GARTIGO ‘FERCEPCAODO CLIMA ORGANIZACIONAL CONFORME 0 ESCALAO HIERARQUICO * LUIZ HOMERO SILVA GUTIERREZ Professor do Programa de Pés-Graduagio @ ‘Administrago da Universidade Federal do Rio Grande 0 Sul, da Pontificia Universidade Catélica (PUC-RJ) © Gerente Geral de Recursos Humanos de J.H. Santos. ™ Este trabalho foi desenvolvido em con- sondncia com as linhas de pesquisa do Programa de P6s-Graduacio da Universidade Federal do Rio Grande do Sul e sob orientagio da Prof Dra, Edela Lanzer Pereira de Souza. Fovisa de Administragto do Emprosas ‘So Paul, 284 5-18 INTRODUCAO A rapidez. dos acontecimentos no mundo moderno esté forcando os homens publicos, os cientistas, os dirigentes de empresas e todos os responséveis pelos diversos setores da vida so- cial a uma atitude de compreensio, abertura e adaptacdo as rapidas transformagées que ocor- rem no mundo de hoje, as quais s80 incom- pativeis com a rigidez e com modelos ultrapas- sados. Referindo-se a necessidade de acompanhar as ‘mudangas, Basil e Cook consideram que "as or- ‘ganizacées requerem flexibilidade em sua estru- fura e estratégias adequadas se quiserem so- breviver e ser viéveis nas préximas décadas. As- sim, 0s governos, as instituigdes e a coordenacao internacional devem criar’ 0 meio ambiente (OursDez, 1988 5OARTIGO apropriado para permitir que os indiofduos ¢ as organizacées prosperem ¢ criem os frutos da civilizagdo” ©. Neste sentido, a célebre expressio latina, tem- pora mutantur, nos et mutamur inillis (os tem- estio mudados e nés somos mudados den- fro deles), aplica-se tanto ao homem do passado ‘como ao do século XX. ‘As considerag6es feitas acima evidenciam a necessidade de entender como as pessoas com- ponentes de qualquer organizacdo percebem as miltiplas mudancas que ocorrem tanto a0 nivel de ambiente externo como no interior da propria organizagio e como reagem a elas. Destacam-se, como um importante auxilio para o manejo € administrac&o das situacdes de mudanga e engajamento das pessoas na organi- zagho, os estudos que vém sendo realizados so- bre o clima organizacional. ‘A respeito disso, diz Souz “£ importante que o administrador com- preenda 0 conceito de clima organizacional, porque é através de sua criagto que ele pode ‘manejar a motioagdo de seus empregados. A efi- Clancla da organisagto pode ser aumentada atra- és da criagdo de um clima organizacional que satisfaga as necessidades de seus membros ¢, a0 mesmo tempo, canalize esse comportamento motioado na diregdo dos objetivos organizacio~ nais" 2, ‘So apresentados neste trabalho os resultados de uma pesquisa realizada no perfodo de feve- reiro a junho de 1983, em uma empresa indus- trial gaticha, com o objetivo de detectar a per- cepco de seu clima organizacional pelos inte- gates dos distinosnivels Nerdrquicos segun- (0s quais ela se estrutura. METODOLOGIA UTILIZADA Utiliza-se aqui 0 conceito de clima, tal como foi formulado por Forehand e Gilmer: “clima é © conjunto de caracteristicas que descrevem uma organizacdo, distinguindo-a das demais, mantendo-se relatioamente permanente ¢ in- fluenciando 0 comportamento de seus partici- antes” ®, ‘A escala utilizada para mensurar 0 clima foi a de Kolb , baseada nos estudos de Litwin e Stringer ©, que tem sido aplicada sem maiores problemas no Brasil, por Souza ®, Hactinger e Gutierrez ®. Em termos de motivacio, foi adotado o refe- rencial de McClelland que, procurando identi ‘car as_dimensSes componentes da motivacéo humana, considerou trés motivos sociais princi- pais que atuam nas . Os motivos bésicos revelados sto: de afiliagio, poder e realizacio. O motivo de afiliagio pressupde a necessidade de 0 individu manter relacbes interpessoais es- treitas com os demais. Sio pessoas que valori- zam mais o contato social do que as tarefas ¢ a produtividade. Séo queridas pelo grupo, e 0 sen- timento de rejeicao thes é muito penoso. O mo- tivo de poder se caracteriza pelo desejo de exer- cer influéncia e impacto sobre os outros, bem como leva as pessoas a valorizarem a autori- dade (normas e Ifderes), quer como chefe quer ‘como subordinado. ‘© motivo de realizacéo distingue os in- dividuos pela sua necessidade de procurar al- ‘cangar sua auto-realizacao através da tarefa. S40 pessoas que tendem sempre a fazer 0 melhor possivel em suas atividades. Preferem trabalhos ‘riativos a tarefas rotineiras. Procuram propor- se objetivos dificeis, embora realizdveis, para 1. BASIL, Douglas COOK, Curtis. © Emprestrio te das transformagées sociais, econdmicas ¢ tec- nnoldgices. Sto Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1978, pg. a, 2. SOUZA, Edela LP. “Percepgio do Clima Con- forme o Escalio Hierérquico" in: Revista de Admi- nistragio de Empresas, Rio de Janeiro, vol. 20, n* 4, out/dez,, 1980, p.27. 3, FOREHAND, Garlie A. e GILMER, B. von Haller. “Environmental variations in studies of or- ganizational behavior" in: Psychological Bulletin, Baltimore, 62: 361-382, 1964. 4, KOLB, David; RUBIN, I. e McINTYRE, J. Psico- logia Organizacional: uma’ abordagem vivencial. S80 Paulo, Atlas, 1978. 5, LITWIN, G.H.e STRINGER, R.A. Jr. Motiva- tion and Organizational Climate. Boston, Harvard University Press, 1968. 6, SOUZA, Edela LP. Clima ¢ Cultura Organiza- cionais, como se manifestam e como se mancjam. ‘do Paulo, Edgar Blacher, 1978. 7. HAETINGER, Yolanda F, Influncia da Efictcia de Lideranca no Clima Organizacional Percebido € Desejado em uma Entidade Hospitalar de Porto Ale- _gre. Dissertacto de Mestrado, PUC-RS, 1979. 8, GUTIERREZ, Luiz Homero $. Clima Organiza- cional como Instrumento de Levantamento de Ne- cessidades de Recursos Humanos.Tese de Mestrado, PPGA-UFRGS, 1983,RAE Quadro 1: Nivels Hierérquicos Pesquisados Nivel Hlrérqulco Pop. Total Pop. Pesquisa (N) Chetes 09 09 Assessores 10 10 Supervisores Mensalistas 20 20 ‘Supervisores Horistas 16 16 Funcionérios Mensalistas 196 15 (amostra) Funcionérios Horistas 450 15 (amostra) Total 700 84 que seus esforgos e capacidades venham a in- fluir nos resultados, evitando o risco de fracasso. © dinheiro é valorizado na medida em que serve de pardmetro para sua realizacao. (Os sete fatores de clima propostos por Kolb correspondem aos motivos sociais basicos de ‘McClelland ®, conforme exposicdo abaixo: Fatores Constitutives do Clima_ _Motivos 1. Conformidade com estrutura Poder 2. Responsabilidade Realizagio 3, Padrao de desempenho Realizacto 4 Recompensa Afiliagao 5. Clareza organizacional Realizagdo 6. Apoio e calor humano Afiliaggo 7. Lideranga Poder Perguntas que testam os fatores de clima asso- ciados aos motivos sociais basicos de McClelland foram respondidas em uma escala tipo Likert de 10 pontos, onde se obteve o clima atual e 0 dese- jado (ideal), bem como a discrepancia entre am- bos. ‘Apresenta-se no Anexo 1 0 instrumento utili zado, buscando-se esclarecer 0 que e como foi respondido. ‘A pesquisa foi realizada em uma organizacao industrial que, resumidamente, caracteriza-se por atuar na area de caldeiraria pesada, desen- volvendo projetos principalmente para drgios ¢ instituigdes governamentais. ‘A empresa mencionada é de origem familiar € germanica, tendo 20 anos de existencia ¢ 700 funcionérios; & dirigida pelo seu fundador, que se vé motivado, por forca da idade, a passar a gestio dos negécios a seus filhos e a profissio- ais que formariam um sistema misto de gestio. Tal perspectiva de mudanca e transigo motiva a realizacéo desta pesquisa. Os dados obtidos através do instrumento de Kolb foram coletados em marco de 1983 e refe- rem-se a seis niveis hierérquicos distintos, con- forme se vé no Quadro. ‘A amostra foi testada de forma a a se fa precisto desejada nas estimativas de médias, de modo que se a pode considerar significante * (95% de confianca). “Também foi felta uma anélise de variancia ‘que se encontra junto aos dados nas Tabelas 1, 2 3. Apés a aplicacéo do instrumento onde os in- dividuos 6 identificam seu nivel hierdrquico, tabularam-se os dados ¢ realizaram-se entrevis- tas individuais com todos os participantes. ‘A entrevista propriamente dita teve as se~ guintes caracteristicas: ‘Individual *Semi-estruturada + Realizada nas salas dos entrevistados e/ou do pesquisador * Sigilosa ‘*Registrada com caneta e papel na presenca do entrevistado * Sem tempo pré-determinado, mas durando em média 40 minutos *Proporcionou feedback miituo Através das entrevistas buscou-se obter mais dados sobre os motivos das dimensdes de clima encontradas. ANALISE DOS RESULTADOS Nas Tebelas 1, 2 € 3 encontram-se, iva- ‘mente, as médias do clima real, as do clima ideal a diferenca entre ambos, de acordo com os dife- rentes niveis hierdrquicos e os sete fatores pes- quisados. 9. McCLELLAND, David. Studies in Motivation. New York, Appliton-Century-Crofts, 1955.CARTIGO ima Atual (Real) Conforme Perce| Nivel Hierér Chete ‘Super. Superv. Func. —_Fune. oka Divisio ASS@S5°°ES Hencalistas Horistas Monsalista _Horista a Conformidade 612 6,00 6.41 650 7,29 6,66 6.49 Responsabilidade” 4,87 4,20 494 685 6.35 5,16 5,39 Padrbes* 3,75 5,10 552 564 676 533 5,35 Recompensa 475 3.40 635 «5.50 5,76 5,33 518 Clima Organiz.** 4,00 3,30 500 5,71 676 86616 5,15 Apoio 6.25 6,00 688 = 6,00 5.29 500,90 Lideranga* 462 4,00 594 6.57 5,82 625 5,53 490 487 586 6,11 620 569 5.87 Nivels de Sgnificinda: 005 ©) ote) ‘Tabela 2: Clima Ideal Conforme Percepoio do Nivel Hierdrquico Chote ‘Supew. Supe. Func. ‘Func. a Divisio ASS°S5°7°S yensalistas Horistas Mensalista _Horista $37. «5.90 6.a7s«SST1« 94 SBCS,72 Responsabildade 7/87 7,60 805 7,71 7,70 087,83 PadiSes* 787 «850 gt7, 685 7184 78K 7,89 Recompensa* 750 8800847 4 B41 B07, 88 Clima Organiz, 875 910 82 792 864 875 8.66 Apoio 825 840 «0 g's8 719285216 8.AT Lideranga ap oO 8 Oo OD 764 8,08 8,097.12 7.84 7,90 7,77 ‘Nivel de Signiicncar 005 6) ome Tabela 3: Diferenca Entre Clima Atual e Ideal Conforme Percepgao do Nivel Hlerdrquico Chete Superv. Superv. Func. Func. ri eos Divisio AS58505 wyensalistas Horistas Mensalista Horista a Conformidade 0,75 0,70 0,05 0,78 1,35 1,08 0,75 Responsabilidade"* 3,00 3,40 3 0.85 1,35 2,91 2,32 Padroes"* 412 3,40 2,64 071 0.88 2,33 24 Recompensa* 2.75 5.40 2a 114 2,64 2.75 2.64 Clima Organiz." 475 5.80 3,82 2.24 1,88 2.58 3,26 Apolo 2,00 2,40 1,70 1,92 3,23 416 2,57 Lideranga* 3,25 4,90 217 1.07 2,23 1,75 2,38 3,43 4,33 2,60 1,44 1,93 2,50 2,29 ‘ivels de Significinda: 005 ©) ootRAE Quadro 2: Ordem dos Fatores Motivacionals por Grupo Hierérquico vel Hlorérqules = Algo Poder Recitzagso Chefe de Divisio 30 Assessores Ay ‘Superv. Mensalistas ‘Superv. Horistas Funcionérios Mensalistas Funcionérios Horistas Clima Global Agrupando-se os indices conforme a moti- vagio envolvida nos sete fatores, obtiveram-se 08 dados constantes do Quadro 2. ‘As informagées obtidas nas entrevistas so ‘mencionadas na discussio e recomendagbes que seguem: ‘O trabalho revelow a existéncia de dois grupos distintos na percepgio do clima, na motivacdo e na satisfago. O primeiro € constituido pelos chefes de divisto, assessores e supervisores mensalistas; 0 segundo grupo é formado por su- pervisores horistas, funcionarios mensalistas e horistas. ‘Os resultados so discutidos de acordo com a realidade especifica de cada nivel hierérquico, bem como a dos dois grandes grupos acima mencionados. ‘As comparacbes feitas entre os fatores consti- tutivos do clima e/ou os grupos hierrquicos es- tudados, tém por base as percepgdes de clima (real e ideal) descritas nas tabelas 1, 23. ‘Observando-se a hierarquia existente na orga- nizacio estudada, os cargos (abaixo de diretoria) analisados sio os seguint (CHEFES DE DIVISAO Em todas as dimensdes o clima ideal & supe- rior ao atual (real) que, em média, esté na me- tade da escala (4,90), enquanto que o ideal est no grau 7,64. ‘Quanto & percepgio do clima real, 0 fator padres" é 0 que alcanca 0 ponto mais baixo na escala (3,75); € também em relacéo a essa varidvel que se encontra a segunda maior dle, renga (4,12) entre a percepgio do clima real e 0 nivel de aspiracio dos chefes de divisto. ‘Quanto ao fator "responsabilidade”, ¢ interes- sante observar que os niveis de maior poder dentro da organizacdo (chefes de divisdo, asses- sores, supervisores mensalistas) se sentem, no momento da pesquisa, com os mais baixos 1" 3 niveis de responsabilidade e com altos indices no sentido de obté-la (clima ideal). Nas suas su- gestdes, obtidas nas entrevistas, mencionam a Recessidade de definigéo de organograma ¢ crité- rios de atuagio e desempenho. ( item “clareza organizacional”, por sua vez, 0 que contém o indice mais baixo de todos na descrigéo do clima atual (5,15), ¢ 0 mais alto na descrigao do clima ideal (8,66), isto é, € 0 que apresenta a maior discrepancia entre a situacio vivida e a desejada, Confirma-se aqui um dos “dez pecados capi- tais das empresas familiares” mencionados por Spriingli °, que 6 0 de "ndo determinar objeti- 0s. precisos”. ‘Alie-se a essa falta de clareza de objetivos prioridades a necessidade de definigdo da estru- tura da empresa, 0 que & apontado principal- mente pelo grupo de chefes de divisao, asses- sores e supervisores mensalistas. ASSESSORES Em todas as dimensbes, 0 clima ideal € supe- 10. A ordem dos fatores motivacionais por grupo hierérquico foi obtida pela soma das divergéncias do clima atual/real, associando os fatores de Kolb aos motives de McClelland. Assim, exemplificando a classificagSo do motivo de poder, somaram-se 08 fa- tores de “conformidade com a estrutura” e “lideranca” obtendo-se uma média que apés foi com- parada classificatoriamente com os demais motivos (realizacio e aplicagio) por grupo hierdrquico. 11. SPRONGLI, Rudolf R. "Os Pecados Capitais das Empresas Familiares" in: Dirigente Industrial, S30 Paulo, 2(20)38-40, margo, 1979.10 GARTIGO rior ao atual (real) que, em média, esté quase na metade da escala (4,57), enquanto 0 ideal esté em 8,08. Quanto & percepgéo do clima real, o indice mais Baixo de resposta entre todas as varidveis refere-se & “clareza organizacional” (3,30). Esta varidvel também apresenta a maior diferenca (680) entre a percepcdo real e 0 nivel de aspi- ragio dos assessores. Dizem Basil e Cook que "um ingrediente bisico do clima organizacional é 0 sistema de recompensas ¢ punicées. Pode resultar em ino- ‘agées e no alcance de objetioes ou, alternativa- mente, precipitar a apatia ¢ 0 afastamento. Em muitos casos, forca os administradores a compe- figbes poliicas ” pessoais do tipo ganhar/ perder” ©, Os achados realmente confirmam a im- portancia do sistema de recompensas na per- cepgio do clima, visto que esse fator apresenta a segunda maior diferenca entre o clima real ¢ 0 ‘deal, em todos os niveis pesquisados. ‘SUPERVISORES MENSALISTAS Em todas as dimensées, o clima ideal é supe- rior ao atual (real), que, em média, esté um pou- co acima da metade da escala (5,86) enquanto 0 ideal estd em 8,09. ‘Quanto & percepgfo do clima real, 0 indice mais baixo de resposta entre todas as varidveis é obtido pelo fator “responsabilidade" (4,94), sendo encontrada, também em relacio a esta varidvel, a segunda maior diferenga (3,11) entre a per- cepglo real e 0 nivel de aspiracdo dos supervi- sores mensalistas. Quanto a "conformidade", os supervisores ‘mensalistas apresentam a menor diferenca entre real e ideal, tendo-se em vista que, basicamente, reivindicam possibilidade maior de po-der ¢ ago, enquanto que seus subordinados diretos, 08 funcionérios mensalistas, apresentam maior diferenga neste mesmo fator, sentindo-se desinformados ¢ insatisfeitos com 0 excesso de normas ¢ procedimentos. Serd que neste relacionamento supervisor- subordinado esté presente a lei de Parkinson ‘, que diz que o chele, quando tem diivida ou quer, manter ou aumentar seu poder, passa a criar procedimentos e normas ’burocraticas desnecessérias? Ou seré que é um atributo ca- racteristico da empresa em estudo? Ou, ainda, pelo fato de a empresa estar no que cha- marfamos "proceso de crescimento” conforme escrito por Greiner 7 Payne e Mansfield , Waters “® outros constataram que uma conformidade maior com as normas melhorava a sociabilidade. No presente trabalho, do nivel de supervisio para cima, os respondentes apresentaram relagio en- tre 08 fatores conformidade ¢ calor humano/ apoio; 0 que confirma a constatacéo dos autores, ‘supra citados. SUPERVISORES HORISTAS Em todas as dimensdes, 0 clima ideal é supe- rior ao atual (real), que, em média, esté quase ‘um ponto acima da metade da escala (6,11) en- quanto 0 ideal esté no grau 7,12. Quanto & per- cepsao do clima real, 0 fator *recompensa” é 0 que apresenta o indice mais baixo de resposta 6,50), sendo encontrada, também em relacio a esta varidvel, a terceira maior diferenga (2,11) entre a percepgio real e o nivel de aspiracéo dos supervisores mensalistas. Para os supervisores horistas, a caracteristica da empresa no que se refere ao fator “lideranca", percebida e expressa por seus membros, € a acen- tuada ia de seu “dono”. ‘A maioria das colocagoes feitas foram no sen- tido de obtencdo de maior poder de decisio aco, bem como de definigies de papéis. WAT- SON afirma que "0 papel desempenhado pelos formadores da organizagio e 0 contexto onde 12. BASIL, Douglas e COOK, Curtis. Op. ct, pp. 16 vm, 13. PARKINSON, C. Northcote. A Lei de Parkin som, na sociedade, na’ politica, nos negécios. SHo Pau- lo, Pioneira, 1975. 14, GREINER, Larry E. “Evolution and Revolution as Organizations Grow" in: Haroard Business Re- view, Uxbredge, July-August, 1972, p. 77. PAYNE, Roy ¢ MANSFIELD, Roger. ship of perceptions of organizational cli mate to organizational structure, context and hierar- ative Science Quarterly, , 18(4: 515-526, Dec, 1973. 16, WATERS, L; ROACH, D. e BATLIS, N. “Organizational climate dimensions and job-related attitudes" in: Personnel Paychology, Baltimore, 21:465-476, 1974. 17. WATSON, Thomas. "The Business and its Be- lieves" in: International Business Machines apud SIMI, JA. Andlise Orgenizacional, Manual de Trein mento € Desenvolvimento, Sto Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1980, cap. 28‘ocorrem seus primeiros passos influem deci ‘vamente na compreensdo da histéria ¢ do mo- ‘mento atual da organizagio” . Essas consideragbes so reforcadas pelos acha- dos da pesquisa, que podem ser amplificados por uma sugestéo dada por alguns supervisores ho- ristas. Dizem eles: "Deviamos ter mais do que um chefe, porque se um dia nos faltar 0 patrio, ‘acho que para tudo”. Souza, revisando a bibliografia sobre clima e cultura, constata ser "o estilo gerencial mais fregiientemente mencionado como determi- nante do clima e da cultura” ®, Litwin e Stringer ® encontraram diferentes atuag6es dos subordinados, em fungio do estilo de lideranca adotado pelo chefe. Jé Haetinger © constatou que 0s subordinados ineficazmente liderados apresentam uma diferenga maior en- tre o clima organizacional percebido e 0 deseja- do do que 0s subordinados eficazmente lidera- dos. FUNCIONARIOS MENSALISTAS Em todas as dimenstes, o clima ideal € supe- rior ao atual (real), que, em média, esté um pou- co acima da metade da escala (6,29) enquanto 0 ‘ideal esté no grau 7,84. ‘Quanto & percepgio do clima real, o fator "apoio" obtém o indice mais baixo de’ resposta entre todas as variaveis (5,29), sendo, também ‘em relacio a ele, encontrada a maior diferenca 3,23) entre a percepcdo real e o nivel de aspi- ago dos funciondrios mensalistas. ‘Quanto aos padrOes, repete-se aqui o fato de aque os integrates dos nivels hierdrquicos mais baixos percebem o clima mais positivamente do que seus superiores. Isso j4 foi encontrado por Souza @, também por Gavin @ que, traba- Ihando com outro instrumento, pesquisou 140 bancfrios: os de niveis mais baixos tinham as percepgdes mais favordveis sobre a clareza ea eficiéncia das estruturas organizacionais. EUNCIONARIOS HORISTAS. Em toda as dimensdes, 0 clima ideal € supe- rior ao atual (real), que, em média, est4 um pou- co acima da metade da escala (5,69) enquanto 0 ideal esté em 7,90. ‘Quanto percepgio do clima real, 0 indice mais baixo de resposta entre todas as varidveis & © obtido pelo fator “apoio” (5,00), sendo também em relagio a esta varidvel encontrada a maior diferenca (4,16) entre a percepsdo real e 0 nivel de aspiragio dos funcionérios horistas. pessoal com menos poder e de niveis hierérquicos mais baixos tem as tarefas mais es- RAE truturadas e definidas pelo todo. Na empresa em estudo nao participa da formulagio das pons diretizes da organizaio; sua am igdidade decisbria ¢ bem menor do que a do pessoal de nivel hierérquico mais alto. Segundo Souza, "é possfoel que isso thes dé (aos escaldes mais baixos) maior tranqillidade, 0s torne menos criticos e assim avaliem mais fax voravelmente 0 clima organizacional” ®. No que se refere a recompensas, os fun- cionérios (mensalistas e horistas) do nivel hierdrquico mais baixo também mencionam a necessidade de recompensa material, mas su: énfase concentra-se na possibilidade de partici- parem mais, serem reconhecidos como elemen- tos de valor que contribuem e que gostariam de contribuir mais “se féssemos owvidos”. ‘Quanto ao “calor humano e apoio", 08 grupos que apresentam as maiores discreplncias entre a percepcio real e ideal do clima sio os fun- Gionérios horistas e mensalistas. Referem-se es- sencialmente a dificuldades de relacionamento com 0 nivel de supervisto. Possibilidades de crescimento profissional e seguranca quanto & manutencdo do emprego também foram men- cionadas. Nota-se aqui uma adesdo muito grande dos 18. SOUZA, Edela. Clima ¢ Cultura Organizacio- ais: como se manifestam ¢ como se manejam. Op. cit, p. 21. 19, LITWIN, G.A. e STRINGER, R.A. Jr. Op. cit. 20, HAETINGER, Yolanda F. Op. cit. 21, SOUZA, Edela. Clima ¢ Cultura Organizacio- ais: como se manifestem ¢ como se mancjam. Op. it, p59, 22. GAVIN, James F. “Organizational Climate as a Function of Personnel and Organizational Variables" in: Journal of Applied Peychology, Washington, 60(1): 135-139, 1975. 23, SOUZA, dela. “Percepsto do clima Conforme ‘0 Escaldo Hierdrquico™. Op. ct, p53. 24, LAING, RD. The Politics of the Family, New ‘York, Vintage, 1972, p. 90 apud SOUZA, Edela. Clima @ Cultura Organizacionais: como se manifestam ¢ ‘como se manejam. Op. cit,, p59. "OARTIGO elementos de supervisto aos valores e padrées, da familia, conforme citado por Laing @®, bem como & cultura étnica identificada por Souza e Lewin 2, Percebe-se maior identificagao nos horistas pelo fato de estarem h4 mais tempo na empresa (familia) e de varios serem germanicos de nascimento ou origem. ‘Os chefes de diviso mencionam em relacéo ao fator “calor humano e apoio", necessidades de definicéo de estrutura e responsabilidades de cada um, atuagio mais integrada dos diversos niveis e dreas, além de treinamentos e diversas atividades fora do trabalho. Seria interessante citar a contribuigfo de Townsend @ a respeito da definicdo da estrutu- 1, item t80 apontado pelos niveis superiores da empresa em estudo neste fator de "calor huma- no e apoio": "... organograma, instrumento ex- fremamente stil para modelar os aspectos for- mais da estrutura, porém ilusbrio quando apli- cado na tentatioa'de compreender 0 grupo ¢ 0 sistema, bem como terrivelmente limitado quando utilizado para disciplinar as relagBes hu- manas ali embutidas"®, CONCLUSAO Obtém-se a caracterizagdo dos tipos de clima predominantes nos diversos niveis hierérqui- 0s, onde se evidencia que cada nivel hier co possui caracteristicas e necessidades proprias. No entanto, chama atencdo 0 fato de formarem- se basicamente dois grupos: um é 0 grupo hie- juicamente mais alto, composto por chefes de divisdo, assessores e supervisores mensalis- tas; jf 0 outro é formado pelos supervisores ho- ristas, funciondrios mensalistas e horistas. Esses grupos divergem basicamente em ter- mos da 10 do clima real, sendo que o es- aldo mais baixo percebe o clima mais favoravel- mente do que o escaldo mais alto. Diagnosticou-se que os graus de satisfacto variam em termos do nivel hierérquico, sendo que 0s supervisores horistas apresentam a me- ror discrepancia entre a percepgdo real e ideal do clima, enquanto 0s assessores revelaram a maior discrepancia encontrada. ‘De maneira geral, aqui também se pode con- cluir que, na empresa em estudo, os fun- cionérios de niveis hierérquicos mais altos (chefes de divisio, assessores e supervisores ‘mensalistas) so os mais insatisfeitos com o cli- ma, enquanto os de niveis mais baixos (supervisores horistas, funciondrios mensalistas € horistas) estfo mais satisfeitos. Baseando-se nas informagées obtidas através do feedback dos dados, conclui-se que a insatis- facdo nos niveis mais altos & gerada principal- 12 mente por indefinigdes de estrutura e de papéis, além de um subaproveitamento dos individuos deste nivel e de baixo investimento nos mesmos. J4 nos niveis hierarquicos mais baixos, a orga- nizacfo € percebida com mais clareza, mas Tes- sentem-se muito de calor humano e apoio. Identificou-se que os motivos sociais de McClelland se concentram quase que homoge- neamente em dois grandes grupos (0s mesmos referidos anteriormente). No grupo hierarquicamente mais alto 0s mo- tivos encontrados, em ordem de prioridade, fo- ram: realizacéo, afiliagdo e poder. No grupo hierarquicamente mais baixo, foram: afiliagao realizagdo e poder. Excetua-se aqui 0 nfvel dos funciondrios mensalistas, onde s¢ encontraram: afiliago, poder e realizagio. Conclui-se que 0s dados obtidos através da aplicagdo do instrumento de Kolb e alii e do feedback possibilitaram implantar vérias medi- das administrativas na drea de Recursos Huma- nos. Jé em relacio & empresa como um todo, e considerando 0 total da populacéo pesquisada, verificou-se que as maiores discrepancias entre 0 clima real e 0 ideal referem-se a: 1 calor humano, apoio recompensas, basca- dos em motivagées afiliativas, que esto exigin- do incentivos de cardter social para sua satis- facio; 2) motivos de caréter realizador (clareza or- ganizacional, padrées ¢ responsabilidade) que indicam necessidade de maiores definigBes em relagéo 40s objetivos da empresa, ao papel de ‘cada um dentro destes objetivos e ao seu relacio- Se eee divisoes dentro da ipria empresa; ¢ 3) motivos de poder (lideranca e conformi- dade) que, na empresa familiar em estudo, esto indicando a necessidade de uma descentrali- zagio por parte do empresdrio, possibilitando 08 individuos methor capacitados e/ou poten- cialmente desenvolvidos maiores espacos para agio/decisio. 25, SOUZA, Edela. Clima ¢ Cultura Organizaci ais: como se manifestam e como se mancjam. Op. it, p59, 26, LEWIN, K. Resolving Social Conflits. New York, Harper e Brothers, 1984, p. 51 apud SOUZA, Edela. Clima ¢ Cultura Organizacionais: como se manifestam e como se manejam. Op. cit, p. 61. 27, TOWNSEND, Robert. Viva (Morra) a Organi- zagdo. S80 Paulo, Melhoramentos, 1979. 28, Idem, ibidem, p. 45.RAE ANEXO1 ee Levantamento do Clima Organizacional m Para cada uma das sete dimensdes do clima da organizagéo descritas abaixo, coloque R (Real) sobre o que indica a sua estimativa da posicio atual da organizacéo quanto a essa di- ‘mensio eI (Ideal) sobre o miimero que indica sua escolha de onde a organizacao deveria estar quanto & mesma dimensio. 1. Conformidade - O sentimento de que existem muitas restrigGes impostas pela organizagio; 0 grau em que seus membros sentem que existem multas regras, procedimentos, diretrizes e préticas que tém de Ser soguidas tirando sua liberdade de fazer o trabalho como eles acham que deveriam ser. Conformidade nfo & uma ca- 12345678910 Conformidade 6 muito c racteristica dessa organi- racteristica dessa organi- zagho. ‘acho. 2. Responsabilidade - dada responsabilidade pessoal aos membros da organizacio pelo cumprimento Jelsun’parte para a consccusto dos objetivos de organizagdo;o grau que os membros sentem que podern tomar decis6ese resolver problemas sem consulta seus superiores a todo 0 momento Nenhuma responsabilidade = «1: 2:3:456789 1 HA uma grande énfase na dada na organizagio. : responsabllidade pessoal. 3. PadrBes - A énfase que a organizacfo coloca em desempenho de alta qualidade e produtividade supe- rior, inclusive 0 grau em que © membro sente que a organizacio esté estabelecendo metas estimulantes para si mesma e transmitindo o comprometimento com esses objetivos aos seus membros. (Os padroes so muito baixos. 12345678910 Motas bastante desfiadoras s8o. propostas na. orgal zagio. 4. Recompensa - O grau em que os membros sentem que so reconhecidos e recompensados por bom trabalho, ao invés de serem ignorados, criticados ou punidos quando algo sai errado. Membros so ignorados pu- 12345678910 Memibros so roconhecidos e nidos e crticados. recompensados. posit mente. 5. Clareza Organizacional - O sentimento entre membros de que as coisas esto bem organizadas e os ob- jetivos estdo claramente definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou casticos. A onganizagio & desondena- ‘A organizacto 6 bem 0 da, "Bonfasa, ou cadtea, 12345678910 2G com objetives dl 6. Calor humano e apoio - sentimento de que a amizade é uma norma valorizada na organizato; que Se mombros confi un noe outros e oferecem apoto ns sor outros. sentimeno de que boas felagds prevalcem no ambiente de tabalno Néo hi calor humano nem 12345678910 Calor humano e apoio sto apoio. ‘na organizacéo muito caracteristicos da orga- nizagio. 7. Lideranga - O desejo dos membros da organizagfo de aceitarem a lideranca e diregio de outros mem- bros mais qualificados. ‘Quando a necessidade de uma lideranga surge, os membros se sentem em liberdade de aceitarem papéis de lideranga e so recompensados por uma lideranca bem-sucedida. A lideranca é baseada em capact- dade. A organizacio no 6 dominada nem dependente de um ou dois individuos apenas. Lideranca nto 6 recompensa- = «1:2:3: 456.789 10 Membros aceitam ¢ recom- da membros sto dommados eee pensar a. fideranga baseada ou dependentes e resistem a Eneapecidade, tentativas de lideranga 13