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Toma de decisiones, el conflicto y las negociaciones

Toma de decisiones, el conflicto y las negociaciones

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TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES Índice Introducción 1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE 1.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones 1.3. Heurística de juicio 1.4. La dinámica de la toma de decisiones 1.5. Estilos generales de decisión 1.6. Componentes de una decisión 1.7. La creatividad en la toma de decisiones 1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas 1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones 2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS
TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES Índice Introducción 1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE 1.2. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones 1.3. Heurística de juicio 1.4. La dinámica de la toma de decisiones 1.5. Estilos generales de decisión 1.6. Componentes de una decisión 1.7. La creatividad en la toma de decisiones 1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas 1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones 2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS

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TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES Índice Introducción 1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE 1.2.

Modelo D’Zurilla para tomar decisiones 1.3. Heurística de juicio 1.4. La dinámica de la toma de decisiones 1.5. Estilos generales de decisión 1.6. Componentes de una decisión 1.7. La creatividad en la toma de decisiones 1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas 1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones 2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO 2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales 2.2. Técnicas grupales de toma de decisiones 2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas 2.2.2. La técnica de grupo nominal. 2.2.3. Método de Delfos o (Delphi) 3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES 3.1. La naturaleza del conflicto 3.2. Las fuentes del conflicto Pág iv 1 1 6 7 9 1 1 1 2 1 3 1 7 1 8 2 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 4 2 8 1

3.3. Efectos del conflicto 3.4. El proceso del conflicto 3.5. La administración del conflicto 4. NEGOCIACIÓN 4.1. El proceso de negociación 4.1.1. La etapa de preparación o planeación 4.1.2. Definición de reglas generales 4.1.3. Aclaración y justificación 4.1.4. Toma de acuerdos y solución del problema 4.1.5. Cierre e implementación 4.2. Negociaciones de valor agregado 4.3. La personalidad en el proceso de negociación 4.4. Estrategias y tácticas de negociación 4.4.1. En las tácticas de desarrollo se recomienda: 4.4.2. En las tácticas de presión, se recomienda: 4.5. Estructuración de un problema de negociación 4.5.1. Posición clásica de regateo (distributiva) 4.5.2. La negociación en base a intereses (cooperativa) 4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá 2

2 9 3 3 3 6 4 1 4 9 4 9 5 0 5 0 5 1 5 1 5 1 5 2 5 4 5 4 5 5 5 6 5 6 5 7 5

4.5.4. La estructura o fases de la negociación: 4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas 4.6.1. Facilitación. 4.6.2. Conciliación. 4.6.3. Mediación. 4.6.4. El arbitraje. 4.6.5. Consultoría 4.6.6. Votaciones. 4.6.7. Regateo. 4.6.8. Subastas. 4.7. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 4.7.1. Antecedentes 4.7.2. Regulación de la negociación colectiva 4.8. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales 5. CONCLUSIONES 6. BIBLIOGRAFÍA

8 5 9 5 9 6 0 6 0 6 1 6 1 6 2 6 2 6 2 6 3 6 4 6 4 6 7 7 4 7 9 8 0

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Introducción Como ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones es una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo, de lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría que decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para que

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Es ahí donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria para tomar una decisión que nos permita resolver los problemas o conflictos necesarios. basada en su experiencia. creativas y efectivas. Sin embargo. para aprovechar oportunidades y resolver problemas relacionados con la función encomendada. De tal forma que en este trabajo se analizan y relacionan estos tres procesos organizacionales para mejorar la efectividad en la toma de soluciones para la resolución de problemas organizacionales. no siempre es posible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente. 1. para solucionar los problemas o conflicto relacionados con la misión de cada puesto. al fin y al cabo son nuestros. esta es conocida como la negociación. lo lógico sería que estuviera preparado y capacitado para cumplir con su misión. quizá los elementos necesarios se encuentren en poder de otro compañero de departamento o gerencia diferente a la suya y entonces se verá en la necesidad de recurrir a este otro sujeto para solicitar su ayuda o apoyo. Por lo regular se comenta en las empresas que a los administradores. 1971) 5 . no de los demás. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla. métodos y técnicas para hacerlo. no para ocasionarlos.esta función pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de ciertos conocimientos. al igual que a todo el personal. conocimientos o habilidades desarrolladas. que de cierta forma se mezcla e interactúan los tres elementos para llegar a soluciones correctas. Goldfried. De tal forma que si esa es la expectativa que se tiene de un administrador. Tampoco no siempre es factible de que buenas a primera los demás nos ayuden con nuestros problemas.

y posibilidad. 1. Incertidumbre. medidas en términos de bueno o malo. Preferencias. 1. asociadas con cada resultado. (2001) plantea estas definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones: 1. Decisiones. Se describe con medidas que incluyen probabilidad.6. Juicio. consecuencias y sucesos inciertos. ganancias o pérdidas. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar.2. 2004). Son conductas expresivas de elegir. Son las reacciones evaluativas subjetivas.4. par presenta una visión sencilla de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones. Resultado. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción.5. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar. inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga.3. Consecuencias. confianza.1. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir.plantea como hacerlo de forma efectiva (Nezu. 1. un curso de acción sobre otros. 1. 1. o intenciones de elegir. 6 . 1.7. Es importante aprender algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que requieren ser aclaradas. Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. estimar. Hastie.

Ver los problemas como retos. b. 2. basada en la expectativa de eficacia. Una vez determinada cual es la situación. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de análisis de problemas para tomar decisiones. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas y que a su vez tiene dos enfoques basados en la teoría de la auto eficacia: a. mismas que se señalan a continuación: 1. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado posible y su valor. basada en la expectativa de resultado. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso. La orientación a la situación puede ser mediante dos enfoques: la orientación positiva y la orientación negativa. 7 .Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. 1. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones En este modelo hay que considerar dos dimensiones. la orientación positiva puede dar lugar a: 1. eligiéndolas como curso de acción posible. a escoger el que más convenga a la situación o la persona que tiene que decidir.2.

Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. al menos por el momento. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada. o novedad. debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu. Cuando se va a tomar una decisión es necesario analizar y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la disyuntiva que dificulta la decisión. y esto puede afectar en: 1. 2004). 4. incertidumbre. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. 8 . pero que no están disponibles o no son identificables por él. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo. demandas en conflicto. se trata de imaginar las alternativas posibles. El enfoque de la orientación negativa al problema implica ver los problemas como si fueran amenazas.2. falta de recursos. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución 3. Creer que son insolubles. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. esto es definir “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo. • Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. este modelo de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: • Realizar un modelo de la situación actual o una definición de la situación. La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. 3. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema. 2.

con objeto de prever los resultados. en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie. valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado.completada o variada para generar nuevas soluciones. esto es. Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista y a veces por pura intuición. sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro ante nuestra acción o actuación. • Elegir la acción que se va a llevar a cabo. su incertidumbre. es decir. • Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. 2001). es decir. • Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. 9 . tomar la decisión. En este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer. Si no marcha en dirección al objetivo. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamos monitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. 2000) y apoyarnos en nuestros valores y paradigmas. entre las que pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema. • Extraer las consecuencias de cada resultado. Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado. generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo.

Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. Una vez que se ha detectado una amenaza.• Evaluar los resultados obtenidos. es necesario elaborar modelos de acciones alternativas. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos ocurridos y en los resultados reales y medibles obtenidos. para tomar decisiones. real. en la que. se requiere de tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos. hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. imaginaria. pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y con la práctica. además. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros. La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática. además. probable o no. hay una serie de sucesos inciertos. Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente. y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella. 10 . extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad. ajustar la actuación para obtener el resultado buscado. Se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros.

ambos factores se conjugan y afectan el proceso de decisión y desde luego los resultados también. los modelos. como la personalidad. esto ayuda a los tomadores de decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisión. sin embargo. La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad.. estos juicios se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas.Descrito así. a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. Heurística de juicio El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente. o también una habilidad consciente adquirida con la práctica. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias. procedimientos aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones. Por lo tanto. ecuanimidad y tolerancia a la presión del tomador de decisiones.3. De tal forma que la heurística se refiere a estos mecanismos que utilizan los tomadores de decisiones y que precisamente consiste en normas generales utilizadas para simplificar las necesidades de análisis de información. esto es. las técnicas. nos pueden llevar a valoraciones erróneas por los paradigmas que nos 11 . el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas. el tomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente. racional o de conveniencia lleva a cabo la persona que debe tomar las decisiones. un mecanismo aprendido y que en forma consciente. esto es. tan importante es el conocimiento adquirido. De tal forma que se puede concluir que. es la automatización del pensamiento sin análisis o juicio consciente. sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. lógica. tal y como plantean los modelos aquí mencionados. 1.

la obstinación o aferración y la creatividad. La dinámica de la toma de decisiones De tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay que considerar algunos aspectos dinámicos para su realización: la contingencia. sobre todo si es reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvida y que además podría ser que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. El caer en estos métodos “rápidos” para la toma de decisiones. el estilo del tomador de decisiones. se puede presentar de dos formas: la heurística de la disponibilidad y la heurística de la representatividad. esto es. de deben tomar con la calidad y efectividad requeridas y en el momento justo en que se necesita decidir. Utilizando el lenguaje de los abogados. 1.dominan. las decisiones se deben tomar en tiempo y forma y también deben estar fundadas y fundamentadas. porque también hay que tener presente que “tan mala es una decisión regular a tiempo. no hay tiempo para análisis más profundos.4. la primera se refiere a la tendencia del tomador de decisiones a basarse en información ya disponible en su mente. se utiliza para estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimiento basándose en la probabilidad de que se repitan los acontecimientos mencionados en la primera. resulta que es muy importante y urgente tener que decir. como ya se dijo depende de la personalidad. Pero también en cierta forma se tiene algún margen de certeza de estar en lo correcto. basándonos en datos confiables y tangibles y no basados en percepciones infundadas o perspectivas erróneas por nuestros paradigmas. dicho de otra forma. porque es más accesible. conocimientos y experiencia. Y la segunda. así como también de las condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a un análisis más técnico o racional y a algún método cuantitativo por la urgencia de la decisión. . que una excelente una vez ya pasado el tiempo establecido”. aplicando sistemáticamente algunas herramientas 12 como las matemáticas. La elección de alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones “satisfactorias”.

1. este modelo se puede apreciar en la figura siguiente: Figura no. 228. comportamiento organizacional p. 1. estas se relacionan en la siguiente tabla: Tabla no. dinero o ambos Generación de alternativas Estrategias de elección de una solución: Analítica auxiliada Analítica no auxiliada No analítica Características del decisor: Conocimientos Capacidad Motivación Propensión/aberración al riesgo Estilo personal Personalidad Fuente: Kinicki y Kreitner.calculadoras. relaciones de contingencia en la toma de decisiones 13 . este hecho se le conoce como analítico auxiliado. Las relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vez afectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situación o entrono prevaleciente que vive el decisor. esto significa que comparan alternativas basándose en la mejor y mayor información que pueden procesar en su mente. También basándose en los límites de su propia mente cuando recurren al método analítico no auxiliado. modelo de contingencia para elegir una decisión Características de la tarea de decidir: Del problema de decisión: Falta de familiaridad Ambigüedad Complejidad Inestabilidad Del entorno de la decisión: Naturaleza irreversible Importancia Rendimiento de cuentas Limitaciones de tiempo.

capacidad o motivación para tomar una buena decisión Fuente: Kinicki y Kreitner. Se aplican métodos no analíticos si se tiene familiaridad con el problema y es directo o estable 3. y en especial la personalidad del decisor. y la tolerancia a la ambigüedad. ya sea que se realice en forma consciente o inconsciente la decisión para que se apliquen técnicas analíticas o no analíticas. Estilos generales de decisión El estilo refleja la o las condiciones señaladas que infieren en la toma de decisiones. La primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea y los aspectos técnicos relacionados con ella. La segunda hace hincapié a la tolerancia a 14 . Las limitaciones de tiempo e económicas excluyen automáticamente el uso de ciertas estrategias 8. además de que el tomador de decisiones tenga que rendir cuentas de ella 4. Se recurre a estrategias no analíticas conforme aumentan las probabilidades de tomar una decisión correcta 7. o a las personas o aspectos sociales cuando se tiene que tomar una decisión. complejo e inestable 2.5. 1. ambiguo. Las estrategias analíticas se emplean cuando la dirección se puede revertir y no es muy importante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ella 5. comportamiento organizacional p. se recurre a los enfoques analíticos cuando la solución es irreversible e importante. Se usan estrategias analíticas cuando el problema de decisión es poco familiar. Se usan estrategias analíticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisión correcta 6. esta varía en dos dimensiones distintas: la orientación a sus valores y los de la organización. que por lo tanto deben existir diferentes estilos para tomar decisiones. En el supuesto de que no haya limitaciones económicas o de tiempo. Las estrategias analíticas son de aplicación más frecuente en manos de tomadores de decisiones experimentados y con estudios 9. 230. etc. Los métodos no analíticos se utilizan cuando el tomador de decisiones carece de los conocimientos. De estas observaciones se debe desprender entonces.1.

Op. 231 1. cit.. sin embargo. 2. por lo mismo tienden a ser autocráticos y de la tarea sociales controladores. pero eso los lleva a tomar decisiones cuidadosas para responder satisfactoriamente a situaciones 15 . el control o no de la estructura o control de las cosas. ver la figura siguiente: Figura no.la ambigüedad por parte del individuo. prácticas y sistemáticas al aborda los asuntos relacionados con la decisión. lógicas. personas o procesos y que puede ser alta o baja. p. son personas con un alto Preocupación por los Preocupación por las aspectos técnicos y personas y aspectos nivel de decisión. los estilos de toma de decisiones Tolerancia a la ambigüedad Alta Analítico Conceptual Fuente: Kinicki y Kreitner. de4 tal forma que combinando ambas dimensiones. Esto es. Son muy eficaces. Las personas con el estilo directivo tienen baja tolerancia a la ambigüedad y se Baja inclinan hacia la tarea y los Directivo técnicos cuando tienen que tomar una aspectos Comportamental decisión. se forman cuatro estilos de toma de decisiones. Orientación a valores 2. Los tomadores de decisiones con el estilo analítico tienen mucha mayor tolerancia a la ambigüedad y se caracterizan por el análisis excesivo de las situaciones. se tiene mucho cuidado con la oportunidad. requieren de mayor información y análisis de las alternativas. en términos generales.

su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoques idealistas y poco aterrizados. desde luego se requiere de decisiones. entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. se tiene especial cuidado en la calidad. más tiempo para tomar las 3. son receptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones de los demás. Componentes de una decisión La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser efectivas: • Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema. 16 . • Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos. 1. El estilo comportamental. ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar. con el fin de definir sus limitaciones. brindan apoyo.nuevas o inciertas. trabaja bien con otras personas y disfrutan de las relaciones durante el intercambio de ideas e información.6. de tal manera que les gusta considerar muchas alternativas y también están dispuestos a asumir riesgos y encontrar soluciones creativas. Tienen una amplia perspectiva de la situación o problema y su posible solución. 4. Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los demás. El estilo conceptual acompaña a las personas que lo tienen y de una alta propensión a enfocarse a las personas y aspectos sociales. así como una alta tolerancia a la ambigüedad. esto puede hacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estén de acuerdo con ellas y postergar las decisiones difíciles.

No existen substitutos para un buen juicio. cuya 17 . pero no un reemplazo de los otros ingredientes. así que bien vale la pena saber cómo se puede utilizar y desde luego aprovechar para nuestro beneficio al tener que tomar decisiones. los conocimientos. la experiencia y el análisis. exploración inconsciente. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. en cambio. 1. es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia. este es un proceso que también puede ejercitarse en forma voluntaria o involuntaria. Si estos otros métodos también fallan. entonces debe confiarse en la intuición.• Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular. La creatividad en la toma de decisiones Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier individuo que deba tomar decisiones. 2) intuición. 3) discernimiento y 4) formulación lógica. • Juicio: El juicio es necesario para combinar la información. El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. ya sea con resultados buenos o malos. porque le permite utilizar mayor número de alternativas y/o posibilidades de solución a los problemas. Como todo. • Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. de tal manera que se debería tener conciencia de que como funciona.7. Por lo general se compone. de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente. debe existir un complemento. La primera fase. esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. Usualmente implica la abstracción de un problema. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes.

Sin embargo. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. es resultado sobre todo del trabajo intenso. Además. tercera fase del proceso creativo. intuición. Para desarrollar un producto útil. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate.8. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos.determinación mental es probable que sea muy vaga. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. por ejemplo. porque ha quedado 18 . El discernimiento. la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea. La segunda fase. Barreras para la toma de decisiones efectivas La aplicación de las seis etapas del proceso de toma de decisiones es de mucho apoyo y debe constituir un proceso de aplicación formal. porque hay que tomar en cuenta los principios subyacentes de: 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. un nuevo servicio o un nuevo proceso. son necesarias muchas ideas. 1. sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La intuición precisa de tiempo para funcionar. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo.

aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. esto es la manera en que se formulan. Algunas de las respuestas podrían ser: que quizás el problema no se haya definido bien. De tal forma que: a veces los tomadores de decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan. Es posible también que las decisiones sean influidas por prejuicios psicológicos. o tal vez no se generen suficientes soluciones. Otro factor importante en la toma de decisiones son los efectos de perspectiva. Sin embargo.demostrado que cuando los gerentes utilizan estos procesos racionales complementados con los intuitivos. ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales complementado con su experiencia. ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. de tal forma que los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son más efectivos. También es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. Cuando se habla de negocios. presiones de tiempo y realidades sociales. sus decisiones resultan mejores. evalúan y aplican la información para elegir y esto podría estar influenciado por los prejuicios o paradigmas que interfieren con una racionalidad objetiva. tales como creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir o que muchos apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades. tal vez porque resulta más sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. visualizan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos porque en la toma de decisiones no se debe desestimar el futuro porque precisamente la desestimación del futuro es en parte la explicación de muchos errores. 19 . o quizás se les evalúe en forma incompleta. o las metas no se hayan identificado con precisión. juicio e intuición?. confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización.

no ser demasiado exigente o cuidadoso. desde luego que si se puede. ¿Es posible o no que se puedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? La respuesta es sí.Desde luego. Son cuatro las que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia. Sin lugar a dudas. las presiones de tiempo. como ya se ha mencionado. que se refiere al entorno tan cambiante en negocios actuales. sin embargo. Aquí cabría preguntarse ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?. la principal desventaja es que las lecciones de experiencia 20 . buen juicio. su personalidad. Cuando un administrador se enfrenta a un problema. competencias. suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. esto dependerá en gran parte en el entrenamiento del tomador de decisiones. 1. recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. Una respuesta podría ser evitar el análisis exigente. Entonces. porque se tiene la firme creencia de que los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura. la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. para situaciones mal estructuradas o nuevas. creatividad y habilidades cuantitativas. el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo y les gana el tiempo para tomar la decisión. es decir. se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. sus cualidades o habilidades. pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización. existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Otras cualidades podrán ser relevantes. las características del problema y la cultura organizacional de la empresa. la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. de tal forma que la experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Desde luego que este estilo puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.

sopesar su importancia y evaluarla. Juicio. variadas. es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones. la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. sino complementarlas con ellas. 2. Creatividad. los tomadores de decisiones creativos pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. la madurez.. resultando una decisión errónea. Es muy valioso y socorrido en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos. ingeniosas. diferentes.puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema. como pueden ser: la programación lineal. racional o inteligente por decirlo así. tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias y posibilidades que otros pasan por alto. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. desde luego también se requiere cierto nivel de 21 . Está constituido por el sentido común. porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo. por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia y se puede demostrar a través de ciertas habilidades para percibir información importante. se entiende por esta la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única. sin distorsionarlo con la realidad. Habilidades cuantitativas. 3. pocos comunes. se utiliza este término para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma madura. para lograr un resultado nuevo y útil. teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. etc. pero también puede ser una gran ventaja para poder diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. 4. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben. ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.

es necesario buscar consejo en quienes están informados al respecto. 2. Experiencia: no puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. desde luego que no es nada recomendable solucionar problemas importantes con experimentos. En caso de carecer de conocimientos. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar. probabilidad e estadísticas. 3. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. ya sea con resultados buenos o malos. pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. entonces debe confiarse en la intuición. entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. si la información no puede obtenerse. si estos otros métodos también fallan. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones El arte o técnica de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: 1. sin embargo. Si ha encontrado una solución aceptable. álgebra. Información: esta se recopila tanto de los aspectos que están a favor como en contra del problema con el fin de definir sus limitaciones. con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. de tal forma que en ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. Conocimientos: cuando un individuo soluciona un problema en forma particular.9. ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar. pero si los otros ingredientes de la 22 . pero algunas personas se ríen de la intuición. debe existir un complemento. esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. 1. la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles.manejo de las matemáticas como son el cálculo diferencial e integral. Si quien toma la decisión tiene conocimientos. los cuales caen en la categoría de información general.

factor. la experiencia y el análisis. cualquier circunstancia. dichas ventajas suelen 23 . las técnicas o métodos hasta ahora señalados. No existen substitutos para el buen juicio. ver. entonces ésta es la única opción disponible. de tal forma que el proceso. 2. En la Toma de Decisiones. identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema o situación a decidir. podrían ser utilizados por ambos tomadores de decisiones. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones 5. etc. considerar un problema y llegar a una conclusión válida.toma de decisiones no señalan un camino que tomar. la experiencia. etc. un grupo brinda mayor conocimientos. que interviene en el problema para su solución y decisión. Desde luego. el entorno. significa que se han examinado o analizado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. 4. es decir. identificar. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO La toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo. en lo individual o en lo grupal. mayor y más variadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensión de las decisiones y es un excelente medio de capacitación para las siguientes generaciones que deben aprender a tomar decisiones. Juicio: es necesario para combinar la información. Análisis: consiste en revisar tanto el problema. De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. Ésta tiene sus propias ventajas y desventajas. elemento. correlacionar. esto es. la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. En cuanto a sus ventajas. es muy importante porque mediante el empleo de un buen juicio. las circunstancias. los conocimientos.

Mayor aceptación. 3. Un grupo puede aportar mucho más información y experiencia que pese en una decisión o problema. Perspectivas diferentes. hacer valer una opinión o vengarse de un rival. Mayores conocimientos. Las personas con experiencia e intereses variados ayudan a que el grupo vea situaciones y problemas de decisión desde ángulos diferentes. 2. Predominio de unos cuantos que se expresan. A veces los grupos cohesivos permiten que el deseo de unanimidad haga a un lado el juicio apropiado en la generación y evaluación de acciones alternas. la calidad de la acción grupal disminuye cuando el grupo cede ante quienes hablan con mayor fuerza y durante más tiempo. desplazan a la tarea primaria de tomar una decisión adecuada o resolver un problema.equilibrarse contra las desventajas.. cit. Los tejemanejes pueden desplazar al pensamiento adecuado cuando están en juego un proyecto favorito de un individuo o sus intereses personales. Amiguismo. 24 . Los participantes menos experimentados en la acción grupal aprenden cómo afrontar la dinámica grupal al participar en ella. ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo Ventajas 1. Desplazamiento de objetivos. La falta de disposición a manera el barco y la presión a favor del conformismo pueden combinarse para limitar la creatividad de los participantes 2. p. Las personas que participan activamente en la toma de decisiones y solución de problemas grupales tienden a ver el resultado como nuestro 5. En ocasiones. Presión social. consideraciones secundarias. 237 Los mismos autores. continúan señalando que existen tres lineamientos aplicables para decidir si el proceso de toma de decisiones es se hace grupal o no. Tabla no. Op. en comparación con un individuo solo. 5. Quienes tienen más experiencia personal en las sesiones grupales de negociación acerca de acciones alternas tienden a entender los fundamentos subyacentes a la decisión final. Pensamiento grupal. 3. como las de ganar una discusión. 2. Fuente: Kinicki y Kreitner. Mayor comprensión. 4. 4. de tala forma que se pueden apreciar en la tabla siguiente. Campo de capacitación. Desventajas 1.

los administradores deben hacer que participen quienes puedan aportar esa información. entonces será más recomendable que se tome la decisión en grupo. que es la capacidad para actuar y decidir por si solos. El enfoque de tomar decisiones en grupo por regular se le conoce como administración participativa. Desde luego dependerá de las circunstancias y el tiempo lo que permitirá decidir si las decisiones se toman en grupo o en lo individual. convendría incluir a los empleados cuyo desarrollo tenga importancia máxima. expertos en la materia. porque a mayor personas involucradas en el proceso de la toma de decisiones. Si la calidad de la decisión mejoraría con información adicional. En el supuesto de que pueda desarrollarse al personal mediante su participación. Pero también hay que asegurarse si los grupos funcionan mejor que los individuos para efectos de la toma de decisiones. y se ese caracteriza por tomar siempre en cuenta la opinión de todas las personas involucradas en la solución de problemas y la realización misma de las actividades en una organización. Desde luego que hay una gran diferencia entre el rendimiento individual y el grupal. Sin embargo. hay algunos expertos ueseñalan que la administración participativa es el proceso en que los empleados tienen una función directa en cuanto al establecimiento de objetivos. 2. la solución de los 25 . mayor será el tiempo requerido para decidir. el rendimiento grupal siempre será mejor que el individual para efectos de tomar mejores decisiones. Misma que se conoce como empowerment o apoderamiento.1. Cuando la aceptación es importante. 3. la toma de decisiones. los directivos deben lograr la participación de las personas cuya aceptación y compromiso revisan trascendencia. el problema poco estructurado y el problema mismo también no es común. pero si hay el tiempo suficiente y las condiciones son pocos conocidas. han determinado que efectivamente.

la administración participativa es más que solamente pedir la opinión o ideas a los trabajadores de una organización. CI El administrador comparte el problema con cada uno de los subordinados pertinentes y obtiene ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. G al estilo grupal. Un problema grupal con restricciones de tiempo. 2. que especifica los estilos de decisión efectivas para cada situación. Tabla no. sin embargo antes habría que explicar los estilos de decisión entre los cuales pueden escoger los administradores y el enfoque de diagnóstico del problema. usando la información de que dispone en el momento. ver la tabla siguiente. y posteriormente desarrollaron cuatro árboles de decisión y en el primer paso hay que elegir uno de ellos. AII El directivo obtiene la información necesaria de los subordinados y luego sólo la solución del problema. toma la decisión. luego. Un problema grupal en que deben desarrollarse capacidades de decisión de los empleados y 4. Cada árbol corresponde un tipo genérico de problema con que se topan frecuentemente los administradores y estos son: 1. Es posible que señale o no a los subordinados cuál es el problema cuando les pide información. Después. El papel que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones es claramente de proporcionar la información necesaria.. que podría reflejar 0o no la influencia de los subordinados CII El administrador comparte el problema con los subordinados como grupo y obtiene sus ideas y sugerencias colectivas. no de genera o evaluar soluciones. Desde luego y sin duda. 2. Para ello estos autores identificaron cinco estilos para tomar decisiones: A corresponde al autocrático. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales Es un modelo participativo desarrollado por estos autores.problemas. 3. y la realización de los cambios ene una organización. que reflejaría o no la influencia de los 26 . Un problema individual en que es necesario desarrollar capacidades de decisión en un empleado. C al consultivo. toma la decisión. estilos de decisiones administrativas en grupo AI El administrador resuelve el problema o toma de decisiones por su propia cuenta. 3.un problema general con limitaciones de tiempo. se presenta como un árbol de decisión.1.

No trata de influir en el grupo para que adopte su solución y está dispuesto a aceptar y poner en práctica toda solución que cuente con el apoyo del grupo entero.. La tormenta o lluvia de ideas Es una técnica para propiciar la generación de ideas para encontrar una solución óptima a un problema. se generan y evalúan alternativas. Op.2. p. cit. al final tomo mundo apoya la decisión tomada o acuerdo final. luego cada uno ofrece su lista de posibles soluciones. En un consenso. es no burlarse de las ideas no muy acertadas. y se considera que éste se logra cuando todos los miembros pueden afirmar que están de acuerdo con la decisión o que tuvieron su oportunidad y no pudieron convencer a los demás de su punto de vista. GII El directivo comparte el problema con los subordinados como grupo.1. 237 2.2. Fuente: Kinicki y Kreitner. Una regla. además de tratar de llegar a un acuerdo (consenso) sobre la solución. Pero el valor de las ideas no correctas podrían inspirar a los demás integrantes del equipo a aportar nuevas. Se trata de juntas estructuradas que se basan en reunir a una grupo para analizar u problema o cuestión de decisión. 2. La técnica de grupo nominal.2. Consiste en que cada integrante del equipo que debe tomar la decisión podrá aportar ideas que pudieran ser o no la causa o solución probable del problema o la decisión más adecuada. para no inhibir la participación de todos los integrantes del equipo 2. pero no siempre es así. Después de entender el problema los participantes generan las posibles soluciones por escrito y en silencio.subordinados. En conjunto con ellos. Para esto se conocen y se pueden aplicar algunas técnicas que pueden ayudar o propiciar la toma decisiones en grupo. Las ideas se registran en un pizarrón sin 27 . Técnicas grupales de toma de decisiones A la toma de decisiones en grupo por lo regular se le llama consenso. estas podrían ser las más adecuadas.2. Su función es más la de un presidente o moderador.

Método de Delfos o (Delphi) Consiste en un panel de expertos que son sometidos a una secuencia de cuestionarios en los que las respuestas del primer cuestionario se utilizan para producir el siguiente. 3. Cualquier conjunto de información disponible para algunos expertos. es la resolución de conflictos. se pasa a los demás y con esto se permite que todos los expertos tengan acceso a la información total para el pronóstico. 28 . o de los individuos. pero también cuidando de que no se salga de control y que pudiera resultar negativa su influencia. así que se presentan a continuación algunas definiciones de conflicto.2. editarlos y consolidar las respuestas. aquí ya todo mundo puede criticar o aportar nuevas ideas derivadas de ls primeras y a partir de aquí se puede llegar al acuerdo o desacuerdo y se repetiría el proceso. en lo particular o en grupo. su origen y la forma en cómo se debe resolver. sus ventajas y desventajas e tenerlo en la organización como parte de control para romper el status quo. Por lo regular se requiere de dos meses aproximadamente para desarrollar una aplicación y hacer un buen pronóstico. Se requiere de un coordinador que haga las secuencias de los cuestionarios. Sus aplicaciones típicas son en pronósticos de ventas de nuevos productos y a largo plazo. se puede utilizar para el largo. 2. la inamovilidad de las cosas. es decir.analizar. mediano y corto plazo.3. así como en pronósticos de márgenes. ya sea de la organización. de tal forma que bien vale la pena analizar y conocer las técnicas de enfrentar y/o resolver los conflictos por parte de los administradores. aunque también se puede realizar sin el uso de una computadora. tal forma que siempre haya actividad y búsqueda de mejoras en las organizaciones. Se considera como una técnica con resultados de regular a muy buenos. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES Una de las formas de la aplicación de las tomas de decisiones organizacionales. Una vez planteadas todas las ideas. entonces el grupo las analiza.

Para poder analizar el conflicto lo dividiremos en tres tipos: • El conflicto intrapersonal. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas”1. por lo general. existe tal contradicción y poca claridad en su rol que hace que la persona incurra en un conflicto de no saber exactamente cuál es su función específicamente. cognoscitivo o afectivo…Por lo 1 Davis. cosiste en alguna forma de conflicto de metas. “el conflicto es inherente a la vida social. que hacen que el individuo incurra en disonancia cognoscitiva. por lo que esto hace que sea importante que se conozcan algunos métodos o técnicas para resolver los conflictos. p. Keith y Newstrom. se refiere al conflicto que surge dentro del mismo individuo.La naturaleza del conflicto De acuerdo con Tagiuri. 29 . • El conflicto interpersonal. • El conflicto intergrupal. estudiaremos el conflicto intrapersonal. ya sea porque se depositen expectativas o roles contradictorios. y en ocasiones el grado de conflicto es sustancial. los ejecutivos dedican el 20 % de su tiempo para solucionar conflictos entre dos o más de sus empleados. al igual que como miembro del personal ejecutivo que encargado de reducir los costos de operación. Comportamiento humano en las organizaciones. En todas las organizaciones son inevitables los conflictos entre intereses diferentes.. El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y. por muy variadas razones. John W. De entrada. alguien puede concebirse a si mismo como administrador responsable de un equipo que protege y multiplica los recursos de una organización. Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. citado por Davis Newstrom. Por lo regular. como por ejemplo. 337.

En ocasiones. En otros casos solamente son producto de fallas en la comunicación o diferencias de percepción.general. El conflicto interpersonal incluye a dos o más personas que perciben que sus actitudes. los resultados son tensiones y frustraciones internas…Existen tres tipos básicos de conflicto intrapersonal: • Conflicto acercamiento-acercamiento significa que la persona tiene que elegir entre dos o más alternativas. Se impone en ellos la necesidad de proteger sus autoestima y su identidad contra cualquier daño físico o psicológico. 366 y 367. • Conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o más alternativas y todas muestran un resultado negativo. cuando la identidad se ve amenazada ocurren graves trastornos y las relaciones se deterioran. Comportamiento organizacional. El conflicto interpersonal se refiere a un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de las personas. Don. 30 . los temperamentos de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo de conflicto de funciones o ambigüedad de estas…El conflicto de roles se refiere a una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los emisores de éstas…Un conjunto de roles es el grupo de emisores que afectan en forma directa a la persona receptora…Como resultado de mensajes y presiones 2 Hellriegel. y Woodman. Richard W.. Sin embargo. 2) las consecuencias positivas y negativas de los cursos alternativos son más o menos iguales. Slocum Jr. Lo mismo que los conflictos intrapersonales. pp. John W. • Conflicto acercamiento-evasión significa que la persona decidirá si lleva a cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos. conductas o metas preferidas son antagónicas.. cada una de las cuales promete un resultado positivo. o 3) la fuente del conflicto es importante para la persona2. Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solución de conflictos de metas intrapersonales. por lo general su intensidad se incrementa bajo una o más de las siguientes condiciones: 1) para enfrentar el conflicto hay varios cursos de acción alternativos realistas.

incompatibles recibidas del conjunto de roles podrían presentarse cuatro tipos de conflictos: • • Ocurren conflictos de roles intraemisores cuando resultan incompatibles mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de roles. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes 31 . violencia. Normalmente el conflicto intrapersonal va acompañado de este tipo de conflicto de roles…La ambigüedad de roles es la incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol individual…Muchas veces estos comportamientos incluyen: 1) acción agresiva (robo. ataque verbal) y comunicación hostil. agotadores y costosos para los participantes. o todos. o 3) acercarse al emisor o emisores de roles para intentar una solución conjunta del problema. El conflicto intergrupal incluye choques entre algunos. 2) retiro. Por lo regular el conflicto se origina por puntos de vista diferentes. valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos aceptables para la persona receptora. Se presentan conflictos interroles cuando las presiones del rol relacionadas con la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia de otros. Dado que siempre existe la posibilidad de que los departamentos creen que requieren más recursos de los que se les han asignado. los integrantes del grupo. lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo…el conflicto intergrupal [también] se refiere a la oposición y los choques entre grupos o equipos… Esos conflictos llegan a ser muy intensos. • Hay conflicto persona-rol cuando los requisitos del rol son incompatibles con las actitudes. cada grupo se propone debilitar al otro para obtener poder y mejorar su imagen. El conflicto intergrupal se refiere a los conflictos que se dan entre grupos de personas de diferentes departamentos o grupos del mismo departamento. siempre existe la posibilidad potencial de conflicto. lealtades grupales y competencia por los recursos limitados que son difíciles de obtener por las exigencias competitivas de la organización. en este tipo de conflictos.

Las fuentes del conflicto 3 Hellriegel. sexo. aunque solamente a un determinado nivel de intensidad. los gerentes de línea tienen la responsabilidad de algunos procesos de la creación de parte o todos los bienes o servicios de la empresa…El conflicto con base en la diversidad. Slocum Jr. diferencias étnicas. se refiere a los choques entre grupos de empleados del mismo nivel jerárquico dentro de una organización. y religión. Richard W. 372. Don. cit. es importante no permitir que se salga de control o cuando menos mantenerlo a ese nivel. es el choque entre empleados en niveles diferentes de una organización…sucede con frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los empleados y estos se resisten…también pueden producirse debido a la comunicación y los valores…El conflicto horizontal.1. Aunque algunos conflictos pueden ser constructivos.. John W. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y equipos diferentes quizá también conduzcan al conflicto…El conflicto linea-servicio. Una vez surgido el conflicto. interpersonal.. si es que es positivo mantenerlo. se refiere a los choques relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia incluyen algún conflicto ¨[de este tipo]…Por lo general. de lo contrario es mejor eliminarlo. Op. intragrupos. Ocurren cuando cada departamento o equipo lucha sólo por sus propias metas.establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza. 3. la rigidez. en particular si las metas son incompatibles. p. sin tomar en consideración las de otros departamentos y equipos. y Woodman.. Esto implica para los administradores. de él se desprende una fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el conflicto a fin de conseguir un nuevo equilibrio en la relación. Incluyen los cinco niveles de conflicto (intrapersonal. el centro de atención sólo en el interés propio…aquí se consideran cuatro categorías de conflictos de intergrupal dentro de las organizaciones…El conflicto vertical. 32 . los conflictos más relacionados en este aspecto son los referentes a la raza. intergrupos e interorganizaciones)”3. El conflicto nunca debe ser tan intenso que se oculte o se eleve a niveles destructivos. un reto ya que no es nada fácil mantener el conflicto en un nivel moderado de intensidad (en el que más probablemente estimule el pensamiento creativo sin interferir en el desempeño) sin que se salga de control.

El rango social es muy importante para algunas personas y cuando se ve amenazado puede resultar una fuente de conflicto tan sólo por salvar el honor. entre otros podemos señalar a: • El cambio organizacional. algunas personas simplemente nos desagradan sin que nos expliquemos el por qué y sin que nos hayan hechos algo que nos desagrade. En este sentido.El conflicto interpersonal puede tener diferentes orígenes. todos somos diferentes uno de los otros y desde luego actuamos de diferentes maneras. pues solamente se trata de cuestiones subjetivas que quizá puedan existir en la mente de alguno de los empleados y que esté provocando conflictos. Todos y cada uno de nosotros tenemos nuestra propia escala o prioridades de valores y nuestras propias convicciones. • Choques de personalidad. “no hay química”. • Amenazas al estatus. Esto se refiere a que cada quien percibe las cosas de una manera diferente dependiendo de sus experiencias anteriores y de sus 33 . • Diferentes sistemas de valores. como se dice. Nuestra filosofía o forma de ver la vida puede ser diferente de los demás. también son un excelente recurso para la creativa solución de problemas y tenemos que aprender a aceptar y utilizar esas diferencias de personalidades y de opiniones cuando se presenten. las rutas por adoptar y sus probabilidades de éxito. aunque también puede ser una poderosa fuerza impulsora en tanto la persona se esfuerce en mantener su imagen ante los demás. Dado el proceso de globalización de la economía mundial y los avances tecnológicos los cambios organizacionales siempre estarán presentes. En este caso los individuos tienen diferentes opiniones sobre la dirección a seguir. Las diferencias de individualidades siempre existirán en las organizaciones porque es fundamental para la efectividad organizacional. los recursos por emplea y los resultados probables. • Percepciones contrastantes. Aunque las diferencias de personalidad pueden provocar conflictos. simplemente. las disputas pueden ser difíciles de resolver ya que son poco objetivas.

debe existir cierto grado de confianza entre las partes. 34 . es precisamente el cambio y más en la actualidad con el ritmo de la economía globalizada. sino que más bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. Puesto que para cada persona sus percepciones son muy reales. Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona. en estado inerte de las cosas. Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a mejores resultados. Por lo tanto. donde no se dé el cambio y esto en la actualidad para la vida de las organizaciones es imposible. esto es. de hecho si no existiera. sujeto o suceso y esto puede ocasionar conflictos si no aprendemos a ver las cosas como lo ven los demás. 2. Podemos decir que el conflicto no es del todo malo. Para que una relación sea duradera. la confianza elimina barreras.expectativas. aunque no del todo como ya se ha señalado. • Falta de confianza. Les da energía para ser más creativas y para experimentar con nuevas ideas. se gana con hechos. aunque su generación es lenta. 3. se podría incurrir en lo que se llama “Status Quo”. en ocasiones somos incapaces de darnos cuenta de que los demás también pueden tener percepciones y diferentes o contrastantes a las nuestras acerca del mismo objeto. éste tiene sus ventajas entre las que se pueden señalar: 1. porque si algo es constante en la vida. ofrece oportunidades de acción y enriquece las relaciones sociales en una organización. porque no se pide ni se otorga.2. el potencial de conflicto se incrementa. acciones y decisiones de ambas partes involucradas en la relación y es tan frágil y lenta su generación. un enfoque positivo del conflicto es concebirlo como algo inevitable y que debemos aprender de cómo administrarlo para obtener resultados positivos. que el trabajo de mucho tiempo puede desaparecer en un instante. Efectos del conflicto El conflicto puede ser percibido como destructivo. Si lo percibimos positiva o constructivamente.

Derivado de lo anterior. Permite conocer problemas ocultos y poder confrontarlos y solucionarlos de esta manera. No obstante. mientras que la identidad de otros con la empresa se puede resentir e incrementar con esto el nivel de estrés. • Puede crecer la desconfianza entre el personal que requieren de coordinar sus esfuerzos. algunos sujetos pueden sentirse vencidos. • La cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse. El resultado de las interacciones que algunos autores denominan resultados del conflicto pueden ser: que uno gane y el otro pierda (ganar – perder). 4. Resulta necesario en cierto nivel para romper con paradigmas. la inversa del primer tipo (perder – ganar) y el 35 .3. si alguna persona tiene la actitud de ganar siempre a costa de lo que sea. es necesario que los administradores se den cuenta del potencial negativo y positivo de conflictos interpersonales e intergrupales y que establezcan sus estrategias adecuadas para su resolución. Lo importante es que todos tengamos la actitud de que ambas partes ganen en cualquier interacción y en especial si las relaciones son a largo plazo o repetitivas. • El nivel de motivación de algunos trabajadores se puede ver reducido. es casi seguro que esa actitud tarde que temprano va a generar un conflicto. propicia que se disminuya la eficiencia. La principal fuente del conflicto son las actitudes de las personas involucradas en los procesos de trabajo. • En lo personal. va a crear resentimientos en los demás y nadie desea sentirse un perdedor. Por lo que resulta necesario que se conozca cuando estimularlo para que se dé y cuando es necesario restringirlo o eliminarlo. que ambos pierdan (perder – perder). mismas que se señalan a continuación: • Si es muy prolongado o se pasa de intensidad que se salga de control. también tiene sus desventajas.

374.. Las estrategias de resolución pueden ser las siguientes: 1.. Op.. es decir. esto es minimizarlo o adaptarse a los demás 3. búsqueda de un punto medio. Forzamiento. 3. lo deseado siempre es que ambos ganen (ganar – ganar). estilos posibles de solucionar un del conflicto Resultados del individuo A (Preocupación por uno mismo) Ganar 3 Ganar – perder (Compulsivo) 4 Ganar – ganar (Colaboración) Fuente: Adaptado de Davis. Don y 1 2 Perder . obligarlo a que se dé para la obtención de metas. A continuación se puede observar una figura en la que se señalan los pasos del proceso de solución de problemas: Figura no.ultimo. Op. Perder – p. Evitarlo 2. 5. 342. Keith y Newstrom. encarándolo para solucionarlo. A Resultados del individuo B (Preocupación Su preocupación por los demás. Confrontarlo. cit. tal y como se puede apreciar en el siguiente dibujo: Figura no. el mejor. Negociarlo. 4.perder colaboradores. esto es. 4. modelo del proceso de resolución de problemas 36 . p. John W. y Hellriegel. Suavizarlo. por los demás) partir de sus ubicaciones se identifican en dos dimensiones: preocupación por sí mismos y preocupación personal depende del grado de asertividad que tenga la persona y la preocupación por los demás también va a depender del grado de cooperación que éste presente en su personalidad y desde luego. ganar (Evasión) (Servicial) Perder Perder Ganar Las personas manejan el conflicto interpersonal de maneras muy diversas. cit. también depende de la situación en que el conflicto se presente.

1. Causas de conflicto: 1. Causas de conflicto: Cambio organizacional Cambio organizacional Choques de personalidad Choques de personalidad Diferentes sistemas de valores Diferentes sistemas de valores Amenazas al estatus Amenazas al estatus Percepciones contrastantes Percepciones contrastantes Falta de confianza Falta de confianza

2. Percepciones del conflicto: 2. Percepciones del conflicto: Constructivas Constructivas Negativas Negativas 3. Intenciones de los participantes: 3. Intenciones de los participantes: Ganar Ganar Perder Perder 4. Estrategias de resolución: 4. Estrategias de resolución: Evitación Evitación Suavizamiento Suavizamiento Forzamiento Forzamiento Negociación Negociación Confrontación Confrontación 5. Resultados del conflicto: 5. Resultados del conflicto: Perder-perder Perder-perder Perder-ganar Perder-ganar Ganar-perder Ganar-perder Ganar-ganar Ganar-ganar Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 340.

A estas alturas podríamos preguntarnos si existe un método de resolución de conflicto, y la respuesta sería no. Aunque las evidencias no son tan terminantes, todo indica que es posible que existan algunas preferencias:
• “Los hombres tienden a usar el método de forzamiento como estilo dominante, las mujeres lo emplean menos y suelen recurrir a otras técnicas • Los administradores tienden a usar el método de forzamiento; sus empleados prefieren la elusión, el allanamiento o la negociación. • Los administradores estadounidenses tienden a ser competitivos; los administradores japoneses prefieren un método de cooperación.

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Pero también pueden señalarse otras tendencias significativas. Cada una de las partes involucradas en un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra (el forzamiento induce forzamiento; la adaptación induce a adaptación, por ejemplo). La gente tiende a optar por diferentes estilos de resolución para diferentes asuntos (la confrontación suele usarse en evaluaciones de desempeño; la negociación es más común en cuestiones que implican usos y costumbres personales, por ejemplo). De nueva cuenta, es obvio que una amplia variedad de factores de contingencias (entre ellos las características de diversidad grupal como el género) influye en la elección de una estrategia de comportamiento”4

3.3. El proceso del conflicto Como casi toda actividad humana o de la naturaleza, se puede analizar bajo el enfoque de proceso, el conflicto no será la excepción, este se presenta en cinco etapas que se pueden identificar, mismas que se señalan a continuación: oposición potencial o incompatibilidad, cognición o personalización, intenciones, comportamientos y resultados. Analizaremos cada una de ellas para conocerlas y poder tener cierto control par su prevención o corrección cuando no sea posible lo primero. I. Oposición potencial o incompatibilidad: es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto, no es precisamente ya el conflicto, pero si son indicios de que algo ya está fuera de los regular, en realidad se podrían denominar causas o fuentes del conflicto y estas podrían ser de tres tipos: • Comunicación: tales como dificultades semánticas, malos entendidos, ruido, en general las conocidas barreras de la comunicación • Estructura: tales como el tamaño de la organización, grado de especialización, claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas, estilos de liderazgo, sistema de recompensas, grado de centralización o descentralización. • Variables personales: actitudes, timbre y modulación de la voz, sonrisa sarcástica, personalidad, emociones, valores.

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Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, pág. 344.

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II. Cognición o personalización: es cuando una de las partes involucradas pasa a tener consciencia de la existencia de irregularidades o de condiciones fuera de posición o normalidad, el percibirlo, no significa personalizarlo o hacerlo suyo, porque de lo contrario, pasaría a ser un conflicto sentido. Esta etapa es importante porque de aquí se podrían derivar las posibilidades de solución, al ser bien percibido, o en forma correcta y al tenerlo bien definido, existe una mayor posibilidad de encontrar soluciones prontas y adecuadas. Algo que hay que resaltar en sentido positivo y también negativo, es que las emociones son el principal receptor del conflicto, en el sentido positivo es que las personas emotivas son más sensibles para percibir los conflictos, pero también eso las hace a veces a tender a exagerar la situación real prevaleciente. III. Intenciones: estas intervienen entre las percepciones y las emociones, son decisiones para actuar de una forma dada, se tiene identificadas cinco conductas consideradas como intenciones: competir, colaborar, evitar, acomodarse, comprometerse. • El competir significa satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el efecto sobre los demás, uno gana y el otro pierde. • Colaborar, se da cuando hay cooperación y unión en la búsqueda de un resultado que beneficie a ambas partes, esto es, ganar-ganar. • Evitar, cuando alguien reconoce o identifica un conflicto y ni quiere saber nada de él, en lugar de eliminarlo, o enfrentarlo, lo evita, se hace a una lado literalmente, manifestando ignorancia o desinterés. • Acomodarse, reza un refrán popular, -si no puedes con el enemigo, únete a élesto es lo que hace literalmente la persona que no visualiza posibilidad alguna de ganar confrontando al contrario, prefiere unir esfuerzos. • Comprometerse. Cada una de las partes involucradas, decide poner su esfuerzo para la solución, bien podrá ser en beneficio personal o no, pero se compromete quizá en aras del bienestar común.

39

IV.

Comportamiento. Incluye las expresiones, acciones y reacciones de las personas ante el conflicto, son manifestaciones expresas de las intenciones y demostración tácita hacia el conflicto, en ocasiones con una total falta de tacto que en lugar de mejorar o resolver el conflicto, lo empeoran.

V.

Resultados. El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto pueden ser funcionales o disfuncionales, dependiendo del efecto que cause en el conflicto, estas pueden ser positivas, o también negativas, en ocasiones, un resultado negativo podría ser benéfico a la organización hasta cierto grado, desde luego y no siempre, así que bien vale la pena cuidar el efecto y el resultado del conflicto, cuidando siempre que no se salga de control. Figura no. 5, etapas del proceso del conflicto
Etapa I Etapa II
Cognición y personalización

Etapa III
Intenciones

Etapa IV
Comportamiento

Etapa V
Resultados

Oposición potencial o incompatibilidad

Condiciones previas: Comunicación Estructura Variables personales

Conflicto percibido

Conflicto sentido

Intenciones al manejar el conflicto: Competir Colaborar Compromiso Evitar Acomodarse

Conflicto abierto: Comportamiento de las partes Reacción del otro

Mayor desempeño del grupo

Menor desempeño del grupo

Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Comportamiento organizacional, p. 487

3.4. La administración del conflicto Desarrollar la capacidad de comprender y diagnosticar el conflicto en fundamental para los administradores. La administración del conflicto consiste de proceso de diagnósticos, estilos interpersonales, estrategias de negociación entre otras, para evitarlo o reducirlo a un nivel en que no sea dañino. Para lograr esto, es importante que identifiquemos y conozcamos al conflicto, señalan Hellriegel y sus 40

pág.colaboradores. sin embargo. • El conflicto o incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de lograrlas. no de las de desempeño medio y bajo. comportamiento organizacional. podemos encontrar que: Los estudios realizados sobre el uso de diferente estilos para el manejo del conflicto interpersonal señalan que la colaboración tiende a ser característica de: 1) las personas más exitosas. independientemente de la forma. • El conflicto de procedimientos se refiere al hecho de que las personas difieren en cuanto al proceso o procedimiento para resolver un asunto. Si analizamos la efectividad de los estilos del manejo del conflicto. formas básicas del conflicto Forma • • • • Conflicto de metas Conflicto cognoscitivo Conflicto afectivo Conflicto de procedimientos • • • • Significado fundamental Preferencias incompatibles Pensamientos incompatibles Sentimientos incompatibles Punto de vista incompatibles sobre el proceso Fuente: Hellriegel y colaboradores. 363. no las menos exitosas y 2) de organizaciones de alto desempeño. • El conflicto cognoscitivo se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el fuero interno de una persona o entre personas. 4. que existen cuatro formas básicas del conflicto. La gente tiende a percibir la 41 . su esencia es la incompatibilidad. por lo que tenemos los tipos de conflictos en la siguiente tabla: Tabla no. • El conflicto afectivo se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el fiero interno de una persona o entre personas.

mismos que se mencionan a continuación: Negociaciones distributivas Estructuración de actitudes Negociaciones integradoras Negociaciones intraorganizacional • Las negociaciones distributivas. la negociación es parte vital en el manejo de los conflictos y esta se refiere al proceso en el que dos o más personas o grupos. 378. En ocasiones el uso servicial da como resultado sentimientos positivos de los demás. La imposición y la evasión tienden a asociarse con el uso menos constructivo del conflicto.. cargado de emociones. con metas comunes y opuestas expresan y examinan propuestas para los términos específicos de un posible acuerdo. 5 Hellriegel. En este sentido. Como vimos con anterioridad. El uso de la colaboración parece dar como resultado sentimientos positivos en los demás. pág.. Slocum Jr. las partes se hallan enfrascadas en un conflicto intenso. Por lo general. 42 . Don. sentimientos negativos de los demás y evaluaciones desfavorables de desempeño y capacidades. Richard W. Op. así como autoevaluaciones favorables de desempeño y capacidades. Con frecuencia surgen de relaciones con temas económicos.. la imposición y la evasión suelen presentar efectos negativos. cantidad fija donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. colaboración y quizá algo de apremio sobre temas vitales. Los efectos serviciales y el compromiso son mixtos. cit.colaboración en términos del uso constructivo del conflicto. y Woodman. se refieren a las situaciones tradicionales de ganar-perder. En contraste la colaboración. Se puede decir que la negociación incluye una combinación de compromiso. expresiones limitadas de confianza. John W. el uso del estilo de compromiso va seguido de sentimientos positivos de los demás”5. pero estas personas no aplican evaluaciones favorables de desempeño y capacidades a quienes recurren al estilo servicial. uso de amenazas y afirmaciones distorsionadas y demandas. Existen cuatro tipos básicos de estilos de negociación. Los patrones de interacción tal vez incluyan comunicaciones cautelosas. predominan los estilos de manejo del conflicto de imposición y de compromiso.

y tratar cada conjunto 43 . R. expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable. Los estilos de colaboración y de compromiso de manejo del conflicto. mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. El primer concepto para llegar a una solución mutuamente aceptable consiste en separar los aspectos importantes de la negociación de los de relaciones interpersonales entre las partes. es en la que ambas partes muestran ciertos enfoques interpersonales (como hostilidad o amistad y competitividad o cooperación) que influyen en las interacciones. La elección. es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. mismos que se señalan a continuación: • Distinguir entre las personas y el problema. Ury. que forman la base de una estrategia de negociaciones integradoras que denominan “negociación de principios” o “negociación sobre los méritos”. Fisher y W. • Estructuración de actitudes. Cada grupo de negociaciones busca el consenso para el acuerdo y la solución del conflicto intragrupos antes de tratar con los negociadores del otro grupo. identifican y evalúan alternativas. • Negociaciones intraorganizacionales. señalan que existen cuatro conceptos fundamentales para este tipo de negociaciones. que rara vez se percibe como aceptable por igual. son dominantes en las negociaciones integradoras. estos representantes quizá tengan que obtener primero el acuerdo de sus grupos respectivos antes de alcanzar un acuerdo entre sí. Sin embargo. Es el proceso en el cual las partes buscan establecer sus actitudes y relaciones deseadas. el estilo deseado de negociación para solucionar conflictos es el de Ganar-ganar. es tan sólo ventajosas para ambas partes.• Negociaciones integradoras. citados por Hellriegel y colaboradores. Ambos reconocen sus problemas mutuos. resulta que con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. Como ya se ha señalado. Ambos están muy motivados para solucionar el problema.

Además. John W. concentrar con frecuencia la atención sólo en las posiciones declaradas oscurece lo que en realidad necesitan o quieren los participantes. una estrategia mucho más efectiva radica en concentrar la atención en las necesidades e intereses humanos fundamentales que ocasionaron que ellos adopten esas posiciones. con el propósito de identificar el problema y resolverlo mediante una discusión abierta. Estos conceptos cerrados se contrarrestan con el establecimiento de un foro en el que se produzcan diversas posibilidades antes de tomar decisiones sobre cuál llevar a cabo. oportunidades de ascenso. y Woodman. Op. la opinión de expertos. Slocum Jr. Con el uso de criterios objetivos ninguna de las partes tiene que ceder ante la otra y ambas aceptan una solución justa6. espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen. cit.. no en las posiciones. Este enfoque aparta el centro de la atención de lo que las partes están o no dispuestas a aceptar. mismas que se presentan a continuación: Tabla no. 5. • Concentrar la atención en los intereses. • Insistir en el uso de criterios objetivos. 381.de aspectos por separado. dinero. Buscar la única solución correcta inhibe la creatividad. Los egos de las personas tienden a identificarse con sus posiciones de negociación.. frente a frente.. atacando los aspectos o problemas importantes en vez de atacarse unos a otros. Don. por ejemplo. en especial cuando lo que está en juego es importante. el valor de mercado. Las partes deben examinar las condiciones de la negociación en términos de alguna norma justa. Elaborar soluciones óptimas bajo presión ante la presencia de un adversario tiende a volver más cerrado el pensamiento de la gente. • 6 Eludir • Retirada o evasión del conflicto Hellriegel. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo. p. Los negociadores deben considerarse a si mismos como personas que trabajan codo a codo. 44 . técnicas para resolver conflictos: • Resolver el problema • Reunión de las partes en conflicto. • Metas supra ordinadas • • Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. la costumbre o la ley. • Inventar opciones para ganancia mutua. Por su parte Robbins señala que existen algunas técnicas para administrar el conflicto. En lugar de concentrar la atención sólo en las posiciones adoptadas por cada negociador. Richard W.

• Reestructuración de la organización • Nueva formación de los grupos de trabajo. • Alterar las variables estructurales • Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos. 470. Stephen P. dado que en muchas ocasiones para tomar una decisión. Técnicas para estimular conflictos: • Comunicación • Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar el grado de conflicto • Inclusión de externos • Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes. 4. las variables. • • Compromiso Mando autoritario • • Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. valores. se anteponga a nuestra perspectiva de solución. identificar y/o reconocer los 45 . • Alterar la variable humana • Uso de las técnicas para cambiar la conducta. la situación misma y el entorno pudieran estar en conflicto de intereses. es decir. actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales. La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas. que una u otra persona interesada por tal o cual decisión. Fuente: Robbins. en este momento los administradores deberán tener la habilidad suficiente para poder discernir. y demás.. por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. alteración de las reglas y reglamentos. Comportamiento organizacional. clarificar.• Limar asperezas • Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. las transferencias. aumento de la interdependencia y cambios estructurales similares para alterar el estatus quo. • Nombrar un abogado del diablo • Designación de alguien que critique y discuta. p. a propósito. NEGOCIACIÓN Pareciera ser que un elemento común entre la toma de decisiones y la resolución de problemas o de conflictos pudiera ser la negociación y no sería nada extraño si así fuera. las posiciones mayoritarias del grupo. la creación de puestos de coordinación.

esto funciona como una especie de anclaje y está demostrado que las personas tienden a quedarse en las informaciones iniciales y por ll regular los ajustes posteriores los realiza partiendo de la información ancla. la negociación abarca a todas las personas que de una u otra forma tienen alguna relación formal e informal. Los acuerdos integradores. es la búsqueda soluciones que beneficien a ambas partes en la negociación. En términos organizacionales. La negociación se define como “un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien”7. La técnica recomendable para negociar en esta estrategia. en todo momento y en cualquier circunstancia de nuestra vida estamos negociando. el integrador opera con el supuesto de que hay una o más posibilidades de arreglo entre las partes que lleven a una solución en la que ganen ambas partes. La cantidad de bien o beneficios a repartir es fija. a diferencia del acuerdo distributivo.. cit. p. los acuerdos distributivos y los acuerdos integradores. es hacer la primera oferta y que ésta sea agresiva. Existen dos enfoques o estrategias para llegar acuerdos en las negociaciones. y Judge. Es el estilo conocido como ganar-perder. une e integra a los negociadores y a las 7 Robbins. todo lo que yo gane será a expensas de que mi adversario pierda. es preferible el acuerdo integrador al distributivo.. porque el primero construye relaciones de largo plazo. De acuerdo con los expertos. 46 . En especial en el ámbito laboral que es el del interés de este trabajo. esto es. En los acuerdos distributivos. Op. Stephen P.intereses antagónicos o de oposición a la decisión a tomar y recurrir a la habilidad de negociar esos enfoques o intereses encontrados u opuestos al nuestro. esto es. porque esto denota poder e influye sobre el adversario y podría permitir ganar la delantera. yo gano tú pierdes o viceversa. 496. Timothy A. buscando llegar a acuerdos. unificando criterios e intereses. personales u organizacionales. no se incrementa por las acciones de los negociadores. la principal característica es la suma cero.

tiende a generara animosidades y profundiza el divisionismo cuando las personas trabajan juntas. no importa lo que la otra parte piense o sienta. Otra forma de definir los estilos de negociación es como sigue: negociación competitiva y negociación cooperativa. o de sobresalir a toda costa. Sin embargo y a pesar de ello. 6. y todo mundo quiere “llevar agua a su molino” a costa de los demás. la otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo. 6. A continuación se puede apreciar una matriz en la que se establecen los tipos y grados de cooperación o de antagonismo de acuerdo al estilo adoptado para la negociación. la primera se establece en términos de confrontación. mientras que ele distributivo deja a una de las partes con la sensación de haber perdido.personas y al final deja la sensación de que ambas partes salieron beneficiadas con el arreglo o acuerdo. matriz de tipos de cooperación-competitividad C o o p e r a c i ó n Competitividad Alta Baja Alta Alta cooperación Alta competitividad Alta cooperación Baja competitividad Baja Baja cooperación Alta competitividad Baja cooperación Baja competitividad Fuente: elaboración propia Tabla no. actitudes en los dos estilos de negociación 47 . no siempre es el método de negociación preferido por los empleados o directivos. y en la segunda. o porque se antepongan intereses personales o ínsulas de poder territorial. Figura no. se establece el ambiente de cooperación. quizá porque la misma cultura organizacional no promueva esta disposición. o ganado menos que la otra parte.

No hay que confiarse de las suposiciones. 3. Se confía en el otro 4. ayuda a comprender mejor las tácticas que está usando. Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra. evita romper estancamientos. mejor. Se exigen ganancias para llegar a acuerdos • Actitudes en la negociación cooperativa: 1. Se amenaza 7. La comprensión de estas dos maneras puede ayudarlo de la forma siguiente: la negociación cooperativa: permite mantener activa una negociación que no está conduciendo a ninguna parte. No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información. mientras menos sepa su oponente sobre usted. o las que están usando en contra de usted. porque las suposiciones nos 48 . mejora las relaciones a largo plazo. Se aceptan pérdidas con tal de llegar a acuerdos La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: las ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra. 4. pero las negociaciones no son necesariamente una competencia. porque en las en las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser. Se muestra el límite inferior 7. 5. permite obtener más información. proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte. es que existe un elemento de competencia. Se insiste en el acuerdo 5. sea escéptico y reconozca que pudiera estar equivocado. hace sentirse más cómodo. pero es mucho más que una guerra entre adversarios. El objetivo es el acuerdo 3. Los participantes tienen una relación amistosa 2. tienen elementos de competencia en su proceso. 2. el mejor modo de comportarse desde un punto de vista competitivo es guardar silencio. Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación. en este tipo de negociación uno gana.• Actitudes en la negociación competitiva: 1. Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte 8. Se informa 6. No se muestra el límite inferior 8. cálculos o percepciones. limites de poder y presiones de tiempo. un hecho que debe considerarse en las negociaciones. usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivos. Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria Se desconfía del otro Se insiste en la posición Se contrarrestan los argumentos contrarios 6.

Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación. haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro. cuál es el valor relativo de los 49 . apelando a los números. piense en el otro. La negociación cooperativa implica una manera diferente de actuar que puede describirse tomando en cuenta lo siguiente: con sus colegas. busque e identifique el "bloque" total de puntos que debe negociarse y haga cálculos antes de sentarse a negociar. no haga propuestas que no sean justas. Su propósito central es resolver un problema conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a toda costa a un acuerdo. tanto como en usted mismo. esto es. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo y utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. en cuáles hay exactamente el mismo interés. tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones. Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información y determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado. cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo y cuáles son sus prioridades. y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad. Busque siempre la solución favorable que daría un juez o árbitro externo. éstas pueden ser buenas o malas para nosotros mismos. sin embargo. siempre hay un trato mejor si están dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo. todo es cuestión de llegar a buen arreglo. a las razones y deje de lado las amenazas y las mentiras. Al mismo tiempo. Las concesiones son parte importante de una negociación. en la medida que permitan obtener beneficios colaterales y contribuyan a una negociación exitosa.impulsan a actuar. considerando. ambos pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente. mantenga su relación en un compañerismo cordial y respetuoso. Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios. utilice la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución. El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganen. por lo tanto.

7. Héctor.net De la misma forma se puede delimitar la postura manifestada durante la negociación y que podría depender del estilo mismo. tanto para uno mismo. ver la figura siguiente. como para la contraparte. Las posiciones se refieren a los intereses básicos de los negociadores.slideshare. la postura y posicionamiento en la negociación 50 . son los aspectos que por ningún motivo podemos dejar de lado. Tipos y estilos de negociación. en el posicionamiento se debe estar preparado para el contra posicionamiento. De la forma como negociamos o estilo que adoptamos para negociar. Figura no. podríamos reflejar una conducta similar a algunos animales de la naturaleza. misma que podríamos tomar como una clasificación de estilos. Las posturas generalmente se refieren a las actitudes que podemos tomar al negociar. así como los escenarios y estrategias que elegimos para ello. Figura no. estilos de negociación comparados + d r b a l o C Competitivo + Fuente: Percy Lujan.diferentes puntos que va a negociar. 8. www.

¿Debemos ser competitivos o colaborativos? ¿Debo descubrir siempre nuestro juego? ¿Existe siempre el ganar-ganar?. Héctor. un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno. El propósito principal es lograr con la participación del otro un mejor resultado. en realidad son muchas preguntas para contestarlas con una sola respuesta. en su libro el arte de la guerra. Pues depende. diferencias y convergencias entre bailar y negociar Bailar • Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una • La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda • Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar • El proceso de bailar influye sobre el baile en sí y sobre el resultado final Negociar • Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una • La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda • Posición inicial: Intención de mejorar con relación a no negociar • El proceso de negociar influye sobre la negociación en sí y sobre el resultado final 51 .net Entonces..slideshare. para responder a esta pregunta habría que analizar que significa bailar y qué negociar desde luego. La razón para negociar consiste en que uno espera obtener para sí. su defensa y su ataque. del contexto político y social y lo más importante es la capacidad que usted desarrolle para adaptar su estilo ante cada situación.Fuente: Percy Lujan. 7. pero esta debería ser. Imagínese que está bailando en una fiesta y al finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le pregunta con relación al baile: ¿Quién ganó?. en tal sentido negociar es como bailar. ¿debo confiar siempre en la contraparte? ¿Es necesaria siempre la empatía? ¿Es conveniente siempre compartir información? ¿Es necesario siempre respetar mi estilo de negociación?. mediante algún intercambio con la otra parte. de tal forma que se pueden apreciar ambas definiciones en la tabla siguiente: Tabla no. Dice Tzun-Tzu. Tipos y estilos de negociación. al enemigo hay que ganarle con estrategia. www. etc. de cómo haya preparado su estrategia. De cómo es el comportamiento y reacciones de la otra parte. De quiénes son las personas que están enfrente y a quién representan. sin pelearse.

usted evalúa los resultados utilizando tres criterios para determinar que tal estuvo el desempeño de ambos y así poder determinar si hubo un ganador: ¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)?. Héctor.slideshare. entonces hay que analizar algunos otros aspectos también para poder emitir un juicio si hubo ganador o no en la contienda: Tabla no. 8. Como negociar con éxito.net Al terminar de bailar la pieza. y • El impacto en la relación hacia el futuro • La claridad y extensión del proceso • El buen negociador trata de no hacerle daño a la otra parte • El buen negociador trata de no acosar a la otra parte • El buen negociador trata de entender quién es la otra parte y qué quiere lograr con la negociación • El buen negociador trata de negociar con la otra parte. teniendo en cuenta lo que la otra persona está haciendo • El buen negociador trata de mostrar interés por lo que la otra parte quiere lograr • El buen negociador trata de entender la forma en que la otra parte negocia • El buen negociador evita presumir que él es el 52 . ¿Cuál fue el trato que el otro me dio y el que yo le di? y ¿Qué paso con la relación entre las partes hacia el futuro? Entonces si negociar es como bailar. www. y • El impacto en la relación hacia el futuro • La claridad de las intenciones de la pareja • El buen bailarín trata de no pisar a su pareja • El buen bailarín trata de no estrujar a su pareja • El buen bailarín trata de entender quién es su pareja y qué quiere lograr con el baile • El buen bailarín trata de bailar en conjunto con su pareja teniendo en cuenta lo que la pareja está haciendo • El buen bailarín trata de mostrar interés por lo que la pareja quiere lograr • El buen bailarín trata de entender la forma en que la pareja baila • El buen bailarín evita presumir que él es el Negociar • Criterios para evaluar si valió la pena la negociación: • Lo que cada uno obtuvo • El trato recibido por cada uno.• El proceso de bailar influye sobre la relación entre las dos personas • El proceso de negociar influye sobre la relación entre las dos partes Fuente: Percy Lujan. criterios de evaluación entre bailar y negociar Bailar • Criterios para evaluar si valió la pena el baile: • Lo que cada uno obtuvo • El trato recibido por cada uno.

No lo haga difícil • El buen bailarín trata de obtener el mejor entendimiento con su pareja único que sabe negociar • El buen negociador no trata de demostrarle al otro que él es superior • El buen negociador evita ridiculizar a la otra parte por sus fallas durante la negociación • No maltrate a la otra parte en la negociación ni se deje maltratar • Dele a la otra parte el trato que usted quiere recibir • Hágase dar el trato que usted quiere recibir • Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias • Ayúdele al otro a negociar. Héctor. toma de acuerdos y solución del problema y cierre e implementación. definición de reglas generales. ver la representación gráfica en la figura siguiente: Figura no. Facilítele el proceso.net 4. aclaración y justificación. Cada uno de ellos deberá ser apoyado por la retroinformación para efectos de ir asegurando que se vaya cumpliendo tal como haya sido planeado y poder así asegurar el éxito en la negociación o resolución de problema en cuestión. etapas del proceso de negociación Toma de acuerdos y solución del problema Preparación y planeación Definición de reglas generales Aclaración y justificación Cierre e implementación Retroinformación 53 .slideshare. El proceso de negociación El proceso de negociación se puede representar en cinco etapas o fases que son: la preparación o planeación. No lo haga más difícil de lo necesario • El buen negociador trata de obtener el mejor entendimiento posible con la otra parte Fuente: Percy Lujan. Como negociar con éxito. 9.1. www.único que sabe bailar • El buen bailarín no trata de demostrarle al otro que él es superior • El buen bailarín evita ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile • No maltrate a la pareja en el baile ni se deje maltratar • Dele a su pareja el trato que él quiere recibir • Hágase dar el trato que usted quiere recibir • Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias • Ayúdele a otro a bailar. Facilítele el proceso.

no debería ser aceptado. Stephen P. 500.2. área de interés y acuerdo en la negociación Fuente: Asociación de jóvenes empresariales de Baleares. poder contrarrestar el efecto. Definición de reglas generales 54 . que pudiera ponernos en desventaja durante la negociación. todo por debajo de ésta. no está demás considerarla como tal y tratar de obtener toda la información necesaria para poder tener el control. Una vez reunida la información. La etapa de preparación o planeación Antes que todo se requiere hacer la tarea previa a toda sesión de negociación. planteándonos muchas preguntas de posibles acciones nuestras y de los opositores. etc. a la inversa. p.. hay que desarrollar nuestra estrategia.1. esto implica determinar el valor mínimo aceptable para usted en un acuerdo negociado.slideshare. 4.. cualquier cosa que se nos ocurra que pudiera ocurrir durante la negociación.1. cualquier oferta que reciba por arriba de su MAPAN siempre será mejor. www. 10. cit. Timothy A.Fuente: Robbins. Figura no.net 4. Op. y Judge.1. Hay que determinar cuál es la Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado (MAPAN).

etc. Aclaración y justificación Planteadas las posiciones de partida. la toma y daca real para tratar de alcanzar un acuerdo. aclarar. ampliar. y justificar las demandas originales. es aquí en donde ambas partes necesitan hacer concesiones para tratar de llegar al acuerdo. no es motivo de confrontación. • Enfóquese en los problemas y no en las personas. 55 . tal como: ¿quién hará la negociación?. ¿Dónde se llevará a cabo?. Evite la tendencia a atacarlo. puede estar en desacuerdo con las ideas o la posición de su oponente. Concéntrese en los temas de la negociación y no en las características de su oponente. no de llegada. enfoca sus argumentos más directamente. pero no con él. 9. hace más preguntas. ¿Cuáles serán los límites?.Una vez hecha la planeación y desarrollada una estrategia. Las concesiones suelen ser retribuidas y conducen a acuerdos. Estructure las opciones en términos de los intereses de su opositor y procure ofrecer soluciones que permitan que su opositor y usted puedan declararse triunfadores. Use la oferta inicial como un punto de partida. es menos defensivo y evita irritar al oponente. • Cree un clima abierto y de confianza. sino mas bien es de ubicación para ambas partes en los puntos importantes de la negociación y de cómo llegó cada quien a su posición de inicio. 4.1. Tabla no.4. hay que establecer reglas y procedimiento de actuación para con la otra parte durante la negociación. • Haga hincapié en soluciones del tipo ganarganar. afirmar. ¿Qué acciones tomar si no se llega a un acuerdo?. Comience con una pequeña concesión y retribuya las de su oponente • No se limite a las ofertas iniciales. El negociador habilidoso sabe escuchar. como sacar el máximo de provecho de la negociación Algunas sugerencias para buscar la eficiencia en la negociación • Empiece a negociar con una posición positiva. 4. Toma de acuerdos y solución del problema Esta es la esencia del proceso de negociación.1. ¿cuáles serán las restricciones aplicables?.3. pero con soluciones integradoras. hay que explicar. La ganancia debe darse a costa de la otra parte. Es pertinente aportar alguna información o documento que avale la postura planteada.

En forma conjunta. cit. Comportamiento organizacional. Cierre e implementación Es la etapa final del proceso.1.. 2. als dos partes se reúnen para analizar sus necesidades respectivas y encontrar un terreno común de negociación. este tipo de negociaciones constan de cinco pasos: 1. esta es considerada así cuando ambas partes desarrollan en forma cooperativa paquetes de arreglos múltiples. comportamiento. Aclaran intereses. Robert. etc. y disminución de riesgos. 4. preparan un acuerdo escrito y forman relaciones para negociaciones futuras. Mientras buscan acuerdos múltiples. 291. como bienes. derechos. de cómo se van a implementar las acciones acordadas y negociadas. comentan y seleccionan los paquetes factibles con un escrito de acuerdo creativo. 5.5. Op. En forma conjunta. Angelo y Kreitner. al mismo tiempo que forman una relación productiva y constructiva de largo plazo. 3. 4. 56 . es la formalización del acuerdo al que se ha llegado a través del desarrollo de las estrategias y tácticas de negociación argumentadas y enarboladas y también las acciones a realizar y la firma de acuerdos. Negociaciones de valor agregado ¿Cuándo se podría considerar que una negociación agrega valor?. Diseño de paquetes de acuerdo alternos. dinero. Cada parte analiza los paquetes que propone la otra parte. Elegir un acuerdo.Fuente: Chiavenato. 4. La personalidad en el proceso de negociación 8 Kinicki. Después de que cada parte identifica sus necesidades tangibles e intangibles. Perfeccionamiento del arreglo. p.8 4. formas. p. las partes analizan problemas no resueltos. las partes se mezclan y acoplan elementos de valor de ambas partes en combinaciones funcionales.3. Idalberto.. 404. Identifican opciones.2. Se crea un mercado de valor cuando las partes en negociación analizan los elementos de valor deseados. las fechas.

procesos. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. 11. además de conocer y aplicar algunas técnicas y estrategias. p. busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Extrovertido. estructura. entender y comprenden a sus oponentes.9 Figura no. cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. indeciso. aunque disfrazado bajo una capa amistosa y fiable. todo ello afecta su comportamiento. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos. Falto de confianza en si mismo. Es bueno a la hora de tomar decisiones. James L. Los negociadores deben ocuparse en entender los roles que desempeñan sus oponentes en su puestos o función y preguntarse. 3. ambicioso y difícil. 402. 57 . El trabajador limitado. Su actitud ante el riesgo también varía y sus personalidades también. Conocer esos rasgos le permite al negociador habilidoso. El que busca poder. fiable.La negociación es una experiencia personal. de tal forma que se pueden definir cuatro tipos de personalidad a los que un negociador debe enfrentar al sentarse a una mesa de negociación: 1. 4. necesita un entorno que lo proteja. El trabajador fiable. Es muy probable que ceda ante cualquier presión. Se centra en su tarea y en lso resultados. Sólido. que es realmente lo que motiva a tal o cual persona. Las organizaciones: comportamiento. los 7 rasgos claves de un buen negociador 9 Gibson. el negociador hábil tiende a comprender los rasgos de personalidad que caracterizan a su oponente. 2. sociable. e introvertido. El persuasivo..

mismas que ya se han planteado y son: 58 . www. características de un buen negociador • • • • • • • • • • Le gusta negociar Gran comunicador Muy observador Sociable Honesto Detesta la improvisación Firme Auto confianza Resolutivo Paciente • • • • • • • • • • entusiasta Persuasivo Perspicacia psicológica Respetuoso Profesional Meticuloso Sólido Ágil Acepta el riesgo Creativo Fuente: Bussenius C. 10. Las 12 habilidades directivas clave. Horst.net 4. p. Técnicas de negociación. Antonio. 89 También otro autor relaciona las características que considera indispensables en un buen negociador. Estrategias y tácticas de negociación La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos.4.P n ao la ific d r In lig n iag n ra te e c e e l p c a rá tic H b v rb l á il e a P n a c nc lm esr o a a b jop s n a re ió H b p rap rc ir á il a e ib ye p ta e p d r x lo r l o e In g a p rs n l te rid d e o a Cn c s p d c o o e u ro u to os rv io e ic Fuente: Elaborado con datos de Valls..slideshare. mismas que se pueden observar en la siguiente tabla: Tabla no. Se pueden definir dos estrategias típicas.

Si comparamos las estrategias contra las tácticas. estas se limitan a concretar la estrategia elegida. de tal forma que nos enfocaremos más en este punto a las tácticas. se recomienda: 59 . • Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias. las distributivas y las cooperativas. tenemos a lasa tácticas de presión. la estrategia marca la línea general de actuación.4. por el contrario. • Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso. sin que supongan un ataque a la otra parte. • Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. 4. Hay dos tipos de tácticas: primero tenemos a las tácticas de desarrollo. las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. en la que se busca que ambas partes ganen. En las tácticas de presión. Estas estrategias se han analizado más al detalle en los tipos de negociaciones.2.4.• Estrategia de "ganar-ganar".1. las de la otra parte. o lugar neutral. 4. Segundo. estas tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario. compartiendo el beneficio. la estrictamente necesaria. En las tácticas de desarrollo se recomienda: • Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante. • Facilitar toda la información disponible o. sea ésta de colaboración o de confrontación.

etc. simular ciertos estados de ánimo. Ultimátum: presionar a la otra parte. 6. En definitiva. 3. incómoda. El típico "o lo tomas o lo dejas". intimidar. 5. Tácticas engañosas: dar información falsa.. se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión. se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda. 7. cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo. Hombre bueno. prometer cosas que no se piensan cumplir. Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. se comunica que éste queda pendiente a la aprobación de los órganos superiores de la empresa. sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Lugar de la negociación: se trata de que el interlocutor se sienta incómodo.1. "tengo otros interesados. en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. 4. 8. Se busca crear una atmósfera tensa. empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo. así que o te decides ahora o dalo por perdido". pero de una manera sutil. Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final. Ejemplos de táctica de presión: esperar un buen rato antes de iniciar la reunión. infravalorado. se le coloca en el 60 . hombre malo. manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad. Ataque: atacar. 2. que plantearán nuevas exigencias. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. presionar. engañar al oponente. rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos.

Ante una negociación no se puede dejar nada a la improvisación. cada una adopta una posición de apertura extrema y va concediendo lentamente. etc. cada parte se compromete en una posición y después regatea concesiones.. Posición clásica de regateo (distributiva) Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar. Este tipo de negociación alienta posturas extremas.5. se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. y que mejor que el modelo Harvard. y alargar la reunión hasta agotar la resistencia física y la paciencia. desde luego con lso supuestos de que la situación u objeto a repartir es fijo. Las etapas de este tipo se podrían presentar como sigue: • Compromiso o posición extrema • Oferta final • Última oferta • Oferta última y final 61 .extremo de la mesa. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza. es logra la mayor parte posible. no crece ni disminuye y la única opción del negociador. desarrollado por el profesor Roger Fisher de la Facultad de Derecho de esa prestigiada Universidad.5. Estructuración de un problema de negociación La estructura típica de un problema de negociación lo podríamos explicar mediante la presentación de unos de los variados modelos o estilos de llevar a cabo una negociación. ni la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar. Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación. obstinación. decepción y denigra o estropea las relaciones humanas.1. 4. laborales e interpersonales. de este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas. 4.

Compromiso. La negociación en base a intereses (cooperativa) Se requiere utilizar los siguientes elementos para conducir las negociaciones: comunicación.Es aquello que quiere alguien.Un resultado será mejor si se logra con eficiencia. detrás de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades. 4. Legitimidad. Aquí existe el supuesto que la parte negociada o a distribuir. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone. de fácil comprensión y verificables. 5. alternativas y compromiso.. deseos.La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. 2. duraderas. Comunicación. 62 . Alternativas. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes..2. la relación y la comunicación son los medios para crear y dividir valor. sin perder tiempo ni esfuerzo. legitimidad. Por lo tanto.. Ej. la negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral. Opciones. intereses.4.Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo. algún criterio a principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes.El acuerdo será justo para las partes en comparación con alguna referencia externa. opciones. relación.. 6.. 3. la negociación debe ayudar a crear valor antes de dividir la “torta”. Intereses.Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará..5. puede agrandarse. Caso la naranja. es necesario definir cada uno de los siete elementos considerados en el modelo para tener una mejor comprensión: 1. esperanzas y temores.. Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas sean prácticas.

Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Dedicar recursos a mejorar su MAAN. compare la oferta sobre la mesa con su MAAN. le protege de malos resultados y le ayuda a lograr mejores acuerdos. ¿Que haré si no llagamos a un acuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?.. Calcule la 63 .  Problema: La gente llega a acuerdos que después lamenta. si la puede mejorar a un costo razonable. Cuando la parte A hace una oferta. 4. Dedicar recursos para hacer su MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado. Para bajar las expectativas de la otra parte. Se debe tener cuidado que la estrategia no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte. verifique que su MAAN sea realista. Relación.5.  Causa: Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las posibilidades que hay “en la mesa”. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte. Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber aceptado.7. Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. hágalo. no considerando la alternativa. Usualmente puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rápido. De aproximación al problema..3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá  Alternativa: Determinar y desarrollar su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). Para retirarse o quedarse se considera a veces sólo el resultado de la negociación o el regateo. podría ser útil contarles lo que conocemos de su MAAN. B amenaza marcharse de la negociación. o sienta que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con más determinación o cautela. o C Le dice “tómalo” o “déjalo” tiene que responder. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias. Considere las consecuencias de marcharse de la negociación.

debería decidir que resultaría conveniente la intervención de 64 . La estructura o fases de la negociación: 1. Elaborar y formalizar los acuerdos 4. actualmente.posibilidad de Retirarse. separándolo de las personas 2. Siempre habrán ocasiones en los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante las negociaciones directas. Si las MAAN de ambas partes son atractivas.5. se utilizan métodos más rápidos y amigables de resolución de disputas. Considerar las opciones en base a criterios objetivos 5. Una forma constructiva y barata es la solución alterna de disputas. Identificar las posiciones de las partes 3. Identification del problema. Las decisiones con negociaciones colectivas Las disputas entre empleados. entre empleados y patrones y entre compañías.4. terminan muchas veces en disputas costosas y juicios prolongados. 4. Estos métodos constituyen una progresión de pasos que pueden dar terceras personas para resolver conflictos organizacionales. conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas. en lugar de los enfoques tradicionales de adversarios. Identificar y evaluar alternativas ( MAAN) 6. Identificar y priorizar intereses 4. en ese momento ambas partes o alguna de ellas.6. puede llegarse el caso en que los grupos sientan que no hay forma de superar sus desavenencias. Formular propuestas 7. En el momento en que las partes enfrascadas en una negociación y que sienten que no van avanzando en llegar a un acuerdo. Generar opciones.

Ésta técnica resulta apropiada cuando dichas partes se rehúsan a verse cara a cara. también se involucran en la búsqueda de argumentos. La mayor parte de las negociaciones reales ocurren directamente entre las partes involucradas. A diferencia del arbitraje. En la práctica es común que los conciliadores actúen como algo más que meros conductos de información. Mediación. interpretación de mensajes y persuadir a los conflictivos a que lleguen a acuerdo.2. con el propósito más amplio de encontrar un terreno común y una solución constructiva. La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande. El objetivo inmediato es establecer la comunicación directa. un tercero neutral y capacitado. pero cuando parece que llegaron a un 65 .6. insta a las partes de manera informal a las partes en conflicto para que negocien de manera directa. algunas organizaciones tienen sus propios mediadores capacitados como tal. Es difícil comparar su eficacia con la mediación porque se traslapan mucho los roles. 4. positiva y constructiva.6.1. Es recomendable contar con un mediador antes de que se declare hostil el ambiente y pueda ser tarde para remediar la situación para evitar consecuencias disfuncionales. Conciliación. la mediación es más eficaz en niveles medios de conflicto y debe ser percibido como alguien neutral y coercitivo. El recurso de un mediador permite que una persona imparcial actúe entre las dos partes con el objeto de llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. Facilitación Un tercero. corresponde a las partes en conflicto llegar a un acuerdo y la solución factible por ellos mismos.3. El mediador.6. El tercero neutral actúa informalmente como enlace de comunicación entre las partes en conflicto. Entre los tipos de intermediación para la resolución alterna de disputas tenemos: 4. por lo general un administrador. el mediador no plantea una solución. no relacionados con la empresa. guía activamente a las partes en conflicto para que exploren soluciones innovadoras al conflicto mismo. 4.un tercero.

capacidades y funciones de un mediador Capacidades • Ser capaces de diagnosticar el conflicto • Habilidad para dar fin a los puntos muertos y facilitara las pláticas • Mostrar aceptación mutua • Capacidad de proporcionar respaldo y Funciones • Asegurar motivación mutua • Lograr un equilibrio en el poder de la situación • Coordinar los esfuerzos de confrontación • Fomentar la sinceridad en el dialogo • seguridad emocional Inspirar confianza y aceptación general • Mantener un nivel de tensión óptimo Fuente: Hellriegel. 385 4. y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto. la ventaja que tiene es que siempre da como resultado un acuerdo. ayudándolas a aprender a entender y trabajar con la otra parte. Éste puede ser por medio de una persona o un grupo de ellas con la autoridad suficiente para emitir un laudo a favor de uno de los grupos enfrentados. 66 .. El arbitraje puede ser voluntario o impuesto por una autoridad.6. Consultoría Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un problema por medio de la comunicación y el análisis. Este enfoque tiene un objetivo a largo plazo: construir percepciones. sino mejorar las relaciones entre las partes de modo que puedan llegar un acuerdo por ellas mismas. Op. El arbitraje Este existe como alternativa de mediación. con el propósito de facilitar la solución al conflicto.5. o bien para solicitar a las partes mayor información sobre el problema antes de tomar una decisión a favor del grupo que consideren que tiene la razón. cit.4. resulta benéfico recurrir a la mediación que actué como parte neutral para solucionar las diferencias. Don et al. su rol no es el de arreglar la disputa. 11. apoyado en sus conocimientos en el manejo de conflictos.punto muerto y se está convirtiendo en un conflicto de ganar-perder. p. Tabla no. no así la mediación.6. es un sistema que obliga a las partes a aceptar el laudo arbitral para resolver disputas entre grupos en discordia. 4.

El regateo es una oportunidad para el diálogo. Las soluciones podrían ir desde el consenso. que de las leyes de la oferta y la demanda. esto es. no hay avance. Durante la contienda o puja. de su voto a favor de la alternativa que le parezca favorable o viable y al final. sin mostrar un excesivo o especial interés por el objeto en cuestión. y que el hábil comerciante jamás aceptaría un precio sin margen de ganancia. La búsqueda del precio justo no es sencilla. es decir que todos estén de acuerdo en la propuesta. El comprador deberá siempre conservar el buen humor. es decir. o argumentos más sensibles como la supervivencia de su familia o de la comunidad.4. Sabe que el buen regateo termina siempre en un pacto de caballeros. una buena alternativa es someter a votación todas y cada una de las opciones. que algunos voten por una u otra alternativa y otros se abstenga de votar. una oportunidad perfecta para poner a prueba las leyes del mercado.7. En la toma de decisiones.6. después de que todos hayan votado. Por más razonable que le parezca el precio. Votaciones. salvo las abstenciones. y no se deberá amedrentar ante las estrategias. se suman los votos obtenidos por cada alternativa y la que haya acumulado más. el comprador jamás deberá aceptar la oferta de base. el vendedor esgrimirá argumentos que van desde la inigualable calidad de su producto. de tal forma que podría ser una decisión unánime o dividida 4. cuando la situación en discusión o en negociación se atora.6. un intercambio personal en el que las partes se pondrán de acuerdo sobre el valor de un objeto. donde y cuando el comprador sabe que el precio muchas veces depende más del sutil juego de fuerzas entre el comprador y el vendedor. Regateo Es un proceso por el cual se llega a un precio en una transacción. y el vendedor que empieza demandando un precio que está dispuesto a disminuir. que todos y cada uno de lso participantes en la negociación o toma de decisión. será la ganadora o por la cual se decida el grupo o la negociación.6. los 67 . El Diccionario de la Real Academia Española define el regateo como la "discusión del comprador y del vendedor sobre el precio de una cosa". Cuando existe negociación directa y aguda entre el comprador que empieza ofreciendo un precio que está dispuesto a subir.

aunque si la subasta es en sobre cerrado. descendente u holandesa. que puede ser subasta ascendente o inglesa. pero allí se encuentra la astucia del comprador para llegar al límite. considero que la existencia 68 . al menos en México sí son necesarios. ¡que pobreza de criterio! del que piensa de esa manera del personal que colabora con él o ella.7. cuyo lema es “que te tengan miedo cuando les das órdenes para que te obedezcan”. Antecedentes Históricamente han existido los sindicatos y no creo que tiendan a desaparecer. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 4. También existen subastas inversas o de compra.vendedores pueden comenzar con una oferta que supera por mucho el precio final. a aquel comprador o postor que pague la mayor cantidad de dinero o de bienes a cambio del producto. El regateo es un método con el que se pretende conseguir el precio que se considera justo para un producto que se quiere comprar. ejemplos de este tipo son las compras gubernamentales.7. porque da pena encontrar aún administradores de empresas que piensan que al personal hay que tratarlos con la punta del pie. 4. Subasta Conocida también como remate es una venta organizada de un producto basado en la competencia directa. el bien se adjudica a la mejor oferta sin posibilidad de mejorarla una vez conocida.1. sino que permanecerán en forma paralela a la organizaciones.8. o incluso hasta parte importante de la cultura de negociación 4.6. El bien subastado se adjudica al postor que más dinero haya ofrecido por él. es decir. y generalmente pública. Tradicionalmente en la teoría se reconocen dos grandes tipos: la subasta en sobre cerrado (que pueden ser de primer precio o de segundo precio) y la subasta dinámica. pero también puede llegar a ser una diversión para el comprador o para el vendedor. desde mi punto de vista muy personal. por lo tanto. o de "todos pagan" que es el tipo de americana. en la cual el comprador es quien convoca a posibles vendedores o proveedores.

desde luego como dice un conocido refrán. otros piensan que no deberían existir porque no les permiten trabajar. 2.de los sindicatos es el punto de equilibrio entre el capital y el trabajo. esto es. mejorar las condiciones de vida y el estatus económico de sus miembros. buscar mantener y fomentar las buenas relaciones entre ambas partes que propicien la productividad del personal en su máxima expresión. De acuerdo con Mondy y Noe. 69 . Influir en las relaciones de poder en el sistema sociales formas que favorezcan y no amenacen las ganancias y metas del sindicato. que los convierta en personas irresponsables de sus obligaciones como trabajadores. que ese es el fundamento al que le deben su creación. Por eso es importante que se tenga conciencia de los objetivos de un sindicato y para no perder de vista como administradores de recursos humanos para qué está y cuál debe ser su rol en la organización. y sobre la base de esto. también los ha habido. “pagan justos por pecadores”. garantizar la seguridad individual contra amenazas y contingencias que pudieran resultar de fluctuaciones de mercado. que al igual como han existido dirigentes sindicales que sí se han preocupado por sus agremiados. 1. pero que tampoco los sobreproteja. si es posible. que no los deje desprotegidos. que se interese por el bienestar de sus agremiados. Elevar y. los objetivos de un sindicato son: “Aunque cada sindicato es una organización especial que busca sus propios objetivos. que desvirtúan la imagen de lo que debería ser un dirigente sindical. que se han aprovechado de sus puestos para enriquecerse a costa de los trabajadores. si es posible. por apoyarlos a que se desarrollen como trabajadores y como personas en colaboración con la administración de las empresas. hay objetivos generales que caracterizan al movimiento obrero como un todo: Asegurar y. Algunos administradores consideran que “el sindicato es un mal necesario”. y estos han sido la mayoría. etc. cambios tecnológicos o decisiones de la gerencia.. un verdadero representante de la clase trabajadora.

donde se ha pretendido luchar contra las altas tasas de inflación reinantes en el país. ésta tiende a desaparecer y al no haber esta lucha de intereses. se han limitado las negociaciones colectivas. La filosofía subyacente del movimiento obrero es de una democracia organizacional y una atmósfera de dignidad social para los trabajadores. pero en la realidad está sucediendo todo lo contrario. entre el trabajo y el capital. el sindicato tiende a perder poder de representación y aunado a que en los últimos diez o doce años de gobierno en México. Adelantar el bienestar de todos los que trabajan para vivir. Wayne y Noe. 4. si se llegara a aprobar la iniciativa de ley en el congreso de que desaparezca la cláusula de exclusión. es evidente que mientras más miembros tenga. R. en especial. obtendrán más cuotas que son indispensables para lograr los objetivos señalados.. Con el fin de alcanzar estos objetivos. donde el sindicato no puede exigir más de lo predeterminado por el Gobierno 10 Mondy. en las que se preestablecen las tasas de incremento máximo en cualquier negociación colectiva de contratos de trabajo. que está más preparado. La lucha de poder es otra de las características que dieron origen a la lucha de clases. la mayor parte de los sindicatos reconoce que deben luchar por un poder y crecimiento continuos”10 El crecimiento es vital para el sindicato. Robert M. pero mientras más pasa el tiempo. y que cada trabajador podrá afiliarse con el sindicato que desee. Administración de recursos humanos. p. esto podría hacer que existiera más de un sindicato en un mismo centro de trabajo y que la negociación del contrato colectivo de trabajo tenga que celebrarse con los que sindicatos que hayan en la empresa o quizá se establezca que sea con el que tenga la mayoría de los trabajadores. Aún con estos esfuerzos se espera que la fuerza sindical siga declinando y que tenga que adecuarse al nuevo tipo de trabajador. 70 .3. 474. con mayor información de cuáles son sus derechos y el deber de su sindicato de protejerlos. hombres y mujeres. Crear mecanismos para protegerse contra el empleo de políticas y prácticas arbitrarias y caprichosas en el lugar de trabajo. ya sean miembros del sindicato o no.

los sindicatos por lo regular están afiliados a una federación o central obrera. Por presión o invitación de sus compañeros agremiados. por ejemplo: la Confederación de trabajadores Mexicanos CTM. Que se tenga estabilidad y seguridad en el empleo. Esta lentitud en las ganancias sindicales. Confederación Regional Obrera Campesina CROC. 6. porque no hay otra alternativa para obtener el empleo. los líderes obreros tratarán de incrementar su poder político. 4. Que se cuente con un sistema de salarios diferenciados entre el personal antiguo y el de nuevo ingreso. cuyas principales actividades consisten en: 1. 3. Se tienen que afiliar forzosamente. Que se tenga oportunidad de dirigir a los trabajadores. Puesto que una menor fuerza sindical contribuye a sindicatos más débiles en la mesa de negociación. estos lo hacen por varias razones. Confederación de Trabajadores Campesinos CTC. entre otras. Adicional a lo anterior. 5. Mejoramiento de la imagen del trabajo organizado. Confederación Regional Obrera Mexicana CROM. Insatisfacción con el estilo de mando de la administración. 7. entre otras se podrían mencionar las siguientes: 1. hace que se vea mermada la imagen de sus dirigentes ante sus representados. ha hecho que los sindicatos traten de compensar aumentando su actividad política. 2.Federal. acoplada con una reducción en la afiliación sindical y en la organización de actividades. en México. 71 . Es importante analizar por qué los trabajadores se unen a los sindicatos. Búsqueda de una mejor compensación.

Antes de las pláticas de negociación el sindicato le entrega al representante legal o apoderado de la empresa el pliego petitorio. Vigilancia del orden de los asuntos internos de los sindicatos miembros. la principal ley que regula las relaciones obrero-patronales es la Ley Nacional de Relaciones Laborares (National Labor Relations Act) y define a la negociación colectiva como: “El desempeño de la obligación mutua del patrón y el representante de los trabajadores de reunirse en un tiempo razonable y tratar de buena fe respecto de salarios. 5. pero dicha obligación no compele a ninguna de las partes a estar de acuerdo en alguna propuesta o a hacer alguna concesión”11 El representante de los trabajadores convoca a asamblea y nombran una comisión revisora que los represente en las pláticas de negociación con la empresa. Regulación de la negociación colectiva En México. 4. y la ejecución de un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si es solicitado por alguna de las partes. p. Robert M.2. las negociaciones de contratos colectivos de trabajo se encuentran regulados por la ley Federal del Trabajo. En los Estados Unidos. aunque ya por costumbre. Extenso cabildeo a favor de los intereses del trabajo 3. 4.2. 483.. Wayne y Noe. R. Educación política de sus electores. horarios y otros términos y condiciones de empleo. Resolución de conflictos entre sindicatos nacionales. el salario se revisa anualmente y las demás prestaciones cada dos años.7. donde se establecen los requerimientos de aumento de salario y las prestaciones que desean se mejoren. Administración de recursos humanos. es aquí donde se establece que las empresas se deben reunir periódicamente cada dos años para revisar las condiciones de equilibrio entre el trabajo y el capital. 72 . se reunen al año siguiente de la firma del contrato para revisar y pactar un aumento en el tabulador de salarios. por lo tanto. o cualquier otra cuestión derivada de lo anterior. o la negociación de un contrato. 11 Mondy. adicional a la reunión bianual para revisar el contrato colectivo de trabajo.

pp. Hechos…como son el sistema de salarios de dos niveles. los sindicatos tratan de hacer la primera jugada porque esto pone a la gerencia en la posición de tener que reaccionar a las maniobras del sindicato…Para comenzar su movimiento frecuentemente buscan insatisfacción. Robert M. En consecuencia. Una historia de tratamiento arbitrario e injustificado de los empleados.. 490 y 491. Los dirigentes sindicales saben que si los trabajadores tienen una actitud positiva hacia la empresa será muy difícil organizarlos.” Investigación Figura del entorno PREPARACIÓN 12 el sindicato nuevamente informa de sus de no. Compensaciones por debajo del promedio de la industria. 73 Preveer la contingencia de huelga Verificar el cumplimiento de ambas partes . Wayne y Noe. mayor flexibilidad de la gerencia. estos factores deben ser considerados en muchas situaciones negociación colectiva.. 2.Durante el proceso de negociación cada una de las partes da a conocer sus posturas sin que haya interferencia y pretensiones a la empresa. son necesarios para competir efectivamente en un ambiente global. Algunas situaciones indican que los trabajadores están maduros para organizarse: 1. “El sindicato puede utilizar diversas estrategias y argumentos para convencer a la empresa de sus pretensiones…por lo regular. 12. R. Indiferencia por el bienestar de los empleados. etapas de la negociación colectiva colectivo contrato el sindicato NEGOCIACIÓN ADMINISTRACIÓN Negociar con Administrar el Integración del plan y equipo Conseguir la aprobación del acuerdo por la gerencia y el sindicato Explicar mediante la capacitación Asegurar la aprobación de la gerencia 12 Ajustar la compensación y las políticas Mondy. la participación en las ganancias y la identificación del empleado con la productividad. cit. 3. Op.

de la información que se 74 . de las revisiones de la región para conocer el promedio de incrementos de salarios del mercado de la industria a la que pertenezca la empresa y esto lleva algunos meses de anticipación. p. En fechas previas a la negociación. Administración de recursos humanos y personal. Todo inicia. con la presentación del pliego petitorio y que también contiene un emplazamiento a huelga por parte del sindicato en caso de que la empresa ignore sus pretensiones. La segunda fase que es la negociación. se requiere recopilar información del entorno. depende de la preparación que se haya hecho de la misma. argumentos válidos o cuando menos creíbles para cuando se presente la contienda. desde luego con astucia. Las negociaciones colectivas tienen una estructura de negociación similar a la teoría de juegos porque en realidad es un juego de toma y daca en el que se incurre cuando se están negociando las condiciones contractuales.Fuente: Werther Jr. como ya se dijo. los salarios y las prestaciones para los trabajadores. el sindicato hace entrega oficial y formal de este documento y desde luego la empresa ya habrá iniciado con los preparativos de sus respectivas estrategias para contrarrestar el efecto del planteamiento o pretensiones del sindicato. y Davis. 395. La primera etapa que es la de preparación implica mucho trabajo para el departamento de administración de recursos humanos.

No inicie nunca ofreciendo su límite. 75 . Prácticamente todos los contratos se vuelven a negociar al cabo de cierto tiempo. De acuerdo con Werther Jr. Empiece primero con los puntos fáciles. y Davis. 2. servicios y prestaciones en él establecidas. un documento. destaque el progreso ya obtenido. Recuerde que las negociaciones con concluyen con la firma de esté preparado a dar. Permita que también su adversario gane algunos puntos.tenga para poder rebatir algunos argumentos del sindicato y apoyar y defender la postura de la empresa. Ofrezca menos de lo que Negocie en privado. pase a otro punto o haga contraofertas. Su adversario siempre No explore posibilidades que usted no desee ver transformadas Nunca exprese un rotundo “no” a menos que esté convencido del Jamás viole la confianza que deposite en usted la otra parte. buscará más. puede ser y de hecho lo es. una causal para emplazar a huelga a la empresa por violación al contrato colectivo de trabajo. Al llegar a puntos en que se estancan las negociaciones. porque de no respetarse las condiciones. por lo que se requiere que el administrador del contrato colectivo de trabajo sea una persona experimentada. esto es. Qué no hacer: 1. en realidades. 3. Busque más de lo que planea recibir. realizar con éxito la negociación colectiva: “Qué hacer: 1. 5. 6. La tercera etapa requiere de un seguimiento especial. apoyo incondicional de su organización. 2. 4. a continuación se indican unas sugerencias o guía básica para negociar con éxito un contrato colectivo de trabajo. 3. nunca en público. 4.

Después de obtener la aprobación de la dirección de la empresa y de prever la posibilidad de una suspensión de las labores en caso de una huelga. 410. La negociación comprende salarios primordialmente. la solución podría haber sido más favorable par ellos. Op. cit. 3989 Werther Jr. El contrato colectivo que surge de esas negociaciones debe recibir la aprobación tanto de la cúpula administrativa como de los sindicalizados”14 En conclusión. Un novato puede conducir a un desastre”13 Como se señaló la segunda fase es el proceso de negociación directa con el sindicato.. y Davis Keith.. p. 7. p. se presentan ofertas y contraofertas. durante varias sesiones se pide. aún si se trata de directivos de la empresa. William B. como ya se dijo. Los especialistas en relaciones laborales deben investigar con profundidad los cambios que ocurren en el entorno colectivo e integrar un plan detallado de negociaciones. “En éxito de la organización en las negociaciones con el sindicato depende en gran medida de las operaciones que emprenda con anterioridad. es un ejemplo clásico de la teoría de juegos. pero sólo te ofrezco tanto. es un juego de me pides tanto. podemos decir que el impacto que la negociación colectiva del contrato de trabajo. para el departamento de recursos humanos representa una tarea 13 14 Werther Jr.5. Especialmente los sindicatos tienden a pensar que si el proceso es corto. No legue a soluciones de manera demasiado rápida.. El ciclo se cierra cuando se llega al acuerdo y se firma el convenio. Todo negociador experimentado debe saber que el otro bando debe ganar algo para evitar resentimientos posteriores. Desaliente la participación de personal no experimentado. Cuando se inicia la negociación es importante recordar las sugerencias de Mondy y Noe de la página anterior para evitar que surja la confusión y entorpezca la negociación y pudiera conducir a una huelga por no haber acuerdos. 76 . y Davis Keith. No permita que su adversario recurra directamente a funcionarios de mayor jerarquía que usted. 6. William B. horarios y condiciones de trabajo. se inician las negociaciones. Administración de personal y recursos humanos. debe ser una justa con la actitud de “Ganar-Ganar de ambas partes.

o lo que debo otorgar de incremento al salario y a las prestaciones. Si partimos de este axioma. sus necesidades y/o requerimientos y en base a eso 77 . pero que no debería ser a costa del personal. Bien. que por lo regular. entre ellos Carras. la nómina de los sueldos y salario es uno de los costos más elevados de las empresas. de ninguna manera se deberá caer en esa circunstancia. si quiere pagar más que el promedio del mercado. lo importante sería conocer bien al adversario. por un lado el sindicato que pide más y más. si quiere pagar por debajo de este promedio o estar en el promedio de su sector de mercado o de su zona de influencia. La decisión que se tome o el acuerdo al que se llegue. No. ha ces como que trabajas”. un consultor famoso y muy reconocido en los Estados Unidos que el mejor acuerdo en una negociación es en la que ambas partes se beneficien y queden lo más conforme posible y también señala que si le das a los demás lo que necesitas. hay un sinnúmero de factores que tienen que ver con la negociación del contrato colectivo de trabajo. siempre será mejor una negociación honesta de ganar-ganar. sus programas y estrategias de reducción de costos. pero lo crítico es. En fin. debe ser lo más justo tanto para una parte como para la otra y evitar incurrir en el “jueguito” de “yo empresa hago como que te pago y tú trabajador. entonces se pregunta el responsable de negociar el contrato colectivo hasta dónde es lo justo. obtendrás de ellos lo que requieras.enorme y una gran responsabilidad. es decir en la que ambas partes salgan beneficiadas y no una que gane a costa de que la otra parte pierda. pero que todos se reflejan en la rentabilidad del negocio. Implica también un temor que al pagar menos de lo justo el personal se vea desmotivado y se caiga la moral de los trabajadores y por lo tanto la productividad se vea disminuida. sino en otras áreas del negocio. entonces. porque existen dos grupos antagónicos con intereses encontrados. mientras que por otro lado se encuentra la empresa con su problemática. todo depende de la política de sueldos y salarios que tenga la empresa. por lo que es de suma importancia que se mantenga el equilibrio entre el dar a los trabajadores y el recibir de ellos su máximo esfuerzo. y esto va a depender también de su condición económica y del presupuesto que se tenga para ello. Opinan los expertos en materia de negociaciones.

desde luego. Desde luego. no todos. dentro y fuera de las organizaciones y en todos los puestos de las organizaciones. pero en realidad no lo es. de ganar-ganar tanto los trabajadores como la empresa.8.proporcionarle los satisfactores necesarios y ellos a su vez pondrán lo mejor de sus esfuerzo en recompensa a que se sienten satisfechos y conformes con los esfuerzos que haga su empresa por compensarlos de la mejor manera posible. También han aprendido. Las condiciones de guerra fría y de conflicto abierto se han hecho menos prevalecientes a medida que el racionalismo y la negociación de toma y daca han venido reemplazando al emocionalismo y a las presiones económicas abiertas como la base para lograr acuerdos en estas negociaciones. confiando en el segundo también lo dé para establecer una negociación colectiva armoniosa. 4. Otras de las aplicaciones de las negociaciones es la solución de problemas o conflictos interpersonales en los centros de trabajo. algunos desde luego. una de las dos partes en la negociación tendrá que dar el primer paso. pero al fin son negociaciones. que no es nada sano pretender destruir a un sindicato o andarse peleando toda la 78 . Pero no es solamente en las negociaciones colectivas en donde se realizan negociones en las organizaciones. unas más trascendentes que otras. Los empresarios empiezan a reconocer que es más productivo negociar un buen contrato colectivo de trabajo que pelear constantemente con la clase trabajadora y que esto facilita que se pueda contar con un sólido programa de recursos humanos que apoye la productividad y competitividad organizacional y que ello se traduzca en rentabilidad para el negocio y beneficio también para la clase trabajadora. por que no hay una garantía de que así suceda. estas se realizan a diario y en todo momento. porque no podemos cantar victoria aún. esto es. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales La tendencia en las negociaciones empresa sindicato. sin embargo. este planteamiento pareciera sencillo. constructiva y de beneficio mutuo. es hacia la colaboración y el apoyo mutuo.

se negocian y establecen acuerdos de colaboración en beneficio de ambas partes. así como otras medidas de acción disciplinaria. es fácil ignorar el hecho de que la mayoría de las negociaciones entre el sindicato y la gerencia son pacíficas. multas y amonestaciones.. pueden apoyar mucho para evitar huelgas infundadas. Arthur W. Los sindicatos pueden ayudar a solucionar algunos problemas de personal. sino que han sido ejercidos por los representantes de ambas partes. lo cual ayudará a mantener libre el tiempo para atender las quejas fundamentadas. 435. Herbert J. o tener un ambiente antagónico al negociar el contrato colectivo de trabajo.vida con él. La evolución de una relación de negociación a otra que sea pacífica y cooperativa. por ejemplo. pedir a su gente que no baje el estándar de desempeño o las violaciones de las reglas y políticas de la empresa. las deducciones las cuotas sindicales vía nómina. Con el propósito de mejorar. Si bien los representantes con tales aptitudes pueden ser capaces de dirigir una negociación difícil. Administración de personal. promover la seguridad. También es más fácil que logren un contrato claro y entendible y menos probable a que esté sujeto a disputas y conflictos en el curso de su gestión. disminución del desperdicio. se establecen algunas cláusulas de apoyo mutuo. Sin embargo. tales posturas no se generan espontáneamente. Las quejas exageradas o injustificadas también pueden ser seleccionadas y resueltas por los funcionarios del sindicato. En algunas empresas el sindicato apoya en forma directa y decidida a los programas de implementación de sistemas de calidad. En el mismo contrato que se negocia entre ambas partes. La participación del sindicato para apoyar en la determinación de estándares de tiempo en algunas tareas. “Puesto que los conflictos sindicatos-gerenciales son los que normalmente atraen la atención del público. y Sherman Jr. p. el interés de todo empresario que deba tratar con sindicatos es desarrollar habilidades para negociar con efectividad y para mantener unas relaciones satisfactorias con los representantes sindicales. puede así trabajar para el beneficio de ambas partes”15 15 Chruden.. etc. 79 . también son capaces de entender la posición y los problemas de la parte contraria y evitar demandas no objetivas y un antagonismo innecesario.

de ser así. la competitividad de la empresa y su eficiencia por lo regular es secundario. si ambas partes no están convencidas de es conveniente tener este tipo de relaciones de trabajo. que se propicie el dialogo. p. 80 . Administración de personal y recursos humanos.. la negociación amistosa. aún el que gana pierde. Keith. Un error frecuente en los administradores de recursos humanos. por eso siempre resultará mejor renegociar acuerdos. la empresa experimentará un bajo nivel de desempeño y que se irá deteriorando hasta ocasionar mayor daño a la empresa. pero hay que considerar que la actitud que debe tener la empresa es estar atenta a este tipo de planteamiento y dar soluciones inmediata. es tener en mente el objetivo de mejorar la eficiencia de la organización y se olvidan de los objetivos personales de los trabajadores. acordar fechas de postergación e algunas peticiones o asuntos que se justifique el que no se realicen en las fechas acordadas o negociadas. William B. evitar los esquemas y las actitudes de hostilidad y actitudes dominantes o de rechazo reciproco. por que: 16 Werther Jr. por lo que es recomendable trabajar bajo la base de la confianza mutua. pero lo que hay que tener en cuenta es que en todo conflicto. por lo que debe ser promotor de las relaciones cordiales entre ambas partes. y Davis. Para los representantes sindicales. Por lo que si en estas condiciones se pretende establecer un tipo de negociación de ganar – ganar entre ambas partes es seguro que fracase. El departamento de recursos humanos deben de evita a toda costa que se den unas relaciones del tipo conflictivo entre las gerencias y el sindicato. Es de notar que las buenas relaciones no se darán por si solas. por lo común. 405 y 406. etc.Se puede detectar que el inicio de una actitud de conflicto entre empresa y sindicato es que no se solucionen las quejas y problemas planteados. “El fenómeno de la cooperación no es un producto espontáneo de una circunstancia providencial y mucho menos surge como por ensalmo en condiciones de extrema tirantez”16. sus objetivos primarios son dos: mejorar en todo sentido las condiciones de sus afiliados al sindicato y conservar y promover su posición dentro del movimiento gremial y siempre van a estar negociando mejoras y beneficios en ese sentido para sus representados.

el departamento de personal puede ser considerado como básicamente alineado a los intereses de la administración.Interés honesto por los problemas de los sindicalizados y su bienestar. si un líder coopera con la empresa en estas circunstancias. 4. y Davis.Programas de capacitación que comuniquen en forma objetiva las condiciones del contrato colectivo. p.El apoyo a terceros. como todas las situaciones son casuísticas. estará en posición de poder estudiar la viabilidad de utilizar algunos métodos cooperativos los cuales se mencionan a continuación en el esquema de aliento a la cooperación entre la administración y el sindicato: La administración y los especialistas en personal pueden alentar la cooperación con el sindicato mediante varias medidas sencillas: 1.“Debido a esto. 406.Consulta previa con los dirigentes sindicales respecto a medidas que los afecten o que afecten a los sindicalizados. que permitan a administradores y sindicalizados la identificación de soluciones para los problemas comunes. 3. 406. lo 17 18 Ibídem. los esfuerzos por mejorar diversas áreas y las metas de desarrollo que ha fijado la organización. Ibídem.Comités conjuntos de estudio. p. para promover la cooperación y el buen entendendimiento que conlleven a unas excelentes relaciones entre la administración y el sindicato. incluso en todas las áreas que excedan las obligaciones meramente legales. que puedan proporcionar directrices y programas para el desempeño de labores conjuntas de los sindicatos y la administración18. un esfuerzo cooperativo que no tome en cuenta los objetivos sindicales no revestirá atractivo o interés alguno. para restar potencial explosivo a las posibles reacciones. 2. puede enfrentar graves resistencias internas o incluso generar una posición intransigente. A los ojos de los dirigentes sindicales y de muchos afiliados. No existe un solo método. de hecho. de acuerdo con Werther Jr. infalible y siempre confiable. 81 . 5. y cuando exista una atmósfera mutua de desconfianza hasta la más generosas ofertas pueden verse recibidas con escepticismo y cautela extrema”17 Una vez que el departamento de recursos humanos conozca y tenga presente los objetivos del sindicato.

4. debe estimularse a los patrones para que enfoquen de una manera más sistemática sus actividades de capacitación”19. esta se presenta desde una primera etapa donde el elemento común es el abuso hacia la clase trabajador. esto las relaciones entre la empresa y el sindicato. Wayne y Noe. Deben reforzarse los incentivos a los empleados para compensar los esfuerzos de los trabajadores individuales y subrayar los vínculos entre compensación y desempeño. Con el propósito de mantener unas relaciones sólidas y armoniosas entre la administración y el sindicato. mediante la capacitación de empleados para que compitan efectivamente en el mercado de trabajo. “Es esencial la cooperación gerencia-sindicatos. esto es. Deben desarrollarse mejores habilidades para el trabajo. Las etapas de las relaciones laborales. 19 Mondy. pero si todos los administradores nos comprometemos a que se pueda lograr un clima favorable al buen entendimiento y a l cooperación. posteriormente se pasa a la lucha de clases. todos saldremos ganando. R. Administración de recursos humanos. se desarrollan a través del tiempo en una serie de etapas. 82 . 491. que hay que maneja cada situación tal como se presente.. que es la en que ambas partes buscan que ambos ganen. La nueva relación cooperativa maximizará la productividad al hacer que los empleados y sus representantes electos participen en el proceso de toma de decisiones. que puede presentar varias etapas o estilos. Para expresarlo de manera precisa. Todas las partes deben trabajar hacia la meta del reempleo. es necesario adherirse a unos principios básicos de cooperación mutua. hasta llegar a la negociación madura.recomendable es que hay que ser situacional. en una siguiente instancia se va hacia la negociación. porque todas son únicas e irrepetibles por lo general. 1. Los trabajadores desplazados deben ser manejados de una manera más hábil. Robert M. 2. yo sindicato me las ingeniaré para que si alguien tiene que ganar sea yo. y se requerirá que notifiquen con suficiente anticipación los cierres de plantas. pág. Los patrones deben sentirse estimulados a reforzar su compromiso con la seguridad de los empleados en el trabajo. entre los cuales se pueden mencionar algunos. que pudieran ser: Yo empresa busco siempre la manera de ganarte sindicato. 3.

por otro lado. se pudo comprobar que estos tres procesos organizacionales no podrían estar separados para su administración o aplicación. también en ocasiones. los recursos o los elementos para decidir no son propiedad. cuando que ninguna de las dos cosas suceden por el hecho de mantener buenas relaciones laborales. desde luego no siempre. quizá porque se tenga la creencia. del tomador de la decisión. cuando esto sucede. anteponiendo siempre el dialogo y la comunicación para negociar acuerdos.esto es. Como podremos darnos cuenta. esto es. por decirlo así. de que el gerente que lo acepte. en donde ambas partes terminan perdiendo. el conflicto y las negociaciones. podría convertirse en un círculo vicioso en caso de que no se combinado de ellos. por lo tanto tendrá que negociar el que el dueño de los recursos. y sobre todo si no se tiene la plena convicción de querer hacerlo. se obtienen mejores resultados en la productividad y competitividad de las empresas que lo logran y todo esto se puede logar mediante una actitud de ganar-ganar entre la empresa y el sindicato. otorgue o permita el uso de ellos. 5. o procesos. CONCLUSIONES Una vez analizados los tres conceptos como son: la toma de decisiones. etc. por el contrario. para tomar una decisión tiene que haber una disyuntiva o conflicto de cosa que se anteponen una a la otra y hace que exista más de una alternativa para decidir y que en ocasiones entran en conflicto una con la otra o las demás. que recurriendo al conflicto o al choque de intereses. piense que pierde poder y control. una actitud de ganar – ganar. porque uno depende del otro para su aplicación. puede hacer el uso 83 . el mantener una relación armoniosa entre el sindicato y la administración no es nada fácil. posteriormente se pasa a la cooperación y finalmente a la etapa de participación.

Administración de personal. Comportamiento humano en las organizaciones. (2008). Mc Graw-Hill. F. Idalberto. apoyados con los análisis cuantitativos y no andarnos con inseguridades y valor de valor y coraje para decidir. y Sherman Jr. Comportamiento organizacional: la dinámica . (1971). Annual Review of Psychology. D. F. México. resultando de suma importancia el tener los rasgos necesarios además de las habilidades prácticas para atreverse a manejar en forma efectiva ya sea la toma de decisiones y las negociaciones para solucionar los problemas que atañen a las actividades ejecutivas. F. 6. México. 3. Keith y Newstrom. Chiavenato.. 6.. Arthur W. Mc Graw-Hill. D. 4. (1993). 2. John W.Es por esto que resulta necesario conocer cada proceso. J. Herbert J. 2ª edición. Problems for Judgement and Dacision Making. D. De tal forma que se recomienda que una vez adquiridos los conocimientos teóricos-prácticos. sus límites e interacciones con los demás para saber en qué momento se puedan utilizar uno u otro en forma indistinta y cuando resulte necesario para mejorar sustancialmente las funciones ejecutivas en als organizaciones. 8ª edición. Gibson L. sino también adquirir las habilidades necesarias para su utilización. (1998). 84 1. Davis. R. se intente desarrollar las habilidades poniendo en práctica la teoría y así poder adquirir la soltura y fluidez necesaria para negociar acuerdos en la búsqueda de solucionar los problemas que atañen nuestra función como administradores y atrevernos a tomar las decisiones que de acuerdo a los análisis lógicos y racionales. Mc Graw-Hill. Chruden. R. D. Se pudo constatar a través de este análisis. (xxx). México. que no tan sólo resulta necesario tener los conocimientos técnicos de cada proceso estudiado. James.. Goldfried M. Journal of Abnormal Psychology. F. D´Zurilla. México. BIBLIOGRAFÍA del éxito en las organizaciones. (2001). Las organizaciones. Hastie.. Problem Solving and Behavior Modification. T. 5.

R. (1998).. Robbins... y Davis. Tipos y estilos de negociación. Rational decisión making. Asociación de jóvenes empresariales de Baleares. Comportamiento organizacional: conceptos. Nezu. Thomson. (1994). Percy Lujan. 13ª edición. 11. (2010). Timothy A. 8ª edición. William B. 1998. Langer et. USA. Mc Graw-Hill.. México. controversias y aplicaciones.net 85 . Como negociar con éxito. F. D. 8. F. F. Behavior Therapy. Robbins. Pearson. D. México. Técnicas de negociación. D. México. Richard W. D. Las2 habilidades directivas clave. 14. Comportamiento organizacional: conceptos. Barcelona. México. México. Problem Solving and Behavior Therapy Revisited. (2004). F. (2000). (1998). Comportamiento organizacional. M. Mc Graw-Hill. (2010) Comportamiento organizacional.slideshare. Don. Prentice Hall. Administración de personal y recursos humanos. Slocum Jr. www. Horst. Bussenius C. México. al. Keith. www. problemas y prácticas. Administración de recursos humanos. 9. Antonio. Mc Graw-Hill. Werther Jr. 12.. Héctor. Kinicki Angelo y Kreitner. D.slideshare. y Woodman. 15.. (2008). John W. Hellriegel. Stephen P. Robert M. Robert..net 2.net 3. F. editorial Springer. F. Wayne y Noe.. www. 10. Mondy. D. Valls.7. editorial Gestión 2000.slideshare. Sitios de internet: 1. y Judge.. 13. Stephen P. A.

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