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ADMINISTRACION-Y-DIRECCION-20091

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Sections

  • 1.1Tortas Inés Rosales
  • 1.2Una ONG de ayuda al desarrollo*
  • 1.3Viaje al fondo de la historia
  • 1.4Modelice sistemicamente su caso
  • 1.5Sea internacional
  • 1.6Método de las situaciones
  • 2.1Un día de trabajo
  • 2.2.Hispania de aviación civil
  • 2.6Análisis de roles
  • 2.7Simulación
  • 3.1Analizando culturas organizacionales distintas
  • 3.2La cultura de mi centro
  • 3.3La subcultura y el problema de las multinacionales
  • 3.4La cultura de mi familia no son conocimientos que juntamos entre todos
  • 3.5“Esto es otra historia: cámbiese al chip”
  • 3.6Cartobox
  • 4.1Caso Gestosa S.A
  • 4.2Caso Alicante
  • 4.3Caso del balance
  • 4.4Caso diseño GM
  • 4.5Elabore un código ético para su clase
  • 5.1Perdidos en el desierto (35)
  • 5.2¡Peligro: se eliminan las notas en… Feudalia! (36)
  • 5.3Emprendedor veinteañero
  • 5.4Outsourcing: nuevo sistema de trabajo
  • 6.1 Discusión
  • 6.2 Reflexión
  • 6.3 Grafico de sobreclasificacion
  • 6.4 Selección bibliográfica
  • 6.5 Feudalia News Week “Por mil millones de feudo dólares”
  • 6.6 Primate
  • 6.7 Malarbolismo (17)
  • 6.8 El Agente
  • 7.1 La comunicación cotidiana
  • 7.2 Comunicación sin fronteras
  • 7.3 Una revista interna para todos
  • 7.4 Los soportes de comunicación en la empresa
  • 7.5 El argot de la empresa
  • 7.6 La coherencia en la comunicación de El Chafardero Indomable (23)
  • 7.7 Las sugerencias internacionales
  • 8.1 Diario de Cádiz, el decano de la prensa en Andalucía
  • 8.2 Justino
  • 8.3 Befesa. Lo verde cotiza
  • 8.4 Medición de la estabilidad del ambiente
  • 9.1.Estrategia corporativa
  • 9.2.Un directivo emprendedor
  • 9.3.El método Delphi
  • 9.4.Análisis de vulnerabilidad
  • 9.5.Modelo SPACE
  • 9.6.Análisis financiero de la estrategia
  • 10.1. Misión y visión de la universidad
  • 10.2. Una fusión entre entidades financieras
  • 11.1. El Puerto de Santa Maria planifica su futuro
  • 11.2. Minas de Aznalcollár: Un desastre anunciado
  • 11.3. Chupa Chups
  • 11.4. El sector de material eléctrico de baja tensión en España
  • 12.1. El viaje de fin de curso
  • 12.2. El trabajo en equipo y los mandos intermedios
  • 12.3. EAFESA: La empresa de aguas de la Republica de Feudalia
  • 12.4. Feudalia Telecom Multimedia
  • 12.5. Grupo de Empresas Pacheco
  • 12.6. COTTO
  • 12.7. La extraña familia Gates
  • 13.1. Usted como agente del cambio
  • 13.2. Reingeniería del viaje
  • 13.3. ¿Cómo se comportaría ante una situación de crisis?
  • 13.4. ¿Tienen los proyectos de cambio resultados claros y rápidos?
  • 13.5. “Si no se cambia, no se progresa”
  • 13.6. El Libro Blanco de los servicios publico
  • 13.7. ¡Que viene el euro!
  • 14.1. Nuestros valores
  • 14.2. El contrato complejo
  • 14.3. Comportamiento organizacional y trabajo temporal
  • 14.4. Los ejecutivos y el comportamiento organizacional
  • 14.5. Los españoles y el trabajo
  • 14.6. ¿Pilotos o intermitentes?
  • 14.7. Principios desorganizativos
  • 15.1. Fasa Renault
  • 15.2. El programa de recompensas de Price Waterhouse
  • 15.3. Motivación en el aula
  • 15.4. La Generacion X
  • 15.5. El problema del Jefe de Planta
  • 15.6. Entre los europeos más insatisfechos
  • 15.7. La motivación a debate
  • 16.1. Ideas para potenciar el liderazgo
  • 16.2. El estilo de liderazgo
  • 16.3. Los Gemelos
  • 16.4. El profesor y sus alumnos
  • 16.5. Entrevista a un líder
  • 16.6. ¿Tienes carisma?
  • 16.7. Medición del éxito del liderazgo
  • 17.1. Ejercicio
  • 17.2. Ejercicio
  • 17.3. Ejercicio
  • 17.4. Ejercicio
  • 17.5. Debate
  • 17.6. Administrar un restaurante
  • 17.7. Control de la fuerza de ventas
  • 18.1. Ejercicio
  • 18.2. Ejercicio
  • 18.3. Ejercicio
  • 18.4. Ejercicio
  • 18.5. Ejercicio
  • 18.6. Debate
  • 18.7. Ejercicio
  • 18.8. Ejercicio

DESARROLLO TEXTO

ADMINISTRACIÒN Y DIRECCIÒN

AUTORES: EMILIO PABLO DIEZ DE CASTRO JULIO GARCÌA DEL JUNCO FRANCISCA MARTINEZ JIMENEZ RAFAEL PERIAÑES CRISTO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA SEDE LA PLATA (HUILA) ALUMNOS PROGRAMA DE ADMON DE ENPRESAS III SEMESTRE AÑO 2009

ANEXO
EJERCICIOS A.1 Proyecto “JUNCO Ayuntamiento de una capital de provincia,

El “Proyecto Marco”, dependientemente del

viene actuando desde 1990 en una zona de la ciudad con especiales problemáticas sociales, típicas de la exclusión social y económica. La filosofía que sustenta este proyecto se basa en actuar a través de un programa integral que trata los problemas de la población desde una metodología globalizadota y multidimensional. Sus principales ejes de actuación son: hábitat, inserción socio-laboral, asociacionismo y educación. Este proyecto esta ubicado en la zona de actuación, en unos módulos prefabricados y comparte espacio con el Equipo de Servicios Sociales Municipales de la zona. Los profesionales que conforman ambos equipos (“Proyecto Marco” y Servicios Sociales Municipales) procuran actuar en la base de forma coordinada. Uno de los graves problemas que afecta a la población es la exclusión laboral de4 jóvenes en alto riesgo social (drogas, delincuencia,…). Entre las acciones que se realizan para paliar estas problemáticas se encuentran el “Proyecto Junco” que tiene por objeto la integración social y laboral de los jóvenes excluidos a través de su calificación profesional, mediante la participación de estos en trabajos de conservación y recuperación de espacios urbanos en una zona, todo ello con un acompañamiento integral educativo (Centro de Educación de Adultos) y social (Equipo de Servicios Sociales). El “”Proyecto Junco, que es subvencionado por la Administración autonómica, se pone en marcha en enero de 1997, acoge a un total de 40 jóvenes y tiene una duración de 1 año. Lo profesionales que han participado directamente en el diseño, gestión y desarrollo del proyecto han sido los siguientes:  Coordinador técnica del “Proyecto Marco”

 Coordinador técnico del “Proyecto Junco”  Agente de Dinamizacion Laboral,  Psicología del Equipo de Servicios Sociales,  Trabajadora Social del Equipo de Servicios Sociales,  Educador del Equipo de Servicios Sociales,  Monitor de albañilería,  Profesora del Programa de Educación de Adultos,  Técnica del Eje de Inserción Socio-Laboral del “Proyecto Marco” A falta de un mes para la finalización del Programa se detecta un descontento general entre los profesionales que han intervenido. Sondeando cada uno de estos a través de una misma pregunta. ¿Que obstáculos y dificultades, según su criterio han existido en el Proyecto “Junco”? Cada una de las partes, en base a sus competencias expresó lo siguiente: o El coordinador Técnico del “Proyecto Marco” expresa que “la dependencia del dentro del

programa de dos Delegaciones Municipales (Bienestar Social y Fomento y Empleo) no están coordinadas entre si; la integración presupuestaria procedimiento habitual cuando existe presupuesto propio y el proyecto requiere una gestión dinámica; la ubicación del mismo en su centro publico con escasos espacios y con cesión de usos a un centro de Secundaria privado-concertado, hace difícil la coordinación, así como la ausencia de criterios de actuación en cuanto a las practicas de formación, dependiente de tres Delegaciones Municipales distintas (a nivel de coordinación en la base) entre equipos técnicos del “Proyecto Marco” y SS. SS. CC, han sido los principales obstáculos que han dificultado el proceso” o El Coordinador del “Proyecto Junco” se queja de la falta de implicación de alguno de los departamento del Ayuntamiento que tenia que facilitar los espacios urbanos, objeto de actuación “esto a provocado una ausencia de obras a realizar que han entorpecido el proceso de aprendizaje”; de la lentitud de los tramites burocráticos (recibos, gasolina, becas,…); de los graves problemas que han ocasionado el impacto de facturas de materiales (de 90 facturas se han pagado 4), ocasionando desconfianza en los proveedores, negándose a servir materiales, viéndose sometido

si tuviera que puntuar de 0 a 10 el nivel de destrezas adquiridas en el oficio. que han derivado en determinados momentos en indefinición de funciones y descoordinación. sino como algo de añadido a la estructura formalizada. Y por ultimo la conflictividad de un grupo de alumnos. para resolver problemáticas urgentes y no de una forma organizada. Desde el diseño. Aun así quiere resaltar que el balance es positivo. Por otro lado. muestra su descontento por falta de coordinación entre las partes que intervienen de forma directa. sino de un equipo social corriendo detrás de lo laboral en una buena prueba atlética distinta a la laboral. carencia de espacios susceptibles de actuación dentro de la zona. planificada ni establecida. o El monitor de albañilería piensa que con respecto a los jóvenes que han participado han surgido problemas y conflictos que han distorsionado el ritmo de aprendizaje del grupo general. Entiende que el proyecto no ha dado respuesta a determinados problemas que hubiera precisado un tratamiento individual u otros procesos diferentes. no se produce una intervención integrada de forma estructural. trabajadora Social). Esto ha supuesto una tardanza en la adquisición de materiales necesarios para las prácticas. la presentación y la ejecución se han presentado por separado lo social del resto del programa y buscándose “hueco”. les daría un 8. así como la ausencia de definición previa y durante el programa respecto a funcionamiento y funciones de las partes y profesionales “no tenemos sensación de formar parte de un equipo socio-laboral. durante un periodo de tiempo frente al equipo docente y técnico y la escasa integración de la población vecinal con la cual no se han establecido mecanismos de participación. Por otro lado. se han reunido los participantes ante hechos concretos. o El Equipo de Servicios Sociales (psicología.a trabajar sobre lo urgente y no en lo importante”. . provocando la sensación el los profesionales de lo social de estar participando mas bajo la premisa de la voluntad personal y profesional que como parte integrante de la estructuras del programa” o El Agente de Dinamizacion Laboral expresa que las dificultades han estado principalmente en una nula sensibilidad de la institución (Ayuntamiento) hacia el programa que hubiese requerido una mayor flexibilidad por parte de su estructura. carencia de una estrategia conjunta de intervención entre los distintos agentes que intervienen directamente en n el programa.

Tantos grupos como permita el total de la clase. En cada grupo de nueve. 5. A. Fernández.C. 4. (Damos las gracias a A. Macias. que hicieron posible la elaboración del caso. Opina que el mayor obstáculo esta en el Ayuntamiento. A pesar de todas las dificultades. Metodología: Formar grupos de 9 alumnos.).) Cuestiones ¿Dónde esta la clave que nos permita trabajar de una manera mas organizada. directivos de la ONG “Marismas del Odiel”. manteniendo la dinámica del proceso y buscando soluciones a los continuos problemas imprevistos.2 Sentido del Trabajo en la Organización Objetivo: Conocer la satisfacción laboral en distintos subsistemas de la organización. se formaran tres grupos de tres.estima que en la selección del alumnado deberían haber estado presentes los monitores: “esto hubiese permitido ajustar al perfil del alumno al oficio”. el esfuerzo de los profesionales participantes ha sido excepcional. este hecho hace que los alumnos tampoco lo tomen serio. en definitiva con menor esfuerzo y un mayor grado de consecución de objetivos? Relaciónelo con todo lo estudiado en este capitulo. retraso en los pagos de becas. De 1 a 5 ¿Cuánto repercute el trabajo en su vida familiar? ¿Que mejoraría de su entorno laboral? ¿Qué suprimiría de su trabajo? ¿Su nivel de motivación es mayor ahora o cuando empezó a b) El cuestionario convendrá que tenga el siguiente formato: . etc. relajada. trabajar? 3. 6 personas de oficinas 2 directivos. superando las adversidades. Lopez y J. a) Cada grupo de tres alumnos entrevistara a: 6 personas del núcleo de operaciones. que no valoran seriamente estos proyectos (lentitud en los tramites “burocracia”. ¿Qué es lo que mas le agrada de su trabajo? 2. C.

de alguna manera. traducido en un incremento de la demanda. de un planteamiento y rebata la postura del otro. por otro lado adelantarse y diferenciarse de las demás fabricaciones nacionales. La publicidad era el medio más rápido y eficaz para llevar a término el objetivo. Situación 1. sino que además lo posiciono como líder. El color mereció un estudio especial y se siguió la preferencia determinada por las amas de casa que anteriormente se había estudiado en un análisis de mercado. Seria muy difícil hacer comprender al . Sartenes Carla Ramírez García (SACARAGA) El mercado de sartenes antiadherentes en España tenía el precedente de que todas las innovaciones tecnológicas y prestaciones venían del extranjero. Se preparaba un artículo para el futuro y. Con el producto se debía montar una estrategia comercial que fuera capaz de romper el fuerte freno de compra de este artículo: su precio era casi el doble que el de la sartén líder del mercado. en lo estudiado en este capitulo. estudie cada una de ellas por separado. estudiándose cada pequeño detalle y todos los elementos que poseía la sartén. responda a las preguntas del final. en el orden que aparece. Y después.c) Elabore un informe fundamentando sus resultados. sino que la acción combinada de los distintos departamentos delimitó tanto la esencia misma del producto como imagen y presentación. que se seguían aun ignorando la nueva corriente de prestaciones. La estrategia era arriesgada. Progresivamente estaba introduciendo y ofreciendo nuevas prestaciones al consumidor. Justifique su posición. cambiando los hábitos de consumo. haciendo abstracción de las mismas.3 Método de las situaciones A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso. Esto hacia preciso aprovechar esta corriente que diferenciaba a los artículos de importación con los de fabricación nacional y ofrecer al mercado español un artículo de fabricación española con las mismas innovaciones que ofrecían las de importación y. No solo el departamento de Marketing tuvo un importante papel. A. La designación de un capitulo presupuestario para publicitar la sartén “SACARAGA” no solo consiguió un objetivo de comunicación.

Y llega a decir mucho mas: “la actitud y eficacia del trabajador están condicionadas por la demanda social” Las innovaciones introducidas en la empresa han sido fruto de un proceso de investigación desarrollado por la propia empresa. así como la imagen innovadora que ya se poseía. En el transcurso de los años.A. este principio tenia su base en la propia historia de la vida empresarial de SACARAGA. La innovación se desarrollo para adaptarse y anticiparse a los cambios de la demanda por los problemas derivados de la competencia en mercado extranjero. ha desarrollado un conjunto de estándares propios que le permiten llevar a cabo los trabajos encomendados con las garantías de calidad mas exigentes.A.. dedica especialmente su actividad innovadora a los programas por ordenador y ensayos de magnitud de estructuras. Situación 2. el diseño de los productos y la diversificación de su gama. Su director y propietario. Se consiguieron plenamente los objetivos. La empresa hacia alarde de poseer un personal muy bueno. Sotonor S. esta convencido de que el paso de una sociedad establecida a una sociedad de adaptación condiciona el ambiente de su empresa y por supuesto las relaciones humanas en el interior de la misma. Ignacio Soto Rodríguez. Posibilitó que en un breve periodo de tiempo se e incrementara la gama de artículos posicionándolos y argumentándolos de idéntica manera. También han señalado la mejora de la calidad. Para ello dispone de los recursos técnicos necesarios (manuales. y la cultura corporativa siempre potenció el desarrollo de los grupos informales en el trabajo como motor importante de la eficacia. E s mas. . Desarrolla sistemas de procesos por ordenador.) para la realización de sus trabajos con eficacia probada. se lanzó al proyecto. así como por el propio mercado español. Sotonor S. se reforzó la posición de liderazgo en el mercado de antiadherentes. procedimientos. Aun así SACARAGA. normas.ama de casa que cuando adquiriese una sartén estaría realizando una inversión muy rentable para su economía domestica en base a la duración. Sotonor S. D.A. etc. calidad y precio. que nunca pensó que la colaboración grupal se produjera espontáneamente.

se caracteriza por la exigencia. El merito. aparte de conllevar una retracción de la demanda. mas un préstamo personal de 1. etc. Ignacio Soto emplea directamente. se constituye como sociedad anónima en el año 1965. desde su creación. empresario de 30 años. por parte del consumidor. Su primera inversión –todos sus ahorros—de 195. Con todo. de una variabilidad y diversificación de producto. políticas de marketing. Situación 3 Antecedentes Confecciones S. para ganar algo de dinero se dedicaba a vender programas. Alos veintidós años ya vendía su producción en varios comercios. Al año había logrado vender 11 millones de pesetas. en una céntrica calle de la capital. que controla mas de 150 tiendas especializadas en informática en toda España. cuyo negocio alcanzo ya los 1. entre todas las empresas y negocios a unas 75 personas. A lo siete años estudiaba en el colegio Altair y a los diecisiete años. con el objetivo inicial de atender las necesidades de las tareas de confección de prendas de vestir par la más importante cadena de almacenes del país. según Ignacio Soto. aun cuando ya dispone. pero indirectamente da trabajo a un 400 ó 500. de 100 metros cuadrados. Su actividad se define como confección y venta de toda clase de prensas de vestir. la realizado en un pequeño local. En la actualidad.A. empleando cualquier medio de fabricación.000 de pesetas. En esta primera etapa de la empresa esta supeditada a esta actividad.000 pesetas. ha consistido en basar su carrera empresarial en la atención a un publico que demandaba lo que no le proporcionaban ni los grandes almacenes ni el resto del comercio.La clave del éxito de Sotonor es que su dueño gana dinero y no lo gasta. comienza en 1975 un periodo de crisis que. aun estima Soto que su penetración a nivel nacional no alcanza más que un 50 por 100. de su propio departamento de diseño e interviene en la toma de decisiones para el lanzamiento de nuevos modelos de acuerdo con la evolución de la moda. . lo suficiente para hacerse con un local un poco mayor. La consolidación y renovación Después de los años de un desarrollo económico espectacular. y que ya suena con conquistar América.000 millones de pesetas.000.

pero reforzando. ampliando su mercado más allá de las necesidades estrictas exigidas por la cadena de grandes almacenes. además de su diversificación y de su lanzamiento como unidades independientes en cuanto a la capacidad de diseño y a diferentes líneas de fabricación. que reúne todos los diversos elementos del variado arco de la moda. al mismo tiempo. La estrategia general sin uniformizar. en sello común y la pervivencia de un estilo coherente y propio que evita las contradicciones y que. la personalización y diversidad de los diseños frente a la uniformidad de los mismos y la variabilidad de las ventas con series de fabricación mas cortas.relacionadas con una doble decisión. con . necesita de la creación de nuevos artículos y modelos y de un cambio profundo en las estructuras productivas que incluya la aplicación de innovaciones y nuevas tecnologías. emprende un planteamiento empresarial totalmente renovador. este planteamiento. que debe tener en cuenta las nuevas características de la demanda. Por un lado. están avaladas por una marca concreta. Concretamente. el sexo. todas ellas de su propiedad. por primera vez. además de su diversificación. Los diseños Se ha desarrollado la comercialización de una serie de marcas. actividades específicas como las deportivas. una imagen de carácter unitario muy favorable para el conocimiento de la empresa por los clientes inmediatos. este planteamiento obliga a la empresa a realizar un detenido estudio de las exigencias de los clientes potenciales y a la toma de posiciones ante un mercado de alta competencia. garantiza una idea de continuidad y de integración en el mercado. CONFEC. han aparecido en el mercado con un único nombre.). Necesidad de diseñar estrategias que posibiliten el trabajo en grupo. CONFEC ha cuadruplicado el muestrario de que se disponía en el año de 1975. que. las diferentes situaciones. contemplando su versatilidad (que atiende a las diferencias según la edad. ofrecer una amplia gama de prendas de vestir de confección que. Por otra parte.Atraviesa durante 1977 y 1978 algunas dificultades – aunque no tan graves como para adoptar soluciones dramáticas. consiguiendo de este modo. Además de un cambio drástico en las formas de trabajo de los diferentes departamentos que componen Confecciones S. continuadas innovaciones. aparte de la cadena de grandes almacenes.A. etc. creando una supramarca.

y un ejemplo vivo de ello es el acometer la fabricación de sus propios bienes de equipo con sistemas automatizados. CONFEC plantea su estrategia empresarial a partir de su imagen de empresa solidamente afirmada en el mercado. 5. 3.4 El debate de Fayol y Taylor 1. Cada grupo escribirá argumentos a favor de su postura durante 30 minutos. que representa casi una tercera parte de su cifra total de negocios. intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administración general frente a olo9s grupos que forman el equipo B. accederán a la mesa del profesor y se abrirá el debate. Transcurridos los 30 minutos. Organizar la clase en grupos de diez alumnos. los portavoces designados al principio de la clase.5 Lea la prensa económica y financiera . para que el alumno pueda recabar más información para argumentar sus posturas. planteando asimismo una política comercial dirigida a la exportación. Nota: Este ejercicio se encarga en la clase anterior.La empresa pretende llevar la integración al máximo. Solo modera. Tantos grupos como alumnos hay en el aula. nunca intervendrá con sus opiniones u otras intervenciones. Cada grupo deberá designar un portavoz. Se dividirá el número de grupos en dos equipos. Cuestión a) ¿Que diría sobre las distintas teorías que hemos estudiado en la evolución del pensamiento administrativo. A. que intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administración científica. Es decir. a la luz de las situaciones presentadas en el caso? A. El profesor actuaras de moderador. idóneos para resolver las necesidades y problemas específicos de sus procesos de producción. que en la actualidad no solo atiende las necesidades de una cadena de grandes almacenes. que durara otros 30 minutos. sino que tiene una importante participación en el mercado exterior. 6. 4. 2. la misión de los grupos que forma el equipo A.

la realidad practica de la teoría que le haya correspondido trabajar. A continuación. No deberá exceder su extensión de dos páginas. que un buen día comienza a hacer tortas para venderlas y para probar así una forma de paliar los apuros económicos que atraviesan y que no desaparecen. el factor humano.a. a la cabeza de la cual esta Alfonso Adorna. forme nuevos grupos. EJERCICIOS CAPITULO 1 EJERCICIOS 1. Ahora trabajan allí diez empleados y en el negocio participan también dos sobrinos del matrimonio. los grupos tendrán que desarrollar por escrito. c. Con todo.1 Tortas Inés Rosales Castilleja de la Cuesta (Sevilla). Siempre justificando sus explicaciones citando el párrafo del articulo que se trate. año 1925. teoría estructuralista. teoría de sistemas y teoría de contingencia. escuela del desarrollo de la organización. Alfonso esta casado con Inés Rosales. obrero empleado en la Cartuja de Sevilla. Reparta todos los artículos comunes a cada grupo. teoría del comportamiento. b. el sistema de producción sigue desarrollándolo ella. al grupo deberá tener por ejemplo. Después de cinco años de venta. más el hermano . teoría neoclásica. todos los artículos recogidos sobre la escuela clásica. de dos pisos: uno para ellos yb otro para la fabrica de tortas. Todo marcha adelante y la familia se hace con una casa un poco mas grande. Organice la clase en grupos de diez alumnos y encargue para la clase siguiente que cada grupo traiga un artículo de revista o periódico que pueda servir como ejemplo de: la escuela clásica. Los Rosales formaban una familia modesta. Inés Rosales comprende que las tortas le han abierto un camino dentro del mercado y ya son “legión” las familias que en los años treinta compran para los suyos las famosas tortas envueltas en papel parafinado. tanto como las Escuelas señaladas arriba. Durante la clase. relaciones humanas. Es decir. si bien ahora cuenta con cinco empleados para la venta. métodos cuantitativos.

Manuel trabaja a pie de fábrica y mira por la productividad. falta materia prima para fabricar tortas y tienen que buscarlas fuera de Andalucía. Manuel. que le pone al corriente de la situación de la empresa. termina el bachillerato y hace planes para marcharse para Madrid a cursar la carrera de ingenieros. tal es el interés que había despertado. mas trabajo. Todavía tendrá que rehacer sus planes. La etapa comprendida por Francisco dentro del Negocio familiar esta señalada por el comienzo de la segunda guerra mundial. con ellos. por esas fechas. El producto es conocido ya en toda España y la familia Rosales continúa trabajando si cabe con más ilusión y esfuerzo que nunca. en 1942. por supuesto. en cambio. Ese mismo año fallece Inés. la harina de Salamanca y de Valladolid y el papel parafinado de Logroño.de ella. se establecen nuevos canales de distribución y se moderniza la fábrica de tortas. Dos años más tarde el mercado se ha consolidado en Andalucía y. Pasan los años y la empresa sigue creciendo. A Francisco. la guerra civil se deja sentir y surgen problemas para atender el mercado. mas productividad. dejando al frente de la fabrica a su marido Alfonso y a su hermano Manuel. Unos años mas tarde. en la empresa de los Rosales. mas empleados. En los años sesenta la fabrica cuenta ya con 100 empleados y se están poniendo las bases para la gran época que vivirá la empresa en . lo que le gusta es dirigir el trabajo desde su despacho. Y en 1934 comienzan a distribuir el producto por toda Andalucía. mide los resultados y controla el rendimiento. fija las metas. hecho que repercute notablemente en la economía y. el gestiona la organización. hijo de Alfonso e Inés. una época de crecimientos para la fábrica. que mas adelante será el gerente de la fábrica. el organiza. Además. Alfonso enferma y Manuel se queda al frente de toda la empresa familiar. mas instalaciones. cosa que Francisco acepta de buena gana a pesar de la ilusión que tenia por empezar los estudios universitarios. Francisco. Llegan los años cincuenta y. pues una vez que ha cumplido los 18 años su padre Alfonso le propone hacerse cargo del negocio. Al poco tiempo fallece Alfonso y su hijo queda al frente del negocio junto a su tío Manuel. mientras su tío organiza la fabrica. pero la situación económica en que se encuentra la familia no le permite finalmente matricularse mas que en Ciencias Químicas en la Universidad de Sevilla. mas rendimiento.

¿Qué piensa de la eficiencia y la eficacia en este caso? d. los Rosales miran el extranjero. concretamente a Suiza y Alemania. Además. es el hijo de Manuel. vela por la buena marcha de la producción. El ejerce el control a través de los partes que todas la s tardes le lleva a su despacho. En 1982 se venden las acciones. Todo marcha tal como Francisco lo tiene previsto. con un mercado bien asentado en España. Luego Francisco lee la correspondencia.2 Una ONG de ayuda al desarrollo* . Ese modelo que hasta entonces había funcionado a la perfección comienza a tener dificultades por los problemas con los obreros quienes apoyan y alientan los sindicatos con la estrategia de presentar una visión negativa de la figura del empresario.los años setenta. La situación desemboca en 1981. Y mas crecimiento. Conociendo el concepto de administración ¿Cómo ve este caso? c. realiza las gestiones oportunas que le impone el negocio y despacha con el jefe de oficinas que lleva la contabilidad. los albaranes que recibe y las gestiones que cree oportunas realizar. Cuestiones a.000 docenas de tortas diarias fabricadas por 170 obreros a los que Francisco exige un trabajo constante y bien hecho. Analice el proceso por el que se logra que las actividades lleguen a término. Ese es el ritmo de crecimiento de un trabajo exigente. hijo. no en vano la coordinación entre Francisco y Manuel es perfecta. 13. con un administrativo que se encarga de caja y con otro empleado que se encarga de pedidos. ¿Cuál es su opinión sobre este caso? b. pasan a despachar a las nueve de la mañana cuando llevan ya algunas horas de trabajo desde primera hora. por eso no necesita elaborar ningún plan comercial. Manuel. tiene 22 años y va a colaborar con su padre en la dirección de producción para tomar el relevo una vez que este se retire. A partir de 1975tiene que afrontar una serie de problemas con los sindicatos. que lleva también su nombre. Analizan la productividad y organizan el plan de trabajo. e. año en que se forma una sociedad. un miembro mas de la familia entra en el negocio. 1. Enjuicie el desarrollo de las funciones administrativas que aparecen.

En una barriada de mas de cuatro mil habitantes de clase media trabajadora, situada en la periferia de la ciudad de Huelva, se encuentra ubicado un centro de Formación Profesional de carácter privado, que es percibido por un sector de la población de su entorno como un centro para jóvenes problemáticos, hecho este que, provoca que esa misma población rechace la participación de sus hijos en dicho centro, además de propiciar cierto rechazo social hacia los jóvenes allí matriculados. Ante el comienzo de un nuevo curso, uno de los equipos multidisciplinares del centro compuesto por: -Andrés, 27 años, soltero, trabajador social, de carácter responsable y trabajador, muy comprometido con el centro, con un contrato de trabajo de 8 horas, aunque suele dedicar mas tiempo y sus funciones son las de coordinar al equipo multidisciplinar, siendo el responsable ultimo de la intervención, además de ejercer de responsable del programa de seguimiento psicosocial de los jóvenes. -Marina, 24 años, trabajadora social, soltera, responsable y muy comprometida con el centro, es su primer año de contrato y cumple las funciones de responsable del programa de intervención familiar, con una contratación de 8 horas. -Encarnación, 29 años, cada, con un carácter fuerte, monitora de Formación Profesional, es esta su primera experiencia tanto laboral como de monitora, con un contrato a media jornada. -Manuela, 45 años, casada y con dos niños, su carácter es abierto, muy preocupada por su trabajo, profesora de EGB y cumple las funciones de profesora de Formación Básica con contrato de media jornada. -Antonio, 29 años, soltero, con un carácter prudente e introvertido, profesor de EGB y que cumple las funciones de profesor de Formación Básica con un contrato a media jornada. -Carmen, 28 años, soltera, carácter alegre y extravertido con un contrato a media jornada, sin titulación pero con larga experiencia en la animación de jóvenes y lleva a cabo las funciones de monitora de tiempo libre. Este equipo tiene a su cargo un total de 40 alumnos, divididos en dos grupos de 15 jóvenes y un grupo de 10, con una característica común que es la situación de fracaso escolar,

apareciendo otros fenómenos como agresividad, desmotivación, carencia de referentes educativos, dificultad de asunción de roles sociales, etc. El horario previsto para los tres grupos durante este curso es de 9 a 11 horas, clases de Formación Básica, de 11 a 11,30 horas descanso y de 11,30 a 15 horas, talleres de Formación Profesional, visitando individualmente cada alumno a Andrés cuando fuese necesario.

A la vez se detecta preocupación por gran parte del resto de los alumnos por la “mala fama” que parece tener el centro, ya que expresan que “para mucha gente esta lleno de jóvenes insertos en el mundo de la delincuencia y las drogas”. Ante esta situación, el Equipo Técnico decide intervenir en primer lugar presentando la situación a la Directora de otro centro vecino, dedicado a reinserción social de toxicómanos, con la finalidad de buscar asesoramiento y/o una posible derivación de los jóvenes. La respuesta que este otro Centro realizo a la demanda planteada fue que en el seno de su actividad no existía ninguna línea de intervención enfocada ala atención y/o prevención de este tipo de jóvenes (adolescentes con un primer contacto mas o menos habitual con sustancias toxicas). No obstante, se propone la posibilidad de incluir tanto a los padres de los citados alumnos como a los profesionales del Equipo Técnico demandante en una escuela de padres, próxima línea de intervención a implantar en este ultimo centro. Una vez estudiada la propuesta por parte del Equipo Técnico dados los requisitos de la escuela de padres (asistencia continuidad de padre y madre) y debido a las características de objeto de intervención (desentendimiento generalizado por parte de los padres en la educación de los hijos además de situaciones de consumo de sustancias toxicas en los mismos), se valora muy difícil la continuidad de los mismos en la citada escuela de padres. Una vez realizada esta valoración, Marina y Andrés, pasan a entrevistarse con los padres o tutores de los alumnos implicados así como ellos mismo APRA informar de cual es la situación además de consensuar las posibles actuaciones y/o compromisos que se van a llevar a cabo por cada una de las partes implicadas. En esta reunión establecieron los siguientes compromisos:

Por parte de los padres, algunos se comprometieron a asistir a la escuela de padres y a la mayoría ase dispuso a establecer una mayor atención y seguimiento de sus hijos a la vez que estar en mayor contacto con los técnicos del centro.

Y por parte del centro, se acordó la asistencia de uno o dos de sus técnicos a la escuela de padres a la vez de mantener una línea de entrevistas tanto con lo padres como con los alumnos para realizar un seguimiento del proceso cada joven. Unas semanas después de haber empezado a desarrollar los compromisos por cada una de las partes, Andrés descubre que los jóvenes en cuestión puedan estar empleando los espacios de recreo para consumir estas sustancias en lugares próximos al centro. El descubrimiento proviene de parte de algunos compañeros, quienes expresan una cada vez mayor crispación por el comportamiento de sus compañeros. Dichos rumores se confirman en posteriores entrevistas. Por otra parte, antes de comprobar si el compromiso de realizar un mayor seguimiento de la situaciones por parte de los padres se esta llevando a cabo, los técnicos del centro son conscientes de que otros compromisos adquiridos no se están ejecutando. Cuestión a. ¿Qué actuaciones se deberían poner en marcha para solucionar esta situación? 1.3 Viaje al fondo de la historia

Siéntese cómodamente, cierre os ojos y pulse el botón que tiene a su mano derecha. Túnel profundo y oscuro, año 1980, año 1800 …año 1000 … año 100--- año 297 a. C. Aparece en un foro romano comienza a hablar con Flavio, nieto de un liberto, le mira asombrado; usted viste una ropa “repugnante” para la época. “Oiga, señor Flavio”, le dice usted, “¿puedo hacerle una pregunta?”. “Extraño hombrecillo”, responde él.

USTED -He leído todos los libros de Asterix, por supuesto. ¿Verdaderamente ustedes eran unos fenómenos?

FLAVIO -¿De que me habla? Despreciable criaturilla. USTED -Bueno, olvídelo. El caso es que me llama la atención como actuaban los campamentos de las tropas romanas, ¿Tiene algún secreto? FLAVIO -Le responderé si antes me dice usted de qué va disfrazado USTED -Me pone en un aprietorum, Sr. Flavio. FLAVIO -Le cuento, esquelético esperpento. Los romanos no acampan nunca sin fortificarse. Al llegar al termino de una jornada, establecen un campamento, rodeándolo de un foso o zanja de unos tres metros de ancho por dos metros y medio profundo, cuya tierra amontonan en la parte exterior, formando un terraplén o agger, que defiende con una empalizada de estacas. Deciden el campamento por medio de dos calles en cruz, poniendo en el centro el foro y el tribunal, y en derredor levantan alineadas las tiendas de cuero, capaces cada una para diez hombres. Rodas de caballería y centinelas colocados a trechos, velando por la seguridad del campamento, en el cual no solo descansan las legiones, sino que guardan todo el material. Los romanos han aprendido muy pronto el “Arte de los sitios” (poliorcética). Para ellos, no solo rodeaban la ciudad de foso y zanjas, semejantes a la de sus campamentos, sino que construyen torres de madera, más altas que los muros, para poder desde ellas dominar a los defensores. Tienen además maquinas de guerra para batirlos, de las que son las principales el ariete, la balista y la catapulta. Para acercarse impunemente a los muros forman con sus escudos la “testudo”.

USTED –La verdad, es que usted me alucina, señor Flavio. FLAVIO –Aluqué… USTED -¡Que me alucina! FLAVIO –Ya ves. Pero ¿me quiere decir de qué cloaca sale usted? USTED –De la civilización del siglo XX.

FLAVIO – (Se desmaya) USTED -¡¡Despierte!! Cuestiones ¿Le parece que los romanos realizan algún tipo de administración? b. 1.4 ¿Qué tiene que decir sobre el fin de la administración en este caso concreto?

.

Modelice sistemicamente su caso

Organice en el aula grupos de cinco alumnos. Tantos grupos como múltiplos de cinco haya. Dicho de otra manera: resultaran tantos grupos de dividir el total de alumnos de la clase por cinco. Se le encomendara a cada grupo seleccionar y preparar un caso que permita explicar el modelo sistémico de la administración. Se encargara para la clase siguiente, traer de la prensa una noticia extensa (caso), que pueda servir de ejemplo para justificar el funcionamiento sistémico de ese caso concreto. El grupo se reunirá para preparar mediante transparencias su exposición al resto de los alumnos de la clase. 1.5 Sea internacional

Seleccione varias revistas y periódicos de carácter económico, los que necesite, para reunir un ejemplo que contenga y reflejen alguna característica propia de la administración de los siguientes países: Francia Gran Bretaña Alemania España

Se presentara un ejemplo por cada país. 1.6 Método de las situaciones

A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso, estudie cada uno de ellos por separados, en el orden que se presentan. Y después, haciendo abstracciones de los tres, responda a las preguntas finales.

carnicol de matanza tradicional. “Tenemos muy claro que los clientes son fieles si ofrecemos y cumplimos a rajatabla normas de máxima calidad. ya que estoy convencido que dentro de unos añ0os un 25 por 100 de la alimentación se venderá por ordenador. llevándole los productos a su casa. Basta fijarse en las legumbres. Además hay que tener en cuenta que los productos de León van dirigidos fácilmente a los consumidores de la provincia que los conoce. . ¿de que sirve el agricultor? ¿Del girasol subvencionado? ¿Y que pasa cuando Europa termine de dar subvenciones? Pues que todo un patrimonio cultural habrá desaparecido y habrá desaparecido una posibilidad de crear en el entorno rural”. Así se va implantando El Lambrón (es uno de los picos de Europa. a la hora de los dulces. León tiene mucho potencial como para crear renta en el medio rural. pero también a quienes saben apreciar los ingredientes mimados y las elaboraciones realizadas con el cuidado de hace 50 años. que si no se apoyan. sean complementos o no de aluviones de El Barco o de lentejas pardina de los Oteros. y el mundo. Son manjares de denominaciones punteadas en la memoria que harían palidecer a la magdalena de Proust. También estamos presentes en Internet. con nuestra pagina. compitiendo con los nicanores de Boñar. Y esta gente en cualquier punto de la geografía española. pero en Leones también significa ‘glotón’). que es la forma tradicional de vender”. explica Cesar. pero eso implica luchar con problemas enormes. “La empresa surge para apoyar a los pequeños artesanos leoneses que no tienen recursos. las mantecadas de Astorga o las pastas artesanas de Orbigo. se le unió la oferta en La Despensa (venta por catalogo). experiencia.Situación 1 CASTOR BOVEDA Leer sus catálogos hace que el estomago evoque manjares con el toque casero de otras épocas: botillo de El Bierzo. ni la capacidad para salir al mercado. si me apuras” añade este joven. por ejemplo. organizando distribuidores. precio excelente y con buen servicio. no se siembran. morcilla de León. A la distribución en tiendas de delicatessen. En tienda y en Internet “Intentamos montar una red de ventas directamente en tiendas. y si no se siembran.

Cesar no recuerda momentos especialmente duros.Un barco con muchos remeros Los primero pasos fueron la realización de un estudio de mercado para ver la posibilidad de comercialización. por ello este emprendedor cuenta con un equipo de confianza. como el conseguir a través de un prestamos familiar tres millones con que adquirir la infraestructura empresarial. explica Cesar. En este negocio hay que hacer mucha carretera. mi novia en la nave y en la distribución. . me miraban como si estuviese pirao”. necesariamente empiezan a sentir entusiasmo por su propio trabajo” añade. Fue una solución extrema al fallar una solicitud de subvención y el respaldo de un crédito para jóvenes emprendedores en una caja de ahorrosLo demás es la lucha cotidiana por sacar adelante el proyecto. incluyendo los papeleos o los constantes desplazamientos. y es que tenemos un convenio con un colegio de disminuidos psíquicos de la Bañeza. que me ayuda en la contabilidad. o simplemente una señora mayor. por ejemplo. esta mi padre. Además de un comercial “que es o poco mi mano derecha. este navío empresarial avanza con el empuje de mucha gente: “En primer lugar está el apoyo de los artesanos. al explicarles la idea de distribuir sus quesos o sus chorizos o sus setas de cardo en las ciudades. “Pero al ver que se va dando salida a sus productos. Pero aun siendo un negocio unipersonal. Con alguna anécdota acida. por ejemplo en época de Navidades. para decirte que ‘este chorizo es lo mejor que he comido desde que dejamos el pueblo’” Ayudas extras “Pero hay otras cosa que me complace. empezando en León y pasando a grandes ciudades. tanto a los artesanos y agricultores como a los clientes. ya como persona. Se perfectamente que podíamos comprarlos ya hechos en Cataluña. Cesar prefiere comentar momentos dulces: “Es muy agradable cuando te llama una persona con conocimientos gastronomitos. podría decirse que los primeros dos años fueron de una dureza prolongada. En la empresa hay momentos fuertes por temporalidad bien por las cosechas o bien por la demanda. Al principio. de forma que están haciendo los saquitos de aspillera con que envasamos las legumbres a granel. aunque los comienzos fueron casi un proceso de conquista. donde hay grandes fabricas. comenta. y un grupo de amigos que en cuanto ven que la cosa esta apurada no dudan en arrimar el hombro para sacarnos del embolado”.

Domingo. Mientras una de las franquicias estará dedicada a la belleza. Así le estamos dando una renta al colegio. La primera de las ciudades en la que sea abrirá un centro es en Madrid.Pero preferimos hacer el encargo a estos chicos. una experiencia que ahora pondrán al servicio de dos nuevas cadenas que ellas mismas ponen en marcha. relata. pero que personalmente me causan una profunda satisfacción”. Estos también ponen las etiquetas que van atadas alrededor de los frascos. a los muchachos y. el instituto creara una escuela de formación para sus franquiciados que estará abierta próximamente. creadora. tanto del instituto de belleza como de la Unidad medica. Fuente: Su Dinero. Estará formado por un mínimo de 10 cabinas y ocho personas en plantilla. tanto allí como en Barcelona piensan contar con dos centros para después seguir la expansión por el resto de ciudades españolas. “en un máximo de dos meses”. a la provincia”. claro. 6-XII-1998. indica Saurina. donde les van a hacer unas cajitas de madera para unos lotes navideños. junto a su hermana Matilde. “Son cosas que el consumidor no conoce. Además. “el seguimiento de los preoperatorios y postoperatorios de cirugía”. Hace poco han contactado con un colegio similar en Astorga. la segunda operará como unidad médica para clínicas de cirugía estética donde realizara. ni tiene por que. La idea es abrir del orden de 15 establecimientos en España. de Sagna de Saurina. redondea este joven emprendedor. p-16 Situación 2 SAGNA DE SAURINA CREA DOS CADENAS DE BELLEZA Y ESTETICA Emma y Matilde Taurina llevan 25 años vinculadas al mundo de la estoica y la cosmética. El instituto de belleza contara con un promedio de diez cabinas y unos 300 metros cuadrados con una inversión media de 60 millones de pesetas y un canon de entrada de siete millones. según indica Emma Taurina. .

Año XI. 2. El instituto Saurina empezó su andadura en los años setenta con un objetivo claro llegar a la estética a través del equilibrio. como lo demuestran las 40. El perfil del franquiciado para este tipo de cadena esta muy definido. Cambiar la realidad “Save the children” es una ONG que se dedica a luchar contra esta realidad. desgraciadamente una realidad cotidiana. En nuestro país la situación parece menos dramática pero la infancia esta lejos de gozar de todos los derechos que le confiere4 la convención desde naciones unidas sobre los derechos del nuño. Fuente: La Gaceta de los Negocios. 53 Situación 3 NIÑOS DEL MUNDO. Fue fundada hace exactamente ochenta años por la Inglesa Eglantyne Jebb. Para esta franquicia el instituto trabajara tan solo con dos marcas diferentes de aparatos y cosmética mientras que en el de belleza lo hace con cinco marcas de alta cosmética. “nuestros clientes accedían al instituto recomendados por otros”. p. con un canon de entrada de cinco millones. “tan solo frnaquiciaremos la unidad médica a cirujanos. En 1923 Jebb redacto el primer borrador de una revolucionaria “Declaración de . ya que será una especie de apoyo al doctor que opera”. sufren algún tipo de abuso sexual y los maltratos son.965. los niños no aparecen en la agenda de los políticos. desarrollaba su actividad de forma cerrada.000 denuncias anuales. ESPECIE PROTEGIDA Carne de cañón de las guerras y mano de obra barata en la paz en gran parte del mundo. Conseguir llevar ese servicio al mayor número de personas ha sido el motivo que les ha empujado a franquiciar. una mujer luchadora ya en las primeras décadas de nuestro siglo denuncio la atroz situación de infancia en las guerras europeas.Por su parte. n. Muchas niñas. la franquicia de la unidad medica contara entre dos y cuatro cabinas de tratamiento y requiere una inversión del orden de 25 millones de pesetas. y también niños. Hasta el momento. explica Saurina.

Diez años después. aunque las cifras hablan con voz propia: un 23 por 100 de las niñas y un 15 por 100 de los niños menores de diecisiete años han sufrido algún tipo de abuso sexual. Otra lacra en nuestra sociedad es el abuso sexual infantil. puede causarles daños psicológicos o físicos y. donde ya hay mas de 36 niños y niñas esperando un profesor. un tema tabú todavía para muchas familias. que pierdan su autoestima y abandonen sus estudios. ya ha sido firmada por todos los países del mundo. “Save the children” realiza este programa desde 1995 en Madrid. desde hace escasos días. Castilla-León y Castilla-La Mancha y. Con el tiempo. Las campañas son otro fuerte de la organización. la Liga se convirtió en Naciones Unidas y la Declaración en la actual Convención sobre los Derechos del Niño. ya que atenta contra la dignidad de los niños. llamada Jatun Sungu (que significa ‘corazón grande’ en quechua. Apoyo educativo Profesores voluntarios de la organización acuden al domicilio de los niños para dar clases a los chavales o apoyarlos con ejercicios y juegos para evitar. excepto Estados Unidos y Somalia. el idioma de los incas). no es educativo.los Derechos del Niño” que fue adoptada un año más tarde por la Uga de Naciones de Ginebra. donde distribuye una revista trimestral gratuita de educación en valores. . La mayoría de los casos no se denuncian. que profundizara este año en la lucha contra el castigo físico a la infancia. sobre todo. sobre todo. redactada en 1989. en Andalucía. La ONG también esta presente en los colegios. sino más bien de un apoyo socio-educativo para mantener o recuperar los hábitos de estudio. No se trata tanto de una clase en el estricto sentido de la palabra. Este dato incluye tanto el acoso verbal o el exhibicionismo como las agresiones mas graves.

siempre a través de organizaciones locales arraigadas en la población. que esta justo al lado del suyo. Honduras. de negocios. 8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje. durante el cual ha recibido el premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior. p. Una de las tareas de Blázquez es actuar como ayudante de Rodríguez. Localice contenidos de la administración comunes a los tres casos.La vocación internacional de la organización se opone de manifiesto en los proyectos de cooperación al desarrollo que “Save the children” mantiene en Bolivia.1 Un día de trabajo A continuación se relata la actividad desarrollada por un directivo en un día normal de trabajo. . 8:40 Juan Blázquez llega a su despacho. Marruecos. 17 enero 1999. La persona en esta situación se corresponde con Miguel Rodríguez. Fuente: ABC Dominical. toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese día y durante el resto de la semana. Abre su cartera. Cuestiones a) b) c) d) Señale que enfoque de la administración es común a los tres casos. A partir de ahí conceptualícelo. Guatemala. Indique características comunes a los tres casos que distingan una organización formal (empresa) de un grupo social (organización informal). es decir. saca la agenda. Cuba. director general de una empresa de manufacturas industriales. justifíquelo teóricamente. EJERCICIOS CAPITULO 2 2. Explique la naturaleza de la administración as partir de los tres casos. 66.

9:30 Llega Federico Ortiz. 9:43 Blázquez trae un informe. secretaria de Rodríguez. se lo entrega a Rodríguez junto con las instrucciones que lo acompañan. así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano. rápida y ágil. Hablan principalmente sobre el informe que Rodríguez acaba de recibir. presidente de la firma y jefe de Rodríguez. Ortiz. 9:40 Rodríguez sale a buscar más café. Un subordinado de otro subordinado entra y le saluda. 9:45 Llega Ana Solís. Hablan sobre un nuevo apartamento y sobre los preparativos para una entrevista que ha de celebrarse avanzada la mañana. Rodríguez enseña el premio a Blázquez. 9:42 Regresa Rodríguez. 9:20 Entra Francisco Valdivieso. otro subordinado. Blázquez y Valdivieso continúan conversando. Rodríguez lee durante la reunión. Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados. Le plantea varias cuestiones sobre como debe plantear el despido de un empleado y luego se une a la conversación. y aporta también nuevos temas de conversación.. . Rodríguez se detiene allí a hablar brevemente con una de las personas.8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. Después interviene brevemente para comunicar a los allí presente el éxito en la recogida del premio a la calidad. 9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y que dirige uno de sus subordinados. 10:09 Termina la reunión. 9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades. Pregunta por una cita programada para las 12h. y entra también en la conversación. 9:49 Rodríguez recibe una llamada telefónica de un subordinado que le devuelve otra suya del viernes anterior. Los otros se marchan. Esta es directa. Hay allí unas treinta personas.

hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. La discusión se desarrolla con altibajos durante 20 minutos. 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). A Valdivieso no le gusta la decisión que Rodríguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. Los tres hablan de pie sobre las posibles soluciones al problema. 11:35 Se marcha. Rodríguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta. Rodríguez abre la puerta que da al despacho de Blázquez y le hace una pregunta. 10:52 La secretaria de Rodríguez entra con cinco asuntos de trabajo. Asiste también a la reunión otra persona. dice a su secretaria que ese señor no ha recibido una carta que él envió. la charla ligera y ágil. Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa. esta allí también. 10:50 El visitante y el subordinado del subordinado se marchan. Ortiz. . hace una pregunta sobre un cliente y se marcha. La conversación es cordial. Abarca muchos temas. Después de la llamada. 10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. 11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo. Su jefe. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. Comentan una llamada telefónica que acaba de recibir el abogado. Le pide que haga unas correcciones. Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar. que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. 11:50 Recibe una llamada telefónica y luego vuelve a los papeles de encima de la mesa. Como antes. Rodríguez recibe otra llamada. 12:03 Entra su jefe. 10:55 Entra Blázquez. que es asesor jurídico. coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión del consejo. Entrega a Rodríguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurídico.10:15 Se dirige al despacho de uno de los subordinados. y lo fijan para las 9 del siguiente día. y le pide que envíe otra.

Luego. Blázquez sale. Le da las gracias y mantiene una corta y amigable conversación. Durante el almuerzo tratan de asuntos de negocios y ajenos a los mismos. Poco después. El y Rodríguez se ocupan de algunos asuntos relativos a la entrevista con el posible cliente. que se ha convertido en un problema difícil. 13:20 Traen el almuerzo. los tres hablan del papel de Giner en el año próximo. 15:00 Entra Fernando Giner (subordinado de Teruel). Están de acuerdo en las líneas generales. Rodríguez deja que la discusión se aleje y vuelva sobre el tema una y otra vez. diciendo a los otros lo que ha hecho durante los últimos días en relación con ese asunto. 14:15 De vuelta en el despacho de Rodríguez continúan la conversación sobre ese cliente. Tratan de definir el problema y de esbozar posibles medidas alternativas a tomar. subordinado de Rodríguez. Hablan brevemente sobre la forma en que harán cada valoración. 14:40 Rodríguez echa un vistazo a un nuevo folleto comercial. Ríen a menudo y existe un clima agradable. Rodríguez empieza a tomar notas. Blázquez coge un cuaderno y entre los dos preparan en detalle un entrevista con él. Ambos han de proceder a unas importantes valoraciones de rendimiento. Rodríguez y Ortiz le hacen preguntas. 14:55 Entra Jesús Teruel.12:05 Ortiz saca un par de asuntos. cliente . La charla es ágil y directa. Teruel dirige la reunión. Los tres empiezan a hablar sobre Jaime Pérez. Valdivieso pasa un momento para decir que ya se ha ocupado del asunto del que han hablado 13:10 Un miembro del personal pasa un momento con unas cuentas que Rodríguez le había pedido. Terminan el almuerzo hablando de un potencial importante. y Giner se marcha. Rodríguez y Blázquez entran en la sala de conferencia para comer. Blázquez entra y despacha una docena de asuntos. 14:50 Blázquez vuelve a entrar. Habla de la prima de Giner de ese año y de las razones de la misma. Blázquez lleva la voz cantante. y entra Blázquez. Finalmente. Luego se marcha Blázquez. 13:00 Rodríguez pide el almuerzo para el y para Blázquez. se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar.

La valoración sigue el mismo plan que la de Fernando Giner. entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores. 16:45 Rodríguez recibe una breve llamada telefónica. . Cada uno de ellos se esta ocupando de temas que se hablaron antes. Rodríguez hace muchas preguntas y alaba a Ramírez a veces. Blázquez y Ortiz se marchan. Pérez se pone de acuerdo con Rodríguez sobre el paso siguiente. 19:20 Sale de la empresa dirección a su domicilio. hablan brevemente sobre algunos de los otros subordinados de Teruel. para despedirse hasta el día siguiente. 18:45 Sale del despacho. y le da las gracias. La reunión termina con una conclusión amistosa de acuerdo. quien hizo esto o aquello y no que debería hacerse ahora. Rodríguez y Teruel hablan brevemente de lo bien que han conseguido sus objetivos en las reuniones. la conversación telefónica discurre con altibajos en torno a la perdida de operaciones. La conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. Pasan cinco personas. algunas al mismo tiempo. 18:10 Rodríguez y Valdivieso hablan un poco sobre tres o cuatro asuntos. en las puerta se encuentra con Isabel Martínez. Su secretaria y Blázquez entran con una lista de puntos.15:30 Entra Elisa Ramírez. 16:50 Rodríguez recibe una llamada de Jaime Pérez. Valdivieso y Ortiz entran al mismo tiempo. Teruel se marcha. representante sindical. Casi al final. el descontento de los subordinados. 16:30 Cuando Hostales se marcha. Es una conversación circular y a veces cargada. Luego. Rodríguez les habla brevemente de su conversación con Pérez. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. Coge las notas que tomo sobre Pérez en la reunión de las 12h. 18:30 Rodríguez comienza a guardar sus cosas en la cartera. Se pone de acuerdo sobre la acción a tomar. 17:35 Blázquez. 16:00 Entra Genaro Hostalet.. se repite de nuevo el plan de valoración. 18:20 Entra Jesús Teruel.

entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. aunque sus principales destinos son Península Ibérica. veterano de la fuerza aérea con 28 años de servicio. HAC emplea a más de 23. Mantienen una animada conversación. Mientras que esperan ser acompañados a la mesa que tenían reservada. al restaurante donde habían quedado para cenar con un importante cliente de la empresa. fue nombrado nuevo director general de HAC con la misión de cambiar la situación en la que se encontraba la compañía. Hispania de aviación civil La compañía aérea Hispania de Aviación Civil (HAC) es la mayor compañía aérea que opera bajo bandera española. por termino medio.000 personas en más de 145 instalaciones ubicadas en todo el mundo y cuenta con 975 aeronaves.21:00 Llega. HAC tiene rutas reguladas. con su esposa. realiza vuelos charter y también alquila aeronaves a empresas y particulares. mas aun. Señor Rodríguez durante una jornada laboral. roles. y conciertan una cita de negocios para el próximo viernes a las 9:00 h. EN 1988. (según Mintzberg) que desempeña el distribuye su tiempo el Señor Rodríguez. Justifique con ejemplos del caso. El comandante López Amador.2. mas de 50 aviones permanecían en los hangares durante al menos tres semanas. en función de las distintas habilidades administrativas. el mantenimiento deficiente habían elevado en forma considerable el índice de accidentes. 2. . Europa y América Latina. como Señalar los distintos papeles. HAC tenia problemas debido a que un tercio de sus aviones no estaban en condiciones de vuelo. sin poder usarse debido a que los recambios no estaban disponibles o las revisiones de mantenimiento no se podían llevar a cabo. Fuente: Houston (40) Cuestiones a) b) Indicar. Realiza vuelos por todo el mundo. A mediados de los años ochenta.

y el . Los procedimientos para llevar a cabo estas tareas eran burocráticos y lentos debido a una administración centralizada que necesitan varios días para obtener una pieza y efectuar una reparación sencilla. Se obtuvieron un total de 39 GOT. La primera relacionada con la gestión. el comandante López Amador introdujo dos tipos de acciones. mas de 80 por 100 de los aviones que necesitaban reparación no lograban estar listos en un tiempo promedio de un turno de ocho horas. y por supuestos los empleados. hecho que estaba prohibido anteriormente. tripulación y mantenimiento. en 1988. Una vez que los miembros de las tripulaciones y de los equipos de mantenimiento se percataron del compromiso adquirido. La segunda acción relacionada con la motivación a través de la introducción de signos visuales distintivos. tanto el desempeño de los pilotos como en la calidad del mantenimiento. el numero había bajado a 75. Así. De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalación pasaran a englobarse dentro de cada GOT. el comandante López Amador permitió que cada GOT pintara sus colores en los aviones. La calidad también era problemática pues muchas veces las reparaciones las efectuaban los trabajadores de mantenimiento con experiencia y. asignados a dichas aeronaves. En 1978. como resultado. teniendo a cada uno de ellos técnicos de diferentes especialidades. un avión volaba un promedio de 123 vuelos por año. en sus ropas de trabajo. De esta manera se introdujo la posibilidad de poner distintos emblemas y enseñas (a la usanza militar). surgió entre ellos la camaradería y. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de características similares y rutas homogéneas. De esta manera surgió la competencia entre los GOT. para cada GOT. para fomentarla. los resultados de la compañía habían entrado en un claro procede de declive. Los retrasos provocaban que los aviones no se pudieran utilizar. introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). Para reforzar la estrategia de creación de los GOT. y era considerar a cada GOT como un centro de beneficio independiente. Para eliminar estos problemas. el comandante López Amador reestructuro a HAC.El comandante López Amador comenzó por atender los problemas de mantenimiento y reparación de los aviones.

Informatizaron el sistema y compraron miniordenadores para los cupos GOT. pues traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización. La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralización. que en el pasado había sido muy lento. en un instante. la obtención de las piezas de recambio se redujo a la quinta parte del tiempo anteriormente requerido. ahora. De cualquier modo.comandante López Amador estableció una ceremonia anual donde se reconocían públicamente la labor de los mejores GOT y eran recompensados. Tal vez el aspecto mas impresionante de los cambios en HAC es que se lograron sin aviones. con lo que cada uno podía pedir las piezas que se necesitaba desde sus terminales y. Esa resistencia provenía. así como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar. en cualquier día. de los mandos intermedios de las oficinas centrales. los proveedores podrían surtir el pedido. se elevo en numero de vuelos medios diarios de 175. López Amador simplifico el sistema de piezas de recambio. . López Amador ordeno la limpieza escrupulosa de todas y cada una de las instalaciones de mantenimiento de HAC. Además de lo anterior. pues veían que su autoridad había disminuido. Las averías han disminuido sustancialmente y pocas de ellas se deben a problemas de mantenimiento. tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. El siguiente paso consistió en mejorar la planificación y la programación de vuelos. ni recursos adicionales. En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijación de los objetivos a conseguir. personal. como es de suponer. Con la creencia de que una operación de alta calidad debería parecer realmente de alta calidad. con el tiempo los resultados de todo ese esfuerzo fueron logrando cada vez más partidarios. el 95 por 100 de los aviones HAC están listos para volar en cualquier momento y solamente se mantiene en los hangares aquellos aviones que necesitan reparación. pues para pedir y recibir una pieza se requerían 179 entradas de datos de 9 diferentes formularios y 12 horas de trabajo administrativo.

. Analice la evolución en las funciones gerenciales de cada uno . c) ¿Qué papeles de la gerencia “fueron los mas importantes para llevar a cabo la tarea del cambio?. describa un día de trabajo normal y compare el desempeño de roles de cada uno de ellos.Fuente: Finegan (41) Cuestiones a) Identifique las habilidades administrativas que empleo López Amador para lograr los cambios en HAC. FASE 2ª Desde una hipotética posición de administradores de alto nivel. cada grupo deberá determinar que acciones desarrollarían y que medios emplearan y que ordenes darían para controlar la situación desatada. aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios. para empresas de relevancia situadas en su entorno. 2. d) ¿Cómo se refleja la teoría de liderazgo de la rejilla gerencial? 2. Ejemplifíquelo con situaciones del texto. Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya asignado. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma de decisiones en función a la noticia. b) Identifique los diferentes niveles de administración detectados en el caso.6 Análisis de roles Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales.7 Simulación Seleccione acontecimientos significativos. Ponga ejemplos de cada una de ellas con frases y situaciones del texto.

Actuar desde los distintos niveles de gerencia es una situación muy próxima a la realidad. Conocer mas en profundidad empresas de su comunidad lo que en su futuro de podrían permitir un acercamiento mas fácil q las mismas. Finalidad de la tarea Lo propósitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliográfico y documental en función de ciertas necesidades. Analizar las actuaciones y comportamientos en los distintos niveles gerenciales. actuaciones y dar y transmitir mandatos. o demás y acciones de otro grupo y deberá actuar. FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª. en base a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel medio. FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información. FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de primer nivel (supervisores). después cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo. EJERCICIOS CAPITULO 3 3.1 Analizando culturas organizacionales distintas . tomar decisiones.FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos. es decir. pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de nivel medio. cada grupo deberá justificar su actuación.

suyo? c) ¿De donde cree que nacen las diferencias? ¿Cumplen estas diferencias alguna o algunas funciones a efectos internos o externos de la organización? 3.2 La cultura de mi centro Seguramente es usted consciente de que la escuela o facultad en la que se encuentra posee una cultura diferenciada respecto a otro centro perteneciente a la misma universidad. Haga un análisis lo mas objetivo posible de ella intentando identificar los rasgos mas relevantes de su perfil cultural así como sus .3 La subcultura y el problema de las multinacionales b) ¿Qué diferencias encuentra al respecto con otros centros universitarios cercanos al Identifique y analice los problemas ante los que podría encontrarse una empresa multinacional como consecuencia de las diferencias culturales existentes en sus distintas divisiones geográficas.4 La cultura de mi familia no son conocimientos que juntamos entre todos Considere su familia como una organización.Analice los perfiles culturales de los modelos organizativos estructuralmente diferentes: la organización militar y la universidad. 3. Intente anticipar posibles situaciones. Cuestiones a) Intente encontrar dentro de la cultura de su organización elementos que pudieran ser englobados en los apartados de: Factores de personalidad Factores simbólicos Factores de comunicación. Cuestiones a) ¿Seria capaz de identificar las diferentes subculturas dentro de cada institución? b) ¿Qué características poseen dichas subcultura? c) ¿Qué explicación le encuentra usted al fenómeno? d) ¿En que medida la existencia de tales subculturas puede controvertirse en un elemento disfuncional para el logro de los objetivos organizacionales? 3.

modos de funcionamiento y. formados bajo la dirección de Fernández y posteriormente zarandeados por los juegos especulativos de sus sucesivos propietarios.000. cultura . tras diversos avatares en la composición de la propiedad de la empresas desde la expropiación de Rumasa.posibles elementos simbólicos y no simbólicos. dista mucho de la forma de ser de Galerías Preciados. Tras el calvario no resulta extraña la frase que por aquellos tiempos pronunciaba un empleado del centro de la calle Goya de Madrid. ni los últimos propietarios. Según el editorial de El País de 6 de mayo de 1995. ¿En que medida la “cultura organizacional” de su familia condiciona y regula los comportamientos de sus miembros? ¿Qué finalidad considera que tiene esa cultura? 3. empresarial.5 “Esto es otra historia: cámbiese al chip” Pepín Fernández responde al tipo de hombre “hecho a si mismo”. y fue el fundador de Galerías Preciados. de alguna forma provocada por la falta de consistencia y por la provisionalidad de la gestión y el liderazgo de la empresa. los grandes almacenes que. no siempre. y tenía su reflejo en el servicio que se prestaban los centros de Galerías. La plantilla veía entonces su futuro inmediato tan negro como el de la empresa que. el mal avenido dúo Fernando Sada – Justo López Tello. descapitalizada y con deudas que superan al activo en mas de 2. El Corte Ingles. que habían puesto de manifiesto que la empresa se encontraba en practica quiebra. 52000 empleados. entrarían a formar parte de la plantilla de una empresa cuya solidez. Era de esperar que los en definitiva. paso a finales de diciembre de 1995 a manso del grande indiscutible del sector. “{tras Pepín Fernández} ni el grupo venezolano Cisneros.000 millones. que han aprovechado la situación de la empresa para beneficiar a otras de su entorno con contratos inflados respecto a los precios de mercado” según rezaba el informe de los interventores judiciales. les pagaba. La conflictividad laboral era creciente. La cultura empresarial de Galerías ha sido generalmente reconocida como un modelo de debilidad y fragmentación. “Resulta cada vez mas difícil levantarse para venir a atrabajar”. que dio un pelotazo (una operación especulativa de alto rendimiento y mínimo plazo de recuperación) comprando la empresa por 700 millones y vendiéndola por 30. ni los británicos de Mountleigh que se desprendieron de ellas tras intentar sospechosas operaciones inmobiliarias.

también los salarios exiguos y a una parte de los mandos intermedios poco proclive a asumir sus responsabilidades y mas bien dispuestos a delatar a un compañero. Los ex-empleados de Pepín Fernández están de acuerdo.trabajadores recibieran con esperanza la noticia de la compra por parte de la mayor empresa privada española. el vendedor debe asegurarse de que su aspecto físico es correcto y su actitud mental es de cooperación. “Nuestra filosofía se basa en el servicio al cliente. Un nuevo horizonte profesional se abre entre ellos. Galerías Preciado ha muerto”. La clase continua. les convertirá en chicos y chicas de El Corte Ingles. en el plazo de dos o tres semanas. Ahora tocaba aprender la cultura del nuevo dueño. un artículos sobre los cursos de formación que. subraya uno de los monitores. quieren olvidad. en la reinversión de beneficios y en la promoción interna” dice el manual “Olvidasen del pasado. Además. las intrigas políticas. un video traslada a los alumnos a la etapa del desarrollismo y les muestra aun joven Isidoro Álvarez (fundador del El Corte Ingles) departiendo con las dependientas. los dispendios económicos y saqueos encubiertos. dejen sobre la bandeja los bolígrafos de Galerías Preciado” sobre el pupitre un prolijo manual les recuerda que ellos ya conocen su oficio y ahora lo que se trata es de descubrir la cultura empresarial de su nueva compañía. Muestre la mercancía. esto es El Corte Ingles”. El mensaje con que el ponente les recibía era el siguiente.antes de contactar con el cliente. Haga que el cliente la . El corte Ingles es una empresa importante con un origen humilde. los trabajadores de El Corte Ingles perciben comisiones desde la primera peseta que venden (en Galería era a partir de la 2501 pesetas) y tienen un descuento del 15 por 100 en todos los productos. Para entender lo que el cliente necesita haga preguntas abiertas y escuche las respuestas. El diario económico Cinco Días de 30 de noviembre de 1995 titula “Cámbiese el chip. Por favor. además los empleados con mas de 25 años de antigüedad reciben un sobresueldo en forma de acciones de compañía. recuerda una voz en off “Recuerde –el manual sigue adoctrinando. “¡Bienvenidos al curso! Les animo a que participen con interés y hagan participar a este manual para su propia utilidad. un contrato de trabajo fijo y el mismo salario que cobraban en el momento del cierre de Galerías. Se les conoce con el nombre de interesados y una enseña en la solapa les distingue por su fidelidad. mire a la cara y sea amable.

antisindicalismo es la contraseña entre los trabajadores. compare de nuevo ambas organizaciones. b) Partiendo de la relación entre la fuerza de la cultura y los resultados organizacionales. Los ex-empleados de Galerías estaban. y analice porque su influencia respectiva ha sido tan distinta en su empresa a lo largo del tiempo. “¡Menuda bonka!”. c) Comente el papel de los fundadores de Galerías y El Corte Ingles. siga en contacto. especialmente sindicalizados. Al fin y al cabo reinvierten muchote lo que gana en la compañía. Hablar en verres es una manera de participar en la cultura de la empresa y. Te preguntan al entrar. El de El Corte Inglés es un mundo es un mundo endogámico. advierten cuando van al baño. Los empleados pueden comprar a precios de coste multitud de productos. Allí esta el lobby cacereño y los famosos gallegos de Vigo. Todos los empleados hablan en verres (revés). donde los padres entregan el testigo a los hijos y donde pueblos enteros se reparten los puertos de trabajo. un clan adicto a la paz social.” En El Corte Ingles existen otras pautas culturales. Después de vender.toque y la pruebe. Cuestiones a) Analice los factores y rasgos culturales más destacables de El Corte Ingles frente a los de Galerías Preciados a partir de la información que suministra el texto del caso. Acompañe cuando se retire de su zona. “¿Tu de quien eres?”. representa la recuperación de una costumbre muy extendida que existía antiguamente entre los dependientes de los pequeños comercios cuando aun no se habían instituido las grandes superficies de ventas. mientras cobra. de ser investigado. “Paz social” firmaron los sindicatos el día que se hizo el traspaso de poderes. y era una incógnita si Isidro Álvarez dejaría espacio sindical a sus nuevos trabajadores. dicen cuando han realizado una venta muy importante. si algo teme es un trabajador conflictivo. No olvide ofrecerle algún producto complementario. A cambio la empresa les dispensa un trato casi fraternal. “¿Cuándo te sascas?” (¿Cuando te casas?) Le pregunta una compañera a otra que va a contraer matrimonio. Nadie que vaya a trabajar en la compañía se salva. Anime a comprar. . transmita confianza. curiosamente. por el contrario. “¡que tarabas son estas medias!” (¡Que baratas!) Exclaman entre guiños las dependientas. sin embargo. Pero todos los empleados deben ser de confianza. “Voy al bola”.

3. García-Balenguer es el siguiente: “El objetivo principal de todos nuestro esfuerzos es alcanzar la máxima satisfacción del cliente”. El texto exacto de la respuesta dada por el Sr.6 Cartobox En el suplemento de información del Club Gestión de la Calidad llamado “noticiero” corresponde al mes de marzo de 1998 aparece una carta de D. por parte de todos nuestros empleados. e) Por ultimo. el modelo y añadirle la máxima fe e ilusión posible. Promover la participación activa. No aceptar que se planteen problemas sin que se aporte un abanico de soluciones. haciéndoles participes del proyecto empresarial. Trabajando juntos. Estos son los factores clave. calidad. La tarea principal del directivo es definir la forma y estilo para conseguir este fin. intente dilucidar la posibilidad de adaptación cultural de los empleados de Galerías que se integraron en El Corte Ingles. consiguiendo la mas alta productividad de los recursos empleados. medio y largo plazo. dándole responsabilidades. Este es el papel del grupo de mejora que nos influye en conseguir el éxito y que más difícil es de mantener motivado. con las tareas y responsabilidades encomendadas a lo largo y ancho de nuestra organización”. haciendo valer la confianza y colaboración del grupo. El éxito del proyecto se centra en definir el objetivo. y servicio en el justo momento. es como se les ilusiona. Darles la información económica y técnica relacionada con el proyecto con total transparencia y la posibilidad de analizar los resultados a corto. precio.d) Identifique elementos simbólicos de transmisión de la cultura de El Corte Ingles. Para conseguir mayor compromiso debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: apoyar y arropar a aquellas personas cuyo perfil se corresponda con el líder. Alberto García-Belenguer. Quien lo plantea debe presentar al menos una . Director de Producción de la empresas CARTOBOX en la que contesta a una pregunta anterior de otro lector (también ocupante de una cargo directivo pero en otra empresa) sobre todo mas adecuado de generar “unos niveles óptimos de compromiso. Esto se logra aunando tres aspectos. dándole al cliente lo que precisa.

Las personas mas formadas son las que mejor aseguran el futuro de la empresa y. Las luchas por mantener las parcelas de poder se deben desterrar mediante una política organizativa transparente. b) Suponga que las palabras del Sr. El factor clave es realizar una selección interna y externa muy cuidada. deduzco que la reestructuración pasara por nuevas incorporaciones. Compromiso de todos los niveles jerárquicos en que es necesario mantener una actitud de cambio permanente para mejorar. del proyecto o de las instalaciones. Cuestiones a) Intente decir de las palabras de su director de producción los rasgos del perfil cultural de la empresa CARTOBOX. Si uno de los objetivos de la empresa es difundir la cifra de venta en pocos años. García-Balenguer fueran solo una declaración de buenas intenciones. Difusión del modelo: Todos los empleados deben tener una visión de la empresa conociendo sus operaciones y esfuerzos así como su papel en este objetivo para apoyarlo al máximo. Estar abierto al cambio.A. Reestructuración de plantillas.” EJERCICIOS CAPITULO 4 4. Teniendo claro o que se precisa se puede elegir el perfil mas adecuado. del puesto de trabajo. Ir al grano.solución y esta no puede en ningún caso. Formación. perjudicar la seguridad de las personas. La formación continuada y bien organizada debe ser una de las máximas prioridades. Desterrando de los equipos de trabajo todos aquellos aspectos que no vayan enfocados al mejor cumplimiento del proyecto (satisfacción del cliente). por tanto. ¿Qué actuaciones concretas emprendería usted en CARTOBOX (representativas tanto de elementos simbólicos como no simbólicos) para hacer posible que esa filosofía se hiciera realizad as todos los niveles de la organización. .1 Caso Gestosa S.

Bueno. cruzamos la puerta y allí. atienden al vigésimo noveno fax. entre ordenadores. aunque de modo correcto. Las señoritas Sara y Carolina comienzan a recoger el traspapeleo de una frenética mañana y.. ¿no?. mi empresa ha comprado lotería… y les traigo de re-ga-lo… ¡Un décimo para cada una!. Ruperez!. llega el proveedor Fernando Ruperez y Galán. en un edificio de oficinas que tiene por nombre Viapol. muy a su pesar. amigo y conocido de todo Viapol por llegar siempre a la hora de cierre.. 2Gestosa S. o. Sr. Entramos educadamente y nos dirigimos al ascensor cilíndrico que nos deja en la tercera planta. ya se que les costara aceptarlo… pero mi relación profesional con la empresa… ya saben.. sonríen incluso y. oportunísimo.La empresa Gestosa S..añade Sara. ficheros y papeles nos reciben las señoritas Sara Martín Rubio y Carolina Pérez Márquez. educado y bien agradecido.A. Tomamos asiento mientras las secretarias atienden la trigésima cuarta llamada. Estamos a los pies del edificio Viapol. Las secretarias en un heroico alarde de profesionalidad para con el visitante. viene a recompensar sus atenciones.A. Y este. ahí queda eso… ¿Qué les parece? - ¡Muchas gracias. “por favor” dicen. se dedica a la compraventa de abonos de cultivo. Sr. . La serenidad y el buen hacer de estas secretarias es. despachan cientos y cientos de papeles y reciben a uno de los múltiples proveedores que intentan ponerse en contacto con el director de la empresa… Nosotros no tenemos prisa. Nos ven y nos piden con las miradas que esperemos. Sr..“. un voto de confianza para el señor Ruperez.A. si. Su sede principal se encuentra en Sevilla. solo veníamos a ver la empresa… a curiosear por los pasillos… y… nos dan las 14:30 de la tarde. teléfonos. Miren ustedes. desde hace mucho tiempo. Es hora de irse. ¡buenas tardes! ¿Qué desea. - ¡Muy buenos días!. Lo encontramos. mejor dicho.. comienzan a atenderle. justo en ese momento. desarrolla una actividad comercial que se extiende por todo el territorio nacionalAhora conocerá usted esta emprendedora empresa. Desde este epicentro de los negocios Gestosa S.dice carolina ¡Es todo un detallazo por su parte. Ruperez!. Ruperez? – pregunta Sara. Si. le ponen buena cara.

el Sr. Su primer empleo lo desarrollo como analista financiero de una empresa inmobiliaria. Cuestión a) ¿Qué habría hecho usted. Cada uno se acomoda en un sillón y el señor Fandila dice sin preámbulos: . Llega otra vez a su hora… ¡enhorabuena. henchidas del reconocimiento a su trabajo. accede y sube al despacho..Después de charlar confiadamente un rato. las secretarias. Cuando son las 12:00 horas de un día cualquiera. Juan Jesús! ¿Qué hay. ¿Se acuerdan de aquellos decimos de lotería?. satisfecho de su capacidad de relación como proveedor. un tanto impresionados. Sr. Mes y medio mas tarde.. Este señor. No por casualidad.. precisamente venia buscandote4.. Ruperez! Al final. si fuera una de las dos secretarias de Gestosa S. por Dios! – exclama a la vez las secretarias. Juan Jesús sale del despacho que tiene en la calle Asunción del barrio los Remedios. ¿Cómo habría actuado frente al Sr. 4. señoritas!. ¡Hombre. se topa con un tipo alto que acaba de aparcar su pequeña moto en la acera. Ruperez vuelve a la sede Gestosa. nos vamos todos.¡Muchísimas gracias. todos felices. ¿Te importa acompañarme a mi despacho? Y Juan Jesús. que sabe que Manuel le insistirá aunque diga que no. ¡les ha tocado doscientas mil pesetas a cada una! ¡Ay. y nosotros. ¿si?. se dirige sonriente a Juan Jesús.2 Caso Alicante Juan Jesús Cabrillana es un economista abogado de 45 años. Manuel? (es Manuel Fandila Sánchez) Pues mira. el Sr. Está casado y tiene tres hijos. después de quitarse un casco rojo (que no sabe si es suyo).. Ruperez o ante una situación similar a esta?.A. y hace tan solo dos años se convirtió en un afamado directivo de la firma Técnicas Financieras S.A. Ruperez.

Juan Jesús. Toma para ello el Audi 100 y sale a la carretera. El respetable anciano a punto de jubilarse. La nota añade que en pocos días se pedirá a la empresa que justifique quien conducía ese coche camino de Alicante. Ríe por dentro. se reconoce culpable. Nada… no paso nada. para colmo aparecía que un coche de la Policía le sigue y hasta le hace señales para que se detenga. pisa el acelerador de su Audi y despista a la Policía. sobre la marcha. “Alicante”… “Una orden nada menos que del señor Fandila”… y. Y para su sorpresa. A continuación se dirige con naturalidad al aparcamiento del aeropuerto estaciona allí el Audi y coge el primer vuelo de regreso a Sevilla. busca la sala VIP y allí encontrará a un señor que te esperas para recibir el maletín. No duda de su destinatario y le entrega el maletín. solo es multado por exceso de velocidad y es desprendido “de por vida” de su carnet de conducir. convence a este señor de 65 años para que se presente a la Policía… y todo a cambio de dos millones de pesetas. Allí. no cabe dentro de si y. Fuera el Señor Cabrillana: a) ¿Qué habría hecho cuando recibió la orden del señor Fandila? . Cuestiones Si Ud. te diriges al aeropuerto. que siempre ha confiado en el Señor Fandila. se va y… del maletín… nada…. Por fin llega al aeropuerto. Juan Jesús. A lo largo del trayecto. el señor Fandila recibe en su despacho una notificación de la Policía. Con mas miedo que seguridad. otra vez. acude a la Policía. obedece y se pone en camino. llama a su despacho a un empleado de la empresa. Allí. lleno de inocencia. Gracias. Cunado llegue a Alicante. localiza la sala VBIP y encuentra al tipo que andaba buscando. Confío en que sabrás protegerlo…por que contiene trescientos millones de pesetas. necesito que lleve este maletín a Alicante. aunque tiene miedo.mira. En ella se dice que el Audi 100 de la empresa ha sido precintado en el aeropuerto de Alicante. No te perderé tu opinión porque se que lo harás.. Unos días mas tarde. su acción pesa sobre su conciencia… “Trescientos millones”… “Un señor esperándome”…. Puesto que para el señor Fandila no existen problemas.

Se lo dice y el. después de dos meses como asesora de su jefe. Por si fuera poco. y. es metódica. ¿porque si o porque no? 4. Su jefe. Cada balance será entregado luego a tres bancos distintos”. que no levanta cabeza de aquello que esta estudiando. Un buen día. su jefe le explica que quiere su asesoramiento para un asunto de contabilidad. Lo primero que hace es ver a su jefe para decirle que los balances están listos desde la mañana. 4.4 Caso diseño GM La psicosis por el diseño de estilo no mes nueva. día a día fabrica y mejora la imagen financiera que su jefe se ha ganado en el exterior. se ha convertido en un baluarte para su jefe. una ves mas advierte que los tres balances no están firmados por su jefe. Cuestión a) ¿Firmaría usted esos balances de la empresa? ¡Explique!. en General Motors.3 Caso del balance Es usted una eficiente y eficaz directora de finanzas.a un cargo de doctorado en Análisis Técnico de Valores. sumergido en aquellos papeles. Usted además tiene merito trabaja con eficacia. organiza el plan financiero que va a despachar su jefe. Se va a su casa. Y por eso asiste – y esto dice mucho de su categoría. le contesta: “Señorita. usted esta convencida de que la buena directora de finanzas ese la que se estrena cada día en su trabajo. le dice que los envíe a los tres bancos. la sección de Carrocerías produjo alrededor de setenta y cinco estilos de carrocerías diferentes. A . Con el buen hacer que le ha caracterizado durante esos dos años de ejercicio profesional. Por eso acude a un master de Gestión Financiera. fírmelos usted misma. Un tanto sorprendida. para lo cual le aumenta a usted su sueldo en un 25 por 100. por favor”. se pone a ello. le piden lo siguiente. En 1957. Y usted. por eso sigue perfeccionando dos idiomas. Asunto resuelto. “realice usted tres balances diferentes sobre el ejercicio de nuestra empresa en 1994. Por la tarde regresa a su trabajo.b) ¿Qué hará después del desenlace final del suceso? c) Analice el comportamiento ético de los personajes que aparecen en el caso. termina en una mañana y lo deja en la mesa de su jefe.

aparcado en cuesta. Le atravesó el corazón. La falta de quejas es una defensa habitual y típica de las empresas de automóviles cuando se les piden que expliquen la característica peligrosa de su diseño. En el año de 1962. una niña de nueve años. El protagonismo que tiene el diseño en la venta de automóviles es muy importante. Se bautizo con el nombre de “sección de arte y color”. más de cuatrocientas y numerosas posibilidades en lo que a pintura de carrocería se refiere. jugando con su bicicleta se choco contra un coche aparcado. el punto de vista de su creador es que evitar los accidentes es mas asunto del conductor que de las características de los coches. Murió en el acto. En el año de 1963 se conoce otro caso. le falla el freno y se estampa contra una señora. .esto añadámosle infinidad de combinaciones de tapicerías. reconociendo que siempre existirá la probabilidad de que se produzca accidentes de los más extraños tipos. Es en 1927 cuando se monta la primera sección independiente de diseño. en el típico accidente infantil. A finales de los años cuarenta GM introduce en el diseño del Cadillac unas aletas en forma de cola que alcanza su máximo tamaño y forma rebuscada hasta que es eliminada en 1966. elemento clave a la hora de promoción y publicidad. Pasa a un segundo plano el papel del ingeniero dentro de la fabricación de coches. Se consigue dar razones sin razonar para comprar nuevos automóviles. General Motors ha recibido muy pocas notificaciones por daños a peatones debido a las aletas. Transcribimos una interesante conversación entre un ingeniero y un diseñador de la GM: Ingeniero: Eso de que las empresas automovilísticas reciben pocas no es verificable por ninguna fuente objetiva que haya hecho algún estudio. Falleció a causa del choque que tuvo con la aleta en forma de cola. General Motors es el mayor partidario del estilismo. causándole la muerte las mencionadas aletas. a uno de estos coches. El bombardeo al cliente no tiene descanso. En 164 un accidente de moto hizo que su propietario quedase ensartado en la aleta de uno de esos vehículos. En el año de 1960 un niño de trece años corría para coger una pelota al vuelo y. en el descuido se choca contra la aleta de uno de estos coches. Hay quien culpa a la forma de cola de las aletas del Cadillac de numerosos accidentes.

Diseñador: ¿Por qué no te convences de que cuando un peatón sufre un accidente por coche, no tiene ninguna importancia el diseño del coche? I.: Estamos en tiempos donde se le concede un papel importante al diseño. D.: Ahora que tenemos un 50 por 100 del mercado, y el mercado acoge este diseño, no vamos a cambiarlo. Además, la moda es quien marca la pauta. Se demandan estos modelos. Nosotros no tenemos la culpa de ser líderes en el mercado con nuestro diseño.

Cuestión a) Analice en el caso las responsabilidades de la empresa en un contexto legal, ético y empresarial. Caso Es un medicamento que los expertos consideran perjudicial para la salud del consumidor. Este medicamento se vende con receta. Ha tenido mucho éxito y se viene vendiendo desde hace diez años. Los resultados son muy positivos y genera grandes beneficios a los laboratorios farmacéuticos que fabrican el medicamento. Se vende también en Europa con unos beneficios altos. Es un medicamento en plena expansión. Cuestión a) Suponga que no tiene datos concretos sobre el nivel de gravedad que supone el medicamento, tan solo una afirmación general como la que se recoge en el texto. b) ¿Éticamente, que seria lo correcto hacer con el producto? Retirar el producto del mercado Detener la producción pero vender lo que hay en almacenes 3. Detener la publicidad y seguir adelante hasta poseer más datos sobre la importancia del asunto. Esperar a que se prohíba la venta Poner todos los medios para impedir la prohibición de la venta.

c) Supongas ahora que se conoce los efectos perniciosos del medicamento. En el 10 por 100 de los casos que se conocen, a las madres en periodo de embarazo, en los tres primeros meses les provoca el aborto. d) Vuelve a repetir las preguntas del supuesto. 4.5 Elabore un código ético para su clase

Forma grupos de 10 personas en la clase. A continuación dar un tiempo aproximado de 30 minutos para que cada grupo analice el ambiente ético de la clase. Después, los grupos tendrán una hora para elaborar el código ético que necesite la clase. Cunado todos los grupos tengan elaborado su código ético, entre los códigos presentados, se elaborará uno con la participación de todos los grupos.

EJERCICIOS CAPITULO 5
5.1 Perdidos en el desierto (35)

Es una actividad para hacer en clase, en donde los alumnos son los personajes enfrentados a una situación problemática. En su desarrollo, fácilmente se puede experimentar las diferencias entre la toma de decisiones en grupo de manera individual, sus ventajas e inconvenientes. Asimismo, se puede comprobar la importante orientación que nos facilita el seguir los pasos indicados en el proceso racional de toma de decisiones. 5.2 ¡Peligro: se eliminan las notas en… Feudalia! (36)

Los estudiantes de segundo curso de una universidad en el sur de Feudalia, habían llevado a cabo durante mucho tiempo una protesta organizada en contra del sistema convencional de evaluación de dicha institución. La intensidad de la protesta aumentó hasta el punto en que ya no se podía ignorar. La administración reacciono y nombro un comité integrado por los directores de los distintos departamentos del cuerpo docente para que revise el sistema. El comité, eventualmente, hizo algunas recomendaciones, entre las que se encontraban el paso a una evaluación continuada donde la nota final estaría formada por distintos conceptos de la siguiente manea: 70 por 100 de la evaluación y el resto sería para los

trabajos que en relación con los temas abortados en clase el alumno realizara. Estos cambios fueron rechazados tácitamente, tanto por los profesores como por los estudiantes, aunque por diferentes razones. Entonces, los estudiantes exigieron que se les diera voz activa en el rediseño del sistema, formándose un nuevo comité en el que entraron a formar parte algunos estudiantes de la delegación de alumnos, obteniendo de esta manera una representación simbólica. Las sugerencias del segundo comité no tuvieron mejor aceptación que las anteriores. Rápidamente, la protesta estudiantil se intensifico y alcanzo caracteres alarmantes por lo que la administración, desesperada, comunicó al cuerpo estudiantil que podía seleccionar su propio comité para hacer sus propuestas y presentarlas al cuerpo docente y a los estudiantes para su aprobación. Se selecciono y se reunió rápidamente un comité formado solo por estudiantes. Al iniciar la primera reunión, unos de los miembros sugirió que el comité propusiera la eliminación de las calificaciones. Tras una corta pero animadísima discusión, se aprobó la moción. El presidente del nuevo comité sugirió que antes de enviar a la Junta de Centro la propuesta aprobada, se elaborara una defensa de la misma y se adjuntara a dicha propuesta. El resto del comité estuvo de acuerdo, iniciándose una discusión sobre la naturaleza a la defensa. Después de diversas proposiciones, un estudiante sugirió que el comité determinara lo que pasaría cuando él y otros alumnos hicieran solicitud de admisión en otra universidad y no pudieran presentar sus calificaciones. Todo estuvieron de acuerdo en que esto se debía investigar. El presidente pidió a cada miembro del comité que hicieran las averiguaciones necesarias en las escuelas que el mismo escogió, y que estuvieran listos para presentar un informe un informe en la siguiente junta. La segunda junta se inicio con los informes de las encuestas que, por cierto, resultaron ser todos prácticamente iguales. Parecía haber coincidencia en que los estudiantes sin calificaciones no se les admitirían en ninguna de las escuelas en que habían realizado las investigaciones. El comité se desanimo, pero pronto recapacito. En primer lugar, retiro la moción previamente aprobada de proponer la eliminación de las calificaciones. Después, inicio una discusión sería, dirigida a encontrar lo que tenia de objetable el sistema de evaluación. La discusión continua durante unas serie de reuniones.

Se encontraron dos deficiencias y se hallaron las soluciones para ambas. Primeramente, los estudiantes se oponían a la competencia creada publicar sus calificaciones. Por tanto, propusieron que no se diera nadie información respecto a las calificaciones de los estudiantes, sino solo a los interesados. En segundo lugar, sentían que la preocupación por calificaciones limitaba la exploración de las áreas de interés, como tomar cursos en los que temían que su actuación no fuese buena como ellos quisieran. Por lo tanto, propusieron que se permitiera a los estudiantes tomar cada semestre un curso optativo con la sencilla base de acreditó o no-acredito. Ambos propuestas fueron abrumadoramente aceptadas por los cuerpos docente y estudiantil. Cuestiones a) Identificar, según el diamante de encuadramiento de los problemas, las dimensiones que se ven afectadas en este caso. b) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase inicial. Considere que la fase inicial abarca hasta que los estudiantes exigen que se les de una voz activa en el asunto. c) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase final. Considere que esta fase abarca desde que la administración comunica al cuerpo estudiantil que podía seleccionar su propio comité para hacer sus propuestas y presentarlas.

5.3

Emprendedor veinteañero

“Un emprendedor veinteañero tiene una margen para equivocarse, pues siempre puede volver a empezar”. Entrevista a Javier Bazaco, director general de ADL Computers. Aparecida en el dominical del diario ABC correspondiente al 13-05-98 dentro de la sección “nuevo trabajo” “¿Quién dice que en nuestro país un muchacho que termina su carrera no encuentra un lugar bajo el sol? ¿Quién dice que es imposible triunfar? A los 21 años, cuando no era mas que un simple estudiante de Empresariales, Javier Bazaco monta su propia empresa. Hoy tiene 29 años, ha conseguido aplicar la tecnología punta en la fabricación de los

ordenadores personales mas avanzados del mercado con una facturación de 13.000 millones, ha montado una fábrica de mas de 5.000 m2, que ahora va a ampliar, y su plantilla supera las cien personas. La compañía tiene una capacidad anual de fabricación de 160.000 PCs y, gracias a la reinmersión del 90 por 100 de las ganancias, ha logrado convertirse en una de las firmas lideres del mercado español, en competencia con poderosas multinacionales. El triunfo, una difícil conquista llena de riesgos, sobre todo cuando se tiene muchas ideas en la cabeza y veinte años en el corazón. P.- ¿Cómo se desarrolla esa larga carrera hasta ocupar los primeros puestos en la meta? R.Procedo de una familia de empresarios. Mi padre tenía una cadena de

electrodomésticos y muy pronto empecé a interesarme por el trabajo. En cualquier reunión que tuviera mi padre, si descubría alguna posibilidad de aprender iba a escuchar. Era un chaval normal, de buenas notas y siempre me ha gustado mucho esquiar y el tenis. En 2º de BUIP me fui a Estados Unidos; supuso una experiencia muy útil porque nuestro negocio es internacional, el poder hablar bien ingles nos abrió muchas puertas. Luego estudie Empresariales y, como tenia mucho tiempo libre, empecé a trabajar en una de las tiendas de mi padre de manera estable. Aprendizaje P.- El equilibrio de la teoría y la práctica, la formula mas ajustada para afrontar los problemas de la empresa. ¿Resulto positiva esta experiencia? R.- Si, me hice cargo de una de las tiendas, iba a clase cuando podía y así transcurrieron los tres primeros años. Justo en ese momento, en que la tienda nos empezó a ir muy bien la venta de ordenadores, así que decidí irme a la central que tenia mi padre para venderlos allí también. Se trataba de un establecimiento con muchos mas potencial y que hoy conservamos en la calle Alcalá, 76, en Madrid. En 1990 surgió la idea de montar unos ordenadores propios con una marca que en aquel momento nos inventamos: ADL. Mi padre seguía con su trabajo de toda la vida y a mi me dejaba hacer, porque los resultados se iban viendo sobre la marcha. Mientras tanto sacaba bien la carrera y me dedicaba a vender ordenadores a todos los amigos de la clase, incluso a los profesores. Por entonces tenia 21 años y me planteé lanzarme con la nueva empresa. Empezamos desde cero en un local del barrio de la Elipa, con tres personas, y

aunque en determinados momentos de crecimiento necesitas financiación. ¿Cuáles han sido los obstáculos que se han visto obligados a superar? R. Todos los trabajos exigen mucho esfuerzo. concursos y ventas en todos los rincones del país y Portugal. el estallido de una especie de relámpago que consiguió introducirse en el mercado con la frescura innovadora de su juventud y con la solidez de un gran equipo. un momento de que las empresas pasaban de no tener un aparato de fax a necesitar cada vez más herramientas informáticas.En esta especie de maratón donde han conseguido correr más de prisa que la propia evolución de la tecnología informática. En cambio. pero también influye la suerte y cogimos muy buenos años en el arranque.No hemos tenido problemas muy serios. porque a veces los bancos cuando los necesita no te dan. Contamos con línea de producción que posee una tecnología de las más desarrolladas de toda Europa. ¿Cómo se han ido desarrollando hasta su consolidación actual’ R..ADL. Hemos tenido que pasar por esa situación. ¿posee las características de una empresa familiar? ¿Qué ventajas reporta esta situación? . este año pensamos facturar 13. así que rápidamente fuimos incorporando gente..000 millones de pesetas y tenemos muy buenas perspectivas de futuro en cuánto a planes de desarrollo y nuevas líneas de productos. Esto es difícil.. Vimos que era una oportunidad. Búsqueda de recursos P. P.. donde parece imposible que hayamos podido salir adelante con aquella falta de medios.En esta empresa formada por un capita del 100 por 100 español. y cuando no lo necesitas están deseando darte. En aquellos momentos resultaba bastante laborioso porque había que negociar mucho para conseguirlo.tuvimos un crecimiento muy importante durante los dos primeros años. P. a veces hasta el 400 por 100 sobre el año anterior. Hoy trabajamos en la empresa 104 personas. de manera que nos mantengamos como. lideres en el mercado nacional. Esto nos esta permitiendo competir con cualquier multinacional del sector y poder ofertar y conseguir contratos. hoy día la situación nos permite marcar las condiciones a algunos de nuestros proveedores de recursos financieros..Desde que empezamos en 1990 hemos tenido un crecimiento que algunos años han sido muy espectaculares.

No necesitamos grandes reuniones. rebosan juventud y actividad por los cuatro costados y viven inmersos en el nacimiento de mil proyectos. Hoy la edad media de la plantilla se sitúa entre los 25 y los 30 años y. Tenemos la ventaja de que nuestra empresa las decisiones se toman de una forma muy ágil y muy rápida. Por eso siempre hemos buscado en todos los puestos.Un vertiginoso huracán parece recorrer el mundo de la informática inmerso en un proceso de constante transformación. con 22 años.R. sino que en el día a día estamos tomando decisiones estratégicas. Savia joven P. con la globalización de los mercados.. y eso hace que las situaciones de mercado vayan cambiando. en la cual mi familia y yo participamos con un porcentaje y también otra familia amiga que se unió al proyecto y hoy continúa con nosotros. A mi. esta se mueve despacio y para cuando quiere reaccionar ha perdido el tren.Todavía no han superado su propia primavera en el ciclo de las estaciones económicas. Nos preocupamos mucho de la promoción interna. en la mayoría de los casos. y entre este equipo de directivos y todo el personal intentamos que el proyecto continué hacia arriba P. Sin embargo. Los mercados facilitan que las economías de escala sean importantes. aunque de hecho pueden ser muy validad. propia situación personal. o mejor bifamiliar.S e trata de una empresa netamente familiar..He intentado de que el equipo fuera joven por el dinamismo que necesitamos y. Es la gran ventaja que tiene una empresa familiar sobre una multinacional. ¿Cómo se estructura una empresa de estas características? R. al menos de nuestro entorno europeo. ¿Qué nuevos retos plantea? . este ha sido su primer trabajo después de la carrera. también. nos encontramos con una posición muy buena. Si una persona demuestra que es valiosa se le ofrece oportunidades de subir. Estamos contemplando todos los días absorciones y fusiones de la empresa. que nos esta permitiendo poder luchar en esos puestos de cabeza. me hubiera resultado violento dirigir a personas de 40.. La empresa se encuentra dividida en cinco departamentos. y a todos los niveles gente joven. La competencia es dura y en nuestro sector se va produciendo diversas integraciones. De todos modos. cada uno de ellos encabezado por una persona.. se tiende a globalizar empresas y a que todas encuentren oportunidades de negocio en todos los países. la situación tiende a internacionalizarse.

puesto que entendemos que allí la empresa tiene un potencial muy alto con posibilidades de crecimiento importantísimas. donde la situación de crisis cambiaba mucho las cosas.Si. pero es muy probable que haciendo las cosas bien y dedicándole muchas horas y mucho trabajo salgan adelante. Si eres empresario no puedes estar solo el día en la piscina. ¿Animaría a la gente joven a montar su propia empresa? R. ya . También vamos a impulsar mucho la faceta de Portugal. porque con 20 o 25 años tienen tiempo de equivocarse y no pasa nada. Por supuesto. Estamos ofertando y consiguiendo algunas adjudicaciones De proyectos de Ibero América. pero se abarataran muy pronto. La administración esta trabajando y cada vez es mas fácil la formula de ventanillas únicas para temas de fiscalidad. como toda la gama de fotografía digital de Casio. Dentro de unos años todo el mundo tendrá una cámara en casa donde ya no existe el carrete. También es verdad que en España la banca es demasiado conservadora. Ahora rondan las 40. solo hay que volver a empezar.Estamos intentando conseguir nuevos contratos de distribución de algunos de los principales suministradores de productos en nuestro mercado. A medida que la empresa va creciendo. También tenemos la distribución en exclusiva para España de algunos productos. Hoy día la coyuntura econo0mica facilita el que cualquier proyecto tenga alguna posibilidad. No sucede lo mismo en otros países. yo les diría que se lancen. superior a la que hubiera tenido hace algunos años.. que hemos integrado a nuestro catalogo hace año y medio y que esta teniendo muchísimo éxito.. Ahora trabajamos con nuevos canales de comercialización que hace unos años no utilizábamos. desde luego. se nos abren muchas oportunidades. Pero nuestro autentico motor continúa siendo el PC que fabricamos. Buenas vibraciones P.. como son las empresas de venta por catalogo o las grandes superficies. homologaciones y demás. Nos encontramos compitiendo con otras empresas. no ir a lo loco. licencia de todo tipo. porque la ventaja del idioma nos proporciona un valor añadido y la verdad es que hemos logrado contratos de relativa importancia en ese segmento. Es cuestión de asesorarse bien y conocer todos los trámites para crear una empresa.000 pesetas.Desde la perspectiva que le ofrece su envidiable situación. penar las cosas dos veces antes de tomar decisiones importantes.R.

a ellos deberán sumarse ahora los 75 productores de la rama de almacenaje y suministro de piezas. enseguida presta el dinero. que actualmente ocupa a 75 trabajadores de la planta de Figueruelas (Zaragoza). Según asegura el informe . tubos de escape (encargada a Bosal) y bisagras (Lunke). Actúa en las estrategias de su empresa con la precisión de una computadora y su mayor orgullo es. despejando cualquier incertidumbre filosofía.esta provocando un rápido crecimiento de las industrias auxiliares. Sabe muy bien quien es. ¿La formula mágica para triunfar? Legar el primero a su despacho y marcharse el último. que ocupaba a cerca de 500 trabajadores en Figueruelas. En España. en cambio. ante un buen proyecto. al que ha tendido acceso Cinco Días. b) Con los datos anteriores ¿podríamos decir que tiene un estilo de decisión único? 5. Un secreto al alcance de todos los bolsillos. loa firma ha sacado de la planta matriz las divisiones de asientos.que un banco americano. de donde viene y hacia donde se dirige. Si bien Opel España ha sido la única empresa del sector que ha ido capeando las diversas crisis automovilísticas sin recurrir a la aplicación de regulaciones de empleo. transferida a IGF.4 Outsourcing: nuevo sistema de trabajo Opel España subcontrata la distribución de componentes y se centra en la producción. Con anterioridad a la subcontratación ahora anunciada. este proceso de externalizacion productiva – outsourcing. en detrimento de la fabrica central.”’ Cuestiones a) Dimensiones básicas que sustentan el estilo de decisión del personaje entrevistado. Según un informe realizado por la Federación Siderometalúrgica del Sindicato de Comisiones Obreras. no les importa el proyecto. Solo les preocupa si tiene pisoTienen la mirada clara y segura y podría convertirse en nuestro Bil Gates. Noticia aparecida en el diario Cinco Días del viernes 28-11-97: “Opel España está acentuando la subcontratación de servicios y actividades productivas en un intento de reducir sus costos de fabricación. La multinacional ha comunicado al comité de empresa su intención de confiar a una empresa auxiliar el servicio de almacenaje y suministro de piezas a las plantas de Eisenach (Alemania) y Asambuja (Portugal). sin duda. su equipo humano. el outsourcing ha experimentado un avance en los últimos año9s.

en la que Opel España se ha adelantado a las recomendaciones de Templante Study. esta racionalización productiva.elaborado por la central sindical. ya que los salarios pagados por la industria auxiliar son notablemente inferiores a los satisfechos por Opel España. el numero de empleados en la matriz hubiera superado en 1. El estudio reconoce que la descentralización productiva no ha tenido consecuencias dramáticas sobre el empleo afectivo (458 personas en tres años). La segregación de actividades es defendida por al empresa. ha influido muy positivamente sobre los resultados de la planta. Si con la productividad obtenida 10.1 Discusión.000 pesetas por trabajador. la transferencia productiva se traduce generalmente en un empeoramiento de las condiciones laborales. competitivo o estratégico? EJERCICIOS CAPITULO 6 6. ¿podríamos decir que este es organizativo. ya que el permite concentrarse exclusivamente en la fabricación de vehículos y mejora la calidad de las piezas a través de la especialización. .900.284 empleos a los realmente existentes. pero si sobre el que hubiera podido crearse si el outsourcing no se hubiera aplicado. Sin embargo.” Cuestiones a) ¿En que nivel o niveles de gestión encuadraría la decisión de Opel España? b) Atendiendo a la naturaleza del problema. que han sido considerados satisfactorios por la multinacional estadounidense. se hubiera mantenido el porcentaje de valor añadido sobre la producción.

2 y 1 respectivamente. Reflexionar sobre la veracidad de las siguientes ecuaciones: . 6. ¿Y si la exigencia fuera solo mejor o igual en dos criterios cualesquiera?. al menos.Si Cij = 1 eso quiere decir que en todos los casos la alternativa i es mejor que la j. en el criterio de mayor importancia y en cualquiera de los otros dos indistintamente?. o un q=0. 6. b) ¿Cómo resolvería el problema a efectos prácticos? 6. con pesos de 7.2 Reflexión. . a).3 Grafico de sobreclasificacion. Imagine en Electra I una situación en la que el grafico de sobre calificación contuviera situaciones como la siguiente: h k Cuestiones a) Busque razones genéricas que pudieran haber provocado esta situación.Plantear un debate sobre la veracidad o falsedad de la siguiente afirmación: Cuando en la técnica Electra I se fija un valor p=1. . b).4 Selección bibliográfica. ¿Cuánto sería el valor más pequeño que debería tener p para que solo pudiéramos afirmar que una alternativa h sobre clasifica a otra k cuando demostrara ser mejor o igual que ésta última.La suma de los valores p y q ha de ser necesariamente igual a 1. Suponga que ha decidido utilizar tres criterios para tomar una decisión. el otro umbral no tiene ningún significado practico.

Prueba de ellos son los millones de “Feudo dólares” que se están gastando los distintos equipos de Feudalia al calor de los contratos televisivos. su cuerpo técnico está estudiando hacer un fichaje de entre cuatro buenos rematadores: Oblongo. Sus disponibilidades financieras no alcanzan más que a comprar uno o dos de ellos (según la combinación elegida). El ejemplo más destacado es la búsqueda desesperada de un nuevo delantero centro por parte del Real Feudalia C. jugadores por los que se tienen que pagar entre 0 y 1. Jugadores con una edad comprendida entre 20 y 30 años. que se ve como la única solución a la crisis de resultados del equipo. Queda ya lejano el tiempo en que los futbolistas cambiaban en verano los colores de su camiseta. El Real Feudalia ha estudiado concienzudamente el mercado de los que juegan en la posición de delantero centro y. la cruz casi diaria de las amas de casa. En plena liga existe un mercado importante de jugadores a disposición de los equipos para hacer fichajes.. el máximo anotador de la temporada pasada con sus 40 goles. Supuesto que ya tuviere establecidos los criterios de decisión que desea utilizar en el proceso. Cuestión. con una altura entre los 150 y los 200 cm.En la bibliografía recomendada para el seguimiento de determinada asignatura están referenciados cinco libros.500 millones de feudo dólares. y uno de los negocios más interesantes por su volumen y expectativas de crecimiento. aunque no puede aspirar a contratar a Romairiño. el principal tema de conversación en el trabajo.5 Feudalia News Week “Por mil millones de feudo dólares”.F. En el último número de la revista Feudalia News Week apareció la siguiente noticia: “En Feudalia el fútbol es ya algo más que un deporte: es un gran espectáculo. Ahora cualquier momento de la temporada es bueno para realizar nuevos fichajes. Es el entretenimiento preferido de las cabeza de familia. a) ¿Cómo resolvería la situación siguiendo la técnica Electra I y sin que el precio fuera ninguno de los criterios?. 6. el pichichi camerunés de 27 . Como se puede apreciar estamos ante una extensa oferta de uno de los activos más importantes del negocio futbolístico. aunque existe la posibilidad a veces de aplazar el pago de la ficha entre 0 y cinco meses.

jugadores jóvenes): la capacidad de juego aéreo medida por la altura del delantero.75 m. con 22 años y 1. a los propietarios del club – empresa. 1. Claro que las características de los jugadores o tienen una importancia uniforme para el cuerpo técnico. Pero la decisión definitiva. El presidente considera tres factores para elegir al nuevo delantero de entre la tripleta de candidatos presentados por el cuerpo técnico. Herrerita V (nieto del famoso herrerita III.050 millones al contado. con una amplia experiencia.” Cuestión . El segundo criterio tiene triple valor que el primero y el tercero para el Presidente. 21 años y 28 goles. el tiempo en que se puede aplazar el pago de la ficha y la posibilidad de robarle un jugador al Feudalia Balompié con el que existe una rivalidad ancestral. el Feudalia Balompié Hacerse con los servicios de este joven de 20 años. un 30 por 100. lógicamente. Sucre. y el peso relativo del olfato goleador. es del 40 por 100. Cuesta sólo 150 millones a pagar en un mes y medio. Su fichaje cuesta 1. que se pueden pagar en tres meses. el pequeño y hábil jugador del equipo rival por excelencia. La edad del jugador supone el 10 por 100 del peso total de la decisión (se prefieren. Hagan apuestas. con 1. una vez descartado el jugador peor situado según los criterios de dicho cuerpo técnico (que ya han sido analizados): la posición en la clasificación realizada por el cuerpo técnico (entre los primeros elegidos). pero incluso entonces se mantendrá nuestra dificultad de incluir este episodio dentro de los artículos deportivos o de negocios. sería una buena opción pero no es fácil olvidar que la temporada pasada no marcó ningún gol. que en la temporada 46/47 intentó tres veces seguidas transformar un penalti de cabeza9. un 20 por 100: su coste monetario. corresponde al presidente.60 m y 20 goles el año pasado. Por último está Aguileño. como va siendo habitual en la nueva estructura organizativa de los clubes de fútbol.200 millones.80 de estatura. La elección del Real Feudalia se sabrá la próxima semana.85 de estatura y 24 goles la temporada anterior. medido por los goles marcados en la anterior temporada. le costaría al Real Feudalia 750 millones a pagar en dos meses. 1.años. vale 1.

000 pts.6 Primate La empresa Primate S. y 500. ya que. se les indemnizará por este concepto una vez concluido el concurso.8 y q=1 .5 d1 = 4d2. 6.. p = 0. Da Jane Tarzán Chita. serán las que se incluyen en la tabla siguiente: . por la concesión (oferta alta). Por los estudios previos realizados. ha analizado la situación y ha encontrado tres posibles alternativas de actuación de cara a la participación en el citado concurso: presentar una oferta de 15 millones de pts.8 C2 = 0. = g. si la oferta finalmente presentada es la de 15 millones. Las gestiones bancarias realizadas por Primate. o presentarla de 10 millones (oferta baja). Lógicamente. se estima que las probabilidades de obtener o no la concesión en función de la oferta que finalmente se presente. utilice el método Electra I para la decisión del Presidente. Utilice escalas de 0 – 10. si es la de 12.A. 750. se va incrementando a medida que aumenta el montante económico de la oferta presentada.000 pts. En concreto. el número de competidores se irá reduciendo. en ningún caso. le indican que el coste del mencionado aval será de 1 millón de pts.a) Haga un pronóstico de cuál sería la elección más acertada de entre los cuatro delanteros utilizando los métodos de análisis multicriterio que conoce. Use los niveles C1 = 0. va a presentarse al concurso oficialmente convocado para designar el que será adjudicatario en los próximos cinco años del servicio de bar. Los costos derivados de este aval corren de cuenta de cada una de las empresas concursantes y. perteneciente al sector de la hostelería. La Directora General de la empresa. Entre las condiciones de la convocatoria del concurso se incluyen una cláusula que obliga a los interesados a incluir en el sobre de su oferta un aval bancario por el importe total de la misma. previsiblemente. si se presenta la de 10 millones.6 C3 = 0. presentarla de 12 millones (oferta media). cafetería y restaurante instalado en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla. La entidad finalmente designada será aquella que en sobre cerrado y con anterioridad a la fecha tope fijada para ello presente una mayor oferta. la probabilidad de que la empresa sea la designada como adjudicataria.

2 0. de otro. si la demanda fuera baja. Demanda baja 0. por tanto. una más rápida atención a los clientes.Concesión Oferta alta (15 m. el Sr Mandril ya tiene hechas sus cuentas.8 0. se está planteando dos posibilidades en cuanto al acondicionamiento del nuevo bar.5 0. De un lado. el autoservicio hubiera sido la mejor opción.) Oferta media (12 m. ya que permite una mayor agilización del trabajo. .) Oferta baja (10 m.5 0.3 No. y.) 0. Cada una de las dos alternativas se adecua mejor a un determinado volumen de demanda. podría descartar esta posibilidad y contratar los camareros precisos para atender a los clientes en las mesas. 130 m. el Sr Mandril. Concesión 0. Con relación a este tema. y ha llegado a la conclusión de que las probabilidades de que la demanda sea alta o baja. ya que la contratación de camareros a tiempo parcial para la cobertura del servicio en las horas punta sería una opción mucho más económica.7 Ante la hipótesis de que se diera la concesión a Primate. así como los resultados de explotación previstos para el conjunto de los próximos 5 años en función de que se instale un autoservicio o que se opte por contratar camareros. podría adquirir el equipo fijo necesario para hacer del restaurante un autoservicio. Por el contrario.4 75 m. la fuerte inversión que requiere un autoservicio sería innecesaria. su Director de Operaciones. con el consiguiente incremento de la facturación. Si ésta resultara ser alta. y.6 150 m. 100 m. son los que se recogen en la tabla siguiente: Demanda alta Probabilidad Autoservicio Camareros 0.

es la que mejor domina la Sra. Si en la primera fase sacó una bola blanca y ha decidido continuar el juego. c) Usted se ha encontrado con un amigo al que ha informado del juego que se le propone y de la estrategia que hubiera seguido en caso de jugar (la secuencia . Jane. Si la bola extraída ha sido verde. 5. b) Indique la cantidad de dinero que por término medio espera obtener con la secuencia decisional optima. pero soy “pelota” por naturaleza”. usted puede decidirse por continuar con la segunda etapa o bien dar por concluido el juego. Si decide participar. y sacar al azar una bola de una urna que contiene 45 bolas blancas y 55 rojas. el jugador no percibe absolutamente nada y pierde lo que hubiera aportado. Perdóneme por ello. Así mismo. 6. esto le obliga a sacar una bola de otra urna que contiene 70 bolas azules y 30 verdes.El Sr Mandril ha enviado ya estos datos a la Sra.000 ptd. incluyendo una nota que indica textualmente lo siguiente: “Los datos económicos que le aporto están ya actualizados. 4. 2. Terminada esta primera fase. Las bolas son idénticas salvo en lo relativo a su color. deberá pagar 500 pts. por otra parte.. el jugador recibe 5. si ha sacado una bola azul. deberá entonces extraer una bola de otra urna que contiene 10 bolas azules y 90 verdes.7 Malarbolismo (17) Suponga que se le ofrece la posibilidad de participar en el siguiente juego: 1. Jane. Si en la primera fase sacó una bola roja y ha decidido continuar con el juego. indique la ganancia máxima que podría obtener con el juego. Cuestiones a) Mediante un árbol de decisión. que. 3. identifique la estrategia óptima de actuación que maximiza su esperanza matemática de beneficio. Cuestión a) Resuelva el problema decisional planteado utilizando para ello la técnica de los árboles de decisión. Realizada la segunda extracción.

Para responder correctamente este apartado. mientras que usted se haría cargo. teniendo fama de profesional selectivo y competente dentro de su sector. 10 Criterio 1 8 Criterio 2 12 Criterio 3 Pesos . es posible que necesite saber que su amigo estima igualmente probable el hecho de que usted decida continuar con el juego o dejarlo si en la primera extracción la bola ha resultado ser roja. Apoyándose en otro árbol de decisión. Debido a su interés en prestar el mejor servicio no acepta cualquier encargo de mediación. Un buen cliente. diga cuál será previsiblemente la respuesta de su amigo. 6. _____________________________________. llegado el caso. con gran cantidad de propiedades. pero no a tomar decisiones sobre lo que haya de hacerse durante el transcurso de éste). le ofrece a su amigo la posibilidad de jugar juntos (aunque la intervención de él en el juego se limitaría a aportar el dinero que le corresponde. ¿Cree usted que la estrategia que de deduce del apartado a) sigue siendo la más acertada si en lugar de jugar en solitario lo hace en compañía de su amigo y según las reglas que usted le ha propuesto? Razone la respuesta realizando nuevamente un árbol de decisión. le permite que elija 3 pisos de entre los 5 que tiene disponibles. Por ello.8 El Agente Usted. Después de visitarlos uno por uno. y aunque dispone del dinero suficiente para participar en solitario en el juego. La oferta completa que usted le hace a su amigo es la siguiente: Si decide jugar con usted. desea aumentar su cartera de fincas.decisional que se deduce del árbol del apartado a). de la financiación de la segunda fase. Sin embargo. D. él ( su amigo) deberá financiar obligatoriamente el primer pago del juego. que es un agente de la propiedad inmobiliaria. A cambio. Desde su punto de vista. usted le comenta que sólo dispone momentáneamente de 500 pts. evalúa cada uno de los pisos respecto a los tres criterios más importantes (Según su punto de vista y cuya enumeración resulta ahora innecesaria). se llevará el 60 por 100 del premio – Si es que al final se consigue – y usted el 40 por 100 restantes. Las ponderaciones y puntuaciones fruto de la valoración se adjuntan en la tabla.

7.000 para el E. 2.000 para el B.000. el agente cobrará un 5 por 100 de la venta.m. como agente.000. Usted sabe que. se anula el acuerdo en su totalidad. Estas condiciones. Cuando venda las dos primeras casas podrá intentar vender la tercera. cobre un 5 por 100 de comisión sobre el precio del piso vendido. En este momento el agente puede dar por terminada su actividad o puede intentar vender uno de las otras dos restantes en el espacio de treinta días. aunque no venda las propiedades.000 para el A.000 para el C. Si no la vende el plazo de treinta días. se podrían resumir en: 1. no se le dará la oportunidad de vender otra. 3.200. así como las probabilidades de vender o no vender las propiedades se adjuntan en la tabla siguiente: Probabilidad de Piso Gastos vender (%) A 85.000 70 Probabilidad de no vender (%) 30 . El agente debe intentar vender en primer lugar la casa más barata de las seleccionadas.Piso A Piso B Piso C Piso D Piso E 7 6 4 7 8 8 6 9 7 7 6 9 7 8 9 Los precios (en u. El propietario le impone ciertas condiciones tras aceptar que Usted. incurrirá en ciertos gastos por las gestiones realizadas.) a los que el propietario exige vender los pisos son de 6. que de aceptarse se plasmarían en un contrato. Si vende la más barata. 7.500. 6.000.000 para el D y 8. Pero si no vende una. Estos gastos.

tristeza. indique cuál es la esperanza matemática de ganancia de la estrategia óptima. debe decidir posteriormente si da por terminada la operación o si venderás las otras dos propiedades en cuyo caso debe contestar a la pregunta ¿Cuál debo vender primero? EJERCICIOS CAPITULO 7 7. b) A continuación. aburrimiento. para finalizar.1 La comunicación cotidiana Reflexione acerca de la importancia de la comunicación no verbal en sus actuaciones cotidianas.7 ≥ 0 y los de discordancia d2 = 2 y d1 = 1. tensión. a) Debe seleccionar los tres pisos más interesantes. Sabiendo que los umbrales de concordancia fijados por usted son de C 1= 0. C3 = 0.B C D D 100. Y. etc.9. Para este fin debe recordar que si vende el piso más barato.8. emoción. como por ejemplo alegría. debe determinar si le resulta interesante firmar el contrato en los términos que le exige el propietario actual. resuelva las cuestiones que se le plantean a continuación: Cuestiones.000 70 70 60 50 30 30 40 50 Estas probabilidades han sido establecidas de forma subjetiva en función del conocimiento y la experiencia que ha adquirido del mercado inmobiliario en su ejercicio profesional. C2 = 0.000 120. Señale la estrategia óptima que maximice la esperanza matemática de ganancia neta. 7.2 Comunicación sin fronteras .000 95. Comente con su compañero componentes no verbales de la comunicación que sirven para expresar determinados significados.000 100.

que controlan cada uno a otros tantos jefes de secciones. Si no tiene fácil acceso a ninguna organización. un periódico de gran difusión. Sin embargo. 7. No olvide comenzar por definir los objetivos de comunicación de ese soporte.Debata con sus compañeros de clase los problemas de comunicación que pueden surgir en empresas multinacionales en las que trabajan personas de culturas e idiomas diversos. 7. don Pablo Modesto. A su cargo tiene a tres redactores jefes.5 sobre los soportes de comunicación más usados por las empresas españolas en su comunicación interna. las cosas no iban muy bien en la organización.5 El argot de la empresa Si conoce una organización específica. Tanto más en cuanto que el actual director. 7. Plantéense la posibilidad de hacer un número cero de la misma. debido a las duras declaraciones que hizo en una tertulia radiofónica . 7. puede hacer este mismo ejercicio respecto a sus propios compañeros de clase. le felicitó el otro dí tras el consejo de redacción diciéndole: “Rupérez.3 Una revista interna para todos Diseñe los diferentes apartados que debería tener una publicación interna de su centro. Estos últimos supervisan el trabajo de los 25 redactores que componen la plantilla del periódico.6 La coherencia en la comunicación de El Chafardero Indomable (23) Luis Rupérez es el jefe de redacción de El Chafardero Indomable. Rupérez aspira a la dirección del diario al que ha dedicado 10 duros años de su vida. intente elaborar un memorándum con algunos de los términos propios del “argot” de esa empresa. Estudie las posibilidades que brindan las nuevas tecnologías a la comunicación empresarial. resaltando las diferencias existentes con el significado tradicional de los términos que identifique.4 Los soportes de comunicación en la empresa Comente el Cuadro 7. Uno de los periodistas de la sección de “Política” le comento que el Gobierno estaba presionando para la destitución don Pablo Modesto. algún di serás un estupendo director de periódico”.

o si debía tomar alguno. Hemos condenado al Señor X sin juzgarle y ya todo lo demás es añadidura. ya que contaba con una magnifica oferta de empleo en la competencia.sobre la corrupción de un ministro (que denominaremos Señor X) y el artículo que sobre la misma personalidad apareció al día siguiente en el rotativo. si mantener la actual orientación de independencia del diario u optar por una actitud más conservadora que parecía ser la tendencia marcada por el editor y propietario de la empresa. Modesto. Sólo digo que ni el consejo. Los miembros de la redacción se reunieron y decidieron apoyar a su director en esta situación crítica. no los dirigentes de esta casa. Don Pablo Modesto le comentó a su jefe de redacción que esta era la gota que colmaba el vaso. y quien mejor para ello que un hombre de la casa. pero los convenció de que antes de emprender cualquier acción debían esperar un . en el que los redactores no sabían muy bien a qué atenerse. Todo esto circulaba en forma de rumor por la redacción y generaba un clima tenso. y que estaba dispuesto a dejar el periódico. en este caso preocuparon especialmente a don Pablo Modesto debido al memorando que había recibido esa misma mañana del editor: “Estimado Sr. ni yo. que había salido en la revista interna de la empresa como jefe ejemplar. Este asunto lo hemos discutido tantas veces que ya se me agotaron argumentos y ganas de usarlos. Ayer volvió a relucir en primera página la noticia sobre el Señor X. probablemente se necesitaría un nuevo director. y además mantenía buenas relaciones de amistad con don Pablo Modesto. En cierto modo él era responsable. Pidieron a Rupérez su opinión y éste expreso su adhesión a la postura del grupo. si ocurría lo que todos se temían. una añadidura que se repite sin parar y ocupa la primera en estos días. Pero por otra parte. a pesar de que el Consejo y yo te hemos dicho que bajes el tono de lo que aparece más como caza de brujas que como investigación imparcial”. creemos que nuestra investigación sobre este señor resuma las condiciones de imparcialidad y veracidad propias de un gran periódico. de la información publicada. A pesar de que las presiones son algo habitual en un medio de comunicación. querido y admirado por todos sus subordinados. en gran medida. Rupérez tampoco tenía claro que partido tomar.

Lo que realmente ocurría es que Rupérez estaba temeroso de enfrentarse con el editor y romper su cómoda situación de ambigüedad. de radio trataron de contrastar las opiniones de los dos implicados mediante un debate telefónico en directo. Al día siguiente el editor escribió la editorial del rotativo donde informaba a la sociedad de lo acontecido. que llega a cincuenta países y a varios miles de profesionales del más alto nivel. Tras varios días de conversaciones entre el editor y don Pablo Modesto este último amenazó con dejar la empresa si no le dejaban hacer el periódico de calidad e independiente que habían proyectado juntos hace 5 años. Muchos de los empleados se enteraron de la noticia al leerla impresa en su propio periódico. El editor le informo por teléfono que la editorial de ese día la escribiría él y que el contenido iba a versar sobre el despido del director. antiguo jefe de prensa del ministro de interior.poco. El editor no esperó a la dimisión. ya que todo estaba en el aire y un movimiento precipitado podría provocar acontecimientos indeseables. Las revistas más importantes del país dieron una extensa cobertura al acontecimiento y en ellas se ofrecían extensas entrevistas al ex director del El Chafardero. Tras esta crisis el editor asumió el papel de director en funciones mientras se buscaba un sustituto. Este último era el que contaba con menos . Se barajaban tres nombres. Rupérez recibió la noticia al mismo tiempo que D. lo que causó un gran malestar en toda la empresa. algunas de las emisoras. Esta protesta se reprodujo en la primera página del boletín de la IPI. A la mañana siguiente don Pablo Modesto se encontró una carta de despido sobre la mesa de su despacho en la que se argumentaba la pérdida de confianza como motivo. en el que se consideraba que lo ocurrido era un acontecimiento muy negativo desde el punto de vista de la libertad de expresión y que significaba un ataque a la independencia de la labor de un periodista. el corresponsal en Londres del periódico. Pablo Modesto abría la carta en su despacho de amplios ventanales. Incluso el Instituto Internacional de la Prensa (IPI) elaboró un comunicado. el director de un periódico competidor que estaba a punto de quebrar y el jefe de redacción. Rupérez. Los demás medios de comunicación rápidamente se hicieron eco de la noticia. pero en dos ocasiones el editor colgó abruptamente el auricular cuando se dio cuenta de que el director estaba al otro lado.

ya que los empleados no parecían estar muy contentos con él. Cuestiones a) Identifique en el texto los diversos flujos de comunicación que aparecen (formales e informales). por lo que se pensaba en despedirlo. c) Analice las consecuencias de una mala comunicación y trate de identificar las causas. Don Pablo Modesto lanzo a la calle un nuevo periódico en el periodo record de 6 meses. lo que sumió al diario en una época de confusión e inseguridad que necesariamente se trasladaba a la calidad final del producto ofrecido. d) ¿Qué hubiera hecho usted de encontrarse en el lugar de Rupérez? 7. en su Libro La Teoría Z nos comenta la siguiente experiencia: “Una empresa norteamericana instalada en Japón puso en marcha un sistema de sugerencias muy parecido al que utilizaban en las filiales estadounidenses. Gran parte de los lectores del periódico que seguían con avidez la corrupción del gobierno en las páginas de El Chafardero protestaron enérgicamente y dejaron de comprar el periódico. se llevó consigo al gerente y al responsable del departamento comercial de El Chafardero. Rupérez no pudo superar que un corresponsal ocupara la dirección del periódico y solicito un empleo de redactor en el periódico de don Pablo Modesto. b) Identifique los diversos soportes de comunicación empleados y opine acerca de la pertinencia de su empleo. además la dirección sospechaba que podrían estar tramando irse con don Pablo Modesto a un nuevo proyecto editorial. Se instó a los . La inversión publicitaria también se redujo por la notoriedad negativa alcanzada por el periódico. Hoy en día El Chafardero Indomable ha dejado de ser un periódico de referencia y se debate por subsistir en un mercado cada vez más competitivo.opciones.7 Las sugerencias internacionales William Ouchi (27). También muchos de los redactores se arriesgaron en la aventura del nuevo negocio.

. con una tasa de participación del 56 por 100 del personal.000 pesetas. Portugal. la persona recibiría un porcentaje del ahorro que su sugerencia significara para el nivel de productividad.000 ó 20. Tras un periodo de seis meses no se había presentado ninguna recomendación. La participación en el sistema es voluntaria. y todas las sugerencias han supuesto un ahorro bruto de 464 millones de pesetas. Éste es el caso de un empleado de Palencia que con una sugerencia sobre el movimiento de materiales dentro de la empresa permitía el ahorro de alrededor de siete millones de pesetas al año. el dinero suele ir al fondo de sugerencias y se destina a actividades de ocio entre los operarios. España. Mediante su aplicación la empresa ahorro alrededor de 6. En 1993 se presentaron más de 140. Este sistema surgió en Francia y ha ido extendiéndose por todo el mundo en todas sus compañías filiales y subsidiarias. El operario que presenta una sugerencia de mejora efectiva se lleva un porcentaje sobre el beneficio que se obtenga. A partir de ahí se da un porcentaje en algunas ocasiones ha supuestos hasta dos millones de pesetas. Sin embargo. lo que supone una media de 1. Eslovenia.000 millones de pesetas en el año 1993. Por cada idea que se aceptara. La tasa de participación ha sido del 62 por 100. aunque se incentiva a los trabajadores con sorteos y regalos para que participen el mayor número de ellos. Turquía y México). dedicación y lealtad del trabajador japonés. las sugerencias brillaban por su ausencia”. Los directivos norteamericanos se vieron sumamente sorprendidos.000 sugerencias en el total de factorías que Renault tiene repartidas por todo el mundo (Francia. no obstante. Si la cuantía es inferior a las 15.5 ideas por persona. En España se han presentado 29. Habían oído infinidad de historias acerca de la inventiva. con una media de 2.trabajadores a depositar en cajas especiales las recomendaciones que juzgaran pertinentes para mejorar la productividad.500 sugerencias. Renault (28) dispone de un plan de sugerencias para los empleados que incluso está registrado en el convenio de los trabajadores y que goza de un notable éxito.6 sugerencias por persona.

se pueden emplear para recabar las ideas de sus empleados? c) ¿Qué explicaciones puedes dar sobre el fracaso del sistema de sugerencias implantado por la empresa norteamericana en Japón? d) ¿Cuáles son los factores que hacen que el sistema de sugerencias de Renault tenga éxito? ¿Podrían aplicarse algunos de esos factores a la empresa norteamericana en Japón? e) ¿Son aplicables las formas de comunicación organizacional (y en concreto los planes de sugerencias) de las empresas matrices multinacionales a sus filiales cuando éstas están situadas en países con culturas diferentes? .Cuestiones a) ¿Qué tipo de comunicación empresarial es la que se describe en el texto? ¿Para qué se utiliza normalmente en las organizaciones? b) ¿Qué otros soportes de comunicación. aparte del plan de sugerencias.

Madrid y Barcelona. casi con la llegada de la I República. con las . en los últimos tiempos el periódico ha sufrido un acusado proceso de modernización dando entrada a las nuevas tecnologías en la confección y en la impresión y complementándolo con otros productos como los suplementos dominicales. y ha atravesado etapas tan difíciles como los primeros años de la dictadura franquista en los que la crisis económica.. Sin embargo. A ello contribuye también cierto carácter tradicionalista que lleva a incluir en sus contenidos desde ascensos militares y noticias de las cofradías y hermandades hasta temas locales como los referidos a urbanismo. los contenidos estrella en una época marcada por la falta de libertad de prensa y escaso dinamismo cultural. regionales y locales. En aquel tiempo el censor asignado por el Gobierno al Diario de Cádiz corregía las pruebas y después se pasaba a la impresión donde las matrices y el plomo eran la base en la elaboración de las noticias de los toros. La historia del Diario de Cádiz ha marcado con la de la ciudad y su entorno desde su fundación. Sin embargo.EJERCICIOS CAPITULO 8 8. tráfico o sanidad. es el decano de la prensa andaluza y vio la luz por primera vez en junio de 1867 y en la actualidad es el líder de la prensa en la provincia superando a otros periódicos nacionales. Diario de Jerez y Europa Sur. Los otros 42 pueblos de la provincia tampoco son dejados de lado con la impresión de los otros dos periódicos provinciales. la provincia andaluza con un mayor índice de difusión de prensa y el Diario de Cádiz tiene mucho que ver en ello. Aunque también se distribuye en Sevilla. habiéndose convertido en un elemento esencial de la vida cultural y social de la capital. Cádiz es. al que también pertenecen otros dos periódicos de la provincia. Con algo más de un millón de habitantes. La publicación es un producto de la editorial Federico Joly y Cía. cofradías y deportes. el Diario de Cádiz es el periódico de una ciudad y de una provincia. trajo una etapa de racionamiento de papel y de otros elementos tipográficos que además acababa de forma preferente en los diarios oficiales y en la prensa del Movimiento. la empresa viene rechazando los distintos premios y distinciones que distintas entidades de la ciudad le han querido otorgar desde sus bodas de oro. no obstante. un bajo nivel de renta y una elevada tasa de desempleo.1 Diario de Cádiz. Mención aparte merece la difusión en el popular carnaval gaditano del Diario de Carnaval. de televisión o especiales. ahondada por la autotarquia. como el de Carnaval. el decano de la prensa en Andalucía El Diario de Cádiz.

Si las noticias y el material gráfico no es precisamente escaso.24 por 100 y los económicos un escaso de 0. El Diario de Cádiz.73 por 100).ediciones especiales para las principales poblaciones de la bahía gaditana y con la existencia de corresponsales en los demás pueblos de la provincia. La prensa nacional tiene un porcentaje del 19. el resto de periódicos provinciales y regionales un 12. controla el 51. Europa Press. OTR/Press. un antiguo redactor señalaba que ésta entrañaba cierto tipo de censura al informar sobre las empresas que se anuncian en el periódico. Desde hace pocos años el Diario de Cádiz. la verdadera revolución del Diario de Cádiz ha venido de la mano de la informática y las telecomunicaciones. la contratación de publicidad será una de las .). con esto la Empresa Federico Joly y Cía.000 periódicos de 96 páginas (16 en color) a la hora.25 por 100) y el Campo de Gibraltar (5. que es capaz de imprimir 25.14 por 100. United Press International o Reuter. los deportivos un 16. al que hay que unir el de sus publicaciones satélites en Jerez (11. También dispone de una rotativa Newsmaster del fabricante Lynotype adquirida con anterioridad.54 por 100 de la difusión de la prensa en Cádiz. sí lo es el papel. En total son 14 los diarios de distinto tipo que se difunden en la provincia. en este sentido. Estos medios están al servicio de una cuarentena de jóvenes profesionales que llegan al periódico.32 por 100. cuyo precio ha pasado desde las 60 a las 110 mil pesetas la tonelada en los primeros meses de 1995. Asscociated Press.55 por 100 del total de la difusión en 1994. Los gaditanos compran diariamente una media de 47 mil ejemplares de la empresa. ha adoptado un nuevo formato en tabloide y ha dado entrada al color en sus páginas. generalmente a través de prácticas. es el periódico más vendido en la provincia con el 34. Esto ha sido posible gracias a la impresión en offset proporcionada por la rotativa Unimam 4/2 del fabricante alemán Man Roland.7 por 100. Colpisa (en la que participa la empresa Federico Joly y Cía. Sin embargo. Los modernos ordenadores de gran capacidad son gestionados por el sistema Edicomp 4000 de la firma española Protec. con lo que todos sus habitantes pueden encontrar los temas que les son más cercanos. que es una de las suministradoras más importantes del sector. Pero la mayor parte de los ingresos provienen de la publicidad y. De todas formas. algo parecido a lo que ocurre con los ecologistas que proporcionan algunos montajes fotográficos. desde las distintas facultades de Ciencias de la Información y que tienen que integrar la información local que ellos mismos recogen con la proveniente de las distintas agencias con las que el Diario de Cádiz trabaja como EFE.

mayorista y asentador. y sobre todo. los fruteros de los distintos mercados y barrios. Cuestiones a) Analice los elementos del entorno del Diario de Cádiz distinguiendo entre entorno especifico y general. el comercio al por mayor de frutas y verduras. Las ventas a estos últimos y a los otros mayoristas tiene unos rasgos comunes: su progresivo crecimiento relativo en total del negocio. el tercer Justino Rodríguez. 8. No es poco competir con otros ochenta empresarios con las mismas características. Otro tercio del negocio se realizaba con otros mayoristas de poblaciones cercanas a la capital que abastecían a los minoristas de sus respectivos pueblos. que ambas empresas estan ubicadas en el mercado central de Sevilla (Mercasevilla). que detrás de las dos está la misma persona. y con el precio como factor clave por el que los clientes efectúan sus compras. Su existencia data desde que el mercado central de fruta encontraba en el centro de Sevilla y ha ido creciendo con el tiempo hasta convertirse en el líder en ventas entre los asentadores de Mercasevilla. La empresa tiene tres tipos de clientes bien diferenciados y en los dos últimos periodos las ventas se repartieron de forma similar entre ellos. El resto correspondía a los hipermercados y grandes superficies. Estos compraban a primera hora de la mañana pequeñas cantidades y soportaban los mayores márgenes. Justino Rodríguez.2 Justino Justino Rodríguez S. y Sevilla Importación tienen algunas cosas en común.magnitudes más difíciles de mantener en el futuro por la competencia de otros medios. en un espacio reducido en el que todos se conocen. sobre todo. b) Analice las diferencias entre el entorno de la posguerra y el actual. los minoristas. es el negocio familiar del que se hizo cargo a la muerte de su padre y que siempre ha considerado como la herencia natural de su hijo. por el desarrollo de la televisión local y el cable. Actualmente Justino atraviesa por una situación crítica y cara al futuro no tiene más remedio que apostar por uno de los dos proyectos. precios con unos márgenes muy bajos (a veces sin llegar al coste) y ser ventas de . con unos productos muy similares.L. pero. Justino Rodríguez S. L. que es su propietario. las más destacables son que se encuentran en el mismo negocio. Un tercio correspondió a los clientes habituales. de hecho los proveedores son comunes.

Con sólo tres años de vida. que es otro asentador de Mercasevilla. y se enfrenta a un futuro incierto. La empresa lucha por obtener la distribución exclusiva. el mínimo almacenamiento necesario es muy costoso ya que el volumen aumenta las necesidades de frío en cámaras. Su último foco de interés es renegociar una deuda importante con la empresa pública que gestiona el mercado proveniente del canon de utilización de las naves y servicios que ofrece. cuestión ésta que cada día pone en peligro la supervivencia de la empresa. con lo que se minimizaban los costes de manipulación y almacenamiento de ésta. el de los .E. y cada vez en menor medida de las cooperativas agrícolas y otros grandes productores y de algunos pequeños agricultores. Sin embargo. Ante el dilema de en qué empresa centrarse y cuál abandonar. Justino Rodríguez S. Sus vendedores colocan mercancía en grandes cantidades y normalmente mediante televenta. Sus agentes comerciales permiten a Sevilla Importación conectar con los principales productores y canales de la U. realiza sus operaciones con una de las cuatro entidades bancarias que existen dentro del recinto del mercado y en estos momentos ninguna está especialmente generosa en la concesión de unos créditos que serían la salvación de Justino. y de la Europa del Este y comprar toda la fruta de una temporada o campaña para comercializarla posteriormente. sobre todo de algunos productores estrella. L. permitiendo esto un importante volumen de negocio basado cada vez más en la intermediación y no en la manipulación física de los productos. La empresa como el resto de los asentadores de Mercasevilla. Sevilla Importación se presenta para Justino con una perspectiva distinta. pero los proveedores se niegan sistemáticamente a esta fórmula. es su mejor cliente) y para su venta e hipermercados. de las empresas de distribución de frutas y verduras nacionales y extranjeras. hace unos meses que fue abandonada por el socio de Justino. L. La mercancía llegaba cada mañana a Justino Rodríguez S. También es muy costosa la financiación de las transacciones comerciales realizadas.grandes volúmenes de mercancía paletizada y realizadas en el momento de la descarga de la mercancía por parte de los proveedores. L. que han destacado siempre por su fidelidad en el mercado laboral muy cerrado. Se dedica a la importación directa de frutas y verduras desde los grandes distribuidores europeos para introducirlas en el mercado andaluz y extremeño vía asentadores y mayoristas de Mercasevilla (Justino Rodríguez S.

esto quiere decir que la compañía vale entre 39. Cuestiones a) ¿Están Justino Rodríguez S. pero en el que producen continuos cambios de empresa y comentados «fichajes».700 y las 2. Estos no siempre negocian en Mercasevilla ya que sus poderosas centrales de compras se dirigen directamente a los productores y distribuidores en origen. . Sin embargo.01 por 100. mozos. un porcentaje que puede ser ampliable hasta un 33. por el grupo alemán Berzelius Umwelt Service (BUS) sacara a bolsa el próximo 1 de julio el 29.063 millones de pesetas. Befesa llega al parque en un momento delicado.3 Befesa. y se convertirá además en la primera empresa medio ambiental seguida que cotiza en España.administrativos. y Sevilla Importación en el mismo sector? ¿Tienen el mismo entorno específico? b) Analicé entorno específico y las fuerzas competitivas en Justino Rodríguez S. Teniendo en cuenta que los oferentes han situado el precio de las acciones entre las 1. que actúan más como brokers que como empresas centrales tradicionales y que parecen ser el futuro de la comercialización de frutas. Con estas cifras se consolida como líder nacional de tratamiento de residuos industriales. El mercado mayorista en los «merca» tiende a desaparecer con el comercio tradicional y cada día son más los supermercados e hipermercados los que centralizan las compras de frutas de consumidores. El holding medioambiental controlado en un 50. Por otra parte piensa en el futuro de ambos negocios.99 por 100 del capital. han estado cotizadas durante esta semana por debajo de su precio de colocación.153 millones de pesetas y 46.000 pesetas. Se da la paradoja de que muchas de las últimas OPV (Endesa Tabacalera MIA o Koipe). A los vaivenes de las bolsas europeas se suma un mercado durante este año bastante saturado de OPV. Lo verde cotiza «La “OPV manía” que sacude la bolsa española ha llegado a Befesa. L. c) Analicé entorno específico y las fuerzas competitivas en Sevilla Importación 8. Precisamente Sevilla Importación se encuentra dentro del subsector de los distribuidores «virtuales». L.14 por 100. vendedores y metedores del mercado.

explica Manuel Barrenechea. El pasado 5 de mayo. son duda uno de los capítulos fuertes de la compañía. El momento es oportuno para Befesa porque queremos ser la primera empresa medio ambiental que salga adelante”. y también ha acudido a la subasta de la empresa en quiebra Aluminios Alzamia. Esta frase del consejero delegado de Befesa tiene nombres y apellidos: Remetal. “La estrategia es ir comprando a medida que vayamos necesitando masa crítica”. Para todas estas actividades estan previstas unas inversiones en los próximos cuatro años del 12. Befesa lo desmiente. es decir. principalmente con la generación interna de flujos de caja”. Uno de los objetivos de la adquisición de Remetal fue la de aumentar el tamaño del grupo para la salida a bolsa: se buscaba la masa crítica. En estos momentos se está estudiando la implantación de una fábrica en Cataluña. .000 millones irán dirigidos al incremento de productividad y el resto a la adquisición de empresa. de los que unos 6.800 millones de pesetas esta compañía vasea dedicada a la gestión integral de residuos de aluminio. “esta inestabilidad no nos va a afectar. Lo constatable es que Befesa es una Compañía agresiva en su estrategia y que busca un crecimiento rápido apoyándose en tres patas el aumento de la capacidad de producción de las plantas – en estos momentos tienen en España tres instalaciones en siete comunidades autónomas -. y la adquisición de empresas.Pero esta situación no parece preocupar en Befesa: “es un buen momento para salir”. Toda esta política agresiva cabría suponer que se ha hecho sobre una alta tasa de endeudamiento. Befesa compraba por unos 6. Pero la fiebre por crecer ni se ha acabado todavía. el equipo directivo piensa seguir una política conservadora financiando las nuevas inversiones.500 millones de pesetas. Consejero delegado. Así se puede leer en el folleto informativo de oferta pública de venta de acciones: “La política [de endeudamiento] del grupo ha sido conservadora. Pese a las importantes inversiones y adquisiciones en los últimos años (…). un tamaño lo suficientemente grande. el desarrollo de nuevos productos y servicios.

La compañía va a poner en el parqué 6. donde tiene el 40 por 100. Krasbilmet (Rusia) – cuenta con el 32 por 100 y Resal (Rusia) – posee un 33. El precio del medio ambiente Después de su salida a bolsa. “a corto plazo no hay posibilidad de salida de más capital” “supongo – añade – “que los socios de referencia seguirán con las participaciones que actualmente tienen”. Actualmente hay unas 350 empresas operando.14 por 100 del capital. pero sí en tres o cuatro años.907. según datos del Gobierno vasco. tienen sus reglas. Así lo explica Barrenechea: “A nosotros nos interesan empresas pequeñas.99 por 100 y el 33. Y si a estos condicionantes sumamos que el sector crece. que se espera que la UE endurezca la legislación de tratamiento de residuos industriales. Este mensaje es el que han estado repitiendo insistentemente los responsables de Befesa esta semana en sus presentaciones de la OPV en Bilbao y Madrid.120. generalmente compañías pequeñas. Esto hace que para una empresa grande y consolidada sea «un sector sin competencia». Según Barrenechea. la ecuación de las posibilidades de negocio ya están completas.Pero las adquisiciones de empresas. Befesa tiene previsto hacerse con el control de las plantas de aluminio de Intersplay (Ucrania).632.185 millones de pesetas el pasado año. que logro unos ingresos de explotación de 32. entre un 8 por 100 y un 10 por 100 anual y. Estados Unidos es otro de los puntos de destino.280 acciones que serán ampliables hasta las 7.3 por 100. que sean capaces de integrarse dentro de un grupo más grande”. Befesa.05 por 100).78 por 100) e Ibersuizas (7. Pero el holding busca crecer también fuera de casa. La idea es colocar en el mercado entre el 29. tendrá como máximos accionistas a la empresa alemana BUS (50. . pero sobre todo nacional? La respuesta pasa por tener en mente la radiografía del medio ambiente en España. ¿De dónde viene toda esa fe en el desarrollo del sector a nivel internacional.01) Serveco (7. En el plazo de un año. no ha corto plazo.

Pero como ellos mismos advierten. A 100% Aser.4% Lunagua. 90% Aureca. 100% Allagran. Respecto al consejo de Administración. 100% BF Tiver. L 90% Tramedel. A. L. En el tramo tradicional también estan presentes como aseguradores BCH Bolsa. S. La oferta está coordinada y asegurada en los dos tramos por Argentaria Bolsa y Merrill Lynch. L. S. S. S. 100% Recycling Logistic. S.» Befesa Medio Ambiente S. S. de Serveco. uno nacional y otro extranjero. de acuerdo con la política de crecimiento del grupo. 70% Remetal. En el tramo internacional. ambos institucionales. L. AB Aseguradores Bursátiles Bolsa y Beta Capital. 90. S. la distribución de dividendos estará sujeta a la existencia de oportunidades de inversión o adquisición.A. Barrenechea no provee grandes cambios: “Entrará un consejero independiente probablemente dos. S. podría proponer a la Junta General que no se repartan dividendos en un determinado ejercicio. un miembro de Ibersuizas. 100% Aurecan. en caso de que el consejo de administración lo considerara oportuno. A. 35% Felguera Fluidos. S. Después de la salida a bolsa.En la salida de Befesa se han preparado dos tramos. Históricamente. L. L 60% Aureval. 100% FIGURA 8. L. y yo como consejero Prima. S. Por ello. S. S. 100 % Rontealde. L 100% Metal Recycling Holding. la empresa repartirá un dividendo inferior al 25 por 100 de su beneficio.5 Estructura del grupo Befesa . L. del que se ha excluido a Estados Unidos. S. la aseguración corre a cargo de Robert Fleming. Befesa nunca ha repartido dividendos. pero los demás serán en delegado”. A. su mayoría representantes de BUS. S. L.

Complejidad. 2. Dess (28) emplea las variables: 1. Valor añadido.Cuestiones a) ¿Cuáles son las condiciones del ambiente que ha llevado a Befesa a salir a bolsa? b) ¿Cuáles son los cambios esenciales que van a provocar la nueva situación? c) ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades que se le presentan a Befesa? 8. 2. Para medir la estabilidad/inestabilidad de la industria. Medidas Objetivas A. Hart y Banbury (29) utilizan cuatro dimensiones: 1. B. 3. Estas medidas objetivas no deben ser usadas cuando la empresa trabaje en un entorno multinacional en el que la naturaleza de los mercados y las características . Cambio. Aldag y Storey (27) utilizan las siguientes variables: 1. Rutinas de respuestas subjetivas. Para la caracterización del ambiente competitivo en el que se encuentra la empresa. Munificencia. Para medir la volatilidad del ambiente Tosi. Márgenes coste/precio. Volatilidad del mercado. Volatilidad de las ganancias. 2. Grado de cambio en las ventas de la industria. Volatilidad de la tecnología. 3.4 Medición de la estabilidad del ambiente Existen dos métodos principales para medir el grado de estabilidad del ambiente: Las medidas objetivas. 1. 3. 4. Impredictibilidad. C.

5 Categorización de la estabilidad del ambiente Tipo de ambiente Grupo 1: Presenta un contexto de una industria estable y madura donde los cambios son relativamente pequeños.5 presenta las cuatro elecciones. cambio tecnológico y nuevas entradas de poderosos competidores. 2. los indicadores de estabilidad del ambiente serían inapropiados. la tecnología es extremadamente estable y conocida y en general las tendencias pueden ser previstas. Gripo 2: Un contexto de un sector maduro el cual en el pasado fue estable pero actualmente está experimentando considerables cambios y realineamientos debido a factores tales como desregulación. El cuadro 8. por tanto. Grupo 3: Un contexto en donde los cambios de la tecnología son rápidos y/o la obsolescencia de los productos es muy grande y/o la innovación es muy alta. Cada elección describe un ambiente diferente que va desde un ambiente maduro y estable a otro en el extremo contrario en que se recoge un ambiente joven y altamente inestable. Tanto las reglas de la competencia y las posiciones de los competidores actuales están razonablemente bien establecidas y son estables. Las . A los encuestados se les pide que seleccionen por sí mismos uno de los cuatro tipos de ambiente que más se ajuste a la descripción del ambiente de la industria en la que encuadra su negocio. La racionalización de la industria y el realineamiento están produciéndose bajo condiciones de cambio.del ambiente pueden ser muy diferentes de unas regiones a otras y. CUADRO 8. Aunque pueda existir alguna incertidumbre la estabilidad y la predictibilidad son dimensiones con más fuerza que el cambio. Rutinas de respuestas subjetivas Fueron usados originalmente en los trabajos de Lawrence y Lorsch (30) para determinar la volatilidad del ambiente. Las reglas de la competencia y de la posición de los competidores actuales están cambiando considerablemente. incertidumbre y discontinuidad. Son infrecuentes nuevas entradas de empresas dentro del sector por lo cual se puede decir que los competidores son conocidos.

desarrollos y tendencias del mercado/industria. velocidad de desarrollo tecnológico. Un segundo método para establecer la volatilidad del ambiente. 9. Ratio de cambio en la regulación gubernamental. Las tendencias son difíciles de prever. utilizando una escala de 1 a 7. aplicaciones. 6. Grupo 4: Una joven industria en la cual las reglas de la competencia están emergiendo actualmente y es en este momento cuando empiezan a definirse. Volatilidad en ventas. Muy bajo o nada Bajo Bajo a moderado Moderado Moderado a alto Alto Muy alto 1 2 3 4 5 6 7 1. La mayoría de las decisiones son complejas. Grado presión percibida en relación con los competidores actuales o futuros. 8. Grado de complejidad tecnológica. 5. Muchas decisiones son complejas. 4. bajo condiciones de cambio rápido y continuo. tomadas con información imperfecta. Ratio de obsolescencia del producto. lo habitual es que la competencia esté cambiando y la rivalidad competitiva sea intensa. la tecnología y las reglas de la competencia se están todavía desarrollando y la incertidumbre es alta.tendencias son difíciles de prever y la incertidumbre es alta. 2. Ratio de cambio en la tecnología. Volatilidad en ganancias. . Aunque existen algunos competidores establecidos. consiste en lo siguiente: se formulan diez preguntas en relación con determinados aspectos de la volatilidad de variables y se pide a los encuestados que den una clasificación a cada una de las diez preguntas. Aunque existen líderes en la industria. tal como se muestra más abajo. sobre una base anual. 3. Grado presión para investigar y desarrollar nuevos productos. Grado de dificultad en prever los cambios. sobre una base anual. 7. etc. lo que se une a la información deficiente bajo condiciones de cambio rápido y continuo.

se puntuara con un 0. A los encuestados se les presentan tres pares de alternativas para calificar el ambiente de su industria: a) Cambio bajo o rápido. la puntuación debe ser de – 1. la puntuación debe ser de 1. Puede utilizarse como fuente de información básica la prensa periódica especializada o bien acudir a alguna empresa para que los directivos den una respuesta a las cuestiones planteadas siguiendo los métodos descritos anteriormente. IS Score). Estrategia corporativa . Se les pide que contesten a las tres cuestiones planteadas otorgando la siguiente valoración: En los casos de cambios bajo. estable o predecible. en base a las rutinas de respuestas subjetivas. c) Predecible o impredecible. EJERCICIOS CAPITULO 9 9. Un tercer método consiste en la valoración de pares descriptores de la estabilidad de la industria (Industry Stability Score. En los casos de cambios rápido. En el caso de que se considere que no corresponde otorgar ninguna de las dos puntuaciones anteriores. b) Estable o inestable. La puntuación se obtiene por la suma de las puntuaciones correspondientes a las tres preguntas formuladas.Grado de complejidad en la toma de decisiones estratégicas. Cuestión a) Determínese la volatilidad del ambiente en un sector elegido al efecto.1. inestable o impredecible.10.

Aunque su participación en el mercado es del 60 por 100. B y C. siendo además una unidad potenciada por la empresa con un crecimiento por encima del mercado.2. . La compañía quiere incrementar el actual 15 por 100 de cuota del mercado que tiene en el seguro sanitario –con una facturación de 50. la aseguradora era prototipo de empresa familiar que termina en manos de una compañía extranjera. como las de AGF o Amaya. la unidad de negocios A tiene una participaron absoluta del 52 por 100 de un mercado de fuerte crecimiento. la cabeza de Silva esta puesta ya en pilotar operaciones de mayor calado. Un directivo emprendedor Un plan de acción y un equipo brillante son los dos ingredientes que Juan Silva. esta se ha ido reduciendo de forma sistemática debido a que la empresa no invierte en dicho negocio. De todas formas. consejero delegado de “La Andaluza de Seguros”. como la salida internacional a Latinoamérica. Hasta 1989. sus miras se han entrado en Madrid. En la actualidad. Cuestión a) Represente la matriz de crecimiento-participación del BCG para la cartera de negocios de esta empresa 9.000 millones de pesetas y tiene 740. Para romper esta dependencia. considera imprescindibles para tener éxito. “La Andaluza” factura 50. aunque Chile y Brasil son también países de referencia. comparte el liderato (en cuanto a participación en el mercado) con otro negocio y desarrolla una política de inversiones agresiva que provoca un alto crecimiento. Barcelona y Valencia. El centro B es un negocio nuevo que compite en un sector naciente y en crecimiento. inicialmente en Argentina.Una empresa tiene tres centros de estrategia: A. El 99. El negocio C es el tradicional de la empresa y se encuentra en un sector maduro. Ahora.000 clientes. la apuesta de “La Andaluza” para el próximo siglo es la ampliación del negocio por la geografía española. La política de crecimiento se encauza tanto por inversiones directas como por la compra de carteras de empresas que no resulten seductoras. la compañía sigue acusando su origen Andaluz y solo en esta comunidad concentra el 50 por 100 de su actividad.000 millones extendiendo su presencia por las principales capitales de provincia. Superada la reestructuración del negocio que vivió a comienzos de los años noventa.5 por 100 de su capital esta en manos de la matriz.

que hoy supone el 50 por 100 de los asegurados de “La Andaluza”. Las presiones para obtener resultados a corto plazo impiden que las empresas se centren en una planificación sólida de futuro” Cuestiones Aplique los conceptos y fases de la planificación estratégica al caso. y la segmentación de las tarifas dependiendo de las necesidades. Repsol.El cambio en “La Andaluza” se ha basado.000 clientes en un solo año. que cubre las necesidades de los mayores de 60 años por 10. ubicado en el madrileño Campo de las Naciones y que costara unos 4. Ambas decisiones supusieron la perdida de 350. Airtel.000 funcionarios del Estado.000 millones de pesetas. se aplico una subida de primas del 33 por 100 y se establecieron tramos por edades. prevé Silva. conectados a la central. en medio de todo. Banco Santander… -. para autorizar volantes. Queremos romper con la estratificación de niveles” Silva realiza cada cuatro años un metódico plan estratégico para “La Andaluza” y opina que “la mayoría de las compañías no hacen una verdadera planificación estratégica. ha decidido la propuesta más innovadora. . y mas tarde repartieron datafonos a los médicos. El interés por la tecnología no es solo cuestión operativa. El inmueble. según Silva. que supuso la eliminación de talonarios. será el primer edificio ecológico de España: “Habrá aparcamiento para todos y mi despacho estará en medio de la primera planta. “El próximo paso será el pecé”. También esta la apuesta decidida por capturar a nuevos socios a través de convenios con grandes empresas – El Corte Ingles. En 1992. También de imagen. en tres decisiones “dramáticas”. Por ello en la adjudicación del proyecto del nuevo edificio que planea construir para el año 2000. No en vano su principal meta consiste en cambiar “de una cultura de aseguradora tradicional a la de una empresa de alta tecnología” Entre las formulas mas punteras que han desarrollado “La Andaluza” están las consultas básicas por Internet. con producto como “La Andaluza Oro”. la mutualidad a la que estaban afiliados 200. ya que no proporcionaba rentabilidad y ya no se podía mantener el nivel de servicios. En segundo lugar. Porque lo que realmente apasiona a este directivo es la tecnología. introdujo la tarjeta con banda magnética. La primera de ellas fue no renovar con Muface.500 pesetas al mes.

3. Análisis de vulnerabilidad Una pequeña empresa dedicada a la venta de café para hosteleria se plantea analizar los puntos débiles. Esto es un problema. El director de producción estaba preocupado por el envase del producto que esta presentando demasiados fallos. etc. Esto es un problema. por lo que habría que contratar a vendedores más jóvenes que vayan constituyendo poco a poco a los tradicionales. manzanilla. cadenas de televisión existentes. “El director de marketing expuso su preocupación acerca de ciertos informes médicos que denuncian los efectos nocivos del café para la salud. sin que tenga idea de cómo evitarlo. ¿Ha contribuido la planificación al éxito de “La Andaluza”? 9. Asi mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiado elevada. ya que el mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiada elevada. El método Delphi Suponga que desea conocer el futuro de la televisión en España para dentro de veinticinco años. ya que en el sector es fundamental la relación personal entre los establecimientos hosteleros y los vendedores. Usted esta interesado en aspectos tales como el número de telespectadores. Plantee una investigación al respecto mediante el método Delphi. en principios mas sanas (te. de la que el secretario hace finalmente el siguiente extracto de lo abordado. 9.4. ¿Qué tipo de expertos seleccionaría’ Diseñe el cuestionario y aplique la metodología con un panel ficticio de expertos.). Para ello reúne los principales directivos en una sesión de tormenta de ideas.b) ¿Qué diferencia existe entre la planificación de la compañía antes y después de 1989? c) ¿Qué tipo y cual es el contenido del plan emprendido por Juan Silva en “La Andaluza”? d) Explíquelo. etc. lo que podría redundar en problemas de calidad del . Este directivo teme que cada vez mas clientes puedan pasarse a otras infusiones.

el director general comenta la posibilidad de que entren en el sector algunas multinacionales extranjeras que por su gran tamaño presentan costos muy reducidos. 0-1 Reacción 0-10 Matriz 9. cuales son las principales debilidades de la empresas y que posición ocuparían en la matriz de vulnerabilidad. Dimensiones de la posición estratégica Inferior (0) Puntos Superior (0) Barreras de entrada Pocas 3 Muchas . mientras que ante el segundo manifiesta que su poder de negociación frente a sus proveedores es prácticamente nulo. plantea la posibilidad de renovar la maquina de envasado. Por ultimo. Ante el primer problema. ya que en el sector apenas hay barreras de entrada.5.” Cuestión a) Indique. en función de su propia opinión y basándose en el texto.producto. También por el continuo peligro que supone la subida del precio de la materia prima y del azúcar (que regalan a los bares y restaurantes). Modelo SPACE Dadas las siguientes dimensiones de la posición estratégica de una empresa. Amenaza Consecuencia Impacto 0-10 Prob. represente gráficamente dicha posición indicando la postura estratégica de la misma.

adaptación Integración vertical Intensidad de capital Know-how tecnológico Know-how tecnológico Lealtad de los consumidores Liquidez Participación en el mercado Presión competitiva Ratio de inflación Rentabilidad Riesgo del negocio Rotación de existencias Utilización de los recursos Utilización de la capacidad Utilización relativa de la capacidad Alto Bajo Inferior Muchos Alto Bajo Variable Tarde Bajo Amplia Elástica Bajo Fácil Bajo Bajo Alta Bajo Simple Bajo Baja Pequeña Alta Alto Bajo Mucho Lento Ineficiente Bajo Bajo 4 5 6 1 1 1 4 3 4 1 4 2 1 5 2 2 4 5 4 0 2 2 1 4 1 1 4 5 4 Fácil Alto Superior Pocos Bajo Alto Fijo Temprano Alto Estrecha Inelástica Alto Difícil Alto Alto Baja Alto Complejo Alto Alta Grande Baja Bajo Alto Pequeño Rápido Eficiente Alto Alto .Barreras de salida Beneficio Calidad de los productos Cambios tecnológicos Capital requerido/disponible Cash flor Ciclo de reemplazamiento del producto Ciclo de vida del producto Crecimiento potencial Dispersión de los precios Elasticidad de la demanda Estabilidad financiera Facilidad de entrada al mercado Flexibilidad.

una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que puedan generarse con la ilusión y. un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. Por ello se formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión. pero había que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro. Esta fusión. 10. Análisis financiero de la estrategia Razone de acuerdo con el modelo ROI Du Pont y la Matriz ROI-ROS de Sallenave como opera una bajada de precios sabiendo que los consumidores son extremadamente sensibles a las modificaciones de precios. es un nuevo paso para aglutinar mas fuerza ante la interrupción en el mercado de entidades mucho mas fuertes. Una fusión entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla. una mejor adaptación a las necesidades de la clientela. . planteada voluntariamente y en términos de igualdad. que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limítrofe. La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer importantes beneficios mutuos.2.6. Huelva. Misión y visión de la universidad Informe sobre la misión y la visión de su universidad. innovadora social y moderna.Variabilidad de la demanda grande 4 pequeña 9. realizando un comentario al respecto. un aumento de la rentabilidad.1. en definitiva. EJERCICIOS CAPITULO 10 10. Estos objetivos se expresaron así: “Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica.

de manera equilibrada. En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades. que ejerza liderazgo tecnológico y de mercado. Contribuir. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes.que pondrán en suerte para hacerse con una porción de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirán y que van a ser muchas”. social e innovadora. Cuestiones a) ¿Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de interés? b) ¿Se puede identificar la misión de la empresa fusionada? c) ¿Podría explicar que motivaciones hay detrás de la formulación de objetivos expuesta? 10. los siguientes: “Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo ultimo de la fusión es conseguir una nueva entidad mas competitiva. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. Potenciar la obra social. y el aprovechamiento de las económicas de escala provenientes de la fusión. Generar ilusión infundiendo optimismo y motivación y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. Explosión en Telefónica . para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetración mediante la eficaz orientación y eficiente asignación de los recursos humanos y materiales. moderna.3. se reconocen como objetivos principales de la fusión. con un enfoque descentralizado en su decisión y orientación. Obtener una institución financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. Conseguir una permanente innovación y aplicación de las nuevas tecnologías informáticas. organizativas y financieras. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo.

Le importaba un rábano. sin embargo. la satisfacción de los clientes. quien lo iba a decir. Aznar termino por ceder. la gestión de la compañía. incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel.” (Jesús Cacho. Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil. se atrevió a interceder ante Aznar en favor de Villalonga. del onomástico del Rey Juan Carlos. Su situación no podía ser más desairada: había dicho si públicamente. vino a decir. Crear valor para el accionista. decisiones que toma él solo y por sorpresa. el sonido y la furia. “¿Héroe o villano?”. hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones. aparentemente de forma distraída. un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos después. un puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas.“El resultado fue que el presidente se enrocó durante mas de una semana en su silencio impenetrable. El Mundo.) Cuestión . Y fue como si un hombre de limitadas habilidades. en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión pausada. en los jardines del Palacio Real. Hasta el propio Jesús Polanco. en el curso de la fiesta/celebración. Tal era la nueva doctrina a la que el espíritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesiánico celo. sólo adopta después de haber escuchado y sopesado. 20 febrero 2000. un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina. de primera importancia para el futuro de la multinacional -. pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. Lo dijo en la primera reunión del comité ejecutivo de la compañía que presidio. o la calidad del servicio… Su único y exclusivo interés estaba centrado en el accionista. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales. Y Villalonga cogió su fusil. las opiniones de quienes le rodean. gesto que.

El Puerto de Santa Maria planifica su futuro “los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa Maria. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanización del polígono “Las Salinas”. La otra apuesta es industrial. en . congresos y turismo”. provoca mucha estacionalidad en el empleo. al depender del sector terciario. La economía de El Puerto. con una lonja que factura en torno a los 5.a) Comente la nueva ideología central de la corporación en base a los párrafos anteriores. que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al “boom” turístico de pasadas décadas. con alta ocupación en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. no acoge algún congreso o seminario y se ha acuñado el lema “ciudad de historia. lo que supone para el Ayuntamiento una inversión que ronda los 450 millones de pesetas. siendo las empresas del sector de la distribución las que están aumentando su presencia en este polígono y no faltan pymes atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo. Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de “Las salinas”. con la creación hace cuatro años de la empresa municipal de fomento y desarrollo local “Impulsa El Puerto”. mientras que el sector pesquero trasladó su actividad basada en a captura a la comercial. dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso. que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el año. Raro es el fin de semana en que El Puerto.000 m2).000 m2. EJERCICIOS CAPITULO 11 11. De hecho. para el que recientemente se ha previsto una ampliación con una superficie relevante (800. con una extensión de 250.000 millones de pesetas al año. Por otra parte. De ahí. ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales. Actualmente dos grandes grupos bodegueros – Osborne y Caballero – se resisten a caer en manos foráneas.1. Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa Maria esta en sus polígonos industriales.

de forma que se sigan creando empresas y generando empleo.el pasado año se inauguraba la primera empresa de otro gran polígono industrial. los problemas de acomodación industrial que puedan plantearse en la ciudad en los próximos 15 años cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos.22 y 23. el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto” – 1. pp. comente la ventaja competitiva. Andalucía Económica.200 millones de pesetas. afluente del Guadalquivir. con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo. que pretende invertir 5. el del Parque Industrial de la Bahía de Cádiz. b) ¿Qué tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa Maria? c) ¿Qué factores de contingencia puede afectar a la planificación de El Puerto de Santa Maria? ¿Por qué? d) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia.” FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”.000 m2 dedicados a pequeños y medianos comercios.2. Cuestiones a) Describa las distintas fases del proceso de Planificación al caso. el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC. una importante actuación urbanística que ya esta completada en el Plan General de Ordenación Urbana. Además de estos dos polígonos industriales. .000 millones en la creación de uno de los mayores centros de ocio del país. las expectativas están puestas en el futuro porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22. No. Minas de Aznalcollár: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de mas de cinco millones de metros cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cause del río Guadiamar. Para ello. 11. que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana. febrero de 1998. 86. Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de fútbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporación local. Con todo ello. El último gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Bahía de Cádiz.

el desastre ecológico ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años. del 26 de abril al 3 de mayo de 1998. así como la paralización de la mina que podría afectar a más de medio millar de trabajadores. entre otras cosas. Junto a las pérdidas ocasionadas en cultivos y su repercusión. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los capítulos mas preocupantes que había dejado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa. Según las estimaciones ofrecidas. se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lámina de agua contaminada los cultivos habrán quedado completamente destruidos. mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos. Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contención de tierra y barro. En un primer momento se tomaron medidas de evacuación preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar. A primeras horas de la mañana se constituía en la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situación que se planteaba. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada tóxica se hicieron más por intuición que fruto de una planificación técnica.Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque. Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contención. quedando a salvo. hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. y desde el Centro de Coordinación de Emergencias (CECEM) se comunico la situación a los Ayuntamientos que podrían verse afectados. el gran punto de atención e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doñana. lo que supondría devolver al agua su equilibrio ácido y su recuperación. . No hubo coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante. Tras este tratamiento y su posterior análisis. sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podrían haber sido impredecibles. Mientras tanto. en el número de peonadas. las aguas serán devueltas al cauce del río. iniciándose al mismo tiempo mediciones técnicas y análisis de la evolución del desembalse. FUENTE: Elaboración propia a partir de la información publica en el diario ABC de Sevilla. está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico. al menos momentáneamente la desembocadura del Guadalquivir. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez.

3. una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos. De este modo.Cuestiones a) ¿Cuáles son los problemas mas graves que se plantean en una situación como la del caso? b) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe como esta? c) ¿Tiene sentido establecer una planificación de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? 11. desde Estados Unidos a Japón. los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el público infantil de nuestro país. México y Colombia. Poco después la empresa puso en marcha una nueva fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto hace ya casi cuatro décadas. unas bolas azucaradas llamadas perlas. estando actualmente presente en 164 países. Una idea simple que. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos. con el paso de los años. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo. En poco tiempo. . Chupa Chups Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el caramelo mientras se saborea. China. la exportación.000 millones de pesetas. Siendo los 90 de la década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia. Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores. una receta que se aplica en todas las áreas de la empresa. Así. se lo sacaban de la boca. ayudado por una consultoría francesa se ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo. sin tener en cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto. pringándose las manos”. mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo. Cuando los consumían. Un factor decisivo en el éxito de la compañía ha sido la aplicación a lo largo de toda su historia de la innovación. ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64.

en apenas una hora. y desarrolla una media de diez nuevos al año. Así puede encontrarse un envase en forma lechera. Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirón de esta marca para dar nombre a sus productos. Así disfruta de una gran independencia para implantar nuevas líneas de producción o nuevas factorías. La imagen de los famosos. Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo. la música y la moda. Enric Bernat visito a Salvador Dalí. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. Equipo. destinadas tanto al público infantil como a clientes de otros perfiles. Su inversión en publicidad anual asciende a unos 4. giratorio. en función de los gustos o de las preferencias de cada país. creo la margarita que hoy en día sigue siendo el logotipo del caramelo. Michael Jackson. con bolígrafo. Embalajes multiculturales.500 millones de pesetas. Cuestiones . quien. “esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades. Torá (ropa de cama). Ha asociado su producto a actividades como el deporte. Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción.). Según Xavier Bernat. Más sabores. Ha renovado las presentaciones de sus productos. etc. Madonna o las Spice Girls. un jarrón con Chupa Chups de café o una lata Chupa Chups Spice Girls. caribú-Lemur (ropa interior). El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas). el grupo proporciona a sus fábricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan. ahora ofrece 50. Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga.Tecnología. el espectáculo. con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. con la utilización de prestigiosas figuras como Magic Jonson. Si hace 40 años comenzó con siete sabores. A través de su filial Confipack. Además se ha apostado por dotarlos de un componente lúdico (caramelos con silbato. Johan Cruyff. FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998.

En la última década han penetrado en España. Merlin Gerin.…). la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban. no obstante. ABB. Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens. Teletemática). d) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups? 11. Estos dos últimos subsectores se encuentran muy fragmentados. Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -. mayoristas e instaladores. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D necesarios. cuya importancia puede estimarse reducida. entrando en un periodo de recesión que todavía continua. muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón). a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drásticamente. El 80 por 100 de los productos pasa a través de la distribución mayorista. Melco al Grupo Japonés Mitsubishi. El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlin Gerin. mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. mediante la adquisición de empresas existentes. Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construcción y a la inversión en la industria. Teletemática e Himel al grupo frances Schneider. productos de naturaleza estándar y de baja calidad.4. El sector de material eléctrico de baja tensión en España Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria. el sector de material eléctrico de bajo tensión (BT) en España se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores). Unelec.a) ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Chupa Chups? b) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa española? c) ¿En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta. .

el resto de compañías extranjeras poseo una alta . Merlin Gerin. los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente. En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco. En general. aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado español. Himel. aunque se sitúa por encima de las compañías anteriores. Simón en “pequeño material”. Simón y BJC) no tienen las mayores ventas.Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construcción y hogar) e industria. Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno. Unelec e “interruptores automáticos” y Lemag en “aparamenta de baja”. Este es el número que poseen las empresas líderes del sector (ABB. Melco y Unelec tiene ventas bajas. ofreciéndoles una gama amplia de productos. La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas. que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional. En general. BJC. ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. razón que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. El resto de compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. Klockner Moeller y Legrand.…). Merlin Gerin. Finalmente. Himel. Lemag. sobre todo en publicidad y promoción. Aunque existe una cierta relación entre cifra de ventas y número de delegaciones (Agut. Simón y Telemecánica. medias y bajas. El grupo francés Legrant. Himel se encuentra especializada en “envolventes”. Siemens. En este punto es preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica). Como ha podido comprobarse de las líneas anteriores. Los fabricantes extranjeros más antiguos en nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes. debido a su reciente introducción en nuestro mercado. aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario. Ventas medias tendrían Agut. y en I+D. Al primer grupo pertenecen compañías como ABB. aunque su éxito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing. las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut. perdiendo gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. Así.

posee otras compañías como Himel y Telemecanica. Sin embargo. procedimientos estandarizados de atención a los clientes. diseño de nuevos productos. Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. que en España. existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente. Cuestiones a) Dibujar el mapa de grupos estratégicos del sector de suministradores de material eléctrico. principalmente extranjeros. recientemente los fabricantes. investigaciones de mercado.diferenciación del producto. Comentar la elaboración del mismo y los resultados obtenidos. La gran líder del sector es la empresa francesa Merlin Gerin (MG).1. b) Al comentar el caso de la empresa Merlin Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente. fabricación de productos y participación en ferias y exposiciones. gestión de la calidad. constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D. El viaje de fin de curso . Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de la fuerza de ventas. EJERCICIOS CAPITULO 12 12. El líder Merlin Gerin pertenece al Grupo Scheneider. Dentro de las categorías o tipos de actividades de la cadena de valor. a cuál pertenece cada una de esas nueve actividades. contratación de servicios de trasporte de sus productos. están realizando promociones directamente a los instaladores. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos públicos de suministros de productos. promociones de sus productos a los clientes.

Y para ello han diseñado un plan que les debe llevar a conseguir el ansiado objetivo. los aspectos mas relevantes del plan son los siguientes: Misión y objetivos de la organización a crear Obtener fondos suficientes. 2.000 ptas. 6. se especifica a continuación su denominación genérica y el porcentaje estimad de ingresos que aportará en relación con el objetivo global. Barriladas (10 por 100). El coste estimado de este proyecto por cada uno de los alumnos es de 75. Todos los trabajos precisos deberán ser ejecutados de manera no retribuida por los 100 alumnos inscritos para el viaje. De manera muy esquemática. Programa de trabajo Para obtener estos fondos. Aportaciones individualizadas (50 por 100). y debe incluir el desplazamiento en avión (ida i vuelta) a la ciudad de destino y el alojamiento en régimen de pensión completa en un hotel de 4 estrellas. Venta de artículos en la tienda de la escuela (5 por 100). 1.500. Subvenciones de empresas en las que trabajen antiguos alumnos del centro (5 por 100). 5. Sorteos (10 por 100). . han decidido no dar verosimilitud al refrán que reza: “en casa del herrero cuchillo de palo”. Para realizar un viaje a Holanda de una semana de duración. 4. 3. El volumen total de recursos obtenidos debe ser suficiente para 100 personas. lo que obliga a obtener un total de 7. se ha pensado en realizar diversas actividades.. en los próximos 9 meses. Organización de fiestas y conciertos (10 por 100).000 ptas. Como estudiante que son de materias relacionadas con el mundo de las organizaciones.Los alumnos del 2° curso de una escuela universitaria dedicada a la formación empresarial están firmemente decididos a hacer un viaje de fin de curso que se convierte en referencia obligada para cualquier otro grupo de universitarios que en el futuro desee hacer algo parecido. De cada una de ellas.

5 por 100 de los empleados de las empresas españolas. Tienen más competencias y mayores capacidades .2. podrían ser utilizados para manejarlas. Este tipo de personal ha sido uno de los principales damnificados de las reestructuraciones realizadas en las empresas españolas durante los últimos años. El trabajo en equipo y los mandos intermedios La compañía Arthur Andersen en una empresa dedicada a la consultoría.Cuestiones a) Diseñe una estructura para la organización que haga posible el objetivos fijados. al menos los mandos intermedios.5 por 100 de la plantilla y al cierre del ejercicio 1996 los mandos intermedios suponían sólo un 15. La reducción del número de mandos intermedios hasta la mitad tiene su origen en el cambio de filosofía de la empresa y en el auge del trabajo en equipo. b) Analice las interdependencias que se observan en el diseño realizado y describa los mecanismos de coordinación que. cumplimiento de los 12. Transcribimos a continuación parte del contenido literal del citado artículo: “Los jefes ya no son tan necesarios en la empresa. En 1995 esta cifra se redujo al 20. Según una investigación realizada por Arthur Andersen. “El trabajo en equipo expulsa de la empresa a los mandos intermedios”. el diario 5 días publico un articulo el 4 de febrero siguiente bajo el titulo. Los cambios de estrategia y de organización de las compañías de todo el mundo han provocado que los jefes intermedios pierdan el tradicional peso que tuvieron dentro de las organizaciones. Los trabajadores del nivel básico en las compañías cada vez tienen un mayor grado de autonomía al ejecutar sus tareas. en su opinión. Tomando como base la publicación efectuada por la consultaría para el ejercicio 1996. Posee una “División de Recursos Humanos” que elabora y publica anualmente lo que se denomina “Estudio interempresarial de Retribución”. los mandos intermedios suponían en 1993 un 32 por 100 del total de personal de las empresas españolas.

el porcentaje se elevó al 17. 1996. Esto es. el porcentaje asciende al 19. responsable del área de consultoría de recursos humanos de Arthur Andesen.26 por 100.4 por 100 de la plantilla de una empresa media estaba compuesta por licenciados superiores. director de gestión del cambio en la consultora Price Waterhouse. La citada consultora atisba nuevas técnicas de retribución que consistirán en una mayor individualización de las recompensas por productividad.5 por 100 de la plantilla. el incremento de la formación del personal se base de las empresas ha supuesto un importante instrumento para incrementar las competencias profesionales y la responsabilidad. en 1993 el 13. . lo que afirma Javier Bugallo. el rendimiento de los equipos no será tan decisivo como ahora y pensará más la productividad individual de cada persona dentro de los equipos. En 1995. Según los autores del estudio. Ahora se tienen que esmerar más en labores de coordinación de los equipos de trabajo que encabezan y en la colaboración con otros equipos dentro y fuera de la organización. que ha obligado a la reconversión de los mandos intermedios. De esta forma. Uno de los elementos fundamentales en el declive de los mandos intermedios es sin duda el auge del trabajo en equipo. al menos. Y es que las técnicas de gestión de los recursos humanos en las empresas de todo el mundo – España no parece una excepción en este caso – apuntan a una mayor responsabilidad y participación de los empleados (los ingleses lo llaman empowermen). Este tipo de profesionales está perdiendo día a día sus funciones de supervisar a un grupo pequeño de subordinados. El estudio de Arthur Andersen demuestra que uno de los elementos catalizadores de las mayores competencias de los empleados en la formación. Según los datos de esta investigación. “los cambios en la empresa han motivado un declive de los mandos intermedios que aún se acentuará mas en el futuro”. segundo año del estudio.técnicas para desarrollarlas. La tendencia en este sentido es de un incremento decidido de la cualificación básica y ocupacional”. mientras que en el último año cerrado. En opinión de Juan de Blas.

sólo en época reciente ha sido capaz de plasmar por escrito el diseño de su superestructura. el señor Aguado. siendo.3. aunque en lugar de colorear las unidades de staff a las que se refería el Director General. arroyos. Decía Benjamín Franklin que se debe tomar consejo del vino para luego decidir con agua. y en el último ejercicio facturó algo más de 12. en los puestos operativos de base de las empresas.A. hasta que se devuelva ya usado y depurado a los cauces naturales (ríos.000 millones de feudolólares. b) Describe desde el punto de vista de los parámetros del diseño de puestos las variaciones que se están produciendo. En el anexo 1 hemos reproducido fielmente dicho organigrama. la compañía que controla el ciclo completo. según sus propias palabras. y se resaltaban con un color diferenciado las unidades que el Director calificaba como de “staff”. era el primer paro para un profundo proceso de “esclarecimiento estructural”. En una transparencia de mostraba con todo lujo de detalles el organigrama de la compañía. su director general. etc. desde que el preciado líquido sale de los embases para ser consumido por la población. S. A pesar se su dilatada historia y de su gran volumen de negocio. Su trabajo consiste en el abastecimiento y saneamiento de aguas.). Concretamente. presentaba a bombo y platillo ante los medios de comunicación feudalitos lo que. La institución posee ya una antigüedad de 25 años. por tanto. la empresa que se encarga de que tal consejo pueda ponerse en práctica en EAFESA (Empresa de Aguas de Feudalia. c) En el artículo se menciona que la tendencia observada en las empresas apunta hacia un cambio en el contenido del trabajo de los jefes. 12. Indique en qué podría concretarse este cambio en cuanto a mecanismos de coordinación. En el reino de Feudalia. según el articulo. EAFESA: La empresa de aguas de la Republica de Feudalia. a mediados del pasado año.Cuestiones a) Describe las consecuencias que con carácter general tendrá el proceso apuntado de reducción del número de mandos intermedios sobre el diseño de la superestructura de las empresas. . las hemos sombreado en tonos grises.).

sería necesario adquirir una nueva tecnología que permitiera la operación de embotellado. las seis grandes agrupaciones departamentales de la empresa: Estructura y Recursos Humanos. ya que sus propias denominaciones los describen con absoluta precisión. que resultaba factible embarcarse en una tercera actividad: un proceso de envasado para llevar el agua de . Sin embargo. a su vez. el Director General se refirió también a los nuevos proyectos de la compañía y. En virtud de este nuevo proyecto. Tanto en esto departamentos como en sus respectivas unidades dependientes. de forma especial. El proyecto.Como fácilmente puede observarse. el problema que mas preocupaba al señor Aguado era el de cómo encajar las nuevas actividades en el actual organigrama de la compañía. Finanzas y Control Económico – Financiero. resulta fácil hacerse una idea del trabajo que se desarrolla al interior de cada uno de ellos. la primera línea del organigrama está formada por seis unidades que configuran. etc. Desde luego. sin embargo. de calidad en el suministro. Investigación y desarrollo. la compañía pretende ampliar la gama de sus productos y servicios. Comercial y Clientes. al denominado “Plan Tres”. habría que contratar nuevo personal. presentaba algunas complejidades no resueltas. sería también competencia del equipo formado la toma de decisiones sobre el modo en que las nuevas actividades se integrarían en el actual diseño estructural. En realidad. Comentaba el seños Aguado que se había alcanzado tal nivel Feudalia mas allá de sus fronteras. dedicándose al embotellado de aguas para su posterior comercialización. Control de Gestión. Por ello. Asimismo. lo primero que había hecho era renunciar a los jefes de los seis grandes departamentos de la compañía para pedirles que cada uno de ellos designara a dos de sus miembros como integrantes de un equipo multidisciplinar que se encargaría de planificar e implantar todas las actuaciones previas a la puesta en marcha del nuevo proceso de producción. En su alocución. Producción y Distribución. la producción de agua envasada implicaba la necesidad de colaboración y participación de todos los departamentos actualmente existentes.

lo que más les fastidiaba era que las reuniones fueran siempre tumultuosas. habiéndoles supuesto una carga añadida de trabajo con relación a la situación procedente. Entendían que la fabricación del nuevo producto debía suponer un cambio radical en el diseño estructural. ocasionando con ello una falta de agilidad que. los partidarios de esta segunda solución abogaban por crear una nueva unidad al mismo nivel que los seis departamentos de la primera línea del organigrama. Ciertos miembros del equipo creían que este hecho era determinante. tendría que entrar en competencia con otras aguas embotelladas que ya se venían comercializando en los países de destino. Argumentaban su opinión diciendo que. Afirmaban que el abastecimiento. la compañía siembre había trabajado en condiciones monopolísticas. Esta ausencia de competencia había hecho posible el mantenimiento de un sistema fuertemente normalizado en el que los directivos y los empleados se preocupaban fundamentalmente del estricto cumplimiento de las reglas establecidas. sin duda. Si no se provocaba un drástico cambio estructural. precisamente. debido a que era la única empresa expresamente autorizada para extraer agua de los embalses de la Republica. de personal. etc. especialmente en lo que se refiere a la manera de afrontar el problema de la integración estructural de la nueva actividad.) ya las venía desarrollando la compañía desde antiguo. el grupo interdepartamental creado se había reunido ya en múltiples ocasiones. la nueva actividad se seguiría rigiendo por los mismos parámetros normalizados que venían funcionando hasta el momento presente. Sus miembros se quejaban de que esta nueva actividad no había mermado ni un ápice sus obligaciones habituales. Dicha unidad estaría presidida por un “Director de Agua Envasada” y de él . la comercialización y las actividades (financieras. sin hacerse demasiados planteamientos sobre cuestiones de eficiencia. El nuevo producto. bastaría con crear una nueva unidad – en dependencia directa del Subdirector de Producción – que se encargaría expresamente de todas las cuestiones productivas relacionadas con la nueva actividad. la necesidad de producirlo.Transcurridos ya unos meses desde la intervención pública del Director General. Una parte del grupo sostenía que la mejor solución consistía en no alterar sustancialmente el organigrama. Otros miembros del equipo sostenían una opinión claramente opuesta. lo único que variaba con la introducción del nuevo producto era. sin embargo. se dejaría notar sobre la capacidad para competir en condiciones de igualdad con otras empresas. Según ellos. lo que hacía innecesario introducir más modificaciones sobre la estructura actual. Basándose en ello. En cualquier caso. en esencia.

dependerían todas las personas y actividades que. Aguado en cuanto a las unidades staff del organigrama. El director del nuevo departamento tendría marcado unos objetivos claros de rendimiento en cuanto a volumen de ventas y rentabilidad. Feudalia Telecom Multimedia . ¿en qué diferenciaría sus puestos de trabajo de los del resto de la organización? Indique razonablemente los parámetros de diseño de conexiones laterales que identifica en el enunciado del caso. Comente de manera razonada si son acertadas o no las afirmaciones del Sr. Los sistemas de funcionamiento serían aquí bastante menos estrictos que en el resto de la organización gozando los individuos de una mayor autonomía en la realización de su trabajo y de un menor sometimiento a reglas y procedimientos formales. Cuestiones a) b) c) d) e) Describa el organigrama de EAFESA en cuento a los parámetros del diseño de la superestructura. conteste razonablemente a las siguientes cuestiones: ¿A cuál de ellos se alude en el enunciado al hablar del modo en que viene trabajando EAFESA hasta el momento presente? ¿Cómo calificaría. y de su cumplimiento deberán dar cuentas periódicamente a la Dirección General. Con relación a los parámetros del diseño de puestos.4. la estructura actual? ¿En qué han cambiado los puestos de trabajo de las personas que participan en el equipo que debe decidir sobre las cuestiones relativas al nuevo producto? Si llegara a montarse el nuevo Departamento de Agua Envasada. ¿Qué incidencia tendría sobre el diseño de la superestructura el que se implantara una u otra solución de las que se vienen barajando en el equipo de trabajo? 12. directa o indirectamente. tuvieron que ver con todas las fases de la cadena de valor de dicho producto. y sus unidades seguirían estando dedicadas a las labores tradicionales de abastecimiento y saneamiento de aguas para la población de Feudalia. El resto del organigrama se mantendría como hasta ahora. en este sentido.

Alemania o Estados Unidos se está produciendo un proceso de liberalización. desregulación y privatización que unido a la convergencia de las tecnologías de las comunicaciones. ¿Cuál ha sido la respuesta a estos cambios en Feudalia Telecom? R. Gran Bretaña. responsable de la gestión de los diferentes servicios que ofrecen la compañía en los que la tecnología informática juega un papel principal. Desde nuestra empresa se ha aprovechado esta situación para cambiar la visión de una cultura casi funcionaria. de Compras y Suministros y de Recursos Humanos y Organización. una de las unidades más dinámicas de la operadora telefónica de Feudalia que en estos momentos está experimentando una serie de cambios acordes con la situación del sector a finales de siglo. ¿Podría desarrollar esto último? R. Del director general de Explotación dependían el director de informática. lo que se ha traducido también en amplias transformaciones internas. el de Redes de Transito y el de Redes de Acceso. Sí. P. Lea atentamente la información sobre la empresa Feudalia Telecom y ayúdenos a analizar su organigrama. teniendo cada uno las competencias en su área respectiva.A continuación trascribimos la entrevista publicada en la sección de Negocios del Feudalia Daily News de ayer. de Finanzas. propia de un monopolio con participación estatal. Director General de Feudalia Telecom Multimedia. antes las decisiones y el control de las actividades pasaba básicamente por aquellas personas y unidades que mejor conocían cada tema. Pregunta: ¿Qué ha pasado en la última década en el sector de las telecomunicaciones? Respuesta: bueno. Así del Director General de Administración y Finanzas dependían los directores de Intervención y Contabilidad. España. las relaciones entre unidades se daban normalmente dentro de un ámbito de actuación concreto y entre especialistas de la materia. hacia una organización dirigida fundamentalmente a nuestros clientes. la informática y los audiovisuales ha transformado a las grandes compañías que operaban en cada país como monopolios en el servicio telefónico en empresas que ofrecen servicios que hace 10 años no podíamos imaginar. P. en todo el mundo y en concreto en los países de nuestra área como Francia. “Hoy entrevistaremos a Telesforo Pérez. .

¿Cuál es la apuesta de Feudalia Telecom en servicio multimedia? R. de Móviles. Bien. pero ahora e ha querido potenciar la perspectiva del cliente que recibe cada uno de los servicios que la compañía ya presta o que ofrecerá muy pronto. P. que .cuyos departamentos estaban encargados de la instalación y administración de las distintas redes que son soportes de nuestros servicios que hemos ido incorporando como telefónica móvil. Servicios y Red supervisada a los directores de Marketing y Ventas. ¿No era una buena estructura? R. de Comunicación. de Negocios Internacionales (encargado de la gestión de las numerosas filiales de nuestra compañía en otros países). por ultimo y dependiendo al igual que los directores generales del Presidente. Realmente este esquema funcionó perfectamente durante los últimos 40 años. el de Transmisión de Datos y mi propia división de Multimedia. Entonces sólo éramos una compañía que prestaba el servicio telefónico básico. la venta de todo tipo de productos a través de las telecomunicaciones creando así el primer gran centro comercial virtual y la puesta en marcha de un dispositivo portátil. venta y gestión de servicios a grandes empresas y a administraciones públicas. satélites. Cada uno dirigimos nuestra unidad de forma independiente. Entrando en su área particular. Ahora todo esto ha cambiado. transmisión de datos y otros. aunque debemos respetar ciertos objetivos anuales y trimestrales establecidos para cada una. en concreto la televisión por cable. El director general de Desarrollo Corporativo sólo controlaba la dirección de Planificación y Tecnología que incluía desde la planificación estratégica de la corporación hasta el desarrollo de nuevos servicios a partir de las actividades de I+D. Hoy por hoy son tres los servicios que estamos poniendo a punto y que aun no has sido lanzados en su fase comercial. de Servicios Post-venta y por ultimo al de Grandes Cuentas encargado de la contratación. del tamaño de una calculadora. encargado de la publicidad y la imagen corporativa. En el reciente cambio nuestra organización sólo permanecen con los mismos papeles el Director Adjunto al Presidente y el propio Presidente del que ahora dependen los directores generales de Telefonía Básica y Pública. Es director general de Comercial. el de Publicidad (responsable de los soportes publicitarios que ofrecemos sobre todo en cabinas y del lucrativo negocio de las paginas amarillas). P. el Director Adjunto al Presidente se encarga de suplir a éste cuando era preciso y de la política de Calidad de la empresa que ya se inició hace 15 años.

y de otra. Efectivamente para mis directivos y para mi el trabajo no es fácil. los gerentes de cada servicio. P. el de Contenidos. llamado Telemagic. La supervisión en ellas es muy distendida y existe bastante libertad para realizar el trabajo que se compone de tareas administrativas. todas las personas que trabajan en esta división tienen un alto nivel de formación y esto obliga a los directivos a ser expertos en una materia y conocer perfectamente las áreas tecnológicas vecinas. ¿Es difícil la tarea de dirección en un sector como éste? R. que estándar se va a imponer o quienes van a participar en el negocio. ¿Qué perspectivas existen en este sector naciente? R. Los seis directivos están en permanente contacto entre ellos y conmigo. Son cavidades nuevas y el contenido del trabajo es difícil de prever. la informática. En principio es un subsector complicado dentro de las comunicaciones: la convergencia tecnológica todavía no ha terminado. desde programación de los cines hasta menús y precios de los restaurantes ese día.sirva para la comunicación personal. técnicas. Por ahora tenemos que seguir trabajando y experimentando con diferentes modos de prestar unos mismos servicios. las telecomunicaciones. Por un lado. no sabemos bien qué va salir nuevo mañana. Por tanto.” . de dirección y planificación o de relaciones con el exterior. encargados de la preparación de próximo lanzamiento comercial de estos. aunque sea de manera informal. que esta poniendo a punto los tres servicios. Por otro lado. Para finalizar. también dependen de mi el gerente de Investigación y Tecnología. es decir gerente de TV Cable. el marketing o la dirección cinematográfica: de una parte. de Telemagic y de Virtual Shop. para la transformación de datos y como vía de acceso a toda la información útil necesaria en la vida urbana. la coordinación de unas actividades todavía en fase experimental y de desarrollo hizo que optásemos por una doble supervisión para los miembros del departamento que son técnicos en materias tan dispares como el diseño. incluso para comunicaciones remotas. Probablemente todos los esfuerzos sean inútiles hasta que no se fije y desarrolle una forma homogénea de transmisión digital en banda ancha. los gerentes de cada trabajo a realizar. P. La misma tecnología está en un constante proceso de transformación y es difícil acomodarse a lo que los laboratorios de todo el mundo están produciendo. encargado de preparar las programaciones y las bases de datos que se van a ofrecer y el de Servicios.

g) ¿Qué dispositivos de enlace se utilizaban en esa división de Multimedia? h) ¿Por qué es adecuado el cambio de una estructura funcional a una de mercados en Feudalia Telecom. según esto. para lo cual extractaremos las líneas maestras de su Plan estratégico. Su objetivo primordial es crear un grupo configurado con varias empresas con distintos posicionamientos buscando explotar oportunamente hasta ahora no atendidas. 12. es una empresa que opera en el ámbito regional andaluz en el negocio de la construcción. Hasta ahora. S.Cuestiones a) Dibuja el organigrama de Feudalia Telecom antes de su reestructuración.A. y una unidad de Producción (dirigida por D. El cambio que la propiedad de la compañía se propone para sus negocios es el que se describe a continuación. i) Analice el entorno de la división Multimedia y. Joaquín Pacheco) que . f) Analice las características de los puestos directivos de la división de Multimedia.. explique si se utilizan las estructuras organizativas adecuadas. fundamentalmente en la ejecución de obras publicas y producción – venta de asfaltos. b) Indique qué unidades realizaban actividades de línea y cuales de staff en ese momento. economías de escala y amortiguamiento de las oscilaciones del mercado. aprovechando sinergias de grupo derivadas de una estrategia común. Luís Pacheco) en la que se engloban un gran número de funciones de apoyo. Grupo de Empresas Pacheco Pacheco.5. el esquema organizativo era en apariencia simple: una unidad de Administración (dirigida por D. d) ¿Qué bases de agrupación se están utilizando actualmente para las distintas unidades? e) Analice la descentralización en ambas estructuras. La situación actual La empresa va a sufrir un cambio radical en su estructura y modos de funcionamiento. c) Dibuje el organigrama actual de Feudalia Telecom.

Luís Pacheco. sin que sus opiniones sean vinculantes. Este grupo reportaba directamente en sus conclusiones durante el tiempo que llevó el diseño del sistema a D. Director del Dpto. el Jefe de Contabilidad. el Director de Mezclas Asfálticas y el Director de Obra Civil (estos tres últimos cargos pertenecen al Dpto. provisiones… este Jefe de Finanzas asume también la gestión de ventas (facturación y cobros a clientes) y de todas las compras del Dpto. Esta última persona pertenece a la plantilla aun. Con vocación de permanencia se reúne quincenalmente para tratar los aspectos financieros un grupo formado por las siguientes personas: D. Para diseñar este sistema. el Jefe de Contabilidad tiene a su cargo a los administrativos destacados en cada Obra Civil. su subordinado encargado de la informática. de Administración. Además. de Administración). . así como a aquellos destacados en Talleres y en Mezclas Asfálticas. (Dpto. Javier Pacheco (Director General). se creo el Comité de Costes. incluido el desarrollo y mantenimiento del sistema de costes. de Administración (es decir. seguros sociales. Luís Pacheco sobre los asuntos bancarios. y se considera interesante su pertenencia al grupo por su conocimiento de la historia de la compañía y por su capacidad de interpretar los lenguajes de los diversos ámbitos de la empresa. el Director de Talleres. Ambos macro-departamentos dependen directamente de la tutela de D. un consultor externo y el Consejero –Delegado. cobros. el Jefe de Finanzas. Finanzas: Un Jefe de Finanzas (con 4 personas a su cargo) reporta directamente a D. el Director de Producción. retenciones de IRPF y nóminas. Personal: un Graduado Social (con dos ayudantes a su cargo) realiza todas las tareas relativas a formalización de contratos. a pesar de su elevada edad. informáticos y propiamente contables. formado por el Jefe de Contabilidad. de auditoria.engloba todos los aspectos técnico-productivos. Luís Pacheco. de Producción). pagos. Funciones del departamento de administración Contabilidad: Un jefe de contabilidad (7 personas a su mando) está al cargo de los aspectos fiscales. todas aquellas que no son del ámbito técnico-productivo). quien decidía en ultima instancia sobre las acciones a seguir.

puentes. otras empresas de obras públicas o la propia sub-unidad de Obra Civil) y a D. proyecto que a continuación se describe. que además suponían una inversión antaño no asumible. La independencia funcional de estas tres sub-unidades no esta establecida. poderes. así como la diferenciación y dimensionamiento de las dos sub-unidades productivas hasta ahora existentes (Obra Civil y Mezclas Asfálticas). etc. lagunas en la asunción de responsabilidades. Ismael Polo (Director de Tálleres. reparaciones. compuesto por una serie de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) y una serie de áreas centralizadas que . Esta falta de independencia era considerada una ventaja por causa de la flexibilidad necesaria en tiempos en los que la dimensión de la empresa no aconsejaba establecer unidades diferenciadas. Joaquín Pacheco tiene a su cargo a D. espacios físicos y maquinaria. y el posible aprovechamiento de economías de escala en parcelas diversas de actividad vinculadas o no a la construcción hacen necesario un replanteamiento de la estructura de la compañía. Carlos Bitume (Director de Mezclas Asfálticas: venta y extendido de asfalto para cualquier cliente. ineficiencia e insatisfacción por parte del personal directivo. que se han convertido en una constante fuente de conflicto. La situación proyectada La estructura deseada por el Consejo de Administración de la compañía se corresponde con el establecimiento de un verdadero Grupo de Empresas Pacheco. ya sean particulares.).. lo cual supone problemas para el correcto funcionamiento del sistema de costes y la valoración del rendimiento de los centros de costes y/o beneficios. a pesar de tener nominalmente jefes distintos: comparten recursos. el notable crecimiento y complejidad de la empresa y su entorno han intensificado los problemas de coordinación y asignación de recursos. escrituras) y la relativa a la licitación de obras publicas. además de otras gestiones administrativas de las oficinas (relativas a servicio de limpieza. En la actualidad. Funciones del departamento de producción D. para MOPT o Junta de Andalucía). Agustín Opere (Director de Obra Civil: carretera. etc. hidráulicas. Estos problemas. No existen cánones ni precios de transferencia interna para los servicios que las tres áreas se prestan entre si. parque de Maquinara y Mantenimiento).Secretaria General: Un empleado veterano se encarga de toda la documentación oficial (avales. el grado de capitalización de la empresa. a D.

De ella dependerán cuatro sub-unidades: el departamento Contable-Fiscal. Área Obra Civil Esta unidad se independiza funcionalmente de Mezclas Asfálticas. la Secretaria General y el departamento de Personal y Recursos Humanos. superando . deberán asesorar en cada una del resto de las unidades del Grupo sobre los principios y requisitos relacionados con la gestión y el control de calidad. Su misión es apoyar a la Dirección General en la confección del “Manual de Calidad” y en el desarrollo del sistema de calidad.sirven a todas las UEN. Manuel Santamaría. órgano responsable de llevar a cabo la planificación estratégica del nuevo grupo. Como se ve. así como el del sistema de información. No se considera necesario que esta unidad tenga más personal. ingeniero de caminos y economía. y reforzar la posición negociadora. todo ello bajo la responsabilidad y mando de la Dirección General. Javier Pacheco en el cargo de Director General. que sustituye a D. Área de Administración El Grupo de Empresas Pacheco será administrado de forma centralizada por una sola unidad. que será apoyado directamente por tres Subdirectores Generales que tendrán responsabilidades sobre las tres zonas en que el Grupo piensa desarrollar sus actividades en la Comunidad Autónoma andaluza. Juan Sebastián (informático y economista). economista. con lo que se busca obtener economías de escala. dado que el objetivo es inculcar en toda la organización una cultura para la calidad. que sustituye en el cargo a D. Luis Pacheco. Sus objetivos son: crecimiento de la contratación de obras publicas y diversificación de actividades. Se ha contratado a D. auditora y experta fiscal. Así. aunque tiene ante sí el reto de desarrollar la nueva política presupuestaria y de consolidación. esta área no sufre formalmente muchos cambios. el departamento Financiero. Maria Luisa Beltrán. Rosario Palacio (ingeniero industrial) y D. Más en detalles. beneficios fiscales y contables. el proyecto de transformación y diversificación consta de los siguientes elementos. no significando su responsabilidad zonal el establecimiento de estructura autónoma bajo el mando de los subdirectores. Son en todo caso la estructura directa de apoyo del Director General. Este departamento será dirigido por D. Área de Calidad y Sistemas de Información Esta área está formada por D. La Dirección General será un órgano colegiado.

Área Mezclas Asfálticas Esta es la unidad estrella del Grupo. El mercado andaluz tiene como se ha dicho potencial de crecimiento. Cada Jefe de Planta tiene a . Se le puede considerara líder indiscutible en Andalucía en la venta y extendido de aglomerado asfáltico. Carlos Bitume. que tendrá bajo su cargo tres unidades y sus jefes: Un Jefe de Parque de Maquinaria. Esta unidad (que supone mas del 50 por 100 de la facturación del grupo) cuenta la ventaja de disponer de solera e imagen de marca. ingeniero de caminos) y un mínimo personal de apoyo comercial. y los otros dos competidores directo también afrontan serios problemas financieros y están reduciendo su capacidad de plantas asfálticas instaladas. La tendencia es a subcontratar a terceras empresas la realización de las distintas unidades de cada gran obra pública. del que dependen el encargado del taller que supervisa directamente la labor de los mecánicos. Acostumbrada a funcionar de manera flexible y poco burocratizada. A pesas de ello. El crecimiento del sector es alto (por encima del 10 por 100). Un Jefe de Producción que coordina directamente la producción y actividades de los seis jefes de plantas asfálticas distribuidas por la región. No obstante el crecimiento de la contratación de obras publicas en España se espera sea mínimo. dada la necesidad de reducción del déficit público. lo cual supone liderazgo regional en cuanto a cuota de mercado. de manera que su estructura queda a un nivel casi virtual: el Gerente de la UEN (D. obras marítimas. En principal competidor suspendió pagos recientemente. al frente seguirá D. por lo que esta UEN se encuentra ante el reto de asumir de manera aplastante su liderazgo. un personal muy conocedor de su oficio y comprometido con la organización. En cuanto a la estructura de la que se va a dotar a Mezclas Asfálticas. una localización estratégica de las instalaciones optima y una maquinaria punta. entrando en otros segmentos: urbanizaciones. etc. por lo que grandes grupos franceses e italianos están considerando entrar en este negocio posicionándose mediante la adquisición de empresas de mediana dimensión con dificultades. cuenta con el 40 por 100 de la facturación total del Grupo. Agustín Opere. esto choca con las necesidades de control presupuestario derivadas del gran crecimiento reciente y de la formación del Grupo de Empresas.la mera realización de carreteras y puentes. aunque en cualquier caso las necesidades de infraestructura regional siguen siendo importantes.

el hecho de contar con varios terrenos y solares de interesante ubicación. Identificar y comentar los dispositivos de enlace lateral que observé en la estructura. Área Ingeniería Medio Ambiente Varios técnicos anteriormente asignados a la antigua unidad de Obra Civil desarrollarán esta UEN. donde se cuenta ya con una participación minoritaria. sólo se ha contratado a un Gerente (D.A. Por el momento. Un Jefe de Ensayo de Calidad que coordina la labor de los Jefes de Laboratorio de Sevilla. aunque la contratación pública en este sector esta en fuerte expansión. Identificar razonablemente las unidades staff. Cuestiones a) Con respecto a Pacheco S. Identificar razonablemente las actividades de línea y staff. y de ser un negocio en el que Pacheco ha entrado ocasionalmente. b) Con respecto al Grupo de Empresas Pacheco. Área Inmobiliaria A pesar de ser un mercado en recesión.6. por encima del 20 por 100 anual. comentando las bases de agrupación de las unidades y sub-unidades. proyectada: Representar la estructura organizativa. que intentará posicionarse en los negocios de depuración y proyectos de impacto medioambiental.su cargo no sólo la producción. comentando las bases de agrupación de las unidades. COTTO . también dirige a un Encargado de un Equipo de Extendido de asfalto (cuyo número medio de obreros es 5). descrito en el apartado de la situación 12. además de contar con la clasificación suficiente y de tener una red comercial de apoyo que no obliga a grandes inversiones en personal.. Jacobo del Solar). Córdoba y Málaga. descrita en el apartado situación actual: Representar la estructura organizativa. hace que el Grupo se plantee entrar en el negocio de la edificación e inmobiliario.

Buonamico ha cambiado radicalmente su anterior estructura organizativa territorial. para hacerlo adecuadamente. A la vista de la nueva situación. que hoy encuentra dificultades para competir en un mercado globalizado de creciente concentración empresarial y nivel de competitividad. Según el presidente. eliminando un primer escalón jerárquico donde se ubicaban los diferentes “Directores Federales” (máximos responsables de la actividad de la compañía en cada emirato de la republica). Buonamico creía que la diversidad que afrontaba su organización venía dada por la necesidad de atender de manera diferente a cada uno de los emiratos que integraban la nación. debe estar muy pendiente de las peculiaridades de cada tipo de clientes y además. La creación de estas dos últimas subdirecciones supone reconocer que.Giovanni Buonamico es el actual Presidente de la hasta hace poco monopolística “Compañía Operadora de Telefonía y Telecomunicaciones Occidentales” (COTTO) de la Republica de los Emiratos Mediterráneos. la Dirección General cree conveniente mantener desgajadas para que presten simultáneamente sus servicios a las otras dos divisiones. de Internacional y de Móviles. debe cuidar de un modo muy especial las cuestiones de “producto enriquecido” que tanta influencia poseen para los clientes en los esquemas competitivos actuales. COTTO tiene dos tipos de clientes bien diferenciados. el nuevo organigrama “supone el paso a una estructura basada en nuevas unidades de negocio que irá acompañada de una reducción en el numero de niveles jerárquicos. el Director General de empresas supervisa la labor de cuatro Subdirectores: de Coordinación y Control. Coordinación y Control y Marketing son actividades que. ya que todos poseían su propio idioma y sus habitantes pertenecían a etnias distintas. de Marketing. estructuralmente. Concretamente. Desde hace años. en cambio. de forma que la gestión pueda ser mas eficaz”. La cada vez mayor deficiencia y diversificación de los mercados en que opera la empresa va implicando variaciones en la organización y formas de operar de COTTO. También afirma que “ya . de Empresas. de PYME y de Grandes Empresas. en lo que a empresas se refiere. para establecer a ese mismo nivel cuatro áreas de negocio encabezadas cada una de ellas por un Director General: de Gran Público. Aunque la diversidad cultural e idiomática de los emiratos persiste. las cosas son algo distintas. máxime con la reciente entrada en la escena competitiva del nuevo operador nacional NETVIEW. Ahora. Sin embargo. COTTO tiene estos momento la posibilidad de operar en otros países. sin embargo. debe ofrecer toda la gama de servicios de telefonía y telecomunicaciones propia de los tiempos modernos.

Estas actividades. sin una gestión centralizada en la capital de la Republica”. no realizan una completa gestión presupuestaria. Secretaría General. En concreto. hay cinco departamentos cuyos responsables están al mismo nivel jerárquico que los de las unidades de negocio (o sea. entre otras. En concreto. Cuestiones a) Representar un organigrama lo mas completo posible de la nueva situación. que cuenta con 25. Se trata de urdir un sistema de captación de datos para poder disponer en su departamento de toda la información relativa a las necesidades de formación del personal de COTTO. . El responsable de Recursos Humanos. ni son responsables directos de las relaciones institucionales. se llevan a cavo en la sede central. Compras. tiene en su agenda un asunto urgente y de alto peso especifico. donde reside la sede central. Para ello. hasta que el informe de la situación y el correspondiente plan de acción estén perfectamente confeccionados. inmediatamente bajo Buonamico): Planificación y Control Presupuestario. Pierluigi Motivante. el Director de Recursos tiene a su cargo una serie de funciones cada una con su respectivo responsable jerárquico: Intervención y Contabilidad. aunque si en bastante medida (en cualquier caso están orientadas a servir a un tipo de cliente. Relaciones Institucionales. los Directores Generales no asumen todas las funciones empresariales necesarias para que puedan ser consideradas independientes unas de otras y totalmente auto contenidas. de forma que en cada una de las nuevas direcciones inmediatamente bajo el Presidente Buonamico se destinarán dos de ellos. Sistemas de Información Interna y Recursos Humanos. producir un determinado producto o servicio.no habrá un interlocutor único de COTTO en cara emirato para le negociación con las administraciones locales o los sindicatos. Gestión del Inmovilizado.000 empleados. b) Analice el cambio estructural operado en el primer escalón directivo desde la perspectiva del parámetro de diseño denominado “Bases de agrupación”. Por ejemplo. en sucesivas reuniones. a partir de la información. o cubrir un mercado concreto). tiene decidido pedir 18 nuevos empleados bajo su mando. Aunque las nuevas unidades de negocio son bastante autónomas en su funcionamiento. que analizarán dichas necesidades de formación e información posteriormente a Motivante. la contabilidad o los sistemas de información interna. Infraestructura y Recursos.

analice la idoneidad o no de las estructuras antigua y moderna de COTTO en lo que se refiere al primer nivel de organigrama. los miembros de la familia Gates no hubieran testimoniado la menor sorpresa si alguien les hubiera comentado que su casa estaba llena d “ratones”. Para que se vean aún mas claro. Los hermanos Gates. papá Gates indicaba: “por favor. Para provocar autentica alarma el mensaje debía incluir el termino “roedor”. sin embargo.7. ambas empresas se convirtieran en dos gigantes dentro del mundo de la informática. que alguien atienda el módem”.A. Aunque ambas se dedicaban a lo mismo (el desarrollo de software especifico por encarga del cliente y la comercialización de programas tipo). no eran coincidentes en lo relativo al diseño estructural de sus respectivas organizaciones. . si alguno de los hijos olvidaba alguna cosa en el colegio. d) ¿Qué dispositivo/s de enlace lateral observa al analizar el departamento de Recursos Humanos que dirige Pierluigi Motivante? 12. Los diálogos de la familia Gates siempre resultando algo crípticos para cualquier visitante. A modo de ejemplo. Los pequeños Gates crecieron en este peculiar ambiente. Con una formación como la que había tenido. si sonaba el telefono. No debe extrañarnos.c) A partir de la consideración del entorno como factor de contingencia. por tanto. resultó casi inevitable que. El matrimonio solo habia tenido dos hijos – Soft y Hard Gates – a los que desde su más tierna infancia habían introducido en el complejo mundo de la informática. una simple mirada a los dos organigramas demostraba a las claras que sus conceptos sobre lo que debe ser una organización resultaban diametralmente opuestos. S. mamá Gates terminaba su reprimenda afirmando: “tienes que echar un poco más de disco duro”. pronto. En definitiva. Soft Gates. que al paso de los años cada uno de ellos decidiera montar una empresa de desarrollo y comercialización de software. La extraña familia Gates Todas las familias tienen sus rarezas. a continuación daremos algunos detalles de ambas compañías. pero los Gates siempren fueron “punto y aparte”.

Este estudiaba minuciosamente la información que se le presentaba y marcaba las lineas por las que se deberían guiar el diseño funcional de la nueva aplicación. al frente de un equipo de personan pertenecientes a su departamento. el Director de Investigación elaboraba un completo informe que era pasado al Director de Analisis Funcional.A. Soft pasaba presupuesto al cliente del coste total del diseño. Aquí – tomando como base el análisis funcional previamente realizado – su director supervisaba personalmente la confección y compilación de los programas. Si este era finalmente aceptado por el cliente. Soft detectaba que el problema del cliente podía ser resuelto con alguno de los programas estándar que la empresa ya tenía en catalogó. por el contrario.El Sr.A. de instalar el nuevo programa y de adiestrar a los usuarios del mismo. En estos casos el proceso resultaba bien sencillo. El proceso continuaba en el departamento de Programación. Si tras un primer contacto. a la vista del dossier completo del trabajo realizando. los integrantes del departamento comercial se encargaban de facturar y cobrar el precio estimulado.. S. En primer lugar. el Director de Investigación Empresarial. se ponía en marcha un dispositivo organizacional bastante más complejo. instalación y adiestramiento de la nueva solución informática. y antes de materializar la entrega al cliente. si la operación llegaba finalmente a materializarse. S. los problemas del cliente no podían ser resueltos con los programas ya elaborados por Soft Gates. se personaba durante varios días en las oficinas del cliente para recabar sobre el terreno toda la información posible sobre las formas en que se venían ejecutando actualmente los procesos implicados en la solución del problema. Sin embargo. Esta “demo” – como el solía llamarla – la realizaba el Director Comercial de Soft Gates. las informaciones que se procesaban y los resultados que de ella se obtenían o se deseaban obtener en el futuro. Soft era la persona que entraba en contacto con los potenciales clientes para indagar en sus problemas informáticos y plantear la posibilidad de que su empresa los resolviera. pero si. Terminaba esta face. que era materialmente realizado por el personal a su cargo. el siguiente paso consistía en concertar una cita para realizarle una demostración de las potencialidades del programa. sometía el software a duras pruebas para asegurar que su fiabilidad y adecuación a la problemática . los programas ya terminados se ponían en manos del departamento de Testeo y Control de Calidad que. programación. en el domicilio del cliente y. el Sr.

les pedía explicaciones sobre las causas y les incitaba a ser en el futuro mas eficientes en el desempeño de sus funciones. una vez terminados se incorporaban al catálogo general de productos estándar de la empresa y la segunda y sucesivas ventas del mismo – ya como paquete informativo cerrado -. su Director debía rellenar y firmar unos partes diarios en los que se reseñaban las horas empleadas por el personal a su cargo en la realización de cada trabajo. toda la información era pasada al departamento de Control de Gestión para que realizara un exhaustivo análisis del coste efectivo del servicio prestado y éste pudiera ser comparado con el precio de venta acordado con el cliente. La confección material de los presupuestos. tras familiarizarse con el funcionamiento del nuevo programa. Soft entendía que la rentabilidad de estos productos que se elaboran sobre pedido debía ser analizada en la perspectiva del largo plazo. Cada vez que un departamento intervenía en el flujo operativo de la organización. Este último.del cliente era total y absoluta. el programa era nuevamente enviado al departamento de Programación para que aquella fuera inmediatamente subsanada. Por el contrario. A pesar de ello. A pesar de todo. Soft Gates tenía en su cabeza las ideas bastante claras. Estos partes se iban incorporando al expediente abierto para el producto que se estaba elaborando y. cada vez que recibía un informe del departamento de Control de Gestión convocaba por urgencias a todos sus directores a una reunión en la que – con una teatralidad digna de un gran actor – les expresaba su indignación por el resultado obtenido. Aunque en un primer momento generaran pérdidas. lo instalaba en los equipos del cliente y adiestraba en su funcionamiento a los usuarios finales de la aplicación. El informe que redactaba el departamento de Control de Gestión se enviaba al Director General que lo estudiaba detalladamente para afirmar lo más posible en los próximos presupuestos que hubiera de realizar a futuros clientes. Si por cualquier razón se detectaba alguna anomalía. Solo cuando el programa estaba completamente contrastado entraban en juego los departamentos de Control de Gestión y Comercial. las labores . Los resultados de los trabajos específicos encargados por los clientes solían ser siempre negativos: su coste de elaboración e implantación superaba frecuentemente el precio cobrado al cliente. generaban pingues benéficos que compensaban las perdidas iniciales. Soft no hacía participe de este hecho a los miembros de su organización. por último.

hacían de Soft un hombre muy ocupado.comerciales y la permanente vigilancia del trabajo de todos los departamentos. era percibido como un gran avance. como consecuencia de ello. Los organismos públicos. No entendía que su hermano se implicara tanto en su negocio. sino también en tanto en cuanto respetaran escrupulosamente las normas administrativas de trabajo. lo que obligaba a disponer de una sólida formación administrativa como complemento a los conocimientos informáticos: los programas eran buenos o malos en función no solo de su presentación. En estas últimas. Las grandes empresas disponían.. Valoraban mucho más la calidad que el coste del producto final. por regla general. estaban sometidos a procedimientos burocráticos muy bien definidos. la forma en que se hicieran los desarrollos de software estaban fuertemente marcados por la necesidad de seguir unas pautas formales muy estrictas.A. cualquier aporte a la solución de un problema de gestión por mínimo que fuera. Hard era otro tipo de personas. El pensaba que trabajar para uno mismo debía tener sus compensaciones. En opinión de Hard estos y otros matrices justificaban con creces que el diseño estructural de su empresa no fuera el mismo para todos los tipos de clientes. que desde antiguo a este tipo de encuentros familiares se le denominaba en casa de los Gates “comer en red”). y que. El trato con ellos y sobre todo. calidad de diseño. agilidad de uso. por su parte. resultara difícil encontrar un hueco en su agenda – por supuesto. las disponibilidades financieras de estas empresas eran mucho mas reducidas y había que aquilatar los costes al céntimo para poder mantenerse en ese mercado. Cuando un nuevo empleado se incorporaba a la organización se le asignaba al departamento de PYMES. que funcionaba como una especie de escuela de formación . de mejores equipos y de una mayor experiencia en el mundo de la informática. etc. El trato con ellas debía ser por tanto mucho mas cuidadoso que con las PYMES. Hard Gates. Hard creía que todos los productos “elaborados por encargo de los clientes” no debían tener el mismo tratamiento. Sin embargo. S. electrónica – hasta para poder comer juntos (por cierto.

los departamentos de Grandes Empresas. los empleados eran promocionados hasta el departamento de Grandes Empresas. siempre y cuando pudieran demostrar que el .interna donde los recién llegados perfeccionaban sus conocimientos informáticos participando en la elaboración de soluciones informáticas para empresas de reducido tamaño que. Una parte nada despreciable de su retribución anual la percibían como “participación en beneficios”. No era fácil. y obtenida ya una cualificación de cierto nivel. Salvando las diferencias ya apuntadas. reservándose siempre Hard la decisión final sobre la incorporación o no del candidato a la empresa. entrar a formar parte de este departamento. no presentaran una excesiva complejidad. de todos modos. Por cierto. Los directores de los distintos departamentos eran cuidadosamente seleccionados por Hard. A cada uno de ellos se le asignaba anualmente un objetivo de facturación y un presupuesto maximo de gastos. obteniendo a la vez un incremento retributivo y un mayor estatus profesional. PYMES y Organismos Públicos funcionaban de un modo muy similar. El Director del departamento de PYMES ejercía la supervisión de un modo especialmente intenso con sus subordinados. Con ello se pretendía evitar los encasillamientos profesionales estrictos. Sólo transcurrido unos años. Todos ellos debían ser personas de su entera confianza y con un alto locus de control interno. donde realizarían a partir de entonces trabajos de una mayor envergadura. Estos difíciles procesos de selección se encargaban a empresas externas. que estos últimos trabajaban en equipos (tal como se indica en el organigrama) que se continúan para la ejecución material de un trabajo de ese departamento y que se deshacían una vez que éste había finalizado. ser un buen profesional de la informática. de manera que el reparto de las cargas de trabajo fuera más fácil y equitativo y que la organización no se viera nunca seriamente perjudicada por posibles ausencias puntuales o definitivas. Cada uno de ellos tenía al frente un Director que se encargaba de contactar personalmente con los distintos clientes potenciales y de distribuir y supervisar el trabajo que hacían sus subordinados. Los requisitos que se exigían eran: tener experiencia de trabajo en organismos públicos. por regla general. acreditar la posibilidad de establecer contactos de cierto nivel dentro de ellos y por supuesto. El departamento de Organismos Públicos se nutría de personal contratado del exterior.

S. prefería mantener un control más estricto de su organización porque no creía demasiado en el hombre. como acabamos de ver. Con esta configuración estructural. Al director de este departamento comercial se le asignaba también anualmente un objetivo de facturación. como mínimo. más pronto que tarde. que depositaba en los Directores de sus departamentos de PYMES. siempre comentaba que la calidad de vida de la que él disfrutaba era muy superior a la de su hermano.A. Grandes Empresas. en su opinión. Cuestiones a) ¿En qué parte de la organización encuadraría al Director del departamento de Control de Gestión de Sotf Gates. las cotas previstas. Del departamento llamado “Comercial” era el encargado de efectuar las ventas de los productos de catálogo de la empresa. Hard se reservaba para las “relaciones públicas”. pero a los que el propio departamento comercial introducía algunos retoques para que fueran auténticamente estándar. los rendimientos de ambas empresas corrían en paralelo y eran muy elevadas.A. sin embargo. . para la elaboración del presupuesto anual de común acuerdo con cada uno de los directores y para el seguimiento periódico del avance de sus departamentos hacia la consecución de los objetivos marcados al comienzo del año. S. a su hermano le acabaría dando problemas la excesiva autonomía.? SOFT GATES. El catálogo se nutría de los programas que anteriormente habían comercializado cualquiera de los otros tres departamentos como productos a medida. Estaba convencido de que. cobrando la consabida participación en beneficios solo a partir de la superación de dicho objetivo. Si algún cliente contactaba con él para que se le hiciera cualquier trabajo. Organismos Públicos y Comerciales. Hard Gates. a lo que éste respondía que.coste efectivo anual había sido inferior al inicialmente presupuestado y que la facturación total había alcanzado. aunque eso pudiera ser cierto. automáticamente lo ponía en contacto con el Director de departamento correspondiente y se desentendía del asunto. Aunque con estructuras bien diferenciadas.

3. Comente este hecho y relaciónelo con la cuestión de los enlaces laterales.A. dentro de algunos departamentos de Hard Gates. Soft Gates Director General Director de Control de gestión Director e gestión comercial Director de Investigación empresarial Director de análisis Funcional Director de Programación Director de Testeo y control de Calidad Operarios del departament o de control de gestión Operarios del departame nto Comercial Operarios del departamento de investigación Empresarial Operarios del departame nto de Análisis Funcional Operarios del departamento de Programación Operarios del departamento de Calidad HARD GATES. ¿Cómo calificaría la decisión de Hard Gates de controlar su negocio sobre la base de un presupuesto anual de gastos e ingresos para cada departamento? . 3.1 Director de Gestión Comercial Operarios del departamento de Comercial Eq.Sr.3 Eq.3 Eq. 2. S. 1. 1. Soft Gates Director General Director Grandes empresas Director De PYMES Director de Organismo s Públicos Eq.2 Eq.2 Eq.A. c) Desde el punto de vista de los mecanismos de coordinación. 1.1 Eq.3 b) Como habrá observado en el texto del caso.1 Eq. se trabaja en base a grupos que se crean y se deshacen en función del trabajo que en cada momento haya que realizar. 2. 2. S. 3. Sr.2 Eq.

1. 13. Se manifiestan en formas tan diversas que sería imposible enumerarlas.2.A. S. Haga un diagrama lo más completo que pueda para representar su modo habitual de hacer la maleta y aplique luego sobre el proceso un enfoque de reingeniería. . el proceso que seguimos para preparar nuestro equipaje antes de emprender un viaje. ¿Cómo se comportaría ante una situación de crisis? Reproducimos a continuación el cuestionario publicado en el número 18 (enero. ¿con qué elementos del diseño estructural de la organización asociaría este fenómeno? EJERCICIOS CAPITULO 13 13.3. Haga un nuevo diagrama con el proceso resultante y analice las diferencias aparecidas con relación al primero. Usted como agente del cambio ¿Cree usted tener las cualidades personales que se requieren para ser un buen agente del cambio? ¿Qué tipo de habilidades cree que debería desarrollar para ser un buen agente de cambio organizativo.A.A.? f) ¿Qué criterio o criterios de agrupación entiende que se han utilizado para crear las unidades organizativas de Soft Gates. S. S. Simule una reingeniería de su proceso de estudio habitual. por ejemplo.d) Identifique con la mayor precisión que le sea posible las interdependencias que se plantean entre los distintos departamentos de Soft Gates. S. Reingeniería del viaje Todos tenemos nuestras pequeñas manías y las trasladamos con nosotros allá donde vamos.? ¿Y en Hard Gates. S. 1988) de la revista Excelencia (65). Simule luego que se propone aplicar la reingeniería de procesos. Una de estas manifestaciones es. en la fase de implantación del mismo? 13. se incluye la de rellenar un parte diario con las horas dedicadas por sus subordinados a cada trabajo. en concreto. e) ¿Cuál es en su opinión el tipo de descentralización que impera en Hard Gates.? g) Habrá observado que entre las funciones de cada Director de departamento de Soft Gates. Estudio.A.A.

se trata de una oportunidad disfrazada”. d) Cerrar el negocio y dedicarme a otra cosa. Es importante que los directivos se pongan a prueba y conozcan tanto su nivel de inmunidad ante una posible crisis. ¿Cuál sería tu reacción más probable? a) Hablo mal de él a los nuevos clientes b) Le Felicito c) Me digo a mí mismo “muy bien. tú y tu empresa vais a perder mucho dinero. Al declararse en bancarrota uno de tus clientes. b) Dar por perdida la deuda y considerarla como un riesgo normal del negocio. b) Busco trabajo en un campo distinto mientras exploro las posibilidades que se me ofrecen dentro del antiguo. descubrir que se padece una enfermedad incurable o la visita del presidente de la compañía – pueden desencadenar una crisis. Tras muchos años de servir fielmente a la empresa te despiden sin previo aviso.“cualquier acontecimiento inesperado – un accidente. ¿a quién le interesa contar con gente desleal”. 2. . Considero el despido como una oportunidad. 3. c) Duplicar mi actividad para incrementar el negocio y compensar las pérdidas. Elige con sinceridad tu reacción más probable. como su capacidad para gestionar situaciones difíciles. d) Me culpo por no haber prestado más atención a las muestras de insatisfacción personal. descubres que uno de tus empleados ha abierto una empresa de la competencia y te ha estado quitando clientes. Cuestiones Para cada pregunta selecciona la respuesta que consideres mas adecuada. ¿Cuál será tu reacción más probable? a) Abro un negocio por mi cuenta. En ocasiones. Es difícil encontrar otro trabajo en el mismo campo y con el mismo sueldo. a) Culparme a mí mismo durante varias semanas porque no tuve suficiente cuidado. 1. Para responder a este cuestionario debes tener en cuenta tus experiencias pasadas y cómo crees que abordaría las futuras.

c) Me culpo a mí mismo por no haber trabajado más. ¿Cuál será tu reacción más probable? a) Consigo un nuevo crédito y empiezo otra vez b) Consigo un trabajo en otra empresa c) Pongo un pleito a mis competidores d) Me siento derrotado. 5 A=1 B=2 C=4 D=3 La puntuación mas alta. entre 16 y 20 puntos. Es esta una capacidad importante. Se les exigen responsabilidades ¿Qué actitud considerarías más aceptable en él? a) Sentirse insultado b) Estar excesivamente a la defensiva c) Aceptar la critica y pedir ayuda d) Tomárselo a broma Puntuaciones e interpretaciones del cuestionario Calcula tu puntuación según los valores de esta tabla: Preg. 1 A=2 B=3 C=4 D=1 Preg. 4. como directivo eres capaz de seleccionar la solución más constructiva. quizá no tenga madera de empresario 5. Uno de tus socios ha cometido un error grave que ha dañado seriamente a tu empresa o división. Después de todo. 3 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg. Además. Has gastado por encima de tus posibilidades y tu empresa no puede afrontar los gastos. un prerrequisito para un directivo de alto nivel. d) Me vuelvo contra la empresa dirigiendo mi ira contra ella. 2 A=2 B=4 C=3 D=1 Preg. Me deprimo por no haberme preparado para esta eventualidad. . indica que. 4 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg. las empresas de la competencia están decididas a que cierres.

indica. comunicación insuficiente. transportes. los directivos. entre otros. los plazos de las tecnologías de información. una actitud derrotista. ¿Tienen los proyectos de cambio resultados claros y rápidos? El 80 por 100 de los proyectos para implantar sistemas de calidad total no producen resultados tangibles. banca y seguros. Estos datos (diario El País. según el estudio. en los sectores del retail. entre 5 y 9. servicios. Las barreras mas frecuentes para efectuar el cambio fueron el conflicto en las prioridades asignadas a los recursos. distribución mayorista y sector público. la reducción de costes y que los programas de cambio son el soporte de nuestro productos o de modificaciones en el mercado. en general. las habilidades para el cambio. oposición de los empleados y fatiga. planteando 70 pregustas relativas a las siguientes cuestiones: factores de cambio. 09 por 100 sin efectos significativos.Un puntaje entre 10 y 15 indica que necesitas aún reflexionar sobre ti mismo. ¿Qué área te ponen nervioso? ¿Tiendes a ser vengativo o a buscar un culpable en lugar de examinar tu propio comportamiento? Una puntuación baja. . comportamiento y habilidades de los líderes.” 13. Los datos son peores en los proyectos de reingeniería. fabricación. las fronteras funcionales.4. El 70 por 100 de otro gran saco que podemos llamar proyectos corporativos de cambio sigue la misma pauta. En este estudio se publican los resultados de las entrevistas con responsables de 500 multinacionales y empresas del sector público. los cambios en las necesidades de los clientes. Los entrevistados desarrollaban su actividad. El 75 por 100 de los esfuerzos de transformación fracasan. barreras y papel. energía. 1/2/98) se incluyen en un informe realizado por Price Waterhouse-Mori sobre el nivel de funcionamiento en el mundo de la gestión del cambio. Las principales razones para acometes programas de cambio son.

La situación y la cultura tienen un efecto importante en las razones y barreras para cambiar. Sin embargo. Los cambios en el personal y los cambios culturales. El personal relacionado con Recursos Humanos lidera el 46 por 100 de los programas y los directivos de marketing de alto nivel proporcional el enfoque a los temas relativos a clientes. Metodología .) La cuestión Aunque los programas de cambio se han convertido cada vez más en algo indispensable. los aspectos relacionados con la cultura y el personal desempeñaron un papel menos fundamental. día a día con problemas significativos para su desarrollo. En el resto de Europa. seguidos por enfoques hacia el cliente y reestructuraciones.Los mayores programas de cambio han correspondido a Estados Unidos. poco más del 50 por 100 de las empresas piensa que tiene los líderes necesarios para responder al cambio. Cuestiones Utilizando los conceptos. las compañías todavía se enfrentan. aunque también importantes. El 20 por 100 de ellos afectaron a 10. fueron los aspectos de mayor incidencia en Gran Bretaña y EE.UU.5. ¿Qué técnicas utilizaría para vencerlas? b) Identifique agentes del cambio de los programas citados en el caso 13.000 personas. El 36 por 100 de los encuestados evaluó el liderazgo como el factor de éxito más importante. “Si no se cambia. datos e ideas contenidas en el capitulo.. aplíquelos a la noticia y responsa a las siguientes preguntas: a) Identifique las formas de resistencia al cambio. no se progresa” (Resumen de un estudio de Price Waterhouse – 1997 – sobre maneras en los programas corporativos de cambio.

problemas de comunicación (19 por 100). mientras que un 9 por 100 las consideraban la mayor barrera para el cambio. El departamento de Recursos Humanos. En un 15 por 100 de los casos. problemas en las direcciones del proyecto (31 por 100). el 31 por 100 de las organizaciones los consideran como un obstáculo al cambio en cualquier nivel del proceso.Más de 500 directivos calve de organizaciones en procesos de cambio. mientras que organizaciones de Europa continental concretan sus programas de cambio en la reducción de plantillas y en la globalización. La mayor parte de las compañías llevaban los programas de cambio internamente. Las compañías procedían de 14 países diferentes. 5. contestaron a un cuestionario de 23 preguntas. Conclusiones 1. aunque el 74 por 100 recurrió a la consultoría externa. muchas de Gran Bretaña se centran más en la gente o en el cambio cultural. proporcionó una gran parte de la labor de cambio directivo. se asignaron directivos específicos para el cambio. cuestiones de integración (15 por 100). Hay una gran disparidad geográfica en el enfoque del cambio: por ejemplo. citado por un 25 por 100 de las organizaciones. 3. y perteneciente a varios sectores. con el fin de dar a la encuesta una perspectiva global. de distintos continentes. durante tres años. Cuestiones relativas al personal y problemas de dirección de proyectos están conjuntamente identificados como las barreras y problemas de dirección de proyectos están conjuntamente identificados como las barreras más grandes del cambio. 4. otros (4 por 100). 6. seguido de la reducción de los costes (24 por 100) y por los mercados cambiantes (21 por 100). Esto resalta el problema que se le plantea a muchas organizaciones cuando piensan en cruzar las fronteras nacionales. en un 35 por 100 de los casos. . 2. Principales barreras identificadas por orden decreciente de frecuencia en su mención en la encuesta: problema de personal (31 por 100). El cambio de las necesidades de los clientes es el mayor catalizador del cambio. Las fronteras funcionales internas fueron identificadas como “al menos una pequeña barrera” al cambio por un 75 por 100 de los encuestados. En ambos casos.

etc. Concientes de la necesidad de dar un giro al servicio que las administraciones públicas ofrecen a los ciudadanos. el MAP. Se puntualiza que el ciudadano de hoy es conciente de ser el que financia los servicios públicos y que. el informe se detiene a perfilar las políticas y estrategias que se podrán en marcha: ventanilla única. Una de las líneas de actuación que mas espacio ocupa dentro del informe es la de implantar un sistema de calidad total. bajo el título “Desafíos”. Inmediatamente después de definir los objetivos. se simplifican los trámites y se da voz y participación tanto a los usuarios como a los empleados públicos que se encargan de las gestiones. tras muchas consultas y debates. Se estima que las evaluaciones de los servicios serán el punto de arranque para el diseño e implantación de planes específicos de mejora. Para ello se plantea la necesidad de evaluar los servicios. Se puntualiza que todo ello sólo será posible si mejora la regulación.6. . b) ¿Qué aspectos o áreas de cambio se observan en el caso? 13. En su primera parte. interconexión de registros. etc. el establecimiento de compromisos públicos de calidad. los procesos y sus resultados a fin de conocer si el servicio prestado coincide con las demandas ciudadanas. El Libro Blanco de los servicios publico En su número de primavera del año 2000 la revista MUFACE (que se difunde entre buena parte de los funcionarios públicos españoles) se deba cuenta de la aparición publica del denominado “Libro blanco para la mejora de los servicios públicos”. El proyecto es – formalmente al menos – muy ambicioso. Incida especialmente en los elementos del entorno general y del entorno específico. deja constancia de la necesidad del cambio. debido fundamentalmente a la nueva actitud del ciudadano frente a La Administración.Cuestiones a) Identifique desencadenantes o fuerzas que impulsan el cambio. incorporación de Internet a la tramitación administrativa. por tanto. exige que los fondos se utilicen de manera eficiente y que se ofrezcan dichos servicios en las mejores condiciones de calidad y a los menores costes. había conseguido sacar a la luz un documento de consenso y de extensa aplicabilidad. Valore el papel de la cultura organizativa como motor o freno del cambio.

una posterior evaluación de los resultados. Potenciación de diversas acciones formativas de los empleados públicos. que también se especifican. Se recogerá de forma sistemática y periódica la opinión de los usuarios directos del servicio y se medirá su grado de satisfacción. El texto del artículo concluye remiendo al lector a la página Web del MAP (www. etc. el cumplimiento de objetivos y la adecuación a sus fines. en consecuencia. Extender a partir del 2001 las Cartas de Servicio a toda la Administración General del Estado (AGE). los que resulten innecesario. eliminándose. analizándose sus resultados. registros distintos para todos los ciudadanos. Simplificación de la normativa para la creación de empresas y agilización de la gestión para facilitar la competencia de las PYMES.) y promoción del desarrollo de proyectos conjuntos con otras administraciones. Todos los registros de las administraciones públicas serán. Ampliación de los mecanismos de cooperación interadministrativa (intercambio de la información. los inicien en los próximos años. Algunas de estas iniciativas son: no se crearán nuevos organismos cuyas funciones puedan efectuarse directamente por la Administración o los particulares.es) para conocer mas detalles del Libro Blanco. A cada una de las estructuras se corresponde a su vez. Se implantaran programas de colaboración entre el sector privado y la Administración para la transferencia y adaptación de las mejores prácticas de gestión. Cuestiones . Se trata de una selección de cambios programados para que los órganos competentes.En la tercera parte del Libro Blanco se encuentran detalladas las actuaciones concretas estructuradas en seis apartados. Evaluaciones de eficacia y eficiencia de los organismos públicos. a partir de 2003.map.

desde su punto de vista. ¿Qué problemas técnicos intuye que se podrían presentar durante el proceso de avance hacia los objetivos? ¿de qué tipo de personas se rodearían en el equipo para solucionarlos? f) g) ¿Que principios TQM observa usted en el artículo y cuáles echa en falta? Explique. adoptivo o simplemente natural? Justifique su afirmación. A lo largo del año 2002 se producirá la supresión de la peseta como moneda de tráfico para pasar el uso del euro. ¿De qué premisas prácticas habría que partir? 13. b) c) d) e) Desde el punto de vista. Diseñe un .7. b) Suponga ahora que usted es el gerente de un hotel de playa con 50 habitaciones en el que se presentan los servicios habituales de cualquier instalación hotelera. ¿Cuál o cuáles entiende usted que han sido los desencadenantes del proceso? ¿Qué factores de resistencia estima que se presentarán en el proceso de cambio? Si usted formara parte del equipo que fuera a encargarse de gestionar el cambio. colóquese en la posición de ciudadano que usa los servicios prestados por el estado y haga una exhaustiva relación de las deficiencias que observa en su funcionamiento.a) Antes de contestar el resto de cuestiones. Utilice esa información para realizar las siguientes actividades: a) Infórmese de manera detallada del calendario completo previsto para la entrada en vigor de la moneda única y analice cuáles serán las consecuencias que este hecho tendrá sobre las empresas y sobre el público en general. Diferentes instituciones públicas han editado información variada para dar a conocer las consecuencias que tendrá la implantación de la moneda única sobre las empresas y sobre el público en general. Parecía que nunca iba a llegar pero dentro de no demasiados meses la economía española deberá adaptarse a una realidad completamente nueva. qué posibilidades entiende que existirían de usar el enfoque BPR en la Administración pública española. el cambio al que alude el artículo es ¿planificado. ¡Que viene el euro! El euro esta ya aquí.

EJERCICIOS CAPITULO 14 14.1. Describa las conclusiones que extrae del estudio efectuado. Los ejecutivos y el comportamiento organizacional Propuesta de debate. El contrato complejo Tomando como base un contrato de trabajo de los que habitualmente circulan en el mundo laboral. En la página 43 de la separara “Negocios” se reconoce un articulo bajo el siguiente titular: “¿Por qué se va un ejecutivo?”.2. 14. intente elaborar un contrato tipo en el que se recojan. 14. no solo las condiciones jurídico-económicas que habitualmente incorpora una relación laboral. En la parte final del artículo se reseñan los datos de un reciente estudio con relación a la situación española. bajo el título: “El trabajo temporal no es un puente al permanente”. Asimismo y en el lateral de la página. Diario El País del 10-3-1996.plan de actuación cuyo objetivo sea la adecuación completa de su negocio a la nueva situación económica. sino también las cláusulas habitualmente ocultas – por parte del trabajador y de la organización – que configuran lo que hemos dado a llamar el “contrato psicológico”. Comportamiento organizacional y trabajo temporal Propuesta de debates: Diario Cinco Días del 23-7-96. Escoja posteriormente un grupo de personas cercanas a su actividad profesional. 14.4. laboral o académica e invítelos a describir su jerarquía de valores tomando como referencia la lista que localizado. En caracteres tipográficos menores se especifica: “No sentirse a gusto con el estilo de dirección y los conflictos de valores suelen ser las causas mas frecuentes del distanciamiento de un profesional con la compañía”. Nuestros valores Extraiga de las fuentes que estime oportunas una relación lo más detallada posible de los valores genéricos existentes en nuestra sociedad. . El titular de la noticia que se propone a debate reza del siguiente modo: “La OCDE matiza los logros del modelo anglosajón para el mercado de trabajo”.3.

Los españoles y el trabajo Propuesta de debate. La cultura del trabajo predomina en España. ¿Pilotos o intermitentes? En el periódico Cinco Días del 7 de noviembre de 1995 aparecía una viñeta en la que dos personas (padre e hijo) situadas en la Terminal de un aeropuerto. En los meses de noviembre y diciembre de 1995 los conflictos laborales dentro de las compañías aéreas españolas cobraron nueva actualidad. Francia y Suecia.otro artículo de dimensiones más reducidas lleva por titulo: “Motivaciones diferentes en la vinculación a una empresa. 14. Funcionan ahora si. ahora no.6. ahora si. Diario Cinco Días del 22-3-96. En esta ocasión. siendo ellos los desencadenantes del conflicto. las raíces del conflicto habría que buscarlas algunos años atrás. La realidad empresarial y social que sirvió de base para el agudo comentario no fue. Del conjunto de trabajadores que integraban las empresas de transporte aéreo. Sin embargo. al menos. Solo el 30 por 100 de los españoles consideran su tiempo libre lo más importante de su existencia.…”. Concretamente. En la página 11 se inserta un artículo bajo el siguiente titular: “¿vivir para trabajar o trabajar para vivir?. hacían comentarios con relación a un piloto que pasaba.5. fueron los pilotos y las azafatas los grupos que adquirieron un mayor protagonismo. 14. el padre informaba a su hijo de que “No son pilotos. una broma o. no fue de las que por regla general se denominan de “buen gusto”. acuerdo en el que se incluía un importante plan de ajuste que debía garantizar la supervivencia de la empresa y su adecuación a las nuevas realidades del mercado. Los gallegos son lo mas mentalizados en trabajo”. los argumentos que se esgrimían para justificar la actitud de huelga estaban relacionados con el supuesto incumplimiento por parte de la dirección de la empresa de los compromisos adquiridos con ocasión del acuerdo firmado en diciembre del año 1994 entre ésta y los sindicatos mas representativos del conjunto de los trabajadores de la compañía. son intermitentes. impidiendo que un elevado número de usuarios pudiera utilizar con normalidad sus servicios y generando un importante volumen de pérdidas para las empresas. En el mes de junio del año 1984 el SEPLA (Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas) convocó una . sin embargo.

Las reivindicaciones de los pilotos eran las de ser convocados en igualdad de condiciones con otros sindicatos a la mesa negociadora.5 por 100.de las huelgas que peor imagen pública ha tenido en la sociedad española en los últimos años. Las consecuencias económicas y sociales de la huelga fueron muy graves para la compañía y para el conjunto de los ciudadanos: el coste final de los treinta y cinco días de huelga superó los 3. Tras hacerse preciso el nombramiento de un arbitraje. La situación. pero que en realidad estaban ocasionadas por el mantenimiento encubierto del citado “plan”. en una empresa aérea de carácter privado. la contratación de los 34 pilotos que la compañía IBERIA se había comprometido a integra en plantilla en el convenio de 1983 y por ultimo. Incluso después de determinado el conflicto persistieron algunas irregularidades en los vuelos. El conflicto colectivo se cerró en falso.000 millones de pesetas y 7. una reducción drástica de las horas extraordinarias – afirmaban realizar un 50 por 100 más de horas extras que los pilotos del resto del mundo –. a la huelga tradicionalmente entendida.000 pasajeros diarios se quedaron en tierra durante ese periodo de conflicto. Ya en el año 1983 IBERIA había cerrado el ejercicio con unas perdidas que rondaban los 30. lo cual originaba una carga financiera de más de 20. el laudo final de obligado cumplimiento para las partes contemplaba una subida salarial del 3. el respeto y la galanía de sus elevados interese económicos.000 millones de pesetas. que oficialmente se achacaban a dificultades técnicas. En el transcurso del conflicto estas peticiones se vieron incrementadas con las de la supresión de las sanciones impuestas a diversos comandantes de vuelo por su conducta durante la huelga y la retirada del expediente de regulación de empleo que afectaba a 60 puestos del personal de vuelo y a 690 del personal de tierra.000 millones de pesetas. Los 88 aviones que entonces tenía la compañía estaban siendo pagados con recursos ajenos por un montante total de 165. Para colmo de males.000 millones de pesetas anuales. y la obligación por parte de IBERIA de respetar las condiciones de trabajo y regulación de empleo tal como estaban al comienzo del conflicto. la suspensión de empleo y sueldo para 10 comandantes – uno de los cuales era el máximo responsable del SEPLA –. los pilotos añadieron el llamado “Plan Charly” que no era sino una encubierta huelga de celo que hacía aún más difícil la situación. hubiera sido calificada sin la menor .

por los miembros del Congreso o por el mismísimo Presidente del Gobierno. tras concluir sus estudios dentro del ejército. Las retribuciones brutas de los pilotos superaban en muchos casos los 11 millones de pesetas al año y. es preciso indicar que su plantilla total estaba formada por 24. por el propio Presidente de Iberia.65. solicitaban la excedencia y se pasaban a la aviación civil. cuando les llegaba el momento de la jubilación en IBERIA. los ingresos de los pilotos. resultaban inferiores a los 5 millones. demasiada imagen pública a los pilotos de IBERIA. Los pilotos eran en su mayoría personal militar que. y hacia que muchos de sus máximos responsables se plantearan como alternativa al conflicto de declaración del . en ningún caso. Cuando la huelga había adquirido ya tintes alarmantes. sin embargo. Por citar algunos ejemplos.06.880 dólares). Además. por término medio. se situaban en 68. Ante esta perspectiva.000 trabajadores (la cuarta empresa del país según el número de empleados) de los que sólo 857 eran pilotos. en LUFTHANSA era del 7. incluso. Las comparaciones que en los medios de comunicación se efectuaron durante los días que duró la huelga resultaban escandalosas. donde las retribuciones eran muy superiores. desde luego. de militarizar el servicio. Tomando como base los datos de 1982. en AIR FRANCE el índice se situaba en 9. lo cual suponía algo más de 14 veces la renta per capital del país para ese año (4. aún podían reincorporarse nuevamente al ejercito aprovechado que su situación era la de excedencia y la de la baja definitiva. por ejemplo. La situación de excedencia en el ejército de que venían disfrutando los pilotos les hubiera obligado a realizar sus trabajos dentro de la empresa no ya como personal asalariado de ella. la dependencia del Estado materializada en la partencia al entonces aún existente Instituto Nacional de Industria (INI) había hecho posible el mantenimiento de su actividad. alrededor de 70 pilotos de IBERIA solicitaron la baja voluntaria del ejército. El respeto a las condiciones laborales preexistentes en la empresa se percibían como una pesada losa. sino como miembros de las Fuerzas Armadas. los responsables de la compañía hablaron.26 y en ALITALIA el 6.576 dólares.duda de “quiebra”. Las comparaciones con las retribuciones de los pilotos pertenecientes a otras compañías aéreas y las rentas per capital de sus respectivos países tampoco les hacían ganar. Estas cifras fueron puestas en relación con las percibidas. Para poder hacernos una idea de la situación laborar de IBERIA en aquellos tiempos y de las consecuencias que se derivan del contenido final del laudo.

el cierre de la compañía y su reapertura al día siguiente sin las limitaciones que este fenómeno les ocasionaba.000 millones de pesetas. etc. aunque la cifra podía incrementarse hasta los 8. De ellos. En palabras de un portavoz de IBERIA.000 millones se si consideraban los clientes perdidos por la empresa durante el mes de noviembre. la profesionalización del consejo de administración. no se correspondía con el que en paralelo se elaboraba para el análisis de los costes salariales totales.000 millones de pesetas en los salarios de los pilotos y de 7. Lufthansa City Line. el 26 por 100 correspondían a otros miembros de las tripulaciones y el 56 por 100 a personal de tierra. Este reparto. Air U.000 millones en los del resto de empleados de la compañía.expediente de crisis. se contemplaba en el acuerdo a recapitalización de la compañía por un montante total de 130.K. el 21. A estos datos hay que añadir que las cantidades mencionadas superaban en todos los casos a las percibidas por los empleados de otras compañía aéreas que competían directamente con AVIACO) British Midland. Curiosamente. el Plan de viabilidad que se firmo a finales de 1994. el 44.000 millones de pesetas año.53 millones de pesetas al año) y el 33.. las estimaciones del coste diario del conflicto rondaban los 600 millones de pesetas. sin embargo.7 por 100 correspondía a las retribuciones de los pilotos (por termino medio cada uno de ellos percibía ya un salario de 18 millones de pesetas). Según un estudio publicado en noviembre de 1995. El incumplimiento de la parte del acuerdo asignada a la empresa alegado por los pilotos. Retomamos el curso de los acontecimientos más recientes. la compañía AVIACO (una de las decisiones más emblemáticas de IBERIA) tenía una plantilla en torno a 1990 empleados. Además. un representante del SEPLA hacía una lectura bien distinta del conflicto afirmando que cada día de huelga reportaría a IBERIA un beneficio de 63.5 .) y que sus tasas de productividad eran sensiblemente inferiores. contemplaba para 1995 un recorte de 3. trajo como consecuencia la convocatoria de huelgas para varios días clave del mes de noviembre. la renovación de la flota y la reestructuración del organigrama del grupo para evitar duplicidades en los mandos.3 por 100 a las de los otros miembros de las tripulaciones (una azafata cobrada en torno a 5.9 por 100 restante a las del personal de tierra. Sobre un total de más de 7. el 18 por 100 aproximadamente eran pilotos.

. te darán más trabajo y ganarás lo mismo. y si no. b) Con relación a los pilotos de líneas aéreas y tomando como base los hechos relatados en el caso. Partiendo de las definiciones de dirección que se han aportado en el capítulo. c) d) Describe las consecuencias que de la aplicación de dicho modelo pudieran haberse extraído para reconducir la situación y modificar los comportamientos de los pilotos. y tus compañeros pueden boicotearte. 14. Principios desorganizativos Si ha tenido la oportunidad de conocer con cierta profundidad el funcionamiento interno de algunas empresas y los modos según los cuales actúan algunos de sus empleados.7. pondrás en evidencia a tus compañeros ya que demostrarás a los jefes su incapacidad o negligencia. seguramente habrá podido escuchar (o simplemente constatar a partir de los hechos) algunos de los siguientes “principios”(26): 1.millones de pesetas ya que ésta se producía en el mes de menor ocupación del año y los vuelos cancelados eran deficitarios. absentismo. Cuestiones a) Intente localizar en el caso hechos que tengan relación directa con las siguientes variables del comportamiento organizacional: satisfacción. no lo hagas… peligra tu lugar en la organización. localice en él los diferentes factores a los que alude el modelo propuesto por Homans. exponga sus opiniones en relación con el éxito o fracaso de los administradores de la empresa. principio de rendimiento mínimo: No trabajes demasiado rápido. 2. Principio de no colaboración intradepartamental: Si enseñas algo a algún compañero hazlo siempre en voz alta. Además. No dejes para mañana lo que pueda hacer pasado. rendimiento y rotación.

9. haz que presenten proyectos por escrito… Te demostrara el interés de la iniciativa – y la capacidad del individuo para no desalentarse – y te dará tiempo para que no te pille de improviso. El caso es que no te vean parado.3. comienza por la fácil. Principio de aislamiento de la innovación: Si deseas frenar iniciativas e ideas. Los errores son siempre ajenos. 6. Principio de resignación máxima: Jamás te preguntes por qué son así las cosas. Desde luego hazlo en voz baja y coméntalo sólo con tu jefe. búscate algo en que entretenerte. Principio de mínima dificultad. 10. Principio de no colaboración interdepartamental: Pon siempre la colaboración con otros departamentos y servicios en ultimo lugar ya que siempre reconocerán la labor de tu jefe y no la tuya. Ya vendrá alguien que las concluya. Principios de equivocación y responsabilidad ajena: Por siempre en evidencia los errores de los demás. 5. Si tienes una tarea fácil y otra difícil. Cuestiones a) ¿Cómo justificaría la existencia de comportamiento como los descritos anteriormente sobre la base del modelo de Homas? ¿En cuál o cuáles de los elementos del modelo encuadraría tales situaciones? b) Imagine situaciones concretas en términos de características estructurales de la organización o de los propios individuales que pudieran haber dado origen a actitudes como las descritas. . 4. Principio de cumplimiento estricto del horario: Los horarios son sagrados… sobre todo en los desayunos y salidas. Principios de obstaculación permanentes: Si quieres que algo no llegue a su fin ponle trámites. condiciona su aprobación. Comienza muchas cosas y déjalas sin terminar. Principio de trabajo innecesario: Si te aburre tu ocupación. 8. Puedes argumentar que estas estudiando la difícil. 7. o si se pueden hacer mejor… limítate a cumplir estrictamente tus funciones… si se equivocan la culpa es suya… Tú obedecías órdenes. Jamás asumas responsabilidades. pon de responsable a quien las tiene y déjale sólo.

por encima de las profundas innovaciones tecnológicas o de los espectaculares modos de producción. Mejor dicho. la disciplina. la creación de un clima de trabajo que .1. Director de Formación de Recursos Humanos en la empresa Fasa Renault. Porque hay un dato cierto y definitivo: hoy. están ocurriendo. Fernando Coello. deberán propagarse en toda la empresa. el trabajo en un equipo formado por personas con capacidad de decisión. El sexto. “Si un trabajador regresara hoy a Fasa Renault tras quince años de ausencia. ¿Dónde ha quedado la empresa que él conoció basada en la jerarquía. poco a poco. el orden. potenciación del trabajo transversal. Se trata de una nueva cultura con unos principios que van a suponer cambios profundos en todos los órdenes: generalización de las relaciones cliente-proveedor. la verticalidad. en poco tiempo han ocurrido muchas cosas. Fasa Renault En el número 19 de la revista Excelencia aparece un artículo de D. sin duda destacarían entre todos los cambios producidos la presencia de las Unidades Elementales de Trabajo como soportes de toda la nervadura organizativa y exponentes de la nueva cultura de trabajo de la empresa. atesora en su anunciado la nueva filosofía relacionada con los recursos humanos que. por encima de todo. en fin. disminución del número de escalones jerárquicos. simplificación de los procedimientos. del que reproducimos a continuación algunos párrafos (47). capitalización del saber y del saber hacer. el 95 por 100 del personal de Fasa Renault trabaja organizado en torno a una Unidad Elemental de Trabajo. flexibilización del tiempo de trabajo.EJERCICIOS CAPITULO 15 15. y la cifra asciende al 100 por 100 si nos referimos a las personas vinculadas directamente al proceso de fabricación. A las puertas del año 2000. Y desplegó a través de 7 grandes ejes lo que eso quería decir. la obediencia o el silencio? ¿Qué ha pasado para que hoy prime. Renault puso en marcha un sistema de gestión capaz de desarrollar su visión y su ambición como empresa: la calidad total. “Trabajar mejor junto”. desarrollo de estructuras de proyectos. anticipación desde la competencia y. un profundo conocimiento de las competencias y una autonomía en su tarea? Ciertamente. la rigidez.

Las UET son grupos de trabajo que reproducen en su interior los principios y modos planteados por la empresa a gran escala. el es el encargado de trasmitir y ejemplarizar los valores de un nuevo estilo de trabajo. Por decirlo de una manera grafica. da autonomía. desarrollan su Plan de Animación. motiva. el buen hombre que visita la fabrica quince años después. establecen su Plan Progreso con unos indicadores. en trozos mas o menos grandes. trabajan de manera transversal… las UET se convierten en unidades vivas. es preciso que el mando lleve a cabo profundos cambios en sus actitudes. tienen delimitada una misión y una visión. porque es capaz de gestionar y potenciar los núcleos de energía de las personas y de los equipos para provocar cambios. existen una serie de actuaciones que contribuyen. Un líder porque anima. la asociación en la toma de decisiones. no de la responsabilidad. Hoy precisamos mandos con capacidad no solo para dirigir sus equipos de trabajo. el dialogo y la iniciativa. en suma. No sabría hacerlo. La aplicación de este sexto eje obliga a un cambio de organización: nacen las Unidades Elementales de Trabajo (UET). sino para liderarlos. al igual que lo hace la empresa. Por eso. No reuniría los conocimientos ni la polivalencia necesaria. sino que se han creado pequeñas fabricas. con entidad propia. Coello. no tomaría decisiones por si mismo.” La empresa Fasa Renault cree que la competitividad de cualquier empresa esta basada en la calidad. los costes. orientan su trabajo hacia el cliente en una relación cliente-proveedor. Sin duda. juntos conforman el gran proyecto en común. “como responsable de un equipo de trabajo. los plazos y los recursos humanos. a conseguir el nivel de actuación requerido. Operaría bajo el principio del miedo y de la disciplina. el gran elefante.” . modelos de dirección. planifica. hoy no podría trabajar en ella. Este cambio de organización solo es posible con un cambio en las personas. Es decir. en la opinión del Sr. pequeños elefantes. reconoce. que.favorezca la transparencia de información. comportamiento o los valores mantenidos hasta ahora. En lo relativo a estos últimos. no se ha dividido la empresa. comunica y. En primer lugar esta “el papel del mando”. sino que basa su prestigio y carisma en el reconocimiento de sus propios subordinados. Un mando que recibe el poder no de la organización para convertirlo en jefe ( y que suele ser visto con la capacidad de premiar o castigar). Esperaría a que alguien le dijera lo que tiene que hacer.

la cultura del trabajo en equipo adquiere una importancia capital. en fin. impregna poco a poco todos los estamentos de la empresa de los valores que atesora. Ahora él es el responsable de su estado y funcionamiento. sino para favorecer los cambios sustanciales en las actitudes y la personalidad del trabajador”. multiplica exponencialmente la experiencia individual y colectiva y contribuye a hacer definitivo el paso de la empresa de la obediencia a la de la responsabilidad de la empresa del orden a la de la auto-organización o. la formación se entiende como un “requisito imprescindible no sólo para mejorar los perfiles profesionales y acrecentar las competencias. Es actor”. con capacidad para asumir riesgos y resolver diversos cometidos”.Otro de los pilares básicos es la gestión “transversal” de los proyectos: “Los proyectos acometidos transversalmente son un claro exponente de la implantación del trabajo en red. la formación es atendida como el cambio hacia la polivalencia. en virtud del cual el trabajador “dispone de los conocimientos precisos para prevenir los problemas y solventar las pequeñas averías. además de ofrecer unos mejores resultados finales. Que duda cabe de que el trabajo abordado a través de equipos transversales multidisciplinares abandona la concepción de la empresa como pirámide. Se trata de un nuevo estilo de trabajo. Ahora puede realizar sugerencia para mejorar los rendimientos y los modos de trabajo. que entienden lo que aporta su trabajo al conjunto del proyecto. Este cambio es aún más profundo si tenemos en cuenta que en estos momentos nuestras fábricas están modificando su organización.” Otra de las apuestas decisivas de Fasa Renault parece haber sido la de ofrecer a sus trabajadores todo un “bagaje formativo” para poder llevar adelante el dominado TPM o “Mantenimiento Productivo Total”. la autonomía. que dominan los procesos de manera global. Surgen así equipos de trabajo en los que la especialización se diluye. la orientación hacia el cliente. una nueva manera de afrontar los proyectos que. Hay cosas que dependen de él. Se trata de de disponer de “personas con una visión de conjunto. la confianza mutua. Es protagonista. de una cultura rígida a otra flexible y viva. . antes establecida de acuerdo a los procesos. grupos vertebrados en torno a un proyecto en los uqe prima la relación funcional sobre la jerarquía y que solo son posibles sustentados sobre paradigmas como la cooperación. la responsabilidad o la flexibilidad. En este contesto. Asimismo. el progreso personal.

841 sugerencias. La entrevista no trata de marcar unos objetivos de producción o de rendimiento. medio ambiente… Poco a poco. El sistema de reconocimiento se desarrolla en Fasa Renault mediante tres líneas de acción simultáneas. En segundo lugar. La tasa de participación se elevo al 72 por 100. Algunos datos ponen de relieve la implantación de este sistema dentro de Fasa Renault. A partir de un primer punto que dice: Todas las personas tienen derecho a ser valoradas por sus aportaciones personales más allá de lo estrictamente obligatorio en el trabajo. calidad.Mediante entrevistas individualizadas “el mando intermedio ayuda al trabajador a establecer y planificar su proyecto de evolución. Como dato especialmente significativo cabe destacar que el 80 por 100 de las sugerencias . lo que supuso una inversión presupuestaria de 31 millones de pesetas: En tercer lugar. Durante 1997 se presentaron un total de 62. de entender y de hacer. el mando va percibiendo las potencialidades que atesora un uso adecuado del reconocimiento en su tarea de management. lo que supuso una media de 5. una forma de ver. Fasa Renault celebro un total de 361 actos institucionales de reconocimiento. para delimitar un estilo de comportamiento. que debe ser percibida con nitidez por todos los miembros de su equipo de trabajo. De ellas. el Premio Renault a la Excelencia reconoce el más alto nivel a las personas y equipo de trabajo mas destacados a lo largo de un año. fueron aplicadas 46. implicación en la dinámica de progreso. el Código de estilo de mando establece diez principios de conducta que todos los mandos de la empresa deben asumir e incorporar a su manera de realizar el management de su equipo de trabajo. Animar la iniciativa y la creatividad y la creatividad de los trabajadores es uno de los objetivos primordiales del sistema de sugerencias. relaciones proveedorcliente. todas las factorías y direcciones tienen establecidos a nivel institucional sus propios planes de reconocimiento a través de la línea jerárquica.798.7 sugerencias por personal. por ejemplo.33 sugerencias presentadas por persona. como: profesionalismo. una excente herramienta para el desarrollo de la participación y la implicación de las personas y los equipos de trabajo. Durante el pasado año. este código establece una línea de actuaciones que va más allá de simples cambios funcionales u operaciones. En primer lugar. de decir 3. sino de favorecer el progreso del trabajador en las dimensiones que tradicionalmente se contemplan en los programas de calidad total.

¿Cuál o cuales de los rasgos que según dicho enfoque deberían poseer todos los puestos no aparecen en el relato del caso? c) Identifique en el caso actuación concretas de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con los consejos motivacionales aportados en el texto del capitulo. modos específicos de ponerlos en marcha. Llegar a esto no es tarea fácil y nos obliga a todos a un proceso de madurez profundo. pasando la primera de 2. ni a golpe de silbato. ¿con cuál se quedaría?. Este es hoy nuestro reto y estamos dispuestos a superarlo”. capaces de interpretar solos y en grupos.33 y la segunda de 1. en relación a aquellos otros cuyo seguimiento no haya observado en el caso.70”. Cuestiones a) b) Comente a la luz de las teorías de Maslow y de Herzberg la estrategia de motivación de los recursos humanos seguida por Fasa Renault. Esto supone sin duda un paso cualitativo mas. El programa de recompensas de Price Waterhouse . d) Si tuviera que elegir uno solo de los conceptos desarrollados en el transcurso del capítulo para definir la estrategia motivacional de Fasa Renault. El artículo termina afirmando que “Estamos reclamando de todos los trabajos un cambio de actitud. ¿Qué razones le inducen a hacer esa elección?.57 a 5. trabajo en equipo. Así.presentadas tuvieron un carácter local. autonomía o creatividad han tenido poco predicamento en la relación laboral.62 a 3. al participar el propio sugerente en la aplicación de la idea por el presentada. la evolución del número de sugerencias presentadas en los últimos años muestra con claridad la apuesta decidida por potenciar este sistema de animación en la empresa. tanto la tasa de presentación como de aplicación se ha duplicado. es decir. en los últimos cinco años. Ahora necesitamos personas protagonistas de su propio trabajo. eran ideas o mejoras relacionadas con la propia área de trabajo del sugerente. Además. Y un cambio de este calibre ni se consigue de la primavera al verano.2. 15. Indique también. Venimos de una cultura milenaria en la que conceptos como responsabilidad. una nueva manera de entender su papel en la empresa. Identifique en el texto del caso algunas acciones de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con el enfoque de diseño de puesto motivantes.

Cuestiones a) b) ¿Qué ideas sobre motivación de las mencionadas en el capitulo se ponen de manifiesto con esta medida? Piense en algunos tipos de recompensas no monetarias que pudieran ser de utilidad para fomentar la motivación del personal de una empresa. Agrupe cada uno de ellos en alguna de las 5 categorías siguientes: 1. Cada empleado puede elegir que el 20 por 100 que le corresponde de esa cifra se le dé. Cuestiones a) Elabore una lista de factores que. la formación universitaria requiere tambien del alumno un cierto grado de motivación para que puedan obtenerse buenos resultados finales en el aprendizaje. sino en especie. no como salario monetario. .3. Factores asociados a las características individualizadas o a las actitudes del propio alumno y se sus compañeros de clase. intente aplicar al trabajo que ha realizado la sistemática y las propuestas de los enfoques teóricos que ha podido conocer en este capítulo. 3. Dicho empleado puede elegir de entre 19 tipos de beneficios. 15.Price Waterhouse ha introducido un programa llamado “Flex”. c) Una vez elaborada la lista según las directrices propuestas en el enunciado. contribuirían a alcanzar los niveles de motivación deseables en el alumnado universitario. Factores asociados a las características de la tarea que deben ejecutar alumnos y profesores tanto dentro como fuera de clase. intente encontrar los paralelismos y diferencias que aparecerían si se intentaran trasladar las mismas al mundo real de las organizaciones. b) Para cada una de las categorías enunciadas. en el cual se calcula la “recompensa total” para toda su plantilla. en su opinión. desde un bono para el cuidado de los niños o un seguro de vida hasta coches de la compañía y vacaciones más largas. Motivación en el aula Aunque haya que pagar por recibirla. Factores asociados al profesorado 2.

4. forme un grupo con otros tres compañeros que hayan hecho el mismo trabajo que usted y contraste los resultados obtenidos en cada caso. b) ¿Cuál o cuales de las necesidades de McClelland cree que predominan en usted actualmente?. seguramente.d) e) ¿Qué implicaciones docentes y no docentes tendría cada una de las teorías en lo relativo a la manera especifica de gestionar la universidad?. Si la evolución de su formación y de su posterior vida profesional sigue un ritmo norma. lo que le hará también ser protagonista de esa situación laboral difícil. Cuestiones a) Analice desde su perspectiva personal cuales son los factores que desearía encontrarse en la organización para la que trabajara en el futuro en aras de poder ofrecer lo mejor de usted mismo. La Generacion X En uno de los apartados del capítulo nos hemos referido a las dificultades añadidas que el problema de la motivación presenta para los directivos de final de este siglo y de comienzos del próximo. con algunas de las dificultades ya apuntadas para conseguir la motivación del personal a su cargo. usted es también uno de los integrantes de la denomina “Generacion X”. si su edad esta aproximadamente en la media de la que acostumbran a tener los universitarios españoles cuando estudian estas materias. Finalmente. 15. . cuando entre a trabajar en un puesto directivo de una organización se encontrara. intentando alcanzar una opinión unánime. Asimismo. ¿cree que existen en usted algunas otras necesidades que no se ajustan a las propuestas por dicho autor?. pero ahora vivida desde el ángulo de los empleados de base de las organizaciones.

También se cuentan entre sus subordinados un pequeño grupo de personas dedicadas a labores administrativas (compras.5. gestión de pagos aplazados. clasificación y almacenaje. a la vigilancia y la seguridad. al mantenimiento y a las labores de recepción. Usted ha decidido apoyarse en la teoría de las metas. indique algunas de las decisiones concretas que tomarían para evitar los posibles efectos negativos que la situación por usted percibida tendría sobre la motivación de sus subordinados. la del diseño de puestos motivantes. etc.c) d) ¿En qué medida percibe que las circunstancias reales a las que se enfrentará en su futuro profesional se adecuan a sus deseos? Si usted tuviera ya una responsabilidad directiva en una organización. Cuestiones a) Indique con acciones concretas el modo en que usted llevaría a la práctica las recomendaciones de la teoría de las metas y la de los puestos motivantes para cada uno de los tipos de trabajo que realizan las personas a su cargo. b) c) ¿Qué actuaciones emprendería para apoyar sus recomendaciones anteriores dando por válidas las afirmaciones que se derivan de la teoría de las expectativas? ¿Dónde podrían surgir problemas como consecuencia de la posible utilización por parte de sus subordinados de la teoría de las expectativas? ¿Cómo intentaría hacerles frente? . e) ¿En cuál o cuáles de las teorías motivacionales estudiadas apoyaría sus propuestas? 15. Desde la Dirección General de la empresa le han solicitado un informe en el que le piden ideas para diseñar un sistema de recompensas e incentivos que ayude a mejorar los bajos niveles de motivación existentes hasta el momento. tarjetas de compra. a la limpieza de las instalaciones.). conformidad de facturar. El problema del Jefe de Planta Suponga que usted es Jefe de Planta de unos grandes almacenes y que tiene a su cargo a diez secciones que agrupan un total de 80 trabajadores dedicados en su mayor parte a la venta directa al cliente. la de la equidad y la de las expectativas.

15.6. Entre los europeos más insatisfechos Los trabajadores españoles se encuentran entre los menos satisfechos de Europa, si se comparan los resultados obtenidos en los 19 países europeos considerados a través de las consultas realizadas por Internacional Survey Research (48) durante el año 1997 y parte de 1998. España se sitúa, con una media de respuestas favorables del 50 por 100, en decimoquinto lugar, por delante de Italia, Reino Unido, Francia y Hungría en términos de satisfacción global, pero muy por detrás de países como Suiza – que cuenta con los trabajadores mas satisfechos de Europa con un 66 por 100 de resultados positivos -, Dinamarca (65 por 100), Noruega y Holanda (64 por 100). Los trabajadores españoles demuestran actitudes netamente más favorables que sus homólogos europeos en tan solo dos de los quince aspectos considerados. Estos dos aspectos son la identificación de los trabajadores con la empresa, que supera en cuatro puntos a la media europea; y la satisfacción en las relaciones de trabajo. El primero de estos aspectos no solo arroja los resultados absolutos mas favorables en el presente ejercicio de 1998, sino que también registra la mayor diferencia positiva en el periodo comprendido entre los ejercicios de 1993 y 1998. Los 12 aspectos en los que España se encuentra por debajo de la medida europea se pueden dividir en dos grupos. Uno es aquel en que se registran diferencias que no superan los tres puntos. Se trata de supervisión (-2), estabilidad en el empleo (-3). El otro grupo, que registra diferencias por encima de los cuatro puntos, está constituido por comunicación interna (-4), sueldo (-5), dirección (-6), satisfacción con el trabajo (-7), desempeño y desarrollo (-7) y benéficos sociales, con diez puntos de diferencia en contra. El consultor de la mencionada compañía Internacional Survey Research, Trevor Stewart, explica que las distintas actitudes por países están motivadas por las diferentes condiciones

de empleo y prácticas en el trabajo, así como por las influencias culturales en las expectativas de los trabajadores y en su nivel de satisfacción. Cuestiones a) b) Según la teoría bifactorial de Herzberg, ¿se ha hecho un correcto uso de los términos “satisfacción” e “insatisfacción” en el artículo? Razone su respuesta. ¿Cómo lograría usted reducir la insatisfacción de los trabajadores españoles y aumentar su nivel de motivación?

15.7. La motivación a debate En el número 1 de la revista Executive Exelente correspondiente a 1997 aparece un artículo de Elaine Beaubien bajo el título “motivación myth” (Mitos en torno a la motivación) en el que se aconseja que, antes de poner en marcha un plan de motivación, han de desterrase cinco mitos que suelen estar presente en la mente de los directivos. Estos cinco mitos son, en opinión de la autora, los siguientes. 1. A las personas sólo les motiva el dinero. 2. Se puede motivar a cualquier persona. 3. Cuando la gente no trabaja al máximo nivel, el problema es siempre de motivación. 4. Si no se le puede decir a alguien algo agradable, lo que hay que hacer es no decirle nada. 5. La motivación surge a partir de fuerzas externas.

Cuestiones a) Sométase a debate entre los alumnos el acuerdo o desacuerdo con estas afirmaciones procurando hacer una relación lo mas exhaustiva posible de argumentos a favor y en contra de cada una de ellas tomando como base la experiencia personal de cada uno de los participante así como las aseveraciones de cada una de las teorías motivacionales estudiadas.

EJERCICIOS CAPITULO 16

16.1. Ideas para potenciar el liderazgo El 26 de noviembre de 1997 en el diario Cinco Dias se recogía la siguiente noticia: “Una macroencuesta realizada en todo el mundo por la consultora Watson Wayatt, en la que han intervenido 2.157 sociedades de todo el mundo, refleja un avance hacia el enfoque cultural, basado en la potenciacion del liderazgo y en la gestion de recursos humanos”.

La trascendencia de esta noticia para el tenia concreto que se trata, exige conocer las posibles formas de potenciar el liderazgo en las organizaciones. Por ello, formen grupos de trabajo de 5 miembros, que durnate un maximo de 30 minutos, decidian posibles ideas que sean utiles para potenciar el liderazgo. 16.2. El estilo de liderazgo Haciendo uso del modelo contingencional de Fred Fiedler, analice cuál es su estilo de liderazgo. 16.3. Los Gemelos Desde niños, los gemelos Ramiro y Roberto Hidalgo aprendieron los fundamentos de los negocios al trabajar ambos en el hotel familiar. A Ramiro le gusta recordar como el 31 de diciembre se quedaba despierto hasta altas horas de la noche para recibir a los clientes que celebraban el fin de año en el hotel o cómo jugaba el Monopoly con su hermano y apilaba hoteles y casas. Al parecer todo ese aprendizaje precoz rindió unos frutos. El año pasado Ramiro y Roberto Hidalgo, a sus 26 años de edad, fueron nombrados directores generales de la cadena de hoteles LELIÁ. ¿Es un buen negocio para LELIÁ tener a los dos hermanos Hidalgo en puestos de alta dirección? A muchas empresas les preocupa el nepotismo y temen los conflictos entre ambos líderes. Otros opinan que el nepotismo es un concepto interesante que si se maneja bien, es una buena fuente de talento. Tras una año trabajado a su lado. Andrea Turnes, presidente de la compañía, hace el siguiente balance: “Los dos son tipos inteligentes, capaces, con personalidad y con los que

es sumamente agradable trabajar, quizá por eso generan tanta lealtad y respeto a su alrededor. Sin embargo, mientras Roberto, persona carismática donde las haya, se preocupa por ser considerado y prestar apoyo a sus subalternos. Ramiro es un buen administrador, preocupado únicamente por la eficiencia de la tarea. Los dos han conseguido éxitos importantes para la compañía a nivel nacional e internacional: negociación satisfactoria para ambas partes (sindicatos y patronal) del convenio colectivo del próximo año, expansión internacional hacia Indonesia y Nicaragua y diseño del Plan de calidad total para el próximo lustro. Sólo recuerdo una ocasión donde Roberto tuvo un rotundo fracaso: la puesta en funcionamiento de un nuevo hotel en San Juan del Sur (Nicaragua). Mediado el pasado año, Roberto parte, con poder absoluto, rumbo a Nicaragua para ejecutar una tarea con objetivos y procedimientos perfectamente claros; al cavo de un mes, regresa triste y abatido, sin haber conseguido el objetivo que origino su viaje. Una semana más tarde, partió Ramiro hacia Centroamérica y en tres semanas soluciono el problema. Al ser cuestionado sobre la rapidez con que había solucionado el problema respondió que solo había sido necesario enseñar a los subordinados a realizar las tareas y en eso el era un experto”. Cuestiones a) Definir en que posición de la cuadrícula gerencial se ubican Ramiro y Roberto. Explicar, además, según el mismo modelo, por que el desempeño de ambos es tan alto. b) Justificar el fracaso de Roberto y el éxito de Ramiro cuando se pone en funcionamiento el hotel de Nicaragua, tomando como referencia el modelo de Fiedler y la teoría ruta-objetivo. c) Según la teoría situacional del Hersey y Blanchard, ¿Qué grado de madurez tenían los subordinados nicaragüenses antes de la llegada de Ramiro al país? Justificar la respuesta. d) De los dos tipos de liderazgo identificados por Bernard Bass, ¿en cual se encuadra Ramiro? ¿y Roberto? Justificar respuesta. 16.4. El profesor y sus alumnos

Sin duda, una parte de la actividad del profesor universitario durante el ejercicio de su trabajo docente consistente en ejercer un cierto liderazgo sobre el alumnado (24). En primer lugar, tal como sucede en el mundo de las organizaciones, existe un conjunto de medios materiales y humanos que deben ser utilizados del modo más eficiente posible de cara a la consecución de unos objetivos. Además, la consecución de dichas metas solo es posible mediante un cierto reparto del trabajo. Si el profesor consigue con su esfuerzo plantear los conceptos de manera clara y que el alumno desarrolle el esfuerzo preciso, de forma tal que dicho esfuerzo no sea inútil sino que alcance la recompensa deseada, podría decirse que tanto la universidad como sus clientes (los alumnos) han alcanzado sus metas. Aunque se puede entrar en consideraciones mas especificas, parece claro que una parte del éxito o del fracaso del alumnado en el desempeño de su labor puede ser atribuida al modo en que el profesor “dirige” su formación. Desde esta óptica, es probable que su conocimiento de las diferentes teorías sobre el liderazgo pudiera aportar cierta luz en relación al modo en que deberían ser ejecutadas las labores docentes. Si sólo se consideran las teorías contingentes, se debería analizar, en primer lugar, las características específicas que definen la situación en cada caso y, posteriormente, hacer recomendaciones en cuanto a cuál sería el liderazgo más adecuado. Eso, y algo más, es precisamente lo que se le pide. Cuestiones a) Desde su percepción de la situación que se vive en clase, utilizar el modelo de Hersey y Blanchard para sugerir recomendaciones en relación al mejor estilo de liderazgo que debería poner en práctica al profesor. b) c) Actuar de forma similar, aplicando las recomendaciones del modelo de Fiedler y la teoría ruta-objetivo. Explicar, basándose en la teoría de las expectativas explicada en el capítulo relativo a la motivación. Cómo se vería afectada la fuerza motivacional del alumno, condicionada al ejercicio por parte del profesor de un liderazgo transaccional o transformacional. 16.5. Entrevista a un líder Concertar una cita con un administrador conocido y cercano al que le atribuya el rol de líder y considerar las teorías de liderazgo pertinentes.

2. Mes gusta comunicar una idea vía: 6. Juzgue en qué medida su comportamiento está adaptado a sus subordinados y a la tarea que hay que ejecutar. Las oportunidades conseguidas. ¿Cómo podemos hacerlo mejor? ¿Por qué hacemos esto? Mis actuales competidores. 1. Me preocupo más de: a) b) a) b) a) b) 4.Cuestiones a) b) c) d) Enumere sus rasgos más destacados. Particularidades. Tengo tendencia a estar enfocado en: 5. Creo que: a) Siempre hay una forma de minimizar el riesgo. Formule preguntas que permitan definir genéricamente variables relativas a la situación habitual de sus subordinados y de la tarea a realizar. 16. Tiendo a preguntar . Mis futuros competidores. ¿Tienes carisma? Para comprobar si usted es una persona con carisma. Un esquema de una página. Prefiero a) b) a) b) a) b) 7. Las oportunidades perdidas. Fomentar las tradiciones que nos hacen grandes. Un mensaje escrito. Generalidades.6. Promover nuevas tradiciones. Observe que clase de comportamiento exhibe. Pienso más fácilmente en: 3. conteste a las preguntas del siguiente cuestionario (25).

Cuando no estoy de acuerdo con mi jefe. La lógica. 16. Ridículo. lo tienes.7.b) a) b) a) b) 10. Mimarlo con dulzura para modificar su punto de vista. Medición del éxito del liderazgo a) Plantear a un grupo de 6 personas el siguiente problema: es necesario decidir. Tiendo a influir en la gente usando: Pienso que este cuestionario es: Respuestas: 1 b: 2 a: 3 a: 4 b: 5 b: 6 b: 7 a: 8 b: 9 a: 10 a. el resto de la clase debe valorar a cada miembro del grupo en función de los ítems reflejados en la siguiente tabla: 0 Nada en absoluto 1 Comparativamente poco 2 En cierto grado 3 Bastante 4 Alto Grado . ante el resto de la clase y en un periodo maximo de 30 minutos. Realización personal Honestidad Sensibilidad Creatividad Transparencia Profesionalidad b) Mientras el grupo toma la decisión. Resultados: si sólo contestas correctamente menos de 5 preguntas. Le digo con franqueza “estas equivocado”. La emoción. a) b) Algunos riesgos son demasiado elevados. cuál debe ser el orden que una ONG debe otorgar a los siguientes valores. tiendo a: 9. Fascinante 8. probablemente no tienes mucho carisma: si contestas más de 6.

Tomando en consideración que el éxito del liderazgo se determina en función de que el líder logre cambios en la conducta de otros. Grado en que en que los influye en los demás miembros. Grado conduce discusión. Determinar quien es el líder con mayor éxito. conlleve esto o no las satisfacciones esperadas en las personas cuyas conductas han cambiado. Grado en que es eficiente diciendo lo que quiere decir. que en que la c) d) Sumar las puntuaciones otorgadas por el resto de la clase a cada candidato para cada ítem. Grado en que motiva a los demás a participar. y que cuanto mayor sea el valor otorgado a cada candidato en cada ítem. Grado diferencia problemas.Grado en que muestra iniciativa. . mas éxito tendrá su forma de ejercer el liderazgo. Tiempo interviene. Grado en que aporta buenas soluciones a los problemas.

La cultura de esta empresa incluye valores y normas que favorecen el autocontrol y paralelamente. Este hecho hace que la dependencia del turismo sea lo suficientemente importante como para que no pueda descubrirse la atención a los visitantes de otros países. Este negocio ha sido concebido como restaurante de comida típica de la región y es asiduamente visitado tanto por extranjeros como residentes en la ciudad.2. Ejercicio Reflexione sobre el grado de conocimiento del funcionamiento del sistema que requiere el control por feedback y feedforward.4. Ejercicio Analice las similitudes y diferencias de las ideas de control anticipante o a priori y la planificación.EJERCICIOS CAPITULO 17 17.3. por esta razón los camareros hablan aceptablemente el inglés y tienen algún camarero para atender en otras lenguas . Ejercicio Enuncie y explique brevemente algún aspecto práctico y concreto que merezca la atención del control en cada una de las funciones administrativas. Administrar un restaurante Fatal es un restaurante de moda en un distrito céntrico de una ciudad centroeuropea.5. 17. ¿Dónde radica el problema de aplicar este sistema a otras organizaciones? Escriba su respuesta. 17.1.6. 17. 17. Debate Seleccione alguna noticia de la prensa en la que se ponga de manifiesto algún problema de control en cualquier tipo de organización humana. disminuye la necesidad de controles de supervisión. En el aula se seleccionara una noticia y se discutirá sobre sus causas y posibles soluciones. Ejercicio McDonald´s se considera prototipo de organización en la que los empleados interiorizan su cultura. 17.

el cocinero jefe y sus subordinados que realizan todas las tareas desde el pelado de patatas hasta la introducción de las vajillas en el lavaplatos o incluso el lavado a manos en caso de necesidad. o incluso de algún camarero. cuando se producen las esporádicas sobrecargas en la cocina reciben ayuda. si es posible de los preparadores de bebidas. aunque es hijo de uno de los “dueños”.menos habituales. 19 especialidades en sartén o cuenco de madera. 3 formas de cocer la verdura y cuatro guarniciones. Harold. solo 8 tipos de pescado. mientras que para solicitar el apoyo de algún camarero de atención al público. el jefe de cocina debe hablar con el jefe de los camareros que puede seleccionar a algunos para la tarea solicitada. que ha venido a sustituir a Habberman. El objetivo que buscan es servir comida de calidad a un precio relativamente bajo. uno de los fundadores de la sociedad que controla unos 17 negocios de restauración en ésta y otras ciudades centroeuropeas. las razones de estos aparentemente curiosos comportamientos están en que es este restaurante se sirve cuanto antes la bebida y que se trata de dar el mejor servicio de atención al cliente. Es una persona capaz con el único defecto de su falta de experiencia. Los . A cargo de Fatal ahora se encuentra Harold Grunfeld. El menú contiene: 15 aperitivos calientes. primero se dirige a los preparadores de bebidas que pueden decidir si acudir o no a la ayuda de la cocina. 9 formas de preparar la ternera. Harold es hijo de Roy Grunfeld. aunque tanto los preparadores de bebidas como los otros 9 camareros dependen del jefe de camareros. 10 tipos de pasta casera. Las bebidas las preparan 3 trabajadores que se encuentran detrás de una barra en una habitación colindante con la cocina. incluyendo cuatro vegetarianos. Se ha buscado la normalización que permita el trabajo eficiente en la cocina sin que se disparen los costes. por ejemplo. En total unos 36 tipos de alimentos sólidos que unidos a 12 postres diferentes y las bebidas y combinados confieren cierta complejidad a la elaboración de las comidas y por supuesto a la compra de los ingredientes y planificación de la “producción”. se ha preparado duro para gestionar empresas. 6 tipos de comidas frías. Las cuarenta y seis mesas de que dispone este negocio. 12 ensaladas. exigen a los camareros mucha dedicación. De todas formas los menús se entregan en al menos cinco idiomas. Así. De la cocina se ocupan 5 empleados. para solicitar auxilio el jefe de cocina. Con una pequeña diferencia. En ocasiones cuando se produce alguna sobrecarga a trabajo en alguna actividad pueden recibir ayuda del personal de las otras actividades.

Quizá la actuación más peculiar la observo Harold cuando durante su primera semana de director. y el jefe de los camareros después.40 1.42 1. El camarero. Trataban de extraer la información obtenida con las quejas para determinar los fallos cometidos en cada establecimiento.48 Aun asi. Por este motivo incorporaron un sistema de observación de las reclamaciones de los clientes. Harold esta preocupado. el jefe de los camareros le pidió que resolviese un problema con un cliente.53 1.28 – con la previsión pesimista – y un 1.27 1.negocios de la restauración requieren un control muy próximo y unas habilidades muy especiales.55 1. si todo sigue como hasta ahora.52 1. los restaurantes se controlan por el nivel de beneficios que obtienen y la calidad del servicio que prestan a sus clientes. 89(2) 90(1) 90(2) 91(1) 91(2) 92(1) 92(2) 93(1) 93(2) 94(1) 94(2) 95(1) 95(2) 96(1) 1. Para este sistema se emplearían los datos que aparecen en las hojas de reclamación de los clientes. Se disculparon durante un largo rato y como no conseguían . La rentabilidad de este negocio es excelente como lo demuestran las cifras semestrales de rentabilidad de Fatal sobre la rentabilidad promedio de todos los negocios.56 1.33 1. Desde que él tomo el negocio en 1996 la rentabilidad ha bajado ligeramente respeto a la de los demás.56 1. Para ello cuenta con la cooperación de unos consumidores no excesivamente críticos con la actuación de los camareros. La calidad del servicio se medía mediante un número determinado.36 – en la más optimista. habían intentado disuadirse. Fatal ha cumplido siempre el máximo de reclamaciones marcadas por la dirección.57 1. Los socios de la compañía están muy interesados en mejorar la calidad del servicio. A la vista de los resultados mensuales de otros años. espera que el segundo semestre de 1996 una disminución de la rentabilidad relativa.55 1. La revolución del número de reclamaciones de Fatal y el promedio de todos los negocios aparecen en el grafico. En el momento actual.21 1.45 1. probablemente el ratio se encontrara entre un 1. Durante estos años el número máximo de reclamaciones aceptables ha disminuido hasta la cifra ya aceptada para el año 1997 de 21 reclamaciones. primero.

la dirección comprobó que en el departamento de ventas se habían instaurado practicas tan indeseables como la realización de informes falsos sobre los clientes y cuentas de gastos falsas o infladas. Durante los últimos años la empresa había obtenido resultados aceptables. Harold supo que esto era una práctica habitual entre los negocios de la compañía: cuando se aproximaban al límite. Comprobó inmediatamente que sus suposiciones se habían confirmado.7. c) ¿Piensa que en Fatal hay motivos para la preocupación por la hipotética disminución de la rentabilidad que la situaría entre un 1.28 y un 1.convencer al cliente de que no reclamase llamaron la encargado del negocio. en el mejor se los casos. Tenga para ello presente la teoría estudiada. a partir de una disminución de los ingresos. Reflexionó sobre este hecho. cogió un papel y comenzó a anotar las medidas que podía establecer para controlar el trabajo de sus vendedores.36? Razone su respuesta. recién llegado. Medidas cuantitativas: relacionadas con las ventas Número de pedidos Tamaño medio del pedido (unidades físicas o monetarias) . intentar por todos los medios evitar la reclamación escrita del cliente. Había que poner en marcha un nuevo sistema de control. Cuestiones a) b) Diseñe un sistema de control para el trabajo de los camareros. Control de la fuerza de ventas Antonio Sánchez es el nuevo jefe de ventas de una empresa que se dedica a la fabricación de muebles. Sin embargo. Harold. La lista obtenida se muestra a continuación. Como primer paso. Proponga algún sistema de control alternativo. Describa el sistema de “control corporativo” utilizado. 17. Ha sido contratado para poner orden en el departamento de ventas. que abandono sin duda por aburrimiento y la compasión ante los tres empleados. atendió la petición de su jefe de camareros y consiguió disuadir el interés del cliente. Comente las debilidades y disfunciones que conlleva al sistema empleado en Fatal.

Número de pedidos cancelados por los clientes Volumen de las ventas por vendedor por: a) b) Tipo de cliente Categoría de producto Cuota de mercado Márgenes obtenidos Número de nuevos clientes Número de clientes perdidos Número de clientes morosos por vendedor Volumen total de ventas a morosos por vendedor Medidas cuantitativas: relacionadas con los esfuerzos por la venta Número de llamadas de los vendedores a) b) A clientes actuales A clientes potenciales Tiempo medio consumido por llamada Numero de presentaciones Tiempo de venta real de los vendedores Cuantía de los gastos de cada vendedor Ratio de ventas de cada vendedor por los gastos adjuntados Número de llamadas de servicio Coste de la entrega por unidad vencida Número de quejas de los clientes El porcentaje de productos devueltos defectuosos .

Medidas cualitativas Nivel de habilidades del vendedor Grado de conocimiento de las normas y políticas de la empresa Conocimiento de las técnicas de la venta Conocimiento del producto Conocimiento del cliente Ejecución de técnicas de la venta Calidad de las presentaciones de las ventas Habilidades de comunicación Recogida de nuevas ideas aportadas por los clientes Relaciones del cliente con el vendedor Calidad de los informes y disciplina Características personales del vendedor 1. Motivación 4. Iniciativa Nivel de conducta ética y moral Cuestiones . Esfuerzos de mejora continua 7. Relaciones humanas 2. Puntualidad 9. Paciencia 8. Imagen de los vendedores 6. Buen juicio 5. Entusiasmo 3.

5. 18. 18. Ejercicio Analice la preparación de un grafico de control para la fracción de unidades defectuosas Pi=ri/ni. Justifique los motivos de su elección. 18. Siendo ri el numero de unidades defectuosas y ni el número de unidades de la muestra o tamaño del subgrupo.4. Indique las ventajas y desventajas del empleo de estos gráficos. EJERCICIOS CAPITULO 18 18. analice las posibles causas de unos malos resultados – obtenidos por un alumno desafortunado – durante el primer curso de los estudios universitarios. Analice las repercusiones positivas y negativas del empleo de este tipo de indicadores.2. 18. Ejercicio Estudie como deberían ser los limites de control superior y limites de control inferior en un grafico de control para el número de unidades defectuosas. c) Indique el proceso que seguiría para controlar el trabajo de los vendedores.3. Ejercicio Investigue la construcción de los gráficos de control para medidas individuales o para puntos de datos individuales. Ejercicio Empleando la filosofía del diagrama de Ishikawa. b) De las variables que se listan como indicadores – tanto cuantitativos como cualitativos – enumere cuales considera más valiosas para mejorar el control en la compañía.1.a) Antonio Sánchez apunto una serie de variables cualitativas que pueden servir para evaluar a los vendedores. Ejercicio .

que cada cliente supuso a la empresa.3. 76. comprendan y vean como y cuanto tienen que trabajar. 83. (103. 70. Discutir la siguiente firmación de Vladimir I. (99.5). 79.1).9. Los datos se presentaran en pares donde el primero representa el valor X y el segundo el y. Debate 3 en la distribución normal.3. Lenin: “La estadística en la sociedad capitalista era asunto exclusivamente de un circulo reducido de funcionarios o expertos. 74. 72. (95. 84.5). realice los comentarios oportunos. 71.7). Ejercicio Dados los siguientes datos para la variable X e y. (80. (119. (75.7.8).6.0).0. 64.8).m. popularizarla para que los mismos trabajadores.8. para que la economía de cada comuna y la comparación de los resultados de sus negocios se convierta en objeto de interés y estudio general”. (97. 18. 81. Para este fin se seleccionaron de la base de datos del departamento de atención al cliente seis clientes insatisfechos y se calculo el coste en miles de u.5).6. (99. (84. 69. 65. Ejercicio En una empresa se seleccionaron muestras de clientes insatisfechos para observar la evolución del coste medio semanal del servicio de atención al cliente y gestión de las reclamaciones.2.5). dibuje el diagrama de dispersión y calcule el coeficiente de correlacion. nosotros debemos llevar la estadística entre las masas. (102.1). Los datos se obtienen en el cuadro adjunto. antes o después.4). En vista de los datos aportados. (91.2. 18.2). (75.8. 68. (94. 82.Interprete el significado de 18.6).7.0.3).2.6.5) (84. (87.0. Cuestión a) ¿Se puede afirmar que existe relación causal entre la variable x e y? defienda su contestación. como y cuanto pueden descansa.5). 75.1. El servicio al .7. 77. (85.4.

cobre todo ahora que en las ultimas semanas se a producido un fuerte aumento de hostilidad ambiental. Realice un análisis de la valides del sistema empleado por la compañía y sugiera alguna mejora. c) d) .cliente para la empresa resulta cada vez mas importante. Cuestiones a) a) b) Analizar críticamente hasta que punto se han producido desviaciones significativas en el coste medio durante las 21 ultimas semanas. ¿Cómo podría comparar la dirección si el aumento del coste de servicio repercute en un aumento de la satisfacción del cliente? Razone su respuesta. ¿Tiene sentido el uso del recorrido R en esta situación concreta? Suponga que se produce una desviación considerada excesiva. indique algunas estrategias para analizar sus causas.

1 X2 4.1 4.8 4.2 15.8 7.8 8.3 6.1 2 8.4 8 9.1 7.9 5.2 3.5 4 6.4 2.1 7.7 4.0 1.4 4.4 5.2 5.8 5 X5 1 2 5.3 10.1 5.3 7.0 3.1 6.9 5.8 5.8 3 5 3.2 .5 5.7 5.7 4.5 4.1 4.4 4.8 8.7 3.6 7.3 23 X4 3 1.9 6.4 8.3 9.9 6.3 5.3 4 4 10.6 6.1 10.7 3.9 5.3 37 61 5 9.6 2.4 5.9 4.4 7.5 4.2 9.5 7.9 4.1 10 X6 4.5 4 2.6 3.1 6.4 5.2 7 3.7 8.5 1.8 6.3 5.2 7.6 4.2 4.9 5.2 8.2 5.5 7.5 4.9 5.3 7.7 4.8 10.1 8 6.1 5.7 2.4 3.5 7.9 7.9 5 4 4.2 2.2 11.7 4.9 7.5 5 2.7 15 X3 6.2 2.3 1.3 6.Numero del subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 X1 5 8 2 7.0 3.6 8.9 7.

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INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON UNIDAD No 1 .

. con ánimo o no de lucro. a continuación se expondrán algunos conceptos de la misma. hasta el ser humano como ser racional deben asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivos propuestos. por lo tanto.)Que es un logro significativo de una pequeña empresa familiar que se proyecta pero carece de una verdadera organización. pública o privada. la administración tiene tantas concepciones como teóricos existan. LA ADMINISTRACIÒN Pág. 14 a. La acción de administrar es inherente a todo tipo de organización.OBJETIVO: Determinar la importancia de la evolución del pensamiento administrativo como base para el desarrollo intelectual e innovador del estudiante en la gestión administrativa en las diferentes organizaciones.

aquí en este caso se evidencia falta de planificación. dirigían.) Existe una perspectiva estructural. es decir. coordinación pero no una eficiente planificación que permita vislumbrar los problemas su futuro. d. ideas. 19 . dirigir y controlar. e. las comunicaban. b. Hay organización. controlaban aunque de forma autoritaria.b. es decir. organizar.) Que tenía un fin de seguridad a su ejército a su ciudad pues la organización era para su defensa. Pág. organizaban. recursos materiales y personas. coordinación y control de esto es más fácil controlar a los jóvenes y reducir su problema o espacios para que continúen en el. Pág. materiales. personas lanzaban decisiones.)Que lo eficaz y la eficiencia se aplica a la producción por descuido al recurso humano. planificaban. planificar. los obreros y el proceso eficaz y eficiente en una organización deber ser integral. 16 a. coordinar.) Este caso es típico de una empresa que demanda asesoraría para aplicar una administración eficaz y eficiente.)Si evidentemente tenían ideas.) Se debería estructurar mejor la organización siguiendo las funciones secuenciales de la administración. c.

) La naturaleza de la administración se fundamenta en planificar. es decir. organización en los casos se debe organizar.)Contenido planificación. dirigir. . b.) Enfoque de organización. c. dirigir. organizar. ningún caso surge al azar. d. se trata de delimitar qué recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. coordinar y controlar en los 3 casos no se puede prescindir de estos elementos porque de hacerlo los resultados no serán óptimos.a.) Organización formal  Intentamos montar una red de ventas  La empresa surge para apoyar pequeñas artesanos  La idea es abrir 15 establecimientos en España  Venta por catálogos e) Organización Informal. coordinar.  Las campañas son otra fuente de la organización. controlar para lograr los objetivos.  La ONG está presente en colegios donde distribuye la revista trimestral.

INTEGRANTES: CLAUDIA MARCELA SUAREZ ANYELA JULIETH GÒMEZ GRUPO N. 2 UNIDAD 2: LOS ADMINISTRADORES UNIDAD 3: LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN APRECIACIÒN GRUPAL Los administradores son los responsables de la administración general del sistema para todo lo referente a los datos de la institución y la gestión de usuarios. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura . dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Save the children” es una ONG dedicada a luchar contra el abuso de los niños. La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días.

puesto que esta le permitió obtener respuestas apropiadas ante las diferentes situaciones que se le presentaron. En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones. supo coordinar y llegar a un acuerdo no solo con sus subordinados sino también con sus jefes. el señor tiene en cuenta la Habilidad conceptual. su Capacidad de relacionarse con las personas ( liderazgo. el análisis e interpretación a los eventos. dentro y fuera de la organización. 38 a. Respuesta: El señor Rodríguez. CAPITULO DOS LOS ADMINISTRADORES Pág. El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales. esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. gracias a este aspecto pudo llegar a acuerdos de programación de . se hizo algunos interrogantes y les dio respuestas inmediatas. respeto opiniones). comunicación. claro está que también para la planeación tuvo en cuenta las Habilidades humanas. entender a los demás.) Cabeza visible de la organización.de todos los miembros de la organización. sí las personas se comprometen y son responsables. se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia. es una persona muy comprometida con su trabajo y las diferentes labores que debe realizar día a día. En este caso el recopilo los elementos significativos de una situación. hacia el éxito.

además de distribuir su tiempo para darle respuesta a todos sus compromisos. herramientas y recursos específicos para cerrar un negocio. el tiene la Capacidad para solucionar problemas en forma total. porque se fundamenta para la toma de decisiones.  Rol de información porque comunico sus subalternos y empleador. se reúne con 30 personas donde presenta el éxito de su premio. la creación de un ambiente positivo. Se reflejaron las Habilidades técnicas.actividades como reuniones o encuentros.) Líder.  Negociador porque negocia dialogo con otras organizaciones sobre futuros negocios.  Roles de decisión. El señor Rodríguez tiene conocimiento acerca de toda la empresa. analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la empresa. utilizo sus conocimientos. esto conlleva a dar información de ella en cualquier momento. Aplica a su jornada laborar la Habilidad de diseño. el fortalecimiento de ellas contribuye a que distribución de la jornada laborar será efectiva. Gracias a la aplicación de estas habilidades el señor Rodriguez puede dar respuestas y resultados acertados a su organización.  Monitor porque dialoga y sugiere los cambios oportunos.  Líder responsable de la motivación y más aún cuando ha ganado un premio a la calidad. b. también se reflejo el trabajo en equipo. fomento del esfuerzo cooperativo.  Difusor porque transmite información a los subordinados. procedimientos. .

entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. firmar documentos legales. toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese día y durante el resto de la semana. de negocios. dar bienvenida a los visitantes. Negociador. saca la agenda. recoger premios otorgados a la organización. • 8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje. Abre su cartera. durante el cual ha recibido el premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior. Mientras que esperan ser acompañados a la mesa que tenían reservada. También se resaltaron los siguientes: ROLES INTERPERSONALES: Son los papeles derivados de la autoridad formal de la posición o estatus que ocupa dentro de la organización en este caso nos referimos según el ejemplo. (cumple con actividades de carácter legal o social). al restaurante donde habían quedado para cenar con un importante cliente de la empresa. . con su esposa. y conciertan una cita de negocios para el próximo viernes a las 9:00 h. Rol Cabeza visible símbolo que representa a la organización. llega al restaurante para cenar y dialogar con un importante cliente de la empresa. a través de este crea y mantiene una red de contactos e informadores externos que proporcionan informaciones y hechos pertinentes para su actividad).  Monitor. las relaciones del gerente fuera de su unidad o área de dominio. El señor Rodriguez toma el Rol de Enlace. • 21:00 Llega. (enlazar a su organización con el entorno. Rodríguez y Valdivieso hablan un poco sobre 3 o 4 asuntos. Mantienen una animada conversación.

dice a su secretaria que ese señor no ha recibido una carta que él envió. (centros neurológicos de todo flujo de información relevante para la unidad). oportunidades y problemas que pueden afectar la unidad. y le pide que envíe otra. Rol de Portavoz: el directivo a de transmitir información de su unidad hacia el exterior (fuera de su unidad pero dentro de la empresa o fuera de la propia empresa). Le pide que haga unas correcciones. que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. Rodríguez recibe otra llamada. Asiste también a la reunión otra persona. así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano. Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar. información centrada en planes. (reuniones con los subordinados). Rodríguez enseña el premio a Blázquez. . Después de la llamada. • 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor).• 8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. acciones y resultados • Esta 11:35 Se marcha. Rol de Líder: Responsable de la motivación y activación de los mismos. -Rol de Difusor: Consiste en proporcionar información importante o privilegiada externa de otros subordinados al interior de la organización. • 11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo. Rol de Monitor: Examinar el ambiente para reunir información sobre cambios. • 12:03 Entra su jefe. ROLES INFORMATIVOS: manejo de información. Rodríguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta. políticas. Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa. coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión del consejo. La conversación es cordial. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. Abarca muchos temas.

(oportunidades. . representante sindical. 9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y que dirige uno de sus subordinados. Después interviene brevemente para comunicar a los allí presente el éxito en la recogida del premio a la calidad. Abarca muchos temas. que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. Rol asignador de recursos: Buscando iniciativas y supervisando nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. Rol de negociador. La conversación es cordial. Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados. • 18:45 Sale del despacho. analizar las situaciones de riesgo). Se pone de acuerdo sobre la acción a tomar. • ROLES DE DECISIÓN: obligaciones importantes del gerente. • 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). • Rol de empresario.• 18:20 Entra Jesús Teruel. A Valdivieso no le gusta la decisión que Rodríguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. Rol arbitro de conflictos. descubrir fuerzas y debilidades. finalidad de mejorar la posición de la organización. y lo fijan para las 9 del siguiente día. Entrega a Rodríguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurídico. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. Hay allí unas treinta personas. La discusión se desarrolla con altibajos durante 20 minutos. Asiste también a la reunión otra persona. La conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores. • 9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades. Rodríguez lee durante la reunión. • 10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. en las puerta se encuentra con Isabel Martínez.

a. evaluando asi paso a paso que dependencias estaban fallando obteniendo con ello elementos claves para iniciar el proceso. De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalación pasaran a englobarse dentro de cada GOT. tripulación y mantenimiento.Pag-39. Como segunda labor el Comandante Lopez se dirigió hacia el área de Talento Humano (desarrollo de las Habilidades humanas). y por supuestos los empleados. también fueron utilizadas por el comandante Lopez pues gracias a su experiencia y entrega a su labor.) Introdujo el grupo operativo de trabajo GOT. introdujo a su plan de mejoramiento y reconstrucción de la empresa HAC. el comandante López Amador reestructuro a HAC. Traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización. teniendo a cada uno de ellos técnicos de diferentes especialidades. se obtuvieron 39GOT. Las Habilidades técnicas. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de características similares y rutas homogéneas. como primer paso identifico como estaba conformada la empresa. Se obtuvieron un total de 39 GOT. le permitieron . creo un grupo de trabajo.  Simplifico el proceso de pedido de piezas de recambio. asignados a dichas aeronaves. la habilidad conceptual. Teniendo en cuenta el texto el señor Lopez. introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT).  Descentralizo los procesos para ganar eficiencia. en el cual fomento el esfuerzo cooperativo este trajo resultados muy positivos para la organización ejemplo: • Para eliminar estos problemas. • El comandante López Amador comenzó por atender los problemas de mantenimiento y reparación de los aviones. habilidades de diseño.

Cuando en 1988. diseño. Cualquier persona encargada de una organización. Control. porque se descentralizo la autoridad facilitando operatividad. fue nombrado nuevo director general de HAC con la misión de cambiar la situación en la que se encontraba la compañía. porque se puso mayor control con los GOT. independiente mente de su tamaño o actividad. Adaptación (capacidad de liderar procesos. ambiente agradable). El comandante López Amador. Dirección. • Toma de decisiones (en cuanto a cambios en la distribución de tareas y nuevos grupos de trabajo). humanas y de comunicación • • • c. Logro. motivación y incentivos atrajeron mayor sentido de pertenencia. Las funciones gerenciales sobresalientes fueron: • Solución de problemas (identifico puntos desfavorables y fallas en el sistema organización).) El papel de descentralización de autoridad. veterano de la fuerza aérea con 28 años de servicio. trabajo. La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralización.) Nivel de planificación fue afectado porque se modifico sustancialmente. ha de realizar diversas tareas directivas la capacidad para tomar decisiones es una de las funciones más importantes en el trabajo de un administrador o cabeza de la . Capacidad de asumir riesgos (introdujo a la organización un nuevo plan de trabajo). b.utilizar herramientas y recursos de toda clase para traer los mejores resultados para su organización y las personas que la integran. al iniciar su labor como director asumió con responsabilidad y entrega el papel a desempeñar algo fundamental para el desarrollo de una óptima gestión empresarial llegando a convertir la empresa HAC. en un entorno dinámico y cambiante.

su trabajo colectivo e integro. el entusiasmo y motivación. • El siguiente paso consistió en mejorar la planificación y la programación de vuelos.) La teoría del liderazgo se refleja. entonces cuando este papel se maneja de manera correcta se verá reflejado en el ambiente colectivo y no será una un aspecto a recordar sino que será algo del ámbito laboral. En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijación de los objetivos a conseguir. toma de decisiones. el directivo define el tipo de cultura y de clima que desea que predomine en su organización. La teoría del liderazgo se refleja de la rejilla gerencial cuando este tiene la capacidad y poder de convencimiento sobre las personas con la finalidad de conseguir las metas propuestas. Para lograr los objetivos previamente establecidos se necesita un líder dentro de la organización. Las organizaciones están comprendidas por un conjunto de individuos. así como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar.organización. su labor como líder. al igual que la solución de problemas. capacidad de análisis. sin utilizar fuerza ni mentiras. teniendo en cuenta una estructura de autoridad. . tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. aplicación de sus conocimientos e imaginación en cuanto a la creación de estrategias y mejoras y sobre todo la buena disposición para trabajar arduamente. d. los cuales tienen un propósito distintivo en el que se establecen reglas y normas que define y limita la conducta de sus miembros.

describa un día de trabajo normal y compare el desempeño de roles de cada uno de ellos. esta pendiente de la organización (atención al cliente. droga veterinaria y consultas veterinarias. limpieza. menejo de bodega). . agropecuarios. 1. Administrador Ismael Muñoz Perdomo.8 Análisis de roles Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales.2. Respuesta: Tomamos como ejemplos empresas del Municipio de La Plata. su actividad comercial: se dedica a la compra y venta de productos Lleva su agenda con todos las tareas que realizara durante el transcurso del dia. Departamento del Huila. Empresa Agro veterinario. Su empresa privada.

Lleva su agenda para tomar nota de todas las mejoras que puede hacerle a su negocio. • En las tres empresas manejan muy bien el flujo de información los Administradores. ya basándose en la pregunta podemos comparar que empresa Electromuebles tiene una secretaria (ayuda de forma coordinada a agilizar procesos. mientras que las otras dos la manejan solo los administradores. Como son empresas medianas es mucho más fácil llevar un control sobre las la mismas. Alcides Mosos. detectan fallas y aplican restructuraciones obviamente basándose en opiniones y estudio del caso. actividad comercial compra y venta de repuestos para automotores. el como administrador es el primero que llega para ver que todo este en orden. Representante Legal. vigila que su personal este laborando y desarrollando correctamente los objetivos previstos. Líderes en tomas de decisiones y buen manejo del personal. se preocupa por el servicio al cliente. Tiene una agenda con los puntos a desarrollar durante el mes. sus empresas ofrecen a la comunidad productos básicos. además maneja listado de clientes y esta pendiente de las necesidades de los mismos. Solución: Los tres administradores seleccionados tienen un mismo nivel. Comercializadora Electro muebles. estas empresas son unas de las pioneras en el municipio por su excelente servicio y distribución de productos. Enlace: las relaciones del gerente fuera de su unidad. Administrador Mariela Uvajoa. fija en el horario de entrada de su empleados. ánimo y motivación y vista hacia el futuro pues se preocupan por que todas las partes que la componen funcionen de manera correcta. capacitación para ellos. manejo de documentación). toman la iniciativa para que su trabajo sea prospero demuestran su rol Cabeza visible (símbolos de su organización. actividad comercial: venta al por mayor y de tal de Electrodomésticos.2. 3. atiende las sugerencias de sus clientes. son responsables de de la motivación y activación de los mismos. . Empresa Auto la Plata.

aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios. • Número de empleados tres. Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. 2. • Región que cubre: Municipio de La Plata y Oriente Caucano. . para empresas de relevancia situadas en su entorno. Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: RESPUESTAS Teniendo en cuenta que el desarrollo de las unidades fue elaborados por sus integrantes.Las tres empresas estas al tanto de los cambios en los aspectos legales. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma de decisiones en función a la noticia. • Ubicada en el Municipio de La Plata. Respuesta: • Empresa Agroveterinario: • Empresa dedicada a la compra y venta al por mayor y de tal de productos agropecuarios. FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya asignado. droga veterinaria y abonos.9 Simulación Seleccione acontecimientos significativos. debido a que manejan buzón de sugerencias (roles informativos) están al tanto de las posibles irregularidades de la organización (roles de decisión). asi que tomamos como ejemplo una empresa (identificamos todas las fases). Huila • Ubicada en la carrera 4 N| 4-35 • Representante legal: Ismael Muñoz Perdomo.

cada grupo deberá justificar su actuación. gerentes de alta dirección. cada grupo deberá determinar que acciones desarrollarían y que medios emplearan y que ordenes darían para controlar la situación desatada. identificar en si que es lo que le estamos ofreciendo a la comunidad. FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información. identificamos que nuestro ámbito de responsabilidad se extiende al ámbito general. como primer paso desarrollaríamos un estudio detallado de todas las partes que conforman esta organización con la finalidad de identificar posibles falencias y mejoras para el futuro. después cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo. tomar decisiones. con el ánimo de reestructurar todas las dependencias. analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la empresa). es decir.FASE 2ª Desde una hipotética posición de administradores de alto nivel. retomaremos esta habilidad (Capacidad exigida a los gerentes para solucionar problemas en forma total. cubre la totalidad de la organización. como es el encargado de Coordinar las actividades de nivel operativo en este caso los empleados de la organización son pocos por lo cual las relaciones interpersonales son fundamentales para que la empresa funciones de la mejor manera (contactos laterales). FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos. o demás y acciones de otro grupo y deberá actuar. Respuesta: Habilidades de diseño: como primer paso para que la empresa tome el camino hacia el éxito. En cuanto a los (contactos diagonales. (Nuestra responsabilidad determinar y establecer los objetivos a largo plazo y el camino que ha de seguir la organización). en base a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel medio. Respuesta: Para la aplicación de este caso. aquellos individuos que . actuaciones y dar y transmitir mandatos. Respuesta: Gerente nivel medio.

Respuesta: Supervisor: encargados de vigilar las operaciones o actividades de determinada unidad. tomando decisiones en función tanto del entorno presente como del entorno futuro previsto. Se hace pues necesario el concurso de personas altamente cualificadas capaces de gestionar toda la información que tanto la empresa como el entorno genera. Finalidad de la tarea Lo propósitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliográfico y documental en función de ciertas necesidades. FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª. puesto que su contacto es directo. Respuesta: Todos los administradores que quieren lo mejor para su organización buscar que esta se fortalezca a través del tiempo. Subordinado: dentro del manual de funciones esta el de coordinar todo lo relacionado con servicio al cliente y ventas. . es decir para el Administrador de la empresa es mucho más fácil relacionarse con los miembros de la organización. En esta empresa cada subordinado tiene una determinada función dentro de la organización: 1. Subordinado: encargado dentro de manual de funciones es de estar pendiente de la mercancía que entra y sale de las diferentes dependencias y facturación. 3. 2. Encargado de logística de la organización.ocupan el lugar más alto o más bajo en el organigrama de la empresa pero que no son subordinados ni superiores directos suyos). FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de primer nivel (supervisores). la turbulencia y dinamismo del entorno donde los cambios en las condiciones se suceden cada vez mas rápidamente y donde adquieren un interés fundamental las orientaciones de índole estratégica en base al enfoque inseguro de la administración. pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de nivel medio.

andar. hablar. valores y proyecciones en la realidad social.CAPITULO 3 LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN Pag. d. la primera de línea segundo de proyección social e intelectual. b.)satisfacción a los clientes  Calidad en el servicio  Competitividad Factores simbólicos  Rutinas de cumpleaños . más participativa.) En que se radicalizan muchas veces e impiden un desarrollo armónico o frustran determinadas proyecciones. de autoridad.)Que se dan porque obedecen a los principios y estilos.)Si. comunicarse diferente a la universidad que es más abierta. Factores personalidad a.) Características especificas. en la organización la forma de vestir. menos jerárquica. lo c.58 a.

) Se hallan diferencias en los factores de personalidad simbólicos y de comunicación puesto que cada universidad tiene una proyección diferente en su visión. a. no se promueve el recurso humano. metas. objetivo. hay desorden organizacional. misión. atención al cliente una empresa reconocida. Fiestas de navidad  Ceremonias de inauguración sedes. . prestigio. ya que fueron creadas con los fines que los hacen diferentes o hacen la diferencia. Galerías preciado.)El corte Ingles tenia solidez. tiene una cultura desorganizada no hay una verdadera cooperación. b.60.) Las diferencias surgen del enfoque de administración de la organización. cumplen funciones internas y externas. Pág. Factores comunicación  El espacio físico de SIN  La distribución estratégica. eficiencia. c. distinguida.

proyección.61. Galerías preciado. su posicionamiento es envidiable. remunerados.b. son y están desconocidos. Pág. los valores culturales no se promueven. es diferente como empresa su futuro no es muy claro. sin un verdadero horizonte definido. valorados a una nueva cultura empresarial que no poseían.)Es posible que los empleados de Galerías se integren porque están más incentivados. cooperación está evolucionando estratégicamente bien.)Satisfacción al cliente  Alta productividad  Trabajo coordinado  Cambio permanente  Formación continúa. a. jerárquica.) Trato paternal. ha mantenido una línea de orden. Lobby Cacereño hablar en verrés. la fuerza de su cultura se mantiene con valores. . c. oportunista. la paz social.) El Corte Ingles es una empresa pujante que proyecta un gran futuro. e.)Galerías ha seguido una línea autoritaria. Corte Ingles. d.

fortalecería una cultura de cooperación y liderazgo a través de la acción practica. INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PÈREZ . fortalecería el lenguaje para transmitir valores.) Reforzaría los valores.b. acondicionaría los espacios físicos para la cooperación y fortalecería la dinámica de los valores culturales.

Ya que la ética es el saber que nos orienta la conducta reflexivamente y cuyo fin es la toma de decisiones prudentes y justas. que debe guiarse por la toma de decisiones prudentes y Justas.81.APRECIACION DE LA UNIDAD 4 Los conceptos de Responsabilidad Social y Ética van estrechamente ligados entre sí. . entonces decimos que esa organización actúa de manera irresponsable. por ejemplo: busca vender sus productos sin ofrecer la calidad ni las garantías necesarias para su aprovechamiento CAPITULO 4 Responsabilidad Social y Ética de las Organizaciones Pag. Por eso decimos que una organización puede actuar en varios niveles: si le da más importancia a los bienes externos que a los internos. y la responsabilidad social es una forma de gestión que tiene. Una organización ética busca equilibrar de manera adecuada ambos tipos de bienes.

Pág. b. dado que están privando intereses de orden personal y manipulaciones por dinero. b. a los consumidores así la empresa obtiene beneficios. Pág. Retiraría el producto del mercado. c. Al repetirse los efectos procedería de igual forma d.a. . el fin no justifica los medios. No es un comportamiento ético adecuado.) No firmaría los balances porque no corresponden a la realidad es autentico y estaría cometiendo una irregularidad.82. a.83. No aceptaría esta responsabilidad ya que existen otros medios propios de los sistemas financieros. es antiético continuar creando o sosteniendo un problema que afecte a los clientes. para no terminar en un circulo permanente y repetitivo del mismo proceso y de esta manera eliminaría cualesquier desorden en la atención al cliente a. la necesidad de conocer la realidad del medicamento. a.) Habría rechazado de plano la oferta con educación pero con determinación.) En un contexto legal parece que esté todo bien no hay demandas. Informaría a las autoridades sobre el hecho para evitar futuros problemas. en un contexto ético y empresarial es irregular. Siempre existiría la duda. 1 retirar el producto del mercado c. a.

Pág. 84 Código de 5 puntos: 1. Responsabilidad y eficiencia en el estudio. 2. Cooperación, honestidad y respeto en clase 3. Proyección humana social e intelectual 4. Profesionalismo y disciplina en las actividades de investigación 5. Conocimiento, valores y ética permanentemente.

CAPITULO 5 Problemas y decisiones
Pág. 114

a.) El poder, la participación, la gestión, la información. b.) Poder c.) Participación

Pág. 116 a.) El comportamiento como guía de organización. El líder basa su comportamiento en las ideas, es una persona de acción.

b.) No existe una coexistencia de estilos en el caso específico analítico y conceptual.

Pág. 117

a.) Nivel técnico-económico, porque su enfoque tiene que ver con cuestiones técnicas y dentro de ellas también el aspecto económico.

b.) En el nivel competitivo, porque se busca ser rentable y OPEL, desea reducir costo, es decir, incrementar rentabilidad.

CAPITULO 6 Herramientas de apoyo a la toma de decisiones
Pág. 152 a.) Lo eficiente al cociente de suma de pesos  Mayores deficiencias de las alternativas b.) Haciendo cálculos adicionales  Hacer indicadores de concordancia.

Pág. 153

a.) C=3+5/1n 08 C2=0.6/1n=06 C3=4/1n=4 P=2+6/1n 08 y q 1/1n=1

Pág. 154

VN k= (100x0.5)+(100x05)+(100x05=150

Pág. 154 Demanda alta Probabilidad Autoservicio camarero 0.6 150m 130m Demanda baja 0.4 75m 100m

Aceptación baja

Pag. 156 PISO A B C D E VALOR 6000000 7000000 6500000 7200000 8000000 GASTOS 85000 100000 95000 100000= 120000= PROBABILIDA DES DE VENDER 70 70 70 60 50 PROBABILIDA DES DE NO VENDER % 30 30 30 40 50

C1= 09, C2=0.8, C3=07 D2=2 y d1=1

D= (2-1)/10=0.1 a.) Los 3 pasos más interesantes A, D y E Debe vender el 1 y continuar.

 Comunicación cruzada Comunicación informal. actualización tecnológica.) Una mala comunicación genera problemas de comprensión. surge de forma espontánea de la organización:  Rumores  Chismes  Comentarios  Informes de pasillo b. disminuye la motivación moral.  Tecnológicos. se les da una sobredimensión.CAPITULO 7 Comunicación Pág. 178 a. y no se miden las consecuencias de su impacto c. videos. . falta de interacciones. en cierta forma es exagerada o se infla la noticia.) Flujos de comunicación formales. fomentando por la dirección de la empresa y que fluye por los canales formales establecidos. distorsiona. reduce la accesibilidad a directivos. cara a la pantalla. video-conferencia. de flujo de información. espacios al dialogo. las causas. rumores. datos de periódicos.) Memorandos. impide la coordinación.  Tecnología de voz y datos.

179 a. la motivación. La información es una herramienta clave en las organizaciones y mal utilizada puede generar consecuencias funestas.) No. correos electrónicos. . puede seguir el mismo plan o plan similar a este para obtener éxito en su tarea.) Se pueden emplear boletines. las multinacionales deben aprender del entorno cultural. no se pueden imponer costumbres. d. peticiones.d.) Suministrar la información precisa y adecuada. lateral a través de diferentes soportes dentro de las cuales está el buzón de sugerencias b.U. e. solicitudes. decidir con base a información acertada no a rumores o por precipitud. desde luego la empresa de E. es importante entender la cultura de cada país. esto facilitaría el éxito. es más fácil aceptar las costumbres de las empresas locales.) Comunicación interna. el factor cultural es de trascendental importancia. se utiliza para la circulación de información ascendente. c.) Los estímulos. descendente. informe o sugerencias de grupo de trabajo.) De que resulta difícil implantar un sistema si no se conoce la cultura del país donde trabaja la empresa u organización. el promover la participación con aportes que beneficien el fondo de sugerencias. Pág. es decir.

pues éstas difieren de . Todas aquellas condiciones externas que pueden afectar potencialmente a una organización son el entorno organizativo.INTEGRANTES: SANDRA MILENA ALVIRA CASTILLO GLORIA AMPARO SANCHEZ ANDELA DIANA RIVERA ORDOÑEZ CAPITULO 8 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus operaciones. Dicho entorno se compone de ocho áreas o sectores. este entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas. Aunque casa organización viven un entorno organizativo general. El entorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir (clientes incluidos). El entorno organizativo está formado por elementos externos a las fronteras de la organización.

de color. . El periodo actual es más libre. político. Ámbitos del entorno general CAPITULO 8 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN Pág. estrategia y otras muchas características. sin libertad de prensa. metas. social. b.tamaño.) El entorno especifico del Diario de Cádiz es amable. amplio y versátil. sector. en situaciones complejas y limitadas desde el punto de vista. ubicación. culturalmente acepta el periódico que no tiene mayores problemas de aceptación en la población. de proyección y de ingreso al proceso de globalización y ampliar su interacción e integración a otros medios. el entorno general demanda expansión uso de tecnología. limitado. 201 a. acogedor. económico.) El periodo de la posguerra es un periodo difícil. tecnología. facilita procesos tecnológicos y mejores medios de comunicación escrita.

L. Oportunidades. c. no tiene al mismo entorno Justino Rodríguez S. es más cerrado.) Empresa CorpoAcero SA.a. la imposibilidad de aplicar sus políticas agresivas. el endeudamiento o créditos adquiridos que le han afectado b.) La nueva situación obliga a cambio como repartir dividendos y entrada de consejero al consejo de administración. es un negocio tradicional.) La amenaza repartir dividendo y disminuir capital. b. 204 a. el alza de sus acciones con bolsa. El entorno especifico de Rodríguez SL. La globalización incide porque se involucra en las telecomunicaciones para vender sus productos es la empresa más abierta comercialmente. Sevilla Importaciones es de cambio. mantener la unidad como empresa. 206 a.) La caída de la bolsa. el crecimiento crédito de la empresa. Pág. Muy bajo o nada Baj o Bajo o mod erad Moder Mode ado rado o alto Alto Muy alto . acepta los cambios de expectativa del consumidor avanza en uso de tecnología. la baja de la bolsa. tiene un espacio mas cerrado y Sevilla importaciones más abiertas. no aceptar repartir dividendos. Pág. Si están en el mismo sector del producto pero con perspectivas distintas de antaño. tiene menos proteccionismo se limita en la producción y comercialización.

desarrollo y tendencias de mercado producto. velocidad de desarrollo tecnológico Grado complejidad tecnológica Ratio de cambio en la regulación gubernamental Grado de precios percibidos con los capitales aludes o futuros Ratio obsecuencia del producto Grado tecnológico desarrollo de nuevos productos Grado de dificultad en prever cambios.o Volatilidad en las 1 ventas sobre una base anual Volatilidad en las ganancias sobre una base anual Radio de cambios en la tecnología. Grado de complejidad en la toma de decisiones estratégicas 3 2 2 3 5 4 6 7 3 CAPITULO 9 .

236 a. Evaluación de alternativas 6. Identifica oportunidades 2. Determinación de premisas 4. toma 3 decisiones  No renovar con Muface  Subir primas  Eliminación de talonarios implementar datos magnéticos . Implementación 8.Dirección y planificación estratégica Pág. Determinación de los cursos de acción alternativos 5. Selección de alternativas 7.237 a.) Matriz BCG Centros de estrategia Estrella Vacas cajeras Centro B ALTA BAJA Centro A Dilemas Pesos muertos Negocio C Pag. Control Juan Silva identifica oportunidades. sigue el proceso. Especifica objetivos 3.) La planificación es una función directiva sigue un proceso lógico 1.

0-1 1 REACCI . 239 a.b. existe mejor atención al cliente mejora la imagen de la empresa. efectúa mundial planificación estratégica acerca de la realidad c.) Un plan estratégico de modernización a la competitividad de inversión modernización y crecimiento.) Si porque reduce costos. maximiza utilidades. Pág. necesita mejoramiento. Negativa IMPACTO 0-10 9 PROBABILI .) AMENAZAS O DEBILIDADES CONSECU E.) Que la compañía seguía metodología tradicional y no podía sostener su rentabilidad. planificación estratégica. En la actualidad innova. 0-10 1 MATRIZ IMPACTO Impacto alto No hay dirección estratégica definida Hay una amenaza externa de competidores Reducción ventas 7 1 0 Vulnerable Posibles cambios en el gusto de los consumidores Reducción clientes 8 1 2 Alto Hay deficiencia de marketing del producto Desconoci miento producto 8 1 3 Vulnerable . d.

dentro de un marco de libertad de pensamiento. humanístico. tecnológico. con espíritu crítico. realizando un comentario al respecto. para que aborden eficazmente la solución de los problemas del desarrollo humano integral de la región surcolombiana con proyección nacional e internacional. COMENTARIO: . artístico y cultural. MISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA La Universidad Sur colombiana tiene como misión la formación integral de ciudadanos profesionales a través de la asimilación. aplicación y difusión de conocimientos científico.1.Hay deficiencias tecnológicas para el manejo del producto Negativa 7 1 0 alto INTEGRANTES: OSWALDO RUBIO PLAZAS MAIDY FERNANDA TRIANA LUISA FERNANDA RODRÌGUEZ EJERCICIOS CAPITULO 10 10. pluralismo ideológico y de conformidad con una ética que consolide la solidaridad y la dignidad humana. producción. Misión y visión de la universidad Informe sobre la misión y la visión de su universidad.

Creemos y estamos convecidos que esta misión es pertinente y competente a las necesidades que el medio social lo exige. la Universidad Surcolombiana será una Institución universitaria líder de la dinamización de los procesos académicos-culturales necesarios para que la comunidad regional surcolombiana se constituya y autodetermine democráticamente en una perspectiva de paz con justicia social. Estos objetivos se expresaron así: . identidad regional y nacional. pero había que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro. La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer importantes beneficios mutuos. Creemos que como futuros profesionales debemos de hacer de esta visión un compromiso de parte de cada uno de nosotros para así mismo acreditar nuestra carrera y por ende la Universidad a Nivel Nacional e internacional. Una fusión entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla.La Universidad surcolombiana posee una Misión acorde a la modernidad de todos los procesos educativos y construyendo saber en cada una de las personas que buscan en ella la superación personal de tal manera que puedan contribuir en una sociedad de constante transformación y que les permite una satisfacción de necesidades económicas. VISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA En las dos primeras décadas del Siglo XXI. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limítrofe. COMENTARIO: En la universidad surcolombiana podemos esperar que su visión se cumpla siendo profesionales comprometidos con las necesidades sociales contribuyentes a los cambios que se presentan en una sociedad que está en constante evolucion y que hoy por hoy los cambios se están dando de manera acelerada de acuerdo a los avances científicos y la influencia de estos en la sociedad. sociales y también que sea abierta a su desempeño a nivel nacional e internacional. integración latinoamericana. políticas.2. fraternidad universal y desarrollo sostenible. Huelva. 10. Por ello se formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión.

que pondrán en suerte para hacerse con una porción de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirán y que van a ser muchas”. para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetración mediante la eficaz orientación y eficiente asignación de los recursos humanos y materiales. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. se reconocen como objetivos principales de la fusión. una mejor adaptación a las necesidades de la clientela. que ejerza liderazgo tecnológico y de mercado. Generar ilusión infundiendo optimismo y motivación y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. de manera equilibrada. moderna. que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional. En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades. una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que puedan generarse con la ilusión y. un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. los siguientes: “Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo último de la fusión es conseguir una nueva entidad más competitiva. social e innovadora. es un nuevo paso para aglutinar más fuerza ante la interrupción en el mercado de entidades mucho más fuertes. un aumento de la rentabilidad. Obtener una institución financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. Contribuir. organizativas y financieras. Potenciar la obra social. . Conseguir una permanente innovación y aplicación de las nuevas tecnologías informáticas. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. con un enfoque descentralizado en su decisión y orientación.“Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica. planteada voluntariamente y en términos de igualdad. innovadora social y moderna. en definitiva. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. y el aprovechamiento de las económicas de escala provenientes de la fusión. Esta fusión.

al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. Potenciar la obra social. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. de manera equilibrada. y el aprovechamiento económicas BLOQUE DE INTERES - provenientes de la fusión. Contribuir. con un enfoque Sociedad descentralizado en su decisión y orientación. .Cuestiones d) ¿Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de interés? Los objetivos planteados para la nueva empresa resultante de la fusión presentan los siguientes Bloques de Interés: OBJETIVOS Mayor grado de competitividad y penetración de mediante los la eficaz orientación y eficiente asignación recursos Clientes de de las escala humanos y materiales.

- Generar optimismo ofreciendo ilusión y las infundiendo y mejores Personal Laboral motivación perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. tecnológico una permanente tecnologías organizativas y innovación y aplicación de las e) ¿Se puede identificar la misión de la empresa fusionada? Desde luego podemos Identificar una Nueva Misión para la Empresa Fusionada. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. ya que tenemos en claro los objetivos generales y los objetivos intermedios y partiendo de este principio podemos decir que la nueva misión resultante de la empresa fusionada es: MISION DE LA NUEVA EMPRESA. Obtener una institución Objetivos Económicos. . financieras. Conseguir nuevas informáticas. que ejerza y de liderazgo mercado.

Hasta el propio Jesús Polanco. Y fue como si un hombre de limitadas habilidades. Explosión en Telefónica “El resultado fue que el presidente se enrocó durante mas de una semana en su silencio impenetrable. se atrevió a interceder ante Aznar en favor de Villalonga. con mayor rentabilidad. 10. avances tecnológicos. satisfaciendo de manera oportuna las necesidades de la clientela. los cambios que se originan son causales de riesgos. pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. en los jardines del Palacio Real. Y Villalonga cogió su fusil. capacidad competitiva. un . posicionamiento en el mercado. f) ¿Podría explicar que motivaciones hay detrás de la formulación de objetivos expuesta? RESPUESTA: Creemos que siempre que ocurre una fusión.La nueva entidad financiera es una empresa dinámica. en el curso de la fiesta/celebración. innovadora social y moderna. Los nuevos objetivos hacen que todos estos aspectos sean motivacionales ya que de los cambios siempre se esperan nuevos resultados y mayor atención por parte de nuestra clientela. Aznar termino por ceder. incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel. quien lo iba a decir. mayor inversión. mejoramiento de servicio. del onomástico del Rey Juan Carlos. pero a su vez podemos mostrar fortalezas de la nueva empresa en donde podamos dar seguridad y garantías a nuestros clientes de que están en una gran empresa que la fusión es para garantizar continuidad. Su situación no podía ser más desairada: había dicho si públicamente. un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina.3. posicionada y reconocida en el mercado financiero regional y nacional. deserción y desconfianza por parte de los clientes para con todo el proceso que esto signifique. con mayor productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala con un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales.

hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones. sin embargo. Lo dijo en la primera reunión del comité ejecutivo de la compañía que presidio. Le importaba un rábano. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales. gesto que.) Cuestión b) Comente la nueva ideología central de la corporación en base a los párrafos anteriores. Tal era la nueva doctrina a la que el espíritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesiánico celo.puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas. o la calidad del servicio… Su único y exclusivo interés estaba centrado en el accionista. vino a decir. un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos después. “¿Héroe o villano?”. en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión pausada. El Mundo. aparentemente de forma distraída. Creemos que la Osadía en sus decisiones fue afortunada ya que una empresa de índole Tecnológico fundamentada en la modernidad y en los cambios de nuevas tecnologías hicieron que de esta decisión tuvieran acierto y no por sus clientes sino por entrar a satisfacer necesidades primarias que es la comunicación hoy en día pero no creemos del todo que no haya pensado en sus clientes ya que se tuvo que satisfacer una necesidad de manera acertada para que el éxito se lograra. las opiniones de quienes le rodean. que no partió de los principios comunes sino de los deseos particulares y esto hizo que el riesgo que tomara fuera una decisión compleja . Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil.” (Jesús Cacho. la gestión de la compañía. sólo adopta después de haber escuchado y sopesado. la satisfacción de los clientes. es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. Crear valor para el accionista. 20 febrero 2000. decisiones que toma él solo y por sorpresa. el sonido y la furia. de primera importancia para el futuro de la multinacional -.

ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales. Actualmente dos grandes grupos bodegueros – Osborne y Caballero – se resisten a caer en manos foráneas.1. La economía de El Puerto. Raro es el fin de semana en que El Puerto. Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa María esta en sus polígonos industriales. que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el año. De igual manera el producto ofrecido y en el tiempo que se ofreció era una necesidad el cambio a la modernidad en las comunicaciones y en busca de la globalización de lo mismo. congresos y turismo”. con una lonja que factura en torno a los 5. no acoge algún congreso o seminario y se ha acuñado el lema “ciudad de historia.000 millones de pesetas al año. con alta ocupación en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. De ahí. mientras que el sector pesquero trasladó su actividad basada en a captura a la comercial. Pero hoy en día tomar esa misma decisión puede ser muy arriesgado. El Puerto de Santa María planifica su futuro “los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa María. De hecho. que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al “boom” turístico de pasadas décadas. EJERCICIOS CAPITULO 11 11.de comprender pero con el objetivo claro de lucrar sus accionistas. al depender del sector terciario. provoca mucha estacionalidad en el empleo. .

000 m2 dedicados a pequeños y medianos comercios. pp. Cuestiones e) Describa las distintas fases del proceso de Planificación al caso. en el pasado año se inauguraba la primera empresa de otro gran polígono industrial.22 y 23. con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo.000 m2). Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de “Las salinas”. el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC. febrero de 1998. Para ello.La otra apuesta es industrial. No. con una extensión de 250. Por otra parte. Andalucía Económica. 86. dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso. que pretende invertir 5. una importante actuación urbanística que ya esta completada en el Plan General de Ordenación Urbana. las expectativas están puestas en el futuro porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22. lo que supone para el Ayuntamiento una inversión que ronda los 450 millones de pesetas. siendo las empresas del sector de la distribución las que están aumentando su presencia en este polígono y no faltan pymes atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo. con la creación hace cuatro años de la empresa municipal de fomento y desarrollo local “Impulsa El Puerto”.” FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”. Además de estos dos polígonos industriales. de forma que se sigan creando empresas y generando empleo. Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de fútbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporación local. los problemas de acomodación industrial que puedan plantearse en la ciudad en los próximos 15 años cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos. el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto” – 1. . el del Parque Industrial de la Bahía de Cádiz. El último gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Bahía de Cádiz. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanización del polígono “Las Salinas”.000 m2.000 millones en la creación de uno de los mayores centros de ocio del país. Con todo ello. para el que recientemente se ha previsto una ampliación con una superficie relevante (800.200 millones de pesetas.

Detección de los Recursos: Los recursos provienen de los distintos capitales particulares. de gran capacidad de . o públicos que garantizaban una inversión con proyecciones de éxito aprovechando las fortalezas y oportunidad que se tienen a raíz de la historia y de la ubicación geográfica. su ubicación geográfica. de desarrollo industrial y de oportunidades laborales. como también el de lograr una mayor inversión por parte de la industria. la historia y el desarrollo que se tuvo en esta empresa hizo de este sitio un buen atractivo turística. sus antecedentes históricos hicieron que este puerto se volviera una zona turística. Especificación de Objetivos: Los objetivos trazados eran de rescatar de esta zona una oportunidad de inversión. Determinación de las Premisas: Las grandes posibilidades de inversión y la visión que se tiene sobre el cambio del puerto hizo de las estrategias y de la planificación una gran oportunidad pensando en la atracción que se deba de tener creando un mundo lleno de comodidades y de lograr satisfacer necesidades.Identificación de Oportunidades: Creemos que la Ubicación geográfica. f) ¿Qué tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa María? Los Tipos de planes que se llevaron a cabo en el Puerto de Santa María hace referencia a las políticas implantadas: Como planes generales podemos decir que todos pensaron y establecieron estrategias para hacer de este puerto una zona industrial. como también de inversión. sus antecedentes históricos y su oportunidad de trasmitir experiencias y conocimientos de acuerdo a las visitas que se recibían para sus seminarios. turística y de servicios. Los Planes de estrategia y tácticos. de desarrollo económico a través del turismo.

comente la ventaja competitiva. Además las Políticas y Reglas. que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana. en la posición geográfica que hace de un sitio turístico llamativo. Minas de Aznalcollár: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de más de cinco millones de metros cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cauce del río Guadiamar. la capacidad de inversión que se tiene para crear industria. Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque. clientes y desde luego los inversionista con sus capitales. 11. La ventaja competitiva está radicada en su Historia. jugaron un papel importante para la toma de decisiones y lograr cumplir el fin común. Planes de Programas. mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos. g) ¿Qué factores de contingencia puede afectar a la planificación de El Puerto de Santa María? ¿Por qué? Los Factores de contingencia que pueden afectar la planificación del Puerto de Santa María h) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia. Mientras tanto.jalonar recursos de inversión proyectándose a futuro como un gran sector en donde encontraran oportunidades de inversión y zonas de ocio. visualizarse a futuro hizo de este proyecto que oportunidades se abrieran para la inversión y lograr la aceptación de sus visitantes.2. Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contención. el desastre ecológico . afluente del Guadalquivir.

Según las estimaciones ofrecidas. Tras este tratamiento y su posterior análisis. el gran punto de atención e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doñana. A primeras horas de la mañana se constituía en la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situación que se planteaba.ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años. Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contención de tierra y barro. No hubo coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante. así como la paralización de la mina que podría afectar a más de medio millar de trabajadores. Cuestiones d) ¿Cuáles son los problemas más graves que se plantean en una situación como la del caso? . se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lámina de agua contaminada los cultivos habrán quedado completamente destruidos. en el número de peonadas. sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podrían haber sido impredecibles. las aguas serán devueltas al cauce del río. lo que supondría devolver al agua su equilibrio ácido y su recuperación. iniciándose al mismo tiempo mediciones técnicas y análisis de la evolución del desembalse. En un primer momento se tomaron medidas de evacuación preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar. del 26 de abril al 3 de mayo de 1998. está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico. Junto a las pérdidas ocasionadas en cultivos y su repercusión. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada tóxica se hicieron más por intuición que fruto de una planificación técnica. entre otras cosas. hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los capítulos más preocupantes que había dejado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa. quedando a salvo. y desde el Centro de Coordinación de Emergencias (CECEM) se comunico la situación a los Ayuntamientos que podrían verse afectados. FUENTE: Elaboración propia a partir de la información pública en el diario ABC de Sevilla. al menos momentáneamente la desembocadura del Guadalquivir.

creo que ya se había avisado de las posibilidades de que ocurriera este desastre y no tomar las decisiones a tiempo a través de un plan de contingencias para evitar la catástrofe. e) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe como esta? Haber realizado controles previos a esta organización para verificar el normal funcionamiento de la organización como también de haber dado las sugerencias oportunas para evitar los errores que se cometieron. Aclarar los objetivos perseguidos por la empresa priorizando en la seguridad de la sociedad y desde luego del medio ambiente. Establecer un manual de procedimientos y reglas para poder controlar. . No tener una planificación estratégica para afrontar este tipo de situaciones. Si se aplicaran contingencias se lograría evitar este tipo de situaciones o por lo menos si se ocurría minimizar al máximo el impacto social y ambiental que una catástrofe como estas conlleva. Realizar Evaluaciones periódicas para verificar el normal funcionamiento y el cumplimiento de las reglas establecidas.Por el título que maneja el articulo “Un desastre anunciado”. f) ¿Tiene sentido establecer una planificación de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? Desde luego. Segundo no haber coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante. evitar y planificar el funcionamiento de este tipo de empresas.

Siendo los 90 de la década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia. una receta que se aplica en todas las áreas de la empresa. sin tener en cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto. con el paso de los años. Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores. En poco tiempo. los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el público infantil de nuestro país.3. la exportación. Poco después la empresa puso en marcha una nueva fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto.La Planificación de Contingencias nos permite evaluar y controlar de manera oportuna los distintos procesos administrativos y evitar al máximo los errores o por lo menos identificarlos de manera oportuna. China. ayudado por una consultoría francesa se ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto hace ya casi cuatro décadas. .000 millones de pesetas. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos. una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos. estando actualmente presente en 164 países. Una idea simple que. Cuando los consumían. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo. Chupa Chups Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el caramelo mientras se saborea. se lo sacaban de la boca. De este modo. A través de su filial Confipack. unas bolas azucaradas llamadas perlas. 11. México y Colombia. Así. ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64. mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo. Así disfruta de una gran independencia para implantar nuevas líneas de producción o nuevas factorías. desde Estados Unidos a Japón. Tecnología. el grupo proporciona a sus fábricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan. Un factor decisivo en el éxito de la compañía ha sido la aplicación a lo largo de toda su historia de la innovación. pringándose las manos”.

Más sabores. Su inversión en publicidad anual asciende a unos 4. ahora ofrece 50. con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. en apenas una hora. con bolígrafo. Ha asociado su producto a actividades como el deporte. un jarrón con Chupa Chups de café o una lata Chupa Chups Spice Girls. caribú-Lémur (ropa interior). creo la margarita que hoy en día sigue siendo el logotipo del caramelo. Enric Bernat visito a Salvador Dalí. Embalajes multiculturales. Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirón de esta marca para dar nombre a sus productos. etc. Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción. Ha renovado las presentaciones de sus productos. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. destinadas tanto al público infantil como a clientes de otros perfiles. y desarrolla una media de diez nuevos al año. quien. “esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades. FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998. Además se ha apostado por dotarlos de un componente lúdico (caramelos con silbato. Johan Cruyff. Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga. Torá (ropa de cama). En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas.). Cuestiones e) ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Chupa Chups? . Según Xavier Bernat. Michael Jackson. Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo. con la utilización de prestigiosas figuras como Magic Jonson. el espectáculo. en función de los gustos o de las preferencias de cada país. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas). La imagen de los famosos. Así puede encontrarse un envase en forma lechera.500 millones de pesetas. giratorio. la música y la moda. Equipo. Si hace 40 años comenzó con siete sabores. Madonna o las Spice Girls.

eventos y publicidad a nivel internacional. • Tener el reconocimiento mundial por mas de 164 países.• Lograron ser pioneros en la innovación de un producto que ya existía pero haciéndolo mas cómodo para la población infantil y desde luego para los adultos. • Contar con buena publicidad a través de los famosos a nivel mundial. . personas que socialmente influyen en las demás hacen que sea la mayor carta de presentación para un producto. • Su constante transformación y posicionamiento en el mercado a través de nuevos sabores del producto. ya que si se trabaja una buena idea y esta es acogida por personas reconocidas. Los intangibles creemos que juegan un papel importante en el éxito de cualquier empresa. g) ¿En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta. El buen nombre de un producto también nos permite obtener un good will que sea valorado por nuestros clientes. h) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups? Su constante innovación con los distintos sabores que tienen. Que ha trascendido a nivel mundial su reconocimiento. Que cuenta con el reconocimiento de distintos personajes. f) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa española? • • • Que el producto esta destinado a una población infantil.

Melco al Grupo Japonés Mitsubishi. El 80 por 100 de los productos pasa a través de la distribución mayorista. El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlín Gerin. entrando en un periodo de recesión que todavía continua. mayoristas e instaladores.Su constante participación en la económica a través de su publicidad.4. Manejar la imagen corporativa. Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens. Unelec. Tener una teconologia aplicada y eficiente para satisfacer las necesidades de sus clientes. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D necesarios. cuya importancia puede estimarse reducida. Merlín Gerin. Teletemática e Himel al grupo francés Schneider. 11. Teletemática). no obstante. mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -. la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban. productos de naturaleza estándar y de baja calidad. a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drásticamente. El sector de material eléctrico de baja tensión en España Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria. el sector de material eléctrico de bajo tensión (BT) en España se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores). En la última década han penetrado en España. mediante la adquisición de empresas existentes. Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construcción y a la inversión en la industria. Estos dos últimos subsectores se encuentran muy fragmentados. muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón). Los fabricantes extranjeros más antiguos en . Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construcción y hogar) e industria.…). ABB.

BJC. El grupo francés Legrant. ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. Al primer grupo pertenecen compañías como ABB. Himel. los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. aunque se sitúa por encima de las compañías anteriores. que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional. aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario. Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno. sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D. medias y bajas. En general. perdiendo gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. . El resto de compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. debido a su reciente introducción en nuestro mercado.…). aunque su éxito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing. El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. Himel se encuentra especializada en “envolventes”. Ventas medias tendrían Agut. En general. Simón y Telemecánica. ofreciéndoles una gama amplia de productos. Así. Finalmente. Unelec e “interruptores automáticos” y Lemag en “a paramenta de baja”. Merlín Gerin. Siemens. Klockner Moeller y Legrand. Melco y Unelec tiene ventas bajas. Simón y BJC) no tienen las mayores ventas. Lemag. Este es el número que poseen las empresas líderes del sector (ABB.nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes. Aunque existe una cierta relación entre cifra de ventas y número de delegaciones (Agut. sobre todo en publicidad y promoción. Merlín Gerin. razón que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas. Como ha podido comprobarse de las líneas anteriores. En este punto es preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica). el resto de compañías extranjeras poseo una alta diferenciación del producto. En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco. aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado español. las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut. Himel. Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente. y en I+D. Simón en “pequeño material”.

existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente. fabricación de productos y participación en ferias y exposiciones. contratación de servicios de trasporte de sus productos. Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de la fuerza de ventas. investigaciones de mercado. diseño de nuevos productos. principalmente extranjeros. están realizando promociones directamente a los instaladores. Comentar la elaboración del mismo y los resultados obtenidos. constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. promociones de sus productos a los clientes. El líder Merlín Gerin pertenece al Grupo Schneider. La gran líder del sector es la empresa francesa Merlín Gerin (MG). procedimientos estandarizados de atención a los clientes. posee otras compañías como Himel y Telemecanica. recientemente los fabricantes. gestión de la calidad. que en España. . Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos.Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. Cuestiones c) Dibujar el mapa de grupos estratégicos del sector de suministradores de material eléctrico. Sin embargo. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos públicos de suministros de productos.

El grupo estratégico esta dado por el Grupo Schneider. estos últimos están representados en su mayoría por empresas extranjeras y unas pocas por empresas extranjeras con capital español. . por ejemplo las marcas BJC y SIMON son quienes cuentan con capital Español. El resto de empresas hacen parte del mercado con ventas inferiores pero participan de manera significativa.La Industria de Materiales eléctricos de baja tensión en España esta organizada por tres grandes sectores representativos la cual son Los Mayoristas quienes son los encargados de la distribución de los materiales. grupo Francés que lidera y está representado y reconocido en el mercado español por la Marca Merlín Gerin pero a su vez también comercializa dentro del grupo las marcas Himel y Telemática. Los instaladores quienes son los que utilizan los materiales y los Suministradores quienes son los Fabricantes y/o importadores.

a cuál pertenece cada una de esas nueve actividades. ACTIVIDADES 1. Productos Novedosos 4. 2. Promoción de productos CADENA DE VALOR MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA OPERACIONES OPERACIONES MERCADOTECNIA SERVICIO LOGISTICA INTERNA INFRAESTRUCTURA DE LA E LOGISTICA EXTERNA 6. 8. Participación en ferias y exposiciones. Publicidad y promoción. Fabricación de productos. Marketing. Productos de calidad 5. d) Al comentar el caso de la empresa Merlín Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente. Dentro de las categorías o tipos de actividades de la cadena de valor. INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PÈREZ ANEXO CAPITULO 10 Y 11 POR PARTE DEL GRUPO No 3 Misión y Objetivos Pág. 7. 257 . Estrategias coordinadas. Ventas elevadas. Procedimientos estandarizados de atención al cliente. 3.Estas Empresas GM es la que lidera el mercado en España. 9.

) Económicos:  Mejor competitividad financiera  Posicionamiento del mercado financiero  Rentabilidad  Respecto a clientes:  Innovación social  Ofrecer mejores perspectivas de ahorro  Oportunidades a clientes. c. Respecto a la sociedad:  Garantía al empleo  Impacto en la economía local  Implicación en la comunidad local b.) Misión de lograr una entidad mas sólida competitiva. eficiente aprovechando recursos humanos. materiales y la economía de escala proveniente de la fusión. con la caja de ahorro en la que todos ganan y significa un avance positivo en el mercado financiero .) Hay un plan estratégico de buscar una mayor fuerza y solidez para evitar ser desplazado por el poder de la competencia a la vez que se revierte la fusión en beneficios del orden social.a.

fase de modernización que significa ingreso de nuevas empresas y alianzas. 276 a.CAPITULO 11 Estrategia competitiva Pág. fase de desarrollo de polígonos industriales.) Varios planes de formación empresa la Salina.) Proceso tradicional seguido por muchos años. porque comercial la Isleta. además los cambios externos de la empresa pueden facilitar ventajas competitivas porque tiene ventaja en costos más bajos y en este sentido la empresa debe conocer cómo lograr su ventaja. norteamericana. c. inciden en su desarrollo. polígonos industriales. creación centro de ocio por multinacional de E. fase industrial con participación de multinacional AMC.) La ventaja competitiva cuando se traduce en rentabilidad es positiva y cuando una empresa adecua cambios exterior y estos le son favorable. Pág.) Los factores de contingencia. la falta de recursos. 277 . la lógica dominante. el medio ambiente. d. b.U. son las presiones políticas.

) Si. resulta sin sentido que no se haya tenido un plan de contingencia.a. el medio ambiente. la marca puede ser algo abstracto pero que se identifique es decir algo intangible influye a la hora de comprar y esto es lo que permite el posicionamiento del producto d. los recursos. el entorno. se afecta la imagen de la empresa responsable.) Su diseño  Innovación en sus productos  Creación de nuevos sabores  La publicidad  La marca b. tocar muchas veces pero influye psicológicamente la publicidad.) La magnitud del desastre es el primer problema. planes de contingencia. es imprescindible un plan de contingencia.) Una planificación estratégicas. es decir planear desde el presente el futuro y evitar esta clase de desastres c.) La innovación.) La investigación de mercados . c. b. que como comúnmente se dice vende. igualmente la investigación de mercados que le permite satisfacción al cliente con el producto.) Influye de manera trascendental la propaganda no se puede oler. la publicidad. Pág. la planificación estratégica así lo requiere. 278 a. se afecta la vida. la falta de planificación.

279 a) a. . La asesoría especializada  La diversidad del producto  La planeación estratégica  La estrategia competitiva Pág.

Contratación servicios de transporte. hogar) o industria. Logística externa. ACTIVIDADES Gestión de calidad CADENA DE VALOR Infraestructura Participación ferias promociones y ventas a Mercadotecnia y costos clientes Investigación de mercado diseño nuevos marketing producto estandarización de servicio al cliente. terciario (construcción.Manejan el sector eléctrico los productos de la empresa del sector se dirigen principalmente a 2 tipos de clientes. La gran líder es la francesa Merlín Gerin MG que pertenece al grupo Schneider. .

Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados. .INTEGRANTES: LUZ ADRIANA ROJAS YOLIMA ARTUNDUAGA RONALD ARTUNDUAGA CAPITULO 12 INTRODUCCIÒN FUNDAMENTOS DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa. siendo cada una de ellas una combinacion de ciertos elementos estructurales y situacionales. un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad. es decir. Se plantean 5 configuraciones naturales. que son como piezas de un rompecabezas. No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales.

) b.FUNDAMENTOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL Pág. 311 . 310 a. auxiliares de conexión y colaboración y laterales Pág.) Se crean interrelaciones en las líneas respetando la jerarquía y autoridad y siguiendo los canales de acción se establecen relaciones consultativas y relaciones funcionales.

b. b. mayor participación porque se reducen intermediarios en actividades y procesos.)Se alude a producción y distribución. c.) Los trabajos según la empresa se diversifican y varían hay una proyección permanente al trabajo en equipo.a. los procesos se agilizan.)La superestructura de una organización surge al acometer al proceso de departamentalización sobre la base de esta actuación y para facilitar el empleo de ciertos mecanismos de coordinación especialmente la adaptación mutua. . Pág.)Un flujo de mayor información e interrelación directa. Bajo este sentido el organismo es lógico y está correctamente desarrollado. c. sin embargo esto no excluye modificaciones. aunque puede existir descontento con los mandos medios. luego se prescinde de mandos medios. se recurre a la técnica de gestión de la empresa. en cuanto un organigrama en unidades de staf admite modificaciones y es visible son posibilidades de cambios siempre en sentido de funcionalidad.) Si son acertadas. 313 a.)Tendrá un cambio sustancial porque se reduce el personal. de cierta forma se desburocratizó la empresa.

 En que fundamentaría una visión más técnica. lo suficientemente funcional y demanda  En que la compañía trabaja con visión monopolista y trabajan de manera rígida y estructurada y demanda cambios en el recurso humano. abierta al mercado con mayor proyección participativa. Pág. En que no es modificaciones. d. nuevas funciones en una dinámica de modificaciones propias del cambio. 316 a.) . porque debe asumir los retos que representa nuevos cargos. con grupos del mismo nivel de e.) Conexiones bilaterales interacciones por trabajo.)Incidirá en modificaciones.

) Actividades de línea las primarias y las actividades de apoyo de Staf c) .b.

)Los procesos directivos han sido lento poco ágiles y esto ha permitido un modelo tradicional de direcciones jerárquico que ha afectado a la empresa sustancialmente.c. .)Las bases de conocimiento y tecnológicas los profesionales que ingresan están mejor preparados y capacitados para sus tareas d.) La descentralización es favorable porque facilita el avance progresivo dado que una infraestructura rígida y centralizada ha impedido que la empresa logre un mejor nivel de desarrollo y proyección con su producto. e.

de calidad de sectores de información. secretaria general.) El grupo de empresa Pacheco posee una estructura organizacional con dirección. producción y áreas de finanzas.)No se utilizan las estructuras organizacionales adecuadas porque el entorno es actualizado y la estructura es tradicional.)Porque el mercado lo demanda y de no hacerlo la empresa se frustra h.f. 320 a. avance y desarrollo g. departamentos de administración. subordinadas.) Dispositivos básicos funcionales. las unidades son de mando. esto impide un mejor flujo de comunicación. es decir.  Los dispositivos laterales de la empresa programación de acciones y control de rendimiento. personal. áreas de mezcla asfáltica. sub-unidades. . control de rendimiento. el modelo este desfasado Pág.  Las actividades de línea son primarias y las actividades de Staf son de apoyo. grupos ocasionales.

Pág.) . elementos directos que sirven a  las operaciones de la organización.  Unidades staff corresponden al apoyo en el caso concreto y especifico los materiales tecnológicos.b. los técnicos. asesores.) La estructura organizativa del grupo está estructurado en unidades que le permiten mayor flexibilidad y eficiencia en los procesos. no es cuestión de capricho. 321 a. sino de actualización hacia una mayor funcionalidad.

)En el departamento de gestión comercial b.) Que obedecen a políticas de la empresa en tal sentido las empresas modernas son flexibles en sus políticas y no inmodificables es sus organizaciones.)El factor administrativo que demanda mejor planeación estratégica y diseño de planes estructurales alternos que le permitan mejorar dado que una estructura rígida y centralizada frena los procesos y la eficiencia de la empresa.b.) Un dispositivo de interacción con captación para capacitación y formación al personal porque la empresa necesita un personal preparado. Pág. c. d.) El diseño “bases de agrupación” posibilita mayor eficiencia en los negocios porque permite superar la intermediación con mecanismos más ágiles y funcionales permitiendo superar la estructura jerárquica y centralizada dando flexibilidad y cambio al organismo inicial. eficiente y eficaz para el éxito de su trabajo. 324 a. .

proyección.) La gestión. . e. la proyección.)Desarrollo tecnológicos  Aparición de nuevos materiales cambio en gustos y necesidades de clientes. d. CAPITULO 13 LA GESTIÒN DEL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES Pág. f. la calidad.) Criterios de organización.) La asociación con formalización o proceso de estandarización o normalización de los procesos de trabajo. funcionalidad. g.c. 364 a.)Una descentralización funcional dinámica.)Como funcional porque es importante presupuestos para cada departamento y un presupuesto general que posibilite un mejor control. sin que ello signifique anarquía. la búsqueda de eficiencia. calidad. eficiencia.

) Cambio implantado. la dirección. aunque teóricamente pretende serlo. Pág. b. carece de recursos económicos.)El estado no es un 100% eficiente en servicios. podría enfocarse como planificado. comunicaciones. integración. aunque adolece de falta de estudio o diagnostico de la solución . necesita cambios de fondo en sus políticas y estrategias para ser un Estado más eficaz b. de cambio propuesto y de cultura imperante.) En el personal. 365 a. las barreras situacionales. culturales. aumenta los niveles de pobreza y déficit de servicios. aunque es resistente al cambio pero directamente proporcional a los factores. Acciones de innovación de la competencia  Cambios de políticas gubernamentales y en la legislación  Cambios en la economía nacional e internacional  Cambio en los valores sociales y culturales La cultura es importante debe ser fundamentada y de ello depende de que se constituyan en motor o en freno organizacional.

aprovechando la naturales multifuncional de BPR.c. de directivos de ciudadanos que siempre estarán reacios a cambiar. g. me rodearía de técnicos y asesores especializados para superar el problema en el menor tiempo posible reduciendo demoras y situaciones incomodas.)Habría que partir de la innovación con resultados rápidos. carencia de impacto estratégico. dificultades para medir el progreso. aprovechamiento de las tecnologías de información. cultura de mejora continua.)Los problemas técnicos de información en la base de datos congestionamiento en el proceso inicial. aproximación participativa haría falta esquema a largo plazo.)Los problemas que le impiden funcionar de forma adecuada. hasta lograr una nueva adaptación al nuevo sistema e.) Los culturales. la rigidez de la estructura que demanda cambios porque se vuelve difícil su funcionamiento d. f. de personal. para optimización de procesos y la importancia trascendental de medir los resultados y progresos.) Naturaleza evolutiva. .

como también lo son escuelas. que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. tiendas minoristas. Según esta definición.INTEGRANTES: JHON JAÌR CAMPOS YINETH IMBACHI RODELIDA PÈREZ CAPITULO 14 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INDIVIDUOS Y GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES La organización es una unidad social coordinada. compuesta por dos personas o más. estatales y federal. unidades. consciente. iglesias. hospitales. militares. las empresas productoras y de servicios son organizaciones. . departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales.

habría generado cambios favorables. la retribución de los pilotos superaban los 11 millones de pesetas al año Absentismo: “no son pilotos.Las personas que supervisan las actividades de otras. reestructuración del organigrama. viables de ajuste en su desarrollo. Rendimiento: la huelga costo 3 mil millones de pesetas Rotación: los pilotos del ejército pasaban a la aviación civil. la recapitalización de la compañía. d. los variables el comportamiento organización. que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas.) Habría generado posibilidades de acuerdo de consolidación de la organización. b.) El éxito o fracaso en la organización de la empresa depende de múltiples factores resulta importante las meta. 389 a. en particular en organizaciones no lucrativas. con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes. c.) Satisfacción recapitalización de la compañía. renovación de la flota.) Factores económicos en recortes de salarios. las capacidades de los individuos y las implicaciones del grupo. Pág. si no se logra unidad . son intermitentes” las consecuencias de la huelga fueron graves.

porque los individuos se habitúan y no se desean el cambio. luego no hay un esfuerzo al encaje laboral.) La estrategia de motivación se fundamenta en la teoría de Maslow al promover en los trabajadores la satisfacción de las necesidades de nivel superior. CAPITULO 15 MOTIVACIÒN Pág. La obstaculización permanente. 422 a.) Estos principios son comunes en muchas organizaciones debido a múltiples razones por ejemplo el aislamiento a la innovación. b. en huelgas o absentismos.) Encajaría en el principio de trabajo innecesario ya que la huelga surge por el trabajo dado que el salario de 11 millones de pesetas al año para el piloto era bueno. 390 a. el éxito depende la unidad organizacional Pág. porque no se aplican políticas de calidad. . el trabajo innecesario porque se ampara en ineficiencia.resulta difícil que la organización funcione siempre habría problema y situaciones complejas.

esto refuerza su conducto y fortalece su conducta futura en base a logros b. d. metas. considero no están presentes el diseño de puestos motivantes se ponen en prácticas a través de acciones y practicas reglamentadas para su eficiencia y cumplimiento. c. certificaciones.) Motivadores de reconocimiento dado que los individuos libremente pueden elegir y se les reconoce la recompensa. a. Mantenimiento Productivo Total. Renault no desconoce la trascendencia de la motivación y la aplica. ser miembros honorarios de la compañía.) La teoría de las metas “si las personas saben específicamente lo que se espera de ellos. .) En marcha la teoría de reforzamiento de conducto. movieron cielo y tierra por conseguirlo” la Fasa Renault trabaja con claridad hacia metas definidas. etc. el código de mando que se aplica el magnamet del equipo de trabajo. obsequios simbólicos. porque es política integral de la empresa.) El TMP. menciones de honor.) Vacaciones. autorrealización y de nivel inferior. b. no se limitan a ser pura teoría. fisiológicos y de seguridad en lo relacionado a Herzberg son casi idénticas las necesidades de nivel superior. estima. equidad.social. no marcha al azar a la incertidumbre. títulos honoríficos. necesidades.

Pág. Características Individuales:  Interesado  Limitado  Participativo  Marginado  Realizado 3. Profesorado:  Excelente pedagogía  Capacidad autoritaria 2. Contexto físico: . 422-423 a.) 1. Características De tarea:  Interesantes  Motivantes  Marginales 4.

. Otros factores:  Situacional  Ambiental  Contexto b.) Al mundo real de las organizaciones habría un paralelismo entre las necesidades de logros de estudiantes y profesores.) Enfoque de satisfacción de necesidades a través de las teorías de las metas ya que todo estudiante se enfoca a una meta de realización clara y definida dentro del área o disciplina de estudio primando la necesidad de logro que se traduce en las notas de cada área. c. Estructura  Localización  Planes de estudio  Equipos 5. de autorrealización en el nivel superior pues cada quien necesita llegar a metas claras.

) Factores personales  Factores laborales  Factores motivacionales  Factores de conocimiento b. dedo que en el aprendizaje este sistema es favorable. es permanente pero las necesidades.d. de afiliación. 423 a. sino existen las motivaciones adecuadas y precisas para ello sea en el estudia empresa u organización.) Necesidades de logro. de poder. no de político o administrador de una empresa. Pág. e.) En que la evolución técnica. pero vistas desde el ángulo de estudiante universitario. resulta imposible alcanzar objetivos. anotaciones del ser humano generalmente siempre obedecen a las teorías expuestas y al estudio se fundamenta un conocimiento y proyección humana d. visión objetivos. proyecciones.) Existen diferentes teorías y se podría decir que inciden de manera múltiple porque tanto docentes como estudiantes tienen motivaciones y la universidad también tiene una misión. pero primordialmente se prioriza el logro de las metas trazadas. Considero que estas tres necesidades se ajustan. porque en tal caso si habría variaciones.) La opinión unánime es que. metas. sino sobre el logro del conocimiento.) Reforzaría las metas para posibilitar un mejor desarrollo integral. realizaciones. c. igualmente el poder no se traduciría en influencia sobre otros. .

424 a.) Posibilitaría hacer realidad el hecho de que logrado el desempeño deseado obtiene una recompensa. 425 a. a las personas no solo se les motiva con dinero.) Surgiría el problema al priorizar el estimulo. cualquier persona puede ser motivada.) Los argumentos tienen o no validez dependiendo de la empresa y la aplicación de las teorías motivacionales.e. sobre los valores de cultura de la empresa es decir trabajar solo par recompensas. no siempre la motivación es externa.) Crearía un sistema de recompensa a nivel individual.) En la teoría de las metas que es sencilla y al establecer metas en un arma infalible o logros. . todos pueden trabajar pero la motivación como afirma el artículo de la revista son simples mitos. Pág. Pág. de departamentos en reconocimientos económicos sobre mejor producción y también reconocimientos honoríficos b. Sería viable solucionar al diversificar la recompensa que no necesariamente debe ser en dinero para crecer una nueva cultura. c.

INTEGRANTES: RONALD ARTUNDUAGA YYOLIMA ARTUNDUAGA MAIDY TRIANA CAPITULO 16 LIDERAZGO El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores. esto implica mirar primero dentro de uno mismo. donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas. conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr. lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos. los líderes de hoy. .

)Ramiro. Roberto en el administrador y hay claras diferencias . Roberto en estilo empobrecido. d. estilo de equipo. su posición de poder es débil.El liderazgo Pág.) Ramiro encuadra en el líder. Porque una vez conectados Ramiro es posible solucionar el problema y si los subordinados fueron incapaces el problema no habría sido posible solucionar. es un líder más de apoyo. c.) Si porque Roberto no sabe modificar su forma de actuar según la situación. que directivo. Los subordinados son capaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento.)M4. 446 En la cuadricula gerencial a. el éxito se debe a que Ramiro es administrador y Roberto es apoyo subalterno b.

no innova está condenado a realizar cualquier otra tarea menos la de líder.e. activo.) Comportamiento convincente.)Imaginativo. emprendedor. es dinámico. preocupado por ideas. alegre. El líder más adecuado es participativo porque un líder que no se involucra. b. dinámico. liderar es trabajar activamente. c. 447 a.)M3. busca oportunidades habilidad de comunicar. mantiene flujo de comunicación con sus subordinados y las tareas .)Lidera procesos. Pág. participativamente al cambio el maestro o profesor debe liderar el cambio.

se adelanta a los problemas.)Inventario general  Numero de pedidos de clientes  Volúmenes de venta diaria  Números de pedidos empleados  Tiempo de atención cada servicio  Tiempo duración productos . racional y cociente con sus subordinados. es objetivo.d. CAPITULO 17 Fundamentos del control Pág. 470 a.) Su comportamiento está adaptado a los subordinados conoce los procesos.

en permitir un control más eficiente. Un control alternativo sano viable un control interno diario de las operaciones del restaurante c. mas no cualitativo. Conocimiento del producto o servicio  Calidad de presentación  Relaciones cliente-empleado  Calidad de informes b.)Las repercusiones positivas están. 471 a. el control ante todo es de tipo cuantitativo.) estos están relacionadas con una falta de control efectiva en los procesos que posibilita estos desfases.) El sistema “control corporativo” no es eficiente hay debilidades. Pág. fundamentar datos estadísticos. no hay un control diario secuencial. se miden estadísticas. se demanda de un control interno más eficiente. facilitar el mejoramiento.)Si hay preocupación porque ninguna entidad o empresa puede presentar decrecimiento y no existen las causas o no conocerlas y más aun cuando d. Las .

repercusiones negativas el no ser posible medir lo cualitativo.)El proceso de control a vendedores sería  Capacidad de venta cuantitativamente  Índices de resultados  Proyecciones  Relaciones humanas . ni tener un fundamento más preciso para medir lo ético y lo moral. c.) Las medidas cuantitativas relacionadas con las ventas las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos del vendedor y la empresa La elección se fundamenta en que en una empresa de producción y comercialización es indispensable medir cuantitativamente las ventas y obtener utilidades. buen juicio. b.

el diagrama de dispersión o nube de puntos y método grafico de análisis de la covariacion. Puntualidad  Imagen  Motivación  Iniciativa  Ética y moral CAPITULO 18 CONTROL EN LA GESTIÒN DE CALIDAD Pág. 492 a. el diagrama está bajo a control funciona. Luego hay una relación causal entre las variables .)Si.

b.)Si tiene sentido porque a medida que los valores se encuentran más próximas a 0 habría correlaciones más bajas y mientras más se aproximan a 1 o a -1 mayor será la correlación d. c.)Evidentemente se observan las desviaciones en aumento.) Sugeriría un grafico de control de recorrido que fuera posible ser r=1 y no r=0. de alta correlación positiva. e.)A través de un grafico de control. ello demanda medidas de solución. INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON ANEXO EVOLUCIÒN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO .a.) Necesariamente deberá implementarse correctivos una vez revisados los datos y buscar las causas que inciden en la desviación para evitar que la desviación se perpetúe y la empresa deteriore su imagen. que podría determinar el grafico sea de ausencia de correlación. evidencia que hay desviaciones evidentes que exigen ajusten prioritarios. negativa.

Pág. . en un solo organismo. ¿Que es lo que más le agrada de su trabajo? 2. ¿Su nivel de motivación es mayor ahora o cuando empezó a trabajar? 3. para que ellas puedan operar como una sola unidad. al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano. ¿Que suprimirá de su trabajo? Pàg. pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams.515 a) La administración puede definirse de diversas formas. ¿Qué mejoraría de su entorno laboral? 5. 513 CUESTONARIO PARA APLICAR EN LA ORGANIZACIÒN 1. ¿De 1 a 5 cuánto repercute el trabajo en su vida familiar? 4. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia conflictivas.

define la administración en atención a su objeto y también como un proceso. Henry Fayol. coordinar y controlar. F. Jorge Terry. Administrar es preveer. fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.Koontz & O'Donnell. mediante el uso de sus recursos y esfuerzo. E. organización ejecución y control empleados para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y recursos. Con base en los anteriores conceptos. La dirección de un organismo social. para lograr un propósito dado. mandar. L. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa. . y su efectividad en alcanzar sus objetivos. Brench. organizar. En atención a su objeto: " Administrar es lograr un objetivo determinado mediante el esfuerzo humano y la utilización de un conjunto de procesos" en atención al proceso: "administrar es un proceso distintivo que consiste en la planificación. y aprovechando su fondo común se propone la siguiente definición: El proceso que conjunta principios y técnicas para el logro eficiente de una meta grupal.

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