LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (J.I.T.

) Y LA MEJORA CONTINUA

1.- Introducción.

La producción justo a tiempo (J.l.T.) es un término americano, acuñado para describir el

sistema productivo de la empresa automovilística Toyota, reconocido generalmente
como uno de los procesos de fabricación más eficientes de todo el mundo. En su forma
más simple, la producción justo a tiempo requiere que se produzcan solamente las
unidades necesarias, en las cantidades precisas, y en el momento justo. Producir una
unidad de más es tan malo como producir una de menos. Terminar la producción un día
antes de lo previsto es tan malo como acabarla un día después. En otras palabras,
todos los elementos deben ser suministrados en la medida en que son necesarios, esto
es, justo a tiempo.

Cuesta creer que este concepto tan simple pueda ser la base de una revolución en la
fabricación. Sin embargo, la idea sólo es sencilla en apariencia. Si se produjera lo que
hace falta, solamente cuando se necesitase y en la cantidad exacta en que se
precisara, entonces no quedaría lugar para los problemas y los errores. Para que la
producción justo a tiempo funcione es necesario que se den simultáneamente muchas
circunstancias: producción fluida, recursos flexibles, calidad extremadamente alta,
ausencia de averías en las máquinas, proveedores dignos de confianza, adaptación
rápida de las máquinas, y grandes cantidades de disciplina para mantener todos estos
elementos en marcha.

La producción justo a tiempo es, simultáneamente una filosofía y un sistema integrado

de gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de
prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. No hubo ningún plan
maestro ni ningún borrador para el desarrollo de la producción justo a tiempo. Taiichi
Ohno, la persona que se suele considerar como el descubridor del sistema, describe el
desarrollo del J.l.T. del siguiente modo:

Al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida

que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento.
Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo
finalmente las piezas terminaron encajando.

La aparición de la producción justo a tiempo es consecuencia lógica de algunas

circunstancias que definían la situación de la industria automovilística japonesa en los
años 50. El reducido volumen de sus operaciones no permitía la implantación eficiente
de los sistemas de producción masiva que funcionaban óptimamente en los Estados
Unidos. Además, también existía una gran escasez de capital y de espacio de
almacenamiento. En estas circunstancias, parece natural que los esfuerzos de mejora
se concentraran en un activo que implica un fuerte consumo de los dos recursos
citados: los inventarios. Es notable que un sistema que se diseñó originalmente para
reducir los niveles de existencias se haya convertido al final en una vía para la mejora
continua en todos los aspectos de la actividad productiva. Eiji Toyoda estableció un
ambiente adecuado para esta evolución desde el momento en que dio a sus empleados
la orden de que eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como
cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales,

1
partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al
producto (Suzaki, 1985).

2.- Los elementos básicos del J.l.T.

La política de eliminación del desperdicio se tradujo en una serie de elementos básicos,

que configuran el ambiente necesario para que la producción justo a tiempo pueda
aplicarse con éxito. Los citados elementos son los siguientes:

• Recursos flexibles: La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de

trabajadores versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en
ser ajustado. Mediante el estudio de tiempos y movimientos, Ohno observó que los
ciclos de trabajo de las maquinas y de los operarios que las manejaban eran muy
diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la
máquina realizaba su función. Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar
varias máquinas. Para facilitar la puesta en práctica de esta idea, las máquinas se
colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el número de
máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U. Al
principio todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la
maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó preciso, por lo tanto,
formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al
efecto programas de rotación de puestos específicos. También fue necesario efectuar
modificaciones en las máquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las
máquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido. También se
idearon fijaciones que facilitaban la labor de la máquina sin la intervención del operador.
Finalmente, se adquirieron más herramientas y se colocaron en los lugares de trabajo,
de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hicieran falta. La versatilidad de
los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los
desplazamientos de los empleados, así como la dificultad de adaptación de las
maquinas a diversos usos y los periodos de espera para que otras máquinas estuvieran
disponibles.

• Distribución en planta celular: las células agrupan máquinas de diversos tipos para
elaborar piezas de forma similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La
organización de la maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje,
normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la célula de un proceso a otro,
mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las células se
distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos, y permite que los
problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan ser
resueltos incorporando más personal a la célula. Como en cada celda se elaboran
artículos similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es pequeño y el tamaño de
los lotes de producción puede reducirse.

• Sistema pulI o “de tirón”: uno de los grandes problemas a los que se enfrenta las
empresas, particularmente las automovilísticas, es la coordinación entre la producción y
entrega de materiales y partes con la elaboración de ensamblados parciales y las
necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han
empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinación. La respuesta de
la producción justo a tiempo al problema fue el sistema pulI.

2
Este modelo requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que caracteriza al
sistema push. En este último, se elabora un programa que establece la labor a realizar
para cada una de las estaciones de trabajo, que posteriormente “empuja” el trabajo ya
realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pulI, los trabajadores
retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los materiales y partes que
necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el material, los operarios
de la estación previa saben que ha llegado el momento de comenzar a producir para
reemplazar la producción retirada por la siguiente estación. Si la producción no se retira,
los empleados de la estación previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el
exceso como el defecto en la producción. Se produce sólo lo necesario, entendiendo
como tal no lo que viene establecido en un plan, si no lo que los consumidores
demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario
establecer un mecanismo de formalización, denominado sistema kanban.

• Sistema kanban de control de la producción. Kanban es una palabra japonesa que

significa tarjeta, y que en al contexto de J.l.T. representa una orden relacionada con la
producción o el desplazamiento de una cantidad estándar de materiales o productos.
Los kanban recogen información elemental sobre el elemento a que se refieren: la
cantidad, el lugar de origen y el de destino, y poco más. Lo más notorio es que la
información que contiene el kanban no cambia durante el proceso de producción. La
misma tarjeta puede rotar múltiples veces hacia atrás y hacia adelante entre dos
estaciones de trabajo consecutivas. Los kanban no sirven para programar la
producción, sino para sistematizar el funcionamiento del sistema pulI. No hay
producción ni traslado de materiales o componentes si no lo respalda un kanban. En un
sistema simple, existen dos tipos de kanban: de producción y de transporte.

Es fácil centrarse en los aspectos técnicos del sistema y dejar de lado su meta última,
que no es otra que la reducción del nivel de inventarios. Por lo visto hasta ahora, este
sistema es bastante similar a los de punto automático de pedido. Sin embargo, no se
trata tanto de crear una política clara de reaprovisionamiento, como de estimular la
disminución de los niveles de inventario. Para descubrir como se puede lograr,
examinamos la fórmula que se emplea para determinar el número de kanban
necesarios entre dos estaciones de trabajo.

N° de Kanban = Demanda media tiempo de terminación + Stock de seguridad

Tamaño de los contenedores

Para forzar la evolución del sistema hacia la mejora, el tamaño de los contenedores se
mantiene por debajo de la demanda durante el tiempo de terminación. Así se ponen de
manifiesto los posibles problemas de coordinación, permitiendo que los operarios y los
directivos se pongan manos a la obra para resolverlos.

• Producción en pequeños lotes. Producir en lotes pequeños resulta atractivo. Por un

lado se necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los
procesos puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones.
Por otro, la reducción de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan
más interdependientes, lo que permite detectar y resolver rápidamente los problemas.

3
El empleo del sistema kanban no sólo permite mejorar el control de la producción, sino
que también ayuda a reducir el tamaño de los lotes.

Por la fórmula anterior, sabemos que para reducir el número de kanban (manteniendo
constante el tamaño del contenedor), debemos de reducir los stocks de seguridad o el
propio tiempo de terminación. La necesidad de mantener stocks de seguridad se
reduce en la medida en la que la demanda y los aprovisionamientos se conocen mejor.
La mayor flexibilidad de los recursos permite a la empresa adaptarse rápidamente a las
fluctuaciones de la demanda, que pueden ser anticipadas con pronósticos más exactos.
La incertidumbre en los aprovisionamientos puede reducirse eliminando los errores,
fabricando sólo productos de calidad y evitando, en la medida de lo posible, las averías
de la maquinaria.

El tiempo de terminación (lead time) está integrado por cuatro componentes, a saber,
el tiempo de movimiento (que se reduce acercando las máquinas, simplificando los
desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales), el tiempo de espera (que puede mejorarse programando mejor
la producción e instalando más capacidad), el tiempo de adaptación de las máquinas, y
el tiempo de procesamiento (que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes
o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios). El tiempo de adaptación
de la maquinaria es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las
empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema J.l.T.

• Adaptación rápida de la maquinaria. Muchas empresas descartan producir en

pequeños lotes porque lo consideran antieconómico. El coste de oportunidad de
mantener inactivos los procesos productivos mientras las máquinas se configuran para
elaborar un producto distinto es tan alto que las compañías se decantan por fabricar
enormes series de componentes, aún a sabiendas de que no se consumirán en meses,
con la consiguiente inmovilización de fondos en stocks. Ante las graves restricciones
financieras, Toyota se empeñó en reducir sistemáticamente el tiempo de adaptación.
Para ello se diseñó el sistema S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Dies), que permitió
alcanzar logros extraordinarios en este sentido. Los principios sobre los que se basa el
sistema son los siguientes:

1. Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se ha de

realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que puede realizarse
anticipadamente, mientras la máquina está aún funcionando. Para cuando la máquina
haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la
adaptación externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Sólo esta idea
puede ahorrar el 30-50% del tiempo.

2. Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las
condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes
de detener la maquinaria.

3. Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de adaptación

externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las
herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de
mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptación interna
pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.

4
4. Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas totalmente. Añadir
una persona extra al equipo de adaptación puede reducir sensiblemente el tiempo de
configuración. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo
es muy inferior a la mitad de lo que tardaría una sola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de mejora a

un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil grabar en vídeo los
procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y
movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, será necesario
practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente.

• Producción uniforme: para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos justo a

tiempo tratan de mantener un flujo de producción uniforme. Los cambios en la
demanda final provocan fuertes variaciones en el ritmo de producción de la cadena de
montaje final, que se trasladan multiplicadas a las células de producción de
componentes. Las pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin
problemas por el sistema Kanban. Sin embargo, cambios más bruscos terminan
provocando la acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras
para poder cumplir con los objetivos de producción. Una vía para reducir la
incertidumbre pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste
en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo largo del horizonte
de planificación. No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los
días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos productos en la producción
diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo todos los días, con lo que se
responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra también estabilizar la
producción de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pulí
de producción.

• Calidad en la fuente: para que el sistema J.l.T. funcione adecuadamente, es preciso

alcanzar niveles muy elevados de calidad. Las propias características del sistema
promueven la elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes
permite que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La
meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es preciso identificar los problemas de
calidad en la fuente, resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este
fin, se traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios,
dándoles la potestad de ejercer jidoka, la autoridad para detener toda la cadena de
montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad,
todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de
emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada día se van
anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo.
Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo
es clave para el éxito de la producción justo a tiempo.

• Redes de proveedores: disponer de una red de proveedores dignos de confianza es

vital para el sistema J.l.T. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes
requerimientos de calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para
facilitar entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Una de las
creencias más extendidas respecto a los sistemas J.l.T. es que no eliminan la
necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los proveedores.
Esto sólo es cierto si los proveedores no aplican también el sistema.

5
Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda
estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de
producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería y administración, y en general,
de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que
caracterizan a la producción justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las
políticas de los proveedores son las siguientes:

1. Ubicarse cerca del cliente.

2. Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.

3. Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con
otros proveedores.

4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un

programa de entregas preciso.

5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en

lugar de por entregas.

3.- Mejora continua.

La producción justo a tiempo es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el

desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de prueba y
error. El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el más
definitorio de todos, porque el J.l.T. es un sistema que persigue optimizar
permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los niveles de
calidad, etc. Por lo tanto, podemos decir que la producción ajustada es un sistema que
se encuentra en una situación de permanente evolución, esto es, de mejora continua.
Nos hemos referido ya a muchos de los elementos que la configuran. Nos centraremos
a continuación en otros que aún no hemos analizado.

• Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema
productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor
facilidad y que los trabajadores sean mas conscientes de su ambiente de trabajo. La
visibilidad, requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado, en el que los
objetos inútiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos útiles
(materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar
escrupulosamente los equipos y herramientas, así como el propio espacio en que se
desarrolla el trabajo.

• Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que

previenen la ocurrencia de problemas. Así, las máquinas que se detienen
automáticamente después de producir un número establecido de unidades, o los
sensores que impiden introducir demasiados artículos en un embalaje, son ejemplos de
poka-yoke.

6
• Implicación total de los empleados: la mejora continua no es una cuestión que
pueda dejarse en manos de un departamento o de un comité de expertos. Para lograrla,
es precisa la implicación total de los empleados. La esencia misma del éxito de un
sistema J.l.T. reside en la predisposición de los trabajadores a señalar los problemas de
calidad, a detener la producción cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora,
analizar los procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo.
Para lograr niveles elevados de participación, las empresas deben adaptar su cultura
corporativa y crear expectativas respecto a la implicación. Esto requiere formar a los
empleados en técnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas
en práctica. Es preciso, ni no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una
proporción importante de las ideas que se aportan.

• Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad

para iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:

1. Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en
negativo. Las excusas no valen.

2. Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfección a la primera. Las pequeñas
mejoras son la base de las grandes. Actuar y después valorar los resultados. Corregir
los errores tan pronto como se advierten.

3. Pensar, no “adquirir” mejoras, cuestionarse el porqué de los problemas cuantas

veces sea necesario.

4. Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al

conocimiento de un solo individuo.

5. Asumir que la mejora no tiene límites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a
buscar formas mejores de hacer las cosas.

4.- La puesta en práctica del J.l.T.

Tradicionalmente se ha considerado la Producción justo a tiempo como un enfoque

japonés sobre la fabricación. Sin embargo, fue sólo a mediados de los años 70, al
advertirse la capacidad superior de Toyota para resistir la crisis energética, cuando
otras empresas optaron por emplear esta disciplina. Algunas empresas occidentales
comenzaron a aplicar J.l.T. en los años 80, pero lo intentaron limitándose a reducir los
niveles de inventarios, y a obligar a sus proveedores a efectuar entregas más
frecuentes, elementos que, como ya sabemos, constituyen la culminación de un sistema
J.l.T., y no la base sobre la que se ha de asentar su implantación. Las empresas que
alcanzaron el éxito fueron aquellas que comprendieron la interrelación entre estas ideas
y las adaptaron a su propio ambiente de fabricación. Debemos ser conscientes de que
las ideas que propone el sistema J.l.T. no son, en si mismas, especialmente novedosas
o revolucionarias. Lo importante es la relación existente entre ellas, y el carácter único
que adquieren cuando se aplican a una empresa concreta. Por este motivo, con
frecuencia cada compañía se refiere con un nombre distinto a su forma de gestionar el
sistema. Así, podemos oír hablar, entre otras, de producción ajustada, producción sin

7
existencias, flujo continuo de fabricación, o sistema de producción con cero inventarios,
con referencia siempre a los sistemas tipo J.l.T.

Muchas empresas se frustran porque al aplicar J.l.T. surgen problemas que han
permanecido ocultos durante mucho tiempo. Algunas personas tienden a pensar que
esos problemas han sido originados por el sistema, cuando lo cierto es que lo único que
hace el nuevo sistema es ponerlos de relieve. Asimismo, la aplicación del sistema fuera
del Japón requiere efectuar algunos cambios. En la medida en que la distancia física
entre la empresa y sus proveedores es mayor, los programas de entregas suelen tener
una menor frecuencia, lo que conduce a la necesidad de acumular más existencias, y
emplear formas simples del método kanban. La mera reducción de los niveles de
inventario para poner de manifiesto los problemas no tiene porque hacer que los
trabajadores se vuelvan creativos. Puede ser mejor crear un ambiente de trabajo
receptivo al cambio que forzar este cambio. Las jornadas laborales más cortas, con
mayores pausas durante el día no constituyen un obstáculo serio para la mejora de la
productividad. El hecho de que se acumule una cantidad mayor de existencias no debe
interpretarse como una contradicción del sistema, sino como una muestra de su
capacidad para adaptarse al entorno de fabricación, incluso rompiendo con sus
principios básicos.

Finalmente, hay que señalar que la producción justo a tiempo no es apropiada para todo
tipo de operaciones. La elaboración de grandes cantidades de productos iguales se
puede llevar a cabo de una manera más eficiente a través de la producción masiva.
Incluso Toyota se decanta por esta alternativa cuando las circunstancias lo requieren.
De la misma manera, el sistema J.I.T. no es muy apropiado para la producción en
pequeños volúmenes o sobre pedido. No debemos olvidar que la aplicación del sistema
requiere una cierta estabilidad en la demanda.

5.- El J.I.T. y los servicios.

Si se considera que el sistema J.l.T. no es más que un método para reducir los niveles
de existencias, parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios resulta bastante
limitada. Sin embargo, sabemos que el sistema va mucho más allá de la reducción de
los stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor uniformidad a las operaciones,
promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones con los proveedores y ajustar
rápidamente el sistema productivo a las variaciones de la demanda. Sobre la base de
esta idea, la producción justo a tiempo es capaz de elaborar rápidamente una mayor
variedad de productos a un coste reducido. Algunos de los elementos del sistema J.l.T.
pueden ser observados en determinadas empresas dedicadas a la prestación de
servicios:

• Empresas constructoras que adquieren los materiales en la medida en que los

precisan, en lugar de amontonarlos en la obra.

• Trabajadores polivalentes en los grandes almacenes, que lo mismo actúan como

vendedores, escaparatistas, cajeros, o almacenistas.

• Células de trabajo en los restaurantes de comida rápida, que permiten añadir personal
en las horas punta y reducirlo en los momentos de menor demanda.

8
• Tiendas de todo a 100, donde para calcular el importe de la compra basta con contar
el número de artículos que se lleva el cliente.

• Supermercados que rellenan sus estanterías a medida que los clientes retiran los
artículos.

No debemos olvidar que uno de los principios que consagra el sistema J.l.T. es la
proximidad al cliente, rasgo en el que la prestación de servicios se ha distinguido
tradicionalmente.

Además, las empresas dedicadas a prestar servicios se han visto fuertemente afectadas
por la extensión del sistema J.l.T. entre las compañías manufactureras. Así, las
empresas de transporte han debido de incrementar la velocidad y la fiabilidad de sus
envíos, en respuesta al sistema J.l.T., o los establecimientos detallistas proporcionan a
los clientes una creciente variedad de artículos entre los que elegir.