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Guía de Conceptos y Herramientas Básicas de Desarrollo Local

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Tener indicadores o medir no sirve de nada si no se dan las
siguientes tres condiciones:

1. El interés y el compromiso frme del gobierno municipal
y de todas las personas involucradas. Si esto no existe, la
medición que se haga no servirá para nada práctico. Por eso,
es fundamental lograr la confanza y el compromiso de todos

y todas.
2. El desarrollo de la capacidad para recoger y procesar in-

formación verdadera, oportuna y pertinente.
3. La capacidad de utilizar la información para planifcar,
presupuestar, proyectar y tomar decisiones acertadas.
A continuación se ofrecen cuatro áreas en las que pueden

agruparse indicadores relevantes para la gestión municipal:

Desarrollo organizacional:

signifca que se realizan procesos pla-
nifcados destinados a cambiar acti-
tudes, valores, comportamientos y
la estructura de la organización, de
modo que pueda adaptarse mejor a
las tecnologías, problemas y desafíos
que surgen en el entorno.

Finanzas municipales: se re-

fere a que la municipalidad cuenta
con información que expresa, en tér-
minos cuantitativos y monetarios, las
transacciones que realiza; y que esta
información es utilizada para tomar
decisiones de inversión, fnancia-
miento; así como de operación de la
municipalidad.

Servicios y proyectos: com-

prende la verifcación de la calidad y

cobertura de los servicios municipa-

les, si se cumplen con los impuestos
que reciben, si se generan alternati-
vas adecuadas, a través de proyectos,

destinadas a solucionar las demandas

de la población, principalmente de

los sectores en desventaja.

Gobernabilidad democráti-
ca:
se refere a que la municipalidad

propicia el involucramiento de la po-
blación en las decisiones del gobier-

no municipal que se relacionan con el

mejoramiento de sus condiciones de
vida.

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1.3. Herramientas para la Planifcación Municipal: Planif-
cación Estratégica y Planifcación Operativa.

La planifcación es un ejercicio que nos permite decidir que
vamos hacer y porque, así como los recursos que necesita-
mos. Un buen Plan nos permite

• Defnir la necesidad de recursos para conseguir objetivos
• Clarifcar las actividades y las dudas respecto a los obje-
tivos buscados

• Cuantifcar los niveles de desempeño y responsabilidades

de las personas involucradas
• Establecer prioridades
• Clarifcar debilidades y fortalezas para conseguir objeti-

vos

La planifcación se puede comparar con la locomotora de un
tren que arrastra a los vagones que contienen a las activi-
dades y si esta no estuviese en marcha los vagones estarían
parados.

1.3.1. Planifcación Estratégica

Es una técnica de gestión que responde a la necesidad de
toda organización (empresa, institución, municipalidad, coo-
perativa, comunidad), de interpretar el entorno en el cual
actúa, adecuándola a las demandas de su grupo meta. Este
tipo de planifcación analiza y se anticipa a los desafíos y
oportunidades que se generan tanto de las condiciones ex-
ternas como al interno de la organización. También permi-
te aprovechar las oportunidades, minimizar los riesgos y al
mismo tiempo, tomar en consideración las fortalezas y de-
bilidades. Con todos estos elementos se pueden elaborar las

estrategias más convenientes a fn de cumplir con la misión y
alcanzar la visión institucional.

“Planifcar no signifca sa-
ber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión
debo tomar hoy para conse-
guir lo que quiero mañana”
(Peter Drucker)

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1.3.2. El proceso de la Planifcación Estratégica.
La FIGURA 10 muestra el proceso de planifcación estratégi-
ca, iniciado con refexiones tales como: ¿Cuál es el sentido
de la existencia de la organización, el servicio o institución?.

También ofrece la oportunidad de desarrollar una visión para

el futuro de la organización, y de cómo se logrará que ella
alcance ese futuro deseado, ayudando a encontrar las forta-
lezas y debilidades del ámbito interno de la organización, así
como las oportunidades y amenazas que enfrenta la organi-
zación y que provienen del medio externo.

Figura 10. Esquema de elaboración de la PE

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1.3.2.1. Etapas de un Plan Estratégico

a) Misión

• Responde a una pregunta ¿Cual es nuestro propósito hoy y
cual debiera ser en el futuro?
• La misión va a condicionar posteriormente al análisis de
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
por lo cual es relevante lograr su adecuada defnición
• ¿Para qué existe?
• ¿Cuáles son los principales productos?
• ¿Quiénes son los clientes o grupo meta?
• ¿Cuáles son los fnes?
• ¿Cuáles son los límites?
b) Visión
• Describe lo que la organización debería ser en el futuro.
Se trata del sueño que los actores quieren alcanzar.
• La visión de futuro señala el rumbo, da dirección, es la
cadena o el lazo que une en la organización el presente y
el futuro, describe el carácter y el concepto de las activi-
dades futuras de la organización.
• Para llegar a la Visión se necesita contar con objetivos es-
tratégicos claros (con objetivos específcos, actividades,
recursos, etc.)

Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar
los siguientes elementos:
• Debe ser formulada por líderes
• Amplia y detallada
• Positiva y alentadora
• Debe ser realista en lo posible
• Proyecta sueños y esperanzas
• Incorpora valores e intereses comunes
• Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfco y metafórico
• Debe ser difundida interna y externamente
c) Valores
• Es muy importante defnir los valores que van a regir a la
organización, ya que estos son como las reglas maestras

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que rigen nuestro comportamiento, marcando los cami-
nos o condiciones que deben ser cumplidos en todos los
ámbitos de la organización.

d) Los Objetivos Estratégicos

• Son la expresión de los logros que la organización quiere
alcanzar en un plazo determinado, y que deben guardar

coherencia con la misión y con el análisis interno y exter-
no, para evitar riesgos, superando limitaciones, enfren-
tando los desafíos y aprovechando las potencialidades
que aparecen en la matriz del FODA (Fortalezas, Oportu-
nidades, Debilidades y Amenazas).

1.3.2.2. Plan Operativo (Anual o Plurianual)

El Plan de corto y mediano plazo debe responder a; ¿que,
como, cuando, quien, donde y con qué recursos?, dando én-
fasis en los aspectos del “día a día”, o sea, en las actividades.

El plan operativo es la desagregación del plan estratégico

en programas o proyectos específcos. Incluye los objetivos y
metas, actividades, plazos, responsables y recursos necesa-
rios para su implementación y responde a los objetivos y/o
líneas de las acciones estratégicas. Para la elaboración del
Plan Operativo Anual (POA) se debe tener en cuenta los si-
guientes puntos:

a) Defnir ingresos del municipio
b) Defnir las áreas o sectores de inversión
c) Completar la matriz del POA, que debe contener los si-
guientes puntos:
• Metas
• Actividades
• Responsable
• Cronograma
• Recursos necesarios
• Objeto de gasto (OG)– fuente de fnanciamiento(FF)
• Organismo fnanciador (OF)
• Observaciones

d) Plasmar en el presupuesto municipal las actividades pre-
vistas.

En el cuadro 10 se muestra un ejemplo de una matriz de POA

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