El nuevo marketing bancario: de la venta de productos a la

construcción de relaciones     inShare0

Competir en base a las características del servicio que se

presta ya no alcanza. Las empresas que quieran capturar y
retener a sus clientes deben crear experiencias significativas y
memorables para las personas, según expertos que pasaron
por el "24º Congreso Internacional de Marketing Financiero"
Un matrimonio entra a un establecimiento comercial. Después de dejar a sus hijos en una sala
especial para juegos, da unas vueltas por los mostradores, echa un vistazo a las promociones y se
asesora sobre los nuevos productos. Pasan las horas y, antes de irse, decide sentarse a tomar un
café.

La escena no ocurre ni en una librería ni en una tienda de ropa, sino en el Deutsche Bank de
Alemania que, en su más novedosa sucursal, permite a los clientes pasar todo el día dentro
del recinto. "Nadie los va a interrogar ni a echar. Hay incluso un salón para tomar café y ponerse
a leer un libro. Se ha aprovechado la escena para aproximarse a los clientes de una manera
distinta, y los resultados han sido más que auspiciosos", dijo Rafael Dan Schur, gerente del
Financial Solutions Center de IBM, uno de los oradores del "24º Congreso Internacional de
Marketing Financiero", que organizó la Asociación de Marketing Bancario Argentino (amba).

Si bien no es fácil cambiar una red de 200 o 300 sucursales de un día para el otro, el espacio físico
en el que los clientes interactúan con la institución debe transformarse para acompañar el resto de
los fenómenos que se modificaron en la vida de las personas.

De acuerdo a informes presentados por consultoras internacionales, seguir haciendo las cosas del
modo en que se vienen practicando traerá resultados poco alentadores. Un trabajo del Corporate
Executive Board (EXBD) indica que en 2005, por cada dólar que los bancos invertían en marketing,
obtenían cinco adicionales. En 2007, en cambio, la ganancia se redujo a sólo un 1,6. "Por lo tanto,
lo que los ejecutivos se están preguntando es cómo justificar esta inversión, por qué vale la pena
hacerla y, en base a estas preguntas, identificar los mayores desafíos", dijo Robert Reed, director
del EXBD, que presentó estas conclusiones.

"Lo que distingue a una empresa exitosa de otra que no lo es son los pasos que toma, el nivel de
coordinación entre marketing y ventas. El estado de interacción entre estas dos áreas es vital. Pero
no se trata sólo de la conversión, sino de hacer que un nuevo cliente se transforme en un
cliente estable a largo plazo. Se pueden abrir nuevas cuentas y que esto se traduzca en
rentabilidad", dijo Reed. Sin embargo, aclaró: "Pero otro fenómeno que vemos es el de las
empresas que, consiguiendo más cuentas, sólo obtienen un número mayor de cuentas cerradas".

Uno de los puntos claves sobre el que recalaron los expositores fue el hecho de que competir en
base a las características del producto o el servicio que se presta ya no alcanza para que los bancos
minoristas capturen y retengan a sus clientes. Hace falta ir más allá.

Pero, ¿cómo lograrlo? ¿Cuál es la vía para diferenciarse? ¿De qué manera transformar a los
llamados clientes "indiferentes" en clientes "defensores"? ¿Cómo construir una relación duradera
con las personas? ¿Qué resultados trae aparejados?
Las sucursales, claves para el éxito
Según Michael Beird, director ejecutivo del Bank Administration Institute (BAI) de los Estados
Unidos, está comprobado que entablar relaciones con los clientes trae beneficios concretos: los
que están más conformes con su banco llevan más de sus ingresos a esa entidad.

Desde el BAI se desarrolló una amplia investigación con ejecutivos bancarios y empleados de los
EE.UU. Aunque no todas las conclusiones se puedan aplicar a la Argentina o a Sudamérica, la
mayoría de los países donde el ejecutivo presentó los resultados han demostrado sentirse
identificados con los resultados, según expresó en el congreso.

Partiendo de la base de que las instituciones minoristas deben mejorar su oferta y agregarle valor,
primero se preguntó a los encuestados si creían que la banca estaba demasiado "commoditizada".
Sorpresa: la mayoría dijo que sí. "Sin embargo, los ejecutivos coincidieron en que es
importante escapar a la trampa", resaltó Beird.

También coincidieron en que las sucursales son "el lugar" para ofrecer esas experiencias únicas.
"Los empleados tienen que tener una cultura centrada en el cliente, y las inversiones en diseño son
fundamentales. Los clientes siguen prefiriendo la experiencia en la sucursal", dijo.

Hay quienes piensan que, como el Deustche Bank, las instituciones crediticias deben intentar
parecerse lo más que puedan a un retail. "El desafío es competir en términos de atención con las
tiendas tradicionales. Tenemos que llamar la atención desde el principio, desde afuera", señaló Dan
Schur.

El problema es que en la vereda de enfrente están los clientes, y no están precisamente

desesperados por fortalecer los lazos que los unen con sus respectivos bancos. "El cliente no
está satisfecho con la atención que recibe actualmente. Nuestra encuesta señaló que el 69% no
quería una relación con el banco", indicó Beird.

Desagregando ese total se encontró que:

 El 40% es escéptico respecto a la posibilidad de recibir un buen servicio.

 En el otro 29% se engloban los llamados "buscadores de servicio", es decir que no les
interesa cuál es el nombre del banco, sino qué servicios ofrece.

 Sólo el 31% restante integra la categoría de "buscadores de relaciones": consideran que el

banco es un importante prestador de información y de asesoramiento, y además aprecian la
relación que tienen con el personal.
Beird aclaró que aquel 69% de clientes que no buscan una relación con su banco no
necesariamente está insatisfecho con el servicio. En realidad, el 88% de los clientes cree que la
calidad de atención en las sucursales es alta. Pero, por otro lado, el 70% tiene una relación
limitada, casi inexistente, con su banco. Quieren sus servicios, y listo. "En resumen, quieren
un commodity ¿Y por qué no debería ser así? ¿No les hemos dicho siempre que pidan eso?", se
preguntó el expositor.

El camino a la diferenciación no puede pasar por los productos. Menos aún por los precios. Para los
especialistas, es una estrategia que empieza con pérdida. La diferencia debe pasar por crear
experiencias que sean significativas y memorables para las personas ¿Cómo lograrlo? De las
investigaciones surgió un marco para entender las relaciones que buscan los clientes.

"Si nos figuramos una pirámide, vemos que la confianza, la honestidad, la seguridad y la precisión
son la base de la relación. Después vienen el profesionalismo y la equidad, y en la cima se ubica el
complejo concepto de autenticidad, que apunta a la idea de que el banco protege los ingresos del
cliente y no sólo los suyos propios. Esta lógica de la pirámide es fundamental, porque como la base
está puesta en la seguridad, nunca se crecerá hacia otros estratos si no se trabaja en ella. En
resumen: la relación entre el banco y los clientes está basada en experiencias que no pueden
venderse como productos, sino sólo generarse", resumió Beird.

Cuestión de lealtad
La palabra fidelización está en boca de todos los encargados de marketing que se precien de tales.
Conseguir que los clientes sientan lealtad por la marca es la llave para una gestión exitosa. En esa
línea, según el BAI, existen cuatro categorías de factores que impactan sobre el sentimiento de los
clientes. Se enuncian a continuación:
 La primera es la que se relaciona con los sacrificios que los clientes deben realizar en la
prosecución de sus transacciones habituales. "Los clientes no quieren perfección, sino
instituciones que minimicen su sacrificio", dijo el representante del organismo
estadounidense.

 Lo segundo que valoran es la relación con el personal del banco.

 En tercer lugar ponderan la actitud del banco para resolver problemas.

 Por último, valoran mucho que los recompensen por ser clientes fieles.
Es decir que buena parte del trabajo de las empresas debe enfocarse en construir relaciones con
los llamados clientes "buscadores de servicios". En esto, se indicó, es clave el personal de frontline,
un punto donde suele existir una gran falta de conexión. "Si bien los buscadores de servicios se
sienten atraídos por otras cosas, esto es porque piensan que no reciben ni recibirán la atención que
merecen", dijo Beird. Esa es una de las grandes diferencias respecto de los buscadores de
relaciones. Los primero tienen un alto nivel de sacrificio".

De todo esto se desprende que desde las áreas de recursos humanos debe trabajarse para que los
empleados que están situados en la línea de fuego (la atención al público) estén muy motivados.
Algunos oradores resaltaron también la conveniencia de dar publicidad a quienes muestran grandes
logros.

"Según nuestra investigación, en este momento esa motivación es muy baja pero puede
mejorarse con un plan de liderazgo. La hoja de ruta debe proponer un plan simple. Hay que medir
la experiencia de los empleados y los clientes al menos una vez al año, ver qué es lo que los motiva
respecto de su focalización con el cliente. Es importante dejarle tiempo libre al empleado para que
pueda alinear sus intereses con los del cliente", añadió Beird.

No es un sueño. Otros bancos, que no están situados en Alemania, ya están trabajando para que el
espacio físico dentro de sus sucursales interpele a las personas desde los cinco sentidos ¿Un
escenario demasiado alejado de la realidad local?

LUIS ALFONSO RESTREPO GRISALES.