Libro Manuel de Planificacion Estratégica en Un Partido Politico Moderno

Planificación Estratégica
en un Partido Político Moderno

Método simplificado para la dirección estratégica
de una gestión partidaria eficaz.
Jorge Maldonado Roldán

A Gutenberg Martínez O., quien me alentó y me dio
las posibilidades de escribir este documento.
A Andrea Henríquez, mi mujer, mi compañera y amiga.
Y a mis hijos Isabel, Gabriel, Mayté, Constanza y
Paula, que apenas con un año de vida me muestra cada día
el sentido de lo que verdaderamente es valioso,
trascendente y esencial.
“Cuando tomen una decisión, tengan ante los ojos la imagen
del hombre más pobre que jamás hayan encontrado y
pregúntense si les va a ayudar esa decisión.
Si la respuesta es ‘sí’, tómenla sin dudar.
Este consejo es justo eterna y universalmente”.
Mahatma Gandhi, a un grupo de políticos.

Índice
PRESENTACIÓN GUTENBERG MARTÍNEZ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... ..8

PRÓLOGO DEL AUTOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Capítulo 1. ELEMENTOS INTRODUCTORIOS GENERALES. . . . . . . . . . . . . . .15

- TEMA 1: Consideraciones sobre el sentido y pertinencia de los
partidos políticos en un mundo globalizado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
1. Cambio cultural y nuevo escenario mundial: la globalización, la
política y la democracia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
2. Crisis del sistema de partidos y sus efectos sobre la gobernabilidad
democrática. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
3. La imprescindible relación ética y política: los partidos y la promoción
de una ética ciudadana. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
4. Modernización, reforma y rediseño de los partidos políticos. . . . . . . . .38
5. América Latina y sus desafíos ante la política y los partidos. . . . . . . . . .42
- TEMA 2: La planificación estratégica y los partidos políticos. . . . . . . . .47
1. Los partidos como organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
2. La planificación estratégica aplicada a los partidos. . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
3. Algunos principios de la planificación.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
- La flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
- La globalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
- La formalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
- La participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
- La programación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
- El control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
- La operatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
4. Limitaciones de la planificación estratégica aplicada a los partidos. . . . .59
Índice
Capítulo 2. CONCEPTOS Y PROBLEMAS BÁSICOS DE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
1.- Sentido y alcance de la planificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
2.- La estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
3.- Las organizaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
4.- Las 5 preguntas básicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
Capítulo 3. MÉTODO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA

PARTIDOS POLÍTICOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
1.- Elementos introductorios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

1.1.- Las personas como centro de la actividad de las organizaciones. . . . . .78
1.2.- Dificultades de los partidos para iniciar procesos de planificación. . . . .80
2.- Descripción del método de planificación estratégica simplificada. . . . . . . . .85
ETAPA 1: Definición de Misión,Visión y Objetivos Estratégicos. . . . . . . . . . . . . .88

1.- La Misión. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
Ejercicio Nº 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92
2.- La Visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
Ejercicio Nº 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
3.- Objetivos Estratégicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99
Ejercicio Nº 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
ETAPA 2: La prospectiva: la prognosis y el método de visualización de

escenarios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
1.- La Prognosis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108
Ejercicio Nº 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .110
2.- La visualización de escenarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Ejercicio Nº 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Índice
ETAPA 3.- Análisis situacional del partido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

1.- Características básicas del análisis FODA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116
2.- Análisis externo del partido.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Ejercicio Nº 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
3.- Análisis interno del partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132
3.1.- Estructura de un partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135
3.2.- Los recursos del partido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140
3.3.- Los sistemas y métodos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
3.4.- El entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144
3.5.- Las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Ejercicio Nº 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149
ETAPA 4.- Análisis de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165

1.- Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165
2.- ¿Qué es un análisis de problemas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .168
3.- ¿Cómo se plantea correctamente un problema?. . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Ejercicio Nº 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174
4.- El árbol de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Ejercicio Nº 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183
ETAPA 5.- Análisis de objetivos y análisis de alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195

1.- Análisis de objetivos: el árbol de objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195
Ejercicio Nº 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204
2.- Análisis de alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207
Ejercicio Nº 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222
Índice
ETAPA 6.- Elaboración de la Matriz de Planificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

1.- Introducción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .226
2.- Componentes de la matriz de planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
- El objetivo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
- Objetivos específicos y resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .230
- Indicadores verificables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
- Medios de verificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
- Supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
- Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
3.- Plantilla de matriz de planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
4.- Plan operativo de la matriz de planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Ejercicio Nº 12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Bibliografía……………………………………………………………… . . . .246
Presentación del señor
Gutenberg Martínez
Presentación
Gutenberg Martínez Ocamica.
La reforma de los partidos políticos es una demanda que estas

instituciones deben cumplir prontamente.
El mundo ha cambiado mucho y las modernizaciones que han

experimentado nuestras sociedades y la vida de los ciudadanos de modo
alguno son equivalentes en el ámbito de la política y más específicamente
en los partidos políticos.
La ciudadanía pide a los partidos mayor transparencia en su

funcionamiento y la necesaria eficiencia en el cumplimiento de sus roles.
Los partidos son esenciales para la democracia y si éstos no

cumplen debidamente con sus funciones, no sólo éstos se deterioran,
sino que están debilitando la democracia como tal, pues por sus falencias
abren camino a aventuras de diversos tipo, las que finalmente tensionan
el sistema político de un modo muy relevante.
Los partidos deben articular y agregar intereses de la ciudadanía,

ser espacios de formación cívica, intermediarios de la voluntad de los
ciudadanos con los Gobiernos y poderes del Estado, generadores de la
dirigencia política, de los representantes populares y de las más diversas
autoridades públicas, propulsores de programas a ser realizados por los
gobiernos, y ejecutores de medidas de fiscalización de la autoridad, entre
otras tareas o funciones.
Por eso, cuando los partidos no funcionan bien, éstos dañan a la

democracia.
El cambio que requieren los partidos se puede caracterizar en su

necesaria actualización doctrinaria, su renovación ideológica , su reforma
programática, su modernización organizativa y su modificación de estilos
de accionar.
8
Gutenberg Martínez
En el amplio campo de la modernización, además del uso de las

tecnologías de este tiempo, se hace evidente la necesidad de incorporar
mecanismos y métodos de planificación, junto a sistemas decisionales
democráticos, participados y oportunos.
Los partidos que son capaces de comunicarse con la sociedad y

los ciudadanos en estos tiempos de postmodernidad, dan un salto que
los separa nítidamente de quienes se quedan en el ayer.
Si a ello se agrega una planificación estratégica adecuada, a partir

de su misión, en la perspectiva que le es propia y en la caracterización
precisa de los objetivos a conseguir, la distancia en relación a los partidos
tradicionales se vuelve gigantesca.
El desarrollo y análisis de escenarios posibles, la conciencia

institucional respecto al partido político, el uso del método FODA tan
simple como útil para definir diagnósticos y capacidades, la definición de
metas y responsabilidades, junto a la generación de variables que permitan
evaluar los avances logrados, todo esto en un cronograma preciso que
determine los plazos de cumplimiento de lo programado, representa parte
del conjunto de lo que se puede denominar como la planificación estratégica
que requieren los partidos.
En el marco de nuestra tarea como ODCA, con la destacada

colaboración de la Fundación Konrad Adenauer, trabajamos activamente
por la Reforma y el Fortalecimiento de los Partidos Políticos. En ese
objetivo hemos desarrollado actividades y publicaciones, para acercar los
partidos al marketing político, a los procesos comparados de Reforma de
partidos, al moderno y eficiente trabajo electoral, y a bases programáticas
de este tiempo.
En este contexto hemos incorporado la planificación estratégica

como un área de colaboración a través de consultorías directas, muchas
de las cuales han sido desarrolladas por el profesor don Jorge Maldonado
Roldán.
9
Gutenberg Martínez
A partir de esas experiencias de trabajo y apoyo a diversos partidos

de América Latina, el profesor Maldonado nos entrega una obra de gran
utilidad, la cual está ideada como un manual que acerque y facilite la
planificación estratégica de los partidos.
Este texto es un aporte directo a la gran tarea del fortalecimiento

y de la reforma de los partidos políticos, especialmente de América Latina.
10
Prólogo del autor
Lo primero que conviene decir es que el concepto de la planificación

estratégica se lo entiende ordinariamente mucho más orientado al ejercicio
empresarial y al desarrollo más exitoso de los negocios. Existe una vasta
literatura sobre su aplicabilidad al mundo de la empresa privada,
especialmente generada desde Norteamérica. La evolución de contenidos
cada vez más específicos y con mirada pragmática hace referencia a
muchos años de trabajo y a un proceso de “ensayo y error” que es nada
despreciable, y del que se pueden extraer lecciones para otros ámbitos
del espacio amplio del desarrollo de las organizaciones.
En efecto, el manual que aquí presentamos constituye un esfuerzo

por aprovechar el conjunto de conocimientos acumulados en la aplicación
de la planificación estratégica, al ámbito de la política y en especial, a las
organizaciones de representación de la sociedad por antonomasia, como
son los partidos políticos.
También se asume complementariamente, el aporte de otros

métodos de planificación de influencia europea, especialmente el método
ZOPP alemán, que de acuerdo a nuestro criterio resulta ser un instrumento
útil para el ejercicio de la planificación en organizaciones políticas.
Este esfuerzo de adaptación finalmente mezcla experiencias

generadas en espacios muy variados y que dan como resultado un cierto
método para abordar la planificación estratégica de los partidos de modo
coherente, y que el autor ha tenido la oportunidad de presentar y trabajar
en un importante número de partidos en varios países latinoamericanos
con realidades muy distintas.
11
Prólogo del Autor
Lo que resulta evidente es que cualquier organización,

independientemente de sus fines, podrá alcanzar más y mejor sus objetivos,
con una orientación estratégica claramente definida y asumida por el
conjunto de quienes componen esa organización. Esta afirmación que
parece de tanta obviedad, en realidad es, la mayoría de las veces, puesta
como principio categórico en el discurso declarativo, pero con una
referencia prácticamente nula en la vida concreta de las organizaciones.
Dado que la finalidad de una empresa se centra en la mayor

rentabilidad de los negocios, resulta más fácil allí encontrar una buena
disposición a la aplicación de instrumentos que permitan optimizar los
resultados y, por tanto, las ganancias. En este sentido, las decisiones las
toman pocas personas, incluso una sola, lo que hace mucho más rápida
la aplicación de nuevos paradigmas que modifiquen los modos de hacer
las cosas.
Asimismo, organizaciones de otra naturaleza, como los partidos

políticos, que son además de carácter voluntario en su afiliación y su
militancia, tienen serias dificultades para tomar decisiones de cambio
interno. Aquí, la tendencia es a repetir los esquemas antiguos y mantener
los procedimientos tradicionales de actuar.
Sin embargo, queremos indicar desde el inicio nuestra convicción

respecto de la importancia relevante del uso de los instrumentos de
planificación estratégica para el ámbito de la política. Los partidos, como
medios privilegiados del ejercicio de la política, necesitan hoy más que
nunca medios modernos para cumplir sus objetivos.
12
Prólogo del Autor
Sobre el tema de los objetivos que deben asumir hoy los partidos,
existe una amplia discusión. Permítaseme, en este sentido, volver sobre
conceptos primigenios, de fondo y de sentido. Hoy, como siempre, los
partidos deben proponerse mejorar el mundo, formulando nuevas utopías
que alienten la fe de las personas en que las cosas pueden ser distintas.
Esta reflexión, que parece descaradamente ingenua en el mundo moderno
y globalizado que vivimos, se enfrenta a realidades que sobrecogen: de
acuerdo a estudios de Naciones Unidas, en el mundo mueren mensualmente
50.000 niños, de enfermedades para las que existe cura hace ya muchos
años. Esta y otras situaciones deberían golpear la conciencia individual de
cada uno de nosotros y deberían transformarse en aquello que oriente
los criterios de los partidos políticos, que son los primeros llamados a
cambiar estas realidades indignas de la condición humana.
Si esto es cierto para cualquier partido, para aquellos que profesan

principios humanistas y cristianos se transforma en una exigencia y una
obligación. En esto no hay dos posturas, o se cumple el simple deber de
ser consecuente con lo que se predica, o no se sirve a nada más que a
intereses autorreferidos. El poder, como instrumento insustituible de
cambio, debe estar al servicio del casi desusado principio del Bien Común.
En América Latina, en que también se abre paso la globalización

con sus efectos contradictorios, los partidos requieren replantearse sus
modos de hacer las cosas. También han de hacer frente a la llamada crisis
de la política, caracterizada por percepciones negativas sobre la actividad
política y los políticos. La tarea es compleja, pero estimulante.
Esperamos que este documento, que ha sido preparado sin mayores

pretensiones, haga un aporte a esa tarea ineludible.
13
Capítulo 1
Elementos
Introductorios Generales
Elementos
Capítulo 1 Introductorios Generales
TEMA I:
Consideraciones sobre el sentido y pertinencia de los

partidos políticos en un mundo globalizado.
1.- Cambio cultural y nuevo escenario mundial: la

globalización, la política y la democracia.
Parece una exigencia de estos tiempos hablar de los cambios a

los que está sometido nuestro mundo, al encarar cualquier análisis que
busque desentrañar las encrucijadas que la humanidad y nuestras sociedades
enfrentan. El tema lo centraremos en cómo estos cambios impactan a las
personas, comunidades y regiones, en el sentido que las nuevas circunstancias
han ido modificando drásticamente nuestras percepciones de la realidad
y nuestros horizontes de sentido.
Los avances en los campos científico-tecnológicos nos exponen

permanentemente a cambios de paradigmas y a la necesidad de adaptarnos
a nuevos escenarios. No siendo este el lugar para una descripción más
o menos acabada de estos fenómenos, sí convengamos en la complejidad
que esto entraña para los seres humanos, desde el campo de lo íntimo,
de las convicciones y el uso de la libertad personal, hasta el campo social
y la posibilidad de construir un “cierto” mundo mejor para todos.
Notas
17
Elementos
Introductorios Generales Capítulo 1
Podemos decir que hoy existen problemas de la humanidad, en

un sentido muy preciso, es decir, hay cuestiones que nos afectan a todos,
sin excepción. La realidad de la globalización o mundialización se expresa
en que la esfera de lo privado o lo que se entiende como situaciones
limitadas a los ámbitos nacionales, tienden a adquirir una connotación
nueva. En efecto, hoy existen un conjunto de temas cruciales para la
humanidad que a nadie puede serles indiferentes, que no pueden ser
resueltos en la esfera de lo privado o en el margen de las fronteras
nacionales, y que se presentan como desafíos ante los que hay que tomar
posturas.Y desde esas posturas actuar. Esta actitud casi no es una opción,
pues del devenir de los acontecimientos depende nuestra calidad de vida,
e incluso la vida misma. Los temas del medioambiente, el terrorismo, el
tráfico de drogas, la experimentación genética y la sempiterna pobreza
son ejemplos de cuestiones que sólo se pueden enfrentar entre todos y
sobre la base de criterios éticos mínimos comunes.
Si la globalización genera estas “demandas de conciencia” e importa

la necesidad de tener respuestas y ser responsables planetarios de las
decisiones tomadas, hay que mirar con atención el impacto personal que
esta cuestión trae consigo. Las personas, las comunidades, los pueblos y
ciudades son invadidos por la presencia instantánea de los acontecimientos
de todo el mundo y tenemos a disposición toda la información posible.
En este contexto, la dimensión del tiempo ha cambiado, pues la obsolescencia
de las cosas es cada vez más rápida y el futuro parece ser más incierto
y menos aprehensible.
Notas
18
Elementos
Este escenario complejo enfrenta a la política a la obligación de

una completa revisión de sí misma, en la medida que quiera ella seguir
teniendo influencia y relevancia en la vida social. Cabe preguntarse ¿la
política que conocemos es la que se necesita para este nuevo mundo?
La llamada crisis de las ideologías y las utopías colectivas deja en claro
que los tiempos de la política no son los tiempos del mercado. En efecto,
la globalización económica –la faceta más evidente de este fenómeno–
hace imperar la lógica del consumo, en que las cosas son rápidamente
desechadas una vez usadas y todo parece transformarse en la búsqueda
de un presente perpetuo.
Nuestros abuelos tenían, aparte de sus obligaciones, tiempo que

perder, tiempo de ocio, tiempo para leer, tiempo para pensar, tiempo para
decidir. A nosotros estos lujos casi no nos son permitidos y cada cual
no se los permite a sí mismo.
La política es una construcción deliberada de futuro, de un futuro

soñado. Pero hoy la gente quiere ser beneficiada de inmediato y no quiere
recompensas en un futuro vago. Los discursos grandilocuentes llamando
al heroísmo no entusiasman como antes. Hoy se prefiere una retórica
más práctica y palpable en el corto plazo. Las promesas de mundos
mejores parecen generar sospechas de engaño.
Notas
19
Elementos
La política es en buena medida el arte de la anticipación, del diseño

de proyectos colectivos inspiradores, en virtud del cual cada uno puede
darle sentido a su vida. Hoy, ahogados por el presente y ante la búsqueda
de retribuciones inmediatas, parece no haber caminos claros a seguir.
También la política ha resultado ser un espacio integrador en que

se aúnan voluntades para emprender tareas compartidas y en las que cada
cual encuentra un rol que jugar y en el que las personas comprometen
buena parte de sus capacidades y sus vidas. Hoy nos vemos sometidos a
una suerte de privatización de los sueños y a una mirada individualista
respecto de lo que me sirve o no. Parece que como “todo tiene su precio”,
las expectativas autorreferidas son el criterio para mirar las cosas con
cálculos utilitaristas de costo-beneficio, en el que el Bien Común pasa a
segundo orden.
Esta imagen, probablemente exagerada, hace patente la contradicción

entre los problemas de la globalización que indicábamos más arriba, y las
actitudes individualistas que son alentadas por el modelo económico que
impera. Hay aquí una tarea de humanización ineludible y urgente. En este
aspecto, la política tiene un rol esencial, o mejor, este es el rol esencial
de la política.
Notas
20
Elementos
En el marco del sistema democrático, el escenario global descrito

genera también desafíos particulares para la política y los partidos. De
los partidos y de los políticos depende en buena parte la posibilidad de
reposicionar a la política en el corazón de la vida social y legitimar a la
democracia como el mejor instrumento de convivencia para los pueblos.
Ha de ser el sistema de partidos, antes que otros actores, el que le dé
un nuevo sentido al rol del Estado y le otorgue a la sociedad civil un
espacio de participación activo en la construcción de un nuevo orden de
cosas. Se ha de generar un nuevo pacto social, inclusivo, para avanzar hacia
sociedades más cohesionadas, más igualitarias y justas.
Ahora bien, la política la hacen los partidos y, prioritariamente,

los políticos “profesionales”, estos personajes que no pasan por un buen
momento en los rankings de popularidad y del prestigio público. Así es,
son las personas las que pueden y deben adecuar la política a los tiempos
que corren.
Por el momento, digamos que se requieren políticos que estén

a la altura de las circunstancias y que, premunidos de un bagaje de sabiduría,
conocimientos, voluntad y honestidad, sean capaces de transformar los
partidos y la política. La reforma de los partidos parte por la reforma de
las personas.
Notas
21
Elementos
Gutenberg Martínez indica: “Entiendo la política como una

manifestación de la voluntad humana orientada a la acción y destinada a
lograr mejores niveles de vida material y espiritual para todas las personas”1.
Metafóricamente podemos decir que este tipo de política requiere de
verdaderos “apóstoles” (enviados), que con una fuerte convicción en sus
ideas, lleven una buena noticia (evangelio) a todas partes. Se trata de
aquellos que con una suficiente comprensión del mundo que tenemos
y dotados de valores sustentados en la dignidad de la persona, divulguen
un mensaje de esperanza.
2.- Crisis del sistema de partidos y sus efectos sobre la

gobernabilidad democrática.
Así como la definición de política provoca siempre controversias

y surgen ante ella diversas interpretaciones sobre su sentido y alcance,
con los partidos políticos pasa algo similar. Resulta inapropiado aquí
introducirnos en una definición acabada y específica sobre lo que son los
partidos; lo que sí se puede afirmar, es que no es posible acotar un solo
concepto que sea válido para todos los partidos, todas las circunstancias
en que ellos se desarrollan, y todo tiempo.
Notas
1Democracia Cristiana: Cambio y reforma. Gutenberg Martínez. Editorial Andante. 1999
22
Elementos
Esta última afirmación se sustenta en los categóricos hechos que

nos demuestran que los partidos surgen en el mundo contemporáneo
bajo las más diversas realidades y contextos, por lo que fijar sus límites
no nos parece posible. Reafirmando esta idea, Juan Hernández Bravo,
señala: “Ello es así, porque, en definitiva, aunque podemos aislar, con Lenk,
algunas características comunes a todos ellos (los partidos), tales como
su condición grupal organizada, su participación en la lucha por el poder
y en la formación de la voluntad política del pueblo, es decir, su participación
en los procesos decisorios de la política, y su función de intermediación
entre los grupos sociales de interés y el Estado, para definir los partidos
políticos concretos que actúan en una sociedad y en un momento
determinado hemos de tener en cuenta los rasgos fundamentales principales
de esa sociedad en ese momento, sobre todo en sus aspectos políticos”2.
Si tratamos de acotar el tema en aquellos partidos que se

desenvuelven en ambientes democráticos, podemos, en esos casos, indicar
algunas de sus funciones características. Lo primero, es que los partidos
son manifestadores del conflicto social, por lo que pueden
proponerse como intermediarios entre el Estado y la sociedad en la
búsqueda de canalización de demandas. Lo segundo, es que los partidos
son capaces de racionalizar el conflicto social, proponiendo
soluciones políticas a través de una ordenación de opiniones individuales:
es lo que se llaman los programas políticos. Lo tercero, es la participación
activa que despliegan los partidos para la solución de los
conflictos sociales, articulando las iniciativas individuales en un
esfuerzo de colaboración para que se definan y ejecuten decisiones
políticas de cambio. En cuarto lugar, los partidos pueden efectivamente
solucionar conflictos sociales, en la medida que acceden al poder
y logran transformar las decisiones del gobierno.
2Curso de partidos políticos. Manuel Mella Márquez (ED.) Ediciones AKAL, 1997.
23
Elementos
Si intentamos una definición acotada, manejable y funcionalista de

lo que son los partidos, se puede decir que son “organizaciones
voluntarias, que compiten por las preferencias electorales en
el logro de ocupar cargos públicos de representación y de
llevar a cabo sus programas”3. Por otra parte, los partidos pueden
ser entendidos como “instrumentos que mediatizan la relación de los
ciudadanos con el poder, pues permiten a amplias masas de ciudadanos
participar en la formulación de la voluntad estatal”4.
Notas
3La reforma de los partidos políticos. ODCA 2003.

4Ibídem, Pág. 35.
24
Elementos
En cualquier caso, los partidos tienen un rol muy significativo en

las sociedades democráticas modernas, como indica Gutenberg Martínez,
“los politólogos coinciden en que la idea y función de los partidos son
insustituibles y, consecuentemente, constituyen una condición para
materializar los sistemas democráticos. Lo mismo sostenemos los políticos
que abrazamos el pensamiento social cristiano, los que al profesar un
ideario personalista y comunitario, valoramos decididamente la importancia
del rol de los partidos como enlaces privilegiados entre la persona, la
sociedad y el Estado”5.
Sin embargo, más allá de los estudios teóricos que circulan

abundantemente, basta observar la realidad y el desarrollo de los
acontecimientos del último tiempo, para constatar que existe un claro
desajuste y desafecto, entre la política y la sociedad.
Nuestras democracias, supuestamente sustentadas en sistemas

representativos, dejan de manifiesto de manera recurrente, que aumentan
los grados de desconfianza, desafección y hasta apatía de los ciudadanos
respecto de la política y de los partidos políticos como su expresión más
tradicional. La política ha perdido su centralidad y ha ido dejando de ser
el elemento ordenador de la vida social, como lo era en décadas pasadas.
Notas
5Democracia Cristiana: Cambio y reforma. Gutenberg Martínez. Editorial Andante. 1999. Pág. 118.
25
Elementos
La pérdida de centralidad de la política se explica, entre muchas

causas, por la complejidad y los nuevos escenarios que presenta el contexto
social actual. Entre estos aspectos, podemos señalar la proliferación de
actores de la sociedad, la autosuficiencia de diversos subsistemas sociales
y el debilitamiento de las identidades colectivas. En efecto, vivimos una
sociedad en que los ciudadanos ya no responden a clasificaciones amplias
como en el pasado (los ricos, los pobres, la clase media), hoy existe una
gran diversificación de identidades y de intereses, estableciéndose muchas
subculturas específicas con códigos propios. Esto genera una fuerte crisis
de la representatividad, pues las personas no necesariamente se sienten
parte de grandes identidades colectivas a las que se puede convocar o
a las que se puede aludir. Nuestra sociedad genera una multiplicidad de
espacios autónomos a los que se adscriben grupos de interés más o
menos estables.
Bajo estas condiciones, los partidos difícilmente pueden realizar

los procesos de integración y articulación de intereses de la sociedad y
con dificultad pueden presentarse como portadores de sus demandas.
Notas
26
Elementos
Lo dicho nos hace necesario indicar que los partidos se ven

sometidos, particularmente en los últimos tiempos, a cambios socio-
culturales muy significativos que suponen, a su vez, cambios en las actitudes
y comportamientos de los ciudadanos que los afectan directamente. En
este sentido, Stefano Bartolini, nos dice, que esta cuestión se expresa
claramente en: “la creciente tendencia a la representación organizada
colectivamente de intereses específicos y restringidos, tendientes a la
satisfacción de las demandas sectoriales de las que se rechaza la agregación;
el creciente conocimiento por parte de amplios sectores del público de
que las condiciones de vida de los individuos dependen de las políticas
económicas específicas y de bienestar de los gobiernos y de la administración
más que de amplios y duraderos conflictos colectivos dirigidos por los
partidos; el desarrollo de nuevas formas de participación política de los
grupos espontáneos u organizados en torno a problemas particulares,
locales u ocasionales, que rechazan la agrupación política de sus demandas
y exigen formas no delegadas y directas de democracia, planteando
problemas nuevos, que los partidos con frecuencia encuentran difíciles
de incorporar a sus tradicionales perfiles político-ideológicos; y, finalmente,
la tendencia a la erosión de las tradicionales divisiones sociales, sobre
todo las de naturaleza religiosa o de clase”6.
Notas
6Manual de ciencia política. Gianfranco Pasquino y otros. Alianza Universidad Textos. 8ª edición
1996.
27
Elementos
El proceso de toma de conciencia de los propios partidos de estos

hechos ha sido lenta y muchas veces se han buscado culpables exógenos,
sin entender que los cambios sociales y los desafíos de la modernidad
deben generar nuevas actitudes en los propios partidos, antes que en
ninguna parte. Como plantea Carlos Eduardo Mena: “En la medida en
que los partidos no logran hacerse una idea adecuada del nuevo papel
de la política, de sus límites y de sus posibilidades, tampoco están en
condiciones de respetar las nuevas condiciones de discernir los objetivos
factibles y de procesar las oportunidades que abre la modernización.
Predomina un cierto retraso del pensamiento político que conduce a esta
aparente ausencia de alternativas que caracterizan nuestra época”7.
Desde el punto de vista de los ciudadanos, parece aumentar el

rechazo y distanciamiento de los partidos, generándose con ello una falta
progresiva de credibilidad en el propio sistema democrático, y como
consecuencia su deslegitimación. Esto contiene riesgos enormes para
nuestros países, como se comprenderá, pues las tentaciones de buscar
alternativas tangenciales distantes del modelo democrático son muchas
y las estamos viendo estrenarse en todo el mundo.
Notas
7La crisis de la política. Carlos Eduardo Mena K. Documento de trabajo ICHEH, 1997.
28
Elementos
¿Cuánta responsabilidad hay que atribuirle a los propios partidos en

esta situación?, probablemente mucha, pues, como hemos indicado, su
capacidad de reacción ante los nuevos escenarios ha sido desproporcionada
con respecto a la magnitud de los cambios que experimentamos. Lo claro
es que las soluciones, los discursos y los programas que los partidos
utilizaron en el pasado para conquistar a sus adherentes y electores, hoy
no necesariamente están vigentes; y es más, las fórmulas de éxito de un
momento, rápidamente pueden quedar obsoletas.
No hay que negar que esta situación que viven los partidos tiene
mucho que ver con la calidad de la política que ellos mismos desarrollan.
Esto resulta un “caldo de cultivo” de experiencias y aventuras que surgen
y que pretenden suplantar el rol de intermediación que los partidos han
cumplido tradicionalmente; caudillismos, populismos y movimientos
desarticulados e instrumentales, son ejemplos de esos peligros que
acechan.
Notas
29
Elementos
3.-La imprescindible relación ética y política: los partidos

y la promoción de una ética ciudadana.
El tema crucial de nuestro tiempo dice relación a cómo los seres
humanos enfrentaremos las realidades que nos presenta el mundo pos-
moderno y globalizado. Es decir, el gran tema de nuestro tiempo se juega
en el ámbito de la ética.
En el texto “Reivindicación de una ética mundial”, Hans Kúng

señala: “¿Se implantará una ética mundial?, ¿es iluso pensar que en cuestiones
de ética mundial se puede alcanzar un cambio de conciencia a escala
mundial?...Al menos dos cosas deberían considerarse claras: nadie pone
en discusión que seguimos viviendo en una época religiosa y políticamente
dividida, incluso plagada de conflictos bélicos y a la vez escasamente
orientada; una época en la que muchas autoridades morales han perdido
credibilidad, algunas instituciones han caído en el torbellino de crisis
profundas de identidad y muchos criterios y normas se han tambaleado.
Y nadie discute tampoco la necesidad de un nuevo consenso social: la
vuelta a aceptar un mínimo de valores, actitudes básicas y criterios
humanos”8. Más adelante agrega: “Cuál es, el final, la base de una ética
mundial que puedan compartir personas de todas las religiones y tradiciones
éticas? En primer lugar, el principio de humanidad: todo ser humano,
hombre o mujer, blanco o de color, rico o pobre, joven o viejo,
tiene que ser tratado humanamente. Esto se formula aún más
claramente en la “regla de oro” de la reciprocidad: No hagas a los
demás lo que no quieras que te hagan a ti. Estos principios se
desarrollan en cuatro ámbitos centrales y exigen a toda persona, a toda
institución y a toda nación asumir la responsabilidad en pro de: una cultura
de ausencia de violencia y de respeto a toda vida; una cultura de solidaridad
y un orden económico justo; una cultura de la tolerancia y una vida
presidida por la verdad; y una cultura de igualdad y de compañerismo de
hombre y mujer… En otras palabras, la globalización necesita de una ética
8Reivindicación de una ética mundial. Ediciones Hans Kung. Editorial Trotta. 2002.
30
Elementos
global no como algo añadido, sino como fundamento y sostén en beneficio

de los hombres, de la sociedad civil”9.
Para la política este es también el alma de su propia disyuntiva.

Lo que comienza a diferenciar a unos sistemas políticos de otros es su
mayor o menor interés por el ejercicio ético de la actividad política. Así
mismo, dentro de cada sistema político, los partidos políticos comienzan
a tomar posiciones en este mismo sentido.
Puestas así las cosas, resulta preciso abordar el tema con algún
detenimiento e intentar desentrañar los nudos problemáticos que la
relación ética-política nos presenta. En este caso seguiremos la lógica
argumentativa que Carlos Eduardo Mena realiza en su texto, aun sin
publicar, “ética y gobernabilidad”.
Notas
9Ibídem, Pág. 236.
31
Elementos
La filósofa española Adela Cortina define la ética como un tipo

de saber de los que pretende orientar la acción humana en
un sentido racional, es decir, es un saber relacionado con las conductas
humanas, comprendido en el ámbito de los actos que racionalmente guian
el conjunto de la vida.
Una ética humanista, como aquella en la que nos interesa

enmarcarnos, busca una “buena vida” personal, comunitaria y planetaria,
lo que implica ordenar las metas individuales de manera inteligente y en
el marco de la responsabilidad.
En efecto, la ética no anula la libertad personal, sólo que la

circunscribe en un sentido de responsabilidad, en el que cada cual responde
de sus actos y asume como propia la búsqueda del bien común. La
posibilidad de realización del bien común supone de cada individuo una
renuncia a “hacer lo que le plazca”, en beneficio del colectivo.
Notas
32
Elementos
En relación al sentido de la formación de las nuevas generaciones,

Adela Cortina indica: “Tiene sentido que una sociedad democrática y
pluralista no desee inculcar a sus jóvenes una imagen de hombre admitida
como ideal sólo por algunos de los grupos que la componen, pero tampoco
renuncie a la convivencia democrática. Sin embargo, la solución no consiste
en cambiar el rótulo de “moral” por el de “ética” en la asignatura
correspondiente, sino explicitar los mínimos morales que una sociedad
democrática debe transmitir, porque hemos aprendido al hilo de la historia
que son principios, valores, actitudes y hábitos a los que no podemos
renunciar sin renunciar a la vez a la propia humanidad” 1 0 .
Con esto último nos hemos introducido ya en lo que se llama la

ética cívica, que podemos definirla así:
La ética cívica consiste en la posibilidad de una

convivencia en ciudadanos que profesan distintas
concepciones religiosas, ateas o agnósticas, siempre
que compartan unos valores de normas mínimas. La
convivencia de concepciones diversas es fecunda.
Notas
10ÉticaMínima: Introducción a la filosofía práctica. Adela Cortina. Editorial Tecnos. 1994, Cuarta
edición.
33
Elementos
Cuando nos introducimos en la ética cívica, resulta necesario

distinguir, siguiendo a Adela Cortina, los conceptos de ética de mínimos
y ética de máximos. Por ética de máximos se entiende aquella posición
personal o grupal, de carácter religioso, ateo o agnóstico que plantea un
modelo de felicidad integral. En un contexto democrático, estas posiciones
no pueden imponerse a otras personas o grupos; en una sociedad plural,
lo que cabe es invitar a otros a tomar esta posición por medio de los
argumentos o el testimonio.
La ética de mínimos es aquella más directamente vinculada a la

ética cívica, pues se trata de aquellos valores éticos mínimos compartidos
por una sociedad, que le permiten a ésta reconocer una cierta forma de
convivencia para alcanzar un estado humano digno.
Es este sentido:
El pluralismo es posible cuando los miembros de una

sociedad, a pesar de tener ideales distintos, tienen
también estos mínimos éticos que parecen innegociables
y que son compartidos porque se llega a la convicción
que son valores a los que no se pueden renunciar sin
que esa sociedad deje de ser verdaderamente humana.
De acuerdo a lo indicado, uno de los principales roles de los

partidos políticos es la promoción de una ética de cívica, en el que las
personas son entendidas como ciudadanos, sujetos de derechos y deberes,
y en el que cada persona se identifica con su sociedad y adquiere sentido
de pertenencia.
Las dificultades actuales surgen desde el momento en que nuestra

sociedad exacerba el valor del individuo por sobre el ciudadano. La
cuestión para el sistema de partidos, es cómo se genera la disponibilidad
de las personas a comprometerse con la cosa pública, asunto que
34
Elementos
tiene mucho más que ver con procesos deliberativos que con el simple
acto del sufragio. En este sentido, hay una interpelación al sentido básico
y esencial de la naturaleza humana social, en el que la participación en
la búsqueda de una sociedad mejor se vincula con la realización del ser
de la persona. Quien se refugia en su mera individualidad no sólo deja
de ser ciudadano, sino que afecta seriamente su sentido de humanidad.
Cuando un partido se propone trabajar en torno a este concepto

de la ética cívica, adquiere un compromiso que lo involucra completamente.
No es posible proclamar principios valóricos de esta magnitud, sin la
necesidad absoluta de modificar, primero, las conductas de sus dirigentes
y militantes, sus propias prácticas y su propio funcionamiento organizativo.
En este sentido, vale la pena considerar algunos aspectos teóricos

de la ciencia política, referidos a la participación al interior de los partidos,
lo que nos ayudará a comprender mejor lo que decimos.
Cuando se habla del tema de las características que adquiere la

participación de los miembros de los partidos políticos, se hace alusión
a la teoría de los incentivos. Esta señala que los grados de compromiso
y adhesión de los miembros de un partido están influidos, en gran medida,
por una oferta más o menos explícita de incentivos, o promesas de futuros
beneficios a los miembros del partido por parte de sus líderes.
Notas
35
Elementos
De acuerdo con esta teoría, existen incentivos colectivos e

incentivos selectivos. Los primeros se refieren a beneficios o promesas
que los líderes distribuyen a todos los integrantes del partido, en forma
abierta y amplia. Estos incentivos se refieren a beneficios de reconocimiento,
de fortalecimiento de la identidad partidaria o beneficios ideológicos.
Los incentivos selectivos son beneficios que se entregan a algunos

miembros de modo desigual. Estos suelen ser beneficios de poder, de
status o directamente materiales.
Lo importante de este análisis es que un partido que posee y

promueve una cultura ética hacia su interior y que posee ciertos valores
mínimos compartidos, debe fundamentar la participación de sus miembros
en los incentivos colectivos, es decir, en la transmisión de su identidad,
sus principios y valores. Todo partido que busca la promoción de una
ética cívica, debe ser él mismo internamente un partido de ciudadanos
en que, a través de la inyección de incentivos colectivos, genere una
profunda solidaridad organizativa.
Los partidos han de dar una señal pública de su verdadero interés

por hacer compatible la ética en sus prácticas cotidianas, desde sus líderes
y dirigentes, desde sus estructuras y desde sus modos de hacer política.
Sin esto, se agudizará la falta de credibilidad que comienza a extenderse
entre la ciudadanía, afectando gravemente la legitimidad del sistema de
partidos.
Notas
36
Elementos
Si la lucha por un mundo más feliz puede parecer una utopía,

entonces habrá que actualizar esas utopías y darles un contenido que nos
haga reconstruir un camino colectivo en que esos mínimos éticos sean
los elementos que aglutinen voluntades y despierten los entusiasmos.
Notas
37
Elementos
4.-Modernización, reforma y rediseño de los partidos

políticos.
La importancia que siguen teniendo los partidos políticos en el

sistema democrático deja en evidencia la necesidad de conocer con mayor
profundidad cómo actúan y cómo se organizan. Curiosamente, y como
hemos insistido, no hay relación alguna entre el rol esencial que tienen
los partidos, y la ausencia casi absoluta de estudios serios y sistemáticos
sobre ellos.
Conocer la realidad de los partidos resulta además esencial, porque

estas organizaciones, que responden a patrones de conducta y a teorías
tradicionales, parecen ya no representar adecuadamente a los ciudadanos
y su rol comienza a desdibujarse. Esto revela la necesidad de reformar
a los partidos, en un esfuerzo de adaptación a las nuevas circunstancias
que enfrentan.
La reforma de la que hablamos no sólo dice relación con una

adecuación de las estructuras organizativas de los partidos, sino, ante
todo, un cambio en las actitudes de las personas que componen esas
organizaciones y nuevas formas de hacer política. Se trata de un
mejoramiento de la calidad de la política y nuevas formas de vinculación
de los partidos con la sociedad.
Notas
38
Elementos
Sobre el amplio tema de la reforma de los partidos, se nos permitirá

sólo hacer algunos comentarios que nos parecen relevantes para la actual
discusión sobre el tema.
En primer término, y siguiendo las reflexiones de Gutenberg

Martínez11, parece necesario que los partidos se concentren en la adecuación
de sus discursos, sobre la base de ideas que se transformen en programas
y en compromisos de acción. Lo esencial es recuperar los partidos de
ideas que tengan sustentos ideológicos sólidos y pertinentes a los tiempos,
abiertos a la ciudadanía y orientados al Bien Común.
Luego se requiere tener partidos cercanos a la gente y sus intereses,

pero no como medio de instrumentalización de las conciencias o con la
finalidad de elaborar permanentes propuestas pragmáticas y sustentadas
en los medios de comunicación, sino más bien como un noble esfuerzo
de proponer una nueva sociedad más humana y democrática. Se trata de
promover la existencia de partidos que representen un verdadero
humanismo cívico, marcado por una ética de la responsabilidad.
Notas
11La reforma de los partidos políticos. Ediciones ODCA 2003. Págs.147-150.
39
Elementos
En este sentido, Gutenberg Martínez apunta algunas recomendaciones

eficientes para lograr estos fines, a saber,
-“Abrir los partidos a los ciudadanos y privilegiar la integración

cualitativa más que cuantitativa de militantes activos, comprometidos
desinteresadamente con la misión y los objetivos del partido.
-Formar equipos multidisciplinarios para elaborar propuestas realistas
y serias, las que deben ajustarse tanto a las realidades nacionales,
como a las regionales y locales, lo que necesariamente nos lleva a
pensar en la necesidad de descentralizar a los partidos.
-Fomentar la excelencia de los dirigentes y representantes, a través
de procesos de formación política y profesional de alta calidad.
-Conducir internamente a los partidos de manera colegiada y abierta,
sobre la base de una estructura que desestime el carisma como
elemento sustancial para la proyección de liderazgos y supere el estilo
de trabajo político fundado en las maquinarias internas de los partidos.
-Crear estrategias y estructuras que permitan el acercamiento
permanente entre el partido y la sociedad. Dentro de ello, se hace
necesario establecer un sistema de comunicación interno y externo,
instalar el mecanismo de la campaña permanente basado en el
marketing político- y revisar las estructuras partidarias, para crear
nuevas estructuras que respondan a los intereses emergentes de la
sociedad, como los temas ambientales, la familia, la tercera edad, etc.,
entre las que podrían nacer, oficinas tales como, Comités de Defensa
de los Intereses de los Ciudadanos.
Notas
40
Elementos
-Incentivar las vinculaciones con los más diversos actores sociales, a

objeto de articular adecuadamente las demandas sectoriales y generar
relaciones de mutua confianza, sin caer en la deformación de los
partidos “atrapa todo”, los que al no contar con ideologías claras,
simplemente se transforman en una sumatoria de intereses incoherentes
entre sí.
-Cambiar radicalmente las estructuras para acoger la preocupación
sectorial o temática de los ciudadanos.
-Rescatar el principio de la solidaridad desestimando la competencia.
-Basar la política en relaciones de confianza.”12
Todas estas recomendaciones suponen una organización partidaria

mucho más participativa, desde la base misma del partido y una gestión
interna que establezca nuevas funciones y nuevas tareas para todos. Las
funciones analíticas (situacionales y prospectivas), las funciones de relación
(con otros sectores y actores), las funciones programáticas (planificación
programática) y las funciones técnico – administrativas (modernización
de la gestión) de los partidos deben hoy tener una nueva orientación.
En definitiva, se requieren nuevos partidos para un mundo nuevo.

Sin embargo, como se apreciará, los cambios que hay que introducir, se
relacionan con los orígenes, con principios humanos básicos, con una
concepción ética y con la aplicación del sentido común (el menos común
de los sentidos).
Notas
12La reforma de los partidos políticos. Ediciones ODCA 2003. Págs.148-149.
41
Elementos
5.- América Latina y sus desafíos ante la política y los

partidos.
Si en términos globales, los partidos pueden y deben jugar un rol

esencial en el futuro de la democracia, en América Latina esto se presenta
de un modo patente.
Posterior a los procesos de transición hacia la democracia, hacia

fines del siglo XX, los partidos parecen perder la relevancia que hasta
ese entonces tenían, y los ciudadanos comienzan progresivamente a
desestimarlos como instrumentos de institucionalización de los regímenes
políticos e intermediación de intereses. Situaciones como la rutinización
de los procedimientos, los caudillismos personalistas, la infidelidad de sus
militantes, la poca pertinencia de sus propuestas programáticas, la
corrupción de sus dirigentes, la verticalidad en la toma de decisiones,
son síntomas de un deterioro progresivo, que es castigado fuertemente
por la gente.
En todo caso, estos hechos y las percepciones ciudadanas de

distanciamiento de los partidos no anulan su importancia y trascendencia
como organizaciones esenciales para la democracia. Aun hoy los partidos
siguen siendo el canal principal del sistema político. Notas
42
Elementos
Como indica Manuel Alcántara, “los partidos en América Latina

continúan estructurando la competencia y dando forma a los resultados
electorales; siguen creando el universo conceptual que orienta a los
ciudadanos y a las elites en cuanto a la comprensión de la realidad política,
ayudan a concretar acuerdos en torno a políticas gubernamentales (muchas
veces de manera coyuntural, como alianzas fantasmas y hasta por políticas
específicas, pero lo hacen), establecen acciones para la producción legislativa;
proveen de cuadros a las instituciones y, con todo ello, hacen operativo
el sistema político. Los partidos continúan siendo los actores principales
en la estructuración de la dinámica política latinoamericana, a pesar de
ciertas excepciones de sistemas puntuales y del papel que cada vez más
tienen los medios de comunicación de masas y algunos nuevos movimientos
sociales”13.
Lo que llama la atención, es la ausencia casi completa de estudios

sobre la situación interna de los partidos, en tanto organizaciones, a pesar
de la importancia que efectivamente tienen en nuestras sociedades.
Los partidos y conglomerados de partidos deben recuperar su

prestigio en riesgo y reconquistar su protagonismo. Se trata de un desafío
organizacional, que debe encadenarse al cambio de actitudes de personas,
dirigentes, militantes y adherentes.
Notas
13La reforma de los partidos políticos. ODCA 2003. Pág. 50.
43
Elementos
Uno de los aspectos sobre los que se ha debatido mucho en el

último tiempo es la necesidad de institucionalizar los partidos de América
Latina, para fortalecer la democracia y mejorar los niveles de gobernabilidad.
En este aspecto, será necesario indicar que la institucionalización

de un sistema de partidos es un proceso en virtud del cual las organizaciones
políticas y sus procedimientos adquieren valor y estabilidad. En efecto,
donde existen partidos institucionalizados se da el hecho de que estos
se transforman en actores principales del proceso y decisiones políticas.
En el caso contrario, cuando los partidos no tienen la consistencia y la
estabilidad suficientes, nos enfrentamos a un sistema democrático
impredecible y frágil.
Para que nuestros partidos adquieran institucionalidad, deben

cumplir a lo menos 4 condiciones:
1) Estabilidad en las reglas y en la competencia interpartidaria, lo que no
significa momificar el sistema, sino darle permanencia y consistencia.
2) Los partidos deben tener raíces estables en la sociedad, de otra manera,
no estructuran las preferencias políticas a través del tiempo, lo que queda
de manifiesto con el voto. Se ha de considerar cuán profunda es la
vinculación entre la ciudadanía y los partidos.
3) Los partidos son actores esenciales de la determinación del acceso
al poder.
4) La organización de los partidos es muy significativa y ésta no debe
estar subordinada a los intereses o ambiciones de sus líderes. De este
modo, los partidos adquieren un status independiente y un valor en sí
mismos.
Notas
44
Elementos
La institucionalización de los partidos permite una adecuada

canalización de los intereses y conflictos de los ciudadanos, pero posibilitando
que un gobierno ejerza su rol. Con ello se favorece el sistema democrático.
Otro factor de institucionalización bastante decisivo, se refiere a

la transparencia y sinceridad de las elecciones, mecanismo esencial de la
democracia. Esto requiere claridad de los sistemas electorales, un uso
equitativo de los medios de información y difusión, mecanismos de
expresión auténtica de las distintas opciones, sistemas eficientes de control
e información oportuna de los resultados, entre otras.
Finalmente, otros de los factores claves para la institucionalización

de los partidos lo constituye el establecimiento de claras normas de
derecho público que regulen el funcionamiento, estructura interna, los
sistemas de votación y financiamiento de los partidos. Lo importante es
que las normas igualitarias hagan del sistema de partidos un libro abierto,
expuesto a la opinión pública.
Notas
45
Elementos
En términos generales, y basándose en una revisión de la realidad

general del “estado del arte” en el sistema de partidos en América Latina,
podemos sugerir los siguientes criterios, que impliquen en los partidos,
nuevas formas de hacer las cosas:
Nuevas funciones y tareas de los partidos
- Dejar la tendencia autorreferencial ajenas a los intereses de la

sociedad.
-Situarse como reivindicador de la sociedad civil a nivel del Estado.
- Deben ser difusores y creadores de valores éticos y culturales
que entreguen instrumentos de deciciones personales.
- Deben ser promotores de una sociedad viva, polémica, que no
acepte el anonimato, pero sin intentar instrumentalizar la diversidad
funcional y la autonomía de la sociedad actual.
- Potenciar el rol de la ciudadanía como centro moral de la
democracia y como regla y práctica del vivir social actual.
- Mejorar la calidad de la política y los dirigentes políticos.
- Reconocimiento de los nuevos movimientos organizativos de la
sociedad civil, más allá de los partidos y las estructuras clásicas:
hay que construir un nuevo sentido de comunidad y partidos de
militantes y ciudadanos.
Notas
46
Elementos
TEMA 2:
La planificación estratégica y los partidos políticos.
1. Los partidos como organizaciones.
A pesar de las complejidades que se enfrentan al intentar dilucidar

el concepto preciso respecto de qué son los partidos políticos,
entenderemos a los partidos como organizaciones que se ordenan de
acuerdo a ciertos fines que aspiran conquistar. Dentro de las clasificaciones
que se pueden encontrar sobre los partidos, aparece como elemento
común, el entenderlos como un sistema de organización interactivo más
que una mera agregación de individuos.
Se constata que todos los partidos, independientemente de su

tamaño, requiere un mínimo de estructura y de institucionalidad, como
una manera de fijar una estrategia, definir sus autoridades, tomar decisiones,
organizar y establecer reglas a sus militantes y elaborar un programa
político que tenga como correlato un cierto plan electoral.
También aparece el concepto de afiliación voluntaria, como

elemento común en la mayoría de las definiciones disponibles.
Notas
47
Elementos
Desde este punto de vista, será conveniente revisar someramente

qué se entiende por organización y cuáles son sus elementos constitutivos.
Primero acerquémonos a una definición de lo que es una

organización:
Una organización es una estructura de relaciones, que se dan al interior

de una entidad, en la que existe una coordinación de recursos y actividades
necesarios para alcanzar ciertos fines establecidos y en la que se definen
funciones, tareas, responsabilidades jerarquías al servicio de la eficiencia
de esos objetivos.
Tal como se indica, toda organización supone una estructura, es

decir, un marco fundamental dentro del cual se desenvolverá un organismo
determinado, considerando que ha de existir un orden definido y
preestablecido que direccione a esa entidad hacia un fin deseado. Los
elementos materiales, humanos y las actividades desarrolladas deben
orientarse racionalmente, de manera que, en base a criterios de
sistematización, se facilite el trabajo coordinado.
Notas
48
Elementos
Lo esencial de la organización, es que todo se dispone de manera

que cada cosa y cada persona está en un lugar asignado, y cumple una
función específica que, en su conjunto, le dan sentido de cuerpo a la
entidad. Cada persona cumple una función vital para el conjunto. Toda
organización constituye un sistema articulado en el que la coordinación
es un principio básico.
La jerarquía que las organizaciones se dan, se ordena a una adecuada

articulación de esfuerzos, en el que cada cual, por modesto que parezca
su aporte, sirve al fin prefijado. En una organización, los grados de autoridad
conferido deben tener una correspondencia adecuada con las
responsabilidades asignadas, de manera que éstas se puedan cumplir
satisfactoriamente. En este sentido, existe la unidad de mando, en el que
alguien recibe un mandato de autoridad para tomar decisiones que han
de implementarse por un equipo subordinado.
Normalmente las organizaciones tienen sistemas de control y

evaluación de su funcionamiento, como una manera de verificar lo cerca
o lejos que se está de los propósitos que se ha dado a sí misma y de sus
objetivos estratégicos.
El lector podrá adelantar una reflexión comparativa de estos

conceptos, considerando su experiencia con la organización partidaria
que mejor conozca. Resulta interesante buscar, desde la óptica de un
partido político determinado, las similitudes y las diferencias con respecto
a otro tipo de organizaciones.
Notas
49
Elementos
En principio, los partidos políticos deberían ser los principales

estimuladores de los ciudadanos para integrarse al sistema político. Pero
esta inclusión debería ser no de cualquier manera, sino organizadamente,
canalizando y expresando intereses, inquietudes y demandas. Así, los
partidos, junto con promover la integración ciudadana y la socialización,
son un canal de gestión de los conflictos.
Tradicionalmente se ha entendido, como lo indica Manuel Alcántara

Sáez 14 , que las funciones de las organizaciones partidarias son:
a) Socialización: Proceso que permite que los ciudadanos adquieran

ciertos principios y valores políticos, considerados necesarios para la
vida en común, tanto para la sociedad como al interior de los propios
partidos.
b) Movilización: Se trata de un proceso en virtud del cual los ciudadanos
pasan de la pasividad a la participación activa en la vida pública.
c) Participación: En este ámbito, la participación se circunscribe a las
actividades que una persona desarrolla dentro de la organización partidaria
y en función de sus fines propios. Esta participación se expresa en la
elección de autoridades, la actividad partidista, el proselitismo, la discusión
política, el voto, etc.
d) Legitimación: Es tal vez una de las funciones primordiales de los
partidos y supone la articulación del apoyo y de la confianza de la gente
en las reglas de juego del sistema político.
14Curso de partidos políticos. Manuel Mella Márquez (ED.) Ediciones AKAL, 1997. Págs. 44-48.
50
Elementos
e) Representación: Esta función adquiere un sentido más reconocible

en las democracias, donde los partidos son canales de expresión de los
ciudadanos, a través de los sistemas electorales, que le dan a cada organización
partidaria, cuotas de poder para realizar los cambios que propone.
f ) Operatividad del sistema político: Los partidos son los
encargados de producir políticas, lo que se canaliza a través de la selección
y formación de sus militantes, para que busquen la coherencia con los
postulados que se declaran y que conforman un cierto “proyecto de
sociedad”.
Las características anteriores, que constituían un modo de entender
a los partidos y sus ámbitos de funcionamiento, se enfrentan hoy a los
cambios societales descritos en el acápite anterior, lo que enfrenta a estas
organizaciones a nuevos problemas y la necesidad de crear nuevas
respuestas.
2.-Planificación estratégica aplicada a los partidos políticos.

En términos generales podemos decir que la planificación estratégica:
Surge como una necesidad de los partidos para

adaptarse a situaciones cambiantes, en un entorno de
competencia y búsqueda de eficiencia y eficacia en la
gestión, teniendo presente la razón de ser y el
sentido/justificación que los define.
Notas
51
Elementos
Si hay una cuestión que caracteriza hoy a la actividad política, es

la velocidad de los cambios y la realidad dinámica que enfrentan los
partidos en la coyuntura de las sociedades modernas. Los partidos que
mejor entienden y se adaptan a esos procesos de cambios de sus realidades
propias, tendrán definitivamente mejores posibilidades de incidir en ellas.
Por otra parte, los partidos accionan en un verdadero “campo de

batalla” en el que la capacidad de sus líderes, la pertinencia de las ideas
que propongan, la definición adecuada de una estrategia, y la calidad de
su estructura organizativa, se transforman en elementos que conjugados,
hacen la diferencia de ser relevantes o no en el medio que les es propio.
De la capacidad de los partidos de ser flexibles para adecuarse a las
circunstancias nuevas, depende su subsistencia y su vigencia.
Los partidos viven en la competencia permanente y sin cuartel.

En política nunca es posible tomar vacaciones o esperar pasivamente
el devenir de los acontecimientos. Si no soy yo quien plantea una buena
idea o no soy yo quien plantea una solución eficiente a un problema
determinado, otro u otros dirán lo que yo no dije, y me arrebatarán la
oportunidad de representar los intereses ciudadanos.
Esto se agudiza cuando un partido, por la Misión que está llamado

a cumplir, deja que otros le arrebaten lo que debería ser su discurso más
propio, de acuerdo a su identidad.
Notas
52
Elementos
En definitiva, los partidos, reconociéndose a sí mismos y ocupando

el espacio que les corresponde de acuerdo a su identidad propia, deben
actuar en consecuencia y cumplir un rol significativo en su sociedad. Pero
esto no se improvisa, ni es posible dejar las cosas siempre a la espontánea
reacción de un líder brillante, es necesario buscar un cambio deliberado
de la realidad que se enfrenta, y esto supone mucho trabajo sistemático
y perseverante.
La planificación estratégica, en este sentido, parece oponerse a la

naturaleza propia de los partidos, que viven en la vorágine de los temas
más diversos que les exigen a cada momento tomar posturas y reaccionar
casi sin tiempo para la meditación. Esto parece reforzarse con el hecho
de que planificar en serio, supone detenerse y reflexionar, analizar en
profundidad muchos elementos de juicio y darse el tiempo de concordar
posiciones de consenso, que sean asumidas por el conjunto de quienes
componen la organización partidaria.
Estas cuestiones tienen su grado de certeza, pero es evidente que

la calidad de la acción política mejora sustancialmente cuando un partido
decide detenerse un momento para pensar en sí mismo y su entorno,
para darle sentido y justificación a lo que hace.
Notas
53
Elementos
Algunas definiciones básicas del planeamiento estratégico aplicado

a partidos son las siguientes:
a. Es un conjunto de conceptos, procedimientos y herramientas diseñadas

para ayudar a los líderes de los partidos a cumplir su misión organizacional
y satisfacer las necesidades de sus militantes, adherentes y electores.
b. Es un esfuerzo disciplinado para generar decisiones y acciones relevantes
que modelen o definan lo que el partido es, lo que hace, lo que debe
hacer y el porqué lo hace.
c. El proceso consiste en la sistematización e integración de información
interna y externa del partido, realizando así una exploración y evaluación
de alternativas de acción con un énfasis en las implicancias futuras de las
decisiones.
d. Se concentra, a objeto de maximizar el beneficio de las acciones, en
identificar y abordar tareas o problemas claves (estratégicos) para el
partido.
Notas
54
Elementos
3.- Algunos principios de la planificación
De lo que hemos dicho hasta ahora, podemos deducir algunos

principios que permiten orientar los procesos de planificación en los
partidos. Los principios, según el profesor Javier Maqueda, en Cuadernos
de Dirección Estratégica y Planificación 1 5 , son los siguientes:
Principio 1: La Flexibilidad
Como se indicó más arriba, cualquier plan estratégico diseñado
en un partido debe incluir la flexibilidad. En realidad, establecer un plan
como definitivo resulta absurdo. La organización debe considerar todos
los mecanismos e instrumentos necesarios para evaluar y controlar la
implementación de un plan, de tal manera que esté dispuesto a establecer
los ajustes que sean necesarios cuando se estime adecuado; incluso, hay
que tener la disposición de cambiar radicalmente el plan cuando las
situaciones lo ameriten.
Notas
15Cuadernos de Dirección Estratégica y Planificación. Javier Maqueda L. Ediciones Díaz de Santos.

1996. Pág. 12-13.
55
Elementos
Principio 2: La Globalidad
Una planificación estratégica, en cualquier organización, supone
el despliegue de muchos planes por ámbitos o áreas de competencia. Lo
importante es que estos planes parciales nunca pierdan su vocación que
es, en conjunto, servir al del plan general. En un partido político, se realizan
muchas iniciativas simultáneas, muchos líderes actúan tratando de destacarse
del resto y se atienden muchas contingencias a las que hay que dar
respuestas; sin embargo, esto no debe obstaculizar la mirada de largo
plazo y la búsqueda permanente de consistencia entre estos esfuerzos
y la tarea.
Principio 3: La Formalización
Como hemos indicado antes, una de las cuestiones más difíciles
de aceptar del proceso de planificación es que hay que establecer un
espacio para pensar y tomar decisiones. Además todo esto debe quedar
escrito, es decir, hay que formalizar el plan con rituales que pueden parecer
burocráticos. Es más, muchos descartan de partida un proceso de
planificación aludiendo a la “pérdida de tiempo” que supone y argumentando
que es mejor “hacer las cosas como se han hecho siempre”. Nosotros
defendemos entusiastamente las ventajas de un proceso planificador bien
llevado, en que el tiempo empleado es un tiempo “invertido” más que
“gastado”. Notas
56
Elementos
Principio 4: La Participación
La tendencia a planificar sólo con el grupo de los líderes de las
organizaciones es muy común. Con una serie de argumentos se indica
que quienes están más calificados para opinar y conducir a la organización
son, precisamente, quienes han sido elegidos para dirigirla, incluso se llega
a decir que para eso están allí. Lo que resulta claro, es que los procesos
participativos de construcción de un plan estratégico tiene ventajas muy
significativas, sobre todo si se trata de un partido político. La generación
colectiva de un proyecto de cambios renueva los compromisos personales
y le da sentido a la acción de cada miembro del partido, en el lugar que
le corresponde estar. Cada persona sabe qué hace y por qué lo hace, lo
que le da al partido un gran impulso a sus ideas y propuestas. Finalmente,
todo plan debe ser motivador para quienes deben ejecutarlo y deben
generar, como consecuencia, compromiso, derivado del involucramiento
en su construcción; esto contribuye muy esencialmente a su cumplimiento.
Principio 5: La Programación
Todo plan estratégico debe considerar un plan de acción adecuado
a los objetivos que se diseñen. Sin exagerar, esto corresponde, en algún
sentido, al alma y el cuerpo. Si se tiene una clara inspiración, un claro
sentido de la identidad de una organización y una estrategia diseñada,
pero se carece de un cierto modo de hacer lo que se ha concluido que
hay que hacer, todo es letra muerta. Es necesario operativizar las buenas
ideas y movilizar a toda la organización en torno al plan construido
colectivamente.
Notas
57
Elementos
Principio 6: El Control
Una tormenta desatada generalmente provoca desastres a su
paso; si toda esa energía pudiera ser canalizada y orientada adecuadamente
podría generar beneficios insospechados. Un plan estratégico concordado
por un partido político, sólo es controlable desde la evaluación de su plan
de acción, en el comportamiento de las personas que lo llevan a cabo y
a la mirada atenta de los efectos e impactos que provoca. Muchos planes
fracasan porque nadie repara en el análisis de su ejecución.
Principio 7: La Operatividad
Todo plan estratégico consensuado por una organización debe
servir para hacer una reingeniería de sus procesos y de su conducción.
El plan estratégico debe encarnarse en un estilo de hacer las cosas que
se adecue y que haga posible ese plan. Si un plan no se transforma en un
instrumento de la gestión de la organización, es muy posible que esté
condenado al fracaso.
Notas
58
Elementos
4.- Limitaciones de la Planificación Estratégica aplicada a

los partidos.
Como se ha dicho, la planificación es un instrumento útil para

cualquier organización, en términos de buscar una mayor eficiencia en las
acciones que se emprendan. Sin embargo, es necesario conocer y mensurar
las dificultades y limitaciones que ella tiene. Para evitar considerarla como
una garantía absoluta de éxito.
Hemos dicho, que los partidos políticos se enfrentan, por su

naturaleza, a contextos cambiantes. En este sentido, pedirle a un partido
que defina con antelación todos los factores posibles intervinientes en
la realidad es una clara exageración. A la planificación no se le puede
exigir perfección ni absoluta exactitud.
La calidad de la planificación, dependerá, por ejemplo, de la capacidad

del equipo planificador por determinar los datos necesarios para analizar
adecuadamente las situaciones que se consideran. Lo que sí se puede
garantizar, es que dependiendo de la objetividad y adecuada estimación
de esos datos, los resultados esperables serán más cercanos a las
expectativas planteadas.
Notas
59
Elementos
La planificación no es un ejercicio de adivinación del futuro. Lo

importante es reducir al mínimo los márgenes de error ante escenarios
cambiantes. Lo que podemos perseguir, es establecer procesos predictivos
eficientes, de aquellas variables que intervienen en el desarrollo de un
partido en un contexto dado.
Notas
60
Capítulo 2
Conceptos y problemas
básicos
de la planificación
estratégica.
Capítulo 2
Conceptos y problemas básicos de la planificación

estratégica.
1.- Sentido y alcance de la Planificación.
Primero, digamos que la planificación es un instrumento de uso

cotidiano en la vida de los seres humanos. De hecho, planificamos buena
parte de nuestra existencia y muchas cosas que hoy son parte de lo que
consideramos actos espontáneos, improvisados, recurrentes o naturales
fueron alguna vez planificados por nosotros o por alguien que nos enseñó
un modo de hacer las cosas. Preparar una buena cena, supone una fina
planificación de muchos elementos y detalles, sin los cuales el resultado
puede ser desastroso.
Notas
63
Conceptos y problemas básicos
de la planificación estratégica. Capítulo 2
Si abordamos primero el concepto de planificación, podemos

definirlo como:
Un proceso de cambio impulsado por alguien o algunos,

que con una actitud proactiva y anticipatoria, buscan
intervenir deliberadamente la realidad, con el fin de
orientarla hacia un cierto objetivo definido de futuro,
reduciendo de esta manera los niveles de incertidumbre.
Esta definición implica varias cosas. Primero, se trata de un proceso

de cambio, es decir, se trata de la intervención de una realidad determinada,
que se desarrolla en un tiempo prolongado y más o menos permanente.
En general, lo que se busca es mejorar una realidad existente –sin perjuicio,
que es perfectamente posible planificar la destrucción de algo–, y siempre
ese mejoramiento supone la aplicación de un conjunto de acciones en
que se asume la complejidad habitual que presenta la realidad.
La planificación siempre implica que una persona o una organización

se detiene a pensar en sí misma y el contexto que la rodea. Se trata de
un acto reflexivo (un acto de pre-ocupación) que concluye con una
decisión ordenada para actuar, considerando esos factores internos y
externos. Se planifica antes de actuar y, precisamente, para actuar mejor. Notas
64
Capítulo 2 de la planificación estratégica.
Este actuar siempre supone la búsqueda de incidencia sobre

realidades que implican un conjunto de decisiones interrelacionadas que
deben dar como resultado un cierto futuro deseado.
Este cambio y este futuro deseado del que hablamos aquí, sólo
es posible de ser alcanzado mediante un proceso deliberado, consciente
y racional. Lo que se hace es actuar para detener el curso espontáneo
de las cosas y realizar un acto de voluntad en que una o más personas
se ponen de acuerdo en darle a la realidad que viven un destino determinado
que consideran mejor. Esto último es lo que entendemos como la imagen-
objetivo, es decir, una cierta finalidad compartida que se transforma en
un objetivo que nos convoca y nos mueve a conseguirlo.
Se comprenderá que cuando se aúnan voluntades en torno de un

mismo objetivo, esto deviene en compromiso y en entrega personal. La
planificación, que puede aparecer como un acto frío y calculado, en realidad
puede generar en quien lo asume las más nobles actitudes y sentimientos
humanos.
Notas
65
Cuando nos referimos a la disminución de la incertidumbre,

indicamos que la planificación de alguna manera es un acto creador que
procura enfrentar el carácter esencialmente “caprichoso” de la realidad.
Se trata de que las cosas no ocurran porque sí, sino que se busca darle
a las cosas una orientación deseada que, de algún modo, permita tener
una mayor certeza del futuro. ¿Quién no desea ser el constructor de su
propio destino más allá de las contingencias de la vida? Precisamente ésta
es la pretensión oculta de quien planifica.
Existen muchas maneras de enfrentar un ambiente de cambios

permanentes y consecuentemente de incertidumbre. La más común es
el miedo y la sensación de falta de seguridad. Quien planifica se propone
tener una actitud proactiva ante esa realidad cambiante, en un esfuerzo
recurrentemente optimista por anticipar los hechos gracias a un estudio
objetivo y comunitario de las cosas. En este contexto, existen menos
posibilidades de ser sorprendidos por los acontecimientos y hay más
oportunidades de estar preparados para muy diversos escenarios.
Esta reflexión nos conduce a un hecho indudable. Los procesos

de planificación, particularmente en las organizaciones o las empresas, no
pueden ser producto del esfuerzo sólo de sus líderes, conductores,
dirigentes o dueños. El involucramiento y la participación de quienes
constituyen una organización son el elemento esencial del verdadero
sentido de la planificación, la factibilidad de su aplicabilidad posterior y
su mantención en el tiempo.
Notas
66
Planificar supone que una organización toma conciencia de la necesidad

de ordenarse para reflexionar sobre los estilos de hacer las cosas, como
único medio de obtener éxito. Esta reflexión debe incluir la posibilidad
de cambiar esos estilos, a veces de manera radical y definitiva.
Esta toma de conciencia debe ser de todos, o al menos de la mayoría.

Hacer el esfuerzo deliberado de incluir a todos en el proceso de pensar
la organización, es una señal importante de confianza, que alimenta un
elemento tan esencial como el sentido de pertenencia a una visión
compartida.
En todo caso, la responsabilidad de quien conduce una organización

que se dispone a planificar, es conservar la Misión de esa organización y
no desnaturalizarla con objetivos contradictorios con su razón de ser.
Luego veremos la importancia de fijar esa misión institucional, como
garantía de preservación de aquello que define su esencia.
Notas
67
Por otra parte, hay que tener en cuenta que siempre existe una
evidente o subterránea resistencia a los cambios; preferimos hacer las
cosas como se han hecho siempre. Como nos recuerda tan crudamente
Nicolás Maquiavelo en “El Príncipe”: “No existe nada más difícil
de controlar, más peligroso de conducir o con un éxito más
incierto que dirigir la conducción de un nuevo orden de
cosas, debido a que la innovación tiene por enemigos a
todos aquellos que obtuvieron logros con las condiciones
anteriores y por defensores apáticos a quienes pueden
trabajar bien con la nueva situación”.
2.- La estrategia.
Como se sabe, el concepto estrategia tiene un origen vinculado
al “arte” de la guerra. Se trata de todos aquellos elementos que se
disponen y conjugan en el campo de batalla, para derrotar al enemigo.
Más allá de este antecedente conceptual, para nuestro estudio, la

estrategia es:
Un cierto modo de disponer las cosas para obtener

algún resultado deseado, es un camino claro y conocido
a seguir. La estrategia es la manera de construirle
viabilidad a un plan diseñado.
Notas
68
La estrategia es lo opuesto a la improvisación.
Una empresa, por ejemplo, que no tiene una estrategia definida

y conocida por todos sus empleados, probablemente es conducida por
un dueño personalista, autoritario y voluntarioso, que teniendo un modo
de hacer las cosas, las impone de tal modo, que todo depende no sólo
de ese estilo de liderazgo, sino que del líder mismo que define cada cosa.
Ahora bien, el hecho que exista un líder autoritario no

necesariamente es una cuestión negativa para los fines de la empresa.
Existen muchos ejemplos de organizaciones de todo tipo que son
conducidas por lideres o dueños que no tienen el más mínimo deseo de
democratizar sus decisiones; son ellos los que determinan lo que se hace
o lo que se deja de hacer para alcanzar los objetivos planteados... y muchas
veces es precisamente eso lo que lleva a esas organizaciones al éxito.
Sin embargo, conviene decir aquí que la definición estratégica de

un partido político moderno, que pretende articular su acción más allá
de los caudillismos, debería ser generada y asumida por el conjunto de
quienes compone ese partido, considerando los diversos modos de
organización que se pueden dar para estructurar esas prácticas. Las
decisiones participativamente concebidas tienen la ventaja de hacer co-
responsables a quienes toman una decisión de su implementación, su
ejecución y sus consecuencias.
Notas
69
De todos modos, nada de lo dicho afecta un hecho categórico

que es el rol que cumplen los dirigentes de un partido. Los cambios
propios de la contingencia social, política y económica de un país, la
competencia permanente entre los partidos y las luchas recurrentes por
el poder obligan a resolver cuestiones que, siendo coherentes con los
principios fundantes de un partido, respondan a las necesidades emergentes
del día a día. Esta situación puede, incluso, hacer cambiar el rumbo de un
plan estratégico acordado y en plena ejecución, si los datos de realidad
ameritan y justifican esos cambios.
En política, la flexibilidad de una estrategia determinada constituye

parte esencial de la naturaleza de un partido. ¿Significa esto que planificar
y definir una estrategia en un partido es un ejercicio inútil o injustificado?
Nuestra respuesta es claramente no. El ejercicio de la política se mejora
sustantivamente cuando existen definiciones estratégicas democráticamente
construidas y colectivamente asumidas, en el entendido que estos acuerdos
no pueden ser concebidos como elementos estáticos y rigurosos, sino
más bien como grandes orientaciones que deben adaptarse
permanentemente a los cambios que las circunstancias presenten.
En este sentido, hay que distinguir en un partido, las cuestiones

que son de principios, aquellas otras que constituyen su programa político
de largo plazo y aquellas que son su estrategia política de contingencia.
Notas
70
3.- Las organizaciones.

En nuestro caso, la planificación se da en el contexto de las
organizaciones y la consideraremos un instrumento al servicio de ellas.
Las organizaciones persiguen ciertos fines determinados y deben
estructurarse para que sus componentes se ordenen a ese fin propio.
Una organización debe dividir adecuadamente el trabajo,

coordinando las personas, los procesos, las acciones, y las decisiones.
En una organización cada persona debe conocer su función y su

rol respecto del fin. Que los miembros de una organización tengan visión
de conjunto es un elemento esencial para el logro de las metas definidas.
Vale aquí recordar aquella historia que cuenta que un hombre se acerca
a un grupo de trabajadores que bajo el sol tallan piedras de gran tamaño.
Este hombre le pregunta a uno de ellos qué hace, este responde simplemente
que le mandaron a moldear estas piedras y que le pagan por ello; el
segundo responde que este es su oficio y que él se ocupa de hacer bien
cada bloque porque así deja contento a su patrón; y el tercero responde
que él está construyendo una catedral.
Notas
71
Cuando las organizaciones tienen estructuras simples y flexibles,

nadie resulta ser imprescindible. Las estructuras livianas favorecen la
autonomía, la creatividad y la polifuncionalidad. Estos conceptos que podría
suponerse provocan caos en las organizaciones, con un establecimiento
claro de las líneas de autoridad y de responsabilidad, canales adecuados
de comunicación y buenos sistemas de control de gestión, operan con
gran eficiencia.
Más adelante profundizaremos en los conceptos referidos a las

organizaciones y sus características principales.
4.- Las 5 preguntas básicas

Todo proceso de planificación estratégica debe ser capaz de
responder a algunas interrogantes esenciales. En su conjunto estas preguntas
tienden a hacer una introspección de la organización y a mirar con cuidado
el entorno donde se actúa. En el caso de los partidos políticos, el resultado
es un intento por influir en la sociedad para transformarla de acuerdo a
ciertos principios que se estiman mejorarán su condición actual.
Vale la pena recordar aquí la nobleza de la actividad política cuando

se conduce por principios y valores que tienden a asumir la tarea del Bien
Común. Más allá de la mala opinión que suele manifestarse hoy de los
partidos y de los políticos, lo cierto es que cuando la actividad política
se enmarca en su sentido más verdadero, cumple un rol insustituible en
la promoción de los anhelos más sentidos por los ciudadanos.
Notas
72
En este sentido, las preguntas ante las cuales los partidos deben
pronunciarse, dicen relación con una exposición de sus intenciones
últimas, cuestión que permite al propio partido y a la sociedad saber
claramente sus ideas y su propuesta de cambios.
Las preguntas aludidas son las siguientes:
•¿Quiénes somos? (Misión)

•¿Hacia dónde vamos? (Visión)
•¿Cómo llegamos a eso? (Estrategias)
•¿Cuáles son nuestros recursos para la acción?
(Humanos, financieros, tecnológicos, políticos, etc.)
•¿Cómo sabemos que estamos en el camino correcto?
(Evaluación y control)
Las respuestas a estas interrogantes terminan siendo un verdadero

manifiesto, una especie de “manual de cortapalos” de lo que un partido
busca y de cómo pretende realizar lo que se propone. En realidad, se trata
de un ejercicio de transparencia y apertura de las motivaciones más
profundas de un partido.
Un plan estratégico de largo plazo es también una apuesta de

futuro que se ofrece a la sociedad. Es la donación de un sueño con el que
hay que conquistar los corazones de los ciudadanos y en el que se
compromete todo el partido en hacer los esfuerzos de realizarlo. Es
Notas
73
también un llamado al heroísmo, una convocatoria a aunar voluntades y

a la generosidad de trabajar por un proyecto común en el que hay una
renuncia al individualismo ciego.
En este sentido, un partido pone en este plan todo lo que tiene.

Por lo mismo, las posibilidades de caer en el pesimismo si las cosas no
salen como se esperan son muy altas. La planificación plantea frente a
esto, evitar la frustración, no disminuyendo las expectativas, sino priorizando
nuestros intereses y poniendo un sentido de realidad a nuestras aspiraciones.
Notas
74
Capítulo 3
Método de planificación
estratégica para partidos
políticos
Capítulo 3 estratégica para partidos políticos
1.- Elementos introductorios.
Los partidos políticos, como ya se ha dicho, existen para hacer

permanentes esfuerzos de mediación, articulación y diálogo entre el
Estado y la sociedad. Estas funciones sólo adquieren verdadero sentido
cuando los partidos logran no sólo proponer un cierto proyecto colectivo,
sino que, sobre todo, ponerlo en marcha efectivamente. Es para esto que
los partidos buscan el poder, para implementar un proyecto de cambio.
Por su parte, la planificación como instrumento de apoyo de las

organizaciones supone la elaboración de un diseño colectivo que defina
una cierta forma de poner en operación una idea, un plan o un sueño.
Aquí ya es posible apreciar la vinculación entre política y planificación.

Ahora bien, los actores políticos pueden elegir y diseñar un plan, lo que
no pueden hacer es elegir las circunstancias en que ese plan se desarrollará.
En este sentido, la mirada anticipatoria que supone cualquier proceso
planificador debe considerar un alto grado de previsión de muy diversos
escenarios posibles, de tal manera que el plan pueda ser adaptado y, en
el peor de los casos, cambiado.
Notas
77
estratégica para partidos políticos Capítulo 3
Consideremos, en todo caso, que si bien podría pensarse que la

finalidad de todo partido político consiste en alcanzar el poder, con la
finalidad de realizar su proyecto político, esto no necesariamente es así
siempre. Tener el poder puede ser en ciertos periodos una aspiración,
en muchos casos, lejana.
En el caso de la empresa, la planificación estratégica se sustenta

en la búsqueda de generar ventajas competitivas en el largo plazo, y con
ello aumentar sus utilidades en el mercado. En los partidos políticos,
existe una vocación por el poder, pues sin él no es posible concretar una
propuesta de cambio; en este ámbito, la planificación puede suponer largos
periodos de contricción organizacional o incluso el clandestinaje, dadas
ciertas condiciones históricas.
1.1.- Las personas como centro de la actividad de las

organizaciones.
Lo claro es que la planificación está atravesada por el “factor

humano”; siempre hay alguien o algunos que planifican. Es el llamado”recurso
humano”, el elemento esencial de todo proceso planificador. Dependerá
en gran medida de la capacidad, el interés, la voluntad y el compromiso
de las personas que están detrás de un proyecto de cambios las posibilidades
reales de su concreción. Notas
78
Tal como indica Robert Tomasko en el artículo “Cinco actores en

esencia": “Los cambios ocurren solamente cuando las personas cambian.
El crecimiento, cuando las personas crecen.”16
Estos elementos intrínsecos y humanos de las organizaciones

deben enfrentar un conjunto de factores que las enfrentan a la tarea de
cumplir adecuadamente sus objetivos, como por ejemplo;
- El mejoramiento de la calidad de la toma de decisiones al interior de
la organización, no sólo incluyendo al mayor número posible de sus
miembros, sino que perfeccionando los modos en que se asumen opciones
de cambio.
- La optimización en los procesos de elaboración de los objetivos
institucionales, elemento clave en la orientación de cada una de las
decisiones que se tomarán, y que debe ser el marco de referencia
permanente para todos.
- El adecuado tratamiento de los conflictos dentro de la organización.
Diferencias y conflictos siempre existirán en un grupo humano que se
propone un plan, lo esencial es que existan mecanismos conocidos para
hacer frente a esas situaciones inevitables.
- La definición adecuada de los métodos de trabajo en equipo. Este factor
implica un buen uso de los recursos disponibles y un entrenamiento para
el trabajo sistémico.
Notas
16Revista Trend Management. Seminarium.Volumen 1. Edición Especial. Año 2000. Páginas 96 y s.
79
-La clarificación de los roles. El principio: ”no todos pueden hacer de

todo” es básico en una organización. Sin perjuicio del uso intensivo del
criterio de la flexibilidad de funciones, toda organización debe conocer
los campos de acción de sus integrantes y la conciencia de pertenecer
a un sistema integrado, lo que, además de hacer más eficiente el trabajo,
tiene como efecto la valoración de cada función como vital para el
resultado que se espera.
- Aplicación de métodos de planificación bien conocidos y adaptados a
las realidades y necesidades de la organización.
Toda organización debe enfrentar, analizar y tomar posturas frente

a estos factores que ponen a las personas en el centro de su actividad.
1.2.- Dificultades de los partidos para iniciar procesos de

planificación.
En un partido político la misión y visión que se defina han de tener

la capacidad de inspirar y movilizar a cada uno de sus componentes tras
esas ideas. Es por eso que insistimos en la necesidad de que el plan de
un partido sea construido participativamente, incluyendo todas las opiniones
posibles, buscando la generación de consensos frente a las opiniones
divergentes.
Notas
80
Lo dicho anteriormente es complementario con un hecho

categórico: hay una responsabilidad intransferible de los dirigentes de un
partido, y en especial su presidente o presidenta en la definición e
implementación de una estrategia de largo plazo. Esto es indiscutible. De
hecho, los estilos de liderazgo y el carácter que le imponga un dirigente
a su gestión, son elementos que pueden contribuir al éxito o fracaso de
un plan estratégico, en buena medida.
Un líder carismático y autocrático puede, incluso, hacer innecesaria

la planificación, pues él o ella deciden todo lo que ocurre en el partido
y por tanto se transforman en referentes permanentes de todo y todos
deben consultar cada cosa que deben hacer. La búsqueda de esta
dependencia –hasta sicológica- que muchos líderes buscan afanosamente,
termina indefectiblemente por anquilosar el valor de los aportes personales,
que son la gran riqueza de las organizaciones Muchos líderes se sienten
la encarnación del partido y de allí se suelen derivar desastres de los que
en la historia se cuentan por miles.
Promovemos aquí un liderazgo democrático, que sin dejar de

conducir y representar al partido, abra los espacios de participación en
la que cada cual ponga lo mejor de sus cualidades al servicio de la causa
común. El líder político democrático nunca delega sus responsabilidades,
pero hace participar a los miembros del partido de sus decisiones, da
cuenta de ellas, no le teme a ser evaluado, está abierto a la consulta, y
siempre está sujeto a las normas y acuerdos partidarios.
Notas
81
La planificación estratégica tiene que ver con la sobrevivencia de

un partido en un escenario de cambio y competencia permanente.
Ahora bien, los partidos políticos como muchas otras organizaciones,

suelen arrastrar algunos problemas que hacen difícil su funcionamiento
y que pueden llegar a frustrar las expectativas.
En términos generales, muchas organizaciones arrastran vicios

como la permanente convocatoria a reuniones que no tienen objetivos
precisos y, por lo tanto, en las que es imposible tomar decisiones que
sean implementables, evaluables y a las que se pueda hacer seguimiento.
En el caso de los partidos, son recurrentes las asambleas en que más que
entregar opiniones precisas y contundentes, los participantes elaboran
discursos interminables, que parecen más ensayos de oratoria que
intervenciones propositivas. Las dificultades de comunicación suelen ser
también frecuentes, con exposiciones que pocos escuchan realmente y
en las que se busca prevalecer más que llegar a acuerdos operativos.
Notas
82
A modo de síntesis, las principales dificultades que enfrentan los partidos

a la hora de planificar son las siguientes:
01. Las indecisiones de los dirigentes de los partidos por asumir

el “costo” de invertir tiempo en el proceso de planificación.
02. La incapacidad de identificar y definir los problemas del partido
en un proceso abierto y participativo, en el que se asuma una mirada
objetiva de la realidad y no las meras percepciones personales o de
grupos internos.
03. Falta de una adecuada prognosis inicial, que posibilite el ejercicio
de enfrentar las consecuencias de mantener la situación actual del partido,
por muy exitosa o desastrosa que parezca en un momento determinado.
04. La falta de capacidad para determinar objetivos derivados de
los análisis internos y externos del partido, que cumplan los requerimientos
técnicos necesarios para ser realizables y medibles en el tiempo.
05. La carencia de solvencia técnica para una definición adecuada
de proyectos que sea resultado de los análisis correspondientes.
06. Falta de una definición adecuada de indicadores verificables
objetivamente, que permitan conocer en el proceso planificador el grado
de avance exacto en el que se encuentra el plan.
07. La no consideración de fuentes de verificación confiables de
los procesos de avance del plan, a los que se pueda recurrir cada vez que
sean necesario.
0 08. La falta de visualización de los supuestos externos que todo
plan debe considerar para asegurar su éxito.
09. Falta de experiencia en el trabajo de equipos para la definición
colectiva de estrategias sistemáticas de largo, mediano y corto plazo.
10. Desconocimiento de técnicas probadas de administración de
planes y proyectos.
Notas
83
Finalmente, es necesario indicar que existe una opinión extendida, en

el sentido de señalar que la planificación retrasa la acción, en circunstancias
que un partido debe responder con rapidez ante hechos emergentes.
Será conveniente insistir en el hecho de que no hay mejor tiempo invertido
en cualquier organización, que aquel que se dedica a una planificación
seria y consistente. Si nos referimos a un partido político, este hecho
adquiere una dimensión aun más relevante, considerando lo que se define
en la actividad política.
Notas
84
2.- Descripción del método de planificación estratégica

simplificada.
1.- Introducción
El método de planificación estratégica pretende asumir las

características constitutivas de un partido político promedio. Hemos
dicho que existen tantos partidos como realidades específicas generadas
en países diversos, sin embargo, nos proponemos instalarnos desde un
cierto modelo de partido que permita encontrar coincidencias entre
ellos.
La aplicación del método implica un equipo planificador generado

por la propia organización partidaria, que tenga la suficiente legitimidad
política y condiciones técnicas suficientes para llevar a cabo esta tarea y
generar confianza en sus avances y logros. Es recomendable que este
equipo no exceda las 25 personas, pues un número mayor impide la
realización de sesiones de trabajo eficientes y participativas, característica
esencial de la operacionalización del método. Lo que hay que tener claro,
es que de la calidad y compromiso de este equipo depende la calidad y
alcance de sus resultados. El número limitado de participantes de este
equipo obliga a la selectividad, que ha de aplicarse con criterios amplios
y plurales, de manera de representar lo mejor del partido.
Notas
85
El ideal es que exista un facilitador o moderador externo e

imparcial, con experiencia en planificación, que colabore en el proceso,
sin perjuicio de lo cual este rol puede ser asumido por una persona que
de consenso le sea entregada esta responsabilidad. La imposibilidad de
no contar con un experto, no debe ser un impedimento para generar el
proceso planificador.
El método supone una secuencia lógica que es necesario respetar

y seguir rigurosamente. Cada paso garantiza un avance seguro hacia la
construcción de un plan estratégico coherente para el partido. Este análisis
lógico y racional debe ser también realista, en un proceso que busque
permanentemente la objetividad.
Sabemos que todo esfuerzo del partido en este sentido, se da en

medio de contextos complejos y de competencia política; ninguna lucha
política da la tregua suficiente como para que un partido haga tranquilamente
su proceso planificador. En consecuencia, será necesario vencer una serie
de obstáculos internos y externos para avanzar en este propósito. Lo
importante es tener la claridad absoluta de su utilidad y del resultado
fortalecedor que éste genera al partido y sus tareas, de manera de ser
persistentes y rigurosos en la aplicación del método.
Notas
86
El método es esencialmente participativo, y supone la disciplina

del grupo planificador para cumplir tareas individuales y de grupo que
van sumando esfuerzos. La búsqueda permanente de consenso es una
cuestión clave pues es a partir de los acuerdos sucesivos que se construye
una planificación que tenga verdaderas posibilidades de implementarse
en la organización partidaria. Lo que se busca es una adecuada interpretación
de los diversos intereses que existen en el partido y que deben articularse
para disponerse a la acción de cambios. Lo que ha de primar es la fuerza
de los argumentos basados en antecedentes suficientes, en el conocimiento
y la experiencia del equipo planificador.
Considerando que el método se aplica a un partido político cuya

finalidad es actuar en la realidad social, hemos de considerar la necesidad
de disponer de una amplia base de información calificada que ayude a
tomar decisiones adecuadas. Con este elemento y una participación
comprometida del equipo de planificación, es posible esperar resultados
que den garantía de éxito.
Los pasos que se implementarán en el método son:
- Definiciones generales de Misión, Visión y Objetivos Estratégicos.

- Análisis prospectivos: prognosis y visualización de escenarios.
- Análisis situacional del partido. A partir del análisis FODA se realizan
análisis externo e interno del partido.
- Análisis de problemas.
- Análisis de objetivos y alternativas
- Elaboración de la matriz de planificación.
Notas
87
ETAPA 1
CONSTRUCCIÓN DE MISIÓN, VISIÓN
Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
1.- La Misión
Las organizaciones deben ser capaces de responder a la pregunta:

¿Quiénes somos? Responder adecuada y satisfactoriamente esta pregunta
es una exigencia de identidad que resulta necesaria e inevitable.
Así como cada persona debe poder definirse a sí misma,

considerando aquellos factores que a cada cual lo constituyen como una
individualidad, las organizaciones tienen también esta obligación.
Se trata de una condición necesaria para establecer de manera

consciente y abierta aquello que constituye la razón de ser de su existencia
y aquello por lo cual aspira a ocupar un lugar definido en una realidad
determinada en la que pretende influir.
Cuando una organización define su Misión, establece al mismo

tiempo aquellos elementos que la distinguen del resto de las organizaciones
y que le dan su carácter diferenciador. Esto resulta especialmente importante
cuando las organizaciones conviven en ambientes de competencia, como
es el caso particular de las empresas o los partidos políticos.
Notas
88
Diferenciarse es un elemento esencial para ser reconocidos y

eventualmente preferidos por los consumidores o los electores.
En el caso de los partidos, la definición de su Misión permite a los

miembros que los componen encontrar en ella a lo menos dos cosas, a
saber, una clarificación de sentido y una guía de inspiración de sus acciones.
Lo primero resulta básico. Cualquier militante o adherente de un partido
debe saber qué es aquello en lo que cree, y no en forma genérica, sino
explícita, clara y precisa. Esto debe llevar a los partidos a hacer el esfuerzo
por señalar su Misión en la forma de una declaración breve, que en pocas
palabras indique lo esencial de su identidad.
Por otro lado, la Misión adecuadamente definida y asumida por

cada uno de los miembros del partido, debe transformarse en una guía
permanente para conducir sus motivaciones y acciones en todos sus
ámbitos del trabajo partidario. En este sentido, la Misión es un referente
necesario al que hay que recurrir habitualmente en la vida del partido y
que se transforma en un recordatorio que permite evaluar los
comportamientos y decisiones de la vida partidaria. Finalmente la Misión
es una fuente de inspiración que invita permanentemente a la fidelidad
con los principios y a un compromiso profundo con la tarea partidaria.
Notas
89
En resumen,
La Misión define la razón de ser de un partido, explicita

lo que lo distingue de los demás partidos, el propósito
que lo alienta, sus valores fundamentales, y aquello que
le permiten aspirar a conseguir la adhesión mayoritaria
de los ciudadanos.
La Misión actúa como guía de inspiración de los
miembros del partido.
La Misión, además de indicar la razón básica que da sentido a la

existencia de una organización, debe apuntar a la definición de la motivación
o propósito esencial que la moviliza a actuar. De ella, debe desprenderse
su propuesta básica de cambio y, por lo tanto, su principal argumento por
el cual se puede transformar en una opción que merezca la adhesión de
la sociedad.
Notas
90
Un ejemplo.
A modo de ejemplo, presentamos la definición de Misión que

estableció el partido Democracia Popular del Ecuador:
“Somos un partido abierto y pluralista que, inspirado en

el humanismo cristiano, busca el poder político,
éticamente asumido, para promover un desarrollo
integral y equitativo de todo el pueblo ecuatoriano, sus
comunidades y cada persona, en el marco del sistema
democrático; para ello promovemos la participación y
el pleno ejercicio de la ciudadanía, y una economía
solidaria al servicio del bien común”.
Notas
91
EJERCICIO Nº 1
Escriba la Misión de su partido, considerando los siguientes pasos y

criterios:
a) Revise la declaración de principios del partido, los estatutos y los
principales documentos que definan la naturaleza y sentido de acción del partido.
b) Si es posible, entreviste a una o más personalidades del partido que
puedan transmitirle aquellas ideas que han inspirado al partido desde su fundación.
c) Revise los principales hechos que han marcado la historia del partido.
d) Primero escriba, en conceptos sueltos, todas las palabras que usted
cree que no pueden estar ausentes en una adecuada definición de la Misión de
su partido.
e) Realice individualmente una primera definición de Misión, incluyendo
los conceptos anteriormente indicados.
f) Intente una segunda versión de la Misión cambiando el orden de los
conceptos priorizados por usted, esta vez estableciendo un orden en que el
encabezado presenta la idea central ante la que se articulan los demás conceptos.
g) Proponga a otros miembros de su partido que hagan lo mismo que
usted, con la idea de comparar sus resultados e intentar consensuar una Misión
colectivamente construida.
Notas
92
Escriba a continuación la redacción final luego de este proceso.
La Misión
Notas
93
2.- La Visión
La Visión debe responder a una pregunta esencial en toda

organización: ¿hacia dónde vamos? La respuesta a esta pregunta debe fijar
un anhelo posible de la organización, que se transforme en un destino
que se buscará construir por todos los medios lícitos a disposición.
Volvemos a indicar aquí que es perfectamente posible utilizar medios
éticamente cuestionables en la consecución de una visión, sin embargo,
hay que ser conscientes que cuando esto ocurre, se deslegitima la finalidad
misma que se persigue.
La Visión es una definición lo más clara posible de lo que la

organización quiere o aspira a ser en el largo plazo.
Resulta evidente la necesidad de establecer una coincidencia lógica,

conceptual, práctica y ética, entre Misión y Visión. A partir de la Misión,
es posible fijar una mirada de futuro, en que el partido escoge un cierto
camino para construir sus anhelos.
Notas
94
Si aplicamos el concepto de Visión a un partido político, se puede

definir del siguiente modo:
Es una descripción compartida y exitosa tanto del

partido en el futuro, como de sus objetivos, donde se
han logrado implementar sus estrategias y desarrollar
todo su potencial.
Es el sueño realizable en el largo plazo que queremos
construir y que será sujeto de un proceso de
planeamiento estratégico.
Nuevamente nos encontramos aquí con la necesidad de que la

Visión sea una definición que sea no sólo compartida por los miembros
de la organización, sino que además sea construida colectivamente. Sólo
de esta manera los miembros del partido se sentirán parte de esa gran
tarea que convoca a las voluntades de cada uno.
En efecto, la Visión debe ser una tarea de todos, en la que cada

cual, desde la posición que tiene en el partido, haga su aporte indispensable
para ese fin. Se trata en definitiva, que todos y cada uno de los miembros
del partido, sepa por qué hace lo que hace, y con ello le dé valor a su
tarea en cada momento, por modesta o simple que parezca.
Notas
95
La Visión incorpora el conjunto de los objetivos que una organización

se plantea para obtener sus objetivos. Es una mirada de largo plazo que
indica un estado futuro que se quiere alcanzar y que supone el cumplimiento
de muchos objetivos de la organización que posibilitan el desarrollo de
todo el potencial.
La Visión hace que la organización se proponga un sueño que sólo

es posible alcanzar, en la medida que se ejecuta un proceso estratégico
que aproveche las ventajas existentes en el partido y su entorno, y
disminuya la influencia de los obstáculos internos y externos.
Un ejemplo.
A continuación presentamos la definición de Visión que realizó la

DP del Ecuador:
“Aspiramos a ser un partido nacional que lidere la

política del país , con una estructura moderna y renovada,
actuando de modo inclusivo, proactivo, eficiente y
tolerante, y cuyos dirigentes, mediante el ejercicio ético
del poder, tengan la confianza ciudadana; queremos ser
los conductores de un desarrollo humano integral que
alcance a cada ecuatoriano y ecuatoriana”.
Notas
96
EJERCICIO Nº 2
Escriba la Visión de su partido, considerando los siguientes pasos y criterios:
1. Invite a un grupo de adherentes o militantes del partido a
trabajar la definición de Visión partidaria en un día determinado, idealmente
a aquellos que hayan trabajado la construcción de la Misión.
2. Revise y tenga a la vista la Misión definida anteriormente con
copias suficientes para todos los invitados.
3. Explique qué se entiende por Visión.
4. Proponga primero una redacción personal de la Visión, dando
el tiempo suficiente para que cada uno pueda llegar a una definición que
le satisfaga.
5. Independiente del número de invitados, separe al grupo en dos
subgrupos de similar número de personas. En cada grupo, las personas
leerán su Visión y argumentarán las razones que la llevaron a esa definición.
Luego de la ronda, un moderador ayudará al grupo a encontrar los puntos
de coincidencia, hasta llegar a una Visión del subgrupo. En todo caso
quedará constancia escrita de los disensos producidos.
6. Posteriormente cada subgrupo escogerá un relator que
argumentará y defenderá la Visión definida. Un moderador escogido para
tal efecto ayudará a los subgrupos a encontrar las coincidencias, hasta
llegar a una definición del grupo total. Igualmente se consignarán los
disensos de esta etapa.
7. El trabajo se expondrá ante la directiva del partido para depurar,
mejorar o modificar su redacción.
Notas
97
Escriba a continuación la redacción final luego de este proceso.
La Visión
Notas
98
3.- Objetivos Estratégicos
Cuando una organización logra definir su Misión y la Visión, se ha

dado un gran paso, pues se dispone de una suerte de “declaración de
principios” que indica cómo esta organización se define a sí misma y su
propuesta de cambio, y, al mismo tiempo, una “carta de navegación” que
muestra el modo general en que se propone un modo de cumplir esa
tarea.
Contar con estos puntos de referencia globales es tan importante

como inútil si no se define a continuación la forma precisa en que se
implementará la operación que buscará transformar una situación presente.
Los objetivos estratégicos son precisamente ese aterrizaje desde

la posición declarativa expresada en la Misión y Visión, hacia una postura
de poner en movimiento ordenada y sistemáticamente a la organización
para cumplir los fines deseados. Es la diferencia sicológica entre estar
“preocupado”, es decir, ser consciente de tener que hacer algo, saber que
es necesario hacerlo y hasta querer hacerlo, a estar “ocupado”, es decir,
estar en la actitud de trabajo, por aquello que se considera un deber de
enfrentar.
Notas
99
La formulación de objetivos estratégicos es la columna vertebral

del proceso de planificación. Aplicándolo al caso de los partidos políticos,
se puede decir que,
Los objetivos estratégicos son definiciones que en su

conjunto deben orientarse a la consecución de la Misión
y la Visión del partido.
Definen la situación futura positiva que se busca alcanzar
a través de las actividades que el partido ejecutará para
su cumplimiento.
En la elaboración de un plan estratégico, debe producirse un equilibrio

adecuado entre la deseabilidad de lo propuesto y la factibilidad real de
su concreción. Hay que hacer aquí un ejercicio de realismo, en un esfuerzo
por objetivar el conjunto de elementos que entran en juego en la
planificación. No basta con desear algo, por muy valioso o bueno que
parezca; también es esencial que aquello que se pretende hacer sea
realmente posible.
El voluntarismo o poco realismo en la formulación de los objetivos

puede condenar una buena idea al fracaso. Parafraseando el dicho popular,
“de buenas intenciones y deseos, está plagado el camino al infierno”.
Notas
100
Aunque el tratamiento de los objetivos estratégicos los veremos

más adelante, conviene decir aquí que los objetivos deben tener ciertas
características, sin las cuales pierden su naturaleza. Así, por ejemplo, un
objetivo estratégico que no se exprese con la suficiente especificidad y
mensurabilidad, pierde su capacidad de informar si, en su cumplimiento,
una organización efectivamente se acerca a la concreción de su Misión
y Visión.
Según Gregory Dess17, existen ciertos criterios que quienes

elaboran un objetivos estratégicos deben considerar. Estos criterios son:
a. Ser mensurables: Se debe tener claro cómo medir el progreso

en el logro de un objetivo.Todo objetivo requiere a lo menos un indicador
que cumpla esta función.
b. Ser específicos: Los objetivos deben precisar lo que pretenden
lograr. Pretender estructurar un objetivo con varios mensajes es un error
que sólo confundirá a quien pretenda darle seguimiento a su cumplimiento.
c. Ser apropiados: Debe existir una consistencia interna clara entre
lo que se plantea en la Misión y la Visión con los objetivos estratégicos.
Los objetivos son válidos en la medida que ayudan al cumplimiento de
estos objetivos referenciales.
Notas
17Dirección Estratégica, Creando ventajas competitivas. Dess y Lumpkin. Mc Graw Hill. 2003.
Pág. 33.
101
d. Ser realistas: Los objetivos estratégicos pueden plantear sueños

de futuro, pero sueños posibles de alcanzar. La organización debe construir
objetivos que por difíciles que parezcan, tengan posibilidades ciertas de
alcanzarse, con el compromiso de toda la organización y con un buen
análisis de la realidad.
e. Ser oportunos: Los objetivos deben plantearse en un tiempo y un
contexto adecuado y deben tener un plazo de aplicación razonable.
Cuando se logra definir adecuadamente objetivos estratégicos comunes,

las organizaciones y las personas que las componen se sienten orientadas
hacia metas claras y compartidas y, por lo tanto, se facilita una entrega
más comprometida con esas tareas.
En un partido político, los objetivos estratégicos son particularmente

importantes pues orientan sus acciones más allá de los principios declarados.
Es a través de la implementación de este plan que los partidos se juegan
su capacidad de representar efectivamente las necesidades y aspiraciones
ciudadanas; y es en esto que tienen la posibilidad de acceder al poder. Es
el uso del poder lo que les da a los partidos la oportunidad de transformar
una sociedad de acuerdo a su Misión y su Visión.
Notas
102
Es el momento de hacer una indicación importante: en toda

organización y especialmente en un partido político, llegar a la definición
de objetivos estratégicos debe constituir un proceso confidencial. Así
como es bueno y necesario exponer la Misión y la Visión de una organización
para decir quién se es y qué se pretende hacer, los objetivos estratégicos
describen la forma precisa en que se actuará, luego de análisis descarnados
de la organización y el entorno. En consecuencia, en un ambiente de
competencia, hay que mantener como información reservada aquello que
constituye mi despliegue de acciones con las que busco el éxito, que otros
también buscan.
Un ejemplo.
A modo de ejemplo, un objetivo estratégico podría definirse así,
Nuestro partido aumenta en un 10% la adhesión

electoral en el país, obteniendo una representación
parlamentaria que la instale como la primera fuerza
de representación en la actual coalición.
Notas
103
EJERCICIO Nº 3
Para el desarrollo de este ejercicio, consideremos algo importante.

En un sentido lógico, la definición de los objetivos estratégicos debe
realizarse luego de una serie de análisis que complementan las definiciones
que entregan la Misión y Visión. Es decir, luego de establecerse las grandes
líneas de inspiración del partido, se debe analizar los datos de las realidades
internas del partido y aquellas del entorno en que nos encontremos. Sin
embargo, sólo a modo de ejercicio, proponemos aquí, generar un conjunto
de objetivos estratégicos que, derivados de las nociones fundamentales
del partido, nos permitan posteriormente hacer un contraste con el
resultado de los análisis que más adelante se realizarán. En definitiva, este
ejercicio nos servirá como variable de control más adelante.
Defina a lo menos tres objetivos estratégicos que se deriven de

manera consecuente con la Misión y Visión definidas anteriormente,
siguiendo los siguientes pasos:
a) Idealmente con los mismos con quienes se ha trabajado las definiciones

de Misión y Visión, propónganse identificar algunos objetivos estratégicos
que parezcan imprescindibles para la consecución de esos fines.
b) El grupo planificador dialogará sobre estos objetivos teniendo a la vista

las definiciones acordadas de Misión y Visión, y recurriendo a los elementos
que intuitivamente parezcan más significativos frente a las grandes tareas
partidarias.
Notas
104
c) En una “lluvia de ideas”, cada miembro del grupo propone un objetivo

estratégico, argumentando su elección y redactando con precisión su
contenido en una tarjeta que se ponga a la vista de todos.
d) Luego de la ronda completa, y con los objetivos estratégicos a la vista,

el moderador del grupo ordena una discusión para seleccionar del
conjunto de objetivos, sólo tres que, de consenso, son escogidas.
Notas
105
Objetivos estratégicos
Objetivo Estratégico 1:
Advertencia: Es muy probable que los participantes se encuentren con

el problema de descubrir que existe una gran variedad de temas, ámbitos
o áreas partidarias que son abordables en el momento de definir Objetivos
Estratégicos. El moderador superará esta dificultad invitando a un ejercicio
cuya pretensión es captar los grandes intereses que los participantes
tienen frente a las tareas partidarias, de manera inicial e intuitiva. Se
advertirá que, posteriormente, se volverá sobre estos objetivos, para
revisarlos a la luz de análisis más detallados de los aspectos internos y
del entreno partidario.
Notas
106
ETAPA 2
LA PROSPECTIVA: LA PROGNOSIS Y EL
MÉTODO DE VISUALIZACIÓN DE ESCENARIOS.
Ante la decisión de un partido de enfrentar un proceso sistemático

de planificación estratégica, recomendamos hacer dos ejercicios que nos
parecen que hacen mirar la realidad de un modo más claro. Se trata de
la prognosis y la visualización de escenarios.
Como se verá a continuación, resulta necesario que el equipo

planificador establezca una conciencia colectiva sobre la condición del
partido en su situación presente y las posibilidades reales, buenas o malas,
que le ofrece el entorno para realizar la tarea que se ha propuesto. Del
mismo modo, este equipo debe visualizar con objetividad los escenarios
posibles que se abren para el partido, de tal manera que éste se disponga
a anticiparse ante futuros esperables.
Aunque estos ejercicios pudieran parecer como poco prácticos

o directamente innecesarios, resultan útiles a la hora de enfrentar la
generación de herramientas conducentes a imaginar un cúmulo de
soluciones ante problemas que, muchas veces, amenazan la vida misma
del partido.
Notas
107
30
1.- La Prognosis.
De manera simple, definimos la prognosis de la siguiente manera;
La prognosis se la entiende como un análisis inicial y colectivo

del equipo planificador, sobre el partido en sí mismo, enfrentado
a su entorno real y a sus posibilidades de realizar su tarea
autoasignada.
En este análisis, se responde a la pregunta:
¿Qué ocurrirá en nuestro partido si la situación actual de
nuestra organización no tiene cambios?.
Responder a esta pregunta con absoluta sinceridad, y siempre de

manera participativa, permite realizar un ejercicio de imaginación que,
fundada en los datos que cada miembro del partido maneja personalmente,
arroja una percepción general de cómo se analiza la situación actual del
partido y la confianza o desconfianza que existe en el futuro.
La realización de este análisis es además un ejercicio de

sinceramiento. Cuando un partido logra explicitar este análisis y, junto
con ello, establecer consensos en ese análisis, es posible establecer las
bases de los cambios que el partido requiere.
La prognosis es un procedimiento que las organizaciones deberían

hacer cada cierto tiempo. Es un buen indicador para la detección de
nudos problemáticos que se reconocen y que no siempre resultan claros,
y mucho menos se sabe cómo actuar ante ellos.
Notas
108
No es necesario estar en crisis para que un partido aplique una

prognosis. Muchas veces es necesario realizarla precisamente en tiempos
de bonanza y éxito, porque es justamente en esos momentos cuando los
partidos tienden a actuar como si esa buena situación pudiera mantenerse
para siempre.
Como se puede suponer, la prognosis puede transformarse en un

proceso complicado si, por ejemplo, comienzan a establecerse análisis
por áreas de trabajo de los partidos, cuando se asume la actuación del
partido frente a diversos temas de la contingencia o cuando se diversifican
por áreas los temas de análisis.
Lo que sugerimos es una análisis global de las percepciones del

partido en un momento dado. Se trata de conocer el sustrato del juicio
general que tienen los militantes o dirigentes de un partido, para aprender
a distinguir los enfoques de esos análisis en un ejercicio de búsqueda de
acuerdos en torno a cuestiones esenciales sobre los cuales se pueda
actuar.
Notas
109
30
EJERCICIO Nº 4
En este sentido proponemos responder a la siguiente pregunta:

¿Qué ocurrirá en los próximos años si la situación actual del partido no
tiene cambios?
a) Cada miembro del grupo planificador recibe una tarjeta en la

que responde, de manera personal y secreta, a esta pregunta, con una
sola palabra, que sintetice su percepción global del tema.
b) Se realiza una ronda en que cada participante muestra su tarjeta,
argumentando su elección. En esta parte del ejercicio no se permitirán
las preguntas o cuestionamientos de los demás participantes. Lo que se
busca es conocer las opiniones individuales, en su expresión más pura.
c) El moderador establecerá las coincidencias generales que
aparecieron en la ronda de exposiciones y también resaltará los argumentos
excepcionales. Ambas síntesis se expondrán a la vista de los participantes.
El moderador intentará, si esto es posible, establecer una opinión de
consenso, destacando los elementos que constituyen esa percepción
general. Se intentará una redacción de esa opinión general que sea acordada
por el grupo.
Notas
110
La Prognosis.
Notas
111
30
2.- La visualización de escenarios.

En cuanto a la visualización de escenarios, sólo aspiramos a la
aplicación de un ejercicio de imaginación anticipatorio, que facilite el
modelaje de una conciencia común en el equipo planificador, sobre las
amenazas y oportunidades a las que se enfrenta el partido. Las preguntas
esenciales que cabe hacerse son: ¿Qué es lo peor que puede llegar a
pasarle a nuestro partido? y ¿Qué es lo mejor que puede llegar a pasarle
al partido?
Existe una gran literatura sobre la planificación de escenarios, sin

embargo, aquí sólo utilizaremos su aspecto más básico y utilitario de
acuerdo a la óptica escogida. Se puede definir, de la siguiente manera;
La visualización de escenarios la entenderemos como

el conjunto de condiciones, que se prevén positiva o
negativamente por parte del equipo planificador, y que
definen el futuro del partido como una prolongación
de las tendencias del presente o su corrección.
Esta visualización se obtiene a partir de un análisis
posterior a la prognosis, que posibilita la construcción
de un listado de escenarios posibles ante los cuales el
partido debe disponerse adecuadamente.
Notas
112
EJERCICIO Nº 5
a) El equipo planificador, en base a la definición obtenida en el

ejercicio de la prognosis, se propone visualizar escenarios en que se
imaginan las condiciones futuras del partido.
b) Cada participante recibe seis tarjetas, tres de un color y tres
de otro. Se explica que las de un color servirán para proponer escenarios
pesimistas, si es que la prognosis realizada arrojó una evaluación negativa
del futuro del partido, y esta situación se visualiza que no cambie. Las
tarjetas del otro color presentarán en cambio escenarios optimistas de
futuro del partido, en la medida que se apliquen las correcciones que se
califiquen como necesarias.
c) En un primer momento, se hace una ronda, en que los
participantes presentan las tarjetas del primer color y se dejan en lugar
visible para todos. En una segunda ronda se hace lo mismo con las tarjetas
del otro color.
d) El moderador procurará identificar las coincidencias de las
percepciones optimistas y pesimistas, con lo cual se buscará el consenso.
Notas
113
30
Ejemplo.
En el caso que aquí ejemplificamos, se ha hecho una prognosis

negativa del futuro del partido, lo que abre la posibilidad de visualizar
escenarios pesimistas, de continuar la situación actual u optimistas, en el
caso de introducir rectificaciones adecuadas.
Prognosis
De prolongarse la situación actual de ser una organización

que no responde a las necesidades de eficiencia, que no
posee un plan de capacitación de los militantes y que tiene
ausencia de una política de alianzas, el partido perderá
progresivamente su credibilidad y consecuentemente su
apoyo electoral, disminuyendo tanto su presencia militante,
como su representación en todas las instancias de poder,
comprometiendo así, su nivel de influencia en la vida pública
nacional.
Notas
114
Visualización de Escenarios
Pesimistas
1.- El partido no cambia su organización interna, generando una
ausencia total de democracia interna y una falta de tareas específicas de los
militantes, lo que conduce a un desincentivo de sus miembros.
2.- El partido continúa realizando acciones de formación esporádica
y coyunturales, con un acento en la capacitación de activistas en periodos
electorales, lo que deteriora progresivamente la calidad de su militancia y
su dirigencia.
3.- El partido opta por el “camino propio”, descartando establecer
alianzas con fuerzas políticas complementarias, perdiendo influencia y
presencia en el país.
Optimistas
1.- El partido aplica correcciones modernizadoras en su organización
interna, lo que mejora su eficiencia y su imagen ante la militancia.
2.- El partido genera un proceso de formación en todos sus niveles,
mejorando la participación militante, la calidad de sus dirigentes y mejorando
su acción política.
3.- El partido establece una política de alianzas que posibilitan su
crecimiento electoral y su capacidad de tener un rol significativo en las
decisiones nacionales.
Notas
115
30
ETAPA 3
ANÁLISIS SITUACIONAL DEL PARTIDO.
1 . - C a ra c t e r í s t i c a s b á s i c a s d e l a n á l i s i s F O DA
Es frecuente en el contexto latinoamericano conocer experiencias

de partidos de todas las tendencias, que luego de periodos de esplendor
en el que detentaron el poder casi absoluto y en ocasiones por periodos
muy largos; de pronto terminan o desapareciendo o reducidos a la mínima
expresión. Por el contrario, también conocemos casos de partidos o
movimientos que luego de largos años de intentos fallidos por crecer
electoralmente, de pronto logran interpretar un conjunto de necesidades
ciudadanas que los lleva, a veces en procesos muy rápidos, a las conducciones
de sus países.
Más allá de los efectos de la llamada crisis de la política, los cambios

del mundo global o la evolución socio-política de cada país, lo cierto es
que los partidos tienen en los procesos de involución, una responsabilidad
inexcusable. En este sentido podemos decir que los partidos no se mueren,
sino que se suicidan.
Notas
116
Los periodos de éxito suelen obnubilar la vista de las personas e

instituciones que creen que los logros del presente se transformarán en
una situación permanente. Por otro lado, partidos pequeños que suelen
tener constantes fracasos en contiendas electorales, pueden llegar a creer
que su estado es una condena fatal.
Mirar la realidad con objetividad y analizar con serenidad los datos

que ella arroja no garantiza necesariamente nada, sin embargo, un partido
que es capaz de mirarse a sí mismo (virtudes y defectos propios) y mirar
su entorno (riesgos y posibilidades que se ofrecen), en un esfuerzo
colectivo por mejorar su condición actual, y proyectarse al futuro, sin
duda tiene mayores posibilidades de consolidarse y fortalecerse.
Los análisis en profundidad son una herramienta necesaria para

que un partido detenga en un momento la vorágine de los temas
coyunturales, para establecer recurrentemente un nuevo punto de partida,
que puede implicar reforzar conductas y estructuras o transformarse en
un punto de inflexión que rectifique rumbos o cambie decididamente lo
que hasta ese momento parecía correcto.
Uno de los efectos más importantes de estos análisis, son la

detección de un conjunto de problemas que en muy distintos niveles y
profundidades, impactan a la organización. De una definición adecuada de
esos problemas y, por lo tanto, de una posibilidad clara de abordarlos con
efectividad, las organizaciones encuentran los elementos para encaminarse
al éxito.
Notas
117
En resumen,
El conocimiento de la realidad es condición para la

aplicación de acciones rectificatorias. El análisis de los
problemas reales existentes permite identificar los
factores que constituyen un obstáculo para alcanzar el
propósito deseado.
Con esto se asegura el máximo de pertinencia de las
posibles soluciones.
Muchos procesos de planificación fracasan por la falta
de análisis y diagnóstico en profundidad de los problemas
que explican una situación que se desea modificar.
Del conjunto de análisis posibles de realizar en una organización,

el método del FODA (o DAFO como también se le conoce), no siendo
perfecto, ha sido suficientemente probado como colaborador de procesos
de reflexión interna y externa en las organizaciones.
Como ya se ha indicado, las organizaciones que viven en ambientes

permanentes de competencia, muchas veces de hostilidad, como las
empresas o los partidos, requieren de instrumentos que les permitan de
manera recurrente, considerar la adaptación a los cambios de sus dinámicas
internas, y mirar con atención lo que ocurre con su entorno y el
desenvolvimiento de las otras organizaciones que buscan o captar los
mismos mercados u obtener una adhesión ciudadana creciente.
Notas
118
El FODA consiste en un método para analizar la situación actual

de una organización desde una perspectiva interna y del entorno.
Los factores internos de la organización, en los que se consideran

las Fortalezas y Debilidades, representan ese espacio donde los grados
de acción deberían ser mayores, pues se abordan con decisiones y recursos
propios. Se requiere gran objetividad en su análisis, capacidad de proyección,
conocimiento de la realidad institucional y sus posibilidades.
Los factores externos, que incluyen las Oportunidades y Amenazas,

permite conocer en qué medida éstos, contribuyen o perjudican el
desempeño del partido, y ayudan o no a su crecimiento y desarrollo. Un
análisis adecuado de estos factores puede reducir los efectos de las
amenazas y aprovechar las oportunidades.
Notas
119
Para resumir los contenidos esenciales del FODA, podemos

visualizarlo del siguiente modo:
Análisis Interno y Externo

FODA
Existen factores externos que contribuyen o perjudican el desempeño del

Partido, y ayudan o no a su crecimiento y desarrollo. Un análisis adecuado de
estos factores puede reducir los efectos de las amenazas y aprovechar las
oportunidades.
Oportunidades Amenazas
También están los factores internos de la organización, donde los grados de

acción deberían ser mayores, pues se abordan con decisiones y recursos propios.
Se requiere gran objetividad en su análisis capacidad de proyección, conocimiento
de la realidad institucional y sus posibilidades.
Fortalezas Debilidades
En consecuencia, proponemos que los partidos realicen un FODA

en los términos que se plantean a continuación, como una manera de
que, en un proceso participativo, se analicen estos factores de tanta
significación para el destino de la organización.
Notas
120
En todo caso, debemos advertir desde el inicio que ningún análisis,

aunque esté muy bien hecho, cubre todas las dificultades y sorpresas que
la realidad presenta. Los cambios pueden surgir de múltiples formas y lo
que parece conveniente es mantenerse atentos a las señales que pueden
ser en principio insinuaciones pero que luego pueden transformarse en
tendencias.
Proponerse un análisis permanente de las organizaciones es una
manifestación de este estado de alerta, pues los cambios muchas veces
se generan en viejas organizaciones que no se percatan que en su propio
seno pueden estar germinando las innovaciones que en el futuro serán
las reglas dominantes.
Consideremos un ejemplo. Los relojes suizos, de gran calidad,

tradición y elegancia, dominaron ese mercado durante muchos años en
todo el mundo; nadie pudo avizorar que los relojes de cuarzo podrían
superar a aparatos hechos a mano, con una tecnología mecánica, que
parecía no tener competencia. Lo curioso es que los nuevos relojes fueron
creados por la propia industria relojera suiza hacia fines de la década de
1960, pero a los propios dueños de esa industria les pareció tan simple
y “moderna” esta nueva invención que ni siquiera protegieron la idea.
Así fue como Seiko de Japón se transformó en líder de la venta de relojes
tan sólo 5 años después, lo que obligó a los suizos a disminuir a más de
dos tercios sus trabajadores y sus ganancias disminuyeron dramáticamente.
Hoy los relojes suizos son una reliquia y una curiosidad para coleccionistas.
Notas
121
2.- Análisis externo del partido
Los partidos políticos tienen en su naturaleza la generación de

acciones que cambien la sociedad hacia un estado deseado. Si esto es así,
se trata de organizaciones cuyo fin está volcado hacia algo externo a sí
mismas. Es más, el elemento clave que debería ordenar el ser de un
partido, en su estructura interna y sus acciones, es justamente ese anhelo
de cambiar el status quo.
Así como las empresas deben conquistar los mercados que

corresponden a su espacio de acción, los partidos requieren del poder,
que en una visión democrática está arraigado en los ciudadanos, que
pueden o no entregárselos para que concreten su proyecto.
Resulta evidente entonces que analizar, conocer e influir sobre el

entorno social es una tarea básica que los partidos deben asumir. De
estos análisis, de la capacidad de interpretar esa realidad y sus cambios,
y su sentido de anticipación, depende en gran medida, el éxito de un
partido.
Reiteramos que todos estos procesos de análisis, pueden sustentarse

en la intuición de un líder y en su capacidad de prever la realidad y
conducir al partido hacia donde sus percepciones indican. Y puede que
esto termine siendo el camino correcto. Sin embargo, parece menos
riesgoso y más confiable, que sea el partido, con todas sus instancias de
decisión y con la inclusión de la mayor parte posible de sus miembros,
la que aprenda a juzgar la realidad en la que se mueve el partido y ante
la que hay que actuar.
Notas
122
El partido, frente a la necesidad de analizar el entorno, debe aprovechar

en todos los instrumentos confiables que disponga a mano para apoyarse
en ese análisis, estudios, investigaciones, estadísticas, encuestas, etc. Todo
aquello que entregue información relevante.
Los procesos sociales que parecen desenvolverse caóticamente,

cuando se miran en perspectiva y con criterios analíticos objetivos, más
bien presentan tendencias originadas por causas que pueden precisarse
y explicarse. La experiencia también indica que las organizaciones tienen
más facilidad de lo que se cree para diagnosticar lo que ocurre en el
entorno, para ello se requiere información adecuada, validada y pertinente,
un método consensuado, y la aplicación del sentido común (aunque se
dice que es el menos común de los sentidos).
En un esquema metodológico simple como el que se propone

aquí, lo importante es disponer de elementos suficientes y confiables
aportados por el análisis colectivo de la realidad, que permita a los partidos
y sus líderes tener una visión de los escenarios futuros que posibilite una
toma de decisiones adecuadas en el presente.
Notas
123
Deberemos tratar de responder a preguntas como: ¿Qué elementos

del desarrollo sociocultural del país tienen incidencia en las acciones
partidarias? ¿Cuáles son las verdaderas necesidades de los ciudadanos
del país? ¿Hacia dónde evolucionan esas necesidades? ¿Qué tipo de líderes
políticos reclaman hoy los ciudadanos? ¿Cuál es el mensaje que se quiere
escuchar?
El “instinto” en política es una cuestión que tiene mucha importancia,

puesto que ningún análisis puede cubrir todas las posibilidades de una
realidad tan impredecible. Sin embargo, si al instinto se suma el rigor
analítico del proceso de planificación, será posible anticipar mejor el
futuro.
Del análisis FODA, el estudio del entorno toma esencialmente

dos aspectos, que se refieren a las Oportunidades y Amenazas que se
presentan al partido. Aquí lo relevante es que los análisis que se realicen
permitan concluir un conjunto de situaciones que favorezcan o perjudiquen
el desenvolvimiento del partido en el ámbito que se desee plantear. En
efecto, es posible que un partido quiera analizar los factores de su entorno,
situándose a nivel nacional, regional o local o, por ejemplo, a nivel de
temas de interés que resulten importantes en un momento determinado.
Notas
124
Si asumimos una perspectiva del partido en un contexto nacional,

es necesario considerar algunos aspectos relevantes para el análisis. Estos
factores son, a lo menos, los siguientes:
a) Análisis del entorno global
- Calificación del estado actual de la inserción del país en el mundo y su

nivel de dependencia política, económica y cultural.
- Medir el grado de influencia de los hechos o conflictos mundiales en
el contexto nacional.
- Identificación de los problemas que no pueden ser resueltos en el ámbito
de las fronteras nacionales y requieren del concurso de factores externos.
- Impacto de la influencia de las nuevas tecnologías de la información en
el medio nacional.
b) Análisis de la situación regional
- Estado de relación con los vecinos y calificación de la situación geopolítica

actual y de seguridad en la región latinoamericana.
- Estado actual del intercambio comercial, político y cultural en el
subcontinente.
Notas
125
c) Situación general del país
- Evaluación del estado de la gobernabilidad democrática: los temas de

conflicto social.
- Evolución del desarrollo económico en sus diversos ámbitos.
- Niveles de pobreza y de desigualdad de los ingresos. Identificación de
la concentración de la riqueza y la pobreza.
- Porcentaje y caracterización del desempleo o subempleo.
- Identificación de la población de acuerdo a grupos minoritarios, segregados
o excluidos.
- Distribución geográfica de la población.
- Consideración del estado del desarrollo humano.
- Acceso y calidad de los servicios de educación y salud.
- Análisis de la gestión del gobierno y el avance de las políticas públicas.
- Calificación de la gestión presidencial y gabinete político. Ministerios y
sus temas de conflicto. Imagen pública.
- Mapa de los grupos de poder y sectores estratégicos.
- Análisis de la gestión parlamentaria.
- Análisis de la gestión del Poder Judicial: estado actual y reformas
necesarias.
- Análisis de los principales actores sociales que influyen en el gobierno
y el sistema de partidos.
Notas
126
d) Percepción ciudadana
- Aquí se han de considerar las percepciones de los ciudadanos para

conocer aspiraciones y demandas.
e) Análisis de la competencia
- Análisis general del estado de situación del sistema de partidos.

- Estudio general de la situación de cada uno de los partidos relevantes
del país. Estructuras partidarias.
- Análisis electoral y tendencia de voto.
- Estudio específico de los partidos con los que se compite por el
segmento electoral. Definición precisa de los temas y los segmentos de
población privilegiados.
- Análisis de los comportamientos y estilos de liderazgos de los partidos.
- Análisis de las instituciones de pensamiento de cada partido (thing-
thank).
- Estado de las políticas de alianza. Prospectiva.
f) Análisis de medios
- Mapa de medios: Propiedad y tendencias de los principales medios de

comunicación periódicos, electrónicos, TV y radio.
- Tendencia editorial y de análisis político.
- Frecuencia y contenido de información política.
- Seguimiento de la evolución de los temas de importancia.
Notas
127
EJERCICIO Nº 6
Realizar un análisis de Oportunidades y Amenazas, correspondiente

a un estudio del entorno significativo para el partido, en que se consideran
los principales aspectos que inciden en su actividad y sus objetivos.
En este sentido, realice el siguiente trabajo para el proceso de

análisis:
1) Reunir a un grupo de militantes o adherentes del partido interesados

en este tema y convocarlos a un encuentro de trabajo para este efecto.
2) Individualmente realizar una lista de todos aquellos aspectos que,

estando fuera del partido y en su entorno, ayudan o perjudican la acción
del partido. Se sugiere que esta lista se haga sin pauta previa. La idea es
recoger las opiniones espontáneas de los participantes, aprovechando su
experiencia y conocimiento de la realidad.
3) A continuación, se entrega una pauta de trabajo, en que se proponen

los ámbitos y temas de análisis referidos al análisis del entorno
global, análisis del entorno regional, la situación general
del país, percepción ciudadana, análisis de la competencia
y análisis de medios, que se propuso anteriormente, para que los
participantes completen la información solicitada, comenzando por las
percepciones incluidas en el trabajo descrito en la letra b).
Notas
128
4) En este punto, surgirá necesariamente la necesidad de buscar información

calificada para obtener una información más completa, precisa y objetiva
sobre cada uno de los puntos indicados en la pauta. Esto obligará a un
trabajo de investigación que se puede organizar por grupos que cubran
todos los puntos descritos. Se define un tiempo para buscar la información
y se planifican exposiciones de cada grupo en un tiempo determinado.
5) Cada comisión informa de su trabajo y presenta sus conclusiones.
6) Este análisis del entorno debe concluir con sugerencias hacia el partido,
respecto de posturas y decisiones que se sugieran adoptar y, obviamente,
será un insumo y antecedente básico para la continuación del proceso
de planificación estratégica. Este paso se realiza en la plantilla siguiente
que permite detectar oportunidades y amenazas, de acuerdo al análisis
realizado.
7) La información recopilada y los análisis realizados en reuniones sucesivas

se condensarán en un informe que se pondrá a disposición de toda la
militancia. Este documento nunca es definitivo, pues la información siempre
se puede mejorar y actualizar, por lo que deberán conservarse en archivos
que se puedan ir cambiando en la medida que esto se requiera.
Notas
129
Cuadro de Oportunidades de acuerdo al análisis interno del partido.
TEMAS OPORTUNIDADES ¿Cómo influyen? ¿Cómo las aprovechamos?
a) ….
1. Análisis del b) ….
entorno global. c) ….
d) Etc.
e) ….
2. Análisis de la f) ….
situación regional g) ….
h) Etc.
i) ….
3. Situación j) ….
general del país. k) ….
l) Etc.
m) ….
4. Percepción n) ….
ciudadana o) ….
p) Etc.
q) ….
5. Análisis de la r) ….
competencia s) ….
t) Etc.
u) ….
6. Análisis de v) ….
medios w) ….
x) Etc.
y) ….
7. Otros z) ….
aa) ….
bb) Etc.
Notas
130
Cuadro de Amenazas de acuerdo al análisis interno del partido.
TEMAS AMENAZAS ¿Cómo ¿Cómo las ¿Como las

influyen? controlamos? transformamos en
oportunidades?
cc) ….
1. Análisis del dd) ….
entorno global. ee) ….
ff) Etc.
gg) ….
2. Análisis de la hh) ….
situación regional ii) ….
jj) Etc.
kk) ….
3. Situación ll) ….
general del país. mm) ….
nn) Etc.
oo) ….
4. Percepción pp) ….
ciudadana qq) ….
rr) Etc.
ss) ….
5. Análisis de la tt) ….
competencia uu) ….
vv) Etc.
ww) ….
6. Análisis de xx) ….
medios yy) ….
zz) Etc.
aaa) ….
7. Otros bbb) ….
ccc) ….
ddd) Etc.
Notas
131
3.- Análisis interno del partido.
Como se ha indicado anteriormente, hemos de entender a los

partidos en tanto organizaciones humanas que persiguen ciertos fines
que se autoimponen. Considerando lo dicho en el Capítulo 1 (tema 2),
haremos un acercamiento a una definición de lo que podría ser una
organización partidaria..
Entenderemos el concepto de organización partidaria del siguiente

modo:
Las organizaciones partidarias son sistemas diseñados para

lograr una misión y visión por medio de la conformación
de una estructura determinada que se compone de
subsistemas relacionados que cumplen funciones
especializadas, un conjunto de recursos disponibles, y
sistemas de trabajo predefinido. El partido actúa en un
contexto dado y las personas que la conforman constituyen
su principal motor.
Los partidos son organizaciones que responden desde su particular

realidad a la naturaleza y características propias de un sistema que funciona
tras una finalidad determinada. Notas
132
Recapitulando, diremos que los partidos políticos, en su finalidad,

funciones y organización, presentan una gran diversidad de expresiones
en los diferentes países y circunstancias históricas, lo que hace afirmar
a Juan Hernández Bravo18, “que no es posible elaborar definiciones de los
partidos políticos válidas para todo tiempo y lugar”. Se trata de
organizaciones que responden a orígenes, culturas y desarrollos históricos
muy diversos.
Sin embargo, el mismo Hernández Bravo señala que en un contexto

democrático –y sólo en él–, se puede decir que las funciones de los
partidos serían: “la explicitación del conflicto social, su racionalización,
la participación en su solución y la propia solución de ese conflicto
social”19. También se le atribuye a los partidos las funciones de socialización,
movilización, participación, legitimación, representación y operatividad
del régimen político.
En este sentido, los partidos son organizaciones voluntarias que

buscan la intermediación entre la sociedad y el Estado. Como ya se ha
indicado, este rol de mediación, así como el de representación, están en
pleno debate.
Los partidos, como parte del sistema político, aspiran a ser

comunicadores y canalizadores privilegiados de las demandas de los
actores sociales, en su más rica diversidad. En el sistema democrático,
que es el que aquí nos ocupa, en la medida que los partidos interpretan
los intereses de los ciudadanos, éstos les entregan el poder para concretar
su proyecto político.
18Curso de Partidos Políticos. Manuel Mella Márquez (Ed.). Pág.29 Ediciones AKAL. Madrid. 1997.
19Ídem, Ant. Pág. 30.
133
Son tal vez estas características –la de representar los intereses

de la sociedad y la búsqueda del poder– las que transforman a los partidos
políticos en organizaciones lentas en su adaptación a los cambios de la
sociedad y habitualmente burocráticas, ya que deben enfrentar una gran
cantidad de ámbitos y temas, lo que hace que una de sus características
esenciales sea su multifuncionalidad.
Como una manera de simplificar y categorizar un partido en tanto

organización, proponemos aquí un esquema de análisis que permite evaluar
su estado actual y con ello realizar un análisis interno que contribuya al
proceso de planificación.
Entenderemos al partido como una organización que posee

estructura, recursos y sistemas de trabajo20.
20Organización y gestión del PDC (Módulo 5). Sistema Nacional de formación política FORMA.
Cristián Torres, Jorge Maldonado y otros. Instituto Chileno de Estudios Humanísticos, 1996.
134
3.1.- Estructura de un partido.
Es la manera en que se conforma una organización y que permite

establecer asignación de roles, responsabilidad y autoridad, entre los
distintos unidades y niveles que se da a sí misma.
Esta “arquitectura” interna de la organización responde al principio

de la división del trabajo, que indica que todas las personas que participan
de la organización deben tener roles que digan relación con la naturaleza
del partido, su finalidad y su necesidad de ser eficiente en la búsqueda
de esos objetivos. La estructura del partido debe ordenarse para lograr
su Misión, estableciendo sistemas de coordinación y de buen uso de los
recursos de que se disponga.
Tratando de establecer un patrón común, es posible decir que los

partidos en su estructura se componen de los siguientes elementos:
a) Unidades de decisión.
Son las que ejercen el poder y tienen la autoridad que ha sido delegada
por el conjunto de los militantes del partido. Estas unidades fijan las
políticas y las líneas fundamentales de acción de la organización.
Las unidades de decisión pueden ser personas, como es el caso de quienes
tienen la investidura de autoridad, como el presidente del partido o
quienes dirigen alguna unidad específica, que tienen esa autoridad en el
ámbito de las funciones que se les ha encomendado, en el marco de la
Notas
135
estructura jerárquica que el partido se ha dado. Pero, también las unidades

de decisión pueden ser unidades internas, de distinto nivel de autoridad,
que en los diferentes partidos tienen nombres diversos.
b) Unidades de ejecución.
Son todas aquellas instancias del partido encargadas de ejecutar las
resoluciones tomadas por las unidades de decisión. Cada una de estas
unidades, generalmente, poseen objetivos, un plan de trabajo, métodos
de acción, y recursos para desarrollar su acción.
c) Unidad de apoyo.
Las unidades de apoyo se pueden dividir en apoyo técnico y apoyo
administrativo.
Las unidades de apoyo técnico existen para desarrollar funciones
especializadas y analíticas en muy distintas materias, cuya función es
esencialmente asesorar a las unidades de decisión y ejecución.
Las unidades administrativas permiten la obtención, manejo, control
interno, distribución y aprovechamiento de los recursos que tiene el
partido, así como la información asociada a esas operaciones.
Notas
136
d) Unidad de contingencia.
Se trata de unidades no permanentes que se crean transitoriamente para
enfrentar problemas o decisiones específicas de la contingencia.
e) Unidad de control.
Son aquellas dedicadas a velar por el cumplimiento de las normas que
el propio partido se ha dado. Un ejemplo de esto son los llamados
tribunales supremos o tribunal de disciplina. En esta categoría caben
también aquellas instancias que se generan para velar por el cumplimiento
de objetivos políticos u otros.
Unidades y Acciones
Unidades de Acción
Decisión Directiva
Unidad Acción
Ejecutiva Operativa
Unidad de Acción de
Apoyo Apoyo
Unidad de Acción
Contingencia Contingente
Unidad de Acción de
Control Control
Notas
137
Además de las unidades descritas, la estructura de los partidos

considera habitualmente dos elementos básicos que son, las formas de
comunicación y los cargos.Veamos cada uno.
a) Formas de comunicación y relaciones organizacionales.

Toda persona que ingresa voluntariamente a un partido, asume cierta
forma establecida de comunicación y de comportamiento.
Es así como en un partido existen, necesariamente, formas de comunicación
que son instrucciones producto de decisiones de la autoridad partidaria.
Estas comunicaciones lineales o jerárquicas son imprescindibles para el
funcionamiento de un partido que busca objetivos en que su estructura
debe ordenarse para conseguirlos. Muchas de estas comunicaciones de
carácter formal obligan a la disciplina de los militantes.
También existen sistemas de comunicación funcionales, como los que se
dan entre las unidades de apoyo técnico y las unidades de decisión o
ejecución.
Finalmente, existen comunicaciones informales, que siendo necesarias, no
constituyen obligatoriedad para los involucrados y tienden a transmitir
información o llegar a acuerdos en alguna materia.
Notas
138
b) Cargos.
En un partido, existen personas que asumen y se les responsabiliza de
trabajos y funciones esenciales para el cumplimiento de sus objetivos.
Estos cargos deben ser adecuadamente descritos y definidos, para que
el ejercicio de ellos se desarrolle de acuerdo a tareas, funciones, atribuciones
y facultades claras y precisas, conocidas por todo el partido. Existen
cargos para cada una de las unidades de la organización.
Además de las normas estatutarias que deben describir estos cargos,
también es necesario dividir y reagrupar estos cargos de acuerdo a un
plan de trabajo para periodos específicos. Las personas deben integrarse
en un sistema de trabajo con una clara definición de cargos, instrucciones
básicas y rutinarias que hagan eficiente su accionar.
En rigor, cada militante del partido deber cumplir una función determinada
que, asimilada o no a un cargo, resulta esencial para que el partido cumpla
su Misión.
Notas
139
3.2.- Los recursos del partido.
Los recursos se refieren a todos los medios disponibles con que

cuenta la organización, para cumplir sus objetivos.
Existen los recursos humanos, que son, sin duda, el elemento

constitutivo básico de los partidos. Por un lado, los partidos son sus
integrantes y por otro, los partidos existen para interpretar y servir a
otras personas. Tampoco hay que olvidar que los partidos requieren
necesariamente de personas que adhieran a sus postulados y se pronuncien
cada tanto con el voto favorable.
Los recursos económicos son el financiamiento necesario para

que la organización funcione. Estos recursos deben estimarse de acuerdo
al tamaño, alcance y objetivos del partido.
Los recursos materiales, lo constituyen la infraestructura y los

materiales físicos, que deberían ser compatibles con los objetivos partidarios.
Notas
140
3.3.- Los sistemas y métodos de trabajo.
Los partidos deben disponer de métodos de trabajo que sean

capaces de responder a las necesidades habituales y rutinarias, y a las
contingencias propias del devenir político.
Los sistemas de trabajo buscan hacer previsibles formas de hacer

las cosas, que en el caso de las tareas repetitivas serán rigurosas y
conocidas; y, en el caso de las tareas contingentes, serán más flexibles.
Los sistemas y procedimientos nos señalan la forma en que deben

realizarse las acciones o tareas que constituyen el desempeño de cada
función; ellos señalan la secuencia de procesos y el momento en que la
responsabilidad por las acciones pasa de un puesto a otro. Son estos
sistemas los que deben supervisar la calidad del funcionamiento, para
lograr la coordinación necesaria, mediante normas o reglamentos de
operación que conforman lo que podemos llamar la “cultura organizacional”.
Hay conjuntos de procedimientos y normas que se constituyen como
“sistemas”, en torno a ciertas áreas funcionales con objetivos comunes.
Notas
141
Por esto, los procedimientos son indispensables al diseñar una

organización, porque señalan a las personas cuándo deben intervenir,
cómo deben hacerlo, a quién rendir cuenta o traspasar información. Para
eso sirven los manuales de procedimientos, que difunden la norma “oficial”
para realizar tareas repetitivas, y no se usan manuales cuando las tareas
no son repetitivas, y deben confiarse a personas entrenadas o dejar a su
criterio y profesionalismo, porque en cada caso la situación es diferente.
Respecto de los dirigentes del partido, en que la mayoría de sus

funciones y tareas son repetitivas, se deben establecer objetivos y metas
que establezcan resultados esperados y planes o proyectos que indiquen
las etapas y actividades con su secuencia de ejecución, responsabilidades
por actividades, recursos y resultados. Si este trabajo previo de planificación
no se hace o es incompleto, la coordinación y eficacia son más difícil de
lograr o simplemente tienen menor nivel.
Notas
142
Como última recomendación, es posible señalar brevemente que,

cuando se decide crear una nueva unidad dentro del partido, se debe
seguir una metodología similar a la que mencionamos a continuación:
a) Definir la misión de la nueva unidad y fijar de acuerdo a ésta sus límites

de acción.
b) Establecer el o los productos o resultados que esa unidad pretende
lograr. Por ejemplo, si se crea una comisión político-técnica, ésta deberá
elaborar determinados proyectos o asesorar en áreas específicas al
partido, éstos serán sus productos.
c) Definir su estructura, cargos y funciones, de acuerdo a la misión,
objetivos y productos.
d) Fijar los recursos necesarios.
e) Dar un plazo para que quede descrito el sistema de trabajo o método
con el cual se cumplirán las funciones. Si se trata de labores administrativas,
estos procedimientos deberán cumplir normas de aplicación general en
el partido (por ejemplo para tesorería, control de militancia, contabilidad,
etc.).
Notas
143
3.4.- El entorno.
El entorno es el contexto en el que el partido desarrolla su acción.

Este elemento lo hemos analizado ya en profundidad en el punto anterior
referido al análisis externo del partido.
Como ya se ha dicho, el entorno del partido, tanto en el ámbito

mediato como inmediato, representa un factor esencial, debido a que es
precisamente a ese entorno a quien el partido debe influir; y no hay que
olvidar que ese mismo entorno afecta al partido positiva o negativamente,
lo que es necesario ponderar para actuar en consecuencia.
Sobre este punto, vale la pena indicar aquí que la política cada día
se juega más en el ámbito de las imágenes y las percepciones, por lo que
la relación con el entorno tiene una importancia capital, en la conformación
de la opinión pública.
Notas
144
3.5.- Las personas.

Hemos dejado para el final de este esquema organizacional, al
elemento más importante de cualquier organización, a saber, las personas
que la conforman. Nos referimos aquí a aquellas personas que pertenecen
formalmente al partido y a aquellas que sin pertenecer directamente,
interactúan con ella regularmente.
En cuanto a las personas, distinguiremos algunos temas significativos.
La convivencia interna y relaciones humanas
En este aspecto, el estilo de convivencia que una organización sea

capaz de generar es esencial. El clima interno de un partido debería
considerar un cierto tipo de relaciones humanas individuales y colectivas
que se dé en un marco de respeto, fraternidad y tolerancia.
Quienes tengan experiencia de vida de partido, saben que este

elemento es clave para el desarrollo total de la acción de la organización.
Un partido debería ser una comunidad de personas que, asumiendo en
conjunto su misión, crea un espíritu de cuerpo en el que cada cual se
siente parte de un proyecto compartido. Cuando la convivencia partidaria
es más bien negativa, cruzada por desconfianzas y deslealtades, lo que se
pone en riesgo en el largo plazo es la sobrevivencia del partido y su
proyecto.
Notas
145
Por otra parte, las relaciones entre personas en el partido deben ser,
necesariamente, reflejo de sus postulados y un ejemplo de lo que se
quiere para el país. Esto asegura la credibilidad o el desprestigio, según
como se actúe.
El compromiso con el partido: disciplina y libertad
Quienes voluntariamente adhieren a un partido, asumen ciertos

principios, una historia, ciertas formas de hacer política y normas internas
que el partido se da a sí mismo. Nadie está obligado a asumir todas estas
cuestiones, pues siempre está la posibilidad abierta de renunciar a ese
partido. El asunto es que cuando se está adentro, la disciplina partidaria
es condición sine qua non, para participar en el partido.
El concepto de militante, implica estar comprometido activamente

en una causa, y esto acarrea deberes y derechos que cada partido debe
estipular claramente en sus estatutos internos.
Ahora bien, la obligación de cumplir las normas partidarias no

obsta a que los partidos puedan asumir la diversidad de intereses que
naturalmente surgen al interior de los partidos… ¿hay una sola manera
de hacer las cosas?, ¿los miembros de los partidos deben hacer las cosas
como se han hecho siempre? Claramente no, y un partido que es capaz
de dar espacios al despliegue de las distintas capacidades que están en
las personas, ganará en riqueza y probablemente también en adhesión e
influencia.
Notas
146
Lo que no pasará de moda nunca y que es una especie de “varita

mágica” para convencer, atraer nuevos militantes y llevar adelante las
grandes tareas que se imponen los partidos, es el simple testimonio
de personas que con fuertes convicciones son capaces de ser ejemplos
vivos de la consecuencia con esos principios. No hay nada más importante
en un partido que personas que practican lo que predican y que son
capaces de contagiar con su ejemplo. Para dar testimonio no hay que
estar en un puesto de dirigente necesariamente, más bien lo que se
requiere, es que cada cual desde donde le corresponde actuar, haga lo
que debe hacer y lo haga bien.
Los estilos de liderazgo
En los partidos siempre hay líderes que sobresalen por sus

capacidades intelectuales, de conducción y su capacidad de trabajo personal
y en equipo. Ellos son necesarios y todo partido debe dedicar una buena
parte de su tiempo y sus recursos a generar permanentemente nuevos
líderes.
Sin embargo, sabemos bien, que no todos los líderes son positivos
y muchos instrumentalizan al partido en beneficio personal o de sus
grupos internos, olvidando los objetivos del partido y el Bien Común.
Contra esto es necesario dar una lucha permanente pues ello puede ser
el fin de un partido en el mediano o largo plazo.
Notas
147
Haciendo un esquema de los elementos expuestos, podríamos

graficarlo así:
Esquema Organizacional
Entorno
Misión
Visión
Trabajo o Acción Organización
Estructura
Recursos
Sistemas de
Trabajo
Personas
Notas
148
EJERCICIO Nº 7
Mediante el siguiente ejercicio, el partido podrá realizar un análisis

interno de su organización, de sus recursos y sus sistemas de trabajo, que
permita evaluar con objetividad la verdadera funcionalidad que existe en
estos aspectos, en relación a la Misión y Visión del partido.
Dada su complejidad, pedimos atención a cada paso a seguir, de
manera que se cumpla con la función del análisis crítico que se pretende.
Paso 1:
Se reúne a la dirigencia del partido para responder el siguiente
cuestionario. Se trata de una pauta de preguntas que intenta abordar los
principales temas internos de un partido tipo, lo que significa que su
aplicación concreta debe adaptarse a las realidades específicas de un
partido determinado.
El objetivo es responder a cada pregunta en conjunto, buscando
obtener respuestas consensuadas. Cuando esto no sea posible, se anotarán
los disensos, de manera de dejar registro de las diversas opiniones
planteadas.
El cuestionario nos dará una serie de informaciones necesarias
para el trabajo de diagnóstico posterior, que se centra en los temas
analizados anteriormente.
Notas
149
ENCUESTA - DIAGNÓSTICO INTERNA DEL PARTIDO
1.- Estructura, Organización y Comunicación Interna
1. ¿La actual estructura organizativa del partido responde a las necesidades

actuales del país y de los ciudadanos?
2. ¿Cuáles son las principales debilidades de la organización partidaria

respecto de su MISIÓN?
3. ¿Existen cargos, roles y tareas definidos en la acción partidaria?
4. ¿Se puede entender a la organización como un partido nacional?
5. ¿Cuántos militantes tiene inscritos formalmente el partido?
6. En términos de porcentaje, de los militantes actualmente inscritos en

el partido.¿Cuántos de ellos son activos y cuántos pasivos?
7. ¿Cuántos cargos de representación popular tiene el partido hoy?
8. ¿Cuántas sedes partidarias existen en el país? ¿Cuál es su estado actual

de mantenimiento?
9. La organización territorial del partido responde a la realidad actual del

país?
10. Los estatutos del partido corresponden a los de un partido moderno

y eficiente?
11. ¿Existen procedimientos conocidos y respetados de toma de decisiones? Notas
150
12. ¿Cuando el partido asume posiciones públicas, producto de la aplicación

de sus procedimientos decisionales, éstos son asumidos por todo el
partido?
13. ¿Cómo se mantiene la disciplina interna del partido?
14. ¿Existe una estructura propia de los jóvenes de la DP? ¿Cuál es su

estado organizativo actual?
15. ¿Existen canales de comunicación claros, conocidos y utilizados por

los militantes del partido?
16. ¿Existe un trabajo permanente de “bajada de información” de las

decisiones, acciones y posturas partidarias?
17. ¿Tenemos procedimientos de rendición de cuentas que transparenten

el ejercicio interno de las tareas partidarias?
Notas
151
2.- Trabajo Electoral
1. ¿Existe una unidad organizativa formal responsable del ámbito electoral

del partido?
2. Si existe esta unidad, su estructura organizativa considera los siguientes

componentes:
- Unidad de análisis electoral sí............no...........
- Unidad de cómputos sí............no...........
- Unidad de fiscalización electoral sí............no...........
- Unidad de capacitación y reclutamiento sí............no...........
- Unidad jurídica sí........... no...........
3. ¿Cuál es la dependencia de la unidad electoral del partido?
4. UNIDAD DE ANÁLISIS:
- ¿Existe base de datos históricos electorales?
- ¿Existen recursos humanos calificados en análisis electoral?
5. UNIDAD DE FISCALIZACIÓN
- ¿Existen manuales de operación electoral?
- ¿Existe base de datos de fiscalizadores partidarios (apoderados)?
Notas
152
6. UNIDAD DE CAPACITACIÓN
- ¿Existen manuales electorales?
- ¿Existe material de capacitación?
- ¿Es suficientemente conocida la ley electoral?
- ¿Existen monitores de formación?
7. UNIDAD DE CÓMPUTOS
- ¿Existe la definición de un sistema de cómputos y escrutinios?
- ¿Existe una red de comunicaciones implementada?
- ¿Existe una red informática territorial?
- ¿Cuál es la infraestructura informática disponible?
- ¿Existen manuales de procedimientos escritos?
8. UNIDAD JURÍDICA
- ¿Existe base de datos de profesionales del área?
- ¿Existe capacitación en estas materias?
- ¿Existe formación de monitores jurídicos?
Notas
153
3.- Formación y Capacitación de Cuadros
1. ¿Existe una estructura partidaria a cargo del tema?
2. ¿Existe un sistema que funcione para la formación de cuadros partidarios

en todos sus niveles?
3. ¿Existe una orientación de criterios básicos respecto de la formación

del partido?
4. ¿La formación partidaria es centralizada o descentralizada?
5. Si hay que calificar el nivel de formación promedio de los militantes del

partido. ¿Qué nota le pondría?
6. ¿Existe la conciencia interna de ser un partido doctrinal?
7. ¿Cuál es el nivel de la identidad partidaria hoy?.
8. ¿Cuánto se conoce y se atesora la historia partidaria?
9. ¿Existen procedimientos proselitistas que se apliquen con sistematicidad?
10. ¿Existe una política definida en la formación de jóvenes de educación

media, técnica y universitaria?
11. ¿Existe un plan de formación de dirigentes en todos sus niveles?
12. ¿Existen documentos escritos, audiovisuales, informáticos propios del

partido que apoyen la formación de los militantes del partido?
13. ¿Existen personas capacitadas en todo el país para llevar adelante un

plan integral de formación en el futuro próximo?
Notas
154
4.- Proyecto Político y Programático
1. ¿Existe un proyecto político suficientemente conocido por los militantes

del partido?
2. En general, ¿Cuánta incidencia tiene la opinión del partido hoy en el

debate de los temas nacionales?
3. ¿Existe un diseño de relación, trabajo e incidencia con los medios de

comunicación, para transmitir adecuadamente nuestras ideas a los
ciudadanos ecuatorianos?
4. ¿Cuándo ocurrió el último congreso ideológico del partido?
5. ¿Nuestras ideas sintonizan con las necesidades y aspiraciones de los

ciudadanos ecuatorianos?
6. ¿Tenemos una propuesta convincente, realista y a la vez utópica que

encante a los ecuatorianos?
Notas
155
5.- La Convivencia Interna
1. Si planteamos una escala de 1 a 10, en que 1 representa el peor grado

de convivencia interna y 10 el más optimo, ¿Cómo calificaría el nivel actual
de convivencia interna del partido?
2. ¿Existe una adhesión a la MISIÓN del partido, que esté más allá de
intereses particulares o grupales al interior del partido?
3. ¿Cuáles son las instancias partidarias que permiten mantener, estimular

y mejorar la buena convivencia interna?
4. ¿Existen procedimientos internos de resolución de conflictos?
Paso 2:
La información que arroje la encuesta es procesada y se prepara
un informe, que idealmente considere gráficos e información condensada.
Posteriormente, el equipo planificador lee atentamente la información
que se presenta más arriba, sobre los componentes básicos del partido
como organización, es decir, la estructura, los recursos y los sistemas de
trabajo. Se aclaran dudas y se ejemplifica con la realidad del partido en
cuestión.
Notas
156
Paso 3:
Se analiza en primer lugar la estructura del partido, de acuerdo
a los conceptos entregados. Se realiza un diagrama en el que se explicita
cuales ámbitos del partido corresponden a unidades de decisión, ejecución,
apoyo, contingencia y control. Se puede utilizar el mismo esquema para
aplicarla a los diversos niveles en que el partido funciona, a nivel nacional,
regional, distrital, local, etc.
Lo importante es identificar con claridad, de la estructura que
actualmente se dispone, a qué tipo de unidad corresponde cada parte de
esa estructura. Esto servirá, además, para conocer mejor la forma interna
actual que tiene el partido y las funciones que se desarrollan en cada
unidad.
Notas
157
Estructura del Partido
Unidades Tipo Unidades del Partido Descripción de la función que realiza
1) 1)
Decisión 2) 2)
3) 3)
1) 1)
Ejecución 2) 2)
3) 3)
1) 1)
Apoyo técnico y 2) 2)
administrativo 3) 3)
4) 4)
1) 1)
Contingencia 2) 2)
3) 3)
1) 1)
Control 2) 2)
3) 3)
Notas
158
Paso 4
A continuación será necesario realizar un análisis crítico de la
estructura descrita en el paso 2, respondiendo a la pregunta:
¿Las unidades existentes en el partido nos sirven para el logro de la Misión
y la Visión que hemos definido?
La respuesta a esta pregunta se realizará en base a los siguientes

criterios:
1. Justificación: todas las unidades deben cumplir un rol claro y

eficiente al fin que se busca, es decir, deben tener plena justificación.
Entonces, ¿se justifican las unidades actuales? De estas respuesta puede
surgir la necesidad de revitalizar unidades debilitadas o simplemente
eliminarlas.
2. Calificación de funciones esenciales: Los 5 tipos de unidades
ya indicadas resultan esenciales para cualquier partido, sin embargo habrá
que definir si una misma unidad puede cumplir dos funciones o,
eventualmente, al analizar el tema se descubre que faltan unidades vitales
para cumplir con esas 5 funciones.
3. Tamaño y especialidad: Las unidades deben tener una dimensión
y un funcionamiento que sean compatibles con el tipo de trabajo que
realiza, los objetivos que se propone y la complejidad de su acción.
4. Claridad y sistematización: Las unidades deben tener ámbitos
de acción claros y conocidos por toda la organización, para evitar
confusiones.
Notas
159
Paso 5
En relación a los sistemas de comunicación internos del
partido, se propone confeccionar una lista de las formas de comunicación
más frecuentes en el partido hoy, los medios que se utilizan, los contenidos
habituales que se transmiten, quiénes las emiten y hacia quiénes van
dirigidos.
Este suele ser uno de los temas sobre los que más se critican
internamente los partidos. La comunicación suele no ser fluida y muchas
veces se la utiliza como medio de conservación de poder interno.También
los flujos y canales de información no funcionan adecuadamente, de tal
manera que desde la cúpula pueden salir informaciones oportunas y
relevantes pero queda detenida en ámbitos intermedios, lo mismo puede
ocurrir al revés. Hay que recordar que la información que no llega a
tiempo pierde toda vigencia y valor.
Otro de los vicios recurrentes es que la línea de decisión suele
ser de un verticalismo unidireccional que no se condice con los beneficios
de una información que circula democráticamente.
Lo que resulta importante en este aspecto es tomar conciencia
de los nudos de conflicto en los temas de comunicación interna, para
buscar estrategias de solución que sean de consenso entre los principales
actores decisionales del partido. Un aspecto relevante lo constituye una
detenida revisión de los estatutos partidarios en esta materia, donde
muchas veces es posible encontrar procedimientos que estando establecidos
no se utilizan.
Por otra parte, se deben buscar y utilizar todos los medios
disponibles, incluyendo las nuevas tecnologías de información, para
mantener al partido informado de los acontecimientos y decisiones que
se toman.
Notas
160
Paso 6
Ahora resulta necesario conocer y analizar la estructura de cargos
del partido. Este tema debería estar definido claramente en los estatutos
partidarios, incluyendo una suerte de descripción de funciones.
Se hará el ejercicio, si es que no existe, de construir un organigrama
partidario, en el que aparezcan los niveles de autoridad, dependencia y
relaciones de trabajo. Será útil, confeccionar este organigrama para que
esté a la vista de todos los militantes. En el mismo organigrama se deberá
incluir una descripción de los principales roles que tiene asignado cada
cargo, desde los niveles nacionales a los locales, incluyendo las actividades
funcionales y territoriales.
Los cargos deben estar al servicio de los objetivos partidarios,
por lo que siempre deben estar sujetos a revisiones, correcciones e
incluso cambios.
Notas
161
Paso 7
Se abordará a continuación el tema de los recursos de la
organización. En este caso la pregunta será, ¿se cuenta con los recursos
humanos, financieros y materiales necesarios para el funcionamiento
eficiente del partido?
En este punto el equipo planificador podrá llenar una ficha que
explicite aquellos recursos con los que realmente cuenta el partido.
Recursos disponibles Descripción
Humanos
Financieros
Materiales
El tema de los recursos es una cuestión recurrente en los partidos

y, en general, siempre se les consideran escasos. Sin embargo, se han de
analizar los recursos en función de las metas planteadas.
En el caso de nuestro proceso de planificación, es difícil plantearse
el tema de los recursos en función de objetivos tan generales como la
Misión y la Visión, pues siempre esas declaraciones dicen relación a
finalidades complejas de alcanzar, por lo que los recursos siempre serán
pocos. Más bien, será necesario disponer de la información general, para
el momento en que se expliciten objetivos estratégicos más acotados,
con lo cual se podrá definir con precisión los recursos que se requerirán.
En todo caso, cuando no se cuentan con recursos mínimos de

funcionamiento, se debe revisar la posibilidad de usar recursos alternativos
y de optimizar los existentes para su uso eficiente.
162
Paso 8
Respecto de los sistemas de trabajo, se requiere un análisis muy
acucioso para detectar las actuales formas de funcionamiento interno y
visualizar mejoras que se pudieran requerir. En este sentido, se sugiere
analizar los siguientes aspectos:
-Análisis de los estatutos del partido y su relación con la práctica cotidiana

del partido, ¿existe coherencia en ambas cosas?
-Si no existe un manual de funciones y un manual de procedimientos, ¿se
considera necesario tenerlos?
-¿Cuáles son, definitivamente, aspectos del funcionamiento interno del
partido que requieren reformas urgentes? ¿Hay consenso al respecto?
Notas
163
Paso 9
En relación a las personas, se propone hacer un ejercicio de
sinceridad y honestidad interna que es muy necesaria. En este sentido,
es imprescindible hacer un análisis frío, objetivo y con altura de miras de
la convivencia interna del partido.
Del mismo modo habrá que calificar el tipo de liderazgos que
tenemos en todos los niveles, buscando siempre corregir y mejorar los
estilos que actualmente el partido tiene. También habrá que reconocer
las conductas y acciones de los grupos internos, si es que los hay, de
manera de analizar si están sirviendo a los objetivos del partido o se
están sirviendo a sí mismos.
Notas
164
ETAPA 4
ANÁLISIS DE PROBLEMAS
1.- Introducción
La planificación surge, en general, como una necesidad de imprimir

cambios positivos en una organización. Hemos dicho ya que es
perfectamente posible planificar la destrucción de un otro que se considera
un enemigo –como es el caso de la guerra-, así como es posible hacer un
plan de autoeliminación y realizar esto con todo lujo de detalles.
En todo caso, lo usual es que las personas y las organizaciones

busquen su crecimiento, desarrollo y plenitud, de acuerdo a sus posibilidades.
En este cuadro, la detección, precisión y claridad sobre los problemas que
existen y la búsqueda de las mejores soluciones son un paso esencial en
el camino del éxito de cualquier empresa humana.
Problematizar la realidad resulta habitualmente un ejercicio

imprescindible para que una organización avance en su desarrollo.
Problematizar es una actitud muy necesaria, en la medida que los problemas
que se detecten sean verdaderos y no fantasiosos. El acto de mirarse a
sí mismo y analizar con la mayor objetividad posible la situación presente,
buscar los antecedentes pasados explicativos de las tendencias generadas
que constituyen el momento actual y, desde allí proyectar los cambios
que se estimen pertinentes, le da a una organización un escenario adecuado
para enfrentar cualquier proyecto, incluso la de una redefinición completa.
Notas
165
El hecho de problematizar parece conveniente en todo tiempo,

y de manera especial cuando todo parece marchar bien y el éxito pareciera
que será permanente. En efecto, los éxitos presentes pueden transformarse
en un obstáculo difícil de vencer cuando se trata de mirar el futuro. Una
organización que asume que el futuro es sólo la prolongación del pasado,
puede estar condenándose en ese mismo acto a la destrucción, su pérdida
de vigencia o su obsolescencia.
Aquí vale la pena hacer una referencia, a lo menos superficial, de

la fuerza de los paradigmas. Los paradigmas son ciertos patrones que nos
ayudan a resolver problemas dentro de una cierta concepción de las
cosas. En este sentido, los paradigmas son útiles, pues nos permiten
ordenar los acontecimientos y darle a cada cosa su lugar, en una escala
de valores y de principios socialmente aceptados. Las complicaciones
surgen cuando los paradigmas se absolutizan y la persona, la organización
o la sociedad que los utiliza los considera los únicos posibles y la explicación
absoluta de todo. Lo que hay que constatar es que hay muchas maneras
de resolver un problema, y la capacidad de generar respuestas nuevas,
tiene que ver con abrirse a la posibilidad de descubrir nuevos paradigmas.
Es más, si asumimos que la realidad es esencialmente cambiante, y las
condiciones de hoy me ofrecen estabilidad y sensación de seguridad, es
necesario prever y estar abiertos a las nuevas tendencias, pues ellas
pueden ser la norma del futuro.
La reflexión anterior puede pensarse que conduce al relativismo

total, sin embargo, siempre existirán referentes mínimos necesarios para
la convivencia humana. Sobre ellos se sustenta la posibilidad de una ética
mundial, que hoy es tema de debate.
Notas
166
Un problema suele entrañar interrogantes sin resolver respecto

de alguna cuestión que me propongo analizar. Aunque no siempre, los
problemas se plantean como preguntas que es necesario aclarar o resolver.
Es más, donde no hay nada que aclarar o resolver, pareciera no generarse
ninguna motivación al cambio, como hemos indicado más arriba.
También se dice que quien logra definir adecuadamente un problema,

habrá avanzado de manera importante en su solución. Como veremos
más adelante, el planteamiento adecuado de un problema dice relación
con cuestiones de fondo, es decir, con aspectos referidos a la naturaleza
y sentido de una realidad analizada, y con cuestiones de forma o mejor,
de formulación y explicitación de ese problema. Ambas cosas son
igualmente importantes.
Análisis Situacional.
Análisis de Problemas
El conocimiento de la realidad es condición para la
aplicación de acciones rectificatorias. El análisis de
problemas permite identificar los factores que
constituyen un obstáculo para alcanzar el propósito
deseado.
Con esto se asegura el máximo de pertinencia de las
posibles soluciones.
Muchos procesos de planificación fracasan por la falta
de análisis y diagnóstico en profundidad de los problemas
que explican una situación que se desea modificar.
Notas
167
2.- ¿Qué es un análisis de problemas?
Como consecuencia de la revisión de aspectos relevantes de un

buen análisis interno y externo del partido, se obtiene un conjunto de
temas más o menos ordenados que constituyen realidades beneficiosas
o perjudiciales para los objetivos que se persiguen. En efecto, los cuadros
de fortalezas y debilidades internas y oportunidades y amenazas externas,
nos presenta un escenario general que será necesario ahora problematizar.
La cuestión es transformar estas situaciones analizadas a problemas

identificados con precisión y formulados correctamente. Este será el
elemento articulador que permitirá hacer un tránsito adecuado entre la
realidad que tenemos y la realidad que deseamos tener en el partido,
producto del proceso planificador.
En este sentido, el análisis de problemas es:
Un conjunto de técnicas que permiten identificar y

explicitar adecuadamente una realidad que la
organización se propone cambiar o reorientar, a través
de una distinción y jerarquización clara de los elementos
que la componen, y de un ordenamiento de sus
relaciones de causa y efecto.
Notas
168
3.- ¿Cómo se plantea correctamente un problema?
Se constata el hecho de que muchas organizaciones, sumidas en

la inercia, el éxito o la crisis, suelen perder la objetividad al momento de
analizarse a sí mismas. Para los partidos políticos, esto suele ser un hecho
recurrente, como consecuencia de estar permanentemente “volcados
hacia fuera”, buscando representar intereses, luchando por conquistar el
poder, compitiendo por las posiciones de liderazgo, intentando ganar el
voto popular.
Aunque no resulta sencillo, hemos de insistir en lo inexcusable de

la autocrítica de los partidos, cuestión que ha de entenderse en realidad,
como un ejercicio de sobrevivencia (vigente). Del mismo modo, ha de
mirarse el partido en el contexto en el que se encuentra, intentando
aplicar análisis y visiones algo más distantes de la mera coyuntura.
Pero no basta con tener la voluntad de lo que podríamos llamar

una introspección correctiva. El asunto es estar dispuesto a hacerse cargo
de lo que la organización efectivamente es en el presente, por muy
doloroso, irritante o catastrófico que pueda ser o aparecer. Voluntad y
carácter aquí han de ser actitudes imprescindibles para tomar esta tarea,
que se debe complementar, insistimos, con un enfrentamiento comprensivo
de los contextos.
Notas
169
Si estas condiciones se presentan, lo que faltará es comprender

y aplicar un conjunto de reglas que hacen que un problema sea dicho y
expresado con precisión y certeza. Ocurre que muchas organizaciones
realizan buenos análisis que hasta pueden darse verdaderas catarsis
colectivas que pierden toda eficacia si no se realiza la simple acción de
plantear los problemas tal como estos son y se presentan.
Veamos a continuación algunas de estas reglas, aplicables a cualquier
problema que una organización enfrente:
1) Se debe establecer claramente la situación analizada, sus

componentes y sus límites: Al analizar una realidad, hay que entender
que no es posible mezclar ámbitos diferentes. Debemos definir exactamente
de qué estamos hablando, cuáles son los elementos que conforman “este”
problema en particular y debemos saber apreciar las fronteras que el
problema tiene.
2) Todo problema debe expresarse como un estado presente

negativo: Cuando una persona o una comunidad plantea su visión sobre
un problema, debe presentarlo como una cuestión que hay que resolver,
como una dificultad a superar, no como una afirmación simple. Lo que
no es un estado negativo, se supone que no afecta a nada ni a nadie, por
lo tanto no es un problema. Las simples afirmaciones suelen ser confusas,
porque si bien pretenden ser precisas, en realidad dicen demasiadas cosas
que se pueden suponer respecto de quien escucha ese planteamiento.
Por ejemplo, ante la pregunta: ¿Cuál es el problema del partido?,
alguien puede responder: “la división”, palabras a las que se les puede
atribuir muchas interpretaciones. En cambio si se responde: “La falta
de fraternidad entre los dirigentes nacionales”, establecemos
un problema en estado negativo y enmarcamos el problema con mayor
claridad.
Notas
170
Otro ejemplo:
Contaminación Exceso de partículas

contaminantes en
el ambiente
Incorrecto Correcto
Un problema debe plantearse en estado negativo,

pues de otro modo, no contribuye a definir con precisión el
problema y menos a buscar soluciones creativas y pertinentes
3) Un problema debe poder expresarse en pocas palabras: En

los partidos, suele hablarse en formato de discurso. Muchas reuniones de
partido, aunque concurran pocas personas y para tratar un tema específico,
terminan teniendo aspecto de asambleas para pedir votos. Una condición
para definir un problema es ser precisos y concisos en su formulación.
La persona que habla mucho cuando se le pregunta por un problema,
termina revelando que no tiene claro su juicio sobre el punto. Si
consideramos el punto anterior, ante un problema tampoco podemos
reducir todo a una afirmación que carezca de los mínimos contenidos
para delimitar esa realidad que se pretende expresar.
Notas
171
4) Ha de expresarse un solo problema por planteamiento: Este

es un tema recurrente, es decir, la mezcla de temas ante la interrogante
por un problema específico. La confusión de elementos analíticos para
tratar de explicar las relaciones entre problemas, sus orígenes, sus
consecuencias, sus vinculaciones con otros problemas, etc., sólo provoca
un desorden completo al momento de buscar lo esencial del asunto del
que se trata. “Distinguir para unir”, es una afirmación sabia en este caso,
pues hemos de saber diferenciar en una situación, los problemas que se
presentan, para luego tener una comprensión más clara del conjunto.
5) Se deben definir problemas existentes. Esto parece de una

obviedad lógica, sin embargo, muchas personas tienen la tendencia a
confundir problemas reales con otras situaciones ficticias, con problemas
futuros, o con hechos posibles. Mirar la realidad tal como es, a veces es
un tema complejo.
6) Un problema no debe expresarse como la ausencia de una

solución dada: Muchas personas cuando se les pregunta por un
problema, se adelantan a dar la solución que estiman la más adecuada.
Ante la pregunta: ¿Cuál es el principal problema de su pueblo?,
alguien puede responder: “Falta un hospital”. Esto constituye un
error para un grupo planificador que pretende definir bien un problema.
El planteamiento correcto sería: “Falta de atención de salud desde
el nivel primario al de especialización para toda la
población”. En este caso, lo importante es que el planteamiento del
problema abra a la posibilidad de encontrar una gama diversa de soluciones
y no se opte por una sola alternativa, aunque parezca la mejor. Para quien
planifica, la apertura a la creatividad es vital, soluciones nuevas, innovadoras
y posibles (aprovechamiento de lo existente), se pueden alcanzar si se
cumple esta condición.
Notas
172
Expresado gráficamente:
Falta de atención de salud

Falta un Hospital desde el nivel primario
al de especialización para
toda la población.
Incorrecto Correcto
Un problema debe plantearse en estado negativo,

no neutro, pues de otro modo, no contribuye a definir
con precisión el problema y menos a buscar soluciones
creativas y pertinentes
Notas
173
EJERCICIO Nº 8:
- Paso 1: Se convoca al equipo planificador. Cada participante tendrá

a la vista los documentos productos del FODA realizados a propósito de
los análisis interno y externo.
- Paso 2: Cada persona, de modo individual, relee los documentos
entregados, detectando y subrayando, aquellos problemas que visualiza
en la lectura. En la pauta 1, cada uno hace un listado personal con los 10
problemas que allí aparecen y que les parezcan relevantes.
- Paso 3: Nuevamente de modo personal, los participantes aplican los
criterios presentados para la correcta formulación de los problemas,
corrigiendo o mejorando en la pauta 1 la redacción del documento
original. En la misma pauta, cada persona escoge tres argumentos o razones
de por qué escogió ese problema. Luego, cada persona escoge lo que
considera, según su criterio, el problema prioritario del partido hoy. Por
el momento, entenderemos problema prioritario, como aquel que cada
persona de acuerdo a su buen criterio e intuición considera el problema
que representa un serio obstáculo al desarrollo de los objetivos del
partido.
- Paso 4: Divididos en 2 grupos y con la asistencia de un facilitador con
más experiencia, cada persona lee el problema escogido personalmente
y argumenta sobre su elección, sometiéndose a la crítica de los demás
respecto de la adecuación de cada problema a los criterios de correcta
formulación y a la verdadera importancia del problema
Notas
174
- Paso 5: Cada grupo escoge un solo problema, de acuerdo a los

argumentos entregados por cada participante y juzgados por el grupo
como el problema mejor expresado y que refleja mejor un problema
importante para el partido hoy. El facilitador hará una revisión acuciosa
con el grupo para verificar la corrección en el planteamiento del problema
escogido. Con estos elementos se completa la pauta 2.
- Paso 6: Los grupos presentan el problema al otro grupo y se busca
escoger de común acuerdo cuál es el problema mejor planteado y los
mejores argumentos que lo sustentan. De no ocurrir este acuerdo,
quedarán ambos problemas para ser tratados en el ejercicio siguiente.
Notas
175
PAUTA 1
Problema documento
Problema corregido Argumentos
FODA
a)
1 b)
c)
d)
2 e)
f)
g)
3 h)
i)
j)
4 k)
l)
m)
5 n)
o)
p)
6 q)
r)
s)
7 t)
u)
v)
8 w)
x)
y)
9 z)
aa)
bb)
10 cc)
dd)
176
Problema Escogido
Argumento
Notas
177
PAUTA 2
Problema Argumentos
a) ….
b) ….
c) ….
d) ….
e) ….
Notas
178
4.- El árbol de problemas
El análisis de problemas debe cumplir requisitos de coherencia y

consistencia, tanto en su adecuada formulación como en los sustentos
analíticos que lo justifican como problema.
En términos teóricos, podemos definir al árbol de problemas del

siguiente modo:
El árbol de problemas es un instrumento eficaz para

graficar, mediante un método de visualización, las
relaciones de causa y efecto que son propias de
cualquier problema, facilitando además una identificación
de jerarquía y subordinación de problemas que permite
focalizar los pasos siguientes de la planificación.
La imagen del árbol es muy adecuada para lo que se pretende

ejemplificar. Sus raíces corresponden a las causas de los problemas que
se describen, su tronco es la estructura donde se ubica el principal
problema que se quiere atacar y sus ramas son los efectos propios que
se derivan como consecuencia de la existencia más o menos fuerte de
los problemas anteriores.
Una organización que, en el proceso de planificación, avanza en

la estructuración del árbol de problemas, dispondrá de un esquema
colectivamente definido, que presenta las relaciones existentes ante un
problema. En este sentido, se aclara el sentido de los problemas y se
estará en mejores condiciones de enfrentarlos y de encontrar las soluciones
más pertinentes.
Notas
179
La técnica del árbol de problemas aplicado a las organizaciones,

y en especial a los partidos, permite:
1) Analizar en profundidad la realidad de un partido y visualizar

las relaciones de dependencia y consecuencia entre los problemas, lo que
mejora sustantivamente la comprensión y capacidad de intervención
sobre los mismos.
2) Identificar la importancia de los problemas, desde un punto de
vista valórico y desde el punto de vista de la capacidad de influir sobre
ellos.
3) Establecer las relaciones causa-efecto de los problemas analizados.
En el análisis que realiza el equipo planificador y en la estructuración

del árbol de problemas, debe distinguirse claramente entre el problema
principal y el problema central. El problema principal es definitivamente
lo más importante de una situación dada que se analiza, el asunto es que
no necesariamente esto se relaciona con la capacidad de la organización
para enfrentarlo. Así por ejemplo, si ante el análisis de una situación se
estima que el problema principal es el efecto negativo de las políticas
macroeconómicas en el mantenimiento de las desigualdades en los
ingresos, lo más probable es que un partido no tenga la capacidad de
influir sustantivamente en esa cuestión, a lo menos en el mediano plazo,
por lo que centrar la planificación en ese aspecto puede resultar más un
anhelo que una tarea directamente abordable.
Notas
180
Un problema principal puede ser entendido como una cuestión

que interpela a los principios de una persona, organización o partido y
que lo convoca al compromiso, incluso al heroísmo. Sin embargo, ante la
responsabilidad de planificar acciones que dependan básicamente del
esfuerzo de un partido, ha de optarse por aquello donde más directamente
se puede incidir. Lo que hay que tener claro también, es que cualquier
avance que se realice puede acercarnos a la solución posterior del problema
principal.
En cuanto al problema central, éste es el que el grupo planificador

define como aquel problema sobre el que podemos actuar directamente
y corresponde a nuestro ámbito propio de competencia. Entonces, un
problema será central, cuando el equipo planificador estima que se trata
de un problema que podemos efectivamente asumir y ante el cual podemos
comprometer los esfuerzos de solución.
Para resumir:
Problema Principal - Problema Central
- El Problema principal es lo más importante de la situación

que se analiza, independientemente de la capacidad que
tenemos de influir sobre él.
- El problema central considera explícitamente nuestra
real capacidad o ámbito de competencia para influir sobre
él.
Aquí evaluamos con realismo nuestras verdaderas

posibilidades y capacidades de cambiar una
situación.
Notas
181
De lo dicho, se concluirá que cuando una organización, bien

inspirada, pero carente de sentido de realidad, se propone una meta muy
alta, puede terminar frustrando las expectativas de su propia organización
y, peor aún, de aquellos a quienes se pretendía servir o apoyar. Un partido
que se sustenta en el mero voluntarismo o la demagogia descarada, lejos
de contribuir a la solución de los problemas, termina desprestigiándose
internamente y perdiendo la confianza de los ciudadanos.
Se ha de abordar el diseño del árbol de problemas siguiendo

estrictamente los pasos del siguiente ejercicio.
Notas
182
EJERCICIO Nº 9
Las actividades realizadas en el ejercicio 8 serán aprovechadas para el

desarrollo de esta nueva actividad. El equipo planificador dispondrá de la
pauta 2 del ejercicio 8: una en caso de haber llegado a consenso y dos
en caso contrario.
1) Paso 1: El equipo planificador analizará el resultado de la actividad

anterior, revisando la definición del problema y los argumentos que se
plantearon para justificarlo. Primero en un trabajo individual, cada participante
verifica si el problema escogido y su justificación contiene los elementos
necesarios para poder entenderse como el problema central, es decir,
aquello sobre lo cual trabajaremos el proceso de planificación posterior.
2) Paso 2: Se conversa en el grupo las opiniones personales y se define
en conjunto y por consenso, que problema entenderemos como el
problema central. Se redacta en conjunto de la manera más precisa
posible, asegurándose de que contenga los elementos necesarios para
contener la opinión mayoritaria.
Considérese a modo de ejemplo el siguiente:
Problema Central
Inmediatamente riesgo de desaparición jurídica si no se

obtiene al menos el 5% del total de votos validos de listas
pluripersonales, en las elecciones generale seccionales del
2004.
Notas
183
3) Paso 3: El grupo hace un listado, en principio desordenado, del

conjunto de causas que pueden explicar satisfactoriamente el problema
central. Debe considerarse, que las causas deben también expresarse
como problemas, considerando los criterios sobre como plantearlos
adecuadamente.
4) Paso 4: Del mismo modo, el grupo, hace ahora un listado, del conjunto
de efectos que pueden explicar satisfactoriamente el problema central.
Debe considerarse, que las causas deben también expresarse como
problemas, considerando los criterios sobre cómo plantearlos
adecuadamente.
5) Paso 5: El grupo escribe en tarjetas de 30 x 15 cm cada uno de los
problemas redactados en torno al problema central, distinguiendo causas
y efectos con tarjetas de distinto color. Lo mismo se escribe el problema
central con una tarjeta de un color diferente. Luego, se elabora un esquema
que muestre las relaciones de causa y efecto, conformando de este modo
el árbol de problemas, que distinguirá los diversos niveles de problemas
y sus vínculos.
Para tomar como referencia, presentamos a continuación, un

ejemplo de un árbol de problemas, tomando el ejemplo de una asociación
de municipios y su problema de capacitar adecuadamente a sus principales
dirigentes.
Notas
184
Ejemplo de Árbol de Problemas
Retraso objetivo del

d e s a r ro l l o d e l a s
comunas respecto de las
posibilidades existentes
Falta de Bajo parfil técnico de las Creciente

aprovechamiento decisiones fundamentales insatisfacción de la
eficiente de los que afectan el desarrollo comunidad sobre la
recursos disponibles local gestión de las
para promover el autoridades políticas
desarrollo municipales
Gestión municipal Autoridades locales con Creciente

con énfasis en lo escasa “visión” sobre el insatisfacción de
administrativo en d e s a rro l l o d e s u s juicios y demandas de
perjuicio de su rol de comunas la comunidad por
orientarse a la déficit en gestión de
promoción del diversas áreas de
d e s a rro l l o l o c a l competencia
municipal
Deficiente gestión
Poítico-Técnica de los
Municipios de Chile, en
relación a las exigencias
del proceso
descentralizador del país
Falta de política Experiencias de Ausencia de una

adecuada de formación y oferta del estado
formación de capacitación aisladas, respecto da las
autoridades locales coyunturales y personas que
en los par tidos discontinuas por parte ingresan al sistema
políticos de la ACHM público
Existencia de una cultura

funcionaria que no
permite modernizar la
gestión publica en el país
Falta de un plan de apoyo

integral para la
capacitación de los
recursos humanos que
desde el ámbito local
apoyan el proceso
descentralizador
185
EJEMPLO
(Tomado del árbol de problemas de la página anterior,

análisis hecho desde una asociación de municipios).
Análisis de causas y efectos del problema central.
1.- Las causas
A partir del problema central del ejemplo se analizan las causas

y efectos de ese problema. Recordemos que el problema central es:
“Deficiente gestión político-técnica de los municipios, en
relación a las exigencias del proceso descentralizador del
país”.
1.1.- Análisis de causas inmediatas.
a. Existencia de experiencias de capacitación aisladas,

coyunturales y discontinuas por parte de la Asociación de
Municipios.
b. Falta de una política adecuada a formación de autoridades
locales en los partidos políticos.
c. Ausencia de una oferta del Estado respecto de las
personas que ingresan al sistema público. Notas
186
Dentro de las causas, aparecen aquellas vinculadas a diversas

esferas de relación con el problema central. La deficiente gestión político-
técnica de principales autoridades municipales tiene explicación, por una
parte, en la poca importancia que le otorgan los partidos políticos a la
formación de sus cuadros dirigenciales del ámbito local; en esto parece
haber más bien un esfuerzo personal de los líderes, pero que carecen de
un apoyo sistemático y de largo plazo en sus par tidos.
Esto es significativo pues la enorme mayoría de los líderes locales
que finalmente llegan a cargos de representación local tienen su fuente
de formación política en sus partidos de origen. De ellos reciben su
plataforma de acceso al cargo y una cierta misión coherente con los
postulados doctrinarios o programáticos que ellos defienden.
Por otro lado, el propio Estado carece de una oferta formativa
para aquellas personas que ingresan al servicio público. Aquellos que
entran al sistema, deben aprender su trabajo por sí solos o con muy poca
ayuda institucional y, generalmente, sólo llegan a dominar exclusivamente
su especificidad pero carecen de una visión del conjunto, es decir, el
sentido básico de su tarea desde la globalidad del servicio público que
cumple. Este aspecto siendo poco abordable por el proyecto, sí puede
impactarlo generando desde un sector del aparato público, como son los
municipios, experiencias de capacitación integrales y permanentes.
Notas
187
Aquí aparece una causa muy directa de nuestro problema central.

La Asociación de Municipios, organismo de representación directa de
los gobiernos locales, teniendo una propuesta de capacitación, con
procedimientos, recursos y objetivos bien definidos, termina realizando
una serie de acciones de capacitación interesantes, de buena cobertura
pero que cumplen metas muy restringidas, inmediatas y que no tienen
la continuidad necesaria ni el seguimiento que le dé sentido de proceso.
Es la Asociación de Municipios la destinada, por el contrario, a
visualizar en un sentido amplio la significación del municipio en el desarrollo
del país y formar a sus líderes y principales conductores en esa visión.
Cabe señalar que la Asociación tiene, desde su origen, una vocación
directamente ligada a la formación de cuadros dirigenciales capaces de
realizar una buena gestión municipal. Sin embargo, es la propia Asociación
que termina respondiendo a situaciones coyunturales que, siendo necesario
abordarlas, se pierden en esfuerzos que nadie evalúa ni nadie rescata para
transformarlas en un proceso coherente de formación integral.
Existe entonces una gran pérdida de recursos. Por un lado existe
todo un equipo profesional altamente calificado que concentra todo su
esfuerzo en acciones de capacitación puntuales de muy buena calidad,
pero que no tiene continuidad ni seguimiento. Por otro lado, los
participantes a esos eventos, si bien valoran los esfuerzos y el buen trabajo
desplegado, perciben la necesidad de integrarse a un proceso que les
otorgue una formación más integral y pertinente. También los recursos
financieros se gastan con criterios inmediatistas por lo que no se les
maximiza debidamente.
Este es el aspecto claramente abordable por el proyecto y sobre
el cual se deberá trabajar.
Notas
188
1.2.- Análisis de causas mediatas
a.Existencia de una cultura funcionaria que no permita

modernizar la gestión pública en el país.
b.Falta de un plan de apoyo integral para la capacitación
de los recursos humanos que desde el ámbito local apoyen
el proceso de descentralización.
Se puede verificar la existencia de una cultura funcionaria de los

empleados públicos –especialmente locales– que impide modernizar la
gestión en general y la gestión municipal en particular, y sobre lo que hay
que procurar influir para la aceptación de los cambios que ya están
presentes.
Este aspecto tiene que ver con las tradicionales formas de

comportarse de los funcionarios públicos que por muy diversos motivos
carecen de los incentivos necesarios para realizar una labor eficiente y
que les permita adecuarse a los cambios de la modernidad. Es también
digno de considerarse que estos funcionarios por lo general reciben una
muy baja retribución remunerativa por su trabajo, otra de las malas
tradiciones.
Finalmente, la falta de formación adecuada deja en evidencia la

ausencia de un plan de apoyo integral para la capacitación de recursos
humanos desde el ámbito local que constituya un aspecto esencial de las
políticas institucionales del Estado, los partidos políticos y los organismos
vinculados a las políticas públicas.
Notas
189
1.3.- Causa distante
Falta de un plan de apoyo integral del Estado para la

capacitación de los recursos humanos que, desde el ámbito
local, apoyen el proceso descentralizador.
Se estima que no existe un sistema de capacitación generado y articulado

desde el Estado central que permita transformar a los municipios en un
efectivo apoyo al proceso descentralizador que está en marcha en el país.
En este sentido, las iniciativas esporádicas y poco consistentes

no son un aporte real, que se compatibilice con los avances de la
modernización del Estado. Los gobiernos locales necesitan de un apoyo
más integral, particularmente si desde el ámbito central se le traspasan
responsabilidades y recursos, que deben ser bien aprovechados para
generar verdadero desarrollo local.
Notas
190
2.- Los efectos
2.1.- Los efectos inmediatos
a. Autoridades locales con una escasa “visión” sobre el

desarrollo de sus comunas.
b. Gestión municipal con énfasis en lo administrativo en
perjuicio de su rol de orientarse a la promoción del
desarrollo local.
c. Creciente incremento de juicios y demandas de la
comunidad por déficits en gestión de diversas áreas de
competencia municipal.
Los efectos inmediatos de la deficiente gestión político-técnico

de las municipalidades son, de acuerdo a este análisis, a lo menos 3. En
primer lugar, se genera una pobre visión de los alcaldes respecto del
desarrollo de sus comunas, con una mirada normalmente de corto plazo
y buscando resolver las demandas de la ciudadanía, atendiendo básicamente
la coyuntura y las emergencias de temas diversos.
Lo anterior indica además que finalmente se realiza una gestión

sin un proyecto de desarrollo local detrás, por lo que se genera una
centralidad de lo administrativo y las acciones de corte burocrático y sin
contenido orientador.
Evidentemente, este cuadro va alentando una serie de demandas

ciudadanas insatisfechas, que surgen de muy diversos ámbitos. Con esto
la imagen de las autoridades municipales y la gestión en general se
deterioran y se crean tensiones y conflictos en varios frentes de la gestión.
Notas
191
2.2.- Los efectos mediatos
a. Bajo perfil técnico de las decisiones fundamentales que

afectan al desarrollo local.
b. Falta de aprovechamiento eficiente de los recursos
disponibles para promover el desarrollo de las comunas.
c. Creciente insatisfacción de la comunidad sobre la gestión
de las autoridades políticas municipales.
Entre los efectos generados por el problema central en el sistema

municipal, podemos destacar el hecho que existe un número significativo
de autoridades y directivos municipales carentes de una “visión” sobre
el desarrollo de sus comunas. Cuando hablamos de “visión”, nos referimos
a un cierto proyecto de desarrollo comunal que suponga un conocimiento
cabal de las realidades y los problemas existentes y que plantee un plan
de mejoramiento integral de ese espacio comunal.
Evidentemente la “visión” es de un algún modo una meta de largo plazo,
casi una utopía, pero que debe inspirar el trabajo de cada uno de los
involucrados en el desarrollo local. En este sentido, toda “visión” debe
ser planteada desde sólidos argumentos sustentados en la realidad. Es
definitiva, un llamado al desafío de construir una comuna mejor descubriendo
las posibilidades que ofrece, comenzando por su mejor capital, que son
sus propios habitantes. Notas
192
En definitiva, esta grave carencia termina incidiendo drásticamente

en el bajo perfil técnico de las decisiones fundamentales que afectan al
desarrollo local. Esto es relevante porque las autoridades políticas, si
pretenden algo más que tener buenas intenciones sobre la solución de
los problemas que la comunidad sufre, deben estar capacitadas para
implementar políticas de desarrollo fundamentadas en criterios técnicos
suficientes.
También ha resultado inevitable constatar una creciente demanda
de la comunidad por una mejor gestión en todos los temas que les afecten
directamente. Las denuncias ante los medios de comunicación y los
tribunales de justicia, que han ido en aumento, hablan de una mayor
conciencia de la gente para exigir condiciones de vida y, por lo tanto, una
gestión municipal más eficiente.
Dentro de las consecuencias que se enumeran, una de las de
mayor preocupación la constituye la evidencia de una gestión municipal
deficiente y con un énfasis más en lo administrativo que en los logros de
objetivos de desarrollo. Esto redunda en una falta de aprovechamiento
de los recursos disponibles para la promoción del desarrollo.
Como es normal, estas situaciones no se dan en todas las comunas
con la misma intensidad. Muy probablemente, las comunas con mayores
recurso económicos o geográficamente privilegiadas tienen mejores
expectativas para aprovechas sus condiciones. Sin embargo, esto no
siempre es así, de hecho existen comunas pobres y aisladas que con una
buena gestión son capaces de alcanzar un nivel de desarrollo
comparativamente mejor que otras con mejores situaciones de origen.
Notas
193
2.3.- Efecto distante
Retraso objetivo del desarrollo de las comunas y sus

comunidades respecto de las posibilidades existentes.
En definitiva, es posible apreciar un retraso objetivo del desarrollo

de las comunas del país, respecto de sus verdaderas posibilidades y
capacidades potenciales. Este juicio, delicado en su trasfondo, es una
realidad patente y de gran complejidad política y técnica que es necesario
abordar con un conjunto de acciones coherentemente diseñadas.
Nuestro país exhibe buenos índices macroeconómicos y ha tenido

la característica de generar un proceso de recuperación democrática
racional y poco traumático para la mayoría de sus ciudadanos. Sin
embargo, estas buenas condiciones deben ser aprovechadas plenamente.
Saber aprovechar esta oportunidad es el desafío que tenemos y

que sólo puede tener un sustento desde lo local, en un compromiso
colectivo y consciente con el proceso de descentralización en marcha.
He aquí la tarea que hay que apoyar.
Notas
194
ETAPA 5
ANÁLISIS DE OBJETIVOS Y ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS.
1.- Análisis de objetivos: el árbol de objetivos
Es evidente que una planificación no puede quedarse en un

diagnóstico y en la definición de los problemas que se quieren enfrentar.
Se ha de decir, en todo caso, que esto es muy frecuente. Muchas instituciones
y organizaciones invierten mucho tiempo y recursos en análisis de
situaciones que las amenazan o directamente las dañan, pero no dan el
paso fundamental, que es planificar las soluciones, rectificar rumbos e
implementar los cambios necesarios.
En el caso de los partidos políticos, ocurre algo curioso. Los

partidos se ven enfrentados permanentemente a la necesidad de tomar
decisiones, de fijar estrategias y responder a los hechos emergentes. Esto,
podría hacer suponer que estas organizaciones están habituadas y
entrenadas para definir planes ante muchas demandas simultáneas y
urgencias diversas. Podría aparecer, entonces, que a los partidos podría
serles muy fácil comprender la importancia de planificar acciones
consistentes vinculadas a su misión fundamental. Sin embargo esto no es
así, pues el enfrentamiento permanente de la coyuntura parece ahogar
a los partidos en una pura inmediatez, de la que les resulta difícil sustraerse.
Notas
195
Siguiendo el método por el que hemos transitado hasta ahora,

enfrentaremos la tarea de transformar los problemas en objetivos. Todo
problema contiene en sí situaciones que nos afectan negativamente y que
se nos presentan como una cuestión que nos insta a resolverla. Ninguna
organización debería mantenerse indiferente ante problemas que pueden
afectarla gravemente, al punto de poner en juego su subsistencia.
Fijarse objetivos es el estado más propio del proceso planificador,

pues es este el punto de inflexión en que una organización toma la
decisión de disponerse a hacer los cambios que se estiman imprescindibles.
Es la diferencia entre soñar con un proyecto y ponerse en marcha para
llevarlo a cabo.
La formulación de objetivos es la columna vertebral del

proceso de planificación, pues define la situación futura
positiva que se busca alcanzar a través de las actividades
que el partido ejecutará para su cumplimiento.
Debe producirse un equilibrio adecuado entre la deseabilidad
de lo propuesto y la factibilidad real de su concreción.
El voluntarismo o poco realismo en la formulación de los
objetivos puede condenar una buena idea al fracaso.
Notas
196
Los objetivos, de los que hemos hecho mención anteriormente,

cumplen un papel esencial en el proceso de planificación. Cuando estos
se aplican a un partido político, sus características asumen perfiles
especiales. En este caso será necesario recalcar ciertas características
que los objetivos cumplen:
a) Por sí mismos presentan las prioridades del partido: Los

objetivos que un partido se propone, cuando éstos afectan la marcha de
toda su estructura, deben ser conocidos y asumidos por todos sus
miembros. Estos objetivos deben representar en sí mismos la consecuencia
lógica de sus grandes postulados en un momento dado, y deben reflejar
las intencionalidades que el partido quiere impulsar. Es más, los objetivos
deben empapar todas las actividades del partido y debe ser posible
transmitirlo hacia fuera, hacia los ciudadanos, en un esfuerzo por
transparentar los cambios que se propone. Hacer política de cara al
pueblo es un buen ejercicio, que puede tener buenos réditos si es bien
aprovechado.
b) Son direccionales pues indican los cambios concretos

que queremos producir desde un estado presente a un
estado deseado: Esta es una característica común de todo objetivo.
Los objetivos en un partido deben indicar caminos concretos de un
tránsito hacia una situación mejor y que, además, debe ser un elemento
inspirador para todos sus miembros.
Notas
197
c) Son optimizadores, pues tienden a aprovechar al máximo

los recursos disponibles: Cuando la tarea se fija y todos en el partido
saben lo que se propone realizar, y cada cual desde su puesto cumple un
rol coadyuvante de esa tarea, los recursos se optimizan y se hace rendir
la energía puesta en ella.
d) Son coherentes, pues debe haber una relación directa

entre el diagnóstico de la realidad, Misión, Visión y el
Problema: En efecto, la planificación es un proceso encadenado y que
debe cumplir el principio de la coherencia básica. A partir de la definición
de la Misión, hasta la realización de una acción específica determinada,
debe existir una relación de sentido. En este sentido debe existir una
compatibilidad ética y estratégica de los medios que se decidan utilizar
para movilizarse hacia la Misión del partido. Sólo esto garantiza la
credibilidad interna y la legitimidad externa del partido.
e) Son viables y realistas, es decir, posibles de lograr: Al fijar

objetivos, tenemos en el horizonte nuestros sueños y anhelos del partido,
pero lo importante es definir logros que sean posibles para el partido y
aquellos que dependan de su propio esfuerzo colectivo.
f ) Son concretos y precisos: Los objetivos deben referirse a

realidades específicas que se busca superar y deben ser definidos con
claridad de lenguaje y justeza en sus contenidos.
Notas
198
g) Son consensuados al interior del partido: El éxito de un

objetivo se puede comenzar a construir desde su origen. En un partido,
si un objetivo es definido colectivamente con una amplia participación
de sus miembros, en una búsqueda persistente de consensos y acuerdos
que enriquezca su explicitación aunando diversas visiones, entonces
podemos generar la fuerza necesaria para su concreción.
En el inicio de este capítulo ya hemos avanzado algo en explicar

ciertas características de los objetivos, será necesario que el lector vuelva
sobre esos contenidos antes de seguir adelante.
En todo caso, considerando lo avanzado hasta acá, entenderemos

a los objetivos como resultados específicos que nos interesa concretar
en un plazo determinado, y que, en conjunto, tienden a enfrentar el
problema principal del partido. Los objetivos potencian nuestras fortalezas
y oportunidades y reducen los efectos de nuestras debilidades y amenazas.
De acuerdo al método que estamos siguiendo, lo importante

ahora es transformar los problemas graficados en el árbol de problemas
en objetivos, para lo cual construiremos el árbol de objetivos, manteniendo
su misma estructura. El resultado inmediato que obtendremos es un
conjunto de guías para orientar las acciones que el partido requiere.
Notas
199
El análisis de objetivos busca principalmente:
1) Describir la situación futura que pretendemos alcanzar, una vez que

el problema indicado se ha resuelto favorablemente.
2) Identificar el conjunto de alternativas de solución que se derivan del
análisis detallado de los objetivos que surgen, y de esta manera definir
las acciones a seguir.
3) Construir un árbol de objetivos que nos permita visualizar las relaciones
existentes entre esos objetivos.
El árbol de objetivos se construye a partir del árbol de problemas,

mediante el siguiente procedimiento:
PASO 1: Se transforma cada problema del árbol de problemas en

objetivos, formulando lo que está redactado en estado negativo, en
condiciones positivas que resultan deseables y realizables por la organización.
Notas
200
Ejemplo:
Problema Objetivo
Frecuentes faltas Se reduce

a la disciplina significativamente
partidaria por las faltas a la
parte de los disciplina partidaria
militantes de sus militantes
PASO 2: Lo que en el árbol de problemas se expresaba como una

relación de causa y efecto, en el árbol de objetivos se transforma
naturalmente en una relación de medios y fines. Es decir, lo que en
el árbol de problemas son las causas del problema principal, se transforman
en el árbol de objetivos en los medios necesarios para resolver
progresivamente los problemas definidos. Del mismo modo, lo que eran
los efectos del árbol de problemas terminan siendo fines a alcanzar. Este
esquema permite garantizar la validez del esquema realizado.
Ejemplo:
Relación Medios - Fines
El partido incrementa
sus cargos parlamentarios Fin
Se aumenta la votación
histórica del partido Medio
Se mejora el compromiso
proselitista de los militantes Medio
Notas
201
PASO 3: Durante la construcción del árbol de objetivos es necesario,

si se estima necesario y conveniente, reformular el orden en que los
objetivos se presentan, verificando su correcta ubicación. También se
pueden agregar nuevos objetivos, si se estima que ello favorece la solución
de los problemas que se plantean en los niveles inmediatamente superiores.
Finalmente, es posible que se estime necesario eliminar ciertos objetivos
que recomienda el buen juicio, atendiendo a las realidades concretas que
se analicen.
Considérese como ejemplo la transformación del árbol de

problemas en árbol de objetivos.
Notas
202
Ejemplo de Árbol de Objetivos
Se alcanza un desarrollo
de las comunas
coherente con sus
posibilidades existentes
Aprovechamiento de Se optimiza el sustento La comunidad mejora

los recursos técnico de las decisiones significativamente su
disponibles para la fundamentales que opinión de las
promoción del afectan al desarrollo local autoridades políticas
desarrollo municipales
Gestión municipal Autoridades locales con Mejoramiento

orientada a la una clara “visión” del sostenido de la
promoción del d e s a rro l l o d e s u s gestión municipal
d e s a rro l l o l o c a l comunas percibido por la
integral comunidad
Se mejora la gestión
político-técnica de los
municipios chilenos para
que respondan con
mayor eficiencia a las
exigencias del proceso
descentralizador del país
Los partidos políticos Se crea un sistema El Estado ofrece a las

forman a sus nacional de capacitación personas que
autoridades locales para autoridades ingresan a la función
de acuerdo a una municipales que optimiza pública un sistema de
política nacional de la acción de apoyo a la capacitación
capacitación gestión de la ACHM permanente
Se mejora la capacidad
de los funcionarios
públicos para aceptar las
exigencias de una gestión
moderna
Se crea un plan de apoyo

integral para la
capacitación de los
recursos humanos que
desde el ámbito local
apoyan el proceso
descentralizador
203
EJERCICIO Nº 10.
a) Paso 1: Cada integrante del grupo planificador tendrá a la vista el árbol

de problemas elaborado en el ejercicio 9. Se vuelve a analizar su estructura
en una breve revisión, para confirmar acuerdo en la redacción de los
problemas y evitar posibles omisiones importantes.
b) Paso 2: Nuevamente se utilizan tarjetas de 30 x 15 centímetros en que

cada persona realizará, en primera instancia, el ejercicio personal de
transformar los problemas en objetivos, usando la misma diferenciación
de colores del árbol de problemas, es decir, en este caso habrá un color
para la tarjeta con el objetivo central (que en el árbol de
problemas es el problema central), otros colores para los medios
(que antes eran las causas) y otro para los fines (que antes
eran los efectos).
c) Paso 3: Cada participante muestra a los demás su árbol de objetivos

y el grupo se dispondrá a conformar el árbol de objetivos colectivamente
acordado, teniendo cuidado especial en una definición y redacción correctas
de cada uno de los objetivos. El resultado será un conjunto de objetivos
ordenados en el esquema de medios y fines, es decir, el logro de cada
objetivo asegurará el logro de aquellos que están en el nivel inmediatamente
superior.
Notas
204
d) Paso 4: El equipo planificador define ciertos criterios y sugerencias

generales que consideren importantes de tener en cuenta, para los pasos
siguientes de la planificación y que tienen una orientación vinculada
directamente con la acción del partido para enfrentar y solucionar sus
problemas.
En este sentido, considérese como ejemplo, los criterios que se

definieron en un partido pequeño, pero que tiene una historia de éxitos
pasados. Luego de diversos momentos de crisis, este partido estaba a
punto de no obtener el mínimo de votación que exige la ley del país. El
partido necesita recuperar la votación perdida y su prestigio seriamente
dañado. Se busca recuperar la identidad doctrinaria del partido como
fundamento de su reforma interna. La formación de cuadros es también
una de sus tareas centrales. Este partido definió como sus criterios básicos
de acción futura, en base a la construcción del árbol de objetivos, los
siguientes:
• Los partidos no desaparecen, se suicidan.
• El poder que sirve es el que tiene un proyecto detrás.

Debemos tener una propuesta para el país fácilmente
reconocible por todos.
• Debemos ser identificados como una opción en

crecimiento. En política cuando se pierde la identidad no
hay objetivos políticos realizables.
• Debemos ser visibles, en cuanto una opción política

distintiva. No debemos “achicarnos”.
• Hay que tener muy claro lo que no queremos que

nos pase.
Notas
205
• Hay que fijar o renovar una imagen del Partido en

el imaginario colectivo.
• Hay que crecer electoralmente.
• Debemos tener como eje central la capacitación de

todos los militantes de todos los niveles.
• Hay que ubicarse comunicacionalmente, y ser

percibidos como una opción consecuente.
• Debemos recuperar nuestro prestigio en riesgo.
• Reforzar la idea de un partido democrático, que

delibera de cara a la gente. Debemos hacer pedagogía
política, los ciudadanos deben saber los pasos que damos
y por qué los damos.
Notas
206
2.- Análisis de alternativas
La definición del árbol de objetivos conduce necesariamente a

que el grupo planificador tome decisiones y escoja dentro de las opciones
que abren los posibles objetivos a asumir frente al plan estratégico.
Todo equipo planificador debe entender que no es posible hacerlo

todo en un solo momento. Los criterios de realismo y eficiencia indican
que del conjunto de alternativas y caminos posibles, hay que escoger
aquellos que aseguren el éxito y los logros esperados.
En efecto, los objetivos se pueden mirar como alternativas de

solución a seguir. La depuración de los problemas y de objetivos que se
ha realizado hasta ahora pone delante del equipo planificador esas
alternativas y sobre ellas habrá que actuar.
En análisis de alternativas consiste principalmente en:
a) Identificar las soluciones alternativas (objetivos) que se expresan en

el árbol de objetivos, para visualizar cuáles de ellas pueden llegar a ser
la estrategia base para la planificación y las acciones que se decidan
desarrollar.
b) Seleccionar una o más estrategias potenciales que se deseen implementar.
c) Tomar la decisión de la estrategia a seguir, como elemento conductor
de la planificación y las acciones a seguir.
Notas
207
En el análisis de alternativas deben seguirse los siguientes pasos,

de manera secuencial y ordenada:
a) Paso 1: El grupo planificador analiza el árbol de objetivos en su

globalidad y cada objetivo en particular. Lo primero será descartar aquellos
objetivos que se consideran poco realizables, no deseables o lejanos de
las posibilidades del partido para abordarlos.
b) Paso 2: Identificar en el árbol de objetivos, después de esta primera
depuración, los niveles de medios y fines que se visualizan. Esto es muy
importante, pues así se comienzan a dibujar las estrategias alternativas
que definirán el plan y sus acciones.
c) Paso 3: Consensuar entre el grupo planificador aquella alternativa
que a su juicio refleja la mejor estrategia a seguir en el plan a desarrollar.
En este sentido, el equipo deberá considerar, a lo menos, los siguientes
criterios:
- Análisis de los grados de probabilidad de alcanzar los objetivos.
- Evaluación de los recursos disponibles para asumir la alternativa que
se escogerá.
- La factibilidad política de conseguir apoyo interno y externo para realizar
esa alternativa.
- Capacidad de convocar al partido en torno a esa alternativa.
- Análisis de la relación costo-beneficio.
- Evaluación de riesgos internos y externos al escoger esa alternativa.
- Estudio de los tiempos reales de la implementación de la alternativa,
para obtener un tiempo mínimo y máximo razonable.
Notas
208
- Medición de los posibles niveles de impacto de esa opción.

- Capacidad de replicabilidad de la experiencia en el caso de pensar en
una implementación en todo el partido.
- Consideración de experiencias anteriores que pudieran existir y que
hayan dejado enseñanzas positivas y negativas.
- Disponibilidad de las principales autoridades partidarias.
- Medición del impacto comunicacional que pudiera existir en el daño o
beneficio de la imagen partidaria.
- Análisis de posibles experiencias exitosas de otros partidos en procesos
similares.
Ejemplo:
Siguiendo el ejemplo, dado en la página 203, referido a la necesidad

de capacitación de líderes municipales que hemos dado anteriormente,
proponemos como ejemplo el análisis de alternativas realizado para ese
árbol de objetivos, para que se considere como referente para cualquier
otro análisis de alternativas.
Notas
209
EJEMPLO
(Tomado del árbol de objetivos de la página 203, análisis hecho desde
una asociación de municipios)
Informe del Árbol de Objetivos y Análisis de Alternativas.
La reformulación de los problemas esquematizados en el árbol,

para definir una serie de objetivos, permite la estructuración de una
relación de medios que secuencialmente posibilitan alcanzar ciertos fines
deseados en este plan.
Es obvio que no todos los objetivos aquí descritos son alcanzables
con un solo proyecto, pues sus características son multidimensionales y
de distinta envergadura.
El árbol de problemas se diseñó exprofeso con la intención de
abarcar en las causas del problema principal, una serie de aspectos diversos
y de una naturaleza más global y generalmente diversa de la realidad local
que, sin embargo, constituyen, según mi opinión, las razones que explican
aquel problema que se pretende abordar. Por otro lado, los efectos tienen
una relación muy directa con la problemática municipal que es impactada
por el problema principal de un modo muy focalizado.
En efecto, mi intención fue apuntar en el análisis de problemas
progresivamente hacia los desafíos más urgentes de los municipios chilenos
y sus autoridades. No buscando ser exhaustivo, creo que en los objetivos
que se derivaron, se encuentra un buen derrotero para asumir el problema
central que aquí se enfoca.
Notas
210
De los objetivos planteados se desprende el siguiente análisis:
1. El objetivo que apunta a la creación de un plan de apoyo

integral para la capacitación de recursos humanos del
ámbito local si bien tiene una relación cercana al objetivo
principal, se plantea en un contexto demasiado amplio.
En efecto, un plan de esta naturaleza supone la conjunción de

diversas instancias de decisión que van desde el Estado, pasando por el
Poder Legislativo y llegando a los partidos políticos. En este sentido,
plantearse como proyecto este objetivo supondría una serie de condiciones
cuya realización posible está lejos de nuestro alcance.
Por otro lado, la inversión de tiempo de una empresa como ésta
es indeterminada y sin duda, muy prolongada.
Sería deseable que la sociedad en su conjunto asumiera esta tarea
de formación de apoyo a la institucionalización de su desafío ante el
proceso descentralizador, pero esto sólo puede generarse a partir de
los propios municipios que viven los impactos de este proceso de un
modo más directo.
2. El objetivo de capacitar a los funcionarios públicos para

asumir con mayor eficiencia y responsabilidad las exigencias
que en nuestro país tiene la gestión pública moderna, es
una tarea urgente y necesaria.
Notas
211
Nuevamente nos enfrentamos aquí al hecho patente de reconocer

que todo proceso de cambios se sostiene en las personas que lo llevan
adelante y, en especial, por la claridad y calidad de sus líderes.
Sin embargo, es también evidente que esta meta de capacitación
supone condiciones políticas, jurídicas, técnicas y administrativas que hoy
no existen plenamente. Principalmente, es el propio Estado quien debe
procurar incorporar a sus recursos humanos a la tarea de la modernización,
cuestión que está iniciada en algunos aspectos superestructurales, pero
no aún en la visualización plena del rol sustantivo de las personas.
Se trata de un proyecto de alto costo y de largo plazo. Será desde
otro objetivo, más vinculado a la órbita local, desde donde se contribuirá
a hacer conciencia de esta necesidad.
3. El objetivo referido al rol de los partidos políticos en la

formación de sus propios líderes locales es también otro
aspecto esencial.
Es innegable la importancia de los partidos políticos en el desarrollo

democrático de nuestros pueblos, más aun cuando un país se encuentra
en un proceso de cambios tan relevantes como los que hoy ocurren en
la región. Son los partidos los responsables de generar líderes de calidad
que sean capaces de responder a la altura de esos cambios modernizadores. Notas
212
Sería largo hacer aquí un análisis politológico profundo de la

situación actual de los partidos políticos que inciden en este proceso,
pero basta decir que sus estructuras institucionales, en general, aún no
logran transformarse en agentes efectivos de apoyo a la tarea de
modernización y, especialmente, a la nueva situación a que nos enfrenta
la descentralización del poder.
En todo caso, un proyecto en este sentido no tendría una relación
directa con los objetivos de nuestro curso, por lo que se dejará sólo
planteado.
4. El objetivo definido como la función capacitadota del

Estado en relación a las personas que ingresan al servicio
público, refuerza lo que hasta ahora hemos dicho.
El Estado debería plantearse un conjunto de estrategias que le

permitan habilitar a sus funcionarios en todos los niveles, para disponerlos
a este proceso de cambios.
Esto supone una autorreflexión institucional que abarque todas
sus dimensiones, en que las personas puedan participar de este cambio
para hacerlo posible. Creo que la factibilidad de una verdadera
modernización supone en estos funcionarios, la internalización del proceso
para que contribuyan a él.
Nuevamente nos encontramos aquí con un posible proyecto que
depende en gran medida de la voluntad política de los gobernantes y de
encontrar los medios de su factibilidad; tarea nada fácil.
Notas
213
5. El problema principal transformado en objetivo apunta

a la necesidad de capacitar directamente a las autoridades
municipales a través de un Sistema Nacional de Capacitación
Municipal (SINCAM), para que aporten adecuadamente al
proceso descentralizador.
Este aspecto crucial de los planteamientos aquí realizados, se

refieren a la preponderancia de la buena o mala gestión de cada una de
las municipalidades del país para avanzar, en un caso; o detener, en otro,
la modernización del Estado.
Este reconocimiento, fundamentado suficientemente en la etapa
diagnóstica, otorga a las autoridades locales un rol protagónico, no sólo
en referencia a los propios municipios, sino como ejemplo de lo que se
puede y debe hacer en todo el aparato público.
Esta tarea de capacitación, propia de nuestra Asociación de
Municipios, cuenta con un amplio camino recorrido en distintas experiencias
de capacitación que requieren, como se ha dicho, de mayor organicidad
y sistematización para cumplir sus objetivos de mejoramiento de la gestión
municipal.
Actualmente se debate en el Senado de la República reformas a
la Ley Orgánica Constitucional de Municipalidades que serán un fuerte
impulso para continuar procesos de recalificación de los recursos humanos
locales.
Esta es una tarea nacional a la que el proyecto que aquí se define
contribuirá desde una perspectiva fundada en la autonomía municipal y
su capacidad de realizar iniciativas desde su propia realidad.
Notas
214
6. El conjunto de objetivos derivados del objetivo principal

dice relación muy directa a tareas relacionadas con el
municipio y una visión de una gestión más eficiente.
Se ha de procurar una gestión orientada al desarrollo local integral

con un aprovechamiento eficiente de los recursos disponibles. Se procurará
tener autoridades municipales con una “visión” del desarrollo de sus
comunas para optimizar el sustento técnico de las decisiones que afecten
ese desarrollo.
Se hará un esfuerzo para que la buena gestión impacte positivamente
en la percepción que la comunidad tiene del municipio y consecuentemente
de sus autoridades políticas.
Finalmente se aspira a alcanzar niveles de desarrollo coherentes
con las posibilidades existentes. Se trata de aprovechar todas las
oportunidades que hoy ofrece el país, haciendo un esfuerzo por alcanzar
el máximo posible en el mejoramiento de la calidad de vida de las personas.
Si bien cada uno de estos objetivos son susceptibles de proyectos
específicos muy ricos en posibilidades de realización, la propia lógica de
esta reflexión, que establece la relación de dependencia y causalidad de
medios a fines, indica la conveniencia de abordar un factor más significativo,
que los incluye y que de algún modo se manifestará en el avance del logro
de estos objetivos.
En la justificación del objetivo escogido se hará referencia a este
hecho.
Notas
215
Elección y Justificación de la Alternativa Escogida
Alternativa Escogida.
El resultado de este análisis nos lleva a la necesidad de

concluir la pertinencia de estructurar una serie de proyectos
y programas tendientes a mejorar la gestión político-técnica
de los municipios del país, para que respondan con mayor
eficiencia a las exigencias del proceso descentralizador en
marcha.
Las alternativas derivadas del árbol de objetivos deben ser

elementos que contribuyan de modo importante a obtener niveles de
calidad en la gestión municipal que sean compatibles con las exigencias
de un Estado descentralizado y moderno.
Dentro de este amplio margen de acción la opción más
directamente relacionada a los municipios lo constituye el establecimiento
del Sistema Nacional de Capacitación Municipal (SICAM).
La justificación de esta elección hace necesario definir con claridad
algunos aspectos involucrados en este objetivo:
a. Gestión Municipal: Entendemos por gestión todas aquellas

acciones del municipio destinadas a organizar y administrar
los recursos disponibles, financieros, materiales y humanos
con el propósito de promover el desarrollo comunal. Notas
216
En el contexto del proceso modernizador y descentralizador del

que hemos hablado, se debe potenciar la capacidad de los propios
municipios para administrar esos recursos disponibles, para actuar con
criterios democráticos y ejercer eficientemente sus competencias.
La modernización y optimización de la gestión supone, entonces,
el reconocimiento de sus deficiencias y de sus capacidades para mejorarlas
con una adecuada capacitación y asistencia técnica.
b. Rol político-técnico de las autoridades y directivos

municipales: Es evidente que quienes tienen la responsabilidad
de tomar las decisiones fundamentales del municipio, tienen
en primer término un rol esencial.
Las decisiones en el ámbito público local deben interpretar los

anhelos de los habitantes. Más aún, podemos afirmar que la tarea de
representación tan propia de la democracia, adquiere una significación
más directa y notoria allí donde la gente vive cotidianamente. La búsqueda
permanente de consensos y acuerdos constituye la base de la legitimidad
de las autoridades, lo que posibilita que la comunidad se incorpore a la
tarea del desarrollo.
Si bien las autoridades políticas –alcaldes y concejales– son elegidas
en votación popular y les corresponde en primer lugar la responsabilidad
política, es también importante reconocer el rol técnico de los directivos
que permanentemente participan de la construcción de las decisiones y
luego son los encargados de implementarlas. ¿Es posible separar aquí el
ámbito político del técnico?
Notas
217
Visto de otro modo, ¿No es acaso necesario reconocer que toda

autoridad política del municipio requiere en su ejercicio cierto dominio
técnico que respalde cada una de sus decisiones? Es innegable que aquí
nos encontramos en un terreno difuso. Lo cierto es que la modernización
de la gestión municipal en el mundo actual requiere de líderes capacitados
integralmente para cumplir efectivamente su función.
c. Eficiencia de la Gestión: Lo último que se ha señalado,

hace una referencia muy directa al concepto de eficiencia
de la gestión. Los objetivos que se estructuran en el nivel
municipal van adquiriendo una precisión mucho mayor
gracias a la modernización que ha involucrado a cada una
de las estructuras del Estado.
Hoy con el nivel de atribuciones y progresivo aumento de tareas

municipales, ya no es posible dejar al azar los resultados de la gestión.
Existen metas susceptibles de medición y evaluación en su calidad y nivel
de logro.
Se trabaja aceleradamente en la definición de indicadores de
gestión que permita el control del proceso de desarrollo desde las
entidades del aparato público. El municipio ha de construir sus propios
indicadores y este proyecto es también un aporte a ese esfuerzo.
Notas
218
El otro factor importante es que estas iniciativas de mejoramiento

de la gestión serán impulsadas e implementadas desde la institución que
los propios municipios se han dado a sí mismos para su representación
y promoción, a saber, la Asociación de Municipalidades. Como ya se ha
dicho, una de las tareas prioritarias de nuestra Asociación de Municipios
es precisamente el fortalecimiento de una buena gestión municipal en
todo el país, a través de la capacitación de sus asociados.
En definitiva, la opción tomada implica la focalización en un Sistema
de Capacitación Municipal (SINCAM) de autoridades políticas de los
municipios y sus principales directivos. Aparte de las ideas ya expuestas
en el diagnóstico, es conveniente señalar que nuestra Asociación es una
institución joven y con recursos financieros limitados, por lo que se hace
imposible en estos momentos proponerse un sistema de capacitación
que abarque a los funcionarios municipales en general.
Por otro lado, la labor de representación que cumple la Asociación
y su cúmulo de exigencias coyunturales, hace necesario una rápida
habilitación de sus autoridades política para incorporarse al debate que
actualmente se lleva a cabo en cada una de las regiones del país y que
se aboca al estudio de la implementación de políticas de descentralización.
Este mismo trabajo se reproduce a nivel nacional ya que nuestra Directiva
participa de la mesa de negociaciones con el Gobierno en llamada
Comisión Mixta.
Notas
219
Sin perjuicio de lo anterior, uno de los errores más recurrentes

de los sistemas de capacitación es que se instalan en un momento
determinado en una realidad que pretenden impactar, con los problemas
presentes que deben superarse. Pero, es sabido que la dinámica de las
instituciones, sobre todo las sometidas al cambio en el caso presente,
requieren de métodos de actualización que le permitan mantener la
vigencia y adaptarse a las modificaciones que si bien se suponen, se
desconoce su real dimensión.
En este sentido, de los objetivos que deben alcanzarse con este
sistema de capacitación está considerada la necesidad de crear un sistema
autosustentable que se actualice por sí mismo permanentemente.
Dentro de las áreas que este sistema debe considerar, será esencial
mejorar drásticamente los niveles de calificación de sus autoridades y
directivos, y llevar a cabo proceso continuos de capacitación para lograr
la actualización constante de sus conocimientos y habilidades.
En particular, una tarea urgente es mejorar los sistemas de
formación e información dirigido a autoridades locales, de modo de
ampliar sistemáticamente las capacidades de éstas para el diseño de
políticas, gerencia estratégica y liderazgo social e institucional.
En un breve resumen, podemos caracterizar este sistema de
capacitación en primer lugar como de carácter nacional, es decir, que
supone la participación descentralizada y activa de todos y cada uno de
los municipios del país. Esto no significa uniformar o estandarizar la
capacitación, cosa que sería un error de grandes proporciones.
Notas
220
Se busca una capacitación de autoridades municipales que responda

a una doble exigencia: por una lado, la de permitir una gestión local
adecuada a la realidad de cada comuna en el ámbito de su región de
pertenencia y, por otro, servir de soporte a la conformación del municipio
que efectivamente se inserte en el proceso descentralizador con una
postura proyectiva, producto de su singularidad y naturaleza.
La integridad debe ser otra de sus características. La intención
es promover un proceso que considera a las autoridades en sus variadas
dimensiones: humanas, políticas, y técnicas. Sólo de este modo se asegura
un sistema pertinente y que considere lo multifacético de la realidad
municipal.
Notas
221
EJERCICIO Nº 11
El árbol de objetivos establece una serie de posibles objetivos

prioritarios y diversos caminos indicados por la relación de medios y
fines, por lo que será necesario que el equipo planificador tome decisiones
y escoja las mejores alternativas y caminos a seguir.
Se recomiendan los siguientes pasos:
a) Paso 1: Cada miembro del equipo planificador tiene a la vista el árbol

de objetivos ya trabajado en el punto anterior. Es posible nuevamente
revisar su estructura, la calidad de sus objetivos y la pertinencia de ellos
en función de la situación presente del partido.
b) Paso 2: Luego de una discusión abierta del equipo, se reafirma el

árbol de objetivos o se adecua a las nuevas sugerencias surgidas. Hay que
indicar que no necesariamente el árbol de problemas es plenamente
coincidente con el árbol de objetivos, pues de su análisis pueden surgir
adecuaciones que ameriten cambios de objetivos o agregación de objetivos
nuevos.
c) Paso 3: Nuevamente de forma individual, se analiza cada objetivo, y

ante cada uno se elaboran los argumentos necesarios para justificar
aquellos objetivos que es necesario descartar, de acuerdo a criterios de
viabilidad, pertinencia y factibilidad. En este sentido, hay que indicar que
muchos objetivos son altamente deseables de implementarse en un plan
estratégico, pero su realización puede no ser posible, conveniente y
oportuna en un cierto momento del partido. Este juicio debe derivarse
de una conversación abierta con el equipo planificador para consensuar
criterios.
Notas
222
d) Paso 4: Una vez descartados los objetivos que no se considerarán,

será necesario revisar, del esquema restante, cuáles son los principales
objetivos que se quieren abordar, no olvidando revisar las relaciones de
medios y fines, que dan una pista clara, no sólo de aquello que se quiere
lograr, sino que también de los pasos para llegar allí. En este sentido, el
equipo planificador definirá en conjunto una serie de estrategias potenciales
a seguir, dentro de las cuales se escogerá la que resulte mejor ponderada.
e) Paso 5: Lo que ahora corresponde es definir la línea conductora del

plan que se implementará y la estrategia a seguir. Evidentemente se
analizará cuál es el objetivo que principalmente se quiere asumir y sus
relaciones de medios-fines, que indica el camino básico a seguir.
f) Paso 6: Emitir un informe escrito con las conclusiones del trabajo.

Notas
223
Para la elección, se considerarán los criterios señalados en las

páginas anteriores, para lo cual se puede usar la siguiente plantilla:
Ejemplo de proceso de Selección de objetivos estratégicos
OBJETIVOS CRITERIOS COMENTARIOS
1 Se aumentan los - Análisis de los grados de probabilidad de alcanzar

m i l i t a n t e s los objetivos.
- Evaluación de los recursos disponibles para asumir
capacitados en todos
la alternativa que se escogerá.
los niveles de la - La factibilidad política de conseguir apoyo interno
estructura partidaria, y externo para realizar esa alternativa.
habilitándolos para - Capacidad de convocar al partido en torno a esa
alternativa.
c u m p l i r p ap e l e s
dirigenciales. - Evaluación de riesgos internos y externos al escoger
esa alternativa.
- Estudio de los tiempos reales de la implementación
de la alternativa, para obtener un tiempo mínimo y
máximo razonable.
- Medición de los posibles niveles de impacto de esa
opción.
- Capacidad de replicabilidad de la experiencia en el
caso de pensar en una implementación en todo el
partido.
- Consideración de experiencias anteriores que
pudieran existir y que hayan dejado enseñanzas
positivas y negativas.
- Disponibilidad de las principales autoridades
partidarias.
- Medición del impacto comunicacional que pudiera
existir en el daño o beneficio de la imagen partidaria.
- Análisis de posibles experiencias exitosas de otros
partidos en procesos similares.
- Otros.
Notas
224
OBJETIVOS CRITERIOS COMENTARIOS
2 Se renueva el registro - Análisis de los grados de probabilidad de alcanzar

de militantes, los objetivos.
- Evaluación de los recursos disponibles para asumir
obteniendo una
la alternativa que se escogerá.
depuración del - La factibilidad política de conseguir apoyo interno
padrón y un y externo para realizar esa alternativa.
compromiso - Capacidad de convocar al partido en torno a esa
alternativa.
partidario más
efectivo - Evaluación de riesgos internos y externos al escoger
esa alternativa.
- Estudio de los tiempos reales de la implementación
de la alternativa, para obtener un tiempo mínimo y
máximo razonable.
- Medición de los posibles niveles de impacto de esa
opción.
- Capacidad de replicabilidad de la experiencia en el
caso de pensar en una implementación en todo el
partido.
- Consideración de experiencias anteriores que
pudieran existir y que hayan dejado enseñanzas positivas
y negativas.
- Disponibilidad de las principales autoridades
partidarias.
- Medición del impacto comunicacional que pudiera
existir en el daño o beneficio de la imagen partidaria.
- Análisis de posibles experiencias exitosas de otros
partidos en procesos similares.
- Otros
3 Otro
4 Otro
Notas
225
ETAPA 6
E L A B O R AC I Ó N D E L A M AT R I Z D E P L A N I F I C AC I Ó N
1.- Introducción.
El proceso desarrollado hasta ahora permite al equipo planificador

disponer de todos los elementos necesarios para “vaciar” a un esquema
predeterminado todos los elementos para definir el plan estratégico que
se ha buscado desde el inicio.
La consecución ordenada y sistemática de los pasos anteriores

posibilita la operacionalización de los objetivos por los cuales se ha
optado. En consecuencia, hemos llegado al punto de generar un instrumento
en el cual se establecen las acciones concretas que hay que realizar para
alcanzar esos objetivos delimitados.
Para una organización partidaria, este paso tiene implicancias y

ciertas condiciones que posibilitarán su concreción. Aquí volvemos sobre
la necesidad de que el grupo planificador tenga la suficiente legitimidad
interna como para que sus análisis y sus juicios sean respetados y valorados
por la mayoría de los miembros del partido. Sin embargo, no hay que
interpretar de esto que sólo debe considerarse a la estructura de dirigentes
nacionales en el equipo planificador, más bien, es conveniente incluir a los
más variados sectores del partidos, desde los propios dirigentes, a las
estructuras político-técnicas y lideres sectoriales, lo que puede garantizar
una representación de posiciones distintas y complementarias.
Notas
226
La matriz de planificación debe ser lo suficientemente

clara y explícita, de manera que por sí sola sirva de instrumento
de guía para la acción. A partir de ella, deben derivarse los
compromisos específicos que cada miembro del partido, o los
que se definan, deben tomar; este será su marco de acción y su
guía permanente para evaluar su cumplimiento.
Junto con su elaboración participativa y clara para todos,

la matriz de planificación debe transformarse en una verdadera
“carta de navegación” para el partido que la diseña y la pone
en marcha. Tener este carácter implica una revisión simultánea
de la organización y las personas que la componen. Es decir,
que si el plan diseñado se considera estratégicamente clave, es
muy posible que las conductas de los militantes y su disposición
ante el plan diseñado, además del funcionamiento organizativo,
deban ajustarse a la necesidad de impulsar y llevar adelante ese
plan. En efecto la “cultura organizacional” y el tradicional rol de
los miembros del partido deben tener la suficiente flexibilidad
como para asumir desafíos nuevos, particularmente aquellos
que se enfrentan hoy bajo las condiciones de un ambiente de
desprestigio de la política.
Notas
227
La matriz de planificación debe responder a las siguientes preguntas claves:
Preguntas que debe responder la matriz de planificación
- ¿Por qué se realiza el plan?

- ¿Qué es lo que se desea lograr con el plan?
- Cómo y mediante qué actividades se alcanzarán los objetivos
planteados?
- ¿Qué factores externos son imprescindibles para el éxito del plan?
- ¿Cómo se puede establecer el grado de éxito del plan?
- ¿Dónde se pueden encontrar los datos y la información necesarios
para establecer el éxito del plan?
Cada una de estas preguntas, y la calidad de sus consecuentes

respuestas, hacen la diferencia entre tener éxito o no con un plan definido.
No hay que olvidar que toda planificación (como todo emprendimiento
humano) conlleva el riesgo del fracaso, lo que ocurre, es que en la medida
que un plan se sustenta en un equipo cohesionado, una organización
fuerte e ideas bien sustentadas, ese riesgo se disminuye considerablemente.
La matriz de planificación contiene ciertos componentes esenciales,

que será necesario conocer adecuadamente, para mantener su sentido
y efectividad en vistas a la acción. De acuerdo a las preguntas indicadas
más arriba, es posible identificar los principales componentes de la matriz,
a saber.
Notas
228
¿Por qué se realiza el plan? Objetivo

General
¿Qué es lo que se desea Objetivos-

lograr con el plan? resultados
del plan
¿Cómo se alcanzarán los Actividades

objetivos planteados?
¿Qué factores externos son

imprescindibles para el éxito Supuestos
del plan?
¿Cómo se puede establecer Indicadores

el grado de éxito del plan?
¿Dónde encontrar los datos Medios de

necesarios para establecer el Verificación
éxito del plan?
Notas
229
2.- Componentes de la Matriz de Planificación.

La Matriz de Planificación es una plantilla de síntesis en la que el
grupo planificador escribe las conclusiones del trabajo anterior de
definiciones y análisis. Esta plantilla debe contener información suficiente
para servir de guía de acción al partido en la implementación del plan
estratégico diseñado.
Los componentes de la Matriz son los siguientes:

2.1.- El Objetivo General
Corresponde al objetivo superior del plan, a lo que se quiere lograr
finalmente, después de realizado todo el plan con resultados exitosos.
El objetivo general se obtiene como producto del análisis del árbol de

objetivos y el análisis de alternativas, que permite identificar el objetivo
que interesa lograr.
2.2.- Objetivos específicos y resultados

Los objetivos específicos son aquellos que en su conjunto permiten
alcanzar el objetivo general.
Dentro de las características de estos objetivos, tal vez lo más

importante es orientar sus contenidos en términos de resultados específicos
que se quieren alcanzar. Lo mismo que en el caso del objetivo general,
estos objetivos se extraen esencialmente del árbol de objetivos y las
alternativas que se escogieron para abordar el plan.
2.3.- Indicadores verificables

Los indicadores verificables son esenciales para controlar o medir
el cumplimiento de los objetivos, y con ello saber el grado de éxito que
esos objetivos alcanzan.
En términos más específicos los indicadores sirven para:

- Determinan el nivel de efectividad necesario para el logro de los objetivos.
- Detallan las pruebas que permiten establecer si los objetivos (tanto el
general como los específicos) fueron alcanzados.
- Respecto del logro de los objetivos, muestran la cantidad, la calidad, el
tiempo y el lugar en que éstos se verifican.
- Destaca las características que son importantes del objetivo que se
persigue.
Constituyen una base segura para el seguimiento y evaluación del plan.
230
EJEMPLO:
Si el objetivo es: “Se incrementa la presencia de la posición política
del partido en los medios de comunicación masiva”,
Se deben seguir los siguientes pasos:
a) Paso 1: Se debe identificar el centro del indicador, es decir, aquel

aspecto del objetivo que de manera prioritaria interesa al partido, por
ejempl: “Los líderes del partido logran instalar en los medios masivos la
importancia de la generación adecuaciones de las políticas económicas,
en beneficio de una mayor igualdad de oportunidades”.
b) Paso 2: Se define una cierta cantidad para medir el logro: “Aparece
la opinión del partido en los tres principales canales de televisión abierta,
los dos periódicos de mayor circulación en el país y las 8 principales
radios de cobertura nacional”.
c) Paso 3: Se establece la calidad “La noticia aparece en los medios, en
un formato definido por el partido con tres ideas principales: la necesidad
de mayor justicia social, el apoyo a las pequeñas empresas productivas y
la discusión sobre un nuevo pacto social gobierno-empresarios-trabajadores,
en el país”.
d) Paso 4: Se define un periodo preciso de instalación de los temas en
los medios: “Se incentivará el tema en los medios en el periodo de mayo
a diciembre de 2006, coincidiendo con el periodo de campaña
parlamentaria”.
e) Paso 5: Se determina el territorio donde se implementará el objetivo:
“Se implementará el proyecto con medios de alcance nacional, para
impactar a todo el territorio nacional”.
Notas
231
El indicador sería entonces: “Los principales medios de

comunicación televisivo, radial y escrito, con cobertura nacional, informan
sobre la postura del partido en materia de cambios de las políticas
económicas en beneficio de la igualdad de oportunidades, destacando el
valor de la justicia social, el apoyo a la pequeña empresa y la necesidad
de un nuevo pacto social, en el periodo mayo-diciembre del año 2006”.
2.4.- Medios de verificación

Los medios de verificación indican las fuentes específicas por las
cuales se puede comprobar el nivel alcanzado de los objetivos. Ellos
también indican dónde hay que buscar los datos necesarios para obtener
la información buscada.
Sobre este aspecto hay que considerar los siguientes elementos:
- ¿Existen fuentes claras para obtener la información requerida?

- ¿Son fiables esas fuentes?
- ¿Será necesario complementar la información con otras fuentes de
verificación complementarias?
- Si las fuentes de información no son suficientemente confiables, será
necesario buscar otro indicador que dé más confianza en sus resultados.
Notas
232
EJEMPLO
En el caso del ejemplo anterior, los medios de verificación serían:
- Se definen los tres principales canales de televisión abierta, los dos

periódicos de mayor circulación en el país y las 8 principales radios de
cobertura nacional, en los que interesa aparezca la información difundida
por el partido.
- Se hace un seguimiento diario de cada uno de esos medios, controlando
la aparición de la información del partido, su nivel de cobertura, su
ubicación en el formato de cada medio, su extensión, las noticias
complementarias, respuestas de otros partidos, etc.
- Se aplica en el mes de septiembre una encuesta para verificar el impacto
de la información en la población.
Notas
233
2.5.- Supuestos
Los supuestos son factores externos al control del plan, pero que
son necesarios para el cumplimiento de sus objetivos.
Es necesario definir los supuestos con gran precisión, pues de esta

manera se puede influir directa o indirectamente sobre ellos, para evitar
que hagan fracasar el plan y para buscar asegurar su pleno éxito.
EJEMPLO
Siguiendo el ejemplo anterior, un supuesto sería: “Los medios de

cobertura nacional tendrán buena disposición a informar de la postura
del partido ante el tema de la igualdad de oportunidades”.
Ante este supuesto, habría que identificar:

- La relación tradicional de los medios con respecto al partido.
- La propiedad de los medios y su carácter ideológico.
- La línea editorial de los medios que interesa influir, y el interés verdadero
del tema en esos formatos predefinidos.
- Los niveles de vinculación del partido y sus dirigentes con periodistas
de prestigio que pudieran informar adecuadamente de los temas que
interesan.
Hay que considerar que la reflexión sobre los supuestos son una
forma de anticipación que es necesario revisar suficientemente. Del análisis
de los supuestos puede derivar la necesidad de redefinir algunos objetivos,
modificarlos o incluso suprimirlos: esta es su importancia.
Notas
234
No todos los supuestos tienen la misma importancia en un plan.

Es muy importante distinguir los supuestos, cuáles son claves para el
proyecto y cuáles no lo son tanto. Algunos supuestos que se consideren
esenciales para el plan, deben ser catalogados de acuerdo al grado de
posibilidad en que se pueden verificar y de acuerdo al nivel de influencia
del partido para influir en ellos.
Si de antemano se sabe que un supuesto se verificará en perjuicio

del proyecto y el partido no tiene ninguna posibilidad de influir para que
esto se modifique, será necesario reevaluar ese objetivo. En este caso,
hay una alta posibilidad de fracasar, a pesar del gran esfuerzo que se pueda
dedicar a ese objetivo.
En el caso de nuestro ejemplo, si la propiedad de algunos medios

es ideológicamente contraria y no existe ningún nivel de independencia
e imparcialidad en la información que difunde, es muy probable que o no
consideren nuestra propuesta política o que la tergiversen en nuestra
contra. En este caso habrá que analizar si se consideran otros medios,
tal vez no de cobertura nacional pero sí regional o incluso local y ampliar
el tiempo de aplicación del proyecto.
Notas
235
2.6.- Actividades
Las actividades son todas aquellas acciones que, en su conjunto
y articuladamente, permiten el logro de objetivos.
Las actividades son el conjunto de actos concretos que realizan

las personas que han definido un objetivo común, y que implica la
movilización de recursos de todo tipo para alcanzar esos fines.
Estas acciones comienzan en un momento dado y terminan en un

plazo definido. En este sentido, las actividades no tienen asociados
indicadores, es decir, son cuestiones que se realizan o no, así de simple.
El problema es que hay que asegurarse y tomar todas las precauciones
necesarias para que las acciones efectivamente se realicen y con ello
buscar concretar el plan.
Notas
236
3.- Plantilla de Matriz de planificación

En un esquema simple, la plantilla de Matriz de planificación se
estructura del siguiente modo:
Nombre del plan:
Justificación del plan:
Objetivo General:
Objetivos Medios de
Indicadores Supuestos
Específicos Verificación
Objetivos Específicos Actividades
Cronograma de Actividades:
Presupuesto:
237
Matriz de Planificación
Sistema Nacional de Capacitación Municipal
Objetivos y Actividades Indicadores Verificables Medios de Verificación Objetivo Inmediato – Propósito
Objetivo General - Fin Indicadores del Fin Medios de Verificación Supuestos
Mejorar la gestión Político – 1.- A los 12 meses se 1.- Presupuesto municipal en · El Gobierno Central
Técnica de los Municipios incrementa en un 20% la los ítemes correspondientes. incrementa su política de
chilenos para que respondan inversión de los recursos Informes del Departamento descentralización
con mayor eficiencia a las propios municipales en los de Finanzas y Secretaría de administrativa y financiera a
exigencias propias del proyectos de desarrollo Planificación. favor de las comunas.
desarrollo de cada comuna y comunal.
contribuyan así al proceso de 2.- Presupuesto municipal en · Los Gobiernos Regionales
descentralización del país. 2.- A los 18 meses aumenta los ítemes correspondientes. integran a los municipios en
en un 35% la inversión de Informe del Departamento la definición de sus planes de
empresas privadas en cada de Finanzas. desarrollo regional.
comuna, orientada al
desarrollo comunal. 3.- Presupuesto municipal en · Se promulga durante 1999
los ítemes correspondientes. la Ley Orgánica
3.- A los 18 meses se reduce Informe de los Constitucional de
en un 25% el gasto en Departamentos de Municipalidades.
administración y de Administración, Finanzas y
operaciones internas del Personal.
municipio.
4.- Presupuesto municipal en
4.- A los 24 meses los los ítemes correspondientes.
mu n i c i p i o s a u m e n t a n Informe de la Dirección de
cualitativa y cuantitativamente Desarrollo Comunitario.
la participación de la
comunidad en proyectos 5.- Informe Secretaría de
conjuntos de desarrollo, Planificación y Dirección de
respecto de sus experiencias Desarrollo Comunitario.
anteriores.
5.- A los 24 meses se reduce

en un 15% los índices de
pobreza más aguda de la
comuna.
238
Objetivo Inmediato - Indicadores del Propósito Medios de Verificación Supuestos

Propósito
En 2 años se capacita a cerca Informe del Departamento · Se obtiene el respaldo del
Capacitar a las Autoridades de 3.900 personas entre de Capacitación de la AchM. Gobierno Nacional, los
y Directivos de los gobiernos Alcaldes, Concejales y Columna D ministerios del área, los
locales chilenos mediante un Directivos de Áreas gobiernos regionales y las
Sistema Nacional de Estratégicas de los 341 instituciones de las regiones
Capacitación Municipal municipios del país. pertinentes.
(SINCAM), permanente y
descentralizado que mejore · Se obtiene apoyo de la
significativamente su gestión cooperación internacional
político-técnica. para el apoyo técnico y
financiero de la SINCAM.
Resultados Indicadores de resultados Medios de Verificación Supuestos
A.- Se dispone de una A.1. A los 4 meses existen A.1. Nombramiento formal · Existen mecanismos de
estructura regional de 13 coordinadores regionales de los Capítulos Regionales política y técnicamente en
capacitación. reconocidos por los que corresponden. cada municipio la
respectivos Capítulos implementación del
Regionales de la AChM. SINCAM.
A.2. A los 4 meses existen A.2. Actas de sesiones de · Beneficios del SINCAM son
13 Comisiones Regionales trabajo. a t r a c t i vo s p a r a s u s
reconocidas por los Autoridades y Directivos.
respectivos Capítulos
Regionales de la AChM. · El proceso de
descentralización continúa
A.3. A los 12 meses existen A.3. Base de datos del con mayor vigor.
equipos regionales de Departamento de
capacitación. Capacitación de la AchM. · Se aprueba durante 1999
la Ley de Reforma al Estatuto
B.1. Se cuenta con un marco B.1. A los 8 meses se cuenta B.1. Documento acta con Administrativo.
curricular orientador, con marco curricular básico, acuerdos del Consejo
pertinente y flexible. flexible y orientador de Directivo Nacional de la · La Asociación de
carácter nacional, AChM. Funcionarios Municipales de
consensuado con las Chile (ASEMUCH) comparte
regiones y aprobado por la la iniciativa.
AchM para los niveles I, II y
III, basado en un diagnóstico · La Subsecretaría de
participativo priorizado. Desarrollo regional y
Administrativo (SUBDERE)
B.2.A los 10 meses se cuenta B.2. Documentos e informes del gobierno apoya la
con metodologías adecuadas, del Departamento de iniciativa.
pertinentes y material de Capacitación de la AchM.
apoyo en uso, de carácter · Las Autoridades y
nacional para los niveles I, II Directivos reciben
y II, basado en enfoque información oportunamente.
metodológico.
239
C.1. Se disponen y aplican B.3.A los 11 meses se cuenta B.3. Análisis de los informes
metodologías activas y con un sistema de de evaluación de cada
participativas adecuada a la Monitoreo y Evaluación en Capítulo Regional de la
formación de autoridades y marcha de carácter nacional AChM.
directivos municipales. para los niveles I, II y III y
aplicado a un 70% que
permita discriminar y
demuestra un logro del 80%.
C.1. A los 12 meses existe C.1. Contratos vigentes.

equipo de apoyo
metodológico permanente
de nivel nacional.
C.2. Existe personal docente C.2. Cursos realizados y

capacitado en metodologías evaluados.
activas y participativas en
cada región.
D.1.A los 6 meses existe una D.1. Actas de constitución

red institucional de la AchM e informes de trabajo.
que soporta el SINCAM con
mesas a nivel nacional (1) y
regional (13) operando en
la elaboración de propuestas
adecuadas al currículum.
D.2. A los 8 meses existen D.2. Actas de constitución

Comisiones instaladas a nivel e informes de trabajo.
nacional (1) y regional (13)
operando en la elaboración
de propuestas adecuadas al
SINCAM.
D.3. A los 8 meses existen D.3. Convenios escriturados

en un 705 de la regiones y firmados.
convenios con instituciones
académicas de gobierno o
privadas que apoyen al
SINCAM en cada región.
D.4. A 10 meses existen D.4. Informes de a Unidades

Unidades Técnicas instaladas Técnicas y de la AChM.
a nivel nacional (1) y regional Decretos Municipales.
(13) y en un 50% de los Actas.
municipios operando en la
elaboración de propuestas
técnicas-pedagógicas.
240
E.1. Existen en la AchM una E.1. A los 8 meses existe una Actas:.
entidad coordinadora ad- Comisión Nacional en E.1. Acta de Constitución.
hoc y una estructura de operaciones.
apoyo.
E.2. A 2 meses se dispone de E..2. Contratos.
más personal profesional
permanente en la AchM.
E.3. A los 3 meses está E.3. Acta de Constitución.

constituido el Directorio
Consultivo.
F.1. Se cuenta con un F.1. A los 8 meses está en F.1. Otorgamiento de

sistema de admisión y funcionamiento un sistema certificados.
certificación. de certificación.
F.2. A los 6 meses está en F.2. Formularios de admisión.

funcionamiento un sistema
de admisión.
G.1. Se cuenta con un G.1. A un año existe en cada G.1. Informes del sistema de
sistema de acreditación de región una instancia acreditación y estadísticas
la calidad de la oferta. adecuada para la acreditación con la demanda de los
de la calidad de la oferta, oferentes.
re c o n o c i d a p o r l o s
oferentes. Documento del
Departamento de
G.2. Existen normas y Capacitación de la AChM.
procedimientos para los tres
niveles, consensuados y
validados en un 90%.
H.1. Se posee un sistema de H.1. A los 6 meses existe un H.1. Plan financiero e
cuentas con una gestión plan financiero aprobado en informes de avance.
financiera sustentable. ejecución.
241
Actividades Supuestos
Para todos los resultados:

· Municipios más fuertes se suman
al esfuerzo de capacitación del
SINCAM, respaldando el esfuerzo
de la AChM y sus capítulos
Regionales.
Para resultado A: Se dispone de una estructura regional de capacitación. Para el resultado A:

A.1. Diseñar encuentros regionales para difundir el plan y lograr adhesión. · Existe un número suficiente de
A.2. Realizar catastro de docentes potenciales a nivel regional. docentes a nivel regional.
A.3. Realizar proceso de selección y formación de capacitadores regionales.
A.4. Crear Comisión Regional de SINCAM. · Gobiernos Regionales participan
A.5. Identificar un responsable regional capaz de coordinar al equipo regional. en las mesas de diálogo.
A.6. Diseñar los cursos para los capacitadores regionales.
A.7. Buscar sedes regionales de fácil acceso para los municipios. · Los Capítulos Regionales de la
A.8. Mantener a todos los equipo regionales comunicados con nivel nacional AChM se integran en un sistema
y entre ellos, por fax o Munitel. de capacitación nacional.
Para resultado B: Se cuenta con un marco curricular orientador, pertinente y flexible.

B.1. Realizar encuestas sobre debilidades técnicas- administrativas en áreas
estratégicas claves.
B.2. Contratar asesorías e introducir experiencias exitosas.
B.3. Diseñar planes y programas de estudio.
B.4. Estructurar la organización y procedimientos de administración del área
de capacitación.
B.5. Elaborar manual metodológico identificativo.
B.6. Catastrar materiales e insumos pedagógicos.
B.7. Catastrar metodologías.
B.8. Diseñar sistema de evaluación y monitoreo.
B.9. Evaluar anualmente la vigencia de la malla curricular.
B.10 Elaborar términos de referencia curricular para la red institucional.
B.11. Supervigilar que la malla sea respetada en sus aspectos básicos por la
red institucional.
Para Resultado C: Se disponen y aplican metodologías activas y participativas Para el resultado C:

adecuadas a la formación de autoridades y directivos municipales. · Los actores de la red adoptan
C.1. Crear grupo de apoyo metodológico. nuevos enfoques.
C.2. Capacitar a los capacitadores en metodologías pertinentes a sus
destinatarios.
C.3. Elaborar y difundir material didáctico apropiado a los cursos diseñados.
C.4. Evaluar las metodologías adecuadas.
C.5. Incentivar la creación de nuevas metodologías a partir de la experiencia
acumulada en los cursos.
242
Para Resultado D: Existe una red institucional que soporta el SINCAM. Para el resultado D:
D.1. Hacer catastro y calificación de instituciones (regionalizada). · Organismo de Gobierno,
D.2. Elaborar propuesta de estructura de red. Universidades, Institutos de
D.3. Definir y forma de operar de la mesa asesora. Formación y empresas privadas
D.4. Hacer encuentros con instituciones para sensibilizar acerca del sistema. colaboran con equipos técnicos
D.5. Crear Consejo Consultivo de Instituciones. regionales.
D.6. Elaborar Términos Técnicos de Referencia. · Existe acuerdo con organismos
D.7. Elaborar marco para convenios con instituciones. del Estado para un Sistema
D.8. Formar comisiones y mesas nacionales y regionales. Nacional de Capacitación.
D.9. Generar Unidades Técnicas nacionales, regionales y locales.
· Instituciones se interesan en
formar parte de la red.
Para Resultado E: Existen en la AChM una entidad coordinadora ad-hoc y una
· Redes preexistentes asumen la
estructura de apoyo.
descentralización como tema
E.1. Crear una Comisión nacional para la Coordinación de Capacitación. relevante.
E.2. Constituir Directorio Consultivo Nacional.
E.3. Aumentar personal profesional de apoyo de la AChM.
E.4. Contratar consultorías técnicas de apoyo. Condiciones Previas Generales:
E.5. Identificar redes existentes.
E.6. Constituir mesa de trabajo (Red, SUBDERE, etc.) · Directiva de la AChM aprueba
proyecto.
Para Resultado F: Se cuenta con un sistema de acreditación de la calidad de la
oferta. · Existe protocolo de
F.1. Evaluar qué método de admisión y certificación es mejor. cooperación con agencias
F.2. Diseñar y ejecutar un plan de ejecución. extranjeras.
F.3. Establecer al interior de los municipios una instancia que canalice la
inscripción y genere información. · Existe protocolo de
F.4. Inscribir el SINCAM ante los organismos de reconocimiento para que cooperación interna de la AChM
sus cursos entreguen acreditación. para impulsar el SINCAM.
F.5. Detectar qué modificaciones legales requiere la certificación oficial.
Para Resultado G: Se cuenta con un sistema de acreditación de la calidad de la

oferta.
G.1. Hacer levantamiento de procedimiento de certificación y capacitación.
G.2. Consultar criterios de calidad a usuarios y postulantes.
G.3. Adecuar procedimientos a las necesidades de la AChM.
G.4. Definir normas de calidad.
G.5. Definir procedimiento de acreditación.
G.6. Generar una instancia que ejecute acreditación.
Para Resultado H: Se posee un sistema de cuentas con una gestión financiera

sustentable.
H.1. Identificar costos para diseñar e implementar el sistema.
H.2. Identificar fuentes de financiamiento.
H.3. Diseñar el plan de financiamiento en todos los niveles.
H.4. Ejecutar el plan de financiamiento.
243
4.- Plan operativo de la matriz de planificación
Finalmente, se recomienda tener un esquema simple para la

operacionalización de las actividades, que incluya responsables, plazos y
requerimientos
Objetivos Actividades Responsables Plazos Requerimientos
1) ….
1 2) ….
3) ….
1) ….
2 2) ….
3) ….
1) ….
3 2) ….
3) ….
1) ….
4 2) ….
3) ….
1) ….
5 2) ….
3) ….
1) ….
6 2) ….
3) ….
1) ….
7 2) ….
3) ….
1) ….
8 2) ….
3) ….
1) ….
9 2) ….
3) ….
1) ….
10 2) ….
3) ….
244
EJERCICIO Nº 12
Este último ejercicio supone, a partir de el o los objetivos definidos

prioritariamente por el partido, vaciar la información en la Matriz de
Planificación indicada más arriba.
Al llegar a este punto, será necesario reforzar los cuidados en

cada detalle, pues de la adecuada formulación de cada una de las partes
de la plantilla se desprende la posibilidad del éxito del plan.
Es conveniente que el grupo planificador revise colectivamente

cada formulación y nuevamente se llegue a acuerdos plenos en cada uno
de ellos. En el caso de no darse este acuerdo, se volverá a analizar la
pertinencia de los objetivos que se han planteado. En este punto, el
facilitador juega un rol de sumar criterios y perspectivas, y le corresponde
articular con sutileza esos acuerdos.
Aunque el plan estratégico se puede haber realizado con miembros

de la directiva del partido, será necesario igualmente darle al plan definido
una sanción política formal, de manera que se entienda como una estrategia
partidaria oficialmente asumida. Ante esto, las responsabilidades personales
que se entreguen y que se asuman deben ser sancionadas por las máximas
instancias partidarias, quienes deben velar por su cabal cumplimiento.
Finalmente, hay que indicar que ninguna planificación es estática

o una suerte de ley inamovible, todo plan debe revisarse permanentemente,
de acuerdo a lo que las circunstancias ameriten. Lo que importa, es que
un partido que planifica tiene detrás un ejercicio comunitario que se
transforma en un capital único y que le permite a aspirar a representar
al pueblo al que sirve.
245
Bibliografía
1.- Administración Estratégica.

Competitividad y conceptos de globalización.
Hitt – Ireland – Hoskisson
International Thomson Editores.
1999.
2.- Bases programáticas para un nuevo siglo.

ODCA. 2004.
3.- Cuadernos de Dirección Estratégica y Planificación.

Dr. Javier Maqueda Lafuente.
Asociación para el Progreso de la Dirección.
Ediciones Díaz de Santos. Madrid, España.
1996.
4.- Curso de Partidos Políticos.

Manuel Mella Márquez (ED).
AKAL Ediciones, Madrid. 1997.
5.- Democracia Cristiana: Cambio y Reforma.

Gutenberg Martinez.
Editorial Andante. 1999.
6.- Dirección Estratégica.

Creando ventajas competitivas.
Gregory G. Dess – G.T. Lumpkin.
Editorial: McGraw-Hill.
2003.
246
Bibliografía
07.- El Salto Global: Retos de América Latina frente a la

globalización.
Ernesto Samper Pizano
Taurus, 2004.
08.- Ética mínima: Introducción a la filosofía práctica.

Adela Cortina.
Editorial Tecnos 1994. Cuarta Edición.
09.- Gestión de Empresa.

Con una visión estratégica.
Arnoldo Hax – Nicolás Majluf.
Colección Economía y Gestión. Ediciones Dolmen.
4ª Edición 1996.
10.- La Reforma de los Partidos Políticos.

ODCA. 2003.
11.- Manual de ciencia política.

Gianfranco Pasquino.
Alianza Universidad Textos, 8ª Edición. 1996.
12.- Manual de Planeación Estratégica.

Enrique Ogliastri
Tercer Mundo Editores. Ediciones Uniandes 1994.
13.- Manual de planificación de proyectos orientada a

objetivos.
Patricio Vallespín,
Fundación Friederich Naumann, 1993.
247
Bibliografía
14.- Nuevas metodologías y herramientas para la

modernización y reforma de los partidos en América
Latina.
Carlos E. Mena Keymer.
2005.
15.- Organización y gestión del PDC (Módulo 5). Sistema

Nacional de formación política FORMA.
Cristián Torres, Jorge Maldonado y otros.
Instituto Chileno de Estudios Humanísticos, 1996
16.- Partidos Políticos en la Democracia. Rol y funciones

de los partidos en el sistema político de la
República Federal de Alemania.
Editores: Josef Thesing y Wilhelm Hofmeister.
Konrad Adenauer/CIEDLA) 1995.
17.- Proceso de planificación mediante el método pre-

plan, en el municipio del futuro.
Eduardo Dockendorff y Patricio Vallespín.
Ediciones ICHEH. 1991.
18.- Reivindicación de una ética mundial.

Edición de Hans Kung.
Editorial Trotta. Asociación UNESCO para el diálogo interreligioso.
2002.
19.- Revista Instituto Chileno de Estudios Humanísticos.

Primer semestre 2003.
248

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Planificación Estratégica

en un Partido Político Moderno

Jorge Maldonado Roldán

Mahatma Gandhi, a un grupo de políticos.

PRESENTACIÓN GUTENBERG MARTÍNEZ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... ..8

Capítulo 1. ELEMENTOS INTRODUCTORIOS GENERALES. . . . . . . . . . . . . . .15

Capítulo 2. CONCEPTOS Y PROBLEMAS BÁSICOS DE PLANIFICACIÓN

Capítulo 3. MÉTODO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA

1.- Elementos introductorios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

2.- Descripción del método de planificación estratégica simplificada. . . . . . . . .85

ETAPA 1: Definición de Misión,Visión y Objetivos Estratégicos. . . . . . . . . . . . . .88

ETAPA 2: La prospectiva: la prognosis y el método de visualización de

ETAPA 3.- Análisis situacional del partido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

ETAPA 4.- Análisis de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .165

ETAPA 5.- Análisis de objetivos y análisis de alternativas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195

ETAPA 6.- Elaboración de la Matriz de Planificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

La reforma de los partidos políticos es una demanda que estas

El mundo ha cambiado mucho y las modernizaciones que han

La ciudadanía pide a los partidos mayor transparencia en su

Los partidos son esenciales para la democracia y si éstos no

Los partidos deben articular y agregar intereses de la ciudadanía,

Por eso, cuando los partidos no funcionan bien, éstos dañan a la

El cambio que requieren los partidos se puede caracterizar en su

En el amplio campo de la modernización, además del uso de las

Los partidos que son capaces de comunicarse con la sociedad y

Si a ello se agrega una planificación estratégica adecuada, a partir

El desarrollo y análisis de escenarios posibles, la conciencia

En el marco de nuestra tarea como ODCA, con la destacada

En este contexto hemos incorporado la planificación estratégica

A partir de esas experiencias de trabajo y apoyo a diversos partidos

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En efecto, el manual que aquí presentamos constituye un esfuerzo

También se asume complementariamente, el aporte de otros

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Dado que la finalidad de una empresa se centra en la mayor

Asimismo, organizaciones de otra naturaleza, como los partidos

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Si esto es cierto para cualquier partido, para aquellos que profesan

En América Latina, en que también se abre paso la globalización

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Podemos decir que hoy existen problemas de la humanidad, en

Si la globalización genera estas “demandas de conciencia” e importa

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La política es en buena medida el arte de la anticipación, del diseño

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En el marco del sistema democrático, el escenario global descrito

Ahora bien, la política la hacen los partidos y, prioritariamente,

Por el momento, digamos que se requieren políticos que estén

Gutenberg Martínez indica: “Entiendo la política como una

2.- Crisis del sistema de partidos y sus efectos sobre la

Así como la definición de política provoca siempre controversias

1Democracia Cristiana: Cambio y reforma. Gutenberg Martínez. Editorial Andante. 1999

Esta última afirmación se sustenta en los categóricos hechos que

Si tratamos de acotar el tema en aquellos partidos que se