P. 1
Metodo ZOOP

Metodo ZOOP

|Views: 2.077|Likes:
Publicado pornilcands

More info:

Published by: nilcands on Jan 21, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/04/2013

pdf

text

original

Unidad 04 Estrategia de Desarrollo de la Empresa

Planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP)
Orientaciones para la planificación de proyectos y programas nuevos y en curso

GTZ-P-FORM 21-11-2s

Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

Este documento ha sido elaborado por Stefan Helming y Michael Göbel por encargo de la Unidad “Estrategia de Desarrollo de la Empresa” (04). Agradecemos a los numerosos colegas y amigos que han contribuido a esta publicación con indicaciones constructivas.

Publicado por la Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH Unidad 04 Estrategia de Desarrollo de la Empresa Dag-Hammarskjöld-Weg 1–5 65760 Eschborn, Alemania Texto: Stefan Helming, Michael Göbel Traducción del alemán: Inés Ahumada Diseño gráfico:: Stefan Mümpfer - grafik works -, 60316 Frankfurt Portada: La foto de portada nos fue gentilmente cedida por el proyecto: “Urban Development through Local Effects” (UDLE), Nepal Impresión: Multiprint, 60487 Frankfurt Eschborn 1998

Gestión de proyectos por la GTZ
Guía PCM Marco orientativo

etapas formales
ertas Guía para of informes os perit Directrices para

p

ri

ip nc

i o s de ges ti ó

órdenes BMZ
(procedimiento standard)

m

en

tos

rd en

órdenes por cta. de terceros
p es pe roce dim c íf .d i e l t e n to s ipo de o rden

ZOPP
al is is ion ál an izac n ga or
P DR

En el “Marco orientativo para la ejecución de proyectos de la Cooperación Técnica alemana a través de la GTZ”, la Dirección General de la GTZ ha expuesto de forma clara las tareas y la función de la empresa, alentando a los colaboradores y colaboradoras a proceder de manera flexible. En el marco establecido por el “Marco orientativo”, el folleto “Gestión del ciclo del proyecto (PCM) y planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP)” describe qué principios aplica la GTZ en la planificación y la conducción de sus contribuciones a la cooperación. El presente folleto tiene por finalidad describir el rol del ZOPP, el instrumento de planificación de la GTZ. Sus principios básicos son la calidad y la orientación hacia los procesos. El ZOPP es el resultado

de muchos años de experiencia de la GTZ en materia de cooperación. En el texto se alude a una serie de métodos y técnicas que pueden aplicarse en el marco de la planificación de proyectos orientada a objetivos, y que serán objeto de una publicación complementaria Paralelamente, la GTZ ha publicado el folleto “Vías de la cooperación ¿Cómo funciona el ‘procedimiento standard’?”, en el cual se expone el procedimiento formal acordado con el BMZ para la cooperación técnica y los procesos que se derivan de éste para la GTZ, tanto dentro de la empresa como en la cooperación con las instituciones contraparte.

ev a ec lua c on óm ión ica

otras órdenes del Gob. fed. y de los laender

nt

os

t ins

Seguimiento

SW

ie

ru

OT

otros m éto do s

n
métodos

control de avance del proyecto

proc
ed
im

os o nt ie de im ed ipo oc el t pr .d cíf pe es

1

sino como el marco de planificación global de la GTZ. si gracias a las ideas y experiencias de los lectores en los próximos años podemos actualizar y mejorar este texto. Los folletos sobre ZOPP utilizados durante más de diez años tienen que ser actualizados. naturalmente. Hoy empleamos el término ‘ZOPP’ en un sentido más amplio. ‘ZOPP’ ha pasado a ser la marca de fábrica de la GTZ para un enfoque de planificación participativo. El ZOPP tiene que ilustrar la calidad de planificación a la que aspira la GTZ. No es un ‘libro de recetas’ que cubre todas las posibles cuestiones imaginables relativas a la planificación. La Central de Eschborn prestará. Hoy la planificación tiene lugar en un contexto diferente. orientado hacia las necesidades de las organizaciones contraparte y de los grupos destinatarios. En 1989 la Central de la GTZ fue reorganizada. y va dirigido en particular a los miembros del personal asignado en los países en desarrollo. Deseamos a todos nuestros colaboradores y colaboradoras en la Central y en el extranjero mucho éxito con el nuevo ZOPP. La presente publicación proporciona a las colaboradoras y colaboradores de la GTZ una orientación para la planificación de proyectos nuevos y en curso. como función continua de gestión. adoptando una estructura regional y se creó el departamento de Planificación y Desarrollo. toda la asistencia necesaria. Quisiéramos alentar a los colaboradores de todos los niveles a actuar con mayor autonomía. Franziska Donner Directora de la Unidad Estrategia de Desarrollo de la Empresa 2 . la GTZ está descentralizando las competencias de gestión y flexibilizando los procesos internos.Prólogo La abreviación ZOPP se ha utilizado ya durante muchos años para denominar la planificación de proyectos orientada a objetivos. junto con sus contrapartes. Los usuarios deben aportar sus propias ideas. Por el contrario. Actualmente. pero sin dictar qué métodos o instrumentos deben usarse en cada uno de los pasos de la planificación. Ya no designa una secuencia determinada de pasos prefijados de forma vinculante y de métodos prescritos. Esto se aplica también a la planificación del proyecto. sino que describe cómo aplicar el ZOPP de forma flexible en el marco de la Gestión del Ciclo del Proyecto (PCM) de la GTZ. Tampoco pretende ser la última palabra en materia de planificación. habrá cumplido con su cometido. La presente guía no expone nuevas teorías sobre la planificación de proyectos.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 4. . . . . . . . . 30 2 3 4 5 6 7 8 9 3 . . 22 7. . . . . . . . . . .1 ¿Por qué necesitamos objetivos?. . 10 2. . . . . . . . . . . . . . . .4 Los objetivos en la práctica de los proyectos. 28 ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 ANEXO 1: BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Categorías de objetivos en la cooperación al desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2. . . . . 06 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Riesgos y supuestos . . . . 22 7. . . . . . . . .2 Actividades y recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 4. . . . . . . . . . . . . . . . 20 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO . . . . . . . . . 04 1. . . . . . . . . . . . . . . .1 Involucrados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 Resultados y alternativas . . . . . . . . . . . 21 PARTICIPACIÓN Y TALLERES DE PLANIFICACIÓN . . .1 Participación . . . . . . . . . . . . . .4 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . .2 Requerimientos que deben cumplir los objetivos. . 14 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 ¿Qué es la planificación? . . . . 18 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3. . . . . . . . . . . . . . . .2 Talleres . . . . . . . . 04 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 RESPONSABILIDADES Y ROLES . . . . . . . . . 16 LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 3. . . . . . . 08 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . .2 Problemas y potencial. . . . . . . . . .1 La cooperación en el proyecto . . . . . . . . . . . 17 4. . . . . . . . . . . . . .3 Entorno del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Sistemas complejos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Índice 1 EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2. . . . . . . . . . . . 22 LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO (MPP) . . . . . . .

si bien en estos casos la GTZ les de cooperación (véase el gráfico 1).1 La cooperación en el proyecto Proceso de desarrollo situación inicial acción de los grupos destinatarios (proceso de autoayuda) situación futura / mejora prevista (objetivo de desarrollo) proyecto / programa de las organizaciones contraparte Gráfico 1: Tres niveles de cooperación aporte en el marco de la CT 4 . Son los clientes que asesoramos y los receptores de nuestros servicios. indeproyecto tiene grupos desgrupos pendientemente de si la organizatinatarios que desean destinatarios ción contraparte es un organismejorar su situamo estatal. este modelo es aplicayecto de desarrollo. delo básico cuando prestamos ayuda de Este modelo básico de cooperación es emergencia en una región azotada por ilustrado por el modelo de los tres niveuna crisis. turado como sigue: La GTZ Llamamos “grupo(s) destinatario(s)” a los presta servicios a instituTres niveles de beneficiarios de las prestaciones de nuesciones contraparte que cooperación: tra contraparte. todo lo que emprendemos en los casos. Dicho contraparte – ble a todos los tipos de proyectos. una ción. Incluso vale como mozar el desarrollo al que aspiran. suele co-asumir también la función de las Llamamos “contraparte” a las orga1.EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN 1 El proceso de planificación nizaciones y unidades de trabajo con las cuales cooperamos directamente. quieren ejecutar un proGTZ – institución En principio. un banco. La GTZ asume la resningún plan es grupo destinatario está constiponsabilidad de apoyar al procorrecto tuido por los habitantes de un yecto de manera que los grupoblado o por empresas del secpos destinatarios puedan alcantor privado. En la mayoría de En general. Las instituciones contraRetroasociación u otra organización parte son responsables de su spectivamente. y de si el proyecto. no gubernamental. en un proyecto cooperamos la cooperación técnica (CT) está estruccon varias organizaciones contraparte.

como es el caso ticos y está sujeta al control de los de la fundación de una cámara de artesacontrol de las instanorganismos nado que representa los intereses de las cias públicas. Los contribuyentes esperan que la ayuda En una sociedad.. la protección del medio organizaciones contraparte y presta su ambiente y los recursos naturales y el mecontribución directamente a los grupos joramiento de la situación de las mujeres. Las órdenes provenientes de Nuestras organizaciones conPlanificar clientes internacionales sitraparte tienen que incorporar es sustituir la guen principios análogos. No se tenible. Por ello. que BMZ imparte órdenes a la GTZ. empleo. Los estos casos debe resultar visible de qué objetivos prioritarios de la política de forma aprovechará el proyecto a los secdesarrollo del Gobierno federal alemán tores pobres de la población. La nistración de recursos hídricos trabaje experiencia demuestra que los proyectos de manera eficiente y profesional no insólo tienen éxito cuando se basan en el teresa a nadie fuera del esfuerzo propio de los grupos destinataámbito sectorial. ante públicos de pequeñas empresas.ej. p.EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ticias sociales. Lo al proceso de planificación. incluso pueden ser antagónicos. o el de un ente de quienes debe justifivigilancia.ej. Por ello. los beneficiarios últimos en la La cooperación alemana al desacadena de contribuciones pueden ser dirrollo se financia en rectamente grupos poblacionales pobres. miento que no desea saber cuál es la desino el mejoramiento de las condiciones manda de sus diversos grupos de “cliende vida de la población. que son los beneficiarios de la concapacidad de establecer un diálogo constribución de las organizaciones que ejetructivo con distintos grupos destinatacutan el proyecto. en última instanpuede fomentar a un servicio de asesoracia. con frecuencia los de los contribuyendesarrollo se destinatarios directos de un proyecto tes. En general se distinblación de los países contraparte. el por el error cuela profesional funcione. destinatarios. Es “intermediarias” la población tenga acceso precisamente su orientación hacia los entre los equitativo a agua potable grupos destinatarios lo que determina si donantes y los y que esto se logre de las organizaciones contraparte son idógrupos meta forma ecológicamente sosneas para cooperar con ellas. los grupos rara vez al desarrollo mejore la situación de la poson homogéneos. la GTZ debe alentar y capaLas organizaciones lidad de la política de decitar a las organizaciones contraparte. casualidad que importa no es que la esde manera diferenciada. son la reducción de la pobreza y las injus- 5 . protección ambiental. guen de acuerdo. a contraparte son sarrollo es asegurar que fin de que adopten esta perspectiva. no son los servicios que se ofrecen. su mayor parte con La cooperación p. la finarios. a sus intereses Éste es el contexto en el cual el económicos y a su status social. Un criterio esencial en la selección Cada proyecto tiene sus grupos de nuestras contrapartes es su voluntad y meta. punto de vista de los diversos sino que sus egresados consigan receptores de sus prestaciones. los habitantes de barrios marginales fondos provenientes alemana al urbanos. tes”. Según sea el tipo de rios. proyecto. No obstante. El hecho de que una admitransformándolos así en actores. Pero también en car su actuación. Lo que cuenta. tiene atiene a objesólo están vinculados a los beneficiarios que atenerse a objetivos políticos finales a través de una cadena de causalitivos y criterios políy está sujeta al dad más o menos larga.

La elaboración de los criterios mencionados y la estructuración del proceso de planificación (planificación de la planificación) recaen sobre los planificadores. pero podemos indicar dos criterios de calidad que definen un concepto relativo de buena planificación: q La gerencia del proyecto y los grupos destinatarios aceptan el plan como línea de actuación. rentabiPoder lidad) y lo que les es dado hacer (condiciones marco) a todos los involucrados importantes. principalm. Para la GTZ. el término “proyecto” significa un paquete delimitado de medi- 6 . lo que pueden Capacidad (factibilidad. se ha hecho un buen “ZOPP”. q Los organismos financiadores aceptan el plan como base para justificar la asignación de recursos. así como también q la GTZ y sus comitentes desarrollen un concepto común de q los objetivos de la cooperación: ¿Qué queremos conseguir? (capítulo 2) q la situación de partida: ¿De qué datos partimos? (capítulo 3) q la estrategia para alcanzar los objetivos. El plan tiene que concordar con lo que quieren (compromiso de intereDeseo ses).EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN BMZ grupos destinatarios. q las organizaciones contraparte y la GTZ. pobres “intermediarios“ objetivos políticos y criterios de adjudicación orden organizaciones contraparte (proyecto) beneficiarios finales ejemplo: apoyo a pequeños agricultores GTZ organizaciones contraparte (proyecto) otras organizaciones beneficiarios finales creación de una estructura de extensión Gráfico 2: Concatenación de servicios en la CT = servicios beneficiarios finales “ayuda de emergencia” 1. sus riesgos y los criterios de éxito: ¿Qué tiene que cambiar? (capítulo 4) y q la distribución de tareas en la ejecución: ¿Quién es responsable? (capítulo 5) “Calidad” es un concepto relativo Si las partes involucradas logran responder conjuntamente a estas preguntas de forma honesta y realista.2 ¿Qué es la planificación? La planificación implica que q los grupos destinatarios y las organizaciones contraparte. No existen planes de proyecto “objetivamente” correctos.

se perjugicos. la cooperación técnica alemana milares. La qué es lo que se emprende en conGTZ presta una contribución al junto. grupos destinatarios de elaborar un plan y luego y asesores externos aplicarlo tal cual. Quien interviene en una situatión de punto de vista. además. un “proyecto” individual. pero proquerimientos para la “pertenece” bablemente existan perdedores. una cuesdébiles. Incluso pueden modificarse las orientacioLas partes acuerdan trabajar juntas por nes básicas y los objetivos del proyecto. Por el contrario. La planificaNo existen soluPlanificar es dad.EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN alcanzar un objetivo común. Un ejemplo: cuando A menudo los proyectos son integraLa cooperación un barrio es incorporado al dos en programas a fin de elevar su eficacia técnica interviene sistema público de abastepara el desarrollo y lograr efectos sinéren los sistemas cimiento de agua. Los planificanistro de Economía considera la reforma dores deben ser conscientes de la responeconómica como su “proyecto”. Un ejemplo: el Mición. Esta diferencia y descartar o modificar totalmente en la forma de ver los proyectos un enfoque de proyecto que llevarlo adepuede conducir a malentendidos sobre lante en contra del interés masivo de involos roles y las responsabilidades. De proyectos y prograentiende por proeste modo. un período de tiempo determinado para 7 . en el transcurso de la ción no concluye de ciones “listas para negociar ejecución. para las organi“Lo sé cuando y también difiere la forma de zaciones contraparte y los grulo veo” ver las cosas. y además persigue tenderse por proyecto y quién es responella misma intereses polísable de qué. asume responsabilidad. En este texto sociales dica un lucrativo negocio no distinguimos entre Aclarar qué se para los vendedores privados de agua. En este planificación son siconflicto. Un buen protan continuamente los detalles del plan. ticos. a veces. Es mejor ponerse pos destinatarios los proyectos (Título de un ensayo sobre la calidad) de acuerdo en que no se está de “son” las actividades y la contriacuerdo (“to agree not to agree”) bución de la GTZ. las partes que coningún modo con el el uso” operan en el proyecto adapcomienzo de la ejecución. en cias entre distintos intereses muchos casos. En reali(GTZ). Por ello lucrados importantes. tor de la Subsecretaría competente habla Los colaboradores y colaboradoras de de un “programa” de reforma impositiva la GTZ se ven a veces en el papel de “mederivado de la mencionada reforma econódiadores honestos” que ayudan a posibilimica. No se trata de das ejecutadas por una o más organizacioponerse de acuerdo en el mínimo común nes contraparte a fin de alcanzar un objedenominador. yecto siempre está basado en el consenso. Es un error creer que sólo se trata ganismos ejecutores. Siempre persisten diferenproyecto. la delimitación entre proasume la causa de los sectores sociales más yectos y programas es. ya que los reyecto y a quién situación de muchas personas. es muy importante que definamos conjunLa cooperación técnica interviene tamente con las organizaciones contraparsiempre en los sistemas sociales y las redes te y los grupos destinatarios qué debe ende intereses existentes. sino de tener muy claro tivo determinado de antemano. Siempre tiene que estar abierta la poLa planificación de proyectos es un sibilidad de modificar un plan de mutuo proceso de negociación continua entre oracuerdo. un proyecto lleva a mejorar la mas. dentro del cual la introducción del tar la acción procurando que los diversos impuesto al valor añadido (IVA) constituye roles resulten transparentes. el direcsabilidad ética que asumen.

Dichos procesos están preguntas y quién define los métodos sometidos a la dinámica de sistemas comsegún los cuales se desaplejos. como p. la construcción de una Con frecuencia las organizaciones represa. y en tal caso se moseriedad que los propios. Un ejemplo: si car se olvide el trabajo propia„Zeroing in en un seminario en el cual una mente dicho. no se rubros de costos. sus figuras. Planear ocasiocrito las opiniones expresadas en na costos que deben poder justila discusión. Por eso es en su planificación. y las de su rival. no es cuestión de que a recer o desfavorecer a determifuerza de planificar y replanifiZOPP: nados grupos. deseos e intereses. La cooperaclusión de que los datos sobre el fundación “en pie de igualdad” exige que se mento sobre los cuales se basaban los consideren dichos métodos con la misma planes eran erróneos. se natarios? Es frecuente que quien conduce 8 . organismos contraparte? ¿los grupos destiAdemás. tanto más de planificación requiere que. Cuál se aplique difican los planes de construcción.3 Sistemas complejos ficación se lleva a cabo durante la ejecución de los proyectos. cuando se deberán evitar los planificadores establequiera sugerir a los otros participantes una cer de antemano demasiadas actividades y determinada forma de proceder. ya “La cooperación técnica abarca proyectos sea que se adapten los plaLa planificación se y programas que apuntan a elevar la efines a la situación dada o lleva a cabo sobre la ciencia de los individuos y las organizacioque sean revisados en el marcha nes en los países en desarrollo” (definición marco de evaluaciones exoficial de la cooperación técnica). y también en ella tendrían que to hacia procesos de cambio social y meponerse acuerdo los participantes. puede ocurrir que durante la reacontraparte tienen sus propios métodos lización de las obras se llegue a la conde planificación establecidos. se pone en desventaja a ficarse con los beneficios que acarrea los analfabetos. de modo en el proyecto (AP)? ¿los que es imposible mover una sola figura. en definitiva en la cooperación es algo que También es importante recordar que deben decidir las partes en conjunto. turalmente. Pero incluso en proyechagan valer simplemente “directivas de tos de carácter predominantemente técinstancias superiores”. Naturalvaloraciones. ternas y/o controles de avance de los proBásicamente. “Un actor es como un jugador de rrolla el proceso de planiLos métodos ajedrez que tiene que jugar con muchas ficación: ¿la Central de la siempre implican figuras (p. La selección de los métola adaptación del plan.EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN el proceso determine también los contenisi bien lo normal es que persistan durante dos. marcha procesos de cambio en personas No es indiferente quién plantea las y organizaciones. Naprácticamente ningún plan parte de cero. la GTZ puede asesorarlas po objetivos. ni menos aún On People and parte de los participantes no debe permitirse que se piense Processes“ saben leer se visualizan por esque “todo vale”. Los métodos no son ajenos a las un período largo de tiempo. dos es parte de la “planificación de la plaCuanto más orientado esté un proyecnificación”. importante incorporar al nuevo plan la historia previa. La mayor parte del trabajo de plani1. La ética nos hacia resultados técnicos. algunas docenas) ligadas GTZ? ¿el asesor principal una valoración entre sí por cintas elásticas.ej. ya que pueden favomente.ej. si las organizaciones contraEn general ya se han formulado hace tiemparte lo desean. nico. se trata de poner en yectos.

sino que Se requieren modestia y “capa. Die Logik des Mißlingens [La lógica del fracaso]). En este sentido. Pero en caso de sequía ¿quién se verá (más) afectado si no se cuenta con suficiente agua? La respuesta dependerá de la influencia política que ejerzan los distintos actores. Esto requie- re de los planificadores no sólo una cierta modestia.EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN mueven por sí mismas. Por el contrario. En una situación de este tipo hay que abandonar la idea de que “el experto” debe “manejar todos los hilos”. Todos los métodos de planificación intentan identificar modelos dentro de la complejidad de las relaciones. Este gráfico se puede aplicar a la realidad social de muchos proyectos: los grupos destinatarios y las organizaciones contraparte no son homogéneas. No es cuestión de tratar de abarcar la complejidad en todos sus detalles. cidad de caos”. no debemos engañarnos y actuar como si las figuras no estuviesen interrelacionadas. pequeños agricultores y centros urbanos. Esto exige optimismo. 9 . o como si el tablero estuviese bien iluminado. y confiar en que. Terratenientes. sino también lo que podríamos llamar “capacidad de caos”: poder trabajar sin saber lo que ocurrirá mañana.tienen diversos intereses y potenciales. en cooperación con los otros podrá deducir de los objetivos del proyecto la forma de actuar correcta. o como si conociésemos las reglas del juego. Y para colmo una parte de sus figuras y de las de su rival se encuentran en una zona de niebla y no son reconocibles. se simplificar trata de elegir algunas relaciones particulamente importantes entre las figuras de ajedrez y simplificar en la mente el esquema. siguiendo reglas que no conoce exactamente o sobre las cuales tiene falsas suposiciones. todos quieren un sistema seguro de abastecimiento de agua. pase lo que pase. Esto es lo que en la teoría de planificación se llama reducción de la complejidad. a fin de poder actuar. ya que esto provoca confusión y hace que perdamos el Planear significa hilo. o apenas si lo son” (Dietrich Dörner.

la GTZ tiene que aclarar con su comitente qué objetivos políticos deberían priorizarse en el proyecto concreto. las estrategias de política sectorial y las estrategias suprasectoriales del BMZ.2 Requerimientos que deben cumplir los objetivos Los objetivos sirven para orientar a los actores. En caso de duda. Sólo los objetivos explican por qué la gerencia del proyecto puede obtener dinero de los contribuLos objetivos yentes. necesitamos pensamiento analítico. Otras directivas políticas más detalladas están formuladas en las estrategias de desarrollo por países. tenemos que invertir sentimientos. no tiene sentido incluir en la formulación del objetivo de un proyecto todos los objetivos políticamente deseables para protegerse contra cualquier contingencia. Naturalmente. y que los beneficios que representa compensen los costos que pueda ocasionar. Un objetivo constituye la proyección al futuro de una situación que los afec- 10 . las organizaciones contraparte y los grupos destinatarios. Por otro lado. participación de la población en las decisiones políticas y actuación del Estado orientada hacia el desarrollo. educación básica y formación profesional. Lo mejor es describir claramente qué se pretende conseguir y qué no. El BMZ prescribe varios objetivos políticos para la cooperación bilateral al desarrollo: reducción de la pobreza. En general los objetivos se mantienen constantes durante varios años. seguridad jurídica. Esto no quiere decir que sean definitivos. protección del medio ambiente y los recursos naturales.1 ¿Por qué necesitamos objetivos? 2. Los responsables políticos de un proyecto (en general un Ministerio) estarán dispuestos a aceptar y asumir una modificación justificada de los objetivos del proyecto. lenguaje y comunicación. integración de la mujer al desarrollo y fomento de la iniciativa privada y de reformas económicas. De lo contrario. siempre que resulte claro cuál es el sentido de dicha modificación. se invierte la dinámica de la orientación por objetivos: los objetivos pierden su sentido y en lugar de movilizar paralizan. lógica. es decir. Por ello. no es necesario que cada proyecto suscriba todos los objetivos mencionados. la dirección del proyecto debería volver a comprobar de tanto en tanto si siguen teniendo sentido y si Los objetivos aún corresponden a lo que pueden quieren y pueden y a lo que perder sentido les está permitido a las instancias involucradas en el proyecto: la GTZ. el BMZ condiciona la cooperación al cumplimiento de cinco criterios en los países contraparte: respeto a los derechos humanos.OBJETIVOS 2 Objetivos 2. Para desarrollar objeimprimen su orientivos y una visión de futuro a tación a la acción partir del presente. orientación hacia la economía de mercado. El cumplimiento del plan se transforma en un fin en sí mismo. intuiciones y creatividad. Para retornar del nivel de los objetivos al presente. la fijación conjunta de nuevos objetivos depende de las ofertas de modificación presentadas por la GTZ al BMZ y de las negociaciones intergubernamentales Los objetivos deben ser realistas. se deben poder alLos objetivos canzar con los recurdeben ser sos disponibles denrealistas tro de las condiciones generales dadas. En la cooperación técnica bilateral de la República Federal de Alemania. Por ello.

sino también la orientación un marco para el diseño estratégica de del proyecto. como objetivo superior del proyecto. 11 .3 Categorías de objetivos mismo tiempo. regionales o Los objetivos gicas. de dichos objetivos superiores. p. Un proyecto puede perseguir varios objetivos superiores. En esta plataforma mentando el proyecto. con relación a la distribución de Si los objetivos de la la tierra y del agua. conjunta se definen los objetivos superiotados consideran deseable. a fin de satisfaAl igual que el BMZ. No obstante. tienen gran influencia política de desarrollo de ambas partes sobre la concepción del proyecto. no corresponde al lenguaje cotidiano y resulta afectado. y con ello la orientación estratégica de la cooperación. por cuanto la planificación parte de la situación que se espera “haber alcanzado” en el futuro. en las cuales a veces se juegan sectoriales de su popolíticos están profundos conflictos de poder y de interelítica de desarrollo. los gobiernos de cer las necesidades de alimentos de la relos países contraparte han formulado gión? ¿Está previsto involucrar a organizalos objetivos naciociones privadas? Estas cuestiones estraténales. se debe dar participación en la cooperación al en proyectos a organizaciones no guberdesarrollo namentales y fomentar las iniciativas privadas. y no deberíamos insistir en que se utilice. Al 2. El BMZ fomenta objetivos: Un objetivo un proyecto del Ministerio de q objetivos de la política es como un Agricultura para construir un de desarrollo techo. esto tiene su razón de ser. En las matrices de planificación de proyectos se ha establecido la costumbre de formular los obLos objetivos jetivos en participio deben formularse perfecto: “Se ha mede forma jorado la gestión” comprensible (véase el cap. puede ser necesario impleto sólido.OBJETIVOS res para los proyectos individuales. Si en Objetivos superiores el transcurso de la ejecución del proyecto Ambos gobiernos inician un diálogo políde riego no se mantiene la orientación tico para negociar los objetivos comunes hacia los pequeños agricultores. Por un lado. Para escoinciden en buena medida. siempre que q objetivos superiores tros’ asumido resulte claro que éste puede q objetivo de desarrollo por todos contribuir a alcanzar uno o varios q objetivo del proyecto. ¿Se trata aquí de estabilizar la producción de Objetivos de la política de desarrollo los pequeños agricultores. la cooperación al Un ejemplo: El BMZ ha desarrollo acordado con un gobierno contraparte.ej. prescritos ses. 8). mentar medidas para establecer el marco jurídico y controlar su observancia. el BMZ de política de desarrollo y las áreas prioridebería comprobar si puede continuar fotarias de cooperación. la cooperatabilizar la producción de los pequeños ción podrá prosperar sobre un fundamenagricultores. Los efectos de los proyectos La cooperación al desarrollo distindeben beneficiar por igual a homgue entre diversas categorías de bres y mujeres. Los objetivos superiores proporcionan no solamente criterios para seleccionar los proLos objetivos yectos que incluirá la superiores definen cooperación. un ‘nososistema de riego. Los proyectos que persiguen dichos objetivos superiores en general pueden ser fomentados. mejorar la situación de la población pobre en zonas urbanas y rurales. casi deliberadamente académico.

Tiene que orientarse hacia objetivo de desarrollo es dar una lo que pueden. p. 12 . si no niños del distrito logran contoma en cuenta lo que le es dado hacer. que quieen cuenta el ren y deben participar en la dequieren los grupos destinatasentido común cisión de hacia dónde debe diririos. han delimitado el grupos destinatarios de la cooperación proceso de desarrollo que se trata de imcon el proyecto. un proyecto de apoyo a organizadades de los poblados. ningún proceso de desahacia las cuales se dirige el proyecto. Además. a sus valores y a su espegirse su desarrollo. Pongamos. es decir. que tener más ne que corresponder a lo que sino actores activos. el objeti. persigue qué objetivos. bio que se aspira a impulsar. meros receptores pasivos de los El ZOPP tiene El objetivo de desarrollo tieaportes que presta el proyecto. Éstas no son nes requieren tiempo. de lo contrario sólo perspectiva conjunta al proceso de camconducirá a decepciones y desaliento. prioritariamente. rrollo es sostenible si procura continuaPuede ser.ej. las personas bilidad. En el objegrupo destinatario Objetivo del proyecto tivo de desarrollo se manifiesta Una vez que los planificadores.OBJETIVOS ciones autónomas del sector privado.: “Todos los mente ir contra la corriente. es decir. la coplantar. objetivo de desarrollo.3 de la oferta. los efeccomún sobre el cual puedan estar de tos de la cooperación al desarrollo acuerdo? Los proyectos se llevan a cabo para foUn objetivo asumido en común resulta de mentar procesos de cambio que afectan un compromiso negociado entre los siempre a determinadas personas y diversos grupos. para apoyar dicho Al comienzo de la planificación se proceso de la forma El objetivo del plantea la siguiente cuestión: ¿De qué promás eficaz posible? proyecto describe ceso de cambio se trata? ¿Cuál es la orienPor ejemplo.cómo los receptotación común? Los planificadores deberían vo de desarrollo es: res de la contribuconsiderar de manera diferenciada quién. se plantea la cuestión siguiente: operación sólo tiene éxito si se alcanza el ¿En qué se tendría que centrar el proyecto. al definir el claramente qué beneficios esperan los objetivo de desarrollo. Sólo se podrá alcanzar si las personas y El objetivo de desarrollo describe el organizaciones involucradas toman ellas cambio que quieren lograr los propios mismas la iniciativa y asumen la responsagrupos destinatarios. En última instancia. ya que la información sobre los grupos destinatarios ya se encuentra incluida en el punto 2. Los primeros quieren el proyecto en el proceso de desarrollo de tasas de importación elevadas. Los intereses de las federaciones de la indusEl objetivo de desarrollo concentra la atentria no coinciden con los de las federacioción de todos los actores involucrados en nes del comercio. los otros las los grupos destinatarios. “Los habitantes de un ción del proyecto concretamente. En este nivel se quieren bajas. mejora de su situaíndice de criminalidad en las ción que desea el zonas residenciales”. por proyecto podría centrarse en las comuniejemplo. Un rios no son homogéneos. La función del ranzas. El objetivo de desacluir con un título sus estudios tal como está definido por las condiciones rrollo describe la primarios”. y distrito pueden cucambian su forma si se puede llegar a un compromiso sostebrir sus necesidades de actuar nible a largo plazo. ¿Podrán definir un objetivo deben ejercer. Las negociacioorganizaciones. o “Ha disminuido el generales respectivas. la GTZ no expone por separado los objetivos de desarrollo. Los grupos destinatade agua potable”.2. si se trata sobre Objetivo de desarrollo 1 1 En las ofertas que presenta al BMZ.

. La próxima tarea de planificación será. El objetivo del proyecto describe el cambio que se desea introducir en la actuación de personas u organizaciones. En principio. Siempre se plantea puede garantizar la cuestión de hasta qué efectos específicos punto llega la responsabilidad de la gerencia del proyecto. Podría concentrarse en el servicio de abastecimiento de agua. si éste constituyese el cuello de botella más importante.. de modo que deberemos redoblar nuestros esfuerzos”. En el caso del ejemplo. Los expertos en planificación no se ponen de acuerdo en si un proyecto sólo puede tener un objetivo (del proyecto) o varios.. En la planificación hay que distinguir entre los aportes a prestar y los efectos que éstos deben generar. Éste es el objetivo del proyecto.. no debería darse demasiada importancia a este punto. No obstante. 13 . A través de ella los grupos destinatarios estarán en condiciones de mejorar su situación... entonces.. • . También se puede describir el objetivo del proyecto como un hito en el camino hacia el objetivo de desarrollo. Tal vez hay que trabajar en ambas direcciones. Por decir así: “Hemos perdido de vista el objetivo. Objetivo de desarrollo Los pobladores del distrito pueden cubrir sus necesidades de agua potable Objetivo del proyectol La empresa de suministro mantiene eficientemente las instalaciones Proceso de cambio de la empresa de suministro de agua Contribución del proyecto Gráfico 3: Tres niveles de cooperaContribución de la GTZ ción: variante de aplicación todo de utilizar de forma más económica el agua disponible. determinar el efecto que tiene que alcanzar. El proyecto puede “garantizar” su contribución. De lo contrario corre el peligro de que se realice la contribución como un fin en sí mismo. Para lograr el objetivo del proyecto es necesario que las personas y organizaciones en las cuales debe producirse el cambio participen activamente.OBJETIVOS Situación de partida • frecuentes interrupciones del abastecimiento • pérdidas importantes en el sistema de distribución • contaminación bacteriana • ... La gerencia del proyecto tiene que observar el nivel de los efectos. se lo puede dividir en distintos subproyectos. Si se introducen en el proyecto varios objetivos. Actuación de las comunidades rurales • Los usuarios finales reparan las fugas en los puntos de extracción • Las comunas fomentan medidas para economizar agua • Los ganaderos respetan las áreas de protección de las aguas • . concretamente. podría parecer que tan sólo está dado un marco de referencia para todas las actividades y alternativas cuando el proyecto no tiene más que un objetivo. pero no los efectos que resulten El proyecto no de ella. éste podría ser:“ El servicio de abastecimiento de agua mantiene las instalaciones de manera efectiva”.. La contribución del proyecto está orientada a lograr que se produzca dicho cambio. el proyecto en las comunidades o en el servicio de abastecimiento de agua...

los planificadores pueden consultar a personas que conocen de cerca la situación. Un ejemplo: Una primera recolección de información podría arrojar como resultado que muchas personas de una región consideran prioritario mejorar el sector de la educación básica. despierta expectativas. El equipo de planificación organiza diversas ruedas de discuLa clarificación sión en las que particide los objetivos pan representantes de es un elemento los municipios. Nadie puede planificar un proyecto sin saber a quién afecta el proceso de desarrollo que procura apoyar y qué piensan los propios afectados al respecto. incluso si el objetivo superior concreto se precisa en el curso de la planificación del proyecto. Este objetivo de desarrollo sirve de orientación para continuar con el proceso de planificación. evidentemente. el panorama se va aclarando: muchas familias no envían sus niños al colegio porque los necesitan para trabajar en el campo. Desde la perspectiva de los planificadores. podrían eliminarse obstáculos importantes para el objetivo de desarrollo. Sin Los objetivos son fijados “desde abajo” embargo. una parte importante del árbol de objetivos y “desde arriba” de un proyecto ya está establecida antes de comenzar con la planificación del proyecto. estadísticas. con una amplia participación. se requieren tiempo suficiente y métodos adecuados. Los objetivos de desarrollo están prefijados. análisis de los una organización feinvolucrados menina y las autoridades escolares. se plantea una pregunta ética: ¿No es irresponsable iniciar un amplio proceso participativo que. La planificación “desde abajo”. en muchos casos. el próximo paso es definir con más precisión el objetivo y la contribución del proyecto. a partir de la situación dada. planes de desarrollo comunal y regional. Si con la ayuda del proyecto se pudiesen introducir cambios en estas áreas. Un análisis de las razones por las cuales muchos niños no llegan a obtener su título primario permite establecer en qué podría centrarse el apoyo. Una buena fuente de información suelen ser las que trabajan desde hace tiempo en la región. Tras identificar en qué aspectos puede centrarse el trabajo. Además. En general se dispone ya de estudios. se comprueba que en la región existe ya un plan de desarrollo que aspira a que todos los niños alcancen un título escolar primario. Además. Además. Las organizaciones involucradas actúan de acuerdo a orientaciones ya establecidas. Lo importante es involucrar actores que estén realmente legitimados por los grupos destinatarios. Además. El proceso de planificación se lleva a cabo “desde abajo” (bottom-up).OBJETIVOS 2. 14 . cuesta un gran esfuerzo. una esencial del asociación campesina. Poco a poco. En primer lugar se establecen las necesidades y objetivos de los grupos destinatarios y a partir de ellos se desarrolla el proyecto. antes de estar seguros de que el proyecto va a realizarse? Los planificadores deberán decidir.4 Los objetivos en la práctica de los proyectos Un proyecto sólo puede tener éxito cuando los grupos destinatarios y las organizaciones contraparte lo aceptan y se movilizan activamente en pro del desarrollo que se desea lograr. Para que pueda participar en la planificación el mayor número posible de personas y organizaciones afectadas. en qué medida es necesario y posible planificar “desde abajo” para asegurar que el punto de vista de los grupos destinatarios sobre su proceso de desarrollo sea adecuadamente incorporado a la planificación. sobre todo el padre teme que la escuela aleje a sus hijos de los valores tradicionales. Los planificadores deben averiguar con sentido crítico quién tiene el mandato de hablar en nombre de los grupos destinatarios y en qué se basa ese mandato. los objetivos de desarrollo y los objetivos superiores son determinados “desde arriba” (top-down) y fijan el marco en el que se pueden diseñar los proyectos. etc.

: mapas de relaciones.ej. p. apoyará el proyecto. sin olvidar sus relaciones entre sí. por ejemplo podrían rechazar un nuevo sistema de abastecimiento de agua porque tienen que cargar con los costos. corre el peligro de crear un “limbo” que tras la retirada del apoyo externo volverá a ser absorbido por la influencia del entorno. diagnóstico participativo rápido (DPR). 15 . análisis organizacional. En el análisis de los involucrados hay que tener en cuenta lo siguiente: q Es fácil equivocarse sobre la forma de ver el mundo y los intereses específicos de otras personas.relaciones de poder. Cuando estas suposiciones no son acertadas. el proyecto fra2 q q Para efectuar el análisis de los involucrados. análisis de los grupos destinatarios. Quien no tiene esto en cuenta. Hay que examinar Tenga en cuenta la realidad social y las las relaciones de poder y las estruc. Las mujeres recibirían positivamente un proyecto en este sentido. Los métodos descritos aquí y más adelante están descritos brevemente en una guía de métodos compilada por la división 402 como ayuda para la planificación en el ámbito del medio ambiente. Véase igualmente la Bibliografía en el Anexo 1.ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 3 Análisis de la situación Todos los métodos de planificación incluyen un análisis de la situación en la que se inserta el proyecto: involucrados. Todos están integrados en sus respectivos contextos sociales. En cada caso concreto deberá decidirse en qué orden se analizan los elementos de la situación. como expresen ellos p. Muchos proyectos intentan transformar a los involucrados pasivos en participantes activos. matriz de campos de fuerzas. Los hombres. análisis de interacción. Muchos proyectos Hay que permitir parten de suposicioque los afectados nes erróneas. por lo tanto. los planificadores tendrían que realizar mayores esfuerzos por lograr que las mujeres puedan expresar ellas mismas lo que quieren. 3. se pueden aplicar diversos métodos2. Las mujeres y los hombres tienen diferentes márgenes de acción y formas de ver las cosas. según lo que parezca más practicable. sino también los perjudicados. aunque no entienda nada de higiene”. si no se les pregunta directamente. No hay que hacerse ilusiones de que los involucrados actúen con entera independencia. de modo que los funcionarios estarán de acuerdo”. Para que los intereses de las mujeres no sean pasados por alto.: “La población mismos lo que se beneficia si se le quieren suministra agua limpia. Los planificadores tendrían que distinguir entre los involucrados activos y pasivos.ej.1 Involucrados casa. Conclusión: hay que permitir sin falta que los propios afectados expresen de forma diferenciada su parecer. sus intereses y sus objetivos. q El análisis de los involucrados se centra en los principales actores en una situación. o: “La reforma económica es racional. problemas y entorno. Los principales actoturas sociales res no son sólo las organizaciones y grupos beneficiarios. porque facilita su trabajo.

Dentro de ciertos límites. También estos factores se modifican.ej. Si los grupos destinatarios u otros involucrados no perciben como problema un problema “objetivo” – p. se cuenta con diversos métodos. Esto no es fácil cuando se está inmerso en el ajetreo de la ejecución. por ejemplo. ya que en la planificación esto lleva a encarar prematuramente una opción determinada sin examinar otras alternativas. matriz de problemas y objetivos. se optaría por un proyecto de créditos que no llevará a ninguna parte. En este contexto. una interacción recíproca entre el proyecto y su entorno. de modo que los árboles impi- 16 . el proyecto puede ejercer influencia sobre su entorno. El que una persona perciba algo como problema y esté motivada para solucionarlo dependeHay problemas rá de la presión que el prodonde las personas blema ejerza sobre ella.ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN 3. Un potencial o una visión de futuro pueden ser motores igualmente efectivos para el cambio. Hay que examinar la fundir la falta cuestión con mucho cuidade solución con do.2 Problemas y potencial Los problemas no existen independientemente de las personas que los tienen. En nuestro ejemplo. ya que concibe el futuro meramente como una prolongación del pasa- do. Son relevantes para un proyecto todos los facto¿Qué factores res de su entorno que externos son ejercen influencia sorelevantes? bre los procesos de contribución y sobre los efectos esperados. a fin de identificar sus posibilidades y riesgos. Del análisis del entorno se pueden extraer conocimientos sobre condiciones importantes para el desarrollo del proyecto. scenario writing (desarrollo de hipótesis). falta de semilla. En proyectos en curso. No los perciben todos los problemas se “hacomo tales cen sentir”. etc. puede surgir porque aparecen posibilidades atractivas. Por ello. Al encarar un proyecto nuevo. 3. que al principio les es desconocido.3 Entorno del proyecto El análisis de la situación tiene que incluir también los factores relevantes del entorno del proyecto. la falta de higiene del agua potable –. ausencia de regulaciones leCuidado con congales. árbol de problemas. las actividades de otras organizaciones donantes. A menudo las “solucioel problema nes” propuestas no resuelven el problema propiamente dicho. tecnologías. No siempre es la necesidad de superar problemas lo que induce al cambio: el deseo de cambiar de profesión. En este sentido se habla de “necesidades sentidas” (felt needs).ej. p. mind map. diagnóstico rápido participativo (DRP). Un crédito no ayuda si la producción que posibilita no puede colocarse en el mercado. las condiciones generales jurídicas y económicas. Con frecuencia se expresa un problema en términos de la falta de determinados medios que podrían servir para resolverlo: falta de crédito. Los planificadores tienen que aplicar métodos que partan de la forma de ver las cosas de los afectados y comparen entre sí las distintas perspectivas. las modificaciones del entorno del proyecto son observadas. Hay. una planificación que deduce mecánicamente los objetivos a partir de los problemas existentes es demasiado limitada. ya que no se tiene suficiente distancia de lo que sucede. por tanto. estrategias sectoriales. Hay que evitar confundir un problema existente con la falta de una solución. la GTZ y su contraparte tienen que volver a analizar la situación repetidas veces durante la ejecución del proyecto. los planificadores comienzan por investigar el entorno del proyecto.: SWOT. Éstas incluyen las directivas políticas del país contraparte y del BMZ u otros comitentes. no se van a movilizar por un proyecto de agua. características del entorno natural y geográfico. Para efectuar el análisis de problemas y potencial.

Un ejemplo: El objetivo del proyecto es que los niños del distrito Y asistan regularmente a las clases de la escuela básica. incluyendo los resultados que hay que obtener y los recursos requeridos. alejarse del quehacer – como quien se eleva en un helicóptero – y observar el proyecto y la propia actuación en el proyecto desde la perspectiva de un pájaro. por decir así. La estrategia del proyecto registra también los riesgos vinculados a esa forma de proceder. p.1 Resultados y alternativas Los resultados son los productos y servicios que aportan las organizaciones que ejecutan el proyecto para que puedan producirse los cambios esperados en los receptores de Los resultados son los productos y ser. para lo cual debe tener claro de qué modo se podría proceder y cuáles sería las ventajas Todos los caminos y desventajas respectivas. autoridades escolares organizan los horarios de enseñanza de tal modo que incluso los niños que ayudan en las labores agrícolas puedan asistir a clase. En particular los jefes de familia varones y los ancianos ofrecen resistencia a enviar los niños a la escuela. los planificaplanificación tiene dores sólo pueden percibir que identificar el las alternativas si logran desmás conveniente. o bien por asesores externos. (3) Las autoridades comunales involucradas organizan programas de divulgación para informar a los padres y ancianos y. a las cuales habría que recurrir con mayor frecuencia que lo que prevé el plan de controles de avance del proyecto. En llevan a Roma. vicios del proyecto Los resultados son lo que la gerencia del proyecto puede llevar a cabo bajo su propia responsabilidad. El proyecto no puede garantizar esto. Esto con frecuencia sólo es posible con ayuda de instancias externas. El proyecto puede garantizar los siguientes resultados: (1) Las 17 . Si bien existe escolaridad obligatoria. La planificación tiene que determinar cuál es el mejor. (2) Las autoridades escolares modifican los currículos y el material de enseñanza. teniendo en cuenta las normas y formas de comportamiento tradicionales. estudios sectoriales. las partes que cooperan en el proyecto tienen 4. Para efectuar el análisis del entorno del proyecto se puede aplicar una amplia gama de métodos. en cooperación con organizaciones no gubernamentales.ej. La muchos casos. análisis económico-político. 4 La estrategia del proyecto La estrategia del proyecto describe la forma en que el proyecto prevé actuar para alcanzar su objetivo. Los asesores principales (AP) en los proyectos pueden ser asistidos por colegas de otros proyectos o del departamento de Planificación y Desarrollo.L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O den ver el bosque.:. Para la evaluación de alternativas. entrenan equipos de asesores. prenderse de todo lo pensado hasta el momento y desarrollar posibles escenarios sobre la base de lo que se conoce de una situación.la contribución (objetivo del proyecto). ésta no se cumple. Es necesario. (4) Las autoridades comunales organizan el transporte escolar y (5) prestan ayuda financiera. scenario writing. “Todos los caminos llevan a Roma”.

la GTZ corre en ocasiones el peligro de imponer a las orgaRiesgos internos: nizaciones contraparte ¿queremos lo concepciones de promismo que la yectos que éstos no contraparte? comparten realmente. que con seguridad habrá que descartar gran parte de ellos. Por lo general se considera más conveniente el camino que lleva a un objetivo dado con los más bajos costos de inversión y operación. en particular con respecto a los temas de género. No hay que temer modificar la planificación durante la ejecución. los criterios de los involucrados están predeterminados por sus sistemas de valores y sus objetivos políticos. en la práctica. ya necesarios. 4. De hecho. El BMZ ha formulado orientaciones básicas para la cooperación técnica alemana. medio ambiente y reducción de la pobreza. del marco financiero o de partes relevantes de la concepción. Estas causas de fracaso endógenas sólo se pueden evitar si se procura ser abiertos. La planificación y la ejecución no pueden ser separadas de forma esquemática. las cosas evolucionan a menudo de una manera completamente diferente de como se pensó. 1997) 18 . sino que van de la mano y. Mientras no se encare una modificación de los objetivos. No obstante. ¿Cómo funciona el procedimiento standard?” (GTZ.3). Las ofertas de modificación están descritas en: “Vías de la cooperación. Como cualquier otra organización que presta asistencia externa.L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O que ponerse de acuerdo y fijar criterios conjuntamente. por otra parte.3 Riesgos y supuestos Pueden existir riesgos en el propio proyecto o en su entorno.2 Actividades y recursos Las actividades son los pasos individuales que conducen hacia la obtención de un resultado. En parte. Para determinar las actividades hay que saber en qué etapa de la planificación nos encontraLas actividades son mos. El BMZ sabe cuán compleja es la situación en 3 los proyectos. no es necesario informar al BMZ3. no tiene senbilitan la estimación tido planificar por anticipado de los recursos con gran lujo de detalles. y no tiene interés en los detalles de la ejecución. enfrentar la realidad tal como es y orientarse hacia los clientes. El proyecto alberga riesgos cuando las partes no se han puesto de acuerdo y realizan esfuerzos en direcciones divergentes. En la planificación gelos pasos requeridos para alcanzar un neral de un proyecto nuevo o de una nueva fase de un proresultado. a menudo no sirve la comparación de costos sin más. la base para el cálculo de insumos y costos que debemos presentar con antelación en una oferta a nuestros clientes (ya se trate del BMZ o de otros). La GTZ valora alternativas sobre la base de los criterios deducidos de dichas orientaciones. 4. Sin embargo. las actividades son. pero no debe llevarnos a realizar una planificación innecesariamente detallada. En este contexto hay que mencionar las estrategias sectoriales y suprasectoriales desarrolladas en los países donantes. redactada en lenguaje corriente. Éste es un factor limitante. ya que hay que comparar entre sí combinaciones completas de factores. y posiyecto en curso.y la ejecución van ción grosso modo que de la mano se irá afinando a medida que se planifican las operaciones. esto significa que la planificación debería emLa planificación pezar por una estima. Es suficiente redactar una descripción sumaria de lo que el proyecto debe hacer. en Decida cuál es el la cual pueda verse clagrado de detalle ramente la corresponrequerido dencia de la concepción de proyecto propuesta con los objetivos de la política de desarrollo (véase 2. sino en una oferta comprensible.

Los indicadores tienen que describir las características esenciales de un objetivo. En tal caso. en el peor de los casos hay que considerar la suspensión de la cooperación. hay que modificar la concepción del proyecto. en este contexto.ej. resultados y su- puestos del proyecto. Las organizaciones contraparte con frecuencia se conforman con comprender los objetivos de manera cualitativa y en general. pero escapan totalmente o en gran parte a la influencia de la gerencia del proyecto.ej. la disminución de las fallas de calidad en la producción. esto en general tiene repercusiones negativas en la ejecución.ej. El objetivo del proyecto es: “Las microempresas solicitan y reciben créditos en las condiciones habituales del mercado”. la organización contraparte planifica mejor). Además. dando lugar a malentendidos y conflictos. sino que alcanzar y en los son siempre definidos ad criterios de éxito hoc. y ser independientes.L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O Otro riesgo interno está dado cuando las organizaciones contraparte no cumplen con los aportes acordados. Son el resultado de un proceso de consenso y reflejan el parecer conjunto de todos los involucrados. Los riesgos externos también ponen en peligro el proyecto. permiten formarse una idea sobre el nivel de exigencias y los criterios de éxito del proyecto. 19 . Un supuesto podría ser que las organizaciones no gubernamentales activas en la zona meta no Supuestos: ofrezcan créditos sub¿Cuán grande vencionados. mapa de relaciones. También en estos casos esenciales de los hay que tratar de entender la objetivos. No existen indicadores que se pretende “listos para el uso”. Esto significa que no puede considerarse. de un resultado o de un supuesto. mientras que nosotros queremos saber “exacta.4 Indicadores Los indicadores describen qué significan exactamente los objetivos. Si un riesgo se torna realmente amenazador. hay que preguntarse cuáles son las razones de que eso sea así. a veces incluso valiéndose de métodos de observación costosos. debido a que los involucrados interpretan de manera diferente el nivel de exigencias o el alcance de los objetivos a los que se aspira. p. de modo que no quiere invertir mucho? Cuando no se comparten los términos en los que está planteado el proyecto. Si no se han definido indicadores precisos. en consecuencia. al número y duración de los cursos realizados como un criterio para el éxito de la capacitación. productos de la cosecha) o a cambios en la organización (p. resultados posición del otro. Los indicadores pueden referirse a productos físicos (p. pero las organizaciones contraparte no se interesasen por ellos y. modelo de evaluación de supuestos.: mind map. 4. En situaciones extremas puede ser necesario dar por terminado el proyecto. para tener una idea de las dimensiones del riesgo. no se atuviesen a ellos. Se llama supuestos a los factores externos que tienen que estar dados para que un proyecto tenga sentido y sea realista. Los indicadores sirven a la gerencia del proyecto como “hilo conductor” en sus actividaHay que ponerse de des de seguimiento y evaluaacuerdo en el nivel ción. por ejemplo. Los métodos para efectuar el análisis de riesgos y supuestos incluyen.Los indicadores desmente” lo que queremos locriben los rasgos grar. Sería un y supuestos error que los asesores de la GTZ definiesen indicadores “porque hay que hacerlo”. ¿No se habían definido los aportes de manera realista? ¿O es que la contraparte no está totalmente convencida de la concepción. y en qué se puede reconocer si se han alcanzado. árbol de problemas. La gerenes el riesgo? cia del proyecto tiene que mantener bajo observación la evolución de dichos factores. Un ejemplo: el Banco Central asesora a bancos pequeños en el establecimiento de relaciones de crédito comercial con microempresas. Un indicador podría ser.

Los métodos para determinar las responsabilidades y los roles incluyen. 20 . y deben Sin embargo. etc. Esto permite determinar con mayor claridad la contribución que deben prestar los diversos actores y poner en claro las respectivas responsabilidades. y en qué necesitan apoyo del proyecto. de las organizaciones Cada actor es contraparte y de los grupos responsable de destinatarios. el segumiento y evaluación. lo más ser revisados importante es que las repetidas veces partes asuman lo acordado. Algunas sólo pueden encararse en el momento en que se presentan. q ¿Cómo se distribuye la responsabilidad de funciones de gestión tales como la planificación del proyecto. en el sentido de que la GTZ rehusa asumir res¿Son compatibles ponsabilidad en el proyecto entre sí las o de que se intenta crear una expectativas de los división entre la GTZ y las ordistintos actores? ganizaciones contraparte. si se tiene en cuenta que los asesores de la GTZ tienen el control sobre los fondos asignados por la GTZ. entre el equipo de la GTZ y las organizaciones contraparte? q ¿Cómo es la cooperación con otros proyectos? q ¿De quién es el plan? ¿Quién fracasa si el proyecto fracasa? ¿A quién se le echa la culpa? ¿A quién se elogia si el proyecto tiene éxito? q ¿Quién paga qué? ¿A quién se le da qué? Por ejemplo: ¿Quién está autorizado a utilizar los vehículos y para qué fines? Estas preguntas no se pueden aclarar de una vez para siempre. por el contrario. Se recomienda fijar Los roles se por escrito lo que se desarrollan y moacuerde al respecto. Esto no significa que la GTZ no pueda asumir también la responsabilidad de una parte previamente definida de los resultados y de la gestión del proyecto. En muchos proyectos se ha recurrido con éxito a la intervención de asesores externos al proyecto para aclarar conjuntamente los roles y las responsabilidades. Para distribuir las tareas y responsabilidades hay que aclarar los roles de cada uno y las expectativas de cada uno con respecto a los otros: q ¿Qué debe hacer el equipo de la GTZ. Los grupos dessu proceso tinatarios tienen la responsabilidad del proceso de desarrollo.1). difican. la elaboración y presentación de informes. hasta qué punto q los grupos destinatarios pueden modificar su situación por su propio esfuerzo. se distingue entre los procesos de contribución de la GTZ. al cual nosotros prestamos nuestro aporte. análisis de interacción de los servicios. si esto es conveniente desde el punto de vista de la sostenibilidad. Esto no debe ser mal entendido.RESPONSABILIDADES Y ROLES 5 Responsabilidades y roles En el modelo de los “tres niveles de cooperación” (véase 1. Es su proyecto. el control de avance del proyecto. Se trata. mientras que las organizaciones contraparte asumen la responsabilidad por los resultados. q las organizaciones contraparte pueden obtener los resultados por sus propios medios y en qué necesitan apoyo de la GTZ. p. A menudo vale más la pena invertir en el establecimiento de buenas relaciones de cooperación que redoblar esfuerzos en el nivel técnico.ej. “asesorar” o “actuar”? El rol de la GTZ es más difícil de precisar de lo que parece. taller de planificación del equipo. En la planificación debe determinarse.: SWOT. de organizar la cooperación de tal modo que tenga mejores perspectivas de éxito a largo plazo. el plan de operaciones.

O R G A N I Z A C I Ó N D E L P R OY E C T O 6 Organización del proyecto tiene sus propios objetivos e inteLas organizaciones contraparte reses. La GTZ. esto terio – que también es responya es ZOPP. pos destinatarios y estén en condicioEn un proyecto pueden estar involunes de comunicarse y cooperar con cradas muchas orgaellos de forma efectiva. política – en general un minisdel proyecto. de utilidad púy tienen que ser yecto. mapa de relaciones y otros métociones de apoyo. Cada una lucrados. recibido la orden del BMZ o de otra insq sean aceptadas por los diversos grutancia financiadora. GTZ proyecto organización benéfica cooperativa autoridades estatales de riego organización de riego (dirección) junta de usuarios comunidad de usuarios usuarios del agua (privados) Gráfico 4: proveedor de insumos (empresa privada) El “panorama de organizaciones” de un sistema de riego 21 . ha q quieran realmente el proyecto. junto con el BMZ. por su parte. Hay muchos acto.nizaciones. blica o del sector priintegrados a la Los métodos para analizar la organización vado. Para la GTZ. estatales q cuenten con las condiciones jurídicas y no gubernamentares involucrados necesarias para la ejecución del proles. se trata de encontrar sable. Con frecuencia no es ejecutar un proyecto de una AP reflexiona con la contraparte fácil armonizar los distintos ininstancia con responsabilidad sobre los objetivos tereses. del concontrapartes que tenido del acuerdo intergubernamental. de dos indicados para el análisis de los invoproducción y de servicios. su propia cultura organihan recibido el mandato de Cuando el zacional. organizaciones organización del del proyecto incluyen: análisis organizade base u organizaproyecto cional.

esa resolución es participación modificada. del proyecto? Y. Aquí se ponen de manifiesto también los límites de la participación. Sólo debería ser involucrado en decisiones el que se vea realParticipación no mente afectado por ellas y implica en todos los quien deba contribuir para casos participaque el proyecto tenga ción en la toma de éxito. Quien siente el proyecto como algo propio. esto puede ser el golpe de gracia para la motivación y la colaboración de dicho grupo. En cada etapa de planificación dependerá del asunto en cuestión a quién se da participación y en qué forma. un grupo elabora una concepción. De lo contrario se lograrán planes poco realistas y de escasa utilidad para la actuación. Así pues. y luego. por ejemplo. sobre todo: ¿De la participación de quién depende el éxito del proyecto? La participación sirve para desarrollar la concepción del proyecto a partir del punto de vista de los afectados. Por ello es aconsejable pensar primero con tranquilidad quién debe tener derecho a opinar sobre qué asunto. y distribuir la participación según sea la profundidad de la planificación. Si en un taller. Es preferible no darle participación a un grupo que darle una participación aparente. Pero participar no significa necesaria- 7. mejorando la planificación? ¿Quién debería ya Tenga cuidado con tomar parte en el proceso las soluciones en de planificación porque las cuales no habría que tenerlo informahan participado los do acerca del desarrollo afectados. ya se ha logrado un éxito desde el punto de vista del desarrollo.2 Talleres Los talleres son insLos talleres trumentos de la gesno son un fin en tión de proyectos con sí mismos una finalidad determinada. ¿Quién puede aportar informaciones y buenas ideas. y 22 .1 Participación mente decidir.PA RT I C I PA C I Ó N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I Ó N 7 Participación y talleres de planificación 7. la participación suele ser entendida como un objetivo por derecho propio. En otras palabras: decisiones quien asume responsabilidad debe poder participar en las decisiones. a otro niNo finja dar vel. Se pueden realizar talleres para q transmitir información y conocimientos. q mejorar las relaciones de trabajo entre los miembros del equipo. Sobre la participación se funda la lealtad a la concepción del proyecto. en muchos casos hay que involucrar en distintas fases de la planificación a diferentes grupos o personas. A menudo sólo se trata de informar y consultar. y no despertar falsas expectativas. Cuando los afectados son involucrados y se hacen cargo ellos mismos de mejorar sus condiciones de vida. En la cooperación al desarrollo. va a prestar la contribución a la cual se compromete. La participación no significa que tome parte en la toma de decisiones quien no aporta nada a ellas ni asume ninguna responsabilidad al respecto. en la convicción de ser responsable de lo que se resuelve al respecto.

los talleres han demostrado ser eficaces Los talleres complementan otros tipos de para aclarar una situación de necesidad y actividad.ej. elemisterios (mystery y salga por el otro” y eleva las mentos para facilitar que los and mist). distribución de los lugamodo no se habrían manifestado. decisiones pendientes importantes. Todos los aspectos organizatiser eficaz. Las partes que cooperan en el volucradas. y no puede ser delegada en mopuede aprovechar la realización de un taderadores externos. tales como reuniones o trabajo estrategias de solución directamente con de escritorio. moderación. Los expertos exterller para tematizar cuestiones difíciles que nos que apoyan a la gerencia del proyecto resultan difíciles de encarar en el trabajo en la planificación deben ser más que mocotidiano del proyecto. La visualización comvos de un taller deben decidirse El ZOPP plementa la comunicación oral. y no el tentes sobre resultados de planificación y proceso en sí. consultar a grupos de intereses importantes. diferente si se trata de informar a un trabajo en grupos. grupo amplio. tales como planificación y evaluación. que se decida depenLa aplicación de técnicas de visualizade a quién se invita. yecto para tratar asuntos banales. rarse de brumas y que se dice “entre por un oído gastronomía. En el marco del ZOPP. Se proyecto. los talleres son especialmente indicados para concretar informaciones. de acuerdo a los objetivos que tiene que libeLa visualización impide que lo se plantea: lugar de reunión. Un término más adecuado es derrochar la energía generada en un pro“asesor de procesos”. tomar decisiones o resolver tensiones en la dinámica del grupo. Son los afectados o para informar a los comiuno de los elementos del proceso. Algunos métodos apropiados para los El círculo de participantes será muy talleres son: moderación. Los talleres constituyen fases de gran La responsabilidad de la realización insumo de energía en el proyecto. confecciona qué es lo que quieHay que planifilas listas de participantes y llega con los ren lograr y cómo car cada taller planes listos. Además. visualización. etc. filmación en video. q 23 . cuánto tiempo se le ción en los talleres – p. Los grupos e instituciones deben actuar para como un pequeño contraparte no deben sentirse como particonseguirlo. Esto no se cumple si la GTZ proyecto piensan ordena realizar los talleres. visualización. probabilidades de que se preste miembros estén relajados y moatención a opiniones y puntos de tivados. alojamiento. poner de apoyar funciones de gestión. pero no lo reemplazan. idioma de la vista de los participantes que de otro discusión. res. lograr un consenso en la forma de considerar la situación. Son rede un taller recae sobre la gerencia del lativamente caros y cuestan tiempo. tarjetas de codedica y qué etapas de trabajo se planifilores y carteleras – ha demostrado can. La planificación es una tarea a realizar Cada taller es como un pequeño de forma conjunta con las otras partes inproyecto. No habría que deradores.PA RT I C I PA C I Ó N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I Ó N manifiesto las diferencias entre distintos intereses y puntos de vista y resolver cuáles son los próximos pasos a dar. De lo proyecto cipantes pasivos del ZOPP. A veces resulta conveniente invitar a diversas personas o grupos a participar en distintas fases del taller.

En ellas no aparece el nivel del objetivo de desarrollo. Cuanto más inmerso está alguien en Hay muchas formas posibles de utilizar un proyecto. su estrategia y las informaciones sobre la planificación los costos involucrados. Está El Gobierno contraparte y el BMZ inspirada en una matriz norteamericana tienen la función de decisión. 24 . matriz global y expoLos grupos destinatarios y otros grupos inner cada componente en una matriz por volucrados en el proyecto necesitan inforseparado. resultados y actividades. Una variante concordancia con los princi“sumergirse” en él puede ver el propráctica de la matriz que provee pios por los que se rigen las oryecto real. También la GTZ la utitransparentes sobre la justide los distintos liza para la toma de decisiones interna. Sólo la gerencia del proyecto y el programa. ciones respectivas en el marco punta del iceberg que ven los donantes. puede valer la pees un esquema maciones detalladas sobre las operaciona confeccionar una rígido nes. la marcha y los efectos del proyecto. Es aplicada de una u otra forma en ridos. Para cumplir con su para quién depende casi todas las organizaciones de la coopefunción necesitan datos de las necesidades ración al desarrollo. objetivo del proyecto. tanta más información neceesta matriz. conducllamada “logical framework”.L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I Ó N D E L P R OY E C T O ( M P P ) 8 La matriz de planificación del proyecto (MPP) La matriz de planificación del proyecLo que hay que documentar en el ciclo del to es particularmente adecuada para inforproyecto depende de las necesidades de mar a las instancias que asumen la responinformación de las organizaciones y persabilidad política del proyecto y otras inssonas involucradas. De ponsables de que las contribuLa MPP es la hecho. la GTZ presenta sólo cuatro niveles de la matriz de planificación del proyecto (MPP): objetivo superior. todas las informaciones básicas ganizaciones respectivas. proyecto por separado (es decir. ficación y los objetivos del actores Rara vez se pueden presentar todas proyecto. del proyecto. Para un sita. por ejemLa MPP no equipo de la GTZ in situ necesitan inforplo. Las organizacioen una única matriz de planificanes contraparte y la GTZ son resción del proyecto (MPP). Para sobre el proyecto se presenta en el ello. También se puede ilustrar el promaciones sobre lo que se espera concretayecto por un lado y el aporte alemán por mente de ellos y sobre lo que ellos pueotro. La MPP ilusción y control de la política tra “de un vistazo” los elementos fundade desarrollo y ponen a disQuién tiene que mentales del plan y sus relaciones recíproposición los fondos requedocumentar qué y cas. organizaciones necesitan informaciones Los conceptos utilizados en esta “agregadas” sobre la marcha y los efectos matriz4 se explican en los capítulos 2 a 4. en dos matrices de planificación del den esperar de los demás. ya que es raro que todos los de la cooperación se presten Sólo quien tiene el largo aliento y las gafas de involucrados necesiten todas de acuerdo a la orden y en buceo que le permitan las informaciones. confec4 En las ofertas que presenta al BMZ. tancias relativamente alejadas. tampoco es necesario. la dirección de las diversas gráfico 5.

La función de la matriz de planifica- 25 . Cómo reconocer si se ha cumplido el supuesto Características fundamentales de los resultados Cómo reconocer si se ha cumplido el supuesto Actividades requeridas para alcanzar los resultados. estrechamente relacionado. por ejemplo porque una estructura lógica ra- cional de este tipo no encuadra en el contexto sociocultural. por supuesto. La transferencia de la información a la matriz de planificación del proyecto puede realizarse también fuera del proceso participativo de planificación si al hacerlo no se modifica unilateralmente lo acordado. Factores ajenos al proyecto que deben darse para que se pueda alcanzar el objetivo del proyecto.L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I Ó N D E L P R OY E C T O ( M P P ) Estrategia Indicadores Supuestos Indicadores de los supuestos Objetivo superior: objetivo estratégico hacia el que se orienta el proyecto Gráfico 5: Matriz de planificación del proyecto Objetivo de desarrollo: situación a la que aspiran los grupos destinatarios Cómo reconocer si se ha alcanzado el objetivo de desarrollo Objetivo del proyecto: Cambios en la forma de actuar de los grupos destinatarios Resultados: Productos y servicios generados por la gerencia del proyecto Cómo reconocer si se ha alcanzado el objetivo del proyecto Factores ajenos a la influencia de los grupos destinatarios que deben darse para que puedan alcanzar el objetivo de desarrollo. cuyo contenido estaría. La ventaja de esta forma de proceder es que permite distinguir más claramente las esferas de responsabilidad en la cooperación. Insumos y costos cionando por separado una matriz de planificación para el aporte alemán). Si la matriz de planificación del proyecto (MPP) no resulta adecuada. puede documentarse el proceso de planificación de otra manera.

ya que a fuerza de querer perfeccionar los planes no se llega a actuar. Por principio todo puede modificarse. la MPP puede perder fácilmente su utilidad. Una matriz que no se modifica en años. p. esto crea la sensación de que ha alcanzado un grado mayor de realidad. no vale el papel en el cual se ha escrito. Esto puede ser positivo. y toda la atención se concentra de pronto en lo que falta. si el que asegurar la debate sobre las relaciones transparencia de causalidad entre resultados y objetivos. pero también puede tener un efecto paralizante. etc. Pero si el mismo contenido es volcado en una MPP.L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I Ó N D E L P R O Y E C T O ( M P P ) ción del proyecto en hacer que la planificación sea transparente.ej. La conexión lógica entre las casillas ayuda a comprobar la coherencia La MPP tendría del plan.. tanto más frecuentemente se requieren modificaciones. de pronto resultan visibles lagunas. q Un plan escrito en un texto corrido puede dar la impresión de que se q trata de algo bien madurado. Para el trabajo práctico con la matriz de planificación del proyecto hay que recordar tres cosas: q Cuando se ha escrito algo en la matriz de planificación del proyecto. se convierte en un juego intelectual. ya que pone de manifiesto que la orientación aún no está completa. en los indicadores. 26 . Sin embargo. Cuanto más profundo el nivel de planificación. “redondo”.

y que no se prescriban normas rígidas y métodos esquemáticos para la gestión del proyecto. Para estos lectores.CONCLUSIONES 9 Conclusiones Entre una guía y la acción en la práctica puede haber un abismo. en cambio. a partir de la cual hay que diseñar y seguir desarrollando en la práctica el ZOPP. considerarán positivo que las cuestiones se planteen de forma abierta. 27 . tal vez no vayamos suficientemente lejos. Quien se adentró en este texto con la expectativa de recibir más indicaciones prácticas y útiles para la planificación tal vez se sienta defraudado. El texto se ha limitado a presentar diferentes posiciones en una plataforma común. Otros.

402 / 21 d PVI (por el momento. monitoreo y evaluación”. Workshop Documentation (1996) Crítica constructiva del ZOPP. sólo en alemán). 1996. Unidad 04: GTZ. los métodos y la bibliografía sobre el tema Forster. Unidad 04 GTZ. División 402: 28 . GTZ. Eine praktische Orientierungshilfe für Planungs. GTZ GTZ. Eine Dokumentation (1995) Informe sobre un “mercadillo” de ideas estimulantes. Indicaciones para la planificación. Unidad 04: GTZ. Unidad 04. 1995 La pequeña diferencia y sus grandes consecuencias Methodenkompaß.ANEXO 1: BIBLIOGRAFÍA Anexo 1: Bibliografía GTZ Unternehmen in Entwicklung – Unser Unternehmensverständnis. Juliane / Walter Salzer: “Diferenciación según género en el ciclo del proyecto. cuándo. Reiner (ed. 1997) Marco orientativo para la ejecución de proyectos de la Cooperación Técnica alemana a través de la GTZ. Unidad 04: GTZ. 1995 (Una empresa en desarrollo. Osterhaus. Pese a haber sido elaborada especialmente para el área del medio ambiente.und Managementaufgaben im Umweltbereich.): ZOPP marries PRA? Participatory Learning and Action – A Challenge for our Services and Institutions. 1995 Gestión del ciclo del proyecto (PCM) y planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP) – Guía -. Unidad 04 GTZ. pero no sólo elogiosa Mabille. Una compilación de métodos de análisis y planificación orientados hacia la participación y el diálogo que complementan el ZOPP. Unidad 04: GTZ. Partizipative Lernansätze in der Entwicklungszusammenarbeit. qué y cómo? (1996) Resumen de las preguntas. ¿Cómo funciona el procedimiento standard? 1997 Forster. Reiner / Juliane Osterhaus: Análisis de grupos destinatarios – ¿Para qué. 1995 Vías de la cooperación. Yvonne: Markt der Möglichkeiten. es aplicable en todos los sectores.

En: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewässerung. Vol.ANEXO 1: BIBLIOGRAFÍA Huppert. En: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewässerung. 1 (Grundlagen). concretamente. 1994 Partizipation und Dienstleistungsorientierung. Huppert. Walter Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewässerung. 1994 Se ejemplifica cómo la participación depende de qué asunto se trate. 1 (Grundlagen). Walter 29 . Vol.

logframe).ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP Anexo 2: Historia del ZOPP 1 Génesis La historia del ZOPP comienza con la fundación de la GTZ como empresa de derecho privado en 1975. la ejecución y la evaluación de proyectos. puso a prueba en algunos proyectos el “Logical Framework Approach”. sino también en la adopción de instrumentos modernos de gestión. con los elementos objetivo superior. El dominio del ZOPP pasó a ser una condición in- 30 . 2 Logical Framework el original. Los talleres ZOPP utilizaban técnicas de visualización de las etapas de trabajo y de los resultados mediante tarjetas de colores. el objetivo del proyecto y los resultados. que contienen los elementos esenciales del enfoque de gestión por objetivos (management by objectives) para la ejecución de proyectos. actividades y especificación de costos (factores manejables). La intención general de flexibilizar la cooperación técnica y elevar su eficiencia se reflejan no sólo en la elección del status legal de una empresa privada. Muy pronto el interés se centró en el “Logical Framework Approach (LFA)”. 3 Introducción La GTZ incorporó al enfoque de ZOPP la matriz de planificación del proyecto (MPP. mediante una instrucción organizativa. en talleres en los que tomaban parte la GTZ. La segunda columna contiene “indicadores objetivamente verificables” para el objetivo superior. la GTZ llevó a cabo una fase piloto y a partir del LFA desarrolló el ZOPP. En Desde el punto de vista formal. El ámbito de competencia de la gerencia del proyecto abarca las casillas de resultados. es decir. y en 1987 como norma obligatoria y parte integral del ciclo del proyecto. Las casillas de la matriz están ordenadas en cuatro columnas. en inglés logical framework. por deseo del BMZ. En la tercera columna se añaden “fuentes de verificación” para los diversos indicadores. como el análisis de participantes (involucrados). de problemas y de objetivos. que se relacionan entre sí según el esquema “Si A. Cientos de moderadores fueron entrenados en Alemania o en los propios países contraparte. el ZOPP fue introducido primero provisionalmente. siguiendo una estructura lógica. En 1980-1981. las organizaciones contraparte y los grupos destinatarios pasó paulatinamente a ser la norma. conforme a lo establecido en el capítulo 4211 del Manual de Organización de la empresa. resultados y actividades. La casilla que indica la “especificación de costos” está subordinada a la casilla de actividades. entonces B”. por último. También se fue estableciendo el perfil profesional del moderador o facilitador de ZOPP. la MPP comprende 16 casillas. objetivo del proyecto. en 1983. contiene los supuestos que deben cumplirse a cada uno de los niveles de planificación. En los años setenta. un instrumento de gestión muy conocido a nivel internacional y de gestión muy adecuado como base para la planificación. Éste incluía algunos elementos nuevos. El trabajo en equipos interdisciplinarios e interculturales. La cuarta columna. la GTZ. La primera columna (empezando por la izquierda) comprende la hipótesis de desarrollo del proyecto. colaboradores involucrados en la ejecución de proyectos y contratistas habían recibido entrenamiento en el método ZOPP y la forma de aplicarlo. Hasta fines de 1988. todos los directivos de la GTZ. tras realizar las primeras experiencias positivas.

Paso a paso. se llevó a cabo un proyecto interno denominado “Planificación y sostenibilidad”. especialmente en carreras relacionadas con los países en desarrollo. en concertación con su comitente. insuficientemente adecuado a las circunstancias particulares de la situación en los proyectos. y sentían que los habían “pasado por el ZOPP”. la GTZ fue modificando todos los instrumentos de gestión de proyectos sobre la base del ZOPP. la agencia de desarrollo japonesa FASID y la suiza DEH. Numerosas organizaciones contraparte se inspiraron en el ZOPP para reformar sus propios procedimientos. los controles de avance de proyectos. la Unión Europea. Otras instituciones de la cooperación internacional manifestaron también interés en el método. 4 Difusión La reacción de las organizaciones contraparte de la GTZ fue en conjunto positiva. Esta reducción de la planificación de proyectos a talleres llevó a que tanto la participación de los grupos destinatarios en la planificación como la obtención de una visión diferenciada de los puntos de vista de los involucrados pasaran a segundo término. los seminarios ZOPP solían llevarse a cabo de manera esquemática. A menudo se oyó decir: “Es la primera vez que los donantes realmente nos escuchan”. El ZOPP forma parte de los currículos de numerosas universidades. DANIDA. que planes verdaderamente realizables y realistas. se modificó la distribución de responsabilidades de la aplicación del ZOPP.ej. En el marco de dicho 31 . por concentrarse excesivamente en los problemas. Algunos planificadores encontraban que el ZOPP. Hasta hoy se sigue ofreciendo un amplio programa de entrenamiento en ZOPP. a todos los niveles. En 1989. Bajo la dirección de los directores de departamento. tenía un efecto paralizante. p. los informes de avance. sus antecedentes y sus responsables. en el marco de la reorganización de la GTZ conforme a criterios regionales y de la creación del departamento de Planificación y Desarrollo. Los participantes en los talleres ZOPP se sentían a veces como objetos pasivos de un libreto que se desarrollaba sin ser entendido. el ZOPP se reducía a talleres y tarjetas de colores. La situación artificial típica de los talleres hacía que la concepción del proyecto que surgía de ellos reflejase más lo que se había dado. el BMZ. la GTZ se dedicó activamente a estudiar cuáles fueron los errores cometidos en la aplicación del ZOPP. En particular eran apreciadas la coherencia lógica. el Asian Development Bank.ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP dispensable para cualquier promoción jerárquica o carrera en la empresa. pero no su contenido ni su carácter vinculante. en Alemania y en el exterior. El ZOPP pasó a ser el “sello de fábrica” de la GTZ en los países contraparte. etc. resultado de un compromiso sostenible y viable. contradiciendo de este modo la auténtica intención del ZOPP. la orientación hacia los problemas y la forma de actuar participativa. como un ritual. como por casualidad. así como representantes de los grupos destinatarios veían al ZOPP como un instrumento de poder dictado por la Central. Muchos colaboradores de la GTZ y de las organizaciones contraparte. 5 Crítica En los años noventa comenzaron a hacerse oír voces críticas. más allá de las jerarquías. Pese a que ni en la documentación relativa al ZOPP ni en los cursillos de capacitación se percibe una intención en este sentido. Existen algunas publicaciones al respecto de organizaciones como NORAD. Entre 1992 y 1995. tanto en el entorno de los proyectos como en la propia GTZ. durante la realización del taller. la estructura de la descripción del proyecto. A los ojos de muchos de los involucrados. muy lejos de la realidad práctica del trabajo cotidiano en los proyectos.

y con la intención expresa de salir al encuentro de las críticas. los pasos correspondientes podrán llevarse a cabo de manera flexible. como Sinfonía®. Algunos moderadores creativos introdujeron en los talleres elementos “imprevistos”. Ya en 1990 se habían incorporado al Manual de Organización instrucciones para aplicar el ZOPP de forma flexible y económica. La GTZ reaccionó aligerando las prescripciones. Pero se requieren adaptaciones en la concepción y en la ejecución. la Dirección General resolvió que durante el proceso de descentralización (1996 – 1998). 32 . se desarrollaron en la práctica numerosas nuevas formas de planificación de proyectos. Por último. dejaron de lado parte de ellas o introdujeron otras nuevas. se fuesen desregulando todas las directivas organizativas relacionadas con los proyectos que no fuese impuestas a la GTZ por instancias externas. un conjunto de instrumentos metodológicos en 12 etapas “a fin de mejorar la comprensión de interrelaciones sistémicas y desarrollar estrategias de acción en sistemas complejos”. Entre 1993 y 1996. El resultado: el ZOPP debe conservarse sin falta. se desarrollaron nuevas secuencias. El ZOPP cobró nueva vida en estos intentos incoordinados y autoorganizados. 6 Evolución ulterior Paralelamente a las aplicaciones insatisfactorias del ZOPP. Como alternativa al método ZOPP original. el BMZ llevó a cabo una evaluación en serie de la teoría y la práctica del ZOPP.ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP proyecto. En 1996. el capítulo correspondiente fue substituido por una guía sobre el procedimiento standard de elaboración de ofertas (véase el anexo 1). en concertación con los involucrados respectivos. En adelante. la GTZ precisó los criterios de calidad para la gestión de proyectos. flexibilizó el procedimiento de preparación de proyectos y desarrolló los principios de “Gestión del ciclo del proyecto”. El ZOPP debe ser más realista y tener más en cuenta las cuestiones sociales. cambiaron el orden de sucesión de algunas etapas.

gtz.de . Alemania Teléfono: ++49 (0) 61 96 79-0 Télex: 4 07 501-0 gtz d Telefax: ++49 (0) 61 96 79-11 15 Internet: http://www.Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH – Cooperación técnica alemana – Dag-Hammarskjöld-Weg 1-5 Postfach 51 80 65726 Eschborn.

You're Reading a Free Preview

Descarga
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->