TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES Índice Introducción 1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE 1.2.

Modelo D’Zurilla para tomar decisiones 1.3. Heurística de juicio 1.4. La dinámica de la toma de decisiones 1.5. Estilos generales de decisión 1.6. Componentes de una decisión 1.7. La creatividad en la toma de decisiones 1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas 1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones 2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO 2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales 2.2. Técnicas grupales de toma de decisiones 2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas 2.2.2. La técnica de grupo nominal. 2.2.3. Método de Delfos o (Delphi) 3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES 3.1. La naturaleza del conflicto 3.2. Las fuentes del conflicto Pág iv 1 1 6 7 9 1 1 1 2 1 3 1 7 1 8 2 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 4 2 8 1

3.3. Efectos del conflicto 3.4. El proceso del conflicto 3.5. La administración del conflicto 4. NEGOCIACIÓN 4.1. El proceso de negociación 4.1.1. La etapa de preparación o planeación 4.1.2. Definición de reglas generales 4.1.3. Aclaración y justificación 4.1.4. Toma de acuerdos y solución del problema 4.1.5. Cierre e implementación 4.2. Negociaciones de valor agregado 4.3. La personalidad en el proceso de negociación 4.4. Estrategias y tácticas de negociación 4.4.1. En las tácticas de desarrollo se recomienda: 4.4.2. En las tácticas de presión, se recomienda: 4.5. Estructuración de un problema de negociación 4.5.1. Posición clásica de regateo (distributiva) 4.5.2. La negociación en base a intereses (cooperativa) 4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá 2

2 9 3 3 3 6 4 1 4 9 4 9 5 0 5 0 5 1 5 1 5 1 5 2 5 4 5 4 5 5 5 6 5 6 5 7 5

4.5.4. La estructura o fases de la negociación: 4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas 4.6.1. Facilitación. 4.6.2. Conciliación. 4.6.3. Mediación. 4.6.4. El arbitraje. 4.6.5. Consultoría 4.6.6. Votaciones. 4.6.7. Regateo. 4.6.8. Subastas. 4.7. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 4.7.1. Antecedentes 4.7.2. Regulación de la negociación colectiva 4.8. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales 5. CONCLUSIONES 6. BIBLIOGRAFÍA

8 5 9 5 9 6 0 6 0 6 1 6 1 6 2 6 2 6 2 6 3 6 4 6 4 6 7 7 4 7 9 8 0

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Introducción Como ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones es una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo, de lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría que decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para que

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Por lo regular se comenta en las empresas que a los administradores. no de los demás. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla. conocimientos o habilidades desarrolladas. lo lógico sería que estuviera preparado y capacitado para cumplir con su misión. De tal forma que en este trabajo se analizan y relacionan estos tres procesos organizacionales para mejorar la efectividad en la toma de soluciones para la resolución de problemas organizacionales. esta es conocida como la negociación. creativas y efectivas. al igual que a todo el personal. Tampoco no siempre es factible de que buenas a primera los demás nos ayuden con nuestros problemas. Sin embargo. De tal forma que si esa es la expectativa que se tiene de un administrador.esta función pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de ciertos conocimientos. 1. métodos y técnicas para hacerlo. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente. 1971) 5 . para solucionar los problemas o conflicto relacionados con la misión de cada puesto. no para ocasionarlos. al fin y al cabo son nuestros. para aprovechar oportunidades y resolver problemas relacionados con la función encomendada. no siempre es posible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos. Goldfried. Es ahí donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria para tomar una decisión que nos permita resolver los problemas o conflictos necesarios. quizá los elementos necesarios se encuentren en poder de otro compañero de departamento o gerencia diferente a la suya y entonces se verá en la necesidad de recurrir a este otro sujeto para solicitar su ayuda o apoyo. basada en su experiencia. que de cierta forma se mezcla e interactúan los tres elementos para llegar a soluciones correctas.

1. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir.3. Preferencias. Hastie. 6 . 1. Son las reacciones evaluativas subjetivas. estimar. 1. 1. asociadas con cada resultado. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.1. y posibilidad. Resultado. un curso de acción sobre otros. 1.6. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas. (2001) plantea estas definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones: 1. Decisiones. 1.plantea como hacerlo de forma efectiva (Nezu. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción. consecuencias y sucesos inciertos. confianza.2. Se describe con medidas que incluyen probabilidad.7. Juicio. ganancias o pérdidas.5. Son conductas expresivas de elegir.4. Consecuencias. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar. Es importante aprender algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que requieren ser aclaradas. par presenta una visión sencilla de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones. o intenciones de elegir. Incertidumbre. 2004). medidas en términos de bueno o malo.

b. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. 1. basada en la expectativa de eficacia. Ver los problemas como retos. 7 .Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos.2. la orientación positiva puede dar lugar a: 1. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones En este modelo hay que considerar dos dimensiones. La orientación a la situación puede ser mediante dos enfoques: la orientación positiva y la orientación negativa. 2. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas y que a su vez tiene dos enfoques basados en la teoría de la auto eficacia: a. para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado posible y su valor. a escoger el que más convenga a la situación o la persona que tiene que decidir. Una vez determinada cual es la situación. basada en la expectativa de resultado. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de análisis de problemas para tomar decisiones. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. eligiéndolas como curso de acción posible. mismas que se señalan a continuación: 1.

2004). Creer que son insolubles. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución 3. Cuando se va a tomar una decisión es necesario analizar y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la disyuntiva que dificulta la decisión. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. y esto puede afectar en: 1. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada. • Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. 8 . se trata de imaginar las alternativas posibles. El enfoque de la orientación negativa al problema implica ver los problemas como si fueran amenazas. incertidumbre. esto es definir “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo. o novedad. debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu. este modelo de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: • Realizar un modelo de la situación actual o una definición de la situación. pero que no están disponibles o no son identificables por él. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. 4. falta de recursos. 2. demandas en conflicto. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.2. al menos por el momento. 3. La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada.

sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. entre las que pueden producir el resultado que se busca. Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista y a veces por pura intuición.completada o variada para generar nuevas soluciones. 2000) y apoyarnos en nuestros valores y paradigmas. valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro ante nuestra acción o actuación. • Elegir la acción que se va a llevar a cabo. 9 . junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. Si no marcha en dirección al objetivo. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado. en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie. esto es. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamos monitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado. es decir. es decir. • Extraer las consecuencias de cada resultado. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes. tomar la decisión. generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo. su incertidumbre. porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos. con objeto de prever los resultados. • Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. 2001). En este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer. • Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción.

Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad.• Evaluar los resultados obtenidos. Una vez que se ha detectado una amenaza. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros. real. extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. probable o no. Se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. 10 . y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos ocurridos y en los resultados reales y medibles obtenidos. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. para tomar decisiones. además. La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática. en la que. hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. ajustar la actuación para obtener el resultado buscado. además. es necesario elaborar modelos de acciones alternativas. imaginaria. pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y con la práctica. se requiere de tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos. A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. hay una serie de sucesos inciertos. Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente.

1. racional o de conveniencia lleva a cabo la persona que debe tomar las decisiones. esto es. es la automatización del pensamiento sin análisis o juicio consciente. a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. ecuanimidad y tolerancia a la presión del tomador de decisiones. estos juicios se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas.Descrito así. De tal forma que se puede concluir que. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias.. sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. esto ayuda a los tomadores de decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisión. lógica. La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad. esto es. como la personalidad. De tal forma que la heurística se refiere a estos mecanismos que utilizan los tomadores de decisiones y que precisamente consiste en normas generales utilizadas para simplificar las necesidades de análisis de información. los modelos. ambos factores se conjugan y afectan el proceso de decisión y desde luego los resultados también. procedimientos aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones. tal y como plantean los modelos aquí mencionados. Heurística de juicio El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente. sin embargo. las técnicas. un mecanismo aprendido y que en forma consciente. Por lo tanto.3. el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas. tan importante es el conocimiento adquirido. el tomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente. nos pueden llevar a valoraciones erróneas por los paradigmas que nos 11 . o también una habilidad consciente adquirida con la práctica.

las decisiones se deben tomar en tiempo y forma y también deben estar fundadas y fundamentadas. Y la segunda. sobre todo si es reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvida y que además podría ser que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. 1. El caer en estos métodos “rápidos” para la toma de decisiones. . la obstinación o aferración y la creatividad. aplicando sistemáticamente algunas herramientas 12 como las matemáticas.dominan. porque también hay que tener presente que “tan mala es una decisión regular a tiempo. Utilizando el lenguaje de los abogados. basándonos en datos confiables y tangibles y no basados en percepciones infundadas o perspectivas erróneas por nuestros paradigmas. se utiliza para estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimiento basándose en la probabilidad de que se repitan los acontecimientos mencionados en la primera. que una excelente una vez ya pasado el tiempo establecido”. conocimientos y experiencia. resulta que es muy importante y urgente tener que decir. Pero también en cierta forma se tiene algún margen de certeza de estar en lo correcto. de deben tomar con la calidad y efectividad requeridas y en el momento justo en que se necesita decidir. La dinámica de la toma de decisiones De tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay que considerar algunos aspectos dinámicos para su realización: la contingencia. esto es. como ya se dijo depende de la personalidad. la primera se refiere a la tendencia del tomador de decisiones a basarse en información ya disponible en su mente. porque es más accesible. no hay tiempo para análisis más profundos. el estilo del tomador de decisiones.4. La elección de alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones “satisfactorias”. se puede presentar de dos formas: la heurística de la disponibilidad y la heurística de la representatividad. así como también de las condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a un análisis más técnico o racional y a algún método cuantitativo por la urgencia de la decisión. dicho de otra forma.

comportamiento organizacional p. este hecho se le conoce como analítico auxiliado. También basándose en los límites de su propia mente cuando recurren al método analítico no auxiliado. modelo de contingencia para elegir una decisión Características de la tarea de decidir: Del problema de decisión: Falta de familiaridad Ambigüedad Complejidad Inestabilidad Del entorno de la decisión: Naturaleza irreversible Importancia Rendimiento de cuentas Limitaciones de tiempo. 1. esto significa que comparan alternativas basándose en la mejor y mayor información que pueden procesar en su mente. Las relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vez afectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situación o entrono prevaleciente que vive el decisor. 228. dinero o ambos Generación de alternativas Estrategias de elección de una solución: Analítica auxiliada Analítica no auxiliada No analítica Características del decisor: Conocimientos Capacidad Motivación Propensión/aberración al riesgo Estilo personal Personalidad Fuente: Kinicki y Kreitner. relaciones de contingencia en la toma de decisiones 13 .calculadoras. este modelo se puede apreciar en la figura siguiente: Figura no. 1. estas se relacionan en la siguiente tabla: Tabla no.

Las limitaciones de tiempo e económicas excluyen automáticamente el uso de ciertas estrategias 8. comportamiento organizacional p. o a las personas o aspectos sociales cuando se tiene que tomar una decisión. ya sea que se realice en forma consciente o inconsciente la decisión para que se apliquen técnicas analíticas o no analíticas. Estilos generales de decisión El estilo refleja la o las condiciones señaladas que infieren en la toma de decisiones. La primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea y los aspectos técnicos relacionados con ella. ambiguo. etc. En el supuesto de que no haya limitaciones económicas o de tiempo. Las estrategias analíticas son de aplicación más frecuente en manos de tomadores de decisiones experimentados y con estudios 9. se recurre a los enfoques analíticos cuando la solución es irreversible e importante. además de que el tomador de decisiones tenga que rendir cuentas de ella 4. 1. Las estrategias analíticas se emplean cuando la dirección se puede revertir y no es muy importante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ella 5. capacidad o motivación para tomar una buena decisión Fuente: Kinicki y Kreitner.1. De estas observaciones se debe desprender entonces. complejo e inestable 2. La segunda hace hincapié a la tolerancia a 14 . y la tolerancia a la ambigüedad.5. y en especial la personalidad del decisor. esta varía en dos dimensiones distintas: la orientación a sus valores y los de la organización. que por lo tanto deben existir diferentes estilos para tomar decisiones. Se usan estrategias analíticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisión correcta 6. Se recurre a estrategias no analíticas conforme aumentan las probabilidades de tomar una decisión correcta 7. 230. Se usan estrategias analíticas cuando el problema de decisión es poco familiar. Se aplican métodos no analíticos si se tiene familiaridad con el problema y es directo o estable 3. Los métodos no analíticos se utilizan cuando el tomador de decisiones carece de los conocimientos.

el control o no de la estructura o control de las cosas. p. ver la figura siguiente: Figura no. se tiene mucho cuidado con la oportunidad. lógicas. pero eso los lleva a tomar decisiones cuidadosas para responder satisfactoriamente a situaciones 15 . Las personas con el estilo directivo tienen baja tolerancia a la ambigüedad y se Baja inclinan hacia la tarea y los Directivo técnicos cuando tienen que tomar una aspectos Comportamental decisión. requieren de mayor información y análisis de las alternativas. prácticas y sistemáticas al aborda los asuntos relacionados con la decisión. los estilos de toma de decisiones Tolerancia a la ambigüedad Alta Analítico Conceptual Fuente: Kinicki y Kreitner.. Op. sin embargo. se forman cuatro estilos de toma de decisiones. Esto es. personas o procesos y que puede ser alta o baja. son personas con un alto Preocupación por los Preocupación por las aspectos técnicos y personas y aspectos nivel de decisión. por lo mismo tienden a ser autocráticos y de la tarea sociales controladores. de4 tal forma que combinando ambas dimensiones. Los tomadores de decisiones con el estilo analítico tienen mucha mayor tolerancia a la ambigüedad y se caracterizan por el análisis excesivo de las situaciones. cit. en términos generales. Son muy eficaces. 2. 231 1. Orientación a valores 2.la ambigüedad por parte del individuo.

esto puede hacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estén de acuerdo con ellas y postergar las decisiones difíciles. 4. Componentes de una decisión La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser efectivas: • Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema. 16 . Tienen una amplia perspectiva de la situación o problema y su posible solución. trabaja bien con otras personas y disfrutan de las relaciones durante el intercambio de ideas e información.6. de tal manera que les gusta considerar muchas alternativas y también están dispuestos a asumir riesgos y encontrar soluciones creativas.nuevas o inciertas. entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. así como una alta tolerancia a la ambigüedad. brindan apoyo. El estilo comportamental. • Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos. 1. desde luego se requiere de decisiones. se tiene especial cuidado en la calidad. más tiempo para tomar las 3. ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar. con el fin de definir sus limitaciones. son receptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones de los demás. El estilo conceptual acompaña a las personas que lo tienen y de una alta propensión a enfocarse a las personas y aspectos sociales. su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoques idealistas y poco aterrizados. Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los demás.

en cambio.• Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular. la experiencia y el análisis. 2) intuición. este es un proceso que también puede ejercitarse en forma voluntaria o involuntaria. Si estos otros métodos también fallan. porque le permite utilizar mayor número de alternativas y/o posibilidades de solución a los problemas. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. los conocimientos. ya sea con resultados buenos o malos. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. • Juicio: El juicio es necesario para combinar la información. Por lo general se compone. cuya 17 . exploración inconsciente.7. Usualmente implica la abstracción de un problema. entonces debe confiarse en la intuición. No existen substitutos para un buen juicio. esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. La creatividad en la toma de decisiones Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier individuo que deba tomar decisiones. El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente. 3) discernimiento y 4) formulación lógica. 1. es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Como todo. La primera fase. así que bien vale la pena saber cómo se puede utilizar y desde luego aprovechar para nuestro beneficio al tener que tomar decisiones. debe existir un complemento. • Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. de tal manera que se debería tener conciencia de que como funciona.

porque hay que tomar en cuenta los principios subyacentes de: 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Además. porque ha quedado 18 . la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea. esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.determinación mental es probable que sea muy vaga. de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase. 1. por ejemplo. Para desarrollar un producto útil. son necesarias muchas ideas. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. es resultado sobre todo del trabajo intenso. intuición. un nuevo servicio o un nuevo proceso. tercera fase del proceso creativo. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Barreras para la toma de decisiones efectivas La aplicación de las seis etapas del proceso de toma de decisiones es de mucho apoyo y debe constituir un proceso de aplicación formal. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. Sin embargo. El discernimiento.8. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate.

tal vez porque resulta más sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales complementado con su experiencia. tales como creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir o que muchos apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades. Otro factor importante en la toma de decisiones son los efectos de perspectiva. visualizan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos porque en la toma de decisiones no se debe desestimar el futuro porque precisamente la desestimación del futuro es en parte la explicación de muchos errores. Es posible también que las decisiones sean influidas por prejuicios psicológicos. 19 . presiones de tiempo y realidades sociales. Cuando se habla de negocios. de tal forma que los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son más efectivos. sus decisiones resultan mejores. esto es la manera en que se formulan. Sin embargo. juicio e intuición?. confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización.demostrado que cuando los gerentes utilizan estos procesos racionales complementados con los intuitivos. De tal forma que: a veces los tomadores de decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan. o quizás se les evalúe en forma incompleta. ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. o las metas no se hayan identificado con precisión. También es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. o tal vez no se generen suficientes soluciones. aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Algunas de las respuestas podrían ser: que quizás el problema no se haya definido bien. evalúan y aplican la información para elegir y esto podría estar influenciado por los prejuicios o paradigmas que interfieren con una racionalidad objetiva.

la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas.Desde luego. su personalidad. de tal forma que la experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Aquí cabría preguntarse ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?. 1. Cuando un administrador se enfrenta a un problema. Otras cualidades podrán ser relevantes. Entonces. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización. las características del problema y la cultura organizacional de la empresa. competencias. la principal desventaja es que las lecciones de experiencia 20 . no ser demasiado exigente o cuidadoso. suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. porque se tiene la firme creencia de que los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura. creatividad y habilidades cuantitativas. sus cualidades o habilidades. como ya se ha mencionado. Una respuesta podría ser evitar el análisis exigente. recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Son cuatro las que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia. sin embargo. se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. esto dependerá en gran parte en el entrenamiento del tomador de decisiones. pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. es decir. la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. desde luego que si se puede. Sin lugar a dudas. Desde luego que este estilo puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. las presiones de tiempo. el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. ¿Es posible o no que se puedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? La respuesta es sí. que se refiere al entorno tan cambiante en negocios actuales. para situaciones mal estructuradas o nuevas. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo y les gana el tiempo para tomar la decisión. buen juicio.

tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias y posibilidades que otros pasan por alto. se utiliza este término para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma madura. Creatividad. variadas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben. es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones. los tomadores de decisiones creativos pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. pero también puede ser una gran ventaja para poder diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. sopesar su importancia y evaluarla. Habilidades cuantitativas. sino complementarlas con ellas. Juicio. diferentes. por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia y se puede demostrar a través de ciertas habilidades para percibir información importante. ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. 2. racional o inteligente por decirlo así. desde luego también se requiere cierto nivel de 21 . ingeniosas. se entiende por esta la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Es muy valioso y socorrido en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos. pocos comunes. etc. porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. para lograr un resultado nuevo y útil. Está constituido por el sentido común. como pueden ser: la programación lineal. la madurez.. resultando una decisión errónea. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia. 3. teoría de líneas de espera y modelos de inventarios.puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema. 4. sin distorsionarlo con la realidad.

los cuales caen en la categoría de información general. álgebra. ya sea con resultados buenos o malos. Información: esta se recopila tanto de los aspectos que están a favor como en contra del problema con el fin de definir sus limitaciones. entonces debe confiarse en la intuición. debe existir un complemento. desde luego que no es nada recomendable solucionar problemas importantes con experimentos. con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. Si quien toma la decisión tiene conocimientos. Conocimientos: cuando un individuo soluciona un problema en forma particular.manejo de las matemáticas como son el cálculo diferencial e integral.9. En caso de carecer de conocimientos. pero algunas personas se ríen de la intuición. probabilidad e estadísticas. entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. 2. pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. sin embargo. 3. es necesario buscar consejo en quienes están informados al respecto. pero si los otros ingredientes de la 22 . la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles. ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. de tal forma que en ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. 1. si la información no puede obtenerse. Experiencia: no puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable. si estos otros métodos también fallan. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones El arte o técnica de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: 1.

Análisis: consiste en revisar tanto el problema. elemento. un grupo brinda mayor conocimientos. la experiencia. mayor y más variadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensión de las decisiones y es un excelente medio de capacitación para las siguientes generaciones que deben aprender a tomar decisiones. En cuanto a sus ventajas. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. ver. Ésta tiene sus propias ventajas y desventajas. 4. factor. los conocimientos. cualquier circunstancia. esto es. es decir. Desde luego. 2. que interviene en el problema para su solución y decisión. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones 5. De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO La toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo. En la Toma de Decisiones.toma de decisiones no señalan un camino que tomar. considerar un problema y llegar a una conclusión válida. las circunstancias. el entorno. las técnicas o métodos hasta ahora señalados. identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema o situación a decidir. podrían ser utilizados por ambos tomadores de decisiones. de tal forma que el proceso. etc. correlacionar. significa que se han examinado o analizado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. entonces ésta es la única opción disponible. es muy importante porque mediante el empleo de un buen juicio. identificar. la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. No existen substitutos para el buen juicio. dichas ventajas suelen 23 . etc. en lo individual o en lo grupal. la experiencia y el análisis. Juicio: es necesario para combinar la información.

Los tejemanejes pueden desplazar al pensamiento adecuado cuando están en juego un proyecto favorito de un individuo o sus intereses personales. 2. Desplazamiento de objetivos. 4. Las personas con experiencia e intereses variados ayudan a que el grupo vea situaciones y problemas de decisión desde ángulos diferentes.equilibrarse contra las desventajas. Perspectivas diferentes. Amiguismo. 237 Los mismos autores. cit. Mayores conocimientos. Quienes tienen más experiencia personal en las sesiones grupales de negociación acerca de acciones alternas tienden a entender los fundamentos subyacentes a la decisión final. La falta de disposición a manera el barco y la presión a favor del conformismo pueden combinarse para limitar la creatividad de los participantes 2. la calidad de la acción grupal disminuye cuando el grupo cede ante quienes hablan con mayor fuerza y durante más tiempo. hacer valer una opinión o vengarse de un rival. Las personas que participan activamente en la toma de decisiones y solución de problemas grupales tienden a ver el resultado como nuestro 5. en comparación con un individuo solo. Un grupo puede aportar mucho más información y experiencia que pese en una decisión o problema. consideraciones secundarias. 2. 24 . Mayor comprensión. 4. ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo Ventajas 1. A veces los grupos cohesivos permiten que el deseo de unanimidad haga a un lado el juicio apropiado en la generación y evaluación de acciones alternas. como las de ganar una discusión. Fuente: Kinicki y Kreitner. continúan señalando que existen tres lineamientos aplicables para decidir si el proceso de toma de decisiones es se hace grupal o no. Tabla no. 3. Campo de capacitación. Predominio de unos cuantos que se expresan. Pensamiento grupal. p. 3. Desventajas 1. desplazan a la tarea primaria de tomar una decisión adecuada o resolver un problema. de tala forma que se pueden apreciar en la tabla siguiente. Presión social. 5. Los participantes menos experimentados en la acción grupal aprenden cómo afrontar la dinámica grupal al participar en ella. Mayor aceptación. Op.. En ocasiones.

porque a mayor personas involucradas en el proceso de la toma de decisiones. Si la calidad de la decisión mejoraría con información adicional. los administradores deben hacer que participen quienes puedan aportar esa información. Desde luego dependerá de las circunstancias y el tiempo lo que permitirá decidir si las decisiones se toman en grupo o en lo individual. Misma que se conoce como empowerment o apoderamiento. Sin embargo. Pero también hay que asegurarse si los grupos funcionan mejor que los individuos para efectos de la toma de decisiones. hay algunos expertos ueseñalan que la administración participativa es el proceso en que los empleados tienen una función directa en cuanto al establecimiento de objetivos. Cuando la aceptación es importante. el problema poco estructurado y el problema mismo también no es común. entonces será más recomendable que se tome la decisión en grupo. Desde luego que hay una gran diferencia entre el rendimiento individual y el grupal. En el supuesto de que pueda desarrollarse al personal mediante su participación. 2. han determinado que efectivamente. la solución de los 25 . El enfoque de tomar decisiones en grupo por regular se le conoce como administración participativa. y se ese caracteriza por tomar siempre en cuenta la opinión de todas las personas involucradas en la solución de problemas y la realización misma de las actividades en una organización. pero si hay el tiempo suficiente y las condiciones son pocos conocidas. la toma de decisiones. el rendimiento grupal siempre será mejor que el individual para efectos de tomar mejores decisiones. convendría incluir a los empleados cuyo desarrollo tenga importancia máxima.1. mayor será el tiempo requerido para decidir. expertos en la materia. los directivos deben lograr la participación de las personas cuya aceptación y compromiso revisan trascendencia. 3. que es la capacidad para actuar y decidir por si solos.

3.problemas. luego. y la realización de los cambios ene una organización. estilos de decisiones administrativas en grupo AI El administrador resuelve el problema o toma de decisiones por su propia cuenta. se presenta como un árbol de decisión. y posteriormente desarrollaron cuatro árboles de decisión y en el primer paso hay que elegir uno de ellos.1. toma la decisión. ver la tabla siguiente. Un problema individual en que es necesario desarrollar capacidades de decisión en un empleado. 2. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales Es un modelo participativo desarrollado por estos autores. 2. que podría reflejar 0o no la influencia de los subordinados CII El administrador comparte el problema con los subordinados como grupo y obtiene sus ideas y sugerencias colectivas.. toma la decisión. que reflejaría o no la influencia de los 26 . C al consultivo. AII El directivo obtiene la información necesaria de los subordinados y luego sólo la solución del problema.un problema general con limitaciones de tiempo. usando la información de que dispone en el momento. sin embargo antes habría que explicar los estilos de decisión entre los cuales pueden escoger los administradores y el enfoque de diagnóstico del problema. Es posible que señale o no a los subordinados cuál es el problema cuando les pide información. El papel que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones es claramente de proporcionar la información necesaria. no de genera o evaluar soluciones. G al estilo grupal. 3. Desde luego y sin duda. Un problema grupal con restricciones de tiempo. Después. la administración participativa es más que solamente pedir la opinión o ideas a los trabajadores de una organización. Un problema grupal en que deben desarrollarse capacidades de decisión de los empleados y 4. Para ello estos autores identificaron cinco estilos para tomar decisiones: A corresponde al autocrático. Tabla no. CI El administrador comparte el problema con cada uno de los subordinados pertinentes y obtiene ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. que especifica los estilos de decisión efectivas para cada situación. Cada árbol corresponde un tipo genérico de problema con que se topan frecuentemente los administradores y estos son: 1.

Técnicas grupales de toma de decisiones A la toma de decisiones en grupo por lo regular se le llama consenso. 2. Op. No trata de influir en el grupo para que adopte su solución y está dispuesto a aceptar y poner en práctica toda solución que cuente con el apoyo del grupo entero. cit. La técnica de grupo nominal. p. además de tratar de llegar a un acuerdo (consenso) sobre la solución.2.2. Fuente: Kinicki y Kreitner. Se trata de juntas estructuradas que se basan en reunir a una grupo para analizar u problema o cuestión de decisión. Consiste en que cada integrante del equipo que debe tomar la decisión podrá aportar ideas que pudieran ser o no la causa o solución probable del problema o la decisión más adecuada. Pero el valor de las ideas no correctas podrían inspirar a los demás integrantes del equipo a aportar nuevas. Su función es más la de un presidente o moderador. Una regla. 237 2. Las ideas se registran en un pizarrón sin 27 .2. es no burlarse de las ideas no muy acertadas.subordinados. Después de entender el problema los participantes generan las posibles soluciones por escrito y en silencio.. y se considera que éste se logra cuando todos los miembros pueden afirmar que están de acuerdo con la decisión o que tuvieron su oportunidad y no pudieron convencer a los demás de su punto de vista. al final tomo mundo apoya la decisión tomada o acuerdo final.1. En conjunto con ellos. La tormenta o lluvia de ideas Es una técnica para propiciar la generación de ideas para encontrar una solución óptima a un problema. Para esto se conocen y se pueden aplicar algunas técnicas que pueden ayudar o propiciar la toma decisiones en grupo. estas podrían ser las más adecuadas. pero no siempre es así. GII El directivo comparte el problema con los subordinados como grupo.2. para no inhibir la participación de todos los integrantes del equipo 2. luego cada uno ofrece su lista de posibles soluciones. se generan y evalúan alternativas. En un consenso.

la inamovilidad de las cosas. en lo particular o en grupo. Cualquier conjunto de información disponible para algunos expertos. pero también cuidando de que no se salga de control y que pudiera resultar negativa su influencia. entonces el grupo las analiza.analizar. su origen y la forma en cómo se debe resolver. es decir. se pasa a los demás y con esto se permite que todos los expertos tengan acceso a la información total para el pronóstico. Método de Delfos o (Delphi) Consiste en un panel de expertos que son sometidos a una secuencia de cuestionarios en los que las respuestas del primer cuestionario se utilizan para producir el siguiente. así que se presentan a continuación algunas definiciones de conflicto.2. 2.3. sus ventajas y desventajas e tenerlo en la organización como parte de control para romper el status quo. Por lo regular se requiere de dos meses aproximadamente para desarrollar una aplicación y hacer un buen pronóstico. o de los individuos. aquí ya todo mundo puede criticar o aportar nuevas ideas derivadas de ls primeras y a partir de aquí se puede llegar al acuerdo o desacuerdo y se repetiría el proceso. Se requiere de un coordinador que haga las secuencias de los cuestionarios. 3. Sus aplicaciones típicas son en pronósticos de ventas de nuevos productos y a largo plazo. Una vez planteadas todas las ideas. ya sea de la organización. de tal forma que bien vale la pena analizar y conocer las técnicas de enfrentar y/o resolver los conflictos por parte de los administradores. tal forma que siempre haya actividad y búsqueda de mejoras en las organizaciones. así como en pronósticos de márgenes. 28 . aunque también se puede realizar sin el uso de una computadora. mediano y corto plazo. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. se puede utilizar para el largo. es la resolución de conflictos. Se considera como una técnica con resultados de regular a muy buenos. COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES Una de las formas de la aplicación de las tomas de decisiones organizacionales. editarlos y consolidar las respuestas.

por lo general.. estudiaremos el conflicto intrapersonal. que hacen que el individuo incurra en disonancia cognoscitiva. al igual que como miembro del personal ejecutivo que encargado de reducir los costos de operación. se refiere al conflicto que surge dentro del mismo individuo. y en ocasiones el grado de conflicto es sustancial. p. cosiste en alguna forma de conflicto de metas. • El conflicto interpersonal. Para poder analizar el conflicto lo dividiremos en tres tipos: • El conflicto intrapersonal. Comportamiento humano en las organizaciones. alguien puede concebirse a si mismo como administrador responsable de un equipo que protege y multiplica los recursos de una organización. citado por Davis Newstrom. Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas”1. “el conflicto es inherente a la vida social. los ejecutivos dedican el 20 % de su tiempo para solucionar conflictos entre dos o más de sus empleados. 29 . De entrada. En todas las organizaciones son inevitables los conflictos entre intereses diferentes. cognoscitivo o afectivo…Por lo 1 Davis. John W. por muy variadas razones. El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y. ya sea porque se depositen expectativas o roles contradictorios. por lo que esto hace que sea importante que se conozcan algunos métodos o técnicas para resolver los conflictos. • El conflicto intergrupal. Por lo regular. como por ejemplo.La naturaleza del conflicto De acuerdo con Tagiuri. 337. Keith y Newstrom. existe tal contradicción y poca claridad en su rol que hace que la persona incurra en un conflicto de no saber exactamente cuál es su función específicamente.

366 y 367. muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo de conflicto de funciones o ambigüedad de estas…El conflicto de roles se refiere a una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los emisores de éstas…Un conjunto de roles es el grupo de emisores que afectan en forma directa a la persona receptora…Como resultado de mensajes y presiones 2 Hellriegel. cada una de las cuales promete un resultado positivo.. Slocum Jr. conductas o metas preferidas son antagónicas. 30 .. cuando la identidad se ve amenazada ocurren graves trastornos y las relaciones se deterioran. En ocasiones. pp. o 3) la fuente del conflicto es importante para la persona2. John W. los temperamentos de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. los resultados son tensiones y frustraciones internas…Existen tres tipos básicos de conflicto intrapersonal: • Conflicto acercamiento-acercamiento significa que la persona tiene que elegir entre dos o más alternativas. El conflicto interpersonal incluye a dos o más personas que perciben que sus actitudes. Don. Sin embargo. En otros casos solamente son producto de fallas en la comunicación o diferencias de percepción. Lo mismo que los conflictos intrapersonales. • Conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o más alternativas y todas muestran un resultado negativo. y Woodman.general. Richard W. 2) las consecuencias positivas y negativas de los cursos alternativos son más o menos iguales. Se impone en ellos la necesidad de proteger sus autoestima y su identidad contra cualquier daño físico o psicológico. El conflicto interpersonal se refiere a un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de las personas. por lo general su intensidad se incrementa bajo una o más de las siguientes condiciones: 1) para enfrentar el conflicto hay varios cursos de acción alternativos realistas. • Conflicto acercamiento-evasión significa que la persona decidirá si lleva a cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos. Comportamiento organizacional. Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solución de conflictos de metas intrapersonales.

lealtades grupales y competencia por los recursos limitados que son difíciles de obtener por las exigencias competitivas de la organización. violencia. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes 31 . Por lo regular el conflicto se origina por puntos de vista diferentes. 2) retiro. o 3) acercarse al emisor o emisores de roles para intentar una solución conjunta del problema. Normalmente el conflicto intrapersonal va acompañado de este tipo de conflicto de roles…La ambigüedad de roles es la incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol individual…Muchas veces estos comportamientos incluyen: 1) acción agresiva (robo. lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo…el conflicto intergrupal [también] se refiere a la oposición y los choques entre grupos o equipos… Esos conflictos llegan a ser muy intensos. El conflicto intergrupal incluye choques entre algunos. siempre existe la posibilidad potencial de conflicto. El conflicto intergrupal se refiere a los conflictos que se dan entre grupos de personas de diferentes departamentos o grupos del mismo departamento. agotadores y costosos para los participantes. o todos. ataque verbal) y comunicación hostil. cada grupo se propone debilitar al otro para obtener poder y mejorar su imagen.incompatibles recibidas del conjunto de roles podrían presentarse cuatro tipos de conflictos: • • Ocurren conflictos de roles intraemisores cuando resultan incompatibles mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de roles. en este tipo de conflictos. los integrantes del grupo. Dado que siempre existe la posibilidad de que los departamentos creen que requieren más recursos de los que se les han asignado. valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos aceptables para la persona receptora. • Hay conflicto persona-rol cuando los requisitos del rol son incompatibles con las actitudes. Se presentan conflictos interroles cuando las presiones del rol relacionadas con la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia de otros.

p. Op. Aunque algunos conflictos pueden ser constructivos. los conflictos más relacionados en este aspecto son los referentes a la raza. aunque solamente a un determinado nivel de intensidad. el centro de atención sólo en el interés propio…aquí se consideran cuatro categorías de conflictos de intergrupal dentro de las organizaciones…El conflicto vertical. Ocurren cuando cada departamento o equipo lucha sólo por sus propias metas. El conflicto nunca debe ser tan intenso que se oculte o se eleve a niveles destructivos. si es que es positivo mantenerlo. en particular si las metas son incompatibles. Don. se refiere a los choques relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia incluyen algún conflicto ¨[de este tipo]…Por lo general. y Woodman.. 32 . interpersonal.1. es importante no permitir que se salga de control o cuando menos mantenerlo a ese nivel. los gerentes de línea tienen la responsabilidad de algunos procesos de la creación de parte o todos los bienes o servicios de la empresa…El conflicto con base en la diversidad. 372. Una vez surgido el conflicto. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y equipos diferentes quizá también conduzcan al conflicto…El conflicto linea-servicio. Las fuentes del conflicto 3 Hellriegel. se refiere a los choques entre grupos de empleados del mismo nivel jerárquico dentro de una organización. de él se desprende una fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el conflicto a fin de conseguir un nuevo equilibrio en la relación. sin tomar en consideración las de otros departamentos y equipos. intergrupos e interorganizaciones)”3. y religión. diferencias étnicas. Esto implica para los administradores.establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza. sexo.. intragrupos. John W. un reto ya que no es nada fácil mantener el conflicto en un nivel moderado de intensidad (en el que más probablemente estimule el pensamiento creativo sin interferir en el desempeño) sin que se salga de control. cit. Slocum Jr.. de lo contrario es mejor eliminarlo. 3. Richard W. la rigidez. Incluyen los cinco niveles de conflicto (intrapersonal. es el choque entre empleados en niveles diferentes de una organización…sucede con frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los empleados y estos se resisten…también pueden producirse debido a la comunicación y los valores…El conflicto horizontal.

pues solamente se trata de cuestiones subjetivas que quizá puedan existir en la mente de alguno de los empleados y que esté provocando conflictos. Dado el proceso de globalización de la economía mundial y los avances tecnológicos los cambios organizacionales siempre estarán presentes. Aunque las diferencias de personalidad pueden provocar conflictos. los recursos por emplea y los resultados probables. • Choques de personalidad. Todos y cada uno de nosotros tenemos nuestra propia escala o prioridades de valores y nuestras propias convicciones. Esto se refiere a que cada quien percibe las cosas de una manera diferente dependiendo de sus experiencias anteriores y de sus 33 . Nuestra filosofía o forma de ver la vida puede ser diferente de los demás. simplemente. • Percepciones contrastantes. algunas personas simplemente nos desagradan sin que nos expliquemos el por qué y sin que nos hayan hechos algo que nos desagrade. aunque también puede ser una poderosa fuerza impulsora en tanto la persona se esfuerce en mantener su imagen ante los demás. como se dice.El conflicto interpersonal puede tener diferentes orígenes. En este sentido. entre otros podemos señalar a: • El cambio organizacional. En este caso los individuos tienen diferentes opiniones sobre la dirección a seguir. El rango social es muy importante para algunas personas y cuando se ve amenazado puede resultar una fuente de conflicto tan sólo por salvar el honor. las disputas pueden ser difíciles de resolver ya que son poco objetivas. todos somos diferentes uno de los otros y desde luego actuamos de diferentes maneras. las rutas por adoptar y sus probabilidades de éxito. Las diferencias de individualidades siempre existirán en las organizaciones porque es fundamental para la efectividad organizacional. también son un excelente recurso para la creativa solución de problemas y tenemos que aprender a aceptar y utilizar esas diferencias de personalidades y de opiniones cuando se presenten. “no hay química”. • Amenazas al estatus. • Diferentes sistemas de valores.

Efectos del conflicto El conflicto puede ser percibido como destructivo. en estado inerte de las cosas. ofrece oportunidades de acción y enriquece las relaciones sociales en una organización. 2. Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a mejores resultados. Para que una relación sea duradera. un enfoque positivo del conflicto es concebirlo como algo inevitable y que debemos aprender de cómo administrarlo para obtener resultados positivos. acciones y decisiones de ambas partes involucradas en la relación y es tan frágil y lenta su generación. se podría incurrir en lo que se llama “Status Quo”. porque no se pide ni se otorga. 3. donde no se dé el cambio y esto en la actualidad para la vida de las organizaciones es imposible. Les da energía para ser más creativas y para experimentar con nuevas ideas. es precisamente el cambio y más en la actualidad con el ritmo de la economía globalizada. éste tiene sus ventajas entre las que se pueden señalar: 1. Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona.2. Puesto que para cada persona sus percepciones son muy reales. esto es. de hecho si no existiera. aunque no del todo como ya se ha señalado.expectativas. que el trabajo de mucho tiempo puede desaparecer en un instante. Si lo percibimos positiva o constructivamente. en ocasiones somos incapaces de darnos cuenta de que los demás también pueden tener percepciones y diferentes o contrastantes a las nuestras acerca del mismo objeto. sino que más bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. Podemos decir que el conflicto no es del todo malo. sujeto o suceso y esto puede ocasionar conflictos si no aprendemos a ver las cosas como lo ven los demás. se gana con hechos. el potencial de conflicto se incrementa. aunque su generación es lenta. 34 . • Falta de confianza. Por lo tanto. debe existir cierto grado de confianza entre las partes. porque si algo es constante en la vida. la confianza elimina barreras.

El resultado de las interacciones que algunos autores denominan resultados del conflicto pueden ser: que uno gane y el otro pierda (ganar – perder). • La cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse. Derivado de lo anterior. • El nivel de motivación de algunos trabajadores se puede ver reducido. es necesario que los administradores se den cuenta del potencial negativo y positivo de conflictos interpersonales e intergrupales y que establezcan sus estrategias adecuadas para su resolución. No obstante. Lo importante es que todos tengamos la actitud de que ambas partes ganen en cualquier interacción y en especial si las relaciones son a largo plazo o repetitivas. la inversa del primer tipo (perder – ganar) y el 35 . Resulta necesario en cierto nivel para romper con paradigmas.3. • En lo personal. La principal fuente del conflicto son las actitudes de las personas involucradas en los procesos de trabajo. si alguna persona tiene la actitud de ganar siempre a costa de lo que sea. Permite conocer problemas ocultos y poder confrontarlos y solucionarlos de esta manera. • Puede crecer la desconfianza entre el personal que requieren de coordinar sus esfuerzos. va a crear resentimientos en los demás y nadie desea sentirse un perdedor. 4. Por lo que resulta necesario que se conozca cuando estimularlo para que se dé y cuando es necesario restringirlo o eliminarlo. que ambos pierdan (perder – perder). propicia que se disminuya la eficiencia. también tiene sus desventajas. es casi seguro que esa actitud tarde que temprano va a generar un conflicto. mismas que se señalan a continuación: • Si es muy prolongado o se pasa de intensidad que se salga de control. mientras que la identidad de otros con la empresa se puede resentir e incrementar con esto el nivel de estrés. algunos sujetos pueden sentirse vencidos.

esto es. 3. Op. Negociarlo. y Hellriegel. 374. Las estrategias de resolución pueden ser las siguientes: 1. Confrontarlo. el mejor. 342. cit. John W. p. lo deseado siempre es que ambos ganen (ganar – ganar). también depende de la situación en que el conflicto se presente. búsqueda de un punto medio. tal y como se puede apreciar en el siguiente dibujo: Figura no.perder colaboradores.ultimo. Op. 4. ganar (Evasión) (Servicial) Perder Perder Ganar Las personas manejan el conflicto interpersonal de maneras muy diversas. Keith y Newstrom. es decir. Suavizarlo. por los demás) partir de sus ubicaciones se identifican en dos dimensiones: preocupación por sí mismos y preocupación personal depende del grado de asertividad que tenga la persona y la preocupación por los demás también va a depender del grado de cooperación que éste presente en su personalidad y desde luego. Perder – p. A continuación se puede observar una figura en la que se señalan los pasos del proceso de solución de problemas: Figura no. modelo del proceso de resolución de problemas 36 .. Evitarlo 2.. encarándolo para solucionarlo. A Resultados del individuo B (Preocupación Su preocupación por los demás. cit. Don y 1 2 Perder . esto es minimizarlo o adaptarse a los demás 3. estilos posibles de solucionar un del conflicto Resultados del individuo A (Preocupación por uno mismo) Ganar 3 Ganar – perder (Compulsivo) 4 Ganar – ganar (Colaboración) Fuente: Adaptado de Davis.. obligarlo a que se dé para la obtención de metas. 5. 4. Forzamiento.

1. Causas de conflicto: 1. Causas de conflicto: Cambio organizacional Cambio organizacional Choques de personalidad Choques de personalidad Diferentes sistemas de valores Diferentes sistemas de valores Amenazas al estatus Amenazas al estatus Percepciones contrastantes Percepciones contrastantes Falta de confianza Falta de confianza

2. Percepciones del conflicto: 2. Percepciones del conflicto: Constructivas Constructivas Negativas Negativas 3. Intenciones de los participantes: 3. Intenciones de los participantes: Ganar Ganar Perder Perder 4. Estrategias de resolución: 4. Estrategias de resolución: Evitación Evitación Suavizamiento Suavizamiento Forzamiento Forzamiento Negociación Negociación Confrontación Confrontación 5. Resultados del conflicto: 5. Resultados del conflicto: Perder-perder Perder-perder Perder-ganar Perder-ganar Ganar-perder Ganar-perder Ganar-ganar Ganar-ganar Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 340.

A estas alturas podríamos preguntarnos si existe un método de resolución de conflicto, y la respuesta sería no. Aunque las evidencias no son tan terminantes, todo indica que es posible que existan algunas preferencias:
• “Los hombres tienden a usar el método de forzamiento como estilo dominante, las mujeres lo emplean menos y suelen recurrir a otras técnicas • Los administradores tienden a usar el método de forzamiento; sus empleados prefieren la elusión, el allanamiento o la negociación. • Los administradores estadounidenses tienden a ser competitivos; los administradores japoneses prefieren un método de cooperación.

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Pero también pueden señalarse otras tendencias significativas. Cada una de las partes involucradas en un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra (el forzamiento induce forzamiento; la adaptación induce a adaptación, por ejemplo). La gente tiende a optar por diferentes estilos de resolución para diferentes asuntos (la confrontación suele usarse en evaluaciones de desempeño; la negociación es más común en cuestiones que implican usos y costumbres personales, por ejemplo). De nueva cuenta, es obvio que una amplia variedad de factores de contingencias (entre ellos las características de diversidad grupal como el género) influye en la elección de una estrategia de comportamiento”4

3.3. El proceso del conflicto Como casi toda actividad humana o de la naturaleza, se puede analizar bajo el enfoque de proceso, el conflicto no será la excepción, este se presenta en cinco etapas que se pueden identificar, mismas que se señalan a continuación: oposición potencial o incompatibilidad, cognición o personalización, intenciones, comportamientos y resultados. Analizaremos cada una de ellas para conocerlas y poder tener cierto control par su prevención o corrección cuando no sea posible lo primero. I. Oposición potencial o incompatibilidad: es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto, no es precisamente ya el conflicto, pero si son indicios de que algo ya está fuera de los regular, en realidad se podrían denominar causas o fuentes del conflicto y estas podrían ser de tres tipos: • Comunicación: tales como dificultades semánticas, malos entendidos, ruido, en general las conocidas barreras de la comunicación • Estructura: tales como el tamaño de la organización, grado de especialización, claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas, estilos de liderazgo, sistema de recompensas, grado de centralización o descentralización. • Variables personales: actitudes, timbre y modulación de la voz, sonrisa sarcástica, personalidad, emociones, valores.

4

Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, pág. 344.

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II. Cognición o personalización: es cuando una de las partes involucradas pasa a tener consciencia de la existencia de irregularidades o de condiciones fuera de posición o normalidad, el percibirlo, no significa personalizarlo o hacerlo suyo, porque de lo contrario, pasaría a ser un conflicto sentido. Esta etapa es importante porque de aquí se podrían derivar las posibilidades de solución, al ser bien percibido, o en forma correcta y al tenerlo bien definido, existe una mayor posibilidad de encontrar soluciones prontas y adecuadas. Algo que hay que resaltar en sentido positivo y también negativo, es que las emociones son el principal receptor del conflicto, en el sentido positivo es que las personas emotivas son más sensibles para percibir los conflictos, pero también eso las hace a veces a tender a exagerar la situación real prevaleciente. III. Intenciones: estas intervienen entre las percepciones y las emociones, son decisiones para actuar de una forma dada, se tiene identificadas cinco conductas consideradas como intenciones: competir, colaborar, evitar, acomodarse, comprometerse. • El competir significa satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el efecto sobre los demás, uno gana y el otro pierde. • Colaborar, se da cuando hay cooperación y unión en la búsqueda de un resultado que beneficie a ambas partes, esto es, ganar-ganar. • Evitar, cuando alguien reconoce o identifica un conflicto y ni quiere saber nada de él, en lugar de eliminarlo, o enfrentarlo, lo evita, se hace a una lado literalmente, manifestando ignorancia o desinterés. • Acomodarse, reza un refrán popular, -si no puedes con el enemigo, únete a élesto es lo que hace literalmente la persona que no visualiza posibilidad alguna de ganar confrontando al contrario, prefiere unir esfuerzos. • Comprometerse. Cada una de las partes involucradas, decide poner su esfuerzo para la solución, bien podrá ser en beneficio personal o no, pero se compromete quizá en aras del bienestar común.

39

IV.

Comportamiento. Incluye las expresiones, acciones y reacciones de las personas ante el conflicto, son manifestaciones expresas de las intenciones y demostración tácita hacia el conflicto, en ocasiones con una total falta de tacto que en lugar de mejorar o resolver el conflicto, lo empeoran.

V.

Resultados. El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto pueden ser funcionales o disfuncionales, dependiendo del efecto que cause en el conflicto, estas pueden ser positivas, o también negativas, en ocasiones, un resultado negativo podría ser benéfico a la organización hasta cierto grado, desde luego y no siempre, así que bien vale la pena cuidar el efecto y el resultado del conflicto, cuidando siempre que no se salga de control. Figura no. 5, etapas del proceso del conflicto
Etapa I Etapa II
Cognición y personalización

Etapa III
Intenciones

Etapa IV
Comportamiento

Etapa V
Resultados

Oposición potencial o incompatibilidad

Condiciones previas: Comunicación Estructura Variables personales

Conflicto percibido

Conflicto sentido

Intenciones al manejar el conflicto: Competir Colaborar Compromiso Evitar Acomodarse

Conflicto abierto: Comportamiento de las partes Reacción del otro

Mayor desempeño del grupo

Menor desempeño del grupo

Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Comportamiento organizacional, p. 487

3.4. La administración del conflicto Desarrollar la capacidad de comprender y diagnosticar el conflicto en fundamental para los administradores. La administración del conflicto consiste de proceso de diagnósticos, estilos interpersonales, estrategias de negociación entre otras, para evitarlo o reducirlo a un nivel en que no sea dañino. Para lograr esto, es importante que identifiquemos y conozcamos al conflicto, señalan Hellriegel y sus 40

comportamiento organizacional. • El conflicto afectivo se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el fiero interno de una persona o entre personas. • El conflicto cognoscitivo se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el fuero interno de una persona o entre personas. independientemente de la forma. por lo que tenemos los tipos de conflictos en la siguiente tabla: Tabla no. su esencia es la incompatibilidad. La gente tiende a percibir la 41 . • El conflicto de procedimientos se refiere al hecho de que las personas difieren en cuanto al proceso o procedimiento para resolver un asunto. pág. formas básicas del conflicto Forma • • • • Conflicto de metas Conflicto cognoscitivo Conflicto afectivo Conflicto de procedimientos • • • • Significado fundamental Preferencias incompatibles Pensamientos incompatibles Sentimientos incompatibles Punto de vista incompatibles sobre el proceso Fuente: Hellriegel y colaboradores. sin embargo. podemos encontrar que: Los estudios realizados sobre el uso de diferente estilos para el manejo del conflicto interpersonal señalan que la colaboración tiende a ser característica de: 1) las personas más exitosas. 4. que existen cuatro formas básicas del conflicto.colaboradores. 363. no las menos exitosas y 2) de organizaciones de alto desempeño. Si analizamos la efectividad de los estilos del manejo del conflicto. no de las de desempeño medio y bajo. • El conflicto o incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de lograrlas.

Los patrones de interacción tal vez incluyan comunicaciones cautelosas. se refieren a las situaciones tradicionales de ganar-perder. Op. 5 Hellriegel. las partes se hallan enfrascadas en un conflicto intenso. así como autoevaluaciones favorables de desempeño y capacidades. Con frecuencia surgen de relaciones con temas económicos. Por lo general. Como vimos con anterioridad. Don. sentimientos negativos de los demás y evaluaciones desfavorables de desempeño y capacidades. 42 . pero estas personas no aplican evaluaciones favorables de desempeño y capacidades a quienes recurren al estilo servicial.. el uso del estilo de compromiso va seguido de sentimientos positivos de los demás”5. mismos que se mencionan a continuación: Negociaciones distributivas Estructuración de actitudes Negociaciones integradoras Negociaciones intraorganizacional • Las negociaciones distributivas. Se puede decir que la negociación incluye una combinación de compromiso. En contraste la colaboración.colaboración en términos del uso constructivo del conflicto. Slocum Jr. John W. con metas comunes y opuestas expresan y examinan propuestas para los términos específicos de un posible acuerdo. El uso de la colaboración parece dar como resultado sentimientos positivos en los demás. Richard W. Existen cuatro tipos básicos de estilos de negociación. cantidad fija donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. 378. pág. colaboración y quizá algo de apremio sobre temas vitales. La imposición y la evasión tienden a asociarse con el uso menos constructivo del conflicto. y Woodman.. expresiones limitadas de confianza. la imposición y la evasión suelen presentar efectos negativos. uso de amenazas y afirmaciones distorsionadas y demandas. cargado de emociones.. la negociación es parte vital en el manejo de los conflictos y esta se refiere al proceso en el que dos o más personas o grupos. En ocasiones el uso servicial da como resultado sentimientos positivos de los demás. cit. En este sentido. Los efectos serviciales y el compromiso son mixtos. predominan los estilos de manejo del conflicto de imposición y de compromiso.

Ambos reconocen sus problemas mutuos. mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Ury. es tan sólo ventajosas para ambas partes. • Negociaciones intraorganizacionales. expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable. que forman la base de una estrategia de negociaciones integradoras que denominan “negociación de principios” o “negociación sobre los méritos”. Como ya se ha señalado. señalan que existen cuatro conceptos fundamentales para este tipo de negociaciones. son dominantes en las negociaciones integradoras. es en la que ambas partes muestran ciertos enfoques interpersonales (como hostilidad o amistad y competitividad o cooperación) que influyen en las interacciones. citados por Hellriegel y colaboradores. Sin embargo. estos representantes quizá tengan que obtener primero el acuerdo de sus grupos respectivos antes de alcanzar un acuerdo entre sí. Ambos están muy motivados para solucionar el problema. mismos que se señalan a continuación: • Distinguir entre las personas y el problema. Cada grupo de negociaciones busca el consenso para el acuerdo y la solución del conflicto intragrupos antes de tratar con los negociadores del otro grupo. es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. y tratar cada conjunto 43 . identifican y evalúan alternativas. Es el proceso en el cual las partes buscan establecer sus actitudes y relaciones deseadas. que rara vez se percibe como aceptable por igual.• Negociaciones integradoras. • Estructuración de actitudes. Fisher y W. el estilo deseado de negociación para solucionar conflictos es el de Ganar-ganar. El primer concepto para llegar a una solución mutuamente aceptable consiste en separar los aspectos importantes de la negociación de los de relaciones interpersonales entre las partes. resulta que con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. Los estilos de colaboración y de compromiso de manejo del conflicto. R. La elección.

dinero. Buscar la única solución correcta inhibe la creatividad. mismas que se presentan a continuación: Tabla no. no en las posiciones. Elaborar soluciones óptimas bajo presión ante la presencia de un adversario tiende a volver más cerrado el pensamiento de la gente. una estrategia mucho más efectiva radica en concentrar la atención en las necesidades e intereses humanos fundamentales que ocasionaron que ellos adopten esas posiciones. Slocum Jr. cit. Op. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo. Don.. p. • Insistir en el uso de criterios objetivos.. con el propósito de identificar el problema y resolverlo mediante una discusión abierta. Por su parte Robbins señala que existen algunas técnicas para administrar el conflicto. 5.de aspectos por separado. espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen. Los negociadores deben considerarse a si mismos como personas que trabajan codo a codo. • Metas supra ordinadas • • Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. • 6 Eludir • Retirada o evasión del conflicto Hellriegel. • Inventar opciones para ganancia mutua. John W. Estos conceptos cerrados se contrarrestan con el establecimiento de un foro en el que se produzcan diversas posibilidades antes de tomar decisiones sobre cuál llevar a cabo. Los egos de las personas tienden a identificarse con sus posiciones de negociación. 381. atacando los aspectos o problemas importantes en vez de atacarse unos a otros. técnicas para resolver conflictos: • Resolver el problema • Reunión de las partes en conflicto. en especial cuando lo que está en juego es importante.. oportunidades de ascenso. la opinión de expertos. En lugar de concentrar la atención sólo en las posiciones adoptadas por cada negociador. y Woodman. • Concentrar la atención en los intereses. Richard W. Este enfoque aparta el centro de la atención de lo que las partes están o no dispuestas a aceptar. Además. Con el uso de criterios objetivos ninguna de las partes tiene que ceder ante la otra y ambas aceptan una solución justa6. por ejemplo. el valor de mercado. Las partes deben examinar las condiciones de la negociación en términos de alguna norma justa. concentrar con frecuencia la atención sólo en las posiciones declaradas oscurece lo que en realidad necesitan o quieren los participantes. 44 . frente a frente. la costumbre o la ley.

4. dado que en muchas ocasiones para tomar una decisión. identificar y/o reconocer los 45 .. que una u otra persona interesada por tal o cual decisión. • • Compromiso Mando autoritario • • Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. • Reestructuración de la organización • Nueva formación de los grupos de trabajo. es decir.• Limar asperezas • Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. • Alterar las variables estructurales • Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos. en este momento los administradores deberán tener la habilidad suficiente para poder discernir. valores. La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas. las transferencias. Fuente: Robbins. clarificar. la creación de puestos de coordinación. y demás. • Alterar la variable humana • Uso de las técnicas para cambiar la conducta. 470. la situación misma y el entorno pudieran estar en conflicto de intereses. las posiciones mayoritarias del grupo. se anteponga a nuestra perspectiva de solución. • Nombrar un abogado del diablo • Designación de alguien que critique y discuta. alteración de las reglas y reglamentos. a propósito. Técnicas para estimular conflictos: • Comunicación • Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar el grado de conflicto • Inclusión de externos • Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes. Stephen P. p. las variables. Comportamiento organizacional. aumento de la interdependencia y cambios estructurales similares para alterar el estatus quo. por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. NEGOCIACIÓN Pareciera ser que un elemento común entre la toma de decisiones y la resolución de problemas o de conflictos pudiera ser la negociación y no sería nada extraño si así fuera. actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales.

p. la principal característica es la suma cero. esto es. Los acuerdos integradores. Stephen P. cit.. buscando llegar a acuerdos. esto es. Es el estilo conocido como ganar-perder. En los acuerdos distributivos. el integrador opera con el supuesto de que hay una o más posibilidades de arreglo entre las partes que lleven a una solución en la que ganen ambas partes. porque el primero construye relaciones de largo plazo. La negociación se define como “un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien”7. En especial en el ámbito laboral que es el del interés de este trabajo. Timothy A.intereses antagónicos o de oposición a la decisión a tomar y recurrir a la habilidad de negociar esos enfoques o intereses encontrados u opuestos al nuestro. La técnica recomendable para negociar en esta estrategia. es preferible el acuerdo integrador al distributivo. la negociación abarca a todas las personas que de una u otra forma tienen alguna relación formal e informal. no se incrementa por las acciones de los negociadores. En términos organizacionales. en todo momento y en cualquier circunstancia de nuestra vida estamos negociando. yo gano tú pierdes o viceversa. esto funciona como una especie de anclaje y está demostrado que las personas tienden a quedarse en las informaciones iniciales y por ll regular los ajustes posteriores los realiza partiendo de la información ancla. es hacer la primera oferta y que ésta sea agresiva. y Judge. La cantidad de bien o beneficios a repartir es fija. es la búsqueda soluciones que beneficien a ambas partes en la negociación. Op. unificando criterios e intereses.. 496. porque esto denota poder e influye sobre el adversario y podría permitir ganar la delantera. De acuerdo con los expertos. une e integra a los negociadores y a las 7 Robbins. a diferencia del acuerdo distributivo. 46 . los acuerdos distributivos y los acuerdos integradores. Existen dos enfoques o estrategias para llegar acuerdos en las negociaciones. personales u organizacionales. todo lo que yo gane será a expensas de que mi adversario pierda.

y en la segunda.personas y al final deja la sensación de que ambas partes salieron beneficiadas con el arreglo o acuerdo. Otra forma de definir los estilos de negociación es como sigue: negociación competitiva y negociación cooperativa. Figura no. 6. se establece el ambiente de cooperación. A continuación se puede apreciar una matriz en la que se establecen los tipos y grados de cooperación o de antagonismo de acuerdo al estilo adoptado para la negociación. 6. no siempre es el método de negociación preferido por los empleados o directivos. o ganado menos que la otra parte. no importa lo que la otra parte piense o sienta. la primera se establece en términos de confrontación. quizá porque la misma cultura organizacional no promueva esta disposición. la otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo. Sin embargo y a pesar de ello. matriz de tipos de cooperación-competitividad C o o p e r a c i ó n Competitividad Alta Baja Alta Alta cooperación Alta competitividad Alta cooperación Baja competitividad Baja Baja cooperación Alta competitividad Baja cooperación Baja competitividad Fuente: elaboración propia Tabla no. mientras que ele distributivo deja a una de las partes con la sensación de haber perdido. actitudes en los dos estilos de negociación 47 . y todo mundo quiere “llevar agua a su molino” a costa de los demás. o porque se antepongan intereses personales o ínsulas de poder territorial. tiende a generara animosidades y profundiza el divisionismo cuando las personas trabajan juntas. o de sobresalir a toda costa.

Se confía en el otro 4. Se exigen ganancias para llegar a acuerdos • Actitudes en la negociación cooperativa: 1. el mejor modo de comportarse desde un punto de vista competitivo es guardar silencio. 4. pero es mucho más que una guerra entre adversarios. proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte. sea escéptico y reconozca que pudiera estar equivocado. Se aceptan pérdidas con tal de llegar a acuerdos La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: las ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra. hace sentirse más cómodo. o las que están usando en contra de usted. ayuda a comprender mejor las tácticas que está usando. El objetivo es el acuerdo 3. Los participantes tienen una relación amistosa 2. 3. un hecho que debe considerarse en las negociaciones. mejor.• Actitudes en la negociación competitiva: 1. porque las suposiciones nos 48 . Se amenaza 7. Se informa 6. cálculos o percepciones. permite obtener más información. en este tipo de negociación uno gana. mientras menos sepa su oponente sobre usted. Se insiste en el acuerdo 5. tienen elementos de competencia en su proceso. La comprensión de estas dos maneras puede ayudarlo de la forma siguiente: la negociación cooperativa: permite mantener activa una negociación que no está conduciendo a ninguna parte. Se muestra el límite inferior 7. evita romper estancamientos. pero las negociaciones no son necesariamente una competencia. No se muestra el límite inferior 8. Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación. 2. Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra. No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información. Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria Se desconfía del otro Se insiste en la posición Se contrarrestan los argumentos contrarios 6. es que existe un elemento de competencia. No hay que confiarse de las suposiciones. porque en las en las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser. 5. mejora las relaciones a largo plazo. Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte 8. limites de poder y presiones de tiempo. usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivos.

piense en el otro. utilice la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución. ambos pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente.impulsan a actuar. cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo y cuáles son sus prioridades. en la medida que permitan obtener beneficios colaterales y contribuyan a una negociación exitosa. por lo tanto. esto es. Su propósito central es resolver un problema conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a toda costa a un acuerdo. tanto como en usted mismo. y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. siempre hay un trato mejor si están dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo. a las razones y deje de lado las amenazas y las mentiras. El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganen. considerando. no haga propuestas que no sean justas. mantenga su relación en un compañerismo cordial y respetuoso. Busque siempre la solución favorable que daría un juez o árbitro externo. en cuáles hay exactamente el mismo interés. tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones. todo es cuestión de llegar a buen arreglo. La negociación cooperativa implica una manera diferente de actuar que puede describirse tomando en cuenta lo siguiente: con sus colegas. Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios. cuál es el valor relativo de los 49 . haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro. apelando a los números. sin embargo. éstas pueden ser buenas o malas para nosotros mismos. busque e identifique el "bloque" total de puntos que debe negociarse y haga cálculos antes de sentarse a negociar. Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación. no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad. Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información y determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado. Al mismo tiempo. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo y utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. Las concesiones son parte importante de una negociación.

ver la figura siguiente. Las posiciones se refieren a los intereses básicos de los negociadores. De la forma como negociamos o estilo que adoptamos para negociar. Figura no. 8. Figura no. Héctor. como para la contraparte. son los aspectos que por ningún motivo podemos dejar de lado. misma que podríamos tomar como una clasificación de estilos. Tipos y estilos de negociación. Las posturas generalmente se refieren a las actitudes que podemos tomar al negociar.slideshare. estilos de negociación comparados + d r b a l o C Competitivo + Fuente: Percy Lujan. tanto para uno mismo. 7. en el posicionamiento se debe estar preparado para el contra posicionamiento.net De la misma forma se puede delimitar la postura manifestada durante la negociación y que podría depender del estilo mismo. www. podríamos reflejar una conducta similar a algunos animales de la naturaleza. la postura y posicionamiento en la negociación 50 . así como los escenarios y estrategias que elegimos para ello.diferentes puntos que va a negociar.

Dice Tzun-Tzu. Imagínese que está bailando en una fiesta y al finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le pregunta con relación al baile: ¿Quién ganó?. en tal sentido negociar es como bailar.net Entonces. en realidad son muchas preguntas para contestarlas con una sola respuesta.. sin pelearse. etc. de cómo haya preparado su estrategia. diferencias y convergencias entre bailar y negociar Bailar • Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una • La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda • Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar • El proceso de bailar influye sobre el baile en sí y sobre el resultado final Negociar • Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una • La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda • Posición inicial: Intención de mejorar con relación a no negociar • El proceso de negociar influye sobre la negociación en sí y sobre el resultado final 51 . De cómo es el comportamiento y reacciones de la otra parte. en su libro el arte de la guerra.Fuente: Percy Lujan. 7. del contexto político y social y lo más importante es la capacidad que usted desarrolle para adaptar su estilo ante cada situación. De quiénes son las personas que están enfrente y a quién representan. para responder a esta pregunta habría que analizar que significa bailar y qué negociar desde luego. ¿debo confiar siempre en la contraparte? ¿Es necesaria siempre la empatía? ¿Es conveniente siempre compartir información? ¿Es necesario siempre respetar mi estilo de negociación?. Tipos y estilos de negociación. El propósito principal es lograr con la participación del otro un mejor resultado. de tal forma que se pueden apreciar ambas definiciones en la tabla siguiente: Tabla no. su defensa y su ataque. al enemigo hay que ganarle con estrategia. ¿Debemos ser competitivos o colaborativos? ¿Debo descubrir siempre nuestro juego? ¿Existe siempre el ganar-ganar?. Pues depende.slideshare. mediante algún intercambio con la otra parte. La razón para negociar consiste en que uno espera obtener para sí. Héctor. un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno. pero esta debería ser. www.

net Al terminar de bailar la pieza. y • El impacto en la relación hacia el futuro • La claridad de las intenciones de la pareja • El buen bailarín trata de no pisar a su pareja • El buen bailarín trata de no estrujar a su pareja • El buen bailarín trata de entender quién es su pareja y qué quiere lograr con el baile • El buen bailarín trata de bailar en conjunto con su pareja teniendo en cuenta lo que la pareja está haciendo • El buen bailarín trata de mostrar interés por lo que la pareja quiere lograr • El buen bailarín trata de entender la forma en que la pareja baila • El buen bailarín evita presumir que él es el Negociar • Criterios para evaluar si valió la pena la negociación: • Lo que cada uno obtuvo • El trato recibido por cada uno. 8. Como negociar con éxito.• El proceso de bailar influye sobre la relación entre las dos personas • El proceso de negociar influye sobre la relación entre las dos partes Fuente: Percy Lujan. ¿Cuál fue el trato que el otro me dio y el que yo le di? y ¿Qué paso con la relación entre las partes hacia el futuro? Entonces si negociar es como bailar. y • El impacto en la relación hacia el futuro • La claridad y extensión del proceso • El buen negociador trata de no hacerle daño a la otra parte • El buen negociador trata de no acosar a la otra parte • El buen negociador trata de entender quién es la otra parte y qué quiere lograr con la negociación • El buen negociador trata de negociar con la otra parte. usted evalúa los resultados utilizando tres criterios para determinar que tal estuvo el desempeño de ambos y así poder determinar si hubo un ganador: ¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)?. teniendo en cuenta lo que la otra persona está haciendo • El buen negociador trata de mostrar interés por lo que la otra parte quiere lograr • El buen negociador trata de entender la forma en que la otra parte negocia • El buen negociador evita presumir que él es el 52 . Héctor.slideshare. criterios de evaluación entre bailar y negociar Bailar • Criterios para evaluar si valió la pena el baile: • Lo que cada uno obtuvo • El trato recibido por cada uno. entonces hay que analizar algunos otros aspectos también para poder emitir un juicio si hubo ganador o no en la contienda: Tabla no. www.

Facilítele el proceso. etapas del proceso de negociación Toma de acuerdos y solución del problema Preparación y planeación Definición de reglas generales Aclaración y justificación Cierre e implementación Retroinformación 53 . No lo haga difícil • El buen bailarín trata de obtener el mejor entendimiento con su pareja único que sabe negociar • El buen negociador no trata de demostrarle al otro que él es superior • El buen negociador evita ridiculizar a la otra parte por sus fallas durante la negociación • No maltrate a la otra parte en la negociación ni se deje maltratar • Dele a la otra parte el trato que usted quiere recibir • Hágase dar el trato que usted quiere recibir • Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias • Ayúdele al otro a negociar. Como negociar con éxito. www. Cada uno de ellos deberá ser apoyado por la retroinformación para efectos de ir asegurando que se vaya cumpliendo tal como haya sido planeado y poder así asegurar el éxito en la negociación o resolución de problema en cuestión.único que sabe bailar • El buen bailarín no trata de demostrarle al otro que él es superior • El buen bailarín evita ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile • No maltrate a la pareja en el baile ni se deje maltratar • Dele a su pareja el trato que él quiere recibir • Hágase dar el trato que usted quiere recibir • Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias • Ayúdele a otro a bailar. No lo haga más difícil de lo necesario • El buen negociador trata de obtener el mejor entendimiento posible con la otra parte Fuente: Percy Lujan. definición de reglas generales. El proceso de negociación El proceso de negociación se puede representar en cinco etapas o fases que son: la preparación o planeación.net 4. Facilítele el proceso. toma de acuerdos y solución del problema y cierre e implementación. 9. ver la representación gráfica en la figura siguiente: Figura no.slideshare. Héctor. aclaración y justificación.1.

p. La etapa de preparación o planeación Antes que todo se requiere hacer la tarea previa a toda sesión de negociación. no está demás considerarla como tal y tratar de obtener toda la información necesaria para poder tener el control..Fuente: Robbins.net 4. área de interés y acuerdo en la negociación Fuente: Asociación de jóvenes empresariales de Baleares. www.. Definición de reglas generales 54 .1. Hay que determinar cuál es la Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado (MAPAN). no debería ser aceptado.2. planteándonos muchas preguntas de posibles acciones nuestras y de los opositores. y Judge.slideshare. esto implica determinar el valor mínimo aceptable para usted en un acuerdo negociado. Op. 4. poder contrarrestar el efecto. Figura no. que pudiera ponernos en desventaja durante la negociación. a la inversa. hay que desarrollar nuestra estrategia. 10. Una vez reunida la información.1. Timothy A. etc. 500. todo por debajo de ésta.1. cit. cualquier cosa que se nos ocurra que pudiera ocurrir durante la negociación. cualquier oferta que reciba por arriba de su MAPAN siempre será mejor. Stephen P.

hay que explicar.1. • Haga hincapié en soluciones del tipo ganarganar. Las concesiones suelen ser retribuidas y conducen a acuerdos. tal como: ¿quién hará la negociación?. Concéntrese en los temas de la negociación y no en las características de su oponente. es aquí en donde ambas partes necesitan hacer concesiones para tratar de llegar al acuerdo. 4. hace más preguntas. 4. pero con soluciones integradoras. hay que establecer reglas y procedimiento de actuación para con la otra parte durante la negociación. ¿Qué acciones tomar si no se llega a un acuerdo?. la toma y daca real para tratar de alcanzar un acuerdo. no es motivo de confrontación. 9. no de llegada. Use la oferta inicial como un punto de partida. Estructure las opciones en términos de los intereses de su opositor y procure ofrecer soluciones que permitan que su opositor y usted puedan declararse triunfadores. • Enfóquese en los problemas y no en las personas. puede estar en desacuerdo con las ideas o la posición de su oponente.1. Comience con una pequeña concesión y retribuya las de su oponente • No se limite a las ofertas iniciales. ¿Cuáles serán los límites?. El negociador habilidoso sabe escuchar. aclarar. 55 . enfoca sus argumentos más directamente. Aclaración y justificación Planteadas las posiciones de partida. ¿Dónde se llevará a cabo?.4. afirmar. Es pertinente aportar alguna información o documento que avale la postura planteada.3. y justificar las demandas originales. etc. ¿cuáles serán las restricciones aplicables?. Evite la tendencia a atacarlo. pero no con él. • Cree un clima abierto y de confianza. sino mas bien es de ubicación para ambas partes en los puntos importantes de la negociación y de cómo llegó cada quien a su posición de inicio. La ganancia debe darse a costa de la otra parte. Toma de acuerdos y solución del problema Esta es la esencia del proceso de negociación. como sacar el máximo de provecho de la negociación Algunas sugerencias para buscar la eficiencia en la negociación • Empiece a negociar con una posición positiva. es menos defensivo y evita irritar al oponente.Una vez hecha la planeación y desarrollada una estrategia. ampliar. Tabla no.

comportamiento. como bienes.. Después de que cada parte identifica sus necesidades tangibles e intangibles. 4. Negociaciones de valor agregado ¿Cuándo se podría considerar que una negociación agrega valor?. derechos. Mientras buscan acuerdos múltiples. Diseño de paquetes de acuerdo alternos. es la formalización del acuerdo al que se ha llegado a través del desarrollo de las estrategias y tácticas de negociación argumentadas y enarboladas y también las acciones a realizar y la firma de acuerdos. Se crea un mercado de valor cuando las partes en negociación analizan los elementos de valor deseados. 404. Robert. 5. este tipo de negociaciones constan de cinco pasos: 1. las fechas. En forma conjunta. 2. preparan un acuerdo escrito y forman relaciones para negociaciones futuras. de cómo se van a implementar las acciones acordadas y negociadas. 291.Fuente: Chiavenato. etc.5. Cada parte analiza los paquetes que propone la otra parte. Aclaran intereses.2. esta es considerada así cuando ambas partes desarrollan en forma cooperativa paquetes de arreglos múltiples.. p. comentan y seleccionan los paquetes factibles con un escrito de acuerdo creativo. 56 . Comportamiento organizacional. al mismo tiempo que forman una relación productiva y constructiva de largo plazo. Elegir un acuerdo. dinero. En forma conjunta. cit.1. Identifican opciones.8 4. las partes se mezclan y acoplan elementos de valor de ambas partes en combinaciones funcionales. Angelo y Kreitner. Idalberto. Perfeccionamiento del arreglo. 3. y disminución de riesgos. 4. als dos partes se reúnen para analizar sus necesidades respectivas y encontrar un terreno común de negociación. las partes analizan problemas no resueltos. 4. formas. Cierre e implementación Es la etapa final del proceso.3. La personalidad en el proceso de negociación 8 Kinicki. p. Op.

aunque disfrazado bajo una capa amistosa y fiable. Es bueno a la hora de tomar decisiones. Las organizaciones: comportamiento. procesos. 4. fiable. Sólido. además de conocer y aplicar algunas técnicas y estrategias. busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. El que busca poder. 2. 11. necesita un entorno que lo proteja. indeciso. cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Se centra en su tarea y en lso resultados. ambicioso y difícil. El trabajador fiable. El persuasivo. Conocer esos rasgos le permite al negociador habilidoso.La negociación es una experiencia personal. p.9 Figura no. Falto de confianza en si mismo. Los negociadores deben ocuparse en entender los roles que desempeñan sus oponentes en su puestos o función y preguntarse. El trabajador limitado. entender y comprenden a sus oponentes.. estructura. 402. e introvertido. 3. los 7 rasgos claves de un buen negociador 9 Gibson. Su actitud ante el riesgo también varía y sus personalidades también. 57 . James L. Extrovertido. Es muy probable que ceda ante cualquier presión. el negociador hábil tiende a comprender los rasgos de personalidad que caracterizan a su oponente. de tal forma que se pueden definir cuatro tipos de personalidad a los que un negociador debe enfrentar al sentarse a una mesa de negociación: 1. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. que es realmente lo que motiva a tal o cual persona. todo ello afecta su comportamiento. sociable. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.

Antonio. 89 También otro autor relaciona las características que considera indispensables en un buen negociador. Se pueden definir dos estrategias típicas. Estrategias y tácticas de negociación La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos.net 4. Las 12 habilidades directivas clave. mismas que ya se han planteado y son: 58 . mismas que se pueden observar en la siguiente tabla: Tabla no.slideshare. Técnicas de negociación. características de un buen negociador • • • • • • • • • • Le gusta negociar Gran comunicador Muy observador Sociable Honesto Detesta la improvisación Firme Auto confianza Resolutivo Paciente • • • • • • • • • • entusiasta Persuasivo Perspicacia psicológica Respetuoso Profesional Meticuloso Sólido Ágil Acepta el riesgo Creativo Fuente: Bussenius C. 10. p.. Horst. www.4.P n ao la ific d r In lig n iag n ra te e c e e l p c a rá tic H b v rb l á il e a P n a c nc lm esr o a a b jop s n a re ió H b p rap rc ir á il a e ib ye p ta e p d r x lo r l o e In g a p rs n l te rid d e o a Cn c s p d c o o e u ro u to os rv io e ic Fuente: Elaborado con datos de Valls.

Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. • Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.4. las de la otra parte. compartiendo el beneficio. estas se limitan a concretar la estrategia elegida. la estrategia marca la línea general de actuación. se recomienda: 59 . tenemos a lasa tácticas de presión. Estas estrategias se han analizado más al detalle en los tipos de negociaciones. las distributivas y las cooperativas. En las tácticas de presión.2. de tal forma que nos enfocaremos más en este punto a las tácticas.1. sin que supongan un ataque a la otra parte. Si comparamos las estrategias contra las tácticas.• Estrategia de "ganar-ganar". estas tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.4. 4. • Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso. 4. o lugar neutral. Segundo. • Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias. las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. En las tácticas de desarrollo se recomienda: • Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante. la estrictamente necesaria. sea ésta de colaboración o de confrontación. por el contrario. en la que se busca que ambas partes ganen. Hay dos tipos de tácticas: primero tenemos a las tácticas de desarrollo. • Facilitar toda la información disponible o.

El típico "o lo tomas o lo dejas". intimidar. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión. hombre malo. simular ciertos estados de ánimo. En definitiva. se le coloca en el 60 . Ultimátum: presionar a la otra parte. Tácticas engañosas: dar información falsa. infravalorado. sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Ejemplos de táctica de presión: esperar un buen rato antes de iniciar la reunión. se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda. etc. 7. Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. así que o te decides ahora o dalo por perdido". 4. prometer cosas que no se piensan cumplir. 3. Se busca crear una atmósfera tensa. empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo. engañar al oponente. 8. en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. 2. "tengo otros interesados.. pero de una manera sutil. Lugar de la negociación: se trata de que el interlocutor se sienta incómodo. Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. incómoda. 5. Al final.1. 6. Hombre bueno. se comunica que éste queda pendiente a la aprobación de los órganos superiores de la empresa. que plantearán nuevas exigencias. manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad. rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo. presionar. Ataque: atacar.

5. Posición clásica de regateo (distributiva) Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar.. no crece ni disminuye y la única opción del negociador. decepción y denigra o estropea las relaciones humanas. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono. cada una adopta una posición de apertura extrema y va concediendo lentamente. Ante una negociación no se puede dejar nada a la improvisación. laborales e interpersonales. Estructuración de un problema de negociación La estructura típica de un problema de negociación lo podríamos explicar mediante la presentación de unos de los variados modelos o estilos de llevar a cabo una negociación. Las etapas de este tipo se podrían presentar como sigue: • Compromiso o posición extrema • Oferta final • Última oferta • Oferta última y final 61 .5.1. 4. y alargar la reunión hasta agotar la resistencia física y la paciencia. Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación.extremo de la mesa. y que mejor que el modelo Harvard. es logra la mayor parte posible. desarrollado por el profesor Roger Fisher de la Facultad de Derecho de esa prestigiada Universidad. de este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas. ni la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Este tipo de negociación alienta posturas extremas. desde luego con lso supuestos de que la situación u objeto a repartir es fijo. cada parte se compromete en una posición y después regatea concesiones. etc. obstinación. 4.

. la relación y la comunicación son los medios para crear y dividir valor. relación. 6. intereses. la negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral. Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas sean prácticas.5. 62 . puede agrandarse.4.El acuerdo será justo para las partes en comparación con alguna referencia externa. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone.. Ej. Por lo tanto. Comunicación.. Intereses.Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará.. duraderas. detrás de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades.. alternativas y compromiso. Alternativas. es necesario definir cada uno de los siete elementos considerados en el modelo para tener una mejor comprensión: 1. 5. 3.Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. sin perder tiempo ni esfuerzo. la negociación debe ayudar a crear valor antes de dividir la “torta”. opciones. 4. legitimidad.Un resultado será mejor si se logra con eficiencia. esperanzas y temores. Opciones.Es aquello que quiere alguien. Compromiso. algún criterio a principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Legitimidad.La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. deseos... de fácil comprensión y verificables. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. 2. Caso la naranja. Aquí existe el supuesto que la parte negociada o a distribuir. La negociación en base a intereses (cooperativa) Se requiere utilizar los siguientes elementos para conducir las negociaciones: comunicación.2.

compare la oferta sobre la mesa con su MAAN. Para bajar las expectativas de la otra parte. Considere las consecuencias de marcharse de la negociación. Dedicar recursos para hacer su MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado. podría ser útil contarles lo que conocemos de su MAAN.. Relación. le protege de malos resultados y le ayuda a lograr mejores acuerdos. si la puede mejorar a un costo razonable. Para retirarse o quedarse se considera a veces sólo el resultado de la negociación o el regateo. Dedicar recursos a mejorar su MAAN. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte. verifique que su MAAN sea realista. Usualmente puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rápido.  Problema: La gente llega a acuerdos que después lamenta. Calcule la 63 .5. o C Le dice “tómalo” o “déjalo” tiene que responder. ¿Que haré si no llagamos a un acuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?. B amenaza marcharse de la negociación.3. 4. Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber aceptado.Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. o sienta que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con más determinación o cautela. no considerando la alternativa. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá  Alternativa: Determinar y desarrollar su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). Se debe tener cuidado que la estrategia no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte. Cuando la parte A hace una oferta. Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. hágalo.  Causa: Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las posibilidades que hay “en la mesa”.. De aproximación al problema.7.

en ese momento ambas partes o alguna de ellas. debería decidir que resultaría conveniente la intervención de 64 . Identificar y priorizar intereses 4. puede llegarse el caso en que los grupos sientan que no hay forma de superar sus desavenencias. Identificar las posiciones de las partes 3. Generar opciones. terminan muchas veces en disputas costosas y juicios prolongados. La estructura o fases de la negociación: 1. en lugar de los enfoques tradicionales de adversarios. Estos métodos constituyen una progresión de pasos que pueden dar terceras personas para resolver conflictos organizacionales. separándolo de las personas 2. 4. En el momento en que las partes enfrascadas en una negociación y que sienten que no van avanzando en llegar a un acuerdo.4. entre empleados y patrones y entre compañías. Elaborar y formalizar los acuerdos 4. Considerar las opciones en base a criterios objetivos 5. Formular propuestas 7. Una forma constructiva y barata es la solución alterna de disputas.posibilidad de Retirarse.5.6. Si las MAAN de ambas partes son atractivas. Identificar y evaluar alternativas ( MAAN) 6. se utilizan métodos más rápidos y amigables de resolución de disputas. Identification del problema. Siempre habrán ocasiones en los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante las negociaciones directas. Las decisiones con negociaciones colectivas Las disputas entre empleados. actualmente. conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas.

Es recomendable contar con un mediador antes de que se declare hostil el ambiente y pueda ser tarde para remediar la situación para evitar consecuencias disfuncionales. algunas organizaciones tienen sus propios mediadores capacitados como tal. un tercero neutral y capacitado. El recurso de un mediador permite que una persona imparcial actúe entre las dos partes con el objeto de llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. En la práctica es común que los conciliadores actúen como algo más que meros conductos de información. La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande. interpretación de mensajes y persuadir a los conflictivos a que lleguen a acuerdo. corresponde a las partes en conflicto llegar a un acuerdo y la solución factible por ellos mismos.6. positiva y constructiva. el mediador no plantea una solución. A diferencia del arbitraje. guía activamente a las partes en conflicto para que exploren soluciones innovadoras al conflicto mismo. no relacionados con la empresa. 4. La mayor parte de las negociaciones reales ocurren directamente entre las partes involucradas.6. Facilitación Un tercero. Mediación.6. pero cuando parece que llegaron a un 65 . El objetivo inmediato es establecer la comunicación directa.1. Ésta técnica resulta apropiada cuando dichas partes se rehúsan a verse cara a cara. El tercero neutral actúa informalmente como enlace de comunicación entre las partes en conflicto.3.2. con el propósito más amplio de encontrar un terreno común y una solución constructiva.un tercero. Es difícil comparar su eficacia con la mediación porque se traslapan mucho los roles. El mediador. también se involucran en la búsqueda de argumentos. 4. Conciliación. por lo general un administrador. la mediación es más eficaz en niveles medios de conflicto y debe ser percibido como alguien neutral y coercitivo. Entre los tipos de intermediación para la resolución alterna de disputas tenemos: 4. insta a las partes de manera informal a las partes en conflicto para que negocien de manera directa.

.6.4. capacidades y funciones de un mediador Capacidades • Ser capaces de diagnosticar el conflicto • Habilidad para dar fin a los puntos muertos y facilitara las pláticas • Mostrar aceptación mutua • Capacidad de proporcionar respaldo y Funciones • Asegurar motivación mutua • Lograr un equilibrio en el poder de la situación • Coordinar los esfuerzos de confrontación • Fomentar la sinceridad en el dialogo • seguridad emocional Inspirar confianza y aceptación general • Mantener un nivel de tensión óptimo Fuente: Hellriegel. su rol no es el de arreglar la disputa. o bien para solicitar a las partes mayor información sobre el problema antes de tomar una decisión a favor del grupo que consideren que tiene la razón. El arbitraje Este existe como alternativa de mediación. resulta benéfico recurrir a la mediación que actué como parte neutral para solucionar las diferencias. Op. Éste puede ser por medio de una persona o un grupo de ellas con la autoridad suficiente para emitir un laudo a favor de uno de los grupos enfrentados. 66 . apoyado en sus conocimientos en el manejo de conflictos. Tabla no. cit. 385 4. la ventaja que tiene es que siempre da como resultado un acuerdo.5. Don et al. p. Este enfoque tiene un objetivo a largo plazo: construir percepciones. con el propósito de facilitar la solución al conflicto. Consultoría Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un problema por medio de la comunicación y el análisis.6. 4. sino mejorar las relaciones entre las partes de modo que puedan llegar un acuerdo por ellas mismas.punto muerto y se está convirtiendo en un conflicto de ganar-perder. y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto. El arbitraje puede ser voluntario o impuesto por una autoridad. es un sistema que obliga a las partes a aceptar el laudo arbitral para resolver disputas entre grupos en discordia. 11. ayudándolas a aprender a entender y trabajar con la otra parte. no así la mediación.

o argumentos más sensibles como la supervivencia de su familia o de la comunidad. Votaciones. donde y cuando el comprador sabe que el precio muchas veces depende más del sutil juego de fuerzas entre el comprador y el vendedor. cuando la situación en discusión o en negociación se atora. es decir. El regateo es una oportunidad para el diálogo. y no se deberá amedrentar ante las estrategias. Las soluciones podrían ir desde el consenso. que de las leyes de la oferta y la demanda. es decir que todos estén de acuerdo en la propuesta. y que el hábil comerciante jamás aceptaría un precio sin margen de ganancia. Sabe que el buen regateo termina siempre en un pacto de caballeros. La búsqueda del precio justo no es sencilla. no hay avance. y el vendedor que empieza demandando un precio que está dispuesto a disminuir. El comprador deberá siempre conservar el buen humor.6.6. que algunos voten por una u otra alternativa y otros se abstenga de votar. Regateo Es un proceso por el cual se llega a un precio en una transacción. se suman los votos obtenidos por cada alternativa y la que haya acumulado más. el vendedor esgrimirá argumentos que van desde la inigualable calidad de su producto. sin mostrar un excesivo o especial interés por el objeto en cuestión. de tal forma que podría ser una decisión unánime o dividida 4. Por más razonable que le parezca el precio. que todos y cada uno de lso participantes en la negociación o toma de decisión. una oportunidad perfecta para poner a prueba las leyes del mercado. Cuando existe negociación directa y aguda entre el comprador que empieza ofreciendo un precio que está dispuesto a subir. una buena alternativa es someter a votación todas y cada una de las opciones.7. salvo las abstenciones. El Diccionario de la Real Academia Española define el regateo como la "discusión del comprador y del vendedor sobre el precio de una cosa". Durante la contienda o puja. los 67 . En la toma de decisiones. será la ganadora o por la cual se decida el grupo o la negociación. un intercambio personal en el que las partes se pondrán de acuerdo sobre el valor de un objeto. de su voto a favor de la alternativa que le parezca favorable o viable y al final. después de que todos hayan votado. esto es.4. el comprador jamás deberá aceptar la oferta de base.6.

El regateo es un método con el que se pretende conseguir el precio que se considera justo para un producto que se quiere comprar. 4. sino que permanecerán en forma paralela a la organizaciones. descendente u holandesa. pero allí se encuentra la astucia del comprador para llegar al límite. aunque si la subasta es en sobre cerrado.7. o de "todos pagan" que es el tipo de americana. ejemplos de este tipo son las compras gubernamentales. el bien se adjudica a la mejor oferta sin posibilidad de mejorarla una vez conocida. Antecedentes Históricamente han existido los sindicatos y no creo que tiendan a desaparecer. en la cual el comprador es quien convoca a posibles vendedores o proveedores.7. cuyo lema es “que te tengan miedo cuando les das órdenes para que te obedezcan”.6. porque da pena encontrar aún administradores de empresas que piensan que al personal hay que tratarlos con la punta del pie. por lo tanto. Subasta Conocida también como remate es una venta organizada de un producto basado en la competencia directa. que puede ser subasta ascendente o inglesa. y generalmente pública.8.vendedores pueden comenzar con una oferta que supera por mucho el precio final. o incluso hasta parte importante de la cultura de negociación 4. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 4.1. considero que la existencia 68 . ¡que pobreza de criterio! del que piensa de esa manera del personal que colabora con él o ella. es decir. Tradicionalmente en la teoría se reconocen dos grandes tipos: la subasta en sobre cerrado (que pueden ser de primer precio o de segundo precio) y la subasta dinámica. desde mi punto de vista muy personal. pero también puede llegar a ser una diversión para el comprador o para el vendedor. al menos en México sí son necesarios. a aquel comprador o postor que pague la mayor cantidad de dinero o de bienes a cambio del producto. También existen subastas inversas o de compra. El bien subastado se adjudica al postor que más dinero haya ofrecido por él.

que se interese por el bienestar de sus agremiados. un verdadero representante de la clase trabajadora. esto es. etc. garantizar la seguridad individual contra amenazas y contingencias que pudieran resultar de fluctuaciones de mercado. que los convierta en personas irresponsables de sus obligaciones como trabajadores. si es posible. que al igual como han existido dirigentes sindicales que sí se han preocupado por sus agremiados.de los sindicatos es el punto de equilibrio entre el capital y el trabajo. “pagan justos por pecadores”. también los ha habido. 1. que no los deje desprotegidos. hay objetivos generales que caracterizan al movimiento obrero como un todo: Asegurar y.. y estos han sido la mayoría. Elevar y. Influir en las relaciones de poder en el sistema sociales formas que favorezcan y no amenacen las ganancias y metas del sindicato. Algunos administradores consideran que “el sindicato es un mal necesario”. De acuerdo con Mondy y Noe. y sobre la base de esto. los objetivos de un sindicato son: “Aunque cada sindicato es una organización especial que busca sus propios objetivos. por apoyarlos a que se desarrollen como trabajadores y como personas en colaboración con la administración de las empresas. pero que tampoco los sobreproteja. que se han aprovechado de sus puestos para enriquecerse a costa de los trabajadores. 2. cambios tecnológicos o decisiones de la gerencia. que ese es el fundamento al que le deben su creación. desde luego como dice un conocido refrán. buscar mantener y fomentar las buenas relaciones entre ambas partes que propicien la productividad del personal en su máxima expresión. otros piensan que no deberían existir porque no les permiten trabajar. mejorar las condiciones de vida y el estatus económico de sus miembros. que desvirtúan la imagen de lo que debería ser un dirigente sindical. Por eso es importante que se tenga conciencia de los objetivos de un sindicato y para no perder de vista como administradores de recursos humanos para qué está y cuál debe ser su rol en la organización. 69 . si es posible.

y que cada trabajador podrá afiliarse con el sindicato que desee. donde se ha pretendido luchar contra las altas tasas de inflación reinantes en el país. ya sean miembros del sindicato o no. es evidente que mientras más miembros tenga. obtendrán más cuotas que son indispensables para lograr los objetivos señalados. en las que se preestablecen las tasas de incremento máximo en cualquier negociación colectiva de contratos de trabajo. la mayor parte de los sindicatos reconoce que deben luchar por un poder y crecimiento continuos”10 El crecimiento es vital para el sindicato. p. pero en la realidad está sucediendo todo lo contrario. entre el trabajo y el capital.. con mayor información de cuáles son sus derechos y el deber de su sindicato de protejerlos. ésta tiende a desaparecer y al no haber esta lucha de intereses. Robert M. se han limitado las negociaciones colectivas. que está más preparado. La filosofía subyacente del movimiento obrero es de una democracia organizacional y una atmósfera de dignidad social para los trabajadores. donde el sindicato no puede exigir más de lo predeterminado por el Gobierno 10 Mondy. en especial. Wayne y Noe. 70 . el sindicato tiende a perder poder de representación y aunado a que en los últimos diez o doce años de gobierno en México. R. pero mientras más pasa el tiempo. 474. esto podría hacer que existiera más de un sindicato en un mismo centro de trabajo y que la negociación del contrato colectivo de trabajo tenga que celebrarse con los que sindicatos que hayan en la empresa o quizá se establezca que sea con el que tenga la mayoría de los trabajadores. si se llegara a aprobar la iniciativa de ley en el congreso de que desaparezca la cláusula de exclusión. La lucha de poder es otra de las características que dieron origen a la lucha de clases. hombres y mujeres. Adelantar el bienestar de todos los que trabajan para vivir. Con el fin de alcanzar estos objetivos. Aún con estos esfuerzos se espera que la fuerza sindical siga declinando y que tenga que adecuarse al nuevo tipo de trabajador. 4.3. Administración de recursos humanos. Crear mecanismos para protegerse contra el empleo de políticas y prácticas arbitrarias y caprichosas en el lugar de trabajo.

6. ha hecho que los sindicatos traten de compensar aumentando su actividad política. estos lo hacen por varias razones. Que se cuente con un sistema de salarios diferenciados entre el personal antiguo y el de nuevo ingreso. Confederación de Trabajadores Campesinos CTC. 71 . entre otras. cuyas principales actividades consisten en: 1. 4. porque no hay otra alternativa para obtener el empleo. entre otras se podrían mencionar las siguientes: 1. Por presión o invitación de sus compañeros agremiados. los líderes obreros tratarán de incrementar su poder político. 2. por ejemplo: la Confederación de trabajadores Mexicanos CTM. Puesto que una menor fuerza sindical contribuye a sindicatos más débiles en la mesa de negociación. Que se tenga oportunidad de dirigir a los trabajadores.Federal. los sindicatos por lo regular están afiliados a una federación o central obrera. Confederación Regional Obrera Campesina CROC. Se tienen que afiliar forzosamente. Mejoramiento de la imagen del trabajo organizado. hace que se vea mermada la imagen de sus dirigentes ante sus representados. Búsqueda de una mejor compensación. 7. Esta lentitud en las ganancias sindicales. 5. Que se tenga estabilidad y seguridad en el empleo. acoplada con una reducción en la afiliación sindical y en la organización de actividades. Adicional a lo anterior. 3. en México. Confederación Regional Obrera Mexicana CROM. Insatisfacción con el estilo de mando de la administración. Es importante analizar por qué los trabajadores se unen a los sindicatos.

las negociaciones de contratos colectivos de trabajo se encuentran regulados por la ley Federal del Trabajo. y la ejecución de un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si es solicitado por alguna de las partes. p. Antes de las pláticas de negociación el sindicato le entrega al representante legal o apoderado de la empresa el pliego petitorio. Resolución de conflictos entre sindicatos nacionales. el salario se revisa anualmente y las demás prestaciones cada dos años. Extenso cabildeo a favor de los intereses del trabajo 3. Educación política de sus electores.. donde se establecen los requerimientos de aumento de salario y las prestaciones que desean se mejoren. Administración de recursos humanos. Regulación de la negociación colectiva En México. Vigilancia del orden de los asuntos internos de los sindicatos miembros. Robert M. 483. 72 . o la negociación de un contrato. En los Estados Unidos. adicional a la reunión bianual para revisar el contrato colectivo de trabajo.7.2. R. 4. pero dicha obligación no compele a ninguna de las partes a estar de acuerdo en alguna propuesta o a hacer alguna concesión”11 El representante de los trabajadores convoca a asamblea y nombran una comisión revisora que los represente en las pláticas de negociación con la empresa.2. aunque ya por costumbre. o cualquier otra cuestión derivada de lo anterior. 4. 11 Mondy. la principal ley que regula las relaciones obrero-patronales es la Ley Nacional de Relaciones Laborares (National Labor Relations Act) y define a la negociación colectiva como: “El desempeño de la obligación mutua del patrón y el representante de los trabajadores de reunirse en un tiempo razonable y tratar de buena fe respecto de salarios. Wayne y Noe. horarios y otros términos y condiciones de empleo. se reunen al año siguiente de la firma del contrato para revisar y pactar un aumento en el tabulador de salarios. 5. por lo tanto. es aquí donde se establece que las empresas se deben reunir periódicamente cada dos años para revisar las condiciones de equilibrio entre el trabajo y el capital.

Los dirigentes sindicales saben que si los trabajadores tienen una actitud positiva hacia la empresa será muy difícil organizarlos. Una historia de tratamiento arbitrario e injustificado de los empleados. Indiferencia por el bienestar de los empleados. Hechos…como son el sistema de salarios de dos niveles. 490 y 491. los sindicatos tratan de hacer la primera jugada porque esto pone a la gerencia en la posición de tener que reaccionar a las maniobras del sindicato…Para comenzar su movimiento frecuentemente buscan insatisfacción. la participación en las ganancias y la identificación del empleado con la productividad. 73 Preveer la contingencia de huelga Verificar el cumplimiento de ambas partes . 2. Compensaciones por debajo del promedio de la industria... “El sindicato puede utilizar diversas estrategias y argumentos para convencer a la empresa de sus pretensiones…por lo regular. estos factores deben ser considerados en muchas situaciones negociación colectiva. Robert M.” Investigación Figura del entorno PREPARACIÓN 12 el sindicato nuevamente informa de sus de no. 12. Wayne y Noe. mayor flexibilidad de la gerencia. Algunas situaciones indican que los trabajadores están maduros para organizarse: 1. Op.Durante el proceso de negociación cada una de las partes da a conocer sus posturas sin que haya interferencia y pretensiones a la empresa. 3. R. En consecuencia. son necesarios para competir efectivamente en un ambiente global. cit. etapas de la negociación colectiva colectivo contrato el sindicato NEGOCIACIÓN ADMINISTRACIÓN Negociar con Administrar el Integración del plan y equipo Conseguir la aprobación del acuerdo por la gerencia y el sindicato Explicar mediante la capacitación Asegurar la aprobación de la gerencia 12 Ajustar la compensación y las políticas Mondy. pp.

con la presentación del pliego petitorio y que también contiene un emplazamiento a huelga por parte del sindicato en caso de que la empresa ignore sus pretensiones. En fechas previas a la negociación. 395. los salarios y las prestaciones para los trabajadores. el sindicato hace entrega oficial y formal de este documento y desde luego la empresa ya habrá iniciado con los preparativos de sus respectivas estrategias para contrarrestar el efecto del planteamiento o pretensiones del sindicato.Fuente: Werther Jr. se requiere recopilar información del entorno. Todo inicia. depende de la preparación que se haya hecho de la misma. desde luego con astucia. Administración de recursos humanos y personal. La primera etapa que es la de preparación implica mucho trabajo para el departamento de administración de recursos humanos. argumentos válidos o cuando menos creíbles para cuando se presente la contienda. p. y Davis. Las negociaciones colectivas tienen una estructura de negociación similar a la teoría de juegos porque en realidad es un juego de toma y daca en el que se incurre cuando se están negociando las condiciones contractuales. La segunda fase que es la negociación. como ya se dijo. de las revisiones de la región para conocer el promedio de incrementos de salarios del mercado de la industria a la que pertenezca la empresa y esto lleva algunos meses de anticipación. de la información que se 74 .

Qué no hacer: 1. 6. 2. y Davis. a continuación se indican unas sugerencias o guía básica para negociar con éxito un contrato colectivo de trabajo. porque de no respetarse las condiciones. De acuerdo con Werther Jr. 4. nunca en público. por lo que se requiere que el administrador del contrato colectivo de trabajo sea una persona experimentada. esto es. realizar con éxito la negociación colectiva: “Qué hacer: 1. Prácticamente todos los contratos se vuelven a negociar al cabo de cierto tiempo. 75 .tenga para poder rebatir algunos argumentos del sindicato y apoyar y defender la postura de la empresa. en realidades. 3. 3. Recuerde que las negociaciones con concluyen con la firma de esté preparado a dar. apoyo incondicional de su organización. destaque el progreso ya obtenido. Permita que también su adversario gane algunos puntos. Empiece primero con los puntos fáciles. puede ser y de hecho lo es. La tercera etapa requiere de un seguimiento especial. No inicie nunca ofreciendo su límite. servicios y prestaciones en él establecidas. pase a otro punto o haga contraofertas. 5. 2. 4. una causal para emplazar a huelga a la empresa por violación al contrato colectivo de trabajo. un documento. buscará más. Ofrezca menos de lo que Negocie en privado. Busque más de lo que planea recibir. Su adversario siempre No explore posibilidades que usted no desee ver transformadas Nunca exprese un rotundo “no” a menos que esté convencido del Jamás viole la confianza que deposite en usted la otra parte. Al llegar a puntos en que se estancan las negociaciones.

es un juego de me pides tanto. William B. Desaliente la participación de personal no experimentado. durante varias sesiones se pide. 410. pero sólo te ofrezco tanto. Un novato puede conducir a un desastre”13 Como se señaló la segunda fase es el proceso de negociación directa con el sindicato. William B. p. se presentan ofertas y contraofertas. debe ser una justa con la actitud de “Ganar-Ganar de ambas partes. 3989 Werther Jr. es un ejemplo clásico de la teoría de juegos.5. para el departamento de recursos humanos representa una tarea 13 14 Werther Jr. Todo negociador experimentado debe saber que el otro bando debe ganar algo para evitar resentimientos posteriores. Cuando se inicia la negociación es importante recordar las sugerencias de Mondy y Noe de la página anterior para evitar que surja la confusión y entorpezca la negociación y pudiera conducir a una huelga por no haber acuerdos. El contrato colectivo que surge de esas negociaciones debe recibir la aprobación tanto de la cúpula administrativa como de los sindicalizados”14 En conclusión.. y Davis Keith.. podemos decir que el impacto que la negociación colectiva del contrato de trabajo. 6. cit. 7. Op. aún si se trata de directivos de la empresa. la solución podría haber sido más favorable par ellos. Administración de personal y recursos humanos. La negociación comprende salarios primordialmente. horarios y condiciones de trabajo. Después de obtener la aprobación de la dirección de la empresa y de prever la posibilidad de una suspensión de las labores en caso de una huelga. No permita que su adversario recurra directamente a funcionarios de mayor jerarquía que usted. El ciclo se cierra cuando se llega al acuerdo y se firma el convenio. como ya se dijo. 76 .. y Davis Keith. Especialmente los sindicatos tienden a pensar que si el proceso es corto. p. se inician las negociaciones. No legue a soluciones de manera demasiado rápida. Los especialistas en relaciones laborales deben investigar con profundidad los cambios que ocurren en el entorno colectivo e integrar un plan detallado de negociaciones. “En éxito de la organización en las negociaciones con el sindicato depende en gran medida de las operaciones que emprenda con anterioridad.

Bien. y esto va a depender también de su condición económica y del presupuesto que se tenga para ello. hay un sinnúmero de factores que tienen que ver con la negociación del contrato colectivo de trabajo. obtendrás de ellos lo que requieras. Opinan los expertos en materia de negociaciones. si quiere pagar por debajo de este promedio o estar en el promedio de su sector de mercado o de su zona de influencia. Implica también un temor que al pagar menos de lo justo el personal se vea desmotivado y se caiga la moral de los trabajadores y por lo tanto la productividad se vea disminuida. es decir en la que ambas partes salgan beneficiadas y no una que gane a costa de que la otra parte pierda. la nómina de los sueldos y salario es uno de los costos más elevados de las empresas. pero lo crítico es. porque existen dos grupos antagónicos con intereses encontrados. pero que no debería ser a costa del personal. mientras que por otro lado se encuentra la empresa con su problemática. por un lado el sindicato que pide más y más. un consultor famoso y muy reconocido en los Estados Unidos que el mejor acuerdo en una negociación es en la que ambas partes se beneficien y queden lo más conforme posible y también señala que si le das a los demás lo que necesitas. de ninguna manera se deberá caer en esa circunstancia. ha ces como que trabajas”. entonces se pregunta el responsable de negociar el contrato colectivo hasta dónde es lo justo. sus necesidades y/o requerimientos y en base a eso 77 . si quiere pagar más que el promedio del mercado. entonces. por lo que es de suma importancia que se mantenga el equilibrio entre el dar a los trabajadores y el recibir de ellos su máximo esfuerzo. lo importante sería conocer bien al adversario. pero que todos se reflejan en la rentabilidad del negocio. todo depende de la política de sueldos y salarios que tenga la empresa. entre ellos Carras. sino en otras áreas del negocio. Si partimos de este axioma. siempre será mejor una negociación honesta de ganar-ganar. No. La decisión que se tome o el acuerdo al que se llegue.enorme y una gran responsabilidad. sus programas y estrategias de reducción de costos. En fin. debe ser lo más justo tanto para una parte como para la otra y evitar incurrir en el “jueguito” de “yo empresa hago como que te pago y tú trabajador. que por lo regular. o lo que debo otorgar de incremento al salario y a las prestaciones.

estas se realizan a diario y en todo momento. esto es. dentro y fuera de las organizaciones y en todos los puestos de las organizaciones. este planteamiento pareciera sencillo. 4. unas más trascendentes que otras. no todos. algunos desde luego. porque no podemos cantar victoria aún. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales La tendencia en las negociaciones empresa sindicato. Los empresarios empiezan a reconocer que es más productivo negociar un buen contrato colectivo de trabajo que pelear constantemente con la clase trabajadora y que esto facilita que se pueda contar con un sólido programa de recursos humanos que apoye la productividad y competitividad organizacional y que ello se traduzca en rentabilidad para el negocio y beneficio también para la clase trabajadora. por que no hay una garantía de que así suceda. También han aprendido. Las condiciones de guerra fría y de conflicto abierto se han hecho menos prevalecientes a medida que el racionalismo y la negociación de toma y daca han venido reemplazando al emocionalismo y a las presiones económicas abiertas como la base para lograr acuerdos en estas negociaciones. confiando en el segundo también lo dé para establecer una negociación colectiva armoniosa. una de las dos partes en la negociación tendrá que dar el primer paso. Otras de las aplicaciones de las negociaciones es la solución de problemas o conflictos interpersonales en los centros de trabajo. que no es nada sano pretender destruir a un sindicato o andarse peleando toda la 78 .8. pero en realidad no lo es.proporcionarle los satisfactores necesarios y ellos a su vez pondrán lo mejor de sus esfuerzo en recompensa a que se sienten satisfechos y conformes con los esfuerzos que haga su empresa por compensarlos de la mejor manera posible. desde luego. Desde luego. sin embargo. pero al fin son negociaciones. Pero no es solamente en las negociaciones colectivas en donde se realizan negociones en las organizaciones. constructiva y de beneficio mutuo. de ganar-ganar tanto los trabajadores como la empresa. es hacia la colaboración y el apoyo mutuo.

o tener un ambiente antagónico al negociar el contrato colectivo de trabajo. La evolución de una relación de negociación a otra que sea pacífica y cooperativa. pueden apoyar mucho para evitar huelgas infundadas. así como otras medidas de acción disciplinaria. 435.. Las quejas exageradas o injustificadas también pueden ser seleccionadas y resueltas por los funcionarios del sindicato. En algunas empresas el sindicato apoya en forma directa y decidida a los programas de implementación de sistemas de calidad. La participación del sindicato para apoyar en la determinación de estándares de tiempo en algunas tareas. Sin embargo. p. disminución del desperdicio. por ejemplo. etc. se establecen algunas cláusulas de apoyo mutuo.. Los sindicatos pueden ayudar a solucionar algunos problemas de personal. pedir a su gente que no baje el estándar de desempeño o las violaciones de las reglas y políticas de la empresa. multas y amonestaciones. las deducciones las cuotas sindicales vía nómina. y Sherman Jr. Administración de personal. “Puesto que los conflictos sindicatos-gerenciales son los que normalmente atraen la atención del público. sino que han sido ejercidos por los representantes de ambas partes. Herbert J. puede así trabajar para el beneficio de ambas partes”15 15 Chruden. el interés de todo empresario que deba tratar con sindicatos es desarrollar habilidades para negociar con efectividad y para mantener unas relaciones satisfactorias con los representantes sindicales. Arthur W. También es más fácil que logren un contrato claro y entendible y menos probable a que esté sujeto a disputas y conflictos en el curso de su gestión. tales posturas no se generan espontáneamente. Con el propósito de mejorar. lo cual ayudará a mantener libre el tiempo para atender las quejas fundamentadas. es fácil ignorar el hecho de que la mayoría de las negociaciones entre el sindicato y la gerencia son pacíficas. también son capaces de entender la posición y los problemas de la parte contraria y evitar demandas no objetivas y un antagonismo innecesario. 79 .vida con él. Si bien los representantes con tales aptitudes pueden ser capaces de dirigir una negociación difícil. promover la seguridad. En el mismo contrato que se negocia entre ambas partes. se negocian y establecen acuerdos de colaboración en beneficio de ambas partes.

de ser así. pero hay que considerar que la actitud que debe tener la empresa es estar atenta a este tipo de planteamiento y dar soluciones inmediata. Es de notar que las buenas relaciones no se darán por si solas. la competitividad de la empresa y su eficiencia por lo regular es secundario. por lo que debe ser promotor de las relaciones cordiales entre ambas partes. por lo común. “El fenómeno de la cooperación no es un producto espontáneo de una circunstancia providencial y mucho menos surge como por ensalmo en condiciones de extrema tirantez”16. y Davis. Un error frecuente en los administradores de recursos humanos. 405 y 406. que se propicie el dialogo. por que: 16 Werther Jr.. por eso siempre resultará mejor renegociar acuerdos. la negociación amistosa. si ambas partes no están convencidas de es conveniente tener este tipo de relaciones de trabajo. 80 . acordar fechas de postergación e algunas peticiones o asuntos que se justifique el que no se realicen en las fechas acordadas o negociadas. El departamento de recursos humanos deben de evita a toda costa que se den unas relaciones del tipo conflictivo entre las gerencias y el sindicato. Administración de personal y recursos humanos. es tener en mente el objetivo de mejorar la eficiencia de la organización y se olvidan de los objetivos personales de los trabajadores. Keith. la empresa experimentará un bajo nivel de desempeño y que se irá deteriorando hasta ocasionar mayor daño a la empresa.Se puede detectar que el inicio de una actitud de conflicto entre empresa y sindicato es que no se solucionen las quejas y problemas planteados. etc. Por lo que si en estas condiciones se pretende establecer un tipo de negociación de ganar – ganar entre ambas partes es seguro que fracase. sus objetivos primarios son dos: mejorar en todo sentido las condiciones de sus afiliados al sindicato y conservar y promover su posición dentro del movimiento gremial y siempre van a estar negociando mejoras y beneficios en ese sentido para sus representados. Para los representantes sindicales. p. William B. por lo que es recomendable trabajar bajo la base de la confianza mutua. pero lo que hay que tener en cuenta es que en todo conflicto. evitar los esquemas y las actitudes de hostilidad y actitudes dominantes o de rechazo reciproco. aún el que gana pierde.

Consulta previa con los dirigentes sindicales respecto a medidas que los afecten o que afecten a los sindicalizados.Interés honesto por los problemas de los sindicalizados y su bienestar. 81 .El apoyo a terceros. 2. 406. y cuando exista una atmósfera mutua de desconfianza hasta la más generosas ofertas pueden verse recibidas con escepticismo y cautela extrema”17 Una vez que el departamento de recursos humanos conozca y tenga presente los objetivos del sindicato. y Davis. incluso en todas las áreas que excedan las obligaciones meramente legales. Ibídem. lo 17 18 Ibídem. los esfuerzos por mejorar diversas áreas y las metas de desarrollo que ha fijado la organización. como todas las situaciones son casuísticas. el departamento de personal puede ser considerado como básicamente alineado a los intereses de la administración. que permitan a administradores y sindicalizados la identificación de soluciones para los problemas comunes. para restar potencial explosivo a las posibles reacciones. 4. p. de hecho. infalible y siempre confiable. de acuerdo con Werther Jr. que puedan proporcionar directrices y programas para el desempeño de labores conjuntas de los sindicatos y la administración18.“Debido a esto. si un líder coopera con la empresa en estas circunstancias.Programas de capacitación que comuniquen en forma objetiva las condiciones del contrato colectivo. estará en posición de poder estudiar la viabilidad de utilizar algunos métodos cooperativos los cuales se mencionan a continuación en el esquema de aliento a la cooperación entre la administración y el sindicato: La administración y los especialistas en personal pueden alentar la cooperación con el sindicato mediante varias medidas sencillas: 1. 406. p.Comités conjuntos de estudio. un esfuerzo cooperativo que no tome en cuenta los objetivos sindicales no revestirá atractivo o interés alguno. para promover la cooperación y el buen entendendimiento que conlleven a unas excelentes relaciones entre la administración y el sindicato. 5. puede enfrentar graves resistencias internas o incluso generar una posición intransigente. 3. No existe un solo método. A los ojos de los dirigentes sindicales y de muchos afiliados.

Todas las partes deben trabajar hacia la meta del reempleo. que es la en que ambas partes buscan que ambos ganen. 491. esto es. Administración de recursos humanos. Wayne y Noe. debe estimularse a los patrones para que enfoquen de una manera más sistemática sus actividades de capacitación”19. mediante la capacitación de empleados para que compitan efectivamente en el mercado de trabajo. Los trabajadores desplazados deben ser manejados de una manera más hábil. pero si todos los administradores nos comprometemos a que se pueda lograr un clima favorable al buen entendimiento y a l cooperación. entre los cuales se pueden mencionar algunos. 4. que pudieran ser: Yo empresa busco siempre la manera de ganarte sindicato. y se requerirá que notifiquen con suficiente anticipación los cierres de plantas. “Es esencial la cooperación gerencia-sindicatos. se desarrollan a través del tiempo en una serie de etapas. esto las relaciones entre la empresa y el sindicato. 3. La nueva relación cooperativa maximizará la productividad al hacer que los empleados y sus representantes electos participen en el proceso de toma de decisiones.. 1. en una siguiente instancia se va hacia la negociación. Los patrones deben sentirse estimulados a reforzar su compromiso con la seguridad de los empleados en el trabajo. Deben reforzarse los incentivos a los empleados para compensar los esfuerzos de los trabajadores individuales y subrayar los vínculos entre compensación y desempeño. posteriormente se pasa a la lucha de clases. Robert M. es necesario adherirse a unos principios básicos de cooperación mutua. porque todas son únicas e irrepetibles por lo general.recomendable es que hay que ser situacional. Con el propósito de mantener unas relaciones sólidas y armoniosas entre la administración y el sindicato. Para expresarlo de manera precisa. todos saldremos ganando. 82 . Las etapas de las relaciones laborales. que hay que maneja cada situación tal como se presente. esta se presenta desde una primera etapa donde el elemento común es el abuso hacia la clase trabajador. 19 Mondy. yo sindicato me las ingeniaré para que si alguien tiene que ganar sea yo. hasta llegar a la negociación madura. que puede presentar varias etapas o estilos. pág. 2. Deben desarrollarse mejores habilidades para el trabajo. R.

el conflicto y las negociaciones. podría convertirse en un círculo vicioso en caso de que no se combinado de ellos. por otro lado. etc. desde luego no siempre. o procesos. posteriormente se pasa a la cooperación y finalmente a la etapa de participación. otorgue o permita el uso de ellos. puede hacer el uso 83 . piense que pierde poder y control. se obtienen mejores resultados en la productividad y competitividad de las empresas que lo logran y todo esto se puede logar mediante una actitud de ganar-ganar entre la empresa y el sindicato. cuando que ninguna de las dos cosas suceden por el hecho de mantener buenas relaciones laborales. por decirlo así. para tomar una decisión tiene que haber una disyuntiva o conflicto de cosa que se anteponen una a la otra y hace que exista más de una alternativa para decidir y que en ocasiones entran en conflicto una con la otra o las demás. se pudo comprobar que estos tres procesos organizacionales no podrían estar separados para su administración o aplicación. también en ocasiones. 5. y sobre todo si no se tiene la plena convicción de querer hacerlo. en donde ambas partes terminan perdiendo. porque uno depende del otro para su aplicación. por lo tanto tendrá que negociar el que el dueño de los recursos. el mantener una relación armoniosa entre el sindicato y la administración no es nada fácil. una actitud de ganar – ganar. por el contrario. Como podremos darnos cuenta. los recursos o los elementos para decidir no son propiedad. que recurriendo al conflicto o al choque de intereses. anteponiendo siempre el dialogo y la comunicación para negociar acuerdos. quizá porque se tenga la creencia.esto es. esto es. del tomador de la decisión. de que el gerente que lo acepte. CONCLUSIONES Una vez analizados los tres conceptos como son: la toma de decisiones. cuando esto sucede.

(xxx). F. Problems for Judgement and Dacision Making. Herbert J. D. D´Zurilla. Comportamiento organizacional: la dinámica . México. México. 6. (2001). F.. Idalberto. Mc Graw-Hill. F. 4. De tal forma que se recomienda que una vez adquiridos los conocimientos teóricos-prácticos. 3. F. apoyados con los análisis cuantitativos y no andarnos con inseguridades y valor de valor y coraje para decidir.. 2. Las organizaciones. se intente desarrollar las habilidades poniendo en práctica la teoría y así poder adquirir la soltura y fluidez necesaria para negociar acuerdos en la búsqueda de solucionar los problemas que atañen nuestra función como administradores y atrevernos a tomar las decisiones que de acuerdo a los análisis lógicos y racionales.Es por esto que resulta necesario conocer cada proceso.. T. 6. Administración de personal. Annual Review of Psychology. Goldfried M. Se pudo constatar a través de este análisis. 8ª edición. sus límites e interacciones con los demás para saber en qué momento se puedan utilizar uno u otro en forma indistinta y cuando resulte necesario para mejorar sustancialmente las funciones ejecutivas en als organizaciones. 2ª edición. 5. sino también adquirir las habilidades necesarias para su utilización. D. México. D. resultando de suma importancia el tener los rasgos necesarios además de las habilidades prácticas para atreverse a manejar en forma efectiva ya sea la toma de decisiones y las negociaciones para solucionar los problemas que atañen a las actividades ejecutivas. Keith y Newstrom. México. Chiavenato. James. J. R. y Sherman Jr. (2008). 84 1.. (1993). (1998). Hastie. Gibson L. BIBLIOGRAFÍA del éxito en las organizaciones. Mc Graw-Hill. John W. Comportamiento humano en las organizaciones. D. (1971). R. Mc Graw-Hill. Davis. Problem Solving and Behavior Modification. Chruden. Arthur W. Journal of Abnormal Psychology. que no tan sólo resulta necesario tener los conocimientos técnicos de cada proceso estudiado.

Timothy A.. Las2 habilidades directivas clave. Mondy. Héctor. Slocum Jr. Robert M.. (2010) Comportamiento organizacional. Prentice Hall. Percy Lujan. Robbins. 8.slideshare. William B. F.. 14. México. Comportamiento organizacional: conceptos. y Davis. D. (1998). problemas y prácticas. Don. Werther Jr. 1998. John W. 12. Valls. Problem Solving and Behavior Therapy Revisited. F. Tipos y estilos de negociación. D. (2004). Comportamiento organizacional: conceptos. Kinicki Angelo y Kreitner. Comportamiento organizacional. Richard W. Mc Graw-Hill. y Woodman. México. México. Nezu. Bussenius C. F. 13. 13ª edición. controversias y aplicaciones. Técnicas de negociación. (2000). editorial Gestión 2000. 15. México. Thomson. D. Keith.slideshare. A. M.net 3.. D. www. Barcelona.. (1998).. Hellriegel. www. F. y Judge. México. Mc Graw-Hill.net 85 . Wayne y Noe. Sitios de internet: 1.7. (2008). F. D. 11.. 9. Robert. Robbins. Stephen P. Horst... F. Administración de personal y recursos humanos. Pearson.net 2. 8ª edición. Administración de recursos humanos. Behavior Therapy. Stephen P. R. México.slideshare. Mc Graw-Hill. www. Asociación de jóvenes empresariales de Baleares. (2010). (1994). Rational decisión making. Langer et. editorial Springer. USA. Como negociar con éxito. D. al. Antonio. 10.

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