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FACULTAD DE CIENCIAS

EMPRESARIALES – ESCUELA DE
ADMINISTRACIÓN

TEMA :

PROYECTO PLAN ESTRATEGICO DE LA


“AGROINDUSTRIAL TUMÁN S.A.A.”

DOCENTE:

MENDIVEZ ORTIZ, LUIS

ASIGNATURA:

TÉCNICAS MODERNAS DE GESTIÓN

CICLO – SECC. :

VII – “A

INTEGRANTES:

 ARANA DEZA, DIEGO


ALONSO
 Bravo Cabanillas, Karen
 Chilòn Suarez, Kelly
 Palacios Ramirez, Talia
 RAMOS DÍAZ, MARÍA
CECILIA
 Ruiz Fernandez, Marita
 Sipiòn Huamanchumo,
Johanna
 Tigre Larios, Karina

PIMENTEL, MAYO 2010


EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN S.A.A.

I. GLOBALIZACIÓN DE ESCENARIOS

La agricultura representa la décima parte del VAB departamental. Se ha


desarrollado históricamente en base a la siembra de tres cultivos (arroz,
maíz amarillo duro y caña de azúcar), que significan, conjuntamente, la
instalación de más de 100 mil hectáreas.

Sólo se aprovecha 177 mil hectáreas bajo riego, de un potencial agrícola


de 270 mil hectáreas. En aras de superar esta restricción, está en marcha
el Proyecto Hidroenergético de Olmos y se mantienen en cartera los
proyectos de Tinajones, Zaña y Jequetepeque.

En cuanto a participación en el Valor Bruto de Producción Agrícola, la caña


de azúcar constituye hoy en día el cultivo de mayor predominio, con una
participación relativa del 30 por ciento. Lambayeque aporta la cuarta parte
de la producción nacional de azúcar.

Las empresas azucareras son Tumán, Pomalca, AgroPucalá y Azucarera


del Norte.Estas vienen superando los graves problemas financieros y
sociales que afrontaron hasta hace no más unos años y que conllevaron
drásticas caídas en los rendimientos así como la pérdida de autosuficiencia
en el abastecimiento de caña. En tal sentido, luego de que los rendimientos
en campo se situaran en 67 toneladas/hectárea, como promedio del año
2004, hacia el año 2007 ya se superan las 100 toneladas. Este es
consecuencia del ingreso de inversionistas privados que inyectaron
recursos frescos a las empresas permitiendo la recuperación de áreas y la
repotenciación de las plantas azucareras. Hoy en día es posible apreciar
incluso un proceso de diversificación de cultivos en las empresas.

1.1. LA CAÑA DE AZUCAR

La ubicación estratégica de Lambayeque, como zona de confluencia


de flujos económicos y poblacionales provenientes de la costa, sierra
y selva; la vocación agrícola de sus pobladores y la tradición
agroindustrial (industria azucarera, especialmente), son los factores
que explican la estructura y dinámica productiva del departamento de
Lambayeque.

A. Historia de Caña de Azúcar:

El cultivo de la caña de azúcar, introducido por los españoles, se


adaptó en nuestra costa peruana debido a las condiciones
climáticas favorables y a la siembra, desde su inicio, con alta
tecnología. Esto permitió que la producción abasteciera la
demanda interna y los excedentes se exportaran conjuntamente
con el algodón-fibra y el café-grano, constituyéndose en uno de los
primeros productos agrícolas que empezaron a demandar mayor
cantidad de mano de obra en el campo y de generar divisas para
nuestro país.

A fines del sexto decenio del siglo pasado, cuando la producción


azucarera se concentraba en grandes haciendas distribuidas en
cinco valles de la costa, se dio la Ley de la Reforma Agraria. Las
grandes haciendas azucareras pasaron a pertenecer a los
trabajadores asalariados. Con el transcurrir del tiempo, el cultivo
otro generador de divisas, se vio afectado por la fuga de técnicos
especializados en su conducción, por el incremento de una
población trabajadora sin conocimiento del mismo y por la
reducción significativa de la investigación que era pagada por los
hacendados. En poco tiempo el material genético adecuado se fue
perdiendo, situación que condujo a una drástica reducción de la
productividad, que subsiste hasta ahora. La producción no creció
de acuerdo a la demanda de la población, lo que permitió que a
partir de la novena década se inicie en forma significativa la
importación de azúcar aunada a una reducción significante de las
exportaciones, agudizando la problemática social de la población
trabajadora de los ingenios azucareros. En la actualidad el país
importa 168 mil toneladas de azúcar para cubrir la demanda.
B. Proceso Productivo de la caña de azúcar.

Labores de campo y cosecha:

El proceso productivo se inicia con la preparación del terreno,


etapa previa de siembra de la caña. Una vez madura la planta, las
cañas son cortadas y se apilan a lo largo del campo, de donde se
recogen a mano o a máquina, se atan en haces y se transportan al
ingenio, que es un molino en el cual se trituran los tallos y se les
extrae el azúcar. No debe transcurrir mucho tiempo al transportar
la caña recién cortada a la fábrica porque de no procesarse dentro
de las 24 horas después del corte se producen pérdidas por
inversión de glucosa y fructuosa.

C. Proceso de Fabricación de Azúcar de Caña Crudo:

a. Extracción del Jugo:

La extracción del jugo moliendo la caña entre pesados rodillos


o mazas constituye la primera etapa del procesamiento de del
azúcar crudo. Primero, la caña se prepara para la molienda
mediante cuchillas giratorias que cortan los tallos en pedazos
pequeños, mediante molinos de martillo que desmenuzan pero
no extraen el jugo, o bien, en forma mas general, por una
combinación de dos o tres de dichos métodos.

En las prácticas de molienda, más eficientes, más del 95% del


azúcar contenido en la caña pasa a guarapo; este porcentaje
se conoce como la extracción de sacarosa (por de la
extracción, o más sencillamente, la extracción).

b. Purificación del Guarapo: Clarificación:

El jugo de color verde oscuro procedente de los trapiches es


ácido y turbio. El procesa de clarificación (o defecación),
diseñado para remover las impurezas tanto solubles como
insolubles, emplea en forma general, cal y calor agentes
clarificante. La lechada de cal, alrededor de 16 (0,5 kg) (CaO)
por tonelada de caña, neutraliza la acidez natural del guarapo,
formando sales insolubles de calcio. El jugo clarificado
transparente y de un color parduzco pasa a los evaporadores
sin tratamiento adicional.

c. Evaporación:

El jugo clarificado, que tiene más o menos la misma


composición que el jugo crudo extraído, excepto las impurezas
precipitadas por el tratamiento con cal, contiene
aproximadamente un 85 % de agua. Dos terceras partes de
esta agua se evapora en evaporadores de vacío de múltiple
efecto, los cuales consisten en un necerión (generalmente
cuatro) de celdas de ebullición al vacío.

d. Clarificación del Jugo Crudo:

El proceso es similar a la fosfatación del refundido en unas


refinerías de azúcar. En este caso, se añaden al jarabe o
meladura cal y ácido forfórico, luego se airea junto con la
adición de un polímero floculante.

e. Cristalización:

La cristalización tiene lugar en tachas al vacío de simple efecto,


donde el jarabe se evapora hasta quedar saturado de azúcar.
En este momento se añaden semillas a fin de que sirvan de
medio para los cristales de azúcar, y se va añadiendo más
jarabe según se evapora el agua. El crecimiento de los cristales
continúa hasta que se llena el tacho.

La templa (el contenido del tacho) se descarga luego por medio


de una válvula de pie a un mezclador o cristalizador.

f. Centrifugación o Purga; Reebullicion de las Mieles:

La amasa cocida proveniente del mezclador o del cristalizador


se lleva a maquinas giratorias llamadas centrifugador.

El tambor cilíndrico suspendido de un eje tiene paredes


laterales perforadas, forradas en el interior con tela metálica,
entre éstas y las paredes hay láminas metálicas que contienen
de 400 a 600 perforaciones por pulgada cuadrada. El tambor
gira a velocidades que oscilan entre 1000 1800 rpm. El
revestimiento perforado retiene los cristales de azúcar que
puede lavar con agua si se desea. El licor madre, la miel, pasa
a través del revestimiento debido a la fuerza centrífuga ejercida
(de 500 hasta 1800 veces la fuerza de la gravedad), y después
que el azúcar es purgado se corta, dejando la centrífuga lista
para recibir otra carga de masa cosida. Las máquinas
modernas son exclusivamente del tipo de alta velocidad (o de
una alta fuerza de gravedad) provistas de control automático
para todo ciclo. Los azúcares de un grado pueden purgarse
utilizando centrífugas continuas.

g. Almacenamiento a Granel del Azúcar Refinado:

Es regla general, almacenar el azúcar terminado en grandes


depósitos o silos. Los depósitos o silos no solo permiten que se
empaquen únicamente durante el día, también dan por
resultados altos ahorros, ya que el empacado se puede
efectuar en respuesta a los seguimientos de las empaques de
jugo de empacar el azúcar conforme se produce y almacena el
producto empaquetado.

h. Envases:

Casi todo el azúcar refinado se empaca hoy en día en bolsas


de papel o cajas de cartón .las bolsas de papel del tipo de
paredes múltiples incluyen bolsas individuales de 100,50 y
25lb; bolsas de 2,5 y 10 lb y bolsas plásticas de 1,2 y 5 lb para
los azúcares blandos y en polvo 3 empacados en contenedores
de cartón.
II. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1. DATOS INFORMATIVOS:

o RUC: 20136009614
o Razón Social: EMPRESA AGROINDUSTRIAL TUMAN S.A.A.
o Página Web: http://www.empresatuman.com

o Nombre Comercial: EMP. AGROINDUST. TUMAN S.A.A


o Tipo Empresa: Sociedad Anónima Abierta
o Condición: Activo
o Actividad Comercial: Elab. de Azúcar.

2. HISTORIA DE LA AGROINDUSTRIAL TUMÁN S.A.A

En la época pre hispánica la mayor parte de lo que hoy es Tumán estuvo


posiblemente ocupada por los campesinos del curacazgo de Cinto. A
fines del siglo XVI, década de los 90. Alonso Mingolla era dueño de
cinco estancias en el valle Lambayeque entre las que se encontraba la
de Picsi. A fines del siglo XVII, la Hacienda San Francisco de Borja de
Tumán se dedicaba a la producción de azúcar, como propiedad de la
Congregación religiosa de los Jesuitas, quienes el 23 de Abril de 1709
compraron el fundo Chongoyape, anexándolo a Tumán. De esta manera,
en 1786, Tumán era la hacienda azucarera más grande de Lambayeque,
contando con 180 esclavos y 4 trapiches.

Al ser expulsados los Jesuitas, paso a la corona española bajo la


administración de arrendatarios o concesionarios. Por esta etapa Tumán
y otras haciendas atravesaron una crisis, reflejo de los levantamientos
campesinos anticoloniales en el Perú y América Latina y la baja del
precio del azúcar.

Entre otras personas, entre finales del siglo XVIII y primeros años del
siglo XIX, la hacienda paso a la administración de Sánchez Navarrete,
Nicolás Lecuona y José Antonio de las Muñecas; y, entre las décadas
del 30 y 60 del Siglo XIX, Pedro Buenaño y su hijo Diego Buenaño
Regalado.

El 25 de mayo de 1872, compró la hacienda Mariana Barreda de Pardo,


cuya familia, con el capital procedente del guano, impulsó la primera
modernización de la producción azucarera de la República, con la
introducción de máquinas a vapor. A la vez, el sistema de "enganche"
reemplazo al de coolíes semiesclavos; pero este breve florecimiento fue
ensombrecido por la guerra con Chile, que llevó a la disminución de la
producción.

En 1907, se constituyó la "Negociación Azucarera Tumán" liderada por


la familia Pardo-Barreda, experimentándose un nuevo impulso a la
modernización y aumento de la producción, que se prologó hasta
después de la primera guerra mundial; consiguientemente, el territorio de
Tumán creció con la anexión de La Calerita y Rinconazo en 1925, para
luego experimentar una caída por la crisis de 1929, que se prolongaría
hasta 1935.

En 1940, en un nuevo proceso de modernización, Tumán aumentó a 4


molinos de caña y, con el apoyo técnico de la firma inglesa Then Milres
Watson Company, construyó un nuevo edificio para el ingenio azucarero.
Asimismo, adquirió las haciendas San Miguel o La Carbonera y
Bellavista (1941), llegando a contar con 5,200 hectáreas de caña propia,
2,750 hectáreas de caña de fundos vecinos y 3,650 trabajadores en
1968.

En la década de 1960, los llamados "Barones del Azúcar" le dieron un


nuevo impulso a la agroindustria azucarera, introduciendo nueva
técnicas que aumentaron la productividad.

Por su parte, en el correr de la primera mitad del pasado siglo, los


trabajadores han tratado de organizarse para defender sus derechos; en
1915, formaron la primera organización mutualista "Centro Obrero de la
Unión"; y, en 1922, la "Sociedad de Auxilios Mutuos Unión Progreso".
Además hicieron repetidos intentos por constituir una organización
sindical en 1930, 1939, 1945 y 1962; pero la patronal, una de las más
retrógradas del Departamento, con sus soplones y el apoyo de las
"fuerzas del orden" que siempre actuaron como guardianes de los
hacendados, aplastaron los intentos organizativos.

En los años previos a la Reforma Agraria, la Negociación Tumán era una


moderna empresa capitalista con 180 millones de soles de capital, de los
cuales el 61% era extranjero y el 39% nacional.

Además, la familia Pardo tenía inversiones en 7 inmobiliarias, 2 bancos,


10 establecimientos industriales, 3 compañías de seguros, 1 compañía
minera y 3 casas comerciales. Era, pues, representante típico de la gran
burguesía ligada al agro, industrias, finanzas, comercio y al capital
imperialista norteamericano.

La Empresa Tumán en 1968 fue afectada por la Reforma Agraria,


mediante Decreto ley 17716 (Ley de Reforma Agraria), denominándose
"Negociación Tumán S.A.", con 5,342 hectáreas cultivadas y distribuidas
como se aprecia en el.
La hacienda Tumán fue intervenida por el Estado el 26 de Junio de 1969
y afectada con fines de Reforma Agraria, por Decreto Supremo No. 270-
69-AP., de fecha 19 de Diciembre de 1969 se aprueba la afectación del
Complejo Agro - Industrial de la "Negociación Tumán S.A." con un área
total de 8,541.94 Hás.. Además, fueron afectados los fundos Luya y
Vista Florida, ambos de la sociedad Viuda Dall’orso. El pago del Estado
a los expropietarios se hizo por la valorización de los activos
expropiados (S/.624’581,918), menos descuentos por beneficios sociales
a los trabajadores (S/.107’270,644) y el descuento por otras deudas
(S/.26’163,307), resultando un pago neto a los expropietarios por
S/.491’148,000. Cancelatorios en efectivo (S/.3’111,000), y en bonos C
(S/.1’040,000).

El 19 de Enero de 1970 la Dirección General de Reforma Agraria y


Asentamiento Rural (DG-RA-AR), dispone por Resolución Directoral, No.
430-70-DG-RA, la adjudicación a favor del Complejo Agroindustrial
Tumán.

Una vez completada la expropiación, la adjudicación a la cooperativa se


hizo el 19 de junio de 1970, por Resolución Directoral 439-DGRA, según
la cual los trabajadores debían asumir la llamada deuda agraria de
S/.853’463,955, compuesta de los bienes adjudicados (S/.486’755,016)
más los intereses por 25 años (S/.366’681,939).

Lo que quedaba por pagar de esta deuda fue condonada por la


disposición estatal de 1979, pasando la cooperativa a ser propietaria
legal de la tierra y demás bienes.

Posteriormente el 24 de junio de 1971 se integra a Tumán, la Hacienda


de Luya con 2,207 Hás., luego el 1o. de Enero de 1974 hacen lo mismo
los terrenos de Vista Florida y Anexos con una extensión de 974.26
Hás., quedando la Ex Cooperativa constituida con 11,723 Hás.

3. FUNDAMENTACIÓN LEGAL

A igual que en las demás ex-cooperativas agrarias azucareras, en


Tumán se impuso una empresa de corte netamente capitalista, integrada
por los accionistas y capital social que se detalla a continuación:

Constituidos la Junta de Representantes y el Directorio, estos


organismos se han alineado con la Sociedad Anónima y van aplicando
medidas de acuerdo a los lineamientos de las entidades de este tipo,
pero se resisten a acatar plenamente la política impuesta por el
Gobierno. Esta empresa esta liderando no sólo en Lambayeque sino a
nivel nacional una resistencia a la política fondomonetarista en el sector
azucarero peruano.

La base jurídica de esta empresa, se encuentra regulada en la ley


general de sociedades ley N°26887 (art° 249 y siguientes) tratándose de
una sociedad anónima abierta, la cual se constituye como persona
jurídica respetando los márgenes legales correspondientes.
4. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS

DIRECTORIO

DEPARTAMENTO DE
AUDITORIA INTERNA

DEPARTAMENTO DE
RR.PP. E IMAGEN
INSTITUCIONAL

RADIO

GERENCIA GENERAL

DEPARTAMENTO DE
LABORATORIO
ASESORIA LEGAL

DEPARTAMENTO DE
COSTOS, PRESUPUESTOS
Y PLANIFICACION
SECRETARIA

CALIDAD, SEGURIDAD Y

RECEPCION MEDIO AMBIENTE

OFICINA
ADMINISTRACION
BURSATIL

SECRETARIA GERENCIA

GERENCIA DE
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE
RECURSOS
CAMPO FABRICA ADMINISTRACION
HUMANOS
III. IDEAS RECTORAS

3.1. MISIÓN

El negocio de la empresa Agroindustrial Tuman es el cultivo e


industrialización de la caña de azúcar y la comercialización de sus
productos y derivados para satisfacer las necesidades de sus clientes,
asegurando una razonable rentabilidad a nuestros accionistas y el
desarrollo de nuestros recursos humano y de la comunidad regional y
nacional, además que cuenta con la tecnología de punta para un
adecuado proceso y cuidado del medio ambiente.

3.2. VISIÓN

Para el año 2016 la Empresa Agroindustrial Tumán SAA será una


organización de grandes fortalezas y oportunidades de negocios
azucareros y derivados de productos de agro exportación de mayor
valor agregado, reconocida por su alta rentabilidad y competitividad
empresarial; así como por la eficiencia, creatividad e innovación de
sus recursos humanos.

IV. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

4.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

VALORES INDIVIDUALES VALORES ORGANIZACIONALES

 Calidad.
 Responsabilidad.
 Trabajo en equipo.
 Respeto.
 Solidaridad.
 Desarrollo
personal.  Identidad
institucional.
 Compromiso
personal.  Una cultura
empresarial.
 Tolerancia.
 Mejoramiento
 Profesionalismo.
continuo.
4.2. ANÁLISIS INTERNO

ANALISIS INTERNO

Calificación DEBILIDADES FORTALEZAS


Factores y Variables -3 -2 -1 1 2 3
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
Falta de planificacion empresarial x
Imagen Institucinal x
Toma de decisiones y soluciones x
Flexcibilidad Organizacional x
valores administrativos x
Ineficiencia de liderazgo empresarial x

CAPACIDAD HUMANA
Experiencia Laboral x
Estabilidad laboral x
Clima organizacional x
Nivel de remuneración x
capacitación y entrenamientos x
conocimientos parcializados x

CAPACIDAD TECNOLÓGICA
Disponibilidad de maquinaria x
Mantenimiento de maquinas x
sistemas de información y de control x
CAPACIDAD FINANCIERA
Capacidad de endeudamiento x
Nivel de rentabilidad x
Liquidez de fondos x
Estabilidad de fondos x

CAPACIDAD COMPETITIVA
Capacitación continua x
Clientes satisfechos x
Precio del azúcar x
Personal técnico capacitado x
Modelo poco productivo x
TOTAL -15 -6 -2 3 10 18
4.3. ANÁLISIS EXTERNO

ANALISIS EXTERNO

Calificación Amenazas Oportunidad


Factores y Variables -3 -2 -1 1 2 3
ECONOMICOS
Escala de precios de productos competidores

Crisis económica en los países extranjeros


Caída del precio de la moneda extranjera.
SOCIALES
Mejora continua de los trabajadores
Ética de trabajos con objetivos
Demanda del azúcar
Protesta del persona
Aumento de la delincuencia
POLITICO
Leyes que lo respaldan
Estabilidad política del pais
Cambio de gobierno
TECNÓLOGICO
Acseso a la tecnologia
desarrollo dinámico de la tecnología de información y
comunicación en el mundo
utilizacion de páginas web
GEOGRÁFICO
Ubicación de la fabrica
Ubicación de los cultivos
Elevado potencial de aguas subterráneas.
Presencia Cíclica del Fenómeno del Niño
El clima favorable permite sembrar caña de azúcar todo el
año.
Fertilidad de tierras agrícolas para cultivo de caña de
azúcar
COMPETITIVOS
Competencia
Calidad del producto
Productos sustitutos.
TOTAL -18 -4 -1 2 8 24
4.4. ANÁLISIS FODA

ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS

1.CRISIS ECONOMICA DE LOS PAISES


3.DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA
1.CONOCIMIENTO DE ESCALA DE PRECIO

5.CLIMA AMBIENTAL FAVORABLE

2.PROTESTAS DE PERSONAL

3.PRODUCTOS SUSTITUTOS
4.INCLUSION DE LA LEY DE PROMOCIONES

EXTRANJEROS
2.DEMANDA DE AZUCAR

4.FENOMENO DEL NIÑO

5.COMPETENCIA
TOTAL
1. BUENA IMAGEN EMPRESARIA 2 1 3 2 3 11
FORTALEZA

2. EXPERIENCIA LABORAL 3 1 1 1 6
3.DISPONIBILIDAD DE MAQUINARIA 1 1 1 1 4
ANALISIS INTERNO

4.CLIENTES SATISFECHOS 3 2 1 1 2 1 10
5. PERSONAL TECNICO CAPACITADO 1 1 1 1 1 5
1.FALTA DE PLANIFICACION EMPRESARIAL 3 1 3 3 3 3 3 3 1 23
DEBILIDADES

2.DISPERCION INEFICIENCIA DE LIDERAZGO 3 1 2 1 1 1 2 1 12


3.CONOCIMIENTOS PARCIALIZADOS 1 1 1 1 2 2 1 1 10
4. CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO 1 1 3 1 6
5.MODELOS POCOS PRODUCTIVOS 1 1 1 1 1 5

TOTAL 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
4.5. DISEÑO DE ESTRATEGIAS

ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS

precio1. Conocimiento de la scala de

2-Demanda del azucar

5. Clima ambiental favorable

2. protestas del personal

4. fenómeno del niño


3. Auge y desarrollo de la tecnologia

4.inclusion de la ley de promoción

1.Crisis conómica d los paiss

3.Productos sustitutos

5. Competencia
y sitemas de información.

extranjeros
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. BUENA IMAGEN F1; O2 F2; A5
EMPRESARIA 1. Seguir mejorando la imagen 1. Contar con
empresarial para lograr mayor profesionales con
2. EXPERIENCIA LABORAL demanda. experiencia laboral para
F2; O3 ser mas eficientes y
2.Invertir en la capacitación para eficaces y así superar a la
3.DISPONIBILIDAD DE potenciar la actual experiencia competencia.
MAQUINARIA laboral de los trabajadores a F5; A2
través del acceso a las nuevas 2.Permitir que los
4.CLIENTES SATISFECHOS tecnologías. trabajadores altamente
F3; O2 calificados san participes
3. Invertir para adquirir de lograr una línea de
maquinarias modernas y poder carrera dentro de la
ANÁLISIS INTERNO

satisfacer o cubrir la demanda empresa.


de azúcar.
5. PERSONAL TECNICO F4; O1
CAPACITADO 4. Optimizar el estudio de la
escala de precios en el mercado
para poder ofertar un buen
precio a nuestros clientes.
DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA
D1; O3 D1; O1, O2 y O5
1. Implementar una planificación
1.FALTA DE PLANIFICACION empresarial orientado hacia un 1. Impulsar el
EMPRESARIAL mejor manejo de los sistemas planeamiento estratégico
2.DISPERCION E informativos, logrando mayor para poder contrarrestar o
INEFICIENCIA DE eficiencia dentro de la empresa. afrontar una crisis
LIDERAZGO económica o protesta de
3.CONOCIMIENTOS personal, etc., la cual nos
PARCIALIZADOS diferencie de las empresas
4. CAPACIDAD DE que son nuestra
ENDEUDAMIENTO competencia.
5.MODELOS POCOS
PRODUCTIVOS
V. DIRCCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

5.1. OBJETIVOS

1. Lograr el prestigio de la empresa a nivel nacional e


internacional mediante la entrega de los pedidos a tiempo y
brindando productos fabricados bajo estándares de calidad.
2. Capacitar a los empleados mediante cursos de innovación
tecnológica y así permitirles que logren una línea de carrera en la
empresa.
3. Optimizar la producción de caña de azúcar a través del uso
de nuevas tecnologías.
4. Generar una solida cultura organizacional mediante el
trabajo en equipo.
5. Lograr impulsar un planteamiento estratégico para la
empresa mediante el desarrollo de la eficacia y eficiencia.
5.2. METAS

1. Realizar 200 encuestas anualmente a nuestros


consumidores, con el fin de saber cuál es el posicionamiento de
nuestra empresa y de eso modo saber si está fallando en algo
para poder tomar las medidas correctas.
2. Realizar 2 capacitaciones en periodos semestrales para los
50% trabajadores.
3. Adquirir cada 5 años 1 maquina dependiendo del proceso
que lo requiera.
4. Realizar 6 reuniones sociales en fechas especiales entre
ejecutivos y colaboradores. Estas reuniones son:
• Abril: Aniversario de la Agroindustrial Tumán.
• Mayo: Dia del trabajador y dia de la Madre.
• Junio: Dia del Padre
• Diciembre: Navidad
5. Ejecutar un proyecto para implementar un planeamiento
estratégico adecuado para la empresa.
VI. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA
6.1 PROPUESTAS ESTRATÉGICAS
PROPUESTA EMPRESARIAL
 OBJETIVOS
• Mejorar el planteamiento estratégico de la empresa mediante el
desarrollo de la eficacia y eficiencia.
• Implementar nuevas tecnologías para la mejor producción de
caña de azúcar.
• Reducir los tiempos de entrega de pedidos nacionales e
internacionales y que sean producidos bajo estándares de
calidad.
• Brindar una mejor capacitación a los trabajadores de la
producción interna y externa.
• Mantener buenas relaciones entre jefes y subordinados para
así fomentar el trabajo en equipo.
 DEFINICIÓN DE PROPUESTA EMPRESARIAL
La Propuesta empresarial es el instrumento teórico que permite a
la empresa actuar deliberadamente en el proceso de producción
y elaboración de caña de azúcar, así como también de fomentar
el trabajo en equipo para poder reducir los tiempos de entrega de
pedidos nacionales e internacionales.
Nuestra propuesta brinda y asegura productos elaborados bajo
altos estándares de calidad.
 CONCEPCIÓN DE EMPRESA
La empresa es la institución o agente económico que toma las
decisiones sobre la utilización de factores de la producción para
obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La
actividad productiva consiste en la transformación de bienes
intermedios (materias primas y productos semielaborados) en
bienes finales, mediante el empleo de factores productivos
(básicamente trabajo y capital).
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer
de una tecnología que especifique que tipo de factores
productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar
una organización y forma jurídica que le permita realizar
contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y
ejerce sus derechos sobre los bienes que produce.
La empresa es el instrumento universalmente empleado para
producir y poner en manos del público la mayor parte de los
bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar de
alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores
que emplea en la producción, tales como materias primas,
maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo
u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y
adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda
empresa engloba una amplia gama de personas e intereses
ligados entre sí mediante relaciones contractuales que reflejan
una promesa de colaboración. Desde esta perspectiva, la figura
del empresario aparece como una pieza básica, pues es el
elemento conciliador de los distintos intereses.

PROPUESTA DE GESTIÓN

PROPUESTA DE GESTION INSTITUCIONAL Y ADMINISTRATIVA

 GESTION EMPRESARIAL:
Entendemos la gestión empresarial como una función que
coordina y articula las distintas acciones planificadas por un
equipo de trabajo que busca hacer de la Empresa Agroindustrial
Tumán la participación efectiva de toda la comunidad. Esta
función es de responsabilidad de los directivos, aplicados a través
del directorio, teniendo como objetivo: apoyar en la toma de
decisiones a la dirección, trabajar en torno a metas establecidas
en el marco de la planificación, establecer colectivamente
métodos y procedimientos de acción para generar cambios y
redes de apoyo para aprovechar las oportunidades; evaluar
periódicamente y sistemáticamente las acciones realizadas.
 GESTION INSTITUCIONAL:
La gestión institucional se orienta a generar y mantener un
liderazgo que conduzca a la institución empresarial a brindar
productos calidad trabajando en forma eficiente y eficaz dentro de
un marco democrático y participativo.
 GESTIÓN ADMINISTRATIVA:
La gestión administrativa se orienta a optimizar el buen uso de los
recursos humanos, materiales y servicios constituyéndose en el
soporte de la gestión pedagógica para lo cual debe promover o
generar sus propios recursos económicos. En tal sentido la
empresa Agroindustrial Tumán se dirige y administra por una
gestión de carácter democrático, participativo, pero al mismo
tiempo con responsabilidad de cada uno de sus integrantes.

6.2 FORMULACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS

1. Seguir mejorando la imagen empresarial para lograr mayor


demanda. (F1; O2)
2. Invertir en la capacitación para potenciar la actual
experiencia laboral de los trabajadores a través del acceso a las
nuevas tecnologías. (F2; O3)
3. Invertir para adquirir maquinarias modernas y poder
satisfacer o cubrir la demanda de azúcar. (F3; O2)
4. Optimizar el estudio de la escala de precios en el mercado
para poder ofertar un buen precio a nuestros clientes. (F4; O1)
5. Contar con profesionales con experiencia laboral para ser
mas eficientes y eficaces y así superar a la competencia. (F2; A5)
6. Permitir que los trabajadores altamente calificados san
participes de lograr una línea de carrera dentro de la empresa.
(F5; A2)
7. Implementar una planificación empresarial orientada hacia
un mejor manejo de los sistemas informativos, logrando mayor
eficiencia dentro de la empresa. (D1; O3)
8. Impulsar el planeamiento estratégico para poder
contrarrestar o afrontar una crisis económica o protesta de
personal, etc., la cual nos diferencie de las empresas que son
nuestra competencia. (D1; O1, O2 y O5)

6.3 DISEÑOS DE PROYECTOS ESTRATÉGICOS


 Nº 1 DENOMINACIÒN DEL PROYECTO:

“Brindar una mejor capacitación a los trabajadores de la


producción interna y externa.”
OBJETIVO:
Desarrollar el liderazgo a través de la capacitación potenciando la
participación en las actividades productivas y empresariales.
RESPONSABLES:
Gerente de Recursos Humanos.
INDICADOR DE ÉXITO:
Incremento la capacidad competitiva de los trabajadores en no
menos de 20%, liderando actividades productivas, durante los
próximos cinco años.
ESTRATEGIAS: (Cuadrante FO)
• Seguir mejorando la crisis empresarial para lograr mayor
demanda.
• Invertir en la capacitación para potenciar la actual
experiencia laboral de los trabajadores a través del acceso a
las nuevas tecnologías.
• Invertir para adquirir maquinarias modernas y poder
satisfacer o cubrir la demanda de azúcar.
RECURSOS NECESARIOS:
CAPACITACIÓN 1500 personas
Material S/. 270.00
Ponente S/. 420.00
TOTAL S/. 690.00
 Nº 1 DENOMINACIÒN DEL PROYECTO:

“Brindar reuniones sociales en fechas especiales entre ejecutivos


y colaboradores.”
OBJETIVO:
Desarrollar un mejor clima organizacional a través de reuniones
sociales entre trabajadores y administrativos para potenciar las
relaciones laborales dentro d la organización.
RESPONSABLES:
Gerente de Recursos Humanos.
INDICADOR DE ÉXITO:
Incremento las relaciones laborales de los trabajadores en un
30%, mejorando las actividades dentro de la empresa, durante los
próximos años.
ESTRATEGIAS: (Cuadrante FO)
• Seguir mejorando la imagen empresarial para lograr mayor
demanda.
• Invertir en la capacitación para potenciar la actual
experiencia laboral de los trabajadores a través del acceso a
las nuevas tecnologías.
Se realizaran 6 reuniones, en fechas especiales entre ejecutivos y
colaboradores. Estas fechas son:
• Abril: Aniversario de la Agroindustrial
Tumán.
• Mayo: Día del trabajador y día de la
Madre.
• Junio: Día del Padre
• Diciembre: Navidad

RECURSOS NECESARIOS:

Abril S/. 10,000.00


Mayo S/. 10,000.00
Mayo S/. 12,000.00
Junio S/. 12,000.00
Diciembre S/. 14,000.00
S/. 58,000.00

6.4 PLANES OPERATIVOS

PRESUPUESTO

ENCUESTAS 200
Tipeo e impresión S/. 1.00
Copias S/. 7.00
Lapiceros S/. 16.00
Transporte S/. 800.00
S/. 824.00

CAPACITACIÓN 1500 personas


Material S/. 270.00
Ponente S/. 420.00
S/. 690.00

S/.
MAQUINARIA 700,000.00

REUNIONES
SOCIALES
S/.
Abril 10,000.00
S/.
Mayo 10,000.00
S/.
Mayo 12,000.00
S/.
Junio 12,000.00
S/.
Diciembre 14,000.00
S/.
58,000.00
VII. MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ANUAL

MONITOREO DE LA GESTIÓN
Para realizar un monitoreo de la gestión del proyecto tenemos que obtener
información sobre: índice de gestión, eficacia, eficiencia, la efectividad,
indicadores de gestión.
Una vez implantado el plan, se aplica las siguientes formulas:
Resultado alcanzado
Indice de gestión =
Resultado planeado

Eficacia x Eficiencia
Efectividad =
100

Total de usuarios satisfechos x 100


Eficacia =
Total de usuarios atendidos

Horas totales ejecutadas x 100


Eficiencia =
Horas totales programadas
Una vez analizado el monitoreo y seguimiento podemos controlar como el
desarrollo de plan a través de una ficha de análisis:

“CONTROL DEL PROYECTO DE PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA


AGROINDUSTRIAL TUMÁN”

FICHA DE ANÁLISIS DEL PROYECTO DE PLANEAMIENTO DE LA


EMPRESA
INSTRUCCIONES: Este cuestionario ha sido diseñado para evaluar el proyecto
de planeamiento de la empresa Agroindustrial Tumán. Lee cada frase, escoja
una de las alternativas señaladas y márquelas en los espacios
correspondientes.

A B C
CUM
NO PLE
INDICADORES CUM
CUM PAR
PLE
PLE CIAL
MENTE
ESTRUCTURA
El PPE contiene las siguientes propuestas:
Reseña histórica, diagnóstico, visión, misión,
1
valores, objetivos estratégicos, propuesta
pedagógica, propuesta de gestión y proyectos
El FODA evidencia con claridad las fortalezas,
2 oportunidades, amenazas y debilidades más
relevantes
El diagnostico presenta una visión global de la
Empresa Agroindustrial Tumán en sus aspectos
3
internos y externo (situación socioeconómica,
cultural, procesos de gestión)
La misión responde a los interrogantes
¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos?¿Porque lo
4
hacemos? ¿A quienes satisface? ¿A través de
que lo hacemos?
5 La visión responde a las interrogantes ¿hacia
dónde deseamos llegar? ¿Cómo nos vemos en
el futuro? ¿Qué queremos hacer en el futuro?
¿Y en qué tiempo lo lograremos?
Se ha seleccionado los valores personales y
6 corporativos en un número ideal y son factibles
de ponerlos en práctica.
La propuesta empresarial contiene: Objetivos,
7 principios corporativos y fundamentos teóricos
de la propuesta.
La propuesta de gestión contiene: La
organización estructural, el manejo de recursos
8
económicos, los proyectos y la evaluación del
PPE.
COHERENCIA INTERNA
El FODA representa el resumen de los aspectos
más importantes que se han podido detectar en
9
el diagnostico de la Empresa Agroindustrial
Tumán.
El FODA permite orientar el trabajo empresarial
10
futuro.
La misión describe realmente el tipo y calidad
11
de servicio que presta (responde al diagnostico)
Los objetivos estratégicos permiten logar la
12
misión y visión.
13 Los objetivos son factibles de ser logrados.
Los valores especificados del PPE permite el
14 logro de los perfiles de los socios y
trabajadores.
Los objetivos de la propuesta empresarial
15 permiten lograr lo propuesto en la visión y los
objetivos estratégicos.
Las estrategias empresariales propuestas
16 responden a los perfiles de los socios y
trabajadores.
Los proyectos propuestos están orientados al
17
logro de la visión y de los objetivos propuestos
El sistema organizacional de la empresa
18
permite la comunicación horizontal
COHERENCIA EXTERNA
Las alternativas de solución del diagnostico
propuesto en el PPE tienen coherencia con el
19
análisis de la realidad social, económica y
cultural de la localidad.
Los objetivos estratégicos tienen coherencia
20
con la oportunidades, amenazas y limitaciones
La misión y visión responden a las necesidades
21
y demandas locales
Los perfiles ideales de los socios y trabajadores
22 responden a las necesidades y demandas
locales así como a lo propuesto en el DCN
La misión, visión y objetivos estratégicos
23 guardan coherencia con los fines y objetivos de
la Empresa.
La propuesta empresarial responde a los
25
lineamientos del DCN
Las orientaciones metodológicas y de
evaluación de aprendizaje propuestas en el
26
PPE se enmarca dentro de las orientaciones
dadas por el Ministerio de Educación
El sistema organizacional de la empresa es
27 coherente con las disposiciones y orientaciones
tomadas en cuentas anteriormente.
Los proyectos propuestos responden a las
28 características y realidad del contexto social y
económico