TOMA DE DECISIONES, EL CONFLICTO Y LAS NEGOCIACIONES Índice Introducción 1. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE 1.2.

Modelo D’Zurilla para tomar decisiones 1.3. Heurística de juicio 1.4. La dinámica de la toma de decisiones 1.5. Estilos generales de decisión 1.6. Componentes de una decisión 1.7. La creatividad en la toma de decisiones 1.8. Barreras para la toma de decisiones efectivas 1.9. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones 2. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO 2.1. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales 2.2. Técnicas grupales de toma de decisiones 2.2.1. La tormenta o lluvia de ideas 2.2.2. La técnica de grupo nominal. 2.2.3. Método de Delfos o (Delphi) 3. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES 3.1. La naturaleza del conflicto 3.2. Las fuentes del conflicto Pág iv 1 1 6 7 9 1 1 1 2 1 3 1 7 1 8 2 1 2 2 2 2 2 3 2 3 2 3 2 4 2 8 1

3.3. Efectos del conflicto 3.4. El proceso del conflicto 3.5. La administración del conflicto 4. NEGOCIACIÓN 4.1. El proceso de negociación 4.1.1. La etapa de preparación o planeación 4.1.2. Definición de reglas generales 4.1.3. Aclaración y justificación 4.1.4. Toma de acuerdos y solución del problema 4.1.5. Cierre e implementación 4.2. Negociaciones de valor agregado 4.3. La personalidad en el proceso de negociación 4.4. Estrategias y tácticas de negociación 4.4.1. En las tácticas de desarrollo se recomienda: 4.4.2. En las tácticas de presión, se recomienda: 4.5. Estructuración de un problema de negociación 4.5.1. Posición clásica de regateo (distributiva) 4.5.2. La negociación en base a intereses (cooperativa) 4.5.3. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá 2

2 9 3 3 3 6 4 1 4 9 4 9 5 0 5 0 5 1 5 1 5 1 5 2 5 4 5 4 5 5 5 6 5 6 5 7 5

4.5.4. La estructura o fases de la negociación: 4.6. Las decisiones con negociaciones colectivas 4.6.1. Facilitación. 4.6.2. Conciliación. 4.6.3. Mediación. 4.6.4. El arbitraje. 4.6.5. Consultoría 4.6.6. Votaciones. 4.6.7. Regateo. 4.6.8. Subastas. 4.7. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 4.7.1. Antecedentes 4.7.2. Regulación de la negociación colectiva 4.8. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales 5. CONCLUSIONES 6. BIBLIOGRAFÍA

8 5 9 5 9 6 0 6 0 6 1 6 1 6 2 6 2 6 2 6 3 6 4 6 4 6 7 7 4 7 9 8 0

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Introducción Como ya se ha comentado en múltiples ocasiones, la toma de decisiones es una función básica e importante para cualquier administrador que se jacte de serlo, de lo contrario, sólo sería un simple seguidor de instrucciones, y aún así tendría que decidir si hacer caso o no para hacer las cosas, bueno, de tal forma que para que

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al igual que a todo el personal. 1. De tal forma que si esa es la expectativa que se tiene de un administrador. no de los demás. esta es conocida como la negociación. lo lógico sería que estuviera preparado y capacitado para cumplir con su misión. métodos y técnicas para hacerlo. 1971) 5 . Goldfried. Tampoco no siempre es factible de que buenas a primera los demás nos ayuden con nuestros problemas. creativas y efectivas. De tal forma que en este trabajo se analizan y relacionan estos tres procesos organizacionales para mejorar la efectividad en la toma de soluciones para la resolución de problemas organizacionales. que de cierta forma se mezcla e interactúan los tres elementos para llegar a soluciones correctas. quizá los elementos necesarios se encuentren en poder de otro compañero de departamento o gerencia diferente a la suya y entonces se verá en la necesidad de recurrir a este otro sujeto para solicitar su ayuda o apoyo. al fin y al cabo son nuestros. Por lo regular se comenta en las empresas que a los administradores. LA TOMA DE DECISIONES: ACCIÓN CONSCIENTE O INCONSCIENTE Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente. no para ocasionarlos. para aprovechar oportunidades y resolver problemas relacionados con la función encomendada. Es ahí donde entra en juego la otra habilidad que resulta necesaria para tomar una decisión que nos permita resolver los problemas o conflictos necesarios. basada en su experiencia. conocimientos o habilidades desarrolladas.esta función pueda ser realizada con eficiencia y efectividad se requiere de ciertos conocimientos. Sin embargo. no siempre es posible tener todos los elementos disponibles para solucionarlos. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y existe un esquema básico de resolución de problemas (D´Zurilla. para solucionar los problemas o conflicto relacionados con la misión de cada puesto.

Son situaciones describibles públicamente que ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. 6 . confianza. Incertidumbre. Son las reacciones evaluativas subjetivas. 2004). 1. par presenta una visión sencilla de este modelo junto con el clásico de toma de decisiones. y posibilidad. Se describe con medidas que incluyen probabilidad. Hastie. o intenciones de elegir. ganancias o pérdidas. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar. 1.6. Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un curso de acción. Es importante aprender algunas definiciones clásicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que requieren ser aclaradas. un curso de acción sobre otros. Son los componentes del proceso de decisión que se refieren a valorar. inferir que sucesos ocurrirán y cuáles serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los resultados que obtenga. 1.7. Decisiones.2. consecuencias y sucesos inciertos. Resultado. Se refiere a los juicios de quien toma la decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. asociadas con cada resultado. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en términos de tres componentes esenciales: acciones alternativas. Consecuencias. Son conductas expresivas de elegir. (2001) plantea estas definiciones que sirven perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones: 1. Juicio. estimar.4. medidas en términos de bueno o malo. 1.1. 1. Preferencias.5.3.plantea como hacerlo de forma efectiva (Nezu. 1.

2. Una orientación al problema que incluye las creencias sobre el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus problemas y que a su vez tiene dos enfoques basados en la teoría de la auto eficacia: a. Así se obtiene una imagen de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se han definido. Ver los problemas como retos. eligiéndolas como curso de acción posible. 7 . b. Una vez determinada cual es la situación. La creencia en la auto eficacia en la resolución de los problemas. Modelo D’Zurilla para tomar decisiones En este modelo hay que considerar dos dimensiones. la orientación positiva puede dar lugar a: 1. Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de análisis de problemas para tomar decisiones. basada en la expectativa de eficacia. La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado posible y su valor. mismas que se señalan a continuación: 1. a escoger el que más convenga a la situación o la persona que tiene que decidir. La orientación a la situación puede ser mediante dos enfoques: la orientación positiva y la orientación negativa.2. basada en la expectativa de resultado.Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una serie de sucesos inciertos. 1. La elección de la situación ya es un elemento que puede entrar en el proceso.

se trata de imaginar las alternativas posibles. 8 . al menos por el momento. 3. Las barreras más comunes para alcanzar los objetivos son: ambigüedad. Cuando se va a tomar una decisión es necesario analizar y dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que están influyendo en la disyuntiva que dificulta la decisión. incertidumbre. pero que no están disponibles o no son identificables por él. Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución. La crítica y autocrítica juegan un papel que compromete de forma importante la efectividad de este paso. o novedad.2. Dudar de la propia habilidad para solucionarlos. La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan con una situación determinada. debido a la existencia de barreras u obstáculos” (Nezu. • Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo de la realidad que se ha creado. Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los problemas. falta de recursos. esto es definir “una situación real o anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto para un funcionamiento adaptativo. 2. Creer que son insolubles. Se hace siguiendo las reglas del brainstorming donde cualquier propuesta debe ser aprovechada. 2004). este modelo de toma de decisiones tiene los siguientes pasos: • Realizar un modelo de la situación actual o una definición de la situación. Esta es una fase que depende de la creatividad del individuo. y esto puede afectar en: 1. Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución 3. 4. Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un problema. El enfoque de la orientación negativa al problema implica ver los problemas como si fueran amenazas. demandas en conflicto.

Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes. valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que se pretenden alcanzar. Si no marcha en dirección al objetivo. tomar la decisión.completada o variada para generar nuevas soluciones. generamos nuevos caminos o cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones alterno o paralelo. • Extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada. Para ello se valoran la probabilidad de que un resultado. Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado. Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control de lo que hacemos en el que vamos monitoriando si el resultado actual va en el camino que esperamos o no. • Elegir la acción que se va a llevar a cabo. En este paso es importante tener la mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los comportamientos establecidos y automáticos (Langer. sino que son fundamentales las reacciones de los demás que están involucrados en la situación. sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la ignorancia de cómo va a reaccionar el otro ante nuestra acción o actuación. junto con los beneficios o perjuicios que pueden conllevar el que ocurra. Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión global que nos evoca la situación prevista y a veces por pura intuición. 9 . en esos casos se emplean conceptos como Utilidad = probabilidad x valor (Hastie. con objeto de prever los resultados. entre las que pueden producir el resultado que se busca. • Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción. 2001). porque el resultado de nuestras acciones no depende solo lo que hagamos. es decir. esto es. • Extraer las consecuencias de cada resultado. su incertidumbre. 2000) y apoyarnos en nuestros valores y paradigmas. es decir. Una consecuencia inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la conducta más adecuada para resolver el problema.

Una vez que se ha detectado una amenaza.• Evaluar los resultados obtenidos. Una vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad. ajustar la actuación para obtener el resultado buscado. en la que. Se pueden realizar revisiones sin fin cuando se consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que han podido tomar los otros. Una revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de decisiones. hay que analizar la situación: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. imaginaria. La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situación problemática. probable o no. extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. hay una serie de sucesos inciertos. Revisando la propia actuación se pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que no se habían pensado previamente. 10 . pero eso solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y con la práctica. real. además. Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros. La evaluación se ha de hacer basándose en los hechos ocurridos y en los resultados reales y medibles obtenidos. para tomar decisiones. A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo. además. es necesario elaborar modelos de acciones alternativas. y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella. se requiere de tener la mente abierta y preparada para reaccionar o aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad para obtener los resultados apetecidos.

los modelos. lógica. esto ayuda a los tomadores de decisiones a reducir la incertidumbre inherente al proceso de decisión.. 1. esto es. De tal forma que se puede concluir que. Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias. a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. ecuanimidad y tolerancia a la presión del tomador de decisiones. racional o de conveniencia lleva a cabo la persona que debe tomar las decisiones. De tal forma que la heurística se refiere a estos mecanismos que utilizan los tomadores de decisiones y que precisamente consiste en normas generales utilizadas para simplificar las necesidades de análisis de información. estos juicios se basan en experiencias previas para evaluar las alternativas. tal y como plantean los modelos aquí mencionados. esto es. es la automatización del pensamiento sin análisis o juicio consciente. Heurística de juicio El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo automáticamente o conscientemente. tan importante es el conocimiento adquirido. La preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad. Por lo tanto. como la personalidad. sino más bien siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de decisiones. un mecanismo aprendido y que en forma consciente. las técnicas. nos pueden llevar a valoraciones erróneas por los paradigmas que nos 11 . procedimientos aprendidos y habilidades desarrolladas para tomar decisiones. el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas. ambos factores se conjugan y afectan el proceso de decisión y desde luego los resultados también. o también una habilidad consciente adquirida con la práctica.3. el tomar decisiones es un proceso cognitivo o automatizado por el subconsciente. sin embargo.Descrito así.

dicho de otra forma.4. se puede presentar de dos formas: la heurística de la disponibilidad y la heurística de la representatividad. las decisiones se deben tomar en tiempo y forma y también deben estar fundadas y fundamentadas. así como también de las condiciones en la que se deban tomar las decisiones que le impidan acudir a un análisis más técnico o racional y a algún método cuantitativo por la urgencia de la decisión. resulta que es muy importante y urgente tener que decir. sobre todo si es reciente y lo ha impactado de tal manera que no lo olvida y que además podría ser que ya le haya dado buenos resultados con anterioridad. no hay tiempo para análisis más profundos. la primera se refiere a la tendencia del tomador de decisiones a basarse en información ya disponible en su mente. se utiliza para estimar la probabilidad de que ocurra el acontecimiento basándose en la probabilidad de que se repitan los acontecimientos mencionados en la primera. Utilizando el lenguaje de los abogados. basándonos en datos confiables y tangibles y no basados en percepciones infundadas o perspectivas erróneas por nuestros paradigmas. el estilo del tomador de decisiones. que una excelente una vez ya pasado el tiempo establecido”. La dinámica de la toma de decisiones De tal forma que la toma de decisiones es una ciencia y un arte y que hay que considerar algunos aspectos dinámicos para su realización: la contingencia. Pero también en cierta forma se tiene algún margen de certeza de estar en lo correcto. Y la segunda. conocimientos y experiencia. aplicando sistemáticamente algunas herramientas 12 como las matemáticas. esto es. 1. porque también hay que tener presente que “tan mala es una decisión regular a tiempo. la obstinación o aferración y la creatividad.dominan. La elección de alternativas es una perspectiva de contingencia al elegir soluciones “satisfactorias”. porque es más accesible. El caer en estos métodos “rápidos” para la toma de decisiones. de deben tomar con la calidad y efectividad requeridas y en el momento justo en que se necesita decidir. . como ya se dijo depende de la personalidad.

228. También basándose en los límites de su propia mente cuando recurren al método analítico no auxiliado. relaciones de contingencia en la toma de decisiones 13 . dinero o ambos Generación de alternativas Estrategias de elección de una solución: Analítica auxiliada Analítica no auxiliada No analítica Características del decisor: Conocimientos Capacidad Motivación Propensión/aberración al riesgo Estilo personal Personalidad Fuente: Kinicki y Kreitner. modelo de contingencia para elegir una decisión Características de la tarea de decidir: Del problema de decisión: Falta de familiaridad Ambigüedad Complejidad Inestabilidad Del entorno de la decisión: Naturaleza irreversible Importancia Rendimiento de cuentas Limitaciones de tiempo.calculadoras. comportamiento organizacional p. 1. estas se relacionan en la siguiente tabla: Tabla no. Las relaciones de contingencia que afectan las decisiones son a su vez afectadas algunas relaciones y situaciones prevalecientes en la situación o entrono prevaleciente que vive el decisor. este modelo se puede apreciar en la figura siguiente: Figura no. esto significa que comparan alternativas basándose en la mejor y mayor información que pueden procesar en su mente. 1. este hecho se le conoce como analítico auxiliado.

se recurre a los enfoques analíticos cuando la solución es irreversible e importante. que por lo tanto deben existir diferentes estilos para tomar decisiones. comportamiento organizacional p. Las estrategias analíticas son de aplicación más frecuente en manos de tomadores de decisiones experimentados y con estudios 9. La primera se refiere al grado en que la persona se enfoca a la tarea y los aspectos técnicos relacionados con ella. Se usan estrategias analíticas cuando el problema de decisión es poco familiar. ya sea que se realice en forma consciente o inconsciente la decisión para que se apliquen técnicas analíticas o no analíticas. además de que el tomador de decisiones tenga que rendir cuentas de ella 4. Se usan estrategias analíticas conforme disminuyen las probabilidades de tomar una decisión correcta 6. ambiguo. o a las personas o aspectos sociales cuando se tiene que tomar una decisión. De estas observaciones se debe desprender entonces. La segunda hace hincapié a la tolerancia a 14 . y la tolerancia a la ambigüedad. Los métodos no analíticos se utilizan cuando el tomador de decisiones carece de los conocimientos. esta varía en dos dimensiones distintas: la orientación a sus valores y los de la organización. 1. Se aplican métodos no analíticos si se tiene familiaridad con el problema y es directo o estable 3. En el supuesto de que no haya limitaciones económicas o de tiempo. Se recurre a estrategias no analíticas conforme aumentan las probabilidades de tomar una decisión correcta 7. Las limitaciones de tiempo e económicas excluyen automáticamente el uso de ciertas estrategias 8. Las estrategias analíticas se emplean cuando la dirección se puede revertir y no es muy importante o si el tomador de decisiones no tiene que rendir cuenta de ella 5. Estilos generales de decisión El estilo refleja la o las condiciones señaladas que infieren en la toma de decisiones. etc. complejo e inestable 2. capacidad o motivación para tomar una buena decisión Fuente: Kinicki y Kreitner.5. y en especial la personalidad del decisor.1. 230.

pero eso los lleva a tomar decisiones cuidadosas para responder satisfactoriamente a situaciones 15 . el control o no de la estructura o control de las cosas. personas o procesos y que puede ser alta o baja. Las personas con el estilo directivo tienen baja tolerancia a la ambigüedad y se Baja inclinan hacia la tarea y los Directivo técnicos cuando tienen que tomar una aspectos Comportamental decisión. de4 tal forma que combinando ambas dimensiones. requieren de mayor información y análisis de las alternativas. sin embargo. ver la figura siguiente: Figura no. Son muy eficaces. en términos generales.. 231 1. cit. son personas con un alto Preocupación por los Preocupación por las aspectos técnicos y personas y aspectos nivel de decisión. lógicas. 2. se tiene mucho cuidado con la oportunidad. Op.la ambigüedad por parte del individuo. prácticas y sistemáticas al aborda los asuntos relacionados con la decisión. por lo mismo tienden a ser autocráticos y de la tarea sociales controladores. Orientación a valores 2. p. se forman cuatro estilos de toma de decisiones. Los tomadores de decisiones con el estilo analítico tienen mucha mayor tolerancia a la ambigüedad y se caracterizan por el análisis excesivo de las situaciones. Esto es. los estilos de toma de decisiones Tolerancia a la ambigüedad Alta Analítico Conceptual Fuente: Kinicki y Kreitner.

de tal manera que les gusta considerar muchas alternativas y también están dispuestos a asumir riesgos y encontrar soluciones creativas. Tienen una amplia perspectiva de la situación o problema y su posible solución. El estilo conceptual acompaña a las personas que lo tienen y de una alta propensión a enfocarse a las personas y aspectos sociales. su desventaja consiste en que este estilo puede permitir enfoques idealistas y poco aterrizados. brindan apoyo. esto puede hacer que eviten tomar decisiones que implique confrontar a otros que no estén de acuerdo con ellas y postergar las decisiones difíciles. se tiene especial cuidado en la calidad. El estilo comportamental. entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar. son receptivas a sugerencias y muestran calidez y agradecen las participaciones de los demás. con el fin de definir sus limitaciones. así como una alta tolerancia a la ambigüedad. 1. • Conocimientos: Si quien toma la decisión tiene conocimientos.6.nuevas o inciertas. trabaja bien con otras personas y disfrutan de las relaciones durante el intercambio de ideas e información. Componentes de una decisión La técnica de tomar decisiones en un problema está basada en cinco componentes o elementos primordiales que permiten que las decisiones pudieran ser efectivas: • Información: Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra del problema. 16 . Tienden a evitar conflictos y a preocuparse por los demás. desde luego se requiere de decisiones. 4. más tiempo para tomar las 3.

La creatividad en la toma de decisiones Esta es una herramienta complementaria a la que debe recurrir cualquier individuo que deba tomar decisiones. exploración inconsciente. la experiencia y el análisis. Por lo general se compone. Usualmente implica la abstracción de un problema. los conocimientos. este es un proceso que también puede ejercitarse en forma voluntaria o involuntaria. 1. esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. En ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. es difícil de explicar en razón de que ocurre fuera de los límites de la conciencia.• Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. Si estos otros métodos también fallan. La primera fase. • Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. en cambio. así que bien vale la pena saber cómo se puede utilizar y desde luego aprovechar para nuestro beneficio al tener que tomar decisiones. • Juicio: El juicio es necesario para combinar la información. 2) intuición. porque le permite utilizar mayor número de alternativas y/o posibilidades de solución a los problemas. de cuatro fases sobrepuestas e ínter actuantes entre sí: 1) exploración inconsciente. entonces debe confiarse en la intuición. de tal manera que se debería tener conciencia de que como funciona. No existen substitutos para un buen juicio.7. Como todo. ya sea con resultados buenos o malos. cuya 17 . 3) discernimiento y 4) formulación lógica. El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. debe existir un complemento.

un nuevo servicio o un nuevo proceso. intuición.determinación mental es probable que sea muy vaga. tercera fase del proceso creativo. Esto se logra mediante la persistente reflexión en una idea o pidiendo críticas a los demás. por ejemplo.8. es resultado sobre todo del trabajo intenso. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. La segunda fase. Fue necesaria la intuición de dos grandes líderes empresariales para constatar la posibilidad de interacción entre estos dos principios en el proceso administrativo. 1. esta etapa puede implicar una combinación de factores aparentemente contradictorios a primera vista. Para desarrollar un producto útil. Sin embargo. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. de manera que los administradores efectivos acostumbran tener siempre a la mano lápiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas. la aparición de nuevos discernimientos puede ser momentánea. son necesarias muchas ideas. Además. porque ha quedado 18 . porque hay que tomar en cuenta los principios subyacentes de: 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener en las oficinas generales de la compañía el control centralizado de ciertas funciones. Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversos. La última fase del proceso creativo es la formulación o verificación lógica. sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. El discernimiento. Barreras para la toma de decisiones efectivas La aplicación de las seis etapas del proceso de toma de decisiones es de mucho apoyo y debe constituir un proceso de aplicación formal. La intuición precisa de tiempo para funcionar.

esto es la manera en que se formulan. Es posible también que las decisiones sean influidas por prejuicios psicológicos. aún cuando la mayoría no pueda hacerlo. de tal forma que los gerentes que se aseguran de utilizar el proceso son más efectivos. Sin embargo. juicio e intuición?. Otro factor importante en la toma de decisiones son los efectos de perspectiva. 19 . tales como creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir o que muchos apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades. evalúan y aplican la información para elegir y esto podría estar influenciado por los prejuicios o paradigmas que interfieren con una racionalidad objetiva. ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. presiones de tiempo y realidades sociales. o tal vez no se generen suficientes soluciones. tal vez porque resulta más sencillo descuidarlos y ejecutarlos en forma inadecuada. o quizás se les evalúe en forma incompleta. De tal forma que: a veces los tomadores de decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan. confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la organización. Algunas de las respuestas podrían ser: que quizás el problema no se haya definido bien.demostrado que cuando los gerentes utilizan estos procesos racionales complementados con los intuitivos. visualizan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos porque en la toma de decisiones no se debe desestimar el futuro porque precisamente la desestimación del futuro es en parte la explicación de muchos errores. También es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice. Cuando se habla de negocios. o las metas no se hayan identificado con precisión. sus decisiones resultan mejores. ¿Por qué la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales complementado con su experiencia.

recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. la principal desventaja es que las lecciones de experiencia 20 . la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. sin embargo. Otras cualidades podrán ser relevantes. ¿Es posible o no que se puedan tomar decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? La respuesta es sí. desde luego que si se puede.Desde luego. 1. Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia y cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización. creatividad y habilidades cuantitativas. competencias. Aquí cabría preguntarse ¿cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez?. se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. esto dependerá en gran parte en el entrenamiento del tomador de decisiones. la experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Desde luego que este estilo puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta. su personalidad. las características del problema y la cultura organizacional de la empresa. buen juicio. el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Son cuatro las que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia. Cuando un administrador se enfrenta a un problema. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo y les gana el tiempo para tomar la decisión. Una respuesta podría ser evitar el análisis exigente. que se refiere al entorno tan cambiante en negocios actuales. las presiones de tiempo. pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales. no ser demasiado exigente o cuidadoso. de tal forma que la experiencia tiene un importantísimo papel en la toma de decisiones. Entonces. para situaciones mal estructuradas o nuevas. es decir. existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. como ya se ha mencionado. sus cualidades o habilidades. Sin lugar a dudas. porque se tiene la firme creencia de que los éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura. suprimir o evitar el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes.

3. se entiende por esta la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo. 4. pocos comunes. la madurez. se utiliza este término para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma madura.puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema. la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. etc. es la habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones. Juicio. Es muy valioso y socorrido en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos. Creatividad.. por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia y se puede demostrar a través de ciertas habilidades para percibir información importante. racional o inteligente por decirlo así. 2. resultando una decisión errónea. sin distorsionarlo con la realidad. variadas. pero también puede ser una gran ventaja para poder diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas. los tomadores de decisiones creativos pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia. desde luego también se requiere cierto nivel de 21 . ingeniosas. como pueden ser: la programación lineal. diferentes. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben. Está constituido por el sentido común. sopesar su importancia y evaluarla. sino complementarlas con ellas. tener diferentes perspectivas y ver las consecuencias y posibilidades que otros pasan por alto. para lograr un resultado nuevo y útil. teoría de líneas de espera y modelos de inventarios. Habilidades cuantitativas. ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.

con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. esta experiencia le proporciona información para la solución del próximo problema similar. probabilidad e estadísticas. entonces debe confiarse en la intuición. 1. Los ingredientes necesarios para la toma de decisiones El arte o técnica de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos: 1. 2. de tal forma que en ausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros métodos diferentes. En caso de carecer de conocimientos.9.manejo de las matemáticas como son el cálculo diferencial e integral. pero no un reemplazo de los otros ingredientes. Experiencia: no puede hablarse de un método en particular para analizar un problema. sin embargo. pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar. desde luego que no es nada recomendable solucionar problemas importantes con experimentos. Información: esta se recopila tanto de los aspectos que están a favor como en contra del problema con el fin de definir sus limitaciones. álgebra. ya sea con resultados buenos o malos. Si ha encontrado una solución aceptable. Si quien toma la decisión tiene conocimientos. Si carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar. si estos otros métodos también fallan. si la información no puede obtenerse. Conocimientos: cuando un individuo soluciona un problema en forma particular. pero si los otros ingredientes de la 22 . entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. los cuales caen en la categoría de información general. pero algunas personas se ríen de la intuición. 3. es necesario buscar consejo en quienes están informados al respecto. la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles. debe existir un complemento.

En la Toma de Decisiones. elemento. mayor y más variadas perspectivas y de esta forma se genera una mayor comprensión de las decisiones y es un excelente medio de capacitación para las siguientes generaciones que deben aprender a tomar decisiones. la toma de decisiones nos indica que un problema o situación es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentes alternativas y operaciones. Ésta tiene sus propias ventajas y desventajas. TOMA DE DECISIONES COLECTIVAS O DE GRUPO La toma de decisiones se puede realizar en lo individual o en grupo. considerar un problema y llegar a una conclusión válida. con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. etc. factor. Juicio: es necesario para combinar la información. cualquier circunstancia. 2. los conocimientos. la experiencia. dichas ventajas suelen 23 . es muy importante porque mediante el empleo de un buen juicio. un grupo brinda mayor conocimientos. Desde luego. En cuanto a sus ventajas. Dicho pensamiento lógico aumentará la confianza en la capacidad para juzgar y controlar situaciones 5. en lo individual o en lo grupal. No existen substitutos para el buen juicio. etc. el entorno. ver. las circunstancias. la experiencia y el análisis. podrían ser utilizados por ambos tomadores de decisiones.toma de decisiones no señalan un camino que tomar. las técnicas o métodos hasta ahora señalados. es decir. entonces ésta es la única opción disponible. Análisis: consiste en revisar tanto el problema. significa que se han examinado o analizado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta. identificar. De tal forma que ahora nos enfocaremos a la grupal. correlacionar. que interviene en el problema para su solución y decisión. 4. identificar las variables que intervienen y la forma como afectan al problema o situación a decidir. de tal forma que el proceso. esto es.

2.. Mayor comprensión. La falta de disposición a manera el barco y la presión a favor del conformismo pueden combinarse para limitar la creatividad de los participantes 2. Las personas con experiencia e intereses variados ayudan a que el grupo vea situaciones y problemas de decisión desde ángulos diferentes. Perspectivas diferentes. Fuente: Kinicki y Kreitner. 3. p. desplazan a la tarea primaria de tomar una decisión adecuada o resolver un problema. la calidad de la acción grupal disminuye cuando el grupo cede ante quienes hablan con mayor fuerza y durante más tiempo. consideraciones secundarias. Desplazamiento de objetivos. Los participantes menos experimentados en la acción grupal aprenden cómo afrontar la dinámica grupal al participar en ella. Quienes tienen más experiencia personal en las sesiones grupales de negociación acerca de acciones alternas tienden a entender los fundamentos subyacentes a la decisión final. 24 . Mayores conocimientos. de tala forma que se pueden apreciar en la tabla siguiente. 4. hacer valer una opinión o vengarse de un rival. en comparación con un individuo solo. Un grupo puede aportar mucho más información y experiencia que pese en una decisión o problema. Campo de capacitación. En ocasiones. continúan señalando que existen tres lineamientos aplicables para decidir si el proceso de toma de decisiones es se hace grupal o no. Pensamiento grupal. cit. A veces los grupos cohesivos permiten que el deseo de unanimidad haga a un lado el juicio apropiado en la generación y evaluación de acciones alternas. Presión social.equilibrarse contra las desventajas. Desventajas 1. Op. 2. 3. Mayor aceptación. Las personas que participan activamente en la toma de decisiones y solución de problemas grupales tienden a ver el resultado como nuestro 5. Predominio de unos cuantos que se expresan. Tabla no. Los tejemanejes pueden desplazar al pensamiento adecuado cuando están en juego un proyecto favorito de un individuo o sus intereses personales. 237 Los mismos autores. ventajas y desventajas de la toma de decisiones en grupo Ventajas 1. 5. como las de ganar una discusión. Amiguismo. 4.

el rendimiento grupal siempre será mejor que el individual para efectos de tomar mejores decisiones. porque a mayor personas involucradas en el proceso de la toma de decisiones. convendría incluir a los empleados cuyo desarrollo tenga importancia máxima. pero si hay el tiempo suficiente y las condiciones son pocos conocidas.1. el problema poco estructurado y el problema mismo también no es común. Si la calidad de la decisión mejoraría con información adicional. expertos en la materia. Pero también hay que asegurarse si los grupos funcionan mejor que los individuos para efectos de la toma de decisiones. Misma que se conoce como empowerment o apoderamiento. Desde luego que hay una gran diferencia entre el rendimiento individual y el grupal. 3. Cuando la aceptación es importante. mayor será el tiempo requerido para decidir. entonces será más recomendable que se tome la decisión en grupo. 2. la solución de los 25 . la toma de decisiones. Sin embargo. El enfoque de tomar decisiones en grupo por regular se le conoce como administración participativa. hay algunos expertos ueseñalan que la administración participativa es el proceso en que los empleados tienen una función directa en cuanto al establecimiento de objetivos. y se ese caracteriza por tomar siempre en cuenta la opinión de todas las personas involucradas en la solución de problemas y la realización misma de las actividades en una organización. En el supuesto de que pueda desarrollarse al personal mediante su participación. los administradores deben hacer que participen quienes puedan aportar esa información. los directivos deben lograr la participación de las personas cuya aceptación y compromiso revisan trascendencia. han determinado que efectivamente. Desde luego dependerá de las circunstancias y el tiempo lo que permitirá decidir si las decisiones se toman en grupo o en lo individual. que es la capacidad para actuar y decidir por si solos.

que podría reflejar 0o no la influencia de los subordinados CII El administrador comparte el problema con los subordinados como grupo y obtiene sus ideas y sugerencias colectivas. CI El administrador comparte el problema con cada uno de los subordinados pertinentes y obtiene ideas y sugerencias sin reunirlos como grupo. Para ello estos autores identificaron cinco estilos para tomar decisiones: A corresponde al autocrático. y la realización de los cambios ene una organización. El papel que desempeñan los subordinados en la toma de decisiones es claramente de proporcionar la información necesaria. Un problema grupal en que deben desarrollarse capacidades de decisión de los empleados y 4. C al consultivo. El modelo de Vroom y Jago para la toma de decisiones grupales Es un modelo participativo desarrollado por estos autores. ver la tabla siguiente. usando la información de que dispone en el momento. Un problema grupal con restricciones de tiempo.problemas.. 3. Desde luego y sin duda. G al estilo grupal. estilos de decisiones administrativas en grupo AI El administrador resuelve el problema o toma de decisiones por su propia cuenta. 2.1. toma la decisión. Es posible que señale o no a los subordinados cuál es el problema cuando les pide información. luego. que especifica los estilos de decisión efectivas para cada situación. 3. que reflejaría o no la influencia de los 26 . sin embargo antes habría que explicar los estilos de decisión entre los cuales pueden escoger los administradores y el enfoque de diagnóstico del problema. y posteriormente desarrollaron cuatro árboles de decisión y en el primer paso hay que elegir uno de ellos.un problema general con limitaciones de tiempo. no de genera o evaluar soluciones. toma la decisión. Después. 2. AII El directivo obtiene la información necesaria de los subordinados y luego sólo la solución del problema. Cada árbol corresponde un tipo genérico de problema con que se topan frecuentemente los administradores y estos son: 1. la administración participativa es más que solamente pedir la opinión o ideas a los trabajadores de una organización. Un problema individual en que es necesario desarrollar capacidades de decisión en un empleado. se presenta como un árbol de decisión. Tabla no.

2. es no burlarse de las ideas no muy acertadas. Consiste en que cada integrante del equipo que debe tomar la decisión podrá aportar ideas que pudieran ser o no la causa o solución probable del problema o la decisión más adecuada.2. La técnica de grupo nominal. pero no siempre es así. 237 2. además de tratar de llegar a un acuerdo (consenso) sobre la solución. La tormenta o lluvia de ideas Es una técnica para propiciar la generación de ideas para encontrar una solución óptima a un problema. Se trata de juntas estructuradas que se basan en reunir a una grupo para analizar u problema o cuestión de decisión. cit. No trata de influir en el grupo para que adopte su solución y está dispuesto a aceptar y poner en práctica toda solución que cuente con el apoyo del grupo entero. estas podrían ser las más adecuadas. Una regla. En conjunto con ellos.1. En un consenso. y se considera que éste se logra cuando todos los miembros pueden afirmar que están de acuerdo con la decisión o que tuvieron su oportunidad y no pudieron convencer a los demás de su punto de vista. Fuente: Kinicki y Kreitner. luego cada uno ofrece su lista de posibles soluciones. se generan y evalúan alternativas. Pero el valor de las ideas no correctas podrían inspirar a los demás integrantes del equipo a aportar nuevas.2. Para esto se conocen y se pueden aplicar algunas técnicas que pueden ayudar o propiciar la toma decisiones en grupo. Técnicas grupales de toma de decisiones A la toma de decisiones en grupo por lo regular se le llama consenso.2. Su función es más la de un presidente o moderador. p.subordinados. Las ideas se registran en un pizarrón sin 27 . Op. Después de entender el problema los participantes generan las posibles soluciones por escrito y en silencio. para no inhibir la participación de todos los integrantes del equipo 2. GII El directivo comparte el problema con los subordinados como grupo..2. al final tomo mundo apoya la decisión tomada o acuerdo final.

o de los individuos. pero también cuidando de que no se salga de control y que pudiera resultar negativa su influencia.3. editarlos y consolidar las respuestas. se pasa a los demás y con esto se permite que todos los expertos tengan acceso a la información total para el pronóstico. es decir. ya sea de la organización. 2. en lo particular o en grupo. se puede utilizar para el largo. tal forma que siempre haya actividad y búsqueda de mejoras en las organizaciones. es la resolución de conflictos. Método de Delfos o (Delphi) Consiste en un panel de expertos que son sometidos a una secuencia de cuestionarios en los que las respuestas del primer cuestionario se utilizan para producir el siguiente. aunque también se puede realizar sin el uso de una computadora. Se considera como una técnica con resultados de regular a muy buenos. Cualquier conjunto de información disponible para algunos expertos. su origen y la forma en cómo se debe resolver. aquí ya todo mundo puede criticar o aportar nuevas ideas derivadas de ls primeras y a partir de aquí se puede llegar al acuerdo o desacuerdo y se repetiría el proceso.2.analizar. Por lo regular se requiere de dos meses aproximadamente para desarrollar una aplicación y hacer un buen pronóstico. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS. la inamovilidad de las cosas. Se requiere de un coordinador que haga las secuencias de los cuestionarios. de tal forma que bien vale la pena analizar y conocer las técnicas de enfrentar y/o resolver los conflictos por parte de los administradores. Sus aplicaciones típicas son en pronósticos de ventas de nuevos productos y a largo plazo. COMBINACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y LAS NEGOCIACIONES Una de las formas de la aplicación de las tomas de decisiones organizacionales. 3. 28 . así que se presentan a continuación algunas definiciones de conflicto. Una vez planteadas todas las ideas. mediano y corto plazo. así como en pronósticos de márgenes. sus ventajas y desventajas e tenerlo en la organización como parte de control para romper el status quo. entonces el grupo las analiza.

ya sea porque se depositen expectativas o roles contradictorios. por lo que esto hace que sea importante que se conozcan algunos métodos o técnicas para resolver los conflictos. Para poder analizar el conflicto lo dividiremos en tres tipos: • El conflicto intrapersonal. se refiere al conflicto que surge dentro del mismo individuo. Por lo regular. existe tal contradicción y poca claridad en su rol que hace que la persona incurra en un conflicto de no saber exactamente cuál es su función específicamente. por lo general. Es toda situación en la que dos o más partes se sienten en oposición. John W. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas”1. • El conflicto intergrupal. 29 . al igual que como miembro del personal ejecutivo que encargado de reducir los costos de operación. que hacen que el individuo incurra en disonancia cognoscitiva. alguien puede concebirse a si mismo como administrador responsable de un equipo que protege y multiplica los recursos de una organización. p. citado por Davis Newstrom. De entrada. como por ejemplo. cognoscitivo o afectivo…Por lo 1 Davis. El conflicto intrapersonal ocurre en el fuero interno de una persona y. los ejecutivos dedican el 20 % de su tiempo para solucionar conflictos entre dos o más de sus empleados. “el conflicto es inherente a la vida social. • El conflicto interpersonal. Comportamiento humano en las organizaciones. Keith y Newstrom. por muy variadas razones. En todas las organizaciones son inevitables los conflictos entre intereses diferentes. 337.La naturaleza del conflicto De acuerdo con Tagiuri. estudiaremos el conflicto intrapersonal. y en ocasiones el grado de conflicto es sustancial. cosiste en alguna forma de conflicto de metas..

Con frecuencia las decisiones cotidianas incluyen la solución de conflictos de metas intrapersonales. 2) las consecuencias positivas y negativas de los cursos alternativos son más o menos iguales.general. cada una de las cuales promete un resultado positivo. los temperamentos de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo de conflicto de funciones o ambigüedad de estas…El conflicto de roles se refiere a una persona receptora que percibe mensajes y presiones incompatibles de los emisores de éstas…Un conjunto de roles es el grupo de emisores que afectan en forma directa a la persona receptora…Como resultado de mensajes y presiones 2 Hellriegel. Don. cuando la identidad se ve amenazada ocurren graves trastornos y las relaciones se deterioran. por lo general su intensidad se incrementa bajo una o más de las siguientes condiciones: 1) para enfrentar el conflicto hay varios cursos de acción alternativos realistas. pp. • Conflicto acercamiento-evasión significa que la persona decidirá si lleva a cabo algo que ofrece tanto resultados positivos como negativos. 30 . En otros casos solamente son producto de fallas en la comunicación o diferencias de percepción. Slocum Jr. • Conflicto evasión-evasión significa que la persona debe seleccionar entre dos o más alternativas y todas muestran un resultado negativo.. o 3) la fuente del conflicto es importante para la persona2. los resultados son tensiones y frustraciones internas…Existen tres tipos básicos de conflicto intrapersonal: • Conflicto acercamiento-acercamiento significa que la persona tiene que elegir entre dos o más alternativas. El conflicto interpersonal se refiere a un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de las personas.. John W. El conflicto interpersonal incluye a dos o más personas que perciben que sus actitudes. y Woodman. Se impone en ellos la necesidad de proteger sus autoestima y su identidad contra cualquier daño físico o psicológico. Comportamiento organizacional. En ocasiones. conductas o metas preferidas son antagónicas. Richard W. Lo mismo que los conflictos intrapersonales. 366 y 367. Sin embargo.

Dado que siempre existe la posibilidad de que los departamentos creen que requieren más recursos de los que se les han asignado. lo que suele afectar los procedimientos y la efectividad del grupo…el conflicto intergrupal [también] se refiere a la oposición y los choques entre grupos o equipos… Esos conflictos llegan a ser muy intensos. o todos. o 3) acercarse al emisor o emisores de roles para intentar una solución conjunta del problema. los integrantes del grupo. valores o puntos de vista propios respecto a comportamientos aceptables para la persona receptora. El conflicto intergrupal incluye choques entre algunos. lealtades grupales y competencia por los recursos limitados que son difíciles de obtener por las exigencias competitivas de la organización. El conflicto intergrupal se refiere a los conflictos que se dan entre grupos de personas de diferentes departamentos o grupos del mismo departamento. en este tipo de conflictos. Por lo regular el conflicto se origina por puntos de vista diferentes. Se presentan conflictos interroles cuando las presiones del rol relacionadas con la pertenencia a un grupo son incompatibles con las presiones que provienen de la pertenencia de otros. 2) retiro. Bajo condiciones extremas de competencia y conflicto las partes 31 .incompatibles recibidas del conjunto de roles podrían presentarse cuatro tipos de conflictos: • • Ocurren conflictos de roles intraemisores cuando resultan incompatibles mensajes y presiones diferentes recibidos de un integrante del conjunto de roles. ataque verbal) y comunicación hostil. Normalmente el conflicto intrapersonal va acompañado de este tipo de conflicto de roles…La ambigüedad de roles es la incertidumbre o la carencia de claridad que rodea las expectativas sobre un rol individual…Muchas veces estos comportamientos incluyen: 1) acción agresiva (robo. siempre existe la posibilidad potencial de conflicto. cada grupo se propone debilitar al otro para obtener poder y mejorar su imagen. violencia. agotadores y costosos para los participantes. • Hay conflicto persona-rol cuando los requisitos del rol son incompatibles con las actitudes.

sin tomar en consideración las de otros departamentos y equipos. cit. si es que es positivo mantenerlo. el centro de atención sólo en el interés propio…aquí se consideran cuatro categorías de conflictos de intergrupal dentro de las organizaciones…El conflicto vertical. 372. es el choque entre empleados en niveles diferentes de una organización…sucede con frecuencia cuando los superiores intentan controlar con mucha rigidez a los empleados y estos se resisten…también pueden producirse debido a la comunicación y los valores…El conflicto horizontal. p. de él se desprende una fuerza motivadora que empuja a los dos grupos a resolver el conflicto a fin de conseguir un nuevo equilibrio en la relación.. es importante no permitir que se salga de control o cuando menos mantenerlo a ese nivel. los conflictos más relacionados en este aspecto son los referentes a la raza. se refiere a los choques entre grupos de empleados del mismo nivel jerárquico dentro de una organización. se refiere a los choques relacionados con las relaciones de autoridad con frecuencia incluyen algún conflicto ¨[de este tipo]…Por lo general. los gerentes de línea tienen la responsabilidad de algunos procesos de la creación de parte o todos los bienes o servicios de la empresa…El conflicto con base en la diversidad. diferencias étnicas. Las actitudes enfrentadas de los empleados de departamentos y equipos diferentes quizá también conduzcan al conflicto…El conflicto linea-servicio. Incluyen los cinco niveles de conflicto (intrapersonal. la rigidez. interpersonal. 3.establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza. sexo. 32 . de lo contrario es mejor eliminarlo.1. Op. Ocurren cuando cada departamento o equipo lucha sólo por sus propias metas. y Woodman.. Aunque algunos conflictos pueden ser constructivos. John W. Esto implica para los administradores.. Slocum Jr. intergrupos e interorganizaciones)”3. Las fuentes del conflicto 3 Hellriegel. Una vez surgido el conflicto. un reto ya que no es nada fácil mantener el conflicto en un nivel moderado de intensidad (en el que más probablemente estimule el pensamiento creativo sin interferir en el desempeño) sin que se salga de control. y religión. en particular si las metas son incompatibles. Don. El conflicto nunca debe ser tan intenso que se oculte o se eleve a niveles destructivos. Richard W. aunque solamente a un determinado nivel de intensidad. intragrupos.

Esto se refiere a que cada quien percibe las cosas de una manera diferente dependiendo de sus experiencias anteriores y de sus 33 . las rutas por adoptar y sus probabilidades de éxito. “no hay química”. En este caso los individuos tienen diferentes opiniones sobre la dirección a seguir. Nuestra filosofía o forma de ver la vida puede ser diferente de los demás. también son un excelente recurso para la creativa solución de problemas y tenemos que aprender a aceptar y utilizar esas diferencias de personalidades y de opiniones cuando se presenten. pues solamente se trata de cuestiones subjetivas que quizá puedan existir en la mente de alguno de los empleados y que esté provocando conflictos. Las diferencias de individualidades siempre existirán en las organizaciones porque es fundamental para la efectividad organizacional. • Percepciones contrastantes. algunas personas simplemente nos desagradan sin que nos expliquemos el por qué y sin que nos hayan hechos algo que nos desagrade. • Choques de personalidad. Dado el proceso de globalización de la economía mundial y los avances tecnológicos los cambios organizacionales siempre estarán presentes. • Diferentes sistemas de valores. las disputas pueden ser difíciles de resolver ya que son poco objetivas. El rango social es muy importante para algunas personas y cuando se ve amenazado puede resultar una fuente de conflicto tan sólo por salvar el honor. aunque también puede ser una poderosa fuerza impulsora en tanto la persona se esfuerce en mantener su imagen ante los demás. simplemente. • Amenazas al estatus.El conflicto interpersonal puede tener diferentes orígenes. Aunque las diferencias de personalidad pueden provocar conflictos. Todos y cada uno de nosotros tenemos nuestra propia escala o prioridades de valores y nuestras propias convicciones. todos somos diferentes uno de los otros y desde luego actuamos de diferentes maneras. como se dice. los recursos por emplea y los resultados probables. En este sentido. entre otros podemos señalar a: • El cambio organizacional.

de hecho si no existiera. se podría incurrir en lo que se llama “Status Quo”. sujeto o suceso y esto puede ocasionar conflictos si no aprendemos a ver las cosas como lo ven los demás. donde no se dé el cambio y esto en la actualidad para la vida de las organizaciones es imposible. sino que más bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. Les da energía para ser más creativas y para experimentar con nuevas ideas. Para que una relación sea duradera. la confianza elimina barreras. porque si algo es constante en la vida. acciones y decisiones de ambas partes involucradas en la relación y es tan frágil y lenta su generación. Efectos del conflicto El conflicto puede ser percibido como destructivo. debe existir cierto grado de confianza entre las partes. ofrece oportunidades de acción y enriquece las relaciones sociales en una organización. Las personas se ven estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a mejores resultados. en ocasiones somos incapaces de darnos cuenta de que los demás también pueden tener percepciones y diferentes o contrastantes a las nuestras acerca del mismo objeto. 34 . Si lo percibimos positiva o constructivamente. aunque su generación es lenta.2. Podemos decir que el conflicto no es del todo malo. es precisamente el cambio y más en la actualidad con el ritmo de la economía globalizada. en estado inerte de las cosas. aunque no del todo como ya se ha señalado. 3. Puesto que para cada persona sus percepciones son muy reales. que el trabajo de mucho tiempo puede desaparecer en un instante. se gana con hechos. • Falta de confianza.expectativas. un enfoque positivo del conflicto es concebirlo como algo inevitable y que debemos aprender de cómo administrarlo para obtener resultados positivos. el potencial de conflicto se incrementa. éste tiene sus ventajas entre las que se pueden señalar: 1. porque no se pide ni se otorga. 2. Por lo tanto. Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona. esto es.

Permite conocer problemas ocultos y poder confrontarlos y solucionarlos de esta manera. mismas que se señalan a continuación: • Si es muy prolongado o se pasa de intensidad que se salga de control. No obstante. Derivado de lo anterior. propicia que se disminuya la eficiencia. mientras que la identidad de otros con la empresa se puede resentir e incrementar con esto el nivel de estrés. Resulta necesario en cierto nivel para romper con paradigmas. es necesario que los administradores se den cuenta del potencial negativo y positivo de conflictos interpersonales e intergrupales y que establezcan sus estrategias adecuadas para su resolución. Lo importante es que todos tengamos la actitud de que ambas partes ganen en cualquier interacción y en especial si las relaciones son a largo plazo o repetitivas.3. • La cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse. que ambos pierdan (perder – perder). va a crear resentimientos en los demás y nadie desea sentirse un perdedor. 4. también tiene sus desventajas. La principal fuente del conflicto son las actitudes de las personas involucradas en los procesos de trabajo. El resultado de las interacciones que algunos autores denominan resultados del conflicto pueden ser: que uno gane y el otro pierda (ganar – perder). si alguna persona tiene la actitud de ganar siempre a costa de lo que sea. • Puede crecer la desconfianza entre el personal que requieren de coordinar sus esfuerzos. Por lo que resulta necesario que se conozca cuando estimularlo para que se dé y cuando es necesario restringirlo o eliminarlo. es casi seguro que esa actitud tarde que temprano va a generar un conflicto. • En lo personal. la inversa del primer tipo (perder – ganar) y el 35 . • El nivel de motivación de algunos trabajadores se puede ver reducido. algunos sujetos pueden sentirse vencidos.

Keith y Newstrom. Op. cit. Perder – p. el mejor.perder colaboradores. John W. 342.. 4. A continuación se puede observar una figura en la que se señalan los pasos del proceso de solución de problemas: Figura no. 5. Negociarlo. por los demás) partir de sus ubicaciones se identifican en dos dimensiones: preocupación por sí mismos y preocupación personal depende del grado de asertividad que tenga la persona y la preocupación por los demás también va a depender del grado de cooperación que éste presente en su personalidad y desde luego. estilos posibles de solucionar un del conflicto Resultados del individuo A (Preocupación por uno mismo) Ganar 3 Ganar – perder (Compulsivo) 4 Ganar – ganar (Colaboración) Fuente: Adaptado de Davis. lo deseado siempre es que ambos ganen (ganar – ganar). es decir. encarándolo para solucionarlo. también depende de la situación en que el conflicto se presente. cit. 374. esto es. Op. A Resultados del individuo B (Preocupación Su preocupación por los demás. Don y 1 2 Perder . Confrontarlo. esto es minimizarlo o adaptarse a los demás 3. 4. Suavizarlo. Las estrategias de resolución pueden ser las siguientes: 1. p. Evitarlo 2. y Hellriegel. búsqueda de un punto medio.ultimo.. obligarlo a que se dé para la obtención de metas.. tal y como se puede apreciar en el siguiente dibujo: Figura no. ganar (Evasión) (Servicial) Perder Perder Ganar Las personas manejan el conflicto interpersonal de maneras muy diversas. modelo del proceso de resolución de problemas 36 . 3. Forzamiento.

1. Causas de conflicto: 1. Causas de conflicto: Cambio organizacional Cambio organizacional Choques de personalidad Choques de personalidad Diferentes sistemas de valores Diferentes sistemas de valores Amenazas al estatus Amenazas al estatus Percepciones contrastantes Percepciones contrastantes Falta de confianza Falta de confianza

2. Percepciones del conflicto: 2. Percepciones del conflicto: Constructivas Constructivas Negativas Negativas 3. Intenciones de los participantes: 3. Intenciones de los participantes: Ganar Ganar Perder Perder 4. Estrategias de resolución: 4. Estrategias de resolución: Evitación Evitación Suavizamiento Suavizamiento Forzamiento Forzamiento Negociación Negociación Confrontación Confrontación 5. Resultados del conflicto: 5. Resultados del conflicto: Perder-perder Perder-perder Perder-ganar Perder-ganar Ganar-perder Ganar-perder Ganar-ganar Ganar-ganar Fuente: Davis, Keith y Newstrom, John W., Op. cit., p. 340.

A estas alturas podríamos preguntarnos si existe un método de resolución de conflicto, y la respuesta sería no. Aunque las evidencias no son tan terminantes, todo indica que es posible que existan algunas preferencias:
• “Los hombres tienden a usar el método de forzamiento como estilo dominante, las mujeres lo emplean menos y suelen recurrir a otras técnicas • Los administradores tienden a usar el método de forzamiento; sus empleados prefieren la elusión, el allanamiento o la negociación. • Los administradores estadounidenses tienden a ser competitivos; los administradores japoneses prefieren un método de cooperación.

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Pero también pueden señalarse otras tendencias significativas. Cada una de las partes involucradas en un conflicto tiende a imitar el estilo de la otra (el forzamiento induce forzamiento; la adaptación induce a adaptación, por ejemplo). La gente tiende a optar por diferentes estilos de resolución para diferentes asuntos (la confrontación suele usarse en evaluaciones de desempeño; la negociación es más común en cuestiones que implican usos y costumbres personales, por ejemplo). De nueva cuenta, es obvio que una amplia variedad de factores de contingencias (entre ellos las características de diversidad grupal como el género) influye en la elección de una estrategia de comportamiento”4

3.3. El proceso del conflicto Como casi toda actividad humana o de la naturaleza, se puede analizar bajo el enfoque de proceso, el conflicto no será la excepción, este se presenta en cinco etapas que se pueden identificar, mismas que se señalan a continuación: oposición potencial o incompatibilidad, cognición o personalización, intenciones, comportamientos y resultados. Analizaremos cada una de ellas para conocerlas y poder tener cierto control par su prevención o corrección cuando no sea posible lo primero. I. Oposición potencial o incompatibilidad: es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto, no es precisamente ya el conflicto, pero si son indicios de que algo ya está fuera de los regular, en realidad se podrían denominar causas o fuentes del conflicto y estas podrían ser de tres tipos: • Comunicación: tales como dificultades semánticas, malos entendidos, ruido, en general las conocidas barreras de la comunicación • Estructura: tales como el tamaño de la organización, grado de especialización, claridad jurisdiccional, compatibilidad con las metas, estilos de liderazgo, sistema de recompensas, grado de centralización o descentralización. • Variables personales: actitudes, timbre y modulación de la voz, sonrisa sarcástica, personalidad, emociones, valores.

4

Davis, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en las organizaciones, pág. 344.

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II. Cognición o personalización: es cuando una de las partes involucradas pasa a tener consciencia de la existencia de irregularidades o de condiciones fuera de posición o normalidad, el percibirlo, no significa personalizarlo o hacerlo suyo, porque de lo contrario, pasaría a ser un conflicto sentido. Esta etapa es importante porque de aquí se podrían derivar las posibilidades de solución, al ser bien percibido, o en forma correcta y al tenerlo bien definido, existe una mayor posibilidad de encontrar soluciones prontas y adecuadas. Algo que hay que resaltar en sentido positivo y también negativo, es que las emociones son el principal receptor del conflicto, en el sentido positivo es que las personas emotivas son más sensibles para percibir los conflictos, pero también eso las hace a veces a tender a exagerar la situación real prevaleciente. III. Intenciones: estas intervienen entre las percepciones y las emociones, son decisiones para actuar de una forma dada, se tiene identificadas cinco conductas consideradas como intenciones: competir, colaborar, evitar, acomodarse, comprometerse. • El competir significa satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el efecto sobre los demás, uno gana y el otro pierde. • Colaborar, se da cuando hay cooperación y unión en la búsqueda de un resultado que beneficie a ambas partes, esto es, ganar-ganar. • Evitar, cuando alguien reconoce o identifica un conflicto y ni quiere saber nada de él, en lugar de eliminarlo, o enfrentarlo, lo evita, se hace a una lado literalmente, manifestando ignorancia o desinterés. • Acomodarse, reza un refrán popular, -si no puedes con el enemigo, únete a élesto es lo que hace literalmente la persona que no visualiza posibilidad alguna de ganar confrontando al contrario, prefiere unir esfuerzos. • Comprometerse. Cada una de las partes involucradas, decide poner su esfuerzo para la solución, bien podrá ser en beneficio personal o no, pero se compromete quizá en aras del bienestar común.

39

IV.

Comportamiento. Incluye las expresiones, acciones y reacciones de las personas ante el conflicto, son manifestaciones expresas de las intenciones y demostración tácita hacia el conflicto, en ocasiones con una total falta de tacto que en lugar de mejorar o resolver el conflicto, lo empeoran.

V.

Resultados. El intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto pueden ser funcionales o disfuncionales, dependiendo del efecto que cause en el conflicto, estas pueden ser positivas, o también negativas, en ocasiones, un resultado negativo podría ser benéfico a la organización hasta cierto grado, desde luego y no siempre, así que bien vale la pena cuidar el efecto y el resultado del conflicto, cuidando siempre que no se salga de control. Figura no. 5, etapas del proceso del conflicto
Etapa I Etapa II
Cognición y personalización

Etapa III
Intenciones

Etapa IV
Comportamiento

Etapa V
Resultados

Oposición potencial o incompatibilidad

Condiciones previas: Comunicación Estructura Variables personales

Conflicto percibido

Conflicto sentido

Intenciones al manejar el conflicto: Competir Colaborar Compromiso Evitar Acomodarse

Conflicto abierto: Comportamiento de las partes Reacción del otro

Mayor desempeño del grupo

Menor desempeño del grupo

Fuente: Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A., Comportamiento organizacional, p. 487

3.4. La administración del conflicto Desarrollar la capacidad de comprender y diagnosticar el conflicto en fundamental para los administradores. La administración del conflicto consiste de proceso de diagnósticos, estilos interpersonales, estrategias de negociación entre otras, para evitarlo o reducirlo a un nivel en que no sea dañino. Para lograr esto, es importante que identifiquemos y conozcamos al conflicto, señalan Hellriegel y sus 40

por lo que tenemos los tipos de conflictos en la siguiente tabla: Tabla no. • El conflicto afectivo se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el fiero interno de una persona o entre personas. pág. 4. podemos encontrar que: Los estudios realizados sobre el uso de diferente estilos para el manejo del conflicto interpersonal señalan que la colaboración tiende a ser característica de: 1) las personas más exitosas. Si analizamos la efectividad de los estilos del manejo del conflicto. su esencia es la incompatibilidad. que existen cuatro formas básicas del conflicto. • El conflicto cognoscitivo se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el fuero interno de una persona o entre personas. independientemente de la forma. no las menos exitosas y 2) de organizaciones de alto desempeño. 363.colaboradores. sin embargo. no de las de desempeño medio y bajo. La gente tiende a percibir la 41 . • El conflicto de procedimientos se refiere al hecho de que las personas difieren en cuanto al proceso o procedimiento para resolver un asunto. • El conflicto o incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de lograrlas. formas básicas del conflicto Forma • • • • Conflicto de metas Conflicto cognoscitivo Conflicto afectivo Conflicto de procedimientos • • • • Significado fundamental Preferencias incompatibles Pensamientos incompatibles Sentimientos incompatibles Punto de vista incompatibles sobre el proceso Fuente: Hellriegel y colaboradores. comportamiento organizacional.

Richard W. Los patrones de interacción tal vez incluyan comunicaciones cautelosas. En este sentido. John W. colaboración y quizá algo de apremio sobre temas vitales. con metas comunes y opuestas expresan y examinan propuestas para los términos específicos de un posible acuerdo. cargado de emociones. el uso del estilo de compromiso va seguido de sentimientos positivos de los demás”5. sentimientos negativos de los demás y evaluaciones desfavorables de desempeño y capacidades..colaboración en términos del uso constructivo del conflicto. las partes se hallan enfrascadas en un conflicto intenso. y Woodman.. Existen cuatro tipos básicos de estilos de negociación. Los efectos serviciales y el compromiso son mixtos. la negociación es parte vital en el manejo de los conflictos y esta se refiere al proceso en el que dos o más personas o grupos. Por lo general. 378. pág. 42 . Op. la imposición y la evasión suelen presentar efectos negativos. uso de amenazas y afirmaciones distorsionadas y demandas. La imposición y la evasión tienden a asociarse con el uso menos constructivo del conflicto. En contraste la colaboración. expresiones limitadas de confianza. predominan los estilos de manejo del conflicto de imposición y de compromiso.. 5 Hellriegel. Como vimos con anterioridad. En ocasiones el uso servicial da como resultado sentimientos positivos de los demás. cantidad fija donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda. así como autoevaluaciones favorables de desempeño y capacidades. Con frecuencia surgen de relaciones con temas económicos. pero estas personas no aplican evaluaciones favorables de desempeño y capacidades a quienes recurren al estilo servicial. Slocum Jr. cit. El uso de la colaboración parece dar como resultado sentimientos positivos en los demás. Se puede decir que la negociación incluye una combinación de compromiso. mismos que se mencionan a continuación: Negociaciones distributivas Estructuración de actitudes Negociaciones integradoras Negociaciones intraorganizacional • Las negociaciones distributivas. Don. se refieren a las situaciones tradicionales de ganar-perder.

estos representantes quizá tengan que obtener primero el acuerdo de sus grupos respectivos antes de alcanzar un acuerdo entre sí. Ury. Fisher y W. son dominantes en las negociaciones integradoras. expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solución mutuamente aceptable. Es el proceso en el cual las partes buscan establecer sus actitudes y relaciones deseadas. es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Ambos reconocen sus problemas mutuos. es tan sólo ventajosas para ambas partes. mismos que se señalan a continuación: • Distinguir entre las personas y el problema. • Estructuración de actitudes. el estilo deseado de negociación para solucionar conflictos es el de Ganar-ganar. Sin embargo. identifican y evalúan alternativas. mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Cada grupo de negociaciones busca el consenso para el acuerdo y la solución del conflicto intragrupos antes de tratar con los negociadores del otro grupo. es en la que ambas partes muestran ciertos enfoques interpersonales (como hostilidad o amistad y competitividad o cooperación) que influyen en las interacciones. citados por Hellriegel y colaboradores. La elección. R. Ambos están muy motivados para solucionar el problema. • Negociaciones intraorganizacionales. señalan que existen cuatro conceptos fundamentales para este tipo de negociaciones. que rara vez se percibe como aceptable por igual. resulta que con frecuencia los grupos negocian mediante representantes. Como ya se ha señalado. y tratar cada conjunto 43 . El primer concepto para llegar a una solución mutuamente aceptable consiste en separar los aspectos importantes de la negociación de los de relaciones interpersonales entre las partes.• Negociaciones integradoras. Los estilos de colaboración y de compromiso de manejo del conflicto. que forman la base de una estrategia de negociaciones integradoras que denominan “negociación de principios” o “negociación sobre los méritos”.

Richard W. Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo.. • Concentrar la atención en los intereses. • Insistir en el uso de criterios objetivos. espacio de oficina) en el que el aumento de recursos puede crear una solución para que ambas partes ganen. frente a frente. • 6 Eludir • Retirada o evasión del conflicto Hellriegel. dinero. • Inventar opciones para ganancia mutua. Este enfoque aparta el centro de la atención de lo que las partes están o no dispuestas a aceptar. por ejemplo. mismas que se presentan a continuación: Tabla no. no en las posiciones. John W. En lugar de concentrar la atención sólo en las posiciones adoptadas por cada negociador. Slocum Jr. atacando los aspectos o problemas importantes en vez de atacarse unos a otros. 5. p. cit. Los negociadores deben considerarse a si mismos como personas que trabajan codo a codo. Buscar la única solución correcta inhibe la creatividad. Estos conceptos cerrados se contrarrestan con el establecimiento de un foro en el que se produzcan diversas posibilidades antes de tomar decisiones sobre cuál llevar a cabo. con el propósito de identificar el problema y resolverlo mediante una discusión abierta. el valor de mercado. Elaborar soluciones óptimas bajo presión ante la presencia de un adversario tiende a volver más cerrado el pensamiento de la gente. y Woodman. Las partes deben examinar las condiciones de la negociación en términos de alguna norma justa.de aspectos por separado. la costumbre o la ley. • Metas supra ordinadas • • Creación de una meta compartida que no se puede alcanzar sin la cooperación de las partes en conflicto. oportunidades de ascenso. Con el uso de criterios objetivos ninguna de las partes tiene que ceder ante la otra y ambas aceptan una solución justa6. 381.. Op. Además. en especial cuando lo que está en juego es importante. Don. 44 . la opinión de expertos. Por su parte Robbins señala que existen algunas técnicas para administrar el conflicto. Los egos de las personas tienden a identificarse con sus posiciones de negociación. concentrar con frecuencia la atención sólo en las posiciones declaradas oscurece lo que en realidad necesitan o quieren los participantes.. técnicas para resolver conflictos: • Resolver el problema • Reunión de las partes en conflicto. una estrategia mucho más efectiva radica en concentrar la atención en las necesidades e intereses humanos fundamentales que ocasionaron que ellos adopten esas posiciones.

actitudes o estilos administrativos difieren de los de los miembros actuales. • Nombrar un abogado del diablo • Designación de alguien que critique y discuta. la creación de puestos de coordinación. • Alterar las variables estructurales • Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interactuación de las partes en conflicto por medio del rediseño de los puestos. las transferencias. se anteponga a nuestra perspectiva de solución. 4. • • Compromiso Mando autoritario • • Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor. • Reestructuración de la organización • Nueva formación de los grupos de trabajo. aumento de la interdependencia y cambios estructurales similares para alterar el estatus quo. alteración de las reglas y reglamentos. • Alterar la variable humana • Uso de las técnicas para cambiar la conducta. Stephen P. la situación misma y el entorno pudieran estar en conflicto de intereses. por ejemplo como la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes y conductas que ocasionan conflictos. las variables..• Limar asperezas • Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses comunes de las partes en conflicto. Comportamiento organizacional. en este momento los administradores deberán tener la habilidad suficiente para poder discernir. 470. La administración usa su autoridad formal para resolver el conflicto y después comunica su decisión a las partes interesadas. valores. NEGOCIACIÓN Pareciera ser que un elemento común entre la toma de decisiones y la resolución de problemas o de conflictos pudiera ser la negociación y no sería nada extraño si así fuera. identificar y/o reconocer los 45 . Fuente: Robbins. a propósito. es decir. y demás. Técnicas para estimular conflictos: • Comunicación • Usar mensajes ambiguos o amenazantes para aumentar el grado de conflicto • Inclusión de externos • Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes. p. las posiciones mayoritarias del grupo. dado que en muchas ocasiones para tomar una decisión. que una u otra persona interesada por tal o cual decisión. clarificar.

buscando llegar a acuerdos. es hacer la primera oferta y que ésta sea agresiva. 46 . Timothy A. La negociación se define como “un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien”7. la negociación abarca a todas las personas que de una u otra forma tienen alguna relación formal e informal. En términos organizacionales.intereses antagónicos o de oposición a la decisión a tomar y recurrir a la habilidad de negociar esos enfoques o intereses encontrados u opuestos al nuestro. personales u organizacionales. Existen dos enfoques o estrategias para llegar acuerdos en las negociaciones. porque el primero construye relaciones de largo plazo. esto es. el integrador opera con el supuesto de que hay una o más posibilidades de arreglo entre las partes que lleven a una solución en la que ganen ambas partes. Op. une e integra a los negociadores y a las 7 Robbins. todo lo que yo gane será a expensas de que mi adversario pierda.. en todo momento y en cualquier circunstancia de nuestra vida estamos negociando. De acuerdo con los expertos. y Judge. es la búsqueda soluciones que beneficien a ambas partes en la negociación.. Es el estilo conocido como ganar-perder. esto es. la principal característica es la suma cero. unificando criterios e intereses. no se incrementa por las acciones de los negociadores. los acuerdos distributivos y los acuerdos integradores. porque esto denota poder e influye sobre el adversario y podría permitir ganar la delantera. esto funciona como una especie de anclaje y está demostrado que las personas tienden a quedarse en las informaciones iniciales y por ll regular los ajustes posteriores los realiza partiendo de la información ancla. yo gano tú pierdes o viceversa. Stephen P. cit. a diferencia del acuerdo distributivo. p. es preferible el acuerdo integrador al distributivo. En especial en el ámbito laboral que es el del interés de este trabajo. 496. La técnica recomendable para negociar en esta estrategia. La cantidad de bien o beneficios a repartir es fija. En los acuerdos distributivos. Los acuerdos integradores.

A continuación se puede apreciar una matriz en la que se establecen los tipos y grados de cooperación o de antagonismo de acuerdo al estilo adoptado para la negociación. quizá porque la misma cultura organizacional no promueva esta disposición. la otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo. no importa lo que la otra parte piense o sienta. actitudes en los dos estilos de negociación 47 . 6. Otra forma de definir los estilos de negociación es como sigue: negociación competitiva y negociación cooperativa. la primera se establece en términos de confrontación.personas y al final deja la sensación de que ambas partes salieron beneficiadas con el arreglo o acuerdo. o de sobresalir a toda costa. 6. y todo mundo quiere “llevar agua a su molino” a costa de los demás. o porque se antepongan intereses personales o ínsulas de poder territorial. mientras que ele distributivo deja a una de las partes con la sensación de haber perdido. tiende a generara animosidades y profundiza el divisionismo cuando las personas trabajan juntas. matriz de tipos de cooperación-competitividad C o o p e r a c i ó n Competitividad Alta Baja Alta Alta cooperación Alta competitividad Alta cooperación Baja competitividad Baja Baja cooperación Alta competitividad Baja cooperación Baja competitividad Fuente: elaboración propia Tabla no. no siempre es el método de negociación preferido por los empleados o directivos. se establece el ambiente de cooperación. Sin embargo y a pesar de ello. o ganado menos que la otra parte. Figura no. y en la segunda.

o las que están usando en contra de usted. Se muestra el límite inferior 7. pero es mucho más que una guerra entre adversarios. Se confía en el otro 4. evita romper estancamientos. tienen elementos de competencia en su proceso. 3. Se insiste en el acuerdo 5. No se muestra el límite inferior 8. limites de poder y presiones de tiempo. usted y su organización están en una mejor posición manteniendo secretos sus motivos. 2. porque en las en las negociaciones las cosas no son lo que parecen ser. porque las suposiciones nos 48 . No debe darse información que nos debilite y debe cuidarse al máximo la fuga de información. Se exigen ganancias para llegar a acuerdos • Actitudes en la negociación cooperativa: 1. un hecho que debe considerarse en las negociaciones. ayuda a comprender mejor las tácticas que está usando. hace sentirse más cómodo. mientras menos sepa su oponente sobre usted. Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte 8. Se aceptan pérdidas con tal de llegar a acuerdos La mayoría de las personas ven las negociaciones de un modo equivocado: las ven como una competencia en la que una parte gana a costa de otra. pero las negociaciones no son necesariamente una competencia. Los participantes tienen una relación amistosa 2. Se informa 6. mejora las relaciones a largo plazo. 4. mejor. es que existe un elemento de competencia. No hay que confiarse de las suposiciones. permite obtener más información. Se amenaza 7. cálculos o percepciones. Los participantes son adversarios El objetivo es la victoria Se desconfía del otro Se insiste en la posición Se contrarrestan los argumentos contrarios 6. el mejor modo de comportarse desde un punto de vista competitivo es guardar silencio. 5. proporciona mayor nivel de satisfacción a la otra parte. El objetivo es el acuerdo 3. La comprensión de estas dos maneras puede ayudarlo de la forma siguiente: la negociación cooperativa: permite mantener activa una negociación que no está conduciendo a ninguna parte. Hay un punto que los beneficios de una parte salen del bolsillo de la otra. en este tipo de negociación uno gana. Hay dos maneras de negociar que se presentan dentro de la misma negociación.• Actitudes en la negociación competitiva: 1. sea escéptico y reconozca que pudiera estar equivocado.

Busque siempre la solución favorable que daría un juez o árbitro externo. Piense a largo plazo en los resultados que tendrá esta negociación. apelando a los números. utilice la negociación como un medio para redefinir el problema haciendo preguntas y abriéndose a nuevas maneras de concebir la solución. siempre hay un trato mejor si están dispuestos a tomarse el tiempo para buscarlo. esto es. Las concesiones son parte importante de una negociación. ambos pueden aumentar sus utilidades y satisfacción sin perjudicarse mutuamente. piense en el otro. La negociación cooperativa implica una manera diferente de actuar que puede describirse tomando en cuenta lo siguiente: con sus colegas. por lo tanto. sin embargo. Redefina el problema de la manera más amplia posible para que incluya los intereses reales más amplios del otro y los suyos propios.impulsan a actuar. todo es cuestión de llegar a buen arreglo. haga ofertas que sean buenas para usted pero al menos aceptables para el otro. no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad. Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de información y determine con la mayor certeza posible en cuáles elementos hay una total incompatibilidad con el otro lado. no haga propuestas que no sean justas. y en cuáles se tiene diferente valoración para cada uno. Su propósito central es resolver un problema conjunto: no es ganarle al otro ni llegar a toda costa a un acuerdo. a las razones y deje de lado las amenazas y las mentiras. cuál es el valor relativo de los 49 . en la medida que permitan obtener beneficios colaterales y contribuyan a una negociación exitosa. tanto para la relación con el otro como para futuras negociaciones. Al mismo tiempo. busque e identifique el "bloque" total de puntos que debe negociarse y haga cálculos antes de sentarse a negociar. en cuáles hay exactamente el mismo interés. tanto como en usted mismo. considerando. cuál es su alternativa externa (lo que usted haría si no llega a un acuerdo y cuáles son sus prioridades. El principio básico de este tipo de negociación es que ambas partes ganen. Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo y utilice estándares o criterios objetivos externos a los negociadores. mantenga su relación en un compañerismo cordial y respetuoso. éstas pueden ser buenas o malas para nosotros mismos.

Las posturas generalmente se refieren a las actitudes que podemos tomar al negociar. podríamos reflejar una conducta similar a algunos animales de la naturaleza. tanto para uno mismo.net De la misma forma se puede delimitar la postura manifestada durante la negociación y que podría depender del estilo mismo. 8. Figura no. así como los escenarios y estrategias que elegimos para ello. www. misma que podríamos tomar como una clasificación de estilos. Tipos y estilos de negociación. la postura y posicionamiento en la negociación 50 .slideshare. Las posiciones se refieren a los intereses básicos de los negociadores. 7. son los aspectos que por ningún motivo podemos dejar de lado. en el posicionamiento se debe estar preparado para el contra posicionamiento. estilos de negociación comparados + d r b a l o C Competitivo + Fuente: Percy Lujan. ver la figura siguiente.diferentes puntos que va a negociar. como para la contraparte. De la forma como negociamos o estilo que adoptamos para negociar. Figura no. Héctor.

La razón para negociar consiste en que uno espera obtener para sí. pero esta debería ser. diferencias y convergencias entre bailar y negociar Bailar • Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una • La pareja: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda • Posición inicial: intención de mejorar con relación a no bailar • El proceso de bailar influye sobre el baile en sí y sobre el resultado final Negociar • Acción conjunta entre dos partes para beneficio potencial de cada una • La otra parte: mi aliado potencial para lograr algo mejor con su ayuda • Posición inicial: Intención de mejorar con relación a no negociar • El proceso de negociar influye sobre la negociación en sí y sobre el resultado final 51 . en realidad son muchas preguntas para contestarlas con una sola respuesta. De cómo es el comportamiento y reacciones de la otra parte. en su libro el arte de la guerra. Tipos y estilos de negociación. ¿Debemos ser competitivos o colaborativos? ¿Debo descubrir siempre nuestro juego? ¿Existe siempre el ganar-ganar?.slideshare. en tal sentido negociar es como bailar. mediante algún intercambio con la otra parte. www.. Héctor. Pues depende. del contexto político y social y lo más importante es la capacidad que usted desarrolle para adaptar su estilo ante cada situación. De quiénes son las personas que están enfrente y a quién representan. sin pelearse. El propósito principal es lograr con la participación del otro un mejor resultado. Imagínese que está bailando en una fiesta y al finalizar la pieza regresa a la mesa y un amigo le pregunta con relación al baile: ¿Quién ganó?.net Entonces. ¿debo confiar siempre en la contraparte? ¿Es necesaria siempre la empatía? ¿Es conveniente siempre compartir información? ¿Es necesario siempre respetar mi estilo de negociación?. 7. de tal forma que se pueden apreciar ambas definiciones en la tabla siguiente: Tabla no. de cómo haya preparado su estrategia. un resultado mejor que si no hubiese hecho trato alguno. etc.Fuente: Percy Lujan. su defensa y su ataque. al enemigo hay que ganarle con estrategia. para responder a esta pregunta habría que analizar que significa bailar y qué negociar desde luego. Dice Tzun-Tzu.

entonces hay que analizar algunos otros aspectos también para poder emitir un juicio si hubo ganador o no en la contienda: Tabla no. y • El impacto en la relación hacia el futuro • La claridad de las intenciones de la pareja • El buen bailarín trata de no pisar a su pareja • El buen bailarín trata de no estrujar a su pareja • El buen bailarín trata de entender quién es su pareja y qué quiere lograr con el baile • El buen bailarín trata de bailar en conjunto con su pareja teniendo en cuenta lo que la pareja está haciendo • El buen bailarín trata de mostrar interés por lo que la pareja quiere lograr • El buen bailarín trata de entender la forma en que la pareja baila • El buen bailarín evita presumir que él es el Negociar • Criterios para evaluar si valió la pena la negociación: • Lo que cada uno obtuvo • El trato recibido por cada uno. criterios de evaluación entre bailar y negociar Bailar • Criterios para evaluar si valió la pena el baile: • Lo que cada uno obtuvo • El trato recibido por cada uno. usted evalúa los resultados utilizando tres criterios para determinar que tal estuvo el desempeño de ambos y así poder determinar si hubo un ganador: ¿Qué tal bailamos (cada uno y en conjunto)?. 8.• El proceso de bailar influye sobre la relación entre las dos personas • El proceso de negociar influye sobre la relación entre las dos partes Fuente: Percy Lujan. teniendo en cuenta lo que la otra persona está haciendo • El buen negociador trata de mostrar interés por lo que la otra parte quiere lograr • El buen negociador trata de entender la forma en que la otra parte negocia • El buen negociador evita presumir que él es el 52 .net Al terminar de bailar la pieza.slideshare. y • El impacto en la relación hacia el futuro • La claridad y extensión del proceso • El buen negociador trata de no hacerle daño a la otra parte • El buen negociador trata de no acosar a la otra parte • El buen negociador trata de entender quién es la otra parte y qué quiere lograr con la negociación • El buen negociador trata de negociar con la otra parte. Héctor. ¿Cuál fue el trato que el otro me dio y el que yo le di? y ¿Qué paso con la relación entre las partes hacia el futuro? Entonces si negociar es como bailar. www. Como negociar con éxito.

net 4. www. Facilítele el proceso. Cada uno de ellos deberá ser apoyado por la retroinformación para efectos de ir asegurando que se vaya cumpliendo tal como haya sido planeado y poder así asegurar el éxito en la negociación o resolución de problema en cuestión. Facilítele el proceso. El proceso de negociación El proceso de negociación se puede representar en cinco etapas o fases que son: la preparación o planeación. ver la representación gráfica en la figura siguiente: Figura no. 9. No lo haga más difícil de lo necesario • El buen negociador trata de obtener el mejor entendimiento posible con la otra parte Fuente: Percy Lujan. Como negociar con éxito. No lo haga difícil • El buen bailarín trata de obtener el mejor entendimiento con su pareja único que sabe negociar • El buen negociador no trata de demostrarle al otro que él es superior • El buen negociador evita ridiculizar a la otra parte por sus fallas durante la negociación • No maltrate a la otra parte en la negociación ni se deje maltratar • Dele a la otra parte el trato que usted quiere recibir • Hágase dar el trato que usted quiere recibir • Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias • Ayúdele al otro a negociar.único que sabe bailar • El buen bailarín no trata de demostrarle al otro que él es superior • El buen bailarín evita ridiculizar a la pareja por sus fallas durante el baile • No maltrate a la pareja en el baile ni se deje maltratar • Dele a su pareja el trato que él quiere recibir • Hágase dar el trato que usted quiere recibir • Haga el esfuerzo para que el trato dado y el recibido sean compatibles dentro de las circunstancias • Ayúdele a otro a bailar. etapas del proceso de negociación Toma de acuerdos y solución del problema Preparación y planeación Definición de reglas generales Aclaración y justificación Cierre e implementación Retroinformación 53 . definición de reglas generales.1. aclaración y justificación.slideshare. Héctor. toma de acuerdos y solución del problema y cierre e implementación.

no debería ser aceptado. planteándonos muchas preguntas de posibles acciones nuestras y de los opositores. p. Una vez reunida la información. que pudiera ponernos en desventaja durante la negociación. Figura no.1.slideshare. y Judge. poder contrarrestar el efecto.1. cualquier oferta que reciba por arriba de su MAPAN siempre será mejor. etc.2. Timothy A.net 4. Stephen P.. esto implica determinar el valor mínimo aceptable para usted en un acuerdo negociado. Op. a la inversa. Definición de reglas generales 54 . área de interés y acuerdo en la negociación Fuente: Asociación de jóvenes empresariales de Baleares. Hay que determinar cuál es la Mejor Alternativa Para un Acuerdo Negociado (MAPAN). 500. no está demás considerarla como tal y tratar de obtener toda la información necesaria para poder tener el control.Fuente: Robbins. todo por debajo de ésta. hay que desarrollar nuestra estrategia.. La etapa de preparación o planeación Antes que todo se requiere hacer la tarea previa a toda sesión de negociación. cit.1. cualquier cosa que se nos ocurra que pudiera ocurrir durante la negociación. www. 10. 4.

hay que explicar. es aquí en donde ambas partes necesitan hacer concesiones para tratar de llegar al acuerdo. Las concesiones suelen ser retribuidas y conducen a acuerdos. Use la oferta inicial como un punto de partida. aclarar. no es motivo de confrontación. Toma de acuerdos y solución del problema Esta es la esencia del proceso de negociación. pero no con él. hay que establecer reglas y procedimiento de actuación para con la otra parte durante la negociación. enfoca sus argumentos más directamente. pero con soluciones integradoras. 4. la toma y daca real para tratar de alcanzar un acuerdo.1. • Cree un clima abierto y de confianza.4. y justificar las demandas originales. El negociador habilidoso sabe escuchar. ¿Dónde se llevará a cabo?. Evite la tendencia a atacarlo. ¿Cuáles serán los límites?. hace más preguntas. Concéntrese en los temas de la negociación y no en las características de su oponente. 55 . ampliar. Comience con una pequeña concesión y retribuya las de su oponente • No se limite a las ofertas iniciales. tal como: ¿quién hará la negociación?. La ganancia debe darse a costa de la otra parte. ¿Qué acciones tomar si no se llega a un acuerdo?. es menos defensivo y evita irritar al oponente. Es pertinente aportar alguna información o documento que avale la postura planteada.Una vez hecha la planeación y desarrollada una estrategia. sino mas bien es de ubicación para ambas partes en los puntos importantes de la negociación y de cómo llegó cada quien a su posición de inicio. no de llegada. 9. etc. Tabla no. puede estar en desacuerdo con las ideas o la posición de su oponente. afirmar. 4.3.1. Aclaración y justificación Planteadas las posiciones de partida. • Haga hincapié en soluciones del tipo ganarganar. ¿cuáles serán las restricciones aplicables?. • Enfóquese en los problemas y no en las personas. Estructure las opciones en términos de los intereses de su opositor y procure ofrecer soluciones que permitan que su opositor y usted puedan declararse triunfadores. como sacar el máximo de provecho de la negociación Algunas sugerencias para buscar la eficiencia en la negociación • Empiece a negociar con una posición positiva.

. 404. formas. 291. 3. p. Cada parte analiza los paquetes que propone la otra parte. 4. cit. Negociaciones de valor agregado ¿Cuándo se podría considerar que una negociación agrega valor?. las partes analizan problemas no resueltos. Identifican opciones. como bienes. Robert.2. y disminución de riesgos. preparan un acuerdo escrito y forman relaciones para negociaciones futuras. Elegir un acuerdo. 4. 5. derechos.1. Comportamiento organizacional. Cierre e implementación Es la etapa final del proceso. es la formalización del acuerdo al que se ha llegado a través del desarrollo de las estrategias y tácticas de negociación argumentadas y enarboladas y también las acciones a realizar y la firma de acuerdos. 4. En forma conjunta.3. etc. p. al mismo tiempo que forman una relación productiva y constructiva de largo plazo. esta es considerada así cuando ambas partes desarrollan en forma cooperativa paquetes de arreglos múltiples. dinero. comentan y seleccionan los paquetes factibles con un escrito de acuerdo creativo.Fuente: Chiavenato.. Se crea un mercado de valor cuando las partes en negociación analizan los elementos de valor deseados. Mientras buscan acuerdos múltiples. comportamiento. Diseño de paquetes de acuerdo alternos. las fechas. las partes se mezclan y acoplan elementos de valor de ambas partes en combinaciones funcionales. Op. Perfeccionamiento del arreglo. La personalidad en el proceso de negociación 8 Kinicki. este tipo de negociaciones constan de cinco pasos: 1.5. Angelo y Kreitner. Después de que cada parte identifica sus necesidades tangibles e intangibles. Aclaran intereses.8 4. 2. En forma conjunta. 56 . de cómo se van a implementar las acciones acordadas y negociadas. Idalberto. als dos partes se reúnen para analizar sus necesidades respectivas y encontrar un terreno común de negociación.

todo ello afecta su comportamiento. necesita un entorno que lo proteja. 4. sociable. Falto de confianza en si mismo. indeciso. 402. Es muy probable que ceda ante cualquier presión. que es realmente lo que motiva a tal o cual persona. 3. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.9 Figura no. El persuasivo..La negociación es una experiencia personal. aunque disfrazado bajo una capa amistosa y fiable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones. 57 . p. ambicioso y difícil. Sólido. estructura. procesos. 2. el negociador hábil tiende a comprender los rasgos de personalidad que caracterizan a su oponente. El trabajador limitado. Extrovertido. Conocer esos rasgos le permite al negociador habilidoso. Es bueno a la hora de tomar decisiones. El trabajador fiable. Los negociadores deben ocuparse en entender los roles que desempeñan sus oponentes en su puestos o función y preguntarse. cómodo en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. los 7 rasgos claves de un buen negociador 9 Gibson. James L. de tal forma que se pueden definir cuatro tipos de personalidad a los que un negociador debe enfrentar al sentarse a una mesa de negociación: 1. 11. El que busca poder. Se centra en su tarea y en lso resultados. Su actitud ante el riesgo también varía y sus personalidades también. fiable. además de conocer y aplicar algunas técnicas y estrategias. e introvertido. entender y comprenden a sus oponentes. Las organizaciones: comportamiento.

Técnicas de negociación. Se pueden definir dos estrategias típicas.P n ao la ific d r In lig n iag n ra te e c e e l p c a rá tic H b v rb l á il e a P n a c nc lm esr o a a b jop s n a re ió H b p rap rc ir á il a e ib ye p ta e p d r x lo r l o e In g a p rs n l te rid d e o a Cn c s p d c o o e u ro u to os rv io e ic Fuente: Elaborado con datos de Valls. www.. 89 También otro autor relaciona las características que considera indispensables en un buen negociador. Las 12 habilidades directivas clave.4. características de un buen negociador • • • • • • • • • • Le gusta negociar Gran comunicador Muy observador Sociable Honesto Detesta la improvisación Firme Auto confianza Resolutivo Paciente • • • • • • • • • • entusiasta Persuasivo Perspicacia psicológica Respetuoso Profesional Meticuloso Sólido Ágil Acepta el riesgo Creativo Fuente: Bussenius C. p. 10.net 4. mismas que se pueden observar en la siguiente tabla: Tabla no.slideshare. Antonio. Estrategias y tácticas de negociación La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. mismas que ya se han planteado y son: 58 . Horst.

las distributivas y las cooperativas. Segundo. las de la otra parte. 4. Si comparamos las estrategias contra las tácticas. estas se limitan a concretar la estrategia elegida. 4. estas tratan de fortalecer la propia posición y debilitar la del contrario.1. sea ésta de colaboración o de confrontación.4. se recomienda: 59 . • Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias. Estas estrategias se han analizado más al detalle en los tipos de negociaciones. • Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. compartiendo el beneficio. la estrictamente necesaria. En las tácticas de desarrollo se recomienda: • Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante. Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución de su estrategia. tenemos a lasa tácticas de presión.• Estrategia de "ganar-ganar". por el contrario.2. • Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el primer paso. de tal forma que nos enfocaremos más en este punto a las tácticas. sin que supongan un ataque a la otra parte. o lugar neutral. las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia. Hay dos tipos de tácticas: primero tenemos a las tácticas de desarrollo. En las tácticas de presión.4. • Facilitar toda la información disponible o. la estrategia marca la línea general de actuación. en la que se busca que ambas partes ganen.

pero de una manera sutil. Hombre bueno. se le coloca en el 60 . Ataque: atacar. 4. 2. 7. hombre malo. Tácticas engañosas: dar información falsa. rechazar cualquier intento de la otra parte de apaciguar los ánimos. presionar. simular ciertos estados de ánimo. Se busca crear una atmósfera tensa. Ejemplos de táctica de presión: esperar un buen rato antes de iniciar la reunión. Lugar de la negociación: se trata de que el interlocutor se sienta incómodo. 6. en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. se le sitúa de cara a una ventana por donde entra una claridad muy incómoda. "tengo otros interesados. cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo. empujarle a que tome una decisión sin darle tiempo para reflexionar. Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo. 5.1. Autoridad superior: negociar bajo la apariencia de que se cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. prometer cosas que no se piensan cumplir. manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad.. El típico "o lo tomas o lo dejas". Ultimátum: presionar a la otra parte. así que o te decides ahora o dalo por perdido". Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. engañar al oponente. se comunica que éste queda pendiente a la aprobación de los órganos superiores de la empresa. intimidar. Al final. 8. se le ofrece una silla más baja que la del anfitrión. infravalorado. 3. sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o hacer concesiones mínimas. incómoda. etc. En definitiva. que plantearán nuevas exigencias.

laborales e interpersonales. Las etapas de este tipo se podrían presentar como sigue: • Compromiso o posición extrema • Oferta final • Última oferta • Oferta última y final 61 . Este tipo de negociación alienta posturas extremas.5. Ante una negociación no se puede dejar nada a la improvisación. Posición clásica de regateo (distributiva) Las negociaciones a menudo se parecen a un regateo en un bazar. desde luego con lso supuestos de que la situación u objeto a repartir es fijo. y que mejor que el modelo Harvard. no crece ni disminuye y la única opción del negociador.1. se interrumpe la negociación continuamente con llamadas de teléfono. Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos uno vaya ajustando su actuación. 4. ni la estrategia a seguir ni las tácticas a utilizar.extremo de la mesa.. desarrollado por el profesor Roger Fisher de la Facultad de Derecho de esa prestigiada Universidad. 4. obstinación. es logra la mayor parte posible. etc. cada una adopta una posición de apertura extrema y va concediendo lentamente. Estructuración de un problema de negociación La estructura típica de un problema de negociación lo podríamos explicar mediante la presentación de unos de los variados modelos o estilos de llevar a cabo una negociación. y alargar la reunión hasta agotar la resistencia física y la paciencia. cada parte se compromete en una posición y después regatea concesiones. decepción y denigra o estropea las relaciones humanas. Todo ello tiene que estar definido y convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación. de este modo es más fácil anticipar sus movimientos y tomar las medidas oportunas.5. Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las tácticas que utiliza.

Caso la naranja.Es aquello que quiere alguien. detrás de las Posiciones de las partes se encuentran sus necesidades. Alternativas. opciones. Un acuerdo es mejor si incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar a alguna de las partes. La negociación en base a intereses (cooperativa) Se requiere utilizar los siguientes elementos para conducir las negociaciones: comunicación.5. puede agrandarse. legitimidad. 5. Compromiso. es necesario definir cada uno de los siete elementos considerados en el modelo para tener una mejor comprensión: 1.. Opciones..Son las cosas que una parte y otra pueden realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra esté de acuerdo... sin perder tiempo ni esfuerzo. la negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral.Son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. 4. 62 . Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas sean prácticas. la negociación debe ayudar a crear valor antes de dividir la “torta”. alternativas y compromiso. algún criterio a principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes.2. relación.. deseos.Un resultado será mejor si se logra con eficiencia. de fácil comprensión y verificables. Ej. Por lo tanto. Aquí existe el supuesto que la parte negociada o a distribuir. la relación y la comunicación son los medios para crear y dividir valor. intereses. duraderas. Legitimidad. esperanzas y temores.. 3. Comunicación. Son las posibilidades de retirarse que cada parte dispone. 2.El acuerdo será justo para las partes en comparación con alguna referencia externa. 6. Intereses.4.La gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo..

 Causa: Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo según las posibilidades que hay “en la mesa”. o sienta que podría haber obtenido un mejor acuerdo si hubiera actuado con más determinación o cautela.Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar colaborativamente. Considere las consecuencias de marcharse de la negociación. Para bajar las expectativas de la otra parte. compare la oferta sobre la mesa con su MAAN.5. Dedicar recursos para hacer su MAAN más atractivo asegurará un mejor resultado. Calcule la 63 . verifique que su MAAN sea realista. Para protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber aceptado. 4..  Problema: La gente llega a acuerdos que después lamenta. ¿Que haré si no llagamos a un acuerdo? ¿Cuál es mi MAAN?. hágalo. Para lograr acuerdos de los que no se arrepentirá  Alternativa: Determinar y desarrollar su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra parte.. Analice las alternativas de cada parte a un acuerdo negociado. si la puede mejorar a un costo razonable. Cuando la parte A hace una oferta. o C Le dice “tómalo” o “déjalo” tiene que responder. Se debe tener cuidado que la estrategia no aparezca ilegítima ni dañe su relación con la otra parte.7. no considerando la alternativa. De aproximación al problema.3. Relación. le protege de malos resultados y le ayuda a lograr mejores acuerdos. podría ser útil contarles lo que conocemos de su MAAN. Un elemento crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias. Dedicar recursos a mejorar su MAAN. Usualmente puede sentirse presionado a aceptar una oferta demasiado rápido. B amenaza marcharse de la negociación. Para retirarse o quedarse se considera a veces sólo el resultado de la negociación o el regateo.

actualmente. Estos métodos constituyen una progresión de pasos que pueden dar terceras personas para resolver conflictos organizacionales. puede llegarse el caso en que los grupos sientan que no hay forma de superar sus desavenencias.5. 4. Considerar las opciones en base a criterios objetivos 5. entre empleados y patrones y entre compañías. Formular propuestas 7.4. conviene reconsiderar si las negociaciones son apropiadas. terminan muchas veces en disputas costosas y juicios prolongados. debería decidir que resultaría conveniente la intervención de 64 . Las decisiones con negociaciones colectivas Las disputas entre empleados. en lugar de los enfoques tradicionales de adversarios. Identification del problema. Identificar y priorizar intereses 4. Identificar las posiciones de las partes 3.6. Identificar y evaluar alternativas ( MAAN) 6. En el momento en que las partes enfrascadas en una negociación y que sienten que no van avanzando en llegar a un acuerdo.posibilidad de Retirarse. se utilizan métodos más rápidos y amigables de resolución de disputas. Una forma constructiva y barata es la solución alterna de disputas. en ese momento ambas partes o alguna de ellas. separándolo de las personas 2. La estructura o fases de la negociación: 1. Siempre habrán ocasiones en los grupos enfrentados no puedan resolver sus diferencias mediante las negociaciones directas. Si las MAAN de ambas partes son atractivas. Elaborar y formalizar los acuerdos 4. Generar opciones.

La intensidad del conflicto no debe ser demasiado grande. pero cuando parece que llegaron a un 65 . no relacionados con la empresa. Es difícil comparar su eficacia con la mediación porque se traslapan mucho los roles.1. En la práctica es común que los conciliadores actúen como algo más que meros conductos de información. corresponde a las partes en conflicto llegar a un acuerdo y la solución factible por ellos mismos. positiva y constructiva.6.6. El mediador. A diferencia del arbitraje. La mayor parte de las negociaciones reales ocurren directamente entre las partes involucradas. Entre los tipos de intermediación para la resolución alterna de disputas tenemos: 4. El recurso de un mediador permite que una persona imparcial actúe entre las dos partes con el objeto de llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. la mediación es más eficaz en niveles medios de conflicto y debe ser percibido como alguien neutral y coercitivo. el mediador no plantea una solución. un tercero neutral y capacitado.3. por lo general un administrador. Facilitación Un tercero. insta a las partes de manera informal a las partes en conflicto para que negocien de manera directa. Es recomendable contar con un mediador antes de que se declare hostil el ambiente y pueda ser tarde para remediar la situación para evitar consecuencias disfuncionales. interpretación de mensajes y persuadir a los conflictivos a que lleguen a acuerdo.6. Conciliación. con el propósito más amplio de encontrar un terreno común y una solución constructiva. 4. El objetivo inmediato es establecer la comunicación directa. El tercero neutral actúa informalmente como enlace de comunicación entre las partes en conflicto. Ésta técnica resulta apropiada cuando dichas partes se rehúsan a verse cara a cara.2. 4. Mediación. algunas organizaciones tienen sus propios mediadores capacitados como tal.un tercero. guía activamente a las partes en conflicto para que exploren soluciones innovadoras al conflicto mismo. también se involucran en la búsqueda de argumentos.

es un sistema que obliga a las partes a aceptar el laudo arbitral para resolver disputas entre grupos en discordia. Op. El arbitraje puede ser voluntario o impuesto por una autoridad. y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto. Don et al. cit.6. la ventaja que tiene es que siempre da como resultado un acuerdo.punto muerto y se está convirtiendo en un conflicto de ganar-perder. 11. 4. resulta benéfico recurrir a la mediación que actué como parte neutral para solucionar las diferencias. 66 .4. El arbitraje Este existe como alternativa de mediación. Tabla no. ayudándolas a aprender a entender y trabajar con la otra parte. no así la mediación. capacidades y funciones de un mediador Capacidades • Ser capaces de diagnosticar el conflicto • Habilidad para dar fin a los puntos muertos y facilitara las pláticas • Mostrar aceptación mutua • Capacidad de proporcionar respaldo y Funciones • Asegurar motivación mutua • Lograr un equilibrio en el poder de la situación • Coordinar los esfuerzos de confrontación • Fomentar la sinceridad en el dialogo • seguridad emocional Inspirar confianza y aceptación general • Mantener un nivel de tensión óptimo Fuente: Hellriegel..5. su rol no es el de arreglar la disputa. apoyado en sus conocimientos en el manejo de conflictos. Éste puede ser por medio de una persona o un grupo de ellas con la autoridad suficiente para emitir un laudo a favor de uno de los grupos enfrentados. Consultoría Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un problema por medio de la comunicación y el análisis. 385 4. con el propósito de facilitar la solución al conflicto. p. Este enfoque tiene un objetivo a largo plazo: construir percepciones.6. sino mejorar las relaciones entre las partes de modo que puedan llegar un acuerdo por ellas mismas. o bien para solicitar a las partes mayor información sobre el problema antes de tomar una decisión a favor del grupo que consideren que tiene la razón.

esto es. que de las leyes de la oferta y la demanda. Cuando existe negociación directa y aguda entre el comprador que empieza ofreciendo un precio que está dispuesto a subir. que todos y cada uno de lso participantes en la negociación o toma de decisión. o argumentos más sensibles como la supervivencia de su familia o de la comunidad. y que el hábil comerciante jamás aceptaría un precio sin margen de ganancia. no hay avance. donde y cuando el comprador sabe que el precio muchas veces depende más del sutil juego de fuerzas entre el comprador y el vendedor. de tal forma que podría ser una decisión unánime o dividida 4. Regateo Es un proceso por el cual se llega a un precio en una transacción. Por más razonable que le parezca el precio. después de que todos hayan votado. una buena alternativa es someter a votación todas y cada una de las opciones. un intercambio personal en el que las partes se pondrán de acuerdo sobre el valor de un objeto.6. es decir que todos estén de acuerdo en la propuesta.7. Sabe que el buen regateo termina siempre en un pacto de caballeros. El regateo es una oportunidad para el diálogo. Votaciones. y el vendedor que empieza demandando un precio que está dispuesto a disminuir. se suman los votos obtenidos por cada alternativa y la que haya acumulado más.6. y no se deberá amedrentar ante las estrategias. cuando la situación en discusión o en negociación se atora. En la toma de decisiones. de su voto a favor de la alternativa que le parezca favorable o viable y al final. La búsqueda del precio justo no es sencilla.4. El comprador deberá siempre conservar el buen humor. sin mostrar un excesivo o especial interés por el objeto en cuestión. una oportunidad perfecta para poner a prueba las leyes del mercado. el vendedor esgrimirá argumentos que van desde la inigualable calidad de su producto. es decir. el comprador jamás deberá aceptar la oferta de base. Las soluciones podrían ir desde el consenso. los 67 . será la ganadora o por la cual se decida el grupo o la negociación. Durante la contienda o puja. El Diccionario de la Real Academia Española define el regateo como la "discusión del comprador y del vendedor sobre el precio de una cosa". que algunos voten por una u otra alternativa y otros se abstenga de votar. salvo las abstenciones.6.

4.vendedores pueden comenzar con una oferta que supera por mucho el precio final. Antecedentes Históricamente han existido los sindicatos y no creo que tiendan a desaparecer. Tradicionalmente en la teoría se reconocen dos grandes tipos: la subasta en sobre cerrado (que pueden ser de primer precio o de segundo precio) y la subasta dinámica. ¡que pobreza de criterio! del que piensa de esa manera del personal que colabora con él o ella.7.1. considero que la existencia 68 . en la cual el comprador es quien convoca a posibles vendedores o proveedores.8. sino que permanecerán en forma paralela a la organizaciones. También existen subastas inversas o de compra. a aquel comprador o postor que pague la mayor cantidad de dinero o de bienes a cambio del producto. Subasta Conocida también como remate es una venta organizada de un producto basado en la competencia directa. cuyo lema es “que te tengan miedo cuando les das órdenes para que te obedezcan”. porque da pena encontrar aún administradores de empresas que piensan que al personal hay que tratarlos con la punta del pie. descendente u holandesa.6. pero allí se encuentra la astucia del comprador para llegar al límite. que puede ser subasta ascendente o inglesa. por lo tanto. o de "todos pagan" que es el tipo de americana. pero también puede llegar a ser una diversión para el comprador o para el vendedor. El regateo es un método con el que se pretende conseguir el precio que se considera justo para un producto que se quiere comprar. La Negociación colectiva laboral y su impacto en las organizaciones 4.7. y generalmente pública. al menos en México sí son necesarios. es decir. ejemplos de este tipo son las compras gubernamentales. El bien subastado se adjudica al postor que más dinero haya ofrecido por él. desde mi punto de vista muy personal. o incluso hasta parte importante de la cultura de negociación 4. el bien se adjudica a la mejor oferta sin posibilidad de mejorarla una vez conocida. aunque si la subasta es en sobre cerrado.

etc. que se han aprovechado de sus puestos para enriquecerse a costa de los trabajadores. desde luego como dice un conocido refrán. que los convierta en personas irresponsables de sus obligaciones como trabajadores. por apoyarlos a que se desarrollen como trabajadores y como personas en colaboración con la administración de las empresas. y estos han sido la mayoría. esto es. garantizar la seguridad individual contra amenazas y contingencias que pudieran resultar de fluctuaciones de mercado. 2. un verdadero representante de la clase trabajadora. que se interese por el bienestar de sus agremiados. De acuerdo con Mondy y Noe. “pagan justos por pecadores”. si es posible. hay objetivos generales que caracterizan al movimiento obrero como un todo: Asegurar y. Algunos administradores consideran que “el sindicato es un mal necesario”. los objetivos de un sindicato son: “Aunque cada sindicato es una organización especial que busca sus propios objetivos. y sobre la base de esto. 1. Elevar y.. Por eso es importante que se tenga conciencia de los objetivos de un sindicato y para no perder de vista como administradores de recursos humanos para qué está y cuál debe ser su rol en la organización. cambios tecnológicos o decisiones de la gerencia. pero que tampoco los sobreproteja. Influir en las relaciones de poder en el sistema sociales formas que favorezcan y no amenacen las ganancias y metas del sindicato. que desvirtúan la imagen de lo que debería ser un dirigente sindical. que al igual como han existido dirigentes sindicales que sí se han preocupado por sus agremiados. que ese es el fundamento al que le deben su creación. buscar mantener y fomentar las buenas relaciones entre ambas partes que propicien la productividad del personal en su máxima expresión. que no los deje desprotegidos. también los ha habido. otros piensan que no deberían existir porque no les permiten trabajar. 69 . mejorar las condiciones de vida y el estatus económico de sus miembros. si es posible.de los sindicatos es el punto de equilibrio entre el capital y el trabajo.

donde se ha pretendido luchar contra las altas tasas de inflación reinantes en el país. se han limitado las negociaciones colectivas. esto podría hacer que existiera más de un sindicato en un mismo centro de trabajo y que la negociación del contrato colectivo de trabajo tenga que celebrarse con los que sindicatos que hayan en la empresa o quizá se establezca que sea con el que tenga la mayoría de los trabajadores. Adelantar el bienestar de todos los que trabajan para vivir. donde el sindicato no puede exigir más de lo predeterminado por el Gobierno 10 Mondy. ésta tiende a desaparecer y al no haber esta lucha de intereses. Con el fin de alcanzar estos objetivos. es evidente que mientras más miembros tenga. en las que se preestablecen las tasas de incremento máximo en cualquier negociación colectiva de contratos de trabajo. 474. y que cada trabajador podrá afiliarse con el sindicato que desee. obtendrán más cuotas que son indispensables para lograr los objetivos señalados. R. la mayor parte de los sindicatos reconoce que deben luchar por un poder y crecimiento continuos”10 El crecimiento es vital para el sindicato. pero mientras más pasa el tiempo. el sindicato tiende a perder poder de representación y aunado a que en los últimos diez o doce años de gobierno en México.. Aún con estos esfuerzos se espera que la fuerza sindical siga declinando y que tenga que adecuarse al nuevo tipo de trabajador. pero en la realidad está sucediendo todo lo contrario. Wayne y Noe. Administración de recursos humanos. ya sean miembros del sindicato o no. entre el trabajo y el capital.3. 4. La lucha de poder es otra de las características que dieron origen a la lucha de clases. 70 . si se llegara a aprobar la iniciativa de ley en el congreso de que desaparezca la cláusula de exclusión. con mayor información de cuáles son sus derechos y el deber de su sindicato de protejerlos. en especial. que está más preparado. La filosofía subyacente del movimiento obrero es de una democracia organizacional y una atmósfera de dignidad social para los trabajadores. Robert M. hombres y mujeres. Crear mecanismos para protegerse contra el empleo de políticas y prácticas arbitrarias y caprichosas en el lugar de trabajo. p.

6. 4. Es importante analizar por qué los trabajadores se unen a los sindicatos. Adicional a lo anterior. 2. 3. en México. hace que se vea mermada la imagen de sus dirigentes ante sus representados. Que se tenga oportunidad de dirigir a los trabajadores.Federal. ha hecho que los sindicatos traten de compensar aumentando su actividad política. 7. cuyas principales actividades consisten en: 1. entre otras se podrían mencionar las siguientes: 1. Búsqueda de una mejor compensación. Esta lentitud en las ganancias sindicales. porque no hay otra alternativa para obtener el empleo. acoplada con una reducción en la afiliación sindical y en la organización de actividades. estos lo hacen por varias razones. Que se tenga estabilidad y seguridad en el empleo. 5. entre otras. los sindicatos por lo regular están afiliados a una federación o central obrera. Mejoramiento de la imagen del trabajo organizado. Confederación de Trabajadores Campesinos CTC. 71 . Que se cuente con un sistema de salarios diferenciados entre el personal antiguo y el de nuevo ingreso. Confederación Regional Obrera Mexicana CROM. por ejemplo: la Confederación de trabajadores Mexicanos CTM. Puesto que una menor fuerza sindical contribuye a sindicatos más débiles en la mesa de negociación. Insatisfacción con el estilo de mando de la administración. Se tienen que afiliar forzosamente. Por presión o invitación de sus compañeros agremiados. los líderes obreros tratarán de incrementar su poder político. Confederación Regional Obrera Campesina CROC.

Resolución de conflictos entre sindicatos nacionales. donde se establecen los requerimientos de aumento de salario y las prestaciones que desean se mejoren. se reunen al año siguiente de la firma del contrato para revisar y pactar un aumento en el tabulador de salarios. Extenso cabildeo a favor de los intereses del trabajo 3.2. 4. 4. o la negociación de un contrato. En los Estados Unidos. o cualquier otra cuestión derivada de lo anterior. R. Vigilancia del orden de los asuntos internos de los sindicatos miembros. Regulación de la negociación colectiva En México. 483.2. adicional a la reunión bianual para revisar el contrato colectivo de trabajo. horarios y otros términos y condiciones de empleo. el salario se revisa anualmente y las demás prestaciones cada dos años. y la ejecución de un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si es solicitado por alguna de las partes. pero dicha obligación no compele a ninguna de las partes a estar de acuerdo en alguna propuesta o a hacer alguna concesión”11 El representante de los trabajadores convoca a asamblea y nombran una comisión revisora que los represente en las pláticas de negociación con la empresa. las negociaciones de contratos colectivos de trabajo se encuentran regulados por la ley Federal del Trabajo. Antes de las pláticas de negociación el sindicato le entrega al representante legal o apoderado de la empresa el pliego petitorio. 72 . Wayne y Noe. Administración de recursos humanos. p. 5. la principal ley que regula las relaciones obrero-patronales es la Ley Nacional de Relaciones Laborares (National Labor Relations Act) y define a la negociación colectiva como: “El desempeño de la obligación mutua del patrón y el representante de los trabajadores de reunirse en un tiempo razonable y tratar de buena fe respecto de salarios. 11 Mondy. Educación política de sus electores. es aquí donde se establece que las empresas se deben reunir periódicamente cada dos años para revisar las condiciones de equilibrio entre el trabajo y el capital..7. aunque ya por costumbre. por lo tanto. Robert M.

son necesarios para competir efectivamente en un ambiente global. 73 Preveer la contingencia de huelga Verificar el cumplimiento de ambas partes . 2. Indiferencia por el bienestar de los empleados.Durante el proceso de negociación cada una de las partes da a conocer sus posturas sin que haya interferencia y pretensiones a la empresa.. R. 3. etapas de la negociación colectiva colectivo contrato el sindicato NEGOCIACIÓN ADMINISTRACIÓN Negociar con Administrar el Integración del plan y equipo Conseguir la aprobación del acuerdo por la gerencia y el sindicato Explicar mediante la capacitación Asegurar la aprobación de la gerencia 12 Ajustar la compensación y las políticas Mondy. Una historia de tratamiento arbitrario e injustificado de los empleados. 490 y 491. Wayne y Noe. estos factores deben ser considerados en muchas situaciones negociación colectiva. los sindicatos tratan de hacer la primera jugada porque esto pone a la gerencia en la posición de tener que reaccionar a las maniobras del sindicato…Para comenzar su movimiento frecuentemente buscan insatisfacción. Compensaciones por debajo del promedio de la industria.” Investigación Figura del entorno PREPARACIÓN 12 el sindicato nuevamente informa de sus de no. Algunas situaciones indican que los trabajadores están maduros para organizarse: 1. En consecuencia. mayor flexibilidad de la gerencia. Hechos…como son el sistema de salarios de dos niveles. cit. “El sindicato puede utilizar diversas estrategias y argumentos para convencer a la empresa de sus pretensiones…por lo regular. Los dirigentes sindicales saben que si los trabajadores tienen una actitud positiva hacia la empresa será muy difícil organizarlos. pp. 12. Robert M. la participación en las ganancias y la identificación del empleado con la productividad.. Op.

de la información que se 74 . La segunda fase que es la negociación. 395. La primera etapa que es la de preparación implica mucho trabajo para el departamento de administración de recursos humanos.Fuente: Werther Jr. el sindicato hace entrega oficial y formal de este documento y desde luego la empresa ya habrá iniciado con los preparativos de sus respectivas estrategias para contrarrestar el efecto del planteamiento o pretensiones del sindicato. depende de la preparación que se haya hecho de la misma. se requiere recopilar información del entorno. Las negociaciones colectivas tienen una estructura de negociación similar a la teoría de juegos porque en realidad es un juego de toma y daca en el que se incurre cuando se están negociando las condiciones contractuales. Administración de recursos humanos y personal. p. En fechas previas a la negociación. Todo inicia. de las revisiones de la región para conocer el promedio de incrementos de salarios del mercado de la industria a la que pertenezca la empresa y esto lleva algunos meses de anticipación. los salarios y las prestaciones para los trabajadores. y Davis. desde luego con astucia. con la presentación del pliego petitorio y que también contiene un emplazamiento a huelga por parte del sindicato en caso de que la empresa ignore sus pretensiones. argumentos válidos o cuando menos creíbles para cuando se presente la contienda. como ya se dijo.

realizar con éxito la negociación colectiva: “Qué hacer: 1. De acuerdo con Werther Jr. Empiece primero con los puntos fáciles. a continuación se indican unas sugerencias o guía básica para negociar con éxito un contrato colectivo de trabajo. 5. Qué no hacer: 1. Busque más de lo que planea recibir. Prácticamente todos los contratos se vuelven a negociar al cabo de cierto tiempo. servicios y prestaciones en él establecidas. 3. nunca en público. 75 . puede ser y de hecho lo es. No inicie nunca ofreciendo su límite. 4. buscará más. Recuerde que las negociaciones con concluyen con la firma de esté preparado a dar. Permita que también su adversario gane algunos puntos. destaque el progreso ya obtenido. 6. esto es. pase a otro punto o haga contraofertas. por lo que se requiere que el administrador del contrato colectivo de trabajo sea una persona experimentada.tenga para poder rebatir algunos argumentos del sindicato y apoyar y defender la postura de la empresa. 2. una causal para emplazar a huelga a la empresa por violación al contrato colectivo de trabajo. apoyo incondicional de su organización. en realidades. Ofrezca menos de lo que Negocie en privado. 2. un documento. Al llegar a puntos en que se estancan las negociaciones. Su adversario siempre No explore posibilidades que usted no desee ver transformadas Nunca exprese un rotundo “no” a menos que esté convencido del Jamás viole la confianza que deposite en usted la otra parte. La tercera etapa requiere de un seguimiento especial. 4. y Davis. 3. porque de no respetarse las condiciones.

Administración de personal y recursos humanos. durante varias sesiones se pide. y Davis Keith. Desaliente la participación de personal no experimentado. cit. p. aún si se trata de directivos de la empresa. horarios y condiciones de trabajo. para el departamento de recursos humanos representa una tarea 13 14 Werther Jr. Los especialistas en relaciones laborales deben investigar con profundidad los cambios que ocurren en el entorno colectivo e integrar un plan detallado de negociaciones. Especialmente los sindicatos tienden a pensar que si el proceso es corto.. Después de obtener la aprobación de la dirección de la empresa y de prever la posibilidad de una suspensión de las labores en caso de una huelga. “En éxito de la organización en las negociaciones con el sindicato depende en gran medida de las operaciones que emprenda con anterioridad.. podemos decir que el impacto que la negociación colectiva del contrato de trabajo. pero sólo te ofrezco tanto. William B. Op. 410. 3989 Werther Jr. se presentan ofertas y contraofertas. El ciclo se cierra cuando se llega al acuerdo y se firma el convenio. Un novato puede conducir a un desastre”13 Como se señaló la segunda fase es el proceso de negociación directa con el sindicato. El contrato colectivo que surge de esas negociaciones debe recibir la aprobación tanto de la cúpula administrativa como de los sindicalizados”14 En conclusión. Cuando se inicia la negociación es importante recordar las sugerencias de Mondy y Noe de la página anterior para evitar que surja la confusión y entorpezca la negociación y pudiera conducir a una huelga por no haber acuerdos. La negociación comprende salarios primordialmente. es un ejemplo clásico de la teoría de juegos. y Davis Keith. se inician las negociaciones.5. 7. Todo negociador experimentado debe saber que el otro bando debe ganar algo para evitar resentimientos posteriores. 6. debe ser una justa con la actitud de “Ganar-Ganar de ambas partes. 76 . la solución podría haber sido más favorable par ellos. No permita que su adversario recurra directamente a funcionarios de mayor jerarquía que usted. p. No legue a soluciones de manera demasiado rápida. es un juego de me pides tanto.. como ya se dijo. William B.

Opinan los expertos en materia de negociaciones. si quiere pagar por debajo de este promedio o estar en el promedio de su sector de mercado o de su zona de influencia. la nómina de los sueldos y salario es uno de los costos más elevados de las empresas. pero que todos se reflejan en la rentabilidad del negocio. sino en otras áreas del negocio. todo depende de la política de sueldos y salarios que tenga la empresa. Implica también un temor que al pagar menos de lo justo el personal se vea desmotivado y se caiga la moral de los trabajadores y por lo tanto la productividad se vea disminuida. Si partimos de este axioma. de ninguna manera se deberá caer en esa circunstancia. En fin. un consultor famoso y muy reconocido en los Estados Unidos que el mejor acuerdo en una negociación es en la que ambas partes se beneficien y queden lo más conforme posible y también señala que si le das a los demás lo que necesitas. Bien. La decisión que se tome o el acuerdo al que se llegue. que por lo regular. mientras que por otro lado se encuentra la empresa con su problemática. sus programas y estrategias de reducción de costos. debe ser lo más justo tanto para una parte como para la otra y evitar incurrir en el “jueguito” de “yo empresa hago como que te pago y tú trabajador.enorme y una gran responsabilidad. porque existen dos grupos antagónicos con intereses encontrados. ha ces como que trabajas”. sus necesidades y/o requerimientos y en base a eso 77 . pero lo crítico es. y esto va a depender también de su condición económica y del presupuesto que se tenga para ello. pero que no debería ser a costa del personal. si quiere pagar más que el promedio del mercado. entonces se pregunta el responsable de negociar el contrato colectivo hasta dónde es lo justo. lo importante sería conocer bien al adversario. obtendrás de ellos lo que requieras. siempre será mejor una negociación honesta de ganar-ganar. hay un sinnúmero de factores que tienen que ver con la negociación del contrato colectivo de trabajo. por un lado el sindicato que pide más y más. o lo que debo otorgar de incremento al salario y a las prestaciones. es decir en la que ambas partes salgan beneficiadas y no una que gane a costa de que la otra parte pierda. entonces. entre ellos Carras. por lo que es de suma importancia que se mantenga el equilibrio entre el dar a los trabajadores y el recibir de ellos su máximo esfuerzo. No.

de ganar-ganar tanto los trabajadores como la empresa. algunos desde luego. una de las dos partes en la negociación tendrá que dar el primer paso. porque no podemos cantar victoria aún. estas se realizan a diario y en todo momento. dentro y fuera de las organizaciones y en todos los puestos de las organizaciones. La negociación de ganar-ganar empresa-sindicato propician buenas relaciones laborales La tendencia en las negociaciones empresa sindicato. esto es. pero en realidad no lo es. constructiva y de beneficio mutuo. También han aprendido. es hacia la colaboración y el apoyo mutuo. Otras de las aplicaciones de las negociaciones es la solución de problemas o conflictos interpersonales en los centros de trabajo. Los empresarios empiezan a reconocer que es más productivo negociar un buen contrato colectivo de trabajo que pelear constantemente con la clase trabajadora y que esto facilita que se pueda contar con un sólido programa de recursos humanos que apoye la productividad y competitividad organizacional y que ello se traduzca en rentabilidad para el negocio y beneficio también para la clase trabajadora. este planteamiento pareciera sencillo. unas más trascendentes que otras. no todos. desde luego.8.proporcionarle los satisfactores necesarios y ellos a su vez pondrán lo mejor de sus esfuerzo en recompensa a que se sienten satisfechos y conformes con los esfuerzos que haga su empresa por compensarlos de la mejor manera posible. Desde luego. sin embargo. Las condiciones de guerra fría y de conflicto abierto se han hecho menos prevalecientes a medida que el racionalismo y la negociación de toma y daca han venido reemplazando al emocionalismo y a las presiones económicas abiertas como la base para lograr acuerdos en estas negociaciones. pero al fin son negociaciones. que no es nada sano pretender destruir a un sindicato o andarse peleando toda la 78 . 4. confiando en el segundo también lo dé para establecer una negociación colectiva armoniosa. por que no hay una garantía de que así suceda. Pero no es solamente en las negociaciones colectivas en donde se realizan negociones en las organizaciones.

vida con él. p. 79 . Con el propósito de mejorar. Si bien los representantes con tales aptitudes pueden ser capaces de dirigir una negociación difícil. lo cual ayudará a mantener libre el tiempo para atender las quejas fundamentadas. puede así trabajar para el beneficio de ambas partes”15 15 Chruden. Sin embargo. se negocian y establecen acuerdos de colaboración en beneficio de ambas partes. promover la seguridad. También es más fácil que logren un contrato claro y entendible y menos probable a que esté sujeto a disputas y conflictos en el curso de su gestión.. La participación del sindicato para apoyar en la determinación de estándares de tiempo en algunas tareas. pueden apoyar mucho para evitar huelgas infundadas. así como otras medidas de acción disciplinaria. multas y amonestaciones. etc. o tener un ambiente antagónico al negociar el contrato colectivo de trabajo. por ejemplo. disminución del desperdicio. “Puesto que los conflictos sindicatos-gerenciales son los que normalmente atraen la atención del público. y Sherman Jr. pedir a su gente que no baje el estándar de desempeño o las violaciones de las reglas y políticas de la empresa. tales posturas no se generan espontáneamente. Los sindicatos pueden ayudar a solucionar algunos problemas de personal. se establecen algunas cláusulas de apoyo mutuo. también son capaces de entender la posición y los problemas de la parte contraria y evitar demandas no objetivas y un antagonismo innecesario. es fácil ignorar el hecho de que la mayoría de las negociaciones entre el sindicato y la gerencia son pacíficas.. 435. sino que han sido ejercidos por los representantes de ambas partes. En el mismo contrato que se negocia entre ambas partes. el interés de todo empresario que deba tratar con sindicatos es desarrollar habilidades para negociar con efectividad y para mantener unas relaciones satisfactorias con los representantes sindicales. Las quejas exageradas o injustificadas también pueden ser seleccionadas y resueltas por los funcionarios del sindicato. Arthur W. las deducciones las cuotas sindicales vía nómina. Herbert J. La evolución de una relación de negociación a otra que sea pacífica y cooperativa. Administración de personal. En algunas empresas el sindicato apoya en forma directa y decidida a los programas de implementación de sistemas de calidad.

que se propicie el dialogo. William B. Es de notar que las buenas relaciones no se darán por si solas. acordar fechas de postergación e algunas peticiones o asuntos que se justifique el que no se realicen en las fechas acordadas o negociadas. sus objetivos primarios son dos: mejorar en todo sentido las condiciones de sus afiliados al sindicato y conservar y promover su posición dentro del movimiento gremial y siempre van a estar negociando mejoras y beneficios en ese sentido para sus representados. etc. y Davis. por lo que debe ser promotor de las relaciones cordiales entre ambas partes. la negociación amistosa. Administración de personal y recursos humanos. El departamento de recursos humanos deben de evita a toda costa que se den unas relaciones del tipo conflictivo entre las gerencias y el sindicato.. Keith. evitar los esquemas y las actitudes de hostilidad y actitudes dominantes o de rechazo reciproco. por lo que es recomendable trabajar bajo la base de la confianza mutua. pero hay que considerar que la actitud que debe tener la empresa es estar atenta a este tipo de planteamiento y dar soluciones inmediata. si ambas partes no están convencidas de es conveniente tener este tipo de relaciones de trabajo. “El fenómeno de la cooperación no es un producto espontáneo de una circunstancia providencial y mucho menos surge como por ensalmo en condiciones de extrema tirantez”16. pero lo que hay que tener en cuenta es que en todo conflicto. 405 y 406. Para los representantes sindicales. de ser así. Por lo que si en estas condiciones se pretende establecer un tipo de negociación de ganar – ganar entre ambas partes es seguro que fracase. por eso siempre resultará mejor renegociar acuerdos. la empresa experimentará un bajo nivel de desempeño y que se irá deteriorando hasta ocasionar mayor daño a la empresa. 80 . Un error frecuente en los administradores de recursos humanos. p. es tener en mente el objetivo de mejorar la eficiencia de la organización y se olvidan de los objetivos personales de los trabajadores. aún el que gana pierde. por que: 16 Werther Jr. por lo común.Se puede detectar que el inicio de una actitud de conflicto entre empresa y sindicato es que no se solucionen las quejas y problemas planteados. la competitividad de la empresa y su eficiencia por lo regular es secundario.

Ibídem. 2. un esfuerzo cooperativo que no tome en cuenta los objetivos sindicales no revestirá atractivo o interés alguno. y cuando exista una atmósfera mutua de desconfianza hasta la más generosas ofertas pueden verse recibidas con escepticismo y cautela extrema”17 Una vez que el departamento de recursos humanos conozca y tenga presente los objetivos del sindicato. de hecho. p. puede enfrentar graves resistencias internas o incluso generar una posición intransigente. y Davis.“Debido a esto. para restar potencial explosivo a las posibles reacciones. que puedan proporcionar directrices y programas para el desempeño de labores conjuntas de los sindicatos y la administración18. que permitan a administradores y sindicalizados la identificación de soluciones para los problemas comunes. los esfuerzos por mejorar diversas áreas y las metas de desarrollo que ha fijado la organización. 406.Consulta previa con los dirigentes sindicales respecto a medidas que los afecten o que afecten a los sindicalizados.Interés honesto por los problemas de los sindicalizados y su bienestar. A los ojos de los dirigentes sindicales y de muchos afiliados. lo 17 18 Ibídem.Comités conjuntos de estudio. p. 81 . estará en posición de poder estudiar la viabilidad de utilizar algunos métodos cooperativos los cuales se mencionan a continuación en el esquema de aliento a la cooperación entre la administración y el sindicato: La administración y los especialistas en personal pueden alentar la cooperación con el sindicato mediante varias medidas sencillas: 1. 4. infalible y siempre confiable. si un líder coopera con la empresa en estas circunstancias. de acuerdo con Werther Jr. No existe un solo método. 5.Programas de capacitación que comuniquen en forma objetiva las condiciones del contrato colectivo. incluso en todas las áreas que excedan las obligaciones meramente legales. como todas las situaciones son casuísticas. el departamento de personal puede ser considerado como básicamente alineado a los intereses de la administración.El apoyo a terceros. para promover la cooperación y el buen entendendimiento que conlleven a unas excelentes relaciones entre la administración y el sindicato. 406. 3.

en una siguiente instancia se va hacia la negociación. entre los cuales se pueden mencionar algunos. debe estimularse a los patrones para que enfoquen de una manera más sistemática sus actividades de capacitación”19. que puede presentar varias etapas o estilos. Con el propósito de mantener unas relaciones sólidas y armoniosas entre la administración y el sindicato. 82 . 2. que hay que maneja cada situación tal como se presente. se desarrollan a través del tiempo en una serie de etapas. y se requerirá que notifiquen con suficiente anticipación los cierres de plantas. pág. Los trabajadores desplazados deben ser manejados de una manera más hábil. Wayne y Noe.. que es la en que ambas partes buscan que ambos ganen. esto las relaciones entre la empresa y el sindicato. R. 3. Deben desarrollarse mejores habilidades para el trabajo. Robert M. pero si todos los administradores nos comprometemos a que se pueda lograr un clima favorable al buen entendimiento y a l cooperación.recomendable es que hay que ser situacional. Para expresarlo de manera precisa. que pudieran ser: Yo empresa busco siempre la manera de ganarte sindicato. Los patrones deben sentirse estimulados a reforzar su compromiso con la seguridad de los empleados en el trabajo. Todas las partes deben trabajar hacia la meta del reempleo. 4. esto es. 1. Administración de recursos humanos. La nueva relación cooperativa maximizará la productividad al hacer que los empleados y sus representantes electos participen en el proceso de toma de decisiones. 19 Mondy. porque todas son únicas e irrepetibles por lo general. “Es esencial la cooperación gerencia-sindicatos. todos saldremos ganando. Las etapas de las relaciones laborales. 491. hasta llegar a la negociación madura. posteriormente se pasa a la lucha de clases. yo sindicato me las ingeniaré para que si alguien tiene que ganar sea yo. mediante la capacitación de empleados para que compitan efectivamente en el mercado de trabajo. esta se presenta desde una primera etapa donde el elemento común es el abuso hacia la clase trabajador. es necesario adherirse a unos principios básicos de cooperación mutua. Deben reforzarse los incentivos a los empleados para compensar los esfuerzos de los trabajadores individuales y subrayar los vínculos entre compensación y desempeño.

porque uno depende del otro para su aplicación. por el contrario. por lo tanto tendrá que negociar el que el dueño de los recursos. del tomador de la decisión. de que el gerente que lo acepte. anteponiendo siempre el dialogo y la comunicación para negociar acuerdos. una actitud de ganar – ganar. CONCLUSIONES Una vez analizados los tres conceptos como son: la toma de decisiones.esto es. por decirlo así. los recursos o los elementos para decidir no son propiedad. cuando que ninguna de las dos cosas suceden por el hecho de mantener buenas relaciones laborales. también en ocasiones. 5. Como podremos darnos cuenta. y sobre todo si no se tiene la plena convicción de querer hacerlo. otorgue o permita el uso de ellos. desde luego no siempre. se pudo comprobar que estos tres procesos organizacionales no podrían estar separados para su administración o aplicación. en donde ambas partes terminan perdiendo. se obtienen mejores resultados en la productividad y competitividad de las empresas que lo logran y todo esto se puede logar mediante una actitud de ganar-ganar entre la empresa y el sindicato. cuando esto sucede. posteriormente se pasa a la cooperación y finalmente a la etapa de participación. el mantener una relación armoniosa entre el sindicato y la administración no es nada fácil. podría convertirse en un círculo vicioso en caso de que no se combinado de ellos. puede hacer el uso 83 . esto es. el conflicto y las negociaciones. para tomar una decisión tiene que haber una disyuntiva o conflicto de cosa que se anteponen una a la otra y hace que exista más de una alternativa para decidir y que en ocasiones entran en conflicto una con la otra o las demás. o procesos. etc. quizá porque se tenga la creencia. piense que pierde poder y control. por otro lado. que recurriendo al conflicto o al choque de intereses.

F. 4. Arthur W. y Sherman Jr. México.Es por esto que resulta necesario conocer cada proceso. Problem Solving and Behavior Modification. BIBLIOGRAFÍA del éxito en las organizaciones.. (2008). (2001).. México. F. Administración de personal. (1993). De tal forma que se recomienda que una vez adquiridos los conocimientos teóricos-prácticos. Herbert J.. Comportamiento humano en las organizaciones.. 84 1. James. J. Mc Graw-Hill. sus límites e interacciones con los demás para saber en qué momento se puedan utilizar uno u otro en forma indistinta y cuando resulte necesario para mejorar sustancialmente las funciones ejecutivas en als organizaciones. México. Comportamiento organizacional: la dinámica . Mc Graw-Hill. (1998). Problems for Judgement and Dacision Making. D. 6. 6. Mc Graw-Hill. Hastie. 3. T. Chruden. Idalberto. (xxx). D. Chiavenato. 8ª edición. D´Zurilla. Goldfried M. (1971). Annual Review of Psychology. 2ª edición. Journal of Abnormal Psychology. Las organizaciones. John W. D. Se pudo constatar a través de este análisis. Gibson L. F. F. R. que no tan sólo resulta necesario tener los conocimientos técnicos de cada proceso estudiado. Keith y Newstrom. México. sino también adquirir las habilidades necesarias para su utilización. se intente desarrollar las habilidades poniendo en práctica la teoría y así poder adquirir la soltura y fluidez necesaria para negociar acuerdos en la búsqueda de solucionar los problemas que atañen nuestra función como administradores y atrevernos a tomar las decisiones que de acuerdo a los análisis lógicos y racionales. apoyados con los análisis cuantitativos y no andarnos con inseguridades y valor de valor y coraje para decidir. Davis. 2. R. resultando de suma importancia el tener los rasgos necesarios además de las habilidades prácticas para atreverse a manejar en forma efectiva ya sea la toma de decisiones y las negociaciones para solucionar los problemas que atañen a las actividades ejecutivas. 5. D.

(2010). Como negociar con éxito. 12. 14. Robert M. editorial Springer. D. y Judge. Rational decisión making. Administración de personal y recursos humanos. F. Sitios de internet: 1.. (2010) Comportamiento organizacional. Keith. México. Kinicki Angelo y Kreitner. Stephen P. Werther Jr.. D. Hellriegel. Héctor. Horst. (2008).. Mc Graw-Hill. F. Timothy A. John W. (2004). Valls. Wayne y Noe. 13ª edición. Behavior Therapy.slideshare. Bussenius C. Asociación de jóvenes empresariales de Baleares. Comportamiento organizacional. Richard W. M.. Mc Graw-Hill. Pearson. F. (1998). y Woodman. Mc Graw-Hill.. Barcelona.net 85 . Administración de recursos humanos. Nezu. 8. www.7. Don. Tipos y estilos de negociación.net 3.slideshare. Las2 habilidades directivas clave. (1994). México. editorial Gestión 2000.net 2. problemas y prácticas. 11. 8ª edición. www. Antonio. México. Comportamiento organizacional: conceptos. 13. México. México. al. D. Prentice Hall. D. Robbins.slideshare. y Davis. F. D. Problem Solving and Behavior Therapy Revisited. F. William B. (2000). F. A. www.. 10. Robert. 1998.. Mondy. 9. Percy Lujan.. R.. USA. 15. Técnicas de negociación. Robbins. Comportamiento organizacional: conceptos. Stephen P. controversias y aplicaciones. Langer et. Slocum Jr. (1998). D. Thomson. México.

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