Stratégie d’entreprise

Quand on parle de stratégie, on pense stratégie de guerre plutôt que stratégie

d’entreprise.

La stratégie est l’entreprise des questions qui concernent combat, c’est donc l’art de
conduire une armé et de disposer judicieusement trop afin de emporter la victoire.
Le mot stratégie vient du grec strategia : l’art du général à savoir l’art de celui qui
mène l’armée au combat.

SUN TSE ‘l’art de la guerre’ : fondé sur la connaissance des contextes avent le
combat. (L’identification et l’édification d’une entreprise de règles à respecter).
CAL VON CLAUSEWITZ ‘de la guerre’ : un cadre politique consistant à soumettre
un adversaire aux conditions qu’on veut lui imposer afin d’exploiter les conséquences
positives qui en résultat.

‘La stratégie est l’art de réussir mieux que les concurrents sans avoir nécessairement
des ressources supérieures’ (Bruce D HEDERSON)

Discipline récente, la stratégie évolue en fonction des pratiques des entreprises.

Elle se suite au carrefour de nombreux savoir puisque la décision stratégique engage
aussi bien des ressources humaines que le marketing, la finance ou la production.
C’est une matière à la fois analyse et de synthèse.

Le succès d’une entreprise aujourd’hui réside dans sa capacité à gérer le réseau et

l’urgence. (La compression du cours, la satisfaction de marché boursier…). Cette
vision à court terme ne doit pas faire oublier que même si la rigueur quotidienne est
indispensable à l’entreprise. Pour assurer son avantage concurrentiel, elle ne peut
suffire à le conserver.

Le dirigeant d’entreprise doit aussi développer une vision à long terme, quant à la
définition quant à l’utilisation réelle et à la possibilité d’allocation des ressources.
Ex 1 : Logan
Renault va continuer à augmenter les cadences de production de sa berline à bas coût
en Roumanie. Elles vont passer de 780 Logan par jour à 840 à la fin de l’année, soit
une capacité de 235000 véhicules par an, puis 350000 à partir de 01/2008. La voiture
sera également produire en 2007 en Iran, en Inde et au Brésil.

Ex 2 : Michelin invertit dans un nouveau Pneumatique pour Poids Lourd.

Michelin va invertir 400 millions d’euros d’ici en 2011, pour produire plus de 4
millions de pneus de poids lourd par an.
Capable de se régénérer une fois usées aux deux tiers. Ce nouveau produit déjà
fabriqué à l’USA, est doté de sculptures particulières qui lui permettent de retrouver
1
une nouvelle bande de roulement une fois la première usée afin de rouler 25% de km
en plus et d’offre une meilleure adhérence. La plus part des investissements vont être
faits dans trois usines européenne du groupe : Aranda en Espagne et Hambourg en
Allemagne. Cas pneus seront vendus de 3 à 4% plus cher que les pneus classiques
dont les pneus augmentent eux-mêmes régulièrement avec la flambée des Michelin.

Ex 3 : Clarin reste prudent sur son rythme de croissant en 2006. Le groupe de

cosmétique française camp sur une hausse de 6% de son CA en 2006 a donnée
colorable en raison d’un ralentissement aux USA, objet jugé trop conservateur par le
même qui a sanctionné le titre.

Introduction

La gestion stratégique va donc intéresser l’entreprise parce qu’elle guide son

évolution et qu’elle influence la manière dont l’entreprise s’intégré son milieu.

En fait la gestion stratégique permet à la fois de clarifier la vision du projet que

l’entreprise s’efforce de réalise et d’assurer la cohérence des actions à mener
puisqu’elle amène les dirigeants et leur collaborateurs à répondre aux questions
suivantes :
1. pourquoi de l'activité de l'entreprise?
Celle-là correspond à la mission ou à la vocation de l'entreprise. Les réponses données
à ses questions donner une unique directrice et prédéterminer l'évolution de stratégie
et des comportements qui seront …

2. Le quoi de l'activité de l'entreprise?

On entend sur là, le but et l'objectif de l'entreprise.

3. Le comment de l'activité de l'entreprise?

Entré dans le domaine de l'action de m'en permettre de l'atteindre des objectifs et
accomplissements des buts.

La gestion stratégique privilégie le point de vue de la direction générale. Par

opposition à celui des directions fonctionnelles.

L’approche stratégique aborde les problèmes dans leur globalisé. Ce qui aide les
dirigeants et leurs collaborateurs à déterminer les variables clés dont dépendant l’art
de l’entreprise et à mieux évaluer leur propre capacité à maîtriser ces variables au
moment de la mise en œuvre de leur transaction.

Par ce fait l’approche stratégique facilité l’engagement. Puisqu’elle va clarifier le

processus de décision et le rôle des personnes qui sont impliquées dans la formulation
et la mise en œuvre des orientations stratégiques.
2
La gouvernance de l’entreprise sont dis positive, institutionnelle, mécanisme et
organisationnelle ayant pour effet de délimiter les pouvoirs des dirigeants d’entreprise
et d’influencer leur décision dans un sens favorable.

Une partie prenante est un individu ou un groupe d’individu en relation avec

l’entreprise, qui peut affecter ses décisions ou être affecté par elles.

Au niveau de la gouvernance, l’assemblée générale des actionnaires, les comités

d’audit ont le rôle est de contrôler le fonctionnement de l’organisation et la prise de
décision.
On distingue 2 modèles de gouvernance :
- Le modèle des « hareholders »
- Le modèle des « stakeholders »

Voilà pourquoi même si la stratégie relève traditionnellement du domaine de la gouvernance (conseil

d’administration) et de la direction générale, il convient de faire en sorte que les cadres et le reste de la personne se
familiarisent avec principaux concepts du management stratégique car tous participes au succès d’entreprise.
(Ex : NIKE, 1990, objet : accusation)

La gestion stratégique est aussi bien applicable aux PME et aux grandes entreprises
du secteur privé, qu’aux organisations qui œuvrent dans les secteurs associatifs,
public et coopératif où l’entrepreneur est ‘collectif’.

La gestion stratégique est autant plus nécessaire qu’elle permet à la direction

gouvernail d’exprimer sa point de vue et de partager sa vision du monde avec ses
collaborateur en définissant la mission à accomplir en précisant les objectifs généraux
à atteindre, en déterminant quel sera le domaine d’action à exploiter, et en mettant à
contribution les compétences et les ressources dont l’entreprise disposera dans
prochain avenir.

I. La stratégie : objectifs et décisions stratégiques

1. les finalités et les objectifs de l’entreprise

Avant de formuler des objectifs (but chiffré, précis et concerts) le chef d’entreprise
doit définir et analyser les finalités de son entreprise (mission) compte tenu de son
histoire, de sa culture et de ses compétences.
Mission et métier de l’entreprise sont en interaction puisque ce sont les ressources que
peut mobiliser l’entreprise qui définissent son ou ses métiers et que ces même
ressources sont consommées pour la mise en œuvre de sa ou ses missions.

1.1 Repérage de la mission de l’entreprise et de ses finalités

1.1.1 La mission d’une entreprise
3
La détermination de la mission de l’entreprise consiste à répondre à la question
‘pourquoi existe-elle’, c’est la raison d’être.

La mission est l’affirmation de la vocation primordiale de l’entreprise, et la source

d’inspiration de ses actions stratégiques.
EX : Michelin
Mission : sont distribuer de manière durable, au progrès de la mobilité des biens
et des personnes en facilitant la liberté, la sécurité, l’efficacité et aussi le plaisir et…

La mission est énoncé général mais durable de la raison d’être de l’entreprise,

reflétant les valeurs et la vision partagé par toute la personne et les groupes qui
intéresse à autre entreprise et qu’on l’appelle la parties prenantes ou les dépositaires
d’enjeux.

Qui est ces parties prenantes, qui vont influencer la stratégie de l’entreprise ?
On distingue les parties prenantes internes et externes :
- les propriétaires ; actionnaires d’une société de capitaux ; nombres d’une
coopérative ; nombres du conseil d’administration ; les gestionnaires
dirigeants ; les employés.
- Les clients ; les fournisseurs ; les gouvernants ; les syndicats ; les concurrents
et le public en général.

Les intérêts des parties prenantes sont souvent contradictoires.

Le dirigeant doit arbitrer en permanence entre les attentes contradictoires des
différentes parties prenantes. Celle-ci a une influence sur le fonctionnement de
l'entreprise dans la mesure où elles sont sources de contre-pouvoirs.

Remarque: il est intéressant de noter qu'il existe d’autres typologies des parties
prenantes:
Les parties prenantes primaires et les parties prenantes secondaires;
Les parties prenantes volontaires et les parties prenantes involontaires.

Public : une groupe d’industrielle qui a un intérêt réel ou potentiel dans une
organisation ou une entreprise ou qui peut influencer sur la capacité de l’organisation
à atteindre ses objectives (ex : média ; les groupes intérêt comme les associations de
consommateur).

La mission traduit les buts que l’entreprise s’est fixée à sa création. Ces buts
correspondent à des finalités économiques, sociales ou sociétales.

Ce sont les grandes lignes de la politique générale. Les préférences des dirigeants
pour le long terme qui orientent toutes les actions de l'entreprise et leur donnent une
cohérence d'ensemble. Ils correspondent à une déclaration générale d'intention. Les
buts se référent généralement à une intention cohérente avec la mission, de manière
4
qualitative.( EX: British Airways,ENT)

Les finalités apparaissent souvent dans le projet d’entreprise qui exprime sa raison
d’être, c’est pourquoi elle existe et c’est en quoi elle croît.
(Tableau des finalités, voir polycopie)

La finalité première de l’entreprise (ceci est autant plus vrai qu’elle est coté en
bourse) est la création de valeur (finalité économique) qui va lui permettre non
seulement de satisfaire ses différents partenaires (institutionnel, apporteur,
actionnaire, salariés) mais également de maîtriser son développement.

La recherche de profit se conjugue de plus en plus avec des finalités sociales voire
même sociétales de telle façon que la mission de l’entreprise prenne en compte en
permanence l’évolution de ses marchés et de la société.

1.1.2 Le dessein d’une entreprise

La mission est la traduction des besoins et des attentes des acteurs que l’entreprise
entend ou doit satisfaire. Par exemple, rendre service, offrir au consommateur les
produits les moins cher ou les plus innovants, etc. c’est l’énonciation du dessein à
long terme.

Ex :
Entreprise Dessein
Michelin Fabriquer des produits susceptibles d’aider au transport des
personnes qui ont besoin de se déplacer au meilleur compte et
avec un maximum de sécurité possible.
McDonald’s Offrir au client un repas rapide et agréable, prépare avec la
même recette haute qualité partout dans le monde, à un prix
raisonnable dans un désordre et une atmosphère amicale.
Walt Disney / Parc Rendre les gens heureux par le divertissement
Astérix
Danone Partout dans le monde, de faire grandir, mieux vivre et
s’épanouir les hommes en leurs apportant chaque jour une
alimentation meilleure, des goûts plus variés de plaisirs plus
sains.
Carrefour D’apporter une réponse de professionnel à toutes ses attentes
(du client) et de lui offre au meilleur prix possible des produits
et des services qualités.

Pour définir la mission d’une entreprise, il est nécessaire que ses dirigeants se posent
3 questions :
- qui somme-nous ?
- que savons-nous faire ?
- que voulons-nous faire ?
1.1.3 La mission doit d’être visionnaire
La mission de l’entreprise évolue avec son ou ses métiers, avec les innovations qui
5
transforme les produits et les services offerts, avec l’évolution du comportement des
clients ou du pouvoir des fournisseurs et plus largement, avec les mutations de son
environnement.

L’entreprise doit se représenter le future et se demander si les mutations de son milieu

lui permettront d’accomplir avec plus de pertinence et/ou de performance la mission
qu’elle s’est fixée.

Cette nécessaire vision de l’avenir externe exprime quel place l’entreprise souhaiterai
occupé et ce qui elle souhaitera dans le futur.

Le couple mission-vision constitue le fondement de toute réflexion stratégique.

La vision ou l’intention stratégique est l’état future souhaité pour l’organisation, ce
que l’on veut qu’elle devienne, c’est l’aspiration vers laquelle le stratège (le plus
souvent le DG) cherche focaliser l'attention et l’énergie de tout les membres de
l’organisation.

1.2 Détermination des objectifs en fonctions des finalités de l’entreprise

Une fois qu’on a précisé la mission de l’entreprise, il faut fixé les objectifs généraux
qui sont les résultats à atteindre. La définition de la mission de l’entreprise ne suffie
pas pour guider l’action de chacun au sein de l’entreprise. Les dirigeants doivent
concevoir un système d’objectif précis dont l’échéance est connue de tous pour
orienter la gestion de l’entreprise par chaque membre de l’entreprise.

1.2.1 Qu’est-ce qu’un objectif ?

Un objectif est à la fois un résultat à atteindre, une cible et un ensemble d’obligation
de contrainte que les décideurs doivent respecter.

La définition des objectifs dépend de la finalité de l’entreprise ainsi que des

conclusions de l’analyse diagnostic.

Un objectif est la traduction concrète des appréciations que l’entreprise porte sur son
existence et sur son devenir. C’est une représentation d’un état futur voulu et qui
devient pour l’entreprise une raison d’agir.

Les objectifs sont des résultats que l’entreprise se propose d'atteindre à une date
donnée, des états désirés de l’organisation pour le moment déterminer du futur.

Objectif = variable de performance + but à atteindre + échéance

Ex : objectif, accroître le bénéfice par action de 7% par an sur les 5 prochaines années
Variable de performance : bénéfice par action.
But à atteindre : accroître le bénéfice par action de 7% par an.
Échéance: les 5 prochaines années.

6
EX: Peugeot 407

Les objectifs traduisant les finalités de l’entreprise et permettant leur réalisation, fixer
des objectifs sous entend qu’ils soient :
- réalisables
- clairement identifiables et compréhensibles: le repérage précis de la
variable de performance ainsi que l'explicitation et la justification des choix
opérer.
- Définis quantitativement (ex : accroître le potentiel de production de 15%
pendent les 5 prochaine années) ou qualitativement (améliorer l’image de
l’entreprise dans les 12 mois).
- Acceptable: par différents acteurs qui interviennent dans leur fixation et leur
mise en œuvre.
- Contrôlable : les résultats atteints doivent être conforme aux objectifs
initiaux. Les écarts (différences) entre résultat et objectif sont mesuré et
analysé afin de mettre en œuvre des actions correctrices.
- Conforme à la mission de l’entreprise : la philosophie écologiste des
magasins des produits de beauté body shop ne peut accepter des objectifs, ne
respectons pas la nature. Pose problème d’achat de l’Oréal.

1.2.2 Il ne faut pas confondre prévision et objectif

Une prévision est une indication de ce qui pourra être l’activité future de l’entreprise
compte tenu de son activité passée. La précision est le résultat d’un calcul et traduit
une tendance.
Par exemple, on parle des prévisions des ventes pour estimer le CA que pourra
l’entreprise réaliser en fonction de ses ventes passé si l’environnement stable.

Un objectif traduit une volonté de modifier l’évolution ‘naturelle’ de l’entreprise. Un

objectif doit être atteint alors qu’elle peut se réaliser.
Ex : Wal-mart
Le No.1 mondiale de la grande distribution Wal-mart revoit à la baisse ses prévisions
de résultats, il se dit généré par le haut du prix du pétrole et par la concurrence.

1.2.3 La fixation des objectifs stratégique

On distingue les objectifs à long terme (objectif généraux ou stratégique) et les
objectifs à court terme (les objectifs opérationnels).

Les objectifs généraux ou stratégiques matérialisent la finalité de l’entreprise, ils

doivent être distingués des objectifs opérationnels à échéance plus rapprochée, d’une
manière générale ce sont les dirigeants de l’entreprise qui sont charger de définir les
objectifs stratégique après avoir mesuré les ressources disponibles (ressource
humaine, ressource financière, ressource théorique) et après avoir prie en compte les
mutations de l’environnement économique et sociale.

7
La décision résulte de plusieurs variables :
- la variable individuelle: formation, expérience du dirigeant.
- La variable organisationnelle : taille, structure de l’entreprise, procédure de
traitement de l’information utilisée, rapports de pouvoir entre les différents
acteurs de l’entreprise.
- La variable de situation : prise en compte de l’environnement proche
(micro) ou lointain de l’entreprise (macro).
- La variable de performance : CA, productivités, rentabilité des capitaux
investis, etc. (P3 polycopie)

Dans les faits, la définition des objectifs peut être l’aboutissement de la réflexion
stratégique sur l’entreprise et sur son environnement ou, au contraire les définitions
des objectifs peuvent être le déclencheur de cette réflexion.

Le choix des objectifs stratégiques dépend étroitement des acteurs (fournisseur, l’état,
clients) qui interviennent directement ou indirectement dans les processus de décision
et qui ont souvent des intérêts divergents. C’est pourquoi Mintzberg souligne que la
fixation des objectifs résulte plus d’un jeu de pouvoir ou d’un marchandage qu’un
processus rationnel.

1.2.4 Les différentes catégories d’objectifs

Les objectifs d’une entreprise sont multiples et variés. Ils prouvent faire l’objet d’une
typologie :
- Selon leur durée,
court terme (à réaliser dans l’année) long terme (à plus un an)
ex, réorganisation d’un réseau de ex, amélioration de la compétitivité de
vendeurs ; l’entreprise.

- Selon leur nature,

Objectifs économiques Objectif non économique
- objectifs de croissance de CA (CA total - objectif de sécurité (recherche de
par produits, par vendeur, par pays, etc.) développement, de nouveaux débouchés);
- objectif en volume (nombre de produit à - objectifs sociaux (maintien d’une image
fabriqué par jour, par mois, par trimestre, positive auprès du grand public,
etc.) amélioration du climat social);
- objectif personnel des dirigeants
- objectif de prix et de coût
(recherche du pouvoir, de prestige, de
- objectif de profit
puissance, etc.)
- objectif de flexibilité (de la main-
d’œuvre, des structures, des
équipements).

1.2.5. Les objectifs sont indépendants et hiérarchisées

8
Définition d'un objectif stratégique: les caractéristiques clés
- les objectifs doivent tendre vers un résultat.
- les objectifs doivent être clairs (pas d'azmbiguité)
- ils doivent être cohérents avec les enjeux et les valeurs des dirigeants.
- ils dont souvent peu nombreux et ont un énoncé simple.
- ils doivent être justifiés et acceptés
- ils doivent pouvoir être décomposés en sous objectifs
ex: l'augmentation d'une rentabilité de x% peut correspondre à une augmentation des
ventes de y% et à une baisse des coûts de z%.

Les objectifs de l’entreprise dépendant les uns des autres :

- les objectifs à court terme (objectif opérationnel) sont fixé après les
objectifs à long terme (objectif stratégique ou généraux). Les objectifs
opérationnels qui visent à atteindre les objectifs à long terme. Ces objectifs
opérationnels sont à la base de l’action du gestionnaire. Ils peuvent être
quantifiés (quantité, valeur monétaire, délais).
- Les objectifs doivent être cohérent entre eux : par exemple, les objectifs de
production doivent correspondant aux objectifs de vente, et le niveau du CA à
atteindre dépend souvent de l’objectif de rentabilité.
Les systèmes d’objectif définit par l’entreprise est hiérarchisée. (P4)
Ex : mission stratégique de Go Sport.
L’entreprise ‘GS’ a 3 grandes finalités :
- finalité économique : ‘GS’ veut s’imposer comme le meilleur professionnel et
celui qui sera le plus offensif au niveau français et aussi européen.
- La finalité commerciales : ‘GS’ veut distribuer des articles de sport et de
loisirs en les proposant au meilleur prix et ayant un grand choix d’articles. De
plus, l’entreprise souhaite que sa compétence soit sans cesser réactualisée, et
que les clients aient une garantie de satisfaction.
- Finalité sociale: l'entreprise vent permettre à ses clients d'accéder à une
activité sportive qui donne du plaisir et confiance à un plus grand nombre de
personnes.

Chaque finalité est traduite à travers plusieurs buts :

- Les buts économiques : GS veut atteindre une performance commerciale
élevée. Ce qui lui permettra d’assurer une rentabilité financière solide et un
développement soutenu.
- les buts clients : GS veut offrir à chaque client un produit précis, un prix, un
disponibilité, un compétence technique et des services qui répondent à leur
besoins.
- Les buts au niveau de leurs collaborateurs : GS veut apporter à chaque
collaborateur (chef de rayon) un univers passionnent de produits.
- Les buts vis-à-vis de l’environnement : GS souhaite établir avec chaque
fournisseur, une relation équilibrée. Il faut qu’elle connaisse aussi ses
concurrents et qu’elle s’implique dans son environnement en promouvant les
9
 valeurs du sport et de la solidarité.

Les objectifs :
- une CA de 5000€ au mètre carré
- une rotation des stocks < à 1000 jours
- un résultat net de 3%
- un cash flow brut magasin de 10%
- 10 ouvertures par an
- Un nouveau pays tous les 3 ans

2. La stratégie de l’entreprise

2.1. Spécificités de la démarche stratégique

2.1.1. Qu’est-ce que la stratégie ?
Selon ANSOFF (1965), la stratégie est un fil conducteur qui relie le passé à l’avenir.

Selon PORTER (1980, 1985), la stratégie est la recherche d’avantage concurrentiel.

Selon THIETARD (1988), c’est l’ensemble des décisions et des actions relatives aux
choix des moyens et à l’utilisation des ressources en vue d’atteindre d’objectif.

Selon TARONDEAUX (1998), la stratégie est un ensemble de décision ou

d’intentions qui visent à agir sur les conditions d’insertion de la firme dans son
environnement.

Selon Johnson et Scholies (2002), la stratégie est l’orientation des activités d'une
organisation à long terme, elle consiste à obtenir à l’avantage différentiel grâce à la
reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant,
afin de répondre aux besoins du marché et aux attentes des différentes parties
prenantes (propriété, employés, financeurs, etc.)

Selon strategor (2005), << Elaborer la stratégie des entreprises, c’est choisir les
domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des
ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe.

La stratégie traite du problème de la survie de l’entreprise. L’environnement dans

lequel elle se situe est si mouvementé (concurrence intention, accélération du progrès
technique, progression du groupe d’intérêt) qu’il justifie le fait que l’entreprise, et les
organisations aient tendance à se faire la guerre en permanence.

Ex : sur le marché des lessives

Proc tec & Gamble contre Unilever : le marché des lessives est un marché
oligopolistique (4 offreurs principaux: Procter&Gambler, Unilever, Henkel, Colgate)
où la concurrence est exacerbée par une relative saturation de la demande.
10
P&G, Unilever poursuivent une stratégie de E développement de clientèle et
d’élargissement du marché en s’appuyant sur les démarches d’innovation produit.

On peut encore citer Sony et Toshiba (23/08/06) faute d’être parvenus à un accord sur
un format unique de DVD de nouvelle génération. Sony et Toshiba vont démarrer la
production de lecteurs compatibles avec leur technique respectives le Blu Ray et le
HD ; DVD.

Comme aucune position n’est jamais acquise. La stratégie organise le devenir de

l’entreprise. (Document sur ENT ex de FREE). La démarche stratégique consiste à
s’engager durablement dans une direction, c’est-à-dire à faire le choix des demandes
que l’entreprise veut satisfaire et des offres qu’elle propose à cet effet.

Le rôle de la stratégie est ainsi de permettre à l’entreprise de se créer des avantages

différentiels distinctifs. (Durable ou temporaire en fonction de l’état des marché sur
lesquels l’entreprise intervient.)

Le stratège recherche des solutions satisfaisantes en intégrant des données des

l’environnement et de l’entreprise.

2.1.2. La démarche stratégique

La démarche stratégique est délicate et complexe, elle remet en cause les dirigeants de
l’entreprise ou de l’organisation qui doivent répondre à 4 questions :
P5 polycopie
Un diagnostic interne et un diagnostic externe exhaustif sont nécessaire car sans eux
l’entreprise part à l’aveuglette sans réelle connaissance de son environnement et de
son potentiel. Or les dirigeants ne peuvent se fier uniquement à leur flair (et leur
intuition) pour prendre les décisions stratégiques concernant l' orientation à LT de
l’entreprise.

On peut distinguer au moins 3 proches dans la démarche stratégique :

- la stratégie délibérée ou anticipée : la stratégie réalisée résulte d’une
décision réfléchi qui de sa formulation à sa mise en œuvre n’a pas variée et
s’est réalisée comme prévue.
- La stratégie émergente : la stratégie réalise n’a rien avoir avec la stratégie
décidée sans que l’on puisse expliquer pourquoi. Dans ce cas, la stratégie est
une forme émergente des actions menées par l’entreprise. Cela traduit un
certain attentisme. C'est-à-dire, La situation résulte d’une non décision de la
part de dirigeant.
- La stratégie occurrente : la stratégie réalisée provient d’une opportunité
offerte à l’entreprise qui remet en cause totalement la stratégie initiale (sans
effet forcement négatif). La stratégie occurrente traduit la réactivité de
l’entreprise. La situation résultant une préparation à toute éventualité de la
part des dirigeants.
11
2.1.3. Les caractéristiques des décisions stratégiques
Vivendi, un groupe leader mondial de la communication
N°1 mondial des jeux vidéo
N°2 1mondial de la musique
N°1 français des télécoms
N°1 français de la télévision payante

N1° JEUX: Acticité..( 56%): c'est une auditeur leader en jeux vidéo, c'est un secteur
en forte croissance.
N°2 MUSIQUE: Unversal; 40% de la vente sera réaliser dans le monde.
N°3 MOBILE/FIXE/INTERNET: SFR;
N°4 MOBILE/FIXE/INTERNET: Maroc Télecom
N°5 TELEVISION/CHAINE: CANAL+

Selon John, Scholes et Ferry, on associe généralement aux décisions stratégiques les
caractéristiques suivantes :
- les décisions stratégiques concernent les orientations à LT de l’entreprise.
Prenons le cas de la création de vivendi Universal, cette création est le résultat
de la conviction que les technologiques du numérique allaient provoquer une
convergence de l’ensemble des moyens de communication et de
divertissement.
Vivendi est un acteur major des médias et des télécommunications. Présent
dans la musique, les jeux interactifs, la télévision et le cinéma et les
télécommunications fixes et mobiles.
- les décisions stratégiques ont généralement pour but d’obtenir un avantage
concurrentiel.
L’intégration de Vivendi et d’Universal permettait par exemple d’offrir de nouveau
débouchés à la création musicale au travers du téléchargement de fichiers MP3 sur
l’internet. (ZAOZA)
- Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité de l’entreprise.
- Question : doit-on se concerter sur un seul domaine d’activité ou avoir
plusieurs ? ce problème de périmètre d’activité est très important, car il est
lié à la manière dont les dirigeants conçoivent les frontières de l’entreprise ;
sa nature et son propos.
L’élargissement de périmètre d’activité fut un des motivations essentielles à la
création de Vivendi Universal, en particulier pour les dirigeants de Vivendi
qui ont ainsi obtenu une forte présence aux Etats-Unis et une implication
majeur dans de nouveau contenus.
- Les décisions stratégiques procèdent :
Soit d’une démarche adaptative (stratégie déduite) dans laquelle
l’entreprise doit répondre au caractéristique de l’environnement dans lequel
elle évolue.
Soit une démarche volontariste (stratégie construite) qui consiste à utiliser
12
 les ressources et les compétences de l’entreprise afin de créer des nouvelles
opportunités.

Stratégie déduite ou stratégie construite?

Composantes de la stratégie
Fondement de la stratégie
L'avantage
Stratégie déduite Stratégie construite
Adaptation des ressources de Effet de levier sur les
l'organisation aux opportunités ressources afin d'accroître la
de l'environnement création de valeur

- La stratégie implique nécessairement une allocation de ressources (financière,

humaine, physique, technologique, commerciale ou relationnelle).
Par ex : une expansion internationale implique généralement de développé
une nouvelle base clientèle et de nouveaux services de support.

Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles.

Ce lien entre la stratégie d’ensemble et les aspects opérationnels est important à
double titres :
- la plus intelligente des stratégies ne sert à rien si elle ne se traduit pas dans les
faits au travers de l’activité de l’organisation.
- C’est au niveau opérationnel que l’avantage stratégique est effectivement
obtenu. Par ex : ce sont les compétences de canal+ dans la coptions
cinématographique qui ont rassuré les actionnaires sur la capacité de Vivendi
à gérer l’activité de Universal.

Les stratégies sont influencées par les valeurs, les attentes et le pouvoir des différentes
parties permanentes internes et externes de l’entreprise. La culture interne, de même
que celle dans laquelle l’entreprise évolue, exercent une influence sur les choix
stratégiques.
Le rapprochement entre Vivendi et Universal a résulte de la volonté personnelle de
Jean Marie Messier.

2.2 La chaîne des fins moyens et les 3 niveaux stratégiques

La stratégie est un maillon central dans la chaîne fins-moyen d’une entreprise. Les
divers maillons de la chaîne fins-moyens sont interdépendants, il est primordial de
comprendre les liens qui les unissent. P6
Dans la chaîne fins-moyens, l’élément placé au niveau inférieur est un moyen
d’atteindre la fin défini dans l’élément supérieur.

13
Définir les orientations stratégiques d’une entreprise consiste, d’abord, à énoncer la
mission de l’entreprise. Elle donne une unité de direction qui encourage et facilite
l'engagement de ses membres.il faut ensuite précise les objectifs généraux qui
constitue les objectifs à atteindre. La mission c’est la raison d’être de l’entreprise. La
mission constitue le point de départ de chaîne fins-moyens de l’organisation. Elle
donne limité de direction qui encourage et facilite l’engagement des valeurs de
l’entreprise. Il faut ensuite préciser les objectifs généraux. (il consiste les résultat à
atteindre.)

Pour réaliser la mission et atteindre ces objectifs, dans un contexte concurrentiel cela
nécessite la mise en place des stratégies. Les stratégies se rapportent à 3 niveaux :
- 1e niveau, niveau général: celui de l’entreprise dans son ensemble qui doit
choisir son portefeuille d’activité stratégique. Ce qu'on l'appel la stratégie
globale ou la stratégie directrice corresponde à la question où aller? Elle
consiste à choisir une couple produit marché (CPM) ou plusieurs couples
produits marchés constituant le portefeuille d’activité de l’entreprise.
cette ...en présisant 2 éléments : son portefeuille de couple produit-marché et l’axe de
développement de l’entreprise.
Le choix du couple produit-marché est fonction de la segmentation (haut gamme,
moyen, bas) du marché, la détermination du couple produit-marché consiste à définir
le produit qui sera offert (bien ou service) ainsi que le marché ou le segment de
marché qui lui correspondre (à la clientèle cible).

Ex : petit voiture de ville pour une clientèle de femmes.

Bouygues : portefeuille d’activité est défini d’une manière large comme étant
composé des télécommunication-média avec la télécommunication (Bouygues
Télécom) et la télévision (TF1), de la construction avec la BTP, l’électrice et de
l’immobilier (Bouygues construction), de la route (colas).

- 2e niveau, est celui de chaque centre d’activité stratégie qui doit choisir sa
stratégie d’affaire. (comment concurrencer dans chaque domaine d’activité
stratégique ?) la stratégie d’affaire permet de préciser ce qu’on vise à obtenir
comme position concurrentielle de l’entreprise pour chacun des couples
produits marchés, 3 possibilités: domination par les coûts (l’entreprise affiche
les coûts unitaires les plus bas dans le secteur où elle exerce ses activités),
différenciation (consiste à donner à une caractéristique unique au produit) ou
concentration sur créneau déterminé (revient à se concentrer sur une portion
étroite de segment de marché en utilisant une approche fondé soit sur le coût ,
soit sur la différenciation, ou soit sur les deux).

Elle consiste à identifier les facteurs clefs de succès sur un marché particulier.

Ex : cas d’un petit commerce qui se concentre sur un marché de proximité et qui va
cherche à offrir à ses clients le meilleur rapport de qualité-prix. Elle consiste à
14
identification les facteurs clé de succès sur un marché particulier, elle détermine
comme chacune des unités qui compose de l’entreprise peut améliorer sa position
concurrentiel.
La stratégie d’affaire doit permettre de clarifier la manière dans l’entreprise, dans
organisation autant faire face à la concurrence dans chacun des couple produit-
marché. Pour ce faire, 2 éléments doivent être précisés à savoir l’avantage
concurrentiel recherché et étant le cible stratégie qui permet de déterminer si
l’entreprise vise l’ensemble du marché ou si elle vise à un créneau ou niche précise.

- 3e niveau : des stratégies opérationnelles (stratégie fonctionnelle). (Avec

quoi concurrencer ?) pour que la stratégie d’affaire soit réalisée, il faut
concevoir des stratégies fonctionnelles pour chacune des fonctions de
l’entreprise. Elle précise les contributions que chacune des fonctions
d’entreprise doit apporter pour que les orientations stratégiques soient
respectées. Elle consiste à concevoir comment les ressources, les processus et
les savoir faires des individus peuvent effectivement permettre de déployer
les stratégies retenues au niveau global et au celui de chaque domaine
d’activité.
Par ex :1) dans le cas de VU, il était important que la production de film, la
programmation des chaînes de télévision, le contenu des sites internet et les articles
des magazines concordent avec la recherche globale de synergies.

2) Pour lancer une nouvelle activité, l’entreprise peut choisir une nouvelle
technologie, référencer de nouveaux fournisseurs, définir une nouvelle organisation
du travail.

3) Pour une entreprise qui souhaite conforter sa part de marché, elle pourra adopter
une stratégie commerciale de distribution intensive (en utilisant plusieurs de canaux
d'anti-commerce), à condition que la stratégie de production le lui permettre. (par ex:
en adoptant une politique de qualité et en augmentant le taux d’utilisation des outils
de production).
Le taux d'utilisation des outils de production de qualité dispose stratégie financière
adaptée.
La stratégie directrice est une fin pour la stratégie d’affaires qui est une fin pour les
stratégies fonctionnelles.
Les stratégies fonctionnelles sont des moyens servant à mettre en œuvre la stratégie
d’affaires et la stratégie d’affaires est un moyen pour réaliser la stratégie directrice.

Les stratégies fonctionnelles guident l’élaboration des plans opérationnels

(fonctionnels), cette chaîne de fin-moyen se termine par la traduction quantitative de
tous les maillons de la chaîne fin-moyens dans un budget.

Le choix d'une stratégie est précédé d'un certain nombre de fins à réaliser et suivi du
choix d'un certain nombre de moyens qui servent à réaliser cette stratégie.
15
La mission de l'entreprise est à la fois un moyen, puisqu'elle sert à actualiser les
valeurs et la vision du dirigeant et des autres parties, et une fin à atteindre à l'aide
d'objectifs.

Les objectifs sont les moyens pour accomplir la mission, mais ils sont en même
temps des fins pour les stratégies les quelles servent de moyens pour atteindre des
objectifs, et ainsi de suite jusqu'aux budgets, lesquels servent de moyens pour la
réalisation ultime de la mission.

Enfin, l'établissement de mesures et de critères d'évaluation permet d'apprécier

l'efficacité globale des stratégies mise en œuvre.

2.3. Les orientation stratégiques de l’entreprise

L’entreprise peut prendre divers orientation stratégique. P7

Une gamme de produit est ensemble de produit proposés par un producteur et

appartenant à une même catégorie.

Couple Produit-Marché:
Diversification reliée est une stratégie qui cadre avec le domaine d’activité
stratégique actuel de l’entreprise. (Client, application de produits).
Diversification non reliée absence totale de lien entre la ou les activité… s est une
stratégie qui ne cadre pas avec le domaine d’activité stratégique actuel de l’entreprise
(ajouté d’autre technique, etc.)
Stratégie de domination par les coûts : elle recherche un avantage en terme de coût
par rapport ses concurrents en jouant sur l’économie échelle et sur..
Stratégie différenciation : on cherche à positionner son produit comme différent des
ceux de concurrents à ce qui soit unique pour le consommateur.

Alliance : c’est une collaboration entre des entreprises parfois concurrentes visant à
partager certain de leur ressource et de leur compétence afin de développé un projet
commun (développer une offre nouvelle ou s’implanter à l’étranger.)
Fusion : les sociétés apportent leur bien pour créer une nouvelle société.
Impartition : les entreprises se regroupent tout en concernant chacune une relative
indépendance afin de mettre en place des actions communes pour créer de nouvelle
activité ou de confier à une autre entreprise une partie de leur cible de l’exploitation.
(mise en place d’un sous-traitance, franchise etc.)

3. Le management stratégie

3.1 Qu’est-ce que le management stratégie ?

Le management se distingue du management opérationnel quotidien par le fait que
chaque décision soumise à des influences complexes, entraine des répercussions
16
durable sur l’ensemble de l’entreprise. Le management diffère d’autres aspects de la
gestion, la plupart du temps, le manager traite des problèmes opérationnels comme
management de la force de vente, le contrôle des performances financières, même si
ces tâches sont très importantes. Elles consistent essentiellement à gérer au mieux les
ressources préalablement déployées dans une partie spécifique de l’entreprise et dans
les limites d’une stratégie préétablie. Ce pilotage opérationnel est indispensable au
déploiement effectif de la stratégie. Il prend beaucoup de temps au manager mais ce
n’est pas du management stratégique (MS).

Le tableau ci-dessous résume quelqu’un des différences :

Caractéristiques du management stratégique et du management opérationnel
Management stratégique Management opérationnel
Ambigu/incertain Routinier
Complexe
Concerne l’ensemble de l’organisation Spécifique à chaque fonction
Traite de problèmes fondamentaux (au
niveau global) Implication à CT
Implication à LT
Le MS ne consiste pas uniquement à prendre de grandes décisions déterminantes pour
l’avenir de l’entreprise. Il a également pour objet d’assurer que la stratégie est
effectivement mise en œuvre.

32. Les composantes du management stratégique

Le MS inclut 3 composantes principales :
- le diagnostic stratégique par lequel le stratège détermine la position
stratégique de l’entreprise.
- Le choix stratégique qui consiste à formuler les options possibles et à
sélectionner une d’entre elles
- Le déploiement stratégique qui concerne à la fois la mise en œuvre de la
stratégie retenue et la gestion des changements que ce choix impose.

Les 3 composantes de base du MS :

Diagnostic
stratégique

Déploiement
Choix stratégique stratégique

1.3.2.1. La diagnostic stratégique

Le DS consiste à comprendre l’impact stratégique de l’envi externe, l’impact des
17
ressources et des compétences interne, et des attentes et influences des parties
prenantes.

En analysant ces 3 éléments, différents questions sont soulevés et sont essentiellement

à la définition de la stratégie future :
A, Quel sont les changements en cours dans l’envi et en quoi vont-ils affecter
l’entreprise et ses activités ?
B, Quelles sont les ressources et les compétences de l’entreprise et peuvent-elles lui
permettre de développer une avantage ou de créer de nouvelles opportunités ?
C, Quelles sont les aspirations des individus ou des groupes d’individus qui sont
partie prenante de l’entreprise et en quoi cela va-t-il influer sur son développement ?

Présentons rapidement ces 3 éléments du diagnostic stratégique :

- l’environnement : il rassemble tous les acteurs et forces externes à l’entreprise,
susceptibles d’affecter la façon dont elle se développe ou maintient des échanges avec
ses marchés.
Les facteurs considérés peuvent constituer des opportunités ou des menaces pour
entreprise.

L’entreprise évolue dans un contexte à la fois économique, politique, commercial,

technologique, naturel, culturel et social qui peut être plus ou moins changeant, ou
plus ou moins complexe. Cet environnement rassemble tous les acteurs et forces
externes à l’entreprise susceptible d’affecter la façon dont elle se développe ou
maintenant des échanger avec ces marché.
Les facteurs considérés peuvent constituer des opportunités ou des menaces pour
l’entreprise.
Une opportunité pour une entreprise est un domaine d’action dans lequel elle peut
bénéficier, espérer d’une avantage différentiel. On parle d’avantage différentiel si les
compétences distinctives de l’entreprise (à savoir des activités qu’elle exerce) lui
permettent de remplir plus facilement que ses concurrents les conditions requise pour
exploiter une opportunité avec succès.
Un menace est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de
l’environnement qui en absence d’une réponse à priori conduisant une à la
détérioration de la position de l’entreprise sur marché.

- les ressources et les compétences : permettent à l’entreprise de construire sa

capacité stratégique.
Un certain nombre de facteurs internes exercent une influence sur l’entreprise et sur
ses choix stratégique. Pour déterminer la capacité de stratégie de l’entreprise, il faut
évaluer ses forces et ses faiblesses ( concrètement on va rechercher ce que l’entreprise
sait mieux ou moins bien faire que ses concurrents, on recherche ce qui lui donne une
avantage ou une désavantage), il faut donc définir l’impact des influences et des
contraintes internes dans les décisions stratégies.)
Ex : emplacement exceptionnel pour magasin peut être un avantage concurrentiel ou
18
différentiel distinctif.
Les compétences qui apportent un avantage décisif encore appelé « compétence
fondamentale » sont en général constituées de la « combinaison de différent savoir-
faire, d’aptitude et de comportement ».
Ex : cas vivendi univers al, l’avantage concurrentiel recherché ne reposait pas sur une
ressource ou une activité particulière mais sur la combinaison de l’ensemble des
groupes et la capacité crée des liens entre division.

- les attentes et les influences des parties prenantes : les répercussions de la mission
fondamentale a signé l’entreprise sont nombreuse, mais la question du gouvernement
d’entreprise est décisive. Parmi les différents parties prenantes quelles sont celles
l’entreprise devrait privilégie et comment les dirigeants. Les attentes des différents
parties prenantes influence la mission de l’entreprise et détermine quelle sont les
stratégies envisageables. Il est donc nécessaire d’analyser le pouvoir de chacune des
parties prenantes pour comprendre les raisons du choix de la stratégie de l’entreprise.
Enfin, les influences culturelles émanant soit de l’entreprise elle-même, soit de son
environnement car elle a un impact sur la stratégie.

3.2.2. Les choix stratégies

Les choix stratégiques incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au
niveau de l’entreprise ou à celui des domaines d’activité stratégique, ainsi que
l’identification des orientations et des méthodes de développement.

3.2.3. Le déploiement stratégique

Il consiste à mettre la stratégie en pratique.
Une stratégie n’est pas simplement une bonne idée, une déclaration d’intention
percutante ou un plan détaillé. Une stratégie n’a de sens que lorsqu’elle est mise en
œuvre et traduite en actions opérationnelles.

3.3 Le management stratégique dans différents contextes

Selon le contexte dans lequel elle évolue, l’entreprise ne privilégie pas les mêmes
aspects de management stratégique.
Dans le cas de la PME : la priorité sera de traiter en général les problèmes de
stratégie concurrentielles, il faut également prendre en considération que les décisions
stratégiques sont fortement influencées par l’expérience du dirigent.

Dans le cas de l’Entreprise multinationale : les problèmes stratégiquement sont

différents. La multinationale donne une importance particulière au contrôle et aux
aspects structurels. Il s’agira donc de concevoir une structure capable de coordonner
des opérations complexes
.
Dans le cas de l’Entreprise innovante (secteur de haute technique en industrie
pharmatiotique) : il conviendra avant tout d’identifier leurs compétences et de se
focaliser sur les plus profitables d’entre elles ou encore de développer une culture
19
d’innovation.

Dans les Organisation à but lucratif comme celle fondées sur le bénévolat et
l’engagement, les principes et les attentes des parties prenantes jouent un rôle
déterminant dans le développement de la stratégie.

Les priorités stratégiques doivent être appréhendées en fonction du contexte

organisationnel.

II. Le diagnostic stratégique

2.1 La connaissance de l’environnement
Du point de vue stratégique, l’environnement est constitué par tous les facteurs ayant
une influence sur l’entreprise, est constitué par toutes les variables sur lesquelles elle
peut agir.

2.1.1 Analyse de l’environnement

L’environnement décisionnel d’une organisation est composé d’un
microenvironnement et d’un macro environnement, c’est-à-dire de l’ensemble des
personnes, des institutions sociales et des forces externes qui ont un effet potentiel ou
réel sur la gestion des activités et sur sa capacité à effectuer des transactions
fructueuses avec son marché cible.

On distingue :
- Le microenvironnement qui est composé des acteurs (organisation, entreprise ou
groupe) en relation directe avec l’entreprise, en liaison avec son activité.
- La macro environnement qui regroupe les grands courants d’évolution de la
société. (cf. schéma)

2.1.1.1 Le microenvironnement
Il est constitué de forces étroitement lié à l’entreprise (ou organisation) qui ont un
effet sur sa capacité à servir ses clients et sur lesquelles l’entreprise peut exercer un
certain contrôle.

Les acteurs microenvironnement peuvent être influencés par l’environnement.

A l’intérieur du microenvironnement, on trouve d’une part les fournisseurs,
intermédiaires et la clientèle. Ces différents agents sont encore appelés soit Agent, soit
Acteur ou soit Partenaires Commerciaux de l’entreprise.

- fournisseur : regroupent les entreprises ou les individus qui approvisionnement le

fabricant en ressource nécessaire à la production de biens et services.
Il y a des éléments à considérer :
 la tendance du prix des matières première : il faut prendre en considération car si
20
 le prix du produit brut augmente, cela aura répercussions sur produit finis.
 Stocks : une rupture de stock nuit à l’image de l’entreprise qui distribue ces
produits.
- les intermédiaires (grossiste ou détaillant appartenant un réseau de distribution) :
élargissement de la définition : à toute entreprise qui aide le fabricant à promouvoir, à
vendre, à financier et à distribuer les produits au consommateur final.

On trouve ainsi
 les distributeurs (individus et les entreprises dont le rôle est acheter les biens du
fabricant et de le rend disponible au consommateur final),
 les entreprises responsables de la distribution physique (ici on s’intéresse à la
manière dont les produits expédiés, entreposés, manutentionnés depuis le lieu de
fabrication jusqu’à leur destination finale chez les détaillants.)
 le transporteur public, entrepôt publique, centre de distribution (Consultant en
gestion…) les intermédiaires ne possèdent jamais le bien.
 les agences de services
 les institutions financières (banque, société crédit, compagne d’assurance ainsi
que tout organisation qui aide à financer les transactions ou à assurer les risques
associés à la gestion de l’entreprise)

- la clientèle = le marché :
On peut distinguer jusqu’à 5 types de clients ou de marché :

 Marché du consommateur : c’est l’ensemble des individus et des ménages qui

achètent des biens ou services pour leur consommation personnelle.
 Marché du fabricant : c’est l’ensemble des entreprises qui achètent des produits
pour utiliser dans leurs processus de fabrication.
 Marché des revendeurs : c’est l’ensemble des entreprises qui achètent des
produits ou service pour les revendre avec profit.
 Marché public : permet aux administrations d’acheter des produits dont elles ont
besoin pour assurer leur mission. C’est un marché délicat.
 Marché international : constituée de l’ensemble des acheteurs se trouve dans
d’autres pays incluant des fabricantes, des consommateurs, des revendeurs et de
gouvernement étranger.

On trouve autre part la concurrence et les publics :

- la concurrence : l’entreprise a généralement 2 types de concurrents,
(Direct) les entreprises produisent des biens similaires
(Indirect) celles fabricant des produits de substitution.
D’un point de vue stratégique, le risque d’apparition d’un produit de substitution
est souvent le plus grave car il remet en cause le concept même de l’entreprise.

- Les publics : un public est un groupe d’individus qui a un intérêt réel ou potentiel
dans une organisation ou qui peut influer sur la capacité de l’organisation à
21
 atteindre ses objectifs.
Généralement, l’entreprise à 5 types de publics :
1. le monde financier : ce sont des groupes qui s’intéressent à l’organisation et
qui peuvent influer sa capacité d’obtenir des fonds.
2. Les médias : ce sont tous les organismes généraux et spécialisés qui
transmettent des informations, des idées ou des opinions (station de presse,
chaîne de télé, radio).
3. L’administration et les pouvoirs publics : il est de plus en plus nécessaire pour
l’entreprise de prendre en compte l’ordre des établissements et les mesures
prises par les gouvernements pour établir leur plan et politique marketing. On
assise de plus en plus de l’intervention de l’état dans l’élaboration sociale.
Ex : les fabricants de produits pharmatiotique, de jouet, de chimique,
automobiles, alimentaires avec les respects des normes de sécurité et de
protection de l’environnement.
4. Le Groupe d’intérêt : ce sont des associations de consommateur et groupe de
défense d’environnement.
5. L’opinion publique : on trouve le grand public et public interne.
Ex : Michelin, nous (grand public), interne comme ouvriers, personne
d’encadrement (public interne).

2.1.1.2 La macro environnement

Au-delà de microenvironnement, l’entreprise évolue dans un cadre plus vaste qui doit
tenir compte des tendances et des structures de la société dans laquelle elle se trouve.
Une tendance : une ligne d’évolution majeure et durable de la société. Elle est porteur
de tendance de..

On distingue également les macros tendances qui affectent l’ensemble de la société

avec un horizon temporaire de 7 à 10ans voir plus.

On dit une macro tendance corresponde à des changements majeur en matière sociale
économique règlementaire.

Ces facteurs de la macro environnement peuvent se regrouper en 6 dimensions :

1. Démographie ou force démographique : entreprise doit être à l’écoute de
prévision démographique pour planifier le développement de ses produits et ses
marchés.
5 faites sont des éléments à considérer en France :
- 1e fait important, le vieillissement de la population.
1960 espérances de vie : 67.5 ans.
2005 espérances de vie : 76.8 ans pour hommes et 83.8 pour femmes.
Les françaises ont la plus longue durée de vie des habitants européens.

Conséquence : les ménages de 60 ans et plus représentent 20.4% de la population

totale mais ils possèdent plus de 40% du patrimoine de l’ensemble des françaises,
22
 plus d’un tiers des 60-70 ans détiennent un profit de valeur immobilières (contre
moins de un 5e des 20-40 ans) ; plus de la moitié des contribuables payant l’impôt
sur les grosses fortunes sont des ménages de plus de 60 ans.
Produits : on assiste au développement des produits anti-âge, l’essor des
résidences destinées à la retraite comme les jardins d’Acradis ou résidence du 4 e
âge dans les villes à Michelin entre l’hôpital et l’hôtel, les plus de 65 ans écoutent
ou regardent la TV plus de 6h/jr., la 40-60 forment l’essentiel du cœur de cible de
France bleu ( ce sont des auditeur fortement implique dans la vie active.)

- 2e fait : la baisse du nombre de personne/ménage.

Un ménage : 2.4 personnes
 273500 mariages ont été célébrés en 2008. Il s’agit de remariages dans 30%
des cas.
 L’âge moyen au mariage est de 30 ans
 L’INSEE estime le chiffre total de Pacs conclus en 2007 à 140000 (2008 à
144716)
(Parce que mariage tardif, divorce, croissance de l’activité de femme.) les
personnes seules comprennent les personnes n’ayant jamais été mariés, les veufs
et veuves, les personnes séparés ou divorcées représentèrent 1/3 des ménages : en
France 1/7 vit seul.

- 3e fait : la mobilité géographique. Elle augmente à la fois au quotidien et sur

longue période.
Elle se caractérise par :
 l’attrait de la région parisienne et des régions littorales,
 l’urbanisation,
 un regain d’attraction des villes et des zones rurales
 la croissance des banlieues des grandes villes.

- 4e fait : un niveau d’éducation croissant, le niveau d’instruction moyen a beaucoup

progressé.
Le taux de réussite au baccalauréat 2009, toutes filières confondues, est de 86%.
Le taux de réussite 2009 pour le baccalauréat général est de 88.8% (contre 88% en
2008), de 79,7% pour le bac technologique (contre 80,7% l’an dernier).
En 2008 63,4% d’une génération avait décroché contre 29,4% il y a vingt ans. Et
un peu plus de 70% arrivent au « niveau du baccalauréat » c’est-à-dire en fin de
terminale.
Démocratisation de l’enseignement secondaire et supérieur. (70% des jeunes vont
au bac (35% en 1985), 38% obtiennent un diplôme supérieur (15% en 1980).

- 5e fait : une composition ethnique diversifié, ce qui pose des difficultés pour
appréhender le consommateur moyen. On assiste donc à l’apparition de
micromarché avec ses préférences d’alimentation, en matière de loisir et en
matière de mode de vie. Ex : G Maybolline : 13 teints de fond de tient adaptés à
23
 tous les types de peaux. Gerbe : gamme de collants éthique couleurs avec des
coloris adaptés aux peaux noires et asiatique.

Si l’on s’intéresse au niveau mondial, il est important de prendre en compte

l’exposions démographique, le rythme de croissance de la population est
d’aujourd’hui une source de préoccupation à cause des risques insuffisances
d..alimentaires et
La croissance démographique a une importance considérable pour les entreprises.
Une hausse de la besoin et donc un développement du marché et si les
consommateurs ont d’un pouvoir d’achat suffisant.

2. L’économie :
 L’évolution du pouvoir d’achat
 L’épargne et le crédit
 Une modification des structures de dépense :
le pouvoir d’achat est un élément primordial du marché, il est fonction de la
ressource, des prix, de l’épargne et du crédit.
Les français consacrent aujourd’hui 16% de leur ressource à l’épargne contre
13% en 2000. Le crédit est largement utilisé par les ménages français et est
favorisé par le faible niveau des taux d’intérêt.
En France, on assiste à
- une augmentation du revenu : consommation plus ou épargne plus.
- au niveau des prix : la plupart des consommateurs achètent des produits les moins
chers dont le point de vente plus compétitif, consommateur moins fidèle, plus sélectif,
d’où le développement de hard discount.
- Une modification des structures de dépense : on assiste à des changements dont la
répartition des dépenses des ménages liée à priori à l’accroissement du budget
disponible.
Selon l’INSEE en France :
- poste logement : 30% des dépenses en 2007, contre 19% en 1960
- poste transport : 15% des dépenses en 2005, contre 11% en 1960
- poste alimentaire : 21% des dépenses en 2006, contre 37% en 1960
- poste communication, loisir et culture : 13% des dépenses en 2006 contre 9% en
1960

3. La nature : aujourd’hui on assiste à regain d’intérêt afin de préserver

l’environnement dans lequel on vit. Les français se montrent de plus en plus
concernés par le respect de la nature, donc ils savent qu’elle est menacée par le
progrès technique et la société de consommation.
Ils plébiscitent les aliments biologiques, les produits « verts » (produits
respectueux de la nature de l’environnement et de l’animal) ou socialement
corrects (produits fabriques dans des conditions sociales acceptable).
Il y a 3 faits :
- la pénurie des matières premières et augmente du coût d’énergie (au niveau
24
mondial).
- L’accroissement de la pollution. (=>création d’anti-pollution)
- L’intervention croissante de l’Etat dans la gestion des ressources naturelles à
l’échelon gouvernemental ou l’échelon des quartiers.

4. Technologie : notre époque est caractérisée par développement accéléré des

sciences et des techniques. Ce développement joue un rôle sur les entreprises de
production les incitant à innover de plus en plus et à appliquer des méthodes de
plus en plus scientifique de gestion, notamment marketing.
Ce développement exerce également une influence sur les comportements des
consommateurs étant eux-mêmes dans un environnement technique, ils adoptent
avec plus de facilité des innovations.
La science joue un rôle croissant dans les modes de vie avec ses applications
innombrables notamment en matière de communication : diffusion du téléphone
portable, l’accès à l’internet.
L’entreprise doit chercher à savoir ce qui est nouveau dans son environnement et
qui est à la fois une menace et une source de développement.

5. Le système politico-légal : il affecte de plus en plus décisions commerciales en

définissant le cadre dans lequel les entreprises et les hommes mettent en œuvre
leurs activités.
Au niveau de l’environnement politico-légal, il faut noter :
- l’intervention croissante de l’état : les consommateurs et les entreprises sont libres
d’agir dans leur propre intérêt à condition de ne pas nuire aux intérêts collectifs.
- Les réglementations relatives à la structure des marchés : on s’intéresse à la
protection des entreprises et des consommateurs (en matière de vents consommateur
est plus protégée que l’entreprise.)
- Les réglementations relatives à la conduite des marchés : on a une intervention de
l’Etat sur chacun des éléments (de marketing) du mix
=>Au niveau des produits : l’Etat se préoccupe de leur définitions
(législation sur AOC), leur composition, et différenciation (législation de
contrefaçon).
=>Au niveau du prix : Etat contrôle des prix, dépend de politique
économique en vigueur. En France, on a une liberté des prix mais avec la
réglementation de l’affichage et de la publicité de tarifaire.
=> Au niveau de la distribution :
* une législation de la méthode de vente (VPC : vente par correspondance ;
VAD : vente à distance ; VPCAD : vente par correspondance à distance ; VRP :
voyageur représentant placé).
* une négociation entre fabricant et diseurs pour éviter que le consommateur
soit lésé.
=> Au niveau de la communication : interdiction de la publicité mensongère,
autorisation de publicité comparative depuis 1992, loi Evin (interdiction de la
publicité d’alcool et de cigarette).
25
6. Le contexte socioculturel : il met en évidence l’existence d’un certain nombre de
valeurs culturelles, centrales, stables (ex : propriété individuel, justice
démocratique et les couples en tant que sol) ainsi que des valeurs culturelles
secondaire (cas de mariage : valorisation de mariage) qui elles sont susceptibles
d’évoluer dans le temps.

Conclusion : l’environnement de l’entreprise constitue un système complexe dont les

éléments sont interdépendants et en constante évolution. De cet environnement,
l’entreprise tire sa raison de vivre, ses ressources et ses opportunités de
développement. Mais cet environnement représente pour entreprise des contraintes et
des menaces dont elle doit tenir compte. Aussi, une des tâches prioritaire des
dirigeants d’entreprise sera de connaître son environnement, de suivre son évolution
pour s’y adapter et saisir au bon moment les opportunités qu’il recèle. Le problème du
chef d’entreprise (PDG) n’est pas de recenser de toute l’influence environnementale
mais de dresser une cartographie qui permet d’identifier et de comprendre les
influences qui ont un réel impact sur l’entreprise.

Légal
Lois sur les monopoles
Droits du travail
Législation sur la santé
Normes de sécurité
L’analyse PESTEL
Politique Economique
- Stabilité gouvernementale Cycles économique
- Politique fiscale Evolution du PNB
- Commerce extérieur Taux d’intérêt
- Protection sociale Politique monétaire
- Inflation
Chômage
Revenu disponible

L’organisation

Ecologique
Lois sur la protection de Socioculturel
l’environnement Démographie
Retraitement des déchets Technologique Distribution des revenus
Consommation d’énergie Dépenses publiques de R&D Mobilité sociale
Investissements privés et publics sur la Changements de modes de vie
technologie Attitude par rapport au loisir et au
Nouvelles découvertes, nouveaux travail
développements Consumérisme
Vitesse des transferts technologiques
Taux d’obsolescence
Niveau d’étucation

Modèle PESTEL
Comment étudier l’environnement global ?
Cette étude repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL, qui classe les influences
26
environnementales que connaît l’entreprise- au niveau global mais aussi sur chacun de
ses domaines d’activité stratégique (DAS)- en 6 catégories :
1- Politique : stabilité du gouvernement, politique fiscale, aide au commerce
extérieur
2- Economique
3- Socioculturel
4- Technologique
5- Ecologique
6- Légal

Cette méthode permet de repérer les composants de l’environnement de l’entreprise

qui évoluent et permettent de hiérarchiser.
L’objectif est de déterminer celles qui représentent sur une réelle menacé ou une vraie
opportunité pour l’entreprise.
La méthode PESTEL permet aussi de situer les diverses influences dans un
dynamique d’ensemble et de dégager des tendances structurelles.

2.1.1.3 Les facteurs clés d’évolution environnementale

L’incertitude qui caractérise l’évolution de l’environnement de l’entreprise
(Changement plus ou moins rapide, et surtout plus ou moins prévisible) amène le chef
d’entreprise à rechercher les facteurs clés de cette évolution. C’est-à-dire les forces
susceptibles d’affecter significativement la structure des marchés de l’entreprise.

L’espace stratégique dans le quel évaluent les entreprise aujourd’hui s’est

considérablement modifié au cours des derniers décennies.
Cette période est caractérisée par un changement rapide et perturbateur de
l’environnement économique, démocratique, politique, légal, social, naturel et
technique. La physionomie de marché et leur mode de fonctionnement correspondent
de moins en moins au modèle classique. Des compétiteurs nouveaux apparaissent
régulièrement sur la scène concurrentielle avec un comportement difficilement
prévisible.
De plus, la révolution des nouvelles techniques de l’information et des
communications bouleverse les raisonnements stratégiques.
En conséquence, les avantages compétitifs et les stratégies gagnantes ne sont plus les
mêmes.

Quelle est l’évolution marquante des marchés ?

Selon C·K·PRAHLAD (1996), l’environnement a connu 4 grands transformation :

1) L’augmentation de l’espace stratégique disponible pour les sociétés :

- fin des monopoles publics avec la déréglementation: on parle de déréglementation
de secteur d’activité comme l’eau, l’électricité (ex : faillite de la société ENRON).
- Ouverture européenne : élargissement stratégique de territoire stratégique de
l’entreprise, 15-25 dans UE, vers monopole moins cher.
27
- Appariation de nouveau zones de marché : Chine ; Inde ; Brésil, aussi zone
ALENA (USA, Canada, Mexique), zone MERCOSUD

2) Le phénomène de mondialisation : pousse à la globalisation des activités de

l’entreprise. Les entreprises seront responsables au plan local et toues seront
soumises aux influences et aux standards des acteurs internationaux.
Ex : McDonald’s, type même d’acteur international non contraints, par les clients
locaux ou les différences national. Il est vrai qu’en Inde McDonald’s a modifié sa
recette pour servir de l’agneau (plutôt que du bœuf) et des pâtes végétaux.

3) La vitesse de réaction : c’est un atout indispensable pour l’entreprise. Elle sera un

élément clé de la stratégique qui doit être un débat permanent dans l’entreprise.
Elle détermine aussi la rapidité avec laquelle l’entreprise apprend les nouvelles
techniques et les intègre au système existant. Toutes les sociétés est en confronté à
des changements brusque, la capacité d’apprendre et d’agir vite est de plus en plus
une source d’avantage concurrentiel.

4) L’innovation, source d’avantage concurrentiel : l’innovation n’est pas seulement

liée au produit et au processus de fabrication, elle s’oriente de plus en plus sur le
business moderne.

Business moderne (Doc P2)

C’est un outil stratégique à la stratégie de la performance. C’est une description
synthétique de l’entreprise. Il regroupe 3 composantes :
- la proposition de valeur (PV) PV décrit l’attractivité de l’offre des produits ou
des services apportés par l’entreprise aux clients. Ex : LV (luxe) propose à ses
clients de trouver de la valeur aussi bien dans ses produits que dans l’image qu’il
véhicule ;

- L’architecture de valeur (AV) : c’est une chaîne de valeur interne et externe ainsi
que le portefeuille de ressource. Il décrit comment l’entreprise produit la PV pour
le client à partir de son portefeuille de ses ressources.

Pour se faire, elle se base sur 2 valeurs :

La chaîne de valeurs interne dépend des fonctionnements, organisation, toutes les
étapes réalisées par l’entreprise elle-même pour arriver à délivrer la PV aux
clients. La chaîne de valeur externe recense l’ensemble des parte ment
(fournisseurs, sous traitants ou dicteur) impliqués dans le cadre de même
processus.
Ex : les entreprise des métiers de lux maîtrisent souvent l’ensemble de la chaîne
de valeur de la fabrication à la distribution) ; les entreprises aérienne à bas coût
privilégient les réservations et les achats de billet sur Internet, elles ont uniformisé
les flottes afin de baisser les coûts de maintenance et vont jusqu’à demander aux
28
 hôtesses de réaliser des tâcher d’entretiens.

- L’équation de profit (EP) : explicite l’origine de la rentabilité.

Il explicite l’origine de la rentabilité en décrivant la manière dont l’entreprise
génère et capte des revenus pour les transformer en profit. Cette équation de profit
découle de 2 composantes précédentes.
En effet, le CA résulte du succès de proposition de valeur auprès des clients. La
structure des coûts et des capitaux engagés sont le reflet de choix retenu par AV.
ex : les entreprises de luxe supportent des coûts et des capitaux engagés
importants (matières nobles, réseau de distribution prestigieux), l’argent
compensés par des prix de vente élevé, généralement ainsi les profits. Les
entreprises aérienne à bas coûts au max de manière à offre le prix plus bas aux
clients. Ex : Zara (Doc. P3).

Business modèle
C’est un document présentant la répartition de l’entreprise et notamment l’origine
de revenu de la société. C’est donc un modèle économique que va adopter une
entreprise pour rentabiliser son concept de départ. Il est à prix mordial avant de
lancer un projet commercial quelque qu’il soit. C’est une étude qui vient avant
même Business plan.
Business plan définit le projet en décrivant le potentiel, les investissements, des
clients et tendre de prévoir les délais de rentabilité. Business modèle se contente
de définir une stratégie globale sans entrer puis avant dans le détaille.

2.1.2 Surveillance de l’environnement

L’entreprise cherche à être innovante dans leur produit et service, mais dans
l’ensemble de pratique et procédé.

Phalade ? souligne que l’innovation des les secteurs aussi varié que la finance, les
télécom, les soins médicaux ou l’automobile peut «émaner le développement réaliser
sur des marchés émergents comme Inde. Les organisations implantent sur le
développement doivent trouver de nouvelle manière de retirer de maximum de leurs
ressources et ouvrir des produits et services de qualité à moindre prix.

Pour favoriser innovation certaines entreprises immergent leurs employées dans la

résolution des problèmes. C’est le cas du programme value innovation SAMSUNG

La veille stratégique permet à l’entreprise de rester à l’écoute de son marché et de son

environnement. L’entreprise crée une cellule de veille destinée à centraliser la collecte
des informations pertinentes.

2.1.2.1 La veille stratégique

La veille est une attitude organisé d’écoute des signaux provenant de
l’environnement : choix stratégique des acteurs d’un marché, lancement de nouveau
29
produits, disposition règlementaire en préparation etc.

La veille stratégique a pour but d’exploiter au mieux les sources d’information

existantes. Elle s’appuie sur toutes les ressources dont peut disposer l’entreprise :
- rapport de force de vente,
- visite des foires, des expositions,
- participation à des congrès,
- utilisation des ressources Internet,
- analyse de la presse.

L’action de la veille stratégique assure à l’entreprise une agilité qui lui permet
d’anticiper le marché, de réagir plus rapidement que ses compétiteurs aux conditions
d’affaire changeante et de mieux saisir les occasions de profit.

L’information s’impose comme une source majeure d’une politique stratégique

globale.
Les différents types de veille (doc. P4) :
- la veille marché
EX : un groupe bancaire souhaite remplacer sa revenu de presse papier mensuelle
réaliser en interne. Après validation du cahier de charges, une revue de presse
électronique est lancée désormais hebdomadaire envoyée chaque lundi matin au
siège du groupe ainsi que dans une dizaine de ses agences régionales.

- la veille légale
EX : un groupe pharmaceutique international souhaite suivre au plus près les
évolutions juridiques et professionnelles de son marché. Une veille juridique est
mise en place permettant au groupe de recevoir en temps réel toute information
légale et juridique (parution de textes officiels français, européens, internationaux,
de normes professionnelles d’avis d’organismes institutionnels, etc.

- la veille marque
EX : une société multimédia souhaite surveiller le dépôt de marques concurrentes.
Une veille marque est en mise en place lui permettant de contrôler tout dépôt de
ses concurrents et tout dépôt de marque pouvant parasiter son image.

- la veille concurrence :
EX : un groupe industriel européen souhaite surveiller ses concurrents via leurs
Web respectifs. La veille mise en place permet d’identifier ces sites et de les
surveiller en temps réel. La veille permettra par exemple au groupe de prendre
connaissance de nouvelles prestations concurrentes et même d’identifier
l’existence de nouvelles sociétés concurrentes.

- La veille innovation :
EX : Une PMI auvergnate d’emballage souhaite surveiller la parution de brevets
30
 pouvant faire évaluer sa gamme de produits. Une veille brevets est mise en place
permettant à la PMI de recevoir chaque semaine les dépôts de brevets parus en
France et dans l’UE en rapport avec les techniques d’emballage.

- La veille alerte :
EX : une société veut surveiller régulièrement tout ce qui se dit sur sa société dans
la presse. Mais également sur Internet. Rapidement, une veille presse (pige) et une
veille Internet (sites, forums, news groupes) sont mises en place permettant à la
société client de surveiller son image, le suivi de ses communiqués de presse et de
l’ensemble de ses RP (relations publiques).

2.1.2.2 L’intelligence économique

L’intelligence économique est devenue un des armes principal de la compétition (pour
ne pas dire la guerre) économique mondiale.

‘CYBION’ est actuellement la 1ère société française spécialisée dans la recherche

d’information et de veille sur Internet. Son site présente entre autres : les concepts de
veille, les acteurs de la veille, les outils pour la veille Internet, la méthodologie de la
veille, la formation à la veille et les sources d’informations. Il renvoie à de
nombreuses publications et ouvrages.

Le leader mondial de l’intelligence économique est l’américain KROLL.

La définition de référence est celle du rapport Martre (1994) : l’IE est l’ensemble des
actions coordonnées de recherche, de traitement, de distribution et de protection de
l’information obtenue légalement, utile aux acteurs économiques, en vue de la mise en
œuvre de leurs stratégiques individuelles et collectives.

On peut dire que l’IE consiste à : fournir la bonne information, au bon moment à la
bonne personne pour lui permettre de prendre la bonne décision, de bien agir et
idéalement de faire évaluer son environnement dans un sens propice.

L’IE s’intéresse aux moyens à mettre en œuvre pour accéder à des « sources formelles
ou informelles » d’information mais aussi pour diffuser des informations
« incomplètes » afin d’influencer l’environnement.

Selon les sources entre 90 à 95% des informations relèvent du domaine public. Les 5
à 10% restant sont protégés, c’est-à-dire constitués d’information dont l’accès est
limité à des personnes autorisées et ce sont ces informations là qui font la différence.

La veille permet l’entreprise d’anticiper l’évolution de son environnement de façon à

agir.

L’IE consiste en plus à influencer l’environnement. On peut

Les activités de veille peuvent être organisées en interne ou externes. Il est à noter que
31
l’ensemble des entreprises du CAC 40 dispose un service interne dédié à l’IE.

La veille diffère de l’IE par sa connotation, la veille est souvent entendue entreprise passivement tandis que l’IE se veut préactive et

cherche à influencer l’environnement.

On parle de veille ou de prospective.

Les sources d’information sont très diverses, à savoir :

- source interne : bureau d’étude, production, relation humaines, commercial,
service de communication, finances, direction générale.
- Prestataires spécialisés : experts de la veille, centre technique, consultants, bureau
d’études… …
- Réseaux personnels : clubs sportifs, collèges, les associations d’anciens élèves,…
…
- Publication : journaux d’information, revues scientifique, livres, … …
- Institution : administration, centres de recherche, universités, … …
- Internet : banques des données, site des concurrents, … …
- Partenaire : fournisseur, client, banques, … …
- Manifestation : salons, colloques, voyage d’étude, … …
- Sources fortuites : stagiaires, candidats à emploi, … …

Les autres outils de l’IE le plus utilisé sont :

- le Bench-marking (l’étalonnage ou évaluation comparative) :
Le Bench-marking est une méthode qui a été développée au début des années 80
par la société Xerox pou une prise de décision concernant un investissement lourd
destine à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’intéresse au meilleure pratique
de la concurrence, mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet
étudié. La comparaison s’est finalement faite avec une firme de ventes d’article
par correspondance qui exceller pour la gestion de commande. La méthode
employée a été formalisée est reconnue par la suite.

Le Bench-marking consiste à trouver au niveau mondiale l’entreprise ou les

entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une
tâche donné d’aller l’étudier (on parle de Bench-marker des entreprises) et
d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise. Pour une entreprise, il s’agit
de se comparer aux ‘leaders’ qui se positionnent sur le marché, de s’inspirer de
leurs idées, de leurs pratiques, de leur fonctionnement et de leurs expériences afin
que les pratiques en interne s’améliorent.

Le Bench-marking est donc une démarche d’évaluation de bien et service ou de

pratique d’une organisation par comparaison avec les modèles qui sont reconnue
comme des références dans un objectif d’amélioration souvent mutuelle. Il peut
s’agit d’une entreprise du même groupe ou d’une entreprise ayant une activité ou
certain processus similaire.

- Le « reverse engineering » : il consiste à analyser un produit fini pour connaître

32
 la manière dont il a été conçu ou fabriqué. (démontage avec analyse de produit ou
d’un produit de la concurrence).
- Lobbying : on parle de lobbysme, les organisations essaient d’influencer des
institutions et les commissions officielles, nationales, européennes ou
internationales en les informant boire en exerçant certaines pressions. L’origine du
mot anglais ‘lobby’ date du XIXe siècle et désignait les couloirs de la chambre des
communes Britannique où les membres de groupe de pression discutaient avec les
députés afin de les influencer. En France, ce terme a une signification
essentiellement péjorative, signifiant un groupe de pression plus ou moins secret
voulant, contraindre les décisions politiques de façon non démocratique. Aux
USA, les lobbies sont institutionnalisés et permettent l’identification des différents
‘factions’ lors d’un débat différents acteurs se regroupent alors pour constituer un
lobby, les lobbies utilisent différents moyens de pression : l’union européenne a
dans un certain mesure reprise ce système de lobbies. Lobbysme = être dans les
couloirs, ex : lobbying Green peace.

Lobbying est une pratique courante. Il faut être au courant de culture de la

personnalité des acteurs connaître les rapports de force qui se font et qui se défont
pour essayer d’en jouer de et de faire avancer les dossiers d’organisation.

- La propagande : c’est un compagne de communication visant à changer le

perception d’évènement, de personne (propagande politique, propagande
militaire) ou de produit (publicité).

D’une manière plus générale, la propagande est l’art de propager de l’information,

faussé ou non au moyen de diverses techniques, le plus souvent sur une grande
échelle. La propagande utilise largement les émotions pour maximiser l’efficacité
de ses messages, le raisonnement et la vérité pouvant être ignorés, voire niés.
Conclusion, elle essaie d’endormir l’esprit critique.

- Knowledge management permet de sauvegarder les savoirs de l’entreprise ou le

savoir-faire par diffusion même de l’information, il favorise la transversalité au
dépend de la hiérarchisation.

2.2 L’analyse concurrentielle

L’AC constitue une des volets essentiels de l’analyse stratégique, centrée sur les
rapports entre l’entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients.

L’AC consiste à appréhender les activités stratégiques de l’entreprise, de manière à

faciliter la formulation des options stratégique possibles.

2.2.1. Repérage du métier et des facteurs clés de succès

2.2.1.1. Le métier traduit le savoir-faire de l’entreprise
Toute entreprise lorsqu’elle se crée, opte pour un domaine d’activité qui correspond
33
au savoir-faire aux compétences de ses fondateurs : elle choisit un métier.

Le métier : c’est l’ensemble des compétences possédé par entreprise à un moment

donné.

Le métier de l’entreprise s’apparence à son savoir-faire technologique, commercial ou

administratif.

Ce savoir-faire global lui permet d’exercer efficacement ses activités et de satisfaire

les demandes de ses clients.

Le métier se définit comme le savoir-faire global qui permet de satisfaire une

demande, précise avec une offre adaptée, c’est un ensemble de compétences
possédées par l’entreprise pour exercer une activité à un moment donné.

Un métier s’acquière et évolue :

- la technique est une composante essentielle du métier, mais le métier se traduit
aussi par des compétences commerciales, organisationnelles, financières, etc.
- Chaque métier se caractérise par les offreurs en plus ou moins grands nombres,
par les demandeurs et par les facteurs de succès clairement identifiables.
- pour se développer, l’entreprise doit rendre ses compétences distinctives c’est-à-
dire compétitives par rapport à la concurrence, elle dispose alors d’avantages
concurrentiels ; encore faut-il que chaque avantage concurrentiel soit durable et
défendable. C’est-à-dire qui ne puisse pas être remise en cause ni par le marché ni
par ses concurrents.

Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise peut chercher à se renforcer, à se

redéployer, à élargir ses activités ou à abandonner un métier peu rentable (ex : des
compétences dans le domaine de l’automobile peuvent permettre de produire des
camions, des tracteurs…).
Exemple :
- sur le marché de stylo, la société Mont-blanc et Bic n’ont pas le même métier.
Mont-blanc produit des articles avec des matériaux nobles (laque, argent, or,
etc.), un désigne recherché et une image de luxe.
Bic lui produit des styles économiques, jetables, de qualité moyenne à bas prix.

- L’industrie automobile se décompose en plusieurs métier : la conception et la

fabrication de véhicules de tourisme, de véhicules de compétition ou de véhicule
utilitaire.

- Les métiers du Groupe Renault : le Groupe Renault se définit avant tout comme
un ‘créateur d’automobile’.
Son métier principale est de créer de concevoir de nouveaux modèles (nouvelle
solution, innovation technique véhicules de caractère au désigne distinctif). Son
34
 métier va bien au-delà de sa capacité à fabriquer et commercialiser des véhicules
sûre et respectueux de l’environnement (particulier et utilitaires).
Outre son métier principal de créateur d’automobile, Renault exerce un outre
métier (complémentaire au 1er, financement des ventes d’automobiles).

2.2.1.2 La segmentation stratégique

Une entreprise a en général plusieurs métiers. Dans ce cas là, il est difficile de
concevoir une stratégie globale. Le chef de l’entreprise doit délimiter les différentes
activités de son entreprise : c’est l’objet de la segmentation stratégique.

La segmentation stratégique permet de regrouper ou de subdiviser en groupe

homogène les activités de l’entreprise pour créer des domaines d’activité stratégique
(DAS) sur lesquels, l’entreprise pourra se battre spécifiquement contre ses
concurrents, et auxquels elle pourra allouer des ressources indépendamment de ce
qu’elle fait ailleurs.

La notion de DAS : le DAS est appelé aussi centre d’activité stratégique ou champs
d’activité stratégique (CAS) ou stratégic Business Unit (SBU) ou stratégic Business
Area (SBA).

Le DAS, c’est un ensemble homogène de B&S de l’entreprise, partageant les mêmes

ressources, destiné un marché particulier, ayant des concurrents précisément identifiés
et pour lesquels il est possible de formuler une stratégique spécifique.

Un DAS est une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de
retirer des ressources de manière indépendante qui correspond à une combinaison
spécifique de facteurs clés de succès.

La segmentation stratégique découpe l’entreprise en unité d’activité stratégique

(UAS) qui correspondent souvent à celui des divisions. Elle intègre : les concurrents,
les marchés et la technologie.
Exemple : l’entreprise Michelin possède plusieurs DAS les pneumatiques, les cartes,
les guides touristiques et les produits dérivés.

NB : ne pas confondre la segmentation stratégique et la segmentation marketing.

Le segment stratégique correspond à un découpage qui part de l’entreprise, et qui lui
est propre, car il est fonction de son (ou ses) métiers et de ses compétences.
Le segment de marché correspond à un découpage de marché plus ou moins large
pour arriver à des catégories de clientèles « homogène ».

NB : différence de concept entre segment stratégique et segment marketing.

(Polycopie 2Nov)
Certaines entreprises sont mono activité et non qu’un seul DAS( cas de la banque)

35
2.2.1.3 L’identification des facteurs clés de succès
L’analyse du métier de l’entreprise met en évidence les Facteurs Clés de Succès
(FCS), c’est-à-dire les éléments qui conditionnent la réussite de l’entreprise dans un
DAS en lui procurant des avantages concurrentiels.

Les FCS sont les caractéristiques de toute nature requise par l’entreprise dans un
environnement déterminé pour que l’entreprise atteigne les objectifs qu’elle s’est
fixée.
Ex : pour l’industrie du luxe, les principaux FCS sont les réseaux de distribution, la
notoriété, sensibilité de parque, etc.
Dans le secteur des soft-drink, les FCS sont l’image de marque, une distribution
étendue, le réseau des embouteilles.

La détermination des FCS est une étape importante du diagnostic stratégique de

l’entreprise même si chaque métier se caractérise par une combinaison particulière de
FCS, il est possible de distinguer 4 grandes catégories de critères :
- les critères tenant aux caractéristiques de domaine d’activité : rapidité
d’innovation, pouvoir des distributeurs ou des fournisseurs, sensibilité à la
marque.
- Les critères tenants à la position de l’entreprise sur le marché : part de marché
minimum pour survivre, taux de croissance exigé…
- Les critères tenant aux relations entre l’entreprise et les acheteurs : importance
de l’image de marque, le poids du réseau de distribution.
- Les critères tenant aux capacités de l’entreprise à valoriser son activité :
capacité technique, financière, humaine, marketing, managériale.

Pour déterminer les FCS, on peut utiliser 2 méthodes :

- soit disséquer le marché avec un esprit inventif afin de déterminer quels sont les
segments prometteurs.
- Recherche à l’aide d’outil comme le benchmarking, ce qui distingue les
entreprises gagnantes et perdantes dans un secteur ou sous-secteur d’activité.
Exemple : DELL
Son métier : DELL est constructeur de matériel informatique
Ses FCS :
- un circuit de distribution directe (vente directe)
- une production en flux tendu
- une marque forte
- une flexibilité de l’organisation

FCS et limites géographiques :

Segments
Bâtiment
Répartition automobile
Construction automobile
Construction et répartition navales
Principal FCS Unité géographique du segment
Réseau de distribution National/voir régional
Innovation technologique/distribution Européenne, rôle croissance des réseaux
constructeur
Coûts de production /effet d’échelle
Innovation technologique et présence
internationale

36
2.2.1.4 La chaîne de la valeur
L’analyse de la chaîne de la valeur est un outil d’analyse interne qui a été mis au point
par Micheal Porter (l’avantage concurrentiel 1986)

La chaîne de la valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d’une
organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par
le client.

Pour identifier son avantage concurrentiel, l’organisation doit examiner toute ses
fonctions ainsi que leurs interactions. On procède au diagnostic approfondi aux
différentes étapes de l’élaboration du produit ou du service. On aboutit ainsi de la
chaîne de la valeur de l’organisation de l’entreprise (cf. P6)

Synthèse :
La chaîne de valeur est un instrument qui permet de positionner l’ensemble des
activités de l’entreprise pour visualiser les efforts qu’elle devra accomplir afin de
réduire ses coûts pour ainsi dégager un certain niveau de marge.

On distingue les fonctions primaires ou fonction/activité principales qui sont le cœur

même de l’entreprise et qui sont directement impliqués dans la création d’une valeur
pour le client. Ces fonctions principales participent directement à la fabrication et à la
vente des produits ou du service. Elles peuvent être réparties en 4 parties :
- la logistique (interne et externe, voir doc. p6) regroupe les activités liées à la
réception, au stockage et à la distribution des MP, des composantes et des produits
finis, cela inclus la manutention, gestion des stocks, le transport, la livraison.
- La production utilise les MP et composantes afin d’obtenir le produit ou service
final : transformation, assemblage, emballage.
- La commercialisation (marketing et vente) assure les moyens par lesquels les
produits ou service sont proposés aux clients, cela inclus l’administration des
37
 ventes, la publique et la vente.
- Les services inclus les activités qui accroissent ou maintiennent la valeur d’une
B&S comme l’installation, la réparation, formation, fourniture de pièce détachées.
On a les activités de soutien qui permettent de pratiquer un effet de levier par rapport
à la marge crée par les activités principales. Elles permettent l’améliorer l’efficacité
ou la performance des fonctions primaires. Elles peuvent être regroupées en 4
catégories :
- L’infrastructure de l’entreprise : les systèmes de planification de financement, de
contrôle qualité, d’information a un impact décisif sur les fonctions principales.
L’infrastructure comprend également les routines et les processus qui sous tendant
la culture organisationnelle.

- La GRH : activité très importante qui joue sur toutes les fonctions primaires, elle
comprend le recrutement, la formation, le développement et la rémunération des
individus.

- Le développement technologique : les technologies déterminantes sont celles qui

sont directement liées à la conception et au développement des produits, de
procédés où d’une ressource particulière. Cette fonction est essentielle au maintien
de la capacité d’innovation de l’entreprise.

- Les achats ou approvisionnement qui concerne les processus d’acquisition des

ressources nécessaires à la fabrication des fonctions primaires. Ils interviennent
tout au long de la chaîne de la valeur.

La décomposition de l’entreprise en chaîne de valeur a pour but comprendre le

comportement de chaque fonction et de voir dans quelle mesure l’entreprise crée
mieux que ses concurrents un supplément de valeurs pour les consommateurs et donc
un avantage concurrentiel à ses yeux.

Il faut ainsi examiner comment chaque fonction peut permettre soit une baisse des
coûts, soit une différenciation du produit. L’avantage concurrentiel ainsi identifié doit
remplir certaine condition à savoir :
- il faut qu’il soit durable et défendable à moyen terme
- perçu comme important par le client

NB : certaines activités apportent plus de valeurs que d’outres. L’entreprise peut

posséder une avantage compétitif sur certain d’entre elles pour lesquels elle dispose
d’une compétence distinctif. L’entreprise aura intégrer à l’externaliser les activités
pour lesquels elle ne dispose pas de cet avantage compétitif et à se spécialiser sur les
activités clés.
Ex : Benetton, se concentre sur les activités de conception et de promotion et il
externaliser la fabrication et la distribution via les ‘systèmes de franchise’

38
2.2.2. Analyse de la position concurrentielle de l’entreprise
Pour caractériser la position concurrentielle d’une entreprise, il est utile d’étudier le
cycle de vie de son métier, de mesurer son expérience et d’une façon globale de
procéder à l’analyse de son portefeuille d’activité.

2.2.2.1 Le cycle de vie des métiers

Si le cycle de vie du produit exprime l’évolution dans le temps du CA qu’il génère, le
cycle de vie d’un métier résulte de la diffusion des compétences qui le caractérisent
parmi les concurrents.

A chaque phase du cycle de vie correspondent des avantages ou risque concurrentiels.

Le cycle de vie du métier comprend 4 phases :
- démarrage
- croissance
- expansion
- déclin

Produit et métier ont des cycles qui ne coïncident pas nécessairement.

Un métier est en expansion quand il assure au produit dont il est à l’origine un
développement important, alors métier et produit se situent dans la même phase (de
croissance).

Mais en cas de déclin d’un produit, l’entreprise peut reporter les compétences
distinctives de son métier sur un autre produit. Elle peut également envisager de se
tourner avec les mêmes compétences vers un autre métier.

Le cycle de vie du métier est en général beaucoup plus long dans la mesure où un
même métier peut donner naissance à toute une série de produit.
Ex : le métier d’électronique a donné naissance à la télé, radio, Hi Fi…

2.2.2.2 La loi d’expérience et l’attrait du domaine d’activité

A. La loi d’expérience
On appelle l’expérience la production cumulée d’un produit depuis sa
commercialisation.

39
Le développement de l’expérience se traduit pas une meilleur maîtrise : dans la
pratique de l’activité ou du métier, ce qui a pour conséquence un abaissement de
certain éléments du coût.

En autre terme, au fur et à mesure que l’expérience se développe, il se produit un

abaissement du coût de la main d’œuvre par unité produit grâce à une meilleure mise
en œuvre des procédés de fabrication, d’organisation et productivité du travail.

La loi d’expérience mise en évidence fin 1960 par 4 Baston Consulting Group (BCG)
est une notion complémentaire du cycle de vie pour analyser les avantages
concurrentiels de l’entreprise.

Elle traduit le lien qui existe entre la production cumulée d’un produit et son coût
unitaire. Le coût unitaire d’un produit baisse d’1% constant chaque fois que la
production cumulée de ce produit est multipliée par 2 dans l’entreprise.

Le terme d’expérience désigne le volume cumulé de la production depuis l’origine du

produit et non sa production annuelle. L’expérience croit même si la production
annuelle stagne ou diminue.

La représentation graphique de la loi d’expérience, prend la forme d’une courbe

d’expérience : on parle alors de courbe d’expérience ou de courbe d’apprentissage (cf.
schéma Polycop p7).
Explication : le coût de la 1ère unité produite est de 100 euros, celui de la 2ème de
70euros ainsi que lorsque la production a doublé, le coût unitaire abaissé de (100-
70)/100 = 30% le coût de la 4ème unité sera donc de 49euros soit 70-(70* 30%)= 70-
21= 49

Les facteurs explicatifs liés à la courbe d’expérience :

- l’effet d’expérience ou effet d’apprentissage : plus on fait quelque chose, plus on
apprend à le faire et mieux on le fait : cela signifie que l’on peut produire le même
bien avec moins de temps ou que l’on peut produire plus dans le même temps.
Exemple : Cas de la RATP
La RATP a mis en place un système de rétention des expériences des conducteurs
qui partent à la retraite.

- Les économies d’échelle :

L’effet d échelle devient de plus en plus important au fur et à mesure que le
volume et les expériences croissent.
Il a pour conséquence une réduction du coût unitaire des biens produits, résultant
directement de l’augmentation du nombre d’unités produites.
Il s’applique à l’ensemble des étapes de conception, de production, de
commercialisation, d’administration, etc.
Les effets d’échelle se subdivisent en deux grandes catégories :
40
  L’étalement des charges fixes réparties sur un plus grand nombre d’unité
 La diminution des frais variables unitaires du fait d’un recours à de meilleurs
procédés permis par la taille des installations.
EX :

- A l’heure actuelle, pour de nombre industriels (aéronau-la courbe montre que le

coût unitaire baisse d’1% constant à chaque doublement de 10 à 30%) selon le
produit. Plus on fait quelque chose plus on apprend à le faire et mieux on le fait ;
cela signifie que l’on peut produire le même bien avec moins de temps ou que l’on
peut produire plus dans le même temps.

La transmission méthodique du savoir-faire des anciens aux jeunes est souvent la

toute 1ère étape de ce que l’on appelle le knowledge management. Il permet de
sauvegarder l’ensemble des connaissances d’une entreprise, son savoir ou son savoir-
faire par la diffusion même des informations. Il favorise la transversabilité au dépend
de la hiérarchisation. Il accroît la compétitivité de l’entreprise.

Plus de 80% de l’information capitale de l’entreprise n’est pas intégrée dans son
système d’information. Elle se trouve sur document papier ou dans le cerveau des
‘experts’, elle n’est donc pas exportable par les autres.

L’effet expérience c’est l’acquisition de savoir-faire dans le domaine de la

communication de l’organisation de la production et l’organisation générale de
l’entreprise.

L’effet d’échelle devient de plus en plus important au fur et à mesure que le volume et
l’expérience croissent et a pour conséquence d’une réduction du coût unitaire des
biens produit résultant directement de l’augmentation du nombre d’unité produits.
L’effet d’échelle s’applique à l’ensemble des étapes de conception, de production, de
commercialisation, d’administration…

L’effet d’échelle se subdivise en 2 catégories :

- L’étalement des changes fixes répartition sur un plus grand nombre d’unités.
La diminution des frais variables unitaire du fait d’un recours à de meilleurs
procédés permis par la taille des installations. Ex : dans l’industrie automobile le
création d’un nouveau modèle est un coût pratiquement fixé qui sera d’autant
mieux amorti que le volume généré par le nouveau modèle sera important.
- L’innovation ou les progrès techniques dans le processus de fabrication et ce
incorporés au produit. Cette innovation résulte de la recherche et peut permettre à
produire au coût moindre. Ex : DELL en 20 ans il est devenu le 1er constructeur
mondial de PC en révolutionnant le modèle traditionnel de production et en
mettant au point son propre modèle sans cesse perfectionné basé sur la vente
directe et une gestion tendu de la chaîne logistique en respectant 2 principes :
l’élimination des étapes intermédiaires ; l’intégration des composantes standards.
41
 Cette technique lui permet de fonctionner avec des stocks nuls et d’offrir des
délais réduits à sa clientèle.

B. l’attrait du domaine d’activité

Les entreprises dans leur décision d’une stratégique vont prendre en compte l’intérêt
que présent le domaine d’activité (DA). Le critère utilisé est le taux de croissance du
DA. En fonction de l’attrait du domaine l’entreprise aura le choix entre 4 stratégies :
- taux de croissant fort : expansion
- taux de croissant ralenti : segmentation/expansion
- taux de croissant faible : domination
- taux de croissant négatif :( retrait du secteur d’activité) Désengagement
liquidation

2.2.2.3 Les modèles de portefeuille

Les DAS (domaine d’activité stratégique) de l’entreprise peuvent être réunis au sein
d’un portefeuille stratégique. Le portefeuille d’activité peut être défini comme
l’ensemble des DAS. La segmentation stratégique permet donc de spécifier le
portefeuille d’activité d’une organisation analysée.

L’analyse des différents DAS permet d’aboutir à une connaissance des principales
caractéristiques de l’environnement et du fonctionnement interne de chaque DAS.
Néanmoins, ces analyses menées au niveau business doivent faire l’objet d’intérêt
synthèse pour envisager l’articulation entre les différents DAS au niveau global de
l’entreprise.

Une fois les DAS analysé, ils peuvent être placé dans une maîtrise afin d’avoir un vue
d’ensemble du portefeuille d’activité de l’entreprise.

L’évaluation de la performance de chaque DAS et de ses perspectives d’évolution

permet ensuite de rationaliser la prise décision des dirigeants concernant l’allocation
des ressources entre les différentes activités de l’entreprise et les choix
d’investissement.

La stratégie doit :
- veiller à l’équilibre financier du portefeuille d’activité : certain domaines génèrent
des liquidités, d’autres en exigent
- diversifier les risques en équilibrant les domaines porteurs mais aléatoires et ceux
plus sûrs
- assurer la future en remplaçant les domaines en phase de déclin par des domaines
en phase de démarrage.

Les matrices d’analyse constituent un outil puissant de diagnostic de l’ensemble des

activités d’une entreprise permettant leur représentation visuelle.
- les matrices d’analyse stratégique sont un outil de diagnostic qui permet une
42
 analyse global et simultanée de l’ensemble des activités de l’entreprise.
- Elles ont en commun de viser une représentation synthétique et graphique des
portefeuilles des entreprises diversifiées : elles positionnent les activités
stratégiques sur 2 dimensions, en général l’attrait de l’activité et les atouts dont
dispose l’entreprise par rapport à ses concurrents.
- Elles ont été à l’origine d’un développement considérable de la réflexion
stratégique dans les grandes entreprise : apparues dans les années 70 ; conçues par
de grandes cabinets de conseils, BCG, ADL et Mckinsey ; appliquées à l’origine
dans des entreprises très diversifiée, Général Electric, Shell

Les principaux modèles d’analyse de portefeuille d’activité stratégique sont :

Le 1e modèle du BCG : la matrice croissance/ part du marché relative, le modèle
position concurrentielle/maturité de D.LITTLE (ADL) et le modèle abouts/attrait de
McKinsey.

A. la matrice du BCG (analyse de portefeuille stratégique)

Object du modèle : aide à la prise de décision par la mise en évidence des différentes
situations possibles de l’entreprise à un moment donné sur un marché particulier.

Ceci lui permet d’évaluer la situation de chacun de ses produits sur leur marché
respective et de mettre en place une stratégie adaptée de portefeuille d’activité en
fonction du constat réalisé.

Critère d’analyse retenu : la position concurrentielle (PC) de l’entreprise sur le

marché analysée en mettant en avant les points forts de l’entreprise et les points
faibles.

Variables prises en compte : les PC positions concurrentiel de l’entreprise s’évaluent

à l’aide de 2 critères : la part de marché relative pour chacune des activités de
l’entreprise dans le secteur étudié et le taux de croissant global du marché analysée.

La part de marché relative : elle renseigne sur la PC de chaque domaine d’activité

stratégique (DAS) de l’entreprise et donc sur leur position en terme de leadership. Elle
est mesurée par rapport aux concurrents principaux.

Modes de calculs possibles :

- part de marché relative = part de marché de l’entreprise / total des parts de marché
des principaux concurrent
- part de marché = part de marché / la part de marché de principal concurrent
- part de marché = part de marché / la part de marché du leader ( le plus gros
chiffre ; la plus forte part de marché).

La part de marché relative met en évidence la position sur la courbe d’expérience, la

rentabilité et le niveau de ressources dégagés sur le segment.
43
Le critère du taux de croissance du marché : il indique le taux d’augmentation de
ventes globales sur le marché. Le taux de croissant du marché est considéré comme
un indicateur de son attrait, plus il est important, plus le marché est jugé porteur. Il
permet d’identifier les besoins du segment : investissement ou fond de roulement.
Plus le segment est en croissant, plus il nécessite des liquidités. Il permet de savoir s’il
est possible de gagner des parts de marché sans empiéter sur les ventes des
concurrents. De plus, il permet d’avoir une vision dynamique de l’activité de
l’entreprise et de donner toute sa pertinence aux décisions stratégiques qui seront
adoptées.

Positionnement de l’entreprise par rapport aux 2 critères retenus : face à ces 2

variables, la position de l’entreprise peut être faible ou forte, ces notions s’interprètent
en termes de compétitivité du produit analysé sur son marché (en termes de DAS).

Interprétation du modèle : il ressort de cette double approche une présentation des

choix du l’entreprise qui se présent sous forme d’un arbre de choix limité à 4
possibilités qui vont orienter l’allocation des ressources de l’entreprise sur son
portefeuille d’activité le plus porteur en recommandant éventuellement l’abandon de
certain productions.

La matrice BCG classe les domaines d’activité stratégique en 4 grandes catégories.

Les limites retenues étant 10% pour le taux de croissance ou taux de croissant moyen
des activités de l’entreprise, et la valeur pivot un pour le part de marché relative.
- la vedette (forte taux : croissant de marché ; forte part de marché relative :
position forte en niveau concurrentiel). Ils contribuent des domaines d’activité
créant des ressources financières importantes qui permettant de financer les
besoins engendrés par la croissant du marché. Ces DAS s’équilibre ment ou sont
excédentaires en liquidités. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille
d’activité. Les vedettes se situent en phase de croissant et sont appelés à devenir
des vaches à lait. Ils contribuent à la croissant et s’autofinancement.
- Les vaches à lait : des DAS où le croissant est réduit ou les besoin de
financement sont limités. En revanche, la position de leader fait de cette activité
des sources importantes de liquidités.
- Les dilemmes : sont des DAS à fort taux de croissant mais pour lesquels
l’entreprise n’a pas su encore acquérir des positions concurrentielles dominantes.
Ils sont demandeur des ressources financières pour assurer leur développement. Ils
contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de
dilemmes fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise : soit
l’entreprise investit pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir si
l’entreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appelés à devenir des ‘poids
mortes’.
- Les poids morts : sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su
s’imposer en termes de part de marché. Ils disposent d’un faible potentiel de
44
 développement. Ils ne dégagent pas de liquidités mais ne consomment pas non
plus de capitaux. Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de
désengagement de liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise, ni croissant ni marge.
Ils sont sans avenir, ils constituent un danger potentiel pour l’entreprise qui ne
s’en aperçoit pas à temps.

Représentation graphique du modèle du BCG : (doc P1) les recommandations

stratégiques issues de l’analyse du BCG peuvent être représentées sous la forme d’une
graphique reprenant les 2 axes pris en considération par le modèle. Dans cette
analyse, chaque DAS est symbolisé par un cercle dont la surface est proportionnelle à
la part du CA de l’activité dans le CA total de l’entreprise. La position du cercle dans
la matrice est déterminée par l’abscisse et l’ordonnée du centre du cercle. L’abscisse
correspond à la part de marché relative et l’ordonnée correspond au taux de croissant
du secteur d’activité.

La représentation graphique permet d’offre une image globale des activités de

l’entreprise, des ses forces et de ses faiblesses relatives. Selon sa position de la
matrice, un DAS peut appartenir, à l’un ou l’autre des caté précédents auxquelles
correspondent un ou plusieurs options stratégiques (P2).

A fin d’avoir un portefeuille équilibré, l’entreprise doit avoir suffisamment de vaches

à lait pour financer l’expansion de ses vedettes et le développement de ses dilemmes.

Au niveau de BCG : un équilibre global entre les activités doit être préservé.
En évitant : le portefeuille ‘anémique’ avec une part trop important de DAS en
développement, gros consommateur de liquidités. Le portefeuille ‘moribond’
encombré de poids morts. En position faible sans espoir de redressement.

B. le modèle position concurrentielle/maturité de D-LITTLE (ADL) (doc P3)

La matrice ADL est une matrice d’analyse de portefeuille d’activité qui repose sur 2
dimensions : la position concurrentielle (atout de l’entreprise) et la maturité du métier/
du secteur (attrait du secteur).

Objet du modèle : aide à la prise de décision. La matrice ADL fournit une vue
synthétique du portefeuille d’activité.

Critère d’analyse retenu : une fois encore, ce modèle se base sur l’étude de la
position concurrentielle de l’entreprise dans un secteur d’activité.

Variable prise en compte : la position concurrentielle est apprécié à partir des forces
de l’entreprise par rapport aux facteurs clés de succès dans les DAS. Elle intègre des
aspects qualitatifs et quantitatifs. En ce qui concerne l’analyse du secteur, le modèle
ADL étudie son degré de maturité reprenant ainsi le concept de cycle de vie du
marché (démarrage, croissant, maturité, déclin) : un secteur est d’autant plus mature
45
qu’il repose sur un ensemble de variable stables (technologie…) et qu’il ne nécessite
pas pour l’entreprise l’investissement de ressource trop important.

Positionnement de l’entreprise par rapport aux 2 critères retenus : la situation de

l’entreprise par rapport aux 2 variables définies précédemment se décompose en un
ensemble important de situations. La PC peut être qualifié de marginale, défavorable,
favorable, forte ou dominante (P3).
Le secteur passe par 4 phases :
 démarrage ;
 croissant ;
 maturité ;
 déclin. (Indicateur de détermination de la maturité du secteur).

Représentation graphique ADL (P4) : les activités de l’entreprise sont schématisées

par des cercles dont la taille varie en proportion du CA réalisé.
Les activités de l’entreprise sont schématisées par des cercles dont la taille varie en
proportion du CA réalisé.

Interprétation du modèle : ce modèle présente comme intérêt d’une part d’interpréter

les conséquences pour l’entreprise de ses positionnements concurrentiels exprimés en
termes de rentabilité ou de risque de modification des PC (P5).

Il ressort de l’analyse du tableau que l’entreprise de 4 choix stratégiques :

 le développement naturel qui se traduit par la nécessite pour l’entreprise de
suivre le développement du marché ;
 le développement sélectif qui incite l’entreprise à se focaliser sur sa gamme
de production la plus compétitive ;
 la réorientation s’appuie sur les compétences détenues par l’entreprise :
 l’abandon pur et simple activité du l’entreprise n’a pas de raison de conserver.
Ex : portefeuille, ADL selon Helfer, Kalika et orsoni.

La matrice ADL se présente en prenant en ligne de compte la position concurrentielle

et la maturité du secteur.

Le portefeuille 1 est jeune et compétitif. Il se caractérise par des activités en

croissance et une excellente rentabilité en raison du bon positionnement concurrentiel
des DAS. On peut penser que le portefeuille d’activité s’autofinance même si les
activités mûres font actuellement défaut.

Le portefeuille 2 dégage une forte rentabilité, des excédents de liquidités, mais ne

recèle pas de perspective de croissance.

Le portefeuille 3 comporte plusieurs DAS (domaines d’activité stratégiques) en

situation délicate. On s’interrogera sur l’opportunité de désinvestir des activités en
46
situation défavorable pour renforcer les DAS en position favorable.

C. Le modèle de McKinsey : la matrice de McKinsey

Ce modèle reprend l’approche proposé par BCG mais présente l’avantage d’offre une
gamme de choix stratégique plus important pour l’entreprise.

La matrice de McKinsey encore appelé grille générale électrique est un outil

d’analyse multicritère reposant sur la représentation des domaines d’activité
stratégique par rapport à 2 dimensions, l’attrait du marché à MT (diagnostic externe)
et la force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne).

Objet : aide à la prise de décision proposant une palette plus large de situation ce qui
permet un positionnement plus nuancé de l’entreprise par rapport au marché analysé.

Critère d’analyse retenu : le modèle McKinsey repose sur le marché critère que la
matrice du BCG, c’est-à-dire la situation de l’entreprise par rapport à ces concurrents
directs.

Variables prise en compte :

- la position concurrentielle de l’entreprise est évaluée à partir d’un ensemble de
critères qualitatifs et quantitatifs qui donne une vision plus large de la position
concurrentielle de l’entreprise par rapport à une analyse BCG focalisée sur la part
de marché de l’entreprise. Parmi les indicateurs les plus utilisés (des atouts de
l’entreprise par rapport à ses concurrents),
On peut citer :
 part de marché ;
 force de vente ;
 marketing ;
 recherche et développement ;
 production ;
 distribution ;
 ressources financières ;
 compétences managériales ;
 position concurrentielle
(Ex : en termes d’image, de qualité, de fiabilité, de SAV).
- La valeur du secteur par attrait du marché pour l’entreprise : elle est évaluée à
partir de l’analyse de multiples critères exogènes et spécifique à l’entreprise parmi
les indicateurs les plus utilisés.
On peut citer :
 taille de marché ;
 taux de croissant du marché ;
 saisonnalité ;
 structure de la concurrence ;
 barrière à l’entrée ;
47
  profitabilité ;
 technologies ;
 réglementation ;
 disponibilité de la main d’offre ;
 problème sociaux ;
 problème environnement ;
 problème politique ;
 problème légaux.

Positionnement de l’entreprise par rapport aux 2 critères retenus : la production de

l’entreprise par rapport aux critères analysés peut être de 3 ordres, à savoir faible,
moyenne ou forte. Ceci permet de définir 9 types de stratégies possibles.

Représentation graphique du modèle : sur base des résultats obtenus pour les 2
critères, les produits de l’entreprise sont positionné dans l’un des 9 cellules de la
matrice auxquelles correspondent différents stratégiques et d’investissement. Les
activités actuelles de l’entreprise sont représentées par les cercles de surface
proportionnelle à leur CA (P6).

Interprétation du modèle : c’est modèle vise à permettre à l’entreprise de définir une

stratégie adaptée à sa position sur le marché étudié en proposant une gamme plus
large de choix possible. Pour faciliter le diagnostic d’ensemble on trace une diagonale
(sud-ouest/nord-est) qui divise la matrice en 2 zones. Le potentiel de développement
sera d’autant plus important à CT et à LT que le centre de gravité se situera à gauche
de la diagonale et proche de la case A qui correspond à une forte position
concurrentielle et à fort attrait du marché.

Dans le cas du portefeuille 1, il est considéré équilibré et à…, dans ce cas l’entreprise
doit développer ses activités sans changements significatif d’orientation. Sa politique
d’investissement va consister à suivre les recommandations relatives à chacune de cas
cases.

Le portefeuille 2 est composé d’un grand nombre d’activité situé de par et d’autre de
la diagonale. Son centre de gravité se trouve au centre de la matrice, l’entreprise
éparpille ses ressources sur des activités à potentiel très inégal, cette dispersion réduit
le potentiel d’ensemble à CT et LT, la recommandation générale serait de se
concentrer sur les activités à fort potentiels et de supprimer les activités mal
positionnés.

Le portefeuille 3 correspond au jeune entreprise, il présente une multitude d’activités

à fort potentiel dont le positionnement concurrentiel est faible, il est impératif de
sélectionner er de concentrer les efforts de l’entreprise sur un nombre limité
d’activité.

48
Le portefeuille 4 correspond au portefeuille d’une entreprise endormit qui a un
portefeuille d’activité avec un bon positionnement dans des activités à faibles attrait.
L’entreprise ne connaît aucune difficulté, néanmoins le potentiel de développement à
moyen terme est très limité, il serait donc recommander de rechercher des projets de
diversification dans des activités à fort attrait.

Le portefeuille 5 correspond au portefeuille d’une entreprise en difficulté, il traduit

l’absence de position forte et de perspective de développement. L’enjeu est d’assurer
la survie de l’entreprise à CT par des mesures d’assainissement et de restructuration.
Il faudrait se concentrer sur les activités les moins menacées et sur les compétences
les plus fortes.

- la matrice de McKinsey :

Attrait du
marché
1 1 2’ FORT

1 2 3 MOYEN

2 3 3 FAIBLE

FORTE MOYENNE FAIBLE

Compétence de l’entreprise

En fonction de la localisation des DAS dans les 9 cases, 3 grandes zones sont
suggérées. Zone A : regroupe des segments attractifs où l’entreprise possède des
atouts. C’est une zone stratégique intéressante. L’entreprise soit concentre ses efforts
et y investir pour favoriser la croissant et accroissant ses compétences distinctifs.
Zone B : regroupe des segments qui sont moyennement attrayants ou les stratégies
vont consister à récolter ou à désinvestir. Zone B’ : le choix stratégique est assez
difficile car le marché est très attractif, mais l’entreprise ne dispose pas de la force
concurrentielle nécessaire pour l’aborder. L’entreprise peut soit désinvestir si la
croissant n’est pas durable ou renforcer sa position sur ces marché en remédiaient à
ses faiblesses et en se spécialisant sur ses forces, pour autant notamment, que ses
ressources financières le lui permettent. Zone C : rassemble des segments où
l’attractivité et la force compétitive sont moyenne/faible, il s’agit d’activité peu
intéressant pour les quelles les stratégique de désinvestir vont s’imposer. L’entreprise
doit réduit les investissements les CF, et se concentrer sur la récolte des profits à CT
49
jusqu’à ce qu’elle abandonne certain activités. Ex : des portefeuilles McKinsey : (cf.
nouveau page).

Les recommandations stratégiques : issues de l’analyse de McKinsey peuvent être

représentées sous la forme d’un tableau reprenant les 2 variables pris en considération
par le modèle (P6) : la position concurrentielle, la valeur du marché. L’analyse de
McKinsey est intéressante, mais généralement pas au porté de PME.

Conclusion : les matrices ont comme principalement objets de permettre à

l’entreprise d’affiner leur analyse stratégique en tentant de représenter leur
portefeuille d’activité selon un critère optimale les ressources de l’entreprise vers les
secteurs les plus à marché d’être rentable, c’est-à-dire étant porteur plus tard d’un
accroissant des ressources de l’entreprise. Ces méthodes d’analyse permettent de
cerner de plus précis les caractéristiques du portefeuille d’activité actuel et future de
l’entreprise mais ne donne pas de réponses toute faites. Ce sont des outils à adapter
aux situations et aux problématiques spécifiques de chaque entreprise.

2.2.3 Analyse des forces concurrentielles

Au début année 80, Michael Porteur a renouvelé les principes des diagnostics
concurrentiels en se fondant non plus seulement sur l’entreprise et ses concurrents
directs. Mais en se fondant sur toutes les branches individus à partir ces
raisonnements élargis la lutte concurrentielle au produit substituable. (C’est un
produit pouvons être acheté et consommé au lieu d’une place à autre pour une raison
économique, fonctionnels ou simplement de disponibilité matérielle, sans que la
satisfaction des besoins de consommer ne soit pas fondamentalement attiré )

L’analyse concurrentielle de PORTER est encore appelé analyse industriel ou analyse

de l’industrie. Cette analyse est indispensable pour les entreprises présentes sur un
secteur donné, mais elle est aussi indispensable pour les entreprises qui veulent
s’implanter sur un nouveau secteur. Elle est applicable marché à une entreprise très
spécialisé n’ayant qu’un DAS, mais il nécessaire de faire autant d’analyse
concurrentiel que de DAS possédé par l’entreprise.

L’idée de base est qu’il ne suffit pas de tenir compte de l’action des concurrents
« classiques » identifiés actuellement. Mais d’un véritable univers concurrentiel
constitué de 5 grandes forces auxquelles il faut ajouter l’impact des pouvoirs publics
sur chacune de ses forces.

2.2.3.1 L’attrait d’un secteur dépend de 5 forces concurrentielles (Doc. 223)

Commentaire :
La capacité de l’entreprise à exploiter un avantage concurrentiel sur un marché
dépend, non seulement de la concurrence directe qu’elle y rencontre, mais également
du rôle exercé par des forces rivales telles que les entrants potentiels, les produits de
substitution, les clients et les fournisseurs.
50
Les entrants potentiels et les produits de substitution constituent une menace directe.
Les clients et les fournisseurs constituent eux une menace indirecte, du fait de leur
pouvoir de négociation.

2.2.3.1.1 Les concurrents ou intensité concurrentielle

Les concurrents sont des entreprises directement rivales au sein d’un marché secteur
d’activité qui luttent pour accroissant et maintenir leur position.

Les rapports des forces sont plus ou moins intenses au niveau de concurrent selon :
- que le marché est attractif
- que la possibilité de réaliser des économies d’échelle existe
- que les produits sont banaux
- que le secteur est protégé, soit par des barrières à l’entrée, soit par des barrières à
sortie qui limitent le nombre de concurrent.

Une barrière à l’entrée est un obstacle économique, financier ou commercial qui

limite l’arrivée de nouveaux acteurs.
Le secteur est protégé : soit par des barrières à l’entrée qui peuvent être :
 les économies d’échelle ;
 des brevets et licences protégeant les différences entre produits
 la différenciation du produit et la force du capital marque
 les besoin en capitaux qui peuvent être très importants
- le coût de transfert : Le coût du changement réel ou psychologique que le
consommateur doit supporter pour passer des produits de fournisseur à celui de
nouveau entrant.
 l’accès aux circuits de distribution :
 L’effet d’expérience et l’avantage coût détenu par le producteur établi.
Une entreprise qui souhaite quitter un secteur peut être gênée ou empêchée par des
barrières de sortie.

Une entreprise qui souhaite quitter un secteur peut être gênée ou empêchée par des
barrières de sortie
Soit par des barrières de sortie comme :
 des obligations morales ou légales envers les clients ;
 des obligations envers les créanciers ou les employés ;
 la réglementation
Exemple : NIKE avec la SHOX: les marchés des articles de sport et loisir est très
attractif, mais il a des barrières à l’entrée très fort, coût de communication.

2.2.3.1.2 Les clients

Les clients doivent être pris au sens large, on retrouve ici les utilisateurs, les
prescripteurs, et les distributeurs.
Le pouvoir de négociation des clients se traduit par les capacités des acheteurs
d’obtenir des conditions e vente et de service avantageuses pour eux.
51
Ce pouvoir est d’autant plus forte que :
- les quantités achetées par le marché client représentent une part importante des
ventes de l’entreprise
- les produits offerts sont indifférenciés ou normalisés
- le client a les moyens d’intégrer les activités en amont (grandes entreprise
automobile)
- le client se situe dans un secteur où les profits sont faibles, ce qui l’incitera à
réduire au maximum ses coûts d’achat.

2.2.3.1.3 Les fournisseurs

Ici, M. Porter fait allusion aux fournisseurs de MP, de composants ou de main d’offre
ou encore de capitaux. Le pouvoir de négociation des fournisseurs réside dans el
potentiel de menace de réduire soit la quantité, soit la qualité de leur produits ou bien
d’augmente leur prix.

Le pouvoir des fournisseurs est d’autant plus forte que :

- leurs produits sont différenciés
- le fournisseur maîtrise la technologie
- le fournisseur a le moyen d’intégrer des activités en aval
- que le nombre de fournisseur est limité : EX : les entreprises pétrolières comme
EXXON MOBIL SHELL qui sont à la merci des cartels comme l’OPEP

2.2.3.1.4 Les nouveaux entrants potentiels

Les nouveaux entrants potentiels ou les nouveaux concurrents apportent de nouvelles
capacités de production et sont animés du désir de conquérir des parts de marché.

Il s’agit d’entreprise de secteurs voisins qui possèdent des savoir-faire commun avec
le secteur où elles veulent pénétrer.

La menace est autant plus forte que :

- le secteur a de bonne perspective de développement
- la concurrence n’est pas virulente
- les entrants ont les ressources disponibles
- les barrières à l’entrée sont faibles : une barrière à l’entrée est un obstacle
économique, financier, ou commercial qui limite l’arrivée de nouveau acteurs.

La menace de nouveau entrante dépend de la hauteur des barrières à l’entrée.

Les anticipations de l’entrant potentiel à propre de la vigueur des réactions des
concurrents établis et des représailles qui peuvent organiser vont influer son degré de
détermination.
C’est à la fois l’existence de barrière défendables et la capacité de riposte qui va
dissuader le concurrent potentiel d’entrer dans le marché.
Si les barrières à l’entrée sont faibles, le marché perd beaucoup de son attrait car il
52
peut être pénétré à tout moment par des concurrents puissants.
Un marché est autant plus attractif qu’il est protégé par les brevets, qu’il a un accès
privilégié aux matières 1ère ou qu’il nécessite de lourds investissements.
Ex : scooter de Renault. Alliance avec l’Italien Benelli

2.2.3.1.5 les offreurs de produit substitution

Les offreurs de produit substitution représentent les entreprises en activité dans
d’autres secteurs qui proposent des produits satisfaisant les marchés besoins.

La menace est autant plus forte que :

- le secteur arrive à maturité
- les produits sont peu différenciés
- le transfert de technologies est opérable facilement

Un produit de substitution implique une limite de prix et donc une limite au profit qui
peut être réalisé.

Ex : D’identification de la force concurrentielle de Porte :

Dans le secteur pharmaceutique, les médicaments génériques exploitent des molécules
tombées dans le domaine public. Ne supportant pas les coûts de R&D, ils ont des prix
moins élevé.

La force concurrentielle concernée est : la menace des nouveaux entrants, les

fabricants de médicaments génériques constituent une menace pour les laboratoires
qui exploitent des molécules originales.

2.2.3.2 L’identification du groupe stratégique

Un groupe stratégique est un ensemble des entreprises d’un secteur ayant adopté des
stratégies similaires ou développement plus ou moins des axes d’orientations
stratégiques identiques.

Les entreprises qui dans un secteur donné, utilisent des moyens d’action identique
afin de demeurer compétitive constituent un groupe stratégique.

L’identification des différents groupes permettra de dresser une « carte stratégique »

d’un secteur donné où l’on positionnera les différents concurrents et sa propre
entreprise, regroupés par catégories.

Les principaux critères permette de distinguer les entreprises et de constituer des

groupes stratégiques sont les suivants :
- le degré de spécialisation
- l’étendue des cibles de clientèles visées
- la politique d’image de marque (haut ou bas de gamme, marque unique ou
multiple).
53
- Les choix des canaux de distribution
- Le niveau de qualité
- La politique d’innovation et de recherche développement
- Le choix de l’intégration verticale
- La politique de prix : bas, élevés
- Le choix des stratégies de coût
- Le niveau de service
- Le degré d’internationalisation
- Les relations avec l’état, etc.

L’existence des groupes stratégiques permet de visualiser l’intensité entre groupes et

l’intensité concurrentielle au sein d’un même groupe.
Elle offre 3 options à l’entreprise :
- demeurer dans son groupe stratégique et améliorer sa compétitivité.
- Changer de groupe.
- Se retirer du secteur et se développer dans un autre.

2.3 L’analyse technique

La technologie constitue un atout supplémentaire dans le choix stratégie. Les
évolutions technologiques quelque soit ou non le fait de l’entreprise modifie
profondément sa position concurrentielle.

Au couple produit marché, il faut maintenant substituer la relation tripartite

produit/marché/technologie.

L’analyse technologique porte sur :

- les produits (question : quels sont les technologies qu’une entreprise doit dominer
pour mener à bien ses activités ?).
- les processus de production (comment organiser au mieux la fabrication
production pour concilier la qualité, les économies d’échelle et la flexibilité de
l’appareil de production ?).

2.3.1 Identification du domaine de compétence

Le domaine de compétence correspond à la technologie qu’un l’entreprise maîtrise
actuellement. Ces technologies si elles sont distinctives, voir exclusive concurrent à
conférer à l’entreprise a avantage concurrentiel fort.

2.3.1.1 Le métier de l’entreprise se caractérise par le recours à des technologies

spécifiques
La compétitivité de l’entreprise se mesure grâce à des individus commerciaux et
financiers mais aussi à l’aide individus technologique qui évalue le degré de maîtrise
des technologies-clé propres à ce métier.
Ex : l’âge des équipements, le degré de Robotisation, les niveaux des investissements
technologiques, le nombre de brevet déposé, etc.
54
2.3.1.2 Le domaine de compétence doit évoluer
En fonction du cycle de vie du métier, la maîtrise de technologie plus performante
offre des avantages de coût où permet une différenciation des produits.

Les changements technologiques peuvent conduire également conduire à la

suppression des frontières entre métiers.
Ex : le rapprochement des activités de reprographie et de communication dans le cas
de RANK XEROX qui on a prise en mesure tardivement en produisent après ses
concurrents des imprimantes laser, photo copieux, scan, fax…

2.3.2 Analyse du potentiel d’innovation et de R&D

L’innovation est généralement considérée comme le vecteur de croissant principal des
entreprises.
Schumpeter a dit : « sans évolution, pas de profit, sans profit pas d’évolution »..

2.3.2.1 Qu’est-ce que l’innovation ?

On distingue en général 4 grands types d’innovations selon leurs dominantes.
- l’innovation technologique : nouveau composants, nouveau produit, nouveau
procédés de fabrication, nouvelle matière. Ex : système PAX de Michelin ;
système de pneu.
- L’innovation commerciale : nouvelle présentation d’un produit, nouveau mode de
distribution, nouveau mode de distribution ou des promotions des ventes. Ex : e-
commerce.
- L’innovation organisationnelle : nouvelle procédure administratives, nouveaux
modes d’organisation. Ex : les structures par réseaux, la méthode JAT (juste à
temps).
- L’innovation institutionnelle : nouveau système ou norme initié par les pouvoirs
publics. (déclaration des impôts sur Internet)

Le processus d’innovation peut être définit comme l’ensemble des activités mise en
œuvre pour transformer une idée de produit nouveau (concept) en un produit fini
commercialisable.

Ce processus d’innovation nécessite la collaboration effective des services R&D ;

marketing ; production et finances (P1).

L’entreprise peut innover selon 4 orientations :

- la création
- l’imitation (les produits copiés)
- la transposition
- l’amélioration d’une innovation existante

2.3.2.2 L’innovation est source d’avantages concurrentiels

55
Les entreprises recherchent des innovations sous toute leur forme car elles permettent
d’accroître leur compétitivité soit par une meilleure maîtrise des coûts, soit parce
qu’elle dispose un monopole durable ou temporaire sur le marché. La maîtrise de
l’innovation permet à certaine entreprise de pénétrer le marché. Alors que d’autres
entreprises disparaissent faute d’avoir se moderniser. Le degré d’innovation d’un
secteur condition donc les forces des barrières à l’entrée des nouveaux concurrents.
Néanmoins, le chef d’entreprise doit toujours garder à l’esprit que l’innovation
réclame des entreprises capables d’assumer les risques qui lui sont liés :
- Risque technologique : dans la mise au point des produit ou des procédés des
fabrications nouveau.
- Risque commercial de non acceptation de l’innovation sur le marché.
- Risque financier par suite d’insuffisance des fonds propres ou d’erreur dans le
plan de trésorerie.
- Risque humain dans le choix des hommes qui pilotent les projets.
- Risque juridique : pour des raisons de propriété industrielle (la contre façon).

2.3.2.3 La fonction recherche et développement

Auparavant, la technologie était un outil au service de la réussit de la stratégie, de nos
jours, la capacité d’innové et la maîtrise technologique constitue des atouts dans le
choix d’une stratégie l’entreprise doit apprendre à gérer son potentiel technique, à
l’enrichir, à le protéger et à l’évaluer.

L’organisation de la R&D varie avec la taille de l’entreprise. Les grands groupes

financent un laboratoire central de recherche pour des programmes de recherche
lourd. Ce dispositif est complété par des centres de recherche au niveau des unités de
production ou encore des filiales pour des programmes de recherche appliqué.
Ex : Michelin a un centre technique.

La fonction R&D réclame bien souvent que l’entreprise concentre des investissements
importants. Elle peut :
- bénéficier des aides publiques, en particulier de l’ANVAR (Agence Nationale
pour le Valorisation de la Recherche) ou de l’UE.
- S’associer avec d’autres entreprises
- Préférer racheter une autre entreprise maîtrisant les technologies visées ou
possédant les brevets convoités.
- Augmenter les fonds propres en faisant appel aux sociétés de capital risque.

Les sociétés de capital risque prennent une participation minoritaire dans le capital de
l’entreprise innovatrice sans pour autant être partie prenante dans la gestion, leurs
objets ne sont pas de devenir une partenaire durable, mais de s’en dégager dès que
l’entreprise innovatrice dégagera des profits.

2.3.3 Analyse du portefeuille de technologies

Toutes les technologies non pas la marché importance stratégique pour l’entreprise.
56
Une bonne connaissance des technologies-clés ainsi que de leurs cycles de vie est
essentiel pour construire un avantage concurrentiel.

2.3.3.1 L’ensemble des technologies que l’entreprise utilise constitue son

portefeuille de technologies
Pour un secteur donné, on distingue :
- la technologie de base qui est connues de tous.
- Le technologie-clé qui est à l’origine de la compétence distinctive de l’entreprise.
- La technologie émergentes (ou embryonnaires) qui peuvent à terme remettre en
cause les technologie-clé.
Un entreprise possède en générale les maîtrises de plusieurs technologies qui
appartiennent aux différents types définit précédemment. L’ensemble de ces
technologies constitue son portefeuille de technologies. L’idée d’un portefeuille de
technologie équilibré a une place importante pour la technologie comme pour le
métier. Si l’entreprise ne possède pas de technologie émergente, elle aura du mal faute
de moyens de les développer. D’un autre côté si l’entreprise ne détient que des
technologies de base n’apportant pas d’avantages concurrentiels décisifs, elle verra sa
survie menacée.

2.3.3.2 L’étude du cycle de vie des technologies

Comme les produits et les métiers, les technologique connaissent un cycle de vie qui
passe par 3 phases principales appelés la courbe en S :
- une phase de démarrage : un nouveau technique apparaît et modifie le niveau de
performances atteint par les produits ou procédés de fabrication, les
investissements en R&D sont très important au niveau de cette phase.
- Phase de développement/croissant : l’accumulation des connaissances et des
expériences augmente les performances de l’entreprise, la technologie devient
incontournable, c’est ce qu’on appelle 1e technologie-clé.
- Une phase de maturité voire de déclin : les dépenses de R&D suivent la loi des
rendements décroissants et la technologie ne peut plus être améliorée, si de
nouvelles technologie apparaissent, il y aura des efforts de recherche qui se
dirigeront vers des technologies plus prometteuse. (schéma)

Technologie 1 : une phase de maturité, elle pourrait être remplacée par la technologie
2.
Technologie 2 : limite sont plus haut, niveau de performance est inférieurs.

Le cycle de vie de technologie fournit les moyen de choisir un calendrier d’entrer

dans d’une nouvelle technologie à savoir pas trop tôt pour ne pas supporter des
investissements en R&D trop lourd, mais pas trop tard pour bénéficier une maîtrise
supérieurs à celles des concurrents qui se convertiront plus tardivement.

Appliquer l’ensemble des technologies : l’étude de cycle de vie permet d’établir un

plan technologie destiné à maintenir durablement ou à renforcer la position
57
technologie de l’entreprise. Ex : les gammes de baladeurs Sony.

2.4 l’analyse organisationnelle

L’AO consiste à détecter, dans le potentiel de ressources de l’entreprise, les points
forts et les points faibles.

Les ressources sont composés d’élément de nature variés : éléments matériels (locaux,
équipement, incorporels, éléments humaines), éléments financiers (ressources propre,
capacité d’emprunt, endettement), éléments incorporels (technologie, maîtrisés,
réseaux d’approvisionnement et distribution et la valeur de l’entreprise), éléments
humains (formation, motivation, des savoir-faire).
Le diagnostic organisationnel a pour objet de vérifier si l’entreprise a les moyens de
ses ambitions, tout particulièrement sur le plan humain et financier. Ils comptent
également un diagnostic structurel et culturel qui montre dans quelle mesure la
structure de l’entreprise est adaptée à son activité et à ses orientations stratégiques.

2.4.1 L’analyse de la capacité de l’entreprise à s’adapter et à agir

L’entreprise se doit d’être réactive pour transformer les opportunités offerte par
l’environnement en forces concurrentielles et réduire les menaces environnementales
afin d’assurer sa pérennité.
La réactivité de l’entreprise s’apprécie à travers sa compétitivité organisationnelle et
la flexibilité de ses équipements.

2.4.1.1 L’adaptation de l’organisation

La compétitivité globale d’une entreprise dépend du bon fonctionnement de
l’ensemble de ses composants.
2 bases de compétitivité doivent retenir ici l’attention :
- Forme de la structure, nombre de niveaux hiérarchiques.
- Nature de la délégation des décisions degré de
Compétitivité décentralisation, circulation de l’information.
organisationnelle - Degré d’adhésion des individus et des services aux
objets de l’entreprise, modalités de fixations des
objectives, etc.
- profit des dirigeants (âge, expérience, formation, etc.)
Compétitivité - capacité à diriger, aptitude au commandement, à la
négociation, etc.
managériale
- valeur véhiculées, culture d’entreprise, etc.

La structure d’une entreprise précise le découpage de l’organisation en unités de

décision et les relations entre ces unités et le pouvoir de chacun.

Dès lors, le lien entre structure et stratégie est double :

- la structure est une contrainte dans l’élaboration des options stratégiques. La
capacité de l’entreprise a supporté les changements doit être prise en compte pour
58
 faciliter la mise en œuvre des décisions stratégique.
- La structure est une résultante des choix stratégique de l’entreprise. La culture de
l’entreprise et le style de management des dirigeants exercent une influence forte
sur la capacité de l’entreprise à s’adapter à son environnement.
-
2.4.1.2 La réactivité de l’entreprise
La flexibilité de la production permet à l’entreprise d’anticiper les modifications de
son environnement.

C’est la capacité de l’entreprise à :

- répondre rapidement à un accroissement de la demande (produit plus ou moins de
temps).
- S’adapter à un changement des caractéristiques de la demande (moduler la
production en passant d’un type de produit à l’autre). La flexibilité technologique
peut être interne ou externe.
- La flexibilité interne se traduit par l’adaptation de l’outil de production par
l’entreprise elle-même. (ex : un machine polyvalente).
- La flexibilité externe : c’est le recours à la sous-traitance ce qui évite l’entreprise à
d’investir dans de nouvelles capacité de production ou qui lui permet de disposer
de savoir-faire performantes.

La flexibilité s’accompagne de la flexibilité de travail, pour adapter le temps de travail

et la charge de travail de la personne aux besoins de la production.

L’aménagement de temps de travail est la clé qui liée au progrès de la productivité

permet d’amorti les à-coups de la production.

La flexibilité du travail réclame également des investissements suffisants en formation

pour rendre la personne polyvalente.

2.4.2 Evaluation du potentiel humain et financier

Le potentiel humain et financier de l’entreprise conditionne la réussit de l’entreprise
dans un domaine d’activité donné.
L’analyse de cas potentiel n’est pas absolue, mais relative au objectives que se fixe
l’entreprise et aux facteurs clés de succès de son métier.

2.4.2.1 Le potentiel humain

Le potentiel humain de l’entreprise correspond quantitativement à l’effectif habituel
de l’entreprise qui se distingue de l’effectif présent et de l’effectif permanent.

L’effectif habituel : constitué des salariés liés à l’entreprise par un contrat de travail et
des intérimaires.

L’effectif présent : constitué des salariés effectivement à leur poste de travail et de

59
ceux dont la situation y est assimilée.
L’effectif permanent : constitue des salariés à plein-temps liés par un CDI, inscrits à
l’effectif toute l’année.

L’analyse des effectifs sur le plan quantitatif porte sur l’âge, le sexe, l’ancienneté,
l’expérience professionnelle, la qualification, etc.

L’analyse des effectifs sur le plan qualitatif du potentiel humain est aussi importante.
Elle comprend l’analyse des compétences que l’entreprise mobilise, le degré de
motivation la personne et l’examen du climat social.

Le potentiel humain varie sous l’effet de 2 mouvements de sens contraire en fonction

de l’activité de l’entreprise : augmentation ; diminution.

La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences a pour objectif d’optimiser

l’ajustement entre les besoins actuels ou future et les ressources disponibles compte
tenu des facteurs environnementaux.

L’optimisation du potentiel humain est à la loi quantitative et qualitative. Ex : en

favorisant le mobilier interne ou en développement des formations.

2.2.4.2 Le potentiel financier

Le portefeuille de l’entreprise comprend d’une part les ressources actuelles de
l’entreprise et l’autre part ses ressources mobilisables.

Ressources actuel et prévisionnel : il s’agit des profits généré par les produits actuels
et en développement qui caractérise le portefeuille d’activité de l’entreprise.

Ressources mobilisable : correspond au cessions d’actifs (non stratégiques),

l’autofinancement, au recours à l’endettement ou à une augmentation du capital.

Le dirigeant d’entreprise dispose en générale d’un liste d’indicateur issus soit d’un
tableau de bord, soit d’un pro logiciel de gestion intégré (SAP) qui lui fourni une
évaluation du potentiel financier de son entreprise.

L’analyse du portefeuille de l’entreprise passe par l’analyse de cycles de financement

(P3).

En analysant ce tableau, on se rend compte que l’entreprise a intérêt à détenir un

portefeuille d’activité judicieusement réparti en termes d’âge des produits. Le
diagnostic financier permet d’évaluer les potentialités de croissant et de rentabilité de
l’entreprise et l’analyse du portefeuille permet de déterminer le niveau des ressources
que l’entreprise peut mobiliser pour mener à bien sa stratégie.

60