UNIVERSIDAD DE LA SALLE

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESP. EN GERENCIA DE PROYECTOS

Diplomado en
Gerencia de Proyectos
Universidad de La Salle

UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESP. EN GERENCIA DE PROYECTOS

1. La Vida del Proyecto

1.1 – El Proyecto
 Por qué estudiar Gerencia de Proyectos?

• Cada vez más organizaciones (privadas y públicas)

trabajan orientadas por proyectos
• Es una disciplina en gran demanda debido a la creciente
complejidad y exigencia de los ambientes de proyectos
• Conocer y adoptar las “mejores prácticas” aumenta la
probabilidad de éxito en los proyectos
• Cada vez es más frecuente el trabajo en ambientes
multidisciplinarios y multiculturales.

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-3

Por qué estudiar Gerencia de Proyectos? (cont)

• Hablar un lenguaje común de gestión de proyectos, facilita el

trabajo y la comunicación entre clientes y proveedores.
• Es una disciplina que apalanca otras disciplinas.
• Mejorar la productividad y competitividad del país.
• Mejorar los índices de éxito de los proyectos
• Fortalece profesionalmente a quien se prepare en esta
disciplina

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-4

 Portafolio, Programa, Proyecto
• Estrategias y Prioridades
• Elaboración Progresiva Portafolio de • Estrategias y Prioridades
• Gobernabilidad • Elaboración Progresiva
• Disposición ante solicitudes de cambio alto nivel • Gobernabilidad
• Impactos de cambios en otros portafolios, • Disposición ante solicitudes de cambio
programas o proyectos • Impactos de cambios en otros portafolios, programas o proyectos

• Reportes de desempeño
Portafolios de • Solicitudes de cambio con impacto en otros
bajo nivel portafolios, programas o proyectos Proyectos
• Reportes de desempeño
• Solicitudes de cambio con impacto en otros
portafolios, programas o proyectos

Programas de
Programas de alto nivel
alto nivel

Programas de
Programas de bajo nivel
bajo nivel Proyectos
Proyectos

Proyectos Proyectos

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-5

Definiciones básicas: Portafolio y Programa

• Portafolio: Colección de proyectos o programas y otros

trabajos que se agrupan para facilitar la gestión efectiva para
cumplir objetivos de negocio estratégicos.
• Gestión de portafolios se refiere al manejo centralizado de
uno o más portafolios.
• Programa: Grupo de Proyectos y otras actividades
relacionadas, manejadas en una forma coordinada para
obtener beneficios y control no disponibles de manejarlos
individualmente.
• Los programas pueden incluir elementos de trabajo
relacionado fuera del alcance de proyectos discretos

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-6

 Definiciones básicas: Qué es un proyecto?

• Proyecto: Un esfuerzo temporal emprendido para obtener un único

producto o servicio (PMI®)
• Proyecto: Un proceso único, consistente en un conjunto de actividades
coordinadas y controladas con fechas de comienzo y terminación,
emprendidas para alcanzar un objetivo cumpliendo requerimientos
específicos, incluyendo las restricciones de tiempo, costo y recursos -
triple restricción - (ISO 10006)
• Un proyecto puede crear un producto, un componente, un servicio o un
documento
• Mecanismo para implementar directrices de planeación estratégica
• Un esfuerzo / inversión para mejorar la vida de una persona o grupos de
personas
• El equipo se desarticula al cerrar el proyecto

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-7

1. La Vida del Proyecto

1.2 La Gestión de Proyectos

 Qué es Gerencia de Proyectos?

• Aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y

técnicas para proyectar actividades con el propósito de
cumplir o exceder los objetivos y expectativas de los
interesados / afectados (“stakeholders”) (PMI®)
• La planeación, organización, monitoreo y control de todos los
aspectos del proyecto en un proceso continuo para alcanzar
sus objetivos (ISO 10006)
• Aplicación de procesos estructurados de iniciación,
planeación, ejecución, monitoreo y control y cierre

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-9

Oficina de Proyectos

• Qué es la PMO (Project Management Office)?

– Unidad de la organización para centrar y coordinar la dirección de proyectos.
• Es posible que la única relación entre los proyectos sea que se están ejecutando de
manera simultanea.
• La estructura de la PMO dependerá de las necesidades de la organización.
• Otros conceptos
– OPM3: Organizational Project Management Maturity Model, estándar
liderado por del PMI para medir el grado de madurez en Gestión de Proyectos
– Modelo para evaluar qué tan bien una organización utiliza la Gerencia de
proyectos, basada en las mejores prácticas establecidas en el estándar
– OMP3® se enfoca en tres elementos interconectados:
1. Conocimiento. Relación entre las mejores prácticas y el conocimiento de la
organización
2. Evaluación. Evalúa la capacidad de la organización en gestión de proyectos e
identifica las áreas que requieren mejoramiento
3. Mejoramiento. Utiliza la evaluación para estructurar un plan para trabajar las áreas
identificadas

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-10

 Niveles de madurez CMMI
(Capability Maturity Model Integration)

Enfoque en mejoramiento de procesos

5. OPTIMIZANDO

Procesos medidos y controlados

4. GESTIONADO
Procesos caracterizados y
entendidos (estandarización)
3. DEFINIDO
Proyectos pueden repetir
tareas dominadas previamente
2. REPETIBLE

Proyectos impredecibles y
pobremente controlados INICIAL

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-11

Modelo de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos

(OPM3®)

• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®).

Modelo de Madurez Organizacional en Gerencia de Proyectos
definido por el PMI
– Marco de referencia que provee una vista a nivel organizacional
de:
• Gestión de portafolio
• Gestión de programa
• Gestión de proyectos
– Para apoyar el logro de mejores prácticas dentro de cada uno de
estos dominios
• Categorías de Mejores Prácticas
1. EMCC (Estandarizar, Medir, Controlar y Mejorar Continuamente)
2. Habilitador Organizacional (estructural, cultural, tecnológico y
recursos humanos)
• Evaluación de madurez OPM3:
– Dominios específicos (proyecto, programa, portafolio)
– Habilitadores organizacionales
– Etapas específicas de mejoramiento de procesos (estandarizar,
medir, controlar, mejorar continuamente)
• El ciclo OPM3: Conocimiento, evaluación y mejoramiento

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-12

 Ejemplo de resultados de evaluación de madurez

Modelo OMP3 Madurez General = 65 %

Portafolio 10% Programa 25% Proyecto 55%

Mejores Prácticas EMCM:

Estandariza, Mide, Controla, Mejora
5%
Mejora continuamente (etapas) Continuamente

Controla 10%

Mide 5% 10% 15%

Habilitadores Organizacionales:
Grado al cual la organización ha
adoptado esas mejores prácticas Estandariza 5% 15% 75%
(estructurales, culturales,
tecnológicas, y de recursos humanos)
fundamentales para implementar las
Mejores Prácticas EMCM Habilitadores Organizacionales 33%

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-13

Fundamentos de la Dirección de Proyectos y

mejores prácticas
• Fundamentos de la dirección de proyectos:
– Prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas
– Prácticas innovadoras en constante evolución
– Material publicado y no publicado
• Mejores prácticas
– Conocimientos y prácticas aplicables a la mayoría de los proyectos, la
mayoría de las veces con amplio consenso sobre su valor y utilidad

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-14

 Características claves de los proyectos:
Restricciones
• Propósito claro (identificación de la

Triple Restricción
necesidad)
– Satisfacción de una necesidad
– Solución de un problema
– Oportunidad de Inversión Alcance
– Dentro de un marco limitante:
• Objetivos / trabajo => Alcance

Múltiple Restricción
• Recursos => Gente, Presupuesto Riesgo
• Plazo => Cronograma
• Especificaciones de Calidad:
satisfacción del cliente
• Riesgo / incertidumbre Calidad
– Balance A, T, $
Alcance

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-15

Proyecto como elemento clave de negocio

Un proyecto generalmente involucra / afecta varias áreas dentro de la organización y
también fuera de ella (stakeholders = interesados / afectados / dolientes)

Cliente
Posee expectativas
Área Comercial:
Espera valor
Maneja ciclo de Venta
PROYECTO

Área Ejecutora • Objetivo (de negocio)

Usuario Final
Planea Expectativas de
Asigna recursos
• Alcance
mejoramiento en
Ejecuta / controla su trabajo
• Tiempo (plan)
• Costo (recursos)
Admin / Financiera
Factura Valor Económico Accionistas
Paga Invierten
Controla procesos Esperan rentabilidad

Control de Calidad Recursos Humanos

Apoya / Soporta Competencia
Selecciona, Influye en precios
Valida Contrata, Evalúa Busca posicionamiento

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-16

 Criterio prioritario para selección, planeación y
control
• Es el costo?
– Limitante de recursos es muy estricta. Presupuesto establecido
• Es el plazo?
– Costo de no estar produciendo es muy alto.
– Urgencia Manifiesta. Fechas de ciclos productivos
• Son lo recursos?
– Disponibilidad limitada de recursos o de espacio para la ejecución
• Es la calidad?
– Especificaciones muy exigentes y no se pueden sacrificar
• Es el riesgo?
– Altas exigencias de seguridad

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-17

Características claves de los proyectos: único

• Entregables únicos: productos, servicios o resultados

• Sólo hay una oportunidad de quedar bien
• Reto de aprendizaje y mejoramiento continuo
– Se dificultan cuando los procesos no son rutinarios
MEJORAMIENTO CONTINUO
Diagnóstico Mejoras
Proceso

Aprendizaje Organizacional Lecciones

Aprendidas
Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-18
 Características claves de los proyectos:
Temporalidad
• Tiene fechas definidas de inicio y finalización
• La oportunidad o ventana de mercado es Iniciar Concluir
usualmente temporal
• El equipo de proyecto, como unidad de trabajo,
raras veces sobrevive al proyecto.
• Reto de conformar el equipo, hacerlo
desempeñar y concluir a tiempo
• Reto de anticipar la terminación exitosa de los
proyectos
– Entrar antes en el mercado, maximizar
rentabilidad

Anticipar terminación

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-19

Características claves de los proyectos:

Elaboración Progresiva
• Característica que acompaña los conceptos de temporal y único
• Desarrollado por pasos y continuando con incrementos
• El alcance del proyecto puede estar descrito en forma amplia al comienzo
y detallado a medida que el equipo gana entendimiento
• No confundir con incremento imprevisto e incontrolado del alcance
(“scope creep”)
• Cuando se define apropiadamente, el alcance del proyecto (el trabajo a
realizar) debería ser controlado a medida que las especificaciones del
proyecto y del producto son elaboradas progresivamente.

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-20

 Características Claves de los Proyectos:
Complejidad
• Interdisciplinariedad armónica
– Gran cantidad de disciplinas
– Prevención y resolución de conflictos entre
las disciplinas
– Búsqueda de sinergias entre las disciplinas
• Multiculturalidad
– Idiomas y lenguajes diferentes
– Usos horarios diferentes
– Protocolos de comunicación diferentes

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-21

Características Claves de los Proyectos:

Incertidumbre

Alto Influencia de los interesados, incertidumbre y riesgo

• Impacto de las decisiones

• Máxima exposición al mayor al comienzo
riesgo
Grado

• Influencia de los interesados alta en

definición del producto
• Incertidumbre y riesgo altos al comienzo,
decaen con el tiempo del ciclo de vida
• Costos de los cambios al
final implica repetir trabajo
(re-trabajo)
Costo de los cambios

Bajo
Tiempo del proyecto

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-22

 Características Claves de los proyectos:
Afectados por el entorno
• Entorno afecta directamente al proyecto
• No hay CONTROL sobre el entorno

PROYECTO

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-23

1. La Vida del Proyecto

1.3 El Ciclo de Vida del Proyecto

 Proyectos alrededor del ciclo de vida de un
producto

PROYECTO
PROYECTO PROYECTO PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO

PROYECTO

Concepción Crecimiento Madurez Declinación Retiro

TIEMPO

• Dura desde la concepción de un nuevo producto hasta su retiro.

• Un producto puede requerir de mucho proyectos durante su vida
• Un proyecto durante la concepción puede ser para determinar las necesidades del
cliente.
• Un proyecto durante la madurez, puede ser para analizar la competencia.

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-25

El ciclo de vida de un Proyecto

Idea
Equipo de gerencia de proyecto
Entradas

Fases Inicial Intermedias Final

Salidas de • Proceso de
Ficha Plan Aceptación desarrollo: ciclo
Gestión de (Acta) Línea base Aprobación de vida
Proyecto Descripción del alcance Progreso Entrega
• Retos
Entregable particulares en
del Proyecto Producto cada fase

Construcción: Factibilidad, planeación, diseño, producción, entrega y arranque

Diferentes tipos Sistema de Información: Análisis de requerimientos, especificación, arquitectura,
de ciclo de vida programación, pruebas y documentación, instalación, conversión y puesta en operación
de proyecto
Organización de un evento: Identificación de necesidades, estructurar el contenido o
(ejemplos) programa, identificación de estrellas / expositores, promoción, inscripción, coordinación
de logística, realización del evento, cierre.

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-26

 El ciclo de vida de un Proyecto
Desarrollo Vida útil

Proyectos de Construcción / Operación y

Factibilidad Planeación Diseño
Construcción Implementación Mantenimiento

Desarrollo e Implementación Vida útil

Sistemas de Análisis de Pruebas- Conversión y

Especifi- Arquitec- Progra- Instala-
Requeri--
Requeri Y Puesta en
Información cación tura mación ción
mientos documen operación

Desarrollo Vida útil

Organización Identificación Estructurar Identificar Promo- Coordinar Realizar Entrega de

Venta
de eventos de necesidad contenido estrellas ción logística evento certificaciones

TIEMPO

• Dependiendo del tipo de proyecto, su fases o etapas pueden variar dentro del ciclo de vida.
• Cada disciplina define y aplica “metodologías” acordes con las actividades propias de cada
proyecto

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-27

Modelo de procesos de gestión de proyectos:

Marco de Referencia PMBOK®
Define y refina los objetivos
planifica el curso de acción
para lograr los objetivos y
alcanzar los resultados
Mide y supervisa el avance, para
determinar variaciones a lo planeado y
establecer correctivos para cumplir con
los objetivos del proyecto

Define y
autoriza el
proyecto
Monitoreo y Control
Planeación
Procesos
Inicio Cierre
(PMI)

Ejecución

Formaliza la aceptación del producto o

Integra personas y servicio, terminando ordenadamente el
recursos para lograr el proyecto (documentación, formalización
plan de Proyectos y entrega)

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-28

 Ciclo de vida de un proyecto, en un esquema
cliente / proveedor
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Proyecto (ciclo Identificación / Estudio de

Planeación Desarrollo / Ejecución Vida útil
de vida) Definición Viabilidad

Pre-adjudicación Adjudicación Post-adjudicación

Dueño Planeación de
Invitación a
Planeación de la Invitación Selección del Administración del Cierre del
(Contratante) compra (Términos de
Proponer (RFP /
Proveedor contrato contrato Cliente
Pliegos)
Referencia)

Toma de
Ejecutor Preparación de
Actividad decisión de Negociación Ejecución del Cierre del
(Contratista) Pre-
Pre-venta proponer / no
Cotización o
del contrato Proyecto Proyecto Proveedor
Propuesta
proponer

Monitoreo y Control
Planeación
Procesos
Inicio Cierre
(PMI)

Ejecución

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-29

Aplicación metodológica de los procesos…

• Dueño / cliente (no ejecuta):

– Orientada a la definición, planeación inicial y gestión de procesos de
contratación
– Énfasis en evaluación y selección de proveedores
• Ejecutor / proveedor (Contratista):
– Orientada a la calificación, planeación detallada y ejecución
– Énfasis en estimación, planeación, elaboración de presupuestos, evaluación de
riesgos, manejo del cliente
• Dueño / ejecutor
– Orientada a definición, planeación detallada, optimización de recursos y
ejecución
– Énfasis en priorización y alineación con estrategias de la organización
Algunos aspectos son comunes a todos los puntos de vista y pueden requerir
la participación de las dos partes.

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-30

 Algunos elementos que intervienen en una
metodología de gestión de proyectos
Ciclo de vida Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
de proyectos Definición Viabilidad Planeación Desarrollo Vida útil

Procesos del
Sistema de Metodología
Gestión de Calidad de Gestión
(ISO-9001) PMBOK®
de (PMI)
Proyectos

Tecnología
de apoyo Normatividad Políticas y
Gubernamental procedimientos
y Sectorial internos
Gente

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-31

El PMBOK® y las metodologías para dirección,

gerencia o gestión de proyectos
“En su carácter de referencia fundamental, esta norma no está
completa ni abarca todos los conocimientos. Se trata de una
guía, más que una metodología. Se pueden usar diferentes
metodologías y herramientas para implementar el marco de
referencia. El Anexo D presenta ampliaciones por área de
aplicación y el Anexo E enumera fuentes de información
adicional sobre la dirección de proyectos.”

PMBOK® Guide, fourth edition, Capítulo 1 – Introducción, página

4.

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-32

 Aplicación de los procesos durante el ciclo de
vida del proyecto (según PMBOK®)

Nivel de Interacción
Ejecución
Planeación
Monitoreo &
Control

Iniciación
Cierre

Inicio Fases iniciales del Fases intermedias Fases Finales del Fin
ciclo de vida del ciclo de vida ciclo de vida

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-33

Errores frecuentes en aplicación de metodologías

• Considerar que el PMBOK® es una metodología:

– “Usamos metodología PMI”
– “Queremos implementar la metodología PMI en nuestra organización”
– De la Guía PMBOK® 4ta edición, capítulo 1, página 4, : “En su carácter de referencia
fundamental, esta norma no está completa ni abarca todos los conocimientos. Se trata
de una guía más que de una metodología. Se pueden usar diferentes metodologías y
herramientas para implementar el marco de referencia”
• Utilizar la “metodología PMI” solamente para la ejecución del proyecto
• Aplicar los procesos definidos en el PMOBOK® sin ningún tipo de adecuación
• Considerar los procesos del PMBOK® como fases del proyecto
• Reflejar en la línea base de tiempo (cronograma) los grupos de procesos en lugar
de las fases del ciclo de vida
• Carecer de una identificación clara del producto (objeto de los proyectos)
• Confundir los procesos definidos como parte del Sistema de Gestión de Calidad
(ISO 9001) con los procesos de gestión de proyectos
• Aplicar la metodología “completa” a todos los proyectos

Gonzalo Vela, MSc IT, PMP GP 01-34