Está en la página 1de 14

La estructura organizativa

en la empresa actual
El caso Inditex

José Manuel Salazar Castillo*

El objetivo del presente trabajo se centra en el análisis de los nuevos


principios y modelos de estructura organizativa que están apareciendo
entre las empresas más evolucionadas y adaptadas al entorno competi-
tivo actual. A modo de ejemplo, Inditex (Industria de Diseño Textil, S.A.),
que ha conseguido una progresión vertiginosa, convirtiéndose en un
grupo internacional de distribución de moda integrado por seis unida-
des de negocio: Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius
y Oysho.
Palabras clave: estructura organizativa, nuevos modelos organizativos,
ventajas competitivas, supervivencia sostenida, competitividad empresarial.
Clasificación JEL: D23, L22.

COLABORACIONES
1. Introducción primaria— y después coordinarlo de di-
versas formas —estructura operativa—
Cuervo (1994) define la estructura or- (Hrebiniak y Joyce, 1984).
ganizativa de la empresa como «las vías Para dividir el trabajo se aplican distin-
jerárquicas y de comunicación entre los tos criterios, pero todos ellos pueden cla-
diversos niveles y puestos de la organiza- sificarse en dos categorías (Navas y Gue-
ción». Dicho de otro modo, si se equipara rras, 1996): por propósito, que permite
una organización empresarial con un via- agrupar las tareas relacionadas con cada
je, su estructura organizativa sería el vehí- producto, cliente, área geográfica o mer-
culo elegido para realizarlo (Rodríguez cado (Koontz y Weihrich, 2002), es decir,
Antón et al., 2001).
de acuerdo con una meta determinada y;
por procedimiento, que agrupa las tareas
2. Modelos organizativos básicos por funciones —producción, comerciali-
zación, etcétera—, centrándose en la
Los diferentes tipos de estructuras or- especialización de actividades. Combi-
ganizativas que utilizan las empresas son nando estos dos criterios de división del
producto de dividir el trabajo —estructura trabajo pueden crearse hasta cinco tipos
de estructuras primarias diferentes (Cuer-
vo, 1989): simple, funcional, divisional,
* Departamento de Administración de Empresas. Uni-
versidad de Cantabria. holding y matricial.

BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2850


DEL 1 AL 14 DE AGOSTO DE 2005 7
JOSÉ MANUEL SALAZAR CASTILLO

FIGURA 1
TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES

Matricial

Holding
Estructuras primarias
de división del trabajo Divisional

Funcional

Simple

Jerarquía

Sistemas administrativos
Sistemas de (Procedimientos, rutinas)
coordinación
del trabajo
Mecanismos de integración
(Comités, grupos de trabajo)

Sistemas de integración voluntaria


(Valores compartidos, cultura)

Burocracia Adhocracia

Fuente: Cuervo, 1989.

Por lo que respecta a los sistemas de emplea la terminología de Mintzberg


coordinación del trabajo, las principales (1979) se hablará de estructuras burocrá-
formas de integración ordenadas de me- ticas y adhocráticas y si se utiliza la de
COLABORACIONES
nor a mayor complejidad y coste, son Burns y Stalker (1961), mecánicas y or-
(Fernández Sánchez y Fernández Casa- gánicas. En la Figura 1 se representa grá-
riego, 1988): el sistema de autoridad ficamente la génesis de los diferentes
—supervisión directa o jerarquía—, los modelos organizativos básicos utilizados
sistemas administrativos —procedimien- en las organizaciones empresariales.
tos y rutinas—, los mecanismos de inte- El desdoblamiento del proceso de di-
gración —relaciones laterales (Galbraith, seño estructural en estructuras primarias
1977) como comités o grupos de trabajo de división del trabajo y sistemas de
y de proyectos que recurren a coordina- coordinación, es probable que, para las
dores provisionales o permanentes— y estructuras simples y funcionales, conlle-
los sistemas de integración voluntaria. ve la elección de formas burocráticas.
Estos últimos, permiten interiorizar una Aunque es posible combinar organizacio-
serie de valores comunes a todos los nes funcionales con formas adhocráticas,
miembros de la empresa, como resultado como ocurre en los departamentos de
de un proceso de formación y adoctrina- investigación y desarrollo. Sin embargo,
miento. en las estructuras divisionales y holding
Dependiendo de la naturaleza de los este desdoblamiento adquiere una impor-
diferentes sistemas de coordinación del tancia especial, ya que cada una de sus
trabajo descritos anteriormente, las es- unidades puede destinarse a propósitos
tructuras operativas pueden ser, básica- diferentes. Por último, la estructura matri-
mente, de dos tipos: burocráticas o mecá- cial se pone siempre como ejemplo de
nicas y adhocráticas u orgánicas. Si se estructura adhocrática, aunque puede

BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2850


8 DEL 1 AL 14 DE AGOSTO DE 2005
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN LA EMPRESA ACTUAL: EL CASO INDITEX

estar altamente formalizada y normaliza- través de la supervisión directa y los con-


da como es el caso de muchas empresas tactos directos entre sus miembros.
multinacionales (Fernández Sánchez y Su principal ventaja reside en la rapi-
Fernández Casariego, 1988). dez de respuesta ante situaciones impre-
vistas y el bajo coste de mantenimiento
que le proporciona la simplicidad que
2.1. Tipos de estructuras primarias
posee. Sin embargo, cuando aumenta de
Ante la capacidad limitada de los direc- tamaño, la centralización de la autoridad
tivos para procesar información, aparece y la falta de mecanismos de coordinación
la estructura primaria, que desagrega la se convierten en importantes obstáculos
actividad de la empresa en unidades que pueden poner en peligro su supervi-
organizativas más sencillas y homogéne- vencia (Fernández Sánchez y Fernández
as (departamentos y divisiones). Esta Casariego, 1988; Menguzzato y Renau,
estructura constituye el armazón básico o 1991).
esqueleto de la organización de la em-
presa y, tal y como se ha señalado en el 2.1.2. Estructura funcional
apartado anterior, puede ser de cinco
tipos: simple, funcional, divisional, holding Esta estructura se construye alrededor
y matricial. de los inputs o criterio funcional de divi-
La elección del tipo de estructura más sión del trabajo y se emplea cuando la
adecuado estará condicionado por el empresa comercializa un único producto
tamaño de la empresa, la teccnología que o varios muy relacionados entre sí (Cuer-
posee y el entorno que la rodea (Strategor, vo, 1989).
1988). Aunque, en la práctica, aparecerán Williamson (1975, 1981) la denomina COLABORACIONES
con frecuencia combinados, dando lugar a «estructura U» (U-form) porque sólo pue-
la aparición de formas híbridas. de existir como unidad, ninguna parte de
la empresa podría sobrevivir de forma
autónoma y sólo el nivel superior tiene la
2.1.1. Estructura simple
visión general que se necesita para tomar
El origen de la estructura organizativa decisiones.
en la empresa puede asociarse con la Su mayor ventaja es la especialización
estructura simple, el tipo de organización de tareas, que permite a la empresa
que utilizan muchas empresas pequeñas. aprovecharse del efecto experiencia y
Una estructura formada por un empresa- generar importantes economías de esca-
rio—director que toma todas las decisio- la. Sin embargo, puede tener problemas
nes y unos pocos subordinados que inte- de coordinación entre departamentos y
ractúan a su alrededor. dificultades para adaptarse a entornos no
Por lo tanto, se caracteriza por su falta estables (Navas y Guerras, 1996).
de elaboración y su bajo grado de especia-
lización —división del trabajo— y formaliza- 2.1.3. Estructura divisional y holding
ción —estandarización de las funciones y
relaciones—. Además, la coordinación de La estructura divisional, al contrario
las tareas o, el modo en el que se interco- que la funcional, facilita la coordinación
nectan las unidades organizativas resultan- de la empresa pero fomenta la duplica-
tes de la división del trabajo, se realiza a ción de esfuerzos y el despilfarro de

BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2850


DEL 1 AL 14 DE AGOSTO DE 2005 9
JOSÉ MANUEL SALAZAR CASTILLO

recursos. Williamson (1975, 1981) la tamento de la estructura primaria, según


denomina «estructura M» (M-form) o múl- la tarea que deba realizar y el grado de
tiple, porque es útil para aplicar estrate- incertidumbre que ésta lleva aparejada.
gias de diversificación alrededor de los Puede ser de dos tipos: burocrática o
outputs generados por la empresa. Está mecánica y adhocrática u orgánica.
formada por una serie de divisiones o
unidades semi-autónomas y una direc-
2.2.1. Estructuras burocráticas o
ción central que se ocupa de los proble-
mecánicas
mas estratégicos, la asignación de recur-
sos y el control. Las divisiones, según las El primero de los grandes procesos
prioridades de la empresa, serán sus evolutivos en la concepción de la estruc-
diferentes productos, los grupos de clien- tura organizativa de las empresas se pro-
tes que pretender atender o los mercados dujo a finales del siglo XIX y principios
en que opera (nacionales y/o internacio- del XX, cuando el incremento de la de-
nales). Estas unidades o divisiones, sean manda generalizó la producción en masa.
del tipo que sean, se organizarán interna- Para abordar este problema, se utilizó la
mente según el principio de especializa- estructura burocrática, la cual tiene sus
ción funcional, es decir, en base a las orígenes en las aportaciones de Taylor
funciones que realizan. (1911), creador de la influyente teoría de
En cuanto a la estructura holding es la administración científica.
una variante de la anterior, que surge Esta estructura lleva a cabo una divi-
cuando la dirección central se limita a ejer- sión estricta del trabajo —alta especiali-
cer de tenedora de una cartera de partici- zación— y una estandarización de todas
COLABORACIONES paciones accionariales (Cuervo, 1989). las funciones y relaciones de la empresa
—alta formalización—. Además, utiliza
2.1.4. Estructura matricial como principales mecanismos de coordi-
nación: las normas, los procedimientos y
A veces existen condiciones en las que la autoridad jerárquica.
las ventajas e inconvenientes de cada Por lo tanto, se puede afirmar que
una de las estructuras no permiten una favorece la eficiencia, al estar bien dotada
elección clara. En estos casos, se plantea para hacer trabajos repetitivos (incluso si
la posibilidad de adoptar simultáneamen- son complejos), pero no la flexibilidad
te más de una departamentalización. La (Figura 2).
estructura matricial combina al mismo
tiempo departamentos funcionales y divi-
2.2.2. Estructuras adhocráticas u
siones por productos, por clientes o áreas
orgánicas
geográficas. Su mayor inconveniente es
el conflicto permanente entre los adminis- Hasta la década de los sesenta y
tradores funcionales y los directores de setenta el entorno permaneció relativa-
cada división. mente estable, pero la mejora en los nive-
les de vida obligó a las empresas a res-
2.2. Estructura operativa ponder de una forma más personalizada
a los gustos de sus clientes.
La estructura operativa define la forma En este contexto de orientación al mer-
de organización de cada unidad o depar- cado y respuesta rápida a las demandas

BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2850


10 DEL 1 AL 14 DE AGOSTO DE 2005
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN LA EMPRESA ACTUAL: EL CASO INDITEX

FIGURA 2
CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS BUROCRÁTICAS O MECÁNICAS

Forma de
Operaciones y resultados previsibles
actuación

Relaciones Autoridad y obediencia


internas Estricta división del trabajo y supervisión jerárquica

Solución de
Por medio de la represión
conflictos

La organización tiene prioridad sobre el entorno

Entorno Liderazgo Organización

Fuente: Elaborado a partir de Bennis, 1969; Harrison, 1987 y Mintzberg, 1989.

de los clientes surge la adhocracia o empresas se esfuerzan en responder


modelo adhocrático, una estructura pro- cada vez con mayor precisión a las exi-
puesta por Toffler (1971) y descrita por gencias de sus clientes, cuestionándose
COLABORACIONES
Mintzberg (1979, 1983, 1989), que pro- la división vertical del trabajo y la coordi-
mueve la innovación y elimina la formali- nación por jerarquía.
zación. Por ello, aparecen nuevas formas orga-
Esta estructura define las tareas de nizativas, entre ellas: la organización
forma más flexible y las coordina a través invertida, la organización en red, la orga-
de mecanismos laterales que favorecen nización en trébol y las estructuras hiper-
el trabajo en equipo y la interacción per- texto e hipertrébol.
manente entre personas de cualificación La organización invertida concede a
diferente. Además, prevé cambios fre- las personas que están en contacto direc-
cuentes en la tecnología y en los produc- to con los clientes los puestos de máxima
tos, lo que la hace idónea para actuar en responsabilidad de la empresa (Quinn,
entornos turbulentos (Figura 3). Anderson y Finkelstein, 1996).
Las estructuras de cooperación deno-
minadas «tela de araña» u organización
3. Nuevos modelos organizativos en red son adecuadas para reunir el
conocimiento que está disperso entre
A lo largo de los últimos años, el enfo- muchos expertos o especialistas de una
que de las estructuras se desplaza pro- organización y, al igual que la estructura
gresivamente del deseo de simplificación adhocrática, se crean para realizar un
y esquematización al reconocimiento de proyecto concreto y posteriormente se
la complejidad. La presión de la compe- disuelven (Miles y Snow, 1986; Quinn,
tencia no ha dejado de crecer y las 1992; Probst Y Büchel, 1997).

BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2850


DEL 1 AL 14 DE AGOSTO DE 2005 11
JOSÉ MANUEL SALAZAR CASTILLO

FIGURA 3
CARACTERÍSTICAS DE LAS ESTRUCTURAS ADHOCRÁTICAS U ORGÁNICAS*

Forma de
Creatividad, innovación y capacidad de adaptación
actuación

Relaciones Confianza mutua


internas Pertenencia a muchos grupos y las consiguientes responsabilidades

Solución de
Por medio de la negociación
conflictos

El entorno tiene prioridad sobre la organización

Entorno Liderazgo Organización

* Si se emplea la terminología de Mintzberg (1979) se hablará de estructuras burocráticas y adhocráticas. Si se utiliza la de Burns y Stalker
(1961), mecánicas y orgánicas.
Fuente: Elaborado a partir de Bennis, 1969; Harrison, 1987 y Mintzberg, 1989.

La organización en trébol (Handy, Takeuchi, 1995), combina las estructuras


1989, 1992; Quinn, 1992) estará formada burocráticas y adhocráticas eliminando
COLABORACIONES
por tres grandes áreas u hojas: el núcleo, las desventajas que tiene utilizar cada
la subcontratación y el trabajo flexible. El una de ellas por separado. En otras pala-
primero es la capacidad esencial de la bras, está formada por varias capas o
empresa (el conocimiento de lo que la contextos totalmente diferenciados que
organización sabe hacer mejor). La sub- coexisten en la misma organización y
contratación es todo el trabajo no esen- facilitan que las personas compartan su
cial para la organización, el cual se con- conocimiento (Figura 5).
tratará a otras empresas o trabajadores La capa central es la del «sistema de
independientes que sean especialistas negocios» o estrato burocrático, en la que
en esas tareas. El trabajo flexible incluye se llevan a cabo operaciones rutinarias.
los trabajadores a tiempo parcial y/o tem- Tal y como se ha señalado anteriormente,
porales que serán contratados en función una estructura burocrática es apropiada
de las necesidades de producción. Final- para realizar este tipo de operaciones efi-
mente, habrá que añadir una cuarta hoja cientemente, pero aplicada individual-
que no le supone coste alguno a la mente puede mermar la iniciativa indivi-
empresa, el trabajo que se traspasa a los dual y la motivación.
clientes, por ejemplo, el autoservicio de La capa superior, la del «equipo de
una gasolinera o el self-service en un proyectos», evita este inconveniente aco-
restaurante. En la Figura 4 se represen- giendo múltiples equipos que llevarán a
tan las tres estructuras explicadas hasta cabo actividades de creación de conoci-
ahora. mientos. Los miembros de estos equipos
La estructura hipertexto (Nonaka y serán captados de diversas unidades del

BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2850


12 DEL 1 AL 14 DE AGOSTO DE 2005
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN LA EMPRESA ACTUAL: EL CASO INDITEX

FIGURA 4
ORGANIZACIÓN INVERTIDA / TELA DE ARAÑA / ORGANIZACIÓN EN TRÉBOL

Especialistas
Personal de apoyo
(antiguos directivos
intermedios) Núcleo

Trabajo
Subcontratación
flexible

Trabajo de
los clientes

Director gerente Directivos


vinculados
con clientes
Fuente: Elaboración propia.

FIGURA 5
ESTRUCTURA HIPERTEXTO

Capa del equipo de proyectos

COLABORACIONES

Capa del sistema


de negocios

Capa de la base de conocimiento

Fuente: Nonaka y Takeuchi, 1995.

sistema de negocios y asignados a un recontextualizar el conocimiento organi-


equipo de proyecto hasta su finalización. zativo generado en los dos niveles ante-
Cuando esta segunda estructura se riores de forma que tenga sentido para el
aplica individualmente tiene difícil transfe- conjunto de la organización.
rir el conocimiento creado a otros miem- Por último, la estructura hipertrébol,
bros de la organización. Por ello, en la combina la forma de la estructura hiper-
parte inferior, envolviendo a los otros dos texto y la filosofía de la estructura en tré-
estratos, se encuentra la capa de la bol. Esta nueva estructura, como la hiper-
«base de conocimiento», cuya función es texto, parte de una triple capa formada

BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2850


DEL 1 AL 14 DE AGOSTO DE 2005 13
JOSÉ MANUEL SALAZAR CASTILLO

FIGURA 6
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Baja Alta
Baja Demanda Alta Demanda
Demanda Demanda

Tecnología
Tecnología Estructura
Estructura Simple
Estructura
Estructura Mecánica
Estable
Estable Simple Mec·nica

NuevasEstructuras:
Tecnología
Tecnología Estructura
Estructura Orgánica
Nuevas Estructuras:
Cambiante
Cambiante Org·nica Estructura Hipertexto
Estructura Hipertexto
Estructura HipertrÈbol
Estructura Hipertrébol

Fuente: Elaborado a partir de Hage, 1986.

por un sistema de negocios, un equipo de (Industria de Diseño Textil, S.A.) se ha


COLABORACIONES proyectos y una base de conocimientos, convertido en un grupo internacional de
sin embargo, el sistema de negocios va a distribución de moda integrado por seis
configurarse no como una estructura unidades de negocio: Zara, Pull & Bear,
burocrática y rígida, sino como una Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius y
estructura más flexible, la estructura en Oysho.
trébol (Rodríguez Antón et al., 2001). Su estructura organizativa se compone
En la Figura 6 se puede observar la de varios departamentos corporativos de
evolución histórica descrita hasta ahora, servicios centrales, las seis unidades de
así como la aparición de las nuevas negocio citadas anteriormente y una serie
estructuras hipertexto e hipertrébol, más de áreas de apoyo o funciones comparti-
acordes con una organización basada en das por todas las unidades de negocio.
la información y formada por especialis- Los departamentos corporativos asu-
tas del conocimiento. men funciones de carácter estratégico o
debido a la conveniencia de aprovechar
determinadas economías de escala.
4. El caso Inditex Entre ellos se incluye la dirección estraté-
gica, la asesoría fiscal y jurídica, la políti-
En 1963, Amancio Ortega inició su ca financiera, los recursos humanos o la
andadura empresarial fabricando batas comunicación empresarial.
de señora en un pequeño taller de La Las cadenas del grupo o unidades de
Coruña, desde entonces su progresión negocio tienen equipos directivos y sedes
ha sido vertiginosa. Hoy en día, Inditex independientes de los de Inditex, activida-

BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2850


14 DEL 1 AL 14 DE AGOSTO DE 2005
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN LA EMPRESA ACTUAL: EL CASO INDITEX

FIGURA 7
ORGANIGRAMA DEL GRUPO INDITEX

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE Y
CONSEJERO DELEGADO
SECRETARIO GENERAL FISCAL
Y DEL CONSEJO

FINANCIERO
ASESORÍA JURÍDICA
MERCADO DE
CAPITALES
RESPONSABILIDAD
CORPORATIVA
COMUNICACIÓN
DIRECTOR GENERAL CORPORATIVA

DIRECTOR INTERNET
ADMINISTRACIÓN GENERAL
Y SISTEMAS ADJUNTO

RECURSOS
HUMANOS

ZARA
EXPANSIÓN LOGÍSTICA

PULL & BEAR


INMOBILIARIO MATERIA PRIMA
COLABORACIONES
MASSIMO DUTI
INTERNACIONAL FÁBRICAS

BERSHKA

Departamentos Corporativos
STRADIVARIUS
Unidades de Negocio

OYSHO
Áreas de Apoyo al negocio

Fuente: Inditex.

des diferentes (especialización) y autono- tiendas de las prendas producidas. En la


mía en la gestión del negocio. Figura 7 se representa el organigrama del
Por último, entre las áreas de apoyo o grupo Inditex descrito anteriormente.
funciones compartidas por todas las uni- Esta estructura organizativa ha conse-
dades de negocio, hay que destacar el guido desarrollar una cadena de diseño y
departamento de inmuebles, que se fabricación flexible y eficaz. Es capaz de
encarga de la localización y negociación introducir nuevos productos en el merca-
de los locales más adecuados para la ubi- do cada semana y el proceso que va
cación de los puntos de venta o, el depar- desde el diseño de un nuevo producto
tamento de logística, que se ocupa de la hasta su venta oscila tan sólo entre veinte
recepción, almacenaje y distribución a las y treinta días. Además, las áreas de

BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2850


DEL 1 AL 14 DE AGOSTO DE 2005 15
JOSÉ MANUEL SALAZAR CASTILLO

apoyo (departamento de inmuebles, aprende reducirá el número de niveles


logística, etcétera) evitan la duplicación jerárquicos y, debido a la introducción de
de esfuerzos y el despilfarro de recursos, las nuevas tecnologías de la información
eliminando, o al menos atenuando, uno y a la necesidad de empresas más
de los inconvenientes típicos de las pequeñas, dinámicas e innovadoras, tam-
estructuras divisionales. bién disminuirá el número total de perso-
Cabe concluir, que el grupo Inditex ha nas necesarias para llevar a cabo las fun-
sabido entender el comportamiento de la ciones organizativas (Gerstein, 1988;
demanda en su sector y aplicarlo a la Navas, 1994; Cabrera y Rincón, 2001).
toma de decisiones empresariales apo- Continuando ahora con el diseño de
yándose en una estructura organizativa los enlaces laterales, en una organización
adecuada para llevarlo a cabo. que aprende los mecanismos de planifi-
cación se producirán vía adaptación
mutua —comunicación informal—, a tra-
5. Conclusiones vés de redes de coordinación horizontal
—comités o grupos de trabajo y de pro-
A continuación, se utilizarán los pará- yectos— (Gairín, 1997; Medina Garrido,
metros de diseño ideados por Mintzberg 2000) o mediante comunicaciones elec-
(1979, 1983, 1989) para examinar los trónicas —correo electrónico, vídeo con-
cambios estructurales que se han venido ferencias o accesos a bases de datos
produciendo en las empresas a lo largo comunes— (Úbeda y Sabater, 2000), per-
de las últimas décadas. El primero de mitiendo ejercer a todos los miembros de
ellos, el diseño de puestos de trabajo, la empresa un cierto autocontrol sobre su
establece un nuevo reparto de tareas y labor (Gerstein, 1988; Albach, 1997) y
COLABORACIONES responsabilidades, dado que las organi- favoreciendo el trabajo en grupo, pues los
zaciones clásicas venían utilizando princi- procesos empresariales son cada día
palmente las habilidades motrices (hacer) más complejos y un único individuo, de
de los individuos y las organizaciones forma independiente, no podrá abordar-
que aprenden usan sus habilidades cog- los (Gerstein, 1988).
noscitivas (conocer) (Argyris, 1964). El Finalmente, el diseño del sistema de
trabajo ahora no se presenta dividido en toma de decisiones establece mayores res-
tareas rigurosamente definidas (menor ponsabilidades para los trabajadores de
especialización horizontal) y el operario una organización que aprende, debido al
pasa de ejecutarlo a dirigirlo y controlarlo incremento de la descentralización vertical
(menor especialización vertical) (Gers- y horizontal (Gerstein, 1988; Gairín, 1997).
tein, 1988; Albach, 1997; Gairín, 1997). En la Figura 8 se representa gráficamente
Además, disminuye la formalización del la evolución de cada uno de los parámetros
comportamiento (los trabajadores pueden de diseño detallados anteriormente.
efectuar sugerencias), se incrementa la
demanda de nuevas habilidades (de ahí
que se conceda gran importancia a la for-
Bibliografía
mación) (Gerstein, 1988; Amat i Salas, 1. ALBACH, H. (1997): «Proceso de trans-
1989) y el adoctrinamiento induce a com- formación económica y su impacto en el
partir conocimientos. aprendizaje de la empresa». Revista
Por lo que se refiere al diseño de la Internacional de Dirección de Empresas.
superestructura, una organización que RIDE, nº 0 (Octubre), pp. 7-17.

BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2850


16 DEL 1 AL 14 DE AGOSTO DE 2005
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN LA EMPRESA ACTUAL: EL CASO INDITEX

FIGURA 8
EVOLUCIÓN DE LOS CAMBIOS ESTRUCTURALES A TRAVÉS DE LOS PARÁMETROS DE DISEÑO DE MINTZBERG

Empresa Clásica Organización Variación:


o versus que Aumenta: ↑
Tradicional Aprende ( Disminuye: ↓ )
Diseño de puestos de trabajo

Especialización de puestos
(Tareas rigurosamente definidas, no controladas por el trabajador) ↓
Formalización del comportamiento
(Forma en que la organización controla el comportamiento) ↓
Preparación
(Programas de instrucción para establecer y estandarizar en las personas los conocimientos y
habilidades requeridaspara el desempeño de determinados trabajos)

Adoctrinamiento
(Programas y técnicas que estandarizan las normas de los miembros de una organización y
desarrollan identificaciones entre ellos)

Diseño de la superestructura

Agrupación de unidades
(Selección de las bases a partir de las cuales los puestos serán agrupados en unidades y éstas, a Menos niveles
su vez, en unidades de orden superior)

Tamaño de la unidad
(Número de posiciones contenidas en una sola unidad) ↓
Diseño de los enlaces laterales

Adapatación mutua,
Sistemas de planificación redes laterales y COLABORACIONES
(Utilizados para estandarizar los resultados) comunicación
electrónica

Sistemas de control
Autocontrol
(Utilizados para estandarizar los resultados)

Dispositivos de enlace
Creación de equipos de
(Utilizados para estimular las relaciones abiertas e informales y la adaptación mutua dentro y entre
trabajo
las unidades)

Diseño del sistema de toma de decisiones

Descentralización vertical
(Cuando el poder formal se delega en forma jerárquica) ↑
Descentralización horizontal
(Grado en el que el poder formal o informal se dispersa fuera de la línea jerárquica) ↑
Fuente: Elaboración propia.

2. AMAT i SALAS, J. (1989): «Cómo intro- cional: su naturaleza, sus orígenes y


ducir nuevas tecnologías». Alta Direc- perspectivas. Fondo Educativo Interame-
ción, nº 145, pp. 171-189. ricano. Bogotá. 1973.
3. ARGYRIS, C. (1964): El individuo dentro 5. BURNS, T. y STALKER, G.M. (1961):
de la organización. Editorial Herder. Bar- The Management of Innovation. Tavis-
celona. 1979. tock Publications. Londres.
4. BENNIS, W. (1969): Desarrollo organiza- 6. CABRERA, A. y RINCÓN, M. (2001): «La

BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2850


DEL 1 AL 14 DE AGOSTO DE 2005 17
JOSÉ MANUEL SALAZAR CASTILLO

gestión del conocimiento: creando compe- sos». XIV Congreso Nacional y X Con-
titividad en la nueva economía». Informa- greso hispano-francés AEDEM. Jaén.
ción Comercial Española. Revista de eco- 20. MENGUZZATO, M. y RENAU, J.J.
nomía, nº 791 (Abril-Mayo), pp. 71-91. (1991): La dirección estratégica de la em-
7. CUERVO, A. (1989): «Bases para el dise- presa. Un enfoque innovador del mana-
ño organizativo de la empresa». Papeles gement. Ariel. Barcelona.
de Economía Española, nº 39, pp. 88-115. 21. MILES, R.E. y SNOW, CH. (1984): «Fit
8. CUERVO, A. (Dir.) (1994): Introducción a Failure & the Hall of Fame». California
la administración de empresas. Civitas. Management Review, vol. 26, nº 3.
Madrid. 2001. 22. MINTZBERG, H. (1979): La estructura-
9. FERNÁNDEZ SÁNCHEZ, E. y Fernández ción de las organizaciones. Ariel. Barce-
CASARIEGO, Z. (1988): Manual de lona. 1990.
dirección estratégica de la tecnología. 23. MINTZBERG, H. (1983): Diseño de orga-
Ariel. Barcelona. nizaciones eficientes. El Ateneo. Buenos
10. GAIRÍN, J. (1997): «La dirección en los Aires. 1989.
procesos de aprendizaje colectivo». Alta 24. MINTZBERG, h. (1989): Mintzberg y la
Dirección, nº 191, pp. 69-77. dirección. Díaz de Santos. Madrid. 1991.
11. GALBRAITH, J.R. (1977): Organization 25. NAVAS, J.E. (1994): Organización de la
Design. Addison-Wesley Reading. Mas- empresa y nuevas tecnologías. Pirámide.
sachusetts. Madrid.
12. GERSTEIN, M.S. (1988): Encuentro con 26. NAVAS, J.E. y GUERRAS, L.A. (1996): La
la tecnología: estrategias y cambios en la dirección estratégica de la empresa. Teo-
era de la información. Addison-Wesley ría y aplicaciones. Civitas. Madrid. 1998.
Iberoamericana. México. 27. NONAKA, I. y TAKEUCHI, H. (1995): La
13. HAGE, J. (1986): «Responding to Techno- organización creadora de conocimiento:
COLABORACIONES logical and Competitive Edge: Organization Cómo las compañías japonesas crean la
and Industry Factors». En: DONALD, D. & dinámica de la innovación. Oxford Uni-
Associates (Eds.). Managing Technological versity Press. México. 1999.
Innovation. Organizational Strategies for 28. PROBST, G. Y BÜCHEL, B. (1997): Organi-
Implementing Advanced Manufacturing zational Learning: The Competitive Advan-
Technologies. Jossey-Bass Publishers. tage of the Future. Prentice-Hall. Londres.
14. HANDY, Ch. (1989): The Age of Unrea- 29. QUINN, J.B. (1992): Intelligent Enterprise:
son. Harvard Business School Press. A Knowledge and Service Based Para-
Boston. Massachusetts. digm for Industry. The Free Press. Nueva
15. HANDY, Ch. (1992): «Balancing Corpora- York.
te Power: A New Federalist Paper». Har- 30. QUINN, J.B., ANDERSON, P. y FIN-
vard Business Review, pp. 59-72. KELSTEIN, S. (1996): «La Gestión del
16. HARRISON, M.T. (1987): Diagnosing intelecto profesional: Sacar el máximo de
Organization. Methods, Models and Pro- los mejores». Harvard Deusto Business
cesses. Sage. Newbury Park. Review, nº 75, pp. 4-17.
17. HREBINIAK, L.G. y JOYCE, W.F. (1984): 31. RODRÍGUEZ ANTÓN, J.M., MORCILLO,
Implementig Strategy. McMillan Press. P., CASANI, F. y RODRÍGUEZ, J. (2001):
Nueva York. «Propuesta de un nuevo modelo de es-
18. KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. (2002): tructura organizativa ante el reto de la
Elementos de administración. Sexta Edi- nueva economía: las estructuras hipertré-
ción. McGraw-Hill. México. bol». XI Congreso AECA, Asociación Es-
19. MEDINA GARRIDO, J.A. (2000): «Ele- pañola de Contabilidad y Administración
mentos en la gestión del conocimiento. de Empresas. Empresa, Euro y Nueva
Una visión de teoría basada en recur- Economía. Madrid.

BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2850


18 DEL 1 AL 14 DE AGOSTO DE 2005
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA EN LA EMPRESA ACTUAL: EL CASO INDITEX

32. STRATEGOR (1988): Estrategia, estructu- organizativo en la cooperación interem-


ra, decisión, identidad. Política general de la presa». Boletín de Estudios Económicos,
empresa. Biblio Empresa. Barcelona. 1996. vol. LV, nº 169 (Abril), pp. 159-180.
33. TAYLOR, F.W. (1911): The Principles of 36. WILLIAMSON, O.E. (1975): Markets and
Scientific Management. Plimpton Press, Hierarchies: Analysis and Antitrust Impli-
Norwood. Massachusetts. cations. Free Press. New York.
34. TOFFLER, A. (1971): El shock del futuro. 37. WILLIAMSON, O.E. (1981): «The Modern
Plaza & Janés. Barcelona. 1991. Corporation: Origins, Evolution, Attribu-
35. ÚBEDA, M. y SABATER, V. (2000): «Ha- tes». Journal of Economic Literature, vol.
cia un modelo conjunto del aprendizaje XIX, nº 4, pp. 1537-1568.

COLABORACIONES

BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE N° 2850


DEL 1 AL 14 DE AGOSTO DE 2005 19
Todas las publicaciones de
INFORMACION COMERCIAL ESPAÑOLA
se pueden adquirir en
Ministerio de Industria, Turismo y Comercio
Paseo de la Castellana, 162, vestíbulo. 28071 MADRID
Teléfonos: 91 349 49 68 y 91 349 36 47
E-mail: fvalverde@mityc.es
PUNTOS DE INFORMACION DE LAS PUBLICACIONES ICE

03002 ALICANTE 33007 OVIEDO


Rambla Méndez Núñez, 4 Plaza de España, s/n.
Teléfono: (96) 514 52 89 - Fax: (96) 520 31 66 Teléfono: (985) 96 31 19 - Fax: (985) 27 24 10

04071 ALMERIA 07007 PALMA DE MALLORCA


Hermanos Machado, 4, 2.º Ciudad de Querétaro, s/n.
Teléfonos: (950) 28 16 88 y (950) 28 16 89 Teléfono: (971) 77 49 84 - Fax: (971) 77 18 81
Fax: (950) 25 85 48
20005 SAN SEBASTIAN
06002 BADAJOZ Guetaria, 2, triplicado, entresuelo izqda.
Ronda del Pilar, 4, 3.º dcha. Teléfono: (943) 43 35 92 - Fax: (943) 42 68 36
Teléfono: (924) 22 92 12 - Fax: (924) 23 96 52
38002 SANTA CRUZ DE TENERIFE
08021 BARCELONA Pilar, 1 (Apdo. Correos, 54 - 38080)
Vía Augusta, 197-199
Teléfono: (922) 53 40 10 - Fax: (922) 27 19 02
Teléfono: (93) 216 50 36 - Fax: (93) 216 51 89

48009 BILBAO 41013 SEVILLA


Plaza Federico Moyúa, 3, 5.º Plaza de España. Puerta de Navarra
Teléfonos: (94) 415 53 05 y (94) 415 53 00 Teléfono: (95) 429 80 70 - Fax: (95) 423 21 38
Fax: (94) 416 52 97
45071 TOLEDO
39001 CANTABRIA Plaza Alfonso X el Sabio, 1
Juan de Herrera, 19, 6.º (Atención al público por Plaza de las Tendillas, 1)
Teléfono: (942) 22 06 01 - Fax: (942) 36 43 55 Teléfono: (925) 28 53 90 - Fax: (925) 22 11 10

51001 CEUTA 46002 VALENCIA


Agustina de Aragón, 4 Pascual y Genis, 1, 4.º
Teléfono: (956) 51 29 37 y (956) 51 17 16 Teléfono: (96) 350 91 48 /- Fax: (96) 351 18 24
Fax: (956) 51 86 45
47014 VALLADOLID
26003 LA RIOJA Jesús Rivero Meneses, 2, 3.º
Villamediana, 16 Teléfono: (983) 36 03 40 - Fax: (983) 34 37 67
Teléfono: (941) 27 18 90 - Fax: (941) 25 63 53
36201 VIGO
35007 LAS PALMAS Plaza de Compostela, 29, 2.º
Franchy Roca, 5, 3.º Teléfono: (986) 44 12 40 - Fax: (986) 43 20 48
Teléfono: (928) 47 26 55 - Fax: (928) 27 89 75
50004 ZARAGOZA
28001 MADRID Paseo Independencia, 12, 2.º
Recoletos, 13, 1.º Dcha. Teléfono: (976) 48 28 30 - Fax: (976) 21 41 15
Teléfono: (91) 781 14 20 - Fax: (91) 576 49 83
Y también en el Centro de Publicaciones
30008 MURCIA del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio
Alfonso X El Sabio, 6, 1.ª Paseo de la Castellana, 160, planta 0. 28071 Madrid
Teléfono: (968) 27 22 00 - Fax: (968) 23 46 53 Teléfono: 91 349 49 68

Intereses relacionados