Curso II Balanced Scorecard

Balanced Scorecard
Impulsando la transformación estratégica de

las Universidades
2ª. Parte
1
Balanced Scorecard
Impulsando la transformación estratégica de
las Universidades
2ª. Parte
Instructor: Héctor Lozano Moreno

Socio Director General
CoSphere Consulting Group
2
Objetivos
Afianzar el conocimiento acerca del Balanced Scorecard
Entender cómo, a través del Balanced Scorecard, es posible instituir un

poderoso Sistema de Planeación y Gestión Estratégica.
Comprender como el proceso estratégico, a través de todas sus etapas, se

convierte en un proceso de cambio para toda la institución.
Desarrollar ciertas habilidades para construir un modelo de gestión

estratégica a través del Balanced Scorecard
3
Agenda
Presentación de objetivos, agenda e introducción 00:15
Breve reflexión acerca del contexto de las IES 00:15
Desafíos para lograr un desarrollo estratégico institucional 00:15
Revisión de conceptos clave 00:30
Día 1
El Balanced Scorecard 00:30
Análisis del entorno 00:15
Formulación de la estrategia
Mapas estratégicos 00:45
Ejercicio: Desarrollar un mapa estratégico de acuerdo a distintas propuestas de 02:30
valor
Tablero de control 00:30
Ejercicio: Desarrollar un tablero de control para cada mapa estratégico 02:00
Plan de acción: Programas estratégicos 00:15
Día 2
Ejercicio: Desarrollar un plan de acción 01:00
Alineación 00:15
Implantación de Sistemas de Información Ejecutiva 00:30
Habilitación organizacional 00:30
Conclusiones 00:30
4
Breve reflexión acerca del
contexto de las IES
Sección 1
Factores de fuerte influencia en las IES
Gran influencia de la globalización Fuerte relación de la educación superior

en la educación superior. con fenómenos sociales y políticos.
Surgimiento del concepto de Enorme problemática de fondeo de las

sociedad del conocimiento. IES.
Gran crecimiento y potencial de las Necesidad de asegurar la calidad de la

tecnologías de información y educación.
comunicación.
Necesidad de asegurar la pertinencia y
Cambios demográficos y mayor relevancia de la educación respecto a
cobertura de demanda educativa. las necesidades sociales y el mundo del
trabajo.
Comercialización de los servicios de
educación en el contexto de los El rol de la investigación en las IES.
Acuerdos Generales de
Comercialización de Servicios La eficiencia en la gestión.
(GATS).
La transparencia en la gestión de las
Internacionalización. IES. 6
El entorno de las universidades públicas
Impresionante crecimiento
en la oferta y la demanda
Economía estancada y un Recursos cada vez más

sistema social con grandes escasos para las
desigualdades universidades
7
Impresionante crecimiento en
la oferta y la demanda

8
Sector en plena ebullición
Cobertura Nacional
100%
Gran crecimiento de la demanda de 90%
93.10%
85.60%
Educación Superior 80%
70%
60%
La tendencia de crecimiento continuará 50%
51.50%
Se estima que habrá 2 millones más 40%
30%
dentro de 10 años 22.30%
20%
Para el 2025 serán 5 millones adicionales 10%
0%
Primaria Secundaria Preparatoria Educación

Superior
Hace 50 años Ahora
Aumentó 4 veces
Población 25 millones 100 millones
Matrícula total (Sistema

3 millones 32 millones
Aumentó 10 veces
educativo)
Matrícula Educación ¡¡Aumentó 50

50,000 2.6 millones
Superior veces!!
9
Sector en plena ebullición
Aumento considerable de la oferta

Universidades Privadas
Crecimiento exponencial de
universidades privadas 1500 1400
Inversión extranjera (más de 10 1000

países)
500
Segmentos objetivo: Población de 240
bajos recursos
0
1980 2003
La mayoría con pobre calidad
Carreras saturadas
10

sistema social con escasos para las
grandes desigualdades universidades
11
Por otro lado…
Tasa de desempleo en los egresados

universitarios El círculo vicioso
(y por qué no virtuoso?)
18%
Con empleo
Sin empleo Economía
82%
¡Es necesario que la economía crezca!
Generar fuentes de empleo
Transformar al país
Universidad
Impulsar el desarrollo de ciencia y tecnología
Formar emprendedores
12

13
Pero cada vez hay menos recursos…
El gasto educativo público por alumno en educación superior ha caído (pesos

reales del 2004)
$60,000
$52,277
$50,000
$41,807
$40,000
$30,000
$20,000
$10,000
$0
1990 2004
14
Adicionalmente...
Evolución de los modelos educativos
Ambientes de Aprendizaje no convencionales

Espiral de aprendizaje
Contenido de
Mediador aprendizaje
Alumno
Procesos Infraestructura
educativos
Normatividad
Misión y visión institucional
15
¿Cómo están tratando de responder las
universidades?
El modelo de planeación-presupuestación
PDI PIFI / PIFOP

Presupuesto
anual
16
¿Qué tan efectivos y eficientes son los
esfuerzos?
Mejora de procesos administrativos Siste

m as e
0 scol
ares
- 900
ISO
s
able
Equipamiento
ont
as c depor
te I
tem Apoyo
al
PIF
Sis PIF
OP
Siste Transparencia
m a de
Cu infor
rso m ació
s de n s
ejec
e duc ut iva dore Mejora de la planta académica
aci a
ón In dic
c ont
inu
a
vos
l
Redes
s planes educati
gra s a lo
t e Reforma
n in
m ació
For ción es vía web Educa
ción a
a cola r
sti
g
e r v ic ios es dis tancia
e S
inv Construcción de edificios
la Seg
de uim
t o ien
ien to a
cim Vinculación ón egr
le nalizaci esa
rta Intern acio dos
Fo
17
La planeación institucional ha traído
beneficios, pero…
Con frecuencia …
Los objetivos, estrategias, iniciativas e indicadores no están completamente articulados entre sí
No se hace con visión de largo plazo
El PDI y el PIFI se hacen para cubrir un requisito
Sólo los directivos conocen el Plan Estratégico Institucional
Se trabaja más para reportar y mantener indicadores (que con frecuencia no dirigen la estrategia)
El foco está en la operación, el presupuesto y la administración de corto plazo (un año)
No hay evaluación del desempeño (ni institucional, ni operativo, ni de las personas)
18
Desafíos para lograr un
desarrollo estratégico
institucional
Sección 2
¿Qué se requiere?
Ver hacia fuera y hacia

el futuro anticipando los … y no sólo mejorar
cambios que se darán
lo que siempre se ha
en el mercado, la
tecnología, la
hecho
competencia o el
producto.
20
Desafíos para lograr un desarrollo estratégico
institucional
9 ¿Cómo formular una estrategia pertinente, completa, integral, enfocada y que

dirija realmente una transformación institucional?
9 ¿Cómo articular y priorizar los proyectos estratégicos institucionales optimizando

recursos y aumentando el valor?
9 ¿Cómo asegurar que las estrategias y los programas realmente se ejecuten en

forma armónica e integrada?
9 ¿Cómo medir la efectividad de la estrategia y controlar a partir de ella?
9 ¿Cómo involucrar a toda la institución y enfocar estratégicamente a profesores,

investigadores, administradores, alumnos y consejos?
21
Gestión estratégica
Analizar y entender el
entorno
Establecer Cotejar
contexto Análisis del contexto condiciones
Institucional
Formular la
Misión y Visión Valores
estrategia
Medición, control y
Actualizar la aprendizaje estratégico Probar
estrategia hipótesis
Ejecutar la
estrategia
22
Gestión estratégica
Analizar y entender el
entorno
Balanced
Establecer Cotejar
contexto Inteligencia condiciones
Institucional
Formular la
estrategia
Scorecard
Actualizar la Inteligencia Probar

estrategia Institucional hipótesis
Ejecutar la
estrategia
23
Conceptos clave en la
Gestión Estratégica
Sección 3
Conceptos clave
¿Qué es la Misión?
¿Qué es una visión institucional?
¿Qué es estrategia?
¿Qué es un plan de acción o programa estratégico?
¿Qué es un objetivo estratégico?
¿Qué es un indicador?
¿Qué es una meta?
¿Qué es una planeación estratégica y que debe contener?
25
El Balanced Scorecard
Sección 4
¿Qué es el Balanced Scorecard?
Es un modelo de planeación y
administración del desempeño que ubica a
la estrategia en el centro del proceso.
Formular
Administrar Estrategia Comunicar
Medir
Fue creado por Kaplan y Norton en 1992
27
Modelo integral basado en Balanced
Scorecard
Entorno externo e interno
Establecer Análisis del contexto Cotejar

contexto Institucional condiciones
Estrategia de negocio
Mapa de estrategia
Misión y Visión Aprendizaje estratégico Valores
Tablero de control
Iniciativas estratégicas
Presupuesto
Probar
Actualizar la hipótesis
estrategia
Medición y control
estratégico
Desempeño
Recursos Resultados 28
Modelo integral basado en Balanced
Scorecard

contexto
Inteligencia condiciones
del negocio
Institucional
Mapa de estrategia
Inteligencia
Institucional
Tablero de control
Presupuesto
Probar
estrategia
Inteligencia
Medición, análisis y
control estratégico
Institucional
Desempeño
La evolución del concepto
Modelo de Transformación
Tablero de
Administración de las
indicadores
Estratégica organizaciones
Un programa de BSC no es un proyecto de métricas, sino

un proceso de transformación
30
Características del BSC
Permite enfocarse
Está orientado a la creación y medición del valor
Reconoce el valor tangible y el intangible
Hace posible comunicar y compartir la visión y la

estrategia
Establece objetivos estratégicos e indicadores de

desempeño a todos los niveles de la institución
Ayuda a traducir la estrategia en acciones concretas
Permite definir y priorizar los proyectos estratégicos
Imprime una dinámica de trabajo orientado al cambio y al 31

logro de resultados
¿Qué es un buen Balanced Scorecard?
Integrado
Completo Relaciones
Todos los causa-efecto Equilibrado
objetivos y No esfuerzos (Finanzas, Clientes,
aislados Perspectiva interna,
estrategias que Aprendizaje y crecimiento)
son necesarias
Pertinente
Dinámico Acorde a la situación
Flexible
Mejorable
BSC del entorno y de la
institución
Aspiracional, pero
realista
Accesible Relevante
Fácil de comunicar Dirigido a cambiar la
Fácil de entender situación
A quien deba tener la Generación de valor
información
32
El proceso estratégico
Evaluación y Implantación del Sistema de Información

selección de la
Diseño Construcción Implantación
tecnología
Formulación de la estrategia
Desarrollo del
tablero de
control
Análisis del
entorno Definición de Desarrollo del Alineación
Misión/Visión/ mapa
Gobierno
competitivo Alinear
Valores estratégico Alinear
Desarrollo del
portafolio de
proyectos
Habilitación organizacional
Manejo de la
Movilización emocionalidad y Creación de cultura y
Alineación de
Alineación de las Desarrollo de las
creación de un conciencia compensaciones e competencias
objetivos personales
ambiente de estratégica incentivos requeridas
motivación
Administración del programa/proyectos

33
El proceso estratégico
Evaluar y
seleccionar la Implantar el sistema de información
tecnología
Analizar el Formular la Alinear a la

Gobernar
entorno estrategia Alinear
organización
Alinear
Movilizar y crear
conciencia Habilitar a la organización
estratégica
34
Analizar el entorno
Evaluar y Entender claramente elelde

entorno externo
Entender claramente
Implantar el sistema entorno externoeeinterno
información interno
seleccionar la
tecnología
Macro Orden político, económico, social y
tecnológico
Externo Entorno de la universidad (estudiantes
Micro prospectos, necesidades de la sociedad,
Entorno la
Formular Alinear empresas,
a la otras instituciones, organismos
reguladores, etc.)
Alinear Gobernar
estrategia organización
Alinear
Estrategia, situación financiera, procesos,
Analizar el FormularInterno
la Alinear
tecnología, a la cultura, habilidades, clima
organización,
Gobernar
organización
Alinear
Identificar
Identificarlas
lasfuerzas
fuerzasque
queobligan
obliganaatransformarse
transformarse
Desarrollar
Desarrollaranálisis
análisisde
deFortalezas,
Fortalezas,Oportunidades,
Oportunidades,
Debilidades
DebilidadesyyAmenazas
Amenazas(FODA)
(FODA)
Construir una organización enfocada a la estrategia
Movilizar y crear Crear un
conciencia
Crear unentendimiento
Construir claro
una organización
entendimiento de
delalasituación
enfocada
claro a la
situaciónactual
actualde
delala
institución
institución estrategia
estratégica
35
El análisis del entorno de las IES
Análisis de la problemática política, social y económica en la región y el

país.
Análisis y comprensión de la situación actual y las tendencias de las
Tecnologías y su impacto en la sociedad y en la propia Universidad
Estudios acerca de la problemática y necesidades de la sociedad en la
región y país (en relación a formación y proyectos de desarrollo)
Estudios acerca de la oferta en otras Instituciones públicas y privadas (en
educación, investigación, vinculación, incubación de empresas y difusión
F O
de la cultura, la salud y el deporte
Estudios acerca de la oferta de otras Instituciones (educación,
investigación, vinculación, incubación y difusión de la cultura, el arte, la
salud y el deporte)
Análisis de la situación actual y las tendencias del sistema educativo en
D A
México y el mundo. (estudios de UNESCO, OCDE, Banco Mundial,
ANUIES, Plan Nacional de Desarrollo, Plan Sectorial de Desarrollo, entre
otros)
Análisis de la situación actual de la universidad en el contexto regional y
nacional (reconocimiento, posición respecto a otras instituciones en
materia de calidad, cobertura, financiamiento, eficiencia operativa y
administrativa)
Análisis de la situación actual interna (procesos, organización, cultura,
tecnología, normatividad, relaciones con sindicatos y órganos)
36
Movilizar y crear conciencia estratégica
Crear
Crearun
unclima
climapara
paraelelcambio
cambio
Evaluar y
Implantar el sistema de información
seleccionar la
tecnología Descongelar
Descongelaraalalaorganización
organización
Demostrar
Demostrarlalanecesidad
necesidaddel
delcambio
cambio
Crear
Crearconciencia
concienciaestratégica
estratégicaen
enlos
losdirectivos
directivos
Analizar el Construir
Formular lapatrocinio
Construir patrocinioyyliderazgo
Alinear a la
liderazgo Gobernar
organización
Alinear
Construir
Construiragentes
agentesde
decambio
cambio
Capacitar
Capacitaraapersonal
personalclave
claveen
enGestión
GestiónEstratégica
Estratégica
Desarrollar
Desarrollarun
unplan
planinicial
inicialde
decomunicación
comunicación
Movilizar y crear Construir una organización enfocada a la
conciencia Desarrollar
Desarrollaruna
unaestrategia
estrategia de
deadministración
administracióndel
del
cambio estrategia
estratégica cambio
37
Evaluar y seleccionar tecnología
Evaluar y
seleccionar la
tecnología
Analizar
Analizarlalaplataforma
plataformatecnológica
tecnológicade
delalaInstitución
Institución
Definir
Definirarquitectura
arquitecturade
deinformación
informaciónanalítica
analítica
Definir
Definirrequerimientos
requerimientosfuncionales
funcionales
Evaluar proveedores Gobernar
entorno Evaluar proveedores(funcionalidad,
estrategia Alinear
organización
(funcionalidad,
Alinear
servicio,
servicio,costos,
costos,
solidez de la empresa, visión de futuro)
solidez de la empresa, visión de futuro)

conciencia estrategia
estratégica
38
Herramientas para análisis de información
Establecer contexto
Análisis del contexto Cotejar condiciones
Institucional
Mapa de estrategia
Aprendizaje
estratégico
Tablero de control
Presupuesto
Probar hipótesis
Actualizar la
estrategia
Medición, análisis y control
estratégico
Desempeño
Recursos Resultados
Balanced Scorecard
Estratégico
Análisis
multidimensional.
Información analítica para
toma de decisiones Táctico
Reportes operativos
Operativo
39
Sistemas de información ejecutiva
Esta clase de sistemas tienen

funcionalidad muy poderosa, tal
como:
Drill down.
Análisis multidimensional (por línea
de producto, por canal, por ubicación
geográfica, por área de ventas, etc.)
Semáforos.
Indicadores de nivel.
Escenarios y simulaciones.
Alarmas.
Etc.
40
Sistemas de información ejecutiva
41
Clasificación de aplicaciones de software de
BSC
Amplio Suites para la Completa

gestión
empresarial
Oracle
Alcance de la implantación SAP Grado de integración
IFUA
InPhase Comshare
IC Visions SAS
ActiveSrategy Hyperion
ShowBusiness
Dialog Strategy
Business Objects
Enfocado PerformanceSoft Bajo
Micro Strategy
Online Development
AlphaBlox
Panorama Business Views Crystal Decisions
(Ergometrics)
Solvision Cognos
Stratsys Accrue
Simpel Gentia
Herramientas Paquetes para
Strategos CorVu
para Balanced QPR Bitam inteligencia de
Scorecard negocios
Bajo Alto
Habilidades y soporte de TI requeridos
Grado de adecuación requerido
42
Oferta de herramientas para BSC
Las aplicaciones certificadas

por BSCollaborative son:
Cognos SAS
Hyperion Business Object
Bitam Panorama Business Views
Corvu Pilot Software
Crystal Decisions Procos
Fiber FlexSI proDacapo
Gentia QPR
InPhase SAP
Oracle Vision Grupo Consultores
43
Formular la estrategia
Evaluar y
seleccionar la
tecnología
Definir
DefinirVisión,
Visión,Misión
MisiónyyValores
Valores
Desarrollar Gobernar
entorno estrategia Alinear mapa
Desarrollar
organización mapade
deestrategia
estrategia
Alinear
institucional
institucional
Construir
Construirtablero
tablerode
decontrol
controlpara
para
monitorear la estrategia
monitorear la estrategia
Desarrollar
Desarrollarportafolio
portafoliode
deproyectos
proyectos
Movilizar y crear yyplan
conciencia plande
Construir una organización deacción
enfocada a
acciónla
estrategia
estratégica
44
Dimensiones del valor
Para lograr una visión integral y evitar sesgos y omisiones al

plantear la estrategia, el Balanced Scorecard plantea un modelo en
el que la estrategia queda integrada a través de cuatro perspectivas:
Financiera
Objetivo Métrica Meta Iniciativa
Cliente
Perspectiva Procesos internos
Perspectiva
Objetivo Métrica Meta Iniciativa Misión Objetivo Métrica Meta Iniciativa
Visión
Aprend.Perspectiva
y desarrollo
Existe una relación Objetivo Métrica Meta Iniciativa
causal entre estas 4

45
perspectivas.
Relación entre las
dimensiones de valor
Misión y visión
Clientes
Para satisfacer a la sociedad,
¿qué objetivos estratégicos
debemos lograr?
Finanzas
Para lograr impacto y calidad,
¿cómo debemos optimizar el
manejo de los recursos
financieros?
Excelencia Operacional
Para satisfacer a la sociedad y
administrar correctamente los
recursos, ¿en qué procesos
internos debemos ser eficientes?
Aprendizaje y Crecimiento
Para asegurar la eficiencia en
nuestros procesos, ¿cómo debemos
desarrollar nuestro personal y las
tecnologías?
46
Cómo crear valor
Mapas de estrategia
Los mapas de estrategia son herramientas que permiten definir cómo

la institución creará el valor propuesto en su estrategia, al precisar las
relaciones existentes entre las dimensiones de valor, estableciendo los
objetivos estratégicos para cada una de ellas.
Objetivos Sociales
Implementación
Objetivos Financieros
Objetivos de Operación
Definición Objetivos de Crec.

y Aprendizaje
47
Cómo crear valor
Mapas de estrategia
Qué Misión
Resultado
s
Impulsores
Cómo 48
Ejemplo
Mapas de estrategia
Formar profesionales altamente reconocidos

que se inserten exitosamente en los diversos
sectores de la sociedad
Mejorar la calidad Ampliar

de la educación cobertura con
equidad
Cliente
Cliente
Mantener precios
competitivos
Manejar
Optimizar costos eficientemente
Financiera
Financiera
los subsidios
Desarrollar modelos
Optimizar la
educativos de vanguardia Mejorar eficiencia planeación-
apoyados en TI terminal presupuestación-
Desarrollar una evaluación
Interna
Interna
infraestructura Consolidar modelo Mejorar la gestión

moderna y funcional educativo basado en académico y
competencias admnistrativa
Contar con una planta Utilizar Blended

Aprendizaje y
Aprendizaje y
de profesores de primer Learning

nivel
desarrollo
desarrollo
Consolidar el SIIA
Atraer, retener y Contar con mecanismos
desarrollar talento de evaluación e incentivos 49
Mapa estratégico
Ser una familia feliz
Ser una familia feliz

Familia
Formar bien a los

Consolidar la pareja hijos
Mantener una
relación sexual
Invertir en
Interna
satisfactoria
educación
Adoptar y
Mantenerse sano y fomentar valores
con buena
condición física
Mantener una
situación económica
desahogada Diversificar
Finanzas
fuentes de
ingreso
Ahorrar
Consolidar el
empleo
Crecimiento y
Mejorar la
Aprendizaje
comunicació
n
Dedicar Crecer
más tiempo profesionalmente
a la familia
50
Mapas estratégicos
Universidad Empresa de manufactura Fábrica de software
Banca de Desarrollo Empresa de Medios CoSphere
Empresa de Auditoría Centro de Investigación del CONACYT Institución de Fomento 51

Cambios generales en la propuesta de valor
de las universidades
1
De Hacia
Ofrecer una carrera

profesional de calidad, con Asegurar que los egresados
programas actualizados, consigan empleo bien remunerado
profesores competentes e en el área de estudio
instalaciones modernas
Factores críticos de éxito

• Calidad
• Pertinencia
• Cobertura
• Equidad
52
2
De Hacia
Ser un eje central en el desarrollo

Vincularse e interactuar con sustentable económico y social de
los distintos sectores sociales la región y del país, aumentando
y productivos considerablemente la calidad de
vida de la población

• Formación de emprendedores
• Investigación, vinculación, incubación de
empresas y extensión con enfoque de
mercado (sector productivo, social y
político)
• Coordinación con Gobierno e IP 53
3
De Hacia
Asegurar finanzas sanas que

impulsen el crecimiento y la
Obtener recursos del Estado y
calidad, logrando un equilibrio
ser responsable y eficiente en
entre la obtención de recursos
su manejo
del Estado y la generación de
recursos propios

• Eficiencia
• Transparencia
• Empresas universitarias
• Servicios, consultoría y educación continua
54
Cómo construir un mapa estratégico
Valor para
la sociedad
Atributos de producto/servicio Relación Imagen
Perspectiva Cobertur
Impacto
del Cliente Calidad a con Pertinencia Transparencia Servicio Alianzas Marca
social
equidad
Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento

Perspectiva Mejorar la Optimizar Aumentar la Expandir las
Ampliar
Financiera estructura inversione utilización de oportunidades
cobertura
de costos s activos de ingresos
Procesos de
Procesos de administración de Procesos regulatorios y
administración de Procesos de innovación
operaciones sociales
“clientes”
• Procesos académicos • Selección • Inteligencia de mercados • Extensión de la
Perspectiva • Procesos administrativos • I&D pertinente y relevante cultura y el deporte
• Adquisición
Interna • Escolar • Seguridad y salud
• Retención • Proyectos con impacto social y económico
• Administración de RH • Crecimiento • La empresa en la universidad • Ambiente
• Administración de TI • Incubadoras de negocios • Desarrollo de
• Administración de riesgos • Creación de clusters y parques comunidades
/ control interno tecnológicos
• Administración del conocimiento
Capital humano
Perspectiva de Capital tecnológico y de información
Aprendizaje y
Crecimiento Capital de la organización
Trabajo en
Cultura Liderazgo Alineación
equipo 55
Perspectiva del cliente
Valor para
la sociedad
Perspectiva Cobertura
Impacto Transparenci Servici
del Cliente Calidad con Pertinencia Alianzas Marca
social a o
equidad
Propuesta de valor:
La más amplia cobertura. Educación de calidad para todos
Programas presenciales y a distancia consistentes y a bajo costo
Oferta
Universidad basada en
Calidad Expansión
del costo Tecnología
constante continua
más bajo de
Información
56
Valor para
la sociedad
social a o
equidad
Propuesta de valor:
Líder en programas y servicios. La mayor calidad del sector
Programas y servicios que expanden los límites de desempeño actuales

hacia los mejores de su clase internacionalmente
Investigació
Programas n relevante. La mejor Excelente
de la mayor Prestigio planta de infra-
calidad internaciona profesores estructura
l
57
Valor para
la sociedad
social a o
equidad
Propuesta de valor:
La universidad como parte de un sistema social y productivo. Eje del desarrollo sustentable
Productos y servicios que surgen de las necesidades reales de la sociedad y que

generan valor económico y social permanente, mejorando sustancialmente la
calidad de vida de la población
Investigación Programas de
Programas y Excelentes
aplicada con desarrollo
proyectos relaciones con
líneas comunitario y
pertinentes de los sectores.
estratégicas extensión de la
muy alta calidad Redes de
claramente cultura, la salud
y rentabilidad colaboración
definidas y el deporte
58
Perspectiva financiera
Valor para
la sociedad
Impacto
social
equidad

Perspectiva Mejorar la Aumentar la Expandir las
Aumentar la
Financiera estructura de utilización de oportunidades
rentabilidad
costos activos de ingresos
• Reducir gastos • Administrar la • Generar nuevas • Mejorar la

en efectivo capacidad con fuentes de rentabilidad de
los activos ingresos los clientes
• Eliminar errores;
actuales (empresas actuales
• Mejorar universitarias, (alumnos,
• Hacer
rendimientos servicios, empresas,
inversiones
proyectos, sociedad)
incrementales
educación
para eliminar
continua, etc.)
cuellos de
botella
Acciones de más corto plazo • Lleva más tiempo

• Requiere una propuesta de valor diferenciada
59
Perspectiva interna
Valor para
la sociedad
Impacto
social
equidad

Aumentar la
rentabilidad
Perspectiva Procesos de
Interna operaciones
clientes
sociales
Estos objetivos consiguen dos componentes vitales de la estrategia de la

institución:
• Producen y entregan la propuesta de valor para los clientes
• Mejoran los procesos y reducen costos para el componente de productividad de la perspectiva

financiera
60
Perspectiva interna
Valor para
la sociedad
Impacto
social
equidad

Aumentar la
rentabilidad
Procesos de
clientes
Procesos que mejoran Procesos transparentan la
Perspectiva el valor del cliente: gestión y procesos que
Interna Procesos que producen y Procesos que crean nuevos productos y
expanden y mejoran a las
entregan productos y servicios servicios
profundizan relaciones comunidades y el
con clientes objetivo ambiente
• Procesos académicos • Selección • Inteligencia de mercados • Rendición de
• Procesos • Adquisición • Portafolio I&D cuentas
administrativos • Proyectos con impacto social y • Extensión de la
• Retención
económico cultura y el
• Escolar • Crecimiento • La empresa en la universidad deporte
• Administración de RH • Incubadoras de negocios
• Seguridad y salud
• Administración de TI • Creación de clusters y parques
tecnológicos • Ambiente
• Administración de
riesgos / Control • Administración del conocimiento • Desarrollo de
comunidades 61
interno
Perspectiva interna
Ola de corto Valor para la Ola de largo

sociedad
plazo plazo
Ola de
6-12 meses mediano 12-24 meses 24-48 meses
plazo
Procesos de Procesos
Procesos de Procesos de
administración de regulatorios y
administración de clientes innovación
Desarrollo comunitario. Impacto social
Valor para la Innovación

sociedad
Administración del
cliente
Efectividad
operativa
1 2 3 4 5
Tiempo (años)
62
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo
Valor para
la sociedad
Impacto
social
equidad

Aumentar la
rentabilidad
Procesos de
clientes
Procesos que mejoran el
Perspectiva Procesos que producen y entregan
valor del cliente:
Procesos que mejoran a las
Interna expanden y profundizan Procesos que crean nuevos productos y servicios
productos y servicios comunidades y el ambiente
relaciones con clientes
objetivo
CREANDO Familias de trabajo Portafolio de TI Agenda del cambio CREANDO

estratégicas estratégico en la organización DISPOSICIÓN
ALINEACIÓN
Perspectiva de Capital Capital de Capital

humano + información + organizacional
Aprendizaje y
Crecimiento • Habilidades • Sistemas • Cultura • Alineación
• Entrenamiento • Bases de datos • Liderazgo • Trabajo en
equipo
• Conocimiento • Redes 63
Reglas para generar un mapa estratégico
Definir primero el acomodo de las perspectivas de acuerdo a la

naturaleza del negocio
Desarrollar el mapa de arriba a abajo. ¡Nunca al revés!
Ir creando las relaciones causa-efecto conforme se van

identificando los objetivos. Nunca escribir objetivos “sueltos” y más
tarde, o al final, ligarlos
No abusar de las relaciones causa-efecto. Poner sólo aquellas que

son estratégicas
No confundir los objetivos estratégicos con acciones, iniciativas o

proyectos
No confundir los objetivos estratégicos con indicadores o metas
64
…Reglas para generar un mapa estratégico
Escribir los objetivos en forma clara y elocuente. Estructura: verbo

en infinitivo – cuerpo del objetivo – adjetivo (siempre que sea
posible).
Correcto Incorrecto
“Desarrollar alianzas estratégicas

“Alianzas estratégicas”
alta y mutuamente productivas”
“Formar profesionales altamente

reconocidos que se inserten
“Buena formación”
exitosamente en los diversos
sectores de la sociedad”
65
…Reglas para generar un mapa estratégico
Mantener siempre en mente el entorno (externo e interno) y cruzar

contra el FODA
Incluir en el diseño del mapa a todo el personal clave (nunca hacer

este ejercicio en privado)
Tomarse el tiempo necesario (no hacerlo de prisa, solamente por

generar un producto)
Hacer uso de todos los conocimientos y experiencia del grupo
Dejar salir la creatividad y la inspiración
Enfocarse!!! Manejar un número relativamente pequeño de

objetivos y de relaciones causa-efecto. Tener revisiones sucesivas
para aseguralo
66
Ejercicio:
Desarrollar el mapa estratégico de una IES
Formar 6 equipos
Se desarrollarán 3 mapas estratégicos, de acuerdo a las diferentes propuestas

de valor, a saber:
Programas presenciales y a distancia consistentes y a bajo costo
Programas y servicios que expanden los límites de desempeño actuales hacia los
mejores de su clase internacionalmente
Productos y servicios que surgen de las necesidades reales de la sociedad y que
generan valor económico y social permanente, mejorando sustancialmente la calidad
de vida de la población
2 equipos generarán un mapa para configurar la estrategia de una IES con la

primera propuesta de valor, otros dos lo harán con la segunda y los últimos 2
con la tercera
1:30 horas para hacer el ejercicio
1:00 hora para revisarlo y generar análisis y conclusiones

67
Integrando el modelo estratégico
Tablero de
control
Misión y visión
Mapa estratégico
Contribuir a reconv ersión Ser uno de los más Cobertura nacional e Invest igación y
Rent abilidad Productos especializados Mi
Procesos industriales de calidad Mercados nacional e int ernacional Ser los mejores I magen institucional
de la economía local grandes internacional vinculación
Ser una f uente
sust antiv a de ingresos
propios para el I TSON Hacer un uso ef iciente del
capital
Lograr un alto volumen de
ingresos
Obtener
subsidios
Optimizar el pago
Operar con costos Obt ener f inanciamiento
de impuest os
bajos

Abordar los sectores Of recer un serv icio de
gobierno y calidad
educación
Of recer precios
compet itiv os en
Entregar soluciones relación a la calidad
Abarcar gradualment e el
rápida y oport unamente
mercado regional, nacional
e internacional enf ocado
en las empresas medianas Posicionar la Fortalecer la imagen
y pequeñas marca institucional del ITSON
Of recer product os
especializados de calidad
certif icada que resuelvan
problemas complejos
Desarrollar alianzas Dar soporte y
estratégicas f ormales mantenimiento a los
productos
Perspectiva interna Adopt ar los modelos of iciales,

Lograr niveles de
para aprov echar los
Desarrollar proceso productiv idad altos y
subsidios y est ímulos del
de v entas ef ect ivos excelencia operativa
Prosof t
Promov er y estimular la inv estigación
y v inculación con el ITSON
Contar con procesos indust riales de
f abricación de sof tware cert if icados
Desarrollar mercadotecnia
y relaciones públicas
ef ectiv as
Asegurar el diseño de Publicar y registrar

soluciones que generen artí culos y patent es
valor de negocio
Contar con una met odologí a I mplant ar un

de administ ración de proceso de Diseñar una estrategia
Desarrollar y mantener proy ectos basada en PMI servicio al cliente f iscal óptima
del port af olio de
I mplant ar un proceso
serv icios
continuo de inv estigación
Contar con un modelo y desarrollo en SW
de producción basado
Desarrollar inteligencia de en CMM/MoProSof t
mercado Promov er y cont ribuir para
Contar con una que el I TSON mant enga sus Of recer programas
met odologí a de Ingeniería planes de est udio pertinentes sabát icos a prof esores/
de Sof tware (RUP) con las lí neas de desarrollo de invest igadores
Contar con una administración
la FSW
y operación prof esionalizada
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Implantar herramient as
Contar con herramientas
Instalar Comit é de de Administración del
Aprov echar la inf raestructura suf icientes y adecuadas para
Calidad conocimiento
del ITSON para el control y la cubrir el ciclo de v ida del
administración del negocio sof t ware
Implantar herramienta Est imular la colaboración

de CRM ITSON-FSW
Proporcionar herramientas I mplantar tecnologías
poderosas a los ing. de la especializadas para soport ar
I nstalar Comité FSW proceso industrializado
Ejecutiv o
Desarrollar una
organización adapt able
Contar con personal

Inst alar Consejo de
multidisciplinario y con talento
Administ ración
Utilizar esquemas
f lexibles de cont ratación
y remuneración
Proporcionar actualización Generar programa de

Desarrollar mecanismos incentivos y
continua a trav és de la
de becas v inculación con el ITSON compensaciones
Portafolio de
proyectos y
plan de acción
68
Tablero de control
Para cada objetivo
estratégico se definen:
Tablero de Factores críticos de éxito
control Indicadores
Misión y visión
Mapa estratégico Fórmulas
Contribuir a reconv ersión Ser uno de los más Cobertura nacional e Invest igación y
Rent abilidad Productos especializados Mi
Procesos industriales de calidad Mercados nacional e int ernacional Ser los mejores I magen institucional
de la economía local grandes internacional vinculación
Fuentes de información y
Ser una f uente
sust antiv a de ingresos
propios para el I TSON Hacer un uso ef iciente del
capital
ingresos
Obtener
subsidios
Optimizar el pago
Operar con costos Obt ener f inanciamiento
de impuest os
bajos

Abordar los sectores Of recer un serv icio de
gobierno y calidad
educación
Of recer precios
compet itiv os en
Abarcar gradualment e el
rápida y oport unamente
mecanismos de colección
Of recer product os
certif icada que resuelvan
problemas complejos
estratégicas f ormales mantenimiento a los
productos
Perspectiva interna Adopt ar los modelos of iciales,

Lograr niveles de
para aprov echar los
subsidios y est ímulos del
de v entas ef ect ivos excelencia operativa
Prosof t
Promov er y estimular la inv estigación
y v inculación con el ITSON
Contar con procesos indust riales de
f abricación de sof tware cert if icados
ef ectiv as

soluciones que generen artí culos y patent es
valor de negocio
Contar con una met odologí a I mplant ar un

de administ ración de proceso de Diseñar una estrategia
Desarrollar y mantener proy ectos basada en PMI servicio al cliente f iscal óptima
del port af olio de
I mplant ar un proceso
serv icios
continuo de inv estigación
Desarrollar inteligencia de en CMM/MoProSof t
Metas
mercado Promov er y cont ribuir para
Contar con una que el I TSON mant enga sus Of recer programas
met odologí a de Ingeniería planes de est udio pertinentes sabát icos a prof esores/
de Sof tware (RUP) con las lí neas de desarrollo de invest igadores
la FSW

Implantar herramient as
Instalar Comit é de de Administración del
Aprov echar la inf raestructura suf icientes y adecuadas para
del ITSON para el control y la cubrir el ciclo de v ida del
administración del negocio sof t ware
Implantar herramienta Est imular la colaboración

de CRM ITSON-FSW
Proporcionar herramientas I mplantar tecnologías
poderosas a los ing. de la especializadas para soport ar
I nstalar Comité FSW proceso industrializado
Ejecutiv o
Desarrollar una
organización adapt able
Contar con personal

Inst alar Consejo de
Administ ración
Utilizar esquemas
f lexibles de cont ratación
y remuneración
Generar programa de
Responsables
Proporcionar actualización
continua a trav és de la
de becas v inculación con el ITSON compensaciones
Reglas de semaforización
Portafolio de proyectos y Priorización
Plan de acción
Proyectos
Si no se puede medir,
difícilmente se puede
lograr... 69
Tablero de control
Estrategia Indicadores Acciones
Misión Objetivos FCE Indicadores Metas

2005 2006 2007
Resp. Proyectos
Objetivos
Estrategias
70
Un ejemplo
Empresa de bienes de consumo
Maximizar el valor para
los accionistas
Financieros
Liquidar activos o negocios
Mapa
“ Incrementar los
resultados
Maximizar la rentabilidad que no estén aportando a la estratégico
sobre el capital invertido generación de valor
optimizando el uso de
recursos” Reducir costos
Aumentar los ingresos operacionales, gastos
por venta financieros y de
administración y venta Tener una estructura financiera
adecuada para la estrategia
Clientes Maximizar el valor de la

“ Ofrecer productos y marca
servicios de calidad que
valoricen la Marca” Aumentar participación de Ser percibido por el
9 mercado de la compañía consumidor como un
Ser el mejor socio para el canal productor de alta
de distribución calidad global
Segmentar y diferenciar (relativa al precio
nuestra oferta
Procesos de Negocios
“ Procesos integrados y Aumentar la eficiencia de los procesos
eficientes enfocados al productivos y de negocios
cliente”
1 Desarrollar un sistema de Implantar una estructura organizacional
3 aseguramiento de calidad que garantice corporativa que permita el
la satisfacción de las necesidades de aprovechamiento de mejores prácticas y
Desarrollo de un proceso
los clientes optimización del uso de recursos
continuo de identificación de
necesidades de los clientes y
consumidores
Personas
“ Personal motivado, capacitado y
comprometido trabajando en equipo”
Obtener de las personas el
Involucrar y comprometer a desempeño adecuado para el Alinear un programa de Fomentar una cultura de
todo el personal con la logro de los objetivos estratégicos, recompensas para asegurar compromiso y
estrategia y objetivos de la a través de un adecuado clima el logro de los objetivos consideración con los
empresa laboral y el desarrollo de estratégicos clientes internos y externos 71
competencias
Un ejemplo
Empresa de bienes de consumo
Eva
Roce
Valor patrimonial bolsa
Financieros Días KT Indicadores de

“ Incrementar los Costo oportunidadKT EBIT(Neg. Nuevos) /EBIT Total
resultados optimizando % de capacidad empleada
Rotación activo total
ROCE> Rentabilidad Industria. desempeño
el uso de recursos”
Ingresos Totales
ROCE
estratégico
Margen de Contribución Cto. Directos / M. Bruto
Cto. Ind/ M. Bruto Leverage
Precios Deuda/Ing. Totales
Gto. Financieros / M. Bruto
Volúmenes Gto. Adm / M. Bruto Cobertura de Intereses
Gto. Ventas / M. Bruto Indice Liquidez
Ind Recordación Espontánea y Ayudada
Clientes Valor patrimonial de la marca
“ Ofrecer productos y servicios Participación de Mercado
de calidad que valoricen la
Marca ” Participación de Mercado
Quiebres deStock en salas
Quiebres deStock en Bodegas
Días Entrega de Pedido % Elasticidad Precio
Rentabilidad por Cliente
% Vtas. Nuevos Prod
/ Vtas. Totales
% Nuevos Productos lanzados / Año
Procesos de Negocios
“ Procesos integrados y Costo Relativo de Materia Prima
eficientes enfocados al cliente” Costo de Transformación
Desviación en relación a índice potencial
% cumplimiento delHACCP
N° de Reclamos
Costo de la Calidad Grado de avance de implantación
Encuesta grado de satisfacción de clientes
Personas “ Personal motivado, capacitado y

comprometido trabajando en equipo”
% de participación en planes de acción Rotación Voluntaria de Personal

estratégica Rotación Total de Personal Avance Programa de Recompensas
% cumplimiento de planes de acción Ausentismo N° de Pers Involen el P. de Recompensas Encuesta Grado de
N° de Negociaciones colectivas s/conflicto
estratégica % de horas de capacitación % de Remuneraciones variables Satisfacción del Cliente Interno
% de cumplimiento P de comunicaciones %Perfil de Competencias Cumplido
Encuesta de Clima Laboral
72
Ejemplos de indicadores en una universidad
Índice
Índicede
deempleo
empleoen
enelel
área
áreadedeestudio
estudio
Nivel
Nivelde
demando
mando/ /sueldo
sueldo
Formar profesionales altamente reconocidos Índice
Índicede
desatisfacción
satisfacciónde
de
los
que se inserten exitosamente en los losempleadores
empleadores
diversos sectores de la sociedad
Mejorar la calidad de la
educación
Ampliar cobertura con
equidad
Asegurar la pertinencia
%%dedeprogramas
programas
acreditados
acreditados
%%de
%%de delalademanda
demandade deeducación
educación
deestudiantes
estudiantesenen superior
superior en la región queestá
en la región que está Número
programas
programasacreditados
acreditados cubriendo la universidad Númerodedeegresados
egresados
cubriendo la universidad contratados
contratados enlalaregión
en región
Distribución
Distribuciónpor
pornivel
nivel
socioeconómico
socioeconómico delos
de losestudiantes
estudiantes
73
…Ejemplos de indicadores en una
universidad
Contribuir al progreso de la región a través de la

vinculación, incubación y generación de conocimiento
pertinente y relevante
%%incremento
incrementoen enelelnúmero
númerode
depublicaciones
publicacionesen
enrevistas
revistasarbitradas
arbitradasrespecto
respecto
alalaño anterior
año anterior
%%incremento
incrementoen
enelelnúmero
númerode depatentes
patentesregistradas
registradasrespecto
respectoalalaño
añoanterior
anterior
%%incremento
incrementoen
enlos
losingresos
ingresospor
porproyectos
proyectos
Relación
Relaciónde
deproyectos
proyectosde
deinvestigación
investigación/ /generación
generaciónde
deconocimiento
conocimiento
respecto
respectoaalos
losproyectos
proyectosde
deaplicación
aplicación/ /servicios
servicios
74
Los indicadores …
Deben No deben
Permitir la comparación (Benchmarking) con Tener enfoque únicamente en el corto

otras instituciones. plazo
Estar enfocados a las necesidades y Ser demasiado complejos

expectativas de “clientes”, empleados y
demás interesados
Ser difíciles de obtener y administrar
Medir absolutamente al objetivo.
Enfocarse en el impacto, no en la acción.
Conservar la relación causa-efecto entre los

objetivos.
Ser claves (estratégicos).

75
Reglas para definir las metas
Las metas le dan “vida a la estrategia”.
Incorporan el factor tiempo en el modelo estratégico.
Las reglas básicas para definirlas correctamente son:

Deben definirse con base en un análisis minucioso. Nunca al “aventón”.
Deben ser agresivas; aspiracionales; provocar acción.
Sin embargo... deben ser realistas; alcanzables.
No deben tener un comportamiento uniforme en el tiempo todas las metas.
Indicador 2005 2006 2007

% de reducción de costos 10% 10% 10%
% de eficiencia terminal X
% de ingresos invertidos en tecnología
80%
5%
85%
5%
90%
5%
76
...
Guide to a Balanced Scorecard: Performance Management Methodology

Ernst & Young
77
Monitorear la estrategia
Misión
Contribuir al desarrollo sustentable nacional y

regional de los sectores social y productivo
Formar profesionales altamente Contribuir al progreso de la región a
reconocidos que se inserten través de la vinculación, incubación
Posicionar la
exitosamente en los diversos sectores y generación de conocimiento
imagen en México
de la sociedad pertinente y relevante
y el extranjero
Cliente
Mejorar la Ampliar Generar Ofrecer proyectos de investigacón,

Asegurar la
calidad de la cobertura con inteligencia de servicios y asesoría técnica de
pertinencia
educación equidad mercado calidad, impacto y rentabilidad
Mantener Aumentar los Ser cada día más auto-

Financiera
precios ingresos propios sostenible (depender

competitivos Manejar menos del subsidio
Optimizar eficientement para el crecimiento)
costos e los
subsidios
Desarrollar modelos Mejorar el Integrar Centros de
educativos de seguimiento a Investigación y
egresados Optimizar la Desarrollar las
vanguardia apoyados en planeación- ventas de Desarrollo y Centros
Fortalecer la
Interna
TI Mejorar presupuestació proyectos / de apoyo a

educación
Desarrollar una eficiencia n-evaluación servicios empresas
continua
infraestructura Consolidar modelo terminal Mejorar la gestión
moderna y Apoyar la generación Desarrollar
educativo basado académico y de clusters y incubadoas
funcional en competencias admnistrativa cadenas productivas de negocios
Aprendizaje y
Contar con una Utilizar Blended

Desarrollar
planta de profesores Learning Desarrollar
desarrollo
habilidades
de primer nivel gerenciales y de cuerpor
Contar con Consolidar el
SIIA venta académicos
mecanismos de
Atraer, retener y evaluación e
desarrollar talento incentivos 78
Monitorear la estrategia
79
Priorizar la estrategia
Misión
Contribuir al desarrollo sustentable nacional y

40% regional de los sectores social y productivo
Formar profesionales altamente
40%
Contribuir al progreso de la región a
reconocidos que se inserten
exitosamente en los diversos sectores 20% Posicionar la través de la vinculación, incubación
y generación de conocimiento 20%
imagen en México
de la sociedad pertinente y relevante
y el extranjero
30%
Cliente
20% 30%
Mejorar la Ampliar Generar Ofrecer proyectos de investigacón,
Asegurar la
calidad de la cobertura con inteligencia de servicios y asesoría técnica de
pertinencia
educación equidad mercado calidad, impacto y rentabilidad
45%
35% Mantener Aumentar los Ser cada día más auto-
Financiera
precios ingresos propios sostenible (depender

20% competitivos Manejar menos del subsidio
Optimizar eficientement para el crecimiento)
costos e los
subsidios
Desarrollar modelos Mejorar el Integrar Centros de
educativos de seguimiento a Investigación y
egresados Optimizar la Desarrollar las
vanguardia apoyados en planeación- ventas de Desarrollo y Centros
Fortalecer la
Interna
TI Mejorar presupuestació proyectos / de apoyo a

educación
Desarrollar una eficiencia n-evaluación servicios empresas
continua
infraestructura Consolidar modelo terminal Mejorar la gestión
moderna y Apoyar la generación Desarrollar
educativo basado académico y de clusters y incubadoas
funcional en competencias admnistrativa cadenas productivas de negocios
Aprendizaje y
Contar con una Utilizar Blended

Desarrollar
planta de profesores Learning Desarrollar
desarrollo
habilidades
de primer nivel gerenciales y de cuerpor
Contar con Consolidar el
SIIA venta académicos
mecanismos de
Atraer, retener y evaluación e
desarrollar talento incentivos 80
Priorizar la estrategia
60% 40% 40% 10% 70%

20% 40% 60%
80% 20%
40%
20% 40% 30%
30%
81
Ejercicio:
Desarrollar el tablero de control del mapa del ejercicio anterior
Trabajar con los mismos equipos
Definir los indicadores clave del mapa estratégico elaborado en el

ejercicio anterior
1:15 hora para hacer el ejercicio
45 minutos para revisarlo y generar análisis y conclusiones
82
Portafolio de proyectos y plan de acción
Tablero de control
Tomando los objetivos de la
perspectiva interna y de aprendizaje:
Mapa estratégico
Se confirman los proyectos y se hace
Misión y visión
Rentabilidad
Productos especializados Mi
Procesos industriales de calidad Mercados nacional e internacional
Contribuir a reconv ersión
de la economía local
Ser los mejores
Ser una f uente

sustantiva de ingresos
propios para el ITSON
Ser uno de los más
grandes
Cobertura nacional e
internacional
Imagen institucional
Inv estigación y
vinculación
análisis costo-beneficio
Hacer un uso ef iciente del
capital
ingresos
Obtener
subsidios
Optimizar el pago
Operar con costos Obtener f inanciamiento
de impuestos
bajos
Se definen temas estratégicos

Abordar los sectores Ofrecer un servicio de
gobierno y calidad
educación
Ofrecer precios
competitiv os en
Abarcar gradualmente el
rápida y oportunamente
Of recer productos
certificada que resuelvan
problemas complejos
estratégicas formales mantenimiento a los
productos
Perspectiva interna Adoptar los modelos of iciales,

Lograr niveles de
para aprovechar los
subsidios y estímulos del
de ventas efectivos excelencia operativa
Prosoft
Promover y estimular la investigación
y vinculación con el ITSON
Contar con procesos industriales de
f abricación de sof tware certificados
Se determinan los responsables de los

efectivas

soluciones que generen artículos y patentes
v alor de negocio
Contar con una metodología Implantar un

de administración de proceso de Diseñar una estrategia
Desarrollar y mantener proyectos basada en PMI servicio al cliente f iscal óptima
del portafolio de
Implantar un proceso
servicios
continuo de investigación
Desarrollar inteligencia de en CMM/MoProSoft
mercado Promover y contribuir para
Contar con una que el ITSON mantenga sus Of recer programas
metodología de Ingeniería planes de estudio pertinentes sabáticos a profesores/
de Sof tware (RUP) con las líneas de desarrollo de investigadores
la FSW
programas.
Implantar herramientas
Instalar Comité de de Administración del
Aprovechar la infraestructura suficientes y adecuadas para
del ITSON para el control y la cubrir el ciclo de vida del
administración del negocio software
Implantar herramienta Estimular la colaboración

de CRM ITSON-FSW
Proporcionar herramientas Implantar tecnologías
poderosas a los ing. de la especializadas para soportar
FSW proceso industrializado
Instalar Comité
Ejecutivo
Desarrollar una
organización adaptable
Contar con personal

Instalar Consejo de
Administración
Utilizar esquemas
f lexibles de contratación
y remuneración
Proporcionar actualización Generar programa de

continua a través de la
de becas compensaciones
vinculación con el ITSON
Se determina la secuencia de los

Portafolio programas a partir de las relaciones
de causa-efecto.
proyectos Se priorizan los programas
y plan de Se desarrolla la ficha técnica de cada
acción proyecto
Se genera calendario y plan de
inversiones
83
Generación del programa de trabajo
Poniendo en acción la estrategia
Resultados Misión
Productividad Crecimiento
Perspectiva del cliente Cliente

Temas
Excelencia Administració Responsabilid
Innovación
operacional n de clientes ad social
Impulsores
Programas
Proceso
Perspectiva interna
Competencias
Tecnologí
Tecnologías
Perspectiva de aprendizaje y
desarrollo Clima para la
acció
acción
84
Marco de referencia en la definición del plan
de acción
Guerra Misión
Estrategia
La estrategia determina los planes
para cada una de las campañas y
Territorio ordena las batallas dentro de ellas Cliente
Campaña Temas
Responsa
Campaña Campaña Campaña Campaña Excelencia Admón. de
operacional
Innovación bi-lidad
A B C D clientes
social
Batallas Programas
Personal Táctica Proceso
+ La táctica se relaciona con la

+
Inteligencia forma de cada una de las batallas Competencias
+ +
Operaciones Tecnología
+ +
Logística Clima para la
acción
85
Temas estratégicos
Definición/confirmación
Misión y visión
Obtener ingresos propios a

través del desarrollo y
administración de negocios
Perpectiva financiera
Aumentar los ingresos

propios garantizando la
rentabilidad de los negocios
Hacer más
rentables los
negocios Crear nuevos
existentes Obtener mayores ingresos negocios rentables
por patrocinios y
Optimizar los
Aumentar los donaciones
costos
ingresos por ventas
Ofrecer una buena

relación calidad/ Entender las
precio en los necesidades del
Generar,
productos y servicios mercado
proyectar y
de acuerdo al tipo de
promover una
mercado que se
imagen atractiva
atiende y sus
necesidades
Estructurar y Desarrollar Realizar

definir Desarrollar plan de
auditoría interna
Perspectiva interna
investigación / negocios que contenga

perfectamente los inteligencia del que permita
productos / análisis de factibilidad
mercado identificar y
servicios técnica y económica,
mitigar los
proyecciones financieras, Contar con
Buscar y riesgos
Hacer reingeniería inversiones y tasas de asesoría
Diseñar e conceptualizar en estratégicos,
de los procesos de retorno, así como la legal
implantar forma continua financieros,
negocio y Hacer publicidad estrategia y plan de
procesos posibles nuevos operativos,
certificarlos y relaciones mercadotecnia y ventas
efectivos de negocios tecnológicos y
ventas públicas rentables humanos
Subcontratar
asesoría legal
Contratar / Implantar externa
desarrollar sistemas para
desarrollo
personal la
con administración Implantar un sistema para Crear un área de
habilidades de negocios la mercadotecnia y la Mercadotecnia
administración de las Fortalecer área de
de venta Contar con asesoría externa
Reestructurar relaciones con los clientes auditoría interna
para el diseño e
el área de (CRM)
implantación de nuevos
Promoción
negocios
Financiera
86
Temas estratégicos
Definición/confirmación
Misión y visión
Obtener ingresos propios a

través del desarrollo y
administración de negocios
Perpectiva financiera
Aum entar los ingresos

propios garantizando la
rentabilidad de los negocios
Hacer m ás
rentables los
negocios Crear nuevos
existentes Obtener m ayores ingresos negocios rentables
por patrocinios y
Optimizar los
Aumentar los donaciones
costos
ingresos por ventas
Ofrecer una buena

relación calidad/ Entender las
precio en los necesidades del
Generar,
productos y servicios m ercado
proyectar y
de acuerdo al tipo de
prom over una
m ercado que se
Innovación
im agen atractiva
atiende y sus
Innovación
Productos
Productos
necesidades
Mercadotecnia
Mercadotecnia Control
Control de
de riesgos
riesgos
Estructurar y Desarrollar Realizar
definir Desarrollar plan de
auditoría interna
Perspectiva interna
investigación / negocios que contenga

perfectam ente los inteligencia del que perm ita
productos / análisis de factibilidad
Excelencia
Excelencia operativa
identificar y
operativa servicios
mercado técnica y económ ica,
proyecciones financieras, Contar con
mitigar los
Buscar y riesgos
Hacer reingeniería inversiones y tasas de asesoría
Diseñar e conceptualizar en estratégicos,
de los procesos de retorno, así com o la legal
im plantar form a continua financieros,
negocio y Hacer publicidad estrategia y plan de
procesos posibles nuevos operativos,
certificarlos y relaciones m ercadotecnia y ventas
efectivos de negocios tecnológicos y
ventas públicas rentables hum anos
Subcontratar
asesoría legal
Contratar / Implantar externa
desarrollar sistem as para
desarrollo
personal la
con adm inistración Implantar un sistem a para Crear un área de
habilidades de negocios la m ercadotecnia y la Mercadotecnia
adm inistración de las Fortalecer área de
de venta Contar con asesoría externa
Reestructurar relaciones con los clientes auditoría interna
para el diseño e
el área de (CRM)
implantación de nuevos
Prom oción
negocios
Financiera
87
Estructurando el portafolio de proyectos
Num. Programas Objetivos Iniciativas
1 Diseño de productos • Estructurar y definir perfectamente los • Crear un área de desarrollo /

(desde el punto de vista técnico, mercadeo, financiero). productos/servicios. mantenimiento de productos.
• Implementar una metodología para
hacer análisis de rentabilidad de
productos.
• Depurar la cartera actual de
productos descartando productos en
etapa de declive.
2 Excelencia operativa. • Objetivo 2.1 • Iniciativa 2.1.1

• Iniciativa 2.1.2
• Objetivo 2.2 • Iniciativa 2.2.1


...
88
Plan de trabajo
1 2 3 4
Programa 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Diseño de productos
Crear un área de desarrollo /
mantenimiento de productos
Implementar una metodología
para hacer análisis de rentabilidad de
productos
Depurar la cartera actual de
productos
Excelencia operativa
Mercadotecnia
Control de riesgos
Innovación
89
Ficha técnica de cada proyecto
Proyecto: Implementar un modelo y tecnología para la Administración del Conocimiento
Objetivo Prioridad
Mejorar el desempeño de la organización mediante la reutilización y distribución del conocimiento y experiencias asimiladas en la Universidad.
Muy alta
Facilitar la formación del estudiante mediante el acceso a fuentes automatizadas de conocimiento, ya sea generado en el exterior o en la propia Institución.
Componente de la misión Propuesta de valor Estrategia
Formación de profesionales, Calidad educativa Evaluación y mejora continua
Generación y aplicación del conocimiento Proyectos/servicios de calidad,imagen, conocimiento del mercado. Mercadotecnia
Proceso Subproceso Tecnología Opciones tecnológicas

Administración del conocimiento Todos (ver pág. 3-27) Software para la admón. del conocimiento Desarrollo, Oracle, Lotus Notes, Microsoft Exchange
(Knowledge Management)
Descripción
Siendo la Universidad un Centro de Conocimiento, en el que se genera, transforma, aplica, entrega y difunde conocimiento, es preciso consolidar un modelo con el apoyo de tecnologías que permita soportar el ciclo de
vida del conocimiento en la Institución. El conocimiento que se debe almacenar, administrar y compartir se puede clasificar en dos: conocimiento tácito y explicito. El primero es aquél que reside en las personas en forma
de experiencia e información y el segundo es el que se puede encontrar en documentos o cualquier otro medio físico (como manuales de procesos y políticas, metodologías, listas de contactos, etc.) Con este proyecto
se desarrollará una solución habilitada por tecnología que permita concentrar, clasificar, almacenar y distribuir todas las piezas de conocimiento que se generan en la institución. Elementos como investigaciones,
artículos, proyectos, cursos, manuales, políticas, experiencias, etc. dejarán de estar aislados y desperdiciados. Con la implantación de este proceso y tecnología, todos estos, y otros, elementos de conocimiento serán
almacenados, clasificados y compartidos entre profesores, empleados, estudiantes y en general entre la comunidad universitaria, potenciando la capacidad de toda la gente para elevar su capacidad, al mismo tiempo
que se reducen considerablemente los costos.
Con la implantación de la administración del conocimiento se soportará el proceso completo (biblioteca y hemeroteca).
Enfoque
Se empleará un enfoque práctico en la construcción de la infraestructura informática para la administración del conocimiento, con el objeto de propiciar el cambio cultural en primer instancia, antes de realizar inversiones
significativas. Se buscará aprovechar la infraestructura disponible para crear pequeñas aplicaciones que permitan almacenar información en cualquier medio, y que ésta sea accesible para los usuarios. Será punto muy
importante la definición y asignación de roles, dado que este modelo depende en gran medida de que las personas mantengan vivo el conocimiento de la Institución.
Los elementos del enfoque integral en la implantación de esta iniciativa son: procesos, tecnología, cultura y contenidos. Habrá que desarrollarlos todos paulatinamente.
Alcance Fases Entregables

• Vicerrectoría Académica y Administrativa • Análisis de requerimientos • Análisis y diseño del sistema para la
• Evaluación y selección de plataforma tecnológica y herramientas administración del conocimiento
• Diseño • Estrategia de implantación
• Estrategia de Implantación • Módulos o incrementos para construir
• Desarrollo gradual el sistema
• Capacitación • Plan de capacitación
Beneficios Inversiones Requeridas Otras inversiones
• Aprovechamiento del conocimiento para mejorar la efectividad y desempeño de La inversión sería aproximadamente $616,000.00 pesos • Tiempo dedicado por la gente al
los procesos y toma decisiones más ágiles y efectivas, aprovechamiento del • Licencias de software: $200,000.00 pesos proyecto
conocimiento generado por proyectos de investigación y vinculación y mayor • Consultoría externa: $380,000.00 pesos • Utilización de la capacidad de
apoyo al proceso de formación. • Viáticos y pasajes: $36,000.00 pesos cómputo existente (servidores)
Tiempo de implantación Líder del proyecto Áreas de apoyo al Proyecto

3 años Dirección de Servicios de Información Dirección de Desarrollo Académico 90
Ejercicio:
Desarrollar el plan de acción a partir del mapa y tablero de control de los
ejercicios anteriores
Trabajar con los mismos equipos
Definir las iniciativas más importantes e integrarlas en programas

priorizados y calendarizados
45 minutos para hacer el ejercicio
15 minutos para revisarlo y generar análisis y conclusiones
91
Proceso estratégico
…recordando el contexto
Evaluar y
9
seleccionar la
tecnología
9
Analizar el
9
Formular la Alinear a la
Gobernar
organización
Alinear
9
conciencia estrategia
estratégica
92
Alinear a la organización
Evaluar y
tecnología

Gobernar
organización
Alinear
Movilizar y crear
estratégica
93
Ligando la organización
Alinear todos los niveles de organización
Paso 2
Paso 1 Cada Unidad desarrolla una
El Balanced Scorecard
institucional define el
Institución estrategia y un plan de largo
plazo consistente con la agenda
contexto y las prioridades estratégica corporativa
estratégicas
U.N U.N U.N

A B C
Funciones de soporte
Paso 3 Paso 4
Los departamentos, equipos
Cada función de soporte e individuos desarrollan planes y
desarrolla una estrategia y un Equipos e scorecards consistentes
scorecard para soportar a los
Individuos con la estrategia de su
clientes internos organización
94
Los objetivos comunes se traducen en objetivos individuales en

un lenguaje único
Institucional
Unidad X Unidad Y
95
Qué Qué
Cómo
Qué
Cómo
Qué
Cómo
Qué
Cómo
Cómo
96
Características de los mapas de las Unidades
y funciones de apoyo
Debe plantear una estrategia propia,

clara, concreta y detallada.
Característica
s de los
mapas
subsecuentes
Debe estar alineado, es decir, no debe

contener más objetivos, estrategias y
acciones de las que se requieren para
alcanzar los objetivos y estrategias que se
declaran en el mapa padre. Sin embargo,
tampoco debe contener menos.
97
Gobernar el plan
Evaluar y
tecnología

Alinear Gobernar
entorno estrategia organización
Alinear
Movilizar y crear
estratégica
98
Gobernar el plan
Implantar el proceso estratégico no es un evento o un simple

acontecimiento en la vida de la Institución...
¡Es un parteaguas y se requiere

disciplina!
Se requiere (entre otras cosas):
Vincular el proceso de presupuestación con el Sistema de
Administración Estratégica.
Implantar sistemas de información.
Implantar una estructura orgánica de gobierno.
Establecer reuniones y reportes periódicos de seguimiento.
Alinear la estructura y procesos de control interno institucional
99
Gobernar es cerrar los ciclos

contexto 3 Institucional condiciones
Mapa de estrategia
Misión y Visión 2 Aprendizaje estratégico Valores
Tablero de control
Presupuesto
Probar
estrategia
1 control estratégico
Desempeño
¿Qué es el gobierno del programa?
Es el conjunto de principios y procedimientos que guiarán a

la Institución durante la implantación y ejecución del nuevo
modelo de administración estratégica.
Define las acciones de reporteo, control y aprendizaje

necesarias para operar la estrategia.
Define los responsables de la ejecución y los tiempos.
101
¿Quiénes lo ejecutan?
• Actualiza la estrategia • Autoriza el

institucional presupuesto y las
• Establece y vigila el iniciativas
desempeño institucional Comité Estratégico
• Se reúne trimestralmente o en
forma extraordinaria cuando
se requiera Presidente:
Secretario:
Miembros regulares:
Administrador del programa:
• Discute y toma decisiones • Presenta reportes

acerca del desarrollo e ejecutivos de avance
implantación de las iniciativas Comités Ejecutivos de Seguimiento al Comité Ejecutivo.
por tema estratégico
• Se reúne mensualmente
• Discute asuntos
• Incrementa la comunicación técnicos y operativos
entre la las áreas Reuniones para el Seguimiento de
de cada iniciativa
involucradas Iniciativas y Proyectos
• Se llevan a cabo
quincenalmente
102
Modelo
• Selección / Autorización
• Asignación de recursos
(financieros y humanos)
Ajustes
Ajustes
Ajustes
(indicadores y
metas)
Proyectos
y procesos Indicadores Objetivos Estrategia
• Administración • Cálculo / • Revisión del • Revisión /

de proyectos seguimiento cumplimiento del Validación de
• Publicación Objetivo a través las relaciones
de los proyectos causa-efecto
e indicadores • Actualización
definidos de condiciones
Seguimiento / Control del entorno
Aprendizaje
Presupuestación
103
Ejecución
Proyectos
Corporativo
Dirs./Gerencias/Áreas
Proyectos
Equipos de Seguimiento Reunión de Reunión de Análisis

QUIÉN proyecto indicadores Información Estratégico
Estratégica
CUÁNDO Quincenal Mensual Trimestral Semestral Anual
104
Preparación de las reuniones
Tanto la Reunión de Información Estratégica como la de

Análisis Estratégico deben considerar los siguientes aspectos:
Admón Seguimiento Análisis Revisión Revisión

Operación / Proyecto indicadores
Análisis /
indicadore objetivos estrategia
Control s
s Aprendizaje
(1) Requiere una mayor

preparación la información
necesaria para el análisis
(2) En el proceso de
aprendizaje hay que
retroalimentar ambos ...
niveles, el Corporativo y el
de las áreas
105
Implantar la tecnología de soporte al BSC
Evaluar y
tecnología

Gobernar
organización
Alinear
Movilizar y crear
estratégica
106
Sistemas de información para soportar BSC
La tecnología es un
habilitador clave
para recolectar,
reportar y analizar
información del
BSC.
107
Herramientas para análisis de información
Establecer contexto
Análisis del contexto Cotejar condiciones
Institucional
Mapa de estrategia
Aprendizaje
estratégico
Tablero de control
Presupuesto
Probar hipótesis
Actualizar la
estrategia
Medición, análisis y control
estratégico
Desempeño
Recursos Resultados
Balanced Scorecard
Estratégico
Análisis
multidimensional.
Información analítica para
toma de decisiones Táctico
Reportes operativos
Operativo
108
Funcionalidad
Esta clase de sistemas tienen

funcionalidad muy poderosa, tal como:
Drill down.
Análisis multidimensional (por línea de
producto, por canal, por ubicación
geográfica, por área de ventas, etc.)
Semáforos.
Indicadores de nivel.
Escenarios y simulaciones.
Alarmas.
Etc.
109
Arquitectura
EIS
Herramientas de explotaciópn
Línea de Negocio
Orientadas a usuario final

Datamart
de información
Extracción
Limpieza =
Transform DSS
ación Datawarehouse
Opera- Carga
cionales
(ETL’s)
Metadatos
Herramienta
s de
acceso almacena consulta y reporteo
-miento análisis
ODS
110
Datawarehouse
.
Las BD Operacionales no están organizadas para poder
obtener información que apoye la toma de decisiones en los
tiempos deseados
Solución
Medio de almacenamiento
Independencia físicamente independiente
de los transaccionales
Usuario Usuario Respaldo a los tomadores
Operativo ejecutivo
de decisiones
Sin afectar la operación
crítica
Organiza la información de
acuerdo a la estrategia y a
BD las reglas de decisión del
Datawarehouse
Operacionales
negocio
111
Datawarehouse
BD Operacionales Datawarehouse
inserta consulta
elimina extrae
carga
consulta
actualiza consulta
Los datos se cargan pero una vez
en el depósito, no cambian
Normalmente, los datos se
actualizan registro por registro
112
Ruta de implantación del software
Diseño Construcción Implantación
Diseño funcional Construcción del Pruebas

del sistema de sistema de BSC integrales
BSC (SIE) (SIE)
Diseño de la arquitectura
Documentación
Diseño del BSC
del sistema,
módulos de
captura y
Arranque
Diseño de los
procedimientos
procedimientos y Construcción de de captura y Capacitació
módulos de ETL’s publicación de n
extracción de
información
datos (ETL’s)
asociados a los
mecanismos de
gobierno del
BSC
Diseño de Carga inicial

Construcción de
sistemas de de
módulos /
captura de datos información
sistemas de
(en caso de y
captura de datos
requerirse) parámetros
113
Creando una organización
orientada a la estrategia
Sección 5
Construir una organización enfocada a la
estrategia
Evaluar y
tecnología

Gobernar
organización
Alinear
Movilizar y crear
estratégica
115
Cómo se construye una organización de alto
desempeño
Una organización con

visión, estrategia, Gestión
indicadores de estratégica
desempeño,
seguimiento, procesos
eficientes es capaz de
potenciar su rendimiento
y lograr mejores
resultados
Alto desempeño
…Pero a su vez, para conformar un

modelo de planeación y gestión
Organización estratégica se requiere administrar
alineada, el cambio, vencer resistencias y
comprometida, generar las competencias
necesarias…
competente
116
Ligando la estrategia con el desempeño del
personal
Estrategia institucional
Procesos
Desarrollo
Planeació
Plan de Remuneración
to
n
Ev
en
carrera /Incentivos
ón
alu
i
im
ac
gu
i
Se
Promociones/
Movilizaciones
Sistemas de información
Balanced Scorecard
117
Lograr que todos trabajen en la estrategia
Crear un clima que

favorezca el cambio
estratégico
1 Asegurarse de que todas las

Crear cultura y personas comprenden la estrategia
conciencia estratégica (No se puede ejecutar lo que no se
entiende).
2 Asegurarse de que todas las
Alinear los objetivos
personas saben cuál es su lugar en
personales el plan estratégico general.
La implantación del 3 Desarrollar las habilidades

Crear las competencias
Balanced Scorecard es necesarias en la gente para
requeridas responder a las exigencias.
en un 80% un cambio
cultural para dirigir
estratégicamente el
4 Alinear las Reforzar el comportamiento deseado
negocio y un 20% compensaciones e y aumentar el grado de conciencia
incentivos estratégica.
técnicas de medición
con tecnología. 5 Manejar la
Mitigar la resistencia al cambio y pro-
emocionalidad y crear
ducir ánimo y voluntad de cambio
un ambiente de
118
motivación
Logrando un cambio sustentable
Estructura.
(Organización, roles,
responsabilidades, políticas,
funciones, sistemas de evaluación y
remuneración, etc.)
Estado futuro
Cultura.
(Valores, comunicación, liderazgo,
trabajo en equipo, estilo de
dirección, disposición, etc.)
Competencias.
(Conocimientos, habilidades, etc.)
Estado actual
119
Conclusiones
Sección 6
En resumen …

contexto Institucional condiciones
Mapa de estrategia
Tablero de control
Presupuesto
Probar
estrategia
control estratégico
Desempeño
De Hacia
Análisis del
a
egi
Establecer Cotejar
contexto contexto
rat
condiciones
t
Institucional
s
n y e de negocio al y
ó n
Estrategia
s i o
Vi
t it uci
ins
Mapa de estrategia
PDI Presupuesto
n o p eño
ier em
PIFI / PIFOP Aprendizaje
anual Misión y
o b es Valores
ld
estratégico
G
Visión
s acontrol
a
torí
Tablero de
d i
Au
Presupuesto
Probar
Actualizar Medición, análisis hipótesis
la y control
estrategia
estratégico
Desempeño
Recursos Resultados
122
“La transformación del Sistema de Educación
solo será posible si se sustituyen las
estrategias aisladas de mejoramiento
institucional por programas estratégicos
integrales".
"La Educación Superior en el siglo XXI, Líneas estratégicas de

desarrollo”, ANUIES
123
“Si usted quiere que su organización se enfoque en la
estrategia, asegúrese de que su información y sistemas de
administración estén diseñados para manejar la estrategia”
David P. Norton
124
¡Mil gracias!
y CoSphere
agradece su entusiasta participación

125
Héctor Lozano Moreno
Socio y Director General
hector.lozano@cospherecg.com
www.cospherecg.com
126

Curso II Balanced Scorecard

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Curso II Balanced Scorecard

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Balanced Scorecard

Impulsando la transformación estratégica de

Instructor: Héctor Lozano Moreno

Afianzar el conocimiento acerca del Balanced Scorecard

Entender cómo, a través del Balanced Scorecard, es posible instituir un

Comprender como el proceso estratégico, a través de todas sus etapas, se

Desarrollar ciertas habilidades para construir un modelo de gestión

Gran influencia de la globalización Fuerte relación de la educación superior

Surgimiento del concepto de Enorme problemática de fondeo de las

Gran crecimiento y potencial de las Necesidad de asegurar la calidad de la

Economía estancada y un Recursos cada vez más

Economía estancada y un Recursos cada vez más

Se estima que habrá 2 millones más 40%

Para el 2025 serán 5 millones adicionales 10%

Primaria Secundaria Preparatoria Educación

Hace 50 años Ahora

Matrícula total (Sistema

Matrícula Educación ¡¡Aumentó 50

Aumento considerable de la oferta

Inversión extranjera (más de 10 1000

Economía estancada y un Recursos cada vez más

Tasa de desempleo en los egresados

¡Es necesario que la economía crezca!

Generar fuentes de empleo

Economía estancada y un Recursos cada vez más

El gasto educativo público por alumno en educación superior ha caído (pesos

Evolución de los modelos educativos

Ambientes de Aprendizaje no convencionales

Misión y visión institucional

PDI PIFI / PIFOP

Mejora de procesos administrativos Siste

Los objetivos, estrategias, iniciativas e indicadores no están completamente articulados entre sí

No se hace con visión de largo plazo

El PDI y el PIFI se hacen para cubrir un requisito

Sólo los directivos conocen el Plan Estratégico Institucional

El foco está en la operación, el presupuesto y la administración de corto plazo (un año)

No hay evaluación del desempeño (ni institucional, ni operativo, ni de las personas)

Ver hacia fuera y hacia

9 ¿Cómo formular una estrategia pertinente, completa, integral, enfocada y que

9 ¿Cómo articular y priorizar los proyectos estratégicos institucionales optimizando

9 ¿Cómo asegurar que las estrategias y los programas realmente se ejecuten en

9 ¿Cómo medir la efectividad de la estrategia y controlar a partir de ella?

9 ¿Cómo involucrar a toda la institución y enfocar estratégicamente a profesores,

Actualizar la Inteligencia Probar

¿Qué es una visión institucional?

¿Qué es un plan de acción o programa estratégico?

¿Qué es un objetivo estratégico?

¿Qué es una meta?

¿Qué es una planeación estratégica y que debe contener?

Administrar Estrategia Comunicar

Fue creado por Kaplan y Norton en 1992

Entorno externo e interno

Establecer Análisis del contexto Cotejar

Misión y Visión Aprendizaje estratégico Valores

Entorno externo e interno

Establecer Análisis del contexto Cotejar

Un programa de BSC no es un proyecto de métricas, sino

Está orientado a la creación y medición del valor

Reconoce el valor tangible y el intangible

Hace posible comunicar y compartir la visión y la

Establece objetivos estratégicos e indicadores de

Ayuda a traducir la estrategia en acciones concretas

Permite definir y priorizar los proyectos estratégicos

Imprime una dinámica de trabajo orientado al cambio y al 31