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Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992
en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de
Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas (MBA) en la Pontificia
Universidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad.
Ha reforzado su formación profesional mediante varios cursos efectuados en diferentes instituciones, entre
los que vale destacar: Seminario de especialización en la Escuela de Administración de Empresas de Sao
Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil, especialización en sistemas de calidad en ENAC, Madrid,
España y auditoria de sistemas de calidad en OBA, Santa Cruz Bolivia. Curso de BPMs y HACCP con AIB-
USA, Formación de Facilitadores. Participó en elaboración comentarios de Ecuador a Norma de auditoría
ISO 19011.
Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas
CONDOR, por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda., ha
sido consultor del Banco Mundial en el proyecto de conformación del Sistema Ecuatoriano de la Calidad
MNAC y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología OEM.
Tiene experiencia como Profesor Universitario, ha dictado las cátedras de Diseño Organizacional y Gestión
de Calidad en la Escuela Politécnica Nacional entre los años 1999 y 2005, actualmente dicta clases en el ISQ
de la Universidad San Francisco de Quito – USFQ.
Ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, fue miembro de la banca
examinadora del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001 (primera versión), ha sido presidente del
capitulo Ecuador del Club Tablero de Comando de la Argentina, ha sido organizador del primer seminario de
Balanced Scorecard del CTC en Quito y del primer encuentro de competitividad de la FIAPROC, EPN en
Quito.
Es miembro de la American Society for Quality - ASQ
Ha dirigido o coordinado proyectos de consultoría y/o capacitación en varias empresas y organizaciones de
Ecuador, Perú y USA, entre ellas (en orden alfabético): Acuabiotec, AgroiFabril, Akros, Andinatel, Arbusta,
Choice Farms, Cevidec, Codepret, Danielcom, Difare, Dimacor, DOERUN Perú, Domizil comercial,
Expocolor, FedEx, Fincas Corral, Floralp, Floreloy, Flores Toacaso, Franquicia Vending Machines, FV - Franz
Viegener, Indurama, INH, Interagua, Martinizing, Más Salud, Minerva, Nabisco del Ecuador, Neo Fármaco,
Netlab, Óptica Los Andes, Overseas Trading, Parmalat del Ecuador, Pharmacy´s, Plastex, Pintres, Pinturas
Cóndor, Ponteselva, Radio Planeta, RDF Panamericana Business, Sierraflor, Sipia - Snob, Solipet, Sysdata,
Telecos, Trolebus de Quito, Unidad Educativa La Llama del Valle, Zaimella del Ecuador, entre otros
Respetar y cuidar todo el campus. Es decir cuidar todas las cosas físicas que
lo conforman, así como su equipamiento.
Administración de Operaciones,
Lee Krajewski., 11va Edición,
m
ve
tp
iso
tqm producción
lt upl
mp fms op
i s va e t
ed
wi
p do
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Actividades Gerenciales
Organizar
Planear Dirigir
Controlar
ADM320 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum
Gerencia de la Producción
Índice abreviado
¾ Introducción ¾ Planificación Agregada
¾ Objetivos ¾ Administración de la Demanda
¾ Desarrollo histórico ¾ Sistemas de Inventario
¾ Función estratégica de ¾ Planificación de necesidades de
Operaciones Materiales (MRP)
¾ Áreas de la Gerencia de ¾ Planificación de Recursos de
Operaciones Manufactura (MRP II)
¾ Diseño de Productos
¾ Diseño de Procesos
¾ Estructuras de Procesos
¾ Distribución de Instalaciones
¾ Procesos de Servicios
Objetivos:
¾ Volúmenes de producción;
¾ Metas de costos;
¾ Utilización racional de los Recursos;
¾ Requisitos de Calidad y Confiabilidad
¾ Entregas a tiempo;
¾ Rentabilidad sobre las Inversiones;
¾ Flexibilidad para cambios en desarrollo producto;
Neutral y Reactiva:
De apoyo y activa:
Estrategia de Operaciones
Planificación de Recursos
Programación de Trabajos
Diseño de Procesos
Adquisiciones
Gestión de Inventarios
Control de desempeño / Costos/ Calidad
Mantenimiento
Mejoramiento del Sistema
Desarrollo de RRHH
Innovación: Honda / 3M
Fase II:
Despliegue de partes
Fase III:
Despliegue de
operaciones
Requerimientos
de los clientes Fase IV:
Requerimientos
de producción
Operación
Día a día
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Fase de la planeación
Propósito
Alcance
Objetivo
Tiempo necesario
Esquema de trabajo
Presupuesto destinado
Construcción de la
cliente
• Fase cualitativa
• Fase cuantitativa Definición de la dificultad
matriz
organizacional (DO) 4
Resultado del estudio de
la voz del cliente (Qué s) 1
Definición de la posición
competitiva técnica 5
9
1.- Identificación de QUÉS
2.- Evaluación competitiva 3
3.- Identificación de CÓMOS
4.- Matriz de relaciones 1 4 2
5.- Dificultad organizacional
6.- Medición de CÚANTOS 5
7.- Evaluación competitiva técnica
8.- Ponderación de CÓMOS 6
9.- Matriz de correlaciones 7
8
Identificación de QUÉS
Consiste en determinar la “lista de
Voz del requerimientos” del cliente, escuchando
cliente directamente su opinión acerca del
producto o el servicio.
Malo Bueno
REQUERIMIENTOS 1 2 3 4 5
• Que tenga buena apariencia 5
• Que sea bonito 3
• Que sea útil 5
• Que éste de moda 1 Nosotros
• Que sirva para toda ocasión 2 Competencia 1
Competencia 2
• Muestra la percepción que tiene el cliente del producto o servicio con
respecto a la competencia.
• Se evalúa en una escala de 1 al 5, donde 1 significa que la empresa
está satisfaciendo muy mal el requerimiento y 5 que lo está satisfaciendo
de forma excelente.
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Proceso de traducción: CÓMOS
Una vez que la lista de requerimientos es obtenida, cada uno de
éstos necesitará mayor definición.
Este proceso de definición
consiste en “traducir’’ los
requerimientos del
consumidor en
“características globales’’ de
diseño del proceso,
producto o servicio.
Estos CÒMOS deben tener
las siguientes cualidades:
QUE´S
M I J
Acciones
K L M (CÓMOS)
QUE´S
H
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
b) Definir el tipo de relación causal entre los
QUÉS y los CÓMOS
Tipo de relación Símbolo
Acciones
C B A (CÓMOS) Fuerte
QUE´S Media
Débil
D E F Acciones
(CÓMOS)
C B A
Tipo de relación ∆ ∆ • QUE´S
D E F
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Tipo de
CC COMO G
COMO A
COMO D
COMO B
COMO C
COMO H
COMO E
COMO F
COMO I
Tipo de CC
↓ Menor es mejor
Nominal es mejor
↑ Mayor es mejor
Relación débil
Relación media
Relación fuerte
SATISFACCION AL
EVALUACION
CLIENTE
SATISFACCION CLIENTE
CAPACITACION
100% PERSONAL
FOCALIZADA ENEL
CAPACITADO
SERVICIO AL CLIENTE
80% REDISEÑO DE PROCED
SATISFACCION ENFOCADOS AL
DEL CLIENTE SERVICIO
Dificultad organizacional
COMO:
Dificultad DO
CRITERIO
1 2 3 4 5 Asignada
Tiempo necesario
Recursos económicos
Recursos humanos
Escala DO TOTAL
1 = Fácil Min = 3
5 = Difícil Max = 15
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
>= 1 EQUIPO POR
3
AREA
>75%
5
SATISFACCION
ENCUESTA DE
INCREMENTO DE
1
PARTICIPACION DE
EMPLEADOS EN
ENCUESTA
4
% DE EMPLEADOS
4
QUE PARTICIPAN
4
ADMINISTRACION
80% SATISFACCION
AL CLIENTE 2
100% PERSONAL
Dificultad organizacional
CAPACITADO
80% SATISFACCION
4
DEL CLIENTE
Evaluación competitiva técnica
Nosotros
Competencia 1
Competencia 2
1 3 4 4 4 4 1 1
12 onzas líquidas
Determinado por
Determinado por
Determinado por
Determinado por
130 ° F
jueces
jueces
jueces
jueces
$ 0.40
ppm
Evaluación técnica
Mejor
competitiva
Peor
AMBIENTE DE
TRABAJO 3 1 1 3 9 9 9 3 9 3
DEBIL ORG. SERVICIO
AL CLIENTE 2 1 3 3 9 9 9 3
Dificultad 3 5 1 4 4 4 2 3 4
Valores de las
metas objetivo
Evaluación técnica
competitiva
Clasificación por
importancia Abs 50 54 24 48 90 27 27 50 30
Rel 3 3 1 3 5 2 2 3 2
Temperatura al momento de
Precio de venta
Volumen
CÓMOS
servir
RELACION
Fuertemente positiva
Positiva
Negativa
X Fuertemente negativa
Requerimientos conflictivos:
AUSENCIA DE FUGAS EN LAS
PUERTAS DEL AUTOMOVIL Correlaciones negativas
FACILIDAD DE CERRAR
LAS PUERTAS
Fuertemente positiva
Positiva
Negativa
X Fuertemente negativa
X
Temperatura al momento de
Precio de venta
Evaluación
Volumen
competitiva según el
servir
Importancia cliente
Requisitos
del cliente
Malo Bueno
Caliente 5
Que despierte en la
Excelente taza de café
mañana 2
Casa de
Rico en sabor 3
Buen aroma 3
Bajo precio 1
Abundante
Se mantiene caliente
4
5
la
Dificultad técnica 1 3 4 4 4 4 1 1
> 110 ° F a 2
5
Calidad
Determinado
Determinado
Determinado
Determinado
Nuestro
por jueces
por jueces
por jueces
por jueces
12 onzas
líquidas
130 ° F
$ 0.40
Tipos de Diagnósticos
Punto crítico.
Conflicto.
Importancia técnica.
Ventaja competitiva.
Área de oportunidad.
Indispensable mejorar.
Evaluación pobre.
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Diagnóstico CC
1. Punto crítico
RELACION
ocurren cuando la
Positiva
Negativa
importante, y la Impor-
competitiva según el
cliente
evaluación competitiva
tancia
Requisitos
verdadera área de
oportunidad para la 5
empresa.
Dificultad técnica
Nuestro
Valores de las metas
objetivo Competencia
2. Conflicto Impor-
tancia
cliente
Requisitos
del cliente
Malo Bueno
El conflicto ocurre
cuando la opinión del
cliente, en un
requerimiento muy 5
importante,a través de
la evaluación
cuantitativa, difiere de
nuestro concepto o Dificultad técnica
producto o servicio
Valores de las metas
objetivo Competencia
que se ofrece.
Evaluación técnica Bueno
competitiva Malo
Clasificación por Abs 0
importancia
Rel ##
Requisitos del
producto
Evaluación
competitiva según el
cliente
Impor-
tancia
Requisitos
3.- Importancia del cliente
Malo Bueno
técnica
Este diagnóstico
consiste en identificar 5
los CÓMOS de mayor
peso, ya sea absoluto 5
o relativo.
Dificultad técnica
Es necesario mantener y 5
dar a conocer esta ventaja
competitiva. Dificultad técnica
Nuestro
Valores de las metas
objetivo Competencia
se presenta cuando
existe un
requerimiento que
5
puede marcar la
diferencia con la
competencia.
mejorar Requisitos
del cliente
Malo Bueno
Un requerimiento muy
importante para el
cliente lo cumple
satisfactoriamente solo
la competencia. 5
Dificultad técnica
Nuestro
sobresalir, la premisa
es al menos copiar. Evaluación técnica
competitiva
Bueno
Malo
Clasificación por Abs ##
importancia
Rel ##
Requisitos
del cliente
La opinión del cliente Malo Bueno
sobre el requerimiento es
pobre. Sin embargo, la
importancia que le
asignó es baja.
No se toma ninguna 1
acción, sólo se vigila si la Dificultad técnica
importancia del
requerimiento cambia. Valores de las metas
Nuestro
objetivo Competencia
Temperatura al momento de
Precio de venta
críticas, identificadas a través
Volumen
de los diferentes
servir
procedimientos y
diagnósticos, realizados a la
matriz o casa de la calidad. QUE
Caliente
Estas acciones son las que Que despierte en la
Bajo precio
Abundante
Se mantiene caliente
Estructuras:
Procesos Continuos (detenciones y arranques son
costosos)
Procesos repetitivos (producción en masa con
líneas de producción - H. Ford)
Procesos intermitentes (pequeños lotes-
producción por unidad (“twin doll”)
Variables:
Inversión,
Tasa de producción,
Capacidad (“capability”),
Requisitos operativos,
Flexibilidad,
Requisitos p/ le preparación (“set-up”),
Mantenimiento,
Obsolescencia,
Efecto en el Sistema
Centros de Mecanizado
(insertoras automáticas)
Máquinas controladas numéricamente
(construcción de dispositivos de estampado)
alto y bajo volumen
Robots industriales (costosos, disminuyen la
variabilidad)
Sistemas Flexibles de Manufactura (FMS)
control y transferencia automáticos (AGV)
Indicador
crecimiento
PE Proceso mejorado
Proyecto
Proceso inicial
to tf tiempo
Controles
Act 2 Act 5
Tarea 1 Tarea 2
Entradas Salidas
Controles
Planificación
G C
Desdoblamiento estrategia L
I
Investig.
P Comerciali- E
y Producción
zación N
desarrollo
T
Administración, RRHH E
A Financiero
Sistemas de información
Finanzas, Aseg. De Calidad
ADM320 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: M. Porter
Clases de indicadores
De cantidad
Se definen con una unidad de medida
Ej: 100 [Km]
De relación
Son adimensionales, se pueden expresar como porcentaje
Ej: distancia AB / distancia CD [Km]/[Km]
Compuesto
Tienen unidades diferentes en numerador y denominador
Ej: Velocidad = distancia [Km] / tiempo [hr]
Decisiones
Basadas Liderazgo
en hechos
PRINCIPIOS
DE GESTIÓN
DE CALIDAD
Mejora Participación
continua del personal
Enfoque
de sistema Enfoque
para la de procesos
gestión
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Documentación SGC
Manual Constitución
De Calidad
Procedimientos Leyes
Registros Reglamentos
Instructivos
Procesos Operativos:
Desarrollo de producto
Captación de clientes
Fabricación
Logística
Gestión de pedidos
Servicio posventa
Procesos de Gestión:
Gestión de la información
Gestión de activos
Gestión de recursos humanos
Planificación
Contabilidad
La Calidad Invisible
Rendimiento
Atributos
Básicos
Noriaki Kano
Costos de la Calidad:
Costos de Prevención
Costos de Evaluación
Costos de la No Calidad
Costos de Fallos Internos
Costos de Fallos Externos
Costo total
Costo
Costo
Costo optimo Calidad
Costo
No Calidad
Actividades relacionadas
Proyectos de Operaciones
Actividades nuevas para mejora
Incremento de productividad
Cambios tecnológicos
Procesos de Operaciones
Día a día de la operación
Planeación de recursos
Monitoreo del uso de recursos y resultados
Gestión operativa
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Manejo del Entorno
Entorno de negocios
factores externos
factores internos
Fuerzas competitivas
cinco fuerzas de mercado
implicaciones para gestión de la estrategia
Cambios tecnológicos
usos de la tecnología
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Análisis de entornos
Ambiente Externo
(país o región)
Aspectos Aspectos
Ambiente
Económicos Políticos
Interno
Ecosistema
Ambiente
Visión
FODA
Estrategias
Objetivos
Proyectos
Proyectos
Sub Proyectos
Actividades
Tareas
Sub Tareas
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Componentes de la
Visión Organizacional
FILOSOFÍA
GUÍA
IMAGEN
TANGIBLE
Metas
Propósito Audaces
Ambiente
Creencias y Valores Descripción
Centrales Vívida
Orientación
Innovación al cliente
Organización
Organización
que
que
aprende
aprende
Uso de
Diseño información
organizacional
Enfoques de Diseño:
enfoque en línea de producción
Mac Donald’s
First Interstate Bank (a prueba de errores!)
enfoque en la participación del cliente
Sistemas de “autoservicio”
enfoque en la atención personal
Política Nordstrom: “use su mejor juicio en todos los casos”
Mediciones Financieras
Ganancia neta (NP)
Estrategias:
Fuerza de trabajo variable,
Fuerza de trabajo estable y horas variables,
Fuerza de trabajo estable y ritmo constante,
Subcontratación.
“Variaciones de la demanda son reales, por lo que el
Sistema de Producción debe tener flexibilidad
suficiente”
Materias primas,
Productos terminados,
Piezas componentes,
Trabajo en Proceso (WIP).
CT = Costo Total
D= Demanda
C = Costo por unidad
S = Costo de formulación del Pedido
H = Costo de almacenamiento por unidad
Qopt.= Cantidad Económica de Pedido
Qopt.= {[2.D.S/H].[p/(p-d)]}1/2
p = tasa de producción
d = tasa de uso
Es necesario:
Exactitud del Inventario y
Recuento Cíclico
Pronósticos
Impactan la toma de decisiones con relación a:
selección de procesos,
planificación de la capacidad,
distribución en planta,
planificación de la producción,
programación de actividades y
inventario.
que tenemos
Rendimiento de dirección
excedentes en inventario, falta de piezas, costo del
inventario, etc.
Contabilidad
cuentas por cobrar y pagar, libro mayor, registro de
pedidos, registro de pedidos, nómina, análisis de ventas,
etc.
-OBJETIVOS-
1.Optimizar los procesos empresariales.
2.Posibilidad de acceder a información confiable, precisa y
oportuna.
3.Compartir información entre todos los componentes de la
organización.
4.Suprimir datos y operaciones innecesarias.
5.Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Sistemas ERP
EDT
(estructura de división del trabajo):
Programa
Proyecto
Tarea
Subtarea
Paquete de trabajo
Elementos de la programación:
“arrastrar X empujar”
supermercado
Taiichi Ohno - Toyota Motor Company
“Gran JIT y pequeño JIT”
Eliminación de desperdicios
producción repetitiva, no requiere grandes volúmenes
“lote unitario ideal”
Eliminación de desperdicios:
Sobreproducción,
Tiempos de espera,
Movimiento de materiales,
Procesamiento,
Inventario,
Movimientos,
Defectos en productos.
auto-control
inspección automatizada
SMED
Shigeo Shingo
Tiempos de preparación “ interno” y
“externo”
Estudio y practica de tiempos y
movimientos (F 1)
operadores de máquinas/ expertos en “
set-up”
Simplificar el “set-up”/ reducir los
tiempos de parada de máquina.
Kanban de producción:
Punto de fabricación
Código de pieza y descripción
Capacidad del Contenedor
Posición en el “supermercado”
Informaciones de fabricación
Kanban de retiro:
Código de pieza y descripción
Capacidad del Contenedor
No. de kanban X/Y
DE.......PARA......
inventarios reducidos,
Calidad Total
reducción de “set-up”,
mantenimiento productivo,
organización del puesto de trabajo,
visibilidad,
involucramiento de los empleados,
operadores multihabilidades,
alianza con proveedores.
“Work in Process”
tamaños de lotes más pequeños,
eliminación de colas.
Materias-primas
ampliar la frecuencia de entregas,
entregar directamente al punto de uso.
Productos terminados
producir de acuerdo a la demanda
ampliar la frecuencia de entregas
Existencias de Seguridad
mejorar la previsibilidad (“forecast”),
disminuir la variabilidad (calidad).
Existencias de Regularización
reducción de los tiempos de ciclo.
comunicación permanente:
compartir informaciones,
reuniones periódicas,
sistemas de señalización,
“links” electrónicos (EDI).
objetivos de precio:
compartir informaciones de costos,
proveer asistencia al suministrador,
compartir las ganancias,
establecer objetivos de reducción de precios.
estabilidad de la demanda:
...confianza suficiente en los negocios futuros para invertir
continuamente en el perfeccionamiento de los Procesos.
Proveedor Único:
100% de los suministros mientras cumple con los
requisitos,
Total responsabilidad por la calidad de suministro
Excepción:
el proveedor tiene mucha influencia.
Plan de Producción:
MRP = equilibrar Previsión de Ventas
(forecast) / ordenes en atraso / stock de
productos terminados
“MPS” verificar disponibilidad de productos y hacer el
chequeo de cargas
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
JIT / MRP
Mecanismo
Mejoramiento W.E. Deming
ETAPA I PLANEACIÓN
ETAPA II EJECUCIÓN
ETAPA III VERIFICACIÓN
ETAPA IV ESTANDARIZACIÓN
mediciones de atributos
mediciones de variables
tamaño de muestras
número de muestras
frecuencia de muestras
límites de control
Gráficas X y R
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Control Estadístico de la Calidad
Gráficas X - R
Sistema
Focalización Gestión
Gestión de
de
Procesos
Objetivos
Procesos
Recursos Foco
Foco aa
Recursos Resultados
Liderazgo
Liderazgo Humanos Satisfacción
Satisfacción Resultados
Humanos Negocio
Clientes
Clientes Negocio
Planeación
Planeación
Estratégica
Estratégica
Información
Información yy análisis
análisis
continuidad y entusiasmo,
SEIRI
utilizar conforme la función original, identificar,
seleccionar y arreglar (solo lo necesario)
SEITON
disponer los objetos y herramientas para permitir su
pronta utilización (orden)
SEISO
limpiar e identificar/eliminar las fuentes de suciedad
(limpieza)
SEIKETSU
mantener un entorno sano en toda la empresa (aire y
luz, verde, etc.)
SHITSUKE
mantener todas las personas en la practica de los
5 “S” (continuidad / disciplina)
“breakdown maintenance”/
mantenimiento correctivo/
mantenimiento preventivo/
mantenimiento productivo total.
Comprometimiento:
Política Ambiental;
Revisión Ambiental (contraste con los requisitos y
legislación).
Planificación:
Evaluación de los aspectos ambientales y impactos
asociados;
Establecimiento de Objetivos y Planes.
Implementación:
Disponer los Recursos necesarios para la
implementación del SGA;
Documentación de los Procedimientos y Manual;
Registros y gestión de la información;
Controles Operacionales;
Plan de emergencias.