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modelo de Planificación estrategica del municipio (Amer Latina)

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DOCUMENTOS DE TRABAJO WORKING PAPERS
DOC. 6-A

Programa a Distancia de Formación, Información, Asistencia Técnica y Trabajo en Red en Desarrollo Local. Copyright © Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000.

Título/Title:

"La planificación estratégica de mi territorio” Casos y experiencias prácticas de América Latina y España
(Vista por actores internacionales, nacionales y locales de: Argentina, Brasil, Ecuador, El Salvador, España y Honduras,)

Fecha/Date:

11/2000

PREFACIO

La planificación estratégica se ha convertido en una de las principales herramientas para impulsar el Desarrollo Local. La mayor parte de las localidades comprometidas en procesos de desarrollo endógeno, han puesto en marcha, o están próximas a hacerlo, acciones de planificación participativa del desarrollo para el mediano y largo plazo. Lo interesante de esta herramienta que tanto se está utilizando a nivel local es, justamente, que cada territorio puede adaptarla a sus características, necesidades y posibilidades particulares y que el resultado de cada proceso es un plan único e irrepetible en otro contexto. La diversidad de territorios entonces, se traduce en una diversidad de procesos de planificación y planes de desarrollo. Creemos que sólo a partir de la experiencia se van mejorando las herramientas y metodologías y por ende, los productos. Las innovaciones de unos deben poder servir a que los procesos de otros sean más eficientes y eficaces, con mejores resultados. En este sentido, el objetivo del presente documento es acercarles a ustedes parte de esta diversidad, con el fin de que les sirva en la implementación de nuevos procesos de planificación, tanto desde el punto de vista de los aciertos que otros territorios han capitalizado, como de los desaciertos que sería conveniente evitar repetir. La lectura de esta coloreadísima recopilación de experiencias de Argentina, Brasil, Ecuador, El Salvador, España y Honduras ha sido para nosotros mismos una valiosa contribución. Nos ha servido enormemente para enriquecer nuestras ideas respecto a las formas de llevar a cabo procesos de planificación y para mantener siempre viva la capacidad de analizar procesos y asistir en la utilización de herramientas desde una perspectiva flexible y con adaptabilidad, gracias a la variedad de enfoques que caracteriza a nuestra Red DelNet. Este documento de trabajo recopila las experiencias de planificación estratégica en las que tomaron parte como actores locales los participantes de la tercera convocatoria del Programa DelNet (septiembre 1999). Dada la gran cantidad de material con que contábamos para esta publicación, nos pareció conveniente dividir el Documento de Trabajo en dos tomos: el tomo 6-A, en el que se presentan las experiencias de Argentina, Brasil, Ecuador, El Salvador, Honduras y España, exceptuando dentro de estas últimas a las de los municipios pertenecientes a la provincia de Barcelona, y el tomo 6-B con las experiencias de los participantes barceloneses. Esperamos que les sirva a ustedes tanto como a nosotros y que disfruten de su lectura. Mara Cerdeiro Servicio de Asesoramiento y Asistencia Técnica del Programa DelNet

DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 2 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright © Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

INDICE

Artículos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Argentina Argentina Argentina Brasil Ecuador El Salvador El Salvador El Salvador Los trabajadores rurales planifican su destino - Miranda, Provincia de Buenos Aires El inicio de una gestión – General Paz, Provincia de Buenos Aires Planificación…¿Estratégica? Un largo camino por recorrer – Resistencia O Planejamento estratégico da cidade de campos dos Goytacazes – uma experiência emção Ecuador,– Desarrollo local: un sendero adornado de flores? - El Censo El municipio de Tocoluca; de la guerra a la paz; de la paz al desarrollo Corinto: Haciendo camino al andar Planificación estratégica, instrumento para el desarrollo local, base para la gobernabilidad y la democracia en el municipio - Atiquizaya Mecanismos de acción colectiva: los planes estratégicos de la municipalidad de San Salvador La planificación estratégica: elemento clave para el desarrollo del municipio – El caso del Municipio de San Antonio del Monte, Sonsonate La planificación estratégica de San francisco Gotera Chalchuapa, una experiencia de Planificación Comunitaria La práctica de la planificación participativa en el municipio de Atiquizaya - Atiquizaya Marina Alta: Hacia la sostenibilidad La planificación estratégica en Aragón Crisis económica e institucional y desarrollo local en la zona de Jeréz (Andalucía) Sevilla: planificación estratégica para una nueva área metropolitana Plan estratégico de Valdemoro, una apuesta de futuro Fortalecimiento institucional – Supuesto para una planificación estratégica en zonas rurales marginalizadas Departamento de Lempira Desarrollo sostenible en Honduras

9. 10.

El Salvador El Salvador

11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

El Salvador El Salvador El Salvador España España España España España Honduras

20.

Honduras

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1.

Argentina – Los trabajadores rurales planifican su destino - Miranda, Provincia de Buenos Aires Gerardo Bacalini, Centro Educativos para la Producción Total – CEPT. facept@cvcti.com.ar

La comunidad rural de Miranda cada vez más decidida a salvar el destino de sus hijos
PINTA TU ALDEA Y PINTARAS EL MUNDO "...para nosotros el desarrollo local es responder a las necesidades de la comunidad, mejorando en forma sostenible su calidad de vida, a través de proyectos concretos e integrados en la producción..." Productores de Miranda

La realidad
Miranda es una estación rural del ferrocarril con un caserío de 44 viviendas que da nombre a una vasta zona del Partido de Rauch, en la provincia de Buenos Aires, de la República Argentina. El paisaje está compuesto por llanuras muy planas con escasas pendientes y desagüe dificultoso. Forma parte de la denominada "Cuenca deprimida del Río Salado", de suelos sódicos de alta alcalinidad. Las inundaciones y sequías son fenómenos muy comunes en esta región. La ganadería vacuna de cría predomina en la zona y aparecen algunas explotaciones tamberas. Las pasturas naturales están en general degradadas a consecuencia de sobrepastoreos invernales y estivales. Las pasturas cultivadas no superan el 10 % del territorio. Los cultivos se reducen a las partes altas de los campos, que por escasas, han determinado un creciente empobrecimiento de estos suelos por constante laboreo. La producción ovina fue muy importante pero hoy, las ovejas , por su escasa rentabilidad, ha sido reducidas en todas las unidades y se conservan con destino al consumo propio y muy escasamente a la comercialización de corderos y lana. La Cuenca del Salado presenta como característica, el estar dividida en pequeñas unidades productivas. Miranda, con su caserío, responde a esta realidad minifundista. La población de la zona rural, aproximadamente 190 personas, es propietaria en un 63%, arredatarios en un 17% y empleados rurales el 20%. El 60% son adultos y el 40% jóvenes y adolescentes. En el caserío de la estación Miranda viven alrededor de 85 personas. En la actualidad han surgido otras alternativas como algunos tambos mecanizados, feed-lot y actividades de tipo granjas como la producción de cerdos, aves y miel.

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El problema
Como se puede inferir, Miranda es una zona productora de materia prima. La falta de valor agregado a la producción, limita social y económicamente a sus pobladores. La escasa mano de obra que se utiliza provoca el continuo desarraigo de la familia rural. No existe una adecuada inversión de tecnologías adecuadas y falta mano de obra especializada. Los sistemas tradicionales de producción son desbordados por el aumento de los costos fijos y la falta de protección de la producción agropecuaria. En síntesis, los hombre y mujeres de Miranda se preguntan: • • Cómo hacer para que nuestras pequeñas unidades participen de un sistema de producción sostenible?. Cómo lograr el necesario equilibrio entre producción, renta y conservaciónrecuperación de los recursos naturales?

La búsqueda de una respuesta a la situación Los testimonios
Los vecinos de Miranda se presentan como un grupo de familias rurales que no están dispuestos a renunciar al futuro generoso de la tierra, "...somos conscientes que sólo el hombre de campo salvará al campo, pero también sabemos que dispersos como estamos va a ser muy difícil dar esa respuesta". Este fue el tema obligado de los "mirandenses" en el almacén, en las casas, alambrado por medio con el vecino, en la parada de los tamberos, en las fiestas del club, en la cooperadora escolar. Y siempre la misma conclusión: "...tenemos que encontrar un salida, debemos hacer algo antes que sea tarde, debemos juntarnos para pensar algo por nosotros mismos..." Ante este diagnóstico, se plantearon algunos objetivos: • • • Trabajar para dinamizar la economía local Crear fuentes de trabajo estables Traer a la comunidad servicios básicos indispensables para mejorar la calidad de vida y evitar el desarraigo.

El punto de partida
La Junta Vecinal "Unión Mirandense" se constituyó en la base operativa de la búsqueda. Reflexionaron, debatieron y salieron a pedir ayuda. Un funcionario del Ministerio de Asuntos Agrarios de la Provincia de Buenos Aires les acercó noticias sobre un proyecto educativo - Los Centros Educativos para la Producción Total (CEPT)- que parecía ser una adecuada base para empezar. Así es como se crea un CEPT en Miranda, impulsado por el gobierno provincial.

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Un CEPT es una escuela post-primaria, exclusiva para adolescentes y jóvenes del medio rural que se basa sobre algunos pilares fundamentales, como son: • • • Educar a partir de la realidad. Para ello se utiliza la "Pedagogía de la Alternancia" de probado éxito en Francia. Respetar los valores sociales, culturales y de la producción de la familia rural. Alentar la participación activa de las familias y comunidades rurales tanto en la administración del Centro como en el seguimiento del proceso de enseñanzaaprendizaje. Esto a partir del sistema de cogestión entre el Estado y la comunidad organizada. Organizar y planificar acciones tendientes a generar programas de "Desarrollo Local". Fortalecer y desarrollar la construcción de "redes sociales" que permitan a las comunidades rurales promover el intercambio, la autocontención y la solidaridad.

• •

En la Provincia de Buenos Aires ya funcionan 20 CEPT y las comunidades organizadas en cada uno de ellos en Consejos de Administración se agrupan en una organización no gubernamental denominada FACEPT (Federación de Centros Educativos para la Producción Total).

La motivación para el desarrollo local
En el proceso que hace la comunidad de Miranda, se visualizan dos grandes momentos de planificación. El inicial que, a partir del diagnóstico descripto, y utilizando la organización existente "Junta Vecinal" hace que se ponga en marcha el CEPT. Posteriormente surge el denominado "Plan de Desarrollo Local para Miranda", a partir de la conformación de una Unidad Ejecutora. Este último parte de la situación actual de la comunidad después de cuatro años de funcionamiento del Centro Educativo, que indica que: • • • • se ha detenido el éxodo de jóvenes y familias a centros urbanos, en Estación Miranda, de un total del 42% de viviendas desocupadas hace cuatro años, hoy sólo quedan el 4% en condiciones inhabitables, en el CEPT se capacitan más de 100 adolescentes y jóvenes rurales, aparecen marcados cambios en la composición de la población a partir de la generación de proyectos productivos.

Sin embargo persiste en la situación actual: • • Limitaciones en lo estrictamente económico que se manifiestan en: infraestructura e instalaciones, niveles de organización y de producción. Limitaciones en lo cultural en lo referente a la concepción tradicional del trabajo y la educación; falta de coordinación y organización de proyectos productivos y falta de integración de los esfuerzos de cooperación e intercambio.

Para esta nueva planificación se formulan las necesidades actuales de Miranda y zona de influencia: • fortalecer los proyectos asociativos existentes y poner en marcha los que están en formación.
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• • • •

obtener recursos para el desarrollo de la producción organizar la red de cooperación e intercambio entre proyectos productivos, instituciones y organizaciones de base programar el currículo del CEPT en función de las necesidades y objetivos del Plan de Desarrollo Local promover nuevas alianzas con organizaciones oficiales, no gubernamentales, empresas, gremios, etc.

El Plan Estratégico se basa en un gran objetivo que es lograr la reconversión, desarrollo e integración de las iniciativas y proyectos productivos de Miranda y zona de influencia, a partir de la organización de una red de intercambio y cooperación en la región y la incorporación de asistencia técnica y financiera a los recursos existentes. La Unidad Ejecutora, integrada por delegados del Consejo de Administración del CEPT, de la Cooperativa de Trabajo "La Vieja Fábrica", de la Productora de Pollos "La Mirandense", del CECOM, del Semillero "Forrajeras Miranda", del proyecto "Producción de Cerdos", del proyecto "Tambo", del proyecto "Ponedoras", del Boletín Informativo "Todo Campo" y del Taller de Radio, elabora el plan estratégico. Esta Unidad Ejecutora recibe la asistencia de FACEPT en el marco del convenio que esta entidad tiene con la Inter American Foundation de Estados Unidos, para la promoción de programas de desarrollo local y créditos rotatorios. De esta manera el plan estratégico es promovido y asistido por FACEPT, quien alienta una acción en la determinación de dos grandes programas dentro del plan: • • • • Programa para la reconversión económica. Objetivo: Afianzar el desarrollo de la producción de Miranda y la zona a partir del Plan de Desarrollo Local y en el marco del convenio FACEPT-IAF Programa para la reconversión cultural. Objetivo: Programar la organización y funcionamiento del CEPT a partir del Plan de Desarrollo Local en coordinación con la red de productores.

En la actualidad el Plan con sus programas está en pleno funcionamiento y en una primera evaluación se pueden determinar como fortalezas: • • • • • • • • • • La generación de nuevos puestos de trabajo El otorgamiento de créditos rotatorios a egresados del CEPT que pusieron en marcha sus proyectos productivos La generación de proyectos asociativos entre familias de la zona de Miranda Convenios de nuevas alianzas para el desarrollo local con el Municipio de Rauch, el Ministerio de la Producción, el INTA y la Federación Agraria Argentina. Una mayor y mejor participación comunitaria El afincamiento de técnicos y docentes del CEPT en Miranda La reactivación del Club a partir de la participación de los jóvenes La integración de acciones de capacitación específica La construcción de un nuevo edificio para el CEPT en el marco del convenio de FACEPT con el Ministerio de Educación de la Nación El equipamiento informático necesario
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La creación en el CEPT, a partir de la asistencia de FACEPT, de un Comité de Desarrollo Local.

Entre las debilidades del Plan, se observan: • • • • • Las dificultades de conseguir créditos blandos para los proyectos Las dificultades en la comercialización de los productos La incidencia de la falta de políticas adecuadas para el sector Las crisis reiteradas que inciden sobre el sector rural Alguna dificultad de toma de conciencia de técnicos y docentes del CEPT sobre el verdadero rol del Centro en el Plan de Desarrollo Local.

Conclusiones
Desde la Unidad Ejecutora y desde el Comité de Desarrollo Local en un proceso de evaluación asistido por la FACEPT se están sugiriendo modificaciones en las estrategias de cada programa del plan a los efectos de adecuarlos a la nueva realidad social, económica y política de la provincia y del país teniendo en cuenta los efectos que ha traído aparejada las tendencias de globalización, la fuerte recesión económica y el alto índice de desempleo. En la actualidad se está desarrollando un programa de capacitación dirigido a los miembros de la Unidad Ejecutora y del Comité de Desarrollo Local, administrado por un equipo de especialistas contratados por la FACEPT. De todas maneras es importante destacar el impacto de este Plan en la comunidad de Miranda y zona de influencia, indicando que desde la creación del CEPT, se puede señalar que: "Miranda ha dejado su tendencia a ser un pueblo fantasma para transformarse hoy en receptor de nuevas familias; los jóvenes y adultos tienen un espacio para la capacitación, el encuentro y la organización y hay una tendencia en la búsqueda de una mejor calidad de vida de la población".

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2. Argentina – El inicio de una gestión – General Paz, Provincia de Buenos Aires Sonia Herrera, Fundación de Estudios Regionales . sonia@cpsarg.com
Los grandes sueños no requieren de grandes alas, sino de un tren de aterrizaje para lograrlos. Reportaje a Dios. Gabriel Zubieta

Los tiempos previos
Se habían propuesto una meta que a todas luces parecía lejana e imposible: gobernar la ciudad. El largo camino que recorrieron para cumplirla les develó que acceder al poder es un juego difícil, capaz de consumir todas las energías. General Paz es un distrito eminentemente rural, tiene una superficie de 1.240 km2 y una población proyectada al 2000 de 9.690 habitantes, una densidad de 7,8 habitantes por km. cuadrados, y una Tasa de Incremento Poblacional Anual del 3,7%, Situado en la Depresión del Salado, es un distrito ganadero dedicado a la cría, pero su proximidad con grandes ciudades lo convierten en un ámbito rural que accede a los servicios y comunicaciones urbanas, que puede desarrollar un incipiente miniturismo y que es destino de algunas radicaciones industriales y habitacionales que buscan "escapar" de los problemas del Conurbano y el Gran La Plata. Con un 16,8% de población con NBI, los problemas sociales y productivos se resuelven desde una estructura municipal que puede abarcar las necesidades y demandas de la población pero que, por sus dimensiones, no puede resolver, per se, su desarrollo productivo. Necesita "bajar" programas nacionales y provinciales, y, en el largo plazo, pensar y desarrollar estrategias creativas y regionales. En este sentido, ya se han dado los primeros pasos al conformar el COPRODER (Consejo Productivo de Desarrollo Regional - Región Cuenca del Salado) del que participan Ayacucho, Balcarce, Dolores, General Belgrano, General Guido, Las Flores, Maipú, Mar Chiquita, Pila, y, por supuesto, General Paz. Sin perjuicio del escenario descripto, puede observarse que la fisonomía del distrito cambiará en un futuro no muy lejano: el crecimiento del Gran Buenos Aires y el Gran La Plata ha vuelto la mirada sobre estos municipios cercanos donde la densidad poblacional y la ausencia de graves problemas ambientales y de seguridad permiten pensar en una radicación más o menos permanente de industrias y personas para acceder a una mayor calidad de vida.

Manos a la obra - Planificar la gestión
Debían buscar una metodología para plasmar su ideario. Debían responder a sus ilusiones. Realizaron una convocatoria a participar en las jornadas de sensibilización y capacitación en planificación estratégica, se priorizó el espacio de la producción para llevar adelante la tarea.
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Se acordó la realización de un Curso de Formación de Formadores que permitiera dejar una capacidad instalada en el equipo productivo local tanto para la realización de un diagnóstico participativo como para posteriormente, liderar un proceso de planificación. Por esta razón, de alguna manera, se comenzó a dar cumplimiento simultáneo a: la realización de entrevistas y visitas a los distritos para el estudio de viabilidad, lo que dio oportunidad de dialogar con el propio Intendente, dirigentes locales, periodistas y funcionarios, directivos de escuelas, y se pudieron visitar distintos puntos del partido. Y la capacitación en planificación estratégica al equipo del área productiva del municipio. En este caso, el equipo al que se capacitó (veinticinco personas) que integraban y otros que colaborarían con la Secretaría de Promoción del Desarrollo. Con este equipo, se encaró un Encuentro comunitario para la realización del diagnóstico general, del que participaron 100 dirigentes políticos y sociales. También se relevó información documental proporcionada por la Secretaría de Promoción del Desarrollo del municipio -conocida como "de la Producción"-.

El diagnóstico participativo
Con la participación de más de cien dirigentes sociales, se realizó un encuentro para la elaboración de un diagnóstico general, bajo la modalidad de taller. Los participantes, divididos en grupos heterogéneos de 10 a 15 integrantes, fueron coordinados por miembros del equipo formados en el curso de Formación de Formadores ya descripto. La aplicación de la técnica FODA, dio lugar al siguiente diagnóstico: Fortalezas del distrito: Cercanía a centros urbanos; Buenas vías de acceso; Posibilidades de miniturismo; Tradición gaucha; Producción de artesanías y agroalimentos de calidad artesanal ; Paisaje rural y de laguna Debilidades: Tamaño del distrito y escasa población (aunque esto mismo fue señalado como una fortaleza a la hora de resolver los problemas de cada familia); Falta de radicación de grandes empresas o industrias; Zona pampeana de baja productividad, .Ausencia de "socios" con quienes conformar una región "de peso". Oportunidades: Búsqueda de espacios sin problemas de seguridad; Búsqueda de espacios con calidad ambiental; Nuevas formas de explotación ganadera Amenazas: Presencia de otros centros turísticos y de miniturismo que seducen a los potenciales "clientes" de General Paz; Concentración de la población alrededor de grandes centros urbanos; Éxodo juvenil Luego se realizó el foro comunitario en las instalaciones de la Escuela Nº 2, y fue denominado por las autoridades municipales Primer encuentro de planificación estratégica Construyendo entre todos el General Paz del Siglo XXI. Este evento fue presidido por el por el candidato a Intendente Municipal, a quien acompañaron periodistas de medios locales, directivos de instituciones educativas, funcionarios y dirigentes de entidades.

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Si bien se aplicó la técnica FODA como en la Jornada de Diagnóstico General, en el foro comunitario se avanzó sobre ejes temáticos específicos, a fin de definir metas estratégicas. La secuencia del foro comunitario, fue la siguiente: Aplicando la técnica FODA, se definieron al menos diez metas estratégicas posibles de alcanzar en cada uno de estos temas. Los participantes, con las planillas que se acompañaban como material de trabajo , realizaban una selección y priorización de las metas, aplicando un cálculo de viabilidad. Estas metas fueron presentadas durante el plenario. Al finalizar el encuentro, el candidato se dirigió a los presentes comprometiéndose a redactar su plan de gobierno para el próximo período en los términos marcados por los asistentes -a quienes escuchó durante el plenario. Asimismo, expresó su sorpresa ante propuestas creativas que "no estaban en sus planes" y que se comprometía a tener en cuenta. Este "diálogo" del candidato a intendente y los participantes es un punto de inflexión que inicia el camino de la planificación participativa. En este foro quedaron expresadas conclusiones/propuestas1, que fueron insumo de un proceso de planificación posterior. Sin perjuicio de lo antedicho, durante los meses siguientes, estas propuestas fueron difundidas como "conclusiones" en los medios locales gráficos, televisivos y radiales y se distribuyeron copias a los participantes. Debe decirse que durante la participación activa de actores sociales, se expresaron "expectativas/demandas" que no siempre son coincidentes con "necesidades", ya que éstas pueden ser sentidas o no. Cuando estas expectativas/demandas pasan por el primer tamiz de la técnica FODA, logran expresarse metas con un primer "anclaje" en la realidad, ya que su concreción depende de las fortalezas y debilidades propias, y de las oportunidades y amenazas del contexto. Finalmente, en los espacios que se dieron en llamar "laboratorios de planificación estratégica", los diseñadores de políticas públicas, junto con actores claves, fueron los que seleccionaron y priorizaron dichas metas descubriendo un "perfil" orientador (los ejes transversales)2, entendiendo que los recursos con los que se cuentan son siempre escasos y que existen necesidades no expresadas y demandas o expectativas contrapuestas o en conflicto. Así, el valor del plan que diseñan los actores del Estado, el mercado y la sociedad, está en transformar demandas/expectativas en PROYECTOS EJECUTABLES que integren las demandas sociales, que atiendan las reales necesidades, y que sean capaces de superar conflictos de intereses, pasando por estas etapas (definición de metas, selección y priorización de metas, definición de ejes transversales) hasta llegar a la desagregación en programas y proyectos.

1

Si bien se había solicitado la expresión de metas a partir de la técnica FODA, no todo lo producido puede considerarse "meta", por lo que preferimos hablar de conclusiones/propuestas. 2 Cuando se habla de "ejes transversales" de un plan, se quiere expresar que cruzan toda la gestión e "iluminan" (dan sentido a ) las gestiones que se hacen en el marco de programas y proyectos. DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 11 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright © Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

¿Qué es un laboratorio de planificación estratégica?
Un laboratorio es una secuencia de reuniones de trabajo que tienen como objetivo acordar los grandes lineamientos del plan, en este caso, los grandes lineamientos en relación con la política de producción. Por esta razón, se parte de las demandas/expectativas/metas expresadas por un número significativo de actores sociales y políticos (reunidos en foros, o conocida su opinión por algún otro medio), se reúne información documental, y se trabaja en la selección y priorización de las metas a fin de garantizar su viabilidad. Una vez estudiada dicha viabilidad, las metas seleccionadas y priorizadas quedan expresadas como ejes transversales del plan, esto es, pasan a ser su "columna vertebral" y definen el "perfil" del distrito que se aspira alcanzar. En síntesis, en el laboratorio se ajustan y acuerdan los ejes que orientarán el plan estratégico: Laboratorio de planificación estratégica Insumo del laboratorio (input): metas/propuestas del foro comunitario Información documental

Proceso: Cálculo de viabilidad. Selección y priorización de metas

Producto del laboratorio (output): ejes transversales del Plan "Perfil" del distrito

Procesamiento de información documental
Durante los meses de octubre y noviembre se trabajó en el acopio de información y documentos de programas y proyectos que pudieran contribuir a la definición del plan, iniciando así el período de "laboratorio" en el que técnicos, funcionarios y actores llamados a redactar darían cuerpo al Plan. En virtud de que el Plan debía orientarse al desarrollo productivo local, se acopió información relativa a este aspecto. Una vez reunida, analizada y comentada esta información, se trabajó en la elaboración de un diagnóstico general más exhaustivo que el que se había realizado en forma preliminar.

Diagnóstico general del distrito
En relación con este diagnóstico, se ajustó y enriqueció la información con que se contaba. Se trabajó sobre los índices de salud, NBI, datos sobre la producción agropecuaria, etc. El resultado de este diagnóstico se presenta en el cuerpo del Plan.

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Diagnóstico general de la región
En relación con este diagnóstico, se concluyó que si bien la experiencia del COPRODER era una experiencia incipiente, debía reforzarse en virtud de que, en el largo plazo, la región prevalecería sobre las localidades, y las políticas diseñadas en ese ámbito prevalecerían sobre las políticas comunales. Por esta razón, aún cuando se coincidiera en la debilidad del espacio, se decidió diagnosticar su situación actual a fin de conocer claramente el punto del que se partiría en la estrategia regional

Realización del laboratorio
En el mes de diciembre de 1999, el laboratorio se realizó con la presencia de los técnicos del proyecto, el Intendente Municipal electo, el nuevo Subsecretario de Promoción del Desarrollo, , un ex intendente municipal entre 1983 y 1991, Diputado Provincial entre 1991 y 1995 y Diputado Nacional entre 1995 y 1999), e integrantes del equipo de la Subsecretaría de la Producción . Estuvieron asimismo presentes en algún tramo de la reunión, al tratar temas ligados a la producción y vinculados a su área, el Subsecretario de Acción Social, y sus colaboradores. Asimismo, se dio participación a productores de la zona. Dado que se consideró que el COPRODER era un actor productivo clave, se delegó en el Subsecretario de Promoción del Desarrollo la comunicación con este ámbito, a fin de hacerlo partícipe del plan. Esta primer jornada dio lugar a reuniones de trabajo posteriores. De estas reuniones participaron también, miembros del área de Producción que habían actuado como coordinadores en el foro. De la primer lectura de las conclusiones del foro, surgió la necesidad de discriminar aquellas propuestas que debían ser "tomadas" por otras áreas municipales, ya que no se relacionaban, al menos en forma directa, con el desarrollo productivo local. En otros casos, se concluyó que sería el desarrollo productivo el que permitiría abordarlas. Cabe aclarar entonces que, dado que el laboratorio es el espacio para definir la política productiva, deben derivarse algunas propuestas a otros espacios de planificación del municipio. Concretamente, el área de Deportes asumió compromisos de planificación específicos (participación en torneos, creación de ligas, etc.), y la Subsecretaría de Acción Social y la Dirección del Hospital Campomar asumieron cuestiones que les eran propias (autogestión del hospital, reorganización de recursos, reorganización administrativa, capacitación e intercambio, etc.). En cuanto a la formulación de un plan participativo de urbanismo, de jerarquía equivalente al plan para el desarrollo productivo, se decidió postergar su diseño una vez definido este último, a fin de acompañar con obras los ejes estratégicos. La solicitud de financiamiento se estimó como cuestión complementaria del plan. De hecho, muchas de las acciones que se encararían tendrían necesidad de financiamiento de otros niveles estatales o de privados. Un mayor control municipal y la revisión de tasas municipales se derivaron a la Secretaría de Gobierno y Administración.

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De este primer cribaje, y de la expresión de propuestas por parte de funcionarios y técnicos, se obtuvo el siguiente listado de metas potenciales: • • • • • • • • • • Promoción del Sector Industrial Planificado y la localidad de Ranchos en general para la radicación de industrias Promoción de explotaciones intensivas: apicultura, porcinos Promoción de explotaciones asociadas: tambo-porcinos, etc. Apoyo a microempresarios y generación de unidades productivas Generación de Empleo Desarrollo del Turismo Explotación de la laguna Mejoramiento del Balneario Villanueva Promoción de la cultura Plan educativo local

El Cálculo de viabilidad
a) Viabilidad política En este punto, se estudiaron las voluntades políticas locales, provinciales y nacionales, y el contexto político internacional, como favorecedores u obstaculizadores de la concreción de las metas en juego. El resultado del análisis se vuelca en un cuadro Cálculo de Viabilidad. b) Viabilidad técnica En este campo, se tuvieron en cuenta los perfiles profesionales con que se contaba en el ámbito municipal para llevar adelante cada una de las propuestas, y las ofertas educativas con que contaba la localidad y la región. El resultado del análisis se vuelca en un cuadro Cálculo de Viabilidad. c) Viabilidad económico – financiera Del análisis realizado del presupuesto municipal y los datos económicos del distrito surgió claramente la necesidad de contar con socios externos, tanto del sector privado como del público. El peso específico de la asistencia sanitaria y social, como costos fijos municipales, no permitían pensar en emprendimientos de desarrollo productivo que se basaran sólo en fondos comunales. El resultado del análisis se vuelca en un cuadro Cálculo de Viabilidad. d) Viabilidad operativa En este campo, se revisó la estructura orgánico funcional municipal y su relación con las propuestas, como así también las capacidades operativas de productores del distrito . Se tuvo en cuenta que la estructura era débil en áreas como la turística, pero la estrategia elegida fue la tercerización de los emprendimientos y sus operaciones. Asimismo, se encontraron problemas de viabilidad operativa para encarar explotaciones intensivas, por lo que su puesta en marcha debía acompañarse con un fuerte proceso de capacitación. En ningún caso se descartaron las propuestas ante la ausencia de capacidad operativa, entendiendo que el plan debía prever, como en los demás casos, la "construcción" de esta
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viabilidad, fundamentalmente a través de la capacitación. El resultado del análisis se vuelca en un cuadro Cálculo de Viabilidad. No fue tarea fácil llegar a estos consensos, hoy es el tiempo de llevar adelante e implementar lo que entre todos creyeron que era mejor para el desarrollo del municipio. Ahora viene el tiempo de construir realidad.

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3. Argentina – Planificación…¿Estratégica? Un largo camino por recorrer – Resistencia María Bernabela Pelli, Arbres de Vie belapelli@arnet.com.ar
La Ciudad de Resistencia (Capital de la Provincia del Chaco) y su área de influencia, el conglomerado urbano llamado Area Metropolitana del Gran Resistencia (AMGR), han experimentado una serie de frustraciones en materia de planificación urbana, al momento, más reciente, de incorporar la dimensión estratégica, nuevamente un fracaso... Nos preguntamos ¿está preparada la sociedad chaqueña para afrontar un proceso de planificación estratégica? ¿qué sucedió hasta el momento?, caminos posibles...

La Provincia del Chaco pertenece a la región NEA, Nordeste Argentino, junto con las provincias de Corrientes, Misiones, Formosa y la zona norte de Santa Fe. Tiene una extensión de 99.633 km2, aproximadamente un 3,5% de la superficie continental de Argentina. Topográficamente, Chaco es una inmensa llanura, prácticamente horizontal que combinada con el clima subtropical lluvioso, origina grandes inundaciones de difícil drenado. En 1991, año del último censo, estaba habitada por 839.677 personas (68,5% población urbana), de las cuales un 35% (295.762 personas), se concentraban en el Area Metropolitana del Gran Resistencia. Esta Provincia presenta los niveles más críticos del país en los indicadores de situaciones sanitarias y sociales de mayor gravedad, ubicándose en el lugar 21 de 24, del Indice de Desarrollo Humano de provincias argentinas. En la economía del Chaco el sector primario genera un 22% del total del valor agregado, la actividad agrícola es predominante y dentro de ella el cultivo del algodón, siendo el Chaco el principal productor de algodón en la Argentina; el sector secundario aporta un 19% y el 59% restante de la economía global se compone por la oferta de servicios financieros, de transporte, comunicaciones, comercio, turismo y gobierno. El sector público es el principal empleador en el ámbito de la ciudad capital, con un 30% de la población ocupada. La Ciudad de Resistencia, Capital de la Provincia del Chaco, es el epicentro de lo que se llama Area Metropolitana del Gran Resistencia (AMGR), conformada por cuatro municipios: Resistencia, Barranqueras, Puerto Vilelas y Fontana, los que poseen características relativamente homogéneas, con respecto a la identidad cultural, a los aspectos socioeconómicos y al marco jurídico-legal; constituyéndose junto con la Ciudad de Corrientes (Capital de la Provincia de Corrientes), en el conglomerado urbano más importante del Nordeste Argentino, y componiendo además un eje regional multimodal de transportes, centro económico y sociocultural, entre otros aspectos.
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El AMGR, fue una de las áreas urbanas del país que, al igual que otras ciudades intermedias y grandes de América Latina, registró uno de los mayores crecimientos en las últimas décadas, producto principalmente de migraciones internas a partir de sucesivas crisis económicas en el interior de la provincia. Esta expansión acelerada y no planificada sobrepasó las posibilidades gubernamentales referidas a la prestación de servicios básicos (agua, cloacas, recolección de residuos, etc.). El mismo fenómeno generó un tejido urbano desarticulado con manifiesta segregación, donde un tercio de la población vive en asentamientos precarios, localizados en terrenos fiscales o privados, a orillas de lagunas o en terrenos altamente vulnerables a riesgos ambientales o de inundación. Este cuadro nos da una pauta de las causas principales del estado de deterioro, vulnerabilidad e ineficiencia de importantes sectores de la sociedad, de las actividades productivas, de la infraestructura básica y de otros aspectos que condicionan fuertemente el proceso de crecimiento y desarrollo de la ciudad, con una creciente profundización de los desequilibrios sociales y territoriales.

Características del proceso de urbanización del AMGR
Desde su fundación, la Ciudad de Resistencia y luego el Area Metropolitana del Gran Resistencia (AMGR), han experimentado diversas frustraciones en el campo de la planificación urbana. La breve historia comienza hace 122 años, cuando el 27 de enero de 1878, se funda la Colonia Resistencia, que nace como parte de una política de Estado Nacional para el poblamiento nacional y específicamente esta zona, con el objeto de preparar las condiciones agrarias para el cultivo agropecuario y la explotación forestal con destino a la exportación a Europa. La primera frustración se produce en la década del ´50, cuando se suspende la elaboración del Plan SANINDTEC, proyecto para la explotación hidroeléctrica del Río Paraná en su cuenca superior y media para un país a ser industrializado con energía eléctrica abundante, el que sentaba las bases de límites urbanos en función de las características hídricas del medio físico, que de haberse respetado sería otro el territorio ocupado por la población en la Ciudad de Resistencia. Este Plan no llegó a implementarse ya que el golpe militar de 1955 cambió la política del Estado de un país en industrialización hacia un país exportador de materias primas, por lo tanto el proyecto Paraná no fue considerado necesario. El segundo intento se produce durante el gobierno militar de 1966-73, mediante una política de Estado Provincial, de ordenamiento de las estructuras urbanas, que duró hasta 1976. En ese período se encomienda el Plan de Desarrollo Físico de Resistencia y su Area de influencia al Departamento de Planeamiento de la Universidad Nacional del Nordeste. Dicho Plan presentaba características de avanzada para el medio y la época en que se diseñó. Fue elaborado en el momento oportuno, luego de una de las grandes inundaciones que sufrió el AMGR en 1966, cuando la sociedad estaba sensible por la falta de ordenamiento del territorio; planteaba un sistema de pensamiento común en la mayor parte de los dirigentes públicos y los gerentes actuantes, entre otras cosas; lo que permitió que
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el Plan se cumpla parcialmente pese a su interrupción debido al cambio de políticas de Estado. El tercer intento, también se realiza durante un gobierno “de facto”. El golpe militar de 1976, rompe la continuidad de la política de Estado Provincial, que se integraba a una estrategia de regiones y expansión de fronteras agrarias con fuerte concepción geopolítica y deja lugar a la teoría de los espacios económicos centrales, para los cuales el Chaco regresa a la posición de territorio agrario de tratamiento primario. Mediante una encomienda del Estado Nacional, se realiza el Plan de Ordenamiento Ambiental del Gran Resistencia y su área de influencia, dentro del que aparece el Código Urbano de 1979 (Plano Director y su correspondiente norma urbana para el AMGR), actualmente en vigencia.

Cuando se incorpora la dimensión estratégica
A principios de los `90, dentro de pleno proceso democrático, aparece desde la estructura municipal una propuesta de planificación, que trataba de la elaboración de un Plan Estratégico para el Desarrollo de la Ciudad de Resistencia, trabajo que se realizó entre los años 1993 y 1995, siendo esta la primera experiencia de planificación que incorpora la dimensión estratégica. Dicho Plan, pretendió ser una herramienta de gestión para canalizar objetivos sociales amplios, dentro de un territorio físico y legal determinado y con continuidad en los distintos períodos de gestión gubernamental. El trabajo llegó a la etapa de elaboración, dando como resultado un documento que no se ha implementado hasta el momento. La propuesta y elaboración del Plan Estratégico, surge de la iniciativa particular de un grupo de técnicos municipales, partiendo de la premisa de que las metodologías tradicionales daban como resultado planes rígidos, que actuaban como restricción legal fundamentalmente y que no admitían cambios dinámicos en su normativa, que permitiera adecuarlos permanentemente a las nuevas situaciones sociales. Para la elaboración, se conformó un Consejo General, presidido por el Intendente Municipal, donde participaron 30 instituciones del sector público y privado, una Unidad Técnica de Apoyo, integrada por organismos técnicos oficiales y una Comisión Ejecutiva en la que participaron 64 comisiones vecinales. Estos tres niveles de representatividad de la ciudad y las áreas técnicas municipales, fueron los que analizaron y consensuaron la documentación resultante del trabajo, diagnóstico físico (Tomo I), diagnóstico social y base económica urbana (Tomo II), documento preliminar de propuestas (Tomo III) y cuadernillo de propuestas y demandas barriales (Tomo IV). En una tercera etapa de la elaboración del Plan, el equipo técnico municipal realiza, en trabajo de gabinete, la definición de los objetivos en materia de política urbana; una definición del perfil deseado de ciudad; selección de cuatro estrategias, identificando las acciones para su instrumentación y se sentaron las bases del ordenamiento urbano, para redactar luego el Plan Regulador de la Ciudad. * Ahora bien, aquí aparece una de las causas principales que determinaron el nuevo fracaso: la falta de participación de la ciudadanía en una de las etapas más importantes de la elaboración de un Plan, como es la de definición de
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objetivos, del perfil deseado de ciudad y de definición de estrategias entre otras cosas, inevitablemente determinó la falta de pertenencia ciudadana para con el Plan, provocando fuertes controversias entre los distintos sectores y la paralización del mismo, en su etapa de elaboración. Sin embargo, en las etapas que se plantearon, se define una de las actividades, como la de identificación de metodologías a utilizar, en la que el equipo a cargo consideró la utilización de metodologías de carácter participativo, como idea nueva y superadora de las metodologías implementadas hasta el momento. Analizando la implementación de esta “metodología participativa” durante la elaboración del Plan, se deduce que la metodología utilizada ha sido básicamente consultiva, es decir que el equipo a cargo de llevar adelante el plan consultó a la sociedad, sobre todo a los sectores carenciados de la ciudad, acerca de los problemas y necesidades existentes, como forma de recabar datos para realizar el diagnóstico urbano expeditivo de la ciudad. * Aparecen aquí, dos causas más que son complementarias de la primera ya enunciada: por un lado la preparación de los técnicos a cargo de la implementación de estas metodologías, que si bien se hacen acreedores del importante mérito de haber incorporado la dimensión estratégica demostraron contar con instrumentos insuficientes a la hora de la puesta en práctica concreta de los mecanismos de planificación estratégica y de las metodologías participativas propuestas y por otro, si definimos que la participación tiene que ver con “cesión de cuotas de poder de decisión, a los distintos actores involucrados en la problemática”, merece al menos contemplarse la hipótesis de que será necesario superar importantes obstáculos en la estructura sociocultural actual de esta sociedad para que se encuentre en condiciones de instalarse de modo auténtico esta forma de accionar. Sintetizando las causas y reveses del nuevo fracaso vivenciado en el campo de la planificación, a lo antes enunciado se le sumaron otros componentes que se enumeran a continuación: • • Por diversos motivos centrados en lo exiguo de su historia "moderna", es posible pensar que la identidad colectiva de la "sociedad chaqueña" se encuentra aún en formación. Carencia de mecanismos que estimulen o posibiliten la participación efectiva en la definición de objetivos, del perfil de ciudad deseado, de las estrategias a seguir, etc., siendo una de las causas que determinaron la falta de pertenencia ciudadana con relación al Plan. Debilidad de los mecanismos implementados para estimular o posibilitar la cooperación entre los sectores públicos y privados. Desinterés de los funcionarios responsables de las tomas de decisiones a escala local, por la planificación a mediano y largo plazo; el interés generalmente está puesto en realizar actividades que redunden en beneficios inmediatamente tangibles y por algunos sectores y no en función de la sociedad y mucho menos del futuro de la sociedad. Insuficiencia en los cuadros técnicos del Municipio, tanto en número como en capacitación adecuada, para abordar una tarea de la magnitud y del nivel de innovación como la planteada por la Planificación Estratégica.
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Debilitamiento económico de los entes gubernamentales a cargo de llevar adelante políticas de desarrollo. Insuficiencias en los medios de información pública para el tratamiento exhaustivo y sistemático de los múltiples problemas ciudadanos y sus posibilidades de resolución con un mayor grado de participación de la sociedad.

Hoy, a 5 años de la última experiencia, nos encontramos con un panorama considerablemente difícil con respecto a una posible planificación estratégica, en el que vemos que grandes porciones de la población se encuentran en la lucha individual para incluirse en el complejo sistema socio–económico-cultural vigente, situación que se manifiesta en este preciso momento (mayo de 2000), a través de focos de violencia facilitados por la acumulación de resentimientos, necesidades básicas insatisfechas y desigualdad entre los distintos sectores de la sociedad. Es un momento de la historia de este conglomerado urbano (de cada 4 personas 1 es desempleada, Diario Norte, sábado 29 de abril de 2000), en el que resulta difícil pensar en cuestiones más allá de soluciones de lo inmediato. Surgen, como posibles soluciones al gran problema de desempleo, un sin número de propuestas de capacitación, financiación, etc., con características similares a lo implementado, con resultados positivos, en otros lugares, pero que al no sufrir ningún proceso de adaptación al contexto socioeconómico de esta sociedad, resultan hechos aislados, superpuestos y asincrónicos en tiempo y espacio, que difícilmente llegarán a resultados positivos y esperados.

Reflexiones finales
Ante la descripción de las sucesivas experiencias de planificación vivenciadas en el AMGR, el análisis de las causas de sus frustraciones y el panorama actual de desorden y manifestaciones violentas, por la grave crisis económica y social que está viviendo la Provincia del Chaco, consideraría conveniente que, aún frente a las grandes dificultades señaladas para la única tentativa anterior, se pusiera en marcha, nuevamente, y con especial atención en la superación de los obstáculos ya detectados, un nuevo proceso de planificación estratégica, con particular empeño en superar la etapa de elaboración. Lo considero necesario porque las formas actuales de construir ciudad y sociedad, en el AMGR, demuestran la carencia de objetivos claros, una gran superposición de programas y proyectos implementados en las distintas reparticiones gubernamentales, deficiencia en los mecanismos que estimulen o posibiliten la cooperación entre los sectores público y privado, inexistencia de una imagen integrada de la comunidad y de sus perspectivas futuras; a partir de lo cual considero que la planificación estratégica es una herramienta que podría revitalizar todas aquellas potencialidades adormecidas de este territorio, ayudar a identificar tendencias y direcciones que cohesionen a la comunidad y por sobre todo ayudar a establecer un rumbo de evolución. Ahora bien, para comenzar y/o seguir avanzando en el largo camino hacia una posible planificación estratégica, en primera instancia habría que promover y fortalecer el proceso de cambios socioculturales de la sociedad chaqueña, que signifiquen un cambio de actitud desde la cultura del subsidio hacia la cultura del desarrollo, que la población comience a sentir que para lograr un cambio tendrá
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que ser parte de él, parte de una identidad colectiva y no un mero espectador o beneficiario de lo que ocurre. Dentro de este cambio de actitud, que debe abarcar a la sociedad en su conjunto (los distintos sectores públicos y privados, la población en general), está implícito otro requisito indispensable, que trata de la auténtica decisión o voluntad política de los poderes locales, de implementar estrategias de desarrollo. Estos elementos conformarían una base segura a partir de la cual se podría empezar a pensar y construir la ciudad y así promover un proceso de Planificación Estratégica, donde desde ese proceso de cambio individual se comience a gestar el proceso colectivo de avance hacia el desarrollo y mejora de las condiciones de vida, haciendo hincapié en los mecanismos de articulación y cooperación entre todos los actores intervinientes, tendiente a aglutinarlos y comprometerlos en las decisiones básicas; donde se articulen los distintos intereses, aportes y esfuerzos y se controlen tensiones, que de otro modo y con la ausencia de algunos de los actores en el momento de la toma de decisiones básicas, podría significar algún tipo de obstrucción. Al cambio y/o reestructuración interna y profunda de la sociedad chaqueña, se le incorpora otro hecho tan importante como es la ubicación de la ciudad en un contexto global: cual es el papel que le corresponde jugar; cual es su fisonomía, debilidades, fortalezas y sus características cuantitativas y cualitativas, cuales son los componentes que la proyectan individualmente y la definen dentro del contexto geográfico al que pertenece y el mundo entero, adaptándose, en la medida de sus posibilidades, a las transformaciones que están aconteciendo en la economía y en el conjunto de la sociedad. Por último agregaría algunos puntos clave de cambio en la estructura operativa para la implementación de nuevas estrategias para el desarrollo: • Por esta configuración de conglomerado urbano (4 municipios) y de área metropolitana, implementar un modelo de gestión más adecuado, del tipo asociativo, supra-municipal respondiendo a la forma de Area Metropolitana, y conformar de esta manera un único ente para desarrollar e implementar de forma conjunta sus estrategias. A su vez, este tipo de gestión asociativa se podría combinar con un modelo de gestión indirecta, realizando convenios o contratos de servicios con ONG´s, Universidades u otros, para la ejecución de programas o proyectos y de esta manera aprovechar las capacidades de entes externos, promover la colaboración público – privada, lograr mayor flexibilidad en el accionar, co-responsabilidad y co-financiamiento. Constituir una ADEL, cuyo campo de actuación prioritario, debería ser la Animación Sociocultural y Socioeconómica, para favorecer al proceso de cambio y la creación y desarrollo de fuentes de trabajo. Poner especial énfasis en políticas de formación de equipos técnicos y/o agentes de desarrollo

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4. Brasil – O Planejamento estratégico da cidade de Campos dos Goytacazes – uma experiência emção Campos dos Goytacazes Romeu e Silva Neto, Centro Federal de Educação Tecnológica de Campos - rsnet@ cefetcampos.br
1. Introduçao
Campos dos Goytacazes é uma cidade de médio porte com cerca de 400 mil habitantes situada a 260 km da capital, na Região Norte do Estado do Rio de Janeiro - Brasil. Esta região compreende outras sete cidades, entretanto, Campos, como é usualmente conhecida, destaca-se das demais por ser o mais importante pólo industrial, comercial e de serviços da região, constituindo-se num centro regional de expressiva influência econômica. A atividade tradicional desta região e, por conseguinte de Campos, é a agroindústria sucroalcooleira, que no momento atravessa sérias dificuldades. A produtividade da lavoura é muito baixa, as usinas têm capacidade de moagem acima da oferta, há um passivo de dívidas muito elevado e a rentabilidade industrial é baixa. Em conseqüência, há uma serie de fechamentos e incorporações das unidades industriais e de abandono das atividades de produção de cana por parte de produtores independentes. Paralelamente, as usinas que sobrevivem se modernizam e aumentam a produção de canas próprias através de melhorias técnicas e da irrigação. A área plantada com cana e a produção de açúcar permaneceram estagnadas ou decresceram nos últimos anos, arrastando na crise um conjunto de indústrias, como o complexo metal-mecânico e de empresas de serviços ligados a essa agroindústria. Desemprego, migração e favelização das periferias urbanas são algumas das conseqüências mais graves desta crise. Outras atividades produtivas tradicionais de bastante peso, também em decadência, são o cultivo da mandioca e a fabricação de farinha. Além desses, a criação de gado leiteiro e de corte é também tradicional. Outras alternativas, ainda que não compensassem os estragos econômicos e sociais provocados pela crise da agroindústria sucroalcooleira, que surgiram, a partir da década de 80, foram a extração de petróleo e gás natural, a fruticultura, a indústria cerâmica, e, mais recentemente, o beneficiamento do leite com produção de derivados, e os serviços ligados aos complexos de educação, saúde e comunicações, bem como atividades de informática. Algumas atividades, como a indústria de vestuário, passaram, entre as décadas de 70 e 90, por um período de grande expressividade, mas encontram-se num estado atual de estagnação. Outras atividades apresentam potenciais ainda não explorados, como a pesca e o turismo (de praias, águas e de serras) e a produção de alimentos e bebidas. A extração de petróleo e gás na plataforma continental desta região desenvolveu um complexo industrial e de serviço bastante significativo, de profundo impacto regional com respeito ao perfil do emprego e da formação profissional,
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impulsionando um conjunto de atividades, como as ligadas ao comércio, à educação e à construção civil. Atualmente, mais de 80% da produção nacional de petróleo bruto se encontra na Bacia de Campos, o que equivale a cerca de um milhão de barris diários de petróleo extraídos pela PETROBRAS, que é a maior empresa do país e uma das maiores do mundo. Os royalts decorrentes desta atividade constituem uma das principais fontes de receita das prefeituras, mas contribuem ainda de forma pouco significativa na solução dos problemas anteriormente comentados. Diante desta constatação, os agentes locais começaram a se mobilizar para implementar ações que revertessem o quadro de deterioração da economia local. Em maio de 1996, a FENORTE – Fundação Estadual do Norte Fluminense, entidade ligada ao Governo Estadual e implantada em Campos para induzir o desenvolvimento econômico da região, lançou uma proposta para elaboração de um PLANO ESTRATÉGICO MUNICIPAL. Em novembro do mesmo ano foi organizada pela Escola Técnica Federal de Campos – hoje, CEFET – Centro Federal de Educação Tecnológica de Campos uma oficina de trabalho com o objetivo de sensibilizar técnicos de instituições, governamentais e não governamentais, e representantes de entidades civis para a necessidade da utilização de instrumentos do planejamento estratégico para a promoção do desenvolvimento local. 2. A evoluçao e a situaçao atual do plano estratégico de Campos Quase duzentas instituições foram convidadas para participarem da oficina de sensibilização do Plano Estratégico de Campos (PEC). Destas, 114 compareceram ao evento com a expectativa de encontrar rumos e soluções para os problemas locais. Os técnicos esperavam, de alguma forma, contribuir para a mudança da mentalidade, para a conscientização e para o aprendizado comum das instituições no sentido final de contribuir para o desenvolvimento local. Como se tratava de uma oficina de sensibilização, esta primeira reunião apenas apontou alguns caminhos para o planejamento estratégico relativos ao esforço coletivo das instituições no sentido de integrar e construir objetivos e projetos comuns de longo prazo, superando visões corporativas mais imediatas. Outras reuniões se realizaram e tomou forma uma estrutura para gerir as ações do Planejamento Estratégico Municipal. Esta estrutura, atualmente tem a forma apresentada na Figura 1, mais adiante. O Conselho Diretor tem caráter executivo e lidera 79 outras instituições que compõem o Conselho Municipal, uma instância deliberativa presidida pelo CEFET Campos. O Comitê Técnico, responsável pela elaboração dos estudos técnicos necessários ao desenvolvimento do Plano, é apoiado por uma Equipe Técnica formada por profissionais qualificados cedidos por instituições participantes. Para garantir a participação de toda comunidade, foi montada uma rede com duas vertentes, uma temática e outra territorial. Na primeira, levantou-se onze temas, que foram discutidos por especialistas pinçados na sociedade através da participação das instituições nas reuniões públicas do Plano. Os temas foram:
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Meio Ambiente; Cidadania e Poder Público; Promoção e Proteção Cultural; Trabalho e Renda; Produção; Infra-estrutura Social; Infra-estrutura Econômica; Finanças Públicas; Ciência, Tecnologia e Desenvolvimento; Integração Regional; e Imagem. Além dos temas Educação, Saúde e Legislação que perpassam todos os demais.

Na segunda vertente, a territorial, respeitou-se a representação comunitária de cada bairro e distrito do município. A primeira vertente garantiu a participação institucional e esta segunda permitiu a abrangência da discussão em toda extensão territorial do município. Esta estrutura tratou de forças de difícil aglutinação e, ao mesmo tempo, paradoxalmente poderosas, mas obteve um apoio sem precedentes na história de Campos. No início, uma das atribuições principais do PEC foi resgatar a autoestima e o senso coletivo da sociedade local. Neste processo foi possível convencer os participantes do poder que possui uma comunidade unida e obstinada em perseguir o bem estar geral, acreditando que o que for bom para todos será bom para cada um dos participantes individualmente.

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CONSELHO DO PLANO ESTRATÉGICO DE CAMPOS DOS GOYTACAZES

CONSELHO DIRETOR: CEFET Campos, FIRJAN – Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro, Prefeitura de Campos, FENORTE – Fundação Estadual do Norte Fluminense, FUNDENOR – Fundação Municipal para o Desenvolvimento do Norte, ACIC – Associação Comercial e Industrial de Campos, Câmara de Vereadores, CDL – Câmara dos Dirigentes Lojistas, Sindicato dos Professores e Representante do Comitê Técnico.

COMITÊ TÉCNICO EQUIPE TÉCNICA

GRUPOS TEMATICOS

DIAGNÓSTICO TERRITORIAL E SETORIAL

Figura 1: Estrutura Atual do Plano Estratégico de Campos 3. A metodologia utilizada no PEC Nas reuniões, para se fazer um diagnóstico das ‘ameaças e oportunidades’ e dos ‘pontos fortes e pontos fracos’, foi utilizada uma dinâmica com recursos do Metaplan, que possui técnicas de visualização das opiniões dos participantes da reunião com cartões que permitem uma melhor apreensão das idéias e um maior interesse na participação. O debate sobre ‘ameaças e oportunidades’ foi realizado com todas as instituições participantes, considerando-se os aspectos atuais da reestruturação produtiva e do processo de globalização. A identificação dos ’pontos fortes e pontos fracos’ foi feita em reuniões separadas para cada um dos Grupos Temáticos mencionados anteriormente. Através da técnica de cartões mencionada, alguns instrumentos de planejamento estratégico foram utilizados tanto no sentido da sensibilização dos participantes para a construção de um projeto de longo prazo para a cidade de Campos, como também da introdução de alguns conceitos necessários a qualquer ação de planejamento estratégico. Estes instrumentos e conceitos foram extraídos do Guia de Desenvolvimento Econômico Local, que tem suas referências principais, no campo do planejamento, no ZOPP, que é uma sigla alemã que significa Planejamento de Projetos Orientados a Objetivos, e no método de Planejamento Estratégico Público.
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Cabe destacar que a Planificação Estratégica Pública (PEP), entendida como o cálculo que precede e preside a ação, pode ser uma ferramenta essencial do dirigente político moderno. Distingue-se da planificação tradicional - que se mostrou incapaz de trabalhar com a realidade social a partir de modelos determinísticos - na medida que reconhece a existência de outros atores sociais e suas estratégias. Distingue-se também do planejamento corporativo das empresas já que, ao reconhecer as estratégias dos outros atores, trabalha cenários em que os objetivos possam se integrar e que o desenvolvimento permita um jogo em que toda a sociedade ganhe. 4. As açoes e os problemas do PEC Neste processo de sucessivas reuniões dos grupos temáticos, inicialmente, levantou-se o perfil do município, baseando-se em diagnósticos já existentes e tendo-se como parâmetros uma base de dados e um software elaborados pelo IBAM – Instituto Brasileiro de Administração Municipal em parceria com a UFF – Universidade Federal Fluminense e com a Fundação Friedrich Ebert/SERE. A comunidade campista se ofereceu como laboratório para desenvolvimento deste instrumento. Como resultado concreto desta iniciativa, foi gerada uma ampla base de dados sobre o município de Campos, composta de seis tópicos: I. Formação Básica para a Organização Territorial, II. População, Habitação e Infra-estrutura básica, III. Infra-estrutura Sócio-cultural, IV. Força de Trabalho, Indicadores e Política de Desenvolvimento, V. Infra-estrutura e Atividades Econômicas do Município, e VI. Administração e Finanças Públicas. As ações seguintes, que estão em andamento, estão relacionadas com a transformação dos ‘Pontos Fortes e Pontos Fracos’ em indicadores através dos chamados descritores de problemas. Assim, o Plano encontra-se na fase de conclusão da construção do cenário atual. A partir da consolidação desta etapa, com a conclusão da Matriz Estratégica, será iniciada a construção do cenário desejado com a conseqüente definição de Metas e Objetivos, seleção de Linhas Estratégicas, seleção de Atuações e definição de Resultados. Cabe salientar, no entanto, que apesar do atual avançado estágio em que se encontra o PEC, sérios problemas políticos provocaram interrupções nos trabalhos que provocaram atrasos significativos no processo. 5. Os objetivos e os impactos do PEC Apesar do PEC ainda não ter construído um cenário desejado, não ter estabelecido objetivos e linhas estratégicas e, por conseguinte, não ter colocado em prática ações concretas em busca do desenvolvimento econômico local, alguns resultados parciais foram alcançados e seus efeitos foram muito positivos. Dentre estes, podese destacar: • • A articulação efetiva entre as diversas instituições de Campos, com a criação de um senso comum sobre a necessidade de trabalho conjunto para a solução dos problemas locais e para o desenvolvimento econômico; A maior preocupação da prefeitura de Campos com os aspectos relativos ao desenvolvimento local, com destaque para a educação básica, resultando no aumento do número de alunos matriculados no ensino fundamental;

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A preocupação das organizações locais com o apoio às micro e pequenas empresas e aos empreendedores em potencial, que resultou num aumento do número de consultorias tecnológicas aos pequenos empresários e numa incubadora de cooperativas de base tecnológica com funcionamento no CEFET Campos; e A consolidação da Base de Dados gerada no PEC como instrumento de consulta e apoio em diversas iniciativas, como por exemplo: no estabelecimento de novos cursos pelas instituições de ensino superior, no estabelecimento de qualificação profissional pela Comissão Municipal do Emprego, e nas decisões sobre investimentos produtivos internos e externos na região.

Neste sentido, o próprio processo de Planejamento Estratégico Municipal se justifica como instrumento de apoio ao desenvolvimento econômico local. 6. Conclusões Dado o atual estágio em que se encontra o PEC, cabe recorrer à Unidade Didática 5 – Planos Estratégicos do Programa DelNet, para fazer algumas recomendações básicas relativas às próximas fases do Plano. A primeira diz respeito à necessidade de estabelecer de metas e objetivos realistas, tanto em seu conteúdo com em relação aos recursos existentes. A segunda diz respeito à importância de estabelecer um objetivo central claramente definido através do consenso com as instituições participantes, para assim orientar adequadamente o conjunto de estratégias e atuações a desenvolver. A terceira refere-se às linhas estratégicas e às atuações, para que sejam selecionadas de acordo com prioridades claras no sentido de evitar que a comunidade local se encontre diante de um desequilíbrio entre ações a desenvolver e recursos disponíveis. Por fim, a quarta refere-se à necessidade de estabelecer formas realistas para quantificar os resultados, a fim de que sua consecução seja um incentivo à atividade criativa da comunidade local. A adoção de objetivos quantitativos inalcançáveis pode ter um efeito negativo tanto nas instituições participantes do Plano como nos próprios cidadãos de Campos. De qualquer modo, apesar do PEC ainda não apresentar um objetivo central formal estabelecido em consenso com as instituições participantes, cabe adiantar que ele tende a assumir a seguinte forma: Contribuir para o aumento do nível de renda e emprego da cidade de Campos a través do à criação, desenvolvimento e crescimento das micro e pequenas empresas locais.

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5.

Ecuador,– Desarrollo local: un sendero adornado de flores? - El Censo Lourdes Peralvo - CEA - Coordinadora Ecuatoriana de Agroecologia cea@andinanet.net

El impulso del desarrollo depende del cristal con que se mire
El territorio en el que nos interesa actuar es la microcuenca de “El Censo” que abarca buena parte de las parroquias de Otón y Cusubamba, ubicadas al sur del Cantón Cayambe, del cual forman parte y al norte de la ciudad de Quito, capital del Ecuador. Son dos parroquias rurales, predominantemente agrícolas, donde se encuentran comunidades indígenas minifundistas, con control comunal sobre escasos recursos de mala calidad. Se trata de tierras con un agudo proceso de erosión y muy poca disponibilidad de agua de riego o de páramos cuya superficie y servicios ambientales se reducen a medida que se expande la frontera agrícola. Existe una gran presión sobre la tierra, lo que ha provocado una extrema minifundización y graves alteraciones ambientales. Los pobres recursos disponibles, están siendo sobrexplotados y manejados de manera totalmente inadecuada (Suelos de ladera con labranza erosiva, uso de maquinaria, agroquímicos y semillas inadecuadas, desaparición de especies nativas, suelos descubiertos, etc.). Todo esto ha provocado muy bajos rendimientos productivos y la expulsión masiva de mano de obra que migra hacia las ciudades y las plantaciones de flores u otros cultivos no tradicionales de exportación que se han multiplicado en los valles de los alrededores, desde mediados de la década de los 80’. • Uno de los mayores problemas se presenta a nivel ambiental, pues se está produciendo un proceso de desertificación y cambios climáticos, que provocan períodos secos cada vez más frecuentes y prolongados, lo que causa graves estragos en la producción y agudiza el deterioro de los recursos y de los niveles de vida de la población. Además del alto grado de contaminación con agroquímicos provocado por las plantaciones de flores.

Según la encuesta de PROLETIERRA3, realizada en 1987, en la parroquia de Otón las UPAS4 menores de 5 has. son el 90.45% del total de parcelas y abarcan el 47.45% de la superficie disponible, pero la gran mayoría de ellas, el 73.59%, son menores de 2 has. En contraste, el 9.54% de UPAS, que controlan el 52.53% de la superficie, son mayores de 5 has. y menores de 50has. El sector de medianos propietarios es el que más creció, a partir de 1980. Se ubican en la parte baja de la microcuenca, donde pueden contar con agua de riego e infraestructura que facilita la instalación de modernas empresas exportadoras de flores y frutas y el transporte de sus productos hacia el aeropuerto
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PROLETIERRA, organismo del antiguo Instituto de Reforma Agraria y Colonización –IERAC-, que desapareció por disposición de la última ley de modernización agrícola. El último censo agropecuario realizado en el Ecuador es de 1974. 4 UPA, Unidad de Producción Agrícola DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 29 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright © Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

de Quito. Estas empresas son las que actualmente marcan la dinámica económica de la zona y aunque ofrecen empleo, agudizan algunos de sus problemas ambientales y sociales. Esto explica por qué la migración en estas parroquias es un proceso masivo y permanente. Semanalmente salen los trabajadores a Quito o sus alrededores y todos los días se movilizan desde las comunidades hacia las plantaciones cercanas Según la información obtenida con una encuesta realizada por el CEDIS5 en 1989, el 97,47% de las familias campesinas se ven en la necesidad de sacar mano de obra al mercado y cada vez es mayor número de mujeres se ven obligadas también a trabajar fuera de su comunidad, fundamentalmente en las empresas agroexportadoras cercanas6. La misma encuesta revela que apenas el 10% del ingreso familiar de la zona proviene de la producción parcelaria, sin embargo las familias destinan el 68,48% de su tiempo para las actividades productivas de su parcela y de la comunidad. Tal situación, por absurda que parezca, se explica debido al enorme significado que tienen la tierra y las labores agropecuarias para la población. En primer lugar, la tierra y su producción son una especie de seguro de vida ante las contingencias del mercado laboral externo, proveyéndoles de vivienda y alimentación; mientras que la comuna es el espacio que garantiza la reproducción económica social y cultural del grupo. Así que han desarrollado un proceso de reinversión de los pocos excedentes obtenidos con su trabajo como migrantes, para mejorar los recursos naturales, la producción agropecuaria y dotar de infraestructura y servicios básicos a sus organizaciones. Las comunidades campesinas, con población indígenas quichua, se han empeñado en encontrar una forma de superar estos problemas, incluyendo dentro de su estrategia, la negociación y ejecución de algunos proyecto que busca n solucionar el problema básico de recuperación y manejo sustentable de los recursos productivos, consolidando al mismo tiempo sus organizaciones. Desde la perspectiva y la experiencia de este sector social, es importante impulsar un proceso de desarrollo local, siendo actualmente el que tendría más interés de incentivarlo, pero su capacidad de convocatoria y negociación con los demás sectores involucrados es todavía limitada por lo que no una planificación estratégica para llevarlo adelante.

Mirando a todos los involucrados
A pesar de la actualidad del enfoque del desarrollo local y de su vigencia en el panorama político nacional, muy pocas poblaciones lo han adoptado y lo están impulsando. Uno de los municipios interesados en promover el desarrollo local ha sido el del Cantón Cayambe, al que pertenecen las dos parroquias donde se ubica la microcuenca en la que actuamos, pero tampoco este organismo seccional tiene un plan estratégico de desarrollo. Algunos de sus intentos por conseguir niveles de concertación de intereses entre los diversos sectores sociales del cantón, resultan bastante ilustrativos respecto a los principales problemas que deberíamos superar para lograr el planeamiento del desarrollo.
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CEDIS, Centro de Estudios y Difusión Social El promedio de población en edad de trabajar es de 3,06 personas por familia, de las cuales 1,81 se convierten en asalariados, el resto (1,35), que son en su mayoría mujeres, terminan encargándose del trabajo agropecuario, las tareas domésticas y algunas funciones comunales DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 30 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright © Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

El cantón es un territorio copado por la inversión extranjera en plantaciones de flores y otros cultivos de exportación, en menos de dos décadas, los floricultores se han convertido en el sector económico más dinámico, desplazando a un lejano segundo o tercer plano a los tradicionales productores de leche y sus derivados, antiguos líderes económicos y políticos del Cantón. Resulta muy difícil impulsar el desarrollo sin contar con los agroexportadoras, pero ellos tienen poco o ningún interés en involucrarse, debido a que consideran que su sola presencia es una contribución al desarrollo de la zona y a que frecuentemente hacen frente a reacciones de rechazo por los graves efectos ambientales y sociales provocados por sus sistemas productivos y políticas laborales. Los niveles de contaminación ambiental y el aumento de los problemas de salud laboral provocados por el indiscriminado uso de agroquímicos altamente peligrosos, así como la paulatina descomposición social generada por la vinculación de las mujeres rurales al trabajo asalariado, la presencia de trabajadores ocasionales, provenientes de otras regiones, debido a la alta rotación de personal no calificado y de profesionales con alto poder adquisitivo, han causado muchos cambios tanto en la pequeña ciudad de Cayambe, capital cantonal, como en las cabeceras parroquiales. Las autoridades cantonales han intentado varias estrategias de negociación, sin que ninguna de resultado. Desde la propuesta negociadora de realizar estudios e investigaciones que ayuden a comprender y solucionar los problemas causados por su presencia, hasta la advertencia de regular su accionar mediante ordenanzas municipales, han sido permanentemente rechazadas por los floricultores. Se niegan a sentarse en la mesa de negociaciones con las autoridades cantonales y menos aún con otros sectores considerados de menor importancia, porque se sienten protegidos con las políticas estatales para incentivar la exportación de cultivos no tradicionales y los esfuerzos gubernamentales para atraer la inversión extranjera. Otro sector emergente, de gran importancia actual es el de los pequeños y medianos empresarios de servicios, surgidos por el incremento de la demanda de alimentos, ropa, hospedaje, salud, educación y hasta diversión. Grupo que también cobra importancia en microcuenca de ‘El Censo”, donde una buena parte de los contratistas de mano de obra son miembros de las mismas comunidades, que anteriormente mediaban las relaciones con el mercado laboral de las ciudades y ahora prestan sus servicios a las plantaciones. Hacen contratos para la instalación y mantenimiento de su infraestructura, el transporte de los trabajadores o el alquiler de maquinaría agrícola. Además, hay que tomar en cuenta a los dos pequeños centros poblados parroquiales, que pese a terminar convertidos solamente en centros ceremoniales durante los fines de semana, debido a la disminución de la importancia económica que tenían durante la época de la hacienda (hasta la década del 60); siguen teniendo influencia en las decisiones políticas de la zona. Juntar a todos estos sectores con intereses diversos y , en algunos casos antagónicos, alrededor de una propuesta de desarrollo local resulta difícil, más todavía cuando la iniciativa no sale de los grupos con mayor poder económico o político, sino precisamente de quienes están sufriendo las consecuencias de sus decisiones.

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En busca de una mesa de negociaciones
Un primer reto es como ubicar los intereses, problemas y potencialidades de todos los diversos sectores involucrados, de manera que podamos identificar posibilidades de coincidencias. Lo aconsejable, entonces sería hacer un sondeos sobre como percibe cada uno las posibilidades de desarrollo de la zona, sus propios roles y los de los otros sectores en este proceso. Se lo podría hacer mediante entrevistas con personas clave, representativas de los diferentes sectores. Una vez ubicados los problemas e intereses comunes y las principales diferencias, deberían ser planteados como ejes de discusión., en los términos más objetivos posibles. A nivel cantonal, el cambio de Alcalde y la presencia de una nueva administración municipal, a consecuencia de las recientes elecciones, es una excelente oportunidad para plantear este tipo de iniciativa. Otra posibilidad, dados los malos antecedentes en la relación entre floricultores , autoridades secciónales y otros sectores de la población, es conseguir la intervención de un organismo técnico (estatal o privado) de apoyo a la planificación, para facilitar un primer acercamiento. Esta propuesta tendría la ventaja de enmarcar la planificación del desarrollo de la microrregión en un plan cantonal y comprometer recursos y apoyo político municipal; aprovechando la orientación política del alcalde triunfador, que pertenece al movimiento Pachacutic, conformado a partir de grupos provenientes de la Confederación de Nacionalidades indígenas del Ecuador –CONAIE-, quien tiene un buen nivel de apertura a las propuestas y necesidades campesinas. Otra vía puede ser la de concentrarse en la microrregión, comprometiendo a los sectores más importantes en ambas parroquias, mediante iniciativas para solucionar problemas comunes ya identificados durante casi una década de acción. Los ejes de interés común, en este espacio están alrededor del manejo agroecológico de los recursos naturales, a fin de recuperar su calidad, mejorar la producción y asegurar la provisión de agua de riego y consumo doméstico mediante la protección de las vertientes y la definición de adecuados sistemas de gestión del riego. Tal manejo implica integrar en los planes a los páramos, donde se originan las vertientes. Espacios que además abre posibilidades de impulsar iniciativas económicas innovadores como el ecoturismo, pues se trata de ecosistemas únicos en peligro, en donde también se encuentran tradicionales centros ceremoniales indígenas. En cuanto a los ejes de una agenda de desarrollo, está claro que el tema ambiental y de manejo sustentable de los recursos naturales es imprescindible. A nivel económico, la diversificación de la producción y la búsqueda de alternativas independientes al efecto de encadenamiento provocado por las plantaciones de flores, es indispensable para garantizar la sustentabilidad económica de la región. La crisis o salida de las floricultoras, provocaría graves estragos en los demás sectores actualmente dinamizados por su presencia. Iniciar procesos de sondeo de intereses y expectativas, ubicación de ejes de interés común y propiciar el acercamiento entre los diferentes sectores involucrados en el
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desarrollo local , así como influir en los gobiernos locales para que se muevan en dirección a la planificación participativa del desarrollo, parecen ser las claves para encontrar la mesa de negociación del futuro de nuestra microrregión.

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6. El Salvador – El municipio de Tocoluca; de la guerra a la paz; de la paz al desarrollo - Tocoluca Flora Cecilia Blandón de Grajeda, Fundación Nacional para el Desarrollo - floragrajeda@yahoo.com

Introducción
Tecoluca es uno de los 262 municipios que existen en El Salvador, pertenece al departamento de San Vicente, en el centro del país. Este municipio tiene la forma de un cono, cuya punta limita con el Océano Pacífico, es bordeado a uno de sus lados por el Río Lempa, el más largo y caudaloso río del país y el responsable de que casi todos los años la parte baja del municipio sea inundada en el invierno. Tecoluca es una palabra náhuat que significa “La ciudad de los búhos”; viene de las voces Teculut que significa tecolote y Ca que significa ciudad. Por decreto legislativo del 26 de septiembre de 1930, se le dio el título de Ciudad. Este municipio tiene una extensión de 284.65 kms² y, para 1992, se estimaba que su población ascendía a aproximadamente 17,000 habitantes, 9,000 personas menos que las reportadas por el Censo de 1971. Esta disminución en el número de habitantes del municipio en este período, se debió fundamentalmente a que Tecoluca se convirtió en una zona sumamente conflictiva durante la guerra que vivió el país en la década de los ´80 y quedó prácticamente despoblado. Es hasta los primeros años de la década de los ´90 que comienza a darse el proceso de repoblación en el municipio, la cual está ubicada mayoritariamente en la zona rural del mismo (84.6%) y está compuesta paritariamente por hombres y mujeres. Históricamente, este municipio había sido productor de algodón, café, caña de azúcar y ganado. Durante el conflicto, la producción prácticamente desapareció y quedaron sólo algunas parcelas pequeñas cultivadas de granos básicos por los pocos campesinos que permanecieron en el municipio, ubicados principalmente a la orilla de la Carretera del Litoral, que atraviesa el municipio por el centro. En la actualidad, las actividades económicas predominantes están relacionadas con la agricultura: granos básicos, caña de azúcar, café, frutas, hortalizas y ganado. La mayoría de la tierra del municipio está en manos de cooperativas y de beneficiarios del Programa de Transferencia de Tierras (PTT); un programa diseñado y ejecutado a partir de la firma de los Acuerdos de Paz en 1992; el cual consistía en otorgar parcelas de tierra a excombatientes de ambos bandos y a los llamados “tenedores”, que era la población civil que de alguna manera había estado vinculada a la guerrilla durante el conflicto y que había sido objeto de desalojos por parte del ejército, la mayoría de las veces en forma violenta. En este municipio, a cada uno de los beneficiarios del PTT, se les dio una parcela de entre 3 y 4 manzanas de extensión. A partir de esto se puede decir que la mayoría de la
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población que repobló el municipio de Tecoluca estaba adscrita o era simpatizante del FMLN. Los servicios sociales como salud y educación, al igual que en la mayoría de zonas rurales del país, son deficitarios aunque no en magnitudes tan graves; de igual forma lo son las viviendas construidas con materiales adecuados, las comunicaciones, los servicios de agua y saneamiento y la energía eléctrica. Por haber vivido un pasado común, como protagonistas o víctimas del conflicto, lo que implico la necesidad de organizarse para vivir y sobrevivir, la población del municipio ha desarrollado buenos niveles de organización, lo que de alguna manera ha motivado la presencia de instituciones no gubernamentales y de la cooperación internacional, las cuales han apoyado y siguen apoyando los esfuerzos que se realizan en distintas áreas.

El comienzo del cambio
En marzo de 1994, se realizan en el país elecciones municipales (Alcaldes y Concejales), en donde participa por primera vez el FMLN como partido político. En esa ocasión, el Frente logra ganar en un número reducido de municipios, uno de los cuales era Tecoluca; donde gana con una planilla de excombatientes quienes son electos como Alcalde y Concejo Municipal para un período de tres años: 1994 1997. A partir de su toma de posesión en mayo de 1994, el nuevo gobierno local comienza a dar pasos, pequeños pero importantes, en función de instaurar un nuevo estilo de gestión municipal. De esa manera, definen como prioridad gobernar “con y para la gente”, lo cual se concretiza en una convocatoria para crear un espacio de participación ciudadana y concertación en el municipio; donde participaran los principales actores locales, tales como: la población, las organizaciones del gobierno y no gubernamentales con trabajo en el municipio y el gobierno local. El proceso arrancó de forma vigorosa, y en ese mismo año ya se había constituido el Comité de Desarrollo Municipal (CDM); el cual se definía como un espacio de participación y concertación a nivel municipal que pretendía lo siguiente: • Lograr coordinación estrecha entre todas las instituciones que operan en el municipio y las comunidades, en cuanto a la planificación, gestión y ejecución de acciones en función del desarrollo del municipio, a fin de no duplicar esfuerzos, y Facilitar la recolección de información para tener un diagnóstico del municipio que sirva como base para conocer la realidad del municipio e ir buscando alternativas de solución

Las instancias que participaron en un inicio en este esfuerzo fueron: La Alcaldía Municipal; ONG´s como PROVIDA, HIBASA, CREFAC, CORDES, OEF, VISION MUNDIAL, ISD, FE Y ALEGRIA Y FUNDE; organizaciones sociales como CRIPDES, CDR y varias directivas comunales; asimismo algunas organizaciones gubernamentales como la Unidad de Salud, los Juzgados, PRO-FAMILIA, ISDEM; e instituciones internacionales como UNICEF.
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A partir de ese momento, el CDM funcionó como un espacio donde las distintas instituciones que estaban participando daban a conocer sus planes de trabajo y a partir de ahí coordinar algunas acciones. El nuevo estilo de gestión municipal puesto en práctica por el gobierno local en el período de tres años, propició que fuera reelecto en las elecciones municipales de 1997. En ese año, se re-discutieron los objetivos del CDM. Esto motivó la reflexión de las distintas instancias participando en dicho proceso y la reafirmación de su compromiso de participar en el CDM y también la necesidad de realizar un proceso de planificación estratégica para el municipio. En ese momento los nuevos objetivos que se planteó el CDM fueron: • • • • Aumentar la participación de la población en las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de las comunidades y el municipio en su conjunto Facilitar la elaboración e implementación de una estrategia de desarrollo sostenible concertada para Tecoluca, tomando en cuenta los insumos existentes Facilitar la coordinación entre los diversos agentes de desarrollo que trabajan en Tecoluca para la elaboración, gestión y ejecución de proyectos de desarrollo Completar y mejorar el funcionamiento del Sistema de Información Local del municipio.

Mirando hacia adelante
Es en este nuevo período de gestión que se comienzan a sentar las bases para realizar un proceso de planificación estratégica, el cual fue liderado por la Alcaldía y contó con la participación de representantes comunitarios e institucionales que formaban parte del CDM. Dicho proceso se realiza en el último semestre de 1998. Es importante mencionar que además de que en la elaboración del Plan Estratégico del municipio, participaron representantes del CDM; el Plan fue validado en Asambleas organizadas para tal fin, en las cuales además las comunidades definieron los proyectos estratégicos para ellas, los cuales fueron plasmados en el Plan de Inversión del Municipio. Un resumen de lo central del Plan se presenta a continuación.

Visión de desarrollo
Implementar modelos económicos y sociales que consoliden el Desarrollo Local Sostenible, ya que: Somos un municipio competitivo que ha creado y hace uso de las condiciones necesarias y básicas para el desarrollo económico y social; porque ha promovido masivamente la participación ciudadana, la equidad genérica y cuenta con un medio ambiente saludable que propicia la salud de los ciudadanos/as. La población tiene satisfechas sus necesidades básicas porque cuenta con oportunidades de empleo gracias a la diversificación y tecnificación de los cultivos, además de la inversión generada en el Municipio.
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Objetivos estratégicos
• • • Continuar con la promoción y fortalecimiento del proceso de reactivación económica y social del Municipio. Contribuir a la solución de los problemas estructurales para que se minimicen o solventen los riesgos, ante desastres provocados por el hombre y la naturaleza. Desarrollar la infraestructura básica y necesaria que faciliten las actividades productivas y el desarrollo económico y social de los y las habitantes del municipio.

Este plan elaborado en 1998, sufrió modificaciones ya que esta zona fue sumamente afectada en ese año por el Huracán Mitch. Aunque no cambió su concepción estratégica, fue actualizado en su aplicación concreta, fundamentalmente en cuanto a la priorización de proyectos y la ampliación de su período. Algunos de los resultados más importantes obtenidos a partir de este proceso fueron los siguientes: • • • • La existencia del Plan Estratégico de Desarrollo del municipio de Tecoluca, actualizado bajo una metodología participativa y vigente durante el período 1999 - 2003. Participación consciente y decidida del Comité de Desarrollo Municipal de Tecoluca, en cuanto al seguimiento y evaluación de las actividades contenidas en el Plan estratégico. Consenso en los proyectos contenidos en el programa de inversión municipal y en la distribución equitativa en los sectores sociales y geográficos del municipio. Compromiso de las organizaciones comunitarias para el aporte corresponsable en la gestión, ejecución y fiscalización de las obras, así como también en el mantenimiento de los proyectos ya sean estas de tipo infraestructural o programas de desarrollo social. Participación equitativa y organizada de hombres y mujeres. Administración eficiente de los recursos ya que estos responderán a las necesidades prioritarias.

• •

Un impacto concreto del proceso seguido fue la capacidad mostrada, en el último semestre de 1999, para enfrentar de mejor manera la solicitud del FISDL de contar con un Plan Municipal elaborado participativamente, para asignar y desembolsar los fondos para ese año a los municipios. Por dicha razón, en junio de 1999, se realizó una jornada de validación del Plan Municipal por parte del CDM ante el FISDL. En dicha jornada se demostró que la municipalidad trabaja en forma coordinada y concertada con las comunidades y los organismos institucionales que están en el municipio.

A manera de conclusión y sugerencia
El proceso seguido en Tecoluca y presentado sintéticamente en este artículo, permite llegar a las siguientes notas conclusivas: • Es sumamente importante que los gobiernos locales tengan la voluntad política, la decisión y el liderazgo para impulsar nuevos estilos de gestión municipal que
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tengan como característica principal “gobernar con y para la gente”. Una condición necesaria para que estos procesos de planificación participativa funcionen es que la población tiene que verse a si misma como uno de los actores más importantes a nivel local y reconocer y apropiarse de la necesidad e importancia de su participación en la toma de decisiones estratégicas a nivel municipal. Un espacio de participación y concertación, como el CDM, se vuelve un instrumento muy útil de gestión municipal para el gobierno local, ya que la fuerza que adquiere es mucho mayor frente a las instancias del gobierno central, más cuando se trata de un municipio gobernado por un partido político contrario al partido en el gobierno central. El mismo impacto tiene su gestión frente a la cooperación internacional. Este proceso lleva ya seis años de camino, lo que indica que las visiones de futuro superan en mucho el corto plazo, pero se tiene que tener la claridad que el futuro se construye en el presente.

Algunas sugerencias para fortalecer el proceso de planificación estratégica seguido serían las siguientes: • Aun cuando existe una participación ciudadana importante, la polarización política del pasado, todavía es un escollo a superar si se quiere que participe cada vez más de la población no afín al partido que gobierna el municipio. Se trata de mostrar más apertura política hacia la población. Esto ha sido superado en el caso de la relación con las instancias del gobierno central. Es necesario concretizar más los mecanismos de monitoreo y seguimiento del Plan Estratégico, ya que esto permitirá ir acotando las posibles desviaciones que puedan darse del camino que se ha trazado. Con esto no se quiere decir que el Plan tiene que ser rígido; ya se vio que en un momento determinado fue objeto de revisión y actualización; mas bien se trata de que las modificaciones que haya que hacer sean hechas por los que participaron en su elaboración y no sean decisiones antojadizas.

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7. El Salvador – Corinto: Haciendo camino al andar Corintio Cecilia Gómez, Fundamuni-Fundaciónde apoyo Municipios de El Salvador fundamuni@ejje.com
Descripción y antecedentes
Corinto, municipio del Departamento de Morazán, en la zona nororiental del país (El Salvador), está ubicado a 228.5 Kms. de la capital. Es un municipio eminentemente rural, su territorio de 94.99 Km² comprende un casco urbano, el cual es sede del Gobierno Municipal, constituido por 5 barrios; y 5 cantones que a su vez están formados por 50 caseríos. La población total del municipio es de 17,641. Localizado en una zona donde el conflicto bélico (1980 – 1992) fue intenso lo que provocó la destrucción de gran parte de su infraestructura y produjo un estancamiento en su desarrollo. Es importante considerar que la situación de guerra influyó en el pasado en la consolidación de la organización y el tipo de participación de las comunidades de estas zonas, la vida de estas personas estuvo en constante riesgo; sin embargo, al finalizar la guerra y avanzar el período de transición hacia la paz, la organización, los mecanismos, las modalidades e intensidad de la participación han cambiado para responder a las actuales condiciones. Este nuevo momento requería de una actitud de tolerancia y confianza que permitiera a los diferentes actores del municipio a trabajar por un interés común: Mejores condiciones de vida para sus habitantes. Esto hizo que el proceso de reconstrucción y desarrollo haya sido lento y que requiriera de mucho esfuerzo, voluntad y organización. Se suma a esta situación compleja y difícil los escasos fondos con que ha contado el municipio para este fin, los cuales provienen de tres fuentes: los generados por actividades propias de la municipalidad, los otorgados como parte de la transferencia de los ingresos corrientes del presupuesto nacional a los municipios y donaciones provenientes de organismos internacionales que han apoyado al municipio en el mejoramiento y ampliación de su infraestructura y reactivación económica. El Gobierno Municipal de Corinto, conformado por un Alcalde, un Síndico, 6 Regidores propietarios y 4 suplentes, junto con representantes de la población inician un proceso de planificación participativo que les permitiera maximizar el uso de sus escasos recursos en el impulso de un desarrollo local integral.

a

los

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Surgimiento y proceso de desarrollo
En 1998 a iniciativa del gobierno municipal y personas representativas de las distintas localidades se inició un proceso de planificación, mediante el uso de metodología participativa. Este proceso fue facilitado por FUNDAMUNI. Para esto se realizaron varios talleres que permitieron a los participantes, diagnosticar y analizar la situación del municipio en diferentes aspectos: población, infraestructura, servicios básicos, tejido social e institucional, medio ambiente y economía local; seguido a este análisis priorizaron su problemática, identificaron acciones, definieron los recursos, los responsables y el tiempo de ejecución. Este primer plan de acción se convirtió en un instrumento útil para orientar el trabajo del municipio y buscar los recursos para la implementación del mismo. Para contar con una organización interna que se encargara de impulsar el Plan de Desarrollo, fue necesario la conformación de un Comité para el Desarrollo del Municipio (CODEM), instancia en la que están representadas las localidades del municipio y el gobierno municipal. El CODEM convirtió el Plan de Acción en el instrumento a través del cual interactúan gobierno municipal, población, ONG’s e instituciones gubernamentales, Después de año y medio de haber elaborado su Plan de Desarrollo y elegido su Comité de Desarrollo, el municipio de Corinto se propuso actualizarlo. La buena coordinación de la población y gobierno municipal en este periodo, a través del CODEM, y el apoyo de diferentes instituciones permitió que se tuviera un gran avance en la solución a los diferentes problemas y necesidades que se había priorizado, especialmente de infraestructura. Este segundo plan responde a un nuevo momento en el municipio que les obligó ampliar y replantearse los retos acordes a la situación actual.

El Segundo Plan: Metodología y Contenido Metodología
En este segundo momento toma un papel protagónico el CODEM, quien juntando nuevamente a los actores claves del municipio, impulsan un proceso de discusión y acercamiento a realidad actual. Se propuso, continuar con una metodología participativa que fuera simple y sencilla, utilizando instrumentos y técnicas que permitieran el análisis y la toma de decisiones a los participantes, que en su mayoría son agricultores y comerciantes con un bajo nivel académico. Para iniciar el proceso de actualización se consideraron los avances y se plantearon las necesidades y problemática del municipio en grandes ejes temáticos: • • Infraestructura y servicios básicos Área Social
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• •

Área Económica Área Ambiental

Posterior ha esto se hizo un análisis de las causas y efectos, fortalezas y oportunidades que se tienen frente a cada problema priorizado. Para realizar este trabajo se contó con la presencia de instituciones especializadas que ayudaron a los actores locales, sobre todo en al área económica y ambiental a tomar en cuenta elementos básicos y fundamentales en el momento de la toma de decisiones. Habiendo realizado este trabajo, se pasó a establecer los objetivos y líneas estratégicas de acción, para finalizar con la elaboración de planes operativos que permitieran la implementación del Plan de Desarrollo.

Contenido
Las líneas estratégicas que orientan el desarrollo del municipio y que se plasmaron en el Plan de Desarrollo son:

En lo económico:
• Reactivar la agricultura en la zona. La actividad económica de la población de Corinto se desenvuelve principalmente en torno al rubro agrícola, por lo tanto, se visualiza ésta como una de las estrategias indispensables de atender, desarrollando programas que integren el crédito, asesoría, capacitación y comercialización con los productores interesados en participar. • Desarrollo de la agroindustria. Se considera que con la reactivación de la producción agrícola puede incorporarse un valor agregado al producto, procesándolo, generando así nuevas fuentes de empleo que mejoren las condiciones de vida de la población. • Fortalecer el comercio regional. Corinto debido a su ubicación geográfica, presenta una alta actividad comercial con respeto a los otros municipios de la zona, esto conlleva a plantear el fortalecimiento del comercio, como otra línea clave para la reactivación económica del municipio. • Favorecer el ecoturismo en la zona Debido a la actividad comercial que se tiene y los lugares bonitos con que cuenta el municipio, se pretende proyectar como un centro de atracción turísticas para los visitantes.

En Infraestructura y servicios básicos:
• Mejorar las vías de acceso. Conscientes que para que las otras líneas estratégicas tengan buenos resultados, se debe contar con la infraestructura necesaria que permita una accesibilidad ágil y eficiente. Se plantea esta línea estratégica indispensable y prioritaria en el Plan de Desarrollo.

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Ampliar la cobertura del servicio de agua potable. El déficit que tiene la población con respeto a este servicio y valorando que este proceso tiene como objetivo, mejorar las condiciones de vida de la población, se estableció la atención de esta necesidad como prioridad para el municipio.

En lo Ambiental:
• Recuperación del Medio Ambiente. Corinto ha sufrido en los últimos años un deterioro de sus recursos naturales; la disminución de la masa forestal, la disminución de los caudales de agua y la contaminación de los mismos son una realidad. Para lograr la reactivación de la agricultura y proporcionar agua potable a la población, se necesita incorporar prácticas conservacionistas que permitan el rescate del medio ambiente.

Al elaborar el Plan de Desarrollo se ha buscado la articulación de las diferentes líneas estratégicas, de tal forma que se pueda impulsar un proceso ordenado e integrado.

Algunas valoraciones
La amplia y consolidada participación de la población en el proceso de planificación, la conformación del Comité de Desarrollo del municipio, su consolidación y apropiación de su quehacer son factores que pueden convertirse en garantes del proceso. La sencillez, claridad y lo concreto del planteamiento del Plan de Desarrollo, permiten la utilización del mismo como un instrumento que les ayude a ordenar e impulsar su proceso a personas que son de bajo nivel académico, pero que al mismo tiempo son los actores claves del municipio. Es la poca disponibilidad de fondos con que el municipio cuenta para la inversión en la implementación de proyectos o programas y las escasas posibilidades de un verdadero desarrollo económico, lo que podría poner en riesgo este proceso de desarrollo local participativo.

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8.

El Salvador – Planificación estratégica, instrumento para el desarrollo local, base para la gobernabilidad y la democracia en el municipio - Atiquizaya Blanca Aracely Hernández Aracely@netcomsa.com de Calderón, Fundaungo

Descripción General del Municipio
Atiquizaya es un Municipio del departamento de Ahuachapán; tiene una extensión territorial de 66.64 Kms2 y una población estimada al año de 1999 de 31,090 habitantes. De los 12 municipios del departamento, Atiquizaya es el quinto en tamaño y el cuarto en población. Está limitado al Norte por los municipios de San Lorenzo, Chalchuapa y La República de Guatemala; al Nordeste por el municipio de Chalchuapa y al Este por los municipios de Chalchuapa y El Refugio; al Sudeste por los municipios de Juayúa y El Refugio; al Sur por el Municipio de Juayúa, al Sudoeste por el municipio de Ahuachapán, al Oeste por los municipio de Ahuachapán y Turín y Al Noroeste por los municipios de Chalchuapa y San Lorenzo.

División Territorial Administrativa
Para su administración, el municipio de Atiquizaya se divide en 14 cantones y 88 caseríos. La cabecera Municipal es el pueblo de Atiquizaya, el cual se conforma de 8 barrios y 30 colonias.

Gobierno
En el período de 1997- 2000 el municipio de Atiquizaya fue gobernado por el partido Frente Farabundo Martí para la Liberación Nacional (FMLN). El Gobierno municipal es precedido por un Concejo Municipal integrado por 8 regidores propietarios, un Síndico y por su Alcalde. Para el período del 2001 - 2004 el municipio será gobernado por el partido del FMLN, siendo el Alcalde del Concejo, quien ocupo el cargo de regidor en el período anterior. Según registros de la municipalidad, hasta 1999 existían 37 asociaciones comunales, 12 de las cuales cuentan con personería jurídica, y las restantes mantienen trámites para su obtención.

Descripción del entorno económico y ambiental
Ubicado en las estribaciones de la Sierra de Apaneca- llamatepec, el municipio presenta un clima fresco. Riegan el municipio las aguas de 8 ríos. Cuenta con 9 quebradas importantes y fuentes de agua potable. Atiquizaya es un municipio con vocación agropecuaria; en sus tierras se cultiva café, caña de azúcar, cereales y, de modo secundario hortalizas, en la zona baja
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se han establecido granjas piscícolas de agua dulce. Cuenta con yacimientos de arcilla y yeso explotados para la producción de artesanías. Atiquizaya es un punto de referencia para el comercio local, habitantes de San Lorenzo, Turín y El Refugio practican sus relaciones de intercambio comercial en el pueblo.

Servicios Públicos
El municipio cuenta con 15 escuelas rurales y 6 escuelas urbanas del sector público y con 1 colegio rural y 3 colegios urbanos del sector privado. La asistencia médica es prestada por un centro de salud administrada por el Ministerio de Salud y por una Clínica Municipal. El servicio de agua potable alcanzan a un 80% de la población urbana y sólo un 30% de la población rural. Se estima que un 50% de toda la población tiene acceso a energía eléctrica. El casco urbano también dispone de servicio de casa de la cultura, banca privada, Correo, Juzgado de paz, puesto de Policía y transporte público ( extensivo a cuatro cantones). El municipio cuenta con una red de caminos vecinales que conectan al pueblo con los cantones y municipios colindantes, además es cruzado por la Carretera Panamericana Internacional. El estado del sistema vial constituye una de las principales preocupaciones de los habitantes del municipio. Entre el 7 de abril y el 30 de noviembre de 1999, se elaboró el Plan de Acción para el Desarrollo Local del Municipio de Atiquizaya(PADL),el cual surge como una iniciativa del Gobierno Local y de Gerencia del Programa de Desarrollo Local de la Fundación Dr. Guillermo Manuel Ungo(FUNDAUNGO), en el marco del convenio de cooperación firmado en marzo de 1999. El l proceso fue facilitado por Técnicos del Programa de Fortalecimiento Municipal De FUNDAUNGO, con la participación de los miembros del Concejo Municipal, personal de promoción social de la municipalidad, representantes del sector económico, líderes y pobladores de las comunidades de Atiquizaya. El PADL siguió un proceso de planificación participativa que procuro retomar la experiencia de la FUNDAUNGO, los lineamiento de la Guía de Planificación Participativa (PDL) del Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local, FISDL y las adaptaciones que la realidad local fue demandando.

Metodología Utilizada para la elaboración del PADL
Como se menciono anteriormente el PADL ha seguido los procedimientos propuestos en la guía PDL, la cual podría resumirse así: 1. Presentación y discusión del programa de trabajo para la elaboración del PADL. Ante el Concejo y definición de la política de participación ciudadana a aplicar en el proceso. 2. Realización de actividades de motivación, información y capacitación a líderes comunitarios. Realización de una reunión de inicio con líderes de los distintos caseríos y colonias del municipio para informarles del objeto y alcance del proceso de planificación que se quería implementar. Se acordaron fechas para las consultas comunales y se nombraron líderes para que asumieran el rol de enlaces comunitarios, a quiénes se le adiestro posteriormente para que fueran capaces de conducir consultas sobre necesidades y proyectos entre sus vecinos.
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3. Preparación de Planes de Acción para el Desarrollo Comunitario (PADC) se llevaron a cabo 12 reuniones desconcentradas que tuvieron como propósito la elaboración de planes de Acción para el Desarrollo Comunitario. De las cuales fueron: • • • 9 en el sector rural con la participación de 13 cantones. 1 en el sector urbano. 2 para el sector económico.

En total en el proceso de elaboración de los PADC participaron 307 personas, 95 mujeres y 212 hombres entre líderes, representantes, vecinos y actores económicos. El territorio fue divido en zonas de consulta, lo que permitió que las personas participantes pudieran asistir sin tener que desplazarse a grandes distancias ni incurrir en gastos de transporte. Las consultas implicaron dos momentos: en un primer momento, los Enlaces Comunitarios realizaron consultas a los vecinos de su respectivo caserío, barrio o colonia, mediante un cuestionario para la identificación de necesidades prioritarias y opciones de proyectos en cada comunidad; en un segundo momento se llevó a cabo la sesión de PADC propiamente dicha; para cuya realización se utilizaron técnicas que permitieron la expresión de todos los asistentes, la fácil comunicación y la visualización de los resultados. Los participantes presentaron las necesidades identificadas en sus caseríos, y luego se clasificaron hasta obtener las necesidades / problemas comunes al cantón o sector, priorizadas por medio de la votación. La utilización de técnicas de moderación grupal tales como el METAPLAN permitieron la identificación y priorización de necesidades, alternativas de solución y la elección de representantes que asistirían a la sesión de integración del PADL. 4. Integración del Plan de Acción para el Desarrollo(PADL) Local y su Plan de Inversiones. El Plan de Acción para el Desarrollo Local, fue elaborado entre el 2 de julio y el 3 de diciembre de 1999 pero en el proceso de planificación el PADL constituye el punto de llegada de la serie de PADC elaborados y comprendió tres momentos: 1). Definición de temas y proyectos prioritarios; 2).Costeo preliminar de proyectos y; 3).programación concertada de proyectos de corto, mediano y largo plazo integrada en un Plan de Inversiones Participativo. El proceso arranco con una sesión de tres días donde participaron los líderes electos en las sesiones PADC, los cuales constituyeron el CODEL(Comité para el desarrollo local), para integrar los PADC. Posteriormente se presentaron los resultados de las sesiones de consultas comunitarias y luego se elaboro la visión del municipio y finalmente se realizo la votación sobre los temas de prioridad o de desarrollo en el municipio. En la concepción de planificación aplicada, solo los temas prioritarios y sus respectivos objetivos pasarían a ser objeto de programación. Los temas identificados fueron: calidad de agua, caminos, electrificación, introducción de aguas negras, educación recreación y seguridad ciudadana, estos se tornaron
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en los objetivos estratégicos para la gestión del desarrollo del municipio. Cada tema fue analizado en términos de los factores que contribuyen a la generación de la problemática, empleando para ello Mapas Conceptuales. Los factores claves seleccionados garantizarían que una vez seleccionado un proyecto, éste sería acompañado de acciones complementarias que en su conjunto contribuirían a la superación del problema. La priorización de los proyectos se hizo de acuerdo a criterios acordados entre los miembros del Concejo y los miembros del CODEL. Los proyectos identificados como claves por su alcance intercomunitario, municipal y comunitarios fueron ubicados en mapas del municipio de manera tal que se visualizara la distribución y equidad de las potenciales inversiones. Se integraron a solicitud del Concejo, previa discusión, proyectos que ya habían sido identificados y adoptados por la gestión municipal a través de cabildos abiertos y otros mecanismos de participación ciudadana y proyectos sobre temas urbanos que no habían sido tomados en cuenta, dado que los grupos de consulta habían sido en su mayoría del área rural. En un segundo momento todas las ideas de proyectos preliminares fueron costeadas por equipo contratado por FUNDAUNGO, quienes construyeron una Matriz Preliminar De Inversiones, la que fue presentada nuevamente en una sesión ante el Concejo Municipal y El CODEL. El tercer momento del PADL consistió en la programación de las inversiones, lo cual se hizo en tres etapas. En la primera etapa se reunió el Concejo y el CODEL para analizar, discutir y negociar la programación de proyectos para el 1999 -2006. Las inversiones fueron consideradas contrastándolas con los recursos municipales proyectados y otros asequibles de modo realista. La segunda etapa consistió en la realización de una Asamblea General del Municipio para presentar los resultados de la programación; donde se convoco al Concejo Municipal en pleno, al CODEL y Líderes comunitarios. En la tercera etapa se realizó una reunión para integrar el PADL con el plan de gestión de la municipalidad, donde participaron miembros del Concejo y el personal administrativo de la municipalidad.

Temporalidad del PADL de Atiquizaya
El plan de Acción para el Desarrollo Local se define para un horizonte de ocho años comprendidos entre 1999 y el 2006, atendiendo a tres períodos de gestión de gobierno municipal, inclusive el que finaliza en abril del 2000. Los participantes han reconocido que este plan responde a una lógica de desarrollo del municipio y que por lo tanto, los gobiernos en turno de cualquier denominación partidaria deberían asumirlo y promoverlo.

La visión del municipio
La visión del municipio fue construida siguiendo tres pasos: 1. Presentación y validación de las necesidades y proyectos PADC; 2. Trabajo de grupos para la elaboración de una visión gráfica de municipio; 3. Integración de los rasgos principales para la visón de desarrollo del municipio. La visión del municipio en el año 2006, construida a partir de los pasos anteriores quedo expresada en la siguiente afirmación:

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"Queremos construir un municipio accesible, donde todos podamos transportar nos por caminos seguros a los lugares de mayor interés; donde el agua de calidad está cercana a cada familia pero donde también lo estén los centros para la atención a la salud y la educación. En el municipio que queremos ha progresado el comercio, la industria, el turismo y la actividad agrícola, conservando la vegetación, el orden de la ciudad y la recreación sana d todos sus habitantes".

Objetivos Estratégicos
Los objetivos estratégicos del PADL fueron definidos tras la consideración conjunta de las necesidades y proyectos priorizados en cada uno de los PADC y las discusiones de la visión. En orden de prioridad los objetivos estratégicos definidos fueron: • • • • • • • 1.Más familias del municipio tienen acceso a agua de buena calidad. 2. Más caminos son transitables en invierno y en verano. 3. Más caseríos instalan redes de energía eléctrica. 4. El acceso a la salud se ha facilitado. 5. Escuelas reconstruidas y con capacidad para albergar a más estudiantes. Más comunidades cuentan con lugares para la recreación y el deporte. Más seguridad d los ciudadanos contra la delincuencia.

De los logros más importantes de este proceso de planificación se pueden mencionar
• • • Se ha comenzado a trabajar por el desarrollo de una cultura de planificación en el municipio. Se ha comenzado a trascender de una visión de proyecto cortoplacista a una visión de desarrollo de mediano plazo. Se ha avanzado en la incorporación de la participación de la población en la identificación y priorización tanto los problemas claves del municipio, como de los proyectos estratégicos del municipio, mediante la identificación de problemas claves y la priorización de proyectos estratégicos. Con ello se ha fortalecido la de la gobernabilidad y de la democracia en el municipio. Se ha logrado la creación de estructuras permanentes para apoyar e impulsar el procedo de planificación local, creándose un Comité de Desarrollo Local (CODEL), que asumirá e doble rol de: Grupo de Consulta para la elaboración del PADL, y de comité de apoyo para el Concejo en la divulgación, promoción, ejecución y actualización del PADL.

Acciones que pueden contribuir a mejorar los procesos de planificación de Atiquizaya
• • • La institucionalización del proceso de planificación participativa con visión de desarrollo, determinando con claridad y especificidad de los tiempos para la evaluación y actualización del PADL. La definición clara y específica de las funciones y atribuciones del CODEL en cada uno de los momentos del PADL. La integración del sector institucional estatal y privado presente en el municipio como grupos de consulta para la elaboración del PADL, e integrar a sus representantes en el CODEL.
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• •

La incorporación de proyectos encaminados a fortalecer el desarrollo económico del municipio dentro del PADL. Por ejemplo la ejecución de programas que fomenten el empleo productivo en el municipio. A partir de la creación y fortalecimiento de la micro y pequeña empresa. Incorporar de forma consciente el enfoque de género en el proceso de planificación, de tal manera que haya una participación equitativa de hombres y mujeres en dicho proceso. Incorporar de forma equitativa el número de representantes del área rural y urbana a los grupos de consulta para el PADL

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9.

El Salvador – Mecanismos de acción colectiva: los planes estratégicos de la municipalidad de San Salvador - San Salvador Antonio Orellana, Fundaungo , Antonio@netcomsa.com

Introducción
La Constitución de la República de 1983 innovó de manera importante la actual institucionalidad municipal al consagrar – Artículo 206- la responsabilidad de los Concejos Municipales en cuanto a la aprobación de sus planes de desarrollo local. El precepto constitucional presupone una forma concreta de planificación del desarrollo local con sus diferentes ventajas para permitir intercambios entre diferentes actores y agentes de un proceso de cambios, con sus mecanismos, diseños y proyectos. Los miembros del Concejo Municipal que son electos por consulta popular celebrada cada tres años tienen, de acuerdo con el texto constitucional, la atribución, como principal instancia de gobierno, aprobar el plan de desarrollo local. Sin embargo, estos postulados que aparecieron casi a principios de los años ochenta, no tuvieron una implementación e institucionalización inmediata. Surgieron en condiciones muy difíciles de inestabilidad social en el país. Ello postergó su aplicación práctica. Las condiciones nada favorables para la implementación e institucionalización de planes y políticas, impusieron un proceso que fue definiendo etapas y estableciendo prácticas nuevas en las relaciones del gobierno municipal y la sociedad civil local. Se puede advertir que la planificación municipal si bien legalmente atribuida a los gobiernos locales desde principios de los años ochenta, constituye un producto más bien posterior a los Acuerdos de Paz. Este breve trabajo se ocupa de informar sobre un proceso de planificación estratégica que se desarrolla en la Municipalidad de la ciudad de San Salvador. El trabajo no busca agotar el tema. Se trata simplemente de un artículo de carácter periodístico. Su objetivo es el de enterar de los antecedentes de la planificación en la Alcaldía de San Salvador y de lo que ya se ha hecho y se piensa hacer en lo relacionado con la modernización del aparato municipal. Cuestión que las autoridades municipales consideran un paso estratégico para poder intentar acciones futuras de mayor trascendencia para la ciudad.

1. San Salvador: permanente polo de atracción
San Salvador, es la capital de la República de El Salvador. Ubicada en la región central del país, en el valle central que conforma la cuenca del Río Acelhuate, entre cordilleras y volcanes y el Lago de Ilopango, se extiende sobre un territorio de más de 72. Km2 de extensión, con pendientes
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que van desde los 1.000 metros sobre el nivel del mar en las faldas del Volcán de San Salvador por el rumbo Oeste, a 600 metros sobre el nivel del mar por el rumbo Este en las cercanías del lago de Ilopango. El municipio tiene una extensión de más de 72 km2 y una población de 442.664 habitantes. Forma parte junto con otros doce municipios del espacio físico determinado por la Ley de Desarrollo y Ordenamiento Territorial que creó la conurbación del Area Metropolitana de San Salvador en 1993 (AMSS). La conurbación cubre una extensión de 529 km2 y una población 1.500.000 que representan el 30.4% del total de habitantes de la República.

2. Incremento de la migración interna y externa
De siempre San Salvador y los municipios aledaños ha jugado como polo de atracción para otros departamentos de la República. En el período intercensal 1971/1992, San Salvador al igual que el resto de municipios del AMSS experimentó una combinación de tendencias centrípetas y centrífugas. Cuantitativa y cualitativamente la inmigración hacia las localidades centrales y occidentales del país se incrementó en el período mencionado, debido al conflicto armado. Se incrementó la migración tanto interna como externa principalmente hacia los Estados Unidos, Canadá y Australia. Para muchos migrantes del interior del país el paso por el AMSS fue temporal: una especie de estación obligada de un mecanismo migratorio reductor de tensiones. Como parte de la gran concentración metropolitana San Salvador concentra casi medio millón de habitantes. En la ciudad capital viven, pues, más salvadoreños que en cualquier otra parte urbana del país, muchos de ellos llegados en los últimos veinte años.

3. San Salvador: concentración del tráfico automotor
Una parte del servicio de Transporte Colectivo de Pasajeros es cubierto en San Salvador por las unidades de cinco Cooperativas de transporte con alrededor de 120 vehículos. Existen muchas más empresas particulares, así como unidades del servicio de transporte urbano. Casi todas las rutas urbano e interdepartamental tienen una vocación concéntrica. San Salvador, como toda el área metropolitana presenta graves problemas de tráfico automotor. Los problemas implican contaminación ambiental, auditiva y psicológica; asimismo, problemas financieros para muchas organizaciones públicas y privadas. La Municipalidad de San Salvador expresaba deseconomías de escala negativa. Para muchos contribuyentes capitalinos ir a pagar sus impuestos a una única ventanilla en el centro de la ciudad representaba una inversión grande de tiempo y dificultades de acceso. El problema del tráfico urbano como muchos otros son sistémicos. Forman parte de una problemática urbana mayor que trasciende el concepto de municipio tradicional. Las soluciones parciales no hacen sino contrarrestarse sin poder recuperar el equilibrio funcional. Se requieren medidas que comprendan al todo. 4. San Salvador concentra los problemas de una ciudad grande La noción de ciudad grande es relativa. Remite al contexto propio salvadoreño. Ciudad principal “grande” se refiere a una comparación con el sistema urbano
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nacional. No obstante, a escala regional, San Salvador, como parte de los trece municipios del Area Metropolitana representaría una ciudad grande con más de millón y medio de habitantes. Los problemas de la ciudad de San Salvador presentan los rasgos y tendencias del peso demográfico, económico, social y político de la ciudad principal del país. La concentración de funciones socioeconómicas y político-adminsitrativas se mantendrá ya entrado el nuevo milenio aun cuando ya se ha iniciado y tematizado la descentralización y el desarrollo local. Como se dice en el documento de la Estrategia Nacional de Desarrollo Local (FISDL,1999) el desarrollo en el país se ha manifestado y se manifiesta territorialmente en forma desequilibrada, por la concentración de la actividad económica y los servicios sociales, la migración de la población, y las oportunidades de progreso económico en el Area Metropolitana de San Salvador, ha acentuando los niveles de exclusión y pobreza, debido a la forma en que se ha desarrollado la inversión pública y privada en el área urbana y rural. Estos datos muy breves de San Salvador destacan lo desestructurada que se encuentra la principal área urbana del país, es decir, que entre San Salvador y otras ciudades existen grandes diferencias sin la complementariedad, la eficiencia y la especialización de ventajas propias de cada localidad de la República. Todo lo contrario, San Salvador ha sido y se mantendrá por algún tiempo con primacía y sin medidas compensatorias para otras localidades. 5. Lo que la planificación y planes anteriores olvidaron En el pasado existió una planificación intuitiva, que insistió en las obras físicas. Muchos planes maestros se formularon pero pocos se operacionalizaron. Siempre existió sesgo entre lo prometido y lo realizado. La planificación municipal ha tenido poca influencia institucional y sustantiva. Se ha reducido a la ejecución de proyectos de obras a partir de diagnósticos rápidos orientados a realizar algunas obras de ornato coyuntural, sin responder al contexto económico y social donde operaba la planificación. Esos Planes de Urbanismo de la ciudad lograron alguna infraestructura pero esta fue insuficiente. Actualmente se reconoce la falta de servicios públicos, hay fragmentación urbana y falta de proyección.

La planificación normativa se olvidó también de la participación ciudadana y de los agentes y actores del desarrollo local.
En suma, la práctica de planificación empleadas hasta hace poco fue intuitiva, ignoraron a la gente y, por sobre todo, nunca se entendieron como procesos destinados a optar entre las alternativas de acción surgidas del conocimiento de la realidad, de las prioridades de política y de lo que los actores estimaran y acordaran como relevante. Las prácticas anteriores en el municipio de San Salvador olvidaron, pues, el enfoque estratégico que es lo que concede jerarquía a los planes y programas.
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6. Las nuevas prácticas de planificación Las nuevas prácticas de planificación trascienden a varios gobiernos municipales. El gobierno municipal de 1994 a 1997, realizó el “Plan Maestro del Desarrollo Urbano del Area Metropolitana de San Salvador, Tonacatepeque, Santo Tomás y Panchimalco”, realizado por un consorcio internacional para el Vice-Ministerio de Vivienda y Desarrollo Urbano. Este Plan que se resume con el nombre de PLAMADUR-AMSS se define como un sistema complejo de planes generales y ejecutivos, de área y de sector, que partiendo del Plan de Ordenamiento Ambiental y del Plan de Ordenamiento Territorial, define con planes de área apropiados el rescate del centro de la ciudad y algunos planes piloto de sector para el manejo de los desechos sólidos y para el manejo de aguas residuales. De los planes de planificación física se derivan propuestas y programas de inversiones estratégicas y de fortalecimiento institucional. El PLAMADUR se diseñó con consultas a las autoridades del sector público y privado, aunque se reconoce que faltó contacto con otros agentes importantes y clave del proceso. Fue una realización de un gobierno anterior, pero es importante destacar que el actual ha manifestado que no sería conveniente desecharlo y formular un plan propio como ha sido habitual en el pasado. Al contrario se valora bien el plan encontrado y lo que es más, entre 1997 y 2000 el gobierno municipal ha ejecutado componentes del PLAMADUR como es el caso del rescate del Centro Histórico de la ciudad de San Salvador. En el plano institucional, muchas funciones le corresponden a la Oficina del Area Metropolitana de San Salvador, organismo técnico y autónomo del Concejo de Alcaldes del AMSS, sobre todo en lo relativo al control del crecimiento urbano en los municipios del Area Metropolitana. Bastante de la normativa y procedimientos se encuentran vigentes y en aplicación. El componente político del Plan corresponde al Consejo de Alcaldes del Area Metropolitana de San Salvador (COAMSS). 7. Los planes de renovación del aparato municipal aspecto clave de los

planes futuros de la ciudad
Además de lo dicho, un aspecto donde se ha avanzado bastante entre 1997 y el año 2000 es en la modernización del aparato municipal de la ciudad de San Salvador. La modernización municipal comprende: • acciones estructurales; • acciones funcionales; y • realizaciones sectoriales. Veamos de ampliar para información del lector lo mencionado.

7.1. Las acciones estructurales:
Entre 1997 y 2000, el Concejo Municipal de San Salvador creó seis distritos desconcentrando hacia ellos la prestación de varios servicios municipales. A partir del año 2000 se consolidará la desconcentración anterior, así como otras importantes reformas entre las que se tiene la tercerización de servicios, neologismo empleado para indicar la gestión indirecta de servicios. En este punto se considerará la conveniencia de la prestación de servicios públicos municipales
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por empresas municipales autónomas y/o por empresas mixtas con incorporación del sector privado. El hecho es que existe la voluntad de reformar la estructura jerárquica anterior pesada y burocrática.

7.2. Las acciones funcionales:
Comprenden la agrupación de los servicios de apoyo en unidades especializadas y su modernización. Se incluye aquí la renovación de los servicios de atención al cliente. Asimismo la mejora de las funciones de información para servicio del principal órgano de gobierno. Esto es, la modernización de la asesoría legal, informática, gerencia general y servicios de modernización municipal. Este componente ha avanzado en forma menos estructurada que la anterior, pero existe ya un plan operativo para ejecutarlo durante el período 2000/2003.

7.3. Las realizaciones sectoriales:
Las acciones prioritarias realizadas entre 1997/2000 comprenden: 1) recolección y disposición final de desechos sólidos; 2) ordenamiento de los mercados y ventas de calle; 3) Recuperación del Centro histórico; 4) ordenamiento del transporte público; 5) servicios para las comunidades pobres; 6) participación ciudadana y 7) seguridad ciudadana. Es importante destacar en este artículo periodístico que dos de las innovaciones importantes del gobierno municipal en el período anterior figuran en la enumeración; se trata de la Empresa Mixta creada para el tratamiento de los desechos sólidos, con lo que se logró atraer inversión y tecnología. Esta realización comprendió otras externalidades como fue la creación de pequeñas cooperativas para la recolección de desechos principalmente entre mujeres de zonas críticas. Otra novedad la constituye la emisión de una política de participación ciudadana. Esta política refleja un área donde la actual municipalidad ha estado activa. La política de participación es formalmente muy completa. Sin embargo se trata de un campo donde hay que realizar mucho trabajo de organización comunal. Recién se comienza a organizar y a institucionalizar un conjunto complementario de acciones. Un ejemplo lo constituye la realización de Sesiones Abiertas con agenda hecha pública con toda anterioridad y donde pueden participar con voz los ciudadanos que se inscriban previamente. La organización comunal a través de los distritos avanza y promete mucho en términos de poder contar a futuro con ciudadanos inclinados a ejercer una función de control respecto a un buen gobierno transparente y con altos grados de participación de los vecinos. Otra área de trabajo con bastante nivel de logro es el de la Recuperación del Centro Histórico, donde se han recuperado y remodelado la Plaza Gerardo Barrios, el Parque Bolívar, mediante la inversión conjunta de la Alcaldía por un monto de 2.6 millones de colones y otro componente financiero proveniente del sector privado. Un hecho a destacar en este tema es la creación de la Corporación Mixta de Desarrollo del Centro Histórico, asimismo, el convenio con la Universidad Tecnológica (ubicada dentro del distrito 1) para el mantenimiento del Parque Bolívar y la realización de actividades culturales: conciertos, recitales, teatro y otras proyecciones culturales.

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8. Características del Plan Estratégico
Buena parte de la reforma estructural 1997/2000 corresponde a la ejecución de un plan nuevo y propio a la Municipalidad de San Salvador y que correspondió al ejercicio del primer período de gobierno. Ahora, con más experiencia, para el período 2000/2003 la Municipalidad de San Salvador cuenta con un Plan de Modernización apoyado en el PLAN ESTRATEGICO DE MODERNIZACION Y DESARROLLO, que fue realizado en Septiembre de 1999 por Arthur Andersen, bajo contrato del Banco interamericano de Desarrollo (BID). Este documento constituye un referente técnico que comprende el señalamiento de problemas y de alternativas de solución estratégica. Este Plan comprende una verdadera macroestrategia, que recientemente se ha podido desagregar en etapas y planes operativos con bastante participación de todos los niveles gerenciales, así como del nivel político del Concejo Municipal. Siendo la capacidad de gobierno un recurso escaso, el Concejo Municipal ha prometido comportarse de modo selectivo con la formulación de políticas municipales. Por cierto, el nuevo Concejo Municipal de la ciudad de San Salvador que fuera electo en la consulta del pasado 12 de marzo con la renovación de un 50% de sus miembros ya ha realizado una larga jornada de estudio y actualización. En las jornadas se han definido siete prioridades: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Informática, esto es, la sistematización de los procesos; Consolidación de la desconcentración de servicios; Modernización del Catastro municipal; Rediseño de Procesos; Reorganización Administrativa; Recursos Humanos (Implementación de la Carrera Administrativa); y Estrategia de Sostenibilidad Financiera.

A estos temas se añade la continuidad y seguimiento a la participación ciudadana y a proyectos piloto de desarrollo económico local localizados en barrios históricos. Estos temas ya se trabajan en el nivel tecnocrátrico, en la forma de diseño de planes operativos. De este modo no se detendrá el proceso y se mantendrá el impulso en las acciones. La metodología es grandemente participativa. Dos aspectos finales a destacar lo constituye el hecho de que se han logrado avances en cuanto a vertebrar al sector privado a actividades de modernización del municipio Asimismo en cuanto a la realización de acciones conjuntas entre dos niveles de la administración pública: el nacional y el local. Con todo y que existen muchas imperfecciones los avances para trabajar en forma sistemática son grandes y prometedoras para la ciudad de San Salvador.

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10. El Salvador – La planificación estratégica: elemento clave para el desarrollo del municipio – El caso del Municipio de San Antonio del Monte, Sonsonate. Fidel Ernesto Orellana, Fundaungo , fidel@ netcomsa.com
Introducción
Formulado entre el 30 de mayo y el 25 de agosto de 1999, el Plan de Acción para el Desarrollo Local del Municipio de San Antonio del Monte (PADL) ha seguido un proceso de planificación participativa según se indica en la Guía de Planificación Participativa (PDL) del Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local, FISDL y las adaptaciones que la realidad local ha demandado. La elaboración del PADL ha representado la misión principal de este esfuerzo, y sobre esa se han generado tres resultados complementarios como producto de las acciones aplicadas: 1) la ejercitación de una serie de consultas en el nivel comunitario que resultó en la elaboración de Planes de Acción para el Desarrollo Comunitario; 2) la conformación de un organismo ciudadano a cargo del seguimiento del PADL, el denominado Comité de Desarrollo Local; y 3) el inicio de las actividades orientadas a ganar respaldo social e institucional hacia el PADL. Como se ha indicado, el proceso de planificación participativa ha seguido los procedimientos propuestos en la Guía PDL que podrían resumirse del modo siguiente: 1) actividades de motivación, información y capacitación de líderes comunitarios; 2) preparación de Planes de Acción para el Desarrollo Comunitario (PADC); 3) preparación de los Planes de Acción para el Desarrollo Local (PADL); y; 4) acciones de validación del Plan. La facilitación del proceso estuvo bajo la responsabilidad de la Fundación Dr. Guillermo Manuel Ungo (FUNDAUNGO); en la ejecución del mismo ha estado directamente involucrado el Alcalde Municipal, Regidores y personal de promoción de social de la municipalidad así como personal del proyecto FISDL y PNUD. Las acciones de la presente iniciativa han sido definidos con la confluencia de los recursos aportados por el Proyecto ELS/97/008 FISDL/PNUD; y los recursos aportados por la Alcaldía Municipal, los líderes y liderezas y comunidades de San Antonio del Monte.

Caracterización del municipio Descripción General del Municipio
San Antonio del Monte es un municipio del departamento de Sonsonate; tiene una extensión territorial de 25.11 kms2 y una población estimada al año 1999 de 26,278 habitantes De los 16 municipios del departamento, San Antonio del Monte es el decimocuarto en tamaño y el séptimo en población. Está limitado al Norte por los municipios de
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Santa Catarina Masahuat y Nahuizalco; al Nordeste, Este, Sur y Sudoeste por el municipio de Sonsonate; al Oeste y Nordeste por el municipio de Santo Domingo de Guzmán. San Antonio del Monte ha evolucionado vinculado a la cabecera departamental, de la que dejó de ser barrio sólo a principios del siglo; en la actualidad, el municipio forma parte del Area Metropolitana de Sonsonate, en proceso de organización.

División territorial administrativa
Para su administración, el municipio de San Antonio del Monte está dividido en 6 cantones y 19 caseríos. La cabecera municipal es el pueblo de San Antonio del Monte, situado en las márgenes del río Los Milagros, el cual se conforma en 2 barrios y 18 colonias.

Gobierno
En el período 1997-2000 el municipio es gobernado por la coalición Frente Farabundo Martí para la Liberación Nacional/Convergencia Democrática. El gobierno municipal es precedido por un Concejo Municipal integrado por 6 regidores y representado por su Alcalde. Según registros de la municipalidad, en 1999 existen 28 asociaciones comunales, 22 de las cuales gozan de personería jurídica; las seis restantes mantenían trámites para su obtención.

Descripción del entorno socio económico y ambiental
Ubicado en las estribaciones de la Sierra Apaneca-Ilamatepec y a 220 mt. SNM el municipio presenta un clima cálido. Riegan el municipio las aguas de los ríos: San Antonio de Los Milagros, La Barranca, Sunsunapán, Frío, San Antonio, Cuyuapa, y Los Almendros; las quebradas: Seca, La Tejera, El Ujushte, La Quebradona, El Platanillal, Agua Santa y Las Hojas; las fuentes de agua potable: San Ramón y El Papaturro. Las actividades económicas predominantes en San Antonio del Monte (SAM) son la agricultura de cereales, hortalizas y caña de azúcar; el comercio y un importante movimiento turístico alrededor de valores culturales y religiosos son actividades económicas reconocidas. El municipio cuenta con caminos que le conectan con los municipios de Sonsonate, Santa Catarina Masahuat, Santo Domingo Guzmán y Nahuizalco. La municipalidad tiene una capacidad financiera de 2.8 millones de colones anuales. El destino de estos recursos ha sido fundamentalmente aplicado a inversiones en caminos e infraestructura escolar y, la prestación de servicios públicos: recolección de desechos sólidos, alumbrado público, mantenimiento de caminos, abastecimiento de agua potable, casa comunal, tiangue, registro del estado familiar, biblioteca, parques, canchas deportivas, cementerio y fiestas patronales.

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El municipio también cuenta con servicios de educación básica, asistencia médica, abastecimiento de agua potable, juzgados de paz, seguridad pública, y correo, prestados por otras instituciones del sector público.

Metodología
El Plan de Acción para el Desarrollo del Municipio y su Plan de Inversiones fueron construidos siguiendo un proceso participativo que en lo fundamental aplica los lineamientos de la Guía de Planificación Participativa del FISDL. Así, el proceso de elaboración ha constado de tres etapas: La Primera Etapa Tiene como antecedente la presentación y discusión del programa de trabajo para la elaboración del PADL ante el Concejo Municipal de SAM. Tras la anuencia del Concejo, el proceso se inauguró oficialmente con la realización de una Sesión de Inicio que convocó a líderes y liderezas de los distintos caseríos y colonias del municipio. En esta reunión, los líderes/liderezas fueron informados acerca del objeto y alcances del proceso de planificación; se acordaron fechas para la realización de consultas en sus respectivas comunidades y; se designaron personas de la comunidad que fungirían como enlaces para trasladar información y organizar las consultas o asambleas comunales. Esta etapa cierra precisamente con el adiestramiento de los líderes seleccionados para el cumplimiento de su rol de Enlaces Comunitarios. La Segunda Etapa Representa la organización, realización y reporte de una serie de 8 reuniones desconcentradas que tuvieron como propósito la elaboración de Planes de Acción para el Desarrollo Comunitario. Los PADC constituyen planes preparatorios para una participación más informada y representativa en las reuniones que posteriormente se realizarían para la elaboración del PADL. El territorio del municipio fue dividido en zonas de consulta y las comunidades asentadas en cada una de las mismas, invitadas a participar en la respectiva sesión de planificación comunitaria. Cada comunidad recibió anticipadamente un cuestionario que exploraba necesidades y proyectos prioritarios, de modo que los líderes/lideresas pudieran organizar consultas en sus unidades territoriales antes de presentarse a la sesión de PADC. Las sesiones de planificación comunitaria también incluyeron una consulta a productores y comerciantes locales. En la sesión de planificación comunitaria se emplearon técnicas de moderación grupal (METAPLAN) que permitieron la identificación y priorización de necesidades; la identificación y priorización de alternativas de solución y; la elección de representantes que asistirían a la sesión de integración del PADL. La elaboración de ideas de proyectos a partir de las alternativas de solución seleccionadas vino a ser una tarea dificultada por los límites de tiempo de la sesión y las debilidades de información que los líderes/liderezas presentaron. La Tercera Etapa La elaboración del PADL, comprende tres momentos: • definición de temas y proyectos prioritarios; • costeo preliminar de proyectos y; • programación concertada de proyectos de corto, mediano y largo plazo. El proceso arranca con una sesión de dos días donde los líderes electos en las sesiones PADC conocieron los resultados de todas las consultas comunitarias y acordaron los temas de mayor prioridad que orientarían la construcción del PADL
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y su expresión en una visión de desarrollo del municipio. Con este tamiz, los líderes identificaron y priorizaron, de acuerdo a criterios acordados, proyectos municipales, intercomunales y comunitarios. En esta sesión se eligieron también a los miembros que conformarían el Comité de Desarrollo Local, CODEL. Todas las ideas de proyecto preliminares fueron costeadas ,Aquí se prefirió el empleo del Método de Expertos, donde el Supervisor del FISDL, y empleados de la Alcaldía relacionados con proyectos estimaron costos para cada una de las ideas de proyectos, construyendo la respectiva matriz preliminar de inversiones. La matriz preliminar de inversiones fue presentada en una nueva sesión ante el CODEL; los miembros del CODEL analizaron y definieron una programación de corto, mediano y largo plazo, atendiendo a la capacidad financiera del municipio y otros recursos potenciales. Se acordaron proyectos a realizar en un año plazo, en tres y en seis años plazo; varios de los proyectos se concibieron para un realización por etapas. Con la elaboración del PADL se han pasado a programar una serie de sesiones donde el CODEL y el Concejo Municipal presentarán el mismo ante las distintas comunidades del Municipio.

Metodología de los Planes de Acción para el Desarrollo de la Comunidad (PADC).
La elaboración de los Planes de Acción de Desarrollo de la Comunidad (PADC), se realizó utilizando una metodología que posibilitó la participación de los miembros de la comunidad, para esto se implementaron una serie de 8 consultas desconcentradas en la que participaron 245 líderes, 85 mujeres y 170 hombres. Con la realización de las sesiones de PADC en distintas zonas del Municipio se logró que los vecinos y las vecinas de la comunidad asistieran a las reuniones sin tener que desplazarse grandes distancias ni tener que incurrir en gastos de transporte; hecho que en las comunidades pobres se convierte en un factor limitante de la participación. Por otro lado, se procuró adaptar los horarios de realización de las asambleas, de modo que se adecuaran a las horas no laborales o de menor carga doméstica de hombres y mujeres. Para realizar la consulta también se utilizaron técnicas que permitieran la expresión de todos los asistentes, la fácil comunicación y la visualización de los resultados. Una sesión típica, se iniciaba con la elaboración de una visión compartida entre los representantes de las comunidades, esto se hizo a través de una lluvia de ideas sobre la pregunta ¿Cómo quisiéramos que fuera nuestra comunidad dentro de 5 años?. Luego de la construcción colectiva de la visión se pasó a la identificación de los principales problemas y necesidades de la comunidad; esto se hizo para cada comunidad representada, luego se paso a la priorización de estas necesidades y problemas aplicando algunos de los criterios recomendados por la Guía de Planificación Participativa del FISDL, lo cual dio como resultado la identificación de los cinco problemas más importantes en la comunidad. Para cada uno de estos tres problemas se pasó a seleccionar alternativas de solución, las cuales se evaluaron aplicando algunos de los criterios propuestos en la Guía de Planificación Participativa del FISDL.
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Logros obtenidos en el proceso de Planificación
• Permitió la elaboración de un plan de inversiones para los tres años de gestión del municipio, el cual es un gran logro debido a que a lo sumo las municipalidades elaboran presupuestos anuales de inversión. Potenció la participación ciudadana en la toma de decisiones, al elaborar de forma consensuada el plan de inversiones, lo que le dio legitimidad a la gestión. Esto es un cambio cualitativo ya que en la mayoría de municipios en El Salvador, son los concejos municipales en que proyectos invertir, a veces con criterios políticos y no estratégicos. En tercer lugar podemos señalar que en el Municipio de San Antonio del Monte se están dando pasos iniciales hacia la Planificación Estratégica.

A manera de Conclusión
De los anterior podríamos concluir que aunque se ha dado pasos significativos en la planificación del municipio es necesario profundizar en algunos aspectos de la planificación estratégica como por ejemplo la integración de los diferentes grupos de interés presentes en el municipio en la elaboración de la visión del territorio y no solo aquellos actores que no tienen capacidad de aportar de forma significativa en la concreción de la visión. Por otro lado también hay que profundizar en la elaboración del diagnostico de la realidad del municipio, ya que este es un factor determinante para la realización de la planificación estratégica, porque de aquí se desprenden los temas claves que deben ser abordados si se quiere realmente tener un impacto en la calidad de vida de los habitantes del municipio, esto considero que es una debilidad de la que adolece el plan del municipio de San Antonio del Monte.

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11. El Salvador – La Francisco Gotera

planificación

estratégica

de

San

Leda Peretti, Fondo de Población de las Naciones Unidas, lperetti@hotmail.com
Introducción a) Marco geográfico e institucional
San Francisco Gotera es la cabecera del Departamento de Morazán situada al extremo oriente del país y fronterizo al norte con la República de Honduras . Morazán es fraccionado en 26 municipios, distribuidos en un territorio de 1,447.43 km2. San Francisco Gotera, con 20,497 habitantes, acoge el 12.30% del total de la población departamental. Por la escasa fertilidad de la mayoría de los suelos (en su mayoría clases VI y VII), por la disgregación social debida a los largos años de guerra, por el relativo aislamiento del resto del país y el clima de inseguridad producido por criminalidad difundida, San Francisco Gotera y Morazán en general se caracterizan por los más altos índices de pobreza y de emigración hacia los Estados Unidos de todo El Salvador. Ya durante los años de guerra y aún después la firma de los Acuerdos de Paz, Morazán ha sido objeto de ingentes ayudas internacionales y sede privilegiadas de varias ONG's. Pero, a pesar de la implementación de varios proyectos de desarrollo y de las considerables inversiones financiarias, la realidad ha sido caracterizada por una dispersión de las intervenciones, debida a la falta de coordinación entre el sector publico y el no gubernamental, resultado esto ultimo del fraccionamiento y polarización social y política. En el anexo 1 se presenta un cuadro de las principales instituciones presentes.

b) Marco socioeconómico
Producto de la inmigración en consecuencia del conflicto armado, Gotera sufrió en los últimos años un alto crecimiento urbano de forma desordenada, lo que ha provocado el deterioro del espacio urbano y de la relación ciudadano-territorio, reflejado en el mal manejo de desechos, en la contaminación del principal río del municipio y en el desorden del espacio destinado al comercio (uso de las principales arterias para ventas callejeras). La problemática urbana sufre la influencia de la problemática rural del departamento, existiendo poca variabilidad en los indicadores de pobreza

c) Debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades
El municipio presenta las principales características:

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Fortalezas ü Sede institucional de OG y ONG ü Presupuesto municipal con alguna capacidad de inversión ü Buen acceso e integración con los demás municipios ü Punto de encuentro comercial y de servicios ü Infraestructura básica ü Capacidades técnicas básicas ü Población con un mejor nivel educativo que el resto del departamento

Oportunidades ü Facilidad de integrar al departamento

Debilidades ü Carencia de planificación estratégica

Amenazas ü Estancamiento económico y social

ü Se puede ü Falta de ü Profundización mejorar la espacios de de la captación de concertación y problemática recursos por ser promoción ambiental la sede de social proyectos de cooperación ü Carencia de pertinencia ü Se puede institucional, mejorar la duplicación de tributación al esfuerzos promover el ordenamiento ü Zona rural con urbano bajo potencial productivo para ü Facilitar los explotación servicios intensiva comerciales y financieros ü Desempleo y falta de ü Facilitar la formación formación vocacional profesional ü Mal manejo de ü Promover la recursos diversificación naturales y agropecuaria contaminación

d) Proyectos e iniciativas locales:
Se están promoviendo espacios de concertación que sumados a oportunidades técnicas como la de contar con un Sistema de Información Geográfica – SIG y el inicio de la formulación de un Plan de Gestión Ambiental para el departamento, servirán al establecimiento de relaciones de integración local coherentes con un plan de ordenamiento territorial departamental. Se pretende además la creación de un Comité de Desarrollo Municipal – CODEM integrado por líderes y el Gobierno Local de turno.

Contenido del plan estratégico a) Causas y principales obstáculos que han impedido hacer esta planificación

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Entre las varias causas que han obstaculizado la definición de una planificación estratégica del territorio, resalta la falta de capacidad de consensuar por parte de las varias fuerzas presentes en esta área. El sector político, el privado, la ciudadanía, los varios proyectos e las numerosas ONG's han tendido a defender con celo sus áreas y población de intervención. Esta tendencia se ha un poco atenuado en los últimos dos años, gracias a los notables esfuerzos dirigidos a la coordinación y concertación promovidos por el Proyecto Morazán de la Unión Europea. En segundo lugar, a partir del final de la guerra hasta las ultimas elecciones ( Abril 2000) este departamento ha sido caracterizado por la falta de un liderazgo local que le otorgue credibilidad y confianza a nuevas iniciativas. Además, se pueden destacar una escasa capacidad de gestión y de perspectiva por parte de las instituciones administrativas; una falta de transparencia en el manejo financiero; un escaso acceso a fuentes de financiación; una carencia de comunicación con la población del municipio.

b) Beneficios
En San Francisco Gotera, durante el proceso de elección de Alcalde, en Abril de 2000, algunas fuerzas políticas en colaboración con proyectos e organismos no gubernamentales organizaron algunas consultas con diferentes sectores sociales y económicos, junto con asambleas comunales de barrios, colonias y caseríos del municipio, para identificar las problemáticas principales de la ciudad y sobre esto definir las áreas prioritarias de intervención. Estas primeras consultas han demostrado una percepción generalizada de la necesidad de una mayor coordinación entre las fuerzas operantes en el territorio. En síntesis, la ciudadanía reconoce que la producción de un análisis de las cuestiones fundamentales con relación a la planificación del desarrollo local, en un marco de diálogo en el cual se establezcan y definan consensualmente prioridades y objetivos, puede contribuir a una minimización del desperdicio de esfuerzos, o sea puede impulsar una "descompartimentación de las competencias" a favor de una mayor concertación y cooperación entre varios actores. Los diagnósticos realizados mostraban la existencia de factores negativos y auspiciaban la superación de estos factores mediante intervenciones publicas estructuradas en un plan integrado y con carácter de sistema. En este sentido la elaboración de una planificación estratégica consensuada basada en la elaboración de un Plan de Acción Municipal puede aportar los siguientes beneficios: el fortalecimiento y una resignación de los recursos disponibles (humanos, logísticos, materiales, tecnológicos y financieros); la atracción de recursos externos; el desarrollo de instrumentos institucionales adecuados a las intervenciones diseñadas ; la movilización de la sociedad civil, a través del incremento de su responsabilización y participación; la aplicación y afinación de instrumentos de monitoreo y seguimiento del plan de desarrollo local como de las distintas acciones concretas.

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c) Metodología a utilizarse:
Para la realización del plan estratégico del municipio, será necesaria una profundización del análisis de la realidad. A través del método participativo con el cual se trabajará con expertos, como con los representantes de los diferentes actores socioeconómicos, se elaborará un diagnostico ampliado de los problemas que hay que afrontar, de las intervenciones existentes y de los recursos disponibles. En base al diagnostico, se acordará la definición de una Visión y Misión del Municipio que retomará objetivos centrales y específicos y se elegirá una estrategia capaz de producir resultados a corto y a mediano y largo plazo, en manera de satisfacer la voluntad de un cambio visible y la necesidad de cambios más estructurales, y por lo tanto duraderos. Se considera como punto de partida de este proceso facilitar la participación ciudadana, a través de la integración del Comité de Desarrollo Municipal, de las ONG y proyectos locales, en la formulación del primer Plan de Desarrollo Municipal. Esto podrá ser una premisa para poder generar juntos una visión compartida y que genere la pertinencia institucional necesaria. En el siguiente esquema se representa la propuesta:

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Proceso de desarrollo local municipal de San Francisco Gotera CODEM - Integración - Institucionalización Gobierno Local - Equipamiento - Fortalc. de capacidades técnicas

Plan de Acción Municipal

Prioridades Plan Municipal

Planes Estratégicos ONG Y formación en DL

Presupuesto Municipal + cooperación externa

Solución a prioridades municipales
ECONOMICO

SOCIAL

AMBIENTAL

Los criterios para guiar la selección de estrategias viables tomarán en cuenta los siguientes aspectos: 1. Transparencia fiscal y financiera: conocimiento por parte de la población de los recursos con que cuenta el municipio y fomento de la capacidad ciudadana en la priorización y supervisión de la inversión financiera o presupuestación que realiza el consejo municipal. 2. Capacidad de aprovechamiento de las fortalezas de la comunidad, en manera de reforzar las potencialidades futuras de las estrategias elegidas. 3. Descentralización y compatibilidad con otras estrategias: evaluación de cada estrategia en el contesto global del Plan, para aprovechar posibles sinergías
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4.

Gobernabilidad eficaz y eficiente: mejorar los sistemas de administración, supervisión y capacitación del personal, de tal manera que los servicios que presta el municipio sean eficientes con una utilización racional de los recursos.

La realización del Plan estratégico en base con estos criterios será susceptible a una evaluación preliminar del impacto esperado, absoluto y relativo, en consideración de los recursos disponibles y de la viabilidad de las medidas prefiguradas.

d) Visión del Municipio
Se propone la siguiente visión para el desarrollo local de San Francisco Gotera: “ser una cabecera departamental integrada a las dinámicas económicas y sociales a nivel nacional y que facilite el desarrollo productivo equitativo del departamento a través de la prestación de servicios municipales eficientes y coherentes con su entorno ambiental”

e) Ejes claves del plan
Las áreas prioritarias destacadas que podrían conformar un plan estratégico de San Francisco Gotera son: 1. Area de los servicios que determinan un Desarrollo Humano sustentable y una mejor calidad de vida • mejoramiento del servicio de salud y prevención de enfermedades • mejoramiento de los programas educativos y vocacionales • Viviendas • Saneamiento ambiental • Seguridad pública • integración social de grupos de riesgos 2. Area de infraestructura productiva y social • creación o apoyo a empresas y empleos de servicios • mejoramiento del sistema de accesibilidad (dotación de líneas de transporte internas) • construcción de una estación de buses • mejoramiento del mercado (construcción de un sistema de provisión de agua, de almacenamiento, letrinas, etc.) • Mejoramiento y ampliación de sistema de agua potable • Mejoramiento y ampliación de servicio de energía eléctrica • Recuperación y preservación de áreas verdes • Construcción de centros recreativos • Construcción de guarderías infantiles y centros geriátricos 3. Area de cultura y recreación • Promoción del arte • Eventos culturales • Promoción deportiva y recreativa • Centro bibliotecario y de información

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4 • • • • •

Area de desarrollo económico integral Zonificación urbana Diversificación económica y comercialización Fortalecimiento de sectores empresariales: ganadería, comercio, cooperativas, otros gremios Apoyo a sectores económicos emergentes Programa de adiestramiento vocacional

5. Area de administración funcional • Mejorar la representatividad de la ciudadanía y su capacidad de toma de decisiones en el consejo municipal • Revisión de plan fiscal • Mejoramiento del servicio al cliente • Asesoramiento sectorial • Coordinación con iniciativas departamentales y nacionales • Mejoramiento de la gestión de recursos técnicos y financieros • Formación de Unidades Operativas de Actuación El Plan considerará la formación de un Comité Técnico que facilite la puesta en marcha de este. Para este fin se integrarán las ONG y las dependencias gubernamentales en mesas técnicas alrededor de los ejes señalados. Estos elaborarán sus propios planes de trabajo con sus respectivos presupuestos, los cuales serán presentados y aprobados por el CODEM y el Gobierno local, quienes además darán seguimiento y monitoreo a los planes de trabajo formulados.

Conclusiones
Como en toda área rural periférica, el desarrollo local se considera básico para promover el desarrollo humano, pero es de considerar las siguientes valoraciones para poder hacer más efectiva su aplicación en estas zonas: En el área considerada existen muy pocas experiencias sistematizadas sobre Desarrollo Local en áreas rurales; en este contexto la cantidad y calidad de las variables es diferente al del contexto urbano, presentando además características particulares en determinados aspectos. Por lo tanto, se propone que las intervenciones en DL en estas áreas no se limiten a los siguientes aspectos: • • • • Participación e integración Planificación municipal Fortalecimiento de capacidades técnicas Infraestructura

si no que contribuyan a la elaboración de “la visión del municipio”, aclareciendo su papel en el desarrollo, en manera de resolver sus intervenciones que hasta ahora se han caracterizado por ser sesgadas y carentes de integralidad con otros componentes. Además, parece importante introducir entre los varios actores socio económicos una discusión sobre las diferencias entre desarrollo de los municipios rurales y lo de
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los municipios urbanos y valorar las relaciones de mutua dependencia entre las áreas urbanas y rurales, tomando en consideración los siguientes aspectos: • • • • Flujo de servicios ambientales de las áreas rurales a las áreas urbanas: agua, aire, generación de energía. Relaciones comerciales: oferta/demanda Relaciones culturales: Masificación de la cultura a través los medios masivos de comunicación/defensa y transmisión de identidad local Servicios: Turismo, Salud, Educación

En fin, el plan estratégico del territorio de Gotera tendrá que considerar enfoques de desarrollo sostenible bajo los cuales se integren la planificación del desarrollo social, el ordenamiento territorial y la planificación ambiental, así como podrá aprovechar de herramientas de planificación modernas como los SIG, ya creados por proyectos que trabajan en esta área.

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12. El Salvador – Chalchuapa, una experiencia de Planificación Comunitaria- Chalchuapa Leslie Quiñónez Basagoitia, Fundaungo, leslie@netcomsa.com
La República de El Salvador en Centroamérica, es un pequeño país de aproximadamente 21,000 km2, con una población de alrededor de 6 millones de habitantes, organizada en 14 departamentos a través de una distribución político administrativa conformada por 262 municipios, de los cuales más del 80% son municipios considerados medianos ó pequeños, en relación a su población y predominantemente rurales. En la mayoría de los municipios que conforman El Salvador se puede generalizar como problemas recurrentes, tomando en cuenta las particularidades de cada caso, la precariedad de las organización comunal así como la falta de dirección estratégica que propicie la suma de esfuerzos en la búsqueda de soluciones a las necesidades más urgentes. En conclusión hay una clara necesidad del diseño de estrategias que sirvan para alcanzar el desarrollo del municipio y consecuentemente la elevación de mayores niveles de vida para la población. A continuación se presenta un estudio de caso sobre el Municipio de Chalchuapa, cuyo proceso metodológico de Planificación Estratégica, con sus aciertos y errores, ofrece elementos que lo ubican como un caso ejemplarizante, para municipios del país que tienen problemas similares.

I.

Ubicación del Municipio de Chalchuapa

El Municipio de Chalchuapa está ubicado al Occidente del País, en el departamento de Santa Ana. Su nombre proviene de la palabra Náhuat que significa “Río de las Jadeítas”. Destaca por sus ruinas prehispánicas las cuales constituyen uno de los más importantes patrimonios arqueológicos del país. Fue en 1859, época de la República, cuando el municipio obtiene título de Villa y posteriormente el de Ciudad, en 1878. Chalchuapa limita al Norte con la República de Guatemala, al Este con otros municipios del departamento de Santa Ana, al Sur con municipios del departamento de Sonsonate y al Oeste con municipios del departamento de Ahuachapán. Posee una extensión territorial de 165.76 km2 y una población estimada al año 1999 de 78,678. De los 13 municipios del departamento de Santa Ana, Chalchuapa ocupa el segundo lugar en población y el cuarto lugar en extensión territorial y está conformado por 24 cantones y 77 caseríos. Aproximadamente el 40% de su población está ubicada en el área urbana y el 60% en el área rural. Es un municipio que posee suelos de buena calidad para la actividad agrícola y es uno de los mayores productores de café en todo el país. En él están ubicados importantes Beneficios de procesado de café. Además en su territorio se produce caña de azúcar, leche y granos básicos, dedicándose, de esta forma, especialmente a actividades agrícolas y comerciales. El Gobierno Local lo ejerce un Concejo Municipal integrado por un Alcalde, un Síndico y 10 Regidores propietarios.
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II. Plan de Acción Participativo en Chalchuapa: Una necesidad Impostergable. II.1. Marco Institucional del Plan de Acción.
Fue en diciembre de 1997 fruto de la iniciativa tripartita de la Fundación Dr. Guillermo Manuel Ungo (FUNDAUNGO), el Research Triangle Institute (RTI) y el Concejo Municipal de Chalchuapa que se suscribe un convenio de cooperación con el propósito de construir de forma participativa una Agenda Municipal y un Plan de Acción Local. Con la firma de dicho convenio se pretendió animar un proceso de planificación local con la participación organizada de los vecinos a fin de determinar sus necesidades, priorizar sus demandas y formular las estrategias a seguir. Con lo anterior se buscó incidir en el problema de la precariedad de la organización comunal, así como sobre la dirección estratégica necesaria para aunar esfuerzos de las comunidades identificando sus necesidades más urgentes y las correspondientes estrategias para alcanzar mejores niveles de vida y con ello contribuir al Desarrollo del Municipio.

II.2. Asociaciones Comunales y su Interacción con el Gobierno Municipal, Diagnóstico de una Relación.
Para finales de 1997 el municipio contaba con 44 Asociaciones Comunales reconocidas legalmente por el Concejo Municipal, en las que sus Juntas Directivas estaban integradas casi por una docena de cargos, las cuales, al analizarlas, evidenciaban la existencia de una reducida organización que funcionaba con una estructura vertical y donde los cargos no eran definidos o no parecían tomar en cuenta las actividades más importantes de la organización. Estas estructuras planteaban problemas en la medida que eran poco funcionales para recibir información, estudiar, consensuar, gestionar, resolver y promover relaciones horizontales y más democráticas en el contexto comunal. La interacción entre Gobierno Municipal y Comunidades, habían sido hasta ese momento principalmente a través de Cabildos Abiertos, en los cuales los líderes comunales se hacían presentes portando sus demandas. Esto presentaba la limitación de que los proyectos eran presentados aisladamente sin complementarse unos con otros, surgidos de la identificación realizada por los propios destinatarios finales y con el objetivo de mejorar, mantener o incrementar la utilidad de bienes y servicios, pero sin solución a las causas de los problemas. Un rasgo importante es que, según miembros de las Asociaciones, la generalidad de los participantes de las comunidades no parecen estar involucrados en el proceso, lo que ha llevado a un aislamiento de la Directiva de las Asociaciones del resto de la población y a limitar los Cabildos Abiertos a espacios únicamente para plantear demandas, sin generar dinamismos de participación ciudadana que direccionen hacia soluciones.

III.

Contenido del Plan Estratégico de Chalchuapa.

Al inicio de la experiencia la información comunal proveniente de entrevistas con líderes y miembros de base, expresó una estructura de acción caracterizada por obras muy puntuales para las comunidades. Es decir, la persecución de intereses inmediatos con poca consideración colectiva, escasos planteamientos comunales y participación y consenso no representativo.
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Al despegar el proyecto, en Chalchuapa no existía un organismo asociativo adhoc de la sociedad civil como contraparte del proyecto, además no se tenía una unidad orgánica dentro de la estructura de la Municipalidad. Fue el departamento de Promoción Social de la Alcaldía, formado por 2 promotores sociales, el que se encargó de las relaciones con las comunidades. El proceso de planificación, atendiendo a las características propias del municipio, se desarrolló en cuatro etapas: 1) Consultas Sectoriales; 2) Agenda Participativa Local; 3) Plan de Acción; y 4) Seguimiento del Plan.

1. Consultas Sectoriales.
Estas tuvieron como finalidad conocer las necesidades y problemas de los grupos sociales como paso previo a la priorización y definición de políticas. Además se pretendió contribuir a la organización de la participación colectiva, es decir, la cohesión y el desarrollo de los organismos locales de gestión. Esto implicó animar nuevas prácticas de acción participativa local, en las áreas de liderazgo local, integración, sociabilidad entre los líderes, resaltando la importancia de los aportes de todos los participantes o miembros de la comunidad. A continuación se mencionan los diferentes sectores consultados.

1.1. Consultas Sectoriales previas.
Se realizaron 8 talleres de consulta a distintos sectores, implicando un total de 186 personas. Estas consultas se desarrollaron sobre el eje de conocer las principales necesidades y problemas de los grupos representados en las sesiones, así como las priorizaciones acordadas para las necesidades presentadas y la formulación de posibles vías de solución.

1.2. Consultas Territoriales.
Se organizaron 6 talleres orientados especialmente a las unidades territoriales rurales y urbanas. Participaron un total de 43 representantes de Asociaciones Comunales y del sector económico. Las principales necesidades identificadas por zona urbana y suburbana fueron: a) calles y caminos; b) alumbrado público y c) agua potable. En cambio en los cantones y caseríos en la zona rural las principales necesidades fueron: a) agua potable; b) caminos vecinales y c) salud. Muchas de estas necesidades constituyen problemas históricos en estas comunidades.

1.3. Consulta con el Sector Económico.
Se realizaron consultas con representantes de los comerciantes, transportistas, productores y facilitadores de servicios. También participaron principales productores de la zona, empresarios de agroindustrias y grandes, medianos y pequeños comerciantes locales. En este sector las principales necesidades identificados fueron: a) caminos vecinales; b) seguridad pública; c) delincuencia juvenil; d) centros turísticos; e) terminales de buses, y f) agua potable.

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1.4. Consulta con el Sector Público Central.
En el municipio funciona un conjunto de oficinas desconcentradas del gobierno central, así como de oficinas de empresas públicas. Para esta consulta se realizó una reunión en la que participaron un total de 13 organizaciones del sector público, en la cual se identificaron como problemas prioritarios del municipio los siguientes: a) el desempleo; b) el deterioro del medio ambiente; c) la pobreza; d) la falta de planes de desarrollo; e) la salubridad y f) los niveles bajos de educación.

2. Agenda Participativa Local.
Para la construcción de la Agenda Participativa Local se realizó un taller en el cual participaron el Alcalde, 10 Regidores y 28 representantes de las diferentes organizaciones territoriales y sectoriales, los cuales habían sido seleccionados en cada una de las Consultas Sectoriales descritas anteriormente. Se desarrollo el taller organizado en cuatro etapas: 1) presentación de los resultados obtenidos en las consultas sectoriales; 2) construcción de una visión compartida del municipio de largo plazo; 3) definición de las necesidades y problemas prioritarios en una agenda del municipio para el período 1998-2000 con identificación de las acciones estratégicas o políticas potenciales para enfrentar las necesidades priorizadas; y 4) elección de una comisión para dar seguimiento a la Agenda. La priorización que se alcanzó mediante la votación por parte de los representantes sectoriales fue: 1) agua potable y fuentes de agua; 2) caminos; 3) energía eléctrica; 4) recursos naturales renovables; 5) sistemas de alcantarillado; y 6) planes de desarrollo. Fruto del taller también fue la elección de una Comisión Pluralista integrada por 13 miembros quienes fueron los responsables de darle seguimiento a las acciones acordadas.

3. Plan de Acción Local
La formulación del Plan de Chalchuapa se desarrolló con una técnica de áreas concertadas, conocida como Enfoque de Marco Lógico o de Planificación de Proyectos por Objetivos, donde los actores estratégicos elaboran el plan en torno a los temas acordados en la Agenda Local, dándole mayor atención a aquellos problemas considerados cruciales de la Agenda. Los temas delimitados fueron: a) agua potable; b) caminos; c) energía eléctrica; y d) medio ambiente. Cada uno de estos problemas implicó la determinación de sub-objetivos, de resultados a esperar y de la designación de responsables de las actividades a realizar.

4. Seguimiento del Plan
El Seguimiento del Plan comprendió: a) presentación del plan ante el Comité Gestor; b) presentación del plan antes el Concejo Municipal; c) presentación del plan ante las instituciones afines; d) difusión del plan de municipios ante asociaciones comunitarias de la comprensión municipal; e) realización de un taller de capacitación sobre técnicas de comunicaciones; y f) realización de un taller para elaborar el Reglamento del Comité de Seguimiento.
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IV.

Resultados Obtenidos

Al finalizar el proyecto se realizó un taller por parte del Consejo Municipal denominado “Evaluación del proyecto Construcción Participativa de una Agenda Local y de un Plan Estratégico del Municipio de Chalchuapa” con el objetivo de recoger valoraciones sobre el desarrollo de la experiencia y determinar cuales fueron los principales resultados obtenidos. En dicho taller participaron el Alcalde Municipal, miembros del Concejo, líderes comunales, miembros del Comité de Apoyo y facilitadores de FUNDAUNGO.

Los principales logros obtenidos en el proyecto fueron:
• • • • El establecimiento de relaciones Concejo Municipal – Comunidades. La toma de decisiones sobre la creación de un Departamento de Desarrollo Comunal en la Alcaldía. La sistematización del conocimiento sobre el Municipio. La priorización de los problemas del Municipio.

La importancia de los logros estuvo en:
• • • • • • • La reducción del trabajo atomizado El favorecimiento de las actividades en equipo. El conocimiento de los principales problemas del Municipio La orientación de los diferentes proyectos según las necesidades identificadas. La generación de una visión general del Municipio. La elaboración de una Agenda de Actividades concertadas entre Gobierno Local y Población. Elaboración de un Plan Local de Desarrollo.

Dentro de los aspectos que facilitaron el proceso estuvieron:
• • • • La voluntad política del Concejo Municipal y su apertura a la participación. La Disposición y participación de los dirigentes que ofrecieron su tiempo. El esfuerzo del Departamento de Promoción Social El papel de las Agencias Cooperantes que auspiciaron y ejecutaron el proyecto.

Los principales obstáculos del proceso fueron:
• • • • Que el proceso de aprender haciendo no fue fácil. Que todos querían promover sus problemas como prioritarios. Los pocos recursos para satisfacer las necesidades identificadas. La representatividad incompleta, ya que no hubo presencia de algunos sectores económicos del municipio.

Entre las tendencias de cara al futuro se visualizan:
• • Incorporación y promoción de más líderes activos. Poner en ejecución el Plan de Acción, es decir la etapa operativa del Plan.
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• • • • •

Zonificar el área urbana para mejorar la participación y favorecer la organización intercomunal. Que el Concejo Municipal apoye el trabajo de los líderes comunales, sobre todo en los momentos iniciales del Plan. Mejorar la comunicación (informativa) sobre la gestión municipal. Capacitar a líderes y mejorar la asesoría a las comunidades. Realizar esfuerzos por incorporar al sector transporte, comerciantes, cafetaleros, cooperativas y sector profesional.

V.
• •

Reflexiones Finales
El proceso puso de manifiesto que los líderes comunales y los representantes de los sectores económicos se conocían muy poco antes de la experiencia y nunca habían interactuado respecto a problemas comunes del Municipio. La experiencia permitió el involucramiento igualitario de los representantes de las organizaciones territoriales y sectoriales en todo el proceso. Aún cuando no hubo presencia de algunos actores de las áreas productivas y territorial, el enfoque de redes, horizontal y participativo, constituye un espacio abierto para la integración, la participación y la negociación futura. El grado de Coordinación alcanzado entre las organizaciones territoriales de base, los sectores económicos y el grupo de instituciones públicas y privadas, aparece como un avance para la generación de confianza entre los actores locales, hecho de suyo importante para las proyecciones futuras del proyecto. Las Asociaciones Comunales lograron mejorar el estado de su organización con incidencia en el potencial de participación futura.

Fruto del proceso fue el fortalecimiento de lo lazos entre la actividad pública local y la participación de un grupo de agentes territoriales y funcionales, que pueden considerarse un primer paso para la integración de otros grupos de actores económicos influyentes en el municipio

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13. El Salvador - La práctica de la participativa en el municipio de Atiquizaya Carlos Mauricio Rodríguez - Fundaungo, carlos@netcomsa.com
Introducción

planificación

Establecido en una región cafetalera y productora de cereales del occidente de El Salvador, el municipio de Atiquizaya con sus 66.64 km2 y una población de 31,226 habitantes, constituye una localidad de tamaño medio en relación a los 262 municipios del país. El municipio triplicó su población en los últimos cincuenta años, y tras experimentar un crecimiento poblacional en la zona rural (que pasó del 52% en 1950 al 71% en 1971), en las últimas dos décadas asistió a una relocalización de la población manifestada en el crecimiento de las subunidades territoriales contiguas al antiguo casco urbano. A los ocho barrios tradicionales se ha sumado 30 colonias suburbiales; pero por su parte, a los 65 caseríos rurales contabilizados en 1971 se han añadido 13 nuevos asentamientos en el campo. Los aumentos poblacionales se han acompañado de sendas demandas por el abastecimiento de agua e infraestructura para que los vecinos se mantengan comunicados y abastecidos. El gobierno del municipio, electo popularmente cada tres años, es ejercido por un Concejo Municipal formado por un alcalde, un síndico y cinco regidores, todos pertenecientes al partido que obtuvo el mayor número de votos en las últimas elecciones. El gobierno municipal se asienta en el pueblo de Atiquizaya, allí ejerce todavía las más tradicionales tareas de la alcaldía: registros de población; servicios de recolección de desechos sólidos, cementerio y mercados; organización de fiestas patronales y; enlace local con el Gobernador y carteras ministeriales para la consecución de inversiones en infraestructura pública y, servicios de educación y salud. En 1986, los municipios salvadoreños ampliaron el ámbito de sus funciones y ganaron autonomía en materia administrativa y presupuestaria. Los municipios podían planificar el territorio, ocuparse de la construcción de infraestructura menor (caminos secundarios, casas comunales, microsistemas de agua) y continuar prestando los servicios tradicionales. Las nuevas competencias, sin embargo encontraron su primordial límite en las restricciones financieras a las acompañadas de frecuentes prácticas patrimonialistas y clientelistas como método de asignación de recursos a las comunidades. Sólo doce años después, en 1998, los municipios recibieron una transferencia del gobierno central equivalente al 6% del Presupuesto General de la Nación. Los fondos sin embargo se condicionaron a la práctica de planes de inversión donde las obras elegidas correspondieran a una decisión abierta al concurso de la población. El Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local (FISDL) pasó a ser la institución rectora de los procesos de planificación.
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La planificación participativa en el Municipio de Atiquizaya
El Concejo Municipal de Atiquizaya solicitó durante el primer trimestre de 1999 que FUNDAUNGO asesorara su práctica de planificación participativa. Una Comisión de Concejales fue conformada para dirigir el proceso; la elaboración del plan se daría en cinco etapas: a) preparación; b) consultas a la población; c) elaboración de la agenda de prioridades; d) elaboración del plan; e) elaboración del presupuesto y; f) aprobación del plan y comunicación a la población.

Preparación de la planificación participativa
La primera etapa tuvo como antecedente la presentación y discusión del programa de trabajo para la elaboración del denominado Plan de Acción para el Desarrollo Local (PADL)7 ante el Concejo Municipal y, la discusión con el mismo de los elementos de la política de participación ciudadana a aplicar. Tras la anuencia del Concejo, el proceso de inauguró oficialmente con la realización de una Sesión de Inicio que convocó a líderes de los distintos caseríos y colonias del municipio. En esta reunión, los líderes fueron informados acerca del objeto y alcances del proceso de planificación; se acordaron fechas para la realización de consultas en sus respectivas comunidades y; se designaron personas de la comunidad que fungirían como enlaces para trasladar información y organizar las consultas o asambleas comunales. Esta etapa cierra precisamente con el adiestramiento de los líderes seleccionados para el cumplimiento de su rol de Enlaces Comunitarios. Los líderes fueron adiestrados para que fueran capaces de conducir consultas sobre necesidades y proyectos entre sus vecinos.

Consulta de prioridades a los ciudadanos
La segunda etapa representa la organización, realización y reporte de una serie de 12 reuniones destinadas a la consulta de necesidades de los pobladores residentes en subunidades territoriales. El territorio del municipio fue dividido en zonas de consulta y las comunidades asentadas en cada una de las mismas, invitadas a participar en la respectiva sesión de planificación comunitaria. Cada comunidad recibió anticipadamente un cuestionario que exploraba necesidades y proyectos prioritarios, de modo que los líderes de las mismas pudieran organizar intercambios en sus unidades territoriales antes de presentarse a la sesión de consulta o sesión para la planificación comunitaria. Las sesiones de planificación comunitaria también incluyeron una consulta a productores y comerciantes locales. Una sesión típica, se iniciaba con la identificación de los participantes y la localización de su comunidad en un mapa de cantón o zona. Los participantes presentaron las necesidades identificadas en sus respectivos caseríos; el conjunto de necesidades se clasificaban hasta obtener necesidades/problemas comunes al cantón o sector. Las necesidades comunes fueron priorizadas mediante el voto de los participantes; esta lista menor (generalmente 5 necesidades) fue analizada aplicando algunos de los criterios como: costo de la obra, cobertura, urgencia, etc

7

Según la nomenclatura del FISDL. DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 75 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright © Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

Los problemas que con mayor frecuencia se indicaron fueron los siguientes: abastecimiento de agua potable, construcción y mantenimiento de caminos, ampliación de sistemas de energía eléctrica, introducción de teléfonos, construcción y habilitación de centros de atención a la salud, construcción y habilitación de escuelas y, construcción de instalaciones deportivas. En el proceso de elaboración de los planes comunitarios participaron 307 personas, 95 mujeres y 212 hombres entre líderes, representantes, vecinos y actores económicos.

La Agenda nos obligó a establecer prioridades
En un taller de tres días de duración, los líderes participantes y la Comisión de Participación Ciudadana del Concejo Municipal revisaron los resultados de todas las consultas comunitarias y acordaron los temas de mayor prioridad que orientarían la construcción del plan y su expresión en una visión de desarrollo del municipio. En la concepción de planificación aplicada, sólo los temas prioritarios y sus respectivos objetivos pasarían a ser objeto de programación. Así al seleccionar los temas: agua de calidad, caminos, electrificación, introducción de aguas negras, educación, recreación y seguridad ciudadana, los mismo se tornaron en los objetivos estratégicos para la gestión del desarrollo del municipio.

La práctica de identificar medios
Cada tema fue analizado en términos de los factores que contribuyen a la generación de la problemática, empleando para ello Mapas Mentales o Conceptuales. Los factores claves seleccionados garantizarían que una vez seleccionado un proyecto, éste sería acompañado de acciones complementarias que en su conjunto contribuirían a la superación del problema. Los participantes identificaron proyectos de alcance intercomunitario o municipal y, aquellos claves en ámbitos mas bien comunitario. Los proyectos fueron ubicados en mapas del municipio de manera tal que se visualizara la distribución y equidad de las potenciales inversiones. El taller de integración del PADL permitió por consiguiente comprender las zonas de mayor carencia en el municipio; identificar otros proyectos y oportunidades existentes en el territorio y; reconocer las necesidades y proyectos potencialmente realizables. Unos 30 proyectos fueron seleccionados en esta oportunidad, si bien la prioridad de los mismos era variable. En vista de que en esta sesión, y dada la composición de la Asamblea, quedaron destacados los temas rurales en detrimento de las preocupaciones urbanas, el Concejo Municipal solicitó una sesión en la que se analizarían los proyectos identificados para este sector; así se realizó un taller de planificación con énfasis en las necesidades urbanas donde los Concejales evaluaron y seleccionaron las demandas de esta parte poblacional.

Un alto para pensar en los costos del plan
Todas las ideas de proyectos preliminares fueron costeadas, construyendo una Matriz Preliminar de Inversiones. La matriz fue presentada en una nueva sesión ante el CODEL y el Concejo Municipal; los asistentes analizaron y definieron una programación de corto, mediano y largo plazo atendiendo a la capacidad financiera del municipio y otros recursos potenciales.
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La sesión de programación de inversiones resultó particularmente importante porque permitió a los participantes discutir, negociar y decidir sobre una programación de proyectos para el período 1999-2006, el que a vez se subdividió en tres períodos: 1999-2000; 2000-2003 y 2003-2006. Los participantes debieron considerar el total de las inversiones requeridas para la realización de los proyectos definidos y contrastarlos con los recursos municipales proyectados y otros asequibles de modo realista. Cada proyecto fue considerado sobre la base de criterios definidos y programado para su realización en el corto plazo (un año), mediano plazo (tres años) o largo plazo (seis años). Los tramos de tres años se convinieron teniendo en cuenta la duración de la gestión del gobierno en los municipios. Un taller para la integración del PADL y el Plan de Gestión Municipal fue necesario para conciliar las inversiones programadas, los gastos de funcionamiento de la municipalidad y los recursos financieros disponibles, ya sea los procedentes de fuentes propias como los procedentes de transferencias del gobierno central. Así resultó un PADL, que integra proyectos de inversión, servicios municipales y un Plan de Inversiones Participativo.

Comunicación del plan
El ciclo cierra con una serie de actividades para comunicar los resultados; en primer lugar los resultados de la programación fueron presentados en una Asamblea Solemne que convocó al Concejo Municipal en pleno, el CODEL y líderes comunitarios. Acciones adicionales para la comunicación del Plan fueron realizadas por los miembros del CODEL, éstos organizaron asambleas cantonales para la presentaciones del plan a los pobladores del interior del municipio. El plan participativo del municipio ha abierto un breve paréntesis para dar lugar al proceso eleccionario de marzo del 2000; más allá del hecho de que las elecciones municipales fueron ganadas por el mismo partido, el plan demostrará en breve si los esfuerzos por una apuesta a la concertación de intereses reditúa en un una guía de trabajo que trascienda a más de una administración y se convierta en directriz para los grupos locales. En ese sentido, a caso el plan no habrá representado un pacto básico para la construcción de una mejor sociedad local.

Conclusiones
1. La planificación participativa cumple un papel de integrador de visiones, particularmente en unas condiciones como las salvadoreñas, donde el gobierno municipal es ejercido por un solo partido político. El plan participativo puede contribuir a acrecentar la gobernabilidad local. 2. La planificación participativa intenta construir un acercamiento a prioridades de municipio a través de un mecanismo simple de exposición de demandas y concertación de prioridades. La resultante de asignar inversiones a sectores y territorios puede derivar en oportunidades para pobladores en zonas excluidas y acumulaciones progresivas en proyectos estratégicos para el bienestar del municipio. 3. Un proceso como el ensayado deja al descubierto la necesidad de desarrollo de las capacidades locales para la planificación en áreas tan diversas como la
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adecuación de sistemas de información con referencias geográficas y sectoriales; capacidades humanas para el análisis de potencialidades y la formulación y gestión de proyectos. San Salvador, 24 de Julio de 2000

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14. España – Marina Alta: Hacia la sostenibilidad – Marina Alta Miguel A. Cievera Meléndez, Consorcio para la Recuperación Económica y de la Actividad de la Marina Alta, macivera@ctv.es
El escenario actual de la Marina Alta presenta disfunciones propias de un modelo de desarrollo basado en la expansión urbanística y turística y en la dependencia del momento socioeconómico de ámbito global. Esto obliga a un nuevo posicionamiento desde donde se reflexione y definan las estrategias de actuación sobre escenarios de futuro, en un nuevo marco conceptual, la sostenibilidad. La planificación estratégica de ámbito comarcal, adaptativa y evolutiva, que garantice tanto la sostenibilidad ecológica como la cohesión social interna, basándose en iniciativas de cooperación y participación aparece como el instrumento más adecuado La Marina Alta es una comarca litoral, situada en la Comunidad Valenciana, al Norte de la Provincia de Alicante. Presenta una fisiografía muy variada que determina tres zonas claramente diferenciadas: litoral, intermedia e interior, con características socioeconómicas diferentes. Su superficie es de 759,3 Km2, con 70 Km. de litoral y su población alcanza los 139.087 habitantes. Está constituido por 33 municipios, la mitad de los cuales tiene una población inferior a 1.000 h. que corresponden a los municipios situados en los valles interiores, el 27% supera los 5.000 h. y tan sólo una población, Dénia, supera los 30.000 h. La presencia del sector primario, agricultura y pesca, es significativa por su gran importancia ecológica, socioeconómica y cultural. Las tierras de cultivo ocupan un 39% de la superficie ocupadas por frutales (cítricos, almendros, olivos) y por viñedos. La superficie forestal supone el 32%, con un mosaico de comunidades vegetales de gran importancia ecológica y cuyo principal impacto son los incendios forestales Los puertos pesqueros de Dénia, Xàbia, Moraira y Calp, proporcionan el 28 % del total de capturas, aún cuando su importancia socioeconómica es superior, de la Provincia de Alicante y el 12 % de la Comunidad Valenciana. El tejido empresarial de esta comarca está caracterizado por el predominio de pequeñas empresas y microempresas de la industria manufacturera (mueble, juguete, marroquinería, etc.) y de servicios. Estas últimas derivadas de la elevada expansión turística y urbanística de los últimos años, que son los “motores económicos”. Los últimos datos del Observatorio Ocupacional del INEM de la Provincia de Alicante, sitúa a la Marina Alta como una de las comarcas que ha alcanzado el pleno empleo (tasa de desempleo inferior al 6%).

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Con una historia milenaria, una cultura mediterránea, la Marina Alta presenta como característica diferencial un medio natural, una biodiversidad, unos paisajes naturales y antropizados de gran valor y singularidad, como demuestran la presencia de espacios naturales protegidos : Parque Natural Marjal Pego-Oliva, P.N. Montgó, P.N. Penyal de Ifac, Reserva Marina del Cabo e San Antonio, microrreservas de flora, hábitats y especies recogidos en la Directiva Hábitats, LIC,... Como comarca litoral mediterránea, presenta en la actualidad situaciones previstas en los escenarios tendenciales del Plan Azul: El futuro de la Cuenca Mediterránea2, y que se han definido genéricamente como litoralización del desarrollo. • Mayor ocupación del territorio, especialmente en las zonas del litoral, en donde se ha superado la capacidad de carga.

La zona litoral concentra la mayoría de la población, densidad media de 560h/km2 en temporada no turística. La densidad de población en el interior, Vall de Laguart, es de 7,82 h/km2. Su expansión urbanística especulativa y planificada con criterios “desarrollistas”, exclusivamente de ámbito municipal, consume territorio y presenta como criterio el de “construir sin urbanizar” Un modelo de desarrollo urbano disperso que genera problemas de articulación territorial y urbana. • Deterioro del patrimonio natural

La singularidad paisajística, del medio físico, de los sistemas naturales (terrestres y marinos) y rurales, se ve afectada seriamente a consecuencia de los impactos producidos por la presión antrópica. Sus efectos son más evidentes en la zona litoral. Explotación no sostenible de los sistemas agrícolas y pesqueros Pérdida de biodiversidad • Una economía basada en la excesiva dependencia del turismo y de la construcción y por tanto poca diversificación del tejido productivo

La creciente demanda como destino turístico, aún cuando está contribuyendo a un crecimiento económico, también es cierto que está produciendo en los últimos años importantes desequilibrios en el patrimonio cultural y ambiental y en el ámbito social, que constituyen una amenaza para el mismo. La excesiva dependencia de estos sectores impide aprovechar las oportunidades de la comarca diversificando las actividades de modo que se fortalezca y equilibre la estructura económica y territorial. • Pérdida y escasa valoración de su importante patrimonio cultural

La ocupación y especulación sobre el territorio afecta de modo importante a numerosos yacimientos arqueológicos y a la preservación de patrimonio arquitectónico y etnológico.

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Deficiencias en la integración sociocultural

la diversidad y complejidad sociocultural de la comarca (lengua propia, numerosa población extranjera, importadora de mano de obra....) es una de las oportunidades evidentes de la comarca pero esa complejidad es frágil y vulnerable. La bonanza económica no evita que existan colectivos con especiales dificultades de inserción • Insostenibilidad en la explotación, uso y gestión de recursos - suelo, aguaen la producción y consumo de energía y en la generación y tratamiento de residuos

La falta de infraestructuras ambientales, de modelos de gestión integrados, de criterios de eficiencia energética ha provocado un desbordamiento de la problemática ambiental en ocasiones llamativa. • Falta de articulación entre los niveles locales y comárcales en los procesos de planificación, ordenación y gestión de las zonas litorales

Los modelos de ordenación y gestión territorial no suelen superar el ámbito municipal. La continuidad de este modelo expansivo a corto y medio plazo, puede suponer un serio riesgo que tenga como consecuencias el deterioro de la calidad ambiental, y de las condiciones socioeconómicas de los ciudadanos de la Marina Alta.

El desarrollo humano como objetivo
Estos rasgos identificativos ya se conocían hace años. En ese contexto, el Ajuntament de Dénia “lideró” en 1993 el desarrollo del Pla Estrategic de la Ciutat de Dénia. Este Plan se basaba en el concepto de Desarrollo Humano propuesto por las Naciones Unidas como meta para el progreso de la sociedad y que se definía “como un proceso mediante el cual se amplían las oportunidades de los individuos, las más importantes de las cuales una vida prolongada y saludable, la adquisición de conocimientos y disfrutar de una buena calidad de vida en un marco de garantía de los derechos individuales y colectivos”. Este desarrollo trasladado a la política institucional exigía la consideración simultánea e inseparable de cuatro líneas de actuación : • • • • El desarrollo del individuo en libertad El desarrollo social y comunitario El desarrollo económico La conservación del equilibrio ambiental

A partir de un primer borrador del Plan y de las conclusiones del estudio de diagnóstico, se elaboró un documento base que sirvió como punto de partida en los
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seminarios productivos que se realizaron con el fin de obtener el máximo consenso social buscando la corresponsabilidad de los agentes públicos y privados. Conviene destacar como logros: • • • el nacimiento operativo de Creama cuyas estrategias se definieron en el marco de este Plan. que por primera vez se definieran políticas sectoriales integradas a partir de procesos de participación y consulta. situar a Dénia como centro direccional de la comarca de la Marina Alta en el sentido de estimular los flujos de intercambio y las potencialidades de los diferentes municipios y definir estrategias de cara al interior y exterior de la Comarca

¿Por qué fracasó?
Entre las causas que han impedido la realización de programas contemplados en el mismo y lo que es más importante que degradaron el Plan de proceso a documento, la más importante sin duda fue la carencia de un liderazgo político efectivo. Hecho que se agrava ante la carencia de un Coordinador Técnico del Plan y cuando los instrumentos de gestión, de los que depende el consenso y compromiso de los agentes Comité Ejecutivo y Comisiones Técnicas, no pasan de una constitución meramente formal pero no funcional. La composición de las mismas excesivamente controladas por políticos tampoco las hacía operativas. Una tercera causa, también determinante fue la falta de dotación económica para su puesta en marcha. Y por último los procesos de participación y consenso requieren de unas etapas previas El transcurso del tiempo no ha hecho sino poner más en evidencia alguno de sus rasgos del escenario descrito. Temas como gestión del agua, regeneración de playas, construcción de puertos deportivos y carreteras, homologación de PGOU, desclasificación del suelo, demanda de: zonas verdes, infraestructuras de saneamiento, centros educativos, sanitarios y culturales, continúan siendo de actualidad y polémicos y demandan soluciones diferentes.

Percepción de necesidad de cambio
Una de las consecuencias que se derivaron de la adhesión de la ciudad de Dénia a los postulados y programas de la Agenda Local 21 fue la realización de un taller EASW (Metodología de Participación EASW European Awareness Sustainablity Worksshop. DG XIII–Unión Europea). Este taller cuyos objetivos son la eficacia y la equidad, permite que los asistentes se involucren en los procesos de planeamiento y toma de decisiones.

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El tema se centró en la reflexión e intercambio de ideas sobre el futuro de la ciudad de Dénia desde un enfoque de la sostenibilidad. Las sesiones se centraron en : 1ª. La visión de Dénia en el 2010: visiones estratégicas positivas y negativas 2ª. Acciones para el futuro en 5 Areas Temáticas, que incluían urbanismo, Identidad cultural, Infraestructuras ambientales, naturaleza y recursos naturales, movilidad y transporte. Entendido como un primer paso del proceso de Agenda 21 cabe estacar de él la eficacia entendida como lograr en un tiempo muy limitado unos resultados asumibles por todos y que son reflejo del estado de opinión del territorio, y la equidad, el método está diseñado de forma que personas de distinta formación sean capaces de exponer y discutir con igualdad de oportunidades su planteamiento. Con independencia de los resultados concretos, en algunos casos sorprendentes, una de las conclusiones era la percepción de un cambio necesario

El plan estratégico comarcal como instrumento de un proceso “hacia un desarrollo sostenible en la Marina Alta”
En el intermedio de estas dos experiencias desde Creama, que se ha consolidado como estructura de desarrollo local en la comarca, y que por su ámbito, objetivos y estrategias debe catalizar y orientar esfuerzos de los diferentes actores que modelan el desarrollo de la comarca, se propuso la realización de un Plan Estratégico de la Marina Alta. Para ello se redactó un documento en donde se contemplaba la justificación del mismo, el ámbito y marco conceptual, los logros que se esperaba conseguir, así como el papel que Creama iba a realizar en el proceso Tenía como premisas las características socioeconómicas y culturales de la Marina Alta de las que se deduce: • La existencia de determinados recursos naturales con un elevado valor estratégico cuyo aprovechamiento sostenible puede permitir el desarrollo endógeno La existencia de déficits en materia de infraestructuras y equipamientos, muchos de ellos de carácter ambiental, que mediante su corrección se convertirían en actividades diversificadoras del sistema productivo La emergencia de nuevos sectores industriales, de atención a las personas, culturales, medioambientales, de ocio (nuevos yacimientos de empleo) consecuencia de los cambios socioeconómicos que se están produciendo en la comarca.

Todo esto en un marco institucional y administrativo en donde los municipios han de asumir un incremento de prestaciones y servicios por ser el referente básico
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de la ordenación del territorio y del desarrollo local. Y en donde a su vez, se pone de manifiesto la dificultad de los mismos para definir estrategias que tengan como ámbito la comarca y como referente la sostenibilidad.

Plan comarcal
De los distintos enfoques establecidos en la planificación estratégica, el paso del tiempo ha puesto de manifiesto que la misma debe explorar oportunidades derivadas de su inserción natural en marcos económicos y territoriales más amplios. De este modo se reconoce la comarca, más que la ciudad aislada como marco natural de planificación estratégica local al considerarla como espacio de convergencia entre ordenación del territorio, la promoción económica y la gestión de los servicios públicos.

La sostenibilidad como referencia.
En el ámbito conceptual la propuesta del Plan Estratégico de la Marina Alta se apoya en las recomendaciones y directrices surgidas desde diferentes ámbitos y fundamentalmente a partir de CNUMAD. Rio 1992, Agenda 21 “..la responsabilidad a nivel global y local de los diferentes agentes hacia modelos de desarrollo sostenible involucrando a todos los sectores de la sociedad”. Algunas de las orientaciones básicas que tuvieran la sostenibilidad como tendencia se recogieron de proyectos más próximos, Calviá Agenda Local 21, Plan de Gestión de la Reserva de la Biosfera de Lanzarote...

Características
• • • • • Ser un proyecto abierto, común, dinámico, flexible que se desarrolle como un proceso Que la participación y el apoyo institucional fueran los catalizadores del proceso que requerirá un fuerte compromiso para su realización Que considerara a la comarca de una forma sistémica Capaz de definir y priorizar objetivos estratégicos en áreas temáticas clave Diseñe instrumentos e indicadores que permitan un seguimiento y evaluación de las actuaciones

Esta propuesta de Plan Estratégico comarcal de la Marina Alta fue aprobada por los órganos de gestión de Creama. Se redactaron las bases de los pliegos de condiciones técnicas y administrativas a la espera de obtener la ayuda financiera necesaria para su puesta en marcha de la Conselleria de Economía y Hacienda de la Generalitat Valenciana, miembro e Creama, y con quien se había mantenido reuniones previas en las que se consensuaron algunos de los aspectos del mismo.

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También se mantuvieron contactos con diferentes consultoras con experiencia en proyectos que incorporaban los macrorrefernciales citados. Dificultades jurídicas han impedido hasta el momento que esta cofinanciación sea realidad por lo que el proyecto está en una fase de espera.

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15. España – La planificación estratégica en Aragón Juan Manuel Ferrandez Lezaun, Asociación Aragonesa de Municipios, asam@asam-aragon.org

La planificación de Aragón sabemos que es sumamente difícil derivado de las especiales características de su territorio y población. Sus escasos 1.200.000 habitantes, sus mas de 600.000 personas concentradas en su capital, Zaragoza, y sus 47.000 km2. de extensión, configuran una complejidad endiablada. Pero no acaban aquí las características de nuestro territorio; si lo anteriormente expuesto no fuese de por si complejo, añadiremos que somos una de las regiones europeas más envejecidas y la que presenta el índice de natalidad mas bajo de Europa, 0,8 nacimientos de promedio por mujer. La distribución administrativa, en tres provincias prácticamente de similar extensión y población, si excluimos su capital, y con 730 municipios de los cuales mas de 600 tienen menos de 1000 habitantes hacen de esta tierra un lugar en el que el desarrollo administrativo sea, a su vez, un elemento a tener en cuenta en el desarrollo y planificación del territorio. Hasta el año 1990, Aragón no tenía experiencia en la elaboración de planes estratégicos y yo., me atrevería a decir que no tenía experiencia en la planificación salvo la desarrollada en los procesos urbanísticos de sus grandes ciudades, Huesca, Teruel y Zaragoza que, a su vez, presentaron evidentes fallos que se constatan en la actualidad con la mera visualización de nuestras ciudades. En este año 1990, las Cortes de Aragón, nuestro órgano legislativo, aprueban la elaboración de un Plan que nos permita analizar nuestra situación actual y ver las posibilidades de desarrollo futuro. Este es un planteamiento formal. Sin embargo, el Plan se configura como un documento que tiene un impulsor real, el Consejero de Economía D. Santiago Lanzuela, articulado en torno al Instituto Aragonés de Fomento, que es quien finalmente coordina su elaboración. El objetivo del Plan era integrar la planificación económica, social y territorial de Aragón; corregir los desequilibrios interterritoriales; y promover un desarrollo económico regional homogéneo. El Plan de Aragón se encarga a una conocida consultora de carácter internacional que tenía escasa presencia en el territorio y que “ desplaza “ a sus expertos para analizar nuestra situación. Los conocimientos que poseían del territorio eran meramente formales y creo que, realmente, su integración fue baja. El proceso de elaboración se circunscribe a la implementación de una metodología que ya habían aplicado en diferentes partes del mundo basada en la elaboración de entrevistas con diferentes colectivos sociales e institucionales. Estas “ consultas “ se agrupan en 4 grandes grupos: Gobierno de Aragón; ayuntamientos de Zaragoza, Huesca y Teruel; organizaciones empresariales (Confederación de Empresarios de Aragón, Federación de Comercio de Aragón, Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza ); y otras entidades ( delegación de Telefónica en Zaragoza, Asociación Regional
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de Agricultores y Ganaderos, Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales y la consultora ECAS ). Del análisis de las entidades consultadas podemos encontrar las primeras características. En primer lugar, la excesiva presencia de entidades de la Capital, Zaragoza, sobre todo teniendo en cuenta que uno de los objetivos del Plan es precisamente buscar la forma de eliminar la excesiva dependencia de la Ciudad. No se cuenta con las Diputaciones Provinciales ( dónde se agrupan los municipios y entidad que defiende sus intereses ) ni siquiera de la circunscripción de Zaragoza que es dónde mas municipios se encuentran; ni siquiera con los municipios mas importantes de Aragón, excluidas sus capitales de provincia. En segundo lugar, de los agentes sociales se hace exclusión de los sindicatos presentes en el territorio y, por ende, se obvia una visión importante de la realidad aragonesa. Pero nos encontramos que, con respecto a Zaragoza, otro tipo de organizaciones representativas de la sociedad, como la Federación de Barrios, tampoco son partícipes del proceso. En tercer lugar, no se tiene en cuenta a la Universidad y sí a una parte de ésta. El hecho de que se realicen consultas exclusivamente con la Facultad de Ciencias económicas y Empresariales muestra la vocación meramente economicista de la metodología de trabajo. En cuanto a su elaboración, el Plan Estratégico de Aragón es estructurado de forma clásica en 4 fases y 7 tareas: La fase 1 es de “ Organización e identificación de temas críticos “. En la misma se esboza un modelo organizativo, se estudian las actuales condiciones, tendencias futuras y temas críticos. En la fase 2 se realiza un “ Análisis Interno y Externo “. El mismo es realizado por dos grupos de trabajo: para el interno se forman grupos de trabajo de los agentes antes mencionados en el que se establecen las fortalezas y debilidades; para el externo, se establecen las amenazas y oportunidades a través de un proceso de trabajo de “ gabinete “ (expertos ). • • En la fase 3, se fijan los “ Objetivos y Acciones estratégicas “. En la misma, se determinan metas que se considera realistas, objetivos medibles y acciones estratégicas para cada tema crítico. En la fase 4, se formula el “ Plan de Acción “. Este proceso concretiza los análisis, metas, objetivos y estrategias elaboradas por los grupos de trabajo. Se examinan los mecanismos de implantación, los responsables y los costes estimados de cada acción.

Como hemos podido ver en esta síntesis del proceso, éste presenta una serie de características a resaltar: • • • • • La necesidad de su realización surge del Gobierno de Aragón. No se tiene en cuenta al resto de administraciones existentes No se tiene en cuenta a los agentes sociales. Los grupos políticos no asumieron posteriormente el Plan. La financiación es, exclusiva, del impulsor del proyecto.
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Su periodo de realización es breve, 6 meses aproximadamente. Su desarrollo metodológico es clásico, basado en la teoría de Porter. Presenta un marcado carácter economicista. No ha habido posterior implicación de los agentes. Las grandes operaciones de infraestructuras dependen del Gobierno Español el cual no ha tenido ningún tipo de participación. Los municipios que articulan el territorio no se sienten partícipes ni del proceso ni de las conclusiones. No se sienten partícipes del Plan. Los objetivos marcados se cumplen de manera forma pero no real. No existe unidad de seguimiento del mismo. El Plan se ha implementado en la parte de la administración autónoma, pero no así en el caso de las obligaciones del Gobierno Central.

Por otro lado en mayo de 1994 surge la ASOCIACION PARA EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE ZARAGOZA Y SU AREA DE INFLUENCIA ( EBROPOLIS ) con el objetivo de diseñar las estrategias de futuro para Zaragoza y su entorno, en el horizonte del año 2010, y hacerlo “ promoviendo la cooperación de los sectores público y privado “. La integran instituciones públicas y privadas representativas de la Ciudad, agentes económicos y sociales bajo el método de “ repensar la ciudad “ y aprender la cultura del diálogo urbano. La cooperación público-privada es el motor de los logros de este Plan de forma que el capital privado participe en aquellas iniciativas que contribuyen al bienestar de los ciudadanos Esta planificación se caracteriza por la flexibilidad, dinamismo, creatividad, participación, consenso y se configura como un instrumento útil para el desarrollo y reflexión. Desde este punto de vista, EBROPOLIS incorpora la cultura del CONSENSO como base del desarrollo de planificación estratégica. Sin embargo la propia impulsora del proyecto reconoce que “retrasa mas el proyecto “ pero ayuda a dar credibilidad y solidez. Los organismos participantes son: a) Instituciones: Ayuntamiento de Zaragoza; Gobierno de Aragón; y Diputación Provincial de Zaragoza. b) Organizaciones empresariales: Cámara de Comercio e Industria de Zaragoza; Confederación de Empresarios de Zaragoza; Confederación de la Pequeña y Mediana Empresa de Zaragoza c) Sindicatos: Unión General de Trabajadores; Comisiones Obreras. d) Otros: IBERCAJA ( la mayor entidad financiera aragonesa ); CAI ( la segunda entidad financiera aragonesa en importancia ); Federación de Asociaciones de Barrios de Zaragoza; Unión de Asociaciones de Vecinos Cesaraugusta; y Universidad de Zaragoza. Desde el comienzo podemos encontrar un claro elemento diferenciador con respecto al Plan Estratégico de Aragón: la implicación de los todos los agentes que operan en Aragón, tanto en su filosofía como en el impulsor del proyecto: EBROPOLIS. La concrección de análisis es similar en cuanto a su configuración a la del Plan aragonés aún cuando agrupa las fases anteriores en sólo dos:
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Fase 1: comienza en el verano de 1994 y culmina a mediados de 1996. Su objetivo es la “ Elaboración del diagnóstico de la Ciudad y su Entorno “. Para la elaboración del diagnóstico de la Ciudad se crea una mesa de trabajo integrada por representantes de las instituciones firmantes y, en algunos casos, se incorporan otras a las que se considera que pueden aportar conocimientos. Tras las conclusiones se elaboran las fortalezas y debilidades de la Ciudad. Para el diagnóstico del entorno, se reunió a un grupo de expertos que permitiesen elaborar las amenazas y oportunidades generadas por el entorno. Fase 2: Diseño de estrategias de cara al horizonte del 2010. Durante esta parte se desgranan las grandes líneas estratégicas de trabajo. En la misma participan casi un centenar de expertos para discutir y completar las propuestas presentadas por los ponentes. Sin duda, la absoluta transparencia y el hecho de trabajar pensando siempre en la Ciudad, ha merecido un acuerdo global en la sociedad aragonesa. Finalmente el Plan se aprueba el 9 de julio de 1998 en Asamblea General. Como conclusión al Plan de Zaragoza podemos decir que: a) La necesidad de su realización surge de la sociedad aragonesa representada por diferentes instituciones públicas y privadas y concentradas bajo las siglas de EBROPOLIS. b) B) Se tiene en cuenta a las instituciones afectadas para el desarrollo de las acciones. Posteriormente se incorporan a EBROPOLIS los ayuntamientos afectadas por el Plan colindantes con el de Zaragoza. c) Se cuenta con los principales agentes sociales de la Ciudad, asumiendo las líneas del Plan. d) Los grupos políticos del consistorio son informados y asumen el mismo. e) La financiación es participada por los diferentes socios en función de su capacidad económica. f) Su periodo de realización es muy extenso, 4 años aproximadamente. g) Su desarrollo metodológico es clásico, basado en la teoría de Porter. h) Presenta un carácter multidisciplinar de desarrollo equilibrado de la Ciudad. i) EBROPOLIS se configura como el organismo de seguimiento del Plan. j) Uno de sus grandes problemas es que las grandes operaciones de infraestructuras dependen del Gobierno Español el cual no ha tenido ningún tipo de participación. k) Los objetivos marcados se cumplen de manera real en aquellos que dependen de las administraciones aragonesas, pero no así en el caso del Gobierno Central. Como vemos Aragón en los últimos 10 años ha elaborado dos planes básicos de desarrollo para el territorio y sin embargo los dos presentan problemas de ejecución aún cuando el método de análisis ha sido completamente diferente. Ello es debido a que en numerosas ocasiones prevalecen las buenas intenciones por encima de las realidades. No olvidemos que las grandes líneas de desarrollo de Aragón pasan por el desarrollo de las siguientes infraestructuras: • Ejecución de la línea de alta actualmente en rápida construcción. Velocidad Madrid-Zaragoza-Barcelona,

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Ejecución del tercer y cuarto cinturón de la Ciudad, actualmente en proceso de construcción en partes, pero comenzados hace 10 años y sin terminar tras numerosos aplazamientos. Desarrollo del Aeropuerto de Zaragoza. Actualmente en lamentable estado de desarrollo comercial y de pasajeros mientras que se configura como uno de los puntos estratégicos a nivel militar por la longitud de sus pistas. Las sucesivas ofertas realizadas por las diferentes administraciones aragonesas para la obtención de contrapartidas han sido completamente infructuosas. Finalización del eje Sagunto- Somport. Eje natural de salida directa de mercancías del Levante hacia Europa y que lleva mas de diez años en construcción y que al ritmo actual sus algo mas de 400 Km. se van a convertir en los de mas larga duración de construcción del mundo pues va a durar mas de veinte años su finalización. Finalización de las obras de regulación hidráulica, el llamado Pacto del agua, en la que se está de acuerdo en un 95% por parte de las fuerzas políticas aragonesas y que el Gobierno Central comienza por aquellas que presentan mas contestación popular.

La falta de capacidad financiera es pues un elemento básico que no fue contemplado, pero al mismo habría que añadir la falta de competencia en alguna de las acciones mas importantes y que además configuran un cuello de botella que estrangula el desarrollo de muchas de las otras establecidas. Para los próximos planes no olvidemos incorporar a aquellas administraciones que tienen competencias en el desarrollo de infraestructuras. Nos evitaremos retrasos injustificados y concretaremos plazos de ejecución.

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16. España – Crisis económica e institucional y desarrollo local en la zona de Jeréz (Andalucía) Joaquín González Alvarez & Jesús Parra Orellana, Asociación para el Desarrollo de la Zona rural de la Comarca de Jeréz, jerural@clientes.unicaja.com, porvenir1@alehop.com
1. Introducción
La zona rural de Jerez se ubica en el extremo más meridional de Europa dentro de la Comunidad Autónoma de Andalucía. Abarca una superficie de 130 Km2 con una población de 23.000 habitantes. Desde el punto de vista ecogeográfico, el territorio se enmarca dentro de las campiñas andaluzas si bien la zona oriental presenta peculiaridades propias de montaña mediterránea. El clima es de carácter mediterráneo si bien la influencia atlántica permite suavizar las temperaturas máximas y aumenta el grado de humedad. En el contexto de la red de ciudades andaluzas esta zona se sitúa entre la conurbanización de Jerez-Bahía de Cádiz (cuya población supera los 500.000 habitantes) y las comarcas orientales de la provincia de Cádiz, de carácter eminentemente rural y cuya población presenta una densidad inferior a los 120 hab/km2. Su ubicación física junto con la acción transformadora del hombre ha dado lugar a un paisaje caracterizado por la agricultura de regadío, la cerealicultura y el viñedo. A partir de los años 40, a los usos tradicionales del territorio, se le añadió la puesta en riego de 12.000 has en las que se construyeron asentamientos que permitieran la colonización de la zona por parte de familias de campesinos. Este proceso colonizador impulsado por la administración ha dado lugar a la consolidación de 7 núcleos de población en los que viven algo más de la mitad de la población rural de Jerez. Además de las vegas regadas existen otros espacios en los que predomina la agricultura de secano y el viñedo. Estos espacios se encuentran muy determinados por la elevada concentración de la propiedad de la tierra, lo que históricamente ha provocado una “dualización” de la sociedad agraria, constituida por una clase terrateniente ostentora de un fuerte poder económico (y político) y una masa de trabajadores (campesinos sin tierra) que se asentaban en las lindes de las fincas para poder trabajar en las labores demandadas por aquellas. En este contexto surgieron un conjunto de asentamientos espontáneos que se han ido consolidando a lo largo de los últimos 60 años, dando lugar a 14 barriadas rurales cuya realidad económica y social resulta problemática y conflictiva. El espacio físico se completa con la zona de montes, al este del municipio, sin apenas núcleos de población establecidos y diseminados con escasa vertebración territorial, caracterizada por aprovechamientos forestales, especialmente

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alcornocal, constituyendo un claro ejemplo de bosque mediterráneo de alto valor ecológico.

2. Una primera experiencia de desarrollo local
Además de los recursos endógenos y de la funcionalidad original de los poblamientos y la economía local en el contexto andaluz, existe una serie de factores externos que han terminado por conformar la situación actual de la zona objetivo. Alguno de estos factores han generado sinergías entre sí, dando lugar a procesos sociológicos complejos de difícil cuantificación, pero que surgen en los análisis de carácter cualitativo. De entre estos factores cabe destacar los siguientes: • El cambio tecnológico en la agricultura, desarrollado durante las décadas de los 70 y 80, ha conducido a una drástica reducción del empleo agrario que se ha visto acentuada por la crisis del sector vitivinícola y el arranque de viñedos de la década de los 80.. El proceso de colonización estuvo muy marcado por la tutela que la Administración ejerció sobre los colonos, lo cual, unido al hecho de que la colonización se efectuó con familias de lugares diferentes, ha marcado fuertemente todos los procesos socioeconómicos de la comarca. Como consecuencia de ello existe una falta de cultura de trabajo colectivo y una conciencia de paternalismo y dependencia de la Administración Pública. La implantación de agroindustrias (azucareras, desmotadoras) ha reforzado una tendencia hacia la “proletarización” de los colonos. Los cambios en el marco institucional del sector agrario (colonización, reforma agraria, incorporación a la CEE, Reforma de la PAC de 1.992), unido al envejecimiento de la población, está llevando al “agotamiento generacional”, sin que el entorno favorezca el renuevo. El marco de la PAC ha desviado la atención de los productores desde los aspectos técnico- comerciales de la actividad agraria, hacia las decisiones políticas. Como consecuencia de ello, los espacios de liderazgo que predominan son de naturaleza sociopolítica y no de tipo técnico- económico. La degradación de la infraestructura de regadío y su inadecuación a las necesidades actuales, se he convertido en el principal factor de estrangulamiento para el desarrollo económico de la zona. El retorno de la población emigrante de las décadas anteriores, unido a la situación general de desempleo en el entorno urbano de Jerez- Bahía de Cádiz, ha inducido una mayor presión humana sobre el territorio. Las crisis del viñedo, del vacuno de leche y del cooperativismo agrario, han afectado al empleo, la renta y a la capacidad de respuesta de la población rural.

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Como consecuencia de estos factores, y dentro del marco territorial definido anteriormente, las comunidades rurales han canalizado sus energías internas generando cuatro tipos de respuestas: • • Emigración definitiva o de carácter temporal, principalmente por parte de la población más joven. Desarrollo de estrategias de renta basadas en el subempleo o en el circuito de trabajo: labores agrarias- trabajos en la construcción- empleo público- subsidio agrario.
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Demanda de mejora de los regadíos como base para el cambio de orientación hacia cultivos con mayores márgenes tomando como referente la experiencia de zonas próximas (invernaderos y horticultura intensiva de la costa). Incremento del activismo sindical de carácter conflictivista (las soluciones de la zona se identifican en el campo político).

El entorno descrito obligó a los agentes socioeconómicos y políticos a tomar conciencia sobre la necesidad de dar un giro al desarrollo de la zona rural. En base a esta idea y tomando como referencia otras experiencias, en 1.995 se crea la Asociación para el Desarrollo de la Zona Rural de la Comarca de Jerez, donde se integran junto con el Ayuntamiento de Jerez y la Diputación Provincial, todos los ayuntamientos pedáneos y los agentes socioeconómicos presentes en el hábitat rural de Jerez. Avalada por la posibilidad de financiar las distintas acciones con fondos comunitarios y regionales la Asociación para el Desarrollo de la Zona Rural de la Comarca de Jerez estableció las bases del plan estratégico de desarrollo. En 1.998 la Asociación inicia las acciones de desarrollo poniendo en marcha la Agencia de Desarrollo Rural con el fin de elaborar un Plan Estratégico y ejecutarlo. En una primera etapa (cuyo horizonte era de 2-3 años), los objetivos de la Agencia fueron tres: • Implantarse en la comarca, tratando de conseguir la legitimidad y confianza por parte de los actores sociales y económicos locales. • Mejorar el conocimiento sobre las fuerzas endógenas y exógenas que estaban marcando los procesos conformadores del espacio rural. • Facilitar la articulación social con el fin de crear mecanismos de interlocución para incorporar al tejido local en la toma de decisiones. De la experiencia obtenida durante esta primera etapa se alcanzó el consenso sobre la existencia de una crisis estructural a tres niveles: • Económico: la agricultura de regadío había dejado de ser la base económica de la zona; la funcionalidad económica del territorio se encontraba en proceso de cambio y las perspectivas apuntaban a que los nuevos escenarios no garantizaban la renta para la población asentada. Social: tras el esfuerzo colonizador de la administración, las estructuras sociales ofrecían problemas de desarraigo y dificultades de renovación generacional. La emigración, la economía sumergida y la “cultura del subsidio” se encontraban arraigadas en una sociedad donde el conflicto era la nota dominante. Político: las instituciones locales no habían tomado conciencia de la consolidación de una realidad rural en el entorno del núcleo urbano de Jerez. Esto generaba un cierto “victimismo” por parte de la población rural al sentir que sus intereses no se encontraban bien representados en los órganos municipales, aspecto éste que venía siendo utilizado por la oposición en el pleno municipal, como fuente de votos. Estos intereses partidistas profundizaban en una visión dual del municipio, contraponiendo los intereses de la ciudad con los del hábitat rural, lo que generaba movimientos favorables a la segregación municipal promovidos por representantes rurales del principal partido de la oposición.

A finales de 1.999, los actores sociales, económicos e institucionales tomaban conciencia de la necesidad de poner en marcha un plan estratégico, si bien el
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conflicto social y político no favorecía el consenso sobre quién debería liderar el proceso y qué metodología seguir. Finalmente el Ayuntamiento de Jerez tomó la iniciativa iniciando los estudios previos y proponiendo un marco de actuación.

3. Un Plan Estratégico para la zona rural de Jerez
El Plan Estratégico (PE) se planteó no tanto como un documento de trabajo como un proceso de reflexión y participación de la población local y las instituciones, sobre la situación actual y los posibles escenarios en los que se encontraría la zona en dos horizontes temporales: 2000-2006 y 2000-2010. Metodológicamente el PE se estructuraba en tres etapas: a) Lanzamiento: duraría unos dos meses a lo largo de los cuales se informaría a las instituciones y organizaciones locales del alcance, metodología y objetivos del Plan. b) Diagnóstico y propuestas de actuación. Durante esta fase (cuya duración no superaría los 4 meses) se pretendía hacer participar a la población en el diagnóstico de la zona rural y obtener un documento de debate que recogiera las propuestas de actuación. c) Elaboración de documento definitivo. Los documentos y materiales obtenidos en la fase anterior serían discutidos en comisiones de trabajo creadas en el seno de la Asociación para el Desarrollo. Las conclusiones se elevarían al Pleno Municipal y, finalmente, se expondrían en unas jornadas abiertas. A pesar de que la fase de lanzamiento se encontró con cierto bloqueo por parte de colectivos ligados al partido de la oposición (bloqueo que venía motivado por cuestiones de protagonismo partidista ya que el liderazgo del proceso no recayó en el partido opositor), se crearon las condiciones para que nadie se sintiera excluido en las fases posteriores. El diagnóstico se llevó a cabo siguiendo tres líneas independientes: • Aplicación de metodologías de diagnóstico participativo. Se crearon grupos de trabajo en los que, a lo largo de dos meses, participó la sociedad civil (se excluyeron representantes políticos o de organizaciones sindicales y patronales) en la determinación de los problemas, causas y soluciones. Los trabajos se dirigieron mediante técnicas de dinámica de grupos que pretendían encauzar la discusión y romper la barrera entre el equipo técnico y los participantes. Como consecuencia de estos trabajos se elaboró un “plan de desarrollo” propuesto por la comunidad local. Discusión de temas clave. Tras la experiencia de los dos primeros años de la agencia de desarrollo, se plantearon 7 temas clave: agricultura, empleo y formación, mujer e igualdad de oportunidades, juventud y educación, equipamientos e infraestructuras, marco institucional y medioambiente. De cada tema se elaboró un informe (documento de debate) que fue discutido por paneles de expertos ya fuera de forma individual, o participando en mesas de discusión. En total se contó con unos 150 “expertos”. Análisis de macroentorno. A una consultora externa se le encargó un estudio sobre las principales fuerzas que afectarían al desarrollo de la zona, enmarcando el territorio en los espacios europeo y andaluz.

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Los tres documentos fueron sintetizados en un primer borrador de PE que sería discutido en tres ámbitos de debate: comisión institucional (formada por representantes políticos), comisión económica (constituida por sindicatos, organizaciones agrarias y empresariales), comisión social (formada por los miembros de la Asociación para el Desarrollo). Finalmente, se elaboraría un segundo borrador que, de alcanzarse el consenso se elevaría para aprobación por Consejo Económico y Social del municipio y por el Pleno municipal como Plan Estratégico del Jerez Rural 2000-2010. 4. Conclusiones A falta de concluir la tercera etapa del PE, podemos destacar dos hechos relevantes. En primer lugar, la importancia de contar con un liderazgo no discutido y, en segundo lugar, el efecto perverso que puede suponer trasladar intereses partidistas supramunicipales al nivel local, por cuanto contribuye a distorsionar la realidad y dispersar los elementos centrales del debate sobre el desarrollo del territorio. A pesar de habernos encontrado con ambos problemas, se ha podido conducir el proceso y alcanzar algunas conclusiones que conformarán la propuesta de ejes estratégicos. En este sentido, se proponen 4 grandes ejes de actuación: • Ordenación del territorio. Tras los últimos 60 años de consolidación del espacio rural, es necesario replantear las bases de la ordenación territorial, adaptando las infraestructuras y los distintos espacios a las nuevas realidades y funcionalidades. Asimismo, el fuerte impacto de la conurbanización Jerez-Cadíz convierten al hábitat rural jerezano en un “Area Rural Periurbna”, lo que implica una nueva conceptualización del territorio caracterizada por el peso que la dinámica urbana tiene en la conformación del hábitat rural. Aspectos tales como mercado de trabajo, segundas residencias, transportes, zonas de ocio y tiempo libre, medioambiente, etc. Pierden su sentido si no se analizan a una escala geográfica que incluya el ámbito urbano. Desarrollo comunitario. La desestructuración de la sociedad rural debe ser compensada con esfuerzos de vertebración social. En este ámbito, los colectivos de mujeres juegan un importante papel por cuanto suponen el tejido social sobre el que en gran medida se reproducen las actuales estructuras. Asimismo, el apoyo al voluntariado y organizaciones que están promoviendo el desarrollo de grupos de personas en ámbitos marginales, constituyen un factor importante para evitar que se reproduzcan situaciones sociales cada vez más insostenible. Fomento del espíritu de empresa. El apoyo a los emprendedores debe ser un objetivo primordial a la vez que se fomente la ruptura de la “cultura del subsidio”. La dificultad de este enfoque es grande si se tiene en cuenta el bajo nivel formativo medio de la población y las pocas posibilidades de acumular capital por parte de los posibles emprendedores. La cercanía del ámbito urbano (con todas las posibilidades que ofrece), acaba promoviendo que los más emprendedores desarrollen sus iniciativas fuera del medio rural. Articulación institucional. Nada de lo anterior podrá desarrollarse si no se encuentran mecanismos para que los intereses propios del medio rural estén correctamente representados en las instituciones municipales.

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17. España – Sevilla: planificación estratégica para una nueva área metropolitana - Sevilla Virginia Leal Plaza, vleal1@airtel.net
Introducción
Sevilla, capital de Andalucía con más de 700.000 habitantes se va extendiendo rápidamente hacia las zonas periféricas de la ciudad comportándose social y económicamente como un nuevo área metropolitana en constante crecimiento. Como capital de la Comunidad Autónoma alberga un gran sector público, se apoya principalmente en el sector servicios y cuenta con un importante potencial turístico. Así mismo el transporte y las comunicaciones vienen a ocupar un protagonismo importante en la ciudad a partir del acontecimiento Internacional de la Expo´92. La renombrada exposición supone en los últimos años una fecha de partida ineludible para situar el marco socioeconómico de la ciudad, pues generó unos cambios estructurales importantes que condicionaron la actividad económica posterior, y abrieron las puertas a la planificación estratégica. Pues como bien se enuncia en la unidad didáctica nº5, “La planificación estratégica surge solo si existe una percepción de la necesidad de cambio, de crisis positiva o negativa: es necesario que exista un punto de ruptura en la marcha de la comunidad”

La planificación estratégica I.- Breve exposición de motivos:
¿Era necesaria una estrategia propia? Había, y seguirá habiendo, opiniones en contra que argumentando razones de dependencia de otros estados superiores o por abogar por la no intervención pública, no consideraban necesario tal esfuerzo u ocupación.. Sin embargo, y siguiendo la línea argumental del Profesor Antonio Vázquez Barquero, es un realidad que las grandes empresas han experimentado grandes cambios en las últimas décadas. Estos cambios se han producido en el ámbito productivo, organizativo y de gestión en la búsqueda constante da aumentar su eficiencia y competitividad. Estos cambios estructurales han supuesto el establecimiento de estrategias empresariales, las cuales han tenido mucho que ver con la localización de sus plantas en un determinado territorio. Es decir, se ha venido dando una “Transformación de las estrategias territoriales de las grandes empresas. Esto provoca cambios a su vez en los agentes socioeconómicos del territorio donde se implantan y por consiguiente en sus administraciones locales. De aquí el surgimiento de “estrategias económicas de las ciudades donde existe un mercado empresarial, como es el caso de Sevilla en la
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última década , y así se explica la consecuencia lógica de existencia y de necesidad de “Planificación Estratégica” en la ciudad de Sevilla. Por todo esto, frente a esas opiniones conservadoras y faltas de contenido que se inclinaban por la no planificación, nos convencen más aquellas otras que apuestan por el planteamiento de estrategias constantes y dinámicas para el desarrollo de nuestra comunidad; y de esta forma pretendemos analizar el proceso de planificación estratégica llevado a cabo en la ciudad de Sevilla tomando como esquema director el que nos ofrece el Profesor Emilio Carrillo en su estudio sobre “Gestión Pública y Desarrollo Local”

II.- Esquema básico de contenidos de la Estrategia y su aplicación a la realidad sevillana
En primer lugar este esquema expone la necesidad de elaborar unos ejes de reflexión y acción o dicho de otra forma la composición principal de los puntos a considerar en el análisis estratégico. Estos serían los cuatro puntos siguientes: 1) Definición de los objetivos que se persiguen con la planificación estratégica. No hay que olvidar que una de las características básicas de la Planificación Estratégica es la de contar con unos temas seleccionados de los que parte, por tanto se hace indispensable tal definición. En esta relación además se está analizando implícitamente las Oportunidades externas de la comunidad a tratar , con lo que se estaría empezando a tratar un análisis DAFO de la cuestión que se verá completado en los siguientes puntos. ¿Cuales serían tales objetivos en el caso sevillano? El objetivo claro y evidente, presente y constante en todo tema relacionado con la problemática económica y social de la ciudad de Sevilla gira entorno al empleo y al incremento del bienestar económico, así como en la búsqueda de mayor justicia social. Todos aquellos indicadores económicos que nos proporcionen información sobre estos temas han de ser analizados, pero teniendo en cuenta que estamos en un período de crecimiento económico general europeo, el objetivo local en este caso debe ser “Comparativo” respecto al resto de Andalucía, España y la Unión Europea 2) Exposición de “Fortalezas” para alcanzar los objetivos anteriores. Aquí vemos como se sigue realizando la famosa técnica del análisis DAFO para llegar a las estrategias. En el caso de Sevilla podríamos considerar puntos fuertes endógenos los siguientes: • La población, si bien cada vez más vieja, como en el resto de España, mantiene aún un gran número de jóvenes comparativamente. No en vano es una ciudad universitaria, lo cual supone a su vez un alto grado de formación y preparación.

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Unas buenas condiciones para el Turismo, ya mencionado anteriormente. Turismo este de tipo cultural propio de ciudades de interior: un turismo de congresos, encuentros intelectuales, tours culturales, viajes de estudios o el turismo mochilero de universitarios europeos (un turismo distinto, menos potente en cuestiones de ingreso monetario, pero muy enriquecedor en intercambio socio cultural) Condiciones climáticas y medioambientales muy favorables para emprender cualquier iniciativa empresarial Introducción de innovaciones empresariales en el sector tecnológico como en el caso de Cartuja 93, o como la creación de varios polígonos empresariales en el Área Metropolitana. Fuertes mejoras en el caso de las infraestructuras de transportes (particularmente tras la expo,92) , telecomunicaciones y equipamiento urbano. Además de una situación geográfica estratégica para el plano económico empresarial y político, entre el norte de África, el Mediterráneo y el Atlántico, siendo puerta de estos tres frentes para el resto de España y Europa En lo referente a Andalucía en general, contamos con un clima socioeconómico adecuado debido a la concertación entre agentes sociales y el gobierno autónomo conseguido en los últimos años, y que ahora suponemos se potenciará en cuanto al Ayuntamiento de la ciudad al compartir las mismas directrices políticas al respecto Además de han dado cambios recientes positivos en la actitud de la población en general frente al sector empresarial, la educación y la formación Por último resaltar la importante presencia de las Pymes en nuestra ciudad, una estructura empresarial que apoya a la iniciativa privada y al desarrollo de la propia ciudad, ya que está demostrado su protagonismo sobre el crecimiento económico durante los ciclos de crecimiento

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3) Exposición de las “Debilidades” (o puntos débiles del análisis DAFO) que considerar en nuestro territorio. • • • • En el caso de Sevilla, como de costumbre, la mayor debilidad es la alta tasa de desempleo El sector industrial, aunque no muy importante, está a su vez poco interrelacionado, lo cual supone un freno importante a su desarrollo El sector turístico, si bien con grandes expectativas de desarrollo en Sevilla, mantiene demasiada dependencia del gasto público Aún tenemos poca actividad en Investigación y Desarrollo

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De igual forma existe poca dedicación a la formación profesional y demasiada a la universitaria Sevilla al ser capital de provincia y de comunidad autónoma recibe una serie de problemática añadida en forma de dependencia por parte de las poblaciones a las que gestiona administrativamente

4) Por último ,y siguiendo como decíamos el esquema aportado por el Profesor Carrillo para las estrategias de desarrollo económico, se pasaría a enumerar una serie de “Medidas básicas” a desarrollar en la Planificación Estratégica. Estas medidas a su vez son agrupadas en este estudio por sectores de actividad o temas económicos determinados a los cuales nos remitimos para analizar las medidas básicas llevadas a cabo en la ciudad de Sevilla en la planificación de sus estrategias propias.

Administración Pública
Hay que analizar la relación existente entre las administraciones centrales y la local, la distribución de competencias y dentro de esto y en lo referente a la que nos interesa en este momento que el la local, ver cuales deben ser los objetivos concretos a seguir y como, mediante las estrategias perseguidas, llevarlas a término. Así pues, en Sevilla existe en objetivo prioritario de la creación de empleo y de empresas. Las estrategias a seguir en este campo debe considerar los siguientes condicionantes básicos respecto a la administración: • Calidad en la prestación de los servicios y eficiencia y equidad en el gasto • Mejor coordinación interna entre las distintas unidades administrativas y políticas y atención especial a la políticas de subvenciones • Reestructuración para asimilar nuevas competencias delegadas de administraciones superiores • Atención especial a la política presupuestaria así como a los Planes políticos de periodicidad superior al año

Política de empleo
En general se perseguirá: • • • • Fomentar la actitud activa del ciudadano respecto a la búsqueda de empleo y Promocionar las políticas activas de empleo con Atención especial a los empleos de futuro y nuevos yacimientos de empleo Impulsar el reparto del trabajo En Particular podemos citar las políticas de empleo puestas en marcha por el área de economía y empleo del Ayuntamiento de Sevilla en los últimos años: Se diseñó una “Unidad de Promoción de empleo” para dinamizar todos aquellos proyectos empresariales generadores de empleo, donde se presta apoyo técnico y económico a emprendedores, se ofrece una formación continua y programas de reciclaje que sirva para hacer frente a los continuos cambios del mercado Se gestionaron los distintos proyectos correspondientes a iniciativas europeas tales como “Adapt” (destinada a trabajadores y empresarios de las Micropymes
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sevillana) varios “Now” como “Euroemprender en femenino”(destinados a la inserción de la mujer en el mercado laboral” o el “Urban” (para reactivar la actividad económica en zonas deprimidas de la ciudad como es la zona San Luis- Alameda) Mediante otras ayudas se prestó ayuda para la reubicación del personal desempleado de larga duración y mayor de 40 años. Se coordinaron esfuerzos con otras administraciones de ámbito superior a través de subvenciones globales instrumentadas a través del Instituto de Formación de Andalucía, (en sus tres líneas Empresa Joven, Inversiones en Activo Fijo y Modernización empresarial, y Convenio Pyme) Con el fin de fomentar el autoempleo se convocaron varios concursos de proyectos empresariales A todo esto habría que añadirles otros tantos programas gestionados por Concejalías autonómicas o Ministerios que tuvieron como usuarios y beneficiarios ciudadanos Sevillanos

Recursos Naturales
De forma general se procurará :La protección del medio ambiente; Racionalizar el uso del abastecimiento hidráulico y considerar el medio ambiente como recurso para otras actividades económicas como creación de empleos relacionados a con este. Sobre esto último en Sevilla se han multiplicado las empresas de gestión de residuos, y de reciclajes,. A su vez el Ayuntamiento a implantado varios “puntos verdes” donde se trata la basura de manera diferenciada. Estos puntos verdes han supuesto a su vez nuevos puestos de trabajo. En cuanto al agua, debido a la sequía que se sufre en Sevilla cada vez más frecuentemente, han de tomarse medidas de restricciones de suministro por pura necesidad, también se estuvo estudiando en su día la inversión en una desalinizadora, pero esta propuesta se paralizó con la llegada de las lluvia; de no haber sido así seguro que en estos momentos sería punto de extensión en este escrito por el altísimo coste que hubiera supuesto para la ciudad

Recursos Humanos
Estos deben perseguir: La mejora del nivel científico y técnico, la formación para los cargos directivos de las empresas; el incremento de la relación universidad y entorno productivo; Creación de programas de adaptación profesional y técnica o la Conexión salario- producción En cuanto a los Fondos estructurales e iniciativas europeas relacionadas con los recursos humanos y el desarrollo local de las que Sevilla ha podido beneficiarse, podemos enumerar una lista considerable; Así pues los Fondos Feder (de desarrollo regional) los Fondos Social europeo (FSE). O las Iniciativas Leader II, Adapt, Now, Horizon (para favorecer las posibilidades de empleo de discapacitados), Youthstart (destinados a favorecer la integración laboral de jóvenes), Urban, Pyme, RegisII, Interreg II, Regen... O en la formación con el programa Leonardo (en el ámbito de la formación profesional)

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Política territorial e infraestructuras
• • • Rentabilizando recursos endógenos y promocionando nuevas actividades más productivas Promocionando la creación de centros de empresas, y configuraban de un sistema local de empresa (por ejemplo la multiplicación de polígonos empresariales en el Aljarafe sevillano) Desarrollando las infraestructura de carácter tecnológico

Cabría hablar de la captación de empresas externas (sobre todo para el caso de Cartuja 93), que ayudan a crear un ambiente territorial de innovación empresarial, que aunque choca con la potenciación de recursos endógenos en un principio, sigue ayudando en gran medida al desarrollo local; siempre entendiendo este factor como punto de inicio donde desarrollar luego los recursos endógenos citados ya que son estos mismo además los que atraerían a estas empresas

Industria
Este sector, dentro del marco andaluz, ha experimentado una evolución más favorable que la del nivel nacional , pero sin dejar de considerar que es un sector débil de nuestra economía. El incremento puede explicarse por la recuperación de la demanda nacional u de las exportaciones y por el incremento de las inversiones en bienes de equipo En cualquier caso habrá que: • • • Fomentar las Pymes y mypes (véase lo comentado al respecto en puntos anteriores en Sevilla) Fomentar los polígonos industriales. Esto es una realidad en Sevilla (ya comentado) Diversificar la base productiva y promover la economía social, así como apoyar la innovación, la investigación y el desarrollo

Servicios:
Es el sector que ha demostrado un comportamiento más favorable con un crecimiento cte. y sostenido. El comercio por su parte también ha crecido considerablemente debido al crecimiento del consumo. El Turismo naturalmente presenta un buen comportamiento en los ý ultimos años y crece es sector de la construcción tras el estancamiento del 96. Por su parte Sevilla sigue siendo la capital más cara de Andalucía en cuanto a la vivienda, a pesar de que la oferta anual de nueva construcción continúa creciendo. En el sector servicios es importante: La atención a la presión de la inflación; El aumentar la oferta de servicios a la producción y a las empresas; Elaborar planes en el sector turístico; Formar y modernizar las empresas ; así como fomentar el ocio como fuente de negocio y de empleo en el futuro próximo

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Cambios técnicos:
Es preciso en nuestra ciudad aumentar la dotación en investigación y consolidar le parque tecnológico que tenemos, Cartuja )·, Además de esto hay que introducir esta tecnología en actividades tradicionales y a través de ellas fortalecer las redes de empresas que ya se han creado en Sevilla y que se seguirán creando, sobre todo las redes virtuales a través de Internet.

Políticas financieras
Hay que intentar canalizar la inversión hacia el tejido productivo del territorio. El papel de las Cajas de Ahorro en este tema es fundamental. En Andalucía en este caso, se ha asistido a un fuerte proceso de fusión pasando de 14 a 6 en una década. Este proceso puede continuar con la aprobación del proyecto de ley de Cajas de ahorros Del Gobierno autonómico para quedar en dos o tres grandes entidades. Proyecto de ley que esta suponiendo hoy por hoy un nuevo conflicto entre el gobierno central y el autonómico. La importancia de las fusiones y de su consiguiente ampliación de tamaño supone el tener mas cerca el objetivo de canalizar la inversión localmente ya que son las cajas y no los bancos lo más cercanos a este fin. De hecho, tras las primeras fusiones se pudieron observar la rápida presencia en nuestra región de cajas da ahorro de otras comunidades en la búsqueda de no dejar de participar en el mercado financiero en juego.

Apertura Exterior
En este caso desde el Gobierno andaluz se siguió una Estrategia de Internacionalización, concretamente a través del “Pacto por el empleo y desarrollo económico de Andalucía”, entre sus objetivos estratégicos se encuentran los de Consolidar la presencia exterior de la empresas exportadoras; Incrementar la propensión exportadora del tejido empresarial. Además cabría añadir en este sector la favorable aportación que supondría para Sevilla el situarse como centro económico de relaciones de Europa con Países del norte de África, como se comentaba en la introducción.

Marco social
En este caso la ciudad de Sevilla ha experimentado notable cambios . Ha aumentado considerablemente la actitud del ciudadano respecto a la vida social de la ciudad, incrementando la participación ciudadana, promovida desde la “Política de barrios” recientemente instaurada por el Ayuntamiento de Sevilla; A través de un incremento de Asociaciones, Clubes etc.,

III.- Conclusiones
Con todo lo visto era evidente que las características socioeconómicas propias de nuestra ciudad hacían necesaria la actuación de los poderes públicos y de planificaciones estratégicas. Aún cuando como hemos visto estas se encuentre dispersas y desordenadas y puedan enumerarse en una línea continua como en el caso de otras ciudades. Además el futuro próximo protagonismo de las regiones y lo local en el marco europeo con la entrada en vigor de la moneda única en el año 2002, requiere la
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actuación planificada de las ciudades, no solo de Sevilla, pues frente a este contexto macroeconómico común, las cuestiones microeconómicas como la renta y el empleo s diferenciaran unas de otras por las políticas llevada a cabo en los Estados y más directamente en las competencias atribuidas a los ámbitos políticos territoriales menores, como es el caso de Sevilla. La Planificación Estratégica es ciertamente un “proceso” pues como todos pudimos estudiar, “La planificación estratégica ayuda a los líderes locales a determinar hacia dónde debe encaminarse la comunidad local, a identificar los recursos que necesita para llegar a dicho punto y a desarrollar los planes de acción a largo y corto plazo requeridos para alcanzar los objetivos propuestos” Pero la tarea no ha terminado, pues la velocidad de los cambios tecnológicos y socioeconómicos conllevan a una realidad dinámica que precisa del consiguiente análisis de desarrollo económico continuo. No en vano como dice el profesor D. Antonio Vázquez Barquero, “La dinámica del desarrollo económico local se puede entender como la resultante de la interrelación entre las estrategias seguidas por las ciudades y regiones para realizar sus recursos y activos y las estrategias seguidas por las empresas con el objeto de aprovechar los factores específicos del territorio que les permitan mejorar su competitividad y posicionamiento en los mercados”.

IV.- Bibliografía básica utilizada
• Prof. D. Emilio Carrillo Benito. Profesor del Departamento de Teoría Económica y Economía Política de la Universidad de Sevilla y Teniente Alcalde de Economía y Empleo del Ayuntamiento de Sevilla. “Nuevas ideas para una estrategia de desarrollo socioeconómico de Andalucía” Prof. D. Antonio Vázquez Barquero. Catedrático de Desarrollo Local en la Universidad Autónoma de Madrid. “Gran empresa y desarrollo local endógeno” Informe Socioeconómico y Anuario Estadístico de la ciudad de Sevilla 1998. Area de Economía y Empleo Ayuntamiento de Sevilla D. Fernando Guerrero Marín. Presidente de CES, en las IV Jornadas sobre Economía española y andaluza. “La Empresa andaluza y el mercado” Unidades didáctica UD5 y UD6 de nuestro curso DELNET Dª Mª del Mar Calderón Miranda. Concejal-delegada del Area de Economía y Turismo del Ayuntamiento de Sevilla en 1998 “Políticas a implantar en la promoción de empleo” Prof. D. Bartolomé Pérez Ramírez Profesor del Departamento de Economía aplicada III de la universidad de Sevilla..” El Desarrollo Local y los jóvenes ante Europa” D. Antonio Checa Godoy. Director de la revista Andalucía económica. “Reflexiones sobre el sistema financiero andaluz” D. Alvaro Portes Fernández. Jefe del Departamento de Promoción Exterior del Instituto de Fomento de Andalucía (IFA). “Internacionalización de la empresa andaluza”

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18. España – Plan estratégico de Valdemoro, una apuesta de futuro - Valdemoro Eva Puente Maya, puentemaya@wanadoo.es
Motivación del plan estratégico
El presente artículo pretende demostrar la necesidad de realizar un Plan Estratégico para el municipio de Valdemoro. Un análisis sencillo pero real de los problemas, las potencialidades y las posibles soluciones que se pueden derivar será el centro de esta publicación. Valdemoro, ciudad situada en la zona sur de Madrid, con una población de 28.000 hab., ha sufrido en los últimos 10 años grandes transformaciones. La ciudad forma parte de un área metropolitana de gran dinamismo, ubicada al lado de grandes ciudades de la zona sur como son Getafe, Leganés, Parla, por un lado; y de municipios de la limítrofe provincia de Toledo por otro, que hacen de Valdemoro un lugar estratégico entre las dos provincias, ya que dos grandes carreteras nacionales atraviesan su término municipal: N-VI y la carretera de Toledo, ambas con una importante concentración de polígonos industriales y empresariales que son motor de desarrollo económico de la zona. Valdemoro se presenta como un municipio con un desarrollo espectacular, en menos de diez años ha pasado de ser un pueblo eminentemente rural, a ser una ciudad residencial, núcleo de diversos polígonos industriales, donde se sitúan varias de las empresas más importantes del país ( Corte-Inglés por ej.). Su buena situación geográfica hizo posible un crecimiento de este tipo en poco tiempo, aprovechando el tirón del área metropolitana de la zona sur. Llamativo resulta el aumento de la población, no tan espectacular como el de las ciudades limítrofes, pero si como dato a tener en cuenta ya que esto ha producido un aumento en la demanda de todo tipo de servicios por parte de los ciudadanos. El ayuntamiento y sus recursos no han bastado para satisfacer todas estas demandas. Nos encontramos con una administración local que se ha dedicado a resolver los problemas cotidianos, sin ser capaces de realizar un análisis o planificación a corto, medio o largo plazo, necesaria para identificar los problemas reales con los que se iba a encontrar el municipio. La política de "salir del paso" ha sido la característica que ha imperado hasta el momento. La actual situación del municipio se comprende si analizamos su entorno social, económico, demográfico y territorial. Su evolución reciente ha estado determinada por la influencia de las tendencias propias del entorno, es decir en Valdemoro se repitan muchas de las tendencias que se han dado en los municipios limítrofes de la Zona Sur: aumento de la población, y fuerte aumento de la ocupación del suelo, factores que se derivan de unos precios bajos, que han servido de "gancho" a la implantación de pequeñas empresas y a una creciente llegada de nueva población, sobre todo de la capital, debido a esta política de bajos precios en una zona que sólo dista 26 km. de Madrid capital. Pero estas tendencias no fueron seguidas de una planificación o análisis encontrándonos actualmente con polígonos industriales obsoletos, con pocas
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empresas del municipio, abandonados y mal comunicados con el municipio y pobres en infraestructuras modernas, en constante competencia con los modernos y atractivos polígonos empresariales de municipios como Getafe, Pinto, etc. Por otro lado compitiendo con los suelos de bajos costes de los municipios toledanos más próximos, el denominado efecto "frontera", está produciendo la desaparición de empresas que trasladan sus sedes a estas localidades. Lo descrito anteriormente, las transformaciones que se están produciendo en el municipio y su entorno, la propia inercia de la ciudad y las nuevas demandas de los ciudadanos, nos hace plantear en este artículo la necesidad de proponer un Plan Estratégico que permita conocer la situación actual y real del municipio, analizar sus potencialidades y elaborar líneas de actuación que lleven a Valdemoro a ser un municipio clave de la zona sur. Hacer de Valdemoro una ciudad moderna, dinámica y sobre todo un lugar donde se combine calidad de vida, respeto al medio ambiente y desarrollo económico debe ser el objetivo del Plan Estratégico. Todo ello a través del consenso de todos los agentes sociales, económicos y políticos del municipio.

La ciudad en que vivimos
Para plantear un proceso de planificación estratégica, es necesario describir la situación actual del municipio, el diagnóstico ayudará a comprender las líneas de actuación y la metodología que propondremos en los siguientes puntos de este artículo. La situación en la que se encuentra Valdemoro no es consecuencia de ninguna política partidista en concreto, durante los últimos años han gobernado el municipio las dos grandes fuerzas políticas nacionales, y ninguna de ellas ha planteado en su mandato la Planificación Estratégica como instrumento de desarrollo a medio y largo plazo. La alta competencia política que se ha venido produciendo en el municipio, a pesar de haber tenido gobiernos con mayorías absolutas, así como la no conexión con las otras fuerzas sociales y económicas del municipio, ha provocado la falta del consenso necesario para llevar a cabo este proceso. El resultado de esta falta de planificación deriva en la ciudad que hoy conocemos con una serie de problemas. Los retos más llamativos con los que se enfrenta el municipio y por los que se hace necesaria la Planificación Estratégica se relacionan con campos tan importantes como el desarrollo económico, la atención al ciudadano, la organización administrativa del Ayuntamiento, la formación, la falta de infraestructuras básicas, el desempleo y los servicios sociales. Hechos tales como que en el municipio no exista oficina del INEM, dependencias de Hacienda, oficina de la Seguridad Social, Centro de especialidades médicas... permiten hacerse una idea de por donde van las inquietudes de los ciudadanos. La realización de muchos de los trámites que influyen de una manera directa en la creación de empresas o en la generación de empleo suponen un desplazamiento a municipios limítrofes. Si a este hecho significativo le sumamos la dificultad de acceso a estos municipios, el asunto empieza a aparecer como grave.
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La falta de comunicación entre los municipios de la zona, obliga a desplazarse hasta la capital para desde allí poder acceder a alguno de dichos servicios. Los medios de transporte del municipio sólo se mueven en un sentido: hacia la capital. Los ciudadanos que necesitan solucionar alguno de los trámites anteriormente descritos sufren desplazamientos interminables que le llevan a recorrer toda la zona sur de Madrid para realizar tareas tan sencillas como el sellado de la demanda de empleo. Cabe decir que no todos los problemas que se producen son directamente achacables al ayuntamiento o a la manera de gestionar del equipo del gobierno, si bien hay que tener en cuenta toda aquella serie de amenazas que se derivan del entorno del municipio o de otros niveles de gobierno que no es el puramente local. La situación de la Zona Sur en general, con problemas de desempleo, falta de mano de obra cualificada, etc., también influyen en la problemática diaria del municipio. La escasez de recursos con los que cuentan los municipios y sobre todo los de mediano tamaño como es el caso de Valdemoro, debe ser tenido en cuenta para planificar nuevos modos de financiación. La llamativa inversión en desarrollo económico, social, tecnológico que están llevando a cabo los grandes municipios sureños obligan a Valdemoro a plantearse otros modos de hacer política y de gestionar sus recursos, para poder competir en calidad y eficacia con ellos. Esta es, a grandes pinceladas, la situación que encontramos de partida para hacer justificable la necesidad de ponerse manos a la obra y sentar las bases para un consenso de todos los agentes sociales, económicos y políticos del municipio que encamine a Valdemoro a la realización de un Plan Estratégico, pensado como una nueva y moderna forma de hacer ciudad.

Generando nuevas ideas
Hemos dejado claro la necesidad del Plan Estratégico de Valdemoro, pero no sólo con el diagnóstico de la situación avanzaremos en nuestro objetivo. En nuestro artículo plantearemos a partir de ahora las actuaciones necesarias para llevar a cabo este plan, es decir, con una metodología y unos puntos clave de actuación podremos definir la verdadera dimensión del plan, y dar a conocer los beneficios que este proceso reportará al municipio, dividimos este apartado en tres bloques: • • • metodología del Plan Estratégico ejes claves sobre los que actuar beneficios que se esperan

Metodología del plan estratégico
Desde nuestro punto de vista, toda iniciativa local que trate de fomentar el desarrollo debe instrumentarse a través de un Proceso que base su Estrategia en una solidaridad plena con el territorio, así como dotarse de una Estructura organizativa ágil y flexible.
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El aspecto decisivo para lograr el desarrollo es la realización a priori de un ESTUDIO DEL ENTORNO GLOBAL, el desarrollo del municipio no puede nunca considerarse ajeno a la influencia de iniciativas que provengan del exterior. El desarrollo, tendrá que ser integrado y multisectorial, confluyendo en él un conjunto de variables, actores y circunstancias significativamente complejos. Importante para el desarrollo económico local será contar con factores básicos a los que poder realizar un análisis completo y detallado que nos de información precisa y real de la situación de partida del municipio, dichos factores, desde nuestro punto de vista son: El entorno: Factor importante a tener en cuenta en nuestro estudio ya que afecta al resto de elementos, así como al desarrollo económico local tanto en su contexto político como económico, aunque no debemos olvidar la seguridad jurídica, la cultura, la ética empresarial y la calidad de vida (entorno natural, medioambiente y cultura). Infraestructuras: Otro gran factor a estudiar, debemos hacer hincapié en las infraestructuras existentes en el municipio, básicamente comunicaciones por carretera y ferrocarril. Es necesario un buen análisis de ellas, ya que dependiendo del estado en que se encuentren estas el municipio se presentará más o menos atractivo para promover la inversión. Importante así mismo será el estudio sobre la situación del suelo municipal, si existe y está bien urbanizado, con buenos servicios y precios competitivos. Las infraestructuras comerciales , educativas, culturales, etc..deben ser tenidas en cuenta. Empresas locales: El análisis de este factor debe girar en torno al clima empresarial y de negociación que existe en la zona, de éste dependerá que una empresa quiera situar su sede en el municipio. La existencia de empresas locales pueden contribuir a crear un contexto favorable para la ubicación de nuevas empresas. La actuación del Ayuntamiento en este punto es primordial, a través de incentivos fiscales o de cualquier otro tipo. Analizar la situación de los polígonos existentes será una baza importante para el lanzamiento de líneas a seguir en este campo. Ciudadanos: Se puede considerar el factor más importante del análisis, así como el elemento más decisivo en nuestro objetivo de planificación. Conocer el nivel cultural y de formación, disponibilidad de trabajo y su coste. Analizar el apoyo y la participación respecto al ayuntamiento, son elementos claves en el estudio inicial, ya que de sus demandas, quejas, necesidades podremos sacar el mayor número de objetivos a seguir. Una adecuada planificación de la organización y del desarrollo del proceso será el objetivo inicial del trabajo; será necesaria la coordinación y el trabajo de equipos multidisciplinares; una visión objetiva y generalista; realización de entrevistas previas con diferentes representantes de entidades que posean capacidad para la puesta en práctica de actuaciones. La necesaria comprensión y aceptación por parte de las instituciones, de los colectivos más directamente implicados y administraciones en general, de los OBJETIVOS PERSEGUIDOS y de las ACCIONES PROPUESTAS como resultado del proceso, será un paso muy importante en nuestro camino.
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Desde nuestro punto de vista se hace necesario la realización de un análisis interno, que constate la información existente sobre la zona en relación a lo que son elementos clave de competitividad: demográficos, de estructura económica, empresarial y social, infraestructuras, atractivos potenciales... así como sería interesante aprovechar aquellos procesos ya realizados a nivel autonómico , estatal o comunitario que puedan servir de aplicación. Para completar, el análisis externo, reflexionará sobre aquellas tendencias y experiencias del entorno municipal que puedan establecer marcos de referencia ( Evaluar experiencias de Getafe, Leganés, etc...). Una vez efectuado este proceso de ANÁLISIS PROFUNDO, CONTRASTE Y VALIDACIÓN, se estará en disposición de formular un Diagnóstico a cerca de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que constituirá una evaluación de la situación base de partida y permitirá identificar, priorizar y seleccionar áreas de ACTUACIÓN ESTRATÉGICAS, es decir perfilar mediante la identificación, evaluación y priorización de los denominados "factores críticos", el futuro del municipio. En todo proceso metodológico juegan un papel primordial los actores que deben implicarse en el plan, en este punto se hace necesario que describamos cada uno de ellos y el rango de implicación que deben tener para poder consensuar esta iniciativa: • El Gobierno Municipal y el Pleno, deberán llegar a un acuerdo de cooperación y de implicación en el plan, pues este supondrá cambios importantes en la organización, tanto a nivel de RRHH, como de presupuestación, de toma de decisiones, etc. Los Ciudadanos, se hace completamente necesaria su implicación y participación en el plan, pues son la mejor fuente de información de la que dispone el Ayuntamiento para enfocar sus proyectos. Son, en cierto sentido, agentes críticos a tener en cuenta, su opinión sobre los servicios prestados por el Ayuntamiento, su descontento o grado de simpatía no debe quedarse sin respuesta. El Alcalde, como actor individual, es necesaria su identificación como líder de la organización y del proyecto de Desarrollo en sí. Representantes de asociaciones empresariales, de comercios, ONG, etc. Su colaboración en el plan es de suma importancia a la hora de redefinir e implantar un programa de Desarrollo, aportando ideas y quejas. Por último y no por eso menos importante, contar con la participación de actores colectivos que pueden ser de una importante ayuda, si el ayuntamiento centra bien sus peticiones: La comunidad Autónoma, el Estado y la UE. El municipio deberá informarse de todo aquello que estos actores puedan aportar.

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Ejes claves sobre los cuales actuar
Un buen diagnóstico de partida nos dará ya una idea de por donde debemos empezar a movernos, no obstante sin haber realizado este análisis exhaustivo, y por el conocimiento que poseemos sobre el municipio, nos atrevemos a adelantar los ejes sobre los que debe girar el Plan Estratégico, a saber:

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• Aumento de la calidad de vida, haciendo hincapié en tres elementos: los servicios públicos, las oportunidades económicas y el ambiente de la ciudad. Proporcionar una elevada calidad de vida supondrá, seguramente, atraer hacia Valdemoro, las empresas necesarias para potenciar el desarrollo del municipio. • Elevación de la participación cívica, es decir ampliar la participación y cooperación de los dirigentes y ciudadanos de Valdemoro, esforzándose por realizar conjuntamente las acciones oportunas en relación con la dirección futura de la ciudad. Esto será de suma importancia por que el éxito del proyecto depende en gran medida de este eje, la falta reiterada de colaboración y de participación puede ser el impedimento con el que se encuentre el Ayuntamiento para conseguir el deseado desarrollo. • Proceso de planificación organizativa interna del propio Ayuntamiento, cambios en al estructura interna, en la organización. Desde nuestro punto de vista podemos tener unos ejes importantísimos como son los anteriormente descritos, pero sin una excelente puesta a punto de estos elementos, será difícil construir una base sólida para la construcción del futuro Valdemoro. • Desarrollo económico, análisis de la situación real del municipio en cuanto a paro, cualificación de los ciudadanos, situación de los polígonos existentes, motivación para la creación de nuevas empresas, y tras tener estos datos incidir con actuaciones concretas para cada caso, ej que se nos ocurren pueden ser: creación de la ventanilla única, creación de una agencia de desarrollo local, incentivos empresariales, cursos de formación para los desempleados y los trabajadores, fomentar la creación de pequeñas y medianas empresas a través de programas de autoempleo, etc. • Actuación sobre el suelo urbano, revisión del PGOU que existe actualmente en Valdemoro. Rehabilitación y modernización de los polígonos existentes. Impulsar así mismo la venta comercialización del suelo urbanizable del municipio. Consensuar que tipo de desarrollo se requiere para el municipio, si crecer siguiendo las directrices de los municipios limítrofes o apostar por un municipio más sostenible en cuanto a crecimiento. • Infraestructuras y servicios, las anteriores labores serían inútiles si no se provee a Valdemoro de una reorganización y modernización del territorio. Aquí la inversión pública debe dotar al municipio de los equipos e infraestructuras necesarios para hacer atractiva la ciudad a la inversión empresarial exterior. Planificar la creación de nuevos centros educativos, el centro de salud, centros culturales y sobre todo posibilitar el buen desplazamiento a través de la mejora en el transporte que posibilite el movimiento de trabajadores y mercancías. Estas medidas si son bien aprovechadas pueden suponer la implantación de nuevas empresas, pues los empresarios contarán con infraestructuras apropiadas para el desarrollo empresarial y a su vez con una ciudad con un nivel de servicios adecuados para las necesidades de los empleados.

Beneficios que se esperan
• Integración de todos los agentes y entidades del municipio en un PROYECTO COMÚN de desarrollo de la ciudad.
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Dotar a Valdemoro de equipamientos e infraestructuras urbanas que permitan equiparar la calidad de vida con los municipios del entorno. Este proyecto favorecerá la participación más activa de Valdemoro como un municipio importante dentro del conjunto de ciudades que componen la región metropolitano del sur de Madrid. Posibilidad de dar un salto cualitativo en la ordenación del espacio urbano y municipal. Un importante beneficio para la ciudad será la renovación dentro del Plan Estratégico, del PGOU, que potenciará el desarrollo socioeconómico. La transformación de la propia administración local, como motor de planificación y de modernización de la ciudad, es una ventaja provechosa que no puede pasar desapercibida. Impulso a los polígonos existentes, capacitación de la mano de obra de los ciudadanos y diversificación de los sectores existentes en el municipio.

Valdemoro forma parte de un área metropolitana de gran dinamismo, que en los últimos años ha experimentado un gran impulso, y donde los grandes municipios ya han definido claramente sus estrategias de crecimiento. Por ello, Valdemoro, debe aprovechar la oportunidad de encontrarse en condiciones de redefinirse en este marco metropolitano, participando de las estrategias urbanas y socioeconómicas en general de la zona.

El camino a seguir
Conseguir que Valdemoro sea una ciudad moderna y equilibrada, donde se imponga un modelo de desarrollo cualitativo que favorezca su potencial dentro de la zona sur, pero apostando por un desarrollo sostenible que controle el creciente consumo de recursos (suelo, agua, energía...) y a la vez realice un importante esfuerzo de integración de los ciudadanos, apostando por la calidad de vida, y apoyar la concertación con todos los agentes, públicos y privados, necesarios para el desarrollo, es el OBJETIVO DEL PLAN ESTRATÉGICO que hemos venido definiendo en este artículo. "El éxito de una política de desarrollo, de producirse, no será nunca el éxito de una política o de un gobierno concreto, sino de una SOCIEDAD EN SU CONJUNTO". Esta frase resume el espíritu con el que se deberá trabajar en el Plan Estratégico de Valdemoro para que se produzca el resultado que todos esperamos.

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19. Honduras – Fortalecimiento institucional – Supuesto para una planificación estratégica en zonas rurales marginalizadas - Departamento de Lempira Hans-Peter Debelius, Cooperación Hondureño Alemana de Seguridad Alimentaria – COHASAII, hans-peter@debelius.de
Introducción
Belinda Cruz, una campesina hondureña, que vive con su esposo Juan en la comunidad de Azacualpa Montaña. Esta comunidad pertenece al municipio de Erandique, en el Departamento de Lempira, cerca de la frontera con El Salvador. Belinda Cruz y su esposo producen en su finca los alimentos para autoconsumo, que necesitan para vivir. Además tienen algunas plantas de café, cuya producción la venden a un intermediario de la zona. Como la finca no es suficientemente grande para producir maíz y frijol para todo el año, su esposo Juan sale para trabajar en la cosecha de café en las fincas grandes al norte del departamento. Hoy en la mañana Belinda ha salido de su casa con sus dos niños menores. En total tiene 4, el menor a penas tiene 3 meses de edad. Ella va camino a la Escuela de Azacuapa Montaña, donde se encontrará con 20 vecinos que planifican la construcción de un sistema de agua. Ella se pregunta, - ¿por qué es tan difícil tener agua potable en la casa?. Y esto solamente es uno de los múltiples problemas que tienen en la comunidad. Para ir a un doctor, se debe caminar más de dos horas y en la escuela, que el FHIS ha construido desde hace un medio año, no hay profesor. Todas las carreteras a los mercados son de tierra y en tiempo de lluvia casi no se puede pasar -. Cuando Belinda pasa sola por las montañas, de vez en cuando sueña - ¿cómo sería tener luz eléctrica en su casa? -, pero ella sabe, que esto está fuera de su alcance. Tal vez su cuñado, que tiene una pequeña tienda en Erandique tendrá electricidad, se habla ya desde hace años sobre este tema, y ella ha visto que han puesto algunos postes. Con esto también podría existir el teléfono y la gente le ha dicho, que su hermano menor, que fue a Texas para ganar dólares, podría llamarla. Todo esto es muy complicado para ella y no entiende como es que todo esto funciona, , aunque su esposo, que forma parte de un Comité de Desarrollo le ha dicho, que ahora con la ayuda de algunos promotores del Proyecto COHASA II, harán una planificación para la comunidad. Ya con un plan elaborado, la comunidad quiere ir al municipio en busca de ayuda. Y con las otras comunidades, que han hecho lo mismo se va a formular una propuesta para todo el municipio. Ojalá el Alcalde, Belinda también ha votado por él, puede usar el mismo plan en beneficio del pueblo. Así Belinda esta pensando que tal vez la luz eléctrica para su casa no este tan lejos y que por fin su sueño se haga realidad. Planificación no es solamente una necesidad para regiones con mucho potencial natural y humana, donde existen ya buenas condiciones de elaborar una planificación. También para zonas marginalizadas una planificación estratégica es una necesidad, sin que el desarrollo local no puede funcionar. En este articulo se describe que en zonas marginales el trabajo empieza mucho mas antes para lograr
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una planificación consistente. El punto clave no solo para la planificación, sino para el desarrollo local es el establecimiento de instituciones, que pueden llevar una planificación y su respectiva ejecución adelante. Como ultimo parte, el articulo quiere explicar el papel de un proyecto de desarrollo rural en este proceso.

Caracterización de Honduras
Condiciones Naturales Honduras es un país de Centro América con aproximadamente 6 millones habitantes y una superficie de 112,492 km2. En las costas del norte hay un clima trópico (Atlántico y Sur Pacífico), la parte más grande del país (el interior con una altura de 1000 msnm), es de clima templado. Solamente 18% de la superficie es apta para la Agricultura, la mayoría de las tierras fértiles están en las regiones costeras y en unos valles en el interior. Las regiones montañosas están en su mayoría cubiertas de bosques. La quema y tala no controlada de los bosques es uno de los problemas ecológicos más graves del país. Demografía La población esta distribuida de forma desigual dentro del país. En el este, los bosques trópicos tienen una densidad entre 2 y 5 habitantes por km2, en el departamento de Francisco Morazán viven alrededor de 120 habitantes por km2. En el gráfico 1, se puede observar muy claramente, que la densidad de la población mas alta esta en la llamada T del desarrollo, entendiendo una franja sur-norte y la costa atlántica como los polos de desarrollo del país. En esta zona de desarrollo, se ubican todas las ciudades importantes, las industrias y también la producción agrícola para la exportación a excepción del café. Tradicionalmente los esfuerzos de desarrollo se han enfocado en estas zonas. Por el daño catastrófico, que ocasionó el Huracán Mitch a finales de 1998 en el país, esta situación no ha cambiado, mas bien los pocos recursos que existen están ahora mas dirigidos a estas zonas. Cabe mencionar que la industria de la “maquila”, sistema de producción de empresas extranjeras, opera en zonas libres de impuestos y han creado puestos de trabajo para mas de 100,000 personas.

Densidad de población segun datos oficiales 1993

alta media baja muy baja Departamento de Lempira
Fuente: CD ROM CIAT – GIS Interface de Honduras 1999

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Economía Honduras es económicamente un país agrícola. La mayoría de las exportaciones son productos agrícolas, producidos por grandes y medianos empresarios. El sector secundario, en comparación con otros países latinoamericanos, está muy subdesarrollado. La plusvalía industrial para Honduras en 1996 era 95 US-Dólares per capita, el mismo valor promedio para todo Latinoamérica es 631 US Dólares. Sistema Político El sistema político tradicionalmente, esta dominado por dos grandes partidos liberal y nacional. Honduras sufre mucho de corrupción y clientelismo. Aunque en los últimos años la discusión sobre la descentralización y la participación de la sociedad civil se ha reforzado, todavía la administración del estado esta extremadamente centralizada. Estas condiciones son especialmente difíciles para los pequeños y alejados municipios, que no tienen mucha influencia a este nivel. A nivel de los departamentos existe una gobernación, manejada por un gobernador nombrado por el presidente. Los municipios tienen una estructura política, donde un Alcalde, mas un número de regidores están elegidos por los habitantes. La cantidad de regidores es entre cuatro y ocho, dependiendo del numero de habitantes del Municipio. En 1991, el estado hondureño creó una Ley Municipal, que da muchos derechos y funciones a los municipios. Es un buen ejemplo para el inicio de una descentralización. Esta ley también define las transferencias financieras del estado hacia los municipios. En Honduras este financiamiento esta fijado en 5% de los ingresos sobre impuestos. Lamentablemente se debe constatar, que muchos asuntos reglamentados claramente por la ley todavía no funcionan satisfactoriamente. El proceso de descentralización que esta ley pretende fundamentar, se ve – después de casi 10 años en vigencia – estacado severamente a nivel nacional. Parece que no existía el deseo político de descentralizar. Ultimamente este tema es otra vez muy discutido y por los mismos municipios, junto con muchas organizaciones civiles. Los municipios son de facto muy dependientes de programas sectoriales estatales. También los estados, que tradicionalmente han ayudado a Honduras en el desarrollo han puesto últimamente mucho énfasis en las recomendaciones sobre la descentralización. Después del Huracán Mitch, que ha devastado al fin del año 1998 gran parte del territorio de Honduras, se ha organizado en mayo 1999 una conferencia entre los donantes y los estados afectados de Centro América en Estocolmo, Suecia. Allá los estados donantes eran muy decidido sobre el tema de la descentralización.

El departamento de Lempira
El departamento de Lempira, donde esta trabajando el Proyecto es uno de los departamentos más pobres en el país. El departamento tiene una superficie de 4289 km2 y una población de 171,947 habitantes. La cabecera departamental es Gracias a Dios, la única ciudad en el departamento con alrededor de 19,000
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habitantes8.. Para el año 2000 se estima que Gracias tiene de 26.000 habitantes y la población total de Lempira esta estimada en 247.000 habitantes. El territorio esta dividido entre 27 municipios. Gran parte todavía no tienen electricidad ni comunicación telefónica. La única carretera asfaltada viene del norte y termina en Gracias. Todo las conexiones viales entre los municipios son carreteras de tierra. Lempira es una zona montañosa, la mayor parte de las tierras son de vocación forestal, en su mayoría bosques de pino. En las zonas altas, arriba de 1,200 m., se produce café como único producto cash crop significante para la venta. Gran parte de la población vive en un sistema de subsistencia. Como las tierras agrícolas de una familia para producir alimentos no son suficiente (alrededor de 0,7 hectárea-familia en promedio) muchas familias complementan el ingreso familiar con trabajo en la cosecha de café en el norte del departamento. Se puede observar además una fuerte emigración de jóvenes a Estados Unidos cuyos remesas que entran a la zona son significantes. Respecto a las actividades económicas de la zona hay que constatar, que alrededor de 95% de la población esta trabajando en la producción primaria. Se puede encontrar en la zona todo tipo de familias según u ingreso: desde las familias que generan su ingreso en un 100% de la agricultura en terreno propio, hasta gente dedicada al comercio con muy pocas actividades agrícolas. Estas condiciones no son las mas favorables para un desarrollo fuerte, se puede decir que el potencial de la zona no es muy grande, tanto en el factor de naturaleza como en la capacitación humana. Hay muchas críticas, que cuestionan el trabajo de proyectos de desarrollo rural en zonas muy marginalizadas con muy poco potencial de desarrollo. Especialmente los economistas, mantienen la opinión que se podría lograr mucho mas trabajando en los polos de desarrollo, donde ya existen las posibilidades de generar nuevos puestos de trabajo, pequeñas empresas etc. En estas zonas marginalizadas las inversiones en la infraestructura tendrían un efecto mucho más grande. Proyectos de desarrollo, que trabajan en zonas marginalizadas pierden tiempo y recursos, porque no hay potencial de desarrollo, lo máximo que se podría hacer son ayudas sociales y subvenciones estatales. La idea es, que los polos de desarrollo tendrían a mediano y largo plazo un efecto locomotor para el país en general y con eso también para las zonas marginalizadas. Seria equivocado rechazar estas opiniones, que se basan en teorías económicas aprobadas en muchos casos, pero sería también equivocado tranquilizar la consciencia con algunas obras de infraestructura o obras sociales, esperando que el desarrollo de otras regiones mas avanzadas arreglen la situación de la pobreza. Lo que los críticos siempre olvidan, es el hecho que una política así abriría mas la brecha entre las regiones ricas y pobres y a largo plazo se tendría que invertir mas subvenciones en estas regiones. Aunque no es muy probable que las zonas marginalizadas se convierten en polos de desarrollo, es necesario seguir trabajando en un mejoramiento sostenible de estas regiones, para que la disparidad entre las diferentes zonas no se pronuncie mas. Los involucrados en este proceso, tanto proyectos de desarrollo como la misma población y sus organizaciones deben formular visiones alcanzables, dejando a un lado los sueños grandes de convertir cada región directamente en la locomotora de la economía nacional. Usando el
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Los datos son de la Dirección General de Estadísticas y Censos del año 1988, se esperen nuevos datos en 2001 DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 114 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright © Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

poco potencial existente y con un asesoramiento adecuado se puede lograr, que también estas zonas logran mejorar su subdesarrollo. Analizando esta situación se puede ver también muy claro, que debe ser la misma gente en las zonas marginalizadas que trabajen en un mejoramiento de la zona, porque esperando que el gran empuje venga de afuera sería una perdida de tiempo. Para lograr este empuje, las fuerzas zonales necesitan una visión para el territorio en mención, una visión, que no debe ser un sueño, sino el resultado de una sería discusión entre los involucrados. Este resultado se puede llamar la planificación estratégica.

Caracterización la zona de trabajo del Proyecto COHASA II
La región, donde el Proyecto COHASA II esta activo, se encuentra en el sur del departamento de Lempira, donde trabaja en cinco municipios: Erandique, San Francisco, San Andrés, Gualcince y Santa Cruz. En una superficie de aproximadamente 1000 km2 , viven alrededor de 6400 familias o 40.000 habitantes. Igual que en los otros municipios la mayoría de la población esta trabajando en la producción primaria. Muchos campesinos producen los granos básicos para la alimentación humana, maíz y frijol. En las zonas altas la producción de café juega un papel muy importante. Muchas familias completan su ingreso familiar con el trabajo en la cosecha de café en el norte del departamento o en la costa trabajando en las grandes fincas cosechando caña para producir azúcar. Como ya se mencionó mas arriba, la otra alternativa para muchos jóvenes es la emigración, en su mayoría ilegal, a Estados Unidos. En los centros municipales habitan entre 1000 y 3000 habitantes. Erandique es el municipio más grande y se espera que el proyecto de electrificación rural les va a brindar pronto la conexión a la red nacional. La comunicación es muy difícil. Actualmente el teléfono mas cercano es 30 km de distancia del municipio. Existen servicios sociales básicos en educación y salud, pero con mucha deficiencia. La tasa de analfabetismo es de 83.5% y existen todavía graves problemas de desnutrición por la alta tasa de enfermedades diarreicas y respiratorias.

Problemática de la zona
• • • • • • Mortalidad Infantil 120 por mil nacidos vivos Desnutrición crónica 71% (talla/edad) Alto índice de analfabetismo 83.5% Casas aisladas (mucha Dispersión) Agricultura de Subsistencia Escasez de puestos de trabajo • • • • • • Poco acceso a servicios básicos Carreteras no asfaltadas Abastecimiento de Agua 30% Luz eléctrica 0% Escasos medios de comunicación y transporte Estructura organizacional débil

Otros Actores dentro de la Zona de influencia del Proyecto COHASA II
En los últimos años se podía observar, que en la zona ha aumentado el numero de organizaciones, un importante requisito para realizar cualquier paso en el desarrollo local. Por ejemplo una planificación sin una cierta forma de organización de la población no es conveniente y tiene normalmente resultados equivocados. Tanto
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las entidades oficiales como la población ha logrado cierta forma de organizarse en organizaciones privadas y publicas. Por el momento hay que constatar que estas entidades todavía no tienen la organización interna mas eficiente y la coordinación entre ellos es muy deficiente. Por eso, la planificación estratégica es por un lado un fin para el desarrollo local, pero por otro lado, también es un medio de mejorar la organización de las diferentes instituciones. En la fase actual del proceso, quizás es mucho más importante consolidar el funcionamiento de las organizaciones que tener ya la visión establecida para un desarrollo local. En la zona existe ya una cantidad de organizaciones, que deben estar involucradas en el proceso de una planificación estratégica. A nivel de la población local, se cuenta con algunas organizaciones privados en forma de cooperativas, normalmente para el área de producción agrícola (café, arroz,). También se han formado grupos para conseguir créditos vía cajas rurales. Algo muy importante fuera de los cinco cascos municipales, son las juntas de agua que se han formado para cada sistema. Existe ya una organización de segundo grado, que se preocupa del agua potable en la zona. A nivel comunal9 se han organizado últimamente Comités de Desarrollo Comunal (CODECO), que deberían formular planes a la altura de comunidades. Estos CODECO’s integran personal, que tienen un puesto en las diferentes organizaciones de la comunidad. A nivel de los municipios existen Comités de Desarrollo Municipal (CODEM), formados por representantes de la sociedad civil que tienen la función de asesorar a la corporación municipal (Alcalde plus regidores) en preguntas técnicas . Existe también a nivel departamental una organización de la población indígena (Lencas). En el área de salud el Ministerio esta presente por medio de los Centros de Salud, mismo que ha dividido el país en regiones, en donde cuatro de los cinco municipios con que trabaja COHASA pertenecen a una región y el quinto, - Gualcince - , pertenece a otra. También esta presente el Ministerio de Educación con Escuelas básicas y algunos Colegios. El Ministerio de Agricultura no tiene una infraestructura propia en la zona, sino que esta representado por medio de proyectos. En estos proyectos existen normalmente una parte internacional. Aunque los proyectos están conectados oficialmente con el Ministerio de Agricultura, tienen normalmente un planteamiento multisectorial. En los últimos años están llegando también organizaciones no gubernamentales para trabajar en la zona, estas organizaciones normalmente tienen enfoques monosectoriales: salud, agricultura, conservación de recursos naturales o educación. Cabe mencionar que una organización estatal, el Instituto Nacional de Formación Profesional (INFOP) esta trabajando en la zona en la capacitación profesional (Carpinteros, Sastrería). Todo este entorno de organizaciones y quizás algunas mas son importantes para una planificación estratégica. Se debe hacer un intento de involucrar las experiencias y conocimientos de estas instituciones. En la actualidad no existe una plataforma adecuada donde las organizaciones pueden discutir sus experiencias, formular las metas, proponer los instrumentos y ponerse de acuerdo sobre las responsabilidades. Es obvio, que se necesita para reunir tantas diferentes organizaciones y opiniones alguna entidad líder. Estas entidades deberían ser las Corporaciones Municipales de la zona. Ellos tienen un mandato de la población por estar elegidos en un proceso democrático y están
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Los municipios están divididos en comunidades y la unidad mas pequeña en los municipios se llama caserío. Mucha gente usa el termino aldea que es sinónimo a comunidad. DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 116 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright © Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

conscientes de las necesidades de la población por estar trabajando a nivel local. Por otro lado tienen un mandato por la Legislación Nacional en forma de una Ley Municipal que promueve la descentralización. Sin embargo, un municipio solo no tiene los recursos ni la capacidad de empujar un proceso de este índole, sino que debe ser un conjunto de municipios, que intenten formular una estrategia regional. Las Municipalidades y la Participación Ciudadana Actualmente existen en Honduras 298 municipios. La ley define claramente, que la creación de un nuevo municipio tiene como condición que se cuenta con por lo menos 1% de la población estatal, esto seria Asociación Municipal actualmente alrededor de 60,000 A nivel local los municipios deben reunir Personas. La intención de la ley es formar sus competencias comunales en municipios, que tienen un tamaño mancomunidades o asociaciones para mejorar su eficiencia y efectividad de las suficientemente grande para establecer un medidas. staff de personal eficiente y profesional, que pueda cumplir con las obligaciones municipales. Para cumplir las obligaciones que tienen los municipios, se debe formar conjuntos en forma de asociaciones o mas bien mancomunidades10. Al mismo tiempo es necesario aclarar la situación territorial de los municipios. Existen todavía problemas entre los municipios con sus limites, que hay que aclarar. Respecto a la tenencia de la tierra hay dificultades debido a que los municipios no saben, que parte de su territorio es estatal, ejidal o en dominio particular. No existen documentos o existen documentos que se contradicen sobre tamaño y clase de terrenos privados, así que es necesario integrar el registro de la propiedad, el sistema catastral nacional y municipal. Esto es una de las causas importantes para que el sistema fiscal de los municipalidades sea extremadamente deficiente. En un futuro cercano los municipios van a tener la obligación de manejar y construir los sistemas de agua potable, alcantarillado y estructura vial secundaria, lo que no va ser posible sin sólidos ingresos municipales. Entonces se debe formar una entidad, que empuje el proceso de la planificación estratégica incluyendo la sociedad civil y las entidades técnicas. Una asociación de los cincos municipios seria un paso excelente en este camino. Esto es la situación actual en la zona en mención. Se espera, que en Julio/agosto del 2000 estará formada una Asociación Municipal de cinco municipios. Esta asociación debe crear un foro de comunicación, para empujar el dialogo entre todos los actores. Esto sería el comienzo para movilizar fuerzas regionales y crear un marco institucional, donde se pueda realizar un proceso de planificación, que tiene como punto de partida Foros de comunicación la situación regional y las Se deben crear instituciones regionales para lacooperación necesidades de la población. entre actores públicos y privados, donde se puede formular Este foro de comunicación visiones, movilizar recursos endógenos y articularse frente no debe ser una reunión a otras regiones o el estado. grande con un sin número de personas. Mas bien hay que buscar foros, donde instituciones alrededor de un
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La diferencia entre asociación y mancomunidad no esta definido muy claro. Revisando las estatutos de asociaciones en Honduras y las descripciones de diferentes proyectos, que trabajan en fortalecimiento municipal, se puede observar, que las definiciones son diferentes. En este articulo se entiende que asociación municipal es una agrupación de municipios donde todo el poder de decisión queda en manos de cada uno de los municipios, mientras en la mancomunidad, que se ha formado alrededor de un interés común (electrificación rural, hospital, carreteras), el poder de decisión se traslade en parte a esta nueva entidad, así que ninguno de los municipios puede hacer una decisión sola sobre el tema en mención. DelNet Working Papers - Doc. 6-A- 117 La planificación estratégica de mi territorio – América Latina y España Copyright © Centro Internacional de Formación de la Organización Internacional del Trabajo, 2000

tema especifico, pueden intercambiar sus experiencias y conocimientos para hacer recomendaciones a los responsables, que trabajan con la temática. En el marco de los cinco municipios se puede pensar en los siguientes temas: • • • • Agricultura Economica Local Salud y Educación Planificación Territorial (Uso de la Tierra, Catastro) Infraestructura (Electricidad, Comunicación y Carreteras)

La asociación de los municipios, como líder en la creación de estos foros, debe buscar un balance y entendimiento entre las fuerzas de la sociedad civil y las entidades estatales, para que se pueda establecer realmente un diálogo. Establecido este proceso, la planificación estratégica va a ser el conjunto de las recomendaciones de estos foros temáticos. Para terminar la planificación, falta un paso bastante importante. Es mas que seguro que para la ejecución de la estrategia hay muchos actores involucrados, tanto entidades estatales como instituciones privadas, empresas y la población. Se debe formular compromisos con las diferentes entidades y en la misma planificación estratégica se debe pensar en el monitoreo de la ejecución del plan. La responsabilidad para una planificación estratégica a nivel regional en Honduras, debe estar en las manos de los municipios o en caso de pequeños municipios, de una asociación de municipios. Sin embargo, es necesario Descentralización: Funciones y recursos de la política territorial, social y pensar en los niveles macro para que la planificación local económica, que el estado ha asumido deben estar tenga su éxito. En los últimos trasladados a niveles mas regionales años muchos estados en Latino América han empezado con la descentralización, viendo que una política central da un mayor margen a una alocación equivocada de recursos. Como se ha explicado anteriormente en Honduras se ha formulado en 1991 una Ley de Municipalidades con la intención de descentralizar funciones del estado. Este proceso todavía esta en marcha, y se puede observar, que las entidades estatales no fomentan este proceso. En la actualidad son los Donantes Internacionales y la Asociación de Municipios de Honduras (AMHON) que están reclamando la aceleración de este proceso. Si a nivel macro no se da un cambio respecto a la descentralización, el proceso va seguir estancado.

La Intervención del Proyecto COHASA II en los Municipios
El proyecto COHASA II – Desarrollo Rural Regional Lempira, es un proyecto del Ministerio de Agricultura, que esta asesorado por la Cooperación Técnica Alemana. Los ejes temáticos que existen en el proyecto, son las áreas de Salud & Nutrición, Agua Potable y Agricultura. Como se ha visto, que para un desarrollo económico el enfoque a la mera producción agrícola no es suficiente, se ha introducido como nuevo tema el Fomento a la Economía Local. Aparte de la producción agrícola se trata también de la transformación y comercialización de productos agrícolas. Todos estos temas tienen un enfoque transversal, que es el fortalecimiento institucional. Solamente con instituciones fuertes y autosugestionadas se puede lograr a mediano plazo un desarrollo local sostenible. En primer lugar se ha ofrecido a los municipios un asesoramiento tanto en el área técnico administrativo, como en
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el organizacional. La formación de la asociación de municipios es uno de los resultados en el asesoramiento organizacional. Otro resultado ya logrado es el involucramiento de partes de la población en el proceso de planificación. El proyecto en conjunto con otros proyectos de desarrollo rural, ha logrado formar y capacitar los CODECOS, que son un pilar principal de la planificación municipal. La capacitación técnica del personal municipal es la otra línea en el trabajo con los municipios. Aquí intentamos aumentar la eficiencia de la administración municipal. Por partes se puede hacer esto en los municipios, a largo plazo parece más conveniente que los municipios pequeños formen entidades técnicas juntos para reducir los costos. Tanto los servicios como la administración no justifican en cada municipio una entidad independiente. Pero el municipio no debe ser el único organismo en una región. Solo el conjunto de las diferentes instituciones pueden garantizar, que se conoce y toma en cuenta las necesidades de la población. Así el proyecto trabaja con diferentes “socios estratégicos” para lograr un proceso de desarrollo que al mediano plazo funciona sin el asesoramiento del proyecto. En la área de salud COHASA II asesora a las entidades regionales del Ministerio de Salud. Las entidades médicas existentes en la zona, funcionan, pero todavía no esta muy claro, qué es lo que la zona realmente necesita. Tanto la infraestructura como el personal se ha distribuido en las zonas según las posibilidades que existen en el momento. No se cuenta con un análisis sobre las necesidades respectivas. El proyecto ha trabajado algunos años en la instalación de sistemas de agua. En este tiempo se han formado “juntas de agua”, grupos de beneficiarios de 10 a 50 familias, que usan en forma conjunta un sistema de agua. Al mismo tiempo se ha formado una organización de segundo grado, que está dedicada a la implementación de sistemas de agua. El proyecto asesora en la parte organizacional y financia en parte, sistemas de agua. Lo importante por ahora es la conexión entre las entidades oficiales y este sistema organizacional. Juntos podían lograr realmente un aprovisionamiento de agua potable satisfactorio para la zona. Un logro muy importante para la zona sería la planificación estratégica para el agua potable concordado entre los municipios y dicha organización. Actualmente trabajan en la zona un gran número de proyectos. COHASA II ha tomado la iniciativa de reunir estos proyectos para definir una línea de trabajo donde no se duplican esfuerzos y donde no haya estrategias de trabajos contradictorias. El resultado de esta iniciativa son diferentes mesas de discusiones sobre los temas específicos. A mediano plazo esta coordinación interinstitucional debe ser el papel de la asociación municipal. Estas iniciativas tienen el objetivo de formar foros de comunicación, que finalmente deben formular una planificación estratégica a mediano plazo incluyendo los temas trascendentales para la zona. Así esperamos, que llegamos con el asesoramiento del proyecto a un punto, que este proceso participativo va a mantenerse a largo plazo y garantizar no solamente una planificación estratégica, sino mas bien un desarrollo local armónico.

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20. Honduras – Desarrollo sostenible en Honduras – Cuenca del Rio Jicatuyo Miriam García, Programa de apoyo al Sector Informal Mgarcia@esa.hn
1. Introducción.
El sector rural en Honduras se caracteriza por una fuerte base productiva agropecuaria y una marcada diferenciación productiva-social entre laderas y valles. Estos últimos se han especializado en la producción de bienes agro-exportables cuyo aporte al PIB y a la balanza de pagos es significativa al generar las exportaciones de banano, camarón, melón azúcar y otros propios de valles. Paralelamente, en las laderas se producen los granos básicos, hortalizas y agua que abastece el 61.5% de la población ubicada en los 55 municipios mas urbanizados del país y cuyo índice de desarrollo humano (IDH) promedio es de 0.637. En los 238 municipios restante se concentra el 35.5. de la población que es típicamente rural, en este segmento los IDH presentan valores muy por debajo del promedio nacional (0.575) y su ubicación coincide con las principales cuencas hidrográficas del país. En esta región el gasto social per cápita es inferior al promedio nacional y destacan en ella los departamentos de Comayagua, El Paraíso, Choluteca, Olancho, Santa Bárbara, Yoro, Lempira y Copan, Departamentos que reflejan la necesidad de crear sistemas apropiados de capitalización de unidades productivas en las zonas principalmente de laderas y adicionalmente garantizando un manejo local de los fondos. El Proyecto piloto de Desarrollo Agro-empresarial y Conservación de Suelos y Agua en la Cuenca del Rio Jicatuyo se ubica precisamente en esta región y los municipios han sido agrupados en cuatro zonas con criterio de unidad de cuenca y ubicación: Zona 1 : Corquin, la Unión, Cucuyagua y San Pedro (Departamento de Copán); Talgua (Departamento de Lempira. Zona 2 : Santa Rosa de Copan, San Juan de Opoa, San José, Concepción, Dolores, Veracruz, Dulce Nombre (Departamento de Copan) y Naranjito (Departamento de Santa Bárbara) Zona 3 : Lepaera, Las Flores, La Iguala y Gracias (Departamento de Lempira) Zona 4 : La Unión, San Rafael, (Departamento de Lempira) Atima, San Nicólas y Nuevo Celilac ( Departamento de Santa Barbara) El acuerdo de financiamiento entre la Unión Europea y la República de Honduras, representado por la Secretaría de Agricultura y Ganadería se firmó en el año de 1997 y el proyecto se inicia en marzo de 1999 definiendo como área de proyecto la cuenca del Rio Jicatuyo (afluente del río Ulúa) con un área de intervención de alrededor de 309.500 ha., siendo su sede principal en la cabecera departamental de Copán, Santa Rosa de Copán.

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2. Desarrollo. 2.1. Objetivos
Fomentar el desarrollo económico y social de la zona a través del aumento de ingresos familiares con base en la producción agraria, en un marco de sostenibilidad a largo plazo. El objetivo específico del proyecto es aumenta la productividad agropecuaria de la población meta, en un marco de sostenibilidad agroecológica, articulando acciones de manejo de recursos naturales en el ámbito de micro-cuencas, por medio de la promoción de innovaciones en las practicas agrícolas, pecuarias y forestales, a través del fortalecimiento de los servicios comerciales, financieros, técnicos y de instancias públicas y privadas a nivel municipal.

2.2. Población meta
La población meta y los beneficiarios del proyecto están definidos en el convenio de financiamiento : Producción-conservación : Grupo de productores agrícolas con un tamaño de finca de 3 a 20 ha. Principalmente con tierras en ladera. El proyecto asistirá en un período de 4 años. Desarrollo de servicios rurales: a)Entidades especializadas con el fin de aumentar la oferta de estos servicios de apoyo al grupo objetivo del proyecto y b) los municipios o comunidades que demanda proyectos de inversión y c) otros usuarios de otros servicios. Gestión recursos locales: toda la población en general de las micro –cuencas en el territorio de intervención del proyecto. A las comunidades y municipios considerados en este componente.

2.3 Estrategia de intervención
La estrategia de intervención del proyecto es el resultado de un diagnóstico participativo inicial realizado en la zona con la participación directa de instituciones públicas y privadas el cuál se define en: • Facilitar la integración de los productores agropecuarios a la cadena agroindustrial, los cuales actualmente se encuentran agregados únicamente alrededor de la producción. Esta integración se desarrolla medianita su sensibilización, capacitación, apoyo técnico, legal y financiero para fomentar empresas sostenibles de productores en el marco de garantizar el mejoramiento de la cantidad, calidad y valor agregado de la producción agropecuaria y forestal, conservando y mejorando el medio ambiente. El proyecto busca apoyar los productores organizados por medio de co-inversiones con las cuales establece mediante su restitución por parte de las organizaciones de productores, un fondo para el desarrollo empresarial agroindustrial. El fortalecimiento de los servicios de asistencia técnica se apoya mediante la integración de los mismos dentro de las empresas de productores que se
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apoyan. Los servicios financieros rurales, serán apoyados por medio de fideicomisos y/o fondos de garantía, utilizando la figura apalancamiento y la facilitación del acceso a otros fondos. • Fortalecer las municipalidades a través de la cuantificación y manejo de sus recursos naturales, resultado que completa la estrategia de intervención del proyecto, el cual se pretende lograr mediante la capacitación de autoridades y personal municipal apoyo al establecimiento de unidades técnicas intermunicipales, catastro de fuetes de agua y recursos forestales, con el fin de mejorar la capacidad de gestión de los gobiernos locales. Durante los seis meses de ejecución, la Unidad de Gestión de Proyectos se aboco al proceso de diagnostico socioeconómico y respectivamente planifico sus actividades a ser ejecutadas en 4.6 años, así: • • Fase de estudio de situación actual del territorio y recopilación de los informes sectoriales provisionales del diagnóstico. Cuatro talleres de validación de los estudios de diagnóstico y planificación general del proyecto, con la sociedad civil, instituciones gubernamentales, ONGs, Bancos, proyectos y la tutela nacional del (SAG) Recopilación DE Los Socioeconómico inicial. informes sectoriales finales y del Diagnóstico

• • •

Elaboración de propuestas de acción del proyecto por parte de misión multidisciplinaria de estudio y planificación. Taller de validación de las propuestas de acción del proyecto y elaboración del marco lógico global, con la sociedad civil, instituciones gubernamentales, ONGs, bancos proyectos.

2.4 Componentes del proyecto.
El proyecto establece tres componentes : • Productivo y de conservación: Para incrementar la producción agrícola a través de practicas innovadoras en los cultivos tradicionales de granos básicos y de café a través de diversificación, dentro del un marco de conservación de suelos y agua, bajo el fortalecimiento de los servicios de extensión y capacitación mediante la participación de las organizaciones de beneficiarios, empresas privadas y OPDs especializadas. Para garantizar la consistencia en las estrategias y modalidades de trabajo en el campo, las actividades de este componente son coordinadas con otros proyectos de desarrollo agrícola en la misma zona y otras partes del país. En el marco de la promoción de obras de conservación de suelos y agua, el proyecto prestará atención al tema de las formas de tenencia de la tierra, especialmente apoyando el proceso de legalización de títulos de propiedad flotantes. Desarrollo empresarial de servicios rurales: Promueve el establecimiento de nuevos mecanismos de oferta de servicios a través de entidades y organizaciones privadas existentes. Los servicios de asistencia técnica y
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financieros rurales y de comercialización se desarrollaran bajo esquemas de coinversión, basados en las demandas expresadas por los usuarios y con criterios de rentabilidad económica. El proyecto ofrece además asesoría empresarial y facilitación del crédito de las instituciones bancarias. • Gestión local de recursos : Ofrece servicios de promoción en el ámbito comunal y municipal para los procesos de ordenamiento territorial, orientados hacia el área de abastecimiento de agua potable, la conservación y la protección de fuentes de agua, apoyo legal y financiero para proyectos municipales de inversión en este rubro y asesoría para establecer o mejorar sistemas de recaudación, para el pago de los servicios de agua y saneamiento.

3. Conclusiones.
Actualmente se encuentran en un proceso de sensibilización y sociabilización de las actividades del proyecto el mismo se encuentra firmando convenios de colaboración con entidades locales y nacionales, coordinándose además con otros proyecto es en el área de intervención a nivel nacional. Se realizan estudios de factibilidad técnica y financiera de las actividades que desarrollará el proyecto con el fin de que las mismas sean acorde a las realizada se posibles del área y de su sociedad civil, a efecto se contratan varios expertos nacionales, Centroamericanos y Europeos que trabajan en un equipo interdisciplinario que coordina la sociedad civil. Los resultado esperados con este proyecto piloto son : • • Organizaciones de productores involucrados en iniciativas empresariales ligadas a la cadena productiva y a la protección del medioambiente. Servicios de asistencia técnica y financiera establecidos para la producción, conservación, transformación agroindustrial y comercialización con empresas productoras. Municipalidades fortalecidas a través de la cuantificación y manejo de sus recursos naturales.

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