Apuntes sobre el Mercado de los Helados

El Caso Alicorp
(Por: Ignacio Barros Cruchaga)

El 30 de enero de 2004, Alicorp, conglomerado peruano líder en los rubros de consumo

masivo, nutrición animal y productos industriales, adquirió el 100% de las acciones de
las empresas Alimentum S.A. y Distribuidora Lamborghini S.A., firmas dedicas a la
producción, comercialización y distribución de helados de la marca Lamborghini. Con
esta adquisición, Alicorp incorporaba una interesante dosis de complejidad a su
esquema comercial, ya que la comercialización del mercado heladero es
significativamente distinta a la del mercado abarrotero por las características puntuales
de las cadenas de frío requeridas. A continuación, expongo y discuto algunos puntos de
esta decisión.

Alicorp es el resultado de la unión de 4 empresas de consumo masivo: Cía, Industrial

Perú Pacífico, La Fabril Bunge & Born, Nicolini Hnos. y Molinera del Perú, mas la
unidad de oleaginosos de Unilever. En total, cuenta con 20 plantas de producción, casi
1000 productos, y más de US$500 millones en ventas. Las consolidaciones le han
permitido tener el liderazgo en casi todas las categorías que maneja, a partir de marcas
renombradas que antes eran competidoras y hoy forman el poderoso portafolio de
marcas de la corporación.

El mercado peruano de helados factura alrededor de US$45 millones anuales, y tiene un

potencial enorme de crecimiento si se tiene en cuenta el bajo consumo per cápita de
helado en el Perú, menos de 1 litro, comparado con países como Brasil, Chile, e Italia,
donde el consumo es de 2, 6 y 16 litros, respectivamente. Se tienen tres grandes
segmentos comerciales –o tipos de venta-: la venta en carretilla (técnicamente, llamada
“venta de impulso”), la venta en heladerías (consumo in-situ), y la venta para llevar
desde cualquier tienda autoservicio o bodega (take home). Dada la estacionalidad del
producto, muy marcada en Perú entre los meses de diciembre y abril, la venta de
impulso significa el 55% de la facturación en ese periodo “pico”, y, contrariamente, la
venta de helados en el periodo abril-septiembre (6 meses) es menos del 30% de la venta
total anual. También en esta industria se ve un marcado centralismo: Lima concentra
dos terceras partes del consumo nacional. En cuanto al liderazgo, D’Onofrio (propiedad
de la transnacional Nestlé) participa con más del 75% del mercado.

Dadas las marcadas características de estacionalidad señaladas, los distribuidores e

intermediarios no pueden invertir en cadenas de frío pues tienen dos terceras partes del
año con un movimiento de negocio que no es rentable. Esto hace que sean los
fabricantes quienes tienen que invertir en montar la cadena de frío completa, compuesta
por cabinets, triciclos (las famosas carretillas de los heladeros), coolers manuales,
almacenes y camiones refrigerados. Esta cadena de frío tiene ciertas características
técnicas que obligan a un control detallado a lo largo del canal de distribución pues, por
encima de –18ºC se traspasa la temperatura crítica de descongelamiento y el helado
puede perder su forma original, dejando de ser atractivo comercialmente.

Los canales de distribución están claramente diferenciados y son básicamente 5: los

distribuidores mayoristas, la venta ambulatoria en triciclos, los minoristas con cabinets
instalados, las heladerías/lugares de consumo directo, y la venta institucional.

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Pero cuál es el reto real que afronta una empresa como Alicorp en una incursión de este
tipo?

Alicorp incorporó a Lamborghini a inicios del verano 2004 y así logró acaparar
agresivamente un 15% de participación del mercado, pues su estrategia de entrada fue
eminentemente por venta ambulatoria (triciclos), en donde la venta es, marcadamente,
por impulso, de manera que importa menos la marca. Cabe resaltar que la empresa líder
en helados, D’Onofrio, ya había sido comprada por Nestlé para ese entonces, de manera
que ambas empresas contaban con espaldas financieras suficientemente fuertes como
para generar una arremetida comercial importante. Pero cuando ese primer verano
terminó, las ventas de Lamborghini cayeron significativamente pues durante los meses
fríos predomina la venta take home, en donde la marca, ahí sí, juega un papel crucial. En
ese sentido, D’Onofrio tiene un posicionamiento mucho más poderoso. Alicorp se
embarcó en un proyecto de rediseño organizacional, asesorados por la consultora Mc
Kinsey & Co., y reestructuró su organización, pasándola de matricial a funcional,
eliminando las gerencias centrales de negocio que tenía y creando las unidades básicas
de desempeño (UBD), reportando éstas directamente a la gerencia general. De hecho,
Helados fue una de las UBD creadas. En lenguaje sencillo, esta estrategia buscó
eliminar duplicidades en las funciones de las gerencias centrales de negocio, y además,
abrir toda una unidad nueva de consumo masivo, en donde hoy en día están
comprendidas las marcas de grasas, golosinas y helados. La empresa tenía antes 4
estructuras comerciales independientes, una estructura por cada una de las 4 empresas
originales que forman la corporación, esto con la finalidad de minimizar la
“canibalización” entre marcas dirigidas al mismo mercado, pero era un esquema –
obviamente- muy caro. Por tal motivo, se racionalizó la estructura comercial,
unificándola en una sola superestructura para lograr eficiencias en costos. Bajo un
Gerente Central de Ventas se unificaron las 4 estructuras originales de venta y
distribución.

Pero para fortalecer la entrada de la marca Lamborghini, y dadas las peculiaridades del
esquema de distribución de las cadenas de frío, el modelo de venta y distribución inicial
de la UBD Helados fue utilizar su estructura comercial independiente de la estructura
comercial de Alicorp, salvo en algunos canales como autoservicios, en donde sí se
utilizó la fuerza de ventas corporativa. Con esto, sin duda, se buscó transmitir al
mercado un mensaje de compromiso de apoyo a la marca y de agresividad comercial.

Creo que esto no será sostenible en el tiempo y tendrán que utilizar la red de
distribución original de Alicorp, básicamente abarrotera, para generar sinergias y
rentabilizar la cadena durante el invierno. El gran reto es cómo congeniar la variable
“cadena de frío” con el esquema tradicional de distribución. Hay quienes han planteado
la posibilidad de implementar dos estrategias comerciales diferentes, una para invierno
(dependiente) y otra para verano (independiente). Adicionalmente, creo que la empresa
tiene que ser doblemente agresiva en su estrategia publicitaria y su plan de expansión de
carretillas durante este verano que recién empieza, pues la venta de impulso te brinda la
posibilidad de acercarte al consumidor, entenderlo mejor, y posicionar la marca. Ir
sembrando poco a poco, digamos.

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