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DISEÑO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS FASES

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ESTRUCTURACION DE TRABAJO: FASES, PASOS DE INGENIERIA SIMULTÁNEA

Los proyectos de diseño y desarrollo de productos forman parle del proceso de innovación y han de ser estructurados para que brinden una buena oportunidad de que los ejecutivos hagan la revisión. Para aumentar las probabilidades del éxito a través de la innovación, los directivos deben buscar la uniformidad y la disciplina en la forma de ejecuta las actividades del diseño y desarrollo. En el presente capítulo se explica cómo las grandes empresas, y también muchas pequeñas, estructuran el trabajo de los proyectos de introducción de productos nuevos. Los mejoramientos importantes hechos a los productos actuales, que debemos distinguir de la introducción de productos esencialmente nuevos, requerirán mecanismos administrativos semejantes para estructurar el trabajo, revisar el progreso y resolver los problemas. No obstante, para facilitar la exposición, a lo largo del capítulo seguiremos refiriéndonos al proceso de introducción de productor nuevo. Los proyectos de diseño y desarrollo son intrínsecamente riesgosos, estratégicamente importantes y consumen mucho los recursos escasos. Los altos directivos deben decidir, por ejemplo, el soporte de recursos que darán a un proyecto determinado, cuándo cancelar un proyecto con pocas probabilidades de éxito y cómo afrontar eventos imprevistos y problemas insolubles. Los proyectos que parecen interesantísimos al ser propuestos por primera vez han de revisarse de cuando en cuando para determinar si están cumpliendo con los objetivos técnicos y de negocios. El éxito global de un proyecto requiere obtener un considerable valor integrado para el cliente. Esto a su vez requiere una combinación aceptable de éxito tecnológico (fabricar un producto con la tecnología adecuada que funcione según lo previsto) y de éxito de mercado (obtener una participación adecuada de utilidad, de mercado o de ambas cosas). La mayor parle de los intentos de crear un producto afrontarán cierto grado de dificultad para responder a las expectativas en uno de estos aspectos o en ambos. Es necesario estructurar los proyectos para favorecer la disciplina que haga aflorar cuanto antes los problemas.

Los altos ejecutivos de las grandes organizaciones pueden participar constructivamente en el diseño y desarrollo de productos mediante una adecuada estructura formal de revisión. Los ejecutivos de empresas pequeñas naturalmente dedican mucho tiempo a las cuestiones de diseño y desarrollo de productos, sin que puedan aprovechar la simplicidad de su estructura organizacional. (En el capítulo 7 encontrará el lector un ejemplo ampliado de esta situación: el caso de NeXT Corporatiòn.) Sin importar la industria, a medida que una empresa crece y los empleados disponen de menos tiempo para atender asuntos de diversa índole, los gerentes tienden a incorporar una estructura formal a la organización del trabajo y a su revisión. En este capitulo se examina tres cuestiones: • ¿Cuales son los métodos formales más comunes de estructurar los proyectos de introducción de productos nuevos? • ¿Qué es la práctica de la ingeniería simultánea y por qué es tan importante? • ¿Como deberían los gerentes considerar estas cuestiones referentes a la estructura global de la introducción de productos nuevos? ¿Pero por qué abordar cuestiones concernientes a la estructura global del proyecto y a las revisiones formales de los gerentes al inicio de este libro y no en la mitad o hacia el final? La respuesta es simple: conocer la manera en que el proceso de introducción de productos nuevos suele ser estructurado es un punto de partida útil para estudiar las cuestiones que trataremos en capítulos subsecuentes: la administración de proyectos, el funcionamiento de equipos y la decisión tecnológica. 2. CRIPCIÓN DEL PROCESO DE LA INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS NUEVOS Ante todo, hemos de poner este proceso dentro del contexto más amplio de la investigación y de la innovación tecnológica. Como se observa en la figura 2-1, los primeros pasos de una secuencia de innovación son las invenciones o hallazgos provenientes de la investigación científica, complementada con modalidades más prácticas de la investigación que se centran en aspectos del

progreso tecnológico que vale la pena implantar. La investigación aplicada suele justificarse a partir de una necesidad general percibida o de una oportunidad de mercado. Esta clase de actividades innovadoras "ascendentes" cuentan con sus propios recursos y retos administrativos, totalmente FIGURA 1

Investigación frente a desarrollo del producto Independientes de otras conexas y posteriores relacionadas con el diseño y desarrollo de productos. Así pues, comenzamos nuestro estudio del diseño y desarrollo después de haber identificado un mercado meta y de haber seleccionado y aceptado una idea de producto. No nos ocuparemos de las etapas orientadas a la investigación "ascendente" de la innovación, porque normalmente es administrada por separado de la introducción de productos nuevos. Por el contrario, nos centraremos en el programa "descendente" deliberado y escogido de innovación cuyo fin es la oferta comercial de un producto nuevo en particular. Por consiguiente, el punto inicial de interés es el reconocimiento formal de una necesidad u oportunidad por parte de los altos directivos, que podrían satisfacer diseñando y desarrollando un producto nuevo. Este punto se identifica fácilmente en la práctica por ser entonces cuando se lanza el proyecto de introducción del nuevo producto, lo cual origina las actividades directamente asociadas al diseño, desarrollo, pruebas y fabricación.

En las grandes empresas manufactureras se cuenta con procesos formales para administrar la introducción de estos productos, y versiones generales resumidas han comenzado a aparecer en las obras de administración de empresas (véase, por ejemplo, a Cooper, 1990). Las empresas designan con diversos nombres las fases de este proceso, pero casi siempre lo dividen en cinco: • Validación de la idea. • Diseño conceptual. • Especificación y diseño. • Producción y prueba del prototipo. • Capacidad de producción. Las empresas pequeñas con productos no extremadamente complejos también advierten la necesidad de disponer de procedimientos más estructurados para el diseño y desarrollo; de ahí que sigan los lineamientos que se describen a continuación. Por ejemplo, Interlake Conveyors, fabricante de estantería industrial y de productos para el manejo de materiales, quitó la responsabilidad de diseño y desarrollo de productos al grupo de ingeniería y la asignó a la planta; además ideó sistemas y procedimientos con fin de mejorar la administración del proceso (Whitton y Cook, 1990). Sin entrar ahora en la cuestión de cómo se llevan a cabo estas fases ni de la relación existente entre ellas, podemos describir el contenido del trabajo a realizar esto lo hacemos partiendo del modelo tradicional de la administración de operaciones: los insumos son convertidos en productos. Elegimos este modelo porque nos sirve para comprender las cuestiones esenciales de la revisión y control que los gerentes tienen en cada fase. El modelo se sintetiza en la figura 2-2. Las definiciones y la terminología empleados en este capítulo son un compendio de los que se utilizan en Varias empresas y su finalidad es ejemplificar la práctica común de las empresas e industrias.

FIGURA Resumen de las fases y puntos en la introducción de productos nuevos

3. VALIDACIÓN DE LA IDEA (FASE O)

Esta tase precede a la creación de un proyecto formal de introducción de productos nuevos. La incluimos aquí para ofrecer un panorama completo; pero como antecede a la administración del diseño y desarrollo, no nos ocuparemos de ésta en el resto del libro. Abarca la identificación, selección y refinamiento inicial de la idea de un producto nuevo. Según la industria y la estrategia de innovación de cada empresa, esta fase inicial puede nacer de una iniciativa de los altos directivos, de un ejercicio formal de planificación hecho por un grupo encargado de esta responsabilidad o simplemente de una idea defendida por un empleado de la empresa o por un cliente. En una empresa pequeña, los ejecutivos de alto nivel pueden llegar a enterarse personalmente de las oportunidades de productos nuevos; en cambio, en las grandes empresas, estas tal vez deban "ser tildadas basta llegar a los ni veles superiores. Los altos directivos a menudo presentarán informalmente la fase de validación de la idea de un nuevo producto, formando un pequeño equipo de planificación con representantes de marketing y de las áreas técnicas. En términos generales, tienen la responsabilidad de tratar de adecuar una oportunidad particular de mercado a la tecnología disponible. La oportunidad de mercado se presenta inicialmente cuando una nueva idea se genera y se analiza como posibilidad de producto. La responsabilidad de la creación de ideas de productos nuevos puede asignarse a un grupo en particular; en las empresas donde se estimula muchísimo la innovación se alienta a los que tienen este tipo

de ideas para que las sometan a consideración. Después, si la idea del producto aprueba una revisión inicial de selección en comparación con otras posibilidades, es sometido a examen ulterior. Con la expresión defensor de la idea se designa a veces a la persona que realiza una labor de convencimiento en ese caso. En algunas empresas de alta tecnología, se asigna un grupo de ingeniería para que estudie el mercado e identifique la necesidad de un rendimiento mayor que rebasa el alcance de otros productos planeados. El horizonte temporal del análisis de mercado debe ser lo bastante amplio como para abarcar el ciclo completo de desarrollo del producto. Por supuesto, sería absurdo esperar que las ventas de un producto comenzasen a declinar para iniciar el desarrollo de un producto nuevo. En el mercado de macro-computadoras (mainframes), el grupo de ingeniería que se encarga de realizar el análisis debe hacerlo con siete años de anticipación. 3M es un buen ejemplo de una empresa que estimula entre sus empleados la generación de ideas de productos nuevos. En este caso, el defensor de la idea original dispone de una cantidad limitada de recursos (y una parte pequeña de su horario normal de trabajo) para que cultive la idea hasta que Este en condiciones de presentar una propuesta formal a fin de poder

investigarla más a fondo y obtener el apoyo necesario. Cuando una empresa ya cuenta con gran número de productos y con una política adecuada, hay mayores probabilidades de que una proporción importante de las ventas provenga de productos relativamente recientes. En todo caso, el argumento en favor de un nuevo producto se construye identificado el espacio bidimensional --el mercado v el desempeño técnico—donde encaja la idea de él. Entre las consideraciones normales de esta etapa cabe mencionar las siguientes: 1. Una definición del cliente meta y un panorama general de sus necesidades no satisfechas. 2. Un sentido de las opciones tecnológicas disponibles para desarrollar un producto que las atienda.

3. Las cuestiones relativas a las tecnologías e instalaciones apropiadas de producción. 4. El potencial general de mercado de un producto de este tipo. 5. La ventaja competitiva de la empresa que decida introducir el producto. 6. Los recursos, tanto financieros como humanos, que se necesitarán para iniciar el desarrollo del concepto del producto. A continuación los conceptos y planes preliminares para obtener la aprobación de las ideas del nuevo producto se preparan en forma de un plan de oportunidad de negocios (PON), algunas veces con ayuda de un gerente de producto designado para tal fin (generalmente escogido por su orientación al rnarketing o al diseño de ingeniería). El equipo que elabora el plan puede ser pequeño, pero suele incluir a especialistas de marketing, diseño de productos v producción. Los contenidos del plan diferirán un poco según la empresa, pero normalmente contendrán lo siguiente: • Pronósticos de las tendencias tecnológicas y de las preferencias de los clientes (entre otras cosas, información pertinente de la investigación del mercado). Un análisis de la situación competitiva de la empresa, en caso de introducir exitosamente d producto. • Una descripción de las principales necesidades de diseño del producto (como características, entrega). • • Un análisis de las amenazas y respuestas de la competencia. Un plan de marketing que abarque los pronósticos de ventas y de participación en el merendó. • • Un plan de desarrollo del producto (costos, oportunidad v departa montos que habrán de intervenir). Un análisis financiero que justifique la introducción del nuevo producto. funciones, confiabilidad, tamaño, peso) y el proceso correspondiente de producción (es decir, calidad, rendimiento, tiempo de

El plan de oportunidad de negocios constituye la meta global de la empresa y deberá contener objetivos internamente compatibles entre las áreas funcionales participantes, a saber: marketing, diseño, producción; los depar-

tamentos de soporte como el de finanzas, el legal y el de calidad; y otros que especifique la empresa. En algunos casos, el plan de oportunidad de negocios también recomendará a un gerente de proyecto (algunas veces denominado gerente de programa), quien se encargará de la iniciativa de introducción del nuevo producto en caso de ser aprobado el proyecto. 4. DISEÑO CONCEPTUAL (FASE 1) En esta fase, el concepto expresado en la etapa de validación de la idea se refina y se amplía con vistas a demostrar la rentabilidad del nuevo producto. (En algunas empresas recibe el nombre de fase de factibilidad.} Las ideas se hacen más concretas al irse identificando las especificaciones comerciales del producto, entre ellas su desempeño, sus atributos estéticos y su precio. Las especificaciones crean expectativas entre los usuarios y guían el trabajo de los diseñadores y de los ingenieros de producción, que proceden entonces a identificar los atributos de forma, adecuación y función del producto. La factibilidad técnica se explora definiendo la arquitectura del producto (los elementos individuales y sus interrelaciones), al mismo tiempo que se identifican las opciones generales del diseño, sus posibilidades, eventuales problemas técnicos y el riesgo conexo con éstos. Tales necesidades se describirán en la medida en que el producto requiere desarrollar un nuevo proceso de producción. La factibilidad del marketing se evalúa a partir de la estrategia de negocios, el marketing y los objetivos de ventas, las tácticas de marketing, las necesidades de recursos y el programa de lanzamiento del producto. En esta ' fase se evalúan además la aceptación por parte de los usuarios y las estimaciones de ventas, efectuando varias clases de investigación de mercado, pruebas del concepto y grupos de interés, a menudo mediante maquetas y modelos del producto. La función normal del marketing en esta fase inicial ' de la introducción de productos nuevos se explica más ampliamente en el capítulo 12. Pero cuando un producto se diseña para crear un nuevo mercado, el análisis tradicional de mercado será de menor utilidad que el entusiasmo. Siasmo visionario de los planificadores del producto. El factor clave para lograr éxito a largo plazo consiste en alcanzar un equilibrio entre la investigación tradicional de mercado y ese entusiasmo.

El resultado de la fase del diseño conceptual suele ser un documento que demuestra la familiaridad de los diseñadores con las necesidades de los clientes y una clara estrategia del esfuerzo que habrá de hacerse en la introducción del nuevo producto. Es entonces cuando se establecen los objetivos de la introducción en lo tocante a la calidad y al costo unitario, así como el compromiso de cumplir con el tiempo de entrega y las necesidades presupuestarias. (Este tema se expone con mayor amplitud en el capítulo 3.) También se estudian las cuestiones referentes al desarrollo interno de la tecnología necesaria y a su adquisición externa. Deben establecerse las especificaciones del diseño de ingeniería y un plan de producción (entre otras cosas, un programa de entregas y un esquema de los requisitos de capacitación de la fuerza laboral). En la medida en que participen los proveedores externos, se identifican las opciones y se evalúa su capacidad global. Se determinan las necesidades de capital, así como el tiempo de adquisición del equipo y herramientas de producción. En todas esas áreas, hay que evaluar los riesgos y oportunidades con suficiente detalle para justificar la transición a la siguiente fase de desarrollo. Según la naturaleza del producto, otros tipos de actividades también serán incluidas en una etapa de desarrollo completo del concepto. La factibilidad del producto se estudia desde el punto de vista de la patente, a fin de asegurarse de que no haya barreras legales en su registro. Asimismo, se hace una proyección de los patrones de uso por parte de los clientes, se formulan los planes de garantía y se estiman los costos. Los recursos requeridos para pasar a la siguiente etapa son grandes en comparación con los empleados durante esta fase; de ahí la gran importancia de que el diseño conceptual sea un proceso riguroso y exhaustivo. En esta etapa, muchas empresas tratan de estimular una estrecha colaboración ínter funcional. Algunas elaboran bosquejos —o incluso modelos que no funcionan y que están hechos de madera, espuma u otro material—- para hacer más tangible el producto propuesto. Me aquí la pregunta fundamental que se planteará entonces una empresa en un mercado de consumidores al menudeo: ¿el desarrollo, producción, mantenimiento, distribución y marketing de este nuevo producto es una inversión muy adecuada de nuestros recursos? 5. ESPECIFICACIÓN Y DISEÑO (FASE 2) Durante esta fase, se establecen especificaciones detalladas del producto y del

proceso de producción. A esto algunas empresas lo llaman fase de diseño de ingeniería. Por lo que respecta al producto, se formulan y se contestan. Todas las preguntas sobre las aplicaciones del producto, su aspecto y la manera en que será utilizado. En situaciones apropiadas, será entonces cuando se busque proteger la patente, identificándose y descubriéndose los posibles problemas del impacto ambiental (debidos tanto al uso del producto como al proceso de manufactura). La meta es obtener la autorización del diseño del nuevo producto. Antaño muchas empresas tendían a desvincular la ingeniería del producto y la de procesos: las dos actividades se efectúan una tras otra. La imagen de la ingeniería de productos que arrojaba los modelos de éstos "por arriba de la pared" en dirección del departamento de producción era una elocuente metáfora, sobre todo en las grandes empresas con productos complicados, En muchas industrias se hicieron evidentes los costos de este enfoque tradicional: diseños improducibles, gastos adicionales innecesarios y retraso por ciclos evitables de rediseño a la luz de la realidad de la manufactura. Hoy se acepta que el desarrollo de productos y procesos pertenece a una sola fase de la introducción de productos en un ambiente de trabajo ínter funcional más integrado. Se preparan los prototipos de ingeniería del producto nuevo para determinar la falibilidad técnica y para que sirvan de base al desarrollo de una adecuada capacidad de producción. En el modo aceptado de esta fase, la ingeniería de producción ha de evaluar las opciones del diseño del producto atendiendo a su facilidad y costo de producción, así como a las implicaciones que esto tiene en la calidad del producto manufacturado. Pueden elaborarse prototipos iniciales de funcionamiento para verificar algunas suposiciones relativas al producto o al proceso. El resultado de esos prototipos será la validación y aprobación de las suposiciones para un desarrollo más refinado o bien la identificación y solución de problemas imprevistos mediante los cambios correspondientes del diseño. La "creación rápida de prototipos" es un nuevo enfoque orientado a la tecnología que empiezan a aplicar muchos fabricantes (entre ellos los de automóviles, de computadoras y motores de aviones a propulsión) para reducir

los costos y el tiempo que se tardan en llevar al mercado los productos nuevos. Es un enfoque que se basa en el diseño ayudado por computadora (CAD), permite la identificación y solución tempranas de problemas en cuanto a la forma y ajuste de las piezas de ensamble, antes de someter los diseños a costosos dibujos, maquinado y partes de la producción. Estos sistemas combinan la física, la ciencia de materiales, la electrónica y las gráficas por computadora por medio de la ingeniería ayudada por computadora (CAE) y la manufactura ayudada por computadora (CAM) integradas con CAD. Las piezas se fabrican aplicando procesos como estereolitografía, modelado con deposición fundida y sinterización selectiva por rayos láser. Puede obtenerse el maquinado de operación breve y de producción aplicando estos sistemas; se facilita así la transición del prototipo a la producción. En forma más tradicional se idean procesos especiales para obtener prototipos de funcionamiento completo, a menudo en un "taller de prototipos" en el departamento de ingeniería o producción, aunque en ocasiones se recurre a contratistas externos. Algunas industrias además idean métodos y herramientas para analizar los resultados de estas pruebas de prototipos. Después de la estrategia de "construir y probar", las empresas finalmente especifican y calculan el costo de una lista completa de materiales, que abarca todas las partes y componentes del producto. A continuación se establecen programas de entrega de los componentes y subensambles, iniciándose entonces la calificación de los proveedores. Comienza la definición y capacitación de las habilidades que deben reunir los operadores. En la medida en que el departamento de ingeniería de producción colabora estrechamente con los diseñadores de productos en esta base (y probablemente también antes), será posible conseguir ahorros al evitar costos y en menor tiempo para llegar al mercado Y en la medida en que no ocurra lo anterior, caben esperar costosos esfuerzos de reducción de costos (de los cuales hablaremos después) una vez que el producto ha sido introducido en el mercado. 6. PRODUCCIÓN Y PRUEBAS DE PROTOTIPOS (FASE 3) Si se presta mayor atención a las primeras fases de la validación de la idea y del diseño conceptual, se facilitan diseños del producto que requerirán menores cambios subsecuentes. La importancia estratégica de estas dos primeras fases, las cuales se sintetizan en la figura 2-3, empieza a recibir un

reconocimiento cada vez más grande y se explica más detenidamente a lo largo del libro. Aun cuando el departamento de producción y los clientes participen mucho durante las fases O, 1 y 2, siempre se realiza después un aprendizaje adicional. La fase de pruebas del prototipo en la introducción de productos nuevos brinda la oportunidad de determinar si el producto, en condiciones realistas de manufactura y uso, reúne las especificaciones de calidad establecidas y si esto a su vez cumple con las necesidades competitivas. En algunas empresas a esto se le llama fase de verificación del producto. En el caso de un producto complejo de "sistemas" (por ejemplo, una microcomputadora, es frecuente que la fase sea dividida en subfases: construcción del modelo de ingeniería, ensamble inicial, integración y aceptación. En ella se prueban independientemente los componentes principales, aplicándose luego una prueba al sistema integrado. Durante esta fase, el producto se fabrica en su totalidad en series piloto de poco volumen y se prueba en varias condiciones que se asemejan a la gama entera de ambientes donde lo utilizarán los usuarios. El propósito fundamental es descubrir posibles defectos de diseño y fabricación susceptibles. De ser modificados antes de que se inicie la producción y el envío en grandes volúmenes. En la medida en que el diseño conceptual y detallado se efectúe en forma rigurosa y meticulosa, aminorarán considerablemente los costos y riesgos que suponen las pruebas de prototipos. La meta de la producción de prototipos y la fase de pruebas es obtener un diseño validado y la autorización para iniciar la fabricación del nuevo producto. Así pues, es importante no sólo que una empresa efectúe pruebas de prototipos y lo haga con cuidado, sino también que los encargados presten atención a los resultados. A medida que los directivos exigen tiempos más rápidos del ciclo de desarrollo, en algunos casos será inevitable que se abrevie la etapa tan importante de la prueba de prototipos. A continuación damos un ejemplo desafortunado que sirve de advertencia para este tipo de situaciones. Ejemplo de los compresores de General Eléctrica. A mediados de la década de 1980, la Appliance División de General Eléctrica, ubicada en Louisville (Kentucky) estaba desarrollando un nuevo compresor rotatorio para su nuevo modelo de refrigerador. Como quería superar a los competidores japoneses, aceptó un diseño innovador del compresor, componente esencial para generar aire frío. El prototipo fue construido y probado en forma limitada, en una precipitada carrera por introducir cuanto antes el producto en el mercado. Aunque los datos aportados

Por las pruebas parecían positivos, unas deficiencias de diseño en el compresor ocasionaron fallas de campo. Más de 1 millón de los compresores, producidos en una planta construida para tal fin con un costo de 120 millones de dólares, tuvieron que ser reemplazados con unida des fabricadas por proveedores externos. Tras una investigación retrospectiva, se descubrió lo siguiente: un técnico que llevaba más de 30 años trabajando en el Laboratorio de pruebas de Louisville había desarmado las piezas del compresor en algunas muestras, las había inspeccionado y había manifestado su preocupación por un problema de calentamiento excesivo. Ante la presión de llegar cuanto antes al mercado, los supervisores no le dieron mucha importancia al problema y no lo comunicaron a los altos ejecutivos. En una palabra, la presión de fabricar los compresores había influido rápidamente en los resultados de las pruebas, había acelerado demasiado su desarrollo a través del proceso de pruebas y, finalmente, había causado un costosísimo v grave problema a la empresa. La fase de pruebas de los prototipos comienza a ser revolucionada con e! advenimiento de opciones para efectuar pruebas simuladas en vez de pruebas de laboratorio. Las segundas son caras y consumen tiempo valioso en la ruta crítica de la introducción de productos nuevos. Las primeras no sustituyen por completo a las pruebas físicas de productos que se realizan ulteriormente; pero como pueden realizarse un poco antes en la fase de desarrollo, durante la etapa intermedia suministran inmediata retroalimentación a los diseñadores del producto y del proceso. Por ello, se han investigado exhaustivamente muchas clases de productos de "alta tecnología" —desde centros de maquinado flexible hasta microprocesadores de gran complejidad— para idear herramientas de simulación por computadora aplicables a las pruebas rápidas de prototipos. Estos programas permiten al diseñador "ver" los resultados de un periodo compactado de uso del nuevo producto en condiciones simuladas de utilización. Así se obtienen ideas muy útiles sobre la funcionalidad o confiabilidad de! producto todavía en la fase de prototipo, información que permite mejorar la rentabilidad del diseño. Sin embargo, estas pruebas se aplican en forma reducida porque requieren conocer los procesos tecnológicos básicos. En el caso de las copiadoras, no es posible modelarlas matemáticamente, pues por ahora no se conocen bastante bien ni los aspectos electromecánicos del manejo del papel ni la tecnología del marcado.

A los especialistas en diseño industrial les será de gran utilidad contar con nuevas herramientas computacionales de diseño, ya que tradicionalmente les interesa la facilidad de uso de un producto en la fase de prototipo. Gracias a los paquetes especiales disponibles en el mercado, pueden ensamblar fácilmente todos los elementos de una interfaz de hardware o software en una pantalla de computadora y probarlos en un usuario muestra. Se ahorrarán así los meses que tardan en crear y probar los modelos físicos por medio de herramientas manuales de diseño. Las pruebas exhaustivas de prototipos significan que habrá menos posibilidades de grandes sorpresas, cuando el producto se fabrica en una instalación de producción masiva y se introduce en el mercado'). Es un notable mejoramiento respecto a los esfuerzos dominados por los problemas detectados durante la producción masiva y, posteriormente, cuando el producto llega al mercado. Recuérdese que, a fines de la década de 1970, Xerox Corporatiòn se estremeció al descubrir que un mercado dominado por ella rechazaba los productos nuevos, porque no funcionaban adecuadamente en el campo en las condiciones normales de operación. Hubo que revolucionar totalmente la forma de diseñar y probar los productos para que recobrara su posición competitiva en la industria que había fundado. Ahora la empresa aplica varios ciclos en la construcción de prototipos, tendientes a validar el diseño más reciente. La finalidad es seleccionar un diseño funcional antes de iniciar la producción piloto, en la cual los cambios costarían mucho y tardarían demasiado tiempo. La fase de producción y prueba de prototipos también presenta una fuerte orientación al mercado en muchas industrias. En las empresas de alta tecnología, el departamento de marketing suele patrocinar una serie de pruebas alfa y beta en el sitio, que se aplican al nuevo producto y que se complementan con evaluaciones de los clientes. En las pruebas normalmente participan los clientes más importantes, y su retroalimentación a veces influye en la versión comercial del nuevo producto. Hay que definir las necesidades de garantías que se expresaron en las fases anteriores. Siguen elaborándose planes pormenorizados para el lanzamiento del producto y se establecen programas de capacitación para la fuerza de ventas y los que prestan el servicio de campo. Es interesante señalar que es en esta fase cuando algunas

empresas eligen el nombre del nuevo producto; antes de ella muchas lo designan con un nombre de código interno. 7. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN (FASE 4)

Ahora todo está ya listo para introducir el nuevo producto. En esta fase final, a veces conocida con el nombre de comercialización, se da una intensa actividad mercado lógica. Esta se acompaña de dos actividades: se implanta el plan de ventas y la responsabilidad del producto del equipo de introducción de productos nuevos se transfiere a los integrantes del departamento de marketing y producción que se encargan de fabricar y vender el producto. Aquí nos limitaremos a explicar el programa de manufactura. La tarea central es alcanzar gradualmente la capacidad de producción, comúnmente denominada, que se requiere para obtener los volúmenes proyectados de Ventas, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos del nuevo producto en lo tocante al costo unitario, la conformidad con las especificaciones de desempeño y otras medidas de calidad como la satisfacción del cliente. Esta actividad a veces plantea serios problemas a la manufactura. Antes de iniciarla ya deberían haberse tomado medidas para asegurarse de que se cuenta con los niveles adecuados del equipo necesario, el maquinado y otros procesos. En la fase de capacidad de producción, a la fuerza laboral se le impartirá el adiestramiento apropiado y se le supervisará cuando comience a fabricar el nuevo producto en estos niveles comerciales. Esta fase no tendrá éxito si la administración de los proveedores no se cerciora de que los materiales y piezas se entreguen con puntualidad y uniformidad. En algunas industrias se requiere un esfuerzo especial para garantizar que el proceso de producción funcione conforme a lo planeado. Para ello se requiere a menudo la búsqueda deliberada de mejorar la calidad del producto y abatir los costos, reduciendo la variabilidad de los procesos de producción. En esta etapa son indispensables las habilidades para optimizar los planes de los procesos y para aprender de la experiencia cotidiana. Además, la empresa necesita crear la capacidad de satisfacer las necesidades del servicio de campo a medida que vayan presentándose. Durante esta etapa, se conseguirá la participación del equipo de diseño de

productos. Se necesitan sus conocimientos en los intentos de optimizar el proceso de producción. Además, tal vez haya que rediseñar el producto, cuando se detecten problemas en la obtención de la conformidad con el presupuesto y la calidad. Las empresas que han utilizado equipos ínter funcionales en las fases iniciales del diseño conceptual, del desarrollo de productos/procesos y en las pruebas de prototipos señalan que ha disminuido la necesidad de rediseñar el producto durante la etapa de capacidad de producción. Pese a ello, cabe esperar que se lleve a cabo cierto nivel de este tipo de actividad. En el momento en que el nuevo producto entra en el ámbito comercial, algunas empresas conceden mucha importancia a la aceptación de los usuarios. Entre las actividades después de la venta figuran la instalación, posiblemente por medio de equipos especializados en esa labor. En este momento, a veces se intensifican las actividades de marketing, servicio al cliente y servicio en el campo Reducción de costos: una etapa común de seguimiento En algunas industrias la capacidad de producción no es la etapa final del diseño y desarrollo del producto. Siempre que la rapidez con que se llega al mercado y la calidad del producto se consideran las prioridades principales, es muy probable que el costo unitario del producto sea visto inicialmente Con menor rigor. Frecuentemente el resultado es que los costos iniciales superan el presupuesto. En este momento, las empresas a menudo toman medidas formales tendientes a reducir los costos. Un ejemplo de ello, el caso de GE Aircraft EEIngínes, se describe en el capítulo 10. En esa empresa las cuestiones relacionadas con la reducción de costos estaban vinculadas fundamentalmente a los costos resultantes de la ingeniería debida a los cambios de diseño del producto, a los costos de equipo nuevo debidos a la recalificación del motor y sus piezas y a los costos adicionales del maquinado. En estas actividades deberán participar las personas clave que tengan experiencia en producción, compra de materiales, finanzas, ingeniería y marketing. Entre sus tareas primordiales seguramente figurarán las siguientes: 1. Producción. Un plan revisado de producción que contiene mejoramientos de fabricación/compra, una revisión de las características del costo y desempeño relativas a las herramientas y otro tipo de equipo,

evaluaciones de la aplicación de la nueva tecnología de producción y una revisión de los métodos de estimación de costos. Este trabajo incluirá una estimación de los incrementos de la productividad que se obtendrán cuando los cambios recomendados se introduzcan en los procedimientos de manufactura, flujo de proceso y parámetros de operación. 2. Compras. Análisis del costo de los últimos materiales adquiridos, de los actuales y los que se planifican; estudio de las consecuencias que los precios cambiantes de los materiales en el momento de la entrega proyectada tendrán en el costo global del producto; examen del ahorro que se obtendrá al ordenar cantidades mayores de los materiales necesarios. 3. Finanzas/contabilidad de costos. Creación de las curvas de aprendizaje para cada planta; revisión de las técnicas de agregación de costos y asignación de gastos generales; definición de los factores inflacionarios que se emplearán en el pronóstico de costos; investigación de la responsabilidad de los gerentes de planta en la administración de los costos generales y de materias primas. Ingeniería. Revisión de la relación entre costo y características fundamentales del producto (por ejemplo, peso o tamaño) en busca de formas aceptables de reducir los costos; comparación de la manufacturabilidad de este producto y los diseños anteriores para obtener mejoramientos adicionales del diseño; revisión de las opciones anteriores de reducción de costos que fueron rechazadas por razones de ingeniería. La tarea de ingeniería deberá abarcar la preparación De un plan, con los tiempos correspondientes, cine permita alcanzar los costos del producto proyectados inicialmente. Este tipo de esfuerzos para reducir los costos son caros y consumen recursos durante mucho tiempo. La única manera de evitarlos consiste en diseñar el nuevo producto de manera que alcance el nivel deseado de costo unitario en el momento de iniciarse la producción masiva. Este concepto, llamado comúnmente diseño para el primer costo maduro, no es fácil de implantar. Nótese además que, aun sin contar con un programa importante de reducción de costos, los productos y los procesos correspondientes de fabricación se

mejoran gracias a los esfuerzos continuos de los ingenieros de diseño, los de producción y otros miembros del departamento de producción. La actividad de mejoramiento con frecuencia nace de ideas provenientes del servicio de campo, del departamento de marketing o directamente de los propios clientes. De hecho, aunque tal vez el equipo encargado de introducir productos nuevos se haya desintegrado mucho tiempo atrás, esta actividad puede considerarse normal y sólo termina cuando el producto pierde su mercado o se torna obsoleto al ser lanzado otro producto. REVISIÓN DE LOS PUNTOS Muchas empresas han formalizado la introducción de productos nuevos a tal grado que identifican las diversas fases del trabajo y los procesos de evaluación ejecutiva que se llevan a cabo entre dos fases consecutivas. Punto es el término con que comúnmente se designan las revisiones. Se eligió este término por su carácter descriptivo. Un comité especial compuesto por altos ejecutivos de todas las funciones de la organización evalúa el avance del diseño del producto y el proyecto de desarrollo al finalizar un hito específico. Cada evaluación de los puntos exige cumplir con requisitos bien especificados. Si todo marcha bien, el proyecto pasa oficialmente del punto administrativo a la siguiente fase de trabajo.

Sin embargo, en la práctica el sistema de fases-puntos de muchas empresas no se vigila tan rigurosamente como lo indican sus manuales precisos y pormenorizados de operaciones. En particular, las presiones de acelerar la introducción de productos nuevos en el mercado han provocado una gran combinación de fases. Cabe destacar sobre todo la creciente aceptación de la "ingeniería simultánea" (que se explica más adelante en este capítulo), en la cual se permite que algunas tareas relacionadas lógicamente con una fase comiencen en fases anteriores, con tal de ahorrar tiempo en la ruta crítica del proyecto global.

En cada punto se evalúa formalmente el estado del proyecto de introducción de productos nuevos en comparación con los objetivos originales de funcionalidad, calidad y costo. En este sistema de control orientado a los eventos, se utilizan listas de comprobación preestablecidas para examinar la última serie de decisiones concernientes al desarrollo de productos y procesos, el éxito en la realización de las decisiones anteriores y la previsión de posibles problemas en las etapas sucesivas. Si se cumple con los criterios previamente fijados de aprobación, la evaluación ejecutiva habrá llegado a feliz término, y se asignan más recursos al proyecto y diversas responsabilidades para la siguiente fase. Pero si el proyecto no pasa algunas de las evaluaciones, se cancela o se detiene en la fase actual hasta que los problemas detectados se resuelvan y sea aprobado en la evaluación del punto. La tarea gerencial más difícil en este proceso consiste en establecer criterios claros de aprobación y aplicarlos sin excepciones. Algunas veces la evaluación del punto se convierte en la ocasión de transferir el liderazgo formal del proyecto, acción que refleja los retos principales que habrá que resolver en la siguiente fase. En casos extremos, el liderazgo puede pasar de alguien especialista en marketing durante la fase anterior a alguien especializado en la administración de ingeniería en el desarrollo y pruebas del producto; quizá más tarde, a alguien que se haya destacado en producción o marketing atendiendo al aspecto más complejo del lanzamiento del producto. Incluso en las fases del diseño técnico de un proyecto el liderazgo puede ser transferido de un gerente de ingeniería a otro, según las habilidades y estilos gerenciales que se requieren en ese momento. Por supuesto, los altos directivos habrán de juzgar las ventajas y desventajas que suponen los cambios en la dirección del proyecto, basándose para ello en el conocimiento de los talentos de los gerentes de proyectos y a las cambiantes necesidades de sus proyectos relativas a la introducción de productos nuevos. En igualdad de circunstancias, a veces resulta positiva la continuidad en la dirección del proyecto.

Así pues, el objetivo fundamental de la revisión en los puntos es vigilar que los proyectos se ajusten a las normas, al mismo tiempo que se aclaran los riesgos y los compromisos. Este proceso formal de revisión estimula deliberadamente la solución ínter funcional de problemas en todo el ciclo de la introducción de productos nuevos. Suministra además una valiosa retroalimentación a los altos directivos/con lo cual contribuye a estimular su participación y adhesión a lo largo del ciclo. Las empresas que siguen las fases formales que acabamos de describir tienden a adoptar la serie conexa (y con una numeración similar) de las revisiones que a continuación se explican. Sin embargo, conviene aclarar que exponemos estas evaluaciones, lo mismo que en el caso del resumen de Las actividades de las fases, a manera de ejemplo ampliado. No pretendemos en absoluto dar una receta de cocina del sistema óptimo que debe seguirse, tampoco pretendemos presentar una explicación completa de todo cuanto sucede en una empresa en particular.

Lanzamiento del proyecto (punto O) Este punto inicial de revisión tiene por objeto comprobar la factibilidad financiera y técnica de invertir los recursos corporativos en las ideas propuestas de un nuevo producto. La evaluación será un ejercicio mucho más detallado del que se había efectuado antes, cuando se seleccionó inicialmente la idea del nuevo producto. En este momento seguramente se habrán hecho muchas investigaciones. El comité de evaluación ejecutiva está ahora en posibilidades de decidir si proseguir la fase del diseño conceptual, aguardar hasta que se resuelvan determinadas cuestiones o rechazar la propuesta y cancelar el trabajo de diseño y desarrollo. Las empresas que llevan a cabo rigurosas evaluaciones en el punto O parecen coincidir en que es el punto más estratégico para que intervengan los directivos. Y, en efecto, el nombre de este punto denota su importancia; las empresas que comenzaban la evaluación ejecutiva en el punto 1 descubrieron que iniciaban demasiado tarde las discusiones de las cuestiones formativas más importantes del mercado y del desempeño del nuevo producto. Más tarde agregaron el punto O al inicio del conjunto ya existente de evaluaciones.

En el punto O se evalúa una amplia gama de asuntos concernientes a la necesidad que el mercado tiene del producto propuesto y a su compatibilidad estratégica con la empresa. Se presentan los objetivos iniciales de la introducción de productos nuevos, como el primer envío a los clientes, el costo del desarrollo, las medidas de la calidad del nuevo producto, su costo unitario estimado y la elasticidad del precio. Lo mismo se hace con los problemas y riesgos de carácter técnico, las necesidades de inversión, la rentabilidad probable, el impacto en las operaciones actuales, la prioridad relativa y la disponibilidad de recursos. También se analiza a fondo el plan para demostrar la factibilidad en la fase del diseño conceptual. Una vez concluida exitosamente la evaluación en este punto, se asignan los fondos para realizar el diseño conceptual, se escoge un gerente de programa (o de diseño) y se autoriza la obtención de los recursos humanos que se necesiten. Aprobación de la implantación del proyecto (punto 1) En la revisión que se efectúa en el punto 1, los ejecutivos evalúan el plan global del proyecto para cumplir con los objetivos de la introducción de productos nuevos. Parte esencial de la evaluación son la definición de clientes Mercado, el plan de negocios y la factibilidad del proyecto desde un punto de vista combinado de tecnología, producción y mercado. La evaluación incluye además especificaciones detalladas del producto, así como el programa y otros planes para llevar a cabo la introducción del nuevo producto. En este punto, los gerentes deben estar convencidos de que los enfoques de los diseñadores se ajustan a las realidades del departamento de producción. Algunas empresas también tienen en cuenta factores como la posibilidad de la patente y los impactos previstos de carácter ambiental, sanitario y de seguridad. En el punto 1 se incluye una evaluación del provecto del nuevo producto en relación con otros programas y prioridades. En algunas empresas, los productos nuevos son escasos y muy espaciados, de manera que cada uno merece la designación de alta prioridad. Otras introducen muchos productos nuevos; de ahila necesidad de revisar constantemente las prioridades de esta cartera.

El estado actual del negocio también puede incidir profundamente en la prioridad que se conceda al proyecto, aun si su potencial parece alto según la evaluación que se le dio en el punto 1. Tras la terminación exitosa de la evaluación en el punto 1 se decide pasar a la fase del diseño; entonces pueden asignarse los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Si se presentó insuficiente información para justificar la decisión, podrá pedirse al equipo que reelabore los puntos en cuestión y que regrese al punto 1 para otra evaluación. He aquí otras dos opciones: interrumpir el programa y aguardar hasta que mejoren las circunstancias o simplemente rechazar el proyecto. Por circunstancias más propicias se entienden las condiciones del mercado (mayor potencial de ventas y márgenes más elevados de rentabilidad), las condiciones financieras (más fondos disponibles para invertir en el producto) o las condiciones tecnológicas (existencia de capacidades más desarrolladas o de más fácil acceso).

Aprobación del diseño (punto 2) La evaluación que se realiza en el punto 2 tiene por objeto aprobar el diseño del nuevo producto. A menudo requiere la demostración de un prototipo del producto completo y la disponibilidad de las capacidades esenciales del proceso sin las cuales no puede fabricarse.

Los evaluadores ejecutivos se cercioran de que el diseño del producto cumpla con los requisitos especificados (funcionalidad, peso y tamaño), que su entrega se efectúe conforme al plan de negocios (que, entre otras cosas, incluye la disponibilidad y el costo unitario), que no queden sin resolver problemas importantes del desempeño técnico y que los recursos y el tiempo todavía requeridos no rebasen los plazos señalados. En este momento se llama a los representantes del departamento de marketing para que presenten pruebas de que la respuesta de los usuarios al nuevo producto será positiva.

Inicio de la producción en grandes cantidades (punto 3) La revisión que se realiza en este punto se propone conseguir la aprobación de la capacidad de producción y lanzar el producto) al mercado. Una consideración muy importante será determinar si todos los aspectos de dicha capacidad están listos para comenzar la aceleración gradual hasta alcanzar la producción a gran escala.

El equipo debe demostrar que se cumplieron los criterios previamente establecidos de la calidad del producto y que se terminó la preparación de marketing para lanzarlo. He aquí los resultados de una evaluación exitosa en el punto 3: confirmación de la fecha de lanzamiento y, de ser necesario, aprobación del financiamiento de cualquier incremento del presupuesto o modificaciones del diseño. LA PRÁCTICA DE LA INGENIERÍA SIMULTÁNEA En años recientes muchos fabricantes se han sorprendido al descubrir que sus competidores desarrollaban productos nuevos en la mitad del tiempo y a la mitad del costo de lo que ellos invertían. Uno de los elementos centrales de ello es la transición de la ingeniería secuencial a la ingeniería "simultánea" de los productos nuevos y los procesos de manufactura aplicados. La diferencia entre ambas modalidades se describe gráficamente.

Se ha recurrido ampliamente a analogías deportivas para distinguirlas. La ingeniería secuencial más tradicional se describe como una carrera de relevos: un competidor corre a la vez y entrega la estafeta al siguiente corredor. Si un corredor se tropieza o si no realiza adecuadamente e! relevo, se retrasa todo el equipo. En cambio, se compara la ingeniería simultánea a un partido de rugby. En este deporte todo el equipo corre por el campo al mismo tiempo, pasándose la bola unos a otros. Como los dos deportes son diferentes, son limitadas las analogías que podemos trazar entre ellos, pero las imágenes son claras: la ingeniería simultánea (a semejanza del rugby) exige una interacción constante e intensa y en todo momento es un trabajo de equipo.

En muchas empresas, expresiones como ingeniería simultánea—u otras designaciones como ingeniería concurrente o codesarrollo— han adquirido el significado laxo de equipos integrados ínter funcional (y abarcan a proveedores y clientes). En los capítulos 3-5 estudiaremos varios aspectos de la integración de equipos a lo largo del diseño y desarrollo del producto. Por ahora nos concentraremos en la noción fundamental originaria de la ingeniería simultánea que incluye los grupos internos de ingeniería de la empresa. El punto de vista originario y estrecho Este enfoque de la ingeniería simultánea es simple pero potente: a los ingenieros de producción se les reúne con los de diseño, a fin de lograr el objetivo combinado de crear mejores productos de los que se obtendrían de sus hábitos tradicionales de permanecer aislados unos de otros. En esta nueva modalidad de interacción, los primeros participan activamente desde las etapas iniciales en que el concepto de producto está siendo perfeccionado y comienza su diseño. Tienen entonces la oportunidad de plantear preguntas sobre el diseño y las capacidades disponibles de producción, antes que se dedique mucho tiempo o esfuerzo a una de las opciones de diseño.

De esta manera, los aspectos del costo y de la calidad que repercute la manufactura podrán analizarse a fondo más pronto de lo que ocurriría en el procedimiento normal. Con la ingeniería simultánea se ahorran el tiempo y los gastos que supondría el rediseño con la ingeniería secuencial "estandarizada", en la cual a los ingenieros de producción se les pide simplemente desarrollar un proceso para fabricar el nuevo producto va diseñado. Es posible. Obtener estos beneficios mediante el pensamiento integrado en que la ingeniería de diseño tiene en cuenta otras necesidades más (por ejemplo, manufactura, costó, ciclos de compras), además de la funcionalidad y el desempeño del nuevo producto. Incluso en esta perspectiva tan estrecha, la ingeniería simultánea significa más que el simple pensamiento integrado respecto al diseño de un producto. Significa también iniciar algunas tareas de ingeniería relacionadas con el proceso de manufactura al mismo tiempo que se establecen los detalles del diseño. En otras palabras, se da un codesarrollo del producto v del proceso de

manufactura, pues el trabajo en ambas áreas se entrecruza en el tiempo en vez se seguir una rigurosa secuencia de decisiones del producto tomadas en niveles superiores que conducen a decisiones del proceso tomarías en niveles más bajos. Por ejemplo, el diseño y adquisición de las herramientas indispensables pueden comenzar antes que se haya autorizado el diseño de la pieza en cuya fabricación se usarán. Beneficios La ingeniería simultánea es una respuesta organizacional a la necesidad de contar con una estructura de trabajo para la introducción de productos nuevos que sea a la vez más adecuada y eficiente. Es una técnica compatible con la búsqueda de algunas capacidades importantes que examinaremos más adelante en el capítulo. La disciplina en el proceso de introducción de productos nuevos se fortalece cuando se reúne a los ingenieros de diseño y producción para que colaboren (a menudo en un mismo lugar físico), con la responsabilidad conjunta de generar productos y decisiones eficientes. El avance logrado en la identificación y reducción del riesgo Representa un resultado directo de la transición a la ingeniería simultánea, por que desde las primeras etapas se plantean más cuestiones sobre la factibilidad técnica. Así el gerente del proyecto o un equipo de evaluación ejecutiva estarán en mejores condiciones de detectar las prioridades para resolver problemas adicionales en un momento donde el costo (y el tiempo) de ello es relativamente pequeño. La solución de problemas se fortalece cuando personas con las habilidades y experiencia necesarias interactúan de modo constante con un objetivo común, en vez de hacerlo esporádicamente y con objetivos antagónicos. La asignación de recursos se hace más eficiente pues la empresa espera que la orientación inicial a la manufactura propia del patrón de la solución combinada de problemas que se da en la ingeniería simultánea requerirá menos horas adicionales de ingeniería.

El hecho cíe que tiempos más breves del ciclo de desarrollo puedan acompañarse de una mayor productividad ha sido demostrado en varias situaciones, principalmente en la investigación que Kim Clark y Takahiro Fujimoto han dedicado a la industria automotriz del mundo. La ingeniería simultánea facilita la obtención de un control laxo que tanto favorece el desarrollo eficaz de productos nuevos. Cuando colaboran los ingenieros de diseño con los de producción, habrá menos probabilidades de que los desacuerdos lleguen a los niveles superiores de la dirección. Así pues, las evaluaciones ejecutivas en las salas que se efectúan aplicando la ingeniería simultánea se concentrarán más en la naturaleza de las soluciones obtenidas de manera conjunta que en reanudar las tradicionales "batallas territoriales'' o en. Adoptar las formas autoritarias de control administrativo. Problemas potenciales

A pesar de las ventajas anteriores, la ingeniería simultánea no está exenta de problemas. En todos los niveles los directivos deben estar conscientes de ellos, si quieren tener una. Idea realista de lo que puede aportarles esta clase de estructura laboral: 1. El simple hecho de reunir a las personas con un propósito común no garantiza que funcionen como un equipo coherente. No podemos pensar que desaparezcan en un momento las fronteras que a lo largo de los años han ido separando los departamentos de diseño y producción. Este problema se analiza ampliamente. 2. La evolución de CAD/CAM/CAE ha hecho posible acelerar el ritmo y la eficiencia de los esfuerzos de la ingeniería simultánea. Sin embargo, estas tecnologías orientadas al diseño requieren disciplina en el establecimiento de bases estandarizadas y centralizadas de datos y una capacitación apropiada de los usuarios. Los problemas concernientes a la utilización eficiente de las tecnologías de diseño.

3. La ingeniería simultánea, en que algunas actividades de niveles más bajos comienzan antes que terminen las actividades de niveles altos que las amoldan, posiblemente requieran mayor comunicación y flexibilidad. Por ejemplo, la ingeniería de producción tal vez coloque una orden temprana de ciertas herramientas basándose en el diseño del nuevo producto, pero le dicen que debe cambiarse el diseño y que las herramientas deben modificarse. Por supuesto, en tal situación el ingeniero de producción deberá enterarse del cambio cuanto antes y habrá que seleccionar con mucha flexibilidad la fuente de las herramientas (dentro o fuera de la empresa). Una perspectiva más amplia

La ingeniería simultánea ha adquirido significados más extensos, a medida que las empresas han ido recabando experiencias en la integración de más fuentes de pericia y conocimientos durante el diseño y desarrollo de productos. Desde esta perspectiva más amplia, se considera importantísima la participación de los clientes en todo el proceso de diseño, desarrollo y pruebas, como lo indican las descripciones anteriores de las diversas fases del trabajo. El argumento es claro: la satisfacción del cliente, elemento esencial del éxito en la introducción de productos nuevos, puede verse afectada por las decisiones que a lo largo del proyecto se adopten respecto al diseño y al desarrollo. Siempre que pueda perderse esa orientación porque el cliente no interviene, las empresas buscan un medio eficaz de contar con su intervención. La participación temprana y permanente de los principales proveedores, encargados de diseñar y fabricar los componentes importantes o subsistemas, también es parte de la práctica generalizada de la ingeniería simultánea. Es común formar alianzas estratégicas con los proveedores: compartiendo con ellos las metas de la introducción de productos nuevos y haciendo que intervengan en el diseño conceptual, la planificación y programación del proyecto e incluso colaborando de manera conjunta en las actividades fundamentales del diseño y el desarrollo. Con su inclusión estratégica como parte de la ingeniería simultánea puede aumentarse la satisfacción del cliente y aminorar el tiempo de lanzamiento.

Se obtienen beneficios parecidos con la participación temprana y constante de los especialistas de la empresa en el servicio de campo, en la contabilidad de costos y en las compras. La intervención en las primeras etapas favorece el examen simultáneo de varios problemas durante la investigación del concepto. Una participación constante garantiza que el diseño del producto, el proceso de producción, las herramientas requeridas y la selección de los proveedores de materias primas y de componentes sean compatibles con los objetivos originales del proyecto. La sincronización de la participación es un aspecto esencial en el caso de especialistas cuyos conocimientos se necesitan sólo esporádicamente o de aquellos cuya actividad forma parte de la ruta crítica del proyecto global. Un comentario sobre las industrias de procesos continuos La práctica de la ingeniería simultánea, y en realidad el modelo entero de las revisiones de fases sobre productos nuevos, se aplica a los que se fabrican o ensamblan en lotes pequeños o grandes para distinguirlos de los que se elaboran en industrias de proceso continuo, como los productos químicos, los farmacéuticos, el papel o la cerámica. En este libro no pretendemos ocuparnos de los problemas del diseño y desarrollo en unas industrias determinadas; pero aquí conviene ofrecer un breve resumen de lo que hace especiales a las industrias de procesos continuos. Cuando la petición de un cliente o una encuesta de mercado en estas "industrias de procesos continuos" revelan la necesidad de un producto nuevo, tal vez los límites de los procesos disponibles de producción sean demasiado restrictivos y haya que inventar un nuevo proceso. El diseño y desarrollo de tales productos están tan íntimamente ligados al proceso con que se fabricarán que entonces se da prioridad al desarrollo del proceso de producción. Una actividad inicial consiste en diseñar el equipo de producción (que abarcará bombas, tubos y reactores para fabricar los productos químicos; máquinas y hornos molduradores para la cerámica). Por tanto, las empresas en estas industrias han de resolver el problema de la incertidumbre que implica el nuevo proceso, lo que puede producir y cómo esto se relaciona con las especificaciones del equipo. Como las propiedades del producto final dependen de las especificaciones, en cierto modo el proceso de manufactura es el producto. Para que el proyecto

de un nuevo producto tenga éxito, habrán de identificarse las propiedades del producto que satisfarán las necesidades de aplicación de los usuarios, además de ser factibles desde el punto de vista técnico. Por lo regular, el equilibrio se alcanza en los ciclos de la experimentación. No es posible establecer las propiedades de los materiales que pueden producirse sin cuando los investigadores de la empresa efectúen estudios en condiciones muy controladas de laboratorio. Una vez que el producto deseado haya sido fabricado en el laboratorio, habrá que diseñarlo a su tamaño normal para los niveles comerciales de producción. Entonces suelen surgir problemas de factibilidad, puesto que la versión comercial (diseñada para una capacidad mucho más elevada) no será una réplica de la versión de laboratorio, de manera que los procesos conexos tienden a comportarse de distinta manera. Tanto en el laboratorio de la producción como comercialmente, los ingenieros de pruebas tratan de determinar cómo los parámetros operativos del proceso, entre ellos el tiempo, la temperatura y la presión, incidirán en las propiedades del producto final. En las industrias que fabrican materiales para utilizarse como componentes, el cliente también somete a prueba el nuevo material como parte del desarrollo global, para comprobar si funciona satisfactoriamente en las aplicaciones a que está destinado. Las anteriores son algunas de las realidades del diseño y desarrollo del producto en las industrias de procesos continuos. Aunque se observan semejanzas en los productos que se fabrican o ensamblan, también se dan Diferencias importantes. En ellas generalmente no hay una estructura formal aceptada que equivalga al sistema de fases-puntos de evaluación que hemos descrito en el capítulo. ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE FASES Y PUNTOS En la exposición anterior el lector seguramente se habrá dado cuenta de que esta forma de diseñar y desarrollar el producto puede cumplir varias funciones muy importantes: • Lograr el rigor y la uniformidad. • Identificar y aminorar el riesgo. • Asignar los recursos.

• Obtener un control "flexible'1. • Facultar al equipo. • Resolver los problemas de diseño. • Lograr una transición fluida del desarrollo a la producción en grandes cantidades. En los siguientes apartados vamos a explicar brevemente cada una de las funciones anteriores. Lograr la disciplina y la uniformidad

El desarrollo de productos nuevos es un proceso complicado, sobre todo cuando la empresa es grande y el producto es relativamente complejo. El enfoque de fases y puntos fue ideado para facilitar la uniformidad del proceso. El objetivo se consigue al especificar lo que es preciso hacer en cada fase y cómo el trabajo de cada una será evaluado en la revisión del siguiente punto. Las empresas que adoptan este enfoque generalmente suelen especificar los tipos de documentos que habrán de ser preparados como base de la evaluación en cada punto. Aunque la realización del proceso de la evaluación formal tiene sus necesidades especiales en cuanto a costo y tiempo, su adopción generalizada refleja la convicción de que los beneficios valen la pena. Identificar y aminorar el riesgo

Por lo que respecta a los aspectos tecnológicos y de mercado, el proceso de fases y puntos fue ideado para detectar los riesgos con la debida antelación y vigilarlos conforme avanza el provecto. Por supuesto, ningún proceso administrativo puede por sí mismo reducir el riesgo, pues eso compete a los que integran los equipos de introducción de productos nuevos. En el caso del compresor para refrigerador de la General Eléctrica que comentamos en páginas anteriores, el subestimar el factor de riesgo causó un gran desastre. La empresa ya había fabricado 12 millones de compresores rotatorios para los acondicionadores de aire, de manera que los directivos supusieron que el diseño y manufactura de este tipo de compresores sería un ejercicio de rutina. Como se había subestimado el riesgo subyacente, el ingeniero jefe de diseño de Appliance División rechazó la propuesta de desarrollar un compresor

rotatorio en conversión con una empresa conjunta con un fabricante japonés que va tenía experiencia en este tipo de componentes. Asimismo, el equipo de General Electric rechazó la opción de utilizar como consultor al ingeniero que décadas antes había diseñado el compresor rotatorio original para el acondicionador de aire. Los directivos no querían recurrir a estos medios de reducción del riesgo, porque no advertían el nivel de riesgo que entrañaba el proyecto. ¿Cómo pueden evitarse esas percepciones erróneas? Una forma consiste en alentar, y de hecho exigir, la identificación temprana del riesgo. Ello se facilita (aunque no se garantiza) recurriendo a las evaluaciones de punto como ocasión formal para formular preguntas sobre el riesgo del proyecto y la manera en que se solucionará. En esta etapa el equipo del proyecto ha de estar dispuesto a ocuparse objetivamente de lo concerniente al riesgo, sin temor a represalias. Asignar recursos Las necesidades de asignación de recursos variarán en todas las fases de un proyecto de introducción de productos nuevos. Como se mencionó con anterioridad, una de las actividades fundamentales en las primeras etapas de cualquier proyecto consiste en estimar las necesidades de recursos para la parte restante de él. Las evaluaciones de punto representan una oportunidad formal para examinar la eficacia de los recursos ya asignados y definir la necesidad de otros más. En forma interrumpida, el gerente del proyecto (o programa) juzgará si los recursos disponibles están utilizándose y si hace falta modificar los planes y programas ya implantados. La lección que parece ser común entre las industrias es la siguiente: vale la pena asignar recursos considerables (y un equipo con todos los conocimientos funcionales pertinentes) a la actividad que antecede a la evaluación en el punto 1. Como veremos en el capítulo 3, ésta resulta ser una inversión muy rentable, cuyos beneficios se manifiestan en el tiempo total requerido para lanzar el producto y también en el costo y la eficiencia del producto propiamente dicho. Obtener un control “flexible” La evaluación de punto es sin duda una modalidad de control gerencial. En estas ocasiones orientadas a eventos durante el diseño y desarrollo, los directivos de todas las funciones conexas del negocio tienen la oportunidad de

ejercer el control sobre el futuro del proyecto. No obstante, el sistema valorativo da resultados óptimos cuando los miembros del equipo familiarizado con el producto propuesto, con el proceso de manufactura y con el mercado tratan de prever y resolver ellos mismos los problemas. El propósito del diseño y desarrollo no se cumple, cuando ya avanzado el proceso valorativo los ejecutivos de alto nivel interceden con sus sugerencias para que se introduzcan cambios en el diseño. Un sistema de fases y puntos bien implementado servirá para educar a los directivos y también a los integrantes del equipo del proyecto: fija los límites de las preguntas que plantearán los primeros y el momento en que lo harán. Este tipo de control gerencia! deliberadamente acotado y regulado parece caracterizar las empresas más exitosas en el desarrollo rápido y eficaz de productos nuevos. Facultar al equipo

Al centrar su participación en las primeras etapas del proyecto, los directivos podrán ejercer el máximo impacto y, al mismo tiempo, facultar al equipo del producto. Algunos muestran poco interés en el proyecto antes que se encuentre en la fase de prototipo; en este momento tardío influirán poco sin perjudicarlo en su totalidad, y el equipo ve en su intervención una fuerza represora.

En cambio, si se concentran en las actividades durante las fases O y .7, influirán profundamente, sin que por ello dejen de facultar al equipo absteniéndose de participar en las decisiones durante la implementación. En la figura 2-5 se describe gráficamente la incongruencia entre la intervención tardía que todavía es frecuente en muchas empresas y la capacidad de incidir en el resultado. Por tanto, facultar un equipo de introducción de productos nuevos no significa que los directivos "renuncien" al control. Más bien indica aceptar responsabilidad en lo concerniente a la estrategia global y abdicar a la responsabilidad de realizar el diseño y desarrollo del producto.

Si esos ejecutivos realizan bien su trabajo (esto es, si establecen capacidades, estrategias, objetivos y procesos de evaluación), el equipo de desarrollo de productos tendrá una idea clara de los parámetros dentro de los cuales operará y de los recursos que podrá utilizar.
Figura 2.

La necesidad de la atención de los directivos en las primeras fases

Resolver los problemas de diseño El diseño de productos es un proceso cuyas opciones se identifican y analizan. Dada la diversidad de objetivos en cualquier introducción de productos nuevos, cabe suponer que surjan problemas de selección al considerar las opciones con que se cuenta. Se presentarán al intentar satisfacer dichos objetivos. Muchos de ellos serán resueltos por miembros del equipo de introducción de productos nuevos. De hecho, el propósito del sistema de fases y puntos que se usa en el desarrollo de productos nuevos es estimular al equipo para que prevea las cuestiones que se plantearán en la evaluación de los puntos e intente resolver todos los problemas cuya exposición está programada para una fecha ulterior. En la medida en que el equipo no haya identificado algunos de ellos o no haya resuelto enteramente lo que identificó, en las evaluaciones habrá que realizar los análisis o tomar las decisiones pertinentes. El gerente del programa (o proyecto) interviene de manera importante en el proceso de solución de problemas, como veremos.

Lograr

una

transición

fluida

del

desarrollo

a

la

producción en grandes cantidades En la fase 3 se lleva a cabo una transición importantísima de la especificación de un nuevo producto a su proceso de producción y a la creación de una capacidad de manufactura en grandes cantidades, he aquí cuatro elementos convenientes de la transición (Ebner, 1990): 1. Se prueba y se demuestra la estabilidad de los nuevos procesos antes de iniciar la producción masiva. 2. A los trabajadores se les ha capacitado en la fabricación de nuevo producto y están alcanzando los niveles deseados de calidad. 3. Desde el principio los objetivos bien establecidos de los primeros costos rigen la perspectiva de la producción. 4. Con congruencia perfecta, los proveedores y su tecnología han sido integrados al nuevo producto mediante una planificación y sincronización rigurosas. Muchas cosas están en juego al pasar del prototipo de un producto nuevo a la aceleración gradual de la capacidad plena de producción; de ahí a algunas empresas tengan un grupo de Ingeniería Avanzada de Manufactura (1AM). Encargado de establecer y efectuar los procesos de producción piloto mucho antes de comenzar la producción masiva. La finalidad de este guipo intermedio es depurar el producto y el proceso, así como obtener todas las ventajas del aprendizaje de la manufactura, antes de transferir el proyecto al lugar de producción masiva. Entre otras cosas, detecta los problemas de diseño, idea y prueba procesos de manufactura, herramientas y accesorios, además de capacitar la fuerza laboral. Se cuenta con varios métodos para realizar la transición. A continuación riamos dos ejemplos representativos. En AGEA Compugraphic, líder mundial en el diseño y manufactura de equipo electrónico para preimpresión, un grupo de ingeniería avanzada de manufactura produce de 100 a 300 unidades en un periodo de tres a cinco meses (Tatikonda y Rosenthal, 1990). Esto sucede después de un periodo de ingeniería de diseño de prototipos, durante el cual uno de esos grupos construye de 10 a 20 sistemas en estrecha colaboración con la ingeniería de diseño. La producción de prototipos por parte del grupo examina detenidamente los refinamientos del proceso (entre ellos, las cuestiones de seguridad), la manufacturabilidad, la capacidad de mantenimiento, la posibilidad de aplicar pruebas y las certificaciones del desempeño. En este

punto, las modificaciones en el diseño del producto se espera que sean mínimas, pero se efectúan si son necesarias. El equipo incluye a todos los integrantes del grupo de ingeniería avanzada de manufactura, a los ingenieros de producción y pruebas que participan en el desarrollo de herramientas y a la mayoría de los ingenieros de diseño del producto. 'Iodos ellos trabajan más ampliamente en el proceso de producción: llevan bitácoras muy completas, usan las herramientas y componentes de la producción a medida que van estando disponibles, y diariamente celebran juntas en las que resuelven los problemas. Evalúan los riesgos, analizan las contingencias y exploran hipótesis. Se capacita una avanzada de empleados y luego se les envía de nuevo a la planta de producción masiva, junto con el producto, el equipo de ensamble, las herramientas y los técnicos. En la Amdahí Corporatiòn, líder de precios y desempeño en el diseño y manufactura de grandes sistemas de microcomputadoras, la ingeniería avanzada de manufactura construye los modelos de ingeniería en un área de prototipos denominada Área de Producción Inicial (Venugo-pal, 1990). Los problemas de diseño que se descubren son remitidos al departamento de ingeniería de diseño. El grupo de ingeniería avanzada de manufactura idea y prueba los procesos de manufactura, prueba el nuevo equipo y fabrica cinco o seis sistemas. Empleados muy calificados forman parte del grupo y colaboran con los ingenieros de manufactura anticipada en la creación de procesos detallados. Se han convertido en los líderes del área de producción y capacitan a más personal para acelerar la capacidad de producción. La producción inicial tiene lugar en el periodo de 18a 24 meses antes de efectuar el primer envío a los clientes. En ese lapso, los ejecutivos de producción comparten el liderazgo con el área de ingeniería y de producto en la construcción del nuevo producto, pero su función principal consiste en vigilar que todo se lleve a cabo con sincronización. No es raro que en esta etapa se descubra algún aspecto del producto que necesita ser rediseñado. A menudo para ello hay que "reconstruir" los chips del cliente; de ser así el departamento de ingeniería envía al los proveedores la información pertinente. Es necesario fijar a los proveedores un plazo breve de entrega y éste se

negocia al comenzar la introducción de productos nuevos, junto con las sanciones que se aplicarán en caso de retraso. Durante este periodo y después de él, la manufactura consiste también en instalar el equipo, capacitar a los trabajadores y prepararse para acelerar gradualmente la capacidad. Cada empresa tiene sus propios procedimientos para administrar la interfaz de desarrollo de producción. Lo importante es determinar si con el que se ha elegido se logra una transición fluida del equipo de desarrollo de productos al departamento de manufactura encargado de enviar nuevos productos de calidad en los niveles requeridos de producción. 8. CONCEPTOS DE DISEÑO Las diversas tecnologías y métodos utilizados antiguamente para la manipulación y transmisión de comunicación visual intencionada, han ido modificando sucesivamente la actividad que hoy conocemos por diseño gráfico, hasta el extremo, de confundir el campo de actividades y competencias que debería serle propio, incluyendo por supuesto, sus lejanas fuentes originales. El desarrollo de los productos y servicios ha crecido espectacularmente, lo que les obliga a competir entre sí para ocupar un sitio en el mercado. Es en este momento cuando surge la publicidad, y con ella la evolución del diseño gráfico como forma estratégica de comunicar, atraer y ganar la batalla frente a los competidores. El cómo se transmite una determinada información es un elemento significativo trascendental para lograr persuadir, convencer, e incluso manipular a gran parte de la sociedad. El culto hacia los medios de comunicación visual utilizados en la antigüedad (como mosaicos, pinturas, lienzos...) ha permitido sobrevivir a muchos de ellos a la función temporal para la que fueron creados. Para estos objetos el medio ha acabado por convertirse en obra de arte, es decir, en el auténtico y definitivo mensaje. La función del diseñador es, transmitir una idea, un concepto o una imagen de la forma más eficaz posible. Para ello, el diseñador debe contar con una serie de herramientas como, la información necesaria de lo que se va a transmitir, los elementos gráficos adecuados, su imaginación y todo aquello que pueda servir para su comunicación. Nuestro diseño debe constituir un todo, donde cada uno de los elementos gráficos que utilicemos posean una función específica, sin interferir en importancia y protagonismo a los elementos restantes (a no ser que sea intencionado). Un buen diseñador debe comunicar las ¡deas y conceptos de una forma clara y directa, por medio de los elementos gráficos. Por tanto, la eficacia de la

comunicación del mensaje visual que elabora el diseñador, dependerá de la elección de los elementos que utilice y del conocimiento que tenga de ellos. Lo primero que hay que hacer para diseñar algo ( un anuncio en revista, una tarjeta...), es saber que es lo que se quiere transmitir al público y que tipo de público es ese, en definitiva, cual es la misión que debe cumplir ese diseño. El dilema con el que se encuentra el diseñador es cómo elegir la mejor combinación de los elementos y su ubicación (texto, fotografías, líneas, titulares,..), con el propósito de conseguir comunicar de la forma más eficaz y atractiva posible. En esta parte empezaremos por conocer los elementos básicos del diseño, pero primero aclararemos un término que facilitará nuestra comprensión del concepto que debemos tener de los elementos. La impresión o sensación que causan dichos elementos, es decir la información que transmiten. Los diseñadores pueden manipular los elementos siempre que tengan conocimiento de ellos y de lo que en sí representan, ya que en el ámbito del diseño es muy importante el factor psicológico para conseguir el propósito que se busca: Informar y Persuadir. Por tanto, hay que tener en cuenta lo que puede llegar a expresar o transmitir, un color, una forma, un tamaño, una imagen o una disposición determinada de los elementos que debemos incluir,.., ya que ello determinará nuestra comunicación. En ambos casos, se consigue por medio de la atracción, motivación o interés. Ya hemos dejado claro la función del diseñador, hacer un diseño que comunique una idea o un concepto de una forma eficaz. El diseño debe servir de vehículo al propósito final que tenga nuestro mensaje, a la imagen que queramos transmitir. Para desempeñar su función el diseñador necesita una serie de requisitos: • Información sobre lo que se va a comunicar. • Elección de los elementos adecuados. • Componer dichos elementos de la forma más atractiva posible.

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