UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

TRABAJO DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO

TEMAS:

- ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

INTEGRANTES:

- Pesantez Johanna
- Robalino María Jose
- Urbina María Fernanda
PARALELO:
 Desarrollo Organizacional

AP7-1

FECHA:
17/12/2010

ÍNDICE

Desarrollo Organizacional

1. Administración del Cambio Administrativo

1.1. INTRODUCCIÓN (página 3)

Administración del Cambio

Análisis cambio organizacional

1.2. TEORÍA DE TICHY RESPECTO A LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

ESTRATÉGICO. (página 9)

1.3. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA ALINEAR LOS SISTEMAS.

(página 9)

1.4. RECIENTES INTERVENCIONES EN EL ÁMBITO DEL D.O. (página 10)

1.5. DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL. (página

12)

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 Desarrollo Organizacional

RESUMEN

BIBLIOGRAFÍA

I. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

1.1. INTRODUCCIÓN

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Administración del Cambio Estratégico
(diseño o re-diseño de procesos y estructuras organizacionales)

“Las organizaciones están compuestas por tres sistemas: técnicos, políticos y culturales;
para que una organización sea eficiente y eficaz  requiere alinear esos tres sistemas entre
sí. Para lo cual se requiere tener una estructura organizacional que  soporte la misión y
la estrategia de la organización, utilizando procesos administrativos optimizados”1.
1
http://www.sanromanyasociados.com/sroman/index.php?
option=com_content&view=article&id=6&Itemid=7

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 Desarrollo Organizacional

Cambio. Hacer las cosas de otra manera.

Cambio planeado. Actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta.
Metas del cambio planeado
-buscar mejorar la capacidad de la organización de adaptarse a las alteraciones del entorno
-mejorar el comportamiento de los empleados
Las fuerzas del Cambio. Obligan al cambio organizacional son consecuencias de la
globalización. Que son: la naturaleza de fuerza de trabajo, tecnología, crisis económicas,
competencia, tendencias sociales y política mundial.
La globalización hace que las organizaciones actuales se enfrenten a un ambiente cambiante y
dinámico que las obliga a adaptarse es decir “cambiar o morir”
Las organizaciones exitosas serán aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia.
Serán veloces capaces y de desarrollar rápidamente productos nuevos y sacarlos al mercado.

RESISTENCIA AL CAMBIO.
Individuales: hábitos, seguridad, factores económicos, miedo a lo desconocido, procesamiento
selectivo de la información.
Organizacional: inercia estructural, enfoque limitado en el cambio, inercia de los grupos,
amenaza a la destreza, amenaza a las relaciones establecidas de poder, amenaza a la relación
establecida de recursos.
Como superar la resistencia al cambio.
Con educación y comunicación, participación, facilitación y apoyo, negación, manipulación y
cooptación y coerción.
El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los
programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y
relaciones de trabajo de los empleados.

Cambio del Comportamiento

Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en la inclusión y
participación activa de muchos empleados. Un cambio de conducta exitoso mejora los procesos
de toma de decisión individual y de grupo, la identificación de problemas, la solución de los
mismos la comunicación, las relaciones de trabajo y otros similares.

Administración del Cambio Estratégico

Análisis cambio organizacional

El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento de las

personas dentro de la organización. Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o
fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan
de hacer.
El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los
programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y
relaciones de trabajo de los empleados.

Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se presentan a continuación:

1. Retroalimentación de encuestas:

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 Desarrollo Organizacional

Consiste de recopilar información de integrantes de una organización o grupo de trabajo y en

organizar información de forma comprensible y útil retroalimentación a los empleados que la
brindaron.
Debido a su valor en el diagnóstico organizacional, la retroalimentación de encuesta suele
utilizarse como parte de programas de cambio en gran escala, a largo plazo, en combinación con
otros enfoques y técnicas.
2. Formación de equipos: Es un proceso mediante el cual los integrantes de un grupo de trabajo
o equipo diagnostican la forma en que trabajan juntos y planean cambios para mejorar su
efectividad.
3. Asesoría de proceso: Es la asesoría brindada por un consejero (capacitado) para ayudar a los
integrantes de una organización a percibir, comprender y actuar en acontecimientos de los
procesos que suceden en el ambiente laboral. Los acontecimientos de proceso son las formas en
que los empleados realizan su trabajo, incluido la conducta de las personas en las reuniones;
encuentros formales e informales entre empleados en el trabajo y; en general cualquiera de los
comportamientos incluidos al desempeñar una tarea.
4. Programas de calidad de vida en el trabajo: Son actividades que una organización lleva a cabo
para mejorar las condiciones que afectan la experiencia de un empleado con una organización.
Muchos programas de calidad de vida se ocupan de la higiene y seguridad, participación en
decisiones, oportunidades para utilizar y desarrollar talentos y habilidades, control sobre el
tiempo o lugar de trabajo, entre otros temas.
Los programas se volvieron populares como respuesta a las demandas de los empleados
mediante el uso de programas de trabajo alternativos que incluyen (dar a los empleados ciertos
control sobre sus propios horarios de trabajo), el empleo de medio tiempo, empleos compartidos
o el trabajo, en el hogar.
 Cambio de la Cultura
Un examen detallado del cambio cultural, señala que las posibilidades de éxito aumentan al
prestar atención a siete temas principales:
a. Capitalizar las oportunidades únicas. La organización necesita aprovechar el momento en que
los problemas o retos obvios que no se enfrentaban “a puertas abiertas” necesitaban el cambio.
b. Combinar la precaución con el optimismo. Se requiere que los directivos y los empleados
sean optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural. Sin embargo la
organización necesita proceder con precaución. Las expectativas de mejora serán positivas, pero
realistas.
c. Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir las fuentes de resistencia es
valioso en el cambio cultural, así como en otros programas de cambio.
d. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad.
e. Reconocer la importancia de la implementación.
f. Modificar las tácticas de socialización. La socialización es la manera principal en que las
personas aprenden sobre una cultura, cambiar los procesos de socialización llega a ser un
enfoque efectivo para el cambio cultural.
g. Por último, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.
 Cambios de las Tareas y la Tecnología
Los enfoques del cambio que se centran en la tarea se ocupan de modificar en trabajo de las
personas, los grupos y los equipos. Los enfoques que se centran en la tecnología se concentran
en los procesos y herramientas tecnológicos para realizar el trabajo.
a. Diseño del trabajo: Como un enfoque del cambio, representa la reestructuración deliberada y
planeada de la forma en que se realiza el trabajo con el fin de aumentar la motivación, la
participación y la eficiencia del empleado y mejorar el desempeño.

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 Desarrollo Organizacional

b. Sistemas sociotécnicos: Este enfoque se centra en cambiar los aspectos técnicos, sociales de
la organización para mejorar su relación y, aumentar la eficacia organizacional. Este enfoque
considera así a la organización como una colección de seres humanos, un sistema social,
administrar con efectividad el cambio organizacional significa enfrentar los aspectos sociales y
técnicos de ese cambio.
Por lo general los enfoques sociotécnicos del cambio organizacional incluyen un rediseño
importante de la forma en que se lleva a cabo el trabajo (la variable de tarea), además de otorgar
atención a los temas tecnológicos y sociales (las variables de tecnología y de personas).
c. Círculos de calidad: Son grupos de trabajo, casi siempre integrados por menos de una docena
de voluntarios de la misma área de trabajo, que se reúnen en forma periódica para supervisar y
solucionar problemas de calidad o producción relacionadas con el trabajo. Los círculos de
calidad también pueden utilizarse para mejorar las condiciones de trabajo, aumentar el nivel de
participación y compromiso del empleado y estimular el autodesarrollo de éste, con frecuencia
constituyen un componente importante de los programas de calidad de vida en el trabajo.
d. Reingeniería: La reingeniería, en ocasiones llamada rediseño de procesos, consiste en
repensar lo fundamental y rediseñar en forma radical los procesos de la empresa para reducir los
costos y mejorar la calidad, el servicio y la rapidez. Representa un enfoque más radical del
cambio que la mayor parte de los otros métodos estudiados. Durante la reingeniería se ponen a
prueba las ideas y suposiciones más fundamentales de la organización. Se inicia sin
suposiciones y plantea preguntas esenciales como ¿por qué la organización lo que hace y ¿por
qué lo lleva cabo en la forma que lo hace?
Cuando una organización lleva a cabo la reingeniería por lo general suceden los siguientes
cambios:
- Los grupos de trabajo se transforman de departamentos funcionales a equipos de procesos.
- Los trabajos individuales pasan de tareas sencillas a multidimensionales
- Las funciones de las personas cambian de estar controlados a recibir autoridad para la toma
decisiones.
- La evaluación del desempeño cambia de medir las actividades (asistir a reuniones o llegar a
tiempo al trabajo) a medir resultados (satisfacción del cliente, costos y desempeño)
- Los gerentes cambian de supervisores a asesores
- Los diseños de la organización cambian de jerarquías verticales planas
e. Administración de la calidad total: Dirige su atención a satisfacer o exceder las expectativas
de los clientes. En definitiva, el cliente define la calidad.
La administración de la calidad total es en parte técnica.
La atención concentrada en la calidad y la mejora continua es determinante para competir con
eficacia en la economía global.
 Cambio del Diseño Organizacional
Los programas de cambio para toda la organización. Los enfoques del cambio que se centran en
la variable del diseño incluyen redefinir puestos o funciones y relaciones entre puestos y
rediseñar la estructura de los departamentos, divisiones y/u organizaciones.
Cambio de Estrategia
Los temas del cambio estratégico deben resolverse en programas de cambio organizacional
amplios. Una estrategia es un plan, un curso de acción que se trata de seguir para alcanzar las
metas organizacionales. El cambio estratégico es el cambio organizacional planeado con la idea
de modificar los cursos de acción que trata de seguir la organización para lograr las metas,
incluye la evaluación y redefinición de las propias metas en sí.

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 Desarrollo Organizacional

Un ejemplo de programa de cambio estratégico se aprecia en el proceso de la planeación de

sistemas abiertos. Que se diseñó para contribuir a que una organización evalúe en forma
sistemática su ambiente y desarrolle una respuesta estratégica a éste.
 Aspectos éticos del Cambio Organizacional
En el programa de cambio organizacional se presentan en algunas circunstancias graves
aspectos éticos. Como por ejemplo uno de los cambios más violentos que padecen las
organizaciones es el despido de empleados; pues como es lógico esta situación se encuentra
llena de posibles dilemas éticos.
Los gerentes y empleados necesitan estar conscientes de posibles aspectos éticos en cuatro áreas
principales: la selección del enfoque del cambio, la elección de la meta del cambio, las
responsabilidades administrativas y la manipulación.

1.2. TEORÍA DE TICHY RESPECTO A LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

ESTRATÉGICO.

La teoría de la administración del cambio estratégico significa un importante esfuerzo de

integración de las intervenciones estratégicas, se pretende encontrar una relación entre la
estrategia de la organización, la estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr
un ajuste entre ellos y su adecuación al ambiente organizacional.

 La eficacia organizacional depende de la forma en que las organizaciones admiten esas

“alineaciones” o “ligas”.
 Tichy parte de la observación de que muchas organizaciones están experimentado grandes
cambios en el ambiente y enfrentándose a situaciones de incertidumbre, en ocasiones con
estructuras y estrategias obsoletas, por lo cual deben entender mejor los cambios
estratégicos.
 Tichy afirma que algunos administradores y consultores tienden a limitar su visión del
cambio estratégico utilizando únicamente una perspectiva y olvidando otras.
 La administración del cambio estratégico implica mantener los tres sistemas balanceados
o alineados para enfrentar las presiones del ambiente.

Esto significa que los sistemas deben apoyarse entre sí, no trabajar de manera aislada e
independiente.
1.3. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA ALINEAR LOS SISTEMAS

Tichy presenta tres herramientas básicas para alinear los sistemas técnicos,
políticos y culturales:

·        La misión y estrategia de la organización.

·        La estructura y procedimientos administrativos y
·        Las prácticas de administración de recursos humanos

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 Desarrollo Organizacional

Estas herramientas pueden ser usadas para modificar o ajustar cualquiera de

los tres sistemas.

Típicamente, los ajustes técnicos, políticos y culturales, se presentan en ciclos.

Existen organizaciones que invierten mucho tiempo y recursos en estructurar y

ajustar su sistema de producción.
Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organización
desde su condición presente hacia un posible estado futuro:

1.      Desarrollar una imagen de la organización deseada con su

correspondiente alineamiento de los sistemas técnico, político y cultural.
2.      Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas.
3.      Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.

1.4. RECIENTES INTERVENCIONES EN EL ÁMBITO DEL D.O.

A. CONFERENCIAS DE INVESTIGACIÓN.

Esta intervención implica reunir a toda la organización con la finalidad de clarificar

los valores claves de la empresa así como desarrollar nuevas maneras de percibir
los problemas para articular una nueva visión de la organización.
 
Esta intervención es una poderosa herramienta para crear conciencia de los
problemas organizacionales y las oportunidades actuales, así como para evaluar
las directrices para llevar a cabo acciones futuras.

La operatividad de esta intervención implica la participación de todos los miembros

de la organización, así como a los accionistas. Se debe realizar fuera del lugar de
trabajo y en día no hábil, en sesiones que pueden durar 2 o 3 días.

Ello no significa que los participantes deban estas “recluidos” esos tres días, dado
que ello incrementaría los costos y dificultaría la operatividad de la intervención.

Estas sesiones se pueden llevar a cabo en horarios matutinos o vespertinos, lo

cual permite al personal que retorne a su casa para continuar al día siguiente. La
empresa debe facilitar la transportación durante el desarrollo de la intervención
para eliminar los “tiempos muertos” o de inactividad.

El objetivo de la reunión es reflexionar sobre los logros y fracasos de la

organización y analizar las causas de ello. Así se aquilatarán las experiencias
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 Desarrollo Organizacional

anteriores y se podrá apreciar más objetivamente la situación actual e investigar

las posibles alternativas y estrategias que la empresa puede seguir.
De esta manera, gran cantidad de energía del personal se puede canalizar hacia el
panorama futuro, lo cual lo compromete en la consecución de esos logros.

Esto significa que se pueden crear “escenarios” que indiquen “hasta dónde quiere
llegar la empresa” y tomar acciones que permitan lograr esas expectativas.

Esta es una intervención reciente y representa una combinación de análisis del

medio ambiente, desarrollo de ejercicios de “visión al futuro” y además aplicar
conceptos relacionados con el enfoque del sistema abierto.

La secuencia en que se debe aplicar esta intervención comprende los siguientes

pasos:

1.      Preparación para la conferencia: sensibilización del personal por parte del
consultor.
2.      Conducción de la conferencia: el consultor debe ser lo suficientemente hábil
para coordinar la sesión de todo el personal de la empresa.
3.      Seguimiento de las expectativas creadas en la sesión de reflexión: esta tarea
compete tanto al consultor como a la alta dirección de la empresa.

B. ADMINISTRANDO LA DIVERSIDAD DE FUERZAS DE TRABAJO.

Este programa de cambio pretende diseñar ciertas prácticas de recursos humanos

enfocados a satisfacer diversas necesidades humanas.

Importantes tendencias tales como el incremento del número de mujeres que trabajan,
el desplazamiento de la población rural hacia las ciudades y los cambios en el nivel de
escolaridad de los obreros, son factores que obligan a concretar con urgencia la
práctica de políticas flexibles que permitan que la empresa se adapte a loscambios
cada vez más acelerados del entorno.

Es indudable que el nivel de escolaridad, edad, sexo o incluso región a la que se

pertenezca, son factores que modifican el comportamiento del personal y por ende, la
manera en la que se debe abordar determinada situación laboral.

Una organización debe implementar planes que permita satisfacer en lo posible las
necesidades y expectativas del cliente. Por ejemplo, si cada vez es mayor el índice de

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 Desarrollo Organizacional

mujeres casadas que trabajan, la empresa puede añadir a su paquete de prestaciones

canastillas para bebé en caso de que éste nazca mientras la madre trabaje en ella.

1.5. DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL

 
Las tendencias del mundo actual están orientadas hacia la globalización. Esta tendencia impulsa
a diversos países a unirse para incrementar su competitividad. Se han creado bloques
comerciales como la Unión Europea, la Cuenca del Pacífico o tratados de libre comercioentre
paísescomo México, Estados Unidos y Canadá, entre otros.
Este fenómeno también influye sobre esta intervención, mediante el cual diversas
organizaciones concretan convenios de colaboración mutua. Estos acuerdos se conocen como
“alianzas estratégicas”.
Grandes corporaciones como General Motors y Toyota han formalizado este tipo de alianzas
que les han permitido ser altamente competitivas.
Estos convenios de colaboración son cada vez más comunes, ya que permiten apreciar de
manera integral la problemática de las organizaciones involucradas.
Estas tendencias se han extendido hacia las instituciones educativas que realizan convenios con
organismos empresariales que benefician a ambas partes, ya que los alumnos pueden realizar
prácticas o su servicio social en las empresas y éstas mantenerse actualizadas.
Actualmente es común ver alianzas estratégicas, fusiones o adquisiciones, como las llevadas a
cabo por Banorte, que adquirió a Bancrecer (Banco ), o bien Renault, que adquirió a la empresa
japonesa Nissan.
Fases:

Fase 1.   Se identifica a la organización miembro potenciales: los practicantes del DT ayudan a

los primeros miembros a formar un comité directivo, estableciendo criterios para la membrecía,
y tal vez sirviendo como intermediarios para presentar a los socios potenciales unos con otros
 
Fase 2.  Se reúne a la organización miembro.   Se reúne los representantes de las organizaciones
miembro, en ocasiones en una conferencia de búsqueda para evaluar lo deseable y lo viable del
crear un ST.
 
Fase 3. Se organiza el ST.  Una vez que se han generado propósitos comunes si la suficiente
motivación, los practicantes del DT ayudan a los miembros a crear roles, estructuras y
mecanismos necesarios para coordinar los esfuerzos de colaboración  de los miembros del ST

RESUMEN

Es importante que cada vez que se han aplicado intervenciones en la empresa, se administre el
cambio desde un punto de vista estratégico para lograr la integración de las intervenciones
estratégicas analizadas en el capítulo anterior (planeación de sistema abierto y cultural
corporativa).
Tichy realizó las principales aportaciones sobre este tema, considerando que las organizaciones
están compuesta por tres sistemas: políticos, técnicos y culturales.
Las herramientas de la organización son: estrategia organizacional y administración de recursos
humanos, las cuales pueden ser usadas para “alinear” esos tres sistemas entre sí y relacionarlos
con el medio. Según Tichy, es importante considerar el ámbito que involucró a la organización
desde un punto de vista integral con la finalidad de preparar a la empresa a enfrentar las
exigencias del ambiente cambiante. Tichy afirma que existen tres herramientas para alinear los
sistemas técnicos, políticos y culturales:

 La misión y estrategia de la organización.

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 Desarrollo Organizacional

 La estructura y procedimientos administrativos y

 Las prácticas de administración de recursos humanos

BIBLIOGRAFÍA

http://www.sanromanyasociados.com/sroman/index.php?
option=com_content&view=article&id=6&Itemid=7
Desarrollo Organizacional Tomo II.

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