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BUENAS PRACTICAS PARA UNIDADES

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  • I. Título de la experiencia
  • II. Unidad/ Ciudad
  • III. Área responsable por la experiencia :
  • IV. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia?
  • V. Área temática y Sub-área a la que se refiere su experiencia
  • VI. Resumen de la experiencia
  • VII. Contexto de la experiencia
  • VIII. Medios utilizados
  • IX. Equipo de trabajo institucional
  • X. Resultados logrados
  • XI. Otros resultados

+Informe de gesti

POLICÍA NACIONAL

BUENAS PRÁCTICAS EN LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA

1

BUENAS PRÁCTICAS EN LA POLICÍA NACIONAL Publicación de la Policía Nacional de Colombia Dirección General – Oficina de Planeación

Doctor JUAN MANUEL SANTOS CALDERÓN Presidente de la República Doctor RODRIGO RIVERA SALAZAR Ministro de Defensa Nacional General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO Director General Policía Nacional Mayor General RAFAEL PARRA GARZÓN Subdirector General Policía Nacional Mayor General ORLANDO PÁEZ BARÓN Inspector General Brigadier General JOSÉ ROBERTO LEÓN RIAÑO Director de Seguridad Ciudadana

2

TABLA DE CONTENIDO

Introducción 1. Aproximaciones conceptuales sobre las buenas prácticas. 1.1 1.2 Buenas prácticas, lecciones aprendidas y experiencias exitosas. Buenas prácticas policiales.

2. Buenas prácticas en la Policía Nacional de Colombia. 2.1 2.2 Clasificación de la buenas prácticas en la Policía Nacional Criterios para la documentación de las buenas prácticas del servicio de policía. 2.3 Formato para la presentación de las buenas prácticas en la Policía Nacional. 3. Buenas prácticas de la Policía Nacional del nivel gerencial. 3.1 3.2 3.3 Actualización de la doctrina policial. Año 2010 por una justicia pronta y oportuna. La comunicación en la Policía Nacional: de un trabajo lineal a una gestión estratégica y en red. Concurso nacional de buenas prácticas pedagógicas. Virtualización del proceso de selección e incorporación. Modelo de gestión humana fundamentado en competencias. Administración proactiva Centro Vacacional Eje Cafetero. Implementación y certificación de la política ambiental de la Policía Nacional referente a las buenas prácticas en el manejo integral de los residuos peligrosos hospitalarios del Departamento de Policía Amazonas.

3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

3

Creación Sistema Integrado para Prestaciones Sociales – SIPRE Tercerización mantenimiento vehículos 5. Buenas prácticas de la Policía Nacional del nivel operativo.5 4. Registro y anotaciones de los adolescentes infractores de la ley penal. Buenas prácticas de la Policía Nacional del nivel administrativo 5.1 Plan nacional de “transformación integral para la excelencia de la inteligencia policial”.7 4. 4. 4.6 4.3 4 . Erradicación de cultivos ilícitos Empleo del scanner thscan mt 1213lt en el control portuario y aeroportuario. 4.2 5.3 4.9 Simulacro de emergencias y atención de desastres .4 4.Hospital Central de la Policía Nacional.3. Mantenimiento aeronáutico para la optimización de la disponibilidad y distribución de aeronaves en apoyo al desarrollo de las operaciones policiales.2 4.8 5. Laboratorios regionales de criminalística.1 Implementación sistema de comunicaciones unificadas en la Policía Nacional de Colombia. Programa de prevención “Jóvenes a lo Bien” Implementación de la comunicación asertiva en el proceso de prevención del secuestro y la extorsión.

Introducción La experiencia acumulada por la Policía Nacional de Colombia desde su misma fundación en 1891. acuden a la Institución para referenciar experiencias exitosas y buenas prácticas implementadas en los diferentes procesos institucionales. la Policía Nacional se ha propuesto identificar. así como en la ejecución de sus procesos y procedimientos para cumplir acertadamente su misión. evaluar y difundir las mejores prácticas adoptadas en los diferentes ámbitos del servicio. impulsan de forma permanente a la Institución a innovar y desarrollar competencias adecuadas en los diferentes campos del servicio. El logro de estos resultados y la acumulación de experiencias y aprendizajes. se hace evidente cuando otras fuerzas. la Dirección General teniendo como marco de referencia el modelo propuesto por el Sistema Regional de Información sobre Buenas Prácticas de Gestión Pública en América Latina –SIPAL. Por consiguiente.y otros cuerpos de policía del hemisferio. Dicho aprendizaje y perfeccionamiento organizacional es hoy en día reconocido y valorado por la comunidad nacional e internacional. lo anterior. producto de la necesidad misma de enfrentar los fenómenos criminales de tipo común y de delincuencia organizada más complejos y violentos que se conocen. con el fin de facilitar su difusión y adaptación por parte de las unidades policiales de acuerdo con su misionalidad y otros cuerpos de policía en el contexto internacional. 5 . le han llevado a desarrollar inmensas capacidades e incrementar sus recursos estratégicos para combatir estos fenómenos acertadamente. en las solicitudes reiteradas de organismos multilaterales como la ONU y la OEA. Teniendo en cuenta estos avances. así mismo. cuerpos de policía u otras agencias de seguridad. para replicar a nivel global o hemisférico estrategias desarrolladas con éxito probado por las diferentes especialidades del servicio policial colombiano. introduciendo los ajustes necesarios en su estructura y organización.

para reconocer el esfuerzo y los logros de las unidades policiales. al tiempo que las aplica en los diferentes ámbitos del servicio. Bajo esta óptica. las cuales fueron consolidadas en el presente documento. hacer más eficientes. cuya vocación de servicio ha impulsado el desarrollo de iniciativas genuinas de transformación. la documentación de las buenas prácticas policiales contribuirá a extender y compartir experiencias innovadoras o prácticas de gestión que alcanzaron desempeños destacados. General ÓSCAR ADOLFO NARANJO TRUJILLO Director General Policía Nacional 6 . efectividad y mejora continúa.estructuró y difundió entre las direcciones y oficinas asesoras la guía metodológica para la documentación de las buenas prácticas de sus unidades. eficaces y efectivos sus procedimientos y consolidarse como Institución. incorporándolas a su doctrina. Este ejercicio se convierte en un paso más en el importante proceso de sistematizar los conocimientos y experiencias que ha ido capitalizando la Policía Nacional a través del tiempo. para incrementar sus resultados operacionales.

reingeniería (reengineering management)."1 Algunos consideran las mejores prácticas como un conjunto heterogéneo de términos o teorías. etc. Ibid. procedimientos más adecuados. con el proceso de globalización. En este contexto. y la incorporación de formas modernas de gestión en los poderes y los servicios públicos.1. soportado en la adopción de innovaciones nacidas de la experiencia o de la práctica3. además. el rediseño de las relaciones existentes entre el mercado. mejores métodos. unas nuevas e innovadoras. 3 SISTEMA REGIONAL DE INFORMACIÓN SOBRE BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (SIPAL). Entre estas teorías se pueden mencionar: calidad total. recomienda "el empleo de otros sintagmas alternativos. Todo lo anterior. como mejores soluciones. la enciclopedia libre. como parte de los esfuerzos que se vienen realizando en la última década en América Latina y el Caribe para modernizar el estado y mejorar la gestión pública. Dichos cambios involucraron. estudio de referencia (benchmarking). aparecen iniciativas como el Sistema Regional de Información sobre Buenas Prácticas de Gestión Pública en América Latina (SIPAL). o similares. y otras que simplemente renombran prácticas administrativas que ya se utilizaban en la práctica profesional pero que nadie había presentado como propias. del logro de mayores grados de descentralización administrativa y financiera. reconocidas por el 1 2 Mejores prácticas. externalización (outsourcing). la sociedad y el estado. las reformas de mercado y el desarrollo de sociedades más complejas. gestión basada en el valor (value-based management). gestión basada en actividades. en cambio. reconocen que las mejores prácticas pueden acelerar la puesta en servicio de mejoras en los procesos de las organizaciones2. Otros. sistematizar y difundir aquellas prácticas de gestión desarrolladas en las instituciones que integran el gobierno central. APROXIMACIONES CONCEPTUALES SOBRE LAS BUENAS PRÁCTICAS Las expresiones "buenas/mejores prácticas" son traducciones literales de la expresión inglesa best practices. justo a tiempo (just in time). Estos conceptos tomaron fuerza particularmente a partir de los años ochenta. la cual se encuentra encaminada a recoger. La Real Academia de la Lengua. la adopción de elementos propios del gobierno electrónico. Guía metodológica para la presentación de buenas prácticas al SIPAL 7 . Referenciado en WIKIPEDIA. redimensionamiento (resizing). prácticas recomendables. gestión por objetivos. dependiendo del contexto.

es decir. a través de su comparación con experiencias desarrolladas en instituciones y procesos similares. Por su parte. trabajo en equipo. lecciones aprendidas y experiencias exitosas De acuerdo con la conceptualización presentada. rindan similares resultados. una buena práctica es considerada como un conjunto coherente de acciones que han rendido buen o incluso excelente servicio en un determinado ámbito y que se espera que. Cabe destacar especialmente que se tratan de prácticas planificadas que han sido sistematizadas y sobre las que existe la posibilidad de mostrar resultados concretos. Por consiguiente. es decir. instrumentado durante un determinado periodo. Pese a la proximidad de los conceptos por su vínculo directo con el aprendizaje organizacional y la mejora continúa.1 Buenas prácticas. las buenas prácticas hacen referencia al desarrollo juicioso y estricto de lo dispuesto en los procesos y procedimientos establecidos por una institución para garantizar la efectividad de su servicio. Desde esta perspectiva. la SIPAL define una buena práctica como una experiencia sistematizada y documentada que tenga como fundamento la aplicación de métodos de excelencia y/o innovativos que agreguen calidad adicional al desempeño de los distintos procesos de la gestión pública. 1. el aprendizaje producto de experiencias positivas y negativas frente a contextos en constante transformación a los que se enfrentan las organizaciones. las lecciones aprendidas aparecen como un instrumento de mejora y adaptación organizacional. acción. impacta de manera positiva y tangible logrando resultados superiores a otras prácticas en la solución de problemas. comunicación. se puede entender una buena práctica como toda iniciativa. método o proceso de trabajo que. en contextos similares. lo cual. la mejora y calidad de una organización. que deben ser iniciativas susceptibles de evaluación. implica sinergia. eficiencia en la administración de los recursos y cultura de la calidad.sistema como representativas de un método de trabajo superior o de una práctica de gestión innovativa. entre tanto. las lecciones aprendidas responde a las adaptaciones o transformaciones que se han decidido tomar como producto de 8 .

Una vez tenido claro el proceso de retroalimentación que se da entre las buenas prácticas y las lecciones aprendidas. “al hablarse de buenas prácticas y lecciones aprendidas. Op. iii) son sostenibles en el tiempo. proyectos y políticas implementadas por los sectores público. En este sentido. “Lecciones Aprendidas”.cit. proyecto o política. p. 26 7 PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO –PNUD–. una buena práctica es un conjunto de programas. p. Bogotá: Procuraduría General de la Nación. de manera sistemática y técnica. Una lección aprendida. de ser necesario. Esto es conocido dentro de las teorías organizacionales como el ciclo de gestión del conocimiento. 26. los beneficios de ejecutar políticas e iniciativas 4 REPÚBLICA DE COLOMBIA. Panamá. iv) cuentan con sistemas de monitoreo y evaluación. A partir de esta lógica se genera un círculo virtuoso en el que las enseñanzas – lecciones aprendidas– de las experiencias exitosas –buenas prácticas–. 2008. 5 PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO –PNUD–. 2005.experiencias positivas como negativas que inciden en el cumplimiento de la misión de una entidad. evaluaciones y diagnósticos a los que se llega una vez ha sido ejecutado un programa. Op. P. PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN. De forma más específica. “Lecciones Aprendidas” en: Programa de Modernización: Resultados y Lecciones Aprendidas. se apliquen los ajustes pertinentes para adaptarlas a un nuevo contexto6. se está haciendo referencia a estrategias. privado o por la sociedad civil de forma autónoma que: i) han cumplido y o sobrepasado los objetivos trazados. Guía para la construcción de una base de conocimiento empírico”. divulgarlos y ayudar a identificar en cuáles contextos se pueden replicar. PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN.13 6 REPÚBLICA DE COLOMBIA. en el que una oferta de este último genera instrumentos útiles para nutrir y cualificar la demanda del mismo7. Guía. metodologías para evaluar y divulgar. p. se eviten sus errores y. como lo plantea la Procuraduría General de la Nación. identificar sus errores y aciertos. las iniciativas y experiencias en un área específica. v) pueden ser replicados y aplicados en otros contextos. Proyecto Regional Feria del Conocimiento de Gobernabilidad Local en América Latina. cit. deberían arrojar resultados equivalentes”4. ii) se han ejecutado con comprobada efectividad. es el resultado de conclusiones. 6 9 . y vi) de ser llevados a cabo en un contexto similar. por otra parte. se transforman en conocimiento útil para desarrollar mejores prácticas en las que se potencien los aciertos de la experiencia anterior. ésta debe servir como insumo y ejemplo para otras experiencias y la ejecución de nuevas buenas prácticas5.

enmarcándolas desde un inicio dentro de la lógica del ciclo de la gestión de conocimiento se hacen evidentes: no sólo se estará permitiendo que información clave sobre un proyecto quede disponible para otros actores. Asimismo. y se realiza un aporte fundamental a la construcción. las primeras tienen como meta primordial transmitir este conocimiento.cit. buenas prácticas y un sistema convencional de evaluación de proyectos: mientras el último apunta “simplemente” a medir el cumplimiento de los mismos. P. sino que además se está abriendo la posibilidad de que la experiencia sirva como ejemplo para el surgimiento de proyectos novedosos8. 9 Ibíd. con el propósito de fortalecer su proceso de aprendizaje y hacer más efectivo el servicio que prestan a sus comunidades. PROCURADURÍA GENERAL DE LA NACIÓN. han sido definidas como aquellas acciones con carácter innovativo.2 Buenas Prácticas Policiales En el contexto policial latinoamericano. 1. continuada o consolidada en el corto. de forma que la iniciativa pueda ser mejorada. 26. se genera y comparte conocimiento significativo que lleva a un uso más eficaz de los recursos humanos. Desde esta perspectiva. y que optimizan los recursos disponibles. la documentación y sistematización de las buenas prácticas policiales ha estado circunscrita a un proceso de fortalecimiento de las relaciones entre esta Institución y los ciudadanos para la resolución de problemas de seguridad. Sin este componente no se puede hablar de buenas prácticas ni lecciones aprendidas”9. De esta forma. basadas en un trabajo que integra a la comunidad y redes sociales.27. diferentes cuerpos policiales han avanzado en el desarrollo de sistemas. mediano y largo plazo. dicho cuerpo de policía ha establecido que las buenas prácticas policiales se caracterizan por ser: 8 REPÚBLICA DE COLOMBIA. 10 . Y aquí es donde radica precisamente la diferencia entre las lecciones aprendidas. En el caso de los Carabineros de Chile. Op. que tienen como finalidad lograr uno o más objetivos de interés policial. bancos y observatorios de buenas prácticas policiales. la ampliación y el mejoramiento del marco conceptual y metodológico sobre un tema o proceso específico. técnicos y económicos. p. “Lecciones Aprendidas”. a través de actividades prioritariamente preventivas.

promoviendo el trabajo colaborativo para enfrentar de manera conjunta los problemas de inseguridad que afectan a la población. se tomaron cinco ejes a partir de los cuales se inició el proceso de identificación: a) Prácticas innovadoras orientadas a mejorar la integración policía. al aprovechamiento de nuevas tecnologías. dado que propician el trabajo conjunto con la comunidad y las redes sociales. el cual tiene por objeto identificar y reconocer casos de dependencias policiales en las cuales se demuestre capacidad de innovación en la búsqueda de soluciones coherentes a los problemas que se le presente en su territorio de actuación. a la creación de programas y respuestas especificas de acuerdo con la problemática mas urgente de cada lugar. la Policía de la Provincia de Buenos Aires. sino por el reconocimiento logrado en la comunidad donde la dependencia está inserta. implementando acciones pertinentes y efectivas en función de las causas y los factores involucrados. al mejoramiento de los métodos de investigación. al trabajo conjunto con los gobiernos locales. Lo que pretende el Observatorio es destacar algunos de los casos que mas sobresalen no solo por la creatividad y eficiencia en la gestión. comunidad y autoridades locales. en tanto buscan disminuir los factores que posibilitan la ocurrencia de los actos delictivos y promover factores protectores en la población. Solucionadoras de problemas. ha creado el Observatorio de Buenas Prácticas Policiales. Con apoyo del gobierno nacional argentino se han ido elaborando lineamientos de trabajo que apuntan al acercamiento a la comunidad. por cuanto persiguen resultados enmarcados dentro de la misión y los roles que le corresponden a Carabineros. Orientadas al logro de objetivos de interés policial. al abordaje en particular de la prevención en cada modalidad delictiva y a diario se observa de que manera gran parte del personal policial cumple con esmero y dedicación su tarea siguiendo tales lineamientos. diferenciadas o nuevas respecto de las establecidas en la labor tradicional. por cuanto optimizan el uso de recursos que se utilizan en su implementación. Integradoras. por cuanto se implementan acciones complementarias. Dirigidas principalmente a la prevención del delito. 11 . En este mismo sentido. Eficientes. En la primera instrumentación del Observatorio sobre prácticas innovadoras a destacar durante el período 2008.Innovadoras.

10 Secretaría Técnica del Consejo General de Policía de Venezuela. Coordinación de Buenas Prácticas Policiales. costos. Existen resultados identificables que muestran mejoría respecto a la situación caracterizada como problema. vigilancia y patrullaje policial. e) Acciones orientadas a mejorar la calidad del servicio ofrecido a la comunidad.b) Procedimientos preventivos innovadores que complemente los que comúnmente se desarrollan. métodos. Replicabilidad: presentación clara y pedagógica de la experiencia señalando recursos. el Consejo General de la Policía de Venezuela. Cuaderno de apoyo para la identificación y sistematización de Buenas Prácticas Policiales Caracas. Dichas prácticas son definidas como actividades. Hace referencia también a la posibilidad de transferir la experiencia a otras instituciones o contextos. Resultados logrados: hace referencia a la eficacia y efectividad. ha ubicado las buenas prácticas policiales en las áreas de Policía comunitaria. iniciativas. Éstas se caracterizan por: Constituirse en la solución a un problema: debe ser una actividad relevante para el mejoramiento de la generación y entrega de servicios. procedimientos. que se traduzcan en cambios positivos evidentes de los servicios públicos. 12 . Innovación: supone la creación y/o adecuación de formas y estilos de trabajo nunca antes probadas o en desuso. atención a las víctimas y rendición de cuentas. d) Acciones orientadas a mejorar la gestión interna. a partir de un uso más eficiente de los recursos disponibles. Por su parte. que permite obtener resultados positivos y/o mejores a otras prácticas en la solución de problemas10. así como en la producción interna dentro de la administración pública. Sustentabilidad: medida en que la práctica ha sido internalizada institucionalmente y forma parte de la cultura organizacional del ente que la instrumenta. c) Acciones complementarias y optimizadores de procedimientos policiales. Venezuela 01 de julio de 2010. métodos de trabajo o procesos en el ámbito de las funciones policiales y del servicio de policía que han sido llevadas a cabo durante un tiempo determinado en atención a una planificación.

principios y obligaciones en materia de derechos humanos. 13 . Consistente con los Derechos Humanos: tanto las prácticas. en particular en el principio transversal de no discriminación. deben enmarcarse en los valores.Eficiencia en el uso de los recursos: es decir. evidentemente superiores al menor costo posible y haciendo uso racional de los recursos humanos. < Asociatividad y trabajo en equipo: refiere a evaluar y caracterizar a una práctica como crecientemente positiva en la medida en que incorpora a diversos actores. Visibilidad y reconocimiento: compartir y posicionar la experiencia exitosamente en el entramado de redes dedicadas al mismo tema. materiales y financieros disponibles. como sus resultados. que implica acciones afirmativas a favor de los sectores y personas estructuralmente discriminados. lograr resultados positivos.

Guía metodológica para la presentación de buenas prácticas al SIPAL. éstas serán sistematizadas bajo tres ejes temáticos asociados al mapa de procesos de la Institución. en la Institución se entenderán por buenas prácticas como aquellas experiencias sistematizadas y documentadas que tengan como fundamento la aplicación de métodos o procedimientos de excelencia y/o innovativos que agreguen calidad adicional al desempeño de los procesos de la gestión institucional11.  Sean obtenidos con el mejor uso posible de los recursos. así: I. planes de trabajo). Op. En este ítem se ubicarán las prácticas que se generen por las direcciones y oficinas asesoras dueñas de los procesos gerenciales de la Institución.1 Clasificación de las buenas prácticas en la Policía Nacional La documentación de las buenas prácticas de la Policía Nacional podrá abarcar experiencias de los niveles estratégico. 2. 11 SISTEMA REGIONAL DE INFORMACIÓN SOBRE BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (SIPAL). Bajo este enfoque. introduciendo alguna novedad. cumpliendo cabalmente con las responsabilidades asignadas. Con ella se obtienen los resultados esperados Buenas prácticas policiales tipo B Actividades que se desarrollan de acuerdo con lo pautado (normas. BUENAS PRÁCTICAS EN LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA De acuerdo con el marco conceptual analizado y la referenciación sobre los sistemas de buenas prácticas de otros cuerpos de policía. algún elemento innovador que hace que los resultados:  Sean mejores a los esperados de sólo cumplirse con lo establecido.  Sean logrados en un periodo de tiempo menor a lo esperado. de manera sistemática y duradera en el tiempo. 12 Secretaría Técnica del Consejo General de Policía de Venezuela. táctico y operacional. Buenas prácticas policiales del nivel gerencial. planes de trabajo)..cit. se pueden ubicar las buenas prácticas policiales en dos grandes grupos12: Buenas prácticas policiales tipo A Actividades que se desarrollan de acuerdo con lo pautado (normas. 2. Entra en el marco de las actividades cotidianas programadas. 14 . sin embargo. Cuaderno de Apoyo para la identificación y sistematización de Buenas Prácticas Policiales.

Dirección de Investigación Criminal. Oficina de Comunicaciones Estratégicas. Grupo de Asuntos Internacionales de la Dirección General. Dirección de Protección y Servicios Especiales. Inspección General. quien será la 15 . Dirección de Tránsito y Transporte. Dirección de Bienestar Social. Buenas prácticas policiales del nivel administrativo. Dirección de Antisecuestro y Antiextorsión. BUENAS PRÁCTICAS GERENCIALES Oficina de Planeación. En este ítem se ubicarán las prácticas que se generen por las direcciones y oficinas asesoras dueñas de los procesos de soporte de la Institución. éstas serán presentadas a la Oficina de Planeación. de BUENAS PRÁCTICAS ADMINISTRATIVAS Dirección Administrativa y Financiera Oficina de Telemática Secretaria General Control Interno III. Dirección de Incorporación. Dirección de Carabineros y Seguridad Rural.II. En este ítem se ubicarán las prácticas que se generen por las direcciones dueñas de los procesos misionales de la Institución. Dirección Antinarcóticos. Dirección de Talento Humano. De acuerdo con la clasificación y los criterios técnicos establecidos por la Dirección General para la documentación y sistematización de las buenas prácticas policiales en la Institución. Buenas prácticas policiales del nivel operativo. Dirección de Inteligencia Policial. Coordinación de Policía Fiscal y Aduanera. BUENAS PRÁCTICAS OPERATIVAS Dirección de Seguridad Ciudadana con sus respectivas unidades desconcentradas. Dirección de Sanidad. Dirección Nacional de Escuelas.

1. 2.responsable de su revisión y aprobación para su difusión institucional y publicaciones externas.2 Criterios técnicos para la documentación de las buenas prácticas en la Policía Nacional CRITERIOS TÉCNICOS COMPONENTES DE LOS CRITERIOS PARA LA FORMULACIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS Relevancia de la buena práctica para el mejoramiento y la optimización del servicio (Ej: simplificación de secuencias de trabajo. fluidez de información. de trámites. SOLUCIÓN A UN PROBLEMA 16 . capacidad de captar recursos financieros externos). eficiencia en el uso de los recursos. de capacidad de respuesta a demandas de la comunidad en materia de convivencia y seguridad ciudadana y /o administrativas internas.

• Sustentabilidad económica. uso de tecnologías apropiadas). técnicos y personales. • Mejoramientos de la calidad y prestación del servicio. participación. pertinencia. aumento de productividad. (accesibilidad. disponibilidad de recursos financieros. consideración del contexto institucional etc. REPLICABILIDAD Presentación clara y pedagógica de los procesos de la experiencia. oportunidad. RESULTADOS LOGRADOS Eficacia: capacidad de cumplir con los objetivos esperados (cobertura y calidad del servicio. 17 . organizativa y técnica a largo plazo hasta que se mejore y/o reemplace por otra. disposición de cambio de los equipos de trabajo. 4. tiempo de respuesta. agilidad) 3. mejor. accesibilidad.2.) 5. transparencia. señalando recursos y costos. • Efectividad: capacidad de haber contribuido a la solución del problema planteado (Ej. participación e información) que se traduzcan en cambios positivos hacia la comunidad. SUSTENTABILIDAD Grado de internalización de la buena práctica en la cultura organizacional de la Institución. optimización de los medios y recursos. • Potencial de réplica y/o transferencia en otras unidades o cuerpos de policía en el contexto internacional (flexibilidad y adaptabilidad de los procesos. INNOVACIÓN Creación y/o adecuación de formas y estilos de trabajo nunca antes probadas y/o en desuso. oportunidad. transparencia. con el fin de mejorar la gestión que se traduzcan en cambios positivos hacia al interior del servicio de policía.

IX.2. Contexto de la experiencia Refiérase a aspectos institucionales como leyes y decretos que facilitaron la experiencia. hitos principales y resultados) VII. número de funcionarios que se desempeñan o desempeñaron. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? (Objetivos esperados con la implementación de la buena práctica) VIII. Resumen de la experiencia : (Descripción de la buena práctica. V. Unidad/ Ciudad III. infraestructura.3 Formato de presentación de las buenas prácticas de la Policía Nacional I. Área responsable por la experiencia : • Director o comandante responsable que presenta la propuesta: • Nombre: • Correo electrónico: IV. X. otros apoyos. aspectos organizacionales como la estructura organizacional. Título de la experiencia Exprese en un título breve el contenido principal de su buena práctica. Equipo de trabajo XI. Medios utilizados (indicar recursos humanos. Fecha de inicio de la experiencia: Indique mes y año del inicio de la experiencia. II. y a los factores determinantes que influyen en la introducción de la práctica. dotación de recursos humanos etc. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia VI. Resultados logrados 18 . físicos y financieros) Costo del proyecto.

mejoramiento de la eficiencia.Resultados verificables a través de indicadores: (Coberturas logradas: aumento de beneficiarios. impactos logrados. mejoras en la calidad de servicio. reconocimientos públicos.) Premios y Reconocimientos Públicos Otros resultados: (Mejoramiento del clima laboral. otros) 19 .

los comportamientos y valores apropiados por su personal. la adquisición y aplicación de nuevos conocimientos. Se concibió igualmente. mediano y largo plazo.co IV. Fecha de inicio de la experiencia: Marzo 2010 V. Unidad/ Ciudad OFICINA DE PLANEACIÓN Bogotá D. BUENAS PRÁCTICAS DE LA POLICÍA NACIONAL EN EL NIVEL GERENCIAL OFPLA OFICINA DE PLANEACIÓN I. la Dirección General determinó en el mes de marzo de 2010 la necesidad de actualizar y ampliar los documentos de Política Institucional que fueron publicados durante el año 2007.3. en la búsqueda de prestar un servicio eficiente y de calidad en el corto. que estos tomos debían reflejar los diferentes aspectos y situaciones que han impulsado a la Policía Nacional a innovar y desarrollar competencias adecuadas en los diferentes campos del servicio. Resumen de la experiencia: Dentro del profundo proceso de reforma y modernización doctrinaria. Área responsable por la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta: Brigadier General. introduciendo los ajustes necesarios en su estructura y organización.C III. así como el aumento de sus capacidades y medios para cumplir acertadamente su misión. organizativa y funcional de la Policía Nacional. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia Construcción tomos de lineamientos generales de Política Institucional VI.gov.jefat@policia. Título de la experiencia ACTUALIZACIÓN DE LA DOCTRINA POLICIAL II. en coherencia con los actuales lineamentos orientadores del servicio. JANIO LEÓN RIAÑO Cargo: Jefe Oficina de Planeación Mail: ofpla. A partir de las directrices emitidas y las temáticas establecidas para el desarrollo de los 20 .

de revisión de documentos. a la cabeza de los señores directores y jefes de las oficinas asesoras. lo cual. planeación y ejecución del servicio en términos de la gestión del talento 21 . la experticia y sinergia del personal que participó. las pautas para la organización de los equipos de trabajo. se efectuó un análisis cromático de acuerdo a la temática para cada uno. cabe señalar que los tomos en su proceso de construcción fueron alineados a la nueva política del Gobierno Nacional: “La seguridad ciudadana. lo cual. así como los plazos y los medios dispuestos para este fin. Con esta metodología marco. de evaluación de la información y los resultados del desarrollo de los procesos institucionales y las estrategias implementadas tanto en el ámbito operativo como administrativo de la Institución. una política para la prosperidad democrática”. implicó todo un trabajo de referenciación interna. gracias al compromiso. Con este fin. se convocó a una primera mesa para determinar la metodología que serviría de guía para la estructuración y elaboración de los documentos. Una vez establecidas las estructuras de los tomos. contribuyó a determinar el número de tomos con su respectiva estructura. Con el ánimo de generar una identidad de los documentos. manuales y guías. las cuales implicaban un trabajo participativo y consensuado bajo el liderazgo del cuerpo de generales y la Oficina de Planeación de la Dirección General. Así mismo.tomos. las direcciones comprometidas se reunieron durante dos semanas en mesas de trabajo para afinar las temáticas planteadas y los contenidos a plasmar. se analizó a profundidad los aspectos de dicha política y su impacto en el direccionamiento. además de la calidad de la información de los procesos documentados y desarrollados en los diferentes ámbitos del servicio. los funcionarios de cada dirección asignados para la construcción de cada uno de ellos. bajo el liderazgo de la Dirección de Seguridad Ciudadana. marcando la diferencia visual entre un tomo y los reglamentos. se reunieron por más de tres meses para su redacción.

mediante la adopción de modernos criterios gerenciales y el soporte de avanzadas tecnologías que le permitan mejorar la efectividad en sus resultados. En esta se fijaron de forma general el número de tomos con sus respectivos despliegues. VII. Con la apropiación y desarrollo de estos lineamentos por todos los niveles de la Institución será posible la construcción de realidades de convivencia pacífica y segura. de tal forma que se traduzcan en grandes guías de acción. por un lado. fijando pautas y directrices de carácter operativo o administrativo. regiones de Policía. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? Los tomos en los que se consignan los lineamientos institucionales permiten precisar los compromisos y retos asumidos a través de la definición de metas y estrategias. así como los compromisos de las diferentes direcciones y oficinas asesoras en este proceso. VIII. por el fortalecimiento de la capacidad organizacional. atención y recursos hacia el largo plazo. en el mes de agosto se presentaron los primeros borradores de los 19 tomos propuestos a los señores directores y a la Oficina de Planeación para su revisión y aprobación. comandos de departamento y 22 . escuelas de Policía. garantizando una gestión policial basada. físicos y financieros) La Dirección General dispuso la impresión de 2000 ejemplares por cada uno de los documentos doctrinales generados para ser distribuidos entre las direcciones. logísticos y operativos. a través de unos documentos en los cuales se plasmen las áreas claves de resultado y prioridades institucionales. Contexto de la experiencia Directiva Administrativa Transitoria No 044 DIPON-OFPLA del 160310: nuevos planteamientos para los lineamentos de Política de la Policía Nacional. A partir de las observaciones. desde la perspectiva que ofrece la corresponsabilidad social y la legitimidad organizacional. pertinencia y oportunidad de los documentos. dentro de un mundo contemporáneo cada vez más globalizado que exige de las instituciones un cambio permanente. así como los factores de atención y temas preliminares a desarrollar. además de adaptarse con facilidad a la dinámica del entorno. retroalimentación e instrucciones impartidas. oficinas asesoras. Medios utilizados (indicar recursos humanos. Producto de todo este trabajo coordinado y en equipo. que la proyección y respuesta institucional fueran coherentes con la misma en el mediano y largo plazo. procesos administrativos. de otra parte. de tal forma. en un profundo sentido humanista que involucra integralmente las diversas competencias de sus integrantes.humano. se realizaron nuevamente mesas de trabajo para sus ajustes finales y dar paso a su diagramación e impresión. los responsables de liderar su consolidación. la Dirección General es consciente que estos deben estar disponibles a todo el personal de la Institución para su comprensión y desarrollo. garantizando así la vigencia. sobre las cuales la Policía Nacional oriente sus esfuerzos. Por consiguiente. IX. mediante la asignación precisa de responsabilidades a las diferentes unidades policiales.

como producto de un trabajo liderado desde el nivel directivo de la Institución. General Óscar Adolfo Naranjo Trujillo. a través de la certificación de calidad de sus procesos. credibilidad y sostenibilidad en el largo plazo. planeación y ejecución del servicio. que refleja un esfuerzo coordinado. Este evento presidido por el Señor Director General. la doctrina policial es un camino paralelo y complementario que garantizarán que el servicio policial alcance importante estándares de efectividad. realizó un gran lanzamiento de los documentos doctrinales generados. el señor Subdirector General. para satisfacer las necesidades de convivencia 23 . De igual modo.000 CDS (con archivo PDF y sistema interactivo) que incluye un video con la presentación de la doctrina institucional por parte del señor Director General.metropolitanas de Policía. se entregará al personal uniformado de todas la unidades a nivel nacional de 120. para que puedan estar disponibles y ser consultados en todas las unidades a nivel país. Equipo de trabajo institucional Cuerpo de Generales Oficina de Planeación. Aportes y colaboración externa: Imprenta Nacional XI.Grupo de Doctrina y Servicio de Policía Direcciones y oficinas asesoras. Mayor General Rafael Parra Garzón hizo entrega oficial al señor Director General. En esta ceremonia. a través del cual se escribieron 4. tanto el video de presentación del señor Director General de la doctrina institucional. < Entrega nuevos tomos institucionales al señor Director General Bajo el lema Nuestra Doctrina Institucional Permite Fortalecer el Servicio Policial. el día 25 de noviembre del año 2010 en el auditorio General Santander de la Dirección General. estos documentos fueron colgados en todos los medios virtuales con los que cuenta la Institución como es la Guía de Disposiciones en la POLIRED y la Suite Visión Empresarial. Resultados logrados La Institución consciente de la importancia y el impacto de la doctrina policial en el direccionamiento.511 páginas. X. la actualización doctrinal. como su discurso y del señor Subdirector General. Así mismo. el cuerpo de generales y personal representante de todas las direcciones y oficinas asesoras. resaltaron cómo junto al trabajo que viene adelantando la Institución en su Sistema de Gestión de Integral. comprometido y participativo de todas las direcciones y oficinas asesoras de la Policía Nacional. contó con la presencia del señor Subdirector.

ciudadana de la comunidad. deberán incluir el tema de doctrina institucional. Los eventos policiales que se organice a nivel nacional. 24 . táctico y operacional. El 2011 se constituirá en el año de la difusión de la doctrina institucional y el adoctrinamiento del personal en todas las unidades policiales del país. planea y desarrolla el servicio de policía en todas las unidades del nivel estratégico. de acuerdo con la dinámica social y los retos venideros en materia de seguridad. la Dirección General determinó: La doctrina institucional deberá ser el eje principal sobre el cual se direcciona. Otros resultados Adicionalmente.

la Inspección General contaba con 7. Título de la experiencia AÑO 2010 POR UNA JUSTICIA PRONTA Y OPORTUNA II. Área temática y Sub-área a que se refiere su experiencia Área de Disciplina – Inspección General VI. ha permitido mayor accesibilidad.gov. por lo cual.C III. oportunidad.722 procesos al 300610. por los 25 . Unidad/ Ciudad Inspección General. Se implementó el reporte del personal que está pendiente por recibir conferencias de sensibilización de la norma disciplinaria.co IV. transparencia. en el manejo de la información disciplinaria a nivel nacional. Con este fin. el señor Inspector General se trazó como meta evacuar los procesos disciplinarios hasta el primer semestre del año 2010. a partir de los siguientes ajustes: Implementación módulo de inhibitorios El operador disciplinario no puede modificar la fecha de bitácoras En la ejecución de la sanción se implementó las alertas para evitar que se afecte LSI. para un total de 12. ORLANDO PÁEZ BARÓN Cargo: Inspector General Mail: insge. fue necesario perfeccionar la herramienta de control de Sistema Jurídico de la Policía Nacional “SIJUR”.INSGE I. Bogotá D. Fecha inicio de la experiencia Enero 01 de 2010 INSPECCIÓN GENERAL V.626 procesos disciplinarios más las aperturas del primer semestre del año 2010. Área responsable por la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta: Mayor General. SIATH. participación. plan transparencia y demás afines.jefat@policia. Implementación del reporte inhibitorios en BUSSINES OBJETS Implementación del reporte bitácoras en BUSSINES OBJETS Actualización del manual del SIJUR Implementación de campos de afectación de las decisiones del Ministerio de Defensa y Procuraduría General de la Nación Todo lo anterior. Resumen de la experiencia: Para el 01 de enero de 2010. sobre los actos administrativos.

Medios utilizados Para realizar seguimiento a los procesos disciplinarios se creó el Observatorio de Integridad. Resolver situación disciplinaria de los hombres y mujeres policías de manera eficiente. X. abogados. profesionales como psicólogos. el cual facilita realizar este procedimiento monitoreando la gestión de cada uno de los operadores disciplinarios. Equipo de trabajo institucional Inspección General Oficina de Telemática Dirección de Talento Humano VIII. absolver a un disciplinado y archivar un proceso disciplinario. diseñadores gráficos. generando productos como informes gestión disciplinaria semanal. Cumplimiento términos legales. bussines object. fireworks. entre otros. diagnósticos de comportamiento disciplinario por departamentos. Ley 1015 de 2006. Además el Sistema Jurídico permite monitorear las estadísticas disciplinarias. analistas de información y estadísticos. Desempeño Ético Policial y Derechos Humanos. genera trabajos los cuales son presentados al mando institucional como insumo de posibles decisiones. ingenieros. Transparencia en los procedimientos disciplinarios. apoyados en el Sistema Jurídico de la Policía Nacional. los cuales nos han permitido desarrollar un control disciplinario para el personal uniformado de la Institución. información que una vez procesada y analizada. Ley 734 de 2002. politólogo. el cual está conformado por 20 funcionarios.operadores disciplinarios. permitiendo tener conocimiento de las conductas más investigadas. IX. desarrollan los temas analizados. resoluciones e instructivos. Desempeño Ético Policial y Derechos Humanos. el grado más sancionado. eficaz y efectiva. fallos con sanción y sin sanción. bajo unos parámetros que permiten sancionar. Para ejercer este control la Inspección General creó el Observatorio de Integridad. CS4 premier (adobe flash. entre ellos. photo shop). Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? Una justicia pronta y oportuna. respetando el debido proceso y los términos legales. constituido por tres grupos el de Seguimiento y Control. Contexto de la experiencia Cuenta con un marco normativo como es la Constitución Política de Colombia. Garantía total de los Derechos Humanos y constitucionales. quienes son los encargados de realizar el seguimiento y control a las investigaciones disciplinarias. VII. 26 . quienes apoyados con medios tecnológicos como: Oracle. para el mando institucional. mensual y semestral. análisis de las conductas disciplinarias. Prevención y Gestión Ética y Área de Control y Evaluación. por lo que fue necesario conseguir un personal debidamente capacitado.

Procuraduría y Justicia Penal Militar. 27 .206 procesos disciplinarios. permitiendo que los operadores disciplinarios trabajen con mayor compromiso. Transparencia de los operadores disciplinarios. Eficiencia y efectividad de la Inspección General. El Sistema Jurídico de la Policía Nacional es tan eficiente que las Fuerzas Militares. correspondiente a un 88%. desde el nivel central. Demostrándose de esta manera la evacuación de 11.722 procesos disciplinarios y a la fecha para el cumplimiento de la meta faltan solamente 1. Permite la consulta de cualquier proceso a nivel nacional. ya que no es necesario el desplazamiento a nivel nacional para conocer el estado de un proceso. organismos de control como la Procuraduría General de la Nación y Justicia Penal Militar.XI. Análisis del comportamiento disciplinario a nivel nacional. también el despliegue del Proceso de Integridad Policial. en la información que brinda esta herramienta. Adecuado y acertado manejo de la información en tiempo real. además de la realización de capacitaciones para la programación e implementación de este sistema. teniendo en cuenta que al 30 de junio del 2010 se contaba con 12. ya que no cuentan con esta tecnología avanzada de control. Control y seguimiento de los diferentes procesos disciplinarios que se adelantan a nivel nacional. Intervención preventiva de las conductas que afecten la imagen institucional. entre otros. XII. se han aplicado diagnósticos de prácticas éticas policiales.386 procesos disciplinarios. los hechos. por ejemplo en qué unidad se encuentra. cuyo objetivo es modelar el comportamiento ético del hombre y la mujer Policía. Resultados logrados Evacuación de 11. Principio de economía procesal y celeridad. dese el nivel central se puede obtener la información por medio de esta herramienta. fecha de apertura. lo que garantiza credibilidad de la Institución hacia los funcionarios de la Institución y la comunidad. Cumplimiento de los principios de economía procesal y celeridad.206 procesos disciplinarios. correspondiente a un 88%. los policiales que están siendo investigados. Otros resultados La Inspección General en el presente año sostuvo la certificación otorgada en el año 2009 por el ICONTEC. Brindar las garantías del debido proceso y respeto de los Derechos Humanos. Asesoría al mando institucional en la toma de decisiones. han referenciado el manejo y la información que el SIJUR suministra. De acuerdo con la información suministrada por esta herramienta. bajo la norma técnica NTCGP100:2009. Herramienta que ha sido referenciada por las Fuerza Militares (Ejército y Fuerza Aérea).

Título de la experiencia OFICINA DE COMUNICACIONES ESTRATÉGICAS LA COMUNICACIÓN EN LA POLICÍA NACIONAL: DE UN TRABAJO LINEAL A UNA GESTIÓN ESTRATÉGICA Y EN RED. se reestructuró la Oficina de Comunicaciones Estratégicas y se propuso ir más allá de una gestión mediática e informativa y evolucionar a una estructura sistémica de comunicación. solidarias y en convivencia.co IV. gestión de vínculos con la comunidad. III. sin embargo. 28 . Resumen de la experiencia: La comunicación en la Policía Nacional antes del año 2009 se venía gestionando de manera lineal y mediática. gestión de relaciones estratégicas y plataforma integral de medios.baron@correo. Por lo anterior.COEST I. orientada a fortalecer una cultura de servicio respetuoso. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia Comunicación estratégica VI.C. sistémica y en red desde la gestión de cuatro ejes: gestión de la comunicación organizativa. las proyecciones institucionales planteadas en términos comunicacionales para el cuatrienio 2010-2014. efectivo y cercano al ciudadano. Fecha de inicio de la experiencia: Abril de 2009 V. Unidad/ciudad Oficina Asesora de Comunicaciones Estratégicas – Bogotá D. Esto implicó. En consecuencia. confianza y posicionamiento de la Institución y proporcionar las estrategias.policia. una transformación del pensamiento estratégico de las comunicaciones en la Policía Nacional. demandaba una gestión integral en la materia.gov. canales y medios para garantizar comunidades seguras. II. A partir de un diagnóstico de comunicación se creó el Sistema de Comunicaciones Estratégicas basado en una visión integral. la gestión de la comunicación se convirtió en un factor crítico de éxito y un elemento transversal en la gestión para incrementar los índices de seguridad y convivencia ciudadana. Área responsable por la experiencia: Comandante responsable de contacto que presente la propuesta: Coronel LEÒN GUILLERMO BÀRON CALDERÒN Cargo: Jefe Oficina de Comunicaciones Estratégicas Correo electrónico: guillermo. además de incrementar los niveles de credibilidad.

Posicionar las ventajas y beneficios de la gestión de la comunicación y convertirla en un eje de gestión para la Institución. Consolidar una cultura institucional sólida basada en los principios y valores. en respuesta a las necesidades del direccionamiento estratégico de la Institución. gestión y resultados en forma amplia y transparente hacia los diferentes grupos de interés y externos. para potencializar el proyecto de vida personal e institucional. Contexto de la experiencia. además. para construir credibilidad y confianza. en un marco moral de respeto por el equilibrio personal. Necesidades requeridas por la sociedad en materia de seguridad y convivencia se evidencian a través de las encuestas de percepción ciudadana. Contar con una plataforma estratégica que permita dar respuestas eficientes a las realidades cambiantes de su entorno. MECI. que orienta la difusión de políticas y la información generada al interior de la entidad pública para una clara identificación de los objetivos. Comunicación informativa: elemento de control. Gestionar las relaciones y vínculos con la sociedad y la ciudadanía. Incrementar el conocimiento de los funcionarios sobre la Institución.  ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? Tener una visión. que surge a partir de la estructura establecida por la Ley 87 de 1993 para el Sistema de Control Interno. de contribuir en la dinamización del Sistema de Gestión Integral. que garantiza la difusión de información de la entidad pública sobre su funcionamiento. política y una responsabilidad de conjunto sobre la gestión de las comunicaciones de la Policía Nacional. proyectos y la gestión de operaciones hacia los cuales se enfoca el accionar de la entidad. profesional y laboral. el cual fue adoptado por el Estado colombiano a través del Decreto 1599 de 2005. estrategias.VII. planes. 29 . El componente de comunicación pública del MECI lo conforman tres (3) elementos: Comunicación organizacional: elemento de control. Implementación y certificación del proceso de comunicación pública Comunicación pública según el Modelo Estándar de Control Interno: el Modelo Estándar de Control Interno. programas.       VIII. su labor y el rol de las unidades. Establecer procesos de comunicación para conocer las necesidades y expectativas de la comunidad.

Trabajo articulado y en red con todas las unidades. Referenciaciòn con otras entidades. • • • • • • • Resultados logrados Fortalecimiento de la estructura orgánica de COEST – pasar de una estructura líneas a un sistema Gestión estratégica a través del sistema de comunicaciones estratégicas Gestión de medios estratégicos que responden a las necesidades comunicacionales de la Policía y del entorno que ella impacta. XI.IX. Consecución de vínculos estratégicos para el fortalecimiento de COEST y facilitar el acercamiento con la comunidad. Definición de metodología de trabajo para los proyectos y estrategias de comunicación • • 30 . Equipo de trabajo institucional Oficina de Comunicaciones Estratégicas Direcciones y oficinas asesoras Unidades policiales desconcentradas. como eje articulador de la gestión en la Institución. Participaron 7 funcionarios X. Medios utilizados Costo del proyecto: trescientos millones de pesos Otros apoyos: Asesoría Grupo SAF. consultores en Comunicación Estratégica Capacitación de 4 integrantes de Comunicaciones estratégicas (COEST) en especialización en comunicación organizacional. Construcción de doctrina policial en el campo de la comunicación estratégica. imagen y comunicación para la Policía Nacional y Elaboración del Tomo VI Liderazgo y comunicaciones estratégicas) Definición de políticas de comunicación e información para la Policía Nacional. (elaboración del Reglamento de identidad. Posicionamiento de la Oficina de Comunicaciones Estratégicas.

gov. EDGAR ORLANDO VALE MOSQUERA Cargo: Director Nacional de Escuelas Correo Electrónico: dinaejefat@policía. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia Área: Educativa Sub-área: Pedagógica VI. fueron establecidos mediante instructivo y se relacionan con presentar una experiencia pedagógica.DINAE DIRECCIÓN NACIONAL DE ESCUELAS I. con el fin de fortalecer el cumplimiento de las políticas educativas. construir nuevas metodologías de aprendizaje. implementar nuevas y mejores prácticas pedagógicas en las Escuelas de Policía Nacional y garantizar así. Criterios de participación: haciendo referencia al modo de divulgación de la propuesta y al fin 31 . Resumen de la experiencia La Dirección Nacional de Escuelas como responsable de direccionar el Proyecto Educativo Institucional. Unidad / ciudad Dirección Nacional de Escuelas – Bogotá II. una educación con calidad y pertinencia. Área Responsable por excelencia Comandante responsable que presenta la propuesta: Brigadier General. Título de la experiencia CONCURSO NACIONAL DE BUENAS PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS II. Fecha de inicio de la experiencia Abril del año 2009 V. generar doctrina pedagógica institucional. Los elementos articuladores de la práctica exitosa. significativa que transforme las formas de enseñar y aprender a nivel nacional e institucional. ha dispuesto la realización del concurso “BUENAS PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS”.co IV. atendiendo los siguientes aspectos: Criterios Metodológicos: haciendo referencia al formato escrito en el que debería ser presentada la propuesta y sus características. Dicha experiencia surgió motivada esencialmente por la necesidad de mejorar el componente pedagógico de la Institución a nivel Nacional elevando paralelamente el nivel de participación de todas las Escuelas de Policía en la construcción de un mejor modelo educativo.

sustentada en principios y valores. metodología) 5% Esta práctica constituye una de las estrategias desde las cuales la Dirección Nacional de Escuelas trabaja constantemente para potenciar el desarrollo intelectual de sus integrantes. con énfasis en el respeto por los derechos y libertades ciudadanas. La práctica pedagógica exitosa se presentó en una jornada académica con concentración exclusiva de tres días. aporte y aplicabilidad a la educación policial 30% Creatividad e innovación 20%.taller y los otros dos. como legado constitucional prioritario en nuestra misión. actitudinal y procedimental en los estudiantes. Actualmente se han desarrollado dos experiencias a este nivel. Calidad: coherencia. durante esta jornada participan cinco (5) representantes de cada escuela. con la intervención de las 26 escuelas de policía. la práctica presentada por cada unidad privilegio una gestión académica con vocación. donde cada una desarrolla su ejercicio pedagógico y demuestra con evidencias creativas los desarrollos y logros de su proyecto pedagógico. VI. Objetivos específicos: Mejorar los niveles de competencia en lo cognitivo. Criterios y requisitos de presentación: haciendo referencia a las normas ortográfica. entre otros aspectos) 30%. ortografía. ¿Qué se perseguía poniendo en práctica esta experiencia? Objetivo general El segundo concurso “Buenas Prácticas Pedagógicas” pretende fortalecer el componente pedagógico de la educación policial a nivel nacional. mediante estrategias significativas de aprendizaje. los DD. la comunidad educativa de las diferentes escuelas. el jurado consolida resultados. una el mes de noviembre de 2009 y otra durante el mes de agosto de 2010. mediante la aplicación de nuevas y mejores estrategias de aprendizaje. los principios y valores. lema que expresa el papel dinamizador de cada escuela en la formación Integral de sus estudiantes. el jurado que valida las propuestas y las autoridades académicas de la Dirección Nacional de Escuelas (DINAE). Criterios de evaluación: haciendo referencia a la ponderación de los porcentajes en los cuales se califica la propuesta Pertinencia del trabajo (aplicación del enfoque educativo por competencias. finalizadas las intervenciones de las escuelas. articulación de la ética. Impacto. estimula las cinco (5) mejores prácticas y asigna reconocimientos. convicción y deseo de enseñar.. Para el cumplimiento de este propósito. la política del humanismo. bibliográficas y de presentación del documento que contiene la propuesta a presentar. en tal sentido. 32 . se constituyó en nuestro principal soporte. los ponentes de cada propuesta. uno de capacitación con seminarios . conducentes a promover una educación humanista.HH.último de hacer de la misma una herramienta incluyente de las demás escuelas. pertinencia y logros alcanzados 15% Presentación formal (redacción.

Política Estratégica Operacional y del Servicio de Policía. Dinamizar la implementación del enfoque educativo por competencias en la educación policial. mediante la demostración de experiencias pedagógicas que aporten a su quehacer educativo. VIII. Estimular las prácticas pedagógicas innovadoras en la educación policial. Instructivo No. Valorar el componente pedagógico como el eje esencial del proceso enseñanzaaprendizaje. 000003 DINAE OBESP del 18 de enero de 2010 “Desarrollo Concurso Buenas Prácticas Pedagógicas en las Escuelas de Policía”. TOMO I. Generación de doctrina educativa propia para la formación policial. Lineamientos Generales de Política Para la Policía Nacional de Colombia. Dinamizar el desarrollo de la política educativa desde el nivel central (DINAE) con participación de las unidades desconcentradas (escuelas). Plan de Desarrollo Dirección Nacional de Escuelas Plan de Acción Dirección Nacional de Escuelas. Política de Defensa y Seguridad Democrática Presidencia de la República. 33 . Reconocer la labor de las escuelas de policía y centros de instrucción que promueven el enfoque educativo por competencias. TOMO III. La Política Estratégica Educativa “Sistema Educativo Policial” TOMO IV. Factores determinantes para la introducción de la práctica Desarrollo de una cultura educativa fundamentada en las buenas prácticas pedagógicas. Desarrollar jornadas pedagógicas que permitan a las escuelas mostrar sus fortalezas y enriquecerse de manera mutua y permanente a partir de varias experiencias. Consolidar espacios educativos humanos a partir de las buenas prácticas pedagógicas. Generar doctrina educativa y aplicarla en escenarios reales de la educación policial. Mejorar el desempeño de los docentes. que privilegia el aprendizaje autónomo y significativo. Consolidación y aplicación del Modelo Pedagógico Institucional. Apropiación de nuevas prácticas que posibiliten mejorar los estándares de calidad de la educación policial. Promover la producción académica de los docentes de las escuelas de policía y centros de instrucción. a través de experiencias educativas compartidas y con posibilidad de replicar en otras unidades. Interiorizar conceptos y formas de hacer educación en el contexto policial. Plan de Trabajo Año 2010 Grupo Observatorio Educativo para el Servicio de Policía. Difundir e Intercambiar experiencias pedagógicas enriquecedoras para todos aquellos comprometidos en la educación policial. Generar espacios de reflexión y análisis que permitan posicionar y proyectar la educación policial. Política de Integridad Policial y Seguridad Operacional. TOMO II.Incentivar la investigación educativa en las escuelas de policía y centros de instrucción. Contexto de la experiencia Aspectos Institucionales Plan Estratégico Institucional 2007 – 2010.

enfoque humanista y enfoque por competencias. así como publicaciones y agendas donadas por varias entidades). Equipo de trabajo institucional Dirección Nacional de Escuelas a través del Grupo Observatorio Educativo para el Servicio de Policía. el cual genera y lidera actualmente la propuesta. se utilizan escenarios de las escuelas con sede en Bogotá y ponentes voluntarios de alto nivel. Reflexionar respecto a los nuevos retos de la educación policial. para desarrollar el Concurso de las Buenas Prácticas Pedagógicas. como estrategia que permite articular la política educativa con la gestión académica de las escuelas. comandantes y docentes) XI. Medios utilizados Los costos y recursos utilizados para esta práctica son reducidos. tecnológicos y logísticos disponibles. para lo cual se utilizan los medios físicos.Sensibilizar a la comunidad educativa de las escuelas. Resultados logrados Teniendo en cuenta que esta práctica se ha desarrollado en dos ocasiones. en desarrollo del concurso de las Buenas prácticas pedagógicas. se logró la aplicación y replicabilidad de las siguientes experiencias pedagógicas: 34 . bonos económicos o para entradas a los clubes de la policía. procedimientos. sin que ello haya generado recursos adicionales a los ya asignados. en la prestación del servicio de policía. material didáctico y producción de diferentes documentos. algunas de las propuestas teniendo en cuenta sus características y particularidades. entre otros. en atención a que los desarrollos que se dan durante su aplicación. así como representantes del Ministerio de Educación Nacional. han permitido el desarrollo de software. De igual manera la premiación se hace otorgando estímulos de carácter institucional (permisos. los cuales han requerido algunos niveles de inversión por parte de las escuelas. jefes de área. X. se presentan los siguientes resultados: II CONCURSO DE BUENAS PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS AÑO 2010 Para el año 2010. Sin embargo. respecto a su papel preponderante en la formación de los profesionales de policía y el impacto de esta tarea. IX. especialmente en lo relacionado con los ejes conceptuales de la educación policial relacionados con formación integral. se gestan dentro del contexto de las escuelas. Respecto a la jornada pedagógica que se realiza en el nivel central. Escuelas de Policía (asesores pedagógicos.

<<<<< El desarrollo comunitario como escenario pedagógico para el fortalecimiento de las competencias institucionales .Escuela Carlos Eugenio Restrepo Practicas de vigilancia por cuadrante como estrategia de evaluación en los alumnos Escuela Gabriel González.Escuela de Aviación Policial. PP Sabelotodo en formación policial .EXPERIENCIAS PEDAGÓGICA AÑO 2010 Fortalecimiento de las competencias genéricas en los cadetes y alféreces .Escuela de Guías y Adiestramiento Canino Desarrollo del seminario de pruebas de identificación preliminar modalidad semi presencial .Escuela de Carabineros Rafael Núñez. Enseñanza de los derechos humanos y el derecho internacional humanitario aplicado a las operaciones aéreas de la Policía Nacional .Escuela Provincia del Sumapaz. Equipo de educación policial infantil “EDIPO” -Escuela de Carabineros de la Provincia de Vélez.Escuela de Investigación Criminal Aprendiendo. Las herramientas tecnológicas están ahí. Construcción e implementación de un software que desarrolle dilemas éticos policiales . < El docente virtual. una innovación pedagógica como herramienta en la formación policial . Simulador para prácticas en Policía judicial . Técnicas de adiestramiento canino en obediencia básica .Escuela de Seguridad Vial En la actualidad se están consolidando las memorias de esta práctica tomando los desarrollos 35 . diseñando. construyendo .Escuela de Suboficiales Gonzalo Jiménez de Quesada. ¿Qué esperas para usarlas? .Escuela Antonio Nariño.Escuela de Telemática y Electrónica Seminario para fortalecer habilidades y destrezas en la conducción de motos . moral y valores . << Ética.Escuela Nacional de Carabineros. <<< El proceso penal llevado a la práctica pedagógica .Escuela de Carabineros Eduardo Cuevas. Propuesta para mejorar las estrategias metodológicas que utilizan los docentes en el proceso de enseñanza – aprendizaje .Escuela Miguel Antonio Mena Castillo.ECSAN Escuela de Cadetes de Policía “General Francisco de Paula Santander”.Escuela Simón Bolívar. La pedagogía lúdica aplicada a la docencia policial .Escuela Rafael Reyes.

22 y 23 de Octubre de 2010. evento denominado “Ecología Humana Innovación para la Institución Educativa”. desarrollado durante los días 21. 36 . apoyar al desarrollo de su comunidad y fortalecer las competencias de los futuros egresados. por cuanto concibe la pedagogía como el componente esencial a través del cual se hace más humana y menos compleja la educación. por cuanto se presentó la práctica pedagógica como componente de la doctrina educativa institucional y además. este concepto irradia unos niveles de calidad en la educación que en últimas se traducen en aspectos propios de la calidad del servicio de policía. se desarrolló un ejercicio real. estrategia que ha permitido a la escuela impactar de manera positiva su contexto. no existe educación sin pedagogía. Otros resultados Teniendo en cuenta la participación de la Universidad de la Sabana como Jurado Externo Evaluador de las diferentes prácticas pedagógicas. en ese sentido. con el fin de presentar la publicación de esta experiencia y garantizar que cada una de las experiencias allí descritas. otros resultados evidentes de haber participado en dicho congreso son: Posicionamiento de la Policía Nacional en el contexto nacional e internacional. por la altura del evento y sus participantes. para la formación de los profesionales de policía en las 26 Escuelas del país. ésta entidad educativa valoró el trabajo desarrollado por la Dirección Nacional de Escuelas a través de sus unidades desconcentradas e invitó a la DINAE a presentar el proyecto en el III CONGRESO INTERNACIONAL DE PEDAGOGÍA. 47 Noviembre de 2010. Finalmente. constituya una lección aprendida útil. para lo cual se seleccionó la Práctica Pedagógica de la Escuelas de Vélez: “ Equipo de educación policial infantil EDIPO”. la Dirección Nacional de Escuelas considera que la actividad descrita anteriormente constituye una buena práctica policial. En este sentido. en las instalaciones de la Universidad.de cada escuela. De igual manera. Socializar con la comunidad externa los desarrollos de la policía en materia educativa. Publicación de un artículo sobre las prácticas pedagógicas policiales en la Revista Internacional Magisterio – Educación y Pedagogía Edición No. XII. capaz de propiciar mejor calidad de vida a las personas y un efectivo desempeño en su rol como profesional. pues es esta última la que hace de la institución educativa sea una organización humana y social diferencial.

Área responsable por la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta: Coronel ÁLVARO ÁLVAREZ FERRO Cargo: Director de Incorporación Correo electrónico: jefat. Resumen de la experiencia La sistematización del proceso de Selección e Incorporación se da mediante la utilización de un ambiente WEB dinámico (SINCO). mejorar y obtener una herramienta que permita la toma de decisiones a nivel gerencial. Contexto de la experiencia     Ley antitrámite 962 del 2005 Creación de la Dirección de incorporación mediante la resolución 4222 del 22/11/2006 y se determinan algunas funciones. cuyo objetivo es brindar un servicio eficiente y eficaz al cliente interno y externo. Protocolo de Admisiones Resolución No. Título de la experiencia VIRTUALIZACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN E INCORPORACIÓN.co IV. la cual disminuya los costos y facilite el trámite para el usuario final. VIII.Dirección de Incorporación VI. Se cumple de esta manera lo ordenado mediante la Ley de Antitrámites del Gobierno en Línea. II. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? Facilitar al cliente interno y externo una herramienta de fácil manejo en el registro de información. que permita administrar en forma eficiente y eficaz el proceso de selección e incorporación en la policía nacional. por la cual se modifica la estructura 37 . Unidad/ Ciudad Dirección de Incorporación / Bogotá III. a fin de lograr un cubrimiento a nivel nacional o internacional. VII.DINCO DIRECCIÓN DE INCORPORACIÓN I.gov. V. administrativo y operacional. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia Telemática . 033307 del 22 del octubre. Fecha de inicio de la experiencia: Enero del 2009. Asimismo.dinco@policia.

en lo que corresponde al desarrollo e innovación para el mejoramiento continuo del proceso de selección e incorporación y del mandato del Gobierno en Línea. Política de la seguridad de las comunicaciones instructivo 028 de agosto de 2008 DIPON y instructivo 015 de abril de 2009 DINCO. 38 . Resultados logrados Resultados verificables a través de indicadores: Mediante encuesta de medición de satisfacción de los usuarios funcionales DINCO. Equipo de trabajo institucional     Dirección de Incorporación Regionales de Incorporación Dirección Administrativa y Financiera Oficina Telemática DIPON.NET con base de datos Oracle versión 10 g.205. así mismo el análisis efectuado concluye. Premios y reconocimientos públicos La Dirección de Incorporación está considerada entre una de las mejores direcciones de la Policía Nacional. se obtuvo una satisfacción alta por parte de los usuarios internos. X. XII. lo que hace viable que para el próximo año. interna de la Dirección de Incorporación.552.línea FASE II en el año 2009 se implemento la seguridad fase con nuevas funcionalidades por un valor de $ 154. el proceso de selección e incorporación se realice en forma virtual en su totalidad. sobre la utilidad del sistema SINCO.750.oo Contratación firma GATTACA Tres funcionarios de la Dirección de Incorporación    XI. que la Dirección de Incorporación cumple con el direccionamiento tecnológico.000. implementación en una plataforma ASP. Medios utilizados  Costo del proceso de virtualización documental del proceso de selección e incorporación para la FASE I $ 177. Otros resultados Los usuarios del sistema de información muestran gran acogida al nuevo sistema. en el cumplimiento de la política del Gobierno en Línea.

para impactar la efectividad en el servicio policial.co II. Formación. Desde este marco de acción. 39 . Título de la experiencia MODELO DE GESTIÓN HUMANA FUNDAMENTADO EN COMPETENCIAS II.gov. como: Selección e incorporación. fortalecimiento de la cultura del reconocimiento. mejorando la calidad de vida de los hombres y mujeres policiales. Fecha de inicio de la experiencia: junio de 2006 Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia: Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias. como el centro de la estrategia. Plan de Carrera. constituyéndose esta en una experiencia gerencial exitosa. Estímulos e Incentivos. Área responsable por la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta: Brigadier General JORGE HERNANDO NIETO ROJAS Cargo: Director de Talento Humano Correo electrónico: jorge. potenciación del conocimiento. incrementa los niveles de calidad de vida. Evaluación del Desempeño. III. Seguridad Social. selecciona los mejores hombres y mujeres. identifica los perfiles y competencias de los cargos con el fin de efectuar la ubicación laboral del personal.DITAH DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO I. IV. como el centro de la estrategia. Análisis Ocupacional. Ubicación Laboral. posicionándola a nivel nacional e internacional como líder en procesos de renovación en la administración pública de las instituciones del Estado. incorporando en forma efectiva el capital humano de la Institución. incrementando las competencias laborales dirigidas a cualificar y desarrollar las habilidades del hombre y mujer policía.policia. se ha operacionalizado a través de tres componentes “Planeación. Bienestar Laboral. a través del mejoramiento del clima laboral.co jefat.gov. a través de esta herramienta gerencial. Unidad/Ciudad Dirección de Talento Humano / Bogotá III. Resumen de la experiencia Implementación del Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias. mejorar la calidad de vida de los hombres y mujeres policiales. posicionando el capital humano.ditah@policia. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? La aplicación del Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias.nieto@correo. la Dirección General de la Policía Nacional de Colombia. que articula los procesos de administración del talento humano en la Institución. los forma y capacita con un sistema educativo revolucionario basado en competencias. Gestión y Desarrollo”.

junto con el análisis ocupacional y el manual de funciones. sirviendo de entrada al proceso de Formación en el subteniente o el patrullero. donde todo servidor público independientemente del cargo. que a su vez es utilizado en su Ubicación Laboral. el desarrollo humano. que genera relaciones armónicas y de confianza entre sus integrantes.E. lo que permite a la Policía Nacional. La formación basada en competencias.). Inducción y Reinducción. son insumos vitales para el proceso de Selección e Incorporación. enmarcado en un sistema ético policial en donde los valores y principios permean cada uno de estos procesos.Clima Institucional.V. Grafica No. están articulados. del clima institucional y de las relaciones laborales fundamentadas en la humanización del trabajo. es así como: La proyección y planeación de planta. El talento humano se concibe como el generador de la productividad. grado y nivel.O. monitoreados mediante indicadores de gestión en el cuadro de mando integral Suite Visión Empresarial (S. promover a través del proyecto de vida de cada funcionario.P y la descripción de los cargos con sus perfiles y competencias. competitividad y el mantenimiento de un clima laboral adecuado. entendida como la interacción entre el capital intelectual y la experiencia que conlleva a agregar valor a la gestión de la Institución. es responsable de los resultados. con la Tabla de Organización Policial T. se incorpora al Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias. orientado a desarrollar y fortalecer las competencias necesarias. 2 Representación del Modelo de Gestión Humana Cada uno de los procesos de la gestión del talento humano. facilitando que el personal se desempeñen de manera exitosa en los cargos asignados. Esta articulación de los procesos en la Policía Nacional. permitiendo la mejora en la productividad. donde se identifica el umbral mínimo en el aspirante a ingresar a la Institución. agregando valor al resultado final y convirtiéndose en insumo para el proceso siguiente. adquiere su importancia en el desarrollo 40 .

al igual que la habilidad para interactuar e intercambiar información. Así mismo. Las competencias que se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo. aspecto básico en la prestación de un servicio de calidad a la comunidad. las expectativas y necesidades de la comunidad. Los conocimientos.social. que sustenta el capital humano en la era de la gestión del conocimiento. fundamentado en el pensamiento contemporáneo de la pedagogía y la concepción. permiten detectar en primera instancia. en ambientes motivantes. procesos. La competencia laboral. administrar y asimilar el cambio. potencia las habilidades de mujeres y hombres policías para enfrentar. posicionando la Policía Nacional a la vanguardia de las entidades estatales en términos del gerenciamiento del talento humano en el país. retroalimentarse. para asegurar desempeños exitosos. La ubicación laboral del personal. a través de comportamientos observables y medibles. En este contexto se convierten en: El enfoque articulador de los procesos de administración del talento humano. situación que lleva a realizar a continuación su descripción. exigiendo replantear acciones y crear estrategias que faciliten el desarrollo y mejoramiento de las personas. ello implica que se facilite la participación de los funcionarios competentes. en lugar de ser destruido o arrasado por él. tiene la finalidad de impactar todos los procesos. con el propósito de dar respuesta a las exigencias de orden laboral. el mínimo de competencias que debe poseer el aspirante para ingresar a la Institución. implica la habilidad de aplicar una serie de capacidades para trabajar exitosamente en diferentes escenarios y bajo diversas situaciones. procedimientos. hace posible visualizar la relación entre los comportamientos éticos y los desempeños policiales. La formación basada directamente en los niveles de competencia requeridos en el puesto de trabajo en la Policía Nacional. El enfoque basado en competencias. a través de la 41 . con la capacidad de comunicarse y entender los puntos de vista de su equipo de trabajo y comunidad. de productividad y de calidad en la prestación del servicio policial. el contexto en el que se ejecuta el trabajo. La identificación. requiriéndose la ejecución articulada de los procesos. actividades y tareas. para ejecutar los procesos de acuerdo con las competencias que posee. tiene en cuenta los perfiles requeridos por los cargos y las competencias que tiene el funcionario. validación e implementación de las competencias genéricas y sus comportamientos asociados. La ejecución de las competencias. con un sistema de estímulos e incentivos que fortalece comportamientos productivos en un adecuado clima laboral. El Modelo de Gestión Humana fundamentado en Competencias. asegura la efectividad en el servicio policial. El mecanismo que permite identificar las preferencias asociadas a las competencias del aspirante que ingresa a la Institución. se combinan con las destrezas y con la percepción ética de los resultados del trabajo en el ambiente. interrelacionarse y articularse constantemente. laboral y cultural.

promueve imperiosamente la unificación de la administración dentro de la Institución. requiriéndose el establecimiento del trabajo armónico y articulado de las unidades dueñas y responsables de los procesos vistos desde el ámbito de los componentes del modelo de Gestión Humana.realización de paneles de expertos. actualización. capacitación y especialización del personal de oficiales. haciendo el despliegue a las 93 unidades de Policía en todo el territorio nacional a través de los Comités de Gestión Humana. con la Dirección de Incorporación. en primer instancia. entrenamiento y capacitación de los funcionarios de policía. como dueña del proceso de primer nivel “Direccionamiento del Talento Humano”. V. El enfoque educativo que facilita la formación. 017 del 04 noviembre de 2008 de Conformación y competencias de los equipos de desarrollo humano. La Dirección de Talento Humano. Este mecanismo de acción. 03463 de 05 de junio de 2006" Resolución número 01744 del 22 de marzo de 2006 “Por la cual se definen los planes de estudios para el proceso de formación. viene ejecutando estrategias que permiten la armonización y articulación de la gestión del talento humano. Resolución número 01751 del 22 de marzo de 2006 “por la cual se implementan las competencias genéricas en la Policía Nacional". suboficiales y nivel ejecutivo de la Policía Nacional” Resolución número 00461 del 18 febrero 2010 “por la cual se conforman los comités de gestión humana en la Policía Nacional” Resolución número 01747 del 22 de marzo de 2006 “por la cual se reglamenta el sistema de estímulos e incentivos para el personal de la Policía Nacional” Resolución número 01748 del 22 de marzo de 2006 “por la cual se reglamenta el sistema de intervención para la medición y el mejoramiento del clima institucional de la Policía Nacional" Resolución número 01749 del 22 de marzo de 2006 “por la cual se expide el protocolo de inducción y reinducción para el personal de la Policía Nacional”. 42 . Dirección de Bienestar Social y Dirección de Sanidad. encargados de ejecutar las líneas de política en el tercer nivel. para contribuir al desempeño adecuado en el servicio. Dirección Nacional de Escuelas. con los procesos del segundo nivel y en segunda instancia. Resolución 4581 del 07 de Septiembre de 2006 “Por la cual se establece el sistema de ubicación laboral para la Policía Nacional” Resolución número 00013 del 10 de enero de 2007) “por la cual se modifica la resolución 01746 de 22 de marzo de 2006 y resolución no. Contexto de la experiencia Directiva Administrativa permanente no. suscitando el desarrollo de los procesos y procedimientos de forma interrelacionada.

que permite determinar y conocer las preferencias de un aspirante.SIADMI. con el fin de hacer seguimiento y apoyar la toma de decisiones para el mejoramiento del proceso de Selección e Incorporación a la Policía Nacional. para ser aplicado a los estudiantes de las escuelas de formación policial a nivel país. referente a las nueve competencias genéricas del policía. << Brindar información para la toma efectiva de decisiones en la Dirección de Incorporación. SIAPC3: Utilizada especialmente por la Dirección de Talento Humano de la Policía Nacional. puesto que éstas son fundamentales no sólo para el proceso de formación educativo y personal. con el fin de realizar seguimiento y apoyar la toma de decisiones para el mejoramiento de los procesos en la etapa de formación Policial. Dirección Nacional de Escuelas y Dirección de Talento Humano Desarrollo de la herramienta SIPAC 1: Utilizada especialmente para el proceso misional desarrollado por la Dirección de Incorporación (DINCO). referente a las nueve competencias genéricas del policía. Medios utilizados En el proceso de Selección e Incorporación La Dirección de Incorporación. en cumplimiento de la Ley 87 de 1993.VI. con el fin de determinar y conocer las preferencias de un estudiante. Realizar seguimiento a las competencias de los funcionarios de acuerdo al Modelo de Gestión Humana Fundamentado en Competencias. herramienta diseñada inicialmente en ORACLE versión 6i para la sistematización de cada uno de los procesos de las diferentes convocatorias. estudiantes y profesionales de policía. consideró importante diseñar una prueba que permite evaluar las nueve competencias genéricas del policía. Beneficios Sistematizar la información de la preferencia hacia las competencias en aspirantes. sino también en el ejercicio profesional que actualmente exige la comunidad. permitiendo identificar el estado de las competencias genéricas del profesional de policía. por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las entidades y organismos del Estado relacionadas con la elaboración y aplicación de sistemas de información y de programas de selección de personal. De esta manera se estructuró y se implementó el Sistema del Inventario de Preferencias Asociadas a las Competencias – SIPAC. se implementó el aplicativo denominado Sistema de Información de Admisiones . SIAPC 2: Utilizada especialmente para el proceso misional desarrollado por la Dirección Nacional de Escuelas (DINAE). De igual forma. con el fin de hacer seguimiento y apoyar la toma de decisiones para el mejoramiento de los procesos en la etapa de ubicación laboral. 43 . para ser aplicado a los aspirantes en las diferentes categorías policiales.

policia.cov. como efecto biunívoco de la comunicación pedagógica y didáctica. hombres y mujeres garantes de la seguridad ciudadana y gestores de paz de los colombianos.NET. es una respuesta a las demandas y necesidades del personal por ser cada día mejores seres sociales. que provee información para fortalecer el nivel de desempeño del personal policial en todos los rincones del país. el acceso al sistema en ambiente WEB. sitio WEB. Beneficio Permitir al aspirante. se desarrollan espacios virtuales donde profesor y estudiante emulan por desarrollar aprendizaje y enseñanza. Registrar. La herramienta plataforma virtual.edu. ha evolucionado a través los alcances y retos que impone la sociedad y las demandas del servicio de policía. especializan y actualizan a través de la plataforma virtual www. ejecución y evaluación definidas en el Protocolo de Selección e Incorporación. teniendo en cuenta las etapas de planeación. para seleccionar el mejor talento humano. Controlar la evolución del proceso de Selección e Incorporación para la intervención oportuna de las convocatorias. Brindar información para la toma efectiva de decisiones en la Dirección de Incorporación. desarrollado en herramientas para plataformas .Beneficios Sistematizar la información de las convocatorias de selección de aspirantes para adelantar cursos de formación. hoy se capacitan. actualización y entrenamiento El desarrollo de la educación policial. se virtualizó el proceso de Selección e Incorporación. 44 . administrar y controlar la información de los aspirantes en cada una de las etapas del proceso de selección e incorporación. en el mundo de la innovación y cambio a través de la utilización de las TICs (tecnologías de la información y comunicación). cuyo fin primordial es el de almacenar toda la información de los aspirantes y su desempeño en las diversas valoraciones del proceso de Selección e Incorporación de la Policía Nacional. con el propósito de que este puede hacer un seguimiento a su proceso de selección en cada una de las etapas. Adicionalmente. especialidades del servicio policial y la prestación del servicio militar en la Policía Nacional. En el proceso de formación. como apoyo en la toma de decisiones. a través del Sistema de Información de Incorporación SINCO. Controlar que la ejecución de los procedimientos del proceso. se realicen de acuerdo con los lineamientos dispuestos en los instructivos de cada convocatoria y del protocolo de selección e incorporación. Sistematizar la información socio-demográfica y evolución de las valoraciones de los aspirantes que realizan el proceso de selección e incorporación en la Policía Nacional.

En desarrollo del proceso de Capacitación y Actualización del personal del nivel directivo. cursos y programas académicos.edu. se han registrado 454.co La plataforma virtual.edu. permite direccionar el desarrollo de programas de formación. hechos y datos de los usuarios de la plataforma virtual educativa www. factor de modernización del concepto de hombre policía que atiende día a día a la comunidad. chats.424 usuarios. han renovado la confianza y el compromiso de hombres y mujeres por estar. entre ellas la plataforma virtual educativa de la Policía Nacional. e-learning. diplomados. conocer y aplicar en vanguardia. Módulo educación continuada: programación. creado en el año 2005. como garantes de la gestión educativa del proceso de enseñanza y aprendizaje a través de la metodología virtual. programas académicos y personal egresado por competencias. actualización. fundamentan el uso de herramientas y tecnologías de punta. presta sus servicios a la comunidad educativa policial a partir del 4 de noviembre de 2008.policia. información académica.co. foros. toda vez que se convierte en la estrategia didáctica que innova y desarrolla progresivamente la utilización del medio masivo de enseñanza y aprendizaje de la Dirección Nacional de Escuelas. Módulo de investigaciones: permite realizar el seguimiento de los proyectos de investigación que se adelantan bajo la orientación del Centro de Investigación de la 45 . se basa en los siguientes módulos: Módulo académico: manejo de programas académicos. conferencias. registro académico. así mismo durante el año 2009 y 2010. evaluación de docentes.Programas académicos dirigidos a la población policial. desarrollo y evaluación de eventos tales como cursos. a través de la metodología virtual en uso de la plataforma virtual www. Hasta la fecha el total de personal capacitado a través de la plataforma virtual. Cifras. programación de horarios.775 patrulleros. Actualmente 2. como muestra del reconocimiento de la herramienta que presta servicios de consulta. realizan curso de profesionalización para la gestión policial – curso de formación de subintendentes. en los cursos de ascenso y de actualización en conocimientos policiales y otros componentes temáticos que permiten desarrollar competencias del profesional de policía. es una aplicación Institucional para el apoyo de la Misión Educativa. los últimos avances y conocimientos en desarrollo de habilidades y destrezas que les permiten actuar de forma efectivas frente a la comunidad en general. Programas y cursos desarrollados en la plataforma Arquitectura SIGAC (Sistema de Gestión Académica) El Sistema de Información de Gestión Académica. como estrategia de cobertura y de acercamiento al uso de medios tecnológicos del futuro hombre y mujer policía digital. cuya plataforma se encuentra en el Portal de Aplicaciones de la Policía Nacional en ambiente WEB. módulos que enriquecen el desarrollo del proceso de enseñanza y aprendizaje del personal de la Institución Policial. asciende a 75. capacitación. en la Escuela de Suboficiales Gonzalo Jiménez de Quesada. seminarios.303 visitantes. La plataforma virtual.policia. control clases. formando 832 tutores. La estructura del SIGAC.

Esta estrategia se implementa en respuesta al Modelo de Gestión del Talento Humano. como respuesta al fortalecimiento de las competencias del hombre y mujer bilingüe de la institución. como garantía para el desarrollo de competencias laborales para prestar un servicio efectivo a la comunidad. el proyecto educativo institucional PEI. aplicar y hablar otras lenguas. subestaciones y corregimientos de policía. llegan a los sitios más apartados del territorio nacional. Red Inalámbrica Wifi Con el fin de aprovechar el espectro que amplía la gama de comunicación entre los campus universitarios educativos. que permiten al hombre y mujer policía conocer. en Bogotá como respuesta a las demandas del servicio de la capital del país. los cuales han capacitado personal de la institución en temas policiales y otros que fortalecen en nivel de desempeño laboral para el servicio de policía. implementó la estrategia EMCAP (equipos móviles de capacitación). y aplicación de procedimientos de policía coherentes a las normatividad vigente. prácticas. Distritos y Estaciones de Policía a lo largo del territorio nacional. seis (6) escuelas de policía cuentan con red inalámbrica Wifi. los horizontes se han ampliado con la consolidación de convenios de cooperación internacional. para masificar el bilingüismo como perspectiva en la formación profesional del hombres y mujeres competentes para el servicio de policía. Poli-café Se organizaron 65 Poli cafés. Centro de Idiomas En atención a la modernización de la institución y a la implementación de las políticas institucionales. que se consolidan en equipos de trabajo competentes en el desarrollo educativo para asesorar. visualización inherente al servicio de policía. estaciones. creándose el Centro de Idiomas en el nivel central. que busca elevar el nivel de profesional del personal de la institución. trabajo dedicado a la población policial que labora en distritos. por ejemplo: con la universidad de Nebraska en los Estados Unidos de Norte América. la Dirección Nacional de Escuelas. lo 46 . los cuales cuentan con equipos de cómputo con conexión a internet a disposición de los policías. por tanto en el año 2009. Equipos Móviles de Capacitación Como propuesta que desarrolla el ámbito educativo de fortalecimiento de las competencias del profesional de policía.190 y en lo corrido durante el año 2010 la cifra asciende a 58. colaborar en la construcción de nuevos conocimientos. concentrados en unidades desconcentradas Escuelas de Policía. Actualmente se cuenta con 53 EMCAP. contempla el desarrollo e implementación de estrategias. la cifra de policiales capacitados por los equipos móviles de capacitación fue de 40. aprender. toda vez que los equipos de policía educativos de la Dirección Nacional de Escuelas. ubicados en los Comandos.190 funcionarios de la Policía Nacional. acercándolos a la formación virtual para el fortalecimiento de sus competencias laborales.Dirección Nacional de Escuelas y las Áreas de Investigación de las Escuelas. De esta manera. haciendo despliegue a laboratorios y centros de idiomas en escuelas de Policía y unidades operativas.

disminución de errores en la digitación de fórmulas. Dirección Nacional de Escuelas. el cual permite tener información en línea sobre la atención en salud. integrado entre la Dirección de Talento Humano. control en la medicación manual de la red interna. integrándose toda la información relacionada 47 . este desarrollo se lleva a cabo mediante convenio de cooperación administrativo con empresas comerciales que ofertan y facilitan la adquisición de equipos de cómputo para el personal de policiales a través de la financiación. favoreciendo la calidad de vida de los funcionarios. En el proceso de Seguridad social La adquisición de tecnología (software. validación de afiliación en tiempo real. la posibilidad de consultar la Historia Clínica de cualquier paciente en cualquier momento y en cualquier sitio en donde se tenga el software. En el proceso de procedimientos de personal Teniendo en cuenta que la tecnología juega un factor importante en la estrategia para la administración del Talento Humano. validación en línea de los procesos de autorización. conocer la ubicación de cualquier paciente en el ámbito hospitalario y de urgencias. y así mejorar las competencias laborales a través del uso y acceso a la plataforma virtual. se encuentra conformado por 27 módulos en las Empresas Promotoras de Salud E. Dirección de Bienestar Social. Esta red tecnológica.cual las coloca a la vanguardia de los establecimientos educativos modernos. para la toma de decisiones. Beneficios Controlar el consumos y facturación de medicamentos en tiempo real. desarrollados en concordancia con los lineamientos establecidos por el Gobierno Nacional y brindar a los usuarios del subsistema de salud eficiencia. dispensación y entrega de pendientes. sistematización de 546. efectuar análisis de oferta y demanda y conocer que actividades realmente efectúa cada profesional. control de los tiempos de formulación.699 historias clínicas entre otros. Inspección General. para afianzar el compromiso del policial con la institución educativa. El programa de computadores para todos Es una estrategia que involucra la consecución de equipos de computador portátil y de escritorio. efectividad y oportunidad en los servicios prestados.S y 23 módulos en las Instituciones prestadoras de servicio a través del sistema de interfaz (conectado) con otros sistemas adquiridos o construidos por la Dirección de Sanidad como son: El Sistema de Información de Sanidad Policial. Dirección de Sanidad. fármaco-vigilancia y comité técnico científico. Dirección Administrativa y financiera. Dirección de Incorporación. se ha desarrollado e implementado El Sistema Único de Información Gerencial del Direccionamiento del Talento Humano. identificar las órdenes de medicamentos y procedimientos ordenados. en el uso de tecnologías de información y comunicación. integra los procesos tanto administrativos como asistenciales. hardware y comunicaciones) necesaria para conformar el Sistema de Información de Sanidad Policial a escala nacional.P.

reinducción y capacitación) Uso de centros vacacionales Otorgamiento de incentivos y reconocimientos (felicitaciones. 48 . haciendo clic sobre el mismo. La articulación. Información básica del empleado. a través de la cual se generan reportes estadísticos. Elabora informes macros gerenciales para la toma de decisiones. por categorías. sin necesidad de hacer requerimientos manuales. hasta llegar al mínimo detalle de consulta. con presentaciones interactivas a través de gráficas de todo tipo para la toma de decisiones. en forma individual o por unidad. como una gran bodega de inteligencia de negocios. vehículos y bienes (entrega de elementos para el servicio y dotación de uniformes) Prestación de los servicios de Sanidad (citas medicas. permite que los procedimientos específicos de cada dirección por misionalidad. que se une en el Sistema de Administración del Talento Humano SIATH. Información familiar Información institucional y laboral Dotación de personal. puedan complementarse y automatizarse. El concepto técnico de DRIL DOWN. dentro del mapa de Colombia. condecoraciones. entre otros). permisos. excusas de servicios. ejemplo. numéricos y descriptivos. Expedir diplomas con firmas digitalizadas que certifican el reconocimiento de condecoraciones y distintivos. beca. comisiones. definición de situación médico laboral) Orden de captura (antecedentes penales del funcionario) Investigaciones e información jurídica o disciplinaria Información de quejas y reclamos (sobre el funcionario) Programas académicos (participación del funcionario en eventos de formación. inducción. entrenamiento. selección como personaje destacado. que ilustran a primera vista la situación del personal de la Policía Nacional. actualización. incorporado en esta herramienta permite búsquedas específicas dentro de un objeto. podemos seguir haciendo clic sobre una categoría y visualizará la categoría por grados. después por nombres y así sucesivamente. En este sistema se puede consultar información relacionada con: Información del proceso de incorporación. Automatizar los procesos y procedimientos de cada una de las Direcciones involucradas por misionalidad en la gestión del talento humano.con el funcionario desde su ingreso hasta su retiro. se cuenta con la Herramienta BI (Business Intelligent). De igual forma. mediante el análisis de una amplia gama de datos de los empleados. se observa el dispositivo o parte de esa unidad. al hacer clic en un departamento. < Beneficios Establecer consulta única gerencial. oportunamente.

formando 832 tutores. se han registrado 454. presta sus servicios a la comunidad educativa policial a partir del 4 de noviembre de 2008. mejorando la oportunidad y los tiempos de respuesta como canal de comunicación entre la institución y sus funcionarios. Asignación de correos personales institucionales. BI. roles y niveles de usuarios que consultan la información. que fortalecen las competencias del policía exitoso para el servicio a la comunidad. chats. como muestra del reconocimiento de la herramienta que presta servicios de consulta. Equipo de trabajo institucional << Dirección de Incorporación Dirección Nacional de Escuelas Dirección de Talento Humano Dirección de Bienestar Social Dirección de Sanidad VIII. asciende a 75.  Satisfacción laboral comparativo años 2006. actualmente 130. tiene cuentas de correo personal institucional.000 miembros de la institución.303 visitantes. Unificar reportes estadísticos. en coherencia con la implementación de tecnologías. Permitir el control de calidad de la información sistematizada por cada una de las unidades comprometidas. Controlar.Unificar criterios en la actualización de la información. Navegar y Explorar con páginas interactivas. Hasta la fecha el total de personal capacitado a través de la plataforma virtual. (Business Intelligent) Facilitar el acceso a la información a través de las bondades WEB.424 usuarios. VII. 2008 y 2010 49 . información académica. foros. módulos que enriquecen el desarrollo del proceso de enseñanza y aprendizaje del personal de la Institución Policial. Establecer una sola herramienta de consulta. Resultados logrados La plataforma virtual. así mismo durante el año 2009 y 2010. como garantes de la gestión educativa del proceso de enseñanza y aprendizaje a través de la metodología virtual. e-learning.

donde se evalúa aspectos como:          Inducción Capacitación Aporte al logro de las metas institucionales.83% 74.08% ESTILO DE DIRECCION AÑO 2006 2008 2010 Comunicación 77.59% 59. Aplicación de estímulos. en todos los grados con respecto a las mediciones realizadas en el 2006 y 2008 (15. situación que permite a la Policía Nacional contar con información real para la toma de decisiones Se Ajusto el formato de encuesta Se Aplicó de forma virtual la encuesta a través de los correos personales institucionales Obtención de resultados en tiempo real. Se logró ampliar la cobertura de muestra a 57.83% 69.58% 59.06% Gerenciamient Trabajo en o del Talento Socioafectiva Equipo Humano 56.58% 77. Cumplimiento de los procedimientos establecidos para la administración del talento humano en la institución.35% 75.44% 68% 65.90% Cuadro No.05% 78. Para la medición del año 2010. 50 .40% 63% 69.07 50. 11 Comparativo clima institucional RANGO 0-59 60-79 80-100 CALIFICACION DEBILIDAD FRANJA DE AVANCE FORTALEZA Fuente Grupo de Gestión Humana Dirección de Talento Humano Policía Nacional Se observa el incremento en la satisfacción de los funcionarios con respecto al factor de Gerenciamiento del Talento Humano.000 funcionarios en promedio años anteriores) aplicada en 103 unidades de policía a nivel nacional  Satisfacción año 2010 en la aplicación del Plan Operativo de Estímulos y desarrollo de Estrategias innovadoras por parte de los Comités de Gestión Humana a nivel nacional. fortaleciendo el diagnostico sobre el entorno laboral.  Atención de las diferentes situaciones de orden administrativo que solicitan los funcionarios de la institución.20% Competencias Laborales 82.16% 78.44% 71.FACTORES DE MEDICIÓN DE CLIMA INSTITUCIONAL Ambiente Laboral 66. se generaron mejoras en el sistema de medición.27% 62. Motivación Programas de bienestar social Proceso del Direccionamiento del Talento Humano Cumplimiento de los parámetros establecidos para los traslados. por el jefe inmediato.96% 77.18% 72.263 funcionarios. equivalente al 45% de la población policial.

Se identificaron tres Variables para realizar el análisis de percepción del Plan Operativo de Estímulos así:  Variable de comunicación. es decir.3%. 51 . indicando una fortaleza en las estrategias de divulgación y socialización de los programas y actividades que desarrollan los 88 Comités de Gestión Humana de las unidades policiales. los funcionarios manifiestan conocer el Plan Operativo de Estímulos en sus unidades. VARIABLE DE COBERTURA Se observa un porcentaje de favorabilidad de 52.6%.  Variable de cobertura  Variable de satisfacción VARIABLE DE COMUNICACIÓN Se observa un porcentaje de favorabilidad del 62. indicando una adecuada participación de los funcionarios en los programas y actividades desarrollados.

El puntaje general de evaluación de subtenientes (primer grado del nivel directivo) fue de 4. 52 . es decir que los funcionarios se sienten satisfechos con el Plan Operativo de Estímulos que se esta desarrollando en sus unidades. equivalente a un desempeño “Bueno Alto” Autoevaluación de los subtenientes: 4.7 y 4. posicionándose como eje articulador de la Política de Seguridad Democrática Teniendo en cuenta el crecimiento de la planta de personal de la institución. la Dirección Nacional de Escuelas. lo cual refleja un claro impacto del proceso de integridad policial sobre la cultura institucional.VARIABLE DE SATISFACCIÓN Se observa un 55.2% de favorabilidad. lo que demuestra un avance en las ejecución del Plan Operativo de Estímulos y los criterios de otorgamiento de los Comités de Gestión Humana. diseñó dos instrumentos de evaluación. Los instrumentos evalúan las nueve competencias laborales identificadas para los oficiales de policía desde el modelo de Gestión de Talento Humano definidas a través de 44 indicadores.6 equivalente a un desempeño “Excelente”. mientras que las competencia con menor promedio fueron “relaciones interpersonales con un valor de 4.  Evaluación egresados de las escuelas de formación Para realizar el procedimiento “Seguimiento a Egresados”. obtenido de los promedios de: Jefes inmediatos: 4. Las competencias que obtuvieron mayor promedio por parte de los jefes inmediatos fueron: condición física y orientación del servicio a la comunidad con un promedio de 4. equivalente al 100% de las cabeceras municipales y un 43% de corregimientos. inspecciones y caseríos.4.6 respectivamente correspondiente a una interpretación cualitativa de Excelente. se observa la disminución en el número de funcionarios sancionados disciplinariamente.5 sobre cinco (5) puntos.2. reflejado en la prestación del servicio a la comunidad.584 poblaciones con el servicio de policía. con el fin de ser diligenciados por los egresados y sus respectivos jefes inmediatos.”  Cobertura del servicio policial Actualmente la Institución tiene cubrimiento en 2.

000 siendo entregada en cada categoría así: Categoría metropolitanas Policía Metropolitana de Bucaramanga Categoría departamento tipo A Departamento de Policía Santander Categoría departamento tipo B Departamento de Policía Risaralda Categoría departamento tipo C Departamento de Policía Quindío Categoría departamento tipo D Departamento de Policía Magdalena Medio Escuela de Policía tipo A Escuela de Cadetes General “Francisco de Paula Santander” Escuela de Policía tipo B Escuela de Carabineros Alejandro Gutiérrez Escuela de Policía tipo C Escuela de Carabineros Rafael Núñez Escuela de Policía tipo D Escuela de Aviación Rosso José Serrano Cadena Direcciones y oficinas Asesoras Oficina de Comunicaciones Estratégicas Direcciones operativas y POLFA Policía Fiscal y Aduanera El jurado dio como ganador del “galardón de la Gestión Humana” a la Policía Metropolitana de Bucaramanga a quien le fue entregado un vehículo Crevrolet Spark 2011 para ser rifado al personal que labora en la Policía Metropolitana. Postulación al premio de a la Gestión ACRIP 2011 en la categoría directivo.000.Otros resultados Galardón de la Gestión Humana El día 1 de diciembre de 2010 se realizo la entrega del “galardón de la gestión humana” se materializó en el reconocimiento y un bono de de $ 10. Postulaciones Inscripción y postulación al premio nacional de alta gerencia 2010 Banco de Éxitos en el Departamento Administrativo de la Función Pública. 53 .

DIBIE DIRECCIÓN DE BIENESTAR SOCIAL I. encuentro de coordinación de los inspectores delegados regionales de la Inspección General. Resumen de la experiencia Teniendo en cuenta el crecimiento sostenido del Centro Vacacional y con la intención de aprovechar al máximo el auge turístico y corporativo que ha tenido el eje cafetero. Durante el 2010 el centro vacacional Eje cafetero fue centro de reuniones importantes como la Reunión de comandantes. Curso 008 y mejores policías de América. Oficiales Curso XXXI .gov. encuentro jefes Telemática. significa el crecimiento de la Dirección y consecuentemente el crecimiento y consolidación de la Policía Nacional como una institución integral y consciente 54 . Tercer Encuentro jefes Atención al Ciudadano. Área responsable por la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta Coronel OMAR RUBIANO CASTRO Cargo: Director Bienestar Social Correo electrónico: dibie. Séptimo Encuentro jefes de Planeación.jefat@policia. Unidad/ Ciudad Área de recreación y deporte Centro Vacacional – Eje Cafetero III. Segundo Encuentro Nacional de Gestión Humana. Por ende. Título de la experiencia ADMINSTRACIÓN PROACTIVA CENTRO VACACIONAL EJE CAFETERO II. Segundo Encuentro GAULAS nivel país. Tercer Encuentro jefes de Policía Comunitaria. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia Área: Administrativa Sub-área: Centros Vacacionales VI.co << IV. Fecha de inicio de la experiencia: Diciembre 2009 V. la estrategia de poner en marcha una planeación y administración proactiva nace bajo la premisa de hacer del centro vacacional y de la Dirección de Bienestar Social un eje fundamental para la Policía Nacional. poner en marcha una planeación estratégica para el desarrollo y crecimiento corporativo del Centro Vacacional.

a través de la Dirección Nacional de Estupefacientes adjudicara el predio e instalaciones donde venía funcionando el centro turístico y hotelero Las Gaviotas Fly in Hotel.de la importancia que el bienestar de sus miembros tiene en el desarrollo de sus actividades y por ende en la prestación de un mejor servicio policial. Contexto de la experiencia La Policía Nacional de Colombia a través de la Dirección de Bienestar Social. teniendo en cuenta la construcción de escenarios futuros. Posteriormente y con la gestión del señor Director General Óscar Adolfo Naranjo Trujillo. Congregar un conjunto de acciones básicas como elementos esenciales de la prestación del servicio efectivo. que inicialmente se ubicaría en el corregimiento El Caimo dentro del predio donde funciona en la actualidad el colegio Nuestra Señora de Fátima. teniendo como depositario a Crea-Servicios DNE. Remodelar y hacer mantenimiento al Centro Vacacional con el fin de facilitar una mejor prestación del servicio para la Institución. en el año 2008 logró que el señor Presidente de la República Doctor ÁLVARO URIBE VELEZ. desde el año 2007 venia buscando un lugar apropiado donde llevar a cabo este proyecto. cálido y cercano a nuestros usuarios. Objetivos específicos Fortalecer e incrementar la participación de los trabajadores como elemento clave en el proceso de dirección. el cual es objeto de un proceso de extinción de dominio. quienes venían trabajando el citado inmueble. Incluir variables socio-psicológicas dentro de las herramientas para generar una mejor administración y dirección. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? Objetivo general Consolidar lineamientos estratégicos de administración del Centro Vacacional basados en la visión proactiva del Centro y del Bienestar Institucional. con el ánimo de ampliar su cobertura de servicios y consecuente con la necesidad de tener un sitio para la recreación y esparcimiento de sus hombres junto con su núcleo familiar. VII. Para poder lograr los objetivos se realizó un análisis tipo matriz DOFA. VIII. 55 . motivación a través de la selección de personajes del mes y celebración de efemérides. Generar una capacitación del personal con apoyo espiritual. asumiendo la flexibilidad como uno de los principios y manejando los conflictos y las resistencias por los cambios. Formar alianzas estratégicas para ampliar la cobertura de los servicios.

Contratación de personal no uniformado: 16 unidades Parte actual del centro vacacional: 27 unidades . IX. servicios recreativos y comodidad. Medios utilizados Mantenimiento. Resultados logrados Por su infraestructura física. además como punto importante para la realización de encuentros.000). Risaralda. mediante la figura de contrato de arrendamiento.300. Departamento de Policía Valle. que se cristaliza mediante la sesión y usufructo del ahora naciente CENTRO VACACIONAL EJE CAFETERO POLICÍA NACIONAL por parte del depositario a la Policía Nacional – Dirección de Bienestar Social. Quindío y Caldas.300.000. ubicación geográfica. El Centro Vacacional Eje CAFETERO fue sometido a intervenciones inicial de mantenimiento. Durante el periodo 2010 el centro vacacional Eje cafetero fue centro de reuniones importantes con representantes de las diferentes unidades de la Policía Nacional. Equipo de trabajo institucional Dirección Nacional de Estupefacientes Dirección de Bienestar Social Aportes y colaboración externa Parque PANACA Parque Nacional del Café -Alcaldía de Salento XI. en el poco tiempo que lleva de operación.En el mes de Septiembre de 2009. todo ello encaminado al buen funcionamiento del nuevo centro vacacional de la institución. se empieza a dar cumplimiento a la orden presidencial. Adicionalmente fue el centro vacacional que en el transcurso del año 2010 tuvo la mayor ocupación en temporada baja y obteniendo como resultado el aumento de los ingresos suma de ascendió a los 56 .Patrullero : 08 unidades .personal no uniformado : 08 unidades X. capacidad. el “Centro Vacacional Eje cafetero” se ha convertido en un destino turístico por excelencia para el descanso y recreación del personal de la Institución y sus familias. adecuación y compra de elementos por un monto aproximado de Mil Trescientos millones de pesos moneda corriente ($ 1. recibiendo en el centro vacacional la totalidad de su capacidad hotelera ciento treinta y seis (136) personas en sus habitaciones y en sus áreas de recreación cuatrocientas (400) personas en pasadía representando ellas al personal de la Policía Metropolitana de Cali. convivencias y conferencias para la capacitación y actualización de los funcionarios de las diferentes unidades. Este emblemático lugar de descanso fue puesto al servicio el 23 de Diciembre de 2009. adecuación y compra de elementos por un monto aproximado de Mil Trescientos millones de pesos moneda corriente ($ 1.000).Nivel Ejecutivo : 11 unidades .000.

$118.238.690 a corte 31 de octubre. XII. Otros resultados En lo referente a los factores de liderazgo y prácticas de dirección en esta experiencia se tomó como tipo de supervisión participativa, la cual dio como resultado un equipo de trabajo altamente efectivo. Los factores relacionados con el sistema formal y la estructura como sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, son una fortaleza de la administración del centro vacacional, ya que la información se canaliza de forma precisa, en la cual todo el personal tiene claridad sobre cuáles son las órdenes impartidas y la forma y tiempo de cumplimiento de las mismas . Las consecuencias del comportamiento en el trabajo se ven reflejadas en la aplicación del sistema de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, manteniendo motivado al personal.

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DIRECCIÓN DE SANIDAD

I. Título de la experiencia

SIMULACRO DE EMERGENCIAS Y ATENCIÓN DE DESASTRES EN EL HOSPITAL CENTRAL DE LA POLICÍA NACIONAL
II. Unidad/ciudad Hospital Central de la Policía / Bogotá III. Área responsable por la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta: Brigadier General JORGE RODRÍGUEZ PERALTA Cargo: Director de Sanidad Correo Electrónico: disan.jefat@policia.gov.co IV. Fecha de inicio de la Experiencia Enero 2010 V. Área temática y Sub-área a la que se refiere su experiencia Área temática – Atención de emergencias y desastres de múltiples víctimas con riego biológico, químico Sub-área – Aplicación de plan externo de emergencias y desastres VI. Resumen de la experiencia El simulacro de emergencias y desastres como un ejercicio práctico de manejo de acciones operativas que se realiza mediante la escenificación de daños y lesiones en una situación hipotética de emergencia, enfrenta a los participantes a situaciones recreadas utilizando las habilidades y técnicas con las que atenderían casos reales. La movilización y operación real de personal y recursos materiales en dicho ejercicio prepara a la Institución para catástrofes naturales de índole local, regional e incluso Nacional. La tarea emprendida por el Hospital Central de la Policía en estructurar y optimizar un plan de emergencia externo para evento con múltiples victimas, con riesgo biológico o químico, el cual involucra el completo conocimiento de los recursos materiales, instalaciones y talento humano con el fin de potenciarlo en situaciones de crisis para así convertirnos en un establecimiento de salud de referencia de nivel III y IV, certificado y reconocido por la comunidad hospitalaria nacional e internacional. Es así que como prueba de la adecuada estructuración de un plan de emergencias, El Comité Inter hospitalario de Emergencias de Bogotá, cuyos integrantes lo constituyen los jefes de los

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servicios de urgencias de los hospitales públicos y privados y la Secretaria de Salud del Distrito, sometieron a prueba el Hospital Central a través de un ejercicio que comprendía seis eventos críticos, tales como accidentes de tránsito y una epidemia, lo que exigía toda la maniobra, destreza operativa y científica de la infraestructura administrativa y asistencial del hospital para tomar decisiones rápidas y asumir la óptima atención de un elevado número de víctimas sin colapsar el servicio. VII. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? Probar la pertinencia y efectividad de planes, protocolos, procedimientos, guías u otros mecanismos operacionales de respuesta en emergencias. Evaluar capacidades, utilización de técnicas, herramientas, recursos y otros que involucren acciones de índole práctica relacionadas con la organización de operaciones de respuesta en situaciones de emergencia. Mejorar la coordinación y aplicación de técnicas específicas de reducción del riesgo y control de consecuencias por parte de los múltiples actores y organizaciones. Evaluar respuestas generales de grupos comunitarios, grupos ocupacionales, personal de servicios, equipos de respuesta y otros que hayan sido entrenados en destrezas particulares para la atención de emergencias específicas. VIII. Contexto de la experiencia

Colombia, Ley 100 de 1993 Colombia, Ley 715 de 2001 Colombia, Resolución 1043 del 3 de abril de 2006 Colombia, Resolución 1439 de 2002 del Ministerio de Salud Colombia, Resolución 4445 de 1996 del Ministerio de Salud Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad, Decreto 1011 de 2000 Boroschek Krauskopf, Ruben / Guía para la reducción de la vulnerabilidad en el diseño de nuevos establecimientos de salud. – Washington, D.C. : OPS; Banco Mundial, 2004. Colombia. Alcaldía Mayor de Bogotá / Guía para preparación de simulacros de emergencia. Federación Internacional de Sociedades de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja / Guía práctica de realización de simulaciones y simulacros, 2008. Guatemala. Coordinadora Nacional para la Reducción de Desastres (CONRED) / Guía para la elaboración de simulaciones y simulacros. -- 2006. México. Centro Nacional de Prevención de Desastres (CENAPRED) / Guía práctica: simulacros de evacuación. -- México, 1992.

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terapeutas. Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Simulacros hospitalarios de emergencia. -. D. auxiliares bachilleres adscritos a la Policía Metropolitana de Bogotá. 1995. personal asesor. -. 2000. Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Protección de las nuevas instalaciones de salud frente a desastres naturales: guía para la promoción de la mitigación de desastres. 1999. profesionales integrantes del Comité Hospitalario de Emergencias. : OPS.C. 2001.Washington. Representación El Salvador / Memoria: Lecciones aprendidas de los terremotos del 2001 en El Salvador. Medios utilizados Talento Humano: directivos. -Washington D. -.módulo 2: protección de los servicios de salud frente a erupciones volcánicas. -Washington. Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Guía para la planificación y ejecución de simulaciones y simulacros en el sector salud. IX. 2000. enfermeras profesionales y auxiliares. Juan Alonso / Metodología para la realización de ejercicios de simulación. 1995. 2005. D. Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Planeamiento hospitalario para desastres. : OPS.Muñoz Arias.Washington D. 60 . : OPS.C. Noji. Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Guía de preparativos de salud frente a erupciones volcánicas . / Impacto de los desastres en la salud pública. Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Guía para el desarrollo de simulaciones y simulacros de emergencias y desastres. profesionales en ayudas diagnosticas. -.Bogotá. -Santafé de Bogotá. camilleros. D. – San Salvador: OPS. : OPS. Banco Mundial. Colombia.2005. Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Fundamentos para la mitigación de desastres en establecimientos de salud. 2010 Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Manual para simulacros hospitalarios de Salud.C. personal médico general.C. Washington. personal de seguridad que integra el Hospital Central de la Policía. 2010. Colombia : Organización Panamericana de la Salud. Organización Panamericana de la Salud (OPS). funcionarios administrativos. Organización Panamericana de la Salud (OPS) / Los desastres naturales y la protección de la salud. 2003. especialistas en diferentes disciplinas.C. 1994. Erick K.

Estructura organizacional para el simulacro Equipo: equipo médico. actuaciones. uso de técnicas. parqueadero y alrededores que limitan con La Clínica del Niño. Verificación del óptimo Funcionamiento de los sistemas de coordinación y mando en el terreno y bajo condiciones similares a las reales. Resultados logrados Evaluación satisfactoria de la Identificación de responsabilidades. Instalaciones: Hospital Central de la Policía. Validación de los tiempos de respuesta o ejecución de acciones. confirmación de roles establecidos. Equipo de trabajo institucional Dirección de Sanidad Hospital Central de la Policía Nacional Aportes y colaboración externa Secretaria de Salud del Distrito Comité Hospitalario de Emergencias XI. las relaciones operacionales y la puesta en práctica de los instrumentos que dan pertinencia. así como el 61 . instrumental y accesorios de propiedad del Hospital Central de la Policía. X. Ministerio del Transporte y calle 26. capacidades y uso de los recursos. vehículos particulares propiedad del HOCEN y una buseta contratada por el Comité Hospitalario de Emergencias. Evaluación de la acertada coordinación interinstitucional. camionetas Hospital en casa. autoridad y responsabilidad a los organismos según el evento que se esté practicando. Mobiliario y dotación: la perteneciente al Hospital Central (HOCEN) Vehículos: ambulancias.

XII. Además se generó un valor didáctico en tareas de capacitación ya que permitió trascender de los niveles teóricos a la práctica. Verificación de la aplicación de los procedimientos y normas de seguridad del personal de salud y atención de emergencias. 62 . Validación de la utilización de técnicas y destrezas aprendidas por individuos que habían recibido una capacitación específica. Reconocimiento de las calidades operativas del Hospital Central de la Policía ante la comunidad Hospitalaria distrital y nacional. Otros resultados Cumplimiento de exigencias para el servicio de urgencias de Hospital Central de la Policía Nacional ante la Secretaría de Salud en atención de emergencias y desastres que sirve como prerrequisito para la certificación.comportamiento de las personas ante la tensión generada por la situación. lo que asegura que los conocimientos adquiridos se aplicarán según lo expuesto en la teoría.

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I. Título de la experiencia

DIRECCIÓN DE SANIDAD

IMPLEMENTACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LA POLÍTICA AMBIENTAL DE LA POLICÍA NACIONAL REFERENTE A LA BUENAS PRÁCTICAS EN EL MANEJO INTEGRAL DE LOS RESIDUOS PELIGROSOS HOSPITALARIOS DEL DEPARTAMENTO DE POLICÍA AMAZONAS II. Unidad/ciudad Dirección de Sanidad Sanidad Policial - Departamento de Policía Amazonas Ciudad : Leticia Amazonas III. Área responsable por la experiencia Brigadier General JORGE RODRÍGUEZ PERALTA Cargo: Director de Sanidad Correo Electrónico: disan.jefat@policia.gov.co IV. Fecha de inicio de la Experiencia Enero de 2010. V. Área temática y Sub-área a la que se refiere su experiencia Política ambiental

VI. Resumen de la experiencia Teniendo en cuenta que la UNIDAD DE SANIDAD POLICIAL AMAZONAS “USP” y en general todas las entidades que prestan servicios de salud producen un volumen importante de desechos que pueden ser peligrosos si no se tiene un adecuado manejo de los mismos y en atención a que los Residuos Hospitalarios generados en la USP de Amazonas constituyen riesgos particularmente de tipo biológico y plantean en su manejo dificultades de diversa índole, el Área de Sanidad Policial Amazonas, se proyectó como meta para el 2010, el ser una de las primeras unidades de sanidad en la Policía Nacional y en el Departamento del Amazonas, en certificarse en el marco de la Política Ambiental de la Policía referente al manejo de residuos hospitalarios. Este objetivo se concreto al recibir la unidad la certificación como un ente de salud que cumple al 100% la Política Ambiental referente a la Gestión Interna de residuos Hospitalarios, mediante oficio 3380 de fecha 26 de agosto de 2010, firmada por la Dra. Ivone María Delgado Velásquez, Jefe de la Oficina de Vigilancia y Control de la Dirección de Salud Departamental del Amazonas,. Dicha certificación fue reconocida a nivel nacional por la Administradora de Riesgos Profesional ARP POSITIVA, ya que dicha experiencia institucional representó a la Policía Nacional el pasado mes de noviembre de 2010 en la ciudad de Bogotá, quedando nominada junto con otras 03 empresas del orden nacional en la categoría Diamante de Positiva premia “Una experiencia Positiva” en el área de Gestión Ambiental

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VII. Que se perseguía colocando en práctica esta experiencia?. Objetivo General

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Ser una de las primeras unidades de Sanidad Policial en Colombia en recibir la certificación por parte de las autoridades de salud y medio ambientales en la Implementación del 100% del Sistema de Gestión Ambiental con relación al manejo integral de residuos hospitalarios y similares, desde su fuente hasta su disposición final, con el fin de apoyar el diseño de programas de promoción y prevención en salud ocupacional y gestión ambiental correspondientes al Departamento de Policía Amazonas-Sanidad Policial Amazonas. Objetivos específicos Realizar el diagnóstico de los residuos generados en Sanidad Policial Amazonas, condiciones de salud y de trabajo de las diferentes áreas de trabajo. Disminuir a cero la probabilidad de los accidentes de trabajo con factores de riesgo biológico mediante la aplicación de normas de bioseguridad en el manejo de residuos. Evitar la contaminación del medio ambiente en el departamento Amazonas, mediante una adecuada clasificación, manejo, tratamiento y disposición final de los residuos que se generan en la Sanidad Policial del Amazonas. Minimizar el riesgo en la salud humana de los profesionales que laboran en Sanidad Policial Amazonas y beneficiarios del Subsistema de Salud de la Policía Nacional y el ambiente por medio de las etapas de gestión interna y externa de los residuos hospitalarios. Lograr la Identificación de cada uno de los residuos generados por el área de Sanidad Policial Amazonas para elaborar una caracterización de los mismos. Implementar programas de tecnologías limpias acordes con la minimización de los impactos ambientales contribuyentes del calentamiento global. VIII. Contexto de la experiencia. La Política Ambiental de la Policía Nacional consagrada en la resolución interna 01836 del 09/06/2010 : “En la Policía Nacional nos comprometemos a contribuir con la protección del Medio Ambiente a través de la prevención de la contaminación, el cumplimiento de la legislación y las diferentes regulaciones ambientales y el control de los impactos ambientales adversos asociados a nuestras instalaciones, procesos y servicios; así como el mejoramiento continuo del desempeño ambiental de la Institución.” Partiendo de ese pensamiento institucional consagrado como “Política Ambiental Interna” conllevo a considerar a la unidad a que no sólo se constituyera en una entidad que vigilara que otros no atentaran contra la integridad ambiental, sino que por el contrario debía ante

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todo dar ejemplo que sus procesos y servicios no impactaran ambientalmente al Amazonas. Es por ello, que Sanidad Policial Amazonas, acatando la legislación ambiental, la Política Interna existente en esta materia y asumiendo como propia la responsabilidad que tiene frente al cuidado de la naturaleza, inicia un proceso largo y extenso desde el 2009, con una meta clara, de mejoramiento continuo en los procesos de salud que se adelantan en el Área de Sanidad Policial Amazonas, a fin de disminuir hasta la más mínima expresión, el impacto ambiental que de una u otra forma estaba forjando por ser una entidad generadora de residuos hospitalarios. La meta lograda se basó de igual forma en el cumplimiento al Instructivo interno 0058 de la Dirección General de la Policía Nacional de fecha Septiembre 30 de 2009 que trata sobre los lineamientos para la Elaboración del Plan de Gestión Integral de Residuos Hospitalarios para el Subsistema de la Policía Nacional, el cual acata la reglamentación del Ministerio de Salud y el Ministerio del Medio Ambiente: “MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN INTEGRAL DE LOS RESIDUOS HOSPITALARIOS EN COLOMBIA”, Resolución 1164 de 2002, dando cumplimiento a la Ley 1252 de Noviembre 27 de 2008 que trata sobre “ la Prohibiciones en materias ambientales referentes a los residuos y desechos peligrosos”. IX. Medios utilizados El Área de Sanidad Policial Amazonas preparó a su personal académicamente, para lo cual todos los funcionarios del Área recibieron capacitación en gestión ambiental y manejo de residuos hospitalarios a través del SENA LETICIA; de igual forma, se reforzaron los conocimientos en esta materia todos los meses por medio del Grupo de Gestión Ambiental existente en sanidad Policial. Número de funcionarios que se desempeñaron: 14 profesionales de salud ocupacional. Costos:  Recolección e incineración residuos hospitalarios: $3.000.000  Personal de aseo interno: $18.000.000  Mantenimiento instalaciones: $20.000.000 X. Equipo Institucional de trabajo Dirección de Sanidad Sanidad Policial – Departamento de Policía Amazonas Aportes y colaboración externa: CORPOAMAZONIA Secretaría de Salud del Amazonas SENA LETICIA ARP POSITIVA Amazonas

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La eficiencia es otro de los resultados. felicitó al Departamento de Policía Amazonas-Sanidad Policial Amazonas por “el cumplimiento del 100% de las acciones en la gestión ambiental referenciada al manejo de los residuos hospitalarios. están cobijadas y amparadas en las normas de bioseguridad y que los residuos hospitalarios generados tendrán un acertado manejo en su disposición final. siendo nominada dicha propuesta junto con otras 03 empresas del orden nacional. el área de Sanidad Policial Amazonas entrega la vigencia 2010 con cero accidentes laborales de tipo biológico lo que permite observar a una unidad comprometida con la seguridad en riesgos profesionales para el personal que presta sus servicios en Sanidad Policial Amazonas. Otros resultados El trabajo realizado en la gestión de residuos hospitalarios en Sanidad Policial Amazonas permitió que durante la vigencia 2010 no se registrara ningún accidente laboral de ningún tipo. 66 . Los resultados anexos son el contar con un ambiente sano que permite a los usuarios del Subsistema de salud de la Policía Nacional. sino que además sus procesos hospitalarios están acordes a la normatividad nacional referente a la gestión interna que debe existir en los entes de salud como son las Unidades de Sanidad de la Institución. ni tampoco de riesgo biológico. estar seguros que las prácticas médicas que se realizan en el área de Sanidad. La Dirección de Salud Departamental del Amazonas. Premios y reconocimientos públicos La “Certificación a la Política Ambiental referenciada a la gestión de residuos hospitalarios” fue resaltada por la ARP POSITIVA en el premio POSITIVA PREMIA 2010 en la categoría DIAMANTE. mediante oficio 3380 de fecha 26 de agosto de 2010. siendo este un importante logro que aportará al cumplimiento institucional de la Política ambiental de la Policía Nacional. siendo en la actualidad una de las unidades más seguras en el campo de la bioseguridad. Resultados logrados El principal resultado logrado es ser reconocida la Policía Nacional en el Departamento del Amazonas como una entidad que no solo ejerce control sobre el correcto uso y cuidado ambiental de la Selva Amazónica.XI.

Fecha de inicio de la experiencia: 30 de mayo de 2009 V. con el propósito de identificar las fortalezas. siguiendo cuatro fases: Diagnóstico. cumplimiento de metas y nivel de producción de las regionales y seccionales de inteligencia.C. Resumen de la experiencia Con el propósito de consolidar. Diagnóstico. fortalecer y dinamizar el servicio de inteligencia policial en todos sus ámbitos.policia. Área responsable de la experiencia: Comandante responsable de contacto que presenta la propuesta: Coronel JORGE LUIS VARGAS Cargo: Director de Inteligencia Policial Correo electrónico: jorge. Para realizar un análisis situacional de los procesos. con el liderazgo del nivel directivo diseñó y ejecutó entre el 30 de mayo de 2009 y el 6 de junio de 2010 un plan nacional de trabajo. Asesoramiento. el cual se orientó sobre 52 unidades de Inteligencia a nivel país: 8 regionales y 44 seccionales.co IV. Refuerzo y Evaluación 1.vargas@correo. III.gov. Título de la experiencia PLAN NACIONAL DE TRANSFORMACIÓN INTEGRAL PARA LA EXCELENCIA DE LA INTELIGENCIA POLICIAL II. debilidades y oportunidades de mejoramiento. BUENAS PRÁCTICAS DE LA POLICÍA NACIONAL EN EL NIVEL OPERATIVO DIPOL DIRECCIÓN DE INTELIGENCIA POLICIAL I.4. direccionamiento. talento humano. Unidad/Ciudad Dirección de Inteligencia Policial / Bogotá D. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia: Área: Dirección General Sub-área: Oficina de Coordinación e Integración del Servicio – DIPOL VI. la Dirección de Inteligencia Policial. 67 . capacidades.

programas y proyectos que la Dirección de Inteligencia Policial contempló en el proceso de transformación integral para la excelencia del servicio y que permitió configurar un modelo de gestión soportado en los retos identificados. para superar las debilidades detectadas. Seguimiento. VIII. operaciones. pusiera de relieve los objetivos. participó en la ejecución del Plan Nacional de Transformación. telemática. obteniendo importantes insumos que permiten hoy conocer de manera detallada las problemáticas y fortalezas en cada región y reforzar los procesos y estrategias en cada unidad. con miras a lograr una orientación y revisión de los procesos de inteligencia. permitió identificar las debilidades y fortalezas en el ámbito regional y seccional. 3. producción. Se buscó una incidencia integral en el servicio para generar procesos sistemáticos que permitieran consolidar la naturaleza. evidenció las fortalezas y debilidades para responder a las exigencias misionales e institucionales en las diferentes regiones del país. ¿Que se perseguía colocando en práctica esta experiencia? El objetivo superior fue optimizar la articulación y eficacia del servicio de inteligencia policial en el contexto de la convivencia y seguridad ciudadana.812 hombres y mujeres del servicio de inteligencia policial. en el cual se concibieron los retos. Así mismo. Comprensión de las realidades del servicio La revisión de cada uno de los procesos. el potencial humano y logístico de la Policía Nacional. el rol y la identidad de la Inteligencia Policial. Se estructuró a partir de los resultados del seguimiento e incluyó la formulación de compromisos concretos a mediano y largo plazo. la interacción con más de 2. para contribuir de forma efectiva en la asesoría de los procesos decisionales de sus usuarios. en el cual. Refuerzo. mediano y largo plazo. VII. Es así como la planificación estratégica permitió que cada una de las actividades inherentes al Plan Nacional de Transformación. Es así como se llegó a la construcción colectiva de una hoja de ruta con propuestas estratégicas fundadas en el corto. conllevando a cualificar los mecanismos de comunicación directa entre el nivel central del servicio de Inteligencia Policial y las unidades desconcentradas. protección de datos. dejó entrever los retos y desafíos que diariamente asumen los hombres y mujeres de inteligencia policial. 68 . talento humano. un equipo de trabajo cualificado e integrado por funcionarios del nivel central.2. esta fase se desarrolló a través de los seguimientos a través de los Software “ISOLUCIÓN” y el Sistema de Información de Inteligencia “SI2”. A partir de los resultados del diagnóstico se llevó a cabo un seguimiento con expertos de los ámbitos de contrainteligencia. que constituye ahora el referente para el direccionamiento estratégico de la Dirección hacia el 2014. 4. planeación y gestión documental. Contempló el monitoreo al desarrollo de los compromisos y metas fijadas en la etapa de refuerzo. Contexto de la experiencia Durante un año.

La integración e interacción como piedra angular en el cumplimiento de la misionalidad del servicio Funcionarios expertos de los diferentes procesos de la Dirección de Inteligencia Policial. pero de supremo valor simbólico. Reivindicación de la dimensión interior de los hombres y mujeres de la Inteligencia Policial El Plan Nacional de Transformación. más que como profesional. aspecto que finalmente incidirá en el bienestar de la sociedad colombiana. Esta forma efectiva de superar los obstáculos geográficos y comunicacionales. más allá de limitarse a la revisión de aspectos misionales. redujo notablemente las brechas en los diferentes niveles del servicio. Comprender los diferentes entornos en los que hombres y mujeres de la inteligencia policial cumplen con su misión. propició espacios de revisión interna para dimensionar desde el punto de vista organizacional. integró espacios de reflexión para exaltar la integridad de los hombres y mujeres del servicio de inteligencia policial. en el que se reconoció y se honró el legado de los seres humanos que han dejado huella en su paso institucional. asumieron roles de interacción con orientaciones focalizadas. Un elemento de trascendencia humana que reafirma la identidad de la Inteligencia Policial Las vivencias y anécdotas que se dieron a lo largo la experiencia han servido para acercar al servicio de inteligencia policial a la diversidad y riqueza geográfica y socio cultural del país. dirigidas a facilitar la consecución de las metas establecidas en las unidades desconcentradas. prudencia y lealtad. potenciando las capacidades individuales y colectivas. con el fin de responder oportunamente y con calidad a las necesidades y expectativas de los usuarios. se propiciaron espacios y mecanismos de correlación dirigidos a estandarizar y fortalecer los procesos en el nivel desconcentrado. Compromisos para una mejora continua Con el propósito de dar solidez institucional y unificar los criterios que identifican al servicio de Inteligencia Policial. Una revisión integral con visión de excelencia organizacional La Dirección de Inteligencia Policial en un ejercicio colectivo de profunda reflexión autocrítica. rol e identidad. El objetivo es lograr una permanente redefinición de los objetivos misionales potenciando las capacidades de los funcionarios que prestan sus servicios en todo el territorio nacional. Esta nueva forma de afrontar los retos y desafíos redefinió estructuralmente la hoja de ruta que ha servido para orientar la misión del servicio en el corto. la capacidad para cumplir con su labor misional. Este elemento intangible. complementariedad y unidad de criterios institucionales. 69 . mediano y largo plazo. que adicionalmente posibilitan procesos de integración y reivindican la identidad del servicio. fue un elemento que contribuyó a visionar la necesidad de aunar esfuerzos colectivos que permitan consolidar nuestra naturaleza. Como resultado de esa evaluación integral se asume el compromiso con la Policía Nacional y con la sociedad colombiana de transitar de un modelo fundado en la calidad a uno edificado en la excelencia. con base en los principios de alteridad. fue un aspecto motivacional propicio para reafirmar la identidad en la que se asume el ineludible compromiso de actuar con rectitud. como ser humano integral.

en términos connaturales del ser humano. conformado por 8 retos estratégicos que se desplegarán en proyectos para el desarrollo y la mejora del desempeño institucional. aspectos que sin lugar a dudas repercuten tanto en el desempeño misional como en la cultura organizacional. expectativas y dificultades en el marco de un proceso integracionista e incluyente. fundamentada holísticamente en el tránsito de un modelo fundado en la calidad. a uno orientado hacia la excelencia del servicio.312. Medios utilizados Plan Nacional de Transformación: 08 regionales de Inteligencia. de carácter metódico. Resultados logrados Este ejercicio. redefinió de manera conjunta la MEGA (meta estratégica grande y alcanzable) 2014. El acercamiento entre los funcionarios del nivel central con el nivel desconcentrado. También ofreció la valiosa oportunidad de interactuar con sus logros. 2812 funcionarios orientados y direccionados. entre el nivel central del servicio con los ámbitos regional y seccional. mediano y largo plazo. Como resultado de esta experiencia la Dirección de Inteligencia Policial. Costos Total Recursos Invertidos: $ 1. impactó positivamente ámbitos intangibles de la Inteligencia Policial como la comunicación. sirvió como plataforma para visualizar aspectos tangibles e intangibles en el devenir diario de los hombres y mujeres de inteligencia. 43 Unidades Básicas de Inteligencia. así como la hoja de ruta que orientará la misión del servicio en el corto. 70 . las áreas y grupos en la parte operacional y administrativa. que cumplen de forma mística con su deber en todos los rincones del país. actualización. Grupo de trabajo institucional Dirección de Inteligencia Policial Regionales de Inteligencia Seccionales de Inteligencia Regiones de Policía Departamentos de Policía XI. 44 seccionales de Inteligencia. en el goce de sus derechos y libertades públicas.504. procesos. riguroso y de profunda revisión interna.Toda esta apropiación. IX. deja una profunda reflexión que compromete a la Dirección de Inteligencia Policial para estar a la vanguardia de la interpretación de los fenómenos sociales que sirva como garante a la sociedad.295 X. capacitación y el direccionamiento estratégico de las unidades de inteligencia. Verificación por parte de COISE.

De igual modo. que han permitido crear. consolidar o proyectar elementos clave para el desarrollo de los procesos y la mejora del impacto en los servicios. el plan de ha permitido desarrollar más de 1600 tareas acordadas con los responsables de las diferentes unidades y áreas de la Dirección y documentar diez (10) lecciones aprendidas. se han desarrollado dos encuentros con la participación de más de 50 funcionarios del nivel directivo. en las ciudades de Armenia y Honda para construir el nuevo modelo de transformación y direccionamiento para la excelencia del servicio.En este contexto. Así mismo se formularon ocho retos estratégicos que conforman el modelo para la excelencia del servicio de inteligencia policial y que servirá como hoja para el direccionamiento del servicio 2011 – 2014: Construir e implementar un modelo nacional de direccionamiento de unidades de inteligencia Diseñar e implementar un sistema de comunicación organizacional para el servicio de inteligencia Fortalecer las alianzas y mecanismos de cooperación internacional Potenciar la contrainteligencia estratégica para garantizar la seguridad operativa y la estabilidad institucional Cualificar las competencias del talento humano que integra el servicio de inteligencia policial Consolidar un sistema de gestión de conocimiento Construir e implementar el centro integrado de inteligencia Implementar modelo de inteligencia para la seguridad ciudadana Otros resultados: Mejoramiento clima organizacional Planificación en la utilización de recursos físicos y logísticos Articulación y coordinación entre el nivel central y el nivel desconcentrado Fortalecimiento de las competencias a través de la etapa de refuerzo: capacitación. a partir de los resultados del plan de transformación. implementar. encuentros y pasantías Consolidación de la doctrina y la gestión al conocimiento 71 .

2.co IV. Diagnóstico. científico para el aseguramiento de la prueba. 3. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia Sub-área: Área de Policía Científica y Criminalística VI. Evaluación y apoyo. Refuerzo.DIJIN DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN CRIMINAL E INTERPOL I. con el único propósito de dar celeridad y proximidad al servicio técnico. al igual que concertar su ubicación en capitales estratégicas del territorio nacional. Fecha de inicio de la experiencia 01 de enero de 2009 V. con los cuales por primera vez en la historia institucional se busca desconcentrar el servicio pericial. denominado laboratorios regionales de policía científica y criminalística. 1. acordes a cada Región de Policía. Título de la experiencia LABORATORIOS REGIONALES DE CRIMINALÍSTICA II.gov. se hizo necesario desconcentrar la labor técnica en las regiones de Policía.dirección@policia. Con el fin de descongestionar a nivel central los laboratorios de criminalística y dar un oportuno cumplimiento a los requerimientos de la Fiscalía General de la Nación y Jueces de la República que demandaban prontitud en la entrega de dictámenes periciales. modernos 72 . CARLOS RAMIRO MENA BRAVO Director de Investigación Criminal E INTERPOL Teléfono No. Se estructuró a partir de los resultados de la evaluación y se concluyó que estos laboratorios deberían ser dotados con tecnología de avanzada. Área responsable de la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta Brigadier General. Resumen de la experiencia: La Dirección de Investigación Criminal e INTERPOL ha desarrollado un ambicioso proyecto de inversión desde el año 2007. Unidad/Ciudad DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN CRIMINAL E INTERPOL III.4266200 Mail: dijin. A partir de los resultados del diagnóstico se llevó a cabo un proyecto de inversión con el cual se buscó apropiar un presupuesto suficiente para construir y dotar los laboratorios regionales con las ramas básicas de la criminalística.

se procedió al nombramiento de gerentes de proyecto por regional para la construcción del mismo. Presentación y aprobación del proyecto. con el fin de medir el éxito de esta estrategia se viene realizando seguimiento a la carga laboral asignada por laboratorio y el nivel de descongestión en el laboratorio del nivel central.equipos técnicos en las especialidades de dactiloscopia. Neiva. Santiago de Cali y uno por inaugurar en la Ciudad de Medellín. mediante las desconcentración de la labor técnico científica con el fin de garantizar la seguridad ciudadana. Manizales. contempló mesas de trabajo con los jefes de seccionales y un equipo de trabajo conformado por servidores del Área de Policía Científica y Criminalística del nivel central. retrato hablado. Reducir la tramitología al lograr que la labor pericial se prestara desde las Regiones de Policía reduciendo el tiempo de respuesta. VIII. fotografía y balística. adecuación y dotación de los laboratorios regionales de criminalística. Contexto de la experiencia Por cuatro años se realizó una labor de coordinación desarrollada en cuatro fases: I. Bucaramanga. De acuerdo con lo anterior. para atender de manera eficaz los requerimientos de la Fiscalía General de la Nación en materia técnico científica y establecer la conexidad entre el delito y los autores y/o partícipes del hecho punible. Seguimiento. Villavicencio. quienes apoyaron técnicamente el diseño de los laboratorios. una vez concertada la ubicación de los laboratorios regionales. el Director de Investigación Criminal e INTERPOL junto con el Jefe del Área de Policía Científica y Criminalística presentaron el proyecto al Señor Director General de la Policía Nacional y tras su aprobación se sustentó ante el Gobierno Nacional para la aprobación del rubro requerido para la construcción. planimetría. convirtiéndose en un referente a nivel mundial. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? El objetivo primordial fue fortalecer el servicio de investigación criminal. la Dirección de Investigación Criminal e INTERPOL en su direccionamiento estratégico se proyecta al 2014 como un componente fundamental en el apoyo a la administración de justicia. 4. 73 . durante los años 2009 y 2010 hoy en día se cuenta con seis laboratorios en funcionamiento como son el de: Barranquilla. Se propendía descongestionar el laboratorio central de criminalística y a su vez agilizar la entrega de resultados a las fiscalías del territorio nacional. Proyecto. PIPH. VII. Producto de esto y de acuerdo con la continuidad de este proyecto. teniendo como pilar la labor técnico científica apoyados en los laboratorios regionales de criminalística y evidenciado en el mejoramiento de los estándares de calidad y la entrega de productos confiables para la toma de decisiones. documentología. II.

953.000 $ 11. Equipo de trabajo institucional Dirección de Investigación Criminal e Interpol Regionales de Investigación Criminal Seccionales de Investigación Criminal Oficina de Planeación Dirección General Dirección Administrativa y Financiera Comandos de Departamento de Policía Colaboradores externos: Departamento Nacional de Planeación.578 $ 13. $ 1. aprobado los rubros por el Gobierno Nacional se dio inicio a la construcción de los laboratorios regionales. Gobernadores y alcaldes de las regiones comprometidas. Santiago de Cali y uno por inaugurar en la Ciudad de Medellín. actualmente se realiza seguimiento a la carga laboral llegada a cada laboratorio con el fin de medir el impacto de esta estrategia como aporte contundente en el apoyo a la administración de justicia. fortaleciendo la capacidad técnica de las cuatrocientos veintiuno (421) unidades básicas de investigación criminal UBIC a lo largo del territorio nacional. Medios utilizados Valor promedio por laboratorio Valor Instalaciones Valor Equipos Costos Total Recursos Invertidos XI. Villavicencio. El Mando Institucional ha fortalecido la cobertura del Servicio de Investigación Criminal a nivel nacional. logrando hoy en día fortalecer el servicio de investigación criminal con los laboratorios regionales de Barranquilla. Ejecución.955. se está apoyando la administración de justicia. toda vez que la Ley Procesal Penal vigente (Ley 906/04).955. aumentando la capacidad operativa y el efectivo esclarecimiento de los delitos.671.712. evitando falencias o vicios de nulidad dentro del proceso penal. Manizales. Neiva. IV. disminuyéndose por consiguiente los índices de impunidad y mejorando los niveles de convivencia y seguridad ciudadana.578 74 .III. la consecución de los equipos y la preparación del personal idóneo para laborara en los mismos. Seguimiento. demanda de un acervo probatorio sólido dentro de los términos establecidos por la norma. Resultados logrados Con la implementación de los laboratorios regionales de Policía Científica y Criminalística.000. X.136. Bucaramanga.959.511 $ 1. mejorando la calidad del servicio y fortaleciendo la imagen institucional en desarrollo de los procesos de investigación criminal. XII.

coordinó con los diferentes gobernadores y alcaldes de su Jurisdicción. La dependencia administrativa de los Laboratorios Regionales de Criminalística de la Dirección de Investigación Criminal. 75 . la implementación ha optimizado el talento humano. tal como lo estipula el Artículo 122 de Ley 418 del 26 de diciembre de 1997. el abastecimiento de suministros y el mantenimiento de equipos. logrando la desconcentración de la capacidad técnica científica y evita la congestión y demora de los peritajes del nivel central. asegura la estabilidad del talento humano. en el entendido que cada jefe de laboratorio con el apoyo del Comandante de Región de Policía. el apoyo a este proyecto a través del Fondo Nacional de Seguridad y Convivencia Ciudadana. coadyuvando a la celeridad y oportunidad en los procesos investigativos. Así mismo.La ubicación geográfica de los laboratorios regionales de Criminalística es estratégica. la consecución de recursos económicos y tecnológicos a nivel regional.

Fecha de inicio de la experiencia En el año de 1983 al constituirse el denominado Grupo de Transporte Aéreo en el Servicio Aéreo de la Policía. a través de sus grupos de seguridad integral. el Área de Aviación Policial. Resumen de la experiencia Para la década de los años 80 como parte de la lucha contra el narcotráfico. mantenimiento y abastecimiento aeronáutico. eficaz. en consideración a lo establecido por la reglamentación aeronáutica internacional y lo dispuesto por los manuales y protocolos de la casas fabricantes. y efectiva. la Policía Nacional incrementó su flota aérea en un número importante de aviones y helicópteros en el marco del convenio de cooperación con el Gobierno americano. eficiente. Unidad/ Ciudad Dirección de Antinarcóticos – Bogotá D. mediante Decreto No 2137. V.co IV. Título de la experiencia DIRECCIÓN DE ANTINARCÓTICOS MANTENIMIENTO AERONAÚTICO PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA DISPONIBILIDAD Y DISTRIBUCIÓN DE AERONAVES EN APOYO AL DESARROLLO DE LAS OPERACIONES POLICIALES II. así como el asesoramiento al Grupo de Operaciones para la utilización apropiada de las horas de vuelo.jefat@policia. Área responsable por la experiencia : Área de Aviación Comandante responsable que presenta la propuesta: Brigadier General CÉSAR AUGUSTO PINZÓN ARANA Cargo: Director Antinarcóticos Correo electrónico: diran. así mismo.DIRAN I. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia Área de Aviación Policial Mantenimiento y mejoramiento técnico de la aeronaves y tecnológico de los equipos aéreos. dio inicio a la construcción de las bases áreas en diferentes regiones del país. En este sentido. para garantizar el empleo eficiente. 76 . con el fin de realizar las operaciones áreas de manera segura. desarrolla una estricta programación de actividades de mantenimiento y las coordinaciones logísticas correspondientes. VI.C III.gov. perdurabilidad y el mantenimiento de las aeronaves adquiridas.

que garantice el continuo suministro de repuestos y herramientas a las aeronaves. por el cual se expide el Manual de Operaciones Aéreas.VII.Resolución 05036 del 180909 “Por la cual se atribuye carácter oficial a la versión de los reglamentos aeronáuticos de Colombia (RAC) publicada en la página Web de la Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica civil” El Convenio sobre Aviación Civil Internacional. Contexto de la experiencia Decreto 4222 del 23 de Noviembre de 2006. VIII. que incidan sobre la prestación del Servicio Aéreo Policial. contribuyendo con la austeridad del gasto público y la optimización de los recursos. permitiendo la disponibilidad del equipo aéreo en el cumplimiento de la misión. 77 . “Por el cual se modifica parcialmente la estructura del Ministerio de Defensa Nacional” y se define la estructura orgánica de la Policía Nacional. Cumplir los requisitos legales (normas internacionales. Resolución 01007 del abril 9 de 2001 por el cual se expide el Manual de Seguridad Aérea. Alcanzar los más altos niveles y estándares de seguridad en todos y cada uno de los procedimientos liderados por el área de aviación policial. con el fin de preservar la integridad del recurso humano y protección de equipos. < Resolución 00597 del 010310 “Por la cual se define la estructura orgánica interna y se determinan las funciones de la Dirección de Antinarcóticos” < Reglamento Aeronáutico Colombiano RAC. Garantizar la disponibilidad de aeronaves para el desarrollo efectivo de las operacionales policiales. nacionales y manuales). también conocido como el Convenio de Chicago “tuvo por objeto actualizar normas de aviación Civil y se acordó constituir un organismo permanente denominado Organización de Aviación Civil Internacional (OACIANEXO 8)”. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? Con los diferentes niveles de mantenimiento establecidos para empleo eficiente de las aeronaves de la Policía Nacional. se busca: Programar horas de vuelo y tripulaciones para desarrollar en forma segura las operaciones ordenadas por el mando institucional. técnicas y contables vigentes. a través de la reparación de material aeronáutico para mantener los niveles de stock requeridos en el almacén aeronáutico y bodegas aeronáuticas ubicadas en las compañías aéreas a nivel nacional. financieras. Resolución 03803 del 28 de octubre de 1999. Cumplir las normas administrativas.

00 Parte General del personal que labora en mantenimiento aeronáutico del Área de Aviación Policial.Manual de Procedimientos de Inspección (MPI). Overhaul.7 Capítulo Noveno. recuperativo. especialistas e Inspectores) Infraestructura para mantenimiento aeronáutico del Área de Aviación Policial: Compañía Aérea Guaymaral Hangar uno de mantenimiento (helicópteros medianos tipo Bell y aviones tipo Cessna Hangar dos de mantenimiento(helicópteros pesados tipo Black Hawk – Bell 412 y Aviones Beechcraft ) Hangar tres de mantenimiento (helicópteros medianos UH-1HII y Bell 212 ) 78 . Mantenimiento aeronáutico 70 (Técnicos.361. boletines de servicio y directivas de servicio”.” IX. motores.04.000. (TC) 3.972. Manual de carácter interno “para el desarrollo de mantenimiento preventivo. mensajes de Seguridad de Vuelo (SOF) y otras funciones que se requieran en mantenimiento. modificativo. modificación. dispositivos. Publicación del Ejército Americano (ARMY) “suministra al personal de Control calidad los medios de como identificar y revisar los estándares de reparación. predictivo. sistemas y sus componentes. así como también el cumplimiento de directivas de aeronavegabilidad. 42.000. reconstrucción y alteración de aeronaves. estructuras. Presupuesto Nacional – Nacionalización – Proyectos de inversión : $ 22. Medios utilizados Costos Operacionales para Mantenimiento Aeronáutico Año 2010. < TALENTO HUMANO PERSONAL OFICIALES NIVEL EJECUTIVO SUB OFICIALES AGENTES AUXILIARESDE POLICÍA NO UNIFORMADOS TOTAL ARAVI GRUMA GRUAB GRUSI 259 1297 7 49 63 10 1685 85 995 7 41 0 3 1131 Compañía Contratista Civil CCE(Company Construction Enginery) de NAS para el mantenimiento de aeronaves del Convenio.927.00 Convenio EEUU: US.

Equipo de trabajo institucional Dirección de Antinarcóticos. CIAC. Dirección Administrativa y Financiera. Mercado Aéreo. para soportar los diferentes procesos administrativos y de logística aeronáutica. Resultados logrados Realizar y certificar el correcto diligenciamiento. 79 . reparaciones e inspecciones de cada aeronave o equipo. FMS Bell Helicopter Textron Sikorsky Aircraft Corporation Rolls Royce Lycoming Pratt & whitney Honeywell XI.Compañía Aérea de Bogotá Hangar de Mantenimiento Aviones Compañía Aérea de Tuluá Hangar de mantenimiento helicópteros medianos Compañía Aérea de Santa Marta Hangar de mantenimiento helicópteros medianos Compañía Aérea de Mariquita Hangar de mantenimiento helicópteros medianos Compañía Aérea San José del Guaviare Hangar de mantenimiento helicópteros medianos X. Área de Aviación Policial Direcciones operativas de la Policía Nacional. Oficina de Planeación. registro y archivo de las formas de mantenimiento. tiempo de servicio. Mantener actualizada la base de datos con las horas de vuelo de las tripulaciones aéreas y aeronaves. Company Contruction Engenery CCE. Fondo Rotatorio A1Anherman. Aerocentro. Indaer. Aportes y colaboración externa: Sección de Asuntos Narcóticos NAS. Aviopartes.

338 hectáreas de arbusto de coca. Hacer seguimiento al programa de mantenimiento y promoción del personal técnico. logrando la optimización de los recursos de comunicaciones y aéreos de la Policía Nacional. 80 . Llevar a cabo el monitoreo permanente de las operaciones aéreas de inteligencia. Debe resaltarse que estos resultados garantizan que el equipo aeronáutico en mantenimiento no supere el 35% y se cuente con un disponibilidad de un 65 % de aeronaves en línea de vuelo para el desarrollo de las tareas en la lucha contra las drogas ilícitas. Durante el presente año.Implementar mecanismos de control a nivel de aviación policial en las compañías antinarcóticos regionales. implementar. se viene realizando una afectación significativa a diversas organizaciones criminales que se lucran y cimentan su economía ilícita en el narcotráfico. se han erradicado un total de 143. difundir y aplicar los programas de salud ocupacional relacionados con el ambiente aeronáutico y el Manual de Fisiología de Vuelo. igualmente. aspersión. que garanticen la seguridad en la ejecución de las tareas de mantenimiento y operación de los equipos y aeronaves. para verificar el cumplimiento a las horas de vuelo establecidas y realizar las respectivas correcciones en caso de desviación. Otros resultados Afectación financiera a estructuras por intervención en cultivos ilícitos y operaciones de interdicción En materia de apoyo por la disponibilidad total de aeronaves a la erradicación y aspersión de cultivos de arbusto de coca. así mismo. Desarrollar. Adoptar e implementar medidas de seguridad en las instalaciones del Área de Aviación con el fin de preservar la integridad del personal y resguardar equipos e instalaciones. la evaluación a las órdenes y planes de vuelo. hacer seguimiento y evaluación al panorama de riesgos. disuasivas y el desarrollo de operaciones policiales. ejecutando planes de mejoramiento en caso de evidenciar desviaciones de los estándares establecidos. transporte y la seguridad a las operaciones de aspersión e interdicción. como apoyo a las labores de inteligencia policial en materia de acciones preventivas. Establecer. para garantizar operaciones aeronáuticas confiables y seguras. mediante el empleo de recursos tecnológicos de última generación. Verificar que las investigaciones técnicas se adelanten dentro de los protocolos establecidos en la reglamentación aérea policial. interdicción y de transporte logístico.

han sido incautadas un total de 65. Evitando así que las organizaciones narcotraficantes perciban un total de US 1.167 hectáreas obteniendo un avance del 60% con respecto a la meta (70.383.000 millones de dólares por concepto del tráfico de clorhidrato de cocina y US 20.339 847 Precio en Colombia en dólares 463. Mediante la aplicación del método de aspersión se han intervenido 101.400.000 Sustancia Cocaína Heroína Tabla 2. lo que significa un avance del 101% en comparación a la meta propuesta (100.000 Cultivo Arbusto de coca Amapola Tabla 1.000 hectáreas).145.170. así mismo mediante la erradicación manual se ha logrado 42.693 38.171 hectáreas de arbusto de coca.980 kilos de alcaloides (55. No.339 kilos de Clorhidrato de cocaína y 847 kilos de heroína.590.mediante las modalidades de aspersión y manual.000 hectáreas propuesta por el Gobierno Nacional.979.338 706 Producción kilo/ Estupefaciente 186. De igual forma. lo que significa un avance del 84% con respecto a la meta de 170.980 237 Precio en Colombia en dólares 124. la Policía Nacional ha intervenido 706 hectáreas. Aunado a lo anterior. Con estas actividades se ha evitado la producción de 186. lo que significa un avance del 141% con respecto a la meta (546 hectáreas). AFECTACIÓN TRÁFICO DE ESTUPEFACIENTES Incautación estupefaciente /kilos 65.145.000 Precio en Estados Unidos en dólares 1.000 20. AFECTACIÓN CULTIVOS ILÍCITOS Hectáreas intervenidas 143. afectando de esta manera sus estructuras financieras.338.200 10.665. a través de diferentes operaciones en contra de los cultivos de amapola.220 kl de clorhidrato de cocaína y 22. Datos hasta el 05/12/2010.400. 81 .000.000 hectáreas).734 kl de base de cocaína) y 237 kilos de Heroína. millones de dólares por la heroína.000 71.979.995.000 Precio en Estados Unidos en dólares 5.124.* Tabla 1 y 2 Fuente: Boletín Informativo Antinarcóticos BIA.702. las intervenciones realizadas a través de la incautación de estupefacientes en diferentes operaciones desplegadas por la Policía Nacional en el territorio nacional (tierra y altamar).

<< OPERACIONES “Alianza”. Alias Fabián Ramírez Segundo cabecilla del Mono Jojoy de las FARC. logrando abatirlo a él y su primer anillo de seguridad y al mismo tiempo destruir su campamento con capacidad para albergar más de 100 guerrilleros quienes se encargaban de la comercialización de estupefacientes en el sur de Colombia. se da captura a Deiver Luis Durán Caicedo alias “Morcilla”. destrucción de un campamento con capacidad para albergar más de 25 hombres responsables de la masacre de Bojayá Departamento del Chocó donde ocasionaron la muerte a 74 pobladores de dicha región y la comercialización de estupefacientes en la zona de frontera. en el marco de la lucha contra el narcotráfico y los grupos armados ilegales. entre las cuales se destacan: OPERACIÓN “Sodoma”. material de guerra y logística. Departamento del Chocó. cabecilla del frente Antonio Nariño. OPERACIÓN Diamante Negro. OPERACIÓN “Andrea”. se dio de baja al subversivo Victor Julio Suárez Rojas Alias Jorge Briceño. desarrollada durante el mes de febrero en municipio de Pueblo Nuevo (Córdoba). responsables de extorsionar la población de esta región del país y comercializar estupefacientes que les permiten la subsistencia. se logró la captura de Luz Marly González Rendón Alias “Andrea”. Departamento de Antioquia. desarrolladas durante el mes de septiembre en el Departamento de Antioquia. 82 . Departamento del Meta. OPERACIÓN “Zeus República 62”. OPERACIÓN “Némesis”: fue desarrollada del 15 al 23 de Noviembre de 2010 en la vereda Candilejas jurisdicción del Municipio de la Macarena. conocido como El Mono Jojoy comandante del bloque oriental de las FARC.Desarrollo de operaciones policiales Por medio de los diferentes niveles de mantenimiento y mejoramiento técnico y tecnológico implementados por el servicio aéreo policial. desarrollada durante el mes de mayo en el municipio de Arauquita. ELN y trece (13) terroristas más de la misma organización. desarrollada durante el mes de septiembre en la Serranía de la Macarena. quien permanecía en un campamento con capacidad para albergar más de 750 guerrilleros. ha sido posible garantizar la seguridad. resulto muerto alias “Ever” segundo cabecilla del frete Héroes y Mártires de Taraza de la ONT. desarrollada en el mes de octubre en jurisdicción del Municipio de Ebélico. frontera con Panamá donde permanecía Virgilio Antonio Vidal Mora Alias Silver Segundo cabecilla del frente 57 de las FARC y Jorge de Jesús Medina Posada Alias Ignacio Quinto Cabecilla del frente 57 de las FARC. disponibilidad y el efectivo funcionamiento de las aeronaves que han servido de apoyo al desarrollo de importantes operaciones policiales durante el año 2010. para contrarrestar y neutralizar el accionar delictivo del comandante subversivo más fuerte y violentó del Sur del País. Comandante de Compañía de la Banda Criminal de Urabá. departamento del Meta. compañera sentimental del Negro Antonio. OPERACIÓN “Darién” desarrollada durante el mes de octubre en la vereda Santa Teresa jurisdicción del Municipio de Jurado. para contrarrestar el accionar de las bandas crimínales que delinquen en Antioquia.

llevada a cabo durante el mes de abril en el municipio de Planeta Rica (Córdoba). se logro la captura del sujeto Wilson Mejía Silgado Alias “Picapiedra y 14 presuntos integrantes de la misma banda criminal. desarrollada en el mes de abril. responsables de la seguridad de Jorge Neftali Umenza Alias “Mincho” Comandante de este frente. desarrollada durante el mes de mayo en el municipio de Cumaribo (Vichada). se logrando la captura de José Covey Romero Zarate Alias “Covey”. Certificación en la norma Técnica de calidad ISO 9001-2008 por la Superintendencia de Industria y Comercio en Bogotá – Colombia Reconocimiento a nivel nacional e Internacional por la Empresa UKAS (De Reino Unido Gran Bretaña) Reconocida a nivel nacional e Internacional por ANAB (Estados Unidos de Norteamérica) SGS (ISO 9001:2000 Servicio de Mantenimiento aeronáutico de la Policía Nacional) 83 . cabecilla armado de la BACRIM „ERPAC‟ de la banda criminal de „Cuchillo‟. OPERACIÓN “El Viejo”. fundador y creador de los grupos paramilitares en los Llanos Orientales. colaborador e integrante de la bandas criminales de ese departamento. logrando la ubicación y captura de Henry Garrion Gardenas Alias “Pusuy”.2008 con la empresa Bureau Veritas. OPERACIÓN “Mina Vieja” llevada a cabo en el mes de mayo en la jurisdicción del municipio de Santa Rosa del Sur (Bolívar). Premios y reconocimientos públicos Premio Nacional de Alta Gerencia Banco de éxitos a la Administración Pública (Implementación del Sistema de Calidad) Certificación en la Norma Técnica de Calidad ISO 9001.OPERACIÓN “Centauros”. en el municipio de Tausa (Cundinamarca). XII. OPERACIÓN “Mariscal” llevada a cabo durante el mes de mayo en el municipio de San Antonio de Naya (Valle del Cauca). OPERACIÓN “Zincel”. logrando la detención de Héctor José Buitrago Alias 'el Viejo'. logrando la captura de 13 guerrilleros del Frente 30 de las FARC.

igualmente se evidencia una reducción en el periodo 2000 – 2009 del 57% del área sembrada con coca representó pasar de 160. Título de la experiencia ERRADICACIÓN DE CULTIVOS ILÍCITOS II. VII. deterioro social y del ecosistema.jefat@policia. la actividad de se materializa a través de la bases de aspersión aérea y los dispositivos de erradicación manual.co IV. tomando el año 2000 como el pico más alto de presencia de cultivos de coca en Colombia. este fenómeno ha significado para el país problemas económicos.000 hectáreas (-16%) con lo cual se alcanza el nivel más bajo del cultivo de coca en lo que va corrido del siglo.gov. permitiendo a los narcotraficantes la compra de la producción y la 84 . El desarrollo de estas operaciones ha logrado la reducción en el periodo 2008-2009 fue de 13.C III. sociales y ambientales. se ha desarrollado desde el año 1994. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? Colombia es uno de los países que ha sufrido el impacto negativo de los cultivos ilícitos y del narcotráfico. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia Área Erradicación Cultivos Ilícitos Erradicación de cultivos ilícitos por aspersión aérea y manual VI. expresados en términos de mayores índices de violencia social. Área responsable por la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta: Brigadier General CÉSAR UGUSTO PINZÓN ARANA Cargo: Director Antinarcóticos Correo electrónico: diran. Fecha de inicio de la experiencia Octubre de 1994 V.DIRAN DIRECCIÓN DE ANTINARCÓTICOS I. La existencia de cultivos ilícitos se convierte en el primer eslabón de la cadena del narcotráfico. Unidad/ Ciudad Dirección de Antinarcóticos – Bogotá D. Resumen de la experiencia El programa de erradicación de cultivos ilícitos de la Policía Nacional. esta actividad ha sido garante de los resultados y logros obtenidos en materia de reducción de los cultivos en Colombia.000 hectárea.500 a 68.

evitar su expansión y traslado a áreas no tradicionales. 85 . mediante la aspersión aérea de glifosato. por ello impone el mediante Resolución 1054 Septiembre 30 de 2003. VIII. mediante resolución 0013. revocó las resoluciones números 0001 del 11 de febrero de 1994 y 0005 del 11 de agosto de 2000 y adoptó un nuevo procedimiento para el Programa de Erradicación de Cultivos Ilícitos. como una estrategia de operación táctica para intervención de áreas donde las aspersiones aéreas no pueden adelantarse y donde las condiciones de movilidad y orden público así lo permiten. delegó en la Policía Nacional partir de 2004 el procedimiento de erradicación manual a través de los Escuadrones Móviles de Carabineros. y extendió y precisó autorizaciones al programa de erradicación de cultivos ilícitos con glifosato en el país. seguimiento y evaluación sobre todas las fases de aspersión. operando siempre balo los principios de respeto a la normativa legal.financiación de algunas actividades para el establecimiento de plantaciones de la cuales se derivan los estupefacientes. mediante Resolución 0005 de 2000. el Plan de Manejo Ambiental. Contexto de la experiencia La ley 30 de 1986. la estrategia busca erradicar y controlar de las plantaciones ilícitas. N. Medios utilizados El programa de aspersión se desarrolla con recursos de cooperación bilateral con el Gobierno de los Estados Unidos de Norte América – Embajada Americana. X. escoltados por 12 helicópteros quienes prestan la seguridad de los equipos y el personal de la operación. a través de la Sección de Asuntos Narcóticos NAS. No obstante el Gobierno Nacional. autorizó a la Policía Antinarcóticos para realizar dicha erradicación. la cual es una empresa de operación de componentes aéreos y apoyo logístico. así como también la valoración cualitativa el impacto ecológico que pudiera tener esta actividad sobre las zonas afectadas por los cultivos ilícitos. Actualmente se cuenta con un plataforma aérea de 13 aviones tipo AT-802. los parámetros técnicos. el cual busca mitigar y controlar los posibles efectos que se deriven de la actividad de erradicación de cultivos ilícitos. E. el Consejo Nacional de Estupefacientes modificó la resolución 0001 de 1994. esta a su vez contrata la empresa Dyncorp. amapola y coca y demás plantaciones de las cuales se puedan extraer sustancias que produzcan dependencia. establece el procedimiento para la destrucción de plantaciones ilícitas y en particular asigna al Consejo Nacional de Estupefacientes la misión de disponer la destrucción de cultivos de marihuana. El Gobierno Nacional garantiza a través de la Auditoría el control. a través de los medios idóneos prescritos al efecto. que conforma dos equipos que se trasladan por la geografía nacional con el propósito de adelantar aspersiones aérea para la erradicación de los cultivos ilícitos. El 27 de junio de 2003. operacionales que y que garanticen la protección de la población. a cargo de esta están los aviones AT-802 y personal contratista que apoya las plataformas de mantenimiento y logística de las operaciones. A partir de Enero de 1992 el C. Desde esta perspectiva. además de evitar la resiembra y nuevas siembra en complemento a la lucha frontal contra el narcotráfico.

Dirección de Antinarcóticos 86 .000 hombres que conforman los Escuadrones Móviles de Carabineros. por parte de ICONTEC. certificado SC-6545-1.Aunado a esta actividad se cuenta con una planta de 2. Octubre de 2008 XII. control y mejora para los servicios misionales de: interdicción. evaluación. Equipo de trabajo institucional Dirección de Antinarcóticos Dirección de Carabineros y Seguridad Rural Regiones de Policía Comandos de Departamento de Policía Aportes y colaboración externa Ministerio de Defensa Nacional Ministerio del Interior y de Justicia Ministerio de Ambiente.2 82.5 457.7 44. Vivienda y Desarrollo Territorial Alta Consejería para la Acción Social Dirección Nacional de Estupefacientes Sección de Asuntos Narcóticos de la Embajada de los Estados Unidos de Norte América. aviación policial y prevención frente a la oferta y la demanda.5 81. erradicación de cultivos ilícitos. encargados de brindar la seguridad a los Grupos Móviles de Erradicación GME. Fuerzas Militares Entidades territoriales y locales Instituto Colombiano de Agricultura ICA XII. Gestión táctica de la planeación. Resultados logrados Aspersión aérea de cultivos ilícitos de coca Erradicación manual de cultivos ilícitos de coca Erradicación manual de cultivos ilícitos de amapola Erradicación manual de cultivos ilícitos de marihuana Efectividad de las operaciones de aspersión de los cultivos ilícitos de coca con el herbicida el glifosato Premios y Reconocimientos Públicos Certificado ISO 9001. IQNet – ICONTEC.0 66. Certificado Internacional ISO 9001 – 2008.9 Fuente: Oficina de Contabilidad de los Estados Unidos.4 63. Año Cantidad en Millones de Dólares US$ 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Total 37.7 82.GAO. Febrero 4 de 2007.

Dirección de Antinarcóticos. Este reconocimiento la ubica este reconocimiento a nivel mundial. Octubre 28 de 2009.a la Gestión táctica de la planeación. inteligencia y investigación criminal y prevención frente a la oferta y la demanda. control y ejecución de la operaciones de interdicción. Certificado BUREAU VERITAS. Sistema de Gestión de calidad. Diciembre 28 de 2009. control y mejora de los servicios de Policía. como la primera agencia antidroga en recibir este reconocimiento. las actividades de lucha contra el narcotráfico representadas con la planeación. erradicación de cultivos ilícitos. CO 231064 ISO 9001-2008. 87 . evaluación.

registra este evento en el sistema. además es práctico y de fácil movilización para ser trasladado de un lugar a otro. el tiempo de escaneo es rápido. Fecha de inicio de la experiencia Enero 14 de 2010.C III. evitando de este modo ocasionar daños severos al resto del sistema. es muy completo el mecanismo de seguridad con que cuenta este equipo en caso de ser requerido en una emergencia.jefat@policia. V.co IV. Área responsable por la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta: Brigadier General CÉSAR AUGUSTO PINZÓN ARANA Cargo: Director Antinarcóticos Correo electrónico: diran. ya que anteriormente no se contaba con los medios logísticos y tecnológicos para realizar un trabajo eficaz y seguro por parte de la Dirección Antinarcóticos. el mecanismo de autoprotección es muy confiable. Título de la experiencia THSCAN MT 1213LT EN EL CONTROL PORTUARIO Y EMPLEO DEL SCANNER AEROPORTUARIO IV. Poder ejercer un mayor control en mercancías de difícil manejo o sustancias químicas. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia ÁREA DE CONTROL PORTUARIO Y AEROPORTUARIO EN BUENAVENTURA. Bogotá D. 88 .DIRAN DIRECCIÓN DE ANTINARCÓTICOS I. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? Agilidad en la inspección antinarcóticos aportando una mayor fluidez en la operación portuaria. Igualmente. VII. VI.gov. no permitiendo la continuidad en el funcionamiento del mismo. cuenta con buenas herramientas para el análisis e interpretación de imágenes. Resumen de la experiencia El equipo móvil para inspección de contenedores (Scanner) THSCAN MT 1213LT. Unidad/ Ciudad Dirección de Antinarcóticos. ya que al detectar alguna anomalía o mal funcionamiento.

X. se cubren los gastos que genera el equipo scanner en su parte mecánica y combustible para su uso diario. Bajo la coordinación con la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura y la Dirección Antinarcóticos se ubican lugares dentro del puerto que ofrezcan factores como facilidad en la operación. cargas o vehículos. este sistema de inspección puede ser operado por 3 funcionarios. VIII. La finalidad del uso de este escáner. como también en la supervisión de la operación que realiza el personal de funcionarios de la Policía Antinarcóticos. pero no se debe constituir como medio primordial para suspender las inspecciones físicas.000. ya que por lo anteriormente expuesto no distingue diferencia alguna de densidades en productos que tengan una misma característica. Actualmente se encuentran en Buenaventura y por el lapso de un (1) año se cuenta con dos ingenieros chinos de la empresa NUCTECH. un inspector de las imágenes escaneadas y un coordinador de los contenedores que van a ser escaneados. realizando esto en un tiempo mínimo evitando retrasos en las operaciones. incorpora un acelerador lineal electrónico de 2. Dicho scanner fue entregado a La Policía Nacional en calidad de entidad operadora por parte de la Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional. Con apoyo de la Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura y coordinación de policía antinarcóticos. para el soporte en la parte técnica de dicho equipo. el cual actualmente se encuentra en el desarrollo operacional en el terminal marítimo de Buenaventura. identificar el embalaje de las diferentes mercancías. es un medio de apoyo para identificar cargas homogéneas que no hayan sido contaminadas. Es de anotar que para el manejo y operación del escáner fueron capacitados 12 unidades policiales. seguridad al personal y espacio para un buen desarrollo del trabajo. Medios utilizados Para el manejo del Scanner se dispuso $ 35. Contexto de la experiencia El equipo móvil para inspección de contenedores (Scanner) THSCAN MT 1213LT.Servir como apoyo para resolver dudas o problemas que se presentan en los diferentes controles antinarcóticos.oo en donde un grupo de policía recibieron capacitación en la fábrica NUCTECH en Beijing – china y el segundo grupo fue instruido en el Puerto de Buenaventura – Colombia. signada por el Señor Director General de la Policía Nacional. mediante una constancia de compromiso. 89 . fue dado en donación por parte del Gobierno Chino mediante un contrato de suministro que se desarrolla con base en los canjes de notas entre los Gobiernos de China y Colombia respectivamente y el convenio de Cooperación técnica.000.5 MeV como su fuente de radiación. un operario que controla todo el sistema y check-in. El sistema móvil de inspección THSCAN MT 1213LT para contendedores es un sistema móvil de inspección por rayos x para contenedores.

cobertura y productividad del terminal marítimo. mejorando el ambiente laboral. las empresas exportadoras se han visto beneficiadas en cuanto a costos altos y reducción en tiempo de inspección. Resultados logrados Se logró una mayor cobertura en cuanto a contenedores que son perfilados para inspección antinarcóticos. mostrando una buena imagen frente a otros puertos. 90 .XII. y los tiempos de espera de los contenedores en puerto. Al implementar la inspección no intrusiva mediante escáner. Otros resultados El equipo escáner ha disminuido en forma notable el desgaste físico del personal policial. toda vez que se observa mayor agilidad. dando mayor garantía y seguridad a las exportaciones. desarrollo y eficiencia en el servicio dentro de los controles que ejerce la compañía en el Terminal Marítimo. Se ha logrado que la Dirección Antinarcóticos adquiera una imagen de profesionalismo. La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura ha obtenido notablemente resultados benéficos.

Título de la experiencia PROGRAMA DE PREVENCION “JÓVENES A LO BIEN” II. En el marco de esta estrategia. Unidad/ciudad Dirección de Seguridad Ciudadana DISEC . barras de fútbol. Área responsable por la Experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta: Brigadier General JOSÉ ROBERTO LEÓN RIAÑO Cargo: Director de Seguridad Ciudadana Correo electrónico: disec. contribuyendo a la convivencia y seguridad de los ciudadanos. dio inició en el mes de marzo de 2008 al desarrollo de una serie de estrategias en coordinación y apoyo con las demás autoridades e instituciones del Estado. Fecha de Inicio de la Experiencia 01 Marzo de 2. para brindar apoyo no sólo a los jóvenes sino también a su núcleo familiar. La Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (ONUDC).Bogotá D. la posibilidad de reintegrarse a la sociedad mediante una formación integral y productiva que les permita tener una vida laboral útil.C III. Resumen de la experiencia En cumplimiento a la orden presidencial del liderazgo que debe asumir la Policía Nacional frente al proyecto “Unidos por la Vida”.gov. tribus urbanas etc. la Policía Nacional implementó el programa Jóvenes a lo Bien.. La Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional. el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y las Autoridades locales. combos o parches. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia Área: Prevención y Educación Ciudadana Sub-área: Intervención en Grupos vulnerables y victimarios VI. 91 . Su objetivo principal es ofrecer a los jóvenes que han optado por ser parte de pandillas y sus familias. descomposición social y falta de oportunidades de trabajo que afectan los sectores vulnerables. a través de distintos grupos denominados pandillas.DISEC DIRECCIÓN DE SEGURIDAD CIUDADANA I. la Institución a través de la Dirección de Seguridad Ciudadana. generando una serie de comportamientos que han activado la delincuencia juvenil. el cual es una alianza estratégica entre La Policía Nacional.co IV. niñas y adolecentes utilizados por la delincuencia organizada en la comisión de conductas punibles y minimizar los fenómenos de violencia.008 V. el cual tiene entre sus propósitos diseñar acciones tendientes a contrarrestar la problemática de los niños.jefat@policia.

Judicial. empresarial y de liderazgo en las comunidades. Individualización. su respectiva certificación del primer curso y los nichos económicos a desarrollar 92 . auditorios y salones comunales del sector Duración: 1 mes Objetivos: • Lograr la certificación de este curso capacitación industrial. tribu urbana). acercamiento y georreferenciación 1. se tiene un mínimo de 25 aprendices y un máximo de 30 por aula. barra. básicos de conformación. Curso de emprendimiento y desarrollo empresarial 1. 2. Se concerta con el SENA el número de instructores de emprendimiento empresarial disponibles y de acuerdo con ese dato se generan las matrículas. parche. de acuerdo con los perfiles laborales de los aprendices. se define el número de los integrantes y la maquinaria que se debe adquirir para la organización de los proyectos Microempresariales. técnica y tecnológica) 10 días antes de terminar la primera fase de capacitación junto con el Área de Emprendimiento Empresarial del SENA. Desarrollo de la formación para el trabajo (formación básica. pandilla. • Adquirir conocimientos microempresarial. organización y desarrollo • Despertar el espíritu asociativo. Por intermedio de las unidades de Policía de Vigilancia. Se ubican sus puntos de reunión y aquellos líderes que se encuentran en las cárceles. como primer requisito para avanzar en la • Servir de filtro para determinar los perfiles ocupacionales de acuerdo a las pruebas sicológicas que se aplican. Curso desarrollado por el SENA de 74 horas de capacitación Horarios: de 03:00 pm a 06:00pm y de 06:00 pm a 09:00 pm de lunes a viernes (estos horarios pueden ser concertados con la comunidad y el SENA) Pasos metodológicos Sitios: colegios. Convocar reuniones dentro de sus territorios. Inteligencia y líderes comunales. 2. conocer sus puntos de vista y sobre estas sugerencias aplicar las estrategias de intervención invitando a su núcleo familiar y allegados para ser parte del proceso.El proceso implica el desarrollo de cuatro fases: Fase 1. Fase 3. Fase 2. se determinan cuáles son los jefes de los grupos que se requiere intervenir (Combo. 3.

auditorios y salones comunales del sector Fase 4. transformación de materiales. Las áreas que más se requieren son: • • • • • Administración de empresas Contaduría Economía Sicología en sus líneas clínicas y social comunitaria Cultura física y deportes De igual manera. gremios. Diseñar programas y estrategias por tipos de población (edades. intervienen las cámaras de comercio a través de la oficina de unidad de desarrollo empresarial y comercial. seguridad industrial e higiene • Despertar el espíritu de creación empresarial Duración: cursos desarrollados por el SENA intensidad horaria de 300 horas Horarios: de lunes a viernes de 06:00 pm a 09:00 pm (Estos horarios pueden ser concertados con la comunidad y el SENA) Lugares: colegios. VII ¿Qué perseguía colocando en práctica esa experiencia? Comprender el fenómeno de las pandillas a través de la identificación de factores de riesgo para priorizar aquellos de mayor relevancia y factibles de intervención. conformación y constitución legal de las microempresas En esta fase se concerta con las universidades públicas o privadas de su jurisdicción. de acuerdo a las solicitudes previas de las microempresas en lo referente a desarrollo empresarial y comercialización • Ruedas de negocios y comercialización Al terminar esta fase se entrega el proceso a las secretarias de gobierno y desarrollo social. apoyo y valoración de la sostenibilidad del proceso. género. la asignación de practicantes en distintas áreas con el fin de que acompañen el proceso con la comunidad. con el fin de realizar el seguimiento. den sostenibilidad en el terreno y puedan realizar sus tesis de grado con un alto de nivel de responsabilidad social. dirigidos a lo delitos de mayor impacto interviniendo sus causas en 93 .). estrato socio económico etc. Organización.Objetivos: • Desarrollar destrezas y habilidades de acuerdo al perfil laboral y al nicho económico escogido • Adquirir conocimientos básicos sobre la manufacturación de un producto específico • Adquirir habilidades en manejos de maquinaria. FENALCO y sociedades empresariales regionales en lo referente a los siguientes apoyos y asesorías: • • • • • Conformación de las juntas directivas de las microempresas Presentación de socios estratégicos o empresas patrocinadoras Organización y aprobación de estatutos Registros e inscripción Talleres permanentes.

Plan Estratégico Institucional 2007–2010 .009. XI.segmentos manejables Orientar a las unidades policiales para intervenir acertadamente la población juvenil en sus jurisdicciones: el factor de riesgo pasa ser el problema a resolver y una posibilidad concreta de intervención. Contexto de la experiencia Constitución Política de Colombia.Policía Nacional. Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional.009 Reglamento de Servicio de Policía Directiva administrativa Transitoria 026 del 17 de febrero de 2. 030 DIPON-DISEC 23.2 del 03 de marzo de 2010 Organización e Implementación del Programa “Jóvenes a lo Bien” como práctica en la Disminución del Delito y Fortalecimiento de la Convivencia y Seguridad Ciudadana Plan Nacional de Desarrollo 2. VIII. “Asesoría y Acompañamiento para la Implementación del Modelo de Vigilancia Comunitaria y Fortalecimiento de la Policía Comunitaria a nivel nacional”. Realizar evaluaciones sobre el impacto de los programas de prevención en la disminución del delito y la percepción de seguridad. Organización Internacional para las Migraciones (OIM). barras y tribus urbanas. gobernaciones y presidentes de junta de acción comunal. Directiva Administrativa Transitoria No. Ley 062 de 1993.006-2010 “Hacia un Estado Comunitario”. a través de grupos denominados pandillas. descomposición social y falta de oportunidades laborales que afectan los sectores más vulnerables de las ciudades han venido generando una serie de comportamientos que han activado la delincuencia juvenil. Programa DMS 2008-2011. Integrantes de grupos juveniles violentos incluyendo el núcleo familiar 94 . Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) Alcaldías. Equipo de trabajo institucional Dirección de Seguridad Ciudadana Área de Prevención y Educación Ciudadana. no gubernamental y de la comunidad. Grupo Programas de Prevención. Aportes y colaboración externa Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (ONUDC). Indicar las posibilidades de cooperación con otras organizaciones de carácter gubernamental. ANDI Ingenio del Valle del Cauca. combos. parches. Factores determinantes que influyen en la introducción de la práctica: los fenómenos de violencia. Política de Consolidación de la Defensa y Seguridad Democrática CONPES 3460. Resolución No 00912 del 01 de abril de 2.

Puerto Tejada y Flandes Tolima. Se mejoró la percepción de seguridad en las comunidades de las cuales provenían los jóvenes. Dosquebradas. procesamiento y comercialización de flor de Jamaica. Policía de vigilancia comunitaria por cuadrantes.000 integrantes de grupos juveniles violentos incluyendo el núcleo familiar. Otros resultados En las ciudades y barrios intervenidos se ha logrado incluir en los planes de gobierno políticas públicas enmarcadas en los jóvenes vulnerables. reparación y mantenimiento de computadores. Se vinculó al sector empresarial con el objeto de brindar apoyo y sostenibilidad al programa. Medios utilizados Talento humano: un oficial. mecánica de motos y vehículos. Reducción de delitos tales como: Hurto. funcionarios SIJIN Y SIPOL de la unidades intervenidas. tres mandos ejecutivos y dos patrulleros del Área de Prevención de la DISEC. entre otros). guía turístico. violaciones. Recursos financieros $1. departamentos. Soacha. Con la puesta en marcha de 12 programas de capacitación laboral se aportó en el restablecimiento del tejido social a través de proyectos productivos que benefician a la familia y por ende a la sociedad: (calzado y marroquinería.000 de pesos. funcionarios asignados por los comandos de Región. SIPOL. Se redujo el número de jóvenes que encontraban en las pandillas una opción o modelo a seguir. Manizales. El Estado ha hecho presencia brindando una oportunidad de vida para los jóvenes y sus familias. micro tráfico y homicidios entre otros. dinamizar la corresponsabilidad entre instituciones. corte y confección. belleza y cosmetología. Ingenio del Valle del Cauca) de las ciudades mencionadas. panadería. cultivo de hongos comestibles. Reparación y mantenimiento del alumbrado público Mantenimiento de la malla vial Control y correcto manejo de residuos sólidos Recuperación y mantenimiento de parques y colegios Control a la contaminación auditiva Control a la contaminación visual Mejoramiento de fachadas Espacios para arte urbano (Grafitis) 95 . Comprobando de esta forma que ha sido muy positivo el trabajo coordinado con las instituciones estatales y privadas que se han vinculado obteniendo como resultado un gran beneficio a las comunidades más necesitadas a un costo relativamente bajo. Resultados logrados Como resultados significativos se destacan: La participación de 3.000. XII. desarrollados en Barranquilla. mantenimiento de redes eléctricas domiciliarias. invertidos por las alcaldías. distritos y estaciones de policía. vincular a las otras especialidades y modalidades del servicio de policía para trabajar en forma integral y corresponsable (SIJIN.X. lesiones personales. procesamiento y comercialización de pulpa de frutas) y dos programas en formación (proyecto de vida y emprendimiento empresarial). gobernaciones y la empresa privada (ANDI. construcción. Villavicencio.000.

Encerramiento de terrenos baldíos Control de viviendas abandonadas Reconocimiento públicos Condecoraciones. 96 . felicitaciones de los señores gobernadores y alcaldes otorgadas al mando institucional y primer puesto otorgado por la fundación Corazón Verde “Mejor policía 2010”.

Fecha de inicio de la Experiencia Enero 2010 V. Cada funcionario capacitado realizó una encuesta de percepción y satisfacción de los asistentes a las conferencias de prevención.jefat@policia. 97 .C III. VI. Área responsable por la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta: Brigadier General HUMBERTO DE JESÚS GUATIBONZA CARREÑO Cargo: Director Antisecuestro y Antiextorsión Correo Electrónico: diase. Bogotá D. Área temática y Sub-área a la que se refiere su experiencia Área: Prevención Sub-área: Comunicación asertiva a través del fortalecimiento de las habilidades comunicativas y sociales. se planteó el desarrollo de dos (02) diplomados en el Área de Comunicación y el Lenguaje para profesionalizar funcionarios del GAULA y desarrollar así mejores habilidades comunicativas y sociales para optimizar las labores de prevención que adelanta la Dirección de Antisecuestro y Antiextorsión.DIASE DIRECCIÓN DE ANTISECUESTRO Y ANTIEXTORSIÓN I. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? Posicionar y consolidar la confianza y credibilidad de la comunidad hacia la Policía Nacional representada por el Grupo de Prevención de la Dirección de Antisecuestro y Antiextorsión y sus homólogos en las unidades GAULA a nivel nacional.gov. Título de la experiencia IMPLEMENTACIÓN DE LA COMUNICACIÓN ASERTIVA EN EL PROCESO DE PREVENCIÓN DEL SECUESTRO Y LA EXTORSIÓN II. Resumen de la experiencia Con el propósito de mejorar el acercamiento con los diferentes segmentos de la población. con el propósito de evidenciar sus nuevas habilidades.co IV. VII. Unidad/ciudad Dirección de Antisecuestro y Antiextorsión. arrojando como resultado un positivo balance en los 29 GAULA apostados en el territorio nacional.

Política Estratégica Educativa “Sistema Educativo Policial”. Contexto de la experiencia Plan Estratégico Institucional 2007 – 2010.094 de pesos por concepto de pasajes. el cual sirvió como lugar de aprendizaje y fortalecimiento de los funcionarios. Equipo de Trabajo Institucional < Dirección de Antisecuestro y Antiextorsión Unidades desconcentradas de la DIASE a nivel país. Política de Integridad Policial y Seguridad Operacional.Proyectar la realización de tareas de prevención de manera más eficaz y eficiente.744. Aportes y colaboración externa FONDELIBERTAD 98 . Fomentar al interior del GAULA el aprendizaje de las diversas posibilidades de acercamiento a través de la comunicación asertiva y sus consecuentes impactos sobre la sociedad en materia de prevención. Lineamientos Generales de Política Para la Policía Nacional de Colombia. Incrementar la cultura de autoprotección en la población colombiana. X. Costo: En total se invirtió $53. Medios utilizados Talento Humano: Para el proceso de fortalecimiento del talento humano se tuvo en cuenta 35 funcionarios GAULA adscritos al Grupo de Prevención. IX. facilitando el trabajo corresponsable entre la comunidad y la Policía Nacional. Política Estratégica Operacional y del Servicio de Policía. Instalaciones: El personal asistió en dos oportunidades a la ciudad de Bogotá durante periodos de un mes a la Pontificia Universidad Javeriana. Establecer criterios básicos para la comunicación asertiva y preventiva a través de: < Difusión a través de los medios de comunicación Presentaciones efectivas Argumentación Redacción VIII. teniendo en cuenta los requerimientos mínimos de la comunidad y las instituciones con que se interactúa en relación con la convivencia y seguridad Ciudadana. viáticos y capacitación para el fortalecimiento de la comunicación asertiva en los funcionarios de Prevención.

Otros resultados La puesta en marcha de esta práctica ha permitido el posicionamiento de la imagen y credibilidad de la especialidad en la comunidad.8% de favorabilidad frente a la lucha contra le extorción. de 810 en 2009 a 2. permiten evidenciar vulnerabilidad frente a estos delitos. demostrado en los resultados de la encuesta contratada con la firma CRECE que arrojó como resultado un 64. 99 . en lo referente a la lucha contra el secuestro y la extorsión.569 en 2010. con quienes además se han formulado alianzas estratégicas en la lucha contra el secuestro y la extorsión.582 en 2010. Los Policías adscritos a los grupos de Prevención han sido reconocidos por su invaluable labor contra los flagelos a través de los medio de comunicación.112 en el 2009 a 3.XI.8% de favorabilidad frente a la lucha contra el secuestro y 66. El consolidado total de personas beneficiadas por el mejoramiento de comunicación hacia la prevención y la autoprotección frente al secuestro y la extorsión pasó de 14. se incrementó de manera sustancial el número de conferencias dirigidas a la comunidad.049 en 2009 a 36. Reconocimiento al mando institucional a un funcionario GAULA por “experiencias exitosas”. generando impacto en la población. quienes a través de la disminución del número de denuncias por casos de secuestro y extorsión demuestran la efectividad de las actividades realizadas. La estrategia ha permitido realizar actividades de intervención en distintos sectores del territorio nacional. EL fortalecimiento de alianzas estratégicas se reflejó de 96 en 2009 a 497 en 2010. Resultados logrados Como resultado del fortalecimiento de las habilidades comunicativas del personal que integra los grupos de prevención a nivel nacional. Se ha logrado también establecer más y mejores canales de comunicación entre los equipos de trabajo de cada GAULA.781 en 2010. De igual forma. se generó un incremento en las campañas de prevención en todo el país. <<<< De manera oportuna se direccionan actividades de intervención a los sectores que según los diferentes medios tanto internos como externos. que pasaron de 2.

niñas y adolescentes son víctimas de delitos y los infractores son mayores de edad.jefat@policia. Cuando las diferentes autoridades expiden una orden de captura o aprehensión contra un adolescente. Fecha de inicio de la experiencia Diciembre de 2008 IV. estas son enviadas a la unidad judicial para ser insertadas al sistema. lo cual dificulta a las autoridades establecer la reincidencia. Unidad / Ciudad Grupo de Protección a la Infancia y Adolescencia III.DIPRO DIRECCIÓN DE PROTECCIÓN Y SERVICIOS ESPECIALES I. Área responsable por la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta: Brigadier General NICOLÁS RANCÉS MUÑOZ MARTÍNEZ Cargo: Director Protección y Servicios Especiales Correo electrónico: dipro. Resumen de la experiencia El Sistema de Responsabilidad Penal para Adolescentes aún no cuenta con un sistema de información que permita identificar los registros y anotaciones de adolescentes infractores de la Ley penal.gov. Título de la experiencia REGISTRO Y ANOTACIONES DE LOS ADOLESCENTES INFRACTORES DE LA LEY PENAL II. la inmediatez para la judicialización de los casos donde los niños. Por consiguiente. la plena identificación de un adolescente indocumentado y los requerimientos judiciales que puede tener el infractor. constituyéndose una herramienta más para los policías cuando realizan acciones de 100 . Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia Área: Sistema de información Sub-área: Adolescentes V. la unidad investigativa de Infancia y Adolescencia ha creado una base de datos que permite verificar los registros y anotaciones de adolescentes que han cometido delitos en el Distrito Judicial de Bucaramanga.co IV. lográndose establecer la reincidencia y demás requerimientos judiciales que sirven como soporte a la Fiscalía General de la Nación dentro de las diferentes audiencias procesales. Así mismo.

para atenderlos de forma oportuna y pertinente según el caso. Medios utilizados << Los costos y recursos utilizados para esta práctica son reducidos. VII.vigilancia y control. mediante respuesta en tiempo real. en atención a que los desarrollos que se dan durante su aplicación. Ley 906 Sistema Penal acusatorio Sistema de Responsabilidad Penal para Adolescentes VIII. Resultados logrados Cobertura del sistema para todo el Distrito Judicial de Bucaramanga. material didáctico y producción de diferentes documentos. teniendo en cuenta sus características y particularidades. VI. teniendo en cuenta que los funcionarios pueden solicitar a la unidad judicial información del adolescente y de tener algún requerimiento. Optimización de la función judicial en lo que respecta a la reseña y plena identificación del adolescente infractor. de esta forma. inclusive se registra la información de los adolescentes cuando tienen medida de protección por parte del Instituto Colombiano de Bienestar Familiar. ¿Qué se perseguía colocando en práctica ésta experiencia? Optimizar el servicio de policía judicial a través de la identificación de menores comprometidos en actividades delincuenciales o víctimas de cualquier delito o situación de vulnerabilidad. Sin embargo. han permitido el desarrollo de software. tecnológicos y logísticos disponibles. IX. Equipo de trabajo institucional Dirección de Protección y Servicio Especiales Área de Infancia y Adolescencia Policía Metropolitana de Bucaramanga Aportes y colaboración externa Fiscalía General de la Nación Instituto Colombiano de Bienestar Familiar X. Contexto de la experiencia < Constitución Política de Colombia Código Nacional de Policía Lineamientos Generales de Política Para la Policía Nacional de Colombia. el policía se traslada a la unidad judicial donde se le estrega el soporte legal para que continúen con el procedimiento de judicialización. se gestan dentro del contexto de la Dirección para lo cual se utilizan los medios físicos. Óptima atención a los requerimientos de las demás instituciones. 101 . procedimientos. Agilidad en el procedimiento de la Policía de Vigilancia. entre otros.

Reconocimiento por parte de los Jueces de Infancia y Adolescencia.XI. Reconocimiento por parte de los funcionarios del ICBF. 102 . Otros resultados Reconocimiento por parte de los funcionarios de la Fiscalía Delegada para la Infancia y la Adolescencia del Distrito Judicial de Bucaramanga.

jefat@policia. el cual viaja a través de una red lan. utilizando la plataforma institucional. Las comunicaciones no son una actividad independiente. Fecha de inicio de la experiencia Junio de 2009 V.5. Resumen de la experiencia Comunicaciones unificadas se refiere a la integración de voz. III. Título de la experiencia IMPLEMENTACIÓN SISTEMA DE COMUNICACIONES UNIFICADAS EN LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA II. videoconferencia. VI.co IV. datos y video. uniendo más a los policiales y minimizando costos.C. integran la comunicación en el escritorio y las aplicaciones 103 . chat y video. wan e internet. Unidad OFICINA DE TELEMÁTICA – DIRECCIÓN GENERAL Ciudad Bogotá D. BUENAS PRÁCTICAS DE LA POLICÍA NACIONAL EN EL NIVEL ADMINISTRATIVO OFITE OFICINA DE TELEMÁTICA I. incrementando la productividad. Área responsable por la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta: Teniente Coronel JAIRO GORDILLO ROJAS Cargo: Jefe Oficina de Telemática Email : ofite. sino que se constituyen en una herramienta fundamental para la prestación efectiva del servicio de policía. cuidando del patrimonio económico del Estado. El sistema de comunicaciones unificadas de Microsoft implementado en la Policía Nacional por la Oficina de Telemática. aplicados desde un solo paquete.gov. Área temática SITEMA DE COMUNICACIONES UNIFICADAS Sub-área temática Integración de telefonía. que permite la comunicación entre diferentes usuarios.

se pueden realizar una llamada desde cualquier lugar del mundo sin ningún problema.empresariales que se usan todos los días. ya que periódicamente permite que los diferentes comandantes de unidades de Policía realicen conferencias y puedan transmitir sus mensajes a todo el personal bajo su mando. permitiendo que el ciudadano se mantenga al día frente a las actividades y resultados obtenidos en el marco del servicio de policía. Tener una página web para la Institución significa disponibilidad informativa durante 24 horas para la población colombiana y para el mundo. dichas herramientas son importantes para la institución. El sistema de comunicaciones unificadas permite la utilización de las siguientes herramientas: Office Communicator Chat institucional Office Communicator en dispositivos móviles Videoconferencia institucional Correo electrónico Transferencia de documentos Polired institucional Foros de opinión Servicios de interés institucional (Consultas de nómina y aplicativos entre otros) El uso de la videoconferencia contribuye a mejorar las comunicaciones internas y externas de la Institución. además de proporcionar el servicio de llamadas a celular y números fijos de cualquier lugar del país. Adicionalmente. proporcionando un flujo agilizado entre las tareas de los usuarios y las personas con las que deben comunicarse. Así mismo. la Policía Nacional posee actualmente una página web que tiene el dominio www.policia. por este medio. para poder trabajar de manera más rápida y eficaz. con un mismo costo como si se hiciera desde Colombia. 104 .gov. ya que internacionalmente han sido implementadas en cada una de las agregadurías de policía para poderse comunicar de forma inmediata y constante con la Dirección General de la Policía Nacional.co. la cual ha arrojado excelentes resultados.

Así mismo. aplicaciones y comunicación en tiempo real. a los que se puede acceder mediante una dirección de correo VII. la Institución tiene comunicación permanente con las unidades policiales en todo el territorio nacional. el servicio de correo electrónico permite el intercambio de comunicación entre las diferentes dependencias.La tecnología también está involucrada dentro de la página de la Polired. teniendo en cuenta que se utilizan las redes propias y disponibles del día a día para transmitir estas comunicaciones. al permitir realizar reuniones. le garantizan a la Institución contar con un sistema de transferencia vía satelital con disponibilidad continua de 24 horas al día y 7 días a la semana. capacitaciones. instructivos. reglamentos. • Disminuir los costos administrativos. resoluciones. colocar en la práctica las comunicaciones unificadas en la Policía Nacional. En la actualidad. Con el acceso a canales de datos por vía satelital para las estaciones de policía. lo que redunda en servicio eficiente al interior de la Institución y hacia la comunidad en general. es el de facilitar y optimizar la labor policial. adicionalmente se cumple con los siguiente objetivos institucionales: • Afianzar la herramienta como el medio de comunicación más utilizado a nivel institucional. ya que desde cualquier lugar remoto donde exista conectividad hacia la red de datos de la Policía Nacional. entre otros. 105 . Igualmente. lo cual permite mantener conectadas las diferentes unidades con la ciudad de Bogotá. • Ubicar a la Policía Nacional de Colombia como institución policial referente de Latinoamérica. ¿Que se perseguía colocando en práctica esta experiencia? El fin primordial del sistema de comunicaciones unificadas. humanizando las comunicaciones remotas. la agenda electrónica que controla detalladamente los compromisos y actividades diarias y un mecanismo de publicación de información de interés policial. mensajería y videoconferencias. al brindarle herramientas de última tecnología que permiten tener una Institución con los más altos estándares internacionales. • Dinamizar el servicio de policía. lo cual facilita agilizar los procesos. la Policía Nacional ha implementado el Sistema de Mensajería Electrónica. con el objeto de brindar información policial permanentemente actualizada y mejorar la comunicación entre las diferentes unidades. Estos adelantos en materia tecnológica. los funcionarios pueden acceder a los sistemas de comunicaciones unificadas. dinamizando y facilitando el acceso por la internet. ya que se dispone de información. donde se pueden consultar documentos como leyes. incrementa la intercomunicación desde cualquier unidad policial. instrucciones y actualizaciones a partir de la tele presencia. • Disminuir costos de telefonía. • Mejorar el clima laboral de las unidades del país. logrando de esta forma que la tecnología moderna sea un soporte en la actividad administrativa y operativa de la Institución. decretos.

DATAPOINT DE COLOMBIA INTERGRUPO XI. Aportes y colaboración externa AXEDE S. durante el año 2010 se publicó el Manual del Office Comunicaitor. referente al buen uso que se debe dar a estas herramientas en el marco del servicio. COMMLOGIK COLOMBIA. se encuentra en las instalaciones de la Oficina de Telemática de la Policía Nacional. 106 . ya que con cada una de las aplicaciones aportadas a este sistema se ha logrado optimizar el servicio. al evitar los desplazamientos del personal entre las diferentes dependencias. Equipo de trabajo institucional Oficina de Telemática – DIPON Direcciones y oficinas asesoras Unidades policiales desconcentradas a nivel país. la Institución adquirió 19000 licencias para el uso de la plataforma de comunicaciones unificadas. administrador antivirus y personal de seguridad de la información. IX. con lo cual se mejora el clima organizacional y disminuyen los costos de operación de la Institución. se autorizan. administrador de correos. Así mismo. Resultados logrados Las comunicaciones unificadas generaron una transformación social y cultural para cada uno de los 160. Contexto de la experiencia Con el fin de garantizar la sostenibilidad de las comunicaciones unificadas. administrador de bases de datos. licencias y de más equipos que conforma la plataforma de comunicaciones unificadas.000 policiales que hoy en día hacen parte de esta Institución. Adicionalmente. VIII. ordeno directrices y lineamientos que deben seguir todos los funcionarios de la Institución. Ésta nueva herramienta no tiene gran complejidad. servidores. 033 del 30 de julio de 2010.A. también se contó con la asesoría de la firma Microsoft.Este análisis evidencia la implementación de esta herramienta. software. Medios utilizados En el proyecto de comunicaciones unificadas se contó con el personal idóneo en conectividad. mediante instructivo No. administración de recursos tecnológicos. Con la utilización de estas herramientas se busca intercomunicar al 100% de las unidades de la Policía Nacional. manuales y documentos a los funcionarios de la Institución. La infraestructura. el Director General de la Policía Nacional. restringen servicios y crean las cuentas de los correos. X. ya que con el uso de medios didácticos se les ha facilitado tutorías. desde la cual se administra dodo el sistema. haciéndolo aún más efectivo. la cual se encuentra en todas las unidades de policía que conforman la Institución.

incluso se puede llegar a ingresar al buzón de Exchange desde un teléfono normal. contactos y tareas desde entornos conocidos y fáciles de utilizar. fotografías de últimas. incluso desde fuera de la oficina. teniendo en cuenta que este cubrimiento abarca todas las direcciones y unidades desconcentradas a nivel país. por participar en el Premio Nacional de Alta Gerencia. implementado por la Oficina de Telemática. Premios y reconocimiento público El señor presidente de la República de Colombia a través del Departamento Administrativo de Función Pública. haciéndose merecedor a la inscripción en el Banco de Éxitos de la Administración Pública. con el caso exitoso Sistema de Comunicaciones Unificadas de la Policía Nacional. como recomendaciones de seguridad. En Twitter se publica información muy útil hacia los ciudadanos. al igual que una gran variedad de dispositivos móviles como los Blackberry y LG-times. haciendo posible que los usuarios reciban sus mensajes de voz directamente en el buzón de correo electrónico y los administren como si fuesen mensajes de correo. accediendo a la dirección web http://twitter. la Policía Nacional se viene integrando cada vez más al mundo del internet. concedió reconocimiento a la Policía Nacional. Otros resultados Las comunicaciones unificadas de la Policía Nacional dan acceso a los miembros de la institución a sus buzones. Por otra parte. se ha involucrado a las redes sociales como Facebook y Twitter.gov. por lo cual.co/owa. desde el año 2009. en la convocatoria 2010.El crecimiento de la red de datos de la Policía Nacional ha permitido una interacción entre todas las unidades de policía a lo largo de la geografía nacional. con el propósito de brindar una mayor atención hacia el ciudadano.policia. dentro de los cuales se encuentra el acceso desde Outlook en el sitio de trabajo vía intranet o desde el hogar utilizando la dirección https://email. 107 . mediante Outlook Web Access simplemente ingresando un nombre de usuario y contraseña. XII. lo cual permite a los funcionarios de la institución aumentar el cumplimiento de las órdenes y requerimientos.com/policianacional. entre otros. calendarios.

gov. De igual manera. pensiones de jubilación. al igual que la consulta prestacional y la misma gestión de Archivo. pensiones de invalidez y compensaciones por muerte. con interfaz con otros aplicativos de la Institución. La iniciativa surgió como respuesta a la necesidad de agilizar la liquidación de prestaciones sociales que se venían haciendo de manera manual. junto con sus respectivas nóminas y subproductos.Bogotá III. toda vez que se ha reducido en un 85% los tiempos de respuesta hacia el usuario final (beneficiario del reconocimiento). el margen de error es mínimo y la veracidad de la información permite contar con datos exactos en tiempo real. Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia Área Prestaciones Sociales/Bogotá Reconocimientos prestacionales: cesantías.SEGEN I. la utilización de los medios tecnológicos y aprovechamiento del conocimiento del talento humano del Área de Prestaciones Sociales. Contexto de la experiencia Fundamento legal: Constitución Política de Colombia (1991). Decreto Ley 094 de 1989 y 1796 de 2000. herramienta que permite la liquidación y nominación del 100% de los reconocimientos prestacionales. Área Responsable por la experiencia Teniente Coronel CIRO CARVAJAL Cargo: Secretario General Policía Nacional Correo electrónico: segen. 1214 de 1990. indemnizaciones por disminución de la capacidad laboral. Fecha de inicio de la experiencia Enero del 2006 V. lo cual ha contribuido a optimizar el desarrollo de los procesos del Área. Así mismo. Resumen de la experiencia Durante el período comprendido entre 2006 al 2010 se alcanzó un 98% de la implementación de los 17 módulos del aplicativo Sistema Integrado para Prestaciones Sociales SIPRE. Título de la experiencia SECRETARÍA GENERAL CREACIÓN SISTEMA INTEGRADO PARA PRESTACIONES SOCIALES – SIPRE II. Unidad/Ciudad Secretaría General . que permitiera agilizar el reconocimiento prestacional de manera oportuna y confiable VIII. VII. atender requerimientos en menor tiempo y generar liquidaciones acudiendo a 108 . Ley 923 de 2004 y Decreto 4433 de 2004.co IV. ¿Qué se perseguía colocando en práctica esta experiencia? Sistematizar los procedimientos de reconocimientos prestacionales a través de un aplicativo ágil y seguro. Decretos de Carrera Ley 1212 de 1990. 1213 de 1990. los reconocimientos se encuentran totalmente sistematizados. VI. Así las cosas. 1091 de 1995.jefat@policia.

Información Prestacional en tiempo real. En cuanto a recurso físico se realizó en las instalaciones del área y la Oficina de Telemática. Reducción de tiempos para reconocimiento: se ha mejorado en un 95%. IX. ingenieros de sistemas. programadores y diseñadores de programas. de conformidad con los distintos conceptos prestacionales reglamentados en el régimen especial de la Policía Nacional. Dirección de Talento Humanos Área de Medicina Laboral de la Dirección de Sanidad. Confiabilidad en productos generados en el aplicativo: siendo este procedimiento más efectivo y confiable. Se desarrolló en fases y por módulos. la efectividad en el reconocimiento de las prestaciones sociales del personal de la Policía Nacional. IX. Resultados logrados Agilidad: con la implementación del aplicativo Sistema de Prestaciones Sociales. Equipo de trabajo institucional Secretaría General Área de Prestaciones Sociales -SEGEN Oficina de Telemática DIPON. pensiones de jubilación. jefes de grupo y liquidadores de las diferentes prestaciones sociales. por cuanto se desarrolló el proyecto con el potencial humano adscrito a la Oficina de Telemática y Área de Prestaciones Sociales. pensiones de invalidez y compensaciones por muerte de la Policía Nacional. 109 . se ha logrado implementar en un 100% la liquidación de cesantías. Oficina de Telemática: 04 funcionarios Área de Prestaciones Sociales: 07 funcionarios Total funcionarios : 11 No se requirió presupuesto adicional al de gastos normales de funcionamiento. evitando liquidaciones manuales y reducción de márgenes de error. Medios utilizados El diseño del aplicativo se realizó con el trabajo articulado del Área de Prestaciones Sociales. indemnizaciones por disminución de la capacidad laboral. con el soporte de la Oficina de Telemática de la Policía Nacional.interfaz con otros aplicativos y brindar seguridad en los productos de liquidación por cuanto no permite manipulación de la información. XI. Dinamismo respecto a la ejecución de recursos que son asignados durante cada vigencia presupuestal para el pago de prestaciones sociales.

465 3.000.04 151.76 10.00 40.323.300.112.965 56.19 152.814.175 617 2.816.048 48.965.967.236.365.926.551 409 13.081 57.039.329 5.981.535.206.658.813.734 1.08 12.868.893.049.364.828.712.491 12.803.91 139.221.677.510 339 12.Resultados cuantificados PERSONAL NOMINADO POR CESANTÍAS EN EL SIPRE AÑO 2007 PRESTACIÓN NÚMERO DE NÓMINAS NÚMERO DE PERSONAL TOTAL EJECUTADO CESANTÍAS DEFINITIVA CESANTÍAS CAVIM CESANTÍAS PARCIALES INDEMNIZACIONES TOTALES 60 NÓMINAS 32 NÓMINAS 10 NÓMINAS 30 NÓMINAS 132 NÓMINAS 4.88 12.233.285.150 582 2.90 14.062.00 28.602.838.656.000.67 22.430.927 333 2.808.13 PERSONAL NOMINADO POR CESANTÍAS EN EL SIPRE AÑO 2009 PRESTACIÓN NÚMERO DE NÓMINAS NÚMERO DE PERSONAL TOTAL EJECUTADO CESANTÍAS DEFINITIVA CESANTÍAS CAVIM CESANTÍAS PARCIALES INDEMNIZACIONES COMP X MUERTE TOTALES 66 NÓMINAS 06 NÓMINAS 13 NÓMINAS 49 NÓMINAS 31 NÓMINAS 165 NÓMINAS 3.541.835.833 2.389.100.833.45 52.79 PERSONAL NOMINADO POR CESANTÍAS EN EL SIPRE AÑO 2008 PRESTACIÓN NÚMERO DE NÓMINAS NÚMERO DE PERSONAL TOTAL EJECUTADO CESANTÍAS DEFINITIVA CESANTÍAS CAVIM CESANTÍAS PARCIALES INDEMNIZACIONES COMP X MUERTE TOTALES 69 NÓMINAS 12 NÓMINAS 07 NÓMINAS 45 NÓMINAS 29 NÓMINAS 162 NÓMINAS 4.829.523 57.089.097.000.705.081.00 58.89 110 .014.129.000.77 PERSONAL NOMINADO POR CESANTÍAS EN EL SIPRE AÑO 2010 PRESTACIÓN NÚMERO DE NÓMINAS NÚMERO DE PERSONAL TOTAL EJECUTADO CESANTÍAS DEFINITIVA CESANTÍAS CAVIM CESANTÍAS PARCIALES INDEMNIZACIONES 57 NÓMINAS 07 NÓMINAS 14 NÓMINAS 53 NÓMINAS 4.765.000.723.449.421.84 17.66 7.548.078.000.98 15.776.00 56.581.83 12.257.219.856 5.808.873 5.388.

58 111 .632 PERSONAS $601.442.237.012.397.629.COMP X MUERTE TOTALES 24 NÓMINAS 155 NÓMINAS 410 13.063 18.837.89 TOTAL DE PERSONAS NOMINADAS POR EL SIPRE DEL 2007 AL 2010 TOTALES 614 NÓMINAS 51.757.50 158.123.052.

Área temática y sub-área a que se refiere su experiencia AREA LOGÍSTICA – GRUPO DE MOVILIDAD Área temática: MANTENIMIENTO EQUIPO AUTOMOTOR VI. haciendo de esta manera dicha actividad más efectiva. evidenciando así que el mantenimiento del equipo automotor podía ser tercerizado.C II.gov. generado una reorientación estratégica hacia las actividades de control y seguimiento por parte del grupo de movilidad. Título de la experiencia DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA TERCERIZACIÓN MANTENIMIENTO VEHÍCULOS II.DIRAF I. buscando así optimizar la calidad del servicio con valor agregado de garantía. prolongar la vida útil del equipo y enfocar los esfuerzos administrativos de la Policía Nacional hacia el análisis y la proyección de la utilización de los recursos y no simplemente a la ejecución de actividades de mantenimiento. 112 . En la segunda etapa se tercerizó el mantenimiento de vehículos a nivel nacional. se adoptó una vez revisada y analizada la cadena de valor de la DIRAF.co Bri IV. Área responsable por la experiencia Comandante responsable que presenta la propuesta: Brigadier General LUZ MARINA BUSTOS CASTAÑEDA Cargo: Directora Administrativa y Financiera Mail : diran. reducir los tiempos de respuesta a las necesidades institucionales. Fecha de inicio de la experiencia 6 de Junio 2007 – Actualmente V. con lo cual se centralizaron los recursos para su ejecución. Unidad / Ciudad Dirección Administrativa y Financiera – Bogotá D. Lo anterior. Resumen de la experiencia Desde el año 2007 la Dirección Administrativa y Financiera generó como mejor práctica administrativa la tercerización del mantenimiento de vehículos. fue tercerizado mediante la delegación contractual a las casas representantes de cada marca. En su primera etapa el servicio de mantenimiento preventivo y correctivo del equipo automotor asignado a la DIRAF. persiguiendo las bondades que ofrecen las economías de escala.jefat@policia.

el cual dio como resultado la ejecución de esta práctica administrativa. IX Medios Utilizados Personal de la DIRAF destinado a la gestión y análisis de mercado a partir del plan de trabajo establecido.) Se consolidó como mejor práctica administrativa la tercerización de actividades de bajo valor agregado o consideradas de alto costo. que desde el desarrollo de un diagnóstico interno se evidenció que el mercado ofrecía condiciones que permitiría mejorar tiempos de reparación. Es así. no cubría en su gran medida con las condiciones mínimas de cobertura. 2. con lo cual se consolidó la actividad de seguimiento y control. X. la adopción de mejores prácticas administrativas encaminadas al mejoramiento de los servicios finales que presta ésta a la Dirección Administrativa y Financiera (DIRAF. De esta forma. Reducir inventarios relacionados con la ejecución del mantenimiento de equipo automotor.2010. la terecerización de mantenimiento vehicular se constituyó como una actividad que generaría mejoras en la prestación del servicio. Equipo de trabajo institucional Dirección Administrativa y Financiera Área Logística de la DIRAF Área de movilidad DITRA 113 . frente a la capacidad instalada dentro de la unidad. Realizar uso racional del presupuesto asignado al mantenimiento vehicular. de la utilización racional del presupuesto. calidad y oportunidad frente a las actividades de mantenimiento que históricamente habían sido desarrolladas desde los talleres que se encontraban bajo la responsabilidad de la DIRAF. Se realizaron los estudios de costo beneficio y se tomó la decisión de implementar la práctica inicialmente en los talleres de la DIRAF y en una segunda fase la centralización del presupuesto de mantenimiento a nivel nacional para atender dicha actividad con empresas expertas y con alta experiencia en su ejecución. Generar una reorientación de la actividad de mantenimiento vehicular hacia el control y seguimiento. < Mejorar la oportunidad y calidad en la ejecución del mantenimiento correctivo y preventivo de equipo automotor de la Policía Nacional. < VIII Contexto de la experiencia Dentro del marco de la consolidación de la cadena de logística y abastecimiento. 4. toda vez que el mantenimiento prestado desde los talleres de movilidad DIRAF. se adelantó como una línea de acción estratégica 2007 . 3. oportunidad y calidad. además.VII ¿Qué perseguía colocando en práctica esta experiencia? Cuando se realizó esta práctica administrativa el objetivo que se perseguía era: 1.

900 millones. La siguiente gráfica muestra dicha disminución: El monto de tercerización actualmente es $4. se ha reducido progresivamente el inventario de repuestos del almacén técnico. La gráfica que se presenta a continuación representa el costo de mantenimiento desde la vigencia 2007: Cabe anotar. facilitando la supervisión de los mismos.XI. Resultados logrados La transición de talleres propios al servicio de mantenimiento tercerizado o por el sistema de outsourcing ha disminuido el número de contratos. así: 114 . que al no realizar mantenimiento en las instalaciones del Grupo de Movilidad.

115 .Otros logros El impacto de la tercerización en la Policía Nacional denota los siguientes aspectos: Talento Humano Minimización de riesgos en accidentes laborales Disminución de riesgos en casos de corrupción Minimización de incidentes de afectación a la convivencia Infraestructura Reducción de costos en servicios públicos Liberación de áreas y espacios Servicio Atención inmediata y personalizada Mano de obra calificada y herramienta especializada Disponibilidad inmediata de repuestos (originales y garantizados) Mantenimiento tiempos estandarizados Calidad y valor agregado.

DISEC Dirección de Investigación Criminal e Interpol .OFPLA Elaboración y redacción Dirección de Seguridad Ciudadana .OFPLA Oficina de Telemática .DIRAF Dirección Nacional de Escuelas – DINAE Dirección de Talento Humano .DIJIN Dirección de Inteligencia Policial .DIRAN Dirección de Protección y Servicios Especiales .DISAN Inspección General .SEGEN Oficina de Planeación .DIPRO Dirección Administrativa y Financiera .OFITE Oficina de Comunicaciones Estratégicas .INSGE Secretaría General .Dirección y conceptualización Brigadier General JANIO LEÓN RIAÑO Jefe Oficina de Planeación Coronel LEÓN GUILLERMO BARÓN CALDERÓN Jefe Comunicaciones Estratégicas Asesoría y consolidación Teniente Coronel GUSTAVO FRANCO GÓMEZ Doctora SONIA LILIANA MONTAÑEZ MERLO Grupo Doctrina y Servicio de Policía .DITAH Dirección de Incorporación – DINCO Dirección de Bienestar Social .DIPOL Dirección de Antinarcóticos .COEST Departamento de Policía Amazonas .DIBIE Dirección de Sanidad .DEAMA 116 .

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