TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES Índice Introducción 1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE 1.2.

Modelo D’Zurilla para tomar decisiones 1.3. Heurística de juicio 1.4. La dinámica de la toma de decisiones 1.5. Estilos generales de decisión 1.6. Componentes de una decisión 1.7. La creatividad en la toma de decisiones 1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas 1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones 2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO 2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales 2.2. Técnicas grupales de toma de decisiones 2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas 2.2.2. La técnica de grupo nominal. 2.2.3. Método de Delfos o (Delphi) 3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES 3.1. La naturaleza del conflicto 3.2. Las fuentes del conflicto Pág iv 1 1 6 7 9 1 1 1 2 1 3 1 7 1 8 2 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 4 2 8 1

3.3. Efectos del conflicto 3.4. El proceso del conflicto 3.5. La administración del conflicto 4. NEGOCIACIÓN 4.1. El proceso de negociación 4.1.1. La etapa de preparación o planeación 4.1.2. Definición de reglas generales 4.1.3. Aclaración y justificación 4.1.4. Toma de acuerdos y solución del problema 4.1.5. Cierre e implementación 4.2. Negociaciones de valor agregado 4.3. La personalidad en el proceso de negociación 4.4. Estrategias y tácticas de negociación 4.4.1. En las tácticas de desarrollo se recomienda: 4.4.2. En las tácticas de presión, se recomienda: 4.5. Estructuración de un problema de negociación 4.5.1. Posición clásica de regateo (distributiva) 4.5.2. La negociación en base a intereses (cooperativa) 4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá 2

2 9 3 3 3 6 4 1 4 9 4 9 5 0 5 0 5 1 5 1 5 1 5 2 5 4 5 4 5 5 5 6 5 6 5 7 5

4.5.4. La estructura o fases de la negociación: 4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas 4.6.1. Facilitación. 4.6.2. Conciliación. 4.6.3. Mediación. 4.6.4. El arbitraje. 4.6.5. Consultoría 4.6.6. Votaciones. 4.6.7. Regateo. 4.6.8. Subastas. 4.7. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 4.7.1. Antecedentes 4.7.2. Regulación de la negociación colectiva 4.8. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales 5. CONCLUSIONES 6. BIBLIOGRAFÍA

8 5 9 5 9 6 0 6 0 6 1 6 1 6 2 6 2 6 2 6 3 6 4 6 4 6 7 7 4 7 9 8 0

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Introducción Como ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones es una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo, de lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría que decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para que

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al igual que a todo el personal. Goldfried. Por lo regular se comenta en las empresas que a los administradores. Sin embargo. esta es conocida como la negociación. creativas y efectivas. 1971) 5 . Es ahí donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria para tomar una decisión que nos permita resolver los problemas o conflictos necesarios. al fin y al cabo son nuestros. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente. basada en su experiencia.esta función pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de ciertos conocimientos. Tampoco no siempre es factible de que buenas a primera los demás nos ayuden con nuestros problemas. para solucionar los problemas o conflicto relacionados con la misión de cada puesto. métodos y técnicas para hacerlo. De tal forma que en este trabajo se analizan y relacionan estos tres procesos organizacionales para mejorar la efectividad en la toma de soluciones para la resolución de problemas organizacionales. quizá los elementos necesarios se encuentren en poder de otro compañero de departamento o gerencia diferente a la suya y entonces se verá en la necesidad de recurrir a este otro sujeto para solicitar su ayuda o apoyo. conocimientos o habilidades desarrolladas. no para ocasionarlos. que de cierta forma se mezcla e interactúan los tres elementos para llegar a soluciones correctas. lo lógico sería que estuviera preparado y capacitado para cumplir con su misión. no de los demás. no siempre es posible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos. 1. para aprovechar oportunidades y resolver problemas relacionados con la función encomendada. De tal forma que si esa es la expectativa que se tiene de un administrador. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla.

6 . consecuencias y sucesos inciertos. (2001) plantea estas definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones: 1. un curso de acción sobre otros. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar. asociadas con cada resultado. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas.plantea como hacerlo de forma efectiva (Nezu. 1. 1. Hastie. o intenciones de elegir.1. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar.7. Se describe con medidas que incluyen probabilidad. par presenta una visión sencilla de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones. Preferencias. Es importante aprender algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que requieren ser aclaradas. 2004). 1.2. 1. medidas en términos de bueno o malo. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado.5.4.6. 1. 1. Consecuencias. Resultado. Son las reacciones evaluativas subjetivas. inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Son conductas expresivas de elegir. Decisiones. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción. y posibilidad. Juicio. Incertidumbre. ganancias o pérdidas. confianza.3. estimar.

b. basada en la expectativa de resultado. Ver los problemas como retos. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones En este modelo hay que considerar dos dimensiones.2. 7 . mismas que se señalan a continuación: 1.Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. La orientación a la situación puede ser mediante dos enfoques: la orientación positiva y la orientación negativa. para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado posible y su valor. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. eligiéndolas como curso de acción posible. Una vez determinada cual es la situación. 1. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. basada en la expectativa de eficacia. a escoger el que más convenga a la situación o la persona que tiene que decidir. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de análisis de problemas para tomar decisiones. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas y que a su vez tiene dos enfoques basados en la teoría de la auto eficacia: a. la orientación positiva puede dar lugar a: 1. 2. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas.

2004). 3.2. al menos por el momento. Creer que son insolubles. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. pero que no están disponibles o no son identificables por él. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada. incertidumbre. 4. falta de recursos. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema. demandas en conflicto. El enfoque de la orientación negativa al problema implica ver los problemas como si fueran amenazas. y esto puede afectar en: 1. debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu. se trata de imaginar las alternativas posibles. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución 3. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. esto es definir “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo. 2. La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. Cuando se va a tomar una decisión es necesario analizar y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la disyuntiva que dificulta la decisión. o novedad. • Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. 8 . este modelo de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: • Realizar un modelo de la situación actual o una definición de la situación. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas.

entre las que pueden producir el resultado que se busca. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado. valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes. 2001).completada o variada para generar nuevas soluciones. su incertidumbre. tomar la decisión. en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie. Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista y a veces por pura intuición. 9 . 2000) y apoyarnos en nuestros valores y paradigmas. esto es. sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. • Elegir la acción que se va a llevar a cabo. junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo. En este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer. • Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamos monitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. • Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro ante nuestra acción o actuación. con objeto de prever los resultados. porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado. es decir. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. Si no marcha en dirección al objetivo. • Extraer las consecuencias de cada resultado. es decir.

y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella. La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática. A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. es necesario elaborar modelos de acciones alternativas. además. Se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. 10 . extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. se requiere de tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos. hay una serie de sucesos inciertos. imaginaria. Una vez que se ha detectado una amenaza. para tomar decisiones. en la que. hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros. Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos ocurridos y en los resultados reales y medibles obtenidos. además. real. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad. pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y con la práctica. ajustar la actuación para obtener el resultado buscado. probable o no.• Evaluar los resultados obtenidos.

estos juicios se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas. el tomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente. nos pueden llevar a valoraciones erróneas por los paradigmas que nos 11 . o también una habilidad consciente adquirida con la práctica. procedimientos aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones. como la personalidad. tan importante es el conocimiento adquirido. esto es. a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada.Descrito así. Por lo tanto. el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas. es la automatización del pensamiento sin análisis o juicio consciente. sin embargo. un mecanismo aprendido y que en forma consciente. sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad. Heurística de juicio El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente. De tal forma que se puede concluir que.3. lógica. los modelos. ecuanimidad y tolerancia a la presión del tomador de decisiones. De tal forma que la heurística se refiere a estos mecanismos que utilizan los tomadores de decisiones y que precisamente consiste en normas generales utilizadas para simplificar las necesidades de análisis de información. esto ayuda a los tomadores de decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisión. las técnicas. racional o de conveniencia lleva a cabo la persona que debe tomar las decisiones. esto es. tal y como plantean los modelos aquí mencionados.. ambos factores se conjugan y afectan el proceso de decisión y desde luego los resultados también. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias. 1.

1. . no hay tiempo para análisis más profundos. las decisiones se deben tomar en tiempo y forma y también deben estar fundadas y fundamentadas. Pero también en cierta forma se tiene algún margen de certeza de estar en lo correcto. sobre todo si es reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvida y que además podría ser que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. Utilizando el lenguaje de los abogados. como ya se dijo depende de la personalidad. El caer en estos métodos “rápidos” para la toma de decisiones. basándonos en datos confiables y tangibles y no basados en percepciones infundadas o perspectivas erróneas por nuestros paradigmas. aplicando sistemáticamente algunas herramientas 12 como las matemáticas. La elección de alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones “satisfactorias”. conocimientos y experiencia. porque es más accesible. que una excelente una vez ya pasado el tiempo establecido”. esto es. se puede presentar de dos formas: la heurística de la disponibilidad y la heurística de la representatividad. se utiliza para estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimiento basándose en la probabilidad de que se repitan los acontecimientos mencionados en la primera. así como también de las condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a un análisis más técnico o racional y a algún método cuantitativo por la urgencia de la decisión. de deben tomar con la calidad y efectividad requeridas y en el momento justo en que se necesita decidir. La dinámica de la toma de decisiones De tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay que considerar algunos aspectos dinámicos para su realización: la contingencia. la primera se refiere a la tendencia del tomador de decisiones a basarse en información ya disponible en su mente. resulta que es muy importante y urgente tener que decir. dicho de otra forma. la obstinación o aferración y la creatividad.4.dominan. el estilo del tomador de decisiones. Y la segunda. porque también hay que tener presente que “tan mala es una decisión regular a tiempo.

estas se relacionan en la siguiente tabla: Tabla no. 1. 228. 1. dinero o ambos Generación de alternativas Estrategias de elección de una solución: Analítica auxiliada Analítica no auxiliada No analítica Características del decisor: Conocimientos Capacidad Motivación Propensión/aberración al riesgo Estilo personal Personalidad Fuente: Kinicki y Kreitner. este hecho se le conoce como analítico auxiliado. Las relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vez afectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situación o entrono prevaleciente que vive el decisor. relaciones de contingencia en la toma de decisiones 13 . modelo de contingencia para elegir una decisión Características de la tarea de decidir: Del problema de decisión: Falta de familiaridad Ambigüedad Complejidad Inestabilidad Del entorno de la decisión: Naturaleza irreversible Importancia Rendimiento de cuentas Limitaciones de tiempo.calculadoras. esto significa que comparan alternativas basándose en la mejor y mayor información que pueden procesar en su mente. También basándose en los límites de su propia mente cuando recurren al método analítico no auxiliado. este modelo se puede apreciar en la figura siguiente: Figura no. comportamiento organizacional p.

1. además de que el tomador de decisiones tenga que rendir cuentas de ella 4.1. complejo e inestable 2. La segunda hace hincapié a la tolerancia a 14 . Los métodos no analíticos se utilizan cuando el tomador de decisiones carece de los conocimientos. ya sea que se realice en forma consciente o inconsciente la decisión para que se apliquen técnicas analíticas o no analíticas. Se usan estrategias analíticas cuando el problema de decisión es poco familiar. Las estrategias analíticas son de aplicación más frecuente en manos de tomadores de decisiones experimentados y con estudios 9. 230. De estas observaciones se debe desprender entonces. y en especial la personalidad del decisor. La primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea y los aspectos técnicos relacionados con ella. etc. que por lo tanto deben existir diferentes estilos para tomar decisiones. Las limitaciones de tiempo e económicas excluyen automáticamente el uso de ciertas estrategias 8.5. ambiguo. Se recurre a estrategias no analíticas conforme aumentan las probabilidades de tomar una decisión correcta 7. o a las personas o aspectos sociales cuando se tiene que tomar una decisión. capacidad o motivación para tomar una buena decisión Fuente: Kinicki y Kreitner. Se aplican métodos no analíticos si se tiene familiaridad con el problema y es directo o estable 3. En el supuesto de que no haya limitaciones económicas o de tiempo. Estilos generales de decisión El estilo refleja la o las condiciones señaladas que infieren en la toma de decisiones. esta varía en dos dimensiones distintas: la orientación a sus valores y los de la organización. Se usan estrategias analíticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisión correcta 6. se recurre a los enfoques analíticos cuando la solución es irreversible e importante. comportamiento organizacional p. y la tolerancia a la ambigüedad. Las estrategias analíticas se emplean cuando la dirección se puede revertir y no es muy importante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ella 5.

ver la figura siguiente: Figura no. los estilos de toma de decisiones Tolerancia a la ambigüedad Alta Analítico Conceptual Fuente: Kinicki y Kreitner. por lo mismo tienden a ser autocráticos y de la tarea sociales controladores. prácticas y sistemáticas al aborda los asuntos relacionados con la decisión. Las personas con el estilo directivo tienen baja tolerancia a la ambigüedad y se Baja inclinan hacia la tarea y los Directivo técnicos cuando tienen que tomar una aspectos Comportamental decisión. Son muy eficaces. Los tomadores de decisiones con el estilo analítico tienen mucha mayor tolerancia a la ambigüedad y se caracterizan por el análisis excesivo de las situaciones. Esto es. requieren de mayor información y análisis de las alternativas. se forman cuatro estilos de toma de decisiones. en términos generales. p. 2. de4 tal forma que combinando ambas dimensiones. sin embargo. Op. lógicas. el control o no de la estructura o control de las cosas.la ambigüedad por parte del individuo. pero eso los lleva a tomar decisiones cuidadosas para responder satisfactoriamente a situaciones 15 . Orientación a valores 2. 231 1. son personas con un alto Preocupación por los Preocupación por las aspectos técnicos y personas y aspectos nivel de decisión. personas o procesos y que puede ser alta o baja. cit. se tiene mucho cuidado con la oportunidad..

El estilo comportamental. trabaja bien con otras personas y disfrutan de las relaciones durante el intercambio de ideas e información. con el fin de definir sus limitaciones. son receptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones de los demás. • Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos. así como una alta tolerancia a la ambigüedad. brindan apoyo. 1. su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoques idealistas y poco aterrizados.nuevas o inciertas. 4.6. Tienen una amplia perspectiva de la situación o problema y su posible solución. El estilo conceptual acompaña a las personas que lo tienen y de una alta propensión a enfocarse a las personas y aspectos sociales. de tal manera que les gusta considerar muchas alternativas y también están dispuestos a asumir riesgos y encontrar soluciones creativas. Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los demás. se tiene especial cuidado en la calidad. 16 . entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. esto puede hacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estén de acuerdo con ellas y postergar las decisiones difíciles. ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar. desde luego se requiere de decisiones. más tiempo para tomar las 3. Componentes de una decisión La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser efectivas: • Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema.

cuya 17 . La creatividad en la toma de decisiones Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier individuo que deba tomar decisiones. Como todo. este es un proceso que también puede ejercitarse en forma voluntaria o involuntaria. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. 2) intuición. esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. • Juicio: El juicio es necesario para combinar la información. porque le permite utilizar mayor número de alternativas y/o posibilidades de solución a los problemas. • Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Usualmente implica la abstracción de un problema. Si estos otros métodos también fallan. así que bien vale la pena saber cómo se puede utilizar y desde luego aprovechar para nuestro beneficio al tener que tomar decisiones. La primera fase. 1. entonces debe confiarse en la intuición. de tal manera que se debería tener conciencia de que como funciona. de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente. 3) discernimiento y 4) formulación lógica. ya sea con resultados buenos o malos. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. debe existir un complemento.7. es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. Por lo general se compone. en cambio. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. la experiencia y el análisis. No existen substitutos para un buen juicio.• Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular. los conocimientos. exploración inconsciente.

Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. son necesarias muchas ideas. porque hay que tomar en cuenta los principios subyacentes de: 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. Barreras para la toma de decisiones efectivas La aplicación de las seis etapas del proceso de toma de decisiones es de mucho apoyo y debe constituir un proceso de aplicación formal. intuición. un nuevo servicio o un nuevo proceso. porque ha quedado 18 .8.determinación mental es probable que sea muy vaga. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. La segunda fase. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. tercera fase del proceso creativo. la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea. Sin embargo. Además. por ejemplo. es resultado sobre todo del trabajo intenso. 1. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. El discernimiento. Para desarrollar un producto útil. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica.

evalúan y aplican la información para elegir y esto podría estar influenciado por los prejuicios o paradigmas que interfieren con una racionalidad objetiva. Es posible también que las decisiones sean influidas por prejuicios psicológicos. juicio e intuición?. de tal forma que los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son más efectivos. o quizás se les evalúe en forma incompleta. De tal forma que: a veces los tomadores de decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan. visualizan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos porque en la toma de decisiones no se debe desestimar el futuro porque precisamente la desestimación del futuro es en parte la explicación de muchos errores. tal vez porque resulta más sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. Otro factor importante en la toma de decisiones son los efectos de perspectiva. ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. o las metas no se hayan identificado con precisión. presiones de tiempo y realidades sociales. Sin embargo. sus decisiones resultan mejores. Algunas de las respuestas podrían ser: que quizás el problema no se haya definido bien.demostrado que cuando los gerentes utilizan estos procesos racionales complementados con los intuitivos. Cuando se habla de negocios. También es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. 19 . tales como creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir o que muchos apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades. o tal vez no se generen suficientes soluciones. confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización. esto es la manera en que se formulan. ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales complementado con su experiencia.

no ser demasiado exigente o cuidadoso. la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. Sin lugar a dudas. se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. es decir. como ya se ha mencionado. que se refiere al entorno tan cambiante en negocios actuales. esto dependerá en gran parte en el entrenamiento del tomador de decisiones. sus cualidades o habilidades. buen juicio. 1. desde luego que si se puede. de tal forma que la experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. sin embargo. ¿Es posible o no que se puedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? La respuesta es sí. Entonces. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización. recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. para situaciones mal estructuradas o nuevas. suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. porque se tiene la firme creencia de que los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura. su personalidad. pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. competencias. Una respuesta podría ser evitar el análisis exigente. las características del problema y la cultura organizacional de la empresa. Son cuatro las que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia. existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. las presiones de tiempo. Otras cualidades podrán ser relevantes.Desde luego. la principal desventaja es que las lecciones de experiencia 20 . el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo y les gana el tiempo para tomar la decisión. creatividad y habilidades cuantitativas. Aquí cabría preguntarse ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?. Desde luego que este estilo puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. Cuando un administrador se enfrenta a un problema.

ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. sin distorsionarlo con la realidad. sino complementarlas con ellas. la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia. los tomadores de decisiones creativos pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. etc. como pueden ser: la programación lineal. tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias y posibilidades que otros pasan por alto. variadas. Habilidades cuantitativas. la madurez. pero también puede ser una gran ventaja para poder diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. Juicio. Está constituido por el sentido común. 4. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben. pocos comunes. Creatividad. teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. racional o inteligente por decirlo así.. por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia y se puede demostrar a través de ciertas habilidades para percibir información importante. ingeniosas. resultando una decisión errónea. se entiende por esta la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única.puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema. 3. Es muy valioso y socorrido en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos. diferentes. 2. para lograr un resultado nuevo y útil. sopesar su importancia y evaluarla. es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones. porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo. desde luego también se requiere cierto nivel de 21 . se utiliza este término para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma madura. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas.

álgebra. pero si los otros ingredientes de la 22 . si estos otros métodos también fallan. ya sea con resultados buenos o malos. con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido.manejo de las matemáticas como son el cálculo diferencial e integral. desde luego que no es nada recomendable solucionar problemas importantes con experimentos. si la información no puede obtenerse. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. 3. entonces debe confiarse en la intuición. probabilidad e estadísticas. Si ha encontrado una solución aceptable. entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. Conocimientos: cuando un individuo soluciona un problema en forma particular. sin embargo. ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar. En caso de carecer de conocimientos.9. Si quien toma la decisión tiene conocimientos. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones El arte o técnica de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: 1. Experiencia: no puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. Información: esta se recopila tanto de los aspectos que están a favor como en contra del problema con el fin de definir sus limitaciones. debe existir un complemento. de tal forma que en ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. es necesario buscar consejo en quienes están informados al respecto. la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles. pero algunas personas se ríen de la intuición. 2. 1. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar. los cuales caen en la categoría de información general.

identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema o situación a decidir. etc. En la Toma de Decisiones. las circunstancias. Desde luego. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO La toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones 5. en lo individual o en lo grupal. identificar. Análisis: consiste en revisar tanto el problema. mayor y más variadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensión de las decisiones y es un excelente medio de capacitación para las siguientes generaciones que deben aprender a tomar decisiones. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. los conocimientos. 4. dichas ventajas suelen 23 . correlacionar. considerar un problema y llegar a una conclusión válida. podrían ser utilizados por ambos tomadores de decisiones. el entorno. elemento. Juicio: es necesario para combinar la información. 2. de tal forma que el proceso.toma de decisiones no señalan un camino que tomar. esto es. En cuanto a sus ventajas. la experiencia. entonces ésta es la única opción disponible. las técnicas o métodos hasta ahora señalados. significa que se han examinado o analizado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. No existen substitutos para el buen juicio. Ésta tiene sus propias ventajas y desventajas. la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. es muy importante porque mediante el empleo de un buen juicio. etc. De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. ver. cualquier circunstancia. factor. que interviene en el problema para su solución y decisión. un grupo brinda mayor conocimientos. la experiencia y el análisis. es decir.

Mayores conocimientos. Las personas que participan activamente en la toma de decisiones y solución de problemas grupales tienden a ver el resultado como nuestro 5. 3. Mayor comprensión. Quienes tienen más experiencia personal en las sesiones grupales de negociación acerca de acciones alternas tienden a entender los fundamentos subyacentes a la decisión final.equilibrarse contra las desventajas. 4. ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo Ventajas 1. Presión social. 2. Pensamiento grupal. 3. Campo de capacitación. A veces los grupos cohesivos permiten que el deseo de unanimidad haga a un lado el juicio apropiado en la generación y evaluación de acciones alternas. 24 . en comparación con un individuo solo. de tala forma que se pueden apreciar en la tabla siguiente. desplazan a la tarea primaria de tomar una decisión adecuada o resolver un problema. Desplazamiento de objetivos. En ocasiones. Mayor aceptación. Las personas con experiencia e intereses variados ayudan a que el grupo vea situaciones y problemas de decisión desde ángulos diferentes. Tabla no. Los participantes menos experimentados en la acción grupal aprenden cómo afrontar la dinámica grupal al participar en ella. consideraciones secundarias. Los tejemanejes pueden desplazar al pensamiento adecuado cuando están en juego un proyecto favorito de un individuo o sus intereses personales. Predominio de unos cuantos que se expresan. como las de ganar una discusión. Un grupo puede aportar mucho más información y experiencia que pese en una decisión o problema. 2. la calidad de la acción grupal disminuye cuando el grupo cede ante quienes hablan con mayor fuerza y durante más tiempo. 5. 237 Los mismos autores. Desventajas 1. Fuente: Kinicki y Kreitner. continúan señalando que existen tres lineamientos aplicables para decidir si el proceso de toma de decisiones es se hace grupal o no. cit. hacer valer una opinión o vengarse de un rival. Amiguismo. 4. La falta de disposición a manera el barco y la presión a favor del conformismo pueden combinarse para limitar la creatividad de los participantes 2. Op. Perspectivas diferentes.. p.

Si la calidad de la decisión mejoraría con información adicional. han determinado que efectivamente. pero si hay el tiempo suficiente y las condiciones son pocos conocidas. los directivos deben lograr la participación de las personas cuya aceptación y compromiso revisan trascendencia. que es la capacidad para actuar y decidir por si solos. Cuando la aceptación es importante. el rendimiento grupal siempre será mejor que el individual para efectos de tomar mejores decisiones. los administradores deben hacer que participen quienes puedan aportar esa información. entonces será más recomendable que se tome la decisión en grupo. convendría incluir a los empleados cuyo desarrollo tenga importancia máxima. En el supuesto de que pueda desarrollarse al personal mediante su participación. mayor será el tiempo requerido para decidir. El enfoque de tomar decisiones en grupo por regular se le conoce como administración participativa. Misma que se conoce como empowerment o apoderamiento. Desde luego que hay una gran diferencia entre el rendimiento individual y el grupal. el problema poco estructurado y el problema mismo también no es común. Sin embargo. hay algunos expertos ueseñalan que la administración participativa es el proceso en que los empleados tienen una función directa en cuanto al establecimiento de objetivos. 2. 3. expertos en la materia. la solución de los 25 . y se ese caracteriza por tomar siempre en cuenta la opinión de todas las personas involucradas en la solución de problemas y la realización misma de las actividades en una organización. la toma de decisiones. porque a mayor personas involucradas en el proceso de la toma de decisiones.1. Pero también hay que asegurarse si los grupos funcionan mejor que los individuos para efectos de la toma de decisiones. Desde luego dependerá de las circunstancias y el tiempo lo que permitirá decidir si las decisiones se toman en grupo o en lo individual.

1. y la realización de los cambios ene una organización. ver la tabla siguiente. Un problema grupal en que deben desarrollarse capacidades de decisión de los empleados y 4. toma la decisión. estilos de decisiones administrativas en grupo AI El administrador resuelve el problema o toma de decisiones por su propia cuenta. Un problema grupal con restricciones de tiempo. G al estilo grupal. que podría reflejar 0o no la influencia de los subordinados CII El administrador comparte el problema con los subordinados como grupo y obtiene sus ideas y sugerencias colectivas. Para ello estos autores identificaron cinco estilos para tomar decisiones: A corresponde al autocrático. 2. usando la información de que dispone en el momento.. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales Es un modelo participativo desarrollado por estos autores. luego. la administración participativa es más que solamente pedir la opinión o ideas a los trabajadores de una organización. 2. Es posible que señale o no a los subordinados cuál es el problema cuando les pide información. Desde luego y sin duda. CI El administrador comparte el problema con cada uno de los subordinados pertinentes y obtiene ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. 3. que reflejaría o no la influencia de los 26 . Cada árbol corresponde un tipo genérico de problema con que se topan frecuentemente los administradores y estos son: 1. Tabla no. Después. C al consultivo.un problema general con limitaciones de tiempo.problemas. no de genera o evaluar soluciones. que especifica los estilos de decisión efectivas para cada situación. Un problema individual en que es necesario desarrollar capacidades de decisión en un empleado. se presenta como un árbol de decisión. AII El directivo obtiene la información necesaria de los subordinados y luego sólo la solución del problema. El papel que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones es claramente de proporcionar la información necesaria. 3. y posteriormente desarrollaron cuatro árboles de decisión y en el primer paso hay que elegir uno de ellos. toma la decisión. sin embargo antes habría que explicar los estilos de decisión entre los cuales pueden escoger los administradores y el enfoque de diagnóstico del problema.

2. La técnica de grupo nominal. Después de entender el problema los participantes generan las posibles soluciones por escrito y en silencio. En conjunto con ellos. Se trata de juntas estructuradas que se basan en reunir a una grupo para analizar u problema o cuestión de decisión. al final tomo mundo apoya la decisión tomada o acuerdo final.1. cit.subordinados. Las ideas se registran en un pizarrón sin 27 . Fuente: Kinicki y Kreitner. luego cada uno ofrece su lista de posibles soluciones. pero no siempre es así. Su función es más la de un presidente o moderador. 2..2. para no inhibir la participación de todos los integrantes del equipo 2. se generan y evalúan alternativas. estas podrían ser las más adecuadas. es no burlarse de las ideas no muy acertadas. Una regla. 237 2. Técnicas grupales de toma de decisiones A la toma de decisiones en grupo por lo regular se le llama consenso. En un consenso.2. además de tratar de llegar a un acuerdo (consenso) sobre la solución.2. No trata de influir en el grupo para que adopte su solución y está dispuesto a aceptar y poner en práctica toda solución que cuente con el apoyo del grupo entero. y se considera que éste se logra cuando todos los miembros pueden afirmar que están de acuerdo con la decisión o que tuvieron su oportunidad y no pudieron convencer a los demás de su punto de vista. Consiste en que cada integrante del equipo que debe tomar la decisión podrá aportar ideas que pudieran ser o no la causa o solución probable del problema o la decisión más adecuada. Para esto se conocen y se pueden aplicar algunas técnicas que pueden ayudar o propiciar la toma decisiones en grupo. Pero el valor de las ideas no correctas podrían inspirar a los demás integrantes del equipo a aportar nuevas. GII El directivo comparte el problema con los subordinados como grupo. p. Op. La tormenta o lluvia de ideas Es una técnica para propiciar la generación de ideas para encontrar una solución óptima a un problema.

Una vez planteadas todas las ideas. es la resolución de conflictos. Se considera como una técnica con resultados de regular a muy buenos. Se requiere de un coordinador que haga las secuencias de los cuestionarios. su origen y la forma en cómo se debe resolver. 3. en lo particular o en grupo.3. sus ventajas y desventajas e tenerlo en la organización como parte de control para romper el status quo. 28 . Por lo regular se requiere de dos meses aproximadamente para desarrollar una aplicación y hacer un buen pronóstico. la inamovilidad de las cosas.analizar. de tal forma que bien vale la pena analizar y conocer las técnicas de enfrentar y/o resolver los conflictos por parte de los administradores. así que se presentan a continuación algunas definiciones de conflicto. pero también cuidando de que no se salga de control y que pudiera resultar negativa su influencia.2. tal forma que siempre haya actividad y búsqueda de mejoras en las organizaciones. así como en pronósticos de márgenes. aquí ya todo mundo puede criticar o aportar nuevas ideas derivadas de ls primeras y a partir de aquí se puede llegar al acuerdo o desacuerdo y se repetiría el proceso. es decir. Método de Delfos o (Delphi) Consiste en un panel de expertos que son sometidos a una secuencia de cuestionarios en los que las respuestas del primer cuestionario se utilizan para producir el siguiente. o de los individuos. COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES Una de las formas de la aplicación de las tomas de decisiones organizacionales. mediano y corto plazo. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. ya sea de la organización. se puede utilizar para el largo. se pasa a los demás y con esto se permite que todos los expertos tengan acceso a la información total para el pronóstico. entonces el grupo las analiza. Sus aplicaciones típicas son en pronósticos de ventas de nuevos productos y a largo plazo. editarlos y consolidar las respuestas. Cualquier conjunto de información disponible para algunos expertos. 2. aunque también se puede realizar sin el uso de una computadora.

como por ejemplo. cosiste en alguna forma de conflicto de metas. los ejecutivos dedican el 20 % de su tiempo para solucionar conflictos entre dos o más de sus empleados. Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. De entrada. que hacen que el individuo incurra en disonancia cognoscitiva.. John W. Para poder analizar el conflicto lo dividiremos en tres tipos: • El conflicto intrapersonal. al igual que como miembro del personal ejecutivo que encargado de reducir los costos de operación. cognoscitivo o afectivo…Por lo 1 Davis. El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y. alguien puede concebirse a si mismo como administrador responsable de un equipo que protege y multiplica los recursos de una organización. 337. por lo que esto hace que sea importante que se conozcan algunos métodos o técnicas para resolver los conflictos. estudiaremos el conflicto intrapersonal. Comportamiento humano en las organizaciones. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas”1. Por lo regular.La naturaleza del conflicto De acuerdo con Tagiuri. 29 . • El conflicto interpersonal. En todas las organizaciones son inevitables los conflictos entre intereses diferentes. • El conflicto intergrupal. p. por lo general. y en ocasiones el grado de conflicto es sustancial. ya sea porque se depositen expectativas o roles contradictorios. por muy variadas razones. Keith y Newstrom. “el conflicto es inherente a la vida social. se refiere al conflicto que surge dentro del mismo individuo. citado por Davis Newstrom. existe tal contradicción y poca claridad en su rol que hace que la persona incurra en un conflicto de no saber exactamente cuál es su función específicamente.

30 . Richard W. • Conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o más alternativas y todas muestran un resultado negativo. o 3) la fuente del conflicto es importante para la persona2. En ocasiones. muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo de conflicto de funciones o ambigüedad de estas…El conflicto de roles se refiere a una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los emisores de éstas…Un conjunto de roles es el grupo de emisores que afectan en forma directa a la persona receptora…Como resultado de mensajes y presiones 2 Hellriegel.. John W. cuando la identidad se ve amenazada ocurren graves trastornos y las relaciones se deterioran.. cada una de las cuales promete un resultado positivo. 366 y 367. Comportamiento organizacional. conductas o metas preferidas son antagónicas. por lo general su intensidad se incrementa bajo una o más de las siguientes condiciones: 1) para enfrentar el conflicto hay varios cursos de acción alternativos realistas. 2) las consecuencias positivas y negativas de los cursos alternativos son más o menos iguales. En otros casos solamente son producto de fallas en la comunicación o diferencias de percepción.general. Se impone en ellos la necesidad de proteger sus autoestima y su identidad contra cualquier daño físico o psicológico. Sin embargo. los temperamentos de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. El conflicto interpersonal incluye a dos o más personas que perciben que sus actitudes. Slocum Jr. los resultados son tensiones y frustraciones internas…Existen tres tipos básicos de conflicto intrapersonal: • Conflicto acercamiento-acercamiento significa que la persona tiene que elegir entre dos o más alternativas. • Conflicto acercamiento-evasión significa que la persona decidirá si lleva a cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos. El conflicto interpersonal se refiere a un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de las personas. Don. pp. Lo mismo que los conflictos intrapersonales. y Woodman. Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solución de conflictos de metas intrapersonales.

violencia. en este tipo de conflictos. siempre existe la posibilidad potencial de conflicto. Normalmente el conflicto intrapersonal va acompañado de este tipo de conflicto de roles…La ambigüedad de roles es la incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol individual…Muchas veces estos comportamientos incluyen: 1) acción agresiva (robo.incompatibles recibidas del conjunto de roles podrían presentarse cuatro tipos de conflictos: • • Ocurren conflictos de roles intraemisores cuando resultan incompatibles mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de roles. lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo…el conflicto intergrupal [también] se refiere a la oposición y los choques entre grupos o equipos… Esos conflictos llegan a ser muy intensos. ataque verbal) y comunicación hostil. cada grupo se propone debilitar al otro para obtener poder y mejorar su imagen. El conflicto intergrupal se refiere a los conflictos que se dan entre grupos de personas de diferentes departamentos o grupos del mismo departamento. o todos. Se presentan conflictos interroles cuando las presiones del rol relacionadas con la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia de otros. los integrantes del grupo. Por lo regular el conflicto se origina por puntos de vista diferentes. lealtades grupales y competencia por los recursos limitados que son difíciles de obtener por las exigencias competitivas de la organización. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes 31 . • Hay conflicto persona-rol cuando los requisitos del rol son incompatibles con las actitudes. agotadores y costosos para los participantes. valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos aceptables para la persona receptora. 2) retiro. El conflicto intergrupal incluye choques entre algunos. o 3) acercarse al emisor o emisores de roles para intentar una solución conjunta del problema. Dado que siempre existe la posibilidad de que los departamentos creen que requieren más recursos de los que se les han asignado.

Slocum Jr. los gerentes de línea tienen la responsabilidad de algunos procesos de la creación de parte o todos los bienes o servicios de la empresa…El conflicto con base en la diversidad. p. 372. los conflictos más relacionados en este aspecto son los referentes a la raza. cit. se refiere a los choques entre grupos de empleados del mismo nivel jerárquico dentro de una organización.1. Incluyen los cinco niveles de conflicto (intrapersonal. interpersonal. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y equipos diferentes quizá también conduzcan al conflicto…El conflicto linea-servicio. 32 . El conflicto nunca debe ser tan intenso que se oculte o se eleve a niveles destructivos. Ocurren cuando cada departamento o equipo lucha sólo por sus propias metas. se refiere a los choques relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia incluyen algún conflicto ¨[de este tipo]…Por lo general. 3.. Aunque algunos conflictos pueden ser constructivos. Esto implica para los administradores.. Don.establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza.. Op. de él se desprende una fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el conflicto a fin de conseguir un nuevo equilibrio en la relación. y religión. y Woodman. John W. diferencias étnicas. es importante no permitir que se salga de control o cuando menos mantenerlo a ese nivel. de lo contrario es mejor eliminarlo. sin tomar en consideración las de otros departamentos y equipos. intragrupos. el centro de atención sólo en el interés propio…aquí se consideran cuatro categorías de conflictos de intergrupal dentro de las organizaciones…El conflicto vertical. intergrupos e interorganizaciones)”3. en particular si las metas son incompatibles. sexo. la rigidez. Una vez surgido el conflicto. aunque solamente a un determinado nivel de intensidad. Las fuentes del conflicto 3 Hellriegel. Richard W. si es que es positivo mantenerlo. un reto ya que no es nada fácil mantener el conflicto en un nivel moderado de intensidad (en el que más probablemente estimule el pensamiento creativo sin interferir en el desempeño) sin que se salga de control. es el choque entre empleados en niveles diferentes de una organización…sucede con frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los empleados y estos se resisten…también pueden producirse debido a la comunicación y los valores…El conflicto horizontal.

los recursos por emplea y los resultados probables. Todos y cada uno de nosotros tenemos nuestra propia escala o prioridades de valores y nuestras propias convicciones. En este sentido. • Percepciones contrastantes. las rutas por adoptar y sus probabilidades de éxito. Las diferencias de individualidades siempre existirán en las organizaciones porque es fundamental para la efectividad organizacional. • Amenazas al estatus. • Diferentes sistemas de valores. aunque también puede ser una poderosa fuerza impulsora en tanto la persona se esfuerce en mantener su imagen ante los demás. algunas personas simplemente nos desagradan sin que nos expliquemos el por qué y sin que nos hayan hechos algo que nos desagrade. Dado el proceso de globalización de la economía mundial y los avances tecnológicos los cambios organizacionales siempre estarán presentes. • Choques de personalidad. En este caso los individuos tienen diferentes opiniones sobre la dirección a seguir. como se dice. Nuestra filosofía o forma de ver la vida puede ser diferente de los demás. “no hay química”.El conflicto interpersonal puede tener diferentes orígenes. Aunque las diferencias de personalidad pueden provocar conflictos. entre otros podemos señalar a: • El cambio organizacional. Esto se refiere a que cada quien percibe las cosas de una manera diferente dependiendo de sus experiencias anteriores y de sus 33 . pues solamente se trata de cuestiones subjetivas que quizá puedan existir en la mente de alguno de los empleados y que esté provocando conflictos. también son un excelente recurso para la creativa solución de problemas y tenemos que aprender a aceptar y utilizar esas diferencias de personalidades y de opiniones cuando se presenten. simplemente. todos somos diferentes uno de los otros y desde luego actuamos de diferentes maneras. El rango social es muy importante para algunas personas y cuando se ve amenazado puede resultar una fuente de conflicto tan sólo por salvar el honor. las disputas pueden ser difíciles de resolver ya que son poco objetivas.

se gana con hechos. que el trabajo de mucho tiempo puede desaparecer en un instante. acciones y decisiones de ambas partes involucradas en la relación y es tan frágil y lenta su generación. se podría incurrir en lo que se llama “Status Quo”. sujeto o suceso y esto puede ocasionar conflictos si no aprendemos a ver las cosas como lo ven los demás. el potencial de conflicto se incrementa. • Falta de confianza. la confianza elimina barreras. Les da energía para ser más creativas y para experimentar con nuevas ideas. de hecho si no existiera. Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona. ofrece oportunidades de acción y enriquece las relaciones sociales en una organización. 34 . Si lo percibimos positiva o constructivamente. Por lo tanto.expectativas. en estado inerte de las cosas. Efectos del conflicto El conflicto puede ser percibido como destructivo. debe existir cierto grado de confianza entre las partes. un enfoque positivo del conflicto es concebirlo como algo inevitable y que debemos aprender de cómo administrarlo para obtener resultados positivos.2. aunque no del todo como ya se ha señalado. Podemos decir que el conflicto no es del todo malo. 2. Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a mejores resultados. en ocasiones somos incapaces de darnos cuenta de que los demás también pueden tener percepciones y diferentes o contrastantes a las nuestras acerca del mismo objeto. Para que una relación sea duradera. esto es. 3. aunque su generación es lenta. Puesto que para cada persona sus percepciones son muy reales. porque si algo es constante en la vida. éste tiene sus ventajas entre las que se pueden señalar: 1. es precisamente el cambio y más en la actualidad con el ritmo de la economía globalizada. sino que más bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. donde no se dé el cambio y esto en la actualidad para la vida de las organizaciones es imposible. porque no se pide ni se otorga.

Resulta necesario en cierto nivel para romper con paradigmas. mismas que se señalan a continuación: • Si es muy prolongado o se pasa de intensidad que se salga de control. • Puede crecer la desconfianza entre el personal que requieren de coordinar sus esfuerzos. Derivado de lo anterior. es casi seguro que esa actitud tarde que temprano va a generar un conflicto. Permite conocer problemas ocultos y poder confrontarlos y solucionarlos de esta manera. Por lo que resulta necesario que se conozca cuando estimularlo para que se dé y cuando es necesario restringirlo o eliminarlo. mientras que la identidad de otros con la empresa se puede resentir e incrementar con esto el nivel de estrés. propicia que se disminuya la eficiencia. • La cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse. también tiene sus desventajas. El resultado de las interacciones que algunos autores denominan resultados del conflicto pueden ser: que uno gane y el otro pierda (ganar – perder). va a crear resentimientos en los demás y nadie desea sentirse un perdedor. • El nivel de motivación de algunos trabajadores se puede ver reducido. • En lo personal. 4. La principal fuente del conflicto son las actitudes de las personas involucradas en los procesos de trabajo. que ambos pierdan (perder – perder). No obstante. es necesario que los administradores se den cuenta del potencial negativo y positivo de conflictos interpersonales e intergrupales y que establezcan sus estrategias adecuadas para su resolución. si alguna persona tiene la actitud de ganar siempre a costa de lo que sea. Lo importante es que todos tengamos la actitud de que ambas partes ganen en cualquier interacción y en especial si las relaciones son a largo plazo o repetitivas. algunos sujetos pueden sentirse vencidos. la inversa del primer tipo (perder – ganar) y el 35 .3.

búsqueda de un punto medio. también depende de la situación en que el conflicto se presente.ultimo. 342. 4. 4. obligarlo a que se dé para la obtención de metas. cit. p. A continuación se puede observar una figura en la que se señalan los pasos del proceso de solución de problemas: Figura no. Negociarlo. A Resultados del individuo B (Preocupación Su preocupación por los demás.perder colaboradores. Forzamiento. y Hellriegel. tal y como se puede apreciar en el siguiente dibujo: Figura no. Don y 1 2 Perder . 5. esto es. por los demás) partir de sus ubicaciones se identifican en dos dimensiones: preocupación por sí mismos y preocupación personal depende del grado de asertividad que tenga la persona y la preocupación por los demás también va a depender del grado de cooperación que éste presente en su personalidad y desde luego. es decir. esto es minimizarlo o adaptarse a los demás 3. Perder – p. estilos posibles de solucionar un del conflicto Resultados del individuo A (Preocupación por uno mismo) Ganar 3 Ganar – perder (Compulsivo) 4 Ganar – ganar (Colaboración) Fuente: Adaptado de Davis... Suavizarlo. el mejor. ganar (Evasión) (Servicial) Perder Perder Ganar Las personas manejan el conflicto interpersonal de maneras muy diversas. 3. encarándolo para solucionarlo. Las estrategias de resolución pueden ser las siguientes: 1. Op. lo deseado siempre es que ambos ganen (ganar – ganar). Confrontarlo. modelo del proceso de resolución de problemas 36 . Op. John W. Keith y Newstrom.. 374. cit. Evitarlo 2.

1. Causas de conflicto: 1. Causas de conflicto: Cambio organizacional Cambio organizacional Choques de personalidad Choques de personalidad Diferentes sistemas de valores Diferentes sistemas de valores Amenazas al estatus Amenazas al estatus Percepciones contrastantes Percepciones contrastantes Falta de confianza Falta de confianza

2. Percepciones del conflicto: 2. Percepciones del conflicto: Constructivas Constructivas Negativas Negativas 3. Intenciones de los participantes: 3. Intenciones de los participantes: Ganar Ganar Perder Perder 4. Estrategias de resolución: 4. Estrategias de resolución: Evitación Evitación Suavizamiento Suavizamiento Forzamiento Forzamiento Negociación Negociación Confrontación Confrontación 5. Resultados del conflicto: 5. Resultados del conflicto: Perder-perder Perder-perder Perder-ganar Perder-ganar Ganar-perder Ganar-perder Ganar-ganar Ganar-ganar Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 340.

A estas alturas podríamos preguntarnos si existe un método de resolución de conflicto, y la respuesta sería no. Aunque las evidencias no son tan terminantes, todo indica que es posible que existan algunas preferencias:
• “Los hombres tienden a usar el método de forzamiento como estilo dominante, las mujeres lo emplean menos y suelen recurrir a otras técnicas • Los administradores tienden a usar el método de forzamiento; sus empleados prefieren la elusión, el allanamiento o la negociación. • Los administradores estadounidenses tienden a ser competitivos; los administradores japoneses prefieren un método de cooperación.

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Pero también pueden señalarse otras tendencias significativas. Cada una de las partes involucradas en un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra (el forzamiento induce forzamiento; la adaptación induce a adaptación, por ejemplo). La gente tiende a optar por diferentes estilos de resolución para diferentes asuntos (la confrontación suele usarse en evaluaciones de desempeño; la negociación es más común en cuestiones que implican usos y costumbres personales, por ejemplo). De nueva cuenta, es obvio que una amplia variedad de factores de contingencias (entre ellos las características de diversidad grupal como el género) influye en la elección de una estrategia de comportamiento”4

3.3. El proceso del conflicto Como casi toda actividad humana o de la naturaleza, se puede analizar bajo el enfoque de proceso, el conflicto no será la excepción, este se presenta en cinco etapas que se pueden identificar, mismas que se señalan a continuación: oposición potencial o incompatibilidad, cognición o personalización, intenciones, comportamientos y resultados. Analizaremos cada una de ellas para conocerlas y poder tener cierto control par su prevención o corrección cuando no sea posible lo primero. I. Oposición potencial o incompatibilidad: es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto, no es precisamente ya el conflicto, pero si son indicios de que algo ya está fuera de los regular, en realidad se podrían denominar causas o fuentes del conflicto y estas podrían ser de tres tipos: • Comunicación: tales como dificultades semánticas, malos entendidos, ruido, en general las conocidas barreras de la comunicación • Estructura: tales como el tamaño de la organización, grado de especialización, claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas, estilos de liderazgo, sistema de recompensas, grado de centralización o descentralización. • Variables personales: actitudes, timbre y modulación de la voz, sonrisa sarcástica, personalidad, emociones, valores.

4

Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, pág. 344.

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II. Cognición o personalización: es cuando una de las partes involucradas pasa a tener consciencia de la existencia de irregularidades o de condiciones fuera de posición o normalidad, el percibirlo, no significa personalizarlo o hacerlo suyo, porque de lo contrario, pasaría a ser un conflicto sentido. Esta etapa es importante porque de aquí se podrían derivar las posibilidades de solución, al ser bien percibido, o en forma correcta y al tenerlo bien definido, existe una mayor posibilidad de encontrar soluciones prontas y adecuadas. Algo que hay que resaltar en sentido positivo y también negativo, es que las emociones son el principal receptor del conflicto, en el sentido positivo es que las personas emotivas son más sensibles para percibir los conflictos, pero también eso las hace a veces a tender a exagerar la situación real prevaleciente. III. Intenciones: estas intervienen entre las percepciones y las emociones, son decisiones para actuar de una forma dada, se tiene identificadas cinco conductas consideradas como intenciones: competir, colaborar, evitar, acomodarse, comprometerse. • El competir significa satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el efecto sobre los demás, uno gana y el otro pierde. • Colaborar, se da cuando hay cooperación y unión en la búsqueda de un resultado que beneficie a ambas partes, esto es, ganar-ganar. • Evitar, cuando alguien reconoce o identifica un conflicto y ni quiere saber nada de él, en lugar de eliminarlo, o enfrentarlo, lo evita, se hace a una lado literalmente, manifestando ignorancia o desinterés. • Acomodarse, reza un refrán popular, -si no puedes con el enemigo, únete a élesto es lo que hace literalmente la persona que no visualiza posibilidad alguna de ganar confrontando al contrario, prefiere unir esfuerzos. • Comprometerse. Cada una de las partes involucradas, decide poner su esfuerzo para la solución, bien podrá ser en beneficio personal o no, pero se compromete quizá en aras del bienestar común.

39

IV.

Comportamiento. Incluye las expresiones, acciones y reacciones de las personas ante el conflicto, son manifestaciones expresas de las intenciones y demostración tácita hacia el conflicto, en ocasiones con una total falta de tacto que en lugar de mejorar o resolver el conflicto, lo empeoran.

V.

Resultados. El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto pueden ser funcionales o disfuncionales, dependiendo del efecto que cause en el conflicto, estas pueden ser positivas, o también negativas, en ocasiones, un resultado negativo podría ser benéfico a la organización hasta cierto grado, desde luego y no siempre, así que bien vale la pena cuidar el efecto y el resultado del conflicto, cuidando siempre que no se salga de control. Figura no. 5, etapas del proceso del conflicto
Etapa I Etapa II
Cognición y personalización

Etapa III
Intenciones

Etapa IV
Comportamiento

Etapa V
Resultados

Oposición potencial o incompatibilidad

Condiciones previas: Comunicación Estructura Variables personales

Conflicto percibido

Conflicto sentido

Intenciones al manejar el conflicto: Competir Colaborar Compromiso Evitar Acomodarse

Conflicto abierto: Comportamiento de las partes Reacción del otro

Mayor desempeño del grupo

Menor desempeño del grupo

Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Comportamiento organizacional, p. 487

3.4. La administración del conflicto Desarrollar la capacidad de comprender y diagnosticar el conflicto en fundamental para los administradores. La administración del conflicto consiste de proceso de diagnósticos, estilos interpersonales, estrategias de negociación entre otras, para evitarlo o reducirlo a un nivel en que no sea dañino. Para lograr esto, es importante que identifiquemos y conozcamos al conflicto, señalan Hellriegel y sus 40

pág. Si analizamos la efectividad de los estilos del manejo del conflicto. • El conflicto afectivo se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el fiero interno de una persona o entre personas. no de las de desempeño medio y bajo. comportamiento organizacional.colaboradores. por lo que tenemos los tipos de conflictos en la siguiente tabla: Tabla no. su esencia es la incompatibilidad. • El conflicto de procedimientos se refiere al hecho de que las personas difieren en cuanto al proceso o procedimiento para resolver un asunto. no las menos exitosas y 2) de organizaciones de alto desempeño. 363. • El conflicto o incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de lograrlas. 4. La gente tiende a percibir la 41 . formas básicas del conflicto Forma • • • • Conflicto de metas Conflicto cognoscitivo Conflicto afectivo Conflicto de procedimientos • • • • Significado fundamental Preferencias incompatibles Pensamientos incompatibles Sentimientos incompatibles Punto de vista incompatibles sobre el proceso Fuente: Hellriegel y colaboradores. independientemente de la forma. podemos encontrar que: Los estudios realizados sobre el uso de diferente estilos para el manejo del conflicto interpersonal señalan que la colaboración tiende a ser característica de: 1) las personas más exitosas. sin embargo. que existen cuatro formas básicas del conflicto. • El conflicto cognoscitivo se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el fuero interno de una persona o entre personas.

mismos que se mencionan a continuación: Negociaciones distributivas Estructuración de actitudes Negociaciones integradoras Negociaciones intraorganizacional • Las negociaciones distributivas. el uso del estilo de compromiso va seguido de sentimientos positivos de los demás”5. la imposición y la evasión suelen presentar efectos negativos. expresiones limitadas de confianza. Por lo general. pero estas personas no aplican evaluaciones favorables de desempeño y capacidades a quienes recurren al estilo servicial. Se puede decir que la negociación incluye una combinación de compromiso. Slocum Jr.. En ocasiones el uso servicial da como resultado sentimientos positivos de los demás. con metas comunes y opuestas expresan y examinan propuestas para los términos específicos de un posible acuerdo.. En contraste la colaboración. Richard W. colaboración y quizá algo de apremio sobre temas vitales. Los efectos serviciales y el compromiso son mixtos. uso de amenazas y afirmaciones distorsionadas y demandas. las partes se hallan enfrascadas en un conflicto intenso.colaboración en términos del uso constructivo del conflicto. cit. cargado de emociones. Existen cuatro tipos básicos de estilos de negociación. Con frecuencia surgen de relaciones con temas económicos. Los patrones de interacción tal vez incluyan comunicaciones cautelosas. Don. En este sentido. la negociación es parte vital en el manejo de los conflictos y esta se refiere al proceso en el que dos o más personas o grupos. cantidad fija donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. Como vimos con anterioridad. predominan los estilos de manejo del conflicto de imposición y de compromiso. así como autoevaluaciones favorables de desempeño y capacidades. John W. 378.. sentimientos negativos de los demás y evaluaciones desfavorables de desempeño y capacidades. se refieren a las situaciones tradicionales de ganar-perder. y Woodman. La imposición y la evasión tienden a asociarse con el uso menos constructivo del conflicto. Op. 42 . 5 Hellriegel. El uso de la colaboración parece dar como resultado sentimientos positivos en los demás. pág.

que forman la base de una estrategia de negociaciones integradoras que denominan “negociación de principios” o “negociación sobre los méritos”. expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable. es tan sólo ventajosas para ambas partes. señalan que existen cuatro conceptos fundamentales para este tipo de negociaciones. • Negociaciones intraorganizacionales.• Negociaciones integradoras. resulta que con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. Fisher y W. Los estilos de colaboración y de compromiso de manejo del conflicto. Es el proceso en el cual las partes buscan establecer sus actitudes y relaciones deseadas. es en la que ambas partes muestran ciertos enfoques interpersonales (como hostilidad o amistad y competitividad o cooperación) que influyen en las interacciones. Ambos reconocen sus problemas mutuos. Ambos están muy motivados para solucionar el problema. mismos que se señalan a continuación: • Distinguir entre las personas y el problema. La elección. y tratar cada conjunto 43 . Como ya se ha señalado. Cada grupo de negociaciones busca el consenso para el acuerdo y la solución del conflicto intragrupos antes de tratar con los negociadores del otro grupo. es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. • Estructuración de actitudes. mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. R. Sin embargo. que rara vez se percibe como aceptable por igual. estos representantes quizá tengan que obtener primero el acuerdo de sus grupos respectivos antes de alcanzar un acuerdo entre sí. identifican y evalúan alternativas. El primer concepto para llegar a una solución mutuamente aceptable consiste en separar los aspectos importantes de la negociación de los de relaciones interpersonales entre las partes. son dominantes en las negociaciones integradoras. citados por Hellriegel y colaboradores. el estilo deseado de negociación para solucionar conflictos es el de Ganar-ganar. Ury.

el valor de mercado. y Woodman. Elaborar soluciones óptimas bajo presión ante la presencia de un adversario tiende a volver más cerrado el pensamiento de la gente. Slocum Jr. • Insistir en el uso de criterios objetivos. con el propósito de identificar el problema y resolverlo mediante una discusión abierta. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo. Los negociadores deben considerarse a si mismos como personas que trabajan codo a codo. cit. p. concentrar con frecuencia la atención sólo en las posiciones declaradas oscurece lo que en realidad necesitan o quieren los participantes. la opinión de expertos.. atacando los aspectos o problemas importantes en vez de atacarse unos a otros. John W. la costumbre o la ley. no en las posiciones. Las partes deben examinar las condiciones de la negociación en términos de alguna norma justa. Por su parte Robbins señala que existen algunas técnicas para administrar el conflicto. • Metas supra ordinadas • • Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. en especial cuando lo que está en juego es importante. Richard W. dinero. Don. • Concentrar la atención en los intereses. Además. espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen. Este enfoque aparta el centro de la atención de lo que las partes están o no dispuestas a aceptar. oportunidades de ascenso. • Inventar opciones para ganancia mutua. 5. Los egos de las personas tienden a identificarse con sus posiciones de negociación. En lugar de concentrar la atención sólo en las posiciones adoptadas por cada negociador. Buscar la única solución correcta inhibe la creatividad.. 381. Con el uso de criterios objetivos ninguna de las partes tiene que ceder ante la otra y ambas aceptan una solución justa6..de aspectos por separado. por ejemplo. frente a frente. 44 . Estos conceptos cerrados se contrarrestan con el establecimiento de un foro en el que se produzcan diversas posibilidades antes de tomar decisiones sobre cuál llevar a cabo. una estrategia mucho más efectiva radica en concentrar la atención en las necesidades e intereses humanos fundamentales que ocasionaron que ellos adopten esas posiciones. Op. técnicas para resolver conflictos: • Resolver el problema • Reunión de las partes en conflicto. • 6 Eludir • Retirada o evasión del conflicto Hellriegel. mismas que se presentan a continuación: Tabla no.

La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas. • • Compromiso Mando autoritario • • Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. es decir. dado que en muchas ocasiones para tomar una decisión. identificar y/o reconocer los 45 . en este momento los administradores deberán tener la habilidad suficiente para poder discernir. a propósito. clarificar. NEGOCIACIÓN Pareciera ser que un elemento común entre la toma de decisiones y la resolución de problemas o de conflictos pudiera ser la negociación y no sería nada extraño si así fuera. la creación de puestos de coordinación. valores. alteración de las reglas y reglamentos. y demás. las posiciones mayoritarias del grupo. • Reestructuración de la organización • Nueva formación de los grupos de trabajo. • Nombrar un abogado del diablo • Designación de alguien que critique y discuta. Técnicas para estimular conflictos: • Comunicación • Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar el grado de conflicto • Inclusión de externos • Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes. actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales. las transferencias. 470. Stephen P. se anteponga a nuestra perspectiva de solución. p. • Alterar la variable humana • Uso de las técnicas para cambiar la conducta. aumento de la interdependencia y cambios estructurales similares para alterar el estatus quo.. Fuente: Robbins. Comportamiento organizacional. la situación misma y el entorno pudieran estar en conflicto de intereses. las variables. que una u otra persona interesada por tal o cual decisión.• Limar asperezas • Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. 4. • Alterar las variables estructurales • Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos.

la principal característica es la suma cero.. esto es. es hacer la primera oferta y que ésta sea agresiva. en todo momento y en cualquier circunstancia de nuestra vida estamos negociando. cit. Los acuerdos integradores. p. En términos organizacionales. La cantidad de bien o beneficios a repartir es fija. De acuerdo con los expertos. En los acuerdos distributivos. esto funciona como una especie de anclaje y está demostrado que las personas tienden a quedarse en las informaciones iniciales y por ll regular los ajustes posteriores los realiza partiendo de la información ancla. La negociación se define como “un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien”7. el integrador opera con el supuesto de que hay una o más posibilidades de arreglo entre las partes que lleven a una solución en la que ganen ambas partes. no se incrementa por las acciones de los negociadores. 46 . Existen dos enfoques o estrategias para llegar acuerdos en las negociaciones. Op. personales u organizacionales. buscando llegar a acuerdos.intereses antagónicos o de oposición a la decisión a tomar y recurrir a la habilidad de negociar esos enfoques o intereses encontrados u opuestos al nuestro. porque el primero construye relaciones de largo plazo. porque esto denota poder e influye sobre el adversario y podría permitir ganar la delantera. es la búsqueda soluciones que beneficien a ambas partes en la negociación. La técnica recomendable para negociar en esta estrategia. y Judge. unificando criterios e intereses. Stephen P.. la negociación abarca a todas las personas que de una u otra forma tienen alguna relación formal e informal. esto es. todo lo que yo gane será a expensas de que mi adversario pierda. Es el estilo conocido como ganar-perder. En especial en el ámbito laboral que es el del interés de este trabajo. une e integra a los negociadores y a las 7 Robbins. yo gano tú pierdes o viceversa. los acuerdos distributivos y los acuerdos integradores. es preferible el acuerdo integrador al distributivo. Timothy A. 496. a diferencia del acuerdo distributivo.

6. A continuación se puede apreciar una matriz en la que se establecen los tipos y grados de cooperación o de antagonismo de acuerdo al estilo adoptado para la negociación. Otra forma de definir los estilos de negociación es como sigue: negociación competitiva y negociación cooperativa. Sin embargo y a pesar de ello. Figura no. actitudes en los dos estilos de negociación 47 . no importa lo que la otra parte piense o sienta. la otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo. y en la segunda. tiende a generara animosidades y profundiza el divisionismo cuando las personas trabajan juntas. o de sobresalir a toda costa. o porque se antepongan intereses personales o ínsulas de poder territorial. o ganado menos que la otra parte. no siempre es el método de negociación preferido por los empleados o directivos. se establece el ambiente de cooperación. matriz de tipos de cooperación-competitividad C o o p e r a c i ó n Competitividad Alta Baja Alta Alta cooperación Alta competitividad Alta cooperación Baja competitividad Baja Baja cooperación Alta competitividad Baja cooperación Baja competitividad Fuente: elaboración propia Tabla no.personas y al final deja la sensación de que ambas partes salieron beneficiadas con el arreglo o acuerdo. 6. y todo mundo quiere “llevar agua a su molino” a costa de los demás. mientras que ele distributivo deja a una de las partes con la sensación de haber perdido. quizá porque la misma cultura organizacional no promueva esta disposición. la primera se establece en términos de confrontación.

Se exigen ganancias para llegar a acuerdos • Actitudes en la negociación cooperativa: 1. Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria Se desconfía del otro Se insiste en la posición Se contrarrestan los argumentos contrarios 6. 4. El objetivo es el acuerdo 3. No se muestra el límite inferior 8. Se confía en el otro 4. Se aceptan pérdidas con tal de llegar a acuerdos La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: las ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra. ayuda a comprender mejor las tácticas que está usando. mejora las relaciones a largo plazo. limites de poder y presiones de tiempo. 2. Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación. Se amenaza 7. Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte 8. Se insiste en el acuerdo 5. el mejor modo de comportarse desde un punto de vista competitivo es guardar silencio. tienen elementos de competencia en su proceso. en este tipo de negociación uno gana. cálculos o percepciones. 5. mejor. Se muestra el límite inferior 7. hace sentirse más cómodo. 3. La comprensión de estas dos maneras puede ayudarlo de la forma siguiente: la negociación cooperativa: permite mantener activa una negociación que no está conduciendo a ninguna parte. pero las negociaciones no son necesariamente una competencia. proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte. permite obtener más información. Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra. o las que están usando en contra de usted. porque en las en las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser. sea escéptico y reconozca que pudiera estar equivocado. evita romper estancamientos. un hecho que debe considerarse en las negociaciones. mientras menos sepa su oponente sobre usted. No hay que confiarse de las suposiciones. usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivos. No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información. es que existe un elemento de competencia.• Actitudes en la negociación competitiva: 1. porque las suposiciones nos 48 . Los participantes tienen una relación amistosa 2. Se informa 6. pero es mucho más que una guerra entre adversarios.

Busque siempre la solución favorable que daría un juez o árbitro externo. Su propósito central es resolver un problema conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a toda costa a un acuerdo. tanto como en usted mismo. Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios.impulsan a actuar. Las concesiones son parte importante de una negociación. a las razones y deje de lado las amenazas y las mentiras. esto es. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo y utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. todo es cuestión de llegar a buen arreglo. considerando. siempre hay un trato mejor si están dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo. La negociación cooperativa implica una manera diferente de actuar que puede describirse tomando en cuenta lo siguiente: con sus colegas. haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro. no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad. éstas pueden ser buenas o malas para nosotros mismos. piense en el otro. cuál es el valor relativo de los 49 . Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información y determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado. no haga propuestas que no sean justas. busque e identifique el "bloque" total de puntos que debe negociarse y haga cálculos antes de sentarse a negociar. y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo y cuáles son sus prioridades. mantenga su relación en un compañerismo cordial y respetuoso. por lo tanto. El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganen. utilice la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución. apelando a los números. en cuáles hay exactamente el mismo interés. tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones. ambos pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente. Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación. sin embargo. Al mismo tiempo. en la medida que permitan obtener beneficios colaterales y contribuyan a una negociación exitosa.

net De la misma forma se puede delimitar la postura manifestada durante la negociación y que podría depender del estilo mismo. Las posiciones se refieren a los intereses básicos de los negociadores. así como los escenarios y estrategias que elegimos para ello. 8. www. Las posturas generalmente se refieren a las actitudes que podemos tomar al negociar. 7. tanto para uno mismo. Tipos y estilos de negociación. son los aspectos que por ningún motivo podemos dejar de lado. la postura y posicionamiento en la negociación 50 . De la forma como negociamos o estilo que adoptamos para negociar. podríamos reflejar una conducta similar a algunos animales de la naturaleza.slideshare.diferentes puntos que va a negociar. estilos de negociación comparados + d r b a l o C Competitivo + Fuente: Percy Lujan. misma que podríamos tomar como una clasificación de estilos. en el posicionamiento se debe estar preparado para el contra posicionamiento. como para la contraparte. Figura no. ver la figura siguiente. Figura no. Héctor.

en su libro el arte de la guerra. diferencias y convergencias entre bailar y negociar Bailar • Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una • La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda • Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar • El proceso de bailar influye sobre el baile en sí y sobre el resultado final Negociar • Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una • La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda • Posición inicial: Intención de mejorar con relación a no negociar • El proceso de negociar influye sobre la negociación en sí y sobre el resultado final 51 . ¿Debemos ser competitivos o colaborativos? ¿Debo descubrir siempre nuestro juego? ¿Existe siempre el ganar-ganar?. Héctor. De quiénes son las personas que están enfrente y a quién representan. ¿debo confiar siempre en la contraparte? ¿Es necesaria siempre la empatía? ¿Es conveniente siempre compartir información? ¿Es necesario siempre respetar mi estilo de negociación?. La razón para negociar consiste en que uno espera obtener para sí. El propósito principal es lograr con la participación del otro un mejor resultado. Tipos y estilos de negociación. 7.net Entonces.slideshare. sin pelearse.Fuente: Percy Lujan. su defensa y su ataque. De cómo es el comportamiento y reacciones de la otra parte. al enemigo hay que ganarle con estrategia. de tal forma que se pueden apreciar ambas definiciones en la tabla siguiente: Tabla no. Dice Tzun-Tzu. en realidad son muchas preguntas para contestarlas con una sola respuesta. etc. mediante algún intercambio con la otra parte. Pues depende.. del contexto político y social y lo más importante es la capacidad que usted desarrolle para adaptar su estilo ante cada situación. de cómo haya preparado su estrategia. en tal sentido negociar es como bailar. un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno. Imagínese que está bailando en una fiesta y al finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le pregunta con relación al baile: ¿Quién ganó?. para responder a esta pregunta habría que analizar que significa bailar y qué negociar desde luego. www. pero esta debería ser.

criterios de evaluación entre bailar y negociar Bailar • Criterios para evaluar si valió la pena el baile: • Lo que cada uno obtuvo • El trato recibido por cada uno.• El proceso de bailar influye sobre la relación entre las dos personas • El proceso de negociar influye sobre la relación entre las dos partes Fuente: Percy Lujan. y • El impacto en la relación hacia el futuro • La claridad de las intenciones de la pareja • El buen bailarín trata de no pisar a su pareja • El buen bailarín trata de no estrujar a su pareja • El buen bailarín trata de entender quién es su pareja y qué quiere lograr con el baile • El buen bailarín trata de bailar en conjunto con su pareja teniendo en cuenta lo que la pareja está haciendo • El buen bailarín trata de mostrar interés por lo que la pareja quiere lograr • El buen bailarín trata de entender la forma en que la pareja baila • El buen bailarín evita presumir que él es el Negociar • Criterios para evaluar si valió la pena la negociación: • Lo que cada uno obtuvo • El trato recibido por cada uno. www. 8. Como negociar con éxito. teniendo en cuenta lo que la otra persona está haciendo • El buen negociador trata de mostrar interés por lo que la otra parte quiere lograr • El buen negociador trata de entender la forma en que la otra parte negocia • El buen negociador evita presumir que él es el 52 . usted evalúa los resultados utilizando tres criterios para determinar que tal estuvo el desempeño de ambos y así poder determinar si hubo un ganador: ¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)?. y • El impacto en la relación hacia el futuro • La claridad y extensión del proceso • El buen negociador trata de no hacerle daño a la otra parte • El buen negociador trata de no acosar a la otra parte • El buen negociador trata de entender quién es la otra parte y qué quiere lograr con la negociación • El buen negociador trata de negociar con la otra parte. Héctor.slideshare.net Al terminar de bailar la pieza. ¿Cuál fue el trato que el otro me dio y el que yo le di? y ¿Qué paso con la relación entre las partes hacia el futuro? Entonces si negociar es como bailar. entonces hay que analizar algunos otros aspectos también para poder emitir un juicio si hubo ganador o no en la contienda: Tabla no.

Cada uno de ellos deberá ser apoyado por la retroinformación para efectos de ir asegurando que se vaya cumpliendo tal como haya sido planeado y poder así asegurar el éxito en la negociación o resolución de problema en cuestión. 9. etapas del proceso de negociación Toma de acuerdos y solución del problema Preparación y planeación Definición de reglas generales Aclaración y justificación Cierre e implementación Retroinformación 53 .slideshare. Facilítele el proceso. No lo haga difícil • El buen bailarín trata de obtener el mejor entendimiento con su pareja único que sabe negociar • El buen negociador no trata de demostrarle al otro que él es superior • El buen negociador evita ridiculizar a la otra parte por sus fallas durante la negociación • No maltrate a la otra parte en la negociación ni se deje maltratar • Dele a la otra parte el trato que usted quiere recibir • Hágase dar el trato que usted quiere recibir • Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias • Ayúdele al otro a negociar. toma de acuerdos y solución del problema y cierre e implementación. www. No lo haga más difícil de lo necesario • El buen negociador trata de obtener el mejor entendimiento posible con la otra parte Fuente: Percy Lujan.1.net 4. Como negociar con éxito. Héctor. ver la representación gráfica en la figura siguiente: Figura no. El proceso de negociación El proceso de negociación se puede representar en cinco etapas o fases que son: la preparación o planeación. aclaración y justificación. Facilítele el proceso.único que sabe bailar • El buen bailarín no trata de demostrarle al otro que él es superior • El buen bailarín evita ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile • No maltrate a la pareja en el baile ni se deje maltratar • Dele a su pareja el trato que él quiere recibir • Hágase dar el trato que usted quiere recibir • Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias • Ayúdele a otro a bailar. definición de reglas generales.

. Op. planteándonos muchas preguntas de posibles acciones nuestras y de los opositores. hay que desarrollar nuestra estrategia.2. no debería ser aceptado. todo por debajo de ésta. cualquier cosa que se nos ocurra que pudiera ocurrir durante la negociación.1. área de interés y acuerdo en la negociación Fuente: Asociación de jóvenes empresariales de Baleares. La etapa de preparación o planeación Antes que todo se requiere hacer la tarea previa a toda sesión de negociación..net 4.1.Fuente: Robbins. Definición de reglas generales 54 . 500. p. que pudiera ponernos en desventaja durante la negociación. 10. poder contrarrestar el efecto. cualquier oferta que reciba por arriba de su MAPAN siempre será mejor. no está demás considerarla como tal y tratar de obtener toda la información necesaria para poder tener el control. esto implica determinar el valor mínimo aceptable para usted en un acuerdo negociado. etc. Hay que determinar cuál es la Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado (MAPAN). y Judge. cit. Timothy A. 4. a la inversa. Stephen P.slideshare. Una vez reunida la información. www. Figura no.1.

Las concesiones suelen ser retribuidas y conducen a acuerdos. tal como: ¿quién hará la negociación?. 4. pero no con él. ¿cuáles serán las restricciones aplicables?.1. 4. no es motivo de confrontación. Evite la tendencia a atacarlo. enfoca sus argumentos más directamente. Es pertinente aportar alguna información o documento que avale la postura planteada. ¿Qué acciones tomar si no se llega a un acuerdo?. Aclaración y justificación Planteadas las posiciones de partida. El negociador habilidoso sabe escuchar. la toma y daca real para tratar de alcanzar un acuerdo. afirmar. pero con soluciones integradoras. Tabla no. Concéntrese en los temas de la negociación y no en las características de su oponente. 9. ¿Cuáles serán los límites?. ampliar. • Enfóquese en los problemas y no en las personas. hay que establecer reglas y procedimiento de actuación para con la otra parte durante la negociación. hay que explicar. aclarar. hace más preguntas. no de llegada. como sacar el máximo de provecho de la negociación Algunas sugerencias para buscar la eficiencia en la negociación • Empiece a negociar con una posición positiva. Toma de acuerdos y solución del problema Esta es la esencia del proceso de negociación. • Haga hincapié en soluciones del tipo ganarganar. y justificar las demandas originales. 55 . ¿Dónde se llevará a cabo?.Una vez hecha la planeación y desarrollada una estrategia. es aquí en donde ambas partes necesitan hacer concesiones para tratar de llegar al acuerdo.1. es menos defensivo y evita irritar al oponente.4. etc. Estructure las opciones en términos de los intereses de su opositor y procure ofrecer soluciones que permitan que su opositor y usted puedan declararse triunfadores. puede estar en desacuerdo con las ideas o la posición de su oponente. Use la oferta inicial como un punto de partida. • Cree un clima abierto y de confianza.3. Comience con una pequeña concesión y retribuya las de su oponente • No se limite a las ofertas iniciales. sino mas bien es de ubicación para ambas partes en los puntos importantes de la negociación y de cómo llegó cada quien a su posición de inicio. La ganancia debe darse a costa de la otra parte.

Después de que cada parte identifica sus necesidades tangibles e intangibles. Robert. La personalidad en el proceso de negociación 8 Kinicki. las partes analizan problemas no resueltos. 3. Perfeccionamiento del arreglo. Mientras buscan acuerdos múltiples. Comportamiento organizacional. Diseño de paquetes de acuerdo alternos. Identifican opciones.1. cit. En forma conjunta.2. las fechas. al mismo tiempo que forman una relación productiva y constructiva de largo plazo. 5. En forma conjunta. de cómo se van a implementar las acciones acordadas y negociadas. 2. preparan un acuerdo escrito y forman relaciones para negociaciones futuras. 4. 4. Idalberto. 404. derechos.3. p. y disminución de riesgos. como bienes. 291.. Op. Angelo y Kreitner. este tipo de negociaciones constan de cinco pasos: 1. formas. es la formalización del acuerdo al que se ha llegado a través del desarrollo de las estrategias y tácticas de negociación argumentadas y enarboladas y también las acciones a realizar y la firma de acuerdos.5. dinero. Elegir un acuerdo. Aclaran intereses. comentan y seleccionan los paquetes factibles con un escrito de acuerdo creativo. esta es considerada así cuando ambas partes desarrollan en forma cooperativa paquetes de arreglos múltiples. etc. Se crea un mercado de valor cuando las partes en negociación analizan los elementos de valor deseados. als dos partes se reúnen para analizar sus necesidades respectivas y encontrar un terreno común de negociación. comportamiento.Fuente: Chiavenato. Cada parte analiza los paquetes que propone la otra parte.8 4. p. 4. las partes se mezclan y acoplan elementos de valor de ambas partes en combinaciones funcionales.. Negociaciones de valor agregado ¿Cuándo se podría considerar que una negociación agrega valor?. Cierre e implementación Es la etapa final del proceso. 56 .

Los negociadores deben ocuparse en entender los roles que desempeñan sus oponentes en su puestos o función y preguntarse.. todo ello afecta su comportamiento. procesos. Extrovertido. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. Las organizaciones: comportamiento. Conocer esos rasgos le permite al negociador habilidoso. el negociador hábil tiende a comprender los rasgos de personalidad que caracterizan a su oponente. El trabajador fiable. estructura. 3. Falto de confianza en si mismo. sociable. El trabajador limitado. fiable. El que busca poder. 11. busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea.La negociación es una experiencia personal. ambicioso y difícil. los 7 rasgos claves de un buen negociador 9 Gibson. que es realmente lo que motiva a tal o cual persona. 4. e introvertido. James L. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos. p. necesita un entorno que lo proteja.9 Figura no. aunque disfrazado bajo una capa amistosa y fiable. Su actitud ante el riesgo también varía y sus personalidades también. cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. 2. entender y comprenden a sus oponentes. 57 . indeciso. Se centra en su tarea y en lso resultados. 402. además de conocer y aplicar algunas técnicas y estrategias. El persuasivo. Sólido. de tal forma que se pueden definir cuatro tipos de personalidad a los que un negociador debe enfrentar al sentarse a una mesa de negociación: 1. Es bueno a la hora de tomar decisiones. Es muy probable que ceda ante cualquier presión.

Se pueden definir dos estrategias típicas. Las 12 habilidades directivas clave.net 4. www.P n ao la ific d r In lig n iag n ra te e c e e l p c a rá tic H b v rb l á il e a P n a c nc lm esr o a a b jop s n a re ió H b p rap rc ir á il a e ib ye p ta e p d r x lo r l o e In g a p rs n l te rid d e o a Cn c s p d c o o e u ro u to os rv io e ic Fuente: Elaborado con datos de Valls. 10. p.slideshare. mismas que ya se han planteado y son: 58 . Antonio. 89 También otro autor relaciona las características que considera indispensables en un buen negociador. características de un buen negociador • • • • • • • • • • Le gusta negociar Gran comunicador Muy observador Sociable Honesto Detesta la improvisación Firme Auto confianza Resolutivo Paciente • • • • • • • • • • entusiasta Persuasivo Perspicacia psicológica Respetuoso Profesional Meticuloso Sólido Ágil Acepta el riesgo Creativo Fuente: Bussenius C. Estrategias y tácticas de negociación La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Técnicas de negociación.4. Horst. mismas que se pueden observar en la siguiente tabla: Tabla no..

2.4. estas tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.1. Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. Si comparamos las estrategias contra las tácticas. las de la otra parte. sin que supongan un ataque a la otra parte. estas se limitan a concretar la estrategia elegida. por el contrario. o lugar neutral. sea ésta de colaboración o de confrontación. Estas estrategias se han analizado más al detalle en los tipos de negociaciones. la estrategia marca la línea general de actuación. compartiendo el beneficio. En las tácticas de presión. las distributivas y las cooperativas. • Facilitar toda la información disponible o. tenemos a lasa tácticas de presión. En las tácticas de desarrollo se recomienda: • Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante. • Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso. se recomienda: 59 .• Estrategia de "ganar-ganar". Hay dos tipos de tácticas: primero tenemos a las tácticas de desarrollo. 4. 4. • Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. la estrictamente necesaria. Segundo. de tal forma que nos enfocaremos más en este punto a las tácticas.4. en la que se busca que ambas partes ganen. • Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias.

8. se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión. prometer cosas que no se piensan cumplir. 2. En definitiva. sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Se busca crear una atmósfera tensa. empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. Lugar de la negociación: se trata de que el interlocutor se sienta incómodo. 4. "tengo otros interesados. Ultimátum: presionar a la otra parte. presionar. se le coloca en el 60 . rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. El típico "o lo tomas o lo dejas". 5. en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. 7.1. Ataque: atacar. pero de una manera sutil. intimidar. Ejemplos de táctica de presión: esperar un buen rato antes de iniciar la reunión. Tácticas engañosas: dar información falsa. 6. cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo. Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo.. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Hombre bueno. Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. simular ciertos estados de ánimo. etc. 3. que plantearán nuevas exigencias. infravalorado. Al final. hombre malo. se comunica que éste queda pendiente a la aprobación de los órganos superiores de la empresa. engañar al oponente. Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad. se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda. incómoda. así que o te decides ahora o dalo por perdido".

cada parte se compromete en una posición y después regatea concesiones. 4. cada una adopta una posición de apertura extrema y va concediendo lentamente. 4. Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación. Estructuración de un problema de negociación La estructura típica de un problema de negociación lo podríamos explicar mediante la presentación de unos de los variados modelos o estilos de llevar a cabo una negociación. etc. obstinación.extremo de la mesa.. y que mejor que el modelo Harvard. de este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas. ni la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. no crece ni disminuye y la única opción del negociador. desarrollado por el profesor Roger Fisher de la Facultad de Derecho de esa prestigiada Universidad. es logra la mayor parte posible. y alargar la reunión hasta agotar la resistencia física y la paciencia.1. desde luego con lso supuestos de que la situación u objeto a repartir es fijo. laborales e interpersonales. Ante una negociación no se puede dejar nada a la improvisación. decepción y denigra o estropea las relaciones humanas.5.5. Este tipo de negociación alienta posturas extremas. Posición clásica de regateo (distributiva) Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. Las etapas de este tipo se podrían presentar como sigue: • Compromiso o posición extrema • Oferta final • Última oferta • Oferta última y final 61 .

. Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas sean prácticas. puede agrandarse.Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone.5.. Caso la naranja.Es aquello que quiere alguien. Aquí existe el supuesto que la parte negociada o a distribuir. 3. 5. legitimidad.4. Legitimidad. 6.. 62 . 2. detrás de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades.2. opciones. relación. algún criterio a principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Compromiso.. sin perder tiempo ni esfuerzo.Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. de fácil comprensión y verificables. 4.El acuerdo será justo para las partes en comparación con alguna referencia externa. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. la negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral. intereses. Ej.La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. esperanzas y temores. deseos.. La negociación en base a intereses (cooperativa) Se requiere utilizar los siguientes elementos para conducir las negociaciones: comunicación. Intereses. Comunicación. Alternativas. duraderas. alternativas y compromiso. la negociación debe ayudar a crear valor antes de dividir la “torta”... la relación y la comunicación son los medios para crear y dividir valor.Un resultado será mejor si se logra con eficiencia. es necesario definir cada uno de los siete elementos considerados en el modelo para tener una mejor comprensión: 1. Por lo tanto. Opciones.

Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Considere las consecuencias de marcharse de la negociación. Se debe tener cuidado que la estrategia no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte. De aproximación al problema. compare la oferta sobre la mesa con su MAAN. Calcule la 63 . Dedicar recursos a mejorar su MAAN. ¿Que haré si no llagamos a un acuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?. Relación. hágalo. Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá  Alternativa: Determinar y desarrollar su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). o C Le dice “tómalo” o “déjalo” tiene que responder.  Causa: Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las posibilidades que hay “en la mesa”. no considerando la alternativa. Usualmente puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rápido. verifique que su MAAN sea realista. si la puede mejorar a un costo razonable. podría ser útil contarles lo que conocemos de su MAAN. le protege de malos resultados y le ayuda a lograr mejores acuerdos. Para bajar las expectativas de la otra parte. Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber aceptado.  Problema: La gente llega a acuerdos que después lamenta.7. Cuando la parte A hace una oferta..3. Para retirarse o quedarse se considera a veces sólo el resultado de la negociación o el regateo. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias. o sienta que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con más determinación o cautela. 4. Dedicar recursos para hacer su MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado. B amenaza marcharse de la negociación.5..

entre empleados y patrones y entre compañías. La estructura o fases de la negociación: 1. Las decisiones con negociaciones colectivas Las disputas entre empleados. puede llegarse el caso en que los grupos sientan que no hay forma de superar sus desavenencias. Si las MAAN de ambas partes son atractivas. separándolo de las personas 2. Siempre habrán ocasiones en los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante las negociaciones directas. se utilizan métodos más rápidos y amigables de resolución de disputas.6. en ese momento ambas partes o alguna de ellas.4. Formular propuestas 7. Identificar las posiciones de las partes 3. Identificar y evaluar alternativas ( MAAN) 6. Identificar y priorizar intereses 4. En el momento en que las partes enfrascadas en una negociación y que sienten que no van avanzando en llegar a un acuerdo. actualmente. conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas. Estos métodos constituyen una progresión de pasos que pueden dar terceras personas para resolver conflictos organizacionales.5. Elaborar y formalizar los acuerdos 4. terminan muchas veces en disputas costosas y juicios prolongados. Considerar las opciones en base a criterios objetivos 5. en lugar de los enfoques tradicionales de adversarios. debería decidir que resultaría conveniente la intervención de 64 . Generar opciones.posibilidad de Retirarse. Identification del problema. Una forma constructiva y barata es la solución alterna de disputas. 4.

La mayor parte de las negociaciones reales ocurren directamente entre las partes involucradas. insta a las partes de manera informal a las partes en conflicto para que negocien de manera directa. positiva y constructiva. En la práctica es común que los conciliadores actúen como algo más que meros conductos de información. pero cuando parece que llegaron a un 65 . Conciliación. El recurso de un mediador permite que una persona imparcial actúe entre las dos partes con el objeto de llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. 4. no relacionados con la empresa. 4. A diferencia del arbitraje.6. interpretación de mensajes y persuadir a los conflictivos a que lleguen a acuerdo. Es difícil comparar su eficacia con la mediación porque se traslapan mucho los roles.3. El objetivo inmediato es establecer la comunicación directa. Mediación. por lo general un administrador. El tercero neutral actúa informalmente como enlace de comunicación entre las partes en conflicto.6.6. Facilitación Un tercero. Entre los tipos de intermediación para la resolución alterna de disputas tenemos: 4. el mediador no plantea una solución. la mediación es más eficaz en niveles medios de conflicto y debe ser percibido como alguien neutral y coercitivo. algunas organizaciones tienen sus propios mediadores capacitados como tal. un tercero neutral y capacitado. con el propósito más amplio de encontrar un terreno común y una solución constructiva. El mediador. corresponde a las partes en conflicto llegar a un acuerdo y la solución factible por ellos mismos. guía activamente a las partes en conflicto para que exploren soluciones innovadoras al conflicto mismo.1. Ésta técnica resulta apropiada cuando dichas partes se rehúsan a verse cara a cara.un tercero.2. La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande. también se involucran en la búsqueda de argumentos. Es recomendable contar con un mediador antes de que se declare hostil el ambiente y pueda ser tarde para remediar la situación para evitar consecuencias disfuncionales.

6. 66 . cit.punto muerto y se está convirtiendo en un conflicto de ganar-perder.5. capacidades y funciones de un mediador Capacidades • Ser capaces de diagnosticar el conflicto • Habilidad para dar fin a los puntos muertos y facilitara las pláticas • Mostrar aceptación mutua • Capacidad de proporcionar respaldo y Funciones • Asegurar motivación mutua • Lograr un equilibrio en el poder de la situación • Coordinar los esfuerzos de confrontación • Fomentar la sinceridad en el dialogo • seguridad emocional Inspirar confianza y aceptación general • Mantener un nivel de tensión óptimo Fuente: Hellriegel. o bien para solicitar a las partes mayor información sobre el problema antes de tomar una decisión a favor del grupo que consideren que tiene la razón. p. no así la mediación. Éste puede ser por medio de una persona o un grupo de ellas con la autoridad suficiente para emitir un laudo a favor de uno de los grupos enfrentados. es un sistema que obliga a las partes a aceptar el laudo arbitral para resolver disputas entre grupos en discordia. ayudándolas a aprender a entender y trabajar con la otra parte. 4. con el propósito de facilitar la solución al conflicto. la ventaja que tiene es que siempre da como resultado un acuerdo. Op. El arbitraje puede ser voluntario o impuesto por una autoridad.6.. sino mejorar las relaciones entre las partes de modo que puedan llegar un acuerdo por ellas mismas. apoyado en sus conocimientos en el manejo de conflictos. 385 4. El arbitraje Este existe como alternativa de mediación. Don et al. resulta benéfico recurrir a la mediación que actué como parte neutral para solucionar las diferencias. Este enfoque tiene un objetivo a largo plazo: construir percepciones. 11. su rol no es el de arreglar la disputa. Tabla no. y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto.4. Consultoría Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un problema por medio de la comunicación y el análisis.

Sabe que el buen regateo termina siempre en un pacto de caballeros. es decir que todos estén de acuerdo en la propuesta. el vendedor esgrimirá argumentos que van desde la inigualable calidad de su producto. En la toma de decisiones. el comprador jamás deberá aceptar la oferta de base. será la ganadora o por la cual se decida el grupo o la negociación. una buena alternativa es someter a votación todas y cada una de las opciones. Cuando existe negociación directa y aguda entre el comprador que empieza ofreciendo un precio que está dispuesto a subir. esto es. sin mostrar un excesivo o especial interés por el objeto en cuestión. cuando la situación en discusión o en negociación se atora. Votaciones. que de las leyes de la oferta y la demanda. después de que todos hayan votado. El Diccionario de la Real Academia Española define el regateo como la "discusión del comprador y del vendedor sobre el precio de una cosa". es decir. y el vendedor que empieza demandando un precio que está dispuesto a disminuir.7. que todos y cada uno de lso participantes en la negociación o toma de decisión.6. de tal forma que podría ser una decisión unánime o dividida 4. una oportunidad perfecta para poner a prueba las leyes del mercado. El comprador deberá siempre conservar el buen humor. Por más razonable que le parezca el precio. de su voto a favor de la alternativa que le parezca favorable o viable y al final. y que el hábil comerciante jamás aceptaría un precio sin margen de ganancia.6. y no se deberá amedrentar ante las estrategias. o argumentos más sensibles como la supervivencia de su familia o de la comunidad. donde y cuando el comprador sabe que el precio muchas veces depende más del sutil juego de fuerzas entre el comprador y el vendedor. un intercambio personal en el que las partes se pondrán de acuerdo sobre el valor de un objeto. que algunos voten por una u otra alternativa y otros se abstenga de votar. Durante la contienda o puja. El regateo es una oportunidad para el diálogo. no hay avance. Regateo Es un proceso por el cual se llega a un precio en una transacción. se suman los votos obtenidos por cada alternativa y la que haya acumulado más. salvo las abstenciones. La búsqueda del precio justo no es sencilla. los 67 . Las soluciones podrían ir desde el consenso.6.4.

El regateo es un método con el que se pretende conseguir el precio que se considera justo para un producto que se quiere comprar. descendente u holandesa. en la cual el comprador es quien convoca a posibles vendedores o proveedores. ejemplos de este tipo son las compras gubernamentales. es decir.6.7. o incluso hasta parte importante de la cultura de negociación 4. Antecedentes Históricamente han existido los sindicatos y no creo que tiendan a desaparecer. al menos en México sí son necesarios. cuyo lema es “que te tengan miedo cuando les das órdenes para que te obedezcan”.7. porque da pena encontrar aún administradores de empresas que piensan que al personal hay que tratarlos con la punta del pie. el bien se adjudica a la mejor oferta sin posibilidad de mejorarla una vez conocida.vendedores pueden comenzar con una oferta que supera por mucho el precio final.8. o de "todos pagan" que es el tipo de americana. También existen subastas inversas o de compra. pero allí se encuentra la astucia del comprador para llegar al límite. sino que permanecerán en forma paralela a la organizaciones. a aquel comprador o postor que pague la mayor cantidad de dinero o de bienes a cambio del producto. aunque si la subasta es en sobre cerrado. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 4. Tradicionalmente en la teoría se reconocen dos grandes tipos: la subasta en sobre cerrado (que pueden ser de primer precio o de segundo precio) y la subasta dinámica.1. que puede ser subasta ascendente o inglesa. y generalmente pública. desde mi punto de vista muy personal. El bien subastado se adjudica al postor que más dinero haya ofrecido por él. ¡que pobreza de criterio! del que piensa de esa manera del personal que colabora con él o ella. Subasta Conocida también como remate es una venta organizada de un producto basado en la competencia directa. considero que la existencia 68 . pero también puede llegar a ser una diversión para el comprador o para el vendedor. por lo tanto. 4.

que se han aprovechado de sus puestos para enriquecerse a costa de los trabajadores. si es posible. Influir en las relaciones de poder en el sistema sociales formas que favorezcan y no amenacen las ganancias y metas del sindicato. desde luego como dice un conocido refrán.. mejorar las condiciones de vida y el estatus económico de sus miembros. Algunos administradores consideran que “el sindicato es un mal necesario”. que los convierta en personas irresponsables de sus obligaciones como trabajadores. que se interese por el bienestar de sus agremiados. Elevar y. Por eso es importante que se tenga conciencia de los objetivos de un sindicato y para no perder de vista como administradores de recursos humanos para qué está y cuál debe ser su rol en la organización. De acuerdo con Mondy y Noe. y estos han sido la mayoría. 1. por apoyarlos a que se desarrollen como trabajadores y como personas en colaboración con la administración de las empresas. 69 . si es posible. un verdadero representante de la clase trabajadora. pero que tampoco los sobreproteja. garantizar la seguridad individual contra amenazas y contingencias que pudieran resultar de fluctuaciones de mercado. los objetivos de un sindicato son: “Aunque cada sindicato es una organización especial que busca sus propios objetivos. “pagan justos por pecadores”. otros piensan que no deberían existir porque no les permiten trabajar.de los sindicatos es el punto de equilibrio entre el capital y el trabajo. esto es. 2. hay objetivos generales que caracterizan al movimiento obrero como un todo: Asegurar y. y sobre la base de esto. que ese es el fundamento al que le deben su creación. que no los deje desprotegidos. también los ha habido. que al igual como han existido dirigentes sindicales que sí se han preocupado por sus agremiados. buscar mantener y fomentar las buenas relaciones entre ambas partes que propicien la productividad del personal en su máxima expresión. cambios tecnológicos o decisiones de la gerencia. etc. que desvirtúan la imagen de lo que debería ser un dirigente sindical.

p. es evidente que mientras más miembros tenga. Robert M. pero en la realidad está sucediendo todo lo contrario.. 474. la mayor parte de los sindicatos reconoce que deben luchar por un poder y crecimiento continuos”10 El crecimiento es vital para el sindicato. donde el sindicato no puede exigir más de lo predeterminado por el Gobierno 10 Mondy. esto podría hacer que existiera más de un sindicato en un mismo centro de trabajo y que la negociación del contrato colectivo de trabajo tenga que celebrarse con los que sindicatos que hayan en la empresa o quizá se establezca que sea con el que tenga la mayoría de los trabajadores. ya sean miembros del sindicato o no. el sindicato tiende a perder poder de representación y aunado a que en los últimos diez o doce años de gobierno en México. en especial. con mayor información de cuáles son sus derechos y el deber de su sindicato de protejerlos. Aún con estos esfuerzos se espera que la fuerza sindical siga declinando y que tenga que adecuarse al nuevo tipo de trabajador. Administración de recursos humanos. hombres y mujeres. La lucha de poder es otra de las características que dieron origen a la lucha de clases. Crear mecanismos para protegerse contra el empleo de políticas y prácticas arbitrarias y caprichosas en el lugar de trabajo. en las que se preestablecen las tasas de incremento máximo en cualquier negociación colectiva de contratos de trabajo. que está más preparado. donde se ha pretendido luchar contra las altas tasas de inflación reinantes en el país. La filosofía subyacente del movimiento obrero es de una democracia organizacional y una atmósfera de dignidad social para los trabajadores. entre el trabajo y el capital. 70 . se han limitado las negociaciones colectivas.3. R. y que cada trabajador podrá afiliarse con el sindicato que desee. obtendrán más cuotas que son indispensables para lograr los objetivos señalados. Adelantar el bienestar de todos los que trabajan para vivir. si se llegara a aprobar la iniciativa de ley en el congreso de que desaparezca la cláusula de exclusión. 4. ésta tiende a desaparecer y al no haber esta lucha de intereses. Con el fin de alcanzar estos objetivos. Wayne y Noe. pero mientras más pasa el tiempo.

Es importante analizar por qué los trabajadores se unen a los sindicatos. Que se cuente con un sistema de salarios diferenciados entre el personal antiguo y el de nuevo ingreso. hace que se vea mermada la imagen de sus dirigentes ante sus representados. en México. Que se tenga oportunidad de dirigir a los trabajadores. Puesto que una menor fuerza sindical contribuye a sindicatos más débiles en la mesa de negociación. 2. los líderes obreros tratarán de incrementar su poder político. Búsqueda de una mejor compensación. Insatisfacción con el estilo de mando de la administración. los sindicatos por lo regular están afiliados a una federación o central obrera. Confederación Regional Obrera Mexicana CROM. 7. cuyas principales actividades consisten en: 1. estos lo hacen por varias razones. Que se tenga estabilidad y seguridad en el empleo. entre otras se podrían mencionar las siguientes: 1. Mejoramiento de la imagen del trabajo organizado. porque no hay otra alternativa para obtener el empleo. acoplada con una reducción en la afiliación sindical y en la organización de actividades. 71 .Federal. Adicional a lo anterior. 4. 5. 6. ha hecho que los sindicatos traten de compensar aumentando su actividad política. Confederación de Trabajadores Campesinos CTC. por ejemplo: la Confederación de trabajadores Mexicanos CTM. Esta lentitud en las ganancias sindicales. 3. Se tienen que afiliar forzosamente. entre otras. Por presión o invitación de sus compañeros agremiados. Confederación Regional Obrera Campesina CROC.

4. Resolución de conflictos entre sindicatos nacionales. donde se establecen los requerimientos de aumento de salario y las prestaciones que desean se mejoren. Antes de las pláticas de negociación el sindicato le entrega al representante legal o apoderado de la empresa el pliego petitorio. p. y la ejecución de un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si es solicitado por alguna de las partes. 72 . Educación política de sus electores. o cualquier otra cuestión derivada de lo anterior. se reunen al año siguiente de la firma del contrato para revisar y pactar un aumento en el tabulador de salarios. es aquí donde se establece que las empresas se deben reunir periódicamente cada dos años para revisar las condiciones de equilibrio entre el trabajo y el capital. 11 Mondy. Vigilancia del orden de los asuntos internos de los sindicatos miembros. Wayne y Noe. adicional a la reunión bianual para revisar el contrato colectivo de trabajo. En los Estados Unidos. las negociaciones de contratos colectivos de trabajo se encuentran regulados por la ley Federal del Trabajo. o la negociación de un contrato. el salario se revisa anualmente y las demás prestaciones cada dos años. horarios y otros términos y condiciones de empleo. 483. pero dicha obligación no compele a ninguna de las partes a estar de acuerdo en alguna propuesta o a hacer alguna concesión”11 El representante de los trabajadores convoca a asamblea y nombran una comisión revisora que los represente en las pláticas de negociación con la empresa. la principal ley que regula las relaciones obrero-patronales es la Ley Nacional de Relaciones Laborares (National Labor Relations Act) y define a la negociación colectiva como: “El desempeño de la obligación mutua del patrón y el representante de los trabajadores de reunirse en un tiempo razonable y tratar de buena fe respecto de salarios. Robert M. Extenso cabildeo a favor de los intereses del trabajo 3. 4. Regulación de la negociación colectiva En México. R.2. Administración de recursos humanos. 5.2..7. aunque ya por costumbre. por lo tanto.

los sindicatos tratan de hacer la primera jugada porque esto pone a la gerencia en la posición de tener que reaccionar a las maniobras del sindicato…Para comenzar su movimiento frecuentemente buscan insatisfacción. R. Compensaciones por debajo del promedio de la industria. 12. pp. Hechos…como son el sistema de salarios de dos niveles. Algunas situaciones indican que los trabajadores están maduros para organizarse: 1. “El sindicato puede utilizar diversas estrategias y argumentos para convencer a la empresa de sus pretensiones…por lo regular. Una historia de tratamiento arbitrario e injustificado de los empleados. Indiferencia por el bienestar de los empleados. 73 Preveer la contingencia de huelga Verificar el cumplimiento de ambas partes . son necesarios para competir efectivamente en un ambiente global. cit. 2. Op. En consecuencia. Wayne y Noe. etapas de la negociación colectiva colectivo contrato el sindicato NEGOCIACIÓN ADMINISTRACIÓN Negociar con Administrar el Integración del plan y equipo Conseguir la aprobación del acuerdo por la gerencia y el sindicato Explicar mediante la capacitación Asegurar la aprobación de la gerencia 12 Ajustar la compensación y las políticas Mondy.. estos factores deben ser considerados en muchas situaciones negociación colectiva.” Investigación Figura del entorno PREPARACIÓN 12 el sindicato nuevamente informa de sus de no. 490 y 491.. mayor flexibilidad de la gerencia. Los dirigentes sindicales saben que si los trabajadores tienen una actitud positiva hacia la empresa será muy difícil organizarlos. Robert M. la participación en las ganancias y la identificación del empleado con la productividad.Durante el proceso de negociación cada una de las partes da a conocer sus posturas sin que haya interferencia y pretensiones a la empresa. 3.

La segunda fase que es la negociación. de la información que se 74 . Todo inicia. y Davis. los salarios y las prestaciones para los trabajadores. argumentos válidos o cuando menos creíbles para cuando se presente la contienda. de las revisiones de la región para conocer el promedio de incrementos de salarios del mercado de la industria a la que pertenezca la empresa y esto lleva algunos meses de anticipación. p.Fuente: Werther Jr. como ya se dijo. se requiere recopilar información del entorno. desde luego con astucia. La primera etapa que es la de preparación implica mucho trabajo para el departamento de administración de recursos humanos. depende de la preparación que se haya hecho de la misma. Las negociaciones colectivas tienen una estructura de negociación similar a la teoría de juegos porque en realidad es un juego de toma y daca en el que se incurre cuando se están negociando las condiciones contractuales. el sindicato hace entrega oficial y formal de este documento y desde luego la empresa ya habrá iniciado con los preparativos de sus respectivas estrategias para contrarrestar el efecto del planteamiento o pretensiones del sindicato. 395. Administración de recursos humanos y personal. En fechas previas a la negociación. con la presentación del pliego petitorio y que también contiene un emplazamiento a huelga por parte del sindicato en caso de que la empresa ignore sus pretensiones.

destaque el progreso ya obtenido. porque de no respetarse las condiciones. apoyo incondicional de su organización. por lo que se requiere que el administrador del contrato colectivo de trabajo sea una persona experimentada. esto es. puede ser y de hecho lo es. 6. Qué no hacer: 1. Su adversario siempre No explore posibilidades que usted no desee ver transformadas Nunca exprese un rotundo “no” a menos que esté convencido del Jamás viole la confianza que deposite en usted la otra parte. buscará más. 4. 2. una causal para emplazar a huelga a la empresa por violación al contrato colectivo de trabajo. a continuación se indican unas sugerencias o guía básica para negociar con éxito un contrato colectivo de trabajo. La tercera etapa requiere de un seguimiento especial. realizar con éxito la negociación colectiva: “Qué hacer: 1. Prácticamente todos los contratos se vuelven a negociar al cabo de cierto tiempo. 3. Busque más de lo que planea recibir. No inicie nunca ofreciendo su límite. Al llegar a puntos en que se estancan las negociaciones. nunca en público. en realidades. Permita que también su adversario gane algunos puntos.tenga para poder rebatir algunos argumentos del sindicato y apoyar y defender la postura de la empresa. De acuerdo con Werther Jr. 4. un documento. 5. servicios y prestaciones en él establecidas. 2. y Davis. Empiece primero con los puntos fáciles. 3. Ofrezca menos de lo que Negocie en privado. pase a otro punto o haga contraofertas. 75 . Recuerde que las negociaciones con concluyen con la firma de esté preparado a dar.

5. No permita que su adversario recurra directamente a funcionarios de mayor jerarquía que usted. 7. para el departamento de recursos humanos representa una tarea 13 14 Werther Jr. El ciclo se cierra cuando se llega al acuerdo y se firma el convenio. Un novato puede conducir a un desastre”13 Como se señaló la segunda fase es el proceso de negociación directa con el sindicato. Cuando se inicia la negociación es importante recordar las sugerencias de Mondy y Noe de la página anterior para evitar que surja la confusión y entorpezca la negociación y pudiera conducir a una huelga por no haber acuerdos. Desaliente la participación de personal no experimentado. pero sólo te ofrezco tanto. como ya se dijo.. Especialmente los sindicatos tienden a pensar que si el proceso es corto. El contrato colectivo que surge de esas negociaciones debe recibir la aprobación tanto de la cúpula administrativa como de los sindicalizados”14 En conclusión. Administración de personal y recursos humanos. Los especialistas en relaciones laborales deben investigar con profundidad los cambios que ocurren en el entorno colectivo e integrar un plan detallado de negociaciones. horarios y condiciones de trabajo. Después de obtener la aprobación de la dirección de la empresa y de prever la posibilidad de una suspensión de las labores en caso de una huelga. aún si se trata de directivos de la empresa. Todo negociador experimentado debe saber que el otro bando debe ganar algo para evitar resentimientos posteriores. se inician las negociaciones. p. “En éxito de la organización en las negociaciones con el sindicato depende en gran medida de las operaciones que emprenda con anterioridad. La negociación comprende salarios primordialmente. 6. durante varias sesiones se pide. No legue a soluciones de manera demasiado rápida. es un ejemplo clásico de la teoría de juegos. y Davis Keith. Op. se presentan ofertas y contraofertas. p. 76 . William B. William B.. la solución podría haber sido más favorable par ellos.. es un juego de me pides tanto. debe ser una justa con la actitud de “Ganar-Ganar de ambas partes. cit. y Davis Keith. 410. 3989 Werther Jr. podemos decir que el impacto que la negociación colectiva del contrato de trabajo.

lo importante sería conocer bien al adversario. En fin. debe ser lo más justo tanto para una parte como para la otra y evitar incurrir en el “jueguito” de “yo empresa hago como que te pago y tú trabajador. ha ces como que trabajas”. entonces. o lo que debo otorgar de incremento al salario y a las prestaciones. un consultor famoso y muy reconocido en los Estados Unidos que el mejor acuerdo en una negociación es en la que ambas partes se beneficien y queden lo más conforme posible y también señala que si le das a los demás lo que necesitas. que por lo regular. sus necesidades y/o requerimientos y en base a eso 77 . entre ellos Carras. hay un sinnúmero de factores que tienen que ver con la negociación del contrato colectivo de trabajo. pero lo crítico es. mientras que por otro lado se encuentra la empresa con su problemática. la nómina de los sueldos y salario es uno de los costos más elevados de las empresas. Bien.enorme y una gran responsabilidad. No. es decir en la que ambas partes salgan beneficiadas y no una que gane a costa de que la otra parte pierda. si quiere pagar por debajo de este promedio o estar en el promedio de su sector de mercado o de su zona de influencia. Implica también un temor que al pagar menos de lo justo el personal se vea desmotivado y se caiga la moral de los trabajadores y por lo tanto la productividad se vea disminuida. sus programas y estrategias de reducción de costos. de ninguna manera se deberá caer en esa circunstancia. pero que no debería ser a costa del personal. entonces se pregunta el responsable de negociar el contrato colectivo hasta dónde es lo justo. por un lado el sindicato que pide más y más. por lo que es de suma importancia que se mantenga el equilibrio entre el dar a los trabajadores y el recibir de ellos su máximo esfuerzo. sino en otras áreas del negocio. Opinan los expertos en materia de negociaciones. si quiere pagar más que el promedio del mercado. pero que todos se reflejan en la rentabilidad del negocio. Si partimos de este axioma. obtendrás de ellos lo que requieras. La decisión que se tome o el acuerdo al que se llegue. todo depende de la política de sueldos y salarios que tenga la empresa. siempre será mejor una negociación honesta de ganar-ganar. porque existen dos grupos antagónicos con intereses encontrados. y esto va a depender también de su condición económica y del presupuesto que se tenga para ello.

sin embargo. que no es nada sano pretender destruir a un sindicato o andarse peleando toda la 78 . También han aprendido. pero al fin son negociaciones. algunos desde luego. Pero no es solamente en las negociaciones colectivas en donde se realizan negociones en las organizaciones. de ganar-ganar tanto los trabajadores como la empresa. este planteamiento pareciera sencillo. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales La tendencia en las negociaciones empresa sindicato. porque no podemos cantar victoria aún. estas se realizan a diario y en todo momento. por que no hay una garantía de que así suceda.proporcionarle los satisfactores necesarios y ellos a su vez pondrán lo mejor de sus esfuerzo en recompensa a que se sienten satisfechos y conformes con los esfuerzos que haga su empresa por compensarlos de la mejor manera posible. es hacia la colaboración y el apoyo mutuo. Desde luego. pero en realidad no lo es. dentro y fuera de las organizaciones y en todos los puestos de las organizaciones. Otras de las aplicaciones de las negociaciones es la solución de problemas o conflictos interpersonales en los centros de trabajo. constructiva y de beneficio mutuo. desde luego. Los empresarios empiezan a reconocer que es más productivo negociar un buen contrato colectivo de trabajo que pelear constantemente con la clase trabajadora y que esto facilita que se pueda contar con un sólido programa de recursos humanos que apoye la productividad y competitividad organizacional y que ello se traduzca en rentabilidad para el negocio y beneficio también para la clase trabajadora.8. esto es. una de las dos partes en la negociación tendrá que dar el primer paso. unas más trascendentes que otras. confiando en el segundo también lo dé para establecer una negociación colectiva armoniosa. Las condiciones de guerra fría y de conflicto abierto se han hecho menos prevalecientes a medida que el racionalismo y la negociación de toma y daca han venido reemplazando al emocionalismo y a las presiones económicas abiertas como la base para lograr acuerdos en estas negociaciones. no todos. 4.

. lo cual ayudará a mantener libre el tiempo para atender las quejas fundamentadas. p. promover la seguridad. En algunas empresas el sindicato apoya en forma directa y decidida a los programas de implementación de sistemas de calidad. Con el propósito de mejorar. el interés de todo empresario que deba tratar con sindicatos es desarrollar habilidades para negociar con efectividad y para mantener unas relaciones satisfactorias con los representantes sindicales. así como otras medidas de acción disciplinaria. por ejemplo. tales posturas no se generan espontáneamente. 435.vida con él. también son capaces de entender la posición y los problemas de la parte contraria y evitar demandas no objetivas y un antagonismo innecesario. Arthur W. y Sherman Jr.. se negocian y establecen acuerdos de colaboración en beneficio de ambas partes. Sin embargo. Las quejas exageradas o injustificadas también pueden ser seleccionadas y resueltas por los funcionarios del sindicato. pueden apoyar mucho para evitar huelgas infundadas. La evolución de una relación de negociación a otra que sea pacífica y cooperativa. 79 . etc. disminución del desperdicio. pedir a su gente que no baje el estándar de desempeño o las violaciones de las reglas y políticas de la empresa. multas y amonestaciones. se establecen algunas cláusulas de apoyo mutuo. Administración de personal. puede así trabajar para el beneficio de ambas partes”15 15 Chruden. Los sindicatos pueden ayudar a solucionar algunos problemas de personal. Si bien los representantes con tales aptitudes pueden ser capaces de dirigir una negociación difícil. las deducciones las cuotas sindicales vía nómina. sino que han sido ejercidos por los representantes de ambas partes. En el mismo contrato que se negocia entre ambas partes. También es más fácil que logren un contrato claro y entendible y menos probable a que esté sujeto a disputas y conflictos en el curso de su gestión. “Puesto que los conflictos sindicatos-gerenciales son los que normalmente atraen la atención del público. o tener un ambiente antagónico al negociar el contrato colectivo de trabajo. es fácil ignorar el hecho de que la mayoría de las negociaciones entre el sindicato y la gerencia son pacíficas. Herbert J. La participación del sindicato para apoyar en la determinación de estándares de tiempo en algunas tareas.

405 y 406. Un error frecuente en los administradores de recursos humanos. por que: 16 Werther Jr. por lo que debe ser promotor de las relaciones cordiales entre ambas partes. la negociación amistosa. sus objetivos primarios son dos: mejorar en todo sentido las condiciones de sus afiliados al sindicato y conservar y promover su posición dentro del movimiento gremial y siempre van a estar negociando mejoras y beneficios en ese sentido para sus representados. la empresa experimentará un bajo nivel de desempeño y que se irá deteriorando hasta ocasionar mayor daño a la empresa. Es de notar que las buenas relaciones no se darán por si solas. etc. p. Administración de personal y recursos humanos. de ser así. Keith. y Davis. por eso siempre resultará mejor renegociar acuerdos.. por lo común. William B. es tener en mente el objetivo de mejorar la eficiencia de la organización y se olvidan de los objetivos personales de los trabajadores. pero hay que considerar que la actitud que debe tener la empresa es estar atenta a este tipo de planteamiento y dar soluciones inmediata.Se puede detectar que el inicio de una actitud de conflicto entre empresa y sindicato es que no se solucionen las quejas y problemas planteados. Para los representantes sindicales. pero lo que hay que tener en cuenta es que en todo conflicto. “El fenómeno de la cooperación no es un producto espontáneo de una circunstancia providencial y mucho menos surge como por ensalmo en condiciones de extrema tirantez”16. por lo que es recomendable trabajar bajo la base de la confianza mutua. acordar fechas de postergación e algunas peticiones o asuntos que se justifique el que no se realicen en las fechas acordadas o negociadas. evitar los esquemas y las actitudes de hostilidad y actitudes dominantes o de rechazo reciproco. 80 . que se propicie el dialogo. si ambas partes no están convencidas de es conveniente tener este tipo de relaciones de trabajo. aún el que gana pierde. Por lo que si en estas condiciones se pretende establecer un tipo de negociación de ganar – ganar entre ambas partes es seguro que fracase. la competitividad de la empresa y su eficiencia por lo regular es secundario. El departamento de recursos humanos deben de evita a toda costa que se den unas relaciones del tipo conflictivo entre las gerencias y el sindicato.

4. 5. de hecho. como todas las situaciones son casuísticas.Interés honesto por los problemas de los sindicalizados y su bienestar. 81 . para promover la cooperación y el buen entendendimiento que conlleven a unas excelentes relaciones entre la administración y el sindicato. p. si un líder coopera con la empresa en estas circunstancias. de acuerdo con Werther Jr. los esfuerzos por mejorar diversas áreas y las metas de desarrollo que ha fijado la organización. que permitan a administradores y sindicalizados la identificación de soluciones para los problemas comunes. infalible y siempre confiable. lo 17 18 Ibídem. puede enfrentar graves resistencias internas o incluso generar una posición intransigente. para restar potencial explosivo a las posibles reacciones. y Davis. un esfuerzo cooperativo que no tome en cuenta los objetivos sindicales no revestirá atractivo o interés alguno. 2. 406.Comités conjuntos de estudio. que puedan proporcionar directrices y programas para el desempeño de labores conjuntas de los sindicatos y la administración18. el departamento de personal puede ser considerado como básicamente alineado a los intereses de la administración. No existe un solo método. estará en posición de poder estudiar la viabilidad de utilizar algunos métodos cooperativos los cuales se mencionan a continuación en el esquema de aliento a la cooperación entre la administración y el sindicato: La administración y los especialistas en personal pueden alentar la cooperación con el sindicato mediante varias medidas sencillas: 1. Ibídem. incluso en todas las áreas que excedan las obligaciones meramente legales. 406.El apoyo a terceros. 3. y cuando exista una atmósfera mutua de desconfianza hasta la más generosas ofertas pueden verse recibidas con escepticismo y cautela extrema”17 Una vez que el departamento de recursos humanos conozca y tenga presente los objetivos del sindicato.Programas de capacitación que comuniquen en forma objetiva las condiciones del contrato colectivo.“Debido a esto.Consulta previa con los dirigentes sindicales respecto a medidas que los afecten o que afecten a los sindicalizados. A los ojos de los dirigentes sindicales y de muchos afiliados. p.

mediante la capacitación de empleados para que compitan efectivamente en el mercado de trabajo. esta se presenta desde una primera etapa donde el elemento común es el abuso hacia la clase trabajador. pero si todos los administradores nos comprometemos a que se pueda lograr un clima favorable al buen entendimiento y a l cooperación. La nueva relación cooperativa maximizará la productividad al hacer que los empleados y sus representantes electos participen en el proceso de toma de decisiones. “Es esencial la cooperación gerencia-sindicatos. 3. R. Wayne y Noe. y se requerirá que notifiquen con suficiente anticipación los cierres de plantas. debe estimularse a los patrones para que enfoquen de una manera más sistemática sus actividades de capacitación”19.. 491. esto las relaciones entre la empresa y el sindicato. Todas las partes deben trabajar hacia la meta del reempleo. en una siguiente instancia se va hacia la negociación. Administración de recursos humanos. Las etapas de las relaciones laborales. todos saldremos ganando. es necesario adherirse a unos principios básicos de cooperación mutua. Con el propósito de mantener unas relaciones sólidas y armoniosas entre la administración y el sindicato. entre los cuales se pueden mencionar algunos. Los patrones deben sentirse estimulados a reforzar su compromiso con la seguridad de los empleados en el trabajo. Robert M. Para expresarlo de manera precisa. que puede presentar varias etapas o estilos. hasta llegar a la negociación madura. esto es.recomendable es que hay que ser situacional. se desarrollan a través del tiempo en una serie de etapas. que hay que maneja cada situación tal como se presente. 19 Mondy. 1. Deben reforzarse los incentivos a los empleados para compensar los esfuerzos de los trabajadores individuales y subrayar los vínculos entre compensación y desempeño. Deben desarrollarse mejores habilidades para el trabajo. que pudieran ser: Yo empresa busco siempre la manera de ganarte sindicato. pág. Los trabajadores desplazados deben ser manejados de una manera más hábil. 2. que es la en que ambas partes buscan que ambos ganen. posteriormente se pasa a la lucha de clases. 82 . yo sindicato me las ingeniaré para que si alguien tiene que ganar sea yo. porque todas son únicas e irrepetibles por lo general. 4.

esto es. por lo tanto tendrá que negociar el que el dueño de los recursos. porque uno depende del otro para su aplicación. desde luego no siempre. anteponiendo siempre el dialogo y la comunicación para negociar acuerdos. el mantener una relación armoniosa entre el sindicato y la administración no es nada fácil. y sobre todo si no se tiene la plena convicción de querer hacerlo. por otro lado. otorgue o permita el uso de ellos. de que el gerente que lo acepte. podría convertirse en un círculo vicioso en caso de que no se combinado de ellos. puede hacer el uso 83 . CONCLUSIONES Una vez analizados los tres conceptos como son: la toma de decisiones. posteriormente se pasa a la cooperación y finalmente a la etapa de participación.esto es. también en ocasiones. por el contrario. que recurriendo al conflicto o al choque de intereses. 5. para tomar una decisión tiene que haber una disyuntiva o conflicto de cosa que se anteponen una a la otra y hace que exista más de una alternativa para decidir y que en ocasiones entran en conflicto una con la otra o las demás. los recursos o los elementos para decidir no son propiedad. etc. cuando esto sucede. una actitud de ganar – ganar. piense que pierde poder y control. se obtienen mejores resultados en la productividad y competitividad de las empresas que lo logran y todo esto se puede logar mediante una actitud de ganar-ganar entre la empresa y el sindicato. quizá porque se tenga la creencia. del tomador de la decisión. Como podremos darnos cuenta. o procesos. en donde ambas partes terminan perdiendo. por decirlo así. el conflicto y las negociaciones. se pudo comprobar que estos tres procesos organizacionales no podrían estar separados para su administración o aplicación. cuando que ninguna de las dos cosas suceden por el hecho de mantener buenas relaciones laborales.

F. D. F. BIBLIOGRAFÍA del éxito en las organizaciones. (1971). Problem Solving and Behavior Modification. Las organizaciones. México. Mc Graw-Hill. R. John W. 5. Journal of Abnormal Psychology. sino también adquirir las habilidades necesarias para su utilización. México. Idalberto. Se pudo constatar a través de este análisis. (2001). 8ª edición. Keith y Newstrom. Goldfried M. Administración de personal. D. R. J. 84 1. Chiavenato. (1993). Hastie. Chruden. Problems for Judgement and Dacision Making. De tal forma que se recomienda que una vez adquiridos los conocimientos teóricos-prácticos. T. Mc Graw-Hill. 2ª edición. Herbert J. Gibson L. 6. Mc Graw-Hill.. México. que no tan sólo resulta necesario tener los conocimientos técnicos de cada proceso estudiado. D. se intente desarrollar las habilidades poniendo en práctica la teoría y así poder adquirir la soltura y fluidez necesaria para negociar acuerdos en la búsqueda de solucionar los problemas que atañen nuestra función como administradores y atrevernos a tomar las decisiones que de acuerdo a los análisis lógicos y racionales.Es por esto que resulta necesario conocer cada proceso. D. (xxx). James. 4. Comportamiento organizacional: la dinámica .. México. 6. Comportamiento humano en las organizaciones. sus límites e interacciones con los demás para saber en qué momento se puedan utilizar uno u otro en forma indistinta y cuando resulte necesario para mejorar sustancialmente las funciones ejecutivas en als organizaciones. Annual Review of Psychology. y Sherman Jr. (1998). apoyados con los análisis cuantitativos y no andarnos con inseguridades y valor de valor y coraje para decidir. resultando de suma importancia el tener los rasgos necesarios además de las habilidades prácticas para atreverse a manejar en forma efectiva ya sea la toma de decisiones y las negociaciones para solucionar los problemas que atañen a las actividades ejecutivas. F. (2008). Arthur W.. F. D´Zurilla. 3.. Davis. 2.

.. Thomson. (1998). D. 15.net 85 . F. F.. y Davis. 12. (1998).slideshare. Robbins. Prentice Hall. (2008). México. México. Percy Lujan. (1994). Stephen P. México. Como negociar con éxito.slideshare. Richard W. 9. Tipos y estilos de negociación. y Woodman. Comportamiento organizacional: conceptos. Técnicas de negociación. 10. 1998. Nezu. Timothy A. Hellriegel. Las2 habilidades directivas clave. problemas y prácticas. Comportamiento organizacional: conceptos. Administración de recursos humanos. Mc Graw-Hill. Pearson. M. Asociación de jóvenes empresariales de Baleares. F. Wayne y Noe. 8ª edición. Administración de personal y recursos humanos. editorial Springer. México. R.slideshare. F. D. Don. Langer et. editorial Gestión 2000. Rational decisión making. Mc Graw-Hill. Slocum Jr. Comportamiento organizacional.. F.7.. y Judge. Problem Solving and Behavior Therapy Revisited. México. 8. William B. F. al. www. www. (2010). (2010) Comportamiento organizacional. www. Sitios de internet: 1.. Barcelona. Kinicki Angelo y Kreitner.. Valls. Stephen P. Héctor. Robbins. A. 11. D. Antonio. México. Robert. 13. Keith. 13ª edición. Mc Graw-Hill. Robert M. Bussenius C. controversias y aplicaciones. D. D.net 3. Behavior Therapy. USA. D. 14.. Horst. Mondy.. (2004). Werther Jr.net 2. (2000). John W.

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