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Apuntes PMP

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PMP

planificación y coste. Organizational Structure: o o o Functional: compañía organizada en departamentos. Project Expeditor: coordinador de comunicaciones. Executing: Implementar PM Plan. crear WBS. servicio o resultado.2. soporte. o Project Selection Methods:  Benefit Measurement (comparative approach) y Murder board. PM asignado y nivel de autoridad. recomendar cambio si la variación de la métrica es significativa. PROJECT MANAGEMENT PROCESSES y y y y y Initiating: Business case. históricos de WBS y de estimaciones. Closing: Confirmar que se han alcanzado todos los requisitos del proyecto. Portfolio: grupo de programas para alcanzar metas estratégicas de negocio. Program: conjunto de proyectos relacionados con una administración coordinada. recoger requisitos. Asignación de PM! Planning: Desarrollar el PM Plan. Crea un único producto. Monitoring & Controlling: Medir rendimiento de proyecto conforme métricas del PM Plan. definir alcance. Stakeholder: miembros afectados por el proyecto. recursos preasignados. etc. estimar costes. liberar recursos. riesgos a alto nivel. obtener aprobación formal del proyecto. business case. como encaja en el plan estratégico. peer review. Operational Work: trabajo sin un fin definido. two bosses 3. métricas de objetivos. scoring & economic model  Constrained Optimization (mathematical approach) y Linear / Integer / Dynamic / multi-objective programming . producir y distribuir informes del proyecto. etc. No puede tomar decisiones. plantillas. INTEGRATION MANAGEMENT y Project Charter: Contiene descripción del proyecto. Lo firma un Senior Management. Project Coordinator: similar al anterior pero con alguna autoridad. stakeholders (y sus expectativas). necesidades de aprobación de ítems del proyecto. definir actividades. plan de calidad. silo Projectized: compañía organizada en proyectos. PROJECT MANAGEMENT FRAMEWORK y y y y y y y y y Proyecto: entorno temporal con un comienzo y un fin. que se pide que haga el proyecto. establecer canales de comunicación. celebrarlo! 4. controlar alcance. Project Management Office (PMO): Departamento centralizado para administración de proyectos. procesos y procedimientos de la empresa. no home Matrix: el equipo reporta al PM y al jefe del departamento. etc. cultura de la empresa. lecciones aprendidas. Proveen metodologías. medir satisfacción del cliente. etc. evaluar eficiencia de equipo.

Se encarga de cumplir las actividades y tener listo los entregables. revisión de cambios ejecutados: correctivos.Conceptos de modelo económico Present Value: valor hoy del cash-flow en el futuro tras n periodos. Project charter. Analiza el impacto de estos cambios en las areas de procesos antes de aceptar ningún cambio. etc. independientemente de las circunstancias (parado. o Si se produce una desviación significativa de las líneas base hay que revisar el plan de riesgos!!! Direct & Manage Project Execution: Es la integración de los procesos de la parte de Ejecución (ver procesos de Rita). Se deben capturar los requisitos relacionados con: Business Case. líneas base de alcance/tiempo/coste . Create WBS: Es creado con la ayuda del equipo. Perform Integrated Change Control: Acepta o rechaza cambios propuestos en la ejecución o en la monitorización. administras y controlas el proyecto. Oportunity Cost: NPV del proyecto no seleccionado Law Diminishing Returns: En un cierto punto un incremento de entradas no genera el mismo incremento de salida. 5. Los paquetes deben poder ser estimados. Define Scope: Concierne a lo que está o no incluido en el proyecto y sus entregables. Solo incluye entregables que se necesiten realmente. SCOPE MANAGEMENT y y y Collect Requirements: los requerimientos pueden abarcar como el trabajo es gestionado. completados rápidamente y sin interrupción. El PMP requiere aprobación formal. Lo que no esté en el WBS no es parte del proyecto. Se selecciona el proyecto con mayor NPV. Hay que conseguir aceptación formal. Net Present Value: valor actual de los beneficios menos el coste. planificas. management plans para requerimientos/cambios/configuración/mejora de procesos. Internal Rate of Return: Tasa de retorno. preventivos. ejecutar actividades de control de calidad. liberar recursos. además de solicitar cambios y ejecutar los cambios aprobados. o relacionado con la calidad o procesos de negocio. Incluye que procesos se usarán en el proyecto. Los cambios son analizados por el comité de control cambios (Change Control Board) para estudiar su aprobación o no. Esto queda reflejado en el Project Scope Statement. Payback Period: tiempo hasta recobrar inversión inicial y generar ganancias. Management Plans para las areas de conocimiento. terminado o completado). Project scope o Project contraints. Benefit Cost Ratio: Relacion entre beneficios y coste. Significa medir contra en PM Plan. documentar lecciones aprendidas. o ser subcontratados. Incluye actividades como: análisis y seguimiento de riesgos. Economic Value Added: Valor devuelto a la compañía sobre el coste del proyecto. Depreciation: dos tipos: lineal y acelerada. y y y y y Project Management Plan: Cubre como defines. Despues del análisis se busca opciones para minimizar el cambio. . Close Project/Phase: Siempre se cierra un proyecto. Todos los proyectos deben tener un WBS. Monitor & Control Project Work: Es la integración de los procesos de monitorización.

Control Scope: Implica medir el alcance del producto/proyecto y gestionar los cambios en la línea base de alcance. Estimate Activities Duration: Pad es el tiempo extra que se incluye en una estimación debido a incertidumbres. Las actividades del camino critico siempre tienen holgura cero. y Develop Schedule: Se usan los siguientes métodos para obtener una planificación: o Critical Path method: Determina el menor tiempo en que se puede desarrollar un proyecto. 6. TIME MANAGEMENT y y Define Activities: Se detallan los paquetes descritos en el WBS. mejores prácticas. El camino crítico podría mostrarse si también se incluyen las duraciones estimadas de las actividades. O: Estimación Optimista.  Fast-Tracking: Ejecutar en paralelo actividades del camino crítico  Crashing: Determina como comprimir la planificación implicando el mínimo impacto en coste. La holgura libre determina cuanto tiempo puede retrasarse una actividad sin penalizar el comienzo de la siguiente. y y Verify Scope: Implica reuniones con el cliente para obtener aceptación formal de los entregables durante seguimiento y control del proyecto.o Regla 8/80: Se descompone el WBS en actividades que se puedan hacer en un mínimo de 8h y máximo de 80h. Tipos de Dependencia Mandatory (Hard Logic): Basado en el orden obligatorio en que tiene que ser ejecutado un trabajo. Sequence Activities: El resultado de secuenciar es el diagrama de red. política. o Schedule Compresion: Permite analizar si se puede alcanzar una fecha de finalización y que puede ser cambiado para alcanzar dicha fecha. Discretionary (Soft Logic): Basadas en experiencias pasadas. Los recursos incluyen equipos y materiales además del personas. M: Estimación más probable. la matriz de trazabilidad de requisitos. . Las incertidumbres se deben identificar como posibles riesgos. Float=holgura (total. libre o de proyecto). Formulas de estimación Expected Activity Duration: (P+4M+O)/6 Activity Standard Deviation: (P-O)/6 Activity Variance: [(P-O)/6]^2 P: Estimación Pesimista. Fuerte dependencia. External: existen fuera del proyecto: el tiempo. Se debe salir con los entregables aprobados y alguna solicitud de cambio. etc. Tambien se hace en el control integrado de cambios para ver el impacto en planificación de cambios en tiempo/coste/alcance/etc. La holgura total determina cuanto tiempo puede retrasarse una actividad sin penalizar la fecha de fin del proyecto. y y Estimate Activities Resources: Es importante que la estimación este basada en el WBS y que la haga la persona que vaya a hacer el trabajo (cuando sea posible). Esto no debería pasar. Se debe ir con el trabajo completado y comprobado. Establece la relación lógica entre las actividades.

) Indirectos: Costes incurridos para el beneficio de más de un proyecto. Fijos: Independientes del producto (alquileres. Control Cost: Earned Value mide el rendimiento del proyecto contra la performance measurement baseline. finalización de proyecto en un coste determinado. etc. etc.) Directos: Atribuidos al trabajo en el proyecto (viajes. o Tipos de costes:     o    Variables: Dependientes de la cantidad de trabajo o de producto. Rough Order of Magnitude: +/.o o o What-if Scenario Analysis: Se usa el análisis de Monte-Carlo para analizar mediante ayuda de ordenadores diferentes probabilidades (finalización de tareas en un determinado día. disponibilidad.) Critical Chain Method: Tiene en cuenta dependencia de actividad y recursos. riesgo general del proyecto. Términos de Control de Costes PV (Planned Value): Valor estimado del trabajo planificado EV (Earned Value): Valor estimado del trabajo realizado AC (Actual Cost): Coste actual del trabajo realizado BAC (Budget At Completion): Presupuesto disponible para proyecto total EAC (Estimate At Completion): Estimación de gastos total para el proyecto ETC (Estimate To Complete): Cuanto esperamos que nos queda de proyecto VAC (Variance At Completion): Cuanto esperamos gastar de mas s/ppto Fórmulas de Control de Costes Cost Variance (CV) = EV AC (Negativo significa que estamos gastando de mas) Schedule Variance (SV) = EV PV (Negativo significa que vamos retrasados en planificación) Cost Performance Index (CPI) = EV/AC Schedule Performance Index (SPI) = EV/PV Estimate At Completion (EAC) = AC + ETC o BAC/CPI Estimate To Complete (ETC) = EAC AC o BAC EV To Complete Performance Index (TCPI) = (BAC EV) / (BAC AC) Variance At Completion (VAC) = BAC EAC .50% (in initiating process) Budget Estimate: -10% to +25% (in planning process) Definitive Estimate: +/-10% (during project) Precisión de estimaciones: y y Determine Budget: Se calcula el coste total del proyecto. etc. Se desarrolla una planificación pensando en que las actividades empiezan lo mas tarde posible. Resource Leveling: Permite nivelar los recursos cuando existe una restricción sobre ellos (en cantidad.). etc. COST MANAGEMENT y Estimate Cost: Es importante que la estimación este basada en el WBS y que la haga la persona que vaya a hacer el trabajo (cuando sea posible). 7. material. Despues se añaden dependencias de recursos y se calcula el camino crítico. teléfonos.

Resource Breakdown Structure. Process Improvement Plan y PMP updates. Portfolio Manager: Gestiona grupos de proyectos no relacionados encaminados a estrategias corporativas.El . etc. Ayudan creando el WBS y estimaciones. y Develop HHRR Plan: Asegura que los roles y las responsabilidades son claros. Se realizan auditorias de calidad para asegurar la misma.46% 3-SIGMA: 99. aunque no estén fuera de rangos de control. También se realizan análisis de procesos repetitivos para mejorar la productividad. el proceso puede estar fuera de control. HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Definición de Roles Sponsor: Provee recursos financieros. Perform Quality Control: (¿Alcanzamos los estándares? [Control Process]). o Control Charts: Se establecen en el plan de calidad y se usan en el control de calidad.     1-SIGMA: 68. Checklist. Quality Metrics. Los resultados son el Quality Management Plan. Son toma de muestras con rangos superiores e inferiores para márgenes de control y márgenes de especificaciones. Se puede usar Organizational Breakdown Structure. El objetivo es identificar los estándares relevantes y los requerimientos para la calidad del proyecto.99% Diagrama Causa-Efecto Flowchart Histograma Pareto RunChart Scatter Diagram Control Chart o Herramientas para control de calidad:        8. Functional Manager: Administra y posee recursos en un departamento. El proyecto no solo tiene como objetivo el producto a conseguir sino añadir nuevos procesos de mejora a la empresa. o y y Perform Quality Assurance: (¿Estamos siguiendo los procesos? [Executing Process]).8. Team: Personas que realizan el proyecto. del producto y de la gestión. Necesita que el PM investigue la razón de ello. El PM debe crear estándares adicionales no cubiertos por los otros estándares (no deben entrar en conflicto). QUALITY MANAGEMENT y Plan Quality: (Calidad es el grado en que un proyecto cumple los requerimientos [Planning Process]).73% 6-SIGMA: 99.26% 2-SIGMA: 95. El 85% de los problemas de calidad son del PM. Regla del 7: Si 7 muestras están en un mismo lado de la media. Stakeholders: Cualquiera que puede influenciar el proyecto. Desviación estándar (SIGMA) es como de lejos está el valor de la media. Involucrados en la creación del Project charter. Program Manager: Gestiona un grupo de proyectos relacionados. Project Manager: Gestiona el proyecto para alcanzar los requisitos.

o Jerarquía de necesidades de Maslow: Fisiológica Seguridad Social Estima Autocrecimiento 9. salience model. Aquí el PM presta atenciones individuales. peticiones de cambio. Aprox. departamento. Stakeholder Management Strategy y Stakeholder Register. Manage Stakeholder Expectations: Produce documentación de lecciones aprendidas. tomar buenas decisiones. o Teoria Y: El PM cree que los empleados pueden hacer su trabajo sin supervisión. Implica usar habilidades de negociación. Power: Nivel de autoridad. El 90% del tiempo del PM se dedica a comunicación. Report Performance: tipos de reports: . Acquire Project Team: Las entradas de esta actividad son Project Management Plan. etc. Performing: El equipo funciona eficientemente. Interest: Nivel de interés en el proyecto. influencia. etc. rol. liderazgo. Adjourning: El proyecto termina y el equipo se disuelve. y y y y Plan communications: El PM debería intentar controlar las comunicaciones. Habilidades de Stakeholders Impact: Habilidad para efectuar cambios a la planificación o ejecución. Stakeholder Register: Se compila información sobre stakeholders como nombre. Team Building Stages Forming: Se junta a las personas para conformar el equipo. etc. Storming: Surgen desacuerdos mientras aprenden como trabajar como equipo. Enterprise Environmental Factors y Organizational Process Assets. COMMUNICATIONS MANAGEMENT y Identify Stakeholders: Se realiza: o o o Stakeholder Analysis: Analiza la influencia de cada stakeholder e identifica formas de gestionar el impacto. pero es imposible que las controle todas. Se usan grid de poder/interés. o Teoria X: El PM cree que los empleados deben ser observados continuamente.y y resultado es el Human Resource Plan que incluye: Roles y responsabilidades. Canales de comunicación: [N(N-1)]/2. Legitimacy: Si la implicación de un stakeholder es apropiada o no.). influenciar los stakeholders. y Manage Project Team: Se realiza durante el grupo Execution. La principal salida del plan de comunicaciones es el Communications Management Plan. Norming: Se forman buenas relaciones de trabajo en el equipo. Stakeholder Management Strategy: Gestión de estrategia de stakeholders. Influence: Implicación del stakeholder en el proyecto. En Execution! Develop Project Team: En esta actividad se procura dar cohesión al equipo para que funcione con efectividad. observar que está pasando. cambios al Communications Management Plan. Distribute Information: Implementar el Communications Management Plan. Project Organization Chart y Staffing Management Plan (plan de incorporaciones / liberaciones / formación / etc. requerimientos.

Plan Risk Responses: Las elecciones de respuesta para amenazas son: evitar (eliminar la causa). análisis de supuestos. FP-EPA. al documento de proyecto y al registro de riesgos. Oportunidades y Amenazas). 11. Como salida se actualiza el registro de riesgos. impulsar (lo contrario de mitigar) o compartir (con un tercero. categorización de riesgos. Tienen un coste fijo y se van haciendo ajustes cada x tiempo (utilizados para larga duración) . Risk Audits. Herramientas: Revisión de la documentación. Variance Report: compara resultados actuales contra la línea base. Risk Reassessments (reevaluacion de riegos). No se admiten variaciones en el precio FPIF (Fixed Price Incentive Fee). equipación. Mercado. Perform Quantitative Risk Analysis: Expected Monetary Value (EMV) = Probability (P) * Impact (I).). También se usa Simulaciones de Montecarlo.ej). p. Si se consiguen mejora sobre los objetivos puede recibirse un incentivo económico. Las elecciones de respuesta para oportunidades son: explotar (lo contrario de evitar).ej). que incluye (metodología. Hay que cerrar riesgos que no aplican más (y devolver la reserva a la empresa). ppto. inexperiencia. etc. que permiten parametrizar incertidumbres de proyecto para ver impactos a futuro. Lessons Learned Doc: Lecciones aprendidas. Ambiental. etc. registro de riesgos. Unforeseeable: Impredecibles (<10%) y y y y y Identify Risk: ¿quien debe estar involucrado en la identificación de riesgos? TODOS. análisis DAFO (Fuerzas. Las salidas son: Actualizaciones en PMP. Internal: Cambios de tiempo/alcance/coste. umbrales de stakeholders. etc. La salidas son: actualización al PMP. La salida es Risk Register.o o o o o o o Status report: situación actual Progress Reports: que ha sido ya ejecutado Trend Report: examina rendimiento del proyecto Forecasting Report: futuro rendimiento y status. 10. Este análisis cualitativo se usa para ver si un proyecto debería continuar o terminarse. mitigar (reducir la probabilidad) o transferir (a un tercero. Technical: Cambios en tecnología. coste y planificación. La salida actualiza el registro de riesgos. Legislación. Perform Qualitative Risk Analysis: Herramientas: Matriz de probabilidad/impacto. roles y responsabilidades. Earned Value Report: Integra alcance. Una alternativa más barata son los árboles de decisión. p. documento de proyecto y peticiones de cambio (correctivas y preventivas). PROCUREMENT MANAGEMENT y Tipos de Contrato o Precio Fijo (Fixed Price)    FFP (Firm Fixed Price). Entre las categorías de riesgos están: o o o o External: Regulatorio. Monitor And Control Risk: Algunos trabajos que son parte de este proceso son: Workaround (soluciones temporales). RISK MANAGEMENT y Plan Risk Management: La principal salida es el Risk Management Plan. Debilidades. tiempo.

sin soborno una práctica es admisible si puede responder "No" a las dos preguntas siguientes  Existen otras alternativas legales  La práctica es una violacion de los derec os internacionales Buscar los conflictos de interes y divulgarlos.12 ETICA y 4 4 3 Respons bilid d o o o o Tomar decisiones basadas en los mejores intereses de la empresa Sólo aceptar asignaciones que están calificados para completar Proteger la información de propiedad Informar sobre el comportamiento poco ético y violaciones Mantener una actitud de cooperación mutua Respetar las diferencias culturales Participar en negociaciones de buena fe Ser directo en el trato del con flicto (aunque sea tu jefe) No utilizar nuestro poder para influenciar a otros para nuestro propio beneficio. 5 y Respeto o o o o o y Equid d 6 o o o o Actuar con imparcialidad. Informar a losafectados y ellos deben ponerse de acuerdo en cómo proceder No utilizar nuestra posición para beneficiarnos personalmente o profesionalmente Ser veraz en todas las comunicaciones y crear un entorno donde otros cuenten la verdad 7 8 y Honestid d o ) ) y ) ( 0 '& &2 ) 1 ) ( 0( ( Ri s os p ' & o p do / nd do s ún ont tos & % o o o o $ # y A óni os " solicitud de información (RFI) invitación a licitación (IFB) solicitud de propuesta (RFP) solicitud de presupuesto (RF )         !      CPFF Cos e as o norarios ijos CPIF Cos e s o norarios con incentivos Coste total = Coste Incentivos CPAF o coste más primas por objetivos Honorarios adicionales a los costes por consec ción de objetivos ¥ © ¨ § ¦¢ ¤ ¡ ¥ £¤ £¢ o Cos es ee ¡ ols les Cos es e les     s os onorarios .

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