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Admin is Trac Ion - Una Perspectiva Global - 11va Ed. - H. Koontz

Admin is Trac Ion - Una Perspectiva Global - 11va Ed. - H. Koontz

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 tnsurnos

1. Hurnanos
2. Capital
3. Adrrunis trativos
4 T ecnol6gi cos
IENTE EXTERNO Insumos meta de los demandanres
1 Empleados
/ 2. Consumidores 5 Gobrerrios
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3. Proveedores 6 Comunidad
ientos adrninistrativos, 4. Accionistas 7 Otros
de los reclarna ntes
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Conocim metas Y USD de EI fund 18 practic

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Planeacion
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Direcci6n "' !e'
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LL Control Warte 6)

Productos

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5. lntoqr acron de metas 6.0tros

AMBIENTE EXTERNO

1 Bienes

2 Servicios 3. Utllldad8~

ENFOQUE DE SISTEMAS DE ADrv'lINISTRAC!ON

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REVISION TECNICA

H arold Koontz'

Profesor de Administraci6n University of California, Los Angeles

Jorge Rios Salay

Jere de la Divisi6n de Investigaci6n Facultad de Contaduria y Administraci6n Universidad Nacional Aut6noma de Mexico

Heinz Weihrich

Profesor de Administraci6n Internacional University of San Francisco

Gustavo Palafox de Anda

Director Academico Escuela de Administraci6n

Universidad Panamericana, Mexico

Ana Teresa J'ega Trujillo Docente Titular Area Administrativa Universidad EAF1T Medellfn. Colombia

Traduccion

Enrique Mercado Gonzalez Traductor Profesional

Monica de Zelaya

Jefa del Departamento de Admi nistraci6n Facultad de Economia Universidad Francisco Marroquin. Guatemala

Ana Rosa de Ochoa

Jefa de la Carrera de Administraci6n de Empresas Facultad de Economia

Universidad Rafael Landivar. Guatemala

NO DANAR EST A ETIQUET A

TITULO: Adrninistracion. AUTOR: Koontz, Harold

UBICACION: Bla 5 TOMO: 0

Georg Spee Gaona Director Escuela de Postgrado Facultad de Ciencias Administrativas Universidad Diego Portales, Chile

N° DE ORDEN: 10254

McGRAW·HILL

M~XICO. BUENOS AIRES, CARACAS· GUATEMALA· LlSBOA' ~ADRID NUEVA YORK' SAN JUAN' SANTA FE DE BOGOTA, SANTIAGO' SAO PAULO AUCKLAND' LONDRE5' MILAN' MONTREAL. NUEVA DELHI

SAN FRANCISCO· SINGAPUR , ST. LOUIS· SIDNEY' TORONTO

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< A Ursula y Mary

.te de producto: Rene Serrano Najera visor de ediciom Noe Islas Lopez

visor de producclon: Zeferino Garcia Garcia

INISTRACJON ierspectlvn global

,hibida la reproduccion total 0 parcial de esta obra,

< cualquier medio, sin autorizacion escrita del editor.

;Cl·IOS RESER V ADOS © 1998, respecto a la sexta edici6n en espafiol por tA W-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S. A. de C. V.

)ivision de The McGraw-Hill Companies, Inc.

dra Num, 512, Col. Atlampa

lcgacion Cuauhtemoc

150 Mexico, D. F.

em bra de la Camara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. NUm. 736

970-10-2036-7 sexta edicion

{970-10-0353-5 quinta ediclon)

{ 968-422-562-8 cuarta edicion)

{ 968-422-652-5 tercera edicion) ~ 968-604-618-6 segunda edici6n)

aducido de la onceava edici6n en ingles de anagemcnt: A Global Perspective

ipyright © MCMXCVlII, by Heinz Weihrich y Mary Koontz

Esta obra se Iemin6 de

IlflJI'rniren Julio de 1999 en

CorqlaiIfa Edilorial LIIra. SA de CV.

Centeno No. 162 - 2

Cot GIar1as Esmerak1a

~ IzIapaIapa

CP. 09610 Mexioo OF

69012

10 en Mexico

43219

Clln Mexico

Sa tlraron 50,000 ejemplares

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EI finado HAROLD KOONTZ fue un activo ejecutivo de empresas y del gobierno, profesor universitario, presidente y director de consejos de cornpafiias, consultor administrative, conferencista inrernacionnl a grupos de alta adrninistracion y autor de rnuchos libros y articulos, A partir de 1950 fue catedratico de administracion y, desde 1962, se desernpefio como tal, pero por Mead Johnson, en la universidad de California en Los Angeles; de 1979 a 1982 fungio como canciller mundial de la International Academy of Management. Fue autor 0 coautor de J 9 libros y de 90 articulos para publicaciones especializadas y su obra Principios de administracion (ahara en su undecirna edicion como Administracion: Una persepctiva global) se ha traducido a 16 idiomas, Su obra Board of Directors and Effective Management recibio el Academy of Management Book Award en 1968.

Despues de recibir su doctorndo en Yale, el profesor Koontz trabajo como asisteute del consejo de fideicomisarios del New Haven Railroad, director de la division de trafico de la War Production Board, asistente del vicepresidente de la Association of American Railroads, asistente del presidente de Trans World Airlines y director de ventas de Convair. Se desempefio como consultor de administracion para las empresas: Hughes Tool Company, Hughes Aircraft Company, Purex Corporation, KLM Royal Dutch Airlines, Metropolitan Life Insurance Company, Occidental Petroleum Corporation y General Telephone Company, ademas de otras, Entre los honores que recibi6 se incluyen su eleccion como miembro de la American Academy of Management y de la International Academy of Management. Recibi6 el Mead Johnson Award en 1962 y el Society for Advancement of Management Taylor Key Award en 1974; adernas aparece en Who s Who in America, Who~' Who in Finance and Industry y en Who s Who in the World. Harold Koontz falleci6 en 1984.

HEINZ WEIHRICH es profesor de administracion global y ciencias de la conducta en la Universidad de San Francisco. Obtuvo su grado de doctorndo en la Universidad de California en Los Angeles (UCLA), ha sido investigador visitante de la Universidad de California en Berkeley y participo en un seminario en la Harvard Business School. Sus campos de trabajo son la administracion, la administracion internacional y las cienci as de la conducta. Ha impartido cursos en la Arizona State University, la U niversidad de California en Los Angeles, Europa, los paises arabes y Asia. Es miernbro del profesorado de la Asia Europe International Business School (CEIBS), la principal escuela de administraci6n de China.

Ha publicado mas de 60 libros, contando las diversas ediciones y traducciones de estes, y en la actualidad es autor unico de Elementos de administracion (Essentials of Management), 5a. ed., escrito originalmente en colaboraci6n can Harold Koontz (libro que tarnbien ha sido traducido a varios idiomas). Otro de los tltulos de su autoria es Management Excellence: Productivity Through MBO, en el que se describe un sistema adrninistrativo basado en metas y orientado al exito, Este libra ha sido traducido al chino, aleman, griego, italiano, japones y espafiol, Mas de 100 de sus articulos han circulado en varias lenguas en publicaciones como Human Resource Planning.Journal of Systems Management, Management International Review, Long Range Planning, European Business Review y The Academy of Management Executive.

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La undecima edicicn de la obra clasica de Koontz y O'Donnel ha sufrido una gran transformacion, pues gracias a la aetualizacion de Heinz Weihrich, e1 texto se ha visto rediseiiado, ofreciendo las U1timas estrategias y herramie:ntas de: la practica administrativa en el mundo. La presente edici6n enfatiza la importancia de la administracion en el entorno latinoarnericano. Este arduo trabajo es fruto de laconvocatoriaa ungrupo de: profesores, cuyas aportaciones en forma de: casas de estudios, hicieron que la obra reflejan realmente el entorno global en el cual nos encontramos. Dames las gracias par su enorme eonmbucion a Francisco Lopez Herrera y Enrique Benjamin Franklin. de Mexico (Universidad Nacional Aut6noma de Mexico); M6nica Rio Nevado de: Zelaya,de Guatemala (Universidad Francisco Marroquin); Victor Nochetti; de Chile (Universidad de Talca); Gustavo Adolfo Pereda Lecuma, de Venezuela (Universidad Cat61ica Andres Bello); Sonia Ymaris del C. Sanche~, de: Republica Dominicana (PUCA MAYMA) Y Ricardo Garcia Madariaga, de Colombia (Escue\a de Administraci6n de Negocios). Asimismo agradc:cemos al equipo de revisores tecmcos que con sus dotes de caracter didktico hicieron ascquible el texto, pudiendo transmitir al espailolla escneia de: la obra original.

En especial nuestro reconocimiento aI profesor Luis Murillo de la Universidad de San Francisco (California, E.U.) per su aynda en la presente edicion.

En McGraw-Hill nos sentimos muy orgullosos por ofreeer un producto acorde con las necesidades educativas de nuestros paises y muy sarisfcchos per crear obras can un enfoque global, que motivcn al esmdiante en su aprendizaje y al catedratico y al profesional en la actualizaei6n de sus conocimientos.

Dos fueron los objetivos de este proyecto en espai\ol: ofrecer un producto academico de calidad y capacitar para enfrentar can exito los retos del nuevo milenio.

A gradecim ientos

Para lograr esta edici6n, particularmente orientada at mundo de habla hispana, se cont6 con las valiosas aportaciones que: en forma de cornentarios, opiniones y sugereneias nos brindaron los siguientes colegas, todos ellos profesores universitarios con &mplia experiencia docente y grandes eonocedores de 1a obra de Koontz y We:ihricn.

ARGENTINA: German Casas J., Universidad de Rosario, y Leonardo A. Cialdella, Universidad del Musco Social Argentino.

COLOMBIA: Aida Lucia Vele2: Vengochea, Universidad del Norte; Alvaro Camacho Caicedo, Universidad Libre; Alvaro de JesUs Herrera CastaJieda, Univalle, [CESI-lFL; Ana Vega Trujillo, EAFIT; Antonio Jose Ave:ndaiio C., Universidad de La Salle; Fanny Sanchez Palacio, ICESI; Gloria Ines lOpez Bo~6rq~e2:, Universidad Cooperativa de Colombia; Helena Berrios de Caputo, Universidad del Norte; Jesus Alberto Ramirez, Universidad Antonio Norino;

Pr610go xiii

Jesus Baez Aparie] 0 E I d '. .

I, scue a e Admmlstraclon de Ne '. '

Fernandez, Universidad de La Salle y URi id d Ame . goc~os. Jose Bernardo Roa

ve~idad del Norte; Luis Eduardo Vallamil~:e~o enca; LlY1S Gomez Nuiiez, Vniranva de Colombia; Magdalena Puentes H U .' ~ISANGIL-Umverstdad Coope-

Kutt U· 'd errera, mverstdad de La Sail R'I C

, mversi ad Autonoma del Caribe. e, y au arrascal

MEXICO: Adriana Jose Valenzuela FCA U" .

co; Alfredo GollZlllez Fosado ESCA I : lUven:l~d.Naclonal Autonoma de MexiUniversidadAut6noma de Tadmul' : Cnlslttuto Pohtecmco Nacional; Antonio Mares '. _ spas; ara Torres Marquez UPIICSA t· '

tecmco Nacional; David A. Salas Barre h '. '. ' nstltuto PoII-

Georgina E. Liy Gomieiaga Univcrsida~ec n::o Umv~rsldad A~tonoma de Guadalajara; versidad Autonoma de Tama~Upas' Helia C tellarn~cana; Guillermo G6mez R., Unidel Carmen Martinez Sanchez, Universidad ~e ano e Coeto, CETyS, Mex.icali; Iliana FCA, Universidad Nacional AutDnoma de Mex~a ~~[ei: Cue:m~vaca: Jorge Rios Szalay, versidad Anahuac del Sur' Laura B Qu das I~,. os . Antoruo Mirafuentes M., UniBasurto de Leon, ESCA, instituto ";'1'1' e~ N' ~Iversldad Anahuac del Sur; Manuel

U' . I ecmco acional: Marco Anto . G' ,

niversidad de La Salle, Pachuca; Marla Villicaila' .?Io arcia Garcia,

Guadalajara, Ma. del Rosario Trei , Morales,. Ulllversldad Aut6noma de Maria Elena Monroy Luna U . 10 ?darcd ia, UPIICSA, Institutn Politecnico Nacionel:

P. ' mversi a Aut6noma de Guadalai P , erez, UPIICSA, Instituto Politecnico N acional: . ajara; etra Hernandez

Salle, Cuernavaca; Raul de Zaldo Galina U. ,~6n ~asllUo 0., Universidad de La

y A_rzaba, FCA, Universidad Nacional AU;6n;::~~:=~C,d~1 Sur; Rcbeca Novoa UmvclSldad Panamericana, y Virginia Isabel C h Al ' ero~ca~. Romero Perez, Pachuca. amac 0 varez, Umversldad de La Salle,

VENEZUELA: Gustavo Pereda Lccuna, Univcrsidad C tOr

Sanchez, Universidad Cat6lica Andres BeU L' G a 'UlcaAndres Bello; ltalo Osorio Metropolitana. 0, y UIS UI enTIO Escalante, Universidad

~----~---- ~s~ __

1

Prologo

Prologo

xi

de la confidencialidad, hcmos modificado los nombres de unas cuantas compaiiias. Sin embargo, en muchos otros casos aparecen sin mas los nombres reales de organizaciones como Honda, McDonald's, la Universidad de California e IBM. Numerosas situaciones extraidas de la realidad y distribuidas a 10 largo del libra permiten ilustrar conceptos y teorias de la administracion.

En los recuadros titulados "Perspectiva" 0 "Perspectiva internacional", insertados en los diversos capitulos, se ofreee informacien adicional.

Cada capitulo contiene un apartado de "Ejerciciosl Actividades" cuya intencion es alentar la participacicn de los alumnos.

Se hacen frecuentes referencias a organizaciones no lucrativas,

En las "Conclusiones" de cada parte se exponen las pr.i.cticas administrativas propias de Japon, Estados Unidos, la Republica Popular China, Mexico y Colombia. Ademas, la section de "Enfoque intemacional" de cada una de las "Conclusiones" se concentra en temas globales de vital importancia. Asimismo, cada una de las "Conclusiones" contiene un caso de la industria automotriz global.

administracion, obra que escribio en colaboracion can Cyril O'Donnell y que desde enronces ha sido permanentemente puesta al dia.

EI profesor Koontz yyo estamos en deuda con tantas personas que la rnencion de todas ellas en esta seccion 18 volveria enciclopedica. EI agradecirnienro a muchos eatudiosos, aurores y administradores se realiza en referencias incluidas en el texto, Muchos adrninistradores con quienes hemos trabaj ado en empresas, organismos gubernamentales, instituciones educativas y otras entidades nos han aportado comentarios y ejemplos. Miles de administradores de todo tipo de empresas de varios paises nos han honrado durante muchos anos al permitirnos poner a prueba nuestras ideas en cursos y conferencias de capacitacion de ejecutivos. Especialmente utiles para nosotros han sido las muchas experiencias de ejecutivos del mundo entero que han compartido generosamente con nosotros sus avatares iruernacionales. Por ejemplo, los administradores de programas ejecutivna en Suiza, Kuwait y Shanghai, asi como los de China Resources y Guangdong Enterprises en Hong Kong, nos brindaron la oportunidad de obtener conocimientos sabre su cultura y sus practicas administrativas. Agradecemos a los ejecutivosde estasy muchas otras compaitiascon quienes hemos tenido el privilegio de trabajaren calidad de asesores, consultores 0 maestros la oportunidad que nos ofrecieron de ejercer la practica cHnica de la administracion,

Muchas colegas, investigadores, administradores y estudiantes han aportado sugerencias e ideas para este libro. Mi buen amigo el profesor Keith Davis, de la Arizona State University, fue particulannente generoliO con su tiempo. Uno de mis profesores en UCLA, el maestro George S. Steiner, estimul6 poderosarnente mi interes en el desarrollo de la matrizTOWS para la planeacien estraregica. Los profesores Peter F. Drucker, George S. Odiorne y Gene Seyna, a quienes dedique mi libra Management Excellence:

Productivity Through MHO, aguzaron mis ideas sabre los sistemas administrativos basados en metas y la productivided administrativa.

En ediciones anteriores expresamos nuestra especial gratirud a quienes contribuyeron a su realizacion en forma muy importante. Aunque no los mencionamos aqui, cabe seiialar que sus contribuciones tambien han sido relevantes para esta edici6n.

Deseamos agradecer ala gente de McGraw-Hill en Mexico que desarrollo con gran creatividad esta edici6n: Rene Serrano, Noe Islas, Zeferino Garcia y Lourdes Gomez. Javier Neyra B. contribuyo enormemente a convertir anteriores ediciones de este libro en un exito de ventas en el rnundo de habla hispana,

Finalmente, deseo dar las gracias a mi esposa, Ursula, por su paciencia y comprension mientras escribi esta obra, Ia cual estli. dedicada a ella y a Mary Koontz.

HEINZ WEIHRICH

Apoyo al aprendizaje

EI modele de sistemas integrador que se presenta en la cam posterior de la cubierta de este libra constituye una descripci6n general del contenido de este volumen. Tal modelo se expliea detalladamente en el capitulo 1. Las partes 2 a 6 se inician con este modele, y en una descripcion general de las partes se destacan los capirulos conrenidos par la parte respectiva.

Cada capitulo comienza con un eplgrafe alusivo y los objetivos de aprendizaje correspondientes. ConcIuye con un resumen, un listado de "Ideas y conceptos basicos" y preguntas. EI pr0p6sito de la seecion "EjercicioslActividades" es incitar la participacion de los Iectores, Cada capitulo comprende asimismo un estudio de caso,

Los ultimos capituios de las partes 2 a 6, dedicadas a las cinco funciones administrativas, son seguidos por resumenes de los principios basicos relatives a la planeacion, la orgenizacion, la integraci6n del personal, la direccion y el control. Colocadas al final de cada una de las seis partes, las "Conclusiones" se ocupan de asuntos adrninistrativos globales contempor.i.neos. Aderruis, los aspectos intemacionales mas importantes de la administraci6n se scilalan a 10 largo del texto con figuras como globos terraqueos 0 banderas.

Reconocimientos

La ausencia flsica del doctor Harold Kocntz sigue siendo morivo de profunda afliccion, En la sesi6n realizada en su memoria en 18 Academy of Management, el profesor Ronald Greenwood aseguro que Howdy Koontz se adelant6 machos aiios a su epoca, Su guia e inspiracion popularizaron en efecto la clasiflcacien de los conocimientos administrativos de acuerdo con las funciones administrativas, marco de referencia que en la actualidad se utiliza en el mundo entero. Se le recordari. siempre por sus contribuciones a la administracion y sus numerosos libros, en especial por la primers edicion de Fundamentos de

Parte 1

EI fundamento de la teoria y la practica de la admlnlstraelrin global 2

Capitulo I. Adm inistraci6n: ciencja, teorla y pr3ctica 4

Capitulo 2. Administraci6n y sociedad: ambiente extemo, responsabilidad

social y etica 48

Capitulo 3. Administration global, ccmparada y de calidad 80

Conclusiones de la parte I 115

Parte 2 Planeaelon 122

Capitulo 4. Naturaleu de la planeacion )' de los objetivos JU

Capitulo S. Estrategias. poilticas y premises de la

planeacion 160 Capitulo 6. Toma de decislones 190

Resumen de princ:ipios basicos de planeaclen Z 19 Conclusiones de la parte 2 ZZI

Parte 3 Organlzaelen 242

Capitulo 7. Naturaleza de la organizaci6n, el esplritu empresarial

y 18 reingenicria 144 Capitulo 8. EstruClura organizaclonal;

dcpartamentalizaci6n 168 Capitulo 9. Autoridad de linea/staff, empowerment y descentralizaci6n 300 Capitulo 10. Organizaci6n eficu y cultura organizacional 33Z Resumen de principios basicos

de organizaci6n 361 Conclusiones de la parte 3 365

Parte 4 Integraelon de personal 374

Capitulo 11. Administracien y seleccion de recursos humanos 376

Capitulo 12. Evaluaci6n del desempeiio y estrategia de desarrollo profesional 416 Capitulo 13. Administracion del cambio mediante el desarrollo de los administrndores

y de kI organizaci6n 4SO

Resumen de principios basicos para la intcgraei6n

de personal 475

Conclusiones de la parte 4 478

Parle 5 Dtrecelen 494

Capitulo 14. Factores humanos y motivaci6n 496 Capitulo IS. Lidera:zgo 530

Capitulo 16. Comiti:s, equipos y toma grupal

de decisiones 558 Capitulo 17. Comunicaci6n S8Ii

Resumen de principios basicos para la direccion '16 Conc:lusionea de la parte 5 618

Parte 6 Control 632

Capitulo 18. Sistema y proceso de control 634 Capitulo 19. Tecnicas de control y tecnologla de la informaciOn 6CiO

Capitulo 20. Productividad, administraci6n

de operaeiones y administraci6n de calidad total '92

Capitulo 21. Control general y orientaci6n hacia el futuro por medio del control preventive 724

Resumen de principios basicos para el control 758 Conclusiones de la parte 6 763

Parte 1. EI fundamento de la teorfa y la practlca de la adminlstracldn global 2

Capitulo 1. Administracl6n: ciencia, teoria y practica 4

Definicion de administraciOn: su naturaleza y propOsito 6

Funciones de la admillistraci6lt ' La atiminislraci,;" como el_1I1o esellciaJ tk todas las organizacio/le$ • Funciont!S adminislratiWB tk 105 dif_nll!S ni-.e/u organimciontJies • Habi/idades administnlli"oW Y jerrvquia organimci(HJtJi' Metas tk todos 10$ administradores Y OI1lani%tJcionu ·I'cr!pec:tiva inlemacional: Las compaiUas mas admirablea de Estados Unidos • Productillidad, efu:acia y eficiencia

Adminlstracl6n: Lciencia 0 arte? 13 Elementos de la ciencia 13

enJoqll£ cientifaco • FUltCWrt dt! la Ieori.a adminislraliva • Tknicas admillislrolivas

IfIriables e.tternos • Productos • Revitalizacion de/ sistema

Funciones de los administradores 35 Planeacio« , Organizaci,;" • IntegrociQ,. de personal' Direccio« • Contro! ' Coo~i"acion. esencia de Ia adminislraci';"

EI modelo de sistemas de la administraci6n y la organizacion de este libro 37

Resumen' Ideas Y conceptos basicos • Para analizar ' Ejen:icio:riacIMdades

Caso intemacional I: McDonald's: servicio de comlda rapida en todo el mundo 41

Referenclas 44

Capitulo 2. Administracilm y sociedad: amblente extemo, responsabilidad social y etica 48

Operacion en una sociedad plural. 51 Ambiente extemo: condiciones econ6micas 51

Capital' Penpectiva intemacional: Deutsche Telekom. ~privatiza<:i6n precipitada? • Fuerza de trabajo • i'erspectiva intemacional: Costos y mano de obra en la Frontera' NiVt!les tk precios • Po/{licas fIScal y Iribularia • Clientes • Perspectiva; La tecnologla, factor clave del nuevo entomo global

Ambiente externo: condiciones tecnologicas 54

Irnpaclo de la lecnologia: beneficio« y proble= • Categorias de cambio lecnolOgico

Ambiente externo: condiciones sociales 56

Penpectiva: La tercera ala: la era del conocimiento· Colllpiejidad de las juerzas del enlotllo • AClitude.r. ~"OIIVicciOMS Y valores sociales » PtrSpectiva intemacional: ~Qut! file de los yuppies?

Ambiente externo: condiciones palitias y legales 58

Condiciones polilicos • Condiciolles legales' Perspectiva intemacional: Ley de

EvoluciOn del pensamlento administratlvo y de los patrones de anatisis administrativo 16

Frederick Taylor y la administraciOO cientifwa • Fayol, ~ tkla leona rrwdenw tkla adminislraciOn GperocionaJ • EIIoII Maya y F. Roelhlisberger y los ututiJos de Hawthonte • Conmbuciones recienll!S al pensamieltto administrativo

Patrones de analisis administratlvo: ,una selva de teorias administrativul 21

Enfoqll£ de los pope/u admini.rtraU- ' Pcrspectiva: Los 10 papeles admillistratillOll identificados por Minttberg • Erifoqw

de It1!I 7..sde McKinsey .Erifoquetkla adminislTaCiOn de ctJiidad tottJi • EnJoqrM!J tkla reillg<ellieria • ell/oqu.: operuciOllQ/ 0 del proceso adminislralivo

Enfoque sistemlco del proceso administrativo 30

lnsumos y demQlldalltes • Proceso adnrj1lislrolivo de lransformacwil • Sistema de comlUlicacwn •

+

---..,..,= __ . -

Tclccomunicaciones en Brasil' Perspective intcrnacional: Poder y responsabilidad • CQIldiciones ecolugica.< • Perspectiva internaeiona]: Acciones ccolegicas de empresas mex icanas • Perspectiva intemacjonut: La planta de bhopal, en la India, y Union Carbide

Responsabilidad social de los administradores 62

Respollsabilidad y sensibilidad sociales • Argumentos a [avo« yen contra de la parlicipacion de las empresas ell acci()J't's sociales • Perspectiw intemacional: Atnbicnte verSUJ uti I idades • iReaccion 0 proaccioll? • FWlCiOn del gobierno • IlIjluencia de los valores y crtterio« de desempeno ell et comportamienlo II Auditoda social

La etica en la administracion 66

Teorius eucas y modelo para decisiones de condueta politica • IIIstilucionalizaciOn de la .!Iica • Perspectilill intcrnacional; COdigo de eti~ para el servicio en el gobicrno de Estados Unidos • COdigo de .!Iica y su illSlntmentaciOn pot' UtI com;l.! fonnal • Fact~s que contribuye» a pro_r IIormas eticas • Dife_ciacioll de nm·mas elicas de diversas sociedades

La confianza como base para una nueva administraci6n 7J

Resumen' Ideas Y COIIceptO$ basicas • Para analizar •

t:jercicios/aclillidades .

Caso intemacional 2: Pastoral de los obispos 75

Referendas 76

Capitrlio 3. Administracilm global, cnmparada y de caUdad 80

Administracion intemacional y empresas trasnacionales 82

Nalurul<"a y propOsilO de las empresas

interl1acionales • Perspeetiva internacional; El TLC y las ernpresas imernaclonales> Perspectiva intemacional; lola globalizacion afecta a los pcqueilos comerciantes7 • Empresas trasnaciOllales • Perspectiva international' Orieruacien administrativa en Vinmar'Americ:a • . Perspectiva intemacional; ABB Asea Brown Boveri ~conlpaiiia geocentrica? • De las empresas • ~l"QsnaciOlJQIr!s Cl las globales • Perspecci\'ll IOternaclOnal: Empresas ]alil"lQamericanas

globales

xvi

Administraci6n intemacional en paJses especificos 89

Francia: Le Plan y las Cadre' Perspeetiva intemacional: Lo que General Electric aprendie en Francia' Alemania: auloridad y CQdetenninaciOn •

La adlllinistraciOn en Corea • Perspective intemacional: ~Existe un modelo europeo de administracien? •

La adminislrociOn el1 Mexico' Factores especificos COli injluencia en fa admillislrociOn

ell atTOS poises

Parte 2. Planeacien 122

Capitulo 4. Naturaleza de la planeacion y de los obJetivos 124

Tipos de planes 121

Propositos a misiones • Perspective internacional:

Misi6n de credito afianzador • Perspectiva mternacicnal: Valores corporativos en Credikl Afianzador • PerspectivaiDesarrollo de declaraciones de misi6n • Objetil/(l$ 0 metas • ESlrotegias • Politicas • Perspectiva intemacional: Po][ticas de Iide11lZgo de mercado • Procedimientos • Reglas • hnpc<:tiva intemacional: Procedimientos y reglas impueStos desde fuera • Programas • Presupuestos

Pasos de la planeaci6n 113

I. AtenciOn a las oporlWtidades • hnpecliVll internacional: Conversion de problemas en oportunidades en IBM' 2. &tablecimiento de

objeli>'Os • 3. Desarrollo de premisas • 4. DeterminaciOn de CIVSOS allernatillOs • 5. EvaluaciOrI de curzos alternatillOs • 6. Selecciorl de un cuno de accio.. •

7. Formulacion de planes derivados • 8. Traslada de planes a cifras par medio d« la presuplli!s/aciOn • Perspective: Aplicacion de los pasos de ]a planeaci6n a la preparacien para la universidad • Cooniinacio.. de planes a corto y largo plaztn

Objetivos 139

Naluraleza de los objetivos • Perspectiw: Las Ueas de resultados clave segUn Drucker' Perspectiva: Objetivos generales de una universidad

Beneficios y desventajas de la administracion por objetlvos y recomendaciones adlcionales 1 51

Beneficial de la administrtu:w.. por objetivos • Perspecnva internacional: Motivaci6n para innowr en 3M • Deficiencias de ia administraciOn por abjetil/(l$ Y algullas reeomendaciones

Resumen' Ideas y conceptos btisic:os • Para analixar • Ejercicios/acliYitiades

Caso internadonal 4: Desarrollo de metas verificables I 56

Referendas , 57

Capitulo 5. Estrategias, politlcas y premlsas de

planeaci6n 160

Naturaleza y proposito de estrateglu y politicas 162

&trotegia y poliuca • OrimraciOn: CnllJl!i6n de la estructum de 10$ plones • Penpectiva intemacional:

Efecto de las estratcgias en !odas las areas de la administncibn • Necesidad de la pltuUlaciOn operativa: tQcticas

Proceso de la planeacion estratezica 164 flUrurtOS de la organizaciOn • Andlisis de la itrduslria • Perfil empresarial' Orienracio.. de ej~wn. valons Y 'IIisiOn • Perspectiva inlcmaCiOllal: Visi6n y credo de General Motors Europe • Paspectiva: Intenci6n estrategica • PropOS/lo. objetivos prillcipaJes t!! intencWn e.strategic:a • Ambiellte atemo presellle y folJlro • Ambiel'll. intenlO • Pcnpectiva internacional: La banca mexican. y el ambicnll: extcmo • Dadrrollo de estrotegias alturullWas • ElIIIhulciOn y el«dOtI. estrotegias • Perspectiva intcmacional: Las estralegias de Grupo Elektra· Paspectiva intemacional: La cstrall:gia de restrocturaciOn de ABO en Est&dos Unidos • PltJMQCiOn de mdimto y corIO plazas. iJutrumentacio.. -mante la reingenlerUJ de la estruclW'tl organizac~ lidenrzgo y control,

Prueba de congtWncia y planeaciim •

CUtltingencias • Perspectiva intemaciona!: Arby's en Latinoamerica

La Hatriz TOWS: modema herramienta para el anilisis de situaciones 172

CllIlIro estrotegias aitentrJliva.r • Perspectiva intemacional; Las estratcgias de Banoomer • DimellS;On I_paral y MaJriz rows

Administracion en JapOn y teoria Z 94

Empleo de par vida> Perspectiva inlernacional: ~Son fclices los trabajadores japoneses? • To_, de decisione: en JapOn • Ieoria l' Perspectiw internacionah Compaiiias japonr:sas que opcran en Estados

Unidos

Administraci6n comparada 97

La ventaja competitiva de las naciones de Porter I 00

Obtencion de una ventaja competitiva global por medio de la administracion de calidad 100

Los guru,," de la adminislrociOn de calidad tradiciaMl· Perspeetiva internacional: La planta Bridgend de Sony en el Reino Unido • Otro« en/oques y premios de calidad> ISO 9000 • Ef mode/a europeo de adll1illlslrociOn de calidad tota! eSlablecido par la EFQM

Resumen • Ideas y eoncepto: basic:os • Para anallzar • Ejercicios!actMtiades

Concepto$ evolutivos de la administraci6n por objetivos 142

lnicios de la APO • En/asis en la evaluaciOn de desempeiio : Perspectiva intemacional: Administracioo por objclivos en 3M • &fasis en objetiVM a carlo pmo y molilllJCiOIt • Inclw;wII de ia planeacioll a largo pltrlO en el proceso de la APO • EI enfoqla! de sutemas delaAPO

EI proceso de la adminlstracion por objetivos I 45

/Sslabieejmiento de obje/ivos preliminares ,,,. fa cillla • PrecuiOII de las jUncialtes organiuu:ioIu:rIes • &tabiecim~lIta de objet;vos de 10$ subordinado« • Perspectiva inlemacional: EstablecimienlO de objetillOs en Chrysler' Reciciami£nta de obje/ivos

Caso internacional 1: Directora general que administra segun ellibro III

Referenclas , II

Conclusiones de la parte 1 115

Bases de la administracl6n global 1 15 China. ,(IIuel'O gigallte ecollomico?

Caso de la industria automotriz global:

EI mercado automotriz en la nueva Europa 117

Analisis • Sugerellcias para La dramatizaciOn

Referenclas 120

Como establecer objetivos 149

Objetivos CrtaIIIilativos y c:ualitalivos • PaulaS pam el eslabieeimjellto de abjetil/(l$

Control de perdidas y ganandas 727 Naturaleza y proposito de los controles de perdidas y ganancias • Perspective inrernaciona]: La reorientacion de Kodak en condiciones dinamicas • Limitaciones del conlml de perdidas y ganancias

Control par media del rendimiento sabre la inversi6n (ROI) 730

Campetir para el futuro mediante la creadon de 105 mercadas del manana 730

Perspectiva intemacional: Medidas financieras de desempefio corporative

Control dired:a contra cantrot preventivo 73 I

Perspectiva intemacional: La notoria recuperacion de Renault

Control directa 733

Causas de desviaciones negativas respecto ere las normas • Supuestos cuestlonables del cOIItrol directo

Principia del control preventivo 735 Supuestos del principia de control prel'efltivo • Yentaja.s del control preventive

Auditoria administrativa y auditaria interna 738

Auditoria admlnistrativa • Auditorla intema • Perspectiva intemacional: ~C6mo auditar la calidad del servicio al cliente?

Aplicacion del control aI enfaque de sistemas 742

Desarrollo de administradores de excelenda 744

lnculcamiento del deseo ere aprender • Aceleraciofl del desarrollo administrativo • Planeacion de la innovacion • Medieion y recompensa de /a administrocion • Adecuacion ere la informacion· AmpJiacWn de la illVestigacioo y desarrollo de instrumentos y tecnicas • Desarrollo de mas invenciones adminis/J'ativas • CreaciOll de un solido liderozgo intelectual

Hacia una teo ria global y unificada de la administracion 747

6'!fOque empirico: refinomiento de los elementos btisicos • Concepcion de sistemas: no un ~fOque distinto • Enfoques situaciona; y ere conlbtgencias: ni

xxviii

nuevos ni distintos • Confluencia de las teorlas sabre molivacion y lidera~go • £/ nl/evo "desarrollo orgonizacionaJ I. con orientacion administrative • Porspectiva mternacional: La organizaciiin del futuro • Impaao de la tecnologia: investigacion de Uti viejo problema' Fusion ere teoria y pracuca • tnvestigacton de apoyo al enfoque opemcional, 0 del proceso administrativo • Aclaraciones semanticas: signQS alemadores • tntemacionatizacion de la administracion

Resumen' Ideas y conceptos basicos • Para analizar » £jerciciaslaetividades

Caso internacional 21: ,BankAmerica Corporation recupera el controll 754

Referendas 755

Resumen de principios basic os para el control 758

PropOseto y naturaleza del control • Estructura del control' Proceso de control

Conclusiones de Ia parte 6 763 Control global y retos globales 763 Practicas de control en Japon, Estados Unidas, la Republica Popular China, Mexico y Colombia 763

Control en Jap6n • Control ell Estados Unidos • Control en China' Control en Mexico' Control en Colombia' Conclusiones sabre precticas administrativas en diferentes paises • Enfoque internacional: Implicaciones de la competencia global' Ambiente externo • Ambiente interno de las compaiiias • Desarrollo, evaluacion y eleccion de estrategia • Retos futums

Casa de la industria automotrix global:

Calidad y mejora continua, ila vanguartlia campetitiva? 771

£1 nuevo concepto de la calidad » Desarrollo de nuevos productos y mejora continua' Mejo'" de la eficiencia y fa eficaaa operatives • Estrategia global de Toyota •

i Podrtin competir las armadoras estadunidenses en el ambito gloixll?

Preguntas 775 Referencias 775 Glosario 771 Indice 787

prematura • Comunicaclon impersonal' Perspectiva internacional: EI fracaso del cireuito cerrado de television'Desconjianza, amenasa y temor • Periodo iJrsujicielt/e para la adaptacio« al camino • Sobrecarga de iltji".,uacioJl • Otras barreras a ta comunicacion

Hada una comunicacioneflcaz: 604

La auditoria de comunicacion • Sugerenoias para la mejora de la comunicacion • Escuchar: dave para comprender • Sugerencias pam rnejoror la counmicacion escrita a Sugerencias para mejorar fa comunicacion oral

Los medios electronlccs en la ccmunleaelen 609

Ielccomuntcaciones • Teleco,gerencjas • Usa de computadoras para el manejo y /mltSmision en red de la i/!fo,-macion

Re"IIIJ1en • ldeas y conceptos ba.ricos • Para analisar • Ejercicios/aclividades

Caso internacional 17: ,Habna podido evitarse el accidente del ChalienJer1 6 13 Referendas 6 , ..

Resumen de principio5 bUlcos para la direccion 616

Conclusiones de la parte 5 618 Direccion global 618

Practicas de dlreccion en Japon, Emdos Unldos, la Republica Popular China, Mexico y Colombia 618

Direecion en Japan· Direccit5n en Es/ados Unidos • Dil"f!cciOIl en China' Direccit5n en Mixico • Direccion ,!II Colombia' Enfoque internacional: La dirccci60 en diferentes culturas • Cultum y eundue/a atiminislraliva • lmponancia del conocimient« de 10 cullUm ell Ia realizacloll de negocios ell .kJpt5n

Caso de la industria automotriz: global: ,Podrin Ford y General Motors reconquistar su lide~gol 625

Adminis/melon por /rabajo en equipo lin Ford' La apuesta de GM por el Satur»

Re(erenc/as 629

Parte 6.

Control

632

Capitulo 18. Sistema y proceso de control 634

xxvi

EI proceso bisico de control 636 Establecimiento de normO$ • Medicion del de~empeiio • Correccion de dewiaciones • Consideraciones especiales ell el control de compaiiias internacionales

Puntos criticos de control, normas

y evaluacion comparativa 639 Preg,mlas para 10 seleccion de puntas crlticos de control • Tipos de 1I0rmaS de punto s crlticos • Benchmarking

EI control como sistema de retroalimentacion 642

Perspective: Ejemplos de sistemas de retroalimentaci6n

Informacion en tiempo real y control 644

Perspectiva: Un proveedor de informacion para la toma de decisiones

Control con cerrecclen anticipante 645 Tecnicas de control dirigido 01 futuro' EI control anticipante en los sistemas humanos • Sistemas con control anucipante contra sistemas de retroalimentacion • La correccion anlicipanle ell la administracion • Requisitos del control COli correccion ollticipallle

Requisitos para controles eficaces 650 Ajus/I! preciso de los controles 0 planes y puestos • Ajus/e preciso de 105 con/roles a los admlnlstradores en 10 individual' Certeza de que los con/roles ~e;;aJan excepciones ell pu"tos crlticos • Busqueda de obje/ividad en /0, con/roles' Garantla de jIexibilJdad de los eontroles • Ajuste del sistema de control a la cultura organizaeional • Economia de los con/roles' Estableeimiento de controles que inducen acetones correctivas

Resumen' ldeas y conceptos btiricos • Pam analizar • EjercicioslaCfividades

Caso internacional 18: EI control en la compaiiia descentralizada Unilever 656

Referencias 651

CapitUlo 19. Tecnlcas de control y tecnologia de la informacion 660

Tecnicas de control: el presupuesto 662 Concepto de presupuesracit5n • Proposito de la presupuestacion • TiPO$ de presupuestos • Riesgos de la presupuestacion • Perspectiva: "No eslli en mi presupuesro" • Presupuestos variables » Presupuestos

aiternauvos y complementarios' Presupueslacion de base cen:>

Recursos tradicionales de control no presupuestal 669

Datos estadlsticos • Informe. y anti/isis es~iales • Auditoria o~raciOllal • Observacjt5n personal 0 adminis/racioo por recorrido

Analisis de la red tiempo-eventos 671 Graficas de Gantt • Presupuestaci6n con puntos de referenda' Perspectiva: Planeacion y control en ingenieria • Tecnica de evalweion y revisioll de programas (PERT)

Tecnologia de la informacion 676 Crecimiento de los datos basicos • Perspectiva internaciona]: Batallas de telecomunicaciones

en EUl'Opa • Indigeslion de informaciOn' Servicios de inteligencia

Uso de computadoras en el manejo de informacion 679

Impacto de las computadoras en las funcione: de administradores de diferente: niveles ol'g(JJdzacionales • AplicaciOn e impoaos de las microcompu/adoras

Retos generados por la tecnologia de la informacion 681

Resistencia a Ia aplicacit5n decompuladoras' Disposiiivos de reconocimiento de 1/Oz • Telecollmulacion •

Redes de cOmpu/o • Perspectiva internacional: Cable. Aconcagua aproveeha 1011 niches del mcrcado de las telecomunicaciones • In/emel • Perspeetiva inlemacional: Internet se vuelve cads VC2 mas papular

Resumen' Ideas y conceptos biIJicos • Para allalizar • Ejercicios/actividades

Caso internacional 19: La teenologia de la informacion en American Airlines 688 Referendas 689

Capitulo 20. Productividad, admlnlstraclen de operaclones y admlntstraelen

de calldad total 692 Problemas y medici6n de la productividad 694

Problemas de produc/ividad • Medicion de la productividod de los trabajadores inlelectuales • Perspectiva. Enfoques para el mejoramicnlo

de la productividad

Administraciim de la producclon y de operaciones 696

Perspectiva internacional: La transforrnacion de G E de prodUClos a servicios

Sistemas de administracion de operaciones 691

Operaciones de pltlJ1eaciol1 • Perspectiva mtcrnacional:

Maquiladoras: uhicacion alternativa de plantas • Operacimr del sistema» Control de las operaciones COli imfasis ell los sistemas de informacion II Perspectiva mternacionul: Plancacicn y control de la producei"n en Levi's' Perspeeriva: Corno facilita las operaciones un sistema de informacion

Instrumentos y tecnicas para mejorar la productividad 704

Planeacion y control del inventario • Sislema de ill..,lIIal'io jus/o u tiempo» Transferencia de actividades a proveedores extemos (outsourcing) • Perspectiva internacional: Fabricar a comprnr. Esa es la pregunta pam GM • Perspectiva intemacional: Proveedores asociadas: la clave del exito de Mucbles Segusino, de Mexico' Perspectiva internaciona]: i,La transferencia de actividades a proveedores externos tcnninani par fracasar? 'InVf!~lig(Jcioo de operaciones • Rede~ de tlempo-evemos • Perspectiva internacional:

Emprendcdcres chilenos que inrentan el autoabastecimiento • Ingenjena del valor • Simplijicacion dellrabqjo • Circulus de calidad • Pcrspectiva intcrnacional: Los circulos de calidad en Japan' Perspectiva de calidad: Administl1lcion de la calidad pam el ex ito • Admillls/racion de culidad total (ACT) • Perspectiva de cali dad: La obteneion de 1 Premio Baldrige es solo el principio para Solcctron • PeTSjIQC(iva de calidad: EI control de la calidad empieza COn los proveedores- Mamifaclura esbetta» CAD/CAM y MAl'

EI futuro de la administraci6n de operaciones 716

Resumen' Ideas y conceptos basico« • Pam analizar • f':jercicios/ac/ividades

Caso internacional 20: Lampert & Sons Company 119

Referenclas 720

Capitulo 21. Control general y orientaci6n hacia el futuro por medio del control preventive 724

Control del desempefio general 726

xxvu

p

(

Caso de la industria automotrix glob'll:

Un encuentro con los directores generales de las compailias

automotrices 488

El desaparecido Sojchiro l""'da y et IIUem NobulJiko, directores gelll!rutes de Honda. Edzard ReUler, dil1!CIDI' gelleral de Daimter.nel!~, y ,ru sucesor, Jargell Scfrr-empp

Re(er!!nc/os 491

Parte 5.

Direccion 494

Capitulo 14. Factores hUmanos y motivaciOn 496 Factores humanos en la adrninistraci6n 498

MU(liplicidad de papeJes • Las personas pm"'edio 110 exis/"n • (mpar/ancia de Ia digllidad personal. CUIlSideracion de la persona en su inlegridad

Motivaci6n Y motivadores 500 Petspectiva illternacional: Recornendaciones de una organizaci6n sindical • Perspectiva internacional; Desilusion entre adminislradores intermedios • Motivacian • Perspectiva: Automotivaci6n • COmplejidad de la n.otjvacioll

Un antiguo modelo Conductual: la teoria x: Y la teoria Y de McGregor 504

Supuestos de ia tear/a X • SUpueslos de la leoria y. Adoracj&,. de las 1earias

TeOria de I~ jerarquia de las necesidades 506

Jerarquia de las necesida4es • Cues/jollamjenlo de la jerafY/uia de las nf!a!sidades

EI en(oque de motivacion.higiene de la motivadon 507

Perspectiva internacional: Empresas de origen coreano en Republica Dominicans

Teoria motivacional de la

eXpectativa 510

xxiv

11111'

La leoti" de Vroom), /alJrli<lica • f;1 modela de Porter y I...aul/er .. Implicaciolres priicficas

Teoria de la equidad 5 I 2 Teoria del reforxamiento 514 Teor/a de las necesidades sobre la motivadon de McClelland 514

Nece.ridad de pod"r • Necesidad de asociaciim • Necesidad de lagro. Aplicacinn de' enfoqlle de McCiello/ld a los adllllili.'lradol'l!,t

T ecnicas motivacionales especiales 5 16 DjIPel'o • PcrsPe<:tiV-d intcrnacional: EI dinero C0ll10 incentivo en America Latina· Perspectiva intemacional:

La Olra cara de Ja moncda • PaNiCipaciorr • Perspectiva internacional: Participacion en Sealed Power. Cafida4 de la vida laboiul (C VL) • Perspectiva: La CVL

en accian

Enriquecimiento de puestos 520 UmitaciOlles del enriqllecilllien/o de PtJe~/os • £/icacia del enriqUl!Cimienfo de fJues/os

Un enfoque de sistemas Y COntingencia de la motivacion 523

DepelldenCia de fa 1II0fivaCio/ll'(!spec/o del ambieme Of'gaflizaciollal • MOlivacic;", liderazgo)' admillislracion

Resume/l • ldeas ,v COllce/Jlos bcisic()s • Para a/lalizar' Eje''Cicioslacliv!dades

Caso intemacional 14: Administraci6n al estifo Hewlett-Packard 526

Referenclos 51]

Capftulo 15. Liderazgo 530 Definicion de liderazgo 532

Perspectiva inlernacional: Lidemzgo en Southwest Airlines

Componentes delfiderazgo 533 Enfoques de los rasgos del fiderazgo 534 Perspectiva inlernacional: LiderazgO Pl'lictico • Perspectiva inlernacional: lEI lidcrazgo pucde enseilarse?

Conducta y estilos de liderazgo 537 €stilus basados ell e{ liSa de la aworidad. PersPCCtiva intemacional; Un caso dc liderazgo autocratico • i.Es di/i:rellle el eSlil" de liderazgo de las IIllijeres? • La reJifla admil1i,<f'ntivQ • Perspecti'lll 'nternacional:

Liderozgo participativo ell Bimbo. EI fide/,azgo Como continuo· PersPCCtiva illternacional: EI lidcrazgo en la compania italiana ITALTEL

h

. . nales 0 de contingencia

Enfoques sreuacro

del llderazgo , 54~ias dellidenugo de Fiedler' Enfoque de contUlgen I' Liderazgo eficaz en Grupo Perspectiva mternacional: del camino.meta para la

' 'ero Serfin • Enfoque

Financi

eflcacia delliderazgo

• 0 transaccional y

Llderazg • nal 551

transformaclo bdsicos • fbra analizar •

• Ideas y conceptos Resumen

E;ercicios/aclividildes Q •. nes

v , naIlS: i uie

Caso internac~o dministradores

fueron los mejoees a

de 19961 554

Preguntds Referencios

555 555

h"egracio" de per.'olfaf en Colomhia • Enfoque illtcrnacional: CapacitaCion y desarrollo para cl mcrcado glObal, EI modelo alcman/europeo • CombirraciQn de capaCilaciim il1ienra Y exlen,a; el Sistema de

apnmdizaje ' La Academia Vocacional (AV) • EI"lJevo adminislrudor ellmpeo • Que deben fracer las escuelaJ: de admil.isllucion • Resumen y correlusion acerc« del made/o a/emarl/ellmpeo de desarrollo admifljstmliva

't' equipos y toma

I 16 Comi es, 558

Capitu 0 • • 'ones

grupaJ de decisl

d los comites 560

Naturaleza e los comites' Funciones ~ ~mdo

Procesos grupales ell mites. Empleo de comites ell. de formalidad d~ los, co • Perspectiva internacionak

afllztlClOnes ,

diferentes org orientar al cliente

Comites disc:ilados para 't' 563

leo de com. es

Ruones del emp, I' Temor 121 exceso de

Deliberaciim y criterios grupa :SRepresenlaciim de uloridad ell ulla sola pers~"a " de departamentos,

ad' Coordinaeion de

grupos interesa 00 , iOn y compartimiento

liucas • TrallSmu {dad

planes Y po I fdactolf de 112 autor' •

informacion • COIISO I , , acion' Elus;o" de

MOlivaciOn mediante 112 pamctp

aceiones " 567

• de los comites 'd' la

Desventa,as '. Perspectiva: /,Que ICC

Alto costo en tiempo y di1le~ 'ac.',m del "millimo

'rs1 • Hegoc.

genic sabre los corm e -'" , • Tendencia a 112

' ador"> Indecision ab'lidad •

comun denomin , "de 112 respollS •

autodestructivldod • DuperslOn

Tiranla de unos cuantos •

I el consejo de EI ejecutivo plura y

.. 'on 570 l del

admtnistraci , adminislraci,m • Pape e

Autoridad del conseJO de. _ , 'n de po[ltiCtn •

' [ I en 112 elautJ/'aclo "d I

ejecul'va p W'Il , I' Participaclon e OS ,

Perspectiva intcmaclona , • fbpe[ del ejecutwo

leados en la nueva Euro~ • Perspectiva: lCuaies

emp "'n de pollticas ,

plural en /12 ejecuc~ tienen los mejores conseJos

compailfas es~umdenses

de administraclon1

'tes 573 Mal uso de los coml

" d. • Pam proposuos de

I d. un administra Dr .

Ell remp azo e, ". Pam decisiones Sill

estudio Q investrgacwn. . . as a fa autoridad de

' • Pam deeisiones GJen 'd. d

jmportan~1{1 • R ra consolidar Itna autori a

los participantes t'l

dividida d I comites 574

,. itosa e os

Operaclon ex , ntes • Membresia •

N' ro de tntegra I

Autoridad » ume , • Eficiencia de cos os

EI residente » Minutas Asunto r p

Equipos" 576, • Perspeetiva intem~cional: EI

Formacion de equ,fWS_ • Equipo autodirigido

equipo directive de VItro • , • n 578

admimstraclo

Otros grupos en, I' Caratani: un estilo de

Perspeenva intem~lona de 100 grupos • Un tipo de trabajo • Caracteristicas ,r. e • Perspectiva:

'I l grupo de enjoqu d '

grupo espeaa : e 'dad 'Como respon erta

h ' la confonm , {,

Presion acia 'as de los grupos

usted? • Funciones y venlaj n alizar »

tos basicos .. ram: an Resumen' Ideas y callcep

Ejercicioslactividades Ad inistraci6n

. temacional 16; m

Caso In • • I Universidad de

por comites en a

California 584

Referendol 584

, I 17. Comunleaclen 586

Capltu 0, • 'on 588

d I eomumeaei

EI proceso e a Uso de un canal pam la

Emisor d~1 mensaje' 'e' Receptor del mensaje • £1

lransmision del mensty , 1611 • Perspectiva

' e la COll1llnlcae

ruido entorpec transculturales •

internacienal: Barreras , acion • Factores

.. en [a comumc "/I

Retroalimenlaclon , , I ell/a comullicaclO

situacionales y orgamzaclona es

La comunicaci6n en las

. . nes 591 ..

orgamzaclo , nal: La comunicacien como

Perspectiva intemacio , ,-'_.J de los administradores

bio • Necesidad , al:

elemento de ~am • Perspectiva internaeion ,

de estar bien infonnados id (AR)' Elflujo de la Administracion por recorn 0 " • Perspectiva

' , la orgamzaclOlI d te

camlll1icae.on ell municscion ascen en

intemacional: La fal~ ~::.njCaci611 eserita, oral y no

puede ser desastrosa ,

verbal unicaci6n 598

~ lias en la com "

Barreras y ,a nfuso« • Distortion

" • Supuestos co do

Falla de planeaclo~ de'icienleme1lte expresa s." •

arrtjca • Mensajes ',', I' bilD jntemaclDllal

sem , aClon en e am • 'ta

Barreras a la camumc I' La comunicacion exphCI, ,e Perspectiva inlcml1Clona, , • p 'rriUla por transmrJil~n

" d 'fi en cada paiS e luacfOn

imphclta 1 lere " • Escueha deficiente y f!I'4 deljCjellle retenclOn

Y ,. xxv

l

Parte 4:

Integraclen de personal 374

Capitulo 11. Administraci6n y selecci6n de recursos humanos 376

Definicion de integracion de personal 378

Definicion de la labor administrativa 379 EI enfoque de sistemas de 101 administracion de recursos humanos:

una vision general de 101 funcion de integracion de personal 380

Perspectiva internacional: Integracion de personal en Bital • Factores que injluyen en e] ntuIJero y tipos de "dmilJistradores requeridos • DeterminaciOn de los recur.tos administratiVos disponihles; el inventario de udmintstradores • Analisis de lu necesidad de (,dministradol'i!s: fuentes de i'!format:ioll externas e internes • Olros aspectos impor/allles del ellfoque de sistemas de la illlegrocioll de personal

Factores situacfonales que Influyen en 101 integracion de personal 386

Ambienle eXleTnO • Perspectiva inlernacional:

Oportunidades profesionales para las rnujeres • Perspectiva internacional: Desarrollo de administradores para America Latina· Ambi.mle inlemo • Perspecliva internadonal: Compaftias con politicKS de promocicn interna

Seleccion: correspondencia entre individuo y puesto 393

Enfoque de sistemas para la seleccion: panoramica general 393

Requisitos y diseiio de puestos 195

Idenlijicoeion de requisitos de puesros • Diuiio de pues/os • Perspectiva internacional; Enriquecimiento de puestos en Dina

: , , .

I

Habilidades y caracteristicas personales que deben poseer los administradores 398 Capacfdodes anathicas y de soiucio« de problemas • Camc/errslieas peTJionales que deben poseer los admin/stradQ~ • Perspecliva inlemacional; La oricnlaclon global de P&G

Correspondencia entre aptitudes y requisitos del puesto 40 I

xxii

Perspectiva intemacional: Servicios externos de reclutamiento de personal> Rectulamiento de administrodoll!s • £1 intercambia de informaciOn como facn»: contrihuyenle a una seleccion exitosa .. Seleccion. colocacion y promacioll • £1 principio de Peter

Un rnetodo para la evatuaclen en equipo 429

Perspectiva internacional: Evaluacion y recornpensa del desempeiio en Danone

Recompensas y tensiones

de la administration 413

Recompenses de 10 administracio« • Pago por

deselllpeiio • Perspectiva internaciona]: Pago por desempeilo en Lincoln Electric' Tells/ones en la administracion • ArmonizaciOn de las necesidades individuales con las demandas laborales

Formulacion de 101 estrategia de desarrollo profesional 436

Perspectiva internacional: EI valor econemico agn:~ado como base para medir el desernpeno • I. £laboroelOn de UII perfil personal' 2. Desarrollo de metas personales y p~resionales a largo plazo • J. Andlisis del ambiente: amenazas y oportunidtJdes • 4. Andlisis de las fortalezas y debi/idtJdes personale •• 5. Desarrollo de opeiones. pl'Dfosionales eslralrgicas • 6. Prueba de congruellc,a y elecciones eSlralt:gicas • 7. Desarrollo de objetivos profesionales y planes de aecion a corto plaza'

8. Desarrollo de planes de contingencia •

9. tnstrumenracio« del plan profesional •

10. Superv/Sii", del progreso' Parejas de pro/aianislas • Perspectiva intemacional; Evaluacinn del desempeilo para el desarrollo profesional en Ticketmaster

Resumen' Ideas y ConCeptDS basicos • Para analizar • EjerciciosJaclividades

Caso international 12: Foresite Incorporated 445

Referenda! 446

Enfoques para el desarrollo del administrador: capacitaelon interna y externa 457

Entrenamlento de la sensibilidtul, grupo s Ty grupos de encuentro • Programas de cOI!(e,.encias • Curses universitarios sobre admin istracion • Perspecti va

i nternacional: Programas de capacitacion en Pemex ' Perspeetiva intemacional: i.Maestria en administracion de empresas para japoneses? • Lecturasy ellrsos ell lelevision y video » Sjlllu/aci/m empresarial, ejerdcios vivenciales y sistemas expertos • Perspectiva intcrnacional: Desarrollo administrativo en China Resources' Perspectivn internacional; Tecnologia de punta en la capacitacion • Programas especiales de .. capacitacion • Perspectiva internacional; Capacitacion especializada • Evatuacio« y transferencia • Pcrspectiva:

Mayor rclcvancia de la formacion de los administradores

Administracion del cambio 464

Cambios que injluyt!ll ell el desarrollo administrativo y organizacional • Tecn/cas para in/ciaI' el cambia • Resistencia al cambia

Conflicto organizacional 467

Fuentes de conflicto • Administracion de conflictos • Perspectiva intemacionak Cuando el cambio es urgcnte

Desarrollo organizadonal 469

Proceso del desarrollo organizacional

La organizacion de aprendizaje 470 Resumen' ideas y conceptos basicos • Pam analizar • Ejercicioslactiv/dades

Caso internacional 13: Educacion en administracion en 101 Harvard Business School 473

Referendal 474

Resumen de principios basicos para la integracion de personal 475

Proposito de la integracion de personal' Proceso de inlegraeioll de personal

Conclusiones de la parte 4 478 Integracion global de personal 478 Practicas de integration de personal en Japon, Estados Unidos,la Republi,ca Popular China, Mexico y Colombia 478

Integrucion de personal ell Japon • lntegrucion de

. personal efl Estodos Unidos • Inlegrucitl~ ~e per>rmol en China + lntegracion de personal eli Me..:r~c(} •

xxiii

Proceso, tecnicas e instrumentos de seleccien 404

Proceso de seleccion • Ulllilaciones del proceso de seleccion • Perspectiva intemacionaf Uso de un centro de evaluaci6n

Induccion y socializacion de los nuevos empleados 409

Resumen' ldeas y conceptos basicos • Pam analisar • £jercicios/actividades

Caso internacional I I: Diseno de puestos en 101 compania sueea Volvo 41 2

Referenda! 413

Capitulo 12. Evaluaci6n del desempeiio y estrategia de desarrollo pl'OreSional 416

EI problema de la evaluation

administrativa 418

Seleccion de los criterios de evaluacion 419

Desempeiio en el cwnplimiento de melas • Perspecliva inlernacional: Evaluaci6n del desempeilo en Baname>t • Desempeno como adminislradores

Debilidades de las evaJuaciones tradicionales con base en los rasgos 421

Evaluaclon de los administradores con base en objetlvos verificables 422

Proces« de evaluaciOn • Tres tipos de revisiones • Yenlajas de la evaluaci.m con base en objelivos verificables' Perspeenva intemacional; Participacian activa en 3M • Desllt!lllajas de la evaluaciOn con base en objelivos veriflcables

Una propuesta programatica: evaluacion de los administradores como administradores 426

Perspectiva; PregunlRs de muestra pan. la evaluacion de los admin istradores como tales> Vemajas del nuevo progroma • Desventajas del nJle\IO programa • Perspectiva mternacional: Ejcmplo de evaluacion del desempeilo

Capttulo 13.

Administraci6n del cambio mediante el desarrollo de los administradores y de la organizad6n 450

Proceso de desarrollo y capacitacion

del administrador 452

Puesto actual • Siguienle puesto • Necestdaaes fU1Uras

Enfoques para el desarrollo del administrador: capacitacion en el centro de trabajo 455

A",mce planeado • Rotacion de puestos • Creacion de. puestos de "asistente" • AscellS"s temporales • Com lies )' directivos asociadas' ElIlrenamiento

Departamentalizacion por tipo de clientes 276

Oepartamentalizacion por proeeses 0 equipo 277

Departamentalizacion por

productos 278

Pcrspectiw intemacional: Departarnentalizaci6n en 3 M • Adver1~ncia

Organizaci6n matricial 281

Motivos del JUO tie fa admillisl1'llci6n malr/eill/' VllriDllw ~II III practica • Perspectiva intemacional:

Organizaci6n por proyectos en McGraw-Hili • Problemas de la admillistraci6n matricial· SugerenciaJ para la eficacia de la admillisl1'llci6n matricial

Unldadel estrategicas de negociol (UEN) 285

Perspectiva intemacional: UEN en Dese • Pmpeo:tiva intemacional: Restructuraci6n en AT&T' Prob/ema.J potenelalu de IIlJ UEN

Estructuras organizaclonales para el ambito ,Iobal 289

Perspectiva intemacional: Rcorganizac:i6n en el gobiemo de Colombia

La organizaci6n virtual 290 Seleccl6n def patrOn de departamentallzacl6n 291

PropiJsito: cumplimi8lto de objelivos • 1ipos IIILUas de deparr_lIIa1iwcwn • PcnpectiVII de calidld:

Organizaci6n modular esbelta • Perspccti\18 inremac;ionaI: Administrac:i6n cxtema de penonaI • Pc~tiVII intcrnaciOlla1: I!structura organizacionll en Unil4M:r

Res_ • (tiellJ Y COIIcepto.r lNUico.r • !'dI'tl aM/uar • EjercicioVactwidadet

Casu Intemaclonal 8: Restructuracl6n en DaJmle ... Benz 296

Preaumas 297

Referencias 297

Capitulo 9. Autoridad de UneaJs~ empowermenty descentraIlzadon 300

Autoridad y poder ]01

IX

Empowerment ]03

Perspecuva de calidad: Empowermen: en Grupo Industrias Resistol • Perspectiva internacional:

Empowermenl en el Hotel Ritz-Cadten

Conceptos de linea y staff 305 Naturaleza d~ las relaciolles de tinea Y de staff· Perspectiva: i,Lfnea 0 stajJIlCuAl es 511 meta profesional? • iRelacionu linea/staff 0 deparlalllenlalizacion?

Resume" • Ideas yconceptos basico« • Pura unalizar» Ejercicios/aclividades

Caso internadonal 9: La estrategia global de Ford: centros de excelencia 329

Referendas 330

Capitulo 10. Organfzacien eficaz y cultura organizacional 332

Algunos errores de organizacion 334 Planeacion inadecuada • Relaciones confusas • Renuellcia a delegar aUloridad y fucultar al personal» Desequilihrios en III tielegucion de outoridad • Confusion de lineas de aUloridad CO" llneas de informacion· Conceder autoridad sin exigir responsabj/idad • Alribuir responsabilidad II quie« careee de autoridad • AplicaciOn negligesue del staff'> Mal uso de la aUloridadfuncional • Suborriinuciim y autoridad funciOllallllultiples • Idea en·oneo sobre la funeion de los departamentos de servicios • Sob1Y~ Y suborganizuci6n

Autoridad funcional 308

Delegacion de autoridad funciono! • Reslriccidll del area de oUlOridadfwtciOllai

Beneficios del staff 3 10 Limitaciones del "off 31 I

I. Rjesgo de debilitar la tlUtoridad de linea' 2. Fa/ta de I't!SpotISabi/idad del suff· J. Riesgo de que se pielUe ell el vacio • 4. ProblemtB atimillistrativos

Descentrallzacion de la autoridad 3 I ] NatwoJeza de la descentmlizacwn • Diferentu tipos tie cenlralizacion • La dcscentmlizacio.. como filosofi« y polilica

Delegacion de autoridad 314

COmo se tielega autoridad· Autoridadfragmentada • Perspectiva intcrrw:iOlla1: Autoridad fragmentada en el sector ferroviario • Recupenu;iOn de la tlUloridad tielegada

EI arte de la delegacion de autoridad 3 16

AClirudes personales frent« a la delegacion tie aulOI'idad • Sugerencias para superar una delegaci6n debU

Como evitar errores de organlzacien

por medio de la planeacion 340 PIDllellcl6n de la siluacion ideal' Perspectiva internacional: Rcingenieria de procesos en Banamex • Modificacione$ debtdas al factor humano • Yenlajas de la planeacion de la organizacimr

Como evitar la inflexibilidad organizacional ]42

Senales de in}1exibi/idad • Como evuar la injlexibi/ldad por medto de la reorganizacion • Necesidad de reajuste y cambia

Factures que determinan el grado de descentralizacion de la autoridad 319 Perspectiva intemacional: Delcgaci6n de autoridad en Televisa • Casto de la decision' Deseo de uniformar poIiticas • Dimemiones y carOcler de la organizaciOn • Hisioria y cultur« de la emp_a • Fitosofia adminislrauVil • Deseo tie intiependencia • DispOllibilidod tie adminlstrado_ • Tecnicas de control • Desempeflo descentralizado • Dillilmica empresarial: el rumo del cambio • 11IjIuencia del ambienle

Como hacer que el stafffuncione eficaxmente 344

ComprensiOn de las relaciones de autorldad • Hacer que la lillea escuche ai staff· MllIItener illformado al personal de staff' Necesidad de exigir III staff troba/o terminado • Hlicer dellrabajo staff un modo de vida organizaciOllal

Como evitar conflictos por medio de la clarificacion 346 Organigramas • Descripciones de puesto

Recentralizaci6n de la autoridad y el equilibrlo como clave para la descentrallzaci6n ]26

Perspecnva internacional: DelcgaciOn de autoridad y ccntralizaci6n en TV Azteea

Como asegurar la comprension de la organizacion 349

£Ilseiia"zQ de la rral"raJeZt~ de la (JI'gallizaciolt .. Perspectiva inlemacional: Cultura organizacional de Grupo Industrial Rcsistol • Reconncimiento de la importancia de la "rgalli.lleloll informal y de la red natural de relacione

Promocion de una cultura organizacional apropiada 35 I

Definicitill de cultura organizucionul • Injluencia del lider ell la culturu orgmrizacir>ll,d • Perspcctiva de calidad: La renovacion orgamzacional de Wainwright Industries Ie merecio cl premio Baldrige· Perspectiva intemacional: Cultura organ izac ional en un sjndicato • Perspecuva intcrnacional: Mision y cultura de General Motors

Resumen' Ideas y conceptos hasim., • Para analizar • £jercicioslactividades

Caso internacional 10: Restructuracion en Oaewoo de Corea 358

Referendas 360

Resumen de principios basicos de organizaci6n 361

PropOsilo de 10 ol8anizllcioll • CaJUa de la

organizadon • Estructura de la organiraciOn: autoridad • Estructura de la organizacirln: depart<llllentallzaclmr de las aclividJUies • Proceso de orgllllizaci6n

Conclusiones de la parte 3 365

Organizacion global 365

Pricticas organizativas en Japan, Estados Unidos, la Repiiblica Popular China. Mexico y Colombia 365

Organizacion ell Japim • OrganizaciDn en Estados Unidos • Orgalliuu:i6n en China' Orgllnizllcioll ell Mexico' OrganizaciOn en Colombia

Enfoque internacional: Organizacion de servicios de caUdad en Europa, Estados Unidos y Japon 369

Hallazgos generales' Sansfaccion del cliente • Orgllllizacion para la exceiencia del servicio • (IIIplicaeiones de la invesligueitin

Casu de la industria automotriz global:

Como nacio el Lexus 371

Referencias 373

xxi

La matriz del portafolio: instrumento para ra asignadon de reCUr50S 174

Principales tipos de estrategias y politicas 176

Productos a servicios ' Mercadalecnia

Jerarquia de estrategias empresariales I 77

Amilisis de la industria y estrategias competitivas genericas segun Porter 178

AtIJ;/isis de la industria' Estl'Cllegia general de /iderozgo de costas' Estrategia de djferenciacion ' Estrategia de enfoque (de bajo costa 0 dijerenciocion) , Perspectiva inlemacional: Diferenciaci6n en Grupo Elektra

Instrumentacion eficaz de estrategias 180

o.:ficienci/J,f de fa plQlleaci6n e$lralegica y recomendaciones adicionales ' Instr'Wnen/ar:iOn exuosa de estrategias

Desarrollo de premisas y pronosticos 183

Pronosticos de ambiente 184

Voiores y drear de pronostico ' Pronosticos con la lecnica o.:/phi

Resumen' Ideas y concep"" basicos ' Para analiztu ' Ejercicioslaclividades

Caso internacional 5: La calidad como el 'actor clave de ixito en la guerra automotriz global 187

Referenclas '88

Capitulo 6. Toma de decisiones 190 Importancia y limitaciones de la toma de decisiones radonales 192

Racionalidad ell ta toma de tkcisiOlles • Racionalidad iimilacla a "acOlada" • Biuquet/Q de altemauvas • Perspecnva internacional: Rclcvo en el mando de Grupe Televjcentro

Evaluacion de alternativas 194

Factores cuan/ilalillOS y cualaativos • Perspectiva de calidad: La decision de acelerar el preceso de toma de decisiones en Gnmitc Rock CO.' Ami/isis marginal' Perspectiva internacional: Opnmizacion de recursos en Elektra yBital • Analisis de costo-beneficio • Perspectiva i nternecional: Costo-beneficio de un

programa social de Danone • Perspectiva mternacional:

Analisis de cosro-beneficio en Ja admmistracion de riesgos a la salud, la seguridad Y el ambienre

Selecclon de una alternativa:

T res enfoques I 99

Rxperiencia» Perspectiva internacionak Decision basada en la experiencia bancaria ' Experimentacion • fnvesligocion y analisis • Perspectiva: Experirnentacicn en la consrruccion de un aviOn • Perspectiva in.ernacional: La decisiOn de Boeing de digital izarse para desarrollar el modelo 777

Declsiones programadas y no programadas 203

Toma de decisiones en condiciones de certldumbre. incertidumbre y

riesgo 204

Pe~tiva intemacional: La "unifila" de Banamex

Conclusiones de la parte 2 221 Planeacion global 221

Practicas de planeacion en Japan. Estados Unido$,la Republica Popular China, Mexico y Colombia 221

Planeacion en JapOn , Ptaneacion en Estados Unidos • Planeacion en China' Planeacic« ell Mexico' Planeacion elt Colombia' Toma de decisiones en JapOn • Toma de declsiones en Estados Unidos • Ioma de decisiones ell China' Toma de decisiones

en Mexico' Toma de decisiones en Colombia

Problemas mn los niveles organizacionales • Postura operativo-odministrativa: enfoque situacional ' Perspeetiva intemacional: Planeacion y control en Empresas Polar, de Venezuela

Factores que determinan un tramo eficaz 252

Otros factores • Necesidad de equilibria

Ambiente organizacional para el espiritu emprendedor y el emprendedor

interno 254

EI emprendedor intemo y e/ emprendedor ' Creacion de un ambien/e paru el espirilu emprendedor • [nnovacion yespiri/u emprendedor' Perspectiva intemacional: i.Quc le esjleR en el futuro? • Perspectiva internacional:

Cuademo de notas Post-it ·l'erspcctiva internacional:

Una mujer con espiritu emprendedor

Rein~nieria de la organizaclon 258 Estructura y proceso de la organizacion 261

LOgico de la mganizocion 'Algullos coneeptos erroneos

Preguntas basicas para la organizacion eficaz 263

Resumen' Ideas y cancep/os bssicos • Para analiztu ' Ejerr:icioslac/ividades

Caso intemacional 7: Reingenieria del preeeso empresarial de Procter & Gamble 265

Preguntas 266

Referendas 266

Capitulo 8. Estructura organizacional:

departamentallzacion 268

Departamentalizacion por numeros simples 270

Departamentalizacion por tiempo 271 ~n/'lias • D.:svenJajas

Departamentalizacion por funcion empresarial 272

Departamentalizacion territorial 0 " geogrifica 274

Amplitud de usa - Perspectiva internacional:

Depertamentatizacien en Celanese

xix

lIII;.ii.i ~~ __ ~ __ .. .- __ .- ---

Enfoque intemacional: Anilisis TOWS de las venta;as y desventajas competitlvas de Alemania 228

La matriz rows para el ancllisis tk Alemania • Ambiente lnterno de Alemania: Forlale:zas ydebilidades • Opor/unidades y omenazllJ externas ' Cuatro grupos de eslrategias para Alemania 'Selecc;on de un fFUpo de eslralegias

Metodos modernos para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre 205

Analisis de riesgo , Perspectiva: Invernian en un nuevo producto • Arboles de decision

Evaluacion de la importancia de una decision 207

Perspecnva internacienal: Cambio de orientacion eslmtegica en Sears Roebuck: una decision importante • Perspectiva internacional: ~La Disneylandia de Paris se ba.s6 en supuestos incorrectos?

Caso de la industria automotriz global: lComo puede prepararse Mercedes-Benz para el siglo XXI? 232

Perfil de Mercedes-Benz en 1996-1997' PropOsilo 0 mision de Mercedes·Benz ' £1 porlofolio de mode/os • Necesidad deformu/ar una eslrutegia • Fae/ores clave de exito ' Desarrolio y evaluaci6n de altemaliWlS estralegicllJ - £i ajuste eslralegico ' Las diflciles preguntas de Werner' Resumen de! caso de MercedesBenz y epilogo

Preguntas 239 Referenc1as 240

Creatividad e innovacion 209

£1 proceso creativo • Tecnicas para favorecer la creatividad ' Limitaciones de 10 discusion grupaJ tradicional : Perspectiva internacional: F"omento de la innovacian en 3 M

Parte 3, Organizaelen 242 Capitulo 7. Naturaleza de la organizacion, el espiritu empresarial y la reingenierfa 244

Organizacion formal e informal 247

OrgQllizaciimformaJ 'OrganUtlciOn ;"fontW/

Division organizacional: el departamento 248

Niveles organizacionales y tramo de administracion 248

EI administrador creativo 213

RQumen • Ideas y concepto« basicos ' Para analizar ' Efrrcicios/aclividades

Casu intemacional6: Globalizacion: dudosa via aJ alto para Federal Express 216

Referencias 2 I 7

Resumen de princlpios bisicos de planeacion 219

PropOsito y nalUraleza de la planeacian • Estructura de los planes' Proceso de la planeacion

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AMBIENTE EXTERNO

AMBiENTE EXTERNO

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1. Humanos

2. Capita!

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4. Tecnol6gicos

Insumos mera de los demandantes

1. Empleados

2. Consumidores 5. Gobiernos 6. Cornunidad 7.OIrO$

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1 . Bienes 4. Satisfacci6n

2. Servicios 5. I ntegraci6n de metas

3. Utilidades 6. Otros

6

PARTE I

El fundarnento de la teoria y la practice de la adrninistracion global

La administracion es una de las actividaoes humanas mas importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propositos que no podian alcanzar de manera individual, la administraci6n ha sido esencial para garantizar la coordinaci6n de los esfuerzos individuales, A medida que la sociedad empezo a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados tendieron a erecer, la tare&. de 108 administradores se volvio mas importante, EI prop6sito de este libro es promovcr la exceleneia entre todas las personas que forman parte de organizaciones, cspecialmcnte entre administradores, aspirantes a administradores y otros profesionistas. •

Definicion de admlnlstracion: su naturaleza y proposlte

La adminis!racion es el proceso de di-

seiiar y mantener un entomo en el que, trobajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objelivos especijlC03. Esta definicion bisica debe ampliarse:

/, Cuando se dcscmpc:i\an como administradorcs, los individuos deben ejercer las funciones administrarivas de plancaci6n, •• organizacion, integracion de personal, direccien y control.

2. La administracion Be aplica a todo tipo de organizaciones.

3. Se aplica a administradorcs de todos los niveles organizacionales.

4. La intenci6n de todos los administradores es la misma: generar un superavit.

5. La administracion persigue la productividad, 10 que implica eficacia y eficieacia.

Jiirgen E. Schrempp, de Daimler-Benz, es administradon! como 10 son tambien Hiroshi Okuda, prcsidente de Toyota;' Robert 1. Eaton, presidente ejecutivo de Chrysler,' y Kun-Hee Lee, presideate de Samsung, en Corea. Uno de los administradores actuales mas poderosos es Bill Clinton, presidenre de Estados Unidos. Pete Wilson, gobernador del cstado de California, tambien es administrador, 10 mismo que el papa Juan Pablo II, cabeza de la iglesia cat6lica romana, una de las mayores organizaciones globales.

La revista estadunidense Business Week identific6 a los 25 mejores administradores de 1996.' Estos son algunos de ellos: Phil Condit, de Boeing; Michael Dell, de Dell Computers; Bob Eaton y Bob Lutz, de Chrysler; Bill Gates, de Microsoft; Lou Gerstner, de mM; Any Gmve, de Intel; Phil Knight, de Nike, y lack Welch, de General Electric (GE). Algunos de los mejorcs administradores de este grupo de 25 10 son de empresas no cstadunidcnses. como Paolo CantareUa, de Fiat, compaiiia italiana; Nobuyuki Idei, de Sony. j8pOllClla; Hiroshi Okuda, de Toyota, tambienjaponesa, y Helmut Werner, de Mercedes-Benz, a1em1Da.. Sin embargo. el hecho de ser buen administrador no necesariamente significa que Sf) tcnga ascgurado el emplco. Como rcsultado, por ejcmplo, de una evidcnte lucha de podcr con su jefe (liirgen E. Schrempp, de: Daimler-Benz, compaftia rnatriz de Mercedes-Benz), Helmut Werner renunci6 a su puesto en enero de 1997, tras ser derrotado en la pugna por la reorganizacion de la compania,"

• En oc:asiones se empIea 01 tmnioo"no administ~res" en referenda a individuo. carenles de .. bordinados. Mi. pueden _ no odministradores los profesionistu de olcwda posici6n on I .. orpnizaciones.

•• En EspaIIa y. en algunos poises latinoamerlcaJlO5 !C usa el IOmtino plan!lleac;"".

Adrninistracion: ciencia, teoria y practica

No obstante, tambien los supervisores de nivel intermedio y de primera linea realizan importantes contribuciones a las metas de las organizaciones en forma eficaz y eftciente, Todos ellos llevan a eabo actividades administrativas.

Todos adrninistran organizaciones, a las que definiremos como un grupo de personas que trabajan en comun para generar un superavit. En las organizaciones comerciales, este superavit son las utilidades. En las organizaciones no lucrativas, tales como las filantropicas, el supenlvit puede esrar representado por la satisfaccion de necesidades, Las universidades tambien generan un superavit por media de la creacion y difusion de conocimienros, asl como de la prestacion de servicios a la comunidad 0 sociedad,

Funciones de la administraci6n

Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y utiI organizaci6n de los conocimientos facilila el aruilisis de la administraci6n. Asi pues, al estudiar la administracicn es de gran utilidad dividirla en cinco funciones administrativas: planeaci6n, organizacion, integraci6n de personal, direccion y control, en torno de las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones, Es par clio que los conceptos, principles, teorias y tecnicas de la administraci6n se agrupan en esas cinco funcioncs.

Este marco de referencia Be ha usado y probado durante rnuchos anos. Aunque existen diferentes maneras de organizar los cooocimientos administrativos, la mayoria de los autores de Iibros de textos de la actualidad han adoptado este marco, 0 uno similar tras, incluso, babel' experimentado en ocasiones oon otros sistemas de: estructuracion de los conocimientos.

Aunque en este libro se hace enfasis en las tareas de los administradores referentes al diseiio de un ambicote interno que permita el alto dcsempeiio de las organizacioncs, no Be debe ignorar que los administradores se ven obtigados 8 operar tambi6t en el ambicnte externo de las empresas. Es evidente que los administradorcs no pueden desempeiiar correctamente sus tareas si no comprendcn y se mucstran sensibles a los mucbos elementos del ambiente externo (factores economicos, tccnol6gicos, sociales, politicos y eticos) que afcctan a sus areas de operacien, Ade:mis, en la actualidad muchas organizaciones operan en diferentes paises. A esto se debe que en este Iibro Sf) adopte una perspectiva global de Ia admiaistracion,

La administracien como elemento esencial de todas las organizaciones

Los administradorcs asumen la responsabilidad de emprender aceiones que pennitan a los individuos realizar sus mcjorcs contribucioncs aI cumplimicnto de objetivos grupales. En consecuencia, la administraci6n se aplica 10 mismo a organizacioncs grandcs y pequefias, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de scrvicios. Con el termino "empresa" se a1ude a companies, organismos gubernamernales,? hospitales, universidades y otras organizacioncs, de manera que pnlcticamente todo 10 que se

7

8

PARTE I

EI fundamento de la teoria y la practica de la administraci6n global

CAPiTULO I

Administracion: ciencia, teoria y practica

9

dice en este libro se refiere a las organizaciones comerciales tanto como a las no cornerciales, La eficacia administrativa es de interes para los presidentes de compafiias, administradores de hospitales, supervisores de primera linea de organismos gubernarnentales, dirigentes de boy scouts, obispos de iglesias, administtadores de equipos de beisbol y rectores de universidades.

Habilidudes administrntivas y jerarquia organi:l.acionai

Robert L. Katz identific6 Ires tipos de habilidades para los adrninistradores. • A ellos se les puede agregar un cuarto: la capacidad para diseiiar soluciones.

Funciones administrativas de los d[ft>r~ntc:1 niveles orgauizaeionales

I. La habllidad tecnica es la posesion de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacion de metodos, procesos y procedimientos. Impliea por 10 tanto el diestro usc de instrumentos y tecnicas especificas. Por ejemplo, los mecanicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben poseer la capacidad de ensefiarlos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican tknicas espccificas en sus labores.

1. La habilidad human. es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo eooperativo, trabajo en equipo, la ereaci6n de condiciones donde las personas se sientan protegidas y Iibres de expresar sus opinioncs.

3. La habilldad de conceptalllizaeion es la capaeidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos mas significativos de una situacion y comprender las relaciones entre ellos.

4. La habllidad de dUeno es la eapaeidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaees, y partieularmente en los nivele! organizacionales superiores, los administradores deben ser capeces de hacer mucho mas que advertir un problema. Deben poseer ademas la habilidad de un buen ingeniero de disefio para dedueir la solucion practica de un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como "observadores de problemas", fraeasarian. Por 10 tanto, tambien deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de disenar scluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

FIGURA I-I

En este libro no hacemos ninguna distincion basica entre administradores, ejecutivos, gerentes y supervisores, Ciertamente una situaci6n dada puede diferir ccnsiderablemente entre uno y otro niveles de una organizacion 0 entre diversos tipos de empresas. De igual manera, tambien el alcance de la autoridad puede variar, mientras que es probable que los tipos de problemas por resolver sean eonsiderablemente distintos. Mas BUn, una persona en un puesto administrativo puede dirigir a empleados de los departamento! de ventas, ingenieria 0 finanzas. Sin embargo, es un hecho que todos los administradores obtienen resultados mediante el establecimiento de un entomo favorable al esfuerzo grupaI eficaz.

Todos los administradores ejercen funciones administrativas. No obstante. el tiernpo que dedican a cada funci6n puede diferir. En la figura I-I se muestra una aproximacion del tiempo relative que se destina a cada funcion. Asi, los administradores de alto nivel dedican mas tiempo a la planeaei6n y la organizacion que los administradores de nivel inferior. La direcci6n, a su vez, consume gran parte del tiempo de los superviseres de primera linea. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al control varia 5010 ligeramente entre los administradores de los diversos niveles,

FIGURA 1-2

Tlempo dedlcado al desempella

de funclones admfnistratlvas.

HabiUdades y n,veles administrativos.

Figura parclalm&nte basada en y adaptada de Thomas A. Manoney, Thomas H. Jerdee yStephen J, Carroll. "The Jobls) of Management'. en IndustrIal RelatIOns Ifebrero de 19651. pp. 97·110.

Supetvisores

Las habilidades varian de imporl8ncia de acuerdo con los n,~les administ<ativO$.

Porcenteie de trabajo

10

PART5 I

EI fundamento de la teoria y la practica de la administracion global

La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de la jerarquia organizacional de que se trate. Tal como se muestra en la figura 1-2, las habilidades tecnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervision. Las habilidades humanas tambien son iltiles en las frecuentes interacciones con los subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualizacion no suelen set decisivas para los supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades tecnlcas decreee en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de conceptualizacion cobran mayor importancia. En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las habilidades de conceptueliaecien, de diseilo y humanas, mientras que la necesidad de habilidades tecnicas es relativamente menor. Especialmente en las grandes organizaciones, Be supone que los directores generales pueden utilizar las habilidades tecnieas de sus subordinados. En las pequeilas empresas, en cambio, es probable que la experiencia tecnica sea de gran importaneia en eate nivel,

Metas de todos los administradores y organizaciones

Los ejecutivos de organizaciones no comereiales afirman en ocasiones que el proposito de los administradores comcrciales es muy simple: generar utilidades. Pcro en realidad las utilidades no pasan de set una medida del superavit de los delares (0 cualquier otra moneda) obtenidos por concepto de ventas sabre los gastados. Una de las rnetas mIi.s impcrtantes de muchas empresas eornerciales es el incremento a largo plazo del valor de sus acciones ordinarias, En estricto senti do, el objetivo legico y publicamente aceptable de la totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones, 10 mismo comerciales que no comerciales, deberia ser el de obtener un superavit. Asi, los administradores deben establecer un entorno en el que los individuos puedan eqlir metas grupales c()n la menor cantidnd de tiempo, dinero, materiales e insatisfacci6n personal a en el que puedan alcanzar en la mayor medida posible una meta deseada con los recursos disponibles. En el caso de empresas no comerciales como los departamentos de policia, asi como en el de unidades de una empresa (un departamento de contabilidad, por ejemplo) no responsables de las utilidades totales de 1& compania, los administradores tambien deben perseguir metas y esforzarse en cumplirlas call un minimo de recursos 0 en la mayor medida posible can los recursos disponibles.

I'"

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

lcuALES SON LAS COMPANiAS DE EXCELENCIA? Ell una sociedad como la estadunidense, la rentabilidadea una medida importante de la excelencia de las compaillas. Sin embargo, en ocasiones tambien se utilizan otros criterios, frecuentemente coincidentes con el desempei\o financiero. En su libro En busca de la excelencia, Thomas Peters y Robert Waterman identificaron a 43 compaiUas a las que consideraron excelentes," En I .. seleceion de estas empresas tamaron en cuenta factores como el crecimiento de actives y capital, el rendimiento promedio del capital total y medidas similares. Interrogaron asimismo a expertos de diversas industries acerca de 1a capacidad de innovacion de las cornpanias.

CAPiTULO I

Adrmnistracion: ciencia, teoriu y practica

11

Los autores citados identificaron ocho caracteristicas de las cornpafuas de cxcelencia. Especificament~, estas empresas

se orientaban a la accion

se informaban acerca de las necesidades de sus clienres pmmovian la autonomia administrativa y el espiritu empresarial

obtenian una alta productividad mediante la estrecha atencion a las necesidades de su personal

se regian par una filosofia basada a menudo en los valores de sus lideres se concentraban en ellirea de actividad que conoeian mejor

poseian una estructura orgaoizacional sencilla y escaso personal administrative eran tanto centralizadas como deseentralizadas, dependiendo de sus circunstancias

Dos anos despues de la aparici6n de En busca de la excelencia, la revista Business moek se ocupe de nueva cuenta de las cornpaliias que Peters y Waterman habian considerado exceleraes." La encuesta realizada por esta revista revelo que al menos 14 de esas 43 compailias ya no cumpUan del todo con las ocho caracteristicas de la excelencia. Las ganancias de nueve compailias habian decrecido sustancialmente. Se critic6 entonces a Peters y Waterman (por sus metodos de recolecci6n e interpretacion de datos. por ej em-

lAs co~l.u MAS ADMlftABLU··-:·'··· DE ESTAOOS UNIDOS'1 . ,'~~ /"

, !

La revista estadunidense Fortune pidi6 a mas de 13000 ejecutivos. dirsctores externos y analistas de valores financieros clasificar a compafiias industriales y de servictos (las to mas importantes de su industria 0 menos en ciertos casos) de acuerdo con ocho criterios: 1. Innovaci6n; 2. Capacidad para atraer, desarrollar y consarvar a personas talentosas: 3. Calidad administrativa; 4. Calidad de productos 0 servicios; 5. Valor como inversi6n a largo plazo; 6. Solidez financiera; 7. Responsabilidad para con la comunidad y el ambiente. y 8. Uso de los activos oorporativos.

La encuesta ineluy6 a 431 compalilas de 49 grupos industriales. las 10 companlas mas admirables de 1996 fueron: 1. Coca-Cola (bebidasl. 2. Mirage Resorts (hoteles. lugares de recreo, casinosl, 3. Merck (productos tarmaceuncos). 4. United Parcel Service (mensejena, paqueterfa y carqa], 5. Microsoft (servicios de c6mputo y datos], 6. Johnson & Johnson (productos tarmaceuticosl, 7. Intel [electrcnica]. 8. Pfizer (productos farmsceuticos). 9. Procter & Gambia (jabones y cosrneticos) Of 10. Berkshire Hathaway (servcios financieros diversosl.

las siguientes compalifas ocuparon a( primer lugar an su respectiva industria:

Boeing. industria aeroespacial; Southwest Airlines. Ifneas aereas: Chrysler. vehiculos y partes automat rices; United Parcel Service. mensajerla. paqueterfa y carga; CocaCola. bebidas; Wal-Mart Stores. almacenes. y Procter & Gamble. [abones y cosrnaticos.

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E[ fundamento de la teoria y [a practice de [a adrninistracion global

PARTE I

Administracion: ciencia, teoria y pnicrica

CAPiTULO 1

13

plo, los que implicaban un uso excesivo de anecdotas y citas textuales de lideres en su campo en lugar de fucntes de investigacicn mas cientificas), II al tiempo que la revision de desempefio de aquellas empresas indico que el ex ito puede ser transitorio y que dernanda 13 persistencia en un trabajo intense par conseguir la adaptacion a [as cambios que ocurren en el entorno,

Admlnlstraclon:

Como todas [as demas practicas profesionales (medicine, composicion musical, ingenieria, contabilidad e incluso beisbol), la administracion es un arte, Es saber como hacer

alga. Hacer cosas en vista de las realidades de una situacion. Aun asi, los administradores trabajaran mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la administration. Esros conocimi entos consrituyen una ciencia, Por 10 tanto, en la practice la adrninistracion es un arte; los conocimientos organizados en los que se basa la practica son una clenela, En este contexto, ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios.

Cuando la ciencia mejora, tambien mejora el arte, como ha ocurrido en las ciencias fisicas y biologicas, Es indudable que la ciencia en la que se basa la administracion es aun surnamente imperfccta e inexacta, Esto se debe a que las muchas variables que rnanejan los administradores son extrernadamente complejas, No obstante, los conocimienlos administrativos pueden mejorar la pnictica de la administraci6n. Sin las ventajas de la ciencia, los medicos serian poco mas que brujos. Los ejecutivos que pretenden adrninistrar sin recurrir a la ciencia administrativa deben atenerse unicamente a la suerre, la intuicion 0 10 que hicieron en el pasado.

A menos que los practicantes de la administracion como de cualquier otro campo, aprendan a fuerza de prueba y error (y se ha dicho que los errores de los administradores son las pruebas de sus subordinados), no encontraran una orientacion significative en otra parte que no sea el conocimiento acumulado subyacente en su practice.

lciencia 0 arte?

Otra manera de concebir el objetivo de todos los administradores es la de afirmar que deben ser productivos. Despues de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos se convirti6 en ellider mundial en productividad. Sin embargo, el crecimiento de la productividad estadunidense cornenz6 a frenarse a fines de la decada de los sesenta. Hoy dia, gobiernos, industrias privadas y universidades del mundo entero reconocen la urgente necesidad de mejorar la produclividad. Es coman que se vuelva la mirada a Jap6n en busea de soluciones a problemas de productividad (tema del que nos ocuparcmos en el capitulo 3), peru a menudo se tiende a pasar par alto la importancia del eficaz desempeno de las actividades administrativas y no adrninistrativas basicas.

DEFINICION DE PRODUCTIVIDAD Las compafuas de exito generan un supenivit a !raves de sus operaciones productivas. Aunque aim no se obtiene consenso sabre el significado preciso del termino produdividad, definameslo como /a relacion productos-insumos en WI periodo especifico COli la debida consideracion de la calidad. Esto puede expresarsc de la siguiente manera:

Elementos de la ciencia

Productividad = productos (en un periodo especifico y considerando la calidad) insumos

La cieneia es conocimiento organizado, La caracteristica csencial de toda ciencia es la aplicacion del rnetodo cientifico al desarrollo del conocimiento. Asi, una ciencia comprende conceptos claros, teorias y otros conocimientos acumulados desarrollados a par· tir de hipotesis (supuestos de que alga es cierto), experimentacion y analisis.

Esta formula indica que la productividad puede elevarse I) incrementando los productos con los mismos insumos, 2) reduciendo los insumos pero manteniendo los mismas productos 0 3) incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relacion entre ellos. Las compafiias hacen uso de varios tipos de insumos, como fuerza de trabajo, materiales y capital. La productividad de factor total combina varios insumos para obtener un insumo compuesto. Antes, los programas de elevaci6n de Ia productividad se dirigian fundamentalmente a los trabajadores.!' Sin embargo, tal como observe Peter F. Drucker, uno de los autores mas prolificos en el campo de 18 administraci6n: "la mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso de 1a administracion"."

Enfoque cientifico

El enfoque cientifico, esquematicamente rcpresentado en la figura 1-3, requiere primeramente de eoneeptos clams, imageaes mentales de a1go formadas mediante la generalizaclon a partir de particularidades. Estas palabras y terminos deben set exactos, pertinentes para las cosas sometidas a analisis e informativas para cientifico y practicante pot igual, Sobre esta base, el metodD dentifico supone la determinacion de hechos objetivos pot medic de la observacion. Tras clasificar y analizar estos hechos, los cientifie os buscan relaciones causales. Una vez probada la precision de estas generalizaciones o hip6tesis y confirmada su apariencia de verdad (es decir, su capacidad para reflejar 0 explicar la realidad), se les denomina "principios", EI valor de estes radica en que penniten prever 10 que ocurrira en circunstancias sirnilares. Los principios no siempre son incuestionables 0 invariablemente ciertos, pero se les considera suficientemente validos para efeetos de prediccion,

DEFINICIONES DE EFICACIA V EFICIENCIA La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempefio individual y organizacional. La eficacia es el curnplimiento deobjetivos. La efldencla es ellogro de lasrnetas con la rnenor cantidadde recursos. Es imposible que los administradores sepan si son productivos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organizaci6n, tema que expondremos en el capitulo 4.

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EI fundamenta de la teoria y la practice de la admirustracion global

PARTE I

CAPiTULO I

Administracion: ciencia, teoria y practica

FIGURA I.)

Funcio n de la teuria adrninistrativa"

EI enfoque cientifico.

Asi pues, en el campo de la administraci6n es funcion de Ia teoria brindar un media para la clasificacicn de conocimientos adrninistrativos significativos y pertinentes, En el area de diseiio de estructuras organizacionales eficaces, por ejemplo, priva un buen numero de principios relacionados entre Sl y con valor predictive para los administradores. Algunos principios ofrecen pautas para la delegacion de autoridad, entre ellos el principia de delegacion por resultados esperados, el principia de igualdad de autoridad y responsabilidad y el principio de unidad de mando.

En administraci6n, los princlpio5 san verdades fundamentales (010 que se considera verdades en un momento dado) que explican las relaciones entre dos 0 nuis conjuntos de variables, generalmente una variable independiente y una variable dependiente, Pueden ser descriptlvru 0 predictivos, pero no prescriptivos. Esto es, describen la relacion de una variable con otra 00 que ocnrrilli cuando estas variables interactlien). No prescriben 10 que deben hacer los individuos. Por ejemplo y. en relacion con la fisica, si la gravedad es la uniea fuerza que actua sabre un cuerpo al caer, este caera a una velocidad ereciente; este principiono establecequealguiendeba saltardesde el techo de un enormeedificio. o bien, tomemos como ejemplo la Icy de I'lIrkinson: el trobajo tiende a incrementarse para ocupar el tiempo disponible. Ineluso si el relativamente mvolo principio de Parkinson es correeto (y probablemente 10 sea), esto no significa que un adrninistrador deba pro\ongar el tiempo de que disponen los individuos para realizar un trabajo. Para ofrecer otto ejemplo, en administracion el prlndpio de unldad de mlndo establece que cuanto mayor sea la frecuencia con laque un individuo deba informarde sus acciones a un solo superior, tanto mas probable selli que ese individuo cxperimenteuna sensacicn de lea1tad Y obligacion, y tanto menos probable que Be imponga la confusi6n en las instruceiones. Este principio se lirnita a predecir. De ninguna manera implica que los individuos nunca debao informar a mas de una persona. Implica mas bien que, en caso de que deban hacerlo, es necesario que sus administradores esten conscientes de los posibles riesgos que ello entraiia y tomen en cuenta estes riesgos al equilibrar las ventajas y desventajas del mando multiple.

Asi como los ingenieros que apliean principles fisicos al diseilo de un instrwnento, los administradores que aplican la tcoria ala administracion deben combinar usualmente principios con realidades. Los ingenieros sue1en enfrentar la necesidad de combinar consideraciones de peso, tarnai\o, conductividad y otros faelores al diseiiar un instrumento. De la misma manera, un adrninistrador puede descubrir que las ventajas de otorgar autoridad a un contralor para que prescriba procedimientos de contabilidad en una organizacion son superiores a los posibles costos de la autoridad mUltiple. Pero si conoce la teoria, este administrador sabra que es probable que surjan costos como instrucciones contradictorias y confusion, y dam los pasos necesarios (como la clara especificaci6n de la autoridad especial del contralor a todos los involucrados) para redueir al minima esas desventajas.

Principio

Teorla I
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PnncipiO I
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MtrODO ClelVliFico

BU!queda de datos objelivos y rel8ciones ClIusales Prueba de nip6lesis

---------

I

COl'ICepto

I

-----_ .. _ ....

u~ tCOril es una agrupaci6n sistematica de conceptos y principios interdependientes que sirve como marco de referencia 0 enlace de una importante area de eonocimientos Los datos disperses, como las anotaciones realizadas en un pizarron durante la diseusion de un problema pur un grupo de ingenieros, no son informacion a menos que el observad~r posea conocimientos sabre la tcoria que expliea las relaciones, La tcoria es, como 10 dijo Homans, ~apenas una clasificacion, una serie de easillas, un mueble vacio en el que pueden acumularse hechos objetivos. Un heche imprecisa equivale a nada"."

Tecnicas administrativas

Las teenlcas son en esencls maneras de haeer las cosas, merodos para la obtencion de un resultado dado, Son importantes en todos los campos pnicticos. Ciertamente, tambien 10 son en la administracion, aunque hasta ahora se hayan inventado aun pocas tecnicas adtni-

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16

FREDERICK W. TAYLOR 1956-1915

Histor1al PI.cture, Service. Ch~(.ago,

PARTE I

EI fundamento de la teoria y la practica de la administracion global

CAPiTULO I

Administracion: ciencia, teoria y practica

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nistrativas realmenre irnportantes. Entre elias pueden citarse la presupuestaci6n, la contabilidad de costos, tecnicas de planeacion y control en red como la tecnica de evaluacion y revision de programas (Program Evaluation and Review Technique, PERT) 0 el metodo de la ruta critica (Critical Path Method, CPM), el control de la tasa de rendimiento de la inversion y diversos procedirnientos de desarrollo organizacional, todas las cuales explicaremos en posteriores capnulos. Las tecnicas se desprenden normalmente de la teoria y son un medic para la mas eficaz realizacion de las actividades de los administradores.

TABL.A I-I

Autores. titulo yano de las obras mBs importantes

Prineipales contribuclones a la adminlstracidn

Administracian cientffir:a

Reconocido como .. padre de la acminisrracion cientifiea". Su Pfincipal interes fue la elevaci6n de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producci6n y salaries mas altos a los trabajadores, a traves de la aplieaci6n del rnstooo cientrfico, Sus principios insisten en el uso de la ciancia, la gene-rad6n de armonla y cooperaciOn grupales, la ob-

tenci6n de la maxima producci6n y el desarrollo de los trabajadores.

I nst6 a la selecci6n cientlfiea de los trebaiadores V a la "armonca cooperaci6n" entre trabajadores V

administradores. Cre6 la gratica de Gantt (capitulo 21). Destac6 Ia nacesidad de capacitaci6n.

A Frank Gilbreth sa Ie conoce sobre tooo por sus estudios de tiempo y movimiento. Lillian Gilbreth,

psic6loga industrial, se centr6 en los aspectos humanos del trabajo Y en el conocirnlento de la personalidad V necesidades delos trabaiadores.

Teoria modema de fa adminlsfraci6n operacional

Frederick W. Taylor

Shop Management n 9031 Principles of Scientific Management (1911) Testimony before the Special House Committee (19121

Henry L Gantt n 901 1

Frank y Lillian Gilbreth (1900)

Conocido como "padre de Ia teona administrativa modema". Dividi6 las actividades industriales en seis grupos: tecnicas, comerciales. financieras, de

seguridad, contables y admlnistrativas, Advirti6 la necesidad de ensenanza de Ia administraci6n. Formul6 el procsso administrativo y 14 principios de la administmci6n, como los referidos a la autoridad y responsabilidad, la unidad de msndo, la cadena escalar (jerarqula) y el esplritu de cuerpo,

Cl_las d.la wnducta

Aplicaci6n de la psicologla a la industria y la administraci6n.

Aplieaci6n de la psicologfa a la publicidad, la comercializaci6n y 91 personal.

Teorla de la burocracia.

Henri Fayol

Administration Industrialle er Generale (1916)

Hugo Munsterberg (1912) Walter Dill Scott (1911)

Max Weber Itraducciones al ingles, 1946, 19471 Vilfredo Pareto (libros 1896- 1917)

Elton Meyo y F. J.

. Roethlisberger (1933)

Conocido como "padre del enfaqua de sistemas sociales" de la organizaci6n y ta adrninistracion. Realizaron los famosos estudios en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company. InIluencia de las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo en el desempeno.

Surgimiento del pensamiento ~dministntlvo.

Evolucion del pensamiento administrativo y de los patrones de analisis administrativo

Numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y cspecialistas han dado como resultado diferentes enfoques de la administraci6n, los cuales han originado el surgimiento de la "selva de las teorias administrativas". Mas adelante se explicanin los diferentes patrones de aruilisis admmistrativo y 10 que se puede hacer para abrirse paso en esa selva. En la tabla 1-\ se resumen las principales contribuciones de autores y especialistas en administraci6n, Aqui destacaremos la administracion cientifica de Frederick Taylor; las aportaciones de Henri Fayol, padre de la leoria administrativa operacional moderna, y los estudios de Hawthorne de Elton Mayo y F. 1. Roethlisberger.

Frederick Taylor y la administracion den tifica 17

Frederick Winslow Taylor abandono los estudios universitarios y se inici6 como aprendiz de confeccion de moldes y mecanico en 1875. Tres silos despues, en 1878, entre a trabajar

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PMTE I

EI fundamento de la teoria y la practicu de la adrninistracion global

TABLA 1.1

HENRI fAYOL 18"1·1925

R.onald T. Greenwood.

Autor •• , titulo yailo dtJ las obr.s mils ImportantH

Prlnr:fPII/n r:ontrlbur:fontf$ a la .dminfBtrar:lOn

(Continuo.)

Teorfa dB sistBmas

La tarea de los administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organiza. ci6n formal. Propuso un muy completo entocus

de sistemas sociales de la administraci6n.

Surglmlento del p.nsam/ento administratillo modamo y r:ontrlbur:ionas reef.nt. a I •• dmlnfmacl6n

CheSler Barnard

The Functions of the Executivs (1938)

Peter F. Drucll:ef (1974J

En este libro se mencionara a muchos autoras. AIgunas de las contribucionas mas irnportantes han sido realizadas por Chris Argyris, Robert R. Blake, C. West Churchman. Ernest Dale, Keith Davis. Mary Parker Follett, Frederick Herzberg, G. C. Homans, Harold Koontz. Rensis likert, Douglas McGregor. Abraham H. Maslow, Lyman W. Porter. Herbert Simon, George A. Steiner. Lyndall Urwick. Norbert Wiener y Joan Woodward.

Prollfico autor sobre abundentas tamas adrninistrativos genarales.

Introdujo al control de caUdad en -Japon.

W. Edwards Daming (despues de la Segunda Guerra Mundiall

Laurence Peter (1969J

Observ6 que, al paso del tiernpo, la gente asciende haste un nivel en el que es incompetente. Explic6 practicas administrativas japonesas selsctas adaptadas a las condiciones de Estados Unidos. ldentificaron las caracteristicas de comparues a las que consideraron excelentes.

William Ouelli (1981)

Thomas Peters y Robert Waterman (1982)

F....""" "- de .. irIIorrr...:iOf do aSia _ se ba ... en Oaude S. George. Jr .• The HisfOfyof ~r l'IIous;tUEn!;ilewood CIiIfB. N.J., Pl"enlice-Hall. 19n1.

como mec8nico II la Midvale Steel Company, con sede en Filadelfia, empresa en la que lIegaria II ocupar el puesto de jere del departamento de ingenieria trill; obtener un grade universitario en esta disciplina estudiando en las neches. Invent6 herramientas de alta velocidad para el corte de acero y dedico la mayor parte de su vida a la consuLtoria en inge. nieria, Sc Ie reconoce generalmente como "padre de la administracion cientifica". Quizli ninguna otra persona haya ejercido mayor impacto que el en el desarrollo inicial de La administracion, SUlI experiencias como aprendiz, obrero, capataz, maestro mecanico y despues como director de ingenieria de una compaiiia acerera Ie ofrecieron la gran oportunidad de conoccr de primera mano los problemas y actinides de los trabajadores y de descubrir las grandes posibilidades para la elevacion de la calidad de la administracion,

CAPiTULO I

Administraci6n: cieneia, teoria y practica

19

Su famoso libro, titulado The Principles of Scientific Management, se publico en 1911. Estos son los principios fundamentalcs que Taylor determine como la base del enfoque cientifico de la administracion;

1. Sustitucion de reglas practicas por prcceptos cientificos (conocimienros organizados).

1. Obtencion de annonia en la accion grupal, en lugar de discordia.

3. Consecucion de la cooperacion de los seres humanos, en lugar del individualisrno caotico,

4, Obtencicn mediante el trabajo de La produccion maxima, no de una produccion res-

tringida. . .

5. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, en favor de su maxima

prosperidad personal y de la compaiiia.

Como seguramente podni ustcd darse cuenta, estos preceptos basicos de Taylor no estan muy lejos de los conceptos fundamcntalcs de Los administradores modem os.

Fayol, padre de la teoria moderna de la adminlstracien operacional"

Tal vez el verdadero padre de la tcoria administrativa modem a sea el industrial frances Henri Fayol, quien advirti61a irunensa necesidad de principios y ensefianzas administrativas. En consecuencia, identifico 14 principios, aunque hizo notar que se trataba de normas flexibles no absolutas, utilizables de cualquier modo mas alia de la ocurrencia de cambios en las condiciones irnperantes. Oetcnglimonos en algunos de estos principios,

20

ELTONHAYO 1880-1949

Sllcl,,· library. HU'Y.Jrd Unh'l!!"ity

Grlduill:e School of BusinQ$ Adminis:tr.tWn.

PARTE I

EJ fundamento de la teoria y la practica de Is administraci6n global

Administracion: ciencia, teoria y practica

CAPiTULO I

21

1. Autoridad y responsabilidad, Fayol sefialo que autoridad y responsabilidad deben cstar relacionadas entre si, y que la segunda debe desprenderse de la primera. Concebia la autoridad como una combinaci6n de factores oficiales, los cuales se derivan del ~uesto que ocupe el administrador y de factures personales, "compuestos por la inteligencia, la experiencia, la integridad moral, la hoja de servicios, etcetera".

2. Unidad de mando. Esto signifies que los empleados deben recibir 6rdenes de un solo superior.

3_ Cadena escalar (jerarqula). Fayol concebia a esta como una "cadena de superiores" ?esde el rango mas alto al mas bajo, la cual, siempre y cuando no fueea ignorada mnecesariamente, debia eliminarse en caso de que su escrupuloso seguimiento fuera perjudicial.

4. Esplritu de cuerpo. Este es el principio de que "la union hace [a fuerza", asi como una prolongacinn del principio de unidad de mando, con particular insistencia en la necesidad del trabajo en equipo yen la importaneia en este de la comunicaeion,

Fayol interpreto los elementos de [a administracion como funciones: prevision, or-

ganizacion, direccion, coordinacion y control."

punto de declarar fracasado el experimento, pero Elton Mayo, de Harvard, advirtio en el hechos inusuales y,junto can Roethlisbergeryotros estudiosos, continuo la investigacion.

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en ideas anteriormente concebidas por Pareto, tendrian un efecto dramati co en el pensamiento administrativo, La modificacion de la iluminacion del grupo de prueba, la realizacion de cambios en los periodos de descanso, la reduccion de las jornadas de trabajo y la aplicacion de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambi os en [a productividad, Asi pues, Mayo y sus colaboradores Ilegaron a la conclusion de que eran otros los factores explicativos. Descubrieron que, en general, la elevacion de [a productividad se debia a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias inrerrelaciones entre los rniembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de [a adrninisrracion, un tipo de administracion capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacion, la asesona, la direccion y la comunicacion. Este fenomeno, producto sobre todo del hecho de que se pusiera atencicn en los individuos, se conoce como "efecto de Hawthorne".

Elton Mayo y F. Roethlisberger y los estudios de Hawthorne

Contribuciones recientes al pensarniento administrativo

Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y colaboradores realizaron entre 1927 y 1932 los ahara famosos experimentos en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company. 10 Antes, de 1924 a 1927, el Consejo Nacional de Investigacion (National Research COU!JI:i1) de Estado~ Unidos habia efectuado un estudio en colaboracion con 1a Western Electric para determinar el efecto de la iluminacion y otras condiciones en los trabajadores y su productividad. Tras descubrir que, iadependientemente de que la iluminaci6n aumentam 0 deereciera, [a productividad de un gropo de prueba se elevaba, los investigadores estuvieron a

Entre las diversas contribuciones al pensamiento administrativo se encuentran las realizadas por administradorea publicos, administradores de empresas y cientificos de la conducta, cuyas obras mas importantes seran comentadas a 10 largo de este libro. AquJ mencionaremos solo a unos cuantos.

Peter F. Drucker ha escrito sobre muchos ternas generales de la administracion, Keith Davis contribuyo particularmente a nuestra comprension de la organizacion informal, de la que trataremos en el parte 3 de este libro. Los estadunidenses W Edwards Deming, ya desaparecido, y Joseph M. Juran realizaron importantes aportaciones a la elevacion de la calidad de los productos japoneses. EI ya tambien desaparecido Laurence Peter hizo ver que, con el tiempo, los individuos ascienden hasta un nivel en el que se muestmn incompetentes y en el que resulta imposible pensar en un nuevo ascenso. Lamentablemente, esto puede producir organizaciones con personal incompetente." William Ouchi, autor dellibro de gran venta Theory Z, demostr61a posibilidad de apliear deterrninadas practicas administrativas en Estados Unidos." Finalmente, Thomas Peters y Robert Watennan expusieron las caracteristicas de [as compailias de excelencia.P La mayoria de estos trabajos se explicaran detalladarnente en otras partes de este libro.

Patrones de analisis administrativo: luna selva de teorias adminlstrativas?"

Aunque hasta principios de la decada de los cineuenta las contribuciones de autores y teoricos aca-

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PARTE I

El fundamento de 18 teo ria y Ia pnictica de la administrucion global

CAPiTI}LD 1

demicos al estudio de la administracien fueron notablemente escasas, pues la mayoria de los textos anteriores a esa fecha fueron obra de especialistas empiricos, en las ultimas Ires 0 cuatro decadas se ha dado un verdadero diluvio de textos procedenees de recintos academicos.u La enorrne variedad de enfoques del analisis admirustrativo.Ia gran cantidad de investigaciones y el considerable numero de opi niones divergentes han resultado en una terrible confusion acerca de que es la administracion, que la teorla y ciencia de la administracion y como deben analizarse los hechos administrativos. Frente a tales circunstancias, hace ailos Koontz se refirio a esta situacion como "la selva de las teorias administrativas". "l Desde entonces, la vegetacion de esta selva ha cambiado un tanto (se han desarrollado nuevos enfoques y enfoques antiguos han adoptado nuevas significados y terminologla). a pesar de 10 cual el desarrollo de la ciencia y teoria de la adrninistracion conserva aun una apariencia selvdtica,

Los diversos enfoques del analisis administrativo se sintetizan en la figura 1-4, en la que se les agrupa en las siguientes categories: I) enfoque empirico, 0 de casos: 2) enfoque de los papeles administrativos; 3) enfoque de contingeacias, 0 situacional; 4) enfoque matematieo, 0 de la "cieneia administrativa"; 5) enfoque de la teoria de las decisiones; 6) enfoque de la reingenieria; 7) enfoque desistemas; 8) enfoque de sistemas sociotecnicos; 9) enfoque de sistemas sociales cooperatives; 10) enfoque del comportamiento grupal; II) enfoque del comportamiento interpersonal; 12) marco 7-S de McKinsey; 13) enfoque de la administracion de caIidad total, y 14) enfoque del proceso administrativo u operacional,

En la Figura 1-4 tambien se recogen las caracteristicas, contribuciones y limiraciones de cada enfoque. Aqui nos ocuparemos de 8610 algunos enfoques de la administracion; I) enfoque de los papeles administrativos, 2) marco 7-S de McKinsey, 3) enfoque de la administracion de calidad total, 4) enfoque de Ill. reingenieria y 5) enfoque del proceso administrativo u operacional, en el cual se integran las diversas perspectivas de la administracion,

Administracion: ciencia, teoriu y practice

Enfoques de Ia administra~i6n.

IlUSTlIACION

FIGURA 1-4

Estu<ia e><peIien<ias ~ QISOS. ldentifica e.iIos y fraoasos.

EI MIldOo originoI ~ an ~. de c:incQ_ __ $. Con boise en .... 1tt

estudio 58 idenlilica"on 1 0 ~ edmini.tr_. loll cuaIeo .. ogruporon en 11 int8<p8t'SOnalo •. 21 de inlormeciOn y 31 de decisiOn.

La adminiSlfociOn .. CtlOCibe como procesos, ooncepto.. IImboIos y modefos ma_tioos. Se .. _erda oomo un proceso punment. J6gic0. oxpresado en sIrnboIot V rolaciono. matem6ticos.

Enfoque de los papeles administrativos

Uno de los enfoques mas recientes de la teoria de la administracion es el enfoque de los papeles administrativos, difundido por el profesor Henry Mintzberg, de McGill University. 21 En esencia, este enfoque consiste en observar 10 que realrnente hacen los administradores para, a partir de ahi, obtener conclusiones acerca de cuales son sus actividades (0 pape\es). Aunque muchos investigadoreshan estudiado las labores reales de los administradorcs (desde direetores ejecutivos basta supervisores de linea), Mintzberg es quien ha puesto mayor cmpeii.o en Ill. difusion de este enfoque.

Tras el cstudio sistematico de las actividades de cinco directores generales de varias organizaciones, Mintzberg lIego a la conclusion de que los ejecutivos no desempefian las funciones administrativas clastcas: planeacion, organizacion, coordmacion y control. Desarrollan, en cambio. muchas otras actividades.

Tanto de sus investigaciones como de las realizadas por otros estudiosos que tambien han ex:aminado 10 que real mente hacen los administradores, MinlZberg extrajo la conclusion de que los administradores desempefian los 10 papelcs que se relacionan en la siguiente "Perspeetiva internacional",

UMlTACIONES

ENFOQUE EMI'iRIco 0 DE CMOS

c.de Situoci6n '" di$lintl. No ... """" .~

nir9)n .. _ par idontilicar principios. - ...

IIoIor ~mitado 1*'8 .1 desarrollo de _ ,

.mni$lrBliva.

La """,.In ~!utI ,.,...., 'educido. AIgmas_noson IICIrrinistra!i las _. den

II>idenciII de .-,. orgonimci6n. i<>tegraciOn de pe<saneI. direccilln V control. E" cambia ... dojarOrI fuers IIIgunas IICIMdades aMirliSlnllioas 0np0mnt1S I<pmo II _._ de adrninistnIdore.

ENFOOIJE DE CONTINGENC1A8 0 SlTUACIONAL

Preocupeei6n por loll modeIos 1'i'IIJ!etN!i<:oa. Muehos ~ de Ia IIdministraci6n no son ousc:aptitJIes de conformer modeIos. Laolll8lefMllcas son un in_ ubi. pero clllclim<lnle una eacuela 0 tnloque de IdrIW1IJIrociOn.

ENFOQUE MA1VMTICO 0 DE LA 'CIENCIA DE LA ADMINISTIIAa6N"

Intere. en 1<1 tom8 de Oecislone •• I .. person •• 0 ~ que_ decisionll' V el proceso de IDmII de decision ... Alguno. le6ticoe .. sitwn. de Ia roms de decision" como purim de !>,nida par. 01 .studio de tDdas III octi'lidede. &f'I'II)t8811rlaiu. las dIolimitlclan&s del estudio '(I no est6n claremenlS deHnidas.

ENFOQUE DE LA TEORiA DE LAS DECISIONES

1I odminIstraciOn no so reliJce • II _ de decIsiones. el int ..... de .. re enfoqul •• 01 mismc tiempa domUiado .111'_ V demuiecIo empIIo.

23

24

FIGURA 1.4

(Continua.)

PARTE 1

EI fundamento de la teoria y la practica de la adminislracion global

CAPiTULO I

Administracion: ciencia, leona y practica

25

CARA.CTEllfSTJCASI LlMITAClQN£S
CONTIIIBUCIONES ILUSTRA.ctON
ENFOOUe DE LA AEINGENEIIiA
RepIa"'8IImianto fuodarnenlBl. AnAIisi. Desden por oJ ombienle 9XIemo.
do IlfOC$SOs. Aecisaflo raaeal. PositHmentfi se tgnoran ~s necesidade ~
Re.uI!l!dG3 Orhticos. do los dienle •. Desdt!n pO< la.
""""sidades humanas. Se ignora .1
sislenlo adrninistn>tMJ total. como en oJ
enfoqu. dol proc<ISO administrative, U
Gp8(acionaI.
ENFOOIJE DE SISTEMAS
La 89iicabilidod do los concept08 de AnaIisIs do .... interrelac:ionos de los o 0 0/
Sistomes es muy arnplia. los sistemas .istemos y subsistemas. 9SI como do
lien .... doIimltadonos, perc int.,_ las interaociones de las /0- \
J-simismo con eI entorno sxtemo: es- ~oon suentomo <y 0
deQr •.... orgoniUciones son sistemas extemo. Dilkillnente ... Ie puede
obi_. Est .. en~ reconoce fa COI'I8idorar como un enfoquo rua.., 0\0 ~~
iInportancjo de e.!UcIiar 188 de Ia edministr_.
i"tetl'eIac:iooes do fa pIaoe_, fa
organizaciOO V eI control en una
~ os! como los SUbsisterli8S, 0 0 _.
-
muy rurTlIWOSOI. -
ENFOQuIE DE SISTEMAS SOCKm!CNICOS
EI si.tama t~ ajerce Enfasis olnicamente an 01 trabajo d. --
in'Ipatantes .. fectos en eI sistema oficin. administrativo V do nivel Hili 1m ~I 8888
scciaI !ectitudes personales, i"lariat. Se ignora 8 fIIlIIl parte do - ~"aIiei'RI
t:OfI'IIlOIIBrnto QfUIloII. Interes on Ia ctros eonocimiontos adrrinistrativc s, t t
~.I ... ~sdo
ofici ... V Olnls ;!roos do astreehe. f --
reIaoioroas entre eI sistema t<!cniro y J1U
las petsones. ........
- '""""
ENfOaUE DE SISTEMAS SOCIA1ES COOi'EllAnvoS
1"1e .... en los IISP8CIOs conducIuolles Campo demasi3do ompfio per. oJ ~
interpelSOnllle. V grupalU que a8ludio de fa administ!8ClOn. AI mismo
proOOcen un sistema do CO<>pefociOn. tiampo, pase par alto muchos
B COIlCePIa ampIio incluve • todos los conceptos, principias V leonicas
gIUjlOS OOOperaUIIOS con un Il"OPOsito administralivos.
doro.
ENFOOlIE DEL COMPORTAMENTO GRUPAL
£nfasi.s en eI ~""to de los Po< 10 general no inlegra conceptoS, fsll.dodit "_do
incividuos on grupos. S. be .. on ~ princi!lios. taorf.s V t8cniaos ""- .... _
soeioIogIa V fa Pair:oIogIa social. So administrativo., N8COSidad de Una -_.."
aSllUi8n ~ los pattone. irttegrociOn m6s estredha con el diseIIo ttt tt-ttt
do ~ grupal. EI ostudio de fa estructu<. organizacional, fa
de gnIndos IIIUf)CIs .. denomina inteoraciOn de personal, fa planeaci{ln V H
·~organiucional·. oJ control. fft-ff FIGURA .·4

CAIIACTEfflsTICASI LlMtTACIONES ItuSTIlACION
CONTRtBUCIONES
ENFOQUE DEL COMI'OIITAMIENTO INTEIIl'EIISONAL
Intere. &n 01 oonnportamiento S. igroran fa planeaci6n, Ia t"" /f
interpersonal, las rei8ciones hUmaNS, organizociOn y 01 coolIOI. La 1
el hderazgO y la motivaci6n. So base capacitaci6n p';ooIOgica no es
en I. psicoiog(a iIldividuai. suliciBnt. para fa formaci6n do
adrninistredor ••• ficaees. FOCoDEl;$1\.IOtO
MARCO DE 7-8 DE MCKNIEY
Las siale S son: 1) e.trBtagia. Auncp.Je est. oxporimentada emprosa ..........
21 estructura. 3) sistema .. 4) estilo, 00,,""110<. usa ahar. un mar<XI similar
51 personal. 61 v.lares oompartidos a aquel cuya utilided oomprobaron -w-
v 71 hebili<l.des. Koontz y coloboo'adores desdo 1955 . .. _ t .......
lvease tabla 2-2) V CUVO _lido
p<8ctioo he confirmado. los t6rmina.
empleados ""''ICB'' de p<ecisicln y los
tomas s. tllltan suporficialmonte. - -..._
ENFOtlUE DE LA ADMINISTRACIOH DE CAUDAD TOTAL
Prodlctos V sorvicios sansloctorios V AUn no existe un _do _ca do t -
oonfioble. (Deming). Productos 0 10 que as fa administrooi6n do calided III --dol
-
seNicios adocuados para "" uSO total. -.
(Juran). Cumplirniento de MMcIo4d1t.:aldld
A'I;8nCIcIIn."
r"'luerimientoa do calided ICrosby). GIIdId ., ,. CORtI
Conceptos genOl'ales: majora
contmua, atenci6n 8108 detalles.
trabajo an equilX', educaclOn en
calidad.
ENfOQUE DEL PIIOCESO ADMINISTRAT1VO U OPERACIONAL c'
ReUne concepto s, principia .. tlltnicas No distlngue, como 10 hecen alguno.
y ronocirniontos de otros campos Y autores, .ntre ·repr .... ntaci6n· V
.nloques a<*ninistrstivos. La intoMiOn • coordinaciOO· oomo funciones 1orm~de
as desarrollar recursos cientlfioo$ V diferentes. la coonineci6n, por We lfllequet.....,._
t..orioos do aplicac:iOn pr6ctlca. eiemPlo •• , \a .Soncia y propGsito de
Distingue entre oonocirnionto. Ia adrnini.traciOO. a.fOQOE
OI'<IIACIONAL
administrativos V roo edrniniSlrabvos.
DesalfOlfa un sistBme de dosificaci6n
basado en 10. !undone. 1\1---
admini8lrOlMlS do plBneociOn. --
--
organizaciOn. ;~ do personal. -
direociOO y control. (Continua.)

EI enfoque de Mintzberg ha sido obj.eto de criti~, En p~ lugar, La muestm.~e cinco ejecutivos que uso en su investigacion es demasiado reducida como pam pe~tlr conclusiones tan tajantes. En segundo, a1 analizar las actividades reales de los administradores (de directores generales a supervisores), cualquier investigador se daria ~en~ de que todos los administradores realizan ciertas labores no estrictament~ administrativas; es de suponer que inc1uso los presidentes de grandes compaiiias dediquen parte de

-

26

PERSPECTIVA

PARTE 1

EI fundamento de la teoria y In pracrica de ]a administracion global

Los 10 PAPELEs ADMINISTRATIVOS IDENTIFICADOS POR MINTZSERG

Papal" IntfH'personales

1. Papal de represenlaci6n {cumplimiento de debares ceramonialas Y socialas en representaci6n da la organizaci6n)

2. Papel de Iidar

3. Papel de enlace {Particularmanta Con personas e institucionas aienas a la organizaci6n)

Papel •• de Informacion

1. Papel de receptor rrecepci6n de informaci6n sobre la oparaci6n de una empresaJ

2. PaPer de difusor (transmisi6n de informaci6n a subordinados)

3. Papel de vocero rtransmisi6n de informaci6n a personas aj enas a la organizaci6n)

Papal .. de daclsl6n

1. Papel empresariaf

2. Papel de ancargado del manejo de perturtJaciones

3. Papel de aSignacior de recursos

... Papal de negociador {en al trato con varies personas y grupos de parsonas)

CAPil1JLO I

Administracion: ciencia, teorla y pracrica

Enfuque de las 7-S de [VlcK~n:)e.y

1 ~ . recientes (el marco de las 7-S para el analisis adminis-

El segundo de 05 enroques mas . Kinsey & C

. II do r la prestigiosa emprcsa de consultoria Me ornpany.

trativo) fue desarro a po ular debido en parte a que sirvio de apayo para las Este enfoque se ha vu~lto. m:~~ do~ libros de gran venta, The Art of Japanese investigaciones que enva . 29 L 'etc S son' estrategia (strategy), esMana emenrl y En busca de fa excelencia. as 51. ._

tructu~ (structure), sistemas (systems), estilo (style), personal ;sta!r:' l:ru:: ~~~~~n dos (shared values) y habili~ (skills), .ta1nadcom:~::Squ:la intencion deJiberada

b It r de uno de los hbros meeeio os .

em argo, e au 0 "s" (para facilitar su memonza-

bas' del modele empezaran con

de que los aspectos .lcas el SI 'ficado de algunos de los tercion) implic6 la necesidad de ensancbar e~ .exc~ ~ 1 I termino "habilidadcs"

. . I en Ia bibliografia adJDIIllStlatlva Ira clona e . . •

mmos. ~rCJemp o, . . eersonales (tecnicas, humanas y de conceptualizacion,

suele aplicarse a las habilidades i"'"'~~

Marco de /a$ 7-5 de MdClnaev para eI ami/isis administrtttlvo

TABt.A 1-2

Comparac.i6n entre el marco de las 7.5 y el enfoque del proceso adminlstrativo u operanve,

su tiempo • SUS relaciones con el pliblico en general y los accionislas en particular, a la recolecci6n de (ondos y quw incluso • relaciones con distribuidores, tlCtividades de COlIlel'Cializacion, etcetera.

En tercer lugar, en realidad muchas de las tlCtividades identificadas par Mintzberg son evidencias de planeacion, organiZllcion, integracion de personal. direcci6n y control. Par ejemplo, i.que OS I. asignaci6n de recursos sino planeacion? EI papel cmpresarial es sin duda elemento de la planeaci6n. Y los papeles intetpel'Sonales SOn sobre todo instan. cias de direcei6n. AdetruiB, los papeles de informacion pueden caber en varias areas funcionales.

Aun asf, analiur 10 que rcalmente hace.o los administradores puede tater un valor considerable. En el aruilisis de sus actividades, un adminisll'ador eficaz podria interesar, se en averiguar la relaci6n entre habilidades y t6cnicas. par una parte, y los drversos campos del COllOCimiento de que dan cuenta las funciones basicas de los administradores. Sin embvgo. los papeles que Mintzberg identific6 parecen incompletos. lD6nde han quedado las actividades administrativas, incuestionablemente importantes, de estructuraci6n de una organizaci6n, seleceion y eva.luacion de admi nistradQres y deter. minacion de las principales estrategias? Omisiones como estas inducen Ia preguntade si los ejecutiVQ8 de la mutslra de Mintzberg eran rea1mente eficaces. Es~o ;~antea s~riu., dudas acerca de si el enfoque de 106 papeles administrativos, aI menos tal ~o. se le ha presentado aquf, es el indicado para servir de base a una teorla pcictica ~y.·aperacional de la administraci6n. .

Estratsgis: AcciOn y asignaciOn sistem6- tices de recursos para at 109m de los prop6sitos de Is compai'lfa

Estructura; Estructura organizacio~al V (elaciones de autoridadlresponsabllidad

Estrategias. pollticas y premeas de la planeaci6n (cap. 51

Parte3: Orgenkaci6n. especialmente Es-tructura organkacional: departamantah .. m:i6n (cap. B) y Autoridad linea dB staff V descentralizaci6n (cap. 91

Parte 6: Control. especialmente Sistema V proceso de control (cap. 18), Teonieas de control V tacnologla de la informaciOn (cap. 19) V Productividad: ~ ministraci6n de operaciones y admlms-traci6n de calidad total (cap. 201

Parte 5: DirecciOn (caps. 14- t 71

Sistemas: Procadimientos y procesos como sistemas de informaciOn. p~oce- 50S de manufactura. presupuestacl6n V procesos de control

Estila: Modo de comportamiento de los administradores V de dedicaci6n coleotiva de su tiempo 81 cumplimlento de las metas organi~acionales

Personal (staff); Personas que ~Of~ parte de la empress V su :soc'allZBClOn en la cultura organizacional

Valores compartidos (metas supremas/'. Valores que camparten los miembros de

una organiZt;1ciOn '

Parte 4: IntegraciOn de personal (caps. 11-131

Veries secciones de asta libm. aspecialmente Organlzaci6n eficaz y cultura organizBcional (cap. 10) y Liderazgo (cap.

15) . de Estrategiss, pollticas y prermsas

planeaci6n (cap. 5)

una empresa t INue .. 'lbrk. w.tMr Sooks. 198U: R. Fuen'.·R T PascaIeyA. G.AIhOa. Tl>dAltof.JspltwH ~A A .... __ Jr AJ Slricldend III y W. E.

. . . . s- Elements of Slrateglc F1\-. en . •• ,............... 333<339

H. Walermen. Jr., The. (Plano Thn Business f'ubjtCellCN. 19841. pp. .

Fu_ lids. I, RNding in Stn~C ManoQemetlt • •

Habilidlldes: Capacidades distlntivas. de

27

r

28

PARTE I

EI fundarnento de la teoria y la practice de la adrrunistracion global

CAPiTUlO I

Adrninistracion: ciencia, teoria y practica

29

por ejernplo), mientras que en el marco de las 7-S "habilidades" signifiea capacidades de la organizacion en su conjunto. Las capacidades organizaeionales y su ausencia suelen designarse en la bibliografla administrativa como fucrzas y debilidades de las empresas,

La caracteristica mas sobresaliente del modele de las 7 -S es que ha sido arnpliamente probado por consultores de McKinsey en sus estudios de muchas compaiiias. AI mismo tiempo, este marco de referencia ha sido utilizado por prestigiosas escuelas de administracion, como Las de Harvard y Stanford. Asi, teoria y practica parecen apoyarse entre SI en el estudio de la admmistracicn. Quiza 10 mas asombroso del marco de las 7-S sea que conflrma y se asemeja al marco de referencia de las funciones administrativas (planeacion, organizaci6n, integracion de personal, direccion y control) que se usa en esta y anteriores ediciones de este libro. En La tabla L-2 se indica la relacion entre Las siete S y la organizacion de este volumen.

Con el termino "valores cornpartidos", conocido tambien como "metas suprernas", Los te6ricos de las 7 -S reaIzan la irnportancia del establecimiento de metas en la determinacion del destino de las empresas, en 10 que se insistiri en el capitulo 4 de este libro. Sefialan asirnismo el hecho de que los rniernbros de una organizacion deben compartir los mismos valores. En el capitulo 10 concederemos especial atencion a los valores personales y organizacionaies, en refereneia a la eficacia organizacional.

La identificacion de aspectos clave del sistema adrninistrativo y la exaibicien de las interrelaciones de las variables son contribuciones positives a La teoria administrativa. Un marco sencillo y fiicil de recordar como el propuesto por McKinsey es ciertamente un esfuerzo util para especialistas practices y academicos. Aunque la terrninologfa que se emplea en este modelo es en ocasiones confusa (10 que contribuye a La dispersion semantica), es precise reconocer las positivas aportaciones de este marco de referencia.

trabajo en equipo para ehminar barreras departarnentales, La educacion en la calidad y el liderazgo en mejoras de calidad por todos los no administradores y administradores de todos los niveles de la organizacion, aunque especial mente par Los de alto nivel.

Enfoque de !a rcingcnicrla"

Enfoque de la administracien de calidad total"

La reingenieria es uno de los enfoques administrativos mas recientes, tarnbien llamado rediseiio de procesos. Su propOsito es lograr mas con menos recursos, Michael Hammer y James Champy 10 consideran "un manifiesto para la revolucion empresarial", La reingenieria ha sido definida como "el replantearniento fundamental y rediseno radical de los procesos de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas de desempefio contemporaneas tan decisivas como costos, calidad, servicio y rapidez". 3, Las palabras clave son "fundamental", "radical", "sustanciales" y "procescs". EI concepto mas importante es el proceso, el cual puede requerir en ocasiones de un redisefio considerable, aunque no siempre es asi, como 10 han seiialado estes autores tras sus experiencias con La reingenieria." EI proceso de una empresa tambien puede concebirse como una serie de actividades por medic de las cuales los insumos se convierten en productos, a semejanza del modelo simple de insumos-productos presentado en la figura 1-5. Aunque las tareas particulares son irnportantes, 10 es mas el interes en el objetivo general de producir eficaz y eficienternente los bienes y servicios que los clientes necesitan. Esto impone la exigeneia de organizar las actividades con base en un analisis sistematico del proeeso 0 procesos empresariales para la obtencien de los resultados generales. En lugar de coneentrarse en las mejoras organizacionales, Hammer y Champy recomiendan un rediseno radical, equivalente a "volver a ernpezar". No obstante, en fechas mas recientes estos autores han adoptado una postura mas moderada, como 10 explicaremos en el capitulo 7.

La administraci6n de La calidad (tambien llamada "administracion de calidad total") se ha convertido en un elemento decisive del competitive mercado global. Deming y Juran fueron los precursores del movimiento de la administraci6n de La caLidad. Otras irnportantes contribueiones a esta corriente fueron realizadas por Philip B. Crosby," Cada uno de estos Ires gurus de la calidad definen a esta en forma ligerarnente distinta. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos 0 servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Para Juran 10 importanre es que el producto 0 servicio sea adecuado para su uso. Para Crosby la ealidad es el cumplimiento de Los requerimientos de calidad de cada compadla. Para resolver el problema de La calidad, Deming querria que sociedad y comparuas se comprometieran con la calidad. En forma semejante, Juran alude a la importancia del sistema organizacional orientado at cliente y a la calidad, Crosby enfatiza la neeesidad de una cultura organizacional comprometida con la calidad y recalca la rele-

vancia de cero defectos. .

Algunos de Los conceptos propuestos por estes y otros autores son I:a necesidad de determinar el costo de la mala calidad, la rnejora continua, la atencion a los detalles, el

FIGURA 1-5

. . . ~"'!I!""'X ""·-·~~~<'··'>1

~ ~ Aevitalizaciondel sistema ~...i.£!:'~

~.~

Modelo insumoproducte

30

EI fundamento de la teoria y la practica de In administraci6n global

PARTE I

Enfoque operacional () del proceso ad ministrativo

EI enfoque operacional 0 de la teoria y ciencia de la administraci6n recoge los conocimientos administrativos pertinentes para relacionarlos con las laborcs administrativas, 10 que los administradores hacen, Como otras ciencias operacionales, esta prctende integrar los conceptos, principios y tecnicas que se encuentran en la base de las tareas de la administraci6n.

El enfoque del proceso administrative parte del reconocimiento de que existe un nueleo central de conocimientos de adrrunistracien pertinente tinicamente para el campo de la administraci6n. Materias como las relaciones de linea y staff, [a departamentalizacion, la evaluacien de los administmdores y diversas tecnicas de control administrative suponen conceptos y tcorias que solo esttln presentee en situaciones relacionadas con los administradores. Ademb, este enfoque se apoya en y adopta conocirnientos de otros campos, tales como la teoria de sistemas. los conceptos de calidad y reingenieria, la tcoria sabre las decisiones, las teorias de motivacion y liderazgo, el comportamiento individual y grupal. los sistemas sociales, la cooperacion y las comunicaciones, asi como la aplicacion de aruUisis y conceptos matematicos.

La naturalcza del enfoque del proceso administrative u operacional, se advierte en la figum 1-6. Tal como 10 dernuestra este diagrama, la escuela del proceso adrninistratiYO, u operacional, reconoce la existencia de un nucleo central cientifico y te6rico peculiar de la administraci6n, aunque tambien recoge importantes contribuciones de otras escuelas y enfoques. Como 10 indica este circulo, los teoricos del proceso administrativo no se interesan en Is totalidad de los conocirnientos importantes de estos diversos campos. sino solo en 10 que eonsideran mas uti! y relcvante para la administracion,

Enfoque sistemlco del proceso administrativo

Las empresas organizadas no existen en el vacio, desde luego. Poreicontrano,dependen de sus condiciones externas y forman parte de sistemas mas grandes, como la industria a la que pertenecen, el sistema econemico y la sociedad. De este modo, las empresas reciben insumos, los transforman y"exportanH los productos al entomo, como se muestra en el modelo basico de la figura 1-5. No obstante, este modelo simplificado debe ampliarse y desarrollarse en un modele de proceso adminisIrativo uopemcional que indique Is manera en que los diversos insumos se transforman a traves de las funciones administrativas de planeacion, organizaeien, integraci6n de personal, direccion y controL Cuando a Peter Senge, autor dellibro The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization se le pn:gunro cual es la cuesti6n nu\s importante que enfrentan las empresas nacionales e internaeionales de la actualidad, respondi6: "EI sistema de administracion."'" Este libro trata a~erca del enfoque sistemico del proceso administrativo. EI interes no se reduce al funcionarniento interne de las empresas; toda empress u organizacicn debe describirse en un modelo de sistemas abiertos que contenga las interacciones entre la empress y su ambiente extemo.

FIGURA 1.6

Enfoque del proeeso admini5trativo u

ope ra clonal,

CAPiTUlO I

Administracion: ciencia, teo ria y practica

31

Como sistema, Ia teorla y Ia cienda administrativas se siMIn de otras areas de conocimientos organizados. En Ia figura sa muestra Que Ia leona V Ia ciencia de la adminlstrac;oo operaciooal, las cuales apel'8cen encsfTadas en el circulo, cuentan con un nUcIeo cientlfico V teOOco bilsico V recurren a 0lr05 carT'!XIs de cooocimient09 pertinentes para 18 comp<ensi6n de Ia administraciOO. Asl. 13 administraci6n basics es en perte una cienoa V teorla eclecticas.

Insumos y demandantes*

Los insumos del ambiente externo (vease figura 1-7) pueden inc1uir a personas, capital y habilidades adrninistrativas, as! como conocimientos y habilidades tecmcos. Adicionalmente, varioa grupos de personas demandan ciertas cosas de las empresas." Pur ejemplo, los empleados descan un salario mas alto, mas prcstaciones y seguridad en el empleo, Por su parte, los consumidores demandsn productos seguras y confiables a precios razonables. Los proveedores desean seguridades de que se compranin sus productos. Los accionistas no s610 descan altos rendimientos de su inversi6n, sino tambien la seguridad de su dinero. Los gobiernos federal, estatales y locales dependen de los impuestos que pagan las empresas, pero tambien esperan que estas cumplan las leyes. De igual forma, la comunidad demanda que las empresas sean "buenas ciudadanas" y que por 10 tanto

• It. los denuUldantes tambien se lea llama grupo. de inl.ri. 0 m:lamanl ••.

,.

32

FIGURA 1-7

Enfoque de sistemas de 10 admintstradon.

PARTE I

EI fundamento de la reoria y la practica de la administracion global

Insumos

1. Humanos

2. Capital

3. Administrativo$

4. Tecnol6giCO$

AMBIENTE EXTERNO

·',1 .: l

<. .. ;,~ . -. /

lnsumas metll de los dermmdantes

1. Emplsados

2. Coosumidonts

3. Proveedores

4. Accionistas

5. Gobiernos B. Comunid8d 7. Otros

Conocimientos administrlltivos. metes de los reclamantes

y usa de los insum05 [Parte I, EI fundamento de Ie teorla y 118 pricIica de 18 administrllCi6n globall

r

I

Adrninistracion: eieneia, leona y practica

CAPiTULO 1

33

,',

.. "

.

,

Pare generar ~05

Productos

ofrezcan la maxima cantidad de puestos de trabajo con un minimo de eontaminaci6n. Otros demandantes de las empresas pueden ser las instituciones financieras y los sindicatos, e incluso los competidores hacen un legitimo reclamo de juego limpio. Es obvio que muchas de estas demandas son incongruentes entre sf, de modo que es labor de los administradores integrar los objetivos legitirnos de los demandantes. Esto puede irnplicar concesiones, disyuntivas y negaciones del ego de los administradores.

t. Bienes 4. Satisfacci6n

2. 5ervicios 5. Integreci6n de metas

3. Utilidades 6. Otros

Proceso administrativo de transtormaclun

Es tarea de los administradores transformar, eficaz y eficientemente, los insumos en productos, Por supuesto que el procesc de transformacion puede verse desde diversas perspectivas. Asl, la atencion puede dirigirse a funciones ernpresariales como finanzas, produccion, personal y comercializacion. Los autares de Libras de administraci6n conciben el proceso de transforrnaci6n en tCrrninos de sus particulares enfoques de la administracion, Especificamente, los autores que perteneeen a 1a eseuela del comportamiento humano se concentran en las relaciones interpersonales, los teoricos de los sistemas sociales ana1izan la transfonnaci6n poniendo el acento en las interacciones sociales y los adeptos ala teoria sobn: las decisiones coaciben la transfonnaci6n como una serie de decisiones, No obstante, el enfoque mas vasto y util para la exposici6n de las labores de los administradores es el basado en las fuaciones administra.tivas de planeaci6n, organizacion, integraci6n de personal, direcci6n y control como marco de referencia para la organiz.aci6n de los conocimientos administratiV08; en consecuencia, este es e1 enfoque que sirve de marco conceptual a este libra (vease figura 1-7).

Sistema de comunlcaclon

La comunicacion es esencial para todas las fases del proceso administrative, por dos razones, Prirneramente, integra las funciones aclministrativas. Por ejernplo, los objetivos establecidos en Ia planeacien se comunican a otros con 01 prop6sito de idear 1a estructura organizacional mas indicada. La comuaicacion es esencial en la seleecion, evaluaci6n y capacitacion de los administradores que habnin de desempeiiar los papeles previstos en esa estructura. De igoal modo, elliderazgo eficaz y la creacion de un entomo conducente a la motivacion dependen de 1a comunieaciou, AdcmBs, es por medio de la comunicacion que se detennina si los bechos y el desempeiio responden a 10 planeado, Asi pues, la administraci6n es posible par la comunicacicn,

61 segundo proposito del sistema de cornunicaci6n es enIazar a la empresa con su arnbiente externo, en el que se encuentran muchos de los reclamantes. Por ejemplo, no bay que olvidar jarn8s que los clientes, la raz6n de existir de pnicticamente todas las ernpresas, se haUan fuera de la compafiia. Es por medio del sistema de comunicacion que se identifican las necesidades de los clientes, conocirnientos que permiten a una ernpresa brindar productos y servicios y obtener ganancias de ello,la De la misrna manera, es mediante un eficaz sistema de comunicacicn que las organizacioncs se ponen al tanto de la competencia y otras posibles amenazas y factores restrictivos.

34

PARTE I

EI fundarnenro de In teoria y la practica de la administracion global

Variables externas

Los administradores eflcaces analizan regularmente las condiciones externas. Aunque es eierto que las posibilidades de que disponen los administradores para obrar cambios en las condiciones extemas son escasas 0 nulas, no tienen otra ope ion que responder a elias. Las fuerzas presentes en el ambiente externo seran expuestas en varies capitulos, especialmente en los capitulos 2, 3 y 5.

Productos

Es tarea de los administradon:s garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlos por efecto de las funciones administrativas (con la deb ida consideracion de las variables externas) en productos,

Aunque los tipos de productos varian de acuerdo can la ernpresa de que se trate, por 10 general son de algunas de estas clases: bienes, servicios, uti lidades, satisfaccion e inregracion de las metas de los diversos reclamantes de la empresa. La mayorla de estes productos no requieren de mayor explicaci6n, de manera que aqui nos limitaremos a detallar los dos iiltimos.

Las organizaciones deben ofrecer muchas "satisfacciones" si desean rerener y suscitar eontribuciones de sus miembros. Deben hacer posible la satisfaccion no 8610 de necesidades rnateriales basicas (como, por ejemplo, las necesidades de los empleados de obtener dinero para alimentarse y disponer de un techo 0 de contar con seguridad en el empleo), sino tambien de: necesidades de asociaci6n, aceptacion, estimacion y quiza incluso de autorrealizacion para que los empleados puedan alcanzar su maximo potencial en su centro de: trabajo,

Otro producto es la integracion de: metas. Como ya se sefialo, los diferentes rec1amantes de las empresas persiguen objetivos surnamente divergentes entre sl, y a menudo frontalrnente opuestos. Ell tarea de los administradores resolver estos conflictos e integcar tales objetivos.

Revltalizaclon del sistema

Finalmente, es importante hacer notar que, de acuerdo con el modelo de sistemas del proceso administrative, algunos productos se convierten nuevamente en insumos. Asi, la sarisfaccion y los nuevos conocimientos 0 habilidades de los empleados se convierten en importantes insumos hurnanos. De igual manera, las utilidades, el superavit de los ingresos sabre los costos, se reinvierten en bienes en efectivo y de capital. tales como maquinaria, equipo, edificios e inventario. Mas adelante comprobara usted que el modele que aparece en la figura 1-7 servira como marco de referencia de este libro para la organizacion de: los conocimientos administrativos. Sin embargo, antes debemos examiner mas detenidamente las funciones de los administradores.

CAPiTIJLO 1

Administracion: ciencia, teoria y pracuca

Funciones de los admmlstradores"

Las funciones de los administradores constituyen una estructura muy uti I para organizar los conocimientos administrativos (vCase 1a seecion central de la figura 1-7).

Hasta ahora no han surgido nuevas ideas, resultados de investigaciones 0 tecnicas imposibles de integrar a las clasificaciones de planeacion, organizacion, integracion de personal, direccion y control.

Planeacion

La pllneacion implica seleccionar misiones y objetivos, as; como las acciones necesarias para cumplirlos, y requlCfc:- par 10 tanto de la torna de decision~; esto es, de la eleccion de cursos futures de accien a partir de diversas ahernativas. Como se explicara en el capitulo 4, existen varios tipos de planes, los cua1es van desde los prop6~itos y objetivos generales basta las acciones mas dc:talladas por emprender, como el pedido de un tornillo especial de acero inoxidable para una herramienta 0 la contratacion y capacitacion de trabaj adores para una linea de cnsamble. Ningim plan real puede existir si no se torna una decision, el compromise de recursos humanos 0 materiales a del prestigio. Antes de tomada una decision, 10 iinieo que existe es un estudio de planeacion, un analisis a una propuesta; en esc momento no pucde hablarse aiin de un plan real. Los diversos aspectos de la planeacion se expondran en la parte 2 de este libro.

Organlzacion'"

Las personas que trabajan en grupos para conseguir el eumplimiemo de una meta deben disponer de papeles que desempellar, ala manera de actores de una obra d.e teat~, ya sea que les correspondan en particular, sean accidentales 0 casuales 0 haya~ s~do definidos y estructurados por otra persona, interesada en cerciorarse de que los individuos contnbuyan en formas especificas al esfuerzo grupal. El concepto de "pape!" implica que 10 que los individuos hacen persigue un prop66ito u objc:tivo definido, ellos deben conocer la relacion de su objetivo laboral con el esfuerzo grupal y deben poseer la autoridad, instrumentos e informacion necesarios para cumplir su tarea,

Esto puede percibirse en un esfuerzo grupal tan sencillo como la instalaci6n de un campamento en una excursiOn de: pesca. Todos los miembros del gmpo podrian hacer 10 que prefirieran, pero sin duda sus actividades seran mils eficaces y sera menos pro~ble que dejen de realizarse ciertas indispensables tareas si II una ados personas se les asigna la labor de recoger lena, a otras la de conseguir agna, a otras mas las de encender una

fogata, a otras la de eocinar, etcetera. '. .

Asi pues, organlzacl6n es la parte de la administracion que supone el ~ablecllI~lento .. de una estructura intencionada de los papelcs que los individu9.s_d~rin desernpefiar en

_ una empress.'! La estructura es intencionada en el sentido de que d.e~_g~t1?;l!~ ,Ia asigiUiCl6n de jQdas.las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas, asignacion que debe hacerse a las PE;rsorulS mejor capacitadas para realizar esas tareas,

35

EI modelo del enfoque de sistemas de la administracion es asimismo el fundamento para la organizacion de los conocimientos administrativos.

EI control consiste en medir_y corregir el 41:liempeiio individual y organizacional para Adviertase que los nu-

~~~hos se ~peguen a..!~ planes, impiica Ii mediCi on ~I desemI'Ciio meros que aparecen en la figum 1-7 coinciden con las partes de este libro. La parte I

con base. en mew y planes, la detecci6n de desviaciones respecto de las norlnas y la comprende \as bases de 1a administraci6n y \as interacciones entre las organizaciones y

~~ c_o_n_tn •. b_~_C.i6_n .. a.la .. co_r_re_C_C_io_n_d_e_c_s_m_S_ .• E_n_p_oc_-.as .. pa_l_ab.m .. s,.e_l_c.o.n.Uo .. I.fu_C_il_it_a_e_l_cump~~I_i-"~"Ii. su __ e_nro __ rn~O~._Ema~ .. panc~~n_.en .. e_q_ue __ v.a .. con~_tOOas las __ ~ i_on_es __ 3_dmWti __ . __ .S_tm __ tiva __ S_. ----

36

r

I

37

EI fundamento de la teoria y I a practica de la administracion global

P,\RTE I

Administracion: ciencia, teoria y practica

CAPiTULO I

EI proposito de una estructura organizacional es contribuir a la creacion de un entorno favorable para el desempefio humano. Se trata, entonces, de un instrurnento administrativo, ne.de.un fin P'lsi_m;s'T'.Q fl,.unque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los papeles establecidos de esta manera tambien deben diseiiarse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del personal disponible.

EI diseiio de una estructura organizacional eficaz no es una tarea administrativa sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las situaciones prevalecientes, 10 que supone al mismo tiempo la definicion del ripo de labores por ejecutar y el hallazgo de las personas indicadas para realizarlas, genera numerosos problemas. Estos problemas, asi como la teoria, principios y tecnicas esenciales pam su resolucion, son lema de la parte 3 de este libro.

rniento de los planes. Aunque la planeacion debe preceder al control, los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los adrninistradores en el uso de recursos para la consecucion de metas eapecificas, tras de 10 cual las actividades son objeto de revision para determinar si responden a 10 planeado.

Las aetividades de control suelen relacionarse con la medici6n de los logros, Algunos rnedios de control, como el presupuesto de egresos, los expedientes de inspeccion y los expedientes de horas-hombre perdidas, son muy conocidos. Cada uno de ellos sieve para efectos de medicion, y muestra si los planes funcionan. En caso de que persistan desviaciones, es necesario proceder a su correccion. Pero, lque corregir? Las actividades, a traves de las personas. No puede hacerse nada para reducir desperdicios, por ejemplo, garantizar compras acordes con las respectivas especificaciones 0 controlar los ingresos por concepto de ventas si se ignora que persona 0 personas son las responsables de tales funeiones. Impelir el cumplimiento de los planes en los hechos significa identifiear a las personas responsables de los resultados que difieren de las acciones planeadas pam dar despues los pasos necesarios para la elevaeion de su desempeiio. Asi, los resultados se controlan controlando 10 que liacen los individuos. Este terna se cubrira en la I parte 6.

I ntegracion de personal

La integraclon de penonai implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructunl organizacional. Esto se lIeva a cabo mediante la identificacion de los requerimientos de fuerzade trabajo, la realizacion de un inventario del personal disponible y el reclutamiento, seleccien, ubicacion, ascensc, evaluaci6n, planeacion profesional, compensacion y capacitacion (0 algnoa otra forma de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de estos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y efieiente realizacion de \as tareas. Este tema sera tratado en la parte 4 de este !ibro.

Coordlnacion, esencia de la adlHinio;j-rlH·~!~~il

Algunas autoridades consideran que la coordinacion ell en SI misma una funcion especifica de los administmdores. S!n embargo, es mejor ~oncebirla como la esencia de la administracion, pam el logro de la armonia de los esfuerzos individuales en favor del cumplimiento de las metas grupales. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio en pro de la coordinaci6n.

Inc1uso en el caso de una iglesia 0 fraternidad, los individuos suelen interpretar mrereses similares de diferente rnanera, de modo que sus esfuerzos en beneficio del cumplimiento de metas mutuas no se combinan automaticamente con los esfuerzos de los demas, Asi, es tarea basica de los admmistradores conciliar las diferencias de enfoques, ritmos, esfuerzos 0 intereses y armonizar las mew individuales a fin de que contribuyan a las organizacionales.

Direcclun

La dJrec:clon es el hecho de influir en los individuos pam que contribuyan en favor del cumplimiento de las metas organlzacloii:i!es y gru~les; por 10 tanto, tiene que ver fundamentalmente con eI aspecfo mttiji:iSoriiif de laclidffiinfstmci6n. Todos los administradores coincidirian en que sus problemas mas importantes son los que resultan de los individuos (sus deseos y actitudes, su comportamiento individual y en grupos) yen que los administmdores eficaces deben ser al mismo riempo lideres efieaces. Puesto que el Iiderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios pan la satisfaccio» de sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que la direcciOn suponga monvacloa. estilos y enfoques de liderazgo y comunicacion. Los elementos escnciales de estos temas se trataran en la parte 5 de este libro.

EI modelo de sistemas

de la admlnistracien y la organizaclon de este libro

Control

38

PARTE I

EI fundamenro de la teoria y la practica de la adrninistracion global

Tal como 10 indica el model a que se muestra en Ia figura que comentarnos, la parte I se ocupa de conocimientos administrativos basicos como teoria, ciencia y practica. En ella se presentan tambien la evolucion de la adrrunistracicn y los diversos enfoques de la administracion. Dado que las organizaciones son sistemas abiertos, interactuan con su ambiente externo, tanto nacional como internacional.

La figura 1-7 tambien indica que la parte 2 se refiere a los diversos aspectos de la pl~neac:Jon (capftulos 4 a 6). La parte 3 trata de la organlzacion (capltulos 7 a 10), rmentras que la parte 4 versa sabre la Integrac16n de personal (capltulos I I a 13), la parte 5 sabre la dlrecc:Jon (capitulos 14 a 17) y la parte 6 sobre el control (capitulos 18 a 21). En el ultimo capitulo tambien se exponen los futuros retos de [as administradores,

En este Iibro se adopta una perspeenva global de la administracion." Cada vez un mayor aumero de organizaciones operan en un mercado global. En correspondencia con ella, aspectos de administraci6n comparada e internacional se exponen no solo en el capitulo 3, sino tambien a 10 largo de todo el libra. Mas importante es aun el hecho de que al final de cada una de las seis partes de este volumen se expliquen significarivos aspectos administrativos globales, Especificamente, las conclusiones de cada parte conuenen una secci6n denominada "Enfoque internacional". Por ejemplo, la mencionada seccion de las eonclusiones de la parte I trata de la ventaja comparativa de Alemania, Adicionalmente, en las conclusiones de las partes 2 a 6 se exponen las practicas administrativas de planeacion, organizaci6n, integraci6n de personal, direccion y control en Jap6n. Estados Unidos, la Republica Popular China, Mexico y Colombia. Las conclusiones de cada parte contienen asimismo un caso referido a la industria automotriz global, Cada casu puede analizarse por separado. Sin embargo, conviene leer en conjunto todos los "Casas de 18 industria automotriz global" para la mejor comprensi6n de esta Industria.

El modelo que se presenta en la figura 1-7 se reproduce tambien al inicio de las partes 2 a 6, destacando en cada caso la parte respectiva, Esta pecutiandad del modele de integracion permite explicar las relaciones entre Ia totalidad de los ternas de este libra.

Res u men La administraci6n es el proceso de disefio y rnantenimiento de un entomo con el prop6sito de cumplir eficientemente objetivos establecidos. Los administradores desempefian las funciones de planeacion, organizaci6n, integracion de personal, direccion y control, La administracion esuna actividad eseneia] en todo!.J~. niveles organizacionales; sin embargo, las hahilidadcs administrativas !,lXlu~ridas ~an en cada nivel organizacional, La ~ de todos los administradores es crear un ·Superavit y ser productivos; csto es, consegtnr una relaci6n favorable de productos-insumos en un periodo espccifico y con la debida eonsidcraci6n ala calidad, La productividad implica eficacia (cumplimiento de objetivos) y eficiencia (usa de 13 menor cantidad de recursos).

Como practica, Ia administraci6n es un arte; los conocimientos organizados aeerca de la a~istracion son una ciencia, EI desarrollo de la teoria administrativa supone la elaboracicn de conceptos, principios y tecnicas,

Muchos autores y especialistas han contribuido al desarrollo del pensamiento adrninistrativo, En la tabla I-I aparecen aquellos que ban realizado las contribuciones mas importantes, asi como referencias a su obra,

CAPjn;Lo I

Administracion: ciencia, teoria y pracnca

Existen muchas teorias sobre la administracion, cada una de las cuales aparta alga a nuestro conocimiento acerca de que hacen los administradores. Las caracteristicas, can. tribuciones y limitaciones de los diversos enfoques de la administracion se resumen en la figura 14. En este capitulo expusimos detalladamente el enfoque de papeles administrativos, el marco de las 7-S,la administraci6n de calidad total y el enfoque de la reingenieria. El enfoque del proceso administrative u operacional, se basa en varies enfoques y los integra en un sistema administrativo total.

La organizacien es un sistema abierto que opera en e mteractua con el ambiente. EI enfoque de sistemas de [a administracion abarca los insumos del ambiente externo y los reclamantes, el proceso de transformacion, el sistema de cornunicacion, factores externos, productos y la revitalizaci6n del sistema. EI proceso de transformacion consiste en [as funciones administrativas, las cuales constituyen tambien el marco de referencia para la organizacicn de los conocimientos incluidos en este libra. A 10 largo de este volumen, aunque especialmente en el capitulo 3 y en las conclusiones de cada parte, se comentan abundantes aspectos intemacionales de la administracion.

Ideas y conceptos basicos

Administracion

Funeiones administrativas Habilidades administrativas en la

jerarqula organizacional

Metas de todos los administradores Caracteristicas de las compaiiias de

excelencia

Productividad, eficacia y eficiencia Conceptos

Metodo cientifico

Principios

Teoria

Ley de Parkinson Tecnicas

Principales conrribuciones aI pensamiento administrativo (resumen en tabla I-I) Contribuciones a la administraci6n

cientlfica

Teoria administrativa operacional de Fayol

Mayo y Roethlisberger Ccntribuciones recientes

Selva de las teorias administrativas Enfoque emplrico a de casos

Enfoque de los papeles administrativos Enfoque de contingencias 0 situacional Enfoque materruitico a de la "ciencia

administrativa"

Enfoque de Ia teoria sobre las decisiones Reingenieria de las empresas

Enfoque de sistemas

Enfoque de sistemas sociotecnicos Enfoque de sistemas sociales

cooperativos

Enfoque del comportamiento grupal Enfoque del comportamiento

interpersonal

Marco de las 7-S de McKinsey Administraci6n de la calidad Enfoque del proceso administrative u

operacional

Enfoque de sistemas del proceso administrativo

Cinco funciones administrativas Organizaci6n de este libro

39

40

PARTE 1

EI fundamento de la teoria y la pracuca de la adrninistracion global

CAPiTULO I

Administracion: ciencia, teoria y practica

41

2. Entrcvistese con dos administradores publicos e interroguelos sobre las diferencias entre su trabajo y el de los administradores de empresas. lCOmo pueden informarse del desempeilo de su departamento, dependencia u organiz.acion, dado que es probable que las utilidades no sean el criterio para la mcdicion de la eficacia y eficiencia? lConsideran que la administracion es un arte 0 una ciencia?

~ CASO INTERNACIONAL I

posee una gran participacion en el mercado de comida cipida. La inauguraci6n de un restaurante en Moseu en 1990 ~lic014 ai\os de p1aneaci6n. Pero valic la pena. EI dia de la inauguraci6n, numerosas personas formaron colas durante mas de dos horas para poder comprar una hambwguesa. Se ha dicbo que el restaurante de McDonald's en M08C6 atrac a mas visilantes (un promedio de 27 000 diarios) que el mausoleo de Lenin en esa ciudad (aln:dedor de 9 000), considerado tradicionalmente como e/lugar para visitar. La inauguracion del restaurante en PekIn. en 1992, atrajo a unaa 40000 penIOIIlIS; se tIata del msbwrante McDonald's mas grande (con una extension de 2 600 metros cuadrades), y frente a 61 pasan diariamente lines 800 000 peatones. Los alimentos se prepuan de acuerdo con las leyes locales. Por ejemplo, en 1011 menWi de los paises lirabes se cumplen las leyes isIamicas de p,eparacion de alimentes. En I99S, McDonald's abrio su primer restaurante kosher en Jerusalen, en el cual no se sirven productos l8ctcos. EI gusto por la comida nipida de estilo estadunidense creee mas rapido en el exterior que en su lugar de origen. Las ventas internacionales de McDonald's aumentan anuaimente en grandes porcentajes. TodOII los diu, mas de 33 millones de personas del mundo cntero comen una hamburguesa de McDonald's, 18 millones de eUas en Estados Unidos.

Los precios wrian coosiderablemcnte en todo el mundo, pues van de S.20 d61ares en Suiza a 1.0S en China por la Big Mac, la cual tiene un coste en Estados Unidos de 2.32 d6lares. La rcvista The Economist cre6 incluso un Indice Big Mac para estimar si una moneda esta sobre 0 subvaluada. Asi, el precio de LOS d6lares de la Big Mac china puede interpretarse como una paridad impltcita de poder de compra de 3.88 d6lares. La

Para analizar

1. lComo definiria usted "administracien"? LSu definicion difierc de la que se propone en este libro? Exphque $U respuesta.

Z. i,Cuiles son las funciones administratrvas?

3, lQue diferencias existen en las habilidades administrativas requeridas por los diVClSOS niveles de lajerarquia orgaruzacional?

4. lEn que sentido pucde deeirse que las metas basicas de la totalidad de los administradores de todos los niveles y tipos de empresas son las mismas?

5. "euates son slgunas de las caracteristicas de las compailias de excelencia (de acuerdo con Peters y Waterman)? i,Las compaiUas que Wiled conoce posecn esas caracteristicas?

6. "En que se diferencian la productividad, la eficacia y la eficiencia?

7. "La administracion es una eiencia 0 un arte? &La misma explicacion podria apliCIU3C a la ingeDieria 0 it la contabilidad'l

6. "CuAJes son los elementos de eiencia de la administracion?

9. LA que se debe que Frederick Taylor haya side Jlamado "padre de la administraci6n cientlfica" y Henri Fayel "padre de la teeria administrativa moderna"?

10. "Que se entiendc por el termino "sclva de tcorias admiDistrativas"?

11. ldentifique los diversos enfoques de an8iisis administrativo. Exponga sus caraeteristicas, contribuciones y limitaciones,

12 "Por que se requiere de un enfoque de sistemas para el analisis y Ia practica de la administraci6n? iLos administradores operan en un sistema abierto 0 cerrado? Ex,plique su respuesta.

Ejercicios/actividades

J, Entrevistese con dos administradores de empresas de su localidad y pregunteles cOmo obtuvieron sus conocimientos de administracien, PregUnteles que tipo de libros de administracion leycron (ya sea Iibros de texto 0 de divulgacion), He aqui algunos cjemplos: Bolles, Richard Nelson, The /995 What Color is Your Parachute?; Hamel, Gary y C. K. Prabalad, Competingfor the Future; Hammer, Michael y lames Cbampy, Reengineering the Corporotion; Handy, Charles, TheAge o/Parada,.-, Kotter, John P., The New Rules - How to Succeed in Today ~ Poet-Corporate ffurld; Senge, Peter M., 1lIe Fifth Discipline; 0 bien: Graham, Pauline, Mary Par*er Follet, Precurml'f!3 de Ia tulmini.Jtracion; Moyers, Bill, Fin de sigk», y Kotter, John P., El llder del cambio. Investigue basta que punto estes libros les ban side utilcs en el ejercicio de la administracion. Si 10 desea, compre un libro de administracicn de gran venta (casi todos puedcn adquirirse en editi6n nistica) y haga mencion de el en clue (por ejcmplo: Cevicb, Juan, Administracion, caudad y competitividad},

McDONALD'S: SERVICIO DE COMIDA RAP'OA EN TODO EL MUHOO41

Ray Kroc abrio su primer restaurante McDonald's en 1955. En ,,1 ofrtcia una variedad limitada de a1imentos de alta calidad y precio moderado, 1011 cuales eran agilmente servidos en un local impecable. EI sistema CSLyV (QSC&V "quality, service, cleanliness and value": calidad, servicio, limpieza y valor) de McDonald's fue todo un exito, La cadena se cxtendio por todas las entidades de Estados UDidos. En 1983 contaba ya con mas de 6 000 restaurantes en esc pais, y en 1995 con mas de 18 000 en 89 paises de seis continentes. Solo en este Ultimo ailo se construycron 2 400 restaurantes mas.

McDonald's inaugurO en 1967 su primer restaurante fuera de Estados Unidos, en Canada. Desde entonces, su crecimiento internacional se ba acelerado. En 1995, los seis paises que le proporcionaban alrededor de 80% de sus ingresos de operacion internacional eran Canada, J apon, AlClllllllia, Australia, Francia e Inglaterra, Ese mismo ailo, sus I1IIis de 7 000 restaurantes en 89 paises generaron ventas por 14000 millones de d6larcs. Sin embargo, la comida mpida est8 lejos de haberse instaurado en todas las culturas, Las oportunidades de ampliar esee mercado son enormes si se considera que 99% de la poblaci6n mundial no es lIun cliente de McDonald's, Por ejemplo, en China, cuya poblacion asciende a I 200 miUones de personas, habia en 1995 s610 62 restaurantes McDonald's. La vision de esta compailia es convertirse en la principal prestadora de servicios a1imenticios del mundo entero,

McDonald's mantiene en Europa un pequeao porcentaje de ventas por restaurante, a pesar de 10 cual

42

PARTE 1

EI fundamento de la teoria y la practica de la administracion global

inferencia es que la moneda china est! subvaluada, mientras que el franco suizo est! sobrevaluado. Estos son otros precios de la Big Mac estadunidense de 2.32 dolares: Inglaterra, 2.80; Dinamarca, 4.92; Francia, 3.85; Alemania, 3.48; Hong Kong, 1.23; Japon, 4.65, y Rusia, 1.62.

El menu tradicional de McDonald's ha sido asombrosamente exitoso. Personas de muy diversos habitos alimenticios se han aficionado apasionadamente a las hamburguesas y papas fritas. Antes de que McDonald's diera a conocer en J apon las papas a la francesa, en este pais las papas se utilizaban unicameote para producir almidon, Los alemanes pensaban que las hamburguesas eran personas originarias de Hamburgo, McDonald's ofrece tambien en la actualidad pollo, salchichas y ensaladas, La pizza es un producto muy diferente. En Noruega sirve sandwiches de salmon asado a la parrilla, en Filipinas pasta en una salsa con trozos de salchicha y en Uruguay hamburguesas acompaiiadas con un hueva tibio. Todo nuevo establecimiento es un riesgo, de modo que puede representar 10 mismo una adicion rentable que un costoso experimento,

A pesar del caracter global de SUs operaciones, McDonald's 50 rnantiene en estrecho contacto con sus clientes, deseosos de alimentos suculentos, de un servicio agil y amable, locales limpios y calidad. En beneficio de la calidad, se han instalado Centros de Aseguramiento de la Calidad en Estados Unidos, Europa y Asia. Ademls, la capacitacion desempefia un importante papel en la atencion a los clientes, Ademas de la asesoria diaria, en las Universidades de Ia Hamburguesa de Estados Unidos, Alemania, Inglaterra, Japon y Australia se imparten cursos de adquisicion de habilidades en 22 idiomas con el propcsito de garantizar una aatiafaccion total del cliente, Es interesante hacer notar que los restaurantes de McDonald's en Europa fueron de los prim~ en aceptar a familias con niiios. Los ninos no s610 son bienvenidos, sino que adenuis en muchos restaurantes disponen de papel y lapices de colores pam entretenerse, as! como de un patio de jueg08 y de la compaiila del payaso Ronald McDonald, el cual habla 20 idiomas.

Dado el envejecirnieoto promedio de la poblacion, McDonald's tiene particular interes en el mercado adul· to. Junto con una amplia pUblicidad (sc dice que la compaiiia invertira un total de 200 millones en su

..

promocion), McDonald's lanzo recientemente su plati- 110 Arch Deluxe, hamburguesa cornplementada con una empanada de papa, lechuga, cebolla, salsa catsup, jitomate en rebanadas, queso cheddar, mostaza con semillas y mayonesa. Aunque la compafiia considera que esta hamburguesa para adultos mayores de 50 afios ha sido todo un exito, los resultados obtenidos en una encuesta realizada cinco sernanas despues de su lanzamiento no son tan contundentes.

Los arcos dorados de McDonald's garantizan el mismo memi basico y las mismas caracteristicas de CSLyV en todos los restaurantes. Sus productos, procedimientos de manejo y preparacion y cocinas estan estandarizados y son estrictamente controlados. La compaiiia revoco las primeras franquicias francesas por no cumplir con las normas de servicio nipido y limpieza, a pesar de que se trataba de restaurantes sumamente rentables, Quiza esto baya detenido la expansion de la compaiila en Francia.

La conduccion de los restaurantes corre a cargo de administradores y empleados locales. Propietarios y administradores asisten a la Universidad de la Hamburguesa en los alrededores de Chicago u otras partes del mundo pam aprender 10 referente a la corrects operacion de los restaurantes de McDonald's y la aplicacion del principio CSLyV. La inmensa biblioteca y modemos salones de clases electronicos (los cuales cuentan coo sistemas de traduccion simultanea) de Ia universidad en Chicago son la envidia de muchas URiversidades. En ocasion de la apertura de su restaurante en Moscu, McDonald's hizo publicar en los diaries anuncios de una pagina para solicitar empleados, a los que respondieron 30 000 personas; 50 entrevisto sOlo a 4 000 y 50 contrat6 Unicarnente a 300. EI salario de estas es superior en 50010 al prornedio imperante en Rusia.

McDonald's garantiza la consistencia de sus productos mediante el control de cada una de las etapas de la distribucion. Centros regionales de distribucion compran productos y los distribuyen despues entre los restauraotes de su zona. Esos centros realizan sus compras con proveedores locales en caso de que estos cumplan especificaciones detalladas. La compaiifa ha tenido que bacer algunas concesiones en vista de los prodnctos disponibles. Por ejemplo, es dificil introducir la papa de Idaho en Europa .

CAPiTULO I

Administracion: ciencia, teoria y practica

algunos de los restaurantes en Alemania se ofrece cerveza, y vino en los franceses, En algunos de los restaurantes de McDonald's en el Extrema Oriente se sirven fideos orientales. En Canada, el menu incluye que so, verdnras, salchichas y pizzas, nuevos productos que no obstruyen las operaciones normales.

A pesar de su exito, McDonald's enfrenta a fuertes competidores, como Burger King, Wendy's, Kentucky Fried Chicken y ahom tambien Pizza Hut, par las pizzas. Ademas, ahora ya 50 vende comida nipida en envases recalentables en supermercados, tiendas de productos gastronomicos y miscelaneas, e incluso en gasolinerias, Aun asi, McDonald's ha alcanzado un excelente desempeiio, y en la actualidad un gran porcentaje de sus utilidades procede de sus operaciones internacionales, Por ejemplo, domina el mercado japones, con 1 860 establecimientos (la mitad de lOB existentes en el mercado de esc pais) en 1996, mismo aiio en el que Burger King contaba ahi con apenas 43 restaurantes. No obstante, el conglomerado de alimentos Ingles Grand Metropolitan PLC, propietario de Burger King, cuenta en Asia con una estrategia muy agresiva. A pesar de que McDonald's se encuentra actualmente en una posicion competitiva muy favorable, l.perdurani su exito?

1. l.Que oportunidades y amenazas enfrento McDonald's? lComa las manej6? lQue alternativas babria podido elegir?

2. Antes de que McDonald's se iotrodujera en el mercado europeo, pocas personas creian que la comida rapida pudiera tener exito en Europa. lA que atribuye usted el exilo de McDonald's en esa region? i,Que estrategias siguio esta compafiia? lEn que 50 diferencian estas de sus estrategias en Asia?

3. i,CuAl es la fLlosofla basica de McDonald's? lComo impone su cumplimiento y la adapta a diferentes entomos?

4. i,Deberia McDonald's amp liar su menu? Si cree usted que no, lpor que no? Si cree que si, i,que tipos de prodnctos deberia agregar a el?

5. LA que 50 debio el exito de McDonald's en Mosell?

43

Esra compafiia aplica esencialrnente la misma estrategia competitiva en todos los paises: ser la primera en el mercado y establecer su marca to mas pronto posible por medio de una intensa publicidad. La inauguracion de un nuevo restaurante se realiza formalmenre can una detonacion, La apertura de un restaurante en Tokio atrajo a tanras personas que la policia 50 vio obligada a irnpedir el paso de vehiculos. Esta estrategia ha contribuido a que McDonald's desarroHe una gran participacion de mercado en el sector de la comida rapida, aunque nuevos competidores estadunidenses y locales se han incorporado rapidarnente a este mercado.

Las carnpafias publicitarias se basan en motivos locales y son reflejo de diferentes entornos, En Japon, donde las hamburguesas son consideradas como bocadillos, McDonald's cornpite con confiterias y nuevos restaurantes de "sushi rapido", Muchas de las causas filantropicas que la compaiiia apoya en el extranjero le han sido sugeridas por restauraotes locales.

La estructura de la empresa adopta diversas formas. 66% de los restaurantes SOD franquicias. Las Iicencias de desarrollo son semejantes a las franquicias, salvo que no implican inversiones de McDonald's. Se reeurre a sociedades en participacien (join ventures) cuando el conocimiento del eatorno local es de importancia decisiva. La McDonald's Corporation opera alrededor de 21% de los restaurantes. McDonald's ha cedido practicamente todo el control a sus operaciones en el Extreme Oriente, donde muchos de los restaurantes son sociedades en participacion con empresarios locales, los cuales son dueiios de una proporci6n de 50% 0 mas de cada establecimiento,

Los restaurantes en Europa y America del Sur son por 10 general de operaci6n a cargo de la compaiiia 0 franquicias (aunque en Francia bay machos afiliades, estas son sociedades en participaci6n). Al igual que las franquicias en Estados Unidos, los restaurantes en el extranjero pueden experimentar con sus menUs. Las hamburguesas japonesas, por ejemplo, son mas pequenas, ya que se les considem un bocadillo. La Quarter Pounder carecia de sentido pam los babitantes de paises en los que impem el sistema metrico decimal, de manera que 50 Ie bautizO abi como Double Burger. En

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PARTE 1

El fundamento de la teoria y la practice de 1a administracion global

r

C-wiTUlI) I

Readillgs, Sa. ed. (Nueva York, McGraw-Hili Book Company, 1980).

2';. Vease tambien Ronald G. Greenwood, "Charting the Management Theory Jungle", en Richard M. Hodgens {ed.), Readings and Study Guide for Management (Orlando, Florida. Academic Press. lnc., 1985), pp, 36-38.

26. Vcase Harold Koontz, "The Management Theory Jungle", en Journal of the Academy of MalJagement, diciembrede 1961, pp. 114-IS8. Vease tambien Harold Koontz, "Making Sense of Management Theory", en Harvard Business Review,julio-agosto de 1962, pp. 24 55., Y "The Management Theory Jungle Revisited", en Academy of Management Review, abril de 1980, pp, 175-187. Gran parte del material que se presenta en esta seccion del libro precede de estos articulos.

27. Especialmente su articulo "The Manager's Job:

Folklore and Fact", en Harvard Business Review. julioagosto de 1975, pp, 49-61, Y su libro The Nature of Managerial Work (Nueva York, Harper & Row Publishers, lnc., 1973).

28. Richard Tanner Pascale y Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management (N ueva York, Warner Books, lnc., 1981).

29. Peters y Waterman, In Search of Excellence, 1982.

30. Vcase rarnbien Robert A. D' Aveni, "Coping With Hypercompetition: Utilizing the New 7S's Framework", en The Academy of Management Executive, agosto de 1995, pp. 45-57.

31. Estas son algunas de las contribuciones al enfoque de la adrninistracion de calidad: W. Edwards Deming,

"I mprovement of Qual ity and Productivity Through Action by Management", en National Productivity Review I (invierno de 1981-1982), pp. 12-22; W. Edwards Deming, Quality, Productivity, and Competitive Position (Cambridge, Massachusetts, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982); Joseph. M. Juran, "The Quality Trilogy", en Quality Press, agosto de 1986, pp. 19-24; Joseph. M. Juran, "Made in USA: A Renaissance in Quality", en Harvard Business Review, julio-agostode 1993, pp. 42-47, 50; Philip B. Crosby, Quality is Free (N ueva York, McGraw-Hili Book Company, 1979); Philip B. Crosby, Quality Without Tears (Nueva York, McGraw-Hili Book Company, 19114); Philip B. Crosby, Let s Talk Quality

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Administracion: ciencia, teoria y practica

45

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33. Michael Hammer, "Reengineering Work: Dout Automated, Obi iterate", en Harvard Business Revie", julio-agosto de 1990, pp, 104-112; Michael Hammery James Champy, "The Promise of Reenginccring", en Fortune.Y de mayo de 1993, pp. 94-97; Michael Hammer y James Charnpy, Reengineering the Corporation (Nueva York, Harper Coil ins Publ ishcrs, 1993); Michael Hammer, The Reengineering Revolution: A Handbook (Nueva York, Harper Business, 1995); Michael Hammer, Beyond Reengineering (Nueva York, Harper Business, 1996); Thomas A. Stewart, "It's a Flat World After Ali". en Fortune, 19 de agosto de 1996, pp. 197-198; Heinz Weihrich y Salvatore Belardo, "Beyond Reengineering - Toward a Systems Approach to Management by Processes (MBP)", en Ralph Berndt (ed.), Business Reengineering (Berlin, Springer-Verlag, 1997),

pp. 19-32.

34. Hammer y Champy, op. cit., p. 32.

35. lbid., p. 219.

36. Entrevista can Peter Senge en Quality Digest, noviembre de 1996, p. 3".

37_ Vease tarnbien GrantT. Savage, Timothy W. Nix, Carlton J. Whitehead y John D. Blair, "Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders", en Academy of Management Executive. mayo de 1991, pp, 61-75.

38. Tambien es necesario aprender de los clientes que desertan como tales, 10 que sin embargo e. incomodo en ocasiones para los administradores. Vease Frederick F. Reichfeld, "Learning from Customer Defections", en Harvard Business Review, marzo-aln-il de 1996, pp, 56-69.

39. vease tarnbien Rosabeth Moss Kanter, "The New Managerial Work", en Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1989, pp. 85-92.

40. Vease tambien James L. Gibson, John M. Ivancevich y James H. Donnelly, Jr. (eds.), Organizational Close

Up -A Book of Readings, 6a. ed. (Plano, Texas, Business Publications, 1988).

41. Para una exposicion clasica de la organizacion, vease Chester I. Barnard, T7,e Functions of the Executive (Cambridge, Massachusetts, Harvard University Press, 1938).

41. Vease tambien Global Competition ~ The New Reality, The Report of the President s Commission on Industrial Competitiveness, vel, I (enero de 1985).

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PARTE I

EI fundamento de la teoria y la practica de 1. administracion global

43. Este caso so bas. en diversas fuentes, entre elias cntrevistas y visitas a la Universidad de la Hamburguesa, asi como las siguientes: Richard Gibson, "McDonald's Sees Nothing to Beef Aboul", en The Wall Street Journal, 10. de abril de 1988; Frederick H. Katayama, "Japan's Big Mac", en Fortune. 15 de septiembre de 1986, pp. 114- 120; Stephen Kindel, "Where's the GrowthT', en Forbes, 23 de abril de 1984, p, 80; Kenneth Labich, "America's International Winners", en Fortune, 14 de abril de 1986, pp, 34-46; Paul Hofheinz, "McDonald's Beats Lenin 3 to I", en Fortune, 17 de diciembre de 1990, p, 11; Ronald Henkoff, "Big Mac Attacks with Pizza", en Fortune; 26 de febrero de 1990, pp, 87-89; Jeffrey M.

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FIGURA 2-1

La organl~~i6n Y SUs condiciones extema$.

PARTE I

El fundamento de [a leo ria y la practica de la administracion global

El administrador eficaz debe II1Itar con el exterior, Cada vez que los administradores planean, toman en cuenta las neeesidades y deseos de los miembros de Is sociedad fuera d~ Is organizacicn, asf como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologia y otros requennuenros del exterior, En cierto grado proceden de la misrna manera en casi todas las delmis clases de actividadcs administralivas.

. .Ind.epe?dienlemente de que operen en una empresa, organismo gubernamental, igleSIa, tnstitucion de beneficencia 0 universidad, todos los administradores deben tomar en cuenta, aunque en diversos grados, los elementos y fuerzas de su exterior. Aunque quizli s.ea poco 0 nada 10 que pueden hacer por modificar catas fuenas, no tienen 01111 alternahva que responder a elias. Deben identificar, evaluar y reaccionar a las fuerzas fuera de 1a e~res:" que ?uedan afectar a las operaciones de esta. EI impacto del exterior en la organizacion se ilustra en Is figura 2-1. Las influeneias restrictivas de los factotes externos ?n Is empress son todavia mas decisivas en la adminiSlnlci6n internacional (como 10 exphcaremos en el capitulo 4).

Este capitulo trata del impacto del exterior en la organizaci6n y de las relaciones entre las empresas y Is sociedad en la que operan. Primero nos ocuparemos de los diversos factores de la situaci6n nacional. Despues extenderemos nuestra exposiciOn a los t~s .de la ~p?nsabiJidad social y la conducta etica. Cornencemos por considerar que slgmflca adnurustrar en un ambiente plural.

ORGANIZACION

C .. \I'iTULO 2

Administracion y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y etica

Operacion en una sociedad plural

Los administradores normalrnente operan en UIUI socledad plural. donde much os grupos organizados representan diversos intereses, Cada grupo tiene cierto impacto

en los demas, pero ninguno de ellos ostenta una excesiva cantidad de poder, Muchos grupos ejercen algun poder sobre las empresas, Como se explico en el capftulo 1, existen muchos inreresados 0 dernandantes en las organizaciones, y tienen metas divergentes. Es tarea del administrador intcgrar sus pro-

p6sitos. . .. I" I l E

Trabajar en una sociedad plural nene vanas Imp rcaciones para as empresas, n

primer lugar, el poder de las empresas se mantiene en equilibro g~cias ala exisrencia de varios grupos, como las asociaciones ecologicas. En segundo, los Intereses de I.as empresas pueden ser expresados por gropos con juntos, como la Camara de Comercio, E~ t~rcero, las empresas participan en proyectos can otros grupos resp?nsables con el propossto de que la sociedad mejore; un ejemplo de ella es la colaboracion en favor del remo~amiento del centro de las ciudades. En cuarto, en una sociedad plural puede haber conflicto 0 aeuerdo entre g{llpos, Finalmente, en UIUI sociedad de este tipo cada grupo esta muy atento a 10 que hacen los otros.

Ambiente externo: condiciones economicas

A veces se cree que las condiciones economicas s610 interesan a las empresas cuya misi6n soeialmente aproba-

da es la producci6n y distribuci6n de bienes y servicios que la gente necesita y puede pagar. Perc 10 cierto es que tambien son de la mayor importancia para otros tipos de empresas organizadas. Un organismo gubernamental toma recursos, por 10 general procedentes de los c?nt~buyentes, y presta servicios deseados por el publico. Una Iglesia se s.irve de las contnb~clones ~e sus miembros para atender sus necesidades religiosas y sociales, Una universidad re~lbe las aportaciones de recursos de los contribuy?ntes, cs~dian,?s y .colaboradores de diversos tipos y las transforma en servicios educativos y de IDvesllgact6n.

Capital

Casi todas las organizaciones de cualquier tipo necesitan capital: maq~inaria, edific~os, inventarios de bienes, equipo de oficina, herramientas de toda clase y dinero en efectivo, Parte de este capital puede ser producido por la organizacien rnisma, como cuando. una empresa fabrica su propia maquinaria 0 un grupo religiose prepara la cena de una 1~lesia. Ciertos recursos de efectivo tambien pueden ser generados dentro d~ ~na orgarnzaci6n para la compra fuera de ella de bienes de capital, co~o cu~do las utth~ades de una empresa se utilizan para adquirir equipo 0 cuando una u~lversl~d cobra tarifas de est~. cionamiento para financier la construccion de un estacionamrento en toda forma. Sin

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S2

I~

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

I'"

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

PARTE I

EI fundamento de la teoria y la practice de la adrninistracion glo bal

Administracion y sociedad: arnbiente externo, responsabilidad social y etica

CAPiTULO 2

S3

DEUTSCHE TELEKOH. lPRIVATlZACI6N PREC'PITADA?l

ingenieros, mientras que los hay en gran cantidad en otras epocas, tal como ha ocurrido en las altas y bajas de las operaciones militares y espaciales de Estados Unidos,

EI precio de la fuerza de trabajo tambien es un irnportante factor economico para una empresa, aunque la automatizacion reduce los altos costas laborales, Los relativamente elevados salarios de Estados Unidos y muchos paises europeos suelen generar problemas de costas para los productores de esas naciones, Muchos articulos pueden producirse a un costo menor en paises como China, Mexico 0 Malasia, No es de sorprender entonces que muehos productos que requieren de grandes insumos de trabaj 0 se fabriquen con frecuencia fuera de Estados Unidos y Europa occidental.

Niveles de precios

Todo 10 referido can los insumos de una empresa se ve evidentemente afectado por los carnbios en el nivel de precios. Si los precios aumentan muy rapidamente, como sucedio en muchas partes del mundo en la decada de los setenta y a principios de la de los ochenta, la turbulencia creada en las condiciones economicas en 10 que toea a insumos y a productos puede ser severe. La inflacion no solo perturba a las empresas, sino que tambien ejerce influencias sumamente inquictantes en todo tipo de organizaciones, a causa de sus efectos en los costos de La fuerza de trabajo, materiales y otros articulos.

Politic as fiscal y tributaria

Otro importante insumo para las empresas es la naturaleza de las pollticas fiscal y tributaria del gobiemo. Aunque en estricto sentido se trata de aspectos de las condiciones politicas, su impacto economico en todas las empresas es tremendo, EI control gubernamental de la disponibilidad de credito por media de la politica fiscal ej ercc un considerable impacto no solo en las empresas, sino tambien en La mayoria de Las operaciones no empresariales, De igual manera, la politica tributaria del gobiemo afecta a tados los segmentos de la sociedad, Tambien el procedimiento seguido para La recaudacion de impuestos es importante, no solo para las empresas. sino tambien para la poblacion en general, Por ejemplo, si los impuestos sobre las utilidades de las compaiiias son muy elevados, el incentive para la creaci6n 0 pennanencia de empresas tiende a disminuir y los inversionistas buscaran otra parte donde invertir su capital. Si se fijan impuestos a las ventas, los precios aumentaran y la gente tendera a comprar menos. Si se cobran altos impuestos a los bienes raices, es probable que a la gente le resulte muy costoso poseer una casa y busque viviendas mas baratas y menos comodas.

Clientes

Uno de los factores mas importantes para el exito de una ernpresa son sus clientes, Ninguna empresa podria existir sin ellos, Pero para conseguir clientes una compafua debe saber que necesita la gente y que comprara. Tambien las empresas no comerciales tienen "clientes", Las universidades tienen estudiantes y ex alumnos a Los cuales satisfacer, Del

Deutsche Telekom. la campaliia telef6nica alemana de propiedad estatal, se privatize. EI proposito es reunir 10 000 millones de dolaros, una de las ofertas publicas iniciales mas grandes. solo superada par Nippon Telegraph & Telephone Corporation (NTn de Japan. La privatizaci6n de empresas propiedad del gobierno no ocurre de la noeha a la manana. En 1989, el monopolio telef6nico aleman fue separado del servicio postal. A principios de 1995 se cre6 Deutsche Teleknrn, sociedad accionaria en participaci6n aun bajo control estatal, EI proposito fue remplazar a la a ntigua burocracia. Ese misrno ano Ron Summer, hasta entonces ejecutivo de Sony. lue nombrado director general de la campania. En 1 996 se iniciaron los provectos de comercializaci6n con la i ntencion de fijar el precio definitivo de las acciones a fines del mismo ario. Si la pnvatizacion es exitosa, otras cornparuas alemanas de propiedad estatal, como la linea aerea Lufthansa y los ferrocarriles, podrlan seguir el mismo curse. EI canciller Helmut Kohl pretende crear con esta estrategia una nueva cultura accionaria. Esto signifiea que 81 publico debe convencerse de que las aeciones son una buena inversion a largo plazo,

embargo, en cuanto a sus requerimientos de capital las empresas organizadas suelen depender de varies proveedores, cuya funeion es producir los muchos materiales y otros bienes de capital que una organizacion requiere para su operacion.

Fuerza de trabajo

Otto de las insumos mas importantes de las condiciones economicas es la disponibilidad, calidad y precio de la fuerza de trabajo, En algunas sociedades abunda la fuerza de trabajo no calificada y escasea la altamente capacitada, De pronto se cuenta con pecos

I I.;·_I~.·.· . ..;::_' _\._>_":_ ...• :..;:_.,:_C_· _OS_TO_S_··_Y_M_A_N_O_· _D_~_.08..;" .; RA_E_N_·.~LA_· ._F_RO_· _N_TE. _RA_·· _. _:· I

La oportunidad de aleanza r mejores costos, ha lIevado a que un gran ournero de empresas astadunidenses vean en la enorme frontera con Mexico {3 107 kil6metros) un gran potencial para rentabilizar sus operaciones. Con el irnputso del gobierno mexicano mediante el programa de fomenta a la creaci6n de maquiladoras. toda la iaja fronteriza se ha convertido en el asiento de rnuchas empresas estadunidenses que aprovechan los bales costos de la mano de obra mexicana. Esta reduccion en los costas laborales les permits ser mas cornpetttivas tanto en su mercado interno como en el mercado internacional. Adernas, debido al acuerdo comercial entre Mexico. Canada y Estados Unidos. muehos fabricantes europeos y astatlcns se slentan atratoos a invertir en instaleciones fabriles en esa region del territorio mexicano para aprovechar la cereania con el mercado norteamericano y las facilidades que pueden obtenerse por dicho tratado. Actualmente. la presencia de empresas maquiladoras ernpieza a extenderse a otras regiones del pais.

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PARTE I

EI fundamento de la tcoria y 13 practice de la administraciun global

LA TECNOLOCIA. FACTOR CLAVE DEL NUEVO ENTORNO GLOIlAL 4

PERSPECTIVA

EI profesor Lester Thurow, del Massachusetts Institute of Technology Iinstituto Teenologlco de Massachusetts, MIT por sus siglas en inglt§s), nos ha recordado que la abundancia de recursos naturales ya no es garantia de exito. pues la tecnologia puede suplir esa ventaja. Thurow apunta que 18 tecnologla, la educaci6n y las habiiidades son los activos mas importantes en la era de la tecnologia de la informaci6n. Entre las industrias de mas interesante tecnologia se hallan las que oeupan la mterseccion de las telecornunicaciones, computacion. television y medios de cornunicacion masiva. Thurow recomienda una poutica industrial con rnetas nacionales establecidas por el gobierno. EI capitalismo de teissea-terev» no es suficiente para enfrentar las nuevas realidades globales.

mismo modo, tambien los departamentos de policia, bomberos y salud del gobiemo deben servir al publico.

Es indudable que las expectativas y demandas de los diversos sectores atendidos por las empresas organizadas se ven influidas por factores tanto no econ6micos como econ6micos de las condiciones imperantes. Los prineipales son las actinides, deseos y expectativas de los individuos, buena parte de los cuales son producto de los patrones culturales prevalecienres en las condiciones sociales. Sin embargo, los factores eeon6- micos desempenan en este caso un papel de gran importancia. La genre desea obtener 10 mas posible por su dinero, sin importar que vaya a parar a las empresas, el gobiemo u obras de beneficencia,

Otro factor presente en el mercado es la aparici6n de productos sustitutos, Por ejemplo, los editores de revistas vieron debilitarse su mercado cuando los publicistas optaron por la television. Asimismo, a la gente le gustan diferentes productos, A algunas personas les gustan las lanchas de motor, otras preficren veleros y otras mas no gustan en absolute de ningUn tipo de botes, Las necesidades de los clientes industriales cambian a mcdida que cambian tambien sus prodnctos, se desarrollan nuevos procesos y se lanzan al mereado equipo y materiales diferentes, A largo plazo, todas las empresas (al IDCnoS en las cconomfas Jib res) tienen que satisfaeer distintas y cambiantes necesidades de los clientes, No hacerlo asi reprcsentarla su fracaso,

Ambiente externo:

Uno de los factores de las

do • I' ° condiciones imperantes

con rciones tecno ogicas quetienemayorinfluencia

es la lecnologia. La ciencia

produce conocirnientos, mientras que la teenologia hace uso de ellos, EI terrnino tecnologfa se refiere a la suma total de conocimientos de los que disponemos sobre la manera de haeer cosas, Incluye inventos, tecnicas y la gran acurnulacion de conocimientos organizados sobre todo, des-

CAPITULO 2

Adrninistracion y sociedad: arnbiente extemo, responsabilidad social y etica

55

de la aerodinamica basta la zoologla. Sin embargo, su mayor iafluencia se dirige al modo de hacer cosas, a la manera en que disciiamos, producimos, distribuirnos y vendemos bienes y servicios,

Impacto de la tecnologia: beneficios y prublernas"

EI impacto de la tecnologia es visible en los nuevos productos, maquinaria, herramientas, materiales y serviclos, Entre los beneficio: de Ia tecnologia pueden citarse mayor productividad, mis altos niveles de vida. mayor disposici6n de ti~ libre y una ~yor variedad de productos, Pienscse, por ejemplo, en la enorme vancdad de autom6vdcs a nuestra disposicion: subcompactos, compactos, intermedios, grandcs, minivagonetas, deportivos y especiales, Piensese tambien en los ab~tes estilos de carroce~, los diversos colores y las mucbas opcioncs de motorcs (de diferente tamailo), transnusl.onc:s (manual, automitica) y frenos (mecarucos, de potencia). AdemIis, se ~cden elegJ.r VIdrios polarizados, ventanas y direcci6n electr6nicas, control automatico de velocidad, aire acondicionado, espejos especialcs, tcchos de vinil, techos dcscapotablcs y diversos acabados interiores y exteriores,

Sin embargo, los beneficios de la tecnologia deben contrapesarse con los problemas asociadas COD los adelantos tecnol6gicos, como los embotellamientos de transite, la contaminaci6n de sire y agua, la insuficiencia de energia electrica y la perdida de privacidad a causa de Ia aplicaci6n de la tecnologia de computation, Sc precisa por ello de un enfoque equilibrado para sacar provecho de la tecnologia y al mismo tiempo reducir al minimo algunos de sus cfectos laterales indeseables.

Categorias de cambio tecnologlco

Sabcmos que, en general, el impacto de la tecnologia ha sido basta ahora muy amplio y penetrante, aI grado de que llamamos ''revoluciones'' a varios de sus avances, como la Revoluci6n Industrial del siglo XVIII 0 la revoluci6n de las computadoras de 1& segunda mitad del siglo xx. No obstante, no siempre apreciamos can precisi6n los adelantos que integran esas revoluciones. Para comprender mejor el amplio alcance del cambio teeno- 16gico, considCrense las siguientcs categorias y ejemplos:

1. Creciente capacidad para el dominic de tiempo y distancias en el transporte de c~ y de pasajeros: fcrrocarriles, autom6viles y camiones, aviones, vehiculos espaciales

(en cierta medida) . , .

Z. Crecientc: eapacidad para generar, a1macenar, transportar y distribuir energIa: elec-

tricidad, energia nuclear, lliscr

3. Creciente capaeidad para disefiar nuevos materiales y modificar las propiedades de otros a fin de que satisfagan mejor nuestras neccsidades: aleaciones de acero, fibras sinteticas, plasticos y nuevas medicines

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PERSPECTIVA

PARTE I

El fundamento de la teoria y Ia practica de la administracion global

4. Mecanizacion 0 automatizacion de procesos fisicos: gran cantidad de dispositivos en sustitucion de La fuerza de trabajo, desde la hiladora de Hargreaves de 1770 hasta los sistemas de transporte subterraneo (en gran medida automaticos) de San Francisco y Washington

5. Mecanizaci6n 0 automatizacion de ciertos procesos mentales: las computadoras que amplian enormemente nuestra capacidad para almacenar, manipular, seleccionar y suministrar datos

6. Extension de la capacidad humana para detectar cosas: radares, microscopies electronicos, instrumentos para la visibilidad nocturna

7. Creciente conocimiento del comportamiento individual y grupal y de la manera de enfrentarlo: bases psicol6gicas de la motivaciOn, patrones de comportamiento grupal mejores tecnicas administrativas '

8. Creciente conocimiento de enfermedades y su tratamiento: vacunas para cl combate de la poliomielitis, trasplanres de rifion, tratamiento de infecciones con antibioticos

Ambiente externo:

En toda clasificacion de los elementos de las condiciones imperantes con influencia en los administradores es extremadamente dificil aeparar las

condiciones sociales, politic as y eticas. Pero conceptualmente SI es posible hacerlo. Las condiciones sociales se componen de las actitudes, deseos, expectativas, grades de inteligencia y educacion, creencias y costumbres de las personas que integran un grupo 0 sociedad dados. Las condiciones politicas y legales son principalmente el conjunto de leyes, reglamentos y organismos gube~tales y sus acciones que afectan a todo tipo de empresas, a menudo en grados diversos, EI concepto de responsabilidad social implica para las organizaciones [a

condiciones sociales

La economla de la primers ola se bas6 en la tierra y el trabajo agricola. La segunda ola se centr6 en las rnaquinas y las grandes industries. La economia de la tercer ola es la era del conocimiento. 10 que cornprende datos. imagenes. sfmbolos, cultura, ideologla, valores e informaci6n. En las. fronteras de las nuevas tecnologfas, ta sociedad debe repensar su forma de estructuraci6n y la manera de alcanzar en estas condiciones un. equilibrio enVe libertad y restricciones [c6mo administrar 0 controlar, por e;emplo, la In mensa cantidad de informaci6n disponible en Internet). EI ciberespacio es un ~ntorno ?ioelectr6nico en el que se conjugan cables telef6nicos y coaxiales, Ifneas de flbra optlca y ondas electrornaqneticas. Tiende a la "desmasificaci6n" de nuestras instituciones. tanto gubernamentales como de organizaciones burocrattcas. lrnplicara un replantearmento de la centralizacion contra la descentralizaci6n, de la jerarqufa organlzaclon~1 contra el facultamiento (empowerment'! y de las estructuras organizacionales varticales contra las horizontalas, para s610 mencionar unos cua ntos casos.

CAPITULO 2

Administraci6n y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y etica

57

consideraci6n del impacto de sus acciones en [a sociedad, Las condiciones eticas (que bien podrian incluirse como elernento de las condiciones sociales) inc1uyen series de normas de conducta personal de aceptacion y practica general. Estas norrnas pueden 0 no estar codificadas en leyes, pero de eualquier forma poseen pracucamente fuerza de ley para el grupo en eL que se aplican.

Complejidad de las fuerzas del entorno

EL entrelazamiento de estos elementos de [as condiciones imperantes vuelve excepcionalmente dificil su estudio y comprension. Pronosticarlos para que los administradores puedan anticipar y prepararse a cambios es ann mas dificil, Los deseos, expectativas y presiones sociales dan Lugar al surgimiento de leyes y normas eticas. Las fuerzas sociales, incluida la etica, aparecen normalmente antes de la ernisi6n de leyes, dado que el proceso legislativo es notablemente reactivo en el sentido de que opera cuando se desara una crisis, pera rara vez antes. Ademas, las leyes y reglamentos ya existentes, tan numerOS05 y complejos que incluso los abogados mas calificados no pueden conocerlos en su totalidad (aunque quiza sepan donde encontrarlos), demandan a menudo nuestra atcncion en forma sorprendente e inusual,

Actitudes, convicciones y valores sociales

Se ha criticado a administradores de varias empresas por no ser sensibles a [as actitudes, convicciones y valores sociales de individuos, gropos 0 sociedades espccificos. Pero actitudes y valores difieren segun se trate de trabaj adores 0 empleados, ricos 0 pobres, estudiantes 0 ex alumnos universitarios, contadores 0 ingenieros, califomianos 0 neoyorquinos, Esta variedad dificulta a los administradores el disefio de condiciones conducentes al desempeao y la satisfaccion. E incluso es mas dificil responder a estas fuerzas cuando se haUan fuera de las empresas, Sin embargo, los adrninistradores no tienen otra opcion que la de tomarlas en cuenta en su toma de decisiones.

Tras varios siglos de desarrollo social en Estados Unidos se han desarrollado varias convicciones sociales de significacion para los administradores. Entre las mas importantes se encuentran las siguientes:

1. La certeza de que existen oportunidades para las personas dispuestas a y capaces de trabajar

1. La fe en las empresas y el respeto por sus propietarios y lideres

3. La creencia en [a competencia y la competitividad en todos los aspectos de La vida, particularmente en los negoci os

4. El respeto por el individuo, sin importar su raza, religion 0 credo

5. EI respeto por la autoridad que surge de la posesion de propiedades, conocirnientos

especializados y puestos politicos por eleccion 0 designacion

6. La creencia en y el respeto por la educaci6n

7. La fe en los procesos logicos, la ciencia y la tecnologia

8. La certeza de [a importancia del cambio y la experimentacion para encontrar nuevas maneras de hater [as cosas

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I~

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

PARTE I

El fundamento de la teo ria y la practice de la administraci6n global

I

CAPiTlJlO 2

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Adrninistracion y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y etica

Condiciones politicas

Las condiciones politicas (las actitudes y acciones de los legisladores y lideres, politicos y gubemamentales) cambian junto can el flujo y reflujo de las demandas y convicciones sociales, EI efecto del fervor patri6tico de la Segunda Guerra Mundial sobre practicamente todos los sectores de la sociedad estadunidensc e incluso de la sociedad mundial, puede contrastarse con el efecto en el gobierno y otras organizaeiones de la desilusi6n causada por la impopular guerra de Vietnam. Mucbos de los Iegistadores que habian apoyado firmemente la intervention en Vic:tnam dieron un giro completo cuando la gente comenz6 a mostrar rechazo por ese conflieto. En mucbas comunidades se impusieron opiniones muy detcnninantes sobre el control de la contaminacion de aire y agua cuando empezaron a cerrarse plantas incapaces de cumpJir las nuevas norrnas.

La actividad del gobierno influye en pr.icticamente todas las empresas y todos los aspectos de la vida. Respecto de las emprcsas, desempei\a dos funciones principales: la promoci6n y restriccion de la aetividad empresarial. Por ejemplo, el gobiemo estadunidense promueve la actividad empresarial estirnu1ando la expansion y el desarrollo econ6micos, ofreciendo asistencia mediante la Small Business Administration (Departamento de la Pequeila Empmsa), subsidiando a ciertas industrias, concediendo ventajas tributarias en ciertas situaciones, apoyando Ia investigacion y el desarrollo e mcluso protegiendo a ciertas empresas por medio de aranceles ~peciales ', Finalmentc: e.1 gobierno es tambien el mayor cliente, pues adquiere gran cantidad de bienes y servicros.

Condiciones legales

La otra funci6n del gobierno es restringir y regular la actividad empresarial. Todos los adminiatradores estan rodeados por una telanDa de leyes, reglamentos y mandatos judiciales, y no solo a nivel nacional, sino tambien estatal y local. A:lgunos de est~s instrumentos estan diseiiados pam proteger a los trabajadores, consurmdores y comurudades. Otros 10 estan para dar obligatoriedad a los contratos y proteger los derechos de

59

II

,Qua FUE DE LOS YUPPIES?

La decada de los ochenta se caracterlzo por la codicia. Par ejernplo. el corredor de bolsa Ivan Boesky se dej6 lIevar par la codicia y su ilegal comporterruonto 10 condujo a la carcet Sin embargo, el animo estadunidense pareci6 cambiar a principios de los anos novsnta. Se puede discutir si el presidente de Estados Unidos maroa el paso 0 simplemente es un retlejo de ai, pero 10 cierto es que el ex presidente George Bush reflej6 valores marcadamente distintos de los de gobiernos anteriores An esta declaraci6n: "En adelante, toda definici6n de una vida de exito debe i ncluir el servicio a los dernas. '" EI gobierno de William Clinton hizo grandes esfuerzos par reforma r el Sistema de salud de Estados Unidos y modificar el sistema de bienestar social cediendo mas responsabilidades a los astados. EI ConSUmO sxceslvo de que dieron muestra los j6l1enes profesionistas urbaoos, conocidos como yuppies y muy populares a principios da los ai'los ochenta, esta perdiendo atractivo. EI interes por el "yo" esta siendo eclipsado por el interes en el "nosotros". EI historiador Arthur Schlesinger, Jr., vela con optimismo la decada de los novsnta, can hombres y mujsras j6venes dotados en mayor medida del idealismo do los alios sesenta.

Aunque as posible quo las sociedades posean valoreS inamovibJes, en diferentes spocas suben a la palestra distintas preocupaciones. Los valores sociales suelen reflejarse en las inquietudes empresariales. Cada vez un mayor numero de companlas ofrecen sarvicios como guarderlas infantiles, 10 mismo que oportunidades de puestos compartidos y horarios de trabajo flexibles.

Es cierto que Cstas y otras importantes convicciones ban tendido a desgajarse a causa del crecimiento demogri.fico de Estados Unidos y de la obligaci6n de Ia intervencion gubemamental en Ia vida de los ciudadanos debido al surgimiento de numerosos problemas sociales, Tambien es cierto que, como suele ocurrir en todas las culturas, cuando se eleva el nivel de vida de la poolacion las expectativas de esta en cuanto a una vida mejor tiendcn a incrementaJl!c aDo mas Jipidamente. Aun asi, las aiiejas convicciones estadunidenses siguen sieodo rouy s6lidas, apoyadas como est8n en la Ctica laboral estadunidensc dcsarrollada pot los primeros colonos e inmigrantes, una larga tradicion de derecbos y libc:nades individuales y una destacada Constituci6n.

Ambiente externo: condiciones politicas y legales

Comoyase seiialo, las condiciones pollti-

cas y legales en las que operan los administnIdores est8n estrecbamente entrelazadas con las condiciones sociales. Las leyes suelen ser producto de presiones y problemas sociales. Lo inquietante es que, una vez emitidas, tienden a permanecer incluso si su necesidad socia1mente percibida ya ha desaparecide.

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

Como ejemplo de la influencia que pueden tener las condiciones politica~ para el desarrollo de los negocios in ternacionales tenemos el caso de la ley brasilana sobre telecomunicaciones aprobada en 1 997. mediante Ie cual el Congresa de ese pals establece los lineamientos que permitiran la pnvatizacion del sector (oporturudad de negacios para varies empresas). Sin embargo. al tiempo de dar su aprobacion al ordenamiento jurfdico, los congresistas rschazaron una enmlsnda que se oporua a que el gobierno establociera IImites ala participaci6n de grupos extranjeros tamenaza para empresas Ioranees que pudieran encontrerse lnteresadas en mvernr en el neqocio de las telecomunicaciones brasilenas)

60

10

PERSPECTIVA

I NTERNACIONAL

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

PARTE 1

EI fundamento de la teoria y la pracrica de la administrnci6n global

C"rlTulO 2

Administracion y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y etica

61

II

PODER Y RESPONSABIUDAD'

I

I'"

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

vivos con su ambiente, como tierra, agua y aire. La contaminaci6n de la tierra, el agua y el aire preocupa enormemente a todas las personas. I. EI suelo puede contaminarse por efecto de desechos industriales como envases. La contaminaci6n del agua puede ser provocada, par ejemplo, por sistemas de desechos toxicos y drenaje.

La contaminacion del aire puede ser producto de fuentes tan diversas como la lluvia acida, los humos de escape de los autornoviles, los cancerigenos resultantes de procesos de manufactura y otras causas. En Estados Unidos se han decretado ya varias leyes federales para el control de la eliminacion de desechos solidos y de 18 contaminaci6n del agua y el aire. Los administradores deben estar agudamente conscientes de la gran variedad de leyes y reglamentos al respecto e incorporar las preocupaciones ecol6gicas en su toma de decisiones.

Con el prop6sito de proteger el ambiente, los palses europeos estudian la posibilidad de imponer el registro ISO 1400 1, para garantizar que en las politicas de las compafiias se consideren intereses publicus como la prevenci6n de la contaminaci6n y el cumplimiento de las leyes y reglamcntos correspondientes. n E.sta atenci6n a la ecologia podria convertine en la siguiente ola administrativa. Es probable que la Union Europea adopte la norma

LA PLANT A OE BHOPAL. EN LA INDIAo . V UNION CARBIDEI1 v , ,'.

Se piensa que los lideres de las empresas acurnulan gran cantidad de poder. Pero su poder ha decrecido al paso del tiernpo. Instltuciones como el gobierno. los sindicatos y las universidades han obtenido por su parte mayor poder. No obstante. el poder implica responsabilidad y rendiei6n de cuentas. Cuando varias cornpanlas. en cierta forma controladas por Toshiba. destinaron productos estadunidenses esuateoicos a pelses del antiguo bloque oriental en abierta violaci6n a la prohibici6n de hacerlo. altos ejecutivos de Toshiba se vieron obligados a renunciar, en reconocimiento de que. adernas de privilegios. elliderazgo tarnbien entrana responsabilidades

propiedad. Muchos de ellos estan diseiiados para regular el comportamiento de los administradores y de sus subordinados tanto en las ernpresas privadas como eo otras organizaciones. Es relativarnentc poco 10 que un administrador puede hacer en una organizacion que no teoga que ver con y a menudo sea especificamente controlada por una ley 0 reglamento.

Muchas de las leyes y reglameotos vigentes son necesarios, pero muchos otros se han vuelto obsoletos. Aun asi, constituyen condiciones muy complejas para todos los administradores. De estes se espera que esten al tanto de las restricciones y requerimientos legales aplicables a sus acciones. Asi, es comprensible que administradores de todo tipo de organizaciones, especialmente en el sector privado y el gobiemo, dispongan de un experto en asuntos legales al momenta de tomar decisiones,

Condiciones ecolegicas"

Los administradores tambien deben tamar en cuenta los factores ecologicos al tamar decisiones. Por ecologia entendemos la relacion de los seres humanos y los demas seres

Banamex ha dado un paso interesante en cuanto a la preservaci6n ecol6gica. Actualmente envla a sus clientes los estados de cuenta dentro de sobres hechos Con papel recicledo. Si se torna en cuenta Que este banco es el mayor de la Hepubl ica Mexicana y, por tanto. rnaneja el mayor nurnero de cuentas en el pals. puede apreeiarse la gran cantidad de arboles que estan salvanoosc anualmente debido a esta simple accion,

EI interes por la conservaci6n del ambients forma parte tarnbien de las prernisas con que CEMEX (empresa mexicana con operaciones en 23 palses y relaeiones comerciales con alrededor de 601 aplica tecnologla de vanguardia Que Ie permite reducir 0 eliminar los efectos negativos al ambiente. tradicionalmente derivados de la utilizacion del cemento en proyactos de construcci6n

En diciernbrs de 1984. va pores letales de la planta de pesucidas de Union Carbide en la India causaron la muerte de mas de 2 000 personas y graves dsncs a entre 30 000 Y 40000 mas. Considerado el mayor desastre industrial de la historia, el incidente fue atribuido preliminarmente a fallas en los dispositivos y procedimientos de seguridad. Sin embargo. en una irwestigaci6n posterior se sostuvo Que al desastre se debi6 a sabotaja, operado por un empleado descontento.

En 1975. Carbide obtuvo autorizaci6n del Ministerio de Industria de Nueva Delhi para la construcci6n de una planta productora de metilisocianato. Despuas de 1 982 la planta lue puesta en manos de personal indiO. a causa de las presiones del gobierno en favor de la autosuficiencia de la industria del pais. las inspecciones de seguridad quedaron a cargo de U Cil. subsidiaria india de Union Carbide y propietana mayoritaria de la compania. Tras el accidente, Warren Anderson. presidente de Carbide. acepto la "responsabdidad moral" de la tragedia. La deterrmnacion de la verdadera causa del accidente ha dado lugar al surgimiento de varias teorfas.

Expertos y cuerpos de socorristas estadunidenses fueron enviados a la India. seguidos mas tarde por abogados dispuestos a representar a las victirnas. luego de muehas discusiones. se prohibi6 por ley la intervenei6n de aboqados estadunidenses en actividades juridicas y de defensa de las vletimas. En 1989 culmina el ju ieio contra Union Carbide. la cual se via obligada a pagar 470 millones de d6lares.

Sin embargo. aun no se saba con certeza QU ien lue el responsable de la desgracia: lla alta direcci6n de Union Carbide? ,Los administradores de la planta india de UCIL? llos operadores responsables de la unidad de metilisocianato? lEI gobierno indio que eoncedi61a autorizaci6n? Todas estes son preguntas eiertamente muy comprometedoras para las empresas trasnacionales.

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62

EI fundamento de la teorla y la practice de 13 administrucion global

PARTE 1

ISO 1400 1 en su Plan de Administracion y Auditoria Ecoiogicas. Por otra parte, aun se ignora si tambien la Environmental Protection Agency (Oficina de Proteccion del Ambiente, EPA) de Estados Unidos incorporara esa misma norma en sus reglamentos.

Responsabilidad social de los administradores

A principles del siglo xx la mision de las compafiias privadas era exclusivamente economica. Debido en parte a las

interdependencias de los numerosos grupos que componen la sociedad, en 1a actualidad se ha incrementado enormemente la participacion social de las empresas. Tal como se indice en el modelo del enfoque de sistemas de la administration en el capitulo I, hay muchos interesados 0 demandantes en las orga.nizaciones. Se impone por 10 tanto la pregunta de cual es real mente la responsabilidad social de las empresas. Mas ann y aunque originalmente se asociaba 8610 con las companies, la cuestion de la responsabilidad social tambien se plantea ahora con mayor frecuencia 8 gobicrnos, universidades. organizaciones no lucrativas, obras de beneflcencia e incluso iglesias. Asi, hemos de referimos a la responsabilidad y sensibilidad sociales de todas las organizaciones, si bien centraremos nuestra exposicion en las empresas, Inquieta por 18 urgencia de resolver los problemas sociales, y via de expresicn de esa misma urgeneia, la sociedad ex.ige de los administradores (en particular de los de mas alto nivel) que expliquen que hacen para cumplir con sus responsabilidades sociales y el motivo de que no hagan aun mas.

Responsabilidad y sensibilidad sociales

EI concepto de 1ft responsabilidad social no es nuevo. Aunque la idea ya habia sido considerada en la primera mitad del siglo xx, el interes actual en la responsabilidad social gano mayor impetu con ellibro Social Responsibilities of the Businessman de Howard R, Bowen, quien scDal6 que las empresas deben tomar en cuenta las implicaciones sociales de sus decisiones, n Como cabia esperar, aun no se cuenta con un consenso generalizado acerca. de la definicion de este concepto. En una encuesta realizada a 439 ejecutivos, 68% de los administradores que. efeetivamente la respondieron estuvieron de acuerdo con esta definici6n: "La responsabilldad sodal de las empresas es la seria consideraci6n del impacto en la sociedad de las acciones de las compafiias."!"

Un concepto que si es reciente, aunque muy similar a la responsabUidad social, es la sensibilidad social, la que explicada en !erminos sencillos significa "la capacidad de una empresa de establecer una relacion de sus operaciones y pollticas con las condicio-nes sociales de su entomo en forma mutuarnente beneflca para ella misma y Is sociedad". U Ambas definiciones se refieren a las empresas, pero estos conceptos deben ampliarse para incluir tamhien I) a empresas distintas a las privadas y 2) las relaciones existentes al interior de una empresa, La principal diferencia entre responsabilidad social y sensibilidad social es que esta ultima implica acciones y el "como" de las respueslas de las empresas. En nuestras explicaciones, sin embargo. haremos un uso indistinto de ambos termines.'·

CAPiTULO 2

Adrninistracion y sociedud: arnbiente externo, responsabil idad social y etica

Argumentos a favor y en contra

de la participacion de las empresas en acciones sociales

Si bien existen argumentos a favor de Is participacicn de las empresas en actividades sociales, tambien los hay en contra, como se muestra en la tabla 2·1.

En la actualidad muchas empresas participan en actiones sociales. Un buen ejemplo es la campania fabricante de helados Ben & Jerry, la cual colabora en programas para la conservacion de 105 bosques tropicales y compra tambien nueces a tribus habitantes de estas regiones pam que puedan sobrevivir sin la necesidad de talar awoles. De igual forma, esta misma empresa instal6 una heladeria en Harlem en la que da empleo a pers0- nas sin hagar. Una decision en el senti do de si una compaftia debe ampliar su participacion social requiere de un detenido analisis de los argumentos a favor y en contra de tales acciones, Ciertamente han cambiado las expectativas de la sociedad, de manera que parece imperar la tendencia hacia una mayor sensibilidad social. De hecho, la mayoria de las personas que respondieron a un estudio realizado por la Harvard Business Review entre sus lectores, consideraron que la responsabilidad social es proposito legitime y alcanzable para las empresas." EI profesor Keith Davis propuso la "Ley de hierro de la responsabilidad" de la siguiente manera: "A largo plazo, quienes no usen su poder en forma responsable en opinion de la sociedad, 10 perderin.""

Uno de los grupos empresariales mas importantes de Mexico. el Grupe Carso. encabezado por uno de los pecos mexicanos que ha formado parte de la lista de Forbes de los hombres mas ricos del mundo. ha enfrentado un conflicto con la comunidad I(eeina a las inmediaciones del Parque EcoI6gico Cuicuilco ID.F.). EI motivo del entrentamiento es la contraposici6n de intereses entre el Grupe Carso y los habitantes de Ia zona. Mientras el primerobusca obtaner beneficios de sus propiedades. los segun· dos abogan por la preservaci6n del ambients y la zona arqueol6gica lque consideran podrfa danarse debido a los intereses del grupo empresariall. viendosa incluso apovados por organizaciones de caracter civil y academico. Para las lachas an que se edita· ba esta obra el Grupo Carso se encontraba construyendo un centro comercial V edificios para oficmas en los terrenos de su propiedad. contiguos al parque. por 10 que no es posible relater el final del caso, pero, sin soslayar los derechos que confieren ta propiedad legal de dichos terrenos, a manara de rellexi6n sobre la responsabilidad y sensibilidad sociales en situacion de conflicto con los intereses de la comunidad. canna preguntarse: lque intereses debeo prevalecer?

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

63

'1

TAB~ 2-1

Argull'len!DS a favor y en contra de Ie participaci6n social de las ernpresas

Argumentos a falfor de III panicipad6n social de las .mpresas

1. Las necesidades pub~cas han cambiadoy con elias las exoectanvas. Se suponeque las empresas deben su constituci6n a la sociedad. de manera Que sstan obligadas a responder a las necesidades de ssta.

2. La creacion de mejores condiciones sociales beneficia tanto a ta sociedad como a las empresas. La sociedad se beneficia gracias a mejores vecindarios y oportunidades de empleo; las empresas se benefician de una comunidad mejor. ya que la comunidad es ta fuente de su fuerza de trabajo y la consumidora de sus bienes y servioos.

3. La penicipacion social desalienla ta regulaci6n e intervencion adicionales del gobiemo. EI resultado es mavor libertad y mas flexibilidad en la torna de decisiones para las empresas.

4. Las empresas poseen mucho poder. el cual cabe suponer que deberla acompanarse de igual cantidad de reSponsabilidad.

5. La sociedad modema es un sistema interdependiente, de manera que las actividades internas de las ernprasas tienen impaclo en el ambiente extemo.

6. La participaci6n social puede beneficiar a los accionistas.

1. Los problemas pueden convertirse en utilidades. Objetos alguna vez considerados como desperdicio (las latas vaelas de relrescos, por ejemplol pueden reutilizarse rentable mente.

8. La participaci6n social cree una imagen publica favorable. Asr, una empresa puede atraer clientes, empleados e inversiooistes.

9. Las empresas deben intentar resolver problemas que otras instituciones han sido incapaces de soluclonal. Despulls de tode, las empresas son por tradici6n fuente de nuevas ideas.

10. Las empresas poseen recursos. Especlficamente, deben usar el talento de sus administradores y especialistas. asl como sus recursos de capital. para resolver algunos de los problemas de la sociedad.

11. Es mejor prevenir problemas sociales por medio de la participacion de las empresas que lamentarlos.

Puede resultar mas facil ayudar a los desempleados que enfrentar Is agitaci6n social.

ArQull18Qtos en contrll dfI/. plIrtlclpacJon socllli de/liS emprflSBs

1. EI deber basi co de las empresas es optirruzar sus utilidsdes concantrandose unicamente en sus acnvidades econ6micas. La participaci6n social puede reducir la eficiencia econ6mica.

2. En ultima instancia, la sociedad sa va obligada a pasar la participacion social de las ernpresas a traves de precios mas altos. La participaciOn social darla lugar a costos exceslvos para las empresas, las cuales no pueden comprometer sus recursos en la accon social.

3. La participaci6n social puede provocar una situacion desventaiosa en la balanza de pagos. EI costo de los programas sociales, se razona, tendrla que sumarse al precio de 105 produotos. Asl. las compai'llas estadunidenses Que realizan ventas en los mercados internacionales se verlan en desventaja al competii con eompantas de otros palses que no deben cargar esos costos sociales.

4. Las empresas poseen ya suficiente poder. el cual aumentarfa sin embargo (10 mismo que la influencia

que ejercenl con adicional partjcipaci6n social. .

5. Los empresarios carecan de las habiUdades socia'ies neceserias para resolver los problemas de Ia sociedad. Su capacitaciOn y experiencia se reduce a las materias aconorotcas, de modo que es probable que sus habilidades no sean pertinentes para los problemas sociales.

6. No existen medios para que las empresas rindan cuentas a la sociedad. A menos que estes puedan establecerse. las empresas no deberlan intervenir.

7. Se carece de entero apayo para la participaciOn en acclones sociales. En consecuencla, los desacuerdos entre grupos con diferentes puntas de vista causaran trcciones.

F"""t9: Con base en William C. Frede<ick. Keith 08";. V Jam •• E. Pos •• Business and S,,";&!y. 60. ed. INueva York. McGrew-Hili Book Company. 19881. cap. 2.

CAPiTULO 2

Administracion y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y etica

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Sin embargo, vivir en el marco de ciertas condiciones y mostrarse sensible a elias no signifiea que los admlnistradores deban limitarse a reaccionar a las presiones, Puesto que de ninguna empresa puede esperarse que reaccione muy rapidamente a sucesos imprevistos, todas las compafiias deben disponer de medics para anticipar hechos par medio de pronosticos. Una compaftia alerta, por ejemplo, no espera a que su producto se vuelva obsoleto y sus ventas se reduzean para lanzar un producto nuevo 0 mejor. Un organismo gubernamental no debe esperar a que sus reglamentos sean obsoletos y caigan en descredito para buscar otra manera de curnplir sus objetivos. Ninguna empresa debe aguardar al surgimiento de problemas para prepararse a enfrentarlos. La proaccion es parte esencial del proceso de planeacion.

Funciun del goiJierno .

Ell muchos cases s610 es posible efectuar cambios sociales mediante la emision de leyes. No obsta lite, muchos administradores de empresas privadas y todo tipe de organizaciones han comprobado las ventajas de hacer algo en favor de la resolucion de problemas sociales. Por ejemplo, muchas empresas se han beneficiado economicamente de la filtraci6n de contaminantes eliminados por medio de chimeneas y la posterior venta 0 utilizaci6n de los desechos asi recobrados. Algunas ccmpanias han obtenido utilidades construyendo edificios de departarneruos de bajo costo en zonas marginadas. En otras palabras, contribuir a la solucion de problemas sociales no siempre implica gastos netos. Aun asi, es probable que la sociedad necesite de la fuerza inexorable de 1a ley para conseguir mejoras efectivas,

Intluencia de los valores y critertos de desempeiio en cl compcrtamiento

~,

Pero incluso si los administradores gozan en 10 individual de plena libertad para actuar de acuerdo con 10 que hoy se concibe como responsabilidades sociales, es probable que no procedan de ese modo a causa de la aplicacion de ciertas normas a la evaluaci6n de su desempeiio, Como cualquier otra persona, los administradores desean que su desempeno merezca una evaluacion positiva; es decir, buscan aprobacion. En consecuencia, si su exito se mide en terminos de utilidades, cumplimiento de un presupuesto, recaudacion de impuestos como porcentaje del ingreso, volurnen de sangre aportada a un banco de sangre 0 mimero de feligre:ses en una iglesia, los administradores tenderan a esforzarse pot alcanzar esas metas. Si el exito se mide en terminos de control de la contaminacion, nUmero de presidiarios exitosamente vueltos a la sociedad, el apoyo en dinero a los empleados que desean obtener un titulo universitario, la proporcion de minusvalidos en el mimero total de empleados, los logros alcanzados en la elevacion de la productividad de los subordinados 0 combinaciones de estes y similares metas, los administradores se esforzarin por conseguirlas.

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66

PARTE I

EI fundamento de In teoria y la practice de Ia administraci6n global

En otras palabras, los administradores responderan a los valores aprobados por Ia sociedad y damn priori dad a los tenidos en mayor estima. Si deseamos cereiorarnos de que las organizaciones respondan a las fuerzas sociales, debemos definir clararnente los val ores sociales y retribuir a los administradores par los exitos que obtengan en responder a ellos, sin ignorer, por supuesto, que cada organizacion posee una mision propia,

Auditoria social

EI terna de la responsabilidad social hace surgir la pregunta de como evaluar el desempeno social. Esto dio origen al concepto de "audita ria social", propuesto inicialmente en la decada de los cincuenta par Howard R. Bowen." Sin embargo, hasta hace poco las empresas se han inreresado seriamente en esta idea. La auditoria social ha sido definida como "un compromiso can la sistematica evaluacion de e informacion sabre significativas aspectos concretos de las actividades de una compafiia que tienen impacto social''.'o

Se puede distinguir entre dos tipos de auditorla, Una de elias es la exigida por el gobierno, la cual implies, por ejemplo, el control de la contaminacion, requisitos de desempeiio de productos y nonnas de igualdad de empleo. EI otro tipo de auditoria social se refiere a una amplia variedad de programas sociales votutuartos?'

Es un tanto diflcil detenninar las cuestiones que deberlan considerarse en la auditoria social. Entre los asuntos mas frecuentes estan la contaminacion y la contratacion capacitaci6n y ascenso de miernbros de minorias, pero hay muchos mas. Por ejemplo, General Electric elabor6 una rnatriz que facilita el analisis de las expectativas de los clientes, inversionistas, empleados, comunidades y otros rec1amantes en las siguientes areas: desempc:iio de productos y tecnico, desempefio econornico, desempeiio de ernpleo, ambiente y recursos naturales, bienestar y desarrollo de Ia comunidad y relaciones gobiemo-empresa, asl como comercio y desarrollo international.

Otra dificultad es determinar la cantidad de dinero que gasta una empresa en areas selectas, Sin embargo, por si solos los costos son una medida inadecuada. No son necesariamente un indicador de los resultados de la participacion social. Otros problemas son la recoleccion de datos y su presentacion en tal forma que refleje con exactitud la participacion social de una empresa, No cabe duda de que la auditoria sociailleva aparej adas muchas dificultades, pero existen evidencias de que muchas compafiias y otras organizaciones de Estados Unidos se esfuerzan honestarnente por enfrentar este desafio.

La etica en la admlnistraclon"

Indepen-

.• dienternen-

te de que trabajen en una cmpresa, el gobierno, una universidad 0 cualquier otra institucion, a todas las personas les atafie la etica, En el Webster s Ninth New Collegiate Dictionary, erita se define Como "la disciplina relativa a 10 bueno y 10 malo y al deber y obligaci6n moral". Asi pues, la etlca personal se refiere a "las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal", en tanto que, par ejemplo, la etica £00- table alude a "el codigo que guia la conducta profesional de los contadores"." La etica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las

CAPiTULO 2

Administracion y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y etica

expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones publicas, las responsabilidades sociales, la autonomia de los consumidores y el comportarniento de las empresas tanto en su pais de origen como en el extranjero."

TeOrl3S eticas y modelo para dccisiones de conduct a politica

Los administradores compiten en las organizaciones por informacion, influencia y recursos. Es facil entender la posibilidad de conflictos en la seleccion de los fines y de los medios para alcanzarlos, 10 que vuelve impcrativa la pregunta acerca de que criterios deben guiar la conducta etica,

Existen tres tipos basicos de teorias morales en el campo de la etica normativa. En primer lugar, la teorla utllitarla sostiene que planes y acciones deben evaluarse en funcion de sus consecuencias. La idea en 19 que se apaya este argumento es que los planes 0 las acciones deben producir el mayor bien para el mayor numero de personas. En segundo lugar, la teoria ba~ada en los dereches aduce que todas las personas poseen derechos basieos. Como ejemplo de elias estan los derechos a 13 libertad de conciencia, la libertad de expresion y la sujecion 3 procesos legales establecidos. La Carta de Derechos de la Constirucion de Estados Unidos incluye muchos otros, En tercero, la teoria de la Ju~ticia demanda que quienes son responsables de tomar decisiones se guien por lajusticia y la equidad, asi como por la lmparcialidad."

Gerald Cavanagh, Dennis Moberg y Manuel Velasquez han seiialado las fuerzas y debilidades de cada una de estas teorias, las cuales reunieron en un arbol de decision (vease figura 2-2) que puede gular a los administradores en 13 toma de decisiones eticas."

EI siguiente ejernplo es una clara Ilustracion sobre estas teorias:

Sam y Bob son dos investigadores cientificos altamente motivados que trabajan en el laboratorio de desarrollo de nuevos productos de General Rubber. Sam es con mucho el cientifico mas competentc: en cuestiones teenicas del laboratotio, responsable de varias patentee que le rindieron casi 6 millones de dol ares a la campania en la ultima decada, Es tranquilo, serio y social mente reservado. Por el contrario, Bob es muy extrovertido. Aunque carece de un expediente tecnico tan destacado como el de Sam, su trabajo ha sido muy consistente, si bien poco imaginativo. Se rumora que en los proximos aiios sen!. ascendido a uno de los puestos administratiYos del laboratorio.

De acuerdo con las pollticas del laboratorio, cadaaho se dispone de un fondo de 300 000 dolares para el cientffico que proponga, baja la fonna de una licitaci6n competitive, la me jar idea de desarrollo de un nuevo producto. En consecuencia, tanto Sam como Bob preparan sus propuesras, Esras han sido tan cuidadosamente elaboradas que en elias se detallan incluso los beneficios que ofreceran a la campania y la sociedad en case de ser aceptadas, y entre los demas cientificos prevalece el consenso, a partir de revisiones cuya autoria se ha conservado en el anonimato, de que ambas propuestas son igualmente meritorias. Ambas requeririan de los 300 000 dclares en su totalidad para producir resultados significativos. Ademas, Is linea de investigaciOn propuesta en cada una de elias implicaria un significative dominio de los aspectos tecnicos considerados y una necesidad minima de supervisar el trabajo de otros.

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FIGURA 2-2

Arbol de decisi6n pa", Ia incorpo",ci6n de I. etica a decisiones de condum poIltlc::a.

PA~TE I

,

Adrninistracion y sociedad: arnbiente externo, responsabilidad social y etica

69

El fundamento de la teoria y la practica de la adrninistraci6n global

No

La segunda pregunta se refiere al heche de si el comportamiento de Bob conternplo el respete a ciertos dereehos. Tambien en este caso se imponen persuasivas evidencias de que no fueron violados los derechos de nadie, Sam no contc con (no cre6) la misma oportunidad de hacer notar las ventajas de su propuesta a aquellas personas hacia las cuales Bob dirigio su campaiia de cabildeo, pero, par su parte, esta no implic6 ningUn engaiio. de manera que I. inactividad de Sam puede considerarse como un consentimiento tacita.

Es en relacion con I. tercera pregunta que las accjones de Bob resultan mas sospechosas, La justicia habria sido mejor servida en este caso si hubiera habido una clara diferencia situacional entre las dos propuestas. En las revisiones anonimas se les considero equivalenres, de modo que presumiblemente debian buscarse otras bases para I. diferenciaci6n entre elias. Los esfuerzos de Bob sirvieron para crear difercncias irrelevantes entre ambas. Pero, en todo caso, eI superior expedierue tecnico de Sam habria sido un factor mas relevante que la iniciativa y hamlidades sociales de Bob para deterrninar a quien se favorecerla para el desempei\o de una labor teenica. Asi pues, las aceiones de Bob a este respecto fueron injllSlas. Es interesante hacer noW que si las propuestas hubieran implicado [a supervision de otros 0 la capacidadde persuadir a los demas, el procedimienlo seguido por Bob se habriajusti ficado."

Los administradores enfrentan rnuchas simaciones que requieren de juicios eticos, para los que a menudo no hay respuestas faciles. EI modelo de Ia figura 2-2 ofrece un marco de referenda conceptual de utilidad para los adrninistradores en el analisis y evaluacion de sus decisiones, como 10 ilustra el case que acabamos de exponer,"

Institucionalizacion de la etica

I

l

~

,

l La sl1ernative de conducts politica lAC PI resulta en la eficiente optimiz8ci6n de II satisflcci6n de los intereses dentro y fuer3 de II organizeci6n 1

Los administradores, y en especial los de mas alto nivel, tienen la responsabilidad de crear condiciones organizacionales que fomenten la toma erica de decisiones mediante la institucionalizacion de la etica. Bsto significa aplicar e integrar conceptos eticos a las acciones diarias. Theodore Purcell y James Weber seiiaLan que esto puede conseguirse de tres maneras: I) mediante el establecimiento de una adeeuada politica empresarial 0 codigo de etica, 2) mediante la creacion de un comite de etica fonna1mente eonstituido y J) par media de In impartici6n de curses de etica en los programas de desarrollo administrativo." EI medio mas comun para la institucionalizaeion de la etica es establecer un c6digo de ttiea; la creacion de comites de etica es mucho menos comUn. EI tratamiento de temas eticos en programas de desarrollo administrativo es tambien muy poco ftccuente, aunque compaftias como Allied Chemical, International Business Machines (IBM) y General Electric han instimido programas que 10 incluyen.

La publicacion de un c6digo de etica no es suficiente. AJgunas compailias exigen a sus empleados firmar tal c6digo e incluir criterios de etica en su evaluacion de desernpeno. Ademas, en ciertas empresas se establece una relacion de compensaciones y retribuclones con la conducta etica, Asimismo, los administradores deben aprovechar todas las opornrnidades que se les presenten para alentar y difundir el comportamiento etico. Por otro lado, debe estimularse a los ernpleados a informar de practicas inmorales (10 que se conoce comimmente como "dar el pitazo").l0 Perc 10 mas importante es que los administradores den buen ejernplo a traves de conductas y practices eticas.

SI

SI

. !

l Hay factores 'mposibles de ignorer que justifiquen 18 suboptimizacioo de 8StaS rnetas y satisfacciones7

No

No

l La ACP raspata los derecncs de todes les partes I" afectades 1 ..

[ Rechazo de ACP •

. l

'j Sf ':j

l;','. _~

", .

.;.~i,

5;

: .. _t_._. ";'.:_-,-~:.

,HIIY factors' imposibles de ignorar que justifiQuen Ie abrogaci6n de un derech07

,La ACP re,peta los canones de la justicia7

I Rechazo de ACP •

[ Aceptaci6n de ACP'

I Rechazo de ACP I

Despues de entregar BU propuesta, Sam no realiza ninguna acei6n adicional mas alia de preguntar periOdicamente por los resultados del proccso de licitacicn. Por el contrario, Bob inicia 10 que podria lIamarsc una campana abierta en apoyo a su propuesta, Trag admitir francamente sus intenciones ante Sam y otros, aprovecha todas las oportunidades a la mano para destacar las YeJ1tajas rclativas de su propucsta a individuos que podrian ejereer cierta, influencia sobre la decision. Su campana resulta tan efectiva que los autorizados a tamar la decisi6n en fa\'Or de 18 propuesta de Bob experimentan per esc motivo una considerable presion informal. Finalmente, los fondos son asignados a la propuesta de Bob, no a la de Sam.

Un anilisis etico de las aceiones de Bob en este case podria comenzar por el uso del irlIol de decisien que aparece en la figura 2-2. La primera pregunta de la secuencia implica un anal isis utilitario. Es evidente que los intereses de Bob resultaron mejor servidos que los de Sam. Sin embargo, la namraleza de las dos propuestas parece demandar que uno de los dos se lIeve un chasco. Ademas, todo indica que, en tenninos de intereses mas ampJios (es deeir, de II compailia y la sociedad), el resultado no es menos que Optima, dado que ambas propuesras fueron juzgadas equivalentes en las revisiones anonimas. En consecuencia. es apropiado contestar afinnativamente la primera pregunta.

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10

PEftSPECTIVA INTERNACIONAL

PARTr; I

EI fundamento de la teoria y In practica de In administracion global

CAPiTULO 2

Administracion y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y etica

cOdigo a todos los miembros de la organizacion, 4) la verificacion de posibles violaciones al codigo, 5) la vigilancia del cumplimiento del codigo, 6) la premiacion del cumplimiento y el castigo a infracciones, 7) la revision y actualizacion del codigo y 8) la emision de informes de sus actividadcs al consejo de administracicn.

C6DIGO DE ETICA PARA EL SERlfICIO EN EL GOBIERNO DE EST ADOS UNIDOS

Factures que contrthuyen a promover normas eticas

Los dos factores que, de acuerdo con las personas entrevistadas para cierto estudio, facilitan en mayor grado la promocion de norrnas eticas son: I) dar a conocer publicamente la existencia de estas y difundirlas ampliamente y 2) la creeiente presion que ejerce al respecto una opinion publica cada vez mejor informada. A estes factores les siguen las reglamentaciones gubernamentales y Ia educacion cuyo propOsito es incrementar el profesionalismo de 108 administradon:s de empresas privadas."

Para que los codigos de etica puedan ser eficaces, es necesario que se tomen medidas que garanticen su cumplimiento. Los administradon:s que incurran en praceicas inmorales deben ser hecbos responsables de sus acciones. Esto significa que se les deben rerirar privilegios y beneficios y aplicar sanciones, Aunque no es facil hacer cumplir c6digos de Ctica, la sola existencia de estos puede alentar la adopcion de una conducta etica gracias a una deimicion mas clara de las expectativas. Por otra parte, no 51: debe esperar que los c6digos de Ctica resuelvan por si solos todos los problemas. De hecho, pueden crear una falsa sensacion de seguridad. EI eficaz cumplimienlo del c6digo implien un comportamiento etico consistente y el apoyo de la alta direccion.

Otro factor que puede contribuir a la promoci6n de nDm18S eticas es la enseiIanza de la etica y los valores tanto en las empresas como en escuelas y universidades, La Harvard Business School (Escuela de Adminis1racion de Harvard) ha mereeido severas criticas de su propio rector, Derek Bok, por no enseiia.r valores humanos+' Can la aYUda de ejecutivos de empresas, esa instinrclon contrato al decano John McArthur y a miembros del profesorado cspecializados en la enseiianza de la etica para darle a la escuela una nueva direccion, En el nuevo plan de esrudios se resto importancia a los aspectos fmancieros y se hizo Cnfasis en las habilidades y conducta Ctica de los individuos. Dado que Harvard cuenta con gran cantidad de egresados de elevadas calificaciones, quienes suelen ocupar puestos administrativos de alto nivel, se esperaba que esta accion diera como resultado una conciencia mas aguda de Is dimension etica de la administraciee,

La necesidad de una conducta mas Crica ha sido puesta en evidencia por casas muy sonados. Saul Gellerman examinO tres en gran detalle: el de Manville Corporation, que aparentemente oculto el riesgo real del asbesto; el de Continental Illinois Bank, algunos de cuyos administradores malinterprctaron el interes general de la empresa, y el de E. F. Hutton and Company, la cual se declare culpable de haber incurrido en fraude postal y telegrafico, U

A la luz de su amilisis, Gellerman hizo sugerencias como las siguientes:

EI gobierno federal estadunidense ha establecido el siguiente codiqo." Iodas las personas que cumplen servicios en el gobierno deben;

1. Sel fieles a 105 mas elevados pri ncipios mora les y al pars por encima de personas. partidos a departamentos gubernamentales.

2. Defender la Constituci6n. leyes y reglamentos de Estados Unidos y de todos los gobiernos vigentes en el interior del pais y no ser partidarias lamas de su meumplimiento.

3. Of racer un dla de trabaio Integro a cambio de un pago diana integra; empeliar sus mejores esfuerzos a ideas en el desernoeno de su deber.

4. Busear el ejercicio mas eficianta de su empleo, asl como medias econ6micos para el eumplimiento de sus tareas,

5. No incurrir nunca en discriminaciones inj ustas mediante la ccncesion de tavores o privilegios especiales a nadie. ya sea para efectos de rem uneraci6n 0 no. y no aceptar iarnas, para sl mismas 0 miembros de su familia, favores 0 beneficios en circunstancias que podrian ser consideradas por personas razonables como influventes en el desernpano de deberas gubemamentales>

6. No hacer promesas privadas de ningun tipo que comprometan los deberes de su puesto, pues ninqun empleado gubernamental £lOla de derechos pnvados que pongan en juego su deber publico.

7. No incurrir en ningun tipo de negocios con elgobierno. ya sea directa 0 indirectamente. 10 cual no es compatible can al ascrupuloso desempefio de los dsberes 9 ubernam entales.

8. No usar jarnas informacion obtanida confidencialmente en el desempano de deberes gubarnamentales como medio para procurarse beneficios privados.

9. Oenunciar la corruocon dondequiara que sa Ie descubra.

10. Enarbolar estos principios, en la inteligencia de que el servicio publico entrana una obligaci6n publica.

Cbdigo de etica y su instrumentacion por un comite formal

Un c6dlgo es una declaraci6n de politicas, principios 0 reglas que guian el comportamiento. Ciertamente, los c6digos de etica no se aplican unicamente a las empresas privadas; deben guiar la conducta de las personas en todas las organizaciones y en la vida de todos los dias.

La simple fonnulaci6n de un codigo de etica no garantiza mucho, de manera que el nombramiento de un comue de etica, compuesto por directores tanto internes como extemos, se considera esencial para la institucionalizacicn de una conducta etica." Las funciones de ese comire pueden incluir I) la celebration de reuniones regulares para discutir asuntos eticos, 2) el tratamiento de situaciones ambiguas, 3) la cornunicacion del

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72

EI fundamento de la teoria y la practica de la adrninistracion glo bal

PARTE I

1. Ofrecer Iineamientos claros de conducta etica.

2. Impartir formalmente (en eursos y escuelas) lineamientos eticos y explicar su importancia."

3. Abstenerse de actuar en situaciones ambiguas que puedan implicar euestionamientos eticos,

4. Instaurar eontroles (como el establecimiento, por ejemplo, de una agencia auditora que deba rendir informes a directores extemos) para la detecci6n de aetos ilegales 0 irunorales.

5. Realizar con freeueneia auditorias no previstas.

6. Castigar ejemplarmente a los infractores, y hacerlo publico para disuadir a los demas.

7. Insistir regularmente en que la lealtad a la eompaiiia no es excusa para incurrir en conductas 0 acciones impropias.

Diferenciacion de norrnas eticas de diversas sociedades

Tow las personas que trabajan en las empresas, el gobierno, las universidades y cualesquiera otras organizaciones saben que, sobre todo en eada naci6n y sociedad, existen diferentes nonnas eticas, asi como legales." Esto ha sido asi desde hace mucho tiempo, Por ejemplo, en muchas naciones se permite que las empresas privadas hagan contribuciones a partidos politicos, campafias y candidates, (En Estados Unidos no.) En algunos paises, p::gar a funcionarios gubemamentales y otras personas con influencia polltica para garantizar el favorable manejo de una transaeci6n de negocios no es visto como un sobomo inmoral, sino como una compensaclon adecuada por los servicios prestados. En muchos casas, pagar para asegurar la asignacion de un contrato se considera ineluso una forma aceptable y normal de hacer negocios. Piensese, par ejemplo, en el caso de la Quaker Oats Company,la cua! enfrent6 una situaci6n en la que funeionarios extranjeros amenazaron con cancelar sus operaciones en su pais si no cumplia la exigencia de "pagos".lQue deberia hacer, por otra parte, una compania que ve en riesgo la seguridad del gerente de una de sus plantas en caso de resistirse a hacer pagos?"

La pregunta que enfrentan los administradores estadunidenses responsables es: lque normas eticas seguir? No cabe duda en cnanto a que hacer en Estados Unidos, de modo que ejecutivos estadunidenses han tenido que rechazar sugerencias en el sentido de "meter dinero en un sobre". Pero en paises donde tales practicas son comunes y esperadas, los ejecutivos estadunidenses se topan con un diflcil problema. Por efecto de las leyes aprobadas por el Congreso de Estados Unidos y de la adopci6n de reglamentaciones por parte de la Securities and Exchange Commission (Comision de Valores y Bolsas), no s610 las empresas esradunidenses deben informar acerca de cualquier cosa que pueda lIamarse "pago", sino que ademas todo aquello que pueda considerarse como sobomo es ya ilegal en la actualidad. De esta manera, Estados Unidos ha intentado exportar a otros paises sus normas para hacer negocios, con la intencion de elevar las normas eticas en el extraojero,

~ 1

CAPiTULO 2

Administracicn y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y die a

73

La confianza como base para una nueva admtnistracton

Los administradores son objeto de un constante bombar-

deo de nuevos conceptos administrativos, Lo mismo que de antiguos conceptos a menudo disfrazados bajo una terminologla nueva, disefiados todos ellos para enfrenta~ Los cambios en la administracion demandados por la competencia global, las expectattvas de los clientes y la neeesidad de responder cipidamente a cambios en Las condiciones imper~ntes. Aunque a 10 largo de este libro nos ocuparemos de vanos enfoquc:> ~ara el rnanejo del cambia en la Nueva Era, un importante concepto que pasa desapercibido a menudo es el de la confianza. EI profesor Salvatore Belardo seilala que la confianza es eL centro de la comunieaci6n la eolaboraci6n y la dispcsicion a cambiar." Tradicionalmente el concepto de confianza se ha identificado con la integridad, la lealtad, la atenci6n y el cu~plimiento de promesas en las relaciones entre indiviliu0s. ~in. ~bargo, Belardo sostiene que la confianza debe if aun mas alla de las ~laclOnes individuales y extende~e a las organizaciones a traves de La creacion de una euttara de confianza que trasclen~a el Jiderazgo individual. Los llderes van y vienen; Las organizaciones permanecen. Por eJemplo, David Packard, de Hewlett-Packard, dej6 a esta el legado del "Estilo HP".* ~na filosofia en la que se hace enfasis en un codigo de etica que perrnea a toda la orgaruza-

ci6n y que prevaLece tras [a muerte de aquel. . .. , "

En este libra presentaremos muchos conceptos, prmcipios, teonas y pracncas de administracion para la conduccion del cambio en la Nueva Era .• Sin embargo, ~ empresa es en esencia una organizacion humana que s610 funcionara correctarnente SI se basa en la confianza, la conducta etica y el reconocimiento de la dignidad humana.

Resumen Los administradores operan en un ambiente complejo. Este ambiente Les afecta, aunque en cierta medida tambien ejercen influencia sabre el mismo. En Estados Unidos, los administradores operan en una sociedad plural en la que muchos gropes organizados representan a

muy diversos intereses. .' .

En su toma de decisiones, los administradores deben considerar las condiciones

economicus del ambiente: capital, fuerza de trabajo, niveles de precios, politicas fiscal y tributaria del gobiemo y las necesidades de los clientes. La tecnologia ofrece muchos beneficios, pero tambien algunos problemas. Para cornprender. :1 alcance. de la tecnologia se deben considerar sus numerosas categorias, Exist~ ta~len ~ conjunto de ~actores sociales, Asi, un administrador debe conocer las conviccroaes sociales preva_lcclentes en un pais. Nos concentramos en las convicciones estadunidenses que se han ido desarrollando al paso de muchos alios. La actividad del gobierno afecta.a t~as las e~resas. Las condiciones politicas cambian junto con las demandas y convrccioncs sociales, De este modo, todas las organizaciones se yen afectadas por leyes, reglamentos y mandatos judiciales.

• Para una exposiciOn mlis detatlada del "esti 10 Hewlett-Packard", vease el COSO que aparece al final del capitulo 14.

74

PARTE I

El fundamento de Ia teoria y la practica de la adrninistracion global

La bilidad soci

. res~nsa I. I d social de las empresas implica para las organizaciones la seria

conslderaClon del impacto de sus acciones en Ia sociedad D' I ~ I . . . d d . I . e igua rorma a sensibit]

c;m SOC_I~ e~ el estab!~imiento de una relacion entre las operaciones y poiiticas de un~

palnta y . as condiciones sociales que enfrenta de tal manera que tanto la compani como a sociedad resulten be fici das La .. , a entre I di '. ne icia . determinacion de las relaciones apropiadas

ued as rversas orgamzaclones y la sociedad no es una tarea filcil, adernas de 10 cual se p b e argumentar a favor 0 en contra de la participacion social de las empresas S'

em argo muchas iii' . In

serios' compa ~ pnvadas y otras organizaciones han hecho esfuerzos rnu

sas y 1~::::~lecer condiciones que beneficien par igual a los individuos, las empr:_

La etica trata acerca d I b I mal

Existen tr teori e 0 ueno y 0 0 y de los deberes y obligaciones morales

los dercc: eo~as m~rales en. la ~.ca nonnativa: Ja teoria utilitaria, la teoria basada e~

• ~ ~ B I~na de la jusncia, Algunos autores han sugerido que las em resas

!eben InshtucI~nahzar la etica y elaborar un c6digo de etica. Existen tambien orr:s facresd~fiue .cl ontrib~~ a la promocien de nonnas eticas. Los administradores deben to-

mar I CI es decisiones frent I h h de .

dif e a ec 0 que CD cada sociedad privan normas eticas

odereD1es. La confi~~ es ~I fundamento de las relaciones humanas y de los enfoques m emos de la administracion,

Ideas y conceptos basicos

Sociedad plural

Factores economicos externos Beneficios y problemas resultantes de la

tecnologia

Categorias de cambio tecnologico lmpaeto de las actinides, convicciones y valores sociales en la torna de decisiones

Condiciones poUticas del ambiente Condiciones legales del ambiente Condiciones ecolegieas del ambiente R~~bilidad social de las empresas Senslblitdad social

Argumentos a favor de [a participacion social de las empresas

Argumentos en contra de la participacion social de las empresas

Mision de la empresa Funcion del gobiemo

Valores, criterios de desempeiio y

comportamiento Auditoria social Etic2

Teena etica utilitaria Trona etica basada en los

d=hos

Teoria etica de la justicia Jnstitucionalizacion de la etica C6digo de etica para el servicio en el

gobiemo

Factores para la promocion de normas ericas

La confianza como factor decisivo para el cambio

CAI'iTlJlO 2

Administracion y sociedad: arnbiente externo, responsabilidad social y etica

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-

Para analizar

1. ~Por que el ambiente externo de las empresas es tan importante para todos los administradores? l Un administrador puede impedirque el ambiente externo influya en el?

2. Identifique los elementos del ambiente extcrno que parezcan los mas importantes para las siguientes personas: el presidente de una compafiia, un gerente de ventas, un gerente de produccion, un contralor y un gerente de personal.

3. i,Qu6 efectos tienen en una empress las condiciones sociales, politicas y legales del ambiente externo? lComo responden los administradoree a esas influencias?

4. "CuRIes son las principales responsabilidades sociales de los administradores de empresas privadas? lDe los administradores de organismos gubemamentales? l.Han cambiado estas responsabilidades al paso del tiempo? loEn que forma?

5. Explique brevemente las principales teorias morales del campo de 18 6tica normanva. l. Que relacion tienen con el amol de decision para la incorporacion de la etica a decisiones de conducta polltica?

6. Si usted fuera el director general de una gran empresa, ~c6mo "institucionalizaria"

la etica en la organizaci6n?

7. Enumere y cxplique los beneficios y limitaciones de algunos ccdigos de erica.

8, l.Que c6digos eticos propondria usted para su universidad, grupo y familia? i,C6mo se les deberia haeer cumplir?

Ejercicios/actividades

1. EI gropo seleccionari. y leeri un articulo de rccientc publicacion en The HUll Street Journal, Business Ifflek. Fortune 0 E:cponsion relacionado con algUn asunto etico. Se dividira despues en equipos para analizar la situacion desde 1& perspectiva del arbol de decision incluido en este capitulo. Cada equipo expondra su analisis a Iraves de un representantc.

2. Entrevistese con un administrador de una empresa pcivada y con un administrador del gobierno de su localidad y pregli.nleles como perciben sus responsabilidades sociales.l,Estas responsabilidades se re1acionan fundamentalmente con el ambiente externo de la organizacion 0 tambien incluycn aspectos intemos?

• CASO INTERNACIONAL 2

PASTORAL DE LOS OBISPOS40

Iglesia y la eeonomla estadunideuse. EI primer boo rrador de esc documento dio lugar a debates y criticas porconsidecirsele sumamente negativo acerca de Ia ceonomla de libre mercado de Estados Unidos. Se emitio

Los obispos catolicos de Estados Unidos eroitieron en 1984 un documento sobre Ia doctrina social de su

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PART~ I

EI fundamento de la teo ria y la practica de la administracion global

entonces ~a segunda version, de tono mas suave, cuyo rnensaje, ~ln embargo, era el misrno, Algunos de los puntos mas destacados de su contenido son los siguientes:

Las. decisiones econ6micas deben tomarse con la debida consideracion de si beneficiaran a todas las personas.

Gobiemo, empresas e individuos deben contribuir ala. reduccion de las inequidades provocadas por el sistema de libre mercado.

Se deben asignar mas recursos al SOCOrro de pobres ydesempleados que a usos militates.

. ~I propOsito de esc documento era influir en las d~cI~lones del gobiemo y los individuos a fin de contnb~lr a la creacion de una sociedad mas human a, Se decia en esa carta pastoral, no se han compartido adecuadamente los reeursos cconomicos con los pobres,

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de m~ que el go.~erno tiene un importante papel por curnplir para modlflcar esta situaci6n.

, He aqui algunas de las recomendaciones que in-

clula el documento:

Impulsar polilicas fiscales y monelarias que den como resultado el pleno emplco.

A~ar programas para la generacion de empleos, Elu:lIInar las barreras al cmplco que enfrentan las mUJc~ Y los mi~mbros de las minorias mediante la accion afi~tlva y 13 capacitaci6n laboral, Refonnar el s[~tcma d~ beneficcncia piiblica para asegurar los nlveles nummos de beneficios a los pobres.

~ a los organismos i nternacionales para reducir la pobreza en los paises del Tercer Mundo.

l.Que impliea todo esto para los administradorcs? 1. ~e relaci6~ exisre entre esta Carta pastoral y las diversas funciones administrativas?

1. 1.

5_ Los.profesores Bower Y Christensen, de la Harvard BUSIness &hool, seilalan que las Cntpresas llderes plerden primacfa en Sus respectivas industrias cuando oc~ cambios en las tecnologias 0 los mercados. Rccomlendan establecer dos organizaciones autOnom:-:s. Una de elias deberia encargarse de la saltsfacclon de los clientes tradicionales. La otra debe cxplotar las nuevas tccnologias can potencial. Vease Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen "Disruptive Technologies: Catching the Wa~e" en Harvard Business Review, enero-febrero de 1995 pp 43-53. ' .

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CAPlruLo 2

Administracion y sociedad: ambiente extemo, responsabilidad social y etica

77

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Conceptual Model of Corporate Performance", en Kahn, "Toward an Agenda for Business Ethics
Academy o/Management Revi_.octubredc 1979, vp. Research", en Academy ofManagemenl Review, abril
491-505; Richard E. Wokutch, "CorpornIe Social de 1990, pp. 311-328.
Responsibility Japanese Style", en Academy of 26. El contenido de esta secci6n se basa en Gerald F.
MtJnogement ExeculiV<!. mayo de 1990, pp. 56-74. Cavanagh, Dennis 1. Moberg. y Manuel Velasquez, "The
15. Keith Davis y William C. Frederick, Business and Ethics of Organizational Politics". en Acodertryof
Society,5a. ed, (Nueva York. McGraw·Hill Book M(JJtllgement Rl!lli_,juliode 1981, pp, 363-374, tcJtto
Company, 1984), vp. 564; vCasc tambien William que ha sido utilizado eon autorizaci6n. Vease tambien
Frederick, Keith Davis y James E. Post, Business and Manuel Velasquez, Dennis 1 Moberg y Gerald F.
Society, 61. ed. (Nueva York, McGraw-Hili Book Cavanagh, ''Organizational Statesmanship and Dirty
Company, 1988). Politics: Ethical Guidelines for the Organizational
16. Edwin Epstein advierte no 0010 las diferencias sino Politician", en Organizational Dynantia, otero de
tambien un alto grado de superposici6n entre la etica 1983, pp. 65-80, y Gerald F. Cavanagh y Arthur F.
empresarial, la responsabilidad social de las empresas McGovern, Elhical Dilemmas in the Modem 78

PARTE I

El fundamento de la leona y la practica de la administraci6n global

Corporation (Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 19S5).

27. Cavanagh, Moberg y Velasquez, "The Ethics of Organizational Politics" (1981), p. 369.

211. Para informacion adicional, vease Terence R. Mitchell y William G. Scott, "America's Problems and Needed Reforms: Confronting the Ethic of Personal Advantage", en The Executive, agosto de 1990, pp.23-35.

19, Buena parte de esra exposicion se basa en James Weber, "Institutionalizing Ethics into the Corporation", en MSU Business Topics, primavera de 19R I, pp. 47-52, Y en Theodore V. Purcell, S.J., y James Weber, fnstitutionalizing Corporate Ethics: A C01e History (Nueva York, The Presidents Association, The Chief Executive Officers' Division of American Management Association, 1979). Special Study num.71.

10_ Janet P. Neat y Marcia P. Miceli, "Effective Whist1eBlowing", en Academy of Managemt!nt Review. julio de 1995, pp, 679-708; Marcia P. Miceli y JanetP. Ncar, "Whistieblowing: Reaping the Benefits", en Academy of Management Execuuv«, agosto de 1994, pp.65·72.

1 I. Fuente: Public Law 96-303, 3 de julio de 1980.

12. Weber, "Institutionalizing Ethics into the Corporation" (1981).

11, Brenner y Molander, "15 the Ethics of Business Changing?" (1977), p. 63.

J4. Gerald F. Cavanagh, Amt!rican Business Yalues, 23. ed, (Englewood Cliffs. N.J.; Prentice-Hall, 1984). cap. 5; Bruce Nussbaum y Alex Beam, "Remaking the Harvard a·School", en BUSiness Week, 24 de marzo de 1986. pp. 54-58.

35_ Saul W. Gellerman, "Why 'Good' ManagclS Make Bad Ethical Choices", en Harvard BusinUl Review, julio-agosto de 1986, pp. 85-90.

J6. Para informacion sabre capacjtacion erica, vease Susan 1. Harrington, "What Corporate America Is Teaching about Ethics", en Academy ofMallagt!ment Executive, febrero de 1991, pp, 21-30.

J7, Vease Rogene A. Buchholz, Business Environment and Pubfic Po/icy, 3a. ed, (Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall, 1989), cap. 19.

IN_ Walton, The EthiC$ of Corporate Conduct (1977), cap. 7.

39_ Salvatore Belardo y Anthony W. Belardo, ReEngineering Re-Engineering: How an Ethical OrgatlizQtioll Can Encourage the Generative Use of Reengineering, manuscrito inMito.

40, Este caso se basa en varias fuentes, entre elias Laurie McGinley, "Roman Catholic Bishops Soften Tone of Letter Calling for Action on Poverty", en The Wall Street Journal, 7 de octubre de 1985; "Catholic Social Teaching and thc U.S. Economy: First DraftBishops' Pastoral", en Origins, 15 de novicmbre de 1984, pp, 337-383. Vease tambjen Second Draft~ Pastoral Leuer 011 Catholic Social Teaching am the u.s. Economy, 7 de octubre de 1985. Tras largas discusiones, el documento Economic Justice for

All: Catholic Socia/ Teaching and the U.S. Economy, de 115 paginas de extension, fue aprobado en noviembre de 1986; Economic Justice for All ~ Pastorat Leuer on Catholic Social Teaching am the U.S: Economy (Washington, United Slates Catholic Conference, Inc .• 1986); Oliver F. Williams, "Catholic Social Teaching and the US. Economy", en George A. Steiner y John F. Steiner, Business, Government,

am Society, Sa. cd. (Nueva York, Random House, 1988), pp. 382-391. Vease tarnbien Michael J. Naughton y Thomas A. Bausch, "The Integrity of a Catholic Management Education", en California Management Review. vol. 38, nem. 4 (verano de 1986), pp, 118-140.

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82

PARTE I

EI fundamento de la teo ria y I a practica de la administracion global

En el capitulo 2 nos ocupamos de los factores exrernos de la situacion nacional, Es probable que los factores que restringen a la adrninistracien sean todavia miis severos para las empresas intemacionales. Los ejecutivos que operan en un pais extranjero deben aprender mucho sobre los sistemas educativo, economico, legal y politico de este, y especialmente sobre sus condiciones socioculturales,

La primera seccion de este capitulo trata de la administracion intemacional y el papel de las empresas trasnacionales, Despues examinaremos el impacto de las condiciones imperantes-sobre 1a administracion en paises selectos, con especial atenci6n a las practicas administrativas japonesas, Miis tarde abordaremos 1a administracion comparada. Presentaremos un modelo para el estudio de la administracion comparada. Finalmente, explicaremos los principales enfoques de la administracion de calidad.

Administraci6n internacional y empresas trasnacionales

EI estudio de Ia administraci6n Internaclo-

nal se centra en las operaciones de las empresas intemacionales en paises anfitriones. Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas con el flujo de personas, bienes y dinero, con el proposito de definir una mejor adrninistracion en situaciones que implican el cruce de fronteras nacionales,

Naturaleza y proposito de las empresas internacionales

Aunque desde hace muchos afios se han realizado operaciones empresariales a escala internacional, las empresas intemacionales han ganado notoriedad e irnportancia en aiios recientes a causa del desarrollo de grandes empresas trasnacionales. Las compafuas lnternaelonales realizan transacciones fuera de las fronteras nacionales. Esas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnologia, conocimientos administrativos y capital a otros paises,

La interaccion de una empresa con el pais anfitrion puede adoptar rnuchas formas, como 10 ilustra la figura 3-1. Una de elias es la exportacion de bienes y servicios, Otra es un acuerdo de licencia para la produccion de bienes en otro pais. La cornpafna matriz tambien puede realizar contratos de administracion para la operacion de compaiiias en el extranjero. Otra forma de interaccion esla sociedad en participacion (0 joint venture) con una empresa del pais anfitri6n.' Una de las modalidades de La sociedad en participacion es la alianza estrategica, creada por 10 general con fines de expansion geogriifica (tal como ocurre en el caso de las Iineas aereas, por ejemplo) 0 de arnpliacion deL mercado de ciertos productos 0 servicios, J Finalmente, las empresas trasnacionales pueden instituir subsidiarias 0 sucursales de su propiedad con instal sci ones de produccion en el pais anfitrion. Asi, una empresa internacional tiene muchas opciones al desarrollar una estrategia global.

FIGURA ]-1

Modalidades de empresas internacionales.

CAPiTULO 3

Administracion global, comparada y de calidad

83

Pais sede de la campa:iia rnatriz

Pals anfitrion

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Pais sede de la campania matriz Pafs anfitri6n

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Pafs sede de la companfa matnz Pafs anfitri6n

SOCIEDADES EN PARTICIPACION Y AUANZAS ESTRATEGICAS

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Pafs sede de la compaNa matriz SUBSlDIARIAS

Pais sede de la campania rnatriz

Paises anfitriones

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10

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

PARTE 1

EI fundamento de la teoria y la practica de la administracion global

CAPiTULO 3

Administracion global, comparada y de calidad

85

EI conracto entre la cornpafiia matriz y el pais anfitri6n se ve afec tado par vari os factores, algunos de los cuales son unificadores, mientras que otros pueden C311Sar conflicto.

EFECTOS UNIFICADORES Ocurren influencias unifieadoras cuando la compafila matriz ofrece y eomparte conocimientos practices tanto tecnicos como administrativas, colaborando de este modo co n la cornpafiia en el pais anfitrion en el desarroll o de recurs os humanos y rnateriales. Adernas, la campania matriz y la empresa en el pais anfitrion pueden considerar conveniente integrarse en una estructura organizacional global. Pero cualquiera que sea la interaccion, las politicas que se implanten deben garantizar equidad y resultar en beneficios tanto para la compaiHa matriz como para Ia empresa en el pais anfitrion, Solo de esta manera puede esperarse que entre elias se de una relacion perdurable.

POTENCIAL DE CONFLICTO Muchos faetores pueden causar conflictos entre la cornpafiia matriz y el pais anfitrion, Los intereses nacionales pueden opacar los beneficios obtenidos de la cooperacion, De igual rnanera, las diferencias socioculturales pueden producir fallas de comunicacion y subsecuentes malos entendidos. Asirnismo, una gran ernpresa trasnacional puede ejercer efectos econornicos tan poderosos en un pais pequeiio que este se sienta sobrepasado, Algunas compafiias inrcrnacionales han sido acusadas de obtener excesivas utilidades, despojar a empresas locales de sus mejorcs cuadros y operar en forma contraria a las costumbres sociales, Las empresas internncio-

Dasde hace mas de veinte arios cierta panificadora produce pan industriallpara sandwiches, hot-aogs. hamburguesas y otrosl y pan artesa nal, ocupa una posicio n im portante entre los productores locales de Guatemala. A causa de la globalizacion y todo 10 que esto conileva. despues de muchos anos de estabilidad en el mercado se desperto el interes de los inversionistas extranjeros en competir en ese sector. De una lejana posibilidad para las empresas nacionales. la competencia con el capital extraniero se convirtio en una escalofrianta realidad .. _ enfrentarse a 10 desconocido; la pregu nta era tamenaza u oportunidad? Laempresa extranjera es la orqanizacien mas grande de su pais en ese producto, utiliz6 una polltica de precios interesante: primero era el mas barato. despues fue subiendo su precio poco a poco haste convertirse en el de precio mas elto y sus ventas segulan en aumento. La empresa local al inicio sufri6 una reduccion de su particlpacinn en et mercado. perc torno decisiones administrativas irnportantes: agiliz6 el proceso de toma de dacisiones, genera un producto innovador en una forma muy raoida, posiciono su producto en el mercado. siendo su precio superior a la competencia pera con un producto de alta calldad. Hoy esta empresa tocal posee un porcentaje de participacion de mercado mas alto que antes de entrar la competencia extranjera, edemas esta vendiendo su producto en Centroarnerica y el Caribe.

EL TLC y lAS EMPRESAS INTERNACIONALES

Debido al acuerdo de libre comercio firmado entre Estados U nidos. Canada y Mexico ITratado de libre Comercio de America del Norte. a NAFTA por sus siglas en inglesl. muchas de las ernpresas de estes tres paises han buscado de manera activa sentar las bases para aprovechar el potencial de mercado derivado de las oportunidades brindadas por dictlo acuerdo. Asl, en Mexico destacan los acuerdos de fra nquieias que van desde restaurantes de comida rapida como Arby's, Subwavo los famosos McDonald's. hasta la prestaci6n de servicios de rnensaierfa (United Parcel Services) 0 renta de videocintas IBlockbusterl.

Sin embargo, las franquicias no son la (mica modalidad de negocios entre empresas que se encuentra n en la region geogrMica comprendida dentro del tratado comercial, Existe un buen nurnero de joint ventures Isociedades formadas mediante partlcipacicn en la inversi6n) que han side resultado de este proceso. lncluso desde antes de la formauzecion del acuerdo entre los parses sign antes del tratado habta va empresas i nteresadas en los beneficios de asociarse. Par eiemolo. de esta forma 58 crearon asociaciones estrateqicas entre la cadena creada par Sam Walton. Wal-Mart IHenda de descuento llder en Estados Unidos). y la empresa Cifra. de origen mexicano y operadora de las tiendas Aurrara, Bodega Aurrera y Superama.

La alianza entre esas emprssas surgio debido al interes comun de conjugar sus ventajas competitivas. Wal-Mart aportaba la tecnologia que Ie ha permitido mantenersa como lfder en Estados Unidos (actualmente tnviarts en promedio 500 miUones de d6lares anuales en su tecnologla de inforrnaeionl. Por su parte. Cifra era. en el rnomento de plantearse la asociacion. la empresa IIder en el segmento de los grandes supermercados mexicaros y, como consecuencia, aportaba la solidez de su nombre y el profundo conocimiento del mercado adquirido durante su existencia. Con una expansion bastante rapida (unicamente frenada de manera parcial debido a la gran crisis vivda en el pals a partir de diciembre de 1994). la inversion conjunta perrnitio la presencia de tiendas Sam's Club y Wal-Man Supercenters en diversas ciudades de la repub lica. Mientras sa preparaba la edici6n de este texto, ambas empresas concreteban un acuerdo para la fusion de las tiendas Aurrera, Bodega Aurrera y Superama. por parte de la firma estadunidense.

Las alianzas estratsqkas entre ernpresas extranjeras y mexicanas son ya bastante comunes. Por ejemplo. dentro del mismo ramo de superrnercados. aunque ya disuelta. puede citarse la asociacion de Auchan (de origen fraocesl y Comerda! Mexicana. En otros ramos destacan las asociaciones de Western Union con las tiendas Elektra (electrodomestlcosl y Bital tinstitucion bancarial para facilitar las transferencias de fondos de Estados U nidos a Mexico; la de las tiendas Elektra con Circuit Ciry para la distribucicn de electrodomesticos adquiridos en Estados Unidos. La mismo puede afirmarse del resto del continente america no; por ejemplo, la inversi6n conjunta de Home Depot (empresa estadunidense de aruculos para el hogarl y la tisnda departamental chilena SAC I Falabelia con al obietivo de abrir en 1998 una tienda en la ciudad de Santiago; tambisn la coinversi6n enlre las cerveceras Miller Brewing Co. (EU) y la famosa brasilena Cla. Cervejaria Brahma, SA. 0 la Corporaci6n lnterocsamca de Centroa rnerica, formada por inversionistas hondureiios y salvadorerios con el objetivo de contruir una autopista que sirva para conectar las costas de ios oceanos Atlantico y Pacifico.

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PERSPECTIVA INTERNACtONAL

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EI fundamento de la teoria y In practica de la adruinistracion global

PARTE 1

nales deben desarrollar habilidades sociales y diplomaticas en sus administradores para prevenir tales conflictos y resol ver los que inevirablemente ocurran,

Empresas trasnacionalcs

Las empresas trasnaclenales cuentan can oficinas generales en un solo pais pero con operaciones en muchos otros. Seis de las diez compai'iias globales mas grandes del rnundo, clasificadas de acuerdo con el monto de sus ventas en 1990, eran estadunidenses, una es inglesa, otra angloholandesa, unajaponesa y otra mas italiana.t Esta clasificacion se habia modificado ya para 1995. De las diez compafiias globales mas grandes. seis son japonesas, tres estadunidenses y una angloholandesa. De acuerdo con sus ingresos, esas diez empresas siguen este orden: I) Mitsubishi, 2) Mitsui, 3) Itochu, 4) General Motors, 5) Sumitomo, 6) Marubeni, 7) Ford Motor Company, 8) Toyota Motors, 9) Exxon y 10) Royal Dutch/Shell Group (de Inglaterra/Holanda)."

DE LA ORIENTACION ETNOCENTRICA A LA GEOCENTRICA En sus primeras eta pas, las empresas internacionales adoptaron una perspective e tnocentrfea; esro es, la orientacion de sus operaciones en el extranjero se basaba en Ia de ra compania matriz," La actitud policentrica, por su parte, se basa en la noci6n de que es mejor conceder a las subsidiarias en el extranjero, dotadas de personal nacional local, un alto grado de libertad administrativa. Se supone que los nacionales conocen mej or las condiciones locales. La orientacicn reglodntrica favorece la integracion del personal de las operaciones en el extranjero sobre una base regional. Asl, una vision europea puede componerse de influencias inglesas, francesas, alemanas e italianas. Las empresas trasnacionales modernas poseen una·orientaci6n geocentrlca, Esto signifiea que la organizacion en su rotalidad es concebida como un sistema interdependiente que opera en muchos parses. Las relaciones entre las oficinas generales y las subsidiarins son de colaboracl6n, de modo que Is comunicaci6n Iluye en ambas direcciones, Adernas, los puestos clave son ocupados por adrninistradores de las mas diversas nacionalidndes. En pocas palabras, la orientaci6n de las empresas trasnacionales es autenticamente intemacional y reba sa los limites de un estrecho punto de vista nacionalisra.'

VENTAJAS DE LAS EMPRESAS TRASNACIONALES Las ernpresas trasnacionales poseen varias ventajas sobre las empresas de orientacion nacional. Obviamente, pueden aprovechar oportunidades de negocios en muchos paises. Tambien pueden recaudar en todo el mundo rondos para sus operaciones. Ademds, se benefician de su capacidad para esrablecer plantas de produccion en paises en los que pueden producir bienes mas eficaz y eflcientemente. Las compaftias con operaciones rnundiales suelen disponer de mejor acceso a recursos naturales y materiales que quiza no esten al alcance de ernpresas nacionales, Finalmente, las grandes trasnacionales pueden reclutar a administradores y personal de otro tipo en un fondo mundial de fuerza de trabajo,

DESAFfos PARA LAS EMPRESAS TRASNACIONALES Las ventajas de la operacion trasnacional deben contrapesarse con los desc ~os y riesgos asociados can la operacion en condiciones extrafias. Uno de los problemas al respecro es el ereciente nacionalismo de muchos paises. Hace unos anos, los paises en desarrollo carecian

PERSPECT.VA INTERNAC.ONAL

CAPiruLO 3

Administracion global, comparada y de calidad

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10

PER5PECTIVA INTERNACIONAL

II

I

ORlEHTACl6N AD"'IHISTRATIVA EN VINMAR AMERICA

Carlos Paez Vogel. de nacionahdad mexicana. es un [oven ingeniero qulrnico que desde enero de 1996 ocupa el cargo de director general de las operaciones en Latinoamerica de Vinmar America. empresa de origen canadiense osoicada a la producci6n de sustancias qufmicas y plasucos, que se encuentra ubicada en Houston. Texas. Este profesionista fue reclutado en Mexico por al Grupo Vancouver (empresa relacionada con Vinmarl. cuando se ancontraba a punta de concluir sus estudios profesionales. debido a su excelente dasernpefio como estudiante. Daspues de haber trabajado para otra empresa qulrnica (Egan Meyer) fue invitado par su antiguo jete

para formar parte del equipo ejecutivo de Vinmar Amenca.. . . .

La decisi6n tom ada por la empresa en cuanto a que un ejecutivo latlnoame ncano se ocupe de las operaciones en la regi6n sa puede sxpl icar a partir de la diferencia de rasgos culturales entre el pars sede de la empresa y los de las filiales. A pesar de que el director general para Latinoamerica debe tratar con personas de diterentes nacionalidades, que muestran particularidades culturales muy propias, tambien existen grandes semeja nzas culturales entre los palses latinoamer!canos. Por tanto. la cu!tura a identidad nacionales del ingeniero Paez resultan mas aflnas a las de sus supervisados en Centro y Sudamerica que las de otros ejecutivos estadunidenses Y canadj~nses que. desde una perspectiva estriclamente tacmca, pudieran ser tarnbien lo sufioentemente capaces para cumplir las responsabilidades de ese puesto.

de habilidades administrattvas, de comen:ializaci6n y tecnicas. En consecuencia, abrian los brazos a las compailias trasnacionales. Sin embargo, esta. situaci6n ha ca~iado, dado que los pueblos de los palses en desarrollo han ~dq~indo ya esas habilidades, Adicionalmente, las nacioaes no sOlo han cobrado conciencia del valor de sus recursos

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. lC~iA GEoctNTflICA1' .

Un ejemplo de campania trasnacional con organizaci6n geocentrica es ABB Asea Brown Boveri, producto de la fusion de la empress suiza Brown and Bovery. Company y de la cornpanta sueca Asea. Las principales actividades de esta companra corresponden a los ramos de la energfa electrica. el transporte en gran ascala y los controles ambientales. asl como de la automatizaci6n de procesos. Carece en roalidad de "pals de oriqen" . Con olieinas generales en Zurich, Suiza, en elias trabaian s610 100 de sus 240 000 empleados. EI director general. Percy Barnevlk., y s610 una cuarta parte de los rniemoros del consejo de administrac!6n sor de nacionalidad sueca. En cierto senndo. su sistema de finanzas es estadUnidense. ya que los datos se reglstran en d6lares estadu nidenses. Esta cornpanla verdaderamente global tlene por lema" Pensar globalmente y actuar localmente , '. En otras palabras. combine un ~nfoque global can ta atenci6n especffica a necesidades y den:'andas locales. QUlza asta empresa sa convierta en un modelo a saguir en futures disposictones orqaruza-

cionales globales.

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PERSPECTIVA INTERNACIONAL

PARTE I

EI fundamento de la teoria y la practica de la administracion global

naturales, sino que ademas se han vuelto mas aptas para las negociaclones internaciona, les. Finalmente, las empresas trasnacionales deben mantener buenas relaciones con el pais anfitrion, tarea que puede resultar muy dificil debido al frecuente cambio de gobiernos, que las empresas deben enfrentar y al cual deben adaptarse,

rl{~ Ins ernp.r{'.';:lS tr?t;;j31){:iOrt'..1Jl:S a Ias giobaJes

Las grandes companias no pueden conformarse con operar en varios paises. Del mismo modo, el establecimiento de plantas manufactureras en diversos palses (como es el caso de Exxon y General Motors) tarnpoco es suficiente para que sean competitivas en el mercado mundial. Por 10 tanto, se ha impuesto ya la tendeneia hacia compaiiias globales, las cuales conciben el mundo entero como un solo mercado. Esto significa, sin embargo, que tambien deben adaptarse a necesidades nacionales, e incluso locales. American Express, par ejemplo, posee una estrategia publicitaria general: ''La membresia tiene sus privilegios", pera ajusta su mensaje a cada pais e incluso a ciudades especfficas. En Japon, el mensaje basico se traduce como: "Tranquilidad mental solo para miernbros ... .,

Los mereados nacionales se han vuelto demasiado reducidos. El desarrollo de un me. dicamento puede costar varies cientos de millones de d6lares y prolongarse mas de 10 afios. Recuperar ese coste impliea vender el medicarnento en el mercado mundial, Ademas, las compaiiias globales deben rnantenerse al dia en cuanto a los adelantos tecnologicos en el mundo entero. Ford Motor Company decidio en la segunda mitad de la decada de

II

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EI'IPRESAS LATINOAMERlC,ANAS GLO~US .

La busqueda de interesss luera de las Iron teras nacionales tarnbien ocurre en las empresas de America del Sur, tal es el caso de la venszolana Cisneros Television Group, que en el segundo semestre de 1997 adquirio Imagen Satelital, la mayor em. presa argentina de televisi6n par cable. Enersis, empresa chilena que participa en la industria de la electricidad, se ha convertido en un holding que controls empresas como Endesa, RID Maipa y Chilectra en Chile; Edesa en Argentina, Edelnor en Peru y CERJ en Brasil.

Televisa, Telmex V Grupo Elektra, son de los nombres mas lamosos de empresas rnexicanas que empiezan a actuar en un mercado global. La primera de elias cuenta va con operaciones en Sudamerica. Estados Unidos V Europa. Sin embargo, es destacable que otras empresas mexicanas como el Grupo ICA. dirigido por Bernardo Quintana, que se dedica a la construcci6n, tiene va algunos alios participando tambien en construcciones en dilerentes regiones del planeta. Un caso mas 10 constituye Pulsar Internacional. corporative encabezado por Alfonso Romo Garza y que cuenta con olicinas de venta en 11 0 palses, extendiendo incluso sus planes de inversion a paises como Singapur.

-

CAPiTULO J

Administracion global, cornparada y de calidad

89

los ochenta convertirse en una compafiia global. Sus anteriores intentos par fabricar el "automovil mundial" (llamado Escort) fueron fallidos, No obstante, el usa de la modema tecnologia de comunicacion, como las teleconferencias, y la reorganizacion Ie penni ten contar ahora con un vinculo mucho mas estrecho con sus operaciones en Europa. Aunque se ha propuesto convertirse en una compafiia global, no tiene plantas en Japon. Para compensar esta carencia, adquiri6 una participacion de 25% en la propiedad de Mazda, la cual se incremento mas tarde a 33.40/0. Poco despues de haber conquistado esta participacicn de control, Henry Wallace fue nombrado presidente de esta compai'iia, convirtiendose as! en el primerextranj era en dirigir una importante compafiia japonesa. LOPor 10 demas, Ford comparte otro proyecto con la compafiia japonesa Nissan, 13 cual diseno la minivagoneta fabricada par aquella y que, ccmercializada bajo las denominaciones "Villager" y "Quest", fue puesta a la venta mediante la red de distribuidores de Nissan,

Aunque muchas empresas tienen la intencion de convertirse en compaiiias globales, 5610 unas cuantas 10 han conseguido basta ahora, Hacerlo requiere el desarrollo de productos con Ia mente puesta en el mundo entero, y especialmente en los mercados de America del Norte, Asia y Europa occidental. De igual manera, en las decisiones estrategicas se debe tomar en cuenta a todo el rmmdo, si bien las tacticas deben adaptarse a las condiciones nacionales y locales. En 10 que atafie a la integracion del personal, se deben ofrecer oportunidades a los extranjeros para que asciendan a la esfera de la alta direccion. Finalmente, quiz! sea necesario format alianzas estrategicas con compafiias de paises a los que las compafHas globales tienen vedado el ingreso,

Admlnlstraclon internacional

Es interesante conocer algunas de las diferencias en-

tre las practicas administrativas de palses especificos. Ll Nuestra exposicion, sin embargo, sera ilustrativa, no exhaustiva, y se basara en generalizaciones. Existen grandes diferencias, por ejemplo, entre los propios administradores estadunidenses, y 10 mismo puede decirse de los administradores de otros paises, L2 Ademas, ninguna sociedad es estatica, de manera que todas estan sujetas a cambios con el paso del tiempo. EI tradicional estilo autoritario de los administradores alernanes, por ejemplo, cede Ientamente su Ingar a un enfoque mas participative,

en paises especificos*

Francia: Le Plan y los Catire

En Francia, la planeaci6n gubernarnental a escala nacional (factor condicionante legalpolitico) permite coordinar los planes de las distintas industrias y compaiiias (funcion

• Para una exposicicn mis detallada de las practica. admini.trativa. en Japon, I. Republica Popular China, Mexico y Colombia. veanse las conchrsiones de lao diversas part .. de este libro "Planeacicn global", "Organizacion global", "lntegracion global de personal", "Di=i6n global" y "Control global".

90

PARTE 1

EI fundamento de la teoria y la practica de la administracion global

administrativa de planeacion). EI proposito del gobicmo es utilizar mas eficazmente los recursos del pals y evitar la expansion en areas no econ6micas. Aunque la planeaci6n gubemamental (que Be extiende tambien a areas regionales) es realizada por relativamente pocas, aunque competentes, personas, otros departamentos gubernamentales asi como organizaciones de empleadores, sindicatos Y consurnidores, cooperan en ella.'

. EI plan, el cual se revisa por 10 general cada 5 ailos, persigue la obrencion de creelrmento ec~no~co, estabilidad de precios, el equilibrio de la balanza de pagos y una favorable .sl~acl6n de empleo. Asi pues, ademas de restringirlos, Le Plan tambien ayuda a los admirustradores, ya que les brinda gran cantidad de informaci6n de enorrne utilidad para sus empresas,

A vec~ el plan funse. como una estrategia global en beneficia de industrias especifi~. Por ejemplo, el gobierno frances pretende la integracion total de 18 industria electronica ~ara resolver sus deficiencias en procesamiento de informacion, aparatos electrenicos de consumo, microelectrcmca y autornatizaci6n. Para instrumentar esta es~tegia, el gobierno planea apoyar varios proyectos naeionales, como la produccion de sls~emas de sintesis del habla, mini Y microcomputadoras y grandes macrocomputadoras. Eluate, por supuesto, una estrecha re1acion entre la planeaci6n gubernamental y las em~resas, especialmeate las que SOD propicdad del gobiemo y reciben el apayo directo de este.

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

lncluso las operaciones estralegicas mas brillantes pueden verse frustradas por la cultura organizacional." General Electric IG E) aprendi6 esta lecciOn cuando adquiri6 la Cle. Generale de Radiologie (CGR), compenla francesa fabricante de equipo medi· co, para incurslonsr en este campo en Europa. EI cheque de las culturas organizaciOna.les de a~bas em~resas se hizo evidente muy pronto. La cultura de GE se halla bajo la mflue.ncl8 de su director general. John F. Welch. Jr., para quien 10 mils i rnportante es el trabalo arduo. Ia autonomla y la orientaci6n a las utilidades. Esta filosofra as lncongruente con la cultura de eGR. hasta hacfa poco liempo propiedad del gobierno y pre~ aun ~e Ie inerda. Ademas, motesto el heche de que la mayorfa de 105 puestos admlnlstratlvos de mayor nivel fueran ocupados par estadunidenses.

Un incidente aparenlemente menor provoc6 graves problemas. En una sesion de capaGitaci6~ se pidi6 a administradoras franceses y de otras nadonalidadeseuropeas v~tlr colondas cernisetas de G E con el lema .. Seremos los N urnero Uno". Los participantes franceses juzgaron humillante ese requisito. Les disgusto adsrnas que el lema de la campania apareciera en ingles. En otra snuacion, administradores de GE can la actitud de H nuestros metodos son rnejoras" intentaron implanrar un nuevo sistema de organizacion de informaciOn financiera. Tarnbien en aste caso enfrentaron resistencias. La reducci6n de la fuerza de trabaja con ia intenci6n de transformar por completo una ampresa antes muy poco competitiva gener6 problemas adicionales. La leccion que se desprende de este caso es qua adquirir cornpanfas cuya culture organizacional es muy diferente a la de la empresa adquiriente irnplica una planeacion muy cuidadosa y una instrumentaci6n aun mas prudente.

Administraci6n global, comparada y de calidad

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I

CAPiTULO 3

En una eonversecion sostenida par lean-Louis Barsoux y Peter Lawrence se reconocio no sOlo la estrecha relaeion entre gobiemo e industria, sino tambien el impacto de las grandes ecoles universitarias de elite en la formacion de la men~lllidad empresarial francesa considerada esencial en la administracion tanto por el gobiemo como por las organiza~iones privadas." Estas escuelas proporcionan los Cadre (c~a~ros), la .elite administrativa. Ademas, las conexiones que ofrecen son vitales para el exito admtOlstra· tivo, La que Be valora de los administradores que egresan de elias s~n s~ capa:idad analitica, independencia Y destreza para la sintesis de datos. La c~m~~caclon escnta se eonsidera muy importante, en demerito sin embargo de l~. comuruc~clo~ oral. Estos 3?' ministradores poseen capacidad intelectual mas que de accion. La racionalidad, la SOIU~I?n de problemas y el analisis numerico son importantes ~ obtener altos pues~s. administrativos en el gabiemo y la iniciativa privada. No es inusual que los admirustradores

trabajen altemadamenle en estes dos ambitos. . " .,

NQ obstante, el modelo administrativo frances padece tambien ciertas deficlenclas.

Puede Iimitar a los administmdores en el manejo de datos no cuantificables 0 "no racionales" y en la respuesta rapida a cambios en I~ con~ciones, asi como o~truir la seleccion de los mejores adroinistradores dada la mayor lInportancla concedida a los lazos escolares que al desempeilo. Aunque es probable que las caracte~sticas administrati~ francesa8 tambiCn resulten limitantes en terminos de la adopcion de una perspectrva global, 10 cierto es que los administradores galos en ~cneral apayan por completo a la Union Europea, a la que conciben como una oportumdad pam restructurar a la Nueva

Europa.

Alemania: autoridad y codetcrminacibnl:5

Antes, y en menor mcdida en la actuali~d, las condi~ion~ eulturales alemanas fa~orecian la dependencia respecto de la autondad en la dlrecclon de la fuerza de trabaJo: 10 que, sin embargo, a menudo adopt6la forma de un autorilaris~o benevole~t~ (funcion administrativa de direccion). Incluso hoy dia, y aunque en ocaslones los adnuntstradores

dan muestras de interesarse en sus subordinados, tambien esperan obedlencia. .

Es casi una paradoj a que, par un lado, el estilo administrativo aleman se cam~tenc: por el usa considerable de la autoridad mientras que, pO.r ~I o~,.la fuerza de trabaJ oeste representada por Icy y participe aclivamente en la adnunlstraclon de ~des empr.esas. En 1951 se emitio una ley que imponia la codeterminacion, la pertenencia de trabaJad,Ores al consejo de supervision y el comite ejecutivo de eiertas grandes empres~. Ademas, un director proccdente de las filas de los trabajadores debe ~r elegido miernoro del comite ejecutivo. 16 Este puesto es dificil. Se su~ne que estos dlf~tores deben ~re~en. tar los intereses de los trabajadores y, at rmsmo tiempo, tomar decisiones admlmstrauvas

en beneficio de la empresa.l1

La administracion en Corea

La administraci6njaponesa atrae mucha atencion, debido en parte al exito econ6mico d~ las empresasjaponesas. Pero tambien la Republica de Corea (Corea del Sur, a la que aqUi

110

PARTE I

El fundamento de la teo ria y la practica de I a administracion global

111

Administracion global, cornparada y de calidad

CAPiTULO 3

Orientacion policentriea Orientacion regiocentrica Orientacion geocentrica

Practicas adrninistrativas en Francia Practicas administrativas en Alemania Practicas administrativas en Corea Practices administrativas en Mexico Practices adrninistrativas en Japon y

teoria Z Administracion eomparada

Impacto de los factores eondicionantes en las empresas

Teoria y practica de la administracion Modelo modifieado de administracion eomparada de Koontz

Ventaja competitiva de las naciones de Porter

Contnbueiones de Deming, Juran y Crosby a la administracion de calidad

Criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige

ISO 9000

Modelo del Premio Europeo a la Calidad

~ CASO INTERNACIONAL 3

I

eorporativa de Olivetti. Como directora general de ITALTEL, transformo a esta compaiiia, gracias a 10 cual esta fue capaz de produeir modestas ganancias (despues de haber incurrido en grandes perdidas), Su estilo administrativo ha sido caracterizado como "acorde con los libros de texto", y cornpafilas como GTE Corporation, ffiM, AT&Ty otras empresas europeas y japonesas estan interesadas en reclutarla.

DIRECTORA GENERAL QUE APMINISTRA SEGUN EL LlBR046

La demanda de administradores con experiencia en el ambito internacional es cada vez mayor. Considerese el caso de Marisa Bellisario, una de las ejecutivas mas codiciadas de Europa. Fue la primera mujer en dirigir una gran compaiiia industrial en Italia, la ITALTEL Societa Italiana, bajo control estatal, Esta campania es la mayor ernpresa italiana fabricante de equipo de telecomunicaciones. Sin embargo, Bellisario tambien posee experiencia intemacional. Tras graduarse en economia y administracion de empresas en la Universidad de Turin, trabaje en la division electronica de Olivetti. Cuando esta vendio a General Electric (GE) su unidad de procesamiento de datos, Bellisario trabajo una ternporada para GE en Miami en la elaboracion de 5U estrategia mundial de comercializacion de computadoras. Abandono GE para hacerse cargo de la planeacion

Para analizar

1. i,Que hace de la seiiora Bellisario una directora general tan codiciada? i,Cwil ha side su trayectoria profesicnal?

2. i.Que problemas especiales debio enfrentar quiza como mujer en la direccion de una gran compania italiana?

3. Si ella ha tenido exito administrando segun el libro, i,por que algunos administradores se empeiian en afirmar que Ia administraci6n no puede ensefiarse?

1.

i.~ue ventajas tienen las empresas trasnaeionales? lQue retos deben enfrentar? De eJemplos.

lCmiles son algunas de las earacteristicas principales de las pr:icticas administrativas ~rancesas, alemanas, coreanas, rnexicanas y japonesas?

i. Que es la teoria Z?

;,Cr:e usted que los conceptos y pricticas administrativos que se aplican en Estados Unidos puedan transfenrse a Inglaterra, Francia, Alemania 0 a algUn otro pais que usted conozca?

Seleccione u~ ~ais con el que este familiarizado y explique los impactos de los f~ctores condlelOnantes educativos en la administracion de las empresas de esa naClan.

Explique como p~ede ser administrada una compafiia de orientacien geocentrica, Cornp:m' estas practicas con las de una compaiiia de orientacion etnocentrica, lCo~ldera .que [a manera en la que se toman decisiones administrativas en Japon podna funcionar en Estados Umdos? iPor que sf 0 por que no?

i,Cual de ,Io~ modelos de,los diversos enfoques de Ia administracion de calidad le parece mas uul? lPor que? Explique su respuesta,

2.

3. 4.

5.

Referencias

6.

7.

5. "Fortune's Global 500", en Fortune, 5 de agosto de 1996, p. F-1.

6. David A. Heenan y Howard V. Perlmutter, Multinational Orgalli:zation Development (Reading. Mass.; Addison-Wesley Publishing Company, 1979), cap. 2.

7. Robert B. Reich, "WOO Is Them?", en Harvard Business Review, marzo-abnl de 1991, pp, 77-88.

8. Con base en un discurso en la 10111 Annual International Conference "Strategic Bridging", celebrada en Estocolmo, 24-27 de septiembre de 1990, yen William Taylor, ''The Logic of Global Business; An Interview withABB's Percy Barnevik", en Harvard Business Review, marzo-abril de 1991, pp. 91-105; Christopher A. Bartlett y Sumantra

Ghoshal, "Changing the Role of Top Management

I. John Hoerr, "What Mario Wants; Supply Side for Workers", en Business Week, II de abril de 1988, p. 79.

2. Vease, por ejemplo, Ashis Nanda y Peter J.

Williamson, "Use Joint Ventures to Ease the Pain of Restructuring", en Harvard Business Review, noviembre-diciembrede 1995, pp. 119-128.

3. Vease, por ejemplo, Joel Bleeke y David Ernst, "Is Your Strategic Alliance Really a Sale?", en Harvard Business Review, enero-febrero de 1995, p. 97; Manuel S. Serapio, Jr., y Wayne F. Cascio, "End-Games in International Alliances", en The Acad2my of Management Executive, febrero de 1996, pp. 62-73.

4, Sara Hammes y Richard S. Teitelbaum, "The Global 500 - How They Performed in 1990", en Fortune, 29 dejuliode 1991, pp. 238-245.

s.

Ejercicios/actividades

I.

P6ngase. ~ contacto con una ernpresa trasnacional y entrevfstese con uno 0 mas de sus admirustrado~s. ~Que diferencias hay entre las practicas adrninistrativas seguidas en ,sus operacrones en Estados Vnidos y en otros palses?

Entrevistese con administradores de una compaiiia reconocida per Ia excelencia de sus productos 0 servicios, Pregunteles como alcanzo esta tan alto nivel de calidad,

2.

112

PARTe I

EI fundarnento de la teoria y la pracnca de la administracion global

Beyond Strategy to Purpose", en Harvard Otlsiness Review, noviembre-diciembre de 1994, pp, 79·102.

9. Jeremy Main, "How to Go Glooal_ and Why", en Fortune, 28 de agosro de 1989, pp, 70.76; Richard C. Longworth, "The Road to 1992 - What a Long, Difficult Trip It's Been", en Europe, cnero.febrera de 1992, pp. 6.7.

10. Karl Schoenberger, "Has Japan Changed?", en Fortune, 19 de agosto de 1996, pp. 72.82. Para una descripcion rnuy completa de la administraci6n en Rusia, vease Sheila M. Puffer y colaboradores, Business Management in RUSsia (Brookfield, VT; Edward Elgar Publishing Co., 1996).

II. Vease tarnbien Richard M. Hodgctts y Fred Luthans, lntemationat Management (Nueva York, McGraw. Hill, 1991).

12. Geert Hofstede, "Cultural Constraints in Management Theories", en Academy of Management ExecUlive, febrem de 1993, pp. 81.94.

13. Jean-Loun Barsoux y Peter Lawrence, "The Making of a French Manager", en Harvard BUSiness Review, julio·agosto de 199 I, pp, 58-67.

/I, Mark M. Nelson y E. S. Browning, "GE's Culture Turns Sour at French Unit", en me Wall Street Journal, 3 r de julio de 1990.

IS. Vease tambicn Guenter Rommel, Jucrgen Kluge, Rolf..

Dieter Kempis, RaimUnd Diederichs y Feli~ Brueck, Simplicity Wins: How Germany:' Mid.siu,{ Industrial ComptJnil's Succeed (Boston, Harvard Business School Press, 1995).

16. Vease el recieme video dc Hedrick Smith, ''Challenge to America"; Simcha Ronen, COmP4rrltive and Multinational Management (Nueva York, John Wiley & Sons, 1986), cap. 9; David Heenan, The Re.United States of America (Reading, Mass.; Addison.Wesley Publishing Company, 1983), cap. I.

17. William J. Holstein y Laxmi Nakarmi, "Korea", en BUsiness Weelc, 3 I de julio de 1995, PP. 56.63.

1 H. Roland Calori y Bruno Dufour, "Management European Style", en The Academy of Management Executive, agosto de 1995, pp, 61.71.

19. Entrevista can el president" Kim Young Sam, "Now It Is Our Turn to Contribute to the World", en Business Week, 3 I de julio de 1995, p, 64. V6ase lambien "HOllowin8 OUI South Korea's Corporations", en The EconOmist, 14 de sepliembre de 1996, pp, 63-64.

20. Para mayor in fomnll(:i6n sobre la adm inislraci6n en Corea, vease Jon P. Alston, "Wa, Guanxi, and Inhawa:

Managerial Principles in Japan, China, and Korea", en

Business Horilons, rnarzo-abri] de 1988, pp, 26.31; S.

M. Lee y S. Yo, "The K·Type Management A Driving Force for Korean Prosperity". en Management International Review, abril de 1987. pp, 68.77; T. W. Kang, Is Korea the Next Japan? (Nueva York. The Free

Press, 1989).

21. Vease Ronen, Comparative and Multinational Management (1986). Veanse tam bien los amplios estudios de Gecrt Hofstede, como "The Cullural Relativity of Organizational Practices and Theories", en Journal of {mernalional Business Siudies, vol, 14, mim. 2 (1983), pp. 75·90, Y "Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?", en Organizational Dynamics, noim. 9 (1983), pp, 42·63; Klaus Macharzina y Wolfgang H. Staehle (eds.), European Approaches to

International Management (Hawthorne, N.J.; Walter de Gruyter, 1986); Gary Clyde Hufbauer (ed.), Europe 1992 -An American Perspective (Washington, D.C.; The Brookings Institution,

1990).

22. Para una crftica, vease Jeremiah 1. Sullivan, "A Critique of Theory Z", en Academy ofManagemefll Review, enero de 1983, pp, lJ2·142. Vease lam bien 1. Bernard Keys, Luther Trey Demon y Thomas R. Miller, "The Japanese Management Theory jungle _ Revisited", en Joumal of Management, vo], 20, nurn, 2 (1994), pp. 373-402.

23. Masayoshi Kanabayashi, "In Japan, Employees Are Switehing firms for Belter Work, Pay", en The Wali Streer Journal, I I de octubre de 1988.

U. Tai K. Oh, "Japanese Management _ A Critical Review", en Academy of Management Review, enero de 1976, pp. 14.25.

25. Linda Grant, "Unhappy in Japan", en Fortune, J 3 de enero de 1997, p. 142.

26. Vease tambien John E. Rehfeld, "What Working for a Japanese Company TaUght Me", en Harwzrd Business ReView, noviembre-dicicmbre de 1990, pp. 167. I 76.

17. ESIa explicaci6n se basa en William G. OUchi, 1'heory Z(Reading, Mass.; Addison-Wesley Publishing Company, 198 I).

28. Para una e~pl icacicn de la influcncia japoncsa en la polltica y las empresas eSladunidenses y algunas mcciones recientes entre Jap6n y Estados Unidos, vease Pat Choate, "Political Advantage: Japan's Campaign for America", en Harvard Business Review, septiembre--octubrc de 1990, pp, 87. I 03; vease

tam bien el debate de este articulo entre varios autores en "Is Japan 'Buying' U.S. Politics'?", en Harvard

r

CAPiTULO 3

Business Review, noviembre-diciernbre de 1990, pp. 184·200; Akio Morita y Shintaro,lshlhara, Japan Ihat

Sa .. ., .. publicado en Japan por Kobunsha,

Can y ,,0 , .,

1989. Hasta la fecha no 50 dispone ~e la version inglcsa de este titulo. Para comentarlo~ sabre. s~ Do • contenido, vease David Mac Each ran, America: n t Take 'No' for an Answer", en Harvard Business.

. o-abri I de 1990 pp. 178-1 88; este libra

Review marz....-. b

b'e'n' se comento en Business m.ek, 23 de octu re

tam I .. "R .

de 1989, pp. 78·80, Y en Akio ManIa, acrsm

Underlies Trade Friction", en Fortune, 28 de enera de

1991 pp 10[,[02. .

John A. Byrne, "At Sanyo's Arkansas Plant the Magic

19. n, rki "en Business JK,ek 14 de Julio de 1986,

lsn't .. o mg. ,

pp. 51·52. . (ed )

30. Richard N. Farmer, en Joseph W. McGUire .,

Contemporary Management -Issues and Viewpoints (Englewood Cliffs, N.J.; Prentice-Hall,

1974), p. 302. .

31. Richard N. Farmer y Barry M. Richman, ComparatiVe.

Management and Economic Progl'f!$~ (Homewood, 111.,

Richard D. Irwin, 1965); Barry M: Richman, .

"Em irical Testing of a Comparative and International Man:gement Research Model", en Proceedings of the 27th Annual Meeting of the Academy of Management, 27·29 de diciembre de 1967, pp, 34..65. Ot.ro de.los

. y grandes aportadorcs a 18 admmistracien

pioneros R

comparada es el profesor Negandhi. ViSase Anant .

N dhi B D Estafen "A Research Model to

eganIY·· , .

Determine the Appl icability of American Management Know- How in Differing Cultures and/or Environments", en Academy of Management Journal, diciernbre de 1967, pp. )09·318.

32. Vease tarnbien Harold Koontz, "A Model ~or Analyzing the Universality and Transferability of Management", en Harold Koontz, Cyril 0' Donnell y Heinz Weihrich (eds.), Management- A B~ of k Readings, Sa. ed. (Nueva York, McGraw·HIIt Boo

Company, 1980), pp, 88·97. . "

33. Michael E. Porter, "Why Nations Triumph ,e~ Fortune. 12 de marzo de 1990, pp. 94-108.; Michael E.· Porter The Competitive Advantage of Nat.ons (Nueva York The Free Press, 1990), especialmente el cap. 3. Para 'una exposicien de las demandas ectuales de consumidores mas ricos y sofisticados, vease ;coh Sera, "Corporate Globalization: A New Trend, en The Academy of Management Executive, febrero de 1992, pp.89·96.

34. Ahara varias compailias de la lista Fortune 500. como General Milts, s610 firman contratos con empresas

Administracion global, cornparadu y de en lidad

dispuestas a resol ver confl ictos mediante u~ minijuicio, mediaci6n 0 resoluci6n alrernativa de disputas. Esto puede ahorrarle a Una compania los impresionantes costos legales de la resolucion de disputas con clientes, proveedores 0 ernpleados, Se ha dicho que estes procedirnientos le ahorraron a la FDIC 3 millones de dolarcs en 1990. Para una expil~~cI6n al respecto, veasc, por ejemplo, James F. Henry, Built-in Protection against Litigation Blues", en The Wall Street

Joumal, 22 de julio de 1991. ..

35, Vt!ase Edwards W. Deming, Oul of the CrlSCS, 2a ed, (Cambridge, Mass.; MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986); J. M. Juran, Juran on Leadership for Quality: An Executive Hm:dbook (Nueva York, The Free Press, 1989); Philip B. C~sby, Quality Is Free: me Art of Making QlUI~tty Certai« (Nueva York, McGraw·HIlI, 1979); Philip B. C~by, "Criticism and Support for the Baldrige Award ,en Quality Progress, mayo de 1991,

pp. 42-43. . d d

36. "Together We Achieve - The Case of the Bn gen Pian!" (Jap<'tn, Sony Corporation, 1991). La autorizacion para usar este caso fue concedida en febrero de 1993.

37. Veanse tambien diversos articulos en el nuev? Jouma! o/QualityManagement, a partir del vol. I, num, I,

1996. 'dad,

38, Acerca de Fuentes europeas de enfoques de la call

vease Qualitiit - Garant fuer die Zukunjl (.Frankfurt, Deutsche Gesellschaft titer Qualitat e. Y.), sm fecha; DQS Deutsche Gesellschaft ZW' Zertijlzierung VOn Qualitiitmanagementsystemen (Frankfurt, DQS, 1993); Klaus J. Zink, "Benchmarking - Who Are the Leaders?", en Total Quality Management and Human Resource Development, sin fecha; Klaus 1. lmk y ~olf Schildknecht, "German Companies React to TQM ,

en Total Quality Management, octubre de 1990,

pp.259·262. .

39. Vease ''The 1996 Regional Malcolm Baldrige ~w~ Conference", San Francisco, California, .13 de JunlO de 1996' "Malcolm Baldrige NatiOllal Quahl)! A~

1 996'Award Criteria", Gaithersburg, MD; Untted States Department of Commerce, Technology Administration, National Institute of Standards and Technology, sin fecha.

40, "Malcolm Baldrige National Qual ity A~rd 1996 Award Criteria", Gaithersburg. MD; United States Department of Commerce, Technology Administration, National Institute of Standards and Technology, sin fecha.

113

114

PARTE 1

El fundamento de la teoria y la practica de Ia administracion global

41. "Succeeding With the Baldrige Award", National Institute of Standards and Technology, Technology Administration, U.S. Department of Commerce, sin fecha,

42. "Malcolm Baldrige National Quality Award 1996 Award Criteria", op. cit.

43. Les Landes, "Leading the Duck at Mission Control", SI. Peters, Missouri; Wainwright Industries, 311-219, sin fecha; Ronald Henkoff, "The Hot New Seal of Quality", en Fortulle, 28 de jwtio do 1993, pp. 116- 120; Navin S. Dedhia, "The Basics ofiSO 9000"; Caroline G. Hemcnway, "10 Things You Should Know About ISO 14000", en QruUity Digest, ~ de 1995, pp. 49-5 I; Caroline G. Hemenway y Gregory J. Hale, "Implementing ISO 14000: Taking the F"ust Steps", en QruU;1y Digest, enero de 1996, pp. 25-30; Gregory J. Hale y Caroline G. Hemenway, "ISO 14001 CertifICation: Are You Ready?", en Quality Digest, julio de 1996, pp. 35-41; R. Michael Kirchner, "What's Beyond ISO 9000?", en Quality Digest, noviembre de 19%, pp. 4 I -45.

44. "Tolal Quality Management - the European Model for Self-Appraisal, 199r (Eindhoven, Holanda; European Foundation for Quality Management, 1993); "Eluopean Foundation for Quality Management, Self-Assessment 19% Guidelines for Companies" (Bru.selas, European Foundation for Quality Management, 1995); "The EFQM Model for

Business Excellence", Self-Assessment 1997 Guidelinufor Cnmpanies (Brussels: The

European Foundation for Quality Management, 1997),p.9.

45. "European Foundation for Quality Management, Self-Assessment 1996 Guidelines for Companies", p.1.

46.. "ITALTEDl New CbiefGets What She Wants", en B~iness 1JUi; 30 de abriI de 1984, p. 5 I ;

Robert Ball. "Italy's Mosl Talked-About Executive", en Fonune, 2 de abril de 1984, pp. 99-102;

Marisa Bellisario, "The Thmaround at ITALTEr;'. en Long Range PJannillg, vol. ! 8, nWn. 6 (1985), pp.21-24.

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~ Bases de la administracien global

La adrninistracion trasciende fran teras nacionales, En el capitulo 1 hicirnos en-

fasis en la conceptualizacicn de [as organizaciones como sistemas abiertos que inreractuan con el ambiente extemo. Pero el ambiente externo no se lirnita a las fronteras nacionales. Los adrninistradores rnodernos tienen que operar en el entomo global. Incluso las empresas que operan en un pais determinado se veran afectadas por fuerzas competitivas intemacionales. Las compafiias estadunidenses tendran que competir mas vigorosamente no solo con compafiias de la Cuenca del Pacifico, sino tambien con las de la Union Europea. Alernania es el pais econemicamente mas poderoso de la Union Europea (UE). En consecuencia, realizaremos un analisis de la ventaja competitiva de esa nacion.

China, ;,nuevo gigante econemico?'

En los Ultimos 20 afios China se ha ido transfonnando de un sistema marxista a una fuerza empcesarial. Tras haber abierto sus puertas, ha proeedido a una transformacion asombrosa. Su hipercrecimiento de 9 a IO"A. anual se ha conseguido sin una inflacion excesiva, Su econornia sed muy pronto una de las mas grandes del mundo. Con ese indice de erecimiento y una poblaci6n equivalente a alrcdedor de la quinta parte de la poblacion mundial (de unos 1 223 millones de personas a fines de 1996), China atrae mas inversiones extranjeras que las dema.s naciones en desarrollo.

EI revolucionario desarrollo economico de este pais, iniciado por el ya desaparecido Deng Xiaoping (quien, par cierto, no era economista) y proseguido por el presidente Jiang Zemin, se ha visto aeompafiado por crecientes expectativas. Apenas en 1992 se declare oficialmente la meta de forjar una economia de mercado (aunque de caracter socialista),

En el determinante discurso que pronuncio el 12 de septiembre de 1997 ante el decimoquinto Congreso del Partido Comunista Chino, Jiang Zemin anuncio cambios radicales, Propuso convertir la mayoria de las 305 000 compatiias de propiedad estatal en empresas par acciones expuestas a la ccmpeeencia internacional. Aunque s610 se refirio vagarnente a la cuesti6n de la propicdad, 10 cierto es que algunas compaiiias caeran en bancarrota. Las comparuas chinas propicdad del Estado generan aun alrededor de 40"/0 de la produccion industrial, pero emplean la mayor parte del capital disponible, 10 que restringe a las ernpresas que DO SOD propicdad del Estado, mas productivas y flexibles. Aun asi, las I 000 empresas mas grandes seguiran bajo control del gobierno, pero tendran que competir en el mercado. En eonsecuencia, Jiang Zemin tendra que verselas con los dinosaurios industriales de los que depende la sobrevivencia de 100 millones de trabajadores.

EI plan es formar grandes compaiiias que operen en industrias como las de electronica de alta tecnologia, telecomunicaciones y petroquimica. China es ya un gran exportador de aparatos electricos, ropa y productos de poco valor agregado. Para instrumentar este ambicioso plan, China se proponia redueir los aranceles de unos 4 800 bienes en un

116

El fundamenlo de la teoria y fa pr:iclica de r" administracion glob"l

promedio de 26% para octubrede 1997 yen 15% para el ailo 2000 en su afanporadecuarse a las disposiciones de la Organizacion Mundial de Comereio. Shanghai y Hong Kong pueden convertirse en centres financieros a la altura de Londres, Tokio y Nueva York.

Sin embargo, esros ambiciosos planes entrailan riesgos de desempleo musivo, 10 que a su vel podria reBullar en inestabilidad politica. Por 10 tanto, deberan tomarsc rnedidas para contribuir a que los trabajadores satisfagan SUS gasIos de vivienda y medicos, asi como de pensiones, prestaciones de las que han distrurado hasta ahora. Asi pues, si por erecto del proceso de transformacion muchas compaii./as quiebrnn, debera prestarse atencion a las ndversamente afectndas por los cambios. Ademas de una red de seguridad, los trabajadores precisan tam bien de capacitacion para resolver las dernandas creadas por In economia de mercado.

China enfrenta di ficHes preguntas acerea de como proceder. Mientrns que algunos politicos mantienen la filosafia comunista, otros proponen ideas occidentales. El pais posee abundantes cualidades, pero cnfrenta al mismo tiempo muchos desatios. Entre las cuali: dodes estan la relariva apertura a la reforma, los avances tecnol6gicos, la reciente unifica_ cion con Hong Kong, el progreso educative gracias a la asociacion con universidades occidentales y la obtencion de tecnologia moderna por medio de la creacion de sociedades en participacion. Por ejernplo, la compania a1emana fabricante de automoviles VolkswagcnAG firmo en 1984 un contralo de sociedad en participaci6n con un consorcio de socios chinos. La nueva ernpresa Volkswagen de Shanghai produjo el modelo VW Santana, dueilo en la actualidad de la proporeion de mere ado mas grande de China. Para conseguir In calidad necesaria, VW no solo intent6 interesar a proveedores europeos en instalarse en China, sino que adenuis desarrollo y capacito a proveedores locales. La division Audi de VW tambien establecio una sociedad en participacion Con First Auto Works (FAW) de Changchun para la produce ion de un modelo mas lujoso que e] Santana.

Las principales compai'iias industriales chinas se ubi can en los sectores de productos pe!roqnimicos, automoviles, energia eiectrica. hierro y acero, y tabaco, Entre las compailias tnlsnacionales PUeden citarse VW de Shanghai y Jeep de PekIn en la industria automotriz; BASF, la compailia extnlnjera con mayores inversiones en China, en la industria qui mica; Matsushita, que tambien ha invertido abundantemente, en aparatos electrOnicos de consumo; Unilever, SC Johnson, Henkel, Gillette y Nike en bienes de consume, y Cadbury, Kentucky Fried Chicken y Pizza Hut, por solo mencionar a unas cuantas cornpaiiias, en el ramo de alimentos, restaurantes y bebidas. Tambien en los sectores petrolero, de gas, fannaceutico, de telecomunicaciones y de una amplia variedad de servicios se encuentran muchas otras compaiiias trasnacionales.

En 10 que se refiere a la educacion en administracion, la China Europe International Business School (CEmS), pmyecto con junto del gobierno chino y la Union Europea, ofrece una enorme variedad de programas de administracion, entre ellos el de maestrfa en administracion de empresas. En esta escuela, financiada por el gobiemo municipal de Shanghai y Ia Union Europea, se instruye a ejecurivos en las teorias y habilidades practicas administrativas necesarias para integrar a la economia china en la economia global.

No obstante, China enfrenta tambien formidables desaflos, como la oposicion politica interna y la posibilidad de agitacion social. La situacion se agrava aun mas por la migraci6n a zonas urbanas ya superpobladas y afectadas por la contaminacion y otros padecimientos urbanos. Adicionalmente, las incoherentes reglamentaciones gubemamentales podrian desalentar a empresas extranjeras de invertir en China.

Conclusiones de la parte I 117

. .' imismo de grandes oportunidudes allende.sus fro.nte-

Aun asi, este paIs dispone de fu de la region de la Cuenca del Pacifico, Tiene

ras. China es una de las pnncI~ es. ental, I que le perrnite ponerse rapidamente a la

bi . I tecnologia occidcn ,0 d

acceso tam len a a . d las empresas extranjeras deseosas e

. de llados La urgencla e . .

altura de los parses sarro . los chinos la posihilidad de negociar en terrmnos

estableccrse en su mercado abre a

favorables. bi . grandes amenazas del exterior. Es proba-

Pero China debeni hacer frente tam 'allen a"avorezca al pais en general, pero dafiara a

. • d barreras comerci es Ii d I

ble que la reduccion e. . roductos de calidad procedentes e

obligadas a compenr con p P .

lasempresasquesev~ . . ica de 1997y 1998 de paises de la Cuenca del nC.I' extranjero. Aunque la COSIS eco.noIOl . . recuperacion implicara una competencia fico como Corea del Sur menno a [a region, su

significativa. . I fuerza necesaria no s610 para supernr sus

fi .. China cuenta con a S

En de irunva, pues, h rtunidades y enfrentar amenazas. us

. . . Iamb" paraaprovec ar sus opo f

deficiencies, smo len . . inflacion y hacer frente a las uerzas

. . nto de la cconODlla sm ..

retos son sostener el crecmue rbaciones durante el periodo de transfcrmacion .a

sociales que puedan provocar pertu . Debe asimismo brindar un entorno poll. causa de la emergencia de nuevas expectaltvas.. .. tas extranjeros y convertirse

. Iegal libre de corrupcion a fin de atraer a mversiorus

:~:;:a de las principales fuerzas de [a comunidad global.

EI mercado automotriz en Ia nueva Europa'

EI mercado automotriz europeo se halla en una encrucijada, y la razon de ello es la Union Europea, EI rnercado

automotriz de algunos paises

. . esm rote ido contra los autornoviles ja-

europeos, como Italia y Francia en Partlcula~I' C p } d Europea (CE) 1992, la cual

' efectos tendra a omuru a .

poneses, La pregunta es que . 1 n las arrnadoras automotnces europeas,

implica In eliminacion de barreras comercia es, e dis fabricantes europeos de autos

A fines de la dec ada de los ocbenta, las vC~~ efi °nccsa y la Volskwagen alernana

. . I' la Peugeot- I .. oen ra d

eran excelentes. La Flat Ita lana, I ado mas grande del mun o.

lfi . " n en Europa e mere

disfrutaban de una magm ica POSICIO ii' nta En 10 que atane a los autos

6'1 d yeronen los a os nove .

Pero las ventas de autom VI es eca. solida osicion de mercado. No obstante,

de lujo, Mercedes y BMv.: mantuv~e~on una a ca:sa de model os japoneses como el

arnbas empresas se han visto en dlflc~tad;~ricantes alemanes de automoviles diflcilInfiniti de Nissan y eI Lexus de Toyota. d os at' '0 es a las importaciones J aponesas, a

I' . 'on e res ncci n

mente pueden demandar a rmposict . de ue los japoneses, quienes gustan enor-

menos que esten dispuestaa a correr el nesgdo dq I misrna manera e impongan restnc-

I M des respon an e a n

memente del BMW y e eree 'd BMW recobraron aparentemente su I 0

.. E 1996 Meree es y

ciones slmllares. n . ' I Lexus de Toyota.J

competitivo sabre autos Japoneses como e

118

EI fundamenro de 13 tcurju y Ia practica de [a admirustrucion global

Sin embargo, otras armadoras automotrices propusieron a la cornision de la 00 la indefinida transicion de las disposiciones de la CE 1992. ltalia fue el pais que establecio las barreras mas rigurosas a las importaciones japonesas, las que limite a I % de su mercado, De igual rnanera, Francia restringiolas importaeiones de automovilesjaponeses a 3% del Mercado total. Por ejemplo, a fines de los alios ochenta las armadoras italianas Alfa Romeo, Fiat y Lancia domiaaban 60% del mercado nacional, mientras que Peugeot y Renault poseian mas de 60"/0 del mercado frances. Los dermis paises de Is 00 son rnenos restrictivos respeeto de las importaciones japonesas del mercado automotriz. La elirninacion en su totalidad de las barreras comerciales elevaria la partieipacionjaponesa en el Mercado automotriz, el cual se balla protegido basta ahora por diversas barreras cornerciales explicitas y encubiertas.

Aun no queda claro que compailias se beneflciarian mas del liore mercado, En tanto que hay quienes piensan que las compaiiJas mas beneficiadas serian Fiat, Peugeot-Citroen y Volkswagen, tambien los hay que sugieren que los principales beneficiaries serian Ford. General Motors y Volkswagen. Es muy probable que la posicion de Ford sea excepclonal. Esta compafiia inicie hace unos anos la integracion de sus 22 plantas en Ios diversos paises de la UE para la conformacion de una aurentica empresa europea. Esta red integrada podria resultar a su vez en una mayor productividad y cuenta con el potencial suficierue para volver competitivos a los autom6viles Ford en el Mercado automotriz. No obstante, en 19961a posicion en Europa de Ford. PSA Peugeot-Citroen, Renault (aun propicdad del Estado frances en 45%) y Fiat era debil en comparacion con la de Volkswagen (con una parncipacion de Mercado de 17.3%) y General Motors (cuya participacion de mercado fue entonces de 12.6%), las compaiiias lideres del Mercado.

La comercializacion de automoviles en Europa de las armadoras japonesas se ha realizado tradicionalmentc por medio de la exportacicn, Preocupadas por las barreras irnpuestas por la UE, las empresas japonesas buscan la manera de ehidir las restricciones a las importaciones y barreras Indirectas adicionales como los requisites de contenido local. Toyota, por ejernplo, planeaba instalar una planta manufacturera en Inglaterra. Le inquieta sin embargo el requisite de contenido de partes europeas de alrededor de 80%. Honda construye ya una fabrica en Swindon, Inglaterra, [0 que evidentemente podria elevar su participacion en el Mercado europeo. Nissan Motor Corporation se muestra aun mas ambiciosa en cuanto a la construccion de una fabrica en el norte de Inglaterra, donde ha efectuado ya el ensamble de autos desde 1986.

Mazda es la cuarta compafiia automotriz mas importante de Japon, Sin embargo, se encuentra ya en proceso de formular una estrategia global consistente en el establecimiento de alianzas en el mundo entero. La cooperacion que sostlene ya con Ford Motor Company es particularmente intensa, si se roma en cuenta que esta ultima compania es dueha de una parte considerable de aquella, De heche, muchos autos que se comercializan con la marca Ford en realidad son producidos por Mazda. Esta posee tarnbien lazos comerciales con la compenla japonesa Suzuki y con la francesa Citroen, al tiernpo que produce para otros socios europeos,

Los fabricantes japoneses de automcviles rendran mas dificultades para introducirse en el mercado europeo que las que debieron enfrentar en Estados U nidos, Lee Iacocca, ex director general de Chrysler, declare en una entrevista: "Europa aprendio de: Estados Unidos. No permitin! que losjaponeses hagan 10 que hicieron alia: apoderarse en unadecada de casi 35% de la industria. Habra competencia, aunque sen! una cornpetencia honesta."

Conclusiones de la parte I

119

Japan no agoto su cuota de 1995, y par 10 tanto acepto que su cuota de 1996 se redujera a 1.066 millones de vehiculos, contra los 1.071 mill ones de 1995. Este recorte fue convenido en Tokio durante las consultas regulares de principios de 1996. Mienrras que un funcionario del Ministerio de Industria y Comercio de Japon indico que la cuota rnenor no entorpeceria las exportaciones japonesas, Jacques Calvet, director del grupo frances Peugeot-Citroen, aprovccho nuevamente 13 oportunidad de ·demandar una extension indefinida del sistema quinquenal de cuotas, cuya conclusion fue originalmente programada para 1999. Propuso asimismo incluir en [as cuotas de vehiculos japoneses los autos fabricados por compaiiias japonesas en la Union Europea.

Analisis

Responds las preguntas que aparecen a conunuacion, 0 participe en una dramatizacion de este caso, Supongarnos que se encuentra usted en una reunion en Bruselas con representantes de las diversas compaiiias automotrices de paises europeos. Se ha invitado tambien a representantes japoneses. EI grupo se dividira en seis equipos, cada uno de los cuales representara un interes especlfico. La coordinacion de las actividades de cada equipo girara en torno de Ja adopcion de las politicas de la 00.

1. lCuales podrian ser los argumentos a favor de las politicas de la UE?

2. Si usted fuera un representanle italiano a frances, i.cn que forma propondrla a la cornision de la UE la aplicacion de reglas especiales pam restringir [as importaciones japonesas en Italia y Francia?

3, En calidad de representante frances, i.con que reglas 0 pohticas especiales protegeria el mercado de so nacion?

4, i.Que posicion adoptaria ante la cornision de la UE si fuera rcpresentante de lnglatcrra, pals en 01 que ya han invertido intensarnente muchas companias japonesas y en el que rambien existe una poderosa industria automotriz national?

5. Como representante de la Republica Federal de Alemania, i,cua[ seria su posicion ante la comision de la UE?

6. I,ComO expondria su caso en calidad de representante de 13 industria autornotriz japonesa?

Sugerencias para la dramatizacion

Imaginese la realizacion de una reunion en Bruselas de la cornision de la UE en la que cada pais expondra sus inquietudes. Podrian asignarse los siguientes papel es: el cornisionado de la UE dirige la reunion y expone la rnetas de la UE. Representantes tanto nacionales como de la industria automotriz de Alemania, Inglaterra, Francia e Italia explican su postura, Tambien debe invitarsc a participar en 1a discusion a un representante de Japan.

120

PARTE 1

El fundamento de la teoria y la practica de la administracion global

Referencias

1. "After Deng", en The Economist, 22 de febrero de 11}97, p. 15; "How Hong Kong Can Change China", en The Economist, 28 de junio de I1}97, pp. 15-16; "China's New Revolutionary?", en The Economist, 13 de septiembre de 1997. p. 17; "The Long March 10 Capitalism", en The Economist, 13 de sepuembre de 11}97, pp. 12-26; "Can China Reform Its Economy?", en Business lfI!ek, 29 de septiembre de [997, PII. 116- 124; "Greeting the Dragon", en The Bconomist, 25 de octubre de 11}97, pp. 15-16; "Shanghai Volkswagen~, en Harvard Business School, case 9-696-092, 23 de abril de 1996; "China's Leading IndllStrial Companies", E.I.U. Research Report, 1996; "Multinational Companies in China", E.I.U. Rcsc:arch Report, 1997.

2. Richard E. Melcher, "Ford Is Ready 10 Roll in the New Europe", en Business .01:, 12 de diciembre de 1988, p. 60; Joann S. Lublin, ''TO)'Qta's Plan to Build Cars in Europe Adds to Pressures in Competitive

Market", en The Wall Street JDUT1lfJI, 30 de enero de 1989; Thane Peterson y Amy Barrus, "Japanese Carmakers Flash Their Cash at the EC", en

Business lfI!ek, 13 de febrero de 1989, pp. 43-46; Keir B. Bonine, "Europe's Carmakers Gear Up for 1992", en Europe, oetubre de 1989, PI'. 30-32; Carla Rapoport, "MaZda's Bold New Global Strategy",

en Fortune, 17 de diciembre de 1m, pp. 109-113; la cita de Lee lacocca procede de David 1. Morrow, "Iacocca Talks on What Ails Detroit", en Fr>rtwte,

12 de febrero de 1m, p. 12; Alex Taylor !II,

"BMW and Mercedes Make Their Move", en Forlwle, 12 de agosto de ]99 I. pp. 56-63; "Europe's Great

Car War", en The economist, 8 de marzo de 1997, pp.69-70.

3. Alex Taylor III, "Speedl 1'aIm'! Status!", en Fortune, 10dejunio de 1996, pp. 46-S8; Sue Zesiger, "German Supercars and Me: A Test Drive, a Love Story", en Fortune, 10 de junio de [996, pp. 60-61.

·.'.'.

Insumos
I. Humanos
2. Capital
3. Administrativos
4. Tecnol6gicos
AMBIENJE EXTERNO Insumos mera de tos demandanres
i 1. Empleados 5. Gobiemos
2. Consumidores
I / 3. Proveedores 6. Comunidad
CanocimientOs administrativos, 4. Accionistas 7. 01r08
metas de los redamantes
) y uSO de los insumos (Parte 1.
EI tundemento de Ie teorfe y ,
Ie practica de la administraci6n ,
globel1 ..
.' 1. Bienes

4. Satisfacci6n

2. Sarvicios 5. Integraci6n de metes

3. Ulilidades 6. Otros

126

Estrecha relaci6n entre planeacioo y control.

PARTE 2

Planeacion

Usted conoce ya la teoria basic a de la administracion y las cinco funciones administrativas esenciales: planeacion, organizacion, iategracion de personal, direccion y control. Los siguientes capitulos, acerca de Ia planeacion, componen la segunda parte de este libro,

Al diseiiar un entorno para el eficaz desempeiio de individuos que trabajan en grupas, la tarea mas importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propositos y objetivos del grupo Y los metodos para alcanzarlos. Para ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de 10 que se espera de elias, &ta es la funcion de Ia planeaci6n, la funcion administrativa mas basica de todas. La planeacion implica la seleccion de misiones y objetivos y de las acciones para curnplirlos, y requiere de la lama de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de aeci6n. De este modo, los planes constituyen un metoda racional para

el cumplimiento de objetivos preseleccionados, La planeacion supone asimismo, y en ' forma destacada, innovacion administrative, como se explicara en el capitulo 6. Tiende un puente entre el punto donde se esta y aque! otro donde se desea ir. Cabe sefialar que planeacion y control son inseparables, los hermanos siameses de la administracion (vea-

se la figura 4-1). Todo inlento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendra manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de til tarea de control) sin antes saber a d6nde qui ere ir (parte de la tarea de planeaci6n). Asi, los planes proporcionan las normas de control.

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

CAPiTULO 4

Naturaleza de la planeaci6n y de los objetivos

127

Planeaci6n

Desviaciones de los planes no iOdeseables

Tipos de planes Los planes se clasifican en 1) propositos 0 misiones, 2) obj etivos 0 met as, 3) estrategias, 4) politicas, 5) procedimientos, 6) reglas, 1) prograrnas y 8) presupuestos.

Proposftos 0 misiones"

En la mlsl6n 0 propOsito (terminos que suelen usarse indistintameme), se identifica la funci6n 0 !area basica de una empresa 0 instituci6n 0 de una parte de esta, Todo estable-

LI_I::._...;__;_.;__;_ __ "_IS_I_O_N_O_E_' '_C_Rt-,.O_~_._: _AFIA __ N~ZA.;_O..:.O_' R_' .;__I

Debido a la irnportancia que cada vez mas Ie conceden las empresas a enunciar y difundir su misi6n, consideramos interesante describir la desarrollada per la empresa Credito Afianzador:

----------

I

I ~ Control: comparaci6n

Instrumentaci6n de ''' __ ~_+I de planes con 1~i!Gat~

los planes resultados

Desviacion indeseeble

Ser I. empresa lider en la prestecion del servicia de afianzamiento para garantizar con 501idez el cumplimiento de las obligaciones entre particulares 0 de estes can 91 gobierno, meredendo siernpra la confianza plena de colabomdores, accianistas, intermediarios y clientes,

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes a traves de una administreci6n protesional con productos d. calidad y sarvicio oportuno; brindando asesorra, oportunidades de desarrollo, respeto y justa retnoucion a nuestros intermediaries; cuidando e incrementando el capital invertido de los accionistas; fomentando un clima laborel de apertura, confianza y desarrollo de nuestros cotaboradores, partieiperdo en el desarrollo de nuestro pais,

-.~:

Acci6n correctiva

Es interesante observar que an 10 enunciado antes, Credito Afianzador define su misi6n 0 tarea basca partiendo dellogro de un desernpsno excelenta capaz de satisfacer la necesidades de los clientes y de recompenser a la confianza que los accionistas han depositado en los administradores. Expresamente senala que pretende Ioqrar 10 anterior considerando a la administraci6n y la calidad de sus productos y servicio como un elemento necesario para loqrarlo. Es de destacarse que tarnbien Ie concede gran importancia a la cadena de intermediaci6n que les sirve para Uegar a los clientes, considerando ta rnbien 101 importancia de condiciones de trabaio (que def ne como clima laboral de aperture. confianza y su desarrollo) mas propieias para un buen desernpsno y el desarrollo de los trabajadores, a quienes considera como colaboradores.

En resumen, en este ejemplo de enuneiado de misi6n se observa que se describe el prop6sito basico que desde la perspectiva de la empresa da sentido a su propia exlstancla, enfatizando al mismo tiempo como ha de lograrlo y el papel que corresponde a cada u no de quienes ha n de participar en ella en busqueda del cumplimiento del prop6sito basico snunciado. Par ultimo, cabrla agregar que un enunciado de misi6n como este senala claramente las areas de prioridad para la empresa, dotando a los administradores con un marco general para definir los objetivos concretes de seables y que habran de alcanzarsa en cada una de tales areas, rnisrnos Que a su vel pueden servir de base para desarrollar los planes de accion,

'0 sea del tipo que sea, tiene (0 al menos debe tener, si se desea que su . ~tiva) un propOsito 0 mision, En todo sistema social, las empresas rea basica que la sociedad les asigna, Por ejernplo, el proposito de . ~ general mente la produccion y distribucion de bienes y servi'. !epartamento estatal de eaminos es el disefio, construccion y

'atal de carreteras. EI proposito de los tribunales es la inter..,ticacion. EI proposito de una universidad es la cnaefianza.Ia ~.acion de servicios a la comunidad.

A de nosotros, algunos autores distinguen entre propositos y misiones. "",'por ejemplo, puede tener el proposito social de producir y distribuir bienes y alcanzarlo cumpliendo Ia mision de producir ciertas lfneas de bienes. Las de una compafiia petrolera como Exxon son la busqueda de petr6leo y la prorefinacion y comercializacion de petroleo y de los numerosos productos derivades de cste, desde diesel basta productos qufmicos. La mision de Du Pont Company ha sido expresada como "mejores cosaa mediante Ia quimica", en tanto que Kimberly-Clark (famosa por su marca Kleenex) entiende su misi6n empresarial como la produccion y venta de papel y de bienes elaborados con papel. En la decada de los sesenta la NASA se fijola ~isi6n de la ~~sencia humana ~ Ia Luna antes que los sovieticos. Hallmark, que ha ampliado sus actividades ernpresanales mas alla del terreno de las tarjetas de felicitacion, define su misi6n como "el negoeio de la expresion social".' No obstante, el propo-

If}

PERSI'ECTIVA INTERNACIONAL

AJgunas ernpresas desarrollan sus enunciados de misi6n sustentandotas en sus valores corporativos. sisndo de la mayor importancia la forma en que estes son defin idos pues constituyen la forma en que la empresa se percibe a sf misma y a quienes Id mteqran y rodean. dando con ello forma a su filosofla y vision sobre su funcion en el ambito empresarial. Como eiernplo de valores corporativos en que sa apoya la forrnulacion de un.a misi6n ernpresarial, se presentan a continuaci6n los que brinda n sl soporta a la mision de Credito Afianzador:

Compromiso> Estar pe,manentemante dispuestos ada, 10 mejor de cada uno de nosetros. parti~ipa"do aetivamente can la organizaci6n para el cum piimienta de sus obietivos, SeNtCla. Responder de rnanera oportuna a las necesidades de nuestras clientes intemos y ext amos, propiciando una relacion continua duradera.

CaUdad. Hacer las casas bien y a tiempo para satistacer las necesidades de nuestro" clientes internos y externos.

Honestidad. En el trato atico y protesional hacia nuestros clientes, agentes. empleados, aCClomstas y I. comunidad en general a quienes as enloeado nuestro servlcio.

Desarrol/o. Fomentar al interes par I. preparaci6n y la actualizaci6n personal V promover el desarrollo de nueslros colabaradores intermediarios.

. Bespeto. Valorar a las personas que colaboran can nosotros en Sus capacidades y brtndarles un trato justa a todos aquellas con quien tenemos rslacicn.

l~

PERSPECTIVA

CAPiTULO 4

Naturaleza de la planeacion y de los objetivos

129

,I

. ,.; ':--"--" - .. - _. ."

DESARROLLO DE DECLARACIONES DE MISiON~

La filosofla y visi6n de una organizaci6n se expresan en una declaraci6n de misi6n. ~sla consiste en una amplia formulacion de los siguientes elementos de una orqanlzacicn:

valores esenciales ambito geograiico direcci6n

relaciones can quienes participan en ella

vislon del futuro ta menudo, con base en la rnision historical

Au nque variables. los pasos para el desarrollo de una deda raci6n de misi6n son los siguientes:

Evaluaci6n del perfil pasado y presente de la empresa

,. Obtencion de aportaciones delos participantes en la empresa acerca de la diracci6n futura

Equilibrio entre las opuestas necesidades de los grupos interasados (accionistas, acreedores. administradores, empleados y comunidad. por ejemplo) Elaboraci6n de la declaraci6n de misi6n para la descrlpcion de la direcci6n general de la organizaci6n. sus valores y filosofla. su ambito geogratico y su contribuci6n a la sociedad

Discusi6n de la declaraci6n de misioo can grupos interesados, administradores y empleados y realizaci6n de los ajustes necesarios

Comunicacion de la declaraci6n de misi6n a todos los que deban conocerla y . exposicion de sus implicaciones para la direcci6n estrateqica de la organizaci6n, sus objetivos organizacionales especlficos e ineluso las metas y objetivos aspectficos de cada unidad organizacional

sito 0 misi6n de otras empresas y areas de actividad es generalmente mas vago. Por ejernplo, muchos consorcios conciben su mision como sinergla," 18 cual se ccnsigue mediante la eombinacion de varias companias.

Objetivos 0 met as

Los objetivos 0 metas (terminos que se usan indistintamente en este libro), son los fines _ ~ue se persiguen por me_djo~e una actividadde unau .. o~ indole. Representan no 8610 el punto terminal de la planeacion, sino tambien el fin que se persigue mediante la organizacion, la mtegracion de personal, la direccion y el control. En secciones posteriores de este capitulo abundaremos en la naturaleza de los objetivos y en la administracion por objetivos.

• EI concepto de sinergia puede fonnularsc seneillamente como una situaci6n en I. que 2 mas 2 es igual a 5. 0 en Ia que el todo es mayor a 10 sumo de I .. partes.

130

PERSPECTIVA INTERNACIONAl

PARTE 2

Planeacion

Naturaleza de la planeacion y de los objetivos

131

Estrategias

En el ejercito se ha ernpleado tradicionalmente el termino "estraregias" para designar los grandes planes resultantes de la deducci6n de [as probables acciones u omlsiones del enemigo. Pero a pesar de que el terrnino "estrategia" sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores [0 usan cada vez mas para referirse a extensas areas de [a operacien de una empresa. En este libro definimos e,trategla ~C()"'.o la de!.,:rmina_cion de los objetivos basicos a largo plazo de IIna empresa y fa adop£ion de los cursos de accion y !a tiiliiiiiCiOilQe recursos nec~~a~iE~J!!!.ro ~ cllmplimiento. . -----

Politicas

Las politieal tambien forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados 0 criterios generales que orientan 0 encauzan el pensamiento en 10 toma de decisiones, No' todas [as poiftTci's son "enunciados"; a menudo se desprenden sencillamente de [as acciones de los administradores. EI presidente de una compafiia, por ejemplo, puede seguir rigurosamente (mas por conveniencia que como una politica propiamente dicha) la practica de ascender 0 empleados de dentro de la empresa; esta practica puede interpretarse como politica y set seguida celosamente por los subordinados, En realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como pollticas [0 que en verdad son decisiones administrativas menaces no previstas para fungir como patrones de conducta.

II

PoLtnCAS DI! LlDERAZGO DE HERCADOs

CAPiTULO 4

En las politicas se define un area dentro de la cual habra de tomarse una decision y se garantiza que esta sea consistente con y contnbuya a un objetivo. Las politicas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuel ven innecesario el analisis de [a misma situacion cada vez que so presenta y unifican otros planes, permitiendo as! a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados,

Existen muchcs tipos de politicas, Como ejemplo de elias pueden mencionarse las politicas de contratacion exclusiva de ingenieros con grado universitario, la promocion de sugerencias de los empleados para e1evar 10 cooperacion, el ascenso desde dentro, el estricto apego 0 un elevado estandar de etica empresarial, [a fijaci6n de precios competitivos y 1a insistencia en precios fijos, no basados en los costas.

Michael Treacy y Fred Wiersema senalan que los IIderes del mercado deben sobrasalir en al menos una de las tres siquientes disciplinas: 1) liderazgo operative, 2) liderazgo de productos a 3) cercania can el clients. Una cornpanla deberla destacar en una de estas areas. psro dificilmente conssquira hacerlo en las tres. Por excelencia operativa se entiende el suministro de un buen producto 0 servicio a baro costo. En Estados Unidos, los almacenes Price/CasteD. par ejemplo. ofrecen una limitada selecci6n de productos pero mantienen precios bajos gracias a su etectividad y eficiencia operativa. De igual modo. Southwest Airlines es una linea aerea modesta can boletos de bajo precio EI IkJerazgo de ptoductos puede ilustrarse con el desarrollo de un fluio de n uevos productos en forma mas rapida que la conseguida por la competencia. Intel, por ejemplo. desarrolla microchips mas sistematica y velozmente que sus grandes competidores. tales como Motorola. Texas Instruments, NEC. Toshiba V Hitachi La cerceote con el clients supone un estrecho seguimiento de los clientes para estar al tanto de sus metas y requerimientos. Asl, una campania se concantra en su total idad en Ie atenoon de sus clientes. como 10 muestra la estrecha relacion entre Airborne Express y Xerox.

Procedimientos

Los procedimientos son planes por medio de los cuales so establece un metodoparael maneio de activj~~s~fi!._turas. Consisten en secuencias cronologicas de las acciones requeridas, Son guias de accion, no de pensamiento, en las que se detail a la manera exacta en que deben realizarse cicrtas actividades.

Es cormin que los procedimientos crucen [as fronteras departarnentales, Por ejempia, el procedimiento de trarnitaci6n de pedidos de una compania manufacturera involucrara casi indudablemente al departamento de ventas (a causa del pedido original), el departamento de finanzas (para la confirmacion de la recepcion de fondos y [a aprobacion de credito al cIiente), el departamento de contabilidad (para el registro de la transaccion), el departamento de produccion (dado que el pedido irnplica la produccion de bienes 0 la autorizaci6n para extraerlos del almacen) y el departamento de trafico (para la determinacion de los medios y ruta de transporte para su entrega).

Bastaran un par de ejemplos para ilustrar la relacion entre procedimientos y politicas. La politica de una compaiiia puede conceder vacacioncs a los empleados; en los procedimientos establecidos para la instrumentacien de esta politica se determinara un programa de vacaciones para evitar interrupciones en el flujo de trabajo, se fijanin metodos y tasas para el pago de vacaciones, so especificaran los registros para asegurar que todos los ernpleados gocen de vacaciones y so explicitaran los medias para solicitar vacaciones.

Reglas

En [as reglas se exponen acciones u omisiones cspecificas, n(l sujetas a la diserecionalidad de cada personaTSon- por 10 general el tipo de planes mas simple. "No furnar" es una regia que no permite ninguna desviaci6n respecto del curso de accion ·estipulado. La esencia de una regia es reflejar una decision administrativa en cuanto a [a obligada realizacion u omision de una accion. Es preciso diitlnguir'imtre reglas y politicas, EI proposito de las Pol(ticaseS-QriCnlar la toma.de decisicnes mediante el sefialarniento de las areas en las que los administradores pueden actuar a discrecion, Las reglas, en cambio, no permiten discreciona[idad algulla en su aplli:aci6n.

132

IQJ

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

PMTE2

de tierra en la atencion de los nuevos aviones y sus itineraries como resultado de la ampliacion del servicio del sistema de Ia aero linea a nuevas ciudades, En los prograrnas publicitarios debe preverse la adecuada promocion del nuevo servicio, Deben hacerse planes para el financiamiento de los aviones y su cobertura de scguros,

Todos estos programas demandan coordinacion y oportunidad, ya que una falla en cualquier parte de esta red de programas de apoyo representaria demoras en el programs principal y costos innecesarios, as! como perdida de utilidades,

133

Planeacion

CAPiTULO 4

Naturaleza de la planeacion y de los obj etivos

II

I

PROCEDIHIENTOS Y REGLAS IHPUESTOS DESDE FUERA

En ocasiones se fijan reglas y procedimientos como resultado de una imagen publica desfavorable. General Dynamics. uno de los contratistas de defensa mas importantes de Estados Unidas, recibi6 acusaciones de comportamiento impropio.' Para no verse excluida de las licitaeiones de contratos de defensa. tuvo que acceder al cumplimiento de una serie de reg las y procedimientos impuesta por el Departamento de Oefensa.

Estos n uevos requisitos fueron disenados para impedir el cambia de costos de un contrato a otro. Por ejemplo. los trabajadores tienen que preparar y firmar sus propias tarjetas de registro de inicio y fin de sus labares. EI supervisor tiene que revisar cada tarieta: si alguna de elias ha sido lIenada incorrectamente. el trabajador en cuesti6n debe hacer la correcci6n, la cual debe marcarse con las iniciales del trabaiador y su jefe. EI reqistro original no debe eliminarse, a fin de que pueda revisarsele posteriorrnente. Asimismo, General Dynamics.fue obligada a establecer rigurosas reglas para el cobro de gastos generales. No esta permitido que los empleados reciban regalos. asi se trate de una pluma 0 un calendario.

De esta manera. un cliente importante puede imponer reg las y procedimientos. los que en ests caso no 5610 son ejemplos de planeaei6n, sino tambien de control. ovidenciandose aslla estrecha relaei6n entre estas dos funciones.

Un presupuesto es una fonnulaci6n de resultados esperados expresada en terminos numericos, Podria llamarsele un programa "en cifras". De hecho, al presupuesto financiero operacional se lc denomina a menudo "plan de utilidades". Un presupuesto puede expresame en terminos financieros; en terminos de horas-homhre, unidades de productos u horas-maquina, 0 en cualesquiera otros terminos numericamente medibles, Puede referime a las operaciones, como en el casa del presupuesto de egresos; puede reflejar desembolsos de capital, como el presupuesto de inversiones de capital, 0 puede indicar el flujo de efectivo, como el presupuesto de efectivo.

Dado que los presupuestos tambien son instrumentos de control, reservaremos su explicacicn detallada para el capitulo 19, que trata de tecnicas de control. Sin embargo, la elaboraci6n de un presupuesto corresponde evidentemente a la planeacion. EI presupuesto es el instrumento de planeacion fundamental de muchas cornpaiuas. Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una semana a 5 anos de amicipacion) una recopilaci6n numerica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital a utilizacion de horas-hombre/maquina, El presupuesto es necesario para el control, perc sera inutil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.

Prograrnas

Los pregramas son un conjunto de metas, politica~cocedimie.!lto~,_~glas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un _cur~_J~ aCCl6ildildo;hii:iTtli3Jrneritese apayan en presupuestos, Pueden sec tan importantes comoeI programade una linea aerea pam'iii-arlquisicio'n de una flora de aviones porun valor de 400 millones de d61ares 0 un programa quinquenal en favor de mej ores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores, a tan menudos como un programa formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufactura de partes de una campania fabricante de maquinaria agricola.

Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apayo. En el caso de la linea aerea anteriormente mencionada, el program a para la inversion en nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dolares para la compra de aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos prograrnas de apoyo para el correcto usa de 1a inversion. Debe desarrollarse en detalle un programa para el mantenimiento y. bases de operacion de partes y componentes de repuesto, Se deben disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar a personal calificado para esta tarea. Tambien se debe impartir capacitaci6n a pilotos y rnecanicos de vuelo, y en caso de que los nuevos aviones signifiquen una adicion neta de horns de vuelo se debe reclutar personal de vuelo. Los itineraries deb en ser sometidos a revision y se debe capacitar al personal

Pasos de la planeaci6n

Los pasos practices que se enlistan a continuacion, y que se describen graficamente en Ia figura 4-2, son de aplicacion general. En la practica, sin embargo, es precise estudiar Ia factibilidad de los posibles curses de accion en cada etapa.

1. Atcncion a las opm"t~mld_(Hle§

Aunque anterior a la planeacion como tal y par 10 tanto fuera del proceso de planeacion en sentido estricto, la atenci6n a las oportunidades* tanto en las condiciones extemas

• En lugarde "oportunidades" pcdria emplearse et termtno .. problem ..... Sin embargo, una situacien de desorden 0 confusi6n y la necesidad de una solueion para el cumplimiento de una met. dada pueden concebirse mas constructivamenre si se les considera una oportunidad. Un exbosc y astuto director de ernpresa prohlbe que sus colegas hablen de problemas; >610 105 e,t;i perrnitidu hablar de oportunidad es,

134

PARTE 2

Planeaci6n

FIGURA 4-2

Pas os de la plan,.tci6n.

~ ~~~----------------~

,________" ATENaON A LAS

OPORTUNIDADES A ie luz de:

Mercado Competencis

Deseos de los clienl9s Nuestras fortalezas Nuestras debilidades

ESTABLECMENTO DE OBJETlVOS 0 METAS D6nde quisieramos ester V que deseamos hacer V ruando

. '_

CONSIDEflAOON DE PREMISAS DE PlANEACI6N

l En que cOildicioll9S lintemas 0 extarnas) operar!!n nuestros planes?

IDENTlACACl6N

DE ALTERNAnVAS lCu!!les son las e~ernativ8s mas promisorias para 81 cumpiimianto de nuestros obietivos?

COMPARACl6N DE ALTERNAnVAS CON BASE EN LAS METAS

PROPUESTAS

l Que alternativa nos of race rnavores posibilidades de curnplir nuestras metes al menor costa y mayores utilidades?

ELECCl6N DE UNA ALTERNAnVA Seleccioo del curso de accion que seguiremos

FORMULACION DE PLANES DEAPOVO

Como planes para:

Compra de equipo

Compra de materialas Contrataci6n V capacitaci6n de emplaados

Desarrollo de un nuevo producto

,.'j t'\ .'

CONVERSI6N DE PLANES EN CIFRAS MEDIANTE LA REAUZACI6N

DE PRESUPUESTOS .

Desarrollo de presupuestos como:

Voluman V pracio de ventas

Gastos de operaci6n nacasarios para los planes

Invarsi(m en bienes de capital

como dentro de la organizaci6n es el verdadero punto de partida de la planeacion. Todos los administradores deben hacer un analisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicion a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y por que y especificar que esperan ganar. EI establecimiento de objetivos realistas depende de esta atencion. La planeacion requiere de un diagn6stico realista de las situaciones de oportunidad.

10

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

CAPlwlO 4

Naturaleza de la planeaci6n y de los objetivos

135

CONVEItSiON DE PROBLEMAS EN Of'OrmJNIDAOES EN IBMI

IBM ejemplifica un caso clasico de conversion de problemas en oportunrdadss IBM es actualmente una de las empresas de computaoon estadunidenses mas conocidas. Pero no siempre lue asi. Los retos Que Ie opusieron sus com petidores en la decade de los cincuenta amenazaron en etecto su sobrevivencia. La situacicn de IBM en ase entonces ilustra la posibilidad de convartir los problemas en oportu rudades,

Cuando, an 1953, esta compaiila vendio su primera computadora. su posicion competitiva era mas bien dllbiL Inc1uso aquella primera computadora se lIamaba la "U nivac de IBM". por su estrecha semejanza con Univac. creada por Remington Rand. comperua con entonces 4 anos de ventaia en el campo. La Oficina de Census de Estados Unidos, impertante cliente, prefirio al equipo de Univac al de IBM. Con todo, a 10 que mas se ternla era a las poderosas compaiilas General Electric {seis veces mas grande Que IBM) y RCA {dos veces mayor). Pero, como suele ocurrir, crisis y problemas se convirtieron en oportunidades. En una larga reunion, Thomas J. Watson, Jr.. y sus principales colaboradores decidieron hacer de IBM una empresa triunladora en el mereado comercial. A esta decision Ie siguiO el mtenso trabajo de la fuerza de ventas lqua para entonces sabia muy poco de computadoras), los expertos tecnicos y el personal ejeeutivo .

Si bien era probable que Univac poseyera la vanguardia competitiva en hardware, Watson creta Que una sOlida luerza de ventas y experiencia en sistemas eran decisivas para el exito, La satisfacci6n y el servicio al c1iente se convirtieron en pilares esenciales del posterior exito de IBM. Si la competencia hubiera tomado la previsi6n de reolutar personal clave de IBM, est a cornpanta se habrta visto en problemas. Cuando IBM lanz6 finalmente el Sistema 360. este sa convirti6 en la norma de los principales clientes. Todo 10 dernas acsrca del exito de IBM ya es historia, 10 que demuestra que una cornpania con debilidades {hardware, tamalio) !rente a las amenazas de fuertes competidores (Remington Rand. GE. RCA) puede fincarse en sus lortalezas (vision, serviclo, ventas] para alcanzar el exito.

IBM goz6 de exito en la dscada de los ocnsnta pero tarnbien se volvi6 arrogante. insensible y distante de sus ciientes, 10 que derive en dilicultades a principles de los aiios noventa. Sin embargo. esto comenz6 a cambiar cuando Louis V. Gerstner, Jr., asumi6 fa presidencia y direccion general de la empresa, en 1993. Gerstner S8 percato de que el secreto del exito para la compaiiia no estribaba necesariamente en una tecnologla extraordinaria, la agil comercializaci6n 0 una drastica reducci6n de precios. Fij6 su atenci6n en cambio en escuchar a los clientes. conocer sus necesidades y encontrar la manera de satisfacerlas. (Elemental? SI. pero quiza esta sea la clave para el exito de la empresa. En 1996 IBM habia andado ya un largo carruno, pero segula enfrentando retos como el acortamiento de los cicios de los productos, especiatmenteen computadores personales y software para Internet. Hesentla asimismo la necesidad de mejoras en software y mantenimiento de macrocomputadoras. almacenamiento en disco duro de macrocomputadoras y servidores de Pc. Pero todo indica que. bajo el liderazgo de Gerstner, IBM ha vuelto a sortear los obstaculcs que se Ie presentaba n y recuperado el respeto de sus clientes.

136

PARTE 2

Planeacion

El segundo paso de la planeaci6n es estableeer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas, Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazos. En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de 10 que debe hacerse, en que se ham mayor enfasis y que se cumplira por medio del entrelazamiento de estrategias, pollticas, procedirnientos, reglas, presupuestos y programas.

Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos nul.s importantcs. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los objetivos de los departamentos subordinados, y as! sucesivarnente. En otras palabras, los objetivos forman unajerarquia. Los objetiv05 de los departamentos menores seran mas precisos si los admiaistradores de subdivisiones comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas que se derivan de ellos, Aslmismo, a los adrninistradorcs se les debe dar la oportunidad de contribuir con ideas propias aI estableeimiento tanto de sus metas como de las de la empresa.

3.

Desarrollo de premisas

EI tercer paso 16gico de la plam:aci6n es establecer, poner en circulaci6n y obtener la aCq)tad6n de utilizar premisas decisivas de la planeaci6n como pron6sticos, politicas b8sicas aplicables y los planes ya exlstentes de la compaiUa. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan sera puesto en practica, Es importante que: todos los administradores involucrados en la planeaci6n esten de acuerdo con las premisas. Mas aun, el mas importante prlnclplo de prernisas de pl.neaelon es 6ste: CUUllto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados de la phuteaciOn respecto de la utilizaciOn de plVnisas de planeacion congruentes, tanto nuir coordinada sera la planeacion de una empresa.

Los pron6sticos son importantes en el desarrollo de premisas: i,que tipo de mercados habra? [,Cua!. sera el volumen de ventas? i.Cuates seran los precios? i.Cmiles los productos? lCuales los adelantos ticnicos? i.Los costas? i,Los indices salariales? lLas tasas y poUticas fiseales? i,Las nuevas plantas? lLas politicas sobre dividendos? loW condiciones poUticas y sociales? lC6mo se fmanciara la expansion? l.Cuates seran las tendencias a IBIgO p~?

4. Determinacion de cursos alternatives

EI cuarto paso de la planeaci6n es buscar y examiner cursos de accion alternatives, especialrncnte los que no son pcrceptibles a primera vista. Casi no bay plan para el que no existan a1temativas razouables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.

CAPI1l)LO 4

Naturaleza de 1a planeaci6n y de los obj etivos

137

EI problema mas comun no es encontrar altemativas, sino reducir su nUmero a fin de analizar las mas promisorias. Ann contando con tecnicasmarematicas y computadoras, hay un limite al nUmero de altcrnativas susceptibles de un analisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen prelirninar para descubrir las posibilidades mas fructiferas.

Tras la biisqueda de cursos alternatives y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar [as alternativas pondcrindolas a 1a luz de prernisas y ~tas. Puede ocurrir que cierto curso de accion parezca el mas rentable, pero que requiera al rnismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrez.ca un prolongado periodo de recuperaci6n; 01£0 puede parecer menos redituable pero implicar menoc riesgo, y 01£0 mas

puede convenir mejor a los objetivos a largo plaza de la co~a. .

En casi toda situacion se dispone de tantos cursos altem.IItlvos y son tantas las vansbles y limitaciones por considerar que la evaluaci6n puede resultar extremadarnente difieil. Por motive de estas complejidades, en los capltulos 19 y 20 se exponen las metodologias, aplicaciones y a.ruiIisis mas recientes al respecto.

6.

Seleccion de un curso de acclon

Este es el punto en el que so adopta el plan, el veniadero punto de lorna de Is decision. Ocasionalmente, el analisis y evaluacion de cursos alternativos revelaIi que des 0 mAs son aconsejables, de modo que el adrninistrador puede optar por scguir varios cursos de: accion en lugar de uno solo, el mejor.

7. Formulacion de planes derivados

Es raro que, una vez tomsda la decision, la planeaci6n pueda darse por conclui~, pues 10 indicado es dar un sepnmo paso. Casi invariablemente: Be requiere de planes derivados en apoyo al plan basico,

8. Traslado de planes a cifras por medio de lu presupuestacion

Despues de tornadas las decisiones y establecidos los planes, el ultimo paso. para dotarlos de significado, tal como se sefial6 en la explicacion sobre los diversos npos de planes, es trasladarlos a cifras convirtiendolcs en pn:supuestos. Los presupuestos ~enerales de una empresa representan la surna total de sus ingresos y egresos, con sus ut:1lt~dc:s 0 superavit resultantes, y de: los presupuestos de las partidas de balance general mas nnportantes, como efectivo e inversiones de capital. Cada departamento 0 prograrna de una

138

PERSPECTIVA

PARTE 2

Planeacion

ApUCACION DE LOS PASOS DE LA PLANEACION A LA PREPARACION PARA LA UNIVEIWDAD

PERSPECTIVA

CAPiTULO 4

Naruraleza de la planeacion y de los objetivos

139

portancia de integrar ambos tipos de planes, de rnanera que jamas deberia elaborarse un plan a COrlO plazo que no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo plazo, Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que no se consideran los efectos sobre objetivos mas distantes suelen irnplicar gran desperdicio.

Los administradores responsables deben repasar y revisar continuarnente sus decisiones inmediatas para determinar si contribuyen a programas a largo plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser regularmente informados sobre los planes a largo plazo a fin de que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo plazo de la compafiia. Proceder de esta manera es mucbo mas sencillo que corregir inconsistencias, debido especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir a nuevos compromisos en la rnisrna direccion,

Objetivos Los objetivos fueron deflnidos anteriormente como los importantes fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Dado que autores y especialistas no hacen una dis&mci6n clara entre los terminos "metas" y "objetivos", se les usa indistintamente en este libro, En el contexte de nuestras explicaciones saltara a la vista si son de largo 0 corto plazos, generales 0 especificos. Asi pues, el acento debe ponerse en que se Irate de objetivos verificables 0 cuantificables; esto es, a1 final del periodo debe ser posible determinar .si el objetivo se cumpli6 0 no. La meta de todo adrninistrador es generar un excedente (10 que en la organizacion ernpresarial significa utilidades). Los objetivos dares y verificables facilitan la medicion del excedente, asi como de la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.

Naturaleza de los objetivos

En los objetivos se enuncian resultados finales, y los objetivos generales deben apoyarse en subobjetivos. As], los objetivos componen tanto una jerarquia como una red. Adernas, organizaciones y administradores tienen multiples met as, las que en ocasiones son in-

,. ~.

. . .

'~SJ.REAS DE RESULTADOS CLAVE SOOUN DRUCKER

Los pasos que acaban de exponorsa pueden aplicarss a casi todas las situacionss de planeaci6n. Probablemente los estudiantes del bachillerato los sigan hasta cierto punta en la planeacion de sus estudios universitarios. En primer termlno. estan atentos a las oportu runaoes de as.stir a la universidad y a las derivadas de una educacion universrtana. Despues fijan objetivos en diversas areas, como la de estudio y la obtenti6n de un titulo en 3 anos. Asimismo, desarrollan prem isas de planeaci6n. De este modo pueden partir del supussro de que dispongan de una beca 0 de que deben trabarar rmeotras estudlan. Algunos estudiantes pueden suponer que desean permanecer en la rrusrna ciudad 0 estado, mientras que otros pueden desear estudiar en otra parte. Cada una de estas situaciones sueie presentar varias alternativas, las cuales deben e~aluarse detenidamente. AsI, los estudiantes pueden evaluar las ventajas y desvental~s de presentar su solicitud de adrrusion en diferentes escuelas. Luego de reeibir vanas cartas de aceptaclon, deben seleccionar la universidad mas adecuada. Esta as un punto de decision importante. Una vez hecha la elecd6n. deben formular planes denvados, 10 cual puede suponer la seleeci6n dellugar donde viviran, el trastado a una nueva localidad 0 la busoueda de un empleo cerea de la universidad. Despues, los estuoiantss deben convertir sus planes en cifras: es decir, en presupuestos, los cuales pueden referirse a colegiaturas, costos de traslado y vivienda, gastos en ropa V diversicnes, etcetera.

Estos pasos no siguen siempre la misma seeuencia. AI evaluar los curses alternativos: oor ejemplo, quiza sea necesario retroceder y formular nuevos supuestos para las dive rsas a!ternativas. 0 bien, se pueden desa rrollar diferentes cursos de acci6n sobre la base de diferentes supuestos. Un curso de acci6n puede basarse en el supuesto de obtenci6n de una beea y otro en la premisa de que se tendra que trabajar a 10 largo de los estudios umversita rios. Es evidente entonces que la planeaci6n no es

un proeeso lineal, sino repetitivo. '

'. :: .• !.',

empresa comercial 0 de eualquier otro tipo puede tener su propio presupuesto, por 10 cormin de egresos e inversioaes de capital, los cuales deben estar en relacion con el presupuesto general.

. ~i.se les ela~ora correctamente, los presupuestos constituyen un medio para la combinacion de los diversos planes y fijan irnportantes estandares contra los cuales medir los progresos en los planes. Los presupuestos senin expllcados en relacion con el control administrativo en el capitulo 19.

Coordinacion de planes a corto y largo plazos

Es frecuente que se ~~aboren planes a corto plazo sin refereneia algona a planes a largo plazo, Esto es definitivamenre un grave error. Nunca se insistira 10 suficiente en la im-

Aunque no prevalece un acuerdo total acerca de cuales debieran ser las areas de resultados clave de una empresa {las que, por tanto, pueden diferir de una empresa a otrai, Peter F. Drucker indica como tales a las siguientes: posicion de mercado, innovacion, productividad. recursos flsicos y financieros, rentabilidad, desempeiio y desarrollo de los administradores, desernpeno y actitud de los trabajadores y responsabilidad publica.' No obstante. en lechas mas recientes han cobrado importancia estrateqica otras dos areas de resultados clave: servicio y calidad. Se aboroaran estos temas en secciones posteriores de este libro.

140

PARTE 2

Planeacion

compatibles y pueden generar conflictos en la organizacion, el grupo e incluso en individuos. Un administrador puede verne en la necesidad de optar entre el desempeiio a corto y largo plazos, y puede ser que los intereses personates deban subordinarse a los objetivas organizacionales.

JERARQuiA DE OBJEnVOS Como se muestra en la figura 4-3, los objetivos forman unajerarquia, que va desde el prop6sito general basta los objetivos individuales especlficos, EI punto mas alto de la jerarquia es el prop6sito, el cual tiene dos dimeasiones, Primero, existe el prop6sito de la sociedad, como el de requerir de la organizacien que contribuya al bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable, Segundo, existe la mision 0 prop6sito de la empresa, la cual podria ser suministrar transporte comedo y de bajo costo a las personas promedio. La mision expresa podria ser producir, comercializar y dar servicio a sutomoviles. Como 10 advertini usted en su memento, la distincion entre prop6sito y misiOn es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores y especialistas no hacen difereneias entre ambos terminos. De cualquier forma, estas inteneiones se traducen a so vez en objetivos y cstrategias generales (de las que nos ocuparernos en el siguiente capitulo), como diseQar, prodncir y comercializar automoviles conflables, de hajo costa y de uso eficiente de combustible.

EI siguiente nivel de la jerarquia contiene objetivos mis especificos, como los de las areas de resultados clave. Estas son las areas cuyo desempefio es esencial para el exito de la empresa.

He aqul algunos ejemplos de objetivos de areas de resultados clave: obtener un rendimiento sobre la inversi6n de 10"10 aI termino del aiio calcndario de 1998 (rentabilidad); incrementar el numero de unidades del producto X en 7% sin un incremento en los costos ni una reducci6n del nivel actual de ealidad para el30 de junio de 1998 (productividad).

Los objetivos deben traducirse adicionalmente en objetivos por division, departamento y unidad hasta el nivel inferior de la orgaaizacien.

PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y JERARQUiA ORGANIZACIONAL 10 Tal como se muestra en la figura 4-3, los adrninistradores de los diferentes niveles de la jerarquia organizacional Be ocupan de diferentes tipos de objetivos. EI consejo de administracion y los adrninistradores de mas alto rango participan mas directamente en la determinacion del proposito, misi6n y objetivos generales de la empresa, asi como de los objetivos generales mas especificos de las areas de resultsdos clave. Los administradores de nivel intermedio, como el vicepresidente 0 el gerente de comercializaci6n 0 producci6n, participan en el establecimiento de los objetivos de areas de resultados clave, divisiones y departamentos. EI interes bssico de los administradores de nivel inferior es el establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades, asi como de sus subordinados. Aunque los objetivos individuales, eonsistentes en metas de desempeiio y desarrollo, aparecen al final de lajerarquia, tambien los administradores de niveles mas altos deben fijarse objetivos de desempeiio y desarrollo.

Existen diferentes opiniones acerca de si una organizaci6n debe emplear los metodos descendente 0 ascendente en el establecimiento de objetivos, seiialados por I as flechas de la figura 4-3. De BCUerdO con el metoda descendeate, los administradores de los niveles superiores determinan los objetivos de sus subordinados, rnientras que de acuer-

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142

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PERSPECTIVA

PARTE 2

Planeacion

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Los objetivos generales de una universidad podnan ser los siquientes:

Atraer a estudiantes altamente calificados

Ofrecer conoeim ientos basicos de las artes y las ciencias, asf como de ciertos campos profesionales

Otorgar el grado de doctorado a candidates calificados Atraer a profesores de elavado prestigio

Descubrir y organizar nuevos conocim ientos por media de la investigacion Operar como institucion educativa privada con base principalmente en las colegiaturas y en donativos de ex alumnos y amigos

Naturaleza de la planeacion y de los objetivos

CAPiTULO 4

143

do con el metoda ascendente son los subordinados quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y los presentan a sus superiores.

Los defensores del metodo descendente sostienen que la organizacion en su totalidad precisa de direccion mediante los objetivos empresariales dispuestos por el director general (junto can el consejo de administracion), Los defensores del metoda ascendente sostienen por su parte que la direccion general debe recibir informacion de los niveles inferiores bajo la forma de objetivos, Adernas, es probable que los subordinados se sientan altamente rnotivados por metas propuestas por e11os, y que por 10 tanto su compromiso sea mayor. Nuestra experiencia personal indica la subutilizaci6n del metoda ascendente, pero tambien la insuficiencia del uso exclusivo de cualquiera de ambos metodos,

MUlTIPLICIDAD DE OBJEnVOS Afinnar que la mision de una universidad es educar e investigar no basta. Seria mucho mas exacto (aunque de cualquier manera no verificable) hacer una lista de sus objetivos generales semejante a la que aparece en el recuadro superior de "Perspectiva",

Conceptos evolutivos de la administraclen por objetlvos"

La administraci6n par objetivos (APO) se practica actual mente en el mundo entero. Sin embargo, a pesar de sus amplias aplicaciones, no siempre resulta claro que se entiende par APO. Hay quienes siguen

concibiendola como un instrurnento de evaluacion; otros la entienden como una tecnica motivacional, y otros mas la consideran un instrumento de planeacion y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la APO difieren enormemente entre si, motive par el cual es importante destacar sus coneeptos en evolucion.'! No obstante, 10 prirnero es definirla. Tal como 1a

concebimos nosotros, la administracl6n por objetivos es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistematica muchas actividades administrativas basicas y el cual persigue dellberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. Esta visi6n de 1a APO como sistema de administracion no es objeto de la aceptacion generalizada. Hay quienes la siguen definiendo en forma muy estrecha y limitada.

I nicios de la APO

Ninguna persona en particular puede designarse como originadora de un metodo que enfatiza los objetivos, EI sentido comun Ie ha indicado a la gente desde hace siglos que grupos e individuos esperan obtener algunos resultados finales. Sin embargo, ciertos individuos han hecho enfasis desde hace rnucho tiempo en la administraci6n por objetivos, con 10 que han aceJerado el desarrollo de esta como proceso sistematico.

Uno de ellos es Peter E Drucker." En 1954 Drucker fungio como catalizador al insistir en la necesidad de establecer objetivos en todas las areas cuyo desernpefio afecta ala salud de una empresa, Sento as. las bases de una filosofia can enfasis en el autocontrol y la autodireccion, Hacia la misma epoca, si no es que antes, la General Electric Company aplicaba elementos de la APO en sus esfuerzos de reorganizacion en pro de Ia descentralizacion de la toma de decisiones administrativas. Esta compafiia instrumento tal filosofla de evaluaei6n identificando areas de resultados clave y emprendiendo importantes investigaciones sabre Ia medici6n del desempeiio.

Enfasts en la evaluacirin de desempeiio

En un articulo ya clasico pub!icado en la Harvard Business Review en 1957, Douglas McGregor (quien habria de hacer destacadas aportaciones a las ciencias de la conducta) critico los programas de evalnaci6n tradicionales centrados en criterios de rasgos de personalidad para la evaluacion de los subordinados. L< De acuerdo con el metoda tradicional, los administradores debenju:zgar la valia personal de los subordinados, McGregor propuso en cambia un nuevo rnetodo de evaluacion, basado en el concepto de administracion por objetivos de Drucker. Especificamente, los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto pla:zo, los cuales revisan despues con sus superiores. Estes tienen por supuesto poder de veto sobre esos objetivos, el cual, sin embargo, dificilmente tendra que usarse en las condiciones adecuadas,

Posteriormente, el desempefio se evalua en comparacion con los objetivos, actividad que recae fundamentalmente en los propios subordinados. En el contexte de este nuevo metodo, el cual alienta la autoevaluacion y el desarrollo personal, se hace enfasis justamente donde corresponde: en el desempeno, no en la personalidad. Actuando en calidad de asesor, el administrador incita la participacion activa de los subordinados en el proceso de evaluacion, 10 que genera mayor compromise y hace surgirun ambients de motivacion,

144

IQ)

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

PARTE 2

Planeacion

CAPiTULO 4

Naturaleza de la planeacion y de los objetivos

145

II

ADHINIsntACI6N POR OBJlmVOS EN 3 M

I

pero pneden resultar despues en costosas reparaciones, Can el proposiro de exhibir un elevado rendimiento de la inversion en un ano dado, se corre el riesgo de restar importancia al cultivo de buenas relaciones can los clientes, Asimismo, un administrador puede evitar invertir en nuevas productos cuya contribucion a las utilidades tardaria varies afios en comprobarse, Frente a estas deficiencias, en la actualidad muchas organizaciones incluyen en sus programas de APO la planeaci6n a largo plazo y estrategica,

La mundialmente lamosa empresa 3M aplica el sistema de administraci6n por objetivos en cualquier parte donde se encuentren sus plantas, este es el caso de 3M en Lallnoamenca. Los superiores lormulan junto con sus subordinados, asesori'mdalos. los obienvos particulates que han de persequirse durante el siguiente ano para contribuir al logro de los objetivos generales. El subordinado debe presentar los objetivos que corresponden a sus actividades, cansiderando en ellos la Contribuci6n a los obienvos generales de su area y respoosabilizanrfose par lograr los que S8 ha fijado para sl mlsn:o. Una vez que superiores y subordinados sa han puesto de acuerdo sobre los obletlvos a alcanzarse. se sucederan revisiones peri6dicas para evaluar el grado de avance. siendo este en ultima instancia la base principal para evaluar 81 desempelio del subordinado.

,

Enfasis en objetivos a corto plazo y motivacirin

Investigadores, consultores y especialistas han reconocido desde hace mucho tiempo la Im~~cla del establecimiento de metas individuales. En los estudics precursores de la Uaiversidad de Maryland se comprobo que el desempefio se incrementaba mas cuando la ~ente disponla de objetivos especificos que cuando sencillamente.se le pedia hacer su mejor esfuerzo.'> Mas aun, altos niveles de intencionalidad se asociaban con altos niveles de desempefio." Aunque el establecimiento de metas no es el unico factor de la motivaci6n de los empleados, es sin duda un factor importante (otros son los incentives la participacion y la autonomiaj." Ciertamente, el establecimiento de metas como tecnica mo~vacion_aI ~o se restringe a las empresas privadas, pues tambien es uti! en las organizaciones ~ub!leas. La vaguedad general que impera en los objetivos de nurnerosos orgamsmos publicos representa todo un desafio para los adrninistradores pero ellis ten

evideneias de que este desafio puede vencerse. II '

Inclusion de la planeacion a largo plazo en el proceso de )a APO

La ~ten~i6n .de los programas de APO que subrayan la evaluaci6n de desempefio y la motivacion tiende a centrarse en objetivos a corto plazo. Desafortunadamente esta orientaci6n puede result~r e~ un comportamiento administrativo indeseable, Por ~ernplo, un gerentc de produccion interesado en reducir los costos de mantenimiento puede incurrir en el descuido de los gastos necesarios para [a conservacion de la maquinaria en buen estado. Quiza las fallas de la maquinaria no resulten evidentes en un primer memento,

El enfoque de sistemas de Ia A. PO

La administracicn por objetivos ha sufrido rnuchos cambios; se le ha empleado en evaluaciones de desempefio, como instrumento para la motivacion de los individuos y, mas recientemente, en la planeaci6n estrategica. Sin embargo, al proceso de la APO pueden lntegrarse OlrOS subsistemas administrativos, entre los que estan el disefio de estructuras organizacionales, la administraci6n de portafolios de negocios, el desarrollo de la administracion, eJ desarrollo profesional, los programas de cornpensaciones y la presupuestaci6n. Estas diversas actividades administrativas deben integrarse a un sistema. Para decirlo brevemente, a fin de que resulte efectiva la APO debe considerarse un modo de administracion, no una adicion a las labores administrativas."

EI proceso de la adminlstraclon por objetivos

La importancia practica de los objetivos en la administraci6n se advertira mejorpor medio de un concise compendio del exitoso funcionamiento de la administraci6n por objetivos en la practica." En la figura 4-4 se describe grifieamente este proceso, En condiciones ideales, el

proceso se inicia en la cirna de una organizaci6n y cuenta con el apoyo activo del director general, quien orienta los esfuerzos de la organizaci6n. Aun asi, no es esencial que el establecimiento de objetivos parta de la cima. En realidad puede comenzar al nivel divisional, del gerente de comercializaci6n 0 aun en un nivel inferior. En cierta compaiiia, por ejemplo, el sistema fue puesto en marcha en una division, en la que se le hizo llegar hasta el nivel de supervision mas bajo mediante una red entrelazada de metas, Baja el liderazgo y la tutela personal del gerente de la division, este proyecto tuvo exito en las areas de rentabilidad, reducci6n de costos y mejoras en las operaciones .. Muy pronto, otros gerentes divisionales y el director general de la compaiiia se interesaron en el y procedieron a instrurnentar programas similares. En otro caso, el coordinador de una seccion de contabilidad desarrollo un sistema para su grupo de trabajo; su exito no solo le vali6 reconocimiento (y un ascenso), sino que tambien sirvi6 como punta de partida para la aplicacion de un programa de esta indole en toda la compafila,

Como en todos los demas tipos de planeacion, um de las necesidades decisivas de la APO es el desarrollo y difusi6n de premisas de planeacion congruentes. No puede esperarse que un administrador fije metas a establezca presupuestos sin contar can puntos de referencia.

FIGURA 4-4

fl proceso de la admlnistraclon y evaluaclcn por objetivos.

,

, , ~ ::

OBJETIVOS DE LA EMPRESA

PREMISAS DE PLANEACION

CAPilVLO 4

N aturaleza de la planeacion y de los objetivos

147

Establecimiento de objetivos preliminares en la cima

Dadas las premisas de planeacion adecuadas, el primer paso del establecimienta de objetivos es que el director general determine 10 que considera como prop6sito 0 mision de la empresa y las metas mas importantes de esta para cierto periodo futuro. EI peri ado de vigencia de las metas puede ser de cualquier clase: un trimestre, un ano, 5 afios 0 cualquier otro acorde con las cireunstancias,

Las metas fijadas por la direccion general son de caracter preliminar, y deben basarse en un analisis y juicio de 10 que la organizacien puede y debe realizar en cierto periodo. Esto supone considerar las fortalezas y debilidades de la compaiiia frente a las oportunidades y amenazas perceptibles. Estas metas deben entenderse como puramente tentativas y SUjetaISC a las modificaciones que puedan resultar de la elaboracion del conjunto entero de objetivos verificables por parte de los subordinados. No suele ser recomendable impaner objetivos a estos, porque la imposieion dificilmente puede dar lugar al compromise. La mayoria de los administradores comprueban asimismo que el proceso de determinacion de metas con los subordinados permite advertir problemas y oportunidades que de otro modo les pasarian desapercibidos.

Al fijar objetivos, el administrador tambien establece rnedidas de cumplimicnto de las metas, Si se desarrollan objetivos verificables, estas medidas (ya sea bajo la forma de montos monetarios de ventas, utilidades, porcentajes, niveles de COSlOS 0 ejecucion de programas) normalmente se incorporarin a los objetivos.

Precision de las funciones organizacionalcs

La relacion entre resultados esperados y la responsabilidad de alcanzarlos es frecuentemente ignorada. En condiciones ideales, la responsabilidad de cada meta y submeta debe recaer en una persona especlfica, No obstante, el aruiJisis de una estructura organizacional suele revelar vaguedad en las responsabilidades y por tanto la necesidad de precisiones a reorganizaci6n. A veces es imposible estructurar una orgamzacion como para que un objetivo dado sea responsabilidad personal de un individuo. En el establecimiento de metas para ellanzamiento de un nuevo producto, por ejemplo, los gerentes de investigacion, comercializaci6n y producci6n deben coordinar cuidadosamente sus actividades, Sus diversas funciones pueden centrali:zarse en un gerente de producto, Si esto no es deseable, al menos deben identificarse clararnente las partes especificas de la contribucion al programa de cada uno de los administradores en coordinaci6n.

Are .. ":::!UlllIdos I

I

~'"

Establecimicnto de objetivos de los suhordinados

Tras confirmar que los administradores subordiaados han sido informados de los objetivas generales, estrategias y premisas de planeaci6n pertinentes, los superiores pueden

Objelivo.

de los superior ••

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FOfmuiaciOO preljrninar de objetivos PO< .1 .ubordinado

Reoomeoo..d6n prelimir\er del iUperior de objetivos del subordin&do

REVISI6N FINAL Y EVALUACION DE DESEMPfND

F_re: H. Koontz. Appt,,;sing MIJII;Jg9rS S$ Managers INueva YatIc. McGraw-HiH. 19711. p. 7B.

148

PARTE 2

Planeacion

II

ESTABLECIHII!NTO DI! OIJI!TIVOS EN CHRYSLER

I

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

AI inicio de cada trirnestre, Lee lacocca. ex director general de Chrysler Corporation se reunla con todos sus subordinados dksctos. Juntos discutfan planes y obietivos haste obtener el acuerdo de rodos, Estos acuerdos se consignaban en calidad de objetivos variticables para el trimestre siguiente. Los subordinados disponlan de ampha libertad en la prosecuci6n de sus propositos. Claro que los medios para la obtenci6n de resultados deb Ian ser eticos y acordes con las pollticas de la com panta. En el curso del trimestre los subordinados podlan recurri r a lacceca en busca de ayuda conseio y asesorfa. En la siguiente reuni6n trimestral se media el desernpeno en compareci6n con los objetivos establecidos y cada persona da ba cuanta de su rendlmiento. Gracias a este metodo, Lee lacocca anticipaba clararnente a sus subordina. dos aquello en 10 que podlan contribuir mientras que, a su vez, estos conceian 10 que sa esperaba de ellos.

proceder al establecimiento de los objctivos de 105 subordinados con la participacion de estos. Los administradores de nivel superior preguntan entonces a los subordinados que metas creen ser capaccs de cumplir, en cu&nto tiempo y con cuales recursos. A continuaci6n, los subordinados exponen ideas preliminares sabre las metas que consideran factibles para la eompai\ia 0 el departamento, vinculandolos con los objetivos generales.

El papel de los supcriorcs es extremadamente importante en este punto. Entre las preguntas que deben plantcar estBn las siguientes: ""En que puede contribuir usted? "Que mcjoras podemos realizar en sus operaciones a fin de que favorezcan a las mias? "Que obstaculos sa Ie presentan, que obstrucciones le impiden alcanzar un mayor nivel de desempeno? "Que cambios podemos hacer? lEn que forma puedo ayudarle?" Es sorprcndcnte la cantidad de cosas que pueden idenrificarse como probables obstaculos al desempeilo y las muchas ideas constructivas que pueden extraerse de la experiencia y conocimientos de los subordinados.

Los supcriores deben sec asirnismo pacientes asesores, y ayudar a sus sUbTfinados a dcsarrollar objctivos congruentes y cooperativos y no imposibles de alc~~ parte de la natwaleza humana creer que en un ail.o puede I~ cualquier cosa, rcIils no asi cuando el temuno para lograrlo es la siguiente semana.Y justamente una de las casas que ~eden debilitar un programa de administracio~ objetivos es perminr que los administradorcs estab1czcan objetivos poco realistas. I _.

AI mismo tiempo, bacer que los subordinados se fijen objetivos no significa que cada quien pueda hacer 10 que le plazca. Los superiores deben escuchar a sus subordinados y trabajar con ellos, perc en definitiva les corresponde asurnir la rcsponsabilidad de aprobar 0 no los objetivos de estos. El juicio y la aprobaci6n final de un superior deben basarse en 10 razonablcmente alcanzable con "jalones" y "estirones", 10 verdaderamente util para los objetivos de mas alto nivel, 10 congrucnte con los objetivos de otros administradores con otras funciones y 10 consistente con los objetivos e intereses a largo pbaro del departamento y la compaiiia.

CAPITULO 4

Naturaleza de la planeaci6n y de los objetivos

149

Una de las mayores ventajas de la cuidadosa preparacion de una red de objetivos verificables, y requisite indispensable para su efectiva aplicacion, tiene que ver con la simultanea necesidad de capital, materiales y recursos humanos. Todos los administradores de todos 105 niveles requieren de estos recursos para cumplir sus objetivos, Mediante el rclacionamiento de estes recursos con las metas misrnas, los superiores pueden percibir mejor la manera mas efectiva y economica de asignarlos, Esto permite evitar la pesadilla de todo administrador de alto nivel: que sus subordinados tengan que "regatear" recursos a causa de la necesidad de "otro" tecnico 0 mecanico 0 de "otra" pieza de equipo, solicitudes que les resulta racil "vender" a sus jefes y a las que dificilrnente estes pueden rehusarse,

Reciclamiento de objetivos

El establecimiento de objetivos difieilmente puede reducirsc a su inicial determinacion en la cumbre para su posterior distribucion entre subordinados. Pero tampoco el proceso puede comenzar lIanamente desde abajo. Lo que se requierc es rrui.s bien cierto grade de reciclamiento, representado por las f1echas de las figuras 4-3 Y 4-4. Los administradores de alto nivel pueden tener una idea aproximada de cuales deberian ser los objetivos de sus subordinados, perc es casi indudable que estas mctas preconcebidas cambiaran al considerar las contribueiones de los subonlinados. De este modo, el establecimiento de objetivos es no 5010 un proceso con junto, sino tambien interactive. Un gerente de ventas, par ejemplo, puede establecer una meta realista de ventas de productos muy superior a la juzgada posible par la direcci6n general. En este case seguramente se veran afectadas las metas de los departamentos de produccion y finanzas.

Como establecer objetivos Sin objetivosclaros, la

administracion seria obra del azar, Individuos y gropos no pueden esperar descmpeiiarsc eficaz y eficientemente sin un proposito claro. En Ia tabla 4-1 se ilustran algunos objetivos y la numera en que puede reformularseles en funci6n de su medici6n.

Objetivos cuantitativos y cualitativos"

Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables. Esto significa que se debe estar en condiciones de responder II la siguiente pregunta: "~C6mo puedo saber al final del pcriodo si el objetivo sa cumpli6?" Por cjempl0, el objetivo de obtener utilidades razonables s610 puede indicar, en el mejor de los casas, si la compai\ia incurri6 en perdidas 0 ganancias (vease tabla 4-1). Sin embargo, en el no se especifica el monto de utilidades por obtener, De la misma manera, 10 que es razonable para el subordinado puede no ser

150

TABLA 4-1

PARTE 2

Planeacion

Objetivas no verificables

Objetivas verificablfJS

CAPil1JLO 4

N aturaleza de Ia planeacion y de los obj etivos

151

1. Obtener utilidades razonables

1. Obtener un rendimiento sobre la inversi6n del 12% al tsrrnmo del ana fiscal en curso

2. Publicar un boletln mensual de dos p~ginas a partir del 10. de julio de 1998 que implique no mas de 40 horas de trabajo de tiempo de preparaci6n Itras el primer numeral

3. Incrementar la producci6n en 5% pera el 31 de diciembre de 1998. sin costos adicionales y manteniendo el nivel actual de calidad

4. Disel'1ar e impartir un curso interno de fundamentos de administraci6n de 40 horas de duraci6n par concluir el 1 o, de octubra de 1998 que implique no mas de 200 horas de trabajo para el personal de desarrollo administrativo y con la aprobaci6n del examen (especificadol por al manos 90% de los administradoras

5. Instalar un sistema de control computarizado en el departamento de producci6n para el 31 de diciembre de 1998 que requiera no mas de 500 horas de trabajo de amjlisis de sistemas y que opera con no mas de 10% de tiernpo de falla durante los 3 primeros meses ni mas de 2% en adelante

Ejemplos de obj etivos no verificables y verifrcables.

2. Mejorar la comunicaci6n

3. Elevar la productividad

del departamento de producci6n

4. Desarrollar mejores administradores

P:WI2L;; para el c5~abkdmlento de (jbJ~;jjvns

Establecer objetivos es sin dude una tarea diflcil, En ella se requiere tanto de asesoria inteligente del superior como de la extensa practica del subordinado. Las pautas que aparecen en la tabla 4-2 son de utilidad para los administradores en el establecimiento de objetivos.

La lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las caracteristicas basic as del puesto, Como se ha enfatizado insistentemente en este capitulo, los objetivos deben ser verificables, y en elias se debe explicitar que hacer y cuando. De ser posible, tambien deben indicarse la calidad deseada y los costas proyectados del cumplimiento de los objetivos. Ademas, estos deben representar un reto, indicar prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional. Estes y otros criterios para la formulacion de objetivos aceptables se recogen en la tabla 4-2. Someter a prueba objetivos comparandolos con los criterios inclurdos en esta lista de comprobacion es un buen ejercicio para administradores y candidatos a serlo,

Beneficios y desventajas de la admlnistraclen por objetrvos

y recomendaciones adicionales

. 5. Instalar un sistema de c6mputo

del todo aceptable para el superior. En case de un desacuerdo de este tipo, es el subordinado, por supuesto, quien perderia la parrida. Por el contrario, un rendimiento de inversion de. l~% al tennino del aiio fiscal en curse es alga susceptible de ser medido; con este objetivo se responde a las preguntas "~Cuanto 0 que?" y "i,Cuando?"

A veces es mas dificil fonnular resultados en rerminos verificables, sabre todo en el case del personal ejecutivo 0 del gobiemo. Por ejemplo, instalar un sistema de compute es una tarea nnportante, pero "instalar un sistema de compute" no cs un objetivo verificable. Supongamos en cambio que el objetivo es "instalar un sistema de control comput~do (con ciertas especificaciones) en el departamento de produccion para el 31. de diciembre de 1998 con un gasto no superior a 500 horas de trabajo", El cumplirmento de esta meta 8i puede medirse. Ademas, en este caso tarnbien puede especificarse la calidad, en termmos de fallas de las computadoras.

Aunque la administracion orientada a objctivos es hoy por hoy uno de los rnetodos administrativos de mas amplio usc, su efectividad ha side ocasionahnente cuestionada, La causa de sus deficiencias suele atribuirse a una instrumentacion defectuosa, aunque 000 motive es la posibilidad de aplicar laAPO como una tecnica mecanicista centrada en aspectos especlficos del proceso administrativo no debidamente integrados a

un sistema.

Beneficios de la administracion por 0 b j etivos

Como ya se indico, abundantes evidencias (resultado en muchos casas de estudios de laboratorio) dernuestran los aspectos motivacionales de la existencia de metas claras, No obstante, cabe rnencionar tambien otros beneficios,

1. Mejoras en la administracion gracias a la planeacion orientada a resultados.

2. Precision de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegacion de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ej ereen las funciones respectivas.

1. Estimulo del compromise personal tanto con los objetivos propios como con los objetivos organizacionales.

152

PARTE 2

Planeacion

TASI"A 4-2

lista de comproba~16n de objetivos para los administradores.

Si los objetivos curnplsn el criteria, marque "+" en 81 cuadra a la derecha de cada enunciado. En caso contra rio, rnarque " _" en el cuadro.

1. llos obletvos cubren las caracterfsticas basieas de mi puesto? 0
2_ ,Es demasiado farga la lista de objetillos? De sar asi, (puedo combinar
algunos de alios? 0
3. l Los objativos son verificables; es dedr, sabre al final del periodo si se
cumplieron a no? 0
4. llndican los objetivos:
al Cantidad [cuanto)? 0
ill Calidad (que tan bien hecho. 0 caracterlsticas especrficas)? 0
cj Ilernpo (cuando)? 0
Q Casto [a que costa)? 0
50 ,Los objatillos son diffciles pero razonables? 0
6. l Sa les han asignado prioridades a los objetivos [clasificaci6n.
ponderaci6n. etcetera)? 0
7. (La serie de objetillos incluye tamblen:
8) Objetillos de mejora? 0
III Objeti'los de desarrollo personal? 0
8. ,Sa coordinan los objetivos con los de otros adrninistradores y unidades
organizacionales? ,Son congruentes con los objetivos de mi superior.
departamento y companla? 0
9, tHe comunicado los objetillos a todos los que deben sar inform ados
de ellos? 0
10. ,Los objetivos a corto plazo son congruentes con los objetillos a largo
plaza? 0
tt. ,los SUpuestos en los que sa basan los objetivos han sido claramente
identificados? 0
12. l Los obietivos estan clararnenta expresados y han sido puestos
POl' escrito? 0
13. ,Los objetivos preven retroalimentaci6n oportuna a fin de que me
sea posible aplicar las acciones correctivas necesarias? 0
14.. ,Los recursos y autoridad con que cuento son suficientes para
el cumplimiento de los objetlvos? 0
15. ,les he dado oportuniclad a los individuos de quienss depende
91 cumplimiento de los objetivos de sugerir sus propios objetivos? 0
16. ,Mis subordinados ejercen control sobre los aspectos puestos bajo su
responsabilidad? . 0 4. Desarrollo de controles eficaces, 10 que permite medir resultados y emprender acciones correctivas, como se explicara en el capitulo 18, acerca del sistema y proceso del control administrativo.

I~

PEItSPECTIVA INTERNACIONAL

CAPiTULO 4

Naturaleza de la planeacion y de los obj etivos

153

ManVACI6N PAllA INNOVAR EN 3M

Dentro de su sistema de administraci6n por objetivos, la ya mencionada 3M de Latinoamerica ta rnbien intenta fomentar de ma nera activa el florecimiento de la creatividad que es el elemento fundamental para la innovaci6n. En la practice se anima a que los empleados inicien cada ano con proyectos personales para elevar su desempefio individua I en aras de una mayor eliciencia yelicacia de la organilacl6n en su conjunto. Es decir. se lomenta la aplicaci6n de su creatividad oidiendoles que disenon y desarrolien todo tipo de mejoras a sus propias actividades. Para ello. los subordinados presentan a sus superiores sus puntos de vista sobre los procesos y procadimientos propios de sus labores, acompafiados de planes concretos para mejorarlos mediante la solucion a problemas de operaci6n que han detectado.

No hay excepci6n. tanto quienes se desernpenan en puestos adrn inistrativos como quienes 10 hacen en puestos de operaci6n deben of racer ideas para mejorar el dasempelio. Por ejemplo, mejorar un sistema de registros cornputarizados puede constituir un proyecto de uno de los empleados adrninlstrativos, la empresa Ie conceders la oportunidad de trabajar en su mejoramiento durante el tiempo libra qua Ie permitan sus actividades normales. Peri6dicamente habra que presentar los avances logrados al superior inmediato y su contribuci6n al mejoramiento del lunclonamiento de su area 0 departamento saran tarnbien parte de las bases lunda mentales para evaluar a quien propane las modificaciones al sistema.

Deficiencias de la administracion por objetivos y algunas recomendaciones

A pesar de sus numerosas ventajas, los sistemas de administraci6n por objetivos presentan tambien algunas debilidades, En su mayoria, estas se deben a negligencias en La aplicacion de los conceptos de la APO.

I. Las ineficiencias en euanto a la enseiianza de La filosofla de la APO son una de las debilidades de ciertos programas, Los administradores deben explicar a sus subordinados que es I; administracion par objetivos, como funciona, por que se aplica, que papel tendra en Is evaluacion de desempeiio y, sabre todo, los beneficios que ofrece a quienes participan en ella, Esta fUosofIa descansa en los coneeptos de autocontrol y autodireccion.

2. La omision de pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema comun, Los administradores deben conocer los objetivos de la cmpresa y el lugar que sus actividades ocupan en elias. Deben contar asimismo con premises de planeacion y conocer las principales politicas de la compaiila.

3. Una dificultad mas es la de establecer metas verificables dentro de ciertos limites.

Participantes en programas de APO han reportado en ocasiones que el excesivo enfasis en resultados econ6micos presiona a los individuos basta el punto de inducirlos a incurrir en conductas cuestionables. Para reducir la probabilidad de que se elijan

154

PARTE 2

Planeacion

medics inmorales en favor de la obtencion de resultados, la direccion general debe aprobar objetivos razonables, enunciar c1atamente las expectativas de comporta, miento Y conceder alta prioridad ala conducta etica, que debe premiarse tanto como deben castigarse las actividades inrnorales.

4. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corte plazo a expensas de la solidez de la organlzacion a largo plazo,

5. EI riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en modificar los objetivos aun si un cambia en las condiciones obligaria a tales sjustes.

6. Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y Ia pretension de emplear mimeres en areas en las que no son aplicables 0 en las que podrian representar Is subestimac ion de objetivos importantes diffciles de enunciar en terminos de resultados finales. Por ejemplo, una imagen publica favorable podria ser Ia principal cualidad de una empress, 10 que sin embargo resulta dificil formular en terminos cuantitativos. Asimismo, se coree el riesgo de olvidar que la administracion implica alga mas que unicamente el establecimiento de metas,

A pesar de las dificultades y riesgos de Ia administracion por objetivos en ciertas situaciones, este sistema acentUa en la practica el establecimienro de metas, parte esencial de la planeacion y administracion como bien se sabe desde hace mucho tiempo,

Resumen La planeacion implica seleccionar misiones y objetivos y las accionee pam cumplirlos, Requiere de la toma de decisiones, esto es de la eleccion entre curses futures de accion alternativos. Planeaci6n y control estan cstrechamente interrelacionados, aunque se les expone por separado en este libra. Existen muchos tipos de planes, como prop6sitos, rnisiones, objetivos, metas, estrategias, politicas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos, Una vez al tanto de las oportunidades, un administrador planea racionalmente a traves del cstablecimiento de objetivos, la realizacion de supuestos (premisas) sobre las condiciones presentes y futuras, la deteccion y evaluacion de curses de accion alternativos y la seleccion de un curso a seguir. DespuCs, debe trazar planes de apayo y elaborar un presupuesto. Estas actividades deben efectuarse tomando en cuenta la totalidad de las eircunstancias. Los planes a corto plaza deben coordinarse, por supuesto, con los planes a largo plazo.

Los objetivos son los puntos terminales que se persiguen por medio de las actividades. De ser posible, deben sec verificables al final del periodo, para determinar si se les cumpli60 no. Fonnan una jerarquia, la cual se extiende desde 100 prop6sitos y misiones corporativos basta las metas individuales.(tos administradores pueden determinar mas ) adecuadamente el numero de objetivos que deben fijarse en forma realista al analizar la naturaleza de su puesto y cuanto pueden hacer y cuanto delegar. En todos los casas . deben coaocer la importancia relativa de cada UIIlI de sus metas.

La administraciOn por objetivos (APO) ha sido ampliamente usada para la evaluacion del desempeiio Y la motivacion de 100 empleados, aunque en realidad se trata de un sistema de administracion. EI proceso de la APO consiste en el establecimiento de objetivos en el Divel mas alto de la organizacion, la precision de las funciones especificas de

CAPiTULO 4

Naruraleza de la planeacion y de los objetivos

155

bl d I umplimiento de eUos y el establecimiento y modificacion d~ los

los n:sponsa es ~~. d Se pueden fijar metas tanto para administradores de linea

obj envos de los su nal eie OilS. 0 Las metas pueden ser cualitativas a cuantitativas.

Para el perso ejecu v . bli

como be fici I APO resulta en una mejor administracion, sue Ie 0 igar a

Entre otros DC ICIOS, a . I .

. I estructura de sus organizaciones, alienra e comprorruso

los administradores.a ~reclS3C ~os ite el desarrollo de controles efectivos.

personal con los obJedbVOll Pta~asP sonY ia:sional incapacidad de los administradores de

A1gunas de sus esven ~ . I I

. bordinad I filosofia de la APO (la cual enfatiza el autocontro y a

explicar a sus su free osl a tas para el establecirniento de objetivos. Ademas, por

todireccion) y de 0 er es pau

a~ . I etas son diflciles de establecer, tienden II reducirse al corto plazo y fue- 51 rrusmas las m . de la ocurrencia de cambios en las circunstancias. Finalden resultarll~CX1dbldesetea ~ obietivos que se puedan verificar, los indi viduos corren

mente, en e aran e rmmar ooj . bl

el riesgo de exagerar la importancia de las mew cuantifica es.

Ideas y conceptos basicos

Planeacion Prop6sito 0 misi6n Objetivos 0 metas Estrategia

Politica Procedimiento Regia

Programa Presupuesto

Pasos de la planeacion Jerarquia de objetivos Areas de resultados clave

Conceptos evolutivos de la administracion por objetivos (APO)

Enfoque de sistemas de la adrninistracion

por objetivos

Proceso de la APO

Objetivos cuantitativos

Objetivos cualitativos

Verificabilidad

Beneficios de la APO

Desventajas de la APO Recomendaciones para la mejora de la

APO

Para analizar

"Planear es ver hacia delante y controlar es ver hacia arras," Comente esta afirma- 1.

~~~~re una declaraci6n de politica e idee un procedimie_n~o breve que pu~ie?ra ser

2. util instrumentaria. i,Estii seguro de que es una pohtlc~ y no una reg ~'.

1. "La ~a de la planeacion i1ustra el metodo de sistema abierto de la administra-

cion," Comente esta afirmacicn. ° • . •• , un si la

.. .. • e conozca e identifique su proposito 0 !TUSIOn, a

4. EhJa una orgaruzacron qu

m resa no 10 ha enunciado fonnalmente. .

~H~sla que punto cree usted que los administradores qu~ ha co?no~ado en emp:

5. 1 . otra parte conocen clam mente sus objetivos; SI, como es p

sas 0 en cua qwer

156

PARTE 2

Planeacion

bable que ocurra, no es este el caso, i,que les sugeriria respecto del establecimien. to de objetivos?

6. Algunas persona~ se o~onen a 1a definicion de metas a largo plazo con el argu, mente ~e q~e es imposible saber 10 que sucedeni en un periodo prolongado. lLe parece inteligente esta posrura? iPor que?

'T. lA que se debe que muchas empresas que han considerado y adoptado programas de APO hayan obtenido niveles reales de desempei\o tan deficientes?

8. i.Cree usted que la administracion por objetivos pueda aplicarse en organismos gubemamentalcs? loEn universidades? iEn sociedades de alurnnos univcrsitarios?

9. lCuales son sus cinco objetivos personales mas importantes? lSon objetivos a largo 0 corte plaza? iSon verificables?

10. i,Qu6 espera de usted su superior en la empresa en la que trabaja respectc de su desempeilo? ~Estas expectativas han sido formuladas por escrito? Si usted redac~ara .su objetivo laboral y su jefe redactara por su parte 10 que espera de usted, (,senan congruentes ambos textos?

Ejercicios/actividades

Elija un problema de planeaci6n que enfrente actualmente y comparelo con los pasos de la planeaci6n descritos en este capitulo.

En este capitulo se cxpusieron los objetivos generales de una universidad. Desarro, lie los objetivos generales de la universidad en la que e.studia, los objetivos de su facultad y I~ objetivos de los diversos departamentos que la componen, Especifi .. que la relaclon que haec que estos objetivos integren una red.

1.

1.

'" CASO INTERNACIONAL 4

DESARROLLO DE HETAS VERlflCA9LES

EI gerentc de una division asistio recientemente a una conferencia sobre administracion por objetivos. Su en .. tusiasmo inmediato no ceso de aumentar cuanto mas reflexionaba en ella. Finalmente, decidi6 cxponer este concepto en la siguiente reunion con su personal para comprobar si efectivamente Ie seria util,

Detallo el desarrollo teorico de esta tecoica, expli .. c~ ~a~. ventajas que su aplicacion represe.ntaria para Ia diVISIOn y les pidi6 a sus subordinados que pensaraa en la posibilidad de adoptarla.

La labor no result6 tan sencilla como la imagina .. ron todos los involucrados. En 1a siguiente reuni6n sur .. gieron varias preguntas.

-i.EI presidente de Ja compafila te fij6 metas para la division por cumplir durante el proximo ano? -in .. terrogo el gerente de fiaanzas.

-No -repuso el gerente de [a division, Esperaba que 10 hiciera, pero parece no interesarle en absolute. -"Que caso tiene entonces que nuestra division 10 haga? -pregunt6 asu vezel gerente deproducci6n, como insinuando la inutilidad de toda accion al respecto. -Mi intenci6n se reduce a hacer una lista de 10 que espero de Ia division -respondi6 el gerente. No es

CAPiTULO 4

nada del otro mundo: espero ventas por J? millones de delaces• utilidades sobre ventas antes de unpuestos de 8% un rendimiento de inversi6n de 15%, la puesta en ma~ba de un prograrna para el 30 de junio (con carac .. teristicas especificas que determinare despues) para el desarrollo de nuestros futuros administradores, la conclusion para fin de afio de las labores de desarrollo de nuestro modele XYZ y la estabilizacion de la rotacion del personal en 5%.

A todos les sorprendio que so jefe hubiera ideado esos objetivos verificables y que los expresara con tan .. ta c1aridad y seguridad. Tambien les asombro su sinceridad en cuanto a su deseo de cumplirlos.

-Quiero que durante el proximo mes cada uno de ustedes convierta estos objetivos en metas verificables

Referencias

I. George A. Steiner, Top Managemelll Planning (Londres, The Macmillan Company. 1969). p.7.

2. EI termino "visioe" suele mencioearse en relaci6n con la misien, En conocidos libros de administraci6n. la vision se asocia con conceptes como establecimicnto de metas, administraci6n de cquipos y orientacion aI futuro. En un estudio reciente se comprobO que entre los ejecutivos no hay conseasc acerca del significado de la vision, pero se identificaron siete mctores en la estructura y contenido de Iss declaraciones de vision. Ellos son: "Formulaeien, instrumentaci6n, realismo innovador. generalidad, grado de delalle. propension al riesgo y oricntaci6n II Iss utilidades," V6ase Maria L. Nathan, "What is Organizational Vision? Ask Chief Executives". en The Academy of MtJllagement Executive, febrero de 1996, p. 82.

J. William L. Glueck y lawrence R. Jauch. Business Policy and Stl'tJtegic MtJllageme"t (Nueva Yolk. McGraw .. Hill Book Company, 1984). cap. 2.

4. Paul Shrivastava. Strategic Management- Concepts & Practices (Cincinnati, South .. Western Publishing Co., 1994 l. pp. 73 ss,

5. Michael Treacy y Fred Wiersema, The Discipline of Marltetl.eaders - Chos« Your Customen. Narrow YOIU' Focus. Dominate the Marlcet (Nueva York, Addison .. Wesley Publishing Company, 1995); Lou

Naturaleza de la planeacion y de los objeri vos

para SU8 propias funciones, Naturalrnente que finanzas, comercializacion, produccion, ingenieria y administracion tendran metas distintas. Pero de todas maneras forrmilenlas; espero que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la division.

1. ~El gerente de una divisi6n puede desarrollar melas, u objetivos. verificables cuando no le son asignadas por el presidente de la compailia? ~~mo? i,~e tipo de informacion 0 apoyo considera usted que es importante que el gerente de la divisi6n re .. ciba de la direcci6n general?

2 "Procedio el gerente de la division de la mejor rnanera para el establecimiento de metas? lQuc habria hecho usted?

Wallis, ~Staying Ahead of the Pack". en Acrrl$S the Board, abril de 1995. pp. 59-60; vease tambien la cririca de Kevin Kelly. "How Not to Write a Business 'How to'", en 8wines$ Ht>ek. 6 de marzo de 1995, p.IS.

6. Vesse tambim F. Neil Brady, "Rules for Making Exceptions to Rules". en Academy ofManagemenJ Review, julio de 1987. pp. 436-444.

7. Ford S. Worthy, "Mr. Clean Charts a New Course at General Dynamics", en Fortune. 28 de abril de 1986, pp.70-76.

B. "The Greatest Capitalist in History". en Fortune. 31 de agosto de 1987, pp. 24-35; Philip H. Dorn, "The Song Remains the Same". en Dat4mation. febrero de 1984, pp. 105 .. 110; Ira Sager. "How IBM Became a Growth Company Apin". en Business W~ek, 9 de diciembre de 1996, pp. I 54 .. 162.

9. Peter F. Drucker. The Practice of Management (Nueva Yolk, Harper & Brothers, 1954). p. 63.

10. Esta argumenlaciOn se basa en parte en Heinz Weihrich, Management Excellence - Productivity Through MBO (Nueva Yolk, McGraw .. Hili Book Company. 1985), capitulo 4.

11. V6ase tambien George Odiorne, Heinz Weihrich y Jack Mendlcson (eds.), Executive Skills-A Ma"agemen' by Objecli""-f Approach (Dubuque. Iowa; Wm. Co Brown Company, 1980).

157

..• 4ueaclOn
12. Para una exposicion ootaHada de la hisloria de la APe, /6. Edwin A. Locke, "The Relationship of intentions 10
156 "case George S. Odiorne, "MBO; A Backward Level of Performance", en Journal of Applied
Glance", en Business Horizon.r.octubre de 1978, Pp. PSychology, febrero de 1966,
14·24. Una e>:ceJente explicaciOn de los oriBenes de Ia pp.6O-66.
A PO so encuentra en Ronald G. GreenWOod, 17. Edwin A. Locke, "The Ubiquity of the Technique of
"Management by Objectives: As Developed by Peter Goal Setting in Theories of and Approaches 10
Drucleer, Assisted by Harold Smiddy". en Academy of Employee Motivation", en Academy of Man~menl
Management Review. abril de 1981, PI'. 225.230. Review, julio de 1978. PI'. 594.601.
13. Para su planteamienlo original de la ildministraci6n 18. Heinz Weihrich, "The Application of Management by
por objetivos. vease Drucker, The Praaice of Objectives in Government», en Faculty Working PRper
Managem!!nt(19S4).I'P. 121.136. En una MG 76-3 (Tempe, Arizona; Arizona Stale Univenity.
conversaci6n con Harold Koonl2;. Dru.:ker ambuyd et (976).
COllCepiO aJ ya desapareeido Harald E. Smiddy, 19, Heinz Weihrich, ~A Study of the Integration of
cntonces en General Electric. Management by ObJoxtives with Key M8l1agerisl
U. Douglas McGregor, '~I! Uneasy Look al Perfonnance Activities and !he Relationship 10 Selected
Appraisal", en "_rtf BUSiJJt!S3 Review, mayo-junio Effoxtiveness Mc:astues", losis de doctontdo,
de 1957, pp. 89·94. En te:tlos aun m8$ recientes so University of California, Los Angeles. 1973.
sigue insistiendo en el eSllIblecimiento de metas y la 1fJ. Parte del material de esra seccion JIl'OCcde de
evaluaci6n en referencia a la APe, como 10 demuestra H>Irold Koontz, APPlTlising Managers at Manogers i;
Mark L. McConkie, "A Clarification of the GcaI (Nueva Yotlc, McGraW-Hi!! Book Company. 1971). ~'
Setting and Appraisal Process in MSO", en Academy caps. >-4.
of Management R.eview, enero de 1979. Pl'. 29-40. 11. Para el establecimienta computarizado de metas en ~
IS, Edwin A. Locke y Judith F. Bryan, "Perfonnance Cypress Semiconductor; vease T. J. Rogers, "No !.
f Goals as Determinants of !..evel of Pcrfonnance and Excuses Management". en Harvard Business
Boredom", en .rournaJ "f Applied Psychology, abnl de R ..... iew.julio-agoSlo de 1990,
1967, pp. 12Q.130. pp.84-98. - .. -~~ .

162

PARTE 2

Planeacion

Casi rodas las empresas de negocios practican en la actualidad la planeacion estratcgica, aunque el grade de scfisticacion y formalidad can que 10 hacen varia considerablemeg, te, En terminos conceptuales, la planeacion estrategica es engariosamente simple: anali, zar Is situacion presents y la que se espera a futuro, determinar la direccion de la ernpresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la rnision. Pero en realidad se trata de un proceso sumamente complejo que demanda un metodo sistematico para la identificacion y analisis de los factores externos a la organizacion y su adecuacion a las capacidades de la empresa,

La planeacion se realiza en un ambiente de incertidumbre. Nadie puede saber con plena certeza cuales seran los ambientes extemo e interne de incluso la proxima sernana y mucho menos de los aDos por venir, En consecuencia, debemos elaborar supuestos 0 pron6sticos sabre las condiciones previsibles. Algunos de estos pronesticos serviran como supuestos para otros planes. EI pronostico acerca del producto nacional bruto, por ejempia, sirve como supuesto para la planeacion de las ventas, la que a su vez constituye la base para la planeaci6n de Ia produccion, y asi sucesivamente.

En este capitulo se explicaran 1) la naturaleza y prop6sito de estrategias y politicas; 2) el proceso de la planeaci6n esrrategica, en el que se ldentifican los aspectos decisivos en la formulacion de una estrategia; 3) la matriz TOWS, un instrumento para la integracion sistematica de factores externos e internos; 4) la Matriz de Portafolio de Negocios, un instrumento para la asignacicn de recursos; 5) algunos importantes tipos de estrategias y politic as y la jerarquia de estrategias; 6) las estrategias genericas, y 7) los medias para la instrumentacicn eficaz de estrategias. Dado que los planes se trazan en condiciones de incertidumbre, tambien se Ie explicara 10 relative a 8) la elaboracion de premisas y pron6sticos .

.lIN aturaleza y proposito de estrategias y politicas

Estrategias y pollticas guardan una estrecha relacion entre si, Ambas orientan, dan estructuraa los planes, son la base de los planes operativos y afectan a todas las areas de la administraci6n.

Estrategla y politica

EI termino "estrategia" (derivado del vocablo griego strategos, que signiflca "general") tiene muchos usos. Los expertos difieren en al menos un aspecto primordial de las estrategias. Algunos autores ccnsideran como parte de elias tanto los puntas terminales (proposito, misien, rnetas, objetivos) como los medics para alcanzarlos (politicas y planes). Otros subrayan en el proceso estrategico la importancia de los medios para obtener los fines, POt encirna de los fines en 51 mismos, Como se seiialo en el capitulo 4, estrategia es la determinacion del proposito (0 miston) y de los objetivos basicos a largo plazo de una empresa, asi como la adopcion de los Cur50S de accion y de la asignacion de recur- 50S necesarios para cumplirias. Par 10 tanto, los objetivos (de los que nos ocupamos en el capitulo anterior) son parte de la formulacion de la estrategia.

PERSPEcnVA INTERNACIONAL.

CAPITI)LO 5

Estrategias, politic as y premisas de planeacion

163

Puesto que ya hemos explicado 10 referente a los fines, ahara fijaremos nuestra atenci6n en el analisis de situaciones. As! pues, partiremos del supuesto de que ya se ha establecido el proposito de la empresa, el cual, sin embargo, esta sujeto a carnbios tras una evaluacion de la situacion,

Las politlcas son enunciados a interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones, Su proposito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos limites, Por 10 general no dernandan acetones, ya que su intenci6n se reduce a guiar a los administradores en su compromise can la decision que final mente tomcn.

La esencia de las poHticas es 1a discrecionalidad, For su parte, las estrategias se refieren a la direccion en que se encauzarin recursos humanos y materiales a fin de acrecentar la posibilidad de cumplir los objetivos elegidos.

Orientacion: creaclon de la estructura de los planes

Estratcgias y politicas contribuyen a las labores de planeaci6n de los administradores en tanto que orientan las decisiones operativas. Par 10 tanto, el prlndplo de la estructura de estnlteglas y poIitica, es que cuanto mas claras sean la comprension de estrategias y politicas y su instrumentacion en la practica, tanto ma.r consistente y efecttv« sera fa estructura de los planes de una empresa. Si, par ejemplo, una compafiia tiene como politica principal exclusivamente el desarrollo de nuevas productos que se ajusten a su

Dado que estralegias V polfticas afectan a la planeaci6n, tarnbien ejercen enorme influencia en las demas areas de la adrmnistracion. Las principales estralegias V pollticas, par ejemplo, influiran naturalmente en la estructura de la orqanizacion V, par este medio. en otras funciones de los administradores. En su extraordinario anatisis de la historia de algunas de las mas importantes cornpanlas estadunidenses. Alfred Chandler, Jr., describe en detalle la rel6llancia de las estrategias en la estructura de las organizaciones.' En 91 caso de Du Pont Company. la organizaci6n en torno a Ifneas de produclos, con contral centralizado. respondi6 a la estrategia de diversificaci6n de productos. La situaci6n de General Motors fue esencialmente la misma. En cuanto a Du Pont, la estrategia de la diversificaci6n fue impuesta par la necesidad de emplear recu rsos excedentes por la caida del mercado de explosives tras la Primera Guerra M undial. En General Motars, par su parte, se sigui6 la estrategia de integraci6n V expansi6n del inmenso pera desigual grupo de cornpantas adquirido par W. C. Durant en las dos decadas anteriores a 1920 para la formaci6n de la compar'ila. Au nque las estrategias de estas dos empresas se basaron en diferentes premisas y situaciones, condujeron en esencia a iguales astructuras arganizacionales.

164

PARTE 2

Planeaci6n

organizacion de comercializacion, evitar.i la perdida de energia y recursos en nuevos productos que no satisfagan esta prueba.

Necesidad de la planeaci6n operativa: tacticas

Para ser efectivas, estrategias y politicas debcn ponerse en pnictica por medio de planes, tan rninuciosos en sus detalles como 10 crija la consideraci6n de hasta los componentcs mas elementales de las operaciones, Asi, las ticticas SOD los planes de accion para la ejecucion de las estrategias. Estas deben apoyarse en tacticas efectivas.

Proceso de la planeaci6n estrategica

Si bien los pasos especificos para la formulacion de una estrategia pueden variar, el proceso puede fun-

damentarse, al menos conceptual mente, en los elementos basieos reunidos en Ia Figura 5-1.

Insumos de la organlzacion

Los diverses inswnw.r organizacionales, incluidos los insumos meta de los demandantes, fueron expuestos en e1 capitulo 1 y no requieren de mayor explicacion,

Analisis de la industria

Como se detallari posteriormente en este mismo capitulo, el profesor Michael Porter ha sei\alado que la fonnulacion de una estrategia supone la evaluaci6n del atractivo de una industria mediante el anli.Iisis de las condiciones externas. La atenci6n debe centrarse en el tipo de competencia a1 interior de una industria, la poaibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mereado, la disponibilidad de productos 0 servicios sustitutos y la posicion de concertaci6n entre oferentes y compradorcs/clientcs.

Perfil empresarial

El perfil empresarial es usualmcnte el punto de partida para determinar donde se encuentra una compaiUa y bacia d6nde debe dirigirse. Asi, los administradores de alto nivel determinan el prop6sito basico de la empresa y precisan au orientacion geogr.ifica, para establecer, por ejemplo, si debe operar en regiones selectas, en todo el territorio nacional

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166

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PERSPECTIVA INTERNACIONAL

Planeacion

o incluso en otros paises, Ademas, los administradores evahian la situacion competitiva de su empress.

A menudo tambien es posible inferir de la publicidad que Ie importa a una compadia en terminos de orientacion geografica, enfasis en productos y estrategias de cooperacion con socios y aun con competidores, He aqul algunos ejemplos:l

Para Komatsu; "La globalizacien en grande, pero poco a poco." Para Ricoh: "Integracion a1 potencial de un futuro digital."

Para Koniea: "Dar voz al cliente en el disefio del producto."

Para AMWAY: "Hecho en Estados Unidos, vendido en todo el mundo." Para Cannon: "Colaboracion tanto can socios como con eompetidores."

Or'ientacion de ejecutivos, valores y visions

EI perfil empresarial es producto de las personas, especialmente de los ejecutivos de primernivel, cuya orientacion y valores son importantes para la formulacion de la estrategia. Ellos crean el ambiente organizacional y, por media de su vision, determinan la direccion de la empresa En eonsecuencia, sus valores, preferencias y actitud frente al riesgo debeo examinarse detenidamente, a causa del impacto que ejercen sobre la estrategia,

La General Motors de Europa expreso ast su vision:

Productos intsresantas V ebentes satisfechos gracias a personas qua trabajan unidas para tr.unfar.

Los tarrrunos clava de esta declaraciOn se refieren a los ambientes tanto externo como interno. Aluden tambien a la naturaleza competitiva de la industria. en la que triunfar as irnportante. Hoy es cornun que las declaraciones de visi6n axpresen la convicciOn de que la razon de existir de una empresa son sus clientes, y de que, por 10 tanto. la satisfacci6n de sstos con los productos y servicios que se les ofrecen es de decisiva importancia.

Esta oecleraclon de vision tiene su complemento an al "Credo de General Motors Europa". Helo aqul:

• Creemos en los darnas.

Craemos que General Motors Europe as socio de la genie. Creernos que el cambio es una oportunidad.

Craemos que los clientes deben ponerse en primer lugar. Creemos en el crecimiento y la prosperidad.

PeRSPECTIVA

CAPiTULO 5

Estrategias, politicas y premisas de planeacion

167

Los profesores Gary Hamel y C. K. Prahalad estudiaron a las companlas que han coosegu ido liderazgo global. Descubrieron que esas empresas hacen del exito una obsesion, no solo en los niveles superiores sino en toda la orqanizacion. Esta obsesion se llama "intenciOn estrategica". y se ilustra con el prop6sito de Komatsu de "cercar a Caterpillar", su principal rival, la idea de Cannon de "batir a Xerox" 0 la intenci6n de Honda de convertirsa en un precursor automotriz. 0 "segundo Ford". Los autores citados sostienen que la intenciOn estrategica supone esfuerzo y compromise personal. La declaracl6n de intenci6n no se modifica con el tiampo y S8 centra en la esencia del triunlo.

Propos ito, objetivos principales e lntenclon estrategica"

EI proposito y los objetivos principales son los puntas finales bacia los que se dirigen las actividades de una empress. La intencion eJtmtigica es la detenninacion de triunfar en un entomo competitivo. Puesto que en el capitulo anterior tratamos estes temas, no es necesario abundar en ellos.

Ambiente externo presente y futuro

EI ambiente extemo presente y futuro debe evaluarse en terminos de amenazas y oportunidades. Esta evaluacion gira en tomo de la situation compctitiva, as! como de los factores econ6micos, sociales, politicos, legales, demoglificos y geogrMicos. Adem8s, el entomo debe examinarse en funcicn de avances tecnologiccs, productos y servicios en ~; mercado y otros factores indispensables para determinar la situaci6n competitiva de la empress.

Ambiente interno

De igual manera, es necesario auditar y evaluar el ambients intemo de la empresa respecto de sus recursos y de sus fortalezas y debilidades en investigacion y .~1I0, producci6n, operaciones, adquisiciones, comereiahzacion y productos y servicios, Otros factores internes importantes para la formulaci6n de una c:strategia y de obligada evaluacion son los recursos humanos y financieros, asi como la imagen de la compailia, la estructura y clima de la organizacion, el sistema de planeaci6n y control y las relaciones can los clientes.

168

IQ)

PERSPECT1VA INTERNACIONAl.

PARTE 2

Planeaci6n

AI privatizarse el sector bancario mexicano se inici6 una etapa de fuerte competencia pues cada banco buscaba mejorar su participaci6n en el mercado. Como consecuen_ cia aument6 el volumen de los ereditos otorgados. Empresas y particulares se endeu, daron fuertemente. Cuando las presiones econ6micas alcanzaron su climax. la situaci6n de bancos V deudores se convirti6 en una pesadilla que hasta mediados de 1 998 ha mantenido a unos y otros sin dormir tranquilamente. Los bancos tuvieron que ser auxiliados por al gobierno para no quebrar V muchas de las ernpresas deudoras han vivido dasde ese entonces dlas infaustos IIlagando incluso a numerosas quiebras).

Cuando en 1991 se inici6 el proceso de privatizaci6n bancaria (en manos del Estado desde 19821. gracias a las medidas del ajuste econ6mico que habla puasto en practice el gobierno. los niveles de hiperinflaci6n de la segunda rnitad de la decada anterior pareefan haber quedado atras, No obstante. la contenci6n de los incrementos en el salario real. poUtica instrumental basica en la lucha contra la inflaci6n. ca usaba estragos en el poder adquisitiva de grandes estratos de Ja poblaclon. Esto a su vsz lIev6 paulatinamente a una carda en el consumo de muchos productos nacionales y a recortes de personal en muchas empresas. hacienda caer los Indices del empleo (incluso los mismos bancos afectuaron despidos masivos conforme eran privatizedosl. AI mismo tiernpo.ja polftica cambiaria mantenla un tipo de cambia artificialmente barato respecto al d6lar. por 10 que era relativamente mas barato comprar artlculos importados que nacionales. Esta presi6n sabra la planta productiva del pals llevo tambien a fuertes recortes de personal debido a la calda en las vsntas. lPodna considerarse que la calda del empleo V del consumo Ilevenan a una recesion econ6mica? Algunos economistas tevantaron su vaz senalanoo la existencia del peligro. sin embargo parece ser que rnuchos ernoresanos, entre elias los nuevas banqueros. no Ie dieron gran importancia a tales avisos.

Desarrollo de estrategias alternativas

Las aliemativas estrategicas se desarrollan con base en un analisis de los ambientes extemo e interno. Una organizaci6n puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias.' Puede especializarse 0 concentrorse. como 10 bizo Hyundai Company de Corea aI producir aUIOm6viles de bajo coste (en contraste con General Motors, par ejemplo, que cuenta con una completa linea de productos, desde autos baratos basta de lujo).

En otro sentido, una empresa puede optar por diversificarse, amp\iando sus operaciones a nuevos y redituables mercados, K-Mart form6 un grupo de tiendas detailistas especializadas, que incluye establecimientos como Walden Book Company, Inc.; Builders Square, Inc.; Designer Depot y Pay Less Drug Stores Northwest, Inc.

Otra estrategia consiste en la intemacionalisacion, la extension de operaciones a otros palses. Las empresas multinacionaies, de las que sa tram en el capitulo 3, ofrecen numerosos ejemplos de ella. Otros casas de posibles estrategias son las sociedades en participacion y las alianzas estrategicas, las cuales pueden resultar adecuadas para al-

10

PERSPEcnVA INTERNACIONAL

CAPiruLO 5

Estrategias, politicas y premises de planeaci6n

gunas einpresas.? Son especialmente convenientes para grandes proyectos que implican la conjunci6n de reeursos de las empresas involucradas, como 10 ilustra la sociedad en participaci6n de General Motors y Toyota para la produccion de autom6viles compactos en California.

En ciertas circunstancias, una compafiia puede verse obligada a adoptar una estrategia de Jiquidaci6n mediante la cancelacion de una linea de produetos incosteable 0 incluso la disoluci6n de la empresa, tal como ocurri6 en Estados Unidos can muchas Instituciones de morro y prestamo en la decada de los noventa en particular. Pera en algunos casas quiza no sea necesaria Ia liquidacion; puede Set apropiada una estrategia de atrincheramiento, En estas condiciones, una compaiiia puede reducir temporalmente sus operaciones.

Estos son s610 unos cuantos ejemplos de posibles estrategias. En la practica las compaiiias siguen varias estrategias combinadas, sobre todo euando se trata de grandes empresas,

Evaluaclon y eleccion de estrategias'"

Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccion. Las decisiones estrategicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados,

(En ocasiones es necesario dejar pasar redituables oportunidades de alto riesgo que po,drian resultar en la quiebm de la empresa, r elemento crucial en la elecci6n de estra-

Las variantes estrateqlcas pueden dar excelentes resultados aun en tiempos de crisis. Durante 1995 el Grupo Elektra inici6 la prestaci6n del sarvicio de transferencias de dinero desde Estados Unidos a Mexico mediante sugran red de sucursales. EI margen par el diferencial del tipo de cambio (liamado t6<:nicamenta spread! entre los precios de compra y venta, asl como la comisi6n por el sarvicio. Ie permitieron adquirir d6lares mas baratos para cornorar en el extranjero muchas de los productos electrodomssticos importados .:

Una alianza estrategica Ie permiti6 al Grupo Elektra pasar con exito una de las peores crisis de la economla mexicana y can tar can I Djnero en minutosl Adarnas, sin ser empresa de servicios financieros. tarnbien vende seguros snabonos. Tarnblen sa ha diversificado a la industria talevisiva. a la de prestaci6n de servicios de radiolocalizaci6n y ha expandido sus operacionas a Cenfroarnerica mediante las tiandas Elektra. vendiendo electrodomesticos y enseres para el hagar mediante el sistema de pagos en abonos como 10 he hecho tradlclonaunente en Mexico.

Despues de lograr ingresos por 348 millones de pesos durante el primer sernestre de 1997. lQuien duda del exito del Grupo Elektra?

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lCD

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

PARTE 2

Planeacion

\1

LA ES'TIIA"iEGIA til! ~.,~, .. ;,0.

. . DEABB EN ~U~'I) ' .. ,~'. . ..

Asaa Brown Boven (ABBl. campania sueco-suiza, posee una estrategia verdadera. mente global. Baja la oonducci6n de Percy Barnevik como director general, esta em. presa ingres6 mas que firmemente al mercado estadunidense en 1989 mediante la adquisici6n de la cornpanla US Combustion Engineering, fabricante de calderas. y de la unidad de transmisiones electricas de Ia Westinghouse Electric Corporation. Sin embargo, estas corroras. cuyo valor ascendi6 a 2 300 millones de d6lares. requirieron de una profunda restructuraci6n.

Aunque las calderas de las companias estadunidenses eran ya muy antiguas y debian remplazarse, las evidentes oportunidadas para esta compaflla fabricante no sa materiaHzaron de inmediato. Las legislaturas estatales sa negaron a aprobar grandes inversiones de capital. De 1989 a 1 994. ABB vendi6 parte de sus operaciones por un valor de TDO millones de d6lares y redujo su fuerza de trabajo de 40 000 a 25 DOO empleados. Esta estrategia de reconversion incluy6 adicionalmena el remplazo del director, de origen aleman, de las operaciones estadunidenses por un administrador nacional conocedor de la industria. donde las relaciones personales son de primera importancia.

Una de las claves del exito fue la atenci6n prioritaria al mercado de exportaci6n de calderas y turbinas. La demanda de robots y de maquinaria de acabado de pintura elev6 al mismo tiempo la demanda de equipo de transmisi6n electrica, uno de los puntos fuertes de ABB. Ademas. Ia compania tambien ha obtenido cierto exito en el sector ferracarrilero. pues ha ganado contratos de vagones de transporta de pasejeros y participado en concursos de adjudicaci6n de los trenes Amtrak, de alta velocidad. De igual modo, la nueva turbina de gas da cuya fabricaci6n se ocupa en Estados Unidos la Jarsey Central Power & Light mejor6 la posici6n da ABB en el mercado estadunidansa. EI prop6sito de Parcy Bamevik de integrar las tecnologlas europea y estadunidense para formar una companla global de ingenierfa electrica esta cads vel mas carea de volverse realidad.

Hebenoc transformado la ampresa durante al tiernpo que la encabezo, Barnavik decidi6 en , 996 renunciar a su puesto como director ganeral. qua Ie raquerla de 70 a 80 horas de trabajo a la semana. Su sucasor, Goran Lindahl, entranta ahora el reto de resolver ellento crecimiento que sa registra en Europa, donde ABB posee casi 60% de sus empresas, V de desarrollar nuevas cornpanlas en mercados amargentes.

tcgias cs Ia OPOrtunidadJptc1USO 61 mcjor product~odria representar un fracaso si se le introduce al mcrcado en Un momento inapropiado 'Asimismo, tambien debe tomarsc en cuenta la rcacci6n de los competidores. Cuando m redujo el precio de su computadora pcnonaI en reacci6n al 6xito de ventas de las computadoras Macintosh de Apple, las compaiUasfllbricantcs de computadoras compatibles con IBM no tuvicron otra option que reducir tambien sus precios. Esto ilustra la interrelaci6n de las estrategias de varias empresas de una industria.

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PERSPECTIVA INTERNACIONAL

CAPiTULO 5

Estrategias, politicas y prernisas de planeaci6n

171

Planeacion de mediuno y corto plazos, lnstrumentacion mediante la reingenier ia de la estructura organh'lcionai,

liderazgo )' control

Aunque no forman parte del proceso de planeacion estrategica (morivo por el cual se les representa con Hneas punteadas en la figura 5-1), la planeaCion de mediano y corto plazas y la instrumentacion de los planes tambien deben tomarse en cuenta en todas las fases del proccso. La instrumentaci6n de la estrategia suele implicar la reingenieria de la organizacion, la integracion de personal a la estructura oIganizaeionai y la direccion. Asimismo, deben instituirse controles para la vigilancia del desempetlo en referencia a los planes, La importancia de la retroalimentacion queda sen.lada en el modelo por los entrelazamientos. Los aspectos de la instrumentacion de estrategias se ex:pondnin mas adelante, en las partes referidas a la organizaci6n, integraci6n de personal, direccion y control.

Prueba de congruencia y planeacirin de contingencias

EI tiltimo aspecto clave del proceso de la planeaci6n c::stratCgica es la prueba de congruencia y la elaboracion de planes de contingencia. La prueba de congruencia es esencial en todas las fases del Proceso de planeacion estrategica. Aun si la opci6n de distribuir bebidas alcoholicas parece rentable, por ejemplo, eabria la posibilidlad de que los ejecutivos de una compafiia se opusieran a esa estrategia en caso de que el sistema de valores

Cuando Arby's 1Ieg6 a Latinoamerica no habla tomado en cuanta que el publico rnexicano no esta acostumbrado a ordenar un sandwich 0 papas a la francesa mediante una pantalla de computadora sensible al tacto, Los astablecimientos de asa cadena de franquicias indulan tales monitores, edemas de fa posibilidad da ordanar personalmente a un empleado de mostrador. Esta ultima opci6n era la mas utili:ada por los parroquianos. Es decir, debido a una estrategia de penelraci6n a un mercado extraniero con al mismo formato de sus operaciones dornesticas en las que se aplieaban principios de reingenierfa de procesos con base en un arma tecnol6gica. en Latinoarnerica sa contaba con un enorme potencial de dasperdicio del equipo de c6mputo instalado puesto que a la mayo rIa de los clientes les parecla muy sofisticado el sistema de las 6rdenes de alimentos mientras qua los franquiciatarios deblan absorber ese costa inutil en su inversi6n.

172

PARTE 2

Planeacion

de la direccion condene el consumo de tales productos, A su vez, la necesidad de elaborae planes de contingencia se desprcnde de la imposibilidad de prcver el futuro con un alto grado de certidumbre. Por ejemplo, podria crearse una estrategia bajo el supuesto de que el producto nacional bruto se incrementc a J% anual en los proximos J aiios. Pero al mismo tiempo se trazaria un plan de contingencia frente a la posibilidad de una recesion mayor.

La Matriz TOWS: moderna

Los diseiiadores de estrategias se sirven en la actualidad de un bucn mimero de matrices para la detec-

cion de las relaclones entre las variables mas importanres, EI Boston Consulting Group, por ~emplo, desarrollo la matriz de portafolio empresarial, de la que nos ocuparemos mas adelantc. La Matriz TOWSQ es de aparici6n IIlIi.s reciente y sirve para analizar la situacion competitiva de una compaiiia, e incluso de una nacion.1l

EI alcance de la Matriz TOWS es IIlIi.s amplio y sus enfasis diferentes a los de la Matriz del Portafolio de Negocios, que sera explicada en la siguiente seccien, Por 10 tanto, una no sustituye a la otra, La Matriz rows es un marco conceptual para un anallsis sistematico que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades extemas con las debilidades y fortalezas intemas de la organizaci6n.

La identificacion de las fortale:zas y debilidades de las compaMas, asl como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, se considers como una actividad comun de las empresas, Lo que suele ignorarse es que la combinacion de estos factores puede requerir de distintas decisiones estrategicas. La Matriz TOWS swgi6 justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones; Tsignifica "amenazas" (threats), 0 "oportunidades", W "debilidades" (weaknesses) y S "fortalezas" (strenglhr). A esta matriz tambien se Ie conocc en espaiiol como Matriz FODA, acr6nimo formado con las iniciales de: forta1ezas, oportunidades, debilidades y amenazas. EI punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las compaiiias proceden a la planeacion estrategica como resultado de III. percepcion de crisis, preble-

herramienta para el analisis de situaciones

mas 0 amenazas.

Cuatro estrategias alternativas

En 111. figura 5-2 se presentan las cuatro estrategias altcmativas de la Matriz TOWS.· Estas estrategias se basan en el analisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas).

• Aunquc en osta exposiciOn se hate ""fasi. en I .. cstrategias, pucden "",1; za rse anal isis similares parael desarrollo de laclicas 0 planes de accion, mlis dctallados.

CAPlruLO 5

Estrategias, politicas y premisas de planeacion

Maui% TOWS para la forrnulaci6n

de estrategias.

I~ Fortalezes internes (SI: pol' Debilidades internas OM: par
ejemplo. cualidades "jemplo, debilidades en las areas
administnltiv8S. ap8f8tivas. indui(las en el cuadro de
financienls, de comercializaci6n, ·fOl'tllIe.as·
investigaci6n V desarrollo,
ingenienl
0$
Oportunidades extern8S (0) Estrategia SO: Estrategia WOo
(considi'lrellSll ambien las m.Jd-maxl mlnl-mal
riesgos): pol' e;emplo, Potef1a.lment" I. estnltegia m6s PQr ejemplo. "strategia de
condiciones econOmicas exitoS8. que SIt siNI! de liS desarrollo para super.r debilidades
ptesentes y futures, cambias fortalezas de 1& Q(gani%aci6n para a fin de aprovechar oportlinidades
politicos y SQCilles, nuevas Iproved'Iar las oportunidades
ptoductos, servicios V tecnoloqla
i\menllIaS extel'NlS m: par Estrategil 51: Estrategia INT:
eiemplo, BSCIS8t de energ6ticos. maxl-mlnl mlnl-mlnl
oompetencit y 6r_ similares a las Par ejemplo, U50 de forml$%as para POI' ejemplo. atrincheramiento.
del cuedro superior de enfrenler 0 eviler amenazas liquidaci6n 0 sociedad en
• opartunidades· participaci6n 1. La estrategia WT (en el extreme inferior derecho de Ia figura 5-2) persigue 1a reduccion a1 minimo tanto de dcbilidades como de amena:zas y puede llamarsele estrategia "mini-mini". Puede implicar para la compaiiia la formaci6n de una sociedad en participacion, el atrincheramiento 0 ineluso la liquidacien, por ejemplo,

2. La estrategia WO pretendc la reducci6n al mfnjmo de las debilidades Y Ia optimi:zaci6n de las oportunidadcs. De este modo, una ernpresa con ciertas debilidades en algunas areas puede desarrollar tales areas, 0 bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnologis 0 personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen,

3. La estrategia ST se basa en las fortale:zas de:: la organizacicn para enfrentar amenazas en so entomo. EI proposito es optimizar las primeras y rcducir al minima las segundas. Asi, una compaiiia puede servirse de sus virtudes tecnologicas, r inanciecas, administrativas 0 de comerciali:zaci6n para veneer las amenazas de la introduccion de un nuevo producto por parte de un competidor.

4. La situacicn mas deseable es aquella en la que una compailia puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades (estratcgia SO). Ciertamente, las emprcsas deberian proponerse pasar de las demas ubicaciones de la matriz a esta, 5i resienten debilidades, se empeiillI1i,n en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearan para concentrarse en las oportunidades.

173

174

IQ}

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

PARTE 2

Planeaci6n

II

lAs Unu.TEGIAS DE BANCOMB

Baneomer (segundo banco mexicano en importancia relatival ha enfrentado exitosamente la reruda competencia par €II mercado de fondos para el retiro de los trabajadores de las empresas privadas. Antes de que entrara en operacion el sistema privado de admlnistraci6n de diehos londos, vigente a partir dell de julio de 1997. Bancomer era elUder en Ia ceptacion de fondos de ahorro para el retiro bajo €II esquema de transici6n iniciado en 1992. Su amplia red de sucursales y €II gran nurnero de clientes corporativos S9 convirtieron en lortalezas dignas de explotarse. Un punto debil a considerarse puede ser la mala imagen que han adquirido los bancos mexicanos. sobre todo despues de la enorme cantidad de Hos legales en que se han visto envueltos contra la enorme cantidad de deudores, quienes debido a la situad6n eeon6mica no han podido panerse al corriente en €II pago de los creditos e intereses que les fueron concedidos. Ademas. la penetraci6n de empresas extranjeras especializadas al mercado de las AFORES (Administradoras para los Fondos de Retiro) €IS una de las amenazas que debe enfrentar.

No obstante, par 10 menos hasta €II momenta, los puntas luertes de la AFORE Bancomer han sido capaces de proparcionarle €II liderazgo en la captaci6n de las cuentas de los trabajadores. EI 25 de julio de 1997. con casi medio mill6n mas de trabaiadares afiliados que su mas cercano competidor. se encontraba a 270 000 euentas de alcenzar 17% de participaci6n del mercado. tope maximo a que puede aspirar una empress del ramo segun la reglamentaci6n de la materia.

Dimension temporal y Matriz TOWS

Hasta aqui, los faetores eJlPUcstos de la Matriz TOWS atai'ien at analisis de un punto temporal en particular. Pero las condiciones extemas e internas son dinamieas: algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones minimas. A causa de este dinamismo, los diseiiadores de estrategias deben elaborar varias matrices TOWS correspondientes a distintos puntas temporales, como se muestra en La figura 5·3. Asi, podria comenzarse por un analisis TOWS del pasado, proseguir can un analisis del presente y, quiza 10 mas importante, central finalmente la atcnci6n en distintos periodos (Tl, T2, etc.) del futuro.

La matriz del portafolio: instrumento para la asignaclen de recursos

La Matriz de Portafolio de Negocios fue desarroUada por el Boston Consulting Group (BCG)Y En la figura 5-4, versi6n simplificada de esta matriz, se indican los vinculos entre

I

FIGURA 5·3

Dln:jmica del anollisis TOWS.

CAPiruw 5

Estrategias, paliticas y prernisas de planeaci6n

175

~ Fa~toros internes Factores externos

~ 5 W
0 SO WO
T 5T WT r-, 5 W
0 50 WO
T ST WT Presente mas T2. etc.

~ 5 w
0 SO WO
T ST wr r-, S W
0 SO WO
T ST WT Presente mas T1

Presente

Pasado

la tasa de crecimiento de la industria y la posicion competitiva relativa de la empress, identificada par media de 1a participacion de mercado. Los negocios ubicados en el cuadrante de "signos de interrogaci6n", can una debit participacion de mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de invcrsiones de capital para convertirse en "estreUIIS", negocios en la posici6n de alto crecimiento y s6lida competitividad. Estes tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias, Los negocios que son "vacas de efectivo" (Caflt cQWs), con una s6lida posici6n competitiva y baja tasa de creeimiento, genera1mcnte se ballan firmemente establecidos en el mercado y estan en condiciones de producir bienes a bajo costo. Par 10 tanto, sus productos les ofrecen los recursos economicos necesariOli para sostener sus operaciones, Los negocios "perms" (dogs), son aquellos con baja tass de crecimiento y escasa participacion de mercado, Habitualmente no son rentables y deberia eliminarseles,

La matriz del portafolio se desarro1l6 para grandes corporaciones con varias divisiones a menudo organizadas en tomo de unidades empresariales estrategicas (tema que se r:xpondri en el capitulo 8). Aunquc se Ie us6 ampliamente en la decada de los setenta, el analisis de portafolio ha sido objeto de criticas a causa de su asi considerado excesivo simplismo. Del mismo modo, se ha dicho que el criterio de 1a tasa de crecimiento es insuficiente para 1a evaluaci6n del atractivo de una industria. La participaci6n de mercado, a su vez, puede resultar inadccuada como punto de referenda para la estimacion de la posici6n competitiva. L.

176

FIGURA 5-4

Macriz de Portafolio de Negoclos,

PARTE 2

·s

!l Alta

]

.!! .. '0

.i

E

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., '0

:& Baja j!!

Planeaci6n

Estrellas Signos
de intef'l'og~ci6n
Vacas Perms
de efectivo Fuerte

Debil

Posici6n competitiv8 relativa (participaci6n de mercado)

Adaptado de The Product Portfolio Matrix, copyright @ 1970. The Boston Consulting Group, Inc.

Prlncipales tipos

de estrategias y politicas

Pam una empresa de ncgocios (y quiz! tambien. aunque con ciertas modifica-

ciones, pam otros tipos de

. organizaciones), las princi-

pales estrategias y politicas para la orientaci6n general de las operaciones corresponden probab~e~nte a las areas de crecimiento, finanzas, organizacion, personal, relaciones publicll8, productos 0 servicios y eomercializaci6n. Nos detendremos en estas dos llItimas.

Productos 0 servicios

La ~n de existir de una empresa es proporeionar productos 0 servicios, En realidad, las Ut1hdades son seneillamente una medida (aunque importante) del grado de servicio que una compaiiia presta a sus clientes, Perc pot encima de eualquier otro factor, los nu~s productos 0 servieios determinanque es 0 sera una empresa.

Estas son las preguntas basicas en esta area:

~Que es nuestra empresa? ~Quienes son nuestros elientes? l Que desean nuestros clientes?

CAPtTULO 5

Estrategias, pollticas y premisas de planeacion

i,Cwinto nos compran los clientes y a que precio? i,Nos interesa ser llderes de productos?

i,CuiII es nuestra ventaja competitiva?

i,Nos interesa desarrollar nuevos produetos propios?

lQue ventajas poseemos en la atenei6n de las necesidades de los elientes? i.C6mo debernos responder a la competencia, tanto real como potencial?

i.Que mas podemos haeer en favor de la atenci6n de las necesidades de los clientes? i.Que utilidades podemos esperar?

l Cual debe ser la forma basica de nuestra estrategia?

Mercadotecnia

Las estrategias de mercadotecnia son dise6adas para orientar a los adrninistradores en el suministro de productos 0 servicios a los clientes y en la persuasion de los clientes pam que eompren. Estas estrategias esttn estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y por 10 tanto deben entrelazarse con elias y apoyarse unas a otras. De hecho, Peter Drucker asegura que las dos funciones empresariales basicas son la innovaci6n (creaci6n de nuevos bienes 0 servicios, por ejemplo) y la mercadotecnia. Difleilmente una empress podria sobrevivir sin eontar al menos con una de estas funciones, aunque 10 preferible es que lIeve a cabo las dos.

Estas son las preguntas basic as para el estableeimiento de una estrategia de mercadotecoia:

lD6nde se eneuentran nnestros clientes y por que compran 10 que les ofrecemos? ~CoAl es el patron de compras de nuestros clientes?

lQu6 es 10 que mas nos conviene vender?

I,Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores? lNes interesa tamar medidas legales para desalentar la competencia? I.Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte?

l Cuales son las mej ores estrategia y politica de precios para nuestras operaciones? I,C6mo podemos atender mejor II nuestros clientes?

Jerarquia de estrategias empresariales"

La estrategia general de las companias grandes y diversificadas puede constituir una jerarquia, En la ciispide

de la piramide csta la estrategia corporativa, En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia general de una eompama diversificada. Se taman deeisiones respecto de las industrias en las que la compaiiia desea eompetir. Asimismo, por 10 general se seleceiona un portafolio de negocios con el prop6sito de obtener sinergias entre las diversas unidades de ncgocios.

En el segundo nivel de la jerarquia se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. EI director general

177

El profesor Michael Porter, de la UniVCfSidad de Harvard, ha sciialado que la fannulacion de estrategias requiere de un analisis de la indus. tria (esto es, de su atrac-

ova) y ~e la posicion de una compaiiia dentro de ella. 2ste anatisis sirve de base a las estrategias genertcas,

178

PART~ 2

Planeacion

de la co~paiiia revisa y aprueba 0 rechaza estas estrategias. EI proposito de la estrateg' de negocios es 13 obtencion de una ventaja competitiva en un area de la linea d d ra tos en particular. e pro uc-

En el tercer niveljenl.rqu~co se desarrollan estrategias (0 politicas)fimcionales. En este ca~o se generan estrategias por departamentos u otras unidades organizacionales Como finanzas.produccien, comercializaci6n, servicio, personal, etc. EI objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa.

Analisls de la industria

y estrategias competitivas genericas segun Porter"

"

Analisls de la industria

Porter identific6 cinco fuCmIS en el arui1isis de Ia industria: I) competencia entre co _ -, 2) ibilidad mpa mas, posi I I de acceso a1 mercado de nuevas compaiiias, 3) posibilidad de uso de

Producto~ o. servicios sustitutos, 4) poder de negociacion de los proveedores y 5) poder de negoclacl6n de los compradores a clientes. Sobre la base del analisis de la industria una compaiii~ puede adoptar estta~as genericas, Son genericas porque pueden adap~ tarse a muy diferentes tlPOS de orgaruzaciones. Sin embargo, una empress puede a licar

mas de una estrategia. p

Estrategia general de Jiderazgo de costos

Este ~oque estrategico peesigue la reduccion de costos, en gran medida con base en la ~x.pen.enci.~. AsI, se hace enfasis en la estrecha vigilancia de los costos en areas como InvestlgaclOn y desar~l1o, ventas y scr:-icio. El objetivo es que una companla poses una e~tructura de co~tos bajos en eomparacioa con la de sus competidores. Para esta estrategia suele ~uertrse de una gran participacion cclativa de mercado y de instalaciones de costo eficiente, como es el caso en Estados Unidos de la conocida Lincoln Electri ~ompany, fabrica~ de equipos y abastos para soldadura de arco. 000 ejemplo es e~ J ab6n IVQry, de bajo coste yean ventas en un extenso mercado,

If)

PERSPECTIVA INTERNACIONAL

C,WinJLO 5

Estrategras, pol i ticas y premisas de planeacion

179

Estrategia de diferenciaci6n

Una compaiiia que sigue una estrategia de diferenciaci6n se propene ofrecer algo unico en la industria en 10 referenre a productos 0 servicios, Los autos deportivos Porsche son indudablemente especiales, como 10 es tambien Caterpillar Company, famosa por su rapido servicio y disponibilidad de partes de rcpuesto. En el vasto mercado de consumo, el jabon Dial se diferencia de otras marcas de jabones por el empleo de desodorantes en su elaboracien.

Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacion)

Una eompai\ia que adopta una estrategia de enfoque limita su atenci6n a grupos espec iales de clientes, una linea de productos en particular, una region geografica especlfica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir fa totalidad del mercado con sus productos 0 servicios, una empress puede poner el acento en un segmento especifico del mercado. Esto puede lograrse mediante una estrategia de costos bajos, de difcrenciaci6n 0 ambas. Porter ilustra la estrategia de enfoque can costas bajos con el ejemplo de La Quinta Inns, 18 cual opera en cierta region de Estados Unidos y atrae a agentes viajeros, como veadedores. La estrategia de enfoque y diferenciacion puede ejemplificarse con Cray Research, Inc., compailla especializada en potentes y sofisticadas computadoras. La difercnciaci6n Ie perrnite a esta empress cobrar elevados precios por sus productos.

En general, es conveniente que una empress opte por una estrategia generica y evite los puntos intermedios, Si una eompaiiia se ubica en una posicion intermedia, tendra que decidir entre un Mercado amplio 0 estrecho para una cstrategia de costos reducidos 0 entre un mercado amplio 0 estrecho para un producto 0 servicio difercnciado (es decir, unico).

Parte del exito del Grupo Elektra ha side su clara concentraci6n en el mercado rnasivo con ingresos baios, 10 que implica ofreeer precios tarnbien baios, Desde los productos que tradicionalmente ha vandido en sus tiendas Elektra, hasta seguros de vida y radiolocalizadores, pueden adquirirse mediante planes de paga en abo nos sernsnales. Incluso. al adquirir las tiendas de ropa Hecali, ampliamente conocidas por su orientaci6n al mercado de menores ingresos. ha puesto en practica la vanta mediante el pago semanal de prendas de ve stir que de por sf son de bajo precio en relaci6n con el nil/al de precios existente.

180

PARTE 2

Planeacion

Instrumentachin eficaz de estrategias

Para ser eficaz, la planeaci6n estrategica debe trascender la sola asignaci6n de recursos y perseguir objetivos organlza-

cioaales. Este prop6sito debe complementarse con el pensarniento estrategico, el cual comprende el disefio de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de informaci6n administrativa, un sistema de presupuestaci6n que facilite el cumplimiento de objetivos estrategicos y un sistema de premios en apoyo a la estrategia.

Deficiencias de la planeacion estrategica y recomendaciones adicionaIes

Detengamonos primeramente en algunos motivos de falla de la planeaci6n estrategica, para considerar despues 10 que puede hacerse en favor de la planeacion,

En un estudio, las deficiencias de la planeaci6n estrategica se atribuyeron a los siguientes faetores:"

(i I.

I 2.

r

Inadecuada preparacion de los administradores en planeacion estrategica. Insuficiencia de la infonnaci6n destinada a la elaboracicn de planes de accion, Excesiva vaguedad de las metas de la organizacion, al grado de resultar intitilcs. Imprecisa identificacion de las unidades de negocios (modalidad especlfica de Ofganizacien de Ia que se bablari en el capitulo 8).

Ineficaz realizacion de las revisiones de los planes estrategicos de las unidades de negocios.

Insuficiente vinculacion entre plaaeacicn estrategica y control.

La planeaci6n estrategica esta a cargo de los administradores de linea, yen particular de quienes ocupan 108 niveles mas altos de III organizacion, Estos administradorcs deben apoyarse en el equipo de plenificedcees, sobre todo en el CBlIO de grandcs empresas. Sin embargo, a fui de que sus Iabores en este rengl6n sean verdaderamente eflcaces, es esen~~ los administradorcs de linea obtcngan asesorla en planeaci6n estratigica.

EYplan '~t6gico genm1 debe complcmentarse con planes de acci6n especlficos.

Esto sUPon~ en general la contnbucion de adminis.tradores de linea de los difcrentcs departamentos funcionales (como investigaci6n y desarrollo, ingenieria, produccion, comercializacion, flllllllUS y personal) para planear con la mira puesta en las personas que babrin de lIevar a cabo el plan. Sin embargo, no es facil integrar diversos grupos funcionales. Por 10 tanto, en mucbas complli!Ias se han creado equipos de trabajo, con amplia representaci6n de administradores intermedios, para atravesar las barreras funcionales.

Para dotar de significado a metas y objetivos es precise trascender obviedades, como la de "alcanzar la exceleocia". EI grade de especificidad depende del nivel en la jerarquia de objetivos, como se Cltplico en el capitulo 4.

CAPiTULO 5

Estrategias, politicas y premisas de planeaci6n

Cuando las organizaciones crecen demasiado, se les sucle dividir en unidades estrategicas de negocios (UEN). De elias se espera que operen como empresas relativamente independientes. Aun asi, es importante que las delimitaciones entre diferentes UEN sean correctamente trazadas. De 10 contrario, la planeaci6n estrategica puede complicarse.

Piensese, por ejemplo, en el caso de una gran organizacion con muchas UEN, dotada cada una de elias de su propio plan estrategico, en competencia entre 51 por recursos escasos y con proyecciones surnamente optimistas respecto de su plan estrategico particular. En una compailia asi es inevitable que surj an conflictos a escala corporativa, E1 director general tendra que hacer alarde de habilidad para integrar los diversos planes cstrategicos en un con junto significative que responds a los intereses de la organizaci6n en su totalidad. En el capitulo 8, acerca de III departamentalizacion, abundaremos en las UEN.

Los planes son la base del control. Sin ellos, este es imposible, Muy a menudo, planes estrategicos y presupuestoe Be oponen entre S1. Es cormm que los presupuestos se basco en los del ado anterior, no en el plan estrategico, Asimismo, por 10 general se les clabora sin un plan de accion especlfico para la instrumentacion de la estrategia, Los planes estrategicos tambien suelen verse obstaculizados por sistemas de compensaciones que premian los resultados a corto plaza a expenses de la solidez a largo plazo de la organizaci6n.

De esta argumenracion se desprende claramente que la planeacion estrategica debe integrarse al proceso administrativo total: la estructura organizacional, el sistema de evaluacion, premios y motivaciones y los controles empleados para la medici6n del desempeno can base en los objetivos. Esto confirma que la administraci6n eficaz rcquiere de un enfoque de sistemas en el que se ponga de manifiesto 1a interdependencia de las actividades administrativas.

Instrumentacien exitosa de estrategias

Una cosa es desarrollar estrategias claras y significativas y otra muy distinta, y de gran importancia practlca, instrumentarlas eficazmente." Para que la planeacion estrategica sea exitosa, <IS necesario seguir ciertos pasos en su instrumentacion. A continuaci6n se hacen ocho recomendaciones a los administradores interesados en la puesta en practice de sus estrategias.

1. COMUNICAR LAS ESTRATEGIAS A TODOS LOS ADMINISTRA· DORES CLAVE RESPONSABLES DE TOMAR DEC.SIONESI. Formular estrategillS significativas poscc escaso valor si estas no son dadas a conocer a todos 108 administradares en condiciones de tomar decisiones sobre programas y sobre 108 planes diseiiados para aplicarlos. Si Ia comunicacioa no es clara para el receptor, ea tanto como si no hubiera ocurrido.

2. DESARROLLAR V COMUNICAR PREMISAS DE PLANEACION Mas adelante se insistirB en la importancia de las premises de planeaci6n. Los administmdores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones, explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar instrucciones sabre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo con aquellas, Si las premisas

181

182

PARTE 2

Planeacion

Estrategias, politicas y premisas de planeacicn

183

no contienen supuestos basicos sobre las condiciones en las que operanin los planes, las decisiones se basaran probablemente en supuestos y predilecciones personales, Esto de. rivara casi indudablemente en una serie de planes sin coordinacion entre si,

3. COMPROBAR QUE LOS PLANES DE ACCI6N CONTRIBUYAN A LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PRINCIPALES Y SEAN REFLEJO DE ELLOS Los planes de acci6n son programas y decisiones tacticos u operativos presentes en las diversas partes de una organizaci6n. Si no se derivan de los objetivos y estrategias deseados, danin como resultado esperanzas vagas e inutiles intenciones, Si no se pone cuidado en este aspecto, es improbable que la planeacion estrategica tenga impacto en 10 basico, esto es un efccto importante en las utilidades de la compaiiia.

Existen varies medics para cornprobar que los planes de accion contribyyan a las metas principales. Si todos los administradores conocen las estrategias, pueden verificar que las recomendaciones de los asesores cjecutivos y de los subordinados de linea contribuyan realmente y sean congruentes con elias. Incluso seria buena idea que las decisiones importantes fucran revisadas por un pcqueilo comite creado para este efecto, integrado, por ejemplo, por el jefe del administrador involucrado, el superior de este jefe y un especiaiista ejecutivo. Tambien los presupuestos deben revisarse en funcion de objetivos y estrategias.

4. REVISAR REGULARMENTE LAS ESTRATEGIAS20 Incluso las estrategias mas cuidadosamente desarrolladas pueden volverse obsoletas en caso de un earnbio de condiciones. Por [0 tanto, se les debe revisar de cuando en cuando, aI menos una vez al ano si son estrategias primordiales, y quiz! mas a menudo. Por si solo, el desempeno financiero es insuficiente, y aun engailoso, como indicador del ex ito de una cornpaiila. La revision de estrategias puede implicar el examen de las condiciones externas en busca de nuevas oportunidades yamenazas y la reevaluacion de las fortalezas y debilidades intemas. En 10 que se refiere a las condiciones extemas, por ejemplo, nuevas competidores puedcn incorporarse al mcrcado 0 pueden introducirse productos 0 servicios sustitutos. Ademas, pueden ingresar at mercado nuevos proveedores, ° desaparecer los tradicionalcs. De igual forma, los compradores tradicionales de bienes y servicios podrian dejar de existir, y aparecer otros nuevos. En pocas palabras, la situacion competitiva puede cambiar a causa del surgimiento de nuevos factores, 10 que impone la necesidad de una revision regular de las estrategias.

5. DESARROUAR ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE CONTINGENCIA Si es factible que ocurran cambios importantes en los factores competitivos 0 en otros elementos del entomo, se deben formular estrategias para tales contingeneias. Es evidente que nadie puede perrnitirse esperar a que las condiciones futuras tengan cierto grado de certidumbre para hacer planes. Incluso frente a una incertidumbre considerable y ante la posibilidad de que ocurran hecbos que vuelvan obsolete un conjunto dado de objetivos, estrategias ° programas, un administrador no tiene otra opcion que Ia de proceder sobre la serie de premisas mas verosimil que sea capaz de pmducir en un momento dado. Pero aun en estas condiciones es necesario prepararse ante [a posibilidad de ocurrencia de ciertas contingencias. Los planes de contingencia requieren un buen grade de preparaci6n.

CAPiTULO 5

6. ADECUAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A LAS NECE· SIDADES DE PLANEACION La estructura organizacional, y en particular su sistema de delegaci6n, debe diseilarse en tal forma que permita a los administradores el cumplimiento de metas y la torna de las decisiones necesarias para la puesta en practica de los planes. De sec posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentacion de las estrategias para alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. En otras palabras, es precise identificar las areas de resultados finales y las tareas clave y asignarlas a puestos especificos a todo 10 largo de la estructura organizacional incluyendo el nivel mas bajo posible, Pero dado que no siempre es factible realizar asignaciones de esta manera, quiz! no haya nuis alternativa que recurrir a algona modalidad de la organizacion matricial, tipo de estructura organizacional que se expondra en el capitulo 8. Pero incluso en este caso deben definirsc c1ararnente las responsabilidades de cada una de las poslciones de la matriz."

As], debe definirsc el papel del equipo de analistas en una estructura organizacional, a fin de aclarar que Is funcion de quienes ocupan esos puestos es apoyar las iniciativas de cambio. A partir de esta base, los estudios y recomendaciones que presenten se incorporaran al sistema de decisiones en los diversos puntos en los que estas deben tomarse realmente. De no proceder de este modo, el resultado final sera una labor sin valor para la planeacion,

7. INSISTIR PERMANENTEMENTE EN LA PLANEACI6N V LA INSTRUMENTACI6N DE ESTRATEGIAS Aun si una organizacion dispone de un sistema funcionai de objetivos y estrategias y de su instrumentation, este fallara a [a primera oportunidad si los adrninistradores responsables no persisten en [as necesarias reiteraciones acerca de la naturaleza e impor!ancia de estos elementos. Este proceso puede parecer tedioso e inutilmente repetitive, pero constituye el medio ideal para garan· tizar el aprendizaje de este sistema por parte de los miembms de la organizacion, La enseiianza a este respecto no signifiea necesariamente la irnparticion de seminaries; por el contrario, ocurre en gran medida en la interacci6n diaria entre superiores y subordmados.

8. CREAR UN CUMA EMPRESARIAL QUE INDUZCA A LA PLANEACION La gente tiende a permitir que sus problemas y crisis del momenta interfieran en la planeacion del mailana. La .mica manera de asegurar el ejercicio de la planeaci6n es desarrollar cuidadosamentc las estrategias y emprender todos los esfuerzos necesarios para instrumentarlas.

Desarrollo de premisas y pronosticos

Uno de los pasos esenciales y mas a menudo ignorados de la planeacion efectiva y coordinada es la elaboracion de

premisas, consistente en el establecimiento de supuestos basicos eongruentes para los planes en consideraci6n y en el acuerdo de administradorcs y planificadores de utilizarlos. Las premisas de planeacicn

184

PARTS 2

Planeaci6n

s?n las condiciones previstas en que operaran los planes. lncluyen supuestos 0 pronos_ ticos $o~re las condiciones futums conocidas que afectaran la operacion de los planes Como ejemplo de elias pueden citarse las pol£ticas prevalecientes y los planes en vigor de una compai'lla que controlan la natura1eza basica de los planes de apoyo.

Debe distinguirse entre pron6sticos que son premises de planeaci6n y pron6sticos que se traducen en ex~tativas futuras, ~ualmente en terminos financieros, de planes ya desarrollados, Por ejemplo, un pronestico para determiner las condiciones econom], cas, el volumen de ventas 0 la situaci6n polltica a futuro aporta premisas para el desarrollo de ~Ianes, En cambio, un pron6stico sobre los costas 0 ganancias de una nueva inversi6n de capital ~raduce un progra~ de planeaci6n en expectativas fururas, En el primer case, el pron6s~co es ~ prerrequisito de la pJaneaci6n; en el segundo, un resultado de esta.

AI mismo tlernpo, los planes mismos y los pron6sticos 'sobre sus futuros efectos suelen fungir como premisas para otros planes. La decision de una compaiifa de suminis, tro de energla el~~ca de construir una planta generadora de encrgia nuclear, por ejemplo, ge.~ coedicicnes de las que se dcsprenden premises para planes de lineas de transmaslon y otros planes necesariamcnte dependientcs de la planta en construcci6n.

Pron6sticos de ambiente

Si el futuro pudiera pro-

. .... nosticarse con exactitud, la

planeacion sena relatavamcnte simple, A los admiDistradores les bastaria considerar tan.

to sus. recursoa h~os y materiales como las oportunidades y amenazas a la vista, deduclt ~I metodo 6ptimo para el cwnplimiento de so objetivo y proceder a aicanzarlo con ~Iativamente alto grado de certidumbre. Pero en Ia practica la realizacion de pron6sticoa es mucho mas compleja.

Valores y areas de pronostico

Mas alia de au usa estricto, los pron6sticoa tienen valor. En primer lugar, la realizacion de ~~cos ~ su revision por parte de los administradores imponen la necesidad de prevaslOn, amihsis del futuro y preparacion ante este, En segundo la elaboraci6n

de 6sti '

pron. cos ~ revelar areas que necesitan de control. En tercero, la generaci6n de

pron6stico~ ~ntnb~yc a la unifonnaci6n y coordinaci6n de planes, sobre todo cuando en ell .. ~Clpan nu.~bros de toda la organizaci6n. En virtud de au enfoque al futuro, los pron6sticos son litil.es para conformar la unidad de prop6sito en la planeacion,

,Las Bmas de condiciones l1IIi5 frecuentemente elegidas para la realizacioa de pron6sticoa son: 1) econ6mica, 2) social, 3) politicallcgal Y 4) condiciones tecnol6gicas, las cuales fucron expuestas en los capitulos 2 y 3.

Pronosticos con la tecnica Delphi

La t~c~ Dcll?hi representa un intento por obtener pronosticos tecnol6gicos mas preciSOlI y Slgwficativos. DesarroUada par Olaf Helmer y su grupo de colaboradores en RAND

CAPITuLO 5

Estrategias, politicas y premisas de planeaci6n

185

Corporation, esta tecnica posee un alto grado de respetabilidad y aceptaci6n cientifica. EI siguiente seria un proceso usual de la tecnica Delphi:

1. Se selecciona un grupo de expertos en un area en particular, por 10 general tanto de dentro como fuera de la organizacion,

2 Se solicita a los cxpertos Is realizacion (en forma anonima, para evitar mutuas influencias) de un pron6stico sabre Lo que creen que ocurrira, y cuando, en diversas areas de nuevos descubrimientos y adelantos,

J. Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los miembros del grupo.

4. Con base en esta informacion (pero aun en condiciones de anonimato), se elaboran nuevas estimaciones del futuro.

5. Este proceso puede repetirse varias veces.

6. Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados pueden usarse como un pron6stico aceptable.

Cabe advertir que el prop6sito de las sucesivas opiniones y retroalimentaciones no es obligar a los expertos a un compromise, sino contribuir a II foemulacion de opiniones mejor informadas mediante Ia incorporaeion de elementos adicionales por considerar. Con ello se buses, tal como se ha comprobado en la pnictica, Is creaci6n de un COI1llCll9O infonnado entre los expertos.

Resumen [!xisten varias definiciones de estrstegia. Una de elias, muy completa, es que II estrategia consiste en la determinacion del pr0p6sito y los objctivos bisicos a largo plazo de una empresa y en la adopcion de los cursos de acci6n y la asigoacion de recursos necesarios para el cwnplimiento de esas metas. Las politicas san enunciados 0 interpretaciones generales que orientsn las ideas de loS administradores en la torna de decislones, Tanto estrategias como politicas sirven de gula a L05 planes. Constituyen la estructura de estos y sientan las bases para el desarrollo de tacticas y otras actividades administrati~

EI modele de phmeaci6n estratCgica muestra el funcionamiento de cste proceso, En el se identifican los eiementos basicOll del proceso y se indica la rellcion entre ellos. La Mltriz TOWS es un modcrno instnunenlo para el anMisis de las amenazas y oportunidades de las condiciones cxternas y de la Il:Ilacion de ~~ con lai'foifal~-Y- debilidsdes (intenias)'de la organi.z:aci6il: La miatIizJC ponafolio es un instrumento para la asignaci6n de recursos, por medio del cual se establece un vinculo entre Is tass de crecimiento de la industria y BU posici6n competitiva relativa (medida a traves de su participaci6n de mercado).,

Importantes estrategias y politicas deben desarrollarse en areas tales como. c.recimienlo, finanzas, organizaci6n, personal, relaeiones pablicas, productos 0 servicios y comercializacion. Las estrategias componen unajerarqula, la cual va del niveL empresarial al de negocios y de este al nivel funcional, El profesor Porter identific6 tres estrate-

~r

I

186

PAIITE 2

Planeaci6n

gias competitivas genericas, relativas a1Jiderazgo en costos generales, la diferenciaci6n y el enfoque.

. Para la efectiva instrumentacion de las estrategias, los admintstradores deben eomu_ rucar tanto estas como las premisas de planeaci6n a todos aquellos necesitados de conacerlas y comprobar que los planes contribuyan a y reflejeo las estrategias y rnetas a las que responden. Asimismo, deben revisar las estrategias regulannente, desarrollar estra_ tegias de contingeneia y cerciorarse de que la estruetura organizacional de la empresa lie ajusta al programa de planeaci6n. Fioalmente, deben hacer del aprendizaje acerca de la planeaci6n e instrumentaci6n de estra.tegias un proceso pennanente.

Las premisas de planeacion son las condiciones que se preven a futuro. Incluyen supuestos 0 pr0n6stieos sobre las condiciones futuras previsibles. Uno de los metodos de pron6stico es la tecnica Delphi, desarrollada por RAND Corporation.

Ideas y conceptos basicos

Estrategias Politicas Tacticas

Principio de estructura de estrategias y politicas

Elementos basicos del proceso de planeacion estrat6giea Matrh: TOWS de Weihrich

Matriz de portafolio del Boston Consulting Group

Principalea tipos de estrategias Jerarquia de estrategias

Las Ires estrategias genericas de Porter

Requisitos de Is exitosa instrumentaciOn de estrategias

Premisas de planeaci6n

Teenica Delphi

Para analizar

1. l,Que distinci6n haria usted entre estrategias y poHticas?

1. l~tegias y poUticas son igua1mente importantes para las organizaciones no lucrabvas (como un sindicato, el Departamento de Estado, un hospital 0 el cuerpo de ~beros de una localidall) y para las empresas de negocios? j,Por que? lEn que sentido?

3. l~.que se debe III importancia de las eslrategias de contingencia?

4. EIiJa ~ organizacion que conozca e identifique sus fortalezas y debilidades. l,Que oportunidades y amenazas en partieular le ofrecen a esta empresa las condiciones extemas?

S. lQuC procedimiento seguiria usted para realizar una evaluacion organizacional de su universidad? l.A que tipo de "sector" pertenece so escuela?

6. LQue puede hacerse para la eficaz instrumentaci6n de las estrategias?

7. ldentifique I~ principales premisas que, a su juicio, necesitaria Ford Motor Company para pronostlcat sus ventas de autom6viles en los 2 pr6ximos aDos.

CAPiTULO 5

Estrategias, politicas y prernisas de planeaci6n

187

Ejercicios/actividades

1. Lea dos articulos de revistas como Fortune, Business Week 0 Expansion referidos a estrategias. Haga una !ista de las fortalezas y debilidades de las compailias en cuesti6n, asi como de las amenazas y oportunidades que se les presentan,

1. Seleccione un importante problema de decision que enfrente usted en la actualidad y describa las premisas de planeaci6n mas relevantes en torno a el.l,Cuintas de elias son cuestiones de conocimientos y cuantas de pron6stico? l,Cuantas son cualitativas y cuantas cuantitativas? l,Cuantas de elias estan bajo su control?

~ CASO INTERNACIONAL 5

de mantenimiento de un gran inventario de partes repercute en los costos de producci6n.

Obviamente, GM no sali6 del todo bien librada en au comparaci6n con Toyota, a pesar de 10 cual el estudio del MIT tambien contiene signos alentadores. Si bien los fabricantes estadunidenses de autom6viles se han rezagado respecto de sus rivales extranjeros, ya han dado pasos actives para clevar la calidad de sus productos y responder a los deseos de sus clientes. Estas compafilas no han sido derrotadas, sino mas bien revitalizadas por la competencia.

GM uni6 fuerzas con Toyota para crear la planta de NUMMI a fID de elevar la calidad y eficiencia de sus operaciones manufactureras. La antigua planta de GM en Fremont, California, era una de las fAbricas de peor desempeiio de la compaiiia antes de la puesta en marcha de NUMMI. Como resultado de esta sociedad en participaci6n, el tiempo de ensamble se ha reducido considerablemente y la calidad, medida en n6mero 10- tal de defectos por auto, ha igua1ado ya el desempefio de Toyota en Japan. Aunque el espacio de ensamble sigue siendo relativamente alto para los estandares japoneses, los inventarios de NUMMI se han reducido de dos semanas a unicamente dos dlas. En pocas palabras, la solucien de muchos de los problemas de producci6n de GM podria consistir en la necesidad de elimioar el desperdicio, atender los procesos de valor agregado y aplicar controles de calidad mas estrictos.

LA CALlDPo.D COMO EL FACTOR CLAVE OE ExITO EN LA GUERRA AUTOHOTRIZ GLOBAL n

EI Massachusetts Institute ofTechnology (MIT) realiz6 un amplio estudio sobre la industria automotriz global en el que se compararon las operaciones de General Motors, Toyota y la sociedad en participaci6n entre GM Y Toyota, la planta de Ia New United Motor Manufacturing (NUMMI), con sede en Fremont, Califorrua.P Los resultados de este estudio plantean inquietantes dudas sobre la calidad y productividad de las operaciones estadunidenses, a saber:

LPor que en la planta en Framingham de GM se requiere de 31 horas para ensamblar un autom6vil cuando en la planta de Toyota se requiere de solo 16 horas, alrededor de la mitad de tiempo?

l,Por que cada auto de la planta de GM tiene un promedio de 135 defectos cuando los de Toyota sOlo tienen 45, aproximadamente un tereio de 1a primers cifra?

~Por que en GM se requiere de casi el doble de espacio de ensamble que en las instalaciones de Toyota?

i.Por que en GM se requiere de un inventario de partes para dos semanas cuando Toyota 8610 aecesita un suministro de partes para dos horas en su linea de ensemble? Como es de suponer, el coste

188

PARTE 2

Planeacion

En cierto senti do, la industria automotriz europea es aun menos competitiva que las compai\!as estadunidenses.> Medida con base en los defectos de ensamble por cada 100 automoviles, la calidad de la produccion europea es inferior a la estadunidense, En Europa se detectaron 97 defectos por cada 100 autom6viles, contra 82.3 de las empresas estadunidenses que operan en Estados Unidos. Por su parte, las complliiias japonesas con operaeiones en America del Norte presentaron solo 65 defectos, y las empresas japonesas en Japon unicamente 60.

En cuanto a la productividad, las plantas automotrices europeas tambien resienten graves deficiencies, pucs en elias Be requiere de 36.3 horas para ensamblar un auto, contra 25.1 boras en las cornpaiUas estaduni-

Referen.cias

I. Henry Minlzbetg, TIre Fall and Rut! ofStmtegic P/DNring (Nueva Yor1c, Free Press, 1994).

2. Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure (Cambridge, Mass.: The M.I.T. Press, 1962). En este ClCcclente estudio hist6rico et auto!" anaIiu la historia de Du Pont, General MotoR, Standard Oil Company (Nueva Jersey) y Sears Roebuck y mucstra en cada caso los efectos de la C5tTUcIura organizacional. Vease Iambi6n Alfred D. Chandler, Jr., "The Enduring Logic oflndustria1 Success", en Harvard Busines.s Review, mano-abril de 1990,pp.13()..140.

J. Secci6n publicitaria especial de Fonune, 7 de agosto de 1995.

I.. Follctos de General Motors, sin fcch ..

S. Para una explicaci6n sobrc la visi6n, vease Ian Wilson, "Rca1izing the Power of Strategic Vision", en Arthur A. Thompson, Jr., A. J. Strickland nr yTncy Robertson Kramer (eds.), Readin~ in Strategic MtlIUlgt!ment, 5a. ed, (Chicago, Irwin, 1995), pp. 35- 55; Paul J. H. Schoemaker, "How to Link Strategic Vision to Core Capabilities", en Arthur A. Thompson, Jr., ibid .• pp. 146-170.

II. Gary Hamel y C. K.. Prahalad, ''Strategic Intent", en Arthur A. Thompson, Jr., A. J. Strick:land III y Tracy Robertson Kramer (eds.), Readings in SUategic Mantzgement, Sa. ed. (Chicago, irwin, 1995). pp. 56-

denses en America del Norte, 21.2 horas en las pJanla4 automotrices japonesas en America del Norte y s610 16.8 horas en las cornpafiias japonesas que operan en Japon. Evidentemente, las empresas estadunidenses, y en mayor rnedida las europeas, deben conseguir impor_ tantes mejoras en productividad y calidad pan ser com. petitivas en el mercado global.

1. ~Que gan61byota con la sociedad en participacion NUMMI? lQue beneflcios obtuvo General Motors?

Z. En calidad de consultor, <'.que estrategias le reco, mendaria usted a los fabricantes europeos de aUlD· moviles para mejorar su posicion competitiva en

la industria automotriz global? .

76; Gary Hamel y C. K. PrabaJad, Compe.tingfor the Future (Boston, Harvard Business School Press, 1994, 1996), pp. 141-149.

7, EI articulo de Hamel y Prahalad fue originalmente pubJicado en la Harvard Business Review (mayo-junio de 1989) y rcproducido con a1gunas omisiones en Henry Mintzberg y James Brian Quinn, The Strategy Process. Concepts 0IId Cases (Upper Saddle River, N.J.; Prentice Hall, 1996), pp, 41-45. Cabe sellalar que, posteriormente, Komatsu ha cometido algunos errores estrategicos, debido quiU a un excesivo

en fasis en derrotar a Caterpillar, Michael A. Hilt, Beverly B. 'Jyler, Camilla Hardee y Daewoo Parle. "Understanding Strategic Intent in the GlobaJ Market Place", en The Academy of Management Executive. mayo de 1995, pp. 12-19.

8. Para una cxposici6n detallada sobre varios tipos de estrategias, vCas<o Fred R. David, Concepts 0/ Strategic Management (Upper Saddle River, N.J.; Prentice Hall, 1997), cap. 2.

9. Para una explicacion de las alianzas cstntCgicas, vease Manuel G. Serapio, Jr., y Wayne F. Cascio, "EndGames in International Alliances", en Academy of Management Executive, febrero de 1996, pp. 62-73; Peter Lorange y Johan Roos, "Why Some Strategic Alliances Succeed and Other Fail", en Arthur A.

CAPiTULO 5

Thompson, Jr., A. J. Strickland III y Tracy Robertson Kramer (eds.), Rewi.Jngs in StrfJtegle Managetnl!nl, 5a. ed (Chicago, Irwin, 1995), pp, 419-426. ." v~e tambien Gary Hamel, "Strategy as Revolullon ,

10. en Ha",ard Busi~s Review, julio-agosto de 1996, pp.

69-112. '1 ft ABB'

11 Smart y Gail Edmondson, "Slow Bo. or 10

/1. I~: U.S.", en BusinDs Wee-k, 12 de ~~bre de 1994, pp. 72-73; Stanley Reed y Ariane ~.RS, Perey Bamevik: Passes the Baton", en Buslll= Wed, 28 de

octubre de 1996, pp. 66. .

Esta exposicion y las figuras complementanas fueron.

12. adaptadas de Heinz Weihrich..'~ TOWS Matrix - A Tool for Situational AnalySIS ,en Long Ran~ Planning, vol, 15, num. _2 (1982),.?P' .~; Hemz Weihrich Y Kai-U- Seldenfuss. Gaming a Competitive Advantage for the Nation Wi~ the TOWS M trix _ An Alternative to Porter's Model ,en

a C _" IFSAM Paris,

Management Research o,,}l!rence, '

julio de 1996, pp, 352-353. .

13. Bruce D. Heoden;on, 'The Expcnence ~urvc Revisited" (Boston Consulting Group, sm fecha,: ,n Barry Hedly, "Strategy and the 'Business Portfoho .' en Long Range Planning. febrcro de 1977, pp. 9-15, Bruce D. Henderson. "The Application and

E . C rvc" en Joumal

Misapplication of the xpcnencc u ,

ofBusines~ Strategy, inviemo de 1984.

u. Charles W. Hofer y Dan E. Schendel, Stnll<!g)' Formulation: Analytical Co .. eepts (St, Paul. west Publishing Company, 1978): Richard G. H~ermesh y Roderick E. White, "Manage beyond Portfoho Analysis", en Harvard Busi .. es~ Review, enero-fcbcerO de 1984, pp. 103-109.

15. Vease, porejemplo,ArthurA. Thompson, Jr., y A. J.

Strickland III, Strategic Managetnl!nt, 9a. ed, (Chicago Irwin, 1996), pp. 3&-46.

III. Michael E. Porter, MHow Competitive Forces Sha~ Strategy", en H4rvard Business Review, marzo-abnl de

/

Estrategias, politicas y premisas de planeaci6n

189

1979, PP. 137-145. vease tambien, del mismo autor, Competitive StnIleg)' (Nucva Yor\(. The Free Press, 1980); Competitive Advantage (Nueva Yor\(, The. Free Press, 1985); The Competitive Adv<JIIlage a/NatIons. (Nueva Yorlc, The Free Press, 1990); "The Co~pc!ltlve Adwntage of the Inner City", en Harvard Buslrless

Re:view, mayo-junio de 1995, pp. 55-71. .

J 7. Daniel H. Gray, "Uses and Misuses of Strateg1C Planning", en Harvard Business Review, enero-febrero de 1986, pp. 89-97.

18. Esto'sc basa en gI3I1 medida en Harold Koontz, "Making Stmegic Planning Wor\(", en Busllle.5s Horizons, abril de 1976, pp. 37-47; veasc tamblen Donald C. Hambrick Y Albert A. Cannella, Jr., . " "Strategy Implementation as Substance and. Selhng , en Academy ofMaJttJglJlUllt Executive, RDVl_cmbrc de

1989, pp. 278-285. .

19, VWe' tambil:n Robert S. Kaplan Y David P..Nortm.

"Using the Balanced Scorecard as a StmcglC Management System", en Harvard Busine.u Re:view, cnero-fcbrero de 1996, pp. 75-85.

20. Vease tambil:n Gordon Donaldson. "A New ~I for Boards: The Strategic Audil", en Harvanl BusUteSS Review ju1io-agooto de 1995, pp. 99-107. .

21. Pan ~ explicaciOn de la fonnulaci6n de estrateglU para unidades de negocios. vease Jo~n .. 0. Whitney, "Strategic Renewal for Business UnIts ,en HIU'WIITl BusinlW RNiew,julio-agootode 1996, pp. S4-98 '.

22. Basado en Heinz Weihrich, "Quality: ~ Im~ the Jungle, and the Two-Factor Theory' , en IndustriJJl Managel'ltClll, julio-agosto de 1994. pp. 17 ·20. .

23. Vease James P. Womack. Daniel T. Jones y Damel Roos, 'I'M Mochine Tllal CluuIged tM HbrIJ (Nueva York, Harper Perennial, 1990).

U. IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, Y J.D.

Power Initial Quality Survey, 1989, en Womack y oIros The Machine Tllal Changed the Hbrld (Nueva

York:: Harper-CoUins Publishers, 1990). .

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192

Pianeacion

PARTE 2

La toma de decislones es fa seleccion de un cur:ro de accion entre varias altemativas, y constituye por 10 tanto la esencia de la planeacion. No puede decirse que exista un plan si no se ha tornado una decision, un compromise de recursos, direccion 0 prestigio, Mientras tal cosa no ocurra, estaremos unicarnente frente a estudios y analisis de planeacion. Es comun que los administradores eonciban la toma de decisiones como Btl actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar que hacer, quien 10 hara, cuando y donde 10 hari Y a veces incluso como se le hara, No obstante, la toma de decisiones es apenas uno entre los varios pasos de la planeacion, aun si se le realiza rapidamente y sin mayor reflexion 0 si su influencia sobre las acciones dura solo unos cuantos minutes. Por 10 demas, tambien esa presente en la vida cotidiana de toda persona. Es raro que un curso de acci6n pueda ser juzgado en forma aislada, porque practicamente en todas las decisiones se debe tomar en cuenta a Dims planes.

Importancia y limitaciones de la toma de decisiones

En la exposicion acerca de los pasos de la planeacion realizada en el capitulo 4 se sefialo que la toma de decisiones es una de las panes mas importantes de la planeacion, Para efectos reales, y dado el conocimiento de una oportuaidad y una meta, el proceso de decision es verdaderamente la esencia de 19 ptaneacien, En este contexte, entonces, el proceso dirigido a la toma de una decision puede coneebirse como 1) establecimiento de premises, 2) identificaci6n de alternativas, 3) evaluaci6n de alternativas en terminos de la meta propuesta y 4) elecci6n de una alternative, esto es, torna de una decision.

Aunque en este capitulo se hara enfasis en la logica y tecnicas para la eleccion de un curso de accion, en nuestras explicaciones quedara de manifiesto que, en realidad, la toma de decisiones es uno de los pasos de la planeacion.

racionales

Racionalidad en la toma de decisiones

Suele afirmarse que Ia efectiva toma de decisiones debe ser racional. Pero, i.que es la racionalidad? l.Cuando una persona piensa 0 decide racionalmente?

Los individuos que actUan 0 deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acetones, Deben poseer un eonocimiento preciso de 108 diferentes curses de acci6n para el cumplimiento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes, Asirnismo, deben contar con informacion y con la capacidad de analizar y evaluar altemativas desde la perspectiva de la meta propuesta. Finalmente, deben tener el decidido interes de identificar la mejor soluci6n mediante la seleccien de la alternativa mas eficaz para el cumplimiento de la meta.

Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administracion.' En primer lugar, dada la imposibilidad de tomar decisiones con efectos sobre el pasado, las decisiones deben operar sobre el futuro, el que casi invariable mente contiene un alto

CAPiTULO 6

Toms de decisiones

193

grade de incertidumbre. En segundo, determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es diflcil, en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de Ilevar II cabo alga que nonea se ha hecho, Ademas, en la mayoria de los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun contando con las tecnicas analiticas y las cornputadoras mas recientes.

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Un administrador debe conforrnarse con la racionalidad limitada 0 "acotada". En otras palabras, las limitaeiones de informacion, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se propene deliberadamente ser absolutamente racional. Puesto que en la practiea es imposible que los administradores scan absolutamente racionales, en ocasiones permiten que su aversi6n al riesgo (su deseo de seguridad y proteccion) interfiera en so interes por obtener la mejor soluci6n dadas las circunstancias. Herbert Simon llama satlsraclente al proceso de seleccion de un curse de acci6n satisfactorio 0 aceptable frente a detenninadas circunstancias. Si bien muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de que se les pueda aplicar en las condiciones mas seguras posible, en so mayona los administradores persiguen la toma de las mejores decisiones a so alcance dentro de los Hrnites de la racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los riesgos implicados.

Consideremos en detalle los pasos del proceso de torna de decisiones.

Busqueda de alternativas

Suponiendo que ya sabemos cuales son nuestras mew y que ya se ha alcanzado un acuerdo sobre premisas de planeaci6n claras, el primer paso de la torna de deeisiones es el desarrollo de alternativas, Todo curso de accion presenta casi siempre varias altemarivas; tan es asf que euando parece que solo existe Wl8 manera de barer a1go, es probable que esta sea incorrecta. Cuando Unicamente se nos ocurre un solo curso de aeci6n, es obvio que no hemos pensado 10 suficiente.

La capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como \a habilidad de elegit correctamc:nte entJe elias. AI mismo tiempo, sin embargo, la inventiva, la investigaci6n y el sentido connm pueden producir tal cantidad de opcioncs que resuite imposible evaluarlas adecuadamcnte. Los administradores necesitan ayuda en esta situacion, la eual (junto con la que: necesitan para elegit la mejor alternativa) se halla en el eoncepto del factor limitante 0 eslIategico.

Un facter IimitaJte es algo que se interpone en el camino del cumpJimiento de un objetivo deseado, La percepcioe de I~ factores limitantes en una situaciOn dada permite restringir la busqueda de a1temativas a unicamente aquellas que traSCienden los factores limitantes. EI principia del factor Hmitute es el siguiente: Para seieceionar el mejor curso de aceion alternativo se deben identi{lCar y trascender los factores que rncis firmemente se oponen al cumpJimie1lto de una meta.

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