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組織與組織理論
組織與組織理論
透視全錄公司 (1)
● 全錄公司在短期內由盛而衰的故事正式組織理
論的寫照
● 營收與獲利大幅衰退, 2000 年虧損 3.84 億美
金,負債 170 億美金
● 全錄股價從 $64 跌到 $4 ,在十八月內股東價
值損失 380 億美金
● 該公司員工 22,000 人失去工作,在職員工也
士氣低落忠誠度減低
● 該公司還因會計報告未依規定而被證管會罰款
透視全錄公司 (2)
● 全錄公司成立於 1906 年名為 Haloid
Company 為一家照像器材供應商, 1959 年
推出的” 914” 影印機大賣
● 創辦人 Wilson 建立人員導向的文化,全錄的
文化強調冒險與人員涉入
● 影印科層文化 (Burox) 卻阻礙全錄公司的發
展,當七十年代影印專利到期後,全錄在激
烈的產業競爭中敗陣
透視全錄公司 (3)
● 1990 年該公司在 CEO Kearns 領導下有起死回生的跡像,
但因過度多角化使全錄公司財務受到拖累
● 1990 年 Allaire 繼任 CEO 雖力行改革,但在雷射印表機上
仍有疏失,從 IBM 挖角 Thomas 進行變革,終因缺乏溝通
及政治角力等而去職
● 2001 年八月該公司資深行銷人員 Mulcahy 升任 CEO ,在
強勢作風下用壯士斷腕的決心力精圖治終使全錄公司漸
擺脫虧損的陰影
Mulcahy 的改革 (1)
● 增加公司現金 , 極力減輕債務
● 削減支出 , 降低營運成本 , 提升競爭力
● 強化主要產品線 , 保障未來穩定成長
● 大量裁員 30%, 將員工人數減為 6 萬 7 千人 , 出售
23 億非核心資產 , 退出不賺錢的行業 , 將辦公設
備製造委外 , 以一千萬美金與證管會和解
● 接任執行長第一年視察全錄各地分公司 , 設法留
住客戶
Mulcahy 的改革 (2)
● 她將投資集中在具有成長前景的數位影像及
精密商業列印系統等部門
● 該公司在 2002 及 2003 年各投資十億美金在
研發領域 , 目前暢銷產品有 2/3 是在這期間
內完成 , 其中彩色高科技印表機 iGen 最受重
視 , 目前該公司有 1/4 的營收來自數位彩色
科技的多元化應用產品
● 目前全錄股價已回到 US$13.44 元 (9/2)
全錄公司的組織問題
● 未及時因應顧客、供應商、及競爭者等外
在環境的變化
● 未能執行策略與結構性之改變以提升組織
效能
● 無法因應組織膨脹所引發的科層問題
● 管理階層權力與政治角力引發衝突與混論
● 過時的組織文化阻礙創新與變革
現代組織的挑戰
全球競爭 - 每一個企業不論大小都面臨
全球市場的競爭
倫理與社會責任 - 遵守倫理規範參與社
會公益是大眾對企業的期望
回應的速度 - 經濟與社會的劇變,企業
成功的法則在快速的回應
數位化工作方式 - 組織大量應用資訊技
術影響其組織設計與管理
員工的多元化 - 考慮不同族群員工所引
發的問題
組織的定義
● 社會實體 (social entities)
● 具有目標指引 (goal directed)
● 具有特定結構和協調活動系統 (designed
as deliberately structured and
coordinated activity systems)
● 與外部環境連結 (linked to the
external environment)
組織的重要性
● 整合資源以達成預定目標與結果
● 有效率地製造產品與服務
● 促進創新
● 運用現代製造與電腦技術
● 適應並影響環境的變動
● 為股東 , 顧客 , 和員工創造價值
● 因應員工的多元化 , 倫理觀 , 生涯發展類型 ,
及激勵與協調等方面的挑戰
組織的系統
● 系統 (system)-- 指一組相關元素 , 從環境中取
得投入 , 經過轉換後產生產品 , 提供給外在
環境
● 封閉系統 (closed system)-- 不受外界環境影
響 , 專注於效率的追求
● 開放系統 (open systems)-- 必須與外在環境互
動而得以生存的系統
組織的次系統
● 跨界次系統 (the boundary spanning subsystem) -- 負
責與環境從事投入與產出的交易
● 生產次系統 (the production subsystem)-- 負責生產組
織的產品與服務
● 維護次系統 (the maintenance subsystem)-- 負責維持
作業運行順暢及保養活動
● 調適次系統 (the adaptive subsystem)-- 負責組織變革
● 管理次系統 (the management subsystem)-- 提供策略
目標與政策以負責指引與協調組織的其他次系統
環境
環境
開放性系統及其次系統
環境
原物料
人員 投入 轉換過程 產出 產品及
資訊資源 服務
財務資源
高階管理
技術核心
Dimension of Organization Design
● Organizational dimensions fall into two types:
– Structural dimensions provide labels to describe the
internal characteristics of an organization. They
create a basis for measuring and comparing
organizations
– Contextual dimensions characterize the whole
organization, including its size, technology,
environment, and goals. They describe the
organizational setting that influences and shapes the
structural dimensions
組織的結構化向度
● 正式化 (formalization)- 指組織內部書面文件的數量,如程序
說明、工作說明書、各種規定、及政策手冊等
● 專門化 (specialization)- 指組織任務被分割成個別工作的程
度,又稱分工
● 職權階級 (hierarchy of authority)- 描述誰向誰報告及每一管
理者的控制幅度
● 集權化 (centralization)- 指擁有決策權限的階層職級
● 專業化 (professionalism)- 指員工正式教育與訓練的水準
● 人員結構比例 (personnel ratios)- 指員工在各部門或功能所佔
的人數比例
組織的系絡化向度
● 規模 (size)- 指組織大小,以組織內員工數來衡量
● 組織技術 (organizational technology)- 指生產次系統的
特性,包括將投入變成產出所用的行動和技能
● 環境 (environment)- 包括組織界限外其他元素
● 目標與策略 (goals and strategy)- 界定組織的目的與競
爭技術,以表現出與其他組織的差異
● 組織文化 (culture)- 為組織內員工所共享的主要價值
觀、信念、及規範
組織系絡與結構向度的互動
組 織
目標與策略
環境 規模
結構
正式化
專門化 技術
文化 職權層級
集權化
專業化
人員比例
Formalization Centralization
三 100
Standardization Non-workflow Personnel
個
組 Standard
織 Score
50
的
特 0
性 Compan
W.L. Core &
Associates
Wal-Mart State Arts Agency
y
Government
Technology Manufacturing Retailing
Service
垂直結構
垂直結構 水平結構
水平結構
組織
組織
例行任務 僵固文化 授權角色 調適文化
調適文化
例行任務 僵固文化 變革
變革 授權角色
正式系統
正式系統 競爭策略
競爭策略 分享資訊 合作策略
分享資訊 合作策略
分析單位 (level of analysis)
● 組織行為 (organizational behavior)- 研究組織
內之個人或群體行為 , 如領導激勵認知情感
等
● 組織理論 (organization theory)- 研究組織之部
門及其他組織層級結構
● 混合理論 (meso theory)- 研究同時觸及個人
與組織 , 如員工之多元化可以激發創新
組織的分析單位
外部環境 組織 組織 組織
( 組織社群 ) B C D
組織層次 組織 A
分析
群體層次 部門 A 部門 B 部門 C
分析
個人層次
分析
本書的架構
● 組織簡介 - 組織與組織理論
● 組織目的與結構設計 - 策略 , 組織設計與效
能 , 組織的基本結構
● 開放系統與設計元素 - 外部環境 , 組織間關
係 , 製造與服務技術 , 資訊技術與知識管理
● 內部設計元素 - 組織規模生命週期與控制 ,
組織文化與倫理價值觀 , 創新與變革
● 組織動態程序 - 決策過程 , 衝突權力與政治
, 組織設計之現代趨勢