El Liderazgo Estratégico:

Capacidades integrales para el desempeño eficaz en contextos

competitivos

VÍCTOR GUSTAVO SARASQUETA

Departamento de Administración y Recursos Humanos

Universidad Argentina de la Empresa
Lima 717 Ciudad Autónoma de Buenos Aires

ARGENTINA

celttavs@yahoo.com.ar
vsarasqueta@uade.edu.ar

www.uade.edu.ar
 Abstract

Liderazgo Estratégico
Palabras Clave: Liderazgo; rasgos; estilos; situacional

El desempeño superior de una organización no es mera cuestión de la existencia de

buena o mala suerte. En gran parte está determinado por las elecciones acertadas y
decisiones adecuadas del líder. Una de las funciones más importantes de un líder es
articular y comunicar una visión convincente que brindara a las personas la motivación
y la entrega necesarias para alcanzar el futuro.
La motivación y la energía del seguidor son cruciales para el éxito de una tarea
cualquiera; el papel del Liderazgo es enfocar la energía de todos hacia la misma
dirección.
Los altos líderes tienen la responsabilidad de conocer el entorno de la organización, de
considerar como será dentro de cinco o diez años y de establecer un curso para el futuro,
en el cual todos puedan creer. El liderazgo estratégico es una de las cuestiones más
importantes que afrontan las organizaciones
Liderazgo estratégico significa la capacidad para anticipar y prever el futuro, conservar
la flexibilidad, pensar estratégicamente y trabajar con otros a efecto de iniciar cambios
que representan una ventaja competitiva para la organización en el futuro.
Formular la estrategia quiere decir integrar el conocimiento del entorno, la visión y la
misión de la compañía y su competencia central de manera que permita obtener sinergia
y crear valor para los clientes. Cuando la compañía une estos elementos tiene grandes
posibilidades de triunfar en un entorno competitivo. Sin embargo, para conseguirlo, los
lideres se deben ocupar de poner en práctica las estrategias; es decir, deben cerciorarse
de que el comportamiento real dentro de la organización camina en la dirección
deseada.
Pero como podemos identificar un líder y poder aislar las capacidades integrales para el
desempeño eficaz en contextos competitivos.
En este trabajo abordaremos esta problemática bajo tres aspectos:

1.- El liderazgo desde el enfoque de los rasgos

Este enfoque se basa en el supuesto de que es posible encontrar un número definible de
cualidades individuales, que determinan la capacidad de ejercer el liderazgo. Estas
cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes,
dependiendo del interés especifico de cada estudio. Explican al líder desde lo que ES
2.- El liderazgo desde el enfoque de los estilos
Proponen los llamados estilos de liderazgo. De esta forma estas teorías insisten en
analizar los comportamientos del líder en el desempeño de sus funciones. Explican al
líder desde lo que HACE.
3.- El liderazgo desde el enfoque situacional o de contingencia
Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo
per se. Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca dilucidar el estilo de
liderazgo, las capacidades necesarias para enfrentar exitosamente una situación
determinada.

Víctor Sarasqueta

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El Liderazgo:
Capacidades integrales para el desempeño eficaz en contextos competitivos

1. El Liderazgo: Su definición
1.1 ¿Qué es un líder?
Los veloces cambios ambientales y de contexto están provocando transformaciones
esenciales que tienen enormes repercusiones en las organizaciones y significan nuevos
retos para los líderes. Estas transformaciones representan la transición de un paradigma
tradicional a otro nuevo.

Un paradigma es una mentalidad compartida que representa una forma fundamental de

concebir, percibir y comprender el mundo. Muchos líderes siguen funcionando con la
mentalidad del viejo paradigma, pero han ido perdiendo su eficacia. Los líderes exitosos
del siglo XXI responden a una nueva realidad requerida por las organizaciones y la
sociedad.

Insertar figura 1 aquí

1.2. De controlar a atribuir facultades
No hace mucho tiempo atrás, se consideraba que los líderes que ocupaban puesto de
mando tenían que decirles a los trabajadores como, cuando y con quién hacer su trabajo.
Creían qué, para que la organización funcionara con eficacia y eficiencia, era necesario
aplicar un control estricto.

La forma de organización consistente en una rígida jerarquía, procesos y puestos de

trabajo sumamente estructurados y detallados e inviolables procedimientos, comunicaba
a todo el mundo que los que estaban en la cúspide detentaban el poder y que las bases
carecían de él. Esto se da en contexto socio cultural económico y político particular

Lo líderes de hoy comparten el poder en lugar de acapararlo y encuentran la manera de

aumentar la inteligencia de la organización consiguiendo que todos sus miembros se
sientan involucrados y comprometidos.

1.3. De la competencia a la colaboración

El hecho de atribuir más facultades a la gente es un paso que encaja directamente con
nuevas formas de trabajar, las cuales privilegian la colaboración por encima de la
competencia y el conflicto. El compromiso y la colaboración son reconocidos como
señal de fuerza y no de debilidad.

El concepto de administración del conocimiento, basado en una cultura que invita a

compartir la información en lugar de acapararla, ha sentado sus bases en muchas
exitosas compañías.

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El paso que lleva a la colaboración significa para los líderes mayores retos que los del
viejo concepto de la competencia. Los líderes tienen que crear en el interior de la
organización, un ambiente de comunión y de trabajo en equipo que propicie la
colaboración y el apoyo recíproco.

1.4. Teoría acerca del liderazgo

La teoría de las características del líder se basa en el supuesto de que es posible
encontrar un número definible de cualidades individuales, que determinan la capacidad
de ejercer el liderazgo. Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades
intelectuales, aptitudes, dependiendo del interés específico de cada estudio.

Un segundo enfoque es el de las teorías conductuales que proponen los llamados estilos
de liderazgo.
Mientras que la teoría de las características trata de explicar el liderazgo sobre la base
de lo que” ES” el líder, la de los estilos de liderazgo lo explica según lo que el líder
”HACE”.

De esta forma estas teorías insisten en analizar los comportamientos del líder en el
desempeño de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones básicas:1) hacia la
tarea y 2) hacia las personas que definen los estilos de liderazgo.

Por último están las teorías situacionales. Este enfoque pretende definir el liderazgo
efectivo más que el fenómeno de liderazgo per se. Esta teoría tiene un corte más
pragmático, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y
características necesarias para enfrentar exitosamente una situación determinada.
Muchos autores que han investigado el fenómeno del liderazgo bajo este enfoque, se
han preguntado ¿porqué ciertos individuos surgen como guías o dirigentes de un grupo,
cuando otros bajo condiciones similares no lo hacen? La pregunta ”porqué” ha
conducido a la respuesta “quién”. Por ejemplo, ¿porqué un individuo x es capaz de
conducir un grupo?, porqué x tiene ciertas cualidades internas que le permiten hacerlo.

Este modelo comprensivo puede ser identificado en cualquier investigación que trate de
describir los rasgos que diferencian a un líder de un no líder.
Se asume como premisa fundamental en las investigaciones de rasgos y características
que las disposiciones internas tienen una influencia en el comportamiento del individuo.
Esta idea se origina en la teoría de rasgos de la personalidad.

En esas investigaciones se asume que los líderes poseen un tipo particular de

personalidad, un estado más o menos fijo de existencia.
Se parte de la idea de que poseen un patrón particular, susceptible de ser encontrado y
descrito. El objetivo de muchas investigaciones basadas en este enfoque, ha sido
enumerar un juego de características, destinadas a describir a las personas que ejercen el
liderazgo en diferentes ambientes organizacionales.

El fenómeno del liderazgo, se puede entender en el sentido de que los rasgos de

personalidad son un requisito necesario, más no suficiente para predecir la efectividad
de un líder; es decir, que un individuo con las cualidades descriptas, sólo tendrá
mayores probabilidades de ejercer su liderazgo de forma efectiva, que aquel que no las
posee.

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En esta postura se puede encontrar proposiciones tales como la teoría de dependencia
(Fieldler 1951 c.p.Dessler 1979), la cual propone tres factores situacionales que
determinan la eficacia del liderazgo: relación líder-miembro, estructura de la tarea y
poder de la posición. El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton(1973) c.p. Vroom y
Jago(1990), que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendrá dada por la
participación más activa de los subalternos. Entre otro la propuesta de Hersey y
Blanclard (Hersey y Blanchard 1982 c.p. Vroom y Jago 1990) que distingue cuatro
estilos de liderazgo: el que dirige, el que persuade, el que participa y el que delega,
siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones.

En este trabajo nos centralizaremos en una sola definición que delinea los elementos
esenciales del proceso del liderazgo, como a saber:

“El liderazgo es la capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando que las
personas realicen los objetivos del líder voluntariamente y obtengan buenos
resultados”.

El líder es aquella persona que es capaz de influir en los demás. Es la referencia dentro
de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compañía de teatro,
el departamento de una empresa). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del
grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición
jerárquica que se ocupa:

Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al contrario, puede ser el
líder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le
otorga su posición jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta autoridad
jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la
influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre
el resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente
del mismo se encuentra el líder.

1.5. Características básicas del líder

Muchas son las cualidades que definen al líder. El líder debe poseer todas estas
cualidades básicas, lógicamente unas más que otras, pero todas ellas deben estar
presentes, la ausencia de alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo.

Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes que
los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,
creativa, que le gusta ir por delante.

Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en última
instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el líder quiere
resultados.

Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien por
su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos o probablemente por
una combinación de todo lo anterior.

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Coraje: el líder no se atemoriza ante las dificultades; las metas que propone son difíciles
(aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que convencer a mucha
gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la importancia de las
mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo. El
líder defiende con determinación sus convicciones.

Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las
metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los
empleados. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar por
ello. Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar su
entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un
equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario pero
nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus planes
de manera sugerente.

Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que

consigue ganar el apoyo de la organización.

Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le exige
negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores,
entidades financieras, accionistas. El líder demuestra una especial habilidad para ir
avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.

Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción, pero

también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El líder es una
persona compresiva, pero no una persona blanda sino los subordinados le perderían el
respeto. El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible
motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad
sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.

Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo. La
lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan sólo
se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera exigente con sus empleados
pero no consigo mismo no sería un líder, sería un mandón que pondría a toda la
organización en su contra.

Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona

carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. El carisma es una habilidad
natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El
carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. No obstante, hay
que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. Para una empresa es
preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un líder
carismático que utilice la organización en su propio beneficio.

Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se
mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene que
tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente convencido que el líder

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va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan
que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus propios intereses, perderán
su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy difícil de parar.

Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es
la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.

Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene que
ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo. El líder predica
principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que él no
cumple. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra radicalmente distinta:
confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus
planteamientos.

1.6. Características complementarias del líder

Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar con el
ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la empresa. Uno no puede
exigir a sus empleados mayor dedicación si no predica con el ejemplo. Pero el líder
debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad profesional
con su faceta personal, familiar, social.

Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un
esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones
pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia permitirá triunfar en el empeño.

Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga
mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más
acertados que los del líder. Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista
o por aceptar la opinión de un subordinado esté dando muestras de debilidad. Todo lo
contrario, proyectaría una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmática,
que contribuiría a aumentar su prestigio entre los colaboradores.

Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus
emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su abatimiento
ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba). El líder tiene que ser
una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad en los momentos
más difíciles.

Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser
prudente. Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias
depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera irresponsable.

Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del
largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el
esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias limitaciones.

Justo: el líder debe ser una persona justa, tanto en la exigencia como en el
reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba. Los

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empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarán nunca será la
injusticia.

Humano: el líder es una persona cercana, próxima, cálida, comprensible. Esta cualidad
es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio.

Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar
disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Un líder
distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y en el peor
origina rechazo.

Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y pedir
consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La humildad
no es síntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la tierra. La
humildad ayuda a ganar el respeto del equipo.

Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han depositado

en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa, les preocupa su
situación personal.

Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un

elevado nivel cultural.

Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El

optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos
perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le permite
alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía. Además, la
persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende siempre a mirar
hacia adelante.

1.7. Diferencias entre jefe y líder:

Insertar figura 2 aquí
Liderar no es igual que administrar.

Podemos ser jefes eficaces, cumplir con los objetivos pero no ser líderes para nuestra
gente.

El líder contagia su entusiasmo y lleva al grupo hacia la meta. Logra que se identifiquen
con él y que se comprometan afectivamente y con la tarea

Insertar figura 3 aquí

1.8. Por qué un jefe debe ser un líder

 Un jefe debe ser un modelo para su grupo.

 Debe poder guiar y dirigir a su gente para que las personas se sientan contenidas
y aprendan.
 Debe motivarla para obtener los resultados esperados.

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  Debe ayudar a desarrollar su potencial.
 Debe organizar adecuadamente la tarea desde una planificación, control y
procedimientos que garanticen el cumplimiento de los objetivos procurando la
calidad de vida laboral.

1.9. Importancia del liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organización puede tener un planeamiento adecuado, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la
supervivencia de cualquier negocio u organización.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas
de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinámico.

2. Estilos de Liderazgo
2.1. Estilo Coercitivo

Es fácil entender por que de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos
efectivo en muchas situaciones. Considerando el efecto que tiene este estilo en un clima
de Organización, la flexibilidad es el aspecto mas castigado. Las decisiones extremas
del líder matan las nuevas ideas. La gente se siente que no los respeta al punto que
piensan “No voy siquiera a proponer mis ideas, ya que serán simplemente descartadas.
De este modo, el sentido de responsabilidad de la gente se evapora: incapaces de actuar
por su propia iniciativa, pierden su sentido de propiedad y sienten poca necesidad de dar
de rendimiento.

Muchos de los trabajadores de alto rendimiento están motivados por algo más que el
dinero, buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo erosiona ese
orgullo. Finalmente este estilo socava también una de las herramientas principales del
líder motivar a la gente mostrándoles como su trabajo se ajusta a una misión general
compartida.

Dado el impacto del estilo coercitivo, se supone que nunca debe ser aplicado, sin
embargo hay ocasiones en las cuales funciona perfectamente. Este estilo puede ser
utilizado con extrema cautela, en las pocas situaciones en las que es absolutamente
imperativo, como una reestructuración total o cuando exista la amenaza de un take over
hostil. En esos casos, el estilo coercitivo puede desterrar hábitos de negocios que
fracasan y encauzar a la gente hacia nuevas formas de trabajo. Siempre es apropiado
durante una emergencia genuina, como un terremoto o un incendio. Puede funcionar
también con empleados problemáticos cuando las estrategias han fallado. Pero si el líder
se apoya solo en este estilo o continúa utilizándolo una vez que la emergencia fracaso,
el impacto a largo plazo de la insensibilidad hacia la moral y los sentimientos de
aquellos que lidera serán desastrosos.

2.2. Estilo Directivo (autoritario)

Los líderes directivos maximizan el compromiso con los logros y la estrategia de la

compañía. Al encuadrar las tareas individuales en una visión global el líder directivo
define estándares que giran entorno a la visión. Cuando proporciona feedback sobre el

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desempeño sea positivo o negativo el único criterio es si ese desempeño impulsa la
visión. Los parámetros del éxito están claros para todo el mundo, al igual que las
recompensas. Finalmente, considerando el impacto del estilo en la flexibilidad, un líder
directivo establece el punto final pero da a la gente la libertad para innovar,
experimentar y asumir riesgos calculados.

Por su impacto positivo, el estilo directivo funciona bien en casi toda situación de
negocios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio esta a la deriva. Un líder
directivo establece un nuevo curso de acción y vende a su gente visión de largo plazo
renovada.

El estilo directivo, a pesar de lo poderoso que resulta, no es para toda situación. El

enfoque falla, por ejemplo, cuando el líder esta trabajando con un equipo de expertos o
pares que tienen mas experiencia que el, ellos pueden ver al líder como pomposo y fuera
de alcance. Otra limitación: si el manager al tratar de ser directivo se torna arrogante,
puede socavar el espíritu igualitario de un equipo de trabajo efectivo. A pesar de estas
advertencias, los líderes a menudo tendrán más aciertos que errores al sumarse al “Club
del autoritarismo”

2.3. Estilo Afiliativo

Si el líder coercitivo demanda “Haga lo que yo diga”, y el autoritarismo urge “Venga

conmigo”, el afiliativo dice “la gente esta primero”. Este estilo que todavía gira entorno
a la gente hace prevalecer los valores de los individuos y sus emociones más que las
tareas y los objetivos.

El líder afiliativo procura mantener a los empleados contentos y crear armonía entre
ellos. Se basa en la construcción de fuertes lazos emocionales y luego aprovecha los
beneficios de ese enfoque, como por ejemplo, la firme lealtad. El estilo tiene también su
remarcable efecto positivo en la comunicación. La gente que se gusta mucho habla
mucho, comparten ideas, comparten inspiración. El estilo incentiva la flexibilidad, los
amigos confían uno en el otro, permitiendo la innovación constante y la toma de riesgo.
La flexibilidad también surge porque el líder, como un padre que ajusta las reglas del
hogar para un adolescente maduro, no impone estructuras innecesarias sobre como debe
efectuarse el trabajo, le dan a la gente la libertad de hacer su trabajo en la forma en que
piensan que es mas efectivo.

Como una forma de reconocimiento y recompensa por el trabajo bien hecho, el líder
afiliativo ofrece un generoso feedback positivo, ese feedback tiene una potencia especial
en el lugar de trabajo porque es poco común: fuera de un reporte anual, la mayoría de la
gente no recibe feedback acerca de sus esfuerzos cotidianos o solo recibe devoluciones
negativas, esto transforma a las palabras del líder afiliativo en la mas motivante.

Finalmente estos líderes son maestros en la construcción de un sentido de pertenencia,

es posible, por ejemplo, que inviten individualmente a cada uno de sus subordinados
directos a tomar un trago o a cenar para ver como les va. Traerían una torta para
celebrar un logro grupal, son constructores de relaciones por naturaleza.
Junto con el cuidado de las emociones de su gente, un líder afiliativo puede tender a
expresar abiertamente sus emociones. El impacto generalmente positivo de este estilo
hace de el una buena aproximación para toda situación, pero los lideres deben emplearlo

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particularmente cuando están tratando de generar armonía en el equipo, levantar la
moral, mejorar la comunicación perdida.

A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe usarse solo, su exclusivo enfoque
puede permitir que una performance siga incorrectamente, los empleados pueden
percibir que la mediocridad es tolerada. Y ya que los lideres afiliativos rara vez ofrecen
consejos contractivos acerca de cómo mejorar, los empleados deben descubrir por si
mismos como hacerlo. Cuando la gente necesita instrucciones claras para navegar a
través de los complejos desafíos, este estilo de líder los deja sin timón. Quizás es por
eso que muchos líderes afiliativos utilizan este estilo junto con el directivo.

Los líderes directivos determinan una visión, establecen estándares y permiten conocer
a la gente como su trabajo esta impulsando los logros del grupo, alternando esto con el
enfoque protector del líder afiliativo se logra una potente combinación.

2.4. Estilo Democrático

Al tomarse tiempo de escuchar las ideas de la gente, el líder genera confianza, respeto y
compromiso. Cuando deja que los propios trabajadores opinen acerca de las decisiones
que afectan sus logros y el modo en que realizan su trabajo, el líder democrático
promueve la responsabilidad y flexibilidad. Al escuchar las preocupaciones de sus
empleados, este estilo de líder aprende como mantener alta la moral. Como tienen
participación en la determinación de los estándares para la evaluación del éxito, la gente
que opera en sistemas democráticos tiende a ser muy realista acerca de lo que puede o
no puede cumplirse.

Sin embargo este estilo tiene sus desventajas, razón por la cual su impacto en el clima
no es tan alto como el de los otros estilos. Una de sus consecuencias más exasperantes
pueden ser los encuentros interminables en los que se debaten ideas sin llegar a un
consenso y el único resultado visible es la programación de más encuentros. Algunos
lideres democráticos, utilizan este estilo para postergar decisiones cruciales, con la
esperanza de que de tanto podar las cosas, aparecerá eventualmente una solución oculta.
En realidad su gente termina sintiéndose confundida y sin líder. Esta clase de enfoque
puede incluso despertar conflictos.

Este estilo es ideal cuando un líder esta el mismo inseguro acerca de la mejor dirección
a seguir y necesita nuevas ideas y la guía de empleados hábiles. Incluso si el líder tiene
una fuerte visión, el estilo democrático funciona bien para ideas frescas para ejecutar
esa visión.
El estilo democrático, por supuesto, tiene mucho menos sentido cuando los empleados
no son competentes o no están lo suficientemente informados para ofrecer consejo. Y
prácticamente no hace falta decir que generación del consenso es un camino equivocado
en tiempo de crisis.

2.5. Estilo Marcapasos

Este estilo debe emplearse con moderación, no es lo que se espera encontrar. Después
de todo, las características distintivas de este estilo parecen admirables. El establece
estándares de desempeño extremadamente elevados y los ejemplifica el mismo. Esta
obsesionado en hacer las cosas mejor y mas rápido y espera lo mismo de todos a su

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alrededor. Rápidamente detecta quienes no rinden lo que deben y demanda mas de ellos.
Si no se colocan a la altura de las circunstancias, los reemplaza con gente que pueda
hacerlo.

El estilo marcapasos destruye el clima. Muchos empleados se sienten abrumados por las
demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae. Las directivas para el trabajo
pueden estar claras en la mente del líder, pero no las establece con claridad, espera que
la gente sepa lo que tiene que hacer e incluso piensa si debe decir a alguien que es la
persona equivocada para el puesto. La flexibilidad y el tiempo se evaporan, el trabajo se
vuelve tan enfocado en las tareas y rutinario que resulta aburrido.

El estilo marcapasos no es siempre un desastre. El enfoque funciona bien cuando todos

los empleados están automotivados, son altamente competentes y necesitan pocas
directivas y escasa coordinación, por ejemplo puede funcionar para lideres de
profesionales muy habilidosos y automotivados, como grupos de investigación y
desarrollo o equipos legales. Cuando esta al frente de un equipo talentoso, el
marcapasos termina el trabajo a tiempo o incluso antes del plazo establecido. Sin
embargo como cualquier estilo de Liderazgo nunca debe usarse solo.

2.6. Estilo Coaching

El estilo Coaching es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos lideres sostienen
que no tienen tiempo para en esta economía para el lento y tedioso trabajo de enseñar a
la gente y ayudarles a crecer. Pero después de una primera sesión lleva poco o
prácticamente ningún adicional. Los líderes que ignoran este estilo están pasando por
alto una poderosa herramienta: su impacto en el clima y el desempeño son altamente
positivos.

Este estilo se focaliza en primer lugar en el desarrollo personal, no en tareas

inmediatamente relacionadas con el trabajo. A pesar de eso el coaching mejora los
resultados. La razón: requiere dialogo constante, y este garantiza que la gente sepa que
se espera de ellos y como su trabajo encaja en una estrategia o visión más amplia. Esto
afecta la responsabilidad y claridad.
El coaching ayuda también al compromiso porque el mensaje implícito en este estilo es
“creo en vos y espero de ti tus mejores esfuerzos”.
Este estilo funciona bien en muchas situaciones de negocios pero resulta mas efectivo
cuando la gente en el extremo receptor esta bien predispuesta.
Y tiene poco sentido cuando los empleados, por algún motivo se resisten a cambiar o a
aprender sus modos.

Muchos estudios demuestran que cuantos mas estilos exhiba un líder mejor. Los líderes
que emplean cuatro estilos, especialmente el directivo, democrático, afiliativo y el
coaching consiguen un mejor clima laboral y mejores rendimientos. Los líderes mas
efectivos intercambian flexiblemente los estilos de liderazgo según sea necesario. Estos
lideres no tienen un estilo de liderazgo que encaje automáticamente con una lista de
situaciones, son mucho mas fluyentes, son sensibles al impacto que tienen en los otros
y de esa forma ajustan su estilo para obtener los mejores resultados.

2.7. Conclusión

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  Líder no es el mejor individuo, sino todo aquel que contribuye con su
participación a mejorar la efectividad colectiva del equipo. Necesitamos tomar
conciencia de que la efectividad en las organizaciones y en la vida es colectiva.
No importa cuan efectivos sean los miembros del equipo en forma individual, lo
que cuenta son los logros que consiguen en conjunto.

 Líder no es aquel que tiene mejor visión, sino el que contribuye a que el equipo
en conjunto desarrolle una visión y un propósito compartido que les de sentido
y ayude al crecimiento.

 Líder no es quien tiene todas las respuestas, sino quien tiene muchas preguntas
que orienten a la energía del equipo hacia las prioridades, dejando espacio para
el aporte de todos.

 Líder no es quien siempre habla, pero si es quien siempre escucha.

 El liderazgo no es un fenómeno reservado para el jefe, sino una posibilidad

inmensa para cualquier persona, no importa cual sea su rol o posición en la
empresa. El liderazgo se despliega ya sea como un estilo de conducción cuando
es jefe y como estilo de participación cuando se es colaborador.

 El liderazgo compartido y colectivo es un conjunto de perspectivas y

competencias que pueden ser aprendidas por todo aquel que quiera liderar.

2.8. La Importancia de un correcto diagnostico del ambiente

Los acercamientos teóricos mostrados hasta el momento nos indican que el liderazgo
eficaz solo es posible mediante una correcta adaptación del comportamiento del líder a
las exigencias del ambiente.

Es por ello que el líder (además de desarrollar su capacidad de adaptación y su

capacidad de comunicación) deberá aprender a diagnosticar correctamente el ambiente
si pretende ejercer un liderazgo eficaz y exitoso.

Los primero que debemos hacer es identificar las variables ambientales que resultan
más significativas para el entorno de la organización. Si bien podríamos enumerar
cientos de variables, los autores e investigadores coinciden en identificar al menos siete
elementos que definirán el ambiente y que afectarán sustancialmente a las
organizaciones en sus actividades.
Estos elementos son:
1. el líder, los asociados (pares del líder dentro de la organización),
2. los supervisores (líderes del líder),
3. la organización misma,
4. los seguidores del líder,
5. los requerimientos del trabajo,
6. otras variables situacionales y el
7. ambiente externo.

13
Blanchard, Hersey y Johnson dividen en dos componentes a algunas de estas variables:
un componente es el estilo y el otro componente son las expectativas.

Así, las variables interrelacionadas que actuarán sobre la organización serán:

Estilo de liderazgo
Expectativas del líder
Estilo de los seguidores
Expectativas de los seguidores
Estilo de los supervisores
Expectativas de los supervisores
Estilo de los asociados
Expectativas de los asociados
Estilo de la organización
Expectativas de la organización
Requerimientos del trabajo
Otras variables situacionales
Ambiente Externo.

Antes de comenzar a analizar por separado cada una de estas variables debemos hacer
notar la diferencia entre estilo y expectativas.

Estilo puede ser identificado como personalidad. Así “el estilo de los líderes es la pauta
coherente de comportamiento que exhiben cuando trabajan con y por medio de la gente,
tal como ésta la percibe”1. Mientras tanto, las expectativas “son las percepciones del
comportamiento adecuado para la función o puesto que uno ocupa o bien la percepción
personal de las funciones de los otros dentro de la organización […] Decir que alguien
comparte sus expectativas con otro significa que cada uno percibe adecuadamente y
acepta su función personal y la del otro”1

Para que la organización alcance eficazmente sus objetivos todos sus miembros deberán
aceptar y percibir las metas impuestas como si fueran propias, aunque luego ejerzan
distintos estilos de liderazgo dentro de la misma organización

Estilo y expectativas son inseparables y se combinarán para describir el comportamiento

de los gerentes dentro de la organización.

Algunas funciones gerenciales quedarán definidas esencialmente por las expectativas de

dichas funciones. Es decir, la estructura misma de la tarea dejará poco margen para
mostrar un estilo personal.

En otras funciones gerenciales se podrá mostrar en mayor medida un estilo propio de

liderazgo, pues las expectativas formales de la tarea son menores. “El comportamiento
del gerente de una agencia de publicidad responde en gran medida a su estilo propio,
puesto que se alientan la innovación y la creatividad”. 2

Estilo y expectativas del líder

Serán la experiencia, la educación, la capacitación y los atributos personales aquellos

con los que el líder construirá un estilo propio a través del tiempo. Sin embargo, autores

14
como Robert Tannenbaum y Warren Schmidt proponen que además de estos elementos
existen cuatro fuerzas internas que influirán en la formación de dicho estilo 3:

Sistema de valores: Grado de dirección o apoyo que está dispuesto a brindar a los
miembros de su equipo.

Confianza en los empleados: Grado de control o de libertad que concederá a los

miembros de su equipo. Dependerá de la opinión que el líder tenga sobre la formación,
capacidad y habilidades de sus seguidores para responsabilizarse por una tarea.

Inclinaciones personales: Grado en que el líder se siente cómodo operando en un

entorno controlado y supervisando frente a una delegación de tareas en sus seguidores
con una supervisión general.

Sentimientos de seguridad: Grado de tolerancia del líder en situaciones inciertas.

Control propio de las decisiones frente a ceder el control de las decisiones a otros dentro
de la organización.

Estilos y expectativas de los seguidores

“En cualquier situación [de liderazgo], los seguidores son vitales, no sólo porque cada
uno acepta o rechaza al líder, sino porque como grupo son los que en realidad deciden
qué tanto poder personal tendrá [el líder]. Si deciden no seguirlo, carece de importancia
cuáles sean los otros elementos de la situación. 4

Este concepto resulta impactante, ya que si no logramos como líderes interpretar

correctamente los estilos (y fundamentalmente las expectativas) de nuestros seguidores,
la consecución de las metas personales y de la organización será prácticamente una
utopía.

Aunque en nuestra tarea de gerentes resulte más sencillo (e implique un menor

esfuerzo) procurar cambiar el estilo de los seguidores, al menos en la etapa inicial será
el líder quien deba adaptase al comportamiento actual de sus seguidores.
En el corto plazo, esta adaptación del líder, permitirá comprender las expectativas
actuales del grupo, ya que muchas veces el estilo de comportamiento del líder anterior
puede ejercer todavía una influencia poderosa.
Solo a partir de ese punto, el líder podrá comenzar a modificar el comportamiento del
grupo debiendo tener para ello un horizonte de largo plazo.

Estilo y expectativas del supervisor

El líder debe observar siempre un equilibrio entre las expectativas de sus seguidores y
las expectativas de sus supervisores, para quienes el propio líder es uno de sus
seguidores.

“Es importante que los gerentes conozcan las expectativas de sus supervisores, sobre
todo si quieren progresar en la organización. Si buscan un ascenso, quizás tiendan a
adoptar usos y costumbres del grupo al que aspiran y no los de su grupo de compañeros.
En consecuencia, puede ocurrir que las expectativas de sus supervisores se les vuelvan
más importantes que las de otros grupos con los que se relacionan (sus seguidores y

15
asociados)”5. Si ocurre esto, estaremos ante un líder que orientará su comportamiento
enteramente a las expectativas de su supervisor, pero ignorará por completo las
expectativas de sus seguidores. Esto afectará la relación entre el líder y los seguidores y
generará un ambiente de hostilidad y desconfianza en dicha relación.
Procurar el equilibrio entre ambas expectativas provee un entorno de relación más
estable y predecible.

Estilos y expectativas de los asociados.

Los asociados son los pares del líder, es decir, compañeros en la organización que
ocupan posiciones jerárquicas similares.
Sin embargo, “no todos los asociados tienen relevancia para el líder, sino aquellos con
los que trata regularmente tienen un impacto en su estilo y su eficacia. Los estilos y
expectativas de los asociados son importante cuando el líder tiene relaciones constantes
con ellos, como en las situaciones que comprenden la compra y la negociación de
recursos” 6

Esto resulta importante porque de dicha negociación de recursos dependerá en gran

medida la posición futura del líder. Habrá algunos integrantes de la organización con
fuertes impulsos para avanzar en la misma, mientras que otros se verán satisfechos en su
posición actual.

Estilos y expectativas de la organización

Las metas, objetivos, la tradición y la historia de la organización formarán un

determinado estilo para organización. Este estilo de la organización (y las expectativas
involucradas) se expresarán en el estilo de los niveles gerenciales más altos. Las
organizaciones adoptan (al igual que los individuos) ciertas formas de comportamiento
que se repiten en el tiempo y otorgan una impronta a la misma que permite diferenciarla
de otras organizaciones.

Esto se conoce como institucionalización y es “en este proceso donde se infunde a la

organización un sistema de valores que retrata su historia y a la gente que ha tenido una
participación vital en su formación y crecimiento […] Los miembros de la organización
se vuelven pronto conscientes de su sistema de valores y se conducen de acuerdo con
las muchas expectativas que [el sistema] genera” 7.

Metas de la organización

Serán las variables de producción y las variables intermedias (descritas anteriormente

por Likert), las que se transformarán mediante alguna combinación posible en las metas
para la organización.

Deberemos distinguir las metas de corto plazo (beneficios netos, ventas, costos, y en
general elementos que pueden estimarse con facilidad) de las metas de largo plazo
(variables intermedias que reflejan la condición interna de las organizaciones).
Estas metas a largo plazo son difíciles de mensurar pues incorporan el elemento humano
(compromiso, motivación, solución de conflictos, toma de decisiones) y la relación de
estos con la organización misma.

16
Requerimientos del trabajo

Dos elementos integran este tópico: el grado de estructura de la tarea y el sistema de

control utilizado.

Respecto al grado de la estructura de la tarea, hemos manifestado anteriormente que

tareas con instrucciones específicas respecto al rol del líder y sus seguidores, implicarán
un estilo de liderazgo distinto al de tareas menos estructuradas. “Los puestos muy
estructurados que precisan direcciones parecen requerir un comportamiento de tarea
elevada, mientras que los puestos no estructurados que no necesitan direcciones parecen
favorecer la conducta orientada a las relaciones personales”8.

El otro aspecto importante es el sistema de control. Esencialmente se identifican tres

tipos de control. Un primer tipo de control (propio de tareas simples y estructuradas)
donde el rol del líder es supervisar las actividades de tres individuos que realizan una
tarea específica y distinta entre ellos. Un segundo tipo, donde el supervisor controla las
actividades de tres individuos que interaccionan en sus tareas para generar un producto
y el tercer tipo de control (propio de organizaciones menos estructuradas) donde los
miembros del grupo actúan como unidades funcionales y comparten la toma de
decisiones.

Tiempo

Si bien esta variable no fue enunciada en un principio actúa como una variable
transversal que afecta a las restantes ya que está presente siempre como limitante para la
toma de decisiones del líder. Así, “las exigencias a corto plazo suelen requerir un
comportamiento orientado a las tareas.

Por otro lado, si el tiempo no es un factor importante en la situación, el gerente tiene la

oportunidad de elegir de una gama más amplia de estilos de liderazgo, según las otras
variables situacionales”9.

Otras variables situacionales

Aquellas situaciones particulares que se constituyen únicas para cada organización y

que exigen una evaluación previa y particular antes de determinar el tipo de liderazgo
que resulte más eficaz.

Ambiente Externo

El ambiente remoto es aquel ambiente sobre el que la organización no posee control

alguno. Son conocidas como variables no controlables del entorno: factores políticos,
económicos, sociales, culturales, tecnológicos, ecológicos, entre otros.

Aparte de este ambiente (y dependiendo del tamaño y actividad de la organización)

existe un ambiente en el que la misma puede ejercer su influencia (negociación con
proveedores, compradores, desarrollo de sustitutos o complementos, intensidad de la
rivalidad con la competencia) denominado ambiente industrial. 11

17
El ambiente operativo está más próximo a las tareas cotidianas de la organización y lo
conforman el ambiente competitivo, los proveedores, clientes, acreedores y fuerza de
trabajo entre otros.

Estos tres ambientes combinados han mostrado en las últimas décadas una dinámica
extraordinaria que implican cada vez, más desafíos para las organizaciones y sus líderes.
“Todos estos cambios sociales hacen que el liderazgo eficaz del futuro [y de nuestro
presente también] sea una tarea más ardua, que requiera de cada vez más sensibilidad y
flexibilidad que nunca antes. Es más probable que el gerente de nuestros días tenga que
manejar empleados que resienten ser tratados como subordinados, que quizá oponen
fuertes críticas a cualquier sistema organizacional, que esperan ser consultados y ejercer
su influencia y que a menudo tiene un pie fuera de la institución que necesita su lealtad
y compromiso. Además, [el gerente de nuestros días], suele enfrentar un medio en
extremos turbulento e impredecible.” 12

¿Qué estrategias resultarán adecuadas para desarrollar un liderazgo eficaz?

Una de las alternativas para lograr un liderazgo eficaz puede ser cambiar el estilo del
líder para hacerlo concordante con las otras variables que forman parte del ambiente.
Si bien la modificación del estilo personal de liderazgo es algo complejo y cuyos
resultados son a largo plazo, las empresas invierten importantes sumas de dinero en
cursos y programas de capacitaciones gerenciales.
.
Si bien producir cambios en los estilos de liderazgo es posible, se trata de cambios
progresivos, lentos y caros para la organización. Se requiere de una detallada
planificación que involucre a todos los niveles gerenciales de la organización (para
evitar conducir a los gerentes a desarrollar estilos de liderazgo que luego no sean
compatibles con los de la organización toda) y de horizonte de tiempo de largo plazo.

Dado que cambiar el estilo de liderazgo a corto plazo resulta difícil (puesto que el estilo
del líder se retroalimenta con sus propias experiencias, su comportamiento y sus
motivaciones) la otra alternativa será modificar las expectativas de los seguidores
respecto al líder.

Dadas las limitaciones para modificar sustancialmente los estilos de liderazgo a corto
plazo y las dificultades planteadas en el proceso, Fiedler propuso como estrategia
“enseñar al individuo a reconocer las condiciones en las que mejor se desenvuelve y
modificar la situación para que se ajuste a su estilo de liderazgo” 15. Esta doctrina la
denominó ingeniería organizacional y se basa en el siguiente postulado:”Casi siempre es
más fácil cambiar el entorno del trabajo del hombre que cambiar su personalidad o su
estilo de relacionarse con los demás” 15. Aunque dicho postulado resulte atractivo y
aparentemente más simple que el anterior, queda claro que deberá cambiar tanto el
entorno del trabajo como el estilo del líder para hacerlo posible, por lo que en términos
prácticos la complejidad sigue existiendo.

Otra de las estrategias posible será la correcta conformación de equipos mediante la

elección de empleado claves. La acción más sencilla de instrumentar para la
organización al momento de incorporar nuevo personal, resulta la elección de
individuos compatibles con los valores y estilos de liderazgo de la organización. Esta
elección asegura organizaciones más armoniosas. Si bien esta elección proporciona

18
resultados efectivos en el corto plazo, en el largo plazo genera grupos con poca
diferenciación que cercenan la creatividad y la innovación dentro de la organización.

“Para que la organización sea eficaz a largo plazo, necesita un diálogo abierto en el que
haya cierto grado de conflicto, confrontación y puntos de divergencia para alentar
nuevas ideas y pautas de conducta. Sin ellas, la empresa perderá su capacidad de
adaptarse a la competencia externa.” 16

Es imprescindible en la actualidad que las organizaciones adviertan que en la diversidad

de sus equipos (inclusive en la diversidad de los estilos de liderazgo en cada uno de los
grupos que conforman la organización) radican las ventajas competitivas que les
facilitará desenvolverse en un mercado global.

Resulta importante recordar que las variables mencionadas a lo largo de este capítulo
están continuamente interactuando dentro y fuera de la organización.
Esto hace imposible para cualquier gerente (sea cual sea su estilo de liderazgo
adoptado) atender a todas las variables, por lo que deberá centrar sus esfuerzos en las
más significativas para todo el proceso. “Pensamos que hay una variable clave: las
relaciones entre el líder y el seguidor. Hemos descubierto que si el subordinado decide
no seguir al líder, deja de importar lo que opine el jefe, cuál es la naturaleza del trabajo,
cuanto tiempo se necesita o cuales son las otras variables situacionales.” 17
Es decir que de la relación del líder y los subordinados dependerá en definitiva la
consecución de los objetivos de la organización en el corto plazo y su proyección en el
futuro.

3. El concepto básico de Liderazgo Situacional

No hay un medio óptimo de influir en la gente. Que estilo de liderazgo se deba usar con
cada individuo o grupo depende del grado de preparación de la gente en la que el líder
pretende influir.

Es importante destacar los conceptos de comportamiento de tarea y comportamiento de

relación que fueron vistos en los capítulos 4 y 5 donde se desarrollaron los distintos
estilos de liderazgo.
Comportamiento de Tarea: se define como el grado al que el líder detalla los
deberes y responsabilidades del individuo o el grupo. Incluye explicar qué hacer,
cómo, cuándo, dónde y por quién. Se caracteriza por la comunicación en una
dirección del líder al individuo. El informante (o líder) no esta interesado en sus
sentimientos, sino en ayudarlo a lograr sus metas.
Comportamiento de relación: se define como el grado al que el líder practica una
comunicación en dos o más direcciones. Tal conducta incluye escuchar, facilitar
y respaldar. Se precisa mucho de este comportamiento cuando se encuentra
atorado con una tarea, porque es necesario que el líder escuche, aliente y facilite
al seguidor en sus tareas.

Ambos comportamientos son dimensiones distintas. Se colocan en dos ejes en una

gráfica plana, en la que los cuatro cuadrantes sirven para identificar los cuatro estilos de
liderazgo básicos. Es posible describir la conducta de un líder según estos cuatro modos

19
o estilos. Ningún estilo es eficaz es todas las situaciones, cada uno es o no adecuado de
acuerdo con las situaciones. Los cuatro estilos son:

Insertar FIGURA 4 AQUI

Fuente: Basado en Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey E. Johnson, Administración del Comportamiento
Organizacional. Liderazgo Situacional, México, Prentice Hall, 7a. ed, 1998, p. 192

Estilo 1 (S1): Se caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del

promedio, y un comportamiento de relación bajo.
Estilo 2 (S2): Ambos comportamientos están encima del promedio, son altos.
Estilo 3 (S3): Este estilo se caracteriza por un comportamiento de relación alto y
un comportamiento de tarea bajo.
Estilo 4 (S4): Este estilo ocurre cuando ambos comportamientos son bajos.

3.1. Preparación de los seguidores o del Grupo

No hay un estilo óptimo de liderazgo, sino que depende de la situación en la que se de la

tentativa de ejercer una influencia. Mientras más pueda el líder adaptar su conducta a la
situación, más eficaces serán sus esfuerzos por influir. Los principales factores de la
situación que influyen en la eficacia del líder son:
El líder
Los seguidores
El supervisor
Los Asociados clave
La organización
Los requerimientos del trabajo
El tiempo para la toma de decisiones

Estas variables interactúan; se dice que a menudo, el estilo de liderazgo S1 es un

“liderazgo de crisis” porque es apropiado para las situaciones en las que la organización
atraviesa una crisis. Este, es empleado para responder a las crisis, no para producirlas; si
tratamos a la organización como si estuviera en crisis, eso es lo que conseguiremos. A
esto se lo llama, profecía autorrealizada.

La relación entre el líder y los seguidores, es una variable crucial en las situaciones de
liderazgo. No hay liderazgo sin seguidores.

Para llevar a cabo esta relación, el líder debe empezar por determinar los resultados
concretos de las tareas que los seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como
grupo. Sin clarificar resultados, al líder le falta base para determinar la preparación de
los seguidores o el estilo concreto de comportamiento para ese nivel de preparación.

3.1.1. Definición de preparación:

Preparación es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para
cumplir con cierta tarea. No todas las personas poseen el mismo nivel de preparación ya
que este puede variar según la tarea que se le haya encomendado.

20
La preparación es qué tan listo está el individuo para desempeñar cierta tarea. Es un
concepto que remite a situaciones concretas.

El líder no solamente debe advertir el grado de preparación de cada uno de los

miembros de un grupo; también debe estimar el grado de preparación del grupo como
un conjunto, especialmente si interactúa con frecuencia en la misma área de trabajo. En
este caso, es probable que el líder descubra que varios de sus seguidores tienen niveles
de preparación diferentes. Por eso es de vital importancia, que éste se comporte con
cada miembro del grupo de manera distinta que con el grupo como un todo.

La preparación se compone de:

Capacidad: Es el conocimiento, la experiencia y las habilidades que el individuo

o el grupo aporta a determinada tarea o actividad. La capacidad debe
contemplarse de acuerdo a la tarea que se busca realizar
Disposición: Es el grado al que el individuo o el grupo muestra la confianza, el
compromiso y la motivación para realizar cierta tarea. Se dice que una persona
esta indispuesta cuando por alguna razón ha empeorado o ha perdido parte de su
compromiso y motivación.

Si bien capacidad y disposición son dos conceptos diferentes, forman un sistema en el

cual un cambio en una, afecta de manera considerable a la otra. Teniendo en cuenta lo
explicado anteriormente, podemos definir al nivel de preparación como una
combinación única de la capacidad y la disposición con que la gente emprende cada
tarea.

Para explicarlo de manera grafica, podemos ver a continuación el continuo de

preparación del seguidor, el cual esta dividido en cuatro niveles. Estos niveles son una
combinación entre capacidad y disposición o confianza.

Insertar figura 5
 En R1 el seguidor es incapaz y no esta ni comprometido ni motivado y
carece de confianza.
 En R2 el seguidor no tiene la capacidad pero esta motivado y se esfuerza,
sabe que cuenta con un líder que lo ayuda y conduce.
 En R3 el seguidor tiene la capacidad para realizar la tarea pero se ve
desmotivado o inseguro o preocupado de hacerlo solo.
 En R4 (el nivel ideal) el seguidor posee la capacidad y además esta motivado
y confiado para realizar la tarea.
Ampliando este continuo, Ron Campbell introdujo ciertos indicadores conductuales de
los cuatro niveles.
Así, sugiere que un R1 incapaz e indispuesto mostrará:
Conductas defensivas
Demora en la realización de las tareas
Desempeño solo por petición expresa
Frustración intensa

A su vez, un R1 incapaz e inseguro exhibirá:

Lenguaje corporal de inconformidad

21
 Conducta confusa y poco clara
Preocupación por los resultados
Miedo al fracaso

Es muy común ver este tipo de conductas en los ámbitos escolares y universitarios
Donde hay alumnos que no poseen ciertos conocimientos, pero tampoco se ven
motivados o entusiasmados por adquirirlos. Esto se puede deber a que no les interesa o
simplemente al miedo de una vez hacer algo, hacerlo mal.

Siguiendo con los niveles de preparación, encontramos que en un nivel R2 incapaz

pero dispuesto o confiado, el seguidor presenta los siguientes indicadores:
Habla rápidamente
Busca clarificar
Asiente con la cabeza, se muestra entusiasta
Escucha atentamente
Responde superficialmente a las preguntas
Acepta las tareas
Actúa con rapidez
Se preocupa por el resultado y no tanto por lo pasos intermedios

Por otra parte, los indicadores de un R3 capaz pero indispuesto e inseguro son:
Duda o se resiste.
Se siente abrumado por sus obligaciones
Busca reforzamiento para no hacer todo solo
Le preocupa los castigos que pueda recibir
Cuestiona su habilidad
Se concentra en los posibles problemas
No posee autoestima
Anima al líder a que se mantenga cerca

Y por ultimo, en un nivel R4 capaz y dispuesto o confiado, se presentan los

siguientes indicadores:
Mantiene informado al jefe del avance de las tareas
Hace uso eficaz de los recursos
Es responsable y esta orientado a los resultados
Esta informado y comparte la información para simplificar las tareas
operacionales
Esta dispuesto a ayudar a los de demás
Comparte las ideas creativas
Se hace cargo de las tareas
Cumple sus responsabilidades a tiempo

Parece difícil entender cómo se puede pasar de un nivel R1 a R2, y luego a R3. La
explicación esta en que en los niveles inferiores, R1 y R2, todo esta manejado o dirigido
por el líder; es el que plantea las decisiones. En cambio, en los niveles superiores, R3 y
R4, las decisiones sobre las tareas están delegadas a los seguidores, debido a su gran
capacidad, pero esta responsabilidad que se les cede puede dar lugar a temores o
inseguridad.

22
Insertar figura 6 aqui
Figura: Modelo del Liderazgo Situacional
Fuente: Adaptado de Paul Hersey, Situacional Selling, Escondido, Calif.: Center for the
Leadership, Studies, 1985, p.200.
Algunos ejemplos que se pueden citar con respecto a las combinaciones entre estilo
y nivel de preparación, son:

 Un estilo S3 con un R3 se daría por ejemplo en el caso de un vendedor novato

que intenta cerrar una venta por primera vez sin su gerente. En estas
circunstancia el vendedor ha adquirido una gran capacidad pero no logro la
plena confianza para desarrollarla por si mismo en la práctica.
 Un estilo S4 con un R4 se daría por ejemplo cuando un empleado nuevo ingresa
en una empresa, pero que ya cumplió la función anteriormente en otra
organización, tiene tanto la capacidad como la disposición de realizar las mismas
tareas; por lo tanto, el líder estará en condiciones de delegarle la toma de
decisiones adecuadas.
3.2. Elección de los estilos apropiados
Decir, correspondencia entre el nivel de preparación I y el estilo de liderazgo I

Este caso es el oportuno al momento en que, el o los seguidores se encuentren en un

nivel de preparación I, aquí es apropiado, que se brinden muchos lineamientos y poca
conducta de apoyo.

La palabra que define a este estilo de liderazgo es decir, esta metodología de liderazgo
es apropiada cuando el seguidor o grupo, poseen poca capacidad y disposición, es por
esto que se necesita dirección, en otras palabras se debe decir: qué, cuándo, cómo y
dónde hacer. O sea que este estilo se basa en: guiar y dirigir o estructurar.

Las siguientes son las acciones a realizar en un estilo de liderazgo 1: Especificar:

qué, cuándo, dónde y cómo, los papeles deben estar claramente definidos, predomina la
comunicación en sentido descendente, el líder toma las decisiones, supervisión estrecha
y llamado a cuentas, instrucciones secuénciales, tareas simples y específicas
Acciones eficaces:
Decir
Conducir
Dirigir
Establecer
Acciones eficaces:
Exigir
Rebajar
Dominar
Atacar
Las conductas apropiadas de un líder con seguidores incapaces e indispuestos, son:
asentar hechos concretos, reforzar los avances logrados, considerar las faltas de
rendimiento y verificar los estados emocionales de los seguidores.

23
Cuando el R1 sea incapaz e inseguro, las conductas apropiadas, serán: dar
información clara y asimilable de la tarea, no atosigar a los seguidores, reducir el miedo
a los errores, ayudar paso a paso y concentrarse en la enseñanza.
Ejemplo: Un taller automotor, en el cual se contrata a un nuevo empleado, el cual, a
pesar de poseer los conocimientos básicos, no se encuentra seguro de lo que hace, por
ello, debería ser acompañado y asesorado, para que, en los momentos en los que se le
presenten inquietudes, se le pueda orientar correctamente (decir qué y cómo hacer).
Además se lo deberá controlar para que no realice mal la tarea que le fue designada.

Convencer: correspondencia entre el nivel de preparación 2 y el estilo de liderazgo 2

En este estilo los seguidores son personas que aún presentan cierto grado de
inestabilidad, pero que ponen ahínco en la tarea, están dispuestos o se sienten confiados.

Aquí es conveniente un comportamiento alto a las tareas, como a las relaciones. Esto se
debe a que a pesar de que se presenta inestable, se está esforzando por dar lo mejor de
sí, por ello es importante que se respalde su motivación y compromiso.

Este estilo se define con la palabra convencer, debido a que el líder, no solo dicta
órdenes como en el caso anterior, sino que intenta que los seguidores adquieran sus
políticas, como propias. Este es el punto en el cual se distingue del estilo 1, aquí se
responde a el por qué, se aclaran las inquietudes; el líder da lugar al diálogo y el
seguidor pasa así a adquirir y realizar la acción como propia. Otros términos para el
estilo 2 son: explicar, persuadir y aclarar.

El líder que actúe bajo los conceptos de este nivel, frente a un seguidor incapaz pero
dispuesto o confiado, deberá:

Tratar de convencer por la persuasión, verificar que se entienda la tarea, estimular las
inquietudes, discutir los detalles, explicar “porque”, no apresurar al seguidor, sino que
dar los pasos secuencialmente e insistir en cómo hacer.
Acciones eficaces:
Convencer
Explicar
Aclarar
Persuadir
Acciones ineficaces
Manipular
Sermonear
Defender
Racionalizar
Participar: correspondencia entre el nivel de preparación 3 y el estilo de liderazgo 3.
El nivel de preparación 3 es el apropiado del grupo o individuo que recientemente,
adquirió la capacidad necesaria, pero que no tiene la confianza suficiente para llevarla a
la práctica. También es aplicable para los casos en los que el seguidor se encuentra bien
informado, pero por algún motivo su motivación no es óptima, para lograr que el
comportamiento sea el adecuado, se le debe apoyar y dar lugar al diálogo, no es
necesario que se den los lineamientos necesarios en los casos anteriores, puesto que el
grupo o individuo ya ha demostrado que se encuentra capacitado para realizar la tarea.

24
Al participar, el líder debe intentar comunicar y alentar. Otros términos apropiados para
este estilo de liderazgo serían: colaborar, facilitar y comprender. Aquí la relación a la
tarea será baja y la de relaciones, alta. Las acciones que debería llevar a cabo un líder
que se encuentre dentro de este nivel, frente a un seguidor capaz pero indispuesto son:
son: compartir la responsabilidad de la toma de decisiones, saciar la necesidad de saber
del seguidor, concentrarse en los resultados y hacer participar al seguidor en las
consecuencias de la tarea para aumentar su compromiso y motivación. Y frente a un
seguidor capaz pero inseguro: tomar junto al seguidor las decisiones, decidir el siguiente
paso, alentar y respaldar, analizar los temores.
Acciones eficaces:
Participar
Alentar
Apoyar
Facultar
Acciones ineficaces
Proteger
Aplacar
Condescender
Pacificar

Delegar: correspondencia entre el nivel de preparación 4 y el estilo de liderazgo 4.

El nivel de preparación 4 se da en los casos en los que el grupo o seguidor, es capaz y
está dispuesto o se siente confiado con lo que hace, aquí el seguidor ha tenido
suficientes oportunidades para practicar y ya no es necesario que el líder le indique el
camino a seguir. Es innecesario brindar direcciones hacia qué, dónde, cuándo o cómo,
porque los seguidores ya poseen la capacidad necesaria, ni tampoco un apoyo, debido a
que el seguidor se siente confiado y cómodo con la tarea que realiza. Aquí la
dependencia del seguidor al líder es mínima.

Este estilo es llamado delegar, pero hay otros términos que también se le emplean como
observar y vigilar. Recordemos que debe haber un comportamiento hacia la relación,
pero este, suele ser menor al promedio, También es adecuado llevar a cabo una
vigilancia, sin embargo se debe dar al seguidor más responsabilidades y se debe confiar
más en él.

Las conductas a tomar por el líder frente a un seguidor o seguidores capaces y

dispuestos son: escuchar las novedades que se le presenten, evitar las cargas excesivas,
fomentar la autonomía, practicar una administración general al margen, reforzar la
comunicación con los seguidores, ofrecer apoyo y recursos, delegar actividades y
fomentar la libertad para correr riesgos.
Acciones eficaces:
Delegar
Observar
Confiar
Asignar
Acciones ineficaces
Desatender
Descargar
Evitar

25
 Abandonar

Estilos de liderazgo apropiados para cada situación

El liderazgo situacional, además de proponer los diferentes estilos óptimos al momento
de conducir a los seguidores; también muestra las diferentes configuraciones posibles en
el caso en el que no se pueda o quiera, aplicar la aconsejada, y su probabilidad de éxito.

INSERTAR FIGURA 7 AQUI

La probabilidad de éxito en cada estilo tiende a ser de la siguiente manera:

INSERTAR FIGURA 8 AQUI

En el liderazgo situacional, será el seguidor el que determine como se debe comportar el

líder. Aquí se puede realizar una analogía con lo que sucede con una relación familiar
entre padres e hijos, los padres, deberán adaptarse y buscar la forma adecuada para
formar a sus hijos, quienes a medida que crezcan irán, o no, mejorando; por corolario de
este aprendizaje, sus padres buscarán la forma de ir adaptando su relación y control
hacia ellos.

Referencias

1. Víctor Sarasqueta y otros, Liderazgo y Negociación; Capacidades integrales para

el desempeño eficaz en contextos competitivos. Argentina, Temas /UADE, 2010
2. Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard y Dewey E. Johnson, Administración del
Comportamiento Organizacional. Liderazgo Situacional, México, Prentice Hall,
7a. ed, 1998, p. 160.
3. Tannenbaum y Schmidth, How to Choose a Leadership Pattern, en Harvard
Business Review, marzo-abril de 1957.
4. Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, Nueva York, McGraw-
Hill, 1967.
5. Richard L. Daft, La experiencia del Liderazgo, Mexico,Thomson,2006

26
Figuras y Tablas

Figura 1

Figura 2
El jefe El Líder
Existe por la autoridad Existe por la buena voluntad
Considera la autoridad un privilegio de Considera la autoridad un privilegio de
mando servicio
Inspira miedo Inspira confianza
Sabe cómo se hacen las cosas Ensaña cómo hacer las cosas
Le dice a uno ¡Vaya! Le dice a uno: ¡Vayamos!
Maneja a las personas como fichas No trata a las personas como cosas
Llega a tiempo Llega antes
Asigna las tareas Da el ejemplo

Figura 3

Liderazgo
Marca un norte, una visión de futuro
Alinea las personas, genera sinergia
Enseña, acompaña, entrena.
Convoca al compromiso
Tiene una actitud activa, busca
transformar, innovar
Motiva e inspira
Pone foco en la gente para lograr el
objetivo
Sabe potenciar a las personas y lograr lo
mejor de ellas
Administración
Planea y arma el presupuesto
Organiza e integra la estructura
Controla y resuelve problemas.
Tiene una actitud pasiva, impersonal,
burocrática, funcional.
Se remite a repetir el modelo
Tiene el foco puesto en los objetivos, en la
ganancia
Coordina recursos
Siempre cuenta con los otros para hacer las
tareas

27
Figura 4
S3. Comparte las ideas y facilita la toma S2. Explica las decisiones y permite las
de decisiones aclaraciones

S4. Cede la responsabilidad de las S1. Da instrucciones específicas y supervisa

decisiones y su implantación de cerca el desempeño

Figura 5

Elevada Moderada Escasa

R4 R3 R2 R1
Capaz y dispuesto o Capaz pero Incapaz pero Incapaz e
confiado indispuesto o dispuesto o indispuesto o
inseguro confiado inseguro

Figura 6

28
FIGURA 7

Nivel de preparación Estilo Apropiado

R1 Escasa S1 Decir
Incapaz e indispuesto o inseguro Tarea alta y relación baja
R2 Escasa o moderada S2 Convencer
Incapaz pero indispuesto o inseguro Tarea alta y relación alta
R3 Moderada a elevada preparación S3 Participar
Capaz pero indispuesto o inseguro Relación alta y tarea baja
R4 Elevada preparación S4 Delegar
Capaz y dispuesto o confiado Relación baja y tarea baja

FIGURA 8

R S1 S2 S3 S4
1 Elevada Segunda Tercera Baja probabilidad
2 Segunda Elevada Tercera Baja probabilidad
3 Baja probabilidad Segunda Elevada Tercera
4 Baja probabilidad Tercera Segunda Elevada

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