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Areas Funcionales de La Empresa. Administración de Operaciones (Producción)

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Material didáctico y de apoyo para la Asignatura de Administración II. CCH
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12/09/2015

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LA EMPRESA y SUS ÁREAS FUNCIONALES; LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

LIBRO DE TEXTO CON ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE PARA EL CURSO DE ADMINISTRACIÓN II 5ª EDICIÓN. CERÓN / FRANCO / GALVÁN MONROY / PÉREZ MIRELES / SOLORZA

ENERO DE 2011

Contenido
DIRECCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN) .................................................................... 3 PRESENTACIÓN............................................................................................................................. 4 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 6 5 OPERACIONES .......................................................................................................................... 7 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES .............................................................................. 8 FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN) ................................ 9 FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN) .............................. 10 PRODUCTIVIDAD ........................................................................................................................ 13 OBJETIVOS Y POLÍTICAS DEL ÁREA Y DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN .... 178 SISTEMAS DE PRODUCCIÓN .................................................................................................. 181 6 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN .............................................................................. 184 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ............................................................................... 185 SELECCION DE LA MAQUINARIA ......................................................................................... 188 EL ESPACIO Y LA LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA................................................. 190 DISPOSICION DE LA PLANTA ................................................................................................ 194 TIPOS DE DISTRIBUCION DE LA PLANTA........................................................................... 195 L O S M A T E R I A L E S D E L A P R O D U C C I Ó N ........................................... 197 EL PRODUCTO: DISEÑO, INGENIERÍA Y DESARROLLO ................................................. 198 DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO.......................................................................... 199 C O M P R A R O H A C E R................................................................................................... 201 7 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN ................................. 203 ESTUDIO DE LOS MÉTODOS: Tiempos y movimientos ......................................................... 209 1 TIEMPOS .................................................................................................................................. 210 2 MOVlMIENTOS ....................................................................................................................... 211 PRINCIPIO DE LA ECONOMÍA DEL MOVIMIENTO ............................................................ 212 TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN .... 214 GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ................................................................................ 215 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA ............................................................................................ 218 REGLAS MINIMAS PARA LA ELABORACION DE UNA RED DE ACTIVIDADES DEL CAMINO CRÍTICO ..................................................................................................................... 220 MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA POR MEDIO DE REDES ................................................. 221 DIAGRAMAS DE PROCESOS ................................................................................................. 227 DIAGRAMAS DE BLOQUE O FLUJO ...................................................................................... 231 8 DEFINICIÓN Y CONCEPTO. CONTROL DEL PROCESO DE LA PRODUCCIÓN ......... 233 Definición y Concepto. Control del proceso de la producción. Control de calidad. ................. 236 PRINCIPALES CONTROLES UTILIZADOS EN EL PROCESO DE PRODUCCION ...... 239 CONCLUSION ............................................................................................................................. 239 ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA ................................................................... 242 9 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA MERCADOTECNIA ......................................................... 244 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 248 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA MERCADOTECNIA ..................................................... 251 DEFINICIÓN DE MERCADOTECNIA ...................................................................................... 252 OBJETIVOS DEL ÁREA DE MERCADOTECNIA ....................................................................... 255 PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS ........................................................................................... 261 LECTURA DE CASOS ................................................................................................................ 263

DIRECCIÓN DE OPERACIONES
JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA / JOSÉ CRUZ MONROY ARZATE / GILBERTO CÉSAR SALGADO SALGADO

SEGUNDA PARTE

ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

DIRECCIÓN DE OPERACIONES
JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA / JOSÉ CRUZ MONROY ARZATE / GILBERTO CÉSAR SALGADO SALGADO

DIRECCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN)
JOSÉ ARMANDO FRANCO GALIICIIA JOSÉ ARMANDO FRANCO GAL C A
//

JOSÉ CRUZ MONROY ARZATE JOSÉ CRUZ MONROY ARZATE

GIILBERTO CÉSAR SALGADO SALGADO G LBERTO CÉSAR SALGADO SALGADO

GRUPO IIINSTIIITUCIIIONAL DE TRABAJO IIINTERPLANTELES GRUPO N ST T UC O NAL DE TRABAJO N TERPLANTELES GRUPO NST TUC ONAL DE TRABAJO NTERPLANTELES

SEMINARIO DE ADMINISTRACIÓN

DIRECCIÓN DE OPERACIONES
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PRESENTACIÓN
Aunque el estudio de la planeación de la producción no se agota en este trabajo, ya que es obvia la cantidad de materiales bibliográficos que tratan el tema, dejamos abierta la intención de continuar investigando para allegarnos más elementos de juicio que aumenten considerablemente el caudal de conocimientos que podamos proporcionar a nuestros estudiantes. Sobre la programación y el control de la producción, mostramos una serie de técnicas que, (aunque no nuevas) son utilizadas ampliamente para planear, programar y controlar el proceso de trabajos cualesquiera que este sea. Es de desearse que el común de los profesionales de otras disciplinas que desempeñan un papel de evaluación, inspección o de asesoramiento, o de alguna manera ligadas a la función de coordinación conozcan y utilicen dichas técnicas que aquí mostramos, en la seguridad de que su propio trabajo se incrementará en el orden de la eficiencia y de la calidad. Hasta hoy, dichas técnicas están vedadas al común de los profesionales creándose una especie de " conocimiento oculto " y de actitudes de rechazo a quien busca su utilización y en el peor de los casos, rechazan tal uso con argumentos infantiles y oscurantistas de "control burocrático" o de "represión". Las técnicas de planeación v control que se utilizan en la empresa y en la Administración, (independientemente de quién y cómo los utiliza y los fines que persiga), tienen como finalidad apoyar y fomentar el uso óptimo y eficiente de los recursos encomendados al trabajo productivo de los hombres y de las empresas. De este punto de vista, hemos partido los profesores de la materia que en este trabajo aunamos nuestros esfuerzos, con el objeto de contar, para el futuro con materiales de calidad, actuales y de fácil comprensión para el alumno. Así lo consideramos pertinente, como ya lo mencionamos en virtud de que éste trabajo está orientado básicamente a apoyar y promover el conocimiento académico de los alumnos de sexto semestre del Colegio de Ciencias y Humanidades. Pretendemos, en primer lugar, dar a conocer y formar un sólido basamento de conocimientos sobre la función productiva de la empresa, así como del conjunto de procedimientos, sistemas, procesos y técnicas utilizados para tal función y en segundo lugar, fomentar el espíritu de investigación sobre los fenómenos económico - administrativos que afectan dicho proceso productivo actual y constantemente en nuestra sociedad. Una vez logrado lo anterior, pero suficientemente comprendido, iniciaremos la comparación sobre otros tipos o procedimientos de producción en otras condiciones y realidades sociales, de lo cual aprovecharemos la crítica y los nuevos

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elementos de la investigación que se pongan al alcance de la empresa y de las instituciones educativas actuales. Así, en este trabajo hablamos de la planeación y control de la producción desde el enfoque funcional del departamento y en cuanto las distintas actividades que genéricamente se realizan en la empresa industrial. No es un trabajo de análisis o crítica de algún procedimiento productivo o de los efectos de alguna técnica de producción, ni considera otro enfoque económico que no sea el de mostrar y reseñar cuáles y cómo se realizan los procesos de producción y qué se utiliza para el mejor logro de los objetivos de un departamento productivo o de la misma empresa. Finalmente, queremos destacar, que el ensayo no es exhaustivo ni profundo. Muchas cosas se quedaron en el tintero por la premura de tiempo y por el enfoque que contenían pues no entraban en la orientación de este trabajo. Sin embargo, queda a disposición de los profesores de la materia que se interesen en este trabajo para que integren, eliminen, complementen y definan de una manera precisa los marcos y niveles de investigación a desarrollarse, inclusive en el aula de clases.

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INTRODUCCIÓN
Sin duda alguna la función de producción que realiza la empresa es importante, tanto o más que la función de comercialización o la de financiamiento. La función productiva utiliza totalmente los recursos que la organización tiene dispuestos en su relación con la sociedad. Para muchos autores, los recursos de la empresa están orientados hacia la producción de mercancías y servicios, cuya finalidad institucional es la obtención de un beneficio económico. Ese beneficio no puede obtenerse si no existe algo que permita su logro: los productos o mercancías y los servicios. De ahí que en este trabajo, tratemos de manera genérica los elementos que hacen posible la ordenación y arreglo óptimo de los recursos del departamento denominado “producción” o "fábrica" en una empresa industrial. Como la economía capitalista produce para un mercado y existe la posibilidad de satisfacerlo o de saturarlo, siempre se presentará la necesidad de planear y evaluar qué tan precisos y objetivos fueron nuestros esfuerzos por crear un producto, llevarlo al mercado, ver y analizar las reacciones del propio mercado y analizar nuestros defectos o fallas. Tal es la importancia de la planeación y control de la producción y tan necesaria es, que constantemente surgen nuevas técnicas que hacen posible prever y evaluar con toda precisión y objetividad los caminos que nuestros recursos recorren en el proceso productivo. La planeación de la producción significa el tomar decisiones a futuro con vistas a lograr los objetivos de la organización, considerando el cúmulo de recursos propios. De tal manera que así hablamos de los problemas y elementos surgidos en el proceso de localizar geográfica y económicamente la planta industrial, del arreglo y disposición de la maquinaria, de los factores socioeconómicos que afectan nuestras instalaciones, de los diseños de producción para nuestro producto, de la labor de la ingeniería de la producción, de los problemas que surgen por falta de eficiencia en las líneas de producción, etc. El costeo, la gráfica del punto de equilibrio, el método de la ruta crítica y la amplia gama de diseños y diagramas que apoyan a los analistas en su función de evaluación y corrección, se nos muestran de manera didáctica, tanto en su utilización como en su construcción, de tal manera que, creemos, el presente material ofrece un apoyo claramente orientado al alumno en su actividad de investigación - aprendizaje. Algunas de las técnicas que reseñamos (ruta crítica, gráficos de Gantt) son ampliamente conocidos y utilizados por los profesionales de la Administración. Dichas técnicas son (ya lo mencionamos) utilizadas exitosamente en la planeación y control de proyectos, en todo tipo de organizaciones e instituciones incluyendo las educativas.

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5 OPERACIONES
FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES CONCEPTOS DE PRODUCCIÓN Y DE PRODUCTIVIDAD OBJETIVOS Y POLÍTICAS DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

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ADMINISTRACIÓN
PROPÓSITOS

DE

OPERACIONES

EL ALUMNO:

1. Explicará las actividades que realiza la Empresa en las áreas de: dirección de operaciones, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos, describiendo principios, procesos y técnicas administrativas, para que infiera cómo la gestión administrativa impulsa la eficiencia de la empresa.

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FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN)

APRENDIZAJES A LOGRAR:
EL ALUMNO:

ANALIZA LA FUNCIÓN DE OPERACIONES PARA RELACIONAR LOS PROCESOS DE FABRICACIÓN CON LA TÉCNICA ADMINISTRATIVA. EXPLICA QUÉ ES LA PRODUCTIVIDAD Y CÓMO DETERMINARLA PARA RELACIONARLA CON LA EFICIENCIA TOTAL DE LA EMPRESA.
PARA ELLO:
 CONOCERÁ LOS PRINCIPALES TÉRMINOS DE LA PRODUCCIÓN.  CONOCERÁ LOS DIFERENTES SISTEMAS DE PRODUCCIÓN.  ESTABLECERÁ LOS OBJETIVOS Y LAS POLÍTICAS GENERALES DE UN

DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN.  PRACTICARÁ DIVERSOS TIPOS DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS.

ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES SUGERIDAS:
1. Lee el material 1. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el siguiente cuestionario. (EJERCICIO NÚM. 32)
1 2 3 4 5 6 7 ¿QUÉ ES LA FUNCIÓN PRODUCTIVA? ARGUMENTA. ¿A QUÉ LLAMAMOS PRODUCCIÓN? DA UNA DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD. EXPLICA TRES FORMAS DE OBTENER PRODUCTIVIDAD. MENCIONA CUATRO ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA FUNCIÓN PRODUCTIVA. EXPLICA TRES OBJETIVOS DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN. ELABORA UN LISTADO CON LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN QUE CONOCES.

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5

FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES (PRODUCCIÓN)
Definición y Concepto. Elementos. Objetivos. Políticas. La Función Productiva. Producción. Productividad. Sistemas de Producción.

Cuando tenemos en nuestras manos un producto como una pasta dental o cuando utilizamos un servicio como el telefónico, rara vez sino es que nunca, pensamos como se dio el proceso para producirlo o qué se necesitó para hacerlo, para satisfacernos. Normalmente este tipo de preguntas no produce interés puesto que lo que importa es disfrutar de ese bien o de ese servicio. Sin embargo el propósito de la empresa actual es lograr que todo aquello que produzca o proporcione satisfaga completamente a sus potenciales clientes o consumidores. Es bajo este contexto cuando la función de producción cobra una importancia excepcional para todo aquél que invirtió su capital para lograr una ganancia adecuada sobre la inversión hecha. La Administración de la Producción establece las estrategias de trabajo para lograr un resultado de calidad total; trabajo donde intervienen los insumos, el proceso y el producto o resultado, para satisfacer plenamente al cliente. Hasta los años setentas, el precio era factor determinante del mercado y donde la calidad y el servicio tenían menor importancia. Sin embargo a partir del avance tecnológico que se ha presentado, donde los medios de comunicación nos informan de lo más nuevo que existe en el mercado en cuanto a productos y servicios, la función de producción y sus objetivos de operación o de funcionamiento han cambiado. Ahora lo que se busca es: a) Que el cliente disponga de un producto, totalmente conforme a sus expectativas, en el momento exacto que lo precise, y b) La Empresa consiga la máxima satisfacción del cliente, lograda al mínimo costo y con los máximos beneficios. El área de producción buscará aplicar nuevas formas de trabajo como el Kanban, el Justo a Tiempo, MRPII, etc., con un concepto de calidad total en sus productos y bajo un enfoque estratégico.
LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ES EL GRUPO DE ESTRATEGIAS PARA OBTENER UN PRODUCTO DE CALIDAD TOTAL CON EL MENOR DE LOS COSTOS; ES DECIR, TENER UN PROCESO DE PRODUCCIÓN PRODUCTIVO Y EFICIENTE, INICIANDO CON UNA SERIE DE INTERROGANTES O CUESTIONAMIENTOS QUE SIRVEN PARA LOGRARLO.

Sin embargo, para conseguir un sistema de producción, eficiente, competitivo y productivo, se requiere poner en práctica todas las habilidades y destrezas de quien

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esta al frente de esta área funcional y de esta manera tener un proceso productivo que sea dinámico, flexible y con alto desarrollo tecnológico. La transformación de las cosas en su forma original a otro no sólo implica un cambio de apariencia física, sino que también un valor de uso. Los elementos que sean analizados en el área de producción pueden ser aplicados para hacer un producto (bien tangible) o servicio (bien intangible); por ejemplo, una empresa manufacturera nos puede proporcionar la pasta de dientes como producto final o bien tangible, pero Telmex nos ofrece como producto final un servicio telefónico que será un bien intangible. Por ello, una fábrica o empresa industrial cualquiera para poder competir en un mercado, debe tratar de vender su producto, el cual le redituará utilidades que deberían ser mayores al costo de su elaboración. Sin embargo, para que dicho producto pueda venderse fácilmente en el mercado, deberá cumplir con las especificaciones requeridas que imponga el mismo mercado, como tener un precio de competencia que le permita subsistir con seguridad un tiempo más o menos razonable o como tener la seguridad de que no habrá, en un momento dado, escasez de dicho producto en un área determinada del mercado. El costo de fabricación, elaboración o más correctamente, de producción (que significa la eficiencia en el uso de recursos y materiales) afectará el precio del producto, pues si en el mercado un producto de igual naturaleza y calidad tiene un cierto precio y a esa fábrica, ese producto le resulta con un costo mayor, lógicamente su fabricación no redituará ninguna ganancia a la fábrica, sino antes bien, la hará perder incluso su posición en el mercado. Por ejemplo, en la fabricación de un cuaderno, se debe tomar en cuenta el precio en el mercado de aquellos recursos a utilizar (máquinas, fuerza de trabajo, materia prima, y algunos otros elementos secundarios como luz, teléfonos, renta, agua, etc.) así como el precio de otros artículos semejantes al que se pretende elaborar, tomando en cuenta en este caso, elementos como la calidad del papel, acabado del cuaderno, impresión del mismo, tamaño del cuaderno, cosido, pegado, etc. En consecuencia y para fines de nuestra explicación, supongamos que el cuaderno antes mencionado tendrá un costo de producción de $1.50 y que en el mercado tendrá un precio de venta de $2.20 El producto, con la misma calidad, diseño y tamaño de otros, no puede tener un precio mas allá de lo que indica el mercado. La ganancia para la fábrica productora sería de $0.70 por unidad, con lo cual sólo se estaría obteniendo aproximadamente la mitad de lo invertido en la producción. La fábrica siempre desea producir con un rendimiento neto del 100% de la inversión, lo que repercutirá en la utilidad final. Para obtener lo anterior, es necesario que el proceso de producción sea planeado y controlado, con objeto de obtener una mayor eficiencia de los recursos de la fábrica.

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Cuando logramos obtener algo con lo tenemos y que es diferente a su forma normal, normalmente decimos que producimos algo. La Empresa tiene como razón de ser la capacidad de producir bienes o servicios vendibles y para lograrlo tienen que poner en juego toda su capacidad administrativa. Producir es aquel proceso mediante el cual se logra transformar los distintos insumos, en bienes o servicios para satisfacer las necesidades del cliente. En el mercado, la empresa deberá resolver innumerable cantidad de alternativas que dependen básicamente de 3 preguntas clave: 1. ¿Qué producir? Lo que implicará la especialización de la actividad productiva de la empresa, así como la elección de los recursos a utilizar. 2. ¿Cómo producir? Que significa el llevar a cabo la división de las tareas que permita a la empresa obtener ahorro y eficiencia terminal productiva, En general, estas actividades se derivan de los objetivos sociales y nacionales de un país en determinada fase de su desarrollo. 3. ¿Para quién producir? En general, se produce para un mercado sea del tipo que fuese, sin olvidar que la propia empresa productora, a su vez es parte integrante como consumidor de ese mercado. No se trata sólo del aspecto de la competencia sino el superar los factores de calidad, precio y cantidad, incluso de productos provenientes del exterior de ese mercado. ¿Qué, cómo y para quién?, demanda una integración administrativa, que Guzmán Valdivia (1) define como sigue: “...Es necesario integrar el conjunto humano que
va a desarrollar las múltiples actividades de la empresa y poner a esos hombres en contacto con los materiales, las máquinas, los equipos, los recursos económicos, los modelos y sistemas y también con los productos ya elaborados para que la ejecución se realice en sus diferentes formas..."

Esa integración del conjunto humano que busca relacionar los recursos con objeto de producir en diferentes formas, nos lleva a la función del departamento de producción de cualquier empresa: el aumento de la productividad de los diferentes recursos utilizados.

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PRODUCTIVIDAD
Generalmente se define como aquélla relación que se da entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla:

Producción obtenida = % Recursos totales utilizados
La productividad se obtiene a través de lograr:
1 2 3 4 Aumentar la producción y mantener los mismos recursos. Aumentar la producción pero disminuir los recursos. Mantener la producción pero disminuir los recursos. Aumentar proporcionalmente la producción pero también los recursos.

Puesto que la productividad es una relación aritmética entre la cantidad obtenida y el monto o cantidad de los recursos utilizados para obtenerla, forma parte del ambiente total de la producción. En el proceso productivo, como ambiente económico, la productividad se presenta como utilidades obtenidas, mientras que en el ambiente físico de la fábrica, se presenta como cantidades producidas. Es decir, que para la óptica de administradores y economistas la productividad representa el valor máximo de lo invertido, y para un ingeniero o técnico de la producción, representará la cantidad producida. En ambos la productividad se enfoca como eficiencia económica o física. En la eficiencia física la productividad tendería a ser igual o menor a 1, supuesto el desgaste de energía del proceso. En la eficiencia económica, la productividad deberá ser mayor a 1 (y ni siquiera igual a) para poder obtener beneficios. Supongamos que para medir la eficiencia física de una empresa fabricante de tornillos (2) nuestros datos son:

Producción Obtenida 95 kg. = Recursos utilizados 100 kg. de varilla de hierro

0.95

Lo cual significa que por cada 100 kg. de varilla de hierro, se obtienen 95 kg. de tornillos fabricados, debido a problemas en el proceso de producción: rebabas, rechazos, desgastes, etc. Al medir la eficiencia económica de las mismas tendremos que: Cada Kg. de tornillo se vende a Cada Kg. de varilla se compra a Entonces, 95 Kg. de tornillo se venderán en $ 1.50 $ 1.00 $ 142.50

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Los gastos totales realizados serán de $ 100.00 Así, las ventas serán de $142.50 y los gastos totales de $ 100.00, por tanto, Ventas $ 142.50 = 1.425 > 1 Costos $ 100.00 Esto significa que por cada $1.00 que se invierte, se obtiene $0.425 de utilidades. Como ya mencionamos, la función productiva se refiere a la eficiencia física y a la eficiencia económica, en la cual, la eficiencia económica tiene una mayor importancia para la empresa. Ya hemos mencionado que la empresa se debe considerar como un sistema y que cada área funcional como un subsistema de la misma. Sin embargo, cada subsistema se convierte de manera relativa, debido a su grado de importancia, en un sistema propio, tal es el caso de producción que se convierte en el Sistema de Producción, que integra junto con las demás áreas funcionales a la Empresa de manera estratégica. Por ello, la función productiva la explicamos (3) a partir de un modelo de sistema:

2
INSUMOS MATERIALES

3
MANO DE OBRA MAQUINARIA EQUIPO

4
PRODUCTOS SERVICIOS

6
UTILIDADES

5
VENTAS

1
FINANCIA MIENTO

El financiamiento (cuadro 1) que puede ser el capital originario de la empresa o provenir de otras fuentes permite adquirir materiales o insumos (cuadro 2, mano de obra, maquinaria, equipo, herramientas, etc.) por la empresa, la cual distribuye de manera eficiente los recursos (cuadro 3). Con este complejo se crean productos o servicios que a través de las ventas o distribución (cuadro 5) teóricamente deben generar utilidades (cuadro 6)

Los elementos a considerar su utilización en la función productiva para la planeación y control de la producción, son:

        

Las condiciones de trabajo. El diseño y el mantenimiento de la maquinaria. Los métodos y las normas de trabajo. Los sistemas de procesos de producción. Los diseños de procesos. Los salarios o incentivos. Las relaciones humanas. Las ventas. Los costos y la contabilidad.

Algunos de estos elementos se consideran en este trabajo, de manera genérica. También debemos considerar aquellos recursos que se utilizarán en el proceso productivo. Una clasificación aceptada es la siguiente:  Materiales, como los edificios, las instalaciones, las bodegas, la planta, el transporte, la maquinaria, el mobiliario y equipo de oficina, etc.  Técnicos, como las patentes, los diseños, los sistemas, los procedimientos, las fórmulas, etc., y  Humanos, como la fuerza de trabajo y sus derivados: capacidad, experiencia, habilidad, etc.

OBJETIVOS Y POLÍTICAS DEL ÁREA Y DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
El área de producción debe establecer los objetivos de la producción, los cuales podemos listar, jerarquizándolos de acuerdo a las necesidades de la empresa:
       Obtener el producto o servicio con un concepto de calidad total. Lograr la plena satisfacción del cliente. Lograr un alto grado de competitividad en el mercado global. Obtener un alto grado de productividad en el proceso. Aprovechar al máximo los recursos para lograr un producto de calidad. Lograr una perfecta coordinación con las demás áreas funcionales. Participar en el logro de los objetivos de la Empresa.

Cualquier sistema productivo tiene 3 objetivos en su función. Cada uno depende del grado de desarrollo que tiene la organización del trabajo social, y de la cantidad de satisfactores que sean requeridos por la sociedad: a) Objetivo social. Se trata de la generación de actitudes que permitan el cambio y el progreso técnico, como el aumento de la ocupación de la mano de obra especializada, la disminución de la jornada de trabajo o el uso de un equipo altamente tecnificado. La razón del objetivo social es la procuración de satisfacción de necesidades a escala social.

b) Objetivo material o físico. Se trata de la generación de productos y de servicios. La función física de la producción se caracteriza por la producción de artículos apta para un mercado, susceptible de ser consumido. c) Objetivo económico. La generación de utilidades es básica en la sociedad cuyo sistema productivo se encuentra basada en la obtención de ganancia. De tal manera que en una economía de mercado, la obtención de utilidades es la principal razón de ser de una empresa y significaría que cualquier actividad productiva estará subordinada a este fin y por tanto, la elaboración de planes y programas de control tendrán también dicho carácter. Para Agustín Reyes Ponce (4) el departamento de producción tiene a su cargo, objetivos y políticas que se desarrollan en concordancia con los otros departamentos de la organización. En cuanto a fines y directrices particulares, éstas deben reflejar el objetivo institucional de la expresa y repercutir las directrices principales de la misma. Entre otras tenemos las siguientes: 1. Coordinar las actividades de producción con las de ventas, en la forma más eficientemente posibles, a través de juntas, reuniones, con los centros de coordinación principales o encargados de cada función. 2. En una empresa de tipo industrial debe buscarse la simplificación del proceso de producción como meta principal, sin perjuicio de la diversificación posible. 3. En la misma expresa debe producirse siempre a base de cuotas fijadas de antemano. 4. Debe realizarse constante investigación de nuevos productos, tipos, etc., en relación con los avances de la industria o la cobertura de líneas complementarias. 5. Debe medirse constantemente la productividad de línea de producción. 6. Debe tratarse de conseguir siempre el máximo aprovechamiento de la maquinaria y el equipo de fabricación en forma tal que estén inactivos el menor tiempo posible. 7. Deben fijarse programas de producción, buscando que ésta resulte normal y fluida, evitándose el trabajo en horas extras, en razón de su mayor costo. 8. Deben adoptarse y mejorar los sistemas de mantenimiento correctivo para conseguir menor número de tiempos perdidos, o mayor duración del equipo, etc. 9. Extender, afinar y revisar constantemente los sistemas de control de calidad y cantidad utilizados en la producción. 10. Fijar y revisar los niveles de inventarios de materias primas, herramientas, etc., buscando que no sobrecarguen innecesariamente los costos, ni se retrasen o dificulten exigencias imprevistas de producción. 11. Debe darse la importancia requerida a la selección, adiestramiento y motivación de los supervisores inmediatos y centros coordinadores secundarios, por su decisiva influencia en la producción.

12. Antes de realizar cualquier cambio que implique inversiones importantes en la maquinaria, instrumental, sistemas, técnicas, contratación de nueva mano de obra, etc., determinar si podrán recuperarse oportunamente y en el menor tiempo posible las inversiones realizadas. Por su parte, Velázquez Mastretta, (5) al hablar sobre las políticas de dirección de la producción, engloba en dos tipos, todas las que se refieren a diseños de sistemas y a la planeación de operaciones y sistemas de control. Las primeras son a largo plazo y las segundas de carácter mediato: Para lograr una administración eficiente, la gerencia de producción debe considerar: a)
     

Políticas a largo plazo relacionadas con el diseño de un sistema de producción:
Selección de equipos y procesos definidos para necesidad determinada. Las decisiones a tomar por la empresa deben comprometer el objetivo básico de la producción, así como el capital de la misma. Diseño de la producción de artículos procesados. El diseño de partes, productos, formas, etc. Se encuentra relacionado con el costo de producción. Planeación de tareas, Sea a corto o a largo plazo la planeación de tareas involucra la organización básica del trabajo que permite realizarla óptimamente. Localización de sistemas. También se involucran los factores de costos y el suministro de los materiales. Distribución de instalaciones en el sistema. La planeación de la capacidad de la planta, los tipos de producción, los turnos y rutinas de trabajo y la utilización del tiempo extra deben ser susceptibles de ser suficientemente decididas.

b)
 

Políticas relacionadas con la planeación de operaciones y sistemas control:

de

  

Control de inventarios y de la producción. Decisiones sobre la capacidad productiva en relación con la demanda y la política de inventarios. Así mismo deben establecerse programas eficientes y controlar los cargos en hombres, máquinas, tareas y el flujo de la producción. Mantenimiento y confiabilidad del sistema que permita rebajar los costos y las pérdidas en las ventas. Control de calidad en relación a los costos y perdidas causadas por materiales o servicios defectuosos Control del trabajo. La evaluación, medición y control de la fuerza de trabajo ha permitido el desarrollo de técnicas y métodos de control de trabajo y sistemas motivacionales de conducta y salarios. Control de costos y mejoras. Existe la necesidad de tomar decisiones que involucren un balance de trabajo, materiales y de algunos costos generales.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
SISTEMAS DE MODELOS La producción continua se refiere a instalaciones que se adaptan a flujos de operación que siguen una escala y que no tienen interrupciones. Las materias primas se reciben continuamente por los proveedores para su almacenaje, traspasándose para su procedimiento químico; este se enfría, para que posteriormente sea envasado. Estos tipos de sistemas se combinan con el transporte de tal manera que los materiales son procesados mientras se mueven. Este modelo se utiliza en las fábricas para favorecer la economía de producción; esto es, cuando la producción es elevada, la empresa se ve obligada a trabajar continuamente. En consecuencia los costos son relativamente bajos.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTERMEDIA

En un sistema de producción de lotes se trabaja por un lote seguido de otro. El modelo se utiliza cuando un producto no es bastante grande para utilizar el tiempo total de una fabricación continua. Esta favorece a la economía de la fábrica por que no es continua. Esto sirve para manufacturar el producto y así como también cualquier otro. En este modelo, los costos de producción de la mano de obra son más altos que los costos de la producción continua.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN MODULAR.

Son estructuras permanentes de conjunto a costa de hacer menos permanentes las subestructuras. Consiste en diseñar, desarrollar y producir aquellas partes que pueden ser consideradas en un número máximo de formas.

LA PRODUCCIÓN AUTOMOTRIZ SIGUE UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN EN SERIE

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN POR PROYECTOS

Esto es un proyecto a raíz de una idea concebida o alrededor del potencial de un producto o mercado. Un proyecto es una actividad clínica y única para tomar decisiones; los conocimientos en ingeniería y administración y la habilidad

matemática y experimental, se transforman los recursos naturales en sistemas y mecanismos que satisfagan las necesidades humanas. Estos corren a través de una serie de fases. Cuando un proyecto es largo la gran parte del personal trabaja en ello para su desarrollo, así como la otra fase permanece supervisando todas las fases, estos se llaman gerencia de producción por proyectos. En esta gerencia hay un supervisor para todo. SISTEMAS DE PRODUCCIÓN PRIMARIA
SISTEMAS AGRÍCOLAS.

Son formas de producción independiente. Este sistema es nacional, permite cultivar fríjol, arroz, trigo, maíz, algodón y otros. Están ligados a la economía nacional, tienen que tener un clima adecuado y una precipitación pluvial adecuada es una tierra cultivable, esto es por ejemplo, las semillas, fertilizantes, insecticidas y servicios de equipo agrícola, arados, tractores y el trabajo de hombres.
RELACIONES ENTRE LA ECONOMIA AGRÍCOLA Y LA ADMINISTRACIÓN.

La economía agrícola estudia los problemas económicos de la agricultura y actividades a fines. Es una rama de la economía aplicada de la existencia de la especialización profesional impuesta por la creciente ciencia y tecnología. No es una disciplina autónoma sino que depende de la economía en general tienen que aprobar la validez de sus conclusiones. La economía agrícola y la administración agrícola existen anexos estrechos y magnitudes diferentes. Propone elevar el máximo ingreso neto del agricultor o empresario. Estudia los medios de estudiar la tierra, el trabajo, el capital, los conocimientos agrícolas, técnicos y la capacitación del agricultor para que estos rindan ingresos netos. Toda información proporciona mayores elementos esto es que pueda ser útil para la organización y la administración de la empresa para que rindan los ingresos netos al máximo tomando la empresa agrícola en su totalidad. Para que los sistemas de productividad permitan una interacción con los recursos humanos, esto es en importancia con el desarrollo del país. Todos los cambios tecnológicos han dado transformaciones en las industrias para que las materias primas o materias sean productos acabados, son ejemplos, la Industria del vidrio, el acero, automotriz, papelería, de alimentos, plásticos, jabones y muchos otras. Estos sistemas funcionan como continuos e intermedios, depende de las necesidades y la demanda del mercado, en este caso las industrias se han especializado. Las industrias buscan a sus proveedores independientes para que tengan sus materiales esenciales. Estos proveedores deben estar especializados en sus líneas. Las características de las industrias modernas es la producción en masa. En una operación, ningún hombre o grupo hace un producto completo, por ejemplo, el ensamblaje de los automóviles, unos montan las piezas, otros ponen los pernos, otros los aprietan, etc.

SISTEMAS DE ARTESANOS.

Esta es una actividad que nace paralelamente con el hombre, esta actividad a evolucionado para dejar huella en la chica, mediana y gran empresa. Esta es una fuente de trabajo temporal en la cual las personas derivan sus ingresos conforme a sus actividades de creación artística. En nuestro país existen 6 millones de personas que se dedican a esto. En estas personas hay un subdesarrollo económico por lo cual debemos actuar, porque hay: falta de control, cuantificación de los recursos humanos y materiales, baja productividad, ausencia de una organización productiva, crónico analfabetismo, carencia de protección legal, pobreza y raquitismo y un régimen de seguridad social. En 1961 se creo el fideicomiso para el fomento de las artesanías. Sus funciones son las siguientes:
Otorgar créditos para adquirir materias primas, herramientas y maquinarias. Promoviendo la comercialización de sus productos por medio de la instalación de tiendas. Otorgar asistencia técnica para el mejoramiento de los productos artesanales, conservando sus orígenes tradicionales. Realización de estudios técnicos para elevar la producción artesanal. SISTEMA TERCIARIO.

Este sistema tiene una relación con la mercadotecnia. Los otros dos sistemas implican la producción de bienes. El sistema terciario es un sistema de insumo-producto como lo restaurantes, hoteles, son oficinas o industriales para servir un buen café. Un ejemplo: “El Café Continental, S. A.” Estas empresas venden su café, té negro, té de manzanilla, etc. La misma empresa realiza una revisión del café para ver si esta en buenas condiciones y le agrade a sus clientes Para prosperar en este mercado es necesario administrar adecuadamente las líneas.

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PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA DISEÑO E INGENIERÍA DEL PRODUCTO ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

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EL ALUMNO:

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

APRENDIZAJES A LOGRAR:
DESCRIBE LOS ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA PLANEACIÓN Y PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO, PARA IDENTIFICAR LA RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA.
PARA ELLO:
 CONOCERÁ LOS PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN    

ADMINISTRATIVA APLICADOS A PROBLEMAS DE LA PRODUCCIÓN. CONOCERÁ LOS DIFERENTES ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA LICALIZACIÓN ECONÓMICA – GEOGRÁFICA DE LA PLANTA INDUSTRIAL. ESTABLECERÁ LAS CARACTERÍSTICAS DE UNA DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LA PLANTA INDUSTRIAL. PRACTICARÁ DIVERSOS DISEÑOS E INGENIERÍA DEL PRODUCTO. CONOCERÁ LOS DIFERENTES TIPOS DE REGISTRO Y CONTROL DE LOS INVENTARIOS.

ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES SUGERIDAS:
2. Lee el material PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el siguiente cuestionario. (EJERCICIO NÚM. 33)
8 ¿CUÁLES SON LOS ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN? 9 ARGUMENTE LA NECESIDAD DE LA SELECCIÓN DE LA MAQUINARIA. 10 DIGA LAS FORMAS FUNDAMENTALES DE DISTRIBUIR O ARREGLAR LA DISPOSICIÓN DE LA PLANTA. 11 PARA LA AMPLIACIÓN DE LA PLANTA INDUSTRIAL SE POPRESENTAN CUATRO OPCIONES. ¿CUÁLES SON? 12 MENCIONA CINCO FACTORES ESENCIALES A CONSIDERAR EN LA LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA INDUSTRIAL. 13 MENCIONA LA DIFERENCIA ENTRE COMPRAR O HACER. ARGUMENTA UNA DECISIÓN SI ELIGES CUALQUIER OPCIÓN ANTERIOR.

2. Lee el material PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Realiza el siguiente EJERCICIO NÚM. 34:
1 EN BASE AL EJERCICIO NÚM. 22 DEL LIBRO ANTERIOR, DONDE ELEGISTE UNA SOCIEDAD MERCANTIL, REALIZA LA PLANEACIÓN DE UN PRODUCTO, CONSIDERANDO SUS CARACTERISTICAS PRINCIPALES, LAS CONDICIONES DE ELABORACIÓN, LOS COSTOS A REALIZAR, LA INGENIERIA PARA REALIZARLO Y UN PROYECTO FINAL DEL PRODUCTO.

3. Lee el material PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Realiza el siguiente EJERCICIO NÚM. 35:

1 EN BASE AL EJERCICIO NÚM. 22 DEL LIBRO ANTERIOR, DONDE ELEGISTE UNA SOCIEDAD MERCANTIL, REALIZA LA LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA Y ELARREGLO DE LA MAQUINARIA DE ESE PRODUCTO DISEÑADO. DEBERÁS a) ELABORAR UN PLANO GEOGRÁFICO DE LA ZONA INDUSTRIAL, DONDE SE UBICA LA PLANTA FABRIL. b) ELABORAR UN DIBUJO PREVIO DE LA PLANTA INDUSTRIAL, CON SUS INSTALACIONES Y ÁREAS DE TRABAJO. c) ESTABLECER EL TIPO DE PROCESO DE PRODUCCIÓN QUE SE UTILIZARÁ EN LA FABRICACIÓN DE SU PRODUCTO DISEÑADO. d) DEFINIR EL ORDEN O CAMINO QUE SEGUIRÁ LA FABRICACIÓN DEL PRODUCTO DISEÑADO Y DE ESA MANERA SELECCIONAR LAS MÁQUINAS Y HERRAMIENTAS. e) ESTABLECER TIEMPOS Y DISTANCIAS DE RECORRIDOS DEL PRODUCTO, DESDE EL ALMACÉN DE MATERIAS PRIMAS HASTA EL ALMACÉN DE ARTÍCULOS TERMINADOS. f) EN SU DIBUJO PREVIO, ESTABLECER LA UBICACIÓN DE LOS OPERARIOS Y DE SU ÁREA DE TRABAJO.

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PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

Definición y Concepto. Selección de la maquinaria. Espacio y selección de la planta. Disposición de la planta. Tipos de distribución de la planta. Los materiales de la producción. El producto: diseño, ingeniería y desarrollo. Comprar o hacer Dentro del contexto de la globalización, las Empresas tendrán que replantear las formas de planear en forma estratégica sus sistemas de producción, ya que la interdependencia y competitividad entre ellas cada vez son mayores, lo que las obliga a elevar su nivel de eficiencia y de eficacia, considerando su ambiente interno en cuanto a sus fortalezas y debilidades, así como a su ambiente externo en cuanto a sus oportunidades y amenazas. La planeación de la producción es vital para el éxito de la Empresa y este proceso sólo se puede llevar a cabo de manera eficiente y eficaz si existe una planeación estratégica de la producción, donde se involucren las demás áreas funcionales y donde mediante la coordinación de la gerencia general se logre estructurar un plan de producción que garantice obtener productos o servicios de calidad total. La planeación de la producción tiene que concebirse en su globalidad interna y externa, sobre una estructura armónica que involucre desde los insumos utilizados hasta el cliente final. El proceso productivo óptimo deberá de estar constituido únicamente por las actividades que aporten un valor agregado real y las demás deberán de eliminarse. Para la planeación de la producción es necesario considerar aspectos como los pronósticos de ventas, los recursos disponibles, ya sea mano de obra, maquinaria y materiales, entre otros. Como resultado de la planeación de la producción se obtendrá un plan estratégico de producción, que tendrá los objetivos, las metas, las políticas, las actividades estratégicas y tácticas, así como los procesos a desarrollar, considerando elementos de previsión como el diseño del producto, la capacidad instalada, la mano de obra, la materia prima y los recursos financieros disponibles. También se hace determinando lo que la fábrica hará en un período considerado, tomando en cuenta la capacidad de producción y la demanda del producto. Todo lo anterior nos permite elaborar una primera definición sobre este proceso: La planeación de la producción es el conjunto de planes sistemáticos y estratégicos para lograr los objetivos del área de producción en particular y de la empresa en general. Para establecer la planeación de la producción en una fábrica, se debe desarrollar todo un sistema que aproveche convenientemente los datos y los

procesos en tal forma que la empresa obtenga la mayor utilidad posible y el producto sea el producto sea el más óptimo. En pocas palabras la planeación de la producción deberá ser una actividad integradora que eleve al máximo la eficiencia de una empresa. Entendemos así que la planeación de la producción es aquella función de la dirección que sistematiza por adelantado los factores como mano de obra, materiales, máquinas, capital, etc., para realizar una producción determinada de antemano. La planeación de la producción toma en cuenta la demanda del mercado y la operación de la planta en y a su nivel mas eficiente.(6) Los elementos a considerar en la planeación de la producción de toda empresa industrial, son los siguientes: 1. Planeación de la selección de la maquinaria. 2. El espacio y la localización de la planta. 3. La disposición de la planta. 4. Los tipos de distribución de la planta. 5. Los materiales de la producción. 6. El producto: diseño, ingeniería y desarrollo 7. Comprar o hacer.

SELECCION DE LA MAQUINARIA
Las máquinas cambian constantemente en razón del avance tecnológico. Muchas se vuelven obsoletas y sus partes se desgastan o destruyen continuamente y ya no existen refacciones para tal o cual modelo. Además, se deprecian continuamente, es decir, el uso que se hace de la máquina para pagarse a sí misma ya se ha agotado. En esta forma, continuamente se reponen, pues de otra forma no se logra el beneficio máximo de la mecanización. Es mas fácil y ordenado invertir en máquinas con regularidad que adquirirlas al azar, porque así cada compra o reposición forma parte de un programa regular establecidos sin que haya obstáculos en cada caso ni se necesite la aprobación de diversas personas. Un programa definido para máquinas ayuda a las reservas que se tienen para depreciación y los fondos destinados a máquinas se utilicen para los fines previstos. Cuando surge el problema de reemplazar o mecanizar una máquina es necesario tener suficiente información del mercado, de publicaciones técnicas especializadas para tal efecto de congresos de fabricantes o productores de exhibiciones comerciales o exposiciones y de los agentes de ventas de las casas fabricantes de la maquinaria. En suma tener la suficiente información acerca de la disponibilidad de la maquinaria y de sus adelantos tecnológicos. En cuanto a quien hace la selección, varias personas se encargan de esto, pero en una empresa pequeña, la selección se hace bajo la vigilancia de quien puede ser el propietario o el centro coordinador principal. Por el contrario, en una empresa grande la selección se realiza tomando en cuenta la necesidad y la opinión de los distintos departamentos como producción, contabilidad, compras, seguridad finanzas, etc., y quien tomará la máxima decisión en última instancia será

el centro coordinador principal. Para que este pueda llegar a una decisión final con respecto a la selección deberá observar el problema desde el rendimiento esperado sobre la inversión y el tipo de trabajo a realizar por la máquina, dada la infinidad de máquinas existentes para la producción y tomando en cuenta se especialización en la misma producción. En este caso, diferentes tipos de trabajo son realizadas por diferentes máquinas las cuales a su vez tienen diferentes mecanismos de ejecución, diseño de elaboración del producto e incluso diferentes formas que sin embargo, deben adecuarse al trabajo básico de la producción que debe realizarse. Las ventajas que ofrece un programa de selección de la maquinaria, es la reducción de los costos unitarios de fabricación así como un aumento total en la producción, mayor precisión en la elaboración del producto que se traduce en mayor calidad, máximo aprovechamiento de la materia prima o eliminación de los desperdicios y para los propietarios, eliminación de excedente ficticio o real de la fuerza de trabajo y en consecuencia, automatización creciente de la producción social; esto trae mayores consecuencias para la sociedad moderna que vuelven a repercutir nuevamente al mercado y al complejo proceso productivo. Es importante el arreglo o distribución de las máquinas en las zonas de trabajo y de servicio. El término distribución de la planta cubre este tipo de planeación y está dirigido por el proceso de producción que se utilice. Existen dos formas fundamentales de distribuir o arreglar la disposición de las máquinas conforme se tiene la instalación fabril y el tipo de producción. Uno, por operaciones donde las máquinas similares se agrupan en un lugar de acuerdo con la operación que ejecuten y, dos, por productos, cuando las máquinas se arreglan en el orden que se usan en el de la producción. (7) Quien hace la planeación de la producción prefiere un arreglo por procesos (u operaciones) cuando las necesidades incluyen la capacidad para fabricar una variedad de productos en cantidades relativamente pequeñas a intervalos irregulares y cuando la secuencia de las operaciones puede diferir para cada orden. Este arreglo tiene flexibilidad y disminuye los costos de mantenimiento; el arreglo por productos es efectivo para un volumen grande y constante de productos similares. Tanto la cantidad de inventario como el manejo de material se mantienen al mínimo. Pero debe existir un movimiento constante del producto y la interrupción de cualquier máquina, por lo general, produce el paro de máquinas subsecuentes a lo largo de la línea de producción. Los cambios importantes en el diseño del producto pueden necesitar costosos rearreglos cuando se emplea el arreglo por producto. El arreglo de la planta debe ayudar a efectuar un movimiento uniforme y sin interrupción de materiales por planta. Desde el momento en que los materiales llegan a la entrada de la planta hasta que son cargados para su envío, deben desplazarse por la planta con un mínimo de interrupciones y demoras. En

este caso, las oportunidades para ahorrar tiempo, esfuerzo y dinero, por medio de un manejo de materiales son tremendas. Para el manejo de materiales se tienen en uso máquinas tales como grúas, puente, malacates, conductos, sistemas transportadores, camiones con horquilla y de volteo, trenes de remolque, camiones grúa etc. Todas utilizadas de acuerdo a la planeación realizada para la planta.

EL

ESPACIO Y LA LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA

Debido a la situación general de la industria en nuestro país (en el caso de la pequeña y mediana empresa) que se basa en una atmósfera de suposiciones y manejos empiristas de las empresas, que inclusive en el sector público se observa de manera creciente (tanto como en instituciones educativas como comerciales y productivas) una gran cantidad de decisiones importantes se toman sin la aplicación de principios científicos.

La localización de la planta y su correspondiente distribución deberá de considerar hacia donde estará orientada: hacia el proceso, hacia el producto o si es un componente fijo, donde no es posible desplazar el producto.

Actualmente la planeación se hace por medios científicos y siempre con una planeación estratégica, a largo plazo, es decir a varias décadas de años, que permitan hacer una evaluación de los alcances, ventajas, oportunidades e impacto social, cultural, económico e inclusive político que se tendrá en el lugar donde se instale. Para ello, existen herramientas o técnicas que nos ayudan para tomar una decisión: como la programación lineal, el punto de equilibrio, la teoría de los juegos, el análisis de costos comparativos y al análisis por ponderación, entre otros. Aunque las Empresas regularmente no cambian de lugar, corresponde al área de producción tomar en consideración una serie de factores para tomar la decisión que tenga menos impacto económico en la Empresa, es decir, el que tenga más bajo costo y menos impacto ambiental en la zona donde se instale. En el caso de la localización geográfica de la planta industrial así como su aplicación óptima del espacio de trabajo, no existe una opinión generalizada al respecto, sin embargo, el problema que nos ocupa podría ocurrir sólo una vez; o tal vez en situaciones especiales, de vez en cuando. Claro que existen empresas que hace mucho que permanecen en un mismo lugar, sin indicio aparente de cambio, debido a la política gubernamental respecto a la descentralización, el

descongestionamiento del Valle de México, la política fiscal y otras medidas, o por el crecimiento y expansión notable de la organización. Así, la posibilidad de ubicarse o cambiarse de lugar siempre está presente, pero se hace patente cuando se proyecta la expansión de la planta. En estos casos se presentan cuatro distintas opciones: 1. Aumentar los subcontratos para obtener la expansión global, en vez de ampliar físicamente las instalaciones. La opción puede interpretarse como la contratación de almacenes y bodegas periféricas. 2. Si es posible, ampliar la planta hasta cierto límite en los mismos terrenos y con los mismos recursos. 3. Conservar la planta y localizar otra en otro lugar. 4. Abandonar la planta y reacomodar en otra nueva. La elección de cualquiera de las anteriores opciones no debe tomarse considerando sólo los costos, sino también otros factores que pueden ser determinantes en la elección final y que pueden, a largo plazo, aumentar los costos o conseguir escasa fuerza de trabajo, o causar un aumento de salarios mayor al nivel calculado al momento de la planeación. Una localización que inicialmente es buena, o parece serlo, no necesariamente permanece como tal en el transcurso de los años. El centro de gravedad de las áreas de los mercados puede cambiar drásticamente. Igualmente los cambios en política económica del gobierno pueden convertir la planta en obsoleta. Un ejemplo lo tenemos en la labor que hace un gobierno estatal para industrializar cierta región. Garantizar gravámenes especiales a empresas industriales es un elemento a considerar en el análisis de este problema. La variación en el precio de la materia prima, de la mano de obra o de otros insumos puede afectar nuestra planeación. Aun cuando los conceptos a considerar en la localización de la planta sean muy numerosos en la realidad, el factor localización de un proyecto gravita generalmente alrededor de dos o tres, pero no mas consideraciones, que a la larga son las que acaban determinando para todo fin práctico la selección, toda vez que el resto de los factores son acomodables o no tienen un impacto significativo sobre el proyecto. Habrá que recordar también que los analistas (de ingeniería, de costos o financieros) lo consideran un proyecto de inversión. y que por tanto está sujeto a la determinación de presupuestos financieros.

1. Situación geográfica de mercados y materias primas. Este aspecto es el primero que debe tomar en cuenta toda empresa que analiza este problema. Su importancia es vital que una buena elección permitirá el crecimiento económico y social de la empresa y el mejoramiento creciente de la región. La situación geográfica, en este caso, se refiere al balance de los elementos contribuyentes a la operación involucrada, fundamentalmente representada por el balance de localización de materias primas, localización de mercados, medios y costos de transporte y la logística resultante de estas consideraciones.

Factores económicos. Estos factores, aunque no tan determinantes como los anteriores, lo pueden ser en situaciones específicas. Se incluyen en este inciso el costo de la mano de obra, el cual se reflejará en los costos de producción. Esto se determina generalmente por el costo de la vida de la región, etc. 3. Disponibilidad de recursos y de servicios. Este es un renglón que depende muy significativamente del tipo de industria de que se trate y la extensión de servicios de que requiera. Existen proyectos que por su naturaleza requieren de la disponibilidad específica de ciertos recursos y servicios en abundancia, por ejemplo, el agua en la industria textil, en algunos laboratorios químicos, etc. La cantidad y/o calidad del agua disponible puede volverse un factor de gran trascendencia en la selección del lugar. Igualmente en cierto tipo de industrias por ejemplos operaciones electrolíticas, fierro y acero, etc., la disponibilidad de energéticos, gas, energía eléctrica, etc., en cantidades suficientes y a un costo adecuado puede tener un impacto verdaderamente importante en los análisis de la localización (8)

2.

4. Otros. Factores importantes que actualmente se desarrollan y que ya comentamos, y que son a nivel gubernamental, son los de descentralización gubernamental y aunada a este, el de la contaminacion ambiental y la promoción de las exportaciones.

Una tabla no exhaustiva de estos factores a considerar en el análisis de la localización de la planta, es la siguiente: 1 Mercados. Características del producto. Precio actual y futuro. Localización y distribución geográfica actual y futura. Oficinas generales. Industrias consumidoras. Tendencias. Nuevos usuarios. Logística de distribución. Distancias. Costos de fletes. Inventarios. Tiempos de recorrido en transporte. Competencia presente y futura. Aspectos relacionados con exportaciones, etc. 2 Materias primas. Fuentes de materias primas. Disponibilidad presente y futura. Distribución. Distancia, costo de fletes, inventarios, tiempos. Materias primas sustitutas. Aspectos relacionados con importaciones. 3 Aspectos fiscales. Impuestos federales y locales. Incentivos estatales y federales, política de descentralización industrial, Desarrollo regional. Otros impuestos y obligaciones. 4 Condiciones climáticas. Altura sobre el nivel del mar. Condiciones de temperatura y humedad. Exposiciones a temblores, huracanes terremotos, etc. 5 Agua. Disponibilidad. Cantidad. Calidad. Requisitos legales Confiabilidad. Costo. 6 Energía eléctrica y otros energéticos. Disponibilidad. Cantidad. Calidad. Confiabilidad. Fuentes de emergencia. Costos. Seguridad. 7 Control Ambiental. Leyes y especificaciones relacionadas. Concentración industrial. Contaminación atmosférica. Medios de disposición de afluentes y desperdicios, reciclaje de agua, impacto ambiental hacia la región. 8 Transportes. Carreteras. Ferrocarriles. Vías fluviales y marítimas. Líneas aéreas. Aeropuertos. Puertos navales. Servicios de carga y distribución. Frecuencia, Costos. Distancia. Tiempos. Itinerario. 9 Mano de obra. Disponibilidad. Cantidad, Calidad. Relaciones Sindicales. Historia de los disturbios de trabajo. Organización y legislación labora. Costos, tabuladores. Salarios. 10 Desarrollo de la región. Características del terreno. Costo. Espacios Resistencia del terreno. Acceso a transportes Comunicaciones del terreno. Espacio para expansión. Planes futuros en otras líneas del producto.

11 Factores de la comunidad. Urbana o rural, Disponibilidad y costo de casa habitación. Aspectos naturales y religiosos, iglesias bibliotecas, teatros, cines, centros deportivos y recreativos, etc. Servicios municipales. Hospitales. Servicio médico de emergencia. Suficiencia de médicos. Hoteles. Restaurantes. 12 Comunicaciones. Facilidades. Costo. Diversidad. 13 Aspectos varios. Legislación laboral. Refacciones: disponibilidad. El siguiente diagrama nos muestra como llevar a cabo la evaluación para la toma de decisiones en la instalación de una nueva Empresa. COMUNICACIÓN
Transporte terrestre, aéreo y marítimo y costo

FUENTES DE APROVISIONAMIEN TO
Materias primas, proveedores y costo

MERCADO
Potencial, cautivo, disperso, local, nacional e internacional

MANO DE OBRA
Disponibilidad, calificada, productividad, estabilidad y costo.

ENERGÍA

EMPRESA

Tipos de emergía, de servicios, capacidad, confiabilidad y costo

CLIMA
Temperatura, precipitación pluvial, sequía, vientos, condiciones climatológicas y costo

MEDIO AMBIENTE
Impacto sobre el medio ambiente de la región, recuperación de residuos, reciclaje del agua y costo

AGUA
Forma de obtenerla, potable, de servicio y costo

DISPOSICION DE LA PLANTA
Incluye los espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenaje, mano de obra directa e indirecta y toda actividad auxiliar o de servicios. En la disposición de la planta los factores que intervienen son:  materiales, que significan los diseños variedades, cantidades, operaciones necesarias y secuencia de las mismas.  movimientos, cuando son el transporte interno e interdepartamental y la manipulación de las diferentes operaciones, almacenaje e inspecciones.

 hombres, cuando hablamos de la supervisión y los servicios auxiliares, así como mano de obra directa e indirecta,  espera o demora, cuando se trata de almacenajes temporales o permanentes, servicios cuando se trate de mantenimiento y inspección, desperdicios y programación.  edificio propiamente dicho, el interior y exterior del mismo, aprovechamiento del equipo y distribución del mismo, cambio, tratándose de la versatilidad flexibilidad y expansión.

TIPOS DE DISTRIBUCION DE LA PLANTA.
Conforme a los productos a elaborar por la influencia de los procesos en la producción y los factores arriba listados, podemos clasificar a la industria manufacturera de la siguiente forma: 1 2 3 Industrias de proceso continúo cuando trabajan las 24 horas. Industrias de proceso repetitivo. Cuando el tratamiento del producto se hace por lotes. Industrias de proceso intermitente. Cuando se manipulan partidas del producto conforme se le envían pedidos y a medida que los satisface.

Existen diversas formas de nombrar a los sistemas de producción existentes, ya que las empresas operan de manera particular de acuerdo a sus necesidades o inclusive en función de las nuevas condiciones de carácter global; las mismas pueden adoptar diferentes tipos porque ahora una empresa no existe dentro del mercado sólo en función de un producto, sino que existen otros que le sirven, para ser una empresa competitiva y capaz de permanecer en el mercado. Los tipos de sistemas más comunes y sus principales características son:

a) Sistema de producción por lotes. Para este tipo de producción se requiere que exista una demanda previa o planificada del producto, ya que se trabaja con un lote o cantidad de productos o servicios limitados. El ejemplo es la fabricación de un tipo de juguete o ropa que la moda impone, o bien los viajes por crucero que se llevan a cabo en las vacaciones de verano.

tipo de sistema se lleva a cabo en función de alguna necesidad específica del mercado, generalmente se identifica con el sector de la construcción porque es única en su momento y se caracteriza porque existen una serie de fases dependientes unas de otras que componen al proyecto. La construcción de una carretera, de una zona habitacional o la prestación del servicio de sustitución de placas para automóvil en el Distrito Federal son los ejemplos pertinentes. c) Sistema de producción modular. Actualmente, este tipo de sistema es el que más utilizan las empresas maquiladoras o armadoras, debido a la globalización de la economía. Se caracterizan porque existen una serie de subproductos semielaborados que se integran uno por uno en un proceso de ensamblaje o modular para lograr un producto final. La producción de aparatos electrónicos o computadoras en el país son el ejemplo.

b) Sistema de producción por proyectos. Este

El siguiente esquema presenta las características de tres tipos de sistemas

FACTORES DE PRODUCCIÓN
MAQUINARIA CICLO FABRICACIÓN CARGA DE TRABAJO MANO DE OBRA INVENTARIO de Materia Prima INVENTARIO de Productos Terminados COSTOS CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

TIPO DE SISTEMA DE PRODUCCIÓN
CONTINUA SECUENCIA CORTO BALANCEADA CALIFICADA BAJOS BAJOS POR LOTES AGRUPADA LARGO NO BALANCEADA NO CALIFICADA ALTOS ALTOS POR PROYECTOS POR NECESIDAD MUY LARGO NO BALANCEADA NO CALIFICADA BAJOS NO EXISTEN

BAJOS SENCILLO

ALTOS COMPLICADO

BAJOS SENCILLO

Otros tipos de sistemas clasificados por Velázquez Mastretta, de acuerdo a la actividad empresarial, son los de producción agrícola, de transformación y de servicios. Además, conforme al proceso de producción de cada industria, la distribución de la planta puede ser: 1 Por componente fijo. El material queda fijo en un lugar sin movimiento. Las herramientas, la maquinaría y otras partes del material que llegan a él, se hace completamente la tarea o se hace el producto con el componente mayor o principal que permanece en un sitio. Este tipo de proceso se utiliza cuando las operaciones requieren sólo herramientas manuales o máquinas simples, se hace una o varías piezas del artículo cuando el costo de mover la pieza principal es elevado y de la habilidad de la mano de obra recae en la destreza de los trabajadores, o cuando se desea fijar la responsabilidad de la calidad sobre un operario. Por proceso u operación. Se lleva a cabo cuando las operaciones se llevan a determinada área. Así, soldadura puede encontrarse en un sitio, barrenado en otro, troquelado en otro, hasta tener las operaciones que fueron agregándose. Se utiliza esta distribución cuando la maquinaria es onerosa y no fácilmente movible, o cuando se produce una gran variedad de productos o existe una gran variedad de los tiempos requeridos para diferentes operaciones, y cuando existe demanda intermitente o pequeña por el producto. 3 Por producción en línea. EI producto requiere estar completamente estandarizado y fabricado en grandes cantidades y en algunos casos pueden instalarse una serie de maquinas para producir una orden dada de unas cuantas piezas y luego pueden modificarse de nuevo para cumplir los requisitos de la orden siguiente. Este tipo de distribución se da en los casos en que existe una gran cantidad de piezas y productos a fabricar; el diseño del producto está estandarizado, la demanda del producto es regularmente estable y pueden obtenerse operaciones balanceadas y continuidad en el flujo de los materiales sin dificultad. 2

LOS

MATERIALES

DE

LA

PRODUCCIÓN

Siempre se ha considerado como más económico llevar los hombres y los materiales hacia las máquinas que permanecen estacionarias. Sin embargo, con el equipo y las modernas técnicas y con las plantas de fuerza unitaria, hombres y máquinas pueden moverse alrededor de los materiales para obtener los mejores resultados. Conforme a la naturaleza del control de la producción, el manejo de los materiales implica 3 responsabilidades directas sucesivas: 1 Iniciación de las operaciones necesarias para poner en vigencia los planes incluida la preparación de las ordenes y su entrega a las personas adecuadas siguiendo los conductos previstos.

2 Previsión de los medios necesarios para dirigir la ejecución de las órdenes que comprenda la inspección. 3 Previsión de los medios necesarios para la ejecución de las órdenes, que implica el cumplimiento de su deber por los obreros, efectiva comprobación y llevar registros. Para la planeación de los materiales de la políticas y los procedimientos y en tal caso deben políticas para los proveedores, políticas en cuanto materiales, políticas en cuanto a fluctuaciones de los el mismo mercado. producción son básicos las tenerse políticas de compra, a calidad y cantidad de los precios en el mercado y para

Los procedimientos pueden variar en cuanto al volumen de la compra o del mercado mismo incluso de la situación que mantengan los mismos proveedores en relación a nuestra empresa. Existe así mismo la reciprocidad como política de la Administración en lo que se refiere a los materiales y esto significa que una empresa compre sus materiales de proveedores que a su vez están comprándole o pudiesen comprarle. O sea que las fuentes de abastecimiento se escogen entre los clientes actuales o potenciales. El estimulo de la política de compras recíprocas proviene del proveedor mismo y del departamento de ventas de la empresa compradora, sin perder de vista a los intermediarios y representantes de los mismos.

EL PRODUCTO: DISEÑO, INGENIERÍA Y DESARROLLO
Para obtener utilidades, la empresa debe aplicar el trabajo humano a otra mercancía determinada como materia prima, etc. Al planear el producto, no sólo se toma en cuenta la maquinaria, la materia prima y la fuerza de trabajo, sino otros aquellos como el comportamiento del producto en el mercado, o el tiempo de vida del producto en el mismo mercado. El sistema de producción va intrínsecamente ligado al sistema de distribución. El producto es aquél artículo fabricado en el departamento de producción y que está en camino de venderse por el departamento de distribución en un mercado, por el cual le podemos denominar mercancía. En el producto encontramos lazos comunes en procesos similares de la producción y de la distribución, ya que del producto depende que la empresa obtenga utilidades. Dichas utilidades sólo pueden obtenerse en el mercado, vendiendo y revendiendo el producto. De ninguna otra forma la plusvalía generada en el proceso de producción puede volverse ganancia y posteriormente en utilidades. Para obtener utilidades que sean razonables para la empresa es menester que el producto “atraiga” al mercado y crear una red de distribución que permita el máximo consumo del producto. En el segundo caso hablamos del proceso de comercialización o de distribución de las mercancías. En el primero hablamos del diseño del producto en lo referente a su construcción, elaboración y fabricación. Así, el diseño del producto es un pase previo y esencial de la

comercialización, debido a que el producto será la imagen propia de la empresa en su paso por el mercado. Con el objetivo institucional de obtener ganancia, la empresa realiza también la planeación del producto. En el diseño del producto se señalan las características o especificaciones que debe llevar el producto. También se preparan los datos de ingeniería, dibujos, modelos o patrones que indiquen la forma, el contenido, el tamaño, etc.

DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO
El desarrollo de un nuevo producto enfrenta grandes retos a valorar: las amenazas, pero sobre todo las oportunidades, no será una decisión fácil, sin embargo, dado las condiciones cambiantes en el comportamiento de los consumidores, debido a factores como la influencia de los medios de comunicación, la moda y el avance tecnológico, entre otros, es necesario que la Empresa decida; entre quedarse con su mismo producto y correr el riesgo de salir del mercado y, en el peor de los casos desaparecer o bien desarrollar un nuevo producto que le permita seguir siendo competitiva. Una vez definido el producto y sus elementos complementarios, debe analizarse también la distribución del mismo, la durabilidad o vida en el mercado, la facilidad y condiciones de su fabricación y el desarrollo potencial o que pueda general el producto desde el punto de vista de la competencia. Para desarrollar un producto nos valemos de la ingeniería, el cual nos dará a su vez la especificación e interpretación de las características del producto así como de su calidad y forma con el fin de que se elabore y se proceda a introducirlo al mercado. Para la fabricación del producto debemos tomar en cuenta los recursos que vamos a utilizar, en qué cantidad y en qué tiempo; así mismo las variaciones en el mercado que se suceden con la competencia entre empresas y consumidores y aquellos factores económico - sociales de la misma sociedad en su función productiva (capacidad de compra, gustos o precios altos escasez de materia prima aumento de salarios, etc.) Para la ingeniería del producto debemos tomar en cuenta cómo se va a fabricar, es decir, modalidades o diseños ya preparados, qué herramientas se utilizarán, tomando en consideración la máxima utilización de todas aquellas máquinas y herramientas evitando que en un momento cuando estén inactivas, así como qué personal se encargara de fabricarlo, considerando el tipo de

producción, la jornada de trabajo y el grado de especialización del personal que ejecuta el proceso. Ingeniería del producto persigue la consecución de tres objetivos básicos: 1Lograr la simplificación, a través de la eliminación de líneas de productos marginales; eliminar materias extrañas empleadas en la producción y reducir la complejidad de los métodos para la producción.

DEL AMBIENTE Consumidor es Competidore INVESTIGACIÓN s DE MERCADO Proveedores

DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO
(Especificaciones generales)

ESTUDIOS DE FACTIBILIDAD
(Análisis de costos)

DE LA COMPAÑÍA: - Investigación - Desarrollo - Ingeniería Mercadotecnia EVALUACIÓN - Producción TÉCNICA

¿ES FACTIBLE EL PRODUCTO?

NO

TERMINAR

SI
DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO

PRUEBA DE MERCADO
(prototipo)

DISEÑO DETALLADO DEL PRODUCTO

PROCESO DE PLANEACIÓN

DISEÑO DEL PROCESO
- Distribución de la Instalación - Equipo principal - Diseño del trabajo

ANÁLISIS DE PRODUCCIÓN Y PROCESO

2 Emplear la diversificación del producto a través del aumento de líneas de productos en cuanto a tipo y tamaño y aumentar los servicios que ofrece el producto o variarlos. 3 Facilitar la normalización a base de reglas y procedimientos que sirvan de medida. Para justificar el desarrollo de un producto y justificar también el diseño, se debe considerar: a) b) c) d) e) f) g) La utilidad que se pretende obtener. El costo de fabricación y de los recursos utilizados. La aceptación y permanencia en el mercado. La forma en que afecta a productos de la misma empresa. La cuestión legal de la patente de fórmula, marca y diseño. La utilización máxima de subproductos o desperdicios. La satisfacción de las necesidades para el consumidor.

COMPRAR O HACER
Cuando se lleva a cabo el proceso de planeación de la producción es necesario decidir cuándo un producto o una de sus partes deben elaborarse en la propia Empresa o bien comprarle a otra distinta o del grupo industrial al que pertenezca. La decisión de comprar o hacer deberá de estar sujeta a una revisión periódica, en función de las condiciones económicas y de mercado que imperen, de tal manera que la Empresa no corra el riesgo de quedar fuera del mismo. Esta decisión de comprar o hacer esta vinculada directamente por la posición financiera y de prestigio que posea la Empresa dentro del mercado tanto nacional, como internacional donde se desarrolle, es decir su costo de oportunidad y siempre con la elección del más bajo costo, de acuerdo a la evaluación estratégica que realice. Actualmente se considera como una decisión que le permite a la Empresa mantener su productividad y competitividad el comprar la mayoría de las partes que conforman su producto final y no llevar a cabo todo el proceso para obtener su producto. Por supuesto, esto implica también grandes riesgos para la Empresa, ya que esta sujeta a la capacidad de entrega de todos su proveedores que fabrican cada una de las partes y precisamente es aquí donde se puede identificar este proceso de globalización del sistema productivo, donde cada vez el grado de

interdependencia entre las Empresas es mayor y donde existe un proceso cíclico o circular y no horizontal. Esencialmente la decisión de comprar o hacer es un dilema de índole económica, un costo de oportunidad en materiales equipo, mano de obra directa y otros costos de producción. La decisión, medida en costos, nos dará una selección de los costos apropiados y relacionados con comprar o hacer. El costo de comprar puede estar representado por el valor en pesos de: 1 El precio de compra. 2 El precio de compra más gastos de entrega. 3 El precio de compra más gastos de entrega mas gastos de recibo y manejo. 4 El precio de compra más gastos de entrega más gastos de recibo y manejo más costos de compra 5 El precio de compra mas gastos de entrega mas gastos de recibo y manejo más gastos de inspección. El costo de hacer puede estar representado por el valor en pesos de: 1 2 3 4 Mano de obra y materiales. Mano de obra, materiales y otros costos directos. Mano de obra, materiales y otros costos directos y gastos indirectos. Mano de obra, materiales, otros costos directos, gastos indirectos y gastos de venta. 5 Mano de obra, materiales, otros costos directos, gastos indirectos, gastos de venta y gastos generales.

7 TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN
ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS DIAGRAMAS DE PROCESO GRÁFICA DE GANTT RUTA CRÍTICA

7

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN

APRENDIZAJES A LOGRAR:
EL ALUMNO:

APLICA LAS TÉCNICAS BÁSICAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN, VALORANDO SUS ALCANCES Y LIMITACIONES.

PARA ELLO:
 CONOCERÁ LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.  CONOCERÁ A QUÉ SE REFIERE EL ESTUDIO DE LOS TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.  ESTABLECERÁ LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS DIFERENTES DIAGRAMAS DE

PROCESO APLICABLES A PROBLEMAS DE LA PRODUCCIÓN.  PRACTICARÁ DIVERSAS TÉCNICAS COMO LA GRÁFICA DE GANTT Y LA RUTA CRÍTICA.

ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES SUGERIDAS:
3. Lee el material TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el EJERCICIO NÚM. 36:
EN BASE AL EJERCICIO NÚM. 35 DEBERÁS: a) ELABORAR UN DIAGRAMA CON LA POSICIÓN DEL OPERARIO EN EL PROCESO PRODUCTIVO. CUIDA LA UBICACIÓN DE LA MESA DE TRABAJO Y DE LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR. b) ELABORAR UN DIBUJO DONDE SE ESTABLEZCA CON CLARIDAD QUÉ OPERACIONES REALIZAN AL MENOS CINCO OPERARIOS EN EL PROCESO PRODUCTIVO. c) ESTABLECER EL TIEMPO DE REALIZACIÓN DEL TRABAJO POR CADA PROCESO DE PRODUCCIÓN QUE UTILICE EL OPERARIO, d) ELABORAR UN DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO CON TIEMPOS, DISTANCIAS Y OPERACIONES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN. 1

4. Lee el material TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el EJERCICIO NÚM. 37:

venta por unidad Costos Variables por unidad Costos Fijos Totales

CON LOS SIGUIENTES DATOS: Precio de $ 37.50 $ 35.10 $ 8 500

b) GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

DETERMINE:
a) Punto de equilibrio en unidades. b) Elabore la Gráfica del Punto de equilibrio. c) Si obtenemos utilidad o pérdida con 2000 unidades, 4000 unidades y 6000 unidades

RESPUESTAS: a) Punto de equilibrio en unidades

c) Utilidad o pérdida
U U U P $ P $ P $

2000 unidades 4000 unidades 6000 unidades

5. Lee el material TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el EJERCICIO NÚM. 38:

venta por unidad Costos Variables por unidad Costos Fijos Totales

CON LOS SIGUIENTES DATOS: Precio de $ 52.80 $ 44.60 $ 10 730

b) GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

DETERMINE:
a) Punto de equilibrio en unidades. b) Elabore la Gráfica del Punto de equilibrio. c) Si obtenemos utilidad o pérdida con 2600 unidades, 3400 unidades y 4850 unidades

RESPUESTAS: a) Punto de equilibrio en unidades

c) Utilidad o pérdida U P $ 3400 unidades U P $ 4850 unidades U P $
2600 unidades

6. Lee el material TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el EJERCICIO NÚM. 39:
CON LOS SIGUIENTES DATOS:
CLAVE ACTIVIDAD DURACIÓN
ANTERIOR

b) RED DE ACTIVIDADES

A B C D E F G H

A A B C DyE F G DETERMINE:

0 6 4 8 5 3 2 0

a) Duración en tiempo, de la Ruta Crítica b) Elabore la Red de actividades, señalando claramente la Ruta Crítica c) La tabla de tiempos, incluyendo las Holguras resultantes.

RESPUESTAS: a) Duración, en tiempo, de la Ruta c) Tabla de tiempos y Holguras Crítica
ACT A
ACT ANT DUR TPI TLI TPT TLT H1 H2

B C D E F G H

A A B C
DyE

0 6 4 8 5 3 2 0

F G

7. Lee el material TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el EJERCICIO NÚM. 40:
CON LOS SIGUIENTES DATOS:
CLAVE
ACTIVIDAD DURACIÓN ANTERIOR

b) RED DE ACTIVIDADES

A B C D E F G H I

A B B C CyD EyF DyG H DETERMINE:

0 8 5 10 7 6 5 9 0

a) Duración en tiempo, de la Ruta Crítica b) Elabore la Red de actividades, señalando claramente la Ruta Crítica c) La tabla de tiempos, incluyendo las Holguras resultantes.

RESPUESTAS: a) Duración, en tiempo, de la Ruta c) Tabla de tiempos y Holguras Crítica
ACT
ACT ANT DUR TPI TLI TPT TLT H1 H2

A

B C D E F G H I

A B B C Cy D Ey F Dy G H

0 8 5 10 7 6 5 9 0

7

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN APLICADAS A LA PRODUCCIÓN

Estudio de tiempos y movimientos. Definición y Concepto. Therbligs. Plan SEGUR. Principio de la Economía de Movimientos. Punto de equilibrio. Gráfica de Gantt. Ruta Crítica. Diagramas de Proceso.
ESTUDIO DE LOS MÉTODOS: Tiempos y movimientos.
“La Ingeniería de Producción tiene como principal misión fijar la forma y los medios que se deben utilizar para cada trabajo”. Al determinar estos medios y procedimientos, todos los que preparan el trabajo se tienen que atener a los métodos comprobados y que poseen absoluta garantía de conducirnos dentro del costo al fin propuesto. Ahora bien, ninguna esperanza habrá de que la empresa prospere si paralelamente con esta preparación rutinaria no tenemos técnicos dedicados a la mejora y estudio de los métodos y a la ejecución de las instalaciones y útiles que son necesarios para conseguir su eficaz implantación. La mejora y el estudio de los métodos tienen que ser una inquietud constante que intenta aprovechar los grandes recursos de hombres, instalaciones y máquinas cuyos límites y posibilidades siempre desconocemos. Para esto, el único procedimiento es analizar y dominar la forma como hacemos las cosas. “Cuando contemplamos a veces algunos productos extranjeros y calculamos cuánto nos costaría hacerlos en nuestro taller, es frecuente que obtengamos resultados que incluso exceden al precio de la venta de los mismos; revisamos entonces nuestros cálculos, y al no encontrar errores, inmediatamente empezamos a pensar que ello sólo es posible por efecto del empleo de modernos medios materiales, grandes instalaciones a base de maquinaria altamente especializada, etc. Sin embargo, debe decirse que a pesar de los altos salarios, y el alto nivel de vida de los trabajadores en ese país, y de que el grado de especialización de la maquinaria empleada no es excepcional, hay muchas industrias extranjeras que producen a precios de costo muy bajo. Sin ningún problema. ¿ Cómo se ha logrado eso ? Por medio del estudio de Métodos. “La ingeniería de los métodos tiene como finalidad eliminar todos los trabajos inútiles mediante el análisis de cada una de las operaciones que se realizan en la tarea, y lograr un método de trabajo mejor, mas rápido y económico para las operaciones necesarias. Estos propósitos llevan aparejados la normalización del método y, por tanto, del equipo, "con las condiciones de trabajo y el entrenamiento de operarios para que puedan seguir el método normalizado. " ¿Cuáles son los puntos que debemos observar en el estudio de métodos? Podemos decir que son los siguientes:

1. Seleccionar los métodos a estudiar y que representen problemas en la producción. 2. Registrar la información mediante el diseño de diagramas: 3. diagramas de proceso de operación, 4. diagramas de proceso de recorrido. 5. Examinar y analizar manteniendo una actitud critica. 6. Implantación del método. 7. Control y supervisión. Los fines que se persiguen con el estudio de métodos, son: 1. Mejorar los procesos y procedimientos en la producción. 2. Mejorar la disposición de la planta, taller, oficina, etc., así como el diseño del equipo e instalaciones. 3. Mejorar la utilización de los materiales, máquinas y fuerza de trabajo. 4. Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga. 5. Crear mejores condiciones materiales de trabajo. La base de la productividad la da el conocimiento de los tiempos que se precisan para realizar un trabajo. Revisado el método, conocido el proceso y conociendo íntimamente la justificación de los movimientos que componen cada operación, si todo ello está disponible con los medios que poseemos, podemos entonces estimar los tiempos de estas operaciones. Toda persona que calcule o mida tiempos tendrá que ser a la vez un analista de métodos y movimientos, ya que de lo contrario le será imposible hacer las correcciones y simplificaciones convenientes antes de confirmar los resultados de sus cálculos. Podemos decir que este estudio tiene como finalidad la determinación del tiempo que necesita un obrero calificado para realizar una serie de operaciones científicamente estudiadas trabajando en las mismas con un ritmo normal. Esta medida es lo que se denomina tiempo - tipo de la operación. Igual que en el estudio de los métodos el análisis es la característica fundamental, en el estudio de tiempos la medida debe ser la principal preocupación.

1 TIEMPOS

Para la ejecución del estudio de los tiempos, se requiere seguir el siguiente proceso: 1. 2. 3. 4. División de la operación en partes elementales. Observación y registro de los tiempos. Estimación del factor de actuación (ritmo de trabajo) Determinación de los suplementos (mayoraciones)

Lo que se pretende determinar es el tiempo en el cual un obrero medio haría el trabajo que intentamos medir, pero la realidad es que la búsqueda de este obrero medio sería difícil, e incluso hay quien afirma que este obrero medio no existe; por ello se elige un obrero X y se corrige el valor obtenido con objeto de conseguir que este tiempo sea útil no sólo para el operario sobre el cual se ha hecho la observación, sino para el resto del taller.

La gran empresa tiene para el tiempo - tipo múltiples aplicaciones que la compensan con creces del costo invertido en su determinación. Así vemos que su empleo es frecuente para selección de nueva maquinaria y equipos, para controlar departamentos, para la distribución que podemos dar a un nuevo taller y para previsión del transporte de materiales. Con relación al personal, se utiliza para establecer un programa o plan de trabajo, comprobar costo de mano de obra y para establecer tanto incentivos directos como indirectos. Por último, con relación al producto, nos permitirá elegir diseños, establecer presupuestos, programar la fabricación y comparar métodos. Fundamentalmente, la determinación de los tiempos de trabajo se ha venido haciendo con los siguientes procedimientos: 1. Por estimaciones. 2. Con dispositivos de medida, tales como cronómetro, mí cronómetro, winkcounter, etc. 3. Utilizando tablas de datos experimentales o reales normalizados. 4. Mediante sistemas de tiempos calculados o predeterminados. 5. Mediante muestras de trabajo. Todos estos sistemas quedan resumidos en dos grupos distintos: el sistema directo de medida (cronometraje) o bien el de estimación, mediante cálculos o datos tomados en diferentes formas (tiempos predeterminados o tabulados). Todos ellos tienen un elevado porcentaje de subjetividad, de acuerdo a los intereses de la empresa. Todos los trabajos manuales, por mucho que sea su complejidad e importancia, consisten en una serie de movimientos de las manos. El Plan Segur, para el análisis de movimiento – tipo, establece los siguientes principios fundamentales:

2 MOVlMIENTOS

1 Todo trabajo puede dividirse y subdividirse en 17 movimientos fundamentales. 2 Entre límites prácticos, los tiempos exigidos para ejecutar movimientos verdaderamente fundamentales son constantes. El análisis de movimiento tiempo proporciona los medios para encontrar los movimientos y el tiempo correctos para realizar cualquier operación. Esta última estimación se hace rápida y directamente: a) Partiendo de la observación. b) Partiendo de fórmulas y tablas establecidas. Movimientos fundamentales de las manos. Los trabajos manuales se descomponen de un número relativamente pequeño de movimientos fundamentales que se repiten una y otra vez. Igual que un proceso que consta de diversas operaciones, también éstas agrupan una serie de movimientos y desplazamientos y todavía ambos se pueden descomponer en gestos o movimientos simples (denominados therbligs) a los que se suele dar las siguientes denominaciones:

CONCEPTO BUSCAR SELECCIONAR COGER TRANSPORTE EN VACÍO TRANSPORTE CON CARGA SOSTENER DEJAR CARGA PONER EN POSICIÓN COLOCACIÓN PREVIA

THERBLIGS SIMBOLO CONCEPTO B S C TV TC SO DC PP CP INSPECCIONAR MONTAR DESMONTAR UTILIZAR ESPERA INEVITABLE ESPERA EVITABLE PLAN DESCANSO

SIMBOLO I M D U EI EE DP DF

PRINCIPIO DE LA ECONOMÍA DEL MOVIMIENTO
Muchas ocasiones se acusan a un jefe de equipo de falta de eficacia en el trabajo y éste se disculpa argumentando la falta de hombres hábiles en su equipo. Es un hecho comprobado que la calificación que se da a un operario, de ser hábil, consiste en el buen uso de unos pocos factores decisivos, fáciles de enseñar, con los cuales se adquiere la destreza que para algunos es intuitiva. Normalmente, esos factores son: 1. 2. 3. 4. 5. Supresión de movimientos no indispensables. Reducción de la amplitud de los mismos. Ritmo y precisión en la ejecución. Consistencia en el esfuerzo. Empleo simultáneo de ambas manos.

AREA NORMAL DE TRABAJO: MOVIMIENTOS DE LOS DEDOS, DE LA MUÑECA y DEL CODO

Consecuentemente con estos principios: 1. Las manos deben realizar los movimientos de forma que empiecen y terminen al mismo tiempo. 2. Ambas manos no deben estar simultáneamente quietas, salvo en el período de descanso. 3. Los movimientos de los brazos deben efectuarse con cierto equilibrio y en direcciones asimétricas y opuestas. 4. La amplitud del movimiento de las manos debe reducirse al mínimo que sea necesario para poder efectuar el trabajo satisfactoriamente. 5. Siempre es necesario el auxilio de la gravedad en el trabajo. 6. Los movimientos continuos y con trayectorias curvas son preferibles a los realizados en línea recta con cambios bruscos o frecuentes. 7. Los movimientos impulsivos son más rápidos, fáciles y precisos que los controlados. 8. Un ritmo en los movimientos es esencial para ejecutar suave y automáticamente cualquier operación.

En un segundo grupo tenemos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La posición del cuerpo tiene extraordinaria importancia. En los asientos, la altura de los mismos, con relación a la mesa y la colocación del respaldo son aspectos que siempre se toman en consideración. Los movimientos siempre se deben efectuar dentro del área de trabajo. El área normal de trabajo es la zona mas apropiada, dentro de la cual los brazos y manos pueden trabajar sin gastos anormales de energía. Siempre se debe prever sitios fijos para los materiales y para las herramientas dentro de la anteriormente definida área de trabajo. El orden en que deben estar colocados estos materiales y herramientas deben coincidir lo más posible con la secuencia de los therbligs. La iluminación, en intensidad y características, debe ser lo mas apropiada posible.

8. 9.

Siempre que sea posible deben combinarse dos herramientas en una. Los mangos de aquellas herramientas sobre las que hay que efectuar una determinada presión, se deben proyectar en forma de que la mano apoye la máxima superficie sobre los mismos. 10. Todo titubeo debe analizarse, explicar las causas, y si es posible, suprimirse. 11. Cuanto menor número de distintos therbligs se sucedan, mejor se realizará aquél trabajo. 12. Cuando algunos therbligs exijan mas tiempo que los que se consideren normales en trabajos análogos, convendrá cuanto antes estudiar los motivos. De estos factores, podemos deducir infinidad de ellos, según el desarrollo de la empresa. Como mencionábamos anteriormente, estos estudios se verán repercutidos, en su mayoría, sobre el análisis y valuación de puestos y principalmente sobre el trabajador.

TÉCNICAS UTILIZADAS EN LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
COSTO. Al hablar de “costo" nos referimos al gasto que se realiza en la elaboración o transformación de algún recurso hasta ser susceptible de distribuirse o venderse. En general, los elementos del costo de fabricación o de producción (13) son los siguientes: 1 Costo directo de los materiales como lo es la materia prima o aquéllos recursos comprometidos directamente con la producción. 2 Costo directo de la mano de obra. 3 Costos generales de fabricación que de manera indirecta se causan o se incurre en ellos. Aun cuando el concepto de los componentes del costo se refiere por lo general al producto acabado, no obstante se aplica con frecuencia a otras unidades de costo. Por ejemplo, los costos de los productos fabricados en un departamento pueden clasificarse en materiales, mano de obra y cargos generales, aun cuando el costo total del departamento sea una partida de los gastos generales de fabricación. Los dos primeros elementos listados anteriormente, materiales directos y mano de obra directa forman lo que se denomina costo directo o costo primo, en tanto que los gastos o cargos generales se conocen como costo indirecto. Por otra parte, como los costos directos varían en razón del volumen de la producción, se denominan también costos variables; es decir, a un incremento de la producción corresponde un incremento de la materia prima, de la fuerza de trabajo y otros recursos directamente involucrados. Y como los costos indirectos o generales no varían con el volumen de la producción, sino que se mantienen constantes, se les denomina costos fijos o

constantes, como por ejemplo: el pago o pagos de los diversos impuestos, la depreciación del mobiliario y equipo, el trabajo indirecto, etc.

GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
La Empresa tiene como objetivo principal la obtención de un margen de utilidad en razón directa de la inversión realizada, dentro del proceso de producción, ya sea dentro de su planeación estratégica o en su control del proceso. La técnica de planeación del punto de equilibrio la podemos definir desde el punto de vista productivo, como el momento en el cual las unidades producidas, que serán vendidas, son iguales a los costos totales en los cuales incurre la Empresa para producirlas y venderlas. Es decir, el punto de equilibrio es la situación económica de la empresa en donde los ingresos totales o las ventas totales cubren completamente los costos totales (que son la suma de los costos fijos con los costos variables). Por debajo de ese punto, la empresa experimenta una pérdida, y arriba de ese punto, las utilidades o ganancia. Los elementos que se considerarán para la aplicación de esta técnica son: determinar los costos totales, es decir, la suma de los costos fijos más los costos variables, el volumen de ventas, el precio de venta por unidad y la capacidad de producción de la Empresa por un tiempo determinado. La técnica nos permite determinar el nivel mínimo de producción que se requiere tener para no estar en la zona de riesgo (pérdidas) y por el contrario estar en la zona de beneficios (ganancias) Existen dos formas de aplicar esta técnica: Por fórmula y por el método gráfico. Por el método de la fórmula se tendrá que aplicar la siguiente: PUNTO DE EQUILIBRIO =
COSTOS FIJOS TOTALES COSTOS VARIABLES TOTALES VOLUMEN TOTAL DE VENTAS

1-

Al resultado final se le divide entre el precio unitario y se obtiene el número de unidades mínimas a producir para estar en un equilibrio o donde los ingresos totales son iguales a los costos totales. Esta fórmula la utilizaremos también en la función empresarial de Administración Financiera, de este mismo material. Por el método gráfico o elaboración de la gráfica: Al elaborar la gráfica del punto de equilibrio, como se muestra en la siguiente página, el volumen de producción o de ventas se representa en la escala horizontal de un sistema cartesiano mientras que los costos originados se representan

en la escala vertical o de las abscisas de dicho sistema cartesiano. Las ventas o ingresos totales se representan con una línea a 45 grados que parte del eje u origen. Los costos totales se trazan a partir del eje de los costos fijos. Los datos de los costos totales para varios años se representan mediante puntos y la línea se traza a partir de ellos. El punto de equilibrio es la intersección de las rectas de los costos totales y la de las ventas; bajo ese punto se considera zona de pérdidas y hacia arriba zona de ganancias. A la diferencia entre los ingresos y los costos variables (parciales o totales) se le denomina margen de contribución, ingreso marginal o contribución marginal. Este representa el exceso de ingresos que superan al costo variable de manufactura de los productos vendidos. Este margen, en consecuencia, viene a ser el monto que contribuye a recuperar costos fijos de manufactura, gastos de operaciones y utilidades. Un fin del análisis de la gráfica del punto de equilibrio es la predicción de utilidades y en consecuencia debe incorporar informes sobre ingresos. Para resolver los problemas que se presentan en el punto de equilibrio, mucho sirve recordar cuatro factores fundamentales. Estas son las limitaciones dentro de las cuales se hace el análisis: Ventas = gastos fijos mas gastos variables mas o menos utilidades, si las hay. En el punto de equilibrio, ventas = gastos fijos mas gastos variables. Los gastos variables y las utilidades varían con las ventas. Los gastos fijos permanecen invariables y son independientes de las ventas. Podemos señalar un procedimiento simple auxiliar en el análisis del punto de equilibrio: IM = Ingreso marginal, margen de contribución o contribución marginal. V = ventas. CV = costos variables. CF = costos fijos. U = utilidad.

V = CF + CV + U IM = V - CV IM = CF + U U = IM - CF

MODELO DE UNA GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
COSTO EN MILES DE PESOS
LÍNEA DE VOLUMEN LÍNEA DE VENTA TOTAL

7 6 5 4 3 2 1 0

Punto de Equilibrio

LÍNEA DE COSTO TOTAL ÁREA DEL COSTO VARIABLE

ÁREA DE UTILIDADES ÁREA DE PÉRDIDAS

ÁREA DEL COSTO FIJO

1

2

3

4

5

6

7

VOLÚMEN DE LA PRODUCCIÓN O VENTAS EN MILES DE UNIDADES

Como se puede observar, la línea punteada de las Ventas Totales se cruza con la línea continua del Costo Total en un punto del volumen de la producción (o ventas, en su caso). Ello significa que las Ventas Totales son iguales al Costo Total en ese punto de la producción, y por tanto consideramos que no hay utilidades, pero tampoco pérdidas, es decir, estamos en equilibrio. A la derecha superior de ese punto de equilibrio, las Ventas Totales son mayores que los Costos Totales, lo que indica que habría utilidades o ganancia. A la izquierda inferior de ese punto, los Costos Totales son mayores que las Ventas Totales, lo que significa lo contrario: hay pérdidas. EJEMPLO DE LA GRÁFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Ingresos o costos totales (miles) 700 600 500 400 300 200 100 zona de pérdidas costos totales costos variables PUNTO DE EQUILIBRIO _ costos fijos zona de ganancia ventas totales

0

5

10

15

20

25

30

35

Unidades producidas o vendidas (miles)

DATOS PARA OBTENER EL PUNTO DE EQUILIBRIO POR AMBOS MÉTODOS (MILES DE PESOS)
UNIDADES PRODUCIDAS COSTOS VARIABLES C. V. COSTOS FIJOS C. F. COSTOS TOTALES C. T. INGRESOS TOTALES VENTAS UTILIDAD NETA (PÉRDIDAS) PUNTO DE EQUILIBRIO

5,000 10,000 15,000 20,000 30,000

50,000 100,000 150,000 200,000 300,000

100,000 100,000 100,000 100,000 100,000

150,000 200,000 250,000 300,000 400,000

100,000 200,000 300,000 400,000 600,000

(50, 000) -050, 000 100,000 200, 000

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA
Esta herramienta se utiliza para la planeación, programación y control de un proyecto. Mediante su aplicación se obtiene exactitud y oportunidad de la información del proceso productivo. Se aplica en cualquier actividad en la que se requiera planear, programar y/o controlar. Como la estructura de cualquier plan descansa en la relación de las actividades que lo integran, ordenadas en una secuencia lógica para lograr los objetivos deseados, cualquier diferencia en las actividades que lo integran o en su secuencia alterará el plan inicial, lo cual dará origen a un plan diferente. Las actividades a planear o proyectar se representan en una red, lo cual permite analizar e interpretar el plan en forma fácil y rápida, así como llegar a conclusiones para determinar las modificaciones necesarias. El ordenamiento lógico de las actividades, desde el punto de vista de su primacía, es lo más importante de la red, y por medio de ella se obtiene el valor del camino o ruta crítica. Como definición, podemos decir que la ruta crítica o camino crítico “... es aquél camino que requiere mas tiempo en su recorrido, desde el punto inicial al final del plan y por consiguiente cualquier otro camino tendrá menor duración...” Szymansky (14) afirma que “... ruta critica...en forma general, puede definirse como la determinación del tiempo mas largo necesario para desarrollar un proyecto, fijando los tiempos libres que restan para algunas actividades del mismo y los tiempos críticos existentes para otros....” Todas aquellas actividades que no pertenezcan al camino crítico pueden demorarse sin afectar la duración del proyecto; esto siempre y cuando el tiempo empleado en dichos caminos no exceda del tiempo crítico previsto. La diferencia en duración entre un camino cualquiera y el crítico determinan el margen de tiempo disponible para afrontar una demora sin afectar la duración del proyecto total. A ese margen se le denomina "holgura o tiempo flotante".

C

F G J

M

A

B

D N H K L

E

I

Como se observa en el ejemplo anterior, camino crítico utiliza una forma de presentación de las actividades integrantes de un proyecto, conocido con el nombre de "red de actividades" o diagrama de flechas, la cual se construye de acuerdo a determinadas características convencionales. En el ejemplo anterior, las actividades A, B, E, I, K y N, son críticas y se subrayan las líneas que muestran el recorrido crítico. Para la construcción de la red de actividades, Szymansky establece los siguientes símbolos convencionales: (15)

Evento Actividad

Actividad ficticia Actividad crítica

N

N

Número del evento Tiempo próximo de iniciación Tiempo próximo de terminación

Duración de la actividad

N

Las características de toda actividad de un proyecto son las siguientes: 1 Para iniciar una actividad existe un conjunto de condiciones a satisfacer. 2 La actividad está integrada por determinados trabajos los cuales requieren el consumo de tiempo para su ejecución. 3 Para que la actividad descrita se considere que ha concluido, es necesario que se cumpla la actividad y algunas veces una serie de actividades secundarias. Estas características se representan así:

EVENTO INICIAL

ACTIVIDAD A

EVENTO FINAL

1

2

La unión de las flechas es un punto en el tiempo y como tal no lo consume. Todos los puntos de la unión se llaman nudos, nodos o eventos y son los puntos donde se inicia o termina alguna actividad del proyecto.

REGLAS MINIMAS PARA LA ELABORACION DE UNA RED DE ACTIVIDADES DEL CAMINO CRÍTICO
1 Se utiliza sólo una flecha para representar la operación a realizar. Incluso, si se empleasen varias flechas para representar partes de la misma operación, cada flecha es única a causa de que representa una parte del trabajo total. En algunos casos el trabajo representado por una actividad no será definible ya que no tiene relación de dependencia con otra, pero el describe una relación entre eventos. Estas son denominadas "actividades ficticias" (16) y su tiempo equivale a cero. Deben mantenerse con un mínimo requerido para no complicar los diagramas. Por otra parte cuando un responsable tiene que desarrollar o vigilar varios proyectos simultáneos, dichas actividades “ficticias” son muy útiles, pues sirven para representar el salto de un proyecto a otro. 2 Las flechas se conectan para formar un modelo del proyecto respondiendo a las preguntas: a) ¿qué precede de inmediato a esta operación? b) ¿qué continua de inmediato? c) ¿qué actividades diferentes dependen de los mismos trabajos precedentes al que estamos considerando? 3 Toda actividad se inicia con una flecha de introducción denominada tiempo de iniciación. Deben mostrarse todas las flechas de trabajos reales iniciándose después de la flecha de tiempo de iniciación.

A
TIEMPO DE INICIACIÓN

2

1

B
3

C

4

4 Convencionalmente dentro de los nudos, nodos o eventos anotaremos la clave de la actividad y su duración, según sea el caso: Actividad A,0 Duración

VENTAJAS DEL METODO DEL CAMINO CRÍTICO (17) 1 La gráfica de la red nos muestra la secuencia, dependencia y relación entre las actividades proyectadas. 2 Esto nos permite conocer el tiempo que es necesario para concluir el proyecto, lo que será la duración del camino crítico. También nos indica el tiempo de holgura de las actividades, lo cual facilitará la toma de decisiones para reducir los costos del proyecto, mejorando el uno de los recursos. 3 La técnica del camino crítico también se emplea en la planeación de la producción, pero su uso más valioso es en el control, ya que conforme se ejecutan las actividades, podemos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el nuevo camino crítico, comparándolo con el original y encontrando las desviaciones. Al tomar en cuenta las diferencias de tiempo de duración de las actividades ya terminadas, se obtiene información para las decisiones sobre el control del proyecto. 4 El conocimiento de actividades críticas facilita el control y el análisis de las actividades verdaderamente importantes considerando la duración del proyecto.

MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA POR MEDIO DE REDES
TÉCNICA PERT El método del camino crítico tiene una vital importancia en la planeación y después de la segunda guerra mundial fue necesaria la creación de técnicas especiales de planeación y la técnica P. E. R. T. Como se le conoce fue una creación de Willar Fazard que laboraba en la oficina de proyectos especiales en la Marina Nacional de Estados Unidos, en el año de 1958. Posteriormente esta técnica evoluciono en el año de 1961, por la división de tecnología de procesos e información que le asigno el nombre (Programación de Proyectos Múltiples), de asignación de recursos limitados que deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneamente por medio de redes entrelazadas ya sea parcial o total para obtener una máxima eficiencia y reduciendo los costos de cada red

OPERACIÓN DE LA TÉCNICA P. E. R. T.       Formación de una lista de actividades que integran el proyecto. Trazar secuencia y orden de las actividades de la red. Cada actividad tiene en el diagrama un evento por punto de origen y otro por punto de terminación. Los eventos deben de enumerarse procurando en lo posible, que los números sigan el mismo orden de las actividades que limitan dentro del mismo proceso. Las actividades se identifican mediante los números de los eventos en los que comienzan y terminan por ejemplo si comienza en la red numero 4 y termina en la número 10 el evento de la ruta critica será 4 – 10 Las reglas para el trazo de una red de un mismo evento pueden salir una o varias actividades y se pueden guiar por medio de flechas pero estableciendo una terminación de cada secuencia y por lo consiguiente cada flecha puede avanzar. Las flechas pueden ser ascendentes y descendentes. Se pueden trazar en líneas continúas o quebradas para ayudarse a hacer indicaciones y distinciones.

 

BENEFICIOS DE LA TÉCNICA PERT. Puede emplearse en todo tipo de programas. Porque todo lo estudia sobre la base de un mismo patrón. Desarrolla actividades estimadas en el tiempo que cada actividad requiere, así como eventos o nodos que se consideren atemporales. Fuerza a los administradores a planear porque es imposible desarrollarla sin afinar los planes o elaboración de los mismos. Permite ver la mitad de un proyecto, si lo pasado se ha cumplido o en su caso si este se retrasa w omitido algún punto de lo planeado. Se pueden recobrar tiempos o reconstruir sobre la marcha lo que falte. RED PARA EL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO POR MEDIO DE TÉCNICA PERT. 1 – 2 Planeación financiera inicial. (15 días). 2 – 3 Investigación cuantitativa del mercado (30 días) 2 – 5 Investigación motivadora (20 días) 3 – 4 Planeación de la producción (20 días) 5 – 4 Estudio de la presentación y tamaño del producto (10 días) 3 – 5 Resultados de la investigación de mercado. (3 días) 4 – 6 Estudio del costo de producción (15 días) 5 – 6 Diseño del envase, marca, etc. (5 días) 6 – 7 Estudio de los costos de distribución (10 días) 5 - 7 Selección del personal de ventas (15 días)

6 - 8 Adquisición del nuevo equipo de producción (40 días) 8 – 9 Instalación y ajuste del equipo (50 días) 6 –9 Adquisición y ajuste de equipo (20 días) 7 –10 Técnica de ventas de los vendedores (20 días) 7- 9 Capacitación del manejo de producto (3 días) 9 – 10 Fabricación y distribución de prueba del producto (20 días) 10- 11 Campaña de publicidad de introducción (30 días) 9 -11 Producción inicial (30 días) 11- 12 Operación de ventas del producto al mercado. Veamos r el esquema de este ejercicio con la técnica PERT. RED PARA EL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO

GRÁFICOS DE GANTT
A fin de tener disponible la programación detallada de producción y los datos de control para su fácil inspección, se utilizan una serie de tableros de control, muchos de los cuales se originan en el Gráfico de Gantt. Los gráficos fueron ideados y diseñados por Henry Laurence Gantt, notable teórico y práctico de la Administración de principios del siglo XX, como un instrumento para controlar el proceso de producción. Los gráficos se utilizan en otras áreas funcionales o inclusive en actividades cotidianas. En el área de producción es necesaria como técnica de planeación y control debido a que se necesita representar la ejecución total del plan de producción y su relación directa con el tiempo, proporcionándonos una herramienta para medir el desempeño de hombres, máquinas e inclusive tiempo del proceso de

producción. La gráfica integra en su columna horizontal derecha, el tiempo de ejecución y en su columna vertical izquierda se enlistan las actividades contempladas en el plan de producción. En el interior de la gráfica se muestra por medio de barras, flechas o símbolos, los tiempos programados de ejecución y sobre las mismas figuras, pero con otro tipo, se anotan los tiempos reales de ejecución, también se identifican las actividades que son simultáneas y que ayudan para reducir los tiempos de operación y hacer más eficiente y eficaz el proceso de producción.

MODELO DE UN GRÁFICO DE GANTT TIEMPO ACTIVIDAD
PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PRODUCTO “A” PRODUCCIÓN PRODUCTO “B” COMERCIALIZACIÓN

AGOSTO

SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

MANTENIMIENTO A LA MAQUINARIA VACACIONES AL PERSONAL

TIEMPO DE EJECUCIÓN PLANEADO TIEMPO REAL DE EJECUCIÓN "Planificar el trabajo y trabajar según el plan" (22) es, desde hace tiempo, un refrán en la industria, y desde hace tiempo también, el mejor instrumento que lo permite lograr es el Gráfico de Gantt. Este es un método simple de mostrar gráficamente en el eje horizontal de un croquis tanto la producción anticipada como la terminada. Fue diseñado para exhibir las cargas y la marcha de los trabajos en función del tiempo, como lo son, la ocupación y la marcha planeados para cada centro de máquinas o la marcha planeada en comparación con la real, en caso de órdenes individuales. Como ya mencionamos, los gráficos muestran una escala horizontal de unidades de tiempo. Una serie de líneas horizontales, cada una de las cuales representa una máquina o pedido controlados, sirven para exhibir los datos de control (23) Por las adaptaciones modernas, los gráficos de Gantt proporcionan información relativa al programa de producción. En sí, la gráfica mide el avance en relación con el programa, la carga de los departamentos o máquinas individuales y

la disponibilidad de grupo o fuerza de trabajo. Los planes y el avance correspondiente se expresan en términos de tiempo. (24)

GRÁFICO DE GANTT
DEPARTAMENTOS Núm. Capacidad De Trabaj. Abril I
1 2 3 4 5 8 9

Abril II
10 11 12 15

Abril III
16 17 18 19

77

81

79

88

94

Fresado

12

480
72 77

Taladrado

8

320
61 66 71

Montaje

20

800
58 60 55

Pintura

5

200

El gráfico muestra un plan sencillo con programación que enfatiza las relaciones entre tiempo y trabajo. Cada una de las columnas marcadas con numerales romanos (I, II, III) representan una semana y cada columna representa un día hábil. La columna I representa la semana del 1 al 5 de abril. En el renglón de cada departamento, se encuentran dos rectángulos: uno de color azul y uno de color marrón. La posición y longitud del rectángulo azul en una columna representa los tiempos de iniciación y terminación del trabajo (por número de orden del taller) en el respectivo departamento. Por ejemplo, en el departamento de fresadoras, durante la semana que terminó el 5 de abril, la orden número 77 está programada para iniciarse el martes 2 por la mañana y para ser terminada el miércoles 3 por la noche; la orden 81 será entonces realizada el viernes 5 todo el día. Para la semana que termina el 12 de abril, está planeada correr la orden numero 79, del miércoles 10 por la mañana al jueves 11 por la noche. La línea marrón en el renglón correspondiente al del departamento de fresado representa el tiempo acumulado programado para ese departamento. Así, la línea marrón es de 7 días de largo, representando los tiempos totales programados para las órdenes números 77, 81, 79, 88 y 94, según se puede observar por los rectángulos azules frente al departamento de fresadoras. Los puntos o líneas gruesas representan los trabajos programados pero todavía no resueltos. (25) En la actualidad, se utilizan muchas variaciones y adaptaciones de los gráficos de Gantt, y en todos se destaca la importancia de los valores de tiempo en la planeación, utilizándose generalmente como un complemento del método de la ruta critica y de los diagramas de proceso.

Esta técnica ofrece algunas ventajas como las siguientes:
1 2 3 4 5 Impone que se haga un plan, lo cual es de por si un gran paso hacia operaciones mas eficientes. El trabajo planificado y el acabado son fáciles de cotejar; no es necesario recordar una cantidad inmensa de informaciones para hacer la comparación y evaluación. Los gráficos de Gantt son condensados. Uno sólo de ellos puede contener todo un archivo lleno de información. Es fácil de confeccionarse. Sólo se requiere de papel, lápiz, regla y entusiasmo. Los gráficos son dinámicos y dan una idea precisa y real de las actividades fabriles sujetas a control.

Hay que tomar en cuenta que los gráficos utilizan símbolos y aunque existen varios de acuerdo a las necesidades de las empresas o de los analistas, algunos de ellos son convencionales, como los siguientes (26): Comienzo de una actividad Fin de una actividad Una línea delgada que une las dos anteriores indica una actividad propuesta La línea gruesa indica el progreso de una actividad Un signo intercalado sobre una columna señala el momento en que se suspende la diagramación. Como los diagramas son dinámicos, esto indica cuándo están congeladas las actividades Tiempo reservado para actividades productivas, como mantenimiento no

Algunos principios básicos de los diagramas son los siguientes: 1 Las distancias a lo largo del eje horizontal representan tiempo o producción. Por ejemplo, un espacio entre dos líneas verticales representa una hora durante la cual se fabrican 15 piezas, o bien que representa 15 piezas cuya fabricación requiere una hora. Si se aplican estándares de producción, éstos deberán modificarse por el factor de eficiencia de la planta para que reflejen la realidad. Paralela a la línea simple corre otra doble que representa la producción propuesta. La diferencia entre esas líneas muestra cuánto falta aun para que la producción llegue a su destino. Una línea vertical a través del signo de intercalación (V) en la parte superior de la gráfica indica el momento en que se detiene la anotación. La anotación

2 3

4

entre la línea gruesa de progreso o avance de la actividad y la línea vertical a través del signo de intercalación señala hasta qué punto la producción está adelantada o atrasada con respecto al programa.

DIAGRAMAS DE PROCESOS
Con este diagrama rse lleva a cabo el registro detallado de realización del trabajo en sí, lo que contribuye a dar una idea clara de la situación actual del trabajo. En el proceso de producción, recogemos datos directamente de la realidad. El proceso puede estar impuesto por diversos factores y en cualquier caso debemos llegar a establecer un proceso de producción de acuerdo con los medios de que se disponga y de acuerdo a las metas del tipo de producción. En este proceso, debemos hacer varios análisis utilizando diversos tipos de diagramas, los que sirven tanto para estudiar el conjunto de cada proceso, como para detallar cada uno de sus elementos componentes, lo que nos permitirá apreciar en qué grado se están optimizando los diferentes factores de la producción. A la vista de una serie de datos recogidos y consignados en estos diagramas, se puede hacer un estudio sistemático y ordenado de cada uno de los movimientos, máquinas, materiales, etc., que integran el proceso para alcanzar el objetivo buscado. (18) Los diagramas de proceso nos anuncian y plantean un problema, ya que mediante ellos recogemos y ordenamos todos aquellos datos que nos interesan, haciéndolo en una forma explícita y resumida al utilizar sencillos símbolos y convenios. Los diagramas de proceso se utilizan principalmente como un medio auxiliar en el análisis de un proceso determinado, para localizar y resolver problemas, para transmitir ideas de una a otra persona y como referencias en el proceso productivo. a.

DIAGRAMA

DEL PROCESO DE OPERACIÓN

Este diagrama es una representación gráfica que recoge los puntos en los que se van introduciendo materiales en el proceso y en el orden de sucesión de las inspecciones y de las operaciones, excepto las correspondientes al manejo de materiales. Puede contener también cualquier otra información que se estime conveniente para el análisis, tal como el tiempo que se requiere y la técnica o lugar donde se ejecuten. Este diagrama tiene poco detalle y sólo sirve para dar una idea general del orden que se sigue en un trabajo, con el propósito de llegar a la mejor secuencia de operaciones e inspecciones. (19) En este tipo de diagramas, sólo se utilizan y registran las operaciones e inspecciones. La simbología es la siguiente:

REPRESENTADO POR UN CIRCULO OPERACIONES

REPRESENTADO POR UN CUADRADO INSPECCIONES

En la construcción de los diagramas de este tipo, deberán seguirse las siguientes reglas mínimas: 1 Reunir toda la información necesaria para identificar el trabajo, con el fin de evitar confusiones y dudas posteriores. 2 Se pueden incorporar operaciones accesorias a la principal, cuidando de la buena realización, claridad y limpieza. 3 Se pueden estudiar procesos por separado integrándolo posteriormente a la operación principal. 4 Debe comenzarse siempre con procesos de fácil mejora que se repiten con frecuencia y que tengan un mínimo de costo. El diagrama de proceso de operación es un medio para conseguir un fín y se considera satisfactoria y eficiente su misión cuando también se consiguen los objetivos institucionales de la organización. Las principales aplicaciones de este diagrama son: (20) 1 Da una pauta para el perfeccionamiento de los métodos. 2 Tiene gran aplicación para la distribución en planta o espacio, 3 Sirve como índice para el estudio de los tiempos. 4 Facilita el cálculo rápido del tiempo total necesario para producir aquellos artículos diagramados.

DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIÓN DE MANUFACTURA DE UN CAUTÍN SIMPLE

TUBO DE LATÓN
MEDIR CORTAR LIMAR REVISAR

MANGO DE MADERA
MEDIR CORTAR TORNEAR REVISAR

VARILLA DE FIERRO
MEDIR CORTAR TRAZAR LIMAR ROSCAR

BARRA DE COBRE
MEDIR CORTAR TRAZAR LIMAR CENTRAR PUNTEAR TALADRAR

ENSAMBLAR REVISAR REVISAR ENSAMBLAR ROSCAR REVISAR REVISAR ENSAMBLAR REVISAR ALMACENAR

b.

DIAGRAMA

DEL PROCESO DE RECORRIDO

Cuando se requiere realizar un análisis minucioso, para hacer intervenir otros factores, se debe recurrir al diagrama del proceso de recorrido (21) ya que el diagrama de Proceso de operación no dice nada de las esperas o de la longitud de los traslados o transportes a que se somete el material entre las operaciones. Este diagrama, en esencia es un dibujo de la planta o dependencia de la fábrica, en el que se presentan todas las máquinas, puestos de trabajo, paredes, etc., señalando después, sobre el mismo recorrido de la pieza u hombre, los desplazamientos que se están estudiando. En esta forma, se tiene a la vista el taller y su disposición y posibilidades resultan materializados y por tanto, fácilmente medibles los desplazamientos o transportes internos. Cualquier nueva colocación de las máquinas o elementos de trabajo, pueden así estudiarse muy fácilmente, y en esta forma se obtiene un máximo de economía y eficiencia. La simbología convencional para éste tipo de diagramas, la mas común, ASME , es la siguiente:
REPRESENTADO POR UN CIRCULO

OPERACIÓN

Es cuando un objeto se cambia intencionalmente en sus características físicas o químicas, cuando es montado o desmontado, cuando se prepara para una u otra operación o cuando se realiza una medida o cálculo. Cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, ya sea en maquinaria, transporte o acarreo (hombros).

REPRESENTADO POR UNA FLECHA

TRANSPORTE

REPRESENTADO POR UN CUADRADO

INSPECCIÓN

Cuando un objeto es examinado para finas de identificación, para comprobar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características. Cuando las condiciones existentes no permiten la realización de la acción siguiente ya prevista. Es cuando se mantiene y protege un objeto contra un traslado no autorizado.

DEMORA

DEMORA

REPRESENTADO POR UN TRIÁNGULO INVERTIDO

ALMACÉN

En los diagramas de proceso de recorrido, se utilizan todos los símbolos ya mostrados y además, pueden combinarse entre sí, a diferencia de los utilizados en el diagrama de proceso de operación.

DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO DE UNA CARPETA DE ARGOLLAS CON TAPAS DE PLÁSTICO

CARTÓN

PLÁSTICO

REMACHES

ARGOLLA T - 10

DIAGRAMAS DE BLOQUE O FLUJO
En informática, un programa es parte del ciclo de la evolución del problema; cuando se hace cuidadosamente, ahorra tiempo y dinero a la empresa en cuanto las actividades que ésta desee programar o planear. En general, la solución a un problema de decisiones sugiere las mismas etapas que se emplean para solucionar un problema científico, el cual incluye: 1 Definición del problema. 2 Organización de los datos requeridos para solucionar el problema. 3 Desarrollo de un procedimiento que nos ofrezca alternativas de solución al

problema. 4 Escribir el programa y probar el procedimiento, y 5 Llevar a cabo el programa. Al preparar un programa se desarrolla un procedimiento por medio de la técnica conocida como Diagrama de bloque el cual consiste en un número de bloque, cada uno con una construcción que la computadora debe ejecutar en una secuencia adecuada. Un diagrama de bloque, al que también se lo conoce con el nombre de diagrama de flujo de programa, es en efecto, un dibujo detallado que proporciona las etapas que la computadora debe ejecutar para procesar de manera precisa los datos involucrados. Dicho diagrama de bloque enfatiza "como" trabaja la computadora para resolver un problema y es una representación gráfica de operaciones, decisiones y sobre el orden en que estas se ejecutan o toman. La siguiente es la simbología convencional de los diagramas de flujo con algunos ejemplos.

INICIO

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SUMAR $ 50 000 A INGRESOS

8 DEFINICIÓN Y CONCEPTO. CONTROL DEL PROCESO DE LA PRODUCCIÓN
CONTROL DE CALIDAD PRINCIPALES CONTROLES UTILIZADOS

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

PROPÓSITOS

EL ALUMNO:

1. Explicará las actividades que realiza la Empresa en las áreas de: dirección de operaciones, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos, describiendo principios, procesos y técnicas administrativas, para que infiera cómo la gestión administrativa impulsa la eficiencia de la empresa.

257

8

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

APRENDIZAJES A LOGRAR:
EL ALUMNO:

DESCRIBE EL PROCESO A TRAVÉS DEL CUAL LA EMPRESA LOGRA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD, RELACIONÁNDOLA CON LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA.
PARA ELLO:
 CONOCERÁ LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA EL CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN.
 CONOCERÁ LOS DIFERENTES TIPOS DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.  COMENTARÁ EL SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.  HARÁ UN LISTADO DE LOS PRINCIPALES CONTROLES UTILIZADOS.

ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES SUGERIDAS:
4. Lee el material 8. CONTROL DE LA PRODUCCIÓN. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Realiza el EJERCICIO NÚM. 41:
14 ELABORA UNA MONOGRAFÍA SOBRE SISTEMAS DE CONTROL DE CALIDAD. 15 INCLUYE LA SERIE ISO 9000.

8

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN.

Definición y Concepto. Control del proceso de la producción. Control de calidad.
Cuando se pone en marcha el plan de producción se tiene que realizar un estudio periódico y constante de todos los elementos que integran al sistema, desde los insumos hasta el producto pasando por el proceso, en cada uno de ellos; debemos de establecer una serie de unidades de medida o estándares que nos ayuden a evaluar los niveles de eficiencia y eficacia del proceso de producción, el control de la producción nos permite identificar y corregir fallas, errores o desviaciones, así como la prevenirlas. El control es lo que acompaña, evalúa y regula las actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo planeado y asegurar que se alcancen los objetivos establecidos. Algunos de los aspectos que son sujetos de control dentro del proceso de producción son: a) MATERIAS PRIMAS. Tipo, calidad, tiempo de entrega, inventarios y el servicio proporcionado por los proveedores. b) MAQUINARIA: Calidad, mantenimiento y refacciones. c) MANO DE OBRA: Disponibilidad, eficiencia, responsabilidad y nivel de capacitación. eficacia, permanencia,

d) SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS (MÉTODO): Eficacia, eficiencia, utilidad, nivel de comprensión y viabilidad. e) PRODUCTO. Calidad total, cero defectos y que tenga las características solicitadas por el cliente. El control de la producción presenta cuatro fases: determinación de estándares, evaluación del desempeño, comparación del desempeño con el estándar establecido y la medida correctiva, con lo cual se conserva o incrementa el nivel de eficiencia y de eficacia del proceso de producción. Existen otros tipos de control como: CONTROL VISUAL. Se refiere a la observación directa del proceso de producción, esta práctica es muy común en las pequeñas y medianas Empresas. CONTROL TOTAL: Es aquel tipo de control global, más amplio, donde se evalúa el comportamiento integral de todos los elementos del sistema de producción. CONTROL POR DEMOSTRACIÓN: Es aquel en el cual se obtienen muestras aleatorias para evaluar su calidad y hacer las correcciones pertinentes.

CONTROL POR EXCEPCIÓN: Es aquel que se realiza únicamente sobre aquello que se sale de los estándares establecidos. CONTROL AUTOMATIZADO O AUTOCONTROL: Con el uso de la tecnología y las computadoras se obtiene al momento las desviaciones que se presentan e inclusive la misma máquina nos indica como corregirlas, en la actualidad, las Empresas se preocupan por seguir este tipo de control, buscando su certificación de calidad mediante las normas ISO. Las Empresas buscan aprovechar los nuevos enfoques de la Administración para lograr un control efectivo sobre su proceso de producción como el Justo a Tiempo, Kanbam, Reingeniería, TQM y el Benchmarking. Con lo anteriormente expuesto, definimos al control de la producción como: La toma de acciones y decisiones estratégicas necesarias para evaluar, medir y corregir el desarrollo del proceso de producción de acuerdo a los planes y objetivos establecidos, con el propósito de mantener e incrementar su nivel de eficiencia y de eficacia. El control de la producción se encarga de medir comparar, ajustar y corregir lo realizado en la consecusión de los objetivos del departamento de producción en la función correspondiente. Uno de los objetivos a que nos referimos es el de la coordinación de los diferentes recursos en la elaboración de un producto, según un programa y un costo óptimo. La función del control de la producción regula el movimiento ordenado y sistemático de los materiales que se ubican por todo el proceso de fabricación. Desde la adquisición de las materias primas hasta el producto terminados mediante las órdenes a los subordinados, de acuerdo al plan de rutina que trata de optimizar los recursos del modo más económico. Uno de los objetivos del control de la producción, considerado éste como un sistema, es de que se debe hacer que el plan de la corriente de materiales que llegan a la fábrica, pasan por ella y salen de la misma, regulándola de tal manera que se alcance la posición optima en cuanto a los beneficios, dentro de los marcos de los objetivos que se ha marcado la propia organización. De tal manera que el control de la producción debe establecer medios para una continua estimación de la demanda del cliente, la disponibilidad del capital, la capacidad de producción, la afluencia y comportamiento de la mano de obra, los procedimientos y técnicas que deben utilizarse, así como aquellos factores susceptibles de modificar los planes de la producción. La evaluación deberá tomar en cuenta además, el estado futuro de estos factores.

SISTEMA DE CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

COMPRAS

ENTRADA A ALMACEN DE MAT. PRIMA

PROCESO DE PRODUC CIÓN

SALIDA A VENTAS ALMACÉN DE PROD. TERM.

CONTROL

CONTROL

CONTROL

CONTROL DE LA PROD. DIVISIÓN SISTEMAS

El flujo de entrada se encuentra constituido por las materias primas o materiales que se utilizan en el producto. El proceso de producción (cualquier tipo) considera la transformación de las materias primas, utilizando mano de obra maquinaria, equipo, capital, tiempo, etc.; la salida constituye el producto terminado apto para su venta o distribución. Este sistema de control de la producción puede ser utilizado en la mayoría de las organizaciones actuales, ya que reúnen una combinación de modelos de producción intermitente o continua, de tal manera que los sistemas de programación requieren reflejar las necesidades de una empresa determinada. En el modelo de producción intermitente, la orden individual de producción, la fecha de entrega, las actividades a realizarse, la determinación y asignación de la máquina de control y del avance del proceso en relación a lo planeado, forman la esencia del problema. Para este tipo de modelo, la programación y el control se denomina control de pedido. En el modelo de producción continuo donde se realizan volúmenes inmensos de producción estandarizada, no se requiere un control estricto sobre los pedidos individuales, y existe el término control de flujo para definir las actividades de programación y control de estos modelos.

PRINCIPALES CONTROLES UTILIZADOS EN EL PROCESO DE PRODUCCION
Agustín Reyes Ponce (11) menciona los siguientes utilizados en la producción: tipos de controles

1. Control de Inventarios. Puede ser de materias primas, productos en proceso,

2. 3. 4. 5. 6.

productos terminados, partes, herramientas, refacciones, de recursos humanos, etc. El control se realiza con los sistemas "primeras entradas, primeras salidas" (PEPS, o en inglés FIFO, first in, first out), “últimas entradas, primeras salidas" (UEPS, o en inglés LIFO, last in, first out) y "precios promedio" (PP) (12) De operaciones productivas, como son la fijación de rutas, programas y abastecimientos, etc. De calidad y cantidad. La fijación de estándares, empíricos o estadísticos, Inspecciones, control de rechazos, etc. De tiempos y métodos, de operación, basados en estudios de tiempos y movimientos o en promedios de años anteriores. De desperdicios, donde se fijan los mínimos tolerables y deseables que ya no se industrializan. De mantenimiento y conservación, como los que se utilizan para determinar los tiempos de máquinas paradas, costos, etc.

CONCLUSION
La función de producción, tiene la responsabilidad de transformar los materiales o materias primas en productos terminados que puedan comercializarse, para lo cual, el departamento o centro productivo debe contar con una adecuada organización que permita obtener eficiencia y economía de los recursos utilizados en la empresa. El departamento de producción es importante para toda la organización, porque es ahí donde se crea e inicia la actividad lucrativa de la empresa, es decir, la única, forma de competir y obtener riqueza económica es produciendo, vendiendo y distribuyendo determinados productos o mercancías que satisfagan a un potencial consumidor. La creación, ingeniería, desarrollo de esa mercancía sólo se puede desarrollar en un centro adecuado, integrado con personal calificado, maquinaria moderna, tecnología actualizada, sistemas, programas, líneas de producción y actividades de control totalmente definidos y de fácil mantenimiento. En otras palabras, el departamento de producción utiliza métodos de transformación apropiados para obtener condiciones de óptima eficiencia,

aprovechando ventajosamente los recursos y elementos de que se disponga al momento. La Administración de la Producción nos permite: Planear los requerimientos básicos del departamento; máquinas, diseños, procesos, uso del espacio fabril, selección de maquinaria e instrumentos, uso racional del personal operativo o calificado así como del personal técnico. Planeación de la producción significa aquella función que sistematiza por adelantado los factores de mano de obra, de materiales, de las máquinas y del capital de trabajo para realizar una transformación ya determinada con relación a: La demanda del mercado. La capacidad productiva de la planta. La ganancia deseada a tiempo definido. Los empleos a crear. La imagen de la empresa. La rentabilidad de la misma. Una Planeación efectiva elimina despilfarro en: Hombres ociosos. Máquinas desocupadas. Materiales inútiles. Dinero mal empleado. Promesa de entrega incumplida. Utilidad ficticia del Producto. Pérdida potencial del mercado. La Administración de la Producción determina, a su vez, algunas funciones del departamento de producción: Asesorar sobre el diseño del producto. Realizar y entregar los Modelos necesarios y las herramientas de fabricación, como guías, plantillas, accesorios motrices y otros. Determinar los tipos y cantidades de materia prima, de materiales acabados, de máquina y equipo a adquirir, sustituir o desechar. Seleccionar, descubrir y utilizar aquellos métodos adecuados para el progreso de la producción y por ende, de la empresa. Fijar las normas respectivas de calidad, cantidad, seguridad, mantenimiento, inspección, stock o nivel de inventarios, etc. Los administradores modernos, deben estar familiarizados con los problemas y dificultades que pueden llevar a una planeación y a un control inadecuado de la producción. Debe tratarse de medir la eficacia del sistema que se utiliza en las instalaciones fabriles. Al mismo tiempo, deben darse cuenta de que muchas pérdidas resultan de una mala planeación o de una ausencia de ella y de un inadecuado control de pérdidas en el tiempo productivo de la maquinaria, desperdicio de materiales, desperdicio de mano de obra. A la larga, un sistema adecuado de planeación y control de la producción instalado y llevado a efecto

por personal adecuado, preparado, especializado y eficiente, pagará con creces su costo. NOTAS
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) Citado por Gustavo Velázquez M. , en " Administración de los Sistemas de Producción”. Editorial Limusa, México, 1974. Pág. 33 Gustavo Velázquez M. Op. Cit., pág. 34 Gustavo Velázquez M. Op. Cit., pág. 35 Agustín Reyes Ponce. “Administración de Empresas ", libro 1, pág. 187. México. Gustavo Velázquez M. Op. Cit., Págs. 37-38 Gustavo Velázquez M. Op. Cit., pág. 156 George C. Terry, " Principios de Administración ", pág.767. México. Edit. C. E. C. S. A. Gustavo Velázquez M. Op. Cit., pág. 156 George C. Terry, Op. Cit.,págs. 767-770 James H. Greene. “Planeamiento y control de la Producción ". Pág.16. Edit. " El Ateneo ", Argentina. Agustín Reyes Ponce. Op. Cit., Libro II, pág. 364 George C. Terry, Op. Cit.,pág. 775

(13) W. A. Paton. “Manual del Contador". Tomo II, Cap. XXIV, pág. 1370 (14) (15) (16) (17) (18) (19) (20) (21) (22) (23) (24) (25) Ignacio Symansky. “Técnicas Modernas de Administración " Pág.66 I. Symansky. Op. Cit.,pág. 75 I. Symansky. Op. Cit.,pág. 70 Gustavo Velázquez M. Op. Cit. Págs. 168-175 Ramón de Lucas Ortueta. “Organización Científica de las empresas ". Pág. 392 Ramón de Lucas Ortueta. Op. Cit., pág.394 Ramón de Lucas Ortueta. Op. Cit., pág. 396 Ramón de Lucas Ortueta. Op. Cit.,pág. 397 James H. Greene. Op. Cit. Pág. 97 John F. Magee y David M. Boodman. “Planeamiento de la producción y control de inventarios ". Pág. 259. Editorial " El Ateneo”. B. A. Argentina. Elwood S. Buffa. “Administración y Dirección técnica de la producción. " Pág. 548. Editorial Limusa, 4a. Edición, México 1980 George C. Terry, Op. Cit., pág. 204 - 205

ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

JESÚS ALEJANDRO PÉREZ MIRELES

/

JOSÉ CRUZ MONROY ARZATE

COLABORACIÓN DE:

JOSÉ ARMANDO FRANCO GALICIA

GRUPO IIINSTIIITUCIIIONAL DE TRABAJO IIINTERPLANTELES GRUPO N ST T UC O NAL DE TRABAJO N TERPLANTELES GRUPO NST TUC ONAL DE TRABAJO NTERPLANTELES

SEMINARIO DE ADMINISTRACIÓN

9 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA MERCADOTECNIA

9

ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

PROPÓSITOS

EL ALUMNO:

1. Explicará las actividades que realiza la Empresa en las áreas de: dirección de operaciones, mercadotecnia, finanzas y recursos humanos, describiendo principios, procesos y técnicas administrativas, para que infiera cómo la gestión administrativa impulsa la eficiencia de la empresa.

9

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA MERCADOTECNIA

APRENDIZAJES A LOGRAR:
EL ALUMNO:

COMPRENDE PORQUÉ LA MERCADOTECNIA COLOCA AL CLIENTE EN EL CENTRO DE TODAS LAS ACCIONES DE LA EMPRESA. IDENTIFICA LAS ACCIONES QUE REALIZA EL ÁREA DE MERCADOTECNIA PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE PARA INCREMENTAR LAS VENTAS.
PARA ELLO:
 DISTINGUIRÁ ENTRE CLIENTES Y CONSUMIDORES.  CONOCERÁ LOS DIFERENTES CONCEPTOS DE MERCADO.  DIFERENCIARÁ ENTRE PLANEACIÓN DEL PRODUCTO DESDE EL PUNTO DE

VISTA DEL CONSUMIDOR Y DEL PROCESO PRODUCTIVO.
 PRACTICARÁ DIVERSOS TIPOS PLANEACIÓN DEL PRODUCTO.

ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES SUGERIDAS:
1. Lee el material CONCEPTOS BÁSICOS. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el siguiente cuestionario. (EJERCICIO Núm. 42)
1 2 3 4 5 6 OFRECE DOS CONCEPTOS DE MERCADO. OFRECE UNA DISTINCIÓN ENTRE DISTRIBUCIÓN, VENTAS Y COMERCIALIZACIÓN. ¿QUÉ ES FUERZA DE VENTAS? EXPLICA CON BREVEDAD. DEFINE QUÉ ES MERCADOTECNIA. ¿CUÁLES SON LAS 4P’s QUE ESTABLECIÓ JEROME Mc CARTHY? DEFINE QUÉ ES PLANEACIÓN DE LA MERCADOTECNIA.

2. Lee el material LLENAN MERCADO DE LECHE. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el siguiente cuestionario. (EJERCICIO Núm. 43)
¿EN QUE ETAPA DEL DESARROLLO DE LA MERCADOTECNIA SE ENCUENTRAN LAS EMPRESAS LALA Y ALPURA Y POR QUÉ RAZÓN? 2 ¿QUÉ INDICADORES NOS MUESTRAN LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DE LA MERCADOTECNIA EN LAS EMPRESAS LALA Y ALPURA? 3 ¿COMPROBAR QUE LA INVERSIÓN HECHA EN PUBLICIDAD ES DIRECTAMENTE PROPORCIONAL A LOS INGRESOS OBTENIDOS PARA CADA EMPRESA? 4 ¿QUÉ IMPIDE A LAS PEQUEÑAS EMPRESAS SEGUIR AL MISMO RITMO QUE ALPURA Y LALA? 5 ¿QUÉ ASPECTO ES MÁS IMPORTANTE PARA LAS EMPRESAS LALA Y ALPURA: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE O EL AUMENTO DE SUS INGRESOS Y POR QUÉ RAZÓN? 1

3. Con tu grupo de trabajo, realiza una investigación bibliográfica sobre el desarrollo histórico de la mercadotecnia, a partir del nacimiento del comercio. Entrega un mínimo de ocho cuartillas al profesor. (EJERCICIO Núm. 44) 4. Al terminar la actividad anterior, realiza una plenaria en el grupo para elaborar una línea del tiempo o mapa conceptual. (EJERCICIO Núm. 45)

5. Lee el material PHILIP KOTLER, EL REVOLUCIONARIO. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el siguiente cuestionario. (EJERCICIO Núm. 46)
1 2 3 SEGÚN KOTLER, ¿CUÁL ES EL PRINCIPIO ESENCIAL DE LA MERCADOTECNIA? ¿PORQUÉ AFIRMA ESO? ¿CUÁLES SON LAS 4C’s DE LA MERCADOTECNIA? DESPUES DE LEER LA ENTREVISTA A KOTLER, ¿CONSIDERA QUE EXISTE LA ÉTICA EN LA MERCADOTECNIA? ARGUMENTE.

6. Lee el material LAS VIEJAS REGLAS DEL MARKETING. En mesa de trabajo, con tus compañeros: a) Resuelve el siguiente cuestionario. (EJERCICIO Núm. 47)
1 ¿QUÉ OPINIÓN TIENES DE LA AFIRMACIÓN DE ZYMAN SOBRE LAS VIEJAS REGLAS DE LA MERCADOTECNIA?

7. Con tu grupo de trabajo, elabora un plan de Introducción de un nuevo producto. (EJERCICIO Núm. 48)

ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA

El marketing se está convirtiendo en una batalla basada más en la información que en el poder de las ventas, donde ya no basta con satisfacer a los clientes; ahora hay que dejarlos encantados; y donde hoy día hay que correr más rápido para mantenerse en el mismo lugar; es decir el futuro no está por venir. Ya llegó.

Philip Kotler

INTRODUCCIÓN

En la actualidad el objetivo de la MERCADOTECNIA se basa principalmente en la satisfacción del cliente, evolucionando del rudimentario proceso de vender lo que se produce, al sofisticado modelo integrado de las empresas donde se conjugan todos los esfuerzos de investigadores dentro de las grandes empresas para mejorar los productos existentes, para ampliar la gama de ventajas tecnológicas e innovadoras del producto mejorado o nuevo; investigadores exploradores del mercado dedicados a ofertar el producto o servicio mejorando los diversos ámbitos de trabajo del área de referencia, los cuales trataremos durante el presente trabajo, y en general; todas las empresas hoy en día enfocadas a trabajar orientadas a la calidad total, otorgando un valor agregado de confianza al otorgar servicios y garantías a su producto durante toda su vida útil.
Indudablemente, dentro de esta área funcional, existe el trabajo del investigador acerca de las necesidades de los clientes para atraparlos con los productos ya sea con

tecnología de punta o con mayores ventajas competitivas (productos innovadores, mejor distribución, mejor precio, mejor calidad, etc.) Por lo anterior, es necesario reconocer la importancia de la mercadotecnia en el intento de realizar sus actividades como un conjunto de procesos desarrollados de manera estratégica para lograr una completa satisfacción del cliente o consumidor con la intención de lograr que el cliente consuma nuestro producto o servicio y le otorgue a la empresa su lealtad y fidelidad.

Recordemos que en reiteradas ocasiones hemos escuchado decir a los clientes: “YO LE SOY FIEL A MI PRODUCTO”, o bien la expresión “NO LO CAMBIO POR NADA”; estas dos frases, sintetizan claramente el propósito y el objetivo del área de mercadotecnia en la actualidad. Obtener y conservar la satisfacción y lealtad del cliente.

La orientación o enfoque de la mercadotecnia dentro de las Empresas ha evolucionado con el paso de los años. Las distintas etapas por las que ha transitado son reflejo del desarrollo de las economías de escala, de tal forma que podemos identificar las siguientes etapas en su desarrollo: 1. Orientación hacia la producción o a lo masivo. Durante mucho tiempo lo importante fue producir y después vender lo producido, prevalecía el concepto de producción. 2. Orientación hacia el mercado. Debido al crecimiento de la demanda de parte de la sociedad, prevalecía el concepto de ventas. 3. Orientación hacia el producto. Lo principal era dotar a la sociedad lo que la Empresa consideraba como lo “ideal” y que la sociedad “necesitaba”, prevalecía el concepto de producto. 4. Orientación hacia el cliente. El crecimiento de los competidores al ofrecer varios y al mismo tiempo un producto o servicio similar, los esfuerzos se orientaron hacia los clientes o consumidores, prevalecía el concepto de mercadotecnia. 5. Orientación hacia la satisfacción del cliente. Reflejo de una mayor exigencia del consumidor hacia los productos y a su valor agregado, donde la información que proporciona la Empresa se tiene que llevar a cabo con ética, proporcionando

productos o servicios cada vez con mayor creatividad e innovación, prevalece el concepto de mercadotecnia social. Hoy día, debido a la tendencia de la economía de mercado, a la libre competencia, la globalización de las economías, el desarrollo tecnológico y a la influencia de los medios de comunicación, entre otros, es necesario reorientar los esfuerzos de la mercadotecnia hacia el valor agregado que el cliente espera obtener de los productos o servicios que la Empresa desarrolla.
Las empresas globales y competitivas orientan sus esfuerzos hacia la satisfacción completa del cliente, es decir, darle al cliente lo que pide antes de que éste lo solicite, adelantarse a esta situación pareciera atinarle a los pronósticos deportivos sin embargo, actualmente y gracias a la utilidad de una metodología científica se puede hacer con un alto grado de seguridad.

Lo anterior, se logrará siempre y cuando se tenga la habilidad para encauzar los esfuerzos del área de mercadotecnia hacia los objetivos organizacionales, para lo cual se requiere de utilizar a la Administración; la combinación de ambos conceptos lo podemos sintetizar de la siguiente manera:
La administración de la mercadotecnia es el conjunto de procesos desarrollados de manera estratégica para lograr una completa satisfacción del cliente o consumidor y lograr con esto que el cliente pueda tomar la decisión de no cambiar de producto o hacer cierta la frase acerca de la confianza que los clientes le guardan a los productos, es decir que el cliente le tenga lealtad para poder consumir y recomendar de manera permanente el producto o servicio ofrecido, esta lealtad no solamente será gracias a las características propias del producto o su valor de uso, sino que también es gracias a su valor agregado que es el servicio que le proporciona la Empresa para que el cliente obtenga la plena satisfacción del producto o servicio utilizado. La administración de la mercadotecnia es un proceso que se puede mostrar gráficamente como lo ilustra el autor Joaquín Rodríguez Valencia1. EL PROCESO DE MERCADOTECNIA
ANÁLISIS DE OPORTUNIDAD DE MERCADO SELECCIÓN DEL MERCADO META ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO CREACIÓN DE SISTEMAS DE MERCADOTECNIA

IMPLANTACIÓN Y CONTROL DEL PLAN

CREACIÓN DEL PLAN DE MERCADOTECNIA

1

Joaquín Rodríguez Valencia, Introducción a la Administración con enfoque de sistemas. México: ECAFSA, 1999.pág. 653.

Dentro del anterior proceso tiene una singular importancia el determinar el mercado meta, ya que ninguna Empresa y por consecuencia ningún producto podrá satisfacer a todos los integrantes de un mercado. Por ejemplo no todos tenemos el gusto por un refresco de cola y mucho menos de la marca Coca Cola, de un determinado tipo de hotel, de un restaurante o de una determinada vestimenta. Por lo anterior, lo primero que tiene que hacer el área de mercadotecnia y concretamente el mercadólogo es segmentar al mercado; es decir determinar su propio mercado meta. Ahora bien, el MERCADO META es la delimitación o segmentación de ese grupo de personas por un determinado perfil o características que pueden ser geográficas; como zonas urbanas, rurales, ciudades, colonias, tamaño de la población, etc. Demográficas; como la edad, el sexo, el ingreso e inclusive la clase social. Psicográficas como el estilo de vida, la personalidad o valores que se poseen y finalmente la conductual como los beneficios, la frecuencia, el status del usuario, la tasa de consumo, la situación de lealtad e inclusive sus actitudes. La selección de los segmentos de mercado o del mercado meta se lleva a cabo considerando aspectos como el que la empresa no quiera abarcar a todos los consumidores; es preferible concentrarse en un solo segmento. Se tiene que hacer una especialización sumamente selectiva como es el caso de especializarse en un determinado producto o un solo tipo de mercado. Todo lo anterior, nos permite distinguir aquellos clientes que pueden adquirir, en el presente o futuro, los productos o servicios que la Empresa ofrece, siempre considerando que segmento de mercado presentan la mejor oportunidad: aquellos cuyas necesidades la Empresa pueda satisfacer mejor. Por ejemplo Telmex actualmente orienta sus esfuerzos para dotar de computadoras y del servicio de Internet a sus usuarios permanentes, es decir aquellos que ya poseen una línea telefónica y que requieren de una herramienta cada vez más necesaria: obtener un equipo de computo y el valor agregado es el servicio de mantenimiento y actualización de su equipo vía sus técnicos o por medio de la red.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA MERCADOTECNIA

Antes de definir a la mercadotecnia, es importante determinar algunos conceptos básicos de la misma, como lo son el mercado, el cliente y el producto. Tradicionalmente, el MERCADO se le conoció como el lugar físico donde los compradores y los vendedores se reunían para intercambiar bienes y servicios. Como antecedente histórico se encuentra el mercado de Tlatelolco2, en la época prehispánica; otro ejemplo de Mercado es el de tu colonia, otro gran mercado, la CENTRAL DE ABASTOS DE LA CIUDAD DE MÉXICO, el cuál distribuye miles de toneladas diariamente de frutas, verduras, hortalizas, semillas y abarrotes, o los modelos modernos de mercado, con sus variantes de nombre, Supermercado, Hipermercado, Megamercado, como Comercial Mexicana, Gigante, Chedraui, Carrefur, etc., donde puedes encontrar los bienes necesarios de consumo diario, o encontrar algún artículo de limpieza o electrónico. Señalamos lo realmente sorprendente de la gran cantidad de productos encontrados tanto nacionales como de importación en estos centros de afluencia de compradores. Al MERCADO, los economistas lo describen como un conjunto de compradores y vendedores que realizan transacciones sobre un producto o servicio específico. Actualmente, al MERCADO se le conoce como la delimitación de un grupo de personas a las cuales se les identifica para satisfacer determinadas necesidades. Debemos comprender también el concepto de CLIENTE. Para la mercadotecnia, es el comprador real o potencial de un producto o servicio, que tiene la característica de poseer: interés, ingreso y acceso, sobre dichos bienes o servicios. Por ejemplo: podemos mostrar interés por un automóvil de lujo importado de Europa por su potencia de motor o belleza de carrocería y cuya marca puede ser MERCEDES BENZ o un BMW; podemos encontrando este producto en México, pero ofrecido a precios altos; si contamos con el capital o ingreso suficiente para su adquisición, entonces solo será necesario acercarnos a la distribuidora existente en el país y de esta forma tener el acceso para su adquisición en el país. Por lo que respecta al PRODUCTO y a reserva que más adelante lo abordaremos de manera más específica, es cualquier objeto o acción que ofrece una satisfacción a las personas.

DEFINICIÓN DE MERCADOTECNIA

2

Galván Ruiz, Octavio. El mercado Prehispánico. CCH Sur, 2003.

Las empresas realizan la mejora continua de sus productos o servicios para la SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, siendo en la satisfacción del cliente donde se entrelazan todos los esfuerzos de la empresa para verse favorecida por los clientes al ofertar mejores condiciones del producto o servicio, ya sea por una mejor ventaja en la compra, mejor producto con respecto a la competencia, mejor calidad, o mejores condiciones de servicio y garantía entre otras.

Es imprescindible para la Mercadotecnia fijar primero sus objetivos económicos y operacionales en función del cliente o consumidor apoyando sus esfuerzos para lograr sus objetivos en el Diseño del producto, creando su propia ventaja competitiva hacia el producto por medio de una constante innovación del mismo y de sus componentes, así como una mejor distribución del producto teniendo que llevar el producto desde el lugar donde se produce hasta el cliente en forma oportuna y en el momento que este sea requerido, realizando la investigación del mercado para conocer el mercado real y potencial, para conocer los aspectos referentes al cliente como sus preferencias, de la suma esfuerzos en el desarrollo de mejores políticas de ventas para que el cliente adquiera el producto, contando con la publicidad para dar a conocer el producto o servicio; o si ya es conocido en el medio, mantener la presencia y recuerdo en el cliente de tal forma que le permita a la empresa destacar por encima de sus competidores.
En nuestro contexto se ha ampliado la labor que la mercadotecnia ha realizado tradicionalmente; ya no solo es utilizada para vender un producto, o generar el deseo de la adquisición de un servicio, sino que ha ampliado su influencia a los ámbitos y giros normalmente no utilizados, utilizando su conocimiento en el sector social, con una amplia gama de variantes. Desde la creación de una conciencia acerca del cuidado del medio ambiente como GREEN PEACE, o de ayuda a las personas con diferentes capacidades como el TELETON. Otra variante explotada por los partidos políticos es crear conciencia de los problemas que se ofrecen a resolver como las campañas de solución al problema de la delincuencia e inseguridad y así los votantes elijan, de entre los candidatos de los distintos partidos, aquél que se ajuste mejor a sus expectativas o esperanzas para la solución de sus problemas.

Hoy todavía existe confusión entre algunos conceptos como la mercadotecnia, la distribución, la comercialización y las ventas; ya que en ocasiones se llegan a utilizar como algo similar; sin embargo es necesario tener claro que cada concepto tiene su campo de acción y cumple con una función dentro del área de mercadotecnia en lo particular y dentro de la empresa en lo general y estratégico. Estos conceptos, que a menudo se confunden con la mercadotecnia, requieren de un trato específico y de esta manera reducir ese grado de confusión, razón por la cual es importante dar la definición de cada uno.
Distribución. Se utiliza para designar aquellas actividades de una Empresa que consisten en llevar el producto desde el fabricante hasta el consumidor. Comercialización. Es aquella función de planificación requerida para colocar, un producto en el mercado, con éxito. Ventas. Es el conjunto de acciones tendientes a lograr que el cliente acepte y adquiera el producto o servicio ofrecido.

Este último concepto podría causar mayor confusión con respecto al de mercadotecnia. Sin embargo, las empresas tienen que mirar sus objetivos económicos y operacionales en función del cliente o consumidor que tengan identificado y no solo en aquellos medios que le ayuden a lograr que el cliente compre su producto. La fuerza de ventas realiza un sinnúmero de actividades adicionales encaminadas a obtener el objetivo de realizar y concretar la venta, y el cliente, al comprar el producto o servicio, cuida la satisfacción que se le ofreció. Por ejemplo, los ejecutivos de servicio y reclutamiento de alumnos del TEC de MONTERREY inician la búsqueda de prospectos dentro de los mejores promedios de las escuelas secundarias particulares, llevando a estos futuros alumnos-clientes a su instalaciones como invitados a sesiones informativas, donde destacan la misión de la entidad educativa y sus ventajas competitivas. La fuerza de ventas debe desarrollar la comunicación para trasmitir toda la información sobre los productos y servicios de la empresa, ofreciendo con un real arte de vender y comentando con seriedad y certeza las características y ventajas del producto y/o servicio, sin tratar de engañar, sino con un placer de servir de puente entre la empresa a la que representa y el comprador, así como refutar objeciones y cerrar la venta. Las necesidades que tiene el hombre normalmente se verán satisfechas a través de un bien o de un servicio. Cuando las empresas proporcionan satisfacción a sus clientes, es porque han puesto en práctica sus estrategias de mercadotecnia donde consideran tanto los elementos intrínsecos del producto como calidad, ingredientes, envase, presentación y precio, entre otros, así como los aspectos extrínsecos del producto como los servicios complementarios o el valor agregado del producto proporcionado por la empresa para que el cliente le asigne su verdadero valor de uso, gracias a que fue diseñado y entregado para cumplir las necesidades específicas del cliente. Al valor lo podemos considerar como la percepción que el cliente y el productor tienen sobre el nivel de satisfacción que ofrece el bien o servicio. El siguiente cuadro muestra las diferencias que existen entre el concepto de ventas y de mercadotecnia3. EL CONCEPTO DE VENTAS
PUNTO DE PARTIDA FOCO MECANISMOS FINES
UTILIDADES SEGÚN VOLUMEN DE VENTAS

VENDER Y FÁBRICA PRODUCTOS PROMOVER

EL CONCEPTO DE MERCADOTECNIA
MERCADO NECESIDADES MARKETING UTILIDADES SEGÚN META DE CLIENTES INTEGRADO SATISFACCIÓN DE CLIENTES

En la actualidad se llegan a utilizar distintos conceptos, como sinónimos de mercadotecnia dentro de la organización funcional de la empresa, sobre todo en las
3

Kottler, Philip. Dirección de Marketing: la edición del milenio, México: Pearson Educación, 2001. pág. 19.

pequeñas y medianas; sin embargo, para los teóricos de la Administración y los especialistas en la mercadotecnia como Philip Kotler, la mercadotecnia o marketing incluye las características de los demás conceptos y los sitúa dentro de una estructura organizacional estratégica. También es necesario que la mercadotecnia no sea solo utilizada por las empresas del ámbito productivo, sino que ahora también se utiliza, y con mayor frecuencia, en el ámbito social y más recientemente en el ámbito político, como el caso de la última elección presidencial, donde el principal elemento para la aceptación del actual presidente Vicente Fox fue la mercadotecnia de imagen, considerando en segundo grado de importancia, su plataforma de trabajo. A partir de los elementos anteriores podemos concluir que la Mercadotecnia es aquel proceso estratégico que permite satisfacer íntegramente las necesidades del cliente a través de un bien o de un servicio. OBJETIVOS DEL ÁREA DE MERCADOTECNIA

La mercadotecnia es una disciplina que aporta a la Empresa la información necesaria para la toma de decisiones en la comercialización de sus productos, lograr un lugar en el mercado y, lo más importante, la satisfacción y deseos del cliente.
Se reconoce a la mercadotecnia la labor principal de satisfacer las necesidades del cliente o usuario a través de un bien o servicio, donde la combinación óptima de las cuatro variables o de la mezcla de la mercadotecnia permite lograr sus objetivos. Cuatro son las variables con las cuáles se lleva a cabo una mezcla óptima de mercadotecnia: Producto, Precio, Plaza y Promoción, que son las 4 P´s que Jerome McCarthy definió en 1960, sobre las que podemos hacer una lista de objetivos que tiene la mercadotecnia y que se pueden jerarquizar de acuerdo a las necesidades de cada Empresa:        Lograr y mantener la plena satisfacción y lealtad del cliente. Dotar oportunamente al cliente un producto que satisfaga su necesidad. Ofrecer al cliente un producto al precio adecuado Seleccionar el lugar adecuado para que el cliente lo encuentre donde lo necesite, en el momento oportuno. Ofrecer al cliente la promoción adecuada en el tiempo y lugar adecuado. Contribuir al logro de los objetivos generales de la Empresa. Coordinar el trabajo con las demás áreas funcionales de manera estratégica.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA MERCADOTECNIA

La empresa que tenga hambre de éxito y la visión de posicionarse en su mercado meta, tiene que planear su función mercadológica bajo un concepto estratégico, donde el futuro sea hoy y ayer, es decir tener una visión proactiva y no reactiva, adelantarse a las expectativas del cliente y lograr su satisfacción al 100%, con un enfoque prospectivo de lo que significa el cliente y la clara delimitación del mercado meta. La planeación de la mercadotecnia implica considerar, en la elaboración de los planes estratégicos y tácticos y operativos, el equilibrio adecuado de los elementos internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos, analizando sus fortalezas y debilidades, así como sus oportunidades y amenazas, siempre con el firme propósito de atender sus fortalezas y oportunidades para ser una Empresa con éxito y competitiva; donde su principal objetivo este orientado hacia la satisfacción del cliente y de su mercado meta.

Siempre que exista una necesidad no satisfecha, existirá una oportunidad para la empresa y es necesario hacer una evaluación para identificar si es posible atenderla, sin embargo, no todas las necesidades insatisfechas son oportunidades para las empresas.
Con la planeación de la mercadotecnia y la ayuda de la investigación de mercados la empresa detecta las necesidades de los clientes y hace la valoración de cuáles pueden ser oportunidades de crecimiento y posicionamiento en el mercado, es decir, la planeación consiste en identificar oportunidades y amenazas que, combinadas con otros factores de la empresa (fortalezas y debilidades) permiten mejorar la toma de decisiones, aprovechando las oportunidades y evitando las amenazas, convirtiéndolas a estas en oportunidades y tener una ventaja competitiva, vía la creatividad e innovación, que será determinante para elevar el nivel de diferenciación entre la empresa y sus competidores. El plan estratégico de la empresa, establece los objetivos de toda la organización en forma general y muy amplia, dejando que se establezcan en los planes de cada área funcional los planes a detalle en concordancia con el plan estratégico, y a su vez los planes funcionales de cada una de las áreas proporcionan a la dirección de la organización información para realizar el plan estratégico. En particular, el área de mercadotecnia desarrolla sus planes específicos, entrecruzando los objetivos de ésta área funcional, con los de la organización, siendo de tal forma que contribuye al logro de los objetivos generales. Es indispensable reconocer en esta parte de la planeación la importancia de la comunicación entre las áreas ya que el mínimo detalle que se deje sin ser atendido con

precisión o bajo la lupa de su revisión puntual, puede traer consecuencias desagradables de incumplimientos de metas trazadas, puede ser por ejemplo hasta cierto punto algo tan obvio, como el solicitar una asignación de un presupuesto mensual para maniobrar la promoción del producto con edecanes en tiendas departamentales, pero al no detallar el momento, el día y hasta, por que no, la hora en que se requerirá la asignación de recursos monetarios mensuales; para este efecto en el área de Finanzas, se puede entender que cualquier día del mes es bueno, Finanzas puede que otorgue la asignación de recursos pero su distribución no la realiza en el momento en que mejor se puedan aprovechar estos recursos, como los fines de semana, los puentes vacacionales o las vacaciones de verano y que realice la asignación de recursos a lo largo del mes en proporciones desiguales y no se puedan contratar el personal por no contar con el presupuesto suficiente para las exhibiciones programadas en los días claves de promoción. Aspectos fundamentales en la planeación de la mercadotecnia es considerar que en el mercado actual debemos identificar los diversos factores que intervienen en el consumo de un producto o servicio por parte del cliente, estos factores los podemos considerar en dos grandes grupos: El primero se refiere a los factores del MACROAMBIENTE como: la situación presente en cuanto a las demandas sociales, necesidades de los clientes y aceptación del producto o servicio, el desarrollo tecnológico, la política económica, fiscal y legal, así como de la política de la competencia; en esta última es donde se encuentra la verdadera batalla de frente con los productos competidores y donde las Empresas tienen que estar siempre alertas ante el más mínimo movimiento para proteger su espacio o segmento de mercado dominado sin permitir la intromisión de otros competidores, si descuidan este aspecto nodal perderán a sus clientes y por ende el segmento donde colocar su producto, hay batallas famosas como la añeja y legendaria entre la Pepsi-Cola vs. Coca-Cola y donde ambas descuidaron la entrada de Big Cola, con las consecuencias ya conocidas como el que les arrebato cerca del 10% del mercado nacional en el consumo de los refrescos de Cola. El segundo considera a los factores del MICROAMBIENTE, donde destacan: la situación organizacional de la empresa, las estrategias establecidas en la elaboración, de penetración y desarrollo de los productos, incluye la capacidad instalada y administrativa, personal especializado la capacidad de negociación con los clientes, proveedores y distribuidores. Un modelo a seguir que determina perfectamente como llevar a cabo el proceso de la planeación de la mercadotecnia es el siguiente:
1 RESUMEN DE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA MERCADOTECNIA 3 AMENAZAS Y OPORTUNIDADES 4 OBJETIVOS 5 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA 6 PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS 7 CONTROL DE LOS PLANES

Se puede ilustrar en la siguiente figura:

ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA PLANEACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
RESUMEN DE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SITUACIÓN ACTUAL DE LA MERCADOTECNIA

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

OBJETIVOS

ESTRATÉGIA DE MERCADOTECNIA

PRESUPUESTOS

Y

PROGRAMAS

1/23/2003

CONTROL DE LOS

PLANES

1. RESUMEN DE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El plan debe de comenzar con un resumen de los principales objetivos y recomendaciones que se presentan en el plan estratégico, es indispensable revisar todos los objetivos planteados en el plan global y merecidamente dar un orden para el área de Mercadotecnia toda vez que deben coordinarse con las demás áreas para dirigir los esfuerzos de la empresa y sean todos los objetivos revisados para no dejar pasar ningún detalle, uno de los elementos importantes son la declaración de la misión y de la cultura organizacional.
2. SITUACIÓN ACTUAL DE MERCADOTECNIA

El análisis de la situación interna y externa de la empresa se lleva a cabo a través del diagnóstico de la situación actual de la mercadotecnia y de cada una de las áreas de la Empresa. Se debe saber como se encuentra en estos momentos, sus mercados, la competencia, el producto o servicio, los canales de distribución y los programas promociónales para saber donde estamos como empresa. El plan describe la posición de la empresa y el mercado meta, lo que representa una gran utilidad por conocer exactamente la cobertura real de la empresa y dentro de la

planeación la tendencia en este período de ampliación, hacia donde se dirigen las baterías de la mercadotecnia y el cómo llegaremos a los compradores. Así mismo, es necesario reconocer la situación de nuestro actual y futuro mercado meta, se necesita ver el segmento al cual le estamos vendiendo nuestro producto, cuáles son los porcentajes de nuestra posición con respecto al total del mercado, y los factores externos influyentes en la demanda de nuestro producto. Otros elementos que se tienen que considerar son los niveles pasados, presentes y futuros de las ventas, para conocer la cantidad a colocar en el mercado cautivo y en el potencial, proporcionando los retos y pretensiones a los niveles mínimos a llegar y no dejar el mercado sin producto o no colocar el producto donde se planeo, así mismo establecer la tendencia de los precios, y los márgenes de utilidad. La situación que guarda la empresa con respecto de los competidores es fundamental para llevar a cabo el proceso de planeación, en lo referente a aspectos como precios, posicionamiento en el mercado y el proceso de distribución, entre otros. Por ejemplo, si analizamos el mercado de las aguas embotelladas de agua simple, hoy en día es un gran mercado en todas las ciudades del mundo, en México esta en manos de cuatro o cinco grandes productores, ELECTROPURA, BONAFONT, AGA, SANTA MARÍA, y el resto en muchísimos pequeños productores de agua embotellada con normas de calidad muy dudosas.
3. AMENAZAS Y OPORTUNIDADES

Para la planeación de la mercadotecnia es importante identificar las oportunidades y fortalezas, así como las amenazas y debilidades, para aprovechar las primeras y evitar las segundas. Al analizar la situación que guarda la empresa y su medio ambiente interno y externo, se está en una posición favorable para definir las amenazas y las oportunidades. Para efectos de una planeación estratégica completa, no sólo se deben de considerar las oportunidades y amenazas que están en el medio ambiente sino incluir las debilidades y fortalezas de la empresa, puesto que éstas también afectan la función de mercadotecnia. Se presenta el futuro al que se enfrentará el producto, con el propósito de concentrarse en prever riesgos e imaginar las oportunidades.

4. OBJETIVOS

En el logro de los objetivos del área de Mercadotecnia se deben considerar los problemas que podrán afectar su obtención una vez definidas las amenazas y oportunidades. La fijación de los objetivos es definir lo ideal de la empresa a un futuro.
Es necesario e importante establecer cuáles serán los objetivos y metas a conseguir, la diferencia entre un objetivo y una meta es que el objetivo es general y normalmente expresado en términos cualitativos y la meta es particular y expresado en términos cuantitativos.

Después de fijar los objetivos generales, se definen los objetivos básicos, ya que una empresa no puede ir tras todas las oportunidades que se le presenten y sí, solo aprovechar aquellas que están ligadas con su actual misión o aquellas que se orienten hacia la satisfacción de las necesidades del cliente. Los objetivos son importantes porque son las guías para conseguir el fin, a través de diversas estrategias y actividades.
5.

ESTRATÉGIAS DE MERCADOTECNIA

La mercadotecnia espera lograr los objetivos principalmente mediante estrategias específicas acerca del mercado meta, mezcla de mercadotecnia y nivel de gastos de mercadotecnia.
La estrategia es la esencia del plan estratégico de la mercadotecnia, documento que es el resultado del proceso de la planeación, nos ayuda a utilizar de forma eficiente los recursos y ventajas que tiene la empresa. Las estrategias deberán de contener: la selección y análisis del mercado escogido; la creación y mantenimiento de una mezcla óptima de mercadotecnia (producto, precio, plaza y promoción), que satisfaga las necesidades del cliente.

Junto con las estrategias, se acompañaran las tácticas que es la forma en que se van a lograr las metas, la táctica es el plan desarrollado a detalle y requieren de la elaboración de políticas, reglas, procedimientos, programas y presupuestos.

PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS

Las estrategias de mercadotecnia se convierten en programas específicos de acción que resolverán las preguntas ¿cuándo se hará? Quién lo hará? Cuánto costará? Al establecer los objetivos, las estrategias y las tácticas, se construye el programa estratégico de mercadotecnia; necesario para asignar y coordinar todas las funciones de mercadotecnia y llevar a cabo los objetivos fijados. El programa estratégico de mercadotecnia contiene las estrategias para penetrar en el mercado y las tácticas para obtener resultados específicos. Los planes tácticos analizan a los competidores y sus posibles acciones; estos planes contienen acciones de contingencia donde se detallan las medidas que se deben de tomar en caso de que variables como el comportamiento del mercado, del producto o del cliente cambien de una forma diferente a lo previsto y estar preparados para adelantarse a ellos. Los planes de acción son la base de los programas y de los presupuestos, lo planes deberán de establecer el número pronosticado de unidades que se venderán, precio neto promedio, gastos de publicidad, costos de producción, de distribución etc. Un plan de mercadotecnia deberá de tener el siguiente contenido4
I. Resumen Ejecutivo y tabla de contenido: Presenta una breve reseña del plan propuesto. II. Situación actual de marketing: Presenta antecedentes pertinentes en cuanto a ventas, costos, utilidades, el mercado, los competidores, la distribución y el macroentorno. III. Análisis de oportunidades y problemas: Identifica las principales oportunidades y riesgos, fuerzas y debilidades y problemas que enfrenta la línea de productos. IV. Objetivos: Define las metas financieras y de marketing del plan en términos de volumen de ventas, participación de mercado y utilidades. V. Estrategia de marketing: Presenta el enfoque de marketing amplio que se usará para lograr los objetivos del plan. VI. Programas de acción: Presenta los programas de marketing específicos diseñados para alcanzar los objetivos del negocio. VII. Estado de resultados proyectado: Pronostica los resultados financieros esperados del plan. VIII. Controles: Indica cómo se vigilará el plan.

4

Kotler Philip. Op. cit. pág. 89

7.

CONTROL DE LOS PLANES

Se describe el control que se establecerá para revisar el avance de los planes, se especifican metas y presupuestos para cada periodo de tiempo definido como podría ser de cada mes, bimestre, semestre anual, permitiendo revisar los resultados y ofrecer medidas de corrección oportunas. Al establecer metas por periodos de tiempo definidos, permite monitorear o evaluar periódicamente el desempeño del área de mercadotecnia, para enseguida reconocer si existen desviaciones con respecto al desempeño ideal y finalmente tomar las medidas correctivas para eliminar las diferencias entre las metas y el desempeño real. Establecer los mecanismos de control de los planes es pensar en el control mismo de la mercadotecnia, donde el primer paso es establecer e implantar los parámetros o indicadores de desempeño y donde la investigación de campo acerca del comportamiento de las ventas, son mecanismos de control que nos sirven para darle seguimiento a los planes establecidos.

Después de planear, organizar y dirigir la función de mercadotecnia en la empresa, deben controlarse las actividades de acuerdo al plan elaborado. En la fase de control se comparan los avances reales con respecto de los propuestos, para conocer su grado de cumplimiento, así como identificar desviaciones y corregirlas mediante los ajustes necesarios para cumplir con lo previsto. Los apoyos que se pueden utilizar para llevar a cabo un buen control son la investigación de mercados, el análisis interno de la empresa y de su entorno, así como la auditoria, que será un examen crítico, imparcial y cabal de los objetivos de la estructura organizacional, del uso de los recursos y de las transacciones que la empresa y sus clientes hagan.
El control de los planes que se quiera llevar a cabo en el área de mercadotecnia de una Empresa estará en función del costo del mismo y de su utilidad para corregir en tiempo y forma las desviaciones presentadas y lograr los objetivos operacionales del área y estratégicos de la empresa. En resumen, a la planeación de la mercadotecnia se le define como: EL CONJUNTO DE PLANES SISTEMÁTICOS Y ESTRATÉGICOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS DEL ÁREA DE MERCADOTECNIA EN PARTICULAR Y DE LA EMPRESA EN GENERAL. Y por lo que respecta al proceso de control que se lleva a cabo en el área de la mercadotecnia se puede considerar como:

AQUELLA TOMA DE ACCIONES Y DECISIONES ESTRATÉGICAS NECESARIAS PARA EVALUAR, MEDIR Y CORREGIR EL DESARROLLO DEL ÁREA DE MERCADOTECNIA, DE ACUERDO A LOS PLANES Y OBJETIVOS ESTABLECIDOS, CON EL PROPÓSITO DE SATISFACER Y CONSOLIDAR LA LEALTAD DEL CLIENTE.

LECTURA DE CASOS
ALPURA Y LALA
LLENAN MERCADO DE LECHE 5 México es uno de los países con más bajo consumo de leche, con sólo 270 mililitros diarios por persona. La producción de leche crece en el país a sólo 2% anual, pero Alpura aumenta sus ingresos en 7%, con 610 millones de dólares al cierre del 2003, y Lala los incrementó en un 4%, un total de 2 mil millones de dólares para el mismo año. Además de satisfacer el gusto también ofrecen precio. El litro de leche en sus diferentes presentaciones se encuentra entre 5.20 y 10.65 pesos, al alcance de cualquier bolsillo o monedero. En lo que va de este año, Lala destinó más de 37 millones de pesos para anunciarse en los diversos medios, mientras que Alpura invirtió más de 106 millones. Por su parte, las pequeñas empresas no cuentan con recursos suficientes para publicitar, innovar y ofrecer lo que el mercado demanda. Por eso no pueden marchar al ritmo de Lala y Alpura.

Philip Kotler
(EXPANSIÓN, 30 de abril – 14 de mayo de 2003. Pág. 199 – 200)

el revolucionario

Lo consideran el padre de la mercadotecnia moderna...
Por LUIS HERNÁNDEZ MARTÍNEZ, editor de la revista EXP, del Grupo Editorial Expansión.

El MARKETING puede ser GLAMOUROSO, SÍ, PERO ante todo, es una ciencia exacta. Philip Kotler, autoridad
en esta disciplina, lo sabe mejor que nadie: no por casualidad tiene doctorado en economía y estudios de posdoctorado en matemáticas. Reflexivo en sus respuestas, las pronuncia con seguridad en esta charla en exclusiva para Expansión, que tuvo lugar en la Universidad Panamericana. Se vende el planeta ¿Cuál es el principio esencial de la mercadotecnia? El intercambio. La mercadotecnia asume que unas personas necesitarán cosas que otras tienen, y deben conocerse entre ellas para canjear valor. Ambas partes estarán mejor si aceptan la transacción. Si se comprometen con ésta, les debe gustar más tener un televisor y no el dinero que tenían destinado para comprarlo. Así que la esencia se llama intercambio. Pero ahora estamos agregando uno más: la relación. Así que esos son los conceptos fundamentales: no sólo tener un intercambio una vez sino construir una relación.
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Reforma: sección de negocios. Viernes 6 de agosto del 2004. Pág. 8-A (adaptación y síntesis por los autores)

En la época de globalización, ¿cuál es la mercadotecnia más efectiva? Cada país está en una posición diferente. Por eso es preciso atender a nuestros mercados locales. Incluso, soy de la idea de que todos los mercados son locales, y que si bien hay que dejar que los administradores de cada nación utilicen la propuesta general de la empresa, también tenemos que permitir que vuelvan a darle forma en cada región. Es más, encuentro que dentro de un país se está viendo la necesidad de cambiar lo que se ofrece, por ejemplo, en California se vende algo diferente que en la ciudad de Nueva York. ¿Aún están vigentes las “4PS” de la mercadotecnia: Precio, producto, plaza y promoción determinan el éxito o el fracaso de las estrategias? Las “4PS” siguen siendo útiles por que cada firma debe tomar decisiones basada en ellas. Es decir, hay que determinar precio, producto, plaza y promoción, pero a menudo digo que deben ser complementadas con las “4CS” porque están más orientadas hacia el cliente. Por ejemplo, en lugar de producto decimos ¿cuál es el valor para el cliente?; en vez de precio, ¿cuál es el costo para el cliente? Por otro lado, en lugar de decir ¿cuál es la plaza?, preguntamos ¿qué es conveniente para el cliente? Y en vez de ¿qué es promoción?, cuestionamos ¿qué es la comunicación para el cliente? Una vida en el mercado En su opinión ¿cuál es la campaña de mercadotecnia más exitosa? ¿Cuál sería el ejemplo más representativo? Tengo muchas favoritas; ahí están los casos de compañías como Harley-Davidson, Federal Expres, Ikea, Home Depot...pero si tomamos las empresas mexicanas, mis campañas preferidas son, primero que nada, la de Corona, pues logró ser la mejor cerveza importada en Estados Unidos. Creo que otra gran organización es Cemex, pues ha prometido más beneficios para los usuarios del cemento, nuevas formas de entregarlo más eficientemente, con un tiempo mas preciso. ¿Cuál es su experiencia o error más recordado, el que marcó su vida como mercadólogo? Me vería muy arrogante si dijera que nunca he cometido un error, pero me cuesta trabajo ahora pensar en alguno muy grande...Se me ha pedido trabajar para algunas agrupaciones en muy buenos puestos –como en IBM y otras- y no acepté, así que mi vida sería diferente si lo hubiera hecho. En realidad no me arrepiento de nada. En cuanto a las mejores decisiones que he tomado creo que, básicamente, soy un comunicador y un pensador. Escribir es mi placer, mi habilidad. Así que lo más destacado que he hecho es tratar de idear nuevos paradigmas, nuevas formas de ver a la mercadotecnia y, en particular, aplicarla a mas cosas que sólo bienes y servicios. Creo que una de mis mayores contribuciones ha sido expandir el pensamiento mercadológico en muchas otras áreas.

Ética para mercadólogos ¿La ética y la mercadotecnia son compatibles? El marketing tiene algunos grandes asuntos relacionados con la ética. En especial cuando se refiere a presionar a la gente para que compre algo que no es muy bueno. Es lo peor que se puede hacer para separar a una persona de su dinero con un producto fraudulento. Por otro lado, todas las organizaciones hablan sobre la competencia pero no la desean. Lo que quieren es, básicamente, un monopolio y poner barreras de entrada para hacer más dinero. Necesitamos, en algunos casos, regulaciones, políticas públicas que mantendrán a la mercadotecnia comportándose de manera correcta. ¿Cuál es el perfil del mercadólogo del siglo XXI? Creo que sería, primero que nada, aquella persona que trabaja en equipo y respeta las demás funciones. Y así como otras áreas no piensan bien de la mercadotecnia, ésta tampoco piensa bien de ellas. De hecho, el sujeto ideal en esta disciplina debe trabajar bien con ventas. También el mercadólogo del futuro debería estar muy bien entrenado financieramente, ser capaz de pensar en términos de medidas lucrativas, como el valor para los accionistas, retorno de la inversión, entre otras razones financieras.

LAS VIEJAS REGLAS DEL MARKETING
(EXPANSIÓN, 30 de abril – 14 de mayo de 2003. Pág. 42)

Advierte Sergio Zyman que quedaron atrás los años de anuncios bonitos e inútiles.
Cuando este ejecutivo era director general mundial de Marketing en The Coca Cola Company, en los años 90, mejoró a tal grado la estrategia de mercadotecnia de la empresa, que las ventas anuales aumentaron casi 70 %, de 9 000 millones a 15 000 millones de cajas. Fue el período más explosivo de crecimiento en la historia de la firma, según narra el directivo originario de la ciudad de México. Actualmente vive en Atlanta, desde donde dirige Zyman Marketing Group, el cual fundó y preside. El empresario, que fue uno de los ponentes que participaron en Comercial Summit: Cumbre de Mercadotecnia y Ventas rechaza lo que llama “las viejas reglas, que favorecían a los comerciales artísticos pero imprecisos como mensajes...”. En su lugar, cree en un marketing científico, que empuja las utilidades y las ventas de una organización. La única forma de definir el éxito en esta disciplina, señala “es vender más a más personas, más seguido y por más dinero”. Esta idea la desarrolla en su más reciente libro : The End of Adversiting As We Know It. “El problema con la publicidad hoy en día- explica en entrevista con Expansión- es que en muchos sentidos su utilidad ha sido subestimada. Si fuera considerada como un aparato para conectar las marcas con los consumidores, en lugar de para entretenerlos (las cosas serían diferentes)”

Recuerda que cuando trabajaba en la refresquera hubo una campaña que nunca funcionó, “pero porque nos gustó la melodía de los comerciales, persistimos en ella. Apoyábamos eventos que no agregaban valor a la marca. Hicimos muchas cosas así –reconoce-, y yo fui parte de ello.” Antes de salir de Coca Cola en 1998, había sido responsable de la contratación de 32 agencias de publicidad locales, algo que representó un cambio radical en la forma de trabajar de la empresa, que tradicionalmente trabajaba con agencias multinacionales y principalmente con McCann Erickson Worldwide perteneciente a Interpublic Group of Companies. “Pero poco después de mi salida –recuerda-una de las primeras cosas que sucedió fue que Coca Cola regresó a McCann.”

Opté por trabajar con agencias más pequeñas porque tienen un nivel profundo de competencia en una disciplina específica... Asevera que optó por trabajar con agencias mas pequeñas porque “tienen un nivel profundo de competencia en una disciplina específica.” En la charla, pronostica que Coca Cola nunca cederá su liderazgo en la categoría de colas en el mundo a su eterno rival: “Ya es demasiado tarde para Pepsi.” Sergio Zyman revela que él y Vicente Fox, “una ex luminaria de Coca Cola” son “viejos amigos”: el estratega trabajó en la campaña presidencial del mandatario. Sin embargo, descarta que un día regrese al país a laborar. “Simplemente no creo que mi estilo, mis antecedentes y las cosas que me gusta hacer funciones en México. Creo que opero a tal velocidad que sería difícil hacerlo aquí.”

JACK TROUT: LA PUBLICIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS Gabriela Ruiz
PUBLICADO EN EXPANSIÓN, Núm. 870, 23 de julio de 2003, págs. 93-94

Lo peor para un empresario en épocas difíciles es no reaccionar. y contra lo que diga Al Ries: hay que invertir en buenos anuncios. Jack Trout es presidente de Trout & Partners -una de las firmas de mercadotecnia más importantes a escala mundial- y autor de diversos títulos. Conversó Con Ex- pansión sobre los temas espinosos que enfrenta el mercado mundial. Uno de los impulsores más asiduos del posicionamiento, también debatió algunas teorías de su antiguo socio, Al Ries. Camarón que se duerme... ¿Cómo se puede vender en estos tiempos difíciles? Con dificultad. Si tienes un producto o servicio que la gente necesita hay que colocarlo lo mejor que puedas. Lo que no hace sentido es quedarse con los brazos cruzados. El consumidor estará renuente a comprar productos caros por la falta de certidumbre económica. Pero es preciso considerar que los estadounidenses ricos seguirán siéndo1o. No pienso que deba cundir el pánico. Una de las ventajas de operar en este tipo de circunstancia económica es que puede hacerse más ruido. En la bonanza el mercado se llena de competidores y todos hacen ruido; cuando las cosas se enfrían unos cuantos acaparan el mercado. Hay que ver esta situación como el medio tiempo de un partido de futbo1: observar lo que pasa en el primer tiempo, cambiar las estrategias y, cuando el partido reinicia, estás listo para pelear. Hay una pausa por la incertidumbre, pero no es para siempre y hay que prepararse para cuando el mercado rebote. ¿Qué aconsejaría a los empresarios que prefieren esperar a ver qué pasa con la economía? No hacerlo. La pasividad puede ser muy destructiva. Entre más te escondas, más tardarás en regresar a dar batalla. Mucho de esto emana de la guerra, pero las guerras van y vienen. La economía mundial es lo que mueve al planeta. Lo mejor es concentrarse en vender, en detectar a la competencia; no hay que distraerse de estas cosas. Los gobiernos del mundo han sido increíblemente deficientes en su comunicación, ¿Cómo pueden esperar que el mercado rebote si su imagen está deteriorada? Si yo lo viera desde la mercadotecnia, también exigiría honestidad, que es una de las leyes de nuestro libro [escrito con Al Ries]: Las 22 leyes inmutables de mercadotecnia. Bajo una situación como la presente tienes que admitir lo negativo en sustitución de lo positivo. En otras

palabras: aceptar que estamos molestando a mucha gente, pero lo que intentamos es vivir en un mundo más seguro, libre y próspero. La honestidad ayuda a que se entienda por qué se hacen las cosas. En este entorno, ¿cuál es su pronóstico para la industria de la publicidad? No es bueno. Los publicistas deben esperar a que los clientes vuelvan a entusiasmarse con el mercado. Por el momento no están muy emocionados. La situación se pondrá muy dura. El principal problema y el que más odia la comunidad de negocios es la incertidumbre. Si el mercado baja o sube no hay problema, pero si no sé que va a pasar, desconozco qué dirección tomar. Sin esa, no puedes moverte.

En defensa del gremio ¿Está de acuerdo con su antiguo socio Al Ries en que estamos en una época donde la publicidad está a la baja y las relaciones públicas a la alza? No, Le escribí una carta diciéndole que había buenos puntos en su nuevo libro sobre el hecho de que la industria publicitaria no está muy bien. Esto se debe a que la gente que se dedica a hacerla no utiliza bien la herramienta. Por otra parte, si ésta se terminara no habría medios de comunicación y desaparecería el espacio para las relaciones públicas. Además, la gente de esta disciplina no hará la estrategia porque no sabe cómo. Como respuesta al libro, escribí un artículo que se llamó En defensa de la publicidad para la Advertising Age. No puedes poner tu producto en la mente de la gente sin la publicidad. Se trata de crear percepciones y los anuncios son el medio mas apto, pero hay que saber hacerlos. No se trata de entretener ni provocar risa a la gente: un error muy común. Frecuentemente las personas se acuerdan de un anuncio, pero no de lo que se estaba anunciando. No tienen credibilidad por todos los abusos que han cometido... Totalmente. A veces ves comerciales en la televisión y nunca te enteras de lo que están vendiendo. Es necesario encontrar la manera de llamar la atención del público para vender tu mensaje. Es cuestión de tener una estrategia, dramatizarla, hacerla interesante y única, La diferencia entre entretener y anunciar es que el anuncio tiene que vender algo y el entretenimiento no vende nada. Este es el principal error de la industria.

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