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Seleccion Por Competencias

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TRABAJO DE INVESTIGACIÓN “SELECCIÓN POR COMPETENCIAS”

es aplicado en todas las áreas de RRHH de la organización y la selección de personal así como la medición de su desempeño.1 Se definen una serie de competencias. y que consiste en una serie de procesos relacionados con los miembros de la organización y cuyo propósito es alinearlos en beneficio de los objetivos empresariales. tanto generales (de la empresa) como individuales en relación a estos objetivos. cuyo concepto es planteado por primera vez en 1973 por David MacClelland. cada organización deberá elaborar un modelo de competencias diferente en función de su estrategia. Granica S. simultáneamente el desarrollo profesional de las personas.revistaleadership. se mide a partir de este modelo de competencias. permite una mejor evaluación de los posibles candidatos. sostiene que la gestión de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios.2 Marta Alles. quien introdujo semánticamente esta disciplina en Argentina. logrando procesos productivos coherentes entre si). facilitando. Martha. ¿qué es una competencia? Para el creador de esta metodología de gestión.html 2 Alles. diseñado en una adecuada relación de complementación (esto es: mediante objetivos comunes y un modo también común de acceder a ellos. a las que llamó “Competencias”.A.Introducción Según Martha Alles. abriéndolo en una serie de ítems (las competencias). Para lograr este resultado. o sea. las mujeres. La selección de personal por competencias. al igual que las notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida y frecuentemente están sesgados en contra de las minorías. sino a la mejor persona “en relación con el puesto a ocupar”. existe un método llamado “Gestión por competencias”. David MacClellan. Año 2006 Pág. Una vez especificado el modelo. y de los requerimientos que su personal debe poseer para alcanzar esta estrategia partiendo de la misión. Definición de competencia Ahora bien. 1 En Internet: http://www. Así. los tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos. Ed. Selección por competencias. La meta es poder captar personal con características personales que debe tener el candidato para garantizar la ejecución tal y como lo establece el cargo. Esto llevo a MacClelland a buscar otras variables. la visión y los valores organizacionales. a través de describir lo requerido para un desempeño exitoso en un determinado puesto de trabajo. y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos. para ocupar un puesto dentro de la empresa no se trata de seleccionar a la mejor persona posible o disponible o que la organización pueda incorporar.46 2 . la persona más idónea.com/institucionales/analisis-sobre-el-modelo-dege/index.

USA. favoreciendo un comportamiento colaborativo. destrezas. que es causante. conocimientos. y Spencer Signe M.”4 Las principales cualidades de las competencias es que son características permanentes de la persona. es decir. que se manifiestan cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo. no están solamente asociadas con el éxito. Granica S. Ed. valores que llevan a tener unas convicciones y asumir unas responsabilidades. models of superior performance. que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. técnicas para aplicar y transferir el saber a la actuación.A. Pueden ser generalizables a más de una actividad.Características: Características permanentes. intereses.. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados diferentes. 1993. y marcan el comportamiento de una persona en la organización. Lyle M. Las motivaciones “dirigen. SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación interpersonal. Los motivos y las características son operarios intrínsecos o rasgos supremos propios que determinan como se desempeñaran las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana. informaciones. 13 Spencer.Una competencia. El diccionario. devenidas comportamientos. John Wiley & Sons Inc. es una característica subyacente en un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior a un trabajo o situación. SABER HACER: Habilidades. 2. finalmente. Año 2005 Pag.. Clasificación de las competencias Spencer & Spencer clasifican las competencias de la siguiente manera: Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Competences at work. 4 Alles. Martha. no solo para él mismo. Son típicas de las personas. actitudes. físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. sino que se asume que realmente lo causan. hechos. conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. SABER SER: Normas. conceptos. Gestión por competencias. según Spencer & Spencer. origina o anticipa el comportamiento y el desempeño y que por esto está relacionada a la medición de ese desempeño en base a un criterio general o estándar. Tienen una relación causal con el rendimiento laboral.39 3 . la siguiente definición: “Competencia hace referencia a las características de personalidad. Martha Allen propone. Los contenidos necesarios para el desarrollo de la competencia son: SABER: Datos. sea laboral o de otra índole. Están relacionadas con la ejecución exitosa en una actividad.3 Esto quiere decir que la competencia es una parte profunda de la personalidad de un individuo. sino también para sus relaciones con los demás.

las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. de Spencer & Spencer) El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar. Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. 4 . Grados de las competencias Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. En tercer lugar. muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria. el conocimiento predice lo que una persona puede hacer. Las competencias de conocimiento y habilidad son por lo general visibles y relativamente superficiales. no lo que realmente hará. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicación y detalle han de tenerse en cuenta las siguientes características: Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las competencias Definir de tal forma que cada conocimiento. Las competencias de concepto de sí mismo. Habilidad: La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. habilidad o cualidad corresponda con un nivel de competencia concreto. Frecuentemente se utilizan definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias en sustitución de los grados. es la capacidad de una persona de “hacer algo bien”. mediante la capacitación.3- 4- 5- Concepto propio o concepto de uno mismo: Las actitudes. El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. de evaluar y desarrollar. las competencias de motivación y características son más difíciles. En general. (Modelo del Iceberg. La memoria de los hechos específicos es menos importante que sabes cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado. y dónde encontrarlos cuando se necesitan. En primer lugar. En segundo lugar. cuando lo que realmente importa es la información. Conocimiento: La información que una persona posee sobre áreas específicas. desde el punto de vista de la personalidad. características y motivaciones están más escondidas. Se especificará para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los que basar sus juicios y apreciaciones. más “adentro” de la personalidad. valores o imagen propia de una persona. El conocimiento es una competencia compleja. las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras”: miden la habilidad de las personas para determinar cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas. En cambio.

Barnhart (1996) incluye 37 competencias básicas en siete categorías. Para definir criterios efectivos de competencias. ordenadas por conglomerados. los objetivos y la misión de la empresa: “qué hacemos”. bajo nombres distintos pueden reconocerse idénticas competencias y bajo términos afines distinguirse las mismas: Levy-Leboyer (1996) presenta seis diferentes listas. Marta Alles. Por otro lado. Primeramente. mientras podemos encontrar competencias que son únicas y específicas y que identificar la labor de una organización en particular.Existe un innumerable catálogo de competencias clasificadas según sus autores por diferentes criterios. 1993) incluye 20 Competencias en su lista básica. La organización debe determinar cuales son los criterios de desempeño que se utilizan para evaluar al nuevo trabajador. Ansorena Cao (1996) incluye 50 Competencias conductuales. para saber así si hemos contratado a la persona adecuada o no. reciben nombre diferentes. y nueve adicionales denominadas Competencias Únicas. En todas esas listas hay Competencias que tienen el mismo nombre para el mismo concepto. Validar el modelo de competencias 5 . hay que definir la visión de la empresa: “hacia dónde vamos”. los pasos a seguir son: Definir criterios de desempeño Identificar una muestra Recoger información Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas. acá se define finalmente la competencia y sus diferentes grados necesarios. siendo similares. nos presenta la definición de 160 competencias cardinales y especificas. pero también hay algunas que. Woodruffe (1993) plantea nueve competencias genéricas (hay muchas otras específicas). y con la participación del alto mando de la organización decidir cómo lo hacemos: Definir visión y misión Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización Validación de las competencias Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. Implementar un sistema de gestión por competencias Hay una serie de pasos necesarios para la implementación de este método de competencias. Hay McBer en su Diccionario de Competencias (Spencer y Spencer.

evaluación de desempeño. El diccionario de competencias Un diccionario de competencias es un listado que resume todas las competencias que puedan aparecer en una organización.La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos.gestiopolis.- Aplicar el modelo a los subsistemas de RRHH: selección. la reducción de las tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo hacen que las personas se comprometan más con la organización. .La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos humanos. Los objetivos a alcanzar son: . reduciendo así la resistencia al cambio y se logre más fácilmente la aceptación de nuevas medidas”5. e incluye una clasificación por temas.htm 6 .La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas de la organización.La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos. Objetivos de un sistema de competencias El objetivo más importante del enfoque de gestión por competencias es establecer un nuevo estilo de dirección en la organización para administrar los recursos humanos de forma integral y más efectiva. . .com/organizacion-talento/gestion-de-recursos-humanosbasado-en-competencias.La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogéneos.La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante. Además. . La elaboración de este diccionario es el primer paso para la implementación del modelo en la organización. planes de sucesión y un esquema de remuneraciones. la definición de cada una y niveles de definición o escala conductual. “Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. desarrollo. Las competencias empleadas en el diccionario deben ser: → → → → → Adecuadas al tipo de organización Adaptadas a la situación actual y deseada Exhaustivas De terminología clara De fácil identificación y evaluación 5 En Internet: http://www. . entrenamiento y capacitación.

etc. reorganización de la estructura. • Porque ha surgido un puesto de nueva creación debido a nuevas necesidades de la organización que no estaban previstas. 1 . se hace indispensable la utilización de los perfiles de puesto en el proceso de reclutamiento y selección permitiendo así captar a los candidatos más idóneos para el cargo. • Para cubrir posiciones que se han quedado vacantes. mientras que una mala gestión puede producir una alta rotación de personal.Necesidad Los procesos de selección están necesariamente vinculados a los objetivos y estrategia de la organización. Una buena gestión integral de los recursos humanos minimizará los procesos imprevistos. ampliación de algún departamento concreto. lo que a su vez exige un gran esfuerzo de selección. 7 .Aplicación de la gestión por competencias en los RRHH Selección de personal por competencias La gestión eficaz de los RRHH de una organización comienza con una adecuada selección del personal. Luego de establecido el sistema de gestión por competencias. debido a la rotación de personal. aunque debemos tener la suficiente flexibilidad como para afrontar procesos de selección imprevistos. Una organización decide iniciar un proceso de selección por varias razones: • Para alcanzar los objetivos que se ha propuesto: crecimiento. El primer paso a la hora de comenzar un proceso de selección es la planificación.

Martha. Para ello tiene en cuenta los siguientes componentes: 1. Definición.revistaleadership. 6 7 Fuente: Alles. A partir del perfil. 16 En Internet: http://www.20 pasos para un proceso de selección exitoso Necesidad de cubrir una posición Solicitud de personal Revisión de la descripción del puesto Recolección de información sobre el perfil requerido Análisis sobre eventuales candidatos internos Decisión sobre realizar búsqueda interna o no Definición de las fuentes de reclutamiento Recepción de candidaturas Primera revisión de antecedentes Entrevistas (1 o 2 rondas) Evaluaciones específicas y psicológicas Formación de candidaturas Confección de informes sobre finalistas Presentación de finalistas al cliente interno Selección del finalista por el cliente interno Negociación Oferta por escrito Comunicación a postulantes fuera del proceso 6 Proceso de admisión Inducción Fuente: Selección por competencias 2 .com/institucionales/analisis-sobre-el-modelo-dege/index. así como la ubicación del organigrama y las principales tareas. el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y competencias de gestión o derivadas de las conductas.html 8 . Los factores que se deben considerar serian “describir las características más importantes del puesto. el primer proceso que deberá encarar es la descripción de puestos por competencias. Ed.A.7 Al mismo tiempo se deberá elaborar un descriptivo de perfil. Año 2006 Pág. Niveles. Comportamientos y/o criterios de desempeño. Para que la selección sea correcta se deben tener en cuenta ambos tipo de requerimiento. 4. En la elaboración del descriptivo de perfil se describe detalladamente los elementos que componen una competencia laboral y muestra cómo ésta debe estructurarse para ser considerada como “competencia laboral”. 2. 3. Posteriormente se asignan las habilidades para asumir con éxito las responsabilidades de la empresa”. Nombre de la competencia. “Selección por competencias”. Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias.Elaboración del descriptivo de puesto y de perfil Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. Granica S. ya que el conjunto conforma el perfil requerido.

4 . 3 .La edad: cuando el cliente plantea la búsqueda. primero en la lectura del CV o aplicación de filtros. quien trata el tema de los requisitos excluyentes como ciertas variables que valdrían como filtro para hacer descartes: . 5 . 6 . Alles cita a De Ansorena. deberá quedar en la lista de los dudosos. se pueden clasificar los CV’s en los que si cumplen los requisitos. . Si el CV difiere por más de 10% del rango previsto. y lo primordial antes de empezar esta lectura es tener en claro los requerimientos del puesto. y para eso es necesario el correcto diseño de los perfiles que debe tener cada trabajador.Entrevistas por competencias 9 . los que no. habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto. en las entrevistas o prácticas.Se puede definir el perfil ocupacional como el conjunto de conocimientos.Primera selección En la primera selección. si los demás requisitos se cubren satisfactoriamente.La idoneidad: el selector debe respetar si entre los aspectos que constituyen el perfil se explicita la necesidad de un determinado titulo universitario. con las competencias necesarias para llevar adelante su puesto.El sexo: el seleccionador debe constatar si se trata de discriminación o de un requisito realmente excluyente en la búsqueda. lo importante es analizar la ocupación del puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el desempeño del puesto de trabajo. clasificados en excluyentes y no excluyentes o deseables. Esto permite identificar y difundir en que consiste el trabajo de cada persona y que se espera de ella dentro de la organización.Atracción (convocatoria interna o externa) En la etapa de atracción. y luego. se leen gran cantidad de Curriculums Vitae. y luego de publicado un anuncio o de una preselección de una base de datos. .Revisión del descriptivo de puesto y perfil y lectura del CV Y CP “Cualquier búsqueda parte de algo elemental: la lectura inteligente del perfil requerido y del CV de la persona a entrevistar” dice Martha Alles. se redacta la convocatoria y se publicita la oferta de manera que se logren postulaciones relacionadas con el perfil buscado. por ello se enfatiza en la evaluación de conocimientos. elige rangos de edad. de acuerdo con la misión y visión de la organización. como su nombre lo indica. Al momento de una búsqueda. En un sistema de gestión por competencias. el objetivo es dejar fuera del proceso las postulaciones no adecuadas al perfil. A partir de esta distinción. y los dudosos.

cada participante tiene su papel y debe actuar dentro de él. PREGUNTAS HIPOTÉTICAS Se le presenta al entrevistado una situación hipotética. la entrevista en profundidad es la mejor herramienta del entrevistador. Al momento de llevar a cabo la selección por competencias.Presentación de los candidatos al departamento solicitante 8 En Internet: http://www. etc. a través de las evaluaciones de competencias.La entrevista es la herramienta por excelencia de la selección de personal. PREGUNTAS MALINTENCIONADAS Obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables. PREGUNTAS QUE SUGIEREN LA RESPUESTA ESPERADA Aquellas donde es claro qué se espera que el entrevistado responda. No se recomiendan. para saber cómo actuó el candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. gestos y otros modos de comunicación. por lo general.gestiopolis. PREGUNTAS DE SONDEO Sencillas y cortas como ¿por qué?. No son recomendadas ni útiles.Solicitud de referencias y redacción de informes de los candidatos finalistas 8 . Durante la misma. Se recomiendan para evaluar conocimientos. PREGUNTAS ABIERTAS Dan la posibilidad al entrevistado de explayarse y permiten obtener mucha información y evaluar otros aspectos de su desempeño. ¿cuál fue la causa?. es un dialogo que se sostiene con un propósito definido. no así para resolver un caso o situación hipotética. mediante las preguntas. Esta clase de preguntas se llaman “preguntas de incidentes críticos o de eventos conductuales.com/canales3/rh/selcompe. si o no.htm 10 . La clave es detectar a través de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia que se desee evaluar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la acción reciproca entre ambos consiste en posturas.Selección La selección será la etapa donde ya con un número menor de postulaciones. Hace preguntas basadas en situaciones reales. y a indagar sobre sus motivaciones. el especialista en Recursos Humanos o Capital Humano se abocará a detectar a aquellos que tendrán un desempeño exitoso. con el objetivo de detectar.”8 7 . 9 . PREGUNTAS PROVOCADORAS Se las formula repentinamente y para evaluar la reacción del entrevistado. si el candidato posee las competencias buscadas y en que grado. -Distintos tipos de preguntas para la entrevista: PREGUNTAS CERRADAS Las que se pueden contestar con una sola palabra. estableciendo una norma de comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar.

10 .Contratación y acogida Cuando ya tenemos seleccionado a quien ocupará el puesto.Comunicación a los candidatos no seleccionados 13 .Decisión Por ultimo.Actualización de la base de datos 11 . 11 . deben llevarse a cabo el examen preocupacional y el armado del legajo. 12 . así como la acogida y sociabilización del trabajador (Proceso de Inducción). se toma la decisión de elegir a quien ocupará la posición entre los finalistas obtenidos de las etapas anteriores.

com/organizacion-talento/gestion-de-recursoshumanos-basado-en-competencias. “Elija al mejor.revistaleadership. Ed. “Gestión por competencias.Alles. Año 2005 . El diccionario”.gestiopolis.A. Granica S.A. Año 2003 .A.html . Ed.http://www. Martha. Granica S.htm .htm 12 .Alles.gestiopolis. Martha. Ed.http://www. Martha.Alles. Granica S. “Selección por competencias”.http://www.BIBLIOGRAFIA . Año 2006 .com/institucionales/analisis-sobre-el-modelo-dege/index.com/canales3/rh/selcompe. Cómo entrevistar por competencias”.

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