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NEGOCIACION 1

INDICE DEL TEMA


Páginas

I. CONCEPTO DE NEGOCIACIÓN .............................................................................................................. 1

II. ENTORNO DE LA NEGOCIACIÓN .......................................................................................................... 2


1. Marco ........................................................................................................................................................... 2
2. Diferentes actitudes negociadoras ..................................................................................................... 3
3. Tipos de negociador ............................................................................................................................... 9

III. FIJACIÓN DE OBJETIVOS ........................................................................................................................ 11

IV. COMPONENTES DE LA NEGOCIACIÓN .............................................................................................. 13

V. CONDUCTAS DE NEGOCIACIÓN ........................................................................................................... 16

VI. CUALIDADES DE BUEN NEGOCIADOR .............................................................................................. 21

VII. PERFECCIONAR LA NEGOCIACIÓN .................................................................................................... 23

VIII. PROCESO DE NEGOCIACIÓN .................................................................................................................. 26


1. Argumentos y objeciones ..................................................................................................................... 28
2. Condiciones ............................................................................................................................................... 39

IX. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN ................................................................................................................ 40

X. FUNCIONES TÁCTICAS DE LA NEGOCIACIÓN ............................................................................... 47

XI. TÉCNICAS DE ARGUMENTACIÓN Y REFUTACIÓN ...................................................................... 51


1. Procedimientos generales de argumentación ................................................................................ 53
2. Medios de objetar .................................................................................................................................... 55

XII. MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN ................................................................................................................ 60


1. Bloqueo en la negociación ................................................................................................................... 65
2. Cierre de negociación ............................................................................................................................ 66
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I. CONCEPTO DE NEGOCIACION

La negociación es un proceso para resolver civilizadamente


un conflicto. Negociar supone un proceso de intercambio para
llegar a una equilibrada satisfacción de dos o más partes.

Para negociar es imprescindible que exista un conflicto de intereses entre partes,


en principio contrapuestos y enfrentados, pero también es imprescindible que
exista voluntad de resolver el conflicto en el supuesto de que existiese un
elemento que lo resolviera, un lugar de encuentro o por aportar mejores ventajas
para las partes que el mantener el "statu quo" inicial. El proceso de negociación
consiste en la búsqueda de este lugar común de encuentro.

La negociación para muchos es un resultado: la consecución de unos objetivos


previstos o descubiertos a lo largo del proceso. Los resultados juzgan retros-
pectivamente la bondad de los procedimientos seguidos. Todo se justifica si se
obtuvieron buenos resultados de la negociación.

La negociación también es una actitud. Estar dispuesto a intercambiar, buscar


conjuntamente con los otros, encontrar soluciones válidas, llegar a acuerdos
satisfactorios, inteligentes y relativamente duraderos.
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Analizada como proceso la negociación se representa como un drama en un


escenario o entorno determinado y representado por unos actores o personas
concretas en cuatro fases: preparación, ejecución, acuerdo y seguimiento de los
acuerdos.

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II. ENTORNO DE LA NEGOCIACION

En todas las negociaciones intervienen una serie de variables


que pueden afectar en mayor o menor medida al proceso, que
llamamos genéricamente escenario o entorno de la nego-
ciación. El entorno condiciona la actuación de las personas
que participan en él.

Las variables que configuran el entorno son:

– El marco de la negociación. Es el elemento estructural más influyente.


– Las personas o partes que negocian. Los negociadores con su estilo, actitudes y
motivaciones.
– Los objetivos que se pretendan conseguir. Variables determinantes puesto que
son el elemento decisorio de la negociación.

1. MARCO

Es el contexto en que se desarrolla y conforma el proceso de


negociación. El entorno tendrá una influencia decisiva en cada una
de las partes en litigio.

Algunas de ellas son: las costumbres del lugar donde negociar, el idioma, el
entorno de colaboradores y el tiempo, ya que es un elemento que se puede
utilizar como estrategia de presión hacia la otra parte, atrasando o adelantando la
toma de decisiones en función de nuestros intereses.

Partiendo del principio de que en una negociación todo es pactable el marco


también lo es. Es materia de negociación el lugar, tiempo, momento oportuno,
pero lo fundamental son las reglas de la negociación.

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a) El lugar
El mejor lugar para negociar es el que nos resulte más cómodo y seguro. Este
punto es algo más que una ventaja: cercanía de la información, asesores a pie
de obra. Interrupciones telefónicas o urgencias (siempre para el que apela a
ellas) son inconvenientes.
En todo caso la otra parte también querrá fijar el lugar de la negociación por
lo que nos veremos obligados a negociarlo. La idea será buscar siempre lo que
más nos interese.

b) El tiempo
El tiempo es una variable esencial en la negociación. Hay que pactar cuánto
tiempo vamos a estar negociando. Unas veces será de nuestro interés que la
duración sea tanta como se precise para llegar a un acuerdo, otras veces la
terminación nos urge perentoriamente, como sucede cuando un plazo judicial
se cierra.
Hay ocasiones en que nuestra propia preparación aconseja pausas y no prisas.
En otras ocasiones llegar a acuerdos rapidamente es, para nosotros, prioritario.

c) La oportunidad
El momento oportuno para negociar se da cuando para nosotros no sea
importante y sí lo sea para la otra parte. Por ello nuestra voluntad de llegar
a acuerdos, siempre presente, conseguirá algo a cambio de empezar la
negociación.
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2. DIFERENTES ACTITUDES NEGOCIADORAS

Partiendo de que en una negociación todos somos iguales -nosotros porque


tenemos algo que al otro le interesa y viceversa- aceptaremos que nada hay tan
flexible como las reglas de la negociación, que pueden ser arbitrarias o pactarse.
Horarios, ritmos, pasos a dar, presidencias, secretarías... Todo es negociable.
A veces se puede aceptar que normas consuetudinarias sean las que rijan la
representación, siempre que sean aceptadas por ambas partes, nunca impuestas.

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Una situación frecuente es tener que negociar las condiciones de un reparto, los
criterios para una prelación o las bases de una selección de personal. En tales
casos ponerse de acuerdo sobre las reglas del juego alivia tensiones posteriores.
Todas las partes incluyen sus criterios (intereses) para elaborar un baremo sin
importar quién lo aplique posteriormente.

Para que haya negociación se precisa que al menos haya dos personas
en litigio. Ambas estarán condicionadas en gran medida por su
necesidad de negociar y la relación de poder que mantengan el uno
sobre el otro.

También ejercerán influencia los distintos grupos de referencia que se relacionan


con ellos. Dichos grupos están compuestos por sus empresas, colaboradores, sus
necesidades de prestigio, además de la información que posean los unos de los
otros, la necesidad de llegar al acuerdo, los propios intereses o aspiraciones y los
distintos estilos de negociación.

Los estilos de negociación y el saber negociador de los involucrados se presenta


en el marco de la negociación, que influye condicionándolos. Hay tres factores
que también influyen directamente en los estilos:

– El carácter temporal de la negociación, si es única o de continuidad.

Si sólo se va a negociar por una sola vez es muy probable que el estilo sea de
orientación más pragmática, puesto que el objetivo que está en juego es el de
conseguir el mayor beneficio por cada una de las partes en el momento, ya que no
habrá otro tipo de relación posterior.

Si los negociadores deben negociar con frecuencia buscarán obtener resultados


beneficiosos para ambos, pues las relaciones se plantean a largo plazo. Por ello el
estilo de negociación será de cooperación, pensando en el día después en el que van
a tener que seguir trabajando juntos, o en el año que viene en que tendrán que volver
a negociar.

– Las expectativas de cada una de las partes en el proceso. Si éstas son muy altas
y con poco margen de maniobra por alguna de las partes el estilo será más de

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tensión. Si se rebajan dichas expectativas y se tienen en cuenta las del oponente la


negociación será más fluida y cooperativa.

– El clima de negociación logrado durante el proceso. Estará relacionado con el grado


de seguridad personal que tenga cada una de las partes, cuanta mayor seguridad la
tendencia será a una mayor cordialidad. La seguridad la proporciona el grado de
preparación que tenga cada uno en los objetivos perseguidos y en el convencimiento
de la propia capacidad para encontrar soluciones favorables.

Dentro de los estilos de negociación podemos diferenciar tres actitudes


negociadoras básicas:

– Negociación competitiva
– Negociación cooperativa.
– Negociación por principios.

a) Actitud competitiva

Es la que se caracteriza por motivaciones de tipo pragmático,


ya que su única preocupación es conseguir la mayor parte de
los beneficios negociados sin importar cómo pueda quedar el
oponente.

La negociación se enfoca como una confrontación de poder entre las partes.


Se trata de imponer las condiciones propias y lograr los objetivos en una
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visión de conseguir el máximo que el contrario pueda o se vea obligado a


aceptar dadas sus condiciones de desventaja.

Esta actitud se comprende comparándola a los juegos de suma cero, es decir


aquellos en los que todo lo que uno gana el otro pierde. Es condición de la
misma la agresividad, amenaza, antagonismo y las presiones.

Sólo será posible con una información perfecta de las fuerzas y debilidades
del contrario lo cual no es siempre posible en la realidad.

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b) Actitud cooperativa

Es la propia de los negociadores preocupados de defender sus


intereses teniendo claro que los mismos pasan por satisfacer
parcialmente a la otra parte.

Considera al otro un colaborador, no un oponente, tratando por encima de


todo de evitar la confrontación y encontrar una solución aceptable para las
partes. Sus componentes principales son:

– Considera como elemento primordial la armonía y el consenso, buscando los


puntos que tienen en común para construir la negociación.

– Le gusta la colaboración y mantener relaciones cordiales con los oponentes. No


suele ocultar la información y manifiesta abiertamente las necesidades y objetivos
perseguidos a la otra parte, con el fin de conseguir acuerdos gratificantes.

– Tiene una gran habilidad de relación y trata de persuadir por medio de consejos o
pidiendo ayuda y compresión.

– Trata por todos los medios de limar los puntos de desacuerdo, cediendo a veces de
forma generosa, más de lo previsto, con el ánimo de llegar al acuerdo.

– Suele escuchar más que hablar, invitando con su lenguaje no verbal a la otra
parte al diálogo y a que se sienta confiado. No le importa dedicar tiempo en la
negociación.

– Busca el acuerdo mediante la cooperación, suponiendo que las ventajas ajenas


son también ventajas propias. No es manejable y defiende con objetividad los
intereses de ambas partes por igual.

Tanto la negociación competitiva como la cooperativa son negociación por


posiciones, entendiendo la cooperación como una toma de postura abierta
en la negociación cooperativa, frente a la negociación competitiva entendida
como postura negociadora agresiva.

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c) Actitud negociadora por principios

Su esencia es la distinción entre dos niveles en la negociación.


Por un lado está el núcleo de la negociación respecto del cual
se recomienda la máxima dureza y objetividad, y por otro las
personas que negocian, respecto a las cuales se recomienda la
máxima corrección y respeto a su personalidad.

Se basa en cuatro recomendaciones actitudinales básicas (PICO), a saber:

1º. Separar a las Personas del problema. Las personas son como son, con
sus intereses, valores, principios e incluso prejucios. Hay que respetar al
negociador contrario centrando las ofertas justamente en esta idiosincrasia.

2º. Centrarse en los Intereses. Lo que hará moverse a las personas son sus
intereses. El negociador experto ofrece lo que a la otra parte le interesa a
cambio de lo que a él le resulta de su propio interés. Si nuestra oferta les
interesa la aceptarán dándonos a cambio lo que a nosotros nos conviene.
La búsqueda de sus intereses es nuestra tarea tanto como la de los otros.

3º. Generar alternativas Creativas. La idea es que siempre existe más


de una solución, lo importante es buscarla y encontrarla. El creativo
ve alternativas para ambas partes, solucionar su problema es a la vez
solucionar el del otro. Se forma un Comité de sabios.
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4º. Utilizar criterios Objetivos. Las cosas son no como queremos que sean
sino como la realidad sugiere de forma objetiva. El precio de un objeto se
fija en función del mercado. Existen disposiciones internacionales a tener
en cuenta.

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NEGOCIACION POR NEGOCIACION POR NEGOCIACION POR


POSICIONES POSICIONES PRINCIPIOS

DURO SUAVE NI DURO NI SUAVE

Los participantes son Los participantes son Los participantes son


adversarios. amistosos. solucionadores de los
problemas de las partes.
El objetivo es la victoria. El objetivo es el acuerdo.

Haga concesiones para El objetivo es un acuerdo


Exija concesiones como
cultivar las relaciones. eficiente, inteligente y
condición de las
amistoso, relativamente
relaciones. Confíe en la otra gente. durable.
Sea duro con la gente y el Cambie de posiciones. Sea suave con la gente y duro
problema.
Ofrezca. con el problema.
Desconfíe de la otra parte.
Muestre su límite inferior. Céntrese en los intereses y no
Resista en su posición. en las posiciones.
Acepte pérdidas para llegar a
Amenace. un acuerdo. Busque intereses.
Engañe sobre su límite Insista en el acuerdo. Genere alternativas de
inferior.
beneficio mutuo.
Ceda ante la presión.
Exija ganancia para llegar a
Trate de llegar a acuerdos.
un acuerdo. Sea sueve con la gente y el
problema. Razone, manténgase
Presione.
Acepte los resultados como abierto a los principios, no a
Gane. los posibles. la presión.

La teoría de los juegos nos permite clarificar las ventajas e inconvenientes de


estas actitudes. En un juego existen cuatro posibles resultados:

GANO YO - GANA ÉL o “Win-Win”

GANO YO - PIERDE ÉL o “Win-Lose”

PIERDO YO - GANA ÉL o “Lose-Win”

PIERDO YO - PIERDE ÉL o “Lose-Lose”.

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– La actitud negociadora competitiva o de Gano-Pierdes se caracteriza por


una fuerte competitividad, mirando exclusivamente por los intereses propios
e ignorando los del oponente. El objetivo no es buscar una solución común
satisfactoria, al contrario, los objetivos del otro se perciben como obstáculos que
hay que derribar para conseguir el plan trazado.

Cualquier concesión conseguida al otro aumentará para él la parte del pastel.

– La actitud de negociar por principios o Gano-Ganas se caracteriza por reconocer


al interlocutor como persona legitimada para defender sus propios objetivos
e intereses, aún en el supuesto que sean contrapuestos a los nuestros. Los
reconocemos, aceptamos y tratamos de comprenderlos para buscar un acuerdo de
acercamiento.

Tratamos por todos los medios que el clima en que se va a desarrollar el proceso
sea de mutua confianza. Preparamos incluso con tiempo el lugar y los medios para
que no haya interferencia. Perseguimos un sentimiento mutuo de comodidad.

En nuestro preparado plan argumental no buscamos el acorralamiento ni el hacer


valer una posición superior de poder frente al interlocutor, tratamos de conseguir el
cierre definitivo del acuerdo con sentimientos de satisfacción e intentamos dejar la
puerta abierta para posteriores negociaciones.

El espíritu que debe prevalecer es el de conciliar los propios intereses con los de la
otra parte. La solución de su problema depende la solución del nuestro.

3. TIPOS DE NEGOCIADOR

En función de las distintas variables y necesidades que concurren en el


negociador, éste adoptará formas distintas a largo del proceso. Pero la
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recomendación será: negociar siempre por principios.

Hay cuatro tipos de negociador:

a) Imaginativo

Son personas con una gran intuición. Aplican la creatividad


aportando cantidad de enfoques e ideas como solución a un
mismo problema.

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Utilizan el método de la deducción, pasando de lo general a lo esencial o


particular. Se apoyan en hechos demostrados y confían en su rapidez mental
si surgen imprevistos.

La forma de negociar con imaginativos es aportando argumentos con una


gran carga de originalidad, ofreciendo un abanico de alternativas nuevas o
posibles soluciones apoyadas en sus propias ideas.

b) Negociador funcional

Son personas con una clara mentalidad práctica. En la preparación de sus


intervenciones suelen ser muy objetivos. Tratan de ser imparciales al exponer
las pruebas y argumentos. Utilizan métodos deductivos buscando la causa y
razón de las cosas. Tienen gran memoria y recuerdan en cada momento lo que
ha dicho cada parte.

La forma de negociar con funcionales es apoyándose en experiencias pasadas


convirtiéndolas en argumentos sólidos que puedan ser probados. Se ha de ser
muy precisos y concretos al exponer los puntos de vista demostrando alta
coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

c) Negociador racional

Son personas que durante la negociación analizan todos y cada uno de los
pros y contras de las posibles acciones a tomar. Cada propuesta expuesta la
dividen en partes y las analizan con profundidad. No se dejan impresionar por
argumentos efectistas. Antes de cerrar los acuerdos realizan un exhaustivo
balance de las ventajas que pueden obtener.

La forma de negociar con racionales es utilizando la lógica en los argumentos.


A los racionales les agrada mucho que al exponer los hechos se utilicen
cuadros sinópticos de datos, gráficas o cualquier imagen coherente que avale
lo que se está exponiendo.

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d) Negociador normativo

Son personas que argumentan y juzgan a través de procedimientos adecuados


a su escala de valores, apoyándose en sus argumentos e influyendo en los
sentimientos del otro. Utilizan el imperativo y creen saber lo que está bien y
mal. Suelen regir sus acciones y la valoración de los hechos por una escala de
valores que se han construido siendo a menudo muy subjetivos. Hacen valer
su autoridad y dureza en los planteamientos.

La forma de negociar con normativos es procurando no dejarse avasallar,


utilizando con sutileza un grado de firmeza, siendo interesante que al
comienzo del proceso se le indique que entendemos su escala de valores, pero
que trate de entender la nuestra.

III. FIJACION DE OBJETIVOS

El tercer elemento marco de la negociación son los objetivos:


qué esperamos obtener de la negociación y su priorización si
son varias nuestras expectativas. Su proyección y realización
son a corto plazo y normalmente están referidos a acciones
que se pretenden alcanzar y que se caracterizan por ser
claras, concretas y cuantificables.
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Los objetivos deben estar provistos de medios para realizarlos así como de un
seguimiento que permita ver su grado de realización. En las negociaciones es
muy importante presuponer los de la parte contraria, ya que ello nos permitirá
intuir cuáles pueden ser sus argumentos preparados para conseguirlos y adaptar
nuestras estrategias con el fin de neutralizarlos y conseguir una vía común de
acuerdo entre ambos.

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El negociador debe conocer la ventaja diferencial de su oferta frente a


la de sus competidores y qué puede obtener a cambio cuando la expone
a la otra parte. También es necesario que sepa qué está dispuesto a dar
a cambio y qué no.

Al establecer nuestros objetivos intentaremos que sean realistas y disponer de


un margen de maniobra por si hemos de realizar concesiones. Los objetivos
irracionales conducen inevitablemente a la ruptura de la negociación. Para definir
dichos objetivos es conveniente hacer tres preguntas:

– Qué es lo que realmente deseamos conseguir al negociar. Esta pregunta implica que
definamos correctamente lo que pretendemos de forma realista, concreta y precisa.

– Flexibilidad y margen de maniobra de nuestros objetivos. El establecer objetivos rígidos


sólo puede conducir a una negociación difícil, lo cual no quiere decir que debamos
renunciar a nuestro margen mínimo establecido, pero sí prever un marco de maniobra que
irá modificándose en función del desarrollo de la negociación.

– Qué alternativas prever si no hay consenso. A veces, el suponer una situación de


negociación sin salida hace que seamos más creativos en la búsqueda de soluciones antes
de negociar.

Los objetivos de una negociación, como los de cualquier actividad, deben tener
las siguientes características:

– Serán específicos. Ni ambiguos ni basados en suposiciones, sino claramente expresados y


atendiendo a lo que queremos conseguir.
– Serán medibles. Para poder ponderar su consecución o no.
– Serán alcanzables. Que en el marco de la negociación hace referencia a lo que la otra parte
puede y quiere conceder.

Suponiendo que existe un espacio de negociación en el que ambas


partes comienzan sus ofertas desde la posición más favorable, se
avanzaría paulatinamente en búsqueda de una zona de acuerdo a la
que se llegaría modificando los planteamientos iniciales.

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Toda posición supone la existencia de una parte menos favorable o límite por
debajo de la cual la negociación no sería posible.

La fijación de máximos y mínimos permite la medición de los objetivos.


Su limitación mayor se sitúa en que al desconocer dónde está el límite
inferior de la otra parte (que sólo podemos suponer) nunca sabremos si
hemos conseguido bastante. Si no existiera una zona común de acuerdo la
negociación se convertiría en un diálogo vacío de contenido.

Las limitaciones de la fijación de objetivos según máximos y mínimos


se superan si en vez de presentarlos en forma cuantitativa, se hace
cualificándolos. Los objetivos de obligado cumplimiento, sin esperar los
cuales no interesa negociar, serían los equivalentes al límite inferior de la
presentación cuantitativa, y serían irrenunciables.

Hay objetivos secundarios cuya consecución sería de nuestro interés pero que
también podrían ser moneda de cambio en su caso. El logro de estos objetivos
sería bien recibido pero no asumido como indispensable.

IV. COMPONENTES DE LA NEGOCIACION

La negociación se practica en numerosas áreas, desde


la negociación interprofesional cotidiana a las grandes
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negociaciones comerciales, sindicales, políticas, diplomáticas,


etc. Cada situación comporta un cierto número de
componentes que determinan la originalidad y diferenciación
de un estilo de negociación con otro.

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a) Actores

La negociación es una actividad social y humana que necesita la


puesta en relación de dos o varias personas, delegaciones, grupos,
etc., que participan en ella voluntariamente.

Nadie está jamás obligado a negociar. Cada participante puede dejar la


relación en cualquier momento si considera que la utilidad de mantenerla es
inferior a la de abandonarla.

Esta libertad pone de relieve una de las características esenciales de toda


negociación: la existencia de puntos de ruptura, es decir, de fronteras
que delimitan el campo de la negociación y que sobrepasarlas pone fin a la
misma.

La mayor parte de las negociaciones suponen una actividad de:

– Representación, el negociador sólo es el portavoz de un grupo del que él asume sus


intereses.
– Delegación, el grupo representado puede optar por la fórmula de delegación, que
implica que el negociador asume el mandato del grupo, es decir, se mueve con unas
instrucciones precisas para desarrollar la negociación.

b) Divergencias

Las divergencias entre las partes son la causa que genera la


negociación y suponen, al mismo tiempo, la existencia de distintas
opciones que se abren a los actores que participan en la misma.
Estas divergencias son las que separan a los actores, al menos,
mientras se alcanzan los acuerdos.

Las divergencias entre los actores pueden referirse a:

– Los intereses, definidos en términos de necesidades o apuestas diferentes.


– Las metas y objetivos.

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– Los hechos.
– Los métodos.
– Los estatus y funciones.
– Los valores, etc.

c) Acuerdo o avenencia

La negociación es una actividad que liga a dos o más actores con


divergencias en la búsqueda mutua de acuerdos. Ello supone:
– La voluntad efectiva de cada parte de tener éxito en la negociación.
– El acuerdo–arreglo buscado es susceptible de tener diversas formas.

El éxito en la negociación supone encontrar una salida aceptable para las


partes ligándolas, al menos por un tiempo, de forma irrevocable. La búsqueda
del acuerdo explica algunas características específicas o funciones que
entrañan el desarrollo de la negociación:

– Cumplimiento de fórmulas casi rituales.


– Intercambio de informaciones.
– Tentativas recíprocas de influencia.
– Función de armonización.
– Adaptación para responder a la necesidad de concluir.

Las formas principales del acuerdo alcanzado son:


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– El compromiso simple. Puede ser definido como la retirada por cada negociador de
sus posiciones de principio. Esta retirada puede tomar la forma de abandono parcial o
modificación de una posición de partida sobre un punto determinado: se admite, pues,
que el compromiso se negocie caso por caso y punto por punto.

– El intercambio de concesiones mutuas. Es una solución superior al compromiso. En


éste no hay partición de las diferencias o recursos sino búsqueda de equilibrio entre las
ventajas e inconvenientes relativos a varios puntos de negociación.

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– Acuerdo mediante contrapartidas o compensaciones. Representa un alargamiento


del objetivo inicial de la negociación, pues son introducidos nuevos elementos para
favorecer el acuerdo. Con esta fórmula se pretende englobar dentro del arbitraje final
aquellos elementos que eran diferentes y heterogéneos en el punto de partida.
– La transformación de la situación. Implica sobrepasar un problema con un nuevo
problema que es más apropiado para aportar una solución.

Estas cuatro formas o categorías de acuerdo las podemos sintetizar en el


siguiente cuadro:

FORMA MANIFESTACION OBJETIVO

Compromiso simple. – Abandono parcial. Un punto determinado.


– Modificación de posición de partida.

Intercambio de – Búsqueda de equilibrio Varios puntos


concesiones mutuas. entre ventajas e inconvenientes. de negociación.

Acuerdo por contrapartidas – Introducción de nuevos elementos. Acuerdo global.


o compensaciones.

Transformación de la situación. – Sustitución de la divergencia. Acuerdo global.

V. CONDUCTAS DE NEGOCIACION

Toda negociación puede ser planteada a largo o corto plazo.


La primera sitúa la negociación en la perspectiva de una
relación perdurable. La segunda contempla la negociación
desde el punto de vista de la actividad que desarrollan los
participantes en la misma cuando se encuentran cara a cara.

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A) CONDUCTA DE NEGOCIACION COOPERATIVA

a) Perspectiva vista de lejos

La conducta de la negociación cooperativa, con visión a largo plazo, reposa


principalmente sobre tres principios:

• Credibilidad. Es un atributo esencial del negociador, implica coherencia y continuidad


en la acción permitiendo a la otra parte construir la relación sobre la base de una cierta
estabilidad.
Esta conducta negociadora da a los interlocutores la posibilidad de minimizar el
riesgo de un desacuerdo entre lo que se dice y lo que se hace. La credibilidad de un
negociador cooperativo debe estar fundada sobre la combinación de la confianza y la
firmeza, la apertura y la fuerza, el dominio de sí y de la competencia.
Sin credibilidad la aproximación cooperativa de un negociador corre el riesgo de ser
interpretada como una tentativa de manipulación.
• Nivel elevado de aspiraciones. Deben estar fundadas en la toma de conciencia sobre
cuáles son los intereses fundamentales y, por tanto, implica el respeto mutuo que
reposa, aunque no exclusivamente, sobre la fuerza de cada uno. La verdadera fuerza
no está en golpear fuerte sino en golpear lo justo.
• La prenegociación. Es aconsejable hacer preceder toda negociación de una o varias
entrevistas preliminares y prepararla cuidando que la importancia y meticulosidad con
que se realizan sea proporcional al sujeto del que se trate.

b) Perspectiva vista de cerca

• Apertura de la negociación
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En esta fase debe cuidarse seriamente que el proceso de negociación no


se rompa. Para evitarlo:

– El negociador cooperativo deberá crear un clima favorable a la sinergia y empatía


entre los participantes. Existen factores que favorecen este clima, como pueden ser
el lugar o tiempo, la creación de relaciones personales cordiales, procedimientos de
apertura favorables, etc.
– El negociador cooperativo informará sobre cuáles van a ser las reglas del juego. Es
recomendable fijar un orden del día común, que contemple los problemas según
orden de dificultad creciente.

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– Los negociadores dejarán pasar un período suficientemente largo de informaciones


recíprocas con el fin de que aparezcan, de manera natural, los intereses reales de
las partes y la naturaleza de las divergencias, posibles puntos de convergencia y
compatibilidad, procedimientos a adoptar, hipótesis de trabajo, etc.

Esta fase es esencial en una negociación de tipo cooperativo y será


presentada con un estilo de comunicación abierto, que no significa
descubrir totalmente ni precipitadamente los envites propios.

• Cuerpo principal de la negociación

Es la fase principal del proceso de negociación y en el tipo cooperativo es


difícil de programar. No obstante habrá que considerar las siguientes fases:

– Presentación de las posiciones.


– Búsqueda de la influencia a partir de los puntos fuertes de que dispone cada uno.
– Exploración individual o en común de soluciones y opciones posibles, proposiciones
y contraproposiciones.
– Reformulaciones, contrapartidas, concesiones, intercambios, etc.
– Conclusión: evaluación en común de lo que ha habido de positivo en la negociación
y de lo que separa todavía a los negociadores. Seguidamente se hará el anuncio de
una intención recíproca de mantener los contactos y de trabajar en la búsqueda de
una nueva solución.

En la negociación cooperativa hay algunas reglas que se imponen:

– No se trata de convencer o persuadir a cualquier precio sobre el fondo del problema


sino de traer al interlocutor a un terreno de entendimiento para realizar un proyecto
común. Se trata, en definitiva, de clarificar en conjunto los problemas más que de
imponer unilateralmente las soluciones.

– La negociación cooperativa no se reduce al logro de uno o varios compromisos.


Exige la apertura de opciones capaces de asegurar un mejor rendimiento y una
mayor satisfacción. Para ello los negociadores disponen de diversas posibilidades
creativas, tales como hacer crecer los recursos y no simplemente partirlos, tener en
cuenta las distintas prioridades según los tiempos, ofrecer compensaciones, ligar los
problemas que en apariencia se encuentran separados, etc.

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– El acuerdo será facilitado por la complementariedad de los intereses. Los


negociadores deben esforzarse en encontrar los medios de cambiar eventualmente
sus prioridades.
– A lo largo de la negociación cooperativa debe hacerse gala de una mezcla de
firmeza y conciliación. Ser firmes y realistas sobre los fines y flexibles sobre los
medios para llegar a las soluciones.

B) CONDUCTA NEGOCIATIVA DE CONFRONTACION

a) Perspectiva vista de lejos

Los principios de este tipo de conducta coinciden con los de otras formas
de negociación. Aportar credibilidad o preparar la negociación sería una
estrategia acorde con la conducta de negociación cooperativa.

No obstante, en una negociación de confrontación la búsqueda de la


credibilidad se asegura sobre la base de una relación de fuerza favorable a la
parte, de dominio de la negociación, sobre la reputación de firmeza, etc.

Este tipo de negociador deberá, asimismo, lograr una reputación de compe-


tencia e integridad, a falta de la cual la parte adversa seguramente preferirá el
enfrentamiento o retirarse de la negociación.

b) Perspectiva vista desde cerca

• Apertura

En una negociación fuertemente distributiva el negociador debe hacerse reconocer


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una credibilidad basada en su firmeza y el dominio de sí mismo. Deberá comenzar la


negociación con autoridad imponiendo su presencia. Para ello optará por ponerse al
frente, rápidamente, de los debates o dominar el establecimiento del orden del día en el
que, a menudo, se aconseja incluir los temas más importantes y en el que pueden caber
otros puntos no contemplados al inicio.

• Cuerpo de la negociación

A lo largo de una negociación orientada a la confrontación el problema más serio


con el que puede encontrarse el negociador es el de estar acorralado, bien sea por la
intransigencia total que conduce a la ruptura o por el enfriamiento progresivo de su
firmeza inicial, que le hará perder una parte de su credibilidad como negociador.

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NEGOCIACION 20

Por ello el negociador debe, continuamente, ejercer una presión basada en


los poderes de que dispone. Acrecentar la presión de los poderes puede ser el
resultado de dos estrategias:

– Modificar los poderes que hay en la situación, es decir, las alianzas, coaliciones y
entorno exterior.
– Asegurar un dominio cada vez más marcado durante el desarrollo de la
negociación.

Dentro de esta conducta de confrontación no conviene olvidar jamás que el


primero que realiza cualquier tipo de concesión, menor o formal, transmite
señales de debilidad. Entre las formas de presión más utilizadas en este tipo
de negociación están:

–La disuasión.
–La amenaza.
–El compromiso irrevocable.
–La manipulación, etc.

Todas estas armas exigen un manejo delicado y no tienen lugar en una


negociación mixta o cooperativa. Las técnicas de presión expuestas son de uso
limitado para situaciones extremas, normalmente, las más corrientes impuestas
por la parte contraria.

Las negociaciones de fuerte confrontación son actividades duras donde los


patinazos son frecuentes. Por ello es importante recordar:

– El dominio de sí mismo, por ejemplo, separar a la persona del negociador que


defiende una posición de grupo, saber luchar contra el estrés, etc.

– La importancia de un buen conocimiento de técnicas propias de este tipo de


negociación como el manejo de los poderes, técnicas de argumentación, salir de
situaciones de bloqueo, manejo de las concesiones, etc.

– La capacidad de ser creíble y firme, dejando constantemente una puerta abierta para
un último intercambio.

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NEGOCIACION 21

C) NEGOCIACIONES MIXTAS

En la vida corriente la mayor parte de las negociaciones son mixtas y presentan


dosis de elementos tanto cooperativos como de confrontación.

En este tipo de negociación es donde aparece la habilidad del negociador que


sabe distinguir la orientación principal de la misma y adaptar rápidamente su
comportamiento, estrategias y tácticas.

Una de las situaciones más delicadas que se encuentran en la vida corriente


es aquella donde un negociador cooperativo hace cara a un negociador
manifiestamente confrontativo. El problema es esforzarse en modificar la
orientación y el comportamiento de este adversario y, en caso de no ser posible,
afrontar las consecuencias.

VI. CUALIDADES DE BUEN NEGOCIADOR

La eficacia de un negociador está en función de su


preparación, aspiraciones, poderes y habilidades.

A) PODERES
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Cada negociador dispone en mayor o menor medida de poderes. En el caso de


una negociación fuertemente confrontativa el negociador dispone, además, de
instrumentos de coerción, ya sean ofensivos o defensivos.

Estos medios pueden ser directos, tales como presiones materiales y hasta físicas,
pero los más corrientes son los medios de coerción indirectos: advertencias,
disuasiones, amenazas, etc. Asimismo, los instrumentos de coerción pueden
utilizarse de forma sutil o declarada.

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NEGOCIACION 22

En el caso de un negociador cooperativo la forma más frecuente de


uso de los poderes es la influencia.

La influencia depende de:

– Los recursos: información, experiencia, competencia o autoridad.


– La relación: seducción, afectividad, presencia, resistencia, etc.
– La persuasión: a través de la argumentación y el hábil manejo de la palabra.
– Asunción del riesgo: desenvolverse en situaciones de ambigüedad, etc.

El negociador eficaz, desde el punto de vista del uso del poder, es aquel que sabe
ajustar los recursos de que dispone a la situación y acciones de la otra parte, es
decir, sabe atacar y defenderse y, sobre todo, es consciente de que los poderes en
la negociación son imprevisibles, sutiles, relativos e inestables y que quien es hoy
fuerte puede no serlo mañana.

El buen negociador será capaz de percibir y analizar correctamente la


relación de fuerzas y dosificar el esfuerzo sin ansiedad, modudándolo en
el tiempo, es decir, sabrá usar el poder sin abusar de él.

B) HABILIDADES

La habilidad del negociador es un conjunto heterogéneo que engloba


actitudes de saber hacer y saber estar.

Las claves de un buen comportamiento por parte del negociador son según:

– Thomas-Kilman. Distingue cinco estilos distintos de negociador que


van desde el estilo fuertemente confrontativo hasta el estilo claramente
cooperativo, con tres fases intermedias entre ambos.

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NEGOCIACION 23

– Le Poole (1). Describe las cualidades de un buen negociador:

• Ha de tener una mente abierta, ser flexible, capaz de situarse en la posición del
contrario.
• Debe ser perseverante.
• La paciencia es un requisito imprescindible, no sólo en la propia negociación sino en la
preparación de la misma.
• La innovación y creatividad son fundamentales para evitar los estancamientos, encontrar
alternativas y buscar un acuerdo que interese a ambas partes.
• Es esencial saber escuchar activamente, con creatividad y comprensión.
• Tiene que poseer confianza y dominio de sí mismo, así como saber soportar las
críticas.
• Debe saber percibir y explotar el poder de que dispone.
• Ha de ser un buen observador.
• Tiene que ser capaz de asumir la iniciativa manteniendo el autocontrol.
• Se requiere una mente analítica capaz de jerarquizar los asuntos.
• Debe conseguir que el contrario realice lo que él quiere, por lo que es imprescindible
tener dotes de persuasión: ser cortés, agradable y tener tacto.

VII. PERFECCIONAR LA NEGOCIACION

Existe un arte de la negociación que puede ser definido en


términos del éxito en la misma y de su eficacia. El arte de
la negociación, como toda técnica, es susceptible de ser
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perfeccionada continuamente.

Negociar es una actividad importante y difícil que debe, además de permitir


minimizar los conflictos y la oposición de intereses entre las partes, intentar crear
un valor añadido.

(1) En su libro: Nunca acepte un no por respuesta.

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NEGOCIACION 24

Gracias a la negociación las voluntades divergentes se esfuerzan en crear una


nueva realidad mediante un proceso de transformación de los intereses y valores
comprometidos. Tal transformación reposa sobre una tensión entre las fuerzas de
confrontación y cooperación, siempre presentes, cuya fuerza dominante relativa
dará al proceso las pautas de la negociación a realizar y su orientación dominante.

Encontrar la dosificación correcta entre estas dos tensiones resume todo la


esencia de la negociación, pues ésta se basa en la experiencia, reflexión y
formación. Y una de sus peculiaridades más sobresalientes es que su manejo es
un aprendizaje continuo.

El buen negociador no será tanto aquel que evite las faltas como aquel
que, dominando adecuadamente el proceso de negociación en el que
esté inmerso, sepa combinar eficazmente el conocimiento, técnicas y
habilidades requeridas.

A) ERRORES MAS FRECUENTES

a) En las técnicas:

• Preparación insuficiente.
• Mal conocimiento de la parte contraria.
• Errores en el trabajo en equipo.
• Falta de estrategia de concesiones.

b) En la comunicación:

• Escucha insuficiente.
• Pocas o ninguna buena pregunta.
• Mal manejo del intercambio de información.
• Confusión entre negociación y debate.

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NEGOCIACION 25

c) En la dinámica de la negociación:

• Mala presentación y manejo de los puntos a resolver.


• No tomar en consideración un número suficiente de opiniones.
• Mal control del tiempo.

d) En el comportamiento:

• No ganar o perder su credibilidad.


• Hostilidad, polarización excesiva.
• Falta de realismo y flexibilidad.
• Ser considerado confuso, vago, etc.
• Ser percibido como aprendiz.
• Ser percibido como poco enérgico.
• Mostrarse vulnerable al estrés. Asustarse en situaciones de bloqueo o punto muerto.
• Impaciencia, brusquedad, etc.
• Mostrarse poco capaz de una interacción positiva.

B) MEDIOS PARA TRIUNFAR

a) Antes de la negociación:

• Prever las situaciones que van a conducir a la negociación.


• Saber distinguir lo negociable de lo innegociable y las diferentes orientaciones de una
negociación.
• Acondicionar el entorno para estar en una posición fuerte antes del encuentro.
• Prepararse para la negociación.
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• Elevar el nivel de aspiraciones.

b) Durante la negociación:

• Controlar la organización y los procedimientos.


• Dominar las cuestiones de representatividad, mandato, negociación en delegación o en
grupo, etc.
• Manejar hábilmente las tácticas, maniobras y evitar trampas y pasos en falso.
• Utilizar diestramente las técnicas de argumentación y comunicación.

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c) Después de la negociación:

• Analizar la negociación.

VIII. PROCESO DE NEGOCIACION

El proceso negociador se compone esencialmente de cuatro grandes fases, tres


de ellas (preparación, representación o ejecución y su cierre) están en todas las
clasificaciones, la cuarta -el postacuerdo- en las más modernas.

El negociador debe dedicar todo el tiempo que pueda a la búsqueda de


información del oponente y, en función de los hallazgos, determinar los objetivos
concretos y precisos que se pretenden conseguir.

Deben prepararse siempre las negociaciones mediante un


plan estratégico realizado a través de su argumentario, cono-
ciendo perfectamente su oferta con todos los elementos que la
componen y buscando siempre en la oferta propia las ventajas
diferenciales.

Para ser un buen negociador lo primero que debemos cultivar es la habilidad


de ponernos en el lugar de los demás (empatía). Para conseguirlo sólo hay una
regla: conocer al otro recopilando la máxima información de los oponentes. Para
ello deberemos conocer:

– Cuáles pueden ser sus intereses y motivaciones durante el proceso.


– Si negocian por propia iniciativa o hay personas o empresas que lo apoyan.
– Qué forma tienen de negociar, el comportamiento de las partes durante la negociación
viene condicionado por un conjunto de variables que les influyen.
– Cuáles pueden ser sus límites máximos o mínimos. A veces es difícil poder determinarlos
con exactitud, pero es importante conocerlos ya que determinaremos las estrategias a
seguir con el fin de no sobrepasar dichos límites y evitar la ruptura. También debemos
suponer su Mejor Alternativa respecto a un Acuerdo Negociado.

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Toda esta información obtenida permitirá construir los argumentos con los
que responder a las posibles objeciones que aporte la otra parte a los objetivos
propuestos y, además, estar mejor preparados para comenzar la negociación.

Las técnicas de comunicación entran en juego: preguntar mucho, escuchar más


y observar las reacciones, ya que el proceso de la negociación está basado en la
transmisión de ideas verbales y no verbales.

Es el momento de la negociación en el que ambas partes frente a frente


exponen sus ofertas intentando, a través de sus respectivos argumentos,
llegar a una aproximación de acuerdo con los intereses de ambos.

En esta representación cuatro reglas son básicas:

– No se confíe ni subestime a sus oponentes.


– Trate de crear un clima de no confrontación y respete las posturas de los otros.
– Tenga paciencia y no muestre nunca impresión de querer terminar el proceso cuanto antes.
– Pregunte los porqués de las ofertas en vez de rechazarlas de plano por absurdas.

Las razones que exponemos en la mesa de negociación para hacer nuestras


ofertas o rechazar las que no nos convienen tienen la intención de convencer. El
fin último es persuadir al otro, lo cual se logra mediante la oferta que les interese.

En este sentido son principios básicos de cómo argumentar:

– Expresar los argumentos con la máxima claridad pero dirigiendo la explicación a sus
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intereses, sin confundirlos con los nuestros.

– Ser comedido en el uso del lenguaje evitando palabras que generen desconfianza, como
los superlativos o expresiones exageradas. Todas las propuestas se presentarán en
condicional.
– Los argumentos deben tener coherencia entre sí. No deben existir contradicciones.
– Utilizar siempre argumentos que representen ventajas para el interlocutor. No comparar en
términos monetarios los intercambios pensando en que él gana más o menos con nuestra
oferta. Ofrezca cosas valiosas para el otro procurando a la vez que sean poco costosas para
Ud.

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1. ARGUMENTOS Y OBJECIONES

La otra parte posee también buenas razones para sustentar sus requerimientos,
por lo que a la presentación de nuestra oferta y sus argumentos sucederá la de
sus objeciones o contra argumentos. La objeción no debe ser tomada como una
molestia ya que contiene una carga positiva muy importante.

Las objeciones confirman que estamos ante una negociación seria, ya que nadie
se molesta en objetar cuando cree que no hay nada que discutir. También nos
ofrecen valiosas pistas para obtener información sobre nuestros interlocutores y
sus verdaderos motivos.

Un proceso básico en la respuesta a objeciones consiste en descubrir si


estamos frente a una simple excusa o, por el contrario, se trata de una auténtica
discrepancia. El trato de éstas o aquéllas difiere radicalmente.

Al principio de una negociación las objeciones pretexto se suceden


con gran frecuencia. En el transcurso de la negociación las
objeciones excusa van cediendo paso a otras mucho más reales y que
requieren una respuesta adecuada.

La manera de enfrentarse a una objeción es respondiendo con una aceptación


condicional. Su fuerza dependerá de la actitud real de la otra parte. Si es una
excusa nos responderá con otra objeción, si es un argumento serio entraremos en
su debate y solución. En general las personas no esperan ser aprobadas cuando
objetan, por lo que la aceptación de su opinión les hace más sensibles a nuestros
argumentos.

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NEGOCIACION 29

A) PREPARACION DE LA NEGOCIACION

a) Los hechos

Debemos partir de conocer los hechos y causas que generan la negociación.


Para ello intentaremos responder a las siguientes preguntas:

– ¿Cuál es la situación ? ¿Cuál es el problema? ¿Cuál es la divergencia?


– ¿Cuáles son los hechos?
– ¿Qué, quién, cómo, cuándo, dónde, por qué?
– ¿De qué manera presenta los hechos cada parte? ¿Es oficial o privado?
– ¿Cuál es el valor y extensión de las informaciones disponibles?
– ¿Cuáles son las principales hipótesis de cada parte utilizadas en la presentación de los
hechos?

b) El terreno

El siguiente paso, una vez establecidos los hechos, será resolver cuál es
el objeto real de las dificultades que provoca la negociación. Para saberlo
debemos contestar a las siguientes preguntas:

– ¿Cuál es la naturaleza real de las dificultades? ¿Se trata de una divergencia sobre los
hechos, métodos, valores…?
– ¿Hay aspectos ocultos o sesgados?
– La divergencia ¿está ligada a otras situaciones?
– ¿Se pueden esperar extensiones del problema o de las divergencias?
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c) Los antecedentes

Averiguar los antecedentes del problema que genera la negociación forma


parte de una buena preparación de la misma. A tal efecto conviene hacerse las
siguientes preguntas:

– ¿Existe una génesis de las dificultades actuales? ¿Son puntuales o continuadas? ¿Son
coyunturales o estructurales?
– ¿Cuáles son los antecedentes? ¿Ha habido situaciones idénticas aquí o en otra parte?
¿Existen analogías que se puedan estudiar?

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d) El contexto

Una vez analizados los hechos, el problema y sus antecedentes debemos


conocer cuál es la situación que rodea al problema.

– ¿En qué medida juega en la situación actual?


– ¿Qué exigencias, qué oportunidades ofrece el entorno a cada parte?

e) El interlocutor

A continuación debe plantearse el conocimiento, lo más exhaustivo posible,


de las personas que vamos a tener enfrente en la negociación:

– ¿Quiénes son los individuos, qué puestos tienen, cuál es su papel y estatus?
– ¿Podemos hacernos una idea de sus intenciones concretas?
– ¿Cómo han actuado en situaciones anteriores? ¿Qué creemos nosotros que piensan
ellos? ¿Qué creen ellos que pensamos nosotros?

f) El diagnóstico

Una vez que tenemos la información (o presunción) anterior a nuestro alcance


es necesario analizarla en su conjunto:

– ¿Cuáles son las fuerzas disponibles para cada parte? Hay que partir de las necesidades,
intereses, riesgos e implicaciones inmediatas y visibles y analizar en profundidad lo que
puede ser más lejano o reservado, más indirecto o fundamental.
– ¿Qué es lo tolerable para cada parte y qué no lo es?
– Sobre los principales puntos de divergencia, ¿cuál es el grado de alejamiento
(antagonismo) o aproximación (sinergia) actual?, ¿y potencial? ¿Esas posiciones son
relativamente estables o suceptibles de evolucionar?
– ¿Cuáles son los poderes de que dispone cada parte? ¿cuál es la relación de fuerzas
actual, su grado de estabilidad, su evolución posible?

El diagnóstico es una parte esencial en la preparación de la


negociación. A través de él se definen, a priori, sin perjuicio de su
modificación en relación al avance de la negociación, las estrategias
y tácticas a utilizar en el proceso.

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Partiendo del diagnóstico vamos a plantearnos 5 encrucijadas. La opción que


tomemos en cada una de ellas dependerá, lógicamente, de la información
disponible y del análisis realizado.

• Encrucijada número 1

– ¿Qué puede deducirse del análisis para la elección de las opciones de base?

– ¿Es negociable o no negociable? ¿Qué otras vías se pueden escoger?

– Si la vía es la negociación ¿es preciso negociar dosificando y/o alternando? ¿Qué


aspectos se prestan a ello?

– ¿Cuál podría ser, a primera vista, el género de la solución a buscar? ¿Cuál debería ser
para nosotros? ¿Cuál para la otra parte? ¿Cuál para el interés general?

– ¿Adónde queremos llegar?

– ¿Cuáles son las opciones posibles a considerar? ¿Cuáles las alternativas?

En cualquier caso, sean cuales fueren nuestras respuestas a las preguntas


planteadas, conviene tener en cuenta que:

– No es aconsejable precipitarse en las soluciones ni en los medios para llegar a ellas.

– No debe fijarse inmediatamente un objetivo determinado, pero debe procurar tener las
ideas claras sobre las orientaciones de base, la salida general deseada y contentarse
con objetivos relativamente bajos.

– Los objetivos físicos determinados prematuramente impiden que entren en el juego


los procesos creativos y no tienen en cuenta las incógnitas de la negociación.
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• Encrucijada número 2

– ¿Se pueden aparcar las dificultades? ¿Se pueden imaginar soluciones nuevas?
– ¿Se tiene idea de las opciones que nos ofrece la parte contraria?
– ¿Existe interés en escindir los problemas, en prever escalones intermedios?
– ¿Cuáles son nuestras posiciones?

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• Encrucijada número 3

– En función del diagnóstico y las opciones, ¿cuáles son nuestros objetivos?


– En función de nuestros objetivos ¿cuáles son los puntos de ruptura?, ¿las líneas de
resistencia y repliegue?, ¿las propuestas, contrapropuestas, cesiones, concesiones y
contrapartidas a hacer?
– ¿Cuál es la forma de solución que queremos obtener? ¿Acuerdo completo, parcial,
verbal, escrito, jurídica o voluntariamente, difuso, diferido, etc.?
– ¿Cuáles son las intenciones presumibles y las posiciones conocidas o presuntas de la
parte contraria?

• Encrucijada número 4. En relación con las estrategias:

– ¿En qué grandes palancas es preciso apoyarse?


– ¿Conviene hacer uso de la argumentación? (Demostrar, convencer, persuadir,
superar)
– ¿Predomina el juego de los poderes de que se dispone? ¿Cuáles y cómo?
– ¿Sería interesante hacer intervenir al entorno? ¿A los aliados? ¿Cuáles, cómo?
– ¿Debemos hacer intervenir a la relación de negociación? (Reducir los antagonismos,
favorecer la cooperación).
– ¿Qué estilo estratégico adoptar?
– ¿Qué grandes acciones decidir? ¿Qué, dónde, cómo, quién, por qué? ¿Es preciso
preparalas o ponerlas en práctica desde ahora? (Escenarios estratégicos eventuales).
– ¿Se dispone de márgenes de maniobra estratégicos y estrategias alternativas?
¿Se dispone de posiciones de repliegue? ¿De valoración de éxitos prematuros o
inesperados?

• Encrucijada número 5. En relación a posibles tácticas:

– El tiempo ¿juega a nuestro favor o en contra?


– ¿El lugar, antes y durante?
– ¿Las delegaciones y/o equipos negociadores?
– ¿El ambiente?
– ¿Cuáles son las técnicas específicas? (Sobre todo para el inicio y conclusión).
– ¿El argumentario - el debate?
– ¿Qué maniobras? (Técnicas de base - técnicas secundarias).
– ¿Qué técnicas utilizaremos para la conclusión y postnegociación inmediata?

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Una vez contestadas todas las preguntas de esta guía es aconsejable construir
uno o dos escenarios alternativos y simularlos, es decir, establecer una o dos
opciones alternativas a las conocidas. Seguidamente procederemos a revisar
de nuevo el conjunto de la preparación.

Posteriormente se trata de elaborar un informe conciso para el equipo de


negociadores:

– Un informe-guía de directivas.
– Un expediente de base (documentación y argumentaciones vitales).

Por último, después de la negociación hay que evaluar cuál ha sido la


trayectoria de la misma y las posibles convergencias y divergencias con el
análisis realizado en la preparación.

B) ASPIRACIONES

Los niveles de aspiración pueden ir hacia arriba o abajo en


función del éxito o fracaso, respectivamente. Existen dos leyes
aplicables a los niveles de aspiración:
– Cuanto más tiempo duren las negociaciones más tenderán a
erosionarse.
– Se erosionan más rápidamente cuando alguien negocia solo
que cuando negocia como miembro de un grupo.
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Entre las causas que originan un bajo nivel de aspiraciones están:

– Una negociación que se inicia con “hazlo lo mejor que puedas” comienza con un nivel
de aspiración sin estímulo para el negociador, puesto que no proporciona un objetivo claro
ni perfila ningún tipo de resultado. Es un mal mandato que genera un nivel de aspiración
muy vulnerable.
– Esforzarse en no ser excesivamente optimista y no esperar demasiado, con el fin de
evitarse la desilusión después, hace que uno se convierta en víctima de una profecía que,

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por su propia naturaleza, tiende a cumplirse. Si conscientemente se disminuye el nivel de


aspiración el negociador es menos efectivo.
– Las concesiones regaladas o de buena voluntad, es decir, los éxitos fáciles para el
oponente, tienden a elevar su nivel de aspiración en vez de debilitarle. Le hacen codiciar
más concesiones y aumenta la diferencia dificultando o impidiendo el acuerdo.

C) CONCESIONES

Las ofertas bajas tienen aspectos positivos y un amplio


espectro para hacer concesiones posteriormente.

a) Valoración de las concesiones

Si la negociación se inicia con concesiones duras las ofertas posteriores


se verán bien comparadas con las primeras. Al hacer una oferta muy baja
(pero no absurda) un negociador comunica firmeza, resolución, experiencia.
No obstante, si se adopta una posición de apertura extrema hay que estar
preparado para resistir.

Si una oferta inicial extrema es seguida por concesiones rápidas, fáciles y grandes
puede llegar a ser contraproducente y el nivel de aspiraciones del oponente se
eleva considerablemente.

Sabiendo que se puede reducir el nivel de aspiración del oponente, e incluso su


posición de entrada, con una oferta terriblemente baja hay que prepararse para la
posibilidad de que el oponente haga lo mismo.

Nunca se debe dejar que nuestra demanda inicial sea influida por la oferta
de apertura del oponente. Hay que mantener lo que se ha decidido durante la
preparación y no permitir que la posición de entrada extrema del oponente
imponga el tono de las negociaciones.

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No es verdad que hacer concesiones rápidamente, haciendo titubear a los


oponentes, sea provechoso para conseguir que la negociación se encarrile.
Lo cierto es que pueden sugerir debilidad y ofrecer una ventaja no deseable a
nuestros adversarios.

Asimismo, pueden dañar la credibilidad del negociador cuando éste se


retira de una posición tomada y hace concesiones con demasiada facilidad y
rapidez. Este tipo de concesión hace sospechar a los oponentes.

Los negociadores tienen que hacer concesiones necesariamente, pero es


imprescindible saber lo que se está haciendo y advertir cuándo dichas
concesiones son oportunas y cuándo contraproducentes.

Ceder es, a menudo, el camino de menor resistencia, la cosa más fácil


de hacer. Hay concesiones necesarias, positivas y provechosas pero, en
ocasiones, hacerlas puede ser perjudicial para llegar a un acuerdo.

b) Reglas para hacer concesiones

Conviene tener en cuenta las siguientes:

– Siempre hay que considerar si la situación y contexto son adecuados para la concesión
específica que se tiene en mente. No conviene olvidar que las concesiones no son por
sí mismas elementos positivos y pueden llegar a ser obstáculos para una solución.
– Nunca se debe aceptar una primera oferta. Casi nunca ésta es tan buena como la oferta
final. Las primeras ofertas se hacen suponiendo que otras concesiones van a venir
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detrás. De hecho si se acepta la primera oferta a menudo se frustra al oponente, puesto


que él asumirá que su primera oferta es mucho mejor de lo requerido y se sentirá
ridículo por hacer una concesión innecesariamente generosa.
– Negociar por más es lo mejor para el negociador. Lo más probable es que consiga subir
el precio y, además, el comprador estará mucho más satisfecho si tiene que negociar
acerca de éste.
– Siempre hay que darse tiempo para negociar y hacer concesiones. Comienza alto si
eres el vendedor o bajo si eres el comprador.

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– Si nuestra posición es central y los objetivos están muy próximos es obligado tomar
una actitud de negociación muy rígida o tendrás que suavizar tus objetivos.
– Asegurarse de que el oponente sea el primero en hacer una concesión, especialmente
en asuntos importantes. Se puede considerar el conceder cosas relativamente
insustanciales al principio para obtener concesiones más adelante en asuntos más
importantes, pero conviene dejar que el oponente sea el primero en moverse en los
asuntos principales.
– El valor de las concesiones crece con el tiempo. Por ello es bueno conservar nuestras
concesiones lo máximo posible. Cuanto más tenga que esperar el oponente más duro
tendrá que luchar por ellas y más valor tendrán para él y las apreciará más.
– Si se hacen concesiones éstas deben ser pequeñas y con cuentagotas. Siempre más
pequeñas y más lentas que nuestro oponente.
– Hay que procurar esconder lo tacaño que se está siendo. Esto es más fácil de decir que
de hacer, pero si se puede comunicar una impresión de flexibilidad cuando de hecho
apenas se está variando la posición es un buen indicativo.
– Tratar de obtener algo a cambio de cada concesión que se haga. Si no es así nuestro
oponente comenzará a esperar concesiones gratis.
– Si nuestro oponente hace concesiones gratis no significa que nosotros debamos hacer
lo mismo.
– Hacer concesiones condicionales o contingentes es una forma de evitar hacer
concesiones gratis. Las ventajas de las concesiones contingentes son dobles y permiten
mantener el statu quo si la concesión no surte el efecto deseado:
• No se da nada gratis.
• Se conoce cuál será la reacción del oponente a una concesión potencial antes de
hacerla.
– Las concesiones que cuestan poco o nada pero que son valiosas para el oponente
juegan un papel muy constructivo en las negociaciones. Si se hace una concesión,
incluso aunque nada cueste, hay que darle mucha importancia. Si nuestra concesión es
muy valiosa para el oponente ¿por qué ha de saber que no significó ningún sacrificio?
– Hay que ser cauto al identificar qué demandas y deseos son importantes para nosotros.
Uno de los conceptos más simples en negociación es partir la diferencia, que depende
enteramente de cuáles son las posiciones en el momento en que la partición esté siendo
sugerida.
Partir la diferencia entre una posición razonable y otra no razonable da un resultado
no razonable. Además, si alguien sugiere que se divida la diferencia hay que proceder
como si él hubiera concedido ya media.

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NEGOCIACION 37

Ejemplo:

Si un vendedor de una casa propone partir la diferencia entre su precio de 1.200.000 euros
y nuestra última oferta de 1.000.000 de euros hay que proceder como si el vendedor hubiera
disminuido ya el precio a 1.100.000 e intentar negociar desde esa cantidad hacia abajo.

D) TIEMPO EN LA NEGOCIACION

El tiempo es un factor importante y, en muchas ocasiones,


decisivo en toda negociación. El tiempo es poder. Nunca se
debe negociar cuando se tiene prisa o, al menos, el oponente
no debe notarlo.

Las presiones del tiempo hacen a los negociadores, en muchos casos, reducir
sus objetivos, disminuir sus demandas y aumentar sus concesiones sin ser
conscientes de ello.

Tomarse tiempo para negociar tiene también un impacto psicológico. Se


produce en el otro una sensación de frialdad, relajamiento, falta de dominio de la
situación.

Los acuerdos precipitados suelen dar lugar a buenos resultados para una parte y
malos para la otra. Por ello no hay que negociar con prisas. No obstante, existen
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algunas excepciones:

Ejemplo:

Buscar un acuerdo rápido cuando se tienen buenas razones para considerarse mejor preparado que el
oponente. En este caso puede cogerle por sorpresa y alcanzar un buen acuerdo.

Negociar con prisas sólo es válido en situaciones en las que sea aconsejable una
actitud de gana-pierde. En conductas de cooperación debe evitarse, a cualquier
precio, dejar al oponente con el presentimiento de que ha sido arrollado o derrotado.

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NEGOCIACION 38

En algunas ocasiones, cuando estamos llevando a cabo una negociación, existe


una serie de plazos y fechas tope que nos limitan el tiempo que tenemos. Hay
que distinguir entre:

– Plazos objetivos, que son insalvables, como la fecha de terminación de un seguro o


finalización de un contrato.
– Plazos establecidos por una de las partes o en consenso. Pueden ser alterados.

Los plazos son útiles en las negociaciones pues obligan a concentrarse


y fuerzan a tomar decisiones. La mayoría de los acuerdos se producen
un poco antes de que los plazos expiren.

En otros casos las limitaciones de tiempo sirven para que el oponente deje de
fanfarronear, quejarse, engañar, amenazar, jugar, etc. Si el oponente percibe que
el plazo marcado es real puede cambiar totalmente de actitud.

Los negociadores sin experiencia tienden a ser conscientes de sus propios plazos
y a no considerar aquellos con los que se enfrentan sus oponentes.

Muchos negociadores no utilizan el tiempo convenientemente para fijar sus


negociaciones. Hay momentos más lúcidos que otros o una tendencia a fatigarnos
en las sesiones largas. Si esto es así hay que fijar la negociación sólo cuando
convenga y en las horas en que se esté más lúcido.

Además, con el tiempo se puede jugar. Empléelo como factor táctico. Si el


tiempo juega contra el oponente proponga sesiones cortas y espaciadas. Si le
hace falta tiempo a usted cancele en el último minuto una reunión en la que el
oponente esperaba para poder avanzar un acuerdo, aunque en este caso hágalo
sin ser rudo o mal educado. El tiempo erosiona los niveles de aspiración del
oponente.

Ejemplo:

Un reparador de calefacción está en una buena posición para negociar un precio determinado antes
de rescatar a un cliente que está a punto de congelarse.

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E) POLITICA, ESTRATEGIA Y TACTICA DE LA NEGOCIACION

Podemos diferenciar tres planos en una negociación:


– El plano genérico, el de las políticas.
– El global, el de la estrategia.
– El concreto, el de las tácticas.

Se entiende por políticas el conjunto de objetivos o finalidades


planteados a nivel de Consejo Administrativo de una empresa, etc.
La estrategia busca la ordenación global de los medios disponibles
para conseguir esos objetivos, siendo competencia del Director
General.
La táctica se ocupa de las acciones concretas ejecutadas sobre el

A negociar se aprende, fundamentalmente, negociando. Para adquirir el dominio


de la teoría y técnicas de negociación hay que participar en negociaciones
concretas.

Los objetivos globales, así como la estrategia, se evidencian en el transcurso de


toda negociación y, aún más, en los resultados finales –más o menos próximos–
obtenidos al cierre y salida de la misma.

El planteamiento de la negociación en función de los objetivos


globales, estrategia y táctica es aplicable a cualquier ámbito de la
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negociación, tanto social como de conflicto, interpersonal, etc.

2. CONDICIONES

En el proceso de negociación, en la búsqueda de acuerdos, todo es condicional


hasta el acto final. El poner condiciones al otro para avanzar conduce nuestra
actuación.

CEREM OTRAS TECNICAS


NEGOCIACION 40

Es conveniente que aparte de las concesiones y alternativas que se esté dispuesto


a realizar tengamos previamente determinado hasta qué punto queremos ceder,
es decir, lo que llamamos umbral mínimo. Todos los negociadores saben que
por debajo de ese mínimo no se puede seguir dialogando, puesto que no reportará
ningún beneficio real e incluso habrá pérdida de credibilidad profesional si se
acepta.

En la negociación GPT estaríamos poniendo en cuestión los objetivos que hemos


clasificado como irrenunciables, la negociación ya no es el método para defender
nuestros intereses.

IX. TACTICAS DE NEGOCIACION

En ningún caso se puede negociar satisfactoriamente sin un plan


preestablecido y sin una táctica ya empleada con éxito anteriormente,
por ello conviene conocer los diferentes modelos de comportamiento
en una negociación.

Se suelen describir como usuales las siguientes tácticas:

a) Gran Muralla

Esta táctica consiste en ser inflexible y no ceder. Básicamente se caracteriza


por desgastar a la otra parte indicando que no hay otra alternativa posible a
la que planteamos, dando el argumento como un hecho consumado. Hay que
utilizar esta táctica con cierta precaución y valorando muy bien la correlación
de poder con el oponente.

b) Asalto Directo

Es una táctica diseñada para presionar e impresionar al contrario. Se utiliza


con argumentos poderosos y contrastados con el fin de producir en el

CEREM OTRAS TECNICAS


NEGOCIACION 41

adversario intimidación e inseguridad. Lo que se pretende es debilitar o


desorientar a la parte contraria. Hay que tener cuidado en la forma de utilizar
esta táctica, ya que el objetivo es amedrentar pero nunca ofender, humillar o
mortificar.

c) El receso

Consiste en pedir en un momento dado un aplazamiento de tiempo corto para


reconsiderar algunos aspectos de la negociación.

Esta táctica tiene dos claras ventajas: la primera es que, si observamos que
el ritmo del proceso no es favorable, al pedir un aplazamiento conseguimos
romperlo. La segunda ventaja es que nos permite valorar o revisar en ese
momento de receso lo que estamos consiguiendo, pudiendo considerar
cualquier cuestión preparando, dado el caso, otros argumentos.

d) Señuelo falaz

Consiste básicamente en atraer o despistar al oponente con argumentos falsos


para persuadirle e influirle a fin de que ceda a nuestras pretensiones. Para
utilizar esta táctica hay que ser experto en negociar y disimular muy bien el
lenguaje no verbal, para que no nos delate.

e) “El salchichón”

Se trata de conseguir concesiones gradualmente de modo subrepticio, poco a


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poco. No olvidemos que la otra parte también conoce esta táctica.

f) El Maan

Los límites de una negociación, establecidos como máximos y mínimos, no


nos permiten juzgarla con objetividad. Por ello es aconsejable tener previsto un
límite mínimo cuyo desbordamiento sea de tal manera favorable que nos resulte
de interés. Esa es la esencia de la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.

CEREM OTRAS TECNICAS


NEGOCIACION 42

Si tenemos una oferta real para negociar quien quiera negociar con nosotros
tendrá que mejorar la primera.
Ejemplo:

Si tenemos ya una propuesta de precio por nuestro piso un segundo ofertante debe mejorar la
primera. Si conseguimos prefijar una alternativa mejor a llegar a un acuerdo con la Empresa X,
ésta tendrá que mejorar mucho su oferta para que la aceptemos, tanto que ante la misma aquella
alternativa palidezca.

El MAAN es nuestro límite inferior, si se desborda es porque ha mejorado


tanto nuestras expectativas que nos conviene romperlo. Un MAAN, que ha de
ser algo real, no imaginario, es un valor seguro. Encontrarlo es parte del arte
de negociar. Sin olvidar que la otra parte también tiene su MAAN.

No existen tácticas buenas si la estrategia no lo es. No obstante, conocer


las diversas tácticas, aunque no puedan ser empleadas por las circunstancias
concretas, siempre le será beneficioso, pues le permitirá conocer algunas de
las que probablemente utilizará su contrincante en la negociación.

g) Asunción de papeles de duro y de amable

Para el empleo de esta táctica se requiere que en la negociación existan al


menos dos miembros por la parte que la aplica. Uno de los miembros del
equipo hace el papel de duro mientras que el otro realiza el de amable. Este
último le es más simpático, por lo que consigue que su propia capacidad
de negociación se deteriore al resultarle difícil contradecirlo o no estar de
acuerdo con él.

A veces, el hombre bueno y malo son la misma persona, según la fase de


la negociación. En este caso puede ocurrir que se sienta tentado de hacer
concesiones al bueno.

En otras ocaciones el mal chico puede ser una tercera cosa: un presupuesto,
una norma, un jefe, etc. Se siente tentado a ayudar al oponente que se ve
obligado a actuar así y acaba por ceder, pues entiende que las cuestiones de
principio le hace actuar a veces como hombre malo.

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NEGOCIACION 43

La mejor medida contra esta táctica es un simple proceso mental. Piense que
el buen chico no es tan bueno, que está en el mismo sitio que el mal chico,
que no tiene que resolver su problema, que sus problemas son probablemente
ficticios, que los principios se presentan cuando fallan los argumentos. Utilice
usted también esta táctica.

h) La escalada en el último minuto

Consiste en que cuando casi se ha llegado a un acuerdo, una parte trata de


cambiar algo en su favor. El objeto del cambio será sólo un detalle, algo
mínimo que, no es suficiente para que el oponente retire el acuerdo.

Ejemplo:

Usted acuerda comprar un coche por cinco millones de euros, lo que le satisface pero le resulta
difícil. Cuando va a ajustar el trato el vendedor le indica que son 5.050.000 euros. ¿Cómo se
volverá usted ahora atrás si ya se ha hecho a la idea de tener un coche nuevo y además ha vendido
el que tenía?

Es una práctica de dudosa moralidad pero es frecuente. No la use y si la


emplean con usted niéguese a aceptarla. Seguramente el oponente retirará el
incremento de su petición.

i) Generar el deseo de comprar y/o vender una cosa

Es una táctica que está relacionada con la de la escalada del último minuto. Se
utiliza al inicio de la transacción mientras que aquella se emplea al finalizar la
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misma.

Ejemplo:
Cuando su pareja le dice que deben comprarse un nuevo coche, pues ha visto un modelo muy
bonito, que tiene un precio muy tentador.
Muchos bancos utilizan esta táctica cuando, en sus anuncios de supercuentas, ofrecen unos altos
intereses que luego no son tales si tenemos en cuenta las comisiones, gastos, etc.
En cualquier caso ya se ha generado en usted el deseo de adquirir ese coche o de abrir una
supercuenta.

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NEGOCIACION 44

j) Tomarlo o dejarlo

Son las famosas últimas palabras, que no pueden ser las últimas. A veces son
usadas frívola y prematuramente. Hay que ser serios: se pierde credibilidad si
uno se vuelve atrás después de decir o lo toma o lo deja.

No la emplee nunca al comienzo de la negociación. En cualquier caso no la


emplee literalmente, pues el oponente puede optar por dejarlo. Procure que
quede claro que le interesa continuar la discusión, pero que no puede negociar
su oferta en ese punto concreto.

Una buena regla es no hacer caso de tal ultimátum y seguir discutiendo


como si no hubiera oído el lo toma o lo deja. Frente a esta táctica puede,
también, modificar el acuerdo de base. “¿Qué pasaría si…?” Los riesgos de
la contratáctica son muy grandes. Psicológicamente es difícil que se acepte
esta posición. Otra desventaja es que, si tiene que desdecirse, su posición
empeora.

Una variante es “Mi primera oferta es la última”. La táctica no da


resultados en la mayoría de las ocasiones, especialmente en las negociaciones
con público o en el caso de que el oponente tenga que dar cuenta de ello por
ser el representante de otras personas o grupos. No se puede colocar al otro
negociador en la situación de tener que decir a todo que sí.

k) La táctica de la autoridad limitada

Consiste en un negociador que sólo puede aceptar un acuerdo si se


lo aprueba aquella persona, grupo o entidad a la que representa, ya
sea un Consejo de Administración, una familia, etc.

Su uso hace más fácil ser rígido. Psicológicamente la situación del oponente
es incómoda. No sabe realmente con quién está hablando. No sólo tiene que
convencer al negociador que tiene delante sino también al representado.

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NEGOCIACION 45

La regla es la misma que en el caso de la táctica de la escalada en el último


minuto: no ceda para nada. También se puede apoyar en esta táctica el
negociador al indicar que no encuentra a la persona a quien representa. Esto
le da tiempo para tratar con otras personas.

Desconfíe cuando se lo digan. Dé un plazo y no llegue a un acuerdo si esa


persona no aparece.

Para evitar su uso procure conocer, antes de iniciar una negociación, qué
autoridad tiene su oponente. Trate de evitar negociar con quien no la tiene.
Si su autoridad es mínima limite también la suya. Tenga en cuenta que una
de las ratificaciones puede requerir hacer nuevas concesiones. Exija negociar
sólo con el que tiene autoridad suficiente.

l) Cerrarse en banda

Un negociador puede negarse a hacer cualquier tipo de concesiones. Paradó-


jicamente trata de reforzar su situación arguyendo que no puede hacer nada.

Ejemplo:

El político que dice que jamás llegará a un acuerdo con su oponente si no se cumplen ciertas
condiciones. El sindicalista que asegura que no se moverá de su posición, etc.

Su problema es que es utilizada por negociadores ineptos que no han pensado


suficientemente las consecuencias. A veces da resultado pero lo normal es lo
contrario.
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¿Qué hacer cuando el oponente se cierra en su propuesta? Resistir. No


siempre podrá mantener su posición. Esto le hará perder la confianza de
los suyos. Es importante que el oponente sea consciente de que no quiere
moverse de su posición.

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NEGOCIACION 46

m) La táctica de intimidación

Son frecuentes comportamientos incorrectos para abusar, intimidar, etc.


Hacerle esperar en un sitio incómodo o en una posición inferior e incluso
insultarle. No lo tolere nunca.

Desconfíe también de los que empleen la táctica opuesta: demasiada


amabilidad, cooperación, comprensión. Todo ello puede conducirle a algo de
lo que más adelante tenga que lamentarse.

n) Las reacciones emocionales

Un malestar controlado puede ser una forma efectiva de hacer ver a su oponente
que ha llegado demasiado lejos, que se ha pasado de la raya y que tiene que
parar.

Contra las reacciones emocionales del oponente permanezca tranquilo,


deje que se desahogue, pues, generalmente, en esta situación dará mucha
información. Frente a las demostraciones de mal humor controlado del
oponente no se intimide y deje claro que no se deja impresionar.

ñ) La táctica de las avanzadillas

Consiste en el uso de hombres que hacen labores de avanzadillas para


reconocimiento del terreno, hacer pruebas y recoger informes de los
oponentes.

o) La táctica de informaciones equívocas

A veces, en la fase final de las negociaciones el oponente deja en la mesa


apuntes o documentos, aparentemente por error, pero en realidad con un
propósito. Usted los lee pero contienen informaciones erróneas.

Otra fórmula es tomar notas de forma que usted las lea y que le induzcan a
confusión. No lea nunca estas notas o documentos, su deshonestidad será

CEREM OTRAS TECNICAS


NEGOCIACION 47

igual que la de él si usted trata de emplear esa información que supone cierta.
Sea prudente y honesto.

En conclusión cabe realizar algunas observaciones finales sobre la negociación:

– Negociar no es difícil, no requiere un alto nivel de inteligencia, elegancia o templanza,


no es algo que sólo pueden hacer personas excepcionales.
– Muchos de los principios de la negociación pueden ser enseñados y aprendidos.
El resultado de la negociación depende en gran medida de la preparación de los
negociadores. Aunque es útil nacer con buenas disposiciones para la negociación el
negociador no nace, se hace, se hace a sí mismo, naturalmente.

X. FUNCIONES TACTICAS DE LA NEGOCIACION

Son las siguientes:


– Informar.
– Inducir o persuadir.
– Ajustar posiciones.
– Asegurar el rito negociador.

– Mediante la inducción se pretende llevar a la parte contraria a los propios planteamientos


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del negociador, siendo la persuasión la forma eficaz de conseguirlo: narrar, definir,


comparar analógicamente, generalizar, utilizar hipótesis, refutar, etc.

– Ajustar las posiciones de las partes es la función más específica del táctico. Pero ha
de intentar no hacer concesiones sin antes haber obtenido la satisfacción de sus deseos
principales. Para ello avanzará o retrocederá y, según los casos, mantendrá conversaciones
paralelas, etc.
– El negociador, como representante de un grupo, habrá de ser respetuoso con el rito
negociador creado por el grupo social al que representa, tanto durante la negociación como
al final de la misma. Y esto tanto por exigencias técnicas como emotivas.

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NEGOCIACION 48

A) EN RELACION CON LA FUNCION DE INFORMARSE

a) Objetivos

• Descubrir el contenido cualitativo del antagonismo y la posible concordancia con el


interlocutor.
• Sopesar sus poderes.
• Descubrir sus verdaderos objetivos, estrategia, maniobras, márgenes dentro de los que se
moverá en la negociación, posibilidades de ceder o de respuesta violenta.

b) Tácticas

• Dar ocasión de expresarse al interlocutor para que nos revele su juego.


• Hacer hablar al interlocutor. Presentar y utilizar los escenarios, sus hipótesis de solución
más plausibles o inaceptables, etc.
• Descubrir las diferentes aptitudes y puntos de vista en torno del interlocutor o grupo de
interlocutores.
• Escuchar, comprender, apreciar y evaluar.

c) Respuestas

• Limitarse a plantear sus deseos sin revelar su juego: utilizar evasivas, callarse, etc.
• Subir el precio.
• Exagerar o minimizar sus poderes.
• Cambiar gradualmente de actitud.
• Introducir reivindicaciones ficticias, elaborar escenarios susceptibles de perjudicar a sus
adversarios.

B) EN RELACION CON LA FUNCION DE INDUCIR

a) Objetivos

• Dar credibilidad a las posturas intransigentes, objetivos verdaderos, citas, deseos


fingidos.
• Lograr reducir paulatinamente el antagonismo de los interlocutores y promover su
acercamiento y concordancia.

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NEGOCIACION 49

b) Tácticas

• Partir de los hechos. ¿Qué es lo que quiere probar?, ¿este argumento conduce a la
prueba?, ¿qué hechos puedo aportar para reforzar mis argumentos?, ¿qué hechos me
reservo para mejor ocasión?, ¿puedo ceder algo en mi argumentación?
• Apoyarse en los hechos, lo sucedido y los resultados más que en la elocuencia.
• Emplear la deducción, analogía, racionalización, generalización, silogismo, alternativa,
hipótesis.
• Presentar la propuesta con suavidad y después desarrollar la argumentación.
• Exponer primero los argumentos débiles para que el o los interlocutores se desgasten al
refutarlos.
• Exagerar el valor de las partidas y contrapartidas. Dramatizar y desdramatizar.
• Tener información y datos suficientes para contrarrestrar los procesos de intención del o
de los interlocutores.
• Tranquilizar, calmar, inspirar confianza, etc.
• Poner de relieve las cosas que unen para desarrollar la cooperación del o de los
interlocutores.
• Ablandar la intransigencia y aminorar la fuerza expositiva del o de los interlocutores.
• Poner de relieve la debilidad de la postura del contrario tanto en el aspecto moral como
social o económico.
• Exagerar los riesgos que corre el interlocutor.
• Llamar la atención sobre los medios de presión empleados y sobre aquellos de los que
dispone.
• Hacer ver que el tiempo, las circunstancias, etc., juegan contra nuestros interlocutores,
que el acuerdo es inevitable y honroso.
• Suscitar o explotar las diferencias existentes entre ambos interlocutores.
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• Desconectar a nuestro interlocutor con acciones imprevistas haciendo variar brutalmente


nuestro antagonismo.
• Tender trampas dialécticas. Lanzar deseos o reivindicaciones ficticias.
• Simular discusiones internas si somos más de una persona para, en el momento oportuno,
hacer ver la unidad de criterio.

c) Respuestas
• Criticar los hechos presentados por la otra parte.
• Examinar su fuente, contexto, circunstancia, pertinencia, lógica interna y concordancia
con otros hechos de la misma naturaleza.

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NEGOCIACION 50

• Llevar al contrario a posiciones extremas.


• Invertir la prueba: “es usted quien me tiene que probar lo contrario”.
• Hacer definir los conceptos o palabras.
• Hacer preguntas embarazosas.
• Ganar tiempo: “explíqueme cómo ha llegado usted a esa conclusión”.
• Fingir que uno no entiende. Dar evasivas. Callarse, ironizar, etc.
• Disgregar y desmenuzar los procedimientos de demostración e inducción del adversario.
Presentar testigos.
• Cambiar, de repente, parte o todo el equipo negociador.
• Contrarrestar las trampas con señuelos y engaños.

C) EN RELACION CON LA FUNCION DE AJUSTAR LAS POSICIONES

a) Objetivos

• Obtener la renuncia total o parcial a las reivindicaciones del o de los interlocutores.

b) Tácticas

• Reformular los puntos de acuerdo ampliándolos en algunos aspectos o alterando el


momento de su negociación.
• Reformular las propuestas discordantes. Definir las palabras y poner de manifiesto los
contrasentidos.
• Si se está en posición fuerte buscar la negociación técnica. Globalizar la negociación, no
ceder ante las reivindicaciones o contrapartidas ficticias o de escasa importancia antes de
haber obtenido satisfacción a nuestras reivindicaciones principales o importantes.
• Mantener conversaciones paralelas o secretas. Practicar el falso punto muerto.
• Promover alternativas. Prever posiciones de repliegue presentadas como si fueran
próximas a las de nuestros interlocutores.

c) Respuestas

• No tomar decisiones. Pedir consulta a expertos o representantes.


• Si se está en una posición débil buscar la negociación política y de acuerdos sobre
los principios, hacer apelación a los intereses comunes, proponer un precio

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NEGOCIACION 51

razonable, fraccionar la negociación u oficializar y formalizar todo acuerdo parcial.


Innovar, ser realista, encontrar una o varias salidas, etc.
• Para retomar la iniciativa acompañar la refutación con nuevas propuestas.

D) EN RELACION CON EL RITO NEGOCIADOR

a) Objetivos

• Dar un carácter solemne a la negociación tanto para valorarse uno mismo como al
equipo, si lo hay.

b) Tácticas

• Comportarse como un interlocutor serio y respetuoso con el rito (convocatorias, proceso


verbal, duración, actitudes, etc.).
• Si se trata de una negociación que tiene repercusión en el entorno ser cuidadoso con
la celebración pública del rito (comunicados de prensa, información al personal,
solemnidad).

c) Respuestas

• Poner en duda la verdadera voluntad del contrario en ser respetuoso con el rito.
• Romper con los ritos habituales. Sustituirlos por otros.

XI. TECNICAS DE ARGUMENTACION Y REFUTACION

La argumentación tiene un lugar importante dentro


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de cualquier proceso de negociación. Mediante las


argumentaciones se produce un proceso de comunicación
donde cada participante se esfuerza en hacer disminuir o
doblegar la resistencia de la parte adversa.

La eficacia de las argumentaciones en la negociación depende, en general,


de ciertas restricciones y, en particular, del tipo de negociación (comercial,

CEREM OTRAS TECNICAS


NEGOCIACION 52

interpersonal, social), orientación predominante en la misma (cooperativa o de


confrontación) y estilo y habilidad de cada negociador.

Las argumentaciones se pueden presentar bajo dos formas: una forma activa y
otra defensiva.

En lo que concierne a la forma activa puede tratarse de convencer (aproximación


intelectual) o persuadir (aproximación a la vez intelectual y afectiva). Para
convencer es necesario aportar pruebas a fin de lograr el asentimiento del
interlocutor. Persuadir es hacer nacer o modificar una creencia apoyándose en
particular sobre las razones y afectividad de aquel que realiza la persuasión.

Persuadir puede consistir tanto en obligar o imponer (persuasión autoritaria)


como en proponer o recomendar (persuasión liberal) e, incluso, en insinuar
(persuasión manipulativa).

Tanto para convencer como para persuadir se utilizan razonamientos. Los más
corrientes son: explicación, analogía, inducción lógica, deducción, hipótesis,
alternativa (especialmente el dilema) y paradoja.

La argumentación defensiva reposa esencialmente sobre el manejo de la


objeción. Ésta consiste en no admitir la verdad o validez de la argumentación del
adversario. Sus formas y contenidos son variables:

– Objeciones de principio.
– Objeciones en forma de excusa.
– Objeciones de detalle.
– Falsas objeciones, etc.

Son muchos los profesionales de la negociación y comunicación así como


autores y técnicos que se han esforzado en codificar consejos y recomendaciones
para el buen uso de las argumentaciones, ya sean ofensivas o defensivas.

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NEGOCIACION 53

1. PROCEDIMIENTOS GENERALES DE ARGUMENTACION

• Minimizar los argumentos de la otra parte poniendo de relieve que son poco interesantes,
concluyentes, probatorios, etc., y maximizar los propios subrayando que son de peso, sin
vuelta de hoja, etc.

Evitar (es lo más hábil) los superlativos laudatorios o desaprobatorios con el fin de
aparentar que se critica sólo desde el punto de vista intelectual.

• Empujar al adversario a mantener sus propuestas más allá de lo que parecía querer
llevarlas al principio para así poderle reprochar sus posiciones extremas.

• Emplear una palabra extremada polarizadora para provocarle, de forma que os oponga la
palabra opuesta en el otro extremo y podáis entonces demostrarle cuán lejos está de la
razón.

• Sacar consecuencias de lo que él ha dicho y llevarlas lo suficientemente lejos para


reencontraros en un terreno que os sea familiar y en el cual estéis más a gusto que antes.

• Presentar vuestra argumentación exponiéndola, de manera incompleta, y cuando él haya


atacado o contraatacado vigorosamente desarrollad completamente vuestra argumentación.

• Emplear los argumentos débiles en serie para que el otro se fatigue al refutarlos y se
disperse. Es una táctica útil cuando es preciso desviarle de los puntos de vuestra tesis que
sabéis que son débiles.

• Si estáis incómodos al argumentar sobre una propuesta política (acción a mantener o


cambiar) debéis transportarla al terreno de los valores (los valores no son demostrables) o
al de los hechos (es muy difícil probar irrefutablemente la existencia de los hechos).

• Plantear preguntas para conseguir que el adversario descubra sus intenciones o cuando os
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encontréis en un aprieto. Ello os dará tiempo a preparar vuestra respuesta y puede que, a la
vez , pongáis en un aprieto al otro.

Dependiendo del objetivo las preguntas podrían ser:

– “Pero ¿cómo ha podido llegar usted a ese punto de vista?, ¿qué es lo que le ha
llevado a plantear esa objeción?”. De esa forma se gana tiempo.
– Podéis plantear una pregunta incriminatoria de este género: “¿continúa usted
manteniendo esa detestable política?” Sea cual fuere su respuesta le haréis caer en
falta.
– Podríais decir también: “pero eso que usted objeta tan violentamente no es mi
opinión, es una opinión que yo he citado”

CEREM OTRAS TECNICAS


NEGOCIACION 54

• Cuando no hayáis podido presentar más que una leve refutación diréis: “Me detengo aquí
porque extenderme más sería dar demasiada importancia a su argumento”.

• Debéis prever los puntos sobre los cuales, si son atacados con rigor, podéis veros obligados
a hacer concesiones y aprovecharlos para decir: “ve usted cómo yo soy leal, ahora hace
falta que usted lo sea a su vez reconociendo que yo tengo razón cuando ...”

• Hay que prever los puntos sobre los cuales será ventajoso para vuestra tesis aceptar una
posición de repliegue a medio camino de los extremos, por ejemplo: “eso es lo que usted
buscaba”.

• Cuando presentéis, a propósito, una serie de argumentos pensad que su efecto es,
generalmente, mayor cuando aparecen en el orden siguiente: Primer argumento bastante
fuerte. Segundo menos fuerte y tercero muy fuerte.

Si la serie no se compone más que de dos utilizad el menos fuerte en primer lugar y el
fuerte o muy fuerte a continuación.

• Según la atmósfera y carácter del otro poneos en buena disposición, bien distendiendo la
atmósfera mediante el humor, bien tensándola con la ironía, sarcasmos o vivacidad de los
ataques.

• Si formuláis una hipótesis que sabéis que es mediocre o poco interesante y, después
de haberla desarrollado materialmente, os hacéis vosotros mismos la crítica aparecéis
entonces como adversarios leales.

• Utilizad la inversión de la prueba. Vuestro adversario pide que probéis algo. Si estáis en un
aprieto para hacerlo decidle: “pero si es a usted a quien le corresponde probar que lo
contrario es cierto” (con todo es arriesgado).

• Hacedle o dejadle hablar el primero. Es vuestra la ventaja. Así sabréis cómo y desde qué
punto plantea él la discusión. Seréis el primero en refutarle.

• La reducción al absurdo es un arma temible que busca la impotencia del adversario y le


ridiculiza. Cuando sea posible sacad un principio general de lo que él ha dicho aplicado
a un caso particular, con referencia en el ámbito familiar, lo que resulta insostenible e
incluso grotesco.

Ejemplo:

Cuando se haya dicho: “pero no se puede dar la libertad a la gente más que cuando se han
revelado capaces de utilizarla bien”. Vosotros podéis replicar: “En esas condiciones ¿nadie
puede comenzar a servirse de algo salvo si ya está servido?” o “entonces sería preciso no
permitir a un individuo subirse a un coche antes de que haya probado que sabe conducir”.

CEREM OTRAS TECNICAS


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Esa táctica es aplicable en particular cuando el adversario emplea racionalizaciones como


“lo que es cierto en el todo es cierto en la parte”, “una proposición es cierta si no se
puede probar que la contraria es falsa”, etc.

2. MEDIOS DE OBJETAR

Existe una lista exhaustiva de medios de objetar o refutar.


Naturalmente no todos tienen la misma eficacia. Algunos son incluso
poco lícitos (lo que no quiere decir ineficaces), pero se han incluido
para que en cualquier negociación se esté prevenido.

Esta lista permitirá:

– Encontrar razones y medios para atacar los argumentos de la otra parte y, seguramente,
completar los que hayáis elaborado vosotros mismos.
– Prever los puntos sobre los cuales el otro podrá atacaros.

a) Refutar la tesis

La posición general es:


– Oscura.
– Contradictoria.
– Inmoral.
– Antisocial.
– No tiene interés.
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– Impracticable.
– Ambigua.

b) Refutar los hechos

– Son incontrolables.
– No son claros.
– Han sido deformados.
– Son demasiado antiguos.
– Se refieren a un período de tiempo demasiado corto.

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– Están demasiado dispersos en el espacio.


– Están en contradicción con lo que saben las gentes razonables.
– Su importancia está muy exagerada cuando es mínima.
– ¿Están atestiguados por expertos o especialistas? Pero si se contradicen todos.
– En realidad invalidan lo que usted cree que prueban. Son contradictorios.
– Son fragmentarios.
– Son atípicos, no característicos de lo que estamos hablando.
– No guardan relación con la argumentación o ésta es muy tangencial.
– ¿Dice usted que están avalados por gentes razonables? Eso no les da ningún valor
científico. No han sido probados irrefutablemente (objeción terrible: es imposible probar
nada irrefutablemente, excepto en matemáticas).

c) Refutar los razonamientos

• La narración

– Es inútil y redundante.
– No se puede probar.
– No es nada interesante.
– El procedimiento es demasiado simplista y está desplazado de la argumentación. ¿Se
contenta usted con contarme alguna historia?

• La descripción

Se pueden utilizar igualmente los argumentos dados en la narración y


además:

– El orden que ha seguido usted es ilógico.


– Sería preciso, ante todo, presentarlos por partes.
– Sería necesario, ante todo, dar una idea de conjunto.
– ¿Está usted recitando un catálogo?

• La clasificación

– Son ridículas esas separaciones.


– No hay bastantes compartimentos.

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– Hay demasiados compartimentos. Es muy artificial.


– Es absolutamente ilógica.

• La definición
– Es inútilmente precisa.
– Es demasiado amplia.
– Es demasiado estricta.
– Esa pretendida preocupación por definir no es en realidad más que un medio de
obstrucción.
– Usted hace inútilmente alarde de su ciencia. Todos le habíamos entendido.

• Las comparaciones

– Eso es relleno. ¿No tiene usted nada más sólido?


– Con sus semejanzas y comparaciones usted oscurece la discusión más que la aclara.
– Yo no veo esa semejanza o diferencia aquí.
– Esas diferencias son muy débiles.
– Eso no concuerda con nada. No prueba nada.
– Usted no habla más que de las semejanzas, pero ¿y las diferencias?

• Las estructuras
– Es demasiado detallado.
– No es bastante detallado.
– Las relaciones entre las partes no aparecen claramente.
– Su discurso es complicado y difícil de seguir.
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• La analogía

– Las semejanzas que establece son mínimas y accidentales.


– Usted escamotea las semejanzas.
– Es preciso pero eso es todo.
– Es brillante pero con ello no prueba nada.
– Si yo utilizo los ejemplos en el sentido inverso llego a la misma conclusión que usted.
Entonces, ¿qué?

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– Si yo prolongo vuestras analogías llego a conclusiones extraordinarias.


– Si yo saco una semejanza no queda nada de la vuestra.
– Eso no es una analogía es una simple comparación.

• La inducción

– Usted reconoce que no aporta más que probabilidades. Yo necesito certidumbres.


– Su generalización es demasiado amplia.
– Su generalización no representa lo esencial de los hechos que usted ha reunido.
– Sus estadísticas no tienen fecha o versan sobre un período lejano o tratan un período
demasiado corto.
– Sus estadísticas son como todas. Recuerde lo que dijo De Israeli: “existen las mentiras,
las sucias mentiras y las estadísticas”.
– Usted dice “la media de”, pero media no quiere decir nada, se trata de media aritmética,
mediana, media ponderada.
– Pruébeme el valor de esa estadística.
– Hay falta de correlación, por lo tanto, no tiene ningún valor.
– Usted dice: “había un 40% de la población en la manifestación, lo que es una
proporción considerable”. Yo respondo que eso representa el 1 por cien mil de los
españoles.
– La conclusión que usted saca de su generalización es un tanto forzada, ¿no le parece?

• La deducción
– Yo no veo cómo hace usted para deducir esto de aquello.
– Su lógica no me impresiona ni me convence.
– Bien, usted dice que eso está deducido correctamente y después, ¿qué más dice?
– Puede que usted tenga razón sobre el papel pero no en la realidad.
– Usted puede probarme lo que quiera pero yo no soy tan sabio como usted, por supuesto.

• Las causas

– Usted lo explica todo por esa causa pero no es la única.


– Sus causas no son demasiado significativas.
– Demasiado tiempo ha separado el efecto de su causa.

CEREM OTRAS TECNICAS


NEGOCIACION 59

– Le separa demasiado espacio.


– Esas causas no son lo suficientemente fuertes para producir ese efecto.
– Eso no son causas, son simplemente coincidencias.
– La autoridad que usted cita es desconocida para mí.
– Su causa puede ser que sea plausible pero desde luego no es cierta.
– Lo que habéis citado de esa autoridad os da la razón, pero ¿cómo puedo yo saber si
diez líneas más abajo no dice algo diferente o incluso lo contrario?
– Su autoridad no es particularmente competente en la materia sobre la que discutimos.
– Si yo tuviese tiempo le aportaría una opinión exactamente contraria de una persona que
es tan importante, si no más, que la que usted cita.

• La hipótesis

– Usted trabaja con hipótesis, yo con realidades. Su hipótesis supone una relación de
causa-efecto y es sobre ese punto sobre el que yo no estoy de acuerdo con usted.

• La alternativa

– Usted pretende encerrarme en esa alternativa pero hay más posibilidades, téngalo en cuenta.
– Esas dos posibilidades no se excluyen.
– A partir de esas antítesis yo hago una síntesis.
– Usted me ha encerrado en esa alternativa pero el inconveniente es el mismo.
– Rechazo su alternativa porque es artificial.

• La racionalización y pseudoracionalización
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– Esa propuesta es ambigua. Con ella podría usted argumentar en un sentido u otro, según
vaya la discusión.
– Usted responde sistemáticamente orillando mis preguntas.
– Emplea un lenguaje oscuro y pensando que yo no me atrevería a decirle que no le
comprendo. Pues bien no le comprendo y se lo digo.
– Usted presenta una propuesta clara en medio de algo incomprensible y una conclusión
que no se refiere a nada.
– Usted pasa el límite de manera injustificada.
– Usted emplea la falsa humildad para culpabilizarme.

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NEGOCIACION 60

– Es un razonamiento circular, una petición de principios.


– Es una apelación a los perjuicios.
– Usted se imagina probar eso porque yo no puedo probar lo contrario. Es insostenible.
– Deforma mis palabras.
– Usted me ataca a mí en lugar de atacar mis ideas.
– Usted intenta provocar mi cólera para que yo descienda a su nivel.
– Me propone una pregunta en lugar de responder a lo que yo le he planteado.
– Usted me opone una cortina de preguntas. Eso es obstrucción.
– Usted no responde. Solamente repite.
– Afirma que la media es siempre la solución correcta. Eso es falso.
– Usted me dice: “es una opinión” y continúa usted. Rehuye la discusión.
– Me atribuye motivos interesados. En primer lugar es falso y en segundo eso no tiene
nada que ver con el objeto de nuestra discusión.
– Eso es cierto en el todo pero no en la parte.
– Eso es cierto en parte pero no en el todo.
– Yo acepto su argumento pero le voy a probar que saca de él una conclusión absurda.
– Usted minimiza sistemáticamente lo que digo y maximiza sistemáticamente lo que usted
dice.

XII. METODOS DE NEGOCIACION

La elaboración de una estrategia de negociación da al


negociador una visión de conjunto anticipada de los objetivos,
ordenamiento de los mismos y líneas maestras a seguir en la
negociación.

Las técnicas principales o maestras están destinadas a inspirar una conducta


general, de tal forma que orienten la acción con una misma lógica y cierta

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NEGOCIACION 61

duración y que tengan su punto de mira puesto en el resultado final de la


negociación más que en la ventaja de tal o cual circunstancia.

Se distinguen de las técnicas tácticas en que éstas surgen de iniciativas puntuales


y circunstanciales cuya ejecución es relativamente breve y el efecto buscado es
la adquisición de un resultado parcial e inmediato.

a) Método del “Salami”

Consiste en fraccionar la negociación, punto por punto, sin


buscar globalizar los resultados parciales. El resultado de las
negociaciones que sigue este método es corrientemente un conjunto
de compromisos paralelos.

Es la técnica más apropiada cuando existen estrategias de fuerte confron-


tación, es decir, cuando predomina el impulso de la confrontación y no el de
la cooperación.

b) Método de la articulación

Consiste en vislumbrar la negociación como una búsqueda del


equilibrio global. Es una búsqueda de intercambios entre las
prioridades e intereses de las dos partes.
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Esta técnica de negociación es favorable para una estrategia de negociación


donde predomina la cooperación. Da más fluidez a la negociación y márgenes
mayores de maniobra a los negociadores. Es un método que da, generalmente,
resultados más favorables desde el punto de vista de los intereses combinados
de las dos partes.

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c) Técnica de sustitución y desplazamiento de objetivos

Es una técnica muy apreciada por los negociadores. Consiste en


hacer aparecer objetivos secundarios, formulados de una manera
exigente, que ante las dificultades de obtener satisfacción son
abandonados en beneficio de los verdaderos objetivos que se
perseguían.

Puede ser combinada con otra técnica perfectamente eficaz pero bastante
peligrosa, la denominada de las cuatro marchas. Su utilización requiere una
cierta experiencia y un mínimo de habilidad para levantar las espectativas del
interlocutor en la dirección que deseamos.

d) Técnica del alargamiento

En cierto número de situaciones los negociadores disponen de la


posibilidad de alargar o transformar el objeto de la negociación.
Esto puede hacerse por redefinición del problema, adición de
cláusulas o aspectos complementarios y suplementarios, intervención
de terceras partes inicialmente no prevista, etc.

Esta redistribución de las cartas o modificación de las reglas del juego se


puede revelar ventajosa para ambas partes, pero la parte que ha tomado la
iniciativa debe ser consciente de los riesgos que corre.

La transformación de la situación puede crear nuevos problemas o la parte


contraria puede interpretar la iniciativa como una tentativa de manipulación o
retirada camuflada de la negociación.

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e) Técnica del balance

Se trata de una técnica muy apreciada por los negociadores


experimentados. Es más usada que las citadas anteriormente,
pues está fundada en la transparencia de las ventajas y los costos
recíprocos de las partes en juego.

La primera parte de esta técnica consiste en hacer establecer a la otra parte


sus pretensiones y traducirlas inmediatamente en términos valorativos de
las ventajas y desventajas para cada uno. Esta primera parte del balance
constituye una suerte de activo de la parte adversa.

La segunda fase de la negociación sería la descripción del pasivo bajo la


forma del equilibrio necesario entre los costes recensados y las contrapartidas
a acordar.

Su utilización se basa en la concepción de una negociación eventualmente


dura pero equilibrada. Su eficacia exige que el negociador sepa ocupar el
terreno y hacer hablar al interlocutor.

El manejo de las argumentaciones y las técnicas de refutación es


incontestablemente un activo precioso para la utilización de esta técnica.

f) Técnica de las cuatro marchas


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Muchos negociadores abordan una negociación teniendo a la vista


dos soluciones, de las cuales una representa su objetivo máximo y
la otra su punto de ruptura.

La técnica de las cuatro marchas es más imaginativa que la anterior. El


negociador estudia y define no sólo dos soluciones sino cuatro, que él gradúa

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en términos de interés para él y de posibilidad de aceptación para la parte


contraria, según un criterio de realismo.

Las cuatro marchas son definidas de la manera siguiente:

– Marcha cuarta. Solución elaborada de una manera deliberadamente excesiva y


caricaturesca. Es una solución de pura forma.

– Marcha tercera. Es una solución poco ventajosa para el propio negociador, pero
aceptable para la otra parte. Puede constituir, en último extremo, una solución de
repliegue.

– Marcha segunda. Solución aceptable para uno mismo y, probablemente, para la otra
parte.

– Marcha primera. Esta es la solución ideal que persigue el negociador, pero muy difícil
de que la admita la otra parte.

La técnica consiste en presentar la marcha cuarta de forma emocional y de


tal manera que aparece, al límite del absurdo, un plan absolutamente realista
y equitativo.

Esta desestabilización tiene por objetivo preparar la argumentación, sobre


todo negativa y muy técnica de la tercera marcha. El negociador presenta
entonces por contraste la marcha primera (poniendo a la parte contraria a la
defensiva) y ofrece la segunda marcha como el compromiso. La técnica tiene
una utilización en negociaciones de tipo confrontativo.

g) Otras técnicas

Existen otras técnicas adicionales, entre las que podemos señalar


la técnica de los jalones sucesivos, poco ambiciosa, pero cuya
multiplicación termina por crear una dinámica positiva para la
negociación. Ha tomado el nombre del método de los pequeños
pasos. Y se inscribe necesariamente en una negociación compleja y
de larga duración.

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Otra técnica que suele emplearse en las negociaciones es la del juego del
Go, en la que existe una estrategia fundada sobre este juego oriental y que se
puede definir por el tríptico de dispersión, extensión y conexión. En realidad
consiste en ir ganando terreno al enemigo sin atacarlo frontalmente.

1. BLOQUEO EN LA NEGOCIACION

Es muy probable que a pesar de todas las precauciones tomadas ambas partes se
encuentren en un bloqueo. Algunas formas de salir de él pueden ser:

Si la cuestión en divergencia forma parte de un contenido más amplio la mejor


forma es dejarla aparte y ver cuáles son los puntos en los que ya se ha llegado a
un acuerdo.

A veces si la situación está en punto muerto o ha entrado en un círculo vicioso


y ya está avanzada la negociación puede ser una excelente solución el hacer un
alto en la sesión para seguir cambiando impresiones de forma informal en un
ambiente neutral y más relajado, como una comida, cena, etc.

Puede ser que el punto de no acuerdo radique en querer salvar el prestigio de


uno de los negociadores. La mejor solución es pedir tiempo para hacer nuevas
consultas a los superiores o consultar nuestras propias notas.

Si no se vislumbra salida posible pero necesariamente hay que


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cerrar los acuerdos se puede buscar la vía de un mediador.


Deben darse dos condiciones: primero, que dicho mediador
inspire confianza, sea neutral y aceptado por ambas partes.
La segunda sería el compromiso de aceptar la solución a que
llegue mediante su arbitrio.

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Existe la posibilidad que llamamos acuerdo a la mejor última oferta. Consiste


en que si hay bloqueo y no queremos emplear los otros métodos de solución
se acuerda por ambas partes hacer un planteamiento definitivo, valorarlo
conjuntamente y aceptar el que en términos generales sea más ventajoso para
ambos.

A veces la causa del bloqueo puede ser emocional, como el prestigio, la


necesidad de éxito, el temor, etc. En este caso es mejor reflexionar juntos y darse
cuenta de que se están negociando cuestiones profesionales y que en nada debe
afectar los sentimientos personales (debe separarse el problema de las personas).

En todo caso si considera oportuno hacer concesiones hágalas a cambio de algo,


nunca por nada.

2. CIERRE DE NEGOCIACION

A través de las mutuas concesiones y alternativas se adquirirán una serie de


compromisos de diversa índole que se validarán posteriormente por escrito.
Trate de ser lo más flexible posible, piense que a veces se pueden encontrar
soluciones bajo otros enfoques.

Comprométase a cumplir todos los acuerdos establecidos y si es posible


plásmelos en un contrato escrito.

Trate de concluir todos los procesos de negociación desde la posición en que


ambas partes se encuentren satisfechas, al haber cubierto en gran medida los
objetivos previstos (enfoque ganar-ganar).

Acostúmbrese siempre a reflexionar después de cada proceso, con el ánimo de


adquirir nuevas habilidades que serán fruto de sus propias experiencias, tanto
positivas como negativas, vividas en las negociaciones.

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El cierre debe ser creíble satisfaciendo nuestras necesidades y las de


la otra parte. El cierre ha de ser aceptable, por ello, si fuera preciso
se acompañará de una última concesión siempre a cambio de algo.

El cierre puede resumir toda la negociación, plantear la oferta final,


presentarse como la última oportunidad o remitirse a nuevas negociaciones.
Pero la negociación debe terminar a no ser que en las reglas de juego hayamos
determinado estar negociando hasta llegar a un acuerdo.

Una vez desarrolladas todas nuestras estrategias debe llegar la conclusión con
los acuerdos tomados. Es conveniente cerrar el pacto con un documento escrito.
A veces la otra parte es recelosa a la hora de firmar y prefiere un contrato verbal.
Hay que indicar que al solicitarlo por escrito no ponemos en duda la buena
voluntad por ambas partes, todo lo contrario, lo que buscamos es la tranquilidad
ya que el contrato:

– Resume todos los puntos acordados.


– Nos sirve como comprobante ante cualquier duda.
– Sirve como documento de base ante sucesivas negociaciones.
– En el supuesto de que alguno de los implicados no cumpliera
cualquier parte del documento podrían aplicarse las cláusulas de
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garantía o el arbitraje de una autoridad superior.

Todo contrato debe reunir y contener una serie de requisitos que cuanto más
concretos y completos sean de mejor utilidad serán. En todo caso no faltarán:

– Todos los nombres y cargos de los componentes que han intervenido y el de las entidades
si se ha actuado en nombre de ellas.

– Todos y cada uno de los acuerdos tomados.

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– Las cantidades y formatos de entrega.

– El lugar y fechas de entrega.

– Las formas de pago, plazos y entidades financieras que intervienen.

– Todas las especificaciones complementarias y especiales.

– Duración del contrato y cláusulas de renovación automática.

– Garantías, avales y tipos de penalización por no cumplimiento.

– Firmas y fecha de aceptación de los negociadores.

Una vez firmado el acuerdo éste debe cumplirse. Se entra en la fase del
posacuerdo. Muchas veces surgirán diferencias de interpretación, otras la
variación de las circunstancias pone en cuestión el propio acuerdo. Por ello los
acuerdos serán relativamemte estables y establecerán un mecanismo de control
de su cumplimiento.

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