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TESIS UN MODELO DE DIRECC.ESTRATÉG.DE RRHH BASADO EN COMPETENCIASl Presentada 01Oct07 UTA SEG

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  • 1.3.2 Formulación de los problemas específicos
  • 2.2.1 Origen del concepto de competencia
  • 2.2.3.1 Clasificación – varias fuentes bibliográficas
  • 2.2.3.2 Clasificación – los investigadores
  • 2.4.1 Definición y características principales
  • 2.4.3 Proceso de determinación de un modelo por competencias
  • 1. La técnica de la entrevista de incidentes críticos
  • 2. La técnica de método de expertos o Delphi por rondas
  • 3.1 SOBRE LA EMPRESA
  • 3.1.2 Análisis estratégico de la CFCSAC
  • a) Análisis FODA
  • b) Sobre la gerencia de recursos humanos
  • c) Estudio del clima laboral
  • d) Auditoria de recursos humanos
  • e) Formulación de objetivos estratégicos de recursos humanos
  • 3.1.3 Taller de sensibilización e inducción de participantes
  • 3.1.4 Definición de aspectos claves del plan estratégico
  • 3.1.5 Definición de los puestos a analizar
  • 3.1.6 Panel de expertos
  • b) Estructuración de la entrevista de eventos conductuales
  • 3.1.9 Confección de perfiles de exigencias de los puestos
  • CONCLUSIONES

UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ

ESCUELA UNIVERSITARIA DE NEGOCIOS
PROGRAMA MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS - MBA

UN MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN COMPETENCIAS: APLICADO AL SECTOR DE COBRANZAS

Trabajo Final de Integración de Conocimientos para optar al Grado Académico de Magíster en Dirección y Gestión de Empresas - MBA Presentado por: Bedregal Bedregal, Mariela Torres Barboza, Eduardo Profesor Guía: Elías Bastarrachea, Fernando

TACNA – PERÚ 2007

AGRADECIMIENTOS:

A Dios por darme la oportunidad de poder disfrutar en cada amanecer, la alegría de tener un día más de vida. A mis padres y hermanos, quienes siempre me brindaron su cariño y apoyo incondicional a mis logros personales. A mis compañeros de trabajo y amigos, por contribuir en mí desarrollo profesional.

A Dios y a mi familia por el tiempo prestado. Gracias

DEDICATORIA:

A mi hermana Leo, por sus consejos oportunos y su aliento para encontrar siempre los caminos más acertados y sobre todas las cosas, por ser siempre mi mejor amiga en todo momento

A mis padres quienes forjaron en mí una persona de bien, a mi esposa constante apoyo, a mis por su amigos,

compañeros y profesores que con sus enseñanzas permitieron alcanzar este objetivo.

3.3.2 Formulación de los problemas específicos 1.4 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 1.3.1 Objetivo general 1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN PROBLEMA A INVESTIGAR FORMULACIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR 1.3.1 Clasificación – varias fuentes bibliográficas 2.1 1.3.6 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN CAPÍTULO II 2.3.1 Origen del concepto de competencia 2.1 Definición 2.3.0 PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN 1.2 1.2 MARCO TEÓRICO 09 12 12 14 19 19 23 24 24 26 01 03 05 05 06 06 06 07 07 08 MARCO ANTROPOLÓGICO – FILOSÓFICO LAS COMPETENCIAS 2.3.2.2 Definición de competencia 2.2.2.3 Clasificación de las competencias 2.ÍNDICE DE CONTENIDOS CAPITULO I 1.5 1.1 2.1 Formulación del problema general 1.2 Objetivos específicos 1.3 GESTIÓN POR COMPETENCIAS 2.0 2.2 Componentes de una competencia necesarios en la gestión por competencias .2 Clasificación – los investigadores 2.2.2.

1. La técnica de método de expertos o Delphi por rondas 3.4.6 Panel de expertos a) Elaboración de cuestionarios y diccionario de las competencias genéricas – Por rondas 87 87 b) El panel de expertos identifica las competencias genéricas 77 77 78 78 79 80 81 81 84 85 85 86 .2 Análisis estratégico de la CFCSAC a) Análisis FODA b) Sobre la gerencia de recursos humanos c) Estudio del clima laboral d) Auditoria de recursos humanos e) Formulación de objetivos estratégicos de recursos humanos 3.1 Antecedentes e historia 3.3 Taller de sensibilización e inducción de participantes 3.2 Subprocesos de un sistema integrado de recursos humanos 35 2.1.4 Definición de aspectos claves del plan estratégico 3.4.1.5 Definición de los puestos a analizar 3.4. La técnica de la entrevista de incidentes críticos 2.1.2.0 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 3.4 MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN COMPETENCIAS 2.3 Proceso de determinación de un modelo por competencias 50 1.1. Técnica adaptada por los investigadores (combinación del método de expertos y la entrevista de eventos conductuales) 64 51 58 29 29 CAPÍTULO III 3.1 SOBRE LA EMPRESA 3.1 Definición y características principales 2.1.

7 Panel de expertos para identificar las competencias específicas y técnicas de los perfiles de exigencia de los puestos a) Identificación de Tareas Críticas de los puestos de trabajo b) Desarrollo de la metodología c) Diccionario de Competencias Específicas y Niveles de Comportamientos d) Elaboración del diccionario borrador de competencias técnicas e) Cuestionarios por familia o puesto a analizar f) El diccionario borrador de competencias técnicas y niveles requeridos 3.9 Confección de perfiles de exigencias de los puestos 3.1.1. 3.1.13 Definición de la brecha entre el perfil de exigencias del 3.12 Calificación de trabajadores 3.1.10 Revisión de diccionarios por personal de mando medio operativo 3.1.8 La Entrevista de incidentes críticos a) Selección de muestra c) Análisis de datos – Codificación de comportamientos d) Identificación de competencias y comportamientos diferenciadores – Tabulación de Competencias.1.1.11 Validación 3.1.14 Planificación de las aplicaciones a) Selección y contratación del personal b) Gestión del desempeño c) Formación y desarrollo d) Compensaciones CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS 100 100 102 103 103 108 110 98 98 98 96 97 94 94 94 95 93 93 92 91 91 91 b) Estructuración de la entrevista de eventos conductuales 94 .3.

En el capítulo II se citaron trabajos desarrollados solo en ciertos subprocesos de recursos humanos y en otros contextos. fue la de desarrollar un Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias.C.RESUMEN EJECUTIVO La finalidad del presente trabajo de investigación desarrollado en la Corporación Financiera de Cobranzas S. el cual denominamos “modelo tradicional”.A. las técnicas para su desarrollo planteadas por otros autores y una técnica adaptada por los autores. su justificación. sus objetivos. se trabajo con la directivos de la empresa (casa matriz) y con el personal de las oficinas de Tacna y Arequipa para diagnosticar y determinar el modelo de competencias a plantear. con la finalidad de superar su actual modelo de gestión de recursos humanos. logrando identificar las limitaciones y problemas del modelo tradicional y la viabilidad de implementación del modelo que planteamos que supera el actual modelo. el modelo de gestión de recursos humanos por competencias y aplicación a los subprocesos de recursos humanos. su delimitación y limitaciones. pero principalmente se desarrolló el marco teórico relacionado con las competencias. en el capítulo I se abarcó la formulación del problema de la investigación. . El trabajo abarcó el desarrollo de tres capítulos.

En el capítulo III se presentan los resultados donde se realiza un análisis estratégico. el desarrollo del modelo y técnica adaptada por lo autores y las aplicaciones del modelo a los subprocesos de recursos humanos. formulación de objetivos estratégicos de recursos humanos. . Finalizando con algunas conclusiones y recomendaciones que tributan a la mejora institucional. una auditoria de recursos humanos. un estudio del actual clima laboral.

CAPÍTULO I 1.htm 1 . de capacidades sociales y técnicas debe poseer el trabajador”1. de esa 1 http://www. puesto que busca determinar las brechas que pudieran darse entre el enfoque actual que aplica la organización y el enfoque de gestión por competencias. Por tanto. la presente investigación reviste importancia.gestiopolis.0 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1. vienen directamente entrelazadas necesidad imperiosa de que los trabajadores desarrollen nuevas habilidades y destrezas. “la gerencia deba aprender nuevas estrategias inteligentes. de personalidad. El principio organizativo del mejoramiento continuo (Kaizen) significa el aprendizaje continuo.com/canales/gerencial/articulos/25/kaizen.1 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Las nuevas tecnologías que vienen empleándose con la en las organizaciones. incluye que. para precisar qué tipo de capacitación. lo cual. que tributen en la consecución de los objetivos organizacionales.

puesto que nos permitirá tener un mejor conocimiento de la forma de cómo estamos laborando y desarrollando a nuestro personal. para lo cual. de tal manera que.forma proponer un plan de mejora que busque encaminar el cómo llevar a cabo su implementación. dentro de un contexto interno atractivo y estable. En resumen. 2 . se planteará una alternativa de gestión como lo es un enfoque basado en las competencias. lo cual. que facilite el óptimo desarrollo de las competencias de todos los miembros de la organización. a través de de una mejora en la competitividad. Proporcionando un marco de desarrollo para el personal. confianza y diálogo. porque al ser un trabajo exploratorio descriptivo. - Relevancia académica.social. aumentando la confianza en la consecución de las metas trazadas. otros investigadores se nutrirán del mismo para profundizar y desarrollar más aportes que tiendan a la consecución de la competitividad institucional. redundará en la mejora de la atención a los clientes externos (diferenciación del servicio) y la creación de valor (óptimo manejo de la cartera de cobranzas) a través del Capital Humano aplicando el Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias. y en un clima de transparencia. se garantice el reconocimiento diferenciado de las aportaciones de cada trabajador. los aspectos centrales del presente trabajo de investigación son: - Relevancia científico .

1. ya que la propuesta de modelo de gestión de recursos humanos por competencias será un aporte significativo para aquellas organizaciones que busquen ser más competitivas y centren su atención en su capital humano.institucional. todas aquellas relaciones que permiten a la empresa retener a sus clientes actuales y conseguir clientes nuevos a un costo de marketing mucho menor que el que tendría sin la existencia de tales elementos. Las tendencias actuales exigen que los ejecutivos basen su accionar en la creación de valor para la organización. solamente permitan alcanzar ventajas competitivas que con respecto al pasado. Conceptos. en general. se debe de gestionar adecuadamente el capital invertido. la reputación. todo aquello que puede comprarse con dinero. “Dirección estratégica. tanto por los accionistas como por los acreedores. (1996). técnicas y aplicaciones”. R. el acceso a recursos financieros y la materia prima. Madrid. para lo cual. que incluye la imagen corporativa. 2 GRANT. son menores. que comprende los activos fijos. 3 . y en general. las condiciones y factores tradicionales como la mano de obra. - El capital de clientes. Cívitas. Grant2 (1996) clasifica al capital en tres tipos: El capital financiero. el circulante y.2 EL PROBLEMA A INVESTIGAR La competencia de los mercados y su dinámica han hecho que. y principalmente el capital intangible.- Relevancia práctico .

el recurso competitivo más importante de los tres. y por la incorporación del punto de vista estratégico en todas sus actuaciones. Siendo el capital humano.- El capital humano. los márgenes son cada vez más estrechos. proporcionaran una ventaja competitiva solo durante un espacio muy corto de tiempo. en el mejor de los casos. en muchos de los casos de las organizaciones de Cobranzas y Recuperos. La evolución de los modelos de dirección de Recursos Humanos. La razón estriba en que son las personas que integran la empresa. toda vez que la capacidad de los individuos que la forman. la tecnología. de 4 . que consiste en los conocimientos. La nueva incorporación del punto de vista estratégico supone la aparición de una nueva perspectiva. En la mayoría de las ocasiones. las que marcan la principal diferencia entre esta y sus competidores. por ello. En este sentido. presentan signos de agotamiento en los sistemas de selección y reclutamiento y actualización del personal. el precio. observamos que. inherentes en toda organización. se han caracterizado fundamentalmente por el cambio en la concepción del personal. es necesario encontrar nuevas alternativas inteligentes que permitan que las organizaciones mantengan su competitividad. ha pasado a ser un elemento diferenciador importante. crean mayor valor para sus accionistas. que deja de entenderse como un costo para pasar a entenderse como un recurso. habilidades y capacidades de los empleados. es difícil distinguir los productos de unos competidores y de otros. Las organizaciones que adquieren y utilizan su capital humano más eficazmente que sus competidores. en las últimas décadas.

se busca a través del presente trabajo de investigación. desempeño laboral.gestiopolis. En resumen. lo que se fundamenta en una serie de importantes ventajas. apoyado en la transparencia de todos los programas. Por tanto. que subraya la importancia estratégica de los recursos humanos como fuente de generación de ventajas competitivas sostenidas.com/organizacion-talento/competencias-enfoque-y-clasificacion. por otro. como en las actitudes de los trabajadores y compromiso organizacional. se propone evolucionar hacia una gestión estratégica en la que los Recursos Humanos juegan un papel esencial en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización mediante la generación de competencias y compromiso organizacional como componentes claves en el proceso de creación de valor.htm 5 . una mayor exactitud en las predicciones que se hacen sobre el rendimiento futuro de las personas y su trabajo. mostrar como una gestión basada en competencias. que supone que el sistema incida tanto en la conducta. El modelo busca por un lado. 3 http://www. es un enfoque que supera el tradicional enfoque del rasgo de personalidad que maneja el área de recursos humanos. procedimientos e instrumentos. una mayor validez aparente en las técnicas e instrumentos de evaluación. tanto para la organización como para la persona. Este planteamiento es compartido por la Gestión por Competencias3. todos los empleados conocerán los resultados que se espera que obtengan y las competencias que se consideran importantes. y.naturaleza multidisciplinaria. de esta forma.

¿Cuáles son las características del enfoque actual que viene aplicando la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S.” como política de recursos humanos?.” y la propuesta de un Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias?.A.A.C. ¿Cuáles son las propuestas que indican algunos autores. EL DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PERMITIRÁ SUPERAR EL ENFOQUE TRADICIONAL QUE SE APLICA EN LA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA “CORPORACIÓN FINANCIERA DE COBRANZAS S. 3.3. sobre la formulación e implementación de un Modelo de Gestión por Competencias?. 6 .C.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA A INVESTIGAR 1. 2.C.2 Formulación de los problemas específicos 1.”? 1.1.A.1 Formulación del problema general ¿EN QUÉ MEDIDA. ¿Cuáles son las brechas significativas entre el enfoque tradicional aplicado en la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S.3.

Analizar algunos autores que refieren sobre la implementación de un Modelo de Gestión por Competencias. 2.”?.” y su contribución a la creación de valor a través del capital humano.A.”. a través de un documento que describa su estructura de aplicación en la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S.C. 1.2 Objetivos específicos 1.A. 7 .C.4. que servirán de base para el planteamiento de un Modelo de Gestión del Recurso Humano por Competencias.A.1 Objetivo general Proporcionar un Modelo de Gestión por Competencias como una herramienta de manejo del recurso humano. Analizar el enfoque actual de la política de recursos humanos de la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S. 1.4.C. ¿Cuáles son los aspectos relevantes a incluir en un plan de mejora que permita encaminar una implementación de un Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias en la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S.4.4 OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN 1.

cuyo rubro es la gestión de cobranzas de cartera pesada en todas sus etapas. 1.C. la misma que se encuentra ubicada en la ciudad de Lima – Perú (sede central). Establecer las brechas en el manejo de los recursos humanos entre el enfoque tradicional y la gestión por competencias.A. Proponer un plan de mejora que permita encaminar la implementación de un Modelo de Gestión del Recurso Humano por Competencias en la empresa “Corporación Financiera de Cobranzas S.”. 4.3. que guardan relación con: El acceso a bibliografía actualizada. centrándonos en sus filiales ubicadas en las ciudades de Arequipa y Tacna. 8 . las facilidades de información de la empresa matriz (en Lima) y el contar trabajos similares.A.5 DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN El presente trabajo de investigación se desarrollará en la empresa “CORPORACIÓN FINANCIERA DE COBRANZAS S.”. 1.C.6 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN El desarrollo de este trabajo tuvo algunos inconvenientes significativos.

de poner demasiado énfasis en la productividad. en la tarea y en la eficiencia. quien desarrolló la llamada Teoría Clásica. organización. planeación. quien desarrolló la llamada Escuela de Administración Científica. olvidándose del factor hombre como elemento fundamental de la doctrina administrativa. interesada en aumentar la eficiencia de la industria por medio de la racionalización del trabajo del operario. coordinación y control). surgieron un nuevo grupo de teorías 9 .0 MARCO TEÓRICO 2.1 MARCO ANTROPOLÓGICO . dirección. Como reacción a las teorías administrativas clásicas acusadas de mecanicistas. interesada en aumentar la eficiencia de la empresa por medio de la organización y la aplicación de lo que llamó los principios generales de la administración con bases científicas (pronóstico o diagnóstico.FILOSÓFICO Los primeros teóricos de la administración fueron ingenieros: Frederick Taylor. es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial) y Henri Fayol.CAPÍTULO II 2.

los que recibieron diferentes nombres: la preocupación por el personal (las actitudes que la 10 . Otros modelos como el modelo de la Malla GRID Gerencial de Blake y Mouton (1955). contra los cuales los subordinados puedan medir el progreso. un desgaste implícito a la naturaleza. También se destaca a Douglas Mc Gregor que formuló la Teoría X y Y.administrativas al que se denominó el Movimiento de las Relaciones Humanas. en 1954 desarrolló una teoría que se conoce con el nombre de administración por objetivos (APO). Peter Drucker. a no ser que sea masoquista y le guste que lo castiguen) y la posición Y (el hombre ve el trabajo como un desgaste natural. cuyo principio fundamental define que los administradores deben fijar metas u objetivos. cuyo mejor exponente fue Elton Mayo demostró la importancia de mejorar las condiciones ambientales para aumentar la productividad. que fue más una teoría general de la motivación que una escuela o modelo de gestión administrativa aunque muy considerada en modelos de este tipo. la cual se basa en el concepto de que el hombre en la administración puede ser enfocado y analizado desde dos puntos de vista. se plantearon dos variables o dimensiones a analizar en la actuación administrativa. Nosotros nos desgastamos no sólo cuando trabajamos sino en cualquier actividad que desarrollemos). Maslow postuló que toda necesidad no satisfecha es una motivación y estableció la Escala de Necesidades. Abraham H. En la década de los 50´s. que son la posición X (el hombre ve el trabajo como un castigo y que por lo tanto trata de evitar este castigo. Basada en el autocontrol y una de las grandes ventajas de esta teoría es que promueve el compromiso de las personas con sus propias metas.

Grupo Editorial Norma. responsabilidad. políticas. que no son los productos sino los procesos los que llevan al éxito de la empresa. establecimiento de los círculos de calidad. condiciones de trabajo. “Reingeniería”. y conservación de las relaciones interpersonales satisfactorias) y la preocupación por la producción (las actitudes que la empresa toma en relación con decisiones. calidad del producto. establecimiento de estándares de ejecución para todas las actividades de la empresa. en relación con el logro de sus metas. volver a inventar la manera de hacer los procesos. surge de la preocupación por la construcción de modelos abiertos más o menos definidos y que interactúan dinámicamente con el ambiente y cuyos subsistemas denotan una compleja interacción igualmente interna y externa.com/trabajos11/teosis/teosis. en cuanto a la conservación de la autoestima.monografias. procedimientos. Michael & CHAMPY. Michael Hammer5 (1993). entender los procesos antes de rediseñarlos (Reingeniería). quien propuso: Organizar la empresa en función de procesos o sea una serie de operaciones sucesivas para lograr un objetivo. Basados en una nueva concepción sobre cómo resolver los problemas. eficiencia en el trabajo y volumen de producción). Kaoru Ishikawa4 (1985) quien propone en su libro "Qué es el Control Total de Calidad" la aplicación de algunos pasos como: La aplicación de técnicas de planeación estratégica. 6 http://www.htm HAMMER. James (1994).shtml 11 . Barcelona. La Teoría de Sistemas6. Las organizaciones son analizadas 4 5 http://www.empresa toma con su personal.biografiasyvidas.com/biografia/i/ishikawa. mediante el trabajo en equipo e involucrando al personal de base.

llevados a la acción en la oportunidad y contexto adecuados. que todo depende de las características ambientales relevantes para la organización. Además señala que según Chomsky “las personas poseen un cúmulo de conocimientos. Noam Abraham Chomsky (lingüista norteamericano profesor del MIT). o sea. “Análisis Funcional y Desarrollo de Normas de Competencia Laboral”. afirma este modelo de gestión administrativa. en sus estudios. Por eso. abordó la teoría del lenguaje como dotación biológica en los individuos. energía e información con el ambiente que los rodea. se comenzó a hablar de “…un conocimiento implícito en la práctica”. 2.html HERRERA MURGUEITIO.como sistemas abiertos al intercambio de materia. “…aplicación creativa del conocimiento”. con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales dentro de un ambiente cambiante.2.com/ymarte/trab/admcontin. algo así como una dotación que le es casi natural que. dando origen al concepto de Competencia. el Enfoque de la Contingencia7 señala que no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un único y exclusivo modelo organizacional. 12 .Gestión de Calidad ISO 9000:2000. Por su parte. le permiten una comunicación efectiva”.2 LAS COMPETENCIAS 2.1 Origen del concepto de competencia Herrera Murgueitio8 (1999) indica que a mediados del siglo pasado. “…usar en 7 8 http://www. que no existe una única forma que sea mejor para organizarse. Univalle . A partir de esta definición. Alvaro (1999).geocities.

tarea. las competencias han tenido un desarrollo alterno en diferentes ámbitos. Es este último significado al que hacen referencia las competencias en el presente trabajo. empleo. a un nivel de la organización o en la organización entera. 1999)9 quedando establecido algo así como una definición primaria de la competencia. la segunda denota incumbencia y la última atañe a la aptitud o idoneidad. “El desarrollo de las competencias: Una propuesta para la educación colombiana”. así mismo los objetivos bajo los cuales han sido creadas son diferentes.la práctica lo que uno sabe” (Torrado. - Competencias personales: Aspectos de un individuo que implican un nivel de habilidad. 1992)10 la primera se refiere a la oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma cosa. adicionales y no siempre coincidentes al uso más preciso que se le da al término competencia al interior de la Gestión de Recursos Humanos (Byham.es 11 BYHAM. (1996). el término competencia proviene del latín competentia y tiene tres acepciones básicas: (Real Academia Española. función. http://www. William C. tanto geográficos como administrativos. 9 TORRADO. Desde el punto de vista etimológico. El término utilizado de manera más amplia en el mundo organizacional tiene tres sub – acepciones. - Competencias de trabajo o de rol: Aspectos que un individuo debe demostrar para ser efectivo en un trabajo. 1996)11: - Competencias organizacionales: Factores únicos que hacen a una organización competitiva. Dentro de esta acepción. María Cristina (1999). logro o resultado. Bogotá: Universidad Nacional de Colombia.rae. 10 13 . rol. “Developing Dimension-Competency-Based Human Resource Systems”.

teóricamente.com/trabajos13/mocom/mocom. y determinar cuáles son los factores causales que explican la existencia de dichos comportamientos.2. las que pueden condicionar fuertemente su efectividad. Por el contrario. deberían estar relacionados con un buen desempeño futuro.12 12 http://www. ya que las condiciones en las que debe ser realizada cierta función pueden llegar a diferir bastante entre una organización y otra. administrativas y financieras específicas de ella. A diferencia de lo anterior. Utilizando un Enfoque Conductual. las relaciones que teóricamente existen entre la capacidad intelectual y la solución de problemas.monografias. cuando para poder resolver situaciones problemáticas en una organización en particular hay que lidiar también con consideraciones políticas. el foco es de carácter más específico y concreto. Pero por medio de este enfoque sólo podemos determinar en forma general un conjunto de conocimientos y habilidades que.shtml 14 . Por lo tanto. un Enfoque Conductual no se centra en relaciones genéricamente válidas entre factores y comportamientos.2 Definición de competencia Es propio de un Enfoque Tradicional tratar de definir a priori ciertos factores que deberían traducirse en comportamientos esperados. de poco sirve conocer por ejemplo. se pueden identificar aquellos comportamientos observados que demuestren ser “los mejores comportamientos esperados” en una realidad organizacional específica.2.

T. 15 Instituto Técnico de Capacitación y Productividad. destrezas. conocimientos.13 Una competencia es “Un conjunto de destrezas. o rasgos valores..De tal forma. “Gestión de las competencias”. predicen un desempeño superior”. si existen tales factores se tendrían que producir tales comportamientos. “Las competencias: Clave para gestión integrada de recursos humanos”. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. DALZIEL.16 LÉVY-LEBOYER. la generalidad y la aproximación conceptual dan paso a la especificidad y la concentración en las buenas prácticas desde la realidad. (1996). G. y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces”. España: Ediciones Deusto. C. La Institución Nacional de Formación Profesional en Guatemala. dadas esas condiciones particulares. o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable. características conductuales y otros atributos. J. “Las competencias: Clave para una gestión integrada de los recursos humanos”.14 Otra definición es aquella que concibe a la competencia como el “Conjunto de actitudes. de carácter.15 También conceptos de competencia uno mismo. habilidades. los que. CUBEIRO. “Son motivos. 14 13 15 . (1997). habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con calidad determinadas funciones productivas en un ambiente de trabajo”. lo que se permite asegurar que. 16 HOOGHIEMSTRA. M. y FERNÁNDEZ. correctamente combinados frente a una situación de trabajo. de actitudes contenido conocimiento. (1996).

Signe (1993).com/castellano/articulos. 16 . - Causalmente relacionada significa que una competencia causa o predice la conducta y el desempeño.nsf SPENCER. actitudes e intereses) que puestas en acción diferencian a unas personas de otras.concepto) predicen acciones conductuales de destreza.También algunos autores les designan con las siglas CHAI (conocimientos. conocimiento y destreza).sappiens. las que a su vez predicen los resultados en el desempeño. autoconcepto. De donde: - Característica subyacente significa que una competencia es una parte relativamente profunda persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo (motivos. 17 18 http://www. como se muestra en el modelo de flujo causal: Motivo / rasgo ---> conducta---> resultado. Modelos para un desempeño superior”. Lyle y SPENCER. habilidades. rasgo e imagen de si mismo (auto . rasgos. Inc. “Evaluación de competencia en el trabajo. Las competencias de motivo. John Wiley & Sons.17 Spencer18 (1993) indique “Una competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeño superior en un trabajo o en una situación”.

ventas. en donde el pensamiento precede y predice una conducta.FIGURA Nº 01 MODELO DEL FLUJO CAUSAL "INTENCION" "ACCION" "RESULTADO" Características personales . Se responsabiliza personalmente Utilización de información Mejora Continua “HACERLO MEJOR” .Competencias con las normas de perfección .Conocimientos . Ecuación de la Conducta = (Características Individuales) x (Situación) Las conductas de acción pueden incluir al pensamiento. servicios y nuevos procedimientos FUENTE: Hay Group Las competencias siempre incluyen una intención que es el motivo o la fuerza del rasgo que causa la acción hacia un resultado. rasgo o imagen de si mismo (auto . productividad. .Concepto de uno mismo . Por ejemplo.Habilidades Conducta Actuación en Puesto de trabajo Motivación por el Logro Fijación de objetivos.Logros originales (Calidad.Rasgos de carácter .concepto) que proporcionan el impulso “empuje” para que se utilice el conocimiento o la destreza. beneficios…) Asuncion de riesgos calculados Innovación Productos.Motivaciones. Algunos ejemplos son 17 . las competencias de conocimiento y de aptitudes y habilidades (destrezas) invariablemente incluyen a una competencia de motivo. La conducta sin intención no define una competencia.

como es medido en un criterio específico o estándar.com/pdf/es/LaGestionporCompetencias. Los criterios más frecuentemente utilizados en los estudios de competencia son: Desempeño superior definido estadísticamente como un desviación estándar por encima del desempeño promedio.pdf 18 . podemos decir el nivel logrado por la persona número uno de cada diez en una situación de trabajo dada y el desempeño eficaz que significa el nivel de trabajo mínimo aceptable. el punto de corte inferior. pensar en hacer algo mejor). se entenderá por: 19 http://www. FIGURA Nº 02 MODELO DEL ICEBERG (COMPETENCIAS CENTRALES Y SUPERFICIALES) FUENTE: Elaborado en base a SPENCER19 Para nuestro trabajo de investigación. o pensamientos de resolución de problemas.traininggames. - Criterio referenciado significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o mal. planear.los motivos (por ejemplo. por debajo del cual un empleado ya no sería considerado competente para hacer el trabajo.

tareas o acciones en forma destacada producto de la práctica y del conocimiento. Conocimiento: Es la información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es procesada en el ámbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar labores. Actitudes: Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores. acciones o labores en forma excelente. Habilidades / Destrezas: Es la capacidad adquirida de ejecutar labores. que pueda ser medidas y controladas y que de esta forma diferencia a un trabajador distinguido. (1996). actitudes que permitan al trabajador tener un desempeño superior (sobre la media) en cualquier puesto de trabajo. conocimientos.1 Clasificación – varias fuentes bibliográficas a) Competencias organizacionales: factores únicos que hacen a una organización competitiva: Estas competencias. de un trabajador meramente hacedor de su trabajo.2. también conocidas 20 BYHAM. 2. cualidades.3. acciones o tareas. tareas o acciones. Cualidades: Rasgos del carácter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo de tareas. 19 . “Developing Dimension-Competency-Based Human Resource Systems”. William C.2.- Competencias: Todas aquellas habilidades.3 Clasificación de las competencias20 2. que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.

motivaciones. b) Competencias de puesto de trabajo o de rol (enfoque funcionalista): aspectos que un individuo debe demostrar para ser efectivo en un trabajo. y tiene su base en la Escuela del Pensamiento Funcionalista (sociología) y fue aplicada como filosofía básica del sistema de competencia laboral en Inglaterra. tarea.como core competencies (West). función. empleo. esta capacidad debe ser igualmente única desde el punto de vista competitivo y debe ser posible aplicarla en nuevos productos o procesos. a un nivel de la organización o en la organización entera: Esta clasificación de las competencias corresponde a la teoría del análisis funcional. involucran las rutinas. Luego se responde la pregunta: ¿qué debe 20 . son la combinación de características corporativas. conocimiento. sistemas y mecanismos. Surge a raíz de los intentos por revisar y adecuar los sistemas de formación y capacitación en ese país. rol. Una core competence debe igualmente hacer una contribución sobresaliente al valor percibido por el cliente y finalmente. para ser considerada una core competence. hacen referencia a aquello para lo cual una determinada organización es buena. Son más que la suma de las competencias de cada uno de los empleados. habilidades. El análisis funcional en el sistema de competencias inglesa parte de la identificación del o los objetivos principales de la organización y del área de ocupación. Las core competencies hacen referencia a un conjunto de habilidades y tecnologías que posibilitan a una organización ofrecer beneficios particulares a sus clientes. procesos. tecnología y sistemas que distinguen a una empresa de otra. Relacionan aquellos factores únicos que pueden darle a las empresas una ventaja competitiva.

de arriba hacia abajo. habilidades. 2000). 1998). 22 23 21 21 . y Bernthal. (2003). las habilidades y el conocimiento relacionados con el trabajo en cuestión y que alguien requiere para desempeñarlo de manera efectiva (Cook. COOK. P. es decir. P. O. las cuales han sido relacionadas de manera causal con el alto desempeño (Iversen. motivaciones y otras características subyacentes de la persona que desempeña determinado cargo. las define como los conocimientos. Paul. repitiéndose este proceso hasta llegar al detalle requerido.T. Development Dimensions International. rasgos. c) Competencias personales: aspectos de un individuo que implican un nivel de habilidad. Kevin y BERNTHAL. K. PT. en cascada desde la cúpula que equivale al nivel nacional definido por el gobierno. la relación entre un problema y una solución. (Joseph. (1998) “Job/role Competency Practices Survey Report”.23 JOSEPH.21 Esta aproximación al concepto de competencias. “Leadership styles and emotional competencies: an exploratory study”. Estas definiciones hacen un llamado a listar las tareas importantes. "duras" o relacionadas con el cargo. la conducta y los resultados del trabajo por más de 75 años. funcionales. Los estándares ocupacionales se crearon para ser elaborados de lo macro a lo micro. 2003). logro o resultado. “Managing People Towards A Multicultural Workforce”.. Ole (2000). Los psicólogos de la personalidad han trabajado para definir las relaciones existentes entre los atributos de un individuo.22 Dentro de las competencias personales podemos identificar a su vez tres tipos principales de competencias: Competencias técnicas: Las definiciones del tipo de competencias asociadas a las habilidades y los conocimientos a menudo son llamadas técnicas. IVERSEN.ocurrir para que se logre dicho objetivo? La respuesta identifica la función.

26 COOK. Development Dimensions International. Estas dan cobertura a habilidades tales como ser capaz de tener empatía y entender a las demás personas (y por ende. Paul. COOK. “The Emotionally Intelligent Workplace”. Boyatzis. K. Estos tipos de competencias a menudo son llamadas competencias "blandas". K. (1998) “Job/role Competency Practices Survey Report”. 1998)25. 24 22 . Las mayores contribuciones en al enfoque conductista han sido realizadas en los Estados Unidos por autores como el mismo McClelland. y Bernthal. Paul. 25 GOLEMAN. Kevin y BERNTHAL. Los diferentes modelos en este enfoque están basados primordialmente en el estudio de las "conductas competentes" de personas sobresalientes o exitosas. Daniel (2000). (1998) “Job/role Competency Practices Survey Report”. (Cook. Kevin y BERNTHAL. Spencer & Spencer y Goleman. o conductas personales o actitudes. (Cook. 1998)26. la aproximación conductista busca los niveles superlativos o diferenciadores. Competencias emocionales: Hace referencia a cómo las personas manejan sus emociones (Goleman. P. 1998). Development Dimensions International. Desarrollar un modelo de competencias que prediga un desempeño exitoso o los resultados deseados en el trabajo ayuda a atar características individuales a desempeño y por último a resultados organizacionales..- Competencias conductuales (enfoque conductista): Es un enfoque que define las competencias en términos eminentemente conductuales y se ocupa principalmente de identificar qué tipo de comportamientos están asociados con el desempeño superior. Schroeder. P.. trabajar de manera más productiva con ellos) y alguien que sea capaz de controlar sus propias reacciones cuando se encuentra bajo presión.24 A diferencia del enfoque de estándares de desempeño (enfoque funcionalista) que definen un nivel de desempeño mínimo aceptable. y Bernthal.

2001)). Competencias específicas del área funcional (o común): Competencias presentes en los perfiles de exigencia de un mismo nivel jerárquico y/o en los de una unidad funcional de la organización. SantIago y BERROCAL BERROCAL. Estarán presentes en el perfil de exigencias de todos los puestos de trabajo de la organización.. en función del contenido del 27 PEREDA MARÍN. (Pereda y Berrocal. 2001). Madrid. Editorial Ramón Aceres. (Pereda y Berrocal.) se ha clasificado las competencias en tres tipos: a) Competencias genéricas (estratégicas o corporativas): Son las competencias que se derivan directamente de los valores.2 Clasificación – los investigadores De acuerdo a nuestro alcance organizacional (Corporación Financiera de Cobranzas S. (Pereda y Berrocal.2. de la misión y del modelo estratégico de la empresa. “Gestión de recursos humanos por competencias”. (Pereda y Berrocal.A.2. en función del contenido de los mismos.3. c) Competencias técnicas: Competencia que incluye comportamientos referidos a los aspectos derivados de los conocimientos técnicos que deberá tener el ocupante del puesto. 23 . b) Competencias específicas: Son las competencias que son propias de todos los puestos de un determinado nivel organizativo y/o área funcional de la organización.C. Competencias del puesto: Competencias cuya exigencia es particular o especifica para cada puesto de trabajo y que la diferencia de los otros. Francisca (2001). 2001)27 (Nota. 2001).Perfil de Exigencia: Conjunto de competencias que exige la realización actividades y asunción de las responsabilidades incluidas en un puesto de trabajo.

aplicándolos en forma eficaz y eficiente en los momentos adecuados. que una organización considera que sus líderes necesitan en aras de alcanzar de manera 24 .1 Definición Un modelo de gestión por competencias “es un conjunto de habilidades.3 GESTIÓN POR COMPETENCIAS 2. valores y/o conductas deseables. Se refiere a los comportamientos que exigen disponer de amplios y detallados conocimientos de las técnicas de la profesión.mismo. 2001). (Pereda y Berrocal. FIGURA Nº 03 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS Competencias Genéricas Competencias Específicas del Área Funcional Competencias Específicas del Puesto FUENTE: Elaboración adaptada de Hay Group 2.3.

28 La diferencia está en interesarse igualmente en "cómo" se logran los resultados. no simplemente en "cuál" es el resultado. Favorecerá el desarrollo de competencias tendientes a mejorar aún más el desempeño superior (sobre la media) en el puesto de trabajo. Competency-based Performance Improvement Model.cl/enfermeria/html/programas/congreso/27%20Oct/Gestion%20por%20competencias%20profesionales 25 . tanto en sus entornos internos como externos”.puc. dentro del contexto de los roles. Law Practice Management Section. (American Bar Association. Competency-based Performance Improvement Model. Law Practice Management Section. 2003) Se define la Gestión por Competencias29 como aquel gerenciamiento que: Detectará las competencias que requiere un puesto de trabajo para que quien lo desarrolle mantenga un rendimiento elevado o superior a la media. November. November. incluye aquellas competencias que son requeridas para un desempeño satisfactorio o excelente del puesto de trabajo. 2003 www.exitosa los retos presentes y futuros del negocio. 28 29 American Bar Association. Determinará a la persona que cumpla con estas competencias. El enfoque de gestionar el desempeño de los empleados basado tanto en el "qué" como en el "cómo" ha sido denominado Gestión Basada en Competencias. Permitirá que el recurso humano de la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una ventaja competitiva para la organización. las responsabilidades y las relaciones que una persona desempeña en su trabajo en una organización.

c) El poder actuar: En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene lo deseos de hacerlo. la imagen que se ha formado de sí misma respecto de su grado de efectividad. el reconocimiento por la acción y la confianza que posea para lograr llevarla a efecto.2 Componentes de una competencia necesarios en la gestión por competencias30 La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: el saber actuar. sino también a la condición más subjetiva y situacional que hace que el individuo decida efectivamente emprender una acción en concreto.2. Tiene que ver con su preparación técnica. el querer actuar y el poder actuar.ansusnet.com/?p=3 26 .3. el conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades. Este componente es el que más tradicionalmente se ha utilizado a la hora de definir la idoneidad de una persona para un puesto específico y permite contextualizar el énfasis que hacen muchas empresas en la capacitación de su personal. a) El saber actuar: Es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organización. b) El querer actuar: Alude no sólo al factor de motivación de logro intrínseco a la persona. sus estudios formales. Influyen fuertemente la percepción de sentido que tenga la acción para la persona. pero las condiciones no existen para que 30 http://blog.

Santiago. 27 .Imagen de sí .Conocimientos del negocio .Conocimiento de sus recursos COMPETENCIA QUERER ACTUAR PODER ACTUAR . G.realmente pueda efectuarla.Situaciones variadas de aprendizaje .Habilidades relacionales .Conocimientos teóricos . condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones. Sala de Eventos Telefónica.Tener sentido .Habilidades cognitivas 31 LE BOTERF. “Enfoque de gestión por competencias”.Confianza FUENTE: Elaboración propia en base a LE BOTERF . Las condiciones del contexto así como los medios y recursos de los que disponga el individuo. Chile. un esquema donde se refleja claramente la relación entre estos tres componentes.Habilidades operativas . (1996). cuya suma conceptual genera la competencia de la persona31: FIGURA Nº 04 COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA SABER ACTUAR . Se presenta a continuación. Conferencia dictada para ejecutivos de recursos humanos.Entrenamiento formal .Reconocimiento .

obteniendo resultados buenos o excelentes en su actividad laboral. 28 . que los comportamientos se ajusten a la cultura. señalan como componentes: a) Saber: Conjunto de conocimientos que permitirán a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia. que es indispensable para llevar a cabo cualquier comportamiento voluntario. Francisca (2001). Son sus actitudes e intereses. también. Madrid. 32 PEREDA MARÍN. estamos hablando de aspectos motivacionales. Son las habilidades y destrezas. d) Querer hacer: La persona también deberá querer llevar acabo los comportamientos que componen la competencia. normas y reglas de la empresa. b) Saber hacer: Que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee. c) Saber estar: No basta con hacer eficaz y eficientemente las tareas incluidas en el puesto de trabajo. a la solución de problemas que le plantea su trabajo. “Gestión de recursos humanos por competencias”. SantIago y BERROCAL BERROCAL. es preciso. e) Poder hacer: Nos referimos a que la persona que ocupa el puesto disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia. Editorial Ramón Aceres.Otros autores como Pereda y Berrocal32 (2001).

conforman la arquitectura de un modelo de competencias. las competencias están siendo utilizadas para identificar y cerrar las brechas en las capacidades individuales frente al estándar definido. las competencias están siendo utilizadas para seleccionar y promocionar a los trabajadores identificando la presencia o no de conductas que permitan inferir si la persona posee o no las competencias esperadas.1 Definición y características principales Un modelo de gestión por competencias es una manera holística de aproximarse a los procesos de RRHH. es una metodología que puede ser utilizada para integrarlos a todos. realizado en 1996 por la Asociación Americana de Compensación (ACA. En la gestión del desempeño. 1999) las organizaciones están utilizando las competencias para integrar los procesos de selección.2. En selección. Muchos de los subsistemas de la gestión de RH pueden ser construidos como parte de un macrosistema integrado. capacitación. De acuerdo a un estudio de las aplicaciones del modelo de competencias en las prácticas de RRHH. En el desarrollo de los RRHH. Específicas y Técnicas funcionales y las del cargo. American Compensation Association) (US Office of Personnel Management. Las competencias Genéricas. las competencias y los resultados están siendo evaluados para 29 . evaluación y compensación.4.4 MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS BASADO EN COMPETENCIAS 2. todos estos subprocesos requieren una información común que actúa como hilo conductor: las competencias exigidas para el puesto y las competencias actuales y futuras de la persona que desempeñe ese puesto.

esto implica que las competencias de un mismo cargo u ocupación pueden ser diferentes en dos organizaciones diferentes. 1998)36. la remuneración puede estar basada en las habilidades y competencias utilizadas en el desempeño de un cargo. partiendo de la revisión de los elementos estratégicos y del resto de funciones de la empresa. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. Alinear la gestión de los recursos humanos a la estrategia del negocio. 33 34 CUBEIRO. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. 1998)35. así como a la misión y a las estrategias del negocio. Basar las competencias en la cultura y los valores corporativos. en la organización. James (1998). James (1998). Training and Development Digest. cada una necesita encontrar sus propias competencias. La cultura de la empresa varía de una organización a otra. V. 30 . “Competencies and KSAOS”. “Gestión basada en competencias en las organizaciones laborales”. aquellas que llevarán a los empleados a lograr los resultados esperados. las estrategias del negocio y la búsqueda de aumentar la ventaja competitiva de la organización (Kierstead. J. Un modelo de gestión de recursos humanos en el que las competencias sea su columna vertebral debe estar caracterizado por: Estar enfocado en el negocio. Involucrar a los directivos de la organización. como puntos de partida para identificar la orientación específica y la consistencia requeridas para aplicar un modelo de competencias (Kierstead. (Cubeiros. SCHVARTZMAN. 2004)34.relacionar cómo fue hecho el trabajo partiendo de los resultados obtenidos. 36 KIRSTEAD. “Competencies and KSAOS”. 35 KIRSTEAD. Victoria (2004). (Schvartzman. 1998)33. Juan Carlos (1998). “Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias”. En la compensación. J. Juan Carlos.

2004)39. “Gestión basada en competencias en las organizaciones laborales”. especialmente si el modelo de gestión de competencias tiene enfoque conductista.. J. J. diseño e implementación. dado que todas las partes del sistema han sido construidas sobre la base de elementos comunes: las competencias. estos se refuerzan entre sí. 39 SCHVARTZMAN. 31 . Todos los subprocesos de la gestión humana requieren una información común: 37 38 CUBEIRO. basándose en el presunto de que si el mejor rendimiento se vuelve estándar. Requerir un enfoque sistémico para su concepción. Training and Development Digest. “Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias”. entonces toda la organización incrementará su productividad (Cubeiro. 1998)38. Identificar cómo el desempeño está ligado a los resultados del negocio. igualmente poder hacer un mapa estratégico para permear las técnicas a través de todos los empleados (Kierstead. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. con la visión y estrategias organizacionales y el medio exterior. En la medida que los procesos de RRHH formen parte de un sistema integrado de gestión. KIRSTEAD. Victoria (2004). James (1998). Ellos son el punto de partida para desarrollar los perfiles por competencias. V.C. Juan Carlos (1998). - Identificar a los trabajadores estrella.- Ser un método para alinear el desempeño tanto individual como de equipos. aquellos que obtienen los mejores resultados y tenerlos como punto de referencia. “Competencies and KSAOS”. Establecer los requisitos tanto psicológicos como actitudinales en función de los resultados que deben ser alcanzados por los empleados de la organización (Schvartzman. 1998)37.

www. “Evaluación de competencia en el trabajo. 40 32 . Lyle y SPENCER. 2001)40. una mirada integral al interior de su organización”. Signe (1993).com 41 SPENCER. Ser una herramienta para describir el trabajo y lo que se requiere de los empleados. M.gestionhumana. John Wiley & Sons.las competencias exigidas por el puesto y las competencias actuales y futuras de la persona (Janne. Inc. Modelos para un desempeño superior”. “Gestión por competencias.. Margarita Rosa (2001). FIGURA Nº 05 SISTEMA INTEGRAL DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS FUENTE: Elaboración en base a Spencer y Spencer (1993) 41 A continuación indicamos unas ventajas al implementar un modelo de RRHH basado en la gestión de las competencias: Los modelos de gestión basados en competencias proveen tanto a trabajadores como a directivos un lenguaje común sobre las tareas y JANNE. de una manera más amplia y comprensiva.

Los subsistemas de RRHH se validan y se retroalimentan entre sí de manera permanente. 33 . Es posible comparar información proveniente de diferentes fuentes. son los que con mayor frecuencia se pueden encontrar en procesos que se entrecruzan al interior de las organizaciones. Permite la trazabilidad del desempeño en todos los procesos de recursos humanos. utilizando las competencias como criterios compartidos y coherentes entre sí (Schvartzman. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. “Gestión basada en competencias en las organizaciones laborales”. SCHVARTZMAN. 1998)42. J. “Competencies and KSAOS”. “Competencies and KSAOS”. tales como: 42 43 KIRSTEAD. Las empresas que han sido exitosas con un modelo de gestión basado en competencias tienen aspectos en común. los datos de un componente pueden ser utilizados para validar la efectividad de los otros. las evaluaciones de desempeño pueden ser utilizadas para validar la efectividad del subproceso de selección o de capacitación. la capacitación. Las competencias son el vínculo común entre la mayoría de los subsistemas de RRHH. los planes de carrera y la compensación (Kierstead. Public Service Human Resources Management Agency of Canada. J. V. 1998)44. 2004)43. la gestión del desempeño. James (1998). Por ejemplo. capacitación y desarrollo y gestión del desempeño.. asociados con las conductas relacionadas con el puesto de trabajo.las responsabilidades que aplican a todos los subsistemas de la gestión humana (Kierstead. Es posible unificar los diferentes subprocesos de gestión humana. 44 KIRSTEAD. tales como selección. Victoria (2004). Los subsistemas de RRHH. James (1998). incluyendo además de la descripción de cargos y la selección. el desarrollo.

de los procesos y no como una actividad por sí misma. De todas maneras. Posicionan el modelo de gestión basado en competencias como parte de una estrategia global del negocio. con programas organizados para lograrlos y agregando valor. La imagen misma de los departamentos de RRHH ha mejorado desde que es percibido teniendo metas y objetivos definidos. es usual observar organizaciones donde los programas de entrenamiento están orientados en una dirección y los programas de compensación están reforzando acciones en otro sentido.Definen las competencias en términos de cómo el desempeño puede mejorar al aplicar habilidades y conductas específicas del cargo. Corroborando lo anterior. En muchas organizaciones. A pesar de que un modelo de gestión por competencias requiere un enfoque sistémico para su concepción. a pesar de que existe evidencia de que dicho enfoque es efectivo. reconocen que el modelo de gestión basada en competencias no es una solución mágica. diseño e implementación. son pocas las organizaciones que lo aplican a todas las actividades o procesos de recursos humanos. no es apropiado para todas las organizaciones. Integran el modelo de competencias a los procesos existentes de RRHH. la falta de consideración y posterior integración de las políticas y prácticas existentes han sido la dificultad en la 34 . o donde los procesos de selección no están claramente articulados con los estándares de desempeño que busca o necesita la organización.

conocimientos y actitudes que son presentadas por la persona en el puesto o posición en cuestión. 2. para producir un listado de los indicadores conductuales que señalan la 35 . El Análisis y Descripción de Puesto es una herramienta de decisión gerencial en la cual un trabajo en particular se analiza paso a paso. Los sistemas basados en el cargo comienzan con un análisis para identificar los conocimientos. se incluyen las conductas requeridas para desempeñarlas de manera exitosa. Los modelos basados en competencias comienzan con las conductas observables de los trabajadores estrella y de los promedio. escrito de manera precisa indicando cómo debe ser hecho el trabajo. actitudes y comportamientos que son requeridos para un desempeño exitoso del cargo. dando como resultado un reporte llamado Perfil de Cargo. Adicionalmente a la relación de las responsabilidades y funciones del cargo.implementación de un modelo integral de recursos humanos basado en competencias. las competencias además proveen una descripción de las habilidades.2 Subprocesos de un sistema integrado de recursos humanos a) Subproceso de descripciones o perfiles de cargo basados en competencias: A diferencia de las descripciones tradicionales de cargo funcionales que hacen un inventario de las responsabilidades y tareas de una determinada posición con base en el análisis del trabajo. habilidades. Una organización debe adoptar una estrategia de evaluación para definir los niveles de desempeño requeridos para las funciones de recursos humanos y la evaluación de los métodos que serán utilizados para evaluar los niveles de desempeño de las competencias de los empleados.4.

Dado que las competencias genéricas aplican a todos los empleados. de hecho. “The Emotionally Intelligent Workplace”.presencia de las competencias. todos los perfiles de cargo por competencias necesariamente deben incluirlas en el nivel de experticia requerido para esa posición en particular. 36 . Un perfil de exigencias es una serie de competencias que pueden estar relacionadas con un grupo de cargos. Los indicadores conductuales deben describir la demostración exitosa de la competencia en el lugar de trabajo. las definiciones que incluyan una descripción de cómo esa competencia es demostrada o exhibida en el lugar de trabajo. son muchas las organizaciones que están incluyendo las competencias emocionales en sus modelos de gestión de RRHH. Goleman45 (2000) afirma que la Inteligencia Emocional (IE) importa casi el doble que la experticia técnica cuando se trata de distinguir entre los “trabajadores estrella” de aquellos que tienen un desempeño promedio. Grupos foco. con procesos o con un solo cargo o posición en especial. paneles de expertos. entrevistas de eventos críticos (BEI) y centros de evaluación. 45 GOLEMAN. Un buen modelo de competencias debe llegar a diferentes niveles de la organización y a la descripción de los indicadores de conducta esperados. estos indicadores conductuales son los que personalizan el modelo para cada cargo u ocupación en particular. incluyendo en las competencias críticas que llevan al éxito a un cargo en particular. Daniel (2000). Para el levantamiento de información los métodos más utilizados son: Diccionarios Genéricos de competencias.

así como de la planificación de los plazos en los que los empleos vacantes deberán ser cubiertos. por lo que debemos tener presente ¿A quien reclutar? ¿Cómo seleccionar? ¿Cuándo cubrir la vacante? La selección del personal tiene como objetivo principal encontrar el candidato más adecuado para un puesto de trabajo determinado. Currículo vital 37 . de forma que pueda optimizarse el proceso. Valoración del Puesto. Este proceso se origina de un análisis minucioso de las necesidades de la organización. teniendo en cuenta tanto las necesidades y características de la organización como las del trabajador. para alcanzar sus objetivos y que permitirán disponer de un personal que desempeñe su trabajo con los niveles óptimos de rendimiento. por ello es importante partir del conocimiento de “las exigencias y perfil de los puestos”.b) Subproceso de selección de personal basada en competencias: Se refiere a la adquisición de las competencias que necesita la organización. FIGURA N° 06 EL PROCESO DE SELECCIÓN: La selección a su vez se basa en fuentes de información: Perfil de exigencias del puesto. en un momento y lugar concreto.

• Con el modelo de gestión por competencias. ya que de una adecuada definición del perfil. lo que antes era un gasto. los procesos de rotación disminuyen y el modelo de competencias aplicadas a los procesos de selección y reclutamiento se convierte en una inversión. dependerán los factores predoctores a la hora de pronosticar la adaptación del trabajador al puesto. cuando los procesos no son bien elaborados.- Entrevista de Incidentes Críticos y su codificación. El objetivo de todo proceso de selección es predecir el futuro desempeño de una determinada persona en un puesto de trabajo dentro de la empresa. sin tener en cuenta las motivaciones y rasgos requeridos para contratar al personal que la organización necesita y se evita tener que hacer inferencias. • Con el modelo de gestión por competencias se da una mejor relación productividad/costo por la reducción del periodo de aprendizaje de empleados de nueva incorporación a la organización. por tanto la determinación del perfil de exigencias es un aspecto clave. las cuales pueden estar sujetas a deformaciones subjetivas. debido a que. se selecciona empleados para puestos de entrada pero con potencial para asumir en el futuro puestos de mayor responsabilidad. 38 . con el enfoque tradicional se infiere a partir de un perfil de puesto. Ventajas del modelo de competencias en los procesos de selección • Permite una mejor comparación de los candidatos con el perfil de competencias. • Con una adecuada selección.

Los resultados que un colaborador alcanza dan un gran valor agregado inmediato al desempeño de la organización. Las competencias que un colaborador utiliza para alcanzar esos resultados son los cimientos en los cuales los resultados se basan y aseguran el éxito de la organización a un mediano y largo plazo.c) Subproceso de gestión del desempeño por competencias: Es el desempeño de una persona que incluye: Que logra “resultados” y Como lo logra “competencias”. Para hablar de desempeño. permite orientar la tarea de los colaboradores al obtener información útil para la detección de área de mejora y formular planes de acción para incrementar la efectividad individual. grupal y organizacional. • Evaluación del Potencial que es el análisis de las competencias para asumir otros puestos de igual o mayor responsabilidad. se desprenderán las brechas existentes entre lo que el puesto necesita y lo que el colaborador tiene. es así que un sistema de gestión de desempeño. sino es “retroalimentar al colaborador” y “realizar seguimiento de desarrollo de las competencias”. 39 . necesarios para demostrar el cumplimiento de los objetivos. con el objetivo de planear programas de desarrollo adecuados para alcanzar los comportamientos deseados que el perfil de exigencias del puesto define. Con un adecuado análisis de desempeño. Se debe aclarar que la “gestión del desempeño” no es sólo medir como están los colaboradores en una organización. se mide: • Evaluación del Rendimiento que es el análisis sobre el rendimiento actual del puesto que desempeña un colaborador..

• Lograr el compromiso de los colaboradores para alcanzar mejores conductas clarificando su contribución en el logro de los objetivos de la empresa. la gente sabe lo que se espera de ellos y se establece objetivos compartidos.FIGURA N° 07 PROCESO DE LA GESTIÓN DE DESEMPEÑO FUENTE: Elaboración propia Ventajas de una gestión por desempeño • Se logra traducir los objetivos organizacionales a objetivos individuales para los colaboradores. • Mayor equidad interna en el mediano y largo plazo. • Incremento de una comunicación sincera y fluida. • El colaborador toma un rol activo en la gestión de su propio desempeño. d) Subproceso de planes de carrera y planificación de la sucesión: Se organiza en función de las tareas críticas y las competencias necesarias para un cargo / rol y no sólo en función de las tareas críticas para los cargos. por la implementación de los sistemas de retroalimentación y seguimiento de resultados alcanzados. 40 . • Se logra orientar el desempeño de los colaboradores hacia las acciones claves que impactarán los resultados organizacionales.

. . para mayor claridad se presenta la siguiente gráfica (de Guttereridge. 1993. FIGURA N° 08 RELACIÓN ENTRE LAS NECESIDADES PROFESIONALES DE LA ORGANIZACIÓN Y EL INDIVIDUO Necesidades de la Organización ¿Cuáles son las principales cuestiones estratégicas de la organización para los próximos 2 ó 3 años? ¿Cuáles son las necesidades y desafíos más críticos que la organización tendrá que superar en los próximos 2 ó 3 años? ¿Qué habilidades. conocimientos y experiencias esenciales se necesitarán para superar estos desafíos? ¿Qué tipo de personal será necesario? ¿Tiene la organización la fortaleza necesaria para superar estos desafíos críticos? FUENTE: Elaboración propia Necesidades Profesionales Individuales Cómo encuentro oportunidades dentro de la organización que: . . Se ajusten a mi estilo personal. es importante siempre comparar las necesidades de la organización y las necesidades del individuo. Cuestión ¿Se están desarrollando los empleados de tal forma que hay una relación entre la satisfacción y eficacia del personal y los objetivos estratégicos de la 41 . Gómez Mejía 2001). organizado y normalizado que se centra en desarrollar trabajadores más capacitados y con las habilidades que la organización necesita para el futuro. Para realizar un adecuado plan de carrera. T. Se ajusten a mis valores. . Utilicen mis fortalezas .Es un esfuerzo continuo. Constituyan un reto personal.G. Se ajusten a mis intereses. Resuelvan mis necesidades de desarrollo.

Evita errores “clásicos” en la decisiones de promoción y sucesión”. que permiten medir las competencias de puestos y personas en todas las áreas y niveles de la organización. FIGURA N° 10 PROCESO DE PLAN DE SUCESIÓN FUENTE: Elaboración propia Ventajas de trabajar con competencias en promociones y sucesiones Ofrece unos parámetros comunes de medida.FIGURA N° 09 PROCESO DEL PLAN DE CARRERA FUENTE: Elaboración propia Plan de Sucesión Es la forma en que se define que colaboradores dentro de la organización. 42 . por las potencialidades que han demostrado tener por sus competencias en desarrollo y las exigidas por los perfiles de exigencias de puesto de los cargos de mayor responsabilidad. deberán alcanzar posiciones de mayor responsabilidad en un futuro.

que si el colaborador tiene compromiso y actúa. debemos hablar del talento humano.Permite identificar a la persona mas idóneo de entre todos los posibles candidatos en función de las competencias clave del puesto. pero no se 43 . no alcanzará resultados aunque haya tenido buenas intenciones. pero no dispone de las capacidades necesarias. según el Perfil de Exigencia. dispone de capacidades y actúa en el momento. mostramos la siguiente gráfica: de capacitación y desarrollo basado en FIGURA N° 11 TALENTO HUMANO Talento Humano = capacidades + compromiso + acción FUENTE: Elaboración propia Esto quiere decir. y para una mejor comprensión. Si por el contrario. e) Subproceso competencias: Para conceptualizar el desarrollo humano. de acuerdo a lo mencionado por Pilar Jerico en su libro Gestión del talento.

puede que alcance resultados. tampoco obtendrá los resultados deseados.compromete con el proyecto.84 44 . Si por el contrario.112). el colaborador tiene capacidades y compromiso. no le permitirá innovar o proponer cosas más allá de las impuestas por su jefe. Pag. es importante enfocarnos en desarrollo del talento humano. Entonces el desarrollo del Talento Humano basado en competencias son las acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé ocupara en el futuro. pero no actúa en el momento adecuado. El proceso se define según el siguiente gráfico FIGURA N° 13 PROCESO NATURAL DEL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS Fuente: Martha Alles. y estás se pueden ver a través “de los comportamientos”. Desarrollo del Talento Humano. El único inconveniente es que su falta de motivación. edición 2001. Edición 95. por la sencilla razón que alguno se le ha podida adelantar. Desarrollo del Talento Humano. (Martha Alles. Para analizar como se desarrollan las competencias. pag.

se verifica un incremento en el desarrollo de la competencia. Si el resultado del análisis es fructífero. son más difíciles desarrollar. Aumenta el nivel de la competencia producto de la experiencia. 45 . 2. FIGURA N° 13 PROCESO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS FUENTE: Elaboración propia Todas las competencias pueden ser desarrolladas Todas las competencias pueden ser desarrolladas. son muy difíciles de desarrollar. Pone en juego sus competencias y gana experiencia. Una persona comienza su vida laboral. La persona vuelve al punto 1 con un nivel más alto de la competencia y e circuito sigue otra vez en el paso 2. y algunas están limitadas al grado de desarrollo que es posible alcanzar. que puede ser ayudad con un coaching.1. siempre y cuando se produzca un proceso de observación y reflexión sobre la experiencia vivida. pero algunas más fácilmente que otras. en consecuencia los motivos. En general las competencias que son más difíciles de notar. 4. mientras que para adquirir un conjunto de habilidades quizá sólo se requiera un entrenamiento puntual. algunas requieren un esfuerzo constante para su desarrollo durante un largo periodo (como los motivos). pero en un nivel más alto que el anterior. 3.

pueden ser resueltos consultándolos con el gerente (quienes dan origen a la cultura de la empresa). más si ésta es desalentada o reprimida. Algunos de estos obstáculos. lo que requiere reconsiderar el enfoque del grupo o de la unidad organizacional. sino más bien que hay obstáculos internos o externos que hacen difícil exhibir la evidencia actual de una competencia. Para demostrar una competencia o para hacerla notar más. y después concentrar esfuerzos al desarrollo de la competencia adecuadamente. o simplemente no disfrutar de realizar una acción asociada a esa competencia en particular (motivo). no es que no se posea la competencia. Obstáculos externos: El ambiente o la cultura. toma un esfuerzo mayor demostrarla.. es aconsejable identificar los puntos clave que se interponen ante la expresión de la competencia (externos o internos). Obstáculos Internos Estos tienen que ver más con la incomprensión de la situación de parte de una persona (conocimiento). considerar la demostración de una conducta como inapropiada (rol social). 46 .Cuando una persona no es capaz de demostrar las conductas asociadas a una competencia. otros pueden ser relacionados con el hecho de tener un conjunto de creencias culturales. es uno de los obstáculos importantes que impide que alguien demuestre la competencia requerida.

preguntas. prioridades Imagen de si ¿Se ve a si mismo haciendo Reordenar mismo eso?¿Así es usted?¿Es eso personales.CUADRO N° 01 GUÍA PARA EL ANÁLISIS INTERNO A HACER AL COLABORADOR ANALIZADO. información relevante? Habilidad libros. ¿Puede efectivamente? Rol Social ¿Sabe cual es su papel? ¿Lo Escoger nuevos roles a los actuar ve como algo apropiado?¿Es desempeñar. PARA REFLEXIONAR COMO DESARROLLAR UNA COMPETENCIA Niveles del Iceberg Conocimiento ¿Sabe lo suficiente Preguntas a hacer Acciones sugeridas para desarrollarlas para Investigación. tomas una acción?¿Le falta observación. re-examinar eso lo que se debe hacer en propósitos y prioridades para la esa situación? acción. examinar los valores importante para Ud.? en el contexto de la selección. otros Establecimiento substitutos. Motivos ¿Disfruta con esto?¿Se Práctica organizada de entusiasma? ¿Se interesa comportamientos y pensamientos de motivos a largo plazo. invertir esfuerzo en ello? Fuente: Hay Group 47 . cursos. ¿Tiene la habilidad o el Entrenamiento práctico de entrenamiento para hacerlo? habilidades. que Práctica organizada de que Rasgos ¿Tiene los hábitos permitan hacer eso? comportamientos/hábitos reflejen ésta de tendencia. hacer estudio.

se refuerzan las conductas efectivas y se provee una guía para el desempeño futuro. No Promocionable: competente en el actual puesto y/o con potencial para cambio lateral. evitando inversiones poco productivas.Para una buena implementación de los programas de desarrollo. habilidades y sus necesidades de tecnología). evalúan conjuntamente el desempeño. Ventajas del Modelo de Competencias en los Procesos de Desarrollo • Permite decidir acerca de las persona valoradas. sus preocupaciones. en función de las siguientes alternativas: Promocionable en el momento y/o en el futuro. Un coach debe ser genuino (disponible. 48 . • No competente para el puesto que ocupa. honesto y abierto con sus colaboradores). es necesaria la implementación del coaching. ser fortalecedor (basarse en la confianza de que los trabajadores pueden hacer las tareas bien) y ser comprensivo (entender los problemas de trabajo de sus colaboradores. Coaching: Es un proceso continuo a través del cual el superior y el colaborador. • Permite identificar aquellas competencias que son más rentables para desarrollar y aquellas en las que resulta más rentable incorporar a empleados que hayan demostrado tener dichas competencias. los esfuerzos de formación para desarrollar Focaliza específicamente aquellas competencias que han demostrado estar ligadas a un desempeño superior en el puesto.

sobre todo si estos se basan en conceptos como antigüedad o tamaño del presupuesto que administran o cantidad de personal a su cargo. a los resultados y no solo a los aportes. base para la definición de las Compensaciones debe enfocarse a la creación de valor del trabajo realizado. 49 . Por lo expuesto la Valoración de Puestos.• Asegura la elección del programa más adecuado en términos de coste y efectividad. por quién y con qué frecuencia. los empleados esperan que sus empleadores ofrezcan una expectativa basada mas en el valor interno que en criterios externos de mercado. cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como para la organización. logrando que ambas partes cubran sus expectativas y perciban equidad a través del balance costo – beneficio. Hay Group cree que el factor de equidad interna e imparcialidad típicamente crea mas preocupación dentro de la organización que los factores externos. evaluaciones y compensación del trabajador. Nace la necesidad de tener un lenguaje común para la discusión de las capacidades. que debe ocasionar el desempeño. Por Sistema de Compensación deben ser entendidas las acciones dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de las organizaciones y satisfagan sus necesidades personales. de ahí la importancia de contar con una descripción completa de las características del trabajo y de las competencias deseadas. f) Subproceso de compensación: Los empleados necesitan tener un claro entendimiento de cómo van a ser evaluados.

Esto obliga a identificar personas que ya han demostrado por medio de sus acciones que poseen las “competencias” requeridas y tratar de identificar qué características poseen esas personas que las hacen ser diferentes del resto. Método de expertos o Delphi por rondas. Las técnicas más usadas para la determinación de competencias son las siguientes: Entrevista de incidentes críticos. Las competencias más poderosas son las que distinguen al empleado con desempeño promedio de aquellas con desempeños sobresalientes 2.4. es necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y observados que correspondan a comportamientos “deseados” y probadamente exitosos que sumen en la consecución de los objetivos organizacionales. y su precio debe establecerse en relación con el mercado para determinar la tarifa accesible. alineadas al mismo tiempo con la cultura del trabajo y las estrategias deseadas por la organización. Valuación del trabajo basado en competencias. Las competencias son un componente de la valuación del trabajo. si no también en función de las capacidades y competencias individuales para alcanzar los resultados deseados.3 Proceso de determinación de un modelo por competencias Dado que la identificación de competencias debe ser específica para la organización en particular.El valor del trabajo no solo debe estar en función del contenido del puesto. o entrevista de eventos conductuales. 50 .

quién estuvo involucrado y los resultados medibles y operacionalizables de la conducta. emplearán de forma combinada las dos primeras: 1. La entrevista se estructura en dos partes: Preguntas estructuradas sobre eventos críticos de trabajo exitosos y no exitosos del entrevistado. Focus group. y no en las ideales o posibles. las dos primeras por ser las más aplicadas. enfatizando cómo se trabajó. Es preguntarse ¿Qué conductas o comportamientos son distintivos para el éxito en el desempeño entre un ocupante de los cargos y otro?. y no el concepto u opinión que la persona tenga sobre ésta. El objetivo es conocer el detalle 51 . De las cuales. los cuales. y una tercera técnica adaptada por los investigadores. La base conceptual de ello es que. La técnica de la entrevista de incidentes críticos Dicha técnica está orientada a conocer en detalle las conductas efectivamente trabajadas por las personas en situaciones críticas de trabajo. El objetivo de las entrevistas es identificar las habilidades y conductas claves y determinantes en la distinción entre desempeños normales y excepcionales. es la conducta la que refleja el nivel de destreza y competencia de una persona. serán desarrolladas de forma detallada. tanto las positivas como las negativas.- Inventario de conductas exitosas. La orientación es pensar en las conductas reales y actuales.

por lo que la mayor especificidad asociada al cargo está en cuál conducta da cuenta de la competencia. Presentar a cada entrevistado un set de las conductas claves de cada competencia. una competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de Niveles de Conductas concretas. Esto permite que. Estos niveles están expresados en términos de conductas concretas. es 52 . y no lo que el entrevistado conceptualiza del incidente crítico. se da que una misma competencia puede estar transversalmente presente en distintos cargos y niveles organizacionales.de las conductas desempeñadas. donde no sólo figuran todas las competencias consideradas relevantes. sino que también se encuentran definidos distintos grados o niveles de conducta para cada una de ellas. finalmente. y solicitarle la elección y jerarquización de las mismas para el éxito de su trabajo. En otras palabras. Aunque por definición una competencia será específica para un cargo. Aquí se apela a la conceptualización de cada entrevistado. se elabore un Inventario de Competencias para la organización. La metodología de implementación de dicha técnica es el siguiente: a) Comunicación interna del trabajo: Dicho proceso involucra una amplia participación del personal de la organización. y permiten definir con precisión la presencia o ausencia de determinada competencia. desde las conductas no exitosas a las exitosas. reales y observables. en una organización en particular y en un momento en particular. Por tal razón.

Se deberían considerar: Reuniones con los participantes. para poder realizar las entrevistas con la mayor cantidad de información relevante que sea posible y poder intencionarlas adecuadamente. Esta clasificación del desempeño la efectúan los ejecutivos de la organización. cuando se efectúe el análisis de competencias se comparará en cuáles competencias existen diferencias significativas entre ambos grupos y en cuáles no.importante entregar información para que la gente comprenda su sentido y utilidad para lograr que se comprometa a participar de él. La relación entre las políticas de recursos humanos de la organización y los resultados posibles de la gestión por competencias. análisis de descripciones y visita a lugares de trabajo. con el fin de dar transparencia y claridad de los objetivos y alcances del trabajo. b) Selección de la muestra: Dado que las competencias son aquellas que explican el desempeño superior. en una decisión consensuada respecto de los mismos. De este modo. en caso que no existan. El criterio usado es que en cargos con menos de 20 ocupantes se debe entrevistar a todas las personas y en cargos con 21 ocupantes o más. Elaborar pautas estructuradas para llevar a efecto las 53 . se debe considerar un porcentaje no inferior al 70% de las personas. Se debe considerar: Conocimiento de los cargos. El número de personas a entrevistar varía sustancialmente según el total de ocupantes por cargo. es básico dividir la muestra de personas entrevistadas en 2 grupos: Las personas de buen desempeño y las personas de desempeño bajo lo esperado. quienes se apoyan en los sistemas existentes de dirección del desempeño o. Reuniones con la organización sindical. c) Entrevistas de incidentes críticos: Esta etapa implica profundizar previamente en el conocimiento de los cargos.

se constatan los máximos niveles de competencia e incompetencia. “qué hizo usted”. quienes proceden al análisis y categorización de los datos obtenidos en las entrevistas de incidentes críticos. por lo tanto. d) Elaboración de perfiles de competencia: Esta es la etapa central de la intervención y.entrevistas conductuales. es la que presenta una mayor complejidad. • Clasificar mediante el inventario de competencias: Este diccionario (resumen de todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta) es el marco de referencia para categorizar las 54 . Con los entrevistados más resistentes será necesario insistir en varias ocasiones en “me puede describir cómo actuó en esta situación”. “qué ocurrió”. Del análisis de las respuestas conductuales reales de las personas se determina lo que en realidad se puede alcanzar en un cargo y organización particular. identificando las conductas descritas por los participantes y asociándolas a las competencias con que dicha conducta tenga directa relación. sean estos exitosos o no exitosos. Los entrevistadores requieren un entrenamiento específico para conducir la entrevista hacia identificar cómo trabaja la persona en la práctica. Esa información es analizada por el panel de consultores. pues está demostrado que en dichos incidentes. Se categorizan las respuestas conductuales ya sea de desempeño bueno o bajo lo esperado. “quién participó”. De ahí que se invite a analizar los incidentes críticos de la trayectoria laboral de la persona en el cargo. Se describen a continuación las diferentes etapas que implica: • Transcribir entrevistas y clasificar competencias: Cada entrevista es grabada y transcrita íntegramente.

determinar el perfil de competencias de una persona. El resultado de este análisis será el perfil observado de cada cargo. razón por la que la metodología considera el análisis de todas las conductas extractadas de todas las entrevistas por parte del panel de consultores. Si el proceso de analizar las conductas y clasificarlas lo hace sólo una persona se corre riesgo de subjetividad.conductas observadas y asociarlas a competencias. • Determinar los perfiles observados: Se comparan las conductas demostradas por ambos grupos de desempeño. • Administrar el inventario de conductas exitosas: Se aplica un cuestionario de determinación de conductas exitosas. diseñado con la misma información del Inventario de Competencias. que incluye las competencias de cada cargo y para cada competencia se indica: Las categorías de conducta observadas (desde las no exitosas a las exitosas) y la descripción de las conductas concretas del trabajo que describen la competencia. • Informe preliminar a la organización: Se elabora un informe preliminar con el perfil observado de competencias de cada cargo. constituyen finalmente las competencias que en la práctica dan cuenta de ese mejor desempeño. y que permite de un modo más rápido y económico. • Validación de los perfiles observados: El objetivo de este análisis es que la jefatura valide el perfil observado como el perfil deseado 55 . quienes por consenso categorizan las competencias. Aquellas competencias en que existen diferencias significativas a favor del grupo de buen desempeño. el que es enviado para el análisis de la jefatura del cargo analizado.

en función del perfil observado: La validación del perfil deseado tiene 2 requerimientos: Definir si todas las competencias observadas son las deseadas. Esta entrevista conjunta es muy importante pues los resultados se determinan por consenso de ambos profesionales y se transfiere la metodología a quienes seguirán aplicándola en el futuro. f) Capacitación a jefaturas en entrevista de brecha de competencias: Todas las jefaturas que evaluarán la brecha de competencias deber ser entrenadas en la familiarización con el instrumento de evaluación y con las preguntas que estimulan las respuestas conductuales. y determinar la categoría conductual que se exigirá.para el mismo. 56 . • Determinación de los perfiles deseados de competencias por parte del cliente. Ello es fundamental pues define el estándar de exigencia conductual contra el cual se evaluará a cada ocupante. para determinar su actual nivel de competencia. que permitirá la evaluación individual de los ocupantes de los cargos para determinar la brecha de competencias. e) Elaboración del instrumento de evaluación de competencias: Basado en los perfiles deseados de competencias. y se definirá si existe o no brecha de competencias. se elabora el instrumento de Evaluación de Competencias adaptado a las conductas exitosas de la organización. Esta definición es responsabilidad de las áreas de recursos humanos y de las jefaturas de línea de la organización estudiada. e introduzca aquellas modificaciones que estime necesarias. g) Detección de brechas de competencias: Con el instrumento de evaluación. la jefatura y un consultor entrevistan a cada uno de los ocupantes de los cargos críticos.

junto con los análisis que se estime necesarios: por nivel jerárquico. y de la facilidad de entrenabilidad de las mismas. en que se graficará la distribución de las brechas de competencias del conjunto de personas evaluadas. por línea de negocios o por el criterio que sea relevante. • Informe final del trabajo: Es el informe global con los resultados generales. indicando las competencias fácilmente. 57 . se propone el plan de desarrollo y capacitación que se recomendará para el potenciamiento de las competencias de los empleados de la organización.También se evitan sesgos por juicios previos de desempeño o errores por inexperiencia en la técnica de entrevista. i) Comunicación de resultados: Se recomiendan 3 instancias de comunicación: • Entregar un sobre por participante con su informe individual de brecha de competencias y sus recomendaciones de capacitación. h) Informes finales perfiles de competencias: Como productos finales de este proceso se consideran: • Informes individuales de brecha de competencias: Un informe individual con las necesidades de capacitación de cada persona. pues cierra el ciclo del trabajo y permite una instancia de comunicación supervisorsupervisado en la óptica de la dirección del desempeño. Dicha entrega debería hacerla el jefe directo de la persona. en función de las competencias con mayor brecha entre lo deseado y lo observado. • Plan de capacitación: Basados en el análisis de los resultados estadísticos. costosamente y difícilmente entrenables.

a la vez de identificar el origen. de la estructura organizacional. problemas y necesidades que se suscitan en ellos.• Presentación de los resultados del trabajo al equipo ejecutivo de la organización. • La detección y análisis de problemas. carencias y conflictos que busca revisar las funciones realizadas por todos los cargos y los conflictos. 2. La técnica de método de expertos o Delphi por rondas La presenta técnica cuenta con algunas fases para su implementación. pues serán el eje de futuras actividades de desarrollo de competencias. cuál es la percepción de los trabajadores de su jefatura. • Reuniones de presentación de resultados generales a los participantes. problemas o carencias es posible mediante dos instancias: • La medición de clima organizacional que busca determinar cuál es el clima en el que la empresa está inmersa. Nuevamente se recomienda apertura y transparencia en los resultados. y las consecuencias de estos “eventos”. las cuales se resumen a continuación: a) Detección de problemas: La detección de necesidades. Si la empresa es pequeña. del medio ambiente que lo rodea y de los conflictos internos. entonces bastaría con aplicar un cuestionario que permita al trabajador informar sobre los problemas que ocurren al realizar el trabajo. en este cuestionario se debe pedir también al trabajador que identifique las causas del problema y sus consecuencias directas (sobre su labor) y las consecuencias indirectas (sobre la labor de otros) y cotejarlos con los que su jefatura 58 .

o en caso de que el trabajador presente las conductas apropiadas. Si la empresa es mediana o grande (sobre 30 trabajadores) entonces será necesario realizar esta búsqueda de los problemas por equipos de trabajo o áreas de trabajo. determinar el modo de modificarlas entregando propuestas para su resolución. Se obtendrán respuestas a la ineficiencia la que se refleja en dos aspectos: • Ineficiencia por agentes externos: Problemas del medio ambiente en el cual desarrollan sus tareas. equipos. de acuerdo a esto se pueden arrojar resultados como qué competencias pueden ser necesarias introducir en los trabajadores para elevar su desempeño. b) Análisis de tareas: Una vez detectadas las necesidades especificadas en problemas. según sea la estructura de la organización. pero el análisis debe realizarlo la jefatura directa junto a los jefes de otras áreas. carencias de material. o también puede darse la posibilidad que tras haber analizado cada tarea exista una o algunas que deban ser eliminadas. es decir. se debe dar paso al análisis de cada una de las tareas que se realizan en la actualidad. • Ineficiencia personal: Es en este punto donde recae la responsabilidad en el trabajador de no estar desarrollando bien su labor. 59 . por ello se puede analizar el porqué de tal desempeño. carencia de suministros. tal análisis consiste en especificar las tareas que están entregando problemas. realizar un seguimiento de las causas del mal desarrollo de las tareas y proporcionar una solución. desarrollar nuevas competencias.directa observa.

c) Definición de unidades de competencia y perfiles profesionales para todos los cargos de la empresa: Las unidades de competencias son funciones integradas por una serie de elementos de competencia y criterios de desempeño asociados. en la siguiente figura se presenta un proceso denominado Método Delphi. para ayudar a las empresas a traducir los retos estratégicos en formas de conducta requerida y competencias de las personas. evaluada y certificada. empleados de alto nivel y especialistas en 60 . FIGURA Nº 14 PASOS DEL MÉTODO DELPHI FUENTE: Elaboración propia • Panel de expertos: Es conformado por un grupo de directores especialistas en recursos humanos y con sólidos conocimientos en el tema de las competencias. los cuales forman una actividad que puede ser aprendida. Las competencias deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro éxito de la empresa u organización.

• Identificación de las competencias y conductas requeridas para esos puestos de trabajo: A través del inventario de competencias que en términos generales es una lista de comprobación con conductas y competencias o también se puede realizar a través de un sistema experto que permita a las personas que están en los puestos de trabajo. adquirieron sus competencias clave.diversos puestos de trabajo con una clara visión de futuro. Por medio de esto se puede hacer una estimación acerca de cuándo. 61 . • Muestra representativa: De acuerdo a los resultados obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un número de empleados que presentan las competencias y conductas identificadas. • Análisis de datos: Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan por contenidos. esto se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas de incidentes críticos a la muestra representativa seleccionada por el panel de expertos. El proceso que lleva a cabo este panel es el siguiente: Análisis FODA de la organización y acordar la misión que cumplirán los puestos de trabajo. • Realiza entrevistas de incidentes críticos: Debido a que las descripciones de conducta no es una expresión tangible que proporciona una base sólida al momento de gestionar el recurso humano es necesario tomar ejemplos de conductas de la vida real. estas preguntas están registradas en una base de datos comprendiendo competencias identificadas anteriormente. dónde. dar respuesta a las preguntas planteadas por el sistema. cómo. a fin de obtener una clara comprensión y descripción de las competencias que serán utilizadas como base para las aplicaciones de recursos humanos.

• Validación: El modelo se puede validar mediante una segunda serie de entrevistas con un nuevo grupo de personas. • Planificación de las aplicaciones: Los modelos de competencias forman un buen núcleo en torno al cual se puede crear un conjunto de políticas y técnicas de recursos humanos. 62 .misión. tal como la identificó el panel de expertos. y comprobar si las competencias identificadas se relacionan efectivamente con la actuación superior. Los principales pasos para desarrollar este plan: • Reunir a un panel de expertos en el puesto objeto del plan y los puestos donde se encuentran los candidatos que especificarán los criterios de desempeño esperados en el puesto. • Generar. d) Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias: Este paso consiste en diseñar una malla curricular de los cursos que el trabajador debe desarrollar para mejorar el desempeño que llevaba hasta ese momento en su puesto de trabajo y también desarrollar y reforzar las competencias necesarias para ese fortalecimiento. una relación de tareas y características. mediante el panel de expertos. y consultar a los ocupantes del puesto para recoger sus opiniones acerca de que tareas y características personales contribuyen al éxito en el puesto de trabajo en cuestión. • Identificar a los ocupantes con el mejor desempeño del puesto objetivo y de los puestos ocupados por los candidatos a éste. • Informe Final: Corresponde al informe escrito donde se detalla las competencias requeridas para que la organización alcance sus metas y propósitos establecidos en la visión .

utilizando para ello los criterios de actuación establecidos por el panel de expertos. es necesario esquematizarlo en un programa de capacitación. e) Aplicación de los nuevos planes de estudio en una malla curricular e implementación de los nuevos perfiles en todas las áreas del recurso humano: Una vez definidas las competencias. de acuerdo a las nuevas necesidades de la empresa. a fin de descubrir lo que hacen y como lo hacen. f) Evaluación: La evaluación de las competencias definitivamente no proviene de la aprobación curricular escolar formal. nuevas leyes. etc. pero centrando la atención en aquellas competencias que más contribuyen a obtener un desempeño superior o sobre la media. sino de un ejercicio de aplicación de 63 . en el que diplomas y pergaminos son la tónica. identificando las competencias que necesitan todos los ocupantes del puesto. • Implantar el sistema de planes de carrera. Este programa debe mantener un grado de flexibilidad que permita su modificación en el tiempo. • Realizar entrevistas con detenimiento a los ocupantes del puesto objetivo y de los que le preceden tanto a los de desempeño superior como a los de desempeño adecuado. • Elaborar un modelo de competencia de las personas que ocupan el puesto objetivo y los puestos ocupados por los candidatos a éste. las mallas curriculares y perfiles profesionales.). cambio de mercado. derivadas a cambios externos o internos (nuevas tecnologías. • Analizar los planes de carrera combinando los resultados obtenidos en la encuesta y las entrevistas para el puesto objetivo y los puestos precedentes.

como elemento estratégico de desarrollo continuo y de cuya retroalimentación alimentaremos las modificaciones futuras. Técnica adaptada por los investigadores (combinación del método de expertos y la entrevista de eventos conductuales) La siguiente propuesta fue la aplicada por los investigadores en la empresa Corporación Financiera de Cobranzas S. El seguimiento. g) Seguimiento y mejoramiento continuo: En la gestión por competencias. 3. su tecnología que avanza a pasos agigantados.C. entendido como la observación en el tiempo de la intervención realizada. ya que como hemos analizado antes. lo que hace necesario que los funcionarios se capaciten y “actualicen” su competencias en forma permanente y continua. la evaluación / certificación de las competencias debe realizarse dependiendo de la etapa en que se encuentra el trabajador. constituye un factor crítico. el seguimiento y retroalimentación están revestidos de una importancia decisiva. a) Definición de aspectos claves del Plan Estratégico: Se procede a realizar un análisis de distintas fuentes de información de la 64 . Una de las características de las competencias es su posibilidad cierta de ser mensurable y evaluable. que en el caso puntual de la gestión por competencias es la observación de la evolución de las competencias de los empleados de una empresa.A. la era actual se caracteriza por su permanente estado de cambio. Para el contexto empresarial y más en detalle del funcionamiento interno de la empresa.conocimientos en circunstancias críticas (evaluación de incidentes críticos).

Entrevista con personal clave de la organización con el fin de conocer: Su visión del negocio. Revisión del Plan Estratégico de la Empresa. no obstante antes de iniciar esta etapa se deberá confirmar que las Descripciones de Puestos de la organización estén 65 . valores y cultura. Dificultades actuales y potenciales tanto de la empresa. Por Ejemplo: Evolución de su Sector Nuevos Negocios La Matriz FODA Desafíos Estratégicos de la empresa de corto / mediano / largo plazo. con el objetivo de obtener información y conocimiento sobre: Misión. etc. visión.organización. identificando los aspectos claves del Plan que se traducirán en objetivos estratégicos que deberá alcanzar y/o desarrollar la actual GRH. En esta etapa se de definirá el alcance de las competencias: Genéricas. Las áreas clave de resultado. como de la actual GRH. El tipo de relaciones que se va a mantener con los clientes y empleados. Específicas y Técnicas. De esta manera el equipo investigador podrá ir determinando las competencias que deberán tener los RRHH de la organización para hacer frente a ese entorno y objetivos que desea alcanzar. b) Definición de los puestos / Roles a analizar.

de forma que se puedan conocer los aspectos comportamentales que se deben respetar. ya que son imprescindibles para que esta pueda alcanzar sus objetivos trabajando dentro del marco definido por la visión de la empresa y respetando los valores que son importantes para la misma.actualizadas. en el marco del Plan Estratégico de la empresa.1) Elaboración de cuestionarios y diccionario de las competencias genéricas: Las competencias estratégicas recogen los aspectos que deberán estar presentes en todos los puestos de la organización. para conseguir los objetivos estratégicos. Las descripciones de puestos de trabajo. el papel que se desea desempeñar en la economía y en la sociedad. Identificar las competencias críticas para un puesto o familia de puesto. c. se utilizaran distintas fuentes de información: El modelo estratégico de la empresa. Los valores. El cual tendrá como objetivos: Identificar las competencias Genéricas que requiere la empresa y requerirán en el futuro. el equipo consultor técnico encargado (los investigadores) del trabajo elaborara un listado de las competencias 66 . tanto las específicas como las técnicas. esto es. A partir de estas informaciones. Sin ello no es así se deberá comenzar por el Análisis y la Descripción de los Puestos o Familia de Puestos seleccionados. con el fin de conocer sus metas y planes estratégicos (FODA de la empresa y de recursos humanos). c) Panel de expertos. La misión. Para definir las competencias genéricas o estratégicas de la organización.

comportamientos y sobre la plantilla mas adecuada. un grupo de directores. los expertos trabajan en grupos multidisciplinarios o por separado y el coordinador del grupo es quien les va proporcionando información. todos ellos deberán recibir un entrenamiento en gestión por competencia. consiste en un grupo de expertos que intercambian. estas entrevistas se realizarán mediante un panel de expertos o método Delphi por rondas. y trabajara con con sus los correspondientes definiciones operativas componentes de la dirección estratégica para estos señalen las que consideran realmente importantes para la organización. Por lo general. el panel pasará a identificar las competencias y conductas requeridas.que parecen ser relevantes para la organización. en fases sucesivas. de modo que cada experto matiza su opinión original en base a las de los demás integrantes. al grupo o a cada uno de ellos de la opinión de los demás. Una vez alineados en los objetivos organizacionales. En este panel participarán especialistas de recursos con buenos conocimientos sobre el tema. jefes y empleados con alto nivel técnico a nivel de especialistas en el puesto de trabajo.2) Desarrollo del panel de expertos para identificar las competencias genéricas: El método de expertos o Delphi por rondas. que deben poseer todos los ocupantes de los puestos de la empresa y que son imprescindibles para que esta pueda alcanzar sus objetivos trabajando dentro del marco definido por la visión y valores de la empresa. estimaciones sobre las competencias. c. la que denominamos “Competencias genéricas o estratégicas”. así como su orden y posteriormente su nivel de comportamientos respectivos. con una clara visión de futuro. 67 .

orden y comportamientos obtenidos? La respuesta verbal estará apoyada con un mínimo 75% del Coeficiente de Concordancia. Recogida las respuestas. = ( 1 – Vn / Vt ) x 100 68 . Tercera ronda: Ordenadas las competencias. Segunda ronda: Una vez seleccionadas las competencias genéricas se les solicitara ordenarlas según su importancia. se tabulan y son presentadas al panel para su consenso.• Metodología (rondas): Primera ronda: A cada experto se le entrega: - Diccionario borrador de competencias genéricas y comportamientos asociados. en orden descendente. las que deberán estar presentes en todos los perfiles de exigencias de la organización (máximo 6 u 8). - Cuestionario por cada puesto o familia de puesto según sea el caso El coordinador les solicita a los expertos y ocupante del puesto que indiquen de las competencias que se le presentan en el diccionario. asociados a las competencias genéricas seleccionadas. luego de ello se procede a tabuladas y consensuarlas. Vt : Cantidad total de expertos. preguntándoles: ¿Están de acuerdo con las ponderaciones de las competencias genéricas. el coordinador solicita a los expertos que identifique y/o señalen los comportamientos de éxito con sus respectivos niveles por familia de puesto. para tal labor se les facilitará: - Cuestionario por cada familia de puesto. la fórmula es la siguiente: Cc Donde: Cc : Coeficiente de concordancia expresado en porcentaje Vn : Cantidad de expertos en contra del criterio predominante.

Identificar las tareas críticas de cada puesto de la descripción del puesto. • Metodología: Determinación de competencias específicas del área funcional y del puesto de trabajo Primera ronda: A cada experto se le entrega: La descripción del puesto o familia de puesto a analizar. c. Previamente el equipo consultor analizara las descripciones de puestos e identificara las competencias especificas y sus niveles de comportamientos asociados. 69 . El coordinador les solicita a los expertos y ocupantes de los puestos: Lean detenidamente la descripción de puesto. con su respectivo nivel de conducta.3) Desarrollo del panel de expertos para identificar las competencias específicas y técnicas: • Identificación tareas críticas de los puestos de trabajo: Una tarea crítica es una actividad o labor que si no se realiza con eficiencia se disminuye o afecta seriamente la productividad y/o la calidad del producto o servicio brindado. las responsabilidades más críticas. pueden ser 4 ó 5 actividades que resulten las mas críticas. aquellas que son necesarias e indispensables para realizar eficientemente su desempeño o las del puesto analizado.• El diccionario de competencias genéricas: El cual contiene las competencias que estarán presentes en el perfil de exigencias de todos los puestos de trabajo de la organización.

Segunda ronda: Una vez escogidas las tareas críticas de cada Puesto, y concluido el debate de las mismas por parte del grupo en pleno, el coordinador les facilita el siguiente material: Diccionario borrador de competencias específicas. El coordinador iniciará la lectura de cada tarea crítica consensuada, para luego preguntarles: ¿Cuáles son las competencias que deben poseer las personas para un desempeño eficaz, eficiente y seguro de esa tarea?, los panelistas deberán escoger de dos a tres competencias por cada tarea critica. Tercera ronda: Seleccionadas las competencias específicas, el coordinador les preguntará ¿Cuáles son los comportamientos relevantes que deberán mostrar las personas que desarrollan esa tarea? Una vez seleccionadas las competencias y comportamientos se realiza la tabulación respectiva, se presentan resultados y se debaten los mismos. Determinación de competencias técnicas: En esta parte el equipo consultor tendrá por objetivo el identificar los niveles de competencias técnicas que deberá tener el ocupante del puesto. Para tal fin elaboraran dos herramientas: Diccionario de competencias técnicas, según el sector al cual pertenece la empresa, las fuentes de información serán: las currículas de estudios: técnicos y superiores, cursos y entrevistas a especialista y/o expertos en el ramo. Cuestionarios por familia o puesto a analizar, para tal fin se realizaran entrevistas con uno o dos representantes del puesto de

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trabajo, ambos expertos en el puesto, el coordinador inicia la reunión explicando a los entrevistados el objetivo de la entrevista. Para el desarrollo de la entrevista se les preguntará a los expertos: ¿Cuáles son los conocimientos y habilidades que deberán poseer las personas que desarrollan esa tarea crítica? Si usted fuera a seleccionar a un ocupante en este puesto de trabajo ¿Cuáles son los aspectos críticos que debe conocer para desarrollarse exitosamente? Los panelistas deberán recurrir al cuestionario apoyándose del diccionario de competencias técnicas, la descripción de puestos y las tareas críticas; las cuales le propondrán las competencias que el puesto exige para que escoja las competencias técnicas requeridas, esto previa lectura y revisión de los contenidos. Si dentro del listado de Competencias los expertos no encontraran alguna Competencia que el puesto requiera o tuviesen discrepancia con el contenido de alguna, se toma nota de sus observaciones ó alcances para hacer las adiciones o correcciones necesarias. • El diccionario borrador de competencias específicas y

comportamientos de éxito asociados y competencias técnicas: El cual, contendrá las competencias específicas y técnicas del área funcional y del puesto, cada una de ellas con los comportamientos de éxito asociadas a las mismas independientemente de los puestos donde se incluyan. d) El método de entrevista de eventos de incidentes críticos (o conductuales). La entrevista de eventos conductuales (Behavioral

Event Interview BEI) busca identificar las conductas asociadas al

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desempeño sobresaliente (siendo este desempeño calificado como tal por un grupo de conocedores o expertos en el tema), comparándolas con aquellas conductas características del desempeño promedio. Características: Emplea una estrategia estructurada y focalizada (no es un cuestionario estándar) para identificar lo que el entrevistado percibe como sus mas criticas experiencias de trabajo. Es investigativa, no es reflexiva. Su objetivo es reunir información, lo mas exacta posible respeto al desempeño. No se trata de reunir las ideas de una personas respecto a “lo que se podría hacer hecho” bajo circunstancias similares. No se permite al entrevistado sacar conclusiones sobre lo que se necesita hacer en su trabajo. El entrevistador experto lo va llevando a que de información sobre su conducta real (pensamiento, sentimientos y acciones). d.1) Selección de muestra – trabajadores estrella y promedio: Consiste en definir dos grupos a comparar, aquellos con desempeño sobresaliente S, con los de desempeño promedio P. d.2) Estructuración de la entrevista de eventos conductuales: En estas entrevistas especialmente diseñadas, los integrantes del grupo S y P, describen en sus propias palabras lo que dijeron, pensaron, sintieron e hicieron en seis episodios asociados al trabajo, tres positivos y tres negativos. d.3) Análisis de datos: Todas las transcripciones obtenidas en las entrevistas anteriores se analizan por contenidos, mediante la técnica denomina “Codificación de comportamientos”, con la cual se analiza la data de la entrevista de eventos conductuales con el propósito de

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del método de entrevista de eventos conductuales y cuestionarios. ordenadas en función de su importancia en el mismo. f) Desarrollo de los Perfiles de Exigencias de los Puestos: Se confeccionarán los perfiles de exigencias de cada puesto. las mismas que serán tabuladas. El Perfil de exigencias de los puestos: Son un Conjunto de competencias que exige la realización de las actividades y asunción de las responsabilidades incluidas en un puesto de trabajo. si se encuentra que una competencia logra diferenciar las personas de estos dos grupos entonces vendrá a formar parte del Diccionario de Competencias de la empresa. 1998) Los “indicadores de comportamiento”. el cual incluirá las competencias genéricas. recogida de los paneles de expertos. En cada competencia se incluirá los correspondientes comportamientos y/o niveles asociados.identificar evidencias de una competencia. obtenidos de la codificación. son entonces agrupados dentro de “competencias” que diferencian ambos grupos: “S” y “P”. (McClleland. específicas y técnicas. y las Condiciones de 73 . Luego se comparará el grupo de los excelentes con la estrategia hacia futuro de la GRH por competencias y se determinarán las brechas que se pretenden alcanzar y/o desarrollar a través de los planes estratégicos. analizadas y se construirá el modelo con base a los excelentes. los requisitos y responsabilidades. e) Identificación de competencias y comportamientos diferenciadores: Realizadas ambas técnicas el equipo consultor dispondrá de gran información. El perfil de exigencias del puesto por exigencia generalmente suelen detallarse las competencias.

Trabajo. los cuales son identificados mediante el Análisis. Universidad Tecnológica de La Habana (ISPJAE). la evaluación del desempeño y la compensación laboral. en particular con la formación. 74 . “Gestión de competencias”. sin dudas el perfil de exigencias tiene una conexión técnico organizativa básica. la selección. como se refleja en la siguiente figura: 46 CUESTA SANTOS. Monografía. diseño y descripción de puesto de trabajo por competencias: FIGURA Nº 15 MODELO DE COMPETENCIAS FUENTE: Elaboración en base a Cuesta (2001) 46 • El perfil de exigencias y su relación con las actividades claves de la GRH: Aunque las relaciones de las actividades claves de la GRH no se manifiestan lineales. Facultad de Ingeniería Industrial. Armando (2001).

desde su punto de vista deberían introducirse en el cuestionario. sugerirán todos los cambios que. los mismos que serán evaluados e incorporados de ser necesarios. con los Posteriormente. Validación: El modelo desarrollado se puede validar mediante una segunda serie de entrevistas de eventos conductuales con un nuevo grupo de 75 .FIGURA Nº 16 PERFIL DE EXIGENCIAS DEL PUESTO POR COMPETENCIAS EN SU RELACIÓN CON ACTIVIDADES CLAVES CE LA GRH Perfil de Exigencia de los Puestos (Objetivos del puesto) Formación Selección Evaluacion del Desempeño Resultado Positivos Comparación (Objetivo vs Resultados) Negativos Si Adecuación No Modificación de la Conducta FUENTE: Adaptación de Cuesta (2001) g) Revisión de Diccionarios y Perfiles de exigencias por personal de mando medio operativo: Los responsables de cada unidad funcional recibirán los borradores del Diccionario de Competencias Específicas y Técnicas con sus correspondientes comportamientos asociados para los puestos analizados. así como también los Perfiles de Exigencia estructurada desarrollados. componentes del en una equipo entrevista consultor (investigadores).

tal como se identifico en el panel de expertos y entrevista inicial de eventos conductuales.personas. y comprobar si las competencias identificada se relacionan efectivamente con la actuación superior. 76 .

CAPÍTULO III 3.1 SOBRE LA EMPRESA 3. Misión “Maximizar el Valor proporcionado a nuestros accionistas. clientes y microclientes diversos servicios gestionados”. a través de los Valores Honestidad Responsabilidad Conducirse Con Transparencia y Veracidad Autorregularse Cumpliendo con Lo Pactado 77 .1 Antecedentes e historia (Ver Anexo N° 01) Visión “Ser la empresa líder en cobranzas y servicios conexos brindados a clientes y microclientes”.0 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 3.1.

técnico. El 95% de los Clientes requieren que el proceso de Cobranza sea una extensión de la imagen de la empresa Cliente frente a sus Deudores. 4. Cedentes buscan solidez. (Data. 3. 2. Embargo. Municipales.). El 100% de las empresas (Cedentes) buscan empresas de cobranza que ofrezcan un bajo índice Costo-Beneficio (<1). etc. 4. próximo cambio de gobierno. Experiencia. con comisiones bastante competitivas versus estructura de costos internos.1.2 Análisis estratégico de la CFCSAC a) Análisis FODA CUADRO N° 02 ANÁLISIS FODA Oportunidades 1. Estado de Procesos Judiciales Extrajudiciales. verse respaldadas por importantes grupos económicos. 2.Trabajo En Equipo Anteponer el Objetivo Grupal al Individual Mística Respeto Lealtad Confidencialidad Disciplina Identificarse con la Empresa Valorar a la Persona Valorar la Fidelidad Valorar la Información Conducirse con Autocontrol 3. 78 . Alto Costo para los Cedentes al Cambiar de Empresa de Cobranza. Rurales y Cooperativas que van ganándole mercado a Financieras. El rubro servicios esta expuesto a la variabilidad del recurso humano (anímico. 3. Promulgación de Normas que brinden mayor protección al consumidor (Indecopi). Incursión de nuevos competidores potenciales al sector (Cajas de Crédito. Tendencia al Aumento de la Gestión de Cobranzas al Interior de Empresas de Gran Envergadura y/o Sólidos Grupos Económicos. Riesgos 1. etc).

reflejado en nuestra efectividad y velocidad en el Recupero de Cartera Morosa (100% de Cobertura de la Cartera y 60% de Efectividad en la Cobranza). Fluidez en la Comunicación con Clientes (Estado de Cartera) y remesas del recupero según contrato se servicios. Competidores Potenciales y Sustitutos también se hacen fuertes. 5. Dificultad en la Cobranza de Carteras Duras (Por Tipo de Cartera y Antigüedad) y/o Retiro de Carteras por los Clientes.Fortalezas 1. etc. 4. equipos. Pericia en el recupero y habilidad gerencial. Misión “Maximizar el valor de nuestro Capital Humano a través de una adecuada administración” 79 . 4.5 Años es el promedio de Antigüedad e Indice de Salidas (*) es mayor 6% anual). 2. Red de Oficina (24) interconectadas a Nivel Nacional. reconocida en el mercado. 2. Estructura de Costo (55%) acorde a la Comisión pactada por el Servicio de Cobranza. Debilidades 1. Fuga del Recurso Humano más capacitado (1. mayor lucha por Participación de Mercado y Diferenciación del Servicio. (*) Indice de Salidas = Renuncias Voluntarias y Despidos por Rendimiento en el Año entre el Total de la Planilla b) Sobre la gerencia de recursos humanos Visión “Ser el área que contribuya de manera eficiente y eficaz al cumplimiento del Plan Estratégico de la organización”. 3. Importantes costos fijos (40%) de infraestructura. El Servicio Integral es nuestra mejor imagen. 3. cargas sociales.

c) Estudio del clima laboral Este estudio ha sido realizado en las Oficinas de Tacna y Arequipa. que ha sido validada. el cual. nos ha permitido percibir el actual Clima Laboral de CFC en sus oficinas de Arequipa (Oficina con calificación “A”) y Tacna (Oficina con calificación “C”). motivo por el cual se requiere de un cambio en la orientación del actual modelo de Gestión de los Recursos Humanos. Los resultados obtenidos del Análisis de Clima Laboral (Ver Anexo N° 03) practicado. tuvo carácter de confidencial y se empleo el Cuestionario de Clima Laboral (Anexo N° 02) como herramienta de recolección de información. a través del Método del Alpha de Cronbach. entregada al personal de ambas oficinas. a continuación presentamos los resultados 80 . debemos señalar que los resultados son bastantes preocupantes para la empresa.

CUADRO N° 03 RESUMEN DEL ANÁLISIS DEL CLIMA LABORAL Comentarios En ambas oficinas el valor medio de sus respuestas no es el óptimo. sin embargo la Objetivos Oficina de Arequipa se muestra un mayor conocimiento y aplicación de los Organizacionales lineamientos estratégicos de la institución Nivel de comunicación En ambas oficinas se denotan actitudes de no estar contentos con el nivel de comunicación e intercambio existentes en su entorno laboral Indicador Se concluye que principalmente en la Oficina de Tacna el nivel de trabajo de equipo muestra unos indicadores preocupantes. y que no sienten que son Compensación y adecuadamente reconocidos y compensados. el caso más preocupante de ello se ha detectado en la Progresar Oficina de Tacna. Nivel de Supervisión Se concluye que en la Oficina de Arequipa el personal percibe un nivel de supervisión adecuado. Condiciones Laborales Se concluye que en ambas oficinas el personal percibe de que la organización Oportunidades de debería proporcionar mayores oportunidades para progresar. mientras que en la Oficina de Tacna existe un cierto celo con el ser evaluado pues perciben que podría asociarse con algún despido. Reconocimiento FUENTE: Elaboración propia d) Auditoria de recursos humanos La cual no ha permitido diagnosticar las practicas en GRH que realiza la empresa bajo el modelo actual de GRH (Tradicional). en la Oficina de Tacna existen aspectos a mejorar para lograr unos mejores resultados referidos a la participación de sus trabajadores. internas y nivel competitivo a través de la matriz 81 . se debe centrarse en ese aspecto con la Grupo de Trabajo finalidad de mejorar la calidad de servicio proporcionado por la entidad Se puede concluir que los niveles de condiciones laborales son percibidos de mejor forma por el personal que labora en la Oficina de Arequipa. En ambas oficinas se destaca que el personal señala que sus esfuerzos son Nivel de superiores a los niveles remunerativos del que gozan. e) Formulación de objetivos estratégicos de recursos humanos Realizado el análisis estratégico en base a las identificación de nuestras variables externas. pues ello motivaría un mejor desempeño laboral. para ello se entrevisto al Gerente de Recursos Humanos (Ver Anexo 04 Cuestionario de Diagnostico de la Gestión de RRHH).

Objetivos Estratégicos de la Gerencia de Recursos Humanos se observa alineados los Objetivos Estratégicos Organizacionales versus los Objetivos Estratégicos de la Gerencia de Recursos Humanos. la cual adopta como parte de su modelo estratégico al Enfoque de Competencias. donde se ha resaltado los objetivos que la Gerencia de Recursos Humanos pretende alcanzar a través de un Modelo de GRH por Competencias. objetivos que no solo se encuentra alineados a los objetivos estratégicos de la Gerencia de Recursos Humanos si no también a los de la empresa. al mismo tiempo se propone superar los resultados del actual modelo de GRH (Tradicional) que se ve reflejado en el Clima Laboral que desarrollamos.FODA. En el Cuadro N° 06 Objetivos Estratégicos CFC vs. Tal tarea la plasmamos en el Cuadro N° 05 Formulación de Objetivos Estratégicos de Recursos Humanos. Por lo expuesto el modelo a desarrollar buscar contribuir al logro de tales de objetivos estratégicos desagregándolos en planes de acción a través de la aplicación sistémica del modelo por Competencias en los subsistemas de la gestión estratégica de los recursos humanos. 82 . pasamos a identificar nuestros posibles cuellos de botellas que podrían limitar el logro de los objetivos y por consiguiente el éxito de nuestras estrategias.

CUADRO N° 05 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE RECURSOS HUMANOS Fortalezas Debilidades D1. El rubro servicios esta expuesto a la variabilidad del recurso humano. Fluidez en la Comunicación con capacitado (1. Red de Oficinas (24) interconectadas a infraestructura.Fortalecer la identificación de los Claves de nuestro Personal (Análisis de empresas de cobranza que ofrezcan un trabajadores (Mejorar 5% anual el Clima Brechas Perfil de Exigencias vs Perfil de bajo índice Costo-Beneficio (<1). El 95% de los Clientes requieren que .Mejora de la calidad de la cartera. con Laboral) y los clientes con la empresa.3 Clientes buscan solidez. D2.Modificar Sistema de Incentivos (Fijos y Variables) (Reduciendo en 1% anual el índice de salidas y mejorando el desempeño en un 5% anual) Fortalecer la cultura organizacional (Comunicación Efectiva. Incursión de nuevos competidores Competencias Claves de la Organización. Importantes costos fijos (40%) de F2. un 5% anual los indicadores del Clima Laboral y Desempeño). Económicos. . .Mantener el personal motivado. Alto Costo para un Cedente el . F3.4 El 100% de los Cedentes buscan .Optimizar el nivel de Competencias O. Pericia en el recupero y habilidad gerencial. reflejado en nuestra efectividad y velocidad en el Recupero de Cartera Morosa (100% de Cobertura de la Cartera y 60% de Efectividad en la Cobranza). etc. etc). Experiencia.Consolidar una plataforma tecnológica y Gran Envergadura yo Grupos de servicios. Tendencia al Aumento de la Gestión de Cobranzas al Interior de Empresas de . El Servicio Integral es nuestra mejor imagen.Maximizar el Valor Productivo del Recurso . cargas sociales. Cliente frente a sus Deudores con entidades O2. rentabilidad. mayor lucha por Participación de Mercado y Diferenciación del Servicio. Humano. la competitividad en la Riesgos R1. . Ocupante del Puesto) comisiones bastante competitivas versus .Fortalecer la imagen institucional en los mercados objetivos. O.5 Años es el promedio de Clientes (Estado de Cartera) y remesas del Antigüedad e Indice de Salidas es mayor recupero según contrato se servicios. capacitado Fortalecer y alineado al logro de objetivos (Mejorar en organización. respaldo de Mantener importantes grupos. D.3 Competidores Potenciales y Sustitutos también se hacen fuertes. adecuados niveles de .4 Fuga del Recurso Humano más F4. Cambiar de Empresa de Cobranza. Normas que brinden mayor protección al consumidor y próximo cambio de gobierno.Alianzas estratégicas el proceso de Cobranza sea una Morosa bajo el binomio Alta Rentabilidad bancarias extranjeras.Planes de Desarrollo y Carreras de estructura de costos internos. potenciales.Diversificación de productos. equipos. Estructura de Costo (55%) acorde a la Duras (Por Tipo de Cartera y Antigüedad) Comisión pactada por el Servicio de y/o Retiro de Carteras por los Clientes. R4.Ser los mejores en la Gestión de Cartera .Mantener y aumentar nuestra participación . Nivel Nacional. (Data. D. Cobranza. Fortificar nuestro nivel de solvencia. Oportunidades O1. acuerdo a Evaluación del Desempeño (Mejorar 5% sobre los indicadores de la Evaluación de Desempeño). F5. extensión de la imagen de la empresa Bajos Costos Operativos. Talleres de Trabajo en Equipo) (Mejorar en un 5% anual los indicadores del Clima Laboral y Desempeño). Dificultad en la Cobranza de Carteras F1. Alinear los Procesos de Selección. en los mercados objetivos. Capacitación y Productividad a las R2. (Mejorar 5% el Desempeño y reducir en 1% anual el índice de salidas) R3. 83 . . 6% anual).

RH.RH.1 Competencias Claves de la en 1% anual el índice Organización. capacitado y con OE.RH.2. desarrollar y retener al mejor personal para la gestión.RH.1.3 Taller de sensibilización e inducción de participantes Para poder implementar un modelo de gestión de competencias es importante lograr el compromiso y apoyo con la alta dirección. 3. presidió la primera reunión con el grupo directivo a su cargo.3 Variables) .RH.RH.1 las carteras asignadas por nuestros cedentes.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Objetivos Estratégicos de Maximizar la recuperación de OE. RRHH Fortalecer la identificación trabajadores con la empresa de Laboral ROI de los Mejorar 5% anual el Clima Análisis de Brechas Perfil de Exigencias vs Perfil de Ocupante del Puesto y mejorar desempeño en un 5% anual Mejorar en un 5% anual Fortalecer la cultura organizacional los indicadores del Ob.2.2. por lo que el Gerente General de CFCSAC.1. Mejorar 5% el Capacitación y Productividad a las Desempeño y reducir Ob.Compensaciones por mejorando el Competencias desempeño en un 5% anual Contar con personal motivado.1. Talleres de Clima Laboral y Trabajo en Equipo) Desempeño Desarrollar el nivel de Competencias Claves (Presentes y Futuras) de nuestro Ob.2 Maximizar el Valor Productivo del Implementar Recurso Humano . Posicionar la marca como OE.3 Personal (Evaluación del Potencial por Competencias). de salidas Mejorar 5% sobre los Planes de Desarrollo y Carreras de indicadores de la Ob. Mantener al personal motivado y OE.1 Ob.2 acuerdo a Evaluación del Desempeño Evaluación de Modelo Competencias. profesional Ob.Perfil de Exigencias. Desempeño Reducir en 1% anual el Modificar Sistema de Incentivos (Fijos y índice de salidas y Ob.2.4 (Comunicación Efectiva.RH.RH.CUADRO Nº 06 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CFC VS.2 empresa líder de cobranzas Objetivos Estratégicos de la Gerencia de OE.1. Indicadores Alinear los Procesos de Selección.RH.1. explicando la importancia y los objetivos que el modelo 84 . Atraer.3 perfil adecuado promoviendo capacitado (Creando un buen Clima y Cultura su desarrollo personal y Organizacional orientada a buscar la satisfacción de nuestros cedentes).

demostrando los planes de acción a tomar para el desarrollo del modelo de Gestión por Competencias. Políticas y Normativa General. quines nos proporcionaron distintas fuentes de información: • • • • • Visión y Misión tanto de la empresa como de la Gerencia de RRHH. informaron mediante un resumen. se logró el compromiso y participación de cada uno de los responsables de equipo. Los pasos a seguidos en el trabajo de campo corresponde al punto 2. Manual de Inducción.4 Definición de aspectos claves del plan estratégico Para tal labor se entrevisto al personal de la Dirección Estratégica de la empresa. 85 . El equipo de RRHH y de consultores (investigadores). tenemos: 3. Técnica adaptada por los investigadores. Proceso de Determinación de un modelo por competencias – 3. el diagnóstico actual de la empresa. durante el diseño y diagnóstico para lo propuesta del modelo. Con ésta reunión.5 Definición de los puestos a analizar Se determino que las Descripciones de Puestos estaban desactualizadas. 3. Valores Corporativos Objetivos estratégicos de la empresa como de la Gerencia de RRHH.3.1.3. y la propuesta de solución. motivo por el cual se tuvo que realizar el Análisis y Descripción de la Familia de Puestos seleccionadas para el presente trabajo.pretende alcanzar.1.

Gerente de Operaciones.estos son: Administrador de Oficina. Gestor Domiciliario y Gestor Telefónico. Gerente Comercial. el mismo que nos permitió contar con dimensiones como: Requisitos y responsabilidades. 86 . a manera de ilustración adjuntamos en el Anexo Nº 05 – El Cuestionario de Descripción y Perfil de Puesto – Gestor Domiciliario. y Condiciones de Trabajo del puesto de trabajo. Especialistas del Area de RRHH: Gerente de Administración y de Recursos Humanos Analista Senior de Recursos Humanos. Para llevar a cabo esta tarea se implemento un cuestionario anexo al “Análisis y Descripción de Puestos”. posteriormente participaron individualmente o grupalmente a solicitud de los Coordinadores: Gerente General. el cual denominados “Cuestionario de Descripción y Perfil de Puesto”. los mismos que participaron en su totalidad en la primera etapa de inducción y determinación de las competencias genéricas. Abogado. Negociador.6 Panel de expertos El grupo de expertos estuvo integrado por: • • 02 Coordinadores: Integrantes del Equipo de Investigadores.1. • 06 Directivos de las distintas Gerencias Estratégicas. 3. participo en todo el proyecto por ser el principal cliente.

Cuestionario por cada puesto o familia de puesto según sea el caso. con sus correspondientes definiciones operativas. Gerente de Tecnología de la Información. se utilizaran distintas fuentes de información: El modelo estratégico de la empresa. Contralor a) Elaboración de cuestionarios y diccionario de las competencias genéricas Para definir las competencias genéricas o estratégicas de la organización. esto es. b) El panel de expertos identifica las competencias genéricas – Por rondas Desarrollo de la Metodología Primera Ronda. Los valores. Las descripciones de puestos de trabajo. A cada experto se le entrego: Diccionario borrador de competencias genéricas y comportamientos. con el fin de conocer sus metas y planes estratégicos (FODA de la empresa y de recursos humanos). 87 . de forma que se puedan conocer los aspectos comportamentales que se deben respetar. A partir de estas informaciones. La misión.Gerente de Finanzas. el equipo consultor técnico encargado (los investigadores) del trabajo elaboro un listado de las competencias que parecían ser relevantes para la organización. el papel que se desea desempeñar en la economía y en la sociedad. para conseguir los objetivos estratégicos.

según su importancia en orden descendente. Segunda Ronda.Proactividad Calidad de Trabajo FUENTE: Elaboración propia 3 1 6 5 1 7 6 2 4 3 3 1 6 6 1 5 2 3 5 5 1 7 6 2 7 4 5 2 7 4 5 2 7 3 4 2 7 6 4 1 7 3 4 2 6 4 3 1 5 30 10 43 6 0 26 29 13 39 0 5 1 6 8 10 3 4 2 7 9 100% 100% 100% 14% 0% 100% 100% 100% 86% 0% Se presentaron los resultados y se procedió a consensuarlas.I. al mismo tiempo se busco determinar el nivel de concordancia a la siguiente pregunta: ¿Esta Ud. Gerente de Operaciones Contraloria Sumatoria Orden Competencias Genericas Cc Trabajo en Equipo Orientacion al Cliente Flexibilidad Innovación Compromiso Integridad y Etica Autocontrol Orientacion a Resultados Iniciativa . de acuerdo en que estas competencias son aquellas que deberán formar parte del perfil de exigencia de todos los puestos de la organización y que ellas contribuirán al éxito de la misma? 88 . para tal labor se les permite que se apoyen en el diccionario borrador facilitado. una vez seleccionadas por todo el panel se procedió a tabularlas: CUADRO Nº 07 TABULACIÓN DE COMPETENCIAS GENÉRICAS Gerente Administracion y RRHH Gerente de Finanzas Gerente Comercial Gerente General Gerente de T.El coordinador solicito a los expertos que indiquen en los Cuestionarios las competencias que consideran deban estar presentes en todos los perfiles de exigencias de la organización (máximo 6 u 8). Se les solicito que ordenaran las competencias seleccionadas en el mismo cuestionario.

89 . parte de esta tarea puede apreciar en el Cuadro Nº 08 – Tabulación de Niveles de Comportamiento asociados a las Competencias Genéricas. podemos observar que las competencias que están por encima del nivel de concordancia calificaron como competencias estratégicas claves.78% Donde la concordancia general es del 78%. familia de puesto “Administrador de Oficina”. considera aceptable el método y resultados obtenidos. se recogió la información. empíricamente si observamos el cuadro Nº 07 – Tabulación de Competencias Genéricas. donde se hallo como nivel de comportamiento: 5/6. se tabulo los niveles de comportamiento de cada competencia. con lo cual se pudo señalar que los expertos. Una vez concluido. para identificar los niveles de los comportamientos de éxito asociados a cada competencia genérica. de manera similar a la segunda ronda.Aplicando la formula del nivel de concordancia tenemos: Cc = ( 1 – Vn / Vt ) x 100 = ( 1 – 2 / 9 ) x 100 = 77. Competencia Genérica “Orientación al Cliente”. Tercera Ronda. Ordenadas las competencias el coordinador solicito a los expertos que solo trabajen con las competencias genéricas y les facilitó: Cuestionarios por Familia de Puesto.

CUADRO Nº 08 TABULACIÓN DE NIVELES DE COMPORTAMIENTO ASOCIADOS A LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS Familiar de Puesto : Administrador de Oficina Gerente Administ. Ver Anexo N° 06 – 90 Cc . se sometieron a consenso. Contraloria Sumatoria Orden 3 1 2 No mantiene actitud de servicio y comprensión sobre 1/6 las necesidades de los clientes. se confecciono el Diccionario de Competencias Genéricas con sus respectivos niveles de comportamiento de éxito para la familia de puestos seleccionados. Se compromete en satisfacer las necesidades del 3/6 cliente y se responsabiliza personalmente de subsanar sus problemas con prontitud y sin ponerse defensivo. 0 0% 0 0% 0 0% 4/6 1 14% 5/6 5/6 5/6 5/6 4 57% 6/6 6/6 2 29% El método y resultado. a la pregunta: ¿Están de acuerdo con las ponderaciones de las competencias genéricas. orden y comportamientos obtenidos? Aplicando la formula del nivel de concordancia tenemos: Cc = ( 1 – Vn / Vt ) x 100 = ( 1 – 1 / 9 ) x 100 = 88. Mantiene comunicación permanente y abierta con el 2/6 cliente. haciéndolos sentir en todo momento que sus necesidades están siendo cubiertas. Mantiene una actitud de total disponibilidad. procurando brindar más de lo que el cliente espera. Busca información más allá de las necesidades actuales de los clientes.I. Diccionario de competencias genéricas Como resultado final de esta etapa. por 6/6 sobre los beneficios de la empresa inmediatos y ocasionales. tanto internos como externos 5/6 y/o ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifestadas o potenciales. Implica esforzarse por conocerlas. Ofrece al cliente información útil y presta un servicio grato y amable.89% Donde la concordancia general es del 89%. entenderlas y resolverlas. Prioriza la relación a largo plazo con el cliente. y RRHH Gerente de Operaciones Orientación al Cliente Gerente General Deseo de ayudar o servir a los clientes internos y/o externos buscando su bienestar y comodidad. Descripción del Nivel de Compotamiento de Éxito asociado a la Competencia Generica Nivel Gerente de Finanzas Gerente Comercial Gerente de T. Dedica tiempo 4/6 al cliente y se preocupa por conocer sus sugerencias y comentarios de mejora sobre el servicio recibido. aún aquellas no expresadas.

3. El coordinador les proporciono las descripciones de puestos. el coordinador facilita el Diccionario Borrador de 91 . con lo cual confecciono: Diccionario Borrador de Competencias Especificas y sus niveles de comportamientos asociados Cuestionarios por familia de puestos seleccionados.1. solicitándoles que las lean detenidamente y que identifiquen 4 o 5 actividades que si no las realiza el ocupante del puesto afecta la productividad y calidad del servicio prestado “Tarea Critica”. Previa a esta tarea el equipo de investigadores realizo lo propio para identificar a su criterio y experiencia las tareas criticas de cada familia de puesto. b) Desarrollo de la metodología Determinación de competencias específicas Primera Ronda.Diccionario de Competencias Genéricas y comportamientos de éxito por Familia de Puestos asociados a las mismas. Segunda Ronda.7 Panel de expertos para identificar las competencias específicas y técnicas de los perfiles de exigencia de los puestos a) Identificación de Tareas Críticas de los puestos de trabajo En esta etapa el panel de experto tendrá como tarea el determinar las tareas críticas de cada familia de puestos seleccionados. Definidas y consensuadas las tareas critica de los puestos.

Tercera Ronda. se presentan resultados y se debaten los mismos. Seleccionadas las competencias específicas. previo consenso para su definición final. el coordinador les preguntó: ¿Cuáles son los comportamientos relevantes que deberán mostrar las personas que desarrollan esa tarea? Una vez seleccionados los comportamientos se realiza la tabulación respectiva.Competencias Especificas. c) Diccionario de Competencias Específicas y Niveles de Comportamientos Como resultado final de esta etapa. eficiente y seguro de esa tarea? Tales competencias son tabuladas por cada tarea crítica asociada determinando. Como resultado se obtiene una matriz con las tareas criticas por familia de puesto y competencias asociadas (Ver Anexos Del Nº 07 Al Nº 11). 92 . se confecciono el Diccionario de Competencias Especificas (del área funcional y del puesto) con sus respectivos comportamientos asociados y por cada familia de puestos de asociados – Ver Anexo Nº 12 Diccionario de Competencias Especificas y Niveles de Comportamiento. para iniciar da lectura de cada competencia crítica de un puesto específico. preguntándoles: ¿Cuáles son las competencias que deben poseer las personas para un desempeño eficaz.

93 . Los expertos en base a su conocimiento y experiencia brindaron mayores alcances a las herramientas de este tramo. la descripción de puestos y las tareas críticas. Para el desarrollo de la entrevista se les preguntará a los expertos: ¿Cuáles son los conocimientos y habilidades que deberán poseer las personas que desarrollan esa tarea crítica? Si usted fuera a seleccionar a un ocupante en este puesto de trabajo ¿Cuáles son los aspectos críticos que debe conocer para desarrollarse exitosamente? Los panelistas desarrollaron los cuestionarios por familia de puesto.Determinación de Competencias Técnicas: d) Elaboración del diccionario borrador de competencias técnicas El equipo investigador realizo una previa recolección de información como: las currículas de estudios: técnicos y superiores. ambos expertos en el puesto. e) Cuestionarios por familia o puesto a analizar Se llevaron a cabo entrevistas con uno o dos representantes del puesto de trabajo. apoyándose en el diccionario de competencias técnicas. cursos y estructuro entrevistas a especialista y/o expertos en el ramo.

a) Selección de muestra Como muestra se ha seleccionado a todo el universo de las oficinas de Tacna y Arequipa. y el objetivo era identificar las diferencias de conductas de éxito y las conductas promedio.Antes de la ronda de Entrevistas al Puesto. 3.8 La Entrevista de incidentes críticos (o eventos conductuales) Esta técnica ayuda a determinar de manera especifica que clase de conocimientos. 94 . b) Estructuración de la entrevista de eventos conductuales Para realizar este proceso se entrevistó a todos los ocupantes de cada puesto por lo en atención a que el numero de trabajadores de la oficinas de Tacna y Arequipa lo permitía. de los cuales seleccionamos como excelentes al trabajador o trabajadores que cuenten con buenas calificaciones de desempeño y su productividad en los últimos 6 meses sea bastante aceptable (Cumplimiento de meta mensual). habilidades y otras características del ocupante de un puesto son críticas para el éxito del mismo.f) El diccionario borrador de competencias técnicas y niveles requeridos Por familia de puesto – Ver Anexo Nº 13 – Competencias Técnicas.. El proceso de entrevistas fueron estructuradas de la siguiente manera: • Paso 1 Preparación.1.

Crear el clima.Hacer que el entrevistado describa eventos donde haya participado.Del puesto actual en el que se desempeña el entrevistado. • Paso 4 Evento Exitoso / Poco Exitoso / Peguntas Focalizadas. • Paso 3 Descripción de Responsabilidades y contexto. establecer partes claves y características de la entrevista.• Paso 2 Introducción. para los puestos analizados.. se realiza preguntas focalizadas para identificar alguna competencia en particular. c) Análisis de datos – Codificación de comportamientos Las entrevistas y eventos / incidentes obtenidos fueron codificados identificando situaciones reales y concretas de lo que el entrevistado dijo. obtenga hechos con relación al evento/incidente obtenido.. de los que se subraya en el anexo la información fuente que fue considerada para la identificación de las competencias. • Paso 7 Resultados Se desarrollo la entrevista de incidentes bajo esta estructura.Si no se hubiera conseguido suficiente información. 95 .Método para determinar y medir el nivel de competencia del ocupante del puesto de trabajo.. .Donde empezaremos a focalizarnos en las competencias emergentes o en las buscadas. pensó o lo motivó. . Ver Anexo Nº 14 – Codificación de Entrevistas. • • Paso 5 Cierre de la entrevista Paso 6 Codificación del Entrevista.

donde se analizó los resultados de cada uno de los participantes y de acuerdo al análisis del consultor y las respuestas obtenidas. con su respectivo nivel por Familia de Puestos (Anexo N° 13).Panel de Expertos .Tabulación de las competencias: Cuestionarios . 96 . Culminada esta labor el equipo de investigadores contó con las siguientes herramientas para pasar a definir los perfiles de exigencias: Diccionario de Competencias Genéricas y comportamientos de éxito por Familia de Puestos asociados a las mismas.Posteriormente las competencias especificas definidas en la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) fueron consolidadas y tabuladas en un cuadro resumen.Entrevista de Eventos Conductuales Realizados ambos métodos (Panel de Expertos y la EEC) el equipo de investigadores. Diccionario de Competencias Especificas y comportamientos de éxito por Familia de Puestos asociados a las mismas (Anexo N° 12). (Anexo N° 06) Diccionario de Competencias Técnicas. tabulo las competencias y comportamientos de éxito asociados a los mismos y construyo el modelo en base a los excelentes (o trabajadores estrellada de ambas oficinas). se definió los niveles de comportamientos esperados. d) Identificación de competencias y comportamientos diferenciadores . más acordes a la competencia identificada para cada uno de los puestos y estos relacionados con las tareas críticas de los puestos.

Gestor Domiciliario y Gestor Telefónico) se adjuntan en los Anexos del N° 15 al Nº 19. Específicas y Técnicas. este ultimo desarrollado por los investigadores.1. Negociador. planes de carrera.9 Confección de perfiles de exigencias de los puestos Una vez culminados los diccionarios. En el perfil de exigencias del puesto se detallaran las competencias. trabajo con la siguiente documentación: Descripciones de Puestos actualizadas y el Cuestionario de Descripción y Perfil de Puesto.3. Diccionarios de Competencias Genéricas. para tal tarea el equipo de investigadores. y condiciones de trabajo del puesto de trabajo. como base fuente para los procesos de reclutamiento y selección. Abogado. Por otro lado esta fuente de información servirá de base para la planificación de aplicaciones del modelo de gestión por competencias. los requisitos y responsabilidades. se confeccionaron los perfiles de exigencias de la familia de puestos seleccionados. 97 . Los perfiles de exigencias de la familia de puestos (Administrador de Oficina. evaluación de rendimiento y potencial. planes de sucesión y de compensaciones económicas. desarrollo de personal. de tal manera que el ocupante del puesto cuente con una herramienta institucional que le permita saber el aporte que se espera de el.

3.1.10 Revisión de diccionarios por personal de mando medio operativo

Personal de

mando

medio de la Gerencia de Operaciones

(Subgerentes, Jefes Zonales y Supervisores) de la Oficina Principal de Lima, revisaron y dieron su aporte sobre los borradores del diccionario de competencias específicas y técnicas de los puestos analizados, aportes que fueron evaluados e introducidos a los diccionarios respectivos. 3.1.11 Validación

La cual consistirá en validar el modelo desarrollado, para lo cual se programara una segunda serie de entrevistas de eventos conductuales con un nuevo grupo de trabajadores, y comprobar si las competencias identificadas y perfiles de exigencias se relacionan efectivamente con una actuación superior, tal como se identifico en el panel de expertos y entrevistas realizadas.

3.1.12 Calificación de trabajadores

Esta etapa del proceso, permite definir el análisis real de rendimiento y potencial de cada uno de los colaboradores en relación a lo definido en el perfil de exigencia de los puestos, es decir el objetivo era analizar la adecuación hombre – puesto.

Para su aplicación, se solicito a los responsables de cada área especifiquen el nivel de comportamiento real que alcanzan los ocupantes de la familia de puestos analizados y su nivel de potencial. Ver:

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Anexo N° 20 Modelo de Evaluación del Potencial Anexo N° 21 Modelo de Evaluación del Rendimiento Anexo N° 22 Malla de Competencias para el Análisis del Potencial Gestor Domiciliario.

Para llevarlas a cabo, fue muy importante realizar reuniones de sensibilización y orientación para la aplicación adecuada de la calificación de los trabajadores. Aquí se les explicó la importancia de las calificaciones a efectuar, la metodología adecuada y beneficios de ésta etapa, así como la correcta forma de retroalimentar al personal para el logro de compromisos de los colaboradores a su cargo y la definición conjunta de los planes de acción a alcanzar con fechas específicas de cumplimiento.

3.1.13 Definición de la brecha entre el perfil de exigencias del puestos vs. los ocupantes de los mismos.

En base a las calificaciones obtenidas, se elaboraron los cuadros comparativos de brechas ideales y reales que se adjuntan en los Anexos del N° 23 al N° 27, aquí podemos observar que se presentaron 3 casos:

Caso 1: El colaborador aún no alcanza el comportamiento requerido para la competencia en análisis. (Sucedió en la mayoría de casos de acuerdo a los colores rojos observados).

Caso 2: El colaborador logra el mismo nivel requerido de comportamiento para la competencia analizada (sucedió en casos minoritario).

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Caso 3: El colaborador supera el nivel de comportamiento definido para cada una de las competencias (sucedió en casos muy específicos). 3.1.14 Planificación de las aplicaciones

A partir de esta etapa proponemos las herramientas de aplicación como planteamiento del modelo sugerido por los investigadores (tesitas), para su aplicación en los procesos de gestión que ya deberá realizar la CFCSAC. a) Selección y contratación del personal Análisis de necesidades • Se debe definir si la estructura actual de la organización se adecua a la atención de la estrategia de la organización y cumple con la misión y objetivos que la empresa persigue. • Analizar si la solicitud del nuevo personal es producida por la baja de un empleado, por la creación de un nuevo puesto, por incremento de planilla, etc. • Identificar las fuentes de reclutamiento y definir si los procesos más adecuados para cubrir la solicitud, se puede hacer incorporando una persona del exterior de la empresa o con una que ya pertenezca a la misma, si antes se ha identificado dentro de CFCSAC, colaboradores que han demostrado potencial en su evaluación de potencial y que sido identificados en el plan de carrera y plan de sucesión (que se explica más adelante). • Para el reclutamiento se sugiere realizar las convocatorias en forma adecuada, detallando con claridad las competencias que se desean

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Emplear: Guía de la Entrevista de Selección Anexo N° 29. evitar primeras impresiones y conclusiones. Se debe mantener una actitud libre de prejuicios. • Se ha uniformizado el formato de solicitud del empleo para estandarizar la búsqueda. conteniendo la siguiente información: Datos Generales del Postulante “Experiencia y Logros” “Conocimientos y Habilidades” “Motivaciones Personales y Profesionales” • • Debe tomar un tiempo no mayor a 15 minutos. relajado. 101 . agradeciendo la participación y mencionando la siguiente fase del proceso. Para más alances de este etapa de desarrollo puede revisar el acápite de EIC de este marco teórico. • • Debe ser en un lugar tranquilo. • Se debe ser sensible a las diferencias físicas y culturales. para lo cual se da una guía en el Anexo Nº 30 tenemos preguntas focalizadas para la selección para cada tipo de competencias. Debe finalizar con un cierre de la entrevista. que el entrevistado se sienta a gusto. • • Se debe crear una impresión positiva de la organización. Se debe crear un clima adecuado.que los candidatos posean. Se propone una convocatoria según el Anexo Nº 28 Modelo de Convocatoria. Se debe tener una escucha activa. Las preguntas pueden ser abiertas o focalizadas. se debe utilizar un tono de conversación y no de interrogatorio. preguntas concretas y entendimiento.

Se debe considerar que el proceso de Gestión de desempeño. para una implementación que esté más dirigida a los resultados que se quieren lograr. por lo que en forma periódica. es un proceso continuo y no estático. se inicia desde los compromisos asumidos en la retroalimentación de la evaluación del rendimiento (Anexo Nº 21) y se focalizan más con el plan del coach que le hará un seguimiento más profundo al colaborador. 102 . y monitorear los avances con adecuados planes de desarrollo (que se explican más adelante) y la orientación permanente del couch. mediante la especificación más clara de: Los objetivos que se espera alcanzar.b) Gestión del desempeño Para aplicar la gestión de desempeño. imparta un taller seminario a todos los responsables de ésta actividad. Puntos fuertes Puntos débiles Grado de avance de los objetivos a alcanzar Más detalles. Los trabajos o asignaciones específicas. la CFCSAC. Ver Anexo Nº 31 Seguimiento del Coaching. Sugerimos que para una adecuada implementación de los responsables del couch. deberá aplicar las evaluaciones de rendimiento y las de potencial. sugerimos por un lapso de 6 meses.

el Perfil de Exigencias. tenga un reconocimiento personal sobre la carencia de la competencia. no es posible desarrollar las competencias debido a que se requiere un proceso de reflexión personal para mejorar los comportamientos en sucesos futuros. El Plan de Acción debe ser consensuado y monitoreado por el supervisor a su cargo y por los Especialistas de Recursos Humanos.c) Formación y desarrollo Para implementar un adecuado esquema de desarrollo de las competencias. tanto del actual como el que ocupara a futuro. de acuerdo a las brechas encontradas. conversando sobre los resultados obtenidos en su análisis de rendimiento personal y definiendo en forma clara los niveles de comportamiento esperado. los planes de desarrollo para el puesto de Administrador. Demostramos mediante un ejemplo. es importante lograr que cada colaborador de CFCSAC. el que se sugiere sea consensuado con el titular del puesto para el logro de su compromiso persona y su auto desarrollo. d) Compensaciones El método propuesto de compensaciones se enfocara a identificar los aportes que generen valor.Perfil del ocupante del puesto vs. Esta valuación del trabajo deberá incluir: Mediciones de Trabajo (El que y el como de los procesos de trabajo) Mediciones del Mercado Mediciones del Desempeño . según su Plan de Carrera. 103 . sin esta etapa previa.

por el desarrollo de competencias de éxito mostradas por los ocupantes del puesto. Pagos por Meritos. ajustes por inflación. etc). Reconocimientos especiales por logros significativos. Pago de de Incentivos por resultados alcanzados. Para tal fin definiremos: El Salario Base (Remuneración. seguros. La apreciación del desempeño es una de las herramientas claves para medir el trabajo y evaluar lo que el trabajador alcanzo versus los objetivos trazados. FIGURA Nº 17 RELACIÓN ENTRE EL TRABAJO REALIZADO Y LAS COMPENSACIONES Valor del Trabajo Requisitos del Puesto Desarrollo del Puesto Actua de manera correcta (comportamientos / acciones) Resultados Alcanzados Criterios de Compensación Buenos conocimientos de las Funciones y objetivos del Puesto Alcanza los resultados correctos Alcanza los resultados correctos Componente de la Compensación SALARIO BASE PAGO POR MERITOS PAGO DE INCENTIVOS RECONOCIMIEN TOS Pague por: Habilidades y Conocimientos Competencias mostradas y/o desarroladas Resultados alcanzados Logros Adaptacion de Hay Group 2003 104 . beneficios de ley. asignación y bonificaciones familiares.Mediciones de las Contribuciones Individuales o de equipos específicos por objetivos y/o proyectos.

. todos los Subprocesos de la GRH. Mediante un modelo de gestión por competencias. se pretende integrar de manera sistémica y funcional. sino desde un Enfoque de Competencias.Clima Laboral Negativo Podemos señalar que los procesos de selección no se encuentran bien definidos ni son buenos predictores de los comportamientos futuros esperados. Por Ejemplo: .Formación y Desarrollo. si no que se apoya en Perfiles de Exigencias de los Puestos. no se basa a criterios subjetivos de los Jefes. condiciones de trabajo y del puesto y los comportamientos de éxito necesario para un buen desempeño). convoca y evalúa a los potenciales candidatos en función al Perfil de Exigencias por Competencias. Por Ejemplo: . se propone evaluar a los candidatos no sólo desde un enfoque de rasgo (Inteligencia. formación. asegura de esta manera el ingreso a la empresa de personal no solo capacitado.Formación y Desarrollo. identificando conductas que permitan dar predicciones más efectivas sobre futuros buenos desempeños que permitan a su vez disminuir las altas rotaciones que actualmente la empresa presenta. el cual resulta un guía de la misión del puestos. VS.Descripciones de Puestos desactualizadas y desalineadas a los objetivos que debe perseguir el puesto. si no que posea las habilidades.Alta Rotación del Personal en los puestos claves. inducción. por que no solo busca comportamientos de éxito. elabora cursos de capacitación en base a las necesidades actuales y requerimientos de los Jefes inmediatos.Reclutamiento y Selección.CUADRO Nº 09 ANÁLISIS COMPARATIVOS DEL ENFOQUE DE GRH APLICADO POR LA EMPRESA CORPORACIÓN COBRADORA SAC.Reclutamiento y Selección. Esta practica como lo hemos podido evidenciar ha traído los siguientes resultados: . . al desarrollo del ocupante del puesto o a los comportamientos de éxitos que requiere la empresa Enfoque Modelo Gestión por Competencias Con el Enfoque por Competencias. Las acciones que realizan los Subprocesos de la actual GRH no están debidamente articulados con los objetivos de la Gerencia de RRHH. se identifica 105 . funciones. etc. Este enfoque a su vez permitirá reducir los costos de la Gestión de RRHH (Reclutamiento. grado de instrucción). experiencia. . de tal manera que exista una cadena dinámica que genere valor por su continuidad en sus ciclos y permita un optimo alineamiento de los objetivos de los puestos de trabajo con los objetivos que la empresa persigue. por lo cual no orientada el desarrollo a los objetivos del puestos. . selección. esto se vera reflejado en un Desempeño al desarrollar los comportamientos de éxito que espera la empresa para alcanzar mejores resultados. destrezas y conocimientos que requiere la empresa. EL ENFOQUE DE GRH POR COMPETENCIA PLANTEADO Enfoque Tradicional Los procesos de Selección se estructuran empleando la tradicional “Descripción de Puestos” la cual solo define funciones y en base a las expectativas del solicitante.) al llevar a cabo procesos de selección mas efectivos. responsabilidades. los esfuerzos realizados por cada subproceso no resultan ser efectivos cuando se actúa como sistemas independientes. convoca y evalúa en base a Descripciones que brindan poca información.

según la Encuesta del Clima el personal no cree en las evaluaciones de desempeño. es decir que se identifican competencias y son en base a estas. sino que se define con mayor claridad las conductas esperadas que se esperan que los colaboradores tengan para alcanzar las metas que la organización exige. por lo que ante la percepción de los colaboradores. no se consideran bien remunerados. por no ver resultados visibles. al no brechas entre el Perfil del Ocupante del puestos vs el Perfil de Exigencias del Puesto especifico. esto quedo evidenciado en los resultados del Análisis del Clima Laboral (Anexo N° 03) Los subprocesos de Formación y Desarrollo se aplican una vez identificada las deficiencias en el Desempeño. no son percibidos como exitosos por parte de los colaboradores. se pretende profundizar más en los Planes de Formación. que mediante técnicas de aprendizaje experimental y métodos de Coaching. Compensaciones. los colaboradores deben orientar sus esfuerzos a adquirir y desarrollar las competencias. para lograr los resultados que la organización requiere. definiendo que conductas se espera de ellos. se eliminan o retienen y se desarrollan los que ayudarán a las metas del puestos y organizacionales. es decir no sólo se pretende que ellos sepan que hacer sino como hacer para lograr los resultados. Evaluación del Desempeño. alcanzar y/o superarlas. Mediante este modelo. No existe una escala de remuneraciones variables clara para los colaboradores y estas se definen sólo desde el enfoque de la dirección. Mediante el Modelo de GRH empleando el Enfoque por Competencias. Los niveles de comunicación hacia los colaboradores no son claros. Con un modelo de gestión por competencias se pretende definir objetivos claros con metas y con logros de conductas y competencias a desarrollar en forma clara. no analiza a las personas sólo por sus conocimientos o habilidades. y se aplican en forma reactiva o por cubrir el presupuesto asignado a este concepto. que se reflejarán en un mejor desempeño y motivación del trabajador para los objetivos de ellos y de la empresa. El enfoque aquí es más proactivo. de tal manera 106 . permite sensibilizar si el ocupante del puesto. La Evaluación de Desempeño. y se inicia las acciones formativas para reducirlas. esta en camino a reducir las brechas. y en base a estos definir compensaciones variables. El Modelo de GRH empleando el Enfoque por Competencias pretende definir en forma más dirigida no sólo los parámetros meta. los resultados y los logros esperados y/o sobresalientes. pero los resultados y logros de estos. se lograrán resultados reales. define también acciones formativas y de desarrolla y premia en coordinación con Compensaciones las actuaciones. o que deben hacer para alcanzar puestos superiores o mayores reconocimientos remunerativos.- - para alcanzar sus objetivos (Perfil de Exigencias). es decir que los planes de desarrollo no están bien orientados. los incentivos solo apuntan al cumplimiento de meta no a un excelente desempeño o gestión. existiendo así una comunicación más clara. se analiza las causas de los comportamientos que no agregan valor. sino que se llega a identificar sus motivaciones y rasgos. o como se les va a medir. ellos no saben que es lo que se espera de ellos.

tener la claridad de los criterios en su definición, no la percibe como claras y justas, causando en ellos desmotivación, falta de compromiso o hasta altas rotaciones. No se definen análisis de potencial, se escoge a los sucesores en base a criterios subjetivos del Jefe inmediato, una vez que ellos asumen los nuevos cargos de responsabilidad existen procesos más largos de adaptación a las nuevas funciones, provocando entre otros efectos: - Desmotivación del personal competente, elevando el Indice de Salidas. - Costos elevados de aprendizaje, mayor numero de errores. - El personal no cree en los planes de RRHH. - El promocionado muchas veces no logra alcanzar el perfil ideal que el puesto y la organización demanda.
FUENTE: Elaboración propia

que los colaboradores perciban que lo que reciben se basa en un lenguaje común y a una metas ya definidas para todos, de esta manera se asegura que exista mayor claridad y equidad en la definición de las escalas remunerativas. Con un modelo de gestión por competencias, se pretende definir los niveles de potencial de cada colaborador, en base a las competencias que ellos poseen, acorde a los perfiles de exigencias de los puestos, de tal manera de asegurar que las nuevas funciones o retos definidos en los planes de sucesión que asuman los nuevos colaboradores, sean más efectivos, redunde no solo en buenos resultados individuales si no también grupales.

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CONCLUSIONES

-

Para una adecuada implementación y desarrollo de un Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias, se debe tener en claro conocimiento de la misión, la estrategia y la cultura de la organización, para posteriormente y sobre esta base definir su arquitectura de definiciones, las Competencias Genéricas,

Competencias Específicas y Técnicas por puestos o familias de puestos según lo defina la empresa.

-

Los perfiles de exigencias de los puestos por competencia constituyen el punto de partida o fase inicial en la implantación de un Modelo de Gestión de RRHH por Competencias.

-

La confección de perfiles de exigencias por competencias debe integrar la estrategia, la cultura organizacional y el desarrollo de las competencias que debe poseer los ocupantes del puesto, toda vez que contribuyen al incremento de un óptimo desempeño

organizacional.

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-

Los Paneles de Expertos y las Entrevistas de Eventos Conductuales o Críticos (EEC) requieren de un entrenamiento especial, tanto para el equipo de RRHH, en calidad de asesores, como para los Jefes que participan en la implantación de un Modelo de Gestión por Competencias, es un conocimiento y una habilidad que no se improvisan, se aprenden y se desarrollan.

-

Para le definición de cada competencias, debe existir indicadores conductuales, a fin de que cada colaborador tenga en claro, que es lo que se espera de ellos. Estos indicadores conductuales, sirven para enmarcar el desempeño definido por la compañía, y es la base para los procesos de selección, gestión de desempeño, identificación de brechas de comportamientos actuales y los comportamientos esperados para un desempeño superior, sirven también para la definición variable de los incrementos salariales.

-

Para el desarrollo de un modelo de competencias, es importante que el equipo de Recursos Humanos, conozca el marco conceptual del negocio, la estrategia de la empresa, los procesos de la compañía y del mercado para una eficiente implementación.

-

Para una adecuada implementación del modelo de gestión por competencias, es necesario la participación de la Dirección y Jefaturas de la empresa, debido a que el logro del desarrollo de las competencias es una responsabilidad de ellos. Por ello es importante que participen activamente desde el proceso mismo de su definición,

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C. para poder alcanzar los objetivos tanto individuales.pasando por la selección y sobre todo por el desarrollo. los procesos de selección. - Podemos concluir en base a las conclusiones previas y análisis practicados en el transcurso de la presente investigación. - Con un modelo de gestión por competencias. permite integrar todos los subprocesos de recursos humanos. - El modelo de gestión por competencias. 110 .A. de área y de la empresa. que el Modelo de Gestión de RRHH por Competencias resulta aplicable y teóricamente viable frente a la actual situación que atraviesa la empresa. como una herramienta que contribuirá a que los Recursos Humanos de la Gerencia de Operaciones se alineen a los objetivos estratégicos de la Corporación Financiera de Cobranzas S. serán dados bajo mejores predicciones de desempeño de las personas a contratar como nuevo ingreso a la empresa.

los indicadores conductuales deben estar escritos en un lenguaje claro. - Los profesionales de Recursos Humanos. - El modelo debe satisfacer las necesidades de sus usuarios.RECOMENDACIONES - Las competencias deben estar ligadas a las áreas claves de resultado de la organización para que realmente genere impacto y el cambio esperado en la cultura de la empresa. cada competencia debe ser conceptualmente coherente y diferente de otras competencias. - Un buen modelo debe ser integrado con todos los subprocesos asociándolos en forma sistémica a la actual gestión de recursos humanos que desarrolla la empresa. deben asumir un nuevo rol al interior de la organización. igualmente el modelo debe ser dinámico. de manera que sean identificados como socios del negocio. de otra manera estaríamos incrementado las dificultades inherentes a su aplicación práctica. agentes de cambio y líderes en el diseño de 111 .

Deben gestionar procesos de cambio y tener habilidades de influencia e impacto. - Los profesionales de Recursos Humanos. - Un modelo de gestión de competencias. considerando como quieren utilizar el modelo y sobre todo conociendo que esperan del mismo. - Se deben utilizar los modelos de competencias como una herramienta que ayuda a describir el trabajo y lo que es requerido de parte de los colaboradores en sus puestos de trabajo. las estrategias y el medio exterior de la organización.nuevas estructuras organizacionales. Los gerentes de línea esperan encontrar en las 112 . desarrollando las competencias necesarias a través de todos los puestos. que les permita desarrollar. - Se recomienda involucrar activamente a los usuarios del modelo de competencias. de una manera más amplia y exhaustiva y como un método para alinear el desempeño individual y de los equipos con la visión. para alinearlos con la estrategia y con los valores de la compañía. se debe concebir como una estrategia para fortalecer los lazos entre la cultura organizacional. los resultados y el desempeño individual. Los directivos usualmente quieren utilizar los modelos de competencias para guiar el cambio organizacional. deben recibir formalmente el entrenamiento y estudios necesarios para conocer a profundidad en que consiste un modelo de gestión por competencias. implementar y mantener el modelo sostenible en el tiempo.

Los ejecutivos de Recursos Humanos no pueden ser ajenos a estas expectativas y en la medida que logren darles respuesta igualmente podrán impactar en los resultados de la organización. tanto de área o proceso como individuales. 113 .competencias un aporte efectivo para el logro de sus metas y objetivos.

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ANEXOS .

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