P. 1
ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

|Views: 165|Likes:
Publicado porolgui70

More info:

Published by: olgui70 on Feb 22, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/23/2015

pdf

text

original

ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los

60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista. Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente científico-administrativa denominada neo-humanarelacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional. Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar: La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización. Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana. La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano. La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología... Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la

complejidad y la interacción medioambiental cobran interés. VALORES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Respeto por las personas.- Se considera a todas las personas, como el elemento más valioso de la organización, como personas responsables, y se les trata con dignidad y respeto. Confianza y apoyo.- Se busca la organización eficaz y saludable caracterizada por la confianza, autenticidad, franqueza y clima de apoyo. Igualdad de poder.- Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico, no establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual. Confrontación.- No se pueden esconder los problemas. Se les debe enfrentar abiertamente. Participación.- Entre más personas se involucren en el cambio y en las decisiones que lo rodean, más se sentirán comprometidas con la implantación de las decisiones de cambio. NATURALEZA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Durante los años 50 y 60 nació un nuevo integrador tipo de capacitación, conocido como desarrollo organizacional (DO).

Éste consiste en una estrategia de intervención que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de la organización, con el objeto de hacer que ocurra el cambio planeado. Se propone cambiar creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a su tecnología y al rápido ritmo de cambio. (p.495) En este sentido, el (DO) nació como una respuesta a las necesidades de su momento, quizás por la limitantes que existían con respecto a las estructuras de compensación del trabajo que no se reforzaban adecuadamente a la capacitación convencional, por lo que muchas veces ésta fracasaba al aplicarse en el trabajo; aunque existieron muchos programas de capacitación para esos momentos, pero en realidad no ofrecían un ambiente laboral adecuado. Causa ésta, que conllevan a tratar de cambiar completamente la organización para que se apoyara la capacitación, y eso es exactamente lo que el (DO) propone; también con el cambio que vivimos el día a día, se requiere que muchas organizaciones busquen la manera de responder al mismo, tratando de liberar la comunicación, aumentando la cantidad y la veracidad de información mediante mejores dinámicas de grupo y la confrontación de problemas. Las razones anteriores del desarrollo organizacional, podemos visualizar que lo que busca el (DO) es

la guía de la experiencia y los conocimientos de los miembros de la organización en la medida que trabajen en sus problemas y oportunidades se podrán conducir a resultados exitosos dentro de la organización. se está dando una nueva dirección a las tareas en el trabajo. Los practicantes del desarrollo organizacional están involucrados en una gran variedad de cambios de primero y de segundo orden. en cuanto a la participación y colaboración enfocada a los problemas. más eficaz y más capaz de renovarse a si misma. las demandas sobre las organizaciones son tan grandes que en muchos casos se requiere de un cambio de segundo orden. Estos cambios se deberán a la naturaleza del desarrollo organizacional. Hoy en día.cambiar todas las partes de la organización para hacerla más humana. A decir verdad. la naturaleza fundamental de las organizaciones está cambiando. Las definiciones de una organización Definiendo a DO ¿Quién es un profesional DO? Modelos para hacer a un DO . Las organizaciones se están reinventando. las reglas del mercado se están redactando de nuevo. el nuevo estado de las cosas será muy diferente del antiguo estado de las mismas.

los equipos.Las raíces e historia de DO ¿Cuándo y por qué debería un organización usar DO? Un campo basado en valores Resumen del capítulo Cuestiones para debate o introspección VISIÓN GENERAL. los templos. así como también sus valores y sus principios. la pertenencia a un club. las sinagogas. algunas de estas experiencias . Este capítulo presenta los asuntos de definición. el caso comercial para DO. También contiene las raíces históricas del campo. trabajo uniones. Los conceptos de cultura organizativa y la gestión de cambio son también explorados brevemente. B ienvenido al mundo de desarrollo de organización (OD) Cada lector de este libro viene con experiencias múltiples en organizaciones ² de su familia para sus escuelas. dos modelos primarios con sus fuerzas y las debilidades (la investigación de acción. etcétera. y la importancia de contexto organizativo. y las mezquitas. la investigación apreciativa). las organizaciones caritativas. los organismos gubernamentales. los lugares de trabajo. las iglesias.

mientras un poco probablemente han sido negativas. C) Algo que puso arriba de elementos con funciones variadas que contribuyen al todo y a las funciones colectivas.probablemente han sido positivas. Un organismo. E) Una estructura a través de la cual las personas físicas cooperan sistemáticamente para dirigir negocio. usted aprenderá algunos de los avances que los profesionales en el campo de OD a resolver experiencias negativas en positivos. La condición o la manera de ser organizado: Un grado alto de organización. LAS DEFINICIONES DE UNA ORGANIZACIÓN El diccionario provee la siguiente definición formal de una organización: A) El acto o el proceso de organización. Una asociación: Una organización benigna. D) U/n grupo de personas organizadas para un propósito particular. los empleados administrativos de tal . y más efectivos y eficientes. B) Algo que ha sido organizado o hecho en un todo ordenado. y cómo la buena práctica OD que confía en teoría bien fundada OD puede ayudar a organizaciones para ser más productivo. En este libro. Esa es la naturaleza del mundo en el cual vivimos. más satisfactorio.

Dado el tipo extendiéndose y todas las definiciones envolventes de organización. junto con los otros en la misma organización. usted ya usará las etapas tempranas de una de las herramientas de OD. El profesional OD podría usar tales listas con la organización encontrando formas de construir lo positivo y sobrecoger lo negativo. Un profesional OD.estructura. . podría usar una lista de cómo se sienten las personas en esa organización acerca de lo que es y de lo que no va viento en popa. (Herencia americano diccionario del idioma inglés. 2000) Una definición más informal puede incluir cualquier situación en la cual dos o más personas están involucradas en una persecución común o un objetivo. rápidamente apunte algunos aspectos positivos y niegue experiencias que usted tiene. con el positivo en uno y lo negativo en el otro. Ahora. como usted comienza a pensar en su experiencia en después de y las organizaciones coetáneas. Haciendo esto. Esto. Usted oirá más acerca de esta herramienta en el capítulo posterior. también. es una parte del proceso OD de obra un análisis organizativo o una valoración de necesidades. Use dos columnas. eso son fácil de entender la complejidad de OD y el número grande de situaciones en las cuales puede ser aplicado. llamado análisis del campo de fuerza.

Dado la ambigüedad del OD practico. DEFINIENDO DO . si bien el campo podría desaprobar la exactitud de tal declaración. Así. Como consecuencia. experimentamos el ³sabor del mes´. por consiguiente. vuelto crítico para la práctica exitosa y ética OD.El campo de OD no está regulado. cualquiera interesado puede practicar lo que podría designar como OD. también). Así. excepto declaraciones de ética que se desarrolló por organizaciones profesionales (esto más tarde. uno de los desafíos reales del campo es ese algunas personas llamadas asesores OD o profesionales (estas condiciones son usadas de forma intercambiable y no indican si la persona sea empleada por la organización o sea una auto-trabajadora por cuenta ajena o una persona empleada por una firma consultora) es que funcionan con una ³caja de herramientas´ estrechamente definida ² un set de soluciones que ejercen para cada situación. teniendo un fondo fuertemente teórico y funcionando con modelos probados. una situación en la cual a la última moda pasajera le es ofrecida a las organizaciones como la solución para todo sus problemas. Pero no hay recurso.

El papel sólo diferencial que tuvimos como padres estaba de moda colocando el presupuesto. usamos participar en resolver problemas en grupo crear una prospección de Likert-Type para la cual todo el mundo tuvo entrada del igual. como estar fuera del alcance de OD. en caso de que no resuelto. Aquí está su primer desafío de ambigüedad. ¡Y del todo salió ganando. legítimamente. déjeme compartir algunas situaciones en las cuales he estado involucrado como una indicación de la gran variedad en cuál podría practicar a OD. igualmente puede ser percibido por otros. Conforme nuestros niños crecían.Como se indico anteriormente en este capítulo. usamos las herramientas de OD en nuestro cuidado de los hijos. no hay definición estándar de OD. Mantuvimos reuniones semanalmente gentilicias con facilitadores rotativos (empareje a los niños jóvenes) en los cuales cualquier quejas en contra de cada otro o en contra de padres pudieron estar expresadas y (esperanzadoramente) pude ingeniarme. ¿Cómo continúa el dominio existiendo y prosperando cuando no podemos convenir en su definición? Por ahora. Cuándo vino a planificación toma vacaciones. y lo que se consideró como la práctica legítima OD. eso es lo que hicimos! Con una familia de seis niños (cuatro son coreanos adoptados). Lynn y yo .

Usamos narrativa instilar nuestros valores. . estableciendo una organización profesional para maestros. pero también ayudó a los niños desarrollar alguna de las habilidades OD mismas. y muchos otros resultados.5 años patrocinado por los U. creamos un sistema de con tal que cada niño con un ³ día especial ´ una vez al mes cuando cada niño podría recoger a un padre y una actividad que sería justamente para él o para ella. Justamente he terminado un proyecto de 3. Usamos procesos de diálogo cuando hubo conflicto. Declare a departamento en el cual trabajé con colegas en Kyrgyzstan.reconocimos qué tan fácil sería para que el niño individual se pierda en el populacho. para trabajar en iniciativas principales para cambiar el sistema educativo restableciendo kindergarten libre. Uno de mis colegas me escribió poco después del derrocamiento tranquilo del presidente corrupto indicando eso lo El trabajo que habíamos hecho ajustó la etapa para los procesos democráticos tan resultadas en una transición tranquila de gobiernos. requiriendo diapositiva en las finanzas de escuelas y universidades. una anterior república soviética en Central Asia. No sólo engañó saque OD nosotros adecuadamente como una familia. los requisitos institutores que personas deben venir bien instruyen a los administradores.S. Así. postgrados establecedores para administradores de la escuela.

quien no excedió en número a los empleados regulares 2:1. Esta tarea precisó una revisión exhaustiva de políticas de riesgo. con una meta específica de accidentes al lado de la carretera reductores del sitio de la construcción. seguridad entrenando. En vez de detallar otro proyecta. y la oficina corporativa de riesgo fue mirada como un auditor en vez de como un sistema del soporte. Dos de los descubrimientos principales fueron esos empleados del contrato. el papel de la oficina corporativa de riesgo en refinerías. Ninguno de los subsiguientes accidentes han ocurrido desde este proyecto. déjeme proveer un muestreo de otros en los cuales he estado involucrado: He trabajado con una agencia estatal para ayudarle a instalar Consejo de Administración total de calidad. recibido seguridad entrenando. . etcétera. La compañía quiso que yo haga una valoración para determinar por qué el accidente había ocurrido y lo que cambia la organización necesitó hacer para reducir el riesgo de problemas futuros a buen recaudo. Había habido un accidente serio de la refinería en cuál persona fue matado y varios otros trabajadores fueron heridos. una revisión de los procesos.Recibí una llamada telefónica urgente de Arabia Saudita demandando mi asistencia inmediata.

He provisto soporte en el nivel de ministerio e indague en el uso de principios de desarrollo de organización y procesos Para mejorar la situación nacional en Kenya y el Republica de Korea. los procesos. He insertado con muchas organizaciones ayudando a acometer un movimiento en otro en parte de mundo. Ayudo a las organizaciones en dirigir retroalimentación cualitativa para los empleados en su desempeño. . He trabajado con varias organizaciones inmediatamente después de un consorcio o la adquisición para ayudar a crear una cultura común y para juntar a los empleados. y servir de una hoja fina metálica para sus ideas. y las políticas. Trabajo con organizaciones para ayudarles a manejar conflicto cuando se ha vuelto destructivo para la organización.Me he empleado como un coche para el CEO de una firma consultora grande para proveer él de retroalimentación en su toma de decisiones y los procesos. Este énfasis está continuando y abriéndose globalmente.

él identificó 27 definiciones entre 1969 y 2003. este capítulo presentará algunas definiciones que expresan considerablemente perspectivas diferentes. que de Richard Beckhard (1969). a (5) aumentar efectividad de organización y salud de a través ´ (p ³ (1) planeó . Tuve pensado que el cambio fue incorporado en lo que fue quizá la primera definición formal para OD. Así. OD definido Beckhard como ³ un esfuerzo que Esto es (2) planeó. ya sea planificado o imprevisto. es a menudo asociado con comprensión de personas de OD.Éste no es un listado exhaustivo del trabajo OD que hago. Con tal que todas las 27 definiciones aquí probablemente saques ningún propósito útil. Muestras de definiciones Edgan (2002) exploró el rango de definiciones para OD. (3) ancho en la organización. sin embargo muchos que tales definiciones emergieron en ese año. Espero. El cambio. que reportará al lector algún sentido del alcance y el poder de trabajo OD. y él no están parejos cerca de exhaustivos del trabajo que puede estar hecho so capa del desarrollo de organización. Mientras no una revisión integral. y (4) se maneja desde lo alto. sin embargo.

incluyendo. El cambio. afirmar ese el mundo en el cual vivimos es demasiado complicado para planear cambio. los Estados Unidos. 9). hasta cierto punto. La frase final de esta definición. Los otros sostienen la opinión que la gestión desde lo alto es jerárquica. estableciendo referencias para las ³ ciencias conductistas. se imponen en nosotros de muchas fuentes. un concepto esto es aceptable en algunas culturas pero no en otros. más de cuáles es más allá de nuestro control.´ Al mismo tiempo. ese cambio alguna vez realmente puede ocurrir o puede estar sostenido? Otra crítica de esta definición es el uso de un modelo médico y la referencia para ³ la salud. tal como los modelos médicos rápidamente cambian de posición de reabogamiento para la prevención. Alguna dentro del campo es ahora crítico de esta definición. ambos positivo y negativa. así es que también haga que vemos este cambio en OD. si el cambio deseado no es al que se dio soporte por el alto mando. ´ subraya la naturaleza multidisciplinaria de los participantes´ . ¿Por otra parte.intervenciones en los procesos de la organización. usar conocimiento de ciencia conductista ´.

Muchas de las ciencias del comportamiento son base a la práctica del DO. valores. Definiciones de Warren Bennis 1969. y del índice dizzying del cambio sí mismo´ (P. y estructuras. la sociología. a una estrategia educativa compleja prevista para cambiar creencia. más bien que proactiva. y la antropología. actitudes. (colocan el DO. la economía. cultura de organización: El ³desarrollo de organización es una respuesta al cambio. Bennis también introdujo el concepto que es base inmóvil a nuestra comprensión del DO today-namely. que desarrolló la idea de un iceberg cultural (véase los cuadros 1. Pues los comportamientos y sus artefactos asociados son fácilmente visibles a otros. 2). Esta visión fue ampliada más adelante por Edgar Schein. valores. actitudes.1 y 1.2). incluyendo la psicología. a los desafíos. y a estructuras de organizaciones de modo que puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías. entre otras. |Estos diagramas ilustran que el cambio en una organización puede ocurrir en muchos niveles. al igual que el caso en la definición de Beckhard. el DO puede efectuar el cambio en éstos relativamente fácilmente. a los mercados. Bennis utilizó cuatro palabras que se consideran hoy como componentes dominantes de la cultura de organización: creencia. . reactivo para cambiar.

Schein indicó cómo es difícil es ³ve´ las asunciones que son la base de nuestros comportamientos. las asunciones inconscientes hechas en la organización. las normas. Podemos ver fácilmente la piel exterior de la cebolla (comportamientos). no podemos realmente entender la cebolla (la gente en la organización). Éste es el desafío que hace frente al OD profesionalcómo lo hacemos pelamos lejos las capas de la cebolla o conseguimos al fondo del iceberg mientras que . pero. sin pelar lejos las capas entre la piel externa y la base de la cebolla (las asunciones). y. en última instancia. los valores.Comportamiento. valoran Suposición Las creencia. Los artefactos. cambio es mucho más difíciles. Según lo ilustrado en su metáfora del iceberg. creencia. Otra metáfora usada por Schein era la peladura de una cebolla.

a la . Cummings y Worley (2005) propusieron la definición siguiente: El ³desarrollo de organización es un uso del sistema y una transferencia amplios del conocimiento del comportamiento de la ciencia al desarrollo. entonces no hay otro esfuerzo necesario. El énfasis primario del desarrollo de organización está en relaciones y procesos entre y entre individuos y grupos.trabajamos en una organización? Al mismo tiempo. Delantero móvil. Su intervención primaria es influencia en la relación de los individuos y de los grupos para efectuar un impacto en la organización como sistema. McLagan (1989). en la extremidad del iceberg o la capa externa de la cebolla). debido a su mayor facilidad y uso eficiente del tiempo. los esfuerzos de causar el cambio a través del OD no deben procurar ir más profundos que necesario para lograr el objetivo (Harrison. también proporcionó una definición: Los focos del desarrollo de organización en asegurar relaciones inter y de la intra-unidad sanas y ayudar a grupos inician y manejan el cambio. Si los cambios en comportamientos o artefactos son suficientes (es decir. sobre que usted oirá más adelante en este capítulo. 7) Trasladándose a una definición más actual. (P. 1970).

El desarrollo de organización es cualquier proceso o actividad. 1). relaciones interpersonales. y otros resultados deseados. que. una productividad. de una región. o en beneficio de una organización. tenga el potencial de convertirse en un conocimiento realzado ajuste de organización. Para los propósitos de este libro. de estructuras. La evolución de esta definición se presenta en el capítulo 11.mejora. de una nación. si para el aumento personal o del grupo/equipo. en última instancia. estoy proponiendo la amplia definición siguiente para el desarrollo de organización. una satisfacción. y de los procesos que conducen a la eficacia de la organización´ (P. inicialmente o encima el largo plazo. basada en las ciencias del comportamiento. basado en una definición anterior del desarrollo de recurso humano global (McLean y McLean. y al refuerzo previstos de estrategias. identificadas 10 racimos de las variables dependientes (o resultados deseados) contenidas en las definiciones: de organización anticipado de la renovación del . o. una maestría. con un proceso tarjeta-que clasifica basado en las 27 definiciones del OD. 2001). el conjunto de humanidad. de una comunidad. Egan (2002). una renta.

que hace para un ambiente muy desafiador en el cual hacer el DO trabaje. de la competitividad asegura salud y el bienestar de organizaciones y del de los empleados facilita el aprender y el del desarrollo mejora solucionar de problema cuál es desarrollo de organizaciòn? Aumente a iniciado del: de la eficacia y/o maneje del cambio consolidan la adaptación de la ayuda del cambio del sistema y de la mejora de proceso para cambiar. afectando las expectativas del DO de organizaciones y de médicos. Un tan amplio sistema de resultados deseados agrega a la complejidad del campo del OD.contrata el del cambio de la cultura de la organización realza lo beneficioso. .

sin embargo. el etc. Las dos organizaciones profesionales que representan exclusivamente la red del DO PROFESIONAL-OD y El OD Instituto-han discutido que el OD es un campo separado a sí mismo. Recientemente. es ³él depende!´. Además. por ejemplo la sociedad árabe para HRM. el diario del desarrollo de organización. en cuanto a mucho del trabajo del DO. sí mismo. muchas otras organizaciones profesionales consideran el DO como subconjunto de ese campo: del entrenamiento y del desarrollo (ASTD) para la gerencia de recurso humano (SHRM) (con varios afiliados agrupa.¿Un campo separado o un subconjunto de otro campo? Aquí está otro pedazo de ambigüedad: La respuesta a esta pregunta. la sociedad japonesa para HRM. del desarrollo (SIOP) del desarrollo de recurso humano (UFHRD) es interesante observar el número de organizaciones globales eso reconoce el OD como .) sociedad . el diario del instituto del OD. para el foro industrial y de organización de la universidad. ha utilizado el OD junto con el campo del desarrollo de recurso humano (HRD).

este modelo se encaja claramente en la literatura de HRD que se utilice alrededor del mundo. Observe que el DO está enumerado como una de tres funciones asignadas exclusivamente a HRD. conocimiento. tengan el potencial de convertirse. Su investigación identificó 11 áreas funcionales dentro del campo más grande de recursos humanos. Cuatro de las 11 funciones traslaparon los dos racimos. inicialmente o encima el largo plazo. Las definiciones que exploraban de HRD global condujeron a la definición siguiente: El desarrollo de recurso humano es cualquier proceso o actividad que. porque se ilustra a menudo en un formato de la carta de empanada. se refiere este modelo mientras que los recursos humanos ruedan. productividad y satisfacción trabajarbasados.parte de un campo más grande. maestría. . Quizás el más bien conocido de estos modelos inclusivos fue desarrollado por McLagan (1989) para ASTD. Mientras que McLagan ha expresado oral algunas dudas sobre su modelo. Estas funciones entonces fueron agrupadas en dos racimos: desarrollo de recurso humano (HRD) y gerencia de recurso humano (HRM). según las indicaciones de la tabla 1. . si para el aumento personal o del .1.

o en última instancia. el conjunto de humanidad. cómo los ajustes del OD dentro del contexto más amplio de HRD global. 2001. nación. si está aceptado. o en.grupo/equipo. P.1 Asignación de las 11 funciones del recurso humano a la unión HUMAN RESOURCE RESOURCE DEVELOPMENT (HRD) MANAGEMENT (HRM) HUMAN Organization development Career development relations Organization/job design assistance Human resource planning Compensation/benefits Performance management Organization/job design Union/labor Employee . comunidad. TABLA 1. (McLean y McLean. 322) Es fácil ver de esta definición.beneficio de una organización.

. Tensiona una orientación de proceso para alcanzar resultados. Se basa en la colaboración. Está gama y en curso largos.systems planning Selection and staffing management Systems Human resource Performance LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO La sociedad americana para área profesional de la práctica del OD del entrenamiento y del desarrollo procuraron proporcionar una síntesis de las varias definiciones proporcionando los puntos dominantes que consideró en la gama de las definiciones disponibles: Creemos la práctica del desarrollo de organización: Debe estar en la alineación de objetivos de la organización y de negocio. Es una orientación de los sistemas. Se arraiga en las ciencias del comportamiento.

economía. según lo mencionado anterior. DO reconoce la importancia de la comisión. negocio. y una administración pública. gerencia. aconsejando. psicología. aunque no exclusivo.Las conclusiones siguientes se pueden dibujar sobre las características de la base del DO: DO es un interdisciplinario y sobre todo un acercamiento del comportamiento de la ciencia que dibuja de los campos tales como el comportamiento de la organización. y de la implicación de la gerencia superior. Blanco del esfuerzo del cambio es la organización entera. También afirma un acercamiento bottom-up cuando la cultura de la organización apoya tales esfuerzos de mejorar una organización. una nación. educación. de la ayuda. pueden extender para incluir una comunidad. antropología. o los individuos dentro de la organización y. departamentos. grupos de trabajo. mientras que también reconoce . meta del DO es mejorar eficacia de organización. Es una estrategia planeada y de largo alcance para el cambio de manejo. A primario. sociología. o una región.

normas. El foco principal del DO está en el sistema total y sus piezas interdependientes. o una línea gerencia que papel primario sea el del facilitator. Es un acercamiento dato-basado a entender y a diagnosticar organizaciones.que el ambiente dinámico en el cual vivimos requiere la capacidad de responder rápidamente a las circunstancias que cambian. Es un programa educación-basado diseñado para desarrollar valores. actitudes. del profesor. y las prácticas de gerencia que dan lugar a un clima sano de la organización ese comportamiento sano de las recompensas. DO utiliza un acercamiento de colaboración que implique ésos afectados por el cambio en el proceso del cambio. El OD es conducido por valores humanistic. Es dirigido por un agente del cambio. . un equipo del cambio. Reconoce la necesidad de la carta recordativa prevista de mantener cambios. y del coche más bien que del experto del tema.

Aunque todos estos cambios pueden ser absolutamente necesarios para la supervivencia de la organización.Implica intervenciones y mejoras previstas en los procesos y las estructuras de una organización y requiere habilidades en el trabajo con los individuos. no siguen necesariamente los procesos. los principios. Puede requerir outsourcing nacionalmente o a otro país. algunos han sugerido que esa gerencia del DO y del cambio es igual. a las reducciones en sueldos. El mercado requiere a veces que las acciones rápidas e imprevistas de una toma de la organización para sobrevivir. Discrepo. Esencialmente. al downsizing. y las organizaciones enteras. y a los costes de aumento del cuidado médico. discutieron que haya cambio de E . o los valores del DO. Hay épocas en la vida de una organización donde está el cambio dramático necesario-cambia que no lo hace y no puede confiar en el uso del DO. Una distinción excelente entre el cambio del OD y el cambio que no sigue principios del DO se discute en la cerveza y Nohria (2000). Es conducido sobre todo por la investigación de acción (AR) (que será discutida pronto). ¿Está el DO iguales que la gerencia del cambio? En un esfuerzo de simplificar una explicación de cuál es el DO. los grupos.

(valor económico) y el cambio de DO (capacidad humana de la organización). habida cuenta de más respeto por las personas porque él o ella no es conocida. mientras que el otro (e) es del mercado y no sigue principios del OD. ambos pueden ser incluidos en lo que llama mucha gente gerencia del cambio. salvo por la reputación . Así pues. FFFFFAAAAALLLTTTTAAAAA TABLA 1. una de el cual se planea y sigue los principios del DO (o). a fin de no entrar en el proceso con cualquier idea preconcebida Conoce la cultura de la organización mejor que cualquier externa nunca puede saber A menudo.2 Advantages of Using Each Type of Consultant²Internal and External INTERNO EXTERNO Ya se ha familiarizado con la organización y cómo funciona No tiene preocupación de la cultura organizacional. es un error para comparar el DO con la gerencia del cambio.

Ha establecido relaciones que pueden obtener más rápidamente la cooperación Más libertad de "decir las cosas como son" porque él o ella tiene menos de riesgo político Tiene un nivel de confianza ya establecidas Reducir los costes por proyecto. Organización tiene menos riesgo de la información confidencial que se filtró Miembros de la organización pueden estar más dispuestos a confiar en la confidencialidad en el intercambio de información con el consultor Es más fácil ser ético. puede negarse a hacer algo que se considera contrarias a la ética Menos énfasis en hacer el trabajo rápidamente como sueldo ya pagadas versus remuneración horaria para exteriores Puede rechazar el proyecto si se percibe la falta de disposición para el cambio en la organización . porque de la organización a largo plazo del compromiso de empleo Organización hace menos a largo plazo para pagar y no el compromiso de las prestaciones. lo que lleva a disminuir los costos generales.

Este capítulo proveerá una visión general muy breve de las aptitudes necesitadas. lo más probable es que la organización se aprovechará de su uso.tiene un fondo intensivo y ancho en las ciencias conductistas.se esperaría . tiene un conjunto más amplio de experiencias Empleo de seguridad y menos énfasis en la comercialización Una mayor variedad empleo Puede ser separado de la organización de manera rápida y fácil si se producen problemas de rendimiento Una organización. un profesional OD . Claramente.Una mayor rendición de cuentas Por lo general. Como quiera que el trabajo OD se basa en las ciencias conductistas. nadie individual puede ser . Las aptitudes para Hacer a OD Operan Un subsiguiente capítulo enfocará extensamente la atención en las aptitudes necesitadas por profesionales haciendo trabajo OD.

son probablemente no lo suficiente como para permitir a un individuo para comenzar a practicar a OD.). Al mismo tiempo. Entonces. Este punto conduce al diálogo aproximadamente ya sea allí debería ser licenciado. o en un campo con un énfasis fuerte en las ciencias conductistas en un contexto organizativo El desarrollo humano del recurso. los profesionales adiestrados en el campo han expresado preocupación que las personas físicas incompetentes y hacen pueden entrar en el campo que negativamente puede afectar la reputación del campo OD. Además. así . Al mismo tiempo. también debería ser obvio que el campo de OD esté complicado. Porque no hay restricciones en lo que se refiere a quién puede practicar OD. no es intimidado por lo que parece ser contenido abrumador. uno esperaría que un profesional OD haya adelantado educación específicamente en OD. o en uno o más de las ciencias conductistas. Un solo curso en OD. también debería notarse que nadie pueda tener conocimiento completo de OD o de todas las ciencias conductistas. etc. el industrial y la psicología organizativa. el comportamiento organizativo. con la suposición que sólo las personas físicas capacitadas estarán autorizadas. tan un esperaría que un profesional OD esté involucrado en estudio continuo y aprendizaje de toda la vida en la profesión.experto en todas las ciencias conductistas.

es adquirir credenciales apropiadas. Además. aunque muchas universidades pueden proveer su certificación para estudiantes. abruptamente de licencia. El Instituto OD es actualmente la organización sólo profesional que provee certificación específica en OD. cómo determinamos qué aptitudes son menester para el licenciado? ¿Quién determinará qué debe estar medido y cómo? ¿Las aptitudes de fondo son para OD aun mensurable? ¿Y qué debería haber terminado los miles de profesionales OD que están ya en el campo? Otro acercamiento para convertirse en un profesional OD. Pero el licenciado resulta en muchos problemas. desde nosotros no tiene una definición común de OD. El Instituto OD tiene dos niveles de credenciales: RODP (Organization Registrado Development Professional) y RODC (OD Registrado Consultant).de protectoras la práctica de OD. Ambas certificaciones precisan membresía corriente en El Instituto OD y una afirmación del Código ético del Instituto. Licenciado es un requisito legal. ¿Primer. usualmente obligado por una entidad de gobierno. ser un RODC (el nivel más alto de certificación) requiere dos cartas de recomendación dando testimonio sobre la experticia profesional de uno y la transición de un examen de examen de .

Una lista extensiva de aptitudes necesitadas pues los profesionales OD ha sido desarrollada y serán de los que se hizo un reconocimiento en un posterior capítulo. él es fácil para imponer las propias suposiciones de uno. Hay muchas habilidades y el conocimiento . Otra expectación de fondo para un profesional efectivo OD es conocimiento básico de negocio y su lenguaje. Como quiera que la mayoría de trabajo OD está hecho en un ambiente comercial. Ninguna investigación identificada indica ese el trabajo hecho por un RODP o un RODC es mejor que tan hecho por esos sin algo semejante credenciales. y los valores. uno puede mirar características individuales de personalidad un de ¶s y un el nivel de conocimiento y habilidad.escogencia múltiple. y los valores en la organización. Cuando usted trabaja en una organización en el corazón de suposiciones. por consiguiente. las creencias. las creencias. los profesionales OD necesitan entender ese contexto. para enfatizar la importancia de conocimiento de sí mismo. Por ahora. y las suposiciones son minimizar el daño que pueden estar hechos para la organización como resultado de la ignorancia. es importante. entender completamente lo que sus propios valores. Se vuelve crítico. y hacer juicios basados en sus suposiciones. Finalmente. sus creencias. otra vez.

OD Consultor versus Consultor tradicional Una pregunta común y apropiada es cómo las asesoras OD es diferente a los asesores tradicionales.3 Comparación del tradicional y OD consultor ASESORES TRADICIONALES ASESORES OD Se considera expertos en la materia los facilitadores más bien de materia experta Son Más de un relato que contribuya modo de directiva de clientes Trabajo/ contribución de modo con clientes y de miembros del cliente . TABLA1. y casi el campo cada otro que utiliza asesores ² y eso significa casi cada dominio! Mientras quizá una perspectiva parcial.3 proviene. asesores de seguridad. algo semejante como asesores de gestión.considerable que el profesional OD debe tener eso será discutido en capitulo 16. Tabla 1. asesores de tecnología de la información.

Crear dependencia entre el cliente y ellos Crear interdependencia de miembros del cliente Maneja clientes de proceso clientes poseer y manejar los procesos Traslada poco o ninguna habilidad para el cliente Trasfiere la habilidad a los clientes Permita a los La comparación de asesores tradicionales y asesores OD ² al menos en el mundo ideal. seguido por una presentación básica de los modelos primarios en uso para engañar a OD. y los avances alternos han sido sugeridos. Schein (1998 y más temprano) se aplicó al OD consultando procesos descritos en Tabla 1. Todos los avances coetáneos de .3 como la consulta de proceso. ha sido criticado. MODELOS PARA HACER UN OD Esta sección contiene una explicación de lo que es un modelo y cómo es usada en la práctica. Aunque el modelo de investigación de acción ha sido el modelo dominante en uso en OD (y continúa siendo). Este texto es organizado alrededor del modelo de investigación de acción.

Pero puede ser una herramienta muy útil en la aviación diseño y construcción. sin embargo. pero carecerá de algunos componentes críticos. Un avión modelo usado adentro Una galería de viento adecuadamente podría mostrar a los ingenieros lo que los componentes del diseño son más convenientes acondicionados para ocuparse de una variedad de patrones del viento.alternativa. El Uso de Modelos en OD Un modelo es una representación de la cosa real y es pretendido para proveer guía general y sugerencias de aproximadamente cómo podría proceder uno. Pero nadie pierde vista del hecho que el modelo de aeroplano no es el avión real. Si bien el modelo no es OD. Aunque puede ser de ayuda en construir nuestra comprensión de un . una modelo OD tiene la capacidad para ilustrar y colocar el trabajo de base para el trabajo para estar hecho. un modelo de aeroplano puede parecerse a la cosa real en miniatura. Por ejemplo. Lo mismo es cierto de modelos utilizados en el campo de OD. como no llevará a los pasajeros o el cargamento y no volará a través del océano. están quietos básicamente variaciones de la acción modelo de investigación.

´ Un precursor para el MIA fue el ciclo PDCA de Shewhart. está también confirmado reenviando el concepto del MIA en la mid-1940s con su declaración famosa. y una forma de ella será la organizadora para el resto de este libro. el modelo de investigación de acción (MIA) ha sido el acercamiento de organización para hacer a OD.cierto fenómeno. uno de los fundadores ampliamente reconocidos del campo de OD. recuerde que se replantean para ayudar usted entiende un fenómeno. ³ningún indague sin acción. Kurt Lewin. como usted encuentra modelos a todo lo largo de este libro. pero para no describirlo completamente. un modelo no puede reproducir un fenómeno. Entonces. colocando una fundación en lugar de eso. Permanece profundamente incrustado dentro de la práctica de OD. Ninguna acción sin investigación. El Modelo De Investigación De Acción De temprano por adentro OD. se desarrolló en los 1920s como un modelo para explicar la necesidad para la mejora organizativa corriente y un proceso a través del cual tal mejora continua fue ocurrir (vea a Figura 1. . Los practicantes y aun los teorizantes algunas veces pierden de vista la diferencia entre un modelo y la realidad.3).

wellknown para su liderazgo en la gestión total de calidad. Edwards Deming. la siguiente etapa es empezar el ciclo una vez más con un Plan escenifica. resultó en los cambios deseados. En la etapa control (W. usando una colección variada de herramientas de la decisiónmercadotecnia. esos planes son efectuados en una implementación piloto o de prueba. Si exitosos. los planes nuevos deberían explorar qué más puede estar hecho para mejorar los procesos. el proceso. si exitoso. Si los datos sin éxito. En la etapa actuar. Si exitosa o sin éxito. y nuevos son piloteados para ver. entonces si ellos . es implementado. más tarde sugirió que el Estudio podría ser una mejor palabra aquí). En la etapa de hacer. de hecho.3 PDCA de Shewhart Ciclo En la etapa Plan.Figura 1. las medidas son tomadas para determinar si la implementación piloto. las decisiones están hechas acerca de lo que podría estar hecho para mejorarse la organización y sus procesos. nuevos pueden ser recogidos para determinar que qué fue los planes equivocados.

En muchos respetos.mejorarán los procesos. no hay indicación de traslapo entre las fases. recursos. Este tipo de modelo. El modelo ODP consta de ocho componentes o fases con interactividad entre las fases. Por ejemplo. llamó el modelo de proceso de desarrollo de organización (ODP). sin embargo. Cada uno de estas fases aplican ya sea o no el profesional OD es un asesor interno o externo. ha sido criticado en un número de cuentas. algunos de estas fases será muy breve y superficial. El énfasis está en la mejora continua.4) es usada a todo lo largo de este libro. Un anterior modelo (McLean y Sullivan. Como consecuencia. el propósito de cada componente es como sigue: . cada uno del cual irán bien con uno (o más) los capítulos de este libro. o cualquier sugerencia que podría haber un vaivén entre las fases. En vista de que OD puede ser aplicado en niveles diferentes de profundidad. Además. una modificación de este modelo (vea a Figure 1. si bien el modelo parece ser cíclico.3. el rato que más esfuerzos OD de fondo requerirán más tiempo. Brevemente. 1989) sugirió un modelo cíclico pero secuencial. el modelo de investigación de acción refleja un compromiso similar para la mejora continua. y el esfuerzo. mucho como el modelo PDCA exteriorizado en Figure 1. las flechas unidireccionales todavía sugieren un modelo lineal.

La entrada ± La primera fase está cuando el profesional OD (³ el asesor ´), habiendo hecho el mercadeo requerido, y una persona representando la organización del cliente (o en parte de una organización) (³ el cliente ´) encuéntrese decidirse si trabajarán hombro a hombro, evaluarán la presteza de la organización para cambiar, y convenir en las condiciones bajo las cuales surtirán efecto conjuntamente.

Figura1.4 El Modelo del Proceso De Desarrollo De Organización

La puesta en marcha ± La siguiente fase ocurre después de que un contrato ha sido alcanzado para operar conjuntamente, y una infraestructura básica (como un cliente forme en equipo con a quién el asesor operará) es metida en lugar.

La valoración y Feedback ± Esta fase es algunas veces llamado análisis o diagnóstico; En esta fase, el asesor y el cliente, junto, determinan la cultura organizativa,

incluyendo sus fuerzas y sus debilidades, y da esta información para los miembros organizativos. La valoración también puede enfocar la atención en un área específico de interés para la organización que podría, por su falta de profundidad, puede precisar muy menos compromiso de tiempo y los recursos. La acción Plan ± Basado en lo que estaba resuelto en el paso previo, los planes son mutuamente desarrollados en lo que se refiere a cómo los deseos de organización para moverse hacia adelante, en términos de ambas metas y objetivos y cómo éstos serán realizados. Puesta en práctica - En esta fase, se ejecutan los planes que fueron hechos en el paso anterior; en términos del OD, esto se llama una intervención. Evaluación - Esta fase contesta a la pregunta, ³¿como de bien hizo nuestra intervención logra los objetivos que fueron planeados?´ Adopción - Si la evaluación indica que los objetivos de la intervención eran realizados, después el cambio que fue ejecutado se institucionaliza; es decir, se convierte en una parte de la manera de la cual el negocio se hace en la organización. Si la evaluación indica que los objetivos deseados no fueron logrados, después se salta esta fase. En ambos casos, el proceso comienza de nuevo.

Separación - En un cierto punto, el consultor se retirará del proceso de la intervención, transfiriendo sus habilidades a la organización del cliente (otra vez, si el profesional del OD es interno o externo). Esto puede ocurrir porque el cambio adicional es no más una prioridad a la organización del cliente, o eso no está listo para la etapa siguiente del cambio. Puede ser porque las habilidades del OD son necesarias que el consultor actual del OD no posee. Puede ser que la cultura de organización haya cooptado y puede no más al consultor mantener objetividad. Para cualquier razón, separación debe ocurrir intencionalmente y no apenas dejándolo suceder.

Como puede ser visto por el modelo ilustrado en el cuadro 1.4, el ideal, después, es que el proceso continúa, con o sin la implicación del consultor, con el objetivo continuamente de mejorar la organización, ninguna materia como de bien está haciendo. Tenga presente la discusión anterior sobre el uso de un modelo. A veces, las fases necesitan ser combinadas o aún ser saltadas debido a las demandas del mercado. Este proceso se debe hacer cautelosamente. Aunque el proceso de ARM/ODP haya servido el campo bien, las críticas de su uso existen. Una cierta demanda que dura demasiado para pasar con todas estas fases y que el mundo es demasiado dinámico toma el tiempo de hacer un trabajo cuidadoso en cada uno de estas

Las segundas críticas del modelo son que el OD. Centrándose solamente en el positivo. es que el buen OD. El AI será presentado brevemente en esta sección. el tiempo y los recursos centrados en la mejora se pierden. usando este acercamiento tradicional. ni el cliente ni el consultor tiene sistema de par en par para ver la cultura de la organización. con el uso del ODP. requiriendo al médico del OD comenzar el proceso de nuevo. el AI mira solamente para el positivo en una organización. como lo hace el AI. así llevando a qué se ha sabido pues el modelo elogioso de la investigación (AI). Investigación elogiosa (AI) . Opuestamente a esta discusión. sin embargo. En contraste con el BRAZO u ODP. tiene pues su meta encontrar los problemas que se solucionarán.fases. Un counterresponse a estas críticas es preguntar cuánto más largo toma cuando se salta un paso y los sentidos del proceso del OD porque ese paso fue saltado. es encontrar fuerzas en la cultura de organización así como problemas. Consecuentemente.

aunque siguen constantemente los componentes del ARM/ODP. cuando una organización adquiere otra organización en una toma de posesión hostil.La investigación elogiosa ha venido ser asociada a Cooperrider (e.. Por ejemplo. Según lo identificado por Egan y Lancaster (2005). sugiere que tal acercamiento pueda ser beneficioso para una organización. o cuando ha ocurrido la reducción de la talla severa. 1987). La investigación anecdótica. la etapa del gravamen utiliza un acercamiento narrativo para emerger solamente los aspectos positivos de la cultura de la organización. los consultores que utilizan el acercamiento del AI tienen dificultad en el convencimiento de clientes de su validez. el AI pudo ser más eficaz que ODP cuando una organización tiene una larga historia de la bancarrota cercana. sin embargo. sin embargo. Srivastva. quizás cambiando la . & de Cooperrider. En vez de explorar la gama completa de fuerzas y de debilidades de la cultura de una organización. especialmente si se ha traumatizado en el pasado reciente. Modelos abreviados de ARM/ODP Muchas modificaciones a los modelos de ARM/ODP se han propuesto.g. Utiliza básicamente los mismos pasos que el ODP con una modificación importante a una de las fases.

y uno podría sostener que los 12 discípulos sirvieron como consultores a Jesús. Incluso cuando explora la historia del OD. mejorar la organización de una gran cantidad de los Israelitas que se escapan de Egipto. Un campo común a muchas tradiciones religiosas es la consulta de Moses con su suegro. Así pues. El tener presente que no hay modelo perfecto y que cada modelo es unA imperfecta representación de la realidad. aunque imperfecto y con excepciones notables. dada la historia y la utilidad del ARM/ODP. como con cualquier historia. Mohammed. Jethro. Sin embargo. mejorar la porción de vida. la esencia del modelo aparece ser sin cambios y continúa funcionando como el acercamiento normativo al OD. como miramos las raíces eso llevó a la formación de OD. es probable que la humanidad haya intentado constantemente. también. en la identificación . tenía sus consultores. RAÍCES E HISTORIA DEL OD Del principio del tiempo.fraseología o combinando pasos para producir pocos pasos evidentes. nosotros tiene un número ilimitado de opciones de las cuales dibujar. Hay muchos ejemplos de la literatura religiosa del uso de consultores en tomar decisiones. uno tiene dificultad. utilizaremos ese modelo a través del resto de este libro.

naturalmente. Skinner. teorías del refuerzo. Fons Trompenaur. Cuál es interesante de observar es que casi cada uno recuerda el OD como emerger-que nadie precisó para crear un nuevo campo. Edward y Mildred Pasillo. consecuentemente. y así sucesivamente. Gert Hofstede. ¡En una charla reciente del Web sobre la historia y los orígenes del OD coloque con los médicos y los teóricos que habían estado alrededor e implicado cuando emergió el OD. de Carl Jung. Edgardo Schein. pero emergieron los conceptos y las herramientas importantes que eran componer el campo del OD mientras que la gente intentaba simplemente hacer sus trabajos mejor. cada uno tenían una diversa memoria. el entrevistarse con ampliable de Myers-Briggs. psicólogos. y otros reflejaron esfuerzos en la descripción de culturas de . el tipo indicador (MBTI). Esas influencias están todavía presentes en la gerencia y el campo del OD. La mayor parte de los nombres tempranos se asociaron al campo del OD eran. nuestro campo ha sido influenciado pesadamente por las teorías psicológicas de Sigmund Freud. incluyendo los que estaban en el mismo cuarto al mismo tiempo! Es tan difícil sostener que hay una sola fuente del campo del OD. de Carl Rogers.F.exactamente cómo el campo emergió y se convirtió. y de B. en las teorías tales que pequeña dinámica de grupo. Margarent Mead.

de entrenamiento de la sensibilidad (que llevaron al edificio de equipo). y Kaoru Ishikawa se considera los contribuidores primarios.una perspectiva antropológica. Qué sigue. de regeneración. Algunas de las ideas que siguen se basan en Alban y Scherer (2005). de investigación de acción. ciertamente el biólogo Luis von Bertalanffy debe ser incluido junto con contribuidores más recientes tales como Peter Senge y Margarent Wheatley. Podríamos llenar fácilmente las páginas y las páginas de nombres de la gente que ha hecho contribuciones al campo del OD. En el área de la gerencia de calidad y de la mejora continua. Thomas Malthus.es imposible en este breve párrafo transportar la significación de las contribuciones de Lewin. son algunos nombres seleccionados fuera de mis diagonales para reflejar solamente algunos de los factores más significativos que han contribuido al campo del OD. Lewin trabajó con organizaciones para mejorar su productividad y con varias consultas creó los conceptos de análisis del campo de fuerza. nombres tales como Joseph Juran. y de equipos uno . En el área de la teoría de sistemas. Jhon Keynes. W. y otros han introducido teorías económicas. Kurt Lewin (a mediados de los años cuarenta) . de teoría del cambio. Edwards Deming. en esta sección.

¡Sin embargo. Edwards Deming (los años 50 en Japón.pocos demandarían que Deming utilizó los procesos o la lengua del OD. con el énfasis en procesos algo que los resultados. Los .un buen concepto del OD! Wilfred Bion (finales de los 40) . W.Bion era un líder dominante en el instituto de Tavistock de Londres (en el Reino Unido). sosteniendo que los mejores procesos llevan a mejores resultados.mismo-manejados del trabajo (más sobre éstos como nos movemos adelante en este libro). Richard Beckhard (a mediados de los años sesenta) la mayoría de los informes indica que Beckhard era la primera persona para acuñar el desarrollo de organización de la frase. popularizó el concepto de la mejora del proceso continua. a través de su trabajo inicial en Japón. años 80 en los Estados Unidos) . donde los descubrimientos eran hechos sobre procesos del grupo en el tiempo casi igual mientras que los T-groups (grupos del entrenamiento) emergían en los Estados Unidos. Deming. por lo menos en los Estados Unidos.

dos conceptos vinieron eventual tan junto que había interacciones a través del océano.también trabajando en el Reino Unido. las máquinas. El OD no es una técnica o un grupo de herramientas. aunque algunos profesionales del OD practican como si fuera. y su ambiente. Trist con el desarrollo del sistema técnico socio (STS) en su trabajo en las minas de carbón de Inglaterra. Otros nombres importantes emergerán como los conceptos específicos y las herramientas del OD se presentan a través de los capítulos restantes de este libro. El OD puede ser aplicado en cualquier momento en una organización que quiere llevar a cabo mejoras previstas usando los valores del . Eric Trist (los años 50) . ¿CUÁNDO Y POR QUÉ DEBE UNA ORGANIZACIÓN UTILIZAR EL OD? El campo del OD es extremadamente amplio-uno de los problemas en la comunicación claramente qué el campo exige. El STS se centra en el interfaz entre gente.

OD. Ayuda a alinear las estructuras funcionales en una organización así que están trabajando juntas para un propósito común. funciones. El OD se pude utilizar en una de las siguientes situaciones: En el desarrollo o realza de la declaración de la misión de la organización (declaración del propósito) o la declaración de la visión para lo que quiere para ser. y así sucesivamente. Pone en el lugar los procesos que ayudarán a mejorar las operaciones en curso de la organización continuamente. . cuando tales conflictos interrumpen la capacidad de la organización de funcionar de una manera sana. sitios. Crea un plan estratégico para cómo la organización va a tomar decisiones sobre su futuro y está alcanzando ese futuro Maneja el conflicto que existe entre los individuos. grupos.

Crea los sistemas de la recompensa que son compatibles con las metas de la organización ayuda. que necesitan una oportunidad de ser entrenados en cómo hacer sus trabajos mejor. Proporciona ayuda y la ayuda para los empleados. especialmente ésos en los altos cargos.Crea un ambiente de colaboración que ayude a la organización para ser más eficaz y eficiente. Asiste en la creación de sistemas para proporcionar la regeneración en funcionamiento individual y. para identificar las fuerzas en las cuales construir y las áreas en las cuales el cambio y la mejora son necesarios. Determina el ambiente de trabajo. Asiste en el desarrollo de las políticas y de los procedimientos que mejorarán la operación en curso de la organización. conduciendo estudia para . en la ocasión.

El OD como campo ha prosperado debido a los conceptos y las herramientas de valor añadido que ha traído a las organizaciones y a sus tenedores de apuestas (ésas referidas a cómo la organización funciona). Éste no es un exhaustiva lista. accionistas. la gerencia. Si un profesional del OD puede ser provechoso en causar un cambio deseado con un proceso que utilice los valores descritos en la sección siguiente. aumentará la satisfacción profesional. desarrollará relaciones . la comunidad. El desarrollo de organización (1991) sugirió las ventajas siguientes al uso del OD (en comparación con otros tipos de consultar o de usar a los individuos dentro de la organización que no tienen habilidades del OD): Una atmósfera puede ser establecida que apoyará más innovación y creatividad.es sugestivo solamente. e incluso la nación. incluyendo clientes. empleados.dar a individuos la regeneración y entrenarlos para ayudarles en su desarrollo individual. Pero le dará una cierta idea de la gama de actividades para las cuales los profesionales del OD pudieron ser invitados a asistir a una organización. cada uno se beneficia.

El primer es la declaración de misión de la academia del desarrollo de organización de la gerencia y de la división del cambio (2005): . proporcione más de alta calidad. y apoye a la gerencia en su papel de la dirección. humanista. (P. mejore el ambiente del trabajo.interpersonales más positivas y fomentará la mayor participación en crear planes y la definición de metas de organización. Un capítulo entero de este libro se ha dedicado a los procesos éticos por los cuales se espera que a los consultores del OD actúen. aumente lo beneficioso. Los sistemas pueden ayudar a establecer esta clase de atmósfera. dos declaraciones se proporcionan para ilustrar la base de los valores del campo. En este capítulo. UN CAMPO A BASE DE VALORES En la sección de las características de este capítulo. por lo tanto. mencioné que el OD es un campo valor-conducido. 2) Todo esto creará una organización más eficaz y más eficiente que. bienes y servicios en un precio razonable. mejore los valores comunes. como sección que concluye.

la justicia. financiero y ambiental). La división reconoce y acepta la responsabilidad de la contribución de manera significativa a la creación y el fortalecimiento de una ética humana de la comunidad mundial. Anima esfuerzos que creen. social. reimpreso con permiso) En segundo lugar. y el logro compartido para causar contribuciones positivas y significativas a la sociedad mundial. se conviertan.aom. una parte de la declaración de principios de la práctica es promulgada por la Red de OD (2003) dice lo siguiente: Principios de la práctica del OD . (www. La división afirma la importancia de un punto fundamental triple en la eficacia de la organización (humano.La división del desarrollo y del cambio de organización representa el erudito/a los médicos confiados al individuo y al éxito de la organización y al cumplimiento del alcohol y del potencial de la humanidad.html. y se diseminen el conocimiento o amplía la práctica constructiva de la gestión del cambio y desarrollo de la organización.pace. la dignidad y la confianza.edu/ ODC / draftofvm.

el conocimiento y habilidades para ayudar a la organización o una unidad dentro de una organización sea más sostenible y vital.El Desarrollo de Organización es un proyecto de cambio sistémico y planeado utilizando la teoría de la organización y la ciencia del comportamiento. Valores fundamentales incluyen: Respeto e inclusión ² para valorar igualmente las perspectivas y opiniones de cada uno. La base de valores. Colaboración para construir-de ganar-ganar en las relaciones organización. . La práctica de la OD se basa en un conjunto distintivo de los principales valores y principios que guían la conducta profesional y las acciones (llamada intervenciones). Autenticidad-para ayudar a las personas que se comporten congruentes con sus valores propugnados.

Empoderamiento-para centrarse en ayudar a todos en el cliente organización individual aumentar su nivel de autonomía y sentido de poder personal y el valor con el fin de mejorar la productividad y elevar la moral de los empleados. Apoyado por la teoría La fuerza del OD es que se basa en múltiples disciplinas que informan una comprensión de los sistemas humanos. La democracia y la justicia social-la creencia de que la gente de apoyará aquellas cosas para las cuales ellos han tenido una mano en la formación. el espíritu humano se eleva mediante la aplicación de los principios democráticos.Auto-conciencia-comprometidos con el desarrollo de la libre conciencia y inter-personales dentro de la organización. incluso el comportamiento aplicado y las ciencias físicas. Sistemas de orientación .

Investigación de Acción Una característica distintiva de OD. Proceso de orientación Se hace hincapié en la forma en que las cosas sucedan. en sí. Por lo tanto. más que el contenido de las cosas. Cambio en un área de un sistema siempre se traduce en cambios en otras áreas y el cambio en una zona no puede mantenerse sin cambios sin apoyar a otras áreas del sistema. al contrario de la investigación empírica.Se basa en la teoría de sistemas abiertos y enfoques para comprender comunidades y organizaciones. los resultados de una acción planeada debe ser objeto de examen y estrategias de cambio revisando como se desarrollan las intervenciones. que plantea cambiar las cosas simplemente buscando en ellos. Informado por Datos Implica la participación activa de investigación y evaluación de los internos y entorno externo con el fin de descubrir datos válidos y crear una razones . Los asesores de dirección están más preocupados con el que contra el por qué.

www. Un interesante dilema se refiere a la forma en que los valores de los profesionales y autores de OD. NJ 07079-2825. ¿Qué sucede cuando este último no está apoyado por el antiguo? Lamentablemente para muchos consultores de OD.voz.odnetwork. Cliente Centrado Los profesionales de OD mantienen la atención en las necesidades del cliente.convincentes para el cambio y el compromiso con la logro de un futuro deseado organización. continuamente la promoción de la propiedad del cliente todas las fases de los trabajos y el apoyo a la capacidad del cliente para mantener el cambio después de que el consultor termina su compromiso. esto son los valores humanísticos. es el de pensar en cómo lo hacen OD. Por un lado. Suite 301. South Orange. reimpreso por permiso). Bradford (2005) capturó este dilema sucintamente: OD se confunde acerca de sus valores. [973] 763-7337 -. [973] 7637488.org. afirma que OD que está firmemente basada en el comportamiento de ciencias aplicadas. (Organización de Desarrollo Red 71. Valle Street. Sin embargo. por otra parte. no la . destaca su raíces humanistas.

Eso es una ambigüedad que he tenido que aceptar en mi vida. unas pocos se presentaron para dar al lector un sentido amplio de la forma en . y yo soy un científico del comportamiento. tanto / y. Soy un humanista. Espero que sean capaces de encontrar un equilibrio en su propia vida cuando usted lea este libro. RESUMEN DEL CAPÍTULO De muchas definiciones de desarrollo de la organización que existen. debemos proceder cuidadosamente y de manera consciente. cursiva en el original) Es mi esperanza y la intención que he tenido éxito en este libro de proporcionar un enfoque equilibrado. que dominan«Lo que el OD ha perdido es su compromiso riguroso. Y. un análisis objetivo de lo que realmente es eficaz y en cambio ha sustituido una visión de lo que piensa el mundo debe ser. si bien no puedo y ni debo dejar atrás nuestros valores. xxvi. No siempre tenemos clara las respuestas de la investigación acerca de lo que la ciencia del comportamiento debe estar en una consultoría. en el espíritu de la aceptación de la ambigüedad. que no es sino.aplican la ciencia del comportamiento. (p.

Algunas de las principales raíces históricas de OD fueron explorados. modificado en este texto como la organización modelo de proceso de desarrollo. El contexto organizacional es un factor esencial que influye en OD es cómo se lleva a cabo en esa organización. la referencia a esto es a la cultura de la organización. como con casi cada tema en este libro. los valores apoyados por el OD . la puesta en marcha. El impacto positivo de hacer un trabajo de OD sobre la organización por El impacto positivo de hacer trabajo de OD en una organización para encontrar las necesidades de sus grupos de presión. El detalle fue presentada en apoyo de la investigación-acción modelo. evaluación y retroalimentación. Finalmente. Aprobación.que el campo de OD ha evolucionado. y la separación. Acción de Planificación. el enfoque básico de OD. Breve mención también fue hecha para apreciar el enfoque de la investigación de OD a hacer. Claramente. El formante fue explorado entonces. con una explicación de cada uno de sus ocho dimensiones o fases: entrada. En general. por ejemplo. Evaluación. Ejecución. con un reconocimiento de la dificultad de determinar los supuestos que residir dentro de los miembros de la organización. Los componentes de la cultura se estudiaron. la cobertura no es completa cuando los libros en su conjunto existen en el tema.

en palabras o en imágenes. Los modelos y las teorías representan. los valores propugnados por la OD Red y otros se presentaron en apoyo del concepto de OD ser un valor basado en el proceso con un sesgo hacia los valores humanísticos en la creación de un sistema abierto diseñado para satisfacer las necesidades de sus interesados directos. El Desarrollo Organizacional es un cambio planificado en el contexto de una organización. MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. describen esas características como variables y especifican las relaciones entre las variables.La red y los otros fueron presentados en apoyo del concepto de OD Ser un proceso a base de valor con una tendencia hacia valores humanísticos en la creación de un sistema abierto diseñó encontrar las necesidades de sus grupos de formación fue explorado. las características importantes de algunos fenómenos. Por último. Kurt Lewin por ejemplo se puso a pensar en el nivel de producción de una planta de fabricación .

. La descongelación. la falta de confirmación crea dolor e incomodidad. Es decir. es integrarlas nuevas conductas en la personalidad y las actitudes de la persona. debe cambiar su conducta de fumador y abstenerse de fumar. y por ejemplo en un fumador que quiere renuncias a ese hábito. Después se debe mover. El modelo de tres etapas dice que primero debe descongelar la antigua conducta de fumar es decir creer que fumar cigarros es nocivo para él y que debe dejar de fumar. de manera que el hecho de no fumar se convierta en el nuevo punto de equilibrio. La persona necesita información y una evidencia que demuestren que el cambio es deseable y posible. Moverse. lo que a su vez motiva a la persona a cambiar. la persona atraviesa por una reestructuración cognoscitiva. Volver a congelar. lo que causa culpa y ansiedad.como un punto de equilibrio. es decir. la estabilización de cambios requiere una prueba para ver si se ajustan al individuo y al ambiente que los rodea. por último la conducta de no fumar se debe convertir en algo permanente.

El modelo de Lippitt. los factores sociales. Watson y Westley es el modelo del "cambio del sistema total" y se compone de 5 etapas: 1) Iniciar el programa 2) Diagnosticar los problemas 3) Programar las trayectorias 4) Poner en práctica las trayectorias 5) Evaluar los resultados Porras categórizo las características importantes del escenario de trabajo en la organización (el ambiente en donde trabajan las personas) en cuatro clases de variables que clasificó como "arreglos de organización" "factores sociales". los programas de DO cambian el escenario de trabajo. la tecnología y los escenarios físicos. lo que a su vez produce cambios en las conductas de los individuos en el trabajo. lo que conduce a . "tecnología" y "escenario físico" Los programas de DO modifican los arreglos de la organización. Por consiguiente el análisis de flujo.

Existen cambios iniciados generalmente por la administración. que a su vez son conducentes al mejoramiento de la organización. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales.cambios en la conducta. pero su naturaleza fundamental sigue siendo la misma. El último modelo el de Burke-Litwin identifica variables involucradas en la creación del cambio transaccional. o sobre la estructura o tecnología adoptada por la organización. El cambio de segundo orden es un cambio revolucionario y fundamental en el cual se altera en formas significativas la naturaleza de la organización. Cambios en os productos . Cambios en los métodos de trabajo 2. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo: 1. que inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo. cambio de primer orden es un cambio evolutivo y de adaptación en el cual se cambian las características de la organización.

5. 3. Los modelos orientados a estas variables son: 1. La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y comunicación dentro de la organización. 4. El desarrollo organizacional es fundamentalmente anti-autoritario. 2. Cambios en la organización 4.3. Cambios en el ambiente de trabajo Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento. 6. Desarrollo de equipos Suministro de informaciones adicionales Análisis transaccional Reuniones de confrontación Tratamiento de conflicto intergrupal Laboratorio de sensibilidad Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento .

Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de des-congelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales. estrategias. Modelo de desarrollo organizacional tipo Gris Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imagen y la realidad. de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin. Los principales modelos son Grid.Estos modelos son integrados y más complejos. . Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones: 1. cada cual desarrollando conceptos. grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organización. Constituyen una variedad de enfoques. secuencias y esquemas que varían enormemente.

2. El eje horizontal representa la preocupación por la producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la producción. Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial. Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch Los principales puntos de referencia de este modelo son: a) Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos . Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias. provocando un "cultural drag" El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. Al igual que el eje horizontal. es una serie continua de nueve puntos.

que forman un ciclo. b) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios. La organización es concebida como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente. b) Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser encarado en términos de una serie de subsistemas que. Estos son: diagnóstico.insumos con el fin de obtener ciertos productos. Cada tipo de confrontación debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados. . planeamiento de la acción. a su vez. pueden ser divididos en una porción de subsistemas. La organización "es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente". Esos sistemas forman un estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activación recíproca. implementación de la acción y evaluación.

Para Reddin. El modelo que se presenta. a la situación de cambio. Una persona clave en la organización por siente que la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona especialmente . La única tarea del administrador es ser eficaz. tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. Un Modelo de Desarrollo Organizacional Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema. la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posición en la organización. Identificación del Problema. la acción y la evaluación.Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera apropiada.

es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido posible. pobre comunicación. el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. o carencia de líderes de proyecto. Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de cambio. Consulta con un Especialista en DO. Gould utilizó ambos. Durante el contacto inicial. agentes de cambio tanto internos como externos. Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave. .asignada para contender con problemas asociados con el cambio). Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta dirección. inefectiva coordinación. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la empresa. los ejecutivos reconocieron la necesidad de realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio. En el caso de Gould Electronics . Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor. El problema pudiera involucrar movimiento de empleados.

En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración. Esto usualmente se realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado.quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos: mediante entrevistas. y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De este modo. de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades particulares en las cuales el consultor está trabajando. y datos del desenvolvimiento organizacional. cambiando del énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". De acuerdo con Michael Beer. los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. la opinión del grupo es la base del proceso de desarrollo. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de instrumentación del cambio. ésta es seguida por semiestructuradas entrevistas. cuestionarios. El consultor proporciona . "Esta secuencia permite un efecto embudo. La participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de evaluación. Retroalimentación. observación de los procesos.

un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse. cada uno con diagnósticos y recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas por el 'paciente' ".. así como las soluciones que habrán de ser implementadas. Diagnóstico Conjunto de Problemas.. En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para ser atendido. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. en una situación de un empleado de alto nivel que aparecía como el . yo sospecho muchas empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores. Por ejemplo. El cliente debe aceptar el diagnóstico. a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva. Schein nota que el fracaso en la construcción de un esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción. Obviamente. el consultor protege las fuentes de información y puede. En este punto.al cliente todos los datos relevantes y útiles.

medir. después de exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema. de cuya relación exitosa . Esta información es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema.problema. el líder puede monitorear. un proceso interactivo entre el consultante y el cliente. al respecto. Acción. también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones han sido realizadas. Al cambiar la posible solución. Dado que el DO es un proceso cíclico. La principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo. en la cultura de la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse. el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las acciones a realizar. A través de estos. En seguida. puede cambiar. y determinar los efectos producidos por las acciones. Integración de Datos después de la Acción.

la implantación efectiva de la estrategia de cambio VARIABLES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL INTRODUCCIÓN El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional. El Desarrollo Organizacional sirve para que los administradores. MEDIO AMBIENTE Es aquello que rodea a la organización.dependerá. tomadores de decisiones y personal en general lleguen a un estado de colaboración donde se aprovechan las fortalezas y se combinan los talentos para el logro de los objetivos de la organización. Implica la integración además de varias disciplinas del estudio del comportamiento humano ya que las agrupaciones con un fin llamado común dependen cien por cien de la manera en la que sus integrantes interactúan entre si y a su vez con los sistemas en los que se desempeñan. está constituido por las condiciones. las situaciones y la .

que constituyen elementos normativos para la causa de las organizaciones. Incluye la investigación y desarrollo. civiles. laborales. desempeño y desarrollo de la persona o la institución. condiciones que envuelven y ejercen influencia sobre todas las organizaciones. CONDICIONES LEGALES. o está sometido a rápidos y continuos cambios. Tales condiciones son: CONDICIONES TECNOLOGICAS. Son leyes comerciales. AMBIENTE GENERAL Es un conjunto o factores externos. . en la medida en que incorpora nuevos avances tecnológicos para garantizar su eficacia y aumentar su eficiencia operacional. Por ejemplo.dinámica que se genera al interior de una organización que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento. fiscales. Las leyes regulatorias afectan directamente a las empresas y no es posible sustraerse a su influencia. cuando la producción del producto conlleva procesos complejos. Una empresa es competitiva en un sistema de libre competencia. la empresa debe utilizar la tecnología avanzada. como renovar equipos y métodos de trabajo para una buena producciones esto último lleva a mayor competencia. y los avances científicos.

los partidos políticos. Refleja las estrategias de las organizaciones. determina el desarrollo económico o la recesión económica. Incluye cambios en el número de personas y la distribución del ingreso entre los diversos segmentos de la población. CONDICIONES ECONOMICAS. CONDICIONES DEMOGRAFICAS. El estado de la economía afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del país. desempleo. Contiene los elementos relacionados con asuntos gubernamentales. empleo. Se refiere al medio físico y natural que rodea externamente la empresa. desarrollo. Cuando las condiciones económicas en el medio son buenas. las actitudes de los gobiernos locales. la inflación. regionales y nacionales sobre industrias. Conjuntamente con nuevas estrategias y procedimientos administrativos. se facilita la ejecución de las actividades de la empresa. producto interno bruto. para lograr una adecuada utilización . pero cuando son malas se afectan negativamente sus operaciones.CONDICIONES POLITICAS. Son las características estadísticas de una población. Por ejemplo. CONDICIONES ECOLOGICAS. Se incluye los objetivos políticos dominantes. incluye las condiciones físicas y geográficas y la forma en que son utilizadas por el hombre. las representaciones de la sociedad.

tradiciones. la corrupción. entre otros. el subempleo. conocimientos.de los recursos de la empresa. el racismo. la inseguridad ciudadana. costumbres. AMBIENTE DE TAREA Es el ambiente más cercano e inmediato a cada organización. servicios e información a la organización. tecnología. la falta de empleo. Implica que los retos sociales a los cuales debe enfrentarse una empresa varían de acuerdo con la cultura. cada organización tiene su ambiente particular de trabajo que constituye el nicho donde desarrolla sus operaciones donde obtienen insumos y coloca sus productos. como capital. Está constituido por: PROVEEDORES. Los proveedores ofrecen recursos. En consecuencia. energía. publicidad. con el fin de evitar la destrucción del medio ambiente y contribuir en la solución de problemas ambientales. Cada uno de ellos limita las posibilidades de acción y desarrollo de las empresas. leguaje y actitudes. materias primas. influyen en mayor grado en la empresa. Elementos que proporcionan entradas o insumos en forma de recursos. maquinas y equipos. Por ejemplo. . CONDICIONES SOCIALES.

Elementos que compran o adquieren los productos y servicios. Cada organización está sujeta a una porción de otras organizaciones que buscan regularizar o fiscalizar sus actividades. Una organización tiene el poder sobre su ambiente de tarea cuando sus medidas afectan las decisiones de los proveedores de insumos o los consumidores de productos. contribuyentes o incluso patrocinadores. COMPETIDORES Estos se disputan las mismas entradas (proveedores) y las mismas salidas (clientes) de la organización.CLIENTES. Conocer los competidores y saber tratar con ellos es tarea vital para la organización. ENTIDADES REGULADORAS. ORGANIZACIÓN . generando incertidumbre en el proceso de tomar decisiones y acciones. para ganar espacio y dominio. es decir. consumidores. Los clientes constituyen el elemento vital de cualquier organización. Los clientes se pueden llamar usuarios. absorben las salidas y los resultados de la organización. Los competidores desarrollan estrategias no siempre esperadas ni conocidas.

por ello hay que repartir las tareas. que resultan de la agrupación de los objetivos particulares de sus integrantes. en tres formas básicas: por función. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD. por producto/mercado o en forma de matriz. con el objetivo de mejorar la eficiencia. formalmente. etc. Consiste en la división de grupos de personas.Es el agrupamiento de personas que procuran obtener uno o más fines diversos. ESTRUCTURA Se refiere a la forma en que se dividen. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Generalmente hablando trata de la especialización y cooperación de las fuerzas laborales en tareas y roles. el rendimiento es lento. Los departamentos de una organización se pueden estructurar. ya sean económicos. agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados. entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. DIVISION DEL TRABAJO. culturales. cada grupo realizara una actividad para un fin determinado. sanitarios. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la función y la . cuando un trabajador realiza las distintas tareas necesarias para fabricar un producto. Estos definen sus propios objetivos.

sucesivamente. por todos los niveles de la estructura organizacional. GRUPO DE TRABAJO Al interior de la organización podemos encontrar grupos formales e informales.autoridad personal formada de inteligencia. de experiencia. UNIDAD DE MANDO. de valor moral. JERARQUÍA. los grupos formales son creados por los gerentes y tienen . Aplicado a la gestión de las organizaciones para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no gestores. Establece que cada supervisado debe informar sólo a un supervisor UNIDAD DE DIRECCION. pasando. Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tengan un solo objetivo. Es el que define la estructura de la organización. Las entidades centralizadas se encuentran relacionadas entre sí por un vínculo jerárquico constante. GRUPOS FORMALES. CENTRALIZACIÓN. mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades. de aptitud. de servicios prestados. de saber.

Sin la comunicación. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. a través de diversos canales y medios para influir. Los grupos de trabajo permanente. aparecen en los organigramas como departamentos. divisiones o equipos. no existirían los grupos humanos y las sociedades. pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las líneas de autoridad fórmales no proporcionan. A través de su red de relaciones interpersonales. Se forman espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales. en la conducta de los demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. La comunicación es un proceso de interacción social a través de símbolos y sistemas de mensajes que se producen como parte de la actividad humana. tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo.la responsabilidad de ejecutar determinadas ocupaciones para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos. GRUPOS INFORMALES. Los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea definida. de alguna manera. COMUNICACIÓN. estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua. y sin ningún aval organizacional específico. .

EMISOR. En realidad poco se sabe del elemento más importante de la comunicación. sobre todo cuando el hombre pasó de ser nómada a sedentario. con símbolos que representaban objetos. donde dominaba la cultura romana. RESEPTOR. y el receptor activo lo percibe y lo almacena. El alfabeto se originó en Oriente Próximo y lo introdujeron los fenicios en Grecia. que era pictográfica.ANTECEDENTES. Existen dos tipos de receptor. mismo que distingue al ser humano de los demás seres vivos sobre la faz de la tierra. Es la que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje. "el lenguaje". Es al que se destina el mensaje. En sus inicios la comunicación humana se basaba en sonidos. realiza un proceso inverso al del emisor. este inicia el proceso de comunicación. esta facultad se ha manifestado de distintos modos y con diversos grados de complejidad. de donde nace el mensaje primario. . Es el lugar de donde emana la información. se desarrolló en los países más occidentales. signos. señales. FUENTE. el pasivo que es el que sólo recibe el mensaje. La primera escritura. ELEMENTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN. donde le añadieron los sonidos de las vocales.

SITUACIÓN. Son las distorsiones del sonido en la conversación RETROALIMENTACIÓN. REFERENTE. Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos de un lenguaje que el emisor utilizará para trasmitir su mensaje. se forma a partir de las relaciones de amistad . por ejemplo una conversacion oral. ORGANIZACIÓN FORMAL. Realidad que es percibida gracias al mensaje. Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal. Es el lapso y el lugar en que se ejecuta la comunicación. Es el medio a través del cual se transmite la información. en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio.CÓDIGO. Es la información que desea trasmitir al receptor. ORGANIZACIÓN INFORMAL. etc. INTERFERENCIA O BARRERA. Es la condición necesaria para la interactividad De la comunicación. una carta. MENSAJE. Es la organización basada en una división del trabajo racional. CANAL.

Si estas últimas no están presentes. . TOMA DE DESICIONES. Identificar pautas de las cuales depende la decisión que se tome y asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión DEFINIR LA PRIORIDAD PARA ATENDER EL PROBLEMA. En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir. Impacto y la Urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisión a un problema. encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. IDENTIFICAR LOS CRITERIOS DE DECISIÓN. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES IDENTIFICAR Y ANALIZAR EL PROBLEMA. Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida. o en cualquier otro documento formal. no existirá decisión.o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama. por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de acción. Consiste en visualizar la condición deseada.

Dirección 2. Evaluar si se solucionó o no y si se obtuvo los resultados que se esperaban. Producción 4. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS. Consiste en estudiar bien las alternativas existentes para saber cual es la que mas convenga y cual no. Consiste en desarrollar posibles soluciones al problema.GENERAR LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN. cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. 1. IMPLEMENTACIÓN DE LA DECISIÓN. Finanzas . Marketing 3. Las decisiones también serán diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan lugar. Se escoge la alternativa según la evaluación que se realizó. ELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA. EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS. Se realiza la decisión y si no es satisfactoria se tomas nuevas decisiones.

pero no sabe con certeza cuál de ellos va a suceder. Recursos Humanos SITUACIONES O CONTEXTOS DE DECISIÓN.5. El decisor dispone de información. Las situaciones. las alternativas de solución que se programen van a causar siempre resultados conocidos. Hay dos tipos: la estructurada: No se sabe que puede pasar entre varias alternativas. AMBIENTE DE RIESGO. conoce las consecuencias de cada uno de los escenarios. INDIVIDUO NECESIDADES. ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones. Según Maslow las necesidades básicas que el hombre debe satisfacer son cinco: Para entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y la organización. Se tiene sensatez integral sobre el problema. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones. se hace necesario conceptualizar algunos términos: . pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE.

TECNOLOGÍA. se identifiquen con sus objetivos y logren a través de la organización satisfacer algunas de sus necesidades. Se da en un complejo sistema social.EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. PERSONAS. Algunos términos que se consideran importantes para establecer la relevancia de una buena gerencia: GERENCIA. Todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. contadores. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus . La tecnología resultante posee una influencia positiva en las relaciones de trabajo. ESTRUCTURA. MEDIO. etc. pensantes y con sentimientos que crearon la organización. Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar según se desarrollen o no ciertos procesos y las personas se adapten a sus normas. y ésta existe para alcanzar sus objetivos. Define las relaciones oficiales de las personas en el interior de las organizaciones. Las personas son los seres vivientes. el comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la motivación de las características personales y el ambiente que lo rodea. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar por lo que hay gerentes y empleados.

imponen criterios. controlan y supervisan las tareas. las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen mas probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida. inspirar para actuar para que efectué un ambiente que conduzca a responder a las exaltaciones y promoverlas.múltiples funciones. representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento. La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan. deben poseer capacidad para usar el poder con eficacia y de modo responsable. deciden. . dicen lo que se debe hacer. La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones y comprender a los demás. Existe una característica importante que debe estar presente no solamente en las personas que están a cargo de dirigir una organización. organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. distribuyen el trabajo. Las personas encargadas de dirigir una organización. EL LIDERAZGO. mandan. La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar cualquier otro talento.

estos son: averiguar las expectativas y motivaciones de las personas con relación a los cambios. sin dejar de lado el aspecto humano. etc. alcanzar los objetivos organizacionales. se lleve adelante y logre alcanzar sus objetivos. es imprescindible que siga ciertos principios con la gente. por lo que requiere un tratamiento no como una máquina o un elemento más de esta. CONCLUSIÓN Para que un programa de Desarrollo Organizacional. tampoco todas presentan las mismas expectativas de desarrollo. hasta lograr un buen porcentaje de entendimiento en los mismos. por esto el papel de la gerencia es informar a los trabajadores. El objetivo no es hacer que los trabajadores se ajusten a la organización y a sus necesidades anulando su singularidad como personas. sino como un ser humano con necesidades.. intereses.La persona en la organización viene a convertirse en el elemento más importante de la misma.empresa. Lo que se pretende es facilitar la relación individuo . sino más bien enfatizando la importancia de los Recursos Humanos de la . No todas las personas presentan la misma motivación. ni toman el cambio como algo importante.

El desarrollo organizacional ayuda a que los admistradores reconozcan que las empresas son sistemas con relaciones interpersonales dinámicas que las mantienen unidad.organización. los motores insustituibles de cualquier organización. FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ORIENTACIÓN SISTÉMICA: el Do es un programa completo que se relaciona con la integración con las . COMPRESIÓN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El desarrollo organizacional es la aplicación sistemática de los conocimientos de las ciencias del comportamiento en diversos niveles para lograr los cambios planeados. sean más eficaz y tengan mayor capacidad de aprendizaje organizacional y auto renovación. El siguiente paso razonable es cambiar a los grupos. unidades y organizaciones enteras de suerte que apoyen los esfuerzos de cambio. Ellos son las piezas principales. sus objetivos abarcan una mejor calidad de la vida laboral. productividad. adaptabilidad y efectividad. Es pocas palabras el objetivo del DO es modificar todas las partes de la organización para que respondan más humanamente. pues sin ellos ningún cambio o meta podría ser lograda.

Las variables causales se trata de variables que los ejecutivos pueden cambiar de manera más directa incluyen a la estructura organizacional.diversas partes de la organización en cuanto a los efectos que unas producen en las otras. Es importante que los ejecutivos identifiquen tales premisas. abarcan las actitudes. de tal modo . es decir la interacción de la estructura. las políticas. Concierne al comportamiento de los empleados en los diversos grupos. afectadas y de resultados finales. la motivación y los comportamientos de habilidades de los empleados asi como el trabajo en equipo y las relaciones integrupales. Las variables de resultados finales son los objetivos de los administradores. la capacitación. COMPRESION DE LA CAUSALIDAD: una contribución de la orientación sistémica es ayudar a que los gerentes vean los procesos organizacionales con base en un modelo que incluye tres tipos de variables: causales. una amplia gama de comportamientos de liderazgos. PREMISAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL: los practican el DO parten de un conjunto de supuestos que sirven de guía a sus acciones. las percepciones. departamentos y ubicaciones. los controles. la tecnología y las personas. Las variables afectadas.

que tengan conciencia de su efecto los supuestos del DO deben compartirse entre gerentes y empleados. . Es usual que ese agente funja como catalizador. el poder compartido y la confrontación constructiva. suelen ser asesores ajenos a la compañía. facilitar y coordinarlo. la comunicación abierta. ya que se encargan de estimular. positivas acerca del potencial y deseo de crecimiento en los empleados. que desencadena el cambio en toda la organización al mismo tiempo que permanece un tanto independiente a él. la confianza interpersonal. Uso DE AGENTE DE CAMBIO: los programas de DO incluye este tipo de agentes. El mejor ambiente para dicho crecimiento resalta la colaboración . Aunque los agentes de cambio pueden ser externos e internos. CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL VALORES HUMANISTAS: Los programas del DO suelen basarse en valores humanistas los cuales son creencias. de modo que ambos grupos entiendan claramente las bases del programa de desarrollo organizacional.

SOLUCION DE PROBLEMAS: El DO pone mucha atención en la solución de problemas. de modo que la tarea es estimulante. El DO logra este objetivo al reconocer que los problemas tienen lugar en los niveles . un reto. evalúen. Este enfoque tiende a producir más comportamientos modificados más que los procesos de convencional de exposición y análisis. Al estudiar su propio proceso de solución mediante est5e tipo de investigación los empleados aprenden de sus experiencias. Capacita a los participantes para que identifiquen y resuelvan los problemas importantes para ellos. comprendan acciones correctivas. y su resolución. El método más comu8n para mejorar las habilidades de solución de los problemas es hacer que los empleados identifiquen problemas sistémicos. INTERVENCION EN MUCHOS NIVELES: El objetivo del DO es lograr organizaciones más efectivas. es decir a los que se enfrentan a su trabajo. evalúen el avance y realicen ajustes sobre la marcha. en que las personas solo escuchan y hablan acerca de teorías. la adaptación y el mejoramiento. APRENDIZAJE DE EXPERIENCIAS: Los empleados pueden discutir y analizar sus propias experiencias inmediatas y aprender de ellas. en las que continúen el aprendizaje.

RESUMEN Y APLICACIÓN: en el proceso del DO . las cuales son actividades estructuradas y diseñadas para que los individuos o grupos mejoren su eficacia en el trabajo. Puede requerirse un año o más para su diseño e implantación. dicho diagnostico tiene la función clave para determinar como proceder y por lo general se da un análisis abierto de varias opciones utiles. además de . Luego se elabora una estra6tegia global de DO con una o más intervenciones. integrupales y organizacional. interpersonal. ORIENTACION DE CONTIGENCIA: la aplicación del DO tiene como principal punto el diagnostico.individual. PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL El DO es un proceso complejo. grupas. se aplican conocimientos y estrategias de las ciencias del comportamiento para mejorar las organizaciones. Es un esfuerzo continuo y de largo plazo en el que se intenta construir relaciones de trabajo cooperativas mediante un agente de cambio. no la imposición de una sola forma optima de proceder.

que el proceso continuara indefinidamente. Por ello se lleva a cabo un serie de pasos:

1.- diagnostico inicial: el asesor se reúne con los altos ejecutivos para determinar la naturaleza de los problemas de la empresa, desarrollar los enfoques de DO con mayores probabilidades de éxito y obtener el apoyo pleno de ellos . Durante este paso, el asesor busca información mediante entrevistas con diversos miembros de la compañía.

2.- recopilación de datos: suelen practicarse encuestas para determinar el ambiente y los problemas de comportamiento organizacionales, el asesor se reúne con grupos fuera del trabajo, con el fin de obtener información.

3.- retroalimentación de datos y confrontación: se designan grupos de trabajo para que revisen los datos recopilados, medien en las áreas de desacuerdo y definan prioridades de cambio.

4.- planeación de acciones y solución de problemas: los grupos utilizan los datos para elaborar recomendaciones de cambios específicas. La discusión

se enfoca en los problemas reales de la organización. Los planes son específicos e incluyen la asignación de las responsabilidades y la fecha en que deben completarse las acciones.

5.- uso de intervenciones: una vez terminada la planeación de acciones, el asesor ayuda a que los participantes seleccionen y apliquen las intervenciones de DO apropiadas. Según la naturaleza de los problemas clave, la intervención podría enfocarse en individuos, equipos, relaciones interdepartamentales o la organización entera.

6.- evaluación y seguimiento: el asesor ayuda a que la empresa evalué los resultados del DO y elabore programas adicionales para áreas donde se necesita obtener más resultados.

BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional es una intervención útil en las organizaciones. Su ventaja principal reside en que trata de manejar los cambios en toda una empresa o en sector importante de esta.

BENEFICIOS DEL DO: LIMITACIONES DEL DO: . Cambios en toda la organización . Requisitos de tiempo considerable . Mayor motivación . Gasto considerable

. Aumento de la productividad . Periodo prolongado para beneficios . Mejor calidad en el trabajo . Posible fracaso

. Mayor satisfacción en el trabajo . Posible intromisión de la vida privada . Mejoramiento en el trabajo de equipo . Posibles daños psicológicos . Mejor resolución de conflictos conformismo . Compromiso con los objetivos evaluación . Reducción del ausentismo cultural . Menor rotación de personal : Creación de individuos y grupos Que aprenden . Potencial de . Dificultad de

. Incompatibilidad

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->