TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES Índice Introducción 1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE 1.2.

Modelo D’Zurilla para tomar decisiones 1.3. Heurística de juicio 1.4. La dinámica de la toma de decisiones 1.5. Estilos generales de decisión 1.6. Componentes de una decisión 1.7. La creatividad en la toma de decisiones 1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas 1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones 2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO 2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales 2.2. Técnicas grupales de toma de decisiones 2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas 2.2.2. La técnica de grupo nominal. 2.2.3. Método de Delfos o (Delphi) 3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES 3.1. La naturaleza del conflicto 3.2. Las fuentes del conflicto Pág iv 1 1 6 7 9 1 1 1 2 1 3 1 7 1 8 2 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 4 2 8 1

3.3. Efectos del conflicto 3.4. El proceso del conflicto 3.5. La administración del conflicto 4. NEGOCIACIÓN 4.1. El proceso de negociación 4.1.1. La etapa de preparación o planeación 4.1.2. Definición de reglas generales 4.1.3. Aclaración y justificación 4.1.4. Toma de acuerdos y solución del problema 4.1.5. Cierre e implementación 4.2. Negociaciones de valor agregado 4.3. La personalidad en el proceso de negociación 4.4. Estrategias y tácticas de negociación 4.4.1. En las tácticas de desarrollo se recomienda: 4.4.2. En las tácticas de presión, se recomienda: 4.5. Estructuración de un problema de negociación 4.5.1. Posición clásica de regateo (distributiva) 4.5.2. La negociación en base a intereses (cooperativa) 4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá 2

2 9 3 3 3 6 4 1 4 9 4 9 5 0 5 0 5 1 5 1 5 1 5 2 5 4 5 4 5 5 5 6 5 6 5 7 5

4.5.4. La estructura o fases de la negociación: 4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas 4.6.1. Facilitación. 4.6.2. Conciliación. 4.6.3. Mediación. 4.6.4. El arbitraje. 4.6.5. Consultoría 4.6.6. Votaciones. 4.6.7. Regateo. 4.6.8. Subastas. 4.7. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 4.7.1. Antecedentes 4.7.2. Regulación de la negociación colectiva 4.8. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales 5. CONCLUSIONES 6. BIBLIOGRAFÍA

8 5 9 5 9 6 0 6 0 6 1 6 1 6 2 6 2 6 2 6 3 6 4 6 4 6 7 7 4 7 9 8 0

3

Introducción Como ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones es una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo, de lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría que decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para que

4

para aprovechar oportunidades y resolver problemas relacionados con la función encomendada. Sin embargo. Tampoco no siempre es factible de que buenas a primera los demás nos ayuden con nuestros problemas.esta función pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de ciertos conocimientos. conocimientos o habilidades desarrolladas. basada en su experiencia. no siempre es posible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos. quizá los elementos necesarios se encuentren en poder de otro compañero de departamento o gerencia diferente a la suya y entonces se verá en la necesidad de recurrir a este otro sujeto para solicitar su ayuda o apoyo. De tal forma que si esa es la expectativa que se tiene de un administrador. De tal forma que en este trabajo se analizan y relacionan estos tres procesos organizacionales para mejorar la efectividad en la toma de soluciones para la resolución de problemas organizacionales. métodos y técnicas para hacerlo. no para ocasionarlos. no de los demás. lo lógico sería que estuviera preparado y capacitado para cumplir con su misión. al fin y al cabo son nuestros. 1. Por lo regular se comenta en las empresas que a los administradores. que de cierta forma se mezcla e interactúan los tres elementos para llegar a soluciones correctas. creativas y efectivas. 1971) 5 . esta es conocida como la negociación. Goldfried. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente. Es ahí donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria para tomar una decisión que nos permita resolver los problemas o conflictos necesarios. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla. para solucionar los problemas o conflicto relacionados con la misión de cada puesto. al igual que a todo el personal.

Es importante aprender algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que requieren ser aclaradas. Consecuencias. 1.1. Hastie. ganancias o pérdidas.3. 1. 6 . 1. y posibilidad.2. par presenta una visión sencilla de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones.4. Juicio. Son las reacciones evaluativas subjetivas.5. (2001) plantea estas definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones: 1. confianza. Resultado. un curso de acción sobre otros. asociadas con cada resultado. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas. 1. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar.6. medidas en términos de bueno o malo.7. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar. inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga. consecuencias y sucesos inciertos. Decisiones. o intenciones de elegir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad. 1.plantea como hacerlo de forma efectiva (Nezu. Incertidumbre. 2004). Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Preferencias. 1. Son conductas expresivas de elegir. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción. estimar. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir.

basada en la expectativa de resultado. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones En este modelo hay que considerar dos dimensiones. 2. Una vez determinada cual es la situación. mismas que se señalan a continuación: 1. basada en la expectativa de eficacia. la orientación positiva puede dar lugar a: 1. a escoger el que más convenga a la situación o la persona que tiene que decidir. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Ver los problemas como retos. eligiéndolas como curso de acción posible.2. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de análisis de problemas para tomar decisiones. 1. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas. La orientación a la situación puede ser mediante dos enfoques: la orientación positiva y la orientación negativa. b. para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado posible y su valor. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas y que a su vez tiene dos enfoques basados en la teoría de la auto eficacia: a. 7 .

demandas en conflicto. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema.2. este modelo de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: • Realizar un modelo de la situación actual o una definición de la situación. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. El enfoque de la orientación negativa al problema implica ver los problemas como si fueran amenazas. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. 4. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución 3. al menos por el momento. 3. falta de recursos. pero que no están disponibles o no son identificables por él. La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. 2004). y esto puede afectar en: 1. incertidumbre. • Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo. 8 . o novedad. debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada. Creer que son insolubles. se trata de imaginar las alternativas posibles. Cuando se va a tomar una decisión es necesario analizar y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la disyuntiva que dificulta la decisión. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad. esto es definir “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo. 2. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.

• Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. 9 . junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. 2001). • Elegir la acción que se va a llevar a cabo. es decir. porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos. Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista y a veces por pura intuición. Si no marcha en dirección al objetivo. tomar la decisión. es decir. generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo. • Extraer las consecuencias de cada resultado. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamos monitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado. sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro ante nuestra acción o actuación. esto es. con objeto de prever los resultados. En este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado. entre las que pueden producir el resultado que se busca. • Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción.completada o variada para generar nuevas soluciones. 2000) y apoyarnos en nuestros valores y paradigmas. su incertidumbre.

real. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros. en la que. se requiere de tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos. pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y con la práctica. Se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. además. y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad. es necesario elaborar modelos de acciones alternativas.• Evaluar los resultados obtenidos. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos ocurridos y en los resultados reales y medibles obtenidos. extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática. hay una serie de sucesos inciertos. hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. 10 . Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. para tomar decisiones. imaginaria. A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. Una vez que se ha detectado una amenaza. ajustar la actuación para obtener el resultado buscado. además. Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente. probable o no.

. tal y como plantean los modelos aquí mencionados. nos pueden llevar a valoraciones erróneas por los paradigmas que nos 11 . esto es. o también una habilidad consciente adquirida con la práctica. De tal forma que se puede concluir que. estos juicios se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas. el tomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente. esto es. las técnicas. lógica. los modelos. el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas. esto ayuda a los tomadores de decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisión. sin embargo. un mecanismo aprendido y que en forma consciente.Descrito así. es la automatización del pensamiento sin análisis o juicio consciente. 1. La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad. racional o de conveniencia lleva a cabo la persona que debe tomar las decisiones. procedimientos aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones. Heurística de juicio El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente. tan importante es el conocimiento adquirido. como la personalidad. a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. ecuanimidad y tolerancia a la presión del tomador de decisiones. sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones.3. De tal forma que la heurística se refiere a estos mecanismos que utilizan los tomadores de decisiones y que precisamente consiste en normas generales utilizadas para simplificar las necesidades de análisis de información. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias. ambos factores se conjugan y afectan el proceso de decisión y desde luego los resultados también. Por lo tanto.

dicho de otra forma. la primera se refiere a la tendencia del tomador de decisiones a basarse en información ya disponible en su mente. La dinámica de la toma de decisiones De tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay que considerar algunos aspectos dinámicos para su realización: la contingencia. El caer en estos métodos “rápidos” para la toma de decisiones. conocimientos y experiencia. aplicando sistemáticamente algunas herramientas 12 como las matemáticas. Utilizando el lenguaje de los abogados. esto es. se utiliza para estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimiento basándose en la probabilidad de que se repitan los acontecimientos mencionados en la primera. las decisiones se deben tomar en tiempo y forma y también deben estar fundadas y fundamentadas. sobre todo si es reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvida y que además podría ser que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. 1.dominan. se puede presentar de dos formas: la heurística de la disponibilidad y la heurística de la representatividad. Pero también en cierta forma se tiene algún margen de certeza de estar en lo correcto. . porque también hay que tener presente que “tan mala es una decisión regular a tiempo. no hay tiempo para análisis más profundos. que una excelente una vez ya pasado el tiempo establecido”. el estilo del tomador de decisiones. como ya se dijo depende de la personalidad. de deben tomar con la calidad y efectividad requeridas y en el momento justo en que se necesita decidir. resulta que es muy importante y urgente tener que decir. La elección de alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones “satisfactorias”. basándonos en datos confiables y tangibles y no basados en percepciones infundadas o perspectivas erróneas por nuestros paradigmas. porque es más accesible. la obstinación o aferración y la creatividad.4. Y la segunda. así como también de las condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a un análisis más técnico o racional y a algún método cuantitativo por la urgencia de la decisión.

modelo de contingencia para elegir una decisión Características de la tarea de decidir: Del problema de decisión: Falta de familiaridad Ambigüedad Complejidad Inestabilidad Del entorno de la decisión: Naturaleza irreversible Importancia Rendimiento de cuentas Limitaciones de tiempo.calculadoras. 228. dinero o ambos Generación de alternativas Estrategias de elección de una solución: Analítica auxiliada Analítica no auxiliada No analítica Características del decisor: Conocimientos Capacidad Motivación Propensión/aberración al riesgo Estilo personal Personalidad Fuente: Kinicki y Kreitner. este modelo se puede apreciar en la figura siguiente: Figura no. También basándose en los límites de su propia mente cuando recurren al método analítico no auxiliado. 1. Las relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vez afectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situación o entrono prevaleciente que vive el decisor. estas se relacionan en la siguiente tabla: Tabla no. este hecho se le conoce como analítico auxiliado. 1. esto significa que comparan alternativas basándose en la mejor y mayor información que pueden procesar en su mente. comportamiento organizacional p. relaciones de contingencia en la toma de decisiones 13 .

Estilos generales de decisión El estilo refleja la o las condiciones señaladas que infieren en la toma de decisiones. se recurre a los enfoques analíticos cuando la solución es irreversible e importante. además de que el tomador de decisiones tenga que rendir cuentas de ella 4. De estas observaciones se debe desprender entonces. Se recurre a estrategias no analíticas conforme aumentan las probabilidades de tomar una decisión correcta 7. La primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea y los aspectos técnicos relacionados con ella. o a las personas o aspectos sociales cuando se tiene que tomar una decisión.5. Se usan estrategias analíticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisión correcta 6. capacidad o motivación para tomar una buena decisión Fuente: Kinicki y Kreitner. Las limitaciones de tiempo e económicas excluyen automáticamente el uso de ciertas estrategias 8. En el supuesto de que no haya limitaciones económicas o de tiempo. ya sea que se realice en forma consciente o inconsciente la decisión para que se apliquen técnicas analíticas o no analíticas.1. y la tolerancia a la ambigüedad. ambiguo. La segunda hace hincapié a la tolerancia a 14 . Se usan estrategias analíticas cuando el problema de decisión es poco familiar. Las estrategias analíticas son de aplicación más frecuente en manos de tomadores de decisiones experimentados y con estudios 9. Se aplican métodos no analíticos si se tiene familiaridad con el problema y es directo o estable 3. Las estrategias analíticas se emplean cuando la dirección se puede revertir y no es muy importante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ella 5. y en especial la personalidad del decisor. Los métodos no analíticos se utilizan cuando el tomador de decisiones carece de los conocimientos. 230. esta varía en dos dimensiones distintas: la orientación a sus valores y los de la organización. que por lo tanto deben existir diferentes estilos para tomar decisiones. comportamiento organizacional p. etc. complejo e inestable 2. 1.

p. Op. los estilos de toma de decisiones Tolerancia a la ambigüedad Alta Analítico Conceptual Fuente: Kinicki y Kreitner. ver la figura siguiente: Figura no. 231 1. Orientación a valores 2. Las personas con el estilo directivo tienen baja tolerancia a la ambigüedad y se Baja inclinan hacia la tarea y los Directivo técnicos cuando tienen que tomar una aspectos Comportamental decisión. son personas con un alto Preocupación por los Preocupación por las aspectos técnicos y personas y aspectos nivel de decisión.la ambigüedad por parte del individuo.. se tiene mucho cuidado con la oportunidad. sin embargo. Son muy eficaces. el control o no de la estructura o control de las cosas. prácticas y sistemáticas al aborda los asuntos relacionados con la decisión. 2. pero eso los lleva a tomar decisiones cuidadosas para responder satisfactoriamente a situaciones 15 . Esto es. de4 tal forma que combinando ambas dimensiones. personas o procesos y que puede ser alta o baja. requieren de mayor información y análisis de las alternativas. cit. se forman cuatro estilos de toma de decisiones. Los tomadores de decisiones con el estilo analítico tienen mucha mayor tolerancia a la ambigüedad y se caracterizan por el análisis excesivo de las situaciones. por lo mismo tienden a ser autocráticos y de la tarea sociales controladores. lógicas. en términos generales.

esto puede hacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estén de acuerdo con ellas y postergar las decisiones difíciles. con el fin de definir sus limitaciones. Tienen una amplia perspectiva de la situación o problema y su posible solución. de tal manera que les gusta considerar muchas alternativas y también están dispuestos a asumir riesgos y encontrar soluciones creativas. Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los demás. trabaja bien con otras personas y disfrutan de las relaciones durante el intercambio de ideas e información. más tiempo para tomar las 3. 1. así como una alta tolerancia a la ambigüedad.nuevas o inciertas.6. 16 . El estilo conceptual acompaña a las personas que lo tienen y de una alta propensión a enfocarse a las personas y aspectos sociales. 4. su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoques idealistas y poco aterrizados. brindan apoyo. El estilo comportamental. son receptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones de los demás. • Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos. entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. Componentes de una decisión La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser efectivas: • Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema. se tiene especial cuidado en la calidad. desde luego se requiere de decisiones. ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar.

• Juicio: El juicio es necesario para combinar la información. No existen substitutos para un buen juicio. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. la experiencia y el análisis. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. 2) intuición. este es un proceso que también puede ejercitarse en forma voluntaria o involuntaria. es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. 1. • Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. La primera fase.• Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular. debe existir un complemento. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. 3) discernimiento y 4) formulación lógica. ya sea con resultados buenos o malos. La creatividad en la toma de decisiones Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier individuo que deba tomar decisiones.7. los conocimientos. Como todo. Usualmente implica la abstracción de un problema. en cambio. El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. porque le permite utilizar mayor número de alternativas y/o posibilidades de solución a los problemas. esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. de tal manera que se debería tener conciencia de que como funciona. exploración inconsciente. Por lo general se compone. Si estos otros métodos también fallan. de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente. así que bien vale la pena saber cómo se puede utilizar y desde luego aprovechar para nuestro beneficio al tener que tomar decisiones. entonces debe confiarse en la intuición. cuya 17 .

de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. son necesarias muchas ideas. El discernimiento. La segunda fase. Además. un nuevo servicio o un nuevo proceso. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. tercera fase del proceso creativo. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Sin embargo. por ejemplo. porque ha quedado 18 . Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. 1. intuición. porque hay que tomar en cuenta los principios subyacentes de: 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. es resultado sobre todo del trabajo intenso. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. La intuición precisa de tiempo para funcionar. los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.8. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea.determinación mental es probable que sea muy vaga. sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Para desarrollar un producto útil. Barreras para la toma de decisiones efectivas La aplicación de las seis etapas del proceso de toma de decisiones es de mucho apoyo y debe constituir un proceso de aplicación formal.

tales como creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir o que muchos apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades. juicio e intuición?. ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales complementado con su experiencia. presiones de tiempo y realidades sociales. Es posible también que las decisiones sean influidas por prejuicios psicológicos. Otro factor importante en la toma de decisiones son los efectos de perspectiva. También es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. tal vez porque resulta más sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. esto es la manera en que se formulan. De tal forma que: a veces los tomadores de decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan. de tal forma que los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son más efectivos.demostrado que cuando los gerentes utilizan estos procesos racionales complementados con los intuitivos. evalúan y aplican la información para elegir y esto podría estar influenciado por los prejuicios o paradigmas que interfieren con una racionalidad objetiva. aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. o las metas no se hayan identificado con precisión. o tal vez no se generen suficientes soluciones. 19 . sus decisiones resultan mejores. ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. visualizan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos porque en la toma de decisiones no se debe desestimar el futuro porque precisamente la desestimación del futuro es en parte la explicación de muchos errores. o quizás se les evalúe en forma incompleta. confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización. Algunas de las respuestas podrían ser: que quizás el problema no se haya definido bien. Cuando se habla de negocios. Sin embargo.

Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización. para situaciones mal estructuradas o nuevas. no ser demasiado exigente o cuidadoso. como ya se ha mencionado. la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo y les gana el tiempo para tomar la decisión. desde luego que si se puede. que se refiere al entorno tan cambiante en negocios actuales. de tal forma que la experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Desde luego que este estilo puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. las características del problema y la cultura organizacional de la empresa. Cuando un administrador se enfrenta a un problema. sus cualidades o habilidades. creatividad y habilidades cuantitativas. ¿Es posible o no que se puedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? La respuesta es sí. Sin lugar a dudas. suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes.Desde luego. se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Una respuesta podría ser evitar el análisis exigente. Son cuatro las que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia. las presiones de tiempo. esto dependerá en gran parte en el entrenamiento del tomador de decisiones. sin embargo. Aquí cabría preguntarse ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?. competencias. 1. Entonces. existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. es decir. porque se tiene la firme creencia de que los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura. su personalidad. la principal desventaja es que las lecciones de experiencia 20 . el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Otras cualidades podrán ser relevantes. recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. buen juicio.

Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. pocos comunes. Está constituido por el sentido común. es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben. Es muy valioso y socorrido en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos. 4. pero también puede ser una gran ventaja para poder diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. ingeniosas. por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia y se puede demostrar a través de ciertas habilidades para percibir información importante.puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema. Habilidades cuantitativas. los tomadores de decisiones creativos pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. sin distorsionarlo con la realidad. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. se utiliza este término para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma madura. para lograr un resultado nuevo y útil. etc. racional o inteligente por decirlo así. variadas. se entiende por esta la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única. teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. resultando una decisión errónea. como pueden ser: la programación lineal. Creatividad. Juicio. sino complementarlas con ellas. sopesar su importancia y evaluarla. desde luego también se requiere cierto nivel de 21 . la madurez. 2. 3. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia. diferentes. porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo.. tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias y posibilidades que otros pasan por alto. la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones.

pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas.9. En caso de carecer de conocimientos. Si ha encontrado una solución aceptable. pero algunas personas se ríen de la intuición.manejo de las matemáticas como son el cálculo diferencial e integral. ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar. Si quien toma la decisión tiene conocimientos. si la información no puede obtenerse. los cuales caen en la categoría de información general. álgebra. esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Información: esta se recopila tanto de los aspectos que están a favor como en contra del problema con el fin de definir sus limitaciones. entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. 3. probabilidad e estadísticas. es necesario buscar consejo en quienes están informados al respecto. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. Experiencia: no puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. Conocimientos: cuando un individuo soluciona un problema en forma particular. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones El arte o técnica de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: 1. sin embargo. de tal forma que en ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar. la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles. 2. si estos otros métodos también fallan. con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. ya sea con resultados buenos o malos. 1. pero si los otros ingredientes de la 22 . desde luego que no es nada recomendable solucionar problemas importantes con experimentos. entonces debe confiarse en la intuición. debe existir un complemento.

entonces ésta es la única opción disponible. etc. en lo individual o en lo grupal. considerar un problema y llegar a una conclusión válida. Desde luego. Ésta tiene sus propias ventajas y desventajas. cualquier circunstancia. un grupo brinda mayor conocimientos. identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema o situación a decidir. los conocimientos. esto es. ver. podrían ser utilizados por ambos tomadores de decisiones. No existen substitutos para el buen juicio. la experiencia y el análisis. mayor y más variadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensión de las decisiones y es un excelente medio de capacitación para las siguientes generaciones que deben aprender a tomar decisiones. En la Toma de Decisiones. la experiencia. que interviene en el problema para su solución y decisión. De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. etc. las circunstancias.toma de decisiones no señalan un camino que tomar. 2. 4. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. es decir. significa que se han examinado o analizado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO La toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo. elemento. la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. las técnicas o métodos hasta ahora señalados. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones 5. es muy importante porque mediante el empleo de un buen juicio. factor. dichas ventajas suelen 23 . de tal forma que el proceso. En cuanto a sus ventajas. el entorno. correlacionar. Juicio: es necesario para combinar la información. Análisis: consiste en revisar tanto el problema. identificar.

desplazan a la tarea primaria de tomar una decisión adecuada o resolver un problema. Pensamiento grupal. 2. En ocasiones. la calidad de la acción grupal disminuye cuando el grupo cede ante quienes hablan con mayor fuerza y durante más tiempo. 24 . Presión social. 2. Mayores conocimientos. p. Perspectivas diferentes. Quienes tienen más experiencia personal en las sesiones grupales de negociación acerca de acciones alternas tienden a entender los fundamentos subyacentes a la decisión final. 3. Desventajas 1. Amiguismo. Un grupo puede aportar mucho más información y experiencia que pese en una decisión o problema. Fuente: Kinicki y Kreitner. La falta de disposición a manera el barco y la presión a favor del conformismo pueden combinarse para limitar la creatividad de los participantes 2.. en comparación con un individuo solo. Op.equilibrarse contra las desventajas. 237 Los mismos autores. consideraciones secundarias. Las personas que participan activamente en la toma de decisiones y solución de problemas grupales tienden a ver el resultado como nuestro 5. Las personas con experiencia e intereses variados ayudan a que el grupo vea situaciones y problemas de decisión desde ángulos diferentes. 3. cit. A veces los grupos cohesivos permiten que el deseo de unanimidad haga a un lado el juicio apropiado en la generación y evaluación de acciones alternas. como las de ganar una discusión. Los participantes menos experimentados en la acción grupal aprenden cómo afrontar la dinámica grupal al participar en ella. ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo Ventajas 1. hacer valer una opinión o vengarse de un rival. Desplazamiento de objetivos. Campo de capacitación. Los tejemanejes pueden desplazar al pensamiento adecuado cuando están en juego un proyecto favorito de un individuo o sus intereses personales. Tabla no. Predominio de unos cuantos que se expresan. 4. de tala forma que se pueden apreciar en la tabla siguiente. Mayor aceptación. 4. continúan señalando que existen tres lineamientos aplicables para decidir si el proceso de toma de decisiones es se hace grupal o no. 5. Mayor comprensión.

el problema poco estructurado y el problema mismo también no es común. la toma de decisiones. porque a mayor personas involucradas en el proceso de la toma de decisiones. Pero también hay que asegurarse si los grupos funcionan mejor que los individuos para efectos de la toma de decisiones. expertos en la materia. convendría incluir a los empleados cuyo desarrollo tenga importancia máxima. Desde luego dependerá de las circunstancias y el tiempo lo que permitirá decidir si las decisiones se toman en grupo o en lo individual. hay algunos expertos ueseñalan que la administración participativa es el proceso en que los empleados tienen una función directa en cuanto al establecimiento de objetivos. los administradores deben hacer que participen quienes puedan aportar esa información. En el supuesto de que pueda desarrollarse al personal mediante su participación. 2. mayor será el tiempo requerido para decidir. El enfoque de tomar decisiones en grupo por regular se le conoce como administración participativa. Cuando la aceptación es importante. pero si hay el tiempo suficiente y las condiciones son pocos conocidas. han determinado que efectivamente. Misma que se conoce como empowerment o apoderamiento. Sin embargo.1. el rendimiento grupal siempre será mejor que el individual para efectos de tomar mejores decisiones. 3. y se ese caracteriza por tomar siempre en cuenta la opinión de todas las personas involucradas en la solución de problemas y la realización misma de las actividades en una organización. los directivos deben lograr la participación de las personas cuya aceptación y compromiso revisan trascendencia. Desde luego que hay una gran diferencia entre el rendimiento individual y el grupal. la solución de los 25 . que es la capacidad para actuar y decidir por si solos. entonces será más recomendable que se tome la decisión en grupo. Si la calidad de la decisión mejoraría con información adicional.

El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales Es un modelo participativo desarrollado por estos autores. Un problema grupal en que deben desarrollarse capacidades de decisión de los empleados y 4. Para ello estos autores identificaron cinco estilos para tomar decisiones: A corresponde al autocrático.problemas. Tabla no. AII El directivo obtiene la información necesaria de los subordinados y luego sólo la solución del problema. C al consultivo. toma la decisión. 3. luego. que podría reflejar 0o no la influencia de los subordinados CII El administrador comparte el problema con los subordinados como grupo y obtiene sus ideas y sugerencias colectivas. Es posible que señale o no a los subordinados cuál es el problema cuando les pide información. CI El administrador comparte el problema con cada uno de los subordinados pertinentes y obtiene ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. 2. y posteriormente desarrollaron cuatro árboles de decisión y en el primer paso hay que elegir uno de ellos.1.un problema general con limitaciones de tiempo. Un problema grupal con restricciones de tiempo. no de genera o evaluar soluciones. estilos de decisiones administrativas en grupo AI El administrador resuelve el problema o toma de decisiones por su propia cuenta. y la realización de los cambios ene una organización. sin embargo antes habría que explicar los estilos de decisión entre los cuales pueden escoger los administradores y el enfoque de diagnóstico del problema. Desde luego y sin duda. 3. Después. que especifica los estilos de decisión efectivas para cada situación. 2. se presenta como un árbol de decisión. la administración participativa es más que solamente pedir la opinión o ideas a los trabajadores de una organización. que reflejaría o no la influencia de los 26 . G al estilo grupal. ver la tabla siguiente.. Cada árbol corresponde un tipo genérico de problema con que se topan frecuentemente los administradores y estos son: 1. El papel que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones es claramente de proporcionar la información necesaria. toma la decisión. usando la información de que dispone en el momento. Un problema individual en que es necesario desarrollar capacidades de decisión en un empleado.

En conjunto con ellos.2. Para esto se conocen y se pueden aplicar algunas técnicas que pueden ayudar o propiciar la toma decisiones en grupo. La tormenta o lluvia de ideas Es una técnica para propiciar la generación de ideas para encontrar una solución óptima a un problema. pero no siempre es así.subordinados. No trata de influir en el grupo para que adopte su solución y está dispuesto a aceptar y poner en práctica toda solución que cuente con el apoyo del grupo entero. al final tomo mundo apoya la decisión tomada o acuerdo final. En un consenso. Después de entender el problema los participantes generan las posibles soluciones por escrito y en silencio. Se trata de juntas estructuradas que se basan en reunir a una grupo para analizar u problema o cuestión de decisión. Op. para no inhibir la participación de todos los integrantes del equipo 2. Consiste en que cada integrante del equipo que debe tomar la decisión podrá aportar ideas que pudieran ser o no la causa o solución probable del problema o la decisión más adecuada. y se considera que éste se logra cuando todos los miembros pueden afirmar que están de acuerdo con la decisión o que tuvieron su oportunidad y no pudieron convencer a los demás de su punto de vista. Fuente: Kinicki y Kreitner. Una regla. Las ideas se registran en un pizarrón sin 27 .2. 237 2.2. estas podrían ser las más adecuadas. además de tratar de llegar a un acuerdo (consenso) sobre la solución. Su función es más la de un presidente o moderador. p. luego cada uno ofrece su lista de posibles soluciones.. La técnica de grupo nominal. Técnicas grupales de toma de decisiones A la toma de decisiones en grupo por lo regular se le llama consenso. es no burlarse de las ideas no muy acertadas. Pero el valor de las ideas no correctas podrían inspirar a los demás integrantes del equipo a aportar nuevas. GII El directivo comparte el problema con los subordinados como grupo.1.2. se generan y evalúan alternativas. 2. cit.

Por lo regular se requiere de dos meses aproximadamente para desarrollar una aplicación y hacer un buen pronóstico. su origen y la forma en cómo se debe resolver. se puede utilizar para el largo.analizar. se pasa a los demás y con esto se permite que todos los expertos tengan acceso a la información total para el pronóstico. 28 . entonces el grupo las analiza. Una vez planteadas todas las ideas. Sus aplicaciones típicas son en pronósticos de ventas de nuevos productos y a largo plazo. en lo particular o en grupo. así que se presentan a continuación algunas definiciones de conflicto. Método de Delfos o (Delphi) Consiste en un panel de expertos que son sometidos a una secuencia de cuestionarios en los que las respuestas del primer cuestionario se utilizan para producir el siguiente. pero también cuidando de que no se salga de control y que pudiera resultar negativa su influencia.2. Se requiere de un coordinador que haga las secuencias de los cuestionarios. ya sea de la organización.3. COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES Una de las formas de la aplicación de las tomas de decisiones organizacionales. o de los individuos. la inamovilidad de las cosas. Cualquier conjunto de información disponible para algunos expertos. 3. mediano y corto plazo. editarlos y consolidar las respuestas. sus ventajas y desventajas e tenerlo en la organización como parte de control para romper el status quo. es decir. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. así como en pronósticos de márgenes. aquí ya todo mundo puede criticar o aportar nuevas ideas derivadas de ls primeras y a partir de aquí se puede llegar al acuerdo o desacuerdo y se repetiría el proceso. Se considera como una técnica con resultados de regular a muy buenos. tal forma que siempre haya actividad y búsqueda de mejoras en las organizaciones. de tal forma que bien vale la pena analizar y conocer las técnicas de enfrentar y/o resolver los conflictos por parte de los administradores. 2. es la resolución de conflictos. aunque también se puede realizar sin el uso de una computadora.

ya sea porque se depositen expectativas o roles contradictorios. y en ocasiones el grado de conflicto es sustancial. alguien puede concebirse a si mismo como administrador responsable de un equipo que protege y multiplica los recursos de una organización. los ejecutivos dedican el 20 % de su tiempo para solucionar conflictos entre dos o más de sus empleados. “el conflicto es inherente a la vida social. 29 . Keith y Newstrom. De entrada. por lo que esto hace que sea importante que se conozcan algunos métodos o técnicas para resolver los conflictos. El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y. por muy variadas razones. por lo general. 337. cognoscitivo o afectivo…Por lo 1 Davis. se refiere al conflicto que surge dentro del mismo individuo. que hacen que el individuo incurra en disonancia cognoscitiva. Por lo regular. • El conflicto interpersonal.La naturaleza del conflicto De acuerdo con Tagiuri. Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. p. En todas las organizaciones son inevitables los conflictos entre intereses diferentes. estudiaremos el conflicto intrapersonal. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas”1. citado por Davis Newstrom. Para poder analizar el conflicto lo dividiremos en tres tipos: • El conflicto intrapersonal. Comportamiento humano en las organizaciones. cosiste en alguna forma de conflicto de metas. existe tal contradicción y poca claridad en su rol que hace que la persona incurra en un conflicto de no saber exactamente cuál es su función específicamente.. • El conflicto intergrupal. como por ejemplo. John W. al igual que como miembro del personal ejecutivo que encargado de reducir los costos de operación.

• Conflicto acercamiento-evasión significa que la persona decidirá si lleva a cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos. 2) las consecuencias positivas y negativas de los cursos alternativos son más o menos iguales. cuando la identidad se ve amenazada ocurren graves trastornos y las relaciones se deterioran. conductas o metas preferidas son antagónicas. 366 y 367. John W. • Conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o más alternativas y todas muestran un resultado negativo.. o 3) la fuente del conflicto es importante para la persona2. pp. y Woodman. El conflicto interpersonal incluye a dos o más personas que perciben que sus actitudes.. cada una de las cuales promete un resultado positivo. Lo mismo que los conflictos intrapersonales. los resultados son tensiones y frustraciones internas…Existen tres tipos básicos de conflicto intrapersonal: • Conflicto acercamiento-acercamiento significa que la persona tiene que elegir entre dos o más alternativas. Se impone en ellos la necesidad de proteger sus autoestima y su identidad contra cualquier daño físico o psicológico. En ocasiones. Comportamiento organizacional. El conflicto interpersonal se refiere a un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de las personas. los temperamentos de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. Sin embargo. Slocum Jr. Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solución de conflictos de metas intrapersonales. por lo general su intensidad se incrementa bajo una o más de las siguientes condiciones: 1) para enfrentar el conflicto hay varios cursos de acción alternativos realistas. En otros casos solamente son producto de fallas en la comunicación o diferencias de percepción. muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo de conflicto de funciones o ambigüedad de estas…El conflicto de roles se refiere a una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los emisores de éstas…Un conjunto de roles es el grupo de emisores que afectan en forma directa a la persona receptora…Como resultado de mensajes y presiones 2 Hellriegel. Richard W. Don.general. 30 .

Se presentan conflictos interroles cuando las presiones del rol relacionadas con la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia de otros. 2) retiro. lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo…el conflicto intergrupal [también] se refiere a la oposición y los choques entre grupos o equipos… Esos conflictos llegan a ser muy intensos. Normalmente el conflicto intrapersonal va acompañado de este tipo de conflicto de roles…La ambigüedad de roles es la incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol individual…Muchas veces estos comportamientos incluyen: 1) acción agresiva (robo. Por lo regular el conflicto se origina por puntos de vista diferentes. o todos. valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos aceptables para la persona receptora. • Hay conflicto persona-rol cuando los requisitos del rol son incompatibles con las actitudes. o 3) acercarse al emisor o emisores de roles para intentar una solución conjunta del problema. ataque verbal) y comunicación hostil. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes 31 . en este tipo de conflictos. los integrantes del grupo. cada grupo se propone debilitar al otro para obtener poder y mejorar su imagen. violencia.incompatibles recibidas del conjunto de roles podrían presentarse cuatro tipos de conflictos: • • Ocurren conflictos de roles intraemisores cuando resultan incompatibles mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de roles. El conflicto intergrupal incluye choques entre algunos. lealtades grupales y competencia por los recursos limitados que son difíciles de obtener por las exigencias competitivas de la organización. agotadores y costosos para los participantes. siempre existe la posibilidad potencial de conflicto. El conflicto intergrupal se refiere a los conflictos que se dan entre grupos de personas de diferentes departamentos o grupos del mismo departamento. Dado que siempre existe la posibilidad de que los departamentos creen que requieren más recursos de los que se les han asignado.

la rigidez.. 372.establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza. y Woodman. diferencias étnicas. Slocum Jr. Richard W. Ocurren cuando cada departamento o equipo lucha sólo por sus propias metas. cit. de lo contrario es mejor eliminarlo. 3. Una vez surgido el conflicto. de él se desprende una fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el conflicto a fin de conseguir un nuevo equilibrio en la relación. interpersonal. Incluyen los cinco niveles de conflicto (intrapersonal. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y equipos diferentes quizá también conduzcan al conflicto…El conflicto linea-servicio.1. Op. es el choque entre empleados en niveles diferentes de una organización…sucede con frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los empleados y estos se resisten…también pueden producirse debido a la comunicación y los valores…El conflicto horizontal. se refiere a los choques relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia incluyen algún conflicto ¨[de este tipo]…Por lo general. y religión. un reto ya que no es nada fácil mantener el conflicto en un nivel moderado de intensidad (en el que más probablemente estimule el pensamiento creativo sin interferir en el desempeño) sin que se salga de control. Esto implica para los administradores.. El conflicto nunca debe ser tan intenso que se oculte o se eleve a niveles destructivos. sexo. sin tomar en consideración las de otros departamentos y equipos. el centro de atención sólo en el interés propio…aquí se consideran cuatro categorías de conflictos de intergrupal dentro de las organizaciones…El conflicto vertical. aunque solamente a un determinado nivel de intensidad. en particular si las metas son incompatibles. se refiere a los choques entre grupos de empleados del mismo nivel jerárquico dentro de una organización. los gerentes de línea tienen la responsabilidad de algunos procesos de la creación de parte o todos los bienes o servicios de la empresa…El conflicto con base en la diversidad. si es que es positivo mantenerlo. 32 . p. John W.. Las fuentes del conflicto 3 Hellriegel. Aunque algunos conflictos pueden ser constructivos. intergrupos e interorganizaciones)”3. es importante no permitir que se salga de control o cuando menos mantenerlo a ese nivel. intragrupos. Don. los conflictos más relacionados en este aspecto son los referentes a la raza.

Nuestra filosofía o forma de ver la vida puede ser diferente de los demás. • Amenazas al estatus. todos somos diferentes uno de los otros y desde luego actuamos de diferentes maneras. En este caso los individuos tienen diferentes opiniones sobre la dirección a seguir. En este sentido. Esto se refiere a que cada quien percibe las cosas de una manera diferente dependiendo de sus experiencias anteriores y de sus 33 . aunque también puede ser una poderosa fuerza impulsora en tanto la persona se esfuerce en mantener su imagen ante los demás. entre otros podemos señalar a: • El cambio organizacional. Todos y cada uno de nosotros tenemos nuestra propia escala o prioridades de valores y nuestras propias convicciones. Aunque las diferencias de personalidad pueden provocar conflictos. • Choques de personalidad. pues solamente se trata de cuestiones subjetivas que quizá puedan existir en la mente de alguno de los empleados y que esté provocando conflictos. • Diferentes sistemas de valores. las disputas pueden ser difíciles de resolver ya que son poco objetivas. los recursos por emplea y los resultados probables. simplemente. algunas personas simplemente nos desagradan sin que nos expliquemos el por qué y sin que nos hayan hechos algo que nos desagrade. • Percepciones contrastantes. Dado el proceso de globalización de la economía mundial y los avances tecnológicos los cambios organizacionales siempre estarán presentes. Las diferencias de individualidades siempre existirán en las organizaciones porque es fundamental para la efectividad organizacional. “no hay química”. como se dice. también son un excelente recurso para la creativa solución de problemas y tenemos que aprender a aceptar y utilizar esas diferencias de personalidades y de opiniones cuando se presenten.El conflicto interpersonal puede tener diferentes orígenes. El rango social es muy importante para algunas personas y cuando se ve amenazado puede resultar una fuente de conflicto tan sólo por salvar el honor. las rutas por adoptar y sus probabilidades de éxito.

porque no se pide ni se otorga. porque si algo es constante en la vida. es precisamente el cambio y más en la actualidad con el ritmo de la economía globalizada. sino que más bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a mejores resultados. ofrece oportunidades de acción y enriquece las relaciones sociales en una organización. Puesto que para cada persona sus percepciones son muy reales.2. Si lo percibimos positiva o constructivamente. aunque su generación es lenta. en ocasiones somos incapaces de darnos cuenta de que los demás también pueden tener percepciones y diferentes o contrastantes a las nuestras acerca del mismo objeto. 3. la confianza elimina barreras. un enfoque positivo del conflicto es concebirlo como algo inevitable y que debemos aprender de cómo administrarlo para obtener resultados positivos. Por lo tanto. se podría incurrir en lo que se llama “Status Quo”. Les da energía para ser más creativas y para experimentar con nuevas ideas. 34 . sujeto o suceso y esto puede ocasionar conflictos si no aprendemos a ver las cosas como lo ven los demás. Podemos decir que el conflicto no es del todo malo. esto es. Efectos del conflicto El conflicto puede ser percibido como destructivo. debe existir cierto grado de confianza entre las partes. de hecho si no existiera.expectativas. 2. en estado inerte de las cosas. donde no se dé el cambio y esto en la actualidad para la vida de las organizaciones es imposible. se gana con hechos. Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona. Para que una relación sea duradera. el potencial de conflicto se incrementa. • Falta de confianza. acciones y decisiones de ambas partes involucradas en la relación y es tan frágil y lenta su generación. que el trabajo de mucho tiempo puede desaparecer en un instante. éste tiene sus ventajas entre las que se pueden señalar: 1. aunque no del todo como ya se ha señalado.

es casi seguro que esa actitud tarde que temprano va a generar un conflicto. también tiene sus desventajas. si alguna persona tiene la actitud de ganar siempre a costa de lo que sea. algunos sujetos pueden sentirse vencidos. es necesario que los administradores se den cuenta del potencial negativo y positivo de conflictos interpersonales e intergrupales y que establezcan sus estrategias adecuadas para su resolución. Derivado de lo anterior.3. va a crear resentimientos en los demás y nadie desea sentirse un perdedor. mismas que se señalan a continuación: • Si es muy prolongado o se pasa de intensidad que se salga de control. propicia que se disminuya la eficiencia. No obstante. Permite conocer problemas ocultos y poder confrontarlos y solucionarlos de esta manera. que ambos pierdan (perder – perder). Lo importante es que todos tengamos la actitud de que ambas partes ganen en cualquier interacción y en especial si las relaciones son a largo plazo o repetitivas. • El nivel de motivación de algunos trabajadores se puede ver reducido. Resulta necesario en cierto nivel para romper con paradigmas. El resultado de las interacciones que algunos autores denominan resultados del conflicto pueden ser: que uno gane y el otro pierda (ganar – perder). • En lo personal. La principal fuente del conflicto son las actitudes de las personas involucradas en los procesos de trabajo. Por lo que resulta necesario que se conozca cuando estimularlo para que se dé y cuando es necesario restringirlo o eliminarlo. mientras que la identidad de otros con la empresa se puede resentir e incrementar con esto el nivel de estrés. • Puede crecer la desconfianza entre el personal que requieren de coordinar sus esfuerzos. la inversa del primer tipo (perder – ganar) y el 35 . 4. • La cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse.

A continuación se puede observar una figura en la que se señalan los pasos del proceso de solución de problemas: Figura no. Las estrategias de resolución pueden ser las siguientes: 1. Don y 1 2 Perder .perder colaboradores. y Hellriegel. búsqueda de un punto medio. cit. cit. también depende de la situación en que el conflicto se presente. tal y como se puede apreciar en el siguiente dibujo: Figura no. Forzamiento. Evitarlo 2. 374. encarándolo para solucionarlo. esto es. Negociarlo. Suavizarlo. Perder – p. estilos posibles de solucionar un del conflicto Resultados del individuo A (Preocupación por uno mismo) Ganar 3 Ganar – perder (Compulsivo) 4 Ganar – ganar (Colaboración) Fuente: Adaptado de Davis. Op. 342. el mejor. Keith y Newstrom. A Resultados del individuo B (Preocupación Su preocupación por los demás. 5. por los demás) partir de sus ubicaciones se identifican en dos dimensiones: preocupación por sí mismos y preocupación personal depende del grado de asertividad que tenga la persona y la preocupación por los demás también va a depender del grado de cooperación que éste presente en su personalidad y desde luego. lo deseado siempre es que ambos ganen (ganar – ganar).. modelo del proceso de resolución de problemas 36 ... 4. obligarlo a que se dé para la obtención de metas. esto es minimizarlo o adaptarse a los demás 3. John W.ultimo. p. ganar (Evasión) (Servicial) Perder Perder Ganar Las personas manejan el conflicto interpersonal de maneras muy diversas. es decir. Confrontarlo. 3. Op. 4.

1. Causas de conflicto: 1. Causas de conflicto: Cambio organizacional Cambio organizacional Choques de personalidad Choques de personalidad Diferentes sistemas de valores Diferentes sistemas de valores Amenazas al estatus Amenazas al estatus Percepciones contrastantes Percepciones contrastantes Falta de confianza Falta de confianza

2. Percepciones del conflicto: 2. Percepciones del conflicto: Constructivas Constructivas Negativas Negativas 3. Intenciones de los participantes: 3. Intenciones de los participantes: Ganar Ganar Perder Perder 4. Estrategias de resolución: 4. Estrategias de resolución: Evitación Evitación Suavizamiento Suavizamiento Forzamiento Forzamiento Negociación Negociación Confrontación Confrontación 5. Resultados del conflicto: 5. Resultados del conflicto: Perder-perder Perder-perder Perder-ganar Perder-ganar Ganar-perder Ganar-perder Ganar-ganar Ganar-ganar Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 340.

A estas alturas podríamos preguntarnos si existe un método de resolución de conflicto, y la respuesta sería no. Aunque las evidencias no son tan terminantes, todo indica que es posible que existan algunas preferencias:
• “Los hombres tienden a usar el método de forzamiento como estilo dominante, las mujeres lo emplean menos y suelen recurrir a otras técnicas • Los administradores tienden a usar el método de forzamiento; sus empleados prefieren la elusión, el allanamiento o la negociación. • Los administradores estadounidenses tienden a ser competitivos; los administradores japoneses prefieren un método de cooperación.

37

Pero también pueden señalarse otras tendencias significativas. Cada una de las partes involucradas en un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra (el forzamiento induce forzamiento; la adaptación induce a adaptación, por ejemplo). La gente tiende a optar por diferentes estilos de resolución para diferentes asuntos (la confrontación suele usarse en evaluaciones de desempeño; la negociación es más común en cuestiones que implican usos y costumbres personales, por ejemplo). De nueva cuenta, es obvio que una amplia variedad de factores de contingencias (entre ellos las características de diversidad grupal como el género) influye en la elección de una estrategia de comportamiento”4

3.3. El proceso del conflicto Como casi toda actividad humana o de la naturaleza, se puede analizar bajo el enfoque de proceso, el conflicto no será la excepción, este se presenta en cinco etapas que se pueden identificar, mismas que se señalan a continuación: oposición potencial o incompatibilidad, cognición o personalización, intenciones, comportamientos y resultados. Analizaremos cada una de ellas para conocerlas y poder tener cierto control par su prevención o corrección cuando no sea posible lo primero. I. Oposición potencial o incompatibilidad: es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto, no es precisamente ya el conflicto, pero si son indicios de que algo ya está fuera de los regular, en realidad se podrían denominar causas o fuentes del conflicto y estas podrían ser de tres tipos: • Comunicación: tales como dificultades semánticas, malos entendidos, ruido, en general las conocidas barreras de la comunicación • Estructura: tales como el tamaño de la organización, grado de especialización, claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas, estilos de liderazgo, sistema de recompensas, grado de centralización o descentralización. • Variables personales: actitudes, timbre y modulación de la voz, sonrisa sarcástica, personalidad, emociones, valores.

4

Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, pág. 344.

38

II. Cognición o personalización: es cuando una de las partes involucradas pasa a tener consciencia de la existencia de irregularidades o de condiciones fuera de posición o normalidad, el percibirlo, no significa personalizarlo o hacerlo suyo, porque de lo contrario, pasaría a ser un conflicto sentido. Esta etapa es importante porque de aquí se podrían derivar las posibilidades de solución, al ser bien percibido, o en forma correcta y al tenerlo bien definido, existe una mayor posibilidad de encontrar soluciones prontas y adecuadas. Algo que hay que resaltar en sentido positivo y también negativo, es que las emociones son el principal receptor del conflicto, en el sentido positivo es que las personas emotivas son más sensibles para percibir los conflictos, pero también eso las hace a veces a tender a exagerar la situación real prevaleciente. III. Intenciones: estas intervienen entre las percepciones y las emociones, son decisiones para actuar de una forma dada, se tiene identificadas cinco conductas consideradas como intenciones: competir, colaborar, evitar, acomodarse, comprometerse. • El competir significa satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el efecto sobre los demás, uno gana y el otro pierde. • Colaborar, se da cuando hay cooperación y unión en la búsqueda de un resultado que beneficie a ambas partes, esto es, ganar-ganar. • Evitar, cuando alguien reconoce o identifica un conflicto y ni quiere saber nada de él, en lugar de eliminarlo, o enfrentarlo, lo evita, se hace a una lado literalmente, manifestando ignorancia o desinterés. • Acomodarse, reza un refrán popular, -si no puedes con el enemigo, únete a élesto es lo que hace literalmente la persona que no visualiza posibilidad alguna de ganar confrontando al contrario, prefiere unir esfuerzos. • Comprometerse. Cada una de las partes involucradas, decide poner su esfuerzo para la solución, bien podrá ser en beneficio personal o no, pero se compromete quizá en aras del bienestar común.

39

IV.

Comportamiento. Incluye las expresiones, acciones y reacciones de las personas ante el conflicto, son manifestaciones expresas de las intenciones y demostración tácita hacia el conflicto, en ocasiones con una total falta de tacto que en lugar de mejorar o resolver el conflicto, lo empeoran.

V.

Resultados. El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto pueden ser funcionales o disfuncionales, dependiendo del efecto que cause en el conflicto, estas pueden ser positivas, o también negativas, en ocasiones, un resultado negativo podría ser benéfico a la organización hasta cierto grado, desde luego y no siempre, así que bien vale la pena cuidar el efecto y el resultado del conflicto, cuidando siempre que no se salga de control. Figura no. 5, etapas del proceso del conflicto
Etapa I Etapa II
Cognición y personalización

Etapa III
Intenciones

Etapa IV
Comportamiento

Etapa V
Resultados

Oposición potencial o incompatibilidad

Condiciones previas: Comunicación Estructura Variables personales

Conflicto percibido

Conflicto sentido

Intenciones al manejar el conflicto: Competir Colaborar Compromiso Evitar Acomodarse

Conflicto abierto: Comportamiento de las partes Reacción del otro

Mayor desempeño del grupo

Menor desempeño del grupo

Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Comportamiento organizacional, p. 487

3.4. La administración del conflicto Desarrollar la capacidad de comprender y diagnosticar el conflicto en fundamental para los administradores. La administración del conflicto consiste de proceso de diagnósticos, estilos interpersonales, estrategias de negociación entre otras, para evitarlo o reducirlo a un nivel en que no sea dañino. Para lograr esto, es importante que identifiquemos y conozcamos al conflicto, señalan Hellriegel y sus 40

• El conflicto afectivo se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el fiero interno de una persona o entre personas. Si analizamos la efectividad de los estilos del manejo del conflicto. • El conflicto de procedimientos se refiere al hecho de que las personas difieren en cuanto al proceso o procedimiento para resolver un asunto. pág. • El conflicto cognoscitivo se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el fuero interno de una persona o entre personas.colaboradores. por lo que tenemos los tipos de conflictos en la siguiente tabla: Tabla no. podemos encontrar que: Los estudios realizados sobre el uso de diferente estilos para el manejo del conflicto interpersonal señalan que la colaboración tiende a ser característica de: 1) las personas más exitosas. sin embargo. no las menos exitosas y 2) de organizaciones de alto desempeño. comportamiento organizacional. independientemente de la forma. no de las de desempeño medio y bajo. formas básicas del conflicto Forma • • • • Conflicto de metas Conflicto cognoscitivo Conflicto afectivo Conflicto de procedimientos • • • • Significado fundamental Preferencias incompatibles Pensamientos incompatibles Sentimientos incompatibles Punto de vista incompatibles sobre el proceso Fuente: Hellriegel y colaboradores. La gente tiende a percibir la 41 . que existen cuatro formas básicas del conflicto. su esencia es la incompatibilidad. 4. 363. • El conflicto o incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de lograrlas.

la imposición y la evasión suelen presentar efectos negativos.. Slocum Jr. Se puede decir que la negociación incluye una combinación de compromiso. las partes se hallan enfrascadas en un conflicto intenso. 378. Como vimos con anterioridad. En contraste la colaboración. Con frecuencia surgen de relaciones con temas económicos. 42 .. cantidad fija donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. Los patrones de interacción tal vez incluyan comunicaciones cautelosas. se refieren a las situaciones tradicionales de ganar-perder. Existen cuatro tipos básicos de estilos de negociación. pero estas personas no aplican evaluaciones favorables de desempeño y capacidades a quienes recurren al estilo servicial. la negociación es parte vital en el manejo de los conflictos y esta se refiere al proceso en el que dos o más personas o grupos. Por lo general. pág. uso de amenazas y afirmaciones distorsionadas y demandas.. 5 Hellriegel. cargado de emociones. En este sentido. Don. cit. sentimientos negativos de los demás y evaluaciones desfavorables de desempeño y capacidades. La imposición y la evasión tienden a asociarse con el uso menos constructivo del conflicto. mismos que se mencionan a continuación: Negociaciones distributivas Estructuración de actitudes Negociaciones integradoras Negociaciones intraorganizacional • Las negociaciones distributivas.colaboración en términos del uso constructivo del conflicto. expresiones limitadas de confianza. colaboración y quizá algo de apremio sobre temas vitales. Los efectos serviciales y el compromiso son mixtos. el uso del estilo de compromiso va seguido de sentimientos positivos de los demás”5. con metas comunes y opuestas expresan y examinan propuestas para los términos específicos de un posible acuerdo. Richard W. predominan los estilos de manejo del conflicto de imposición y de compromiso. así como autoevaluaciones favorables de desempeño y capacidades. Op. John W. y Woodman. En ocasiones el uso servicial da como resultado sentimientos positivos de los demás. El uso de la colaboración parece dar como resultado sentimientos positivos en los demás.

Como ya se ha señalado. Fisher y W. es tan sólo ventajosas para ambas partes.• Negociaciones integradoras. La elección. Cada grupo de negociaciones busca el consenso para el acuerdo y la solución del conflicto intragrupos antes de tratar con los negociadores del otro grupo. Es el proceso en el cual las partes buscan establecer sus actitudes y relaciones deseadas. • Negociaciones intraorganizacionales. Sin embargo. Ambos están muy motivados para solucionar el problema. mismos que se señalan a continuación: • Distinguir entre las personas y el problema. son dominantes en las negociaciones integradoras. estos representantes quizá tengan que obtener primero el acuerdo de sus grupos respectivos antes de alcanzar un acuerdo entre sí. • Estructuración de actitudes. el estilo deseado de negociación para solucionar conflictos es el de Ganar-ganar. y tratar cada conjunto 43 . Los estilos de colaboración y de compromiso de manejo del conflicto. R. identifican y evalúan alternativas. que rara vez se percibe como aceptable por igual. es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Ury. El primer concepto para llegar a una solución mutuamente aceptable consiste en separar los aspectos importantes de la negociación de los de relaciones interpersonales entre las partes. es en la que ambas partes muestran ciertos enfoques interpersonales (como hostilidad o amistad y competitividad o cooperación) que influyen en las interacciones. mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Ambos reconocen sus problemas mutuos. que forman la base de una estrategia de negociaciones integradoras que denominan “negociación de principios” o “negociación sobre los méritos”. citados por Hellriegel y colaboradores. señalan que existen cuatro conceptos fundamentales para este tipo de negociaciones. resulta que con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable.

Los egos de las personas tienden a identificarse con sus posiciones de negociación. Buscar la única solución correcta inhibe la creatividad. • Metas supra ordinadas • • Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. Richard W. el valor de mercado.. cit. por ejemplo. p. Este enfoque aparta el centro de la atención de lo que las partes están o no dispuestas a aceptar. 44 . dinero. En lugar de concentrar la atención sólo en las posiciones adoptadas por cada negociador. frente a frente. Además. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo. en especial cuando lo que está en juego es importante. John W. y Woodman. técnicas para resolver conflictos: • Resolver el problema • Reunión de las partes en conflicto. Estos conceptos cerrados se contrarrestan con el establecimiento de un foro en el que se produzcan diversas posibilidades antes de tomar decisiones sobre cuál llevar a cabo. atacando los aspectos o problemas importantes en vez de atacarse unos a otros. Elaborar soluciones óptimas bajo presión ante la presencia de un adversario tiende a volver más cerrado el pensamiento de la gente. • Concentrar la atención en los intereses. oportunidades de ascenso. Las partes deben examinar las condiciones de la negociación en términos de alguna norma justa. Don. la costumbre o la ley.. Los negociadores deben considerarse a si mismos como personas que trabajan codo a codo. mismas que se presentan a continuación: Tabla no. 5.. Con el uso de criterios objetivos ninguna de las partes tiene que ceder ante la otra y ambas aceptan una solución justa6. con el propósito de identificar el problema y resolverlo mediante una discusión abierta. no en las posiciones. • Insistir en el uso de criterios objetivos. Por su parte Robbins señala que existen algunas técnicas para administrar el conflicto. espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen. Op. 381. concentrar con frecuencia la atención sólo en las posiciones declaradas oscurece lo que en realidad necesitan o quieren los participantes. • 6 Eludir • Retirada o evasión del conflicto Hellriegel.de aspectos por separado. • Inventar opciones para ganancia mutua. la opinión de expertos. Slocum Jr. una estrategia mucho más efectiva radica en concentrar la atención en las necesidades e intereses humanos fundamentales que ocasionaron que ellos adopten esas posiciones.

NEGOCIACIÓN Pareciera ser que un elemento común entre la toma de decisiones y la resolución de problemas o de conflictos pudiera ser la negociación y no sería nada extraño si así fuera. dado que en muchas ocasiones para tomar una decisión. las transferencias. Fuente: Robbins. identificar y/o reconocer los 45 . se anteponga a nuestra perspectiva de solución. actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales. la situación misma y el entorno pudieran estar en conflicto de intereses. 470. alteración de las reglas y reglamentos. las variables. es decir. • Alterar la variable humana • Uso de las técnicas para cambiar la conducta. • Nombrar un abogado del diablo • Designación de alguien que critique y discuta. Comportamiento organizacional.. y demás. valores. que una u otra persona interesada por tal o cual decisión.• Limar asperezas • Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. la creación de puestos de coordinación. Stephen P. clarificar. p. Técnicas para estimular conflictos: • Comunicación • Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar el grado de conflicto • Inclusión de externos • Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes. por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. en este momento los administradores deberán tener la habilidad suficiente para poder discernir. • Alterar las variables estructurales • Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos. La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas. aumento de la interdependencia y cambios estructurales similares para alterar el estatus quo. las posiciones mayoritarias del grupo. a propósito. 4. • • Compromiso Mando autoritario • • Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. • Reestructuración de la organización • Nueva formación de los grupos de trabajo.

todo lo que yo gane será a expensas de que mi adversario pierda. La negociación se define como “un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien”7. los acuerdos distributivos y los acuerdos integradores. la negociación abarca a todas las personas que de una u otra forma tienen alguna relación formal e informal. Existen dos enfoques o estrategias para llegar acuerdos en las negociaciones. Es el estilo conocido como ganar-perder. y Judge. personales u organizacionales.. en todo momento y en cualquier circunstancia de nuestra vida estamos negociando. buscando llegar a acuerdos. De acuerdo con los expertos. En términos organizacionales. es hacer la primera oferta y que ésta sea agresiva. a diferencia del acuerdo distributivo.intereses antagónicos o de oposición a la decisión a tomar y recurrir a la habilidad de negociar esos enfoques o intereses encontrados u opuestos al nuestro. la principal característica es la suma cero. no se incrementa por las acciones de los negociadores. es preferible el acuerdo integrador al distributivo. Op. unificando criterios e intereses.. La cantidad de bien o beneficios a repartir es fija. porque esto denota poder e influye sobre el adversario y podría permitir ganar la delantera. 46 . Timothy A. porque el primero construye relaciones de largo plazo. esto funciona como una especie de anclaje y está demostrado que las personas tienden a quedarse en las informaciones iniciales y por ll regular los ajustes posteriores los realiza partiendo de la información ancla. Stephen P. es la búsqueda soluciones que beneficien a ambas partes en la negociación. En especial en el ámbito laboral que es el del interés de este trabajo. En los acuerdos distributivos. el integrador opera con el supuesto de que hay una o más posibilidades de arreglo entre las partes que lleven a una solución en la que ganen ambas partes. cit. 496. Los acuerdos integradores. p. esto es. yo gano tú pierdes o viceversa. esto es. une e integra a los negociadores y a las 7 Robbins. La técnica recomendable para negociar en esta estrategia.

tiende a generara animosidades y profundiza el divisionismo cuando las personas trabajan juntas. la otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo. o ganado menos que la otra parte. mientras que ele distributivo deja a una de las partes con la sensación de haber perdido. no siempre es el método de negociación preferido por los empleados o directivos. no importa lo que la otra parte piense o sienta. actitudes en los dos estilos de negociación 47 . la primera se establece en términos de confrontación. y en la segunda. 6. 6. Sin embargo y a pesar de ello. se establece el ambiente de cooperación. Otra forma de definir los estilos de negociación es como sigue: negociación competitiva y negociación cooperativa. A continuación se puede apreciar una matriz en la que se establecen los tipos y grados de cooperación o de antagonismo de acuerdo al estilo adoptado para la negociación.personas y al final deja la sensación de que ambas partes salieron beneficiadas con el arreglo o acuerdo. Figura no. matriz de tipos de cooperación-competitividad C o o p e r a c i ó n Competitividad Alta Baja Alta Alta cooperación Alta competitividad Alta cooperación Baja competitividad Baja Baja cooperación Alta competitividad Baja cooperación Baja competitividad Fuente: elaboración propia Tabla no. o porque se antepongan intereses personales o ínsulas de poder territorial. o de sobresalir a toda costa. quizá porque la misma cultura organizacional no promueva esta disposición. y todo mundo quiere “llevar agua a su molino” a costa de los demás.

4. 2. No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información. Los participantes tienen una relación amistosa 2. Se aceptan pérdidas con tal de llegar a acuerdos La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: las ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra. en este tipo de negociación uno gana. La comprensión de estas dos maneras puede ayudarlo de la forma siguiente: la negociación cooperativa: permite mantener activa una negociación que no está conduciendo a ninguna parte. ayuda a comprender mejor las tácticas que está usando. Se muestra el límite inferior 7. mejor. es que existe un elemento de competencia. porque las suposiciones nos 48 . porque en las en las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser. Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria Se desconfía del otro Se insiste en la posición Se contrarrestan los argumentos contrarios 6. Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte 8. pero las negociaciones no son necesariamente una competencia. Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra. 5. Se insiste en el acuerdo 5. 3.• Actitudes en la negociación competitiva: 1. No hay que confiarse de las suposiciones. Se exigen ganancias para llegar a acuerdos • Actitudes en la negociación cooperativa: 1. hace sentirse más cómodo. evita romper estancamientos. usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivos. Se confía en el otro 4. Se informa 6. permite obtener más información. tienen elementos de competencia en su proceso. un hecho que debe considerarse en las negociaciones. mejora las relaciones a largo plazo. mientras menos sepa su oponente sobre usted. El objetivo es el acuerdo 3. pero es mucho más que una guerra entre adversarios. proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte. cálculos o percepciones. Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación. sea escéptico y reconozca que pudiera estar equivocado. Se amenaza 7. No se muestra el límite inferior 8. limites de poder y presiones de tiempo. el mejor modo de comportarse desde un punto de vista competitivo es guardar silencio. o las que están usando en contra de usted.

mantenga su relación en un compañerismo cordial y respetuoso. apelando a los números. en la medida que permitan obtener beneficios colaterales y contribuyan a una negociación exitosa. siempre hay un trato mejor si están dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo. y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno.impulsan a actuar. esto es. El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganen. considerando. Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación. busque e identifique el "bloque" total de puntos que debe negociarse y haga cálculos antes de sentarse a negociar. piense en el otro. Busque siempre la solución favorable que daría un juez o árbitro externo. sin embargo. éstas pueden ser buenas o malas para nosotros mismos. ambos pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente. Su propósito central es resolver un problema conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a toda costa a un acuerdo. todo es cuestión de llegar a buen arreglo. Las concesiones son parte importante de una negociación. en cuáles hay exactamente el mismo interés. Al mismo tiempo. utilice la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución. por lo tanto. haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro. no haga propuestas que no sean justas. tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones. cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo y cuáles son sus prioridades. La negociación cooperativa implica una manera diferente de actuar que puede describirse tomando en cuenta lo siguiente: con sus colegas. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo y utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. cuál es el valor relativo de los 49 . no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad. a las razones y deje de lado las amenazas y las mentiras. tanto como en usted mismo. Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información y determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado. Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios.

Las posiciones se refieren a los intereses básicos de los negociadores. De la forma como negociamos o estilo que adoptamos para negociar. la postura y posicionamiento en la negociación 50 . podríamos reflejar una conducta similar a algunos animales de la naturaleza. Figura no. misma que podríamos tomar como una clasificación de estilos. ver la figura siguiente.net De la misma forma se puede delimitar la postura manifestada durante la negociación y que podría depender del estilo mismo. son los aspectos que por ningún motivo podemos dejar de lado. www. tanto para uno mismo. Las posturas generalmente se refieren a las actitudes que podemos tomar al negociar. así como los escenarios y estrategias que elegimos para ello. en el posicionamiento se debe estar preparado para el contra posicionamiento. 8. Héctor. estilos de negociación comparados + d r b a l o C Competitivo + Fuente: Percy Lujan. 7. Tipos y estilos de negociación.slideshare. como para la contraparte. Figura no.diferentes puntos que va a negociar.

net Entonces. Imagínese que está bailando en una fiesta y al finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le pregunta con relación al baile: ¿Quién ganó?. de tal forma que se pueden apreciar ambas definiciones en la tabla siguiente: Tabla no. Dice Tzun-Tzu. Pues depende. ¿debo confiar siempre en la contraparte? ¿Es necesaria siempre la empatía? ¿Es conveniente siempre compartir información? ¿Es necesario siempre respetar mi estilo de negociación?. www.slideshare.Fuente: Percy Lujan. para responder a esta pregunta habría que analizar que significa bailar y qué negociar desde luego. en tal sentido negociar es como bailar. sin pelearse. Héctor. en su libro el arte de la guerra. en realidad son muchas preguntas para contestarlas con una sola respuesta. El propósito principal es lograr con la participación del otro un mejor resultado. de cómo haya preparado su estrategia. De quiénes son las personas que están enfrente y a quién representan. mediante algún intercambio con la otra parte. diferencias y convergencias entre bailar y negociar Bailar • Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una • La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda • Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar • El proceso de bailar influye sobre el baile en sí y sobre el resultado final Negociar • Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una • La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda • Posición inicial: Intención de mejorar con relación a no negociar • El proceso de negociar influye sobre la negociación en sí y sobre el resultado final 51 . ¿Debemos ser competitivos o colaborativos? ¿Debo descubrir siempre nuestro juego? ¿Existe siempre el ganar-ganar?. un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno.. pero esta debería ser. 7. etc. De cómo es el comportamiento y reacciones de la otra parte. Tipos y estilos de negociación. La razón para negociar consiste en que uno espera obtener para sí. su defensa y su ataque. del contexto político y social y lo más importante es la capacidad que usted desarrolle para adaptar su estilo ante cada situación. al enemigo hay que ganarle con estrategia.

Héctor. www. criterios de evaluación entre bailar y negociar Bailar • Criterios para evaluar si valió la pena el baile: • Lo que cada uno obtuvo • El trato recibido por cada uno.slideshare. teniendo en cuenta lo que la otra persona está haciendo • El buen negociador trata de mostrar interés por lo que la otra parte quiere lograr • El buen negociador trata de entender la forma en que la otra parte negocia • El buen negociador evita presumir que él es el 52 . Como negociar con éxito. ¿Cuál fue el trato que el otro me dio y el que yo le di? y ¿Qué paso con la relación entre las partes hacia el futuro? Entonces si negociar es como bailar. y • El impacto en la relación hacia el futuro • La claridad de las intenciones de la pareja • El buen bailarín trata de no pisar a su pareja • El buen bailarín trata de no estrujar a su pareja • El buen bailarín trata de entender quién es su pareja y qué quiere lograr con el baile • El buen bailarín trata de bailar en conjunto con su pareja teniendo en cuenta lo que la pareja está haciendo • El buen bailarín trata de mostrar interés por lo que la pareja quiere lograr • El buen bailarín trata de entender la forma en que la pareja baila • El buen bailarín evita presumir que él es el Negociar • Criterios para evaluar si valió la pena la negociación: • Lo que cada uno obtuvo • El trato recibido por cada uno.net Al terminar de bailar la pieza. 8. entonces hay que analizar algunos otros aspectos también para poder emitir un juicio si hubo ganador o no en la contienda: Tabla no. y • El impacto en la relación hacia el futuro • La claridad y extensión del proceso • El buen negociador trata de no hacerle daño a la otra parte • El buen negociador trata de no acosar a la otra parte • El buen negociador trata de entender quién es la otra parte y qué quiere lograr con la negociación • El buen negociador trata de negociar con la otra parte.• El proceso de bailar influye sobre la relación entre las dos personas • El proceso de negociar influye sobre la relación entre las dos partes Fuente: Percy Lujan. usted evalúa los resultados utilizando tres criterios para determinar que tal estuvo el desempeño de ambos y así poder determinar si hubo un ganador: ¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)?.

ver la representación gráfica en la figura siguiente: Figura no. No lo haga más difícil de lo necesario • El buen negociador trata de obtener el mejor entendimiento posible con la otra parte Fuente: Percy Lujan. Como negociar con éxito. www. aclaración y justificación. definición de reglas generales. Cada uno de ellos deberá ser apoyado por la retroinformación para efectos de ir asegurando que se vaya cumpliendo tal como haya sido planeado y poder así asegurar el éxito en la negociación o resolución de problema en cuestión. Facilítele el proceso. Héctor. Facilítele el proceso.net 4. 9. El proceso de negociación El proceso de negociación se puede representar en cinco etapas o fases que son: la preparación o planeación.único que sabe bailar • El buen bailarín no trata de demostrarle al otro que él es superior • El buen bailarín evita ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile • No maltrate a la pareja en el baile ni se deje maltratar • Dele a su pareja el trato que él quiere recibir • Hágase dar el trato que usted quiere recibir • Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias • Ayúdele a otro a bailar. etapas del proceso de negociación Toma de acuerdos y solución del problema Preparación y planeación Definición de reglas generales Aclaración y justificación Cierre e implementación Retroinformación 53 . No lo haga difícil • El buen bailarín trata de obtener el mejor entendimiento con su pareja único que sabe negociar • El buen negociador no trata de demostrarle al otro que él es superior • El buen negociador evita ridiculizar a la otra parte por sus fallas durante la negociación • No maltrate a la otra parte en la negociación ni se deje maltratar • Dele a la otra parte el trato que usted quiere recibir • Hágase dar el trato que usted quiere recibir • Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias • Ayúdele al otro a negociar.slideshare. toma de acuerdos y solución del problema y cierre e implementación.1.

. Una vez reunida la información.slideshare.1. que pudiera ponernos en desventaja durante la negociación. a la inversa. cit. www. Stephen P. no está demás considerarla como tal y tratar de obtener toda la información necesaria para poder tener el control. cualquier cosa que se nos ocurra que pudiera ocurrir durante la negociación. 10. p. hay que desarrollar nuestra estrategia. 4.Fuente: Robbins. área de interés y acuerdo en la negociación Fuente: Asociación de jóvenes empresariales de Baleares. etc. poder contrarrestar el efecto.net 4.1. esto implica determinar el valor mínimo aceptable para usted en un acuerdo negociado. Figura no. Hay que determinar cuál es la Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado (MAPAN). Timothy A. y Judge. no debería ser aceptado. 500.2. todo por debajo de ésta. Op.1. La etapa de preparación o planeación Antes que todo se requiere hacer la tarea previa a toda sesión de negociación. Definición de reglas generales 54 . cualquier oferta que reciba por arriba de su MAPAN siempre será mejor.. planteándonos muchas preguntas de posibles acciones nuestras y de los opositores.

¿cuáles serán las restricciones aplicables?. 4. ampliar. Concéntrese en los temas de la negociación y no en las características de su oponente. la toma y daca real para tratar de alcanzar un acuerdo. 55 . El negociador habilidoso sabe escuchar. no de llegada. y justificar las demandas originales. etc.1. Las concesiones suelen ser retribuidas y conducen a acuerdos. Es pertinente aportar alguna información o documento que avale la postura planteada.4. no es motivo de confrontación. como sacar el máximo de provecho de la negociación Algunas sugerencias para buscar la eficiencia en la negociación • Empiece a negociar con una posición positiva. 9. Toma de acuerdos y solución del problema Esta es la esencia del proceso de negociación. puede estar en desacuerdo con las ideas o la posición de su oponente. • Enfóquese en los problemas y no en las personas. Evite la tendencia a atacarlo. Tabla no. Estructure las opciones en términos de los intereses de su opositor y procure ofrecer soluciones que permitan que su opositor y usted puedan declararse triunfadores. tal como: ¿quién hará la negociación?.3. sino mas bien es de ubicación para ambas partes en los puntos importantes de la negociación y de cómo llegó cada quien a su posición de inicio. es menos defensivo y evita irritar al oponente. Comience con una pequeña concesión y retribuya las de su oponente • No se limite a las ofertas iniciales. La ganancia debe darse a costa de la otra parte. afirmar. pero con soluciones integradoras. ¿Cuáles serán los límites?. aclarar. ¿Dónde se llevará a cabo?. enfoca sus argumentos más directamente. 4. • Cree un clima abierto y de confianza. Aclaración y justificación Planteadas las posiciones de partida. ¿Qué acciones tomar si no se llega a un acuerdo?.1. pero no con él.Una vez hecha la planeación y desarrollada una estrategia. hay que establecer reglas y procedimiento de actuación para con la otra parte durante la negociación. • Haga hincapié en soluciones del tipo ganarganar. hay que explicar. es aquí en donde ambas partes necesitan hacer concesiones para tratar de llegar al acuerdo. hace más preguntas. Use la oferta inicial como un punto de partida.

derechos. Identifican opciones..2. 56 . 4. p.5.3. formas. de cómo se van a implementar las acciones acordadas y negociadas. Después de que cada parte identifica sus necesidades tangibles e intangibles. 4. 5. las fechas.1.8 4. es la formalización del acuerdo al que se ha llegado a través del desarrollo de las estrategias y tácticas de negociación argumentadas y enarboladas y también las acciones a realizar y la firma de acuerdos. comentan y seleccionan los paquetes factibles con un escrito de acuerdo creativo. 291. Perfeccionamiento del arreglo. 4. En forma conjunta. las partes se mezclan y acoplan elementos de valor de ambas partes en combinaciones funcionales. Cierre e implementación Es la etapa final del proceso.Fuente: Chiavenato. este tipo de negociaciones constan de cinco pasos: 1. Elegir un acuerdo. Idalberto. En forma conjunta. las partes analizan problemas no resueltos. Negociaciones de valor agregado ¿Cuándo se podría considerar que una negociación agrega valor?. 2. p. La personalidad en el proceso de negociación 8 Kinicki. y disminución de riesgos. Robert.. etc. Angelo y Kreitner. cit. Cada parte analiza los paquetes que propone la otra parte. 404. esta es considerada así cuando ambas partes desarrollan en forma cooperativa paquetes de arreglos múltiples. 3. Comportamiento organizacional. como bienes. Se crea un mercado de valor cuando las partes en negociación analizan los elementos de valor deseados. comportamiento. al mismo tiempo que forman una relación productiva y constructiva de largo plazo. preparan un acuerdo escrito y forman relaciones para negociaciones futuras. Op. Mientras buscan acuerdos múltiples. Diseño de paquetes de acuerdo alternos. als dos partes se reúnen para analizar sus necesidades respectivas y encontrar un terreno común de negociación. Aclaran intereses. dinero.

además de conocer y aplicar algunas técnicas y estrategias. Es muy probable que ceda ante cualquier presión. necesita un entorno que lo proteja. cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Es bueno a la hora de tomar decisiones. el negociador hábil tiende a comprender los rasgos de personalidad que caracterizan a su oponente. Los negociadores deben ocuparse en entender los roles que desempeñan sus oponentes en su puestos o función y preguntarse.La negociación es una experiencia personal. Extrovertido. Conocer esos rasgos le permite al negociador habilidoso. ambicioso y difícil. aunque disfrazado bajo una capa amistosa y fiable. p. los 7 rasgos claves de un buen negociador 9 Gibson. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. 57 . El persuasivo. Se centra en su tarea y en lso resultados. 4. 11. busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Su actitud ante el riesgo también varía y sus personalidades también. de tal forma que se pueden definir cuatro tipos de personalidad a los que un negociador debe enfrentar al sentarse a una mesa de negociación: 1. fiable. entender y comprenden a sus oponentes. Sólido. Falto de confianza en si mismo. indeciso.. El trabajador limitado. e introvertido.9 Figura no. estructura. 2. 402. sociable. El que busca poder. El trabajador fiable. que es realmente lo que motiva a tal o cual persona. todo ello afecta su comportamiento. James L. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos. 3. procesos. Las organizaciones: comportamiento.

mismas que se pueden observar en la siguiente tabla: Tabla no. p. Estrategias y tácticas de negociación La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Las 12 habilidades directivas clave.. mismas que ya se han planteado y son: 58 . Horst. 10. www.net 4.4.slideshare. Técnicas de negociación. Antonio.P n ao la ific d r In lig n iag n ra te e c e e l p c a rá tic H b v rb l á il e a P n a c nc lm esr o a a b jop s n a re ió H b p rap rc ir á il a e ib ye p ta e p d r x lo r l o e In g a p rs n l te rid d e o a Cn c s p d c o o e u ro u to os rv io e ic Fuente: Elaborado con datos de Valls. Se pueden definir dos estrategias típicas. características de un buen negociador • • • • • • • • • • Le gusta negociar Gran comunicador Muy observador Sociable Honesto Detesta la improvisación Firme Auto confianza Resolutivo Paciente • • • • • • • • • • entusiasta Persuasivo Perspicacia psicológica Respetuoso Profesional Meticuloso Sólido Ágil Acepta el riesgo Creativo Fuente: Bussenius C. 89 También otro autor relaciona las características que considera indispensables en un buen negociador.

• Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso. por el contrario. Estas estrategias se han analizado más al detalle en los tipos de negociaciones. Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Segundo. sea ésta de colaboración o de confrontación. • Facilitar toda la información disponible o. 4. 4. en la que se busca que ambas partes ganen. sin que supongan un ataque a la otra parte.1. la estrategia marca la línea general de actuación. • Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias. compartiendo el beneficio. las distributivas y las cooperativas. de tal forma que nos enfocaremos más en este punto a las tácticas.2. estas tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. Si comparamos las estrategias contra las tácticas. las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. o lugar neutral. En las tácticas de desarrollo se recomienda: • Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante. tenemos a lasa tácticas de presión. Hay dos tipos de tácticas: primero tenemos a las tácticas de desarrollo.• Estrategia de "ganar-ganar". En las tácticas de presión. la estrictamente necesaria. estas se limitan a concretar la estrategia elegida.4. se recomienda: 59 .4. • Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. las de la otra parte.

Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo. Al final. rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. se le coloca en el 60 . infravalorado. Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. Ultimátum: presionar a la otra parte. se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda. 6. 5. intimidar. Ejemplos de táctica de presión: esperar un buen rato antes de iniciar la reunión. Tácticas engañosas: dar información falsa. que plantearán nuevas exigencias. 3. Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. En definitiva. incómoda. prometer cosas que no se piensan cumplir. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. sin que lo concedido resulte nunca suficiente. 7. así que o te decides ahora o dalo por perdido". Ataque: atacar. 4. pero de una manera sutil.1. engañar al oponente. presionar. "tengo otros interesados. se comunica que éste queda pendiente a la aprobación de los órganos superiores de la empresa. empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión. 8. etc. Se busca crear una atmósfera tensa. El típico "o lo tomas o lo dejas". simular ciertos estados de ánimo.. hombre malo. Hombre bueno. en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad. 2. Lugar de la negociación: se trata de que el interlocutor se sienta incómodo. cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo.

etc.. no crece ni disminuye y la única opción del negociador. Este tipo de negociación alienta posturas extremas.5. Las etapas de este tipo se podrían presentar como sigue: • Compromiso o posición extrema • Oferta final • Última oferta • Oferta última y final 61 . Ante una negociación no se puede dejar nada a la improvisación. desarrollado por el profesor Roger Fisher de la Facultad de Derecho de esa prestigiada Universidad. Posición clásica de regateo (distributiva) Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar. Estructuración de un problema de negociación La estructura típica de un problema de negociación lo podríamos explicar mediante la presentación de unos de los variados modelos o estilos de llevar a cabo una negociación. laborales e interpersonales. cada parte se compromete en una posición y después regatea concesiones. y alargar la reunión hasta agotar la resistencia física y la paciencia. y que mejor que el modelo Harvard. se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono.1. obstinación. decepción y denigra o estropea las relaciones humanas. 4. Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación. desde luego con lso supuestos de que la situación u objeto a repartir es fijo. de este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas. ni la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar.5. es logra la mayor parte posible. cada una adopta una posición de apertura extrema y va concediendo lentamente. 4. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza.extremo de la mesa.

algún criterio a principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Alternativas. la negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral.. 4.Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. intereses. Intereses. duraderas. La negociación en base a intereses (cooperativa) Se requiere utilizar los siguientes elementos para conducir las negociaciones: comunicación. 62 . detrás de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades. Por lo tanto. 2.El acuerdo será justo para las partes en comparación con alguna referencia externa.. Legitimidad.Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. de fácil comprensión y verificables. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone. puede agrandarse. 6. Opciones...Un resultado será mejor si se logra con eficiencia. Ej. la relación y la comunicación son los medios para crear y dividir valor. la negociación debe ayudar a crear valor antes de dividir la “torta”.4. alternativas y compromiso.. Aquí existe el supuesto que la parte negociada o a distribuir.2. relación. deseos.. opciones.La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. esperanzas y temores. 5. es necesario definir cada uno de los siete elementos considerados en el modelo para tener una mejor comprensión: 1. Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas sean prácticas. Compromiso. 3. Comunicación. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. sin perder tiempo ni esfuerzo. Caso la naranja..5.Es aquello que quiere alguien. legitimidad.

4.5. Considere las consecuencias de marcharse de la negociación. Para retirarse o quedarse se considera a veces sólo el resultado de la negociación o el regateo. Dedicar recursos a mejorar su MAAN. Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Usualmente puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rápido.3. compare la oferta sobre la mesa con su MAAN. hágalo.  Causa: Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las posibilidades que hay “en la mesa”. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias. Para bajar las expectativas de la otra parte. le protege de malos resultados y le ayuda a lograr mejores acuerdos. Relación. Cuando la parte A hace una oferta. B amenaza marcharse de la negociación.Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Calcule la 63 . Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber aceptado. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte. no considerando la alternativa.. podría ser útil contarles lo que conocemos de su MAAN. o sienta que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con más determinación o cautela. Dedicar recursos para hacer su MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado. Se debe tener cuidado que la estrategia no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte. o C Le dice “tómalo” o “déjalo” tiene que responder. verifique que su MAAN sea realista.7.  Problema: La gente llega a acuerdos que después lamenta. si la puede mejorar a un costo razonable. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá  Alternativa: Determinar y desarrollar su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). ¿Que haré si no llagamos a un acuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?. De aproximación al problema..

Una forma constructiva y barata es la solución alterna de disputas. Identificar y priorizar intereses 4. terminan muchas veces en disputas costosas y juicios prolongados. Identification del problema. Identificar y evaluar alternativas ( MAAN) 6. 4. se utilizan métodos más rápidos y amigables de resolución de disputas.6. En el momento en que las partes enfrascadas en una negociación y que sienten que no van avanzando en llegar a un acuerdo. La estructura o fases de la negociación: 1. Identificar las posiciones de las partes 3. separándolo de las personas 2. debería decidir que resultaría conveniente la intervención de 64 . puede llegarse el caso en que los grupos sientan que no hay forma de superar sus desavenencias.4. conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas. Considerar las opciones en base a criterios objetivos 5. Las decisiones con negociaciones colectivas Las disputas entre empleados. en ese momento ambas partes o alguna de ellas. entre empleados y patrones y entre compañías. actualmente. en lugar de los enfoques tradicionales de adversarios. Formular propuestas 7. Estos métodos constituyen una progresión de pasos que pueden dar terceras personas para resolver conflictos organizacionales. Siempre habrán ocasiones en los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante las negociaciones directas. Elaborar y formalizar los acuerdos 4. Generar opciones. Si las MAAN de ambas partes son atractivas.5.posibilidad de Retirarse.

también se involucran en la búsqueda de argumentos. La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande. Conciliación.un tercero. Entre los tipos de intermediación para la resolución alterna de disputas tenemos: 4. El recurso de un mediador permite que una persona imparcial actúe entre las dos partes con el objeto de llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes.6.2. El tercero neutral actúa informalmente como enlace de comunicación entre las partes en conflicto. guía activamente a las partes en conflicto para que exploren soluciones innovadoras al conflicto mismo. Es difícil comparar su eficacia con la mediación porque se traslapan mucho los roles. insta a las partes de manera informal a las partes en conflicto para que negocien de manera directa. con el propósito más amplio de encontrar un terreno común y una solución constructiva. no relacionados con la empresa.6.6. corresponde a las partes en conflicto llegar a un acuerdo y la solución factible por ellos mismos. un tercero neutral y capacitado. positiva y constructiva. la mediación es más eficaz en niveles medios de conflicto y debe ser percibido como alguien neutral y coercitivo. por lo general un administrador. el mediador no plantea una solución. A diferencia del arbitraje. pero cuando parece que llegaron a un 65 .1. algunas organizaciones tienen sus propios mediadores capacitados como tal. En la práctica es común que los conciliadores actúen como algo más que meros conductos de información. Es recomendable contar con un mediador antes de que se declare hostil el ambiente y pueda ser tarde para remediar la situación para evitar consecuencias disfuncionales. Mediación. Facilitación Un tercero. El objetivo inmediato es establecer la comunicación directa. El mediador. Ésta técnica resulta apropiada cuando dichas partes se rehúsan a verse cara a cara. 4. 4. La mayor parte de las negociaciones reales ocurren directamente entre las partes involucradas.3. interpretación de mensajes y persuadir a los conflictivos a que lleguen a acuerdo.

Op. la ventaja que tiene es que siempre da como resultado un acuerdo. y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto. El arbitraje puede ser voluntario o impuesto por una autoridad.. 385 4. p.6.6. no así la mediación. Éste puede ser por medio de una persona o un grupo de ellas con la autoridad suficiente para emitir un laudo a favor de uno de los grupos enfrentados. su rol no es el de arreglar la disputa. Tabla no.5. 4. con el propósito de facilitar la solución al conflicto. Don et al. 66 . es un sistema que obliga a las partes a aceptar el laudo arbitral para resolver disputas entre grupos en discordia. Consultoría Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un problema por medio de la comunicación y el análisis. Este enfoque tiene un objetivo a largo plazo: construir percepciones. apoyado en sus conocimientos en el manejo de conflictos. o bien para solicitar a las partes mayor información sobre el problema antes de tomar una decisión a favor del grupo que consideren que tiene la razón. capacidades y funciones de un mediador Capacidades • Ser capaces de diagnosticar el conflicto • Habilidad para dar fin a los puntos muertos y facilitara las pláticas • Mostrar aceptación mutua • Capacidad de proporcionar respaldo y Funciones • Asegurar motivación mutua • Lograr un equilibrio en el poder de la situación • Coordinar los esfuerzos de confrontación • Fomentar la sinceridad en el dialogo • seguridad emocional Inspirar confianza y aceptación general • Mantener un nivel de tensión óptimo Fuente: Hellriegel. 11.4. El arbitraje Este existe como alternativa de mediación. ayudándolas a aprender a entender y trabajar con la otra parte. sino mejorar las relaciones entre las partes de modo que puedan llegar un acuerdo por ellas mismas. resulta benéfico recurrir a la mediación que actué como parte neutral para solucionar las diferencias. cit.punto muerto y se está convirtiendo en un conflicto de ganar-perder.

que algunos voten por una u otra alternativa y otros se abstenga de votar. donde y cuando el comprador sabe que el precio muchas veces depende más del sutil juego de fuerzas entre el comprador y el vendedor. y no se deberá amedrentar ante las estrategias. o argumentos más sensibles como la supervivencia de su familia o de la comunidad. los 67 . El Diccionario de la Real Academia Española define el regateo como la "discusión del comprador y del vendedor sobre el precio de una cosa". y que el hábil comerciante jamás aceptaría un precio sin margen de ganancia. de tal forma que podría ser una decisión unánime o dividida 4. Votaciones. El regateo es una oportunidad para el diálogo. no hay avance. sin mostrar un excesivo o especial interés por el objeto en cuestión. un intercambio personal en el que las partes se pondrán de acuerdo sobre el valor de un objeto. el vendedor esgrimirá argumentos que van desde la inigualable calidad de su producto. es decir.4. el comprador jamás deberá aceptar la oferta de base. Regateo Es un proceso por el cual se llega a un precio en una transacción. Sabe que el buen regateo termina siempre en un pacto de caballeros.7. que todos y cada uno de lso participantes en la negociación o toma de decisión. después de que todos hayan votado. una buena alternativa es someter a votación todas y cada una de las opciones. se suman los votos obtenidos por cada alternativa y la que haya acumulado más. una oportunidad perfecta para poner a prueba las leyes del mercado. es decir que todos estén de acuerdo en la propuesta. y el vendedor que empieza demandando un precio que está dispuesto a disminuir. El comprador deberá siempre conservar el buen humor. La búsqueda del precio justo no es sencilla. Cuando existe negociación directa y aguda entre el comprador que empieza ofreciendo un precio que está dispuesto a subir.6.6. En la toma de decisiones. Las soluciones podrían ir desde el consenso. Por más razonable que le parezca el precio.6. esto es. Durante la contienda o puja. que de las leyes de la oferta y la demanda. salvo las abstenciones. cuando la situación en discusión o en negociación se atora. será la ganadora o por la cual se decida el grupo o la negociación. de su voto a favor de la alternativa que le parezca favorable o viable y al final.

es decir.8. porque da pena encontrar aún administradores de empresas que piensan que al personal hay que tratarlos con la punta del pie. descendente u holandesa. aunque si la subasta es en sobre cerrado. en la cual el comprador es quien convoca a posibles vendedores o proveedores. o incluso hasta parte importante de la cultura de negociación 4. También existen subastas inversas o de compra. ¡que pobreza de criterio! del que piensa de esa manera del personal que colabora con él o ella. El bien subastado se adjudica al postor que más dinero haya ofrecido por él. Subasta Conocida también como remate es una venta organizada de un producto basado en la competencia directa. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 4. sino que permanecerán en forma paralela a la organizaciones. a aquel comprador o postor que pague la mayor cantidad de dinero o de bienes a cambio del producto. por lo tanto. El regateo es un método con el que se pretende conseguir el precio que se considera justo para un producto que se quiere comprar. o de "todos pagan" que es el tipo de americana. Antecedentes Históricamente han existido los sindicatos y no creo que tiendan a desaparecer. el bien se adjudica a la mejor oferta sin posibilidad de mejorarla una vez conocida.7. 4.vendedores pueden comenzar con una oferta que supera por mucho el precio final. considero que la existencia 68 . ejemplos de este tipo son las compras gubernamentales.7. que puede ser subasta ascendente o inglesa. y generalmente pública.6. pero también puede llegar a ser una diversión para el comprador o para el vendedor. pero allí se encuentra la astucia del comprador para llegar al límite. al menos en México sí son necesarios. Tradicionalmente en la teoría se reconocen dos grandes tipos: la subasta en sobre cerrado (que pueden ser de primer precio o de segundo precio) y la subasta dinámica. desde mi punto de vista muy personal.1. cuyo lema es “que te tengan miedo cuando les das órdenes para que te obedezcan”.

. que se han aprovechado de sus puestos para enriquecerse a costa de los trabajadores. etc. que al igual como han existido dirigentes sindicales que sí se han preocupado por sus agremiados. que se interese por el bienestar de sus agremiados. por apoyarlos a que se desarrollen como trabajadores y como personas en colaboración con la administración de las empresas. 1. un verdadero representante de la clase trabajadora. Por eso es importante que se tenga conciencia de los objetivos de un sindicato y para no perder de vista como administradores de recursos humanos para qué está y cuál debe ser su rol en la organización. cambios tecnológicos o decisiones de la gerencia. que desvirtúan la imagen de lo que debería ser un dirigente sindical. si es posible. Algunos administradores consideran que “el sindicato es un mal necesario”. buscar mantener y fomentar las buenas relaciones entre ambas partes que propicien la productividad del personal en su máxima expresión. desde luego como dice un conocido refrán. mejorar las condiciones de vida y el estatus económico de sus miembros. si es posible. que ese es el fundamento al que le deben su creación. que los convierta en personas irresponsables de sus obligaciones como trabajadores. también los ha habido. Elevar y. 69 . garantizar la seguridad individual contra amenazas y contingencias que pudieran resultar de fluctuaciones de mercado. Influir en las relaciones de poder en el sistema sociales formas que favorezcan y no amenacen las ganancias y metas del sindicato. que no los deje desprotegidos. pero que tampoco los sobreproteja. “pagan justos por pecadores”.de los sindicatos es el punto de equilibrio entre el capital y el trabajo. esto es. los objetivos de un sindicato son: “Aunque cada sindicato es una organización especial que busca sus propios objetivos. hay objetivos generales que caracterizan al movimiento obrero como un todo: Asegurar y. De acuerdo con Mondy y Noe. y estos han sido la mayoría. 2. otros piensan que no deberían existir porque no les permiten trabajar. y sobre la base de esto.

ya sean miembros del sindicato o no. ésta tiende a desaparecer y al no haber esta lucha de intereses. el sindicato tiende a perder poder de representación y aunado a que en los últimos diez o doce años de gobierno en México. La filosofía subyacente del movimiento obrero es de una democracia organizacional y una atmósfera de dignidad social para los trabajadores. Robert M. 4. donde se ha pretendido luchar contra las altas tasas de inflación reinantes en el país. 474. se han limitado las negociaciones colectivas. Administración de recursos humanos. entre el trabajo y el capital. Aún con estos esfuerzos se espera que la fuerza sindical siga declinando y que tenga que adecuarse al nuevo tipo de trabajador. Adelantar el bienestar de todos los que trabajan para vivir. La lucha de poder es otra de las características que dieron origen a la lucha de clases. en especial. y que cada trabajador podrá afiliarse con el sindicato que desee. R. Con el fin de alcanzar estos objetivos. que está más preparado. esto podría hacer que existiera más de un sindicato en un mismo centro de trabajo y que la negociación del contrato colectivo de trabajo tenga que celebrarse con los que sindicatos que hayan en la empresa o quizá se establezca que sea con el que tenga la mayoría de los trabajadores. donde el sindicato no puede exigir más de lo predeterminado por el Gobierno 10 Mondy. en las que se preestablecen las tasas de incremento máximo en cualquier negociación colectiva de contratos de trabajo. pero en la realidad está sucediendo todo lo contrario. 70 .. la mayor parte de los sindicatos reconoce que deben luchar por un poder y crecimiento continuos”10 El crecimiento es vital para el sindicato. Crear mecanismos para protegerse contra el empleo de políticas y prácticas arbitrarias y caprichosas en el lugar de trabajo. si se llegara a aprobar la iniciativa de ley en el congreso de que desaparezca la cláusula de exclusión. pero mientras más pasa el tiempo. hombres y mujeres. es evidente que mientras más miembros tenga. Wayne y Noe. p. con mayor información de cuáles son sus derechos y el deber de su sindicato de protejerlos. obtendrán más cuotas que son indispensables para lograr los objetivos señalados.3.

5. 6. por ejemplo: la Confederación de trabajadores Mexicanos CTM. Confederación Regional Obrera Mexicana CROM. Es importante analizar por qué los trabajadores se unen a los sindicatos. cuyas principales actividades consisten en: 1. Puesto que una menor fuerza sindical contribuye a sindicatos más débiles en la mesa de negociación. estos lo hacen por varias razones. los líderes obreros tratarán de incrementar su poder político. Adicional a lo anterior. Se tienen que afiliar forzosamente. Búsqueda de una mejor compensación. Que se tenga oportunidad de dirigir a los trabajadores. Por presión o invitación de sus compañeros agremiados. 7.Federal. porque no hay otra alternativa para obtener el empleo. acoplada con una reducción en la afiliación sindical y en la organización de actividades. Que se tenga estabilidad y seguridad en el empleo. en México. Insatisfacción con el estilo de mando de la administración. Confederación de Trabajadores Campesinos CTC. Confederación Regional Obrera Campesina CROC. Esta lentitud en las ganancias sindicales. 71 . Que se cuente con un sistema de salarios diferenciados entre el personal antiguo y el de nuevo ingreso. Mejoramiento de la imagen del trabajo organizado. entre otras. hace que se vea mermada la imagen de sus dirigentes ante sus representados. 3. entre otras se podrían mencionar las siguientes: 1. 4. ha hecho que los sindicatos traten de compensar aumentando su actividad política. 2. los sindicatos por lo regular están afiliados a una federación o central obrera.

Antes de las pláticas de negociación el sindicato le entrega al representante legal o apoderado de la empresa el pliego petitorio. aunque ya por costumbre. o la negociación de un contrato. Administración de recursos humanos. 4. p. la principal ley que regula las relaciones obrero-patronales es la Ley Nacional de Relaciones Laborares (National Labor Relations Act) y define a la negociación colectiva como: “El desempeño de la obligación mutua del patrón y el representante de los trabajadores de reunirse en un tiempo razonable y tratar de buena fe respecto de salarios. 5. 72 . Resolución de conflictos entre sindicatos nacionales.. Wayne y Noe. pero dicha obligación no compele a ninguna de las partes a estar de acuerdo en alguna propuesta o a hacer alguna concesión”11 El representante de los trabajadores convoca a asamblea y nombran una comisión revisora que los represente en las pláticas de negociación con la empresa. 4. Educación política de sus electores. es aquí donde se establece que las empresas se deben reunir periódicamente cada dos años para revisar las condiciones de equilibrio entre el trabajo y el capital. y la ejecución de un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si es solicitado por alguna de las partes. Regulación de la negociación colectiva En México. el salario se revisa anualmente y las demás prestaciones cada dos años.7. 483. R. Robert M. las negociaciones de contratos colectivos de trabajo se encuentran regulados por la ley Federal del Trabajo. En los Estados Unidos. por lo tanto. horarios y otros términos y condiciones de empleo.2. 11 Mondy.2. donde se establecen los requerimientos de aumento de salario y las prestaciones que desean se mejoren. Vigilancia del orden de los asuntos internos de los sindicatos miembros. se reunen al año siguiente de la firma del contrato para revisar y pactar un aumento en el tabulador de salarios. adicional a la reunión bianual para revisar el contrato colectivo de trabajo. o cualquier otra cuestión derivada de lo anterior. Extenso cabildeo a favor de los intereses del trabajo 3.

2. Una historia de tratamiento arbitrario e injustificado de los empleados. cit. pp. 3. Algunas situaciones indican que los trabajadores están maduros para organizarse: 1. “El sindicato puede utilizar diversas estrategias y argumentos para convencer a la empresa de sus pretensiones…por lo regular. Robert M. 12. Hechos…como son el sistema de salarios de dos niveles. 73 Preveer la contingencia de huelga Verificar el cumplimiento de ambas partes . Compensaciones por debajo del promedio de la industria. Op. la participación en las ganancias y la identificación del empleado con la productividad. 490 y 491. Wayne y Noe.. los sindicatos tratan de hacer la primera jugada porque esto pone a la gerencia en la posición de tener que reaccionar a las maniobras del sindicato…Para comenzar su movimiento frecuentemente buscan insatisfacción. etapas de la negociación colectiva colectivo contrato el sindicato NEGOCIACIÓN ADMINISTRACIÓN Negociar con Administrar el Integración del plan y equipo Conseguir la aprobación del acuerdo por la gerencia y el sindicato Explicar mediante la capacitación Asegurar la aprobación de la gerencia 12 Ajustar la compensación y las políticas Mondy.” Investigación Figura del entorno PREPARACIÓN 12 el sindicato nuevamente informa de sus de no. Indiferencia por el bienestar de los empleados. estos factores deben ser considerados en muchas situaciones negociación colectiva.Durante el proceso de negociación cada una de las partes da a conocer sus posturas sin que haya interferencia y pretensiones a la empresa. son necesarios para competir efectivamente en un ambiente global.. Los dirigentes sindicales saben que si los trabajadores tienen una actitud positiva hacia la empresa será muy difícil organizarlos. R. En consecuencia. mayor flexibilidad de la gerencia.

395. depende de la preparación que se haya hecho de la misma. el sindicato hace entrega oficial y formal de este documento y desde luego la empresa ya habrá iniciado con los preparativos de sus respectivas estrategias para contrarrestar el efecto del planteamiento o pretensiones del sindicato. Administración de recursos humanos y personal. p. de las revisiones de la región para conocer el promedio de incrementos de salarios del mercado de la industria a la que pertenezca la empresa y esto lleva algunos meses de anticipación. los salarios y las prestaciones para los trabajadores. y Davis. argumentos válidos o cuando menos creíbles para cuando se presente la contienda. con la presentación del pliego petitorio y que también contiene un emplazamiento a huelga por parte del sindicato en caso de que la empresa ignore sus pretensiones. La primera etapa que es la de preparación implica mucho trabajo para el departamento de administración de recursos humanos. desde luego con astucia. se requiere recopilar información del entorno.Fuente: Werther Jr. La segunda fase que es la negociación. En fechas previas a la negociación. como ya se dijo. Las negociaciones colectivas tienen una estructura de negociación similar a la teoría de juegos porque en realidad es un juego de toma y daca en el que se incurre cuando se están negociando las condiciones contractuales. de la información que se 74 . Todo inicia.

puede ser y de hecho lo es. Prácticamente todos los contratos se vuelven a negociar al cabo de cierto tiempo. destaque el progreso ya obtenido. Busque más de lo que planea recibir.tenga para poder rebatir algunos argumentos del sindicato y apoyar y defender la postura de la empresa. Qué no hacer: 1. De acuerdo con Werther Jr. pase a otro punto o haga contraofertas. Al llegar a puntos en que se estancan las negociaciones. Ofrezca menos de lo que Negocie en privado. esto es. a continuación se indican unas sugerencias o guía básica para negociar con éxito un contrato colectivo de trabajo. Su adversario siempre No explore posibilidades que usted no desee ver transformadas Nunca exprese un rotundo “no” a menos que esté convencido del Jamás viole la confianza que deposite en usted la otra parte. realizar con éxito la negociación colectiva: “Qué hacer: 1. Empiece primero con los puntos fáciles. 2. nunca en público. 6. No inicie nunca ofreciendo su límite. apoyo incondicional de su organización. en realidades. 4. 75 . 5. 4. un documento. una causal para emplazar a huelga a la empresa por violación al contrato colectivo de trabajo. por lo que se requiere que el administrador del contrato colectivo de trabajo sea una persona experimentada. servicios y prestaciones en él establecidas. 3. porque de no respetarse las condiciones. Permita que también su adversario gane algunos puntos. Recuerde que las negociaciones con concluyen con la firma de esté preparado a dar. buscará más. 2. y Davis. La tercera etapa requiere de un seguimiento especial. 3.

La negociación comprende salarios primordialmente. El ciclo se cierra cuando se llega al acuerdo y se firma el convenio. Los especialistas en relaciones laborales deben investigar con profundidad los cambios que ocurren en el entorno colectivo e integrar un plan detallado de negociaciones. Especialmente los sindicatos tienden a pensar que si el proceso es corto. pero sólo te ofrezco tanto. es un ejemplo clásico de la teoría de juegos. 7. Cuando se inicia la negociación es importante recordar las sugerencias de Mondy y Noe de la página anterior para evitar que surja la confusión y entorpezca la negociación y pudiera conducir a una huelga por no haber acuerdos. horarios y condiciones de trabajo. y Davis Keith. 76 . Todo negociador experimentado debe saber que el otro bando debe ganar algo para evitar resentimientos posteriores. para el departamento de recursos humanos representa una tarea 13 14 Werther Jr. debe ser una justa con la actitud de “Ganar-Ganar de ambas partes. Administración de personal y recursos humanos. Op. como ya se dijo. William B. durante varias sesiones se pide. El contrato colectivo que surge de esas negociaciones debe recibir la aprobación tanto de la cúpula administrativa como de los sindicalizados”14 En conclusión. 6. es un juego de me pides tanto. 410. podemos decir que el impacto que la negociación colectiva del contrato de trabajo.. p. Desaliente la participación de personal no experimentado. la solución podría haber sido más favorable par ellos. Un novato puede conducir a un desastre”13 Como se señaló la segunda fase es el proceso de negociación directa con el sindicato. “En éxito de la organización en las negociaciones con el sindicato depende en gran medida de las operaciones que emprenda con anterioridad. William B. y Davis Keith. cit.5. No legue a soluciones de manera demasiado rápida. aún si se trata de directivos de la empresa. se presentan ofertas y contraofertas. No permita que su adversario recurra directamente a funcionarios de mayor jerarquía que usted. Después de obtener la aprobación de la dirección de la empresa y de prever la posibilidad de una suspensión de las labores en caso de una huelga. p. 3989 Werther Jr. se inician las negociaciones...

por lo que es de suma importancia que se mantenga el equilibrio entre el dar a los trabajadores y el recibir de ellos su máximo esfuerzo.enorme y una gran responsabilidad. En fin. hay un sinnúmero de factores que tienen que ver con la negociación del contrato colectivo de trabajo. es decir en la que ambas partes salgan beneficiadas y no una que gane a costa de que la otra parte pierda. entonces se pregunta el responsable de negociar el contrato colectivo hasta dónde es lo justo. porque existen dos grupos antagónicos con intereses encontrados. sus programas y estrategias de reducción de costos. La decisión que se tome o el acuerdo al que se llegue. debe ser lo más justo tanto para una parte como para la otra y evitar incurrir en el “jueguito” de “yo empresa hago como que te pago y tú trabajador. todo depende de la política de sueldos y salarios que tenga la empresa. Implica también un temor que al pagar menos de lo justo el personal se vea desmotivado y se caiga la moral de los trabajadores y por lo tanto la productividad se vea disminuida. sino en otras áreas del negocio. pero que no debería ser a costa del personal. lo importante sería conocer bien al adversario. sus necesidades y/o requerimientos y en base a eso 77 . un consultor famoso y muy reconocido en los Estados Unidos que el mejor acuerdo en una negociación es en la que ambas partes se beneficien y queden lo más conforme posible y también señala que si le das a los demás lo que necesitas. pero lo crítico es. Si partimos de este axioma. si quiere pagar por debajo de este promedio o estar en el promedio de su sector de mercado o de su zona de influencia. Opinan los expertos en materia de negociaciones. por un lado el sindicato que pide más y más. la nómina de los sueldos y salario es uno de los costos más elevados de las empresas. entonces. y esto va a depender también de su condición económica y del presupuesto que se tenga para ello. No. obtendrás de ellos lo que requieras. si quiere pagar más que el promedio del mercado. o lo que debo otorgar de incremento al salario y a las prestaciones. Bien. que por lo regular. pero que todos se reflejan en la rentabilidad del negocio. mientras que por otro lado se encuentra la empresa con su problemática. de ninguna manera se deberá caer en esa circunstancia. entre ellos Carras. siempre será mejor una negociación honesta de ganar-ganar. ha ces como que trabajas”.

constructiva y de beneficio mutuo. sin embargo. También han aprendido. por que no hay una garantía de que así suceda. desde luego. 4. dentro y fuera de las organizaciones y en todos los puestos de las organizaciones. Los empresarios empiezan a reconocer que es más productivo negociar un buen contrato colectivo de trabajo que pelear constantemente con la clase trabajadora y que esto facilita que se pueda contar con un sólido programa de recursos humanos que apoye la productividad y competitividad organizacional y que ello se traduzca en rentabilidad para el negocio y beneficio también para la clase trabajadora. este planteamiento pareciera sencillo. Las condiciones de guerra fría y de conflicto abierto se han hecho menos prevalecientes a medida que el racionalismo y la negociación de toma y daca han venido reemplazando al emocionalismo y a las presiones económicas abiertas como la base para lograr acuerdos en estas negociaciones. confiando en el segundo también lo dé para establecer una negociación colectiva armoniosa. estas se realizan a diario y en todo momento. una de las dos partes en la negociación tendrá que dar el primer paso. Desde luego. que no es nada sano pretender destruir a un sindicato o andarse peleando toda la 78 .8. porque no podemos cantar victoria aún. Otras de las aplicaciones de las negociaciones es la solución de problemas o conflictos interpersonales en los centros de trabajo. de ganar-ganar tanto los trabajadores como la empresa.proporcionarle los satisfactores necesarios y ellos a su vez pondrán lo mejor de sus esfuerzo en recompensa a que se sienten satisfechos y conformes con los esfuerzos que haga su empresa por compensarlos de la mejor manera posible. no todos. pero en realidad no lo es. pero al fin son negociaciones. Pero no es solamente en las negociaciones colectivas en donde se realizan negociones en las organizaciones. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales La tendencia en las negociaciones empresa sindicato. esto es. es hacia la colaboración y el apoyo mutuo. algunos desde luego. unas más trascendentes que otras.

pueden apoyar mucho para evitar huelgas infundadas. La participación del sindicato para apoyar en la determinación de estándares de tiempo en algunas tareas. también son capaces de entender la posición y los problemas de la parte contraria y evitar demandas no objetivas y un antagonismo innecesario. Arthur W. es fácil ignorar el hecho de que la mayoría de las negociaciones entre el sindicato y la gerencia son pacíficas. Herbert J. En algunas empresas el sindicato apoya en forma directa y decidida a los programas de implementación de sistemas de calidad. y Sherman Jr.. tales posturas no se generan espontáneamente. o tener un ambiente antagónico al negociar el contrato colectivo de trabajo. el interés de todo empresario que deba tratar con sindicatos es desarrollar habilidades para negociar con efectividad y para mantener unas relaciones satisfactorias con los representantes sindicales. La evolución de una relación de negociación a otra que sea pacífica y cooperativa.vida con él. promover la seguridad. pedir a su gente que no baje el estándar de desempeño o las violaciones de las reglas y políticas de la empresa. 79 . las deducciones las cuotas sindicales vía nómina. se negocian y establecen acuerdos de colaboración en beneficio de ambas partes. Administración de personal.. Si bien los representantes con tales aptitudes pueden ser capaces de dirigir una negociación difícil. así como otras medidas de acción disciplinaria. También es más fácil que logren un contrato claro y entendible y menos probable a que esté sujeto a disputas y conflictos en el curso de su gestión. En el mismo contrato que se negocia entre ambas partes. lo cual ayudará a mantener libre el tiempo para atender las quejas fundamentadas. se establecen algunas cláusulas de apoyo mutuo. sino que han sido ejercidos por los representantes de ambas partes. 435. puede así trabajar para el beneficio de ambas partes”15 15 Chruden. Los sindicatos pueden ayudar a solucionar algunos problemas de personal. “Puesto que los conflictos sindicatos-gerenciales son los que normalmente atraen la atención del público. Con el propósito de mejorar. disminución del desperdicio. etc. por ejemplo. Sin embargo. multas y amonestaciones. p. Las quejas exageradas o injustificadas también pueden ser seleccionadas y resueltas por los funcionarios del sindicato.

por lo que debe ser promotor de las relaciones cordiales entre ambas partes. Por lo que si en estas condiciones se pretende establecer un tipo de negociación de ganar – ganar entre ambas partes es seguro que fracase. pero lo que hay que tener en cuenta es que en todo conflicto.Se puede detectar que el inicio de una actitud de conflicto entre empresa y sindicato es que no se solucionen las quejas y problemas planteados. Administración de personal y recursos humanos. por lo que es recomendable trabajar bajo la base de la confianza mutua. por eso siempre resultará mejor renegociar acuerdos. Un error frecuente en los administradores de recursos humanos. 80 . Keith. si ambas partes no están convencidas de es conveniente tener este tipo de relaciones de trabajo. El departamento de recursos humanos deben de evita a toda costa que se den unas relaciones del tipo conflictivo entre las gerencias y el sindicato.. y Davis. sus objetivos primarios son dos: mejorar en todo sentido las condiciones de sus afiliados al sindicato y conservar y promover su posición dentro del movimiento gremial y siempre van a estar negociando mejoras y beneficios en ese sentido para sus representados. William B. evitar los esquemas y las actitudes de hostilidad y actitudes dominantes o de rechazo reciproco. de ser así. la competitividad de la empresa y su eficiencia por lo regular es secundario. aún el que gana pierde. es tener en mente el objetivo de mejorar la eficiencia de la organización y se olvidan de los objetivos personales de los trabajadores. Es de notar que las buenas relaciones no se darán por si solas. p. acordar fechas de postergación e algunas peticiones o asuntos que se justifique el que no se realicen en las fechas acordadas o negociadas. pero hay que considerar que la actitud que debe tener la empresa es estar atenta a este tipo de planteamiento y dar soluciones inmediata. por que: 16 Werther Jr. que se propicie el dialogo. la negociación amistosa. la empresa experimentará un bajo nivel de desempeño y que se irá deteriorando hasta ocasionar mayor daño a la empresa. 405 y 406. Para los representantes sindicales. “El fenómeno de la cooperación no es un producto espontáneo de una circunstancia providencial y mucho menos surge como por ensalmo en condiciones de extrema tirantez”16. por lo común. etc.

los esfuerzos por mejorar diversas áreas y las metas de desarrollo que ha fijado la organización. para restar potencial explosivo a las posibles reacciones. No existe un solo método. que permitan a administradores y sindicalizados la identificación de soluciones para los problemas comunes.Programas de capacitación que comuniquen en forma objetiva las condiciones del contrato colectivo.Comités conjuntos de estudio. si un líder coopera con la empresa en estas circunstancias. infalible y siempre confiable. p. estará en posición de poder estudiar la viabilidad de utilizar algunos métodos cooperativos los cuales se mencionan a continuación en el esquema de aliento a la cooperación entre la administración y el sindicato: La administración y los especialistas en personal pueden alentar la cooperación con el sindicato mediante varias medidas sencillas: 1. un esfuerzo cooperativo que no tome en cuenta los objetivos sindicales no revestirá atractivo o interés alguno. incluso en todas las áreas que excedan las obligaciones meramente legales. y cuando exista una atmósfera mutua de desconfianza hasta la más generosas ofertas pueden verse recibidas con escepticismo y cautela extrema”17 Una vez que el departamento de recursos humanos conozca y tenga presente los objetivos del sindicato. 406. 5. 4. 81 .Consulta previa con los dirigentes sindicales respecto a medidas que los afecten o que afecten a los sindicalizados. p. Ibídem.Interés honesto por los problemas de los sindicalizados y su bienestar. 3. y Davis.El apoyo a terceros. puede enfrentar graves resistencias internas o incluso generar una posición intransigente. 2. A los ojos de los dirigentes sindicales y de muchos afiliados. 406. el departamento de personal puede ser considerado como básicamente alineado a los intereses de la administración. lo 17 18 Ibídem. de hecho. que puedan proporcionar directrices y programas para el desempeño de labores conjuntas de los sindicatos y la administración18. para promover la cooperación y el buen entendendimiento que conlleven a unas excelentes relaciones entre la administración y el sindicato.“Debido a esto. como todas las situaciones son casuísticas. de acuerdo con Werther Jr.

que hay que maneja cada situación tal como se presente. esto es. y se requerirá que notifiquen con suficiente anticipación los cierres de plantas. posteriormente se pasa a la lucha de clases. esto las relaciones entre la empresa y el sindicato. hasta llegar a la negociación madura. Para expresarlo de manera precisa. Robert M. 491. 3. 2. Todas las partes deben trabajar hacia la meta del reempleo. que pudieran ser: Yo empresa busco siempre la manera de ganarte sindicato. que puede presentar varias etapas o estilos. R. mediante la capacitación de empleados para que compitan efectivamente en el mercado de trabajo. “Es esencial la cooperación gerencia-sindicatos.. todos saldremos ganando. Las etapas de las relaciones laborales. 19 Mondy. 1. Los patrones deben sentirse estimulados a reforzar su compromiso con la seguridad de los empleados en el trabajo. yo sindicato me las ingeniaré para que si alguien tiene que ganar sea yo. Deben desarrollarse mejores habilidades para el trabajo. 82 . Con el propósito de mantener unas relaciones sólidas y armoniosas entre la administración y el sindicato.recomendable es que hay que ser situacional. entre los cuales se pueden mencionar algunos. esta se presenta desde una primera etapa donde el elemento común es el abuso hacia la clase trabajador. que es la en que ambas partes buscan que ambos ganen. porque todas son únicas e irrepetibles por lo general. Wayne y Noe. 4. en una siguiente instancia se va hacia la negociación. debe estimularse a los patrones para que enfoquen de una manera más sistemática sus actividades de capacitación”19. se desarrollan a través del tiempo en una serie de etapas. Los trabajadores desplazados deben ser manejados de una manera más hábil. pero si todos los administradores nos comprometemos a que se pueda lograr un clima favorable al buen entendimiento y a l cooperación. es necesario adherirse a unos principios básicos de cooperación mutua. pág. Deben reforzarse los incentivos a los empleados para compensar los esfuerzos de los trabajadores individuales y subrayar los vínculos entre compensación y desempeño. La nueva relación cooperativa maximizará la productividad al hacer que los empleados y sus representantes electos participen en el proceso de toma de decisiones. Administración de recursos humanos.

anteponiendo siempre el dialogo y la comunicación para negociar acuerdos. los recursos o los elementos para decidir no son propiedad. del tomador de la decisión. para tomar una decisión tiene que haber una disyuntiva o conflicto de cosa que se anteponen una a la otra y hace que exista más de una alternativa para decidir y que en ocasiones entran en conflicto una con la otra o las demás. y sobre todo si no se tiene la plena convicción de querer hacerlo. porque uno depende del otro para su aplicación. en donde ambas partes terminan perdiendo. cuando que ninguna de las dos cosas suceden por el hecho de mantener buenas relaciones laborales. se obtienen mejores resultados en la productividad y competitividad de las empresas que lo logran y todo esto se puede logar mediante una actitud de ganar-ganar entre la empresa y el sindicato. otorgue o permita el uso de ellos. el mantener una relación armoniosa entre el sindicato y la administración no es nada fácil. cuando esto sucede. por decirlo así.esto es. posteriormente se pasa a la cooperación y finalmente a la etapa de participación. puede hacer el uso 83 . el conflicto y las negociaciones. piense que pierde poder y control. podría convertirse en un círculo vicioso en caso de que no se combinado de ellos. Como podremos darnos cuenta. por otro lado. o procesos. se pudo comprobar que estos tres procesos organizacionales no podrían estar separados para su administración o aplicación. una actitud de ganar – ganar. de que el gerente que lo acepte. desde luego no siempre. por lo tanto tendrá que negociar el que el dueño de los recursos. quizá porque se tenga la creencia. etc. esto es. que recurriendo al conflicto o al choque de intereses. también en ocasiones. por el contrario. 5. CONCLUSIONES Una vez analizados los tres conceptos como son: la toma de decisiones.

apoyados con los análisis cuantitativos y no andarnos con inseguridades y valor de valor y coraje para decidir. México... Comportamiento organizacional: la dinámica . Comportamiento humano en las organizaciones. Goldfried M. R. John W. D. Las organizaciones. 2. F. T. Administración de personal. F. México. F. 4. Annual Review of Psychology. De tal forma que se recomienda que una vez adquiridos los conocimientos teóricos-prácticos. Keith y Newstrom. BIBLIOGRAFÍA del éxito en las organizaciones.Es por esto que resulta necesario conocer cada proceso. (2001). R. 5. Chruden. México. sino también adquirir las habilidades necesarias para su utilización. Davis. Mc Graw-Hill. que no tan sólo resulta necesario tener los conocimientos técnicos de cada proceso estudiado. 2ª edición. Mc Graw-Hill. Gibson L. (2008). F. Chiavenato. (xxx). 6. Se pudo constatar a través de este análisis.. Problems for Judgement and Dacision Making. 8ª edición.. México. (1998). D. 84 1. J. James. Idalberto. Mc Graw-Hill. y Sherman Jr. resultando de suma importancia el tener los rasgos necesarios además de las habilidades prácticas para atreverse a manejar en forma efectiva ya sea la toma de decisiones y las negociaciones para solucionar los problemas que atañen a las actividades ejecutivas. 3. D. D. (1971). (1993). D´Zurilla. Arthur W. Journal of Abnormal Psychology. Problem Solving and Behavior Modification. 6. sus límites e interacciones con los demás para saber en qué momento se puedan utilizar uno u otro en forma indistinta y cuando resulte necesario para mejorar sustancialmente las funciones ejecutivas en als organizaciones. Herbert J. Hastie. se intente desarrollar las habilidades poniendo en práctica la teoría y así poder adquirir la soltura y fluidez necesaria para negociar acuerdos en la búsqueda de solucionar los problemas que atañen nuestra función como administradores y atrevernos a tomar las decisiones que de acuerdo a los análisis lógicos y racionales.

net 3. Rational decisión making. Thomson. F. Las2 habilidades directivas clave. A.. Wayne y Noe. (2010). Robert M. Problem Solving and Behavior Therapy Revisited. Valls. 9.slideshare. F. Hellriegel. Como negociar con éxito. 15. Mc Graw-Hill. Pearson. www. Robbins. www. Robert. al. Percy Lujan.slideshare. www. Sitios de internet: 1. México. (1994). 8. Bussenius C. Nezu. Mondy. editorial Springer. D.net 85 .. USA. (2004). Slocum Jr. Comportamiento organizacional: conceptos.. Stephen P. (2000). Técnicas de negociación. John W. Stephen P. William B. Tipos y estilos de negociación. Richard W. M. México. F. Comportamiento organizacional: conceptos.7. 13. Barcelona.. Administración de personal y recursos humanos. Horst. 13ª edición. 14. Antonio. D. (1998). D. (1998). 10. D. 11. Héctor. Prentice Hall. Kinicki Angelo y Kreitner. México. 12. Administración de recursos humanos. Robbins. Mc Graw-Hill. Behavior Therapy. Don.. R. Comportamiento organizacional. 1998. editorial Gestión 2000. 8ª edición. y Judge. y Woodman. F. controversias y aplicaciones. México. Langer et. (2010) Comportamiento organizacional. y Davis.slideshare. F.. D. F.. D. Asociación de jóvenes empresariales de Baleares. México. Werther Jr. Keith. Timothy A.net 2. problemas y prácticas. México.. (2008). Mc Graw-Hill..