características del entorno de la empresa, como de la empresa misma. Como herramienta fundamental para lograr un cambio en los niveles de productividad y calidad de la empresa a largo plazo se debe hacer uso del Desarrollo Organizacional. El Desarrollo Organizacional es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles para la efectiva realización de un cambio planeado. Sus objetivos son una mayor calidad de la vida laboral, productividad, adaptabilidad y eficacia. Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la modificación de opiniones, actitudes, valores, estrategias, estructuras y prácticas a fin de que la organización pueda adaptarse mejor a acciones competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado ritmo de otros cambios en el entorno. m) Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y control de resultados

Implementar un nuevo sistema, implica la necesidad de planificar que resultados se esperan dentro de determinados plazos. Para ello es fundamental contar con un sistema de información que en tiempo, con precisión y a un bajo costo permita monitorear dos aspectos: Los resultados de la implementación y sus desvíos Los resultados del funcionamiento del sistema en sí.

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El sistema deberá ser como un radar que no sólo alerten de los desvíos internos, sino además de los cambios externos, se trate éstos de una amenaza u oportunidad para la empresa. n) Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los Consultores Externos

Implantar un nuevo sistema requiere de la colaboración y asesoramiento de consultores externos. Las capacidades de investigación que estos poseen, sus niveles de creatividad, sus conocimientos técnicos – científicos y la experiencia acumulada son fundamentales a la hora de la selección de aquellas personas que asesorarán a la compañía en la implementación y puesta en práctica de nuevas herramientas, instrumentos, métodos, procesos y sistemas. ñ) Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados

Vinculado a la capacitación y entrenamiento dentro de la misma empresa o fuera de ella se tiene la necesidad de poseer firmes conocimientos relativos a cada una de las técnicas, herramientas y métodos a aplicar. Un conocimiento poco profundo o tergiversado dará lugar a perdidas de tiempo, desperdicios de recursos, malos entendidos y falta de resultados. o) Falta de trabajo en equipo y de una política de participación

En la nueva forma de gestionar las empresas el trabajo en equipo es fundamental, al igual que la política de participación por la cual es personal ya no sólo pone a disposición de la empresa sus manos, sino también su cerebro. Un Sistema de Mejora Continua requiere de la participación y el trabajo en equipo de todo su personal. Trabajar en equipo ya no es una opción sino una obligación por parte del personal de la empresa. Cuando se habla de trabajo en equipo se hace referencia tanto a los grupos especiales de tareas, como al trabajo de la organización en su conjunto. p) Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de motivación.

Debe quedar claro desde el principio que aquellos que no hagan las cosas como corresponde, que no pongan lo mejor de sí en cada momento no recibirán los mismos premios que aquellos que ponen todo para que la empresa sea competitiva y triunfe. Si ello no se hace el personal que actúa positivamente se desmotiva y terminan todos en una actitud negativa hacia el sistema y la empresa. A la hora de motivar es fundamental hacer partícipe al personal de los logros económicos obtenidos en el proceso de mejora. Si la empresa genera beneficios como resultado de las mejoras continuas en sus niveles de productividad y el personal que contribuyó a ello no es partícipe de tales beneficios en su debida proporción tarde o temprano dejarán de apoyar los planes y acciones de mejora.

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q)

Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del Estado

Por un lado lo exige la planificación, por otro lado el poder medir los resultados, y por último es fundamental para motivar a los Directivos y también al personal. Una política económica errática, donde no se sabe que podrá acontecer mañana o dentro de un año, no fomentará ni la inversión, ni la puesta en práctica de acciones tendientes a mejorar los índices de manera sistemática como la actual economía mundial lo requiere. Es sin lugar a dudas un factor fundamental ello a la hora de determinar el nivel de competitividad de cada país, y por lo tanto de atraer inversiones tanto interiores como del exterior. r) Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad, productividad y mejora continua por parte de la población. Carencia de una cultura y disciplina laboral. El querer dar lo mejor de sí para mejorar uno y la organización para la cual se trabaja. El querer dar lo mejor de sí para ofrecer productos de primera calidad al mercado y satisfacer siempre y en todo lugar a los consumidores es lo que diferencia a las sociedades que continúan creciendo, progresando y siendo competitivas, de aquellas que sólo quieren progresar a costa de los consumidores y contribuyentes. En el mundo entero a nivel comercial existe una sola realidad y ella consiste en generar el mayor valor agregado para el cliente, las sociedades que no lo entienden están y estarán en graves problemas. El Estado debe fomentar la Calidad por medio de premios tal como en Japón se hace con los Premios Deming, debe fomentarse a través de la educación pública, y por muestras claras de interés en proteger a los consumidores. s) Sistema económico que no premia la mejora y la productividad. Ausencia de premios y castigos. Cuando un sistema impositivo con impuestos progresivos sobre las ganancias desmotiva la mejora continua que lleva a mayores niveles de productividad y por tanto de utilidades se está corrompiendo el sistema de manera tal de dar el mensaje “sea incompetente y de tal forma pagará menos impuesto”. Un sistema tributario creado sólo para la recaudación impositiva y no para fomentar la producción y la productividad, y un sistema financiero modelado para la especulación resultan hiper-negativos para la mejora continua. El sistema tributario y financiero deben no sólo evitar desincentivar, sino que además deben fomentar y proteger todo lo que conduzca a mayores niveles de productividad. Los niveles de ingresos de la población en su conjunto dependen del nivel de productividad, si ello se distorsiona por la política de Estado generará un montón de empleados públicos improductivos en aumento viviendo a costa de los sectores productivos en descenso. t) Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los derechos de propiedad, y en especial los de propiedad intelectual.

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Con ello estamos haciendo referencia tanto al marco legal, como a la acción de la justicia. Un Estado inoperante a la hora de defender la propiedad privada, los derechos laborales, las de protección del medio ambiente entre otras, dará vía libre para que en lugar de preocuparse por generar beneficios por medio de la mejora continua, se persiga la mejora de la rentabilidad contaminando el ambiente, no respetando los derechos de los trabajadores, ni los de los consumidores e inversores entre otros. u) Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por parte del Estado

Los costos de investigar y desarrollar nuevos productos son a largo plazo y costosos, por lo cual el Estado debe participar en ello tanto fomentándolo a través de las universidades, centros de investigación, fundaciones, sistema impositivo y apoyo financiero a bajas tasas y largos períodos de recupero. Ausencia de una política educativa destinada a formar individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina de trabajo. Sí el Estado no invierte en educación, son las empresas las que deberán hacer frente a tal inversión, y si ello resulta demasiado costoso buscarán mejores lugares donde realizar sus emprendimientos. Pero no sólo cuenta los conocimientos técnicos en sí, sino que el Estado a través de la educación fomente el amor al estudio, al progreso, al consumidor, a la calidad, al respeto de la propiedad, a tener disciplina, a trabajar en equipo, a investigar y respeto en el ámbito laboral. Un persona sin disciplina no puede formar parte de los actuales planteles en los que se manejan instrumentos y máquinas de altísimo valor. Alta participación del Estado en la economía. Diversos estudios realizados en diversos países han demostrado que cuanto mayor es la participación del Estado en la economía, más se distorsionan las señales del mercado y peor son asignados los escasos recursos. v) Elevados niveles de proteccionismo externo

La ausencia de competencia lleva a las empresas a prescindir de la mejora continua como una forma de incrementar su competitividad de manera tal de hacer frente a los mejores productores mundiales. Países que durante largos períodos de tiempo estuvieron sujetos a políticas proteccionistas vieron bajar el nivel de vida de sus ciudadanos, pues deben pagar más por productos de menor calidad que los internacionalmente ofrecidos. Por otra parte una industria no competitiva carece de capacidad de colocar los productos en el exterior, con lo cual se carece de divisas para adquirir los mejores productos ofrecidos por las empresas del exterior. Es un círculo vicioso que engendra altos niveles de inflación, fuertes enfrentamientos por el ingreso y una caída continua en la calidad tanto de los bienes como de los servicios.

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w)

Altos grados de regulación o reglamentación de las actividades

Directamente vinculado al punto anterior se encuentra la situación en la cual todo es híper-reglamentado. Ello arroja enormes costos en materia burocrática para las empresas, y también una falta de interés por la mejora continua. Para que mejorar si se tiene el monopolio otorgado por el Estado. Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de fomento a la iniciativa privada. Cuando todas las actividades políticas hacen del clientelismo un sistema de supervivencia para políticos y empleados públicos, o receptores de subsidios, cuando a las empresas se las reglamenta y luego se le conceden subsidios para cubrir las pérdidas, no se hace otra cosa mas que fomentar la improductividad a largo plazo con todas las consecuencias que ello tiene aparejado. x) Falta de inversión en obras públicas

Es necesario contar con sistemas de comunicación que permitan tanto un transporte rápido y económico de las mercancías, como también con medios de comunicación telefónica, satelital, producción y distribución de energía segura y a costos internacionales. De nada a de servir los mejores sistemas de mejora continua ante continuos cortes en el suministro de energía eléctrica o ante la falta de buenas rutas de transporte. y) Falta de buenos sistemas de seguridad

Perder por la falta de seguridad los logros obtenidos mediante continuos y sucesivos planes de mejoras producen un fuerte efecto desmotivador tanto en empresarios como en operarios. Sólo en un ambiente con un nivel de seguridad mínimo el personal podrá concentrarse día a día con total tranquilidad en mejorar sus performance. z) Ausencia de inversión en materia de salud

Para que el personal pueda dejar todos los días lo mejor de sí en la empresa en pos de los objetivos trazados en los planes de mejora, es fundamental que cuente con un óptimo estado de salud, el cual debe ser garantizado por el Estado. Si bien la empresa debe resguardar a su personal internamente, el Estado bajo su poder de policía debe velar por el fiel cumplimiento de las normas que en materia de seguridad y salubridad deben cumplir las empresas.

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2.

TIPOLOGÍA DE CLIENTES

La calidad también puede trasladarse al cliente, desde la perspectiva de la empresa sobre el tipo de servicio que prestamos y cómo lo llevamos a cabo mediante la comunicación. Y cómo interactúan entre ellos. a) Tipología Basada en el Sentido Común

Esta clasificación se basa en el comportamiento del cliente para con el vendedor. Veremos las características de cada uno, como debemos atenderlo, y que errores debemos tratar de no cometer para asegurarnos la venta.

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b)

Tipologías Basadas En El Aspecto Físico

A través de numerosos experimentos científicos se ha demostrado una clara y significativa relación entre el aspecto físico y el comportamiento. Se determinó la existencia de tres somatotipos o biotipos básicos.

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c)

Tipologías Basadas en el Método de Estudio y Análisis (MEA)

Como establecimos anteriormente, la correcta interpretación de los mensajes escondidos detrás de las palabras o actitudes es básica en las relaciones interpersonales. El propósito del MEA es dar a conocer una técnica que ayude a interpretar lo que hay detrás de las palabras y comportamientos para reconocer su verdadero significado. Para ello, el MEA parte del planteo que toda persona al nacer carece de una identidad psicológica, que irá adquiriendo a medida que vaya viviendo experiencias y recibiendo influencias. Para este método, la persona grabará cada una de estas experiencias (impactos) en un área diferente de su personalidad a los que llamamos universos y que para este caso son cuatro: 1) Universo del Desarrollo 2) Universo de la Seguridad 3) Universo de la Tensión 4) Universo de la Realización Para tener éxito en la venta, el vendedor deberá adoptar la actitud complementaria para cada universo de acuerdo al siguiente esquema.

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La actitud del vendedor deberá estar siempre orientada a facilitar una buena relación con el cliente que le permita cerrar con éxito la venta. Para ello deberá ser capaz de adoptar el rol complementario al exhibido por el cliente.

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Cuadro 2. Percepción del cliente del servicio de calidad a través del consumo.

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3.

CONOCERSE-DESARROLLARSE-DIRIGIR MEJOR

Ahora ya sabemos que la clave de la productividad consiste en que se incrementen los precios y los clientes mediante la “trazabilidad”, término éste que es el conjunto de disciplinas de diferente naturaleza que, coordinadas entre sí, nos permiten obtener el seguimiento de los productos a lo largo de cualquier cadena del tipo que sea, en base a un servicio de calidad, que no es más que servicio añadido al cliente.

Un cliente satisfecho confiere a la empresa estabilidad económica y evolución tecnológica.

a) Análisis de la competencia. Corresponde en este punto describir a los competidores, quienes son, donde están, que tamaño tienen, cuanto usan de este tamaño y cual es la participación en el mercado o volumen total de ventas. Evaluar las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios. Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volúmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios,

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garantías, entre otros. Igualmente importante es la evaluación de las capacidades técnicas, financieras, de mercadeo y tendencias en la participación de ellas en el mercado total. Conocer las estrategias de diferenciación, las barreras de protección y las estrategias de mercadeo de la competencia son elementos que permitirán definir nuestras propias estrategias de competitividad y mercadeo para capturar la participación de mercadeo. Igualmente definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de protección y detectar las debilidades de la competencia que pueden explotarse para garantizar esa porción de mercado a nuestra empresa. La competencia son todas aquellas empresas que elaboran y venden lo mismo que usted y la misma clientela de su mercado meta. La competencia es necesaria investigarla y analizarla, para ello debemos recabar información sobre muestra representativa de ella, sobre la competencia es necesario investigar.

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SEMANA 5.

CONTABILIDAD COMPUTARIZADA. INTRODUCCIÓN, GENERALIDADES, DEFINICIONES.

5.1 CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES A) PARADIGMAS GERENCIALES 1. LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES (V DISCIPLINA) La creación de organizaciones inteligentes se basa en cinco disciplinas de aprendizaje que constituyen programas permanentes de estudio y práctica. Estas disciplinas son las mencionadas a continuación: 2. VISIÓN COMPARTIDA Es una visión interior que permite aumentar el nivel de aspiraciones de los miembros de una organización, logrando que sus tareas constituyan parte de un propósito común más amplio, produciéndose una sinergia, reduciendo y canalizando los esfuerzos y creando un lazo de unión entre ellos. Generalmente las ideas que sirven de directrices en las organizaciones empresariales, y que son seguidas satisfactoriamente y sin presiones por sus miembros proviene de una visión compartida por la mayoría de ellos y puede nacer de cualquiera de los eslabones jerárquicos. Desde personas que no poseen autoridad, las cuales al conectarse con el nivel gerencial, se fortifican y se convierte en un enfoque de la comunidad organizada. El compromiso es el nivel participativo más fundamental para que se obtengan los mejores frutos dentro de la visión compartida. Cuando los miembros de un grupo están fuertemente comprometidos son capaces de cualquier tipo de sacrificio para llevar adelante sus acciones. 3. DOMINIO PERSONAL Es una de las disciplinas importantes puesto que una organización se desarrolla cuando lo hacen sus integrantes; tomando en cuenta que el dominio de una persona no puede ser aumentado por otro individuo, sólo se puede crear condiciones que incentiven y respalden el deseo de hacerlo. La práctica del dominio personal supone aprender a mantener una visión personal y clara de la realidad que nos rodea, ello genera en el interior de la persona una actitud creativa,

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conduciendo al cambio necesario así como también enseña a no rebajar la visión aunque parezca imposible. 4. MODELOS MENTALES Constituyen representaciones mentales que se hacen del mundo, las cuales muchas veces no coinciden con la realidad, siempre se ve al mundo con modelos mentales y estos modelos mentales son siempre incompletos. En tal sentido los modelos mentales conforman unas guías muy poderosas que pueden llegar a afectar a todo cuanto hacemos. El desarrollo de destrezas para laborar con modelos mentales requiere el aprendizaje de aptitudes nuevas y la implementación de innovaciones institucionales que permitan ejecutar esas aptitudes. Se debe tomar en cuenta que la meta será el mejor modelo mental para quien encare los problemas y trace los pasos para actuar. 5. APRENDIZAJE EN EQUIPO Es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros desean. Es básico desarrollarlo sobre el enfoque de la visión compartida, además del dominio personal, por que un equipo brillante esta formado por individuos que también son brillantes. La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar el diálogo y la discusión para poder entenderse entre los miembros del grupo y sacar el máximo de provecho de las reuniones; de la misma forma se trasciende la comprensión de un solo individuo y se puede aprender a observar los propios pensamientos. 6. PENSAMIENTO SISTÉMICO Abarca una variedad de métodos, herramientas y principios dirigidos a examinar la interrelación de fuerzas que forman parte de un proceso común. Por su naturaleza el enfoque sistémico señala interdependencias y la necesidad de colaboración. Es importante señalar el concepto de sistema como una totalidad formada por elementos que afectan recíprocamente a lo largo del tiempo para alcanzar un propósito común. 7. LA CALIDAD TOTAL La Calidad Total plantea la necesidad de llevar a cabo cambios conceptuales y estructurales dentro de la organización. Estos cambios necesariamente involucran a todo el contingente humano que en ella se desempeña. Por ello una de las exigencias básicas de la calidad total es la participación activa de todos los niveles organizacionales y la transformación de los recursos de la organización.

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La calidad total no sólo se refiere a la calidad de todos los procesos, objetivos y relaciones intra y extra organizacionales pues se involucran en toda ella numerosas y complejas variables. Su estrategia tiene como punto central de interés la organización del trabajo y la modificación de conceptos generales. Este enfoque de la calidad total se origina en los Estados Unidos de América por el Dr. Edward Deming, el cual la considera como una filosofía de trabajo presente a lo largo y ancho de la organización, donde se busca que las personas que realizan su trabajo se auto-controlen y construyan la calidad, su método se basa en catorce principios: 1.- Crear constancia en el propósito y mejorar el producto y el servicio. 2.- Adoptar una nueva filosofía. 3.- Dejar de depender de la inspección en masa. 4.- Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio. 5.- Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. 6.- Implantar la formación. 7.- Adoptar e implantar el liderazgo. 8.- Desechar el miedo. 9.- Derribar las barreras entre las áreas de staff. 10.- Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11.- Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra. 12.- Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho de estar orgulloso de su trabajo. 13.- Estimular la educación y la auto-mejora en toda la organización. 14.- Actuar para lograr la transformación. En este orden de ideas la calidad toral se define como una filosofía empresarial coherente orientada a satisfacer mejor que los competidores de manera permanente y plena, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, mejorando continuamente todo en la organización con la participación activa de todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo humano de sus integrantes, con impacto en el aumento del nivel de la calidad de vida de la comunidad.

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Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están íntimamente relacionados con la calidad total: 8. EFICIENCIA Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientos de actividades, con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad que se había estimado o programado a utilizar. La segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos. 9. EFECTIVIDAD Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula con la calidad a través de impactar en el logro de mayor y mejor servicio (según el objetivo) sin embargo adolece de la noción de uso de recursos. 10. EFICACIA Valora el impacto de lo que se hace, el producto o servicio que se presta, es decir el impacto. 5.2. CAMBIOS Y PARADIGMAS GERENCIALES B) EL SUPERVISOR COMO LÍDER DE CAMBIOS Y LOS PARADIGMAS GERENCIALES En el estilo de gerencia tradicional se observa a un gerente que es el único líder, el único capaz de tomar decisiones, es decir la persona que arenga las tropas. En el nuevo estilo de gerencia, el gerente es un maestro, diseñador, mayordomo y planificador por excelencia. Es un gerente que busca despertar las potencialidades de los miembros que conforman la institución. El modelo de supervisión que se propone es fundamentalmente un supervisor que conozca y maneje en su gran mayoría los nuevos paradigmas que rigen la reforma educativa. Es por esto que partiendo de la visión y misión de la educación venezolana, todos los miembros que la constituyen deben estar completamente comprometidos en la búsqueda del cambio y es por eso que el supervisor educacional representa la piedra angular para la realización del mismo. Un supervisor efectivo, eficiente y eficaz es un supervisor orientado hacia la perfección, donde los obstáculos no son de mayor importancia para la obtención del éxito y por ende de una educación de calidad. Pero no tan sólo el supervisor es el que promoverá los cambios, sino también los directivos, docentes, y demás miembros que conforman la comunidad escolar.

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Es aquí donde la quinta disciplina juega papel importante para configurar perfectamente los proyectos planteados dentro del equipo (visión compartida) y abrir así las líneas de pensamiento para eliminar el escepticismo que representa el gen letal dentro de una organización. En resumidas cuentas necesitamos un gerente con visión inspiradora, ganadora y trascendente, con sentido de planificación continua y semanal, que trasmita liderazgo mediante el ejemplo, que sea capaz de seleccionar y desarrollar talentos, con conciencia de entrenamiento diario, con facilidad para el acompañamiento en el terreno, con motivación individualizada y de desarrollo personal, con disciplina y compromiso y por último con sentido de trabajo en equipo. Otrora el supervisor sólo se encargaba de lo plenamente administrativo con serias limitaciones; actualmente el líder de cambios debe concentrarse en el desarrollo de cualidades de todos los miembros que conforman la organización, es por eso que se propone siete áreas específicas que lo convierte como el líder de la gestión de calidad: 1. Facilitador: es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta capacidad para discutir problemas, ayuda a identificar planes a largo plazo y apoyo para avanzar objetivos personales. 2. Evaluador: es la persona capaz de entregar interacción honesta y objetiva que facilite el desempeño de sus colaboradores tanto en su función como en la imagen personal. Comparte y comunica claros estándares de desempeño con los cuales serán evaluados. Sabe escuchar a la gente en términos del desempeño actual y el interés de mejorarlo en el futuro. 3. Visionario: es quien prevé el futuro y tiene capacidad de entregar información objetiva sobre la organización, y las tendencias observadas sobre la profesión y la industria. Ayuda a sus colaboradores a ubicar fuentes de información que faciliten la realización de planes. 4. Consejero: ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para avanzar en la carrera profesional y la gestión que desempeña en la institución. Esta dispuesta a asistir a la gente para aclarar y avanzar sus proyectos profesionales y personales y a mostrarles tantos los obstáculos como las oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos y la misión de la institución. 5. Motivador: ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes de acción para conseguir los objetivos personales y de la organización 6. Asertivo: es la persona que tiene claridad de los objetivos y la forma como conseguirlos para obtener beneficios propio y dar beneficios a los demás.

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7. Atento a escuchar: esto es con la finalidad no de convencer, sino de poder escuchar las necesidades de los demás miembros que conforman la organización escolar. El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales en el Supervisor de empresas, le permite no tan sólo realizar una gerencia exitosa, sino gestionar un liderazgo de calidad el cual tiene fundamento en el poder legitimo y en gran medida surge de la inteligencia emocional de él como líder y su capacidad para entender y servir de guía a los demás. 5.3 Cambios y paradigmas gerenciales. C) HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UN NUEVO PARADIGMA DE GESTIÓN En lo esencial, un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo. Generalmente, este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el arte y otras áreas de trabajo. Tales cambios son necesarios puesto que las transformaciones importantes en la realidad exigen una evolución en la conceptualización. Thomas Kuhn en su libro La estructura de la revoluciones científicas (1962), introdujo el concepto de cambio de paradigma. El término se utiliza mucho para definir un modelo amplio, un marco teórico, un modo de pensar o un esquema para interpretar la realidad. En el campo de las organizaciones también se percibe un cambio de paradigma. Las estructuras organizacionales que heredamos, simplemente, ya no son funcionales. La transformación de los negocios, acelerada por las nuevas tecnologías de la información, es inevitable para mantener y tener éxito en el nuevo ambiente competitivo. La nueva empresa se vislumbra más dinámica y capaz de responder con rapidez a las variaciones de las condiciones del mercado. Tiene una estructura diferente, más plana y orientada al trabajo de equipo, que elimina la jerarquía burocrática. Se funda en el compromiso en vez del control. Los procesos de negocios están encausados a la productividad y a la calidad. La nueva empresa es abierta e interconectada. Sin lugar a dudas, estos cambios encuentran su detonador en el cambio de paradigma en las tecnologías de la información. Es solo mediante la computación abierta y en red que puede llevarse a cabo la empresa abierta e interconectada. Comprender el cambio de paradigma de la tecnología es, por tanto, llegar a una condición previa para tener éxito en los negocios en la era de la información. En suma, un cambio de paradigma en la situación geopolítica del mundo ha generado un nuevo paradigma en el ambiente internacional de los negocios y éste, a su vez, abre paro a un nuevo paradigma organizacional. De acuerdo con Tapscott y Caston (1995), tres son los cambios decisivos en la aplicación de la tecnología de la información a los negocios:

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1. El cambio de la computación personal al trabajo de computación en red. 2. El cambio de los sistemas aislados a los sistemas integrados. 3. El cambio de la computación interna a la computación interempresarial. La premisa es que estas tecnologías hacen posible que las empresas tengan una estructura de equipo de alto desempeño para funcionar como negocios integrados independientemente de la autonomía de cada negocio, y para alcanzar y desarrollar nuevas relaciones con organizaciones externas, con el objetivo de convertirse en una "empresa ampliada".

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SEMANA 6.

CONTROL-SEGUIMIENTO-PROYECTOS, CÓMO HACERLO

DOCUMENTACIÓN. “Correspondencia comercial”; “Dirección y gestión de proyectos que desarrollan competencias. Project Management”; “Dirección, RR.HH. Ámbito gestión calidad”.

La dirección y gestión de proyectos incluye un sistema integrado de control: a) costes; b) avance físico; c) avance financiero; d) gestión de riesgo; y e) factor humano. Para llevara cabo este control, se necesita un plazo, un coste, un esfuerzo, un progreso y un riesgo. Y para asegurar que la planificación del control se cumpla, debemos incorporar tanto la gestión como el control de la misma. Estas tareas son responsabilidad del director de proyecto y su equipo. Las herramientas con que ha de contar el equipo del proyecto, son: a) actividades completadas al 100%; b) actividades en ejecución y su porcentaje de avance; c) cambios en las duraciones estimadas de los trabajos en ejecución por restricciones; d) pronósticos de desviación en la duración de trabajos por ejecutar mediante la detección de problemas futuros; y e) cambios en la lógica de la red durante la ejecución. Por tanto, en suma, se ha de llevar un control sobre el esfuerzo/horas por cada empleado en una curva “S” de avance físico. La curva “S” se construye a partior del diagrama de Gantt. 6.1. Diagramas de Gantt con Excel El diagrama de Gantt, para quienes no estén familiarizados con el tema, es una herramienta gráfica que permite visualizar el tiempo total de una secuencia de actividades, por ejemplo, para un proyecto. Para graficarlos, el MS Project es una excelente herramienta, pero hoy aprendemos cómo crear un Gantt usando Excel.

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¿Por qué Excel? La respuesta es bastante sencilla: No todos tienen el MS Project instalado, pero la mayoría sí tiene el MS Excel. ¿No tienen Excel? ¿son “libres”? Hay para todos señores, ya que pueden hacer exactamente lo mismo usando el Calc de Open Office. También podemos crear un gráfico de regresión lineal y una línea de tiempo en Excel. Aquí veremos un Gantt. Comencemos entonces. A) Gantt en Excel Comenzaremos definiendo 4 columnas para realizar nuestro diagrama. Tengamos en cuenta que no se trata de un Gantt exacto dadas las limitaciones que supone el usar Excel y no un programa especializado, sin embargo, algo haremos. B) Ingresar datos Las columnas que usaremos serán un listado de actividades, una fecha de inicio, una duración (en días para este ejemplo) y una fecha de fin. Recomiendo ordenar las fechas de inicio de las actividades en forma ascendente, es decir, de aquella que comienza más temprano a la que comienza más tarde.

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NOTA: No habrán en este diagrama limitaciones de precedencia, de modo que no nos complicaremos con una red a la cual apliquemos el método PERT. El Excel con nuestros datos quedaría más o menos así luego de listar algunas actividades y tiempos:

Como se muestra en la imagen superior, los valores de las celdas de la columna de fecha fin de las actividades se obtienen a partir de la fecha de inicio sumando la duración de las mismas. Recuerden que es necesario restar 1 día, para que así también cuenta el día en que están iniciando las actividades. Por ejemplo, si una actividad comienza el 1 de junio y dura 6 días, la fecha fin no puede ser 1 + 6 = 7 de junio, ya que si hacemos esto estamos dejando de contar el 1ero de junio. Las fechas de inicio consideran que las actividades se realizan al comienzo de ese día. C) Gráfico Gantt A continuación insertaremos el gráfico en Excel. Para esto, sin seleccionar ningún dato de la tabla que hemos creado, vamos a la pestaña Insertar e insertamos un gráfico de Barra/Barra en 2D/Barra apilada.

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Nos aparecerá un cuadro vacío, ya que no hemos seleccionado ningún dato, sobre el que haremos clic derecho y seleccionaremos la opción Seleccionar datos… que nos nos mostrará una ventana. Hacemos clic en Agregar.

En la nueva ventana que nos aparece, llamada Seleccionar origen de datos, colocamos el cursor en el campo de Nombre la serie y luego seleccionamos la celda Fecha de inicio. Para el campo Valores de la serie, borramos el texto por defecto ={1} y seleccionamos el rango de celdas con los valores de las fechas de inicio. Hacemos algo análogo pero añadiendo otra serie de datos tomando esta vez la columna duración.

Ahora en la misma ventana de selección de origen de datos hacemos clic en el botón Etiquetas del eje horizontal y seleccionamos el rango de celdas con los nombres de las actividades, es decir, en el ejemplo, desde Actividad 1 hasta Actividad 8.

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Hacer lic derecho sobre la leyenda del gráfico y seleccionar Eliminar.

Ahora sobre las barras correspondientes a las series de datos de fecha de inicio hacemos clic derecho, luego seleccionamos la opción Dar formato a serie de datos y allí en la sección Relleno, cambiamos la opción a Sin relleno.

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Hacemos lo mismo pero haciendo clic en el gráfico (y seleccionando “Dar formato a serie de datos”), en la sección de actividades. Allí en el grupo de opciones por defecto (Opciones del eje) marcamos el check que dice Categorías en orden inverso como se muestra en la imagen debajo.

Luego de esto ya nuestro diagrama se ve mucho mejor y se pueden deducir algunas cosas relacionadas a estas actividades, como por ejemplo, cuáles se solapan, cuáles comienzan luego de otras, la duración comparativa de las actividades, etc. Sin embargo, de momento las fechas aún no se visualizan bien ni ayudan mucho, así que arreglaremos esto. Para esto definiremos un nuevo rango de fechas. Comenzaremos escribiendo en dos celdas aparte, la fecha de inicio y fecha de fin del proyecto (considerando la fecha de la actividad que comienza primero y la fecha de fin de la actividad que termina de último).

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Para el caso ejemplo tenemos la de inicio en 01/08/2010 y la de fin de proyecto en 14/09/2010. Cambiaremos el formato de estas celdas de fecha a número. Éstas fechas cambiarán entonces a su formato numérico, convirtiéndose en 40391.00 y 40435.00 respectivamente. Esto nos servirá para definir el rango de fechas del gráfico. Hacemos clic derecho sobre la sección de fechas del gráfico y seleccionamos la opción de dar formato. Allí en la sección Opciones del eje definimos Mínimo y Máximo como Fijo tomando los números que obtuvimos de las fechas, es decir, 40391 y 40435. Los ingresamos y cerramos.

Para finalizar podemos cambiar el formato de la fecha (desde la misma ventana anterior) en la sección Número, donde agregamos el formato dd/mm para omitir el año. Luego de agregarlo lo seleccionamos como un formato Personalizado y listo.

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Ya tienen su Gantt en Excel, debería quedar algo así como la imagen del inicio del post. Espero que les haya servido. También pueden revisar este video en Youtube (en inglés) donde se describe el mismo método.

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SEMANA 7.

DIRIGIR Y GESTIONAR BIEN LAS REUNIONES

DOCUMENTACIÓN. “Documentos oficiales mercantiles”; “Ejecutar Word 2007 documentostécnicas-edición”.

7.1. Cómo crear un contexto que facilite la creatividad De la misma forma en que vamos al gimnasio y utilizamos diversos elementos para desarrollar músculos, para crear también sirve generar un contexto apto. Algunas claves para desarrollar la creatividad pueden ser: – Trate de salir cada tanto del espacio de trabajo habitual. Hay lugares más inspirativos que otros. – Arme pequeños grupos de trabajo, de no más de cinco personas. – Disponga un tiempo de trabajo diario, semanal o mensual, destinado exclusivamente a la innovación. – Comunique los resultados logrados por la innovación dentro de esos grupos, por pequeños que sean (no olvide la famosa retroalimentación del trabajo en equipo). – Acepte que está dentro de un proceso, y que es probable que no surjan novedades en las primeras reuniones. – Una sucesión de reuniones creativas forma un proceso creativo. – Reciclar no es copiar: una idea, reciclada para un contexto que la desconocía, también significa innovación, y muchas veces nos ayuda a atenuar la presión de crear todo el tiempo. Aquí, lo creativo es adaptar y vender una propuesta a quien desconoce que fue creada anteriormente. – La mirada del otro enriquece. De una idea surgen muchas otras, y esa es la magia del trabajo en equipo y la retroalimentación. – Incorpore energía para los músculos creativos: aliméntelos con lecturas, observación en conjunto de videos, viajes a otras culturas, inmersiones en páginas de Internet de otras

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industrias, lectura de encuestas de mercado, etc., para generar esa fuerza creativa que disparará nuevas ideas. – Sume al equipo a clientes internos o externos. Es muy valioso tenerlos ahí y preguntarles qué necesitan. Sugerimos escuchar, escuchar y escuchar. – No emita opiniones cuando alguien esboza una idea. Una idea no mata a otra, en realidad ganamos dos ideas. No diga no sólo por el no. – No reprima lo que piensa, aunque le parezca que no va a ser útil. – Anote y registre todo. Lo que no nos sirve hoy, nos puede servir mañana. – No de nada por sentado. Grandes ideas surgieron de poner en primer plano algo muy obvio, que para muchos era invisible. Algo importante de señalar es que nadie cambia algo que no está dispuesto a cambiar. Por eso hay que enrolar a todo el personal en la necesidad de estar creando e innovando, como una forma de construir esa ventaja competitiva que va a distinguir y beneficiar a toda la compañía. A) PILARES DEL CHANGE MANAGEMENT Crear una sensación de urgencia. Formar una poderosa coalición directiva. Crear una visión que otorgue sentido al cambio. Comunicar la visión activa y estratégicamente. Potenciar a otros para poner en práctica la visión. Planificar la obtención de éxitos a corto plazo. Consolidar las mejoras y producir más cambios. Institucionalizar nuevos métodos. Eso son los pilares, la base, los cimientos o como queramos decir que es sólo una guía para comenzar. Después viene lo actitudinal, lo innato o aprendido (ya no importa y dejamos la broma), lo que el Manager tiene que hacer para sostener el proceso o los procesos de cambio organizacional, podrían ser: B) ACTITUDES DEL CHANGE MANAGER: Creer en lo nuevo, amar el cambio y asociarlo a la productividad y el negocio.

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Tener la voluntad firme de influir en los otros y dejar una marca en su tiempo (lo que Kovadloff llama “ser contemporáneo”). Crear equipo, sostenerse en equipos, valorar la importancia de que haya al menos dos o más personas dispuestas a sostener el cambio cuando la resistencia aparezca. Transmitir el sentido del cambio. ¿Por qué y para que cambiar? Delegar y generar en otros la responsabilidad de implementación que uno solo o unos pocos no pueden realizar. Premiar y reforzar las conductas asociadas al cambio y desalentar todo aquello que se distancia del objetivo de cambiar. Lograr grados crecientes de documentación, metodologización y todo aquello que contribuya a sedimentar nuevas prácticas para que se conviertan en instituidas a pesar de su inevitable derrotero de cambio. Y la lista podría seguir, orientada en aquellas conductas que los Managers pueden o no tener a la hora de provocar el éxito de un proceso de cambio. Por tanto, la dirección de personas implica dirigir y gestionar bien las reuniones (Management o Gestión de Empresas). C) LA GESTIÓN HUMANA EN LAS PYMES Basado en lo anterior, el ejercicio tanto de la motivación como la administración del talento humano poseen una connotación distinta. En el caso de las PYMES, las realidades de cada individuo son prácticamente conocidas por todos, por lo que no es visto como un número más en los listados de nómina, sino como un genuino miembro del equipo. Por lo tanto, las fórmulas destinadas para generar compromiso, motivación e interés, que se usan en las grandes empresas, no poseen la misma efectividad en las PYMES, pues en ellas los intentos deben parecerse más a los que realiza una familia que a un plan de incentivos corporativos. No obstante, como ya lo señalé, no siempre la persona que tiene la responsabilidad de gestionar el talento es especialista en el área ni conoce al dedillo los intríngulis de la materia. Puede tratarse de profesionales empíricos o formales cuya principal orientación es la generación de ganancias y la permanencia en el mercado, por lo que no resultará sencillo sensibilizarle en los conceptos generalmente aceptados del “mantenimiento del personal” que se practican en las grandes empresas, y mucho menos cuando los mismos parecieran no poseer el efecto observado en otros escenarios. Es por ello que una de las primeras cosas que sugiero es que quienes son responsables de dirigir una PYME deben estar concientes de que las razones y los motivos por los cuales su personal labora en sus filas, no pueden ser traducidos ni extrapolados a los conceptos que aparecen en los textos, y que a veces son impartidos por especialistas en alucinantes

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conferencias. Estas se deben ajustar a la realidad y a las limitaciones de la PYME, a su capacidad y alcance, sin que ello signifique sacrificar el bienestar y desarrollo de quienes la hacen posible. Es obvio concluir que si una persona es la responsable de seleccionar, gestionar y mantener al talento humano, y esa no es su área de experticia y conocimiento, debe empaparse de los elementos básicos y significativos del área para lograr un desempeño apropiado. Sin embargo, debe poseer una visión ajustada a sus capacidades y limitaciones, con la finalidad de no desperdiciar esfuerzos aplicando fórmulas cuyo resultado, en vez de ofrecerle significativas respuestas, terminarán por frustrar sus intentos, y con ello el genuino interés que debe demostrar a su gente. La gestión del talento humano en las PYMES es exigente, retadora y atípica, requiere de mucha sensibilidad, agudeza y tino, pues al ser organizaciones de reducido número de colaboradores, el impacto de una decisión o acción bien o mal ejecutada se regará como pólvora en segundos y elevará o pondrá en riesgo la operación, según sea el caso, casi de inmediato. D) REORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA Ya sabe usted que no pretendo dar lecciones sobre management y liderazgo, sobre optimización del rendimiento organizacional, sobre comunicación interna, etc. Mi intencionalidad al escribir este y otros textos es la de hacerle reflexionar sobre algunas cuestiones, conceptos, circunstancias y vivencias del día a día laboral, empresarial y profesional, que le puedan ayudar a mejorar sus planteamientos y enfoques organizativos, empresariales y laborales. No crea que cuando hablo de estrategia me refiero al concepto que en estos últimos años han utilizado, egocéntricamente, demasiados profesionales del ámbito de la gestión y la dirección empresarial. Ni se preocupe si al acabar de leer el texto usted es consciente de que ha actuado como uno de ellos. Lo importante es re-organizarse lo antes posible; como se suele decir: “más vale tarde que nunca”; aunque en estos tiempos, el tiempo cuesta mucho y es difícil encontrarlo. ¿Se considera usted un “mimético”? He escrito algún texto sobre este colectivo de estrategas de salón, cuyo único objetivo es el beneficio propio y el de alguno de sus simpáticos ayudantes y colaboradores externos, que juntos hilan la madeja del maquillaje corporativo, y que triste y lamentablemente han situado a las empresas que dirigen en una posición de debilidad corporativa, de quiebra técnica. Un estratega en el ámbito de las organizaciones empresariales trabaja para la colectividad de la organización que dirige, bajo parámetros de una ética profesional que garantice el beneficio en la cuenta de resultados. El Sr. Ramón Adell (Presidente de la

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Asociación Española de Directivos) declaró en un medio de comunicación: es necesaria una mayor formación en ética y valores. Los miméticos no son transparentes, cambian de color, de forma y, llegado el momento, de olor. Hay que reconocerles un cierto arte del camuflaje, de la picaresca mediterránea. Construyen su discurso con las palabras “que tocan”, según su estrategia para esconder realidades negativas de una pésima gestión empresarial, de un estilo de dirección y liderazgo enfermizo, contraproducente y causante de grandes pérdidas económicas. Cabe hacerse una pregunta: ¿dónde está el mimético? ¿Está en mi empresa? ¿Es un compañero del equipo directivo? ¿Soy yo uno de ellos y no me identifico? En estos últimos tiempos de bonanzas económicas, de proyecciones astrales, era difícil identificarles. Todo iba bien, todo se justificaba, todo se maquillaba: que la Junta Rectora de la Cooperativa, la Junta de Accionistas de la Sociedad, conozca la realidad virtual, que escuchen lo que quieren escuchar y vean lo que quieren ver, ésta es la máxima y el principio de todo comportamiento y acción profesional de un mimético. Desde este punto de vista parece que han triunfado, aunque en la trastienda las medallas sean de hojalata. Lo que sí me interesa mucho, desde un enfoque de mejora organizativa, profesional y empresarial, es desmaquillar a este tipo de profesionales que tanto daño causan a las empresas que gestionan y dirigen, por sus actitudes, comportamientos y decisiones perjudiciales para la salud corporativa, en su integridad. Las empresas enfermas no sólo lo están en el aspecto económico, sino que también lo están en el humano, afectando a la salud de muchos trabajadores, generando pérdidas por ausentismo, bajo rendimiento y una mala imagen corporativa. La reorganización estratégica deben llevarla a cabo en primer lugar los profesionales del equipo directivo, para posteriormente ponerla en marcha en toda la organización, con la participación de la Junta Rectora (en el caso de una cooperativa), o de la Junta de Accionistas (en el caso de una sociedad). Es muy importante para garantizar el éxito de la estrategia corporativa que todos estén y se sientan involucrados en la re-organización de la empresa. Ahora que sabemos lo poco rentables y peligrosos que son los miméticos, deberíamos de trabajar para detectarlos y adoptar medidas personalizadas, siempre bajo el criterio de una ética profesional y empresarial, y con las miras puestas en la colectividad, en el gran beneficio que genera una empresa estratégicamente organizada, dirigida y gestionada. Los mercados internacionales, la competitividad, la inestabilidad financiera, están desmaquillando a muchos profesionales que han vivido (a cuerpo de rey), señores del reino del buen vivir; sin perjuicios de sus egocéntricos comportamientos gerenciales.

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Volver a organizar estratégicamente las empresas es, desde mi punto de vista profesional, urgente y necesario para afrontar las circunstancias adversas en las que estamos inmersos. La estrategia comienza con uno mismo, para darse y servir a los demás. Es necesario, en momentos de tensión profesional, retomar la perspectiva de la situación. No hay que viajar a un país exótico, ni aventurarse a volar en un parapente, ni tantas aventuras que nos quieren vender; puede usted –y debe– encontrar espacios de reflexión, si es en la naturaleza mucho mejor, y reorganizar sus planteamientos gerenciales, manteniendo todo lo que ha funcionado y corrigiendo los errores que halla detectado. Puede asegurarse el éxito de la reorganización trabajando día a día en el cambio de cultura empresarial y profesional que quiere implantar en la empresa que dirige, sin prisas pero sin pausas; poco a poco, asentando los principios del nuevo estilo de dirección que usted va a poner en marcha con su ejemplo de liderazgo colectivo, siendo un líder servidor. Aprender el oficio de servir da como resultado el éxito como gestor de integración del equipo que se dirige, generando una cultura de empresa basada en la colaboración, en el compromiso laboral, en la proactividad profesional y en la excelencia laboral. E) TRABAJO EN EQUIPO: UNA VISIÓN DIFERENTE El trabajo en equipo no se decreta, no se implanta como un chip en la cabeza de los empleados ni en los representantes de la empresa y, más aún, no puede ser considerado una exigencia o una obligación, ya que al instante de presentarse como tal no se observarán más que rechazos. El trabajo en equipo es una aptitud propia de cada persona. Los seres humanos no están programados genéticamente para trabajar en equipo ni deben estarlo. Algunos muestran ese talento y otros no, esto no hace descartables a quienes no logran desarrollar esta competencia. Recuerde que algunos de los más grandes genios de la historia han ofrecido al mundo productos extraordinarios desde la soledad de sus talleres o aposentos. Si la persona no posee la aptitud del trabajo en equipo, por más charlas, cursos, seminarios o imposiciones a los que sea sometida, no logrará engranarse y demostrar lo que la imaginativa colectiva exige y el paradigma dominante reclama con relación a ese concepto. El trabajo en equipo, tal y como se entiende, tiene más relación con el concepto de equipos de trabajo que con la verdadera idea de lo que ha de ser un equipo per se. Veamos: • Los equipos de trabajo son el resultado de la agrupación de personas con competencias específicas y desarrolladas, que al alinearse producen sinergia y agregan valor, pero eso puede ocurrir sin que exista el idílico sentido que le imprime al concepto del “equipo”, aunque no se puede negar que cuando ello sucede los resultados suelen superar todas las expectativas.

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• Los equipos de trabajo responden a la planificación y el ordenamiento de la empresa. Es ella la que determina quiénes y cuánto tiempo han de entrelazar sus conocimientos en pro de una meta específica, por lo que contiene todo lo que usualmente se le atribuye de manera errada al trabajo en equipo, esto es: jerarquía, liderazgo, metas y procedimientos. En cambio, el trabajo en equipo es una expresión espontánea, natural, que obedece más a la empatía, la conexión emocional y la visión compartida de sus integrantes que a elementos de índole formal o administrativos impuestos por agentes exógenos. Aun cuando trabajan por un objetivo común, no existen imposiciones ni compromiso, reina la intradisciplina, la identificación y la coestima. F) EL PLANEAMIENTO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICO COMO OPORTUNIDAD DE APRENDIZAJE

1. Los sistemas tradicionales de medición y control ¿Por qué el planeamiento estratégico tradicional, aun cuando bien intencionado, presenta problemas en la mayoría de las organizaciones? El sistema de contabilidad, a partir del cual los pronósticos son derivados, es normalmente considerado como “neutro”, un simple reflejo de la realidad. En realidad, no obstante, dicho sistema de información tiene un enorme poder al determinar casi inadvertidamente la dirección y el foco de la organización. Al realizar cada nuevo presupuesto, por ejemplo, se va validando aquello que funcionó en ejercicios anteriores. De esta manera, funciones que en el pasado han recibido pocos fondos, y que en las nuevas situaciones podrían tener alto poder de palanca para mejorar los resultados globales de la organización, apenas aparecen en la nueva asignación de recursos. Y muy probablemente esta situación se perpetuará en el tiempo. Como suele decir nuestro colega y amigo Fredy Kofman, “los seres humanos no obtenemos lo que queremos, sino que solamente obtenemos aquello que podemos medir”. Al determinar qué hemos de medir en la organización, cosa que hacemos por medio de la contabilidad y el presupuesto tradicional, estamos determinando qué es lo que habremos de obtener. Por lo general, no hay demasiadas oportunidades para conversar sobre nuevas ideas, visión organizacional o compromiso. En cambio, cada número dentro del presupuesto se convierte en una declaración implícita acerca de los valores y objetivos de la empresa. En estas situaciones, la única manera que las personas tienen de expresar sus valores, es defendiendo su propia posición todo lo que puedan, con el fin de conseguir más fondos para su proyecto.

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Esta experiencia, muchas veces frustrante en sí misma, lleva frecuentemente a tomar decisiones en forma arbitraria. El resultado final, como reflejo de un proceso de “acordar” más que de comprometerse, termina por no satisfacer completamente a nadie. Las restricciones que el presupuesto impone –en definitiva restricciones para la acción–, comienzan a incorporarse profundamente a la cultura de la organización. Como resultado, no cabe otra actitud que una racional aceptación del estado de cosas, ya que nadie lo suficientemente inteligente ha de discutir los números del nuevo presupuesto, por la sencilla razón de que resulta imposible discutir supuestos que nunca se han hecho explícitos. Pero en el mismo momento en que los objetivos son fijados, cada uno de los responsables comienza a pensar en un conjunto de buenas razones que expliquen por qué ha de ser imposible alcanzarlos. Finalmente, y como consecuencia de que nadie ha podido traer a la superficie sus pensamientos más profundos, sus sensaciones y sus aspiraciones, se genera una notoria falta de entusiasmo a propósito del plan. En en este momento es que nos preguntamos ¿por qué falta compromiso con los objetivos? Respuesta: porque el proceso de planeamiento lo ha ido abortando sistemáticamente desde el principio. Paso 1: La visión personal Todo esto puede ser evitado con un cambio relativamente pequeño en el proceso de planeamiento. En lugar de verlo como un duelo de asignaciones, para el cual cada departamento prepara sus armas (hojas de cálculo, informes, pronósticos, etcétera) durante las semanas, e incluso, meses, previos a la reunión (o las reuniones) de planeamiento en sí, es posible reunir previamente a la alta gerencia para que sus integrantes conversen profundamente sobre sus propias aspiraciones, en un ambiente de respeto y curiosidad. Una buena manera de comenzar es darles la oportunidad de hablar acerca de la visión que personalmente tienen de su vida como un todo. ¿Qué es lo que desean para ellos en el futuro? Y tomando esta visión personal como punto de partida, ¿de qué manera su visión de la organización refleja y amplifica su visión personal? Es muy importante, a medida que la conversación avanza, poner bien en claro que cada uno de los participantes de la misma es partícipe fundamental del destino de la empresa. Esta es su oportunidad de preguntarse, cada uno y en conjunto, qué es lo que realmente creen que debieran hacer para maximizar el potencial de su organización. En este punto, reconocer y poder manejar los estados de ánimo es de vital importancia; ya que hemos de estar abandonando el supuesto ambiente de “objetividad” que típicamente rodea al proceso de planeamiento.

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Por otra parte, es en este proceso de clarificación de la visión personal donde entran a jugar las habilidades que tienen que ver con la disciplina de la Maestría Personal. Paso 2: La visión compartida Habiendo conversado sobre las visiones personales, y su proyección sobre la vida en la organización, es el momento de explorar la visión compartida. Aquí se trata básicamente de encontrar respuestas a la pregunta ¿qué es lo que queremos crear? Normalmente, este resulta ser un momento propicio para conversar tanto sobre la visión como sobre la misión, los valores y las estrategias fundamentales de la organización. En esta instancia, el proceso de escuchar a los demás es tan importante como el resultado de la conversación en sí mismo. Los integrantes del equipo han de intentar contestar las siguientes preguntas: • ¿Cuál es la visión, el estado futuro, que este equipo aspira a crear? • ¿Cuál es la misión principal, el propósito irrenunciable, que justifica la existencia de este equipo? • ¿Cuáles son los cinco valores fundamentales que han de gobernar la coordinación de acciones dentro de este equipo? • ¿Cuáles son las reglas de convivencia fundamentales que bajo ningún concepto, y pase lo que pase, todos los integrantes se comprometen a no romper? • ¿Cuáles son los objetivos intermedios cuantificables, las metas específicas, que el equipo debería alcanzar en los próximos tres, seis y nueve meses? La iniciación en las prácticas del diálogo y la discusión talentosa, sumada a la habilidad para determinar qué declaraciones y opiniones son válidas y necesarias, resultan herramientas muy propicias en estas circunstancias. Paso 3: El mapa de la realidad actual A medida que la visión compartida comienza a tomar cuerpo, el ambiente se va llenando de un palpable espíritu de apertura y curiosidad. Aquello que deseamos crear se vuelve más concreto, y al mismo tiempo posible de ser ubicado en el tiempo. Esta ubicación temporal ha de estar, inevitablemente, en el futuro. Aún no estamos allí. Es el momento, entonces, de explorar qué es lo que nos separa de nuestra visión, cuál es la brecha entre lo que somos hoy y lo que queremos ser más adelante.

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Aquí entra en acción un conjunto de técnicas de diagnóstico de la realidad actual. Entre ellas, el pensamiento sistémico y la rigurosidad para proveer observaciones que propone la Ontología del Lenguaje se han mostrado altamente eficientes para alcanzar una fundada articulación del presente organizacional. En este punto, la diferencia con el planeamiento tradicional se hace notable. No se trata de negociar posiciones, sino de entender profundamente la complejidad global. No se trata de que cada uno se centre en obtener “números aceptables” individualmente, escondiendo una parte importante de lo que piensa acerca de ellos, sino de explorar las distintas partes de la realidad que cada observador es capaz de destacar, en el espíritu de reflexionar sobre los propios espacios de ceguera, en lugar de argumentar sobre la superioridad del propio punto de vista. Para acometer con éxito esta parte del trabajo, la capacidad para decir lo que consideramos verdadero, con prudencia, honestidad y habilidad, resulta de vital importancia. Paso 4: Cómo cerrar la brecha Una vez obtenida una imagen común de la realidad actual, es el momento de moverse hacia la consideración de las prioridades estratégicas. Se presenta, entonces, la posibilidad de dirigir la conversación de estrategia sobre carriles que proponen dos preguntas fundamentales: ¿Quiénes somos nosotros?, y ¿cuál es el mundo en el que somos quienes somos? La articulación narrativa de las respuestas ha de conducirnos por caminos que abren horizontes de posibilidades para la organización, que muy probablemente no hayan sido explorados con anterioridad. En este momento, los integrantes del equipo intentarán responder una pregunta que complementa a las cinco planteadas en el Paso 2: • ¿Cuál es la estrategia mediante la cual este equipo cumple con su misión, intentando dirigirse hacia su visión, y sin traicionar ninguno de sus valores? Así, ha de comenzar la visualización de las principales áreas de apalancamiento, las acciones que deben ser realizadas, los compromisos que deben ser asumidos y, fundamentalmente, en este contexto de acciones con alto poder de palanca, cuáles son las decisiones sobre asignación de recursos que deben hacerse. Es ahora, y no en otro momento, cuando los informes y las hojas de cálculo pueden emerger, para ponerle números a la visión de la organización, traduciéndola en asignaciones específicas. Es el momento de planificar de qué manera, colectivamente, hemos de asignar

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recursos en toda la organización, para aproximarnos lo más posible al logro de nuestra visión compartida. Como se podrá suponer, las herramientas derivadas del pensamiento sistémico resultan de gran ayuda, a esta altura del proceso. Paso 5: La implementación Finalizada esta parte del planeamiento, cada participante puede ahora visualizar con mucha mayor claridad cuáles son los compromisos fundamentales que de él se esperan para lograr los objetivos organizacionales. Entra a jugar aquí una premisa básica del pensamiento sistémico: pensar globalmente y actuar localmente. Mediante un adecuado manejo de compromisos, otra de las herramientas provistas por el aprendizaje organizacional, es posible administrar los pedidos, las ofertas y promesas, en definitiva las acciones, que cada integrante de la organización debe generar y por las cuales debe responder. Cada gerente o responsable de área, en su papel de administrador de los compromisos, ha de actuar localmente, cumpliendo y haciendo cumplir las tareas encomendadas a cada uno por las conversaciones de acción. Al mismo tiempo, ha de mantener como trasfondo sobre el cual medir los resultados, las directivas estratégicas derivadas del proceso de planeamiento sistémico. Conclusión Esta manera de realizar el planeamiento o planificación, por sí solo, no ha de producir todos los cambios que la organización requiere. Sin embargo, es una excelente alternativa para generar un espacio donde la práctica de las disciplinas de las organizaciones inteligentes puede comenzar a desarrollarse. Por otra parte, el nivel de compromiso con los objetivos establecidos en este tipo de proceso es mayor, a la vez que se genera un sentido de responsabilidad compartida por alcanzar los resultados globales del planeamiento, en lugar de sólo preocuparse por alcanzar metas individuales de presupuesto.

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SEMANA 8.

EMPRESA Y COMUNICACIÓN. CONCEPTOS GENERALES

La comunicación empresarial es un tema de revisión profunda. La identidad corporativa identifica la identidad visual y la cultura corporativa. La Cultura Corporativa o también denominada Cultura Organizacional, es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias existentes en una organización. La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización, y que las distingue unas de otras. Es la manera que cada organización tiene de hacer las cosas como resultante de la interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se mezclan aquellos de naturaleza intangible y de difícil observación, con otros que se expresan de una manera más explícita en forma de documentos internos de la organización y en los comportamientos observables: Los valores y las creencias Las normas de comportamiento Las políticas escritas de la organización La motivación vertical Los sistemas y procesos formales e informales Las redes internas existentes en la organización Yturralde continúa; "Identificamos culturas orientadas a los Poderes, a la Funciones, a las Tareas y a las Personas. Podemos afirmar que hay "culturas fuertes" y "culturas débiles"; así también "culturas actuales" y "culturas ideales" por las que tenemos que trabajar para irlas fortaleciendo. Este conjunto de factores no son necesariamente positivos, algunos de los componentes pueden ser negativos y requerirán de un plan de acción para reorientarla. Las culturas se pueden mantener muy puras desde su origen pero en la medida de que estas se prolongan en el tiempo, están propensas a la aculturación y transculturación. Tener una cultura corporativa identificada, permite a todos los miembros de la organización, fomentar y forjar una cultura dominante que incorpore valor a lo que cada uno de ellos hace". 8.1. La Intrategia Mientras que la estrategia se orienta para lograr el impacto económico de las decisiones directivas, la Intrategia se orienta hacia cómo las decisiones directivas afectan al nivel de cohesión, compromiso, clima y cultura que afectan la unidad de la organización.

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La Intrategia (intrategy) se orienta al desarrollo de los colaboradores, al desarrollo del talento humano y al incremento de sus grados de compromiso con los objetivos y la misión de la organización. Identificamos cuatro factores intratégicos fundamentales en los cuales debe trabajarse para fortalecer la cultura: Factor Orientación. Que todos los colaboradores sepan hacia dónde se dirige la empresa, hacia dónde se dirigen todos, hacia dónde todos deben bregar, teniendo claro un plan estratégico y de visualización, manteniendo canales de comunicación formal abiertos. Factor Motivación. La Intrategia debe apuntar a mantener un clima laboral que se disfrute el día a día, entrenándose, capacitándose, sabiendo que lo que hacemos, si está bien hecho permitirá que tenga una justa retribución, salarios monetarios, salarios emocionales. Las motivaciones en cada persona son diversas. Todos trabajamos por algo, y ese algo debe ser balanceado con un adecuado y verdadero plan de incentivos presente y buenas oportunidades para el desarrollo de un plan de carrera que los incentive a mantenerse activos y atentos para su futuro. Factor Orgullo. Todos en la organización necesitan sentirse identificados con la organización, sentir orgullo de lo que esta representa para sí mismos y para la sociedad, necesitan sentir orgullo de lo que hacen y cómo esto, contribuye a la consecución de las metas. Sentir orgullo de su historia y sus líderes. De sus ritos y rituales. Factor Confianza. El Recurso Humano necesita creer en su organización, creer en sus líderes. La confianza es un componente prioritario. La Confianza fortalecida permite avanzar hacia el futuro. Promesas cumplidas casa adentro y casa afuera, manteniendo la palabra de la oferta. La confianza y más valores que son los pilares para la cultura empresarial. 8.2. El proceso de visualización: Misión, Visión, Valores Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misión y Visión" fue básicamente una moda empresarial para las "Empresas-In". Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como brújula hacia el norte deseado. El proceso de establecimiento de la MISIÓN, VISIÓN y VALORES se denomina
"Proceso de Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear.

A) MISIÓN La Misión es la razón de ser de una persona, equipo y empresa, con lo que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaración de Misión describe el propósito general de la organización. La Misión es lo que es la organización: HOY, es el propósito central para el que se crea un ente. La Misión proyecta la singularidad de tu organización, sin importar el tamaño. Idealmente la Declaración de la Misión debe constar de 3 partes:

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1. Descripción de lo que la empresa hace, 2. Para quién está dirigido el esfuerzo, el target, el mercado objetivo. 3. Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial. Anteriormente se involucraba al final al accionista que esperaba réditos de su capital. Hoy prácticamente cayó en desuso. No debe confundirse la Misión con el "Lema" de la empresa. un lema puede enunciar un principio, mas no proyecta lo que la misión, como algo permanente y duradero. ¿Podría tenerse una "Misión" y un "Lema" simultáneamente? Sí, pueden mantenerse los dos. Los lemas han sido utilizados desde decenas de años. Es muy probable que de la Misión se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben confundirse. Hay quienes la desarrollan la Misión en confusión con un Lema, manifestando arrogancia en su construcción, lo cual se convierte en un gran error, provocando usualmente reacciones negativas, que la dirección tarda en identificar. Por ejemplo: "Nadie como nosotros" Otro error frecuente, es estar convencidos de que ya contamos con nuestras M, V y V listos, pero sin darnos cuenta de que con el paso del tiempo dejaron de ser vigentes y perdieron el reflejo de la actualidad. El problema no solo es que ya están en desuso, sino que si no nos dimos cuenta oportunamente, es porque nadie las estuvo viviendo, lo que nos lleva a pensar que se declararon y se olvidaron en el tiempo. De nada sirve tenerlas declaradas y no vivirlas. B) VISIÓN La Visión Estratégica es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que nos guiará a líderes y colaboradores. Será aquello que nos permitirá que todas las cosas que hagamos, tengan sentido y coherencia. La organización en el FUTURO. Cabe entonces cuestionarse: ¿Qué es lo realmente queremos? Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía. La Visión motiva e inspira. Debe ser compartida. Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación. La Visión es una declaración acerca de lo que su organización quiere llegar a ser. Debe tener resonancia con todos los miembros de la organización y permitirles sentirse orgullosos, emocionados, y ser parte de algo mucho más grande que ellos mismos. Una visión debe

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potenciar las capacidades de la organización y la imagen de sí misma. La Visión le da forma y dirección al futuro de la organización. Los Objetivos serán la siguiente etapa, etapa que permitirá apuntar los objetivos hacia la Misión y Visión de la organización. C) VALORES Los Valores son principios consciente considerados válidos porque evidenciamos que ya los tenemos o porque evidenciamos que requerimos de éstos. Los valores son los puntales que le brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder y fortalecen la Visión. Cuando en tu organización decidan enunciarlos o replantearlos, trabaja con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable, ya que pierden fuerza. Nada de esto funcionará si la Misión, la Visión o los Valores, no son compartidos. Los valores influencian de las normas éticas dentro de una organización, así como el comportamiento de gestión. Recordamos que al hablar de una organización, no solo nos referimos a las grandes corporaciones, una organización puede considerarse ser un puñado de personas que interactúan organizadamente para alcanzar una meta. Los valores no deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General o por la persona asignada por esta para luego ser anunciados a los demás: Deben ser el resultado de un trabajo en equipo, aunque lamentablemente, este estado ideal en la vida real, no es tan frecuente. Tampoco deberá ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados, impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepción de la empresa o en la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegación, que dirijan todos los esfuerzos hacia el norte deseado. Los Valores Corporativos dan vida a la Cultura Corporativa reconocida también como cultura organizacional. 8.2.1. Cultura, definición Ernesto Yturralde explica: "La Cultura es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias, modelos y patrones existentes en una sociedad o comunidad a través de los cuales esta llega a regular formal e informalmente el comportamiento de los individuos que la conforman. Esto incluye prácticas, códigos, normas, reglas, la manera de ser, su vestimenta, su tendencia religiosa, sus rituales, sus normas de comportamiento, las historias, leyendas, mitos y anécdotas vivas de generación en generación, así como los acontecimientos más importantes, y como lo mencionamos: sus sistemas de creencias. Esto podemos extrapolarlo a

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la empresa, siendo aplicable desde la pequeña empresa informal, hasta la gran organización formal. Complementariamente la cultura es toda la información y habilidades que posee el ser humano y que en el gran conjunto incide en su comportamiento, que lo podemos definir como la manera de proceder que tienen los individuos en relación con su entorno y estímulos". a) La Cultura Corporativa La Cultura Corporativa o también denominada Cultura Organizacional, es el conjunto de valores, costumbres, hábitos y creencias existentes en una organización. La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización, y que las distingue unas de otras. Es la manera que cada organización tiene de hacer las cosas como resultante de la interrelación de seis factores de naturaleza muy diversa, entre los cuales se mezclan aquellos de naturaleza intangible y de difícil observación, con otros que se expresan de una manera más explícita en forma de documentos internos de la organización y en los comportamientos observables: Los valores y las creencias Las normas de comportamiento Las políticas escritas de la organización La motivación vertical Los sistemas y procesos formales e informales Las redes internas existentes en la organización Yturralde prosigue; "Identificamos culturas orientadas a los Poderes, a la Funciones, a las Tareas y a las Personas. Podemos afirmar que hay "culturas fuertes" y "culturas débiles"; así también "culturas actuales" y "culturas ideales" por las que tenemos que trabajar para irlas fortaleciendo. Este conjunto de factores no son necesariamente positivos, algunos de los componentes pueden ser negativos y requerirán de un plan de acción para reorientarla. Las culturas se pueden mantener muy puras desde su origen pero en la medida de que estas se prolongan en el tiempo, están propensas a la aculturación y transculturación. Tener una cultura corporativa identificada, permite a todos los miembros de la organización, fomentar y forjar una cultura dominante que incorpore valor a lo que cada uno de ellos hace".

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SEMANA 9.

ENRIQUECER IDEAS Y ENCONTRAR NUEVAS SOLUCIONES

DOCUMENTACIÓN. “Empresa-secretariado”; “Entrevistar nuevos candidatos selección”; “Estados financieros. Ejercicios y herramientas auxiliares”; “Estrategias trading divisas acciones”; “Eventos corporativos. Organización”; “Facturacion, cobros, pagos e impuestos”; “Filtrar datos con Excel”; “Forex acciones. Mirada técnica-Mirada fundamental”; “Formatos gráficos Excel-2007”; “Formatos Word 2007. Caracteres, párrafos y documentos”.

Ser jefe conlleva saber pensar. Sócrates, Platón y Aristóteles, tres pensadores, tres estilos. Sócrates estaba convencido que si se atacaba lo que era incorrecto, finalmente quedaría la verdad: de ahí su fijación por la crítica. De Platón proviene una obsesión por la verdad y el convencimiento que puede establecerse empleando la lógica. Aristóteles creó un sistema de lógica basado en el es y en el no es, evitando las contradicciones. Hoy damos rienda suelta a lo impensable y creamos decálogos de comportamiento para el análisis y resolución de problemas. Ante un problema nunca hemos de actuar impulsivamente y hemos de seguir una serie de pasos al respecto: 1. Definir el problema, planteándolo objetivamente por escrito. 2. Especificar cuál es el objetivo a conseguir o situación deseada. 3. Analizar todas las posibilidades. 4. Determinar las causas posibles y probadas. 5. Identificar el verdadero origen de o laas causas. 6. Preparar una lista de posibles soluciones. 7. Determinar la mejor o mejores soluciones. 8. Asignar valores. 9. Seleccionar la mejor solución. 10. Aplicarla.

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No obstante, necesitamos métodos de posibles soluciones a los problemas que se nos plantean: 9.1. METODLOGÍA PARA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS PLANTEADOS EN LA EMPRESA A) VER EL PROBLEMA AL REVÉS El mundo está lleno de opuestos. Lao-Tzu escribió “Tao-Te Ching”, un método para el líder exitoso que permite mirar los opuestos que hay a su alrededor: 1. Declare su problema al revés. Cambie una oración afirmativa en negativa. 2. Trate de definir lo que algo no es. 3. Exprese lo que todos los demás no están haciendo. 4. Utilice la brújula “Qué pasa si…”. 5. Cambie la dirección o ubicación de su perspectiva. 6. Invierta resultados. 7. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota. 8. Plantee la oración negativa. B) LOS CINCO POR QUÉ Pregunte “por qué está ocurriendo el problema”, y luego pregunte “¿Por qué?” cinco veces más. El preguntar “por qué” ante un problema, abre vías de solución: - ¿Por qué se paró la máquina? Se quemó un fusible por una sobrecarga. -¿Por qué hubo una sobrecarga? No había suficiente lubricación en los rodamientos. - ¿Por qué no había suficiente lubricación? La bomba no estaba bombeando lo suficiente. - ¿Por qué no se estaba bombeando suficiente lubricante? El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasión. - ¿Por qué había abrasión? No había filtro, lo que permitía el paso de partículas a la bomba. Solución: La instalación de un filtro resolvió el problema. C) LOS SEIS SOMBREROS DEL PENSAMIENTO

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A comienzos de los años ’80, el Doctor Edward de Bono inventó el método de los seis sombreros del pensamiento (Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management). Los seis sombreros representan seis formas de pensar: 1. Pensamiento Objetivo (Sombrero Blanco). Este pensamiento está relacionado con hechos, cifras, necesidades y ausencia de información. 2. Pensamiento Emotivo (Sombrero Rojo). Se relaciona con la intuición, los sentimientos y las emociones. 3. Pensamiento Cerebral (Sombrero Negro). Este es el sombrero del juicio y la cautela. 4. Pensamiento Positivo (Sombrero Amarillo). Tiene que ver con la lógica positiva. 5. Pensamiento Creativo (Sombrero Verde). Este es el sombrero de la creatividad. 6. Pensamiento Global (Sombrero Azul). Es el sombrero de la visión global y de control de proceso. Edward De Bono (Malta, 19 de mayo de 1933) es un prolífico escritor, psicólogo por la Universidad de Oxford, entrenador e instructor en el tema del pensamiento. Es tal vez más famoso por haber acuñado el término "pensamiento lateral". De Bono ha creado varias herramientas para mejorar las habilidades y actitudes de exploración, como son el P.N.I (Positivo, Negativo, Interesante), CTF (Considerar todos los Factores) y CyS (Consecuencias y Secuelas). Muchas de ellas se basan en la premisa de que debe enseñarse a pensar explícitamente. a) Pensamiento lateral El pensamiento lateral (del inglés lateral thinking) es un método de pensamiento que puede ser empleado como una técnica para la resolución de problemas de manera creativa. El término fue acuñado por Edward de Bono, en su libro New Think: The Use of Lateral Thinking y publicado en 1967, que se refiere a la técnica que permite la resolución de problemas de una manera indirecta y con un enfoque creativo. El pensamiento lateral es una forma específica de organizar los procesos de pensamiento, que busca una solución mediante estrategias o algoritmos no ortodoxos, que normalmente serían ignorados por el pensamiento lógico. P.N.I significa Positivo, Negativo e Interesante. También es conocido como P.M.I (Plus, Minus, Interesting). Su objetivo es, antes de juzgar una idea o propuesta, considerar por separado sus aspectos positivos y negativos, así como otros que no caigan en ninguna de las primeras dos casillas. Muchas veces se tiende a juzgar una idea o tomar una decisión sin explorar a fondo sus implicaciones, o sólo se miran las positivas o negativas, según la decisión que ya implícitamente se halla tomado. Así, por ejemplo, si uno siente que una idea es mala,

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sólo se concentrará en las consecuencias negativas de ponerla en práctica. Con el P.N.I se busca separar la exploración "positiva" de la "negativa", suspendiendo temporalmente las intuiciones globales sobre si una idea es buena o mala. Esto no significa no tomar decisión alguna, sino hacerlo después de una exploración más exhaustiva. En qué consiste Para realizar un P.N.I lo primero que debe hacerse es elegir una idea o propuesta, y después considerar sus consecuencias positivas, negativas e interesantes. Elección de la idea/propuesta: Debe elegirse una idea o propuesta concreta sobre la cual quiere explorase su conveniencia. La idea puede ser algo común, o alocado en principio. La elección de la idea puede materializarse en una pregunta de la forma ¿Qué pasaría si...?. Algunos ejemplos: ¿Qué pasaría si realizara este viaje? (cierto viaje concreto) ¿Qué pasaría si se prohibiera hablar de 2 a 3 de la tarde todos los días? ¿Qué pasaría si las casas no tuvieran ventanas? ¿Qué pasaría si los animales hablaran? ¿Qué pasaría si los estudiantes se corrigieran los exámenes entre sí? ¿Qué pasaría si no existieran adjetivos en el lenguaje? b) Positivo, Negativo, Interesante: Una vez elegida la idea, se escriben por separado sus implicaciones positivas, sus implicaciones negativas y sus aspectos interesantes. En esta última pueden incluirse implicaciones neutrales (o muy complejas como para valorarlas inmediatamente), o modificaciones más interesantes de la idea inicial. Para cada una de las tres categorías se debe tardar un minuto, y al cabo de los tres minutos debe suspenderse la exploración. No debe haber divagación, ni debe pensarse si la idea es buena o mala globalmente durante el proceso, sino concentrarse por separado en los tres aspectos, y preferiblemente siguiendo el orden Positivo, Negativo, Interesante. Ejemplo ¿Qué pasaría si las casas no tuvieran ventanas? Positivo Robar casas sería más difícil para los ladrones.

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No habría que limpiarlas. El ruido de los vecinos no afectaría tanto. Haría menos frío. Se tendría más privacidad. Se evitarían potenciales cortaduras y accidentes. Negativo Se tendría que utilizar luz artificial a todas horas, lo cual resultaría muy caro. Se crearía un ambiente claustrofóbico. Si hubiera un incendio, habría menos maneras de evacuar. Las casas con hermosos paisajes y alrededores perderían mucho atractivo. Siempre parecería de noche. Interesante Sería interesante ver qué tanto cambiarían nuestros hábitos horarios. Sería interesante ver si la gente tendería a estar menos tiempo en casa (algo positivo socialmente). Habilidades cognitivas asociadas Pensamiento intencional, Pensamiente crítico, Explorar. El PNI es una herramienta bastante sencilla comparada con otras estrategias, y por ello es recomendable enseñar ésta antes que otras. c) Considerar todos los factores El pensamiento como destreza es como caminar o respirar. Estas parecen ser las dos posibilidades. Las herramientas del pensamiento, en los últimos años, clarifican los pensamientos y desarrolla la creatividad en la toma de decisiones para afrontar nuevos retos. Como vimos, el PNI es una herramienta orientadora a la atención. El “considerar todos los factores” (CTF), cuando se tiende a planificar, se aplica al no limitarse, al ir más allá. Hay que enumerar todos los factores involucrados en una situación. Al hacer un CTF hay que poner énfasis en “¿Qué ha quedado olvidado?” y en “¿Qué deberíamos considerar también?”.

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Ejercicio Si el director de una escuela desea premiar a uno de los docentes de su institución, ¿qué factores debería tener en cuenta? - Evaluación del desempeño en el aula. - Responsabilidad. - Asistencia diaria. - Actualización permanente. - Cooperación con los colegas. - Relaciones interpersonales con los colegas. - Opinión de alumnos y colegas. - Disposición y motivación al trabajo y diversas actividades. d) Consecuencias y secuelas Por su parte, las consecuencias y secuelas (CyS) es una herramienta que se utiliza para considerar de forma deliberada las consecuencias de una acción o decisión. Al hacer un Cys se centra en el marco deliberado del momento. Ejercicio Se inventa un robot para reemplazar toda la mano de obra humana en las fábricas. ¿Cuáles serían las consecuencias inmediatas y a largo plazo? 1) Consecuencias inmediatas - Rechazo de la idea por parte de los trabajadores. - Huelgas. - Gasto para los dueños al adquirir los robots. - Despidos en la industria. - Rediseño de las fábricas. 2) Consecuencias a largo plazo - Cambios en el funcionamiento de la industria.

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- Cambios en horarios de trabajo. - Obreros tendrían que reentrenarse en otros oficios si no permanecen en la industria. - Posible crecimiento en ese sector industrial al bajar los costos operativos. - Otras industrias podrían adatar el nuevo sistema. e) Propósitos, Metas y Objetivos (¿Por qué? ¿Para qué?): Los Propósitos, Metas y Objetivos (PMO) es una herramienta que trabaja bajo el concepto de “intencionalidad” o “finalidad”. Sin un propósito definido, todas las acciones son o reacciones ante una situación o hábitos o imitaciones. Así, el ¿por qué? visualiza una situación como reacción ante el estímulo de algún tipo; mientras que ¿para qué? visualiza la situación como la acción para lograr algo. Tener claro nuestros objetivos facilita la toma de decisiones, planificación y la acción a tomar. Ante una misma situación, diferentes personas pueden ver diferentes objetivos (ejemplo de la publicidad en TV, donde cada uno la recuerda en diferente orden). Ser capaz de ver los objetivos de los demás, facilita la comprensión de sus pensamientos y de sus acciones. Ejercicio El objetivo de un equipo de fútbol es ganar el campeonato. Sin embargo, podría tener como otro objetivo ser ascendido a la siguiente categoría o evitar ser relegado a la categoría inferior. ¿Qué otros objetivos podría tener? - Ser reconocido mundialmente. - Aumentar su fanaticada. - Obtener fama y dinero. - Tener premios. - Viajar a diferentes países del mundo. - Ser la imagen de un producto. f) Propiedades Básicas (PB) Siempre hay aspectos, factores, objetivos, opiniones, que son más fundamentales , importantes o prioritarios que otros. El el proceso del pensamiento, una vez formado un número determinado de ideas, entre éstas se decide la más importante que permita actuar de forma coherente. Las Propiedades Básicas (PB) es una herramienta valorativa de contracción para jerarquizar los aspectos en función de su importancia o prioridad.

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Ejercicio ¿Cuáles son mis PB para distribuir los ingresos mensuales? - Vivienda. - Alimentación. - Servicios básicos (luz, agua, teléfono). - Educación de los hijos. - Vestido. - Ocio. g) Alternativas, Posibilidades, Acciones (APA) La búsqueda deliberada de alternativas contrarresta la tendencia natural de la mente que va hacia la certidumbre, la seguridad y la arrogancia. La herramienta APO es un esfuerzo deliberado por concretar el deseo de buscar alternativas “”en ese punto específico. Se llama efectividad o “concepto ejecutivo”. Un APO obliga a buscar otras explicaciones y nos lleva más allá de nuestras inclinaciones naturales: la explicación más probable no es la más obvia. Ejercicio Usted se está duchando y de repente se va el agua cuando todavía no se ha quitado el jabón. ¿Qué posibilidades de acción tiene Usted? - Quitarse el jabón con una toalla. - Si hay otra persona cerca, pedirle que le traiga agua. - Usar el agua del tanque de la poceta. - Esperar que llegue el agua. h) Otros Puntos de Vista (OPV) El uso de esta herramienta permite ponerse en el lugar de otra persona (empatía). La diferencia de opinión es el cómo lo enfoca la otra persona y poder ver mejores formas de encarar una situación, aunque no estemos de acuerdo o no la compartamos. Ejercicio La directora de la escuela decide eliminar los recesos. ¿Cuáles son los diferentes puntos de vista involucrados?

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- OPV de los alumnos: a) No estarían de acuerdo, porque se cansarían más sin descansar; y b) No podrían compartir con sus compañeros. - OPV de los docentes: a) No estarían de acuerdo, porque se cansarían más sin descansar; y b) No podrían compartir con sus colegas. - OPV del dueño del bar: ¡No, se van los clientes! - OPV del personal de limpieza: Lo ven positivo porque la escuela se ensuciaría menos. - OPV del personal administrativo: Lo ven positivo porque habría menos ruido e interrupciones y podrían trabajar mejor. D) EL MAPA MENTAL PARA DESARROLLAR El mapa conceptual es una estrategia de aprendizaje dentro del constructivismo que produce aprendizajes significativos al relacionar los conceptos. Se caracteriza por su simplificación, jerarquización e impacto visual y convencional. El mapa conceptual es una forma de sintetizar información para comprenderla en el momento de estudiar. Eventualmente, es posible comprender, captar o aprender la información más fácilmente a través de mapas conceptuales. Es el mapa de las seis preguntas o cuestionamientos a la hora de valorar un problema: ¿Por qué? (se estudian las Ventajas, Desventajas, Beneficios, Justificación, Usos, Aplicaciones y Requerimientos); ¿Cómo? (Metodología, Fases, Tecnología, Modelo Y Presupuestos); ¿Cuándo? (Cronograma y Fecha Límite); ¿Qué? (Forma, Color, Textura, Sabor, Olor, Sonido, Tamaño, Componentes y Características); ¿Quién? (Líder, Patrocinador, Equipo de Trabajo, Clientes y Responsables); y ¿Dónde? (Desarrollo Interno, Contrato Externo). E) LA IMAGINACIÓN APLICADA La creatividad, denominada también inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. En años recientes se han hecho adelantos en cuanto a la comprensión de los tipos de personalidad creativa y de las circunstancias en que es más fácil que aparezcan: - ¿Otros usos? Nuevas formas de usarlo tal como está. Otros usos si se modifica. - ¿Copiar? Qué otra cosa es como ésta. Qué otra idea sugiere esto. Había algo paralelo antes. Qué podría copiar. A quién podría emular. - ¿Modificar? Nuevo giro. Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor, forma, aspecto.

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- ¿Agrandar, Aumentar? Qué agregar. Más tiempo. Mayor frecuencia. Más fuerte. Más alto. Más largo. Más grueso. Mayor valor. Ingrediente adicional. Duplicar. Multiplicar. Exagerar. - ¿Reducir, Minimizar? Qué quitar. Más pequeño. Condensado. Miniatura. Más bajo. Más corto. Más liviano. Omitir. Aerodinámico. Dividir. Subestimar. - ¿Sustituir? Quién más en su lugar. Qué más a cambio. Otro ingrediente. Otro material. Otro proceso. Otra fuente de energía. Otro sitio. - ¿Reestructurar? Intercambiar componentes. Otro arreglo. Otro esquema de montaje. Otra secuencia. Transporta causa-efecto. Cambiar el ritmo de trabajo. Cambiar programa. - ¿Cambiar, Invertir? Trasponer positivo y negativo. Qué tal ensayar opuestos. Girarlo de atrás hacia delante. Girarlo de arriba hacia abajo. Papeles o roles invertidos. Cambio de zapatos. Cambar de mesa. - ¿Combinar? Qué tal una mezcla, aleación, una colección variada, un conjunto. Combinar unidades. Combinar ideas. Combinar recursos. F) COACHING - Actual: ¿Qué hace? ¿Qué ha intentado hasta ahora? - Futuro: ¿Qué desea conseguir? ¿En qué consiste el éxito? ¿Vale la pena luchar por esto, hace ilusión? ¿Hasta qué punto le exigirá y movilizará? ¿En general, qué objetivos pretende? - Acciones: Buscar oportunidades para intentarlo y Crear situaciones para practicar y experimentar. ¿Qué podríamos hacer? ¿Qué oportunidades se nos presentan? ¿Cómo podríamos enfocarlo? ¿Qué te parece si intentamos? - Control: ¿Cómo estás progresando? ¿Dónde nos encontramos ahora? ¿Qué hemos aprendido hasta ahora? ¿Qué sientes al respecto? ¿Cómo podríamos aplicar esto? ¿Qué te parece si intentas? ¿Hasta qué punto sientes que lo vas dominando? ¿Qué no está dando buenos resultados? ¿Qué clase de ayuda puedes necesitar aún? ¿Qué vas a hacer ahora? Respuesta Actual+Futuro y Acciones+Control: El coach=filosofía. La mayoría de las personas son capaces de resolver sus problemas. Las 8 normas del coach: 1) No juzgar; 2) Ser empático; 3) No dar consejos; 4) No preguntar por qué. 5) No tomar la responsabilidad del problema del otro. 6) No querer interpretar. 7) Concentrarnos en el aquí y el ahora. Y, finalmente, 8) Concentrarnos siempre en los sentimientos. Las técnicas del coach: a) La escucha activa; b) Parafrasear; c) Preguntas abiertas; y d) Trabajar los sentimientos. G) EL ANÁLISIS DE UN TRABAJO

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Es la organización científica del trabajo para obtener un trabajo productivo. - Qué. ¿Qué hago? ¿Por qué? ¿Es necesario? ¿Por qué? ¿Cuál es el fin de esto que hago y estoy analizando aquí? ¿Por qué? ¿Qué ocurriría si lo suprimiese? ¿Por qué? ¿Tenía una utilidad en el pasado que hoy ha desaparecido? ¿Por qué? ¿O aún es útil hoy? ¿Por qué? - Dónde. ¿Dónde lo hago? ¿Por qué? ¿Debe ser hecho allí? ¿Por qué? ¿No hay otro emplazamiento donde se podría hacer? ¿Por qué? - Cuándo. ¿Cuándo lo hago? ¿Por qué? ¿Es el mejor momento para hacerlo? ¿Por qué? ¿No podría hacerlo junto con otra cosa? ¿Por qué? ¿Se podría hacer antes? ¿Por qué? ¿Sería mejor hacerlo más tarde? ¿Por qué? ¿Qué inconveniente habría en variar la fecha, el día o la hora? ¿Por qué? ¿Qué ventajas tendría ¿Por qué?? - Quién. ¿Lo hago yo? ¿Por qué? ¿Quién debería hacerlo? ¿Por qué? ¿Lo podrá hacer otra persona? ¿Por qué? - Cuánto. ¿Cuánto hago? ¿Por qué? ¿Podría hacer menos? ¿Por qué? - Cómo. ¿No se puede hacer más sencillamente? ¿Por qué? ¿Se puede hacer en más corto tiempo? ¿Por qué? ¿Los medios empleados son los más adecuados? ¿Por qué? ¿Existen otras formas de realizarlo? ¿Por qué? H) EL ANÁLISIS DE LA MEJOR ESTRATEGIA (DAFO) El joven Demóstenes soñaba con ser un gran orador, sin embargo, este propósito parecía una locura desde todo punto de vista. Su trabajo era humilde, y de extenuantes horas a la intemperie. No tenía el dinero para pagar a sus maestros, ni ningún tipo de conocimientos. Además tenía otra gran limitación: Era tartamudo. Demóstenes sabía que la persistencia y la tenacidad hacen milagros, y cultivando estas virtudes, pudo asistir a los discursos de los oradores y filósofos más prominentes de la época. Hasta tuvo la oportunidad de ver a Platón exponer sus teorías. Ansioso por empezar, no perdió tiempo en preparar su primer discurso. Su entusiasmo duro poco: La presentación fue un desastre. Fue un gran fracaso. A la tercera frase fue interrumpido por los gritos de protesta de la audiencia: -¿Para qué nos repite diez veces la misma frase? -Dijo un hombre seguido de las carcajadas del público. - ¡Hable más alto! -exclamó otro-. No se escucha, ¡ponga el aire en sus pulmones y no en su cerebro! Las burlas acentuaron el nerviosismo y el tartamudeo de Demóstenes, quien se retiró entre los abucheos sin haber terminado su discurso.

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Cualquier otra persona hubiera olvidado sus sueños para siempre. Fueron muchos los que le aconsejaron –y muchos otros los que lo humillaron- para que desistiera de tan absurdo propósito. En vez de sentirse desanimado, Demóstenes tomaba esas afirmaciones como un desafió, como un juego que él quería ganar. Usaba la frustración para agrandarse, para llenarse de fuerza, para mirar más lejos. Sabía que los premios de la vida eran para quienes tenían la paciencia y persistencia de saber crecer. - Tengo que trabajar en mi estilo.- se decía para él. Así fue que se embarcó en la aventura de hacer todo lo necesario para superar las adversas circunstancias que lo rodeaban. Se afeitó la cabeza, para así resistir la tentación de salir a las calles. De este modo, día a día, se aislaba hasta el amanecer practicando. En los atardeceres corría por las playas, gritándole al sol con todas sus fuerzas, para así ejercitar sus pulmones. Más entrada la noche, se llenaba la boca con piedras y se ponía un cuchillo afilado entre los dientes para forzarse a hablar sin tartamudear. Al regresar a la casa se paraba durante horas frente a un espejo para mejorar su postura y sus gestos. Así pasaron meses y años, antes de que de que reapareciera de nuevo ante la asamblea defendiendo con éxito a un fabricante de lámparas, a quien sus ingratos hijos le querían arrebatar su patrimonio. En esta ocasión la seguridad, la elocuencia y la sabiduría de Demóstenes fué ovacionada por el público hasta el cansancio. Demóstenes fue posteriormente elegido como embajador de la ciudad. Su persistencia convirtió las piedras del camino en las rocas sobre las cuales levantó sus sueños. ¡¡Animo tú puedes!! Sólo siendo persistente conquistarás tus sueños. 1) MATRIZ DAFO La anterior anécdota de Demóstenes permite inrtroducir el tema de la Matriz DAFO, que se usa para el análisis de la mejor estrategia a llevar a cabo. Se compone de elementos externos (Amenazas y Oportunidades) y elementos internos (Debilidades y Fortalezas).

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MATRIZ DAFO PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

AMENAZAS Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia

OPORTUNIDADES Estrategias ofensivas Estrategias de reorientación

Cuadro 1. Matriz DAFO 1. Debilidades. Es cualquier punto débil interno que puede hacer que nuestra estrategia o proyecto no se lleve a cabo con éxito, por diferentes razones: a) por incapacidad de financiar campañas de publicidad; b) atraso en I+D, lo que conlleva a débil imagen en el mercado e instalaciones obsoletas; c) red de distribución débil; d) falta de experiencia en gestión de empresa; y e) incapacidad de generar recursos internos. Aquí tenemos las Estrategias de Supervivencia (la empresa se enfrenta a amenazas externas sin las fortalezas internas necesarias para luchar con la competencia) y Estrategias de Reorientación (a la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar, pero carece de la preparación adecuada. Se debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar estrategias anteriores). Como por ejemplo: Débil imagen en el mercado, instalaciones obsoletas, Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia, no hay dirección estratégica clara, Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos), rentabilidad inferior a la media, atraso en I+D, cartera de productos limitada, red de distribución débil, etcétera. 2. Fortalezas. Son aquellos puntos fuertes internos que apoyan nuestra estrategia y facilitan la consecución de nuestros objetivos: a) propiedad de la tecnología principal; b) ventajas en costes; c) buena imagen en los clientes; d) capacidad directiva; e) conocimiento del

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sector; y f) experiencia en gestión empresarial. Aquí podemos hablar de Estrategias Defensivas (la empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas) y Estrategias Ofensivas(es la posición en la que toda empresa desea estar, por lo que debe adoptar estrategias de crecimiento). Ejemplos: Capacidades en actividades clave, recursos financieros adecuados, habilidades y recursos tecnológicos superiores, propiedad de la tecnología principal, líder en el mercado, buena imagen en los consumidores, capacidad directiva, importante programa I+D, ventajas en costes, etcétera. 3. Amenazas. Son situaciones externas que pueden afectar a nuestra estrategia y sl buen desarrollo de la misma. Estas amenazas pueden ser: Incremento en las ventas de los productos sustitutivos, cambio en las necesidades y gustos de los consumidores, entrada de nuevos competidores con costes más bajos o de más categoría, incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos, creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores, crecimiento lento del mercado, nuevas legislaciones negativas para nuestra actividad, mercado en declive, cambio en las necesidades en los clientes, respuesta de la competencia, etcétera. 4. Oportunidades. Son situaciones externas que pueden favorecer nuestro proyecto o nuestros objetivos, que nos permiten entrar en nuevos mercados o segmentos y atender a grupos adicionales de clientes, con la consecuente ampliación de la cartera de productos lo servicios para satisfacer nuevas necesidades de los clientes, que se logra mediante la diversificación de productos o servicios en el mercado. Podemos mencionar como oportunidades los siguientes aspectos: Atender a grupos adicionales de clientes, ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes, crecimiento rápido del mercado, eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos, diversificación de productos relacionados, entrar en nuevos mercados o segmentos, etcétera. 2) Conclusiones En suma, con esta herramienta el diagnóstico DAFO debe realizarse, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e información económica de cada sector, evaluación de los puntos fuertes y débiles de la empresa (competencia o capacidad para generar y sostener sus ventajas competitivas) con las amenazas y oportunidades externas, en coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste entre sus capacidad interna y su posición competitiva externa.

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Lo importante es pensar lo que es necesario buscar para identificar y medir los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y amenazas de la empresa, cuestiones clave que son reunidas en una tabla.

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SEMANA 10.

FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE GESTIÓN DE PERSONAL. GESTIONAR EFICAZMENTE EL TIEMPO

DOCUMENTOS. “Gestión de calidad. Procesos y técnicas. Herramientas calidad”; “Gestión e implementación de proyectos”; “Gestión de personal. Dimensión operativa”; “Gestión de personal. Estrategia”; “Gestión de la tecnología”.

10.1.

Fundamentos teóricos de gestión de personal

El objeto de trabajo de la gestión de personal está constituido por las personas que trabajan en un organización. Hoy, buscar la satisfacción del cliente implica buscar la satisfacción del trabajador. Aquella no se puede alcanzar si esta no se materializa antes. La pregunta: "¿quién es más importante el cliente o el trabajador?" es imposible de responder. No porque sea un misterio o porque obligue a filosóficas lucubraciones, sino porque está, teóricamente, mal planteada. La importancia de uno supone la importancia del otro. En ese sentido, si afirmamos que el cliente es importante estamos asumiendo que el trabajador también lo es. Entre ambos existe una relación simbiótica. Por ello, en la base de la propuesta que sugiere calificar a los trabajadores como "clientes internos" -y tratarlos como tales: "clientes"- se encuentra el reconocimiento de esa relación. Sin embargo, el problema no tiene que ver con la forma como califiquemos a los trabajadores: "colaborador", en lugar de subordinado; "potencial humano", en lugar de recurso humano; "Gerencia de Personas", en lugar de Gerencia de Personal; etcétera. Todas ellas, expresiones de un discurso; que cuando no refleja la realidad deviene contraproducente. El problema no es adjetivo sino sustantivo. Es un problema de fondo no de forma. Si el lenguaje se reduce a "un decir" que no exterioriza "un sentir" deja de ser tal. El lenguaje ayuda, siempre que los hablantes internalicen y compartan el mismo mundo de significados. Dadas las características que la realidad presenta, es de necesidad vital que quienes dirigen las organizaciones modifiquen -antes que los calificativos- su actitud con respecto a los trabajadores. Quienes se desgañitan pregonando a los cuatro vientos la trascendencia de satisfacer al cliente y hacen poco -o nada- por satisfacer al trabajador aran en el desierto. Solo consiguen trabajadores y clientes insatisfechos.

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Por otro lado, cada día los mercados se hacen más competitivos y la necesidad de "hacer bien las cosas", de pasar de la palabra a la acción, al interior de las empresas, es hoy, más que nunca, perentoria. Dado que son los trabajadores quienes se encargan de poner en movimiento a la organización es indispensable que reflexionen permanentemente en mejorar la calidad de su trabajo. Sin embargo, tal propósito será una ilusión si no existe satisfacción laboral. En consecuencia, los responsables de la Gestión de Personal deben diseñar e implementar los procesos técnicos que favorezcan el desarrollo y la satisfacción del trabajador; lo que redundará en la satisfacción del cliente. La competencia es muy fuerte y la lucha por posicionarse en el mercado exige la búsqueda de nuevas maneras de satisfacer al cliente. Este es un escenario en donde el cambio, impulsado por el desarrollo de la tecnología, es vertiginoso. Frente a esa situación, las empresas deben aprovechar todas las fortalezas con las que cuentan. En especial, las que están relacionadas con el factor humano. Aquí, precisamente, reside el carácter central y estratégico que ha asumido la Gestión del Personal en la empresa moderna. La Gestión de Personal debe significar el diseño de estrategias encaminadas a desarrollar y aprovechar el potencial de los trabajadores. En estos reside el conocimiento, la experiencia y el don de hacer que las cosas cambien positivamente; pero, siempre que se alcancen altos niveles de satisfacción laboral. De otra manera, el trabajador dedicará, gran parte de su tiempo, a criticar destructivamente a la organización y a buscar mejores horizontes. Las empresas -inmersas en un mercado competitivo- donde esto ocurra estarán destinadas al fracaso y extinción. Es imposible que una empresa con trabajadores insatisfechos pueda competir con otra donde la situación sea diametralmente distinta. Y no tanto porque en aquella tengan un bajo desempeño, sino porque en esta, además de un buen desempeño, existe la producción de nuevas ideas; que son base en la generación de ventajas competitivas. Es un error creer que las buenas ideas solo provienen de personas con vasta instrucción académica o profesional. Las ideas también son fruto de la experiencia que se gana día a día. El trabajador de menor jerarquía, para mejorar su trabajo, cuenta con más información que el Gerente General. El trabajador que limpia las instalaciones, el encargado de la vigilancia o el obrero menos antiguo tienen dos cosas que son importantísimas: inteligencia e información. ¿Qué razones tendrían ellos para proponer nuevas ideas? ¿Qué razones tendrían para pensar en cómo mejorar su trabajo? Acaso lo harán "porque tienen puesta la camiseta de la compañía" o "porque tienen tatuado el logo de la empresa en el pecho" o "porque le dan la oportunidad de trabajar". No, un trabajador insatisfecho hace lo mínimo necesario. Se mueve, en unos casos, por inercia y, en otros, por reacción; jamás por iniciativa. Por lo tanto, la razón principal por la cual los trabajadores tratan de mejorar permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa mejora, de alguna u otra manera, los va a beneficiar.

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Los responsables de la Gestión de Personal deben hacerse dos preguntas claves: ¿ofrece la empresa el marco necesario para que los trabajadores satisfagan sus necesidades?, si la respuesta es negativa deben pensar en las formas de revertir esa situación. Solucionado el inconveniente, pueden formularse la segunda pregunta: ¿qué debe hacerse para aprovechar la inteligencia y la información con la que cuenta el trabajador? Solo en una circunstancia el trabajador puede mantener una actitud de mejora continua, no obstante que su nivel de satisfacción laboral sea bajo. Esto es, cuando está convencido que el desarrollo de la organización supone el suyo. En una situación de crisis, por ejemplo, el trabajador sería capaz de seguir con el mismo dinamismo -incluso podría aumentarlo- si sabe que la luz al final del túnel alumbrará para todos. Si se consigue que el trabajador se convenza de ello es casi seguro que pondrá de su parte para superar la crisis, a pesar de la insatisfacción de sus necesidades. Las que definirá como pasajeras. Este trabajo de convencimiento o persuasión exige -entre otras cosas- que los responsables de la Gestión del Personal tengan la capacidad de comunicarse, de establecer lazos de confianza y cordialidad con los trabajadores. Un Gerente de Recursos Humanos de rostro adusto, que no converse con ellos y que no se interese por conocer sus inquietudes de poca utilidad le será a la organización. En general, todos los que fungen de supervisores en la empresa tienen el deber de identificar al trabajador que evidencia niveles de insatisfacción y proponer soluciones. El área de personal es la encargada de hacer el trabajo sistemático, de estudiarlo y recepcionar todos los aportes. Tampoco es muy difícil identificar a un trabajador insatisfecho -aunque hay jefes que necesitan un lazarillo-, sin embargo es preferible que el diagnóstico sea producto de procesos investigativos que nos permitan identificar e interpretar con rigurosidad este hecho organizacional. Para lo cual es menester que los responsables de la Gestión de Personal desarrollen competencias vinculadas a la investigación y método científico. Dada la concomitancia entre satisfacción del cliente y satisfacción laboral, podríamos concluir que, junto con la Gestión de Personal, constituyen facetas de una misma realidad. 1. Lo Básico de la Gestión de personal ¿Qué hace a un buen administrador? En primer lugar, la creación de un ambiente de trabajo positivo, agradable y productivo, esta es una de las habilidades más importantes de un buen gerente. La buena gestión de empleados se traduce en un personal que trabaja duro, disfruta de sus puestos de trabajo y se mantiene motivado. Un buen gerente puede hacer un trabajo con un alto nivel estrés, en una tarea agradable para sus empleados, y mantener buenos funcionarios a largo plazo. Como gerente, usted tiene un papel importante no sólo en la gestión de personas, sino también crear un buen ambiente de trabajo para su personal. Sus tareas en la gestión de los empleado, podrán incluir no sólo la gestión del personal día a día, sino también la contratación, el despido y la gestión del rendimiento en general. Usted

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también puede tener tareas de reporte, responsabilidades financieras, y otras responsabilidades específicas de un cargo directivo. Si eres nuevo en la gestión de empleados, puede sentirse abrumado y preocupado. Es evidente que a su superiores usted les pareció apto para gestión del personal, por lo que sólo tendrá que asegurarse de que entiende cómo crear un buen ambiente de trabajo, motivar a sus empleados, y mantenerse organizado y atendiendo todas sus responsabilidades. Si lo desea, puede estudiar algún sistema de gestión del desempeño, ya sea para su trabajo a para la las tareas de sus empleados. 2. Habilidades necesarias para la gestión de personal Hay algunas habilidades que son necesarias para tener éxito en la gestión de los empleados. En muchos casos será necesario comprender el proceso de contratación, si usted es el único responsable de esto o trabajar en conjunción con los recursos humanos para mejorar esta tarea. Usted también tendrá que aprender a motivar a las personas para ser productivos en su trabajo diario. Por desgracia, una de las tareas menos agradables en la gestión del personal es el despedir empleados e implementar las tareas disciplinarias. La mayoría de la gente en la gestión de los empleados, debe en algún momento aplicar alguna corrección a sus empleados de bajo rendimiento, o incluso tener que rescindir ellos. Esta no es una habilidad fácil y puede hacer que usted se sienta incómodo, incluso si está capacitado en gestión de personal. Usted también tendrá que negociar en conflictos del lugar de trabajo, ya sea con empleados o clientes. Usted puede encontrarse no sólo la gestión de sus empleados, sino también la manipulando la gestión de su personal con los clientes o consumidores dependiendo de la industria. Con el fin de tener éxito, usted necesita ser amables, confiado y cómodo en su función de gestión. Si bien puede no siempre ser amigo con sus empleados, puede ser accesible y trabajar duro para crear un entorno en el que disfrutarán del trabajo. Si bien muchos encuentran que sus tareas se extienden mucho más allá de la simple gestión de empleados, esta es la habilidad que puede forjar o derribar el éxito de un gerente. 3. Ascendiendo en la Gestión Si desea avanzar en su carrera, en muchas industrias en la gestión de personas encontrará la manera de hacerlo. ¿Qué se puede hacer para obtener un ascenso en un puesto de gestión de empleados? En primer lugar, tenga la certeza de que usted está haciendo bien su trabajo actual. Ser puntual y cumplir con todas las expectativas de su actual. Por otra parte, tenga la certeza de que usted es voluntario regular para proyectos y responsabilidades adicionales. Si es posible, tome un papel de liderazgo en las pequeñas tareas. Ofrézcase para dirigir un equipo de proyecto o ayude a organizar asuntos con otros empleados. Asegúrese de que usted es bueno con el trabajo de equipo. Buenos candidatos para puestos de gestión, no sólo son productivos y exitosos, sino también a comprenden el valor del trabajo en equipo. Si quieres estar en una posición de gestión de las personas, déjele saber a su empleador que usted está interesado. Ellos pueden ser capaces de ofrecerle nuevas oportunidades de liderazgo. Tome ventaja de cualquier taller, seminarios o clases que puedan ser ofrecidos, ya

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sea dentro de tu comunidad o de su lugar de trabajo. La mejora en la gestión o la capacidad de comunicación pueden mejorar sus posibilidades de obtener un puesto de trabajo la gestión de personal. Por otra parte, si bien es un viejo cliché, es muy cierto. Si su trabajo es bueno y trabaja para desarrollar buenas habilidades que le hacen un candidato ideal para un puestos de gestión, se encontrará en este tipo de trabajo, antes de lo que imagina. 4. Dirección de Personas en un pequeño lugar de trabajo Las pequeñas empresas tienen sus propios problemas en la administración de los empleados. En muchos casos, el propietario es también el encargado de la gestión de personas y puede o no tener los conocimientos necesarios para ser un gestor eficaz. Incluso alguien con experiencia en la gestión de personas pueden encontrar que un la pequeña atmósfera de una pequeña empresa viene con dificultades inesperadas. El mantenimiento de un cierto nivel de distancia profesional con sus empleados puede hacer la gestión de personas en una pequeña empresa un poco más fácil. También es posible que en una pequeña empresa, las políticas y procedimientos por escrito con respecto a una variedad de cuestiones relacionadas con la gestión de personal, sean inexistentes. Si lo desea, puede crearlas o simplemente optar por hacer frente a cada situación individualmente. Ambas opciones tienen sus méritos. A pesar de esto, es importante asegurarse de que los empleados de pequeñas empresas comprendan las expectativas de su empleo y reciban información periódica. Esta es una parte fundamental en la dirección de personas en cualquier empresa, sin importar su tamaño. Si usted es el dueño de un pequeño negocio y también es el encargado de la gestión de personal, usted puede encontrar que en grupos locales de su comunidad, ofrecen algunos recursos educativos que pueden ayudarle con las dificultades de la gestión de personas. Seminarios de comunicación, talleres de gestión y otros recursos profesionales pueden ser muy útil en la gestión de personal en una pequeña empresa. 5. Dirección de Personas en una gran compañía Sus responsabilidades en lo que respecta a la gestión de los empleados pueden ser muy diferentes en una gran corporación. Es posible que haya más oportunidades de delegar y una gama más amplia de tareas asignadas a usted. Es posible que deba preparar informes, estados financieros y otras responsabilidades. Por otra parte, puede tener que lidiar con la gestión de un gran número de empleados. Por otra parte, en la mayoría de las grandes corporaciones que tienen a disposición no sólo un departamento de recursos humanos, sino también un manual establecido para el trabajador, con políticas disciplinarias. La forma en que se administran a las personas en una gran compañía puede depender de la cultura empresarial específica de la empresa, sin embargo, la creación de un ambiente de trabajo amistoso y agradable es fundamental para cualquier empleado especialista en gestión. Con el fin de hacer su trabajo bien tendrá que ser organizado, compasivo y amable. Usted necesidad de equilibrar las necesidades de sus empleados como individuos con las de la empresa con el fin de mantener a sus empleados feliz pero productivos. Si su compañía ofrece ninguna

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comunicación o capacitación en administración de personal, aprovechar estas oportunidades. Si no es así, ver si la empresa le reembolse a usted por este tipo de formación. Sólo puede mejorar su capacidad para administrar su personal. Gerentes con mejor empleado técnicas de gestión que tienen los trabajadores no son sólo más productivos, sino también tener una mayor satisfacción en el trabajo y la retención. El manejo de situaciones difíciles en la gestión de personas, es una tarea ineludible. Si usted trabaja en la gestión de los empleados, puede encontrar situaciones difíciles que surgen con más frecuencia de la que le gustaría. Estos pueden ser grandes o muy pequeños, pero deben ser bien manejados con el fin de mantener el lugar de trabajo funcionando sin problemas. Como alguien que trabaja en gestión de las personas, su primera responsabilidad es asegurar que sus trabajadores esta seguros físicamente. Se le debe proporcionar un equipo de seguridad y augurarse de que es utilizado, así como cualquier mecanismo de seguridad debe ser mantenido. Asegúrese de que todos los empleados entiendan los procedimientos de emergencia. También es fundamental que el empleado se sienta seguro en el ambiente de trabajo. El racismo, el acoso sexual o cualquier agresión en general no debe ser tolerado en el lugar de trabajo. Si bien algunas cuestiones, como la seguridad, se puede ser claro, en otras cuestiones, se puede ser más ambiguo. En la gestión de empleados, a menudo se encontrara negociando en los conflictos entre los empleados. Buenas habilidades de comunicación puede ayudar con esto. Conozca sus políticas de recursos humanos en relación con esos asuntos. En algunos casos medidas disciplinarias podrán ser aplicadas, o tal vez un traslado lateral. En otros, simplemente ayudar a los empleados a resolver sus asuntos de una manera civilizada puede ser suficiente para remediar una situación difícil. 6. ¿Qué es un Sistema de Gestión del desempeño? Un sistema de gestión del desempeño, puede hacer la vida más fácil en el trabajo para todos, incluyendo los encargados de la gestión de personal. Se puede aplicar un sistema de gestión del desempeño en una empresa completa o en un solo departamento. Hay cuatro componentes críticos para el sistema de gestión del desempeño. La primera es que los empleados deben tener una idea clara de las expectativas de su empleo, por escrito. Esto debe mantenerse al día si sus responsabilidades o descripción del puesto de trabajo cambia con el tiempo debido a cambios en la dotación de personal. El evaluar en base a expectativas, hace más fácil para los encargados de la gestión del personal el evaluar el desempeño de un empleado o un grupo de empleados, pero también permite a los empleados el tener una lista clara de lo que deberían estar haciendo. La siguiente parte de un sistema de gestión del desempeño es tener una retroalimentación constante del desempeño. Esto puede ser tanto formal como informal, pero le permite al empleado si se están cumpliendo las expectativas como se esperaba. La tercera parte, es la necesidad de un sistema para la implementación de sugerencias y consejos cuando sean necesarios. Esto podría incluir la formación continua o la tutoría de los empelados. Por último, debe existir un sistema de recompensas para los

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trabajadores que se desempeñan de manera satisfactoria. Estos incentivos pueden ser financieros o de otra naturaleza, como un descanso adicional por ejemplo. 7. ¿Cómo se implementa un Sistema de Gestión del Desempeño? Si hasta ahora no ha utilizado un sistema de gestión del desempeño, como un profesional en la gestión de personal, puede tener algunas preocupaciones acerca de su aplicación. En primer lugar, tome cuenta de que un sistema de gestión del desempeño es un beneficio real para todos, tanto para aquellos que administran las personas así como para el empleado. Asegúrese de que su sistema de gestión del desempeño es claramente definido por escrito antes de compartirlo con los empleados, sin embargo, considera algunas propuestas de los empelados en cuanto a sistemas de recompensas e incentivos. Averigüe acerca de las diferentes opciones de capacitación que están disponibles para los empleados que necesitan asistencia y establecer los plazos en lo que respecta al cumplimiento de tareas, esto con el fin de mantener un ambiente de trabajo ordenado y productivo. Esfuércese para motivar a los empleados en relación a los beneficios y recompensas potenciales, considere la posibilidad de talleres o reuniones para educar a los empleados sobre el nuevo sistema de gestión del desempeño. También puede implementar un sistema de gestión del desempeño cerca de la época de su evaluación regular. Esto le permite proporcionar a cada empleado un conjunto claro de expectativas de su empleo y una dosis de retroalimentación al comienzo de este proceso. Asegurarse de que los empleados que se esfuerzan, esta recibiendo oportunidades de promoción como parte de su sistema de gestión del desempeño. Esta puede ser una buena oportunidad para destacar los empleados calificados para promoción o capacitación en administración de personal dentro de la empresa. 8. La creación un ambiente positivo de trabajo con el manejo de personal Un ambiente de trabajo positivo es un lugar donde sus empleados desean estar. Muchas empresas están aprendiendo esto y están integrando mejoras para la calidad de vida dentro de los entornos laborales. Incluso si usted no tiene la capacidad de ofrecer a sus empleados un gimnasio o una gran cafetería, puede crear un lugar de trabajo que les hace sentirse respetados y valorados. Como un profesional en gestión de personal este es uno de los signos más claros de su éxito. Aprovechar las oportunidades de fomentar el trabajo en equipo entre sus empleados. Si bien llevarlos a todos el próximo fin de semana de aventura al aire libre no será necesario, trabaje para animar a la gente a no solo llevarse bien, sino a ayudarse unos a otros. Considere la posibilidad de un almuerzo amistoso en la oficina o las fiestas de cumpleaños. Este tipo de acontecimientos casuales crean expectativas en la gente y mejoran la moral de los empleados y su desempeño. Manténgase accesible y abierto para sus empleados como parte de su puesto en gestión de personal. Sepa quien tiene un nuevo bebé, una madre enferma o esta pasando por una enfermedad. Estar disponible para escuchar a los empleados y sea consiente de sus preocupaciones y sea capas de reconocer los recursos de la

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empresa que pueden ser utilizados para ayudarle a estos. Su departamento de recursos humanos puede ayudarle en esta parte de su trabajo dentro de la gestión de personal. 10.2. Gestionar eficazmente el tiempo

La capacidad de gestionar bien el tiempo es una habilidad que las empresas valoran cada vez más en sus trabajadores, ya que este factor mejora la productividad y la competitividad de la organización. Un profesional polivalente que ejecute muchas tareas en poco tiempo siempre es rentable. Pero alcanzar ese nivel no es fácil. El primer paso para lograrlo consiste en reflexionar sobre cuál es nuestra misión en la empresa y qué objetivos debemos cumplir en ella. El siguiente es analizar las tareas concretas que habremos de llevar a cabo para lograr esos objetivos y decidir cuáles nos corresponde ejecutar directamente y cuáles podemos delegar o debemos traspasar a otros departamentos pues no son de nuestra competencia, aunque por algún motivo alguien nos las ha asignado. 'Retornar' trabajos es uno de los puntos más delicados, pero también uno de los más importantes si realmente queremos centrarnos en el Core Business de nuestra actividad. Una vez delimitada ésta, convendrá que reflexionemos sobre el tiempo que requiere cada una de las tareas que hemos de ejecutar, y si la suma supera el total de horas de nuestra jornada estudiaremos la posibilidad de reducir el tiempo asignado a cada tarea mediante un nuevo sistema de trabajo. En ocasiones, la pérdida de tiempo está causada por hábitos obsoletos que sin embargo seguimos utilizando pues hemos fijado en nuestra mente un patrón de trabajo muy rígido. Casi siempre es posible hacer una misma labor de otra forma y obtener un buen resultado o al menos un resultado aceptable. Pero si realmente el volumen nos supera y no es posible realizar todo el trabajo ni con la mejor de las planificaciones convendrá que nos planteemos hablar con nuestros superiores y exponerles la situación. A) PLANIFICAR CON CRITERIO

La agenda es una herramienta básica a la hora de organizar la jornada laboral, la semana e incluso la previsión de tareas a medio y largo plazo. La utilizaremos para anotar el listado de tareas diario ordenándolas de forma lógica. Primero las más urgentes, aunque sean las que menos nos gustan (eso no va a hacerlas desaparecer) y luego las menos relevantes. Ahorraremos tiempo si agrupamos las tareas por afinidad y franja horaria. Las llamadas y visitas, mejor a primera hora, cuando el personal llega a las empresas. Si no es

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posible agrupar las tareas debemos ir revisando la agenda periódicamente para no dejar trabajos pendientes. A cada tarea debemos asignarle un tiempo y ceñirnos a él en la medida de lo posible, si no corremos el peligro de caer en la Ley de Parkinson, que dice: “Se tarda tanto en terminar un trabajo como tiempo se tenga para ello”. Pero hay que ser flexibles, no podemos prever cómo irá el día: si surgirán imprevistos, si recibiremos muchas llamadas, si tendremos problemas informáticos, etcétera. También hay que reservar momentos para descansar y otros para pensar, algo que no siempre hacemos, abrumados por el día a día. Pensar es indispensable para evaluar el trabajo realizado, planificar el que ha de venir, crear, innovar y, en definitiva, ser más eficientes. Al final de la jornada destinaremos unos minutos a revisar qué tareas hemos completado y cuáles no y ajustaremos la agenda del día siguiente. Aplicar toda esta estrategia requiere tiempo, pues para cambiar un hábito se necesita constancia y voluntad. El tipo de personalidad también influye en ello. Los profesionales controladores y paternalistas son los que lo tienen peor. Los primeros siempre salen tarde pues no se fían de su equipo y lo quieren revisar todo, y los segundos porque absorben más trabajo del que pueden realizar. B) LADRONES DE TIEMPO

Los ladrones de tiempo son esa suma de imprevistos que nos resta minutos e incluso horas de trabajo efectivo. Detectarlos nos ayudará a combatirlos. Éstos son los más destacados: Visitas inesperadas. Si las hace una persona con la que se tiene confianza se le puede emplazar a solucionar el tema a tratar en otro momento. Reuniones. Hay que entrar en ellas con un orden del día y procurar ceñirse a él para evitar divagaciones que alarguen el encuentro innecesariamente. Si algunos de los temas no nos incumben podemos pedir permiso para salir de la reunión cuando se llegue a ellos. Papeleo y lectura. Mejor redactar sólo lo imprescindible y tener preparado un mismo texto para contestar a peticiones similares. La lectura, sólo para los documentos necesarios y haciéndola con cierta rapidez. Desorden. Si destinamos unos pocos minutos cada día a archivar nos evitaremos perder horas buscando un papel por la mesa. Cuesta, pero vale la pena. Comunicación ineficaz. Si no transmitimos mensajes claros es muy posible que los demás realicen mal el trabajo y tengan que volver a repetirlo, lo cual supone una

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enorme pérdida de tiempo. Debemos comunicar con claridad y comprobar que la otra persona ha comprendido lo que intentamos transmitirle. De la misma forma, hay que escuchar con atención y preguntar si algo no nos queda claro. Escasa disciplina personal. Es uno de los peores ladrones de tiempo y uno de los más difíciles de corregir. No hay recetas mágicas. La única forma de cambiar es con voluntad. C) DIEZ CONSEJOS PARA LA GESTIÓN EFECTIVA DEL TIEMPO

0. Introducción Cada programa refleja el conjunto, único, de prioridades y responsabilidades de la persona que lo ha realizado. No hay dos personas que tengan exactamente la misma idea de lo que constituye la gestión perfecta del tiempo. La idea final es simplemente ver si tu relación con el tiempo es buena, si te permite responder a tus obligaciones profesionales, disfrutar de la compañía de tus seres queridos y cuidar bien de tu activo más importante, la salud. No hay un único modelo a gusto de todos sobre cómo gestionar el tiempo, pero hay una serie de principios básicos que se pueden aplicar a una gran variedad de circunstancias. 1. Planificar por adelantado Planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo, todo el tiempo que le dediques a esa tarea merece la pena. Pero no consiste sólo en crear una buena planificación o programa, debes ser capaz de llevarlo a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria de tu trabajo y el resto de responsabilidades, contar con las interrupciones, conflictos y retrasos habituales. Como si fuera una prenda de vestir, debes sentirte cómodo y que te quede un poco amplia por si acaso encoge. 2. Programa actividades de ocio Los mejores planes de gestión de tiempo te acompañan durante toda la vida, no sólo durante tus horas de trabajo. Intenta programar periodos de tiempo dedicados a la familia, amigos, hacer ejercicio, intereses especiales o proyectos especiales, en vez de dedicarles "el tiempo que quede" después de la rutina diaria habitual. Esto te dará la oportunidad de observar tu relación actual del trabajo que te llevas a casa y del tiempo libre, para ayudar a restablecer el equilibrio si se ha perdido. 3. Promete menos y cumple más Una de las reglas más inteligentes que se pueden aplicar es establecer fechas de entrega que sean viables. En otras palabras, es una buena idea sobrestimar el tiempo que piensas que te va a llevar un trabajo para, primero, asegurarse el cumplimiento del plazo incluso si hay que enfrentarse a retrasos imprevistos y segundo, sorprender positivamente a tu jefe, clientes, compañeros de comité y familia, terminando antes de lo previsto.

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4. Divide los trabajos grandes en tareas manejables Es muy fácil aceptar trabajos de grandes proporciones. Por ejemplo, "pintar la casa" será un proyecto menos desalentador si se siguen bien los pasos hasta conseguir ese objetivo: seleccionar el color, comprar la pintura y empezar a trabajar en la fachada de atrás. Dividiendo un trabajo enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir cualquier cosa y con menos estrés que si se pretende hacerlo todo a la vez. 5. Haz un seguimiento de tus progresos Cada proyecto de envergadura requiere su propia programación, agenda y calendario para identificar los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecución. Si has establecido fechas objetivo realistas y tienes previsto tiempo para "resbalones" posibles, tus progresos deberían responder a tu plan. Si hay imprevistos que te sitúan por detrás de la fecha prevista, puedes avisar a tu jefe o cliente y establecer una fecha de consecución revisada o dar los pasos necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido. Nota: Si puedes, deja espacio en tu programa para anotar trabajos en proceso de realización. 6. Delega lo que puedas Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas: aquellos que pueden y los que no pueden. Si eres uno de los últimos y encuentras todo tipo de razones para hacer las cosas por tí mismo ("…se tarda demasiado en explicárselo a otra persona" o "…al final acabo por tener que repetirlo") entonces es inútil intentarlo. Sin embargo, si piensas que no eres tan indispensable como crees, es hora de empezar a delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren mucho tiempo y que sabes que alguien más puede llevar a cabo. Acepta que enseñar a otra persona puede llevar un poco de tiempo, y permite una curva de aprendizaje razonable. Te beneficiarás en tener más tiempo y menos estrés. 7. Establece parámetros para decir "No" Todos conocemos a gente que establecen sus límites de tiempo: "No es mi trabajo", dicen. "Son las cinco y me voy". Puede parecer excesivo pero también sabemos que muchas personas terminan trabajando hasta tarde o se llevan trabajo a casa de vez en cuando, por ello puede que haya llegado el momento de empezar a decir "no" y no sólo a los otros, sino también a ti mismo. Trabajar durante horas y horas, tanto si recibe paga extra o no, daña el equilibrio entre trabajo y ocio que es básico para la salud y el bienestar. 8. Haz y sigue una lista de prioridades No hace falta que seas un experto para elaborar listas de prioridades. Algunas personas llevan varias listas a la vez: una de mayor prioridad para las tareas urgentes y muy importantes, una de prioridad media para las tareas menos urgentes o medianamente

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importantes, y otra de baja prioridad para tareas que le gustaría hacer cuando tenga tiempo. Otras personas simplifican el proceso haciendo sólo una lista de las cosas que tiene que hacer al día siguiente al final de cada día. 9. Agrupa tareas según las capacidades requeridas Para sacar el mayor partido a tu tiempo, trata de realizar los trabajos más difíciles, aquellos que requieren la máxima concentración y mayor eficiencia en aquellos momentos del día en los que tus niveles de energía y atención son mayores. Si puedes coordinar esos momentos con periodos en los que tienes menos interrupciones de lo normal, mucho mejor. De la misma forma, trata de programar tu rutina, tareas de bajo nivel para las horas del día en las que te resulta más difícil concentrarse. El truco está en identificar tus horas de mayor rendimiento y programar tu trabajo en consecuencia. 10. Mantén los ojos abiertos para encontrar atajos Es siempre tentador seguir haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre, porque es con lo que se está familiarizado. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas técnicas más eficientes a tus responsabilidades, no sólo te ahorrará tiempo, sino que rebajará tu carga de trabajo total.

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SEMANA 11.

GRAMMAR BUSINESS ENGLISH. GRAMÁTICA DE INGLÉS

11.1.

ARTÍCULOS PARA APRENDER INGLÉS ORIENTADO AL TRABAJO: BUSINESS ENGLISH

1. GENERAL MANAGEMENT - ARTICLES
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EMAIL WRITING (Ver: Semana 14) GOOD TEAMS Many famous people have given their opinion about teams and teamwork below at the bottom of the page I have provided you with a link where you can see many quotes about teamwork – For this article, however, I have selected two for you: Michael Jordon: "Talent wins games, but teamwork and intelligence wins championships." Henry Ford: "Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success." If teamwork is so important for success, we need to build teams. But what does team building mean? It can mean building relationships, entertainment programmes, learning people skills, leadership skills, leadership development, accelerating change, merging cultures, kicking off new project teams, incorporating different methods or cultures, etc. Now this sounds like it is nearly impossible to create a good successful team, so here are 5 key factors to create good teams:

Real Team. - Just by naming a team does not mean that this team is a team, remember the dictionary definition; a group organised to work together. Compelling direction for its work. - Setting good direction for a team means being strict and insistent about desired results, but being equally insistent about not specifying how the team should go about achieving those results, this is the team’s role. Structure that facilitates its development. - Like any organisation - a team is a small organisation - a good structure that facilitates the workflow and decision making is crucial to achieve positive results.

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Supportive organisational context. - There's no use in setting up a team if the organisation doesn't provide the support and means needed for the team to work. Expert teamwork coaching. - Now an expert in the area is always going to provide valuable know-how that will increase the chances of success, but obviously we must be sure that the results we intend the team to achieve makes contracting a coach worthwhile. Supportive organisational context. -There's no use in setting up a team if the organisation doesn't provide the support and means needed for the team to work. Expert teamwork coaching. - Now an expert in the area is always going to provide valuable know-how that will increase the chances of success, but obviously we must be sure that the results we intend the team to achieve makes contracting a coach worthwhile. As we have mentioned before teamwork helps achieve good results, but teams don't always work. There are obviously many reasons for this but here are three common ones: Ambiguous team membership. - Well designed teams learn quickly how to work well together and they get better and better over time. But not if team membership is ambiguous, their roles are not defined or there is much chopping and changing. Clear and challenging mission. - Failing to provide a clear, challenging, and consequential direction for the team, providing them with only a small part of the mission due to fear of negative results, normally will end up with an unsuccessful team. Large homogeneous teams. - Composing teams that are too large and too homogeneous in membership is also very common. Large teams decrease the efficiency of the team and although we all prefer to work with people who are similar to ourselves this decreases the creativity of the group. So, do you work in a team? I hope the few points I have highlighted here will help you think and maybe help you to further indulge in this subject and improve your team's results.
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LEADERSHIP At the beginning of the 20th century the typical boss liked to see fear on the faces of their employees - management through power, but nowadays the concept of leadership is growing and as one of my previous articles (Motivating Staff) mentioned, motivation increases the productivity of your

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employees and I believe that to have your staff motivated you need to have good leaders. But what is leadership? I'm sure you have your own opinion, and I'm also sure this differs from other business talkers. According to Cheri Swales in here article at Monster.com good leaders must both project and inspire their employees to see their vision of the organisation in this article she explains that "vision is a clear mental picture of your organisation when it has achieved its mission, and many times your mission evolves along the way. Leaders must live and breathe this vision and embody change in order to bring the entire organisation along with them." Now this sound great, but I know what you're thinking because even senior executives recognise they have limited impact on their organisation. So you must put this into perspective and think of your own sphere of influence and how your sphere can affect the overall mission of your organisation. For those at an early stage of their management career, one step towards being a good leader is making the right career choices. To begin with you must be in the right place. You must seek positions and projects that suit your strengths and where your weaknesses are not a serious drawback, because credibility is necessary if you want to be a good leader. However, this doesn't mean you should sit back in easy to handle situations, you must also seek challenging assignments that develop your expertise and network of professional relationships increasing both your credibility and your sphere of influence. Also consider that leadership is not for everyone, before going on this quest ask yourself the following questions: Do you like teamwork? Do you tend to lead groups you work in? Have you ever volunteered to coach or tutor others? Do you thrive on difficult and ambitious problems? Can you cope with stress? So, do you have what it takes to be a leader?
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Save time

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SUCCESSFUL MEETINGS How many hours of meetings go on at your company each week? Many, I'm sure. But if you think about it, while people are at meetings they're not really producing, the time spent at business meetings is time not dedicated to their more productive tasks. Therefore, It makes sense that the best tip is to first ask yourself - before calling a meeting - if the meeting is really necessary or whether it could be solved by phone or conference call. Eliminating unnecessary meetings is the best way to increase your company's productivity. Once you have decided that the meeting is necessary, try the following tips to improve their results:

1. Set goals. - In order to be successful with each meeting you organise, you must know what you expect from it. Set your goals and all the rest should be focused on achieving these goals. 2. Plan the agenda. - Don't try to manage too many issues; three to four are normally enough. Allocate time to each issue, set both start and ending times to the meeting and by all means stick to it. There is no use in setting times if you don't follow them, with time and practice your meetings will become more and more efficient by sticking to this point. 3. Select the attendance. - Select only those who should be there and decide during which part of the meeting they should attend; they may not need to be there all the meeting. This helps focus on the real meeting's purpose. 4. Advance the agenda. - This helps people prepare the meeting increasing efficiency. 5. Organise the physical environment. - Make sure everyone is comfortable and all the equipment is in good working order. 6. Food relaxes the atmosphere. - If a relax atmosphere helps you reach your goal have this in mind. 7. Vary the presentation methods and tools. - Use materials to help you get your message across. Vary both the materials and the activities to make the meeting as interesting as possible - boring meetings provide poor results. 8. Encourage questions and participation. - The greater the participation the better the results, so stimulate this. 9. Invite guests. - Invite clients or suppliers when applicable..

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10. Follow up. - Distribute minutes so everyone is reminded of what was discussed at the meeting. And follow up the actions to be taken, measuring the results. Get these 10 tips working for you and I'm sure your meetings will greatly improve, but do take into account that there are many types of business meetings and that you should balance when and how to use these tips for each case.
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TELEPHONE TIPS (Ver: Semana 23)

11.2.

STRATEGY - ARTICLES
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BALANCED SCORECARD Balanced scorecard is a measurement based management system developed by Kaplan & Norton. These describe it as follows: "The balanced scorecard retains traditional financial measures. But financial measures tell the story of past events, an adequate story for industrial age companies for which investments in long-term capabilities and customer relationships were not critical for success. These financial measures are inadequate, however, for guiding and evaluating the journey that information age companies must make to create future value through investment in customers,suppliers, employees, processes, technology, and innovation. " Ok, so balanced scorecard is a management system that goes beyond just the financial measures and introduces measurements in other areas, such as, learning and growth, customer focus and business processes. But how can we introduce this system? Here's a good 8 step guide I have adapted from an article at BetterManagement.com:

1. Senior Management Team Training (SMT). - The first step is to train and motivate the SMT so they drive it through the organisation. Unless they have the necessary commitment to the project this will most definitely fail. A good idea is to visit organisations that have introduced the system already. 2. Focus on the Critical Success Factors. - These are the areas "that determine the organisational health and vitality". In the first stages, don't spend too much time debating the different perspectives and just choose at least one CSF from each of the following areas: financial, customer, internal business processes, learning and growth, staff satisfaction and community. Further down the road you will be in a much better position to fine tune this.

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3. Follow the 10-80-10 rule. - You should have three sets of indicators: key results indicators (KRI) that give you a clear overall picture and tells you when things are going wrong, but don't tell you where. To achieve this we introduce the performance indicators (PI) and the key performance indicators (KPI). We must be selective and only have 10 KRIs, 10 KPIs and anything upto 80 PIs. 4. Select a small KPI team.- look for young talent that have excellent presentation and communication skills, good knowledge of the organisation and the sector and then team them up with an external facilitator. 5. Just do it!- It's never going to be right the first time, so avoid the search for excellence and work on introducing the system quickly. There will be time in the future for improvements. 6. Use existing systems in the first year. - There will be a lot of chopping and changing in the initial stages and there is much that can be done without introducing expensive software. So, leave the sophisticated IT systems until you know what you are looking for. 7. Make available indicators to all. - A resource that makes it easy to access the performance indicators will aid the quest for efficiency. 8. Rename the system. - Balanced scorecard is not the most appropriate name, scorecard has negative connotations. Look for a more encouraging name such as General Performance System (GPS) or even a name that has no real meaning but makes it more personal to your company. In our now very dynamic and changing world, the balanced scorecard management system allows companies to be warned promptly of problems and where they are occurring. This aids companies to react quickly, which is becoming more vital to achieve success everyday.
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WHY EXPORT Exporting provides companies with great growth potential and even many small firms decide to go global even though their domestic markets are huge. Why? You may ask. Obviously, to the less adventurous this may seem like a daunting task, but it does hold many advantages. Some successful exporting companies point out the following reasons:

Extend the Product Life Cycle - You can extend the sales life of existing products and services by finding new markets to sell them in.

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Diversify Risk- You can reduce your dependence on the customers you have developed in the domestic market. Balance FluctuationsIf your business is plagued by destabilizing fluctuations in your market due to seasonal changes or demand cycles, you can even out your sales by entering into markets with different or even countercyclical fluctuations. Exploit Know-how- You can exploit corporate technology and know-how in more virgin markets. Unlimited growth– obviously, we musn’t forget that once we have broken into the international market the world’s the limit. But does exporting only provide rewards? As you can imagine you may reap great rewards from exporting, but to do this you must avoid the many dangers involved in turning a company into an international enterprise; this is no easy task and by no means risk free. Here are some pitfalls that you must watch out for when initiating international expansion: Failing to plan your strategy – both small and large enterprises fall into the trap of lack of planning. This is vital to all business areas, but the higher the uncertainty the greater the importance of planning and there is nothing more uncertain than venturing into an unknown country. Chasing inquiries the world over – Just because dozens of countries show interest this doesn't mean you're ready to market your product everywhere. Patience is key. Assuming if it works in your country, it will work anywhere – This isn't true, you need to tailor your sales and marketing efforts to each country. Don't ignore the cultural differences of each marketplace. Understand their language – Familiarise yourself with the local language and use interpreters. Knowing good Business English is an advantage, but don’t underestimate the need to speak their native language. People don’t buy what they don’t understand. This is just the tip of the iceberg of the exporting topic. There is much to talk about here so we will most certainly further indulge in exporting in following articles. 11.3. SALES - ARTICLES
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EFFECTIVE PRESENTATIONS

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If we all have something in common it is that we all suffer from stage fright, butterflies in the stomach appear when we have to perform presentations and speak in public because as Mark Twain said, “There are two types of speakers: those that are nervous and those that are liars.” However, speaking in public is something that we must master if we wish to succeed in our professional career: It’s always present, e.g. at job interviews, sales presentations, work groups, project presentations, etc. In many varied situations we must use our most valued tool – ourselves, together with other aids to get our message across and try to cause sufficient impression on our audience so as to cause them to carryout the action we propose. Now apart from our nerves, which we must canalise in the right direction, we must consider many aspects in order to be successful public speakers and perform effective presentations: Plan. – First of all you must plan, by failing to plan you are preparing to fail… so you must have clear your objectives and decide what effect you want your presentation to have upon your audience. Define the key message based upon these objectives and make sure to take into account your audience; to reach your goal you must know what makes your audience tick. Design. – Once you have planned and carried out the necessary investigation you must design your presentation: what you are going to say? How you are going to say it? and with which aids? such as PowerPoint presentation, flipcharts or handouts. As you develop your speech you must provide it with a structure that helps you audience follow you and gets your message across. There are many structures from which you may choose, but you must have an opening, a main body and a conclusion. A good tip here is to consider that the most important part of your presentation is the first 30 seconds and the last 30 seconds, plan these carefully. Rehearsal. – One way to get over your shyness is to relax by doing some relaxation exercises, but nothing beats being confident and this can be achieved by rehearsing your presentation again and again. Another thing you may also want to eliminate from your presentation are those annoying habits – Uh, ah or you know and even jingling keys… by rehearsing in front of friends or recording yourself you can minimise these habits. Delivery. – When the moment arrives, and although you may have other tools to help, remember that the most important aspect of your presentation is you. So, you must bear in mind various aspects: eyes, voice, expression, appearance and stance - all these make up your presentation and are much more important than your PowerPoint. I would also add that if you feel confident enough add some humour, this

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will create the rapport you need to get the audience on your side and destroy any barriers. A tip. – Pay attention to detail. I remember once that I had a very important presentation. I had prepared a detailed report to back up my presentation, and as this report had all the detailed information it was obviously crucial to achieve my objectives. Well, just before leaving my office I decided to confirm how many people would be assisting the meeting and to my surprise, they told me that there would be two more than I had expected. So, I hurriedly printed out two more reports before leaving for the meeting. This small detail, if omitted, would have caused an uncomfortable situation that could have damaged the outcome of my presentation. So, only improvise upon a well prepared, organised and more than practised presentation and mainly to adapt to your audience’s reaction and develop a rapport, but definitely don’t leave anything to chance if the objectives you pursue are important.
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PRESENTATION ANXIETY According to findings of a survey carried out in the States, Americans are more afraid of speaking in front of others, than they are of snakes, heights or even death itself. Yet I’m sure you agree that being capable of communicating well with an audience, either big or small, increases your chances of both personal and professional success. So, how can we overcome our shyness to speaking in public? And that anxiety that can produce symptoms such as sweaty palms, accelerated heart rate or memory loss. Here are some tips – mostly related to building up your confidence:

Recognise your fear. – Start by recognising your fear, analysing exactly why you feel that anxiety: Is it fear of failure? Of exposure? Or of judgement? And then canalise the adrenalin of the anxiety into positive energy to provide dynamism and drive to your speech. Practice makes perfect. – Nothing beats knowing your presentation inside out, preparing and rehearsing is your number one ally. Look for chances to speak in public. – As before, the more you practice public speaking the better. Capitalise your strengths. – Analyse your strengths and capitalise on them.

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Visualise Success. – Imagine yourself successfully delivering your presentation. Think positive! This will be a great boost to your morale. Realise people want you to succeed. – No-one wants to go to a boring, poorly delivered presentation; they want you to be a successful speaker. Get there early. – Become familiar with the room and equipment and also greet your audience and chat with them if possible. The more familiar you are with your environment and audience, the more confident you will feel. Relax before you start. – You can ease tension by doing some relaxation exercises. Sit comfortably with your back straight. Breathe in slowly, hold your breath for 4 to 5 seconds, then slowly breathe out. You can also open your mouth and eyes wide, then close them tightly and repeat this various times over. But one very important tip, don’t do this in front of the audience because I assure you that you will look rather stupid. Concentrate on your message. – once out there, concentrate on your message and getting it across to your audience and forget the rest. And last but by no means least, enjoy yourself.
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SEVEN STEP SALE

You don’t need to work in sales to find useful some sales training. If you think about it, all of us sell. We sell ourselves for promotion or new job opportunities, the project we work on to attract company funds or for it to be accepted by senior management. We may also sell ourselves to convince our colleagues that you’re the world’s best "mus" player. As a result, we are constantly selling something to someone, even though the objective isn’t to gain a payment. So, with this in mind, I’m going to briefly go through a seven step guide to selling that I hope will help you in your day-to-day: STEP 1: Planning. Depending on the importance of the sale, this step should be larger or smaller. Basically, you should be prepared. You should know your product inside out, as well as your buyer needs, this will help you propose solutions to those needs with your products. Know off by heart your presentation and don’t forget to properly test your visual aids if you are going to use these. Think of all possible questions that may be asked and make sure you

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have answers to all of them. Overall, think carefully about what you expect from your meeting and plan to achieve it. STEP 2: Opening. Obviously, as in any situation, you should be polite and professional, introduce yourself if your audience doesn’t know you, but above all, use this opening time to build credibility and trust towards yourself and your company or project. Provide an overview oriented towards the needs of your audience and ask questions that show that you are interest in them and that you’re not just there to carryout your presentation just as you would to anyone else. If you have carried out the first step well, your confidence will help you transmit the right sensations. STEP 3: Questioning. As I have said before, no-one likes someone who is only interested in themselves, their products, projects or company. People like to feel that you are taking your time to analyse and understand their needs in order to offer solutions. So we must ask open questions that will provoke answers that may bear this information in order to adjust our presentation to the real needs of our audience. Make sure it’s your audience that does the talking in this part of the meeting, listen carefully and when you have all the information use it in your presentation, but never try to solve problems in this part. To finish summarise the key points before starting your presentation. STEP 4: The Presentation. You must know your product inside out, but don’t make the mistake of just presenting the wonderful benefits of your product. Use the information gathered previously to put this into perspective and show your audience how these benefits will solve their needs and priorities. Focus on the key benefits. You may have a long list of benefits which need to be mentioned, but don’t deter the attention from the main issues. While presenting, show natural enthusiasm and faith in your product, this will transmit trust. STEP 5: Objections. The better you carryout the four previous stages, the less objections that will arise, even more so, if the presentation is personalised to the real needs of

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the audience. But objections will arise and it is your job to make them flourish, understand the real underlying problem and provide a solution so nothing hinders the purchase. STEP 6: The Close. In modern thinking, and if the previous has been carried out in an exemplary way, it will be the buyer that will close the deal. If you think about it, first you do all your homework, you build up trust and credibility, you discover his real needs and priorities, you show how you can solve these and you overcome all the main objections; in this situation the buyer either purchases or it’s just not going to happen. However, this doesn’t mean that the sale will be immediate. STEP 7: After-sales Follow-up. This depends heavily on the kind of product, but you always need to check the customer satisfaction and in this way solve any possible misunderstandings or problems that have occurred. Word-of-mouth-marketing is important and it’s normally as a consequence of this last, but important, process. Here's just a very brief summary of a classical approach to the selling process. In future articles, we may talk about how modern thinking has developed in this area.
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WRITING PRESENTATIONS There's much material out there on the Net about presentations and all the elements that comprise the presentation, the speech, visual aids, etc. Some good, some not so good, but one of the most interesting I found was the Why? How? Prove It! method for writing excellent presentations quickly. What I like most about this method is its simplicity and the fact that you can use it in the great variety of presentations you may encounter in your professional career. This method, written by Graham Jones is available in full at www.whyhowproveit.co.uk but here I'll give you a quick summary of the main points. The first step and crucial to any good presentation is to develop the key message of the presentation. You should work thoroughly on this key message and make sure it contains the main action or behaviour you wish your audience to take as a result of listening to your presentation, to whom is the presentation directed to and make reference to an example which you will elaborate on during your presentation.

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For example, a key message could be as follows: "As you are all professionals that want to succeed in your professional careers, you need to be a fluent Business English talker. In the next 20 minutes I'm going to show you how my trainees succeed and you're going to be so impressed I'm sure you will want to take part in my Business English Coaching Scheme." Ok, so this key message tells you: Who the message is for - the information is clearly directed to people who want to be successful in their professional careers and need Business English to achieve it, all the rest can fall asleep. What they will do - they will want to take part in my Business English Coaching Scheme. Why - to for fill their desires of success. When - in the next 20 minutes. Now without beating around the bush, in the first 18 seconds of the presentation everyone is clear about what they are going to listen to and if the audience is the correct audience, they will be eager to learn more, asking themselves why they should take up your call for action. And that's exactly the next step; answer the question why? because this method works through the logical mental process an audience develops, answering the questions and providing them with the information they want in the moment they need it. So, next answer WHY? Why should they take action or in my example, why should they be part of the Business English Coaching Scheme. Once you have got across your key message and explained why, most of the work is done. The next step is to explain How they can do this, but far more important is the final step - You must prove it. You must prove through evidence that what you have said is beyond dispute. You can do this through case studies and statistics, but probably the most convincing way is through personal examples, short stories that prove your point. There's this short simple method, just develop a key message and answer Why? How? and then Prove It! and you have a convincing presentation. 11.4. MARKETING - ARTICLES

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ADVERTISING ERRORS Tere Zubizarreta is founder and President of the largest independent fullservice Hispanic advertising agency and her success is partly due to her taking advantage of the mistakes others made in this segment - the Hispanic consumer in the US. In her BusinessWeek article she points out two major errors, the most important is the need to think like Hispanics and to talk to them on a Personal level. I believe this is true for any segment, everyone is attracted by advertising that, not only attacks our needs and desires but, does so in our language - I mean by this that they talk to me in way that I understand and feel comfortable. The second mistake she points out is the use of stereotypes. Now, no-one likes to be classified into a stereotype or do you? Well if you talk to a stereotype nobody will listen to you or even worse, you'll probably get rejected. I reckon that mistakes in advertising are quite common so I decided to look for an article that could point out a few more common errors:

1. The quest for instant gratification. These ads, targeted for immediate response, don't create a permanent image of your brand. 2. Excess reach. Repetition is essential to establish retention, so trying to reach a larger target than your budget allows will decrease effectivity. 3. Answering the wrong questions. Consumers are not interested in products, they are interested in satisfying their desires. 4. Unsustainable claims. You must prove what you claim otherwise your ad will be ignored. 5. Creating Ads instead of campaigns. One ad can't tell the whole story. Each ad should make one single point, this increases its effectivity. Then, you should make as many ads as you have points to transmit. 6. Overestimating the importance of the qualitative targeting. Sometimes its more about saying the right thing because saying the wrong thing to the right people is useless. 7. Great production without great copy. What's better? a clever, ingenious advert that leaves people with their mouths open trying to understand what the ad really means or a clear message explaining the reasons why you should buy the product in an informative but persuasive manner.

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Here are just a few things you shouldn't do when advertising. I find particularly interesting this last one because there are many adverts on TV which I either don't understand or spend all day singing their music but I can never remember what they are advertising.
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GENERATING PUBLICITY According to Al and Linda Ries in their book "Fall of Advertising and the Rise of PR" the importance of PR is changing and they argue that PR has become the most effective way to build a brand. Well-known brands like Body Shop, PlayStation and Harry Potter spend very little on advertising, yet their brand awareness is huge. So, what can we do to generate publicity? Well, you can put yourself in hands of professionals and depending on your needs and characteristics choose the type of PR agency that best fits you. Lilli Cloud, founder of Cloud Communications explains in BusinessWeek (link below) that there are four types of agencies: - The Big Agency - The Small Agency - The Boutique Agency - The Independent Consultant In this article she explains the advantages and disadvantages of each of them. However, if you are more adventurous here is a quick seven step guide to start generating publicity for your company or project:

STEP 1: Determine your target - make a list of all the publications, radio stations, TV channels you want to reach. STEP 2: Develop a database of contacts - Decide in which section the news you will generate best fits in and find out who's the primary editor or reporter of this section. STEP 3: Determine the story - brainstorm ideas on possible stories and bring this down to around 12 topics which can keep you going for at least 1 year. Make sure the story is news and not just promotion. STEP 4: Write the press release - Study a few press releases on similar topics and write a short story using a similar style, this will increase the chances of it getting it published.

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STEP 5: Send the press release - here the importance of step two and developing a good database of contacts. STEP 6: Other uses for your press release - publish it on your Web site, mail it to customers and prospects, place them on handouts and fliers, etc. STEP 7: Develop relationships with contacts - dedicate time to improve your relationships with those that decide what gets published, this will increase the likelihood of generating publicity. These seven steps are developed in more detail in Al Lautenslager's article (link below).
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INTERNET FREEBIES

Free, free, free... Everything seems to be free on the Net. Try looking for "Free" on any search engine like google, yahoo, etc. and literally millions of websites appear. All kinds of businesses, in all types of areas give out free stuff to their visitors. a) Why? You may ask... Well, if you have ever been to Granada, home to the famous poet Federico García Lorca, you'll probably find this easier to understand. I'll explain why: In Granada, especially in the old town, you have many bars that offer free "tapas"; with every drink you get a handsome share of one of their "tapas", also with the second, the third and so on. A different one with each drink, but always the same "tapas" in the same order. Ok, you're maybe thinking that they'll probably go broke in a few months, but I assure you that most of these bars have been around for a good long while. So, what's the secret? Each bar lures their potential customers by offering good, tasty "tapas" with their drinks, if the customer is satisfied he'll repeat the experience and become a regular visitor of the bar and as the bar obviously has a large range of products, which the customer must pay, it's just a matter of time that the customer wants to try even better, tastier dishes and asks for something different. It's a question of building up relationships on trust and familiarity.

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How does this apply to Internet? One of the great drawbacks to Internet and this is one of the reasons that online

purchases are not as high as they should be considering the advantages, is the fact that Internet is a very cold means of communication, at least on the first visit. You never really know who's behind that technical barrier and no-one likes the unknown, especially if you're talking dosh. c) So, what can be done about this? Give out "tapas" or should I say "e-tapas"; electronic freebies - information, courses, software, trialware or whatever the creative mind devises. In this way, the customer becomes familiar with the business and their trust grows, overcoming that initial barrier and contributing to a successful online business. Next week I'll continue this article explaining the features that an "e-tapa" should have.
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MUST DO AT EVENTS Do you think that business functions are a waste of time? Many business people consider trade fairs and other business events as a sheer waste of time, but in most cases either the objectives set were inappropriate or the methodology wasn't quite right or even both. Networking is a great way to generate new business, but as any business technique you must go about it in a systematic and professional manner and never expect too much from these business events. They are usually just dooropeners, the beginning of professional relationships on which to work on in the future to generate good business. I hope you agree that business functions are an excellent way to meet new people and that this is the first step towards generating new business. If this is so, here are 10 things you should have in mind:

1. Be prepared. - Carry all your networking tools at all times: informative badge, business cards, brochures, business card file with people you can refer to...

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2. Set goals. - Obviously your goal is just to meet new contacts, so set a number of contacts you intend to make. 3. Be proactive and friendly. - Offer to help and act as a host not as a guest. 4. Listen and ask questions. - Remember you have two ears and one mouth, use them proportionally. Only talk about yourself once you have found out what the other does. 5. Don't try to close deals. - Remember we are developing relationships for future business, don't spoil it! 6. Give referrals. - Whenever possible try to refer them to others that may interest them or provide them with interesting information. 7. Don't try to close deals. - Remember we are developing relationships for future business, don't spoil it! 8. Be efficient. - Don't spend more than 10 minutes with each person. If needed set a future appointment. 9. Take down notes. - Write notes on the back of the business cards to help you remember each person. 10. Follow up. - All the rest is useless if you don't follow up with a call or an email and it's important not to break any promises you have made, this has very negative effects. And to finish, one last tip: Look for signs that show that people are open to receive others. Never interrupt a group that is in closed circle, look for those that are positioned in a U-shape, this indicates the conversation isn't very intensive nor private and that they are more willing to accept new people in the group.
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WORD OF MOUTH If you want to build a business that grows year in year out it's a good idea to think seriously about word-of-mouth marketing. Everyone believes word-of-mouth marketing is an excellent way to promote your product, but most businesspeople believe there's nothing you can do to influence it. Others think that it's just about customer service. Now, this is important but do you really think people will talk about you just for the fun of it. It is much more likely that they will talk about you when they're unhappy rather than happy. So unless you actively provoke it, word-of-mouth will probably hurt your business rather than help it grow.

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So here are a few tips to make word-of-mouth work: 1. Quality. This means to give the customer what he wants, so you have satisfied customers. I said, "…what he wants." Not the best thing going. We'll talk about what quality really means another day. 2. Actively seek feedback, so as to be able to answer the following: Are they satisfied? Can you improve? 3. Never break your promise. It's better to under-promise than to promise things you can't keep. If for some reason you can't keep your promise, let your customer know in advance and do all you that you can to correct this. 4. Excellent customer service. As we mentioned before, this is important but don't forget it's not the only thing. 5. Find your unhappy customers and try to do all you can to reverse this situation. 6. Actively participate in your community through networking groups. 7. Look for non-competitors that are complementary to your business and create a referral network. A good example is that provided by Ivan Misner in his article in www.entrepreneur.com to which he refers to as the wedding mafia: a florist, a photographer, a travel agent and a jeweler; each of them referring to each other to improve their business. 8. Don't hunt for customers, create relationships. Remember, make a friend and you'll have a customer forever. A good example of this is to imagine your best friend is a secondhand car dealer, if you were to buy a secondhand car where would you go. On this note, I would just like to end by saying that I hope I'm making many friends with this newsletter-course. 11.5. PRODUCTION AND OPERATIONS - ARTICLES
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KEAN ON LEAN America is keen on lean. And what happens in America doesn't normally take long to take on in Europe. But this concept isn't at all easy, although you may find some instant gratification by applying this concept to some areas of the production line, it's difficult to maintain those benefits because going lean is a global concept, it means a change in philosophy which doesn't stop at the factory floor, but should continue throughout the company and even to their suppliers.

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But what's this new concept about? Well, it's not exactly new because Toyota has been implementing this for over 30 years and it's more famously known for one of its by-products "Just in Time". In fact, lean in English means to have no fat, in other words thin. So, if we consider fat to be unnecessary this is what lean manufacturing means - to eliminate all waste in order to leave a lean enterprise. What waste? you may ask. Here are seven fatty areas your company should be working on to become, as Mohammed Ali used to describe himself as, "...a lean, mean fighting machine": Overproduction. Working to speculative demands instead of what the customer really wants. The result is storage. Work in Process. All material between processes which are only the result of large inefficient production cycles. Transportation. This doesn't add any value to the product and should be reduced to a minimum. Processing waste. All redundant processes must be eliminated. Each process must add value to the end product, otherwise it should be wiped out. Motion. All movements of workers and machines due to inappropriate location should be eliminated. Waiting. Time spent waiting is obviously waste and should be eradicated. Making defective products. Making defective products. - Zero defect philosophy. Don't repair, avoid damage. We will talk in the future about how to implement this concept, but I assure you this is no easy task. The key concepts to work on are teamwork, employee involvement, continuous improvement, communication, and self-direction: all the key elements of cultural change. Because going lean is a huge cultural change - staff positions and management levels are reduced, authority and responsibility are driven down to the factory floor, barriers fall, communication improves... Difficult, but in my opinion to eradicate waste from your enterprise just makes sense.
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THE CASE AGAINST QUALITY Doncaster prison received a Charter Mark, the public sector's award which proclaims winners "have got a public service that is amongst the best in the country", the United Kingdom that is. However, that award didn't seem to fit

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in with Doncaster Prison's reputation as one of Britain's worst penal establishments for suicides. While Home Office ministers point to other areas where Doncaster is ahead of the prison sector, its award does lead to questions about the value of accreditations such as the Charter Mark, ISO 9000, etc. These increasingly appear on everything from corporate letterheads to job adverts and are assumed to be a good thing. But are these really good for business or is it just something that has been sold to large corporations by the quality assurance industry and later imposed by large companies to make their lives easier? The truth is that large companies and government authorities impose systems such as ISO 9000 to avoid auditing their suppliers as this is a requirement imposed by the standard. But, shouldn’t they be making sure their suppliers make the cut and not just ask for some general certification? Well, I think there are good reasons to believe that quality is not good for business: 1. Procedures & Control. - ISO 9000 is based on procedures and control that focuses little, or nothing at all, on understanding why and what makes the business succeed. Planning and control overrides analysis and creativity needed to improve a business and encourage excellence. 2. Excessive Bureaucracy. - ISO 9000 overwhelms companies with paperwork which has no future use except to convince the auditor that the procedures have been carried out correctly. If you work for a company that is cerified you would have most probably suffered the “Record Panic”; all the company working for many hours to artificially reproduce records, which should have been a natural consequence of the employment of the quality management system. 3. Two-tier management systems. - Too many companies have a two-tier management system: the real management system and the one they display to the quality auditor. This obviously causes inefficiencies; such as the “Record Panic” mentioned before, duplication of tasks and tasks that add no value whatsoever to the business. In my opinion, the objective of quality management systems, i.e. customer satisfaction and continuous improvement, is good, but this should be achieved by implementing a system that encourages the integration of the decisionmaking process with the workforce and customer relations. This more hands on approach should stimulate individual expression and creativity, rather than strict procedures and control. Now this is my case against Quality Management Systems. Next week, Ricardo Rodríguez, an English student of mine and expert in this area will present the case in favour of Quality Management Systemas and in particular the ISO 9000 standard.

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THE CASE FOR QUALITY

Is it enough for companies to say that they do things right? I think not, everybody thinks that they're the best. Because of this, it's necessary to have a third party to evaluate and ensure the adequate level of management of companies and in order to ensure an impartial evaluation of all companies, the evaluation must be done according to the same criteria in all cases. This is the true nature of standards like ISO 9000. It's true that Quality Systems developed in accordance to ISO 9000 must document some procedures, but ISO 9000: 2000 version only requires six procedures, the Quality Manual, Quality Policy and to identify the processes. The rest of the procedures are not required by the standard if the company demonstrates that they are not necessary for the correct working of the processes. On the other hand, it's true that companies develop their Quality Systems with the objective of convincing the auditor and certifying the company. In many cases this causes a two-tier management system, but this is not as a consequence of the standard but the lack of implication of the managers of the companies in Quality Management. If an auditor detects and can demonstrate either this situation or the artificial reproduction of records (this is very difficult) they may recommend not to certify the company. However, this is not the philosophy of the certification, it's a voluntary process and companies must use it to reach their customers' satisfaction and for continuous improvement, not to deceive the auditor and certification bodies. In fact, the records must be used to obtain information to analyse and detect points of improvement and necessary actions to achieve customer satisfaction. In my opinion, the problem is not in the standard (ISO 9000 or similar) or in the certification process, but in the bad approach employed by the companies and the low power that auditors and certification bodies exert on companies: "If this certification body doesn't give me the certificate, I'll look for another one..."

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WHY ZERO

Could you imagine a world with one hour of unsafe drinking water, 400 letters an hour never arriving at their destination, 500 incorrect surgical operations a week or 22,000 cheques deducted wrongly from bank accounts each hour - this would be a world of 99.9% defect-free. Do you really think this is acceptable? When it affects your health or your pocket no-one doubts the need for zero defects, but zero defects should be something natural that we all should strive for in anything we do. The sheer fact of accepting a 5% error margin is totally unacceptable, except of course if the benefits produced by eliminating that 5% don't compensate the costs involved in eliminating that error. This is what makes Six Sigma standout from other quality management systems, the close link to finance. The potential benefits and costs of process improvement projects are estimated and quantified which helps the business decide which project should get the go ahead. Once underway, the analyse phase of six sigma confirms the financial viability and then this is verified at the control phase. a) To get Six Sigma up and running you'll need to follow the these six steps: 1) 2) WHAT DO YOU DO? - Define your product and service. WHO USES THE IT? - Identify your customer and what they consider to be really

important. Like all quality management system we mustn't forget that the objective is customer satisfacción, not perfection. 3) 4) WHAT DO YOU NEED? - Identify the needs so as to provide your product or service. HOW DO YOU DO IT? - Now you must sit down and decide how to do it, establish the

processes that will provide your product or service to the customer with the level of satisfaction identified.

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HOW CAN YOU DO IT BETTER? - Analyse all processes to eliminate both mistakes and

wasted effort. 6) HOW CAN YOU DO IT EVEN BETTER? - Ensure continuous improvement by following

this procedure: Define, Measure, Analyse, Improve and Control. And as we said earlier, always bearing in mind how much ($) will the improvement provide. Now, from here Six Sigma goes on to measure improvements through statistical information by identifying the deviations between the design characteristics and the actual charateristics of the product produced or service provided and much more... but although I did study quite a lot of mathematics, I must admit I have this quite rusty, so I will leave this more in-depth study for another article. 11.6. HUMAN RESOURCES - ARTICLES
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MOTIVATING STAFF A woman waits a good while at the counter to pay for her purchase. When an employee finally attends her she doesn't receive a smile nor a "thank you". Do you think this customer will return? Perhaps, but I assure you she won't be doing any word of mouth marketing for you. This type of attitude doesn't only have negative effects in customer service, but also in other areas of the company: Imagine you arrive to work stressed and grumpy, growling at everyone in your team. Now change that situation to a happy start, smiling and pats on the backs. Which day will your team be more efficient? Now, you either have a very strange team or I'm inclined to think the answer is the second day. So here are some quick tips to keep up the morale of your team:

Be cheerful and transmit happiness as in the previous example. Use motivational words. It's as simple as saying "good job" or "thank you". Make sure everyone knows what's expected from them. Talk to your employees on a regular basis and tell them when they are doing things well.

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Be fair and consistent in your disciplinary system when they fail to perform. Make time for people. Schedule regular periods where you can dedicate more time to them. Talk about their goals and help them develop and achieve these goals. Provide leadership. Guide them and never forget that a good leader can delegate all except their responsibility. Be disciplined. Motivating is a full-time job, you can never relax. Think about what makes you tick, I'm sure you are not too different from your team members. Establish a good rewarding system. Make employees feel part of the company through stock options or similar schemes, such as profit sharing. Herb Kelleher, Chairman of Southwest Airlines explained to Mark Morrison (Managing Editor at BusinessWeek) the importance that the motivation of his people had played in the success of the company. He pointed out that they are always in touch with their employees even when they are not at work: maternity leave, sick, retired... showing that they value them as individuals, not just as workers. And also, generous profit sharing schemes and stock options created the necessary team spirit that is essential for success.
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SELECTING PEOPLE Maybe you don't have any experience selecting applicants for posts at your company, but if you manage a team or perhaps you will do in the future, it's a good idea to know how to select good employees to help out the Human Resource department and participate in the selection process. First, it's a good idea to screen the applicants and reduce the candidates to those that actually fit the profile. Now, this doesn't mean focusing on whether the candidate is clean, well dressed and friendly, although these are surely important - lets face it if they're not going to make an effort for the interview imagine once they're in. But in fact, you should consider many factors and think them through before you begin the process. The following factors, for example:

Does the applicant have the knowledge, skills and abilities? Ask the appropriate questions to understand whether their behavioural aspects and attitude are correct for the position. Analyse the verbal and non-verbal behavioural aspects at the interview. Finally, analyse your gut feeling, you shouldn't underestimate your intuition.

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So, to be able to analyse these factors you need to do two things: listen and watch your candidate closely and ask the right questions. The questions you ask should help you evaluate all the factors you have defined before the selection process and you should ask the same questions to all the candidates. Also make sure the questions are specific, but force the candidate to make an effort to go into detail, for instance: What are three things you like about your current job? Why? Describe three situations where your work was criticised? What do you expect to be doing in five years? Last of all, always be on guard and look out for bad attitude cues - even the best candidates with almost perfect CVs can be the most terrible employees. Many times our selection processes are unprofessional and based wholely on intuition or qualifications, but this is simply not good enough. The workforce is probably a critical factor of success in most businesses and making it a competive advantage begins with a good selection process, placing more emphasis on skills and attitude that the job requires.
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WHY COACHING Good question, maybe we can find part of the answer in Ferguson's quote: “The difference between transformation by accident and transformation by a system is like the difference between lightning and a lamp. Both give illumination, but one is dangerous and unreliable, while the other is relatively safe, directed and available.” Ferguson Like the effects from a bolt of lightning, development left to chance is unreliable. What good leaders really need is to turn good intentions into action. Yet, many leaders admit that coaching is frequently a low priority in their organisations and give many different excuses:

Managers around here don’t take the time for coaching... Coaching takes second place... There is too much emphasis on results to spend much time on development... We talk a lot about coaching, but there isn't any real commitment... However, coaching shouldn't be limited to any specific areas of the company because the following realities make coaching an imperative for every leader in your organisation: Change is inevitable. Even the most successful organisations must keep on their toes. They must continuously improve or risk falling from glory. IBM was Fortune magazine’s most admired corporation for four years before

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plummeting into the bottom half of the ratings, so don't count on today’s excellence because this is no guarantee for tomorrow’s success. People must learn and adapt quickly. Your people’s skills will become obsolete—in the same way technologies become outdated—if you rely solely on today’s capabilities to lead your organisation into the future. You can't just hire talented people, teach them to do their jobs, and then leave them alone. Changing demands requires a workforce that can learn new skills and adapt quickly. Experience and time alone are slow and inefficient teachers. Employees want to grow. Lifelong employment in the same job is becoming a career path found only in history books. Some experts estimate that the career of the average university graduate today will include at least eight jobs in four different industries. Many job changes will be voluntary, because of the growing desire to find personal growth and satisfaction in work. People who feel underutilized will leave. Unfortunately for companies, the people who depart are almost surely the best recruits. To prevent talented, motivated people from being recruited by a competitor with better opportunities, you need to invest in their continuous growth and satisfaction. People are the real source of competitive advantage. Versatile people—those who learn better and faster than the competition—sustain the edge in the marketplace. People are your most important assets and coaching is the investment vehicle for long-term payback. With coaching people become competent, self-directed, flexible and identify to the company's goals. One problem you may be thinking in is whether or not the coach is really good at what they are coaching. But is this really a problem? Who plays better tennis Federrer or his coach? I haven't had much experience with coaching, but I suspect that a good coach has to be able to bring out the best in each of us and motivate us to reach our true potential. Coaches aren't consultants. The big difference between a consultant and a coach is that a coach develops the employee so that he performs at their best where as a consultant provides solutions to problems. 11.7. FINANCE - ARTICLES
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CASINOS ON THE NET

Strict laws in the US, prohibiting online gambling, are proving to be as powerful a deterrent as Prohibition was to drinking in the 1920s. Except for some state exceptions, most gambling activities are banned in the US. However, Jason Ader - an analyst of Bear Stearns estimates that about 80% of online gambling is done in the US. Although there is high

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percentage of US gamblers, law-enforcement authorities can just sit and watch because these online casinos are in countries where this business is legal. Legal and big, because online gambling is big business and it's growing at a rapid pace. In the UK alone, it is believed that 4 million people gamble online each month and the amount of money staked has risen 566% since 2003. But this is not just a popular trend, most online casinos are highly profitable businesses established in tax havens - and what's more - they are only at the foothills of the growth curve that could soar over the next five years. Not only that, now online gambling seems to be entering the stock exchange. Party Gaming which owns the world's biggest internet poker firm, with 5 million registered users, is looking to float, creating a £3 billion public company entering the FTSE 100 index. The four owners - all in their thirties - stand to share well over £1bn depending on how much they intend to plough back into the business. So what do punters play at these online casinos? According to a survey carried out in the UK 39% prefer poker, 22% roulette and 18% blackjack. After reading various articles on online gambling and writing up this article, I must admit curiosity got me and I had to tryout a casino. I downloaded the casino software from an online casino and played $1000. Yes, no beating around the bush $1000...... of make believe money. At this online casino you can play just for fun - and I did have fun winning plenty of make believe money. In fact $567 profit, shame it wasn't real money. Maybe next time I'll try it for real. 11.8. OTHER BUSINESS & LEISURE
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CAPITLAISM'S GREAT

Capitalism boasts that it allocates scarce resources to where they are most economically productive. Consumer demand drives the allocation of resources to the manufacture of products or the provision of services, while competition provides the incentive

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to supply products and services as cheaply as possible. Therefore, the use of resources is as efficient as possible. However, there are problems: the distribution of wealth is one, externalities (costs, such as environmental damage, that are not taken into account) are another. Despite this, no other system that has been tried has managed the same sheer efficiency in creating wealth and the United States is reaping the rewards. America's model seems to work and capitalism seems to be the reason, but America's capitalism isn't beyond improvement. Proof of this are the financial scandals we have had on both sides of the Atlantic Ocean - Enron and Parmalat. In the US, the outrage caused has made Sarbanes-Oxley, the stock market's governing body, take drastic action and has placed daunting requirements on managers. This, together with the threat of severe criminal penalties, have soared the cost both directly and indirectly. Ironically, one of those fingered as the main culprits - the book-keepers - have seen their incomes boosted by these measures. One way of improving the model would be even less government intervention; reduce subsidies, grants and tax rebates to stimulate specific actions and use the extra income generated by these measures to directly reduce corporate tax. Let's be frank, the business world seems to know what's good for itself - or who seems to be doing better the US or the more interventionist France. This is obviously an oversimplification, but whether we like it or not, the US model has proven to be much better at generating wealth. Maybe, government intervention should be left for areas that seem to be less able to look after itself, such as the National Health Service, the environment, human rights, etc. But is this modern capitalism really capitalism? One of the premises of capitalism is that free market mechanisms and perfect competition are the decision-makers, and however, many large corporations that rule the world are protected by patent and trademark laws that hinder competition and provide these corporations with competitive advantages that supply them almost unlimited profits. This is specially true in sectors like the software or pharmaceutical industries where their investment in R&D si rewarded with strong protection. But, would R&D really suffer in a totally free market?

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EUROPE'S FAT

Europe is worried about the increase of obesity in children over the last years. The fast food industry is in the firing line, especially due to the tactics they employ in the advertising aimed at children.

The problem is definitely serious, 14 million children in EU (over 18%) are overweight and in some countries, such as Italy, this figure can reach as much as 36%. Europe is worried about the increase of obesity in children over the last years. The fast food industry is in the firing line, especially due to the tactics they employ in the advertising aimed at children. The problem is definitely serious, 14 million children in EU (over 18%) are overweight and in some countries, such as Italy, this figure can reach as much as 36%. Advertising to children is perceived to be one of the main causes of this problem - in a survey of British parents carried out by a consumer association almost 75% believed advertising makes it difficult to convince children to eat healthy food - and governments are taking action. First of all, they are encouraging self-regulation through codes of conduct and in this direction EU has launched a platform which industry, health and consumer groups have to come up with new guidelines for appropriate food-marketing practices to children and they must come up with good answers because European Commissioner for Health & Consumer Affairs, Markos Kyprianou, has already warned that if he doesn't see progress in a year the EU will take legislative action. There has been various other initiatives to tackle this problem, from improving school dinners to promoting exercise among children (it seems that playing football on the Play Station has taken over the real thing). The food industry has also launched its initiatives, for example, McDonald's has introduced salads in their menus. In fact, McDonald's chief marketing officer, Larry Light (strange name to have if you work for a fast food company), has admitted that they will probably never win the debate on childhood obesity and advertising but do believe that they should not hide and that they should speak out on what they believe to be responsible marketing.

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McDonald's is not new to this, they have always had health related image problems such as the documentary Super Size Me where the film-maker Morgan Spurlock suffered health problems after eating nothing but McDonald's for one month. Personally, as father I believe that there is nothing better than educating your children to eat well and enjoy sports. It's far too easy to blame TV advertising, but maybe they should be watching less TV and playing football or tennis with their parents, so as they grow up they will enjoy playing physical activities.
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LONDON 2012

I consider myself to be one of the few privileged persons to have 40% chance of feeling part of the experience of holding the 2012 Olympics as I have two home towns, both Madrid and London. Although I live in Madrid, as you may already know I was born in St. Albans, just 30 km from London's city centre. So, even though I would have preferred to live the Olympic spirit much closer (maybe in 2020) I was obviously pleased to hear London announced as the winning venue. However, both my fellow Londoners and I had less than 24 hours to savor this victory as once again one of the world's most important cities was struck by terrorism. This attack has made people think about the possibility of London 2012 being marked by disaster as were Munich 1972 or Atlanta 1996. And what's more, many have criticised the $400m budgeted for security in the Olympic Bill as far too low. Well, if we consider that Athens spent over 4 times as much ($1.8bn) they may well be right. Another criticism is the lack of planning to take advantage of this unbeatable chance to enhance sport throughout the UK, because that's what the Olympics is all about; sport. While the Olympic Bill talks about construction, regeneration, funding, transport, tourism, culture, commercial rights, infrastructure and a long etc... there is no mention of any legislative changes to promote sport, to promote the Olympic spirit and not only to London but throughout the rest of the UK.

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Much can be done in this area such as, involve the local authorities to make all feel part of the London 2012 experience, convert London 2012 in the most successful sports campaign ever, establish Olympic parks all over the country, make key Olympic sports a statutory component of PE national curriculum and simplify the funding structures and eliminating bureaucracy to ease the way for promoting sport. But then, maybe it's just a case of business is business...
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WATCH OUT FOR

How the stock market will react this year will depend heavily on the economic performance of the United States. Consensus forecasts expect a 3.5% growth in the economy and inflation to fall as oil prices drop to $39 by end of 2005. Base rates will increase to 3.5% from 2.25% and the dollar will fall an average of 10% against major currencies. However, to invest wisely you must not only take into account the general forecast but be aware of what may change this and react quickly to these changes. Here are five scenarios to watch out for: 1. US Dollar crash. The need for US to attract foreign capital to finance public and private investment could provoke this disaster. 2. Oil Prices – for good or for bad. Experts predict both extremes, an increase of up to $80 or to reach a low of $25. Lets hope it’s the latter. 3. Inflation. This depends on both oil prices and exchange rates, so twice as unpredictable.

4. Housing bubble. If interest rates increase sharply, expensive mortgages may make house prices unaffordable and a weaker housing market could provoke the bubble to burst and prices to fall. 5. Global growth. What happens in other parts of the world also affects the US, so slow growth in Europe or Asia could produce a significant slowdown in the US economy, not to mention a new large scale terrorist attack or new quests for

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weapons of mass destruction. These last two have a enormous negative influence on business confidence and are almost impossible to predict. But lets try to think positively, I’ve found two interesting articles in BusinessWeek that provide two tips on where we should place our savings: • BRICs • US companies oriented to the Hispanic market. BRICs is shorthand for Brazil, Russia, India and China. At the moment, these economies are only 15% of the size of the G6 economies. However, experts suggest that they could be larger than the G6 in just four decades. But real opportunity lies in consumer product companies that operate in these countries because the BRICs’ middle class will increase from 250 to over 800 million in 10 years (more than the population of US, Western Europe and Japan combined), this middle class has already had positive effects on the sales of cars, mobile phones, clothes, etc.

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SEMANA 12.

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

DOCUMENTACIÓN. “herramientas-autocorreccion-word-2007-correspondencia”; “hojascalculo-excel I”; “hojas-calculo-excel II”; “imprimir-ordenar-listas-datos-excel-2007”; “indicadores-tecnicos-macd-rsi-momentum”.

12.1.

DIEZ CONSEJOS PARA APROVECHAR LAS SINERGIAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo es una necesidad obvia en el mundo de las organizaciones. Por muy buen profesional que uno se pueda considerar, siempre logrará mejores resultados si se rodea de buenos colaboradores y trabaja coordinadamente con ellos. No obstante, para obtener el máximo rendimiento del trabajo en equipo hay que formar un grupo de profesionales capaces, ilusionados y comprometidos con un proyecto previamente diseñado. En una rápida aproximación, proponemos los siguientes 10 pequeños consejos para aprovechar las sinergias del esfuerzo de cada miembro de un equipo: 1. Seleccionar bien a los miembros del equipo

Hay que asegurarse de que las personas seleccionadas para formar parte del equipo se adaptan perfectamente al perfil idóneo para desempeñar las funciones, así como al propio trabajo en equipo. 2. Fijar objetivos inmediatos y accesibles

Ir consiguiendo resultados positivos refuerza la moral del equipo y proporciona la confianza que éste necesita. Por ello, debemos fijar objetivos a corto plazo que refuerzan la seguridad y la motivación del equipo. Objetivos accesibles y realizables. 3. Delegar

La delegación es una herramienta imprescindible a la hora de gestionar grupos de trabajo; nos permite repartir esfuerzos a la vez que se asegura una mayor involucración de los miembros del equipo en el proyecto. No obstante, para delegar eficazmente debemos estar

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seguros de que cada uno de ellos conoce correctamente sus funciones, recursos y responsabilidades. En la actualidad el concepto de delegación se está ampliando al de empowerment. 4. Fomentar la comunicación

Todos los miembros del equipo deben conocer los objetivos del proyecto y estar de acuerdo con ellos. Frecuentemente, se observan iniciativas que fracasan porque las prioridades de una persona son distintas a las del resto, y no existen vías de comunicación que sirvan para aunar objetivos y esfuerzos. 5. Asegurar el crecimiento profesional del equipo

Un buen líder se preocupa por el crecimiento profesional de sus colaboradores. La formación continua es esencial para las personas y ésta debe ser impulsada y respaldada por el superior. En la actualidad, los procesos de acompañamiento como el mentoring o el coaching son los mas utilizados. 6. Pasar tiempo juntos

En todos los equipos hay miembros que pasan poco tiempo con sus compañeros. Sin embargo, para la buena marcha del proyecto es necesario trabajar unidos, manteniendo el contacto directo con el resto del equipo. Trabajar, hablar y relajarse juntos es un buen camino para transmitir energías e ideas. 7. Fomentar la cooperación, no la competencia

En un principio, la competencia entre los miembros del equipo puede ser positiva, pero si se intensifica en exceso es contraproducente, ya que puede crear enemistades y enfrentamientos. Es mejor proponer la colaboración entre todos. 8. Determinar las pautas de comportamiento

Es importante que todos los miembros del equipo sepan qué es lo que pueden y no pueden hacer, y cómo lo deben hacer. Esta labor corresponde al responsable del equipo, el cual debe plantear desde el inicio cuáles son las reglas de juego. 9. Comprender los errores

Un equipo no puede crecer sin equivocarse. La capacidad del equipo para crear e innovar viene determinada por el grado de libertad y confianza de que disfrute para el fomento de las relaciones. 10. Animar y felicitar

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Especialmente cuando se han alcanzado los objetivos. Al igual que el fracaso, el éxito no corresponde a una sola persona sino al grupo de profesionales que han llevado a cabo el proyecto. 12.2. DECISIONES POR CONSENSO

Reuniones, trabajo en equipo... tras ello hay una constante búsqueda de consenso. Para obtenerlo, le recomendamos un eficaz método. Los sistemas participativos, el trabajo en equipo, el liderazgo, el empowerment, y en general todas las nuevas tendencias del management, parecen apuntar al consenso como medio de asegurar la mejor eficiencia en la aplicación de las decisiones adoptadas. Es una especie de “management by consensus”. Durante las reuniones se utilizan incluso herramientas y procedimientos facilitadores o aceleradores del consenso. Pero atención: los expertos advierten que hay ocasiones en que este empeño conduce a la mediocridad. No hay que olvidar que el objetivo es llegar a la mejor decisión con el mayor convencimiento. Los líderes deben asegurarse de que así sea, y deben energizar -o sinergizar- a sus seguidores para la consecución de los fines perseguidos. 12.2.1. Las reuniones La utilidad de las reuniones de trabajo se cuestiona con frecuencia. Aunque no suelen confesarlo abiertamente, sí lo hacen en círculos de confianza: los directivos asisten a veces a reuniones que resultan poco productivas, por innecesarias, por tumultuosas, o por la dificultad de ponerse de acuerdo en las acciones que se deben emprender. Algunas de estas reuniones entre directivos, o de éstos con sus colaboradores próximos, se programan periódicamente, con o sin agenda específica, para avanzar en la alineación de los esfuerzos y también por mor de una mejor comunicación interna. Tampoco los trabajadores de a pie parecen estar muy convencidos de la eficiencia de todas sus sesiones de trabajo en grupo, en que a veces se llega a las conclusiones no tanto por consenso, como por cansancio, por aburrimiento, o por mera obediencia al superior. Digamos ya, no obstante, que la mayoría de las reuniones que se celebran en las empresas son seguramente fructuosas o por lo menos inevitables; pero sí que se venía aceptando tradicionalmente que, en general, se abusaba un poco de las reuniones. Desde luego, se cuestionan principalmente aquellas reuniones en que el convocante, bien seguro de su autoridad, mantiene un diálogo público con cada uno de sus convocados, mientras los demás esperan su turno con resignación y estoicismo. Esto puede resultar necesario -en realidad depende del estilo de dirección del convocante-, pero se viene argumentando por los sufridores que preferirían tener más despachos en solitario con sus jefes -face to face meetings- y menos reuniones de carácter general.

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12.2.2. El trabajo en equipo Muchas de las reuniones que se celebran en las empresas se desarrollan con plena interactividad, manejando argumentos de razón, con libertad de expresión, y atendiendo a las reglas de las reuniones eficaces. Son exigencias evidentes del trabajo en equipo. El tan postulado trabajo en equipo ha traído, por cierto, experiencias muy diversas en esta década. Las diferentes fórmulas (task forces de directivos, equipos de mejora de procesos, self-directed teams, equipos de proyecto, equipos para solución de problemas, equipos formales u orgánicos, kaizen teams...) han ofrecido ciertamente resultados muy desiguales, cuyo análisis es complejo. Junto a logros alentadores, han aparecido también esfuerzos infructuosos. Al principio, en un buen porcentaje de casos, simplemente se deseaba poner en funcionamiento el trabajo en equipo: por ejemplo, "que más del 50 % de la plantilla participe en equipos". Se trataba de acostumbrar a funcionar en grupos, a organizaciones que hasta ese momento se movían casi exclusivamente por objetivos individuales, y que por ello padecían a menudo indeseables conflictos internos. En su aspiración de alcanzar sus metas, uno no advertía, o no quería advertir, si estaba poniendo en riesgo otras metas igualmente legítimas dentro de la organización. El espíritu de equipo se echaba de menos. Todo esto del espíritu de equipo en las empresas, ha ido mejorando con el rodaje; pero hay un denominador común en estas iniciativas que nos mueve a formular estos párrafos: la búsqueda del consenso. En este propósito -tanto si se trata de reuniones del Comité de Dirección, como si se trata de reuniones entre trabajadores para la mejora de procesos- se siguen corriendo riesgos importantes; los expertos dicen que el consenso fácil puede conducir a la mediocridad. Y se dice también que, cuando esto ocurre, ha fallado el liderazgo; pero seguramente fallan más cosas. 12.2.3. En busca del consenso Centrándonos sólo en las reuniones que se convocan con la intención de convenir los planes de acción más adecuados, todavía habría que distinguir entre aquéllas en que el convocante ya acude a la reunión con las conclusiones decididas, y aquellas otras en que queda un margen suficiente para el intercambio de puntos de vista y el enriquecimiento del análisis. En realidad la distinción se refiere más bien a la circunstancia de que uno o varios de los participantes tengan mucha más autoridad y poder que el resto y lo ostenten con cierta visible o sutil- ostentación. Cuando la reunión se desarrolla en un plano horizontal, sí es posible llegar a un consenso que no sea falso. Pero aun suponiendo que el consenso alcanzado sea real, puede haber costado demasiado esfuerzo (muchas prolongadas reuniones), o puede ser de esos que decíamos que conducen a la mediocridad. Entre las herramientas o métodos facilitadores del consenso, se ha extendido mucho en los últimos años uno cuya mecánica visible consiste en la formulación individual de ideas en unas fichas o cartulinas del tamaño apropiado, el agrupamiento siguiente de estas fichas por

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afinidad, y la posterior "votación" de los grupos o familias obtenidas. El proceso es conducido por una especie de moderador o "consensus builder" que asegura el funcionamiento del método. La sistemática no hace sino poner en sintonía los procesos mentales de análisis y síntesis de los participantes, con el propósito de evitar la prolongación no deseada de estas reuniones. A juzgar por el éxito de este método, cabe pensar que puede ser efectivamente útil... si no se desvirtúa, adultera o trivializa. Tras las experiencias a que, como moderador o como participante, hemos asistido, recomendaríamos sin reservas el conocimiento y uso de este sistema de aceleración del consenso; pero alertaríamos sobre la importancia de seleccionar adecuadamente los grupos participantes. Tuvimos acceso a los resultados de una sesión en que se pretendía identificar las posibles objeciones que los usuarios (técnicos y titulados de grandes y medianas empresas) formularían ante una nueva línea de productos que resultaba innovadora. Entre las objeciones previsibles que, al cumplimentar sus fichas, formularon los participantes seleccionados para el brainstorming, se leía: "Esto es un rollo", "Odio los ordenadores", "Lo bueno es el deporte", "Con el curro que tengo, y luego más PC", "Esto es para tontos"... No parece, con estas aportaciones, que el grupo seleccionado para este ejercicio conociera en detalle el producto/servicio que su empresa deseaba lanzar al mercado. La anécdota anterior nos viene a insistir en que, si ya es cierto que hay que tener cuidado con los falsos consensos, y con los consensos descafeinados conducentes a un futuro incierto, hay, también, que tener mucho cuidado en la correcta aplicación de los métodos o herramientas al uso. Ante tantos cuidados necesarios, sólo cabe dirigir la mirada a alguien que sepa bien dónde está el norte: el líder. 12.2.4. Liderazgo y consenso Decía Séneca que no hay que limitarse a hacer el cómputo de las opiniones; que había que ponderarlas. Recuérdese que no estamos hablando de democracia sino de la toma de decisiones en la empresa, de modo que nadie estará pensando en un director general, o un jefe de división, o un mando intermedio, que se limite a sumar votos y defender la mayoría obtenida. El líder que postulamos (es decir, que se postula en los tratados del management) habrá de considerar todas las aportaciones de su equipo, medir las implicaciones de las diferentes alternativas, apostar por una de ellas, y explicar bien por qué. El consenso no es, por consiguiente, el triunfo de la mayoría, sino el triunfo de la mejor opción, una vez considerados todos los considerandos. Parece que los líderes de mayor éxito (según la mucha literatura del management de que se dispone) dedican alrededor del 40% de su tiempo a explicarse. Son una especie de "leaders-teachers" que, habiendo escuchado (hete aquí otra cualidad fundamental: saber escuchar) a sus colaboradores, son capaces de convencerles de qué es lo que hay que hacer. E

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inmediatamente, si es el caso, energizar a la organización para hacerlo. No pecan de panfilismo, ni de complacencia, ni de pusilanimidad: tienen "edge". En definitiva, un buen líder dedica el tiempo justo al consenso, porque desea el consenso; pero no se subordina a él. Esto no ha de significar que desprecie la adhesión emocional de sus colaboradores y sus subordinados, porque esta adhesión forma igualmente parte del concepto de liderazgo. 12.3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS. UNA OPCIÓN PARA HACER A LAS EMPRESAS MÁS COMPETITIVAS El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. Un modelo que se viene mostrando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos es el de la gestión por competencias. A) PREMISAS BÁSICAS DEL MODELO

Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalan las acciones gerenciales: 1. Concienciarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles esepecíficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean u determinado perfil de competencias. 2. Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. 3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoyt se exige como buen dedsempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevios desafíos. B) LAS ETAPAS EN LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS La gestión por competencias es un modelo que se instala mediante un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta forma: 1. Sensibilización

Para lograr el éxito es funfdamental la adhesión de las personas claves que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de u compromiso, es la primera etapa del proceso. Esta sensibilización podrá ser desarrollada mediante variadas metodologías como:

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a) Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. b) Grupos de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modo vigente. c) Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema. 2. Análisis de los puestos de trabajo

Una vez lograda la adhesión y el compromiso de la alta gerencia, así como las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento: a) Verificar si las misiones o planes estratégicos de laas áreas en particular son compatibles con la Misión de la empresa. b) Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. 3. Definición del perfil de competencias requeridas

La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en base a ello. 4. Evaluación sistemática y redefinición d elos perfiles

El proceso de evaluación y redifinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. La plana gerencial será la responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.. Los colaboradores que demuestren un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo. C) LAS VENTAJAS DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias, además de suplir las lagunas de inexistencias de estrategias sistematizadas de evaluación de desempeño hasta el desconocimiento de la importancia de la foamción de un capital intelectual como factor diferencial, aporta inumerables ventajas: 1. La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán la productividad.

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2. El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo. 3. La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. 4. La gerencia del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa. 5. El aumento de la porductividad y la optimización de los resultados.

6. La concientización de los equipos para que asuman la coresponsablidad de su autodesarrollo, tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos estñen atendidas. 7. Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo. D) LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES El siguiente es un esquema referencial de autoevaluación, para determinar aquellas competencias en las que el factor gerencial es más hábil y cúales ha de reforzar (“Las dieciséis competencias referenciales”, Mc Cauley, 1989): 1. Ser una persona de muchos recursos: que sabe adpatarse a los cambios y situaciones ambiguas, es capaza de pensar estratégicamente y puede tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; sabe liderar sistemas de trabajos complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; tiene capacidad de trabajo con los superiores en los sistemas complejos de gestión. 2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los demás cuando es necesario. 3. 4. precisión. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con

5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.

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6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo. 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tiene problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores. 8. Estar orientado al trabajo en equipo.

9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del poetencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida. 10. Establecer buenas relaciones en la empresa:saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existanc problemas, conseguir cooperación. 11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensbilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles. 13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y profesional de rorma armoniosa. 14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes, y estar dispuesto a invertir en uno mismo. 15. Saber relacionarse: ser agradable y dar muestras de buen humor.

16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas –ejercer liderazgo y dejarse liderar, opinar y aceptar opiniones de los demás.

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SEMANA 13.

INTRODUCCIÓN AL MANAGEMENT

13.1.

ASPECTOS NEUROANATÓMICOS Y PSICOLÓGICOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.

Para entender el dominio de las emociones sobre la mente pensante es necesario revisar cómo ha evolucionado el cerebro.

El cerebro humano es tres veces más grande que el de nuestros antecesores, los primates, en los millones de años de evolución el cerebro ha crecido de abajo hacia arriba y sus centros más especializados ha crecido como evoluciones de las partes inferiores y más antiguas.

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El tronco cerebral, es la parte más primitiva del cerebro (compartida por todas las especies con un sistema nervioso mínimo) y regula las funciones vitales (respiración y el metabolismo de otros óranos del cuerpo) y además controla las reacciones y movimientos estereotipados. Por lo que es un centro regulador, programado para mantener el organismo funcionando como debe ser y reaccionando para mantener la supervivencia. Fue el cerebro de la era de Los reptiles. Posteriormente surgieron los centros emocionales y millones de años más tarde surge el cerebro pensante o Neocorteza, un gran bulbo de tejidos enrollados que formaron las capas superiores. Es muy importante notar que el cerebro pensante surge del emocional, porque existe una relación entre pensamiento y sentimiento.

La raíz más primitiva de nuestra vida emocional es el sentido del olfato, el lóbulo olfativo; en los tiempos primitivos el olor se convirtió en el sentido más importante para la supervivencia. A partir del lóbulo olfativo evolucionaron los centros emocionales hasta que creció lo suficiente para rodear la parte superior del tronco cerebral. Aparecen los mamíferos y con ellos nuevas capas del cerebro emocional que circundan y bordean el tronco cerebral, llamado Sistema Límbico añadiendo emociones adecuadas al repertorio del cerebro y es el que nos gobierna cuando estamos dominados por la ira, el amor, el anhelo y el temor. A medida que va evolucionando, refina dos herramientas poderosas: el aprendizaje y la memoria permitiendo que los animales fueran más inteligentes en sus elecciones para supervivir y adaptarse a las circunstancias, aprende por ejemplo como saber

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qué comer, por que se podía hacer distinciones entre los olores y reconocerlos, esto se hacia a través del Rinencéfalo. Cuando el cerebro tenía una corteza de dos finas capas: la parte superior se encargaba de comprender lo que perciben planificar y coordinan el movimiento, nacen nuevas capas de células cerebrales que forman la Neocorteza y esta le añade todo lo que es definitivamente humano. La necorteza es el asiento del pensamiento, contienen los centros que comparan y comprenden lo que perciben los sentidos. Añade a un sentimiento lo que pensamos sobre él y nos permiten tener sentimientos con respecto a las ideas, el arte, los símbolos y las imaginaciones.

La neocorteza aportó a la evolución una afinación juiciosa que llevo a aumentar la supervivencia al permitir superar las adversidades ya que permite trazar estrategias, planificar a largo plazo y desarrollar artimañas mentales. A ello le debemos el triunfo del arte, de la civilización y la cultura. La neocorteza le añade un matiz a la vida emocional como el amor que da paso al vínculo madre-hijo base de la unidad familiar y el compromiso a largo plazo de la crianza que hace posible el desarrollo humano. A medida que se evoluciona de los reptiles a los primates y al humano la masa de la neocorteza va aumentando y con ella crecen las interconeciones del circuito cerebral y con ello aumentan la gama de respuestas posibles, la Neocorteza permite la sutileza y la complejidad

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de la vida emocional como la capacidad de tener sentimientos respecto de nuestros sentimientos. Las zonas emocionales están entrelazadas a través de innumerables circuitos que comunican todas las partes de la neocorteza dando a los centros emocionales un gran poder para influir en el funcionamiento del resto del cerebro incluidos los centros del pensamiento.

13.2.

ASPECTOS FISIOLÓGICOS DE LAS EMOCIONES

El Ser humano responde a circunstancias y a entradas específicas con combinaciones de reacciones mentales y fisiológicas. Las reacciones mentales son parte del conocimiento. Las respuestas fisiológicas varían, pero involucran al sistema respiratorio, cardiovascular y otros sistemas corporales. Éstas son frecuentemente inducidas por sustancias químicas y contribuye el sistema límbico, esto es, el hipotálamo y la amígdala. El hipotálamo y el tálamo son esenciales para el desarrollo de las emociones, el hipotálamo contiene los centros que gobiernan los dos sistemas autónomos (simpático y parasimpático), siendo muy importantes en la vida afectiva, pulsional y emocional, y en el control de las manifestaciones emocionales por intermedio del sistema nervioso autónomo (SNA).

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Las emociones van siempre acompañadas de reacciones somáticas. Son muchas las reacciones somáticas que presenta el organismo, pero las más importantes son: -Las alteraciones en la circulación. -Los cambios respiratorios. -Las secreciones glandulares El Sistema Nerviosos (SN) es encargado de regular los aspectos fisiológicos de las emociones. El sistema nervioso autónomo (SNA) acelera y desacelera los órganos a través del simpático y para-simpático; la corteza cerebral puede ejercer una gran influencia inhibitoria de las reacciones fisiológicas; de este modo algunas personas con entrenamiento logran dominar estas reacciones y llegan a mostrar un auto control casi perfecto.

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1. Sistema nervioso periférico (SNP) Consiste en el sistema nervioso cráneo espinal que controla los movimientos musculares voluntarios, así como el sistema nervioso autonómico que controla los movimientos musculares involuntarios. El SNP está separado pero también integrado al sistema nervioso central que se encarga del procesamiento cognitivo previo a los movimientos voluntarios. 2. El sistema nervioso autónomo (SNA) Parte del sistema nervioso periférico que incluye todos los nervios motores involuntarios. El sistema simpático y parasimpático constituye el sistema de control y regulación de expresión emocional. El sistema nervioso simpático es una parte del sistema nervioso autonómico. Su función es entre otras es la de poner al organismo en la actitud de escape o de agresión frente a una alarma. El sistema nervioso parasimpático es una parte del sistema nervioso autonómico. Su función principal en el cuerpo es de establecer una conducta de descanso y recuperación del cansancio. Sirve de enlace entre cada uno de los sistemas y órganos corporales con el cerebro. La retro alimentación a partir del cuerpo se interpreta en dicho cerebro y allí activa respuestas involuntarias. 2.1 Sistema límbico (SL)

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Un sistema cerebral que gestiona respuestas fisiológicas a las emociones y está asociado con la conducta. Incluye al tálamo, al hipotálamo y a la amígdala, así como parte de la formación reticular, el tronco cerebral y la corteza cerebral.

a) El diencéfalo Una de las áreas del cerebro que, entre otros atributos, se asocia con la integración sensorial. El hipotálamo una parte diencéfalo considerado el ganglio maestro del sistema nervioso autonómico. En caso de emociones exageradas, el hipotálamo se encarga de estabilizar las funciones afectadas. Tálamo es el centro de integración del cerebro, es parte del diencéfalo. Su ubicación permite el acceso a la información de todas las áreas sensoriales y sus salidas hacia el cerebro y hacia los centros de control motor. b) La Amígdala Parte no superficial del sistema límbico ubicado adyacente al hipocampo. La amígdala está asociada con la expresión y la regulación emocional. Una ligadura entre la amígdala y los sistemas físicos del cuerpo que son activados por la amígdala en asociación con las emociones pueden constituir una parte importante de la cognición. Investigaciones de la neurociencia sobre las emociones han permitido que los científicos se percaten de este hecho elemental, dedicándose a estudiar los mecanismos cerebrales que controlan y regulan los sentimientos humanos.

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La amígdala es una de las regiones del cerebro que desempeña un papel fundamental e los fenómenos emocionales.

13.3.

ULTIMAS INVESTIGACIONES

El investigador Simon Killcross y sus colegas de la Universidad de Cambridge, experimento con ratones sobre las amígdalas y se dio cuenta que al bloquearlas que dan inoperantes ante una situación de peligro. La investigadora Andreas Bartels y sus colaboradores, del University College de Londres, emplearon la resonancia magnética para observar si existía una reacción de sentimientos románticos ante otra tan solo con su foto, encontraron que el sentir algo por otra persona aun sin verla físicamente encontraron que la persona recibía estímulos en seis y veinte áreas del cerebro se activaban al pedirse que pensara o recordara al otro, aunque dentro de la materia gris. La plasticidad del cerebro según Cotman puede llegar a edades inclusive de periodos de vejez, por lo tanto da pautas para que se educable hasta edades adultas la Inteligencia emocional. 13.3.1. Emociones básicas a) La ira b) La tristeza c) El temor

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d) El placer e) El amor f) La sorpresa g) El disgusto h) La Vergüenza

13.4.

RESEÑA HISTÓRICA

La expresión inteligencia emocional la introdujeron por primera vez en el campo de la psicología en 1990 por los investigadores Peter Salowey y John D. Mayer definiéndola como "la capacidad de percibir los sentimientos propios y los de los demás, distinguir entre ellos y servirse de esa información para guiar el pensamiento y la conducta de uno mismo". La inteligencia emocional comprende un conjunto de aptitudes que forman parte de las capacidades necesarias para vivir en sociedad. Las emociones son muy importantes en las relaciones sociales, sin dejar de contribuir a otros aspectos de la vida. Cada individuo debe establecer prioridades, de mirar positivamente hacia el futuro y reparar los sentimientos negativos antes de que nos hagan caer en la ansiedad y la depresión. Además la inteligencia puede cuantificarse: constituya la capacidad individual para llevar a cabo razonamiento abstracto y adaptación al entorno; la inteligencia emocional se pone de manifiesto cuando operamos con información emocional.

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1900: Alfred Bidet en comienza a examinar el coeficiente intelectual (CI) y en 1918 efectúa la gran primera prueba en soldados de la primera quera mundial. 1920: Edward Thorndike: Concepto de inteligencia social. 1958: Davis Wechsler: Desarrolló el WAIS (pruebas de inteligencia adulta). 1983: Dr. Howard Gardner: Teorías de las inteligencias múltiples. El filósofo Pascal escribió en cierta ocasión, hace más de 300 años, que "nada es más poderoso que una idea cuyo tiempo ha llegado". Pues bien, la Inteligencia Emocional es una idea cuyo tiempo ha llegado. La publicación del libro de Daniel Goleman “Inteligencia Emocional”, se ha convertido en un gran éxito editorial, en un fenómeno de masas. Y sin embargo, la obra de Goleman no dice nada nuevo: básicamente, que la inteligencia medida tradicionalmente (a través del cociente intelectual) no se correlaciona con el éxito profesional. Algo ya comentado por el periodista Walter Lipman en los años 20 y por David McClelland en su famoso artículo de 1973, “Testing for Competence Rather than Inteligence”. Este concepto sería presentado mediáticamente por Daniel Goleman en 1995 con un libro de gran éxito. En su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) se refiere a la "inteligencia emocional" como "la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones". Considera cinco aptitudes emocionales, clasificadas a su vez en dos grandes grupos: o Aptitud Personal (Auto-conocimiento, Auto-regulación y Motivación). o Aptitud Social (Empatía y Habilidades Sociales). Daniel Goleman escucho la expresión “alfabetización emocional” en una conversación casual con Eileen Rokefeller, fundadora y presidente del Instituto para el Progreso de la Salud, esto despertó su interés y dio pie a las investigaciones que lo llevaron a escribir el libro Inteligencia emocional. Goleman hace una interesante disertación en su libro y dice: “Para escribir este libro he tenido que esperar a que la cosecha científico fuera lo suficientemente abundante. Estas comprensiones tardan tanto en adquirirse, en gran medida por que el lugar de los sentimientos en la vida mental ha quedado sorprendentemente descuidado por la investigación a lo largo de los años, convirtiéndose las emociones en un enorme continente inexplorado por la psicología científica”. 13.5. COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

El concepto de Inteligencia Emocional tiene un precursor en el concepto de Inteligencia Social, del psicólogo Edward Thorndike quien en 1920 la definió como "la habilidad

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para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas".

La inteligencia emocional es, un conjunto de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios: o capacidad para percibir las emociones de forma precisa. o capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento. o capacidad para comprender las emociones. o capacidad para dominar las propias emociones y las de los demás. Las investigaciones demuestran que la razón y el pensamiento son inseparables: sin sentimientos, las decisiones que tomamos pueden no ser las que más nos convienen, aunque hayan sido tomadas por lógica. Cualquier noción que establezcamos separando el pensamiento y los sentimientos no es necesariamente más adaptativa y puede, en algunos casos, conducir a consecuencias desastrosas. Basado en las citadas investigaciones, comparándole con las Inteligencias Múltiples, Goleman expone dos tipos de inteligencia emocional: I· La Inteligencia Personal: comprende una serie de competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.

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a) Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo): Es el conocimiento de nuestras propias emociones y cómo nos afectan. Es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre el trabajo. Si se desarrolla adecuadamente, desarrollamos habilidades como juzgarse a sí mismas de forma realista, ser conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de auto-confianza. b) Autocontrol emocional (o autorregulación): Nos permite no dejarnos llevar por los sentimientos del momento. Aprender a reconocer qué es pasajero en una crisis y qué perdura. Es posible que nos enfademos con nuestra pareja, pero si nos dejásemos siempre llevar por el calor del momento estaríamos continuamente actuando irresponsablemente y luego pidiendo perdón por ello. Si se desarrolla adecuadamente se obtiene la habilidad de controlar nuestras propias emociones e impulsos acordes a un objetivo, nos hacemos más responsables de los propios actos, aprendemos a pensar antes de actuar y de evitar los juicios prematuros. Las personas son sinceras e íntegras, controlan el estrés y la ansiedad ante situaciones comprometidas y son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas. c) Automotivación: Es la habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y persistencia en la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas y encontrando soluciones. Esta competencia se manifiesta en las personas que muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas por encima de la simple recompensa económica, con un alto grado de iniciativa y compromiso, y con gran capacidad optimista en la consecución de sus objetivos. II: La Inteligencia Interpersonal: Compuesta por otras competencias que determinan el modo en que nos relacionamos con los demás: a) Reconocimiento de emociones ajenas (o empatía): La interacción social se basa principalmente en saber interpretar las señales que los demás emiten de forma inconsciente y que a menudo son no verbales. El reconocer las emociones ajenas, aquello que los demás sienten y que se puede expresar por la expresión de la cara, por un gesto, por una mala contestación, nos puede ayudar a establecer lazos más reales y duraderos con las personas de nuestro entorno. Esto constituye el primer paso para entenderlas e identificarnos con ellas.

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La empatía es la habilidad de entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, lo que popularmente llamamos meternos en los zapatos del otro. Las personas que desarrollan esta habilidad serán capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y motivaciones lo que los hace lideres que normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las necesidades de los demás y que aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas. b) Relaciones interpersonales (o habilidades sociales): Es innegable que lo más importante en todas los aspectos de la vida es el poder desarrollar y mantener una buena relación con los demás, no solo tratar a los que nos parece simpático, a nuestros, amigos, a nuestra familia; sino saber tratar también exitosamente con aquellos que están en una posición superior. c) Habilidades sociales: Es un talento que se desarrolla para el manejo de las relaciones con los demás. Es saber persuadir e influenciar a los demás convirtiendo a las personas en excelentes negociadores, tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios. 13.6. APRENDER A DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

No debemos desconocer que formamos parte de la sociedad de las "buenas maneras" convirtiéndonos en esclavos de las apariencias. En la Universidad de Málaga los doctores Fernández Berrocal y Extremera han abordado la inteligencia emocional como la habilidad (esencial) de las personas para atender y percibir los sentimientos de forma apropiada y precisa, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos adecuadamente y la destreza para regular y modificar nuestro estado de ánimo o el de los demás. En la inteligencia emocional se contemplan cuatro componentes: 1. Capacidad para percibir las emociones de forma precisa Se refiere a ser consientes de: qué emociones tenemos, identificar qué sentimos y ser capaces de verbalizarlas. Una buena percepción significa saber interpretar nuestros sentimientos y vivirlos adecuadamente, lo que nos permitirá estar más preparados para controlarlos y no dejarnos arrastrar por los impulsos. 2. Capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento Es la capacidad para ponerle sentimientos a nuestros pensamientos. Así aprendemos a tomar mejor las decisiones y a razonar de forma más inteligente. 3. Capacidad para comprender las emociones Nos permite entender nuestras emociones e integrarlas en nuestro pensamiento y concientizarnos del impacto de dichos cambios. Es válida la premisa que dice que para

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entender los sentimientos de los demás, hay que entender los propios. Cuáles son nuestras necesidades y deseos, qué cosas, personas o situaciones nos causan determinados sentimientos, qué pensamientos generan las diversas emociones, cómo nos afectan y qué consecuencias y reacciones propician. Como anotaba anteriormente, empatizar supone sintonizar con los sentimientos de los demás. Hay personas que no entienden a los demás no por falta de inteligencia, sino porque no han vivido experiencias emocionales o no han sabido concientizarlas. Incluso cuando se han vivido por experiencias, si no se ha hecho el esfuerzo de aceptárlas e integrárlas, no estarán suficientemente capacitados para la comprensión emocional inteligente. 4. Capacidad para dominar las propias emociones y las de los demás Es la capacidad para dirigir y manejar las emociones de una forma eficaz. Esto nos permite evitar respuestas incontroladas en situaciones de ira, provocación o miedo. Supone identificar nuestro estado afectivo sin dejarnos arrollar por él, de manera que no obstaculice nuestra forma de razonar y podamos tomar decisiones de acuerdo con nuestros valores y las normas sociales y culturales. Estas cuatro habilidades están ligadas entre sí en la medida en que es necesario ser conscientes de cuáles son nuestras emociones si queremos vivirlas adecuadamente. 13.7. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA EMPRESA

Según Daniel Goleman, " Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás". Dentro de la empresa se observa la necesidad de dos habilidades para tener éxito en las empresas: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios. Las competencias emocionales más relevantes para el éxito caen dentro de los tres grupos siguientes: 1. Iniciativa, motivación de logro y adaptabilidad. 2. Influencia, capacidad para liderar equipos y conciencia política. 3. Empatía, confianza en uno mismo y capacidad de alenta el desarrollo de los demás. 13.8. COMPETENCIAS PERSONALES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Conciencia de uno mismo: conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e instituciones. Conciencia emocional: reconocer las propias emociones y efectos.

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Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre nuestras capacidades. Autorregulación: control de nuestros estados, impulsos y recursos internos Autocontrol: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos Confiabilidad: fidelidad al criterio de sinceridad e integridad. Integridad: asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios. Innovación: sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información. Motivación: las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos. Motivación de logro: esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia. Compromiso: secundar los objetivos de un grupo u organización. Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión. Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos. Competencia social: determinan el modo en que nos relacionamos con los demás. GESTIONAR ADECUADAMENTE LAS EMOCIONES SUPONE:

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13.9.

1) No someterlas a censura. Las emociones no son buenas o malas, salvo cuando por nuestra falta de habilidad hacen daño, a nosotros o a otras personas. 2) Permanecer atentos a las señales emocionales, tanto a nivel físico como psicológico. 3) Investigar cuáles son las situaciones que desencadenan esas emociones. 4) Designar de forma concreta los sentimientos y señalar las sensaciones que se reflejan en nuestro cuerpo, en lugar de hacer una descripción general ("estoy triste", "estoy nervioso".

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5) Descargar físicamente el malestar o la ansiedad que nos generan las emociones. 6) Expresar nuestros sentimientos a la persona que los ha desencadenado, sin acusaciones ni malas formas y detallando qué situación o conducta es la que nos ha afectado. 7) No esperar a que se dé la situación idónea para comunicar los sentimientos, tomar la iniciativa. 13.10. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA A LA EMPRESA Daniel Goleman realiza una profunda investigación acerca del concepto de inteligencia emocional aplicado al trabajo y demuestra que quienes alcanzan altos niveles dentro de las organizaciones poseen un gran control de sus emociones, están motivadas y son generadoras de entusiasmo. Saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en los estados de ánimo de sus compañeros. Goleman aborda tres grandes temas que se relacionan con el trabajo: las capacidades emocionales individuales, las habilidades para trabajar en equipo y la nueva empresa organizada con inteligencia emocional. Demuestra la importancia de adaptarse a las nuevas condiciones en las empresas modernas, la necesidad del autocontrol en situaciones de estrés y la importancia de ser honesto, integro, responsable. Los gerentes mas eficaces son emocionalmente inteligentes debido a su claridad de objetivos, su confianza en si mismos, su poder de influir positivamente y de leer los sentimientos ajenos. La buena noticia es que la inteligencia emocional se puede aprender. A nivel individual, sus elementos son fáciles de identificar, se pueden evaluar y mejorar. Indudablemente, esta capacidad no es mágica. No nos haremos ricos con solo practicarla, pero lo cierto es que si ignoramos el elemento humano estamos destinados al fracaso. En el complejo mundo moderno, el progreso de las empresas y de los individuos que las componen dependerá cada vez más de la inteligencia emocional. En la actualidad, los requisitos para realizar una carrera profesional interesante, para obtener altos cargos, y hasta para permanecer en un trabajo que nos satisfagan cada vez mayores. La carrera por obtener títulos de grado y posgrado es muy competitiva. Algunos ejecutivos buscan otras posibilidades de trabajo para no correr el riesgo de quedar desempleados a causa de los grandes cambios y reestructuraciones que se producen en las empresas modernas. Desde los cargos iniciales hasta los mas altos, el factor clave no es el cociente intelectual, los títulos o diplomas académicos, sino la inteligencia emocional. Aptitudes como el autoconocimiento, la seguridad en uno mismo, y el autocontrol, el compromiso, la integridad y la habilidad de comunicarse con eficacia son algunas de las características que analiza Goleman con lucidez e intuición. gracias al estudio de mas de quinientas

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organizaciones, demuestra que estas capacidades son las requeridas en el mercado de trabajo actual. Mientras mas se avanza en la escala de liderazgo, mas se percibe la importancia de la inteligencia emocional, la que con frecuencia determina si alguien se incorpora a la empresa o si es despedido, y resulta decisiva para ser ascendido. Goleman brinda claras recomendaciones para desarrollar las capacidades emocionales en el ámbito laboral. La inteligencia emocional en la empresa es la herramienta que se necesitaba para trabajar con humanidad y eficacia. 1. Más alla de la pericia. La nueva norma

Las reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga según normas nuevas, ya no importan solo la preparación, y la experiencia, sino como nos majemos con nosotros mismos y con los demás. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desempeñarnos en el empleo; en cambio se concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión. Las aptitudes humanas constituyen la mayor parte de los ingredientes que llevan a la excelencia laboral, muy especialmente, al liderazgo. a) Una manera distinta de ser inteligente El coeficiente intelectual ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para la determinación de un desempeño laboral sobresaliente. Estas ideas no son nuevas en el lugar de trabajo, muchas de las teorías gerenciales clásicas se centran en el modo en que cada uno se conduce y se relaciona con quienes lo rodean. Los antiguos centros cerebrales de la emoción albergan también las habilidades necesarias para manejarnos efectivamente y para la destreza social. Estas habilidades se basan en nuestra herencia evolutiva destinada a la supervivencia y ala adaptación. Se necesita una manera totalmente nueva de pensar en lo que hace falta para ayudar a la gente a cultivar su inteligencia emocional. b) Algunos conceptos erróneos La inteligencia emocional no significa simplemente ser simpático. En momentos puede requerir por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sacando todo afuera. Por el contrario significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen sin roces en busca de una meta común.

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De un análisis de inteligencia emocional, se descubrió que las mujeres en promedio tienen mayor conciencia de sus emociones, demuestran más empatía, y son mas aptas para las relaciones interpersonales. Los hombres son más optimistas y seguros de si mismos, se adaptan con mas facilidad y manejan mejor el estrés. En función de la inteligencia emocional total, no hay diferencia entre los sexos. Finalmente no son los genes los que determinan nuestro nivel de inteligencia emocional, tampoco se desarrolla solo en la infancia. A diferencia del CI que después de la dolescencia cambia un poco, la inteligencia emocional, parece ser aprendida en gran parte y continua desarrollándose a medida que avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido puede continuar creciendo. La gente mejora esa aptitud, a medida que adquiere destreza para manejar sus propias emociones impulsos, se motiva y afina su habilidad empatica y social, este crecimiento en la inteligencia emocional se designa madurez. c) Inteligencia emocional: la prioridad faltante Cada vez son mas las empresas para las que alentar las habilidades de la inteligencia emocional es un componente vital para la filosofía de gerenciamiento. Ya no se compite solo con productos, sino con el buen uso de la gente. La inteligencia emocional es la premisa subyacente en toda preparación gerencial. Cuatro de cada cinco empresas intentan promover la IE en sus empleados, durante el adiestramiento y el desarrollo, cuando se evalúa el desempeño y al contratar. d) Una crisis venidera: CI en ascenso, CE en descenso Desde 1918, cuando la Primera Guerra Mundial impuso la primera utilización masiva de tests de inteligencia los reclutas norteamericanos, el cociente intelectual promedio ha ascendido 24 puntos en USA y en los países desarrollados del mundo entero. No obstante en el trabajo existe una paradoja peligrosa: al mismo tiempo que los niños mejoran su CI, su IE esta declinando. En promedio los niños se han vuelto mas solitarios y depresivos, mas coléricos y rebeldes, mas nerviosos y propensos a la preocupación mas impulsivos y agresivos. Evaluaciones hechas en la década de los setenta y 10 años después demuestran que la tasa de declinación de la inteligencia emocional infantil era la misma en todos los grupos económicos. e) Lo que desean los empleadores Según una encuesta entre empleadores estadounidenses, mas de la mitad de las personas que trabajan para ellos carecen de motivación para continuar aprendiendo y mejorando su desempeño. Cuatro de cada diez son incapaces de operar en colaboración con sus compañeros, solo un 19% de quienes aspiran a ingresar en los puestos inferiores tienen

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suficiente autodisciplina en sus hábitos laborales. Cada vez son mas los empleadores que se quejan por la falta de habilidades sociales en los nuevos contratados. En una encuesta nacional sobre lo que buscan los empleadores, en los ingresantes, las aptitudes técnicas especificas son ahora menos importantes que la capacidad subyacente de aprender en el puesto; · Saber escuchar y comunicarse oralmente · Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstáculos y reveses · Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera y enorgullecerse de lo alcanzado · Efectividad grupal e interpersonal, espíritu de colaboración y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos · Efectividad en la organización, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo. De los siete rasgos deseados, solo uno era académico: eficiencia en lectura, escritura y matemáticas. Un estudio de lo que buscan las corporaciones en los administradores de empresas a contratar resulta una lista similar. Las tres aptitudes mas deseadas son la habilidad para la comunicación, para las relaciones interpersonales y la iniciativa. La empatía, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva, la afinidad y la cooperación, son las aptitudes que Harvard Business School busca en quienes solicitan ingresar. 13.11. INTELIGENCIA EMOCIONAL VERSUS COCIENTE INTELECTUAL En la primera parte ofrece razones por las que la inteligencia emocional cuenta más que el CI o la pericia si se trata de determinar quién se destaca en un trabajo y en el caso de un liderazgo sobresaliente, lo es casi todo. En la segunda parte detalla doce aptitudes específicas, todas basadas en el autodominio (iniciativa, confiabilidad, confianza en uno mismo y afán de éxito…) y describe la contribución inigualable que cada una efectúa para lograr un desempeño “estrella”. En la tercera parte pasa a trece aptitudes claves para la relación, tales como la empatía y la conciencia política, el apoyo de la diversidad, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo. Estas son las aptitudes que nos permiten, navegar sin esfuerzo por las corrientes de una organización, mientras otros encallan. El desempeño “estrella” no requiere que nos destaquemos en todas esas aptitudes, sino que las tengamos en número suficiente para alcanzar la masa crítica necesaria para el éxito. En la cuarta parte anuncia la buena nueva: Si estamos flojos en algunas de estas aptitudes, siempre es posible aprender a mejorar. La quinta parte se analiza lo que significa para una organización tener inteligencia emocional. Hace mejorar el rendimiento, tornan mas deseable y satisfactorio trabajar para la empresa. Las

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compañías que ignoran la realidad emocional de sus empleados corren un riesgo, mientras que las mas dotadas de inteligencia emocional están mejor equipadas para sobrevivir y prosperar en los años que se avecinan, cada vez mas turbulentos. 1. Aptitud emocional “estrella”

Una aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeño laboral sobresaliente. La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades practicas que se basan en sus cinco elementos: conocimiento de uno mismo, motivación autorregulación, empatía y destreza para las relaciones. a) Aptitud personal Estas aptitudes determinan el dominio de uno mismo: Autoconocimiento: Conocer los propios estados internos, preferencias, recursos e intuiciones: · Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos. · Autoevaluacion precisa. Conocer las propias fuerzas y sus límites. · Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio valor y facultades. Autorregulación: Manejar los propios estados internos, impulsos y recursos: · Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales · Confiabilidad Mantener normas de honestidad e integridad · Escrupulosidad Aceptar la responsabilidad del desempeño personal · Adaptabilidad Flexibilidad para manejar el cambio · Innovación Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información. Motivación: Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de las metas: · Afán de triunfo Esforzarse por mejorar o cumplir una norma de excelencia · Compromiso Aliarse a las metas del grupo u organización · Iniciativa Disposición para aprovechar las oportunidades · Optimismo Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstáculos y reveses.

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Aptitud social: Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones: Empatía: Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos

· Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupacupaciones · Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes. · Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente · Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a través de diferentes tipos de personas. · Conciencia política. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder. Habilidades sociales: Habilidad para inducir en los otros las respuestas deseables: · Influencia. Aplicar tácticas efectivas para la persuasión · Comunicación Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes · Manejo de conflictos. Manejar y resolver los desacuerdos · Liderazgo.Inspirar y guiar a grupos e individuos · Catalizar de cambio. Iniciar o manejar el cambio. · Establecer vínculos Alimentar las relaciones instrumentales · Colaboración y cooperación. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas · Habilidades de equipo. Crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas. 2. En defensa de las habilidades blandas

a) La ventaja en el liderazgo La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos. Se necesitan facultades tales como el conocimiento de uno mismo, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva y cierto porte, para ser la persona en que todos los presentes van a confiar.

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La capacidad de relacionarse, de hacerse escuchar, de sentirse a gusto consigo mismo: ese es el tipo de facultades que constituyen la diferencia crucial. b) La regla básica La inteligencia emocional aumenta en cuanto más se asciende en la organización. La aptitud emocional marcaba la diferencia crucial entre los lideres mediocres y los mejores. Las estrellas se destacaban significativamente en una variedad de aptitudes emocionales, entre ellas, la influencia, el liderazgo de equipo, la conciencia política, la confianza en uno mismo y el afán de triunfo. En promedio cerca del 90% de su liderazgo triunfal se podía atribuir a la inteligencia emocional. En resumen, para un desempeño estelar en todos los trabajos, en todas las especialidades, la aptitud emocional es dos veces mas importante que las facultades puramente cognitivas. Para tener éxito en los planos mas elevados, en los puestos de liderazgo, virtualmente toda ventaja depende de la aptitud emocional. c) El punto revelador Las aptitudes vienen en grupo, para lograr un desempeño excelente no basta con poseer una o dos aptitudes, sino dominar una combinación. Las aptitudes emocionales que con más frecuencia conducían a ese nivel de éxito eran: · Iniciativa, afán de éxito y adaptabilidad · Influencia, liderazgo de equipos y conciencia política · Empatía, seguridad y desarrollo de otros 3. Autodominio La intuición y las corazonadas revelan la facultad de percibir los mensajes de nuestro depósito interno de memoria emocional, nuestro propio reservorio de sabiduría y buen juicio. Esta facultad reside en el fondo del conocimiento de uno mismo, y este conocimiento es la base vital de tres aptitudes emocionales: a) b) c) Conciencia emocional Autoevaluacion precisa Confianza en uno mismo

a) Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos

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Las personas dotadas de esta aptitud: · Saben que emociones experimentan y por que · Perciben los vínculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen · Reconocen que efecto tienen esas sensaciones sobre su desempeño · Conocen sus valores y metas y se guían por ellos b) Autoevaluacion Precisa: Conocer los propios recursos interiores, habilidades y límites Las personas dotadas de esta aptitud: · Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades · Son reflexivas y aprenden de la experiencia · Están abiertas a la critica sincera y bien intencionada, a las nuevas perspectivas, al aprendizaje constante y al desarrollo de si mismas · Son capaces de mostrar sentido del humor y perspectiva con respecto a si mismas c) Confianza en uno mismo: Fuerte sentido de lo que valemos y de nuestras capacidades Las personas dotadas de esta aptitud: · Se muestran seguras de si mismas; tienen presencia. · Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que consideran correcto. · Son decididas; pueden tomar decisiones firmes a pesar de las incertidumbres y las presiones. 4. Autocontrol Ejercer un autodominio emocional no significa negar o reprimir los verdaderos sentimientos, Los estados de animo malos por ejemplo tienen su utilidad el enojo la tristeza y el miedo pueden ser una intensa fuente de motivación. 5. Autorregulación: Depende del funcionamiento de los centros emocionales. La habilidad esta en el corazón de cinco aptitudes emocionales. · Autodominio Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales

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· Confiabilidad Exhibir honradez e integridad · Escrupulosidad Responsabilidad en el cumplimiento de las tareas · Adaptabilidad Flexibilidad para manejar cambios y desafíos · Innovación Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva información 6. Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales Las personas dotadas de esta aptitud: · Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras · Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difíciles · Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión 7. Confiabilidad y Escrupulosidad: Mantener la integridad y ser responsable del desempeño personal Las personas dotadas de esta aptitud: · Actúan éticamente y están por encima de todo reproche · Inspiran confianza por ser confiables y autenticas · Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de ética · Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas · Cumplen con los compromisos y las promesas · Se hacen responsables de satisfacer los objetivos · Son organizados y cuidadosos en el trabajo 8. Innovacion y Adaptabilidad: Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y ser flexible para reaccionar ante los cambios Las personas dotadas de esta aptitud: · Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas · Hallan soluciones originales para los problemas

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· Generan ideas nuevas · Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos · Manejan con desenvoltura exigencias múltiples · Adaptan sus reacciones y tácticas a las circunstancias mutantes · Son flexibles en su visión de los hechos 9. Lo que nos mueve: Afán de Triunfo: El afan orientador de mejorar o responder a una norma de excelencia Las personas dotadas de esta aptitud: · Se orientan hacia los resultados · Se fijan metas difíciles y aceptan riesgos · Buscan información para reducir la incertidumbre · Aprenden a mejorar su desempeño 10. Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacion Las personas dotadas de esta aptitud: · Están dispuestas a hacer sacrificios para lograr un objetivo general · Encuentran una sensación de ser útiles en la misión general · Utilizan los valores nucleares del grupo para tomar decisiones · Buscan activamente oportunidades para cumplir con la misión del grupo 11. Iniciativa y Optimismo: Exhibir proactividad y persistencia Las personas dotadas de esta aptitud: · Están dispuestas a aprovechar cualquier oportunidad · Van tras el objetivo mas allá de lo que se requiere · Prescinden de la burocracia y fuerzan las reglas · Movilizan a los demás mediante emprendimientos inusuales · Persisten en ir tras la meta pese a los obstáculos y contratiempos

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· No operan por miedo al fracaso sino esperanza en el futuro · Consideran que los contratiempos se deben a circunstancias manejables 12. Ser hábil con la gente: Radar social: Empatía: capitación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos. Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones. Ayudar a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ajenos y fomentar sus aptitudes. Orientación hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente. Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades través de los distintos tipos de personas. Conciencia política: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder. Una de las características de la Empatía es ser capaces de ver una situación desde el punto de vista del cliente, a fin de que sea este quien se beneficie. Ello implica estar dispuestos a interpretar las corrientes políticas y las realidades de una organización ajena. La clave es sondear y prestar atención a lo que resulta importante para el éxito del cliente. Este es un factor de éxito en las ventas del último siglo. La clave es percibir lo que el cliente desea y lo que teme, aunque no pueda expresarlo en palabras. a) La empatía comienza adentro Hay que saber detectar las pautas emocionales en los individuos en aquellas situaciones en que alguien tiene motivos para disimular sus verdaderos sentimientos. Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía, ya sea por su tono de voz, expresión facial y otras maneras no verbales. La empatía es nuestro radar social, cuenta como se percibió la disconformidad, por ej. cuando falta la sensibilidad l1 gente queda descontenta. Hay que saber interpretar las emociones ajenas. El requisito previo de la empatía es el conocimiento de uno mismo. Una danza sutil, la fluidez de cualquier interacción social depende en gran medida del entrenamiento (sincronización, es una especie de tango emocional intimo) espontaneo. Si falta esa condición automática nos sentimientos levemente incómodos.

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Uno de los principales ajustes mutuos es la expresión facial. en el grado en que adoptemos el ritmo, la postura y la expresión facial del otro comenzamos a habilitar su espacio emocional; cuando nuestro cuerpo imita al ajeno se inicia la sincronización emocional. Las primeras lecciones de empatía se inician en la infancia cuando la madre o padre tiene al bebe en brazos. Así se aprende a cooperar y a hacerse aceptar en grupos. A nivel laboral la empatía se aprende para comprender a los demás, orientar sus servicios, ayudar a los demás a desarrollarse, aprovechar la diversidad, y a tener conciencia política y social de una organización. a) Comprender a los demás, percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones. Las personas dotadas de esta aptitud: - están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar - muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden - brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás Mas allá de la mera supervivencia, la empatía es critica para lograr un desempeño sup0erior cuando el trabajo se centra en la gente. La empatía es esencial para la excelencia. b) Diseño empático La empatía ha llegado a la investigación y el desarrollo. los investigadores observan a los clientes mientras utilizan los productos de la empresa (ya sea en sus hogares o trabajos). Así se puede comprender mejor que en bases de testeos. La capacidad de interpretar bien las necesidades de la clientela es natural en los mejores jefes de equipos para el desarrollo del producto. Para desarrollar un producto a su medida según sus necesidades. c) El arte de escuchar Para triunfar en el lugar de trabajo es esencial estar dispuestos a escuchar bien. Escuchar es un arte. El primer paso consiste en dar la sensación de que uno esta dispuesto a escuchar lo que la gente tiene que decir. Escuchar bien significa ir mas allá de lo que se dice, es hacer preguntas, repetir lo que se ha oído con palabras propias para asegurarse que se interpreto bien, y responder de una manera adecuada.

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Hay que dar sensación de confianza. Cuando la empatía carece de integridad, la empatía puede ser utilizada como herramienta de la manipulación también, puede que tengamos una protección natural contra la empatía artificial, contra la empatía insincera. Se ha estudiado que los menos empaticos son los que están más motivados por la maquiavélica necesidad de usar al prójimo en provecho propio. Y en contraste las personas confiadas, convencidas de que el ser humano es básicamente bueno, tienden a sincronizar mejor los sentimientos. d) Aludir la empatía No basta con tener potencial para la empatía, es preciso interesarse en ella. Pero las personas que parecen carecer de empatía pueden estar así actuando intencional y estratégicamente, así aluden el interés a fin de mantener una posición dura y resistir el impulso de prestar ayuda. Y esta, en los lugares laborales, no es necesariamente malo. Porque cuando nos identificamos demasiado con necesidades de otros estamos propensos a exagerar demasiado la ayuda, aun cuando esa decisión perjudique el bien colectivo. De igual modo. la cabeza sin la ayuda del corazón puede tomar decisiones que tengan malas consecuencias. e) Afición por empatía Es adquirir el contagio por el pesar ajeno. La preocupacion,por ej., de un amigo puede agitar en nosotros los mismos sentimientos perturbadores. La alternativa es mantenerse abierto a los sentimientos, pero ser hábil en el arte del autodominio emocional para no dejarse abrumar por la aflicción que nos contagian aquellos con quienes tratamos. f) La política de la empatía La falta de empatía es una manera de afirmar tácitamente la autoridad. Hoy en día las exigencias del liderazgo moderno incluyen la aptitud de la empatía, ya que el estilo autoritario de otros tiempos ya no da buenos resultados. Hay que percibir la necesidad de desarrollo de los demás y fomentar su capacidad (así se reconocen y recompensan virtudes, logros y progresos, se hacen criticas constructivas y se asesoran y brindan consejos oportunos. Hay que instruir y ayudar a los demás a desarrollarse. Esto se practica de persona a persona, el núcleo de la instrucción y el perfeccionamiento es el acto de aconsejar, y l a efectividad de esos consejos guía sobre la empatía y la capacidad de centrar la atención sobre los sentimientos propios para compartirlos.

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La habilidad es crucial para dirigir a quienes hacen el trabajo de vanguardia: vendedores, obrero de líneas de montaje, etcétera. Al ayudar a los empleados a desempeñarse mejor, aumenta la lealtad y satisfacción con el trabajo y disminuye el porcentaje de renovación del personal. En ello la confianza es crucial. g) El arte de la crítica Hay que saber criticar, y hacerlo positivamente para tratar de mejorar, sino se realiza ninguna crítica ante un error s esta atacando las características del otro. Las críticas constructivas tienen cierto grado de seguridad en uno mismo. El poder del Pigmalion hay que hacer sentir a las personas que son capaces, y así estos se esmeran en mejorar. Este es el efecto Pigmalion, esperar lo mejor de alguien, es proporcionar un desafío adecuado junto con un voto de confianza. Una manera de fomentarlo es dejar que otros fijen objetivos propios, otra técnica es señalar el problema sin dar la solución, otra forma es delegar responsabilidad o poniéndolo a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades, o ascender a los empleados a los puestos adecuados. Otra habilidad radica en la filosofía de servicio al cliente, aunque esta aveces no se expresa; y no solo se basa en la venta, sino también en el servicio actuando en confianza que se ira asentando con el tiempo. 13. Orientacion hacia el Servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente Las personas dotadas de esta aptitud: - entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con servicios o productos adecuados a ellas. - buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad. - ofrecen de buen grado asistencia adecuada. - comprenden el punto de vista del cliente, y actúan como asesores de confianza. a) Una visión más amplia Para brillar en el servicio debemos vigilar la satisfacción del cliente en vez de esperar las quejas. Esta información debe ser gratuita. Esto establece las bases para establecer una relación de confianza, para ello se requiere empatía. Se necesita un tono emocional amistoso.

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Ya que lo que siente el cliente al interactuar con un empleado determina lo que sentirá con respecto a la empresa misma. Cada interacción entre la compañía y sus clientes arruinara o fortalecerá la lealtad. Lo importante es conservar al cliente. b) El costo de reducir costos Una de las peores señales de incompetencia en el servicio al cliente es una postura mental que ve al cliente como un enemigo, alguien a quien manipular y nada mas. 14. Aprovechar la diversidad: Es cultivar las oportunidades a traves de personas diversas Las personas dotadas de esta aptitud: · Respetan a gentes de orígenes diversos y se llevan bien con todos. · Entienden los puntos de vista diversos y son sensibles a las diferencias grupales. · Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos orígenes pueden prosperar. · Se enfrentan a los perjuicios y a la intolerancia. Hacer referencia a la afiliación grupal de una persona cuando esa identidad es irrelevante puede invocar en la mente de los involucrados un estereotipo referido a ese grupo. Y los estereotipos grupales pueden tener un poder emocional que afecta negativamente el desempeño. Porque para triunfar en un trabajo se necesita sentirse a sus anchas, aceptando y valorado, se necesita pensar que tiene la habilidad y los recursos interiores necesarios para cumplir y hasta para prosperar. Cuando estos estereotipos se vuelven negativos dificultan el desempeño. a) Una amenaza en el aire El nerviosismo provocado por el estereotipo amenaza dificultar su actuación. Esta ansiedad empeora ante el marco de trabajo interpretativo que crea el estereotipo. Se interpreta el nerviosismo habitual en una tarea difícil. Confirma la incapacidad de desempeñarse bien,y los afectados por la amenaza del estereotipo suelen ser los que forman la vanguardia de un grupo: por ejemplo, las primeras mujeres piloto. b) Como amenazan los estereotipos Los resultados de los estereotipos no tiene relación con la habilidad, y si mucho con la presencia de estereotipos incapacitantes. Las personas son vulnerables a dudar de sus habilidades, a poner en tela de juicio su talento y habilidades. c) El éxito a través de otros

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Cada grupo tiene sus propias normas para expresar las emociones, en la medida en que no estemos familiarizados con ellas la empatía se hace mas difícil. Esta falta de empatía puede estorbar cualquier interaccion, haciendo que ambas personas se sienten incomodas y creando una distancia emocional. Habría que saber aprovechar esa diversidad para que los participantes aprendan mejor su trabajo, y mejorar el desempeño de todos. Aprovechar la diversidad gira en torno de tres habilidades: llevarse bien con personas diferentes, apreciar la manera inigualable de operar de los otros y utilizar cualquier oportunidad comercial que estos enfoques únicos puedan ofrecer. La gente diversa aporta conocimientos diferentes, importantes y de relevancia competitiva, además de la perspectiva de como realizar el trabajo. Este conocimiento puede mejorar radicalmente una organización. Cuando los líderes de una organización valoran las ideas que aportan personas de orígenes diversos, la organización recibe un aprendizaje que fomenta la competitividad. 15. Conciencia Politica: Interpretar las corrientes sociales y polititcas Las personas dotadas de esta aptitud: · saber leer con precisión las relaciones clave de poder. · detectan las redes sociales cruciales. · entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes o competidores. · leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización. · La capacidad de interpretar la realidad política es vital para construir coaliciones y redes entre bastidores que permitan a alguien ejercer influencia, cualquiera sea su papel profesional. Toda organización tiene su propio sistema nervioso invisible, hechos de contactos e influencias. Hay que ser capaz de enfatizar con toda la organización a fin de interpretar las corrientes que ejercen su influencia sobre donde realmente se toman las decisiones. Las personas que mantienen ricas redes personales en una organización están típicamente enteradas de lo que sucede, esta inteligencia social lleva a comprender las realidades mayores que afectan a la organización. Esta astucia política hace equilibrar las perspectivas de colegas, jefes, subordinados, clientes y competidores. a) Sabiduría política

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Toda organización tiene sus reglas básicas implícitas sobre lo que es aceptado y lo que no. Empalizar en el plano de la organización significa sintonizar el clima y la cultura organizacional. Ya que la inevitable vida orgánica crea coaliciones en competencias y luchas de poder, que determinan las oportunidades y restricciones. Quienes carecen de astucia política son mas propensos a fracasar cuando tratan de atraer a otros hacia su causa, porque sus intentos de ejercer influencia están mal dirigidos o son ineptos. Es necesario allí un agudo sentido de la estructura formal como informal, y los centros de poder de la organización. 16. Las Artes de la Influencia: Habilidades Sociales Es la habilidad para inducir a otros las respuestas deseables · influencia: aplicar tácticas efectivas para la persuasión · comunicación: ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes y convincentes · manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos · liderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos · catalizador de cambios: iniciar o manejar el cambio El arte de la influencia requiere manejar con efectividad las emociones ajenas. Los trabajadores estelares son diestros en la proyección de señales emocionales, los cuales lo convierte en potentes competidores, capaces de dominar a un público. Los convierte en líderes. a) Las emociones son contagiosas Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás, para bien o para mal. Este intercambio emocional constituye una economía interpersonal, invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe. La transmisión de humores es notablemente poderosa, las emociones son contagiosas, transmitimos estados de animo con facilidad, nuestras emociones nos indican en que concentrar la atención, que operan como advertencia, invitaciones, alarmas, etc. Son mensajes potentes que transmiten información crucial sin poner esos datos en palabras. En la cadena de comunicaciones cada persona activa el mismo estado emocional subyacente en el que sigue, y así pasa el mensaje de alerta. La economía emocional, sin la necesidad de palabras, es la suma total de los intercambios de sentimientos entre nosotros. b) El corazón grupal

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El humor de la gente se contagia en el trabajo, este es un ingrediente crucial de desempeño aunque a veces pase inadvertido. Los buenos sentimientos se extienden con más potencias que los malos. La aptitud emocional requiere que seamos capaces de cruzar las corrientes emocionales que siempre están en operación, en vez de dejarse hundir en ellas. c) El manejo de las emociones ajenas Cada uno es parte del equipo emocional de los otros para bien o para mal, estamos siempre activándonos mutuamente diversos estados emocionales. La sonrisa, por ejemplo, es la mas contagiosa de todas las señales emotivas, tiene el poder casi irresistible para hacer que los demás también sonrían. La esencia de una comunicación elocuente, apasionada y amistosa, involucra el uso de expresiones faciales, voces, gestos y movimientos corporales para transmitir emociones. Quienes posean esta habilidad emocional son mas capaces de conmover e inspirar a otros y de cautivar su imaginación. La deficiencia en el manejo de la expresión de emociones puede causar una gran desventaja. 17. Influencia: Implementar tacticas de persuasión efectivas Las personas dotadas de esta aptitud: · son hábiles para convencer a la gente. · ajustan sus presentaciones para agradar a los oyentes. · usan estrategias complejas, como la influencia indirecta, para lograr consenso y apoyo. · recurren a puestas en escena dramáticas, para establecer con claridad su punto de vista. Influencia y persuasión giran sobre la facultad de despertar emociones específicas en el otro. Las personas con capacidad para la influencia saben percibir y hasta prever la reacción que su mensaje causara en el publico por lo que va hacia la meta buscada. Para lo que hay que saber detectar el momento en que los argumentos se quedan cortos y las apelaciones emocionales puedan añadir impacto. Entre las estratagemas utilizadas por los mejores figuran: el manejo de la impresión, las apelaciones a las razas y a los hechos, argumentos o actos dramáticos, etcétera. a) Primero, fortalecer el entendimiento

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La empatía es crucial para ejercer influencia, para causar un efecto positivo primero hay que percibir lo que sienten y entender su postura. El primer paso para influir es fortalecer el entendimiento. La persuasión se lubrica identificando un vinculo o algo en común. Una de las estrategias para divulgar los cambios en una organización numerosa y extendida es utilizar redes de líderes locales, donde los individuos del grupo trabajan, aprecian y respetan. b) Hay que saber consensuar para tener éxito: Cuando no se sabe persuadir Es preciso que el público participe emocionalmente, pero los presentadores mediocres rara vez van más allá de una seca letanía de datos. Si no se interpreta adecuadamente como esta impresionando la idea a quien escucha, corremos el riesgo de caer en oídos sordos, indiferentes y hasta hostiles. Hay que saber persuadir. c) El manipulador maquiavélico El encanto y el lustre social, por sí solos no representan aptitud para la influencia, la habilidad social al servicio de uno mismo en detrimento del grupo en su totalidad, en una mascarada que tarde o temprano queda al descubierto. La verdadera influencia como aptitud positiva, no es triunfar a cualquier precio, esto se socializa y esta en armonía con la meta colectiva, en vez de la conveniencia personal. 18. Comunicación: Escuchar abiertamente y transmitir mensajes convincentes Las personas dotadas de esta aptitud: · son efectivas en el intercambio, registrando las pistas emocionales para afinar su mensaje. · enfrentan directamente los asuntos difíciles. · saben escuchar, buscan el entendimiento mutuo y comparten información de buen grado. · fomentan la comunicación abierta y son tan receptivas de las malas noticias como de las buenas. Debe existir una estrecha relación con la gerencia, cuando este canal es abierto da resultados, se obtiene lo.mejor de la gente: su energía y creatividad. a) Estado anímico y sentido

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La clave de todas las habilidades sociales es ser un comunicador apto. Esta aptitud para la comunicación distingue a los líderes estelares de los comunes o deficientes, la falta de esta capacidad puede terminar con la moral. Saber escuchar, clave de la empatía, es crucial para la comunicación. Como también hay que mantener el control del propio estado de animo, la clave es la serenidad y la paciencia. Una aptitud neutral nos permite involucrarnos más a fondo. b) Mantener la calma La capacidad de conservar la calma nos ayuda a apartar momentáneamente las preocupaciones y mantenernos flexibles en nuestras propias reacciones emocionales. Las personas que conservan el dominio de si en medio de una emergencia o ante el pánico ajeno tienen un tranquilizador sentido de autodominio, ingresan fácilmente a una conversación y se mantienen efectivamente involucrados. La extroversión y la sociabilidad no son en si garantías de tener habilidad para la comunicación. 19. Manejo de Conflictos: Negociar y resolver desacuerdos. Las personas dotadas de esta aptitud: · manejan con diplomacia y tacto situaciones tensa y personas difíciles. · detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a reducirlos. · alientan el debate y la discusión franca. · orquestan soluciones que benefician a todos. · Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para lo cual es fundamental escuchar y empatizar, esto se denomina tacto. a) Lectura de señales Durante una negociación la capacidad de interpretar los sentimientos de la otra parte es critico para el éxito. Toda negociación lleva una gran carga emocional.

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Al existir una negociación equivale a reconocer que el problema es compartido entre las partes, por lo que puede haber una solución mutuamente satisfactoria. Por lo que negociar es un emprendimiento cooperativo. La empatía hace que cada bando sea capaz de influir en el otro para beneficio propio, respondiendo a las necesidades ajenas, o sea es buscar la manera para que ambas partes puedan ganar (ganar-ganar). b) Canales de negociación Constantemente se producen negociaciones y la mayoría son informales. El resultado debe ser una negociación permanente sobre temas tales como margen de ganancia, condiciones de pago y la sincronización de entregas. Estas relaciones de canal son simbióticas y a largo plazo. Los estilos de negociación son: - hallar la solución que beneficie a ambos. - ambos ceden mas o menos lo mismo sin tener en cuenta si satisface sus necesidades. - la agregación, donde una parte arranca a la otra concesiones unilaterales. El espíritu de colaboración es el que mejor funciona. c) Resolver conflictos con creatividad Hay que negociar y manejar amigablemente los conflictos, siguiendo los siguientes pasos: - serenarse, sintonizar los propios sentimientos y expresarlos. - mostrarse dispuesto a resolver las cosas discutiendo el tema, en vez de empeorarlos con mas gestión. - expresar el propio punto de vista en lenguaje neutro en vez de emplear un tono de disputa. - buscar soluciones inteligentes equitativas para resolver el desacuerdo trabajando en conjunto para hallar una solución que ambas partes puedan adoptar. 20. Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos. Las personas dotadas de esta aptitud:

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· articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión compartidas. · se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo. · orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad. · ·guían mediante el ejemplo. a) El liderazgo como energetizacion El liderazgo no consiste en el cambio por si solo, sino en la manera de implementarlo. El líder ingenioso capta las sutiles corrientes de emoción que circulan por un grupo y puede interpretar el impacto de sus acciones en esas corrientes. Su credibilidad se establece en percibir y articular sentimientos colectivos tácitos y entendiendo a la gente. Es importante la emoción que emana el líder para impulsar a su grupo, estos líderes deben ser lo mas expresivos. Se desprende de esto, que así se presta mas atención al líder y se lo imita. La contra seria un liderazgo brutal, arrogante o no arbitrario que desmoraliza al grupo. En general el carisma emocional depende de tres factores: - experimentar emociones fuertes. - ser capaz de expresarlas con vigor. - ser mas hábiles para proyectar que para recibir. Las personas sumamente expresivas comunican a través de la expresión facial, el tono de voz, los gestos, etcétera. Esto les permite conmover, inspirar y cautivar a otros. b) El equipo de aptitudes del líder Cada aptitud emocional interactua con las otras, sobre todo en el liderazgo. La tarea del líder requiere un amplia variedad de habilidades personales. Existen tres clases principales de aptitud: - inteligencia emocional: esta el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso. - aptitudes sociales: esta la influencia, la conciencia política y la empatía.

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- cognoscitivo: es ver un panorama amplio, reconocer patrones reveladores en la información y pensar anticipándose al futuro. El liderazgo requiere estimular la imaginación de los demás e inspirarlos para que avancen en la dirección deseada. c) Los tipos simpáticos son los primeros Estos orientan un equilibrio entre un estilo personal simpático (positivos, expresivos, sociables, etcétera, orientado hacia la gente con un papel de mando decisivo. El tono emocional establecido por cualquier líder se extiende hacia abajo con notable precisión. Los líderes deben tratarse de igual a igual con sus subordinados, creando una atmósfera de franqueza que facilite la comunicación. De un cálido clima social surge un fuerte sentido de identidad compartida que a su vez llevara a un rendimiento laboral superior. d) Cuando ser duros Es preciso saber cuando mostrarse firmes y cuando utilizar maneras mas directas de guiar o influir. El liderazgo requiere tomar decisiones duras, existen veces que se necesita el poder que nos da el cargo para que alguien actúe. Si esta firmeza es excesiva este líder será un fracaso. Una de las características del líder madura es la capacidad de mantener bajo control el deseo indisimulado de poder. e) El líder virtual El puesto formal que alguien ocupa en la gráfica de la organización no siempre concuerda con su papel real. Hay personas que asumen un papel de liderazgo por un tiempo al surgir una necesidad especial y luego vuelven a perderse en el grupo. 21. Catalizador del Cambio: Iniciar o manejar los cambios. Las personas dotadas de esta aptitud: - reconocen la necesidad de efectuar cambios y retirar obstáculos. - desafían el statu quo para reconocer la necesidad de cambio. - son paladines del cambio y reclutan a otros para efectuarlo. - sirven de modelo para el cambio que se espera de otros. a) El catalizador de cambio

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Ingrediente clave: Cada vez son mas las compañías que buscan capaz de liderar la mutación que existe en las organizaciones. Además de la pericia técnica, hay toda una horda de aptitudes emocionales necesarias para ser catalizador del cambio. Además de un alto grado de seguridad en si mismos, quienes son efectivos líderes del cambio tienen alto grado de influencia, compromiso, motivación, iniciativa y optimismo, así como una intuición para la política empresaria. b) El líder de la información Los líderes deben ser necesariamente innovadores, carismáticos e inspiradores. Deben incentivar con el mero poder de su propio entusiasmo. Son estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran convicción en lo que avizoran y entusiasman al grupo. Se esfuerzan por nutrir relaciones con quienes lo siguen. c) El arte emocional Liderazgo se refiere al efectivo manejo de los cambios que hayan provocado la competitividad y la volatibilidad de la época. Por lo que suele decirse que este liderazgo es un arte emocional. 22. Colaboracion, Equipos y el Cociente Intelectual Grupal: Habilidades sociales - Habilidad para introducir en los otros las respuestas deseables - Establecer vínculos: alimentar las relaciones instrumentales. - ·Colaboración y cooptación: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas. - Habilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas. Hace falta además de tecnología innovadora o una gran idea, para hacer un gran negocio: colaboración. Para estos equipos es crucial contar con la mezcla correcta de inteligencia y pericia e inteligencia emocional. a) Supervivencia de lo social Las relaciones sociales, de una complejidad única han sido una ventaja crucial para la supervivencia. Como el legado genético se transmite a generaciones futuras, donde ese legado genético es el verdadero sentido de la supervivencia de la evolución. Un legado moderno de este pasado es el radar que casi todos tenemos para buscar cordialidad y cooperación, la gente gravita hacia aquellos que presentan signos de estas cualidades. También tenemos un sistema de alarma que nos advierte contra quienes son egoístas o indignos de confianza.

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b) La socialización moldea el cerebro Los desafíos que mas importan para la supervivencia de una especie son los que inducen sus cambios evolutivos. Operan en una banda coordinada que requiere un alto nivel de inteligencia social y habilidad para interpretar y manejar las relaciones. La presión evolutiva radica en desarrollar un cerebro pensante con capacidad para efectuar instantáneamente todas las conexiones sociales. Aun mientras llevamos y traemos la mas seca de las informaciones, nuestros monitores neutrales de sutileza emocional están leyendo innumerables pistas tácitas (tono de voz, gestos, etcétera). Estas señales emocionales tienen el poder de llevar adelante una conversación o no. c) El arte de la colaboración Para tener éxito se requiere además de capacidad cognoscitiva, inteligencia emocional, porque todo el trabajo se hace en equipo. El arte de causar impacto a través de la gente es la capacidad de unir a los demás, atraer colegas, crear una masa critica de investigación. Para ello se necesita comunicar, que es interesar al otro a fondo. d) Ventaja del equipo Hoy por hoy es imposible tener almacenado en nuestra mente todo el conocimiento para realizar el trabajo, ya que la información es innumerable, por lo cual es cada vez mas importante la red de trabajo o trabajo en equipo. La mente grupal es mas inteligente que la individual. Y para lubricar los mecanismos de la mente grupal se requiere inteligencia emocional. e) El cociente intelectual del grupo Los grupos se ordenan en tres niveles de desempeño: - las fricciones internas hacen que fracasen como equipo. - el equipo funciona racionalmente bien. - el equipo tiene autentica sinergia, por lo que excede las mejores puntuaciones individuales, aquí el mejor talento de una persona cataliza lo mejor de otra, y otra hasta producir resultados muy superiores a los que podría haber hecho uno solo. Es esencial una gran motivación, y no el mandón. Así los miembros se interesan por los objetivos y se comprometen por ellos logrando un mejor desempeño. Lo que cimienta un vínculo no es tanto la proximidad física como la psicológica. Las personas con las cuales nos entendemos que nos indican confianza y simpatía son los eslabones mas fuertes de nuestras redes. Estas redes intercambian experiencia e información.

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f) El arte de la red En el futuro no será tan importante para quien se trabaja sino con quien se ha trabajado, y que todavía se esta en contacto, debido a que el trabajo será por proyectos u objetivos. Hay que mantener constantes los contactos para disminuir los tiempos de trabajo. g) Redes sociales, capital personal Las redes de contactos personales son una especie de capital personal. Que progresemos laboralmente depende del trabajo de una red. Una de las virtudes de construir relaciones es el reservorio de buena voluntad y confianza que eso despierta. Estas relaciones tienen un motivo, son amistades con utilidad. El fortalecimiento de la afinidad es básico para desarrollar relaciones fuertes y útiles. Esta afinidad gira sobre la empatía y emerge de manera natural. Las coaliciones entre personas dentro de la compañía generan beneficios concretos para las partes: se comparte información de importancia para ambos, incluso se puede llegar a actuar como asesores de la otra. 23. Colaboracion y Cooperacion: Trabajar con otros para alcanzar objetivos compartidos. Las personas dotadas de esta aptitud: - equilibran el acento puesto en la tarea con la atención que brindan a las relaciones personales. - colabora, compartiendo planes, información y recursos. - promueven un clima amigable y cooperativo. - descubren y alimentan las oportunidades de colaborar. La gente se siente mas satisfecha y a gusto con la combinación de cooperación y mayor autonomía ofrecida por un equipo autodirigido. Cuando los equipos funcionan bien declina el ausentismo y el reemplazo de personas, en tanto que aumenta la productividad. a) El afán de logro en equipo Los miembros de dicho equipo tienden a compartir un mismo patrón motivador. Son competitivos y justos cuando se trata de asignar a cada uno la tarea que mas se adecua a su talento. Tiene una fuerte necesidad de afiliación que los torna mas armoniosos, y comparten el compromiso con objetivos grupales. En los años 90 el trabajo en equipo se convirtió en la aptitud gerencial mas valorada. b) El valor de los equipos estelares En los grupos también la inteligencia emocional es clave para la excelencia. Las aptitudes emocionales más importantes en grupo son:

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- empatía o comprensión interpersonal. - cooperación y esfuerzo unificado. - comunicación abierta. - afán de mejorar para que el grupo preste atención a la critica constructiva y busque aprender mas. - conocimiento de uno mismo, por lo que evalúa puntos fuertes y débiles del equipo. - iniciativa y facultad de anticiparse a los problemas. - confianza en el equipo. - flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas. - conciencia en la organización. - crear vínculos con otros equipos. Las mejoras decisiones nacen de un debate libre de malos sentimientos, realizado con el espíritu positivo de la búsqueda mutua, donde todos perciban que el progreso es justo y abierto, y compartan el interés por la organización antes que el egoísmo personal. c) Personas aglutinantes La capacidad de mantener a un grupo en buen funcionamiento es un talento valioso. La colaboración es una habilidad digna a tener en cuenta, resulta esencial en la investigación. Si se incluye un líder socioemocional el negocio funcionara diez veces mejor. El líder debe ser como el padre de una familia. Debe asegurarse de que sus actos parezcan justos a todos, además deben cuidar de los miembros de su equipo, defendiéndolos dentro de la organización y consiguiéndoles el apoyo practico que requieren en presupuesto, personal o tiempo. Solo una persona carismática podrá mantener a su grupo en marcha cuando todo lo demás fracase. Además de moldear el tono emocional está el secreto de la coordinación, que constituye el secreto de la cooperación y el consenso. d) El equipo y la política empresaria Las organizaciones de todo tipo han llegado a la conclusión de que el éxito de todo exige orquestar los talentos en equipos que atraviesen los limites tradicionales, estos se

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denominan equipos de proyectos ad hoc y equipos para planificar, mejorar procesos, desarrollar productos y liquidar problemas. Debido a que representan diversas partes de la organización le es posible un mayor impacto y coordinación del que tiene un equipo compartimentalizado. Mientras estos grupos trabajan juntos para el mayor bien de la organización, cada miembro permanece ligado a su punto de origen. Para que funcionen estos grupos es necesario un líder que fomente la colaboración, respeto mutuo, apertura de las diversas perspectivas y empatía. e) El equipo como héroe Flujo formal: - debe darse al personal instrucciones precisas del objetivo a alcanzar. - debe existir diversidad, variedad de habilidades. - debe existir colaboración confiada y sin egoísmo, trabajar en colaboración. - la exigencia de alcanzar un gran objetivo proporciona un punto al que hay que concentrarse con pasión. - si el trabajo es divertido y fructífero, la exaltación que emana es para alcanzar recompensas intimas y no premios exteriores. Para lograrlo los cinco secretos del aprendizaje son: afinidad, empatía, persuasión, cooperación y búsqueda de consenso. 24. Un Nuevo Modelo de Aprendizaje: Un error multimillonario

La empatía puede mejorar a lo largo de toda la vida, la vida nos ofrece sucesivas oportunidades de afirmar la aptitud emocional. En el curso normal de una experiencia, la inteligencia emocional tiende a crecer a medida que aprendemos a tener mayor conciencia de nuestros estados de animo, a manejar mejor las emociones perturbadoras, a escuchar y a empatizar, en pocas palabras, según maduramos. En gran medida, la madurez en si misma describe este proceso de obtener mayor inteligencia en cuanto a nuestras relaciones y emociones. La inteligencia emocional se desarrolla con la edad y la experiencia, desde la infancia hasta la edad adulta. La aptitud emocional se puede aprender a cualquier altura de la experiencia. a) Comprender no basta No basta con saber de una estrategia ganadora, la capacidad de llevarla a cabo depende de la aptitud emocional.

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Existe una diferencia crucial entre el conocimiento declarativo (saber un concepto y sus detalles técnicos) y el conocimiento procesal (ser capaz de poner en practica los conceptos y sus detalles). Saber no es hacer. Para la aptitud cognoscitiva y técnica, el conocimiento declarativo puede ser suficiente, para la inteligencia emocional no. b) La prueba definitiva La comprensión intelectual es un proceso inicial, necesario para el aprendizaje pero insuficiente para una mejoría duradera. El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta. Con el correr del tiempo el mejor habito reemplazara al antiguo como respuesta automática en situaciones claves. La prueba definitiva de este aprendizaje emocional es ver como reacciona automáticamente el sujeto en el momento saliente. c) Un modelo de aprendizaje diferente La capacitación técnica es fácil comparada con el desarrollo de la inteligencia emocional, ya que todo sistema educativo esta basado en las habilidades cognoscitivas. Pero cuando se trata de adquirir aptitudes emocionales, nuestro sistema es muy deficiente. Capacidades tales como la empatía o la flexibilidad difieren crucialmente de las capacidades cognitivas y abrevan en diferentes zonas del cerebro. El verdadero escenario del aprendizaje es la vida misma; esto requiere practica por un periodo prolongado, se aprende ajustando los datos nuevos a los marcos de trabajo existentes, extendiendo y enriqueciendo el circuito neural correspondiente. Pero aprender una aptitud emocional involucra eso y mas aun: requiere que también comprometamos nuestro circuito emocional, en el que se almacenan nuestros hábitos sociales y emocionales. Cambiar esos hábitos es una tarea mas exigente que el simple agregado de nuevos datos, es debilitar la costumbre existente y reemplazarla por otra mejor. d) La línea de base Cuando los programas de capacitación dan resultados se pagan solos, generalmente dentro del primer año, y quedan justificados por una mejora del desempeño laboral. Cuando fracasan, son una perdida de tiempo y dinero. e) Cuando lo riguroso se vuelve blando

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La mayoría de las compañías no someten a prueba los programas de capacitación , a los que se esta apostando millones de dólares, para saber si tendrán algún efecto real en el desempeño. Si bien el entusiasmo y el espíritu positivo son algo útil, solo dan resultados en la medida en que uno posea la habilidad subyacente y adquiera la aptitud necesaria para hacerlas funcionar. Si no se tiene empatía o se es socialmente inepto, si no se ha aprendido a manejar un conflicto ni a asumir la perspectiva del cliente, el simple entusiasmo no sirve como reemplazo; por el contrario puede llevar a errores bien intencionados. 25. Aptitudes Emocionales: Guías para el aprendizaje

a) evaluar el trabajo: la capacitación debe concentrarse en las aptitudes que mas se necesitan para destacarse en un empleo. b) evaluar al individuo: se debería utilizar un perfil de puntos fuertes y débiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar. c) comunicar las evaluaciones con prudencia: la información sobre los puntos fuertes y débiles de una persona lleva una carga emocional. d) medir la disposición: no todas las personas se encuentran en el mismo grado de disposición. e) motivar: la gente aprende en la medida en que este motivada f) hacer que cada uno dirija su cambio: cuando una persona dirige su programa de aprendizaje, ajustando a sus necesidades, circunstancias y motivación, aprender es mas efectivo g) concentrarse en objetivos claros y factibles: la gente necesita saber con claridad en que consiste la aptitud y que pasos son necesarios para mejorarla h) evitar la recaída: los hábitos cambian con lentitud, las recaídas y los deslices no tienen por que ser señales de derrota i) brindar critica constructiva sobre el desempeño: la crítica positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo j) alentar la práctica: un cambio duradero requiere una practica constante en el trabajo y fuera del mismo. k) buscar apoyo: otras personas afines que estén intentando cambios similares pueden ofrecer un apoyo constante crucial.

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l) proporcionar modelos: una persona muy eficiente y de cargo alto, que sea epitome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el cambio. ll) dar aliento: el cambio será mayor si el ambiente de la organización sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmósfera segura para la experimentación m) apuntar el cambio: la gente necesita reconocimiento, sentir que sus esfuerzos por cambiar tienen importancia ñ) evaluar: establecer Sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver si tienen efectos duraderos. 26. Las Mejores Prácticas:

a) Evaluar el trabajo La clave de un planificador estratégico son sus habilidades cognitivas requeridas y sus habilidades emocionales. Existen algunos elementos de la inteligencia emocional tan básicos que constituyen metahabilidades, esenciales para la mayoría de las demás. Entre estos se incluyen el autoconocimiento, la autorregulación, la empatía y la habilidad social. b) Evaluar al individuo Los demás conocen, en muchos sentidos, lo mejor de uno mismo; sobre todo cuando se trata de habilidad para las relaciones. En general la evaluación ideal se basa en perspectivas múltiples de uno mismo, para fortalecer el autoconocimiento y disponerse a hacer algo al respecto. Los resultados se obtienen de una batería de test y ejercicios de simulación. c) Comunicar las evaluaciones con prudencia Un error común es concentrarse en los puntos débiles de la gente, sin señalar los fuertes. Esto puede ser más desmoralizante que motivador. d) Medir la disposición Pero existen personas a las que no les interesa, no están dispuestas a cambiar, y obligarlo conducirá a un desastre. Para evitar dicho desastre, con perdida de tiempo y dinero, hay que ayudar a la gente a evaluar su propia disposición. Existen cuatro niveles: 1) falta de interés o resistencia directa; 2) el dejar el cambio para algún futuro difuso; 3) la madurez para formular un plan; y 4) la voluntad de lanzarse a la acción. e) Motivar

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La gente aprende en la medida en que se la motive. La motivación influye sobre todo el proceso de aprendizaje. Las oportunidades para el desarrollo (de mayor motivación) se presentan en momentos previsibles de una carrera. En general, la simple noción de que cultivar una capacidad dada nos ayudara a progresar nos aumenta el entusiasmo. f) Hacer que cada uno dirija su cambio Cambiamos con más efectividad cuando tenemos un plan de aprendizaje que se adecua a la vida que llevamos, a nuestros intereses, recursos y objetivos. También es necesario afinar los planes según el grado de desarrollo de cada individuo. g) Concentrarse en objetivos claros y manejables Aunque los grandes objetivos atraen, es necesario concentrarse prácticamente en los pasos inmediatamente manejables. De animarnos con éxitos pequeños, pero frecuentes, conservamos la motivación y el interés, impulsado por un creciente sentido de la propia eficacia. Y cuanto mas ambiciosa es la meta, más grande es el cambio resultante. h) Evitar la recaída La clave para utilizar constructivamente los deslices es comprender que un paso atrás (por ejemplo, viejas costumbres) no es lo mismo que una recaída total. El prevenirlas las prepara para reaccionar como optimistas, utilizando los deslices de una manera inteligente, reunir información critica sobre sus costumbres y vulnerabilidades. Para desarrollar este sistema de alarma se requiere de conocimiento de uno mismo y la capacidad de monitorear el incidente, para saber los momentos en que debemos ser mas cautelosos y reclutar a conciencia el auxilio de nuestra nueva aptitud emocional. Como también para ayudar a fortalecer la motivación para buscar el cambio. j) Alentar la práctica La aptitud emocional no se puede mejorar de la noche a la mañana, porque el cerebro emocional tarda semanas y meses en cambiar sus hábitos. La gente aprende mas efectivamente si se le brindan oportunidades repetidas de practicar su nueva habilidad a lo largo de un periodo prolongado. k) Buscar apoyo La capacitación es una de las muchas formas que pueden adquirirse el apoyo, ya sea en un asesor provisorio a quien consultar por un tiempo limitado.

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o) Evaluar Primero establecer sólidas mediciones para los resultados, e incluir mediciones para el desempeño laboral. Los mejores utilizan evaluaciones previas y posteriores, además de un seguimiento a largo plazo. 27. La Organización dotada de Inteligencia Emocional: Tomar el pulso a la organización

El abismo entre la visión declarada de una organización y la realidad vigente trae aparejada su consecuencia emocional; al violar los valores implícitamente compartidos hay un precio emocional a pagar. La organización dotada de inteligencia emocional debe saldar cuentas con cualquier disparidad existente entre los valores proclamados y los que aplica.La claridad en cuanto al espíritu y el objetivo de la empresa lleva a una decisiva seguridad en la toma de decisiones. La declaración de objetivos de una organización cumple una función emocional (bondad compartida para pensar que se hace algo valedero). Para saber los valores compartidos se requiere conocimiento de uno mismo elevado al plano cooperativo. Los perfiles orgánicos se pueden trazar en cualquier nivel.Son poco o erróneamente evaluados. El Centro de Recursos y Desarrollo de Personal (dirigido por M. Gowing) evaluó mediciones orgánicas preguntando “¿Hasta qué punto estas encuestas evalúan la inteligencia emocional en el plano de la organización?” y dijo que había “brechas asombrosas”, desaprovechándose posibilidades de reflexionar. Entre las deficiencias más notables figuran: autoconocimiento emocional, logro, adaptabilidad, autodominio, integridad, optimismo, empatía, aprovechamiento de la diversidad, conciencia política, influencia y creación de vínculos.Cultivar estas aptitudes es ventajoso.Veamos lo que ocurre con el autoconocimiento, el buen manejo de las emocionesy el afán de triunfo. a) Puntos ciegos Cada organización tiene una zona característica de experiencia colectiva (de sentimientos comunes e informaciones compartidas) que permanece inexpresada; siendo un punto ciego de la organización. Estas zonas de desatención pueden albergar peligros potenciales. b) La familia empresaria Las reglas que indican qué se puede expresar en el trabajo y qué no forman parte del contrato implícito que impone cada organización. Respetar estas reglas es el costo de formar parte de la familia empresaria. El miedo nos ata al silencio.Más allá de la lealtad a la ética de su

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profesión no es posible decir lo indecible sin ser expulsadospues amenazan la supervivencia de la organización. c) Negocios son negocios Tras la despreocupación (falla la comunicación) por la longitud de las licencias del personal de Volvo, Carl Frost evidenció la crisis. La inoculación contra esas colusiones consiste en formar una organización más honrada y abierta en sus comunicaciones internas.Esto requiere una atmósfera donde se aprecie la verdad, por mucha ansiedad que pueda provocar, y que se ocupe de escuchar todas las facetas de una cuestión.Pero este debate sólo es posible si la gente se siente en libertad de expresar su opinión sin miedo al castigo, la venganza o el ridículo. Una encuesta hecha por Coopers & Lybrand muestra la disparidad entre los de arriba y los que están más en contacto con lo que sucede diariamente.Los líderes que no saben alentar a que la gente les lleve sus inquietudes y sus preguntas, incluidas las noticias inquietantes, se exponen a tener problemas. d) Manejar bien las emociones Una manera de medir la viabilidad de una organización es observar los estados emocionales típicos de quienes trabajan allí.La teoría de los sistemas dice que ignorar cualquier categoría de datos significativa es limitar el conocimiento y la reacción.Sondear la profundidad de las corrientes emocionales de una organización puede rendir beneficios concretos. No atender las emociones en el trabajo tiene un costo humano. No se trata de desnudar el alma sino que, desde la perspectiva del trabajo, los sentimientos tienen importancia en la medida en que faciliten o dificulten la búsqueda del objetivo común.La paradoja está en que nuestras interacciones laborales son relaciones como las demás; operan las pasiones. En demasiadas organizaciones, las reglas básicas que marginan las realidades emocionales apartan nuestra atención de esa estática emocional,como si no tuviera importancia.Estas anteojeras propagan infinitos problemas. e) ¿Agotamiento? Culpemos a la víctima Pocas organizaciones reconocen la medida en que ellas mismas generan el estrés. ¿Cómo disminuir el rendimiento? Es mucho lo que una empresa puede hacer para protegerse de los costos del agotamiento.

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Hay seis formas primordiales por las que la organización desmoraliza y desmotiva a sus empleados: 1) sobrecarga laboral,; 2) falta de autonomía; 3) recompensas magras; 4) pérdida de vínculos; 5) injusticia; y 6) conflicto de valores. El resultado neto de estas malas prácticas empresarias es fomentar el agotamiento crónico, el cinismo y una pérdida de motivación, entusiasmo y productividad. f) El espíritu de triunfo “Es inútil tratar de resolver, mediante tecnología o estructura, un problema que, en realidad, es humano”, dice Nick Zeniuk, presidente de Interactive Learning Labs. g) Resultados duros, medios y blandos El desafío al rediseñar el Continental era obtener resultados “duros” (un coche mejor) utilizando enfoques que muchos gerentes de la industria automotriz consideraban demasiado “blandos” -franqueza, honradez, confianza y buenas costumbres-. Por tradición, la cultura jerárquica y autoritaria. Existía una densa niebla emocional e imperaba la frustración. Se utilizó muchos métodos de organización en aprendizaje, incluido “desaprender” hábitos coloquiales defensivos ( en vez de discutir, las partes acuerdan explorar mutuamente los supuestos en los que basan sus puntos de vista). Además de requerir autoconocimiento para rescatar esos pensamientos ocultos, la tarea depende de otras aptitudes emocionales: la empatía, la capacidad de escuchar con sensibilidad el punto de vista ajeno, y habilidades sociales, para colaborar productivamente en explorar las diferencias dismuladas que afloran. El resultado neto de esta exploración mutua de sentimientos y supuestos ocultos fue mostrar, que el proyecto fallaba por falta de confianza y franqueza. La tarea a enfrentar se concentraba tanto en fortalecer el nivel de confianza en las relaciones humanas como en llevar a la superficie los supuestos ocultos. h) Comenzando por lo alto “El papel del líder ya no era sólo controlar e indicar, sino escuchar, proporcionar recursos y conducción”. La clave fue “la conciencia emocional, la empatía y el establecimiento de relaciones. Fomentar la inteligencia emocional no era un objetivo directo, pero evolucionó naturalmente, según tratábamos de alcanzar las metas”. “Cuidábamos que todo el mundo tuviera oportunidad de expresar lo que pensaba”, en vez de permitir que se impusieran las viejas costumbres, por las cuales “la gerencia entra en una situación pensando que tiene todas

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las respuestas y, cuando no sabe algo, no se decide a reconocerlo”.En cambio,”proponíamos una decisión y preguntábamos:¿Qué les parece esto?”. - Enfoque directo cuyo efecto fue elevar el autoconocimiento colectivo: El resultado final fue lograr cambios antes de la producción, con el ahorro de 600 millones de dólares y terminar un mes antes. i) El corazón del desempeño La organización como un todo tiene una especie de “inteligencia”, al igual que los grupos y los equipos que la componen.Inteligencia, en uno de los sentidos más básicos, es la capacidad de resolver problemas, enfrentar desafíos o crear productos apreciados.La inteligencia orgánica representa esa capacidad tal como emerge de la compleja interacción de personas y relaciones, cultura y papeles dentro de una organización. El conocimiento y la experiencia están distribuidos por toda la organización; siendo ésta tan inteligente como lo permita la oportuna y adecuada distribución y procesamiento de estos diversos elementos de información. Toda organización es “cibernética”; efectúa constantes giros de crítica constructiva superpuestos, reúne información interna y externa y ajusta en consecuencia sus operaciones.Según la teoría de los sistemas en un ambiente de cambio turbulento y competencia, la entidad más adaptable será la que observa más información, la aproveche más plenamente para aprender y responder con más agilidad, creatividad y flexibilidad. j) Crucial papel del influjo de la información. La suma de lo que todos los miembros de una empresa saben y lo que saben hacer brinda a la compañía gran parte de su ventaja competitiva si se la moviliza bien. k) Maximizar la inteligencia de la organización Tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales.Las organizaciones, según Brown, son “redes de participación”.Para lograr un desempeño efectivo en los trabajadores la clave está en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones pueden ganar, pero no imponer.”Solamente los trabajadores que deciden participar, los que se comprometen voluntariamente con sus colegas, pueden crear una compañía ganadora”. El nivel colectivo de la inteligencia emocional de una organización determina el grado en que se realice su grado de capital intelectual y su desempeño general.El arte de maximizar el capital intelectual consiste en orquestar las interacciones de las personas cuya mente contiene ese conocimiento y esa experiencia.

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Cuando se trata de la habilidad técnica y las aptitudes nucleares que tornan competitiva a una empresa, la capacidad de superar el rendimiento de otros depende de las relaciones existentes entre los involucrados. La necesidad de coordinar bien los conocimientos técnicos ampliamente distribuidos ha inducido a algunas corporaciones a crear un nuevo papel: el de “jefe de aprendizaje”, cuya misión es dirigir el conocimiento y la información dentro de una organización. 28. Organizaciones dotadas de Inteligencia Emocional: El caso comercial

En busca de lo que compañías sobresalientes tuvieran en común, el instituto identificó las sgte. Prácticas básicas en el manejo de los “activos humanos”, su gente: · Equilibrio entre los aspectos humano y financiero en los planes de la compañía. · Compromiso orgánico con una estrategia básica. · Disposición a estimular mejoras en el desempeño. · Comunicaciones abiertas y fortalecimiento de la confianza en todos los participantes. · Fortalecimiento de las relaciones internas y externas que ofrezcan ventajas competitivas. · Colaboración, apoyo y compartir recursos. · Innovación, aceptación de riesgos y aprendizaje en común. a) Pasión por la competencia y el perfeccionamiento constante Las aptitudes orgánicas responden a tres categorías: capacidades cognitivas, pericia técnica y manejo de activos humanos, lo cual requiere de aptitudes sociales y emocionales. b) Un equipo global Las operaciones de Egon Zehnder International ha entretejido a sus lejanos socios en un solo equipo de trabajo global, que comparten fluidamente contactos y pistas 29. Uno para Todos: La economía de la colaboración

Las utilidades se distribuyen entre un centenar de socios según una fórmula uniforme.La parte de cada una se calcula con independencia de lo que su contribución a las ganancias, ese año, haya sido grande o pequeña.Toda la firma opera como un solo centro de utilidades.

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De esta igualdad en cuanto a ganancias y autoridad,surge un espíritu de “todos para uno, uno para todos”. En el modelo de compensación la propiedad de la firma se divide enteramente y por igual entre sus socios. A nadie le importa a quién le corresponde el mérito de su éxito porque hay un solo centro de utilidades que todos compartimos por igual. “Trabajamos en redes, compartiendo nuestra experiencia y nuestra confianza”. a) La necesidad de triunfar - Construir con integridad. - La integridad es una característica. - Táctica de la empresa para ampliar sus operaciones mediante una red de relaciones que se expanda naturalmente: La estrategia de no hacer publicidad y que los socios no salgan en los periódicos, cambiándolo por esfuerzos promocionales comunes donde socios y consultores construyen redes de contactos a través de sus actividades cotidianas y su trabajo para la comunidad. b) El pecado capital - La seguridad involucra obligaciones. - La pereza es un pecado capital. - Hay una sensación de que la firma es una familia. -El fortalecimiento de relaciones es centro de atención en las reuniones que se realizan dos veces al año, con participación de todos los socios y consultores.Se crean vínculos emocionales. c) Cuando se necesitan empleados El estilo operativo de Egon Zehnder International requiere un extraordinario nivel de colaboración y cooperación, comunicación abierta, habilidad para aprovechar la diversidad y talento para el trabajo en equipo.Su estrategia de crecimiento se basa en su capacidad de actuar como red y desarrollar relaciones, además de su afán colectivo de mejorar el desempeño. El enfoque igualitario de los sueldos da resultado sólo si todos actúan con integridad y a conciencia. Su mismo objetivo, hallar a la persona adecuada para una compañía, requiere habilidad para la empatía, acierto intuitivo y conciencia de la organización.Para alimentar relaciones a largo plazo con los clientes se requiere una orientación constante hacia sus necesidades.

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Es esencial la inteligencia emocional para calcular el posible entendimiento entre una organización y un candidato; atendiendo a las cualidades personales como el intelecto y la pericia. d) Un radar humano Cada socio que entrevista a posibles consultores evalúa 4 dimensiones.La primera es puramente cognitiva: la capacidad de resolver problemas, el razonamiento lógico y la habilidad analítica.Las otras tres reflejan inteligencia emocional; incluyen: · Entablar relaciones laborales. · Llevar las cosas adelante. · Concordancia personal. 30. Algunos Pensamientos Finales

Toda organización es como un organismo: tiene un momento de nacimiento, un crecimiento, a través de diferentes etapas de desarrollo, una maduración y, un fin. La inteligencia emocional puede ser una inoculación que proteja la salud y fomente el crecimiento.Si una empresa tiene las aptitudes que brotan del conocimiento de uno mismo y la autorregulación, motivación y empatía, habilidad de liderazgo y comunicación abierta, es probable que sea adaptable a lo que el futuro traiga. Las jerarquías se están transformando en redes de trabajo; la mano de obra y la gerencia se unen en equipos; los sueldos ingresan en nuevas mezclas de opciones, incentivos y participación; la capacidad laboral fija cede paso al aprendizaje perpetuo, según los trabajos fijos se funden en carreras fluidas. El incremento de las presiones competitivas otorga nuevo valor a las personas automotivadas; con empatía para trabajar con creatividad estable en grupos diversos. La importancia de las habilidades humanas tradicionales aumenta. Está el desafío de proporcionar liderazgo con capacidades diversas a las actuales. La activación de cambios, la adaptabilidad, el aprovechamiento de la diversidad y la capacidad de trabajar en equipo son las aptitudes que interesan. a) Nuestros hijos y el futuro del trabajo Reconsiderando la idea de lo básico, la inteligencia emocional es tan crucial para el futuro como la preparación académica.

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b) La empresa del mañana: la organización virtual La demanda de inteligencia emocional no puede menos que subir, según las organizaciones dependan cada vez más de los talentos y creatividad de trabajadores que son independientes. La autonomía sólo funciona si va de la mano con el autodominio, la confiabilidad y la escrupulosidad. Estos agentes libres sugieren un mundo laboral futuro más o menos parecido al funcionamiento del sistema inmunológico, donde hay células errabundas que, cuando detectan una necesidad apremiante, se reúnen espontáneamente en un grupo de trabajo compacto y altamente coordinado, a fin de satisfacer esa necesidad, para disiparse nuevamente cuando la labor queda cumplida. Esos equipos virtuales pueden tener una agilidad especial, pues no los dirige alguien que tiene, por casualidad, el título de jefe, sino quienquiera tenga la capacidad requerida. La cuestión a resolver es si el nuevo mundo laboral se tornará cada vez más sombrío, con implacables presiones y aprensiones que nos priven de la sensación de seguridad y de tiempo para los placeres más sencillos,o si sabremos hallar maneras de trabajar que estimulen, satisfagan y nos mejoren. c) El resultado final La inteligencia emocional se puede aprender. Individualmente se puede añadir esas habilidades a nuestro equipo de herramientas.Se puede identificar, evaluar y aumentar sus elementos. En las empresas se puede evaluar y mejorar dichas aptitudes. Revisar la jerarquía de valores para darle prioridad, en los términos de contratación, capacitación y desarrollo, evaluación de desempeños y ascensos. Las aptitudes humanas pueden ayudarnos, no sólo a competir, sino también a alimentar la capacidad de encontrar placer y hasta gozo en el trabajo. Apéndice 1. Inteligencia emocional Se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones,en nosotros mismos y en nuestras relaciones. La actividad de diferentes partes del cerebro (neocorteza o subcorteza) determinan el intelecto o la inteligencia emocional.Gardner con su modelo de “inteligencia múltiple” incluye dos variedades personales.

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P. Salovey y J. Mayer definían la inteligencia emocional el función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y ajenos , y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción. 1. Cinco aptitudes básicas emocionales y sociales: · Conocimiento de uno mismo. · Autorregulación. · Motivación. · Empatía. · Habilidades sociales. Apéndice 2. Calcular las aptitudes de las estrellas Dos niveles y modelos de aptitud laboral: uno evalúa las competencias básicas; otro describe las aptitudes que destacan a los trabajadores estelares de los comunes. Estudios de competencia analizan el peso relativo de cada aptitud en cuanto a distinguir a las estrellas del promedio. La investigación de R. Jacobs y Wei Chen señala que las aptitudes emocionales eran dos veces más importantes para la excelencia que el intelecto puro y la pericia. Apéndice 3. Sexo y empatía A menudo las mujeres tienen más habilidades interpersonales, pero no necesariamente. Investigaciones sobre empatía aportan datos para pensar que los hombres tienen la misma habilidad latente para la empatía, pero menos motivación para utilizarla. Apéndice 4. Estrategias para aprovechar la diversidad C. Steele estudió el poder de la amenaza del estereotipo. Determinó estrategias utilizadas por empresas para hacer que el lugar de trabajo sea agradable para todo tipo de personas: · Líderes optimistas. · Desafíos auténticos. · Énfasis en el aprendizaje.

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· Afirmar el sentido de pertenencia. · Evaluar perspectivas múltiples. · Modelos de papel. · Fortalecer la seguridad en uno mismo mediante la retroalimentación socrática. Apéndice 5. Algo más sobre la capacitación 1. Más sobre la evaluación de la aptitud emocional

No hay evaluación perfecta.Las autoevaluaciones son vulnerables a desviaciones provocadas por el deseo de lucir bien. Una manera de corregir cualquier distorsión es obtener evaluaciones de fuentes múltiples, a fin de que las necesidades emocionales o políticas de un individuo queden equilibradas por otras evaluaciones. 2. Más sobre medir la disposición

J. Prochaska establece cuatro niveles de preparación por los que se pasa durante un cambio efectivo de conducta · Ignorancia. · Contemplación. · Preparación. · Acción. 3. Más sobre la práctica

En lo neurológico, cultivar una aptitud representa anular el hábito antiguo como reacción cerebral automática y reemplazarlo por otro nuevo.La etapa final de dominar una aptitud se produce en el punto en que el viejo hábito deja de ser una respuesta automática y es reemplazado.El cambio de conducta se establece. Las aptitudes subyacentes y los valores relacionados son más difíciles de cambiar que los de trabajo. Más allá de la complejidad, importa la distancia entre la conducta básica a la nueva.Los más empáticos no tienen dificultad en aprender a brindar crítica constructiva con habilidad o a captar las necesidades del cliente.

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Los programas de capacitación deben ofrecer la oportunidad de aplicar la aptitud deseada. La instrucción con ayuda de ordenadores tiene sus límites en cuanto a brindar práctica de aptitud emocional.El énfasis excesivo en la tecnología, a expensas del contacto humano esencial puede ser un gran error. CONCLUSIONES Tradicionalmente se afirmaba que el cociente intelectual (CI) regia nuestro destino. Pero surge la inquietud de porqué las personas con alto CI tienen dificultades en su desempeño y las de mas bajo CI se desempeñan muy bien?. Y la diferencia dicen los investigadores radica en la inteligencia emocional, que comprende un grupo de habilidades que pueden ser aprendidas ofreciendo mejores posibilidades de utilizar el potencial. El éxito profesional, independientemente de la profesión, está definido en un 80% por la inteligencia emocional y en un 20% por el CI. Nadie discute la necesidad de adquirir conocimientos técnicos y culturales para prepararnos (y reciclarnos) para la vida profesional, pero en una equivocada estrategia de prioridades olvidamos a veces la importancia de educarnos para la vida emocional. Aprender a vivir es aprender a observar, analizar, recabar y utilizar el saber que vamos acumulando con el paso del tiempo. Pero convertirnos en personas maduras, equilibradas, responsables y, por qué no decirlo, felices en la medida de lo posible, nos exige también saber distinguir, describir y atender los sentimientos. Y eso significa contextualizarlos, jerarquizarlos, interpretarlos y asumirlos. Porque cualquiera de nuestras reflexiones o actos en un momento determinado pueden verse "contaminados" por nuestro estado de ánimo e interferir negativamente en la resolución de un conflicto o en una decisión que tenemos que tomar. El término “Inteligencia Emocional” surge como un campo de estudio en la década de los 90, fruto de la inconformidad de muchos científicos ante el enfoque meramente cognitivo que tradicionalmente se tenia de la inteligencia. Rápidamente se hizo popular en la prensa no científica, entre otras razones porque emitía un mensaje novedoso y atractivo: “se puede tener éxito en la vida sin tener grandes habilidades académicas”. Es preocupante ver que los periódicos y noticieros se centran en reportar incidentes violentos e inexplicables, a la luz de la razón. Pero lo más alarmante es que dichos sucesos no obedecen a circunstancias especiales o anómalas, son parte de la vida diaria, sobre lo que pasa en nuestra cotidianidad; son informes que nos hablan de la desintegración de la sociedad, la pérdida de valores básicos.

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Esto no es más que el reflejo de una ineptitud emocional, la desesperación y la imprudencia de las comunidades y nuestra vida colectiva. Lo que vemos no es más que la manifestación de la desesperación y rabia crónica, comenzando por nuestros niños que cada día viven más abandonados, descuidados y maltratados a merced de los medios y victimas de aberraciones familiares. Nuestra sociedad padece de una enfermedad emocional manifiesta por el aumento de la depresión y crecientes manifestaciones de agresividad que levan al auge de términos como maltrato emocional, estrés postraumático, masacres indiscriminadas. Vivimos una época en la que el tejido social parece estar deshaciéndose a una velocidad impresionante, en la que el egoísmo, la violencia y la ruindad espiritual nos dañan la calidad de vida de nuestras comunidades. Por fortuna en las últimas décadas ha crecido el interés por investigar porqué pasan estas cosas; surgiendo un entusiasta número de investigaciones sobre las emociones. Las nuevas tecnologías de las imágenes cerebrales han permitido por primera vez en la historia de la humanidad se ha podido ver cómo opera esta complicada red del cerebro mientras pensamos y sentimos. Los datos obtenidos nos permiten comprender claramente cómo los centros de la emoción del cerebro nos provocan ira o llanto y cómo los centros más primitivos del cerebro nos llevan a la guerra y también al amor, están canalizadas para bien y para más que nos pueden dar nuevos remedios para las crisis emocionales colectivas. El interés a cerca del tema surge por la conciencia del alto grado de estrés y presión que conlleva nuestro trabajo como perfusionistas y el papel crucial que desempeñamos dentro del equipo médico y que sin duda nos expone a toda serie de situaciones no solo laborales sino personales que van deteriorando nuestra calidad de vida. Es importante tomar conciencia sobre el tema y despertar curiosidad del lector, no es un tema árido, se trata de algo práctico que nos hace la vida más consiente respecto a nuestra interacción con el entorno. ¿PARA QUÉ SON LAS EMOCIONES? Las emociones nos guían al enfrentar momentos difíciles. Cada emoción ofrece una disposición definida de actuar porque han sido grabadas como tendencias innatas y automáticas. Concientizarnos de lo que nos esta pasando requiere de aprender a expresar los sentimientos sin agresividad y sin culpabilizar a nadie, ponerles nombre, atenderlos y saber cómo canalizarlos, esto constituye el eje de interpretación de lo que nos ocurre. Cada vez que dudamos ante una decisión, que nos proponemos comprender una situación, no hacemos estas operaciones como lo haría un ordenador o cualquier otro ingenio de inteligencia artificial, sino que ponemos en juego, traemos a colación, todo nuestro bagaje

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personal (incluyendo lo que nos ha podido pasar hace un rato o unas horas) y el pesado fardo de nuestra herencia cultural. De ahí que vivir nuestras emociones es una habilidad relacional que nos capacita como seres que se desarrollan en un contexto social. Sólo cuando conectamos con nuestros sentimientos, los atendemos y jerarquizamos, somos capaces de empatizar con los sentimientos y circunstancias de los demás. No es más inteligente quien obtiene mejores calificaciones en sus estudios, sino quien pone en práctica habilidades que le ayudan a vivir en armonía consigo mismo y con su entorno. La mayor parte de las habilidades para conseguir una vida satisfactoria son de carácter emocional, no intelectual. Los profesionales más brillantes no son los que tienen el mejor expediente académico, sino los que han sabido "buscarse la vida" y exprimir al máximo sus habilidades. De ahí los aspectos neuroanatómicos y psicológicos de la inteligencia emocional. La inteligencia emocional es importante en la vida de las personas, ser equilibrado en una reacción emocional, saber controlar las emociones y los sentimientos, conocerse y automotivarse, eso da a la persona la capacidad de ser mejor persona, con mejores relaciones, lo que hará en su vida personal y profesional. El fin es lograr una personalidad madura, que es el conjunto existencial y dinámico de rasgos físicos, temperamentales, afectivos y volitivos propios, que nos hacen ser únicos y originales. En nuestro entorno profesional, la inteligencia emocional es vital a la luz de la gran responsabilidad que nos es confiada, debemos asumirla con humildad y asumiendo un rol adecuado que nos permita trascender. A medida que transcurrimos en éste campo vamos entendiendo no solo aspectos científicos que no nos da la teoría respecto de la ciencia en si, también se comienza a entender los momentos cruciales de cada caso y situación que marcan la diferencia. Sea este el punto para que hagamos esa diferencia y actuemos de puente dentro del grupo, pero ante todo de ejemplo de prudencia y respeto por los demás. Hay que crear hábitos positivos sobre las emociones, para llegar a ser personas cada vez mejores y ayudar a que los demás lo sean. EL RETO DE ARISTÓTELES “Cualquiera puede ponerse furioso……..eso es fácil. Pero estar furioso con la persona correcta, en la intensidad correcta, en el momento correcto, por el motivo correcto y de la forma correcta……eso no es fácil”. ARISTOTELES, Ética a Nicómano.

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SEMANA 14.

MAILING BUSINESS ENGLISH. CORREO ELECTRÓNICO INGLÉS

Nowadays, email is an important communication tool both for personal and business use. We constantly communicate by email with colleagues, superiors, suppliers, customers, etc. and due to the fact that it's so easy to forward an email to an endless list of people, you never know in whose hands your email might end up in. So, if you think about it, it wouldn't shock you if I say that your email is a powerful personal PR tool and that how you write your email will influence the image people have about you. Now, are you paying enough attention to the quality of your email? Here are a few tips to take into account: 1. Informative Subject Line. Be concise but informative, this helps your recipient to understand the content and they can prioritize. Never send it blank. 2. Use the spell check. Mistakes look bad, they give an awful impression. You must also re-read the text and make sure you don't make any other grammatical mistakes, this just causes confusion and your email more difficult to understand. 3. Pay attention to your tone. People too often reply rapidly to emails and this means they transmit their emotions with much more ease than with traditional letters. Take your time and calm down before replying. DON'T WRITE IN CAPS, THERE'S NO NEED TO SHOUT! 4. Be conservative. In day-to-day business it's best to be concise, brief and to the point, while also being polite. 5. Use the "reply" button. How many times have you received an email that just said OK! OK to what??? People are busy - and if like me also forget with ease - so help to jog their memories by including their message. 6. Urgent tag. If you're one of those who always send their email with the urgent label, I would just like to let you know that NO-ONE TAKES ANY NOTICE (sorry for shouting). 7. Organise the information. If you are asking various questions - or even answering them - be schematic and help your reader follow you. When answering questions it's also best to summarise each question before your answer. 8. Be careful what you forward. Someone else's email could be offensive depending on who receives it, edit it if necessary.

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9. Graphics and emoticons. I believe it's best to leave the graphics and emoticons for friends and family. 10. Sign off professionally. Work on a signature that looks smart and professional, it's good for your image. Here are just a few tips that I hope will help you to reflect on the importance of email writing. Although emails are normally shorter, they should be written with the same care and caution than traditional letters, it's your professional image that's at stake.

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SEMANA 15.

MANTENER ESTRÉS BAJO MÍNIMOS

El estrés es fatiga. El estrés, del inglés stress (tensión) es una reacción fisiológica del organismo en el que entran en juego diversos mecanismos de defensa para afrontar una situación fr ptrdoón wure lass personas tienen en su vida diaria. A veces el estrés se rompe, como en física y arquitectura, como aquella fuerza que se aplica a un objeto que puede deformarlo o romperlo. La deformación causada por el estrés en un individuo, le transforma adquieriendo nuevos hábitios de vida y diferente percepción de la realidad, donde los objetos fluyen desde otro prisma ajeno a la vida familiar de antaño. La persona que supera un estrés, se ve envuelta en una realidad fija, no cambiante, que tiene su anclaje en la fijación de un criterio propio, una visión única del mundo y es capaz de abstraerse de cualquier situación que contemple, dándole a la misma su propia impronta. ¿Qué causa el estrés? El estrés, según los parámetros introductorios anteriores, es una sensación que creamos al reaccionar a ciertos eventos. Es la forma en la que el cuerpo se enfrenta a un reto, se prepara para actuar frente a cualquier situación o pensamiento que haga sentir al individuo frustrado, furioso o ansioso. Por que presenta una serie de manifestaciones: Ante un incidente cotidiano, un disgusto en el trabajo o una discusión con nuestro(a) cónyuge, sentimos que el corazón se nos acelera y late con fuerza inusitada. Experimentamos un calentón en la cara y comenzamos a sudar. ¿Quién no ha sentido algo similar en más de una ocasión? Esto no son sino algunas de las manifestaciones de lo que conocemos como estrés. Sin embargo el estrés es mucho más. Presenta una serie de manifestaciones no tan fácilmente reconocibles que, no obstante, pueden tener efectos sumamente dañinos. Por otra parte, no son únicamente las que por lo general consideramos como situaciones problemáticas o negativas las que pueden elevar nuestro nivel de estres. También una noticia que nos provoca alegría súbita puede según muchos investigadores ser la causa de una también súbita alza en nuestro nivel de estrés. Se ha estimado que en los Estados Unidos el 43% de los adultos sufren a causa de los efectos adversos del estrés y que entre el 75 y el 90 por ciento de las visitas a los médicos son para condiciones que se relacionan de alguna manera con éste. El estrés está relacionado con muchas de las principales causas de muerte tales como cáncer, enfermedades cardiacas, cirrosis del hígado, enfermedades pulmonares, accidentes y suicidio. Según el Dr. Paul Rosch presidente del American Institute of Stress el estrés se ha convertido en el problema de salud más común en los Estados Unidos. Como veremos más adelante, el estrés puede tener como uno de sus efectos una muerte temprana y el envejecimiento prematuro.

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Durante la década de 1920 el neurólogo y fisiólogo norteamericano Walter B. Cannon descubrió que cuando un organismo tiene miedo o se enfrenta a una emergencia su cerebro responde activando el sistema nervioso simpático. Cuando esto sucerde, el ritmo cardiaco y la respiración se aceleran, la sangre abandona los estratos superficiales de la piel y se dirige hacia los músculos proveyéndoles una mayor cantidad de oxígeno. Todo esto capacita al organismo a responder a la emergencia bien sea luchando o huyendo de la misma. Cuando este estado de emergencia se prolonga se produce una respuesta más compleja a la cual Hans Selye, médico endocrinólogo de origen austriaco que desarrolló su carrera en Canadá, llamó el Síndrome de Adaptación General. Selye entendía que esta condición prolongada de estrés causa daños al organismo principalmente a causa a la elevación de adrenalina y hormonas corticosteroides secretadas por las glándulas adrenales. Durante mucho tiempo los fisiólogos han sabido que el estrés puede causar envejecimiento prematuro en animales de laboratorio. Cuando un animal es sometido a condiciones de estrés continuo su cuerpo comienza a sufrir una serie de estragos y al cabo de unos pocos días muere. Al hacerle la autopsia se encuentran numerosos síntomas de deterioro y envejecimiento prematuro. En los seres humanos se produce una situación similar. Cuando el estrés sobrepasa ciertos límites se afectan numerosos órganos de nuestro cuerpo al igual que nuestra capacidad mental y el sistema inmunológico.

El Estrés afecta todos los órganos de nuestro cuerpo

En situaciones normales las células de nuestro organismo emplean alrededor de un 90% de su energía en actividades metabólicas dirigidas a la renovación, reparación y creación de nuevos tejidos. Esto es lo que se conoce como metabolismo anabólico. Sin embargo en situaciones de estrés esto cambia drásticamente. En lugar de actividades dirigidas a la renovación, reparación y creación de tejidos el organismo se dedica a tratar de enviar cantidades masivas de energía a los músculos. Para lograr esto el cuerpo cambia a lo que se conoce como metabolismo catabólico. Las actividades de reparación y creación del cuerpo se paralizan e incluso el organismo comienza a descomponer los tejidos en busca de la energía que tan urgentemente necesita.

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La respuesta de estrés está diseñada para una de dos cosas: Pelear o huir

En la antiguedad el mecanismo del estrés cumplía el propósito de preparar a los seres humanos para responder a estados de emergencia que le representaban una amenaza física. La forma de responder a este tipo de emergencia era, por lo general, huyendo o peleando, respuestas para las cuales se requiere una gran cantidad de energía y fuerza muscular. Los cambios hormonales y otras alteraciones fisiológicas que se producen en estados de estrés van dirigidas a lograr esto. Imaginemos a un primitivo morador de las cavernas que tiene que enfrentarse al impensado ataque de un animal salvaje. El organismo de este cavernícola se prepara para responder a la amenaza. Los músculos se tensan, la respiración se vuelve rápida y poco profunda, el hambre y el deseo sexual se suprimen, el proceso digestivo se detiene, el cerebro se coloca en un estado de alerta máxima y los sentidos se agudizan. Las glándulas adrenales comienzan a lanzar hacia el torrente sanguineo varias hormonas, a las que se les conoce como hormonas de estrés, entre ellas adrenalina (también conocida como epinefrina) y cortisol que ayudan a aumentar la producción de energía y la fuerza muscular.

El estrés
El término estrés se aplica generalmente a las presiones que las personas tienen en su vida diaria. Se manifiesta como una descarga en nuestro organismo producto de la acumulación de tensión física o sociológica. En este proceso participan casi todos los órganos y funciones del cuerpo, incluidos cerebro, nervios, corazón, digestión, función muscular y otras. El estrés puede generar un resultado positivo o negativo, el estrés positivo es la energía que motiva a las personas para hacer diferentes cosas y el estrés negativo es el que produce daño a nuestro organismo.

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En nuestra moderna sociedad no tenemos que enfrentarnos por lo general a animales salvajes (al menos en el sentido literal del término). Sin embargo, nos enfrentamos a situaciones de otro tipo tales como problemas en el trabajo, o el matrimonio, con los mismos mecanismos con los que nuestros antepasados se enfrentaban a los animales salvajes. El problema surge a causa de que los cambios habidos en la sociedad se han dado en forma tan veloz que no han permitido al proceso evolutivo, que es sumamente lento, adaptarse a los mismos. Si la comparamos con los cientos de miles de años que el ser humano lleva sobre la tierra veremos que la vida civilizada es una condición sumamente reciente. Por lo tanto estamos utilizando aún mecanismos que fueron desarrollados para lidiar con los peligros que comunmente se presentaban en la vida de las cavernas. En la vida cavernícola los estados de emergencia duraban a lo sumo unos pocos minutos. Una vez superada la emergencia, el nivel de hormonas secretadas y los procesos fisiológicos volvían a su estado normal. En nuestra moderna sociedad el mecanismo del estrés se activa no tanto a causa de peligros momentáneos sino a causa de estados emocionales prolongados (como, por ejemplo, una situación de infelicidad matrimonial) o que se repiten a diario (como, por ejemplo, el tapón para ir y para regresar del trabajo). Bajo dichas circunstancias la adrenalina, el cortisol y otras hormonas que son secretadas pueden comenzar a causar grandes daños a nuestro organismo. Entre estos daños se incluyen: fatiga, destrucción de los músculos, diabetes, hipertensión, úlceras, enanismo, impotencia, pérdida de deseo sexual, interrupción de la menstruación, aumento en la susceptibilidad a enfermedades, y daños a las células nerviosas. Algunos estudiosos apuntan que lo más que impresiona de estos daños es el hecho de que, tomados en conjunto, se parecen mucho a lo que sucede en el proceso de envejecimiento.

Como se produce el estrés
Existen dos tipos de factores que pueden producir estrés: a) Estímulos Externos: problemas económicos, familiares, exceso de trabajo, temor entre otros; y b) Estímulos Internos: son propios del organismo, por ejemplo un dolor, una enfermedad, sentimientos de inferioridad, problemas sociológicos y otros. Existen dos tipos de estrés: 1) Estrés Físico; y 2) Estrés Mental. El estrés físico es producido por el desarrollo de una enfermedad, por una infección aguda, por traumas, embarazo etcétera, mientras que el estrés mental es aquel que se produce por angustias, preocupaciones en muchos casos de tipo económico, afectivo, problemas en el trabajo entre otros.

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Ya vimos algunos de los cambios causados por las hormonas de estrés con el propósito de prepararnos para un estado de emergencia. Aunque esto puede ayudarnos a escapar de un peligro inmediato tiene sus costos. Por ejemplo, el aumento en la cantidad y en la fuerza con que la sangre se mueve a través de las arterias causado por la adrenalina, causa una erosión de la cubierta interior de estas. Cuando la grasa que el cuerpo moviliza para ser convertida en energía, no es utilizada para estos propósitos termina siendo convertida en colesterol. Piense en una persona cuya respuesta de estrés se activa pensando en los problemas que tiene con el jefe en la oficina. Grasa que estaba almacenada en las células de grasa sale de estas con el propósito de proveer energía. Como esta persona meramente está pensando y no va a ejercitar sus músculos peleando o huyendo (aunque tal vez quisiera usarlos para golpear al jefe) esta grasa en lugar de convertirse en glucosa para proveer energía termina siendo convertido en colesterol por el hígado. Este colesterol se adhiere al interior erosionado de las arterias. Por otra parte el sistema inmunológico intenta reparar el daño a las arterias y para esto envía unas células llamadas monocitos. El proceso de reparación normalmente funciona y el interior de las arterias es reparado sin causar problemas mayores. Sin embargo, si la situación de estrés se repite muy a menudo los monocitos se transforman en unas células de gran tamaño llamadas macrófagos que en lugar de hacer su trabajo e irse se pegan a las paredes de las arterias y no llevan a cabo una efectiva tarea de reparación. Estos macrófagos hacen que se genere un estado inflamatorio en el interior de las arterias. Estos macrófagos además, por decirlo así, chupan el colesterol que circula por el área y se hinchan convirtiéndose en unas células aún más grandes con numerosos glóbulos de grasa en su interior. Si este proceso continúa eventualmente estas células crean una placa que va obstruyendo las arterias. Llega el momento en que la arteria está tan obstruida que un pequeño coágulo la tapa por completo y el resultado es un infarto. 15.1. Cómo el estrés puede acortar la vida

Por otra parte en un estudio publicado en noviembre de 2004 se encontró otra de las maneras en que el estrés puede acortar la vida y predisponernos a enfermedades. Los cromosomas (estructuras en forma de filamento donde están contenidos los genes) de nuestras células tienen unas terminaciones llamadas telómeros. Cada vez que la célula se divide los telómeros se vuelven más cortos. Cuando los telómeros se acortan demasiado la célula deja de dividirse y muere. Existe en nuestro cuerpo una enzima que restaura una porción de los telómeros acortados y que por tanto aumenta el tiempo de vida de nuestras células. En este estudio llevado a cabo con un grupo de mujeres que habían estado cuidando a un hijo crónicamente enfermo y otro grupo que eran madres de niños saludables se encontró, primeramente algo obvio, las primeras informaron estar sometidas a niveles de estrés mayores que las segundas. En segundo lugar se encontró que mientras más años las primeras llevaban cuidando a su hijo enfermo (luego de tomar en consideración la edad de las mujeres) más cortos eran sus telómeros y menor la actividad de la telomerasa. Finalmente, un hallazgo

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sumamente revelador fue que las células de las mujeres de ambos grupos que reportaron sentir los niveles mayores de estrés habían envejecido unos 10 años más que las de mujeres de la misma edad que reportaron los más bajos niveles de estrés. Los científicos sospechan que las hormonas de estrés están involucradas en estos resultados. Lo que implica este estudio es que el estrés crónico tiene la capacidad de acortar la vida de nuestras células y posiblemente hacer que envejezcamos más rápidamente. En este estudio las células cuyo nivel de envejecimiento se midió fueron parte del sistema inmunológico que es el que nos protege de infecciones y dirige la forma en que nuestro cuerpo sana las heridas, lo que puede dar una clave de como el estrés crónico debilita nuestras defensas y nos predispone a desarrollar enfermedades. Actualmente se planifica estudiar si lo mismo ocurre con otras células. En un estudio llevado a cabo en Gran Bretaña se encontró una relación entre los niveles de estrés y el síndrome metabólico. Esta es una condición en la que las personas tienen una combinación de cuando menos tres de los siguientes síntomas: obesidad, altos niveles de azúcar, elevados niveles de triglicéridos, y bajos niveles de colesterol de colesterol LDL (el llamado colesterol bueno). Esta es una condición que se considera precursora de problemas cardiacos. 15.2. Cómo el estrés puede causar daños al cerebro

Un lugar donde las hormonas de estrés son particularmente perjudiciales es el cerebro. Se ha encontrado que los niveles elevados de cortisol pueden causar daños en una región del cerebro conocida como el hipocampo que juega un importante papel en la memoria. Un área del hipocampo que muestra daños es la conocida como el giro dentato, esta es una región que produce nuevas neuronas aún en las personas de edad avanzada. Los altos niveles de cortisol también dañan la parte de las neuronas dedicadas a recibir señales en el hipocampo. Se ha documentado una pérdida de hasta 14 por ciento en el volumen del hipocampo en personas de edad avanzada que han estado expuestas a niveles elevados durante largo tiempo. El estrés crónico va poco a poco destruyendo la capacidad para formar lo que se conoce como memoria episódica, es decir los recuerdos acerca de actividades recientes significativas para la persona, como por ejemplo, que desayunó hoy o adonde fue ayer. Por otra parte el estrés parece tener un impacto contrario en una región del cerebro adyacente al hipotálamo llamada la amígdala. Esta región está involucrada en las respuestas de miedo, coraje y agresión. Investigaciones recientes Bajo condiciones de estrés crónico la amígdala desarrolla nuevas neuronas y esto va acompañado de un aumento en los niveles de ansiedad. Se ha encontrado que las personas con depresión o estrés posttraumático tienden a tener un sistema de estrés sobreactivo. Esto puede afectar el funcionamiento de la serotonina, un neurotransmisor que afecta los estados de ánimo y que guarda relación con la depresión. Otros estudios indican que las personas con depresión extrema o condesorden posttraumático tienen un hipócampo más pequeño y experimentan problemas de memoria. Sin embargo, no está claro si el estrés es el causante de estos cambios o si las personas nacen con estas diferencias lo que las hace más vulnerables al desarrollo de estos problemas.

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Con todos los problemas de salud que el estrés crónico puede causar seguramente usted no quiere ser víctima de este y menos aún quisiera que sus hijos fueran las víctimas. Pues sepa que hay evidencia de que la forma en que tratamos a nuestros hijos en la temprana infancia puede predisponer a estos a padecer de estrés crónico. Al parecer hay un periodo crítico en la infancia en el que las experiencias habidas determinan en buena medida la capacidad para manejar el estrés a través de toda la vida. Aunque no es posible por razones éticas llevar a cabo los experimentos necesarios en seres humanos existe abundante evidencia en estudios llevados a cabo con animales de que esto es así. En adición observaciones en seres humanos que han pasado por periodos traumáticos en la infancia tienden a confirmar los resultados de las pruebas con animales. En una serie de estudios un grupo de ratas bebés fueron separadas de sus madres por un periodo de unos 15 minutos cada día. Al regresar, las madres actuaban atentamente con sus crías y llevaban a cabo la conducta típica consistente en lamerlas y acicalarlas. Se encontró que esto hacía a las pequeñas ratas más resistentes a los estímulos de estrés. Estas pequeñas ratas eran capaces de activar su respuesta de estrés cuando era necesario pero no la activaban exagerada o inapropiadamente. Por otra parte otro grupo de ratas también fue también separado de sus madres, durante tres horas al día. Cuando las madres llegaban tendían al menos inicialmente a ignorar a sus crías. Este grupo de pequeñas ratas mostró una respuesta de estrés más profunda y excesiva. Este patrón de responder excesivamente ante situaciones estresantes continuó hasta la adultez. Piense en lo que esto significa, alguien así predispuesto a padecer de estrés crónico reaccionará activando los mecanismos que hemos descrito ante situaciones que para otras personas son parte de la vida diaria. Esta persona funcionará gran parte de su vida en un estado de estrés y estará más expuesta que otras personas a los problemas causados por éste. Estos son sólo algunos ejemplos de como el estrés puede afectar nuestra salud. Si fuéramos a detallar las múltiples maneras en que el estrés crónico nos hace daño tendríamos que desarrollar un sitio de Internet exclusivamente para este tema.

Síntomas del estrés
Los síntomas físicos, pueden ser dolor de cabeza, de espalda, cansancio, sudoración, gastritis etcétera. Entre los síntomas sociológicos puede señalarse cuando una persona se le olvidan todas las cosas, se siente cansado, alterado, las relaciones con otras personas empiezan a fallar, se pelea con todo el mundo. Cuando una persona se enfrenta a una situación de estrés el sueño es lo primero que se pierde (insomnio), tiene pesadillas, aumenta el apetito o por el contrario no le da hambre. Una persona expuesta a situaciones de estrés constante tiene mucha probabilidad de desarrollar problemas de hipertensión.

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15.3. Los científicos descubren “mecanismo clave” que protege a las personas del estrés: Una hormona llamada “Neuropéptido Y” reduce la actividad neuronal ante una situación de tensión Respirar profundamente, apretar repetidamente una pelotita de goma o salir a caminar son algunas de las formas cotidianas en que las personas buscan volver a la calma luego de un episodio de estrés. Sin embargo, la capacidad de lograrlo no depende tanto de estas acciones, sino más bien de los genes. Científicos de la Universidad de Michigan, en Estados Unidos, descubrieron que una alteración en un gen específico es responsable de que algunas personas sean menos tolerantes al estrés y se encuentren en mayor riesgo de desarrollar depresión. Se trata del gen NPY, encargado de la producción del neuropéptido Y, un neurotransmisor que se libera en el hipotálamo. Una alteración que reduce su actividad se traduce en una menor producción de esta sustancia. "Nuestros resultados muestran que es una variante que ocurre comúnmente y afecta al 16% de los individuos", explica a La Tercera Brian Mickey, autor principal del estudio. Los investigadores seleccionaron a 93 pacientes sanos, a quienes sometieron a pruebas de resonancia magnética funcional mientras observaban palabras neutras, como "material"; otras cargadas negativamente, como "asesino", y otras de aspecto positivo, como "esperanzador". Luego, cotejaron los resultados de estas mediciones con las mediciones acerca de la actividad de su gen NPY. Frente a las palabras negativas, los participantes que tenían baja actividad en el gen NPY mostraron una mayor activación en la corteza prefrontal, área del cerebro involucrada en el procesamiento de las emociones. Por su parte, los individuos con una mayor actividad en este gen exhibieron una menor respuesta en su cerebro. En un segundo experimento, los individuos fueron sometidos a la inyección de una solución salina en el músculo de la mandíbula, la cual les produjo dolor moderado durante 20 minutos. Luego, se les consultó acerca de su experiencia emocional antes y después de la prueba. Los voluntarios con el gen NPY menos activo reportaron sensaciones más negativas que sus pares antes y después de la inyección, lo cual indicaría que estas personas fueron más afectadas por la actividad, tanto por la anticipación al dolor que iban a sufrir como por la evaluación que hicieron una vez finalizada la actividad. "Nuestros resultados muestran que esta variante conduce a una experiencia sicológica más negativa durante el estrés y un mayor riesgo de desarrollar depresión mayor", dice Mickey. El científico explica que el neuropéptido Y es producido y almacenado por unas células llamadas interneuronas, ubicadas en la amígdala, la corteza frontal y otras regiones del cerebro. La sustancia es liberada ante situaciones repetidas o prolongadas de estrés, y su trabajo consiste en blindar los receptores ubicados en otras células cerebrales y que están

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encargados de estimular su actividad en períodos de tensión. Así, el neuropéptido Y cumpliría la labor de calmar a las células tras episodios de estrés. Hasta ahora se creía que la sustancia solo estaba encargada de regular el apetito. Según los investigadores, el hallazgo abre la posibilidad de desarrollar un tratamiento personalizado para aquellos pacientes que tienen problemas para manejar su estrés o que se encuentran en mayor riesgo de desarrollar depresión.

Cómo combatir el estrés
Cuando el estrés lo amenace, solicite ayuda, generalmente la persona afectada es la última en saberlo y puede enfrentarse al estrés cuando ya haya causado daños al organismo. Algunos aspectos importantes para combatir el estrés: 1. Compartir con alguien cualquier situación estresante. Si lo asaltan en la calle no se guarde este sentimiento de miedo, cuénteselo a un pariente o amigo. 2. Resuelva los problemas en el momento en que se le presenten, no permita que se le acumulen. 3. Mantenga una nutrición adecuada, pues el organismo debe estar preparado para el gasto adicional de energía que genera una situación de estrés. 4. Haga ejercicio físico, esto le permitirá deshacerse de sustancias tóxicas que se acumulan en el organismo y además, le fortalece el sistema circulatorio y el músculo del corazón. 5. Es importante organizar su vida, tener metas y administrar el tiempo adecuadamente.

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SEMANA 16.

MARKETING

A. LOS ÚLTIMOS VEINTICINCO AÑOS DE MARKETING EN ESPAÑA Para tener una visión global del apasionante mundo del marketing, he querido recrearme en lo que, para mi experiencia, está contribuyendo mayoritariamente en la realidad del marketing en nuestro país a través de los 25 hitos más importantes. Pensamiento lateral. El mercado es más exigente y nos plantea nuevos retos, por ello debemos diferenciarnos de los demás, empezar a pensar de forma lateral con ideas nuevas y no nos debe importar cometer fallos al principio ya que éstos forman parte de la cultura de la innovación. El marketing y la comunicación son dos áreas donde la creatividad adquiere un gran protagonismo y el pensamiento lateral es un campo de cultivo donde poder abrir nuevas miras en la búsqueda de nuevos caminos y horizontes. ¿Quién me iba a decir a mí en el año 1984 cuando junto a un grupo de grandes profesionales creamos VisionLab, que años más tarde (2006) Kotler y Bono lo denominarían pensamiento lateral? Redes sociales. En la edición anterior del libro mencionaba en este apartado a Second Life, creada en 2004 por Philip Reseadler, lo que le valió el premio en 2006 al empresario más innovador. Sin embargo, hoy en día las redes sociales son los verdaderos protagonistas para poder interactuar con otras personas. Por tanto, podemos definirlas como el intercambio dinámico y activo entre personas, grupos o instituciones dentro de un sistema abierto y en evolución permanente que involucra a diferentes miembros, con unas necesidades concretas para potenciar sus recursos. Las principales actualmente son Facebook, Tuenti, Linkedin, Twitter… CRM. Hoy en día los clientes cambian de compañía con la rapidez de un rayo. Ante esto, la única alternativa es convertirlos en el centro de la compañía con la finalidad de retenerlos y fidelizarlos, es decir, implantar una estrategia de CRM. Aunque son varias las herramientas tecnológicas que forman parte del CRM, dos son las que adquieren vital importancia: Data Warehouse: integra toda la información interna y externa disponible del cliente que debe organizarse en función de las necesidades de la empresa para que pueda desarrollar las adecuadas estrategias de marketing, y Data Mining : posibilita explotar la información recogida en el Data Warehouse y obtener patrones de comportamiento entre determinados conceptos de información de clientes. Outsourcing. Tanto a nivel de contratación como de servicios, las compañías están viendo en esta forma de gestión una salida muy rentable y altamente competitiva. La externalización de determinados departamentos o funciones de la empresa como las fuerzas de ventas, la consultoría, etc., parece ser el futuro. Y es que lo importante es tener una marca reconocida. IKEA, empresa líder en distribución de mobiliario y complementos, es un buen ejemplo de ello, ya que posee un magnífico diseño, precio,

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imagen de marca y una gran cadena de puntos de venta, pero no fabrica ninguno de los productos que vende. Es decir, debemos centrarnos en el Core Business del negocio. Cambios de estilo de vida. La plena incorporación de la mujer en el mundo laboral, la aparición de nuevos segmentos como los single o clientes individuales, la tercera edad, los gays… todos ellos con elevadas rentas, los cambios tecnológicos, la mayor formación e información de los consumidores, así como una creciente sensibilización con el medio ambiente, están marcando y descubriendo nuevos mercados y productos. Auditoría de marketing. Una herramienta de trabajo que permite analizar y evaluar los programas y acciones del área comercial y de marketing de una empresa, así como su adecuación al entorno y a la situación del momento. En pocas palabras, examina todos los departamentos de la compañía y detecta las oportunidades y amenazas, o lo que es aún más importante, indica las áreas de mejora sobre las que actuar para aumentar la rentabilidad de la empresa, evitar posibles crisis, hacer frente a las fluctuaciones del mercado, o incluso salir de forma rápida y victoriosa de un conflicto interno. La experiencia indica que la mayor rentabilidad se obtiene si se actúa de forma preventiva. De ahí que la auditoria de marketing no deba realizarse únicamente en momentos de crisis sino de forma periódica y regular, al menos una vez al año, evitando que los cambios futuros nos cojan desprevenidos. Bases de datos. Un tema del que se está hablando mucho en estos últimos años, sin embargo, considero que sigue siendo una de las asignaturas pendientes del marketing, ya que su manejo y actualización parece ser algo complejo. Sin embargo, las empresas deben marcarse el reto no sólo de tener, sino de saber aprovechar sus bases de datos ya que constituyen un valor intangible fundamental. Han de saber segmentar adecuadamente para contar con una base de datos con la mayor cantidad y calidad de información posible y siempre acorde a lo que indique la legislación vigente. Marketing de confrontación. Un término que me he permitido acuñar y crear para aportar mi granito de arena al gran diccionario del marketing. Fue, precisamente, cuando escuché a Philip Kotler hablar de marketing lateral, cuando llegué al convencimiento de que debía otorgar un nombre a un know how o «saber hacer» que vengo realizando desde hace tiempo. Esta técnica radica en identificar la estrategia de marketing con una partida de ajedrez donde el tablero es el mercado y las fichas contrarias nuestra competencia. Pero, ¿sabemos realmente quién es esa competencia? No debemos olvidar que ésta no siempre adquiere la misma forma y que, al igual que las fichas de ajedrez, tiene que ser movida de forma diferente. Esto es el marketing de confrontación, saber planificar todas nuestras jugadas estratégicamente para vencer a nuestros rivales, pues si actuásemos de modo impulsivo estaríamos jugando una simple partida de damas. Es necesario dar jaque al rey para posicionarnos con éxito en el mundo empresarial, luchando con nuestra competencia, examinando con lupa todos los movimientos del tablero, es decir, nuestro mercado, nuestro campo de actuación. Los equipos de ventas. Los equipos de ventas han sufrido una gran transformación en estos años, sin embargo, en la actualidad es muy difícil encontrar buenos comerciales con la cualificación que requieren las empresas. Se ha pasado del vendedor que despachaba y a veces vendía, al profesional de la venta que, con una formación cultural universitaria, se ha convertido en un asesor del cliente, aportando con ello un

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gran valor añadido. Sin embargo, es una salida profesional que, hasta el momento, no está valorada cualitativamente ya que el término vendedor está a menudo minusvalorado, cuando de su actividad depende en muchos casos la viabilidad de la compañía. Hoy en día un equipo de ventas debe estar suficientemente motivado, y es aquí donde la formación adquiere su mayor protagonismo, ya que a los conocimientos del producto los deben complementar las diferentes técnicas de venta y comunicación con el cliente. En la actualidad el futuro pasa por la fórmula de las task forces o fuerzas de venta de alquiler. Fuentes de información. Una empresa de éxito y que quiera ser competitiva no puede estar de espaldas a la realidad, por ello debe contar en todo momento con fuentes de información válidas y contrastadas que pueden ser internas, es decir, aquellas donde la información obtenida emana de la propia empresa, o externas, que son las que provienen de diferentes organismos ajenos a la empresa, publicaciones, etc. En este sentido, toda empresa debe contar en su haber y manejar Internet, anuarios de entidades de crédito, el anuario de El País, informes sectoriales del ICEX, información de las Cámaras de Comercio, diferentes medios de comunicación… Pero a la hora de utilizar las diferentes fuentes de información toda la compañía debe tener en cuenta las siguientes premisas: el grado de fiabilidad, el origen de la fuente, el grado de obsolescencia, y que esté perfectamente contrastada. Innovación. ¿Quién puede imaginarse hoy sin un ordenador personal o, lo que es más importante, sin un teléfono móvil? Pues, aunque ya no nos acordemos, hace 25 años ni siquiera existían en nuestras vidas. La innovación se ha convertido en una herramienta imprescindible para ser competitivo. Actualmente, el ciclo de la vida de los productos se ha acortado. Si no, basta con echar un vistazo al sector del automóvil, la informática, las telecomunicaciones… que evolucionan a pasos agigantados para competir con fuerza en el mercado. Y es que, la innovación ha de estar en la cultura diaria, tanto a nivel de producto y servicio como de gestión. Canales de distribución. Hace un cuarto de siglo los hipermercados empezaban a convertirse en las grandes locomotoras de la distribución, sin embargo, ahora son los centros de ocio los que les han tomado el relevo. La distribución ha evolucionado y ha marcado las pautas de consumo. Los supermercados han adquirido el mayor protagonismo mientras que el comercio tradicional está siendo el gran perjudicado al estar perdiendo peso a pasos agigantados sin hacer apenas nada por retenerlo. Hoy en día, el cliente se ha convertido en el eje central de la distribución. Comunicación externa. Como ya predije en 1989 en mi primer libro Marketing Hoy, la publicidad ha perdido protagonismo y ha dejado de ser la única opción válida para introducir un mensaje en el mercado, dando paso a una nueva etapa más imaginativa: la comunicación integral, una herramienta estratégica imprescindible dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. A través de ella vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, para situar en la mente de nuestro cliente una serie de valores propios que nos definan y aporten identidad diferenciadora a nuestra marca, lo que nos va a permitir posicionarnos de manera más competitiva. Muchas son las herramientas que la comunicación externa pone a disposición de la empresa: el marketing directo, la esponsorización, las ferias, las RR PP, la comunicación corporativa, etc. Comunicación interna. Informarnos por los medios de comunicación o por el mercado de que nuestra empresa está atravesando una importante crisis económica, que se ha

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incorporado un nuevo director de expansión, que se va a llevar a cabo un recorte de plantilla o que corre el rumor de que la compañía está inmersa en un importante proceso de fusión, son situaciones cotidianas en el mundo empresarial. Y es que, aunque la comunicación interna, la que va directamente dirigida al cliente interno, es decir al trabajador, ha ido adquiriendo un mayor protagonismo en el seno de las empresas, todavía tiene mucho camino por recorrer. No hay que olvidar que motivar al personal, vender la empresa, su filosofía, sus productos y servicios al trabajador, a todo el equipo humano, es el verdadero activo de las empresas. Hemos pasado del tradicional tablón de anuncios a los news, a la Intranet y otras muchas herramientas que crean un flujo continuo de información esencial entre la empresa y el trabajador. Las ferias. ¿Cuántas veces hemos oído decir a alguien: «¡Qué semana más dura me espera!, me toca feria»? Y cuántas veces han oído decir el último día del salón: «¡Qué alegría! Hoy termina la feria». Pues probablemente, también miles de veces. Un error cada día más común ya que se trata de una de las mejores herramientas, que nos aporta el marketing para mantener un contacto directo con nuestros clientes actuales y potenciales, así como para conocer en vivo y en directo a la competencia y las tendencias del mercado. Y esto será posible siempre que planifiquemos correctamente nuestra asistencia a las mismas, prestando atención no sólo al durante sino al antes y después del certamen. En la actualidad las feridas necesitan evolucionar con el mercado. Franquicias. La franquicia se ha convertido en los últimos años en una clara alternativa al comercio minorista. Y aunque poco a poco está alcanzando la madurez, el sector está reclamando urgentemente una clarificación, ya que como indica el último estudio elaborado por www.foromarketing.com al respecto, existen muchas enseñas en España, pero lo cierto es que sólo unas cuantas responden a la verdadera filosofía de la franquicia. Dicho de otra forma, si cuenta con una marca reconocida en el mercado de un producto o servicio, dispone de un know how o «saber hacer» transmisible y busca una expansión rápida con una inversión pequeña, ya puede empezar a pensar en franquiciar su negocio. En caso contrario, siga creciendo al margen de la franquicia. Fidelización. El cliente se ha convertido en el eje fundamental de las empresas y el mercado, por ello, su fidelización es uno de los principales retos del siglo XXI. El marketing relacional se ha convertido en el gran protagonista dentro del entorno empresarial como estrategia que no sólo nos ayuda a conocer a los clientes en profundidad, sino a conservarlos. ¿Quién no utiliza hoy en día alguna tarjeta del fidelización como la tarjeta VIPS, Iberia Plus...? Pero debemos evitar caer en el error de confundir un cliente fiel con un cliente cautivo, es decir, aquel que atraemos únicamente a través de las promociones. Mientras que el primero es, inevitablemente, fiel a nuestra marca, el segundo, sencillamente, no lo es; mientras que el primero nos premiará con su confianza, el segundo, tristemente, nos castigará con su indiferencia cuando se termine la promoción. La marca. Se ha convertido en una de las mejores estrategias para proteger y potenciar el patrimonio de las empresas. Cada vez los productos se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca, además de ser el principal identificador del producto, es un aval que le otorga una garantía y lo sitúa en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relación emocional con los consumidores. Por tanto, se ha convertido con los años en uno de los principales activos de las empresas.

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Patrocinio. Una variable de la comunicación externa en su doble vertiente, mecenazgo y deportivo, que está teniendo un gran auge debido a la rentabilidad cualitativa y cuantitativa que aporta a las empresas. Sólo en el año 2009, la inversión que dedicaron a esta partida superó los 1.000 millones de euros. Un buen ejemplo de esta estrategia lo están protagonizando los principales eventos deportivos y culturales que se han venido celebrando tanto a nivel nacional como internacional. Below the line. La publicidad convencional ha ido perdiendo peso y las empresas buscan nuevas fórmulas que les ofrezcan mejores resultados a corto plazo. Es lo que se denomina publicidad no convencional o below the line, entre los que se encuentran soportes como el marketing directo, las tarjetas de fidelización, los regalos promocinales, el patrocinio, etc. Blogs. Englobados en los social media, actúan como plataformas de uno o varios autores que actualizan sus contenidos en la web de forma regular y permanente. El objetivo es crear opinión y debate, por lo que cumplen una de las principales máximas de la publicidad hecha a medida. Su forma de interactuar permite un marketing de ida y vuelta con un feedback permanente y la posibilidad de realizar una estrategia de marketing viral. Posicionamiento. La evolución del mercado en estos últimos 25 años ha dado lugar a una etapa donde «lo esencial no es serlo, sino parecerlo», donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que éste nos perciba de manera positiva y así, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma más competitiva. No hay que olvidar que los productos se hacen en las fábricas y las marcas en nuestra mente. Internet. Ha sido la gran revolución, el boom que nos ha obligado y nos seguirá obligando a adaptar las estrategia de marketing a las empresas. Pasada la crisis de las punto com, Internet se presenta como un todo en marketing ya que nos ayuda a conocer e investigar el mercado, es un producto o servicio que han de saber manejar las compañías, empieza a ser un magnífico canal de distribución, nos ayuda a comercializar nuestra empresa y se ha erigido como un magnífico medio de comunicación. Por tanto, reúne todas las variables del marketing. Aunque todavía es una herramienta joven, tiene un gran potencial que aún desconocen en profundidad muchas empresas. Pero nos atrevemos a afirmar que, hoy en día, la compañía que no está presente de forma activa en Internet, difícilmente será competitiva. Mobile marketing. Definido como la actividad dedicada a la creación e implementación de las diferentes estrategias de marketing. A través del móvil tiene un gran recorrido profesional, ya que las redes permiten un acceso cada vez más rápido y los terminales disponen de mayor memoria y capacidad de proceso. Los negocios en torno al móvil crecen de forma exponencial dentro del sector de las comunicaciones y serán múltiples las novedades que se crearán, ya que en la segunda década del siglo XXI el móvil será la herramienta por excelencia del marketing. Marketing directo. Se ha convertido en el medio de comunicación externo que más invierten las empresas españolas. Permite segmentar el mercado en compartimentos bien definidos o targets y poder evaluar los resultados de forma directa y medible, así como promover productos o servicios empleando para ello medios o sistemas de

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contacto directo. Los más destacados son el mailing y el telemarketing. Los call center han experimentado en los últimos años un enorme crecimiento, sin embargo, parece que en muchos casos se está cuestionando su verdadera efectividad por la mala atención que prestan. E-commerce. Después de la burbuja tecnológica del 2000, el e-commerce experimentó un acusado retroceso, pero a vuelto a introducirse en la actividad de los consumidores. Hoy en día se está utilizando, sobre todo, como escaparate y como medio de información, aunque en algunos sectores se haya impuesto ya con mucha fuerza, viajes, etc.

B. EVOLUCIÓN Y FUTURO DEL MARKETING Aunque su nacimiento fuera en los primeros años del milenio anterior, en España tendríamos que centrarnos en los últimos años para empezar a percibir un importante avance del marketing en las empresas. La época que nos está tocando vivir no sólo es una época evolutiva, sino de constantes cambios y muy rápidos, máxime cuando las nuevas tecnologías han adquirido un gran protagonismo empresarial. Producir y vender eran los principales objetivos de las estrategias de hace 40-50 años. El nivel de éxito se podrá medir por la cuota de mercado que tenía la compañía; en la actualidad este término está siendo reemplazado por la «cuota de cliente». Se trata de un

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cambio radical en la visión del marketing, ya que si en el mercado local no se puede crecer, la compañía debe optar por salir a nivel internacional o mejorar la fidelidad de los clientes. Además, la introducción de las nuevas tecnologías está transformando el trabajo en los departamentos de marketing, abriéndoles unas posibilidades difíciles de predecir en el tiempo; todo esto nos arrastra a dar una dimensión estratégica de nuestra actividad con lo que se adquiere mayor influencia sobre las decisiones de la alta dirección. A este respecto, Kotler declaraba recientemente en un ciclo de conferencias que en estos tiempos existían dos tipos de directivos: los rápidos y los muertos. El actual reto del marketing y los cambios que se producen vienen condicionados principalmente por: Mayor formación e información del consumidor complementado con un mejor nivel de renta, por lo que los hábitos de compra cambian y un cliente se decide por un producto más por su valor añadido que por su propia funcionalidad, de ahí el protagonismo del marketing de percepciones. La transformación de los medios de comunicación social, el protagonismo de internet y la segmentación de los mercados hace que la publicidad masiva como hasta ahora estaba configurada dé un mayor protagonismo a lo que desde los inicios de los años 80 vengo aconsejando: comunicación integral. La venta de un producto o servicio de forma aislada deja de ser el centro de interés de la empresa para orientarse más a aprovechar la relación a largo plazo del cliente, es el denominado marketing de relaciones. C. DETERMINANTES DEL MARKETING Podríamos definir los determinantes del marketing como los factores condicionantes que existen en el mercado y que pueden influir en la conducta del consumidor. Su conocimiento y análisis es básico porque los condicionan en dos sentidos fundamentales: Puede afirmarse que para la consecución de los objetivos marcados, las acciones que se van a desarrollar y las técnicas que se emplearán deberán ser necesariamente distintas, en la medida en que lo sean los determinantes que existan. Es incuestionable que las mismas técnicas nos darán resultados diferentes en el mercado, en función de los determinantes existentes. Esto explica el hecho de que técnicas que han probado su eficacia en un determinado país, en circunstancias concretas por alguna empresa, ofrezcan, en ocasiones, resultados dispares, por muy iguales que se adopten y apliquen en otras naciones. Al tratar de averiguar las posibles causas de los fracasos, cuando una técnica de probada eficacia no logra sus objetivos, encontraremos éstas en fallos de las personas que la han aplicado o en la variación de los determinantes que influyen en ese país, concretamente y a título de ejemplo el elemento cultural es un determinante clave.

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Otra consecuencia práctica de lo dicho con anterioridad es el cuidado con el que debe efectuarse la utilización de técnicas foráneas, tanto si proceden de experiencias ajenas como si fueron aprendidas en textos que reflejen otras formas de marketing. El verbo «adaptar», con todo lo que significa, es mucho más apropiado en tales circunstancias que el de «adoptar». El número e importancia de los determinantes del marketing puede variar según criterios subjetivos del país y mercado. A continuación, se expone gráficamente una posible clasificación de estos elementos.

C. ÁREAS DE ACTIVIDAD QUE COMPONEN LA GESTIÓN DE MARKETING El carácter interdisciplinario que tiene el marketing le hace ser una ciencia no exacta, por lo que fomenta la creación de distintas teorías, opiniones encontradas y selección de estrategias que pueden llegar a diferenciarse enormemente en sus planteamientos, pero no tanto en los resultados. Pensemos la infinidad de criterios que se pueden aportar desde el punto de vista de la Sociología, Psicología, Economía, Estadística, Derecho, Historia... para darnos cuenta del gran número de caminos que podemos elegir de cara a la consecución de los objetivos que nos marquemos. Esta complejidad añadida a las que surgen en la propia actividad hace que los buenos profesionales del marketing tengan una fuerte demanda laboral, ya que las experiencias acumuladas les facilitarán la toma de decisiones. En cuanto a las áreas de actividad que componen su gestión se pueden resumir en seis: Investigación de mercados. Programación y desarrollo del producto, fijación de precios. Canales de distribución y logística.

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Comunicación integral: publicidad, comunicación e imagen, relaciones públicas (RR PP), marketing directo, promoción, etc. Organización del departamento comercial. Internet y nuevas tecnologías. Cada una de estas variables pueden ser manejadas según el criterio del especialista en marketing, al igual que no es preciso utilizar todas las técnicas aquí expuestas, pues las necesidades de los clientes son diferentes en forma y tiempo, excepto Internet, que en mayor o menor medida es algo imprescindible su utilización en las empresas de éxito. Asimismo, la experiencia indica que a través de la lectura del libro se va a ir dotando al lector de una serie de herramientas de trabajo que dependiendo de cómo las utilice o deje de utilizarlas, los resultados irán aflorando en mayor o menor medida. D. EL MARKETING DENTRO DE LA EMPRESA Varios son los criterios que, cada uno por separado, nos demuestran la importancia creciente del marketing en nuestra época. En vez de analizarlos por separado, consideraremos en bloque los diferentes grados de valoración, para así simplificar lo que es evidente, es decir, la importancia del marketing en nuestros días. El adagio típico de «el buen paño en el arca se vende» ha perdido toda vigencia. Muy al contrario, podría afirmarse rotundamente, a la vista de miles y miles de experiencias, que el buen paño en el arca «no» se vende, si no existe uno u otro tipo de actividad de marketing que lo dé a conocer y lo haga desear. En este caso concreto el enfoque de la venta debe ser agresivo, ya que si a los consumidores no se les anima y motiva no comprarán suficientes productos. Han tenido que transcurrir muchos años para que en España empecemos a comprender la importancia y utilidad que aporta la aplicación de las diferentes variables de marketing al contexto de la empresa. Si analizamos el problema con un criterio cuantitativo, a nivel mundial, encontraremos los siguientes resultados: En EE UU más de la mitad del precio de venta de un producto de gran consumo se destina, como media, a actividades de marketing. Desde un punto de vista macroeconómico se advierte una fuerte correlación positiva entre el desarrollo del marketing en un país y su desarrollo económico y social. En aquellos donde las actividades de marketing son incipientes se observa una renta por habitante muy baja. Aunque este índice no sea una medida fiel y exacta del grado de progreso de un país, puede utilizarse por aproximación. El desarrollo económico y social alcanza sus cuotas más altas en los países en los que sea mayor la preponderancia a la innovación y uso del marketing.

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Para ratificar esta idea que se está plasmando, voy a basarme en el informe del World Economic Forum, sobre competitividad mundial del año 2009-2010 y en el ranking de la revista Fortune, sobre las 20 compañías mundiales más admiradas en el año 2006. El informe del World Economic Forum sobre los niveles de competitividad de las diferentes economías nacionales ha refrendado a aquellos países que han apostado por la innovación. El último informe de la Comunidad Económica Europea clasifica a los Estados miembros en cuatro grupos según su evolución: países líderes, los que se sitúan en la media, los que se están recuperando y los que pierden terreno, donde se sitúa España.
Competitivos de más a menos País Suiza Estados Unidos Singapur 4 Suecia 5 Dinamarca 6 Finlandia 7 Alemania 8 Japón 9 Canadá 10 Holanda 11 Hong Kong 12 Taiwán, China 13 Reino Unido 14 Noruega 15 Australia 16 Francia 17 Austria 18 19 14 Estonia 36 34 16 Chipre 35 32 18 España 34 40 15 Brunei 33 29 12 República Checa 32 39 17 Chile 31 33 11 China 30 28 8 Arabia Saudí 29 30 10 Israel 28 27 9 Islandia 27 23 7 Irlanda 26 20 6 Malasia 25 22 3 Emiratos Árabes Unidos 23 24 31 21 4 Qatar 22 26 Ranking 20092010 1 2 3 Ranking 20082009 2 1 5 Korea Nueva Zelanda Luxemburgo País Ranking 20092010 19 20 21 Ranking 20082009 13 24 25

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Bélgica

Tailandia FUENTE: World Eonomic Forum

En cuanto al ranking de las 40 empresas más admiradas del mundo, realizado por la revista Fortune en colaboración con la consultora Hay Group, hay que destacar que las compañías más apreciadas son aquellas que, además de tener una mayor capacidad para atraer, fidelizar y desarrollar el talento de sus empleados, saben fomentar el trabajo en equipo, la iniciativa, la innovación y la orientación al cliente. El predominio de espíritu emprendedor de los norteamericanos queda reflejado en que entre las 40 empresas más admiradas tan sólo nueve tienen su sede fuera de EE.UU. LAS ALL-STARS EN 2008 Puesto 1 Empresa Apple (EE UU) 2 General Electric (EE UU) 12 Puesto 11 Empresa Costco Wholesale (EE UU) (Singapur) Uniter Parcel Service (EE UU) 22 Bank of América (EE UU) 32 DuPont (EE UU) 3 Toyota Motor (Japón) 13 IBM(EE UU) 23 Exxon Mobil (EE UU) 4 Berkshire Hathaway (EEUU) 14 PepsiCo (EE UU) 5 Procter & Gamble (EE UU) 6 FedEx (EE UU) 7 Johnson & Johnson (EE UU) 8 Target (EE UU) 9 BMW (Alemania) 10 Microsoft (EE UU) 20 19 Coca-Cola (EE UU) Caterpillar (EE UU) 30 29 Best Buy (EE UU) Lowe’s (EE UU) 40 39 18 Honda Motor (Japón) 28 17 16 15 Cisco Systems (EE UU) Boeing (EE UU) Wal-Mart Stores (EE UU) 27 Nestlé (Suiza) Hewlett-Packard (EE UU) 38 37 26 25 24 Nokia (Finlandia) Intel (EE UU) Anheuser-Busch (EE UU) 36 Walgreen (EE UU) L'Oréal (Francia) Xerox (EE UU) Sony (Japón) Dell (EE UU) 35 34 33 Deere (EE UU) AT&T (EE UU) Northwestern Mutual (EE UU) Puesto 21 Empresa Singapore Airlines Puesto 31 Empresa Toyota Industries (Japón)

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FUENTE: Revista Fortune y Consultora Hay Group

E. UTILIDAD DEL MARKETING Nos encontramos en el siglo XXI y parece que desarrollar en nuestro país una política de marketing es una labor normal y sencilla, a tenor de las veces que la palabra es utilizada por las empresas y medios de comunicación; la realidad nos demuestra lo contrario, imprimir una dinámica de marketing encuentra un fuerte rechazo en muchas empresas, especialmente en determinados colectivos muy importantes. A pesar de estas barreras de implementación, se puede decir que el mercado ya no es lo que era, está cambiando y evolucionando de manera muy rápida, motivado principalmente por la coyuntura económica, la presión de las diferentes fuerzas sociales, avances tecnológicos y globalización, los cuales crean nuevos comportamientos y retos que sólo desde una óptica de marketing encontrarán respuestas satisfactorias. Cuando en EE UU, cuna del marketing, basan principalmente su elevada competitividad en el desarrollo continuo de nuevas estrategias de marketing, nosotros nos estamos cuestionando aún la utilidad de las mismas, llegándose a tildar de ser poco éticas y contribuir únicamente a crear necesidades innecesarias, manipular a los consumidores, es decir, envolver un nada en un papel bonito y venderlo muy caro. Durante mucho tiempo he tenido que escuchar y leer cómo, de manera fácil y a veces inconsciente, se criticaban las bondades del marketing, sin saber muy bien qué se cuestionaba. Se habla de las «argucias» del marketing sin saber su verdadero y profundo significado. Es muy fácil meter en el «saco común» del marketing acciones aisladas de ventas, publicidad y promociones e identificarlas con un plan estratégico de marketing y ello da pie a que «plumas fáciles» en la crítica se afanen en demostrarnos «cómo engaña el marketing» sin saber cuál es la función real de aquello a lo que atacan. Y es que seguimos defendiendo que todo el mundo habla de marketing, pero son muy pocos los que de verdad saben de su verdadero significado y menos aún los que lo aplican de forma profesional. El marketing no es para engañar, sino para ayudar; no es un sortilegio, sino una serie de herramientas de trabajo; no hace milagros, sino que marca las directrices para realizar un trabajo duro y consciente, etcétera. Como he dicho anteriormente, la dinámica de nuestra vida cambia vertiginosamente y, con ello, las necesidades y deseos de las personas que, en muchas ocasiones, casi no tienen tiempo de pararse a pensar en lo que realmente quieren o les conviene. Esta creciente evolución nos obliga a dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado en cada momento. Los estrategas del marketing analizamos cuidadosamente lo que de verdad necesita el mercado y actuamos en consecuencia, marcando los cimientos de una relación beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y largo plazo.

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El marketing ha sido en nuestro país, hasta la fecha, el gran desconocido; ha sido utilizado y manipulado, pero raramente se ha aplicado de forma global y estratégica. En el nuevo milenio el marketing ha tomado casi de manera automática el protagonismo de la situación y se le hará justicia. Es el momento del marketing, de los estrategas. El mercado demanda ya profesionales cualificados que, partiendo de la realidad, sepan dar respuestas satisfactorias al mercado y, por ende, incrementar la rentabilidad de las empresas. F. VARIABLES BÁSICAS DEL MARKETING El marketing estratégico nada tiene que ver con el arte adivinatorio y de improvisación, sino que, por el contrario, es fruto de la lógica, el método y el esfuerzo. No pretende determinar el futuro, sino proporcionar herramientas de trabajo para gestionarlo. No elimina las incertidumbres, pero ayuda a reducirlas y a convivir con ellas, posicionando a la empresa en una situación altamente competitiva. Por tanto, y partiendo de una definición genérica del marketing, observamos que convergen al menos una serie de variables que se dan en toda economía de mercado: Producto. Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene a satisfacer la necesidad de un determinado cliente. Al bien material se le denomina producto y al inmaterial servicio, de ahí que la principal característica diferenciadora sea la tangibilidad del bien en cuestión. Mercado. Aunque se aborda mucho más ampliamente en un capítulo posterior, en principio definimos el mercado como el lugar físico o virtual donde concurren compradores y vendedores para realizar una transacción. La complejidad de los target potenciales, así como Internet, han segmentado de tal forma el mercado hasta llegar al extremo del one to one. Necesidad. La tan cacareada pregunta de que si el marketing crea o no las necesidades no es óbice para que ésta sea una importante variable básica del marketing, pudiéndola definir como la sensación de carencia física, fisiológica o psicológica común a todas las personas que conforman el mercado. Percepción. Considerado como un acto voluntario posterior a la necesidad, lo podemos definir como la forma en que la persona manifiesta la voluntad de satisfacer la mencionada necesidad, lógicamente los factores sociales, culturales y ambientales serán los que marquen los estímulos del marketing para su consecución. Demanda. Número de personas interesadas por un determinado producto, servicio o marca. La actividad desarrollada por el departamento de marketing deberá ir encaminada a adecuar lo mejor posible la necesidad ilimitada que existe en el mercado frente los recursos limitados de los que dispone el consumidor.

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Oferta. Es el conjunto de bienes o servicios que se orientan a satisfacer la demanda detectada en el mercado, generalmente queda suficientemente cubierta por las empresas. G. CONOZCAMOS MÁS EL MARKETING Dando por hecho su carácter interdisciplinario, tenemos que decir que el término marketing de origen anglosajón empezó a utilizarse en EE UU a principios del siglo pasado, concretamente fue en 1910 cuando en la Universidad de Wisconsin apareció un curso denominado «Métodos de marketing» impartido por Butler En nuestro país, fue en los años 60-70 cuando empezó a manejarse a nivel de empresa, motivado principalmente por la irrupción de las multinacionales en España, pero ha tenido que transcurrir medio siglo para que en el tejido empresarial y en el mundo universitario comiencen a arraigar los beneficios que aporta el actuar bajo una óptica de marketing estratégico. Muchos autores han dado su definición de marketing, pero conviene diferenciar primero si nos estamos refiriendo a su concepto filosófico o a su aceptación empresarial. A nivel filosófico, el marketing arranca en aquella etapa de la historia donde el hombre debía realizar trueques para cubrir sus necesidades y aumentar el bienestar. Desde ese momento, y al igual que sucede con la mayoría de las ideas, su evolución ha ido indisolublemente unida al desarrollo social y económico. La revolución industrial, la creación de grandes centros urbanos y comerciales, la especialización en el trabajo y las nuevas tecnologías, hacen que se haya creado un mercado de oferta y demanda en donde el marketing debe buscar la entera satisfacción del consumidor. En mi actividad profesional, me he visto obligado más de una vez a comentar que desde un punto de vista filosófico, el marketing es la «lógica estructurada y metodizada», ya que en todo momento se ha de actuar con el sentido menos común de todos, que es el «sentido común». A nivel empresarial, vemos que es una actividad que tiene como fin primordial y último la consecución de los objetivos marcados. Basado en este punto de vista, el marketing comprende una serie de actividades interrelacionadas entre sí, tendentes no sólo a satisfacer la demanda del mercado, sino a cubrir los objetivos fijados por y para la empresa. Con el ánimo de dosificar más aún el término y adentrar al lector en el apasionante mundo del marketing empresarial, indico a continuación las definiciones dadas por los autores más reconocidos:

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«Marketing es un proceso social por el que los individuos y los grupos obtienen lo que ellos necesitan y desean a través de la creación e intercambio de productos y su valoración con otros» (P. Kotler). «Marketing es una función organizacional y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes y para gestionar las relaciones con ellos de tal modo que beneficie a la organización y a sus stakeholders» ( Asociación Americana de Marketing, AMA). «El marketing tiene como objetivo el conocer y comprender tan bien al consumidor que el producto se ajuste perfectamente a sus necesidades» (P. Drucker). «Marketing es la acción de conjunto de la empresa, dirigida hacia el cliente con el objetivo de una rentabilidad» (Goldmann). «Marketing es aquel conjunto de actividades técnicas y humanas realizadas por las empresas que tratan de dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado» (Rafael Muñiz). Para cerrar este apartado sobre el conocimiento del marketing, he considerado incluir una división dentro del propio marketing: marketing interno es el que se lleva y ejecuta dentro de la propia compañía para que se dé un buen servicio a los clientes, y marketing externo aquel que se da al mercado. Sería absurdo y poco rentable disponer de una cartera magnífica de productos y que el cliente interno o trabajador no estuviese bien preparado para ofrecerlos. H. LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DEL MARKETING Según Philip Kotler, el marketing ha dejado actualmente de funcionar. Muchos productos nuevos están fracasando a un ritmo desastroso. Muchas campañas de publicidad no registran nada diferente en la mente del cliente. El correo directo y los e-mails raramente alcanzan un porcentaje de respuesta del 1 por 100. Muchos productos se revelan como commodities intercambiables en lugar de marcas potentes. No es de extrañar que los directores generales estén pidiendo más responsabilidad por parte del marketing. Quieren que sus expertos aporten estimaciones financieras de la rentabilidad de la inversión, antes y después de cada campaña. Sin responsabilidad por el beneficio, los presupuestos de marketing continuarán siendo los primeros en reducirse cuando las compañías recorten costes. ¿Cuáles son estas deficiencias que comenta Kotler en su libro Los diez pecados capitales del marketing? La empresa no está suficientemente focalizada en el mercado y orientada hacia el cliente.

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La empresa no conoce bien a sus clientes. La empresa no controla a sus competidores. La empresa gestiona mal su relación con los grupos de interés. A la empresa no se le da bien encontrar oportunidades nuevas. El proceso de planificación de marketing de la compañía es deficiente. Se tienen que reforzar las políticas de productos y servicios de la compañía. Los esfuerzos de creación de marca y de comunicaciones de la compañía son débiles. La empresa no está bien organizada para llevar a cabo el marketing. La empresa no ha utilizado la tecnología al máximo. I. PUNTO DE PARTIDA En el siglo XXI estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo modelo de gestión en el mundo empresarial donde toda actividad gira en torno al cliente focus costumer. Este tipo de organización piensa y actúa de modo diferente, sus resultados dependen directamente de cómo se les percibe por el mercado. Por ello, este nuevo modelo de gestión requiere personas que entiendan la complejidad de las nuevas tendencias y adopten hábitos para ponerse a la altura. La globalización de la economía está teniendo múltiples y variados efectos sobre la sociedad, el modo en que vivimos, los hábitos de consumo, la familia, el medio ambiente, las expectativas profesionales… pero sobre todo está impactando de forma generalizada en los modelos de gestionar las empresas. Nos encontramos en una fase en la que es preciso superar el modelo tradicional de las compañías, para alcanzar uno nuevo basado en la integración global y horizontal de todas las actividades empresariales y cuyo eje central sea la visión estratégica del marketing. El mercado está teniendo una importante evolución no sólo por el protagonismo que el cliente ha adquirido en estos últimos tiempos, sino que la presencia de Internet y las nuevas tecnologías en el mundo económico han suscitado la necesidad de crear una nueva visión estratégica que hasta la fecha es difícil poder predecir su alcance final y consecuencias. De lo que sí debemos estar seguros es de que nos encontramos ante unos hechos equiparables en la historia a la revolución industrial, el descubrimiento de la rueda, etc. Los consumidores han tomado el relevo a la producción, ya que en la actualidad son los verdaderos artífices del interés de las empresas, lo que conlleva un cambio radical en la filosofía del marketing. Algunos autores nos han venido diciendo, en estos últimos años, que iniciamos una nueva etapa donde se pone punto final al marketing tradicional que conocemos, e iniciamos una nueva andadura con la implementación de un nuevo marketing.

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La realidad nos indica que la forma correcta de actuación en las compañías pasa por transformar y adoptar las diferentes variables y estrategias a las demandas actuales del mercado, ya que él ha sido quien realmente ha adquirido el derecho a reclamar una nueva manera de actuar tanto de la empresa como de los organismos públicos, en los que se tome conciencia de la importancia del consumidor, se preocupen de conocerle, entenderle y así poderle dar las respuestas precisas a las necesidades que manifieste. Para ello se debe entender el marketing como un concepto empresarial más global, donde todos los demás departamentos se impregnen de su filosofía y saber hacer, no se tiene que olvidar en ningún momento que la verdadera razón de ser de la empresa es la entera satisfacción del cliente, lo que conlleva el éxito. Pero para retomar nuestro punto de partida, hemos de ser conscientes de que la penetración de las nuevas tecnologías y la plena integración en la era digital de todas las áreas de la organización empresarial están otorgando al marketing estratégico un importante papel como hilo conductor de toda la información del negocio y principal actividad para adecuar los productos, procesos y ventas a los gustos y necesidades del cliente. Por tanto hay que potenciar las herramientas que nos ayuden a captar el talento y gestionar el conocimiento. Aquí abordamos el Marketing aplicado a las empresas sobre los pilares que le constituyen: Marketing Estratégico y Marketing Operativo. Para acercarnos al marco conceptual de estos pilares, los pondremos en una balanza para su estudio efectivo: 16.1. Marketing estratégico versus marketing operativo Mientras que el marketing estratégico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compañía, saber dónde estamos y dónde queremos ir, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o táctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing del cómo llegar. Muchas empresas no tienen todavía clara esta diferenciación y consideran que realizando tan sólo una campaña de publicidad para alcanzar los objetivos anuales ya están actuando con una estrategia de marketing. Lo que realmente están haciendo es trabajar con una herramienta del marketing operativo, válida, eso sí, pero sin haberse detenido en reflexionar sobre los valores que la harán diferenciarse de la competencia. En resumen, podemos decir que el marketing estratégico es imprescindible para que la empresa pueda no sólo sobrevivir en su mercado sino posicionarse en un lugar preferencial. Para ello, las variables que deberá considerar en un plan de marketing estratégico son, entre otras: Segmentación de los mercados. Selección de mercados. Análisis de la competencia.

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Análisis del entorno. Auditoría de marketing. Posicionamiento de valor. a) Marketing Estratégico Para adentrarnos en el conocimiento del Marketing Estratégico, hacemos mención a una de las características más útiles e importantes del marketing consiste en poder planificar, con bastante garantía de éxito, el futuro de nuestra empresa, basándonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, ya hemos dicho que el entorno en el que nos posicionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa dependerá, en gran parte, de nuestra capacidad de adaptación y anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará el mercado afectarán a nuestra empresa y de establecer las estrategias más adecuadas para aprovecharlos al máximo en nuestro beneficio. Por tanto, el marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los objetivos buscados. En este sentido y motivado porque las compañías actualmente se mueven en un mercado altamente competitivo se requiere, por tanto, del análisis continuo de las diferentes variables del DAFO, no sólo de nuestra empresa sino también de la competencia en el mercado. En este contexto las empresas en función de sus recursos y capacidades deberán formular las correspondientes estrategias de marketing que les permitan adaptarse a dicho entorno y adquirir ventaja a la competencia. Así pues, el marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda, no sólo sobrevivir, sino posicionarse en un lugar destacado en el futuro. Pero la realidad creemos que nos indica lo contrario, ya que el sentido común parece no abundar en grandes dosis en el mundo de los negocios, por ello no nos debe extrañar que tan sólo el 25 por 100 de los planes estratégicos aportados por las empresas son los que se llevan a buen término. Responder con éxito al interrogante, «¿disponemos de una estrategia de futuro?», parece ser que es difícil, ya que independientemente de que no todas las empresas se lo plantean, tiene el inconveniente de su puesta en práctica. Por ello, una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido no sólo como un resultado que beneficie a los accionistas

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de la compañía, sino como algo capaz de satisfacer y fidelizar a los clientes, empleados y proveedores. a) Marketing Operativo a.1. La dirección estratégica Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovación y la creación de valor añadido. En 1984 cuando creé como máximo ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estábamos creando una óptica más, sino que estábamos aportando un valor añadido a lo que existía en ese momento, «sus gafas en una hora». Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia. La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases: Definición de objetivos estratégicos: – Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio. – Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización. Planificación estratégica: – Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa. – Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. Implementación estratégica: – Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.

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– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización. Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término griego stratego que significa «general» en el sentido de mando militar. También fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por el gran Sun Tzu, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual. Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratégicas es función y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es ésta quien establecerá la visión, la misión y la filosofía de la empresa: La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información. La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica. La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general, etc. Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia y contribuir a crear valor. Si seguimos leyendo el capítulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio profesional son más válidas en la actualidad y de las que, tras su lectura, más de uno comentará la sencillez y lógica que tienen en su planteamiento, es cierto, la verdadera dificultad vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica. Personalmente me gusta comparar esta actividad con una bonita partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y nuestras fichas son las herramientas estratégicas de las que disponemos. Los movimientos que realicemos y la visión que tengamos será lo que nos haga ganar la partida. Por tanto, la implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la organización.

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a.2. La cadena de valor en el marketing estratégico Las empresas de éxito han desarrollado en un momento de su vida capacidades superiores en sus procesos de gestión básicos. Zara, empresa española de fabricación y comercialización de productos textiles, supo generar valor en un mercado hipercompetitivo, gracias a que destacó sobre la competencia en tres procesos de negocio que le permitían crear demanda en un mercado creciente de compradores: diseño, logística y comercialización. La cadena de valor, herramienta altamente estratégica de marketing, tuvo sus orígenes en EE UU. Kotler, Porter, McKinsey y muchos más nos han ilustrado sobre los beneficios que puede aportar. En España son pocas las empresas que trabajan regularmente bajo esta estrategia y eso que encaja perfectamente con cualquier tipo de compañía. Por ello, las que poseen y ponen en marcha capacidades exclusivas, disfrutan de ventajas competitivas. Por tanto, la clave consiste en poseer y controlar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio, el resto de actividades se pueden externalizar, claro ejemplo lo tenemos en IKEA, cuyo proceso de fabricación está totalmente externalizado. Pero no hay que olvidar que el éxito de una empresa no depende de lo bien que un departamento concreto haga su trabajo, sino de cómo se coordinen éstos entre sí. a.2.1. La cadena de valor en la práctica La cadena de valor refleja una serie de actividades estratégicas de la empresa que denominamos procesos de negocio y es donde podemos diferenciarnos de la competencia creando una serie de valores que nos hagan destacar. Lógicamente estos procesos de negocio se asientan sobre unos procesos de soporte y mapas de actividades que serán sobre los que debemos actuar para diferenciarnos y crear valor. A continuación, y a modo de ejemplo, indicamos la operativa de una cadena de valor de una empresa comparándola con la del sector.

Figura 1. CADENA DE VALOR DEL SECTOR

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Figura 2. CADENA DE VALOR DE UNA EMPRESA TIPO

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Figura 3. MAPA DE ACTIVIDADES Y PROCESOS DE NEGOCIO DENTRO DE LA CADENA DE VALOR

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a.3. Análisis competitivo El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible: La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar. La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave: ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos. ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos. ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo. Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis: Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores. Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

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1. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial: Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociación con los proveedores. Poder de negociación con los clientes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según Porter, de la siguiente manera: 2. Barreras de entrada y de salida La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. 2.1. Barreras de entrada Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de compra. Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca. Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc. Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.

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Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc. 2.2. Barreras de salida Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando pérdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida: Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa. Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con pequeño valor de liquidación. Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los costes de producción, etc. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc. Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una actividad concreta. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc. 3. Productos sustitutivos Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación preciorentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito del gobierno. 4. Estrategia de actuación frente a la competencia Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias: Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo

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de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas. Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias agresivas. Éstas pueden consistir: – Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder. – Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc. Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de beneficio.

a.4. Análisis DAFO El Análisis DAFO es la herramienta estratégica por excelencia, ya que en mi trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre técnico. El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en latinoamerica FODA y en inglés SWOT: :

D: debilidades. A: amenazas. F: fortalezas.

Strengths: fortalezas. Weaknesses: debilidades. Oportunities: oportunidades.

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O: oportunidades.

Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación, generales de organización, etc. Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa. Debilidades. También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas. Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. Un caso práctico del DAFO lo hemos incluido a continuación en el apartado DAFO del marketing (a.4.1.). En el cuadro adjunto indicamos el método práctico para la realización del análisis DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias: El número de espacios blancos para completar serán los que se consideren oportunos. Lo realmente válido consistirá en tener el menor número de amenazas y debilidades y el mayor número de oportunidades y fortalezas. Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor número posible, deberán estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectosnegativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtiéndolas en oportunidades y fortalezas. Las oportunidades y fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas. Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemáticamente DAFO a los productos y empresas de la competencia; así descubriremos los nichos o huecos que dejan, lo que nos servirá como argumento de ventas o para introducirnos en un determinado mercado.

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Figura 4. CUADRANTE DE TRABAJO a.4.1. DAFO del marketing Palabra nemotécnica que corresponde a las iniciales de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Es una de las principales herramientas estratégicas desde el punto de vista práctico del mundo empresarial. Para poder entender, comprender y tener una referencia formativa e informativa del marketing, he considerado de sumo interés para el lector mostrarle de forma subjetiva la situación actual que atraviesa en nuestro país una disciplina de gestión que hace ser líderes a aquellas compañías que aceptan, entre otras, el reto de su puesta en marcha. En principio no voy a explicar cómo se realiza, ya que lo he abordado de forma exhaustiva en el capítulo de «estrategias», pero la lectura del DAFO al marketing, que por

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cierto es la primera vez que se realiza en un libro, nos va a hacer identificarnos mejor con las carencias, áreas de mejora, posibilidades y potencialidad del marketing. Debilidades Desconocimiento general de su utilidad como herramienta estratégica. Imagen un tanto deteriorada. Falta de buenos profesionales generalistas. Estudios universitarios muy recientes. Falta de cultura de marketing. Aparición constante de nuevos conceptos con idénticas utilidades. Ha estado oculto por la publicidad. Inexistencia de un ente superior. Dependencia directa de las telecomunicaciones. Se piensa que precisa presupuestos elevados. Los resultados no se ven a corto plazo. Etcétera. Amenazas: Atomización del sector. Deteriorada imagen en los medios de comunicación social. Escepticismo y desconfianza de los consumidores. La improvisación está muy arraigada en el país. Dificultad empresarial de adaptación rápida a los cambios. Intrusismo en el sector. Made in USA. Demasiada dependencia de la percepción. La falta de ambición sana. Falta de visión y riesgo de la banca. Las crisis económicas. Etcétera. Fortalezas: Política receptiva del empresariado. Generador de beneficios tangibles. Gran potencial y ganas en los equipos profesionales. Extensible a todos los sectores. Su poder de influencia. Total aceptación por la juventud. Posibilidades de outsourcing en las PYMES. Poder de fidelización. Disciplina empresarial muy flexible. Crea valor. Imagen motivadora.

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No es caro. Etcétera. Oportunidades: Nuevo mercado: Internet y nuevas tecnologías. Globalización de la economía. Mayor poder adquisitivo. Mercados emergentes. Avances tecnológicos. Apoyo de los medios de comunicación. Mejor preparación y formación en los profesionales. Cambios en los mercados. Que los poderes públicos tengan visión estratégica. Lo español está de moda. Aparición de nuevos canales de distribución. I+D+i en alza. a.5. Las leyes inmutables del marketing Como profesional del marketing siento un cierto orgullo al poder presentar dentro del apartado de marketing estratégico a dos gurús de la estrategia, cuyas aportaciones no por simples y lógicas se han posicionado en lo más alto del management. Las denominadas Veintidós leyes inmutables del marketing fueron escritas por Jack Trout y Al ries y publicadas por McGraw-Hill: 1. Ley del liderazgo. Es mejor ser el primero que ser el mejor. 2. Ley de la categoría. Si usted no puede ser el primero en una categoría, cree una nueva en la que pueda serlo. 3. Ley de la mente. Es mejor ser el primero en la mente que en el punto de venta. 4. Ley de la percepción. El marketing no es una batalla de productos, sino de percepciones. 5. Ley del enfoque. El principio más poderoso en marketing es poseer una palabra en la mente de los clientes. 6. Ley de la exclusividad. Dos empresas no pueden poseer la misma palabra en la mente de los clientes. 7. Ley de la escalera. La estrategia que hay que utilizar depende directamente del peldaño que se ocupe en la escalera. 8. Ley de la dualidad. A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes. 9. Ley de lo opuesto. Si opta al segundo puesto, su estrategia está determinada por el líder. 10. Ley de la división. Con el tiempo, una categoría se dividirá para convertirse en dos o más. 11. Ley de la perspectiva. Los efectos del marketing son visibles a largo plazo.

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12. Ley de la extensión de línea. Existe una presión irresistible para extender el valor de la marca. 13. Ley del sacrificio. Se debe renunciar necesariamente a una cosa para conseguir otra. 14. Ley de los atributos. Para cada atributo existe otro opuesto, igual de efectivo. 15. Ley de la franqueza. Cuando admita algo negativo, el cliente potencial le concederá a cambio algo positivo. 16. Ley de la singularidad. En cada situación, únicamente una jugada producirá resultados sustanciales. 17. Ley de lo impredecible. Salvo que escriba los planes de sus competidores, usted no podrá predecir el futuro. 18. Ley del éxito. El éxito suele preceder a la arrogancia, y la arrogancia al fracaso. 19. Ley del fracaso. El fracaso debe ser esperado y aceptado. 20. Ley del bombo. A menudo, la situación presenta una forma diferente a como se publica en la prensa. 21. Ley de la aceleración. Los planes que triunfan no se construyen sobre novedades, sino sobre tendencias. 22. Ley de los recursos. Sin los fondos adecuados, ninguna idea despegará del suelo. a.6. Análisis de la cartera producto-mercado (Análisis Portfolio o BCG) El método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia, es el desarrollado por el Boston Consulting Group, a finales de los años 60 y se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este método es también conocido por Análisis BCG o Análisis Portfolio. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa, para ello los productos excedentarios, que estén dando liquidez a la empresa, deben financiar a los deficitarios. El enfoque del BCG parte de dos premisas: La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del coste unitario, que a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia, los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos). La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio. Así pues, la estrategia asociada a cada «centro de estrategia» vendrá determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa, esto es, al ser el cash flow una

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función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector, las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir. A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar la gama de productos de la empresa, los de la competencia e incluso las redes de franquicia. Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es la construcción de dicha matriz. Estos conceptos de tasa de crecimiento y cuota de participación, debidamente combinados, permitieron al Boston Consulting Group efectuar una clasificación de los productos, según el posicionamiento de los mismos, de cara a analizar la cartera, atendiendo a su capacidad de generación o consumo de ingresos, y como consecuencia, establecer diferentes estrategias. La representación gráfica de estas variantes se realiza plasmando en el eje de abscisas la cuota de mercado conseguida, y en el eje de ordenadas la tasa de crecimiento del producto respecto a su mercado. De esta manera se obtiene una matriz o tablero dividido en cuatro cuadrantes. Cada uno de éstos representa la posición de un producto, atendiendo a su capacidad de generación de flujos (cash flow) y a sus necesidades monetarias. Así se establecen diferentes categorías de productos o grupos de productos. En el gráfico de la matriz, las coordenadas (X - X') e (Y - Y') indican la media del sector, tanto de la cuota de participación en el mercado como de la tasa de crecimiento. Diversos autores mantienen que el eje de coordenadas (X - X') es equivalente a la masa crítica, es decir, que su tasa de crecimiento está por encima o por debajo del 10 por 100; en la práctica, esto no es posible ni útil ya que en etapas de ralentización de un determinado sector, crecer por encima del 5 por 100 puede situar a la empresa por encima de la competencia convirtiendo sus productos en estrella o niños. 1. Productos interrogante-niños Los productos interrogantes o niños son aquellos situados en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas, lo que implica unos beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de mercado y, por supuesto, aumentarlas. Las unidades situadas en esta zona podrán ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron. Generalmente son productos con crecimiento alto en el mercado y cuotas pequeñas de participación. Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una gestión adecuada de precios, promoción, distribución... que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos. Son los llamados a ser «productos estrella». 2. Productos estrella Los situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. Éstos se caracterizan por tener un cash flow equilibrado, ya que los

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grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. En estos productos es básico mantener y consolidar su participación en el mercado, para lo cual a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen. 3. Productos vaca lechera Los productos situados en mercados de crecimiento bajo y cuota de mercado alta reciben el nombre de vacas lecheras. Éstos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar el crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital propio y ajeno. Estos productos se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con una gran experiencia acumulada, costes menores que la competencia y, como consecuencia, mejores ingresos. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos «interrogantes», su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos «estrella». Es necesario tener presente que las expectativas de crecimiento de estas «vacas lecheras» son nulas, que no precisan fondos adicionales y que más pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive. Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por «productos estrella». 4. Productos perro Los productos con reducidas cuotas de mercado y bajo crecimiento reciben el nombre de «perros». Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros. Las unidades situadas en esta zona podrán ser: Productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento. Nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos «vacas lecheras». Productos que han pasado de ser «vacas lecheras» a ser «perros». Tienen una tasa de crecimiento y cuota de mercado pequeña. La principal característica de estos productos es que, en la mayoría de los casos, difícilmente serán

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rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. La mejor estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de caja hasta donde «den de sí» o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla. Asimismo, hay compañías que mantienen productos en esta categoría por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían una gama completa de productos. Excepción a lo aquí expuesto son todos los productos realizados artesanalmente cuyos ingresos económicos son positivos, pero que la propia filosofía de elaboración no les permite la fabricación en serie y, por tanto, el crecimiento. 5. Cartera ideal de productos Atendiendo a la clasificación realizada por el BCG, las empresas han de mantener bien equilibrada su cartera, es decir, deben tener introduciéndose en el mercado productos con perspectivas de futuro en categorías de productos interrogantes y productos estrellas, además de los productos vacas lecheras, que proporcionan ingresos a través de los cuales se realizarán inversiones y acciones de investigación y marketing en los anteriores. También pueden tener productos perros, siempre que estén bien diferenciados y posean un ciclo concreto de mercado. La representación gráfica de la cartera se realiza mediante una nube de puntos, ubicando éstos en el lugar que les corresponda por su participación en el mercado y tasa de crecimiento. 6. Diferentes tipos de estrategias genéricas El enfoque del BCG propone cuatro tipos de estrategias, todas ellas en términos de cuota de mercado. Determinar cuál es la más apropiada depende, entre otros motivos, del mercado actual del producto, de su ciclo de vida, de los recursos de la empresa, y de las posibles reacciones de la competencia. A este respecto, vuelvo a recordar que el término cuota de mercado, aun siendo importante, ha dejado parte de su protagonismo al de cuota de cliente. Estas actuaciones estratégicas, que transmiten sus objetivos expresados en cuota de mercado, son cuatro: Aumentar la cuota de mercado. Puede ser una acción ofensiva o defensiva, dependiendo de si busca un incremento de la rentabilidad, en el primer caso; o, en el segundo, si busca la obtención de la cuota de mercado crítica que le permita sobrevivir en el mercado. Conservar la cuota de mercado. Que es la adecuada para productos que están en la etapa de madurez y que tienen grandes cuotas de mercado relativas, debido a que en dicha etapa los hábitos de compra suelen ser más estables y difíciles de cambiar, y un intento de incrementar la cuota sería a expensas del resto de los consumidores. Es la

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estrategia más adoptada, siempre planteándose cuál es la manera más rentable de mantener la cuota del mercado. Cosechar. Consiste en maximizar los beneficios a corto plazo y el cash flow, dejando que la cuota de mercado disminuya. Para llevar a cabo esta estrategia es necesario reducir los costes al máximo. Es la estrategia más apropiada para la gama de productos que tenga una reducida cuota de mercado en mercados de poco crecimiento. Retirarse. Consiste en liquidar el producto, ya que los recursos podrán ser utilizados mejor en otra parte. Se deberá aplicar a aquellos productos de estrategia con una cuota de mercado inferior a la crítica.

Figura 5. Matriz BCG

a.6. El cuadro de mando Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratégica de gestión que debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de cualquier organización y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos.

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En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las señales de funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma más adecuada. Como documento escrito servirá en todo momento como herramienta de trabajo y de referencia para asegurarnos que, realmente, se está avanzando hacia los objetivos establecidos, haciendo lo que se había previsto y alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudándonos a tomar decisiones de acción cuando se produzcan desviaciones. Servirá también para detectar la aparición de contingencias (actividades, proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicándoles su prioridad correspondiente dentro del plan de actuación. 1. ¿Cómo se estructura? La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, será diferente en función del nivel en que se encuadre dentro de la organización. Si partimos de un plan a nivel global tendremos que responder al siguiente esquema:

Figura 6. ORGANIGRAMA

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Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratégicos de las diferentes áreas en las que se estructura la empresa. Sin ánimo de ser exhaustivo, estas áreas pueden ser, por ejemplo, las siguientes: Áreas de staff: – Organización y sistemas. – Jurídica. – Comunicación. – Responsabilidad corporativa. – Etcétera. Áreas de línea u operativas: – Marketing. – Comercial. – Financiera. – Recursos humanos. – I+D. – Producción. Debe decirse aquí que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio. En este caso, la estructura puede ser más compleja, con áreas de staff, áreas operativas y divisiones, etc. Centrándonos en el caso más sencillo, cada área básica podrá tener, a su vez, subáreas, así, un área de marketing puede tener las subáreas de comunicación, publicidad, investigación de mercados… Un área comercial puede tener zonas, etc. En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por los planes operativos de las diferentes áreas. El plan operativo de cada área deberá contener los siguientes puntos: Objetivos, es decir, qué es lo que queremos conseguir. Plan de actuación, es decir:

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– Qué vamos a hacer para conseguirlo. – Cómo vamos a hacerlo. – Cómo vamos a controlar que vamos por el buen camino. Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear para ejecutar el plan. 2. ¿Cómo se trabaja con el plan? En función de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosándose y concretándose hasta alcanzar el plan de actuación de cada uno de los miembros del equipo en el área, subárea o departamento; para ello, el responsable: Marcará prioridades. Analizará los datos disponibles. Tomará decisiones. Establecerá un plan o calendario de trabajo. A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del equipo: Información general necesaria para el desarrollo de sus actividades. Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer. Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo. Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos. Recursos disponibles. Plan base de trabajo con el mando. Otras actividades generales, comunes o de coordinación. A partir de aquí se establece una sistemática de trabajo en base a reuniones en las que, de manera general, se revisará: Objetivos. Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados. Análisis de desviaciones (si las hubiese). Metas a alcanzar hasta la próxima reunión. Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la próxima reunión. Recursos necesarios. En su caso, formación específica. 3. Punto de partida El punto de partida para cualquier plan es siempre la situación actual. Cuanto más se conozca de la misma, no sólo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones que han

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conducido a la misma, mejor será la calidad del plan, es por ello que siempre es conveniente la realización de una auditoría previa de gestión realizada con criterios objetivos y profesionales. Independientemente de los objetivos estratégicos y planes de acción, a largo plazo será imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman atención más o menos inmediata, analizándolos cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizándolos e incluyéndolos finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratégica. 4. Áreas de control y mejora en su cumplimiento Por bien estructurados que estén los planes, éstos no servirán de nada si: Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la «tarea» sin reflexionar en por qué y para qué la estamos realizando). Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo seguimos. No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos. Caemos en la realización de «actividades cómodas» de baja o nula prioridad pero de aparente utilidad. Para evitar estos peligros, la única «medicina preventiva» es una disciplina rigurosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sistemáticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, «las actividades cómodas» que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales. Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio plan como tal, como una presión, agobio… La persona tiene naturalmente una cierta tendencia a la anarquía y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrirá esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tenderá a «olvidarlo» hasta los miembros del equipo que tenderán a buscarle pegas e inconvenientes para, más o menos inconscientemente, «torpedearlo». El único remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los máximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento. a.7. La matriz RMG La matriz RMG es una herramienta de análisis en marketing, netamente española, que ha sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da nombre. La creación de la matriz RMG no ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 20 años de investigación y experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusión teórica, la matriz se ha venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le han realizado auditorías de marketing, siendo un elemento vital para valorar su situación o la de sus productos en el mercado.

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A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la aceptación o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado. A veces la aparición de un nuevo producto que parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica aparente, por tan sólo pertenecer a una determinada empresa, que durante mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a nivel popular se ha oído comentar «el mercado siempre pasa factura». Muchas empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para triunfar en el mercado y vemos que no es así, ya que tan sólo el conocimiento profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la excelencia y por tanto ser altamente competitivo. Cada día influye más la imagen de la compañía en el mercado. El producto o servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptación puede estar condicionada por elementos intrínsecos diferenciadores: precio, tecnología... o por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o mercado, etc. A título de resumen cabe resaltar de la matriz: Primera y única realizada por una empresa española, ya que las existentes nos han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...]. Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado. Eminentemente práctica. Será preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén dispuestos a aceptar la posible crítica de los resultados obtenidos. A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 15 por 100 sobre los objetivos marcados. 1. Aplicación de la matriz RMG Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere (al final del capítulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prácticos). Según la valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en función también al grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas dos coordenadas. La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducirá en la aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirámide estará en función del grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing, lo que nos configurará la solidez y reconocimiento del departamento de marketing.

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En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, según nuestra experiencia profesional y de forma general, influyen más sobre el mercado. 1.1. Nivel de innovación en la compañía No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptación del mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo sus bondades se obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización económica. La innovación en los productos, imagen y estrategias serán uno de los principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI. La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que deseará en el futuro. 1.2. Atención al cliente Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que deberán ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, así como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compañía que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor negativo. El mercado ha entrado en una dinámica donde el cliente, como eje central de toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier desviación que se produzca en este sentido redundará negativamente en la imagen de la empresa. 1.3/4. Política de comunicación de la compañía (externa e interna) Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo deberá ser reconocida por todos los grupos sociales, es decir, tanto por el mercado como por sus clientes internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicación tanto interna como externa. Hoy en día cualquier empresa independientemente de su tamaño debe prestar una especial atención a la comunicación, máxime contando con la gran ayuda de Internet y las nuevas tecnologías. A la hora de valorar este apartado lo hemos considerado como dos variables diferentes. 1.5. Infraestructura inadecuada Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar las expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a éstas. El outsourcing aporta soluciones válidas a esta limitación.

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1.6. Desconocimiento del cliente Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo, qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector. 1.7. Política de fijación de precios Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de nuevos competidores. En cuanto a la política seguida por algunas empresas denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo válida no debe ser a costa de la calidad o servicio del producto. 1.8. Capacidad de cambio Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha de cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización. Por eso, muchas compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnológicas exceptuando a General Electric. 1.9. Fidelidad de la clientela A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea ésta coyuntural o definitiva. El siglo XXI está marcando el gran protagonismo del marketing relacional, donde tiene como principal objetivo la creación de las técnicas precisas para la mejor fidelización del cliente. 1.10. Nivel de posicionamiento La evolución del mercado ha dado lugar a una etapa donde «lo esencial no es serlo, sino parecerlo», donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a

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nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que éste nos perciba de manera positiva y así, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma más competitiva. a.8. Estudio y análisis de zonas Dependiendo de la puntuación obtenida por la empresa a partir de los 10 aspectos analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una puntuación subjetiva máxima de 0,5, ésta se encontrará en alguna de las situaciones descritas a continuación:

Posición Objetivo Barranco Salir Pared Semilla Valle Escalar Labrar Esmerarse

Actuación Revisión absoluta Reestructurar Adecuar necesidades Continuar mejorando

Cumbre Mantenerse Saber estar 1. Barranco Cuando la puntuación media obtenida en la valoración de las 10 variables analizadas alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa estudiada se encuentra en una zona denominada «barranco». La característica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de marketing, la empresa está actuando de espaldas al mercado, aunque puede estar obteniendo beneficios económicos. Esta compañía está abocada al fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector como, por ejemplo, la supresión del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el que opera. En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que será preciso realizar una revisión absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por la empresa, si es que existen. 2. Pared Nos encontramos en esta fase cuando la puntuación media obtenida por la empresa oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por una posición negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna acción para mejorarla.

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Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar para crear una imagen positiva. La actuación de las empresas que están ubicadas en esta zona de la pirámide debe ir encaminada a la reestructuración de sus sistemas de marketing. 3. Semilla En este caso, la empresa habrá obtenido una puntuación media entre dos y tres puntos. La característica principal de esta fase es la adecuación de sus acciones de marketing a la realidad, de cara a mejorar su situación, el punto de partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos. Podríamos, pues, definir el objetivo de esta etapa como «labrar», se produce el inicio del cambio y será necesario ir revisando y adaptando las diferentes acciones de marketing a las condiciones del mercado y la propia empresa. 4. Valle La puntuación media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos. La característica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien posicionada en el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en su mayoría, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar mejorando. El objetivo, pues, será trabajar en detectar las posibles áreas de mejora de su plan de marketing que le están impidiendo alcanzar la excelencia del mercado. 5. Cumbre Es la mejor situación en la que puede encontrarse una empresa ya que está recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compañía es muy buena, pero hay que saber mantenerse en esa posición privilegiada y no permitir que comience su declive adquiriendo «mentalidad de grandeza». Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa española está posicionándose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras compañías y organismos están, en gran medida, de espaldas a la realidad del mercado.

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Figura 7. MATRIZ RMG Como indicábamos al principio, vamos a incluir también una serie de variables que a nuestro juicio son las que más inciden a la hora de determinar el nivel de competitividad de una cadena de franquicias y una empresa de Internet. En el caso de la franquicia, su número es superior a 10 pero como la finalidad del ejemplo es adentrarnos en la utilidad práctica de la matriz RMG, tendrá que ser el propio departamento de marketing quien seleccione las 10 variables que a su juicio ayuden más al estudio. a.9. Posibles variables a analizar: sector franquicias Grado de liderazgo que tiene la marca máster en el sector. Grado de know how transmitido al franquiciado. – Curso de iniciación. – Seminarios. – Formación continuada: nuevas técnicas, productos, técnicas de marketing.

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Apoyos de marketing y calendario de acciones publicitarias determinados por parte del máster. Valoración de la franquicia dentro del sector. Grado de atención prestada a la competencia. Atención prestada a los franquiciados y el nivel de coordinación entre ellos. Política de comunicación. Externa e interna. Fidelidad de la clientela a la marca. Nivel de reclamaciones existentes. – Por parte del máster hacia los franquiciados. – Por parte de los franquiciados hacia el cliente. – Ratio de reclamaciones atendidas. Nivel de infraestructura. – Franquiciador. – Máster. – Franquiciado. Ratio de rotación de la franquicia. – Tiendas abiertas. – Tiendas cerradas. – Tiempo. Grado de servicio que presta el máster. Roturas de stock. Ubicación de las franquicias. Grado de conocimiento del producto por parte del franquiciado. Carácter empresarial del franquiciado. Bondad del producto. – Calidad. – Precio. – Grado del conocimiento del franquiciado. Grado de vinculación del franquiciado a la tienda. Cobertura legal de las relaciones.

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a.10. Variables recomendadas para el mundo de la red Contenidos y nivel de actualización. Usabilidad de la web. Estrategia de comunicación y promoción. Grado y capacidad de fidelización. Posicionamiento en los buscadores. Garantías de seguridad. Atención al cliente. Páginas vistas y tiempo de permanencia. Nivel de diseño. Soporte técnico. Protagonismo en las redes sociales. Hasta aquí hemos detallado los distintos tipos de estrategias más importantes adoptadas por las empresas para alcanzar sus objetivos de marketing. Podríamos definir más tipos de estrategias, según la clase de productos comercializados, según cómo la empresa trate de conseguir sus objetivos, etc.; ahora bien, lo que no podemos dejar de mencionar es que un mismo objetivo se puede conseguir a través de estrategias distintas, y que la misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados. Todo va a depender del tipo de empresa, del momento en el que se aplique la estrategia y del equipo que la lleva a cabo. Aquí tendremos la clave del éxito. Una vez que hayamos adoptado las estrategias más adecuadas para nuestra empresa y las hayamos aplicado, debemos evaluarlas a través de los criterios de adecuación, validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales. Una vez que ha sido evaluada la estrategia, debemos proceder a su implementación; este paso supone convertir los planes en acciones específicas con la finalidad de alcanzar los objetivos previstos. Para ello la empresa necesita de una organización adecuada a la que se debe coordinar, motivar, gestionar y controlar. Por último, debemos establecer controles a la estrategia o estrategias adoptadas, ya que con ello aseguramos el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de marketing. El proceso de control implica la medición de los resultados de las acciones realizadas, el diagnóstico del grado de cumplimiento de los objetivos previstos y, por último, la adopción de medidas correctoras y, por supuesto, no olvidar: Globalización. «Piensa global actúa local» parece ser que es el lema que nos servirá para marcar las directrices empresariales, independientemente de los mercados donde actuemos. Concentración. Existirán grandes alianzas entre las empresas, ya sean indistintamente off line u on line. Se ha abierto la veda de realizar adquisiciones y uniones para poder competir.

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Comercialización. Los nuevos equipos comerciales e Internet marcarán unas pautas diferentes de comportamiento frente al cliente. El éxito será de los que ofrezcan perfectamente diferenciado el valor añadido del producto. Cliente. El cliente se ha convertido por derecho propio en el punto de mira de todas las compañías, su fidelización hacia el producto y a la empresa será una de las principales actividades del departamento de marketing. Comunicación. Ya no basta con serlo, sino que hay que parecerlo, de ahí el protagonismo del marketing de percepciones. Analítico. La toma de decisiones se tendrá que efectuar a través de análisis profesionales del momento para evitar así «el efecto pendular» que ha imperado en los últimos tiempos. Segmentación. La tendencia actual pasa por intentar dividir o segmentar el mercado en el mayor número posible de tipos de clientes, teniendo como paradigma llegar al one to one. 16.2. Marketing industrial Para acercar al lector a este apasionante concepto, he optado por reflejar a continuación un artículo que publicamos recientemente en nuestro portal de marketing estratégico, www.foromarketing.com, escrito por el doctor en marketing industrial y profesor de la Escuela de Ingeniería de Bilbao, don Jesús M. Fernández Acebes, titulado «El marketing industrial: el gran desconocido». La realidad, hoy, del marketing industrial, después de bastantes años investigando el sector industrial de productos de alto valor añadido, es que tiene una escasa presencia, por no decir que ninguna. Que existan declaraciones manifestando que «el cliente es el rey» o que se asista a múltiples ferias con stands de ensueño o que se tengan catálogos y vídeos de diseño, no significa que exista detrás una política de demanda como modelo de gestión. No deja de ser un marketing exclusivamente mimético. Se ha interpretado, al igual que en producción, como una técnica más. No hay conciencia de lo que realmente significa el vocablo marketing. No se ha comprendido que hablar de marketing es hablar de fondo, no de formas. Marketing es una filosofía de empresa, es una forma de entender el negocio, es una forma de ser, que vive al cliente como centro de las decisiones. Y marketing industrial es gestionar desde esa mentalidad un empresa industrial. Si esto no llega hasta las entrañas, todo lo que se haga se queda en la epidermis, no se hace una gestión centrada en el cliente. Se diga lo que se diga. Por esto el marketing industrial es una asignatura pendiente, porque, es lógico, no abundan profesionales que sientan al cliente en su exacta dimensión. Ha sido demasiado tiempo con una educación en la dirección opuesta. Es imprescindible que se produzca una catarsis en el técnico. Debe asumir que la diferenciación ya no la encuentra el usuario ni en la máquina ni en el precio y, casi ya, ni en el servicio técnico. La diferenciación sólo la encuentra en la relación. Y esto que se afirma no son especulaciones filosóficas, es lo que el usuario de la máquina-herramienta, de forma mayoritaria, dice. Fruto de todos estos años en contacto permanente con él, se ha conseguido definir la pirámide de percepción de valor de este tipo de usuario:

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Es una pirámide que el usuario recorre en la medida en que se siente satisfecho en el escalón. Inmediatamente que algún escalón de abajo deja de satisfacer, el usuario baja a ese escalón y ahí se queda hasta que siente que sus expectativas están satisfechas, en cuyo caso, reinicia el ascenso. La ascensión se inicia con el precio. Lo primero que busca el usuario es que el precio de la máquina encaje con sus posibilidades, sólo si eso se cumple es cuando sube al peldaño de la máquina. Ya en ese peldaño, elegirá el modelo que mejor se ajusta al trabajo que tiene que hacer y las marcas de las que tiene una buena imagen. Una vez hecha la elección, subirá al peldaño superior. En éste es donde analiza el cómo dará solución cuando tenga un problema. Es un análisis que hace que marcas de gran prestigio sean descartadas. Puede más tener la garantía de verse atendido cuando exista un problema que la marca «estratosférica» que siempre se ha soñado. Una vez elegido el proveedor, es cuando sube, por último, al cuarto escalón. Si el proveedor elegido le satisface en este escalón, existen muchas posibilidades de que lo sea para toda la vida, si no, lo podrá seguir eligiendo, pero no le será fiel. El servicio técnico hace que el usuario elija a un proveedor, el servicio al cliente hace que le sea fiel. No es nada exagerado, por tanto, afirmar que sólo podrá haber marketing industrial si existe el profesional relacionador –el closer–. Sólo este profesional sabrá estar en ese último escalón, en el que todo es sutil, intangible, subjetivo, pero donde el usuario percibe la auténtica diferenciación. Ya se ha visto que sólo el marketing industrial podrá ser una realidad si, primero, hay una inquietud real, por parte del director general, de llevar a la práctica lo que se defiende teóricamente y si, segundo, los profesionales tienen integrado lo que realmente significa un cliente. La experiencia dice que la revolución que implica la implantación del marketing industrial en una empresa, sólo es posible si el director general la impulsa y la lidera. Es la condición sine qua non. En cambio, que los profesionales lleguen a tener esa mentalidad es cuestión de tiempo. Serán unos u otros, será más o menos pronto, pero al final, la empresa tendrá una efectiva política de demanda como modelo de gestión. El proceso de implantación de marketing industrial que a continuación se describe es el que el autor sigue en aquella empresa cuyo director general –al comprobar que, a pesar de fabricar cada día mejores máquinas, de tener un precio con síntomas de congelación y de dar un servicio posventa rozando la excelencia, cada vez resulta más complicado conseguir clientes rentables y que éstos se queden para siempre– se ha parado, ha analizado y ha llegado a la conclusión de que una cosa es competir y otra ganar. Se ha dado cuenta de que el ir pertrechado espléndidamente le permite competir, pero para tener posibilidades de ganar con frecuencia, además, es necesario algo más y ha intuido que ese algo más no viene por más de lo mismo, aunque se alcance la excelencia. Esa intuición es lo que le hace tener la inquietud a la que se hacía referencia con anterioridad. El proceso tiene tres estadios, que tendrán diferente duración según lo existente en la empresa:

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El primer estadio corresponde a la investigación. Este estadio se apoya en el trípode formado por: Las variables que conforman la pirámide de valor del usuario. El mapa de posicionamiento. Las fortalezas y debilidades. Lo existente, normalmente en las empresas, o es nulo, que suele ser lo más habitual, o es muy genérico y tópico. El segundo estadio es el instrumental. Es el estadio de la definición de las herramientas necesarias para la gestión. Aunque hablar de herramientas de trabajo siempre constituye un mundo, las que a continuación se exponen permiten holgadamente realizar, medir y evaluar la gestión, así como hacer un seguimiento puntual y exhaustivo de la misma. Estas herramientas son: Ficha operativa del cliente. Segmentación de la clientela. Panel referencial. Panel de ventas. Panel de evaluación cualitativa. Radar del mercado. Y el tercero, y último, estadio es el operativo, la clave de todo proceso. Es el estadio de la verdad. Si no es satisfactorio, el proceso tiene escaso sentido. Es definir, por un lado, ¿qué hay que hacer? y ¿cómo hacerlo? y, por otro, ¿quién lo hace?, lo cual se hace a través de las respectivas respuestas. ¿Qué hay que hacer?: «Acercarse al cliente». ¿Cómo hacerlo?: «Desde la amistad» (la unión de estas dos respuestas es la definición de closing). ¿Quién lo hace?: «Un profesional que siente de verdad que "el cliente es el rey" y con una gran capacidad de servicio y con una importante empatía» (definición de closer). Éste es el proceso. Si hay determinación, paciencia y pedagogía, el marketing industrial será una realidad en la empresa y sólo entonces, sí que existirán muchas posibilidades de tener clientes que se queden para siempre.

16.3. Productos versus servicios Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos pero adaptadas, hemos considerado oportuno especificar aquellas características que definen los servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuación las principales características diferenciadoras:

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La no estandarización de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difícil que se repita la misma valoración de ellos. No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta. La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, así en una operación de cataratas tiene que estar presente el oftalmólogo que la realiza porque la producción del servicio va unida al consumo del mismo. Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar. Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la mañana no se puede ver el caso por la tarde. En los servicios, la empresa está en contacto directo con el cliente, en los productos, difícilmente se da este hecho. El cliente participa en la producción de los servicios, en los productos no. Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente. Los servicios son difíciles de valorar, por ello en la presentación de ofertas pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios. La gestión de los servicios es más problemática que la de los productos. Todas estas características aquí mencionadas no justifican la utilización de un marketing diferente al de los bienes de consumo, pero sí requieren unas estrategias acordes al servicio prestado. España se está convirtiendo en una potencia importante en marketing de servicios ya que la competencia de las multinacionales no le resta apenas mercado, al poder fijar el precio en base a una determinada actividad donde la tarea personal adquiere un importante protagonismo. Independientemente del país, en cualquiera que exista una consolidada economía de mercado, el sector servicios ocupará un porcentaje mayor al de producción, de ahí que haya considerado interesante traer a este capítulo, como información complementaria, algunas de las últimas tendencias de marketing de servicios, ya que exponerlas todas sería motivo de un nuevo libro: marketing político, bancario, de percepciones, deportivo, de organizaciones, one to one, ecológico, Internet, etc. A) Mobile marketing Creo que nos encontramos con una de las herramientas de marketing con mayor futuro y recorrido ya que el móvil ofrece y ofrecerá infinitas utilidades. En la actualidad está plenamente integrado en la vida del consumidor, le acompaña a todas partes y le permite comunicarse, hacer fotografías, escuchar música, consultar el correo electrónico o ver la televisión. Pero las posibilidades son infinitas ya que podrá

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interactuar con el cliente en el momento preciso, le permitirá tenerlo como perfecto aliado en los estudios de mercado y de opinión, realizar todas las gestiones financieras, e-commerce, etc. B) Marketing bursátil El punto de partida de este «nuevo marketing», perteneciente al marketing de servicios, lo forman el conocimiento de las necesidades, intereses y posiciones de los clientes y los inversores. Al igual que el marketing de producto, en el marketing bursátil tiene que aplicarse el mix de las diferentes variables del marketing. Pero, ¿cómo se aplica el marketing bursátil? Lo primero es comprender las necesidades de los inversores y del mercado. Entre estas necesidades se encuentra el hecho de que los inversores no necesitan saber solamente que la empresa tiene beneficios, sino por qué. Además, tenemos que aplicar consecuentemente la segmentación, la determinación del público objetivo y el posicionamiento a la penetración en el mercado de la empresa. Pero, sobre todo, la clave está en mantener a los inversores, es decir, en fidelizarlos. Para ello, hay que conocer con precisión el comportamiento del inversor, del mismo modo que hay que saber por qué algunos compran y otros dejan de hacerlo. Si las empresas son capaces de aplicar correctamente estas claves de marketing bursátil, como ha quedado demostrado con General Electric, obtendrán enormes incrementos de valor. C) Marketing viral Aunque se aborda más ampliamente en el capítulo de Internet, lo hemos reflejado en este apartado ya que la empresa ha de estar habituada a convivir con esta herramienta y máxime con el protagonismo de la web 2.0. Lo podemos definir como la herramienta de Internet que permite la difusión de un mensaje, partiendo de un pequeño núcleo emisor, que se multiplica por la colaboración de los receptores y su difusión generando un efecto piramidal que crece geométricamente. D) Marketing de guerrillas O también denominado radical, tiene como objetivo el romper las directrices tradicionales aplicadas en el marketing. En vez de invertir dinero en estudios de mercado o realizar costosas campañas de publicidad, optan por acercarse a segmentos de clientes de una forma directa, creando soluciones personales y creativas a las necesidades del cliente de una forma no muy convencional. Ejemplo de ello lo tenemos en las campañas Virgin, Harley Davidson, etc.

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E) Marketing relacional Tiene como objetivo el crear relaciones sólidas y satisfactorias con los clientes. Esta relación ha de basarse en adecuar las necesidades del comprador a la oferta de nuestro producto que lógicamente debe tener calidad, precio y servicios para configurar un activo que lo haga mantenerse fiel a nuestra empresa en el tiempo. F) Marketing interno Día a día ha ido tomando mayor protagonismo en el mundo de la empresa y organizaciones el denominado marketing interno que es el que ha de realizarse dentro de la propia compañía para que su cliente interno o trabajador colabore de forma más eficiente en su rentabilidad y productividad. Difícilmente se puede ser competitivo en el mercado si no sabemos gestionar el talento y actuar de forma altamente motivadora con los colaboradores de la empresa. G) Marketing social Podríamos decir que el marketing social, también denominado marketing con causa, consiste en la dedicación de recursos económicos o técnicos a actividades de asistencia y protección social, generando un beneficio a medio y largo plazo para la empresa y su entorno. Así, por ejemplo, en el ámbito externo, la vinculación con una causa social repercute de forma positiva en la imagen de la compañía y apoya las estrategias de marketing contribuyendo a la promoción de sus productos y a la fidelización de sus clientes. Por lo que ser refiere al ámbito interno, también s e obtienen importantes beneficios relacionados con la gestión de recursos humanos, la cultura corporativa, el fortalecimiento de las relaciones laborales o la motivación de los empleados. Pero, para que el marketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en primer lugar, cuál es la causa –que tiene que ser compatible con la actividad de la compañía– y las organizaciones más adecuadas para prestar su ayuda social. Una vez determinado esto, hay que desarrollar una estrategia específica para llevarlo a cabo. Pero, aquí no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el marketing social no debe ser algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que está de moda, para seguir la tendencia, sino que tiene que partir de la auténtica convicción de la empresa de que tiene una responsabilidad social con su comunidad. La Responsabilidad
Social Corporativa (RSC) se encuentra englobada en este apartado.

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16.4. Marketing de servicios Una vez más vamos a referirnos al carácter interdisciplinario del marketing para abordar este apartado, ya que algunos autores consideran que es diferente al marketing realizado en el sector de consumo. El propio Kotler en EE UU fue uno de los pioneros en proponer una ampliación del concepto de marketing, sin mencionar en ningún momento una diferenciación al expuesto hasta aquel momento. Como es sabido, el concepto central del marketing se forjó y desarrolló en el sector de los productos de consumo masivo. Esto explica por qué las técnicas, herramientas, conceptos y enfoques de gestión tradicionales del marketing responden con precisión a las necesidades que plantea la comercialización de ese tipo de productos. Por ello, la justificación habría que buscarla en la propia práctica, ya que la experiencia viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productos se debe utilizar las mismas estrategias y herramientas de trabajo que si actuara en uno de servicios, la única pero importante diferencia vendría marcada por la adaptación que se hiciera de éstas al sector específico. Los compradores de productos y servicios actúan movidos por las mismas motivaciones básicas: seguridad, economía, confort... Las diferencias entre un mercado y otro son sólo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las mismas técnicas que se utilizan para vender bebidas o automóviles pueden utilizarse para vender gestiones financieras, seguros, viajes, etc. Estos planteamientos nos conducen a una visión global e igualitaria de productos y servicios. Sin embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de «adaptar» frente a la errónea de «adoptar». El profesional del marketing debe ser consciente de que la utilización de las diferentes herramientas de trabajo debe ser acorde al mercado y sector en que operemos. En consecuencia, el marketing de servicios debe entenderse como una ampliación del concepto tradicional. Éste debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre consumidores y organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios, pero en función de las características específicas del sector. Ejemplo de ello lo tenemos en los sectores de formación, seguros, turístico, banca, juego, etc., mercados que están tan avanzados como los de bienes de consumo. Sin embargo, existen otros mercados no tan maduros y que son los que determinan el grado de desarrollo de un país: marketing cultural, sector público, instituciones no lucrativas, social, etc. Llegados a este punto conviene clarificar el concepto de servicio ya que llega a confundirse con el elemento complementario y de atención que lleva anejo todo producto e incluso todo servicio (entendiendo como tal el producto intangible); por eso, la experiencia aconseja decir valor añadido aportado a un producto, en vez del servicio que tiene un

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determinado producto. Para dejarlo claro expondré el ejemplo de El Corte Inglés que cuenta con una clientela fiel tanto en su cartera de productos (electrodomésticos, muebles, supermercados, moda, libros...) como en su cartera de servicios (agencia de viajes, seguros, informática...) ya que el servicio, mejor dicho, el valor añadido que aporta (atención al cliente, parking, portes gratuitos, financiación, devolución del dinero si no gusta un producto, horario flexible...) hace que el mercado lo valore positivamente. En cuanto al tema central de la pregunta, nos ratificamos en lo expuesto hasta ahora, ya que las estrategias de marketing que realiza El Corte Inglés son idénticas tanto para la venta de sus productos como para la venta de sus servicios. 16.5. Marketing mix

Los especialistas en marketing utilizamos una serie de herramientas para alcanzar las metas que nos hayamos fijado a través de su combinación o mezcla (mix). Por ello, podemos definirlo como el uso selectivo de las diferentes variables de marketing para alcanzar los objetivos empresariales. Fue McCarthy quien a mediados del siglo XX, lo denominó la teoría de las «cuatro pes», ya que utiliza cuatro variables, cuyas iniciales en inglés empiezan por «p»: Product --> Producto Place --> Distribución - Venta Promotion --> Promoción Price --> Precio Sobre la combinación y clasificación de estas cuatro variables en la decisión comercial hacen girar algunos autores toda estrategia del marketing dentro de la empresa. Según nuestro criterio existen otras variables que también marcan la actividad del marketing dentro de la empresa. Pensemos un momento hasta qué punto puede variar la fijación del precio de un producto, si se tienen en consideración los estudios y análisis de la competencia, el tipo de mercado existente e incluso el mismo entorno socioeconómico; por tanto, podemos afirmar que el éxito de una empresa vendrá dado por el perfecto conocimiento y análisis de los diferentes elementos del marketing que inciden en su actividad, y que a través de la puesta en marcha del plan de marketing alcanzarán los objetivos marcados. Sin embargo, la evolución del mercado ha hecho que del también denominado marketing de masas pasemos al marketing relacional o «cuatro ces», donde el futuro comprador es el centro de atención de todas las acciones de marketing, como es la tendencia en el siglo XXI.

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Semana 17.

NEGOCIAR GANAR-GANAR

Documentación: “Microsoft-Excel-aplicado-contabilidad”; “Modelos-normativos-gestióncalidad”; “Organización-eventos”; “Modelos-implantacion-gestion-calidad-total-sistemaintegrado-gestion”.

Aquí abordamos cómo negociar, cómo mejorar nuestras negociaciones con los demás, la regla 3/4/3/ en las negociaciones y las dificultades en la comunicación. 17.1. Cómo negociar

Si oímos el término “negociación”, ¿en qué pensamos? Pensamos en palabras como: conflicto, discusión, acuerdos comerciales, política internacional o problemas laborales. Todos nos vemos envueltos en negociaciones diariamente. · Cuando llegamos con el coche a una rotonda y hay varios coches más. · En casa para repartirnos la limpieza de la casa, lavar la ropa, ir a comprar o sacar a pasear al perro. · Cuando queremos influir en alguien para que cambie su punto de vista. Estas situaciones son negociaciones. En esta lección vamos ver algunas habilidades que se requieren para gestionar bien este proceso. En otros términos, ¿cómo ser un negociador efectivo? o ¿cómo no tener que sacar a pasear al perro? 1. Cómo negociar con éxito

Cabe plantearnos: ¿Qué supone ser un negociador excelente? ¿Sabemos negociar? ¿Cómo prepararnos para negociar? ¿Qué estrategias y tácticas se pueden seguir? ¿Cuáles son las habilidades y competencias clave necesarias para la negociación y resolución de conflictos? ¿Qué estilos de negociación podemos utilizar? ¿Cómo puedes desarrollar el estilo de negociación óptimo en cada ocasión? Por lo que es importante retener el proceso de negociación: 1) Entender el proceso para negociar y resolver conflictos con éxito; 2) Conocer tácticas y estrategias a aplicar en una

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negociación; 3) Conocer diferentes estilos de negociación y valorar su aplicación en diferentes situaciones; y 4) Saber cómo negociar. Intentaremos dar respuesta a los cuestionamientos marcados en aras a la comprensión del proceso de negociación. En cuanto a si sabemos negociar, qué mejor que plantearnos un cuestionario que lo dirima por nosotros. Llegados a este punto, nos adentramos a la preparación de la negociación por fases: 1) Fases a) Consideraciones previas. “No hay ningún problema de negociación que sea igual que otro”. Algunas negociaciones parecen necesitar un sencillo sí o no, o una clase de respuesta del tipo tuyo o mío. Otras involucran múltiples temas o más de dos negociadores, que pueden hablar en nombre propio o estar representado a un cliente. Existen negociaciones que exigen mucha creatividad para ensamblar las necesidades subyacentes de los negociadores a fin de crear soluciones innovadoras. Otras, en cambio, necesita tanto objetividad como legitimidad. Para que un negociador esté bien preparado necesita tiempo, energía y esfuerzo. Debe saber asignar prioridades a sus esfuerzos y tomar buenas decisiones sobre la forma de invertir su tiempo. Aunque no existen soluciones como las de "pintar siguiendo los números" que le digan exactamente la forma de prepararse para cada tipo posible de negociación, las siguientes preguntas de diagnóstico le ayudarán a determinar en qué lugar puede invertir usted más tiempo de preparación y la forma más productiva de hacerlo. A medida que te adentres en la negociación, puede que cambie tu forma de pensar con respecto a los retos más importantes. b) Preguntas previas para reflexionar. Considere el siguiente grupo de preguntas. Representan algunas preguntas o problemas típicos que surgen durante la negociación. Elige el grupo que te intrigue más. b.1) Intereses. Aquello que me importa de verdad. Mis deseos, necesidades, preocupaciones, esperanzas y temores. Así mismo, lo que yo creo que a ellos les importa de verdad. Sus deseos, necesidades, preocupaciones, esperanzas y temores. ¿Es probable que nos peleemos por nuestras posiciones y/o nuestras demandas? ¿Por qué quiero lo que quiero? ¿Estoy seguro? ¿He asignado prioridades a los temas que son importantes para mí? ¿Estoy confundido con respecto a su lugar de procedencia? ¿He dejado de tener en cuenta qué es lo que yo querría si estuviera en su lugar? b.2) Opciones. Posibles acuerdos que podemos alcanzar.

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¿Parece que la negociación va a dar como resultado que hay uno que gana y otro que pierde? ¿Se trata de una situación en la que las dos partes tienen algo que ganar? ¿Es posible que nuestros intereses sean compatibles? ¿Hemos realizado, en algún momento, una sesión de brainstorming sobre las posibilidades? ¿Hemos llegado a un punto muerto? b.3) Alternativas. ¿Pienso que debo llegar a un acuerdo? ¿No estoy seguro de lo que haré si las negociaciones terminan sin que se llegue a un acuerdo? ¿Pienso que tiene más poder que yo? ¿Que el más poderoso soy yo? ¿Sé lo que harán ellos si no se llega a un acuerdo? b.4) Legitimidad. Los criterios o precedentes externos que pueden convencer a uno o a todos lo participantes de que un acuerdo propuesto es justo. ¿Me preocupa que puedan atracarme? ¿Me tratan injustamente? ¿Ayudaría si les proporcionara unos argumentos convincentes del motivo por el que mi propuesta es justa para ellos? ¿Tendré que explicar a otras personas el motivo de que yo estuviera de acuerdo con lo que hemos acordado? ¿Tendrán que hacerlo ellos? b.5) Comunicación. ¿Sé lo que quiero escuchar? ¿Estoy dispuesto a escuchar de una forma activa y empática todo lo que digan? ¿Los mensajes que quiero hacer llegar son claros? ¿He pensado en la forma de hablar para conseguir que me escuchen? b.6) Relaciones. ¿Es probable que esté a la defensiva? ¿Podría ser que esta negociación lesionara la relación interpersonal? ¿Se trata de alguien con quien necesitaré trabajar en el futuro? b.7) Compromiso. Opción a la que nos comprometemos tras el acuerdo. ¿Tengo clara la clase de compromiso que puedo esperar? ¿Me estoy acercado al momento de tomar una decisión? ¿Hay más cosas por hacer después de que todos digamos "sí"? ¿Tengo claro quién tiene autoridad para comprometerse? c) Buscar información. Obtener la máxima información Para obtener la máxima información de la parte contraria hemos de: c.1) Investigar la historia del problema. ¿Cuándo se originó? ¿Qué medidas se han tomado? ¿Resultados? ¿Por qué no se ha negociado todavía? c.2) Intentar conocer la percepción que la otra parte tiene de nosotros c.3) Valorar cuánto se juega cada parte ¿Cuál es la necesidad de llegar a un acuerdo? c.4) Conocer qué pretende la parte contraria. No hemos de pensar sólo en lo que nosotros queremos. Si no satisfacemos los intereses de la otra parte no aceptarán el acuerdo. Hay que buscar opciones. c.5) Valorar los posibles acuerdos

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c.6) Comprender la forma de negociar de la otra parte y cuáles pueden ser sus límites máximos y mínimos. Aunque es mejor no centrarse en las posiciones, sino en los intereses. Pensar en mínimos y máximos acaba con la creatividad del proceso, hace que todo se convierta en una relación de fuerzas. ¿Qué pasa si sólo nos fijamos en el precio de un coche? d) Establecer objetivos. La búsqueda de información sirve para estabñecer objetivos: d.1) Identificar nuestras motivaciones y las del oponente. d.2) Adaptar la oferta de negociación a las necesidades de ambos. d.3) Prever con suficiente antelación las posibles objeciones. d.4) Preparar la estrategia argumental y demostrativa. d.5) Además, hay que estar abiertos a información adicional que irá emergiendo. e) Preparar estrategias y tácticas. Durante los procesos de negociación podemos utilizar distintos tipos de tácticas. Por ejemplo: e.1) Gran Muralla o Disco Rayado. Consiste en ser inflexible y en no ceder. Desgasta a la otra parte indicando que no hay alternativas. Se estructura la situación para que sólo una parte pueda hacer concesiones. Es una táctica para que el otro haga algún tipo de concesión de entrada. e.2) Amenazas. Una amenaza es presión. A veces las amenazas conducen a que la otra parte también las haga, dañando la relación y la negociación. Un buen negociador no debe recurrir a esta táctica. e.3) Receso o retraso calculado. Pedir un aplazamiento de tiempo corto para considerar algunos aspectos de la negociación. Se pospone la decisión. e.4) Señuelo falaz. Atraer o despistar al oponente con argumentos falsos para que ceda a nuestras presiones. La forma más antigua es hacer una afirmación falsa: "Este coche sólo tiene 15.000 Km. y lo conducía una anciana de Tarragona que nunca pasaba de 80 Km. por hora". f) El argumentario. Para ser convincente un argumento debe contener tres elementos: f.1) Enunciado. Intenciones. Por ejemplo: "Deseo que en los presupuestos de personal para el año que viene se contemple la asignación de otra persona a mi departamento" f.2) Prueba: Testimonios de apoyo: "Durante dos años ha trabajo el departamento con el mismo personal y el incremento de notable ha sido considerable, y ha aumentado la producción un 15%" f.3) Argumento. Razonamientos en los que se apoya el enunciado: "Esto ha repercutido considerablemente en los beneficios lo que nos garantiza, sin riesgo alguno, la posibilidad de contratar a otra persona y aumentar todavía más la producción".

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2.

El desarrollo de la negociación

1) Buscar legimitidad. Presentar argumentos Convencer y persuadir mediante argumentos demostrables y no decir "pongámonos de acuerdo en esto porque es lo que yo quiero". Si no sabemos argumentar acabaremos o bien amenazando al otro o bien aumentando las concesiones. Para convencer es necesario · conocer los atributos de la oferta. · descubrir las motivaciones o necesidades de la otra parte. · utilizar sólo argumentos que representen ventajas para el otro. · exponer los argumentos en lenguaje positivo. 2) Refutar las objeciones Para ello podemos: · Responder con un argumento. · Aceptar una parte de la objeción y después argumentar. · Hacer de abogado del diablo (poner al otro en nuestro lugar). · No responder, no entrar en el juego. 3. Las concesiones y el Acuerdo

1) Las concesiones · En cada oferta primera hay que fijar el límite muy alto, por encima de nuestro. objetivo. Esto influye psicológicamente en la otra parte. La diferencia es el margen para ceder. · Un límite alto motiva a conseguirlo. · La propuesta tiene que ser coherente y defendible. 2) Cómo lograr el acuerdo · Solicitar a la otra parte en qué aspectos quiere más información. · El oponente debe ver los beneficios de nuestros argumentos. · Resumir todas las ventajas que ha obtenido la otra parte (tranquilizar al oponente). · Intenta guardarte algún comodín (beneficio adicional) o "as bajo la manga" por si siguen las objeciones. · Se humilde, no alardees de haber conseguido más beneficios que el oponente. 3) Tipos de acuerdo · Win-win. Se reconoce al interlocutor como una persona legitimada para defender sus propios objetivos, no buscamos hacer valer una posición superior de poder, queremos un acuerdo, se supeditan los intereses individuales a los compartidos, se es paciente y se busca el momento para negociar, identificando adecuadamente las necesidades y motivaciones. Es la mejor opción.

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· Lose-win. Pierdo yo- Gana él. · Lose-lose. Perdemos los dos. · Win-lose: fuerte competitividad, los objetivos del otro son obstáculos que hay que derribar, se utiliza la presión, se buscan los puntos débiles del enemigo. 3. Diferentes estilos para negociar

1) Diferentes estilos · Formalista. · Cooperativo. · Diplomático. · Impositivo. 1.1) Formalista Su objetivo: Cubrir su motivación con la sensación del deber bien hecho. Su perfil: · Meticuloso y perfeccionista. · Cauteloso y distante. · Decisiones basadas en reglamanetos. · Resistente a la presión. · Dispuesto largas negociaciones. · Testimonios por escrito. · No se implica emocionalmente. · Exige el cumplimiento del acuerdo. 1.2) Cooperativo Su objetivo: Evitar la confrontación y encontrar una solución cordial y aceptable para ambas partes. Su perfil: · Estilo partenal · Busca la armonía y los puntos en común · Se implica afectivamente · Facilita la información · Gran habilidad de relación · Cede de forma generosa · Escucha más que habla · No manipula y busca la cooperación 1.3) Diplomático Su objetivo: Buscar el equilibrio entre las partes, intentando que los beneficios sean interesantes para ambas partes. Su perfil:

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· Acentuada prudencia. · Se muestra firme si es necesario. · Es paciente, analítico y equilibrado. · Gran capacidad de diálogo. · No trata de dominar pero es directo en los planteamientos. · No se compromete con lo que no puede cumplir. 1.4) Impositivo Su objetivo: Vencer en la negociación a costa de la otra parte. Su perfil: · Firme, duro, impetuoso. · Pretende llegar pronto al acuerdo. · Emplea el poder y la fuerza como elemento motivador. · Analiza cada argumento y pone objeciones. · No muestra cansancio y dedica el tiempo necesario a negociar. · Habla más que escucha e intimida con el lenguaje verbal. · Quiere la mayor parte del pastel. 2) ¿Cuál es tu estilo de negociador? Como no existen fórmulas mágicas: · Elige el creas más adecuado. · No rechaces de entrada los motivos de la otra parte. · Intenta que todas tus respuestas sean positivas, lógicas y razonadas. · Sé firme pero no inflexible y no acorrales a tu adversario. · Y recuerda que siempre es importante que se pueda crear un clima de confianza y cordialidad. 17.2. Cómo mejorar nuestras negociaciones con los demás

El mejor modelo de negociación con los demás, es el negociar nuestras deudas. Así, si queremos mejorar nuestra situación financiera, una decisión importante que debemos tomar es la de salir de nuestras deudas. Las deudas son un problema que aqueja a muchas personas hoy en día, ello debido, sobre todo, a que cada vez existen más empresas que otorgan créditos de consumo, y a que cada vez existen mayores facilidades para acceder a estos créditos.

Puede que algunas deudas sean necesarias tales como las deudas contraídas para adquirir una vivienda o una inversión; pero otros tipos deudas, tales como las deudas

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contraídas por préstamos personales no hacen más que impedirle a las personas crecer financieramente. Si en estos momentos tienes un alto nivel de endeudamiento y quieres remediar tu situación, o simplemente quieres reducir tus deudas y liquidarlas lo más pronto posible, te presentamos a continuación un método conformado por 8 pasos que te permitirá salir de tus deudas: 17.2.1. Conocer tus deudas El primer paso consiste en informarte bien sobre las deudas que tienes en estos momentos. Para ello, debes elaborar una lista en donde señales quiénes son tus acreedores (a quiénes les debes), cuánto te falta pagarles (el saldo de las deudas), cuáles son los costos de cada deuda (las tasa de interés que te cobran), el pago mínimo que te exigen, y la fecha en que debes realizar los pagos. Esta lista, en una primera instancia, te dará una idea del monto total que debes (la suma de todas tus deudas), te servirá para planificar el pago de tus deudas, y te servirá como motivación para salir de éstas y cumplir con lo planificado. 17.2.2. Dejar de adquirir más deudas El siguiente paso consiste en dejar de seguir adquiriendo más deudas. Si quieres salir del hoyo en que estás, debes dejar de seguir cavando; si quieres salir del problema de tus deudas, debes dejar de seguir adquiriéndolas. Por tanto, debes dejar de usar las tarjetas de crédito, dejar de solicitar más préstamos o créditos personales o de consumo, y dejar de comprar al crédito. Debes adquirir la costumbre de comprar al contado, y si no puedes comprar algo al contado, simplemente no debes comprarlo. 17.2.3. Buscar mayores ingresos de dinero El siguiente paso consiste en buscar mayores ingresos de dinero que te ayuden a pagar tus deudas. Para ello, podrías buscar un aumento de suelo, buscar un mejor empelo, aumentar las ventas de tu negocio, o buscar nuevas fuentes de ingresos, etc. Podrías también buscar algún dinero adicional, por ejemplo, al realizar algún trabajo extra, o al vender algún activo que poseas.

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Otra alternativa podría ser pedir un préstamo familiar, un préstamo a tu empresa, o un préstamo al banco en donde te cobren una tasa de interés menor a la tasa de interés que debes pagar por tus deudas, por ejemplo, un préstamo sobre el valor de tu propiedad. 17.2.4. Reducir gastos Puede que buscar mayores ingresos de dinero te resulte una tarea complicada en el corto plazo, pero algo que es muy probable que sí puedas hacer es reducir tus gastos. Para reducir tus gastos debes buscar siempre la manera de gastar menos, evitar gastos innecesarios, y consumir menos. Por ejemplo, podrías procurar comprar algunos artículos usados en vez de nuevos, comer más seguido en casa, buscar siempre ofertas o descuentos, comparar bien precios antes de comprar algo, consumir menos electricidad y energía, etc. Una forma de ayudar a reducir y controlar tus gastos es elaborando un presupuesto personal. 17.2.5. Negociar deudas El siguiente paso consiste en negociar tus deudas con tus acreedores. Para ello, debes comunicarte con tus acreedores, ser sincero con ellos, explicarles tu situación, y buscar algún acuerdo favorable que te permita reducir tu deuda u obtener mayores facilidades para pagarla. Luego de negociar con ellos, es probable que te sorprendas de las facilidades que muchos de ellos te darán, ya sea una disminución de la tasa de interés, una disminución de los pagos mensuales (por ejemplo, al extender el plazo de la deuda), una eliminación de recargos, un congelamiento en los pagos, e, incluso una disminución de la deuda (por ejemplo, al pagar una parte al contado). 17.2.6. Consolidar deudas Un paso opcional, en caso de que tengas varias deudas consiste en consolidarlas. La consolidación de deudas cosiste en agrupar todas las deudas personales (saldos de tarjeta de crédito, préstamos personales, etc.) en una sola. Al consolidar tu deuda, no sólo logras simplificar los pagos de tus deudas (ya que sólo tendrías que realizar un solo pago mensual), sino que te permite lograr disminuir las cuotas mensuales (ya que te permite extender el plazo de la deuda) y, sobre todo, disminuir tu deuda (ya que te permite una tasa de interés menor a las tasas de interés de tus demás deudas).

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Para consolidar tus deudas, debes acercarte al banco y solicitar un préstamo de consolidación de deudas, a una empresa de tarjeta de créditos y solicitar que consoliden todas tus tarjetas de crédito en una sola, o a cualquier entidad financiera que ofrezca este servicio. 17.2.7. Determinar un monto para el pago de deudas El siguiente paso consiste en determinar un monto de dinero con el cual puedas pagar tus deudas. Este monto debe ser suficiente para cubrir el pago mínimo de tus deudas, pero también debe permitirte realizar pagos adicionales que te permitan cancelar tus deudas lo más pronto posible. Para determinar este monto, también es recomendable guiarte de un presupuesto personal; por ejemplo, podrías determinar que este monto esté conformado por la diferencia entre tus ingresos y egresos mensuales (saldo mensual), o determinar que corresponda a un porcentaje del total de tus ingresos, por ejemplo, al 10%. Si luego de hacer tu presupuesto, no logras obtener un monto que cubra los pagos mínimos de tus deudas, o que no te sea suficiente para acelerar la cancelación de éstas, debes buscar mayores ingresos de dinero, o buscar reducir aún más tus gastos. Un consejo es que si tu nivel de deudas es muy elevado, no destines todo tu saldo mensual al pago de tus deudas, sino que destines una parte también a la creación de una bolsa de ahorro que puedas utilizar en caso de emergencia o para futuras inversiones. La razón de ello, es que si destinas todo tu saldo mensual al pago de tus deudas, con la idea de recién empezar a ahorrar después de haber saldado todas tus deudas, probablemente pasen varios años antes de que empieces a ahorrar para el futuro (lo cual es contraproducente), y probablemente te desanimes pronto y nunca llegues a la parte del ahorro. En cambio, si pagas tus deudas, a la vez que ahorras dinero, sentirás que estás progresando financieramente. 17.2.8. Pagar las deudas Una vez que hayas determinado el monto que será destinado al pago de tus deudas, el siguiente y último paso para salir de tus deudas consiste en empezar a pagarlas. Con el monto que has destinado para el pago de tus deudas, debes pagar los montos mínimos (para evitar las moras), y con el dinero que reste (que debe ser el mayor posible), debes ir cancelando tus deudas, empezando por aquellas que tengan el mayor costo, es decir, las que tengan la mayor tasa de interés.

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Aunque una alternativa es empezar cancelando las deudas en las que te falte menos por pagar, es decir, las que tengan un menor saldo, de modo que puedas librarte rápidamente de las pequeñas deudas, y así sientas una mayor motivación para la cancelación de las demás. 17.3. La regla 3/4/3 en las negociaciones Recopilando lo visto hasta ahora, hay tres posibles resultados para una negociación: - Perder-perder. - Ganar-perder. - Ganar-ganar. Ahora bien, hay cuatro estilos de negociación: - Amigables: se centra en desarrollar la relación. - Impulsadores: se centra en resultados concretos. - Analíticos: se centra en explorar metódicamente todas las opciones. - Indefinidos: gente que no tiene preferencias claras. Y hay tres elementos fundamentales de una negociación: - La información; conseguir la mayor cantidad posible antes de la negociación. - El tiempo; se ha de ser paciente y aprender a esperar. - Formular muchas preguntas para obtener la máxima información y saber escuchar. Por ende, los negociadores efectivos obtienen más escuchando que hablando y han de analizar los intereses y razones de la otra parte, sin implicarse emocionalmente, buscar y escribir todas las alternativas posibles fijando la alternativa más adecuada y aplicando una estrategia, tratar de encontrar beneficios mutuos ganar-ganar y enfrentarse al problema objeto de la negociación, pero nunca a las personas que la llevan a cabo, y no humillando ni ofendiendo a la otra parte. 17.4. Las dificultades en la negociación

Negociación es comunicación. En primer término, hay dificultades en la comunicación cuando: 1 Cuando una persona no reconoce los logros de otra y dice que "todo lo hace mal". 2 Cuando una persona manda un doble mensaje y es contradictorio. 3 Cuando una persona ignora a otra. 4 Cuando se culpa a una persona de la situación de otra. 5 Cuando una persona supone o "adivina" lo que piensa o siente la otra. 6 Cuando se utilizan las palabras "siempre y nunca". 7 Cuando no se escucha al otro. 8 Cuando una persona siempre se está adelantando al futuro de manera pesimista.

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17.4.1. La Programación Neurolingüistica Para solventar las dificultades de comunicación en la negociación, es primordial y básica la Programación Neurolingüística (PNL). La PNL constituye un modelo, formal y dinámico de cómo funciona la mente y la percepción humana, cómo procesa la información y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el éxito personal. Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de éxito, aprenderlas y enseñarlas a otros (modelar); para facilitar un cambio evolutivo y positivo. La Programación Neurolingüística, por analogía con el ordenador, utiliza los patrones universales de comunicación y percepción que tenemos para reconocer e intervenir en procesos diversos (aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrés, negociación, gestión de conflictos, superación de fobias, etc...). El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones interpersonales. Tuvo su origen en las investigaciones de Richard Bandler y John Grinder, auténticos padres de la PNL, que trataban de averiguar por qué determinados tratamientos de tres terapeutas en Estados Unidos ( Satir, Erickson y Perls) conseguían mayor éxito que el resto de sus colegas. La PNL es el estudio de lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, oído, olfato, gusto y tacto), cómo organizamos el mundo tal como lo percibimos y cómo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos. Además, la PNL investiga los procesos que hacen que transmitamos nuestra representación del mundo a través del lenguaje. Es por tanto una aplicación práctica que nos permite, mediante técnicas y herramientas precisas, reconocer y desarrollar habilidades para el crecimiento personal y la mejora de las relaciones interpersonales. Pero sobre todo, nos permite conocer de manera objetiva la percepción de los demás y la de nosotros mismos. Es como si tuvieramos incorporado una "Máquina de la verdad" que podemos manejar de manera infalible en un 99% de los casos. 17.4.1.1. Postulados de la PNL

Cualquier corriente dentro de las ciencias humanas, para que tengan sentido y validez, se apoyan en algunos postulados o hipótesis de orden filosófico. En PNL estas hipótesis se llaman “presuposiciones” o “postulados”. Estos son los cimientos en los que se basa PNL para darle un sentido a lo que los seres humanos hacen o dicen y estos postulados conforman la base para la eficacia de PNL. PNL, se basó en la experiencia y el modelaje hecho a personas competentes en sus diferentes campos para formularlos. Observó los comportamientos y capacidades de ellas y cómo estos se apoyaban en creencias que los explicaban y que aparecían en las actitudes de estas personas. Lo importante de estas presuposiciones o postulados es saber que no son para justificar la conducta humana, sino para poder entenderla mejor. Los postulados básicos de la PNL son:

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1.- Toda comunicación es redundante. esto quiere decir que el ser humano comunica, no solo con lo que dice, sino con lo que hace o expresa corporalmente. Por lo que pensar que solo se comunica con el lenguaje es un error. La comunicación tiene varias vertientes como lenguaje, gestos, ademanes, respiración, movimientos oculares, tono de voz, en fin, el cuerpo siempre comunicará cualquier cosa que pensamos o sentimos. El ser humano por el simple hecho de existir está comunicando continuamente. Hasta el no comunicar nos comunica algo, el hecho de que no se quiere comunicar. Pongamos más atención cuando alguien se comunica con nosotros. Aprendamos a no solo escuchar, sino también a observar a la persona, esto nos puede comunicar mucho más que sus palabras. 2.- El significado de tu comunicación es la respuesta que obtienes. dependiendo de la manera como te comuniques siempre habrá una reacción. Este postulado nos hace caer en cuenta de que el otro responde de cierta manera debido a la comunicación que hemos tenido con él. Normalmente nos quejamos de la actitud del otro sino ponernos a pensar qué hice yo para que el otro respondiera con esa conducta. Si fuiste vago en tu comunicación, obtendrás una respuesta vaga, cuantas veces damos órdenes imprecisas y nos enojamos porque no se cumplieron como nosotros queríamos, creyendo que el otro tiene que adivinar lo que estoy pensando; si fuiste agresivo, obtendrás una respuesta agresiva, de enojo, o por el contrario puedes tener una reacción de timidez. Cuantas veces mi marido o mi esposa me gritan y no me doy cuenta de lo que hice o dije para provocar su respuesta, sino al contrario me pongo también a gritar, declarando la guerra. Si no pones atención cuando se quieren comunicar contigo, no te quejes que en otra ocasión te ignoren. Que tan seguido mi hijo quiere decirme algo y estoy muy ocupado viendo la televisión o haciendo algo “importante” y le digo “ahorita no, después”, y luego no sé porque razón no me hace caso cuando yo le digo algo. Por lo tanto procuremos comunicarnos con amabilidad y claridad con los que nos rodean y aprendamos a terminar con esas respuestas de los demás que nos incomodan, dándonos cuenta de nuestro propio comportamiento para con ellos. 3.- La gente responde al mapa de su realidad, no a la realidad misma. esto quiere decir que cada ser humano tiene su propio cúmulo de experiencias que lo conforman como un ser único e irrepetible. El mapa se forma de las vivencias familiares, culturales, del medio ambiente, etc. y de cómo la persona va filtrando cada una de ellas. Muchas veces entre hermanos estos tienen diferentes percepciones y opiniones sobre el mismo hecho vivido en su niñez. Alguno puede estar molesto, a otro no le importó, y al otro ya se le olvidó. Y esto se debe a que cada uno lo percibió de distinta manera. El mapa es individual y por lo tanto aquí se marcan las diferencias entre las personas. Por otro lado los valores o la falta de ellos también forman parte del mapa personal. La flexibilidad, la honradez, la lealtad, la puntualidad, la disciplina, el respeto, etc. son o no son parte del mapa de las personas, dependiendo del bagaje de cada quién. En vez de molestarnos y enojarnos porque el otro no entiende lo que es la puntualidad de la misma manera que yo, pensemos en que el otro piensa diferente sobre esta. No nos frustremos porque el otro no piensa o actúa como nosotros pensamos que debería hacerlo. Ya que ante una misma realidad las personas responden de diferentes maneras. Ellos actúan y piensan de otra manera, no por fastidiarnos, sino simplemente porque son diferentes personas. Empecemos a meditar sobre los tres presuposiciones de la PNL para empezar a entendernos y entender a los otros. En aras de la aplicabilidad de las presuposiciones de la PNL, seguiremos unos tips particular para ventas.

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17.4.1.2.

Tips de PNL para ventas

¿Por qué algunos venden casi lo que sea sin dificultad y a otros les cuesta promover un buen producto? No se trata de hipnotismo ni presión, con estos prácticos tips de ventas puedes mejorar tus ventas realmente ayudando a tu cliente. 1. Calibra al cliente. Esto quiere decir que lo primero que hay que hacer es saludar al cliente con una buena sonrisa y luego quedarse callado y observar al cliente. Ver si es una persona visual, auditiva o kinestésica. Brevemente la persona visual se viste cuidadosamente y su lenguaje también va en función de elementos visuales como “quisiera ver”, “puede mostrarme”. La persona auditiva se viste tradicionalmente y es más pausada en su forma de ser y seguramente dirá cosas como “¿me puede explicar cómo funciona esto?”, ésta querrá escuchar y la kinestésica es una persona que se viste cómodamente y tiene una energía más tranquila y querrá tocar y sentir el producto. Trata de definir en estos pocos instantes qué tipo de cliente tienes enfrente. 2. Crea empatía. Esto es meterse en el mismo canal que el cliente. Si el cliente es reservado, tú también tranquilo, si el cliente habla de prisa, habla igual que él, si se mete la mano al bolsillo, haz lo mismo. Además síguelo en el lenguaje que usa, si usa términos visuales, háblale en términos visuales del producto. Es importante no querer adivinar qué quiere el cliente, eso molesta mucho. Mejor pregunta qué busca y escucha y trata de averiguar sus necesidades y su interés en el producto primero. 3. Compara y analiza. Compara el producto en cuestión con otros en la misma tienda. Habla de las ventajas y desventajas. Enseña cómo funciona en forma breve. Habla de los beneficios de tener este producto y la ganancia que puede ofrecer. Sé honesto y si tienes que decir, “este es más caro que los demás, sin embargo, ofrece mayor rendimiento y garantía”, está bien porque empezará a confiar en ti. 4. Evita la resistencia. Hay clientes que hablan mal de los productos o los precios, está bien, no lo tomes personal, no es contra ti. Es tu trabajo ilustrar al cliente sobre los diferentes productos. Ante cualquier oposición, crítica o comentario negativo, lo mejor es decir, “estoy de acuerdo con Ud., el precio es elevado”, “admito que el color podría ser más atractivo”, “respeto su opinión al respecto” y fluir con el cliente para que no sienta que entró a un ring de box, en vez de una tienda. Y siempre encuentra algún detalle que pudiera ser interesante para tu cliente visual, auditivo o kinestésico. 5. Cierre. Cerrar cuando el cliente sigue allí con el producto en su mano y pensando si lo va a llevar o no. Ayúdalo a decidir. En esos momentos puedes decir “es el tamaño que busca verdad?”, “va a querer uno o dos?” o más agresivo “se lo envuelvo para llevar?” o incluso “a dónde se lo enviamos?” Allí sabrás si el cliente va a comprar o no. Si tenía

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dudas, allí se decide, si no pretendía comprar en ese momento se retira. Un buen vendedor sabe que no todos compran. 17.4.2. ¿Qué es programación neurolingüística? (PNL) La PNL es un modelo que nos ofrece un conjunto de herramientas y técnicas específicas que nos ayudan a organizar o reorganizar nuestra experiencia para que sepamos definir y lograr nuestras metas personales. 17.4.2.1. ¿Por qué el nombre de programación neuro-lingüística? Programación se refiere a la forma en que podemos programar nuestros propios pensamientos y comportamientos de manera similar al modo en que se programa una computadora para que haga cosas específicas. Se refiere al proceso de organizar los elementos de un sistema (representaciones sensoriales), para lograr resultados específicos. Tiene que ver con el cómo nuestros sistemas neurológicos y de lenguaje forman estructuras que construyen nuestros modelos del mundo. Neuro hace referencia a los procesos neurológicos que intervienen cuando experimentamos el mundo exterior y cuando elaboramos nuestros pensamientos. Del griego “Neurón”, que quiere decir nervio, representa el principio básico de que toda conducta es el resultado de los procesos neurológicos. Lingüística reconoce la parte que desempeña el lenguaje en la organización de nuestros pensamientos y en la comunicación tanto con nosotros mismos como con los demás Del latín “Lingua” que quiere decir lenguaje, indica que los procesos nerviosos están representados y organizados secuencialmente en modelos y estrategias mediante el sistema de lenguaje y comunicación. Tiene que ver con el hecho de que como seres humanos hemos evolucionado nuestros sistemas de comunicación a niveles muy altos, en relación con el lenguaje. Nuestro lenguaje está influenciado por nuestro sistema nervioso y de la misma manera nuestro sistema nervioso adquiere forma a través de nuestro lenguaje. En síntesis muy apretada, la PNL trata la manera en que filtramos nuestras experiencias del mundo exterior y de cómo nos representamos esas experiencias interiormente de manera consciente e inconsciente para conseguir los resultados que deseamos. Es así que a través de nuestros pensamientos, percepciones, imaginación y los patrones de creencias se determinan nuestras conductas y decisiones. 17.4.2.2. ¿Qué estudia la PNL? La PNL estudia la forma en que estructuramos en nuestra neurología todas nuestras experiencias de vida y el papel tan importante que en este proceso juega el lenguaje. El lenguaje es una de las herramientas centrales en el aprendizaje humano. En otros términos, en PNL se dedica especial atención a determinar cómo el lenguaje, tanto verbal como no verbal afecta e influye a nuestro sistema nervioso. Estamos interesados en estudiar cómo nos comunicamos con nosotros mismos, cómo influimos de manera directa sobre nuestro sistema nervioso, de manera que podemos generar estados con recursos a nuestro alcance y a partir de esto crear el mayor número posible de opciones de comportamiento. 17.4.2.3. ¿Cómo se inició la pnl?

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En 1972 empezaron a trabajar juntos Jonh Grinder quien es lingüista y Richard Bandler un experto en computadoras y terapeuta Gestalt, ellos se conocieron en la universidad de Santa Cruz California y juntos estudiaron los métodos de 3 importantes psicoterapeutas, que de manera constante eran capaces de provocar notables cambios en sus pacientes. El doctor Milton H. Ericsson, reconocido como uno de los más grandes hipnoterapéutas de todos los tiempos, Virginia Satir una sobresaliente terapeuta familiar que logró solucionar problemas de relación en apariencia insuperables y Fritz Perls el padre de la psicoterapia Gestalt. De ellos extrajeron los patrones de comunicación que tenían en común a pesar de que cada uno de ellos se apoyaba en teorías psicológicas distintas. Estos patrones que encontraron los sistematizaron y así identificaron la estructura que era común a estos 3 personajes. Grinder y Bandler concluyeron de estos estudios que los hombres de más éxito en cada área de la vida se les puede considerar como “magos” porque logran hacer cosas que el resto de las personas en la misma área no logran hacer, pero que toda magia tenía ESTRUCTURA y que esta estructura se puede encontrar y enseñar a otras personas y con esto ellos pueden lograr resultados similares. La PNL nos enseña cómo comunicarnos con nosotros mismos y con los demás basándose en los modelos en que las personas sobresalientes piensan y actúan de manera que cualquier persona que lo desee pueda obtener resultados semejantes. La P.NL ofrece modelos que son útiles y ahí radica su valor y si alguno de estos modelos no funciona podemos probar todos los necesarios hasta que tengamos el mejor de acuerdo al objetivo que deseamos lograr. Lo mejor es que en estas técnicas no hay nada ajeno a nuestro comportamiento cotidiano, solo necesitamos conocer y emplear adecuadamente nuestros procesos mentales. Estas herramientas y técnicas pueden ser utilizadas con éxito por cualquier persona que lo desee ya que el objetivo de conocerlas y vivirlas incrementa sus opciones y mejora su calidad de vida. La PNL ha mostrado su efectividad en áreas tan diversas como la salud, la educación, los deportes, la comunicación, las empresas, además de coadyuvar al desarrollo profesional y desde luego personal. 17.4.3. La comunicación 17.4.3.1. ¿Qué es la comunicación? Es el sistema de comportamiento integrado que calibra, regulariza, mantiene y hace posible las relaciones entre los hombres. En la comunicación dividimos este proceso en dos componentes: • Digital y • Analógico El componente digital de la comunicación Es el significado de las palabras, los dígitos es lo que decimos. El componente analógico Es cómo lo decimos. Es la calidad de la voz, tono, intensidad, la respiración, la postura, etc. Según la investigación llevada a cabo por Albert Nehrabian, la estructura de la comunicación entre personas es como se indica a continuación. DIGITAL 7% Palabras Intensidad

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Tono Cadencia Calidad Volumen 38% De voz Velocidad Timbre Ritmo ANALÓGICA Respiración Movimiento de ojos 55% Corporal Coloración de piel Postura Movimientos ______ 100% 17.4.3.2. Axiomas de la comunicación 1.- No se puede no comunicar. Todo comportamiento verbal o no (incluyendo el silencio) es una comunicación. Para comprender mejor cómo reaccionan nuestros interlocutores, es importante entender que nos comunicamos tanto a nivel consciente como a nivel inconsciente. Emitimos mayor número de información de lo que pensamos y también recibimos más información de la percibimos conscientemente. 2.- Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional. El contenido es el objeto de interacción, la relación corresponde a su carga afectiva. Explica la relación entre los comunicantes. 3.- La comunicación es un proceso circular. Cada interlocutor influye sobre el otro y es a su vez influido por éste. De lo anterior se deriva que, al igual que no se puede no comunicar, no se puede no influenciar. Es necesario que aprendamos a evaluar el impacto que ejercemos sobre nuestro interlocutor. Por tanto dos personas relacionadas constituyen un sistema de acciones y reacciones de vuelta que configuran un espiral. Así pues, la comunicación es una espiral que se despliega durante el tiempo que dura la interacción (y que ocasionalmente la prolongamos mediante nuestro diálogo interno). PRESUPOSICIONES DE PNL 17.4.4. ¿Qué son las presuposiciones? Son los principios operativos básicos de la P.N.L. son los postulados de orden filosófico que dan sentido a los modelos propuestos. El objetivo de la P.N.L. no fue crear una teoría sobre el hombre, sino el de conformar un modelo a partir de las conductas y capacidades de personas altamente competentes en sus

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respectivos compos. Es así que estos comportamientos se apoyan en determinadas creencias que los explican aunque estas creencias no se explicitaran, se aparecían en las actitudes de estas personas. 17.4.4.1. ¿Cuáles son las presuposiciones de PNL? 1.- El mapa no es el territorio. Las personas responden a su mapa de la realidad 2.- Mente y cuerpo son un mismo sistema cibernético. 3.- Todas nuestras experiencias de vida están registradas en nuestra neurología. 4.- El significado de una comunicación es la respuesta que obtienes. 5.- Cada uno de nosotros tiene todos los recursos que necesita para lograr lo que quiere. Nosotros creamos nuestra propia realidad. 6.- La intención de todo comportamiento es útil y positiva en algún contexto. 7.- No existe el fracaso, sólo retroalimentación. 8.- Cualquier comportamiento representa la mejor opción disponible en ese momento. Al ocurrir un cambio en tu modelo del mundo, las opciones son diferentes. 9.- La forma más fácil para adquirir una conducta o solucionar un problema es dividirlo en pequeñas partes 10.- Cualquier persona puede hacer cualquier cosa, y es posible modelar su conducta para adquirirla. 17.4.5. El aprendizaje 17.4.5.1. ¿Cómo se relacionan el PNL y el aprendizaje? PNL ha desarrollado modelos para que la gente aprenda a utilizar apropiadamente sus procesos mentales. Nos ayuda a entender cómo aprendemos, en lugar de centrar nuestra atención en QUÉ aprendemos. PNL nos permite aprender a aprender y ésta es una capacidad que puede transformar nuestras vidas. Una parte considerable de este proceso ocurre en nuestra neurología. Roger W. Sperry determinó las funciones de cada uno de los hemisferios cerebrales, donde al hemisferio izquierdo se le han atribuido las funciones racionales, mientras que al hemisferio derecho se le ha considerado el responsable de funciones tales como la intuición y la integración. 17.4.5.2. a) 1. Correlación entre los hemisferios cerebrales y la PNL Hemisferios cerebrales Izquierdo derecho Auditivo Kinestésico Visual Visual b) 1. Funciones de los hemisferios Hemisferio izquierdo hemisferio derecho Lógico Intuitorio Secuencial Aleatorio

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Lineal Holístico Simbólico Concreto Basado en la realidad Orienta a la fantasía Verbal No verbal Temporal Atemporal Digital Analógico Lo más eficiente es desarrollar las funciones de ambos hemisferios cerebrales y utilizarlos de acuerdo a la tarea. c) 1. Habilidades asociadas con la especialización de los hemisferios Izquierdo derecho Escritura Visual espacial Símbolos Formas y patrones Lenguaje Tacto y movimiento Lectura Canto y música Hablar Cómputo matemático Fonética Sensibilidad al color Sigue instrucciones verbales Creatividad Escuchar Visualización Asociaciones auditivas Sentimientos y emociones Análisis (separar los elementos que Síntesis (unir,combinar los Componen el todo) elementos) Hechos/detalles Expresión artística Analiza de las partes al todo Procesa del todo a las Partes Diversas investigaciones han demostrado una serie de alteraciones cuando los 2 hemisferios cerebrales no trabajan de manera armoniosa y equilibrada. 17.4.5.3. Las cuatro etapas del aprendizaje 1.- INCOMPETENCIA INCONSCIENTE. Lo que estás haciendo no está funcionando y no lo sabes conscientemente. 2.- INCOMPETENCIA CONSCIENTE. Lo que estás haciendo todavía no está funcionando, sin embargo tu ya estás consciente de ello. 3.- COMPETENCIA CONSCIENTE. Esta vez deliberadamente has escogido hacerlo de manera diferente para obtener los resultados que deseas y está funcionando 4.- COMPETENCIA INCONSCIENTE.

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Ya no es necesario un esfuerzo deliberado o una decisión consciente. Lo que has aprendido es ahora una parte tan natural e integrada a ti; de tal manera que simplemente sucede natural, eficiente y fácilmente. Esquemáticamente, sería como sigue: EL PROCESO DEL APRENDIZAJE 1) INCOMPETENCIA INCONSCIENTE 2) COMPETENCIA INCONSCIENTE 3) INCOMPETENCIA CONSCIENTE 4) COMPETENCIA CONSCIENTE

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SEMANA 18.

PRESENTACIÓN ORAL

DOCUMENTACIÓN. “Word-2007-tablas-formatos-avanzados-estilos-plantillas”;Presentacionespowerpoint I”; “Presentaciones-powerpoint II”.

18.1.

PASOS PARA PREPARAR UNA PRESENTACIÓN ORAL

Las diferencias entre una presentación oral adecuada y una presentación oral profesional son muy sutiles. Sin embargo, es relativamente fácil llegar a desarrollar una presentación altamente profesional si se le planifica de antemano y se practica. El objetivo de este informativo es explicitar aquellos factores que conducen a una presentación efectiva y exitosa. 1. CLARIFIQUE LOS OBJETIVOS Y DETERMINE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS Al principio, es importante formular los objetivos generales y específicos que pretendemos desarrollar en nuestra presentación oral. Estos objetivos debieran servir como principios organizativos para el desarrollo de la introducción , del cuerpo principal y conclusión del mensaje. 2. ANALICE LA AUDIENCIA. Al preparar la presentación, es importante considerar la composición de la audiencia. Esto significa preguntarse qué es lo que sabemos con respecto al público receptor de nuestro mensaje, cual su el nivel de conocimiento sobre el tema específico a tratar , cual es la actitud inicial que ellos debieran tener con respecto al tema y qué recomendaciones debieran considerar. Use esta información para adaptar su presentación a la concurrencia. Debe estar especialmente consciente de que las audiencias están generalmente compuestas de personas que poseen distintos niveles de conocimiento, actitudes y valores. 3. SELECCIONE SUS MATERIALES. Considerando que lo que Ud. presentará oralmente puede variar de alguna manera con el contenido escrito, debe tener claro qué información incluirá/excluirá en su

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presentación. Una vez que está decidido, es útil considerar el tiempo que requerirá para desarrollar cada una de las áreas importantes. 4. ORGANICE SUS MATERIALES. Con respecto a la organización del material, es necesario determinar en primer lugar, el orden lógico en que irá el material seleccionado. Posteriormente usted debe decidir "qué es lo que viene a continuación", es también importante preparar (a) una sección introductoria con los puntos claves que se incluirán en la presentación y (b) una sección de conclusión que enfatiza los puntos importantes discutidos. Es también importante prestar atención al uso apropiado de la transición de una idea a otra. 5. PLANIFIQUE Y PRACTIQUE LOS MEDIOS AUDIOVISUALES. Practique y estudie el tiempo que demorará su exposición. Se requiere de una práctica considerable para desarrollar una presentación efectiva y fluida. 18.2. ESTRUCTURANDO UN MENSAJE CENTRADO EN UNA AUDIENCIA. LA PSICOLOGÍA DEL ESCUCHAR A. Las personas escuchan mejor cuando sienten la necesidad de hacerlo. Las personas sienten una necesidad de escuchar cuando se enfrentan a problemas. Sin embargo, la sóla existencia de un problema no necesariamente hace que la audiencia le preste atención. I. El conferencista efectivo provoca en la audiencia un deseo inmediato por escucharlo. B. Las personas escuchan mejor cuando es fácil comprender el mensaje. Usted, como conferencista, debe entender que a los oyentes que se les sobrecargan con información compleja, deben ser conducidos en la elaboración de la compleja información que se les entrega. II. Los conferencistas pueden utilizar dos estrategias cuando utilizan la psicología para escuchar. A. Los conferencistas son más efectivos cuando sus mensajes determinan una necesidad, la satisfacen y proporcionan un resultado tangible. B. Los mensajes son fáciles de entender cuando los conferencistas guían a los oyentes a través de sus pensamientos en forma clara. 1.- Las señales son frases cortas que indican en que parte Ud. está en su mensaje. "Mi segundo punto es..." "Más aún..." "No sólo...pero también"..."Parecido a esto..." "Más importante que esto..."

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2.- Los resúmenes internos son frases breves que recopilan los puntos principales de cualquier parte del mensaje. “De esta manera, vemos que los dos problemas críticos con respecto al tomar conciencia del SIDA, son la ignorancia y el miedo." 3.- Las trasladaciones, son frases ampliadas que permiten conducir a la audiencia de una idea a otra. "La ignorancia es ciertamente un problema en el tener conciencia del SIDA, pero el tener miedo puede ser aún más peligroso." III. Analizar las experiencias previas. A. Su experiencia como conferencista es la mejor fuente para el aprendizaje. técnicas para comenzar una presentación. Una buena introducción, independiente del contenido u objetivo de ella, debería al menos lograr tres metas principales: 1. Asegurar la atención y buena disposición de sus oyentes. 2. Hacerlos sentir cómodos y 3. Determinar claramente el objetivo de su conferencia. 18.3. ALGUNAS ESTRATEGIAS ÚTILES PARA INICIAR UNA PRESENTACIÓN

1. Referencia a materias o situaciones anteriores. Para preparar el ambiente de la presentación proporcionando información previa. Ejemplo: Yo estoy contento de estar aquí hoy día para comunicar a la Sociedad para el desarrollo de la Administración, las innovaciones recientes en la práctica de la Administración. 2. Formular preguntas. Para hacer que la audiencia reflexione acerca del tema o de la discusión. Ejemplo: ¿Cuántos de Ustedes recuerdan lo que sucedía el verano pasado al tener que esperar en largas filas para comprar un poco de gasolina? 3. Usar citas textuales. Para atraer la imaginación y la inteligencia del auditorio. Ejemplo: “Fue el mejor de los tiempos, fue el peor de los tiempos”. 4.- Usar un ejemplo. Para motivar el interés en el tema. Ejemplo: John Jones es un típico hombre de negocios americano. El debe dinero a las tiendas, a las compañías de gasolina, al gobierno y al banco.

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5.- Establecer un punto de partida, como un hecho u opinión. Para despertar el interés de la audiencia. Ejemplo: El número de personas que murieron el año pasado en accidentes automovilísticos es lo suficientemente grande como para poblar una ciudad americana mediana. 6.- Usar una referencia personal o de bienvenida. Para atraer a la audiencia mientras se establecen relaciones positivas con ella o se produce el rapport. Ejemplo: Como miembro de la Asociación Americana de Negocios, me gustaría darles a todos Ustedes la bienvenida a nuestra reunión anual. 18.4. TÉCNICAS PARA TERMINAR UNA PRESENTACIÓN Un cierre adecuado para cualquier presentación debería: 1. Ayudar a que los oyentes se centren en el tema principal de su charla. 2. Resumir los puntos claves que se discutieron. 3. Comunicar un sentido de finalidad. 18.5. ALGUNAS ESTRATEGIAS ÚTILES PARA CERRAR LA PRESENTACIÓN Resumir. Para enfatizar los puntos más importantes de su discusión. Ejemplo: En conclusión, mi intención hoy día, fue clarificar tres propuestas que se relacionan con nuestra política fiscal actual : 1.-.....,2.-......, y 3.-...... Proponer un desafío o despertar el interés. Para lograr el apoyo y actividad de su audiencia. Ejemplo: No permitan que el problema del crimen de los profesionales no se resuelva. Es nuestra responsabilidad actuar en contra de las prácticas empresariales inadecuadas. Use citas. Para centrar la atención de la audiencia en el tema de su discusión. Ejemplo: Al finalizar, déjenme recordarles las palabras de Albert Schweitzer : " La vida no es una taza que hay que vaciar, sino una medida que debe llenarse ." Exprese una intención personal para realzar la credibilidad del expositor y motivar a su audiencia. Ejemplo: Todos nosotros tenemos una obligación moral para apoyar el trabajo del Fondo Unido.

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Yo planeo dar un impulso a nuestra campaña para captar fondos con una contribución personal de 1.000,00 €. 18.6. INDICACIONES GENERALES PARA UNA PRESENTACIÓN4

Muchos expositores, frente al temor de omitir algo o simplemente de confundirse, memorizan o leen la exposición. Esto produce un estilo demasiado formal, imperfecto y ceremonioso. Esfuércese por lograr un estilo natural y coloquial, (algo parecido a la conversación diaria y académico). Familiarícese con la estructura y el contenido de su mensaje a través de varias sesiones de práctica oral en las cuales Ud. expresa sus ideas en forma oral, dándoles un tono distinto cada vez. Después de repetidas prácticas, Ud. debería estar en condiciones de hacer una presentación elaborada, flexible, enérgica y espontanea.(teniendo como guía algunas notas). El uso de las notas debiera ser restringido. Trate más bien de trabajar con ayudas visuales, por ejemplo, gráficos, más que con material manuscrito. Esto le ayudará a Ud. a aumentar su credibilidad y la de la compañía que representa y al mismo tiempo, de aumentar la posibilidad de contacto visual con los oyentes. 18.6.1. LOS GESTOS El hacer gestos es muy importante en una presentación oral. Recuerde que nosotros nos comunicamos tanto visualmente como también a través de estímulos auditivos. Los gestos no sólo agregan variedad y dinámica sino que también son un medio de expresión. Los gestos deben ser naturales, activos y claros. Trate de no provocar distracción física en el auditorio. No juegue con sus notas. No golpee con su pie. No camine nerviosamente. Canalice esa energía nerviosa en movimientos dinámicos de su cuerpo, brazo y manos. Planifique sus gestos, pero no en forma específica, El planificar en forma exagerada la postura de las manos y brazos puede producir un efecto artificial e interrumpir una presentación fluida. No se preocupe de gesticular demasiado porque esto no sucede casi nunca. 18.6.2. CONTACTO VISUAL Establezca, durante la presentación, contacto visual con sus oyentes cada vez que pueda. Cada vez que lo hace, está motivando la atención y al mismo tiempo, le permite evaluar las reacciones que el auditorio tiene frente a su presentación. Asegúrese de mirar a todos los miembros de la audiencia. No evite el contacto visual. No trate de mirar demasiado a la distancia, a través de una ventana, a sus ayudas audiovisuales ni tampoco sus notas.

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También evite la tendencia de mirar a una sóla persona en forma repetida, quien generalmente es la persona más importante de la audiencia. 18.6.3. AMBIENTE FÍSICO Familiarícese con el lugar físico donde se realizará la exposición. ¿Qué necesidades debe considerar en relación a los equipos? ¿Se puede obscurecer la pieza para ver mejor las diapositivas o el video? ¿Dónde se ubicarán los miembros del auditorio? El conocer de antemano el escenario físico permite una presentación más fluida y estar menos ansioso frente a la presentación. 18.7. DIFERENTES TIPOS DE AYUDAS VISUALES5

Las ayudas visuales incluyen objetos reales, representaciones simbólicas concretas y abstractas. Las representaciones simbólicas incluyen las fotografías, diapositivas, films y videocasettes. Las representaciones simbólicas abstractas incluyen: a.- Gráfico en barras, que muestran la relación entre dos o más conjunto de datos. (por ejemplo, la diferencia de sueldos entre los abogados considerando el sexo. b.- Gráfico en líneas, que indica la relación entre dos o más variables. (por ejemplo, la tendencia de la tasa de desempleo en tres países durante una década.) c.- Gráficos circulares que indican los porcentajes dividiendo el total en representaciones proporcionales. (por ejemplo, qué porcentaje de fondos invierte una institución de caridad para llevar a cabo su negocio.) d.-Cuadros de flujo, que muestran la relación de poder, responsabilidad y organización. (por ejemplo, quien informa a quién en una compañía). e.- Pictografías, que se refieren al tamaño o número mediante el uso de iconos. (por ejemplo, el número relativo de misiles nucleares controlado por la mayor fuerza nuclear. f.- Mapas. 18.8. CREACIÓN DE AYUDAS VISUALES

1.- Las ayudas visuales son especialmente útiles porque ellas permiten: ayudar en la comprehensión y retención, fomentar una variedad visual e interés, enfatizar la credibilidad y añadir un impacto persuasivo.

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2.-Siga los principios de un buen diseño: visibilidad, énfasis y equilibrio. 3.-Proporcione ayudas visuales claras y simples. A menudo pensamos que mientras más información proporcionamos, es mejor. Esto es en realidad un error. Muchas personas cometen el error de poner demasiada información en una ayuda visual con lo cual hay un exceso de información. Las ayudas visuales funcionan mejor cuando se destaca claramente una información importante. 4.- Las ayudas visuales debieran ser suficientes para que todas las personas las observen facilmente y las comprendan rápidamente. 5.- Las ayudas visuales debieran ser ordenadas y claras, En tanto sea posible, todas sus ayudas visuales debieran tener un estilo similar. Si estamos frente a una presentación en equipo, todos los expositores deberían presentar ayudas visuales que tengan un estilo consistente. 18.9. USO DE AYUDAS VISUALES6

1. Diseñe sus ayudas visuales considerando de antemano, qué tipo de equipo está disponible. 2. Practique el uso de las ayudas audiovisuales. 3. Coloque los medios visuales solamente cuando los va a utilizar. 4. Retire los medios visuales una vez que los ha utilizado. 5. Si Ud. tiene mucha información anterior y dispone de bastante tiempo entre el uso de un medio visual y otro, apague el proyector. 6. Evite conversar dirigiendo su mirada a los medios visuales, (esto ocurre especialmente cuando existe demasiada información anterior). Ud. puede apuntar hacia el medio visual o dar una rápida mirada pero no detenga su mirada en él. 7. Lo más importante de todo es que debe recordar que un medio visual es sólo una ayuda. Ella está para complementar su exposición, no para substituirla. Las utilizamos para aclarar o enfatizar ciertos puntos, no como una fuente importante de los contenidos de la exposición. 8. Entregue la información escrita al principio o al final de su exposición, porque de lo contrario se convierten en distractores.

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SEMANA 19.

PROTOCOLO EMPRESA

Documentación: “Primera-mirada-secretariado-”.

19.1.

El protocolo empresarial

A unque a la mayor parte de los empresarios no se lo parezca la inversión en protocolo y relaciones públicas es muy rentable para la empresa, no solo de forma económica sino a efectos de imagen y comunicación. Una marca con protocolo es una marca más sólida, más creíble, más fiable, más querida y mucho más duradera en el tiempo. Atender de forma adecuada a las visitas, a los proveedores, a los clientes; tener unas relaciones cordiales y fluidas con otras empresas, con instituciones y organismos, tanto oficiales como privados, etcétera; es una buena manera de entender la filosofía del protocolo en la empresa. Una empresa debe relacionarse de forma educada y correcta con otras personas y con otras empresas y entidades. En muchas ocasiones las diferencias no las marcan los productos o servicios ofrecidos, sus precios..., sino la del buen "hacer" de los empleados y directivos de una empresa. El protocolo ayuda a diferenciar unas empresas de otras. Ayuda a diferenciar su empresa de la de la competencia. Las empresas, en su mayoría, han empezado a utilizar las "buenas maneras" como elemento de valor añadido en su objetivo por tratar de "fidelizar" a sus clientes. Ya no valen únicamente una buena oferta, un buen precio ... hay que añadirle algo más. Un empleado que responde amablemente al teléfono, una persona que resuelve sus dudas o atiende sus reclamaciones y sugerencias; una visita a las instalaciones de la empresa, para que usted vea donde se hace ese producto que compra y utiliza ... una serie de medidas encaminadas a que el cliente sea fiel a su producto o servicio por otras cuestiones, a mayores, que no solo sean precio o características. Casi todas las empresas deberían confeccionar su propio Manual de Protocolo y Comunicación, en el que establecer un conjunto de normas o reglas de cortesía, metodologías

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de buenas prácticas y fórmulas que refuercen las relaciones humanas dentro y fuera de la empresa, logrando con todo ello un estilo propio de empresa, que cuida todos los detalles de una forma armoniosa, sutil y elegante. Hay que desarrollar un manual eminentemente práctico y acorde a la dimensión de la empresa y a sus características generales. No se deben recoger, por ejemplo, actuaciones protocolarias que nunca se van a dar en la empresa. Hay que recoger realidades cotidianas o extraordinarias, pero no muy improbables o imposibles. Llegado el caso se podrían estudiar de forma extraordinaria. La rentabilidad no siempre tiene porque ser en términos económicos, aunque sea su última traducción, en números. Las buenas relaciones dentro y fuera de la empresa, pueden aportar una mayor productividad, al trabajar en un entorno agradable y armónico. Eso se traduce de forma directa en una mejor rentabilidad para la empresa. Tener un servicio o producto en el que el cliente confía sin tener demasiado en cuenta valores como el precio, se traduce en una mayor rentabilidad para la empresa, al no tener que competir de forma directa sobre los precios. No puede dejarse de lado, que todos estos logros y esta identificación que tanto clientes como proveedores hacen de la empresa se logra, no solo con unas normas o reglas de cortesía y unas metodologías de buenas prácticas, sino que gracias a una identificación visual del la empresa, la imagen corporativa. Identificar a la empresa con su logo o emblema es fundamental para relacionar cualquier producto o servicio con nuestra empresa. Casi todo es fácil de copiar en las empresas: la tecnología (comprar una determinada máquina es accesible a casi todas las empresas); el envase, la etiqueta..., fácilmente adaptable a la línea seguida por la mayoría de las empresas del sector; incluso la propia identidad corporativa puede tener "similitudes" demasiado cercanas a otras empresas. Cual puede ser uno de los mayores elementos diferenciadores: el estilo y el "saber hacer" de la empresa. La cultura de la cortesía, del buen trato, del respeto..,. hacen que la empresa sea distinta a las demás. Como se dice actualmente con demasiada insistencia, que tenga un cierto "glamour" del que carecen otras muchas empresas del sector puede ser muy beneficioso.

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SEMANA 20. COLABORADORES

REFORZAR

LAS

ACTITUDES

POSITIVAS

DE

LOS

DOCUMENTACIÓN. “Registros-auxiliares-Microsoft-Excel-contabilidad-”.

Nuestras actitudes y repuestas y las de los demás, están íntimamente relacionados con ciertos factores de aprendizaje, normas aceptadas y experiencias personales. Imagine que durante una reunión con amigos, uno de ellos cuenta un chiste que provoca que todos rían a carcajadas. Después de ver la respuesta al chiste, usted decide contarlo en la próxima ocasión que se le presente. El día que usted lo cuenta, durante un almuerzo con compañeros de trabajo, todos ríen a carcajadas y usted s siente eufórico pues ha tenido éxito en esta aventura. Debido a los buenos resultados obtenidos es muy probable que usted lo repita cada vez que se le presenta la ocasión. ¿Desea saber por que? Sencillamente porque las personas tendemos a repetir aquello que nos hace sentir exitosos. En cambio, si la primera vez cuenta el chiste, no provocara más que muecas en las caras de los oyentes, lo mas seguro es que ese chiste no lo vuelva a contar, es mas, quizá lo olvide. Cuando las cosas que hacemos o decimos fracasan, acostumbramos, normalmente, a no repetirlas. Ahora suponga usted que está circulando por una carretera al volante de su flamante Mercedes Benz nuevo. Sabe que ha de respetar la distancia de seguridad con el automóvil que tiene delante. Y la mantiene. Está usted comportándose de forma adecuada, respetando las normas y las leyes. Sin embargo, observa que respetando las normas de la circulación, permite a otros conductores que le adelanten, colocándose entre el suyo y el vehículo precedente. Y alguno que otro (por suerte los menos) le fustiga con potentes ráfagas para que acelere. A pesar de que su comportamiento sea el adecuado, de acuerdo a las normas de la cortesía, al ceder el paso, está usted viviendo unas sensaciones negativas, producto del comportamiento que usted provoca en algunos conductores. Los que le adelantan provocan

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que vaya quedando rezagado y los que detrás suyo se le acercan temerariamente, con sus destellos le hacen sentir incomodo. A pesar de que su comportamiento sea el adecuado, está usted viviendo unas sensaciones negativas. Esta forma de actuar de los demás provocará fácilmente que usted modifique su actitud y se salte bravamente, la distancia de seguridad. Su actitud o respuesta ante el estimulo, en este caso, será negativa, sin embargo habrá experimentado una sensación de triunfo o éxito al no permitir que los otros le adelanten. Y así una y otra vez repetirá esta actitud hasta que la adopte como habitual. Lo importante aquí a retener es la forma en que se responde depende enteramente de cada uno. La mayoría de las personas tiende a actuar según, lo que ellos creen, es una acción que ellos sufren, la cual puede ser positiva o negativa. En las relaciones con los demás, muchas veces tendemos actuar dejándonos llevar solamente por estímulos que creemos externos, en lugar de comportarnos de acuerdo a patrones y pensamientos elegidos por nosotros mismo. Para lograr lo último es necesario desarrollar una fuerte autoestima y un sentimiento del propio poder para decidir nuestras actitudes en calidad de respuestas. Todas nuestras actitudes dependen de lo que subconscientemente nos domina y nosotros podemos alterar eso en nosotros. Cuando alteramos eso en nosotros mismo, nuestros colaboradores observan y nuestra actitud sirve de reforzamiento. Reforzar nuestras propias actitudes positivas, refuerza, la actitud positiva de nuestros colaboradores.

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SEMANA 21.

SER PERSONA ASERTIVA

¿Se observa a si mismo diciendo "Si" en situaciones en las que en realidad sentía que debía decir "No"? ¿Encuentra dificultad para expresar su descontento a un amigo o compañero, aun si cree que es justificado? ¿Le cuesta aceptar un elogio? Si respondió afirmativamente a cualquiera de las anteriores preguntas podría no ser tan asertivo como desearía serlo. 21.1. Definición

La palabra asertivo, de aserto, proviene del latín assertus y quiere decir "Afirmación de la certeza de una cosa", de allí podemos ver que está relacionada con la firmeza y la certeza o veracidad, y podemos deducir que una persona Asertiva es aquella que afirma con certeza. Ya tenemos una definición sobre la palabra, pero ¿Qué es ser asertivos?. Esto está relacionado con nuestra consciencia de nosotros mismos primero, de quienes nos rodean, y del medio en que nos desenvolvemos. Veamos algunos ejemplos de lo que significa ser asertivos: Ser Asertivos comienza con una consciencia de nuestra propia experiencia interna. Ser conscientes de nuestros pensamientos, sentimientos, motivaciones, necesidades y deseos sin juzgarlos. Es un sentido de igualdad fundamental en todo. Una consciencia de ser tan importantes como cualquier otra persona en este planeta. No más importantes, pero tampoco menos, ni el mejor ni el peor, todos igual de importantes. Es también la disposición a sintonizarnos con la experiencia de otros sin saltar a conclusiones ni juicios acerca de ellos o nosotros. Es reconocer que nuestra inteligencia es suficiente para valorar nuestras situaciones, y tomar decisiones sin necesidad de la aprobación de otros. Es la habilidad de aplicar el raciocinio derivado de la experiencia para tomar decisiones responsables y beneficiosas. Es la disposición de lograr lo que deseamos manteniéndonos conscientes que los resultados dependen de muchos factores. Es mantenernos flexibles al elegir. Permitirnos cambiar de opinión.

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Es administrar nuestras emociones y asumir la situación de manera responsable. Es asumir riesgos calculados, pero sin evadir la realidad. Es aceptar que existen situaciones más allá de nuestro control, y mantenernos confiados que al permanecer centrados en aquellas que si podemos influenciar, la mayoría de nuestras necesidades serán satisfechas. Ser asertivos implica expresar nuestros pensamientos, sentimientos y creencias de una manera directa, honesta y apropiada para la situación en que nos encontramos, escuchar el otro punto de vista, y negociar de manera que los demás colaboren por su propia voluntad. Es respetarnos nosotros y a los demás también. Es una alternativa al comportamiento agresivo, el cual se basa en la creencia que nuestras necesidades y deseos están por encima de las de otros, y al comportamiento sumiso que propone que nuestras necesidades y creencias son menos importantes que las de otros. Idealmente el ser asertivos debería de llevarnos a trabajar conscientemente hacia una solución de "Ganar - Ganar" para la situación en la que nos encontramos. Una solución "Ganar - Ganar" significa asegurarnos que todas las partes involucradas encuentren satisfacción a sus necesidades tanto como sea posible. 21.2. ¿Por qué cuesta a veces?

Ser asertivo, al igual que cualquier otro rasgo de personalidad es un comportamiento aprendido. Si corremos con la suerte de contar con buenos modelos de personas asertivas durante nuestra infancia, será natural para nosotros desarrollar ese hábito, de otra manera posiblemente nos encontremos en la situación de desear cultivarlo. Es importante considerar también que a los hombres y a las mujeres tradicionalmente se les orienta socialmente de manera diferente. En ocasiones es socialmente aceptable para los hombres ser agresivos, mientras que se espera que las mujeres sean pasivas y sumisas. Lo anterior por supuesto es solo el enfoque "tradicional", en la actualidad la realidad es otra. Algunas mujeres al intentar romper el "molde" sumiso con el que pretende "etiquetarlas" la sociedad frecuentemente creen que la única manera de hacerlo es adoptando la postura diametralmente opuesta, la de la agresividad, al mismo tiempo que reconocen que el comportamiento agresivo es poco femenino. Es entonces cuando consideran ser asertivas, lo cual, a diferencia de la agresividad, si es compatible con la feminidad. Algunas personas evitan ser asertivas porque temen desagradar a otros y no ser aceptados por esto. Sin embargo, aunque se podría evitar una desavenencia inmediata al evitar ser asertivos, a la larga podría lastimarse la relación. Esto también podría suceder si evita hacer valer sus derechos y permite que se aprovechen de usted una y otra vez.

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Algunas personas encuentran dificultad en ser asertivas por actitudes negativas aprendidas durante la infancia, en esos casos ayuda concentrarse en lo positivo en nosotros, los demás y la situación. Comience a expresar lo que le agrada de sus amigos y familia y pronto le devolverán los elogios. 21.3. Rasgos de una Persona Asertiva

Las personas asertivas son personas comunes y corrientes, y pasan desapercibidas hasta que se encuentran ante una situación en la que es necesario negociar, es entonces cuando se diferencian por: Saber lo que quieren Asegurarse de ser justos Solicitar lo que desean con claridad Mantenerse calmados Aceptar la critica y el elogio con ecuanimidad Expresar elogios y afecto abiertamente Ventilar constructivamente sus emociones negativas Como puede ver son simples detalles, pero al combinarlos y aplicarlos eficazmente podemos lograr grandes cambios positivos para nosotros y todos quienes nos rodean. 21.4. Tipos de Acciones Asertivas Se puede ser asertivo de diferentes maneras según la situación, veamos algunas. a) Acción Asertiva Básica

Está es una expresión simple y directa de sus creencias, sentimientos u opiniones. Usualmente una simple exposición de la forma "Yo quiero" o "Yo siento". b) Acción Asertiva por Empatía

Demuestra sensibilidad hacia la otra persona. Usualmente contiene dos partes, un reconocimiento de la situación de la otra persona o sus sentimientos, seguida de una exposición que hace valer nuestros derechos. A continuación un ejemplo que recientemente le sugerimos a una joven y fue empleado con éxito para mejorar la comunicación con su pareja:

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"Yo se que has estado muy ocupado, pero me gustaría sentir que nuestra relación es importante para ti. Me gustaría que hicieras tiempo para mi y para nosotros." c) Acción Asertiva Progresiva

Esto ocurre cuando la otra persona no responde a nuestra aserción básica y continua intentando violar nuestros derechos. En ese caso gradualmente escalamos en nuestra aserción y nos mostramos progresivamente firmes. Esto podría incluir el mencionar algún tipo de acción como consecuencia; realizada solo después de varias exposiciones asertivas básicas. Por ejemplo: "Si mañana cuando vuelva mi computadora no está lista me veré forzado a acudir a la oficina de protección al consumidor." d) Enfocar el "Yo"

Esto es especialmente útil para expresar sentimientos negativos. Comprende una exposición de tres partes: 1. Comportamiento - Cuando tu haces . . . (describa el comportamiento) 2. Efecto - Los efectos son . . . (describa como el anterior comportamiento le afecta concretamente) 3. Sentimientos - Yo siento . . . (exprésese en primera persona - "Yo siento", en vez de "Tu eres")

El enfoque aquí se encuentra en la parte "Yo siento", "Yo quiero" de la exposición. Al expresar rabia es frecuente tender a acusar a la otra persona, exagerar e involucrarse con las emociones. El emplear esta técnica nos permite enfocarnos constructivamente en nosotros mismos y estar claros con respecto a nuestros propios sentimientos. 21.5. Técnicas

Para ayudarnos a ser asertivos es importante tener una visión positiva de la vida y un sentido de nuestro valor como seres únicos, tener claros nuestros derechos y responsabilidades. También resulta útil expresar algo positivo a cada persona con quien trate en el día, aunque sean solo pequeños detalles, recuerde que estos pueden hacer grandes diferencias. Hacer una lista de las cosas que más nos gustan de nuestro trabajo y hogar es una buena idea para comenzar a entrenarnos para ver lo positivo de cada situación. Una vez terminada

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esa lista elabore otra con sus mejores atributos personales, esto le permitirá mantener una perspectiva clara al surgir situaciones que le brinden la oportunidad de actuar asertivamente. Para facilitarle ser asertivo es importante identificar sus derechos, como ser humano usted tiene derecho a: Alcanzar sus metas Decidir el rumbo de su vida Sus propias opiniones Mejorarse a si mismo Privacidad Cometer errores Emplear alguna o todas las siguientes técnicas nos facilitaría la labor: 21.6. Comunicación Asertiva

Haga valer sus derechos. Insista en ser tratado de manera justa. Sea tan claro y especifico como pueda al expresar lo que quiere, piensa y siente. a) Disentir Pasiva y Activamente

Cuando usted no esté de acuerdo con alguien, no es recomendable fingir estarlo solo por "mantener la calma" sonriendo, asintiendo o prestando atención. Sería más beneficioso a largo plazo cambiar el tema o expresar nuestro desacuerdo más activamente. b) Preguntar Por Qué

Si un superior le solicita hacer algo que le parezca poco razonable o desagradable pregunte "por qué" debe hacerlo. Como adultos merecemos una explicación, aun de nuestros superiores, y es nuestro derecho insistir en una explicación convincente. c) Hablar de usted mismo

Si ha hecho algo que considera deseable de compartir hágalo, permita que los demás se enteren. También permita que los demás conozcan su opinión y sus sentimientos sobre cualquier cosa que le parezca de interés. No se trata de monopolizar las conversaciones, pero de participar cuando sea apropiado. 21.7. Aprendiendo

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Para comenzar sería recomendable desarrollar un sistema de creencias y valores que le permita ser asertivo consigo mismo. Se trata de darse permiso a si mismo, permiso para enfadarse, para decir "No", para solicitar ayuda y para equivocarse. Aprenda a emplear los diferentes tipos de acciones asertivas y técnicas mencionadas anteriormente. Emplee sus mejores técnicas de comunicación. Mantenga contacto visual directo Adopte una postura abierta y relajada Asegúrese que su expresión facial coincide con su mensaje Mantenga un tono de voz bien modulado y estable Escuche a los demás y demuéstreles que les escuchó De ser necesario haga preguntas para aclarar dudas Trate siempre de encontrar una solución "Ganar - Ganar", y muy importante, elija un buen momento para ser asertivo. Solo leer estas líneas no le convertirá en una persona más asertiva, pero el poner en práctica la información que le ofrecen si podría hacerlo. De ser posible póngase de acuerdo con un amigo o familiar para ayudarse mutuamente. Al practicar con un amigo o familiar podemos obtener su ayuda y escuchar su opinión sobre como lo estamos haciendo. A la larga el comunicarnos honestamente puede beneficiar nuestras relaciones. Al principio es preferible probar cambiar nuestro comportamiento en las situaciones de menos riesgo, con la práctica podremos asumir una actitud asertiva como nuestro comportamiento natural. 21.8. Actuando

Si le parece que lo anterior es simplemente una exposición de ideas felicítese, es una opinión asertiva, esa es nuestra parte de la ecuación "Ganar - Ganar" nuestro compartir de lo que hemos encontrado hasta ahora funciona para nosotros. Nosotros ganamos cada vez que las ponemos en práctica al permitirnos encontrar soluciones satisfactorias para todas las partes involucradas, ganamos en satisfacción al compartirlas con usted, y usted está en posición de ganar también al ser asertivo y elegir

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cuales de ellas decide adoptar para permitirse alcanzar mayores niveles de satisfacción personal. El ser asertivos es una cuestión individual, no existe formula mágica alguna, se trata de evaluar opciones y elegir la más apropiada para nosotros, tal vez después de adaptarla a nuestra personalidad. 21.9. ¿Cómo ser una persona asertiva? 1) Estar bien orientado hacia metas posibles, estableciendo claros lineamientos a seguir. 2) Desarrollar capacidades y habilidades comunicacionales, de autodominio, y desarrollo y adaptación al clima laboral, con disciplina y respeto hacia mí y hacia los otros. 3) Controlar las emociones: Aspecto muy importante a la hora de definir situaciones. Tener en cuenta que la falta de control emocional genera malestar, retrasos y malos entendidos con nuestros jefes y compañeros de trabajo. 4) Aprender a negociar: Desde que nacemos, negociamos diferentes cosas y con diferentes personas. En primer lugar en nuestra familia, luego en la etapa escolar y después en el ámbito laboral y personal e intimo. Es importante tener claro que la aserción no implica ni pasividad ni agresividad, y que la habilidad de ser asertivo proporciona importantes beneficios. Incrementa el auto-respeto y la satisfacción de hacer alguna cosa con la suficiente capacidad para aumentar la confianza y seguridad en uno mismo. Mejora la posición social, la aceptación y el respeto de los demás, en el sentido de que se hace un reconocimiento de la capacidad de uno mismo de afirmar nuestros derechos personales. La ventaja de aprender y practicar comportamientos asertivos es que se hacen llegar a los demás los propios mensajes expresando opiniones y mostrando consideración. Se consiguen sentimientos de seguridad y el reconocimiento social. Sin duda, el comportamiento asertivo ayuda a mantener una alta autoestima. 21.10. 10 METAS DE LA PERSONA ASERTIVA 1. SER UNO MISMO * Conocimiento profundo de sí mismo. * Aceptación sincera del yo. * Valoración personal.

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* Nivel adecuado de autoestima. 2. SER SINCERO * Vivir en contacto con el yo profundo. * No utilizar justificaciones no auténticas. * No utilizar "trampas dialécticas" para salirse con la suya. 3. ESPÍRITU DE SUPERACIÓN PERSONAL * No creer que se sabe lo suficiente, * que ya se ha logrado el nivel de madurez personal ideal, * que ya se ha conseguido todo a lo que se podía aspirar en la vida. 4. MANIFESTARSE CLARAMENTE * Expresar claramente: las opiniones, los gustos personales, las necesidades, los sentimientos, las aptitudes, las limitaciones. 5. HABLAR CON PRECISIÓN * Evitar generalizaciones no justificadas. * Suprimir las ambigüedades. * Utilizar la primera persona cuando se refiere a aspectos personales. 6. PEDIR LO QUE SE NECESITA * Formular peticiones claras y razonables. * Aceptar al mismo tiempo el derecho de la otra persona a no verlas razonables o a que no quiera o no le parezca posible complacerlas. 7. OPONERSE CUANDO PROCEDA * No aceptar las críticas destructivas o injustas. * Rechazar los injustificados "siempre", "nunca", "todo", "nada"...que descalifican. * Expresar el propio punto de vista sin dejarse intimidar. 8. ESPÍRITU CRÍTICO CONSTRUCTIVO

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* Hacer críticas oportunas, distinguiendo los hechos de las personas. * Reconocer también los aspectos positivos de esas personas. 9. ARMONIZAR GUSTOS E INTERESES * Buscar soluciones originales para armonizar los gustos e intereses propios con los gustos o intereses de los demás: sin querer dominar. sin dejarse dominar. 10. ACTUAR RESPONSABLEMENTE * Sentirse responsable de la propia vida y de la propia felicidad: "Yo soy mío". * No justificar los fallos propios por lo que otros digan o hagan. * Reconocer los propios yerros.

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SEMANA 22.

ESTRATEGIAS

DOCUMENTACIÓN. “Tablas-formularios-expresiones-access”; “Técnicas-gestión-libro-trabajoExcel-formulas-funciones”; “trabajar-word-2007”.

22.1.

Mapa Estratégico

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI). De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir. Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecución con éxito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con éxito: los factores foco y alineamiento. Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central. Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño. De este modo por ejemplo, en los mapas estratégicos se plantea “ser líderes indiscutidos del mercado”, que luego durante la implantación del CMI se transformará en una métrica del tipo “alcanzar el 28% del mercado en 12 meses”.

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a.

Perspectivas

Kaplan y Norton no definen explícitamente lo que significa una perspectiva, pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organización (con o sin fines de lucro) debe tener: Perspectiva financiera o de resultado: En organizaciones con fines de lucro, esto implica a accionistas, mientras que en organizaciones sin fines de lucro, esto implica a las organizaciones financieras o subsidiarias. Perspectiva del cliente o mercado Perspectiva del proceso (de negocio) interno: Implica lo siguiente: o El proceso de gestión de las operaciones o El proceso de gestión de clientes o El proceso de innovación o El proceso social y regulatorio Perspectiva del aprendizaje, crecimiento o tecnologica: Esto implica el desarrollo de los capitales humano, de la información y organizacional.

Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden: Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su:

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Conmensurabilidad: capacidad de ser medida, característica que vuelve a la perspectiva más objetiva. En la medida que la perspectiva no pueda medirse, ésta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista. o Urgencia o Tangencia: cantidad de puntos de contacto de la perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la organización o Visibilidad La misión, visión, valores centrales y metas principales de la organización, se expresan en términos de perspectivas más altas. Las estrategias de detalle están en términos de perspectivas más bajas. La idea básica es comenzar mirando una perspectiva más alta para identificar lo que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo. El mapa estratégico codifica esta información. Las flechas de efecto van de las perspectivas más bajas a las más altas, pero las flechas de inferencia estratégica (que no se dibuja explícitamente en el mapa estratégico) parten de perspectivas más altas hacia otras más bajas. Las perspectivas más altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las “perspectivas financieras” involucran a los accionistas (entre otros), la “perspectiva del cliente” involucra obviamente a los clientes. Los stakeholders en una corporación son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a la capacidad de creación de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo. Las perspectivas más bajas no involucran a nadie explícitamente. La mejora en términos de perspectivas más bajas tiene un largo período de gestación, pero es la única manera de lograr un cambio dramático y duradero en el funcionamiento de la organización. por kaplan y Norton llaman activos intangibles a los capitales humano, de la información y organizacional mencionados en la perspectiva más baja.

o

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b.

Misión y Visión

La Misión de una organización es una frase concisa, con foco “interno”, de la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus actividades, y los valores que guían las actividades de sus empleados. La misión está vinculada con los valores centrales. También describen cómo competir y generar valor al cliente. La Visión de una organización es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visión es “externa”, orientada al mercado, y debería expresar de una manera colorida y visionaria cómo quiere la organización ser percibida por el mundo. Las principales diferencias entre Misión y Visión son: La Misión mira hacia “adentro” de la organización, es el que da sentido a la organización; mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia “afuera”. La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales. Una 'estrategia' implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida El 'mapa estratégico' está relacionado con una visión macro de las estrategias seguidas por la organización.

c.

Perspectiva del cliente

Kaplan y Norton discuten una noción importante, la propuesta de valor. El concepto se basa en un trabajo anterior de Michael Porter, economista influyente y teórico de negocios. La

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propuesta de valor es la mezcla de la conveniencia, calidad, precio, servicio y garantía que la organización ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (también conocido como Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y de Norton hablan de cuatro clases amplias de propuestas de valor: Mejor compra o Menor costo total: Precios económicos, calidad confiable, servicio rápido. Liderazgo de producto e innovación: Los últimos productos de los líderes de la industria. Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias específicas de cada cliente. Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael Porter. La organización intenta conseguir a una gran cantidad de compradores en una posición donde los deja sin posibilidad de continuar sus compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos productos que no son compatibles con los de los competidores. La estrategia de cliente cautivo aprovecha los altos costos de la conmutación para los clientes, que los hacen dependientes de la organización. El cautiverio está relacionado al concepto de monopolio coactivo.

Conforme la evolución de las técnicas comerciales y el desarrollo de institutos que aseguren una sana competencia económica han tenido efecto, el desarrollo de propuestas de valor ha evolucionado en reconocer el ejercicio de la libertad de opción del grupo meta, tanto para elegir entre productos competitivos, como para decidir si decide entrar a comprar a una categoría o no. Por ello en díalogo y desarrollo estratégico transitan de la coacción a la convicción y del cautiverio a la lealtad.

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Diferentes propuestas de valor encajan con diferentes mercados objetivos. Una propuesta de valor adecuadamente desarrollada contempla, entre otras cosas, el proceso integral de vinculación con la clientela, incluyendo el ciclo entero de la relación: Selección del cliente Adquisición del cliente Servicio y desarrollo del cliente Retención del cliente

d.

Perspectiva del proceso interno

Un hecho crucial señalado por Kaplan y Norton es que la naturaleza de la propuesta de valor determina el tipo de proceso interno en el que hay que enfocarse. La correspondencia aproximada entre la propuesta de valor primaria y la perspectiva primaria del proceso interno es la siguiente: La mejor compra corresponde a la perspectiva de gestión de las operaciones. Las soluciones llave en mano corresponden a la perspectiva de gestión del cliente Liderazgo de producto e innovación corresponde a la perspectiva de innovación.

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22.1.1. Proceso de gestión de las operaciones Hay cuatro clases principales de procesos: Desarrollar y sostener las relaciones con los proveedores Producir los productos y los servicios Distribuir y entregar los productos y los servicios a los clientes Administrar los riesgos El esfuerzo se debe hacer para reducir el tiempo de entrega que percibe el cliente, desde que ingresa el pedido y hasta la entrega en su puerta, y no solamente reducir el tiempo de fabricación.

22.1.2. Proceso de gestión de clientes Como se mencionó anteriormente, el proceso de gestión de clientes tiene los siguientes cuatro componentes: Selección del cliente: Determinación del segmento objetivo de clientes Adquisición del cliente Retención del cliente Desarrollo del cliente Idealmente, una compañía querría clasificar a clientes basados en la naturaleza de las relaciones que buscan con la compañía.

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La clasificación se puede basar en los parámetros siguientes: Intensidad del uso Ventajas buscadas Lealtad Actitud

En la práctica, cuando los clientes están dispersos en un gran mercado de consumidores, se emplean los indicadores siguientes: Factores demográficos Factores geográficos Factores de forma de vida Basados en esta clasificación, la compañía puede decidir sobre los segmentos objetivos y sobre segmentos que no desea cultivar. La retención del cliente es importante porque la retención de un cliente tiene un retorno de inversión mayor que adquirir un cliente nuevo. El desarrollo del cliente implica la participación del cliente, ayudando a crear un sentimiento de pertenencia.

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22.1.3. Proceso de Innovación Hay cuatro procesos importantes: Identificar las oportunidades para nuevos productos y servicios Manejar un portafolio de investigación y desarrollo Diseñar y desarrollar nuevos productos y servicios Colocar los nuevos productos y servicios en el mercado El diseño y desarrollo de nuevos proyectos consta de las etapas siguientes: Desarrollo conceptual Planeamiento del producto Producto detallado e ingeniería de proceso El proceso del desarrollo de producto ha sido comparado por muchos autores a un embudo. En las etapas iniciales, el proyecto tiene la máxima flexibilidad. Mientras se desarrolla, se vuelve más y más estrecho a medida que se descartan alternativas. 22.1.4. Proceso social y regulatorio En la era de la conciencia del medio ambiente, las compañías intentan entender las externalidades de sus actividades. Esto es importante en dos sentidos: Las compañías necesitan cumplir leyes y regulaciones Las compañías prefieren una buena reputación de amigo del medio ambiente y amigo de la gente que capta el favor de los clientes. Hay cuatro dimensiones en los procesos sociales y Regulatorios: Medio ambiente: Temas tales como consumo de energía y recursos, y emisiones al aire, agua y suelo Seguridad y salud: Peligros de seguridad a los empleados

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Prácticas de empleo: Diversidad de empleados Inversión en la comunidad: Esto se discute más adelante

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Muchas grandes corporaciones han establecido sus cimientos por los cuales el dinero es dirigido sistemáticamente hacia organizaciones establecidas en la comunidad. Porter y Kramer han propuesto la teoría que las compañías deben invertir de forma de mejorar su contexto competitivo. Ambos identifican cuatro elementos de un contexto competitivo que las compañías puedan influenciar con actividades filantrópicas: Factor de condiciones de entrada: Mejora la fuente de trabajadores entrenados, instituciones científicas y tecnológicas, y buena infraestructura física. Condiciones de demanda: Entrenamiento de gente para convertirlos en posibles segmentos objetivos de los bienes y servicios de la organización. Reglas de competencia y rivalidad: Las compañías del alto rendimiento pueden hacer donativos a organizaciones que ayudan a mantener la regla de la ley y a prevenir hurto de sus propiedades intelectuales por parte de rivales sin escrúpulos. Industrias relacionadas o de apoyo: Las compañías pueden invertir en proveedores e infraestructura que apoyan la industria en la cual compiten.

a.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Aunque los activos intangibles de una organización son los medios más poderosos para efectuar cambios permanentes en la organización, la idea de los mapas estratégicos es planear de manera top down -- comenzar con las necesidades de las perspectivas más altas y trabajar

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hacia abajo para determinar lo que se requiere a nivel humano, de información y finalmente de organización. 22.1.5. Capital humano Kaplan y Norton perfilan la siguiente estrategia “multipaso” para mejorar el capital humano: Identificar la familias de trabajo estratégico Desarrollar el perfil de competencia Determinar la preparación del capital humano Formular un plan para mejorar el capital humano Establecer un proceso de formación y crecimiento organizacional. 22.1.6. Capital de la información Hay tres áreas: Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas, repetitivas. Aplicaciones analíticas: Esto implica el análisis estadístico usado para entender y para mejorar. Aplicaciones de transformación: Esto implica el cambio en la naturaleza de. 22.1.7. Capital organizacional Tiene los cuatro elementos siguientes: Cultura: Esto describe la percepción a través de la compañía de sus metas, misión y políticas. Liderazgo y responsabilidad Alineamiento': Vinculando recompensas a la performance Trabajo en equipo: Un sistema global de gestión del conocimiento. 22.2. Planificación Estratégica

La estrategia analítica: es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia Empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas.

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22.2.1. Propósitos y objetivos Cualquier diferencia entre la situación actual y el estado que se aspira a alcanzar en el futuro puede ser entendido como una deficiencia. Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.

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Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Es mejor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.

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Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización. Una buena estrategia debe: Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado. Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo. Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. Suficiente por sí misma. 22.2.2. Declaración de misión y declaración de visión Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe

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esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que esté por encima de la media del sector".

La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro. Su declaración de visión describiría esta escena. En los años 80, Bill Gates tenía una visión simple: "Ver un ordenador personal en cada mesa, un ordenador que él hubiera producido". Variaciones de esta visión le han inspirado y guiado a lo largo de su carrera. Una declaración efectiva de visión debe ser: clara y alejada de la ambigüedad que dibuje una escena que describa el futuro que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse

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que incluya aspiraciones que sean realistas que esté alineada con los valores y cultura de la organización que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios) Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes con la misión, y animar a los otros a imbricar su visión personal con la de la organización. 22.2.3. Por qué fracasan las planificaciones estratégicas En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia puede ser inapropiada debido a: recogida inapropiada de información no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema es incapaz de obtener el objetivo deseado no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es realizable. Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a: sobreestimación de los recursos y habilidades fracaso de coordinación intento poco efectivo de obtener el soporte de otros subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros necesarios fracaso en seguir el plan establecido. Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realización. De acuerdo a este método interactivo: La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una visión compartida por los miembros del equipo La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian constantemente. 22.2.4. Consultorías de Estrategia Los Planes Estratégicos suelen ser implementados mediante los aportes de las Consultorías de Estrategia.

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En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos servicios: 1- Profesionales Independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la Administración, los cuales asisten a las empresas para el desarrollo de los mismos. El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte. 2- Firmas de Consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes. El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, así como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema es que la mayoría no se involucra directamente en el logro de los resultados sino en el diseño de estos planes solamente (no todas las firmas actúan así, pero sí la mayoría). Esta alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte En el siglo XXI el poder lo tiene la información. Es increíble que el gran acceso que hay a la información traiga tantas posibilidades a los individuos y a las organizaciones. Vemos como se crean nuevos imperios empresariales en pocos años pero también como otros caen y derrumban la economía. El exceso de información un arma de doble filo y los beneficios viene solo para quienes se detengan a pensar y planear estratégicamente. La planeación estratégica es una herramienta que debe tener todo ejecutivo e incluso todo ciudadano de hoy. 22.3. Manual de Planificación Estratégica Institucional Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y ¿cómo hacer esto? Desafortunadamente una posición nunca permanece única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el más acertado de los casos cambiarse. El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica general que algunos autores definen como el más fácil y entendible de aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es adaptable a cualquiera de ellas. Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de una manera muy bien organizada la planeación estratégica de cualquier organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:

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22.3.1.

Propósito Básico

En esta etapa se desarrolla la definición de la organización y sus valores. La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de Misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y significativa describe los valores y prioridades de una organización. Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión. Entonces la visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultanea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

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22.3.2.

Diagnósticos y Escenarios

Entendimiento del entorno y medición de la capacidad de crear valor. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos. El Análisis Interno implica el análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas, recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones actuales o futuras. El estudio del entorno consiste en determinar los alcances y limites del sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales, como el Banco Mundial. Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa. Los factores externos de una organización presentan las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada perspectiva crean atractividad, mientras que los internos, fuerzas y debilidades, crean competitividad en el mercado. Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. 22.3.3. Objetivos

Definición de las prioridades en relación a los grupos de interés. Establecen qué se tiene que alcanzar y cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas de una organización: ascendiente, descendiente, una combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo. Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar los objetivos son:

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a. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. Además debe guiar a la misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo y uno que se oponga al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un propósito debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área. b. Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse. c. Factible. Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en el aspecto económico, social, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, debe tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades, directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso específico. d. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para

las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrade. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no solo significan recursos financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico. e. Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la dirección. f. Motivador. En términos generales, los objetivos fuera de alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los

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límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr. g. Comprensible. Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando como están formulados, los directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados en sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal entendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos. h. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos. i. Participativo. Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables de logros de objetivos puedan participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas, que ha compañías pequeñas. j. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a la relación entre los objetivos. Primero, deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa deben de examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección. 22.3.4. Estrategias ¿Cómo? Asignación de recursos y definición de cómo lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, asociaciones o una combinación de algunas de estas acciones. En el siguiente capítulo se dan pautas específicas para la comprensión de cuándo ciertos tipos de estrategias con las más apropiadas. En esta etapa es en la que se determina el tipo de estrategia con la que se trabajará, determinada por la situación a la que se desea llegar. El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. 22.3.5. Modelo de Negocio

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Componentes del concepto de negocio de la organización. Permite el seguimiento de los elementos claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia visión del negocio: Medidas Financieras. Presentan los resultados de accione ya tomadas. Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de innovación y mejora. 1. Análisis de Consistencia Verificación de que la estrategia desarrollada es factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes opciones de estrategias que se han presentado. Entre los criterios de evaluación se pueden mencionar: ¿Es conveniente, se basa y resuelve los diagnósticos externos e internos? ¿Es factible, en relación a la base de recursos existentes y en función de la probable reacción de los competidores? ¿Es aceptable? 2. Cartera de Acciones Definición de las prioridades de cada una de las áreas de la organización o en relación a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia más conveniente para la empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte de las personas responsables directas en la ejecución de los planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las actividades y criterios de ejecución en las diferentes áreas de la empresa. 3. Métrica de Desempeño Cómo medir la instrumentación de la estrategia y sus resultados. El desempeño estratégico es multidimensional, comprende componentes estratégicos y financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir la excelencia. El desempeño económico puede ser medido por medio de retorno de capital, retorno de la inversión, crecimiento de las utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las acciones en relación al valor en libros; por otro lado se tiene que el desempeño estratégico se puede medir en la calidad del portafolio, productividad, innovación y relaciones con los interesados en la empresa. 4. Planes y Presupuesto

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Planes operativos anuales y elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita un plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las directrices que resultan del proceso de planeación estratégica, buscándose: Que las decisiones estratégicas se instrumenten. La existencia de una base para el control. Un mejor uso del tiempo de los directivos. Consistencia en la administración de los recursos. Coordinación interfuncional cuando es necesaria. El presupuesto es la expresión financiera de la Planeación Estratégica. Hoy en día los presupuestos está integrando métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales; son las guías para estas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación, coordinación y control. 5. Ejecución

Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica debido al hecho que requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en práctica. 6. Resultados

Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del desempeño resultado de la instrumentación de las estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía los sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el proceso de planeación. Se confirma la validez de las estrategias planteadas además de evaluar la disciplina organizacional en la ejecución de las estrategias.

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22.3.6. Seguimiento y Aprendizaje Responsabilidades propias de la función de la Planeación Estratégica, ya sea esta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación estratégica, se determina el grado de certeza de los planes que se llevaron a cabo, si existe algún objetivo no cumplido en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar dicha estrategia o cambiarla. 22.3.7. Retroalimentación Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el procedimiento para el acopio y análisis de información del entorno para alimentar el proceso de la planeación estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la organización los resultados de la planeación estratégica y los cambios en el nuevo ciclo que se iniciará. 22.3.8. Clasificación de la Planeación Estratégica Hay catorce alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones son aplicables a todo tipo y tamaño de organizaciones. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes a saber: 1. Intensivas

1. Estrategia de Penetración en el Mercado. Busca mayor participación en el mercado para los productos actuales en los mercados existentes, mediante mayores fuerzas de mercadeo. Como ejemplo se puede citar a el lanzamiento Wendy de una campaña masiva de publicidad con base en el lema ¿"Dónde está la carne"?. Las pautas que permiten desarrollar esta estrategia son: Cuando los mercados actuales no se encuentran saturados con su producto o servicio particular. Cuando la tasa de uso de los actuales cliente se puedan aumentar de forma significativa. Cuando la participación en el mercado por parte de los competidores más importantes se encuentra disminuyendo, mientras que las ventas totales de la industria están aumentando. Cuando la correlación entre las ventas y gastos de mercadeo ha sido históricamente alta. Cuando las economías de escala aumentadas dan ventaja competitiva importante.

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2. Estrategia de Desarrollo del Mercado. Introducción de productos actuales a nuevas áreas geográficas. Este tipo de estrategia puede aplicarse cuando el propietario de un restaurante que construye uno idéntico en un pueblo cercano. Su aplicación se hará cuando se presenten las siguientes situaciones: Cuando se encuentran disponibles nuevos canales de distribución que son confiables, de bajo costo y buena calidad. Cuando una organización tiene mucho éxito en sus actividades. Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar. Cuando una empresa posee tanto los recursos humanos como de capital necesario para administrar operaciones ampliadas. Cuando una organización tiene capacidad excesiva de producción. Cuando la industria básica de una organización se está volviendo rápidamente a escala mundial. 3. Estrategia de Desarrollo del Producto. Busca mayores ventas mejorando o modificando (desarrollando) el producto actual. Cuando una empresa introduce un nuevo producto. Las pautas para su aplicación serán: Cuando una organización tiene productos exitosos que se encuentran en la etapa de madurez; en este caso la idea es atraer clientes satisfechos para que prueben los nuevos productos (mejorados), con base a su experiencia positiva con los productos o servicios actuales de la organización. Cuando una organización compite en una industria que se caracteriza por rápidos desarrollos tecnológicos. Cuando los competidores importante ofrecen productos de mejor calidad a precios comprables. Cuando una organización compite en una industria con mucho crecimiento. Cuando una organización tiene capacidad de investigación y desarrollo especialmente fuertes. 2. Integrativas

1. Estrategia de Integración hacia Adelante. Ganar la propiedad o un mayor control sobre distribuidores o detallistas. Así como cuando General Motors compra sus distribuidores

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de autos y Walt-Mart adquiere uno flota de camiones. Este tipo de estrategias es conveniente aplicarla cuando: Cuando los distribuidores actuales de una organización son especialmente costosos, poco confiables o incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa. Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que esto ofrece una venta competitiva a las empresas que se integran hacia delante. Cuando una empresa compite en una industria creciente y se espera que continúe creciendo aceleradamente; este factor se debe a que la integración hacia adelante reduce la habilidad de una organización para diversificarse en caso de que su industria básica falle. Cuando una organización posee tanto recurso humano como de capital necesario para administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos. Cuando las ventajas de la producción estable son especialmente buenas; esta consideración se debe a que una organización puede aumentar la predictibilidad de la demanda para sus productos mediante la integración hacia adelante. Cuando los distribuidores actuales o minoristas tienen grandes márgenes de rentabilidad; esta situación sugiere que una empresa podría de forma rentable distribuir sus propios productos y fijarles precios de forma más competitiva mediante la integración hacia adelante. 2. Estrategia de Integración hacia Atrás. Busca la propiedad o un mayor control sobre proveedores. McDonald"s compra un rancho de ganado, la cadena de Hoteles Holiday Inn adquiere una fábrica de muebles. Esta estrategia se debe aplicar cuando: Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente costosos o poco confiables o incapaces de suplir las necesidades de la empresa en cuanto a partes, componentes, conjuntos o materias primas. Cuando el número de proveedores es reducido y el número de competidores grande. Cuando una organización compite en una industria que crece rápidamente; este factor se debe a que las estrategias de tipo integrativo (hacia adelante, hacia atrás y horizontal) reduce la habilidad de una empresa para diversificarse en una industria decreciente.

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Cuando una organización posee tantos los recursos humanos como de capital necesarios para administrar el nuevo negocio de suministrar sus propias materias primas. Cuando las ventajas de precios estables son especialmente importantes; este factor se debe a que una organización puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de sus productos mediante la integración hacia atrás. Cuando los proveedores actuales tienen altos márgenes de rentabilidad como hecho que sugiere que el negocio de suministrar productos y servicios en una industria dada es una actividad productiva. Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario de forma rápida. 3. Estrategia de Integración Horizontal. Busca la propiedad o mayor control de los competidores. Se puede mencionar la compra de la Getty por la Texaco; o compra de bancos pequeños por parte de bancos grandes. Para su aplicación se deben de presentar alguna de las siguientes causas: Cuando una organización puede ganar características monopolísticas en un área o región particular sin tener problemas con el gobierno federal por tratar en forma sustancial de reducir la competencia. Cuando una organización compite en una industria creciente. Cuando economías de escala aumentadas suministran ventajas competitivas importantes. Cuando una organización prosee tanto el capital como el talento humano necesarios para administrar de forma exitosa una organización ampliada. Cuando los competidores están fallando debido a la falta de conocimiento gerencial o a la necesidad de un recurso particular que su empresa posee; tener en cuenta que la integración horizontal no sería adecuada en caso de que a los competidores les esté yendo mal debido a una declinación general de las ventas en la industria. 3. Diversificadas 1. Estrategia de Diversificación Concéntrica. Añadir nuevos productos pero relacionados. Así como cuando un banco compra una compañía de seguros. Las pautas para su aplicación estarán regidas: Cuando una organización compite en una industria de lento o nulo crecimiento.

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Cuando la adición de nuevos productos relacionados significaría un incremento en las ventas de productos actuales. Cuando nuevos productos relacionados se pueden ofrecer a precios altamente competitivos. Cuando nuevos productos relacionados tiene niveles estacionales de ventas que contrarrestan los picos y valles existentes en la organización. Cuando los productos de una organización están al momento en la etapa de declinación del ciclo de vida. Cuando una organización posee un equipo gerencial fuerte. 2. Estrategia de Diversificación de Conglomerado. Añadir nuevos productos no relacionados. Así como la Empresa de Cosméticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos. Para desarrollar este tipo de estrategias se deben de analizar las siguientes pautas: Cuando la industria básica de una empresa pasa por una disminución en las utilidades y ventas anuales. Cuando una organización posee tanto el capital como el talento gerencial requeridos para competir de forma exitosa en una nueva industria. Cuando la organización posee la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que representa una oportunidad atractiva de inversión. Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquiriente y la empresa adquirida. Una diferencia clave entre diversificación concéntrica y de conglomerado está en que la primera debe basarse en cierto factor común con respecto a mercado, productos o tecnología, mientras que la segunda se debe basar más que todo en consideraciones de utilidad. Cuando los mercados existentes por los productos actuales de una organización se encuentran saturados. Cuando a una organización la pudiera ofertar alguna acción antimonopolística, habiéndose dicha empresa concentrado históricamente en una industrial única. 3. Estrategia de Diversificación Horizontal. Añadir productos nuevos, no relacionados para clientes actuales. Industrias Sheraton comienza a vendar gasolina. Las pautas para su aplicación se basan:

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Cuando los ingresos obtenidos de los productos o servicios actuales de una organización se verían incrementados de forma significativa mediante la incorporación de nuevos productos, no relacionados. Cuando una organización participa en una industria muy competitiva o con ningún crecimiento, tal como lo indican los bajos márgenes de ganancia y retorno de la industria. Cuando los actuales canales de distribución de una organización se pueden usar para el mercadeo de nuevos productos o clientes actuales. Cuando los nuevos productos tiene patrones de venta contra-cíclicos en comparación con los productos actuales de una organización. Otras 1. Estrategia de Asociaciones. Una empresa que trabaja con otra en un proyecto

especial. Empresas de comida y bebidas que trabajan en conjunto. Las pautas de su aplicación pueden ser: Cuando una organización de propiedad privada se asocia con una empresa poseída por el público; hay alguna ventaja en cuanto a la empresa de propiedad privada, como ser de propiedad cerrada; en las empresas de propiedad de gran número de personas, también hay la ventaja de tener acceso a la emisión de acciones como fuente de capital. A veces, las ventajas únicas de ser de propiedad pública o privada pueden combinarse de forma sinergística en una asociación. Cuando una empresa nacional forma una empresa conjunta con una compañía extranjera, la asociación puede dar a la compañía doméstica la oportunidad de obtener gerencia local en un país extranjero, reduciendo así riesgos de expropiación y de acoso por parte de funcionarios del país anfitrión. Cuando las capacidades distintivas de dos o más firmas se complementan recíprocamente, especialmente bien. Cuando un proyecto es especialmente muy rentable pero requiere de recursos abrumadores y grandes riesgos. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas en cuanto a competir con una firma más grande. Cuando existe la necesidad de reducir rápidamente una nueva tecnología.

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2. Estrategia de Reducción. Una empresa que se reestructura mediante reducción de costos y de activos para disminuir declinación en ventas. Así como la Aerolínea Braniff anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de Estados Unidos. Para implementar este tipo de estrategia se tienen que considerar las siguientes pautas: Cuando una empresa es especialmente competente en ciertas áreas pera ha dejado de cumplir con sus objetivos y metas a través del tiempo de forma consecuente. Cuando una organización es uno de los competidores más débiles de una industria específica. Cuando una empresa se encuentra abrumada por la ineficacia, la baja rentabilidad, el desgano de los empleados y las presiones de los accionistas que buscan mejorar el rendimiento. Cuando una organización ha dejado de aprovechar oportunidades externas, de reducir a un mínimo las amenazas externas, debe sacar ventaja de las fortalezas internas y de vencer las debilidades internas a través del tiempo, o sea cuando los gerentes estratégicos de la organización ha fracasado (y han sido posiblemente remplazados por individuos más competentes). Cuando una organización ha crecido tanto y tan rápidamente que se requiere una organización interna importante. 3. Estrategia de Desposeimento. Venta de una división o parte de una organización. Holiday Inn vende Delta Steamship Lines por $96 millones. Su aplicación se verá regida por las siguientes pautas: Cuando una organización lleva a cabo una estrategia de reducción y no logra las mejoras requeridas. Cuando una división necesita para ser competitiva más recursos de los que la empresa puede suministrar. Cuando una división es responsable del mal desempeño general de la firma. Cuando una división no se adapta bien al resto de la organización; esto puede producirse debido a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requiere una gran suma de dinero en efectivo rápidamente y ella no se puede obtener de forma razonable de otra fuente. Cuando una acción antimonopolística del gobierno amenaza a una organización.

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4. Estrategia de Liquidación. Venta de todos los activos de la empresa, por partes, por su valor tangible. Liquidación de De Lorean Motors Company en 1984. Se deben considerar las siguiente pautas para su aplicación: Cuando una organización ha llevado a cabo tanto estrategias de reducción como de desposeimiento y ninguna de ellas ha sido fructífera. Cuando la única alternativa de una organización es la quiebra; la liquidación representa un medio ordenado y planificado para obtener el mayor dinero posible de los activos de una empresa. Una empresa puede verse legalmente en quiebra primero y después liquidar varias divisiones con el objeto de obtener el capital deseado. Cuando los accionistas de una firma pueden reducir a un mínimo sus pérdidas mediante la venta de los activos de una organización. 5. Estrategia de Combinación. Una organización que sigue dos o más estrategias simultáneamente. K-Mart compra Pay Less Drug Stores en 1985 y Waldenbooks en 1984. El logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una cultura de Calidad en la organización que la lleve a la práctica. Para que una Planeación Estratégica sea comprensible por cualquier persona de la organización, los directivos deben de crearla sin ambigüedades, de forma coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecución ya no se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio. Las estrategias de la organización representan la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporación contenidos en el plan estratégico, se convierten en objetivos y estrategias operativas y por medio de la planeación estratégica, la organización puede lograr la unidad y la continuidad de acción. 22.4. FASE I El referente inicial y principal para la definición de las estrategias de desarrollo es: la misión de la universidad y los objetivos del plan estratégico en elaboración, elementos básicos para la formulación de las estrategias de desarrollo. Delimitar que alternativas de acción nos permiten lograr los objetivos del área prioritaria que estamos analizando. (base la matriz FODA, en esta fase) El diseño y la planeación del plan estratégico institucional (fases)"

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Evaluar las distintas alternativas de acción, evaluándose las acciones contenidas en las alternativas, sus impactos y cambios que generarían de ejecutarse y los recursos necesarios para ejecutarla. Determinar los posibles resultados esperados y las condiciones influirían en su logro. (Posible escenario futuro) FASE II Comparar la evaluación de las alternativas de acción Determinar las mejores evaluadas: pertinencia (con la misión y objetivos) y coherencia interna (de las acciones, cambio e impacto). Definir las capacidades que deben presentar los recursos humanos para realizarlas. Definir los recursos necesarios para realizarlas (enfoque pesimista, optimista, gestión de recursos). Fundamentar los aspectos positivos y negativos de cada alternativa de acción. Determinar las posibles formas de realizarlas en el tiempo de acuerdo a los antecedentes de la evaluación (las alternativas de acción se transforman en estrategias). Presentarlas a los directivos para su decisión, cuál o cuáles son las más razonablemente adecuadas para llevarlas a cabo. Implementación de las o la estrategia (s) de acuerdo a su programación en el tiempo. Definir los encargados o coordinadores (responsables de su aplicación). FASE III Definir indicadores o estándares que ilustren las características cualitativa y cuantitativa de los resultados esperados. Definir las formas de monitoreo, seguimiento y evaluación de los resultados parciales y terminales. Informe de los resultados parciales y terminales (eficiencia y eficacia, factores que influyeron en su implementación). 22.4.1. Desarrollo Institucional El desarrollo institucional se basa en instaurar en la universidad un sistema integral de planeación estratégica. Se busca una integración sistémica de la institución, se atienden o factores que

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diversos niveles de agregación y coherencia: desde la planeación de la universidad vista como un todo, hasta la que emerge de instancias específicas de las unidades academias y la administración. El primer nivel atiende aspectos de coherencia del sistema y da respuestas institucionales a las necesidades de educación superior, y el segundo se ocupa de aspectos y necesidades específicas y localizadas. 22.4.2. Una planeación estratégica Hoy en día, se acepta como una verdad de perogrullo, que el cambio constituye la característica básica de la sociedad moderna y que el proceso de globalización económica y cultural ha dinamizado aún más esta tendencia al cambio. Ello significa que ninguna institución puede sobrevivir -y menos aún, tener éxito- sin prestar atención a las variaciones del entorno en el que se desenvuelve. El análisis permanente del entorno y la adecuación de las organizaciones de manera simultánea con las transformaciones del macro ambiente constituyen, entonces, los ejes de la administración moderna universitaria. Bajo esta perspectiva, el modelo de planeación propuesto es el de planeación estratégica, basado en la definición de unas políticas de largo plazo (o intención estratégica) por parte de la Dirección de la Universidad (Consejo Superior, Consejo Directivo y Rectoría) y la selección de unos objetivos de mediano y corto plazo, consistentes con la intención estratégica, por parte de las unidades básicas de desarrollo, que son los departamentos académicos y las unidades de apoyo, que son las que cumplen labores administrativas. La guía fundamental para la planeación y la acción es la escogencia de una estrategia que permita a la Universidad acceder y mantenerse en posiciones de vanguardia. En este sentido, puede decirse que la estrategia es el conjunto de decisiones que permiten a una organización alcanzar posiciones fuertes, de liderazgo y estables, que se reflejan en la obtención de beneficios (sociales y/o económicos) superiores a los de instituciones similares. Una meta es el valor cuantitativo, tangible, de un objetivo específico, como el número anual de matriculados, o de graduados, por programa; o la cantidad de artículos y libros esperados de los proyectos de investigación. El objetivo es el fin perseguido con el desarrollo de una acción o de un conjunto de ellas. A través del tiempo, la consecución de un objetivo puede estar próxima o lejana, de acuerdo con el número de acciones que sea necesario efectuar para alcanzarlo.

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Mientras más remota se considere su realización, el objetivo tendrá un carácter más estable; en este caso, el objetivo se convertirá en un propósito duradero para la comunidad interesada en él. También adquieren este rasgo de permanentes, los objetivos o políticas que constituyen el ser de una institución, aquellos que tipifican su actuar cotidiano. Las políticas son los objetivos que definen el ser de una colectividad; hacen alusión a las normas generales de dirección que la rigen. Las políticas definen el ambiente interno de trabajo. Ejemplos de políticas universitarias son la libertad de cátedra, el pluralismo ideológico, la desconcentración de la toma de decisiones y la delegación de responsabilidades, el mejoramiento continuo, el estímulo a la participación deliberante, etc. Lograr que las políticas formuladas estén presentes en todas las acciones de la organización constituye el máximo objetivo de ésta; por tanto, las políticas son objetivos de carácter permanente. La estrategia conforma la "aspiración de ser" perseguida por una persona, una institución o una sociedad. La estrategia exige la disposición de los recursos y de las acciones para alcanzarla; en este sentido, la estrategia hace parte de la visión propuesta por la colectividad y, por consiguiente, también representa un objetivo de carácter duradero. Conviene precisar que algunos autores definen las estrategias como medios o instrumentos para lograr los objetivos, pero lo que realmente proponen es una ordenación jerárquica de distintos objetivos, donde el logro de algunos requiere de la realización previa de otros, que denominan estrategias. En estos términos, un objetivo estratégico es el resultado esperado de la combinación (logro) de otros objetivos parciales. Una primera estrategia política que impulsa la planeación estratégica a nivel institucional, es privilegiar la formación de recursos humanos en diversos niveles de la estructura universitaria. Progresivamente, los programas y proyectos de desarrollo institucional se fundamentan a partir de diagnósticos internos y la exploración de contextos externos, y son parte de las tareas cotidianas de la institución los análisis de fortalezas y debilidades internas, así como los externos y prospectivos de desafíos y compromisos 22.4.3. ¿Cómo empezar? Si bien los pasos de una Planificación Estratégica son en principio secuénciales, admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos

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estamentos de la organización, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los niveles operativos en un movimiento de ida y vuelta. 1. Conformar un Equipo de Planificación

El grupo responsable de la planificación estratégica, puede estar formado por unas cinco a diez personas adecuando su tamaño y características a los de la institución y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para que exista sinergia. No existen normas o condiciones estrictas en torno a quiénes deben conformar un equipo para conducir este proceso. Evidentemente, ello dependerá en gran medida de la naturaleza y tamaño de la institución y del estilo de gestión, entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planificación estratégica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible encomendar su realización a un equipo externo o a un grupo conformado sólo por los directivos institucionales. Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institución o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las organizaciones laborales ligadas a la institución o servicio y los líderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la organización, de sus operaciones y de sus aspectos más críticos. Algunas de las características de un equipo de planificación efectivo son las siguientes: Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario de reuniones y tareas efectivas, acordado para un período de tiempo determinado, en un clima de trabajo relajado pero dinámico. Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al grupo. Como norma, las decisiones no se deberían someter a votación, sino ser objeto de reflexión y profundización en busca del consenso. Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y consignadas por escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control. Las controversias o desacuerdos no deben detener el trabajo del grupo, para lo cual podrían convenir consignarlas por escrito y retomarlas más adelante. El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante retroalimentación, tanto de los niveles jerárquicos como de los miembros de la organización.

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El coordinador o líder del equipo de planificación acepta su responsabilidad como tal, pero no es su función la de tomar todas las decisiones, establecer controles o imponer criterios, sino la de estimular y ordenar la discusión y proponer los medios para que el trabajo se realice. Los miembros del equipo, en cuanto tales, no están subordinados a la persona del coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas con todos los argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen convenientes, reconociendo y aceptando que en última instancia será el grupo el que decida la validez de tales sugerencias en función de las necesidades de la organización y no a favor o en contra de su persona o de sus ideas. 2. Acordar algunas estrategias metodológicas.

Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias metodológicas para garantizar la participación y la eficiencia del grupo. Incluso grupos pequeños pueden ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones jerárquicas o características personales muy diferenciadas. En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus experiencias, ideas u opiniones, mientras que a otros les resultará natural imponer sus criterios o hablar "duro y golpeado". En ese contexto será fácil perder la oportunidad de lograr mayores niveles de participación y compromiso del conjunto. En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las opiniones de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. "-¡Yo pienso lo mismo que usted...! -, es una de las exclamaciones más frecuentemente escuchadas en reuniones en que no se dan buenas condiciones para la participación igualitaria de todos los miembros de un grupo. Una forma simple de superar estas naturales limitaciones está, por ejemplo, en la propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno de los participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se compromete un aporte específico de opiniones o ideas que, en un segundo momento pueden ser puestas en común dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a alguna conclusión o propuesta acordada por el conjunto. Aun más, si el equipo de trabajo está compuesto por más de ocho, diez o doce personas, puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistiría en que subgrupos de dos, tres o cuatro personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a

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una propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros subgrupos, para terminar acordando una de conjunto... Éstas y otras técnicas pueden y deben ser utilizadas, no sólo al interior del equipo de planificación, sino también en sus contactos con otros miembros de la organización, cuando corresponda, por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o focus groups o talleres en que se analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del servicio. Habitualmente, se resalta la importancia de la participación a todo nivel; sin embargo, la mayoría de nosotros actuamos pensando que en la práctica ello es imposible o excesivamente engorroso y paralizante. 3. Profundizar en el tema de la Participación.

Entender la planificación estratégica como un proceso participativo exige que el equipo central reflexione abierta y explícitamente en torno al tema y establezca sus límites y características ideales, puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y expectativas. Al respecto podríamos caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias perfectamente discernibles en la vida diaria, acerca de cómo asumimos la participación en el trabajo. En un extremo podríamos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece postular que las cosas se hacen más rápido y mejor, si el que decide asume su responsabilidad, comunica sus determinaciones a los demás y exige y controla el cumplimiento de su plan. Llevado al extremo, este estilo de gestión corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor actitudes de sumisión -que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su análisis crítico o sus iniciativas, al trabajo de un equipo-, o de resistencias y frustraciones encubiertas que cualquier día estalla en una crisis de adhesión, lealtad y compromiso laboral. Cercana a esta postura estaría la tecnocrático-autoritaria, que implica afirmar que toda gestión de recursos humanos, entre ellas la planificación, constituye un problema técnico que sólo los expertos pueden manejar. Siendo ésta una parte de la verdad, ya que efectivamente planificar requiere de capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible humanamente hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una organización, sin contar con la adhesión y el compromiso de un grupo de personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar para el logro de las metas que se hayan establecido.

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Tal vez en el otro extremo podríamos colocar la postura democrático-participativista, que parecería postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre, -camino que suele transformarse en una permanente manipulación de la voluntad de las personas y los grupos. Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente con ese criterio, el que muy pronto llevaría a la inmovilidad a cualquier grupo humano. Un equipo de planificación bien constituido debe considerar con apertura de miras éstas y otras posibilidades de concebir la participación, buscando un justo medio en el que todos los miembros de la organización se sientan formando parte del proceso, y no al margen de él -que ésta es la clave-, pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posición privilegiada, será el único que tenga una visión de conjunto y, por lo tanto, estará en mejores condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organización hacia sus nuevas posiciones. Un error común que se ha cometido al desarrollar una planificación estratégica ha sido el de encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar procesos de difusión del plan estratégico, con el evidente propósito de captar adhesiones y hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida. Un equipo de planificación que se aísla del conjunto y decide desde las alturas estará condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero por otra parte, un equipo excesivamente adherido al formulismo participativo, resultará inoperante en el mediano plazo e igualmente frustrante para los miembros de la organización. 4. Establecer un Cronograma de Trabajo.

Una primera demarcación que puede darse el equipo de planificación es la de establecer plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del proceso: el diagnóstico o análisis de la situación con su correspondiente Matriz FODA, la determinación de la misión del servicio u organización, la definición de sus objetivos estratégicos y sus correspondientes procesos de consulta y participación. Igualmente alguna determinación de las características que tomará el trabajo de recopilación y análisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del equipo, junto a algunas de las reglas del juego que serían aplicables a tales reuniones: duración, nombre o forma de rotación de un secretario de actas y la forma en que éstas deben ser tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de compensar ausencias. Dado que una de las primeras tareas -tal vez la más intensa y que marcará desde un comienzo la calidad de todo el proceso-, será el análisis de las condiciones externas e internas

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de la institución, el equipo de planificación podría desde ya establecer algunos criterios para su desarrollo. 22.4.4. Proceso de la Planeación Estratégica (Robbins, 1987, pág. 140-145; Pérez Llanes, 1996, pág. 68-73). En la Figura 3 se presenta un esquema del proceso secuencial de la Planeación Estratégica.

Figura 3. Proceso de la Planeación Estratégica 1. Definir la Misión y la Visión de la Organización: Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio?, proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.

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Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital. Este concepto (Menguzzato, 1991, pág. 231-232), plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento, crecimientodesarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la misión (Ver: Figura 4) y de la visión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis. 2. Establecer Objetivos. Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. «La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos» para cada nivel de la organización. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo. 3. Analizar los Recursos de la Organización. Para poder desarrollar algo, se necesitan recursos: humanos, financieros o físicos. Es muy importante que una organización sea capaz de saber cuales recursos posee, en qué medidas y cómo los usa. El hacer está limitado por el poder hacer. Es por eso que se deben analizar cada uno de los recursos reales de la organización. Al analizar los recursos de la organización se debe especificar cuales son las ventajas comparativas (el tener los recursos) y las ventajas competitivas (el saber usar los recursos por conocimientos y tecnología) presentes y futuras. Al evaluar los recursos también se deben analizar las debilidades, pues el conocer los puntos débiles ayudará a mejorarlos o por lo menos a evitarlos.

Figura 4. Proceso de conformación de la Misión Organizacional

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Hay varios caminos para conducir el análisis de la situación interna, uno de ellos es el procedimiento que aparece en la Figura 5. Este procedimiento destaca cuatro elementos principales: a) Análisis financiero. La base informativa (cantidad, tipo y calidad de la información) debe conducir a hacer énfasis en el saneamiento financiero de la empresa.

Figura 5. El análisis o escrutinio interno b) Análisis de situación interna. Puede hacerse indistintamente empleando el enfoque de recursos (comerciales, técnicos, gerenciales, financieros, humanos y estructurales) o la cadena de valor (actividades básicas en la generación de valor como son: logística de entrada y calidad, las operaciones, marketing y ventas, servicio posventa y actividades de apoyo a la generación de valor, a saber, infraestructura gerencial, sistema de recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento). Por su sencillez el primero ofrece elementos para una apreciación inicial, que puede ser desarrollada luego con más profundidad para la búsqueda de ventajas competitivas usando la cadena de valor. El análisis efectivo de la situación interna requiere de una cuidadosa evaluación del aspecto humano de la organización, entendido este en su diversidad de estilos de dirección, formas y procesos de

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solución de conflictos, tipo de cultura y subculturas prevalecientes, sistemas de recompensa, comunicaciones formales e informales, etc. c) Análisis de cartera de los productosmercados. Como uno de los estudios finales, supone un nivel de integración de elementos procedentes tanto del análisis interno como externo, y con ello se convierte en un medio adecuado para encauzar el proceso de asignación de recursos. Este enfoque recibió gran atención en los años ochenta, con el desarrollo de los enfoques matriciales del Boston Consulting Group (BCG, 1988), la Consultora McKinsey y el Grupo de Consultaría Tecnológica Arthur D'Litle. Todos estos métodos buscan establecer con base en el ciclo de vida de los productos y la tecnología, el crecimiento de las ventas y los mercados, su potencial de rentabilidad y de crecimiento, la fortaleza de negocios y productos respecto al atractivo del mercado. En concordancia con ésto se adoptaría un rumbo inversionista o una estrategia particular. d) Análisis de la posición competitiva general. Busca una comparación de la organización respecto a sus competidores en los factores claves del éxito en el sector, como la vía más idónea para desarrollar ventajas competitivas defendibles. 4. Examinar el Entorno. La gerencia necesita saber cómo se relaciona la organización con su ambiente, ayudándose con la teoría de sistemas debe saber en qué la afectan los cambios geopolíticos, políticos, económicos o sociales; cómo un cambio de tecnología o un cambio de gustos pueden influenciar a la empresa. Como ejemplo citemos el método de análisis de la GeneraI Electric. Ellos dividen su análisis ambiental en tres medios: (1) Provisiones Sectoriales, (2) Análisis cruzado de impacto y (3) Diseño de Escenarios. Primero se analizan los sectores individualmente, a esto sigue un análisis donde se cruzan los impactos que cada sector pueda ocasionar a la organización; por último, por medio de las probabilidades se elaboran escenarios distintos dependiendo de la potencialidad de ocurrencia de cada impacto. El modelo que propone la Figura 6 enfatiza la necesidad de examinar primeramente, el llamado ámbito de tarea o de sector industrial (clientes, competidores, suministradores, substitutos y entrantes potenciales). La comprensión de la dinámica general del sector y su etapa de desarrollo, son importantes como elementos contextuales para definir las oportunidades de negocios y las amenazas. La gerencia necesita saber cómo se relaciona la organización con su ambiente, ayudándose con la teoría de sistemas debe saber en que la afectan los cambios geopolíticos, políticos,

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económicos o sociales; cómo un cambio de tecnología o un cambio de gustos pueden influenciar a la empresa. La experiencia empresarial aconseja profundizar posteriormente en tres direcciones: los clientes, los competidores y la estructura de mercado. Para ello los estudios de demanda (cuantificación) y los de comportamiento del consumidor (aspectos cualitativos) son una responsabilidad principal del área de mercadeo, de igual modo que lo es la obtención de información sobre los canales de distribución y comercialización. El resto de los análisis incumbe más a la alta gerencia, sobre todo los estudios de los competidores y el establecimiento del perfil estratégico de éstos. La herramienta de diagnóstico «grupos estratégicos» es de ayuda en la focalización del esfuerzo competitivo de la empresa. Los análisis de escenarios son más convenientes organizarlos con la ayuda de consultores externos especializados.

Figura 6. Estructura para conducir la Situación Externa 5. Hacer Predicciones. Aquí se analizan datos del punto anterior, as