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Resolución de Conflictos ya

Resolución de Conflictos ya

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Resolución de Conflictos.

Los problemas no son necesarios, se puede vivir sin ellos.

General Mills

Bienvenid@s

Julio 2010

Objetivo Particular: Mostrar diferentes técnicas de resolución de conflictos. 2) Conocer las consecuencias de cada solución. Diagrama Causa Efecto. (Segunda parte) 1) Determinar las soluciones. 3) Organizar los hechos. a) Resolución socrática. b) Sociodrama y Casos prácticos de piso. . b) Método para resolución de problemas. 3) Utilidad de los conflictos. Condiciones que influyen. así como sensibilizar al participante de la importancia de conocer el verdadero origen de los problemas que se susciten. 3. Análisis de Casos. 1) Uso y análisis del diagrama. Kaoru Ishikawa y la calidad total. 2. 1) Dr. 4) Evaluar las soluciones. a. 1) Barreras que impiden solución. c) Método para resolución de problemas. b) Resolución positiva de conflictos. 1) Cómo se ocasionan. a) El problema y el conflicto. El diagrama espina de pescado. Desarrollo de Temas y Subtemas: 1. 2) Obtener los hechos.Nombre del Curso: ´Resolución de conflictosµ Objetivo General: Proporcionar a los participantes las herramientas necesarias para desarrollar sus habilidades en el ámbito de solución de problemas y conflictos. (Primera parte) 1) Definir el problema. a) El Diagrama Ishikawa. 3) Poner en práctica las soluciones. enfatizando en encontrar los por qué de los problemas desde su gestación. Solución de Problemas. 2) Cómo facilitar la solución.

Usualmente para resolver conflictos se requiere de un tercero que ayude a restablecer la comunicación entre las partes encontradas. y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica. procuran hacer que su causa. Puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La organización. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo. Las partes comprenden la necesidad de buscar una posición única y buscan una solución. el problema y el conflicto. la comunicación entre las partes se pierde o es muy pobre. prevalezca sobre la de los demás. también puede originarse del hecho de que poseen estatus. cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación. o punto de vista. No hay crecimiento organizativo sin conflicto o problemas. y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades.Solución de Problemas. Sin embargo. los sentimientos no se involucran y la comunicación entre las partes se mantiene abierta y activa. para poder buscar una solución. Qué es una organización: Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente definidos. y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. En este estado de problema. esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección. valores o ideas diferentes. o de una parte de la misma. y de todo individuo. El conflicto es inherente a la vida de toda organización. creado deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos. que combina recursos humanos y materiales. Conflicto: Es una fase más profunda del problema. ¿Pero cuál es la diferencia entre problema y conflicto? Problema: Situación que se da cuando hay una diferencia de ideas o posiciones entre dos o mas partes. metas. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo. es cuando las partes que mantienen una diferencia involucran sentimientos en la situación y. .

tratado adecuadamente. sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización. Grupos numerosos con una variedad de metas y valores. Desde esta perspectiva. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa). puede conducir a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas. Muy poca o demasiada información para que el grupo obre. 2. podrían preparar el terreno para que las haya: 1. Lo que postula es que el conflicto. las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo. que el tratar de encontrar al culpable. el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad. dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto. llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización. Los líderes tienen más éxito en solucionar problemas cuando se concentran en lo que hay que hacer ahora y se olvidan de quién causó el problema. una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación. 3. Condiciones que contribuyen a que haya conflictos: Los conflictos típicos no se forman de repente. que aunque solas no causan conflictos. Un grupo formado por pocos miembros que siempre son hostiles. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente. Actitudes ante el conflicto: Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. sin importar la actividad que realicen. El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario. agresivos o reacios. . Ante un conflicto. 4. de cambio en la empresa. que está bajo presión para hacer sus labores. comienza un círculo vicioso en el que el grupo sólo piensa en "por qué tenemos ese problema" y " quién lo causó". el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación. El segundo contesta a lo que debería ser. Una vez que se entra en este camino. ansiosos. A continuación indicamos algunas situaciones. la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos. lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. generalmente solucionador de conflictos. Un grupo unido por primera vez.- Resolución "positiva" de problemas: No hay nada que agrande o entorpezca más la resolución de un problema de grupo.En esta situación.

como los valores. o ver las cosas desde la misma perspectiva. o a veces el mismo silencio. un perro que ladra. que normalmente no pueden ser resueltos con métodos tradicionales. La barrera del hábito. o el temor de cometer un error.Barreras que se interponen en la resolución: Al solucionar problemas. creencias y conducta pueden ser una barrera a la solución de problemas de grupo. Las barreras que se interponen son: y Barreras psicológicas. y y y y Resolución de conflictos: Los conflictos que estudiaremos nosotros comprenden a los que son más interpersonales o emocionales. también pueden ser una ayuda. B) Permita que cada una examine y analice las ideas y opiniones de cada cual. influencias de otras personas. como estar convencido que sólo hay una sola respuesta correcta al problema. que obstruyen al trabajo de la organización y que el líder tiene la responsabilidad de resolver. alguien debe hacer algo. que es cuando estamos tan acostumbrados a hacer las cosas de una sola forma. muchas veces usted tendrá que ser muy creativo y usar su imaginación. maestros y la sociedad. Aunque estos valores. resuelva cualquier encuentro de personalidades que pudiere haber entre los participantes. y otras relaciones explosivas entre dos o más participantes. Barreras ambientales. Para esto será necesario que usted momentáneamente "deje de lado" el problema. si ve que pueden ser constructivos. creencias y conducta que adquirimos de nuestros padres. . como el teléfono que suena. pues por experiencia se sabe que el que trata de resolver el conflicto es el que controla la situación ² siempre que sea neutral y permita que las personas en conflicto sean las que encuentren su propia y final solución. D) Lo antes posible.Los líderes saben que los conflictos no se resuelven por sí solos. E) Mantenga el enfoque sobre la meta general del grupo. que estamos "bloqueados" para poder verle otro lado al problema. enemistades. Son tales como la comunicación viciada. Barreras culturales. y y y Cómo facilitar la resolución de problemas: y A) Permita que todos los miembros del grupo se comuniquen abiertamente y en libertad. pero C) Evite una competencia entre los participantes que dé lugar a "ganadores" y "perdedores". Los líderes también han descubierto la ventaja de "arriesgarse" para resolver el conflicto. compañeros. No evite conflictos a propósito. suspenda las reglas y los hechos y dé rienda suelta a su imaginación.

Se estimule el interés por las actividades. Cuando son manejados constructivamente. El líder puede responder de tres maneras ante un conflicto verdadero: y y y Puede enfrentarlo inmediatamente (para que no aumente) Puede posponerlo (no ignorarlo. Los líderes deben desconfiar de las reuniones en donde todos están de acuerdo. muy raras veces habrá "ganadores". El líder inteligente también procurará asegurarse de que el conflicto que va a resolver es un conflicto "verdadero" y no "falso".Los conflictos pueden ser útiles: No todos los conflictos entre los participantes son malos ni deben evitarse a toda costa. es conveniente que usted se asegure de que el conflicto no es inherentemente destructivo. algunos conflictos pueden. Al tratar de resolver un conflicto sobre religión o personalidad de alguien. esto generalmente es imposible. hacer que una reunión sea más efectiva. Los conflictos. Se resuelvan las tensiones. pueden lograr que: y y y y y Se estimule el intercambio de opiniones valiosas. Se expongan públicamente los problemas. Antes de decidirse a resolver un conflicto. sino esperar un momento mejor) Puede huir de él (esto disminuye la confianza que los demás pueden tener en él) . cuando son enfrentados y manejados con habilidad por un líder. en realidad. Aumente la motivación.

antes de poder definir el problema. usted tendrá que tener todos los hechos. SEGUNDO PASO: Obtenga todos los hechos Aunque puede ser una ayuda encontrar las causas del problema. o póngalo por escrito. consígalos de "ambas partes". (A veces. PRIMER PASO: Defina el problema Este es el punto crucial y frecuentemente el más difícil.Método para resolución de problemas y conflictos. De ser necesario. Será mucho más fácil si se hace una lista de los hechos de acuerdo con lo que tengan en común. Kaoru Ishikawa. . El Dr. Kaoru Ishikawa nació en el Japón en el año 1915 y falleció en 1989. hable con personas informadas. Kaoru Ishikawa (padre de la calidad total) El Profesor Dr. (Primera parte) El líder debe recordar que se resuelven mejor problemas cuando piensan en unidad. Exponga con claridad el problema a alguien. Se graduó en le Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociación Americana de la Calidad . Obtenga opiniones y puntos de vista. el Dr. Asegúrese de tener definido el problema y no un síntoma del mismo. Es así como se pueden detectar y rechazar las ideas que no son muy buenas. porque la resolución de problemas en grupo requiere cuidadoso estudio y acuerdo sobre lo que se dice. Falleció el año 1989. También es muy importante saber la diferencia entre un síntoma de problema y el problema real. Al averiguar todos los hechos. 1943). eso no siempre lo resuelve. Diagrama Causa-Efecto. Obtuvo el Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Se conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador. ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa.) TERCER PASO: Organice los hechos Esto será indispensable cuando se trate de problemas muy complejos. El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema.

suponiendo un gasto de tiempo importante. todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. las que pueden estar actuando en cadena. existe una íntima relación entre ellas. según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Tiene la ventaja que permite visualizar de una manera muy rápida y clara. lograr un conocimiento común de un problema complejo. Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central. por tanto. Las causas principales que a nuestro entender han originado el problema. Se aconseja encerrarlo en un rectángulo para visualizarlo con facilidad. Cada una de estas flechas a su vez son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las ´causas secundariasµ de cada ´causaµ o ´grupo de causas del problemaµ. al cual llegan desde su parte inferior y superior. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. Ideado en 1953 se incluye en él los siguientes elementos: El problema principal que se desea analizar. Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como ´línea principal o espina centralµ. La mejor manera de identificar problemas es a través de la participación de todos los miembros del equipo de trabajo en que se trabaja y lograr que todos los participantes vayan enunciando sus sugerencias. Los conceptos que expresen las personas. El resultado obtenido será un Diagrama en forma de Espina de Ishikawa. de forma muy concentrada. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causaefecto presentan y organizan teorías. la fecha de ejecución. Es llamado ´Espina de Pescadoµ por la forma en que se van colocando cada una de las causas o razones que a entender originan un problema.El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que se estudia y analizarlas. El Diagrama que se efectúe debe tener muy claramente escrito el nombre del problema analizado. se irán colocando en diversos lugares. . o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías. la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. Permite. etc. sin ser nunca sustitutivo de los datos. el área de la empresa a la cual pertenece el problema y se puede inclusive colocar información complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado. limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz. En algunas oportunidades son causas independientes y en otras. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas. el cual se coloca en el extremo derecho del diagrama. ¿Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto? El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar.

A continuación veremos como el valor de una característica de calidad depende de una combinación de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto. el porcentaje de aceite. la densidad del producto. en el caso de la mayonesa podría ser el peso del frasco lleno. Por ejemplo. se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: Se decide cuál va a ser la característica de calidad que se va a analizar. etc. El ejemplo se basa en el proceso de fabricación de mayonesa. para así explicar los Diagramas de Causa-Efecto: La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad: .

Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. Operarios. otros condimentos. Método de Medición. ¿Por qué la balanza funciona en forma irregular? Porque necesita mantenimiento. se pueden formular estas preguntas: y ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Por la fluctuación de las Materias Primas. y y y y . Para hacer esto. Equipos. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento.Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. Huevos. ¿Qué Materias Primas producen fluctuación o dispersión en los valores de la característica de calidad? Aceite. sal. trazando flechas secundarias hacia la principal. etc.: Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan considerar causas de fluctuación. Se registra la rama Balanza. ¿Por qué hay fluctuación o dispersión en el aceite? Por la fluctuación de la cantidad agregada a la mezcla. ¿Por qué hay variación en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Agregamos a Aceite la rama más pequeña Cantidad. Por ejemplo: Materias Primas.

sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso. Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama.Así se sigue ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersión. el diagrama está terminado. al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones. . Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo.

o por el propio Sócrates. Aunque esto podría significar algo más de trabajo. él se consideraba ´partero de ideasµ. Trate de ser imparcial al anotar las posibles soluciones. mayores son las posibilidades de hallar la mejor solución. pues mientras más soluciones tenga. SEPTIMO PASO: Evalúe la solución. decía haber heredado el oficio de su madre. En efecto. Resolución Socrática. siguiendo una secuencia lógica de razonamientos y planteando hábilmente sutiles contraejemplos. uno de los filósofos más célebres de la Antigüedad y de todos los tiempos. (Segunda parte) CUARTO PASO: Determine posibles soluciones Muchas veces tendrá que usar su imaginación en esta etapa. que el discípulo encontrara su propia respuesta. ¿qué es la virtud? SÓCRATES: ¿Qué crees tú que es la virtud? D: (tras algún titubeo) Creo que la virtud« es obrar bien. debían saber distinguir de la mera opinión. que era partera. QUINTO PASO: Conozca las consecuencias de cada posible solución. de lo contrario su imaginación podría inhibirse. sino que va cambiando hasta que los pasos se van completando gradualmente. Los problemas sobre los que dialogaba podían ser planteados por cualquiera de los participantes. con el que lograba. determine cómo va a saber cuando el problema haya sido resuelto. El método que empleaba Sócrates era el de la mayéutica o pregunta dirigida. Usted verá que la solución de problemas de grupo no siempre puede proceder la secuencia indicada. porque ayudaba a los jóvenes que oían sus enseñanzas a descubrir en sí mismos la verdad de las cuestiones que acudían a plantearle.Método para la resolución de problemas. Un líder jamás debe asumir que el problema será resuelto sólo porque se ha puesto en práctica una solución. Análisis de casos. Sócrates. es necesario poder decidir cuál es la mejor solución a un problema serio. Aquí es donde muchos fallan. la cual nunca recibía directamente de Sócrates sino que llegaba a ella como resultado de la investigación conjunta de maestro y discípulo. . o grupo de discípulos. El diálogo socrático se desarrollaba aproximadamente de la siguiente manera: DISCÍPULO: Sócrates. SEXTO PASO: Ponga en práctica la solución Al mismo tiempo. las cuales. además.

cuáles las motivaciones e intereses de sus compañeros y subordinados. de estar conduciendo un proceso con un objetivo bien definido: la resolución de un determinado problema. este método plantea grandes exigencias. ¿es virtuoso? D: Sin duda que no. pero Sócrates sabe muy bien a dónde quiere llegar. bien entendida. las palabras del miembro de su equipo de trabajo le darán los indicios que él necesita saber para brindar la orientación adecuada: cuál es el punto de partida. es preciso que tenga la madurez y la honradez intelectual para reconocer. Sócrates explora primeramente cuál es esa idea. y que podrían surgir en el curso de la indagación. por ejemplo. Como a Sócrates. un hombre que obrara bien de manera plenamente consciente. cuál su visión de la situación. En el proceso. soluciones distintas a las que él haya previsto. o derivar. sino. El discípulo ignora cuál será el resultado. Al contrario.S: Ciertamente. No sólo debe poseer un buen dominio del tema. habilidad para guiar el hilo de la conversación a donde él desea llevarla. para lo cual no hace falta que la ley lo obligue a uno. no diría tal cosa. S: Sin embargo. hacia el problema de la necesidad o no de la existencia de las leyes. Para la resolución de conflictos. que la virtud consiste en obrar bien por el deseo sincero de hacerlo así. Él conoce las respuestas. y cuáles sus objetivos. Alguna idea del concepto. tanto para el miembro del equipo como para el mismo líder. ser un rufián. y guía la indagación del alumno al objetivo previsto. A través de un diálogo en aparente igualdad de condiciones. que aprenderá. ¿dirías tú que un hombre que obra bien por azar es virtuoso? D: No. en algún contexto. pero le hace ver si es incompleta o errónea mediante contraejemplos que le hagan razonar adecuadamente. así como de muchas materias conexas que podrían surgir durante el diálogo. S: ¿Qué dirías tú que es la virtud. en todo momento. ciertamente. aprueba la respuesta del alumno cuando es correcta. al menos. Una de las habilidades que el líder debe practicar es la escucha activa. es un proceso activo de investigación. que será el punto de partida de su mayéutica. sus propias presunciones para que no actúen como prejuicios. ha tenido noticia de aquello que llama su atención. S: Has dicho bien. El conocimiento que tenga de sí mismo y su búsqueda constante de objetividad le ayudarán a poner entre paréntesis sus propias ideas. un preconcepto del mismo. Sócrates. No debe dejarse arrastrar por la amenidad de la charla perdiendo de vista la motivación que la ha originado. ni las formula al azar. o hacia la búsqueda de una definición precisa del ´bienµ« Es importante advertir que Sócrates no se limita a hacer preguntas. Y. En este punto podría terminar el diálogo. Es necesario que el líder esté consciente. es Sócrates quien realmente dirige el proceso. Parte del principio de que quien se interesa por un problema posee. debe tener. bajo su guía. por último. entonces? D: (tras algún titubeo) Creo. en alguna parte. Pero. para ser virtuoso es necesario obrar bien con conciencia de ello. a enfocarlo bajo un nuevo prisma. La lógica y la retórica le darán las herramientas para plantear las preguntas . puede. por vaga que sea. en algunos casos. La mayéutica. tan sólo porque se lo ordena la ley. además. Parece que. y aun a distinguir el problema de las posibles distorsiones e interpretaciones del miembro del equipo.

Ejercitó. además. no será fácil que olvide la respuesta. que marcarán los puntos de inflexión para sus compañeros. En cuanto a sus compañeros de trabajo. sino que tuvo que encontrarla él mismo. Juntos revisarán los pasos del proceso. Sociodramas y Casos prácticos de piso. el proceso será de gran utilidad: Como el alumno de Sócrates. que indicarán los callejones sin salida« y las amplias vías por las que el caminante trazará su propia ruta. cuando ya trace por sí solo su ruta en el mapa. cuando haya dejado atrás la orientación del líder. formas de razonamiento útiles que podrá después poner en práctica para resolver otros problemas. aunque contó con la ayuda segura y confiable de éste.precisas. en el camino recorrido no habrá obtenido una respuesta ´fácilµ del líder. dispuestos a modificar su apreciación de la situación cada vez que sea necesario. Habiendo sido él mismo quien tuvo que sortear todas las dificultades para la resolución del problema planteado. Los logros alcanzados serán duraderos. .

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