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RSE - Manual de la empresa responsable y sostenible

RSE - Manual de la empresa responsable y sostenible

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Publicado porJenny M. Melo
Este libro, de carácter práctico, tiene su origen en el trabajo realizado por la Real Academia de Ciencias
Económicas y Financieras (RACEF) sobre la Responsabilidad Social de la Empresa
publicado en Junio de 2007.
Este libro, de carácter práctico, tiene su origen en el trabajo realizado por la Real Academia de Ciencias
Económicas y Financieras (RACEF) sobre la Responsabilidad Social de la Empresa
publicado en Junio de 2007.

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Published by: Jenny M. Melo on Nov 16, 2010
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Como se ha comentado en los capítulos 1 y 2, mientras que el paradigma
mecanicista ha promovido en la visión empresarial dominante la jerarquía y las
estructuras claramente definidas, la forma de relación propia de la naturaleza es la red.
En este sentido, desde que Janine Benyus publicara su obra Biomimicry la naturaleza se
ha convertido en una fuente inagotable de ideas para la creación de nuevos productos15
,
servicios y tecnologías. De igual forma, las empresas deberían de emular también los
patrones de relación de la vida en sus aspectos organizativos. Como es evidente, las
relaciones con los grupos de interés no pueden basarse en la centralización y la
jerarquía. Asimismo, la gestión responsable de los recursos humanos implica promover
y favorecer la holarquía y las relaciones en red entre los mismos. Los resultados de un
novedoso proyecto de investigación que se presenta en el cuadro 4.6 avalan estas ideas.

Cuadro 4.6 La empresa esponja: cómo innovar a través del diálogo con el

entorno16

La idea de la “empresa esponja” surgió como producto de un proyecto de investigación
en el que participaron directivos de las empresas Grupo Eroski, Iberdrola, Mutua
Universal, Siemens España y Unión Fenosa coordinados por tres académicos de las
escuelas de dirección IESE y EADA. El objetivo del proyecto fue definir las
características principales de un modelo de empresa ideal que cumpliera con dos
criterios básicos: que fuera innovadora y que mantuviera un diálogo abierto, honesto y
fluido con sus grupos de interés. Para conseguir que el modelo fuera rupturista, en las
sesiones de trabajo se usaron metodologías que promovieran la creatividad de los

15 Benyus, Janine, Biomimicry: Innovation Inspired by Nature, Harper Collins, 1997.
16 Rodríguez, Miguel Ángel, Franc Ponti y Silvia Ayuso, “La empresa esponja: cómo innovar a
través del diálogo con el entorno”, Observatorio de Recursos Humanos, marzo de 2007.

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participantes. De esta forma, los participantes no partían de la situación en su empresa,
lo que hubiera llevado a un concepto mejorado de lo ya existente, sino que tuvieron
libertad para definir entre todos un modelo ideal de empresa que cumpliera
óptimamente con los mencionados objetivos. En la primera fase del proyecto se usaron
técnicas favorecedoras del pensamiento divergente como el “diamante del deseo”,
“ideart” o el “juego de rol”. En la segunda fase, a partir del material generado en la
primera, se llegó a la definición del modelo mediante técnicas de pensamiento
convergente. Entre las características de la “empresa esponja” relacionadas con el tema
“relaciones en red” cabe destacar las relacionadas con la estructura:

Estructura piramidal jerárquica con pocos niveles y la cúspide roma.
Estructuras temporales, flexibles con objetivos concretos.
Redes informales.

Asimismo, algunos de los valores y principios de la “empresa esponja” que se
acordaron fueron “tener una actitud de cooperación”, “tomar la naturaleza como fuente
básica de inspiración” e “impulsar la holarquía basando el poder en los méritos”.

Margaret Wheatley, una de las principales expertas en pensamiento sistémico
aplicado a organizaciones de todo tipo, opina que para que una organización mejore su
resistencia y su capacidad de adaptarse a los cambios ésta ha de promover las relaciones
en red y, en último término, la emergencia de visiones, comportamientos y soluciones
realmente novedosas. Recordemos que el fenómeno de la emergencia consiste en la
aparición de nuevas propiedades, características, etc. en un sistema como fruto del
sistema en su totalidad; es decir, de sus elementos y, sobre todo, de las interrelaciones
entre los mismos. La emergencia constituye la esencia de la creatividad de la naturaleza
y es lo que explica la evolución, la diversidad y la resistencia de la vida de nuestro
planeta. Es importante insistir en que una visión reduccionista nunca podrá explicar un
fenómeno tan trascendental. Tras más de treinta años asesorando a empresas y
entidades sociales de los cinco continentes Margaret Wheatley afirma que el ciclo de
vida de la emergencia consta de las siguientes tres fases17
:

17 Wheatley, Margaret and Deborah Frieze, “Using emergence to take social innovations to
scale”, 2006. En www.margaretwheatley.com/articles.

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Redes. La existencia de redes es fundamental para que las personas
encuentren a otras personas con preocupaciones o formas de pensar
similares. Éste es un primer estadio en el que predomina el egoísmo (las
personas participan en redes por su propio beneficio). Las redes son
fluidas: las personas entran y salen en función de su interés.
Comunidades de práctica. Las redes hacen posible que personas con
intereses parejos se conozcan. De esta forma, muchas pequeñas
comunidades de práctica pueden surgir de una red robusta. Una de las
características básicas de las comunidades de práctica es su
autoorganización. Las personas participan no sólo por su propio interés
sino para ayudar a los demás; comparten sus conocimientos y
experiencias, se apoyan mutuamente, y crean nuevo conocimiento sobre
el tema de interés común. Asimismo, las comunidades de práctica no se
centran exclusivamente en sus miembros sino que procuran que sus
descubrimientos sean conocidos por todos los que pueden estar
interesados. En las comunidades de práctica, las ideas se comparten y se
ponen en práctica rápidamente; en este sentido, es de destacar la
velocidad con la que las personas aprenden y crecen en una comunidad
de práctica.
Sistemas de influencia. El tercer estadio de la emergencia nunca puede
ser predicho. Consiste en la aparición repentina de un sistema con
influencia y poder real. Los esfuerzos y prácticas pioneros de las
comunidades de práctica pasan de la periferia para, de repente,
convertirse en norma aceptada. Las personas dejan de dudar sobre la
conveniencia de adoptar los enfoques y métodos novedosos, y se centran
en aprender de las experiencias de los pioneros. Éstos se convierten en
líderes en su campo y son reconocidos como expertos.

Como se ha indicado en el capítulo dos, las empresas han de interiorizar el valor
“jerarquía” pero también el de “holarquía”. En entornos crecientemente cambiantes, las
empresas no pueden circunscribir su capacidad de adaptación al diseño consciente de
nuevos sistemas, estructuras, jerarquías, etc. Por el contrario, siguiendo el ejemplo de la
vida, han de permitir y favorecer las relaciones no jerárquicas entre sus miembros y
entre éstos y los grupos de interés. De esta forma, no bloquearán la emergencia y

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podrán aprovechar su tremendo potencial creativo. Sin duda, las empresas que actúen
de esta manera conseguirán una mayor flexibilidad y una mejor capacidad de
adaptación. En suma, serán más responsables y sostenibles.

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