TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES Índice Introducción 1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE 1.2.

Modelo D’Zurilla para tomar decisiones 1.3. Heurística de juicio 1.4. La dinámica de la toma de decisiones 1.5. Estilos generales de decisión 1.6. Componentes de una decisión 1.7. La creatividad en la toma de decisiones 1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas 1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones 2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO 2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales 2.2. Técnicas grupales de toma de decisiones 2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas 2.2.2. La técnica de grupo nominal. 2.2.3. Método de Delfos o (Delphi) 3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES 3.1. La naturaleza del conflicto 3.2. Las fuentes del conflicto Pág iv 1 1 6 7 9 1 1 1 2 1 3 1 7 1 8 2 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 4 2 8 1

3.3. Efectos del conflicto 3.4. El proceso del conflicto 3.5. La administración del conflicto 4. NEGOCIACIÓN 4.1. El proceso de negociación 4.1.1. La etapa de preparación o planeación 4.1.2. Definición de reglas generales 4.1.3. Aclaración y justificación 4.1.4. Toma de acuerdos y solución del problema 4.1.5. Cierre e implementación 4.2. Negociaciones de valor agregado 4.3. La personalidad en el proceso de negociación 4.4. Estrategias y tácticas de negociación 4.4.1. En las tácticas de desarrollo se recomienda: 4.4.2. En las tácticas de presión, se recomienda: 4.5. Estructuración de un problema de negociación 4.5.1. Posición clásica de regateo (distributiva) 4.5.2. La negociación en base a intereses (cooperativa) 4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá 2

2 9 3 3 3 6 4 1 4 9 4 9 5 0 5 0 5 1 5 1 5 1 5 2 5 4 5 4 5 5 5 6 5 6 5 7 5

4.5.4. La estructura o fases de la negociación: 4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas 4.6.1. Facilitación. 4.6.2. Conciliación. 4.6.3. Mediación. 4.6.4. El arbitraje. 4.6.5. Consultoría 4.6.6. Votaciones. 4.6.7. Regateo. 4.6.8. Subastas. 4.7. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 4.7.1. Antecedentes 4.7.2. Regulación de la negociación colectiva 4.8. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales 5. CONCLUSIONES 6. BIBLIOGRAFÍA

8 5 9 5 9 6 0 6 0 6 1 6 1 6 2 6 2 6 2 6 3 6 4 6 4 6 7 7 4 7 9 8 0

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Introducción Como ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones es una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo, de lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría que decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para que

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Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla. esta es conocida como la negociación. conocimientos o habilidades desarrolladas. no para ocasionarlos. para aprovechar oportunidades y resolver problemas relacionados con la función encomendada. al igual que a todo el personal. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente.esta función pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de ciertos conocimientos. no siempre es posible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos. Goldfried. que de cierta forma se mezcla e interactúan los tres elementos para llegar a soluciones correctas. para solucionar los problemas o conflicto relacionados con la misión de cada puesto. basada en su experiencia. De tal forma que en este trabajo se analizan y relacionan estos tres procesos organizacionales para mejorar la efectividad en la toma de soluciones para la resolución de problemas organizacionales. al fin y al cabo son nuestros. quizá los elementos necesarios se encuentren en poder de otro compañero de departamento o gerencia diferente a la suya y entonces se verá en la necesidad de recurrir a este otro sujeto para solicitar su ayuda o apoyo. métodos y técnicas para hacerlo. creativas y efectivas. no de los demás. Sin embargo. lo lógico sería que estuviera preparado y capacitado para cumplir con su misión. Tampoco no siempre es factible de que buenas a primera los demás nos ayuden con nuestros problemas. Por lo regular se comenta en las empresas que a los administradores. De tal forma que si esa es la expectativa que se tiene de un administrador. 1. Es ahí donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria para tomar una decisión que nos permita resolver los problemas o conflictos necesarios. 1971) 5 .

3. Resultado. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas. 1. confianza. Consecuencias. Incertidumbre. Son conductas expresivas de elegir.6. Decisiones. asociadas con cada resultado. estimar. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. 1. 2004). (2001) plantea estas definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones: 1. o intenciones de elegir. Es importante aprender algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que requieren ser aclaradas.1. 1. 1. consecuencias y sucesos inciertos. 6 . Juicio. par presenta una visión sencilla de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones. medidas en términos de bueno o malo.7. ganancias o pérdidas.4. Hastie. inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga. 1. Se describe con medidas que incluyen probabilidad. 1. y posibilidad. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir.plantea como hacerlo de forma efectiva (Nezu. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar. un curso de acción sobre otros.2. Son las reacciones evaluativas subjetivas.5. Preferencias. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.

1. 2. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. b.Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones En este modelo hay que considerar dos dimensiones. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas. Una vez determinada cual es la situación. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Ver los problemas como retos. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas y que a su vez tiene dos enfoques basados en la teoría de la auto eficacia: a. mismas que se señalan a continuación: 1. la orientación positiva puede dar lugar a: 1. La orientación a la situación puede ser mediante dos enfoques: la orientación positiva y la orientación negativa. 7 . Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. basada en la expectativa de resultado. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de análisis de problemas para tomar decisiones. a escoger el que más convenga a la situación o la persona que tiene que decidir. basada en la expectativa de eficacia. para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado posible y su valor. eligiéndolas como curso de acción posible.

este modelo de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: • Realizar un modelo de la situación actual o una definición de la situación. 8 . 2004). 4. 2. El enfoque de la orientación negativa al problema implica ver los problemas como si fueran amenazas. al menos por el momento. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. se trata de imaginar las alternativas posibles. 3. Creer que son insolubles. o novedad. debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu. pero que no están disponibles o no son identificables por él. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema. incertidumbre. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución 3. Cuando se va a tomar una decisión es necesario analizar y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la disyuntiva que dificulta la decisión. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad. y esto puede afectar en: 1. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo. falta de recursos. La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada.2. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada. • Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. demandas en conflicto. esto es definir “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.

Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista y a veces por pura intuición. en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie. entre las que pueden producir el resultado que se busca. sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. • Elegir la acción que se va a llevar a cabo. 2001). Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamos monitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no.completada o variada para generar nuevas soluciones. sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro ante nuestra acción o actuación. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado. porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos. • Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. Si no marcha en dirección al objetivo. valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes. • Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. esto es. • Extraer las consecuencias de cada resultado. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado. con objeto de prever los resultados. generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo. 2000) y apoyarnos en nuestros valores y paradigmas. junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. En este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer. su incertidumbre. 9 . es decir. es decir. tomar la decisión.

Una vez que se ha detectado una amenaza. 10 . hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y con la práctica. para tomar decisiones. La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática. real. es necesario elaborar modelos de acciones alternativas. se requiere de tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos.• Evaluar los resultados obtenidos. Se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. hay una serie de sucesos inciertos. probable o no. y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella. extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad. además. ajustar la actuación para obtener el resultado buscado. Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros. imaginaria. además. A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos ocurridos y en los resultados reales y medibles obtenidos. en la que. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones.

como la personalidad. esto ayuda a los tomadores de decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisión. sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. sin embargo. el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas.Descrito así. los modelos.. Por lo tanto. racional o de conveniencia lleva a cabo la persona que debe tomar las decisiones. esto es. estos juicios se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas. tal y como plantean los modelos aquí mencionados.3. De tal forma que se puede concluir que. La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad. el tomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias. De tal forma que la heurística se refiere a estos mecanismos que utilizan los tomadores de decisiones y que precisamente consiste en normas generales utilizadas para simplificar las necesidades de análisis de información. las técnicas. o también una habilidad consciente adquirida con la práctica. ambos factores se conjugan y afectan el proceso de decisión y desde luego los resultados también. tan importante es el conocimiento adquirido. es la automatización del pensamiento sin análisis o juicio consciente. Heurística de juicio El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente. ecuanimidad y tolerancia a la presión del tomador de decisiones. a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. esto es. un mecanismo aprendido y que en forma consciente. nos pueden llevar a valoraciones erróneas por los paradigmas que nos 11 . 1. lógica. procedimientos aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones.

esto es. . conocimientos y experiencia. dicho de otra forma. el estilo del tomador de decisiones. aplicando sistemáticamente algunas herramientas 12 como las matemáticas. de deben tomar con la calidad y efectividad requeridas y en el momento justo en que se necesita decidir. se utiliza para estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimiento basándose en la probabilidad de que se repitan los acontecimientos mencionados en la primera. 1. la primera se refiere a la tendencia del tomador de decisiones a basarse en información ya disponible en su mente. se puede presentar de dos formas: la heurística de la disponibilidad y la heurística de la representatividad. sobre todo si es reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvida y que además podría ser que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. porque es más accesible.4. resulta que es muy importante y urgente tener que decir. porque también hay que tener presente que “tan mala es una decisión regular a tiempo. La dinámica de la toma de decisiones De tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay que considerar algunos aspectos dinámicos para su realización: la contingencia. la obstinación o aferración y la creatividad. Pero también en cierta forma se tiene algún margen de certeza de estar en lo correcto. no hay tiempo para análisis más profundos. La elección de alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones “satisfactorias”. basándonos en datos confiables y tangibles y no basados en percepciones infundadas o perspectivas erróneas por nuestros paradigmas. así como también de las condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a un análisis más técnico o racional y a algún método cuantitativo por la urgencia de la decisión. Utilizando el lenguaje de los abogados. las decisiones se deben tomar en tiempo y forma y también deben estar fundadas y fundamentadas.dominan. Y la segunda. que una excelente una vez ya pasado el tiempo establecido”. como ya se dijo depende de la personalidad. El caer en estos métodos “rápidos” para la toma de decisiones.

esto significa que comparan alternativas basándose en la mejor y mayor información que pueden procesar en su mente. 1. este hecho se le conoce como analítico auxiliado. 1. dinero o ambos Generación de alternativas Estrategias de elección de una solución: Analítica auxiliada Analítica no auxiliada No analítica Características del decisor: Conocimientos Capacidad Motivación Propensión/aberración al riesgo Estilo personal Personalidad Fuente: Kinicki y Kreitner. este modelo se puede apreciar en la figura siguiente: Figura no. También basándose en los límites de su propia mente cuando recurren al método analítico no auxiliado. Las relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vez afectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situación o entrono prevaleciente que vive el decisor. relaciones de contingencia en la toma de decisiones 13 . estas se relacionan en la siguiente tabla: Tabla no. comportamiento organizacional p.calculadoras. modelo de contingencia para elegir una decisión Características de la tarea de decidir: Del problema de decisión: Falta de familiaridad Ambigüedad Complejidad Inestabilidad Del entorno de la decisión: Naturaleza irreversible Importancia Rendimiento de cuentas Limitaciones de tiempo. 228.

se recurre a los enfoques analíticos cuando la solución es irreversible e importante. y la tolerancia a la ambigüedad. Se recurre a estrategias no analíticas conforme aumentan las probabilidades de tomar una decisión correcta 7. capacidad o motivación para tomar una buena decisión Fuente: Kinicki y Kreitner. En el supuesto de que no haya limitaciones económicas o de tiempo. Las estrategias analíticas se emplean cuando la dirección se puede revertir y no es muy importante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ella 5. Los métodos no analíticos se utilizan cuando el tomador de decisiones carece de los conocimientos. y en especial la personalidad del decisor. que por lo tanto deben existir diferentes estilos para tomar decisiones.1. La primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea y los aspectos técnicos relacionados con ella. Estilos generales de decisión El estilo refleja la o las condiciones señaladas que infieren en la toma de decisiones. De estas observaciones se debe desprender entonces. además de que el tomador de decisiones tenga que rendir cuentas de ella 4. Se usan estrategias analíticas cuando el problema de decisión es poco familiar. La segunda hace hincapié a la tolerancia a 14 . ya sea que se realice en forma consciente o inconsciente la decisión para que se apliquen técnicas analíticas o no analíticas. esta varía en dos dimensiones distintas: la orientación a sus valores y los de la organización. Se aplican métodos no analíticos si se tiene familiaridad con el problema y es directo o estable 3. 1. 230. Las estrategias analíticas son de aplicación más frecuente en manos de tomadores de decisiones experimentados y con estudios 9. o a las personas o aspectos sociales cuando se tiene que tomar una decisión. etc. Las limitaciones de tiempo e económicas excluyen automáticamente el uso de ciertas estrategias 8. complejo e inestable 2. comportamiento organizacional p. Se usan estrategias analíticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisión correcta 6. ambiguo.5.

se forman cuatro estilos de toma de decisiones. Esto es. p. prácticas y sistemáticas al aborda los asuntos relacionados con la decisión. Son muy eficaces. personas o procesos y que puede ser alta o baja. de4 tal forma que combinando ambas dimensiones. son personas con un alto Preocupación por los Preocupación por las aspectos técnicos y personas y aspectos nivel de decisión. Op. Las personas con el estilo directivo tienen baja tolerancia a la ambigüedad y se Baja inclinan hacia la tarea y los Directivo técnicos cuando tienen que tomar una aspectos Comportamental decisión. por lo mismo tienden a ser autocráticos y de la tarea sociales controladores. cit. se tiene mucho cuidado con la oportunidad. lógicas. requieren de mayor información y análisis de las alternativas.la ambigüedad por parte del individuo. 231 1. el control o no de la estructura o control de las cosas. los estilos de toma de decisiones Tolerancia a la ambigüedad Alta Analítico Conceptual Fuente: Kinicki y Kreitner. 2. Los tomadores de decisiones con el estilo analítico tienen mucha mayor tolerancia a la ambigüedad y se caracterizan por el análisis excesivo de las situaciones. Orientación a valores 2. ver la figura siguiente: Figura no.. en términos generales. pero eso los lleva a tomar decisiones cuidadosas para responder satisfactoriamente a situaciones 15 . sin embargo.

Componentes de una decisión La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser efectivas: • Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema.nuevas o inciertas. 16 . entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoques idealistas y poco aterrizados. El estilo conceptual acompaña a las personas que lo tienen y de una alta propensión a enfocarse a las personas y aspectos sociales. son receptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones de los demás. de tal manera que les gusta considerar muchas alternativas y también están dispuestos a asumir riesgos y encontrar soluciones creativas. 4.6. así como una alta tolerancia a la ambigüedad. trabaja bien con otras personas y disfrutan de las relaciones durante el intercambio de ideas e información. ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar. más tiempo para tomar las 3. esto puede hacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estén de acuerdo con ellas y postergar las decisiones difíciles. El estilo comportamental. con el fin de definir sus limitaciones. se tiene especial cuidado en la calidad. Tienen una amplia perspectiva de la situación o problema y su posible solución. • Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos. desde luego se requiere de decisiones. brindan apoyo. Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los demás. 1.

3) discernimiento y 4) formulación lógica. 1. No existen substitutos para un buen juicio. El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. en cambio. la experiencia y el análisis. Como todo. 2) intuición. La primera fase. este es un proceso que también puede ejercitarse en forma voluntaria o involuntaria. Por lo general se compone. debe existir un complemento. • Juicio: El juicio es necesario para combinar la información. de tal manera que se debería tener conciencia de que como funciona. exploración inconsciente. esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar.7.• Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular. Si estos otros métodos también fallan. La creatividad en la toma de decisiones Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier individuo que deba tomar decisiones. ya sea con resultados buenos o malos. entonces debe confiarse en la intuición. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. Usualmente implica la abstracción de un problema. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. porque le permite utilizar mayor número de alternativas y/o posibilidades de solución a los problemas. así que bien vale la pena saber cómo se puede utilizar y desde luego aprovechar para nuestro beneficio al tener que tomar decisiones. cuya 17 . • Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. los conocimientos. de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente.

un nuevo servicio o un nuevo proceso. El discernimiento. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. Barreras para la toma de decisiones efectivas La aplicación de las seis etapas del proceso de toma de decisiones es de mucho apoyo y debe constituir un proceso de aplicación formal. los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. porque hay que tomar en cuenta los principios subyacentes de: 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. porque ha quedado 18 .8. Sin embargo. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. es resultado sobre todo del trabajo intenso. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea. intuición. por ejemplo. de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. La segunda fase. sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. 1. tercera fase del proceso creativo. son necesarias muchas ideas. Para desarrollar un producto útil. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. Además.determinación mental es probable que sea muy vaga. esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista.

¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales complementado con su experiencia. de tal forma que los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son más efectivos. juicio e intuición?. presiones de tiempo y realidades sociales. aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. tal vez porque resulta más sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. visualizan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos porque en la toma de decisiones no se debe desestimar el futuro porque precisamente la desestimación del futuro es en parte la explicación de muchos errores. o las metas no se hayan identificado con precisión. ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. Es posible también que las decisiones sean influidas por prejuicios psicológicos. 19 . o quizás se les evalúe en forma incompleta. Otro factor importante en la toma de decisiones son los efectos de perspectiva. Cuando se habla de negocios. o tal vez no se generen suficientes soluciones. Algunas de las respuestas podrían ser: que quizás el problema no se haya definido bien. Sin embargo. tales como creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir o que muchos apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades. También es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. De tal forma que: a veces los tomadores de decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan. esto es la manera en que se formulan. sus decisiones resultan mejores.demostrado que cuando los gerentes utilizan estos procesos racionales complementados con los intuitivos. evalúan y aplican la información para elegir y esto podría estar influenciado por los prejuicios o paradigmas que interfieren con una racionalidad objetiva. confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización.

Desde luego que este estilo puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. las presiones de tiempo. existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. que se refiere al entorno tan cambiante en negocios actuales. Son cuatro las que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia. de tal forma que la experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Sin lugar a dudas. es decir. las características del problema y la cultura organizacional de la empresa. como ya se ha mencionado. 1. Una respuesta podría ser evitar el análisis exigente. buen juicio. para situaciones mal estructuradas o nuevas. el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. su personalidad.Desde luego. no ser demasiado exigente o cuidadoso. Cuando un administrador se enfrenta a un problema. sin embargo. la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. ¿Es posible o no que se puedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? La respuesta es sí. porque se tiene la firme creencia de que los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura. creatividad y habilidades cuantitativas. Entonces. la principal desventaja es que las lecciones de experiencia 20 . competencias. se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Aquí cabría preguntarse ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?. la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. desde luego que si se puede. suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Otras cualidades podrán ser relevantes. esto dependerá en gran parte en el entrenamiento del tomador de decisiones. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo y les gana el tiempo para tomar la decisión. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización. sus cualidades o habilidades.

los tomadores de decisiones creativos pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia. Es muy valioso y socorrido en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos. sopesar su importancia y evaluarla. se utiliza este término para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma madura. desde luego también se requiere cierto nivel de 21 . etc. diferentes. Habilidades cuantitativas. para lograr un resultado nuevo y útil. Creatividad. sino complementarlas con ellas. ingeniosas. ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. 4. sin distorsionarlo con la realidad.puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema. 2. por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia y se puede demostrar a través de ciertas habilidades para percibir información importante. Juicio. variadas. pero también puede ser una gran ventaja para poder diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. pocos comunes. como pueden ser: la programación lineal. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. resultando una decisión errónea. se entiende por esta la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben. Está constituido por el sentido común. la madurez. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo. es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones. 3. racional o inteligente por decirlo así. tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias y posibilidades que otros pasan por alto..

Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones El arte o técnica de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: 1.manejo de las matemáticas como son el cálculo diferencial e integral. desde luego que no es nada recomendable solucionar problemas importantes con experimentos. Si ha encontrado una solución aceptable. si estos otros métodos también fallan. Experiencia: no puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. es necesario buscar consejo en quienes están informados al respecto.9. pero algunas personas se ríen de la intuición. los cuales caen en la categoría de información general. pero si los otros ingredientes de la 22 . la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles. 3. 2. pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. probabilidad e estadísticas. Conocimientos: cuando un individuo soluciona un problema en forma particular. En caso de carecer de conocimientos. con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. debe existir un complemento. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar. si la información no puede obtenerse. ya sea con resultados buenos o malos. 1. de tal forma que en ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. entonces debe confiarse en la intuición. sin embargo. Si quien toma la decisión tiene conocimientos. ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar. álgebra. Información: esta se recopila tanto de los aspectos que están a favor como en contra del problema con el fin de definir sus limitaciones. esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar.

De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. En cuanto a sus ventajas. las circunstancias. significa que se han examinado o analizado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. es muy importante porque mediante el empleo de un buen juicio. los conocimientos. la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. entonces ésta es la única opción disponible.toma de decisiones no señalan un camino que tomar. esto es. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones 5. dichas ventajas suelen 23 . 4. etc. elemento. factor. un grupo brinda mayor conocimientos. ver. Desde luego. Juicio: es necesario para combinar la información. etc. en lo individual o en lo grupal. mayor y más variadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensión de las decisiones y es un excelente medio de capacitación para las siguientes generaciones que deben aprender a tomar decisiones. 2. identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema o situación a decidir. Análisis: consiste en revisar tanto el problema. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO La toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. el entorno. correlacionar. Ésta tiene sus propias ventajas y desventajas. En la Toma de Decisiones. que interviene en el problema para su solución y decisión. identificar. podrían ser utilizados por ambos tomadores de decisiones. la experiencia y el análisis. las técnicas o métodos hasta ahora señalados. considerar un problema y llegar a una conclusión válida. es decir. No existen substitutos para el buen juicio. de tal forma que el proceso. la experiencia. cualquier circunstancia.

Mayor aceptación. 4. Presión social. 3. Los tejemanejes pueden desplazar al pensamiento adecuado cuando están en juego un proyecto favorito de un individuo o sus intereses personales. Op. Las personas con experiencia e intereses variados ayudan a que el grupo vea situaciones y problemas de decisión desde ángulos diferentes. Desplazamiento de objetivos. p. Desventajas 1. desplazan a la tarea primaria de tomar una decisión adecuada o resolver un problema. continúan señalando que existen tres lineamientos aplicables para decidir si el proceso de toma de decisiones es se hace grupal o no. la calidad de la acción grupal disminuye cuando el grupo cede ante quienes hablan con mayor fuerza y durante más tiempo. hacer valer una opinión o vengarse de un rival. Pensamiento grupal. 4. Amiguismo. 237 Los mismos autores. En ocasiones. 3. consideraciones secundarias. Campo de capacitación. Fuente: Kinicki y Kreitner.equilibrarse contra las desventajas. de tala forma que se pueden apreciar en la tabla siguiente. en comparación con un individuo solo. Quienes tienen más experiencia personal en las sesiones grupales de negociación acerca de acciones alternas tienden a entender los fundamentos subyacentes a la decisión final. Mayor comprensión. 2. A veces los grupos cohesivos permiten que el deseo de unanimidad haga a un lado el juicio apropiado en la generación y evaluación de acciones alternas. Tabla no. Las personas que participan activamente en la toma de decisiones y solución de problemas grupales tienden a ver el resultado como nuestro 5. ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo Ventajas 1. 2. La falta de disposición a manera el barco y la presión a favor del conformismo pueden combinarse para limitar la creatividad de los participantes 2. como las de ganar una discusión. Mayores conocimientos. Los participantes menos experimentados en la acción grupal aprenden cómo afrontar la dinámica grupal al participar en ella. cit. Un grupo puede aportar mucho más información y experiencia que pese en una decisión o problema. 5. Perspectivas diferentes.. 24 . Predominio de unos cuantos que se expresan.

la solución de los 25 . el problema poco estructurado y el problema mismo también no es común. Si la calidad de la decisión mejoraría con información adicional. Sin embargo. Desde luego que hay una gran diferencia entre el rendimiento individual y el grupal. entonces será más recomendable que se tome la decisión en grupo. que es la capacidad para actuar y decidir por si solos. Desde luego dependerá de las circunstancias y el tiempo lo que permitirá decidir si las decisiones se toman en grupo o en lo individual. Cuando la aceptación es importante.1. el rendimiento grupal siempre será mejor que el individual para efectos de tomar mejores decisiones. expertos en la materia. 3. mayor será el tiempo requerido para decidir. los directivos deben lograr la participación de las personas cuya aceptación y compromiso revisan trascendencia. y se ese caracteriza por tomar siempre en cuenta la opinión de todas las personas involucradas en la solución de problemas y la realización misma de las actividades en una organización. hay algunos expertos ueseñalan que la administración participativa es el proceso en que los empleados tienen una función directa en cuanto al establecimiento de objetivos. 2. la toma de decisiones. En el supuesto de que pueda desarrollarse al personal mediante su participación. los administradores deben hacer que participen quienes puedan aportar esa información. convendría incluir a los empleados cuyo desarrollo tenga importancia máxima. pero si hay el tiempo suficiente y las condiciones son pocos conocidas. Misma que se conoce como empowerment o apoderamiento. Pero también hay que asegurarse si los grupos funcionan mejor que los individuos para efectos de la toma de decisiones. El enfoque de tomar decisiones en grupo por regular se le conoce como administración participativa. han determinado que efectivamente. porque a mayor personas involucradas en el proceso de la toma de decisiones.

que podría reflejar 0o no la influencia de los subordinados CII El administrador comparte el problema con los subordinados como grupo y obtiene sus ideas y sugerencias colectivas. toma la decisión. luego. estilos de decisiones administrativas en grupo AI El administrador resuelve el problema o toma de decisiones por su propia cuenta. Cada árbol corresponde un tipo genérico de problema con que se topan frecuentemente los administradores y estos son: 1. 2. Un problema grupal en que deben desarrollarse capacidades de decisión de los empleados y 4. Un problema grupal con restricciones de tiempo. C al consultivo. 3. Después. y la realización de los cambios ene una organización. AII El directivo obtiene la información necesaria de los subordinados y luego sólo la solución del problema. 3. ver la tabla siguiente. G al estilo grupal.un problema general con limitaciones de tiempo. toma la decisión. y posteriormente desarrollaron cuatro árboles de decisión y en el primer paso hay que elegir uno de ellos. Para ello estos autores identificaron cinco estilos para tomar decisiones: A corresponde al autocrático. usando la información de que dispone en el momento. 2. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales Es un modelo participativo desarrollado por estos autores.1. Desde luego y sin duda. El papel que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones es claramente de proporcionar la información necesaria. no de genera o evaluar soluciones. Un problema individual en que es necesario desarrollar capacidades de decisión en un empleado. la administración participativa es más que solamente pedir la opinión o ideas a los trabajadores de una organización.problemas. se presenta como un árbol de decisión. CI El administrador comparte el problema con cada uno de los subordinados pertinentes y obtiene ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Tabla no.. sin embargo antes habría que explicar los estilos de decisión entre los cuales pueden escoger los administradores y el enfoque de diagnóstico del problema. Es posible que señale o no a los subordinados cuál es el problema cuando les pide información. que especifica los estilos de decisión efectivas para cada situación. que reflejaría o no la influencia de los 26 .

Consiste en que cada integrante del equipo que debe tomar la decisión podrá aportar ideas que pudieran ser o no la causa o solución probable del problema o la decisión más adecuada. luego cada uno ofrece su lista de posibles soluciones. Se trata de juntas estructuradas que se basan en reunir a una grupo para analizar u problema o cuestión de decisión. Fuente: Kinicki y Kreitner.. Después de entender el problema los participantes generan las posibles soluciones por escrito y en silencio. p. Las ideas se registran en un pizarrón sin 27 .2. Técnicas grupales de toma de decisiones A la toma de decisiones en grupo por lo regular se le llama consenso. 2. Op. En un consenso.2. estas podrían ser las más adecuadas. 237 2. cit.1. y se considera que éste se logra cuando todos los miembros pueden afirmar que están de acuerdo con la decisión o que tuvieron su oportunidad y no pudieron convencer a los demás de su punto de vista. Para esto se conocen y se pueden aplicar algunas técnicas que pueden ayudar o propiciar la toma decisiones en grupo. En conjunto con ellos. para no inhibir la participación de todos los integrantes del equipo 2. además de tratar de llegar a un acuerdo (consenso) sobre la solución. GII El directivo comparte el problema con los subordinados como grupo.2. La técnica de grupo nominal. al final tomo mundo apoya la decisión tomada o acuerdo final. se generan y evalúan alternativas. Una regla.2. La tormenta o lluvia de ideas Es una técnica para propiciar la generación de ideas para encontrar una solución óptima a un problema.subordinados. No trata de influir en el grupo para que adopte su solución y está dispuesto a aceptar y poner en práctica toda solución que cuente con el apoyo del grupo entero. Pero el valor de las ideas no correctas podrían inspirar a los demás integrantes del equipo a aportar nuevas. Su función es más la de un presidente o moderador. es no burlarse de las ideas no muy acertadas. pero no siempre es así.

Método de Delfos o (Delphi) Consiste en un panel de expertos que son sometidos a una secuencia de cuestionarios en los que las respuestas del primer cuestionario se utilizan para producir el siguiente.3. tal forma que siempre haya actividad y búsqueda de mejoras en las organizaciones. Se considera como una técnica con resultados de regular a muy buenos. es la resolución de conflictos. de tal forma que bien vale la pena analizar y conocer las técnicas de enfrentar y/o resolver los conflictos por parte de los administradores. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. aquí ya todo mundo puede criticar o aportar nuevas ideas derivadas de ls primeras y a partir de aquí se puede llegar al acuerdo o desacuerdo y se repetiría el proceso. pero también cuidando de que no se salga de control y que pudiera resultar negativa su influencia. sus ventajas y desventajas e tenerlo en la organización como parte de control para romper el status quo. Cualquier conjunto de información disponible para algunos expertos. Una vez planteadas todas las ideas. así que se presentan a continuación algunas definiciones de conflicto. Sus aplicaciones típicas son en pronósticos de ventas de nuevos productos y a largo plazo. se puede utilizar para el largo. entonces el grupo las analiza. editarlos y consolidar las respuestas. se pasa a los demás y con esto se permite que todos los expertos tengan acceso a la información total para el pronóstico. en lo particular o en grupo. ya sea de la organización. así como en pronósticos de márgenes. mediano y corto plazo.2.analizar. su origen y la forma en cómo se debe resolver. la inamovilidad de las cosas. aunque también se puede realizar sin el uso de una computadora. Se requiere de un coordinador que haga las secuencias de los cuestionarios. es decir. COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES Una de las formas de la aplicación de las tomas de decisiones organizacionales. Por lo regular se requiere de dos meses aproximadamente para desarrollar una aplicación y hacer un buen pronóstico. 28 . o de los individuos. 3. 2.

Por lo regular.La naturaleza del conflicto De acuerdo con Tagiuri. Comportamiento humano en las organizaciones. se refiere al conflicto que surge dentro del mismo individuo. “el conflicto es inherente a la vida social. y en ocasiones el grado de conflicto es sustancial. los ejecutivos dedican el 20 % de su tiempo para solucionar conflictos entre dos o más de sus empleados. • El conflicto interpersonal.. John W. por lo general. citado por Davis Newstrom. • El conflicto intergrupal. Para poder analizar el conflicto lo dividiremos en tres tipos: • El conflicto intrapersonal. 29 . cognoscitivo o afectivo…Por lo 1 Davis. Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. De entrada. 337. p. El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y. por lo que esto hace que sea importante que se conozcan algunos métodos o técnicas para resolver los conflictos. En todas las organizaciones son inevitables los conflictos entre intereses diferentes. existe tal contradicción y poca claridad en su rol que hace que la persona incurra en un conflicto de no saber exactamente cuál es su función específicamente. ya sea porque se depositen expectativas o roles contradictorios. por muy variadas razones. alguien puede concebirse a si mismo como administrador responsable de un equipo que protege y multiplica los recursos de una organización. al igual que como miembro del personal ejecutivo que encargado de reducir los costos de operación. que hacen que el individuo incurra en disonancia cognoscitiva. como por ejemplo. estudiaremos el conflicto intrapersonal. Keith y Newstrom. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas”1. cosiste en alguna forma de conflicto de metas.

Lo mismo que los conflictos intrapersonales. El conflicto interpersonal incluye a dos o más personas que perciben que sus actitudes. • Conflicto acercamiento-evasión significa que la persona decidirá si lleva a cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos. los resultados son tensiones y frustraciones internas…Existen tres tipos básicos de conflicto intrapersonal: • Conflicto acercamiento-acercamiento significa que la persona tiene que elegir entre dos o más alternativas. El conflicto interpersonal se refiere a un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de las personas. muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo de conflicto de funciones o ambigüedad de estas…El conflicto de roles se refiere a una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los emisores de éstas…Un conjunto de roles es el grupo de emisores que afectan en forma directa a la persona receptora…Como resultado de mensajes y presiones 2 Hellriegel. John W. 366 y 367. cuando la identidad se ve amenazada ocurren graves trastornos y las relaciones se deterioran. Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solución de conflictos de metas intrapersonales. Comportamiento organizacional. En otros casos solamente son producto de fallas en la comunicación o diferencias de percepción. o 3) la fuente del conflicto es importante para la persona2.. 2) las consecuencias positivas y negativas de los cursos alternativos son más o menos iguales. pp. 30 . por lo general su intensidad se incrementa bajo una o más de las siguientes condiciones: 1) para enfrentar el conflicto hay varios cursos de acción alternativos realistas. • Conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o más alternativas y todas muestran un resultado negativo. Sin embargo. y Woodman. Se impone en ellos la necesidad de proteger sus autoestima y su identidad contra cualquier daño físico o psicológico.. Slocum Jr. Richard W. conductas o metas preferidas son antagónicas. los temperamentos de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En ocasiones. Don. cada una de las cuales promete un resultado positivo.general.

2) retiro. valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos aceptables para la persona receptora. agotadores y costosos para los participantes. en este tipo de conflictos. lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo…el conflicto intergrupal [también] se refiere a la oposición y los choques entre grupos o equipos… Esos conflictos llegan a ser muy intensos. Normalmente el conflicto intrapersonal va acompañado de este tipo de conflicto de roles…La ambigüedad de roles es la incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol individual…Muchas veces estos comportamientos incluyen: 1) acción agresiva (robo. Por lo regular el conflicto se origina por puntos de vista diferentes. El conflicto intergrupal incluye choques entre algunos. • Hay conflicto persona-rol cuando los requisitos del rol son incompatibles con las actitudes. El conflicto intergrupal se refiere a los conflictos que se dan entre grupos de personas de diferentes departamentos o grupos del mismo departamento. Dado que siempre existe la posibilidad de que los departamentos creen que requieren más recursos de los que se les han asignado. o 3) acercarse al emisor o emisores de roles para intentar una solución conjunta del problema. siempre existe la posibilidad potencial de conflicto.incompatibles recibidas del conjunto de roles podrían presentarse cuatro tipos de conflictos: • • Ocurren conflictos de roles intraemisores cuando resultan incompatibles mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de roles. Se presentan conflictos interroles cuando las presiones del rol relacionadas con la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia de otros. ataque verbal) y comunicación hostil. los integrantes del grupo. lealtades grupales y competencia por los recursos limitados que son difíciles de obtener por las exigencias competitivas de la organización. violencia. o todos. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes 31 . cada grupo se propone debilitar al otro para obtener poder y mejorar su imagen.

1. los gerentes de línea tienen la responsabilidad de algunos procesos de la creación de parte o todos los bienes o servicios de la empresa…El conflicto con base en la diversidad. John W. sin tomar en consideración las de otros departamentos y equipos. Op. la rigidez.. es importante no permitir que se salga de control o cuando menos mantenerlo a ese nivel. 372. Don. Esto implica para los administradores. sexo. Incluyen los cinco niveles de conflicto (intrapersonal. Una vez surgido el conflicto. y Woodman. Slocum Jr. en particular si las metas son incompatibles. un reto ya que no es nada fácil mantener el conflicto en un nivel moderado de intensidad (en el que más probablemente estimule el pensamiento creativo sin interferir en el desempeño) sin que se salga de control. si es que es positivo mantenerlo. Aunque algunos conflictos pueden ser constructivos. intergrupos e interorganizaciones)”3. p.establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza. de lo contrario es mejor eliminarlo. Ocurren cuando cada departamento o equipo lucha sólo por sus propias metas. interpersonal. Las fuentes del conflicto 3 Hellriegel. 3. los conflictos más relacionados en este aspecto son los referentes a la raza.. el centro de atención sólo en el interés propio…aquí se consideran cuatro categorías de conflictos de intergrupal dentro de las organizaciones…El conflicto vertical. diferencias étnicas.. se refiere a los choques relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia incluyen algún conflicto ¨[de este tipo]…Por lo general. es el choque entre empleados en niveles diferentes de una organización…sucede con frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los empleados y estos se resisten…también pueden producirse debido a la comunicación y los valores…El conflicto horizontal. Richard W. intragrupos. y religión. de él se desprende una fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el conflicto a fin de conseguir un nuevo equilibrio en la relación. El conflicto nunca debe ser tan intenso que se oculte o se eleve a niveles destructivos. cit. aunque solamente a un determinado nivel de intensidad. 32 . Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y equipos diferentes quizá también conduzcan al conflicto…El conflicto linea-servicio. se refiere a los choques entre grupos de empleados del mismo nivel jerárquico dentro de una organización.

Aunque las diferencias de personalidad pueden provocar conflictos. todos somos diferentes uno de los otros y desde luego actuamos de diferentes maneras. Las diferencias de individualidades siempre existirán en las organizaciones porque es fundamental para la efectividad organizacional. En este caso los individuos tienen diferentes opiniones sobre la dirección a seguir. las rutas por adoptar y sus probabilidades de éxito. como se dice. • Choques de personalidad. Esto se refiere a que cada quien percibe las cosas de una manera diferente dependiendo de sus experiencias anteriores y de sus 33 . • Percepciones contrastantes. pues solamente se trata de cuestiones subjetivas que quizá puedan existir en la mente de alguno de los empleados y que esté provocando conflictos. simplemente. En este sentido. • Amenazas al estatus. también son un excelente recurso para la creativa solución de problemas y tenemos que aprender a aceptar y utilizar esas diferencias de personalidades y de opiniones cuando se presenten. los recursos por emplea y los resultados probables.El conflicto interpersonal puede tener diferentes orígenes. las disputas pueden ser difíciles de resolver ya que son poco objetivas. aunque también puede ser una poderosa fuerza impulsora en tanto la persona se esfuerce en mantener su imagen ante los demás. • Diferentes sistemas de valores. El rango social es muy importante para algunas personas y cuando se ve amenazado puede resultar una fuente de conflicto tan sólo por salvar el honor. “no hay química”. Todos y cada uno de nosotros tenemos nuestra propia escala o prioridades de valores y nuestras propias convicciones. entre otros podemos señalar a: • El cambio organizacional. algunas personas simplemente nos desagradan sin que nos expliquemos el por qué y sin que nos hayan hechos algo que nos desagrade. Nuestra filosofía o forma de ver la vida puede ser diferente de los demás. Dado el proceso de globalización de la economía mundial y los avances tecnológicos los cambios organizacionales siempre estarán presentes.

se gana con hechos. porque si algo es constante en la vida. ofrece oportunidades de acción y enriquece las relaciones sociales en una organización. la confianza elimina barreras. sujeto o suceso y esto puede ocasionar conflictos si no aprendemos a ver las cosas como lo ven los demás. es precisamente el cambio y más en la actualidad con el ritmo de la economía globalizada. éste tiene sus ventajas entre las que se pueden señalar: 1. de hecho si no existiera. Efectos del conflicto El conflicto puede ser percibido como destructivo. 34 . 3. en estado inerte de las cosas. un enfoque positivo del conflicto es concebirlo como algo inevitable y que debemos aprender de cómo administrarlo para obtener resultados positivos. esto es. Puesto que para cada persona sus percepciones son muy reales. se podría incurrir en lo que se llama “Status Quo”. Si lo percibimos positiva o constructivamente. donde no se dé el cambio y esto en la actualidad para la vida de las organizaciones es imposible. porque no se pide ni se otorga. 2. Por lo tanto. • Falta de confianza.expectativas. Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a mejores resultados. debe existir cierto grado de confianza entre las partes. aunque no del todo como ya se ha señalado. Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona. el potencial de conflicto se incrementa. aunque su generación es lenta. en ocasiones somos incapaces de darnos cuenta de que los demás también pueden tener percepciones y diferentes o contrastantes a las nuestras acerca del mismo objeto.2. sino que más bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. Les da energía para ser más creativas y para experimentar con nuevas ideas. acciones y decisiones de ambas partes involucradas en la relación y es tan frágil y lenta su generación. Para que una relación sea duradera. que el trabajo de mucho tiempo puede desaparecer en un instante. Podemos decir que el conflicto no es del todo malo.

• La cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse. mismas que se señalan a continuación: • Si es muy prolongado o se pasa de intensidad que se salga de control. Derivado de lo anterior. Resulta necesario en cierto nivel para romper con paradigmas. es necesario que los administradores se den cuenta del potencial negativo y positivo de conflictos interpersonales e intergrupales y que establezcan sus estrategias adecuadas para su resolución. El resultado de las interacciones que algunos autores denominan resultados del conflicto pueden ser: que uno gane y el otro pierda (ganar – perder). No obstante. es casi seguro que esa actitud tarde que temprano va a generar un conflicto. • Puede crecer la desconfianza entre el personal que requieren de coordinar sus esfuerzos. La principal fuente del conflicto son las actitudes de las personas involucradas en los procesos de trabajo. 4. si alguna persona tiene la actitud de ganar siempre a costa de lo que sea. Por lo que resulta necesario que se conozca cuando estimularlo para que se dé y cuando es necesario restringirlo o eliminarlo. mientras que la identidad de otros con la empresa se puede resentir e incrementar con esto el nivel de estrés. • En lo personal. también tiene sus desventajas. Permite conocer problemas ocultos y poder confrontarlos y solucionarlos de esta manera. la inversa del primer tipo (perder – ganar) y el 35 . propicia que se disminuya la eficiencia. va a crear resentimientos en los demás y nadie desea sentirse un perdedor. Lo importante es que todos tengamos la actitud de que ambas partes ganen en cualquier interacción y en especial si las relaciones son a largo plazo o repetitivas.3. algunos sujetos pueden sentirse vencidos. que ambos pierdan (perder – perder). • El nivel de motivación de algunos trabajadores se puede ver reducido.

.ultimo. tal y como se puede apreciar en el siguiente dibujo: Figura no. Confrontarlo. estilos posibles de solucionar un del conflicto Resultados del individuo A (Preocupación por uno mismo) Ganar 3 Ganar – perder (Compulsivo) 4 Ganar – ganar (Colaboración) Fuente: Adaptado de Davis. Keith y Newstrom. 3. lo deseado siempre es que ambos ganen (ganar – ganar). Negociarlo. p. Suavizarlo. esto es minimizarlo o adaptarse a los demás 3. A continuación se puede observar una figura en la que se señalan los pasos del proceso de solución de problemas: Figura no. cit. es decir. modelo del proceso de resolución de problemas 36 . 374. John W. obligarlo a que se dé para la obtención de metas. A Resultados del individuo B (Preocupación Su preocupación por los demás. Op. 5. Forzamiento. Op. el mejor. también depende de la situación en que el conflicto se presente. búsqueda de un punto medio. Evitarlo 2. 342. encarándolo para solucionarlo. y Hellriegel. ganar (Evasión) (Servicial) Perder Perder Ganar Las personas manejan el conflicto interpersonal de maneras muy diversas. 4. por los demás) partir de sus ubicaciones se identifican en dos dimensiones: preocupación por sí mismos y preocupación personal depende del grado de asertividad que tenga la persona y la preocupación por los demás también va a depender del grado de cooperación que éste presente en su personalidad y desde luego. Perder – p. Las estrategias de resolución pueden ser las siguientes: 1. 4. cit.perder colaboradores.. esto es.. Don y 1 2 Perder .

1. Causas de conflicto: 1. Causas de conflicto: Cambio organizacional Cambio organizacional Choques de personalidad Choques de personalidad Diferentes sistemas de valores Diferentes sistemas de valores Amenazas al estatus Amenazas al estatus Percepciones contrastantes Percepciones contrastantes Falta de confianza Falta de confianza

2. Percepciones del conflicto: 2. Percepciones del conflicto: Constructivas Constructivas Negativas Negativas 3. Intenciones de los participantes: 3. Intenciones de los participantes: Ganar Ganar Perder Perder 4. Estrategias de resolución: 4. Estrategias de resolución: Evitación Evitación Suavizamiento Suavizamiento Forzamiento Forzamiento Negociación Negociación Confrontación Confrontación 5. Resultados del conflicto: 5. Resultados del conflicto: Perder-perder Perder-perder Perder-ganar Perder-ganar Ganar-perder Ganar-perder Ganar-ganar Ganar-ganar Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 340.

A estas alturas podríamos preguntarnos si existe un método de resolución de conflicto, y la respuesta sería no. Aunque las evidencias no son tan terminantes, todo indica que es posible que existan algunas preferencias:
• “Los hombres tienden a usar el método de forzamiento como estilo dominante, las mujeres lo emplean menos y suelen recurrir a otras técnicas • Los administradores tienden a usar el método de forzamiento; sus empleados prefieren la elusión, el allanamiento o la negociación. • Los administradores estadounidenses tienden a ser competitivos; los administradores japoneses prefieren un método de cooperación.

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Pero también pueden señalarse otras tendencias significativas. Cada una de las partes involucradas en un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra (el forzamiento induce forzamiento; la adaptación induce a adaptación, por ejemplo). La gente tiende a optar por diferentes estilos de resolución para diferentes asuntos (la confrontación suele usarse en evaluaciones de desempeño; la negociación es más común en cuestiones que implican usos y costumbres personales, por ejemplo). De nueva cuenta, es obvio que una amplia variedad de factores de contingencias (entre ellos las características de diversidad grupal como el género) influye en la elección de una estrategia de comportamiento”4

3.3. El proceso del conflicto Como casi toda actividad humana o de la naturaleza, se puede analizar bajo el enfoque de proceso, el conflicto no será la excepción, este se presenta en cinco etapas que se pueden identificar, mismas que se señalan a continuación: oposición potencial o incompatibilidad, cognición o personalización, intenciones, comportamientos y resultados. Analizaremos cada una de ellas para conocerlas y poder tener cierto control par su prevención o corrección cuando no sea posible lo primero. I. Oposición potencial o incompatibilidad: es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto, no es precisamente ya el conflicto, pero si son indicios de que algo ya está fuera de los regular, en realidad se podrían denominar causas o fuentes del conflicto y estas podrían ser de tres tipos: • Comunicación: tales como dificultades semánticas, malos entendidos, ruido, en general las conocidas barreras de la comunicación • Estructura: tales como el tamaño de la organización, grado de especialización, claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas, estilos de liderazgo, sistema de recompensas, grado de centralización o descentralización. • Variables personales: actitudes, timbre y modulación de la voz, sonrisa sarcástica, personalidad, emociones, valores.

4

Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, pág. 344.

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II. Cognición o personalización: es cuando una de las partes involucradas pasa a tener consciencia de la existencia de irregularidades o de condiciones fuera de posición o normalidad, el percibirlo, no significa personalizarlo o hacerlo suyo, porque de lo contrario, pasaría a ser un conflicto sentido. Esta etapa es importante porque de aquí se podrían derivar las posibilidades de solución, al ser bien percibido, o en forma correcta y al tenerlo bien definido, existe una mayor posibilidad de encontrar soluciones prontas y adecuadas. Algo que hay que resaltar en sentido positivo y también negativo, es que las emociones son el principal receptor del conflicto, en el sentido positivo es que las personas emotivas son más sensibles para percibir los conflictos, pero también eso las hace a veces a tender a exagerar la situación real prevaleciente. III. Intenciones: estas intervienen entre las percepciones y las emociones, son decisiones para actuar de una forma dada, se tiene identificadas cinco conductas consideradas como intenciones: competir, colaborar, evitar, acomodarse, comprometerse. • El competir significa satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el efecto sobre los demás, uno gana y el otro pierde. • Colaborar, se da cuando hay cooperación y unión en la búsqueda de un resultado que beneficie a ambas partes, esto es, ganar-ganar. • Evitar, cuando alguien reconoce o identifica un conflicto y ni quiere saber nada de él, en lugar de eliminarlo, o enfrentarlo, lo evita, se hace a una lado literalmente, manifestando ignorancia o desinterés. • Acomodarse, reza un refrán popular, -si no puedes con el enemigo, únete a élesto es lo que hace literalmente la persona que no visualiza posibilidad alguna de ganar confrontando al contrario, prefiere unir esfuerzos. • Comprometerse. Cada una de las partes involucradas, decide poner su esfuerzo para la solución, bien podrá ser en beneficio personal o no, pero se compromete quizá en aras del bienestar común.

39

IV.

Comportamiento. Incluye las expresiones, acciones y reacciones de las personas ante el conflicto, son manifestaciones expresas de las intenciones y demostración tácita hacia el conflicto, en ocasiones con una total falta de tacto que en lugar de mejorar o resolver el conflicto, lo empeoran.

V.

Resultados. El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto pueden ser funcionales o disfuncionales, dependiendo del efecto que cause en el conflicto, estas pueden ser positivas, o también negativas, en ocasiones, un resultado negativo podría ser benéfico a la organización hasta cierto grado, desde luego y no siempre, así que bien vale la pena cuidar el efecto y el resultado del conflicto, cuidando siempre que no se salga de control. Figura no. 5, etapas del proceso del conflicto
Etapa I Etapa II
Cognición y personalización

Etapa III
Intenciones

Etapa IV
Comportamiento

Etapa V
Resultados

Oposición potencial o incompatibilidad

Condiciones previas: Comunicación Estructura Variables personales

Conflicto percibido

Conflicto sentido

Intenciones al manejar el conflicto: Competir Colaborar Compromiso Evitar Acomodarse

Conflicto abierto: Comportamiento de las partes Reacción del otro

Mayor desempeño del grupo

Menor desempeño del grupo

Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Comportamiento organizacional, p. 487

3.4. La administración del conflicto Desarrollar la capacidad de comprender y diagnosticar el conflicto en fundamental para los administradores. La administración del conflicto consiste de proceso de diagnósticos, estilos interpersonales, estrategias de negociación entre otras, para evitarlo o reducirlo a un nivel en que no sea dañino. Para lograr esto, es importante que identifiquemos y conozcamos al conflicto, señalan Hellriegel y sus 40

no de las de desempeño medio y bajo. • El conflicto o incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de lograrlas. comportamiento organizacional. 4. Si analizamos la efectividad de los estilos del manejo del conflicto. pág. La gente tiende a percibir la 41 . podemos encontrar que: Los estudios realizados sobre el uso de diferente estilos para el manejo del conflicto interpersonal señalan que la colaboración tiende a ser característica de: 1) las personas más exitosas. sin embargo. • El conflicto cognoscitivo se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el fuero interno de una persona o entre personas. formas básicas del conflicto Forma • • • • Conflicto de metas Conflicto cognoscitivo Conflicto afectivo Conflicto de procedimientos • • • • Significado fundamental Preferencias incompatibles Pensamientos incompatibles Sentimientos incompatibles Punto de vista incompatibles sobre el proceso Fuente: Hellriegel y colaboradores. por lo que tenemos los tipos de conflictos en la siguiente tabla: Tabla no. • El conflicto de procedimientos se refiere al hecho de que las personas difieren en cuanto al proceso o procedimiento para resolver un asunto. • El conflicto afectivo se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el fiero interno de una persona o entre personas. que existen cuatro formas básicas del conflicto. no las menos exitosas y 2) de organizaciones de alto desempeño. su esencia es la incompatibilidad.colaboradores. 363. independientemente de la forma.

Don. uso de amenazas y afirmaciones distorsionadas y demandas. Los patrones de interacción tal vez incluyan comunicaciones cautelosas. La imposición y la evasión tienden a asociarse con el uso menos constructivo del conflicto. sentimientos negativos de los demás y evaluaciones desfavorables de desempeño y capacidades. expresiones limitadas de confianza. pág.. 5 Hellriegel. En ocasiones el uso servicial da como resultado sentimientos positivos de los demás. predominan los estilos de manejo del conflicto de imposición y de compromiso. Por lo general. Op. cantidad fija donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. cit. Slocum Jr. se refieren a las situaciones tradicionales de ganar-perder. mismos que se mencionan a continuación: Negociaciones distributivas Estructuración de actitudes Negociaciones integradoras Negociaciones intraorganizacional • Las negociaciones distributivas. Se puede decir que la negociación incluye una combinación de compromiso. En contraste la colaboración. con metas comunes y opuestas expresan y examinan propuestas para los términos específicos de un posible acuerdo. 378. cargado de emociones. colaboración y quizá algo de apremio sobre temas vitales. Richard W. Existen cuatro tipos básicos de estilos de negociación. la negociación es parte vital en el manejo de los conflictos y esta se refiere al proceso en el que dos o más personas o grupos. Los efectos serviciales y el compromiso son mixtos. así como autoevaluaciones favorables de desempeño y capacidades. y Woodman. el uso del estilo de compromiso va seguido de sentimientos positivos de los demás”5. John W. En este sentido. 42 . Con frecuencia surgen de relaciones con temas económicos. Como vimos con anterioridad. las partes se hallan enfrascadas en un conflicto intenso.colaboración en términos del uso constructivo del conflicto. la imposición y la evasión suelen presentar efectos negativos. El uso de la colaboración parece dar como resultado sentimientos positivos en los demás. pero estas personas no aplican evaluaciones favorables de desempeño y capacidades a quienes recurren al estilo servicial...

La elección. es en la que ambas partes muestran ciertos enfoques interpersonales (como hostilidad o amistad y competitividad o cooperación) que influyen en las interacciones. • Estructuración de actitudes. R. Ambos reconocen sus problemas mutuos. señalan que existen cuatro conceptos fundamentales para este tipo de negociaciones. Sin embargo. Ambos están muy motivados para solucionar el problema. estos representantes quizá tengan que obtener primero el acuerdo de sus grupos respectivos antes de alcanzar un acuerdo entre sí. Es el proceso en el cual las partes buscan establecer sus actitudes y relaciones deseadas. • Negociaciones intraorganizacionales.• Negociaciones integradoras. el estilo deseado de negociación para solucionar conflictos es el de Ganar-ganar. expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable. Los estilos de colaboración y de compromiso de manejo del conflicto. mismos que se señalan a continuación: • Distinguir entre las personas y el problema. resulta que con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. y tratar cada conjunto 43 . citados por Hellriegel y colaboradores. Ury. Como ya se ha señalado. Cada grupo de negociaciones busca el consenso para el acuerdo y la solución del conflicto intragrupos antes de tratar con los negociadores del otro grupo. son dominantes en las negociaciones integradoras. El primer concepto para llegar a una solución mutuamente aceptable consiste en separar los aspectos importantes de la negociación de los de relaciones interpersonales entre las partes. que rara vez se percibe como aceptable por igual. Fisher y W. es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. identifican y evalúan alternativas. mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. que forman la base de una estrategia de negociaciones integradoras que denominan “negociación de principios” o “negociación sobre los méritos”. es tan sólo ventajosas para ambas partes.

Además. p. dinero. Los egos de las personas tienden a identificarse con sus posiciones de negociación. la costumbre o la ley. 44 . Las partes deben examinar las condiciones de la negociación en términos de alguna norma justa. no en las posiciones. • 6 Eludir • Retirada o evasión del conflicto Hellriegel..de aspectos por separado. cit. atacando los aspectos o problemas importantes en vez de atacarse unos a otros. Slocum Jr. Op. 5. • Metas supra ordinadas • • Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. Elaborar soluciones óptimas bajo presión ante la presencia de un adversario tiende a volver más cerrado el pensamiento de la gente. Richard W. técnicas para resolver conflictos: • Resolver el problema • Reunión de las partes en conflicto. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo. Don. una estrategia mucho más efectiva radica en concentrar la atención en las necesidades e intereses humanos fundamentales que ocasionaron que ellos adopten esas posiciones. concentrar con frecuencia la atención sólo en las posiciones declaradas oscurece lo que en realidad necesitan o quieren los participantes. Por su parte Robbins señala que existen algunas técnicas para administrar el conflicto. • Inventar opciones para ganancia mutua. John W. • Concentrar la atención en los intereses. Los negociadores deben considerarse a si mismos como personas que trabajan codo a codo. En lugar de concentrar la atención sólo en las posiciones adoptadas por cada negociador. espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen. 381. frente a frente. Este enfoque aparta el centro de la atención de lo que las partes están o no dispuestas a aceptar.. oportunidades de ascenso. Estos conceptos cerrados se contrarrestan con el establecimiento de un foro en el que se produzcan diversas posibilidades antes de tomar decisiones sobre cuál llevar a cabo. con el propósito de identificar el problema y resolverlo mediante una discusión abierta. y Woodman. mismas que se presentan a continuación: Tabla no. la opinión de expertos. el valor de mercado. • Insistir en el uso de criterios objetivos.. Buscar la única solución correcta inhibe la creatividad. Con el uso de criterios objetivos ninguna de las partes tiene que ceder ante la otra y ambas aceptan una solución justa6. por ejemplo. en especial cuando lo que está en juego es importante.

Fuente: Robbins. clarificar. Stephen P. 4. • Nombrar un abogado del diablo • Designación de alguien que critique y discuta. 470. por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. a propósito.. dado que en muchas ocasiones para tomar una decisión. La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas. la situación misma y el entorno pudieran estar en conflicto de intereses. las transferencias. NEGOCIACIÓN Pareciera ser que un elemento común entre la toma de decisiones y la resolución de problemas o de conflictos pudiera ser la negociación y no sería nada extraño si así fuera. es decir. se anteponga a nuestra perspectiva de solución. identificar y/o reconocer los 45 . • • Compromiso Mando autoritario • • Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. p. y demás. en este momento los administradores deberán tener la habilidad suficiente para poder discernir. Comportamiento organizacional. • Reestructuración de la organización • Nueva formación de los grupos de trabajo. que una u otra persona interesada por tal o cual decisión. alteración de las reglas y reglamentos. Técnicas para estimular conflictos: • Comunicación • Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar el grado de conflicto • Inclusión de externos • Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes. la creación de puestos de coordinación. las variables. aumento de la interdependencia y cambios estructurales similares para alterar el estatus quo. valores. • Alterar la variable humana • Uso de las técnicas para cambiar la conducta. actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales.• Limar asperezas • Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. las posiciones mayoritarias del grupo. • Alterar las variables estructurales • Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos.

En términos organizacionales. a diferencia del acuerdo distributivo. no se incrementa por las acciones de los negociadores. personales u organizacionales. la negociación abarca a todas las personas que de una u otra forma tienen alguna relación formal e informal. unificando criterios e intereses. p. La cantidad de bien o beneficios a repartir es fija. todo lo que yo gane será a expensas de que mi adversario pierda. une e integra a los negociadores y a las 7 Robbins. esto funciona como una especie de anclaje y está demostrado que las personas tienden a quedarse en las informaciones iniciales y por ll regular los ajustes posteriores los realiza partiendo de la información ancla. esto es. la principal característica es la suma cero. Los acuerdos integradores. yo gano tú pierdes o viceversa. Stephen P. Op. el integrador opera con el supuesto de que hay una o más posibilidades de arreglo entre las partes que lleven a una solución en la que ganen ambas partes. y Judge. En los acuerdos distributivos... 46 . En especial en el ámbito laboral que es el del interés de este trabajo. es preferible el acuerdo integrador al distributivo. Es el estilo conocido como ganar-perder. Timothy A. en todo momento y en cualquier circunstancia de nuestra vida estamos negociando.intereses antagónicos o de oposición a la decisión a tomar y recurrir a la habilidad de negociar esos enfoques o intereses encontrados u opuestos al nuestro. La técnica recomendable para negociar en esta estrategia. es la búsqueda soluciones que beneficien a ambas partes en la negociación. De acuerdo con los expertos. porque esto denota poder e influye sobre el adversario y podría permitir ganar la delantera. Existen dos enfoques o estrategias para llegar acuerdos en las negociaciones. es hacer la primera oferta y que ésta sea agresiva. La negociación se define como “un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien”7. porque el primero construye relaciones de largo plazo. buscando llegar a acuerdos. esto es. 496. cit. los acuerdos distributivos y los acuerdos integradores.

o ganado menos que la otra parte. 6. la otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo. Sin embargo y a pesar de ello. la primera se establece en términos de confrontación. actitudes en los dos estilos de negociación 47 . matriz de tipos de cooperación-competitividad C o o p e r a c i ó n Competitividad Alta Baja Alta Alta cooperación Alta competitividad Alta cooperación Baja competitividad Baja Baja cooperación Alta competitividad Baja cooperación Baja competitividad Fuente: elaboración propia Tabla no. A continuación se puede apreciar una matriz en la que se establecen los tipos y grados de cooperación o de antagonismo de acuerdo al estilo adoptado para la negociación.personas y al final deja la sensación de que ambas partes salieron beneficiadas con el arreglo o acuerdo. y en la segunda. no siempre es el método de negociación preferido por los empleados o directivos. no importa lo que la otra parte piense o sienta. mientras que ele distributivo deja a una de las partes con la sensación de haber perdido. y todo mundo quiere “llevar agua a su molino” a costa de los demás. se establece el ambiente de cooperación. 6. quizá porque la misma cultura organizacional no promueva esta disposición. Otra forma de definir los estilos de negociación es como sigue: negociación competitiva y negociación cooperativa. o porque se antepongan intereses personales o ínsulas de poder territorial. o de sobresalir a toda costa. tiende a generara animosidades y profundiza el divisionismo cuando las personas trabajan juntas. Figura no.

El objetivo es el acuerdo 3. Se muestra el límite inferior 7. No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información. 4. porque en las en las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser. Se amenaza 7. Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra. 3. 5. Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación. en este tipo de negociación uno gana. usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivos. cálculos o percepciones. No hay que confiarse de las suposiciones. hace sentirse más cómodo. Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte 8. proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte.• Actitudes en la negociación competitiva: 1. permite obtener más información. mejora las relaciones a largo plazo. Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria Se desconfía del otro Se insiste en la posición Se contrarrestan los argumentos contrarios 6. No se muestra el límite inferior 8. pero es mucho más que una guerra entre adversarios. un hecho que debe considerarse en las negociaciones. evita romper estancamientos. Se insiste en el acuerdo 5. Se exigen ganancias para llegar a acuerdos • Actitudes en la negociación cooperativa: 1. sea escéptico y reconozca que pudiera estar equivocado. el mejor modo de comportarse desde un punto de vista competitivo es guardar silencio. Se aceptan pérdidas con tal de llegar a acuerdos La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: las ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra. tienen elementos de competencia en su proceso. o las que están usando en contra de usted. Se informa 6. mientras menos sepa su oponente sobre usted. limites de poder y presiones de tiempo. 2. ayuda a comprender mejor las tácticas que está usando. pero las negociaciones no son necesariamente una competencia. La comprensión de estas dos maneras puede ayudarlo de la forma siguiente: la negociación cooperativa: permite mantener activa una negociación que no está conduciendo a ninguna parte. es que existe un elemento de competencia. mejor. Los participantes tienen una relación amistosa 2. porque las suposiciones nos 48 . Se confía en el otro 4.

Las concesiones son parte importante de una negociación. ambos pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente. por lo tanto. Busque siempre la solución favorable que daría un juez o árbitro externo. a las razones y deje de lado las amenazas y las mentiras. La negociación cooperativa implica una manera diferente de actuar que puede describirse tomando en cuenta lo siguiente: con sus colegas. Al mismo tiempo. no haga propuestas que no sean justas. sin embargo. y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación. piense en el otro. apelando a los números. Su propósito central es resolver un problema conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a toda costa a un acuerdo. busque e identifique el "bloque" total de puntos que debe negociarse y haga cálculos antes de sentarse a negociar. en cuáles hay exactamente el mismo interés. Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información y determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado. tanto como en usted mismo. cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo y cuáles son sus prioridades. mantenga su relación en un compañerismo cordial y respetuoso. haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro. en la medida que permitan obtener beneficios colaterales y contribuyan a una negociación exitosa. considerando. éstas pueden ser buenas o malas para nosotros mismos. El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganen. utilice la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución. esto es. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo y utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. cuál es el valor relativo de los 49 . siempre hay un trato mejor si están dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo. Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios.impulsan a actuar. tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones. no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad. todo es cuestión de llegar a buen arreglo.

como para la contraparte.net De la misma forma se puede delimitar la postura manifestada durante la negociación y que podría depender del estilo mismo. la postura y posicionamiento en la negociación 50 .diferentes puntos que va a negociar. 8. podríamos reflejar una conducta similar a algunos animales de la naturaleza. Figura no. en el posicionamiento se debe estar preparado para el contra posicionamiento. son los aspectos que por ningún motivo podemos dejar de lado. ver la figura siguiente. 7. así como los escenarios y estrategias que elegimos para ello.slideshare. estilos de negociación comparados + d r b a l o C Competitivo + Fuente: Percy Lujan. Héctor. Las posturas generalmente se refieren a las actitudes que podemos tomar al negociar. www. misma que podríamos tomar como una clasificación de estilos. Las posiciones se refieren a los intereses básicos de los negociadores. tanto para uno mismo. Tipos y estilos de negociación. Figura no. De la forma como negociamos o estilo que adoptamos para negociar.

en tal sentido negociar es como bailar.net Entonces. para responder a esta pregunta habría que analizar que significa bailar y qué negociar desde luego.Fuente: Percy Lujan. mediante algún intercambio con la otra parte. de tal forma que se pueden apreciar ambas definiciones en la tabla siguiente: Tabla no. en realidad son muchas preguntas para contestarlas con una sola respuesta. De cómo es el comportamiento y reacciones de la otra parte. ¿debo confiar siempre en la contraparte? ¿Es necesaria siempre la empatía? ¿Es conveniente siempre compartir información? ¿Es necesario siempre respetar mi estilo de negociación?. al enemigo hay que ganarle con estrategia. La razón para negociar consiste en que uno espera obtener para sí. ¿Debemos ser competitivos o colaborativos? ¿Debo descubrir siempre nuestro juego? ¿Existe siempre el ganar-ganar?. www. de cómo haya preparado su estrategia.. Héctor.slideshare. diferencias y convergencias entre bailar y negociar Bailar • Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una • La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda • Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar • El proceso de bailar influye sobre el baile en sí y sobre el resultado final Negociar • Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una • La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda • Posición inicial: Intención de mejorar con relación a no negociar • El proceso de negociar influye sobre la negociación en sí y sobre el resultado final 51 . en su libro el arte de la guerra. pero esta debería ser. Pues depende. Tipos y estilos de negociación. Imagínese que está bailando en una fiesta y al finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le pregunta con relación al baile: ¿Quién ganó?. El propósito principal es lograr con la participación del otro un mejor resultado. etc. su defensa y su ataque. Dice Tzun-Tzu. De quiénes son las personas que están enfrente y a quién representan. del contexto político y social y lo más importante es la capacidad que usted desarrolle para adaptar su estilo ante cada situación. un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno. 7. sin pelearse.

usted evalúa los resultados utilizando tres criterios para determinar que tal estuvo el desempeño de ambos y así poder determinar si hubo un ganador: ¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)?. criterios de evaluación entre bailar y negociar Bailar • Criterios para evaluar si valió la pena el baile: • Lo que cada uno obtuvo • El trato recibido por cada uno. www. Como negociar con éxito.• El proceso de bailar influye sobre la relación entre las dos personas • El proceso de negociar influye sobre la relación entre las dos partes Fuente: Percy Lujan. ¿Cuál fue el trato que el otro me dio y el que yo le di? y ¿Qué paso con la relación entre las partes hacia el futuro? Entonces si negociar es como bailar.slideshare. 8. y • El impacto en la relación hacia el futuro • La claridad de las intenciones de la pareja • El buen bailarín trata de no pisar a su pareja • El buen bailarín trata de no estrujar a su pareja • El buen bailarín trata de entender quién es su pareja y qué quiere lograr con el baile • El buen bailarín trata de bailar en conjunto con su pareja teniendo en cuenta lo que la pareja está haciendo • El buen bailarín trata de mostrar interés por lo que la pareja quiere lograr • El buen bailarín trata de entender la forma en que la pareja baila • El buen bailarín evita presumir que él es el Negociar • Criterios para evaluar si valió la pena la negociación: • Lo que cada uno obtuvo • El trato recibido por cada uno.net Al terminar de bailar la pieza. teniendo en cuenta lo que la otra persona está haciendo • El buen negociador trata de mostrar interés por lo que la otra parte quiere lograr • El buen negociador trata de entender la forma en que la otra parte negocia • El buen negociador evita presumir que él es el 52 . y • El impacto en la relación hacia el futuro • La claridad y extensión del proceso • El buen negociador trata de no hacerle daño a la otra parte • El buen negociador trata de no acosar a la otra parte • El buen negociador trata de entender quién es la otra parte y qué quiere lograr con la negociación • El buen negociador trata de negociar con la otra parte. entonces hay que analizar algunos otros aspectos también para poder emitir un juicio si hubo ganador o no en la contienda: Tabla no. Héctor.

slideshare. No lo haga difícil • El buen bailarín trata de obtener el mejor entendimiento con su pareja único que sabe negociar • El buen negociador no trata de demostrarle al otro que él es superior • El buen negociador evita ridiculizar a la otra parte por sus fallas durante la negociación • No maltrate a la otra parte en la negociación ni se deje maltratar • Dele a la otra parte el trato que usted quiere recibir • Hágase dar el trato que usted quiere recibir • Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias • Ayúdele al otro a negociar. No lo haga más difícil de lo necesario • El buen negociador trata de obtener el mejor entendimiento posible con la otra parte Fuente: Percy Lujan. Facilítele el proceso. etapas del proceso de negociación Toma de acuerdos y solución del problema Preparación y planeación Definición de reglas generales Aclaración y justificación Cierre e implementación Retroinformación 53 . definición de reglas generales. aclaración y justificación. Como negociar con éxito. toma de acuerdos y solución del problema y cierre e implementación. www. Cada uno de ellos deberá ser apoyado por la retroinformación para efectos de ir asegurando que se vaya cumpliendo tal como haya sido planeado y poder así asegurar el éxito en la negociación o resolución de problema en cuestión. ver la representación gráfica en la figura siguiente: Figura no. 9.1. Facilítele el proceso. El proceso de negociación El proceso de negociación se puede representar en cinco etapas o fases que son: la preparación o planeación.net 4. Héctor.único que sabe bailar • El buen bailarín no trata de demostrarle al otro que él es superior • El buen bailarín evita ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile • No maltrate a la pareja en el baile ni se deje maltratar • Dele a su pareja el trato que él quiere recibir • Hágase dar el trato que usted quiere recibir • Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias • Ayúdele a otro a bailar.

p. no debería ser aceptado. esto implica determinar el valor mínimo aceptable para usted en un acuerdo negociado. 500.. Stephen P. planteándonos muchas preguntas de posibles acciones nuestras y de los opositores. área de interés y acuerdo en la negociación Fuente: Asociación de jóvenes empresariales de Baleares. Una vez reunida la información.2. Hay que determinar cuál es la Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado (MAPAN). no está demás considerarla como tal y tratar de obtener toda la información necesaria para poder tener el control. a la inversa.. cualquier cosa que se nos ocurra que pudiera ocurrir durante la negociación. poder contrarrestar el efecto. Figura no. hay que desarrollar nuestra estrategia. y Judge.1. La etapa de preparación o planeación Antes que todo se requiere hacer la tarea previa a toda sesión de negociación. 4. Definición de reglas generales 54 . que pudiera ponernos en desventaja durante la negociación. Op.Fuente: Robbins.slideshare. 10.1.1. www. Timothy A. cit.net 4. etc. cualquier oferta que reciba por arriba de su MAPAN siempre será mejor. todo por debajo de ésta.

4. ¿Cuáles serán los límites?. sino mas bien es de ubicación para ambas partes en los puntos importantes de la negociación y de cómo llegó cada quien a su posición de inicio. 4. y justificar las demandas originales. no es motivo de confrontación. hace más preguntas. hay que establecer reglas y procedimiento de actuación para con la otra parte durante la negociación. 4. afirmar. 55 . la toma y daca real para tratar de alcanzar un acuerdo. • Cree un clima abierto y de confianza. tal como: ¿quién hará la negociación?. es menos defensivo y evita irritar al oponente. Las concesiones suelen ser retribuidas y conducen a acuerdos.3. La ganancia debe darse a costa de la otra parte. • Enfóquese en los problemas y no en las personas. ampliar. Toma de acuerdos y solución del problema Esta es la esencia del proceso de negociación. hay que explicar. Evite la tendencia a atacarlo. como sacar el máximo de provecho de la negociación Algunas sugerencias para buscar la eficiencia en la negociación • Empiece a negociar con una posición positiva. ¿Qué acciones tomar si no se llega a un acuerdo?. enfoca sus argumentos más directamente. es aquí en donde ambas partes necesitan hacer concesiones para tratar de llegar al acuerdo. Aclaración y justificación Planteadas las posiciones de partida. aclarar. ¿cuáles serán las restricciones aplicables?.Una vez hecha la planeación y desarrollada una estrategia. Concéntrese en los temas de la negociación y no en las características de su oponente. Use la oferta inicial como un punto de partida. 9. Comience con una pequeña concesión y retribuya las de su oponente • No se limite a las ofertas iniciales. Es pertinente aportar alguna información o documento que avale la postura planteada. puede estar en desacuerdo con las ideas o la posición de su oponente.1. ¿Dónde se llevará a cabo?. pero no con él. Tabla no. no de llegada. Estructure las opciones en términos de los intereses de su opositor y procure ofrecer soluciones que permitan que su opositor y usted puedan declararse triunfadores. etc.1. pero con soluciones integradoras. El negociador habilidoso sabe escuchar. • Haga hincapié en soluciones del tipo ganarganar.

4. 2.2. Se crea un mercado de valor cuando las partes en negociación analizan los elementos de valor deseados. cit. comentan y seleccionan los paquetes factibles con un escrito de acuerdo creativo. comportamiento. 3. Identifican opciones. Aclaran intereses.8 4. esta es considerada así cuando ambas partes desarrollan en forma cooperativa paquetes de arreglos múltiples. 5. las partes se mezclan y acoplan elementos de valor de ambas partes en combinaciones funcionales.. La personalidad en el proceso de negociación 8 Kinicki. Perfeccionamiento del arreglo. Op.3. Comportamiento organizacional. preparan un acuerdo escrito y forman relaciones para negociaciones futuras. las fechas. Diseño de paquetes de acuerdo alternos. En forma conjunta. als dos partes se reúnen para analizar sus necesidades respectivas y encontrar un terreno común de negociación. 56 .1. como bienes. 404. y disminución de riesgos. Cierre e implementación Es la etapa final del proceso. Negociaciones de valor agregado ¿Cuándo se podría considerar que una negociación agrega valor?. formas. Robert. etc. derechos.Fuente: Chiavenato. En forma conjunta. Cada parte analiza los paquetes que propone la otra parte. Elegir un acuerdo. dinero. Angelo y Kreitner. p.5. Después de que cada parte identifica sus necesidades tangibles e intangibles. de cómo se van a implementar las acciones acordadas y negociadas. p. 291. 4. es la formalización del acuerdo al que se ha llegado a través del desarrollo de las estrategias y tácticas de negociación argumentadas y enarboladas y también las acciones a realizar y la firma de acuerdos. Idalberto.. Mientras buscan acuerdos múltiples. 4. este tipo de negociaciones constan de cinco pasos: 1. al mismo tiempo que forman una relación productiva y constructiva de largo plazo. las partes analizan problemas no resueltos.

que es realmente lo que motiva a tal o cual persona. de tal forma que se pueden definir cuatro tipos de personalidad a los que un negociador debe enfrentar al sentarse a una mesa de negociación: 1. procesos.9 Figura no. además de conocer y aplicar algunas técnicas y estrategias. 2. cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. 402. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. Es bueno a la hora de tomar decisiones. 4. El trabajador fiable. Los negociadores deben ocuparse en entender los roles que desempeñan sus oponentes en su puestos o función y preguntarse. Falto de confianza en si mismo. Se centra en su tarea y en lso resultados. entender y comprenden a sus oponentes. Su actitud ante el riesgo también varía y sus personalidades también. p. Conocer esos rasgos le permite al negociador habilidoso. El trabajador limitado. todo ello afecta su comportamiento. El que busca poder. Las organizaciones: comportamiento. 3. 11. indeciso. los 7 rasgos claves de un buen negociador 9 Gibson. busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. 57 .La negociación es una experiencia personal. necesita un entorno que lo proteja. Extrovertido. El persuasivo. fiable. ambicioso y difícil.. Es muy probable que ceda ante cualquier presión. e introvertido. James L. aunque disfrazado bajo una capa amistosa y fiable. el negociador hábil tiende a comprender los rasgos de personalidad que caracterizan a su oponente. Sólido. sociable. estructura. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.

p.slideshare.P n ao la ific d r In lig n iag n ra te e c e e l p c a rá tic H b v rb l á il e a P n a c nc lm esr o a a b jop s n a re ió H b p rap rc ir á il a e ib ye p ta e p d r x lo r l o e In g a p rs n l te rid d e o a Cn c s p d c o o e u ro u to os rv io e ic Fuente: Elaborado con datos de Valls..net 4. mismas que ya se han planteado y son: 58 . Horst. Técnicas de negociación. 89 También otro autor relaciona las características que considera indispensables en un buen negociador.4. Se pueden definir dos estrategias típicas. www. mismas que se pueden observar en la siguiente tabla: Tabla no. Las 12 habilidades directivas clave. Antonio. características de un buen negociador • • • • • • • • • • Le gusta negociar Gran comunicador Muy observador Sociable Honesto Detesta la improvisación Firme Auto confianza Resolutivo Paciente • • • • • • • • • • entusiasta Persuasivo Perspicacia psicológica Respetuoso Profesional Meticuloso Sólido Ágil Acepta el riesgo Creativo Fuente: Bussenius C. Estrategias y tácticas de negociación La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. 10.

sin que supongan un ataque a la otra parte. estas tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. 4.• Estrategia de "ganar-ganar". Hay dos tipos de tácticas: primero tenemos a las tácticas de desarrollo. tenemos a lasa tácticas de presión. de tal forma que nos enfocaremos más en este punto a las tácticas. • Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. por el contrario.4. las de la otra parte. En las tácticas de desarrollo se recomienda: • Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante.2. Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia.4. Segundo. se recomienda: 59 . Si comparamos las estrategias contra las tácticas. las distributivas y las cooperativas. la estrictamente necesaria. • Facilitar toda la información disponible o. o lugar neutral. estas se limitan a concretar la estrategia elegida. en la que se busca que ambas partes ganen. las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. compartiendo el beneficio. 4.1. • Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias. En las tácticas de presión. la estrategia marca la línea general de actuación. Estas estrategias se han analizado más al detalle en los tipos de negociaciones. • Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso. sea ésta de colaboración o de confrontación.

prometer cosas que no se piensan cumplir. se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión. etc. así que o te decides ahora o dalo por perdido". Al final. Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo. incómoda. 3. "tengo otros interesados. Ataque: atacar. intimidar. Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. 6. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. pero de una manera sutil. se comunica que éste queda pendiente a la aprobación de los órganos superiores de la empresa. que plantearán nuevas exigencias. hombre malo.. rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos.1. Ejemplos de táctica de presión: esperar un buen rato antes de iniciar la reunión. En definitiva. 2. empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. Lugar de la negociación: se trata de que el interlocutor se sienta incómodo. se le coloca en el 60 . Se busca crear una atmósfera tensa. cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo. simular ciertos estados de ánimo. El típico "o lo tomas o lo dejas". manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad. presionar. Tácticas engañosas: dar información falsa. Ultimátum: presionar a la otra parte. en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. engañar al oponente. 5. infravalorado. Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. 4. Hombre bueno. 8. sin que lo concedido resulte nunca suficiente. 7. se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda.

no crece ni disminuye y la única opción del negociador. y que mejor que el modelo Harvard. es logra la mayor parte posible. cada parte se compromete en una posición y después regatea concesiones. 4. desarrollado por el profesor Roger Fisher de la Facultad de Derecho de esa prestigiada Universidad.1. etc. decepción y denigra o estropea las relaciones humanas. obstinación. laborales e interpersonales.. desde luego con lso supuestos de que la situación u objeto a repartir es fijo. Las etapas de este tipo se podrían presentar como sigue: • Compromiso o posición extrema • Oferta final • Última oferta • Oferta última y final 61 .5. Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación. Estructuración de un problema de negociación La estructura típica de un problema de negociación lo podríamos explicar mediante la presentación de unos de los variados modelos o estilos de llevar a cabo una negociación.extremo de la mesa. de este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas. ni la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. y alargar la reunión hasta agotar la resistencia física y la paciencia. 4. Este tipo de negociación alienta posturas extremas. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. cada una adopta una posición de apertura extrema y va concediendo lentamente. Ante una negociación no se puede dejar nada a la improvisación. se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. Posición clásica de regateo (distributiva) Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar.5.

Caso la naranja. La negociación en base a intereses (cooperativa) Se requiere utilizar los siguientes elementos para conducir las negociaciones: comunicación. es necesario definir cada uno de los siete elementos considerados en el modelo para tener una mejor comprensión: 1. esperanzas y temores.Es aquello que quiere alguien. 2. Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas sean prácticas.Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. intereses.. detrás de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades.. la negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral. relación... legitimidad. Opciones.Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. Aquí existe el supuesto que la parte negociada o a distribuir. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone.. Compromiso.2.. deseos. 62 . Por lo tanto. sin perder tiempo ni esfuerzo. Intereses.4. duraderas. 3. 4. de fácil comprensión y verificables.5. la negociación debe ayudar a crear valor antes de dividir la “torta”. opciones. alternativas y compromiso. Legitimidad. Ej. algún criterio a principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Alternativas. 5. puede agrandarse.Un resultado será mejor si se logra con eficiencia.La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. 6. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes.El acuerdo será justo para las partes en comparación con alguna referencia externa. Comunicación.. la relación y la comunicación son los medios para crear y dividir valor.

Cuando la parte A hace una oferta. Considere las consecuencias de marcharse de la negociación. Usualmente puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rápido.3. compare la oferta sobre la mesa con su MAAN. podría ser útil contarles lo que conocemos de su MAAN.. Para bajar las expectativas de la otra parte. o sienta que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con más determinación o cautela. hágalo.7. no considerando la alternativa. De aproximación al problema. Relación. Calcule la 63 .  Causa: Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las posibilidades que hay “en la mesa”. Se debe tener cuidado que la estrategia no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte. B amenaza marcharse de la negociación. ¿Que haré si no llagamos a un acuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?.  Problema: La gente llega a acuerdos que después lamenta. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias. Dedicar recursos a mejorar su MAAN.. Para retirarse o quedarse se considera a veces sólo el resultado de la negociación o el regateo. 4. Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Dedicar recursos para hacer su MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado. si la puede mejorar a un costo razonable. le protege de malos resultados y le ayuda a lograr mejores acuerdos. Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber aceptado. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá  Alternativa: Determinar y desarrollar su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN).Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. o C Le dice “tómalo” o “déjalo” tiene que responder. verifique que su MAAN sea realista.5.

Identificar las posiciones de las partes 3.5. Si las MAAN de ambas partes son atractivas. se utilizan métodos más rápidos y amigables de resolución de disputas. conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas. terminan muchas veces en disputas costosas y juicios prolongados.6. La estructura o fases de la negociación: 1. Identification del problema. En el momento en que las partes enfrascadas en una negociación y que sienten que no van avanzando en llegar a un acuerdo.posibilidad de Retirarse. 4. Formular propuestas 7. actualmente.4. Generar opciones. entre empleados y patrones y entre compañías. Una forma constructiva y barata es la solución alterna de disputas. Identificar y priorizar intereses 4. separándolo de las personas 2. en ese momento ambas partes o alguna de ellas. Considerar las opciones en base a criterios objetivos 5. en lugar de los enfoques tradicionales de adversarios. Las decisiones con negociaciones colectivas Las disputas entre empleados. debería decidir que resultaría conveniente la intervención de 64 . Identificar y evaluar alternativas ( MAAN) 6. Elaborar y formalizar los acuerdos 4. Estos métodos constituyen una progresión de pasos que pueden dar terceras personas para resolver conflictos organizacionales. Siempre habrán ocasiones en los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante las negociaciones directas. puede llegarse el caso en que los grupos sientan que no hay forma de superar sus desavenencias.

pero cuando parece que llegaron a un 65 . positiva y constructiva. con el propósito más amplio de encontrar un terreno común y una solución constructiva. por lo general un administrador.un tercero. la mediación es más eficaz en niveles medios de conflicto y debe ser percibido como alguien neutral y coercitivo. El objetivo inmediato es establecer la comunicación directa. La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande.3. Conciliación. El tercero neutral actúa informalmente como enlace de comunicación entre las partes en conflicto. Ésta técnica resulta apropiada cuando dichas partes se rehúsan a verse cara a cara. A diferencia del arbitraje. interpretación de mensajes y persuadir a los conflictivos a que lleguen a acuerdo.1. algunas organizaciones tienen sus propios mediadores capacitados como tal. guía activamente a las partes en conflicto para que exploren soluciones innovadoras al conflicto mismo. insta a las partes de manera informal a las partes en conflicto para que negocien de manera directa.6. La mayor parte de las negociaciones reales ocurren directamente entre las partes involucradas. corresponde a las partes en conflicto llegar a un acuerdo y la solución factible por ellos mismos. El mediador. Mediación. no relacionados con la empresa. Entre los tipos de intermediación para la resolución alterna de disputas tenemos: 4.6. 4. un tercero neutral y capacitado.2. el mediador no plantea una solución. también se involucran en la búsqueda de argumentos. 4. El recurso de un mediador permite que una persona imparcial actúe entre las dos partes con el objeto de llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. Es difícil comparar su eficacia con la mediación porque se traslapan mucho los roles. En la práctica es común que los conciliadores actúen como algo más que meros conductos de información.6. Facilitación Un tercero. Es recomendable contar con un mediador antes de que se declare hostil el ambiente y pueda ser tarde para remediar la situación para evitar consecuencias disfuncionales.

sino mejorar las relaciones entre las partes de modo que puedan llegar un acuerdo por ellas mismas. es un sistema que obliga a las partes a aceptar el laudo arbitral para resolver disputas entre grupos en discordia. 66 . 385 4. 4. Op.6. la ventaja que tiene es que siempre da como resultado un acuerdo. 11. El arbitraje Este existe como alternativa de mediación. capacidades y funciones de un mediador Capacidades • Ser capaces de diagnosticar el conflicto • Habilidad para dar fin a los puntos muertos y facilitara las pláticas • Mostrar aceptación mutua • Capacidad de proporcionar respaldo y Funciones • Asegurar motivación mutua • Lograr un equilibrio en el poder de la situación • Coordinar los esfuerzos de confrontación • Fomentar la sinceridad en el dialogo • seguridad emocional Inspirar confianza y aceptación general • Mantener un nivel de tensión óptimo Fuente: Hellriegel. y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto. Consultoría Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un problema por medio de la comunicación y el análisis. no así la mediación. ayudándolas a aprender a entender y trabajar con la otra parte. su rol no es el de arreglar la disputa. Éste puede ser por medio de una persona o un grupo de ellas con la autoridad suficiente para emitir un laudo a favor de uno de los grupos enfrentados.4. Don et al. apoyado en sus conocimientos en el manejo de conflictos. Este enfoque tiene un objetivo a largo plazo: construir percepciones.. Tabla no. El arbitraje puede ser voluntario o impuesto por una autoridad. con el propósito de facilitar la solución al conflicto. cit. o bien para solicitar a las partes mayor información sobre el problema antes de tomar una decisión a favor del grupo que consideren que tiene la razón.punto muerto y se está convirtiendo en un conflicto de ganar-perder.6.5. resulta benéfico recurrir a la mediación que actué como parte neutral para solucionar las diferencias. p.

Votaciones. de su voto a favor de la alternativa que le parezca favorable o viable y al final. una buena alternativa es someter a votación todas y cada una de las opciones. El Diccionario de la Real Academia Española define el regateo como la "discusión del comprador y del vendedor sobre el precio de una cosa". y no se deberá amedrentar ante las estrategias. Cuando existe negociación directa y aguda entre el comprador que empieza ofreciendo un precio que está dispuesto a subir. el comprador jamás deberá aceptar la oferta de base. y el vendedor que empieza demandando un precio que está dispuesto a disminuir. esto es. cuando la situación en discusión o en negociación se atora. El comprador deberá siempre conservar el buen humor.6. los 67 . no hay avance.6. el vendedor esgrimirá argumentos que van desde la inigualable calidad de su producto. salvo las abstenciones. que todos y cada uno de lso participantes en la negociación o toma de decisión. de tal forma que podría ser una decisión unánime o dividida 4. Regateo Es un proceso por el cual se llega a un precio en una transacción. una oportunidad perfecta para poner a prueba las leyes del mercado. un intercambio personal en el que las partes se pondrán de acuerdo sobre el valor de un objeto. o argumentos más sensibles como la supervivencia de su familia o de la comunidad. es decir que todos estén de acuerdo en la propuesta. En la toma de decisiones. La búsqueda del precio justo no es sencilla. sin mostrar un excesivo o especial interés por el objeto en cuestión. se suman los votos obtenidos por cada alternativa y la que haya acumulado más. y que el hábil comerciante jamás aceptaría un precio sin margen de ganancia. que algunos voten por una u otra alternativa y otros se abstenga de votar. Sabe que el buen regateo termina siempre en un pacto de caballeros. El regateo es una oportunidad para el diálogo.7.4. Las soluciones podrían ir desde el consenso. que de las leyes de la oferta y la demanda. Durante la contienda o puja. es decir. será la ganadora o por la cual se decida el grupo o la negociación. después de que todos hayan votado.6. donde y cuando el comprador sabe que el precio muchas veces depende más del sutil juego de fuerzas entre el comprador y el vendedor. Por más razonable que le parezca el precio.

en la cual el comprador es quien convoca a posibles vendedores o proveedores. al menos en México sí son necesarios.6. 4. cuyo lema es “que te tengan miedo cuando les das órdenes para que te obedezcan”. El regateo es un método con el que se pretende conseguir el precio que se considera justo para un producto que se quiere comprar.7. el bien se adjudica a la mejor oferta sin posibilidad de mejorarla una vez conocida. desde mi punto de vista muy personal. Subasta Conocida también como remate es una venta organizada de un producto basado en la competencia directa. por lo tanto. porque da pena encontrar aún administradores de empresas que piensan que al personal hay que tratarlos con la punta del pie. Antecedentes Históricamente han existido los sindicatos y no creo que tiendan a desaparecer. ejemplos de este tipo son las compras gubernamentales. ¡que pobreza de criterio! del que piensa de esa manera del personal que colabora con él o ella.8.1. considero que la existencia 68 . pero allí se encuentra la astucia del comprador para llegar al límite. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 4. a aquel comprador o postor que pague la mayor cantidad de dinero o de bienes a cambio del producto. sino que permanecerán en forma paralela a la organizaciones. También existen subastas inversas o de compra. es decir. aunque si la subasta es en sobre cerrado. descendente u holandesa. y generalmente pública. El bien subastado se adjudica al postor que más dinero haya ofrecido por él.vendedores pueden comenzar con una oferta que supera por mucho el precio final. o de "todos pagan" que es el tipo de americana. que puede ser subasta ascendente o inglesa. Tradicionalmente en la teoría se reconocen dos grandes tipos: la subasta en sobre cerrado (que pueden ser de primer precio o de segundo precio) y la subasta dinámica. o incluso hasta parte importante de la cultura de negociación 4. pero también puede llegar a ser una diversión para el comprador o para el vendedor.7.

Influir en las relaciones de poder en el sistema sociales formas que favorezcan y no amenacen las ganancias y metas del sindicato. si es posible. también los ha habido. etc. y estos han sido la mayoría. que los convierta en personas irresponsables de sus obligaciones como trabajadores. que al igual como han existido dirigentes sindicales que sí se han preocupado por sus agremiados. De acuerdo con Mondy y Noe.de los sindicatos es el punto de equilibrio entre el capital y el trabajo. otros piensan que no deberían existir porque no les permiten trabajar. mejorar las condiciones de vida y el estatus económico de sus miembros. que se interese por el bienestar de sus agremiados. hay objetivos generales que caracterizan al movimiento obrero como un todo: Asegurar y. garantizar la seguridad individual contra amenazas y contingencias que pudieran resultar de fluctuaciones de mercado. un verdadero representante de la clase trabajadora. pero que tampoco los sobreproteja. 69 .. que desvirtúan la imagen de lo que debería ser un dirigente sindical. si es posible. Por eso es importante que se tenga conciencia de los objetivos de un sindicato y para no perder de vista como administradores de recursos humanos para qué está y cuál debe ser su rol en la organización. 1. y sobre la base de esto. 2. que se han aprovechado de sus puestos para enriquecerse a costa de los trabajadores. Elevar y. “pagan justos por pecadores”. esto es. que ese es el fundamento al que le deben su creación. que no los deje desprotegidos. por apoyarlos a que se desarrollen como trabajadores y como personas en colaboración con la administración de las empresas. desde luego como dice un conocido refrán. los objetivos de un sindicato son: “Aunque cada sindicato es una organización especial que busca sus propios objetivos. buscar mantener y fomentar las buenas relaciones entre ambas partes que propicien la productividad del personal en su máxima expresión. cambios tecnológicos o decisiones de la gerencia. Algunos administradores consideran que “el sindicato es un mal necesario”.

R. entre el trabajo y el capital. 474. Adelantar el bienestar de todos los que trabajan para vivir. en las que se preestablecen las tasas de incremento máximo en cualquier negociación colectiva de contratos de trabajo.3. la mayor parte de los sindicatos reconoce que deben luchar por un poder y crecimiento continuos”10 El crecimiento es vital para el sindicato. La filosofía subyacente del movimiento obrero es de una democracia organizacional y una atmósfera de dignidad social para los trabajadores. el sindicato tiende a perder poder de representación y aunado a que en los últimos diez o doce años de gobierno en México. Administración de recursos humanos. hombres y mujeres. que está más preparado. Robert M. 4. donde el sindicato no puede exigir más de lo predeterminado por el Gobierno 10 Mondy. si se llegara a aprobar la iniciativa de ley en el congreso de que desaparezca la cláusula de exclusión. Crear mecanismos para protegerse contra el empleo de políticas y prácticas arbitrarias y caprichosas en el lugar de trabajo. pero mientras más pasa el tiempo. ya sean miembros del sindicato o no. 70 . pero en la realidad está sucediendo todo lo contrario. Aún con estos esfuerzos se espera que la fuerza sindical siga declinando y que tenga que adecuarse al nuevo tipo de trabajador.. Con el fin de alcanzar estos objetivos. Wayne y Noe. es evidente que mientras más miembros tenga. esto podría hacer que existiera más de un sindicato en un mismo centro de trabajo y que la negociación del contrato colectivo de trabajo tenga que celebrarse con los que sindicatos que hayan en la empresa o quizá se establezca que sea con el que tenga la mayoría de los trabajadores. La lucha de poder es otra de las características que dieron origen a la lucha de clases. obtendrán más cuotas que son indispensables para lograr los objetivos señalados. ésta tiende a desaparecer y al no haber esta lucha de intereses. y que cada trabajador podrá afiliarse con el sindicato que desee. en especial. p. donde se ha pretendido luchar contra las altas tasas de inflación reinantes en el país. con mayor información de cuáles son sus derechos y el deber de su sindicato de protejerlos. se han limitado las negociaciones colectivas.

Confederación Regional Obrera Mexicana CROM. Que se cuente con un sistema de salarios diferenciados entre el personal antiguo y el de nuevo ingreso. estos lo hacen por varias razones. Que se tenga oportunidad de dirigir a los trabajadores. cuyas principales actividades consisten en: 1. 2. 5. entre otras. porque no hay otra alternativa para obtener el empleo. Adicional a lo anterior. Puesto que una menor fuerza sindical contribuye a sindicatos más débiles en la mesa de negociación. 71 . 7. Se tienen que afiliar forzosamente. hace que se vea mermada la imagen de sus dirigentes ante sus representados. Que se tenga estabilidad y seguridad en el empleo. Confederación Regional Obrera Campesina CROC. ha hecho que los sindicatos traten de compensar aumentando su actividad política. Búsqueda de una mejor compensación.Federal. Confederación de Trabajadores Campesinos CTC. los líderes obreros tratarán de incrementar su poder político. entre otras se podrían mencionar las siguientes: 1. Mejoramiento de la imagen del trabajo organizado. acoplada con una reducción en la afiliación sindical y en la organización de actividades. Por presión o invitación de sus compañeros agremiados. los sindicatos por lo regular están afiliados a una federación o central obrera. Insatisfacción con el estilo de mando de la administración. Esta lentitud en las ganancias sindicales. 4. en México. 6. por ejemplo: la Confederación de trabajadores Mexicanos CTM. 3. Es importante analizar por qué los trabajadores se unen a los sindicatos.

y la ejecución de un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si es solicitado por alguna de las partes.. 483. Educación política de sus electores. Antes de las pláticas de negociación el sindicato le entrega al representante legal o apoderado de la empresa el pliego petitorio. 4. Resolución de conflictos entre sindicatos nacionales. 4. p. Administración de recursos humanos. o la negociación de un contrato. el salario se revisa anualmente y las demás prestaciones cada dos años. las negociaciones de contratos colectivos de trabajo se encuentran regulados por la ley Federal del Trabajo. R. 5. es aquí donde se establece que las empresas se deben reunir periódicamente cada dos años para revisar las condiciones de equilibrio entre el trabajo y el capital. Regulación de la negociación colectiva En México. se reunen al año siguiente de la firma del contrato para revisar y pactar un aumento en el tabulador de salarios. 11 Mondy. Extenso cabildeo a favor de los intereses del trabajo 3.2. adicional a la reunión bianual para revisar el contrato colectivo de trabajo. o cualquier otra cuestión derivada de lo anterior. la principal ley que regula las relaciones obrero-patronales es la Ley Nacional de Relaciones Laborares (National Labor Relations Act) y define a la negociación colectiva como: “El desempeño de la obligación mutua del patrón y el representante de los trabajadores de reunirse en un tiempo razonable y tratar de buena fe respecto de salarios. Wayne y Noe. 72 . donde se establecen los requerimientos de aumento de salario y las prestaciones que desean se mejoren. pero dicha obligación no compele a ninguna de las partes a estar de acuerdo en alguna propuesta o a hacer alguna concesión”11 El representante de los trabajadores convoca a asamblea y nombran una comisión revisora que los represente en las pláticas de negociación con la empresa.2. horarios y otros términos y condiciones de empleo. aunque ya por costumbre. Robert M. Vigilancia del orden de los asuntos internos de los sindicatos miembros.7. por lo tanto. En los Estados Unidos.

” Investigación Figura del entorno PREPARACIÓN 12 el sindicato nuevamente informa de sus de no. Algunas situaciones indican que los trabajadores están maduros para organizarse: 1. cit. Compensaciones por debajo del promedio de la industria. mayor flexibilidad de la gerencia. Robert M. 12. 73 Preveer la contingencia de huelga Verificar el cumplimiento de ambas partes . Los dirigentes sindicales saben que si los trabajadores tienen una actitud positiva hacia la empresa será muy difícil organizarlos. Una historia de tratamiento arbitrario e injustificado de los empleados. la participación en las ganancias y la identificación del empleado con la productividad. Indiferencia por el bienestar de los empleados. R. estos factores deben ser considerados en muchas situaciones negociación colectiva. pp. 3. En consecuencia. etapas de la negociación colectiva colectivo contrato el sindicato NEGOCIACIÓN ADMINISTRACIÓN Negociar con Administrar el Integración del plan y equipo Conseguir la aprobación del acuerdo por la gerencia y el sindicato Explicar mediante la capacitación Asegurar la aprobación de la gerencia 12 Ajustar la compensación y las políticas Mondy..Durante el proceso de negociación cada una de las partes da a conocer sus posturas sin que haya interferencia y pretensiones a la empresa. 2. son necesarios para competir efectivamente en un ambiente global. los sindicatos tratan de hacer la primera jugada porque esto pone a la gerencia en la posición de tener que reaccionar a las maniobras del sindicato…Para comenzar su movimiento frecuentemente buscan insatisfacción. Hechos…como son el sistema de salarios de dos niveles. Op. 490 y 491. Wayne y Noe. “El sindicato puede utilizar diversas estrategias y argumentos para convencer a la empresa de sus pretensiones…por lo regular..

Fuente: Werther Jr. como ya se dijo. el sindicato hace entrega oficial y formal de este documento y desde luego la empresa ya habrá iniciado con los preparativos de sus respectivas estrategias para contrarrestar el efecto del planteamiento o pretensiones del sindicato. de la información que se 74 . se requiere recopilar información del entorno. desde luego con astucia. p. La primera etapa que es la de preparación implica mucho trabajo para el departamento de administración de recursos humanos. con la presentación del pliego petitorio y que también contiene un emplazamiento a huelga por parte del sindicato en caso de que la empresa ignore sus pretensiones. depende de la preparación que se haya hecho de la misma. Todo inicia. En fechas previas a la negociación. Las negociaciones colectivas tienen una estructura de negociación similar a la teoría de juegos porque en realidad es un juego de toma y daca en el que se incurre cuando se están negociando las condiciones contractuales. 395. de las revisiones de la región para conocer el promedio de incrementos de salarios del mercado de la industria a la que pertenezca la empresa y esto lleva algunos meses de anticipación. los salarios y las prestaciones para los trabajadores. Administración de recursos humanos y personal. y Davis. argumentos válidos o cuando menos creíbles para cuando se presente la contienda. La segunda fase que es la negociación.

Prácticamente todos los contratos se vuelven a negociar al cabo de cierto tiempo. por lo que se requiere que el administrador del contrato colectivo de trabajo sea una persona experimentada. y Davis. 4. apoyo incondicional de su organización. porque de no respetarse las condiciones. 2. Empiece primero con los puntos fáciles. un documento. a continuación se indican unas sugerencias o guía básica para negociar con éxito un contrato colectivo de trabajo. pase a otro punto o haga contraofertas. No inicie nunca ofreciendo su límite. 6. Recuerde que las negociaciones con concluyen con la firma de esté preparado a dar. Permita que también su adversario gane algunos puntos. una causal para emplazar a huelga a la empresa por violación al contrato colectivo de trabajo. realizar con éxito la negociación colectiva: “Qué hacer: 1. 5. servicios y prestaciones en él establecidas. 3.tenga para poder rebatir algunos argumentos del sindicato y apoyar y defender la postura de la empresa. Al llegar a puntos en que se estancan las negociaciones. 2. 75 . puede ser y de hecho lo es. destaque el progreso ya obtenido. buscará más. Qué no hacer: 1. Su adversario siempre No explore posibilidades que usted no desee ver transformadas Nunca exprese un rotundo “no” a menos que esté convencido del Jamás viole la confianza que deposite en usted la otra parte. nunca en público. Busque más de lo que planea recibir. esto es. 3. De acuerdo con Werther Jr. en realidades. La tercera etapa requiere de un seguimiento especial. 4. Ofrezca menos de lo que Negocie en privado.

Todo negociador experimentado debe saber que el otro bando debe ganar algo para evitar resentimientos posteriores. Especialmente los sindicatos tienden a pensar que si el proceso es corto. aún si se trata de directivos de la empresa... El ciclo se cierra cuando se llega al acuerdo y se firma el convenio. 76 .5. Un novato puede conducir a un desastre”13 Como se señaló la segunda fase es el proceso de negociación directa con el sindicato. se inician las negociaciones. y Davis Keith. 410. la solución podría haber sido más favorable par ellos. Administración de personal y recursos humanos. es un juego de me pides tanto. horarios y condiciones de trabajo. para el departamento de recursos humanos representa una tarea 13 14 Werther Jr. William B. “En éxito de la organización en las negociaciones con el sindicato depende en gran medida de las operaciones que emprenda con anterioridad. podemos decir que el impacto que la negociación colectiva del contrato de trabajo. No permita que su adversario recurra directamente a funcionarios de mayor jerarquía que usted. y Davis Keith. como ya se dijo. La negociación comprende salarios primordialmente. 6. Cuando se inicia la negociación es importante recordar las sugerencias de Mondy y Noe de la página anterior para evitar que surja la confusión y entorpezca la negociación y pudiera conducir a una huelga por no haber acuerdos. se presentan ofertas y contraofertas. p. 7.. p. El contrato colectivo que surge de esas negociaciones debe recibir la aprobación tanto de la cúpula administrativa como de los sindicalizados”14 En conclusión. William B. Después de obtener la aprobación de la dirección de la empresa y de prever la posibilidad de una suspensión de las labores en caso de una huelga. pero sólo te ofrezco tanto. Desaliente la participación de personal no experimentado. cit. 3989 Werther Jr. Op. No legue a soluciones de manera demasiado rápida. es un ejemplo clásico de la teoría de juegos. durante varias sesiones se pide. Los especialistas en relaciones laborales deben investigar con profundidad los cambios que ocurren en el entorno colectivo e integrar un plan detallado de negociaciones. debe ser una justa con la actitud de “Ganar-Ganar de ambas partes.

Bien. porque existen dos grupos antagónicos con intereses encontrados. sus necesidades y/o requerimientos y en base a eso 77 . ha ces como que trabajas”. entonces se pregunta el responsable de negociar el contrato colectivo hasta dónde es lo justo. o lo que debo otorgar de incremento al salario y a las prestaciones. por un lado el sindicato que pide más y más. es decir en la que ambas partes salgan beneficiadas y no una que gane a costa de que la otra parte pierda. pero que no debería ser a costa del personal. No. de ninguna manera se deberá caer en esa circunstancia. sus programas y estrategias de reducción de costos. si quiere pagar más que el promedio del mercado. hay un sinnúmero de factores que tienen que ver con la negociación del contrato colectivo de trabajo. Implica también un temor que al pagar menos de lo justo el personal se vea desmotivado y se caiga la moral de los trabajadores y por lo tanto la productividad se vea disminuida. la nómina de los sueldos y salario es uno de los costos más elevados de las empresas. siempre será mejor una negociación honesta de ganar-ganar. todo depende de la política de sueldos y salarios que tenga la empresa. si quiere pagar por debajo de este promedio o estar en el promedio de su sector de mercado o de su zona de influencia. entre ellos Carras.enorme y una gran responsabilidad. Opinan los expertos en materia de negociaciones. entonces. debe ser lo más justo tanto para una parte como para la otra y evitar incurrir en el “jueguito” de “yo empresa hago como que te pago y tú trabajador. En fin. pero que todos se reflejan en la rentabilidad del negocio. sino en otras áreas del negocio. que por lo regular. Si partimos de este axioma. mientras que por otro lado se encuentra la empresa con su problemática. por lo que es de suma importancia que se mantenga el equilibrio entre el dar a los trabajadores y el recibir de ellos su máximo esfuerzo. La decisión que se tome o el acuerdo al que se llegue. pero lo crítico es. y esto va a depender también de su condición económica y del presupuesto que se tenga para ello. obtendrás de ellos lo que requieras. lo importante sería conocer bien al adversario. un consultor famoso y muy reconocido en los Estados Unidos que el mejor acuerdo en una negociación es en la que ambas partes se beneficien y queden lo más conforme posible y también señala que si le das a los demás lo que necesitas.

También han aprendido. sin embargo. desde luego. pero al fin son negociaciones. Los empresarios empiezan a reconocer que es más productivo negociar un buen contrato colectivo de trabajo que pelear constantemente con la clase trabajadora y que esto facilita que se pueda contar con un sólido programa de recursos humanos que apoye la productividad y competitividad organizacional y que ello se traduzca en rentabilidad para el negocio y beneficio también para la clase trabajadora. esto es. es hacia la colaboración y el apoyo mutuo. estas se realizan a diario y en todo momento. confiando en el segundo también lo dé para establecer una negociación colectiva armoniosa. unas más trascendentes que otras. una de las dos partes en la negociación tendrá que dar el primer paso.8. Pero no es solamente en las negociaciones colectivas en donde se realizan negociones en las organizaciones. de ganar-ganar tanto los trabajadores como la empresa. Desde luego. constructiva y de beneficio mutuo. este planteamiento pareciera sencillo. pero en realidad no lo es. no todos. Las condiciones de guerra fría y de conflicto abierto se han hecho menos prevalecientes a medida que el racionalismo y la negociación de toma y daca han venido reemplazando al emocionalismo y a las presiones económicas abiertas como la base para lograr acuerdos en estas negociaciones. Otras de las aplicaciones de las negociaciones es la solución de problemas o conflictos interpersonales en los centros de trabajo. que no es nada sano pretender destruir a un sindicato o andarse peleando toda la 78 . algunos desde luego.proporcionarle los satisfactores necesarios y ellos a su vez pondrán lo mejor de sus esfuerzo en recompensa a que se sienten satisfechos y conformes con los esfuerzos que haga su empresa por compensarlos de la mejor manera posible. porque no podemos cantar victoria aún. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales La tendencia en las negociaciones empresa sindicato. dentro y fuera de las organizaciones y en todos los puestos de las organizaciones. 4. por que no hay una garantía de que así suceda.

“Puesto que los conflictos sindicatos-gerenciales son los que normalmente atraen la atención del público. lo cual ayudará a mantener libre el tiempo para atender las quejas fundamentadas. por ejemplo. las deducciones las cuotas sindicales vía nómina. pedir a su gente que no baje el estándar de desempeño o las violaciones de las reglas y políticas de la empresa. La evolución de una relación de negociación a otra que sea pacífica y cooperativa. etc. se negocian y establecen acuerdos de colaboración en beneficio de ambas partes. o tener un ambiente antagónico al negociar el contrato colectivo de trabajo. 79 . 435. es fácil ignorar el hecho de que la mayoría de las negociaciones entre el sindicato y la gerencia son pacíficas. también son capaces de entender la posición y los problemas de la parte contraria y evitar demandas no objetivas y un antagonismo innecesario. promover la seguridad. sino que han sido ejercidos por los representantes de ambas partes. p. Administración de personal. y Sherman Jr. Arthur W. Herbert J. Si bien los representantes con tales aptitudes pueden ser capaces de dirigir una negociación difícil. Las quejas exageradas o injustificadas también pueden ser seleccionadas y resueltas por los funcionarios del sindicato. En el mismo contrato que se negocia entre ambas partes. multas y amonestaciones. el interés de todo empresario que deba tratar con sindicatos es desarrollar habilidades para negociar con efectividad y para mantener unas relaciones satisfactorias con los representantes sindicales. se establecen algunas cláusulas de apoyo mutuo. Sin embargo. Los sindicatos pueden ayudar a solucionar algunos problemas de personal. puede así trabajar para el beneficio de ambas partes”15 15 Chruden.. tales posturas no se generan espontáneamente. así como otras medidas de acción disciplinaria. Con el propósito de mejorar. En algunas empresas el sindicato apoya en forma directa y decidida a los programas de implementación de sistemas de calidad. La participación del sindicato para apoyar en la determinación de estándares de tiempo en algunas tareas. disminución del desperdicio. También es más fácil que logren un contrato claro y entendible y menos probable a que esté sujeto a disputas y conflictos en el curso de su gestión..vida con él. pueden apoyar mucho para evitar huelgas infundadas.

“El fenómeno de la cooperación no es un producto espontáneo de una circunstancia providencial y mucho menos surge como por ensalmo en condiciones de extrema tirantez”16. por eso siempre resultará mejor renegociar acuerdos. la negociación amistosa. por lo común. la empresa experimentará un bajo nivel de desempeño y que se irá deteriorando hasta ocasionar mayor daño a la empresa. pero hay que considerar que la actitud que debe tener la empresa es estar atenta a este tipo de planteamiento y dar soluciones inmediata. es tener en mente el objetivo de mejorar la eficiencia de la organización y se olvidan de los objetivos personales de los trabajadores. y Davis. Es de notar que las buenas relaciones no se darán por si solas. p. de ser así. que se propicie el dialogo. 80 . por lo que es recomendable trabajar bajo la base de la confianza mutua. Para los representantes sindicales. sus objetivos primarios son dos: mejorar en todo sentido las condiciones de sus afiliados al sindicato y conservar y promover su posición dentro del movimiento gremial y siempre van a estar negociando mejoras y beneficios en ese sentido para sus representados. Administración de personal y recursos humanos. Un error frecuente en los administradores de recursos humanos. William B. 405 y 406. si ambas partes no están convencidas de es conveniente tener este tipo de relaciones de trabajo. evitar los esquemas y las actitudes de hostilidad y actitudes dominantes o de rechazo reciproco. la competitividad de la empresa y su eficiencia por lo regular es secundario. aún el que gana pierde. pero lo que hay que tener en cuenta es que en todo conflicto. El departamento de recursos humanos deben de evita a toda costa que se den unas relaciones del tipo conflictivo entre las gerencias y el sindicato. Por lo que si en estas condiciones se pretende establecer un tipo de negociación de ganar – ganar entre ambas partes es seguro que fracase. por que: 16 Werther Jr. por lo que debe ser promotor de las relaciones cordiales entre ambas partes.. etc. Keith.Se puede detectar que el inicio de una actitud de conflicto entre empresa y sindicato es que no se solucionen las quejas y problemas planteados. acordar fechas de postergación e algunas peticiones o asuntos que se justifique el que no se realicen en las fechas acordadas o negociadas.

para promover la cooperación y el buen entendendimiento que conlleven a unas excelentes relaciones entre la administración y el sindicato. los esfuerzos por mejorar diversas áreas y las metas de desarrollo que ha fijado la organización. p. como todas las situaciones son casuísticas. incluso en todas las áreas que excedan las obligaciones meramente legales. 406. que puedan proporcionar directrices y programas para el desempeño de labores conjuntas de los sindicatos y la administración18. 4. de hecho. y cuando exista una atmósfera mutua de desconfianza hasta la más generosas ofertas pueden verse recibidas con escepticismo y cautela extrema”17 Una vez que el departamento de recursos humanos conozca y tenga presente los objetivos del sindicato. que permitan a administradores y sindicalizados la identificación de soluciones para los problemas comunes. 5. 406. 81 .Comités conjuntos de estudio.Consulta previa con los dirigentes sindicales respecto a medidas que los afecten o que afecten a los sindicalizados. 2. lo 17 18 Ibídem. puede enfrentar graves resistencias internas o incluso generar una posición intransigente. A los ojos de los dirigentes sindicales y de muchos afiliados. 3. el departamento de personal puede ser considerado como básicamente alineado a los intereses de la administración. Ibídem. y Davis.Programas de capacitación que comuniquen en forma objetiva las condiciones del contrato colectivo. No existe un solo método. p.“Debido a esto. si un líder coopera con la empresa en estas circunstancias. un esfuerzo cooperativo que no tome en cuenta los objetivos sindicales no revestirá atractivo o interés alguno. estará en posición de poder estudiar la viabilidad de utilizar algunos métodos cooperativos los cuales se mencionan a continuación en el esquema de aliento a la cooperación entre la administración y el sindicato: La administración y los especialistas en personal pueden alentar la cooperación con el sindicato mediante varias medidas sencillas: 1. de acuerdo con Werther Jr.Interés honesto por los problemas de los sindicalizados y su bienestar. infalible y siempre confiable.El apoyo a terceros. para restar potencial explosivo a las posibles reacciones.

82 . posteriormente se pasa a la lucha de clases. La nueva relación cooperativa maximizará la productividad al hacer que los empleados y sus representantes electos participen en el proceso de toma de decisiones. todos saldremos ganando. Todas las partes deben trabajar hacia la meta del reempleo. 19 Mondy. hasta llegar a la negociación madura. 2.. “Es esencial la cooperación gerencia-sindicatos. yo sindicato me las ingeniaré para que si alguien tiene que ganar sea yo. esto es. pero si todos los administradores nos comprometemos a que se pueda lograr un clima favorable al buen entendimiento y a l cooperación. Administración de recursos humanos. 1. 4. Deben desarrollarse mejores habilidades para el trabajo. Los patrones deben sentirse estimulados a reforzar su compromiso con la seguridad de los empleados en el trabajo. entre los cuales se pueden mencionar algunos. se desarrollan a través del tiempo en una serie de etapas. mediante la capacitación de empleados para que compitan efectivamente en el mercado de trabajo. y se requerirá que notifiquen con suficiente anticipación los cierres de plantas. 491. Para expresarlo de manera precisa. esto las relaciones entre la empresa y el sindicato. esta se presenta desde una primera etapa donde el elemento común es el abuso hacia la clase trabajador. en una siguiente instancia se va hacia la negociación.recomendable es que hay que ser situacional. que es la en que ambas partes buscan que ambos ganen. que puede presentar varias etapas o estilos. es necesario adherirse a unos principios básicos de cooperación mutua. 3. Deben reforzarse los incentivos a los empleados para compensar los esfuerzos de los trabajadores individuales y subrayar los vínculos entre compensación y desempeño. porque todas son únicas e irrepetibles por lo general. pág. debe estimularse a los patrones para que enfoquen de una manera más sistemática sus actividades de capacitación”19. Wayne y Noe. Los trabajadores desplazados deben ser manejados de una manera más hábil. Robert M. Las etapas de las relaciones laborales. Con el propósito de mantener unas relaciones sólidas y armoniosas entre la administración y el sindicato. que pudieran ser: Yo empresa busco siempre la manera de ganarte sindicato. R. que hay que maneja cada situación tal como se presente.

otorgue o permita el uso de ellos. los recursos o los elementos para decidir no son propiedad. por otro lado. cuando esto sucede. esto es. también en ocasiones. o procesos.esto es. puede hacer el uso 83 . podría convertirse en un círculo vicioso en caso de que no se combinado de ellos. Como podremos darnos cuenta. del tomador de la decisión. 5. cuando que ninguna de las dos cosas suceden por el hecho de mantener buenas relaciones laborales. etc. porque uno depende del otro para su aplicación. piense que pierde poder y control. se pudo comprobar que estos tres procesos organizacionales no podrían estar separados para su administración o aplicación. el conflicto y las negociaciones. posteriormente se pasa a la cooperación y finalmente a la etapa de participación. por el contrario. desde luego no siempre. CONCLUSIONES Una vez analizados los tres conceptos como son: la toma de decisiones. una actitud de ganar – ganar. anteponiendo siempre el dialogo y la comunicación para negociar acuerdos. que recurriendo al conflicto o al choque de intereses. de que el gerente que lo acepte. en donde ambas partes terminan perdiendo. quizá porque se tenga la creencia. se obtienen mejores resultados en la productividad y competitividad de las empresas que lo logran y todo esto se puede logar mediante una actitud de ganar-ganar entre la empresa y el sindicato. por decirlo así. el mantener una relación armoniosa entre el sindicato y la administración no es nada fácil. y sobre todo si no se tiene la plena convicción de querer hacerlo. por lo tanto tendrá que negociar el que el dueño de los recursos. para tomar una decisión tiene que haber una disyuntiva o conflicto de cosa que se anteponen una a la otra y hace que exista más de una alternativa para decidir y que en ocasiones entran en conflicto una con la otra o las demás.

D. 5. (xxx). (2008). 2ª edición. Goldfried M. y Sherman Jr. Comportamiento organizacional: la dinámica . D. apoyados con los análisis cuantitativos y no andarnos con inseguridades y valor de valor y coraje para decidir.Es por esto que resulta necesario conocer cada proceso. Gibson L. 6. Arthur W. Annual Review of Psychology. México. 3. D´Zurilla. BIBLIOGRAFÍA del éxito en las organizaciones. Problem Solving and Behavior Modification. Las organizaciones. Se pudo constatar a través de este análisis. (1971). Chruden. James. R. Comportamiento humano en las organizaciones. 2. 4. Davis. sino también adquirir las habilidades necesarias para su utilización. México. (1993). Administración de personal.. Mc Graw-Hill.. sus límites e interacciones con los demás para saber en qué momento se puedan utilizar uno u otro en forma indistinta y cuando resulte necesario para mejorar sustancialmente las funciones ejecutivas en als organizaciones. Chiavenato. México. Herbert J. Idalberto. Keith y Newstrom. Mc Graw-Hill. Journal of Abnormal Psychology. que no tan sólo resulta necesario tener los conocimientos técnicos de cada proceso estudiado. (2001). 6. De tal forma que se recomienda que una vez adquiridos los conocimientos teóricos-prácticos. F. México. D. se intente desarrollar las habilidades poniendo en práctica la teoría y así poder adquirir la soltura y fluidez necesaria para negociar acuerdos en la búsqueda de solucionar los problemas que atañen nuestra función como administradores y atrevernos a tomar las decisiones que de acuerdo a los análisis lógicos y racionales.. T. J.. resultando de suma importancia el tener los rasgos necesarios además de las habilidades prácticas para atreverse a manejar en forma efectiva ya sea la toma de decisiones y las negociaciones para solucionar los problemas que atañen a las actividades ejecutivas. Hastie. 8ª edición. F. Mc Graw-Hill. F. (1998). John W. D. F. R. Problems for Judgement and Dacision Making. 84 1.

D. D.. problemas y prácticas. (2000). 8. México. www.. Pearson. Héctor.. D. México. Werther Jr. F. John W. México. Kinicki Angelo y Kreitner. Timothy A. D. México. 1998. Horst. D.net 85 . (2010) Comportamiento organizacional. Mc Graw-Hill. al. (1994).slideshare. Bussenius C.. 13. Mc Graw-Hill. F. William B. Administración de personal y recursos humanos. Comportamiento organizacional: conceptos. Comportamiento organizacional. Administración de recursos humanos. Sitios de internet: 1.net 3. F. editorial Springer. USA.. 11. (1998). Slocum Jr. F. (2008). Las2 habilidades directivas clave. Valls. Robbins. Barcelona. Wayne y Noe.7. Problem Solving and Behavior Therapy Revisited. Stephen P. www. Behavior Therapy. Percy Lujan. A.slideshare. y Davis. Stephen P. Prentice Hall. Richard W. Mondy. 15. 12. Robert. y Woodman. y Judge. Comportamiento organizacional: conceptos. Langer et. Robert M. 10.. editorial Gestión 2000. México. 8ª edición. Don. Como negociar con éxito.net 2. Keith. Asociación de jóvenes empresariales de Baleares. 13ª edición. Hellriegel. (1998). D. 9. F.. F.. Nezu. (2010). Antonio. Técnicas de negociación. (2004). controversias y aplicaciones. 14.. R. Tipos y estilos de negociación. México.slideshare. Rational decisión making. Thomson. Mc Graw-Hill. Robbins. M. www.