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ADM320 Administración de Operaciones

Profesor: Mauro Rivadeneira C.


(material adicional, versión 1, enero 2009)

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Profesor

„ Mauro Rivadeneira Campuzano nació en Quito en 1966, se graduó de Ingeniero Químico en 1992
en la Escuela Politécnica Nacional, Institución en la que también completó estudios superiores de
Física y Matemáticas. Efectuó su maestría en Administración de Empresas (MBA) en la Pontificia
Universidad Católica de Quito, con especialización en Calidad y Productividad.
„ Ha reforzado su formación profesional mediante varios cursos efectuados en diferentes instituciones, entre
los que vale destacar: Seminario de especialización en la Escuela de Administración de Empresas de Sao
Paulo, Fundación Getulio Vargas, en Brasil, especialización en sistemas de calidad en ENAC, Madrid,
España y auditoria de sistemas de calidad en OBA, Santa Cruz Bolivia. Curso de BPMs y HACCP con AIB-
USA, Formación de Facilitadores. Participó en elaboración comentarios de Ecuador a Norma de auditoría
ISO 19011.
„ Tiene experiencia laboral en diferentes áreas; se inició como Instructor en el Grupo Corporativo de Pinturas
CONDOR, por un período de 7 años se desempeñó como Gerente General de CEVIDEC Cía. Ltda., ha
sido consultor del Banco Mundial en el proyecto de conformación del Sistema Ecuatoriano de la Calidad
MNAC y Director Nacional del Organismo Ecuatoriano de Metrología OEM.
„ Tiene experiencia como Profesor Universitario, ha dictado las cátedras de Diseño Organizacional y Gestión
de Calidad en la Escuela Politécnica Nacional entre los años 1999 y 2005, actualmente dicta clases en el ISQ
de la Universidad San Francisco de Quito – USFQ.

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Profesor

„ Ha sido Director del Área de Capacitación de la Cámara Junior de Quito, fue miembro de la banca
examinadora del Premio Nacional de la Calidad para el año 2001 (primera versión), ha sido presidente del
capitulo Ecuador del Club Tablero de Comando de la Argentina, ha sido organizador del primer seminario de
Balanced Scorecard del CTC en Quito y del primer encuentro de competitividad de la FIAPROC, EPN en
Quito.
„ Es miembro de la American Society for Quality - ASQ
„ Ha dirigido o coordinado proyectos de consultoría y/o capacitación en varias empresas y organizaciones de
Ecuador, Perú y USA, entre ellas (en orden alfabético): Acuabiotec, AgroiFabril, Akros, Andinatel, Arbusta,
Choice Farms, Cevidec, Codepret, Danielcom, Difare, Dimacor, DOERUN Perú, Domizil comercial,
Expocolor, FedEx, Fincas Corral, Floralp, Floreloy, Flores Toacaso, Franquicia Vending Machines, FV - Franz
Viegener, Indurama, INH, Interagua, Martinizing, Más Salud, Minerva, Nabisco del Ecuador, Neo Fármaco,
Netlab, Óptica Los Andes, Overseas Trading, Parmalat del Ecuador, Pharmacy´s, Plastex, Pintres, Pinturas
Cóndor, Ponteselva, Radio Planeta, RDF Panamericana Business, Sierraflor, Sipia - Snob, Solipet, Sysdata,
Telecos, Trolebus de Quito, Unidad Educativa La Llama del Valle, Zaimella del Ecuador, entre otros

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CÓDIGO DE HONOR USFQ

Yo como miembro de la USFQ, me comprometo a:

„ Conducirme de tal manera que no debilite en ninguna forma las


oportunidades de realización personal y profesional de otras personas
dentro de la comunidad universitaria. Esto es, entre otras acciones, evitare:
La calumnia, la mentira, la codicia, la envidia y, promoveré la bondad, el
reconocimiento, la felicidad, la amistad, la solidaridad y la verdad.

„ Ser honesto: no copiar, plagiar, mentir ni robar en ninguna forma. Firmar


toda prueba en reconocimiento del código de honor, de que no he recibido
ayuda ni he copiado de fuentes no permitidas. Además, mantendré reserva
de pruebas y exámenes y de toda información confidencial, sin divulgarla

„ Respetar y cuidar todo el campus. Es decir cuidar todas las cosas físicas que
lo conforman, así como su equipamiento.

„ No difamar a otra persona.

„ Denunciar toda acción por parte de cualquier miembro que no respete el


código de honor al decano de estudiantes y cooperar con la corte de honor
para aclarar cualquier investigación y juicio de violación del código.
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Bibliografía

Administración de Operaciones,
Lee Krajewski., 11va Edición,

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GERENCIA roi
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wi
p do
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Actividades Gerenciales

Organizar

Planear Dirigir

Controlar

ADM320 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum
Gerencia de la Producción
Índice abreviado
¾ Introducción ¾ Planificación Agregada
¾ Objetivos ¾ Administración de la Demanda
¾ Desarrollo histórico ¾ Sistemas de Inventario
¾ Función estratégica de ¾ Planificación de necesidades de
Operaciones Materiales (MRP)
¾ Áreas de la Gerencia de ¾ Planificación de Recursos de
Operaciones Manufactura (MRP II)
¾ Diseño de Productos
¾ Diseño de Procesos
¾ Estructuras de Procesos
¾ Distribución de Instalaciones
¾ Procesos de Servicios

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Gerencia de la Producción
Índice abreviado cont...

¾ Administración de Proyectos ¾ Control de la Calidad


¾ Curvas de Aprendizaje ¾ Control Estadístico de Procesos
¾ Programación y Control ¾ Aseguramiento de la Calidad
¾ Sistemas de producción Justo a ¾ “TQC”
tiempo - JIT ¾ “TPM”
¾ Administración de Materiales y ¾ Despliegue de las Directrices
Compras (Hoshin Kanri)
¾ Teoría de las Restricciones - ¾ Reingeniería
TOC ¾ Análisis del Valor
¾ Comparación MRP/ JIT/ TOC ¾ Sistemas de Gestión Ambiental

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Gerencia de la Producción

“Actividades relacionadas a la Planificación, Organización,


Control y Monitoreo de los recursos de una empresa, en el
Proceso de obtención y suministro de productos y
servicios”.

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Gerencia de la Producción

Objetivos:

¾ Volúmenes de producción;
¾ Metas de costos;
¾ Utilización racional de los Recursos;
¾ Requisitos de Calidad y Confiabilidad
¾ Entregas a tiempo;
¾ Rentabilidad sobre las Inversiones;
¾ Flexibilidad para cambios en desarrollo producto;

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Desarrollo administración

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Desarrollo Histórico
1910’s Principios de Administración Científica

„ Frederich Winston Taylor


„ Estudios de movimientos
„ Frank & Lillian Gilbreth
„ Programación de Actividades
„ Henry L. Gantt

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Desarrollo Histórico
1910’s Línea de Montaje móvil
„ (Ford modelo T), Henry Ford
1930’s
„ Estudios Hawthorne (W.E. Co.)
„ Elton Mayo (Harvard)
„ Estadísticas para el C.C.
„ Walter Shewhart

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Desarrollo Histórico
1950’s Sistemas Sociotécnicos

„ Tavistock Institute (London)


„ Movimiento de la Calidad (Japan)
„ Premio Deming (1951) - Edwards Deming
„ Pensadores: Juran, Ishikawa, otros.

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Desarrollo Histórico

„ 1960’s/ Kaizen – Masaaki Imai


„ 1970’s MRP ( USA)
„ Toyota Production Systems(Japan) -
Taiichi Ohno

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Competitividad de la Industria

Razones de la pérdida de competitividad:

1.) orientación hacia el corto plazo


bajas inversiones en I+D ;
diversificación/ distanciamiento del “core business”
2.) abandono estratégico de la función manufactura

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Competitividad de la Industria

3.) falta de cooperación en las relaciones


individuales y entre organizaciones;
relaciones internas y relaciones con proveedores
y clientes
4.) deficiencias en la organización y dirección de los
recursos humanos
5.) fracasos en la incorporación de la calidad en la
etapa de desarrollo de los productos;
deficiencias en el desarrollo de los procesos

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Función Estratégica de las Operaciones

Neutral y Reactiva:

I.) El objetivo es minimizar el potencial de impacto


negativo de las Operaciones;
la innovación en la tecnología de procesos es muy
lenta.
II.) Sólo se realizan inversiones en la tecnología de
procesos cuando los competidores efectúan cambios;
Al adquirir nueva tecnología se busca la paridad con
la competencia.
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Función Estratégica de las Operaciones

De apoyo y activa:

III.) Las acciones de las Operaciones apoyan la


estrategia corporativa.
IV.) Además de apoyo, contribuye para el desarrollo de
las estrategias corporativas;
la función Operaciones genera ventajas competitivas!
“World Class Manufacturing”
Richard Schonberger
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Áreas de la Gerencia de Operaciones

„ Estrategia de Operaciones
„ Planificación de Recursos
„ Programación de Trabajos
„ Diseño de Procesos
„ Adquisiciones
„ Gestión de Inventarios
„ Control de desempeño / Costos/ Calidad
„ Mantenimiento
„ Mejoramiento del Sistema
„ Desarrollo de RRHH

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Diseño de Productos

„ Relación producto / tecnología


para la manufactura y flujo de materiales.

„ Diseño para los Clientes


Toyota en los U.S.A.
Honda en Japón
Intel Semiconductors/ Advanced Micro Devices
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Diseño de Productos
„ Reducción del numero de Partes (Ventajas)
„ Calidad-fiabilidad-probabilidad de fallas (Circuitos
Integrados)
„ Standardización de Partes (Modularidad)
„ No a la sobre especificación
„ Soporte (manuales de instrucción)

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Diseño de Productos

„ Diseño para la Manufactura:


en base a los “ costos de los procesos”
„ Diseño para los Resultados (“design for profitability”):
en base a los costos basados en las actividades - ABC
„ Diseño para los costos de propiedad (“design for cost
of ownership”):
en base a los costos del ciclo de vida del producto

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Diseño de Productos

„ Ingeniería Concurrente o Simultanea


Mercadeo/Diseño/Compras/Manufactura
“Early Manufacturing Involvement(EMI) at IBM
“no a los lotes piloto-hacer bién a la primera”(HP)
Rotación de ingenieros (HP)
Construcción de prototipos en la Fabrica

Innovación: Honda / 3M

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Diseño de Productos

„ CAD (computer aided design)


„ CAE (computer aided engineering)
„ Tiempos (TtM) y Costos más bajos
„ Mayor calidad de diseño y especificación (data bank)
„ Rápidas actualizaciones y cambios
„ Simulaciones y estimaciones de costos
„ Reducción de costos de Prototipos
„ Conexión al CAM (computer aided manufacturing)

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Diseño de Producto
QFD - Quality Function Deployment / Desdoblamiento de
la función de la calidad
„ Mecanismo para captar la Voz del cliente.
„ Permite diseñar los procesos organizacionales en función de
la selección de características de los productos
„ Las características de los productos se seleccionan en base a
la identificación de satisfactores y expectativas de los clientes

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Perspectiva histórica
Metodología desarrollada
„ del
en el Japón QFD
en 1966 por el Dr. Yoji Akao.
„ Reconocida en 1972 por los profesores Nishimura y Takayanagi.
„ En 1978 los doctores Yoji Akao y Shigero Mizuno promueven la
aplicación del QFD en el Japón.
„ En 1983, el Dr. Akao introduce la metodología a los Estados Unidos
„ En 1990 aparece la traducción del japonés al inglés del libro QFD:
Integrating Customer Requirements into Product Desing.
„ Los doctores Don Clausing del MIT y Bob King de GOAL/QPC le
dan una gran difusión en los Estados Unidos.

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¿Qué es el QFD?

„ El despliegue de la función de calidad es un procedimiento para


traducir la voz del cliente en parámetros de diseño que se puedan
desplegar horizontalmente a través de los diferentes departamentos
de la organización.
„ Es una técnica que identifica los requerimientos del consumidor y
proporciona una disciplina para asegurar que esos requerimientos
estén presentes en el diseño del producto o servicio a desarrollar o
modificar.
„ El QFD no es sólo una herramienta de calidad, sino una herramienta
muy importante de planeación para introducir nuevos productos o
servicios, o mejorar los ya existentes.

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¿Qué es el QFD?

HIN SHITSU KI NO TEN KAI

QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT


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¿Qué es el QFD?
Definición
„ El despliegue de la calidad es un procedimiento para
traducir la voz del consumidor en parámetros de diseño
que se puedan desplegar horizontalmente a través de los
departamentos de planeación, ingeniería, manufactura,
ensamblaje y servicio.

„ QFD consiste en un mecanismo para identificar y optimizar


requisitos conflictivos de diseño y controlar características
críticas de calidad a través de procedimientos
operacionales.

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Beneficios
„ “Las utilidades de una empresa provienen
principalmente de los clientes repetitivos. El cliente
repetitivo es capaz de generar beneficios financieros a
una empresa hasta 10 veces mayores que el cliente
impactado por campañas publicitarias ’’.
W.Edwards Deming
Out of the Crisis

• Disneylandia recibió en 1988 a su


visitante No. 250,000,000;
• Número mayor a los habitantes de
Estados Unidos (249,000,000)

¡ El 70% de estos visitantes son


repetitivos !

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Fases del QFD
Fases del QFD
Fase I:
Planeación del producto

Fase II:
Despliegue de partes

Fase III:
Despliegue de
operaciones

Requerimientos
de los clientes Fase IV:
Requerimientos
de producción

Operación
Día a día
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Fase de la planeación

Propósito

• Identificar los requerimientos del


consumidor.
• Determinar oportunidades
competitivas.
• Determinar requerimientos
globales del diseño del
producto/servicio.
• Determinar requerimientos para un
estudio más profundo.
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Fase de planeación
Es crucial que un proyecto de QFD sea bien definido,
ya que de lo contrario éste puede ser abortado.
Dentro de este punto debe quedar bien claro:

„ Alcance
„ Objetivo
„ Tiempo necesario
„ Esquema de trabajo
„ Presupuesto destinado

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Fase de planeación
Equipo de trabajo

„ Debe ser multidisciplinario, compuesto por gente con


experiencia en el producto y en los procesos de la
empresa.
„ El número de participantes puede variar entre 5 y 10
personas.
„ Con un compromiso total y de esta manera participar con
su creatividad y conocimiento.
„ El QFD es trabajo de equipo.Su éxito depende de la
calidad y la efectividad de este trabajo.
„ El trabajo requiere tiempo, por lo que debe dársele las
facilidades a la gente involucrada.
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Planeación
Metodología
Traducción de la voz del
Definición del proyecto y cliente (Qué’s) en acciones 2
equipo de trabajo (Cómo s)

Investigación de la voz del Definición de objetivos de diseño 3


(Cuánto s)

Construcción de la
cliente
• Fase cualitativa
• Fase cuantitativa Definición de la dificultad

matriz
organizacional (DO) 4
Resultado del estudio de
la voz del cliente (Qué s) 1
Definición de la posición
competitiva técnica 5

Ponderación de las acciones 6


Acciones propuestas (Cómo s)

Diagnóstico Identificación de correlaciones 7

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Estructura – Casa Calidad

9
1.- Identificación de QUÉS
2.- Evaluación competitiva 3
3.- Identificación de CÓMOS
4.- Matriz de relaciones 1 4 2
5.- Dificultad organizacional
6.- Medición de CÚANTOS 5
7.- Evaluación competitiva técnica
8.- Ponderación de CÓMOS 6
9.- Matriz de correlaciones 7
8

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Construcción Casa Calidad

„ Identificación de QUÉS
Consiste en determinar la “lista de
Voz del requerimientos” del cliente, escuchando
cliente directamente su opinión acerca del
producto o el servicio.

En esta etapa se evalúan dos aspectos:


Evaluación de a) La preferencia del cliente, medida por el
la grado de importancia que le asigna a cada
competencia uno de los requerimientos y.
b) La percepción que el cliente tiene del
producto / servicio, medida a través de la
evaluación del desempeño actual de la
empresa contra la competencia.
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Construcción CC

Fase cualitativa: La voz del cliente

„ Debe dárse la oportunidad de hablar a los clientes, a clientes


potenciales y a los que no son clientes.

„ No necesariamente el cliente expresa de manera verbal sus


verdaderos requerimientos.

„ No cuestionar la importancia de lo expresado por el cliente.

„ Dejar o propiciar que los clientes hablen del producto/servicio de la


competencia.

„ En la investigación, se debe buscar tanto opiniones técnicas, como


emocionales.

„ Este proceso debe hacerse de forma permanente, ya que las


necesidades y prioridades cambian.
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Construcción CC

Fase cualitativa: La voz del cliente

„ Los requerimientos se obtienen directamente del mercado.


„ Estos requerimientos, generalmente son vagos, y difíciles de
implementar directamente, por lo que requieren una definición más
detallada.
„ Estos requerimientos deben ser “bien entendidos’’ ya que tienen REQUERIMIENTOS
diferentes significados para diferentes tipos de gente. (QUE´S)
„ Representan un producto/servicio altamente
deseable, pero no es directamente accionable. 1.- Que sea ligero
„ De acuerdo al modelo de Kano, estos 2.- Que sea bonito
requerimientos, son las características 3.- Que sea útil
de la calidad de “comportamiento’’. 4.- ·
5.- ·
6.- ·
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Fase cuantitativa: Grado de Importancia
Grado
de importancia
Requerimientos
• Que tenga buena apariencia 5
• Que sea bonito 3

• Que sea útil 5


• Que éste de moda 1
• Que sirva para toda ocasión 2

Representa la importancia sobre la decisión de compra del cliente. Se


expresa en una escala del 1 al 5, donde 1 significa que la característica es
irrelevante en la decisión de compra y 5 que es extremadamente
importante.
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Fase cuantitativa: Evaluación competitiva

Malo Bueno
REQUERIMIENTOS 1 2 3 4 5
• Que tenga buena apariencia 5
• Que sea bonito 3
• Que sea útil 5
• Que éste de moda 1 Nosotros
• Que sirva para toda ocasión 2 Competencia 1
Competencia 2
• Muestra la percepción que tiene el cliente del producto o servicio con
respecto a la competencia.
• Se evalúa en una escala de 1 al 5, donde 1 significa que la empresa
está satisfaciendo muy mal el requerimiento y 5 que lo está satisfaciendo
de forma excelente.
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Proceso de traducción: CÓMOS
„ Una vez que la lista de requerimientos es obtenida, cada uno de
éstos necesitará mayor definición.
„ Este proceso de definición
consiste en “traducir’’ los
requerimientos del
consumidor en
“características globales’’ de
diseño del proceso,
producto o servicio.
„ Estos CÒMOS deben tener
las siguientes cualidades:

a) Estar en términos cuantificables.


b) Reflejar los verdaderos requerimientos del cliente.
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Proceso de traducción:
CÓMOS
C B A Acciones
(CÓMOS)
QUE´S a) Definir acciones (Cómo)
D E F Acciones
G A (CÓMOS)

QUE´S
M I J
Acciones
K L M (CÓMOS)

QUE´S
H
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b) Definir el tipo de relación causal entre los
QUÉS y los CÓMOS
Tipo de relación Símbolo
Acciones
C B A (CÓMOS) Fuerte
QUE´S Media
Débil

D E F Acciones
(CÓMOS)
C B A
Tipo de relación ∆ ∆ • QUE´S

D E F
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Tipo de
CC COMO G
COMO A

COMO D
COMO B
COMO C

COMO H
COMO E
COMO F

COMO I
Tipo de CC
↓ Menor es mejor

Nominal es mejor
↑ Mayor es mejor

Definir el tipo de características de calidad.


„ Construir el vector de CÓMOS.
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„ Construir la matriz de relaciones.

Relación débil
Relación media
Relación fuerte

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Vector de CUÁNTOS
• Una vez determinado los CÓMOS, es necesario
establecer los CÚANTOS de dichos CÓMOS.
• Lo ideal es que en cada uno de los CÓMOS
tenga al menos un CÚANTO
„ Los CÚANTOS representan el nivel de desempeño al
que se deben llevar los CÓMOS para garantizar la
satisfacción de los clientes.
„ Estos valores no necesariamente deben coincidir con
las especificaciones actuales.
„ Proporcionan una referencia para posteriores
despliegues..
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CUANTOS CÓMOS
ACTIVACION DE E.M. CON
>= 1 EQUIPO POR
PROYECTOS
AREA
ESTRATEGICOS
>75% ALINEAR LOS SISTEMAS
SATISFACCION Y ESTRUCTURAS DE LA
ENCUESTA DE CIA CON LA CULTURA DE
AMBIENTE C. TOTAL
INCREMENTO DE
REALIZAR ACTIVIDADES
PARTICIPACION
PROMOCIONALES
DE EMPLEADOS
REDISEÑAR SISTEMAS
ENCUESTA
DE RECONOCIMIENTO
% DE EMPLEADOS
INCENTIVAR EL TRABAJO
QUE PARTICIPAN
EN EQUIPO
EN E.M.
MATRIZ DE
EQUILIBRAR TRABAJO

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ADMINISTRACION
VS. FLIA.
DEL TIEMPO
UTILIZACION DE
80%
HERRAMIENTAS PARA
Vector de CUÁNTOS

SATISFACCION AL
EVALUACION
CLIENTE
SATISFACCION CLIENTE
CAPACITACION
100% PERSONAL
FOCALIZADA ENEL
CAPACITADO
SERVICIO AL CLIENTE
80% REDISEÑO DE PROCED
SATISFACCION ENFOCADOS AL
DEL CLIENTE SERVICIO
Dificultad organizacional

• Antes de tomar cualquier acción (CÓMO), es necesario evaluar


que tan difícil es su implementación, es decir, el cumplimiento
de su valor objetivo (CUÁNTO).
„ Matriz de dificultad organizacional: muestra a través de una
ponderación numérica que tan difícil/fácil es implementar
alguna acción (CÓMO).
• Esta ponderación puede hacerse considerando aspectos, tales
como el tiempo necesario, recursos económicos y personas
involucradas

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Dificultad organizacional

COMO:

Dificultad DO
CRITERIO
1 2 3 4 5 Asignada
Tiempo necesario
Recursos económicos
Recursos humanos

Escala DO TOTAL
1 = Fácil Min = 3
5 = Difícil Max = 15
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>= 1 EQUIPO POR

3
AREA

>75%

5
SATISFACCION
ENCUESTA DE
INCREMENTO DE

1
PARTICIPACION DE
EMPLEADOS EN

ENCUESTA

4
% DE EMPLEADOS

4
QUE PARTICIPAN

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MATRIZ DE

4
ADMINISTRACION

80% SATISFACCION
AL CLIENTE 2

100% PERSONAL
Dificultad organizacional

CAPACITADO

80% SATISFACCION
4

DEL CLIENTE
Evaluación competitiva técnica

„ Consiste en comparar el cumplimiento de las acciones, de la


empresa y la competencia contra los objetivos de diseños.

„ Esto implica investigar a la competencia en cada una de las


acciones planteadas

„ Debe ser realizadas por las personas que están directamente


involucradas en el proceso.

„ Esta evaluación debe ser razonablemente consistente con la


evaluación del cliente.
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Evaluación competitiva técnica

Nosotros
Competencia 1
Competencia 2

1 3 4 4 4 4 1 1

12 onzas líquidas
Determinado por

Determinado por

Determinado por

Determinado por
130 ° F

jueces

jueces

jueces

jueces
$ 0.40
ppm

Evaluación técnica
Mejor
competitiva
Peor

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Ponderación de cómos
„ Proporciona la importancia de cada CÓMO en el cumplimiento
de los requerimientos (QUÉS), la cual está en función del
grado de importancia de los requerimientos y del tipo de
relación .
„ Estos valores no tienen un significado directo, pero pueden
ser interpretados al comparar una magnitud (peso) de un
CÓMO contra los demás.

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Ponderación de CÓMOS
CULTURA DE M.C. NO
CONSOLIDADA 5 9 9 3 3 9 1 3
EFECTIVIDAD

AMBIENTE DE
TRABAJO 3 1 1 3 9 9 9 3 9 3
DEBIL ORG. SERVICIO
AL CLIENTE 2 1 3 3 9 9 9 3

Dificultad 3 5 1 4 4 4 2 3 4
Valores de las
metas objetivo
Evaluación técnica
competitiva
Clasificación por
importancia Abs 50 54 24 48 90 27 27 50 30
Rel 3 3 1 3 5 2 2 3 2

•Peso relativo •Peso absoluto

Representa el grado de importancia Representa el grado de importancia de cada CÓMO.


que un CÓMO específico guarda con Son el producto de multiplicar el grado de importancia de
respecto a los demás CÓMOS. cada QUÉ con el tipo de relación que guarda con cada
CÓMO.

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Matriz de correlaciones

„ Las correlaciones se establecen


entre los CÓMOS
y representan el impacto de una
acción sobre otra
al momento de realizarse.

„ Su propósito es identificar áreas de


oportunidad,
o donde investigación y desarrollo
puede requerirse. X

Temperatura al momento de

Mantenimiento del calor


Componente del aroma
Componente del sabor

Intensidad del aroma


Intensidad del sabor
Cantidad de cafeína
„ Se clasifican en 4 tipos:

Precio de venta

Volumen
CÓMOS

servir
RELACION

Fuertemente positiva

Positiva

Negativa

X Fuertemente negativa

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Matriz de correlaciones

Requerimientos conflictivos:
AUSENCIA DE FUGAS EN LAS
PUERTAS DEL AUTOMOVIL Correlaciones negativas

Sugiere que en las puertas se


instale un empaque rígido.

FACILIDAD DE CERRAR
LAS PUERTAS

Sugiere que en las puertas se


instale un empaque suave y
flexible.
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RELACION

Fuertemente positiva

Positiva

Negativa

X Fuertemente negativa
X

Temperatura al momento de

Mantenimiento del calor


Componente del aroma
Requisitos del

Componente del sabor

Intensidad del aroma


Cantidad de cafeína

Intensidad del sabor


producto

Precio de venta
Evaluación

Volumen
competitiva según el

servir
Importancia cliente

Requisitos
del cliente
Malo Bueno

Caliente 5
Que despierte en la
Excelente taza de café

mañana 2

Casa de
Rico en sabor 3
Buen aroma 3
Bajo precio 1
Abundante

Se mantiene caliente
4

5
la
Dificultad técnica 1 3 4 4 4 4 1 1

> 110 ° F a 2
5
Calidad
Determinado

Determinado

Determinado

Determinado

Nuestro
por jueces

por jueces

por jueces

por jueces

12 onzas
líquidas
130 ° F

$ 0.40

Valores de las metas


ppm

objetivo min Competencia

Evaluación técnica Bueno


competitiva Malo
Clasificación por Abs 69 9 27 9 27 9 30 39 60
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importancia Rel 5 1 C.2 1 2 1 3 3 5
Diagnóstico Casa Calidad

El proceso para identificar los CÓMOS a desplegar en la


segunda fase (características de las partes) del proceso QFD,
para satisfacer los requerimientos (QUÉS) del cliente, se
conoce como DIAGNÓSTICO.

Tipos de Diagnósticos

„ Punto crítico.
„ Conflicto.
„ Importancia técnica.
„ Ventaja competitiva.
„ Área de oportunidad.
„ Indispensable mejorar.
„ Evaluación pobre.
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Diagnóstico CC
1. Punto crítico
RELACION

Los puntos críticos Fuertemente positiva

ocurren cuando la
Positiva

Negativa

evaluación competitiva X Fuertemente negativa

del cliente, es un Requisitos del

requerimiento muy producto


Evaluación

importante, y la Impor-
competitiva según el
cliente

evaluación competitiva
tancia
Requisitos

técnica muestran una


del cliente
Malo Bueno

verdadera área de
oportunidad para la 5
empresa.

Dificultad técnica

Nuestro
Valores de las metas
objetivo Competencia

Evaluación técnica Bueno


competitiva Malo
Clasificación por Abs 0
importancia
Rel ##

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Diagnóstico C.C.
Requisitos del
producto
Evaluación
competitiva según el

2. Conflicto Impor-
tancia
cliente

Requisitos
del cliente
Malo Bueno
El conflicto ocurre
cuando la opinión del
cliente, en un
requerimiento muy 5
importante,a través de
la evaluación
cuantitativa, difiere de
nuestro concepto o Dificultad técnica

percepción del Nuestro

producto o servicio
Valores de las metas
objetivo Competencia

que se ofrece.
Evaluación técnica Bueno
competitiva Malo
Clasificación por Abs 0
importancia
Rel ##

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Diagnóstico C C

Requisitos del
producto
Evaluación
competitiva según el
cliente
Impor-
tancia
Requisitos
3.- Importancia del cliente
Malo Bueno

técnica
Este diagnóstico
consiste en identificar 5
los CÓMOS de mayor
peso, ya sea absoluto 5
o relativo.
Dificultad técnica

Apela a la idea de Valores de las metas


Nuestro

identificar los “pocos objetivo Competencia

vitales’’. Evaluación técnica Bueno


competitiva Malo
Clasificación por Abs # #
importancia
Rel 5 5

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Diagnóstico
4.- Ventaja competitiva Requisitos del
producto
Evaluación
competitiva según el
La ventaja competitiva Impor-
cliente
tancia
ocurre cuando la opinión del Requisitos
cliente sobre el del cliente
Malo Bueno

requerimiento con un grado


de importancia alto es
excelente.

Es necesario mantener y 5
dar a conocer esta ventaja
competitiva. Dificultad técnica

Nuestro
Valores de las metas
objetivo Competencia

Evaluación técnica Bueno


competitiva Malo
Clasificación por Abs 0
importancia
Rel ##

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Requisitos del
producto
Evaluación
competitiva según el
cliente
Impor-
5.- Área de tancia
oportunidad Requisitos
del cliente
El área de oportunidad Malo Bueno

se presenta cuando
existe un
requerimiento que
5
puede marcar la
diferencia con la
competencia.

Es decir, todos los Dificultad técnica

competidores están Nuestro

muy mal evaluados Valores de las metas


objetivo Competencia
por el cliente, en un
requerimiento muy Evaluación técnica Bueno

importante. competitiva Malo


Clasificación por Abs ##
importancia
Rel ##

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Diagnóstico
Requisitos del
producto
Evaluación
competitiva según el

6.- Indispensable Impor-


tancia
cliente

mejorar Requisitos
del cliente
Malo Bueno

Un requerimiento muy
importante para el
cliente lo cumple
satisfactoriamente solo
la competencia. 5
Dificultad técnica

Nuestro

Si no se puede Valores de las metas


objetivo Competencia

sobresalir, la premisa
es al menos copiar. Evaluación técnica
competitiva
Bueno
Malo
Clasificación por Abs ##
importancia
Rel ##

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Requisitos del
producto
Evaluación
competitiva según el

7.- Evaluación pobre Impor-


tancia
cliente

Requisitos
del cliente
La opinión del cliente Malo Bueno

sobre el requerimiento es
pobre. Sin embargo, la
importancia que le
asignó es baja.

No se toma ninguna 1
acción, sólo se vigila si la Dificultad técnica
importancia del
requerimiento cambia. Valores de las metas
Nuestro

objetivo Competencia

Evaluación técnica Bueno


competitiva Malo
Clasificación por Abs ##
importancia
Rel ##

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Matriz de diagnóstico
COMO
„ La matriz de diagnóstico

Temperatura al momento de

Mantenimiento del calor


Componente del aroma
muestra las situaciones más

Componente del sabor

Intensidad del aroma


Intensidad del sabor
Cantidad de cafeína

Precio de venta
críticas, identificadas a través

Volumen
de los diferentes

servir
procedimientos y
diagnósticos, realizados a la
matriz o casa de la calidad. QUE
Caliente
„ Estas acciones son las que Que despierte en la

Excelente taza de café


mañana
deben desplegarse o
implementarse en una Rico en sabor

siguiente etapa. Buen aroma

Bajo precio

Abundante

Se mantiene caliente

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Conclusiones QFD

„ Es una herramienta que permite desarrollar estrategias


enfocadas a la diferenciación dentro de un sector industrial.
„ Es una herramienta dinámica que permite vigilar
permanentemente la percepción que tiene los clientes del
producto o servicio.
„ Promueve el trabajo con un enfoque preventivo más que
reactivo.
„ Menor cantidad de cambios en el producto o servicio una vez
que éste ha sido lanzado al mercado.
„ Reducción en el tiempo de ciclo de desarrollo del producto o
servicio.
„ Reducción de los costos, especialmente en el arranque.
„ Documentación del know-how de la empresa.

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Diseño de Procesos

Estructuras:
„ Procesos Continuos (detenciones y arranques son
costosos)
„ Procesos repetitivos (producción en masa con
líneas de producción - H. Ford)
„ Procesos intermitentes (pequeños lotes-
producción por unidad (“twin doll”)

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selección de equipos

Variables:
„ Inversión,
„ Tasa de producción,
„ Capacidad (“capability”),
„ Requisitos operativos,
„ Flexibilidad,
„ Requisitos p/ le preparación (“set-up”),
„ Mantenimiento,
„ Obsolescencia,
„ Efecto en el Sistema

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Automatización

„ Centros de Mecanizado
(insertoras automáticas)
„ Máquinas controladas numéricamente
(construcción de dispositivos de estampado)
alto y bajo volumen
„ Robots industriales (costosos, disminuyen la
variabilidad)
„ Sistemas Flexibles de Manufactura (FMS)
control y transferencia automáticos (AGV)

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Manufactura Integrada por Computador
(CIM)

„ “Para muchas compañías, la clave para la


competitividad es la Automatización”
Islas de automatización (integración de)
CAD, Tecnología de Grupos, Sistemas de
Planificación y Control de Manufactura, Manejo
Automatizado de materiales, CAM, y Robótica
“La integración de los datos es la esencia de la CIM, la clave
para su aplicación amplia radica en la normalización de los
lenguajes de programación y de los protocolos de
comunicación”

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Manufactura Integrada por Computador
(CIM)

“La CIM tiene que estar de acuerdo a la estrategia


competitiva de largo plazo de la compañía”
„ Planta Proprinter de IBM
Mapics (manufacturing, accounting, production and inventory
control system)
„ Planta de placas de circuito de Texas
Femac (flexible electronic manufacturing assembly cell)
„ Fábrica de robots Fujitsu Fanuc
„ Planta Lockheed ( computer aided layout and fabrication)

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Tecnologia de Grupos

„ Metodología de producción que utiliza el sistema de


computación para clasificar, codificar y agrupar
piezas y procesos, con base en las características
físicas de las piezas (geometría)
„ “grupos de maquinas o células especificas producen
las familias de piezas (grupos), permitiendo menores
tiempos e inventarios y mayor calidad”

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Manejo Procesos y Proyectos

Indicador
crecimiento

PE Proceso mejorado
Proyecto

Proceso inicial
to tf tiempo

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Manejo de Procesos

„ Estructura de los procesos


manejo de proyectos y procesos
estructura y despliegue
„ Gestión de procesos
manejo de recursos y controles
„ Medición y sistemas internacionales
indicadores
sistemas de gestión
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Manejo de los procesos
Recursos

Entradas Proceso Salidas

Controles

Act 1 Act 3 Act 4

Act 2 Act 5

Tarea 1 Tarea 2

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Manejo de los procesos
Recursos

Entradas Salidas

Controles

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Diagramas

Diagrama de bloque, proporciona una visión rápida del


proceso
Diagrama de flujo, analiza las interrelaciones detalladas de
un proceso
Muestra el movimiento entre diferentes unidades de
trabajo
Permite identificar las interrelaciones que existen entre los
departamentos funcionales, y como su desempeño afecta al
flujo del proceso que fluye horizontalmente a través de la
empresa
Diagrama de flujo funcional, que muestra el flujo del
proceso entre organizaciones o áreas.

ADM320 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: Mejoramiento de los procesos de la empresa, J. Harrington


Ciclo de la calidad

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MAPA DE PROCESOS
(Nuevo enfoque sobre las Organizaciones)

Planificación
G C
Desdoblamiento estrategia L
I
Investig.
P Comerciali- E
y Producción
zación N
desarrollo
T
Administración, RRHH E
A Financiero
Sistemas de información
Finanzas, Aseg. De Calidad
ADM320 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: M. Porter
Clases de indicadores

De cantidad
Se definen con una unidad de medida
Ej: 100 [Km]
De relación
Son adimensionales, se pueden expresar como porcentaje
Ej: distancia AB / distancia CD [Km]/[Km]
Compuesto
Tienen unidades diferentes en numerador y denominador
Ej: Velocidad = distancia [Km] / tiempo [hr]

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Relaciones
Enfoque
mutuamente
al cliente
beneficiosas

Decisiones
Basadas Liderazgo
en hechos
PRINCIPIOS
DE GESTIÓN
DE CALIDAD
Mejora Participación
continua del personal

Enfoque
de sistema Enfoque
para la de procesos
gestión
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Documentación SGC

Manual Constitución
De Calidad

Procedimientos Leyes

Registros Reglamentos
Instructivos

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Reingeniería

Business Process Reengineering

Procesos Operativos:
„ Desarrollo de producto

„ Captación de clientes

„ Identificación de necesidades de clientes

„ Fabricación

„ Logística

„ Gestión de pedidos

„ Servicio posventa

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Reingeniería

Procesos de Gestión:
„ Gestión de la información
„ Gestión de activos
„ Gestión de recursos humanos
„ Planificación
„ Contabilidad

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Reingeniería

Creación de Valor para los clientes através de la


innovación de los procesos.
„ organizaciones horizontales;
„ “empowerment”;
„ acceso a la información en tiempo-real através del uso
de T.I.;
„ flexibilidad a los frecuentes cambios del entorno;
„ altas tasas de desempeño (tiempos) de los procesos

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Layout
El Layout o distribución de planta busca
establecer la correcta ubicación de equipos e
instalaciones, con el fin de optimizar la
operación.

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Distribución de Instalaciones

Formatos Básicos de Distribución en Planta:


„ Distribución por función (“cluster”):
no permite un flujo racional de los productos.
Aceptable para talleres muy pequeños (prototipos).
„ Distribución por taller de flujo (“cluster, flow-line):
organización por flujo de producto.

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Formatos Básicos de Distribución en
Planta:

„ Distribución Celular (tecnología de grupo):


agrupamiento de maquinas distintas p/ fabricar una
familia de productos.
Una máquina de cada tipo por célula, excepto por
razones de equilibrio de capacidad.
Flujo de producto por más de una célula.

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Formatos Básicos de Distribución
en Planta:

„ Estaciones de Trabajo (tecnología de grupo):


El producto es fabricado en una sola estación
Ventajas:
reducción de los tiempos de ciclo (“cycle time”)
debido al solape de operaciones y reducción de
movimientos,
mayor visibilidad/feedback inmediato,
menor variabilidad.

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Formatos Básicos de Distribución en
Planta:

„ Líneas de montaje dedicadas:


Maquinas distintas agrupadas en secuencia (flujo);
disposición adecuada para un solo producto o un mix
regular de productos ( industria automovilística)
„ Distribución de posición fija:
astilleros, obras de construcción, etc.
„ Distribución combinada.

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Formatos Básicos de Distribución en
Planta:
Equilibrado de Líneas de montaje dedicadas:
„ tiempo de ciclo o “troughput”
„ definición de las tareas y de los tiempos asociados (estudio de
tiempos y movimientos),
„ definición de la secuencia entre tareas (diagrama),
„ TC= Tiempo disponible/Producción requerida,
„ Definición del numero de estaciones (Ne),
„ Ne=Suma de tiempos de tareas/TC
„ asignación de tareas a las estaciones,
„ evaluación de la eficiencia del equilibrado
„ E=Suma de tiempos de tareas/ Nr . TC
„ La Meta - Goldratt
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Formatos Básicos de Distribución en
Planta:

„ Distribución en Planta por Tecnología de Grupos:


1.)clasificar y codificar las piezas en función de forma,
dimensión, material, etc.,
2.) agrupar las piezas en familias que siguen una
secuencia de fabricación común,
3.) identificar los patrones de flujo dominantes de
familias de piezas,
4.)agrupar físicamente las máquinas en las células.

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Modelo de Kano
“Cliente... Es toda aquella persona que se
ve impactada por los productos y servicios
de la empresa”.
Juran
Planning for Quality

La Calidad Invisible

• Satisfacer los requerimientos del cliente


!Exceder las expectativas del cliente¡

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Diagrama de Kano
Impacto
Satisfacción

Rendimiento

Atributos

Básicos

Noriaki Kano

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Costos de la Calidad

Costos de la Calidad:
Costos de Prevención
Costos de Evaluación

Costos de la No Calidad
Costos de Fallos Internos
Costos de Fallos Externos

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Costos de la Calidad y No Calidad

Costo total
Costo

Costo
Costo optimo Calidad

Costo
No Calidad

Actividades relacionadas

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Según Juran, la actuación de las empresas sobre los costos totales de
calidad debe ser eficaz y tendente a reducirlos tomándose en
consideración los aspectos siguientes:

¾ Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguir


reducir los fallos.
¾ Atacar directamente los fallos visibles.
¾ Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya haciendo
patente.
¾ Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención para
alcanzar la mejora continua.

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Los costos totales de la calidad son más altos en industrias complejas, los de fallas son
el porcentaje más alto del total, mientras que los de prevención constituyen el
porcentaje más pequeño.
En empresas manufactureras, el costo de la calidad anualmente es de
aproximadamente el 15% del ingreso por ventas y para las de servicios, el promedio
es de alrededor del 30% de los gastos de operación, lo cual dice de la importancia de
su análisis, evolución y control.
En la actualidad al diseñarse un Sistema de Costo, es imprescindible tener en cuenta
que su primer objetivo es ser un elemento decisivo en el sistema de información de
la organización, siendo un apoyo a la gerencia en el proceso de control y toma de
decisiones, facilitando la medición del cumplimiento de los objetivos estratégicos y
contando con elementos cualitativos y cuantitativos.
Los costos de la calidad deben ser un elemento integrante del sistema de costos,
siendo el que brinde la información al Sistema de Calidad.
Motivar a la Dirección en la implementación de estos aspectos constituye un punto
de partida para alcanzar el éxito en la Gestión de la Calidad Total.

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Costos de Prevención

a.- Planeación de la Calidad


b.- Control de Procesos
c.- Diseño y construcción del equipo y sistema de
información de calidad
d.- Entreamiento para la calidad y desarrollo de la
fuerza laboral
e.- Verificación del diseño del producto
f.- Desarrollo y administración del sistema
g.- Otros costos de prevención: salarios
administrativos, viajes, etc.
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Costos de Evaluación
a.- Inspección y pruebas de materiales comprados
b.- Pruebas de aceptación de materiales en laboratorio
c.- Análisis de laboratorio u otros servicios
d.- Inspección
e.- Pruebas
f.- Comprobación de uso de mano de obra
g.- Preparación para pruebas e inspección
h.- Material y equipo para pruebas e inspección
i.- Auditoria de la calidad.
j.- Contratos con el exterior, inspecciones, seguros, etc.
k.- Conservación y calibración de equipos de pruebas e inspección de
información de la calidad
l.- Revisión del producto por ingeniería y embarque
m.- Pruebas de campo
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Costos Internos y Externos

Costos Internos por Fallas


a.- Desperdicios
b.- Reproceso
c.- Costos adicionales por suministro de materiales
d.- Consulta entre ingenieros y técnicos de la fábrica

Costos Externos por Fallas


a.- Quejas dentro de la garantía
b.- Quejas fuera de la garantía
c.- Servicio al producto
d.- Retiro del producto
e.- Responsabilidad legal del producto

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Proyectos y Procesos

Proyectos de Operaciones
„ Actividades nuevas para mejora
„ Incremento de productividad
„ Cambios tecnológicos
Procesos de Operaciones
„ Día a día de la operación
„ Planeación de recursos
„ Monitoreo del uso de recursos y resultados
„ Gestión operativa
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Manejo del Entorno

„ Entorno de negocios
factores externos
factores internos
„ Fuerzas competitivas
cinco fuerzas de mercado
implicaciones para gestión de la estrategia
„ Cambios tecnológicos
usos de la tecnología
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Análisis de entornos
Ambiente Externo
(país o región)
Aspectos Aspectos
Ambiente
Económicos Políticos
Interno

Aspectos Empresa y competidores


Sociales Aspectos: cliente, competencia Aspectos
Demográficos físico, tecnológico Legales
Culturales

Ecosistema

Fuente: Administración, un enfoque basado en competencias, Hellriegel, Jackson, Slocum


ADM320 – Mauro Rivadeneira C. Adaptación, MRC
Fuerzas competitivas
(Michael Porter)
El estado de competencia en una industria depende de 5 fuerzas básicas
Rivalidad entre
compañías
establecidas
Poder negociador
de Clientes
Poder negociador
de los proveedores Sexta fuerza
complementadores

Presencia o Ingreso de nuevos


desarrollo de Competidores
Productos (potenciales)
sustitutos
Fuente: Competitive Strategy ,M. Porter
ADM320 – Mauro Rivadeneira C. Adaptación: MRC
Alineación de la
Visión Organizacional

Ambiente
Visión
FODA

Estrategias

Objetivos
Proyectos

Proyectos
Sub Proyectos
Actividades
Tareas
Sub Tareas
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Componentes de la
Visión Organizacional

FILOSOFÍA
GUÍA
IMAGEN
TANGIBLE

Metas
Propósito Audaces
Ambiente
Creencias y Valores Descripción
Centrales Vívida

ADM320 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: J.Collins & J.Porras


Despliegue de las Directrices (“Hoshin
Kanri”)

HK es una actividad de planeación orientada hacia la


solución de los problemas referentes a los temas
prioritarios de la organización.

La planificación HK enfoca en los resultados del plan como


también en el proceso de planificación.

Los objetivos seleccionados para el “Hoshin Plan” tienen


que estar en linea con los objetivos de largo plazo (3 a 5
años) bien como con los objetivos del plan del año
curriente.

Es importante de practicar “catch ball”

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Características de organizaciones
que aprenden
Liderazgo
Liderazgo

Orientación
Innovación al cliente
Organización
Organización
que
que
aprende
aprende

Uso de
Diseño información
organizacional

ADM320 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: Hellriegel


Adaptación: MRC
Procesos de Servicios

„ Empresas de Servicio: Organizaciones cuyos


principales negocios requieren interacción con el
cliente para proporcionar el “producto”
„ Servicios suministrados en Instalaciones
„ Servicios suministrados en el Campo (ambiente del
cliente)
„ Servicios internos (cliente interno/ suministrador
interno)

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Procesos de Servicios

„ Sistemas de alto grado de contacto con el


cliente:
el cliente participa del proceso y puede afectar la
performance del Sistema (preparación de solicitudes
de préstamos)
„ Sistemas de bajo grado de contacto:
procesamiento de facturas de crédito (“fabrica”)
autoservicio en los cajeros automáticos

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Procesos de Servicios

„ Diseño de Organizaciones de Servicios


Visión Estratégica del Servicio:
quién es el cliente/
como diferenciamos nuestro servicio en el mercado
(concepto)
cual es nuestro paquete de servicios
cual es el Sistema de entrega (operación)

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Procesos de Servicios

„ Matriz de Diseño Servicio - Sistema


oportunidad de venta alta
eficiencia baja
frente a frente, a la medida
f/f, especificaciones flexibles
f/f, especificaciones rígidas
contacto por teléfono
tecnología en el lugar
contacto por correo
oportunidad de venta baja
eficiencia alta

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Procesos de Servicios

„ Elaboración de Diagramas de Servicio:


1.) Identificación de las actividades y su secuencia lógica
(“Proceso del Servicio”),
2.) Identificar los posibles errores y definir subsistema
para corrección (“poka yoke”),
3.) Definir los marcos de tiempo de ejecución,
4.) Establecer los tiempos de espera y dimensionar la
capacidad (teoría de colas)

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Procesos de Servicios

„ Enfoques de Diseño:
enfoque en línea de producción
Mac Donald’s
First Interstate Bank (a prueba de errores!)
enfoque en la participación del cliente
Sistemas de “autoservicio”
enfoque en la atención personal
Política Nordstrom: “use su mejor juicio en todos los casos”

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Teoría de las Restricciones
(“ToC”)
„ Todo Sistema tiene sus limitaciones intrínsecas
„ Eliyahu Goldratt

„ El fenómeno de los “palos de hockey”:

“...no podemos hacer el cierre del mes por que las


operaciones finales están con exceso de carga
nuevamente! Tenemos que comprar más máquinas”

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Teoría de las Restricciones ToC

El Objetivo de las Empresas: ...ganar dinero!

Mediciones del Rendimiento:

Mediciones Financieras
„ Ganancia neta (NP)

„ Rendimiento sobre Inversiones (ROI)

„ Flujo de Efectivo (CF)

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Teoría de las Restricciones ToC

Mediciones del Rendimiento:


Mediciones Operativas
„ Capacidad Global ( bienes vendidos)
(“Throughput”),
„ Inventario ($ que es invertido en las cosas que se
pretende vender),
„ Gastos Operativos ($ que es gasto para
transformar Inventario en Capacidad Global).

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Teoría de las Restricciones ToC

„ Recursos con “cuello de botella”


„ Recursos sin “cuello de botella”
„ Recursos “Restringidos por la Capacidad”
„ Componentes de Tiempo:
T de preparación,
T de proceso,
T de cola,
T de espera,
T de inactividad (TC - otros tiempos)

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Teoría de las Restricciones ToC

„ El efecto de la duplicación del tamaño de lote


(simulación)
„ Detección del “cuello de botella”:

“...siempre estamos esperando que lleguen piezas de la


máquina C.N.”
“...me dan más trabajo del que puedo hacer.”
Evite transformar lo que no es “cuello de botella” en” un
cuello de botella!” (simulación)

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


“ToC” Tambor, Regulador, Cuerda
„ El punto de control es el Tambor,
marca el ritmo.
„ evitar la formación de inventarios:

comunicar a la entrada de materiales, la


producción del “cuello de botella” -
Cuerda
„ asegurar trabajo continuo al “cuello
de botella”:
inventario Regulador (Regulador
Temporal)

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Planificación Agregada

Planificación a Largo Plazo


1.)Planificación de Productos y Mercados
2.)Planificación de Recursos
Planificación a Medio Plazo (productos a fabricar)
1.)Planificación Agregada de la Producción
2.)Programa Maestro (MPS)
3.)Planificación aproximada de la Capacidad

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Planificación Agregada

Planificación a Corto Plazo (piezas y partes a


fabricar)
1.)Planificación de Materiales (MRP)
2.) “ de Necesidades de Capacidad (CRP)
3.)Control de actividades de producción (Control del
Taller)
4.)Planificación y Control de Materiales comprados

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Planificación Agregada

„ “ los datos agregados son para la toma de


decisiones a alto nivel; los datos detallados
son para la toma de decisiones a nivel del
Taller!”
Numero de autos / línea
HH/HH de instalación
HH/ pintura

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Planificación Agregada de la Producción

“combinación óptima de tasa de producción,


nivel de fuerza de trabajo e inventario
disponible.”

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Sistemas de Planificación
Planificación de Manufactura
„ Consiste en establecer niveles de inventario
adecuados para la producción
„ El objetivo es reducir costos, manteniendo los
niveles adecuados para producir.

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Planificación Agregada de la Producción

Estrategias:
Fuerza de trabajo variable,
Fuerza de trabajo estable y horas variables,
Fuerza de trabajo estable y ritmo constante,
Subcontratación.
“Variaciones de la demanda son reales, por lo que el
Sistema de Producción debe tener flexibilidad
suficiente”

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Planificación Agregada de la Producción

Costos Asociados a ser analizados:


Costos fijos y variables de Producción,
Costos de cambios en la tasa de Producción,
Costos de Inventario,
Costos de incumplimiento,
Costos no tangibles.

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Sistemas de Inventario
Inventario de Manufactura

„ Materias primas,
„ Productos terminados,
„ Piezas componentes,
„ Trabajo en Proceso (WIP).

Que niveles mantener, cuando reabastecer, cual tamaño


de pedidos!

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Sistemas de Inventario
Propósito de los Inventarios ($)

„ Absorber las variaciones en la demanda de los


productos,
„ Reducir los tiempos de entrega (“lead-times”),
„ Reducir los costos de preparaciones (“set-ups”),
„ Equilibrar el flujo de trabajo (WIP),
„ Margen de Seguridad,
„ Reducir costos de pedido (EOQ).

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Reposición de Inventario
Cantidad Fija (diente de sierra)

Punto de Reorden (R)


Tamaño del Pedido (Q)
Tiempo de Entrega (L)

CT=D.C+ (D/Q).S +(Q/2).H


Qopt.= (2.D.S/H)1/2 (por calculo diferencial)

CT = Costo Total
D= Demanda
C = Costo por unidad
S = Costo de formulación del Pedido
H = Costo de almacenamiento por unidad
Qopt.= Cantidad Económica de Pedido

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Reposición de Inventario
Cantidad Fija con uso

Qopt.= {[2.D.S/H].[p/(p-d)]}1/2

p = tasa de producción
d = tasa de uso

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Sistemas de Inventario
Planificación de Inventarios ABC
Principio de “Pareto”
Considerar el Volumen Monetario ($)

Es necesario:
Exactitud del Inventario y
Recuento Cíclico

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Administración de la Demanda

Pronósticos
Impactan la toma de decisiones con relación a:

„ selección de procesos,
„ planificación de la capacidad,
„ distribución en planta,
„ planificación de la producción,
„ programación de actividades y
„ inventario.

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Planificación de necesidades
de materiales (M.R.P.)

„ Registro de Pedidos / Programación de actividades /


Control de inventarios / Contabilidad / Cuentas por
pagar y recibir, etc.
„ Archivo de lista de materiales (B.O.M.)
„ Generación de Programas maestros de producción de
prueba
„ Plan Agregado de Producción / Plan Maestro de
Producción (M.P.S.)
„ Marcos de Tiempo

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Beneficios
„ previsibilidad de las actividades,
„ sincronización, (retrasos, anticipos),
„ ajuste a cambios.
„ planificación de la capacidad.
„ Reducciones de inventarios

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Estructura de la PNM
„ “Explosión” de los artículos
„ Programa maestro/ Archivo de lista de materiales/
Archivo de registro de inventario/ informes de salida
„ Demanda “firme” / Demanda pronosticada / Demanda de
repuestos
„ Sistema interactivo considera restricciones de capacidad
„ Ajustes al Plan Maestro
„ Sistemas de variación neta

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Planificación de los recursos de
manufactura (M.R.P. II)
La ecuación fundamental de la
Manufactura es :
‰ que vamos a fabricar

‰ que se requiere para fabricarlo

‰ que tenemos

‰ que nos hace falta

Sistema de ciclo cerrado que


requiere entradas e intervención
humana para control y toma de
decisiones.

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Modulos del MRP II

„ Programación Maestra de Producción


„ Control de Compras
pedidos, seguimiento (costos y entregas), historial de
proveedores (ISO9000)
„ Control de taller
paquetes de trabajo, seguimiento de avance, control del
W.I.P.
„ Control de rendimientos
costo real X programado

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Modulos del MRP II cont.

„ Rendimiento de dirección
excedentes en inventario, falta de piezas, costo del
inventario, etc.
„ Contabilidad
cuentas por cobrar y pagar, libro mayor, registro de
pedidos, registro de pedidos, nómina, análisis de ventas,
etc.

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MRP problemas en el uso

„ Variación en los tiempos de


procesamiento y esperas (urgencias,
fallas, mantenimiento, etc.)
„ Mala definición del tiempo de entrega
tiempos de arranque, colas, preparación,
ejecución, espera, traslado.
„ Secuencia de fabricación distinta de la
definida en el B.OM.
„ Control de modificaciones a
materiales (ej. Cambios de códigos)
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MRP problemas en el uso
cont.
„ Cuellos de botella “ flotantes” dependiendo del
programa maestro de producción.
„ Mantenimiento de los archivos
„ Falta de disciplina
„ Falta de compromiso de la gerencia superior

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Instalación del MRP

„ Preparación y/o revisión de listas de


materiales por producto
„ Definición de hojas de ruta y tiempo de
procesamiento
„ Contabilización precisa de los inventarios
(“write off”)
„ Implantación de Procedimientos
documentados
„ Capacitación y motivación del personal

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Aplicabilidad del MRP
„ Más útil para operaciones de montaje que para
fabricación
„ No adecuada a productos complejos y costosos
„ No adecuada a tiempos largos e inciertos
„ No adecuada a productos de configuración
compleja.

Para estos casos se puede utilizar la técnica de


“programación de redes” o “ programación de
proyectos”

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Sistemas ERP
Enterprise Resource Planning: Sistema que
administra las necesidades de la empresa, desde el punto
de vista de los procesos, integrando todas las funciones.
Integra bases de datos, aplicaciones, interfaces y muchas
herramientas.

-OBJETIVOS-
1.Optimizar los procesos empresariales.
2.Posibilidad de acceder a información confiable, precisa y
oportuna.
3.Compartir información entre todos los componentes de la
organización.
4.Suprimir datos y operaciones innecesarias.
5.Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.
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Sistemas ERP

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Administración Proyectos

EDT
(estructura de división del trabajo):

Programa
Proyecto
Tarea
Subtarea
Paquete de trabajo

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Planificación y Control

Programación de la “Ruta Critica” para Proyectos

PERT (program evaluation and review technique)


CPM (critical path method)

Se centran en encontrar la ruta que más tiempo consume


en una red de tareas, como base p/ planificar y controlar.

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PERT / CPM

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Modelos de Tiempo y Costo
Determinación de un Programa de Costo mínimo para
el Proyecto
Relación entre los tiempos de terminación de las
tareas y los costos del Proyecto

Costos directos de las Tareas


Costos indirectos de las tareas

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Modelos de Tiempo y Costo
1. Preparar un Diagrama de Red
Costo Normal Costo Mínimo
Tiempo Normal Tiempo Mínimo
2. Determinar el Costo por unidad de Tiempo para
acelerar cada tarea
3. Calcular la Ruta Critica
4. Reducir la Ruta Critica al mínimo costo
5. Hacer el Grafico de las Curvas: Costo directo / Costo
indirecto / Costo Total
“PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN”

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Programación y control en
Planta
És la planificación a corto plazo de la capacidad

„ Elementos de la programación:

1) patrones de llegada de trabajos


2) número y variedad de máquinas
3) relación trabajadores / máquinas
4) patrón de flujo

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Programación y control en
Planta
5) prioridad para asignar trabajos:
FIFO (first in first out)
MTO (menor tiempo operativo)
MTP (menor tiempo de procesamiento)
Fecha de entrega
THF (tiempo de holgura faltante)
RCO (THF/tiempo de cola)
FILO (first in last out)
Aleatorio

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Programación y control en
Planta
6) normas para la evaluación de programas:
cumplir con las fechas de entrega
minimizar el tiempo de flujo
minimizar el “WIP”
minimizar los tiempos de inactividad

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Programación y control en
Planta
Herramientas de Control
Listas de despacho
Informes de estado y excepción
desperdicios, trabajo adicional, retrasos,
escasez
Informes de Control de entradas/salidas
Método OPT (optimized production technology)
Control de Flujos y niveles de Inventarios

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Programación y control en
Planta
Integridad de los datos
Imprecisión de los datos y falta de puntualidad
(códigos de barras y sensores ópticos)

Generan exceso de inventario, problemas de


inexistencias, incumplimiento de entregas,
imprecisión en calculo de costos.

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Sistemas de Producción “justo a tiempo” (JIT)

„ “arrastrar X empujar”
„ supermercado
„ Taiichi Ohno - Toyota Motor Company
„ “Gran JIT y pequeño JIT”
„ Eliminación de desperdicios
„ producción repetitiva, no requiere grandes volúmenes
“lote unitario ideal”

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Sistemas de Producción “justo a tiempo”
(JIT)

Eliminación de desperdicios:
„ Sobreproducción,
„ Tiempos de espera,
„ Movimiento de materiales,
„ Procesamiento,
„ Inventario,
„ Movimientos,
„ Defectos en productos.

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JIT - jidoka “calidad en la
fuente”
...detengan todo cuando algo salga mal.
„ solución del problema en el origen

„ auto-control

„ inspección automatizada

„ “poka yoke” método de prevención de fallas

prevención de errores/ detección instantánea de errores

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JIT - jidoka “calidad en la
fuente”
Responsabilidad por la calidad en el piso de fábrica
Capacitación en:
„ Conceptos y filosofía de la Calidad,
„ Estadística básica,
„ Control estadístico de Procesos,
„ Análisis de causas raíces,
„ Prevención de fallas.

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JIT - tiempos mínimos de preparación (“set-up”)

SMED
„ Shigeo Shingo
„ Tiempos de preparación “ interno” y
“externo”
„ Estudio y practica de tiempos y
movimientos (F 1)
„ operadores de máquinas/ expertos en “
set-up”
„ Simplificar el “set-up”/ reducir los
tiempos de parada de máquina.

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JIT - tiempos mínimos de preparación (“set-up”)

Organización para el “set-up”

„ Lay-out: que debe ser desplazado y cuanto


„ Herramientas: listas, disponibles y almacenadas
cerca de la máquina
„ Dispositivos: partes específicas asignadas a
máquinas especificas
„ Rutinas: estandarización de los “set-ups”,
documentación adecuada, mismas personas, practicar
cuando necesario. “Set-up work sheets”

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JIT - tiempos mínimos de preparación (“set-up”)

„ evitar levantar cargas,


„ evitar grandes aparatos para mover cargas,
utilizar plataformas rodantes
„ utilizar herramientas neumáticas o eléctricas,
„ pre calentar cuando es necesario calentamiento,
„ evitar el uso de tornillos y tuercas,
„ marcar posiciones de “set-up”.

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JIT -“Sistema kanban de control de la
producción”

Kanban = tarjeta/ señal


„ El trabajo es planificado en función de los Programas
y ejecutado en base a los kanbans
„ Manual, sencillo, autorregulable

„ Sistema de doble kanban:

Kanban de producción / kanban de retiro


„ Contenedores estandarizados con cantidad fija

„ Soporte de kanbans = Lista de despacho

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JIT -“Sistema kanban de control de la
producción”

Kanban de producción:
„ Punto de fabricación
„ Código de pieza y descripción
„ Capacidad del Contenedor
„ Posición en el “supermercado”
„ Informaciones de fabricación
„ Kanban de retiro:
„ Código de pieza y descripción
„ Capacidad del Contenedor
„ No. de kanban X/Y
„ DE.......PARA......

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JIT -“Sistema kanban de control de la
producción”

„ los “lead times” son conocidos y fijos,


„ la demanda pasada es igual a la futura,
„ se prevé demanda constante y no irregular,
„ no hay conflictos de prioridades.

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JIT Principios:

„ inventarios reducidos,
„ Calidad Total
„ reducción de “set-up”,
„ mantenimiento productivo,
„ organización del puesto de trabajo,
„ visibilidad,
„ involucramiento de los empleados,
„ operadores multihabilidades,
„ alianza con proveedores.

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JIT Visibilidad:

„ exposición de los Programas y Resultados,


„ utilización de señales, luces y sonidos,
„ exhibición de gráficos,
„ “lay-out” físico limitado,
„ reducción de los inventarios para exponer los
problemas,
„ flujo de materiales en una sola dirección,
„ utilización de colores.

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JIT Reducción del Inventario:

Estrategias de acuerdo al Tipo

„ “Work in Process”
tamaños de lotes más pequeños,
eliminación de colas.
„ Materias-primas
ampliar la frecuencia de entregas,
entregar directamente al punto de uso.
„ Productos terminados
producir de acuerdo a la demanda
ampliar la frecuencia de entregas

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JIT Reducción del Inventario:

Estrategias de acuerdo a la Función:

„ Existencias de Seguridad
mejorar la previsibilidad (“forecast”),
disminuir la variabilidad (calidad).

„ Existencias de Regularización
reducción de los tiempos de ciclo.

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JIT Papel de la gerencia:

„ promoción del cambio de cultura,


„ supervisores como “coaches”,
„ gestión por la observación (“auditorias”),
„ compartir información,
„ alentar la confianza y la “apertura”,
„ eliminar el temor por logros de productividad,
„ “life time employment” X “employability”,
„ involucrar los Sindicatos.
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JIT Alianza con los
Proveedores:
Integración de los proveedores en la Cadena de
Suministro (“Supply Chain”),
„ reducción de la cantidad de proveedores,

„ establecer relación ganar - ganar,

„ establecer relación de largo plazo,

comunicación permanente:
compartir informaciones,
reuniones periódicas,
sistemas de señalización,
“links” electrónicos (EDI).

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JIT Alianza con los
Proveedores:

objetivos de precio:
„ compartir informaciones de costos,
„ proveer asistencia al suministrador,
„ compartir las ganancias,
„ establecer objetivos de reducción de precios.

estabilidad de la demanda:
...confianza suficiente en los negocios futuros para invertir
continuamente en el perfeccionamiento de los Procesos.

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JIT Alianza con los
Proveedores:

Proveedor Único:
„ 100% de los suministros mientras cumple con los
requisitos,
„ Total responsabilidad por la calidad de suministro

„ Punto único de despacho (diferentes locales pueden


tener diferentes proveedores únicos),

Excepción:
el proveedor tiene mucha influencia.

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JIT Alianza con los
Proveedores:

Ventajas del proveedor único:

„ mejor rastreabilidad de problemas de calidad y


entregas/ “Calidad Concertada”,
„ menor numero de interfaces,
„ entregas más repetitivas y estables (UPL),
„ reducción del “papeleo”,
„ más influencia para el cliente,
„ mejoramiento continuo,
„ ingeniería concurrente.

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Cadena de Suministros
Supply Chain

El objetivo de la administración de la cadena de


suministros es el integrar de una manera eficiente el
proceso que involucra a los proveedores, distribuidores y
clientes.

Al lograr esto se desarrolla una ventaja competitiva dentro


del mercado.

Una manera de ver a la cadena de suministros es como un


grupo de entidades que comparten objetivos en común, y
que están ligados mediante procesos, tales como el
abastecimiento o la logística, para de esa manera proveer
bienes o servicios.

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Cadena de Suministros
Supply Chain

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JIT / MRP
MRP = planificación (reafirmación estática de la rutina)
JIT = ejecución (proceso dinámico de mejoramiento)
„ Flujo y rastreabilidad de los materiales:

la función “shop floor control” no es necesaria en el


entorno JIT (visibilidad)

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JIT / MRP
„ Liberación de materiales:
...en entorno kanban el material no es liberado
nunca se hace algo y se envía a alguna parte.
Alguien
tiene que venir por ello.

„ Plan de Producción:
MRP = equilibrar Previsión de Ventas
(forecast) / ordenes en atraso / stock de
productos terminados
“MPS” verificar disponibilidad de productos y hacer el
chequeo de cargas
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JIT / MRP

Acercamiento MRP/ JIT por la planificación de lotes


reducidos
„ JIT = planificación de “commodities” para
propósitos de equilibrio de Tiempos de Ciclo; el
accionamiento es hecho por kanban.
ADM320 – Mauro Rivadeneira C.
Medición de Performance JIT

„ 1.) Cumplimiento de la Demanda (%)


„ 2.) Reducción de “lead times”
„ 3.) Reducción de “set-up times”
„ 4.) Rotación del Inventario (“inventory turn over”)
„ 5.) Cantidad de cambios de ingeniería
„ 6.) Cantidad de suministros/ periodo
„ 7.) Cantidad de propuestas de mejoramiento
„ 8.) Horas de entrenamiento/ empleado
„ 9.) “first pass yeld”

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Control de Calidad

“A system of production methods which economically


produces quality goods or services meeting the requirements
of consumers. Modern quality control utilizes statistical
methods and is often called statistical quality control”
according to Japanese Industrial Standards

“To practice quality control is to develop, design, produce and


service a quality product which is most economical, most
useful, and always satisfactory to the customer”
according to Dr. Kaoru Ishikawa

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Control de Calidad

1.) definir características “reales” de calidad,


2.) definir métodos de medición y pruebas de las
características “reales”,
3.) definir características “substitutas” de calidad y sus
correlaciones,
4.) definir métodos de medición y pruebas de las
características “substitutas”,
5.) clasificar la importancia relativa de las características
(fallas y defectos),
6.) exponer defectos y fallas latentes (“first pass yield”),
7.) observar la calidad “estadisticamente”,
8.) revisar (y mejorar) los estandares.

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W. Shewhart

Mecanismo
Mejoramiento W.E. Deming

El desarrollo de proyectos se realiza en cuatro etapas:

ETAPA I PLANEACIÓN
ETAPA II EJECUCIÓN
ETAPA III VERIFICACIÓN
ETAPA IV ESTANDARIZACIÓN

ADM320 – Mauro Rivadeneira C. Fuente: Deming


Control Estadístico de Procesos
CEP
Control de Procesos

mediciones de atributos
mediciones de variables

tamaño de muestras
número de muestras
frecuencia de muestras

límites de control
Gráficas X y R
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Control Estadístico de la Calidad
Gráficas X - R

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Aseguramiento de la Calidad
Aseguramiento de la calidad sistematizado y orientado
hacia:
„ la inspección,
„ el control de los procesos,

Aseguramiento de la calidad con énfasis en el


desarrollo de nuevos productos.

Norma ISO 9001 con amplia


utilización y reconocimiento

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TQC - Control de Calidad Total
“... an effective system for integrating the quality
development, quality maintenance, and quality
improvement efforts of the various groups in an
organization so as to enable production and service at
the most economical levels which allow for full
customer satisfaction.”
according to Dr. Armand Feigenbaum (50’s)

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TQC - Control de Calidad Total
„ Premio Deming
„ Premio Malcolm Baldridge – PNC - EFQM
„ “Quality First”
„ Orientación hacia el producto por orientación hacia el
cliente
„ Cliente Interno

ADM320 – Mauro Rivadeneira C.


Premio Malcolm Baldridge

Sistema

Focalización Gestión
Gestión de
de
Procesos
Objetivos
Procesos

Recursos Foco
Foco aa
Recursos Resultados
Liderazgo
Liderazgo Humanos Satisfacción
Satisfacción Resultados
Humanos Negocio
Clientes
Clientes Negocio

Planeación
Planeación
Estratégica
Estratégica

Información
Información yy análisis
análisis

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TQC - Círculos de Control de
Calidad
... grupos que desarrollan actividades de control de la
calidad, de manera voluntaria en su ambiente de trabajo.
„ actividades relacionadas a sus actividades,

„ participación de todos los empleados,

„ continuidad y entusiasmo,

„ utilización de “herramientas estadísticas”,

„ desarrollo personal y mutuo,

„ respecto por su “semejante”.

La importancia de la promoción del CCC

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TQC - Las herramientas básicas

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TQC - 5Ss

„ SEIRI
utilizar conforme la función original, identificar,
seleccionar y arreglar (solo lo necesario)
„ SEITON
disponer los objetos y herramientas para permitir su
pronta utilización (orden)
„ SEISO
limpiar e identificar/eliminar las fuentes de suciedad
(limpieza)
„ SEIKETSU
mantener un entorno sano en toda la empresa (aire y
luz, verde, etc.)
„ SHITSUKE
mantener todas las personas en la practica de los
5 “S” (continuidad / disciplina)

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TPM “total productive
maintenance”
„ Reducción de los tiempos de parada,
„ ampliación de la vida del equipo,
„ prevención de averías más graves,
„ reducción de las variaciones en performance
„ mejoramiento de la capacidad del equipo.

“breakdown maintenance”/
mantenimiento correctivo/
mantenimiento preventivo/
mantenimiento productivo total.

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TPM “total productive
maintenance”
Reducción de la variabilidad:
„ Maquina
disminución de la inestabilidad dimensional
„ Herramientas
mejorar precisión, asegurar regularidad en el
suministro, estandarizar métodos de fabricación
„ “Setup”
asegurar la reproducibilidad
„ Materiales
asegurar la homogeneidad
„ Estandarización
implementar procedimientos. Atención a los
detalles
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Sistemas de Gestión Ambiental
SGA (ISO 14000)

„ Comprometimiento:
Política Ambiental;
Revisión Ambiental (contraste con los requisitos y
legislación).
„ Planificación:
Evaluación de los aspectos ambientales y impactos
asociados;
Establecimiento de Objetivos y Planes.

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Sistemas de Gestión Ambiental
SGA (ISO 14000)

„ Implementación:
Disponer los Recursos necesarios para la
implementación del SGA;
Documentación de los Procedimientos y Manual;
Registros y gestión de la información;
Controles Operacionales;
Plan de emergencias.

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Sistemas de Gestión Ambiental
SGA (ISO 14000)
„ Medición y Evaluación :
“ongoing performance”;
Auditorias del SGA.
„ Revisión y Mejoramiento:
Acciones correctivas;
Acciones preventivas;
Mejoramiento continuo.

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Gracias por tu participación

Principios de la calidad de Kaoru Ishikawa

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.


2. El primer paso en la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista a las utilidades a largo plazo.
8. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten
hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos
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