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    | Premios Capital HUMANO 2008 TNT Express incrementa el orgullo de pertenencia a través de la Comunicacion Interna TNT Espafia es la filial del grupo holandés TNT Express. La actual compaiiia espafiola es el resultado de la fusién en 2005 de dicha filial con la empresa TG+. Como resultado de la integracién de dos compafiias con culturas muy diferentes fue necesario elaborar una Politica General de Comunicacién interna en la que les herramientas de deteccién de necesidades han cobrado una especial importancia. La compafiia ha puesto en marcha un amplio abanico de herramientas que le han permitido aumentar el orgullo de pertenencia sobre los resultados corporativos.. ‘ir Jost Arerouto CaRszo, director de Capital Humane primero que hay que tener en cuen- DL crsmes sacs ratégica de Comunicacion iniema de |e compania es la compleja estructura de ia empress y los titimos cambios sufrides por la risma. TNT Espata es la filial en Espana de! Grupo INT Express, muitinacional con capi- ‘al holandés y con presencia en més de 200 paises. Hasta diciembre de 2005, TNT Espafia oo ‘ule CARAZONGREL os Anon lenesy TNT Esp se ll ca en mis de 200 paloes. Hasladombe de 2005, TNT Espehia es Eat ct Gn TT Expres, rane cr {ae compuesta por une plata de arededor de 900 erplesios. Conia edquisiion ce 764 ‘plod su planta, Como consecuencia de esto ya efectos dela Comuricacon Iie en ese ‘momento s@ regis un aunertosigncalivo dela auienca ptencel aja queiban desinadas ‘as pales y menses de a ompresa. Paco no sé se ra de un cambio cuanto ye que © suns necsidad de acznia a Poltca de Conuniccin lena a ure stuacn espectica mu specal"un prose de iieyracén de dos camara concurs uy dts. TNT _ ges a se dslngua 208 can a Nec Espa del Feno Capa urn en Capital Humano 48 estaba compuesta por un plantilla de alre- dedor de 900 empleados. Ese mes, el Grupo procedio a la adquisicién de TG+, empresa de transporte espafiola que se unié a TNT {sparia duplicando la plantila en nuestro pals “ahora son ya més de 1.808 empleados- y dando origen dos divisiones en la compa fia: Paqueteris Industrial, DP (compuesta por laplantilla de la empresa adquirida) y Express (compuesta por ia plantilla de TNT Espana antes de 2006), Denominacién sociak THT Express Wolivide Span SL Domicio: Av. Brusels, 6. 28108 Aleobendas ea rekon 60 60 | Fax: 91 66060 31 | Sector Transpo, Actividad Distivucén ugent. Factracon 207° 280 (9 riloes do ous | Plantilla: 1.808 empleados, N° 224 « Septiembre + 2008 ‘Coma consecuencia de esto y a efectos de la Comunicacién interna en ese momento se registro un aumento significativo (el do- ble) de la audiencia potencial a le que iban destinadas las politicas y mensajes de la ern- presa. Pero no sdlo se trato de un cambio ‘cuantitativo, ya que al mismo tiempo surgié la necesidad de adapta la politica de Comu nicacién interna a una situacion especifica y ‘muy especial: un proceso de integracion de ambas divisiones, de dos compaitias, en fin, con culturas muy cistintas. {a Poltica General de Comunicacién Interna on la que contaba la compara tuvo que ser revisada en profundidad para adaptarla al nuevo reto, Ia integracion de procesos Y personas... Habia campos en la politica de Cl muy desarrollados, como es el aso de las entrevistas de evolucion (appraisals) las Encuestas de Clima y Liderazgo o las reuniones "One to One". El primer reto fue incluir estas practicas ya habituales para la gente de la Division Express en la Division Paqueteria Industral Pero habia otros campos de la politica de Cl ue necesitaban una revision més profunda ante la nueva situacién, La mitad de la plan: tila estaba recién aterrizada en el concepto “multinacional” y nada sabfan de TNT, su rmisién, sus valores, su estrategia, su modo N° 224 « Septiembre + 2008 de hacer las cosas, su estilo de liderazgo. Y no se podia olvidar que a la otra mitad (la Division Exprass integreda por los empleados pertenecientes a TNT antes de la adauisicign) no podia quedar descuidada como receptora de Comunicacién Interna, TNT Express no tiene un Departamento es- pecfico de Comunicaci6n interna sino que la funcién esté integrada como una de las areas fundamentales en et Departamento de RHE, RSC y Calidad. €l rea esté compues- ‘a por una persona con preparacion espectfi- «aen la materia que reporta directamente al Director de RR HH. Juntos plantean objetivos para el posterior disefio de camoatias espe- «ificas (nas desarrolladas dentro y otras 8 través de outsourcing). Como complemento, el érea cuenta con toda una red de nominees repartidos a lo largo de las 35 delegaciones con las que TNT cuenta en Espana, Normal- mente, se trata de la persona encergada de AR. itH, en cada delegacién, entre cuyas fun cones se encuentra la canalzacién de la Cl {asegurar que los medios llegan, recopilar posibles feecbacks, faciita Is comunicacion ‘Todos los mandos intermedios estan involucrados al ciento por ciento en la puesta en practica de elementos de Comunicacién Interna, como las entrevistas de evolucién 49! Capital Humano hector de RRHH, de TNT Expos, Jos Luis de Nregui recog la mencin dos Preos | Capital Humano | 50 Capt Humane de nanos de Fax Alero, drctar do RRM, do Wotes Klas Espata, directa de las personas interesadas con el area de Comunicacion Interna, etcétera). NUEVA ESTRUCTURA, NUEVA POLITICA As' las cosas, se procedié en febrero de 2006 adesarrollar una nueva Poltica Estiatégica de Comunicacién intema. ésta fue en gran me- dida promovida por el Comité de Direccién de la compafifa convencide del papel crucial ‘que jugaba la comunicacion en un proceso de transformacién emoresarial. La nueva po: litca se planted persiguiendo los siguientes abjetivos # Informar. Los empleados deben estar informados de todo lo que afecta a su ‘empresa yio a ellos mismos como parte de ella # Motivar. Hacer participe a la planta de les realidades de las que forman parte © contribuyen a conseguit. Transmit el mensaje: “Contigo es posible” ‘* Cohesionar. Crear una cultura comun inyolucrando a los empleados en la estra- tegia de 'a compat lanzando un men: sale comin basado en la misién, vision y valores. "Til también eres TNT’ = Innovar. Huir de la comunicacion cor porativa con unicidad de emisores y poco culdada en la forma, y del concepto de “publica cautivo" (reciben mis mensajes porque no tienen otros). Dotar de calidad y profesionalidad a todos los elementos comunicativos de care al cliente interno. como jo haria una campafia de marke- ting a nivel externo para captar clientes potenciales. + Interactuar, fomentar una comunica: cion ascendente y horizontal con criterio y posibilidades, Dotar a los empleados (tra- icionalmente, receptores) de herramien tas para convertiese en emisores. Todo ello, sin descuidar la necesatia comunica- cién descendente enfocada ahora desde el prisma de hacerla creible y de interés a |e par que atractiva e innovadora, + Generar orgullo de pertenencia Conseguir mediante la Cl une “imagen de marca” que genere orgullo en tos em pleados receptores. Objetivo a conseguir tanto apertirde los mensajes transmitides como a través del modo de comunicarlos (camparas especificas y con desarrollo, productos comunicativos de calidad...) ‘Coordinacién con Marketing para asegu- rar que lo que se transmite dentro coinci- de con lo que se transmite fuera (cliences externas ¢ internos). DETECCION DE NECESIDADES YY FASES DE INPLANTACION. Las principales herrarnientas de deteccién de necesidades que se han puesto en practica son las siguientes Encuesta de Clima (anual/septiembre). A partir de los resultados, se trabaja en Pla- res de Accién para implementar aspectos de as areas de mejora detectadas. Muchos Planes de Accién requieren de la Ci como herramienta, Encuesta de Liderazgo (anual/enero). Del mismo modo que /a anterior, esta encuesta ice ala organizacién qué colectivos necesi- tan conocer mas en profundidad el modelo de liderazgo de TNT y tambien a qué colec- tivos no les legan los mensajes internos a través de los Mandos Intermedios (Mb radas globales de Formacién y Estrategia ‘Anualmente se celebra une: jornada forma tiva dirigida a todos los empleados (cada afi centrada en un aspecto pero siempre complementada con la comunicacion de la esirategia y numbo de la compara) W224 « Septiembre + 2008 ayunos con la Dirgccin (Mensual). €| presidente y el director de Recursos Huma- nos desayuinan con un grupo de emplea- dos que se apuntan a este desayuno. Alli contestan todas las preguntas que puedan surgir, al tierip0 que conacen cuales son las, ‘grandes areas tematicas que interesan a los empleados. Enlievistas One to One, El Director de RR, HH antiene una entrevista en profundidad con tun empleado en la que, entre otras cosas, le pregunta cémo percibe la Cl, sile llegan los mensajes, etcetera. Se realizan tantos ‘One to One coma sea posible a lo largo det ‘affo, eligiendo fundamentalmente emplea- dos de base, Auditoria Interna en CL. Se realizan cuestio- arias telefénicos, electrénicos y presenciales a muestras representativas de todas las areas y unciones de la organizacién con el objetivo de calibrar qué mensajes han calado en los receptores, qué canales comunicativos son los mas eficaces y, sobre todo, qué mensajes, yfo canales demandan los empleados. Als hora de planificar la implantacion de los diferentes estadios ce la Politica Estietégica de Ci, se tomé como referencia la politica que existia antes de la adquisicisn idicie- bre de 2005) con las cambios surgidos de la renovacién de la misma en febrero de 2006. Las fases se solaparon en el tiempo, no es lando claramente diferenciadas cronalégica- mente, pues respondiendo a las necesidades puntuales se tomaron iniciativas desde cero fen amas divisiones de forma paralela @ la adaptacion de herramientas de Cl existentes con anterioridad en Exoress, No obstante, las tres grandes fases de Implantaclon fueron las siguientes: 1. Adaptacién de las politicas de Comu riicacion Interna existentes en la Division Express a la Division Paqueteria Industral Enero 2006 a diciembre 2006. Anélisis del perf de la nueva plantilla y adaptacién de herramientas como apprak sais, euniones “One to One", Poiitica de Formacign y Promocién Interna, Induccion inicia, Codigo de Conducta, formacion interna en Liderazgo, Convencién Anual y primera Encuesta de Clima en DPI 2. Innovacién. Abril de 2008. Renavacion dd los principales elementos ce Comunica- N° 224 « Septiembre » 2008 ibn interna (revista, comunicados por car: ta Wo correo electiénico y campanas e5- pecfficas, fundamentalmente) de acuerdo on los objetivos anteriormente expuestos: no pUblico cautivo, contenidos expuestos de forma atractiva. Esta fase coincidia en el tiempo con la primere, ya que esia renovacion de fondo de la Cl afectaba a amas clvistones, por lo que se aprovecho la coyuntura de nueva audiencia (plantilla de DP!) pare lanzar los grandes cambios Asi, por ejornplo, a nueva revista "Gence’ fue lanzada en abril de 2006 sélo para Express, pero su segundo nimero (lia de 2006) fue cestinado ya a las dos divi- siones. Otro ejemplo de esta innevacién INT Exess, 208 51] Capital Humano La compania en Espafa no tiene un departamento especifico de Comunicacién Interna sino que la funcién esta integraca como una de las areas que se engloban en el Departamento de RR.HH., RSC y Calidad Capital Humano 52 EVALUACION DE RESULTADOS De igual manera que ocurre con el resto de procesos operativos de la compafiia, para ‘medir los resultados dela Politica Estratégica de Comunicacion Interna se utiliza ef Modelo EFOM de Excelencia. La autoevaluacion re- sultante esta basada en el Clrculo de Mejor ‘Continua (Planificaci6n, Ejecucién, Evaluacion y Mejora), nica manera de asegurer que s¢ ‘gestiona con eficacia la CI para conseguir los resultados buscados, basados éstos en unos obietivos concretos y faciitados a través de unos procesos comunicativos definidos, El proceso es el siguiente: Obtencion de la informacion Ala hora de revisar y actualizar la Polftica Estratégica de Cl, uno de fos condicionantes fue la no saturacién de la cudiencia, Se opté por impulsar mejoras cualitativas y, aunque To siempre, cuantitativas. Esto se tradujo en. la utilizacién preferente de dos herramien- ‘as para obtener feedback por parte de los cempleados (Encuesta de Clima y Encuesta de Liderazgo) como fuentes de informacion evaluable en materia de Cl Por ot lado, el estilo de liderazgo abierto e TNT (denominado internamente “Puertas Abiertas”) ha generado en multitud de oca- siones que diferentes mandos intermedios de la organizacion comenten a la direccion que algin empleado ha sugerido o se ha interesado por un tema u otro suscepiiole de ser comunicado corporativamente, ademas de las sugerencias de ese tipo que legen di- rectamente al area de Cornunicacién Interna con bastante frecuencia, La Auditor Interna en Cl también puede ser una excelente fuer te de informacion acerca de la valotacién de a Comunicacion Interna, Evaluacion y planes de accién, ‘A partir de los datos obtenidos, se aplica el Circulo de Mejora Continua aplicando 'as ccowrecciones necesaras ala planificaclin de fa Cla través de teuniones cross-funcionaies de las que salen unos determinados planes de accién que, una vez puestos en prdctica, seran ce nuevo evaluadios y mejorados. En toda organizacion empresarial,y més i se encuentra inmersa en un complejo proceso de transformacion, a Comunicacion interna juega un papel cricial. De ah que la impli cacin del Comité de Direccion y el propio presidente de la compania tanto en el diserio como en la aplicacién de la Politica Estra- tégica de Cl de TNT deba ser absoluta. Por ejemplo, el presidente forma parte -junto al Director de RR.HH.— det Consejo Editorial de la revista “Gente”, uno de los soportes mas valorades. Por otro lado, los ermpleados no solo son los destinatarios de la comunicacién, sino tam bien -y muya menudo emisores de informa- cidn (reporiajes personalizados en la revista para contar a resto al dis a die de un depar- ‘amento, por ejemplo). Por altimo, y como no podia ser de otra manera, todo el CD y todos los mandos intermedios, estan involucrados al ciento por cento en la puesta en practica de elementos de Comunicacion Interna como las entrevistas de evalucién (appraisals). InsTRUMENTOS DE CCOMUNICACION INTERNA Los principales instrumentos de Comunica- én interna utiizados por TNT, agcupados por categoria, son os siguiontes: 4, Conunicacion inDIMDUAL, 1.1, Presenca, + Entrevistas de Evolucién (appraisal) Semestal. Entrevista que too jefe manti rne con cada uno de sus colabvoradores (por separado) En la primera (ovincibios de afi) se analiza el aio anterior y se planioan ob- jetvosindviduales para el ao en curso.Se realza un sequimiento a mediados de ato {interim appraise. © Entrevistas One to One. Tanto del Director de RR.HH. como de cada director con sus reportes directos. Al menos una alan. + Entrevista de los New Starters Entrevista con todas las personas recién incorporadas para conocer sus primeres impresiones, 224 « Septiembre + 2008, 1.2, Eucorrenc * Marketing Newsletter. Wiersual. Re- Gibida via correo electrénico por todos los. empleados con correo electronica. Analiza el mercado especifico de TNT y presenta actualidad de la compatita + Prensa.es. Newsletter. Enviada a todos los empleados por correo electrénico. In-

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