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Juan Bravo - Planificación Sistémica

Juan Bravo - Planificación Sistémica

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Científico, profesor en la Universidad de Pennsylvania, consultor de
grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las
principales universidades del mundo.

La influencia de Ackoff fue enorme en los años 60 y 70. Tal vez equiva-
lente a la que Porter tuvo en los años 80. Ackoff logró una importante
síntesis en el entendimiento de la planificación al aplicar muy hábilmente
lo que hemos denominado “principio de idealización”. Su capacidad para
plantear soluciones creativas le valieron ser llamado “solucionador de
problemas”.

Sin embargo, no logró plasmar su habilidad personal en algún método
universalmente aceptado —a diferencia de Porter con su técnica de plani-
ficación estratégica y la estrategia competitiva—.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

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COMENTARIOS DE PETERS SOBRE ACKOFF

Tom Peters, en su libro “En busca del ¡Uauu!”, dice sobre Ackoff: “ese
campeón de la planificación, tantas veces citado durante la década de los
60, creador de algunos de los esquemas de planificación más elaborados
—y vistos en retrospectiva, más absurdos— de todos los tiempos, parece
destruir su propia posición cuando, en 1970, escribió lo siguiente: “Re-
cientemente pregunté a tres ejecutivos de grandes corporaciones, cuáles
de las decisiones tomadas durante el último año, no habrían sido toma-
das si no hubieran estado en su plan empresarial. Todos tuvieron dificul-
tad para nombrarme siquiera una. Dado que todos sus planes llevaban el
rótulo de secreto o confidencial, les pregunté de qué manera se hubiese
beneficiado su competencia de haber obtenido esos planes. Todos me
contestaron, un tanto avergonzados, que sus competidores no se hubie-
sen beneficiado en nada”. Sin desanimarse frente a esa realidad, Ackoff
se inspiró en la crítica de esos ejecutivos para crear esquemas de planifi-
cación aún más elaborados”.

Aún así, los aportes de Ackoff son tan contundentes que han sido una de
las luces que ha guiado este trabajo. En particular, su aporte sobre teoría
de sistemas y la propuesta de una “planificación interactiva”.

Por planificación interactiva entendemos que la atención está puesta en
las relaciones y no en las acciones de cada elemento particular del siste-
ma, cada uno con sus propios intereses.

La palabra interactiva es muy rica en el idioma castellano y todas sus
acepciones son plenamente aplicables a la planificación. Por ejemplo:

• Implica un tipo de planificación participativa, como simple oposición
a monoactiva. Aquí es indispensable el trabajo de equipo.
• Hace referencia implícita a un tipo de respuesta inmediata, de la forma
como se usa el término en ingreso de datos.
• Tiene una significación de visión de conjunto en el tiempo, porque
incluye los estilos de acción reactivo y preactivo. Reactivo porque se
actúa de acuerdo a lo que sucedió en el pasado y preactivo porque di-
señamos el futuro deseable.

PLANIFICACIÓN SITUACIONAL

Carlos Matus, en su libro “Política, planificación y gobierno”, plantea
algo muy parecido: la planificación situacional, donde señala la impor-
tancia de negociar con diferentes centros de poder y con objetivos diver-
gentes con el fin de obtener una política posible de ser aplicada y mante-
nida en el tiempo. Agrega que de esta forma la planificación deja de ser
autocrática porque toma en cuenta y otorga validez a los intereses de los
diferentes actores sociales.

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Un ejemplo de la aplicación de planificación situacional, es la negocia-
ción que hacia fines de la década de los 80 se hiciera en Chile entre Go-
bierno y Oposición, en lo que se refiere a la continuidad de la Constitu-
ción política de la República y a la Economía Social de Mercado. Fueron
tan exitosos esos acuerdos que sucesivos gobiernos surgidos de la oposi-
ción de aquel entonces han mantenido y perfeccionado aquellas grandes
directrices.

PALABRAS DE ACKOFF

En una exposición realizada en Santiago de Chile, se refirió a los “estilos
de administración”. Advierte que son tendencias generales.

Dice: “En el estilo reactivo, el administrador añora el pasado y lucha por
volver a dejar las cosas como estaban antes de la crisis, corrige las fallas
pero no estudia ni resuelve los problemas de fondo, por ejemplo, más
policías y cárceles frente a un aumento de la delincuencia. Combate las
innovaciones y hace planificación centralizada basada en proyecciones
históricas y proyectos individuales, con un grado promedio de cumpli-
miento cercano al 2%, a sabiendas que si fuera mayor pondría en peligro
la sobrevivencia de la organización. Tiende al crecimiento de las institu-
ciones como mecanismo de seguridad.

En el estilo inactivo, su credo es no hacer nada pero aparentar que sí lo
hace, es la temida burocracia. Defiende la precaria estabilidad del pre-
sente, no conduce a nada viable y se sostiene gracias a subsidios internos
y externos, posiciones monopólicas y otras distorsiones.

En el estilo preactivo, agrega, no se trata de “parchar” la realidad actual,
la idea es diseñar una nueva realidad, factible, y aplicar toda la creativi-
dad posible para llegar a ese destino. Se puede demostrar que hay algo
así como un 98% de economía al ir desde el destino al origen. La forma
de liderar consiste en dar dirección a las interacciones, dejar hacer a los
trabajadores lo que ellos saben hacer, permitiéndoles hacer lo que quie-
ran en beneficio de la empresa, siempre que no dañe a los demás”.

También agrega que:

• “Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos, los obstá-
culos sólo están en nuestra mente.
• Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere, no a pretender
eliminar lo que no se quiere.
• Los errores más graves no están en lo que se hizo mal, sino en el no

hacer”.

En su libro “Un concepto de planificación de empresas”, dice que la pla-
nificación es muy peculiar en tres sentidos:

“1.- La planificación es algo que hacemos antes de efectuar una acción.
O sea, es una toma de decisión anticipada. Es un proceso de decidir lo

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA

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que va a hacerse y cómo se va a realizar antes de actuar. Si deseamos
que exista cierto estado de cosas en un día futuro y lleva tiempo decidir
lo que deba hacerse y la forma en que se hará, debemos tomar las deci-
siones necesarias antes de realizar alguna acción. Si estas decisiones pu-
dieran tomarse rápidamente sin menoscabar la eficiencia, la planifica-
ción no se necesitaría.

2.- La planificación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos
implica un conjunto de decisiones interdependientes, esto es, un sistema
de decisiones
. Un conjunto de decisiones forma un sistema si el efecto
de cada decisión sobre los resultados del conjunto, depende de una o
más de las decisiones restantes. Algunas de estas, en el conjunto de deci-
siones, pueden ser complejas, otras sencillas. Pero lo más complejo de la
planificación se deriva de las interrelaciones de las decisiones más que
de las decisiones mismas. Por ejemplo, al planear una casa, la decisión
de ubicar la sala en un lugar específico, afecta la localización de cada
uno de los otros cuartos y, por tanto, la funcionalidad general de la ca-
sa… En consecuencia, resultan algunas características:

a) Un sistema de decisiones es demasiado grande como para
manejar todas las decisiones al mismo tiempo…

b) El conjunto de decisiones necesarias no puede subdividirse en
subconjuntos independientes…

3.- La planificación es un proceso que se dirige hacia la producción de
uno o más estados deseados y que no es probable que ocurran a menos
que uno haga algo al respecto. Así, pues, la planificación se interesa tan-
to por evitar las acciones incorrectas como por reducir los fracasos en
aprovechar las oportunidades. Obviamente, si se cree que el curso natu-
ral de los acontecimientos ocasionará lo que se desea, no existe la nece-
sidad de planificar. Así pues, la planificación tiene un elemento optimis-
ta y otro pesimista. El pesimismo consiste en creer que a menos que se
haga algo, no es probable que ocurra un estado futuro deseado. El opti-
mismo es la convicción de poder hacer algo para aumentar la probabili-
dad de lograr alcanzar ese estado deseado”.

Podemos entender mejor el pensamiento del Dr. Ackoff con esta cita
tomada de su libro “Rediseñando el futuro”. Dice: “Creo, y trataré de
demostrarlo, que nuestra sociedad está ahora en las primeras etapas de
un cambio de etapa, resultado de un cambio radical en nuestras aprecia-
ciones, nuestra forma de pensar y la clase de tecnología que produce. Es-
tamos asistiendo a una revolución intelectual que es tan radical como la
que ocurrió durante el renacimiento. El Renacimiento introdujo la Edad
de la Máquinas, que a su vez produjo la Revolución Industrial. La Revo-
lución Intelectual, recién floreciente, trae con ella una nueva era que se
puede denominar la Edad de los Sistemas, lo cual produce la revolución
postindustrial”.

JUAN BRAVO C.

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