TEMA 2: La Organización Empresarial. 1.− PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS. 1.1.− Concepto 1.2.− Principios de organización en vertical 1.3.− Principios de organización en horizontal. 1.4.

− Principios de equilibrio de la organización 2.− MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA. 2.1.− La empresa como organización: Relaciones y modelos. 2.2.− Modelo de organización jerárquica. 2.3.− Modelo de organización funcional. 2.4.− Modelo de organización mixta o lineo−funcional. 2.5.− Modelo de organización divisional. 2.6.− Modelo de organización colegial o de dirección plural. 3.− EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. 3.1.− Generalidades. 3.2.− El proceso de selección de personal. 3.3.− Formación y promoción de RR−HH. 1.− PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS. 1.1.− CONCEPTO. No existe un acuerdo entre los teóricos de la empresa o autores sobre a cerca de si existen reglas generales o unos principios universales de organización. Cada autor ofrece una lista de ellos. Fayol ofrece una lista de cerca de 20. Urwick, otro teorizador de la empresa, ofrece 10, por tanto, este exceso de principios ha llevado a una confusión de cuáles son esos principios básicos. Lo que sí parece claro es que en la actualidad hay una tendencia hacia una nueva formulación de esos principios en los que se puede basar en la estructura de la empresa. En cualquier caso serían normas de conducta avaladas por la experiencia por lo que es necesario limitar cual es el alcance exacto de la expresión Principios de la organización, reduciéndola a: Aquellas reglas o criterios aplicables al aspecto estructural y estático de la empresa como organización y algunas reglas de comportamiento muy generalizadas. Además existe la llamada regla general del objetivo que nos indica que toda organización adoptará sus medios en razón a los objetivos que tiene que conseguir. Se pueden clasificar los principios en base a la forma de estudiar la organización por su estructura vertical, 1

por tanto. pero si se consigue una correspondencia entre autoridad y responsabilidad pueden coordinarse si se cumple con la condición de rendición de cuentas y existe unidad de mando. • Departamentalización • Divisionalización. 1. − Funcionalidad. La imposibilidad de ejercitar una autoridad operativa sobre los componentes de la empresa hace necesario establecer niveles o jerarquización en escalones. Este principio se basa en la regla clásica de que para que una comunidad prospere es necesario un reparto de tareas entre los miembros que la componen. En cualquier modelo de organización se pueden presentar problemas por la acumulación de funciones de autoridad y responsabilidad en los niveles jerárquicos superiores. produciendo los llamados Cuellos de botella que motivan una falta de agilidad en la toma de decisiones. La Jerarquía es el principio inspirador dela estructuración en vertical y significa la necesidad de crear diferentes niveles ordenados donde se desarrolle el principio de Autoridad: Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo de personas.3. − Dirección por objetivos. • Motivación. En 2 . El principio inspirador es el principio de división del trabajo. 1. Subprincipios o condiciones básicas. horizontal Principios básicos. Ese concepto de autoridad formal ha sido revisado por el concepto de Liderazgo. pero plantea el problema del Ángulo de autoridad. Ppio de organización en Ppio de organización en Ppio de equilibrio vertical. la autoridad es el poder mandar a otros para que se pueda alcanzar el objetivo o propósito planteado por el nivel jerárquico correspondiente. • Jerarquía • Autoridad • Correspondencia • Responsabilidad • Unidad de mando y dirección • Delegación y descentralización. el número de subordinados a mandar y controlar. • Comunicación.− PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN VERTICAL. entendiendo que la fuente de autoridad debe ser la competencia y las cualidades personales y su posterior aceptación por los subordinados.horizontal y por las necesidades de equilibrio y estabilidad de la organización. ello facilitará el control de las actividades.2. En la empresa. Como criterio corrector de esa autoridad debe hacerse necesaria la Delegación de la misma. • Especialización. La asignación clara de autoridad en el principio de Descentralización. • Participación • Información. Algunos afirman que la responsabilidad nunca es delegable.− PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN EN HORIZONTAL. La autoridad connota poder y debe evitarse el abuso. • Coordinación • Automatismo y mecanización. es decir. ampliar el campo de acción de la dirección y gestión empresarial. Para solucionarlo hay que implantar en esa organización empresarial la descentralización de tareas efectuando Delegación tanto de autoridad como de funciones. Principios derivados. La unidad de mando significa que cualquier subordinado sólo dependerá de un solo jefe aunque estos jefes en cada nivel jerárquico operan bajo una unidad de dirección o con dirección única. Algunos autores dicen que prevalece el sentido de que el ángulo reduce en la parte superior de la pirámide o alta dirección y se va ampliando hacia la base de la misma a lo largo de los niveles jerárquicos. Esa delegación debe ser el soporte básico en la estructura orgánica de la gran empresa moderna. • Ángulo de autoridad y control • División del trabajo. Delegación y descentralización permiten participar a un mayor número de órganos y niveles de la estructura jerárquica y.

por lo que aumento controlado de la misma producirá más con menos recursos. Este principio se complementa con otros dos. realizará una sola función e implica asignar tareas concretas a cada miembro. uno principal y otro auxiliar: La Especialización y la Funcionalidad. La división del trabajo produce una expansión del trabajo en oficinas y talleres (Registros. en base a la creación de departamentos porque se hacen necesarias estructuras más flexibles y dinámicas. permite tomar decisiones según actividades distintas. documentos) y ello hace que los procedimientos manuales tradicionales sean insuficientes y haya que introducir otros más eficaces como los mecánicos y automáticos (principios de automatismo y mecanización) 3 . que es causa de alineación (subordinación) y de perjuicios psicológicos. El límite de la división del trabajo se encuentra en el punto en el que sea posible la coordinación: entendiendo por tal la ordenación armónica de las actividades de la estructura de la organización. • Creación de puestos de trabajo. no es suficiente siempre el reparto de tareas. * VENTAJAS de la especialización: • Mayor destreza en el trabajo individual. sino que es necesario que cada persona / órgano de la empresa se especifique en una tarea concreta. * INCONVENIENTES: • El exceso de automatismo en el hombre. Cada miembro. La divisionalización implica una descentralización operativa. La Especialización es una consecuencia inmediata del principio de división del trabajo. Los principios de funcionalidad y departamentalización son formas de aplicar la división del trabajo.la actividad económico − empresarial esa división permite incrementar el volumen de producción y a la vez aumentar la calidad de los resultados. Taylor dice que es necesario aplicar una especialización de esfuerzos mentales y manuales que deben estar separados. por tanto la coordinación es el resultado lógico de utilizar el principio de especialización y es un elemento básico en toda organización eficaz. por tanto. ya que esta característica implica tanto delegación de autoridad como responsabilidad sobre los beneficios. de esta forma se resuelve el problema de la división exhaustiva del trabajo. Estos principios sirven de apoyo para la expansión del sistema de economía capitalista. en cambio la creación de departamentos específicos dedicados a ciertas funciones elimina y controla el posible exceso de reparto de tareas. • En caso de despido al individuo se le puede plantear el problema de no encontrar trabajo en su especialización. Departamentalización: La especialización del trabajo por grupos homogéneos o departamentos. es decir. que es genérica. Funcionalidad: Hay que especializar los medios al servicio de los fines que persigue la empresa. con la división del trabajo se reduce el esfuerzo. lo que se traduce con un incremento de la eficiencia de la organización de la empresa. sólo sujetas a una coordinación previa y a un control posterior. • Ahorro de tiempo. Una empresa descentralizada puede no ser divisionalizada. El crecimiento de la empresa y la diversificación de las tareas ha creado problemas de planificación y control. informes.

Aspectos que debe tener en cuenta un sistema de motivación. eso es lo que pretenden los principios de motivación y de participación. que implica que la organización se orienta hacia objetivos o metas en base a una descentralización y participación de las unidades organizativas o de gestión.4. formación y orientación del personal. • Una teoría considera que el interés del trabajador es única y exclusivamente su situación personal y. entendiendo por información flujo de datos fundamental para planificar. • Competitivo: En atención a la relación coste − beneficio para tareas y objetivos. Finalmente. niveles atractivos de remuneración) y sociales (autoestima. la motivación implicará la decisión de todos los componentes personales de participar en la actividad empresarial en toda su dimensión y con ello se logrará el equilibrio de la organización. • La otra teoría considera que el trabajador es sensible a las necesidades de la empresa. pretende trabajar lo menos posible. lo que permite una dirección por objetivos siempre que exista descentralización. es decir.− PRINCIPIOS DE EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIÓN. ejecutar y controlar tareas. por lo que se hace necesario estudiar un sistema de motivación. En esta línea de pensamiento se han planteado 2 teorías que suponen distintas concepciones (opiniones) respecto de la conducta humana. se resiste al cambio y todo lo que suponga variación de su status anterior. Si se inciden en todos estos puntos. actividades y objetivos de la empresa. 4 . Tradicionalmente se consideraba que una breve y progresiva remuneración relacionada con la productividad (si más vendes más ganas) era suficiente para lograr la motivación. por eso considera que uno de los objetivos de la empresa debe ser activar a sus trabajadores para que encuentren en la empresa la posibilidad de realizar sus aspiraciones o satisfacer sus necesidades físicas o básicas (seguridad en el trabajo. no quiere puestos de responsabilidad. Para que estos principios derivados del sistema de motivación se puedan desarrollar se requieren 2 condiciones básicas: la existencia de un sistema de información y su correspondiente sistema de comunicación en la empresa.1. • Adecuar a sus objetivos la selección. auto desarrollo. como principio derivado hay que referirse al de dirección por objetivos. • Descubrir las aptitudes y la capacidad de trabajo de cada individuo (porque éste debe realizar aquello para lo que es capaz y que a la vez sea de su satisfacción) • Realizar la imagen de empresa como comunidad de interés como tarea común de todos. desea asumir responsabilidades y realizar su labor de la mejor manera posible y que cuando esto no se produce es porque hay una falta de capacidad en la dirección de la empresa para encursar esa actitud en todos los individuos. • Comprensivo: Si satisface todas las necesidades del individuo y permite la identificación de grupos de trabajo dentro de la empresa. pero eso no es tan simple porque no existe una motivación única. en consecuencia. Si un sistema de motivación se considera satisfactorio es porque cumple las siguientes características: • Productivo: Induce al grupo humano a trabajar eficientemente. una estabilidad que permita eliminar conflictos típicos de toda organización y de todo comportamiento social. Es una estructura empresarial se precisa buscar un equilibrio. pertenecer a un determinado grupo social). • Satisfacer necesidades básicas y sociales. • Flexible: En cuanto al tiempo (adaptación frente al cambio social) como a los individuos (diferenciación psicológica).

Las funciones generales de la empresa y todas en las que éstas se pueden subdividir son desarrolladas por determinados órganos. pero presenta graves inconvenientes por la acumulación en los niveles superiores de tareas y funciones de variada índole. 2. 2.− MODELOS DE ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA.2. • Cada trabajador es responsable ante un solo jefe que es su inmediata fuente de autoridad.2. Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía. * Ventajas: • La organización es fácil de entender. sólo del cual puede recibir órdenes. unidades de gestión o centros operativos. • Permite una designación de autoridad y áreas de responsabilidad muy definidas.− MODELO DE ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA. necesaria para articular los recursos humanos de la forma más conveniente. 5 . pero en la organización también se ocasionan otras relaciones de carácter informal y ordenan las distintas relaciones o comunicaciones interpersonales o entre grupos. el fácil conocimiento de las tareas y responsabilidades de cada nivel jerárquico. En definitiva. tanto en cantidad como en calidad. manteniendo la unidad de mando de forma que todo nivel dependa exclusivamente del inmediato superior. lo que motiva la falta de flexibilidad y rapidez en adaptarse a las condiciones.− LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN: RELACIONES Y MODELOS. pero no es recomendable en grandes empresas. funcionalidad y divisionalización. Esas actividades se ordenan por niveles jerárquicos que producen una serie de relaciones formales que configuran su estructura. Este diseño proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de informaciones. Simon considera la estructura de la organización como un complejo diseño de comunicaciones y demás relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. lo que considera es que la estructura de la organización es como una red de comunicación que se interacciona con la autoridad. especialización. La determinación de estos centros funcionales u operativos definirá la estructura orgánica de la empresa. • La comunicación de información es ascendente y de órdenes en sentido descendente. una serie de actividades diferenciadas en base a los principios de división del trabajo y especialización establecidas por ciertas reglas y encomendadas a órganos o centros funcionales u operativos. objetivos y actitudes que entran en sus decisiones y también una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los demás miembros del grupo están haciendo y de cómo reaccionarían ante lo que él diga. • Que la comunicación sobre el desarrollo de la actividad económica se notifique de la forma deseada.1. es decir. supuestos. Esta estructura organizativa se configura por diferentes modelos que combinan las distintas relaciones y distintos principios. Permite el establecimiento de la disciplina en el trabajo. ello implica tener en cuenta los siguientes principios fundamentales o criterios: • Que suponga la asignación más idónea de tareas con aplicación de los principios de división en el trabajo. La empresa como organización supone una estructura en la que se toman decisiones. forma de propiciar la motivación y participación eficaz. • Que se determinen niveles de autoridad y delegaciones jerárquicas que culminen en una descentralización. Este modelo es propio de pequeñas y medianas empresas. En toda organización se da una estructura funcional.

tiene como misión asesorar. 2. El concepto de línea jerárquica se caracteriza por un matiz eminentemente ejecutivo. 2. gabinete de consultorial de ingeniería. Como INCONVENIENTES presenta los que se pueden derivar de la falta de coordinación de funciones entre la línea jerárquica y el staff de sus posibles interferencias.− MODELO DE ORGANIZACIÓN FUNCIONAL. no hay. lo que produce menos disciplina y más confusión en la ejecución de tareas. • El excesivo énfasis en la especialización lleva a olvidar los problemas generales relativos a la marcha global de la empresa. pero sin llegar a su agotamiento del modelo funcional. impidiendo dedicarse a la planificación y al control de objetivos y actividades. este modelo fue propuesto por Taylor.* Inconvenientes: • Cada supervisor tiene responsabilidad sobre tareas variadas y no puede llegar a ser un experto en todas. * Ventajas: • Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad. Su máximo inconveniente es que desaparece la unidad de mando. • La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro de la organización crea conflictos de carácter psicosociológicos. apoyar técnicamente a la unidad de gestión correspondiente. produciéndose una lentitud y regidez del comportamiento administrativo de la empresa. y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o auténticos especialistas llamados STAFF que asesoran a los distintos escalones jerárquicos Asesor fiscal. por tanto es importante coordinar las tareas de las 6 . mientras que el staff. El consejo y asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador. • Cuando la empresa crece. Este modelo intenta resolver os problemas anteriores. lo que en los niveles inferiores provoca confusión de órdenes al recibirse éstas de diversos especialistas y con ello se quiebra la disciplina de trabajo.− MODELO DE ORGANIZACIÓN MIXTA O LINEO − FUNCIONAL. en principio. • Se producen fallos e ineficacias al no disponer de personas especializadas en tareas específicas. * Inconvenientes: • Cada trabajador tiene más de un jefe.4. problemas de crecimiento de la empresa porque la especialización permite absorber el crecimiento. Mantiene como estructura central el modelo jerárquico. pero aplica una mayor especialización. con lo que se incrementa la BUROCRACIA. desposeído de autoridad. Se despoja al escalón jerárquico de la acumulación de tareas y responsabilidades y se crean diferentes funciones o especialidades dentro de ese nivel. Responde a la necesidad de implantar la especialización en los diferentes niveles de la estructura jerárquica. También se plantea el inconveniente de la dificultad de coordinar a los especialistas de un mismo nivel. también permite aprovechar todas las ventajas propias de especialización. Es propio de multinacionales. • Las actividades de la empresa se dividen en funciones asignadas a especialistas. • Se acumula el trabajo cotidiano en despacho en los niveles más altos de la organización.3. la cadena de órdenes también crece.

− MODELO DE ORGANIZACIÓN DIVISIONAL. 2. La descentralización suponía la delegación de autoridad para tomar decisiones en la unidad o nivel inferior. financiación. producción. 7 .5. Una división es una unidad empresarial al frente de la cual hay una dirección totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo planificación. incluso. ♦ Por áreas geográficas: en las que se coordinan actividades de varios productos en un área geográfica delimitada. introduciendo un factor de confusión. • El personal del staff puede interferir en materia del control administrativo. La divisionalización implica siempre una descentralización operativa (el poder tomar decisiones a distintos niveles). El conjunto de las divisiones serán coordinadas y controladas por una dirección general. a veces marketing. Una de las cuestiones más importantes en este modelo es el análisis de los criterios de clasificación de las divisiones. La divisionalización implica además delegación de responsabilidad sobre los beneficios. pero una organización descentralizada puede no ser divisionalizada. entendiendo por criterio de división el que nos va a servir para delimitar cada unidad de gestión autónoma dentro de la empresa y. Esta división actúa como una Cuasiempresa (mini − empresa). multimercado) ha sido posible gracias a este tipo de estructura que combina las ventajas de la descentralización y de la especialización y sus principios derivados propios de una estructura funcional. teniendo sus propios objetivos. que en todo momento. • Se mantiene la relación de unidad de mando porque casi nunca una persona depende de más de una sola persona. • Por mercados: Atiende a los distintos mercados a los que atiende la empresa. * Inconvenientes: • Las decisiones son más lentas debido a las consultas a los staffs que tienen la decisión. contabilidad e. Los criterios más importantes para divisionalizar una empresa: • Por productos: Responde a la especialización de la empresa por sectores industriales o categorías de productos diferenciados normalmente por sus características técnicas. la planificación global. en especial. Este modelo va a ser implantado por las necesidades de la dirección moderna y es pripio de grandes empresas. La representación gráfica podría ser la siguiente: * Ventajas: • Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos. departamentos y medios. debe permitir una adecuada coordinación entre la unidad de decisión central o matriz y las distintas divisiones. Esta estructura ofrece inconvenientes. multiplanta. El crecimiento diversificado de la empresa (multiproducción. ♦ Por categorías de consumidores. • El uso de staffs incrementa los costes de administración de la empresa.unidades de apoyo para que emitan informes y asesoren bajo una unidad de dirección.

C). De aquí nace la necesidad de trabajar en grupo. B.− MODELO DE ORGANIZACIÓN COLEGIAL O DE DIRECCIÓN PLURAL. * INCONVENIENTES. Puede que el comité sea débil y carece de iniciativa por ser una autoridad dividida. • Mixtas: combinación de por productos y Por mercado.• Por funciones o procesos: que responde a la creación de distintas divisiones según las empresas filiales controladas por la matriz. administración general y financiera) y que actúa en todo el mundo a través de 3 líneas básicas: Europa y África. en que cada grupo de productos representa una división o unidad orgánica de gran autonomía se puede llevar a cabo una dirección por objetivos o altamente descentralizada y especializada y que se puede apoyar en una estructura complementaria de staffs o unidades de apoyo para controlar mejor la actividad económica de la empresa. A estas reuniones regulares de grupo se les denomina generalmente COMITÉ: Grupo que necesita para su identificación y funcionamiento de los principios de motivación y de participación. 8 . los cuales administra en base a 3 funciones o grupos de actividad básicas (producción. América y Asia. • Es un medio INSTRUCTIVO porque las reuniones bien conducidas sirven de instrucción para un elevado número de miembros de la organización. • Falta de iniciativa. * VENTAJAS. de tomar parte de las decisiones colegiadamente. 2. pudiendo ser víctima del vicio de la camarilla. En los anteriores modelos plantean un mismo problema o desventaja. Un modelo de esta empresa: Una empresa que fabrica y vende 3 productos distintos (A. Si queremos implantar una estructura de ese tipo en una empresa tendremos que crear todos esos tipos de comités. marketing. sobre todo los de decisión. que es la dificultad de coordinar las relaciones horizontales (de 1 mismo nivel) y también de coordinar las relaciones verticales o niveles jerárquicos. • La facilidad de coordinar en cualquier escalón la estructura de autoridad. • Permite llegar a un acuerdo en el estudio de los planes de acción y objetivos ya que se tiene en cuenta la opinión de todos. * Clases: Comités de control Comités de decisión Comités asesores Comités de información. Los comités son órganos complejos que pueden presentarse en la empresa con diferentes finalidades en razón del grado de autoridad y de sustitución del mando personal que deseemos. Con esta estructura.6.

• Reclutamiento y selección. 9 . posteriormente. Esta situación persiste en la actualidad en pequeñas empresas donde el número de trabajadores no es demasiado grande. Consecuencia de tener que tomar acuerdos varias personas en una reunión más o menos larga. A medida que las organizaciones van creciendo. • Formación. • El excesivo número de componentes y la tendencia a que éstos sean de diferentes ideas dificulta la marcha y dirección del comité. ha pasado de ser un factor más al inicio de la revolución industrial a tener un protagonismo en sí mismo que ha perdurado hasta nuestros días. iniciar el proceso para elegir aquel o aquellos que se vayan a incorporar a la organización. En el caso de que la empresa decida incorporar más personal a su plantilla. cuyos conocimientos son útiles para gestionar la empresa. Se necesita de un departamento que aporte soluciones técnicas en materia de recursos humanos y que descargue a otros departamentos de ocuparse de esa labor. Poco a poco surge la necesidad de tener un departamento que no solo se preocupe de materias administrativas o legales de personal sino también otras materias que tienen que ver con las relaciones humanas en el marco de una organización empresarial. La actual gestión de Recursos humanos cumple hoy 3 objetivos: • Escoger a la persona que mejor se adecue a la empresa. • Buscar un equilibrio entre las ambiciones personales y profesionales de las personas que forman parte de la organización empresarial y los objetivos empresariales. Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos: • Organización del personal. • Planificación de Recursos Humanos. El apelativo de Recursos Humanos se refiere al conjunto de personas disponibles que permiten a una organización empresarial cumplir las funciones propias de toda empresa.• Lentitud en la toma de decisiones. • Proporcionar los medios adecuados para que los individuos puedan llevar a cabo sus tareas. Consiste en determinar la estructura del personal dependiendo del modelo de organización empresarial elegido. tanto de la empresa como del exterior. financiación y producción. tales como contabilidad. sistemas retributivos.− GENERALIDADES. 3. Esto a su vez está en consonancia con la existencia de departamentos especializados en distintas materias.− EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. • Tendencia a transigir porque las decisiones se apoyan más en los arreglos entre los distintos intereses que en los hechos reales a cerca de la situación de la empresa. por lo que son preferibles comités de reducido número (de 3 a 5). En un principio este departamento no tenía identidad propia. cuya solución pasa por solicitar la ayuda de expertos en materias de tipo social como psicólogos y sociólogos. La expansión del departamento de recursos humanos nos obliga a analizar las funciones que desarrolla y su organización. deberá elegir la cantera de candidatos y. Su objetivo es dotar al personal de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios. ordenación de puestos de trabajo para. etc. por lo que se consideraba un área más del departamento de contabilidad o del departamento administrativo. según esa organización. favorecer su permanencia en ella y formarla. 3. más se pone de manifiesto una serie de problemas y controversias en materia del personal. Incluye tareas como la previsión de las necesidades a medio o largo plazo. Su importancia desde el punto de vista empresarial no ha sido siempre la misma. analizar los planes de carrera.1.

se le solicitará la documentación necesaria para formalizar el contrato. Así. 3. La selección de personal involucre a 2 partes. Los procedimientos más frecuentes: la solicitud de empleo. hacen un auto examen de todo lo anterior. (Informar de un curso para hijos de trabajadores. empresas consultoras de RR − HH. tablón de anuncios.3. Se ocupa de establecer flujos de información dentro de la empresa para lo que debe diseñar los canales por los que manará ésta. control interno. negociaciones colectivas) • Control de Gestión. debe decidir el método a utilizar.. gestión de contratos.. FASES DE UN PROCESO DE SELECCIÓN. Hay características estándar de cada puesto de trabajo) y profesiograma (Representación gráfica de ese perfil profesional) del puesto de trabajo. es decir. no obstante. Incluye funciones variadas. política salarial. que aporta la parte técnica y. dudosas y las que cumplen los requisitos. • Realización de pruebas: Los individuos preseleccionados serán sometidos a las pruebas que se consideren válidas para evaluar la idoneidad de los diferentes candidatos en relación al puesto ofertado por la empresa. al departamento donde se haya producido la necesidad que se pretende cubrir con el proceso de selección y cuya labor es colaborar con el departamento de personal en todo aquello que le ayude a conocer mejor la realidad del puesto a ocupar y la persona que necesita.2.. quien será el candidato más idóneo para cubrir el puesto vacante.• Establecer sistemas de comunicación interna. televisión. Se desarrolla con los representantes de los trabajadores (contrataciones. centros oficiales o no oficiales. 10 . • El Reclutamiento: En esta fase se pretende reunir el mayor número de candidatos posibles interesados en la oferta de empleo que realiza la empresa. tales como gestión de nóminas.) • Administración. por otro. etc. La forma de reclutar que realiza la empresa debe ser acorde con las expectativas y las posibilidades que tenga la organización. • Preselección: Esa fase trata de reducir el conjunto de candidatos iniciales y con ese fin las solicitudes recibidas por la empresa. ofrecimiento del propio candidato. que además será el que decida finalmente la persona que ocupará ese puesto. en ocasiones se realizan pruebas de conocimiento tales como exámenes o simulaciones de tareas reales para examinar la destreza del individuo en su desarrollo. además esas pruebas sirven como método de eliminación de candidatos. 3. la decisión recae sobre aquella por la cual se realiza la selección. enviando una carta donde además de comunicarle la noticia. Las pruebas habituales para la evaluación del candidato suelen ser principalmente el test y la entrevista y. en primer lugar debe decidir si la fuente de reclutamiento que va a utilizar es interna o externa y. La selección de personal es un proceso estructurado que permite a una empresa elegir entre distintos candidatos aquel que más se aproxime al perfil profesional (Conjunto de cualidades que debe tener una persona para un puesto en concreto. Se clasifican en 3 grupos: Desestimadas. decidida la fuente. gestiones con la seguridad social. e−mail.. el departamento de Recursos Humanos será el encargado de comunicarle el resultado de la selección. empresas de la competencia.− FORMACIÓN Y PROMOCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. por un lado al departamento de Recursos Humanos. • Relaciones laborales. • La toma de decisión: Una vez decidido por el responsable del departamento correspondiente. Analiza los resultados de su función para subsanar los fallos.− EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL. La selección también puede ser un proceso externo y ser realizada por empresas especializadas. internet. bien por megafonía. en segundo lugar.

Para la consecución de tales objetivos. La formación de los trabajadores para su incorporación al mundo laboral y su adaptación al entorno. • Gestores de la política de formación: Su papel es elaborar los diferentes planes de formación de la empresa teniendo en cuenta las necesidades presentes y futuras. In Basket (Poner ideas en papeles. Es propio del departamento de RR − HH. • Receptores de formación: Son los individuos a los que va dirigida la formación debiendo con ella adquirir los conocimientos. es el objetivo principal del sistema educativo español.FORMACIÓN. la empresa ha de poner a su servicio recursos materiales. el torbellino de ideas (Poner en común ideas). Los planes de formación profesional del INEM abarcan tanto la formación ocupacional de trabajadores desempleados como la formación ocupacional de trabajadores ocupados.. • Objetivos culturales y sociales: Consistentes en hacer evolucionar el comportamiento y actitud de los asalariados. Esa competencia profesional se alcanza también a través de programas públicos de formación propiciados por el INEM (Instituto Nacional de Empleo) o por el órgano competente en es materia en el ámbito de la comunidad autónoma a la que se hayan transferido competencias o bien a través de las propias empresas que establecen planes de formación adecuados a sus necesidades específicas. Role playing (Representación de una situación). rotación de puestos. destrezas y actitudes obtenidos a través de procesos formativos o de experiencia laboral que permiten desempeñar roles y tareas requeridos por el mercado laboral.. habilidades y actitudes necesarios para el individuo en el desarrollo de su actividad laboral presente o futura. 11 . Las enseñanzas oficiales no obligatorias se estructuran y organizan enfocando sus objetivos contenidos y criterios de evaluación desde la perspectiva de la adquisición de la competencia profesional que se define como el conjunto de conocimientos. • Los Formadores: Su labor es impartir los conocimientos adecuados para que los receptores de la formación consigan los objetivos marcados con el proceso de selección. Según el papel que realicen en ese proceso se suelen distinguir los siguientes participantes: • Los prescriptores de la formación: Responsables del funcionamiento de 1 o varias áreas de la empresa que deben especificar las características que deberá reunir el personal a su cargo. sacarlas y comentarlas). marcando así las pautas básicas de formación a seguir por el departamento de RR − HH. habilidades y actitudes que requiera el prescriptor. También se usan elementos de apoyo como los medios informáticos y telemáticos y medios audiovisuales junto a otros más tradicionales. cuyas directrices son marcadas por el gobierno a través del Ministerio correspondiente y los órganos competentes de las Comunidades Autónomas. Bussines game (Participar en una situación virtual). En ese proceso de formación se integran los llamados Participantes: Son el conjunto de personas que han sido seleccionadas por la empresa e intervienen de una u otra forma en el programa de formación del personal. Los objetivos que. Se entiende por Recursos materiales el conjunto de medios y métodos utilizados para la transmisión de conocimientos. debe perseguir la empresa en relación a la formación profesional son 2: • Objetivos relativos a la producción: Basados en el mantenimiento y desarrollo de la cualificación del personal ayudándole a conseguir nuevos conocimientos. según Pierre Louart. habilidades. Los más utilizados entre otros son: cursos.

Desde un punto de vista legal. en función del tiempo ahorrado o en función de otros elementos productivos como absentismos. así como las facultades organizativas del empresario y. EJERCICIOS 1. Deberá recoger las categorías y grupos profesionales. suele llevar aparejada una modificación en la remuneración. SISTEMAS DE PROMOCIÓN Una vez establecido el sistema de clasificación hay que crear un procedimiento a través del cual los trabajadores puedan ascender. Los incentivos son primas salariales que tienen como fin premiar al trabajador por haber elevado su rendimiento por encima del considerado normal en la realización de una tarea determinada. objetivos) − Información ascendente − Órdenes descendente. VENTAJAS − Organización comprensible − C/ trabajador 1 jefe fuente autoridad JERÁRQUICO INCONVENIENTES − Cada supervisor responsabilidad de distintas tareas. de forma que cada individuo de la organización conozca su plan de carrera. − Dedicación exclusiva. 12 . accidentes. − No especialistas (fallos e ineficacia) FUNCIONAL − + Crecimiento + Burocracia. Asociado a un sistema de clasificación debe ir un plan de promoción. etc.− Realiza un cuadro comparativo de los distintos modelos de organización empresarial. en ningún caso. Las empresas estructuran sus puestos de trabajo mediante un sistema de clasificación profesional de los trabajadores. de ejecución de tareas. Las distintas categorías forman los grupos profesionales que agrupan las aptitudes profesionales. No control (actividades y − Plena def autoridad y responsabilidad. antigüedad del trabajador. El dilema se plantea en elegir entre un sistema de promoción subjetivo caracterizado por la designación del candidato promocionado por su responsable superior jerárquico según la capacidad y confianza en el candidato o bien un sistema objetivo que realice los ascensos de forma automática sin la intervención directa del responsable (formación. El efecto económico de los incentivos es similar al de la promoción. Especialización − C/ trabajador 1 jefe disciplina y confusión en una tarea. pero éstos no conllevan una modificación de la categoría profesional. puede existir discriminación por sexo (sistema objetivo). Los sistemas de clasificación profesional también se asignan una remuneración a cada categoría profesional de forma que la producción además de suponer una modificación de funciones. los ascensos se producirán tendiendo en cuenta la formación y méritos. entendiendo por Categoría la totalidad de los puestos de trabajo que tienen el mismo cometido funcional.PROMOCIÓN. No domina todas. titulaciones y contenido general de la prestación del trabajo. entendiendo por ello el conjunto de requisitos que han de cumplir los candidatos para ascender en la escala establecida en la empresa. Los sistemas de primas pueden ser en función de la cantidad producida. − Acumulación trabajo niveles superiores No planificación. mérito y antigüedad del trabajador) PROMOCIÓN E INCENTIVOS.

− Asesoramiento al trabajador por especialistas. 13 . − + Instructivo.− Realiza una comparación crítica del modelo de organización funcional y jerárquico. 2. DIVISIONAL − Especialización − Falta de iniciativa.− Actividades divididas en funciones asignadas a especialistas.− ¿Qué es una organización funcional? Es una organización que responde a la necesidad de implantar la especialización en los diferentes niveles de la estructura jerárquica. Org. Se despoja al escalón jerárquico de la acumulación de tareas y responsabilidades y se crean diferentes funciones o especialidades dentro de ese nivel. + dificultad en la marcha y dirección del comité. COLEGIAL − + Consenso de los planes de acción y objetivos. Su máximo inconveniente es que desaparece la unidad de mando. − + Coordinación de la autoridad − + Lentitud en la toma de decisiones. 3. Funcional: Desaparece la unidad de mando. Jerárquica: Cada nivel depende exclusivamente de su inmediato superior. Org. − Pluralidad autoritaria Conflictos psicosociológicos. lo que en los niveles inferiores provoca confusión de órdenes al recibirse éstas de diversos especialistas y con ello se quiebra la disciplina de trabajo. MIXTA − Unidad de mando − interferencia staff de control administrativo (confusión) − + Costes en la administración d la empresa (por los staffs) − Descentralización. − Pérdida perspectiva global de la empresa − Decisiones más lentas (consulta staff) − Asesoramiento especialistas. − Dificultades planificación global. − Tendencia a la transacción por intereses. − A + miembros.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful