Tallerdeproblematica Pro-Danis

Taller de problemática Empresarial
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y
SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA
INDUSTRIAL
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TALLER DE PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL
“DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y DESARROLLO DE SOLUCIONES

PARA LA FABRICA DE CALZADO PRO-DANIS E.I.R.L. ”
INTEGRANTES:
AMANQUI TACAR ANIBAL.

FERNÁNDEZ MURIEL WILLY.
IBEROS QUISPE VICTOR.
MALLMA ROJAS JENNEY.
MONTOYA LOPEZ JESÚS.
SOLARI MARTÍNEZ, GIULIANA.
DOCENTES:
ING. JOSE PAZ MACHUCA .

ING. SERGIO SALAS VALVERDE.
AREQUIPA - 2006
INDICE
INTRODUCCION
CAPITULO I
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 RAZÓN SOCIAL 01

1.2 CONSTITUCIÓN 01
1.3 LOCALIZACIÓN 01
1.4 OBJETIVOS 01
1.5 ORGANIZACIÓN JURÍDICA 02
1.6 RÉGIMEN DE PROPIEDAD 02
1.7 RÉGIMEN INDUSTRIAL 02
1.8 RÉGIMEN TRIBUTARIO 02
1.9 RÉGIMEN LABORAL 03
1.10 REGISTROS Y DOCUMENTOS LEGALES 03
1.10.1 Registro ventas 04
1.10.2 Registro Sunat 04
1.10.3 Registro Sunarp 04
1.10.4 Registro Municipal 04
1.11 EVOLUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL 04
1.12 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA 04
1.13 FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO EN DESARROLLO
DE LA EMPRESA 04
1.14 UBICACIÓN DE LA EMPRESA DENTRO DE LA RAMA
INDUSTRIAL 04
1
CAPITULO II
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
2.1 OBJETIVOS 06
2.2 METAS 06
2.3 PLANES 06
2.4 PROGRAMA DE DESARROLLO Y EXPANSIÓN DE LA
EMPRESA 07
2.5 ESTRUCTURA ORGÁNICA FORMAL 07
2.6 ESTRUCTURA ORGANIZA INFORMAL 07
2.7 MANUAL DE FUNCIONES 08
2.8 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 09
2.9 RECURSOS 09
2.9.1 Potencial humano 09
2.9.2 Maquinaria y Equipo 10
2.9.3 Recursos Financieros 10
2.9.4 Materia Prima e Insumo 10
2.10 GESTIÓN EMPRESARIAL 11
2.10.1 Órganos de Dirección 11
2.10.2 Órganos de Asesoramiento 12
2.10.3 Órganos de Apoyo 12
2.10.4 Órganos de Línea 12
2.11 LOGÍSTICA: COMPRAS, ALMACENES Y LOS
SUMINISTROS 12
2.11.1 Logística 13
2.11.2 Compras
13
2.11.3 Almacenes 13
2.11.4 Suministros 13
CAPITULO III
ADMINISTRACION DE PERSONAL
2
3.1 DISTRIBUCION DE PERSONAL POR AREA. 14

3.2 POLITICAS DEL PERSONAL 14
3.2.1 Reclutamiento: 14
3.2.2 Selección: 15
3.2.3 Contratación: 15
3.2.4 Integración: 15
3.2.5 Capacitación y Entrenamiento: 16
3.2.6 Control y Registros: 16
3.2.7 Ascensos y Promociones: 16
3.3 ADMINISTRACIÓN SALARIAL: 17
3.3.1 Evaluación y Categorización de puestos: 17
3.3.2 Sistemas de Remuneraciones: 17
3.3.3 Estructura de remuneraciones: 18
3.3.4 Aumentos: 18
3.3.5 Incentivos: 19
3.3.6 Bonificaciones: 19
3.3.7 Gratificaciones y Premios: 19
3.3.8 Compensación: 19
3.4 EVALUACION DE PERSONAL: 19
3.5 RELACIONES LABORALES: 20
3.5.1 Relaciones Empresa- Sindicato: 20
3.5.2 Atención de Quejas y Reclamos: 20
3.5.3 Sanciones: 20
3.5.4 Negociaciones:
20
3.5.5 Normas Laborales: 20
3.5.6 Conflictos: 20
3.5.7 Comunicaciones: 21
3.6 ROTACIÓN DE PERSONAL 21
3.6.1 Estadística de Personal: 21
3.6.2 Ingresos: 22
3.6.3 Traslados: 22
3.6.4 Reemplazos: 22
3.6.5 Despidos: 22
3
3.7 REGISTRO Y CONTROL: 23

3.7.1 Horario de Trabajo. 23
3.7.2 Control de Asistencias: 23
3.7.3 Horas Extras: 23
3.7.4 Estadísticas de Personal: 23
3.7.5 Archivo de Personal: 23
3.8 BIENESTAR SOCIAL: 24
3.8.1 Servicio Social: 24
3.8.2 Servicio Médico. 24
3.8.3 Seguros: 24
3.8.4 Préstamos y Adelantos: 24
3.8.5 Actividades Culturales: 24
3.8.6 Actividades Recreativas: 25
3.8.7 Actividades Deportivas: 25
3.8.8 Movilidad: 25
3.8.9 Refrigerio: 25
CAPITULO IV
GESTION DE LA PRODUCCIÓN
4.1 GENERALIDADES: 26
4.1.1 Tipo De Producción: 26
4.1.2 Estructura De Información y Decisión: 27
4.2 ERGONOMÍA Y DISEÑO DE PROCESOS : 27
4.2.1 Ergonomía 27
4.2.2 Análisis del proceso y operaciones método actual 32
4.2.3 Balanceo de líneas 50
4.3 DISPOSICIÓN DE PLANTA: 50
4.3.1 Movimiento de materiales 50
4.3.2 Redistribución de la planta 51
4.4 CAPACIDAD DE PLANTA ACTUAL Y FUTURA / TURNO 54
4.1.1 Relación Capacidad de Planta-Mercado 54
4.1.2 Índice de utilización de recursos (H-H Y H-M) 54
4
4.5 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 55

4.5.1. Pronósticos 55
4.5.2. Plan de producción. 56
4.6 GESTION DE STOCK 56
4.6.1 Políticas de Stock 56
4.6.2 Niveles de reposición 57
4.6.3 Compras 57
4.6.4 Administración de Almacenes 57
4.7 GESTIÓN DE CALIDAD 57
4.7.1 Sistemas de control de calidad : Estadístico y de gestión 58
4.7.2 Normas técnicas Nacionales e internacionales 58
4.7.3 Círculos de la calidad 58
4.7.4 Control total de la calidad 59
4.8 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL 59
4.8.1 Mantenimiento Correctivo 59
4.8.2 Mantenimiento Preventivo 59
4.8.3 Costos de mantenimiento industrial 59
4.8.4 Reconstrucción de maquinarias y equipos 59
4.8.5 Confiabilidad de maquinaria y equipos 60
4.8.6 Proyectos de mantenimiento 60
4.8.7 Talleres: Organización, presupuesto , personal. 60
4.9 SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL 60
4.9.1 Programas de Seguridad Industrial 60
4.9.2 Programas de higiene industrial 61
4.9.3 Reglamentos 61
4.9.4 Estadísticas de accidentes 61
4.9.5 Enfermedades Profesionales 61
CAPITULO V
GESTION DE LA COMERCIALIZACIÓN
5.1 MERCADO 62
5.1.1 Oferta 62
5.1.2 Demanda 63
5
5.2 PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE LA VENTA 64

5.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN 65
5.4 CATEGORÍA DE CLIENTES 66
5.5 POLÍTICA DE PRECIOS 66
5.6 POLÍTICA DE DESCUENTOS 66
5.7 PUBLICIDAD, PROMOCIÓN Y VENTAS 67
5.8 ALMACENAMIENTO DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS 67
5.9 EMPAQUE Y EMBALAJE 67
5.10 DEVOLUCIÓN DE MERCADERÍAS 67
CAPITULO VI
GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA
6.1 EVALUACIÓN ECONÓMICA 68

6.1.1 Evolución de ventas
68
6.1.2 Costos unitarios de producción
70
6.1.2.1 Estructura 70
6.1.3 Utilidades 73
6.1.4 Planes económicos de la empresa
74
6.2 EVALUACIÓN FINANCIERA 74
6.2.1 Estados financieros 74
6.2.1.1 Análisis de los balances generales 74
6.2.1.2 Análisis de las fuentes y usos de fondos
por su naturaleza 75
6.2.2 Ratios o índices financieros 75
6.2.2.1 Índice de liquidez 75
6.2.2.2 Índice de autonomía financiera 76
6.2.2.3 Índice de rentabilidad 76
6.3 EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO 77
6.4 REGISTROS CONTABLES Y PROCEDIMIENTOS 77
6.4.1 Registro de compras 77
6
6.4.2 Registro de ventas 77

6.4.3 Inventarios y Balances 77
6.5 RÉGIMEN INDUSTRIAL 78
6.6 PLANES Y PROYECTOS 78
6.6.1 A Largo Plazo 78
6.7 EVALUACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA 78
6.8 EVALUACIÓN ECOLÓGICA DE LA EMPRESA 78
CAPITULO VII
SISTEMAS DE CONTROL
7.1 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ANTERIOR 79

7.2 EVALUACIÓN DE LA ACTUAL GESTIÓN Y
COMPARACIÓN CON LA ANTERIOR 79
7.3 ANÁLISIS Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD 80
7.4 REVISIÓN DE REGISTROS, GUÍAS, MANUALES, ETC. 80
7.5 FACTORES QUE HAN INFLUENCIADO EN EL DESARROLLO
DE LA EMPRESA 80
CONCLUSIONES 81
RECOMENDACIONES 83
CAPITULO VIII
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA
7
8.1. INTRODUCCIÓN 84
8.2. DECLARACIÓN DE MISIÓN 85
8.2.1. Elementos de la declaración de Misión 85
8.2.1.1. Clientes 85
8.2.1.2. Productos o servicios
85
8.2.1.3. Mercado 86
8.2.1.4. Infraestructura y Tecnología
86
8.2.1.5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y
la rentabilidad
86
8.2.1.6 . Filosofía 87
8.2.1.7. Concepto de sí misma 87
8.2.1.8. Interés por la imagen pública
87
8.2.1.9. Interés por los trabajadores
87
8.2.2. Declaración de la Misión de la Empresa de calzado "Pro-Danis"
87
8.3. ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA 88
8.3.1 Recopilación de Información 89
8.3.2 Matriz EFE 93
8.3.3. Matriz de Evaluación De Factores Externos Efe 97
8.3.4. Análisis e Interpretación de la Matriz EFE 98
8.4. EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA 99
8.4.1. Recopilación De La Información 99
8.4.2. Fortalezas Y Debilidades Para Cada Departamento 105
8.4.3. Matriz EFI 107
8.4.4. Matriz De Evaluación De Factores Externos EFI 110
8.4.5. Análisis E Interpretación De La Matriz EFI 111
8.4.6. Clasificación De Los Factores En Orden De Prioridad 112
8.4.7. Explicación Del Orden De Prioridad Asignado 114
8
8.4.8. Matriz De Evaluación De Factores Internos (Efi) Matriz Semi-

Cuantitativa 115
8.5. ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 118
8.5.1 Generalidades 118
8.5.2. Objetivos A Largo Plazo 119
8.5.3. Matriz AODF 119
8.6. ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA 121
8.6.1. Estrategia FO 121
8.6.2. Estrategias DO 123
8.6.3. Estrategias FA 124
8.6.4. Estrategias DA 124
8.7. MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA
ACCION (PEYEA) 125
8.7.1. Pasos para elaborar la Matriz PEYEA 125
8.7.2. Evaluación de la Matriz PEYEA 128
8.7.3. Estrategias seleccionadas por el equipo de trabajo 128
8.8 BALANCED SCORECARD (BSC) 129
8.8.1. Generalidades 129
8.8.2. Perspectivas Del Balanced Scoredcard 130
8.8.3. Mapa Estratégico 131
8.8.4. Matriz De Planificación 134
CAPITULO IX
METODOLOGÍA SIX-SIGMA CALIDAD INDUSTRIAL
9.1. INTRODUCCION 138

9.2. COMPONENTES BÁSICOS PARA EL PROGRAMA DE
CALIDAD SIX-SIGMA. 140
9.2.1. Definir el producto 140
9.2.2. Identificar los requisitos de los clientes 140
9.2.3. Comparar los requisitos con el producto 141
9.2.4. Describir el proceso 141
9.2.5. Implementar el proceso 141
9
9.3. HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD. 142

9.3.1. Diagrama de Flujo de Procesos 142
9.3.2. Diagrama de Causa-Efecto 143
9.3.3. Diagrama de Pareto 143
9.3.4. Histograma 145
9.3.5 Gráfica de Corrida 145
9.3.6 Gráfica de control 145
9.3.7. Diagrama de Dispersión 145
9.3.8 Modelo de Regresión 146
9.4. GRAFICA DE SIX SIGMA 146
9.5. ESTRATEGÍA DE MEJORA.
147
9.6. CONCLUSIONES 149
CAPITULO X
ASPECTOS TECNICOS
10.1 PROPUESTAS PARA LA ORGANIZACIÓN 150

10.2 MANUALES 150
10.2.1 Manual de Funciones 150
10.2.1.1 Objetivos Generales 150
10.2.1.2 Utilidad del Manual de Funciones 152
10.2.2 Análisis y Evaluación de Puestos 152
10.2.2.1 Importancia del Análisis de Puestos
152
10.2.2.2 Selección del Método del Análisis de
Puestos 153
1.2.2.1 Observación directa 153
1.2.2.2 Cuestionario 154
1.2.2.3 Entrevista directa 156
1.2.2.4 Método Mixto o Combinado 157
10.2.2.3 Diseño del Formato de Análisis
Ocupacional 158
10
10.2.2.4 Levantamiento de Información y

Redacción de las
descripciones de los Puestos muestra 161
10.2.3 Manual de Procedimientos 188
CAPITULO XI
DISTRIBUCION DE PLANTA
11.1. GENERALIDADES 203

11.2. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN 203
11.3. ANÁLISIS RELACIONAL DE ACTIVIDADES 204
11.3.1. Tabla Relacional De Actividades 204
11.3.2. Distribución de Planta Propuesta 210
11
PARTE I
DIAGNOSTICO PARA LA FABRICA DE CALZADO

"PRO - DANIS E.I.R.L"
0
CAPITULO I
IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
1.1 RAZÓN SOCIAL
"Pro- danis E.I.R.L"
1.2 CONSTITUCIÓN
Esta pequeña - empresa fue constituida en la ciudad de Arequipa en el año de

1989, en la modalidad de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
(E.I.R.L.) , por el Ing. Oscar Sucapuca como persona natural para luego registrarse
como Persona Jurídica el 01 de julio del 2005.
1.3 LOCALIZACIÓN
La pequeña - empresa esta ubicada en el Distrito de Paucarpata, en la

Urbanización Meliton Carvajal Manzana A lote 3.
1.4 OBJETIVOS
 Fabricar productos de calidad, que satisfagan las exigencia de nuestro

público consumidor.
 Mantener e incrementar las exportaciones del producto en Bolivia
(Cochabamba, la Paz y Santa Cruz).
 Creación de nuevas fuentes de trabajo.
 Incursionar en otros mercados como las ciudades de Lima y el Norte.
1
1.5 ORGANIZACIÓN JURÍDICA
Es una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.).
1.6 RÉGIMEN DE PROPIEDAD
La Empresa de acuerdo a la organización jurídica en que lleva a cabo su

funcionamiento se basa en el uso de capital privado.
1.7 RÉGIMEN INDUSTRIAL
La empresa en cuestión se encuentra clasificada como: Fábrica de calzado , bajo el

CIIU 19208
1.8 RÉGIMEN TRIBUTARIO
La empresa se encuentra dentro del Régimen General, por el cual está obligado a
llevar los siguientes libros:
 Registro de ventas e ingresos

 Registro de compras
Como requisito para su funcionamiento utiliza facturas, boletas de venta.
Esta inscrita bajo este régimen por voluntad del dueño debido a que el pago del
impuesto a la renta es menor (2.0%) que en el régimen especial (2.5%), además
este régimen le permite descargar algunos gastos (carga familiar, servicios de
agua, luz, teléfono) en el Balance.
Para la empresa resulta beneficioso porque este ahorro le permite tener un ingreso
mayor.
2
1.9 RÉGIMEN LABORAL
Fabrica de Calzado “PRO- DANIS E.I.R.L.”, se encuentra en el régimen laboral

privado, bajo la modalidad de contratos indeterminados siendo la remuneración
por destajo.
En la actualidad la empresa cuenta con 19 trabajadores cuando la producción es

baja y 30 cuando es alta.
1.10 REGISTROS Y DOCUMENTOS LEGALES
1.10.1 Registro ventas:
La empresa cuenta con dos computadoras donde anteriormente se

registraba las ventas siendo ahora realizado de forma manual en un
cuaderno que lleva la gerente.
1.10.2 Registro Sunat
Persona Jurídica con empresa RUC: 20454041292
1.10.3 Registro Sunarp
Registro de persona jurídica de la Sunarp

Partida 110-55893
Asiento A0001
Titulo No 2005 00035528
1.10.4 Registro Municipal
Consta de la licencia municipal Nro. 345-92 (Municipalidad de

Paucarpata).
3
1.11 EVOLUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL
La empresa si inicio con un capital de 2000 dólares, con el transcurso de los años
el capital ha ido incrementándose.
1.12 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA
La empresa fue fundada en el año de 1989 por el Ingeniero Oscar Sucapuca siendo
su localización en Urbanización Meliton Carvajal Mz. A lote 3 en el distrito de
Paucarpata en un inicio fabricaba calzado en general y sus mercados principales
eran las ciudades de Arequipa y Tacna posteriormente incursiono en las ciudades
de Cuzco y Puno y actualmente solo se dedica a la producción de calzados
deportivos (chimpunes y choteras) siendo su mercado en un 90% Bolivia (La Paz,
Cochabamba y Santa Cruz) y 10% Arequipa.
En el año 2003 la administración paso a manos de la Sra. Gliceria Calisaya

(esposa del dueño) debido a que el Ingeniero Oscar Sucapuca abrió una empresa
dedicada a la producción de suelas que actualmente actúa como proveedor de su
fábrica de calzado.
1.13 FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO EN DESARROLLO DE LA

EMPRESA
 La existencia de un mercado potencial en Bolivia

 La permanente innovación de diseños que le permite estar a la vanguardia
de diseños del mercado.
1.14 UBICACIÓN DE LA EMPRESA DENTRO DE LA RAMA INDUSTRIAL
La legislación peruana contempla a las actividades consideradas en la gran

división de la clasificación industrial internacional uniforme (CIIU), como
aplicables de y para la Ley General de Industrias, la cual se identifica como Ley
Nº 23407 considerando tanto a personas naturales como jurídicas cuya actividad
sea la manufacturera industrial.
4
El CIIU define así las actividades manufactureras:
“Se entiende como industria manufacturera a la transformación mecánica o

química de sustancias inorgánicas u orgánicas en productos nuevos, ya sea que el
trabajo se efectué con maquinas o a mano, en fabricas o domicilio, o que los
productos se vendan al por mayor o al por menor. El montaje de las partes se
efectúa con maquinas o mano en fabricas o en el domicilio”.
Pro - danis esta considerada como fábrica de calzado , bajo el CIIU 19208.
5
CAPITULO II
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
2.1 OBJETIVOS
 Desarrollar el personal
 Desarrollar la organización
 Consolidar y Mejorar la Calidad Total
 Mantener el Crecimiento Sostenido de la empresa
 Optimizar los niveles de Eficiencia y eficacia en toda la producción
 Lograr que el producto que esté elaborado y fabricado a satisfacción del
cliente
 Lograr ampliar el mercado tanto en la frontera con Bolivia como en
Arequipa.
 Lograr que el producto llegue a los mas recónditos del Sur del Perú
2.2 METAS
Las metas no están establecidas en documentos formales, a través de

conversaciones se deduce las siguientes metas:
 Fabricar Calzado en general logrando una optima calidad, en una cantidad

apreciable.
 Abastecer el mercado peruano.
 Abastecer mercados externos.
6
2.3 PLANES
 Planes a corto plazo:
o Introducir el producto con diferente marca al mercado limeño

o Trasladar la actual localización de la fábrica a un local más amplio
ubicado en Río Seco.
 Planes a largo plazo:
o Aprovechamiento del Tratado de Libre Comercio para incursionar en el

mercado Norteamericano.
2.4 PROGRAMA DE DESARROLLO Y EXPANSIÓN DE LA EMPRESA
Mejorar la disposición de planta para reducir el tiempo de recorrido en los

procesos
2.5 ESTRUCTURA ORGÁNICA FORMAL
No se ha encontrado ningún tipo de organigrama formal.
2.6 ESTRUCTURA ORGANIZA INFORMAL
Se recabo información de la estructura con la que funciona la empresa, y a través

de las instrucciones recibidas elaboramos el siguiente organigrama:
7
GRAFICO: 2.1
ORGANIGRAMA INFORMAL
Fuente: Elaboración Propia
GERENTE
DEPARTAMENTO
DISEÑADOR
DE PRODUCCION
2.7 MANUAL DE FUNCIONES
La empresa no cuenta con Manuales de Funciones de manera formal. La no

existencia de manuales de funciones no perjudica al desarrollo de las actividades
en producción ya que los trabajos se realizan independientemente y el personal
que labora son especialistas en su campo (Maestros en su Arte). Esto se dificulta
cuando el administrador no se encuentra por periodos largos (compra de
mercadería )
La carencia de los manuales de funciones es perjudicial para la empresa ya que no

se conoce a cabalidad la naturaleza y amplitud del trabajo de cada unidad, la
ubicación de cada cargo dentro de la empresa y el propósito del mismo, no se
enmarca la autoridad dentro de limites precisos, ni se describen las relaciones
formales y funcionales de la empresa y los cargos hacia el exterior e interior.
2.8 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
8
La empresa no cuenta con manual de procedimientos.

Esto genera desconocimiento de los trabajadores de las acciones a seguir en caso
de surgir cualquier tipo de contingencia dentro del centro de trabajo,
especialmente con el personal nuevo.
2.9 RECURSOS
2.9.1 Potencial humano
El potencial humano de PRO- DANIS es un grupo humano eficaz y que

conocen su trabajo , se puede considerar que son maestros en su arte, pero
lamentablemente en épocas de baja producción se debe prescindir
aproximadamente del 30% de los trabajadores operativos.
Se puede dividir en dos grupo a la empresa:

 Grupo administrativo: Gerente General
 Grupo operativo : comprende a toda la línea de producción la cual
se muestra a continuación.
CUADRO 2.1 POTENCIAL HUMANO

Numero de trabajadores
OFICIO Producción baja Producción alta

Cortado 2 3
Estampado y marcado 1 1
Bordado y picado 1 2
Desvastado y pintado 1 1
Aparado 9 15
Armado y pegado 2 3
Enzuelado 1 2
Cosido y lijado 1 1
Acabado 2 3
20 31
2.9.2 Maquinaria y Equipo
9
CUADRO 2.1 MAQUINARIA

CANTIDAD MAQUINA
3 Troqueladora
1 Desvastadora
1 Picadora
3 Bordadoras
1 Repujadora
15 Aparadoras de una aguja
2 Aparadoras de dos aguja
2 Remalladora
2.9.3 Recursos Financieros
Los recursos financieros de la empresa se encuentran constituidos

por las aportaciones que efectúa el propietario, las que vienen a ser la
reinversión de las utilidades de la empresa.
En la empresa funciona un capital de $20000 de aporte propio del

dueño, no tiene deudas bancarias, ni pagares para evitar riesgos que
son altos, según las condiciones de préstamo exigidas por los bancos.
2.9.4 Materia Prima e Insumo
El material que se utiliza para el proceso de producción es el que se

nombra a continuación:
 Planta
 pum-1
 Cemento universal (k-150)
 Pegamento superkal
 Cuero box semimate negro
 Belur negro
 Pasador telar negro 120
 Carnaza
 Hilo
10
 Espuma de 1/2
 Espuma de 1/4
 Plantilla estampada
 Sintético para lengüeta entera
 Sintético para1/2 lengüeta
 Bolsas plásticas
 Tallas
 Estampado de lengüeta
 Contrafuerte de talón
 Disolvente 9120
 Contrafuerte de lona para puntera
 Puntadora
 Sintético para peto y figura
 Estampado 1/2 lengua + relieve
 Tinte negro
 Sesgo de primera
 Crema lux negro
 Papel despacho
 Por cambio de piezas (2%)
 Lona para refuerzo de costados.
2.10 GESTIÓN EMPRESARIAL
2.10.1 Órganos de Dirección
La Gerente la Sra. Gliceria Calisaya (esposa del dueño), es el órgano de

dirección de la empresa, quien dirige, controla y toma las decisiones para
el manejo del mismo., la cual posee años de experiencia en el manejo de la
empresa pero tiene desconocimiento de formación gerencial y la toma las
decisiones es realizada de manera muy subjetiva lo cual pone en desventaja
al negocio al carecer del conocimiento de técnicas de administración que
estén encaminadas a una gestión optima del mismo.
11
2.10.2 Órganos de Asesoramiento
Se considera al contador como un asesor externo en la Administración

para la toma de decisiones de carácter financiero . Este cumple sus
funciones solo por intervalos de tiempo(2 veces al mes), debido a que
sugiere un gasto elevado mantener un contador en la empresa a tiempo
completo.
2.10.3 Órganos de Apoyo
Se considera al encargado de diseño como órgano de apoyo.
2.10.4 Órganos de Línea
En esta categoría se encuentra el departamento de producción.
2.11 LOGÍSTICA: COMPRAS, ALMACENES Y LOS SUMINISTROS
2.11.1 Logística
La empresa no utiliza métodos de pronósticos en forma técnica; estos lo

realiza la gerente en base a la experiencia.
La empresa trabaja bajo pedido, las temporadas de mayor producción son

la campaña escolar y a mediados de año; totalmente en contraposición con
las épocas navideñas y de verano, que son temporadas bajas.
Se realizan pronósticos de manera informal, pese a esto la gerencia no ha

tenido problemas pues a pesar de que realiza una producción en base a
pedidos , genera un porcentaje para su stock, para pedidos esporádicos.
Esta modalidad de pronóstico no es confiable, ya que no solo se debe
tomar en cuenta el volumen anterior de la producción, sino otros factores
12
como: ingreso per capita, disposición de materia prima, crecimiento

demográfico, índices económicos.
Respecto a los inventarios la empresa lleva un control informal de sus

inventarios en cuadernos., que son fácilmente entendidos por la
propietaria, ya que en cualquier momento que se requiera algún dato sobre
el movimiento de inventarios los puede obtener fácilmente sin dificultad.
2.11.2 Compras
Respecto a la compra de materia prima este es realizado por la gerente de

la empresa quien utiliza 2 fuentes de abastecimiento tanto en la ciudad de
Arequipa., como en el País de Bolivia (que para el ingreso de la materia
prima al Perú esta no es declarada en Aduanas).
2.11.3 Almacenes
Existe 3 almacenes que cuentan con inmobiliario(estantes) necesario para

el suministro del material o del producto ; 2 destinadas al almacenaje de
materia prima y otra para los productos terminados.
2.11.4 Suministros
La empresa utiliza energía eléctrica de uso doméstico, Este gasto en la cual

incurre la empresa también incluye el gasto realizado por la familia ya que
este servicio se deriva de un solo medidor de energía eléctrica, lo que trae
como consecuencia un sobre - costo.
13
CAPITULO III
ADMINISTRACION DE PERSONAL
3.1 DISTRIBUCION DE PERSONAL POR AREA.
Tomando como punto de referencia la definición de áreas por la actividad que

se realiza dentro de una empresa, la distribución por áreas de la fabrica de
calzado PRO-DANIS es la siguiente:
 Área Administrativa: La gerente de la empresa.
 Área de Producción: Se cuenta con 19 operarios en épocas de

producción baja y con 11 operarios variables, los cuales ingresan a
trabajar en épocas de producción alta. Normalmente, dentro de esta área, la
política de trabajo ha sido NO DESPEDIR, solamente en casos extremos
de incumplimiento y/o conductas incorrectas.
3.2 POLITICAS DEL PERSONAL
3.2.1 Reclutamiento:
La empresa sigue la política de reclutar mano de obra calificada.

El gerente general es normalmente la persona encargada de dicho
reclutamiento, el cual no sigue ningún proceso técnico, solamente la
experiencia de los dueños, el medio que utiliza para reclutar a su
14
personal es por referencia de los mismos trabajadores y/o familiares, y

mediante avisos en el periódico “El Pueblo”.
3.2.2 Selección:
Comienza con una entrevista personal directamente con el gerente,

seguido de un periodo de prueba después de este periodo y según el
desempeño del postulante al puesto el gerente tomará la decisión de
aceptarlos en la empresa o no. También se toma en cuenta el
entusiasmo por aprender y trabajar y las ganas de superación del
postulante.
Los únicos requisitos que se piden son personal capacitado y que gocen
de buena salud.
3.2.3 Contratación:
Es realizado por medio de contratos verbales directamente con el

trabajador, este contrato va sujeto a modalidad de naturaleza temporal
de trabajo individual, según Art. 101 y se basa en la confianza entre
trabajador y dueño.
El tiempo del contrato es por el periodo de 1 año, pudiendo ser

renovable o no. En caso de renuncia esta debe ser avisada por el
trabajador con un periodo de 15 días de anticipación.
3.2.4 Integración:
El gerente cumple con presentar a los nuevos empleados al personal ya

existente, así como hace hincapié en la colaboración que debe hacerse
con este nuevo personal, para que exista una buena integración entre
ellos.
15
3.2.5 Capacitación y Entrenamiento:
El nuevo personal recibe tareas ya establecidas por el dueño según el

trabajo que realizara en el proceso productivo. Generalmente el nuevo
personal que se integra ya sabe la tarea que va realizar, en otras
palabras, es personal ya calificado.
La empresa tiene como política principal: " La práctica lo hace todo”.
La política de integración es adecuada ya que una presentación facilita

la relación inicial de los trabajadores.
3.2.6 Control y Registros:
Existe un control y registros el cual se encuentra en poder del la

gerente. Existe un archivador el cual contiene el nombre de los
trabajadores que han pasado por la empresa desde su inicio, así como
las fechas de salida de trabajadores. Aquí también se registra los cargos
y labores que desempeñan en la empresa.
El control ejercido por el supervisor es adecuado, ya que no permite la
existencia de errores en todo el proceso de producción.
3.2.7 Ascensos y Promociones:
No existen ascensos ni promociones, ya que los puestos importantes de

la empresa están ocupados por los dueños. Aquí si se tiene una mayor
consideración por la experiencia de los trabajadores, los cuales por
tiempo de servicio se les asignan responsabilidades en sus respectivas
áreas.
16
3.3 ADMINISTRACIÓN SALARIAL:
3.3.1 Evaluación y Categorización de puestos:
Por lo que se pudo observar en la empresa, no existe como sistema una

categorización de puestos, Esta categorización se realiza en base a la
experiencia del dueño.
Lo que hemos podido observar es que por ser esta una microempresa
posee una categorización de puestos plana.
3.3.2 Sistemas de Remuneraciones:
El sistema de remuneraciones de la empresa es de dos tipos:
 En base al trabajo por pieza o sea oficio por destajo: Este tipo
de trabajo retribuido por pieza implica que todos los estándares se
expresan términos monetarios y que se retribuye al operador en
proporción directa a su rendimiento. Según este sistema no se
garantiza una percepción diaria constante. Este tipo de plan de
remuneraciones es aplicado por ser de carácter sencillo lo cual
permite un fácil entendimiento por parte del trabajador así como es
muy sencillo su aplicación. Se debe de aclarar que es a través de
este método se logra una mayor eficiencia por parte del trabajador,
ya que permite de acuerdo al trabajo realizado una mejor
remuneración.
Una de las desventajas de este tipo de plan de remuneraciones

es la calidad. Normalmente el trabajador por querer obtener
mayores beneficios económicos no realiza una buena labor
disminuyendo de esta manera la calidad del producto o aumentar
los desperdicios del mismo. En esta categoría se encuentran los
cortadores, aparadores, enzueladores
17
 Trabajo por jornal: en este tipo de trabajo los empleados

cumplen con un horario de trabajo determinado. Los puestos que
se encuentran en este tipo de remuneración son los encargados de
bordado, pintura y los desbastadores.
3.3.3 Estructura de remuneraciones:
En cuanto a los trabajadores, como se ha explicado el pago es en base al

trabajo por pieza o destajo o por jornal.
A continuación se expone una tabla donde sé considerar pagos

promedios que se efectúan por docena confeccionada en las diferentes
áreas.
CUADRO 3.1 SALARIOS

Salario
OFICIO Destajo por

docena de Jornal
zapatos (S/) (sueldo mínimo)
Cortado 3,5 -
Estampado y marcado - 460
Bordado y picado - 460
Desvastado y pintado - 460
Aparado 20 -
Armado y pegado 4,2 -
Enzuelado 3 -
Cosido y lijado - 460
Acabado 1,75 -
3.3.4 Aumentos:
La empresa no contempla un aumento a menos que la situación

económica lo requiera, cabe aclarar que por encuesta a los propios
trabajadores se ha podido apreciar en base a sus comentarios que esta
18
empresa les paga un poco más por docena manufacturada que las demás
micro, y pequeñas - empresas del ramo.
3.3.5 Incentivos:
La pequeña- empresa no posee un programa de incentivos pero el dueño

hace siempre hincapié en la importancia de cada trabajador para el
desempeño eficiente de cada área de la empresa.
3.3.6 Bonificaciones:
Existen bonificaciones cuando al termino del contrato se decide no contar

con los servicios del trabajador entonces se le da una bonificación
deacuerdo al tiempo de servicio.
También a parte de su sueldo semanal se les da su dominical o sea el
sueldo de un día mas de trabajo.
3.3.7 Gratificaciones y Premios:
El único tipo de gratificación y/ o premio dada por esta micro-empresa se

efectúa en fechas navideñas que por lo general es un sueldo semanal y una
canasta navideña.
3.3.8 Compensación:
la empresa no cuenta con ningún tipo de compensaciones.
3.4 EVALUACION DE PERSONAL:
La evaluación de personal se realizara a criterio del dueño por medio de la

iniciativa, labor y honradez de sus trabajadores.
19
3.5 RELACIONES LABORALES:
Las relaciones laborales se llevan de una manera informal.
3.5.1 Relaciones Empresa- Sindicato
La empresa nunca ha contado con un sindicato de trabajadores.
3.5.2 Atención de Quejas y Reclamos
No se produce algún tipo de quejas o reclamos, debido a que existe un

poco de temor a la gerente por su trato hacia los trabajadores.
3.5.3 Sanciones
Durante el ciclo operativo de la empresa, solo ha tenido problemas con

un trabajador por efectos de conducta, esto sucedió en el año de 1999,
al cual se le separo de la empresa
3.5.4 Negociaciones
Se realizan directamente con el gerente, se trata de cultivar la relación

trabajador - gerente. Existe documentos, para los convenios de trabajo.
3.5.5 Normas Laborales
Existen normas laborales escritas, pero al momento de la selección de un

nuevo integrante este es recomendado en el respeto y cumplimiento de sus
obligaciones para un normal desempeño de las actividades cotidianas.
3.5.6 Conflictos
No existen conflictos entre los trabajadores y los dueños, excepto

cuando suelen haber pequeñas diferencias en cuanto al nivel de
20
producción hecha en su labor diaria. A sucedido a veces en que por

ambición de los propios trabajadores se hayan creado conflictos en cuanto
al número de docenas confeccionadas, pero estos problemas no han tenido
mayor trascendencia.
3.5.7 Comunicaciones
La comunicación entre los trabajadores y los dueños es muy franca y

directa, se ha establecido en el transcurso de los años una confianza lo
cual le permite a los trabajadores decir lo que piensan siempre y
cuando sea con respeto. Por parte de los dueños estos se sienten
satisfechos con el desempeño de sus trabajadores, brindándole a veces
ayuda que no les compete en temas fuera de la empresa, toda esta
comunicación se realiza en su mayoría en forma oral.
3.6 ROTACIÓN DE PERSONAL
3.6.1 Estadística de Personal
La empresa no cuenta con estadísticas de personal, porque utiliza

criterios muy subjetivos, en cuanto a la contratación y rotación de
personal.
Trata de llevar un control del personal a través de un cuaderno donde se

anota el trabajo realizado por estos durante una semana.
A continuación se tiene un cuadro donde se puede apreciar el número de

trabajadores; que ingresaron y que aún permanecen en la empresa.
21
CUADRO 3.1 ESTADISTICA DE PERSONAL
2001 2002 2003 2004 2005

Trabajadores al inicio de la año 19 20 18 20 19
Ingresos 12 11 13 11 12
Retiros o despidos 11 13 11 12 12
3.6.2 Ingresos
Los ingresos de trabajadores se realizaron cuando se necesitaba mas

mano de obra porque en esa temporada los pedidos de producto terminado
eran mayores por lo que se necesitaba mayor producción.
3.6.3 Traslados
La empresa no permite los traslados de personal externos, debido a que

no cuenta con filiales. Sólo permite los traslados internos cuando se hace
necesaria la presencia de un trabajador más en alguna sección de la
empresa esto se puede deber a un mayor trabajo.
3.6.4 Reemplazos
El reemplazo se realiza cuando ocurre la inasistencia de algún

trabajador y el empleado mas acorde a los requerimientos de puesto es
el que debe cubrir dicho puesto.
3.6.5 Despidos
El despido se produce realizando previo aviso a al trabajador, ya sea por

incumplimiento de ciertas normas o por faltas graves a la empresa.
El despido ocurrido en la empresa fue ocasionado por el mismo

trabajador ya que en reiteradas oportunidades llegaba tarde o cometía
actos de indisciplina para con los dueños y sus mismos compañeros.
22
3.7 REGISTRO Y CONTROL
3.7.1 Horario de Trabajo
El horario de trabajo es de de 7:30 a.m. a 8 p.m., con una tolerancia de

media hora Los trabajadores cuenta con una hora para ir al refrigerio
(esta hora es desde 1 p.m. hasta las 2 p.m.). La empresa trabaja de lunes
a viernes y sábados medio tiempo.
3.7.2 Control de Asistencias
El control de asistencias se realiza por posición de puestos la gerente

cada cierto tiempo hace una inspección del puesto de trabajo para ver
la asistencia del personal al recinto de trabajo.
3.7.3 Horas Extras
Las horas extras se realizan cuando hay un aumento en la producción,

dichas horas siguen el mismo sistema de Remuneración por destajo y el
personal esta obligado a realizarlas en época de temporada o campaña.
3.7.4 Estadísticas de Personal
En el caso de los trabajadores por destajo no se controla la hora de

entrada y hora de salida esto muchas veces esta determinado por la
eficiencia y destreza del trabajador para realizar su labor. En cambio si
se hace un control con el personal que trabaja por jornal para verificar
su trabajo diario.
3.7.5 Archivo de Personal
La empresa cuenta con un archivo formal de personal.
23
3.8 BIENESTAR SOCIAL
3.8.1 Servicio Social
Por la forma del contrato este no estipula ningún beneficio social. La

empresa no cuenta con una asistenta social. El dueño se solidariza con el
personal cuando este tiene algún problema.
3.8.2 Servicio Médico
No cuentan con servicio medico, pero se les otorga facilidades como

inasistencias, causados por problemas de salud.
3.8.3 Seguros
Los trabajadores de la empresa no cuentan con un seguro, y están

sujetos a modalidad de naturaleza temporal del trabajo individual D.
Leg 728. Art. 101.
3.8.4 Préstamos y Adelantos
Los dueños prestan dinero a los trabajadores cuando estos lo necesitan

esto le permite obtener la confianza de sus empleados, el monto de
este préstamo es acordado entre el trabajador y el dueño de la empresa
en cuanto a los intereses depende del tiempo acordado para el pago y la
devolución se puede realizar mediante descuentos del salario del
trabajador.
3.8.5 Actividades Culturales
Esta empresa no realiza actividades culturales.
24
3.8.6 Actividades Recreativas
El dueño autoriza pequeñas reuniones en los días de cumpleaños de los

trabajadores. En estas participa el dueño y casi todos los trabajadores. A
parte de estas no existe un programa de actividades definido que se
mantenga año tras año.
3.8.7 Actividades Deportivas
La empresa a lo largo de los años ha inculcado la práctica del fulbito.

Estos encuentros se realizan con empleados de otros talleres de la zona.
Por lo general se juega los sábados a medio día. Esto permite la
mayor unión de los empleados y el confraternizar con gente fuera de la
empresa.
3.8.8 Movilidad
Al ser gran parte los trabajadores de la zona, la movilidad es innecesaria

para realizar el traslado hasta la empresa.
3.8.9 Refrigerio
La empresa no brinda refrigerio a sus empleados, pero se permite que un

familiar o alguien cercano a estos vayan a la empresa llevándoles algo de
comida.
25
CAPITULO IV
GESTION DE LA PRODUCCION
4.1 GENERALIDADES
4.1.1 Tipo De Producción
La producción se realiza en base a pedidos, esto se viene haciendo

desde que la empresa inicio sus actividades.
Cabe aclarar que sólo se produce en grandes cantidades y sin necesidad de

existencia de pedidos previendo la época de temporada o campaña que se
da durante 4 meses al año, estos son: mayo, junio, julio y agosto
Esto se debe a que en estos meses existe una mayor cantidad de

demanda proveniente del mercado de calzado., Es en estos meses donde
se llega a alcanzar la mayor producción en la empresa.
La empresa establece producción para stock cuando se acerca la

temporada de mayor demanda, ya que existen clientes eventuales los
cuales solicitan zapatos, en estos meses y son llevados a otros lugares
como Cuzco, Puno, y con la frontera de Bolivia.
Si solo se fabricara en el momento del pedido la empresa no se daría

abasto para cumplir con este o tendría que aumentar su personal y demás
recursos.
26
4.1.2 Estructura De Información y Decisión
De acuerdo a lo manifestado por el gerente en la empresa se puede

establecer dos tipos de estructura de información para la confección
de los productos:
a. Por Moda: Cada cierto tiempo el dueño realiza viajes a otros

puntos del país con la finalidad de observar los cambios que ocurren
en tales mercados es así como percibe lo que agrada y lo que no.
Este tipo de información también suele llegar a través de los
clientes que se encargan de distribuir el producto a diferentes
mercados. De esta manera esta empresa produce modelos
novedosos de acuerdo con las preferencias del mercado para
muchas partes del país gracias a los distribuidores.
b. Por Temporada: Se producen tanto modelos innovadores como

modelos ya existentes en el mercado, la decisión es tomada
directamente por el gerente general, el cual utiliza su experiencia
como factor de discernimiento para la toma de decisiones. Otra
forma de recabar información que sirva para la producción es en
tiempo de temporada o campaña.
4.2 ERGONOMÍA Y DISEÑO DE PROCESOS
4.2.1 Ergonomía
El motivo por el cual decidimos aumentar este punto en el

diagnóstico, se debe principalmente a q nos permitirá realizar un
estudio completo del sistema hombre-máquina-entorno, de esta
manea comenzaremos a analizar los diversos factores del entono que
influyen sobre el sistema, y trataremos prevenir su influencia
negativa de las conexiones laborales sobe el individuo, trataremos en
recomendaciones, luego de este estudio, el eliminar los posibles
riesgos y condiciones negativas para así poder optimizar el
27
rendimiento del individuo y del sistema hombre- máquina- entorno

en su conjunto.
a. Marco teórico
El análisis ergonómico del medio ambiente parte de los siguientes

aspectos:
El individuo sometido a las influencias del medio ambiente. El

estudio conlleva el análisis de las características individuales (edad,
sexo, adaptación, preparación, etc.) y de las características de las
influencias laborales (seguridad, comodidad ,salud).
Influencia o combinación de influencias que inciden en el individuo.

El estudio de los mecanismos d influencia físicos , fisiológicos y
psicológicos del entorno permite determinar los tipos de influencia en
el individuo y su alcance.
Importancia y aceptación de las distintas influencias. Con base en la

interacción de las distintas influencias, puede determinarse como
influye el entorno en los cuatro componentes de la actividad del
hombre, dichos componentes son:
- Motivación. Disposición para cumplir con el trabajo.

- Operatividad. Eficacia en el desempeño.
- Actividad. Regulación de la actividad específica.
- Componente básico. Estado de las funciones físicas que
aseguran la capacidad no específica del trabajo.
b. El ambiente de trabajo
Es un factor esencial en el rendimiento humano. Ese tiende a

deteriorarse a medida que trascurre el tiempo, unas veces como
consecuencia de la fatiga física y otras como resultado de
28
aburrimiento, y la falta de motivación. Se hace necesario controla que

el hombre no trabaje mas allá de los límites básicos d su resistencia, y
que las condiciones ambientales sean adecuadas para evitar
sobrepasar los límites de su resistencia al esfuerzo. El individuo se
enfrenta en el trabajo a una serie de problemas de eliminación, de
temperatura, humedad, ruido, vibraciones, e iluminación.
 El ruido
Definimos al ruido como el sonido no deseado, causa efectos

patológicos en el organismo humano (perdida temporal de la
audición, aburrimiento, fatiga, rechazo y falta de percepción), a
continuación presentamos una tabla, la cual nos servirá para
realizar una comparación con respecto a los datos obtenidos en
la empresa.
29
Dba TIPO DE AMBIENTE

28 Estudio de radiodifusión, sala de conciertos
33 Sala de teatro (500 asientos, sin amplificación)
Salones de música salones de clase (sin amplificación), oficina muy
35 silenciosa( uso moderado de teléfono) , oficina de ejecutivos y salas de
conferencia para 50 personas.
38 Apartamentos, linteles
Hogares, salas cinematográficas, hospitales, iglesias, tribunales,
40 bibliotecas.
Oficina silenciosa, locales satisfactorias para conferencias en una mesa de
5 metros; voz normal a distancias d 3 a 10 metros, uso satisfactorio del
43
teléfono, oficinas privadas o semi privadas; salas de espera y pequeñas
salas de conferencias par 20 personas.
45 Salas de redacción, salas de juntas (con amplificación del sonido)
47 Tiendas de menudeo
Locales satisfactorios para conferencias en una mesa de 2 a 2.5 metros uso
48 moderado del teléfono, voz normal a distancias a 2 a 6 metros, oficinas de
tamaño mediano y oficinas individuales
50 Oficina secretariales (principalmente para mecanografía)
Locales satisfactorios para conferencias en una mesa de 1 a 1.5 metros.
Uso del teléfono ligeramente difícil en ocasiones; voz normal a distancia
55
de 1 a 2 m, voz fuerte a distancia de 2 a 4 m, grandes salas de ingeniería y
proyectos, restaurantes.
Locales no satisfactorios para juntas de mas de 2 o 3 personas; Uso del
teléfono ligeramente difícil ; voz normal a distancia de 0.3 a 0.6 m, voz
63
fuerte a distancia de 1 a 2 m. Áreas secretariales (mecanografía) áreas de
contabilidad (máquinas de oficina), salas de planos.
Locales MUY RUIDOSOS ; ambiente de oficinas poco satisfactorio se
65 dificulta el uso de teléfono.
50 a 80 Fábricas
Además podemos establecer periodos de exposición máxima

diaria a los niveles de ruido permitidos por la administración
para la salud y la seguridad en el trabajo. (OIT)
RUIDO Exposición máxima

(dba) por día en horas
85 16
90 8
95 4
100 2
105 1
110 0.5
115 0.25
30
Los datos registraos en la empresa PRO-DANIS fueron los

siguiente, para las áreas con mayor porcentaje d permanencia
de los trabajadores.
Operación Promedio (db)

Aparado (costura) 72
Armado y pegado 61
Acabado 45
Cardado y picado 66
Cortado 59
Bordado 78
Comparando los datos obtenidos en la empresa con los

márgenes anteriormente señalados en las tablas, podemos
afirmar que no existe peligro inminente de perdida de audición,
en ningunas de las áreas de trabajo debido a que estos se
encuentran por debajo de las exposiciones máximas por día,
aunque estos se encuentren dentro del rango de fábricas (muy
ruidosos).
La máquina que origina un mayor ruido en la empresa es la
bordadora la cual se encuentra alejadas de las demás áreas de la
empresa, esto aunque crea mayor desplazamiento del producto
en proceso, disminuye la concentración d ruido en la empresa.
 La iluminación
La iluminación racional d los locales de trabajo es uno de los

elementos de los cuales depende la eficiencia laboral del
hombre ya que de esta manera se incrementa la capacidad del
trabajo y del sistema visual del conjunto Hombre-Máquina,
evitando además errores e incrementando la productividad.
Las siguientes dos tablas nos permitirán comparar los

resultados encontrados en la empresa con las normas
internacionales para la iluminación.
31
CATEGORÍA LUX SOBRE

TRABAJO
PRINCIPAL EL TRABAJO
Corredores de hospitales de noche 30
Alumbrado Salones de baile 50
Corredores de hospitales de día 200
4.2.2 Análisis del proceso y operaciones método actual
El proceso productivo comienza con la orden por parte del administrador

en las cantidades, modelo, series del calzado a producir entregando para
esto los materiales e insumos. Luego se desarrolla las operaciones
siguientes:
 Cortado
Es la operación de corte de las piezas a utilizar en la producción del
calzado (cuero, cartón, plantillas, etc.) ya sea en material natural o
sintético, esta operación es ayudada por una variedad de moldes
denominadas troquel es una material de hojalata ya estandarizada de
acuerdo al modelo a producir. Se debe de tener en cuenta el mínimo
desperdicio de cuero, la orientación de la fibra del cuero y que las
piezas cortadas no tengan defecto en su apariencia.
 Inspección
Aquí se verifica la calidad en el corte de acuerdo al modelo
establecido. De no ser así, pasan modelos defectuosos a la etapa de
armado (la etapa más larga del proceso) donde la inspección previa
es mínima pudiendo así ocasionar un sobre costo.
 Desbastado
Proceso en donde se verificar que las piezas de cuero que vienen del
proceso anterior estén completas y realizar la operación de desbaste
verificando en todo momento la uniformidad y pulido de los bordes
para que las piezas puedan pasar al siguiente proceso.
32
 Pintado
En este proceso se realiza el pintado de las diferentes piezas según
al modelo a diseñar.
 Marcado
Después del pintado pasa al proceso de marcado donde con la ayuda
de moldes o reglas se marcan las futuras costuras.
 Aparado
Al igual que el proceso anterior, se verifica ante todo la conformidad
de las piezas que llegan a esta parte del proceso, con una inspección
visual.
El proceso de cocido de las piezas constituye la segunda actividad

más largas y delicadas del proceso. Consiste en ensamblar las piezas
por medio de costuras.
En este etapa podemos diferenciar tres tipos de aparadores los cuales
son:
a. El primer grupo esta encargados de unir las diferentes piezas
gracias a que cuentan con maquinas de una aguja.
b. El segundo grupo encargado de la estética del calzado gracias
a los marcados realizado en el proceso de marcado y esto
debido a que cuentan con maquinas de dos agujas.
c. Y el tercer grupo encargado para realizar el remallado del
calzado.
 Inspección
Aquí se verifica la calidad en el cocido, el picado, de acuerdo al
modelo establecido. De no ser así, pasan modelos defectuosos a la
etapa de armado (la etapa más larga del proceso) donde la
inspección previa es mínima pudiendo así ocasionar un sobre costo.
 Armado
33
En este proceso se coloca la puntera, talonera a la camiseta y se

forma el calzado en las hormas, pegando luego la planta de caucho.
Esta etapa tiene tres aspectos primordiales
 Colocar puntera y talonera

Es importante en esta operación que las punteras y taloneras que
llegan del área de corte sean uniformes, así mismo se verifica la
cantidad necesaria de estos, según los modelos a trabajar.
 Pegado de plantilla falsa( armado en sí)

Es el armado de la camiseta del calzado en una horma mediante
el colado de la misma en una plantilla.
 Lijado
En este proceso se realiza el lijado de los borde de la camiseta con
la horma con la finalidad de que cuando se eche el pegamento este
quede totalmente fijo con la planta.
 Horno
Este proceso se realiza gracias a un horno el cual aplica....
 Acabado
Es el cosido de la planta de caucho a la camiseta armada y pegada a
la planta, aquí se verifica las especificaciones de color, grosor,
calidad del hilo a emplear de tal manera que se guarde la
uniformidad con el modelo y se asegure el refuerzo de la suela de
caucho al modelo en si. Luego se pega la plantilla, verificando la
uniformidad (en color talla) del corte de la plantilla interna.
 Inspección
Luego se inspeccionan el modelo considerando: La uniformidad de
bordes y del color, la no existencia de hilos sueltos, la apariencia del
modelo así como verificar que los pasadores y los adornos
34
correspondan a las especificaciones del modelo.
 Embalado
Al envasar los pares de calzado se debe ver las tallas y de acuerdo a
eso se sitúan en sus respectivos empaques como cajas o bolsas y se
almacenan ordenadamente.
A. DIAGRAMA DE BLOQUES DEL PROCESO.
Se anexa en las siguientes hojas
B. DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO:
C. DIAGRAMAS DE ANÁLISIS DEL PROCESO
D. DIAGRAMA DE RECORRIDO

DIAGRAMA DE BLOQUES
NOMBRE DE LA EMPRESA: PRO - DANIS PAGINA: 1/2
DEPARTAMENTO: PRODUCCION FECHA: 11 – 02 – 2006
NOMBRE DEL PRODUCTO: CHIMPUNERAS Y CHOTERAS METODO DE TRABAJO: ACTUAL
DIAGRAMA HECHO POR: GRUPO APROBADO POR:
35
CORTADO
DESVASTADO
PINTADO
MARCADO
APARADO
PICADO
PEGAMENTO
ARMADO
LIJADO
ACABADO
EMBALADO
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO

36
PLANTA PLANTILLA LENGUA MICROPOROSO CUERPO
CORTAR
18. 3 CORTAR 12 CORTAR 6 CORTAR 5 CORTAR 1. 1
CUER
UNIR PLANTILLA
19 LIJAR 13 7 ESTAMPAR 2 DESBAST
CON LA ORMA
ECHAR ECHAR
14 8 ESTAMPAR 3 PINTAD
PEGAMENTO PEGAMENTO
4 MARCA
9 APARA
10 PICAR
ECHA
11
PEGAME
UNIR CU
15
CON LA
16. 2 LIJAR
ECHA
17 PEGAME
UNIR PL
20 CON EL C
COSE
21
PLAN
LIMPIA
22. 4 EMPAQU
RESUMEN
Operaciones 23
Inspecciones 4
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

37
PLANTA PLANTILLA LENGUA MICROPOROSO CUERPO
5 ALMACEN 4 ALMACEN 3 ALMACEN 2 ALMACEN 1 ALMACE

DE M.P. DE M.P. DE M.P. DE M.P. DE M.P
T. A T. A
17 13 6 T.M.P. 4 T.M.P. 1 T.M.P.
LIJADO. CORTADO.
CORTAR
18 3 LIJAR 12 CORTAR 6 CORTAR 5 CORTAR 1. 1
CUER
T. A T. A T. A T. A T. A
18 14 7 ESTAMAPADO 5 2
PEGADO ARMADO APARADO DESBAS
ECHAR UNIR PLANTILLA

19 13 7 ESTAMPAR 2 DESBAS
PEGAMENTO CON LA ORMA
T. A
ESPERAR ECHAR 8 ESTAMAPADO
3
SECADO
14 3 PINTA
PEGAMENTO DIMENSIONAL
8 ESTAMPAR
19 T. AL HORNO ESPERAR
2 4 MARCA
SECADO
T. A
9
APARADO T. A
3
APARA
ESPERA
9 APAR
T. A
10
PICAD
10 PICA
T. A
11
PEGA
ECHA
11
PEGAME
ESPER
1
SECAD
12 T. A
ARMA
UNIR CU
15
CON LA
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO

38
14 T. A LIJADO
16. 2 LIJAR
T. A
15 PEGADO
ECHAR
17 PEGAMENT
16 T. AL
HORNO
UNIR PLANT
21
CON EL CUER
21 T. A
COSIDO
COSER LA
22
PLANTA
22 T. A
ACABADO
LIMPIAR Y
23. 4
EMPAQUETA
23 T. A A.P.T
6 A.P.T.
RESUMEN
Operaciones 23
Transporte 23
Inspecciones 4
Almacenes 6
Demoras 3
39
PRIMERA PLANTA
20,1m.
6.5 4,0m. 9.5 m.
2,0m.
2.5 m.
DISEÑO
ALMACEN
4.5 m. DE
MATRIAS 1
PRIMAS
2,0m.
1,5m.
Aparado
ALMACEN OFICINA
T.M.P.
DE
4,0m.
4 m.
SS.HH. PRODUCTOS
TERMINADOS
14,9m.
15 m.
Acabado Pegado
2,0m.
2 m.
ZONA DE PEGADO ZONA DE COSIDO ZONA DE ENZUELADO

o
Horn
1,5m.
Pe
ga
do
4,5m.
ZONA DE CORTADO
Lijado
3,1m.
ZONA DE ARMADO ZONA DE LIJADO
2 m. 2 m. 4.5 m. 5,1m.
6.5 m. 8 m. 5.5 m.
20,1m.
SEGUNDA PLANTA
20,0m.
10,0m. 4.5 m. 5.5 m.
4.5 m.
4.5 m.
ZONA DE BORDADO
3 m.
Pegado ZONA
4 m.
DE
ZONA DE PICADO
CORTE
ZONA DE ZONA DE
15 m.
15 m.
ESTAMPADO EN ESTAMPADO
RELIEVE SIMPLE
3 m.
2 m.
ZONA
DE ZONA
DE
2 m.
MARCA
DO PINTAD
Aparado. O
4,5m.
ZONA DE APARADO
Picado
ZONA
DE
2.5 m.
DESVAS
TADO
6.3 m. 9,5m. 1.2 m. 1.5 m. 1,5m.

20,0m.
DIAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO

C D T SIMBOLOS
ACTIVIDAD OBSERVA
() (m.) ()
1 Almacén de cueros y otros. X
- Recepción del cuero. 10s X
- Registrar. 2m X
- Seleccionar el cuero. 5m X
1 A taller de corte. X
- Cargar la M.P. 15s X
- Trasladar al corte 2m X
1.1 Cortado. X
- Recepcionar el cuero. 5s X
- Inspeccionar el cuero. 5s X
- Tender el cuero. 15s X
- Colocar los troqueles. 2s X
- Cortar el cuero, según modelo 2m X
- Retirar los troqueles. 2s X
2 A zona de desbastado. X
- Cargar las piezas. 5s X
- Subir a desbastado. 1.5m X
2 Desbastado. X
- Recepcionar las piezas. 5s X
- Desbastar las piezas. 40m X
3 Pintado. X
- Pintar las piezas. 20m X
4 Marcado. X
- Colocar los moldes 15s X
- Marcar las piezas. 3m X
- Retirar los moldes. 15s X

42

C D T SIMBOLOS
ACTIVIDAD OBSERVA
() (m.) (min)
3 A zona de aparado. X
- Trasladar a aparado. 30s X
2 Almacén de cueros y otros. X
- Recepcionar el microporoso. 10s X
- Registrar. 2m X
- Seleccionar el microporoso. 5m X
4 A zona de corte. X
- Cargar el microporoso. 15s X
- Trasladar al corte. 1m X
5 Cortado. X
- Recepcionar el microporoso. 5s X
- Inspeccionar el microporoso. 5s X
- Tender el microporoso. 15s X
- Retirar de los troqueles. 2s X
- Cargar la piezas. 5s X
- Trasladar a aparado. 1.5m X
3
Almacén de cueros y otros. X
- Recepcionar del cuero. 10s X
- Registrar. 2m X
- Seleccionar del cuero. 5m X
- Cargar la cuero. 15s X

43

C D T SIMBOLOS
ACTIVIDAD OBSERVA
() (m.) (min)
6 Cortado. X
- Recepcionar el cuero. 5s X
- Inspeccionar el cuero. 5s X
- Tender el cuero. 15s X
- Retirar de los troqueles. 2s X
7 A zona de estampado. X
- Trasladar a estampado. 30s X
7 Estampado. X
- Preparar la mezcla. 1m X
- Colocar las piezas debajo de
2s X
la malla.
- Estampar el diseño. 1m X
- Retirar la piezas. 2s X
A zona de estampado
8 X
dimensional.
- Trasladar a estampado
5s X
dimensional.
8 Estampado dimensional. X
- Colocar los moldes sobre las
24s X
piezas
- Planchado en calor 24s X
- Planchado en frío 24s X
- Sacar los moldes. 24s X

44
C D T SIMBOLOS
ACTIVIDAD OBSERVA
() (m.) (min)
- Trasladar a aparado. 30s X
9 Aparado (bordado) X
- Recepción de las piezas. 5s X
- Coser sobre lo marcado. 20m X
- Unir petos con el cuerpo. 10m X
- Unir tapas con el cuerpo y
25m X
forro.
- Unir punteras con el cuerpo. 10m X
- Marcar los talones y remallar. 10m X
- Unir talones y atraques. 10m X
- Unir forro de felpa y
20m X
acolchonar con espuma.
- Voltear o acolchar la lengua 20m X
- Poner cachitos 10m X
- Unir la lengua con la
10m X
camiseta.
10 A zona de picado. X
- Traslado a picado. 10s X
10 Picado X
- Recepción de las camisetas. 15s X
- Picar camisetas. 8m X
11 A zona de pegamento. X
- Bajar a pegado. 1m X
11 Pegado X
- Recepción de las camisetas. 5s X
- Mojar bordes con agua. 30m
IAGRAMA DE ANALISIS DEL PROCESO DETALLADO

ACTIVIDAD C D T SIMBOLOS OBSERVA
45
() (m.) (min)
- Cortar los bordes. 10m X
- Colado de los bordes. 10m X
- Pasar con puntimax. 3m X
- Poner pegamento alrededor
7m X
del corte.
- Poner sujetadores. 3m X
1 Secado del pegamento 10m X
12 A zona de armado X
- Cargar las camisetas. 5s X
- trasladar a armado. 5s X
4
- Recepcionar el cartón. 10s X
- Registrar. 2m X
- Seleccionar el cartón. 5m X
- Cargar el cartón. 15s X
12 Corte. X
- Recepcionar el cartón. 5s X
- Inspeccionar el cartón. 5s X
- Tender el cartón. 15s X
- Cortar el cartón, según
1.5m X
modelo
- Retirar los troqueles. 2s X
14 A zona de armado. X
- Trasladar a armado. 5s X
13 Armado X

C D T SIMBOLOS
ACTIVIDAD OBSERVA
() (m.) (min)
46
- Recepcionar las plantillas 5s X

- Buscar hormas según numero. 1m X
- Unir las plantillas con la
3m X
horma.
- Cortar al ras de la horma. 3m X
14 Pegado. X
- Lijar bordes de la plantilla. 5m X
- Echar pegamento a los bordes
5m X
de la plantilla
2 Secado del pegamento 10m X
15 Armado X
- Unir horma con la camiseta. 15m X
- Pegar los talones de la
10m X
camiseta con la horma.
15 A zona de lijado. X
- Cargar el armado. 5s X
- Trasladar a lijado. 10s X
16.2 Lijado X
- Recepcionar el armado. 5s X
- Lijar los bordes del armado. 20m X
- Inspeccionar el lijado. 5s X
- Desempolvar lo lijado. 1m X
17 Pegado. X
- Echar pegamento a los bordes
5m X
de la plantilla.
Secado del pegamento 10m X
16 A zona de horno. X
- Trasladar a horno. 5s X
5

C D T SIMBOLOS
ACTIVIDAD OBSERVA
() (m.) (min)
- Recepción de las plantas. 10s X
47
- Registrar. 2m X
- Seleccionar las plantas. 5m X
17 A zona de lijado. X
- Cargar las plantas. 5s X
- Trasladar las plantas 30s X
18.3 Lijado X
- Recepción de plantas. 5s X
- Lijar bordes de la planta 20m X
- Desempolvar las plantas. 1m X
18 A zona de pegado. X
- Cargar las plantas. 5s X
- Trasladar las plantas 5s X
19 Pegado X
- Cortar bordes de la planta 5m X
- Echar pegamento al borde las
5m X
plantas.
3 Esperar secado 10m X
19 A zona de horno. X
- Trasladar a horno. 5s X
20 Pegado X
- Recepción del armado. 5s X
- Colocar en calentador. 20m X
- Juntar planta con armado. 20m X
- Colocar en horno. 10m X

C D T SIMBOLOS
ACTIVIDAD OBSERVA
() (m.) (min)
- Sacar del horno. 5m
20 A zona de cosido. X
- Cargar el calzado. 5s X
48
- Trasladar a cosido. 10s X

21 Cosido. X
- Recepcionar el calzado 5s X
- Sacar sujetadores. 1m X
- Sacar horma. 30m X
- Coser borde de la planta. 20m X
21 A zona de acabado. X
- Trasladar a acabado. 10s X
22.4 Limpiar y empaquetar X
- Recepcionar el calzado. 5s X
- Cortar hilo de cosido. 5m X
- Limpiar el Terokal. 10m X
- Echar crema luz. 20m X
- Poner numero. 5m X
- Poner plantilla. 5m X
- Poner pasadores. 20m X
- Limpia del calzado. 10m X
- Limpia del bordado. 10m X
- Poner el bolsa. 5m X
- Poner en estante. 5m X
22 A almacén de P. T. X
- Trasladar a almacén. 20s X
6 Almacén de P. T. X
49
Medición del trabajo
La empresa para medir el trabajo de los operarios lo hace mediante la

docena de unidades producidas por unidad de tiempo
4.2.3 Balanceo de líneas
BALANCE DE LÍNEA
OPERACIÓN (en minutos) T
T OPTIMO Tm
PESIMISTA
Cortado de piezas de cuero 2.00 2.40 2.80
Devastado 0.40 0.50 0.60
Bordado 0.30 0.40 0.50
Aparado por producto 4.00 5.00 6.00
Picado y hojalillado 2.00 2.50 3.00
Armado 3.50 5.00 6.50
Enzuelado 2.00 2.50 3.00
Acabado 6.50 7.50 8.50
Embolsado 0.40 0.50 0.60
TIEMPO DE CICLO POR
21.10 26.30 31.50
UNIDAD
NOTA: los tiempos están en minutos, el tiempo de ciclo describe el

tiempo que necesitaría una persona en realizar un par de chimpunes.
Como se puede aprecias la operación de mayor duración es el acabado,
los tiempos hallados para esta operación han sido determinados en base a
un promedio de trabajo por persona.
4.3 DISPOSICIÓN DE PLANTA
4.3.1 Movimiento de materiales
El manipuleo de materiales dentro de la empresa es realizado de la

siguiente manera:
 La encargada del almacén de cueros es la esposa del dueño. Quien se

encarga de repartir todos los insumos a los maestros cortadores.
50
 Existe también otra persona quien se encarga de dar materia prima

tanto a los aparadores como armadores, enzueladores, devastadores
en general.
4.3.2 Redistribución de la planta
La empresa presenta la siguiente distribución de planta que se muestra en

la siguiente hoja:
51
PRIMERA PLANTA
20,0m.
6.5 4,0m. 9.5 m.
2,0m.
2.5 m.
DISEÑO
ALMACEN
4.5 m. DE
MATRIAS
PRIMAS
2,0m.
1,5m.
ALMACEN OFICINA
DE
4,0m.
4 m.
SS.HH. PRODUCTOS
TERMINADOS
14,9m.
15 m.
2,0m.
2 m.
ZONA DE PEGADO ZONA DE COSIDO ZONA DE ENZUELADO
1,5m.
4,5m.
ZONA DE CORTADO
3,0m.
ZONA DE ARMADO ZONA DE LIJADO
2 m. 2 m. 4.5 m. 5,0m.
6.5 m. 8 m. 5.5 m.
20,0m.
52
SEGUNDA PLANTA
20,0m.
10,0m. 4.5 m. 5.5 m.
4.5 m.
4.5 m.
ZONA DE BORDADO
3 m.
ZONA
4 m.
DE
ZONA DE PICADO
CORTE
15 m.
15 m.
ZONA DE ZONA DE
ESTAMPADO EN ESTAMPADO
RELIEVE SIMPLE
3 m.
2 m.
ZONA
DE ZONA
DE
2 m.
MARCA
DO PINTAD
O
4,5m.
ZONA DE APARADO
ZONA
DE
2.5 m.
DESVAS
TADO
6.3 m. 9,5m. 1.2 m. 1.5 m. 1,5m.

20,0m.
53
4.4 CAPACIDAD DE PLANTA ACTUAL Y FUTURA / TURNO
La capacidad de planta actual es de 924 pares semanales, las cuales están

distribuidos de diferente manera para sus mercados de Arequipa , y Bolivia .
DESTINO PRODUCCIÓN POR PARES

AREQUIPA 10%
BOLIVIA 90%
Su producción en los diferentes meses es:
MES PARES POR MES

Enero 200
Febrero 260
Marzo 310
Abril 370
Mayo 440
Junio 460
Julio 460
Agosto 440
Setiembre 370
Octubre 310
Noviembre 260
Diciembre 200
4.1.1 Relación Capacidad de Planta-Mercado
Es difícil dar un número que refleja la cantidad de mercado que abarca esta
empresa, ya que prácticamente la mayor parte la producción es llevada a
Bolivia, por lo cual no se puede determinar el número exacto de
competidores ya que este tipo de actividades se presta para la confección
en forma artesanal, lo cual hace dificultoso su conteo.
4.1.2 Índice de utilización de recursos (H-H Y H-M)
a. Horas hombre
La empresa cuenta con un margen de utilización de horas basado en

el número de piezas producidas. Como se explicó anteriormente el
54
número de horas utilizadas estaba directamente influenciada con la

destreza y práctica del trabajador ya que este era remunerado con el
sistema a destajo. En un promedio se tiene unas 48 horas semanales
de labor por trabajador. Bajo este promedio se establece hasta una
DISMINUCIÓN del 50 % de horas semanales, esto se da
regularmente en épocas de baja producción.
b. Horas maquina
La utilización de las máquinas en un promedio que considera un

turno de trabajo de 12 horas por día, se tiene:
 Máquinas de costura recta (Aparadora)= 2264 horas al

año(62.72%)
Nota: estos datos son obtenidos de acuerdo al trabajo que se

realiza con respecto a la utilización de las máquinas en las
diferentes áreas, no están considerados los domingos ya que
estos días no se trabajan.
Como definimos anteriormente la empresa debe su producción a los

calzados, esto varía de acuerdo al pedido que se tenga.
4.5 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
4.5.1 Pronósticos
En la empresa no se ha establecido ningún método formal para establecer

la producción en diferentes periodos. Sólo se hace un cálculo en base a los
pedidos recibidos del mismo mes o semana en comparación con un
periodo anterior (vale decir 1 año). Se puede establecer que el
comportamiento del mercado es el mismo año tras año en este rubro. En
algunos casos no se toma en cuenta ningún dato histórico( sea numérico o
empírico) se produce en base a una demanda espontánea.
55
4.5.2 Plan de producción
La planeación es realizada por el dueño el cual se basas en su experiencia

para considerar el planeamiento de producción.
El control del avance se realiza de forma diaria, ya que se realiza los

trabajos en forma de pequeños lotes (por la forma de pago a destajo)
tratando de cumplir con las cantidades que son especificadas por el dueño
día a día.
 Al no contar con una programación, no se puede tener idea de la
carga de trabajo que se le debe asignar a cada operario, y esta
asignación al final se da de forma espontánea según las habilidades
propias de los operarios, esto es beneficioso por la forma de trabajo a
destajo.
 Pero tienen el inconveniente de no poder establecer parámetros
que ayuden a determinar claramente el nivel del avance, corriendo el
riesgo de que las medidas correctivas que se deban tomar, se den a
destiempo y provoca la carencia de un método sistemático para
medir el rendimiento. (Trabajadores, insumos, materiales). Las
medidas tomadas en base a criterios sin un patrón claro no se
muestran muy adecuadas.
4.6 GESTION DE STOCK
4.6.1 Políticas de Stock
La fabrica de Calzado no cuenta con políticas de inventarios establecidas.

 Esto es perjudicial ya que dificulta el conocimiento exacto de la
situación de la empresa en cuanto a la cantidad de materia prima
disponible, insumos y productos acabados, provocando una mala
administración en el manejo de materiales, falta de materia prima
en el momento preciso, Falta de cotizaciones en el momento de
compras, Deficiente organización en los items almacenados.
56
4.6.2 Niveles de reposición
No se cuenta con un nivel de reposición ya que la empresa no presenta

política de inventarios ya que las materias primas e insumos son
comprados o adquiridos cuando se agotan.
4.6.3 Compras
La empresa suele realizar compras que puedan abastecer la producción de

una semana. La compra de materiales es muy diferente tanto en cantidad
como en frecuencia. Existen productos como el cuero que se compra cada
semana y otros productos que se abastecen cada 15 días de la ciudad de
Arequipa.
Existe una computadora donde mantienen registrados el tipo de material de

cada proveedor.
4.6.4 Administración de Almacenes
No existe un control detallado ni especificado de manera escrita, este es

llevado en forma de un control de ingresos de materia prima, razón por la
cual no es posible establecer de manera formal un costo de inventario no
pudiéndose determinar la importancia y peso de los materiales dentro del
almacén.
4.7 GESTIÓN DE CALIDAD
La empresa es consiente de la necesidad del mercado, el cual no sólo exige un

precio razonable sino una buena calidad. Por esta razón se mantiene un contacto
con los trabajadores y se les recalca esta preocupación. La empresa cuenta con un
personal que se identifica con ella. La empresa por los años que tienes en el ramo
se puede decir que cuenta con trabajadores que llegan a ser maestros en cada área
en la que se desempeña, lo cual garantiza un producto de calidad.
57
También se preocupa por la innovación de los productos al ingresar al mercado

modelos nuevos, en cuanto a bordados y aparado del producto para cada año.
4.7.1 Sistemas de control de calidad : Estadístico y de gestión
El dueño además de cumplir sus funciones como jefe y operador, suele

observar el proceso en sus diferentes áreas y se toma decisiones rápidas en
función de la calidad del producto que se perciba, así como se analiza el
grado de ajuste que se tenga a las especificaciones que requiera el producto.
4.7.2 Normas técnicas Nacionales e internacionales
La empresa basa sus normas técnicas en la experiencia que ha sido adquirida

durante el funcionamiento de la empresa.
Las únicas actividades referenciales control de calidad son la constante

comunicación tanto con sus clientes como evaluando la preocupación de los
trabajadores referente al producto que se confecciona.
4.7.3 Círculos de la calidad
No existe ningún círculo de calidad. El Dueño no dedica tiempo para realizar

reuniones entre los operarios ni encuentros cara a cara, debido a la falta de
tiempo para realizarlas.
Esto permite que no haya un correcto flujo de información entre los

operadores y el administrador, lo que hace que no se pueda mejorar el
proceso productivo.
4.7.4 Control total de la calidad
58
La empresa no cuenta con programas de control total de la calidad. Esto no

permite el compromiso administrativo de llevar una dirección continua y
extenderla a toda la empresa, hacia toda la excelencia en todos los aspectos
de los productos y servicios.
4.8 MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
4.8.1 Mantenimiento Correctivo
La empresa prefiere gastar en mantenimientos preventivos que en

correctivos, esto debido al alto costo que ocasionaría el reara este tipo de
máquinas. Muchas de ellas tendrían que ser llevadas a la Ciudad de Lima
para su reparación lo cual ocasionaría gastos muy altos para la empresa.
4.8.2 Mantenimiento Preventivo
La empresa realiza un mantenimiento a las máquinas, como son:
Lubricación 15 días
Cambio de lija 1 mes
Limpiado de la máquina 6 días
4.8.3 Costos de mantenimiento industrial
Los costos de mantenimiento son relativamente bajos, la empresa ha

adoptado por un mantenimiento preventivo que correctivo. El costo es bajo
dado por lo que lo realiza cada operario que lo utiliza.
4.8.4 Reconstrucción de maquinarias y equipos
La empresa no ha reconstruido máquinas. Algunas de las máquinas que

utiliza proceden de una compra de segunda mano realizada en los
comienzos de la empresa. Cabe aclarar que la empresa no cuenta con un
mecánico.
59
4.8.5 Confiabilidad de maquinaria y equipos
El gerente de la empresa, no aplica ningún tipo de método técnico, para

medir la Confiabilidad de sus máquinas, pues sólo se basa en que un
mantenimiento preventivo evitaría una falla inesperada.
4.8.6 Proyectos de mantenimiento
La empresa no cuenta con proyectos de mantenimiento, porque su política

se basa en el constante mantenimiento, no ha considerado una
programación de actividades exceptuando las anteriormente mencionadas.
4.8.7 Talleres: Organización, presupuesto , personal.
Brindar capacitación a los operarios sobre la mecánica de las maquinarias

para que ellos mismos puedan solucionar problemas menores sin necesidad
de recurrir a un técnico especializado.
Esto hace que los operarios tengan más cuidado al operar las máquinas, a
reducir los tiempos perdidos por paradas para mantenimiento de los
equipos.
4.9 SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
4.9.1 Programas de Seguridad Industrial
La empresa no ha considerado la implementación de un programa referente

a la seguridad industrial, da consejos a los trabajadores sobre los cuidados
que se deben tener a la hora de trabajar.
60
4.9.2 Programas de higiene industrial
La empresa tiene la política de que cada trabajador se hace responsable de

su ambiente laboral, por tanto de él depende que se encuentre limpio. Los
trabajadores se encargan por áreas de trabajo de mantener limpio , este se
comprueba que involucren a la empresa en su totalidad.
4.9.3 Reglamentos
Las normas que se dan en la empresa son brindados en forma oral, para
regular las características que debe reunir el área de trabajo, así como debe
existir cierto orden para trabajar de forma más eficiente.
4.9.4 Estadísticas de accidentes
La empresa no ha reportado accidentes graves, más bien estos han sido

leves, tanto así que se podía trabajar luego de ocurrido uno de estos
accidentes, los más frecuentes eran en el momento del armado, estos
accidentes se presentaron cuando los trabajadores tenían alguna
distracción. No existe estadísticas que comprueben los accidentes
producidos en la empresa.
4.9.5 Enfermedades Profesionales
La pequeña- empresa no ha registrado ningún tipo d enfermedad

profesional desde sus inicios, tampoco conoce de alguna enfermedad
profesional que pudiese surgir a causa de este tipo de trabajo. Existe una
probable tendencia de intoxicación y / o adicción en el área de armado y
pegado, debido a las instalaciones de gases tóxicos (terokal)
61
CAPITULO V
GESTION DE LA COMERCIALIZACIÓN
5.1 MERCADO
5.1.1 Oferta
No existen datos de producción de los últimos 15 años en la Región

Arequipa ni en los artículos relacionados con la actividad (cueros, plantas
de caucho, etc.). Para poder hallar la oferta de calzado en la Ciudad de
Arequipa se considerara el número de Pymes divididas en dos segmentos
las que tienen más de 10 trabajadores y las que tienen hasta 10 trabajadores
y que están legalmente constituidas.
 Pymes hasta 10 Trabajadores: 270
Con una producción promedia aproximada de: 12 docenas semanales; por

lo que significa una producción mensual de 48 docenas mensuales y 576
docenas anuales
 Pymes que tienen más de 10 trabajadores : 10
Con una producción promedia aproximada de: 50 docenas semanales; por

lo que significa una producción mensual de 200 docenas mensuales y
2400 docenas anuales
62
De esta producción se considera que el 10 % es destinado para la

exportación y venta en otras ciudades del Perú como se muestra en el
siguiente cuadro.
CUADRO 5.1 OFERTA

Producción
promedio Total producción Oferta
Nº de Empresas (docenas anual/ por segmento (- 10%)
empresa) (doc. anual) (pares)
+10 trabajadores 10 2400 24000

Hasta 10 trabajadores 310 576 886
Total 24886 22397.4
Nota: No se esta considerando a las empresas informales.
La empresa no cuenta con un historial de oferta pero se puede señalar que

se produce el calzado en base a pedidos, y por tanto se señalaría que la
oferta es equitativa a la demanda la cual se muestra en el siguiente punto.
5.1.2 Demanda
Actualmente la demanda del producto es estacional siendo las temporadas

mas altas os meses desde abril a septiembre.
Los principales demandantes se presentan en el siguiente cuadro:
CUADRO 5.2 DEMANDA

Arequipa 10% de la producción
Bolivia 90% de la producción
A continuación se muestra los cuadros representativos de la demanda

promedio.
63
Producción Mensual (*)
CUADRO 5.3 PRODUCCION

PRODUCCION BAJA
(Docenas)
Semanal Mensual
50.00 200.00
PRODUCCION
TOTAL(Docenas) CHIMPUNES(Docenas) CHOTERAS(Docenas)
Arequipa 10.00 % 20.00 60.00 % 12.00 40.00 % 8.00
Bolivia 90.00 % 180.00 85.00 % 153.00 15.00 % 27.00
PRODUCCION ALTA
(Docenas)
Semanal Mensual
115.00 460.00
PRODUCCION
TOTAL(Docenas) CHIMPUNES(Docenas) CHOTERAS(Docenas)
Arequipa 10.00 % 46.00 60.00 % 27.60 40.00 % 18.40
Bolivia 90.00 % 414.00 85.00 % 351.90 15.00 % 62.10
*Se considera que la producción es equitativa a la demanda.
5.2 PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE LA VENTA
La empresa no cuenta con un planeamiento formal de ventas, esta solo es en base

a la revisión de información pasada con respecto a pedidos y ventas así pues, La
gerente se guía por criterios subjetivos derivados de experiencia pasada, Se
levanto información respecto a sus máximas y bajas producciones promedio,
durante el año 2005 todo esto siempre es en base a pedidos.
CUADRO 5.4 VENTAS
64
Evaluación de Docenas de zapatos

Ventas (S/) por mes
Enero 60000 200
Febrero 78000 260
Marzo 93000 310
Abril 111000 370
Mayo 132000 440
Junio 138000 460
Julio 138000 460
Agosto 132000 440
Septiembre 111000 370
Octubre 93000 310
Noviembre 78000 260
Diciembre 60000 200
TOTAL 1224000 4080
Fuente = Elaboración propia.
5.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
El canal de distribución desde la fábrica hasta el cliente final consta de 4

elementos.
FIGURA 5.1 CANALES DE DISTRIBUCIÓN
PRO- DANIS MAYORISTA MINORISTA CLIENTE
Fuente: Elaboración propia

5.4 CATEGORÍA DE CLIENTES
La empresa anteriormente trabajaba con muchos distribuidores directos tanto

mayoristas como minoristas, pero esto ocasionaba conflictos sobre todo por el
aspecto del precio que se otorgaba a cada cual, pero actualmente trabaja solo con
7 clientes mayoristas; 2 en Cochabamba, 2 en Santa Cruz, y 3 en la Paz cuyos
pedidos no bajan de 20 docenas para arriba.
65
En Arequipa vende sus productos a un pequeño mayorista quien distribuye el

calzado en las galerías que se ubican la calle Pizarro.
5.5 POLÍTICA DE PRECIOS
La empresa fija sus precios con respecto a dos factores:
 Los Costos de Producción que tiene la Empresa.

 Los Precios que maneja el Mercado del Calzado.
Se calcula el costo incurrido para una docena de productos terminados, se le añade

el 10% a 12% de utilidad para obtener el precio real o de venta a mayorista
El costo por docena es aproximadamente de S/ 265, y el precio al mayorista es de

S/ 300, este precio esta estipulado bajo la condición de pedidos mayores a 20
docenas parar arriba, de no ser así, el precio seria mayor.
5.6 POLÍTICA DE DESCUENTOS
La empresa no cuenta con una política de descuentos debido a que el único

descuento es el que hace, al bajar el precio por docena a los mayoristas debido a
que es importante brindarles un margen de ganancia para que se sientan
conformen ofreciendo y vendiendo el producto.
5.7 PUBLICIDAD, PROMOCIÓN Y VENTAS
Anteriormente se realizaba publicidad en alguna radios locales pero esto no

generaba un aumento de ventas esto puede ser debido a que su mercado principal
es el boliviano, por eso actualmente no se realiza publicidad pues la empresa se
apoya en el prestigio y reconocimiento que tiene la marca ya existente en el
mercado boliviano.
66
5.8 ALMACENAMIENTO DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS
La empresa cuenta con un almacén para los productos terminados de 25 m 2 la cual

esta ubicada en la primera planta del local esta a su vez cuenta con 4 estantes de
aluminio donde se coloca los pares de chimpunes perfectamente embolsados y
para su posterior venta al exterior
5.9 EMPAQUE Y EMBALAJE
El empaque que se utiliza para los productos terminados es papel periódico que se
introduce dentro de cada chimpún o chotera para mantener el armado o forma de
estos y bolsas de polietileno transparentes para cada par de chimpunes luego para
cada lote de pedido se almacena en sacos de plástico para su posterior venta.
5.10 DEVOLUCIÓN DE MERCADERÍAS
Cuando se encuentra fallas en la mercadería por parte de los mayoristas esta es

devuelta y se realiza el cambio inmediato del producto posteriormente se debe
investigar quienes son los responsables del error y pueden ser sancionados con
amonestaciones o directamente con un descuento salarial.
CAPITULO VI
GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA
67
6.1 EVALUACIÓN ECONÓMICA
La empresa “PRO-DANIS” no realiza una evaluación económica propiamente

dicha ya que la información es registrada en cuadernos que lleva la Gerente
Señora Gliceria Calisaya.
Esto conlleva a un desconocimiento real de la situación financiera de la empresa,

agravándose aun más al no tener registros formales completos, ordenados y
procesados.
6.1.1 Evolución de ventas
No existe una evaluación objetiva pues no hay cifras al respecto, se ha

elaborado junto con el dueño una estadística de cómo ha sido a grosso
modo las ventas mensuales las cuales se muestran en el siguiente cuadro
desde el mes de julio del 2005 en el cual el dueño cambio la constitución
de la empresa de personal natural a persona jurídica.
68
CUADRO 6.1
EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS
Precio por docena (S/)= 300
Evaluación de Docenas de zapatos

Ventas (S/) por mes

Jul-05 138000 460
Ago-05 132000 440
Sep-05 111000 370
Oct-05 93000 310
Nov-05 78000 260
Dic-05 60000 200
Ene-06 60000 200
Feb-06 78000 260
FIGURA 6.1 EVOLUCIÓN DE LAS VENTAS
EVALUACION DE VENTAS
160000
140000
120000
100000
S/.
80000
60000
40000
20000
0
Jun-05
Ago-05
Sep-05
Oct-05
Dic-05
Ene-06
Mar-06
MES
6.1.2 Costos unitarios de producción
69
6.1.2.1 Estructura
La estructura de costos en la empresa es de la siguiente manera:
 Costos de materiales directos e indirectos:
Comprende los costos de materia prima que incluye las

diferentes cueros, forros, plantas, falsas, hilos, pegamentos;
materiales extras incorporados como: pasadores, tintes,
etiquetas, números, banderas; y materiales extras de
empaque.
 Costos de mano de obra directa:
Comprende los salarios de las personas que laboran en las

diferentes secciones.
 Costos de mano indirecta:
Comprende el salario que se le otorga al encargado del

diseño.
 Gastos de fabricación:
Estos costos comprende: depreciaciones de maquinaria, luz,

agua, teléfonos, alquiler, mantenimiento, repuestos,
desgaste de hormas y equipo etc.
 Gastos administrativos:
Comprende los pagos a:

 Gerencia general
 Contador
70
 Gastos de venta:
Son los referidos al pago de transportar la mercadería hacia

los puntos de venta como en la frontera con Bolivia en
Desaguadero
CUADRO 6.2 COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA

Costo /docena
Mano de Obra directa
(S/)
Cortado 3,5
Estampado y marcado 2,3
Bordado y picado 2,3
Desvastado y pintado 2,3
Aparado 20
Armado y pegado 4,2
Enzuelado 3
Cosido y lijado 2,3
Acabado 1,75
TOTAL 41.65
CUADRO 6.3 COSTOS MANO DE OBRA INDIRECTA

Mano de Obra Costo /docena
Indirecta (S/)
Diseñador 1,5
71
CUADRO 6.4 COSTOS DE MATERIALES DIRECTOS E INDIRECTOS
precio por unidad(S/) cant. por docena S/

Planta PUM-1 5el par 12pares 60,00
Cemento universal (k-150) 200la lata 0,012latas 2,40
Pegamento superkal 130la lata 0,114latas 14,82
cuero box semimate negro 4,6el pie 22pies 101,20
belur negro 6,5el metro 1,53metros 9,95
pasador telar negro 120 15,5la gruesa 0,166gruesas 2,57
carnaza 7el kilo 1,2kilos 8,40
hilo 15el cono 0,15conos 2,25
espuma de 1/2 6la plancha 0,2planchas 1,20
espuma de 1/4 3,2la plancha 0,125planchas 0,40
plantilla estampada 16el metro 0,25metros 4,00
sintético para lengüeta entera 8el metro 0,4metros 3,20
sintético para1/2 lengüeta 11,5el metro 0,13metros 1,50
bolsas plásticas 3,5la bolsa de 100 0,12bolsas 0,42
tallas 0,6el metro 0,33metros 0,20
estampado de lengüeta 120el millar 0,024millares 2,88
contrafuerte de talón 10,3el metro 0,19metros 1,96
disolvente 9120 60la lata 0,006latas 0,36
contrafuerte de lona para puntera 3,5el metro 0,083metros 0,29
puntadora 60la lata 0,0166latas 1,00
sintético para peto y figura 12,5el metro 0,25metros 3,13
estampado 1/2 lengua + relieve 2la docena 1docena 2,00
tinte negro 21,5el litro 0,04litros 0,86
sesgo de primera 13el rollo 0,22rollos 2,86
crema lux negro 20el litro 0,04litros 0,80
papel despacho 3,5kilo 0,2kilos 0,70
por cambio de piezas (2%) 4,6el pie 0,5pies 2,30
lona para refuerzo de costados 3el metro 0,21metros 0,63
TOTAL MATERIAL DIRECTO 232,26
CUADRO 6.5 GASTOS DE FABRICACIÓN

Costo /docena
(S/)
Gastos de Fabricación 1,5
CUADRO 6.6 GASTOS DE VENTA

Costo /docena
Gastos de Venta
(S/)
Transporte 5.5
72
CUADRO 6.6 GASTOS ADMINISTRATIVOS

Costo /
docena (S/)
Gastos administrativos 3.584
CUADRO 6.6 COSTO DE PRODUCCIÓN / DOCENA

Costo /
docena (S/)
Costo de producción 289.52
6.1.3 Utilidades
Las utilidades de esta empresa varían de acuerdo al volumen de ventas.

Las utilidades aproximadas se muestran en el cuadro siguiente desde julio
del 2005 son:
Precio por docena (S/) = 300

Costo por docena (S/) = 289.52
CUADRO 6.7 UTILIDADES PERIODO JULIO 2005 –FEBRERO 2006
Docenas de Ingresos
Egresos Utilidad
Periodo chimpunes por Ventas
(S/) (S/)
por mes (S/)
Jul-05 460 138000 133178.51 4821.49

Ago-05 440 132000 127388.14 4611.86
Sep-05 370 111000 107121.845 3878.155
Oct-05 310 93000 89750.735 3249.265
Nov-05 260 78000 75274.81 2725.19
Dic-05 200 60000 57903.7 2096.3
Ene-06 200 60000 57903.7 2096.3
Feb-06 260 78000 75274.81 2725.19
73
6.1.4 Planes económicos de la empresa
No existe un planeamiento económico fijo, La gerente de la empresa actúa

de acuerdo a sus pedidos, basándose en su experiencia acumulada en sus
años de actividad, determina la cantidad de calzado deportivo a producir y
los costos en los que incurrirá para la elaboración de los mismos.
6.2 EVALUACIÓN FINANCIERA
6.2.1 Estados financieros
6.2.1.1 Análisis de los balances generales
No se pudo acceder a la información actualizada sobre los

balancees generales debido al cambio de constitución de la
empresa, pero se nos proporciona la siguiente información que
nos ayudara al análisis posterior
CUADRO 6.8
BALANCE GENERAL AL 28 DE FEBRERO DEL 2006
ACTIVO PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Tributos por pagar 1403
Caja y Bancos 5280 Proveedores 58128
Clientes 18180 Cuentas por pagar diversas 25295
Mercaderías 230986
Total activo Corriente 254446 Total Pasivo Corriente 84826

Inmueble maquinaria y equipo 227414 Beneficios sociales 303
Total activo no Corriente 227414 Total Pasivo no Corriente 303

PATRIMONIO
Capital 300396
Resultados Acumulados 58210
Resultados del Ejercicio 38125
Total Patrimonio 396731
TOTAL PASIVO Y
TOTAL ACTIVO 481860 481860
PATRIMONIO
74
CUADRO 6.9
ESTADOS DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
JULIO DEL 2005 A FEBRERO 2006
Ventas netas 750000
(-)Costo por ventas 691,556.25
Utilidad bruta 58,443.75
(-)Gastos administrativos 8960
(-)Gastos de ventas 13750
Utilidad operativa 35,733.75
6.2.1.2 Análisis de las fuentes y usos de fondos por su naturaleza
En estos momentos no existe algún tipo de financiamiento al que

allá accedido la empresa, pero senos indico que hace 2 años se
había pedido un préstamo a una entidad financiera el cual ya
había sido pagado en su totalidad, otra fuente de financiamiento
es el propio dueño que puede cubrir un financiamiento
proveniente de sus otras empresas.
6.2.2 Ratios o índices financieros
6.2.2.1 Índice de liquidez
Liquidez. = Activo Corriente

Pasivo Corriente
Liquidez. = 254446/ 84826
Liquidez. = 2.9%
Esto nos indica que la empresa se encuentra con un alto grado de

hacer frente a la capacidad de pago..
75
6.2.2.2 Índice de autonomía financiera
Endeudamiento Patrimonial. = Pasivo total

Patrimonio
Endeudamiento Patrimonial. = 85129/396731
Endeudamiento Patrimonial. = 0.2146
Esto nos quiere que por cada sol que pertenece al patrimonio
0.2146 pertenecen al pasivo Total
6.2.2.3 Índice de rentabilidad
A) Rentabilidad Ventas Netas. = Utilidad Neta *100

Ventas Netas
Rentabilidad Ventas Netas. = 35733.75 / 750000 *100
Rentabilidad Ventas Netas. = 4.76%
Esta cifra nos indica que mas del 4.76% es ganancia.
Por cada sol en ventas netas el 0.0476 pertenecen a la utilidad
B) Rentabilidad Patrimonial = Utilidad Neta *100

Patrimonio- Utilidad Neta
Rentabilidad Patrimonial = 35733.75 *100

( 396731- 35733.75 )
Rentabilidad Patrimonial = 9.8%
76
Esta cifra nos indica que la rentabilidad del patrimonio es

positiva
Por cada sol que pertenece al patrimonio 0.098 pertenece a la

utilidad neta
6.3 EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
Este punto es basado a la supervisión y control de los trabajadores dentro de la

empresa
6.4 REGISTROS CONTABLES Y PROCEDIMIENTOS
6.4.1 Registro de compras
Cuenta con registro de compras, la cual es manejada por la gerente y el

contador
6.4.2 Registro de ventas
Cuenta con un registro de sus ventas, el cual no refleja las ventas reales de
la empresa, debido a que se usa una artimaña para reducir impuestos , esto
resulta al final un tanto perjudicial pues no se lleva el control preciso de
ventas, sino de un amanera informal.
6.4.3 Inventarios y Balances
Esto es desarrollado por el contador que lleva un control de los balances

financieros.
77
6.5 RÉGIMEN INDUSTRIAL
La empresa en cuestión se encuentra clasificada como: Fábrica de calzado , bajo el

CIIU 19208
6.6 PLANES Y PROYECTOS
6.6.1 A Largo Plazo
Los únicos planes que tiene la empresa en mención es buscar el ingreso en

un cadena reconocida de calzados como es PAYLESS , y para esto debe
buscar cumplir con ciertas normas y estándares de calidad con las cuales
cuenta PAYLESS
6.7 EVALUACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA
La empresa genera 20 puestos de trabajo en promedio lo cual contribuye al

progreso de la sociedad , pero lamentablemente se realiza proyectos sociales en
pro del empleado.
6.8 EVALUACIÓN ECOLÓGICA DE LA EMPRESA
La empresa no desarrolla ninguna evaluación ecológica, pero se preocupa de la

protección de sus trabajadores aunque esta sea a veces un tanto insuficiente, pues
en el área de lijado y pegado no cuenten con la adecuada protección.
78
CAPITULO VII
SISTEMAS DE CONTROL
7.1 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ANTERIOR
 La disposición de planta resultó ser un inconveniente para el incremento de

la eficiencia y productividad, que esta distribuida de una forma inadecuada
ya que la línea de producción se encuentra distribuida en los dos pisos del
local, y esto algunas veces produce demoras en la línea de la producción.
 El índice de utilización de recursos (H-H) tiene un valor aceptable ya que los

operarios no tienen muchas horas muertas, esto gracias q que no realizan una
sola tarea sino varias, lo que impide el tiempo muerto.
 La empresa no realizo ningún planeamiento ni control estadístico, ya que en

la producción se dan pedidos constantes
 El incremento no fue notable en el capital de trabajo, debido a que el dueño

esta incursionando en otros negocios.
7.2 EVALUACIÓN DE LA ACTUAL GESTIÓN Y COMPARACIÓN CON LA

ANTERIOR
No se ha podido realizar la evaluación debido a que no se cuenta con una

comparación entre años del progreso de la empresa, por comenzar sus operaciones
como persona jurídica desde julio del 2005.
79
7.3 ANÁLISIS Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Igualmente no se ha podido realizar este análisis por carecer de la información

necesaria para aplicar la medición de la productividad
7.4 REVISIÓN DE REGISTROS, GUÍAS, MANUALES, ETC.
En la empresa el control de asistencia se realiza en un cuaderno , así como

ingresos de personas y los diversos materiales u objetos que porten.
La empresa cuenta con los requisitos y documentos necesarios obligatorios, para

su funcionamiento los cuales están al día:
 Registro Sunat
 Registro Sunarp
 Registro Municipal
No se cuenta con manuales de procedimientos ni de funciones, lo que hace que las

funciones del operario no estén bien definidas, los procedimientos se llevan en
forma desordenada.
7.5 FACTORES QUE HAN INFLUENCIADO EN EL DESARROLLO DE LA

EMPRESA
 La existencia permanente de mercado.

 Innovación en los productos.
80
CONCLUSIONES
ASPECTOS POSITIVOS
 “PRO DANIS” cuenta con personal altamente calificado, sus trabajadores son
expertos en el oficio que se les asigna, tal como se pudo constatar.
 Lo expresado en el punto anterior garantiza la calidad en la confección del
Calzado en “PRO DANIS”
 En “PRO DANIS” se procura estar siempre a la vanguardia de las tendencias de
la moda en la confección de calzado, intentando brindar a su publico modelos
actuales en el calzado.
 La experiencia con la que cuenta el gerente de la Empresa es un punto fuerte,
debido a que lleva 17 años en el negocio del Calzado.
81
ASPECTOS NEGATIVOS
 Se concluye que la Empresa “PRO DANIS”” , carece un Plan Estratégico ,

donde se encuentren planteados: Misión , Visión, Objetivos a Largo Plazo ,
Estrategias , Acciones; también evaluar sus Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas, así como a la Competencia.
 La Empresa “PRO DANIS” no cuenta con un Estudio de Mercado que le
permita ver su posicionamiento, como se está organizando el mercado
actualmente, las preferencias y gustos de los clientes, todo ello se hace sólo
basado en la experiencia.
 La planta de Producción no se encuentra muy bien distribuido debido a que las
operaciones se realizan y a si se pierden tiempos valiosos que pueden generar
mayor producción en menos tiempo.
 La Empresa cuenta con muy poca información histórica de las producciones
realizadas, salarios, ventas , compra de materia prima, registros financieros ,etc.
Lo cual no permite al dueño una evaluación veraz de la real situación de la
empresa, que debe ser conocida por él en manera general, pero obvia detalles
que son importantes en la Gestión de la Empresa.
 La empresa no cuenta con manuales de funciones y procedimientos que ayuden
al trabajador cuales son las tareas y prodecimientos que debe realizar en su
trabajo.
82
RECOMENDACIONES
 Desarrollar un planeamiento estratégico para los próximos 3 años estableciendo

la misión, la visión, análisis interno y externo de la empresa, la realización de un
Balance Score Card y establecer estrategias de acción, tomando en cuenta el
medio ambiente, la capacidad de la organización y los valores y aspiraciones del
dueño.
 Desarrollar el método de six sigma para mejorar la satisfacción del cliente

interno y externo de la empresa.
 Crear un manual de funciones y de procedimientos en la empresa
 Hacer propuestas para una redistribución de planta
83
PARTE II
“ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL Y PROPUESTA DE

SOLUCIONES PARA LA FABRICA DE CALZADO PRO-DANIS E.I.R.L”
85
CAPITULO VIII
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
8.1 INTRODUCCIÓN
El presente trabajo tiene el objetivo de formular e implementar estrategias para la

empresa de calzado "PRO-DANIS" que le permitan alcanzar sus objetivos, y de
esta manera ser proactiva y competitiva, siendo un requisito imprescindible para
ello el compromiso de todos los miembros de la empresa.
La secuencia a seguir se inicia con la elaboración de la declaración de la misión y
visión de la empresa donde se define el negocio, visualiza a la organización a
largo plazo, lo que quiere ser y a quien debe servir, posteriormente se hacen
análisis externo e interno para identificar las oportunidades y amenazas del
ambiente exterior, así como las fortalezas y debilidades en lo interno, además de la
elaboración de la Matriz de Perfil Competitivo en la cual se compara la capacidad
de respuesta de nuestra empresa y la de nuestros competidores en relación a los
principales factores críticos determinantes en la evaluación externa e interna.
En base a toda la información objetiva obtenida se toman decisiones subjetivas

para la elaboración reobjetivos a largo plazo, elección de estrategias, utilizando
herramientas como la Matriz de la Gran Estrategia, Matriz FODA, Matriz de
Posición Estratégica y Evaluación de la acción (PEYEA. Para el proceso de
implementación de estrategias se han definido objetivos anuales y los programas
de acción.
Finalmente se ha realizado el Cuadro de Control Integral (BSC) el cual conecta el

día a día de la organización con su misión y visión, traduciéndolas en objetivos
84
metas e indicadores (financieros, de clientes, de procesos y de aprendizaje) así

como mediciones del desempeño de la organización a través de mapas
estratégicos.
Los beneficios que se obtendrán con la elaboración del presente plan estratégico se
tendrán tanto en el proceso como en los resultados. Durante el proceso se consigue
un vínculo emocional y un sentido de misión, una adecuada comunicación y un
trabajo en equipo con altos índices de sinergia entendiendo el papel de cada
miembro de la organización.
8.2 DECLARACIÓN DE MISIÓN
La Empresa de calzado "Pro Danis" en la actualidad no cuenta con una misión

planteada, y para poder elaborar dicha Misión se ha hecho uso de fuentes de
información obtenidas por medio de entrevistas del grupo de trabajo con el
Dueño y sus trabajadores.
8.2.1 Elementos de la declaración de Misión
A continuación se desarrollará los elementos que han sido considerados

por la empresa de calzado "PRO-DANIS" en la declaración de su misión.
2.2.1 Clientes
Todas aquellas personas que gustan vestir calzado deportivo. Los

clientes de Pro-Danis son los distribuidores en Bolivia (La Paz,
Santa Cruz y Cochabamba) y en Arequipa en las tiendas de
Pizarro.
2.2.2 Productos o servicios
La Empresa Pro-Danis cuenta con una Línea de Producción de

Calzado Deportivo de calidad, buena presentación y acabado,
satisfaciendo las necesidades de recreación de consumidores.
85
2.2.3 Mercado
Los productos ofertados se destinan al País de Bolivia

principalmente en las ciudades de Cochabamba, la Paz y Santa
Cruz; y a la ciudad de Arequipa
2.2.4 Infraestructura y Tecnología
 Infraestructura:
La construcción es de material noble y piso de cemento,
tiene agua potable, desagüe, teléfono propio y luz.
 Tecnología
Se considera un factor importante la tecnología ya que le
permite producir en mayores cantidades, con mayor
Acabado y así lograr productos de calidad, por ello cuenta
con tecnología en cuanto Troqueladoras, Desvastadoras,
Picadoras, Bordadoras, Repujadora, Aparadoras de una
aguja, Aparadoras de dos aguja, Remalladoras.
Esta maquinaria es la necesaria para el nivel de producción

actual con los niveles de calidad de producción con que produce.
2.2.5 Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
La empresa Pro Danis busca generar ganancias, hacerla crecer y

mantenerla en el mercado. Toma en cuenta la rentabilidad
buscando reducir los costos , produciendo su propia materia
prima y comprando sus insumos secundarios en el País de Bolivia
a bajo precio.
86
2.2.6 Filosofía
Cuenta con principios de honestidad, responsabilidad y

puntualidad. Además aspira ampliar su mercado a otras ciudades
del Perú como son Lima y Trujillo y el Resto del país. Su
prioridad es otorgar un producto de calidad así como diferentes
modelos al gusto del cliente.
2.2.7 Concepto de sí misma
Cuenta con un amplio conocimiento en el elaboración de

Calzado Deportivo debido a que el Dueño es Especialista en este
Rubro por los diversos conocimientos adquiridos como
empresario.
2.2.8 Interés por la imagen pública
No es relevante a la empresa orientarse asuntos sociales ni

ambientales.
2.2.9 Interés por los trabajadores
Se preocupa por el bienestar de los trabajadores, en la medida de

los recursos de la empresa, ofreciendo condiciones favorables
para que efectúen sus labores.
8.2.2 Declaración de la Misión de la Empresa de calzado "Pro-Danis"
MISION
“Somos una empresa de rubro de calzado, que se dedica a producir y

comercializar calzado deportivo de optima calidad, fabricando nuestra
propia materia prima como: plantas y cuero; garantizando en el producto
la utilización de materiales de primera calidad y finos acabados, contando
87
con tecnología que posibiliten ofertar nuestros productos a precios

competitivos basados en un enfoque de orientación al cliente. Competimos
en el mercado Boliviano y Peruano.
Creemos que el desarrollo humano es una de las metas más valiosas de

nuestra empresa y que la capacitación es una condición superior para
nutrir el crecimiento de las habilidades de nuestro personal y sea
conmensurable con su contribución para la operación eficiente de la
empresa. Nuestra filosofía empresarial valora el comportamiento ético
basado en los principios de honestidad, puntualidad y responsabilidad
fomentando el amor por el trabajo contribuyendo así al desarrollo de la
sociedad.
“PRO-DANIS” es una empresa reconocida cuya ventaja competitiva

es la constante innovación de sus modelos contribuyendo al desarrollo
de la industria del calzado deportivo de Arequipa.”
VISION
Nos vemos como una Empresa de calzado líder en el medio que

cumple con las exigencias del cliente y que ha logrado incrementar su
participación incursionando en nuevos mercados, ofreciendo
productos de optima calidad, costos competitivos, la constante
innovación y confiabilidad en la entrega, gracias al compromiso de
nuestros trabajadores con un mejoramiento continuo de los procesos,
manteniéndonos a la vanguardia de la protección del medio ambiente,
con una proyección social.. Todo esto basado en nuestra filosofía
empresarial de honestidad, puntualidad y responsabilidad.
8.3 ANALISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
El propósito del análisis externo es elaborar una lista de oportunidades que la

empresa podría aprovechar y de amenazas que se deberían enfrentar. Con ello
88
pretendemos elaborar una lista de los factores claves para el éxito que podrían
influir en nuestro negocio.
8.3.1 Recopilación De Información
Se ha recopilado información concerniente al medio en cual se desarrollan

las actividades de nuestra empresa (actualidad, clientes, competencia, etc.).
1. Fuerzas Externas Claves
Se ha tomado en cuenta un listado de Amenazas y Oportunidades

contando para ello fuerzas externas.
Se hace un análisis exhaustivo de las fuerzas externas claves, las
cuales vamos a describir a continuación.
A. Fuerzas Económicas
Entre las principales fuerzas que afectan a nuestra empresa de

Calzado son a inflación, la tasa de interés y el PBI entre los
principales fuerzas:
La primera fuerza económica es la inflación, el cual vemos que

su comportamiento hace aproximadamente 10 años, fue
decreciente. Sin embargo, actualmente puede notarse un
incremento constante del índice inflacionario tal como muestra
la gráfica a continuación, pero que no es muy significativo, lo
que hace que en el país se viva un clima relativo de estabilidad
de precios.
89
GRÁFICA 8.1
COMPORTAMIENTO DE LA INFLACIÓN (1980 – 2005)
En cuanto a la tasa de interés podemos observar en el siguiente

cuadro, las tasas de interés de las instituciones financieras han
ido descendiendo gradualmente a partir del año 2000, debido en
parte a la creación de entidades financieras especializadas en la
realización de préstamos con mayores facilidades a las
pequeñas y micro empresas. Tales como las EDPYME y la
Caja Municipal.
GRÁFICA 8.2
TASAS DE INTERÉS DE INSTITUCIONES FINANCIERAS (1997 – 2004)
90
Fuente: INEI
La tercera fuerza económica principal es le Producto Bruto

Interno que se muestra en el grafico y muestra la variación entre
enero de 1995 y año pasado. Actualmente se encuentra en un
proceso de levantamiento.
GRÁFICA 8.3
EVOLUCIÓN DEL PRODUCTO BRUTO INTERNO (1997 – 2004)
Estas fuerzas económicas resultan importantes para nuestra

empresa, pues nos indican de algún modo que la estabilidad
económica de nuestro país es estable.
B. Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales
El crecimiento del contrabando de calzado en frontera con puno

y Desaguadero compite deslealmente con empresas de calzado
de toda la ciudad de Arequipa, afectando a los consumidores.
Presencia de informalidad y contrabando en el sector de
Empresa de calzado.
La informalidad ha generado una menor venta de las empresas
de calzado formales y un menor uso de la capacidad instalada
91
en esta industria lo que ha llevado al cierre de muchos negocios

especialmente en la región sur, por lo que se convierte en una
amenaza.
C. Fuerzas de la Competencia
Excesiva cantidad de Talleres de Calzado a inmediaciones a la

zona de trabajo
Esto obliga a la empresa a buscar nuevos mercados donde
vender sus productos.
D. Fuerzas Tecnológicas
La existencia de maquinarias y equipos de mayor tecnología

mejorarían la calidad de los productos así como disminuir el
tiempo de ciclo y mayores volúmenes de producción.
Disponibilidad de tecnología para el sector de calzado.
El sector de Calzado tiene una tecnología de baja a media,

prioritariamente las empresas informales no poseen tecnología
avanzada todo su proceso es manual e incluso son mínimas las
maquinas y equipos que poseen. Las empresas formales en su
gran mayoría poseen maquinarias que les permiten trabajar con
mayor productividad.
En el medio proveedor de maquinarias existen empresas
extranjeras que venden maquinarias y equipos de mayor
tecnología que agilizan el proceso disminuyendo los costos de
procesos obteniendo mayor productividad, estas pueden ser
adquiridas por las empresas de Calzado del medio.
Por oto lado otro factor crítico en el sector del calzado en

Arequipa se viene dando una mayor preocupación por la
calidad de sus productos y la beuna relación con sus
92
distribuidores, dándoles una actitud positiva del cliente ante

nuestra calidad.
E. Fuerzas gubernamentales
Se ha visto que el gobierno a través de su institución de

recaudación de impuestos (SUNAT), viene efectuando cobros
que nuestra empresa no podría pagarlas en su totalidad ya que
solo lo ase al mínimo posible evadiendo impuestos.
En cuanto a estos cobros excesivos se teme que el gobierno no
pueda proteger a la industria de calzado de estos impuestos
cuantiosos a no ser una regularización de los mismos.
8.3.2 Matriz EFE
La siguiente matriz se realiza con el objeto de evaluar a la fábrica de

Calzado PRO-DANIS E.I.R.L. a nivel externo; para conocer sus
oportunidades y amenazas, y evaluar como aprovecha las oportunidades y
evita las amenazas.
1. Metodología
Paso 1: Se procede a conversar con el gerente y el encargado de

producción
Paso 2: Elaborar una lista de factores críticos o determinantes para
el éxito. Primero las oportunidades y luego las amenazas.
Paso 3: Asignar pesos relativos a cada factor con la utilización de
un método semi-cuantitativo llamado jerarquización de factores.
Paso 4: Calificar cada factor entre 1 a 4, para definir si las
estrategias de la empresa están respondiendo eficazmente a cada
factor.
93
En el caso de la empresa en estudio, la matriz EFE es la siguiente:
OPORTUNIDAD (O)
DESCRIPCIÓN
AMENAZA (A)
Oferta de mano de obra barata O
Alta disposición de tecnología en el O
mercado
Estabilidad económica del país O
Buena relación con distribuidores O
Actitud positiva de los clientes ante la
O
calidad de los productos de la empresa
Disponibilidad de créditos financieros O
Incremento del contrabando A
Mercado con bajo poder adquisitivo A
Aparición y crecimiento de talleres que
se dedican al rubro de elaboración de A
calzado.
Desprotección a la industria y leyes anti-
A
técnicas
Alta presión del organismo fiscal
A
(SUNAT)
OPORTUNIDADES:
O1: Oferta de mano de obra barata
O2: Alta disposición de tecnología en el mercado
O3: Estabilidad económica del país
O4: Buena relación con distribuidores
O5: Actitud positiva de los clientes ante la calidad de los
productos de la empresa
O6: Disponibilidad de créditos financieros
AMENAZAS:
A1: Incremento del contrabando
A2: Mercado con bajo poder adquisitivo
94
A3: Aparición y crecimiento de talleres que se dedican al rubro de

elaboración de calzado.
A4: Desprotección a la industria y leyes anti-técnicas
A5: Alta presión del organismo fiscal (SUNAT)
2. Asignación de Peso Relativo
Para la asignación del peso relativo de los factores se ha

realizado un método semi-cuantitativo de jerarquización de
factores que consiste en atribuir un coeficiente de importancia
a cada factor después de su identificación, se basa en la
comparación de la importancia de un factor respecto a todos
los demás atribuyéndole una nota del 1 al 3:
Donde:
1: poco importante
2: importante
3: muy importante
Esta calificación se realizó en base al criterio del grupo

de trabajo conjuntamente con los miembros de la
organización. A continuación se muestra la tabla de
comparación de factores:
95
MATRIZ EFE
O2 O3 O4 O5 O6 A1 A2 A3 A4 A5
O1 O3 O1 O1 O6 A1 A2 A3 A4 A5
O1
2 3 1 1 3 3 1 2 3 3
O3 O4 O2 O6 A1 A2 A3 A4 A5
O2
2 3 2 3 3 3 1 2 3
O3 O3 O3 O3 O3 A1 A4 A5
O3
2 2 3 3 3 2 3 3
O5 O4 O4 A2 O4 A4 A5
O4
2 3 3 3 3 3 3
O5 O5 A2 O5 A4 A5
O5
2 3 3 3 2 3
O1 = 0.030 A1 A2 A3 A4 A5
O6
O2 = 0.015 3 3 3 3 3
O3 = 0.134 A1 A1 A4 A5
A1
O4 = 0.090 2 3 2 2
O5 = 0.075 A2 A2 A5
A2
O6 = 0.045 3 2 2
A1 = 0.119 A4 A5
A3
A2 = 0.112 3 3
A3 = 0.022 A5
A4
A4 = 0.157 2
A5 = 0.201 A5
8.3.3 Matriz De Evaluación De Factores Externos Efe
Peso
Factores determinantes del éxito Peso Calificación
Ponderado
Oferta de mano de obra barata 0.030 1 0.030
96
Alta disposición de tecnología en

0.015 1 0.015
OPORTUNIDADES el mercado
Estabilidad económica del país 0.134 3 0.402
Buena relación con distribuidores 0.090 2 0.180
Actitud positiva de los clientes
ante la calidad de los productos de 0.075 2 0.150
la empresa
Disponibilidad de créditos
0.045 1 0.045
financieros
Incremento del contrabando 0.119 2 0.238
Mercado con bajo poder
0.112 2 0.224
adquisitivo
Aparición y crecimiento de talleres
AMENAZAS
que se dedican al rubro de 0.022 1 0.022

Desprotección a la industria y
0.157 4 0.628
leyes anti-técnicas
Alta presión del organismo fiscal
0.201 4 0.804
(SUNAT)
TOTAL 2.735
97
8.3.4 Análisis e Interpretación de la Matriz EFE
A. Orden jerarquizado de factores
ORDEN JERÁRQUICO
Alta presión del organismo fiscal (SUNAT)
Desprotección a la industria y leyes anti-técnicas
Estabilidad económica del país
Incremento del contrabando
Mercado con bajo poder adquisitivo
Buena relación con distribuidores
Actitud positiva de los clientes ante la calidad de
los productos de la empresa
Disponibilidad de créditos financieros
Oferta de mano de obra barata
Aparición y crecimiento de talleres que se
dedican al rubro de elaboración de calzado.
Alta disposición de tecnología en el mercado
B. Análisis de los factores mas importantes y su interrelación
La oportunidad mas importante que tiene la empresa es la de

aprovechar la estabilidad que existe en el país, es decir que existirá
estabilidad monetaria en los clientes.
En el mercado la existencia de cobros de impuestos que realiza la
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT)
es una amenaza muy importante debido al cobro excesivo de
impuestos. Y esto va a par con la desprotección a la industria y leyes
ante-técnicas que no ayudan al crecimiento de las micro y pequeñas
empresas. Estos son factores en los cuales tenemos que incidir para
poder formular nuestras estrategias, tomando en cuenta nuestras
98
fortalezas y debilidades aprovechando la buena calidad que tiene el

producto frente a productos de la competencia.
C. Análisis del valor promedio ponderado
La fábrica de calzado PRO-DANIS E.I.R.L. ha obtenido un valor

promedio de peso ponderado de 2.735 lo cual nos indica que la
empresa se encuentra por encima del promedio, en una situación
favorable para su crecimiento y desarrollo.
8.4 EVALUACIÓN INTERNA DE LA EMPRESA
Reunimos para recabar información sobre actividades de la empresa en sus

diferentes áreas funcionales como administración, marketing, contabilidad,
producción, investigación y desarrollo, sistemas de información.
En base a un conjunto d preguntas clave se analizo de cada área funcional los

aspectos importantes, identificando los factores críticos internos como se muestra
a continuación:
8.4.1. Recopilación De La Información
A. ADMINISTRACIÓN
1. ¿Aplica la empresa conceptos de administración

estratégica?
La empresa no aplica conceptos de Administración

Estratégica, ya que se limita al cumplimiento de los pedidos
que le hacen sus clientes según las características establecidas
por ellos.
99
2. ¿Los objetivos y metas son mensurables y comunicados?
Los objetivos y metas de la empresa, no son mensurables

debido a que cuentan con un carácter cualitativo, lo que
impide que se realice una evaluación del crecimiento
progresivo de los mismos.
3. ¿ la gerente planifica con eficacia?
No realiza una planificación formal, básicamente realiza una

planificación empírica, en base a la experiencia que tiene en
el negocio.
4. ¿ la gerente delega correctamente su autoridad?
la gerente delega autoridad a un supervios, lo cual tiene que

comunicárselo a la gerente cada ves que deba de tomar
decisiones para dar soluciones a problemas con prontitud.
5. ¿La estructura de la organización es apropiada?
La empresa no posee una estructura de organización formal lo

que trae como consecuencia no poder asignar cuales son las
tareas que le corresponden a cada miembro.
6. ¿Las descripciones y especificaciones de los puestos son

claras?
La empresa no cuenta con una descripción ni especificación

de los puestos
100
7. ¿El ánimo de los empleados es alto?
El ánimo entre los trabajadores no es tan bueno, ya que

trabajan mas que todo en base al temor de la gerente, pero
existe confraternidad entre los empleados.
8. ¿Es baja la rotación de operarios y el ausentismo?
La rotación de los operarios es relativamente alta, su tiempo

de permanencia en la empresa es de temporadas y en base a
su capacidad de desarrollarse en el campo de trabajo. El
ausentismo es bajo debido a que se realizan descuentos por el
tiempo que falten.
9. ¿Los mecanismos de control son efectivos?
Los mecanismos de control son efectivos pues se cuenta con

un cuaderno de control de asistencias, como también el
número de docenas que produce cada operario. No realizan
otro mecanismo de control.
B. MARKETING
1. ¿Los mercados están eficazmente segmentados?
Los mercados están segmentados según el criterio y la

experiencia de la gerente. No se ha realizado un estudio
adecuado para identificar cuales son las características de su
mercado meta.
101
2. ¿La organización esta en buen posicionamiento frente a

sus competidores?
Sus competidores no estan tanto al nivel de la empresa,

debido a que sus procesos productivos, su capacidad de
planta, inclusive sus ingresos son similares.
3. ¿La empresa cuenta con una organización eficaz para las

ventas?
No cuenta con una organización eficaz de ventas pero tiene

distribuidores con las que realiza un acuerdo previo de
pedido.
4. ¿La calidad de productos y/o servicios?
La calidad de los productos son buenos, pues se encuentra en

constante innovación de modelos de calzado deportivo.
5. ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
Se maneja precios flexibles dependiendo de la cantidad que se

acuerde con el cliente, y los niveles de volumen de pedido
son altos.
6. ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para

promociones y publicidad?
No realiza promociones ni publicidad
102
7. ¿Son efectivos la planificación y presupuesto de

marketing?
No existe planificación alguna por lo tanto no se le asigna

presupuesto, ni recursos.
8. ¿Tienen los responsables de marketing la experiencia y

capacitación adecuadas?
No existen responsables de marketing, solo se cuenta con al

experiencia del distribuidor el cual se encarga de venderlo al
cliente final.
C. PRODUCCIÓN
1. ¿Son confiables y razonables los proveedores?
Sus proveedores son confiables y están ubicados en el país de

Bolivia como son Cochabamba, Santa Cruz y la Paz y
también así como en Arequipa
2. ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, los

equipos, las maquinarias y la oficina?
Instalaciones: El local de la empresa es de material noble,

cuenta con tres ambientes y servicios higiénicos. Su problema
no cuenta con una circulación de aire, lo que hace que no
circule el olor a terokal.
Equipos y Maquinaria: Estas se encuentran en buenas

condiciones porque cada operario se encarga de revisarlas
antes de iniciar con un pedido nuevo. Se realizan algunos
mantenimientos correctivos cuando surge algún imprevisto.
103
Oficina: Es un área pequeña que cuenta con un escritorio, es

utilizada por el dueño de la empresa.
3. ¿Son eficaces las políticas para el control de inventarios?
Realiza un control de inventarios , donde las anotaciones son

en un cuaderno los cuales son revisados por la dueña de la
empresa.
4. ¿Son eficaces las políticas para el control de calidad?
No son muy complejas sus formas de control de calidad lo

único que realizan es identificar las fallas en la prenda
confeccionada y se realiza su reproceso.
5. ¿La empresa cuenta con capacidad de renovación

tecnológica?
No, Por el momento no hace una renovación de tecnología

debido a que sus capacidades de producción no lo ameritan.
D. DESARROLLO
Su mayor interés, por el momento es desarrollar nuevos modelos

de acuerdo a la tendencia del mercado, para estar a la vanguardia
de la innovación y evitar ser desplazados por la competencia.
E. SISTEMAS DE INFORMACION
Sus sistemas de información son llevados a cabo por un contador y

por el dueño de la empresa.
104
A. Sistema de información contable
Esta información la maneja el contador, solo registra los

egresos, ingresos, cuentas por cobrar y pagar de la empresa.
En casos excepcionales brinda asesoria contable a la empresa.
B. Sistema de información administrativo
Contiene información sobre el personal de producción.
8.4.2. Fortalezas Y Debilidades Para Cada Departamento
A. DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA
Fortalezas:
 Relación horizontal entre los integrantes de la empresa

(Operario – Administrador)
Debilidades:
 Falta de un programa de administración estratégica integral.

 Inadecuada administración de personal
B. AREA DE MARKETING
Fortalezas:
 Precios justos y cómodos con alta calidad.

 Cartera de clientes estable.
105
Debilidades:
 Ausencia de puntos de venta

 No cuenta con estrategias de promoción y publicidad
C. ÁREA DE PRODUCCIÓN
Fortalezas:
 Es su propio proveedor de sus materias primas principales

como son las plantas y el cuero
 Innova sus productos constantemente
Debilidades:
 Pocas significativas.
D. AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION
Fortalezas:
 Posee información disponible para el diseño e innovación

de modelos.
Debilidades:
 El clima organizacional de tensión por parte de los

empleados hacia la actitud de la gerencia, no permite un
buen flujo de información entre la gerencia y el personal.
.
.
106
8.4.3. Matriz EFI
La siguiente matriz se realiza con el objeto de evaluar al diario La

Republica a nivel interno; para conocer sus ventajas competitivas y sus
debilidades y evaluar como aprovecha sus fortalezas y supera sus
debilidades.
A continuación se da a conocer la metodología a seguir para realizar la

evaluación:
PASO 1: Se procede a una auditoria interna con el fin de analizar la

situación de la empresa en cada área como Marketing, Producción,
Administración, Finanzas, I&D y Sistemas de Información
PASO 2: Elaborar lista de factores críticos o determinantes para el

éxito(entre diez y veinte. Primero las fortalezas y luego las debilidades
PASO 3: Asignar peso relativo a cada factor con la utilización de un

método semicuantitativo llamado jerarquización de factores:
0 no es importante
1 muy importante
PASO 4: Calificar cada factor, entre 1 a 4, para definir si las estrategias de

la empresa están respondiendo con eficacia a cada factor:
4 = fortaleza mayor
3 = fortaleza menor
2 = debilidad mayor
1 = debilidad menor
107
PRINCIPALES FACTORES INTERNOS
FORTALEZAS (F)
DESCRIPCIÓN
DEBILIDADES (D)
Calidad de sus productos F
Baja tasa de ausentismo de sus
F
empleados
No tiene deudas con ninguna entidad F
Es su propio proveedor de las materias
primas principales como son las plantas F
y el cuero
Innova sus productos constantemente F
No cuenta con manuales de funciones y
especificaciones de cada puesto de D
trabajo
Ausencia de puntos de venta D
No se realiza ningún tipo de
D
investigación de mercado
No cuenta con estrategias de promoción
D
y publicidad
El clima organizacional de tensión por
parte de los empleados hacia la actitud D
de la gerencia.
108
JERARQUIZACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS PARA EL

ÉXITO EN EL ANÁLISIS INTERNO
1. Poco superior
2. Superior
3. Muy superior
F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5
F1 F1 F4 F5 D1 F1 D3 D4 D5
F1
3 2 3 1 3 2 2 1 3
F2 F2 F5 D1 D2 D3 D4 F2
F2
2 3 3 3 3 3 1 1
F3 F3 D1 D2 F3 F3 D5
F3
2 3 2 3 3 2 3
F4 D1 D2 F4 D4 F4
F4
2 3 3 2 2 1
D1 F5 F5 D4 D5
F5
3 2 3 3 2
D1 D1 D4 D5
D1
2 2 1 2
D2 D2 D5
D2
2 2 3
D3 D3
D3
3 2
D4
D4
2
D5
109
F1= 0.069
F2= 0.060
F3= 0.099
F4= 0.099
F5= 0.060
D1= 0.178
D2= 0.129
D3= 0.099
D4= 0.099
D5= 0.129
8.4.4. Matriz De Evaluación De Factores Internos EFI
Peso
Factores determinantes del éxito Peso Calificación
Ponderado
Calidad de sus productos 0.069 2 0.138
Baja tasa de ausentismo de sus
0.060 1 0.060
empleados
FORTALEZAS
No tiene deudas con ninguna

0.099 3 0.297
entidad
Es su propio proveedor de las
materias primas principales 0.099 2 0.198
como son las plantas y el cuero
Innova sus productos
0.060 1 0.060
constantemente
110
No cuenta con manuales de

funciones y especificaciones de 0.178 4 0.712
cada puesto de trabajo
Ausencia de puntos de venta 0.129 3 0.387
DEBILIDADES
No se realiza ningún tipo de

0.099 3 0.297
investigación de mercado
No cuenta con estrategias de
0.099 3 0.297
promoción y publicidad
El clima organizacional de
tensión por parte de los
0.129 3 0.387
empleados hacia la actitud de la
gerencia.
TOTAL 2.833
111
8.4.5. Análisis E Interpretación De La Matriz EFI
A. Orden jerarquizado de factores
ORDEN JERÁRQUICO
No cuenta con manuales de funciones y
especificaciones de cada puesto de trabajo
Ausencia de puntos de venta
El clima organizacional de tensión por parte de los
empleados hacia la actitud de la gerencia.
No tiene deudas con ninguna entidad
No se realiza ningún tipo de investigación de mercado
No cuenta con estrategias de promoción y publicidad
Es su propio proveedor de las materias primas
principales como son las plantas y el cuero
Calidad de sus productos
Baja tasa de ausentismo de sus empleados
Innova sus productos constantemente
B. Análisis de los factores mas importantes y su

interrelación
En la empresa el no contar con manuales de funciones y

especificaciones de cada puesto de trabajo es una amenaza muy
importante debido a que los trabajadores no tienen una guía ni
especificaciones precisas de cómo realizar su labor y esto puede
influir en la calidad de los productos; otra de las amenazas
relevantes son el clima de tensión que en los últimos años se ha
creado debido a la poca comunicación que existe entre la
administradora y el personal de producción. Estos son factores en
los cuales tenemos que incidir para poder formular nuestras
estrategias, tomando en cuenta nuestras fortalezas y debilidades
112
aprovechando la buena calidad que tiene el producto frente a

productos de la competencia.
C. Análisis del valor promedio ponderado
En la matriz de evaluación interna (EFI) realizado para la fabrica

de calzado PRO-DANIS E.I.R.L.; hemos identificado los factores
internos claves como son las fortalezas y debilidades.
Podemos ver un resultado de 2.833 el cual esta por encima de la

media (2.5) lo cual nos indica que la empresa utiliza bien sus
estrategias para aprovechar las fortalezas que tiene y superar de
manera eficiente sus debilidades, lo cual nos da una idea de que
la empresa se maneja muy bien en el aspecto interno.
8.4.6. Clasificación De Los Factores En Orden De Prioridad
Con el análisis respectivo se ha logrado identificar 13 factores internos que

consideramos vitales para la empresa y los representaremos en la siguiente
tabla:
113
CUADRO 8.1
JERARQUIZACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS FACTORES PARA LA
EVALUACIÓN DE LA MATRIZ EFI
Factores internos
Giuliana
Anibal
Victor
Wylli
Jesús
Prom. Orden C.F
Experiencia de varios años en el rubro de

1 8 1 1 1 1 2.4 1 F
calzado.
Falta de un programa de administración
2 2 2 2 3 4 2.6 2 D
estratégica integral.
Precio justo y cómodo con productos de alta
3 3 10 3 2 2 4 3 F
calidad.
4 Disponibilidad inmediata de inversiones. 1 3 4 7 7 4.4 4 F
Maquinarias y equipos en excelente estado
5 7 4 5 5 3 4.8 5 F
operativo.
6 Cartera de clientes estable. 4 7 6 6 6 5.8 6 F
La empresa no cuenta con una organización
7 5 8 7 8 8 7.2 7 D
de marketing
8 Política de precios flexible. 10 11 11 4 5 8.2 8 F
Relación horizontal entre los integrantes de
9 9 6 10 9 9 8.6 9 F
la empresa
10 Inadecuada administración de personal 11 5 8 10 10 8.8 10 D
Infraestructura no diseñada para fines
11 6 12 12 12 12 10.8 11 D
productivos.
12 Deficiencia de un sistema de abastecimiento 14 18 9 11 11 12.6 12 D
Posee información disponible para el diseño
13 12 13 13 14 14 13.2 13 F
de nuevos producto
Poco intercambio de información entre el
14 13 14 14 13 13 13.4 14 D
contador y el administrador.
Falta de conciencia sobre la importancia de
15 15 15 15 15 15 15 15 D
los sistemas de información.
FUENTE: Elaboración propia
NOTA: Para hallar el orden prioritario final se realizó un promedio entre
los 4 órdenes lógicos sugeridos por cada integrante de grupo considerando
el orden creciente de los mismos (promedios) se fue asignando la prioridad
final, tomando en cuenta que se haya obtenido un resultado coherente, se
114
logro llegar a un acuerdo en cuanto a su priorización, la cual se justificara

en el siguiente punto.
8.4.7. Explicación Del Orden De Prioridad Asignado
Le asignamos el orden 1 a “Experiencia de varios años en el rubro de

confecciones.” debido a que el administrador anteriormente ya poseía una
empresa de confecciones, que lamentablemente tuvo que cerrar por
problemas financieros, pero que le sirvió de retroalimentación para no
volver a cometer algunos errores.
Le asignamos el orden 2 a “Falta de administración estratégica integral”

debido a que la empresa no tiene una política de planificación estratégica
formal, su máximo horizonte de planificación es de un año lo cual se
traduce en ineficiencia en la detección de problemas y en la pérdida de
oportunidades actuales.
Le asignamos el orden 3 a “Precio justo y cómodo con productos de alta

calidad” debido a que esto ha permitido tener una gran aceptación entre sus
clientes, traduciéndose en la gran acogida a pesar de ser una empresa
relativamente nueva.
Le asignamos el orden 4 a “Maquinarias y equipos en excelente estado

operativo.” debido a que en los últimos años se han adquirido nueva
maquinaria, además que periódicamente les realizan mantenimiento para
que funcionen en optimas condiciones, haciendo que las demoras por
inoperatividad de las maquinas sean mínimas o no existan.
Le asignamos el orden 5 a “Cartera de Clientes estables” esto permite que

la demanda que posee actualmente sea mas o menos continua, lo que es
favorable, si se quiere meterse de lleno a un proceso de crecimiento.
115
Le asignamos el orden 6 a “Disponibilidad inmediata para inversiones” a

que existen entidades financieras, que sin mucho trámite y papeleo, les
otorga créditos para poder crecer la empresa, sin mucho trámite y papeleo.
Le asignamos el orden 7 a “No cuenta con una organización de Marketing”

esto es perjudicial, pues hace que la empresa sea desconocida para muchas
personas, además que no refuerza el posicionamiento y no trata de atrapar
nuevos clientes.
Le asignamos el orden 8 a “Relación horizontal entre todos los integrantes

del grupo” debido a que esto origina el conocimiento de la problemática
laboral por parte del administrador permitiéndoles tomar decisiones más
justas y adecuadas, en el tema de producción.
Le asignamos el orden 9 a “Política de precios flexible” debido a que la

empresa no necesita recurrir a entidades financieras o similares para
financiar sus gastos adicionales y/o proyectos.
8.4.8. Matriz De Evaluación De Factores Internos (Efi) Matriz Semi-

Cuantitativa
Una vez elaborada la Matriz Semi-cuantitativa, podemos determinar el

orden final de los factores planteados, este orden a la vez, nos va a ayudar
a determinar los pesos que deben asignarse a cada factor. Veamos:
De acuerdo al orden asignado anteriormente se procedió a asignarles pesos

equivalentes según la posición a la que pertenecen.
116
CUADRO 8.2
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Nº Peso
Factores críticos para el éxito Peso Calificación
ponderado
FORTALEZAS
Experiencia de varios años en el rubro de
1 0.16 4 0.64
confecciones.
Precio justo y cómodo con productos de alta
2 0.1 4 0.4
calidad.
3 Disponibilidad inmediata de inversiones. 0.08 3 0.24
Maquinarias y equipos en excelente estado
4 0.07 3 0.21
operativo.
5 Cartera de clientes estable. 0.05 4 0.2
6 Política de precios flexible. 0.04 3 0.12
Relación horizontal entre los integrantes de la
7 0.02 3 0.06
empresa
Posee información disponible para el diseño de
8 0.01 3 0.03
nuevos producto
DEBILIDADES
Falta de un programa de administración estratégica
1 0.14 2 0.28
integral.
La empresa no cuenta con una organización de
2 0.10 1 0.1
marketing
3 Inadecuada administración de personal 0.08 1 0.08
4 Infraestructura no diseñada para fines productivos. 0.07 1 0.07
5 Deficiencia de un sistema de abastecimiento 0.05 2 0.1
Poco intercambio de información entre el contador
6 0.02 1 0.02
y el administrador.
Falta de conciencia sobre la importancia de los
7 0.01 2 0.02
sistemas de información.
TOTAL 1.00 2.57
FUENTE: Elaboración Propia
 Cabe resaltar que a diferencia de la evaluación externa, la cual

buscamos hacerla menos subjetiva por ser factores que no podemos
controlar o manejar al ser externos , en el análisis interno nos
dejamos guiar un poco más por nuestra intuición, gracias al
conocimiento que se tiene de la organización a nivel interno.
117
 Para poder asignar los pesos en la matriz precedente, tomamos como

referencia la importancia que otorgamos a cada factor en la
clasificación según el orden de prioridad, en esta sección logramos
justificar la ubicación de cada uno. Cabe resaltar que a pesar de tener
un orden, se repitieron los pesos en un caso, lo que no quiere decir
que tenga idéntico valor para el análisis; simplemente esos valores
poseen una importancia relativa entre ellos y consideramos que su
coincidencia es relevante para este estudio.
 El factor de mas importancia es la experiencia, la empresa esta

respondiendo correctamente debido a que aprovecha los métodos de
trabajo adquiridos de la experiencia de trabajar con Franky y Ricky,
que de alguna manera, hace que el acabado final de las prendas, sea
de calidad.
 El segundo factor de mas peso es la “Falta de un programa de

administración estratégica integral”, en el que la empresa no
responde muy bien, si bien es cierto si se plantean objetivos y metas,
pero no logra hacerlo de una manera optima
 El hecho que la empresa no se preocupe por realizar un estudio de

marketing, hace que mucha de sus cualidades, se desmeriten, al ser
poco conocida en el mercado.
 No responde bien a la “infraestructura, no diseñada para fines

productivos, pues las mejoras que realizan son muy empíricas, no
estructuradas, que si bien es cierto mejora las condiciones de trabajo,
no son instaladas, ni puestas en marcha, siguiendo parámetros de
calidad, tal como sucede con las instalaciones eléctricas, sanitarias
por ejemplo.
118
 Responde bien al hecho de tener información disponible sobre

diseños, seria bueno que este clasificado y correctamente
documentado, pero por el momento no tienen muchos problemas al
consultarlos.
8.5 ANÁLISIS Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
8.5.1 Generalidades
Para el análisis de los objetivos, es necesario que éstos respondan a las

necesidades de la empresa y a lo que esta quiere alcanzar, tanto en el corto
como en el largo plazo, de acuerdo a la misión y visión de la empresa,
como también al posicionamiento de la empresa.
Se deben establecer prioridades en los objetivos desde los más importantes,

para resolver los problemas generales de la empresa hasta los más
específicos y complementarios buscando la integración y armonía entre
ellos.
Estos objetivos deberán ser mensurables, alcanzables y deben tener un

indicador con el cual se puedan controlar, tanto su avance como su
cumplimiento al final del periodo establecido.
Las estrategias al constituirse en las diferentes acciones y decisiones a

tomar oportunamente en un ambiente competitivo e incierto, servirán de
herramienta para alcanzar los objetivos propuestos en los diferentes
niveles.
119
8.5.2 Objetivos A Largo Plazo
Los siguientes objetivos han sido resultado del análisis realizado en las
etapas anteriores gracias a las matrices EFE y EFI, además de toda la
información recabada y analizada para la realización de las mismas, sin
dejar de lado la intuición propia de los estrategas en este caso los
miembros del equipo de trabajo partiendo del estado ideal en el que
quisiéramos encontrarnos actualmente presentado en la misión y visión de
la organización.
Por orden de importancia nuestros objetivos son:
1. fabricar productos de calidad, que satisfagan las exigencias de

nuestro público consumidor.
2. mantener e incrementarlas exportaciones del producto en Bolivia
(Cochabamba, La paz y Sta. Cruz).
3. Incursionar en otros mercados en las ciudades de Lima y el norte.
4. Creación de nuevas fuentes de trabajo.
8.5.3 Matriz De Amenazas – Oportunidades – Debilidades – Fortalezas

(AODF)
La previsión del futuro de la empresa es contrastada con el análisis

realizado de los aspectos de la industria y del entorno global, así como de
su capacidad actual, de modo de orientar su desarrollo en la perspectiva de
largo plazo. El desempeño de la organización es un esfuerzo concentrado
que requiere del estudio simultáneo de las fortalezas y las debilidades
internas de la misma, así como de las oportunidades y amenazas externas
que puede tener un efecto positivo o negativo en la empresa y en sus
esfuerzos para lograr el futuro deseado.
120
MATRIZ DE AMENAZAS – OPORTUNIDADES – DEBILIDADES – FORTALEZAS (AODF)

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Calidad de sus productos 1. No cuenta con manuales de funciones y
MATRIZ AODF 2. Baja tasa de ausentismo de sus empleados especificaciones de cada puesto de trabajo
3. No tiene deudas con ninguna entidad 2. Ausencia de puntos de venta
Amenazas 4. Es su propio proveedor de sus materias primas 3. No se realiza ningún tipo de investigación de
principales como son las plantas y el cuero mercado
Oportunidades 5. Innova sus productos constantemente 4. No cuenta con estrategias de promoción y
publicidad
Debilidades 5. El clima organizacional de tensión por parte de los
empleados hacia la actitud de la gerencia.
Fortalezas
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
1. Oferta de mano de obra barata  Desarrollo de mas canales de distribución
2. Alta disposición de tecnología en el mercado  Compra de maquinaria y equipo para la planta de (O4,D2,D4)
3. Estabilidad económica del país producción (O2,O6,F1,F5)
4. Buena relación con distribuidores
5. Actitud positiva de los clientes ante la calidad  Mayor desarrollo de las competencias del personal
de los productos de la empresa mediante la capacitación. (O1,O3,O6,F2)
6. Disponibilidad de créditos financieros  Mejoramiento del ambiente de trabajo (O4,O5,F2)
 Adquisición de locales propios o
alquilados(O3,O5,O6,F1,F3)
AMENAZAS ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA

1. Incremento del contrabando  Mejoramiento de los atributos de los
2. Mercado con bajo poder adquisitivo productos (A3,F1,F4,F5)  Incrementar el numero de nuevos
3. Aparición y crecimiento de talleres que se mercados(A2,A3,D2)
dedican al rubro de elaboración de calzado.  mayor capacitación en técnicas de administración a
4. Desprotección a la industria y leyes anti- la gerencia (A1,D5)
técnicas
5. Alta presión del organismo fiscal (SUNAT)
121
8.6 ANÁLISIS DE LA MATRIZ FODA
8.6.1 Estrategia FO
Compra de maquinaria y equipo para la planta de producción (O2,

O6, F1, F5)
Oportunidades
 Alta disposición de tecnología en el mercado.

 Disponibilidad de créditos financieros.
Fortalezas
 Calidad de sus productos.

 Innova sus productos constantemente.
Lo que se plantea consiste básicamente es la adquisición de maquinaria y

equipo que permita incrementar la productividad, pues se pueden
aprovechar la facilidad financiera y prestamos que otorgan diversas
entidades bancarias que permitan mejorar aun mas la calidad de los
productos asi como su innovación.
Mayor desarrollo de las competencias del personal mediante la

capacitación. (O1, O3, O6, F2)
Oportunidades
 Oferta de mano de obra barata.

 Estabilidad económica del país.
Fortalezas
122
 Baja tasa de ausentismo de sus empleados.
Aprovechando la oferta de mano de obra, que es barata es que se podrá

capacitar al personal y desarrollar sus competencias mediante desembolsos
de dinero puesto que la estabilidad económica del país y la disponibilidad
de créditos permitirán la ejecución de dicha estrategia.
Mejoramiento del ambiente de trabajo (O4, O5, F2)
Oportunidades
 Buena relación con distribuidores.

 Actitud positiva de los clientes ante la calidad de los productos de
la empresa.
Fortalezas
 Baja tasa de ausentismo de sus empleados.

.
Existiendo una relación conforme con los distribuidores y una actitud de
aceptación de los clientes a los productos de la empresa y asi como
fortaleza la baja tasa de ausentismo de sus empleados, obteniendo
información acerca de sus sugerencias es que se podrá llevar a cabo un
mejoramiento en el ambiente de trabajo lo que conllevara al desarrollo de
las competencias del personal y una mejora en la productividad.
Adquisición de locales propios o alquilados (O3, O5, O6, F1, F3)
Oportunidades
 Estabilidad económica del país.

 Actitud positiva de los clientes ante la calidad de los productos de
la empresa.
123
Fortalezas

 No tiene deudas con ninguna entidad.
La empresa actualmente no tiene deudas pendientes con ninguna entidad y

con la estabilidad económica del país es que se da la posibilidad de
adquirir locales propios o alquilados puesto que también cuenta con una
actitud positiva de los clientes hacia la empresa, ya sea con aporte propio
del dueño como el de obtener créditos financieros.
8.6.2 Estrategias DO
Desarrollo de más canales de distribución (O4, D2, D4)
Oportunidades
 Buena relación con distribuidores.
Debilidades
 Ausencia de puntos de venta.

 No cuenta con estrategias de promoción y publicidad.
Dado que no se cuenta con puntos de venta, es que se puede aprovechar la

relación actual existente con los distribuidores es que se puede impulsar
un mayo desarrollo en el número de canales de distribución, ya sea
mediante la adquisición de locales propios o alquilados mencionado
anteriormente.
8.6.3 Estrategias FA
Mejoramiento de los atributos de los productos (A3, F1, F4, F5)
124
Amenazas
 Aparición y crecimiento de talleres que se dedican al rubro de

Fortalezas

 Es su propio proveedor de sus materias primas principales como
son las plantas y el cuero.
 Innova sus productos constantemente.
Se tiene una desventaja que es la proliferación cada vez mayor de

competencia en este rubro, pero se cuenta con materia prima que es
abastecida en su mayor parte por la misma empresa., entonces puede
mejorar los atributos de los productos que permitan a la empresa
diferenciarse de sus competidores.
8.6.4 Estrategias DA
Incrementar el número de nuevos mercados (A2, A3, D2)
Amenazas
 Mercado con bajo poder adquisitivo.

 Aparición y crecimiento de talleres que se dedican al rubro de
Debilidades
 Ausencia de puntos de venta.
125
Al tener como desventaja la ausencia de puntos de venta y crecimiento de

talleres que se dedican al mismo rubro, se establecer a como estrategia el
incrementar el número de nuevos mercados de manera que siempre
podamos disponer de demanda y poder satisfacerlos con el producto que
ese mercado requerirá.
Mayor capacitación en técnicas de administración a la gerencia

(A1,D5)
Amenazas
 Incremento del contrabando.
Debilidades
 El clima organizacional de tensión por parte de los empleados

hacia la actitud de la gerencia.
La gerencia no tiene un buen trato con sus propios empleados lo cual se

constituye como una debilidad muy fuerte ya ante esto se plantea mayor
capacitación en técnicas de administración.
8.7 MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA

ACCION (PEYEA)
8.7.1 Pasos para elaborar la Matriz PEYEA
Seleccionar variables que incluyan fuerza financiera (FF) ventaja

competitiva (VC) estabilidad del ambiente (EA), y fuerza de la industria
(FI).
Asignar un valor numérico
De acuerdo al grado de impacto y desempeño en este aspecto.
A. Factores de Dimensión Interna
126
Fuerzas Financieras (FF)
 Rendimiento sobre la inversión: + 2

 Facilidad para salir del mercado: + 2
 Riesgos implícitos del negocio: + 2
PROMEDIO: + 2
Ventaja Competitiva (VC)
 Participación en el mercado: +1
 Calidad del producto: +2
 Lealtad de los clientes: +1
 Manejo de capacidad de la competencia: - 4
 Conocimientos tecnológicos: - 1
 Control sobre proveedores y distribuidores: + 1
PROMEDIO: - 0.16
B. Factores de Dimensión Externa
Fuerzas Estabilidad del Ambiente (EA)
 Cambios tecnológicos: -2
 Variabilidad de la demanda: +2
 Barreras para entrar en el mercado: -4
 Presión competitiva: -5
 Tasa de inflación: -1
 Escala de precios de productos competidores: +1
 Elasticidad de la demanda: +1
PROMEDIO: -1.14
Fuerza de la Industria (FI)
 Potencial de crecimiento: + 3
 Potencial de utilidades: + 3
127
 Estabilidad económica: + 2
 Aprovechamiento de recursos: + 1
 Conocimiento tecnológico: -1
 Intensidad de capital: + 2
 Productividad: + 3
PROMEDIO: +1.86
La suma de los valores del eje x es: 1.86 - 0.16 = +0.70

La suma de los valores del eje y es: 2.00 - 1.14 = +0.86
Con los valores calculados se determina el punto resultante (+0.70, +0.86)
GRÁFICA 8.4
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
FF
Conservadora Agresiva
VC FI
(+0.70,+0.86
Defensiva Competitiva
EA
128
8.7.2 Evaluación de la Matriz PEYEA
La empresa es considerada financieramente fuerte y esta obteniendo

ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente.
Las estrategias recomendadas: desarrollo de mercado, penetración en el
mercado y desarrollo del producto.
8.7.3 Estrategias seleccionadas por el equipo de trabajo
A. Desarrollo de mercado
Objetivo(s) que persigue:
 Incrementar nuestra participación en la ciudad de Lima y al

norte en para el siguiente año.
Acciones a tomar:
 Mayor publicidad para dar a conocer el producto.
B. Penetración de Mercado
Objetivo (s) que persigue:
 Incrementar el nivel de ventas de la producción propia en un

20%
Acciones a tomar:
 Realizar campañas de publicidad resaltando los atributos del

producto.
129
C. Desarrollo de Productos
Objetivo(s) que persigue:
 Incrementar el número en 2 modelos en el transcurso de los

siguientes tres años.
Acciones a tomar:
 Adquirir de máquinas adecuadas para el desarrollo de los

nuevos productos.
 Contratar y capacitar al personal para que ejecuten de manera
óptima todas sus tareas.
8.8 BALANCED SCORECARD (BSC)
8.8.1 Generalidades
El BSC, proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que

necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las
organizaciones están compitiendo en entornos complejos y por lo tanto, es
vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos
que han de utilizar para alcanzarlos.
El BSC, traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio

conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
El BSC mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas

equilibradas:
 La P. financiera
 La P. clientes.
 La P. procesos
130
 La P. aprendizaje y desarrollo.
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse nuestros esfuerzos individuales y colectivos de la empresa. La
definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la
implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría
de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que
debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se
están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales.
La perspectiva financiera indica si la

estrategia, puesta en práctica y
ejecución, contribuye con los objetivos
(Generar Valor)
La perspectiva de
La perspectiva del cliente
formación, aprendizaje y
permite identificar los
Visió
Visión, crecimiento identifica la
segmentos de los clientes
y de mercado que
Misió
Misión y infraestructura necesaria
Estrategia para generar el valor que
proporcionan rendimientos
genere rentabilidad de
financieros
corto y largo plazo.
La perspectiva del proceso interno

permite identificar los procesos críticos
internos en donde se debe ser
excelente, entregando propuestas de
valor que atraerán y retendrán clientes.
8.8.2 Perspectivas Del Balanced Scoredcard
P. FINANCIERA
En el aspecto Financiero necesitamos lograr:
 Incrementar la rentabilidad
P. CLIENTES
131
Aquí debemos establecer cómo queremos ser vistos por nuestros clientes
para lograr ser exitosos:
 Incrementar el numero de nuevos mercados
P. PROCESOS
Procesos en que debemos mejorar:
 Mejorar atributos de los productos

 Aumentar la productividad
 Renovar equipo y maquinaria
 Desarrollar mas canales de distribución
P. APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Como debemos aprender para alcanzar nuestros objetivos y nuestros

trabajadores son la base para lograrlo debemos:
 Desarrollar las competencias del personal

 Mejorar el ambiente de trabajo
8.8.3 Mapa Estratégico
Definición de Visión: El punto inicial para poder diseñar un modelo de

BSC es la definición de la visión y estrategias
VISIÓN
“Nos vemos como una empresa de calzado líder en el medio que cumple
con las exigencias del cliente y que ha logrado incrementar su
participación incursionando en nuevos mercados, ofreciendo productos de
optima calidad, costos competitivos, la constante innovación y
132
confiabilidad en la entrega, gracias al compromiso de nuestros trabajadores

con un mejoramiento continuo ce los procesos, manteniéndonos a la
vanguardia de la protección del medio ambiente, con una proyección
social. Todo esto basado en nuestra filosofía empresarial de honestidad,
puntualidad y responsabilidad”.
Objetivos principales y sus indicadores
A. Mejorar el ambiente de trabajo.- Se trabajará con

el indicador compuesto “Nivel de Satisfacción”, el cual permitirá
medir, mediante recabación de información, que tan bien se
encuentra el ambiente en que laboran los trabajadores.
B. Desarrollar las competencias del personal.- En

relación a este objetivo planteado lo mediremos según el “Número de
cursos dictados a sus trabajadores“. Todo esto con el fin de
acrecentar el nivel de competencias de estos.
C. Desarrollar mas canales de distribución.- Se

tomará en cuenta como medida el “numero de canales de
distribución”. ya que el fin es tener un mayor numero de
distribuidores que puedan llegar más fácilmente hacia nuestros
clientes.
D. Renovar equipo y maquinaria.- El “Número de

maquinas adquiridas con mayor tecnología”, nos permitirá ser mas
eficientes en el proceso productivo.
E. Aumentar la Productividad.- Nos basaremos en el

“Porcentaje del incremento de la productividad”, indicador que será
la consecuencia de las medidas a tomar como son la elaboración de
un sistema de costos, realización de un estudio de tiempos y la de un
programa de incentivos..
133
F. Mejorar atributos de los productos.- Mediante el

“numero de atributos que posea el producto” (mayor flexibilidad,
durabilidad, modelos).
G. Incrementar el numero de nuevos mercados.-

Mediante la medida del “Porcentaje del mercado cubierto”,
mostraremos que mediante la elaboración de un plan de marketing y
el crecimiento en la producción cubriremos una porción mayor del
mercado.
H. Ser una empresa de alta rentabilidad.-

Utilizaremos el siguiente indicador, “porcentaje de incrementos
económicos con relación al año anterior”, objetivo que será logrado
mediante la elaboración de diversos índices de rentabilidad y ratios.
134
MAPA ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO DEPORTIVO PRO-DANIS

PERIODO 2006-2009
VALORES HONESTIDAD - RESPONSABILIDAD- PUNTUALIDAD
INCREMENTAR
LA
FINANCIERA RENTABILIDAD
INCREMENTAR
EL NUMERO DE
CLIENTES MERCADOS
º
MEJORAR
ATRIBUTOS DE
LOS PRODUCTOS
PROCESOS
DESARROLLAR
AUMENTAR LA RENOVAR EQUIPO CANALES DE
PRODUCTIVIDAD Y MAQUINARIA DISTRIBUCIÓN
APRENDIZAJE
Y DESARROLLAR LAS
COMPETENCIAS DEL
DESARROLLO PERSONAL MEJORAR EL
AMBIENTE DE
TRABAJO
FUENTE: Elaboración Propia
8.8.4 Matriz De Planificación
135
FECHAS CONTROL
OBJETIVOS INDICADORES METAS INDUCTOR INICIATIVAS RESPONSABLE
INICIO FIN FORMA FRECUENCIA INFORMACION
recabar
indicador
mejorar el 2006 2.5 Gerente y información reporte de
compuesto Sra. Gliceria 01/05/0 01/1
ambiente de 2007 3 Dpto. de sobre posibles escrita semestral sugerencias
para medir la Calisaya 6 1/06
trabajo 2008 3.5 producción sugerencias del llevadas a cabo
satisfacción
personal
establecer
contacto con
entidades del
gobierno que Sra. Gliceria 01/05/0 01/0 verbal/es reporte de
trimestral
desarrollar numero de realicen Calisaya 6 8/06 crito avances
2006 2 Dpto. de
las cursos capacitación en
2007 3 producción,
competencias recibidos el rubro calzado
2008 4 gerente
del personal deportivo
mayor
avance de
capacitación en Sr. Oscar 01/06/ 01/0
escrito mensual cursos llevados
técnicas de Sucapuca 06 7/06
a cabo
administración
137
adquisición de
local(es) Sr. Oscar 01/05/ 01/0 numero de
verbal anual
desarrollar propio(s) o Sucapuca 06 5/07 cotizaciones
numero de 2006 1
mas canales alquilado(s)
canales de 2007 3
de gerente reporte del
distribución 2008 5 mayor incursión
distribución Sra. Gliceria 01/05/ 01/0 numero de
y contactos verbal mensual
Calisaya 06 6/06 contactos
distribuidores
realizados
numero de
renovar maquinas 2006 1 mayor inversión informe de las
Sra. Gliceria 01/10/ 01/1
equipo y adquiridas con 2007 2 gerente en maquinaria y escrito anual maquinas
Calisaya 06 0/07
maquinaria mayor 2008 3 equipos compradas
tecnología
aumentar la % de 2006 2.5 Dpto. de elaborar un
Srta. Jenney 14/0 cada dos informe de
productividad incremento de 2007 3.5 producción sistema de escrito
Mallma 01/08/ 6/06 semanas avances
la 2008 4.5 costos
06
productividad
realizar un Sr. Jesús 01/08/ 07/0 escrito semanal informe de
estudio de Montoya 06 6/06 avances
tiempos
138
elaborar un
Srta. Giuliana 01/09/ 07/0 informe de
programa de escrito semanal
Solari 06 6/06 avances
incentivos
numero de
Realizar un
atributos del
Diagnóstico y
producto(durab
mejorar 2006 1 Evaluación de Sr. Aníbal 01/10/ 14/0 cada dos informe de
ilidad, Dpto de escrito
atributos de 2007 2 la Producción Amanqui 06 6/06 semanas avances
flexibilidad, producción
los productos 2008 3 de cada uno de
mayor
los trabajadores.
variedad en

modelos)
incrementar 2006 4% Dpto. de 01/11/ 01/0
% del mercado mayor Sra. Gliceria informe de
el numero de 2007 5% producción, 06 5/07 escrito semestral
cubierto publicidad Calisaya ejecuciones
clientes 2008 6% gerente
% de
elaborar
incrementar incrementos 2006 4% Dpto. de
diversos índices Sr. Víctor 01/12/ 01/0 informe de
la económicos 2007 6% producción, escrito mensual
de rentabilidad Iberos 06 1/07 avances
rentabilidad con relación al 2008 8% gerente
y ratios
año anterior
139
CAPITULO IX
METODOLOGÍA SIX-SIGMA CALIDAD INDUSTRIAL
9.1 INTRODUCCION
La elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres

etapas: la entrada (personal, material, equipo, políticas, procedimientos, métodos y
el medio ambiente), realización del producto o servicio (proceso) y la salida
(brindar un servicio y/o elaboración de un producto). En dichas etapas se
comenten errores que afectan la calidad del producto. Todos los días un defecto es
creado durante un proceso (etapa), esto toma un tiempo adicional para la prueba,
análisis y reparación. Estas actividades no adicionales requieren espacio, equipo,
materiales y gente. Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en
los procesos industriales, siendo una de ellas la Six-Sigma (6ó), que es una
metodología de calidad de clase mundial.
Se aplica Six-Sigma para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al

costo más bajo; en los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad,
ocasionado por:
a. Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el

control de materiales.
b. Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones.
138
c. Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto;

utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los
procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.
d. Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas de campo,

capacitación a trabajadores y mejora de la calidad. Debido a esto, se decide
aplicar la metodología 6ó en los procesos industriales para prevenir el costo
de baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes.
Al aplicar Six-Sigma en el análisis de procesos industriales se pueden

detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de botella,
productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas, es por esto que
es de gran importancia esta metodología. Una compañía que no utiliza la
metodología 6ó, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones
externas e internas, en cambio una compañía que aplica la metodología gasta
en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas. Para
alcanzar Six-Sigma, se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad
total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel
mundial de calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas
estadísticas)). La metodología del Six-Sigma permite hacer comparaciones
entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos.
Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al
mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento
de la empresa.
La misión del 6ó es proporcionar la información adecuada para ayudar a la

implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier
actividad, así como crear la confianza y comunicación entre todos los
participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la información,
las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo
administrativo.
El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y

gerencial. En el nivel operacional se utilizan herramientas estadísticas para
139
elaborar la medición de variables de los procesos industriales con el fin de

detectar los defectos (el 6ó tiene un rango de 3.4 defectos por cada millón. El
nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para
aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.
9.2 COMPONENTES BÁSICOS PARA EL PROGRAMA DE CALIDAD SIX-

SIGMA.
El proceso de la mejora del programa Six sigma, se elabora en base a una serie de
pasos que se muestran a continuación:
9.2.1 Definir el producto
En la sección del aparado se realiza todo lo relacionado a las costuras del

cuero según los modelos de los chimpunes, costuras como lengüetas,
taloneras, parte de los costados de los chimpunes también realiza los
remallados que consiste en dar estética al chimpum.
9.2.2 Identificar los requisitos de los clientes
 Cosido de manera moderna como chimpunes de marca como Adidas,

Nike, etc
 Que tenga un buen acabado en las costuras del chimpum
 Que las costuras sean resistentes
 La estética del cosido
140
9.2.3 Comparar los requisitos con el producto:
REQUISITOS DEL CLIENTE REQUISITOS DEL PRODUCTO

- Cosido de manera moderna como - Cosido de manera similar a la e las
chimpunes de marca como adidas, nike marcas conocidas como Pro-Danis
(Bolivia)
- Que tenga un buen acabado en las - El acabado es de manera aleatoria debido
costuras del chimpum a que los aparadores no tienen la misma
experiencia
- Que las costuras sean resistentes - La utilización de un mismo tipo de hilo
para los diferentes modelos de chimpunes
- La estética del cosido - La estética depende de los modelos
9.2.4 Describir el proceso
En el proceso de aparado o primero que se realiza es una inspección de las

piezas que llegan de las secciones de cortado y desbastado, luego se
procede a repartir a los aparadores para que realicen la costura según el
modelo, para realizar el cosido se tiene que tener en cuenta el tipo de aguja
según el espesor de la pieza.
El proceso de aparado de las piezas debe considerarse como critico, ya que
constituye una de las actividades mas largas del proceso; por esta razón se
debe evitar a toda costa tener reporcesos, ya que estos demorarían
aproximadamente el triple del tiempo de ciclo del modelo por
confeccionar.
9.2.5 Implementar el proceso
Para poder satisfacer al cliente de acuerdo a sus necesidades la fabrica de

calzado Pro-Danis deberá modernizar sus maquinas aparadoras y capacitar
a los trabajadores para mejorar el acabado del producto para realizar
cosidos de manera mas eficiente similar a los de la competencia
9.3 HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD.
141
La metodología 6ó utiliza herramientas estadísticas para mejorar la calidad. Estas

herramientas son para conocer los problemas en el área de producción y saber el
porque de los defectos. Las principales herramientas que se utilizan en el Six-
Sigma son:
9.3.1 Diagrama de Flujo de Procesos
Con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia
de pasos, así como las etapas críticas. Es una representación grafica de una
secuencia de pasos en un proceso. Identifica las principales fases y
problemas en el proceso.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
Insumos
(cuero,hilos,tela,esponja)
Material =
Reproceso
adecuado
No
Si
Cocido
Sección Armado
9.3.2 Diagrama de Causa-Efecto:
142
Es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias

de los problemas en el proceso. Nos permite:
 Identificar las causas y efectos que ocasionan problemas en el

proceso.
 Identificar factores que se deben mantener constantes, factores de
ruido y críticos.
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
MATERIALES METODOS MAQUINAS
Cuero
Maq.
Aparadoras
Manual ensambladas
Hilos
La
Esponja apariencia
del cosido
no va de
acuerdo a
las
No calificada expectativas
Ruido del cliente
Aprendices Temperatura
MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE
CAUSA EFECTO
9.3.3 Diagrama de Pareto:
Se aplica para identificar las causas principales de los problemas en

proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una
(empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea
mas accesible).nos permite:
143
 Identificar las categorías de mayor ocurrencia de entre las menos

importantes.
 Es utilizada en forma estratificada para enfocarse en un área precisa.
DIAGRAMA DE PARETO
Insumos deficientes 35%
Ruptura de agujas 25%
Manejo inadecuado de las maquinas 20%

Falta de habilidades 15%
Sobrecalentamiento de la maquina 5%
100%
Insumos
deficientes
35
35
Roptura de
30
agujas
25
25
20 Manejo
20 inadecuado de
15 las maquinas
15
Falta de
10 habilidades
5
5
Sobrecalentamie
0 nto de la
1 maquina
144
9.3.4 Histograma:
Con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma

gausiana conteniendo los límites inferior y superior y una tendencia
central. Se caracteriza por:
 Provee la forma de distribución de los datos.

 La tendencia central y la variabilidad se pueden estimar fácilmente
 Los limites de especificación (inferior y superior), se pueden
sobreponer para estimar la capacidad del proceso.
9.3.5 Gráfica de Corrida:
Es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo,

para detectar cambios significativos en el proceso. Se caracteriza porque:
 Es utilizado para mostrar tendencias en los datos a través del tiempo

 Se observa el seguimiento de los defectos en un proceso.
9.3.6 Gráfica de control:
Se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los

límites superior e inferior. Se caracteriza porque:
 Identifica causas especiales que afectan el promedio o la variación

 Ayuda a determinar que tipo de acción se debe tomar.
9.3.7 Diagrama de Dispersión:
Con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual

del coeficiente de correlación. Se caracteriza porque:
 Permite hacer estimaciones a primera vista

 Identifica puntos extraordinarios
145
9.3.8 Modelo de Regresión:
Es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una

variable de entrada. Se caracteriza porque:
 Permite la predicción de respuestas en niveles fuera de donde se

colectan datos
 Cuantifica la fuerza del modelo
9.4 GRAFICA DE SIX SIGMA
La grafica de Six-Sigma es utilizada para demostrar el nivel de defectos

registrados durante el proceso de variación y la media que se obtiene. En la gráfica
se muestra que el proceso de variación está situado en el lugar de la media, siendo
el lugar donde el proceso estará cambiando en pequeña escala. El objetivo del 6ó
es obtener la menor cantidad de defectos (3.4 partes por millón), esto es, casi es
cero defectos. La media es el indicador que permite conocer el punto central del
proceso de variación, que indica que en cero variación no se presenta alguna
alteración del proceso. Este es el proceso que representa la calidad de cualquier
actividad a realizar.
Los niveles de mejora del Six-Sigma, indican el porcentaje de error de un proceso.

Los procesos son evaluados en base a criterios que se representan en niveles (Six-
Sigma: desde el nivel 1ó al nivel 6ó ), obteniéndose la distribución de datos y los
porcentajes de error en la gráfica siguiente. La mayor parte de los criterios de
evaluación están estandarizados internacionalmente, sólo algunos se pueden
modificar de acuerdo a la relación proveedor-cliente. El área bajo la curva indica
los niveles y valores, con porcentajes de confiabilidad diferentes, que van desde
68.27 % (nivel 1) hasta 99.999943% (nivel 6). El área bajo la curva comprende el
valor de la media de los datos y las desviaciones hacia la izquierda y derecha que
dependen del nivel de confiabilidad (procesos de variación), donde están
distribuidos los datos. Los niveles Six-Sigma están ubicados en la parte derecha e
izquierda de la media, indicando el rango de distribución de los datos y se analizan
ambos lados de la gráfica.
146
La representación gráfica de la distribución normal de los datos es analizada y en

base a ella se obtienen los resultados del proceso y tomar las decisiones adecuadas
para las mejoras y contra-mejoras de dichos procesos.
9.5 ESTRATEGÍA DE MEJORA.
El programa de mejora es una etapa importante en la elaboración de un producto

que permite obtener buena calidad. Este proceso se divide en cuatro etapas:
Etapa1 (Medición). Consiste en seleccionar una o más características del

producto: como lo son las variables dependientes que identifican el proceso,
tomar las medidas necesarias y registrar los resultados del proceso en las
“tarjetas de control”, estimando el corto y largo plazo de la capacidad del
proceso en la elaboración del producto.
Etapa 2 (Análisis). Implica la clave de la ejecución de las medidas del producto.

Un análisis de intervalo es tomado por lo regular para identificar los factores
comunes y exitosos de la ejecución: los cuales explican las mejores formas de
147
aplicación. En algunos casos es necesario rediseñar el producto y/o el proceso,

en base a los resultados del análisis.
Etapa 3 (Mejora). Se identifican las características del proceso que se puedan

mejorar. Una vez realizado esto, las características son diagnosticadas para
conocer si las mejoras en el proceso son relevantes.
Etapa 4 (Control). Nos ayuda a asegurar que las condiciones del nuevo proceso
estén documentadas y monitoreadas de manera estadística con los métodos de
control del proceso. En la metodología Six-Sigma se realiza la capacitación del
personal con el fin de obtener una buena calidad. El entrenamiento provee a los
candidatos con el conocimiento y características para guiar y dirigir la
implementación de la metodología Six Sigma en su empresa. Las dos semanas
del ciclo de entrenamiento son completados con cinco días de instrucciones en el
salón de clases, seguidos por 30 días de aplicación en el trabajo. Las personas
encargadas de poner en práctica el Six Sigma son clasificadas por su capacidad
de analizar los procesos y se muestran a continuación:
Lider (Champion): Son lideres de la alta gerencia quienes sugieren y

apoyan proyectos , ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los
obstáculos que impiden el éxito del proyecto. Incluye participación en
revisión y aseguran que se desarrolle la metodología Six Sigma.
Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt) : Son expertos de tiempo
completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son
responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para
el negocio.
Cinta Negra (Black Belt): Son líderes de equipos responsables de medir,

analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente,
la productividad y calidad, la duración de capacitación es aproximadamente
seis semanas.
Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, su
capacitación es de tres a cuatro semanas.
9.6 CONCLUSIONES
148
La metodología Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de

obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayoría de las
compañías a nivel mundial utilizan la metodología 6ó elaborando inspecciones
visuales y electrónicas y aplicando las herramientas estadísticas, con las cuales se
puede observar el comportamiento de los procesos.
Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al
máximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfacción del
cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma,
debido a que en los procesos de producción utilizan el sistema vendedor-cliente,
en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe
entregar el producto con buen calidad (sin defectos). La aplicación del Six-Sigma,
ha generado un avance en los sistemas de calidad y por lo tanto en los productos.
Las empresas que se visitaron ascendieron rápidamente a la aplicación de la
metodología y los resultados se han reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las
capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas.
Mediante el comportamiento observado anteriormente mediante las herramientas
de mejora de la calidad utilizadas nos podemos dar cuenta de cuales son las causas
aparentes de la mala apariencia de los chimpunes de la empresa Pro-Danis,
mediante ese análisis nos podemos dar cuenta de las posibles soluciones que se
podría dar a ese problema.
149
CAPITULO X
ASPECTOS TÉCNICOS
10.1 PROPUESTAS PARA LA ORGANIZACIÓN
La empresa no cuenta con una estructura orgánica formal, esto con lleva la falta de
manuales de funciones y procedimientos que ayuden a los trabajadores a realizar
de la mejor manera sus funciones, por lo cual el grupo decidió elaborar los
manuales como apoyo técnico en la fábrica de calzado PRO – DANIS
10.2 MANUALES
Los manuales son documentos que sirven para comunicar y coordinar. De esta
manera permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática,
información de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos,
políticas, sistemas, procedimientos, etc.) así como las instrucciones y lineamientos
que se consideran necesarios para el mejor desempeño de sus tareas.
10.2.1 Manual de Funciones
10.2.1.1 Objetivos Generales
 Servir como instrumento básico para la racionalización de

funciones y descripción de puestos.
150
 Permitir ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecución del

trabajo y evitando de esta manera la repetición de
instrucciones.
 Utilizarlo como medio de integración y orientación para el

personal de nuevo ingreso, facilitando así la adaptación a su
nuevo trabajo.
 Proporcionar información a los trabajadores sobre sus

actividades, ubicación dentro de la estructuración general de
la organización y de la línea de autoridad.
 Ayuda a la coordinación de actividades y evitar

duplicidades.
 Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el

mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
 Fomentar un mejor aprovechamiento de los recursos

humanos y materiales.
 Permite controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo

de este modo evitar alteraciones arbitrarias y uniformizar
las rutinas de trabajo.
 Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
 Servirá como referencia para compensar en forma equitativa

y justa a los trabajadores.
 Simplificar la determinación de responsabilidades

permitiendo aumentar la eficiencia de los trabajadores lo
cual constituye una base para el análisis y mejora.
 Conocer las necesidades reales de los recursos humanos de

la empresa.
 Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo

que deben hacer y como deben hacerlo.
151
10.2.1.2 Utilidad del Manual de Funciones
 Permite conocer el funcionamiento interno por lo que

respecta a la descripción de tareas, ubicación,
requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
 Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y

capacitación del personal ya que describen en forma
detallada las actividades de cada puesto.
 Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un

sistema.
 Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de

trabajo y evitar su alteración arbitraria.
 Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por

fallas o errores.
 Facilita las labores de auditoria, evaluación del control

interno y su evaluación.
 Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que

deben hacer y como deben hacerlo.
10.2.2 Análisis y Evaluación de Puestos
10.2.2.1 Importancia del Análisis de Puestos
El análisis de puestos es la piedra fundamental en todos los

programa de administración de personal. Sin el no puede
determinarse la cantidad de personal necesario, ni su selección,
tampoco es posible detectar a las personas que requieran de
información, ni el contenido de un programa de entrenamiento, es
decir, que el análisis de puestos participa en diferentes programas
de entrenamiento, promociones, de traslados, de compensaciones,
etc.
152
El análisis de puestos es uno de los pasos preliminares, más

importantes para desarrollar con eficiencia una serie de
actividades del personal dentro de una empresa, porque
proporciona la información necesaria para llevar a cabo dichas
actividades. Una empresa puede elaborar un buen plan de
personal, de evaluación de puestos, de valoración de meritos,
puede establecer políticas de administración y control eficiente;
sin embargo, si los datos sobre los cuales se desarrolla están
diferentes actividades son erróneos o incompletos, todo esfuerzo,
tiempo, dinero, resultan inútiles, Es necesario que los datos sean
exactos y precisos.
10.2.2.2 Selección del Método del Análisis de Puestos.
Los métodos mas utilizados en el análisis de puestos son:

 Observación directa
 Cuestionario
 Entrevista directa
 Mixto o combinado (entrevista-observación)
10.2.2.2.1 Observación directa:
Consiste en obtener la información mediante la

observación directa y sistemática de los trabajadores
durante la ejecución de sus tareas.
Ventajas:
 Velocidad de los datos obtenidos, debido a que

se originan en una sola fuente (analistas de
cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los
intereses de quien ejecuta el trabajo.
153
 No requiere que el ocupante del cargo deje de

realizar sus labores.
 Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y
repetitivos.
 Correspondencia adecuada entre los datos
obtenidos y la forma básica del análisis de
cargos ( que hace, como lo hace y porque lo
hace).
Desventajas:
 Costo elevado porque el Analista DE cargos

requiere invertir bastante tiempo para que el
método sea completo.
 La simple observación, sin el contacto directo y
verbal con el ocupante del cargo, no permite
obtener datos importantes para el análisis
 No se recomienda aplicarlo en cargos que no
sean sencillos ni repetitivos.
10.2.2.2.2 Cuestionario:
El cuestionario debe elaborarse de manera que permita

obtener respuestas correctas e información útil.
Ventajas:
 Permite obtener datos recogidos sobre los

puestos con mayor rapidez que cualquier otra
técnica.
 Posibilita obtener mayor riqueza de información
porque pueden participar mayor numero o la
154
totalidad de los trabajadores lo que no ocurre en

la entrevista.
 Permite corregir errores porque los supervisores
revisan los cuestionarios respondidos por los
trabajadores antes de ser analizado por el
analista.
 Se puede conseguir información a bajo costo en
comparación con otras técnicas.
Desventajas:
 La construcción de el cuestionario es difícil

porque tiene que adecuarse a cada empresa y a
los puestos que se van analizar dentro de ella,
teniéndose por ello muchas veces que preparar
mas de un cuestionario.
 Hay personas que tiene mucha dificultad para
llenar el cuestionario incluso a algunas les es
imposible expresarte en forma ordenada y
coherente por escrito. Esto se pone de manifiesto
cuando se utilizan los cuestionarios con el
personal obrero.
 Las interpretaciones terminológicas tanto por los
encuestados como por lo analistas hacen difícil
la integración de los datos.
 Existe entre los trabajadores, algunas veces, la
tendencia de sobre valorar su trabajo o de
infravalorarlo, lo que los lleva en el primer caso
a extensiones innecesarias, o en el segundo caso,
a omisiones de datos importantes.
 Las carencias de contacto personal directo no
permite aclarar dudas y ahondar puntos.
155
 El número de correcciones necesarias a los

cuestionarios llenados por los subordinados,
hacen esta tarea difícil y laboriosa.
 En resumen, por las ventajas señaladas, esta
técnica es recomendable, en situaciones donde se
requiere una información rápida y cuando es
dirigida a personas que tiene la capacidad
suficiente para responder por escrito en forma
adecuada, tal es el caso, de trabajadores
administrativos o de oficina.
10.2.2.2.3 Entrevista directa:
La entrevista para el análisis de puestos es una

interacción oral entre el analista, el trabajador y el
supervisor, para recoger la información necesaria para
realizar el análisis de puestos.
Ventajas:
 Los datos relativos a un puesto se obtienen de

quienes lo conocen mejor
 Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las
dudas
 Este método es el de mejor calidad y el que
proporciona mayor rendimiento del análisis,
debido a la manera racional de reunir los datos
 No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a
cualquier tipo o nivel de cargo.
156
Desventajas:
 Una entrevista mal conducida puede llevar a que

el personal reaccione de modo negativo, no lo
comprenda ni acepte sus objetivos.
 Puede generar confusión entre opiniones y
hechos
 Se pierde demasiado tiempo, si el analista de
cargos no se prepara bien para realizarla
 Costo operativo elevado: exige analistas
expertos y parálisis del trabajo del ocupante del
puesto
10.2.2.2.4 Método Mixto o Combinado (Entrevista-

Observación):
Consiste en observar a los trabajadores mientras

ejecutan sus tareas y entrevistar a los supervisores y
otro personal de la planta que tenga información sobre
los puestos.
Ventajas:
 Permite obtener información en forma completa

y precisa de los datos relacionados con un
trabajo
 Evita las respuestas erróneas ante
interpretaciones inadecuadas de las preguntas
por parte de los trabajadores.
 Permite seleccionar adecuadamente los datos y
requerimientos
 Posibilita la obtención de datos considerados
como no importantes por los trabajadores
157
Desventajas:
 Requiere mucho tiempo y esto se acentúa

cuando hay que analizar un gran numero de
puestos.
 Es costoso porque se requiere de personal
adicional para el análisis
 Dado el tiempo y costo que demanda su
utilización, no posibilita la participación de todo
el personal y por lo tanto la riqueza informativa
se ve afectada negativamente.
Al analizar las ventajas y desventajas de cada método el grupo ha

optado por utilizar para acopiar la información para la zapatería
“PRO-DANIS E.I.R.L.” el método mixto de Entrevista-
Observación.
10.2.2.3 Diseño del Formato de Análisis Ocupacional
158
FORMATO DE ANÁLISIS DE PUESTOS
1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
Titulo del Puesto: _________________________________ Código: ___________

Nombre del Colaborador: __________________________ Área: _____________
Cargo superior inmediato: ____________________________________________
Analista: __________________________________________ Fecha: ___/___/____
2. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
2.1 Resumen o finalidad del Puesto
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
2.2 Descripción de Tareas (ordinarias, periódicas, ocasionales)
Tareas Diaria Semanal Quincenal Mensual
159
3. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
3.1 Experiencia y entrenamiento
 Experiencia previa similar o relacionada necesaria para ocupar el puesto de

trabajo: ______________________________
 Tiempo para familiarizarse con los detalles y desempeñar el puesto de
trabajo razonablemente: _______________________
3.2 Esfuerzo Mental y Visual
Grado de Tiempo de Aplicación del Esfuerzo

Concentración Esporádico Intermitente Constante
Pequeña
Mediana
Alta
3.3 Responsabilidad por Equipos
Equipos Continuamente Con Frecuencia En Ocasiones
3.4 Responsabilidad por métodos y procesos
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
160
3.5 Condiciones Ambientales
Físicas
Mala Buena Excelente
Iluminación
Ventilación
Temperatura
Mobiliario
Objetables
Pocas veces En ocasiones Con frecuencia
Olores
Ruido
10.2.2.4 Levantamiento de Información y Redacción de las

descripciones de los Puestos muestra.
El levantamiento de información que se realizo en la empresa

“PRO – DANIS E.I.R.L.” fue hecho en el transcurso de 3 días, en
el cual, con el apoyo incondicional del gerente Ingeniero Oscar
Sucapuca y todo el personal, pudo llevarse a cabo.
El presente análisis se realizó a todos los puestos operativos que

conforman la organización.
A continuación se desarrolla la descripción de los Puestos

Muestra:
161
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 1
1. IDENTIFICACION GENERAL
1.1 Denominación del puesto: Jefe de producción

1.2 Código del Puesto: PRO-P01
1.3 Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
1.4 Puesto de su superior inmediato: ----
1.5 Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
2.1. Finalidad o sumario del Puesto:
El objetivo del puesto es controlar, verificar y optimizar el proceso de

producción para cumplir con las metas de la fabrica
2.2. Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal Mensual

Controlar el proceso en cada sección de la
X
producción
Inspeccionar el proceso X
Coordinar con el encargado de logística y
X
de ventas los pedidos
Realizar planes de producción X
3. ESPECIFICACIONES
3.1. Experiencia:
Se necesita una experiencia mayor a 1 año en cargos similares.
3.2. Esfuerzo Mental y Visual:
162
Se requiere un extremado y constante concentración en su trabajo de

supervisión de toda la producción y el cumplimento de metas.
3.3. Responsabilidad por Errores:
Errores detectados en operaciones inmediatas, siendo su responsabilidad en

la eficiencia de la producción
3.4. Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
Probabilidad constante de causar daño a los equipos, si es que exagera las

horas de producción y el desgaste de la maquinaria.
3.5. Condiciones Ambientales:
Condiciones moderadamente desagradables, por exposición al ruido

ocasionado por el funcionamiento de las maquinas de la fabrica.
163
1.1 Denominación del puesto: Bordador y Picador

1.4 Puesto de su superior
Jefe de Producción
inmediato:
2. DESCRIPCIÓN
2.1 Finalidad o sumario del Puesto:
Es el encargado de realizar los modelos de bordado, sobre las piezas de

cuero del calzado, Además realiza un picado proporcional y uniforme para
formar los ojales en el calzado.
2.2 Tareas o Funciones
Tareas Diaria Semanal

Verificar Códigos de bordado X
Realizar bordados de piezas X
Verificar la conformidad de las
X
piezas de forma visual
Realizar los ojales en el calzado X
Coordinar modelos de bordados a
X
utilizar con el diseñador
Mantenimiento de su maquina X
164
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares
3.2 Esfuerzo Mental y Visual:
Se requiere una adecuada concentración.
3.3 Responsabilidad por Errores:
Errores detectados por el mismo trabajador que puedan ocasionar

confusión y perdida de tiempo.
3.4 Responsabilidad por equipos y /o herramientas:
Probabilidad de causar daño a la maquina de bordado, requiriendo

moderado cuidado y atención para su buen funcionamiento No hay
probabilidad de causar daño en la maquina de picado por ser de fácil uso.
3.5 Condiciones Ambientales:

ocasionado por el funcionamiento de las maquinas en el segundo piso de la
planta.
165
1.1 Denominación del puesto: Cortador

1.4 Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción
2. DESCRIPCIÓN
Proceso de corte de las piezas a utilizar en la producción del calzado ya sea

en material natural o sintético, esta operación es ayudada por un molde o
troquel de acuerdo al modelo a producir. Se debe de tener en cuenta el
mínimo desperdicio de cuero, la orientación de la fibra del cuero y que las
piezas cortadas no tengan defecto en su apariencia.

Corte de las piezas a utilizar en la
producción del calzado (cuero, X
cartón, microporoso )
Verificación de que las piezas no
X
tengan defectos
166
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares
Se requiere una adecuada concentración en el proceso de corte.
Errores detectados por el mismo trabajador que puedan ocasionar

confusión y perdida de tiempo.
3.4 Responsabilidad por equipos y/o herramientas:
Probabilidad de causar daño a los equipos y/o herramientas. Se requiere

moderado cuidado y atención de la maquina troqueladora y al uso de
moldes (troquel).

ocasionado por el funcionamiento de las maquinas del primer piso, y
olores provenientes de la sección de enzuelado.
167

1.1 Denominación del puesto: Aparador

2. DESCRIPCIÓN
2.1 Finalidad sumario del Puesto:
El colaborador debe ser muy cauto en el proceso de identificar el correcto

proceso que se halla realizado en las piezas anteriormente para proceder a
realizar las costuras de las piezas, en costura simple y costura doble.

Verificar la conformidad de las
X
piezas de forma visual
Ensamblar las piezas cortadas y
X
marcadas por medio de costuras.
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de entre 4 a 6 meses en tareas similares,

debido a que es una tarea minuciosa.
168
Se requiere concentración elevada para conseguir costuras adecuadas
Errores detectados en operaciones inmediatas, es de gran importancia

realizar buenas costuras para la obtención de un producto de calidad.
Probabilidad de causar daño a los equipos y herramientas, se requiere

moderado cuidado y atención.
Condiciones moderadamente desagradables, por exposición a ruido de las

remalladoras que se encuentran en la sección de aparado.
169
1.1 Denominación del puesto: Enzuelador

2. DESCRIPCIÓN
Encargado de colocar las suelas correspondientes a las hormas de los

calzados por tallas, teniendo en cuenta el uso del material adecuado.

Colocar puntera y talonera X
Pegado de plantilla falsa. X
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 4 a 6 meses en tareas similares.
170
Se requiere una moderada concentración por el contacto directo con

material de cuidado.
Errores detectados en operaciones inmediatas, Y cuidado en tareas propias

que al ser erradas ocasionaran demoras en el proceso.
Probabilidad de causar daño a su equipo de trabajo, se requiere moderado

cuidado y atención.
Condiciones extremadamente desagradables, por exposición constante a

los olores del pegamento (cemento blanco).
171
1.1 Denominación del puesto: Marcador

2. DESCRIPCIÓN
Colaborador vital para el proceso de producción debido a su gran

importancia de realizar un buen trabajo de marcado sobre las piezas
cortadas para su posterior cocido y armado de las piezas a la horma.

Marcado de piezas de cuero para
X
aparado
Realizar marcado en piezas para
X
el picado
3. ESPECIFICACIONES
3.1. Experiencia:
Se necesita una experiencia de entre 2 a 4 meses en tareas similares.
172
Se requiere un concentración elevada debido que su labor repercutirá en el

éxito de las tareas precedentes.
Errores detectados en operaciones inmediatas, depende de esta tarea que el

proceso comience y termine bien.
No hay probabilidad de causar daño por ser una tarea q no requiera uso de
maquinaria.
3.5. Condiciones Ambientales:
Buenas condiciones de trabajo, mínima exposición al ruido de la

maquinaria.
173
1.1 Denominación del puesto: Desvastador

2. DESCRIPCIÓN
Inspeccionar las piezas cortadas y marcadas para el posterior pulido del

material de modo que pueda ser aparado, esto es importante debido a que
las maquinas de aparado no puede coser piezas muy gruesas.

Verificar que las piezas de cuero que X
vienen del proceso anterior estén
completas
Realizar la operación de desvaste de X
las piezas
Verificar la uniformidad y pulido de X
los bordes para que las piezas puedan
pasar al siguiente proceso.
3. ESPECIFICACIONES
174
3.1 Experiencia:
Errores detectados en operaciones inmediatas, depende de esta tarea se

pueda realizar el aparado.
Probabilidad de causar daño a la maquina de desvaste .Se requiere

moderado cuidado y atención para su buen funcionamiento.

ocasionado por el funcionamiento de las maquinas de la sección de
aparado (remalladoras).
175
1.1 Denominación del puesto: Armador

2. DESCRIPCIÓN
El personal en este puesto se encarga del proceso donde se coloca la

puntera, talonera a la camiseta y se forma el calzado en las hormas.
Colocar puntera y talonera. X
Pegado de plantilla falsa. X
Mantenimiento de su maquina. X
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
176
Errores detectados en operaciones inmediatas, de esta tarea dependerá que

las piezas estén sujetas a la horma.
Probabilidad de causar daño por un mal uso a la maquina de aparado, se

requiere moderado cuidado y atención. Por ser de gran importancia en la
producción y su alto costo.
Condiciones muy desagradables por maniobrar maquina que ocasiona gran

ruido y la cercanía a la sección de enzuelado perceptible de fuertes olores
a cemento blanco.
177
1.1 Denominación del puesto: Encargado de acabado

2. DESCRIPCIÓN
Es el encargado(a) de inspeccionar el calzado terminado: uniformidad de

bordes, la no existencia de hilos sueltos, la apariencia del modelo así como
colocar los pasadores y los adornos correspondan a las especificaciones
del modelo.

Verificar que el producto tenga un X
buen terminado
Pintar y retocar el cuero para un X
buen aspecto
Quemar Hilos sobrantes en el X
calzado
Colocar pasadores, plantillas, X
stickers de tallas etc.
178
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 1 mes en tareas similares.
Se requiere una concentración media.
Errores detectados en operaciones inmediatas, estos pueden ser por mal

colocación de tallas, o una mal inspección del trabajo anterior, que
ocasionara confusión en la tarea de embalado y retraso en las entregas.
No hay Probabilidad de causar daño, por no usar herramientas de relativa

importancia.

maquinaria
179
1.1 Denominación del puesto: Diseñador

1.3 Ubicación Organizacional: -
1.4 Puesto de su superior inmediato: Gerencia
2. DESCRIPCIÓN
Encargado de la innovación en la empresa, en la búsqueda constante de

nuevos modelos para estar deacorde con lo gustos variables del mercado.
Tareas Diaria Mensual
Buscar nuevos modelos X
Mejorar diseños X
Coordinar con el jefe de

X
producción cambios en diseño
Coordinar con bordador y
encargado de estampado y/o
X
pintado, la aplicación de nuevos
diseños
180
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia mayor a 6 meses en tareas similares.
Se requiere una alta concentración.
Errores que pueden ser detectados por el mismo trabajador y puede

ocasionar confusión si es que no se esclarece o explica al equipo de trabajo
el procedimiento a seguir por cada modelo.
No hay Probabilidad de causar daño, debido a que este es un trabajo

netamente de ingenio.

maquinaria
181
1.1 Denominación del puesto: Lijador y Encargado de pasado

2. DESCRIPCIÓN
El colaborador a cargo se encarga de proporcionar al calzado ya armado el

pulido en sus puntas para conseguir que en el proceso de pegado de suela
sea eficaz, así como, realizar la última pasada o cocida al calzado, y
mediante esto asegurar que la suela quede bien pegada a la horma.

Verificar el proceso de armado X
Lijar bases de las piezas ya armadas X
Moldear la pieza a la base X

Verificar que la suela este bien
X
pegada a la horma
Realizar cocida de la suela con la
X
horma
3. ESPECIFICACIONES
182
3.1 Experiencia:
Se requiere una concentración media, y constante por el contacto directo

con equipo de cuidado.

ocasionar confusión y perdida de tiempo en la producción.
Probabilidad de causar daño en la maquinaria a su cargo por ser de alto

costo.
Condiciones moderadamente desagradables, por exposición a ruido de la

maquinaria, así como el polvo ocasionado en el área de trabajo.
183
1. Denominación del puesto: Embalador

2. Código del Puesto: PRO-P12
3. Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
4. Puesto de su superior inmediato: Jefe de producción
5. Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
Es el encargado de embalar los calzados dentro de bolsas correspondientes

hasta su almacenamiento en el almacén de productos terminados.

Colocar papel periódico para mantener X
forma del calzado
Colocar bolsas de polietileno a cada par X
de calzado
Colocar las bolsas embaladas dentro de X
un costal con un código referido al lote
184
3. ESPECIFICACIONES
3.1 Experiencia:
Se necesita una experiencia de 2 meses en tareas similares.
Errores que pueden ser detectados por el mismo trabajador y pueden

ocasionar perdida de tiempo por la mala codificación de los códigos por
modelos y tallas.
No hay Probabilidad de causar daño, por no usar herramientas de relativa

importancia.
Buenas condiciones de trabajo, mínima exposición al ruido.
185
1. Denominación del puesto: Encargado de estampado

2. Código del Puesto: PRO-P13
3. Ubicación Organizacional: Departamento de Producción
4. Puesto de su superior inmediato: Jefe de Producción
5. Horario de trabajo: 7:30 – 8:00
2. DESCRIPCIÓN
Es el encargado de aplicar sobre las piezas de cuero , el adecuado diseño

de figuras correspondientes a cada modelo.

Realizar el estampado adecuado
X
a cada pieza
Coordinar tipo de estampado a
utilizar para cada modelo con el X
diseñador
3. ESPECIFICACIONES
3.1. Experiencia:
186

ocasionar confusión y perdida de tiempo.
Probabilidad de causar daño a sus plantillas. Se requiere moderado cuidado

y atención así como un mantenimiento y limpieza de sus moldes
3.5. Condiciones ambientales
Esta expuesto a condiciones desagradables leves, concernientes por el

ruido de las maquinas de aparado.
187
10.2.3 Manual de Procedimientos
El manual de procedimientos será el documento que contiene la

descripción de actividades que deben seguirse en la realización de la
funciones de la unidad administrativa y de producción. El manual incluye
además los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando
su responsabilidad y participación, contendrán información y ejemplos de
formularios, autorizaciones o documentos necesarios facilitando las
labores de auditoria, la evaluación y control interno y su vigilancia, la
conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta
realizando o no adecuadamente.
Estos manuales de procedimientos propuestos, se desarrollaran para cada

una de las actividades u operaciones que tengan que ver con los procesos
administrativos y operativos que correspondan a dicha área, de acuerdo
con los lineamientos y exigencias establecidas por la empresa.
Para establecer los principales procedimientos que se realizaran durante el

periodo operacional de la empresa, se usaron flujogramas que
interrelacionan las diversas áreas, responsabilidad del personal,
documentos a utilizar en lo que se refiere a:
A. Procedimiento para la Compra de Materia Prima e Insumos
Para realizar la compra de la materia prima e insumos para la

producción, se lleva a cabo un procedimiento en el cual están
involucrados:
 Producción.
 Almacén de Materia prima.
 Gerencia.
 Proveedor.
 Contabilidad.
188
 Se inicia en la planta, cuando el

jefe de producción elabora una requisición de material.
 La requisición de material es
enviada al almacén de materia prima.
 El almacén recibe la orden de
requisición y evalúa la existencia de stock.
 Si existe materia prima
almacenada, se provee a la planta.
 Si no existe materia prima en
almacén, se elabora una solicitud de compra, que es enviada a
Gerencia.
 Gerencia, otorga Visto Bueno a la
solicitud y procede a elaborar una Orden de Compra.
 La orden de compra es envidad a l
proveedor, quien despacha la materia prima y elabora la guía
de remisión y factura.
 El proveedor despacha el material
solicitado hacia la empresa.
 El almacén de materia prima recibe
el material que ha sido despachado por el proveedor.
 Se envía la copia de la factura a
contabilidad, que recepcionan y archiva el documento.
 Registra la entidad de materia
prima y elaborar un Kardex para su archivo.
 Gerencia verifica la factura, y
procede a autorizar el pago contenido con el proveedor.
 El almacén de materia prima envía
el material solicitado producción.
 La planta recibe el material
solicitado.
189
FLUJOGRAMA 1: Procedimiento para la compra de materia prima e insumos
ALMACEN DE MATERIA
PRODUCCION GERENCIA PROVEEDOR CONTABILIDAD
PRIMA
Proc: Ejecucion de
O/P
Generacion de
Requisicion de R/M
Material
Si
Recepcion de
Existe Stock
Materiles
No
Generacion de
solicitudes de (S/C)
Compra (S/C)
Elaboracion de
Orden de compra (S/C)
(O/C)
Elaboracion de guia
de remision y factura
Guia de Remision y Envio de materiales

Factura solicitados
Verificacion de
factura y autorizacion
Recepcion de de pago
materiales
Factura
Registro de (copia)
materiales
Archivo de
compra
Envio de
materiales a
Recepcion de produccion
material solicitado
Registro en
Kardex
Fin
190
B. Procedimiento para la Contratación de Personal
Para este procedimiento se encuentran involucradas las siguientes

instancias:
 Jefatura Producción.
 Gerencia.
 Postulante al Puesto de Trabajo.
 Se inicia en la Jefatura de
Producción en el cual se solicita el personal.
 Jefatura de Producción establece
las Especificaciones del Puesto mediante un documento que
es presentado a la Gerencia.
 La gerencia recibe y aprueba la
solicitud, iniciando el Reclutamiento de Personal.
 La gerencia recepciona y
selecciona los expedientes que pasaran a la fase de entrevista.
 Luego de la entrevista con el
postulante, el Gerente es el encargado de tomar la decisión de
contratación.
 El postulante seleccionado, es
remitido a la Jefatura de Producción solicitante para su
capacitación.
191
FLUJOGRAMA 2: Procedimiento para la contratación de personal
Jefe de produccion Gerencia Postulante al puesto de trabajo
Solicitud de personal (S/P)
S/P Y EPT
Descripcion de especificacion del
(original y copia)
puesto de trabajo (EPT)
Aprobacion de solicitud de
personal
Proceso de reclutamiento
Recepcion de expedientes Presentacion de expedientes

personales personales
Expedientes personales
Seleccion y evaluacion de
expedientes
Expediente si
seleccionado
no
Fin de seleccion
Entrevista personal
Recepcion de personal
si
contratado Persona
seleccionada
no
Capacitacion de personal
Fin de seleccion
Fin
192
C. Procedimiento para la evaluación y selección de proveedores
Para seleccionar a los proveedores que facilitaran la materia prima e

insumos a la fabrica se tomarán en cuenta los siguientes pasos. Cabe
resaltar que nuestros proveedores estarán en continua evaluación y
por algún motivo alguno de ellos ya no cumple con los tiempos de
entrega o los estándares de calidad, la empresa se vera obligada a
renunciar a sus servicios y a la contratación de otro, estando
involucrados:
 Gerente General.
 Proveedor.
 Se inicia cuando el Gerente General

obtiene información sobre los posibles proveedores a través
principalmente de referencias, además de medios
informativos secundarios.
 El Gerente se comunica con los
proveedores que previamente haya seleccionado, para que
ellos le puedan brindar información más exacta acerca del
producto y otro tipo de detalles de interés para la selección.
 Los proveedores remiten dicha
información a la Gerencia General de la Empresa.
 La evaluación de los proveedores
está íntimamente relacionada con el tipo de producto o
insumo que se requiera.
 La Gerencia General procede a
evaluar a los proveedores pre seleccionado, tomando en
cuenta criterios como: la confiabilidad de la empresa, calidad
de los productos que ofrece y la confianza en los plazos de
entrega.
 Luego se procede a una evaluación
del producto a través de muestras que manden los
193
proveedores. Lo que se busca es que estas muestras cumplan

con las especificaciones requeridas.
 Una vez que el proveedor pasa
ambas selecciones ingresa al registro de proveedores de la
empresa.
FLUJOGRAMA 3: Procedimiento para la evaluación y selección de proveedores
194
Gerente General Proveedor
Obtencion de informacion de
proveedores en general
Seleccion previa de
proveedores
Comunicacion con proveedores Elabora informacion del

seleccionados producto que ofrece
Informacion exacta del

producto
Evaluacion de
proveedores
Bueno
Malo
Fin
Evaluacion de
producto muestreo
Bueno Malo
Fin
Entra a registro de
proveedores de la empresa
Registro de
proveedores
195
D. Procedimiento para mantenimiento correctivo de maquinaria
En el caso de tener que realizar el mantenimiento correctivo a una

máquina, se llevan a cado los siguientes pasos, e intervienen:
 Jefe de producción.
 Empresa encargada del mantenimiento.
 El jefe de producción detecta la

falla en una de las máquinas e informa a la empresa
encargada del mantenimiento.
 Dicha empresa envía personal a la
planta para identificar e inspeccionar el equipo que esta
fallando.
 Las personas encargadas revisan la
máquina y elaboran un presupuesto.
 El jefe de producción recibe y
analiza el presupuesto correspondiente a la reparación de la
máquina y lo aprueba o rechaza según las ventajas que
ofrezca.
 Si no lo aprueba pide un reajuste
del mismo, de lo contrario coordina con otra empresa de
mantenimiento.
 Si el presupuesto es. aceptado, se
procede a realizar el mantenimiento a la máquina
correspondiente.
 Toda la reparación hecha es
descrita en la historia de la máquina.
196
FLUJOGRAMA 4: Procedimiento para mantenimiento correctivo de maquinaria
Jefe de produccion Empresa de mantenimiento
Detecta falla de maquina
Informa de la falla Recibe informacion de la falla
Envia personal para inspeccionar

fallas
Si
Encuentra falla
No
Fin
Presupuesto Elaboracion de presupuesto
Analiza presupuesto
Bueno
Evaluacion
Malo
Pide reajuste
Bueno
Reajuste
Malo
Coordina con otra empresa
Realiza mantenimiento
Historia
maquina
Fallas reparadas
Fin
197
E. Procedimiento de llamada de atención.
En el caso de tener que realizar una llamada de atención a algún

operario, se llevan a cado los siguientes pasos, aplicados a:
 Trabajador.
 Se inicia en el área correspondiente

cuando el Jefe Producción detecta un comportamiento
inadecuado por parte de un trabajador.
 El jefe convoca al trabajador y le
expone el problema.
 El trabajador expone las razones y
debe enfrentar la decisión de mejorar la conducta observada.
 Si mejora su conducta, termina el
procedimiento.
 Si no mejora la conducta, el jefe
ordena informa del hecho al gerente.
 El gerente convoca al trabajador y
le expone nuevamente el problema.
 Si no mejora la conducta el gerente
deberá aplicar la sanción correspondiente después de la
llamada de atención al trabajador.
198
FLUJOGRAMA 5: Procedimiento de llamada de atención.
JEFE DE PRODUCCION TRABAJADOR GERENTE GENERAL
Inicio
Expone sus razones
Detectar
comportamiento
inadecuado
No
Convoca a trabajador
Mejora
y expone problema
Informa al gerente Si
sobre el hecho
Fin
1 1
Convoca a trabajador
y expone problema
No
Mejora
Si
Fin
Anota llamada de
atencion en registro
Registro de personal
Archivo
Tomar otras cciones
Fin
199
F. Procedimiento de Aplicación de nuevos diseños
En el caso de realizar un nuevo diseño en los modelos del calzado, se

llevan a cabo los siguientes pasos, aplicados a:
 Encargado de diseño.
 Se inicia cuando el gerente en una

constante búsqueda encuentra nuevos modelos que se puedan
aplicar en la línea de producción.
 Estos son seleccionados y se
entregan al encargado de diseño para que proceda hacer el
diseño de los modelos y acomodarlos a los requerimientos
con los cuales cuenta la fabrica.
 Estos diseños son asignados al jefe
de producción que se encarga del proceso de producción de
los mismos.
 Si existe problemas en su
realización este regresa al encargado de diseño para que
aplique un ajuste al diseño del modelo de lo contrario pasa sin
ningún problema el proceso.
 Luego es inspeccionado por el jefe
de producción quien da el visto bueno o no del prototipo del
diseño, si esta de acuerdo el modelo es incorporado a la línea
de producción, si no lo regrese a la etapa de diseño, para una
nueva revisión.
200
FLUJOGRAMA 6: Aplicación de nuevos diseños
Gerente Encargado de diseño Jefe de produccion
Selecciona nuevos modelos de

calzado
Envia al encaragdo de diseño los

Recepciona los modelos
modelos piloto
Realiza diseños de los modelos
Entrega diseños al jefe de

produccion
Aplicacion de diseño nuevo
si
Proceso
no
Inspeccion del producto Se pide un reajuste en el

terminado Reajuste del diseño diseño
si
Producto
no
Se pide un reajuste en el
diseñorediseño
Aprueba diseño para posterior

linea de produccion
Fin
201
G. Procedimiento de quejas y devolución de mercadería.
En el caso de que se produzca una queja y /o devolución en la

mercadería, se llevan a cabo los siguientes pasos, aplicados a:
 Cliente (mayorista).
 Se inicia cuando un cliente realiza

una queja por alguna falla en la mercadería lo que puede
conlleva básicamente en la devolución de la mercadería.
 El gerente recepcióna la queja y
ordena al jefe de producción la apertura de una investigación
para hallar la responsabilidad de la falla y a su vez entrega la
reposición de la mercadería al cliente.
 El jefe de producción identifica a
los trabajadores responsables, los cuales se les realiza una
llamada de atención.
 El jefe de producción elabora un
informe al gerente quién lo recepciona, analiza y lo archiva la
información en los expedientes del personal.
202
FLUJOGRAMA 7: Quejas y devolución de mercaderías.
CLIENTE MAYORISTA GERENTEGENERAL JEFE DE PRODUCCION
Inicio
Presenta queja y/o Recepcionaquejay/o

devolucion de devolucion de
mercaderias mercaderia
Ordena investigacion
Investiga las causas
al jefe de produccion
Recepciona Repone mercaderiaal

Identificalos cusantes
mercaderia cliente
Fin
Identificalos cusantes
Realizar llamadade
atencion
Presentar informe al
Recepcion del informe
gerente
Archivo
203
CAPITULO XI
DISTRIBUCION DE PLANTA
11.1 GENERALIDADES
La distribución de planta tiene como objetivo fundamental hallar una distribución

óptima de las áreas de trabajo, de maquinarias y equipos que sea la más segura y
satisfactoria para el personal.
Para determinar la distribución del interior de una fábrica, existente en el proyecto,

es necesario diseñar un plano para colocar las maquinas y equipos de manera que
permita a los materiales avanzar con mayor facilidad a más bajo costo y con el
mínimo de manipulación, desde que se reciben las materias primas hasta que se
despachan los productos terminados.
11.2 OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN.
a. Facilitar flexibilidad y expansiones futuras.

b. Lograr eficacia en el recorrido de la materia prima, mano de obra, etc.
c. Utilización adecuada del espacio.
d. Mejores condiciones de trabajo y seguridad.
e. Facilitar supervisión y mantenimiento.
f. Aprovechar las condiciones naturales de los edificios, (luz, ventilación y
humedad)
g. Lograr armonía con la organización general de la empresa.
h. Eliminar demoras innecesarias.
204
i. Establecer condiciones óptimas de calidad.
11.3 ANÁLISIS RELACIONAL DE ACTIVIDADES
11.3.1 Tabla Relacional De Actividades.
La tabla relacional de actividades es un cuadro organizado mediante

diagonales de intersección, se puede establecer las diversas relaciones que
se dan entre las funciones, actividades y sectores varios de una planta
industrial.
Constituye un gráfico resumen que nos permite representar las actividades

en función de los objetivos de proximidad y recorrido de los productos.
CUADRO 11.1: ESCALA DE VALORES
VALOR RAZÓN DE PROXIMIDAD

A Absoluto necesario
E Especialmente necesario
I Importante
O Normal
U Sin importancia
X No recomendable
XX Altamente indeseable
Fuente: Elaboración propia
En el gráfico se encuentran las relaciones de actividades de la planta de

producción, relación que se muestra por medio de un código de líneas, para
el trazado se toma como base la tabla relacional de actividades, para lo
cual se desarrolla la alternativa más óptima de distribución de planta.
205
CUADRO 11.2: MOTIVOS QUE JUSTIFICAN LAS RELACIONES
CÓDIGO MOTIVOS
1 Por conveniencia
2 Por flujo de Materiales y/o información
3 Por comodidad y cercanía
4 Por ruido, salubridad
5 Por inspección y supervisión
6 Por secuencia de operaciones
IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
Símbolo Color Tipo de Actividad
Verde Proceso
Amarillo Transporte, recepción
Azúl Control o inspeccion
Azúl Servicios
Pardo Sector administrativo u oficinas
Naranja Almacenaje
206
Para diagramar las relaciones de actividades se ha considerado la

utilización de los siguientes cuadros:
CUADRO 11.3: CÓDIGO DE LAS PROXIMIDADES
Código Proximidad Color N° de Líneas
A Absolutamente Importante Rojo 4 rectas
E Especialmente importante Amarillo 3 rectas
I Importante Verde 2 rectas
O Ordinaria o normal Azul 1 recta
U Sin importancia --- 0 recta
X No recomendable Pardo 1 zigzag
XX Altamente indeseable Negro 2 zigzag
207
Tabla Relacional de Actividades
Empresa Página: 1/1

Departamento Producción Fecha:
Producto PRO-DANIS Método de trabajo: Propuesto
Hecho por Grupo de Taller Aprobado por: Ing. Sergio Salas
1 Almacen de Materia Prima

U
2 E
2 Almacen de Producto terminado 2
U U
1 U 1 U
3 Cortado
E 1 U1 U
6 U 1 U 1 U
4 Desvastado
U 5 U 1 U 1 U
6 U 3 U 1U 1 U
5 Aparado
I 3 U 3 U 1 U 1 U
1 U 3 U 3 U 1U 1 U
6 Picado
U 6 U 3 U 3 U 1 U1 U
1 U 6 U 3 U 3 U 1 A 1 U3
7 Armado
U 1 U 1 U 1E 3 U 2 U 1 U
6 A 1 U 1 U6 U 1 U 1 U 1 U
8 Cocido
U 1 U1 U 1 U1 E 1U 1 U 1 U
3 E 1 U1 U 1 I 6 U1 U 1 U 1 U
9 Lijado
U 6 U 1A1 U6 I 1 U1 U 1 U 1 U
3 U 1 U 1 U1 U6 U 1 U1 U 1 U 1 U
10 Enzuelado
U 6 U 1 U 1 U1 U 1 U 1 U 1 U 1 U 1
1 U U 1 U1 U 1 O 1 U 1 U 1 U 1
11 Marcado
U 1 U 1U 1 U 1 I 6 U 1 U 1 U 1
1 U 1 U 1 U1 U1 U1 U 1 U 1
12 Acabado 1
U U 1 U 1 O 1U 1 U 1U 1
6 1 U 1 A 6 U 1U1 U 1
13 Pintado U
E 1 U 1 U 6 U1 U 1 U1
6U 1O 1 U 1U 1 U 1
14 Estampado
U1 U 1 U 1 U 1 U 1
6 U 1U 1 U 1 U 1
15 Bordado
U 1 A 1 U1 U 1
1O 6 U1 U 1
16 Pegado
U 1 U 1 U1
1 U 1 U 1
17 Corte para estampado
U 1 U 1
1 U 1
18 Oficina Administrativa
O 1
3
19 SSHH y Vestidores
208
ALTERNATIVA 1
15 17 14 5
4 11 13 6
1 2 18
19
9 7
3 8 10 16 12
209
ALTERNATIVA 2
11 13 14 17
4 5 6 15
1 2 18
19
16 12
3 8 10 9 7
210
11.3.2 Distribución de Planta Propuesta:
DISTRIBUCION DE PLANTA PROPUESTA EN EL AREA

DISPONIBLE DE LA EMPRESA
11 13 14 17
4 5 6 15
1 2 18
19
16 12
3 8 10 9 7
211
FOTO 1: CALZADO PRO-DANIS
FOTO 2: ING. OSCAR SUCAPUCA( Dueño Pro-Danis)
FOTO 3 :ENCARGADO DE DISEÑO
212
FOTO 4 : ALMACEN DE MATERIA PRIMA
FOTO 5 : ALMACEN DE PRODUCTOS TERMINADOS
FOTO 6 : CORTE(TROQUELADOR)
213
FOTO 7: CORTE SIMPLE
FOTO 8 : ESTAMPADO CON RELIEVE
FOTO 9 : ESTAMPADO SIMPLE
214
FOTO 10 : MARCADO DE FORRO
FOTO 11 : BORDADO
FOTO 12 : MARCADO
215
FOTO 13 : DESVASTADO
FOTO 14 : APARADO(REMALLADO SIMPLE)
FOTO 15 : APARADO(REMALLADO DOBLE)
216
FOTO 16 : PEGADO
FOTO 17 : ARMADO
FOTO 18 :SECADO DEL PEGAMENTO
217
FOTO 19 : LIJADO
FOTO 20 : ENZUELADO
FOTO 21 : COSIDO O REMATADO
218
FOTO 22 : ACABADO
FOTO 23 : DISEÑO DE PLANTA DEL CALZADO
FOTO 24 : PRODUCTO TERMINADO (CHIMPUN PRO-DANIS)
219

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Taller de problemática Empresarial

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

TALLER DE PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL

“DIAGNOSTICO EMPRESARIAL Y DESARROLLO DE SOLUCIONES

AMANQUI TACAR ANIBAL.

ING. JOSE PAZ MACHUCA .

1.1 RAZÓN SOCIAL 01

3.1 DISTRIBUCION DE PERSONAL POR AREA. 14

3.7 REGISTRO Y CONTROL: 23

4.5 PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 55

5.2 PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE LA VENTA 64

6.1 EVALUACIÓN ECONÓMICA 68

6.4.2 Registro de ventas 77

7.1 EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN ANTERIOR 79

8.4.8. Matriz De Evaluación De Factores Internos (Efi) Matriz Semi-

9.1. INTRODUCCION 138

9.3. HERRAMIENTAS DE MEJORA DE CALIDAD. 142

10.1 PROPUESTAS PARA LA ORGANIZACIÓN 150

10.2.2.4 Levantamiento de Información y

11.1. GENERALIDADES 203

DIAGNOSTICO PARA LA FABRICA DE CALZADO

1.1 RAZÓN SOCIAL

"Pro- danis E.I.R.L"

Esta pequeña - empresa fue constituida en la ciudad de Arequipa en el año de

La pequeña - empresa esta ubicada en el Distrito de Paucarpata, en la

 Fabricar productos de calidad, que satisfagan las exigencia de nuestro

1.5 ORGANIZACIÓN JURÍDICA

Es una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.).

1.6 RÉGIMEN DE PROPIEDAD

La Empresa de acuerdo a la organización jurídica en que lleva a cabo su

1.7 RÉGIMEN INDUSTRIAL

La empresa en cuestión se encuentra clasificada como: Fábrica de calzado , bajo el

1.8 RÉGIMEN TRIBUTARIO

 Registro de ventas e ingresos

Como requisito para su funcionamiento utiliza facturas, boletas de venta.

1.9 RÉGIMEN LABORAL

Fabrica de Calzado “PRO- DANIS E.I.R.L.”, se encuentra en el régimen laboral

En la actualidad la empresa cuenta con 19 trabajadores cuando la producción es

1.10 REGISTROS Y DOCUMENTOS LEGALES

1.10.1 Registro ventas:

La empresa cuenta con dos computadoras donde anteriormente se

1.10.2 Registro Sunat

Persona Jurídica con empresa RUC: 20454041292

1.10.3 Registro Sunarp

Registro de persona jurídica de la Sunarp

1.10.4 Registro Municipal

Consta de la licencia municipal Nro. 345-92 (Municipalidad de

1.11 EVOLUCIÓN DEL CAPITAL SOCIAL

1.12 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA

En el año 2003 la administración paso a manos de la Sra. Gliceria Calisaya

1.13 FACTORES QUE HAN CONTRIBUIDO EN DESARROLLO DE LA

 La existencia de un mercado potencial en Bolivia

1.14 UBICACIÓN DE LA EMPRESA DENTRO DE LA RAMA INDUSTRIAL

La legislación peruana contempla a las actividades consideradas en la gran

El CIIU define así las actividades manufactureras:

“Se entiende como industria manufacturera a la transformación mecánica o

Las metas no están establecidas en documentos formales, a través de

 Fabricar Calzado en general logrando una optima calidad, en una cantidad

 Planes a corto plazo:

o Introducir el producto con diferente marca al mercado limeño

 Planes a largo plazo:

o Aprovechamiento del Tratado de Libre Comercio para incursionar en el

2.4 PROGRAMA DE DESARROLLO Y EXPANSIÓN DE LA EMPRESA