P. 1
O.B. Ensayo sobre Tópicos Complementarios de Liderazgo

O.B. Ensayo sobre Tópicos Complementarios de Liderazgo

|Views: 1.158|Likes:
Publicado porManuel J. Chavira
Este ensayo incluye algunos temas adicionales que se consideraron adecuados para enriquecer el contenido del tema de Liderazgo, concretamente en algunos estilos de liderazgo adicionales, la aplicación de la obra de los grandes pensadores de la Humanidad en el liderazgo moderno y una relación de piezas cinematográficas que constituyen auténticos y valiosos casos de estudio disponibles fácilmente en el videoclub más cercano.
Este ensayo incluye algunos temas adicionales que se consideraron adecuados para enriquecer el contenido del tema de Liderazgo, concretamente en algunos estilos de liderazgo adicionales, la aplicación de la obra de los grandes pensadores de la Humanidad en el liderazgo moderno y una relación de piezas cinematográficas que constituyen auténticos y valiosos casos de estudio disponibles fácilmente en el videoclub más cercano.

More info:

Published by: Manuel J. Chavira on Feb 12, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF or read online from Scribd
See more
See less

11/12/2012

pdf

Liderazgo

Tópicos Complementarios Comportamiento Organizacional
Dr. Homero Aguirre Milling

Este

ensayo

incluye

algunos

temas

adicionales

que

consideramos adecuados para enriquecer el contenido del tema de Liderazgo, concretamente en algunos estilos de liderazgo adicionales, la aplicación de la obra de los grandes

EQUIPO 9
LIC. GLADYS MARCELA GARZA VALADEZ LIC. VÍCTOR HUGO BELLO RODRÍGUEZ ING. MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

pensadores de la Humanidad en el liderazgo moderno y una relación de piezas cinematográficas que constituyen auténticos y valiosos casos de estudio disponibles fácilmente en el videoclub más cercano.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS
Verdad, Belleza, Probidad

F.C.A.C.S. DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Liderazgo
Tópicos Complementarios Contenido
Con ten ido In trod u cció n Liderazgo
¿Qué es Liderazgo? Evolución del Estudio del Liderazgo

2

2 3 4
4 4

Los Grandes Pensadores Aplicados al Liderazgo C o n t e mp o r á n e o
La Escuela Oriental Sun Tzu El Hagakure Musashi La Escuela Occidental

Co n clu sio nes In fo g ra f ía
Bibliografía

43 44
44 45

17
17 19 21

Referencias en Línea

T ipo s d e Lid era zg o 6
Liderazgo Situacional. Modelo de Kenneth Blanchard Liderazgo Basado en Resultados Liderazgo Democrático Liderazgo Liberal Liderazgo Carismático La Nueva Tendencia en Liderazgo: del Liderazgo Transaccional al Transformacional Liderazgo Cristiano Liderazgo Efectivo Liderazgo Organizacional 6 7 8 9 9

Séneca Maquiavelo Clausewitz

24 27 30

El Lid erazgo en la Cin ema to g ra f ía 36
La Sociedad de los Poetas Muertos (1989) Rescatando al Soldado Ryan (1998) Apolo 13 (1995) Otras Películas Recomendadas 36 37 39 40

10 12 13 14

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Introducción
En el seminario ´Comportamiento Organizacionalµ que estamos concluyendo se dedican dos de diecinueve capítulos del libro utilizado, al tema de liderazgo, lo que nos habla de su importancia como aspecto relevante en la formación de gerentes y administradores que hemos emprendido, por lo que decidimos abordar este tema para el presente trabajo. Durante la fase de análisis del material para determinar el alcance de este ensayo, encontramos
Sólo el que manda con amor es servido con lealtad. Francisco de Quevedo Llegar juntos es el principio; mantenerse juntos es el progreso; trabajar juntos es el éxito. Henry Ford Es un principio indiscutible que para saber mandar bien, es preciso saber obedecer. Aristóteles El buen liderazgo consiste en hacer menos y ser más. Tao-te Ching El liderazgo es una oportunidad de servir; no de lucirse. J. Donald Walters El verdadero liderazgo resplandece en los tiempos de crisis. Autor desconocido El que no sabe lo que busca no entiende lo que encuentra. Claude Bernard Cuando un hombre no sabe hacia dónde navega, ningún viento le es favorable. Séneca

que existen abundantes recursos didácticos, de referencia y de aplicación, por lo que elegimos una serie de tópicos que no se abordaron en el curso, con el objetivo no sólo de complementar el alcance del mismo, sino para enriquecer el estudio de este apasionante tema, el cual por sí mismo constituye toda un área de conocimiento. El material de este trabajo se divide en los siguientes tres grandes temas:

3

Tipos de Liderazgo. Se exponen múltiples estilos de menor difusión y uso, pero
que pueden ser aplicados en casos particulares con lo que resultarán de gran utilidad cuando se enfrente, como líder, a las situaciones que los caracterizan.

Aplicación de la Obra de los Grandes Pensadores en el Liderazgo Contemporáneo.
Los autores que se han incluido, son leyenda desde hace siglos o incluso, milenios, sin embargo, al leer sus obras, las cuales se encuentran disponibles en Internet sin costo alguno, con frecuencia se termina sintiendo desencanto o confusión, porque su lenguaje es anticuado, sus aplicaciones son restringidas y los ejemplos prácticos parecen totalmente anticuados desde el punto de vista actual; constituye, pues, un enorme reto despertar de nuevo a la vida esas obras y volverlas accesibles a todos.

El Liderazgo en la Cinematografía. En el mundo del cine existen diversos
conceptos y temas que son representados en una gran cantidad de obras. Los escritores usan esta forma de medio, para tocar temas como el liderazgo por medio de los actores de la película. Las cintas Apolo 13 y Rescatando al Solado Ryan son dos excepcionales ejemplos de películas que ilustran las características que un líder debe tener en ciertas específicas situaciones, lo que las hace un caso de estudio del que se el estudiante puede aprender sustancialmente.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Liderazgo
¿Qué es Liderazgo?
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional.
Ser líder es ser una persona capaz de trascender la propia individualidad y ver en las personas que están bajo ese liderazgo el monumento más espléndido que se puede llegar a dejar de uno mismo.

4

El liderazgo implica que haya una persona (líder) que pueda influir y motivar a los demás (seguidores). De ahí que en los estudios sobre liderazgo se haga énfasis en la capacidad de persuasión e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicología y sociología han concluido que el carisma no tiene la importancia que históricamente se le había otorgado y que hay otros factores que son más determinantes a la hora de construir el liderazgo.

Evolución del Estudio del Liderazgo
La investigación acerca del liderazgo comenzó con el siglo XX y se ha desarrollado principalmente en tres grandes enfoques:

Teorías de los Rasgos
Se enfocan en las cualidades y características de personalidad, sociales, de inteligencia o físicas, que distinguen a los líderes. Los primeros esfuerzos fracasaron en aislar los rasgos característicos del líder, sin embargo, los esfuerzos recientes usando el modelo de personalidad de los Cinco Grandes ha generado resultados mucho más alentadores, específicamente los rasgos de extroversión, rectitud y apertura a la experiencia muestran tener una fuerte relación con el liderazgo.

Teorías Conductuales
Tras el fracaso de las Teorías de los Rasgos, el estudio del liderazgo se enfocó en el comportamiento de los líderes, acotando el liderazgo a dos estilos: orientado a resultados y orientado a la gente. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio y de la Universidad de Michigan arrojaron resultados similares en este mismo sentido; los resultados de ambos estudios fueron representados en forma más clara en la Rejilla Gerencial, de Blake y Mouton.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Teorías de la Contingencia
Un avance mayúsculo en la comprensión del liderazgo, llegó cuando reconocimos la necesidad de desarrollar teorías de contingencia que consideraran cada situación. El primer modelo de contingencia en liderazgo fue desarrollado por Fred Fiedler, el cual propone que las relaciones del líder con cada miembro del grupo, la estructura de tareas y el poder del líder determinan el desempeño efectivo del liderazgo. Más recientemente, la Teoría del Recurso Cognoscitivo conceptualizada por el propio Fiedler y su asistente Joe García introducen el estrés como un factor importante en la capacidad de toma de decisiones del líder. Hersey y Blanchard desarrollaron el modelo de liderazgo llamado Teoría del Liderazgo Situacional (SLT), el cual ha ganado mucha fuerza y difusión; este modelo se enfoca en los seguidores. Otra teoría reciente es la del Intercambio Líder-Miembro (LMX), la cual establece que los lideres no tratan por igual a todos los miembros del grupo, sino que favorecen a aquellos de su grupo más cercano, y son más estrictos con quienes no pertenecen a él. House desarrolló la Teoría Trayecto-Objetivo, la cual se enfoca en al rol del líder para aclarar los trayectos que llevarán a los miembros del grupo a alcanzar sus objetivos. Finalmente, el Modelo de Participación del Líder de Vroom y Yetton, relaciona el comportamiento del liderazgo y la participación en la toma de decisiones.

5

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Tipos de Liderazgo
Liderazgo Situacional. Modelo de Kenneth Blanchard
El método de liderazgo situacional de Kenneth Blanchard y Paul Hersey (1968) manifiesta que los directivos o gerentes empresariales necesitan utilizar diversos estilos de liderazgo dependiendo de la situación presentada. Este modelo nos permite analizar las necesidades de diversas situaciones en las que se está envuelto, y así decidir que estilo de liderazgo es más conveniente en función de las diferentes capacidades y compromisos que tienen los empleados dentro del área de trabajo; todos estos estilos varían de una persona a otra. De la misma manera este modelo nos enseña a guiar a una persona dentro de diferentes situaciones. El estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada circunstancia, es decir, ejercer liderazgo adecuado a las necesidades del grupo de trabajo. El modelo se basa en el equilibrio entre dos tipos de comportamiento que presenta un líder para adaptarse al nivel de desarrollo del equipo de trabajo. El comportamiento de un líder puede ser: Comportamiento Directivo. Con éste se definen las metas y funciones de los subordinados, se define cómo y de qué manera se deben realizar, y se controlan los resultados. Comportamiento de Apoyo. Con éste se enfoca al desarrollo del grupo, promueve la participación en la toma de decisiones, facilita la cohesión, el apoyo y la motivación del grupo. La intensidad en estos dos comportamientos puede ser de nivel bajo o alto, lo que da como resultado 4 estilos de liderazgo: a) Estilo de Control. Alto nivel de comportamiento directivo y bajo nivel de comportamiento de apoyo. El líder controla. b) Estilo de Supervisión. Altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. El líder supervisa. c) Estilo de Asesoramiento. Se mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toman conjuntamente con los colaboradores. El líder Refuerza y apoya.

6

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO d) Estilo de Delegación. Bajo nivel en ambos comportamientos debido a que el líder delega la toma de decisiones en sus colaboradores. El líder estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Lo anterior se puede representar en la gráfica siguiente.

7

L i d e r a z g o B a s a d o e n R e s u lt a d o s
El liderazgo no se caracteriza solamente por las cualidades de un líder si no también, por los resultados que alcanza. Basado en los resultados de Ulrich, Zenger y Smallwood (1999). Dave Ulrich miembro de la universidad de Michigan y los consultores Jack Zenger y Norm Smallwood discutieron que no es suficiente calificar a los líderes por sus cualidades o atributos personales que incluye su perfil, temperamento, estilo y valores. El desafío para todas las organizaciones es formar líderes en todos los niveles, que se centre en 2 extremos: cualidades y resultados. Se recomienda por estos autores que los gerentes modelen lo que se desea lograr o alcanzar, preguntándose así mismos que se requiere para alcanzar los diferentes resultados. Se define una formula basada en los resultados: Liderazgo = Cualidades Eficaces x Resultados Esta ecuación sugiere que los líderes han de procurar la excelencia en ambos términos. Es decir, deben demostrar atributos y también lograr los resultados. Se utilizan los siguientes criterios para determinar si un gerente está enfocado en lograr los resultados (Ulrich):

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO Equilibrado: los resultados se balancean en las diferentes dimensiones de la organización tal como: empleados, organización, clientes, inversionistas). Estratégico: los resultados están ligados fuertemente a la estrategia de la empresa y a la posición competitiva. Finalidad: los resultados se conectan con las metas de corto y largo plazo. Desprendimiento: los resultados resisten toda la organización y superan el aumento personal del gerente. Los gerentes necesitan entregar los resultados en 4 áreas: Empleados: Capacidad del desarrollo de su capital humano y nivel de compromiso. Clientes: Capacidad de entregar valor que requieren. Inversionistas: Capacidad de reducir costos y aprobar el crecimiento de la organización. Organización: aprendizaje. El liderazgo es el tema ampliamente tratado en el campo de la organización, la forma del líder conducirse, su identidad la relación con sus seguidores, todo ello permite el buen funcionamiento y efectividad de la empresa. Las investigaciones han demostrado que los líderes poseen determinados valores e influye en la toma de decisiones. De acuerdo con Maxwell para tener éxito en la vida, una persona necesita tener destrezas en cuatro áreas: Relaciones, Capacitación, Actitud y Liderazgo. Capacidad de crear un instinto de innovación y

8

L i d e r a z g o D e m o cr á t i c o
El líder posee defectos y virtudes que debe conocer, lo que implica mirar primeramente dentro de sí mismo, conocerse para después entender a los demás y poder reflejar lo que se quiere lograr con los demás para conseguir el éxito. Un líder democrático le proporcionará a sus seguidores un mayor grado de delegación en la toma de decisiones. El líder democrático es aquella persona que prioriza la participación de todos los seguidores, permite que el grupo tome decisiones a partir de que el grupo participe. El líder tiene el deber de potenciar la discusión del grupo y agradecer las distintas sugerencias que se generen, cuando se esté en la necesidad de resolver algún problema el líder ofrece soluciones.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO Entre las cualidades más destacadas del líder democrático están:  Sabe que hacer tranquilamente  Nadie se siente marginado o rechazado por el  Sabe actuar de tal manera que todos los miembros de la organización se sienten importantes y necesarios en el grupo  Siempre dispuesto a entender  Acentúa la posibilidad de que el grupo encuentre por si mismo las soluciones sin recurrir a otros  Da oportunidad a los demás de que se promuevan y realicen laboralmente.

9

L i d e r a z g o L ib e r a l
En este tipo de liderazgo, el líder delega a sus subordinados la autoridad para tomar decisiones, espera que los subordinados asuman toda la responsabilidad de la tarea y creen su propia motivación, guía y control, excepto por un mínimo de reglas que establece. Se establece muy poco contacto y apoyo a los seguidores ya que de la misma manera estos deben de ser personas altamente calificadas y capaces de obtener el resultado final deseado. Este líder tiene un uso muy reducido del poder, de la misma manera el líder depende en gran medida de sus subordinados para alcanzar las metas. Es el que se ocupa de generar vínculos de confiabilidad personales que de concretar proyectos con su equipo de trabajo.

Liderazgo Carismático
El carisma es una atribución que los seguidores realizan basándose en ciertas conductas del líder, estableciendo una relación emocional entre el líder y seguidores, además la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que un líder sea considerado carismático debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias adversas. La dominación carismática, supone un proceso de comunicación de carácter emotivo. El liderazgo carismático está compuesto por cuatro factores: a) Carisma: es el factor más importante, y se define con la capacidad del líder de evocar una visión y de lograr la confianza de sus seguidores. b) Inspiración: es la capacidad del líder para comunicar su visión.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO c) Estimulación Intelectual: es la capacidad de líder para impulsar a los miembros de su equipo a bordar los problemas de una manera diferente a la usada hasta entonces, de pensar en una manera innovadora y creativa. d) Consideración individualizada: es la capacidad del líder para prestar atención personal a todos los miembros de su equipo, haciéndoles ver que su contribución individual es importante.

L a N u e va T e n d e n c ia e n L i d e r a z g o : d e l L i d e r a z g o Transaccional al Transformacional
Modelo de Intercambio o Modelo Transaccional de Liderazgo
El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (1978) está basado en el modelo de "Unión Bivalente Vertical". La filosofía básica detrás de este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones entre el líder y los subordinados y viceversa. El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están regulados por expectativas, negociaciones, y así sucesivamente. Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia. Las teorías transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del líder sobre el conocimiento de los seguidores, motivaciones y desempeño. El liderazgo transaccional es presentado en intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitación de disciplina para el acatamiento del seguidor. Entre el líder y los seguidores es posible identificar los siguientes comportamientos: "Recompensas Contingentes". Contrata intercambio de recompensas por esfuerzo y de acuerdo con niveles de desempeño.

10

Modelo de Liderazgo Transformacional
Bernard Bass (1981) habla de "liderazgo transformacional" como opuesto al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. El liderazgo

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO transformacional logró sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan. El líder transformacional tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-interés inmediato de los seguidores como resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas claves para el grupo y la organización, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo (Burns, 1978). De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales líderes logran estos resultados en una o más de las siguientes maneras: son carismáticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiración para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados. Estos factores representan los cuatro componentes básicos del liderazgo transformacional. 1. Influencia Idealizada (Liderazgo Carismático). Este es fuerte entre líderes que tienen una visión y sentido de misión; que se ganan el respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación individual fuerte de sus seguidores. Los líderes que presentan influencia idealizada son capaces de obtener el esfuerzo extra requerido de los seguidores para lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño. 2. Consideración diagnosticar las Individualizada. Los líderes se concentran los en

11

necesidades y capacidades de

seguidores.

Diagnostican las necesidades de los seguidores y atienden a ellas individualmente. También delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación para el uso en el desarrollo personal de los seguidores. Elevan el nivel de necesidad y seguridad de los seguidores para adquirir mayores niveles de responsabilidad. La responsabilidad de los seguidores no sólo cubre simplemente sus requisitos de trabajo ni está dirigida exclusivamente a maximizar el desempeño; por el contrario, los seguidores están adquiriendo mayor responsabilidad para su desarrollo personal, que pueden incluir tales actividades como los desafíos del trabajo mismo.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO 3. Estimulación Intelectual. Los líderes activamente fomentan una nueva mirada a viejos métodos/problemas. Fomentan la creatividad, y enfatizan un re-pensamiento y re-examinación de suposiciones subyacentes a los problemas. Utilizan la intuición así como una lógica más formal para solucionar los problemas. Los líderes que estimulan intelectualmente desarrollan seguidores que atacan los problemas usando sus propias perspectivas únicas e innovadoras. Los seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos con y sin la facilitación del líder. Llegan a ser más innovadoras con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan para resolverlos. 4. Liderazgo Inspiracional. Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y entusiasmo, y comunican sus visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad. (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen visión la cual estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño y desarrollo. Finalmente, hay varias maneras de ser transformacional. El líder carismático puede infundir un sentido de misión, especialmente en situaciones de alta ansiedad, condiciones de crisis y cambio que intensifican procesos de protección, transferencia y atribución; el líder que es considerado por los individuos puede elevar los intereses de los subordinados a intereses de mayor nivel; el líder que estimula intelectualmente puede articular una visión compartida de posibilidades conjuntas aceptables.

12

L i d e r a z g o C r i s t ia n o
Este tipo de liderazgo es llevado por una persona que conduce a los demás o que influye en ellos a través de una representación divina. Un verdadero líder es aquel que es capaz de llevar a los demás hacia el bien, sin forzarlos, sino respetando totalmente su libertad.

El Liderazgo Cristiano
El Liderazgo Cristiano, es esencialmente comunitario, forma comunidades y respeta la cultura y las condiciones humanas. Es por ello que una de las características principales de la Iglesia es que es ser comunitarios: ´Ser casa y escuela de comuniónµ

El Liderazgo Participativo
Se caracteriza porque el líder presenta las siguientes características:  Es un miembro más del grupo.  Es modelo que pueda ser realmente imitado. Implica ser consecuente, autocrítico, íntegro, con valores, principios y ética intachables.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO  Debe aceptar y expresar los intereses de la mayoría.  Debe someterse al control de sus bases.  Debe trabajar con los demás y tratar de lograr que todos participen.  Es el que tira del carro no el que lo empuja.  Es formador de otros líderes.  Tiene capacidad de identificación con las personas, de no intentar cambiarlas, de aceptarlas como son, porque todos tenemos un potencial.  Se pone en el lugar del otro, evitando las confrontaciones y permitiendo un mayor entendimiento.

13

Liderazgo Efectivo
Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta la determinación de iguales, las experiencias demuestran que la voluntad y el estudio son capaces de desarrollar naturales. Existe un abanico de posibilidades dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes: Grupo 1: Grupo 2: Grupo 3: Las dos Motivación, Confianza en sí mismo y Comprensión. Conciencia Política. Habilidad, Capacidad, Estrategia. son de competencia emocional, la tercera está capacidades que puedan suplir determinadas cualidades

primeras

directamente relacionada con la Habilidad Técnica. Establece también que las características propias de un líder perteneciente al Grupo 1 son las de educar a través del ejemplo, lo que implica una disciplina. El líder cede cuando hay que ceder, delega cuando hay que delegar, asume sus responsabilidades, por lo tanto, enseña y corrige. Un líder típico perteneciente al Grupo 2 es aquel que se basa en la conciencia política y como norte tiene todas las habilidades sociales, así como disposición para dialogar y comunicar. Finalmente los líderes pertenecientes al Grupo 3 son aquellos líderes que saben y están conscientes de que la unidad y la cohesión son vínculos importantes y saben que el liderazgo implica capacidad de influencia y persuasión. En conclusión, un líder se va formando, se va haciendo a sí mismo, cada día con sus aptitudes y vivencias, para crear efectividad a los que está liderando.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Liderazgo Organizacional
Las Personas Comunes Hacen Cosas Extraordinarias
Una nueva generación de líderes ha descubierto que no se pueden comprar la lealtad, el corazón y la pasión por el trabajo, imaginación o talento de una persona. Por eso las empresas están diseñando culturas en las que las personas deseen realizar su trabajo de manera natural, no sólo por retribuciones externas, sino también por la satisfacción que proviene de realizar un trabajo interesante y de valor para la compañía donde se trabaja. Y, aunque las estrategias de esas personas mejoran los resultados finales, también originan otro beneficio: ellas desean permanecer en la empresa y cada día dar más de sí mismos. Hoy las empresas son excelentes a la hora de responder a las quejas, peticiones y caprichos de los clientes. Sin embargo, las sugerencias y las preguntas que proceden de las personas competentes de la organización no se toman habitualmente en cuenta. Sam Walton, el fundador de WalMart, decía que los empleados tardan pocas semanas en empezar a tratar a los clientes como la compañía los trata a ellos.

14

La Diversidad de Nuestras Motivaciones
Una responsabilidad esencial de un líder ejecutivo es motivar a su gente. Pero, esto no es una tarea fácil. Sabemos que las personas actúan por diferentes motivaciones. Si sabemos cuáles son y se asignan tareas en función a éstas, aprovecharemos mejor los potenciales del personal en las compañías y aumentaremos su productividad.

Tipos de Motivación en la Organización
A pesar de la diversidad presente en el comportamiento organizacional, se ha observado que los tipos de motivación más frecuentes en el medio ambiente laboral son las siguientes: 1. Motivación por Logro. Es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer. Se ha comprobado que los países que cuentan con un mayor número de personas motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un desarrollo económico y social más rápido. Este tipo de motivación conduce a metas e impulsos más elevados, ya que las personas trabajan mejor y alcanzan adelantos más sobresalientes. 2. Motivación por Competencia. Es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los empleados que siguen esta motivación se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo y crecimiento profesional. Generalmente buscan realizar buenos trabajos debido a la

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO satisfacción interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una profunda satisfacción interior por su triunfo. Las personas motivadas por la competencia esperan también que sus colaboradores desarrollen trabajos de gran calidad, y suelen impacientarse cuando estos realizan trabajos deficientes. 3. Motivación por Afiliación. Es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las comparaciones de los empleados motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en la afiliación, nos muestran la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta. Los que se interesan por el triunfo, trabajan con mayor ahínco cuando reciben una retroalimentación específica sobre sus éxitos y fracasos. Sin embargo, las personas que tienen motivaciones de afiliación laboran mejor cuando reciben alguna felicitación por sus actitudes favorables y su colaboración. 4. Motivación por Autorrealización. Es un impulso centrado en la necesidad de realización personal, es la tendencia del hombre a llegar al máximo de lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y su potencial. 5. Motivación por Poder. Es un impulso por influir en las personas y las situaciones. Las personas motivadas por el poder tienden a mostrarse más dispuestas que otros a aceptar riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero también lo hacen constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de éxito. Un estudio de la motivación del poder reveló que las personas motivadas por este factor llegan a ser excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder organizacional más que hacia el poder personal. El poder organizacional es la necesidad de influir en la conducta de los demás para el bienestar de la organización como un todo.

15

Inspirando la Pasión y Compromiso por su Trabajo
Cuando las organizaciones requerían sólo obediencia de sus empleados, la compraban con dinero y otros beneficios materiales. En términos de la motivación, éstas son recompensas extrínsecas e incluyen los salarios, bonificaciones, comisiones, beneficios, etc. Son entregadas por los supervisores para asegurarse de que el trabajo se hace bien y que se han seguido las reglas. En estas organizaciones sólo se necesita comprar el comportamiento; no se considera la iniciativa o el compromiso; no se apela a la pasión o entusiasmo de los empleados, ni siquiera a su inteligencia, y esto era todo lo que la gestión de personas podía ofrecer.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO La lección que se deriva de todo esto es que las personas deben mirar no sólo el logro de una meta, el completar una tarea, o el cumplimiento de un compromiso. Todo esto es muy relevante, pero no es suficiente. Las personas también deben sentir que el trabajo tiene sentido por la forma en que éste se desarrolla. El trabajo debe producir satisfacción y ser una fuente de desarrollo personal y profesional. Las personas deben pasarlo bien en el trabajo y sentir que el esfuerzo que están haciendo vale la pena.

16

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Los Grandes Pensadores Aplicados al Liderazgo Contemporáneo
Carpe Diem!: ´¡Aprovecha el día!µ, dijo el poeta romano Horacio. Traducido al lenguaje de liderazgo y alta gerencia significa: ´¡Sé eficiente en alcanzar tus objetivos!µ. Son necesarios tiempo, paciencia y conocimientos para seleccionar este y otros mensajes de entre los escritos de Horacio, pero ¿tendría sentido leer a Horacio con el significado que él le daba a sus palabras? Probablemente no porque la sociedad de nuestros tiempos es radicalmente diferente a la que vivió el poeta. No obstante lo anterior, hay mucho por aprender de obras que se escribieron hace cientos o aún miles de años, si logramos encontrar la esencia de su contenido, extraer éste de su entorno sociocultural original y traerlo a nuestros días, ya que encierran principios universales que siguen siendo hoy son tan válidos como lo eran en los tiempos en que fueron plasmados en papel, papiro, piedra o bambú. Habremos de tener una precaución: todos estos grandes autores y sus doctrinas sobre estrategia y liderazgo proceden de épocas en que imperaban otras leyes y en las que el Derecho tenía un valor diferente. Actualizados al mundo moderno, muchos de los ejemplos que en ellos encontraremos tratan sobre conductas totalmente discutibles o incluso reprobables, por lo que deberemos estar seguros de la rectitud de las acciones que emprendamos cuando pongamos en práctica el saber de los Grandes Maestros.

17

L a E s c u e la O r i e n t a l : S u n T z u
¿Quién Fue?
Sun Tzu vivió en la región noreste de China hace 2500 años, aproximadamente en la misma época del célebre filósofo chino Confucio. Fue considerado como un experto en estrategia militar, al igual que lo había sido también su padre, gracias a sus victorias en el campo de batalla.

Su Obra
Sun-Tzu. Originario del Reino de Wu en la China antigua; se estima que vivió aproximadamente en el año 500 a.C.

Aunque no existen pruebas de que Sun Tzu anotara personalmente sus reflexiones, cerca de 100 años después de su muerte, el gran guerrero chino Cao Cao reconstruyó cuidadosamente un texto sobre estrategia militar en el que se recogían las enseñanzas de Sun Tzu. El gran éxito que alcanzó Cao Cao en la guerra, aplicando los métodos de Sun Tzu (llegó a unificar toda la China) contribuyó a popularizar mucho el texto, transmitiéndose de boca a boca.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Aplicación Moderna
A lo largo de los tiempos, varios jefes militares han atribuido sus victorias y éxitos militares a los principios de Sun Tzu. Por otra parte, debido a la existencia de cierta similitud entre el mundo de la guerra y de los negocios y dado que la sabiduría que encierra el texto se puede aplicar en muchas situaciones de negocios y política, los dirigentes y líderes de todo el
Copia de El Arte de la Guerra, de Sun-Tzu.

mundo, especialmente los asiáticos, estudian y llevan a la práctica la obra de Sun Tzu. Los 10 principios de Sun Tzu que mencionamos a continuación, constituyen la base del éxito competitivo. 1. Aprender a combatir: En la actualidad la competencia es mayor, más agresiva e inevitable. En las situaciones competitivas no debemos permitir que nuestras emociones rijan nuestros actos. Solo permanecerá en el mercado la organización que esté debidamente preparada en todos sus niveles. 2. Muestra el camino: El Liderazgo, el Líder marca el camino con el ejemplo, se involucra y se compromete; con sus clientes internos y externos. Sun Tzu nos dice que el liderazgo determina por sí solo el éxito. Confucio creía que el liderazgo eficaz proviene de siete características: y el ejemplo. 3. Hazlo bien: Toda ventaja competitiva se basa en la ejecución eficaz. La Planificación es importante, pero los actos son la fuente del éxito. Los ganadores son los que hacen lo correcto en el momento correcto. Avanza cuando sea ventajoso y detente cuando no lo sea. 4. Conoce los hechos: Para alcanzar el éxito debes disponer de información confiable y suficiente. Solo así se tomarán las decisiones oportunas y adecuadas. 5. Espera lo peor: Prepárate para lo inesperado, no supongas que la competencia no atacará, la competencia siempre está presente, aún no atacando. Obsérvela de cerca y centra tus recursos en sus puntos flacos. Refuerza las áreas débiles de tu organización. 6. Aproveche el momento: Una victoria se puede lograr con una acción rápida. La innovación y la velocidad son decisivas. Para vencer haz las cosas de modo sencillo, siempre que puedas. No derroches tu tiempo y tus recursos. 7. Quema las naves: Cuando todos los integrantes están unidos para conseguir un propósito; nada los detiene. Las personas se motivan por las expectativas de triunfo; prepárelas, impúlselas y trátelas bien. El líder triunfador empuja a su equipo hacia delante y después quema las la autodisciplina, la decisión, el logro, la responsabilidad, el conocimiento, la cooperación con los subordinados

18

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO naves tras ellos. liderazgo. 8. Hazlo mejor cada vez: La mejora continua e innovadora, pueden representar la victoria o la permanencia en el mercado. La innovación es la única arma que te vuelve invencible. El poder de la innovación hace segura tu victoria. 9. Empujar todos juntos: La organización, la formación y la comunicación son las bases del éxito, son las armas para lograr la victoria. Empléalas cuidadosamente: así siempre las personas estarán en su posición y sabrán qué hacer ante cualquier situación. 10. Que no adivinen tus intenciones: Tu organización será más fuerte, si tu competencia sabe menos de lo que ustedes desean lograr. Cuanto menos sepa un competidor dónde quieres centrar tu atención, mas fuerte serás tú. Sé sutil en tus estrategias, así tu competencia no será capaz de prevenirse contra ellas. La motivación y el compromiso son las claves del

19

L a E s c u e la O r i e n t a l : E l H a g a k u r e
¿Quién Fue el Autor?
Yamamoto Tsunetomo (1659-1719) fue un samurái vasallo del clan Nabeshima, de la provincia Hizen, quien tuvo una frágil salud en su infancia, y, a la edad de nueve años su señor, Nabeshima Mitsushige, le tomó a su servicio. Se dedicó durante treinta años a su señor y a su clan, llegando a convertirse en un guerrero samurái altamente respetado. Al
Escultura de Yamamoto Tsunetomo, autor de El Hagakure. Vivió en Japón de 1659 a 1719.

llegar Yamamoto Tsunetomo a los cuarenta y un años de edad, en 1700, Nabeshima Mitsushige fallece. Tsunetomo no pudo tomar la vía del suicidio ritual, el seppuku, puesto que su señor lo había anulado como práctica en 1660. Opta por retirarse, influenciado por el budismo y el confucianismo, a un monasterio cerca del castillo de Saga, en Kyushu. Allí es donde, desde 1709 hasta 1716, Yamamoto Tsunetomo se reúne con el joven Tashiro Tsuramoto, que unifica todas sus lecciones en el Hagakure, El Camino del Samurái, que pasa a ser su obra más conocida. El Hagakure se guardó en secreto en el clan Nabeshima durante dos siglos, hasta que finalmente se hizo público en la era Meiji. Desde para el bushido. entonces, el Hagakure ha influenciando el desarrollo de una cultura, así como ha servido de base

La Obra
Hagakure significa ´oculto bajo las hojasµ, y está inspirado en el célebre código Bushido (que significa: ´vivir incluso cuando ya no se tienen deseos de vivir). Señala el camino del guerrero, cuyos preceptos filosóficos y ética trascendental presentan al Bushi.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO Hay que saber morir en cada instante de la vida, se vive el instante, el aquí y ahora, sumido en el eterno presente. Para el Samurái, es preferible la muerte a vivir una vida indigna o impura. Eso transmite el Hagakure. La vía del Samurái reside en la muerte. La razón por la que Tsunetomo decide escribir este libro, es porque en su época, muchos bushis despreciaban las viejas usanzas de los de su clase y se enriquecían con ardides considerados innobles por las personas civilizadas del Japón de la era Tokugawa, como el comercio (en aquella época los comerciantes eran el último eslabón de la pirámide social en Japón). El Hagakure, es un libro muy personal, ya que cada quien le puede dar un sentido diferente y puede ser analizado desde diferentes aspectos, sin embargo su sentido último, es plasmar un manual para convertirse en un samurái.

20

Aplicación Moderna
Según Ingmar P. Brunken, en ´Los seis maestros de la estrategiaµ, el libro tiene tres puntos fuertes: 1. Próximo a la realidad y puntos de vista actuales debido, en parte, a consejos innovadores 2. Amenidad, gracias a las anécdotas ricas en enseñanzas 3. Insistencia en las relaciones entre éxito y riesgo
El Hagakure describe el Bushido, el código guerrero del Samurái.

Pero también tres puntos débiles: 1. Su sistema de objetivos no es compatible con el nuestro 2. Enfoques tradicionales muy anticuados 3. Riesgo de interpretar erróneamente sus declaraciones más radicales En su forma más pura, el bushid exige a sus practicantes que miren efectivamente hacia atrás al presente desde el momento de su propia muerte, como si ya estuvieran muertos. Esto es particularmente verdadero en las formas más tempranas del bushid o bud . El bushido visto desde el punto de vista del aikido funda su base en la idea de que un samurai podía vencer a un enemigo sólo con estrategia e inteligencia y sin necesidad de desenvainar la espada. En su forma original, sin embargo, se reconocen en el bushid virtudes asociadas: 1. Gi - Rectitud (decisiones correctas). Sé honrado en tus tratos con todo el mundo. Cree en la justicia, pero no en la que emana de los demás, sino en la tuya propia. Para un auténtico samurai no existen las tonalidades de gris en lo que se refiere a honradez y justicia. Sólo existe lo correcto y lo incorrecto. 2. Yuu - Valor. Álzate sobre las masas de gente que temen actuar. Ocultarse como una tortuga en su caparazón no es vivir. Un samurai siete

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO debe tener valor heroico. Es absolutamente arriesgado. Es peligroso. Es vivir la vida de forma plena, completa, maravillosa. El coraje heroico no es ciego. Es inteligente y fuerte. Reemplaza el miedo por el respeto y la precaución. 3. Jin - Benevolencia. Mediante el entrenamiento intenso el samurai se convierte en rápido y fuerte. No es como el resto de los hombres. Desarrolla un poder que debe ser usado en bien de todos. Tiene compasión. Ayuda a sus compañeros en cualquier oportunidad. Si la oportunidad no surge, se sale de su camino para encontrarla. 4. Rei - Respeto. Los samurái no tienen motivos para ser crueles. No necesitan demostrar su fuerza. Un samurai es cortés incluso con sus enemigos. Sin esta muestra directa de respeto no somos mejores que los animales. Un samurai recibe respeto no solo por su fiereza en la batalla, sino también por su manera de tratar a los demás. La auténtica fuerza interior del samurai se vuelve evidente en tiempos de apuros. 5. Makoto - Honestidad o sinceridad absoluta. Cuando un samurái dice que hará algo, es como si ya estuviera hecho. Nada en esta tierra lo detendrá en la realización de lo que ha dicho que hará. No ha de "dar su palabra" no ha de "prometer" el simple hecho de hablar ha puesto en movimiento el acto de hacer. Hablar y hacer son la misma acción. 6. Meiyo - Honor. El auténtico samurái solo tiene un juez de su propio honor, y es él mismo. Las decisiones que tomas y cómo las llevas a cabo son un reflejo de quién eres en realidad. No puedes ocultarte de ti mismo. 7. Chuu - Lealtad. Haber hecho o dicho "algo", significa que ese "algo" le pertenece. Es responsable de ello y de todas las consecuencias que le sigan. Un samurai es intensamente leal a aquellos bajo su cuidado. Para aquellos de los que es responsable, permanece fieramente fiel. Las palabras de un hombre son como sus huellas; puedes seguirlas donde quiera que él vaya.

21

L a E s c u e la O r i e n t a l : M u s a s h i
¿Quién Fue?
Miyamoto Musashi (1584? - 19 de mayo de 1645), fue un guerrero famoso del Japón feudal. Su nombre completo es Shinmen Musashi no Kami Fujiwara no Genshin ("No Kami" es un título nobiliario, mientras que "Fujiwara" es el nombre de una importante familia noble de aquella época). Es autor del reconocido tratado sobre artes marciales titulado: "El libro de los cinco anillos" (Go-rin no sho).

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Su Obra
El Libro de los Cinco Anillos (en japonés Go-rin no sho) se considera un tratado clásico sobre la estrategia militar de Japón, en una línea semejante al Arte de la Guerra, escrito por el estratega chino Sun Tzu. El libro comienza con una introducción, donde el propio Musashi hace una breve presentación de él mismo, expone su experiencia como guerrero y su dedicación por adquirir los principios del Camino de la estrategia del
Póster de Miyamoto Musashi, quien vivió de 1584 a 1645 y escribió El Libro de los Cinco Anillos.

Niten Ichi Ryu. Bajo esta escuela se basa el libro, el cual se divide en cinco volúmenes siguiendo este orden:
y

El Manuscrito de la Tierra. Este apartado trata sobre la importancia de la estrategia. El Manuscrito del Agua. En este apartado se explican los métodos para alcanzar la victoria. El Manuscrito del Fuego. En este manuscrito trata sobre las técnicas para diversas situaciones, como el ambiente, el estado de ánimo del oponente, qué actitudes adoptar de acuerdo a determinada situación, cómo aplicar la técnica adecuada según la circunstancia, cómo aplicar estrategias para engañar y sorprender al rival y otras técnicas interesantes. El Manuscrito del Viento. Este volumen también podría llamarse el Manuscrito del Estilo; contiene una serie de comparaciones entre las enseñanzas de Musashi y las técnicas de otras escuelas. Musashi valora más el percibir que el mirar. El Manuscrito del Vacío. Éste es el último y el más corto de los manuscritos, en el que Musashi da sus últimas recomendaciones y aconseja no apartarse del camino verdadero, manteniendo un espíritu abierto, despejado, claro y sin confusiones.

22

y

y

y

y

Aplicación Moderna
Este texto contiene más que técnicas para matar al adversario en un combate a espada, ya que hoy en día millones de personas estudian estas técnicas, por contener una filosofía clara de competitividad. Los principios contenidos en el texto original contienen la filosofía del éxito en el mundo de lo negocios. En este libro, el autor nos enseña su visión del mismo y nos muestra estos principios para competir y ganar. Algo muy interesante reside en la raíz de la palabra samurái, que viene de un término que significa servir, los samurais servían a sus amos con dedicación. Los siete principios del éxito en la competición: 1. La flexibilidad metódica: se comparara con el elemento agua: Mushashi dice: ´El agua es metódica y flexible al mismo tiempo, mantiene su propia identidad persona se adapta según la necesidad,

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO a las circunstancias que la rodeanµ. Esto implica preparación, observación, aplomo, momento oportuno y estar preparado para actuar. Otro asunto interesante es escoger donde atacar, ninguna empresa tiene todos los recursos para competir en todos los frentes, los grandes líderes de negocios dirigen sus esfuerzos a aquellas zonas donde tienen más probabilidades de producir ganancias a largo plazo.
El Libro de los Cinco Anillos es semejante a El Arte de la Guerra, de Sun Tzu. Sus enseñanzas se utilizan en el Japón moderno en múltiples áreas como tratado de estrategia.

2.

La ejecución: es la que produce los resultados, es la acción, la ejecución eficaz consiste en emprender una acción eficaz en un momento adecuado, no es lo mismo ´adecuadoµ que ´correctoµ, más vale ejecutar una buena idea con prontitud que una docena de ideas perfectas tarde. La base de la ejecución eficaz es el entrenamiento. Los temas principales relacionados con el inicio de la acción son: recursos, entorno, actitud, concentración y tiempo.

23

3.

Los recursos: son los activos y habilidades que cada parte aporta al conflicto, que pueden incluir al personal, los edificios, equipos, economía y la reputación, sin embargo el recurso primordial es la información precisa y obtenida a tiempo. ´Obtén información de todas las fuentes que puedas, no dejes piedra sin remover, sírvete de espías, consejeros e informantes. Enterarte de la estrategia del enemigo te permite derrotarlo. Conocer su posición y sus movimientos te evita sorpresas desagradablesµ. La información es la materia prima de la táctica. "Nunca sobra ningún dato que puedas conocer de tu enemigo, de ti mismo o de la situaciónµ.

4.

El entorno: en el combate, el entorno lo describe el terreno y el clima. En los negocios este viene definido por las tendencias del mercado, su estructura, el clima económico y político, la tecnología, entre otros. A este respecto Musashi hace el siguiente comentario: ´Determinar un enfoque inicial depende de tu valoración del entorno. La fuerza relativa es una cuestión de hecho. El enfoque deriva de las circunstancias. Pregúntate lo siguiente: Dados los recursos, el entorno y las actitudes involucradas en la situación de competición, ¿es mejor para mi adoptar ante el conflicto una actitud ofensiva, defensiva o neutral? ningun enfoque es mejor que otro, salvo si se considera a la luz de las condiciones concretas de recursos y entornoµ.

5.

La actitud: se debe ser competente, tener confianza y estar totalmente consciente de la realidad del momento, Mushashi comenta: ´En las situaciones de lucha, tu mente será como la hayas condicionado. Entrénate en todo momento para estar tranquilo, a la expectativa y vigilante .Ve las cosas como son y no te dejes sorprender. Mantén tus ojos abiertos, tu mete relajada y tu espíritu

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO en equilibrio. Afronta cada desafío con una actitud firme, pero flexible, centrando tu atención en determinar la realidadµ. 6. La concentración: para una situación determinada existen tácticas que funcionan y otras no, Según Mushashi: ´Las tácticas eficaces se basa en el principio de concentrar la fuerza contra los puntos débiles o los recursos en las oportunidades. Cualquier adversario, cualquier reto al que te enfrentes, ya se trate de otro ser humano, de otra empresa o incluso del cambio y la innovación dentro de tu propia empresa, tiene un punto débil u oportunidad que puedes explotar con una atención adecuadaµ. 7. El tiempo o momento adecuado: definitivamente el tiempo oportuno de las acciones competitivas es el factor fundamental del éxito. Mushashi recalca constantemente: "Cuando emprendas un combate, no debes moverte ni demasiado deprisa ni demasiado despacio. No es la velocidad en si misma, sino el ritmo y el momento oportuno, los elementos fundamentales. El momento apropiado es ese punto en el que todo se aúna a favor de la táctica que has escogido. La concentración y el momento oportuno trabajan a la par. Si no concentras tus pensamientos y tus recursos en el momento apropiado, tu táctica probamente fracasaráµ.

24

L a E s c u e la O c c i d e n t a l: S é n e c a
¿Quién Fue?
Lucio Anneo Séneca (Latín: Lucius Annæus Seneca), llamado Séneca el Joven (Córdoba, 4 a. C.- Roma, 65) fue un filósofo romano conocido por sus obras de carácter moralista. Hijo del orador Marco Anneo Séneca, fue tutor y consejero del emperador Nerón. Aunque su familia era oriunda de Corduba, en la Bética, no existe ningún documento que permita afirmar
Busto de Séneca, quien vivió entre el siglo 4 a.C. y el 65 d.C. Fue autor de múltiples obras de contenido moral.

con seguridad que nació en dicha ciudad. Sin embargo, la tradición ha situado su nacimiento en Corduba en torno al año 1 y es así que, sobre todo en el mundo hispanoparlante, Séneca ha sido considerado como nacido en la moderna Córdoba.

Su Obra
Las obras que nos quedan de Séneca se pueden dividir en cuatro apartados: los diálogos morales, las cartas, las tragedias y los epigramas. La filosofía de Séneca se diluye en estas obras. No escribió una obra sistemática de filosofía; su pensamiento filosófico, sus ideas estoicas, se expresan a lo largo de toda su obra y llenan el comentario de todas las situaciones. Uno de sus diálogos morales, escrito hacia el año 58 d.C., es llamado De la vida bienaventurada o De la felicidad, en el que Séneca establece que la meta suprema del Ser Humano es ser feliz mediante la

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO sernidad interior, a la que se llega por medio de la igualdad de todos los hombres, la independencia de las influencias externas y la imperturbabilidad frente a tentaciones como la riqueza y el poder. El ideal senequista de la igualdad de los derechos de los hombres encajaba en el Cristianismo, por lo que fue asimilado por parte de la Iglesia Cristiana, además de que presenta ciertas similitudes con El Hagakure en lo referente a la serenidad y la ascesis.

Aplicación Moderna
Séneca considera de manera importante el manejo de las expectativas como factor del éxito, el reconocimiento del paso del tiempo como medida para alcanzar el éxito y finalmente, la creatividad como búsqueda flexible de metas alternativas. A partir de la conciencia de que el material del que está hecho la vida es el
Sobre la Felicidad es uno de sus Diálogos, en el que hace énfasis especial en el paso del tiempo.

25

tiempo, se pueden extraer los siguientes principios para su sabia administración: 1. 2. 3. Nuestra vida se extiende mucho para quien sabe administrarla bien. ¿Se atreve alguien a quejarse de la soberbia del otro cuando él mismo nunca tiene tiempo libre para sí? Nada puede ejercitarse bien por un hombre ocupado, ni la elocuencia, ni las artes liberales, pues cuando un espíritu es distraído, no cobija nada muy elevado, sino que todo lo rechaza como si fuese inculcado a la fuerza. 4. A los hombres más poderosos, los que están situados en altos cargos, se les escapan palabras en las que anhelan el descanso, lo alaban, lo prefieren antes que a todos sus bienes. 5. 6. Hay que suavizar todas las cosas y hay que sobrellevar todas con buen ánimo. Aquel que dedica todo el tiempo a su propia utilidad, el que dirige cada día como si fuese el último, ni suspira por el mañana, ni lo teme. 7. 8. 9. Debe conservarse con sumo cuidado lo que no se sabe cuando va a faltar. El mayor impedimento para vivir es la espera, porque dependiendo del mañana se pierde el hoy. Este camino de la vida, continuo y apresuradísimo, que, en vela o dormidos, recorremos al mismo paso, no es visible a los hombres ocupados sino hasta que han llegado al final. 10. Es propio de una mente segura y tranquila el recorrer todas las partes de su vida. Los espíritus de las personas ocupadas, como si estuviesen bajo un yugo, no pueden volver, ni mirar hacia atrás.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO 11. El tiempo presente sólo pertenece a los hombres ocupados, el cual es tan breve que no puede atraparse, y este mismo se les sustrae, turbados como están en sus muchas ocupaciones. 12. Hay que ser indulgentes con el espíritu, y hay que darle descanso una y otra vez. 13. Es ocioso aquel que tiene sentido para su ocio. 14. No son ociosos aquellos cuyos placeres encierran buena parte de trabajo. 15. De todos, sólo son ociosos quienes tienen tiempo libre para la sabiduría, pues no sólo defienden bien su vida: cualquier tiempo lo añaden al suyo. 16. La vida mas breve y mas llena de inquietudes es la de aquellos que olvidan el pasado, miran con indiferencia el presente, temen el futuro. 17. La vida de quienes preparan con un gran esfuerzo lo que poseerán con un esfuerzo mayor es desgraciadísima. Con gran trabajo consiguen las cosas que quieren, con ansiedad mantienen las que han conseguido, entretanto no hay ningún cálculo del tiempo, de ese que no va a tornar nunca más. 18. No esperes hasta que las circunstancias te dejen en libertad, sino sepárate tú mismo de ellas. 19. Es enemigo de la serenidad un compañero perturbado y que se lamenta de todo. 20. Hay que pensar cuánto más leve sea el dolor de no tener que el de perder, y comprenderemos que a la pobreza le corresponde un tormento menor en cuanto es menor la posibilidad de mermar. 21. Habituémonos a desprendernos de la pompa y a valorar la utilidad de las cosas, no sus adornos. 22. En todas partes es un vicio lo que es excesivo. 23. Da entrada a la razón en las dificultades: pueden ablandarse las circunstancias duras, dársele amplitud a las estrechas y las graves oprimir menos a quienes las soportan con elegancia. 24. No envidiemos a los que están situados por encima de nosotros: las cosas que parecían más excelsas se derrumbaron. 25. Quien tema a la muerte, no hará nunca nada por un hombre vivo, pero quien sepa que este hecho estaba pactado en el mismo momento en que fue concebido, vivirá según la ley de la naturaleza, y, a su vez, con la misma fortaleza de espíritu, se mantendrá firme para que ninguna cosa que le suceda sea inesperada. 26. Es más tolerable y más fácil no adquirir que perder.

26

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO 27. Que no se apodere de nosotros la inconstancia, vicio en extremo enemigo de la serenidad. 28. Quien se dedica a muchas cosas, a menudo entrega a la suerte el dominio de sí mismo. 29. Es propio del hombre reírse de la vida antes que lamentarse. 30. Es mejor aceptar con tranquilidad las costumbres públicas y los defectos humanos, y que no se escapen involuntariamente ni la risa ni las lágrimas. 31. En tus males conviene que te conduzcas de tal modo que des al dolor sólo cuanto la naturaleza ordene, no cuanto ordene la costumbre. 32. No es grata y segura la vida de quienes viven siempre bajo una máscara. 33. Hay que mezclar y alternar estas cosas: la soledad y la compañía de la multitud. 34. No hay que tener la mente en la misma tensión constantemente. 35. Hay que dar un alivio a nuestros espíritus: tras haber descansado surgen los mejores y más vivos proyectos. 36. A través de las ocupaciones se pasa la vida. 37. Ante todas las cosas es necesario evaluarse a uno mismo, porque las más veces nos parece que podemos más de lo que en verdad podemos. 38. Los patrimonios, causa máxima de las aflicciones humanas. 39. La mejor medida del dinero es no caer en la pobreza ni alejarse demasiado de la pobreza. 40. ¡Qué tarde es comenzar a vivir cuando hay que abandonar la vida!

27

L a E s c u e la O c c i d e n t a l: M a q u i a v e lo
¿Quién Fue?
Nicolás Maquiavelo (Niccolò di Bernardo dei Machiavelli) (1469 - 1527) fue un diplomático, funcionario público, filósofo político y escritor italiano, célebre por ser el autor del libro El Príncipe, que durante siglos ha sido guía quienes aspiran a ostentar el poder político. Maquiavelo nació en el pequeño pueblo de San Casciano in Val di Pesa, a unos quince kilómetros
Retrato de Nicolás Maquiavelo, quien vivió de 1469 a 1527 en Florencia y es el autor de El Príncipe.

de Florencia el 3 de Mayo de 1469, hijo de Bernardo Machiavelli, abogado, perteneciente a una empobrecida rama de una antigua familia influyente de Florencia y de Bartolomea di Stefano Nelli, ambos de familias cultas y con orígenes nobiliarios pero con pocos recursos a causa de las deudas del padre. Entre 1494 y 1512 Maquiavelo estuvo a cargo de una oficina pública. Viajó a varias cortes en Francia, Alemania y otras ciudades-estado italianas en misiones diplomáticas. Fue encarcelado por un breve periodo

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO en Florencia en 1512 y después exiliado y despachado a San Casciano. Murió en Florencia en 1527 y fue sepultado ahí en la Santa Cruz.

Su Obra
El Príncipe (Il Príncipe) es un tratado de doctrina política compuesto en 1513 mientras se encontraba en San Casciano confinado por la acusación de haber conspirado en contra de los Médici. Maquiavelo dedicó la obra a Lorenzo II de Médici, hijo de Pedro II de Medici, con la esperanza de reconquistar el encargo de Secretario de la República, y fue publicada póstumamente en 1532. Se trata sin duda de su obra con más renombre, aquella por la cual ha nacido el sustantivo "maquiavelismo" y el adjetivo "maquiavélico". El libro trata de ilustrar la forma de adquirir, mantener y fortalecer un principado, esto es, el gobierno de una ciudad o región, y distingue entre diferentes estrategias según una serie de criterios, entre ellos:
y

28

La forma en que se haya conseguido su dominio (conquista militar, elección popular, intrigas cortesanas, etc.) La forma anterior de gobierno (otro príncipe con o sin corte, una república, etc.) La relación entre el principado y el príncipe (de la misma o de diferente cultura y lengua, o si el príncipe tiene solamente un principado o varios) El ejército del que dispone (propio o de mercenarios)

y

y

y

Los argumentos no se basan en ningún supuesto moral más allá de una forma cruda de utilitarismo egoísta: el único fin es mantener el principado. Los consejos a los príncipes se basan en la experiencia de reinos e imperios anteriores, especialmente el Imperio Romano y diferentes guerras entre "principados" de Francia e Italia. El autor se apoya tanto en ejemplos negativos como positivos para demostrar la validez de sus consejos. Existe una edición comentada por Napoleón Bonaparte durante varias partes de su vida antes de la batalla de Waterloo, cuando fue derrotado por los prusianos.

Aplicación Moderna
El Príncipe es uno de los libros más polémicos de todos los tiempos, el cual fue prohibido por la Iglesia, pero estuvo en la cabecera de líderes del
El Príncipe ha sido libro de cabecera de líderes como Luis XIV, Napoleón Bonaparte y Benito Mussolini.

calibre de Luis XIV, Napoleón Bonaparte y Benito Mussolini. Con ella, buscaban refinar su comprensión de la dinámica del poder y consejos para mejorar su efectividad en las artes del gobierno. Ahora, en un siglo XXI donde las corporaciones son tan poderosas y complejas como muchos estados, El Príncipe se convierte en un libro base

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO para ejecutivos ávidos por trepar a la cúspide corporativa (y de CEOs que pretenden mantenerse allí). A continuación se presentan algunos consejos maquiavélicos adaptados a la gestión corporativa: 1. La moral y la política son como el agua y el aceite. Maquiavelo dijo: "Hay dos maneras de combatir. Una, con las leyes. Otra, con la fuerza. La primera es distintiva del hombre. La segunda, de la bestia. Pero como a menudo la primera no basta, es forzoso recurrir a la segunda. Un príncipe debe saber entonces comportarse como bestia y como hombre". 2. ¿Conviene cumplir las promesas? Maquiavelo dijo: "Un príncipe prudente no debe observar la fe jurada cuando semejante observancia vaya en contra de sus intereses y cuando hayan desaparecido las razones que le hicieron prometer («) La experiencia nos demuestra que son precisamente los príncipes que han hecho menos caso de la fe jurada, envuelto a los demás con su astucia y reído de los que han confiado en su lealtad, los únicos que han realizado grandes empresas". 3. ¿Es mejor ser amado o temido? Maquiavelo dijo: "Nada mejor que ser ambas cosas a la vez; pero puesto que es difícil reunirlas, es más seguro ser temido que amado («) El amor es un vínculo de gratitud que los hombres rompen cada vez que pueden beneficiarse; pero el temor es miedo al castigo que no se pierde nunca". 4. ¿Ser o parecer? Maquiavelo dijo: "No es indispensable que un príncipe posea virtudes. Pero es indispensable que aparente poseerlas. Tenerlas y practicarlas es siempre perjudicial, y el aparentar tenerlas, útil. Está bien mostrarse piadoso, fiel, humano, recto y religioso, y asimismo serlo efectivamente: pero se debe estar dispuesto a irse al otro extremo si fuera necesario". ¿Habíanse oído tan inescrupulosos consejos del vale todo? Queda claro que al filósofo florentino no le preocupaba el qué dirán. Hasta proponía como paradigma del gobernante perfecto a uno de los políticos más viles de todos los tiempos (al menos, hasta el siglo XX): el inefable Cesare Borgia (1475-1507), de quien se cuenta que mandó a matar a su hermano para llegar al trono. Maquiavelo nos legó un manual para la obtención y gestión del poder, un recetario que no deja de asombrarnos por la actualidad de sus reflexiones sobre governance, liderazgo, selección de capital humano (de hecho, hasta brinda consejos sobre cómo elegir a los asesores) y motivación. Sigamos por este último punto. Tal vez el mayor aporte maquiavélico para todos los tiempos es su minucioso análisis de los incentivos de la acción humana. Su filosofía política supone una naturaleza humana

29

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO asombrosamente perversa, cuyo valor moral se resume en una célebre máxima de El Príncipe: "Los hombres olvidan antes la muerte del padre que la pérdida del patrimonio". ¿Cómo puede un príncipe (o CEO) liderar una organización de diablos? La clave: un diestro manejo de los incentivos, básicamente, el temor (que un siglo más tarde, el británico Thomas Hobbes declararía como la "pasión política" por excelencia). En concreto: para sobrevivir, el príncipe no tiene otra alternativa que ser más hábil y más duro que quienes pretenden derribarlo. Sin embargo, lee mal a Maquiavelo quien crea que su objetivo se limita a brindar consejos (léase triquiñuelas) para la acumulación de poder personal. Los métodos non-sanctos que propone tienen, muy en el fondo, un sentido ético. Un príncipe que guía éticamente todas sus acciones es, en última instancia, peligroso. Será la organización quien pague su debilidad (por disolución del Estado o quiebra de la empresa). Esta es la controvertida moral maquiavélica. El individuo no es nada. La organización es todo (y todo vale para preservarla). Así, desde la bella Firenze del cinquecento, Maquiavelo nos legó un polémico manual para el coaching de CEOs dispuestos a lo que sea, no para su provecho personal, sino para el bienestar de la organización.

30

L a E s c u e la O c c i d e n t a l: C la u s e w i t z
¿Quién Fue?
Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz nació en Magdeburgo en 1780, muriendo en Breslau, Silesia el 16 de noviembre de 1831. Fue un militar prusiano que se convirtió en uno de los más influyentes historiadores y teóricos de la ciencia militar moderna. Se le conoce principalmente por su tratado De la Guerra, en el que aborda durante ocho volúmenes un
Carl von Clausewitz vivió de 1780 a 1831. Su famoso tratado de estrategia de guerra, aún se estudia en la mayoría de las academias militares del mundo

análisis sobre los conflictos armados, desde su planteamiento y motivaciones hasta su ejecución, abarcando comentarios sobre táctica, estrategia e incluso filosofía. Sus obras influyeron de forma decisiva en el desarrollo de la ciencia militar occidental, y se enseñan hoy día tanto en la mayoría de las academias militares del mundo como en cursos avanzados de gestión empresarial y márketing.

Su Obra
A menudo suele citarse el concepto más provocador de su obra: "La guerra es la continuación de la política por otros medios". Sin embargo, esta idea no tenía el menor matiz de cinismo en el contexto del libro. Clausewitz pensaba que la guerra moderna es un "acto político", y esta

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO manifestación ponía en juego lo que él consideraba el único elemento racional de la guerra. La obra se compone de 8 libros (los dos últimos quizás en estado borrador, debido a la muerte prematura del autor): 1. Sobre la naturaleza de la guerra 2. Sobre la teoría de la guerra 3. Sobre la estrategia en general 4. El combate 5. Las fuerzas militares 6. La defensa 7. El ataque 8. Planes de guerra

31

Aplicación Moderna
Al Ries y Jack Trout, son los autores de algunos ´best-sellersµ sobre temas de mercadotecnia, quienes utilizan la obra de Clausewitz como base para su libro ´La Guerra de la Mercadotecniaµ. Ries-Trout fundamentan la conveniencia de acudir a Clausewitz en lo siguiente: ´Actualmente, la naturaleza de la mercadotecnia no es servir al cliente, sino burlar,
De la Guerra, ha probado su utilidad tanto para el combate en el campo de batalla, como en la batalla de la mercadotecnia.

flanquear y poner fuera de combate al competidor. En resumen, es una guerra donde el enemigo es la competencia y el cliente, el territorio que se debe ganar..µ. Más adelante se lamentan de que ´...los cientos de definiciones que existen del concepto mercadotecnia casi nunca mencionan la palabra competencia...µ. Finalmente, como referencia es interesante considerar la opinión de estos autores sobre De la Guerra: ´El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algún colaborador distinguido de la General Motors«es el que escribió en 1832 un general prusiano en sus días de retiro Karl von Clausewitz titulado ¶Sobre la guerra· que describe los principios estratégicos observados en todas las guerras triunfales..µ. Por su vigencia, se presenta un resumen de algunos de los principios y estrategias de Clausewitz y sus posibles enseñanzas para el marketing: 1. El Principio de la Fuerza. ´El mayor número de tropas debe entrar en acción en el punto decisivo". Cuando dos compañías avanzan cabeza con cabeza, se aplica el mismo principio. Dios favorece a la que tiene la fuerza de ventas más grande. 2. Superioridad de la Defensa. ´La forma defensiva de la guerra es en sí más fuerte que la ofensiva. Para que una fuerza atacante triunfe, debe tener una superioridad de, por lo menos, tres a uno en el punto de ataqueµ. Arrebatar el negocio a un competidor establecido, casi siempre, es más difícil que obtener un negocio de un cliente en perspectiva, no comprometido previamente.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO 3. La Naturaleza del Campo de Batalla. ´Por la forma de la posición de nuestro adversario es que podemos sacar conclusiones en cuanto a sus proyectos y, por ende, actuar de acuerdo con estosµ. Haciendo un símil con la guerra, las colinas son las posiciones más fuertes, las que ocupan los líderes. En la industria del automóvil, esta posición la ocupaba la Ford, pero la General Motors ´desmoró la montañaµ. La ´estrategia de segmentaciónµ es un arma buena para atacar la ´montañaµ del líder. 4. La Guerra de la Mercadotecnia a la Defensiva. Interpretando las ´enseñanzasµ de Clausewitz, se plantean tres principios de la guerra de la mercadotecnia a la defensiva: a) Sólo el líder del mercado tiene la opción de jugar a la defensiva. Hay que tener claro en qué podemos proponernos ser líderes, estar convencidos de esto, antes de salir a convencer a los demás. Un general de mercadotecnia eficiente debe tener una visión clara de la situación real, de manera que pueda conducirse según la realidad. ´Hay que engañar al enemigo, nunca a uno mismoµ, concluyen. b) La mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarse uno mismo. La manera mas productiva de reforzar uno su posición es atacándola constantemente. Uno fortalece su posición al introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos los existentes. La competencia lucha sin parar tratando de ponerse al día. Un blanco en movimiento es más difícil de acertar que si se mantiene fijo. c) Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deben ser bloqueados. Si un líder pierde la oportunidad de atacarse a si mismo, casi siempre se recupera al copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el líder debe contraatacar en forma rápida, antes de que el atacante consiga establecerse. Muchos no lo hacen por orgullo o, todavía peor, critican el desarrollo del competidor hasta que es demasiado tarde para salvar la situación. Una estrategia eficaz para los líderes es mantener ´algo en reservaµ, para tener capacidad de respuesta ante un ataque de competidores. ´El número de reservas nuevas es siempre el punto principal Clausewitz. 5. La Guerra de la Mercadotecnia a la Ofensiva. Las estrategias ofensivas y defensivas están tan estrechamente relacionadas que es difícil separarlas. Consideran que los líderes deben librar una lucha a la defensiva, mientras que la lucha a la ofensiva atañe a las empresas considerado por ambos comandantesµ, plantea

32

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO que ocupan el segundo o tercer sitio en un sector determinado. De ahí la importancia de preguntarse constantemente ¿qué posición tenemos en el mercado?, antes de aplicar cualquier estrategia. Para este tipo de ´guerraµ se proponen tres ´principios ofensivosµ: a) La principal consideración es la fuerza de la posición del líder. Lo que una compañía No. 2 ó 3 debe hacer es orientarse hacia lo que hace el líder: el producto del líder, su fuerza de ventas, sus precios, sus mecanismos de distribución. No importa qué tan fuerte sea una compañía No.2 en cierta categoría o atributo, ya que no podrá ganar si esto constituyera el punto fuerte del líder, que es dueño de una posición en la mente del cliente en perspectiva. Es necesario enfocarse hacia el enemigo y no hacia uno mismo. Deben mirar al líder y preguntarse ´¿cómo puedo disminuir su acción en el mercado?µ b) Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo. Algunas veces los líderes tienen puntos débiles que, quizás pasen por alto, los consideran insignificantes o los olvidan por completo. Avis, que renta autos, se anunciaba ´Rente en Avis. La línea de espera en nuestro mostrador es más cortaµ. A Hertz, la compañía más grande de arrendamiento de autos, le es difícil competir con esta estrategia. Su alto volumen de ventas les ocasiona problemas en el área de atención. c) El ataque deberá lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible. Atacar, de preferencia, con un solo producto ya que la ´línea completaµ es un lujo que sólo los líderes pueden darse. Esta es un área donde los expertos en mercadotecnia tienen mucho que aprender de la milicia. 6. Principios de la Guerra de Flanqueo. Para la mayoría de los directores de mercadotecnia, la ofensiva y la defensiva son estrategias naturales. El líder defiende, los demás atacan. En ese caso ¿qué hay de nuevo?, la guerra por los flancos. El flanqueo es la manera más novedosa de pelear una guerra de mercadotecnia, para la que se proponen tres principios. a) Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área no disputada. Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente un producto nuevo, diferente a cualquier cosa existente en el mercado. Sin embargo, debe poseer cierto elemento de novedad o exclusividad, para que el cliente en perspectiva lo ubique dentro de una nueva categoría. La Digital Equipment flanqueó a la IBM con una computadora pequeña, que los clientes colocaron en una nueva categoría llamada ´microcomputadoraµ,

33

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO opuesta a la ´macrocomputadoraµ de IBM. El éxito de un ataque de flanqueo depende de la capacidad para crear y mantener una categoría separada. La teoría tradicional de mercadotecnia designará a este acercamiento segmentación, la búsqueda de segmentos o nichos. b) La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante del plan. Los movimientos de flanqueo más exitosos son los totalmente inesperados; cuando mayor es la sorpresa, más tiempo le lleva al líder reaccionar y tratar de recuperarse. La sorpresa también suele desmoralizar de a la competencia. en pruebaµ y Desafortunadamente, con el exceso de muchas veces los ataques por los flancos se ven minimizados con acciones ´mercados investigación, lo que descubre la estrategia a la competencia. c) La persecución es tan crítica como el ataque mismo. ´Sin persecución- señala Clausewitz- ninguna victoria puede tener gran efectoµ. Sin embargo, son demasiadas las compañías que desisten después de haber estado al frente, muchas de ellas no saben manejar el éxito, por lo que emplean sus recursos disponibles para la mercadotecnia para tratar de recuperarse de errores estratégicos anteriores. Mucho tiempo y esfuerzo se emplea protegiendo productos y mercados obsoletos, con lo cual se descuida el reforzamiento del éxito. Es importante emplear el peso que se tenga en la mercadotecnia para hacer despegar un nuevo producto, antes de que el líder pueda cubrirse. ¿Y si no se tienen los recursos para hacer un ataque de flanqueo exitoso?. Quizá no convendría lanzar un ataque de flanqueo en primera instancia, sino emprender una guerra de guerrillas. 7. Principios de la Guerra de Guerrillas en la Mercadotecnia. Desde China hasta Cuba y Vietnam la historia muestra el poder del movimiento de guerrillas. También en los negocios, la guerrilla posee una serie de ventajas tácticas que permite a la pequeña empresa prosperar en tierra de gigantes. Para este tipo de ´guerraµ se proponen tres principios de acción: a) Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo. Podría ser pequeño geográficamente, en volumen, o en algún otro aspecto difícil de atacar por una compañía mayor. La geografía es la forma tradicional de lograr este objetivo. En una ciudad o pueblo pequeño es común encontrar una tienda departamental más grande que la Sears, un restaurant más grade que McDonald·s, un hotel más grande que Holiday Inn. El

34

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO detallista local adapta la mercancía, los alimentos o los servicios ofrecidos a los gustos locales. b) No importa lo próspero que se llegue a ser, no hay que actuar como el líder. El día que la compañía ´guerrilleraµ ordene una limusina para el Presidente del Consejo, empieza a derrumbarse. En una gran empresa, la mitad de los empleados proporcionan servicios a otros. Algunos empleados pasan años sin toparse con un cliente o ver un vendedor de la competencia. Las guerrillas deben explotar esta debilidad y colocar la mayor cantidad de su personal en la línea principal de batalla; deben resistir la tentación de integrar organigramas formales, descripciones de puestos y otros atavíos de grandes organizaciones. La guerrilla reducida no sólo tiene más fuerzas en la batalla misma, sino que también pueden responder más rápido a los cambios en el mercado. c) Estar preparado para retirarse apresuradamente ante la noticia de último momento. Una empresa (igual que una guerrilla) que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasión por lo que no se deberá vacilar en abandonar una posición o un producto si la batalla se vuelve contra uno. Aquí es donde la ventaja de ser flexible y tener una organización reducida se pueden aprovechar. Una compañía pequeña puede cambiar las cosas con más rapidez y eficiencia, concluyen.

35

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

El Liderazgo en la Cinematografía
El liderazgo es un arte que se aprende de múltiples formas, quienes estamos interesados en el tema leemos los principios e ideas de liderazgo en libros y revistas, estudiamos el estilo de líderes ejemplares, desarrollamos planes para desarrollarnos en ciertas áreas del liderazgo y, finalmente, escuchamos
En las películas podemos encontrar lecciones y ejemplos de estilos y aplicación del liderazgo, combinando el aprendizaje con la diversión. En países como Estados Unidos, existen cursos y seminarios formales de liderazgo, basados en el cine de Hollywood.

cintas, discos, podcasts y audiolibros de motivación, aunque la mayoría de nuestras habilidades como líderes las adquirimos de la experiencia. Ocasionalmente, todas estas herramientas de aprendizaje tradicionales pueden llegar a resultar tediosas, por lo que en ese caso, tendremos dos alternativas: olvidarnos de nuestro desarrollo como líderes, o dar un toque revulsivo por medio del uso de recursos alternativos. La primera opción no es una alternativa viable, por lo que nos enfocaremos en el uso de un medio alterno muy poco tradicional en la actualidad: el cine. Por medio de éste podemos desarrollar al líder que llevamos dentro mientras disfrutamos una buena película, con la que combinamos diversión y aprendizaje a un costo extremadamente bajo. Cada año aparecen nuevas películas de las que podemos aprender aspectos de liderazgo, pero existen algunas cintas extraordinarias que han surgido a lo largo de la historia del cine. En esta sección se incluyen solamente algunas que consideramos las más destacadas y fáciles de conseguir a la renta en el videoclub más cercano, o para su compra en la tienda de autoservicio de nuestra elección. Como casos de estudio se presentan varias cintas que, a nuestro parecer, son las más destacadas por su contenido de liderazgo, además de ser más conocidas en México, por lo que pueden conseguirse con relativa facilidad. También se incluyen en esta sección varias listas de otras películas clasificadas por el aspecto o aplicación relacionados con el tema de este trabajo.

36

La Sociedad de los Poetas Muertos (1989)
Trama
Dead Poets Society es una película estadounidense dirigida por Peter Weir en 1989 con guión de Tom Schulman. Protagonizada por Robin Williams, narra el encuentro de un profesor de literatura con un grupo de estudiantes durante 1959 en una prestigiosa y conservadora academia. A través de la poesía, el profesor inspira un cambio en las vidas de sus alumnos, que se rebelan contra el conservadurismo moral y reclaman su puesto en la sociedad. Ganó un Oscar al mejor guión original. En 1991 se

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO publicó una adaptación del guión original, en forma de novela, escrita por la ex-reportera y editora Nancy H. Kleinbaum.

Lecciones Destacadas
Lo primero que el Profesor Keating establece ante el grupo es su estilo de liderazgo, que mantendrá a lo largo de la historia, diciéndoles: ´Carpe Diem!, Aprovecha el díaµ. Desde el principio reta a sus estudiantes a que vivan su vida en vez de solamente irla pasando con lo que les dicen. Intenta generarles la inquietud de pensar por sí mismos y de desafíar al status quo, obteniendo influencia sobre ellos no solamente desafiándolos sino también involucrándolos, despertando su interés y tratándolos de una forma muy diferente a como se les trata en esa escuela. El profesor se convierte en el tutor de esos jóvenes, lo cual además de motivarlos a desarrollarse en el aspecto académico, es parte importante de su rol de líder.

37

Preguntas de Razonamiento Crítico
1. Algunas características del Profesor Keating que lo hacen un líder tan efectivo son el énfasis que hace a los alumnos para que tomen riesgos, desafíen los convencionalismos y piensen por sí mismos. ¿Por qué son importantes esas características? Podrías ser un lider efectivo sin ser innovador? ¿Por qué? 2. Algunos otros personajes de la película también tienen roles de líderazgo. ¿Quién más crees que muestra un buen liderazgo? ¿Y un mal liderazgo? ¿Por qué crees que estos personajes fueron efectivos o inefectivos como líderes? ¿Qué acciones, comportamientos y características te llevaron a esas conclusiones? 3. Despúes de ver la película, ¿que has aprendido sobre liderazgo? ¿Cómo puedes aplicar esos conceptos en tu desarrollo como líder?

Rescatando al Soldado Ryan (1998)
Trama
Saving Private Ryan es una película de guerra estadounidense dirigida por Steven Spielberg en 1998, ganadora de 5 óscares y considerada como una de las películas más taquilleras de la historia. Aún es considerada por muchos como la mejor película bélico-dramática que se ha hecho. La historia se desarrolla tras el desembarco de los Aliados en Normandía; el capitán Miller recibe la orden de encontrar al soldado James Francis Ryan y traerlo de vuelta a casa. Miller lidera un pelotón de ocho hombres; habrán de sobrevivir, a la vez que cuestionan la lógica de tan inesperada misión.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Lecciones Destacadas
El Modelo de Cambio de Lewin. Cuando Miller quiere tomar un búnker alemán, sin que eso sea parte de la misión, los hombres de su unidad no están interesados en participar. Miller debe descongelar sus actitudes hacia el objetivo de la misión (rescatar al soldado Ryan y ganar la guerra), cambiar sus actitudes para que respalden el objetivo general (el movimiento) y volver a congelar sus actitudes. Finalmente la unidad elige tomar el búnker y eventualmente quedarse con el soldado Ryan para proteger un puente en territorio francés y contribuir a ganar la guerra, lo cual demuestra el cambio de sus actitudes. Inicio de Estructura y Consideración. El liderazgo del capitán Miller contiene tanto Inicio de Estructura como Consideración. En las primeras escenas de la película, Miller usa un estilo de liderazgo por delegación, orientado a la tarea para iniciar la estructura entre sus hombres. Posteriormente Miller muestra consideración en sus interacciones con la unidad, cuando explica por qué no pueden llevarse a una niña alemana cuya familia quiere que la trasladen a un lugar más seguro. Teoría del Intercambio Líder-Miembro (LMX). LMX asume que la alta calidad de las relaciones entre los líderes y sus seguidores resulta en un mejor desempeño y un mayor compromiso organizacional. A lo largo de la película, se ve que el capitán Miller obviamente es cercano y apreciado por sus hombres. Tal vez es por esto que a su unidad se le asigna la misión de rescatar al soldado Ryan, y también es por ello que estos soldados llegan más allá en el cumplimiento de su obligación.

38

Preguntas de Razonamiento Crítico
1. En la escena inicial el capitán Miller (Tom Hanks) dirige con éxito la invasión para romper las líneas enemigas. ¿Cómo se diferencia su estilo de liderazgo aquí respecto a su liderazgo en otras situaciones de la historia? 2. A lo largo de la película, el capitán Miller continúa dirigiendo a la unidad incluso cuando siente que los objetivos de la misión no valen el riesgo en que se ponen tanto las vidas de sus hombres como la suya propia. ¿Cómo y por qué el capitán Miller convence a sus hombres de continuar esta tarea? 3. ¿Por qué el capitán Miller decide quedarse cuando el soldado Ryan rehúsa abandonar el puente en Francia? ¿Por qué sus hombres se quedan con él? 4. ¿Fue exitosa la misión, después de todo el sacrificio realizado y las bajas sufridas?

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Apolo 13 (1995)
Trama
Apollo 13 es una película estadounidense de 1995 que relata los problemas de la misión lunar Apolo 13. La película es una adaptación de la novela Lost Moon, de Jim Lovell y Jeffrey Kluger. Fue adaptada por William Broyles Jr. y Al Reinert y dirigida por Ron Howard. En 1996 ganó 9 óscares. La trama trata sobre Apolo 13, una misión lunar estadounidense para la que la NASA seleccionó a James A. Lovell, John L. Swigert, y Fred W. Haise. Cuando una explosión inesperada aleja al diminuto vehículo espacial miles de kilómetros de la Tierra, el mundo entero estará pendiente de los tres astronautas y de su lucha para regresar a la tierra. La historia se cuenta desde el punto de vista de Jim Lovell, relatando los esfuerzos de él y de los otros dos astronautas perdidos en el espacio, mientras cientos de personas en la NASA y en el gobierno se mueven a contrarreloj para intentar que los tres astronautas consigan llegar sanos a la Tierra.

39

Lecciones Destacadas
La frase de la película, "Failure is not an optionµ (El fracaso no es opción), se ha incorporado en los estatutos de misión en casi la mitad de las empresas en Estados Unidos. En la historia, tanto los astronautas como el personal de tierra muestran un liderazgo creativo, maduro y con buen juicio durante una crisis extremadamente grave. Por si fuera poco, es difícil encontrar un mejor ejemplo sobre el manejo de una organización extensa, ya que el personal del equipo se encuentra en Texas, en Florida y en el espacio exterior. Gene Kranz, a cargo de las operaciones de vuelo en Houston, y Jim Lovell, comandante de la misión lunar, comparten responsabilidades de liderazgo cuando se presenta una explosión inesperada en la nave. Estos hombres no son personalidades inspiradoras, sino individuos con un problema urgente que puede resolverse únicamente por medio del trabajo en equipo, el ingenio y una dirección con la mente despejada. Ambos personajes proporcionan estos atributos al por mayor; mientras Kranz dirige a su equipo técnico para que sean aún más creativos, Lovell se encarga de implementar las ideas del personal de Tierra por sus hombres en el espacio bajo el más espantoso estrés. Este filme también trata el rol de la comunicación en el liderazgo, un tema que tanto Kranz como Lovell parecen haber aprendido cuidadosamente, ya que se comunican escuetamente sin mencionar datos alarmistas o incompletos y manteniendo un enlace verbal y emocional constante, con

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO lo que mantienen el máximo control en medio de una situación caótica e inspiran confianza entre ambos equipos, los de tierra y los de a bordo de la nave.

Preguntas de Razonamiento Crítico
1. ¿Cuales son algunas de las cualidades de liderazgo que se ejemplifican en la película? 2. Al inicio del desastre, Gene le dice a los ingenieros en Tierra: ´Muchachos, vamos a trabajar en el problema; no lo empeoremos poniéndonos a adivinar.µ ¿Cómo crees que esta idea tenga aplicación en liderazgo? 3. Otra frase memorable de Gene en la película es ´¡El fracaso no es una opción!µ ¿De qué manera crees que esta frase funcione en la motivación del equipo de ingeniería para traer de regreso a los astronautas? ¿Qué tan crítica es la motivación para el éxito de un equipo? 4. Conforme la situación empeora, Gene le dice a otras personas en el Centro de Control de Misiones: ´Caballeros, les sugiero que inventen una manera para meter una estaca cuadrada en un agujero redondo, rápidamenteµ. ¿Cuál es la importancia del ingenio en el rol de un líder cuando está resolviendo un problema? 5. Al final de la película se dice que el vuelo fue una ´fracaso exitosoµ. ¿En qué condiciones un fracaso puede verse como exitoso?

40

Otras Películas Recomendadas
Por razones de espacio tratamos solamente las tres películas anteriores, aunque existen otras obras que pueden servir igualmente como casos de estudio. Existen otras cintas que plasman perfectamente algunos rasgos, actitudes y conductas de liderazgo, por lo que también consisten en valiosos recursos para el líder en formación.

Marcar el Rumbo
Remember The Titans Terminator 3 Lord of The Rings 3 Glory Road Freedom Writers Elizabeth: The Golden Age Gladiator Miracle Kingdom of Heaven North Country Pirates of the Caribbean 3 The Great Debaters Men In Black II Seabiscuit Invincible All The Kings Men

Enfrentar Crisis
Men of Honor The Matrix Reloaded The Incredibles Walk The Line The Bourne Identity Live Free or Die Hard Thirteen Days Master and Commander Collateral Pirates of the Caribbean Freedom Writers Lord of the Rings 2 Seabiscuit World Trade Center Mission: lmpossible III American Gangster

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Combatir a la Injusticia / Valentía del Liderazgo
Erin Brockovich Ali The Last Samurai Glory Road The Brave One The Hurricane Remember the Titans Runaway Jury North Country American Gangster Finding Forrester Hotel Rwanda Good Night, and Good Luck Spider-Man 3

Compromiso / Integridad
Black Hawk Down Friday Night Lights Shark Tale Flags of Our Fathers American Gangster Scooby-Doo Coach Carter Cinderella Man Blood Diamond Charlotte·s Web Head of State Good Night, and·Good Luck Dreamgirls Pirates of the Caribbean 3 Elizabeth: The Golden Age

41

La Esencia del Liderazgo
Lord of the Rings Pirates of the Caribbean

Arrogancia / Crueldad
Shrek Conflict Resolution The Incredibles Holes Cars The Simpsons Movie Eragon Erin Brockovich Seabiscuit Master and Commander Star Wars III Click Hairspray The Patriot Shrek 2 Beauty Shop The Devil Wears Prada Talladega Nights The Heartbreak Kid

Aceptar a Otros / Construir la Diversidad
A Walk To Remember Finding Forrester Radio Finding Nemo The Pursuit of Happyness Ratatouille Shrek Pirates of the Caribbean Mean Girls Happy Feet Little Children Hairspray I am Sam X-Men 2 Napoleon Dynamite The Chronicles of Narnia Shrek the Third Eragon

Desarrollar a Otros / Construir Sueños
The Last Castle The Rookie Million Dollar Baby Dreamer August Rush The Water Horse Antwone Fisher Master and Commander Millions Cinderella Man Walk Hard Remember the Titans School of Rock Akeelah and The Bee The Pursuit of Happyness Into the Wild

Sacrificio / Subordinación
Pearl Harbor Kingdom of Heaven United 93 Spider-Man 3 Bruce Almighty The Patriot Spider-Man 2 The Last Samurai Flags of Our Fathers Cinderella Man I Am Legend Elizabeth: The Golden Age

Rescatar a Otros
Spider-Man Ladder 49 Superman Returns The Brave One The Matrix Ray World Trade Center Bee Movie Shrek Man On Fire Eight Below Enchanted

Empatía vs. Simpatía
Bringing Down The House School of Rock Walk The Line Michael Clayton Traffic Ray X-Men 3 Lions for Lambs Antwone Fisher Sideways HustleS Flow Juno

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Formar Equipos
A Beautiful Mind Arrogance Die Another Day Friday Night Lights Annapolis Fantastic Four 2 Snow Dogs Star Wars 2 The Emperor·s Club National Treasure We Are Marshall The Kite Runner Remember the Titans X-Men 2 Miracle Invincible National Treasure 2

Entrar en Acción
Behind Enemy Lines 8 Mile Spanglish Snakes On A Plane Shrek the Third American Gangster Panic Room Spider-Man 2 The Day After Tomorrow Glory Road Harry Potter 4 Bringing Down the House Robots Missionilmpossible III The Guardian Live Free or Die Hard

42

Comunicación
Hitch Ice Age 2 Freedomland Shrek the Third Million Dollar Baby Inside Man Ratatouille Superbad Something·s Gotta Give Walk The Line Transformers

Solución de Problemas
The Aviator 1 United 93 The Kingdom The Aviator 2 Fun With Dick and Jane Charlie Wilson·s War Hitch Over The Hedge Juno

Resolución de Conflictos
The Break-Up Night at the Museum Bobby The Great Debaters Chicken Little I Am Legend

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Conclusiones
El liderazgo es uno de los temas más estudiados en el ámbito de los negocios, existen numerosos libros, artículos y expertos que continuamente cubren múltiples de esta materia, especialmente en lo relacionado con el comportamiento de los buenos líderes, y con la estructura y características de las organizaciones en las que estos se desempeñan y desarrollan. Es sorprendente pues que, a pesar de todo ello, la materia de Liderazgo siga siendo uno de los fenómenos menos entendidos. Exploramos en este trabajo, como temas de estudio complementario que pueden contribuir a enriquecer sustancialmente la asimilación y aprendizaje de los conceptos relacionados, por medio de dos recursos disponibles fácilmente: las obras clásicas de grandes pensadores antiguos, que se consiguen en formato impreso a muy bajo costo o incluso en forma gratuita en Internet, y por otra parte, algunas películas en las que sus personajes enfrentan y resuelven situaciones de las que salen airosos mediante el ejercicio del liderazgo. Como definición, tenemos que el liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño; sin embargo, el estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), las características de comportamiento y personalidad de los líderes y la formación de ellos. Uno de los aspectos más extendidos y discutidos es la necesidad que tienen las organizaciones de contar con líderes y gerentes. A tal efecto, Bruce Henderson indica que "la función de gerencia trata con lo que la organización debería hacer, la de liderazgo con la motivación de la organización para hacer los que debería hacer". O como lo dice Warren Bennis, "los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen lo correcto".

43

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Infografía
Bibliografía
Bennis, W.; Nanus, B.
Líderes: Las Cuatro Claves del Liderazgo Eficaz., 1995, Editorial Norma, Bogotá, Colombia.

Blanchard, Ken; Fowler, Susan; Hawkins, Laurence
Autoliderazgo y el Ejecutivo al Minuto. Cómo incrementar la efectividad mediante el autoliderazgo situacional., 2006, Editorial Norma, Bogotá, Colombia.

44

Blanchard, Ken; Johnson, Spencer
The One Minute Manager, 2003, Harper Collins Publishers, U.S.A.

Blanchard, Ken; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi
El líder Ejecutivo al Minuto., 1990, Ediciones Griljalbo, Barcelona.

Brunken, Ingmar P.
Los Seis Maestros de la Estrategia, 2008, Editorial Diana, S.A. de C.V., México.

Koontz, Harold; Weihrich, Heinz
Administración. Una perspectiva global, 11a Edición, Mc Graw Hill.

Harvard Business School Press
Pocket Mentor: Leading Teams, 2006, Harvard Business School Publishing Corporation, Boston, U.S.A.

Heller, Robert; Hindle, Tim
Essential Manager·s Manual, 1998, DK Publishing Inc., U.S.A.

Hersey, Paul; Blanchard, Kenneth H., Johnson, Dewey E.
Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. Liderazgo Situacional, 1988 Edicion: 5, Prentice-Hall, U.S.A.

Robbins, Stephen P.; Judge, Timothy A.
Organizational Behavior, 13th Edition, 2008, Pearson Prentice Hall, New Jersey, U.S.A.

Sáinz, José Antonio; Cubeiro, Juan Carlos
El Club del Liderazgo. Monólogos entrañables para dirigir con talento., 2005, Ediciones Urano S.A., Barcelona, España.

Sallenave, Jean-Paul
La Gerencia Integral. No le temas a la competencia, témale a la incompetencia.

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Ulrich, David; Smallwood, Norman
Why the Bottom Line Isn't!: How to Build Value Through People and Organization, 2003, Wiley, U.S.A.

Ulrich, David; Zenger, John H.; Zenger, Jack; Smallwood, Norman
Results-Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line, 1999, Harvard Business Press, U.S.A.

R e f e r e n c i a s e n L ín e a
12 Manage The Executive Fast Track
Liderazgo Basado en Resultados
http://www.12manage.com/methods_ulrich_results_based_leadership_es.html

45

Liderazgo Permanente
http://www.12manage.com/methods_tannebaum_leadership_continuum_es.html

Liderazgo Situacional (Blanchard Hersey)
http://www.12manage.com/methods_blanchard_situational_leadership_es.html

Biblioteca Nocturna
Hagakure: El Libro del Samurai - Yamamoto Tsunetom
http://biblioteca.alamedianoche.com/hagakure-el-libro-del-samurai-yamamoto-tsunetomo/

Biografías y Vidas
Biografía de Nicolás Maquiavelo
http://www.biografiasyvidas.com/biografia/m/maquiavelo.htm

Blog de Liderazgo
Liderazgo Democrático y Liberal
http://umayorliderazgo.blogspot.com/2008/09/liderazgo-democrtico-y-liberal.html

Conciencia Animal
Liderazgo Organizacional
http://www.conciencia-animal.cl/paginas/temas/temas.php?d=476

Conferencia Episcopal de Chile
Liderazgo Cristiano
http://www.iglesia.cl/cursilloscristiandadvalparaiso/Secretariados%20Diocesanos%20Chile/25Villarrica/SD-Villarrica-Boletin%20TUARCOIRIS/SD-Villarrica-Boletin%20TUARCOIRIS-19-200711.doc

David Drury s Writings
Popcorn Leadership by David Drury
http://www.drurywriting.com/david/06-LeadershipMovies.htm

De Ganadores. El Conocimiento a tu Alcance
Los 10 Principios de Sun Tzu
http://www.deganadores.com/index.php?view=article&catid=103:estrategia&id=102:los-10principios-de-sun-tzu&option=com_content&Itemid=3

DeGerencia.Com Gerencia y Negocios en Hispanoamérica
Estrategias de Clausewitz para la ´guerra de la mercadotecniaµ
http://www.degerencia.com/articulo/estrategias_de_clausewitz_para_la_guerra_de_la_mercadotecnia

El Arte de la Estrategia
Séneca. El Arte de la Serenidad
http://www.personal.able.es/cm.perez/seneca.htm

Gestiopolis.Com
El Liderazgo
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/elliderazg.htm

¿Quién es el Jefe?
http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/losrecursoshumanos/relaciones-con-el-jefe-y-comomanejarlas.htm

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO

Inc. The Daily Resource for Entrepreneurs
Everything I Know about Leadership, I Learned From the Movies
http://www.inc.com/magazine/20000301/17290.html

Jóvenes Asociados Líderes del Cambio - JALCA PERU
Los cinco anillos
http://www.jalca.net/Main.asp?T=3215&S=&id=17&idA=8625

Marketing Siglo XXI
Liderazgo situacional. Modelo de Kenneth Blanchard
http://www.marketing-xxi.com/liderazgo-situacional.-modelo-de-kenneth-blanchard-91.htm

Materia BIZ. La Comunidad de los Negocios
Nicolás Maquiavelo, cómo llegar a la cima de la corporación y mantenerse
http://www.materiabiz.com/mbz/gurues.vsp?nid=22730

46

Página Web de Alfonso Fernández Trujillo
Marketing de Guerra
http://www.uco.es/~e72fetra/citasmk/mguerra.htm

Residential Education at New York University
Leadership through Film and Literature Curriculum
http://www.nyu.edu/residential.education/pdfs/film_apollo.13.pdf

Revista de Marina Armada de Chile
La Nueva Tendencia en Liderazgo: del Liderazgo Transaccional al Transformacional
http://www.revistamarina.cl/revistas/1999/2/gutierre.pdf

Term Papers Lab. A concoction of college term papers and research papers
Term Papers on Leadership In Movies
http://www.termpaperslab.com/term-papers/134167.html

The Marketing Teacher
Leadership in the Movies
http://themarketingteacher.myshopify.com/collections/leadership-in-the-movies

The Online Leadership Resource Center of Central Michigan University
Dead Poet·s Society, 1989
http://www.chsbs.cmich.edu/leader_model/Development/media/Movies/dead_poet.htm

Saving Private Ryan, 1998
http://www.chsbs.cmich.edu/leader_model/Development/media/Movies/saving_private_ryan.htm

Todo Expertos
Maquiavelo
http://www.todoexpertos.com/categorias/humanidades/filosofia/respuestas/1167424/maquiavelo

Trabajo sobre Liderazgo
http://es.geocities.com/mc11vs/fase1b/trabajos/t2.html

Web Nova. Recursos para Webmasters
Los 10 principios de Sun Tzu aplicados a las empresas
http://www.webnova.com.ar/articulo.php?recurso=282

Wikipedia en Español
Carl von Clausewitz
http://es.wikipedia.org/wiki/Carl_von_Clausewitz

De la Felicidad
http://es.wikipedia.org/wiki/De_la_felicidad http://es.wikisource.org/wiki/De_la_felicidad

De la Guerra
http://es.wikipedia.org/wiki/De_la_guerra

El Libro de los Cinco Anillos
http://es.wikipedia.org/wiki/El_libro_de_los_cinco_anillos

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
TÓPICOS ADICIONALES DE LIDERAZGO El Príncipe
http://es.wikipedia.org/wiki/El_Pr%C3%ADncipe

Liderazgo
http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo

Miyamoto Musashi
http://es.wikipedia.org/wiki/Miyamoto_Musashi

Nicolás Maquiavelo
http://es.wikipedia.org/wiki/Maquiavelo

Séneca
http://es.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9neca

Yamamoto Tsunetomo
http://es.wikipedia.org/wiki/Yamamoto_Tsunetomo

La Sociedad de los Poetas Muertos
http://es.wikipedia.org/wiki/La_sociedad_de_los_poetas_muertos

47

Salvar al Soldado Ryan
http://es.wikipedia.org/wiki/Saving_Private_Ryan

Apolo 13 (película)
http://es.wikipedia.org/wiki/Apolo_13_(pel%C3%ADcula)

El Liderazgo Carismático
http://www.wikilearning.com/monografia/el_liderazgo- el_liderazgo_carismatico/12316-14

Wild Land Fire Leadership Development Program
Leadership in Cinema - Apollo 13
http://www.fireleadership.gov/toolbox/documents/movies/Apollo_13.doc

GLADYS M ARCELA GARZA VALADEZ  VÍCTOR HUGO BELLO R ODRÍGUEZ  MANUEL DE JESÚS CHAVIRA TOVAR

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->