DESARROLLO TEXTO

ADMINISTRACIÒN Y DIRECCIÒN

AUTORES: EMILIO PABLO DIEZ DE CASTRO JULIO GARCÌA DEL JUNCO FRANCISCA MARTINEZ JIMENEZ RAFAEL PERIAÑES CRISTO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA SEDE LA PLATA (HUILA) ALUMNOS PROGRAMA DE ADMON DE ENPRESAS III SEMESTRE AÑO 2009

ANEXO
EJERCICIOS A.1 Proyecto “JUNCO Ayuntamiento de una capital de provincia,

El “Proyecto Marco”, dependientemente del

viene actuando desde 1990 en una zona de la ciudad con especiales problemáticas sociales, típicas de la exclusión social y económica. La filosofía que sustenta este proyecto se basa en actuar a través de un programa integral que trata los problemas de la población desde una metodología globalizadota y multidimensional. Sus principales ejes de actuación son: hábitat, inserción socio-laboral, asociacionismo y educación. Este proyecto esta ubicado en la zona de actuación, en unos módulos prefabricados y comparte espacio con el Equipo de Servicios Sociales Municipales de la zona. Los profesionales que conforman ambos equipos (“Proyecto Marco” y Servicios Sociales Municipales) procuran actuar en la base de forma coordinada. Uno de los graves problemas que afecta a la población es la exclusión laboral de4 jóvenes en alto riesgo social (drogas, delincuencia,…). Entre las acciones que se realizan para paliar estas problemáticas se encuentran el “Proyecto Junco” que tiene por objeto la integración social y laboral de los jóvenes excluidos a través de su calificación profesional, mediante la participación de estos en trabajos de conservación y recuperación de espacios urbanos en una zona, todo ello con un acompañamiento integral educativo (Centro de Educación de Adultos) y social (Equipo de Servicios Sociales). El “”Proyecto Junco, que es subvencionado por la Administración autonómica, se pone en marcha en enero de 1997, acoge a un total de 40 jóvenes y tiene una duración de 1 año. Lo profesionales que han participado directamente en el diseño, gestión y desarrollo del proyecto han sido los siguientes:  Coordinador técnica del “Proyecto Marco”

 Coordinador técnico del “Proyecto Junco”  Agente de Dinamizacion Laboral,  Psicología del Equipo de Servicios Sociales,  Trabajadora Social del Equipo de Servicios Sociales,  Educador del Equipo de Servicios Sociales,  Monitor de albañilería,  Profesora del Programa de Educación de Adultos,  Técnica del Eje de Inserción Socio-Laboral del “Proyecto Marco” A falta de un mes para la finalización del Programa se detecta un descontento general entre los profesionales que han intervenido. Sondeando cada uno de estos a través de una misma pregunta. ¿Que obstáculos y dificultades, según su criterio han existido en el Proyecto “Junco”? Cada una de las partes, en base a sus competencias expresó lo siguiente: o El coordinador Técnico del “Proyecto Marco” expresa que “la dependencia del dentro del

programa de dos Delegaciones Municipales (Bienestar Social y Fomento y Empleo) no están coordinadas entre si; la integración presupuestaria procedimiento habitual cuando existe presupuesto propio y el proyecto requiere una gestión dinámica; la ubicación del mismo en su centro publico con escasos espacios y con cesión de usos a un centro de Secundaria privado-concertado, hace difícil la coordinación, así como la ausencia de criterios de actuación en cuanto a las practicas de formación, dependiente de tres Delegaciones Municipales distintas (a nivel de coordinación en la base) entre equipos técnicos del “Proyecto Marco” y SS. SS. CC, han sido los principales obstáculos que han dificultado el proceso” o El Coordinador del “Proyecto Junco” se queja de la falta de implicación de alguno de los departamento del Ayuntamiento que tenia que facilitar los espacios urbanos, objeto de actuación “esto a provocado una ausencia de obras a realizar que han entorpecido el proceso de aprendizaje”; de la lentitud de los tramites burocráticos (recibos, gasolina, becas,…); de los graves problemas que han ocasionado el impacto de facturas de materiales (de 90 facturas se han pagado 4), ocasionando desconfianza en los proveedores, negándose a servir materiales, viéndose sometido

carencia de una estrategia conjunta de intervención entre los distintos agentes que intervienen directamente en n el programa. que han derivado en determinados momentos en indefinición de funciones y descoordinación. si tuviera que puntuar de 0 a 10 el nivel de destrezas adquiridas en el oficio. Esto ha supuesto una tardanza en la adquisición de materiales necesarios para las prácticas. muestra su descontento por falta de coordinación entre las partes que intervienen de forma directa. Por otro lado. no se produce una intervención integrada de forma estructural. para resolver problemáticas urgentes y no de una forma organizada. sino de un equipo social corriendo detrás de lo laboral en una buena prueba atlética distinta a la laboral. provocando la sensación el los profesionales de lo social de estar participando mas bajo la premisa de la voluntad personal y profesional que como parte integrante de la estructuras del programa” o El Agente de Dinamizacion Laboral expresa que las dificultades han estado principalmente en una nula sensibilidad de la institución (Ayuntamiento) hacia el programa que hubiese requerido una mayor flexibilidad por parte de su estructura. o El monitor de albañilería piensa que con respecto a los jóvenes que han participado han surgido problemas y conflictos que han distorsionado el ritmo de aprendizaje del grupo general. Desde el diseño. . sino como algo de añadido a la estructura formalizada. durante un periodo de tiempo frente al equipo docente y técnico y la escasa integración de la población vecinal con la cual no se han establecido mecanismos de participación. Y por ultimo la conflictividad de un grupo de alumnos. o El Equipo de Servicios Sociales (psicología. les daría un 8. así como la ausencia de definición previa y durante el programa respecto a funcionamiento y funciones de las partes y profesionales “no tenemos sensación de formar parte de un equipo socio-laboral. Aun así quiere resaltar que el balance es positivo. la presentación y la ejecución se han presentado por separado lo social del resto del programa y buscándose “hueco”. Entiende que el proyecto no ha dado respuesta a determinados problemas que hubiera precisado un tratamiento individual u otros procesos diferentes. Por otro lado. trabajadora Social).a trabajar sobre lo urgente y no en lo importante”. carencia de espacios susceptibles de actuación dentro de la zona. planificada ni establecida. se han reunido los participantes ante hechos concretos.

) Cuestiones ¿Dónde esta la clave que nos permita trabajar de una manera mas organizada. trabajar? 3. De 1 a 5 ¿Cuánto repercute el trabajo en su vida familiar? ¿Que mejoraría de su entorno laboral? ¿Qué suprimiría de su trabajo? ¿Su nivel de motivación es mayor ahora o cuando empezó a b) El cuestionario convendrá que tenga el siguiente formato: . (Damos las gracias a A. retraso en los pagos de becas. 6 personas de oficinas 2 directivos. ¿Qué es lo que mas le agrada de su trabajo? 2. C.). Fernández. este hecho hace que los alumnos tampoco lo tomen serio. que hicieron posible la elaboración del caso. Macias. se formaran tres grupos de tres. manteniendo la dinámica del proceso y buscando soluciones a los continuos problemas imprevistos. Lopez y J.C. A pesar de todas las dificultades. Tantos grupos como permita el total de la clase. relajada. el esfuerzo de los profesionales participantes ha sido excepcional. Opina que el mayor obstáculo esta en el Ayuntamiento.2 Sentido del Trabajo en la Organización Objetivo: Conocer la satisfacción laboral en distintos subsistemas de la organización. 5.estima que en la selección del alumnado deberían haber estado presentes los monitores: “esto hubiese permitido ajustar al perfil del alumno al oficio”. etc. A. en definitiva con menor esfuerzo y un mayor grado de consecución de objetivos? Relaciónelo con todo lo estudiado en este capitulo. En cada grupo de nueve. a) Cada grupo de tres alumnos entrevistara a: 6 personas del núcleo de operaciones. directivos de la ONG “Marismas del Odiel”. superando las adversidades. 4. que no valoran seriamente estos proyectos (lentitud en los tramites “burocracia”. Metodología: Formar grupos de 9 alumnos.

en el orden que aparece. traducido en un incremento de la demanda. estudiándose cada pequeño detalle y todos los elementos que poseía la sartén. por otro lado adelantarse y diferenciarse de las demás fabricaciones nacionales. sino que la acción combinada de los distintos departamentos delimitó tanto la esencia misma del producto como imagen y presentación. Justifique su posición. La designación de un capitulo presupuestario para publicitar la sartén “SACARAGA” no solo consiguió un objetivo de comunicación. haciendo abstracción de las mismas. No solo el departamento de Marketing tuvo un importante papel. Seria muy difícil hacer comprender al . de alguna manera. Se preparaba un artículo para el futuro y. Progresivamente estaba introduciendo y ofreciendo nuevas prestaciones al consumidor. sino que además lo posiciono como líder. en lo estudiado en este capitulo.c) Elabore un informe fundamentando sus resultados. que se seguían aun ignorando la nueva corriente de prestaciones. La estrategia era arriesgada. La publicidad era el medio más rápido y eficaz para llevar a término el objetivo. Situación 1. Sartenes Carla Ramírez García (SACARAGA) El mercado de sartenes antiadherentes en España tenía el precedente de que todas las innovaciones tecnológicas y prestaciones venían del extranjero. responda a las preguntas del final. El color mereció un estudio especial y se siguió la preferencia determinada por las amas de casa que anteriormente se había estudiado en un análisis de mercado. estudie cada una de ellas por separado. de un planteamiento y rebata la postura del otro. A. Esto hacia preciso aprovechar esta corriente que diferenciaba a los artículos de importación con los de fabricación nacional y ofrecer al mercado español un artículo de fabricación española con las mismas innovaciones que ofrecían las de importación y. Y después.3 Método de las situaciones A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso. Con el producto se debía montar una estrategia comercial que fuera capaz de romper el fuerte freno de compra de este artículo: su precio era casi el doble que el de la sartén líder del mercado. cambiando los hábitos de consumo.

este principio tenia su base en la propia historia de la vida empresarial de SACARAGA. esta convencido de que el paso de una sociedad establecida a una sociedad de adaptación condiciona el ambiente de su empresa y por supuesto las relaciones humanas en el interior de la misma. . Para ello dispone de los recursos técnicos necesarios (manuales. normas. Situación 2. Se consiguieron plenamente los objetivos. etc.A. así como por el propio mercado español.) para la realización de sus trabajos con eficacia probada. procedimientos. Y llega a decir mucho mas: “la actitud y eficacia del trabajador están condicionadas por la demanda social” Las innovaciones introducidas en la empresa han sido fruto de un proceso de investigación desarrollado por la propia empresa. dedica especialmente su actividad innovadora a los programas por ordenador y ensayos de magnitud de estructuras. se lanzó al proyecto. que nunca pensó que la colaboración grupal se produjera espontáneamente. La empresa hacia alarde de poseer un personal muy bueno.A. La innovación se desarrollo para adaptarse y anticiparse a los cambios de la demanda por los problemas derivados de la competencia en mercado extranjero. el diseño de los productos y la diversificación de su gama. Posibilitó que en un breve periodo de tiempo se e incrementara la gama de artículos posicionándolos y argumentándolos de idéntica manera. D. y la cultura corporativa siempre potenció el desarrollo de los grupos informales en el trabajo como motor importante de la eficacia. Aun así SACARAGA.A. En el transcurso de los años.ama de casa que cuando adquiriese una sartén estaría realizando una inversión muy rentable para su economía domestica en base a la duración. E s mas. Sotonor S.. así como la imagen innovadora que ya se poseía. También han señalado la mejora de la calidad. calidad y precio. Desarrolla sistemas de procesos por ordenador. Sotonor S. Ignacio Soto Rodríguez. se reforzó la posición de liderazgo en el mercado de antiadherentes. ha desarrollado un conjunto de estándares propios que le permiten llevar a cabo los trabajos encomendados con las garantías de calidad mas exigentes. Sotonor S. Su director y propietario.

A lo siete años estudiaba en el colegio Altair y a los diecisiete años. que controla mas de 150 tiendas especializadas en informática en toda España. Con todo. de 100 metros cuadrados. pero indirectamente da trabajo a un 400 ó 500.La clave del éxito de Sotonor es que su dueño gana dinero y no lo gasta. . según Ignacio Soto. de una variabilidad y diversificación de producto. se constituye como sociedad anónima en el año 1965. desde su creación. para ganar algo de dinero se dedicaba a vender programas. Situación 3 Antecedentes Confecciones S. en una céntrica calle de la capital. ha consistido en basar su carrera empresarial en la atención a un publico que demandaba lo que no le proporcionaban ni los grandes almacenes ni el resto del comercio. comienza en 1975 un periodo de crisis que. empresario de 30 años. con el objetivo inicial de atender las necesidades de las tareas de confección de prendas de vestir par la más importante cadena de almacenes del país. Su primera inversión –todos sus ahorros—de 195. En la actualidad. se caracteriza por la exigencia. Su actividad se define como confección y venta de toda clase de prensas de vestir.000 de pesetas.000. etc. Ignacio Soto emplea directamente. por parte del consumidor. empleando cualquier medio de fabricación. entre todas las empresas y negocios a unas 75 personas.000 pesetas. aun cuando ya dispone. aparte de conllevar una retracción de la demanda. lo suficiente para hacerse con un local un poco mayor. En esta primera etapa de la empresa esta supeditada a esta actividad.A. y que ya suena con conquistar América. de su propio departamento de diseño e interviene en la toma de decisiones para el lanzamiento de nuevos modelos de acuerdo con la evolución de la moda. Al año había logrado vender 11 millones de pesetas.000 millones de pesetas. mas un préstamo personal de 1. aun estima Soto que su penetración a nivel nacional no alcanza más que un 50 por 100. Alos veintidós años ya vendía su producción en varios comercios. la realizado en un pequeño local. El merito. políticas de marketing. cuyo negocio alcanzo ya los 1. La consolidación y renovación Después de los años de un desarrollo económico espectacular.

La estrategia general sin uniformizar. emprende un planteamiento empresarial totalmente renovador. con . todas ellas de su propiedad. además de su diversificación y de su lanzamiento como unidades independientes en cuanto a la capacidad de diseño y a diferentes líneas de fabricación. aparte de la cadena de grandes almacenes. en sello común y la pervivencia de un estilo coherente y propio que evita las contradicciones y que. el sexo. las diferentes situaciones. al mismo tiempo. este planteamiento. ampliando su mercado más allá de las necesidades estrictas exigidas por la cadena de grandes almacenes. pero reforzando. por primera vez. están avaladas por una marca concreta. que. ofrecer una amplia gama de prendas de vestir de confección que. consiguiendo de este modo. etc. actividades específicas como las deportivas.A.Atraviesa durante 1977 y 1978 algunas dificultades – aunque no tan graves como para adoptar soluciones dramáticas. Los diseños Se ha desarrollado la comercialización de una serie de marcas. contemplando su versatilidad (que atiende a las diferencias según la edad. Por un lado. continuadas innovaciones.relacionadas con una doble decisión. Necesidad de diseñar estrategias que posibiliten el trabajo en grupo. Concretamente. que reúne todos los diversos elementos del variado arco de la moda. este planteamiento obliga a la empresa a realizar un detenido estudio de las exigencias de los clientes potenciales y a la toma de posiciones ante un mercado de alta competencia. una imagen de carácter unitario muy favorable para el conocimiento de la empresa por los clientes inmediatos. CONFEC ha cuadruplicado el muestrario de que se disponía en el año de 1975. que debe tener en cuenta las nuevas características de la demanda. han aparecido en el mercado con un único nombre. CONFEC. Por otra parte. Además de un cambio drástico en las formas de trabajo de los diferentes departamentos que componen Confecciones S.). la personalización y diversidad de los diseños frente a la uniformidad de los mismos y la variabilidad de las ventas con series de fabricación mas cortas. necesita de la creación de nuevos artículos y modelos y de un cambio profundo en las estructuras productivas que incluya la aplicación de innovaciones y nuevas tecnologías. garantiza una idea de continuidad y de integración en el mercado. además de su diversificación. creando una supramarca.

La empresa pretende llevar la integración al máximo. Solo modera. la misión de los grupos que forma el equipo A. A. 3. que representa casi una tercera parte de su cifra total de negocios. que intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administración científica. Se dividirá el número de grupos en dos equipos. para que el alumno pueda recabar más información para argumentar sus posturas. sino que tiene una importante participación en el mercado exterior. 4. 6. que durara otros 30 minutos. Cada grupo deberá designar un portavoz. y un ejemplo vivo de ello es el acometer la fabricación de sus propios bienes de equipo con sistemas automatizados. los portavoces designados al principio de la clase. nunca intervendrá con sus opiniones u otras intervenciones. Cada grupo escribirá argumentos a favor de su postura durante 30 minutos. Transcurridos los 30 minutos. CONFEC plantea su estrategia empresarial a partir de su imagen de empresa solidamente afirmada en el mercado. a la luz de las situaciones presentadas en el caso? A. Cuestión a) ¿Que diría sobre las distintas teorías que hemos estudiado en la evolución del pensamiento administrativo. Organizar la clase en grupos de diez alumnos. Tantos grupos como alumnos hay en el aula. planteando asimismo una política comercial dirigida a la exportación.5 Lea la prensa económica y financiera . intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administración general frente a olo9s grupos que forman el equipo B.4 El debate de Fayol y Taylor 1. 2. que en la actualidad no solo atiende las necesidades de una cadena de grandes almacenes. Es decir. Nota: Este ejercicio se encarga en la clase anterior. 5. idóneos para resolver las necesidades y problemas específicos de sus procesos de producción. El profesor actuaras de moderador. accederán a la mesa del profesor y se abrirá el debate.

más el hermano . teoría de sistemas y teoría de contingencia. métodos cuantitativos. A continuación. Durante la clase.a. No deberá exceder su extensión de dos páginas. los grupos tendrán que desarrollar por escrito. el sistema de producción sigue desarrollándolo ella. b. escuela del desarrollo de la organización. Siempre justificando sus explicaciones citando el párrafo del articulo que se trate. Ahora trabajan allí diez empleados y en el negocio participan también dos sobrinos del matrimonio. teoría del comportamiento. si bien ahora cuenta con cinco empleados para la venta. teoría estructuralista. Todo marcha adelante y la familia se hace con una casa un poco mas grande.1 Tortas Inés Rosales Castilleja de la Cuesta (Sevilla). al grupo deberá tener por ejemplo. de dos pisos: uno para ellos yb otro para la fabrica de tortas. Con todo. obrero empleado en la Cartuja de Sevilla. que un buen día comienza a hacer tortas para venderlas y para probar así una forma de paliar los apuros económicos que atraviesan y que no desaparecen. Es decir. tanto como las Escuelas señaladas arriba. teoría neoclásica. Organice la clase en grupos de diez alumnos y encargue para la clase siguiente que cada grupo traiga un artículo de revista o periódico que pueda servir como ejemplo de: la escuela clásica. Alfonso esta casado con Inés Rosales. relaciones humanas. Inés Rosales comprende que las tortas le han abierto un camino dentro del mercado y ya son “legión” las familias que en los años treinta compran para los suyos las famosas tortas envueltas en papel parafinado. Reparta todos los artículos comunes a cada grupo. Después de cinco años de venta. año 1925. la realidad practica de la teoría que le haya correspondido trabajar. EJERCICIOS CAPITULO 1 EJERCICIOS 1. el factor humano. c. a la cabeza de la cual esta Alfonso Adorna. todos los artículos recogidos sobre la escuela clásica. forme nuevos grupos. Los Rosales formaban una familia modesta.

mas productividad. la harina de Salamanca y de Valladolid y el papel parafinado de Logroño. que mas adelante será el gerente de la fábrica. El producto es conocido ya en toda España y la familia Rosales continúa trabajando si cabe con más ilusión y esfuerzo que nunca. en cambio.de ella. Además. el organiza. lo que le gusta es dirigir el trabajo desde su despacho. A Francisco. fija las metas. La etapa comprendida por Francisco dentro del Negocio familiar esta señalada por el comienzo de la segunda guerra mundial. mas trabajo. en 1942. Llegan los años cincuenta y. cosa que Francisco acepta de buena gana a pesar de la ilusión que tenia por empezar los estudios universitarios. Francisco. pero la situación económica en que se encuentra la familia no le permite finalmente matricularse mas que en Ciencias Químicas en la Universidad de Sevilla. Manuel trabaja a pie de fábrica y mira por la productividad. Todavía tendrá que rehacer sus planes. Alfonso enferma y Manuel se queda al frente de toda la empresa familiar. mas empleados. Al poco tiempo fallece Alfonso y su hijo queda al frente del negocio junto a su tío Manuel. por supuesto. con ellos. termina el bachillerato y hace planes para marcharse para Madrid a cursar la carrera de ingenieros. mientras su tío organiza la fabrica. hecho que repercute notablemente en la economía y. Ese mismo año fallece Inés. que le pone al corriente de la situación de la empresa. pues una vez que ha cumplido los 18 años su padre Alfonso le propone hacerse cargo del negocio. una época de crecimientos para la fábrica. Pasan los años y la empresa sigue creciendo. Unos años mas tarde. mide los resultados y controla el rendimiento. en la empresa de los Rosales. el gestiona la organización. falta materia prima para fabricar tortas y tienen que buscarlas fuera de Andalucía. En los años sesenta la fabrica cuenta ya con 100 empleados y se están poniendo las bases para la gran época que vivirá la empresa en . tal es el interés que había despertado. dejando al frente de la fabrica a su marido Alfonso y a su hermano Manuel. hijo de Alfonso e Inés. la guerra civil se deja sentir y surgen problemas para atender el mercado. por esas fechas. Manuel. mas instalaciones. Y en 1934 comienzan a distribuir el producto por toda Andalucía. mas rendimiento. Dos años más tarde el mercado se ha consolidado en Andalucía y. se establecen nuevos canales de distribución y se moderniza la fábrica de tortas.

El ejerce el control a través de los partes que todas la s tardes le lleva a su despacho. A partir de 1975tiene que afrontar una serie de problemas con los sindicatos. Enjuicie el desarrollo de las funciones administrativas que aparecen. Ese es el ritmo de crecimiento de un trabajo exigente. En 1982 se venden las acciones. Cuestiones a.000 docenas de tortas diarias fabricadas por 170 obreros a los que Francisco exige un trabajo constante y bien hecho. Manuel. tiene 22 años y va a colaborar con su padre en la dirección de producción para tomar el relevo una vez que este se retire. e. Conociendo el concepto de administración ¿Cómo ve este caso? c. concretamente a Suiza y Alemania. ¿Qué piensa de la eficiencia y la eficacia en este caso? d. con un mercado bien asentado en España. Además. es el hijo de Manuel. con un administrativo que se encarga de caja y con otro empleado que se encarga de pedidos. La situación desemboca en 1981. Luego Francisco lee la correspondencia. 13. vela por la buena marcha de la producción. Analizan la productividad y organizan el plan de trabajo. Y mas crecimiento. ¿Cuál es su opinión sobre este caso? b. año en que se forma una sociedad. un miembro mas de la familia entra en el negocio. Ese modelo que hasta entonces había funcionado a la perfección comienza a tener dificultades por los problemas con los obreros quienes apoyan y alientan los sindicatos con la estrategia de presentar una visión negativa de la figura del empresario. Analice el proceso por el que se logra que las actividades lleguen a término. por eso no necesita elaborar ningún plan comercial. 1. no en vano la coordinación entre Francisco y Manuel es perfecta.los años setenta. los Rosales miran el extranjero. que lleva también su nombre. Todo marcha tal como Francisco lo tiene previsto. pasan a despachar a las nueve de la mañana cuando llevan ya algunas horas de trabajo desde primera hora. realiza las gestiones oportunas que le impone el negocio y despacha con el jefe de oficinas que lleva la contabilidad. los albaranes que recibe y las gestiones que cree oportunas realizar. hijo.2 Una ONG de ayuda al desarrollo* .

En una barriada de mas de cuatro mil habitantes de clase media trabajadora, situada en la periferia de la ciudad de Huelva, se encuentra ubicado un centro de Formación Profesional de carácter privado, que es percibido por un sector de la población de su entorno como un centro para jóvenes problemáticos, hecho este que, provoca que esa misma población rechace la participación de sus hijos en dicho centro, además de propiciar cierto rechazo social hacia los jóvenes allí matriculados. Ante el comienzo de un nuevo curso, uno de los equipos multidisciplinares del centro compuesto por: -Andrés, 27 años, soltero, trabajador social, de carácter responsable y trabajador, muy comprometido con el centro, con un contrato de trabajo de 8 horas, aunque suele dedicar mas tiempo y sus funciones son las de coordinar al equipo multidisciplinar, siendo el responsable ultimo de la intervención, además de ejercer de responsable del programa de seguimiento psicosocial de los jóvenes. -Marina, 24 años, trabajadora social, soltera, responsable y muy comprometida con el centro, es su primer año de contrato y cumple las funciones de responsable del programa de intervención familiar, con una contratación de 8 horas. -Encarnación, 29 años, cada, con un carácter fuerte, monitora de Formación Profesional, es esta su primera experiencia tanto laboral como de monitora, con un contrato a media jornada. -Manuela, 45 años, casada y con dos niños, su carácter es abierto, muy preocupada por su trabajo, profesora de EGB y cumple las funciones de profesora de Formación Básica con contrato de media jornada. -Antonio, 29 años, soltero, con un carácter prudente e introvertido, profesor de EGB y que cumple las funciones de profesor de Formación Básica con un contrato a media jornada. -Carmen, 28 años, soltera, carácter alegre y extravertido con un contrato a media jornada, sin titulación pero con larga experiencia en la animación de jóvenes y lleva a cabo las funciones de monitora de tiempo libre. Este equipo tiene a su cargo un total de 40 alumnos, divididos en dos grupos de 15 jóvenes y un grupo de 10, con una característica común que es la situación de fracaso escolar,

apareciendo otros fenómenos como agresividad, desmotivación, carencia de referentes educativos, dificultad de asunción de roles sociales, etc. El horario previsto para los tres grupos durante este curso es de 9 a 11 horas, clases de Formación Básica, de 11 a 11,30 horas descanso y de 11,30 a 15 horas, talleres de Formación Profesional, visitando individualmente cada alumno a Andrés cuando fuese necesario.

A la vez se detecta preocupación por gran parte del resto de los alumnos por la “mala fama” que parece tener el centro, ya que expresan que “para mucha gente esta lleno de jóvenes insertos en el mundo de la delincuencia y las drogas”. Ante esta situación, el Equipo Técnico decide intervenir en primer lugar presentando la situación a la Directora de otro centro vecino, dedicado a reinserción social de toxicómanos, con la finalidad de buscar asesoramiento y/o una posible derivación de los jóvenes. La respuesta que este otro Centro realizo a la demanda planteada fue que en el seno de su actividad no existía ninguna línea de intervención enfocada ala atención y/o prevención de este tipo de jóvenes (adolescentes con un primer contacto mas o menos habitual con sustancias toxicas). No obstante, se propone la posibilidad de incluir tanto a los padres de los citados alumnos como a los profesionales del Equipo Técnico demandante en una escuela de padres, próxima línea de intervención a implantar en este ultimo centro. Una vez estudiada la propuesta por parte del Equipo Técnico dados los requisitos de la escuela de padres (asistencia continuidad de padre y madre) y debido a las características de objeto de intervención (desentendimiento generalizado por parte de los padres en la educación de los hijos además de situaciones de consumo de sustancias toxicas en los mismos), se valora muy difícil la continuidad de los mismos en la citada escuela de padres. Una vez realizada esta valoración, Marina y Andrés, pasan a entrevistarse con los padres o tutores de los alumnos implicados así como ellos mismo APRA informar de cual es la situación además de consensuar las posibles actuaciones y/o compromisos que se van a llevar a cabo por cada una de las partes implicadas. En esta reunión establecieron los siguientes compromisos:

Por parte de los padres, algunos se comprometieron a asistir a la escuela de padres y a la mayoría ase dispuso a establecer una mayor atención y seguimiento de sus hijos a la vez que estar en mayor contacto con los técnicos del centro.

Y por parte del centro, se acordó la asistencia de uno o dos de sus técnicos a la escuela de padres a la vez de mantener una línea de entrevistas tanto con lo padres como con los alumnos para realizar un seguimiento del proceso cada joven. Unas semanas después de haber empezado a desarrollar los compromisos por cada una de las partes, Andrés descubre que los jóvenes en cuestión puedan estar empleando los espacios de recreo para consumir estas sustancias en lugares próximos al centro. El descubrimiento proviene de parte de algunos compañeros, quienes expresan una cada vez mayor crispación por el comportamiento de sus compañeros. Dichos rumores se confirman en posteriores entrevistas. Por otra parte, antes de comprobar si el compromiso de realizar un mayor seguimiento de la situaciones por parte de los padres se esta llevando a cabo, los técnicos del centro son conscientes de que otros compromisos adquiridos no se están ejecutando. Cuestión a. ¿Qué actuaciones se deberían poner en marcha para solucionar esta situación? 1.3 Viaje al fondo de la historia

Siéntese cómodamente, cierre os ojos y pulse el botón que tiene a su mano derecha. Túnel profundo y oscuro, año 1980, año 1800 …año 1000 … año 100--- año 297 a. C. Aparece en un foro romano comienza a hablar con Flavio, nieto de un liberto, le mira asombrado; usted viste una ropa “repugnante” para la época. “Oiga, señor Flavio”, le dice usted, “¿puedo hacerle una pregunta?”. “Extraño hombrecillo”, responde él.

USTED -He leído todos los libros de Asterix, por supuesto. ¿Verdaderamente ustedes eran unos fenómenos?

FLAVIO -¿De que me habla? Despreciable criaturilla. USTED -Bueno, olvídelo. El caso es que me llama la atención como actuaban los campamentos de las tropas romanas, ¿Tiene algún secreto? FLAVIO -Le responderé si antes me dice usted de qué va disfrazado USTED -Me pone en un aprietorum, Sr. Flavio. FLAVIO -Le cuento, esquelético esperpento. Los romanos no acampan nunca sin fortificarse. Al llegar al termino de una jornada, establecen un campamento, rodeándolo de un foso o zanja de unos tres metros de ancho por dos metros y medio profundo, cuya tierra amontonan en la parte exterior, formando un terraplén o agger, que defiende con una empalizada de estacas. Deciden el campamento por medio de dos calles en cruz, poniendo en el centro el foro y el tribunal, y en derredor levantan alineadas las tiendas de cuero, capaces cada una para diez hombres. Rodas de caballería y centinelas colocados a trechos, velando por la seguridad del campamento, en el cual no solo descansan las legiones, sino que guardan todo el material. Los romanos han aprendido muy pronto el “Arte de los sitios” (poliorcética). Para ellos, no solo rodeaban la ciudad de foso y zanjas, semejantes a la de sus campamentos, sino que construyen torres de madera, más altas que los muros, para poder desde ellas dominar a los defensores. Tienen además maquinas de guerra para batirlos, de las que son las principales el ariete, la balista y la catapulta. Para acercarse impunemente a los muros forman con sus escudos la “testudo”.

USTED –La verdad, es que usted me alucina, señor Flavio. FLAVIO –Aluqué… USTED -¡Que me alucina! FLAVIO –Ya ves. Pero ¿me quiere decir de qué cloaca sale usted? USTED –De la civilización del siglo XX.

FLAVIO – (Se desmaya) USTED -¡¡Despierte!! Cuestiones ¿Le parece que los romanos realizan algún tipo de administración? b. 1.4 ¿Qué tiene que decir sobre el fin de la administración en este caso concreto?

.

Modelice sistemicamente su caso

Organice en el aula grupos de cinco alumnos. Tantos grupos como múltiplos de cinco haya. Dicho de otra manera: resultaran tantos grupos de dividir el total de alumnos de la clase por cinco. Se le encomendara a cada grupo seleccionar y preparar un caso que permita explicar el modelo sistémico de la administración. Se encargara para la clase siguiente, traer de la prensa una noticia extensa (caso), que pueda servir de ejemplo para justificar el funcionamiento sistémico de ese caso concreto. El grupo se reunirá para preparar mediante transparencias su exposición al resto de los alumnos de la clase. 1.5 Sea internacional

Seleccione varias revistas y periódicos de carácter económico, los que necesite, para reunir un ejemplo que contenga y reflejen alguna característica propia de la administración de los siguientes países: Francia Gran Bretaña Alemania España

Se presentara un ejemplo por cada país. 1.6 Método de las situaciones

A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso, estudie cada uno de ellos por separados, en el orden que se presentan. Y después, haciendo abstracciones de los tres, responda a las preguntas finales.

También estamos presentes en Internet. Y esta gente en cualquier punto de la geografía española. . Así se va implantando El Lambrón (es uno de los picos de Europa. a la hora de los dulces. “Tenemos muy claro que los clientes son fieles si ofrecemos y cumplimos a rajatabla normas de máxima calidad. A la distribución en tiendas de delicatessen. Basta fijarse en las legumbres. organizando distribuidores. ni la capacidad para salir al mercado. que si no se apoyan. León tiene mucho potencial como para crear renta en el medio rural. las mantecadas de Astorga o las pastas artesanas de Orbigo. ¿de que sirve el agricultor? ¿Del girasol subvencionado? ¿Y que pasa cuando Europa termine de dar subvenciones? Pues que todo un patrimonio cultural habrá desaparecido y habrá desaparecido una posibilidad de crear en el entorno rural”. y el mundo. pero en Leones también significa ‘glotón’). En tienda y en Internet “Intentamos montar una red de ventas directamente en tiendas. y si no se siembran. Además hay que tener en cuenta que los productos de León van dirigidos fácilmente a los consumidores de la provincia que los conoce. no se siembran. pero eso implica luchar con problemas enormes. morcilla de León. experiencia. llevándole los productos a su casa. sean complementos o no de aluviones de El Barco o de lentejas pardina de los Oteros. Son manjares de denominaciones punteadas en la memoria que harían palidecer a la magdalena de Proust. que es la forma tradicional de vender”. ya que estoy convencido que dentro de unos añ0os un 25 por 100 de la alimentación se venderá por ordenador. con nuestra pagina. por ejemplo. precio excelente y con buen servicio. si me apuras” añade este joven. se le unió la oferta en La Despensa (venta por catalogo). carnicol de matanza tradicional. explica Cesar.Situación 1 CASTOR BOVEDA Leer sus catálogos hace que el estomago evoque manjares con el toque casero de otras épocas: botillo de El Bierzo. “La empresa surge para apoyar a los pequeños artesanos leoneses que no tienen recursos. pero también a quienes saben apreciar los ingredientes mimados y las elaboraciones realizadas con el cuidado de hace 50 años. compitiendo con los nicanores de Boñar.

comenta. tanto a los artesanos y agricultores como a los clientes. Se perfectamente que podíamos comprarlos ya hechos en Cataluña. esta mi padre. . y un grupo de amigos que en cuanto ven que la cosa esta apurada no dudan en arrimar el hombro para sacarnos del embolado”. y es que tenemos un convenio con un colegio de disminuidos psíquicos de la Bañeza. “Pero al ver que se va dando salida a sus productos. como el conseguir a través de un prestamos familiar tres millones con que adquirir la infraestructura empresarial. En este negocio hay que hacer mucha carretera. incluyendo los papeleos o los constantes desplazamientos. este navío empresarial avanza con el empuje de mucha gente: “En primer lugar está el apoyo de los artesanos. por ello este emprendedor cuenta con un equipo de confianza. o simplemente una señora mayor. aunque los comienzos fueron casi un proceso de conquista. mi novia en la nave y en la distribución. donde hay grandes fabricas. Fue una solución extrema al fallar una solicitud de subvención y el respaldo de un crédito para jóvenes emprendedores en una caja de ahorrosLo demás es la lucha cotidiana por sacar adelante el proyecto. Pero aun siendo un negocio unipersonal. me miraban como si estuviese pirao”. al explicarles la idea de distribuir sus quesos o sus chorizos o sus setas de cardo en las ciudades. de forma que están haciendo los saquitos de aspillera con que envasamos las legumbres a granel. por ejemplo en época de Navidades. para decirte que ‘este chorizo es lo mejor que he comido desde que dejamos el pueblo’” Ayudas extras “Pero hay otras cosa que me complace. empezando en León y pasando a grandes ciudades.Un barco con muchos remeros Los primero pasos fueron la realización de un estudio de mercado para ver la posibilidad de comercialización. explica Cesar. necesariamente empiezan a sentir entusiasmo por su propio trabajo” añade. podría decirse que los primeros dos años fueron de una dureza prolongada. En la empresa hay momentos fuertes por temporalidad bien por las cosechas o bien por la demanda. Cesar prefiere comentar momentos dulces: “Es muy agradable cuando te llama una persona con conocimientos gastronomitos. Al principio. Con alguna anécdota acida. Cesar no recuerda momentos especialmente duros. por ejemplo. Además de un comercial “que es o poco mi mano derecha. ya como persona. que me ayuda en la contabilidad.

según indica Emma Taurina. a la provincia”. claro. tanto allí como en Barcelona piensan contar con dos centros para después seguir la expansión por el resto de ciudades españolas. ni tiene por que. “Son cosas que el consumidor no conoce. indica Saurina. 6-XII-1998. relata. “el seguimiento de los preoperatorios y postoperatorios de cirugía”. a los muchachos y. . tanto del instituto de belleza como de la Unidad medica. Estos también ponen las etiquetas que van atadas alrededor de los frascos. Hace poco han contactado con un colegio similar en Astorga. de Sagna de Saurina.Pero preferimos hacer el encargo a estos chicos. creadora. la segunda operará como unidad médica para clínicas de cirugía estética donde realizara. Domingo. junto a su hermana Matilde. redondea este joven emprendedor. el instituto creara una escuela de formación para sus franquiciados que estará abierta próximamente. Así le estamos dando una renta al colegio. una experiencia que ahora pondrán al servicio de dos nuevas cadenas que ellas mismas ponen en marcha. Mientras una de las franquicias estará dedicada a la belleza. Fuente: Su Dinero. “en un máximo de dos meses”. pero que personalmente me causan una profunda satisfacción”. La idea es abrir del orden de 15 establecimientos en España. donde les van a hacer unas cajitas de madera para unos lotes navideños. Además. Estará formado por un mínimo de 10 cabinas y ocho personas en plantilla. p-16 Situación 2 SAGNA DE SAURINA CREA DOS CADENAS DE BELLEZA Y ESTETICA Emma y Matilde Taurina llevan 25 años vinculadas al mundo de la estoica y la cosmética. La primera de las ciudades en la que sea abrirá un centro es en Madrid. El instituto de belleza contara con un promedio de diez cabinas y unos 300 metros cuadrados con una inversión media de 60 millones de pesetas y un canon de entrada de siete millones.

El perfil del franquiciado para este tipo de cadena esta muy definido. ya que será una especie de apoyo al doctor que opera”. Cambiar la realidad “Save the children” es una ONG que se dedica a luchar contra esta realidad. con un canon de entrada de cinco millones. desgraciadamente una realidad cotidiana. sufren algún tipo de abuso sexual y los maltratos son. explica Saurina. desarrollaba su actividad de forma cerrada. Fuente: La Gaceta de los Negocios. “tan solo frnaquiciaremos la unidad médica a cirujanos. 2. n. Muchas niñas. p.000 denuncias anuales. ESPECIE PROTEGIDA Carne de cañón de las guerras y mano de obra barata en la paz en gran parte del mundo. Hasta el momento. 53 Situación 3 NIÑOS DEL MUNDO.965. Año XI. una mujer luchadora ya en las primeras décadas de nuestro siglo denuncio la atroz situación de infancia en las guerras europeas. En 1923 Jebb redacto el primer borrador de una revolucionaria “Declaración de . los niños no aparecen en la agenda de los políticos. El instituto Saurina empezó su andadura en los años setenta con un objetivo claro llegar a la estética a través del equilibrio. En nuestro país la situación parece menos dramática pero la infancia esta lejos de gozar de todos los derechos que le confiere4 la convención desde naciones unidas sobre los derechos del nuño. Fue fundada hace exactamente ochenta años por la Inglesa Eglantyne Jebb. “nuestros clientes accedían al instituto recomendados por otros”. y también niños. como lo demuestran las 40. Para esta franquicia el instituto trabajara tan solo con dos marcas diferentes de aparatos y cosmética mientras que en el de belleza lo hace con cinco marcas de alta cosmética. la franquicia de la unidad medica contara entre dos y cuatro cabinas de tratamiento y requiere una inversión del orden de 25 millones de pesetas. Conseguir llevar ese servicio al mayor número de personas ha sido el motivo que les ha empujado a franquiciar.Por su parte.

La ONG también esta presente en los colegios.los Derechos del Niño” que fue adoptada un año más tarde por la Uga de Naciones de Ginebra. aunque las cifras hablan con voz propia: un 23 por 100 de las niñas y un 15 por 100 de los niños menores de diecisiete años han sufrido algún tipo de abuso sexual. sobre todo. Este dato incluye tanto el acoso verbal o el exhibicionismo como las agresiones mas graves. llamada Jatun Sungu (que significa ‘corazón grande’ en quechua. donde ya hay mas de 36 niños y niñas esperando un profesor. excepto Estados Unidos y Somalia. donde distribuye una revista trimestral gratuita de educación en valores. La mayoría de los casos no se denuncian. No se trata tanto de una clase en el estricto sentido de la palabra. Las campañas son otro fuerte de la organización. Con el tiempo. . sobre todo. puede causarles daños psicológicos o físicos y. un tema tabú todavía para muchas familias. “Save the children” realiza este programa desde 1995 en Madrid. en Andalucía. la Liga se convirtió en Naciones Unidas y la Declaración en la actual Convención sobre los Derechos del Niño. desde hace escasos días. ya que atenta contra la dignidad de los niños. que pierdan su autoestima y abandonen sus estudios. Apoyo educativo Profesores voluntarios de la organización acuden al domicilio de los niños para dar clases a los chavales o apoyarlos con ejercicios y juegos para evitar. sino más bien de un apoyo socio-educativo para mantener o recuperar los hábitos de estudio. Castilla-León y Castilla-La Mancha y. que profundizara este año en la lucha contra el castigo físico a la infancia. el idioma de los incas). redactada en 1989. Diez años después. ya ha sido firmada por todos los países del mundo. Otra lacra en nuestra sociedad es el abuso sexual infantil. no es educativo.

Una de las tareas de Blázquez es actuar como ayudante de Rodríguez. Fuente: ABC Dominical. de negocios. 17 enero 1999. durante el cual ha recibido el premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior. Indique características comunes a los tres casos que distingan una organización formal (empresa) de un grupo social (organización informal). Abre su cartera. saca la agenda. La persona en esta situación se corresponde con Miguel Rodríguez. EJERCICIOS CAPITULO 2 2. justifíquelo teóricamente. p. director general de una empresa de manufacturas industriales.La vocación internacional de la organización se opone de manifiesto en los proyectos de cooperación al desarrollo que “Save the children” mantiene en Bolivia. Marruecos. 8:40 Juan Blázquez llega a su despacho. es decir. Guatemala. siempre a través de organizaciones locales arraigadas en la población. Cuestiones a) b) c) d) Señale que enfoque de la administración es común a los tres casos. Honduras. que esta justo al lado del suyo. toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese día y durante el resto de la semana. Localice contenidos de la administración comunes a los tres casos.1 Un día de trabajo A continuación se relata la actividad desarrollada por un directivo en un día normal de trabajo. A partir de ahí conceptualícelo. 66. . Explique la naturaleza de la administración as partir de los tres casos. 8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje. Cuba.

Un subordinado de otro subordinado entra y le saluda. Rodríguez enseña el premio a Blázquez. Ortiz. Blázquez y Valdivieso continúan conversando. rápida y ágil. . 9:42 Regresa Rodríguez. 9:30 Llega Federico Ortiz. Pregunta por una cita programada para las 12h. Rodríguez se detiene allí a hablar brevemente con una de las personas. 9:20 Entra Francisco Valdivieso. 9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades. así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano. otro subordinado. Después interviene brevemente para comunicar a los allí presente el éxito en la recogida del premio a la calidad. 10:09 Termina la reunión.8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. Hablan principalmente sobre el informe que Rodríguez acaba de recibir. Esta es directa. Los otros se marchan. y entra también en la conversación. y aporta también nuevos temas de conversación. presidente de la firma y jefe de Rodríguez. Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados. 9:49 Rodríguez recibe una llamada telefónica de un subordinado que le devuelve otra suya del viernes anterior. Le plantea varias cuestiones sobre como debe plantear el despido de un empleado y luego se une a la conversación. Rodríguez lee durante la reunión. 9:43 Blázquez trae un informe. Hablan sobre un nuevo apartamento y sobre los preparativos para una entrevista que ha de celebrarse avanzada la mañana. se lo entrega a Rodríguez junto con las instrucciones que lo acompañan.. 9:40 Rodríguez sale a buscar más café. 9:45 Llega Ana Solís. Hay allí unas treinta personas. 9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y que dirige uno de sus subordinados. secretaria de Rodríguez.

que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. 10:52 La secretaria de Rodríguez entra con cinco asuntos de trabajo. dice a su secretaria que ese señor no ha recibido una carta que él envió. 11:35 Se marcha. 10:55 Entra Blázquez. Los tres hablan de pie sobre las posibles soluciones al problema. Rodríguez abre la puerta que da al despacho de Blázquez y le hace una pregunta. Su jefe. Le pide que haga unas correcciones. la charla ligera y ágil. Rodríguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta. Rodríguez recibe otra llamada. hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. 12:03 Entra su jefe. Comentan una llamada telefónica que acaba de recibir el abogado. 10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. que es asesor jurídico. A Valdivieso no le gusta la decisión que Rodríguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. hace una pregunta sobre un cliente y se marcha. Entrega a Rodríguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurídico. y lo fijan para las 9 del siguiente día.10:15 Se dirige al despacho de uno de los subordinados. Asiste también a la reunión otra persona. 11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo. coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión del consejo. Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa. y le pide que envíe otra. 10:50 El visitante y el subordinado del subordinado se marchan. Como antes. . Ortiz. esta allí también. Después de la llamada. 11:50 Recibe una llamada telefónica y luego vuelve a los papeles de encima de la mesa. La conversación es cordial. Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar. 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). La discusión se desarrolla con altibajos durante 20 minutos. Abarca muchos temas.

que se ha convertido en un problema difícil. Están de acuerdo en las líneas generales. Terminan el almuerzo hablando de un potencial importante. Rodríguez y Ortiz le hacen preguntas. Rodríguez deja que la discusión se aleje y vuelva sobre el tema una y otra vez.12:05 Ortiz saca un par de asuntos. Ambos han de proceder a unas importantes valoraciones de rendimiento. Hablan brevemente sobre la forma en que harán cada valoración. Valdivieso pasa un momento para decir que ya se ha ocupado del asunto del que han hablado 13:10 Un miembro del personal pasa un momento con unas cuentas que Rodríguez le había pedido. Blázquez sale. cliente . Le da las gracias y mantiene una corta y amigable conversación. Luego se marcha Blázquez. Blázquez entra y despacha una docena de asuntos. 14:15 De vuelta en el despacho de Rodríguez continúan la conversación sobre ese cliente. Luego. Blázquez lleva la voz cantante. 14:40 Rodríguez echa un vistazo a un nuevo folleto comercial. 14:55 Entra Jesús Teruel. El y Rodríguez se ocupan de algunos asuntos relativos a la entrevista con el posible cliente. Durante el almuerzo tratan de asuntos de negocios y ajenos a los mismos. subordinado de Rodríguez. y Giner se marcha. 13:00 Rodríguez pide el almuerzo para el y para Blázquez. Habla de la prima de Giner de ese año y de las razones de la misma. Poco después. diciendo a los otros lo que ha hecho durante los últimos días en relación con ese asunto. Los tres empiezan a hablar sobre Jaime Pérez. Finalmente. Rodríguez empieza a tomar notas. Tratan de definir el problema y de esbozar posibles medidas alternativas a tomar. Blázquez coge un cuaderno y entre los dos preparan en detalle un entrevista con él. se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. y entra Blázquez. 14:50 Blázquez vuelve a entrar. los tres hablan del papel de Giner en el año próximo. 15:00 Entra Fernando Giner (subordinado de Teruel). Rodríguez y Blázquez entran en la sala de conferencia para comer. Ríen a menudo y existe un clima agradable. 13:20 Traen el almuerzo. Teruel dirige la reunión. La charla es ágil y directa.

en las puerta se encuentra con Isabel Martínez. Luego. Teruel se marcha. Su secretaria y Blázquez entran con una lista de puntos. La valoración sigue el mismo plan que la de Fernando Giner. 16:30 Cuando Hostales se marcha. 18:45 Sale del despacho. para despedirse hasta el día siguiente. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. 16:45 Rodríguez recibe una breve llamada telefónica. Se pone de acuerdo sobre la acción a tomar. 17:35 Blázquez. Rodríguez hace muchas preguntas y alaba a Ramírez a veces. la conversación telefónica discurre con altibajos en torno a la perdida de operaciones. Pérez se pone de acuerdo con Rodríguez sobre el paso siguiente. Pasan cinco personas. quien hizo esto o aquello y no que debería hacerse ahora. La conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. y le da las gracias. Cada uno de ellos se esta ocupando de temas que se hablaron antes. La reunión termina con una conclusión amistosa de acuerdo. se repite de nuevo el plan de valoración.. Rodríguez y Teruel hablan brevemente de lo bien que han conseguido sus objetivos en las reuniones. 18:30 Rodríguez comienza a guardar sus cosas en la cartera. Es una conversación circular y a veces cargada. . Rodríguez les habla brevemente de su conversación con Pérez. representante sindical. 18:20 Entra Jesús Teruel. Coge las notas que tomo sobre Pérez en la reunión de las 12h. Blázquez y Ortiz se marchan.15:30 Entra Elisa Ramírez. 16:50 Rodríguez recibe una llamada de Jaime Pérez. el descontento de los subordinados. 18:10 Rodríguez y Valdivieso hablan un poco sobre tres o cuatro asuntos. entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores. algunas al mismo tiempo. 16:00 Entra Genaro Hostalet. 19:20 Sale de la empresa dirección a su domicilio. Valdivieso y Ortiz entran al mismo tiempo. Casi al final. hablan brevemente sobre algunos de los otros subordinados de Teruel.

mas aun. veterano de la fuerza aérea con 28 años de servicio. (según Mintzberg) que desempeña el distribuye su tiempo el Señor Rodríguez. y conciertan una cita de negocios para el próximo viernes a las 9:00 h. con su esposa. Europa y América Latina. entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. HAC tenia problemas debido a que un tercio de sus aviones no estaban en condiciones de vuelo. el mantenimiento deficiente habían elevado en forma considerable el índice de accidentes. sin poder usarse debido a que los recambios no estaban disponibles o las revisiones de mantenimiento no se podían llevar a cabo. al restaurante donde habían quedado para cenar con un importante cliente de la empresa. HAC emplea a más de 23.000 personas en más de 145 instalaciones ubicadas en todo el mundo y cuenta con 975 aeronaves. El comandante López Amador. A mediados de los años ochenta. como Señalar los distintos papeles. Justifique con ejemplos del caso. fue nombrado nuevo director general de HAC con la misión de cambiar la situación en la que se encontraba la compañía. Mantienen una animada conversación. EN 1988. Hispania de aviación civil La compañía aérea Hispania de Aviación Civil (HAC) es la mayor compañía aérea que opera bajo bandera española. realiza vuelos charter y también alquila aeronaves a empresas y particulares. por termino medio.21:00 Llega. .2. Mientras que esperan ser acompañados a la mesa que tenían reservada. aunque sus principales destinos son Península Ibérica. mas de 50 aviones permanecían en los hangares durante al menos tres semanas. en función de las distintas habilidades administrativas. roles. Fuente: Houston (40) Cuestiones a) b) Indicar. 2. Realiza vuelos por todo el mundo. HAC tiene rutas reguladas. Señor Rodríguez durante una jornada laboral.

para cada GOT. En 1978. en sus ropas de trabajo. el comandante López Amador permitió que cada GOT pintara sus colores en los aviones. Para reforzar la estrategia de creación de los GOT. teniendo a cada uno de ellos técnicos de diferentes especialidades. tripulación y mantenimiento. el comandante López Amador introdujo dos tipos de acciones. Los procedimientos para llevar a cabo estas tareas eran burocráticos y lentos debido a una administración centralizada que necesitan varios días para obtener una pieza y efectuar una reparación sencilla. Se obtuvieron un total de 39 GOT. De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalación pasaran a englobarse dentro de cada GOT. como resultado. y era considerar a cada GOT como un centro de beneficio independiente. La primera relacionada con la gestión. La segunda acción relacionada con la motivación a través de la introducción de signos visuales distintivos. mas de 80 por 100 de los aviones que necesitaban reparación no lograban estar listos en un tiempo promedio de un turno de ocho horas. el comandante López Amador reestructuro a HAC. los resultados de la compañía habían entrado en un claro procede de declive. para fomentarla. La calidad también era problemática pues muchas veces las reparaciones las efectuaban los trabajadores de mantenimiento con experiencia y. Los retrasos provocaban que los aviones no se pudieran utilizar. tanto el desempeño de los pilotos como en la calidad del mantenimiento. asignados a dichas aeronaves. hecho que estaba prohibido anteriormente. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de características similares y rutas homogéneas. surgió entre ellos la camaradería y. Así. De esta manera se introdujo la posibilidad de poner distintos emblemas y enseñas (a la usanza militar). un avión volaba un promedio de 123 vuelos por año. Una vez que los miembros de las tripulaciones y de los equipos de mantenimiento se percataron del compromiso adquirido. y el . introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). el numero había bajado a 75. Para eliminar estos problemas. en 1988.El comandante López Amador comenzó por atender los problemas de mantenimiento y reparación de los aviones. De esta manera surgió la competencia entre los GOT. y por supuestos los empleados.

tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. pues traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización. como es de suponer. la obtención de las piezas de recambio se redujo a la quinta parte del tiempo anteriormente requerido. Tal vez el aspecto mas impresionante de los cambios en HAC es que se lograron sin aviones. Informatizaron el sistema y compraron miniordenadores para los cupos GOT. . en cualquier día. De cualquier modo. pues veían que su autoridad había disminuido. en un instante. Además de lo anterior. pues para pedir y recibir una pieza se requerían 179 entradas de datos de 9 diferentes formularios y 12 horas de trabajo administrativo. ni recursos adicionales. de los mandos intermedios de las oficinas centrales. Las averías han disminuido sustancialmente y pocas de ellas se deben a problemas de mantenimiento. el 95 por 100 de los aviones HAC están listos para volar en cualquier momento y solamente se mantiene en los hangares aquellos aviones que necesitan reparación. ahora. así como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar. con el tiempo los resultados de todo ese esfuerzo fueron logrando cada vez más partidarios. Esa resistencia provenía. con lo que cada uno podía pedir las piezas que se necesitaba desde sus terminales y. personal. La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralización. López Amador ordeno la limpieza escrupulosa de todas y cada una de las instalaciones de mantenimiento de HAC.comandante López Amador estableció una ceremonia anual donde se reconocían públicamente la labor de los mejores GOT y eran recompensados. Con la creencia de que una operación de alta calidad debería parecer realmente de alta calidad. que en el pasado había sido muy lento. los proveedores podrían surtir el pedido. El siguiente paso consistió en mejorar la planificación y la programación de vuelos. López Amador simplifico el sistema de piezas de recambio. En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijación de los objetivos a conseguir. se elevo en numero de vuelos medios diarios de 175.

cada grupo deberá determinar que acciones desarrollarían y que medios emplearan y que ordenes darían para controlar la situación desatada. FASE 2ª Desde una hipotética posición de administradores de alto nivel. . 2. Ponga ejemplos de cada una de ellas con frases y situaciones del texto. d) ¿Cómo se refleja la teoría de liderazgo de la rejilla gerencial? 2. Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. b) Identifique los diferentes niveles de administración detectados en el caso. Analice la evolución en las funciones gerenciales de cada uno . describa un día de trabajo normal y compare el desempeño de roles de cada uno de ellos.Fuente: Finegan (41) Cuestiones a) Identifique las habilidades administrativas que empleo López Amador para lograr los cambios en HAC. aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios. para empresas de relevancia situadas en su entorno. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma de decisiones en función a la noticia. c) ¿Qué papeles de la gerencia “fueron los mas importantes para llevar a cabo la tarea del cambio?.6 Análisis de roles Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales. Ejemplifíquelo con situaciones del texto. Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya asignado.7 Simulación Seleccione acontecimientos significativos.

Analizar las actuaciones y comportamientos en los distintos niveles gerenciales. FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de primer nivel (supervisores). EJERCICIOS CAPITULO 3 3. pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de nivel medio. tomar decisiones. FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª. Conocer mas en profundidad empresas de su comunidad lo que en su futuro de podrían permitir un acercamiento mas fácil q las mismas. o demás y acciones de otro grupo y deberá actuar. después cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo. es decir. actuaciones y dar y transmitir mandatos. Actuar desde los distintos niveles de gerencia es una situación muy próxima a la realidad. Finalidad de la tarea Lo propósitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliográfico y documental en función de ciertas necesidades. cada grupo deberá justificar su actuación. en base a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel medio.FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos. FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información.1 Analizando culturas organizacionales distintas .

Intente anticipar posibles situaciones.2 La cultura de mi centro Seguramente es usted consciente de que la escuela o facultad en la que se encuentra posee una cultura diferenciada respecto a otro centro perteneciente a la misma universidad.3 La subcultura y el problema de las multinacionales b) ¿Qué diferencias encuentra al respecto con otros centros universitarios cercanos al Identifique y analice los problemas ante los que podría encontrarse una empresa multinacional como consecuencia de las diferencias culturales existentes en sus distintas divisiones geográficas. suyo? c) ¿De donde cree que nacen las diferencias? ¿Cumplen estas diferencias alguna o algunas funciones a efectos internos o externos de la organización? 3. Haga un análisis lo mas objetivo posible de ella intentando identificar los rasgos mas relevantes de su perfil cultural así como sus . Cuestiones a) Intente encontrar dentro de la cultura de su organización elementos que pudieran ser englobados en los apartados de: Factores de personalidad Factores simbólicos Factores de comunicación. 3.Analice los perfiles culturales de los modelos organizativos estructuralmente diferentes: la organización militar y la universidad.4 La cultura de mi familia no son conocimientos que juntamos entre todos Considere su familia como una organización. Cuestiones a) ¿Seria capaz de identificar las diferentes subculturas dentro de cada institución? b) ¿Qué características poseen dichas subcultura? c) ¿Qué explicación le encuentra usted al fenómeno? d) ¿En que medida la existencia de tales subculturas puede controvertirse en un elemento disfuncional para el logro de los objetivos organizacionales? 3.

descapitalizada y con deudas que superan al activo en mas de 2. tras diversos avatares en la composición de la propiedad de la empresas desde la expropiación de Rumasa. empresarial. La plantilla veía entonces su futuro inmediato tan negro como el de la empresa que. 52000 empleados. ni los últimos propietarios. el mal avenido dúo Fernando Sada – Justo López Tello. modos de funcionamiento y. Tras el calvario no resulta extraña la frase que por aquellos tiempos pronunciaba un empleado del centro de la calle Goya de Madrid. cultura .000. les pagaba.5 “Esto es otra historia: cámbiese al chip” Pepín Fernández responde al tipo de hombre “hecho a si mismo”. “{tras Pepín Fernández} ni el grupo venezolano Cisneros. que han aprovechado la situación de la empresa para beneficiar a otras de su entorno con contratos inflados respecto a los precios de mercado” según rezaba el informe de los interventores judiciales. que habían puesto de manifiesto que la empresa se encontraba en practica quiebra. formados bajo la dirección de Fernández y posteriormente zarandeados por los juegos especulativos de sus sucesivos propietarios. Según el editorial de El País de 6 de mayo de 1995. “Resulta cada vez mas difícil levantarse para venir a atrabajar”. entrarían a formar parte de la plantilla de una empresa cuya solidez. dista mucho de la forma de ser de Galerías Preciados. que dio un pelotazo (una operación especulativa de alto rendimiento y mínimo plazo de recuperación) comprando la empresa por 700 millones y vendiéndola por 30.posibles elementos simbólicos y no simbólicos. Era de esperar que los en definitiva. paso a finales de diciembre de 1995 a manso del grande indiscutible del sector. no siempre. ni los británicos de Mountleigh que se desprendieron de ellas tras intentar sospechosas operaciones inmobiliarias. y tenía su reflejo en el servicio que se prestaban los centros de Galerías. El Corte Ingles. los grandes almacenes que. y fue el fundador de Galerías Preciados.000 millones. La conflictividad laboral era creciente. La cultura empresarial de Galerías ha sido generalmente reconocida como un modelo de debilidad y fragmentación. de alguna forma provocada por la falta de consistencia y por la provisionalidad de la gestión y el liderazgo de la empresa. ¿En que medida la “cultura organizacional” de su familia condiciona y regula los comportamientos de sus miembros? ¿Qué finalidad considera que tiene esa cultura? 3.

Se les conoce con el nombre de interesados y una enseña en la solapa les distingue por su fidelidad. también los salarios exiguos y a una parte de los mandos intermedios poco proclive a asumir sus responsabilidades y mas bien dispuestos a delatar a un compañero. “Nuestra filosofía se basa en el servicio al cliente. un artículos sobre los cursos de formación que. el vendedor debe asegurarse de que su aspecto físico es correcto y su actitud mental es de cooperación. El diario económico Cinco Días de 30 de noviembre de 1995 titula “Cámbiese el chip. Haga que el cliente la . las intrigas políticas. “¡Bienvenidos al curso! Les animo a que participen con interés y hagan participar a este manual para su propia utilidad. Además. Los ex-empleados de Pepín Fernández están de acuerdo. en la reinversión de beneficios y en la promoción interna” dice el manual “Olvidasen del pasado. Muestre la mercancía. recuerda una voz en off “Recuerde –el manual sigue adoctrinando. los dispendios económicos y saqueos encubiertos. un contrato de trabajo fijo y el mismo salario que cobraban en el momento del cierre de Galerías. subraya uno de los monitores. El corte Ingles es una empresa importante con un origen humilde. un video traslada a los alumnos a la etapa del desarrollismo y les muestra aun joven Isidoro Álvarez (fundador del El Corte Ingles) departiendo con las dependientas. les convertirá en chicos y chicas de El Corte Ingles. Galerías Preciado ha muerto”. dejen sobre la bandeja los bolígrafos de Galerías Preciado” sobre el pupitre un prolijo manual les recuerda que ellos ya conocen su oficio y ahora lo que se trata es de descubrir la cultura empresarial de su nueva compañía. El mensaje con que el ponente les recibía era el siguiente. Ahora tocaba aprender la cultura del nuevo dueño. Por favor. quieren olvidad. en el plazo de dos o tres semanas. Para entender lo que el cliente necesita haga preguntas abiertas y escuche las respuestas.antes de contactar con el cliente. Un nuevo horizonte profesional se abre entre ellos. además los empleados con mas de 25 años de antigüedad reciben un sobresueldo en forma de acciones de compañía. La clase continua. mire a la cara y sea amable. esto es El Corte Ingles”.trabajadores recibieran con esperanza la noticia de la compra por parte de la mayor empresa privada española. los trabajadores de El Corte Ingles perciben comisiones desde la primera peseta que venden (en Galería era a partir de la 2501 pesetas) y tienen un descuento del 15 por 100 en todos los productos.

un clan adicto a la paz social. Te preguntan al entrar. mientras cobra. de ser investigado. especialmente sindicalizados. Después de vender. Acompañe cuando se retire de su zona. “Voy al bola”. . y analice porque su influencia respectiva ha sido tan distinta en su empresa a lo largo del tiempo. Anime a comprar. compare de nuevo ambas organizaciones. y era una incógnita si Isidro Álvarez dejaría espacio sindical a sus nuevos trabajadores. representa la recuperación de una costumbre muy extendida que existía antiguamente entre los dependientes de los pequeños comercios cuando aun no se habían instituido las grandes superficies de ventas. “¡que tarabas son estas medias!” (¡Que baratas!) Exclaman entre guiños las dependientas. Nadie que vaya a trabajar en la compañía se salva. Cuestiones a) Analice los factores y rasgos culturales más destacables de El Corte Ingles frente a los de Galerías Preciados a partir de la información que suministra el texto del caso. donde los padres entregan el testigo a los hijos y donde pueblos enteros se reparten los puertos de trabajo. Pero todos los empleados deben ser de confianza. “¡Menuda bonka!”. sin embargo. “Paz social” firmaron los sindicatos el día que se hizo el traspaso de poderes. No olvide ofrecerle algún producto complementario. El de El Corte Inglés es un mundo es un mundo endogámico.toque y la pruebe. antisindicalismo es la contraseña entre los trabajadores. A cambio la empresa les dispensa un trato casi fraternal. si algo teme es un trabajador conflictivo.” En El Corte Ingles existen otras pautas culturales. b) Partiendo de la relación entre la fuerza de la cultura y los resultados organizacionales. transmita confianza. Todos los empleados hablan en verres (revés). dicen cuando han realizado una venta muy importante. curiosamente. siga en contacto. Al fin y al cabo reinvierten muchote lo que gana en la compañía. por el contrario. Hablar en verres es una manera de participar en la cultura de la empresa y. advierten cuando van al baño. c) Comente el papel de los fundadores de Galerías y El Corte Ingles. Allí esta el lobby cacereño y los famosos gallegos de Vigo. Los empleados pueden comprar a precios de coste multitud de productos. Los ex-empleados de Galerías estaban. “¿Cuándo te sascas?” (¿Cuando te casas?) Le pregunta una compañera a otra que va a contraer matrimonio. “¿Tu de quien eres?”.

es como se les ilusiona. por parte de todos nuestros empleados. consiguiendo la mas alta productividad de los recursos empleados. e) Por ultimo. La tarea principal del directivo es definir la forma y estilo para conseguir este fin. Darles la información económica y técnica relacionada con el proyecto con total transparencia y la posibilidad de analizar los resultados a corto. Para conseguir mayor compromiso debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: apoyar y arropar a aquellas personas cuyo perfil se corresponda con el líder. Promover la participación activa. No aceptar que se planteen problemas sin que se aporte un abanico de soluciones.d) Identifique elementos simbólicos de transmisión de la cultura de El Corte Ingles. 3. García-Balenguer es el siguiente: “El objetivo principal de todos nuestro esfuerzos es alcanzar la máxima satisfacción del cliente”. calidad. dándole al cliente lo que precisa. con las tareas y responsabilidades encomendadas a lo largo y ancho de nuestra organización”.6 Cartobox En el suplemento de información del Club Gestión de la Calidad llamado “noticiero” corresponde al mes de marzo de 1998 aparece una carta de D. haciendo valer la confianza y colaboración del grupo. Quien lo plantea debe presentar al menos una . El texto exacto de la respuesta dada por el Sr. y servicio en el justo momento. Trabajando juntos. Esto se logra aunando tres aspectos. precio. haciéndoles participes del proyecto empresarial. el modelo y añadirle la máxima fe e ilusión posible. El éxito del proyecto se centra en definir el objetivo. intente dilucidar la posibilidad de adaptación cultural de los empleados de Galerías que se integraron en El Corte Ingles. Este es el papel del grupo de mejora que nos influye en conseguir el éxito y que más difícil es de mantener motivado. dándole responsabilidades. medio y largo plazo. Estos son los factores clave. Alberto García-Belenguer. Director de Producción de la empresas CARTOBOX en la que contesta a una pregunta anterior de otro lector (también ocupante de una cargo directivo pero en otra empresa) sobre todo mas adecuado de generar “unos niveles óptimos de compromiso.

Ir al grano. La formación continuada y bien organizada debe ser una de las máximas prioridades. Formación.solución y esta no puede en ningún caso.1 Caso Gestosa S. deduzco que la reestructuración pasara por nuevas incorporaciones.A. Teniendo claro o que se precisa se puede elegir el perfil mas adecuado. El factor clave es realizar una selección interna y externa muy cuidada. Desterrando de los equipos de trabajo todos aquellos aspectos que no vayan enfocados al mejor cumplimiento del proyecto (satisfacción del cliente). del proyecto o de las instalaciones. Difusión del modelo: Todos los empleados deben tener una visión de la empresa conociendo sus operaciones y esfuerzos así como su papel en este objetivo para apoyarlo al máximo. del puesto de trabajo. por tanto. Las luchas por mantener las parcelas de poder se deben desterrar mediante una política organizativa transparente. ¿Qué actuaciones concretas emprendería usted en CARTOBOX (representativas tanto de elementos simbólicos como no simbólicos) para hacer posible que esa filosofía se hiciera realizad as todos los niveles de la organización. b) Suponga que las palabras del Sr. Reestructuración de plantillas. García-Balenguer fueran solo una declaración de buenas intenciones. Cuestiones a) Intente decir de las palabras de su director de producción los rasgos del perfil cultural de la empresa CARTOBOX. Compromiso de todos los niveles jerárquicos en que es necesario mantener una actitud de cambio permanente para mejorar. .” EJERCICIOS CAPITULO 4 4. Estar abierto al cambio. Las personas mas formadas son las que mejor aseguran el futuro de la empresa y. perjudicar la seguridad de las personas. Si uno de los objetivos de la empresa es difundir la cifra de venta en pocos años.

. Entramos educadamente y nos dirigimos al ascensor cilíndrico que nos deja en la tercera planta. mi empresa ha comprado lotería… y les traigo de re-ga-lo… ¡Un décimo para cada una!. Estamos a los pies del edificio Viapol.La empresa Gestosa S. Bueno. ficheros y papeles nos reciben las señoritas Sara Martín Rubio y Carolina Pérez Márquez. Sr. Sr. entre ordenadores. oportunísimo. Miren ustedes. un voto de confianza para el señor Ruperez. “por favor” dicen. Las señoritas Sara y Carolina comienzan a recoger el traspapeleo de una frenética mañana y. Nos ven y nos piden con las miradas que esperemos. teléfonos. llega el proveedor Fernando Ruperez y Galán. - ¡Muy buenos días!. Ruperez!.. justo en ese momento.. Sr. desarrolla una actividad comercial que se extiende por todo el territorio nacionalAhora conocerá usted esta emprendedora empresa. aunque de modo correcto. se dedica a la compraventa de abonos de cultivo. 2Gestosa S. Tomamos asiento mientras las secretarias atienden la trigésima cuarta llamada. ¿no?.añade Sara. amigo y conocido de todo Viapol por llegar siempre a la hora de cierre. educado y bien agradecido. Y este. ¡buenas tardes! ¿Qué desea. ya se que les costara aceptarlo… pero mi relación profesional con la empresa… ya saben. despachan cientos y cientos de papeles y reciben a uno de los múltiples proveedores que intentan ponerse en contacto con el director de la empresa… Nosotros no tenemos prisa.dice carolina ¡Es todo un detallazo por su parte.“. si. Desde este epicentro de los negocios Gestosa S.. comienzan a atenderle. viene a recompensar sus atenciones. Si.. sonríen incluso y. Lo encontramos. atienden al vigésimo noveno fax.A. Ruperez? – pregunta Sara. La serenidad y el buen hacer de estas secretarias es. Ruperez!. solo veníamos a ver la empresa… a curiosear por los pasillos… y… nos dan las 14:30 de la tarde. en un edificio de oficinas que tiene por nombre Viapol. mejor dicho. Las secretarias en un heroico alarde de profesionalidad para con el visitante. .A. desde hace mucho tiempo. o. cruzamos la puerta y allí.A. Su sede principal se encuentra en Sevilla. Es hora de irse.. ahí queda eso… ¿Qué les parece? - ¡Muchas gracias. le ponen buena cara. muy a su pesar.

Mes y medio mas tarde. satisfecho de su capacidad de relación como proveedor. Juan Jesús! ¿Qué hay.Después de charlar confiadamente un rato. Ruperez! Al final. accede y sube al despacho. Su primer empleo lo desarrollo como analista financiero de una empresa inmobiliaria. precisamente venia buscandote4. Cuestión a) ¿Qué habría hecho usted. ¿si?. el Sr..2 Caso Alicante Juan Jesús Cabrillana es un economista abogado de 45 años. Ruperez vuelve a la sede Gestosa.¡Muchísimas gracias. señoritas!. 4. y hace tan solo dos años se convirtió en un afamado directivo de la firma Técnicas Financieras S. Está casado y tiene tres hijos. todos felices. se topa con un tipo alto que acaba de aparcar su pequeña moto en la acera. que sabe que Manuel le insistirá aunque diga que no. un tanto impresionados. Cuando son las 12:00 horas de un día cualquiera. ¡Hombre. ¡les ha tocado doscientas mil pesetas a cada una! ¡Ay..A. ¿Cómo habría actuado frente al Sr. ¿Te importa acompañarme a mi despacho? Y Juan Jesús. y nosotros. Ruperez o ante una situación similar a esta?. las secretarias. nos vamos todos.. Cada uno se acomoda en un sillón y el señor Fandila dice sin preámbulos: . Juan Jesús sale del despacho que tiene en la calle Asunción del barrio los Remedios. después de quitarse un casco rojo (que no sabe si es suyo). se dirige sonriente a Juan Jesús... ¿Se acuerdan de aquellos decimos de lotería?. Ruperez. No por casualidad. Sr. Este señor. Manuel? (es Manuel Fandila Sánchez) Pues mira.A. el Sr. por Dios! – exclama a la vez las secretarias. henchidas del reconocimiento a su trabajo. si fuera una de las dos secretarias de Gestosa S. Llega otra vez a su hora… ¡enhorabuena.

busca la sala VIP y allí encontrará a un señor que te esperas para recibir el maletín. La nota añade que en pocos días se pedirá a la empresa que justifique quien conducía ese coche camino de Alicante. A lo largo del trayecto. otra vez. para colmo aparecía que un coche de la Policía le sigue y hasta le hace señales para que se detenga. Allí. Gracias. el señor Fandila recibe en su despacho una notificación de la Policía.. acude a la Policía. te diriges al aeropuerto. Cunado llegue a Alicante. Unos días mas tarde. sobre la marcha. obedece y se pone en camino. Puesto que para el señor Fandila no existen problemas. Toma para ello el Audi 100 y sale a la carretera. Cuestiones Si Ud. No te perderé tu opinión porque se que lo harás. Juan Jesús. su acción pesa sobre su conciencia… “Trescientos millones”… “Un señor esperándome”…. Confío en que sabrás protegerlo…por que contiene trescientos millones de pesetas.mira. se va y… del maletín… nada…. Juan Jesús. se reconoce culpable. Ríe por dentro. Nada… no paso nada. “Alicante”… “Una orden nada menos que del señor Fandila”… y. Y para su sorpresa. Por fin llega al aeropuerto. A continuación se dirige con naturalidad al aparcamiento del aeropuerto estaciona allí el Audi y coge el primer vuelo de regreso a Sevilla. localiza la sala VBIP y encuentra al tipo que andaba buscando. El respetable anciano a punto de jubilarse. lleno de inocencia. En ella se dice que el Audi 100 de la empresa ha sido precintado en el aeropuerto de Alicante. solo es multado por exceso de velocidad y es desprendido “de por vida” de su carnet de conducir. Allí. pisa el acelerador de su Audi y despista a la Policía. que siempre ha confiado en el Señor Fandila. no cabe dentro de si y. aunque tiene miedo. Fuera el Señor Cabrillana: a) ¿Qué habría hecho cuando recibió la orden del señor Fandila? . necesito que lleve este maletín a Alicante. No duda de su destinatario y le entrega el maletín. llama a su despacho a un empleado de la empresa. convence a este señor de 65 años para que se presente a la Policía… y todo a cambio de dos millones de pesetas. Con mas miedo que seguridad.

termina en una mañana y lo deja en la mesa de su jefe. “realice usted tres balances diferentes sobre el ejercicio de nuestra empresa en 1994. día a día fabrica y mejora la imagen financiera que su jefe se ha ganado en el exterior. Por eso acude a un master de Gestión Financiera. Un buen día. Por la tarde regresa a su trabajo.4 Caso diseño GM La psicosis por el diseño de estilo no mes nueva. Y usted. se ha convertido en un baluarte para su jefe. se pone a ello. Cuestión a) ¿Firmaría usted esos balances de la empresa? ¡Explique!. para lo cual le aumenta a usted su sueldo en un 25 por 100. después de dos meses como asesora de su jefe.b) ¿Qué hará después del desenlace final del suceso? c) Analice el comportamiento ético de los personajes que aparecen en el caso. sumergido en aquellos papeles. por favor”. en General Motors. usted esta convencida de que la buena directora de finanzas ese la que se estrena cada día en su trabajo.a un cargo de doctorado en Análisis Técnico de Valores. ¿porque si o porque no? 4. A . fírmelos usted misma. Con el buen hacer que le ha caracterizado durante esos dos años de ejercicio profesional. Y por eso asiste – y esto dice mucho de su categoría. Lo primero que hace es ver a su jefe para decirle que los balances están listos desde la mañana. Se va a su casa. Cada balance será entregado luego a tres bancos distintos”. que no levanta cabeza de aquello que esta estudiando. En 1957. y. le dice que los envíe a los tres bancos. le piden lo siguiente. es metódica. Asunto resuelto. Su jefe. Se lo dice y el. la sección de Carrocerías produjo alrededor de setenta y cinco estilos de carrocerías diferentes. una ves mas advierte que los tres balances no están firmados por su jefe. su jefe le explica que quiere su asesoramiento para un asunto de contabilidad.3 Caso del balance Es usted una eficiente y eficaz directora de finanzas. Usted además tiene merito trabaja con eficacia. le contesta: “Señorita. 4. por eso sigue perfeccionando dos idiomas. Por si fuera poco. Un tanto sorprendida. organiza el plan financiero que va a despachar su jefe.

causándole la muerte las mencionadas aletas. En 164 un accidente de moto hizo que su propietario quedase ensartado en la aleta de uno de esos vehículos. Murió en el acto. una niña de nueve años. Le atravesó el corazón. más de cuatrocientas y numerosas posibilidades en lo que a pintura de carrocería se refiere. Es en 1927 cuando se monta la primera sección independiente de diseño. en el típico accidente infantil. A finales de los años cuarenta GM introduce en el diseño del Cadillac unas aletas en forma de cola que alcanza su máximo tamaño y forma rebuscada hasta que es eliminada en 1966. Pasa a un segundo plano el papel del ingeniero dentro de la fabricación de coches. La falta de quejas es una defensa habitual y típica de las empresas de automóviles cuando se les piden que expliquen la característica peligrosa de su diseño. elemento clave a la hora de promoción y publicidad. El protagonismo que tiene el diseño en la venta de automóviles es muy importante. General Motors ha recibido muy pocas notificaciones por daños a peatones debido a las aletas. En el año de 1963 se conoce otro caso. Falleció a causa del choque que tuvo con la aleta en forma de cola. jugando con su bicicleta se choco contra un coche aparcado. el punto de vista de su creador es que evitar los accidentes es mas asunto del conductor que de las características de los coches. En el año de 1960 un niño de trece años corría para coger una pelota al vuelo y. aparcado en cuesta. En el año de 1962.esto añadámosle infinidad de combinaciones de tapicerías. Se consigue dar razones sin razonar para comprar nuevos automóviles. a uno de estos coches. reconociendo que siempre existirá la probabilidad de que se produzca accidentes de los más extraños tipos. Hay quien culpa a la forma de cola de las aletas del Cadillac de numerosos accidentes. Transcribimos una interesante conversación entre un ingeniero y un diseñador de la GM: Ingeniero: Eso de que las empresas automovilísticas reciben pocas no es verificable por ninguna fuente objetiva que haya hecho algún estudio. le falla el freno y se estampa contra una señora. . en el descuido se choca contra la aleta de uno de estos coches. El bombardeo al cliente no tiene descanso. General Motors es el mayor partidario del estilismo. Se bautizo con el nombre de “sección de arte y color”.

Diseñador: ¿Por qué no te convences de que cuando un peatón sufre un accidente por coche, no tiene ninguna importancia el diseño del coche? I.: Estamos en tiempos donde se le concede un papel importante al diseño. D.: Ahora que tenemos un 50 por 100 del mercado, y el mercado acoge este diseño, no vamos a cambiarlo. Además, la moda es quien marca la pauta. Se demandan estos modelos. Nosotros no tenemos la culpa de ser líderes en el mercado con nuestro diseño.

Cuestión a) Analice en el caso las responsabilidades de la empresa en un contexto legal, ético y empresarial. Caso Es un medicamento que los expertos consideran perjudicial para la salud del consumidor. Este medicamento se vende con receta. Ha tenido mucho éxito y se viene vendiendo desde hace diez años. Los resultados son muy positivos y genera grandes beneficios a los laboratorios farmacéuticos que fabrican el medicamento. Se vende también en Europa con unos beneficios altos. Es un medicamento en plena expansión. Cuestión a) Suponga que no tiene datos concretos sobre el nivel de gravedad que supone el medicamento, tan solo una afirmación general como la que se recoge en el texto. b) ¿Éticamente, que seria lo correcto hacer con el producto? Retirar el producto del mercado Detener la producción pero vender lo que hay en almacenes 3. Detener la publicidad y seguir adelante hasta poseer más datos sobre la importancia del asunto. Esperar a que se prohíba la venta Poner todos los medios para impedir la prohibición de la venta.

c) Supongas ahora que se conoce los efectos perniciosos del medicamento. En el 10 por 100 de los casos que se conocen, a las madres en periodo de embarazo, en los tres primeros meses les provoca el aborto. d) Vuelve a repetir las preguntas del supuesto. 4.5 Elabore un código ético para su clase

Forma grupos de 10 personas en la clase. A continuación dar un tiempo aproximado de 30 minutos para que cada grupo analice el ambiente ético de la clase. Después, los grupos tendrán una hora para elaborar el código ético que necesite la clase. Cunado todos los grupos tengan elaborado su código ético, entre los códigos presentados, se elaborará uno con la participación de todos los grupos.

EJERCICIOS CAPITULO 5
5.1 Perdidos en el desierto (35)

Es una actividad para hacer en clase, en donde los alumnos son los personajes enfrentados a una situación problemática. En su desarrollo, fácilmente se puede experimentar las diferencias entre la toma de decisiones en grupo de manera individual, sus ventajas e inconvenientes. Asimismo, se puede comprobar la importante orientación que nos facilita el seguir los pasos indicados en el proceso racional de toma de decisiones. 5.2 ¡Peligro: se eliminan las notas en… Feudalia! (36)

Los estudiantes de segundo curso de una universidad en el sur de Feudalia, habían llevado a cabo durante mucho tiempo una protesta organizada en contra del sistema convencional de evaluación de dicha institución. La intensidad de la protesta aumentó hasta el punto en que ya no se podía ignorar. La administración reacciono y nombro un comité integrado por los directores de los distintos departamentos del cuerpo docente para que revise el sistema. El comité, eventualmente, hizo algunas recomendaciones, entre las que se encontraban el paso a una evaluación continuada donde la nota final estaría formada por distintos conceptos de la siguiente manea: 70 por 100 de la evaluación y el resto sería para los

trabajos que en relación con los temas abortados en clase el alumno realizara. Estos cambios fueron rechazados tácitamente, tanto por los profesores como por los estudiantes, aunque por diferentes razones. Entonces, los estudiantes exigieron que se les diera voz activa en el rediseño del sistema, formándose un nuevo comité en el que entraron a formar parte algunos estudiantes de la delegación de alumnos, obteniendo de esta manera una representación simbólica. Las sugerencias del segundo comité no tuvieron mejor aceptación que las anteriores. Rápidamente, la protesta estudiantil se intensifico y alcanzo caracteres alarmantes por lo que la administración, desesperada, comunicó al cuerpo estudiantil que podía seleccionar su propio comité para hacer sus propuestas y presentarlas al cuerpo docente y a los estudiantes para su aprobación. Se selecciono y se reunió rápidamente un comité formado solo por estudiantes. Al iniciar la primera reunión, unos de los miembros sugirió que el comité propusiera la eliminación de las calificaciones. Tras una corta pero animadísima discusión, se aprobó la moción. El presidente del nuevo comité sugirió que antes de enviar a la Junta de Centro la propuesta aprobada, se elaborara una defensa de la misma y se adjuntara a dicha propuesta. El resto del comité estuvo de acuerdo, iniciándose una discusión sobre la naturaleza a la defensa. Después de diversas proposiciones, un estudiante sugirió que el comité determinara lo que pasaría cuando él y otros alumnos hicieran solicitud de admisión en otra universidad y no pudieran presentar sus calificaciones. Todo estuvieron de acuerdo en que esto se debía investigar. El presidente pidió a cada miembro del comité que hicieran las averiguaciones necesarias en las escuelas que el mismo escogió, y que estuvieran listos para presentar un informe un informe en la siguiente junta. La segunda junta se inicio con los informes de las encuestas que, por cierto, resultaron ser todos prácticamente iguales. Parecía haber coincidencia en que los estudiantes sin calificaciones no se les admitirían en ninguna de las escuelas en que habían realizado las investigaciones. El comité se desanimo, pero pronto recapacito. En primer lugar, retiro la moción previamente aprobada de proponer la eliminación de las calificaciones. Después, inicio una discusión sería, dirigida a encontrar lo que tenia de objetable el sistema de evaluación. La discusión continua durante unas serie de reuniones.

Se encontraron dos deficiencias y se hallaron las soluciones para ambas. Primeramente, los estudiantes se oponían a la competencia creada publicar sus calificaciones. Por tanto, propusieron que no se diera nadie información respecto a las calificaciones de los estudiantes, sino solo a los interesados. En segundo lugar, sentían que la preocupación por calificaciones limitaba la exploración de las áreas de interés, como tomar cursos en los que temían que su actuación no fuese buena como ellos quisieran. Por lo tanto, propusieron que se permitiera a los estudiantes tomar cada semestre un curso optativo con la sencilla base de acreditó o no-acredito. Ambos propuestas fueron abrumadoramente aceptadas por los cuerpos docente y estudiantil. Cuestiones a) Identificar, según el diamante de encuadramiento de los problemas, las dimensiones que se ven afectadas en este caso. b) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase inicial. Considere que la fase inicial abarca hasta que los estudiantes exigen que se les de una voz activa en el asunto. c) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase final. Considere que esta fase abarca desde que la administración comunica al cuerpo estudiantil que podía seleccionar su propio comité para hacer sus propuestas y presentarlas.

5.3

Emprendedor veinteañero

“Un emprendedor veinteañero tiene una margen para equivocarse, pues siempre puede volver a empezar”. Entrevista a Javier Bazaco, director general de ADL Computers. Aparecida en el dominical del diario ABC correspondiente al 13-05-98 dentro de la sección “nuevo trabajo” “¿Quién dice que en nuestro país un muchacho que termina su carrera no encuentra un lugar bajo el sol? ¿Quién dice que es imposible triunfar? A los 21 años, cuando no era mas que un simple estudiante de Empresariales, Javier Bazaco monta su propia empresa. Hoy tiene 29 años, ha conseguido aplicar la tecnología punta en la fabricación de los

ordenadores personales mas avanzados del mercado con una facturación de 13.000 millones, ha montado una fábrica de mas de 5.000 m2, que ahora va a ampliar, y su plantilla supera las cien personas. La compañía tiene una capacidad anual de fabricación de 160.000 PCs y, gracias a la reinmersión del 90 por 100 de las ganancias, ha logrado convertirse en una de las firmas lideres del mercado español, en competencia con poderosas multinacionales. El triunfo, una difícil conquista llena de riesgos, sobre todo cuando se tiene muchas ideas en la cabeza y veinte años en el corazón. P.- ¿Cómo se desarrolla esa larga carrera hasta ocupar los primeros puestos en la meta? R.Procedo de una familia de empresarios. Mi padre tenía una cadena de

electrodomésticos y muy pronto empecé a interesarme por el trabajo. En cualquier reunión que tuviera mi padre, si descubría alguna posibilidad de aprender iba a escuchar. Era un chaval normal, de buenas notas y siempre me ha gustado mucho esquiar y el tenis. En 2º de BUIP me fui a Estados Unidos; supuso una experiencia muy útil porque nuestro negocio es internacional, el poder hablar bien ingles nos abrió muchas puertas. Luego estudie Empresariales y, como tenia mucho tiempo libre, empecé a trabajar en una de las tiendas de mi padre de manera estable. Aprendizaje P.- El equilibrio de la teoría y la práctica, la formula mas ajustada para afrontar los problemas de la empresa. ¿Resulto positiva esta experiencia? R.- Si, me hice cargo de una de las tiendas, iba a clase cuando podía y así transcurrieron los tres primeros años. Justo en ese momento, en que la tienda nos empezó a ir muy bien la venta de ordenadores, así que decidí irme a la central que tenia mi padre para venderlos allí también. Se trataba de un establecimiento con muchos mas potencial y que hoy conservamos en la calle Alcalá, 76, en Madrid. En 1990 surgió la idea de montar unos ordenadores propios con una marca que en aquel momento nos inventamos: ADL. Mi padre seguía con su trabajo de toda la vida y a mi me dejaba hacer, porque los resultados se iban viendo sobre la marcha. Mientras tanto sacaba bien la carrera y me dedicaba a vender ordenadores a todos los amigos de la clase, incluso a los profesores. Por entonces tenia 21 años y me planteé lanzarme con la nueva empresa. Empezamos desde cero en un local del barrio de la Elipa, con tres personas, y

. de manera que nos mantengamos como.. así que rápidamente fuimos incorporando gente.Desde que empezamos en 1990 hemos tenido un crecimiento que algunos años han sido muy espectaculares. Contamos con línea de producción que posee una tecnología de las más desarrolladas de toda Europa. P.En esta empresa formada por un capita del 100 por 100 español. Esto nos esta permitiendo competir con cualquier multinacional del sector y poder ofertar y conseguir contratos.. Esto es difícil. aunque en determinados momentos de crecimiento necesitas financiación. y cuando no lo necesitas están deseando darte. Búsqueda de recursos P. pero también influye la suerte y cogimos muy buenos años en el arranque.000 millones de pesetas y tenemos muy buenas perspectivas de futuro en cuánto a planes de desarrollo y nuevas líneas de productos. porque a veces los bancos cuando los necesita no te dan. donde parece imposible que hayamos podido salir adelante con aquella falta de medios. Todos los trabajos exigen mucho esfuerzo. hoy día la situación nos permite marcar las condiciones a algunos de nuestros proveedores de recursos financieros. Hoy trabajamos en la empresa 104 personas.. ¿Cómo se han ido desarrollando hasta su consolidación actual’ R. concursos y ventas en todos los rincones del país y Portugal. P. ¿posee las características de una empresa familiar? ¿Qué ventajas reporta esta situación? . lideres en el mercado nacional. En cambio. el estallido de una especie de relámpago que consiguió introducirse en el mercado con la frescura innovadora de su juventud y con la solidez de un gran equipo.En esta especie de maratón donde han conseguido correr más de prisa que la propia evolución de la tecnología informática.ADL. este año pensamos facturar 13.. ¿Cuáles han sido los obstáculos que se han visto obligados a superar? R. un momento de que las empresas pasaban de no tener un aparato de fax a necesitar cada vez más herramientas informáticas.No hemos tenido problemas muy serios. Hemos tenido que pasar por esa situación. Vimos que era una oportunidad.tuvimos un crecimiento muy importante durante los dos primeros años. a veces hasta el 400 por 100 sobre el año anterior. En aquellos momentos resultaba bastante laborioso porque había que negociar mucho para conseguirlo.

. rebosan juventud y actividad por los cuatro costados y viven inmersos en el nacimiento de mil proyectos.Un vertiginoso huracán parece recorrer el mundo de la informática inmerso en un proceso de constante transformación. nos encontramos con una posición muy buena. Hoy la edad media de la plantilla se sitúa entre los 25 y los 30 años y. No necesitamos grandes reuniones. La competencia es dura y en nuestro sector se va produciendo diversas integraciones. esta se mueve despacio y para cuando quiere reaccionar ha perdido el tren. se tiende a globalizar empresas y a que todas encuentren oportunidades de negocio en todos los países. Si una persona demuestra que es valiosa se le ofrece oportunidades de subir..Todavía no han superado su propia primavera en el ciclo de las estaciones económicas. que nos esta permitiendo poder luchar en esos puestos de cabeza. ¿Cómo se estructura una empresa de estas características? R.He intentado de que el equipo fuera joven por el dinamismo que necesitamos y. con la globalización de los mercados. este ha sido su primer trabajo después de la carrera. ¿Qué nuevos retos plantea? . y a todos los niveles gente joven.. también. Es la gran ventaja que tiene una empresa familiar sobre una multinacional. La empresa se encuentra dividida en cinco departamentos. con 22 años. Tenemos la ventaja de que nuestra empresa las decisiones se toman de una forma muy ágil y muy rápida. al menos de nuestro entorno europeo. Sin embargo. Por eso siempre hemos buscado en todos los puestos. De todos modos. y entre este equipo de directivos y todo el personal intentamos que el proyecto continué hacia arriba P.. Nos preocupamos mucho de la promoción interna. aunque de hecho pueden ser muy validad. A mi. la situación tiende a internacionalizarse. Estamos contemplando todos los días absorciones y fusiones de la empresa. y eso hace que las situaciones de mercado vayan cambiando. en la mayoría de los casos. Los mercados facilitan que las economías de escala sean importantes. sino que en el día a día estamos tomando decisiones estratégicas. Savia joven P. o mejor bifamiliar. en la cual mi familia y yo participamos con un porcentaje y también otra familia amiga que se unió al proyecto y hoy continúa con nosotros. me hubiera resultado violento dirigir a personas de 40. cada uno de ellos encabezado por una persona.S e trata de una empresa netamente familiar.R. propia situación personal.

licencia de todo tipo.Si. homologaciones y demás.Estamos intentando conseguir nuevos contratos de distribución de algunos de los principales suministradores de productos en nuestro mercado. como son las empresas de venta por catalogo o las grandes superficies. También tenemos la distribución en exclusiva para España de algunos productos. ¿Animaría a la gente joven a montar su propia empresa? R. Ahora rondan las 40. no ir a lo loco. penar las cosas dos veces antes de tomar decisiones importantes.. También es verdad que en España la banca es demasiado conservadora. como toda la gama de fotografía digital de Casio. Ahora trabajamos con nuevos canales de comercialización que hace unos años no utilizábamos.. porque con 20 o 25 años tienen tiempo de equivocarse y no pasa nada. pero es muy probable que haciendo las cosas bien y dedicándole muchas horas y mucho trabajo salgan adelante.R. Es cuestión de asesorarse bien y conocer todos los trámites para crear una empresa. superior a la que hubiera tenido hace algunos años. También vamos a impulsar mucho la faceta de Portugal. yo les diría que se lancen. Si eres empresario no puedes estar solo el día en la piscina.000 pesetas. Dentro de unos años todo el mundo tendrá una cámara en casa donde ya no existe el carrete. Por supuesto. Buenas vibraciones P. Estamos ofertando y consiguiendo algunas adjudicaciones De proyectos de Ibero América. puesto que entendemos que allí la empresa tiene un potencial muy alto con posibilidades de crecimiento importantísimas. ya . solo hay que volver a empezar. Hoy día la coyuntura econo0mica facilita el que cualquier proyecto tenga alguna posibilidad. A medida que la empresa va creciendo. No sucede lo mismo en otros países. pero se abarataran muy pronto. Pero nuestro autentico motor continúa siendo el PC que fabricamos.Desde la perspectiva que le ofrece su envidiable situación. se nos abren muchas oportunidades.. desde luego. que hemos integrado a nuestro catalogo hace año y medio y que esta teniendo muchísimo éxito. donde la situación de crisis cambiaba mucho las cosas. porque la ventaja del idioma nos proporciona un valor añadido y la verdad es que hemos logrado contratos de relativa importancia en ese segmento. La administración esta trabajando y cada vez es mas fácil la formula de ventanillas únicas para temas de fiscalidad. Nos encontramos compitiendo con otras empresas.

sin duda. Noticia aparecida en el diario Cinco Días del viernes 28-11-97: “Opel España está acentuando la subcontratación de servicios y actividades productivas en un intento de reducir sus costos de fabricación. Un secreto al alcance de todos los bolsillos. Si bien Opel España ha sido la única empresa del sector que ha ido capeando las diversas crisis automovilísticas sin recurrir a la aplicación de regulaciones de empleo. ¿La formula mágica para triunfar? Legar el primero a su despacho y marcharse el último. no les importa el proyecto.que un banco americano. de donde viene y hacia donde se dirige. que ocupaba a cerca de 500 trabajadores en Figueruelas. Actúa en las estrategias de su empresa con la precisión de una computadora y su mayor orgullo es. que actualmente ocupa a 75 trabajadores de la planta de Figueruelas (Zaragoza). su equipo humano.esta provocando un rápido crecimiento de las industrias auxiliares. ante un buen proyecto. Según un informe realizado por la Federación Siderometalúrgica del Sindicato de Comisiones Obreras. loa firma ha sacado de la planta matriz las divisiones de asientos. al que ha tendido acceso Cinco Días.”’ Cuestiones a) Dimensiones básicas que sustentan el estilo de decisión del personaje entrevistado. este proceso de externalizacion productiva – outsourcing. enseguida presta el dinero. La multinacional ha comunicado al comité de empresa su intención de confiar a una empresa auxiliar el servicio de almacenaje y suministro de piezas a las plantas de Eisenach (Alemania) y Asambuja (Portugal).4 Outsourcing: nuevo sistema de trabajo Opel España subcontrata la distribución de componentes y se centra en la producción. tubos de escape (encargada a Bosal) y bisagras (Lunke). el outsourcing ha experimentado un avance en los últimos año9s. Con anterioridad a la subcontratación ahora anunciada. Solo les preocupa si tiene pisoTienen la mirada clara y segura y podría convertirse en nuestro Bil Gates. transferida a IGF. b) Con los datos anteriores ¿podríamos decir que tiene un estilo de decisión único? 5. Sabe muy bien quien es. En España. en cambio. a ellos deberán sumarse ahora los 75 productores de la rama de almacenaje y suministro de piezas. despejando cualquier incertidumbre filosofía. en detrimento de la fabrica central. Según asegura el informe .

Si con la productividad obtenida 10. El estudio reconoce que la descentralización productiva no ha tenido consecuencias dramáticas sobre el empleo afectivo (458 personas en tres años).284 empleos a los realmente existentes. el numero de empleados en la matriz hubiera superado en 1. que han sido considerados satisfactorios por la multinacional estadounidense. ¿podríamos decir que este es organizativo. se hubiera mantenido el porcentaje de valor añadido sobre la producción. pero si sobre el que hubiera podido crearse si el outsourcing no se hubiera aplicado. .elaborado por la central sindical. en la que Opel España se ha adelantado a las recomendaciones de Templante Study.1 Discusión. competitivo o estratégico? EJERCICIOS CAPITULO 6 6.900. Sin embargo. ya que el permite concentrarse exclusivamente en la fabricación de vehículos y mejora la calidad de las piezas a través de la especialización. La segregación de actividades es defendida por al empresa.000 pesetas por trabajador.” Cuestiones a) ¿En que nivel o niveles de gestión encuadraría la decisión de Opel España? b) Atendiendo a la naturaleza del problema. esta racionalización productiva. la transferencia productiva se traduce generalmente en un empeoramiento de las condiciones laborales. ya que los salarios pagados por la industria auxiliar son notablemente inferiores a los satisfechos por Opel España. ha influido muy positivamente sobre los resultados de la planta.

Reflexionar sobre la veracidad de las siguientes ecuaciones: . con pesos de 7. 6.Si Cij = 1 eso quiere decir que en todos los casos la alternativa i es mejor que la j.Plantear un debate sobre la veracidad o falsedad de la siguiente afirmación: Cuando en la técnica Electra I se fija un valor p=1. b) ¿Cómo resolvería el problema a efectos prácticos? 6. Imagine en Electra I una situación en la que el grafico de sobre calificación contuviera situaciones como la siguiente: h k Cuestiones a) Busque razones genéricas que pudieran haber provocado esta situación.La suma de los valores p y q ha de ser necesariamente igual a 1. . . b).2 Reflexión. al menos. Suponga que ha decidido utilizar tres criterios para tomar una decisión. el otro umbral no tiene ningún significado practico. 2 y 1 respectivamente.3 Grafico de sobreclasificacion. o un q=0. 6. ¿Y si la exigencia fuera solo mejor o igual en dos criterios cualesquiera?. ¿Cuánto sería el valor más pequeño que debería tener p para que solo pudiéramos afirmar que una alternativa h sobre clasifica a otra k cuando demostrara ser mejor o igual que ésta última. en el criterio de mayor importancia y en cualquiera de los otros dos indistintamente?.4 Selección bibliográfica. a).

aunque existe la posibilidad a veces de aplazar el pago de la ficha entre 0 y cinco meses. El Real Feudalia ha estudiado concienzudamente el mercado de los que juegan en la posición de delantero centro y.500 millones de feudo dólares. a) ¿Cómo resolvería la situación siguiendo la técnica Electra I y sin que el precio fuera ninguno de los criterios?. En plena liga existe un mercado importante de jugadores a disposición de los equipos para hacer fichajes. con una altura entre los 150 y los 200 cm. y uno de los negocios más interesantes por su volumen y expectativas de crecimiento. Cuestión. el principal tema de conversación en el trabajo. que se ve como la única solución a la crisis de resultados del equipo. la cruz casi diaria de las amas de casa. Como se puede apreciar estamos ante una extensa oferta de uno de los activos más importantes del negocio futbolístico. Supuesto que ya tuviere establecidos los criterios de decisión que desea utilizar en el proceso. Es el entretenimiento preferido de las cabeza de familia.. Queda ya lejano el tiempo en que los futbolistas cambiaban en verano los colores de su camiseta. jugadores por los que se tienen que pagar entre 0 y 1.En la bibliografía recomendada para el seguimiento de determinada asignatura están referenciados cinco libros. Ahora cualquier momento de la temporada es bueno para realizar nuevos fichajes. Jugadores con una edad comprendida entre 20 y 30 años. el pichichi camerunés de 27 . 6. el máximo anotador de la temporada pasada con sus 40 goles.5 Feudalia News Week “Por mil millones de feudo dólares”.F. El ejemplo más destacado es la búsqueda desesperada de un nuevo delantero centro por parte del Real Feudalia C. Sus disponibilidades financieras no alcanzan más que a comprar uno o dos de ellos (según la combinación elegida). En el último número de la revista Feudalia News Week apareció la siguiente noticia: “En Feudalia el fútbol es ya algo más que un deporte: es un gran espectáculo. su cuerpo técnico está estudiando hacer un fichaje de entre cuatro buenos rematadores: Oblongo. Prueba de ellos son los millones de “Feudo dólares” que se están gastando los distintos equipos de Feudalia al calor de los contratos televisivos. aunque no puede aspirar a contratar a Romairiño.

con 1. el tiempo en que se puede aplazar el pago de la ficha y la posibilidad de robarle un jugador al Feudalia Balompié con el que existe una rivalidad ancestral. 1. Cuesta sólo 150 millones a pagar en un mes y medio. vale 1. pero incluso entonces se mantendrá nuestra dificultad de incluir este episodio dentro de los artículos deportivos o de negocios.60 m y 20 goles el año pasado. y el peso relativo del olfato goleador. 21 años y 28 goles. El presidente considera tres factores para elegir al nuevo delantero de entre la tripleta de candidatos presentados por el cuerpo técnico. 1.75 m. un 30 por 100.80 de estatura. jugadores jóvenes): la capacidad de juego aéreo medida por la altura del delantero. que se pueden pagar en tres meses. con 22 años y 1. Claro que las características de los jugadores o tienen una importancia uniforme para el cuerpo técnico. Su fichaje cuesta 1.85 de estatura y 24 goles la temporada anterior. El segundo criterio tiene triple valor que el primero y el tercero para el Presidente.200 millones. medido por los goles marcados en la anterior temporada. una vez descartado el jugador peor situado según los criterios de dicho cuerpo técnico (que ya han sido analizados): la posición en la clasificación realizada por el cuerpo técnico (entre los primeros elegidos).años. sería una buena opción pero no es fácil olvidar que la temporada pasada no marcó ningún gol. el pequeño y hábil jugador del equipo rival por excelencia. corresponde al presidente. Hagan apuestas. con una amplia experiencia. La elección del Real Feudalia se sabrá la próxima semana. lógicamente. Herrerita V (nieto del famoso herrerita III. Por último está Aguileño. La edad del jugador supone el 10 por 100 del peso total de la decisión (se prefieren.050 millones al contado. un 20 por 100: su coste monetario. Sucre. el Feudalia Balompié Hacerse con los servicios de este joven de 20 años. es del 40 por 100. le costaría al Real Feudalia 750 millones a pagar en dos meses. Pero la decisión definitiva. que en la temporada 46/47 intentó tres veces seguidas transformar un penalti de cabeza9. a los propietarios del club – empresa. como va siendo habitual en la nueva estructura organizativa de los clubes de fútbol.” Cuestión .

o presentarla de 10 millones (oferta baja). Da Jane Tarzán Chita. se va incrementando a medida que aumenta el montante económico de la oferta presentada. se les indemnizará por este concepto una vez concluido el concurso. en ningún caso.A. se estima que las probabilidades de obtener o no la concesión en función de la oferta que finalmente se presente. p = 0. y 500. ha analizado la situación y ha encontrado tres posibles alternativas de actuación de cara a la participación en el citado concurso: presentar una oferta de 15 millones de pts. si se presenta la de 10 millones. va a presentarse al concurso oficialmente convocado para designar el que será adjudicatario en los próximos cinco años del servicio de bar. si es la de 12. le indican que el coste del mencionado aval será de 1 millón de pts. presentarla de 12 millones (oferta media). si la oferta finalmente presentada es la de 15 millones. cafetería y restaurante instalado en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla.000 pts. previsiblemente. La entidad finalmente designada será aquella que en sobre cerrado y con anterioridad a la fecha tope fijada para ello presente una mayor oferta. Use los niveles C1 = 0.a) Haga un pronóstico de cuál sería la elección más acertada de entre los cuatro delanteros utilizando los métodos de análisis multicriterio que conoce.8 y q=1 . por la concesión (oferta alta). Lógicamente. 750. serán las que se incluyen en la tabla siguiente: ..000 pts. Las gestiones bancarias realizadas por Primate. Por los estudios previos realizados. Utilice escalas de 0 – 10. = g. el número de competidores se irá reduciendo. perteneciente al sector de la hostelería. utilice el método Electra I para la decisión del Presidente. la probabilidad de que la empresa sea la designada como adjudicataria.6 Primate La empresa Primate S. ya que. La Directora General de la empresa. Entre las condiciones de la convocatoria del concurso se incluyen una cláusula que obliga a los interesados a incluir en el sobre de su oferta un aval bancario por el importe total de la misma.5 d1 = 4d2.6 C3 = 0. En concreto. Los costos derivados de este aval corren de cuenta de cada una de las empresas concursantes y.8 C2 = 0. 6.

8 0. el autoservicio hubiera sido la mejor opción.5 0. por tanto. .) 0. con el consiguiente incremento de la facturación.2 0. Concesión 0. y ha llegado a la conclusión de que las probabilidades de que la demanda sea alta o baja. y. podría adquirir el equipo fijo necesario para hacer del restaurante un autoservicio. una más rápida atención a los clientes.4 75 m. de otro. 100 m. la fuerte inversión que requiere un autoservicio sería innecesaria. el Sr Mandril. Si ésta resultara ser alta.5 0.3 No. Con relación a este tema. el Sr Mandril ya tiene hechas sus cuentas. ya que permite una mayor agilización del trabajo. así como los resultados de explotación previstos para el conjunto de los próximos 5 años en función de que se instale un autoservicio o que se opte por contratar camareros. son los que se recogen en la tabla siguiente: Demanda alta Probabilidad Autoservicio Camareros 0. ya que la contratación de camareros a tiempo parcial para la cobertura del servicio en las horas punta sería una opción mucho más económica. su Director de Operaciones. Demanda baja 0.Concesión Oferta alta (15 m. Cada una de las dos alternativas se adecua mejor a un determinado volumen de demanda. podría descartar esta posibilidad y contratar los camareros precisos para atender a los clientes en las mesas. se está planteando dos posibilidades en cuanto al acondicionamiento del nuevo bar. 130 m. De un lado. si la demanda fuera baja.) Oferta baja (10 m. Por el contrario.6 150 m.) Oferta media (12 m.7 Ante la hipótesis de que se diera la concesión a Primate. y.

Así mismo. pero soy “pelota” por naturaleza”. Perdóneme por ello. c) Usted se ha encontrado con un amigo al que ha informado del juego que se le propone y de la estrategia que hubiera seguido en caso de jugar (la secuencia . identifique la estrategia óptima de actuación que maximiza su esperanza matemática de beneficio. Terminada esta primera fase. Jane.7 Malarbolismo (17) Suponga que se le ofrece la posibilidad de participar en el siguiente juego: 1. Si la bola extraída ha sido verde. deberá entonces extraer una bola de otra urna que contiene 10 bolas azules y 90 verdes. que. b) Indique la cantidad de dinero que por término medio espera obtener con la secuencia decisional optima. es la que mejor domina la Sra.El Sr Mandril ha enviado ya estos datos a la Sra. 3. indique la ganancia máxima que podría obtener con el juego. Jane. 4. usted puede decidirse por continuar con la segunda etapa o bien dar por concluido el juego. el jugador no percibe absolutamente nada y pierde lo que hubiera aportado. deberá pagar 500 pts. Si decide participar. por otra parte. incluyendo una nota que indica textualmente lo siguiente: “Los datos económicos que le aporto están ya actualizados.000 ptd. si ha sacado una bola azul. Si en la primera fase sacó una bola roja y ha decidido continuar con el juego. Cuestiones a) Mediante un árbol de decisión. Realizada la segunda extracción. Si en la primera fase sacó una bola blanca y ha decidido continuar el juego. el jugador recibe 5. 2. 6. Las bolas son idénticas salvo en lo relativo a su color. Cuestión a) Resuelva el problema decisional planteado utilizando para ello la técnica de los árboles de decisión.. y sacar al azar una bola de una urna que contiene 45 bolas blancas y 55 rojas. esto le obliga a sacar una bola de otra urna que contiene 70 bolas azules y 30 verdes. 5.

decisional que se deduce del árbol del apartado a). Sin embargo. de la financiación de la segunda fase. A cambio. desea aumentar su cartera de fincas. le ofrece a su amigo la posibilidad de jugar juntos (aunque la intervención de él en el juego se limitaría a aportar el dinero que le corresponde. ¿Cree usted que la estrategia que de deduce del apartado a) sigue siendo la más acertada si en lugar de jugar en solitario lo hace en compañía de su amigo y según las reglas que usted le ha propuesto? Razone la respuesta realizando nuevamente un árbol de decisión. él ( su amigo) deberá financiar obligatoriamente el primer pago del juego. teniendo fama de profesional selectivo y competente dentro de su sector. evalúa cada uno de los pisos respecto a los tres criterios más importantes (Según su punto de vista y cuya enumeración resulta ahora innecesaria). usted le comenta que sólo dispone momentáneamente de 500 pts. _____________________________________. mientras que usted se haría cargo. La oferta completa que usted le hace a su amigo es la siguiente: Si decide jugar con usted. Las ponderaciones y puntuaciones fruto de la valoración se adjuntan en la tabla. Por ello. Para responder correctamente este apartado. 6. y aunque dispone del dinero suficiente para participar en solitario en el juego. le permite que elija 3 pisos de entre los 5 que tiene disponibles. que es un agente de la propiedad inmobiliaria. Después de visitarlos uno por uno. Debido a su interés en prestar el mejor servicio no acepta cualquier encargo de mediación. con gran cantidad de propiedades. D. pero no a tomar decisiones sobre lo que haya de hacerse durante el transcurso de éste). 10 Criterio 1 8 Criterio 2 12 Criterio 3 Pesos . es posible que necesite saber que su amigo estima igualmente probable el hecho de que usted decida continuar con el juego o dejarlo si en la primera extracción la bola ha resultado ser roja. diga cuál será previsiblemente la respuesta de su amigo. Desde su punto de vista. Un buen cliente. llegado el caso. Apoyándose en otro árbol de decisión.8 El Agente Usted. se llevará el 60 por 100 del premio – Si es que al final se consigue – y usted el 40 por 100 restantes.

000 para el D y 8. En este momento el agente puede dar por terminada su actividad o puede intentar vender uno de las otras dos restantes en el espacio de treinta días. Pero si no vende una.000.200.000 para el A. cobre un 5 por 100 de comisión sobre el precio del piso vendido.000 para el C. el agente cobrará un 5 por 100 de la venta. incurrirá en ciertos gastos por las gestiones realizadas.000.500. como agente. 3.000 para el B. El agente debe intentar vender en primer lugar la casa más barata de las seleccionadas. Si no la vende el plazo de treinta días. aunque no venda las propiedades. así como las probabilidades de vender o no vender las propiedades se adjuntan en la tabla siguiente: Probabilidad de Piso Gastos vender (%) A 85. se podrían resumir en: 1. Usted sabe que.000 para el E.000 70 Probabilidad de no vender (%) 30 . se anula el acuerdo en su totalidad. 2. 7. Cuando venda las dos primeras casas podrá intentar vender la tercera.000. Estos gastos. no se le dará la oportunidad de vender otra. que de aceptarse se plasmarían en un contrato. 6. 7.m. Estas condiciones. El propietario le impone ciertas condiciones tras aceptar que Usted.Piso A Piso B Piso C Piso D Piso E 7 6 4 7 8 8 6 9 7 7 6 9 7 8 9 Los precios (en u. Si vende la más barata.) a los que el propietario exige vender los pisos son de 6.

Sabiendo que los umbrales de concordancia fijados por usted son de C 1= 0.000 70 70 60 50 30 30 40 50 Estas probabilidades han sido establecidas de forma subjetiva en función del conocimiento y la experiencia que ha adquirido del mercado inmobiliario en su ejercicio profesional. etc.7 ≥ 0 y los de discordancia d2 = 2 y d1 = 1.1 La comunicación cotidiana Reflexione acerca de la importancia de la comunicación no verbal en sus actuaciones cotidianas. tensión. aburrimiento.9. tristeza.2 Comunicación sin fronteras . Y. debe determinar si le resulta interesante firmar el contrato en los términos que le exige el propietario actual. para finalizar.000 95. C3 = 0. Comente con su compañero componentes no verbales de la comunicación que sirven para expresar determinados significados. emoción. Señale la estrategia óptima que maximice la esperanza matemática de ganancia neta.000 100. como por ejemplo alegría. Para este fin debe recordar que si vende el piso más barato. C2 = 0. debe decidir posteriormente si da por terminada la operación o si venderás las otras dos propiedades en cuyo caso debe contestar a la pregunta ¿Cuál debo vender primero? EJERCICIOS CAPITULO 7 7. resuelva las cuestiones que se le plantean a continuación: Cuestiones. indique cuál es la esperanza matemática de ganancia de la estrategia óptima. 7.8.B C D D 100. a) Debe seleccionar los tres pisos más interesantes. b) A continuación.000 120.

Si no tiene fácil acceso a ninguna organización.6 La coherencia en la comunicación de El Chafardero Indomable (23) Luis Rupérez es el jefe de redacción de El Chafardero Indomable. 7. Rupérez aspira a la dirección del diario al que ha dedicado 10 duros años de su vida.5 sobre los soportes de comunicación más usados por las empresas españolas en su comunicación interna. Sin embargo. Tanto más en cuanto que el actual director.5 El argot de la empresa Si conoce una organización específica. 7. 7. Plantéense la posibilidad de hacer un número cero de la misma. don Pablo Modesto. algún di serás un estupendo director de periódico”. 7. que controlan cada uno a otros tantos jefes de secciones. Estudie las posibilidades que brindan las nuevas tecnologías a la comunicación empresarial.3 Una revista interna para todos Diseñe los diferentes apartados que debería tener una publicación interna de su centro.Debata con sus compañeros de clase los problemas de comunicación que pueden surgir en empresas multinacionales en las que trabajan personas de culturas e idiomas diversos. intente elaborar un memorándum con algunos de los términos propios del “argot” de esa empresa. resaltando las diferencias existentes con el significado tradicional de los términos que identifique. A su cargo tiene a tres redactores jefes. un periódico de gran difusión. No olvide comenzar por definir los objetivos de comunicación de ese soporte. le felicitó el otro dí tras el consejo de redacción diciéndole: “Rupérez. puede hacer este mismo ejercicio respecto a sus propios compañeros de clase. Uno de los periodistas de la sección de “Política” le comento que el Gobierno estaba presionando para la destitución don Pablo Modesto.4 Los soportes de comunicación en la empresa Comente el Cuadro 7. Estos últimos supervisan el trabajo de los 25 redactores que componen la plantilla del periódico. las cosas no iban muy bien en la organización. debido a las duras declaraciones que hizo en una tertulia radiofónica .

en este caso preocuparon especialmente a don Pablo Modesto debido al memorando que había recibido esa misma mañana del editor: “Estimado Sr. que había salido en la revista interna de la empresa como jefe ejemplar. probablemente se necesitaría un nuevo director. A pesar de que las presiones son algo habitual en un medio de comunicación. Los miembros de la redacción se reunieron y decidieron apoyar a su director en esta situación crítica. en el que los redactores no sabían muy bien a qué atenerse. o si debía tomar alguno. Sólo digo que ni el consejo. Todo esto circulaba en forma de rumor por la redacción y generaba un clima tenso. pero los convenció de que antes de emprender cualquier acción debían esperar un . y que estaba dispuesto a dejar el periódico. y quien mejor para ello que un hombre de la casa. creemos que nuestra investigación sobre este señor resuma las condiciones de imparcialidad y veracidad propias de un gran periódico. querido y admirado por todos sus subordinados. En cierto modo él era responsable. Modesto. ya que contaba con una magnifica oferta de empleo en la competencia. si ocurría lo que todos se temían. Ayer volvió a relucir en primera página la noticia sobre el Señor X. a pesar de que el Consejo y yo te hemos dicho que bajes el tono de lo que aparece más como caza de brujas que como investigación imparcial”. Pidieron a Rupérez su opinión y éste expreso su adhesión a la postura del grupo. Rupérez tampoco tenía claro que partido tomar. Hemos condenado al Señor X sin juzgarle y ya todo lo demás es añadidura. en gran medida. no los dirigentes de esta casa. ni yo. de la información publicada. Pero por otra parte. una añadidura que se repite sin parar y ocupa la primera en estos días. Don Pablo Modesto le comentó a su jefe de redacción que esta era la gota que colmaba el vaso. si mantener la actual orientación de independencia del diario u optar por una actitud más conservadora que parecía ser la tendencia marcada por el editor y propietario de la empresa. Este asunto lo hemos discutido tantas veces que ya se me agotaron argumentos y ganas de usarlos.sobre la corrupción de un ministro (que denominaremos Señor X) y el artículo que sobre la misma personalidad apareció al día siguiente en el rotativo. y además mantenía buenas relaciones de amistad con don Pablo Modesto.

Incluso el Instituto Internacional de la Prensa (IPI) elaboró un comunicado. Este último era el que contaba con menos . ya que todo estaba en el aire y un movimiento precipitado podría provocar acontecimientos indeseables. que llega a cincuenta países y a varios miles de profesionales del más alto nivel. Esta protesta se reprodujo en la primera página del boletín de la IPI. algunas de las emisoras. A la mañana siguiente don Pablo Modesto se encontró una carta de despido sobre la mesa de su despacho en la que se argumentaba la pérdida de confianza como motivo. Rupérez. en el que se consideraba que lo ocurrido era un acontecimiento muy negativo desde el punto de vista de la libertad de expresión y que significaba un ataque a la independencia de la labor de un periodista. Al día siguiente el editor escribió la editorial del rotativo donde informaba a la sociedad de lo acontecido. el director de un periódico competidor que estaba a punto de quebrar y el jefe de redacción. El editor le informo por teléfono que la editorial de ese día la escribiría él y que el contenido iba a versar sobre el despido del director. Las revistas más importantes del país dieron una extensa cobertura al acontecimiento y en ellas se ofrecían extensas entrevistas al ex director del El Chafardero. Se barajaban tres nombres. Los demás medios de comunicación rápidamente se hicieron eco de la noticia. lo que causó un gran malestar en toda la empresa. antiguo jefe de prensa del ministro de interior.poco. Tras varios días de conversaciones entre el editor y don Pablo Modesto este último amenazó con dejar la empresa si no le dejaban hacer el periódico de calidad e independiente que habían proyectado juntos hace 5 años. Rupérez recibió la noticia al mismo tiempo que D. El editor no esperó a la dimisión. Tras esta crisis el editor asumió el papel de director en funciones mientras se buscaba un sustituto. Pablo Modesto abría la carta en su despacho de amplios ventanales. Lo que realmente ocurría es que Rupérez estaba temeroso de enfrentarse con el editor y romper su cómoda situación de ambigüedad. Muchos de los empleados se enteraron de la noticia al leerla impresa en su propio periódico. el corresponsal en Londres del periódico. de radio trataron de contrastar las opiniones de los dos implicados mediante un debate telefónico en directo. pero en dos ocasiones el editor colgó abruptamente el auricular cuando se dio cuenta de que el director estaba al otro lado.

ya que los empleados no parecían estar muy contentos con él. Rupérez no pudo superar que un corresponsal ocupara la dirección del periódico y solicito un empleo de redactor en el periódico de don Pablo Modesto. lo que sumió al diario en una época de confusión e inseguridad que necesariamente se trasladaba a la calidad final del producto ofrecido. La inversión publicitaria también se redujo por la notoriedad negativa alcanzada por el periódico. Gran parte de los lectores del periódico que seguían con avidez la corrupción del gobierno en las páginas de El Chafardero protestaron enérgicamente y dejaron de comprar el periódico. Hoy en día El Chafardero Indomable ha dejado de ser un periódico de referencia y se debate por subsistir en un mercado cada vez más competitivo. además la dirección sospechaba que podrían estar tramando irse con don Pablo Modesto a un nuevo proyecto editorial. c) Analice las consecuencias de una mala comunicación y trate de identificar las causas. d) ¿Qué hubiera hecho usted de encontrarse en el lugar de Rupérez? 7. por lo que se pensaba en despedirlo. También muchos de los redactores se arriesgaron en la aventura del nuevo negocio.7 Las sugerencias internacionales William Ouchi (27).opciones. b) Identifique los diversos soportes de comunicación empleados y opine acerca de la pertinencia de su empleo. en su Libro La Teoría Z nos comenta la siguiente experiencia: “Una empresa norteamericana instalada en Japón puso en marcha un sistema de sugerencias muy parecido al que utilizaban en las filiales estadounidenses. Se instó a los . Don Pablo Modesto lanzo a la calle un nuevo periódico en el periodo record de 6 meses. Cuestiones a) Identifique en el texto los diversos flujos de comunicación que aparecen (formales e informales). se llevó consigo al gerente y al responsable del departamento comercial de El Chafardero.

6 sugerencias por persona. En 1993 se presentaron más de 140. España. Mediante su aplicación la empresa ahorro alrededor de 6. no obstante. La participación en el sistema es voluntaria. la persona recibiría un porcentaje del ahorro que su sugerencia significara para el nivel de productividad. A partir de ahí se da un porcentaje en algunas ocasiones ha supuestos hasta dos millones de pesetas. Tras un periodo de seis meses no se había presentado ninguna recomendación.000 sugerencias en el total de factorías que Renault tiene repartidas por todo el mundo (Francia. aunque se incentiva a los trabajadores con sorteos y regalos para que participen el mayor número de ellos. La tasa de participación ha sido del 62 por 100. Este sistema surgió en Francia y ha ido extendiéndose por todo el mundo en todas sus compañías filiales y subsidiarias. Por cada idea que se aceptara. Renault (28) dispone de un plan de sugerencias para los empleados que incluso está registrado en el convenio de los trabajadores y que goza de un notable éxito.5 ideas por persona.000 pesetas. . lo que supone una media de 1. dedicación y lealtad del trabajador japonés. con una tasa de participación del 56 por 100 del personal. Sin embargo. Eslovenia. Turquía y México).000 ó 20. Habían oído infinidad de historias acerca de la inventiva.000 millones de pesetas en el año 1993. el dinero suele ir al fondo de sugerencias y se destina a actividades de ocio entre los operarios. y todas las sugerencias han supuesto un ahorro bruto de 464 millones de pesetas. Portugal. con una media de 2. Éste es el caso de un empleado de Palencia que con una sugerencia sobre el movimiento de materiales dentro de la empresa permitía el ahorro de alrededor de siete millones de pesetas al año. Si la cuantía es inferior a las 15.500 sugerencias.trabajadores a depositar en cajas especiales las recomendaciones que juzgaran pertinentes para mejorar la productividad. las sugerencias brillaban por su ausencia”. En España se han presentado 29. Los directivos norteamericanos se vieron sumamente sorprendidos. El operario que presenta una sugerencia de mejora efectiva se lleva un porcentaje sobre el beneficio que se obtenga.

aparte del plan de sugerencias.Cuestiones a) ¿Qué tipo de comunicación empresarial es la que se describe en el texto? ¿Para qué se utiliza normalmente en las organizaciones? b) ¿Qué otros soportes de comunicación. se pueden emplear para recabar las ideas de sus empleados? c) ¿Qué explicaciones puedes dar sobre el fracaso del sistema de sugerencias implantado por la empresa norteamericana en Japón? d) ¿Cuáles son los factores que hacen que el sistema de sugerencias de Renault tenga éxito? ¿Podrían aplicarse algunos de esos factores a la empresa norteamericana en Japón? e) ¿Son aplicables las formas de comunicación organizacional (y en concreto los planes de sugerencias) de las empresas matrices multinacionales a sus filiales cuando éstas están situadas en países con culturas diferentes? .

la provincia andaluza con un mayor índice de difusión de prensa y el Diario de Cádiz tiene mucho que ver en ello.1 Diario de Cádiz. ahondada por la autotarquia. Diario de Jerez y Europa Sur. no obstante.. los contenidos estrella en una época marcada por la falta de libertad de prensa y escaso dinamismo cultural. tráfico o sanidad. Sin embargo. la empresa viene rechazando los distintos premios y distinciones que distintas entidades de la ciudad le han querido otorgar desde sus bodas de oro. Madrid y Barcelona. Sin embargo. habiéndose convertido en un elemento esencial de la vida cultural y social de la capital. A ello contribuye también cierto carácter tradicionalista que lleva a incluir en sus contenidos desde ascensos militares y noticias de las cofradías y hermandades hasta temas locales como los referidos a urbanismo. La historia del Diario de Cádiz ha marcado con la de la ciudad y su entorno desde su fundación. Mención aparte merece la difusión en el popular carnaval gaditano del Diario de Carnaval. en los últimos tiempos el periódico ha sufrido un acusado proceso de modernización dando entrada a las nuevas tecnologías en la confección y en la impresión y complementándolo con otros productos como los suplementos dominicales.EJERCICIOS CAPITULO 8 8. Con algo más de un millón de habitantes. La publicación es un producto de la editorial Federico Joly y Cía. y ha atravesado etapas tan difíciles como los primeros años de la dictadura franquista en los que la crisis económica. trajo una etapa de racionamiento de papel y de otros elementos tipográficos que además acababa de forma preferente en los diarios oficiales y en la prensa del Movimiento. Cádiz es. con las . un bajo nivel de renta y una elevada tasa de desempleo. al que también pertenecen otros dos periódicos de la provincia. regionales y locales. el decano de la prensa en Andalucía El Diario de Cádiz. En aquel tiempo el censor asignado por el Gobierno al Diario de Cádiz corregía las pruebas y después se pasaba a la impresión donde las matrices y el plomo eran la base en la elaboración de las noticias de los toros. Los otros 42 pueblos de la provincia tampoco son dejados de lado con la impresión de los otros dos periódicos provinciales. de televisión o especiales. Aunque también se distribuye en Sevilla. casi con la llegada de la I República. cofradías y deportes. es el decano de la prensa andaluza y vio la luz por primera vez en junio de 1867 y en la actualidad es el líder de la prensa en la provincia superando a otros periódicos nacionales. el Diario de Cádiz es el periódico de una ciudad y de una provincia. como el de Carnaval.

7 por 100. cuyo precio ha pasado desde las 60 a las 110 mil pesetas la tonelada en los primeros meses de 1995. Esto ha sido posible gracias a la impresión en offset proporcionada por la rotativa Unimam 4/2 del fabricante alemán Man Roland. Pero la mayor parte de los ingresos provienen de la publicidad y. en este sentido. que es capaz de imprimir 25.). También dispone de una rotativa Newsmaster del fabricante Lynotype adquirida con anterioridad. United Press International o Reuter. El Diario de Cádiz. algo parecido a lo que ocurre con los ecologistas que proporcionan algunos montajes fotográficos. Si las noticias y el material gráfico no es precisamente escaso. la verdadera revolución del Diario de Cádiz ha venido de la mano de la informática y las telecomunicaciones. el resto de periódicos provinciales y regionales un 12. sí lo es el papel. Desde hace pocos años el Diario de Cádiz. un antiguo redactor señalaba que ésta entrañaba cierto tipo de censura al informar sobre las empresas que se anuncian en el periódico.000 periódicos de 96 páginas (16 en color) a la hora.32 por 100. Estos medios están al servicio de una cuarentena de jóvenes profesionales que llegan al periódico. con lo que todos sus habitantes pueden encontrar los temas que les son más cercanos.14 por 100. Europa Press.24 por 100 y los económicos un escaso de 0. OTR/Press. los deportivos un 16. con esto la Empresa Federico Joly y Cía. Los modernos ordenadores de gran capacidad son gestionados por el sistema Edicomp 4000 de la firma española Protec. controla el 51.ediciones especiales para las principales poblaciones de la bahía gaditana y con la existencia de corresponsales en los demás pueblos de la provincia. generalmente a través de prácticas. Asscociated Press. Colpisa (en la que participa la empresa Federico Joly y Cía. De todas formas. La prensa nacional tiene un porcentaje del 19. Sin embargo.54 por 100 de la difusión de la prensa en Cádiz. ha adoptado un nuevo formato en tabloide y ha dado entrada al color en sus páginas.25 por 100) y el Campo de Gibraltar (5. es el periódico más vendido en la provincia con el 34. que es una de las suministradoras más importantes del sector.73 por 100). al que hay que unir el de sus publicaciones satélites en Jerez (11. la contratación de publicidad será una de las . desde las distintas facultades de Ciencias de la Información y que tienen que integrar la información local que ellos mismos recogen con la proveniente de las distintas agencias con las que el Diario de Cádiz trabaja como EFE. Los gaditanos compran diariamente una media de 47 mil ejemplares de la empresa. En total son 14 los diarios de distinto tipo que se difunden en la provincia.55 por 100 del total de la difusión en 1994.

Justino Rodríguez. y con el precio como factor clave por el que los clientes efectúan sus compras. precios con unos márgenes muy bajos (a veces sin llegar al coste) y ser ventas de . y sobre todo. Otro tercio del negocio se realizaba con otros mayoristas de poblaciones cercanas a la capital que abastecían a los minoristas de sus respectivos pueblos. el tercer Justino Rodríguez. Cuestiones a) Analice los elementos del entorno del Diario de Cádiz distinguiendo entre entorno especifico y general. Actualmente Justino atraviesa por una situación crítica y cara al futuro no tiene más remedio que apostar por uno de los dos proyectos. que es su propietario. que ambas empresas estan ubicadas en el mercado central de Sevilla (Mercasevilla). No es poco competir con otros ochenta empresarios con las mismas características. que detrás de las dos está la misma persona. de hecho los proveedores son comunes. en un espacio reducido en el que todos se conocen. Las ventas a estos últimos y a los otros mayoristas tiene unos rasgos comunes: su progresivo crecimiento relativo en total del negocio.L. por el desarrollo de la televisión local y el cable. con unos productos muy similares. y Sevilla Importación tienen algunas cosas en común.2 Justino Justino Rodríguez S. b) Analice las diferencias entre el entorno de la posguerra y el actual. es el negocio familiar del que se hizo cargo a la muerte de su padre y que siempre ha considerado como la herencia natural de su hijo. pero. el comercio al por mayor de frutas y verduras.magnitudes más difíciles de mantener en el futuro por la competencia de otros medios. los minoristas. los fruteros de los distintos mercados y barrios. L. La empresa tiene tres tipos de clientes bien diferenciados y en los dos últimos periodos las ventas se repartieron de forma similar entre ellos. las más destacables son que se encuentran en el mismo negocio. El resto correspondía a los hipermercados y grandes superficies. Estos compraban a primera hora de la mañana pequeñas cantidades y soportaban los mayores márgenes. 8. Su existencia data desde que el mercado central de fruta encontraba en el centro de Sevilla y ha ido creciendo con el tiempo hasta convertirse en el líder en ventas entre los asentadores de Mercasevilla. Un tercio correspondió a los clientes habituales. sobre todo. mayorista y asentador. Justino Rodríguez S.

Ante el dilema de en qué empresa centrarse y cuál abandonar. La empresa lucha por obtener la distribución exclusiva. Sin embargo. y de la Europa del Este y comprar toda la fruta de una temporada o campaña para comercializarla posteriormente. el de los .grandes volúmenes de mercancía paletizada y realizadas en el momento de la descarga de la mercancía por parte de los proveedores. pero los proveedores se niegan sistemáticamente a esta fórmula. con lo que se minimizaban los costes de manipulación y almacenamiento de ésta. También es muy costosa la financiación de las transacciones comerciales realizadas. que es otro asentador de Mercasevilla. Con sólo tres años de vida. Sus agentes comerciales permiten a Sevilla Importación conectar con los principales productores y canales de la U. que han destacado siempre por su fidelidad en el mercado laboral muy cerrado. hace unos meses que fue abandonada por el socio de Justino. y cada vez en menor medida de las cooperativas agrícolas y otros grandes productores y de algunos pequeños agricultores. Sus vendedores colocan mercancía en grandes cantidades y normalmente mediante televenta. Su último foco de interés es renegociar una deuda importante con la empresa pública que gestiona el mercado proveniente del canon de utilización de las naves y servicios que ofrece.E. L. de las empresas de distribución de frutas y verduras nacionales y extranjeras. sobre todo de algunos productores estrella. permitiendo esto un importante volumen de negocio basado cada vez más en la intermediación y no en la manipulación física de los productos. Justino Rodríguez S. L. realiza sus operaciones con una de las cuatro entidades bancarias que existen dentro del recinto del mercado y en estos momentos ninguna está especialmente generosa en la concesión de unos créditos que serían la salvación de Justino. cuestión ésta que cada día pone en peligro la supervivencia de la empresa. La mercancía llegaba cada mañana a Justino Rodríguez S. Sevilla Importación se presenta para Justino con una perspectiva distinta. L. La empresa como el resto de los asentadores de Mercasevilla. Se dedica a la importación directa de frutas y verduras desde los grandes distribuidores europeos para introducirlas en el mercado andaluz y extremeño vía asentadores y mayoristas de Mercasevilla (Justino Rodríguez S. es su mejor cliente) y para su venta e hipermercados. y se enfrenta a un futuro incierto. el mínimo almacenamiento necesario es muy costoso ya que el volumen aumenta las necesidades de frío en cámaras.

mozos.000 pesetas. Teniendo en cuenta que los oferentes han situado el precio de las acciones entre las 1.700 y las 2. A los vaivenes de las bolsas europeas se suma un mercado durante este año bastante saturado de OPV. c) Analicé entorno específico y las fuerzas competitivas en Sevilla Importación 8. y se convertirá además en la primera empresa medio ambiental seguida que cotiza en España.153 millones de pesetas y 46. Precisamente Sevilla Importación se encuentra dentro del subsector de los distribuidores «virtuales».063 millones de pesetas.99 por 100 del capital. Estos no siempre negocian en Mercasevilla ya que sus poderosas centrales de compras se dirigen directamente a los productores y distribuidores en origen. Sin embargo. L. El mercado mayorista en los «merca» tiende a desaparecer con el comercio tradicional y cada día son más los supermercados e hipermercados los que centralizan las compras de frutas de consumidores. Con estas cifras se consolida como líder nacional de tratamiento de residuos industriales. Se da la paradoja de que muchas de las últimas OPV (Endesa Tabacalera MIA o Koipe). Por otra parte piensa en el futuro de ambos negocios. Lo verde cotiza «La “OPV manía” que sacude la bolsa española ha llegado a Befesa. pero en el que producen continuos cambios de empresa y comentados «fichajes». han estado cotizadas durante esta semana por debajo de su precio de colocación. El holding medioambiental controlado en un 50. que actúan más como brokers que como empresas centrales tradicionales y que parecen ser el futuro de la comercialización de frutas.01 por 100. . L. Befesa llega al parque en un momento delicado.14 por 100. vendedores y metedores del mercado. Cuestiones a) ¿Están Justino Rodríguez S. y Sevilla Importación en el mismo sector? ¿Tienen el mismo entorno específico? b) Analicé entorno específico y las fuerzas competitivas en Justino Rodríguez S. por el grupo alemán Berzelius Umwelt Service (BUS) sacara a bolsa el próximo 1 de julio el 29.administrativos. esto quiere decir que la compañía vale entre 39. un porcentaje que puede ser ampliable hasta un 33.3 Befesa.

de los que unos 6. Así se puede leer en el folleto informativo de oferta pública de venta de acciones: “La política [de endeudamiento] del grupo ha sido conservadora. El pasado 5 de mayo. un tamaño lo suficientemente grande. El momento es oportuno para Befesa porque queremos ser la primera empresa medio ambiental que salga adelante”. Consejero delegado. Pese a las importantes inversiones y adquisiciones en los últimos años (…). Lo constatable es que Befesa es una Compañía agresiva en su estrategia y que busca un crecimiento rápido apoyándose en tres patas el aumento de la capacidad de producción de las plantas – en estos momentos tienen en España tres instalaciones en siete comunidades autónomas -. el desarrollo de nuevos productos y servicios. Uno de los objetivos de la adquisición de Remetal fue la de aumentar el tamaño del grupo para la salida a bolsa: se buscaba la masa crítica. En estos momentos se está estudiando la implantación de una fábrica en Cataluña. Befesa compraba por unos 6. Befesa lo desmiente. es decir. “esta inestabilidad no nos va a afectar. el equipo directivo piensa seguir una política conservadora financiando las nuevas inversiones. Para todas estas actividades estan previstas unas inversiones en los próximos cuatro años del 12. . Toda esta política agresiva cabría suponer que se ha hecho sobre una alta tasa de endeudamiento.000 millones irán dirigidos al incremento de productividad y el resto a la adquisición de empresa.Pero esta situación no parece preocupar en Befesa: “es un buen momento para salir”. Pero la fiebre por crecer ni se ha acabado todavía. “La estrategia es ir comprando a medida que vayamos necesitando masa crítica”. Esta frase del consejero delegado de Befesa tiene nombres y apellidos: Remetal.800 millones de pesetas esta compañía vasea dedicada a la gestión integral de residuos de aluminio. y la adquisición de empresas. principalmente con la generación interna de flujos de caja”. son duda uno de los capítulos fuertes de la compañía.500 millones de pesetas. explica Manuel Barrenechea. y también ha acudido a la subasta de la empresa en quiebra Aluminios Alzamia.

01) Serveco (7.3 por 100.185 millones de pesetas el pasado año.78 por 100) e Ibersuizas (7.99 por 100 y el 33. “a corto plazo no hay posibilidad de salida de más capital” “supongo – añade – “que los socios de referencia seguirán con las participaciones que actualmente tienen”. que sean capaces de integrarse dentro de un grupo más grande”. que logro unos ingresos de explotación de 32. pero sí en tres o cuatro años. Actualmente hay unas 350 empresas operando. En el plazo de un año. Krasbilmet (Rusia) – cuenta con el 32 por 100 y Resal (Rusia) – posee un 33. no ha corto plazo.Pero las adquisiciones de empresas. Pero el holding busca crecer también fuera de casa. . tienen sus reglas. tendrá como máximos accionistas a la empresa alemana BUS (50. Befesa. Esto hace que para una empresa grande y consolidada sea «un sector sin competencia». Este mensaje es el que han estado repitiendo insistentemente los responsables de Befesa esta semana en sus presentaciones de la OPV en Bilbao y Madrid. entre un 8 por 100 y un 10 por 100 anual y. El precio del medio ambiente Después de su salida a bolsa. según datos del Gobierno vasco. la ecuación de las posibilidades de negocio ya están completas.280 acciones que serán ampliables hasta las 7. Y si a estos condicionantes sumamos que el sector crece.120.907. que se espera que la UE endurezca la legislación de tratamiento de residuos industriales. Según Barrenechea. La compañía va a poner en el parqué 6. ¿De dónde viene toda esa fe en el desarrollo del sector a nivel internacional.14 por 100 del capital. Estados Unidos es otro de los puntos de destino.05 por 100). donde tiene el 40 por 100. Así lo explica Barrenechea: “A nosotros nos interesan empresas pequeñas. generalmente compañías pequeñas. pero sobre todo nacional? La respuesta pasa por tener en mente la radiografía del medio ambiente en España.632. Befesa tiene previsto hacerse con el control de las plantas de aluminio de Intersplay (Ucrania). La idea es colocar en el mercado entre el 29.

5 Estructura del grupo Befesa . S. AB Aseguradores Bursátiles Bolsa y Beta Capital. Históricamente. 35% Felguera Fluidos. S. la distribución de dividendos estará sujeta a la existencia de oportunidades de inversión o adquisición. Respecto al consejo de Administración. S. L 60% Aureval.» Befesa Medio Ambiente S. la empresa repartirá un dividendo inferior al 25 por 100 de su beneficio. del que se ha excluido a Estados Unidos. S. 100% FIGURA 8. y yo como consejero Prima. En el tramo internacional. S. A. ambos institucionales. L 100% Metal Recycling Holding.A. S. S. L. 100% Allagran. podría proponer a la Junta General que no se repartan dividendos en un determinado ejercicio. 70% Remetal. A. de Serveco. 100% Aurecan. Por ello. A 100% Aser. L. de acuerdo con la política de crecimiento del grupo. uno nacional y otro extranjero. A. 100% Recycling Logistic.4% Lunagua. 100 % Rontealde. 100% BF Tiver. S. En el tramo tradicional también estan presentes como aseguradores BCH Bolsa. un miembro de Ibersuizas. Befesa nunca ha repartido dividendos. S. L. L 90% Tramedel. S.En la salida de Befesa se han preparado dos tramos. L. L. Barrenechea no provee grandes cambios: “Entrará un consejero independiente probablemente dos. su mayoría representantes de BUS. S. S. Pero como ellos mismos advierten. 90% Aureca. L. 90. La oferta está coordinada y asegurada en los dos tramos por Argentaria Bolsa y Merrill Lynch. pero los demás serán en delegado”. en caso de que el consejo de administración lo considerara oportuno. Después de la salida a bolsa. S. S. la aseguración corre a cargo de Robert Fleming. L.

Hart y Banbury (29) utilizan cuatro dimensiones: 1. Márgenes coste/precio. Rutinas de respuestas subjetivas. 3. 2. Aldag y Storey (27) utilizan las siguientes variables: 1. Volatilidad del mercado. Para la caracterización del ambiente competitivo en el que se encuentra la empresa. 4.4 Medición de la estabilidad del ambiente Existen dos métodos principales para medir el grado de estabilidad del ambiente: Las medidas objetivas. 2. Medidas Objetivas A. Estas medidas objetivas no deben ser usadas cuando la empresa trabaje en un entorno multinacional en el que la naturaleza de los mercados y las características . Cambio. Grado de cambio en las ventas de la industria. Valor añadido. Dess (28) emplea las variables: 1. Volatilidad de las ganancias. Volatilidad de la tecnología. C. Munificencia. Para medir la estabilidad/inestabilidad de la industria. Complejidad. 3. B. Impredictibilidad.Cuestiones a) ¿Cuáles son las condiciones del ambiente que ha llevado a Befesa a salir a bolsa? b) ¿Cuáles son los cambios esenciales que van a provocar la nueva situación? c) ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades que se le presentan a Befesa? 8. 1. 3. Para medir la volatilidad del ambiente Tosi. 2.

Grupo 3: Un contexto en donde los cambios de la tecnología son rápidos y/o la obsolescencia de los productos es muy grande y/o la innovación es muy alta. CUADRO 8. incertidumbre y discontinuidad. Son infrecuentes nuevas entradas de empresas dentro del sector por lo cual se puede decir que los competidores son conocidos. cambio tecnológico y nuevas entradas de poderosos competidores. El cuadro 8. A los encuestados se les pide que seleccionen por sí mismos uno de los cuatro tipos de ambiente que más se ajuste a la descripción del ambiente de la industria en la que encuadra su negocio. Tanto las reglas de la competencia y las posiciones de los competidores actuales están razonablemente bien establecidas y son estables. Las . Cada elección describe un ambiente diferente que va desde un ambiente maduro y estable a otro en el extremo contrario en que se recoge un ambiente joven y altamente inestable. Aunque pueda existir alguna incertidumbre la estabilidad y la predictibilidad son dimensiones con más fuerza que el cambio. Gripo 2: Un contexto de un sector maduro el cual en el pasado fue estable pero actualmente está experimentando considerables cambios y realineamientos debido a factores tales como desregulación.5 presenta las cuatro elecciones. por tanto. 2. La racionalización de la industria y el realineamiento están produciéndose bajo condiciones de cambio. Las reglas de la competencia y de la posición de los competidores actuales están cambiando considerablemente. la tecnología es extremadamente estable y conocida y en general las tendencias pueden ser previstas. los indicadores de estabilidad del ambiente serían inapropiados. Rutinas de respuestas subjetivas Fueron usados originalmente en los trabajos de Lawrence y Lorsch (30) para determinar la volatilidad del ambiente.del ambiente pueden ser muy diferentes de unas regiones a otras y.5 Categorización de la estabilidad del ambiente Tipo de ambiente Grupo 1: Presenta un contexto de una industria estable y madura donde los cambios son relativamente pequeños.

la tecnología y las reglas de la competencia se están todavía desarrollando y la incertidumbre es alta. Grado presión para investigar y desarrollar nuevos productos. Aunque existen algunos competidores establecidos. Muchas decisiones son complejas. 5. Ratio de obsolescencia del producto. Un segundo método para establecer la volatilidad del ambiente. Aunque existen líderes en la industria. utilizando una escala de 1 a 7. velocidad de desarrollo tecnológico. bajo condiciones de cambio rápido y continuo. . 6. tal como se muestra más abajo. aplicaciones. 3. Grado de complejidad tecnológica. Grado presión percibida en relación con los competidores actuales o futuros. lo que se une a la información deficiente bajo condiciones de cambio rápido y continuo. Volatilidad en ventas. Ratio de cambio en la tecnología. 2. etc. 8. 7. sobre una base anual. Grupo 4: Una joven industria en la cual las reglas de la competencia están emergiendo actualmente y es en este momento cuando empiezan a definirse. Volatilidad en ganancias. Muy bajo o nada Bajo Bajo a moderado Moderado Moderado a alto Alto Muy alto 1 2 3 4 5 6 7 1. Ratio de cambio en la regulación gubernamental. 9. desarrollos y tendencias del mercado/industria. Grado de dificultad en prever los cambios. La mayoría de las decisiones son complejas. Las tendencias son difíciles de prever. 4. consiste en lo siguiente: se formulan diez preguntas en relación con determinados aspectos de la volatilidad de variables y se pide a los encuestados que den una clasificación a cada una de las diez preguntas.tendencias son difíciles de prever y la incertidumbre es alta. sobre una base anual. lo habitual es que la competencia esté cambiando y la rivalidad competitiva sea intensa. tomadas con información imperfecta.

inestable o impredecible. A los encuestados se les presentan tres pares de alternativas para calificar el ambiente de su industria: a) Cambio bajo o rápido. en base a las rutinas de respuestas subjetivas. Estrategia corporativa . la puntuación debe ser de 1. La puntuación se obtiene por la suma de las puntuaciones correspondientes a las tres preguntas formuladas. EJERCICIOS CAPITULO 9 9. IS Score). En el caso de que se considere que no corresponde otorgar ninguna de las dos puntuaciones anteriores. c) Predecible o impredecible.10. b) Estable o inestable.1.Grado de complejidad en la toma de decisiones estratégicas. En los casos de cambios rápido. la puntuación debe ser de – 1. Un tercer método consiste en la valoración de pares descriptores de la estabilidad de la industria (Industry Stability Score. se puntuara con un 0. Cuestión a) Determínese la volatilidad del ambiente en un sector elegido al efecto. Se les pide que contesten a las tres cuestiones planteadas otorgando la siguiente valoración: En los casos de cambios bajo. estable o predecible. Puede utilizarse como fuente de información básica la prensa periódica especializada o bien acudir a alguna empresa para que los directivos den una respuesta a las cuestiones planteadas siguiendo los métodos descritos anteriormente.

esta se ha ido reduciendo de forma sistemática debido a que la empresa no invierte en dicho negocio. La compañía quiere incrementar el actual 15 por 100 de cuota del mercado que tiene en el seguro sanitario –con una facturación de 50. Un directivo emprendedor Un plan de acción y un equipo brillante son los dos ingredientes que Juan Silva. B y C. inicialmente en Argentina. El negocio C es el tradicional de la empresa y se encuentra en un sector maduro.000 clientes. La política de crecimiento se encauza tanto por inversiones directas como por la compra de carteras de empresas que no resulten seductoras. siendo además una unidad potenciada por la empresa con un crecimiento por encima del mercado. Hasta 1989.2. Cuestión a) Represente la matriz de crecimiento-participación del BCG para la cartera de negocios de esta empresa 9. como la salida internacional a Latinoamérica. sus miras se han entrado en Madrid. considera imprescindibles para tener éxito. El centro B es un negocio nuevo que compite en un sector naciente y en crecimiento. la aseguradora era prototipo de empresa familiar que termina en manos de una compañía extranjera. comparte el liderato (en cuanto a participación en el mercado) con otro negocio y desarrolla una política de inversiones agresiva que provoca un alto crecimiento. como las de AGF o Amaya.000 millones extendiendo su presencia por las principales capitales de provincia. “La Andaluza” factura 50. Aunque su participación en el mercado es del 60 por 100.000 millones de pesetas y tiene 740. la unidad de negocios A tiene una participaron absoluta del 52 por 100 de un mercado de fuerte crecimiento. aunque Chile y Brasil son también países de referencia. Ahora. En la actualidad. consejero delegado de “La Andaluza de Seguros”.Una empresa tiene tres centros de estrategia: A.5 por 100 de su capital esta en manos de la matriz. la cabeza de Silva esta puesta ya en pilotar operaciones de mayor calado. la compañía sigue acusando su origen Andaluz y solo en esta comunidad concentra el 50 por 100 de su actividad. la apuesta de “La Andaluza” para el próximo siglo es la ampliación del negocio por la geografía española. De todas formas. Para romper esta dependencia. El 99. Superada la reestructuración del negocio que vivió a comienzos de los años noventa. Barcelona y Valencia. .

introdujo la tarjeta con banda magnética. que supuso la eliminación de talonarios. También esta la apuesta decidida por capturar a nuevos socios a través de convenios con grandes empresas – El Corte Ingles. y mas tarde repartieron datafonos a los médicos. será el primer edificio ecológico de España: “Habrá aparcamiento para todos y mi despacho estará en medio de la primera planta. Las presiones para obtener resultados a corto plazo impiden que las empresas se centren en una planificación sólida de futuro” Cuestiones Aplique los conceptos y fases de la planificación estratégica al caso. ha decidido la propuesta más innovadora. Por ello en la adjudicación del proyecto del nuevo edificio que planea construir para el año 2000. la mutualidad a la que estaban afiliados 200. “El próximo paso será el pecé”. El inmueble. Queremos romper con la estratificación de niveles” Silva realiza cada cuatro años un metódico plan estratégico para “La Andaluza” y opina que “la mayoría de las compañías no hacen una verdadera planificación estratégica. No en vano su principal meta consiste en cambiar “de una cultura de aseguradora tradicional a la de una empresa de alta tecnología” Entre las formulas mas punteras que han desarrollado “La Andaluza” están las consultas básicas por Internet. En segundo lugar. En 1992. La primera de ellas fue no renovar con Muface.500 pesetas al mes. Ambas decisiones supusieron la perdida de 350.000 funcionarios del Estado. que cubre las necesidades de los mayores de 60 años por 10. en medio de todo. ya que no proporcionaba rentabilidad y ya no se podía mantener el nivel de servicios.El cambio en “La Andaluza” se ha basado. Repsol. con producto como “La Andaluza Oro”. para autorizar volantes. También de imagen. . Porque lo que realmente apasiona a este directivo es la tecnología. prevé Silva. que hoy supone el 50 por 100 de los asegurados de “La Andaluza”.000 clientes en un solo año. ubicado en el madrileño Campo de las Naciones y que costara unos 4. Airtel.000 millones de pesetas. y la segmentación de las tarifas dependiendo de las necesidades. conectados a la central. El interés por la tecnología no es solo cuestión operativa. se aplico una subida de primas del 33 por 100 y se establecieron tramos por edades. en tres decisiones “dramáticas”. según Silva. Banco Santander… -.

manzanilla. ya que el mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiada elevada.3. por lo que habría que contratar a vendedores más jóvenes que vayan constituyendo poco a poco a los tradicionales.4. Para ello reúne los principales directivos en una sesión de tormenta de ideas.). ya que en el sector es fundamental la relación personal entre los establecimientos hosteleros y los vendedores. Este directivo teme que cada vez mas clientes puedan pasarse a otras infusiones. El método Delphi Suponga que desea conocer el futuro de la televisión en España para dentro de veinticinco años. de la que el secretario hace finalmente el siguiente extracto de lo abordado. etc. El director de producción estaba preocupado por el envase del producto que esta presentando demasiados fallos. Usted esta interesado en aspectos tales como el número de telespectadores. etc. Análisis de vulnerabilidad Una pequeña empresa dedicada a la venta de café para hosteleria se plantea analizar los puntos débiles. “El director de marketing expuso su preocupación acerca de ciertos informes médicos que denuncian los efectos nocivos del café para la salud.b) ¿Qué diferencia existe entre la planificación de la compañía antes y después de 1989? c) ¿Qué tipo y cual es el contenido del plan emprendido por Juan Silva en “La Andaluza”? d) Explíquelo. lo que podría redundar en problemas de calidad del . Asi mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiado elevada. ¿Qué tipo de expertos seleccionaría’ Diseñe el cuestionario y aplique la metodología con un panel ficticio de expertos. Esto es un problema. cadenas de televisión existentes. ¿Ha contribuido la planificación al éxito de “La Andaluza”? 9. 9. en principios mas sanas (te. Esto es un problema. sin que tenga idea de cómo evitarlo. Plantee una investigación al respecto mediante el método Delphi.

en función de su propia opinión y basándose en el texto. ya que en el sector apenas hay barreras de entrada. Dimensiones de la posición estratégica Inferior (0) Puntos Superior (0) Barreras de entrada Pocas 3 Muchas . cuales son las principales debilidades de la empresas y que posición ocuparían en la matriz de vulnerabilidad. Ante el primer problema. el director general comenta la posibilidad de que entren en el sector algunas multinacionales extranjeras que por su gran tamaño presentan costos muy reducidos.5. plantea la posibilidad de renovar la maquina de envasado.producto. 0-1 Reacción 0-10 Matriz 9. También por el continuo peligro que supone la subida del precio de la materia prima y del azúcar (que regalan a los bares y restaurantes). Amenaza Consecuencia Impacto 0-10 Prob. Modelo SPACE Dadas las siguientes dimensiones de la posición estratégica de una empresa. Por ultimo.” Cuestión a) Indique. mientras que ante el segundo manifiesta que su poder de negociación frente a sus proveedores es prácticamente nulo. represente gráficamente dicha posición indicando la postura estratégica de la misma.

Barreras de salida Beneficio Calidad de los productos Cambios tecnológicos Capital requerido/disponible Cash flor Ciclo de reemplazamiento del producto Ciclo de vida del producto Crecimiento potencial Dispersión de los precios Elasticidad de la demanda Estabilidad financiera Facilidad de entrada al mercado Flexibilidad. adaptación Integración vertical Intensidad de capital Know-how tecnológico Know-how tecnológico Lealtad de los consumidores Liquidez Participación en el mercado Presión competitiva Ratio de inflación Rentabilidad Riesgo del negocio Rotación de existencias Utilización de los recursos Utilización de la capacidad Utilización relativa de la capacidad Alto Bajo Inferior Muchos Alto Bajo Variable Tarde Bajo Amplia Elástica Bajo Fácil Bajo Bajo Alta Bajo Simple Bajo Baja Pequeña Alta Alto Bajo Mucho Lento Ineficiente Bajo Bajo 4 5 6 1 1 1 4 3 4 1 4 2 1 5 2 2 4 5 4 0 2 2 1 4 1 1 4 5 4 Fácil Alto Superior Pocos Bajo Alto Fijo Temprano Alto Estrecha Inelástica Alto Difícil Alto Alto Baja Alto Complejo Alto Alta Grande Baja Bajo Alto Pequeño Rápido Eficiente Alto Alto .

es un nuevo paso para aglutinar mas fuerza ante la interrupción en el mercado de entidades mucho mas fuertes. Misión y visión de la universidad Informe sobre la misión y la visión de su universidad. una mejor adaptación a las necesidades de la clientela. Una fusión entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla. Esta fusión. Estos objetivos se expresaron así: “Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica. un aumento de la rentabilidad. un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. pero había que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro. . realizando un comentario al respecto. una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que puedan generarse con la ilusión y. que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional. Análisis financiero de la estrategia Razone de acuerdo con el modelo ROI Du Pont y la Matriz ROI-ROS de Sallenave como opera una bajada de precios sabiendo que los consumidores son extremadamente sensibles a las modificaciones de precios. innovadora social y moderna. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limítrofe. La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer importantes beneficios mutuos. planteada voluntariamente y en términos de igualdad.6.Variabilidad de la demanda grande 4 pequeña 9. Huelva. 10.1.2. Por ello se formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión. EJERCICIOS CAPITULO 10 10. en definitiva.

En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades. organizativas y financieras. social e innovadora. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. Generar ilusión infundiendo optimismo y motivación y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. Potenciar la obra social. moderna. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. se reconocen como objetivos principales de la fusión. con un enfoque descentralizado en su decisión y orientación. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. que ejerza liderazgo tecnológico y de mercado. Cuestiones a) ¿Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de interés? b) ¿Se puede identificar la misión de la empresa fusionada? c) ¿Podría explicar que motivaciones hay detrás de la formulación de objetivos expuesta? 10. Conseguir una permanente innovación y aplicación de las nuevas tecnologías informáticas.que pondrán en suerte para hacerse con una porción de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirán y que van a ser muchas”. Explosión en Telefónica . los siguientes: “Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo ultimo de la fusión es conseguir una nueva entidad mas competitiva. para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetración mediante la eficaz orientación y eficiente asignación de los recursos humanos y materiales. Obtener una institución financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. y el aprovechamiento de las económicas de escala provenientes de la fusión. Contribuir.3. de manera equilibrada.

Tal era la nueva doctrina a la que el espíritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesiánico celo.” (Jesús Cacho. un puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas. decisiones que toma él solo y por sorpresa. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales. en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión pausada. aparentemente de forma distraída. el sonido y la furia. las opiniones de quienes le rodean.“El resultado fue que el presidente se enrocó durante mas de una semana en su silencio impenetrable. Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil. vino a decir. es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. Y Villalonga cogió su fusil. Su situación no podía ser más desairada: había dicho si públicamente. incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel. o la calidad del servicio… Su único y exclusivo interés estaba centrado en el accionista. Le importaba un rábano. del onomástico del Rey Juan Carlos. sólo adopta después de haber escuchado y sopesado. quien lo iba a decir. un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos después. Lo dijo en la primera reunión del comité ejecutivo de la compañía que presidio. Crear valor para el accionista. la gestión de la compañía. 20 febrero 2000. en el curso de la fiesta/celebración. la satisfacción de los clientes. de primera importancia para el futuro de la multinacional -.) Cuestión . Y fue como si un hombre de limitadas habilidades. hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones. se atrevió a interceder ante Aznar en favor de Villalonga. un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina. El Mundo. Aznar termino por ceder. sin embargo. Hasta el propio Jesús Polanco. pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. “¿Héroe o villano?”. gesto que. en los jardines del Palacio Real.

con una lonja que factura en torno a los 5. ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales. en . Actualmente dos grandes grupos bodegueros – Osborne y Caballero – se resisten a caer en manos foráneas.1. De hecho. La economía de El Puerto. El Puerto de Santa Maria planifica su futuro “los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa Maria. al depender del sector terciario.a) Comente la nueva ideología central de la corporación en base a los párrafos anteriores. siendo las empresas del sector de la distribución las que están aumentando su presencia en este polígono y no faltan pymes atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo. con una extensión de 250.000 m2). Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa Maria esta en sus polígonos industriales.000 m2. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanización del polígono “Las Salinas”. con alta ocupación en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al “boom” turístico de pasadas décadas. Raro es el fin de semana en que El Puerto. La otra apuesta es industrial. que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el año. para el que recientemente se ha previsto una ampliación con una superficie relevante (800. mientras que el sector pesquero trasladó su actividad basada en a captura a la comercial.000 millones de pesetas al año. no acoge algún congreso o seminario y se ha acuñado el lema “ciudad de historia. De ahí. congresos y turismo”. Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de “Las salinas”. dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso. lo que supone para el Ayuntamiento una inversión que ronda los 450 millones de pesetas. EJERCICIOS CAPITULO 11 11. con la creación hace cuatro años de la empresa municipal de fomento y desarrollo local “Impulsa El Puerto”. Por otra parte. provoca mucha estacionalidad en el empleo.

que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana.000 millones en la creación de uno de los mayores centros de ocio del país.el pasado año se inauguraba la primera empresa de otro gran polígono industrial.22 y 23. con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo. el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto” – 1. las expectativas están puestas en el futuro porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22.200 millones de pesetas. Con todo ello. Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de fútbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporación local.” FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”.000 m2 dedicados a pequeños y medianos comercios. 11. una importante actuación urbanística que ya esta completada en el Plan General de Ordenación Urbana. Minas de Aznalcollár: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de mas de cinco millones de metros cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cause del río Guadiamar. los problemas de acomodación industrial que puedan plantearse en la ciudad en los próximos 15 años cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos. Cuestiones a) Describa las distintas fases del proceso de Planificación al caso. 86. de forma que se sigan creando empresas y generando empleo. que pretende invertir 5. el del Parque Industrial de la Bahía de Cádiz. febrero de 1998. afluente del Guadalquivir. el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC. Además de estos dos polígonos industriales.2. . Andalucía Económica. b) ¿Qué tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa Maria? c) ¿Qué factores de contingencia puede afectar a la planificación de El Puerto de Santa Maria? ¿Por qué? d) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia. Para ello. No. comente la ventaja competitiva. El último gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Bahía de Cádiz. pp.

así como la paralización de la mina que podría afectar a más de medio millar de trabajadores. sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podrían haber sido impredecibles. A primeras horas de la mañana se constituía en la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situación que se planteaba. Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contención. . del 26 de abril al 3 de mayo de 1998. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los capítulos mas preocupantes que había dejado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa. se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lámina de agua contaminada los cultivos habrán quedado completamente destruidos. lo que supondría devolver al agua su equilibrio ácido y su recuperación. Según las estimaciones ofrecidas.Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque. y desde el Centro de Coordinación de Emergencias (CECEM) se comunico la situación a los Ayuntamientos que podrían verse afectados. FUENTE: Elaboración propia a partir de la información publica en el diario ABC de Sevilla. En un primer momento se tomaron medidas de evacuación preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar. Tras este tratamiento y su posterior análisis. No hubo coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante. el gran punto de atención e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doñana. hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. Junto a las pérdidas ocasionadas en cultivos y su repercusión. las aguas serán devueltas al cauce del río. Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contención de tierra y barro. quedando a salvo. en el número de peonadas. entre otras cosas. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez. iniciándose al mismo tiempo mediciones técnicas y análisis de la evolución del desembalse. el desastre ecológico ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años. al menos momentáneamente la desembocadura del Guadalquivir. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada tóxica se hicieron más por intuición que fruto de una planificación técnica. mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos. Mientras tanto. está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico.

se lo sacaban de la boca. Cuando los consumían. Una idea simple que. mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo. Un factor decisivo en el éxito de la compañía ha sido la aplicación a lo largo de toda su historia de la innovación. estando actualmente presente en 164 países. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto hace ya casi cuatro décadas. Poco después la empresa puso en marcha una nueva fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto. pringándose las manos”. Siendo los 90 de la década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia. una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos. ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64. En poco tiempo. desde Estados Unidos a Japón.3. una receta que se aplica en todas las áreas de la empresa. . los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el público infantil de nuestro país. Así. México y Colombia. Chupa Chups Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el caramelo mientras se saborea. unas bolas azucaradas llamadas perlas. Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores.000 millones de pesetas.Cuestiones a) ¿Cuáles son los problemas mas graves que se plantean en una situación como la del caso? b) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe como esta? c) ¿Tiene sentido establecer una planificación de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? 11. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo. China. con el paso de los años. De este modo. la exportación. ayudado por una consultoría francesa se ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos. sin tener en cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto.

Embalajes multiculturales. Madonna o las Spice Girls. con bolígrafo. La imagen de los famosos. Ha asociado su producto a actividades como el deporte.Tecnología. caribú-Lemur (ropa interior). Michael Jackson. quien. “esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades. Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga. FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998. Más sabores. destinadas tanto al público infantil como a clientes de otros perfiles. en función de los gustos o de las preferencias de cada país. Su inversión en publicidad anual asciende a unos 4. Si hace 40 años comenzó con siete sabores. Johan Cruyff. Cuestiones . Además se ha apostado por dotarlos de un componente lúdico (caramelos con silbato. creo la margarita que hoy en día sigue siendo el logotipo del caramelo. con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirón de esta marca para dar nombre a sus productos. con la utilización de prestigiosas figuras como Magic Jonson. giratorio. Equipo. en apenas una hora. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. Enric Bernat visito a Salvador Dalí. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas). la música y la moda. En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. el espectáculo.500 millones de pesetas. y desarrolla una media de diez nuevos al año. Así disfruta de una gran independencia para implantar nuevas líneas de producción o nuevas factorías. A través de su filial Confipack. el grupo proporciona a sus fábricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan. etc. Ha renovado las presentaciones de sus productos. un jarrón con Chupa Chups de café o una lata Chupa Chups Spice Girls. ahora ofrece 50. Según Xavier Bernat. Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo. Así puede encontrarse un envase en forma lechera.). Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción. Torá (ropa de cama).

…). d) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups? 11. El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlin Gerin. Teletemática e Himel al grupo frances Schneider.4. muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón). entrando en un periodo de recesión que todavía continua. Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -. . Teletemática). Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D necesarios. En la última década han penetrado en España. Melco al Grupo Japonés Mitsubishi. no obstante.a) ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Chupa Chups? b) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa española? c) ¿En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta. mediante la adquisición de empresas existentes. mayoristas e instaladores. Merlin Gerin. ABB. cuya importancia puede estimarse reducida. Estos dos últimos subsectores se encuentran muy fragmentados. El sector de material eléctrico de baja tensión en España Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria. a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drásticamente. Unelec. mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens. la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban. El 80 por 100 de los productos pasa a través de la distribución mayorista. productos de naturaleza estándar y de baja calidad. el sector de material eléctrico de bajo tensión (BT) en España se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores). Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construcción y a la inversión en la industria.

el resto de compañías extranjeras poseo una alta .Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construcción y hogar) e industria. En general. El resto de compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. Simón y BJC) no tienen las mayores ventas. aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario. La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas. Como ha podido comprobarse de las líneas anteriores. Simón y Telemecánica. aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado español. las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut. Himel. debido a su reciente introducción en nuestro mercado. Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno. aunque se sitúa por encima de las compañías anteriores. Aunque existe una cierta relación entre cifra de ventas y número de delegaciones (Agut. El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional. Merlin Gerin. Unelec e “interruptores automáticos” y Lemag en “aparamenta de baja”. sobre todo en publicidad y promoción. Simón en “pequeño material”. Finalmente. Klockner Moeller y Legrand. Merlin Gerin. ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente. En general. Himel se encuentra especializada en “envolventes”. medias y bajas. Al primer grupo pertenecen compañías como ABB. Este es el número que poseen las empresas líderes del sector (ABB. ofreciéndoles una gama amplia de productos. los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. razón que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. El grupo francés Legrant. Ventas medias tendrían Agut. En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco. y en I+D. En este punto es preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica). aunque su éxito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing. Lemag.…). perdiendo gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. Los fabricantes extranjeros más antiguos en nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes. Siemens. Así. Himel. BJC. Melco y Unelec tiene ventas bajas.

Comentar la elaboración del mismo y los resultados obtenidos. fabricación de productos y participación en ferias y exposiciones. posee otras compañías como Himel y Telemecanica. gestión de la calidad. procedimientos estandarizados de atención a los clientes. a cuál pertenece cada una de esas nueve actividades. contratación de servicios de trasporte de sus productos. sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D. La gran líder del sector es la empresa francesa Merlin Gerin (MG). Dentro de las categorías o tipos de actividades de la cadena de valor. Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. principalmente extranjeros. El líder Merlin Gerin pertenece al Grupo Scheneider. están realizando promociones directamente a los instaladores. existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente. que en España. investigaciones de mercado. Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de la fuerza de ventas. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos públicos de suministros de productos. diseño de nuevos productos. Sin embargo.1. b) Al comentar el caso de la empresa Merlin Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente. constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. Cuestiones a) Dibujar el mapa de grupos estratégicos del sector de suministradores de material eléctrico. EJERCICIOS CAPITULO 12 12. El viaje de fin de curso . recientemente los fabricantes. promociones de sus productos a los clientes. Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas.diferenciación del producto.

000 ptas. Sorteos (10 por 100).. 4. El volumen total de recursos obtenidos debe ser suficiente para 100 personas. Para realizar un viaje a Holanda de una semana de duración. 2. De cada una de ellas.500. . y debe incluir el desplazamiento en avión (ida i vuelta) a la ciudad de destino y el alojamiento en régimen de pensión completa en un hotel de 4 estrellas. De manera muy esquemática. Aportaciones individualizadas (50 por 100). se ha pensado en realizar diversas actividades. Programa de trabajo Para obtener estos fondos. en los próximos 9 meses. Subvenciones de empresas en las que trabajen antiguos alumnos del centro (5 por 100). Y para ello han diseñado un plan que les debe llevar a conseguir el ansiado objetivo. Venta de artículos en la tienda de la escuela (5 por 100). El coste estimado de este proyecto por cada uno de los alumnos es de 75. Como estudiante que son de materias relacionadas con el mundo de las organizaciones. 1. 3. Todos los trabajos precisos deberán ser ejecutados de manera no retribuida por los 100 alumnos inscritos para el viaje. 6. Organización de fiestas y conciertos (10 por 100). los aspectos mas relevantes del plan son los siguientes: Misión y objetivos de la organización a crear Obtener fondos suficientes.Los alumnos del 2° curso de una escuela universitaria dedicada a la formación empresarial están firmemente decididos a hacer un viaje de fin de curso que se convierte en referencia obligada para cualquier otro grupo de universitarios que en el futuro desee hacer algo parecido. se especifica a continuación su denominación genérica y el porcentaje estimad de ingresos que aportará en relación con el objetivo global. 5. lo que obliga a obtener un total de 7.000 ptas. Barriladas (10 por 100). han decidido no dar verosimilitud al refrán que reza: “en casa del herrero cuchillo de palo”.

cumplimiento de los 12. Este tipo de personal ha sido uno de los principales damnificados de las reestructuraciones realizadas en las empresas españolas durante los últimos años. Posee una “División de Recursos Humanos” que elabora y publica anualmente lo que se denomina “Estudio interempresarial de Retribución”. La reducción del número de mandos intermedios hasta la mitad tiene su origen en el cambio de filosofía de la empresa y en el auge del trabajo en equipo.5 por 100 de la plantilla y al cierre del ejercicio 1996 los mandos intermedios suponían sólo un 15. “El trabajo en equipo expulsa de la empresa a los mandos intermedios”. b) Analice las interdependencias que se observan en el diseño realizado y describa los mecanismos de coordinación que.Cuestiones a) Diseñe una estructura para la organización que haga posible el objetivos fijados. En 1995 esta cifra se redujo al 20. al menos los mandos intermedios. Los trabajadores del nivel básico en las compañías cada vez tienen un mayor grado de autonomía al ejecutar sus tareas.5 por 100 de los empleados de las empresas españolas. Según una investigación realizada por Arthur Andersen. El trabajo en equipo y los mandos intermedios La compañía Arthur Andersen en una empresa dedicada a la consultoría. en su opinión. Tomando como base la publicación efectuada por la consultaría para el ejercicio 1996. los mandos intermedios suponían en 1993 un 32 por 100 del total de personal de las empresas españolas. el diario 5 días publico un articulo el 4 de febrero siguiente bajo el titulo. Los cambios de estrategia y de organización de las compañías de todo el mundo han provocado que los jefes intermedios pierdan el tradicional peso que tuvieron dentro de las organizaciones. Transcribimos a continuación parte del contenido literal del citado artículo: “Los jefes ya no son tan necesarios en la empresa. Tienen más competencias y mayores capacidades .2. podrían ser utilizados para manejarlas.

en 1993 el 13. 1996. mientras que en el último año cerrado. segundo año del estudio. el porcentaje asciende al 19. De esta forma. que ha obligado a la reconversión de los mandos intermedios.4 por 100 de la plantilla de una empresa media estaba compuesta por licenciados superiores. el porcentaje se elevó al 17. Uno de los elementos fundamentales en el declive de los mandos intermedios es sin duda el auge del trabajo en equipo. Según los autores del estudio. director de gestión del cambio en la consultora Price Waterhouse. Ahora se tienen que esmerar más en labores de coordinación de los equipos de trabajo que encabezan y en la colaboración con otros equipos dentro y fuera de la organización. Según los datos de esta investigación. La tendencia en este sentido es de un incremento decidido de la cualificación básica y ocupacional”. En 1995. el rendimiento de los equipos no será tan decisivo como ahora y pensará más la productividad individual de cada persona dentro de los equipos. En opinión de Juan de Blas. La citada consultora atisba nuevas técnicas de retribución que consistirán en una mayor individualización de las recompensas por productividad. El estudio de Arthur Andersen demuestra que uno de los elementos catalizadores de las mayores competencias de los empleados en la formación. lo que afirma Javier Bugallo. “los cambios en la empresa han motivado un declive de los mandos intermedios que aún se acentuará mas en el futuro”. el incremento de la formación del personal se base de las empresas ha supuesto un importante instrumento para incrementar las competencias profesionales y la responsabilidad. Y es que las técnicas de gestión de los recursos humanos en las empresas de todo el mundo – España no parece una excepción en este caso – apuntan a una mayor responsabilidad y participación de los empleados (los ingleses lo llaman empowermen). Este tipo de profesionales está perdiendo día a día sus funciones de supervisar a un grupo pequeño de subordinados.26 por 100. al menos. .técnicas para desarrollarlas.5 por 100 de la plantilla. Esto es. responsable del área de consultoría de recursos humanos de Arthur Andesen.

3. A pesar se su dilatada historia y de su gran volumen de negocio. hasta que se devuelva ya usado y depurado a los cauces naturales (ríos. según sus propias palabras.). En una transparencia de mostraba con todo lujo de detalles el organigrama de la compañía. y se resaltaban con un color diferenciado las unidades que el Director calificaba como de “staff”. Concretamente. según el articulo. la compañía que controla el ciclo completo. c) En el artículo se menciona que la tendencia observada en las empresas apunta hacia un cambio en el contenido del trabajo de los jefes. sólo en época reciente ha sido capaz de plasmar por escrito el diseño de su superestructura. el señor Aguado. aunque en lugar de colorear las unidades de staff a las que se refería el Director General.Cuestiones a) Describe las consecuencias que con carácter general tendrá el proceso apuntado de reducción del número de mandos intermedios sobre el diseño de la superestructura de las empresas. En el reino de Feudalia.A. arroyos. las hemos sombreado en tonos grises. EAFESA: La empresa de aguas de la Republica de Feudalia. En el anexo 1 hemos reproducido fielmente dicho organigrama. La institución posee ya una antigüedad de 25 años. etc. su director general.). S. era el primer paro para un profundo proceso de “esclarecimiento estructural”. Indique en qué podría concretarse este cambio en cuanto a mecanismos de coordinación. .000 millones de feudolólares. en los puestos operativos de base de las empresas. b) Describe desde el punto de vista de los parámetros del diseño de puestos las variaciones que se están produciendo. y en el último ejercicio facturó algo más de 12. desde que el preciado líquido sale de los embases para ser consumido por la población. presentaba a bombo y platillo ante los medios de comunicación feudalitos lo que. Decía Benjamín Franklin que se debe tomar consejo del vino para luego decidir con agua. siendo. 12. por tanto. la empresa que se encarga de que tal consejo pueda ponerse en práctica en EAFESA (Empresa de Aguas de Feudalia. a mediados del pasado año. Su trabajo consiste en el abastecimiento y saneamiento de aguas.

la producción de agua envasada implicaba la necesidad de colaboración y participación de todos los departamentos actualmente existentes.Como fácilmente puede observarse. lo primero que había hecho era renunciar a los jefes de los seis grandes departamentos de la compañía para pedirles que cada uno de ellos designara a dos de sus miembros como integrantes de un equipo multidisciplinar que se encargaría de planificar e implantar todas las actuaciones previas a la puesta en marcha del nuevo proceso de producción. dedicándose al embotellado de aguas para su posterior comercialización. etc. Sin embargo. Producción y Distribución. Investigación y desarrollo. de calidad en el suministro. Finanzas y Control Económico – Financiero. Tanto en esto departamentos como en sus respectivas unidades dependientes. la primera línea del organigrama está formada por seis unidades que configuran. la compañía pretende ampliar la gama de sus productos y servicios. habría que contratar nuevo personal. Comentaba el seños Aguado que se había alcanzado tal nivel Feudalia mas allá de sus fronteras. presentaba algunas complejidades no resueltas. Asimismo. Comercial y Clientes. el problema que mas preocupaba al señor Aguado era el de cómo encajar las nuevas actividades en el actual organigrama de la compañía. Por ello. sin embargo. a su vez. En virtud de este nuevo proyecto. El proyecto. las seis grandes agrupaciones departamentales de la empresa: Estructura y Recursos Humanos. sería necesario adquirir una nueva tecnología que permitiera la operación de embotellado. ya que sus propias denominaciones los describen con absoluta precisión. resulta fácil hacerse una idea del trabajo que se desarrolla al interior de cada uno de ellos. sería también competencia del equipo formado la toma de decisiones sobre el modo en que las nuevas actividades se integrarían en el actual diseño estructural. En realidad. al denominado “Plan Tres”. de forma especial. el Director General se refirió también a los nuevos proyectos de la compañía y. Desde luego. que resultaba factible embarcarse en una tercera actividad: un proceso de envasado para llevar el agua de . En su alocución. Control de Gestión.

sin embargo. habiéndoles supuesto una carga añadida de trabajo con relación a la situación procedente. debido a que era la única empresa expresamente autorizada para extraer agua de los embalses de la Republica. precisamente. sin duda. los partidarios de esta segunda solución abogaban por crear una nueva unidad al mismo nivel que los seis departamentos de la primera línea del organigrama. la comercialización y las actividades (financieras. lo único que variaba con la introducción del nuevo producto era. la necesidad de producirlo. En cualquier caso. sin hacerse demasiados planteamientos sobre cuestiones de eficiencia. Argumentaban su opinión diciendo que. la compañía siembre había trabajado en condiciones monopolísticas. Dicha unidad estaría presidida por un “Director de Agua Envasada” y de él .) ya las venía desarrollando la compañía desde antiguo. tendría que entrar en competencia con otras aguas embotelladas que ya se venían comercializando en los países de destino. Otros miembros del equipo sostenían una opinión claramente opuesta. Ciertos miembros del equipo creían que este hecho era determinante. en esencia. se dejaría notar sobre la capacidad para competir en condiciones de igualdad con otras empresas. Si no se provocaba un drástico cambio estructural. especialmente en lo que se refiere a la manera de afrontar el problema de la integración estructural de la nueva actividad. etc. Entendían que la fabricación del nuevo producto debía suponer un cambio radical en el diseño estructural. Afirmaban que el abastecimiento. ocasionando con ello una falta de agilidad que. Según ellos. de personal. El nuevo producto. lo que más les fastidiaba era que las reuniones fueran siempre tumultuosas. lo que hacía innecesario introducir más modificaciones sobre la estructura actual. Una parte del grupo sostenía que la mejor solución consistía en no alterar sustancialmente el organigrama. Sus miembros se quejaban de que esta nueva actividad no había mermado ni un ápice sus obligaciones habituales. el grupo interdepartamental creado se había reunido ya en múltiples ocasiones.Transcurridos ya unos meses desde la intervención pública del Director General. bastaría con crear una nueva unidad – en dependencia directa del Subdirector de Producción – que se encargaría expresamente de todas las cuestiones productivas relacionadas con la nueva actividad. Basándose en ello. la nueva actividad se seguiría rigiendo por los mismos parámetros normalizados que venían funcionando hasta el momento presente. Esta ausencia de competencia había hecho posible el mantenimiento de un sistema fuertemente normalizado en el que los directivos y los empleados se preocupaban fundamentalmente del estricto cumplimiento de las reglas establecidas.

y sus unidades seguirían estando dedicadas a las labores tradicionales de abastecimiento y saneamiento de aguas para la población de Feudalia. Con relación a los parámetros del diseño de puestos. El director del nuevo departamento tendría marcado unos objetivos claros de rendimiento en cuanto a volumen de ventas y rentabilidad.dependerían todas las personas y actividades que. ¿Qué incidencia tendría sobre el diseño de la superestructura el que se implantara una u otra solución de las que se vienen barajando en el equipo de trabajo? 12. ¿en qué diferenciaría sus puestos de trabajo de los del resto de la organización? Indique razonablemente los parámetros de diseño de conexiones laterales que identifica en el enunciado del caso. la estructura actual? ¿En qué han cambiado los puestos de trabajo de las personas que participan en el equipo que debe decidir sobre las cuestiones relativas al nuevo producto? Si llegara a montarse el nuevo Departamento de Agua Envasada. y de su cumplimiento deberán dar cuentas periódicamente a la Dirección General. tuvieron que ver con todas las fases de la cadena de valor de dicho producto. directa o indirectamente. Feudalia Telecom Multimedia . en este sentido.4. conteste razonablemente a las siguientes cuestiones: ¿A cuál de ellos se alude en el enunciado al hablar del modo en que viene trabajando EAFESA hasta el momento presente? ¿Cómo calificaría. Cuestiones a) b) c) d) e) Describa el organigrama de EAFESA en cuento a los parámetros del diseño de la superestructura. Aguado en cuanto a las unidades staff del organigrama. Comente de manera razonada si son acertadas o no las afirmaciones del Sr. Los sistemas de funcionamiento serían aquí bastante menos estrictos que en el resto de la organización gozando los individuos de una mayor autonomía en la realización de su trabajo y de un menor sometimiento a reglas y procedimientos formales. El resto del organigrama se mantendría como hasta ahora.

una de las unidades más dinámicas de la operadora telefónica de Feudalia que en estos momentos está experimentando una serie de cambios acordes con la situación del sector a finales de siglo. Director General de Feudalia Telecom Multimedia. ¿Cuál ha sido la respuesta a estos cambios en Feudalia Telecom? R. Pregunta: ¿Qué ha pasado en la última década en el sector de las telecomunicaciones? Respuesta: bueno. de Compras y Suministros y de Recursos Humanos y Organización. Así del Director General de Administración y Finanzas dependían los directores de Intervención y Contabilidad. España. “Hoy entrevistaremos a Telesforo Pérez. el de Redes de Transito y el de Redes de Acceso. teniendo cada uno las competencias en su área respectiva. Sí. Del director general de Explotación dependían el director de informática. responsable de la gestión de los diferentes servicios que ofrecen la compañía en los que la tecnología informática juega un papel principal. las relaciones entre unidades se daban normalmente dentro de un ámbito de actuación concreto y entre especialistas de la materia. . hacia una organización dirigida fundamentalmente a nuestros clientes. desregulación y privatización que unido a la convergencia de las tecnologías de las comunicaciones. ¿Podría desarrollar esto último? R. de Finanzas. Desde nuestra empresa se ha aprovechado esta situación para cambiar la visión de una cultura casi funcionaria. la informática y los audiovisuales ha transformado a las grandes compañías que operaban en cada país como monopolios en el servicio telefónico en empresas que ofrecen servicios que hace 10 años no podíamos imaginar. Lea atentamente la información sobre la empresa Feudalia Telecom y ayúdenos a analizar su organigrama. Gran Bretaña. P. lo que se ha traducido también en amplias transformaciones internas. en todo el mundo y en concreto en los países de nuestra área como Francia. Alemania o Estados Unidos se está produciendo un proceso de liberalización. antes las decisiones y el control de las actividades pasaba básicamente por aquellas personas y unidades que mejor conocían cada tema.A continuación trascribimos la entrevista publicada en la sección de Negocios del Feudalia Daily News de ayer. P. propia de un monopolio con participación estatal.

que . Servicios y Red supervisada a los directores de Marketing y Ventas.cuyos departamentos estaban encargados de la instalación y administración de las distintas redes que son soportes de nuestros servicios que hemos ido incorporando como telefónica móvil. venta y gestión de servicios a grandes empresas y a administraciones públicas. del tamaño de una calculadora. el de Publicidad (responsable de los soportes publicitarios que ofrecemos sobre todo en cabinas y del lucrativo negocio de las paginas amarillas). Entonces sólo éramos una compañía que prestaba el servicio telefónico básico. de Comunicación. El director general de Desarrollo Corporativo sólo controlaba la dirección de Planificación y Tecnología que incluía desde la planificación estratégica de la corporación hasta el desarrollo de nuevos servicios a partir de las actividades de I+D. Hoy por hoy son tres los servicios que estamos poniendo a punto y que aun no has sido lanzados en su fase comercial. Es director general de Comercial. el Director Adjunto al Presidente se encarga de suplir a éste cuando era preciso y de la política de Calidad de la empresa que ya se inició hace 15 años. Bien. Cada uno dirigimos nuestra unidad de forma independiente. satélites. de Móviles. de Negocios Internacionales (encargado de la gestión de las numerosas filiales de nuestra compañía en otros países). pero ahora e ha querido potenciar la perspectiva del cliente que recibe cada uno de los servicios que la compañía ya presta o que ofrecerá muy pronto. Realmente este esquema funcionó perfectamente durante los últimos 40 años. el de Transmisión de Datos y mi propia división de Multimedia. por ultimo y dependiendo al igual que los directores generales del Presidente. encargado de la publicidad y la imagen corporativa. Entrando en su área particular. ¿Cuál es la apuesta de Feudalia Telecom en servicio multimedia? R. En el reciente cambio nuestra organización sólo permanecen con los mismos papeles el Director Adjunto al Presidente y el propio Presidente del que ahora dependen los directores generales de Telefonía Básica y Pública. ¿No era una buena estructura? R. de Servicios Post-venta y por ultimo al de Grandes Cuentas encargado de la contratación. P. en concreto la televisión por cable. la venta de todo tipo de productos a través de las telecomunicaciones creando así el primer gran centro comercial virtual y la puesta en marcha de un dispositivo portátil. aunque debemos respetar ciertos objetivos anuales y trimestrales establecidos para cada una. Ahora todo esto ha cambiado. transmisión de datos y otros. P.

En principio es un subsector complicado dentro de las comunicaciones: la convergencia tecnológica todavía no ha terminado. las telecomunicaciones. y de otra. Probablemente todos los esfuerzos sean inútiles hasta que no se fije y desarrolle una forma homogénea de transmisión digital en banda ancha. de Telemagic y de Virtual Shop. Son cavidades nuevas y el contenido del trabajo es difícil de prever. La supervisión en ellas es muy distendida y existe bastante libertad para realizar el trabajo que se compone de tareas administrativas.sirva para la comunicación personal. los gerentes de cada trabajo a realizar. no sabemos bien qué va salir nuevo mañana. Efectivamente para mis directivos y para mi el trabajo no es fácil. La misma tecnología está en un constante proceso de transformación y es difícil acomodarse a lo que los laboratorios de todo el mundo están produciendo. incluso para comunicaciones remotas. de dirección y planificación o de relaciones con el exterior. el marketing o la dirección cinematográfica: de una parte. todas las personas que trabajan en esta división tienen un alto nivel de formación y esto obliga a los directivos a ser expertos en una materia y conocer perfectamente las áreas tecnológicas vecinas. Para finalizar. Por otro lado. ¿Es difícil la tarea de dirección en un sector como éste? R. Por tanto. llamado Telemagic. encargados de la preparación de próximo lanzamiento comercial de estos. la coordinación de unas actividades todavía en fase experimental y de desarrollo hizo que optásemos por una doble supervisión para los miembros del departamento que son técnicos en materias tan dispares como el diseño. Por un lado. encargado de preparar las programaciones y las bases de datos que se van a ofrecer y el de Servicios. P. para la transformación de datos y como vía de acceso a toda la información útil necesaria en la vida urbana. aunque sea de manera informal.” . es decir gerente de TV Cable. el de Contenidos. Los seis directivos están en permanente contacto entre ellos y conmigo. que estándar se va a imponer o quienes van a participar en el negocio. los gerentes de cada servicio. P. técnicas. ¿Qué perspectivas existen en este sector naciente? R. también dependen de mi el gerente de Investigación y Tecnología. que esta poniendo a punto los tres servicios. la informática. desde programación de los cines hasta menús y precios de los restaurantes ese día. Por ahora tenemos que seguir trabajando y experimentando con diferentes modos de prestar unos mismos servicios.

S. aprovechando sinergias de grupo derivadas de una estrategia común. para lo cual extractaremos las líneas maestras de su Plan estratégico.Cuestiones a) Dibuja el organigrama de Feudalia Telecom antes de su reestructuración. i) Analice el entorno de la división Multimedia y. g) ¿Qué dispositivos de enlace se utilizaban en esa división de Multimedia? h) ¿Por qué es adecuado el cambio de una estructura funcional a una de mercados en Feudalia Telecom. Su objetivo primordial es crear un grupo configurado con varias empresas con distintos posicionamientos buscando explotar oportunamente hasta ahora no atendidas. Joaquín Pacheco) que . La situación actual La empresa va a sufrir un cambio radical en su estructura y modos de funcionamiento. según esto. Hasta ahora.5. El cambio que la propiedad de la compañía se propone para sus negocios es el que se describe a continuación. es una empresa que opera en el ámbito regional andaluz en el negocio de la construcción.A. Grupo de Empresas Pacheco Pacheco. el esquema organizativo era en apariencia simple: una unidad de Administración (dirigida por D. economías de escala y amortiguamiento de las oscilaciones del mercado. y una unidad de Producción (dirigida por D. Luís Pacheco) en la que se engloban un gran número de funciones de apoyo.. explique si se utilizan las estructuras organizativas adecuadas. fundamentalmente en la ejecución de obras publicas y producción – venta de asfaltos. 12. b) Indique qué unidades realizaban actividades de línea y cuales de staff en ese momento. f) Analice las características de los puestos directivos de la división de Multimedia. d) ¿Qué bases de agrupación se están utilizando actualmente para las distintas unidades? e) Analice la descentralización en ambas estructuras. c) Dibuje el organigrama actual de Feudalia Telecom.

pagos. se creo el Comité de Costes. Personal: un Graduado Social (con dos ayudantes a su cargo) realiza todas las tareas relativas a formalización de contratos. incluido el desarrollo y mantenimiento del sistema de costes.engloba todos los aspectos técnico-productivos. el Director de Talleres. Además. quien decidía en ultima instancia sobre las acciones a seguir. el Director de Mezclas Asfálticas y el Director de Obra Civil (estos tres últimos cargos pertenecen al Dpto. sin que sus opiniones sean vinculantes. Javier Pacheco (Director General). Esta última persona pertenece a la plantilla aun. Luís Pacheco sobre los asuntos bancarios. el Jefe de Contabilidad tiene a su cargo a los administrativos destacados en cada Obra Civil. cobros. (Dpto. seguros sociales. un consultor externo y el Consejero –Delegado. de Producción). de Administración (es decir. informáticos y propiamente contables. de auditoria. Director del Dpto. Ambos macro-departamentos dependen directamente de la tutela de D. Este grupo reportaba directamente en sus conclusiones durante el tiempo que llevó el diseño del sistema a D. de Administración. formado por el Jefe de Contabilidad. provisiones… este Jefe de Finanzas asume también la gestión de ventas (facturación y cobros a clientes) y de todas las compras del Dpto. retenciones de IRPF y nóminas. y se considera interesante su pertenencia al grupo por su conocimiento de la historia de la compañía y por su capacidad de interpretar los lenguajes de los diversos ámbitos de la empresa. de Administración). Luís Pacheco. Finanzas: Un Jefe de Finanzas (con 4 personas a su cargo) reporta directamente a D. a pesar de su elevada edad. . Funciones del departamento de administración Contabilidad: Un jefe de contabilidad (7 personas a su mando) está al cargo de los aspectos fiscales. Con vocación de permanencia se reúne quincenalmente para tratar los aspectos financieros un grupo formado por las siguientes personas: D. así como a aquellos destacados en Talleres y en Mezclas Asfálticas. Para diseñar este sistema. el Jefe de Contabilidad. Luís Pacheco. su subordinado encargado de la informática. el Jefe de Finanzas. todas aquellas que no son del ámbito técnico-productivo). el Director de Producción.

para MOPT o Junta de Andalucía). Funciones del departamento de producción D. etc. espacios físicos y maquinaria. hidráulicas. y el posible aprovechamiento de economías de escala en parcelas diversas de actividad vinculadas o no a la construcción hacen necesario un replanteamiento de la estructura de la compañía. proyecto que a continuación se describe. escrituras) y la relativa a la licitación de obras publicas. a D. poderes. así como la diferenciación y dimensionamiento de las dos sub-unidades productivas hasta ahora existentes (Obra Civil y Mezclas Asfálticas). Ismael Polo (Director de Tálleres. etc. La independencia funcional de estas tres sub-unidades no esta establecida. Estos problemas.Secretaria General: Un empleado veterano se encarga de toda la documentación oficial (avales. a pesar de tener nominalmente jefes distintos: comparten recursos. Agustín Opere (Director de Obra Civil: carretera. La situación proyectada La estructura deseada por el Consejo de Administración de la compañía se corresponde con el establecimiento de un verdadero Grupo de Empresas Pacheco. Carlos Bitume (Director de Mezclas Asfálticas: venta y extendido de asfalto para cualquier cliente.). el notable crecimiento y complejidad de la empresa y su entorno han intensificado los problemas de coordinación y asignación de recursos. que se han convertido en una constante fuente de conflicto. ineficiencia e insatisfacción por parte del personal directivo. Esta falta de independencia era considerada una ventaja por causa de la flexibilidad necesaria en tiempos en los que la dimensión de la empresa no aconsejaba establecer unidades diferenciadas. parque de Maquinara y Mantenimiento). que además suponían una inversión antaño no asumible. el grado de capitalización de la empresa. además de otras gestiones administrativas de las oficinas (relativas a servicio de limpieza. compuesto por una serie de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) y una serie de áreas centralizadas que . Joaquín Pacheco tiene a su cargo a D. reparaciones. puentes. lagunas en la asunción de responsabilidades. No existen cánones ni precios de transferencia interna para los servicios que las tres áreas se prestan entre si. En la actualidad. lo cual supone problemas para el correcto funcionamiento del sistema de costes y la valoración del rendimiento de los centros de costes y/o beneficios. ya sean particulares.. otras empresas de obras públicas o la propia sub-unidad de Obra Civil) y a D.

sirven a todas las UEN. el proyecto de transformación y diversificación consta de los siguientes elementos. Son en todo caso la estructura directa de apoyo del Director General. Sus objetivos son: crecimiento de la contratación de obras publicas y diversificación de actividades. Este departamento será dirigido por D. Rosario Palacio (ingeniero industrial) y D. Maria Luisa Beltrán. no significando su responsabilidad zonal el establecimiento de estructura autónoma bajo el mando de los subdirectores. Su misión es apoyar a la Dirección General en la confección del “Manual de Calidad” y en el desarrollo del sistema de calidad. con lo que se busca obtener economías de escala. Área de Calidad y Sistemas de Información Esta área está formada por D. superando . Área Obra Civil Esta unidad se independiza funcionalmente de Mezclas Asfálticas. aunque tiene ante sí el reto de desarrollar la nueva política presupuestaria y de consolidación. Javier Pacheco en el cargo de Director General. órgano responsable de llevar a cabo la planificación estratégica del nuevo grupo. así como el del sistema de información. La Dirección General será un órgano colegiado. dado que el objetivo es inculcar en toda la organización una cultura para la calidad. No se considera necesario que esta unidad tenga más personal. que sustituye en el cargo a D. la Secretaria General y el departamento de Personal y Recursos Humanos. De ella dependerán cuatro sub-unidades: el departamento Contable-Fiscal. Juan Sebastián (informático y economista). Más en detalles. que será apoyado directamente por tres Subdirectores Generales que tendrán responsabilidades sobre las tres zonas en que el Grupo piensa desarrollar sus actividades en la Comunidad Autónoma andaluza. ingeniero de caminos y economía. y reforzar la posición negociadora. Así. esta área no sufre formalmente muchos cambios. Manuel Santamaría. Luis Pacheco. Como se ve. que sustituye a D. beneficios fiscales y contables. Se ha contratado a D. auditora y experta fiscal. Área de Administración El Grupo de Empresas Pacheco será administrado de forma centralizada por una sola unidad. deberán asesorar en cada una del resto de las unidades del Grupo sobre los principios y requisitos relacionados con la gestión y el control de calidad. el departamento Financiero. economista. todo ello bajo la responsabilidad y mando de la Dirección General.

etc. El crecimiento del sector es alto (por encima del 10 por 100). Área Mezclas Asfálticas Esta es la unidad estrella del Grupo. lo cual supone liderazgo regional en cuanto a cuota de mercado. Acostumbrada a funcionar de manera flexible y poco burocratizada. Carlos Bitume. obras marítimas. Esta unidad (que supone mas del 50 por 100 de la facturación del grupo) cuenta la ventaja de disponer de solera e imagen de marca. La tendencia es a subcontratar a terceras empresas la realización de las distintas unidades de cada gran obra pública. Un Jefe de Producción que coordina directamente la producción y actividades de los seis jefes de plantas asfálticas distribuidas por la región. Se le puede considerara líder indiscutible en Andalucía en la venta y extendido de aglomerado asfáltico. En cuanto a la estructura de la que se va a dotar a Mezclas Asfálticas. Agustín Opere. ingeniero de caminos) y un mínimo personal de apoyo comercial. entrando en otros segmentos: urbanizaciones. por lo que grandes grupos franceses e italianos están considerando entrar en este negocio posicionándose mediante la adquisición de empresas de mediana dimensión con dificultades. al frente seguirá D. un personal muy conocedor de su oficio y comprometido con la organización.la mera realización de carreteras y puentes. El mercado andaluz tiene como se ha dicho potencial de crecimiento. del que dependen el encargado del taller que supervisa directamente la labor de los mecánicos. No obstante el crecimiento de la contratación de obras publicas en España se espera sea mínimo. que tendrá bajo su cargo tres unidades y sus jefes: Un Jefe de Parque de Maquinaria. aunque en cualquier caso las necesidades de infraestructura regional siguen siendo importantes. dada la necesidad de reducción del déficit público. En principal competidor suspendió pagos recientemente. por lo que esta UEN se encuentra ante el reto de asumir de manera aplastante su liderazgo. una localización estratégica de las instalaciones optima y una maquinaria punta. cuenta con el 40 por 100 de la facturación total del Grupo. de manera que su estructura queda a un nivel casi virtual: el Gerente de la UEN (D. y los otros dos competidores directo también afrontan serios problemas financieros y están reduciendo su capacidad de plantas asfálticas instaladas. esto choca con las necesidades de control presupuestario derivadas del gran crecimiento reciente y de la formación del Grupo de Empresas. Cada Jefe de Planta tiene a . A pesas de ello.

Un Jefe de Ensayo de Calidad que coordina la labor de los Jefes de Laboratorio de Sevilla. Córdoba y Málaga. Área Ingeniería Medio Ambiente Varios técnicos anteriormente asignados a la antigua unidad de Obra Civil desarrollarán esta UEN. b) Con respecto al Grupo de Empresas Pacheco.A.su cargo no sólo la producción. Identificar razonablemente las actividades de línea y staff. y de ser un negocio en el que Pacheco ha entrado ocasionalmente.. por encima del 20 por 100 anual. proyectada: Representar la estructura organizativa. Identificar y comentar los dispositivos de enlace lateral que observé en la estructura. descrito en el apartado de la situación 12. Cuestiones a) Con respecto a Pacheco S. comentando las bases de agrupación de las unidades.6. también dirige a un Encargado de un Equipo de Extendido de asfalto (cuyo número medio de obreros es 5). COTTO . que intentará posicionarse en los negocios de depuración y proyectos de impacto medioambiental. descrita en el apartado situación actual: Representar la estructura organizativa. el hecho de contar con varios terrenos y solares de interesante ubicación. donde se cuenta ya con una participación minoritaria. además de contar con la clasificación suficiente y de tener una red comercial de apoyo que no obliga a grandes inversiones en personal. comentando las bases de agrupación de las unidades y sub-unidades. sólo se ha contratado a un Gerente (D. aunque la contratación pública en este sector esta en fuerte expansión. Jacobo del Solar). Área Inmobiliaria A pesar de ser un mercado en recesión. Identificar razonablemente las unidades staff. hace que el Grupo se plantee entrar en el negocio de la edificación e inmobiliario. Por el momento.

el Director General de empresas supervisa la labor de cuatro Subdirectores: de Coordinación y Control. debe estar muy pendiente de las peculiaridades de cada tipo de clientes y además. ya que todos poseían su propio idioma y sus habitantes pertenecían a etnias distintas. La cada vez mayor deficiencia y diversificación de los mercados en que opera la empresa va implicando variaciones en la organización y formas de operar de COTTO. de PYME y de Grandes Empresas. estructuralmente. Sin embargo. para establecer a ese mismo nivel cuatro áreas de negocio encabezadas cada una de ellas por un Director General: de Gran Público. en lo que a empresas se refiere. que hoy encuentra dificultades para competir en un mercado globalizado de creciente concentración empresarial y nivel de competitividad. de Internacional y de Móviles. de Empresas.Giovanni Buonamico es el actual Presidente de la hasta hace poco monopolística “Compañía Operadora de Telefonía y Telecomunicaciones Occidentales” (COTTO) de la Republica de los Emiratos Mediterráneos. Según el presidente. las cosas son algo distintas. eliminando un primer escalón jerárquico donde se ubicaban los diferentes “Directores Federales” (máximos responsables de la actividad de la compañía en cada emirato de la republica). La creación de estas dos últimas subdirecciones supone reconocer que. COTTO tiene estos momento la posibilidad de operar en otros países. en cambio. A la vista de la nueva situación. Coordinación y Control y Marketing son actividades que. sin embargo. de forma que la gestión pueda ser mas eficaz”. También afirma que “ya . Ahora. de Marketing. COTTO tiene dos tipos de clientes bien diferenciados. debe ofrecer toda la gama de servicios de telefonía y telecomunicaciones propia de los tiempos modernos. debe cuidar de un modo muy especial las cuestiones de “producto enriquecido” que tanta influencia poseen para los clientes en los esquemas competitivos actuales. máxime con la reciente entrada en la escena competitiva del nuevo operador nacional NETVIEW. Desde hace años. Concretamente. para hacerlo adecuadamente. Buonamico ha cambiado radicalmente su anterior estructura organizativa territorial. el nuevo organigrama “supone el paso a una estructura basada en nuevas unidades de negocio que irá acompañada de una reducción en el numero de niveles jerárquicos. Buonamico creía que la diversidad que afrontaba su organización venía dada por la necesidad de atender de manera diferente a cada uno de los emiratos que integraban la nación. Aunque la diversidad cultural e idiomática de los emiratos persiste. la Dirección General cree conveniente mantener desgajadas para que presten simultáneamente sus servicios a las otras dos divisiones.

el Director de Recursos tiene a su cargo una serie de funciones cada una con su respectivo responsable jerárquico: Intervención y Contabilidad. donde reside la sede central. Pierluigi Motivante.no habrá un interlocutor único de COTTO en cara emirato para le negociación con las administraciones locales o los sindicatos. Cuestiones a) Representar un organigrama lo mas completo posible de la nueva situación. a partir de la información. que cuenta con 25. ni son responsables directos de las relaciones institucionales. sin una gestión centralizada en la capital de la Republica”. o cubrir un mercado concreto). aunque si en bastante medida (en cualquier caso están orientadas a servir a un tipo de cliente. inmediatamente bajo Buonamico): Planificación y Control Presupuestario. Sistemas de Información Interna y Recursos Humanos. En concreto. producir un determinado producto o servicio. Relaciones Institucionales. Para ello. . en sucesivas reuniones. Infraestructura y Recursos. de forma que en cada una de las nuevas direcciones inmediatamente bajo el Presidente Buonamico se destinarán dos de ellos. En concreto. Aunque las nuevas unidades de negocio son bastante autónomas en su funcionamiento. tiene decidido pedir 18 nuevos empleados bajo su mando. la contabilidad o los sistemas de información interna. que analizarán dichas necesidades de formación e información posteriormente a Motivante. se llevan a cavo en la sede central. tiene en su agenda un asunto urgente y de alto peso especifico. hasta que el informe de la situación y el correspondiente plan de acción estén perfectamente confeccionados. Compras. no realizan una completa gestión presupuestaria. Gestión del Inmovilizado. Por ejemplo. Secretaría General.000 empleados. Se trata de urdir un sistema de captación de datos para poder disponer en su departamento de toda la información relativa a las necesidades de formación del personal de COTTO. entre otras. los Directores Generales no asumen todas las funciones empresariales necesarias para que puedan ser consideradas independientes unas de otras y totalmente auto contenidas. Estas actividades. b) Analice el cambio estructural operado en el primer escalón directivo desde la perspectiva del parámetro de diseño denominado “Bases de agrupación”. hay cinco departamentos cuyos responsables están al mismo nivel jerárquico que los de las unidades de negocio (o sea. El responsable de Recursos Humanos.

Los pequeños Gates crecieron en este peculiar ambiente. d) ¿Qué dispositivo/s de enlace lateral observa al analizar el departamento de Recursos Humanos que dirige Pierluigi Motivante? 12.A. no eran coincidentes en lo relativo al diseño estructural de sus respectivas organizaciones. Para provocar autentica alarma el mensaje debía incluir el termino “roedor”. En definitiva.c) A partir de la consideración del entorno como factor de contingencia. El matrimonio solo habia tenido dos hijos – Soft y Hard Gates – a los que desde su más tierna infancia habían introducido en el complejo mundo de la informática. Los hermanos Gates. Con una formación como la que había tenido. resultó casi inevitable que.7. los miembros de la familia Gates no hubieran testimoniado la menor sorpresa si alguien les hubiera comentado que su casa estaba llena d “ratones”. analice la idoneidad o no de las estructuras antigua y moderna de COTTO en lo que se refiere al primer nivel de organigrama. pero los Gates siempren fueron “punto y aparte”. Aunque ambas se dedicaban a lo mismo (el desarrollo de software especifico por encarga del cliente y la comercialización de programas tipo). a continuación daremos algunos detalles de ambas compañías. Para que se vean aún mas claro. mamá Gates terminaba su reprimenda afirmando: “tienes que echar un poco más de disco duro”. Soft Gates. A modo de ejemplo. ambas empresas se convirtieran en dos gigantes dentro del mundo de la informática. por tanto. sin embargo. que alguien atienda el módem”. La extraña familia Gates Todas las familias tienen sus rarezas. S. pronto. . que al paso de los años cada uno de ellos decidiera montar una empresa de desarrollo y comercialización de software. si sonaba el telefono. papá Gates indicaba: “por favor. si alguno de los hijos olvidaba alguna cosa en el colegio. Los diálogos de la familia Gates siempre resultando algo crípticos para cualquier visitante. una simple mirada a los dos organigramas demostraba a las claras que sus conceptos sobre lo que debe ser una organización resultaban diametralmente opuestos. No debe extrañarnos.

al frente de un equipo de personan pertenecientes a su departamento. instalación y adiestramiento de la nueva solución informática.. En estos casos el proceso resultaba bien sencillo. en el domicilio del cliente y. Soft pasaba presupuesto al cliente del coste total del diseño. sometía el software a duras pruebas para asegurar que su fiabilidad y adecuación a la problemática . por el contrario. Sin embargo. el Director de Investigación elaboraba un completo informe que era pasado al Director de Analisis Funcional. se personaba durante varios días en las oficinas del cliente para recabar sobre el terreno toda la información posible sobre las formas en que se venían ejecutando actualmente los procesos implicados en la solución del problema.A. se ponía en marcha un dispositivo organizacional bastante más complejo. el siguiente paso consistía en concertar una cita para realizarle una demostración de las potencialidades del programa. que era materialmente realizado por el personal a su cargo. los programas ya terminados se ponían en manos del departamento de Testeo y Control de Calidad que. programación. y antes de materializar la entrega al cliente. a la vista del dossier completo del trabajo realizando. los integrantes del departamento comercial se encargaban de facturar y cobrar el precio estimulado. S. pero si. El proceso continuaba en el departamento de Programación. Soft detectaba que el problema del cliente podía ser resuelto con alguno de los programas estándar que la empresa ya tenía en catalogó. las informaciones que se procesaban y los resultados que de ella se obtenían o se deseaban obtener en el futuro. los problemas del cliente no podían ser resueltos con los programas ya elaborados por Soft Gates. Si este era finalmente aceptado por el cliente. el Director de Investigación Empresarial. Este estudiaba minuciosamente la información que se le presentaba y marcaba las lineas por las que se deberían guiar el diseño funcional de la nueva aplicación. si la operación llegaba finalmente a materializarse. Aquí – tomando como base el análisis funcional previamente realizado – su director supervisaba personalmente la confección y compilación de los programas. Soft era la persona que entraba en contacto con los potenciales clientes para indagar en sus problemas informáticos y plantear la posibilidad de que su empresa los resolviera. S. Terminaba esta face.El Sr. de instalar el nuevo programa y de adiestrar a los usuarios del mismo. el Sr.A. Esta “demo” – como el solía llamarla – la realizaba el Director Comercial de Soft Gates. Si tras un primer contacto. En primer lugar.

Soft entendía que la rentabilidad de estos productos que se elaboran sobre pedido debía ser analizada en la perspectiva del largo plazo. La confección material de los presupuestos. Soft no hacía participe de este hecho a los miembros de su organización. Cada vez que un departamento intervenía en el flujo operativo de la organización. Este último. Soft Gates tenía en su cabeza las ideas bastante claras. A pesar de ello. Si por cualquier razón se detectaba alguna anomalía. toda la información era pasada al departamento de Control de Gestión para que realizara un exhaustivo análisis del coste efectivo del servicio prestado y éste pudiera ser comparado con el precio de venta acordado con el cliente. lo instalaba en los equipos del cliente y adiestraba en su funcionamiento a los usuarios finales de la aplicación. Estos partes se iban incorporando al expediente abierto para el producto que se estaba elaborando y. Solo cuando el programa estaba completamente contrastado entraban en juego los departamentos de Control de Gestión y Comercial. generaban pingues benéficos que compensaban las perdidas iniciales. el programa era nuevamente enviado al departamento de Programación para que aquella fuera inmediatamente subsanada. cada vez que recibía un informe del departamento de Control de Gestión convocaba por urgencias a todos sus directores a una reunión en la que – con una teatralidad digna de un gran actor – les expresaba su indignación por el resultado obtenido. Los resultados de los trabajos específicos encargados por los clientes solían ser siempre negativos: su coste de elaboración e implantación superaba frecuentemente el precio cobrado al cliente. A pesar de todo. una vez terminados se incorporaban al catálogo general de productos estándar de la empresa y la segunda y sucesivas ventas del mismo – ya como paquete informativo cerrado -. Por el contrario. las labores . su Director debía rellenar y firmar unos partes diarios en los que se reseñaban las horas empleadas por el personal a su cargo en la realización de cada trabajo. les pedía explicaciones sobre las causas y les incitaba a ser en el futuro mas eficientes en el desempeño de sus funciones.del cliente era total y absoluta. por último. El informe que redactaba el departamento de Control de Gestión se enviaba al Director General que lo estudiaba detalladamente para afirmar lo más posible en los próximos presupuestos que hubiera de realizar a futuros clientes. tras familiarizarse con el funcionamiento del nuevo programa. Aunque en un primer momento generaran pérdidas.

Hard Gates. calidad de diseño. El trato con ellas debía ser por tanto mucho mas cuidadoso que con las PYMES. Hard era otro tipo de personas. por su parte.comerciales y la permanente vigilancia del trabajo de todos los departamentos. que funcionaba como una especie de escuela de formación .. sino también en tanto en cuanto respetaran escrupulosamente las normas administrativas de trabajo.A. agilidad de uso. etc. Sin embargo. El pensaba que trabajar para uno mismo debía tener sus compensaciones. En opinión de Hard estos y otros matrices justificaban con creces que el diseño estructural de su empresa no fuera el mismo para todos los tipos de clientes. electrónica – hasta para poder comer juntos (por cierto. las disponibilidades financieras de estas empresas eran mucho mas reducidas y había que aquilatar los costes al céntimo para poder mantenerse en ese mercado. resultara difícil encontrar un hueco en su agenda – por supuesto. cualquier aporte a la solución de un problema de gestión por mínimo que fuera. El trato con ellos y sobre todo. y que. como consecuencia de ello. por regla general. Cuando un nuevo empleado se incorporaba a la organización se le asignaba al departamento de PYMES. era percibido como un gran avance. hacían de Soft un hombre muy ocupado. Hard creía que todos los productos “elaborados por encargo de los clientes” no debían tener el mismo tratamiento. Las grandes empresas disponían. que desde antiguo a este tipo de encuentros familiares se le denominaba en casa de los Gates “comer en red”). No entendía que su hermano se implicara tanto en su negocio. estaban sometidos a procedimientos burocráticos muy bien definidos. S. de mejores equipos y de una mayor experiencia en el mundo de la informática. Los organismos públicos. lo que obligaba a disponer de una sólida formación administrativa como complemento a los conocimientos informáticos: los programas eran buenos o malos en función no solo de su presentación. En estas últimas. Valoraban mucho más la calidad que el coste del producto final. la forma en que se hicieran los desarrollos de software estaban fuertemente marcados por la necesidad de seguir unas pautas formales muy estrictas.

que estos últimos trabajaban en equipos (tal como se indica en el organigrama) que se continúan para la ejecución material de un trabajo de ese departamento y que se deshacían una vez que éste había finalizado. A cada uno de ellos se le asignaba anualmente un objetivo de facturación y un presupuesto maximo de gastos. El departamento de Organismos Públicos se nutría de personal contratado del exterior. Los directores de los distintos departamentos eran cuidadosamente seleccionados por Hard. por regla general. reservándose siempre Hard la decisión final sobre la incorporación o no del candidato a la empresa. Estos difíciles procesos de selección se encargaban a empresas externas. PYMES y Organismos Públicos funcionaban de un modo muy similar.interna donde los recién llegados perfeccionaban sus conocimientos informáticos participando en la elaboración de soluciones informáticas para empresas de reducido tamaño que. Todos ellos debían ser personas de su entera confianza y con un alto locus de control interno. no presentaran una excesiva complejidad. obteniendo a la vez un incremento retributivo y un mayor estatus profesional. acreditar la posibilidad de establecer contactos de cierto nivel dentro de ellos y por supuesto. Salvando las diferencias ya apuntadas. y obtenida ya una cualificación de cierto nivel. siempre y cuando pudieran demostrar que el . ser un buen profesional de la informática. los empleados eran promocionados hasta el departamento de Grandes Empresas. de todos modos. de manera que el reparto de las cargas de trabajo fuera más fácil y equitativo y que la organización no se viera nunca seriamente perjudicada por posibles ausencias puntuales o definitivas. No era fácil. Por cierto. Los requisitos que se exigían eran: tener experiencia de trabajo en organismos públicos. los departamentos de Grandes Empresas. Con ello se pretendía evitar los encasillamientos profesionales estrictos. entrar a formar parte de este departamento. Sólo transcurrido unos años. donde realizarían a partir de entonces trabajos de una mayor envergadura. Una parte nada despreciable de su retribución anual la percibían como “participación en beneficios”. El Director del departamento de PYMES ejercía la supervisión de un modo especialmente intenso con sus subordinados. Cada uno de ellos tenía al frente un Director que se encargaba de contactar personalmente con los distintos clientes potenciales y de distribuir y supervisar el trabajo que hacían sus subordinados.

las cotas previstas. Al director de este departamento comercial se le asignaba también anualmente un objetivo de facturación. como acabamos de ver. a su hermano le acabaría dando problemas la excesiva autonomía. sin embargo. más pronto que tarde. como mínimo. aunque eso pudiera ser cierto.? SOFT GATES. Grandes Empresas. Estaba convencido de que. siempre comentaba que la calidad de vida de la que él disfrutaba era muy superior a la de su hermano. Del departamento llamado “Comercial” era el encargado de efectuar las ventas de los productos de catálogo de la empresa. Organismos Públicos y Comerciales. los rendimientos de ambas empresas corrían en paralelo y eran muy elevadas. prefería mantener un control más estricto de su organización porque no creía demasiado en el hombre. a lo que éste respondía que. para la elaboración del presupuesto anual de común acuerdo con cada uno de los directores y para el seguimiento periódico del avance de sus departamentos hacia la consecución de los objetivos marcados al comienzo del año.A. S. Cuestiones a) ¿En qué parte de la organización encuadraría al Director del departamento de Control de Gestión de Sotf Gates. S. Con esta configuración estructural. Hard Gates. Aunque con estructuras bien diferenciadas. pero a los que el propio departamento comercial introducía algunos retoques para que fueran auténticamente estándar. que depositaba en los Directores de sus departamentos de PYMES. El catálogo se nutría de los programas que anteriormente habían comercializado cualquiera de los otros tres departamentos como productos a medida. . en su opinión.A.coste efectivo anual había sido inferior al inicialmente presupuestado y que la facturación total había alcanzado. Hard se reservaba para las “relaciones públicas”. cobrando la consabida participación en beneficios solo a partir de la superación de dicho objetivo. automáticamente lo ponía en contacto con el Director de departamento correspondiente y se desentendía del asunto. Si algún cliente contactaba con él para que se le hiciera cualquier trabajo.

Soft Gates Director General Director de Control de gestión Director e gestión comercial Director de Investigación empresarial Director de análisis Funcional Director de Programación Director de Testeo y control de Calidad Operarios del departament o de control de gestión Operarios del departame nto Comercial Operarios del departamento de investigación Empresarial Operarios del departame nto de Análisis Funcional Operarios del departamento de Programación Operarios del departamento de Calidad HARD GATES.3 b) Como habrá observado en el texto del caso. 1. dentro de algunos departamentos de Hard Gates. ¿Cómo calificaría la decisión de Hard Gates de controlar su negocio sobre la base de un presupuesto anual de gastos e ingresos para cada departamento? . 2.2 Eq.A. 1. Comente este hecho y relaciónelo con la cuestión de los enlaces laterales.3 Eq.2 Eq. S.Sr.1 Eq. S. Soft Gates Director General Director Grandes empresas Director De PYMES Director de Organismo s Públicos Eq. 3.1 Director de Gestión Comercial Operarios del departamento de Comercial Eq. c) Desde el punto de vista de los mecanismos de coordinación. 3. 2. 3.3 Eq. se trabaja en base a grupos que se crean y se deshacen en función del trabajo que en cada momento haya que realizar.1 Eq. Sr.A. 2.2 Eq. 1.

Simule luego que se propone aplicar la reingeniería de procesos. S.2. S. ¿con qué elementos del diseño estructural de la organización asociaría este fenómeno? EJERCICIOS CAPITULO 13 13. se incluye la de rellenar un parte diario con las horas dedicadas por sus subordinados a cada trabajo. Usted como agente del cambio ¿Cree usted tener las cualidades personales que se requieren para ser un buen agente del cambio? ¿Qué tipo de habilidades cree que debería desarrollar para ser un buen agente de cambio organizativo. Haga un nuevo diagrama con el proceso resultante y analice las diferencias aparecidas con relación al primero.? f) ¿Qué criterio o criterios de agrupación entiende que se han utilizado para crear las unidades organizativas de Soft Gates. Haga un diagrama lo más completo que pueda para representar su modo habitual de hacer la maleta y aplique luego sobre el proceso un enfoque de reingeniería.A. Estudio.A.1.A. e) ¿Cuál es en su opinión el tipo de descentralización que impera en Hard Gates. S. 13. Una de estas manifestaciones es.A.A. el proceso que seguimos para preparar nuestro equipaje antes de emprender un viaje.3. por ejemplo. S. Simule una reingeniería de su proceso de estudio habitual. en concreto.? g) Habrá observado que entre las funciones de cada Director de departamento de Soft Gates. Reingeniería del viaje Todos tenemos nuestras pequeñas manías y las trasladamos con nosotros allá donde vamos.? ¿Y en Hard Gates. en la fase de implantación del mismo? 13.d) Identifique con la mayor precisión que le sea posible las interdependencias que se plantean entre los distintos departamentos de Soft Gates. Se manifiestan en formas tan diversas que sería imposible enumerarlas. 1988) de la revista Excelencia (65). S. . ¿Cómo se comportaría ante una situación de crisis? Reproducimos a continuación el cuestionario publicado en el número 18 (enero.

descubres que uno de tus empleados ha abierto una empresa de la competencia y te ha estado quitando clientes. descubrir que se padece una enfermedad incurable o la visita del presidente de la compañía – pueden desencadenar una crisis. b) Dar por perdida la deuda y considerarla como un riesgo normal del negocio. Es difícil encontrar otro trabajo en el mismo campo y con el mismo sueldo. se trata de una oportunidad disfrazada”. Es importante que los directivos se pongan a prueba y conozcan tanto su nivel de inmunidad ante una posible crisis. En ocasiones. d) Me culpo por no haber prestado más atención a las muestras de insatisfacción personal. tú y tu empresa vais a perder mucho dinero. ¿a quién le interesa contar con gente desleal”. d) Cerrar el negocio y dedicarme a otra cosa. Tras muchos años de servir fielmente a la empresa te despiden sin previo aviso. Para responder a este cuestionario debes tener en cuenta tus experiencias pasadas y cómo crees que abordaría las futuras. Considero el despido como una oportunidad. ¿Cuál sería tu reacción más probable? a) Hablo mal de él a los nuevos clientes b) Le Felicito c) Me digo a mí mismo “muy bien. ¿Cuál será tu reacción más probable? a) Abro un negocio por mi cuenta. b) Busco trabajo en un campo distinto mientras exploro las posibilidades que se me ofrecen dentro del antiguo. . 2. Elige con sinceridad tu reacción más probable. 1.“cualquier acontecimiento inesperado – un accidente. a) Culparme a mí mismo durante varias semanas porque no tuve suficiente cuidado. 3. Cuestiones Para cada pregunta selecciona la respuesta que consideres mas adecuada. c) Duplicar mi actividad para incrementar el negocio y compensar las pérdidas. Al declararse en bancarrota uno de tus clientes. como su capacidad para gestionar situaciones difíciles.

las empresas de la competencia están decididas a que cierres. Has gastado por encima de tus posibilidades y tu empresa no puede afrontar los gastos. Es esta una capacidad importante. ¿Cuál será tu reacción más probable? a) Consigo un nuevo crédito y empiezo otra vez b) Consigo un trabajo en otra empresa c) Pongo un pleito a mis competidores d) Me siento derrotado.c) Me culpo a mí mismo por no haber trabajado más. como directivo eres capaz de seleccionar la solución más constructiva. 2 A=2 B=4 C=3 D=1 Preg. . 5 A=1 B=2 C=4 D=3 La puntuación mas alta. 4 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg. 3 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg. un prerrequisito para un directivo de alto nivel. d) Me vuelvo contra la empresa dirigiendo mi ira contra ella. Después de todo. entre 16 y 20 puntos. Además. Uno de tus socios ha cometido un error grave que ha dañado seriamente a tu empresa o división. 1 A=2 B=3 C=4 D=1 Preg. quizá no tenga madera de empresario 5. Se les exigen responsabilidades ¿Qué actitud considerarías más aceptable en él? a) Sentirse insultado b) Estar excesivamente a la defensiva c) Aceptar la critica y pedir ayuda d) Tomárselo a broma Puntuaciones e interpretaciones del cuestionario Calcula tu puntuación según los valores de esta tabla: Preg. indica que. Me deprimo por no haberme preparado para esta eventualidad. 4.

oposición de los empleados y fatiga. El 75 por 100 de los esfuerzos de transformación fracasan. según el estudio. la reducción de costes y que los programas de cambio son el soporte de nuestro productos o de modificaciones en el mercado. las fronteras funcionales. planteando 70 pregustas relativas a las siguientes cuestiones: factores de cambio. los cambios en las necesidades de los clientes. En este estudio se publican los resultados de las entrevistas con responsables de 500 multinacionales y empresas del sector público. en los sectores del retail. las habilidades para el cambio. banca y seguros. Los entrevistados desarrollaban su actividad. El 70 por 100 de otro gran saco que podemos llamar proyectos corporativos de cambio sigue la misma pauta. los directivos. en general.Un puntaje entre 10 y 15 indica que necesitas aún reflexionar sobre ti mismo. Las principales razones para acometes programas de cambio son. Los datos son peores en los proyectos de reingeniería. los plazos de las tecnologías de información. comportamiento y habilidades de los líderes. entre otros. comunicación insuficiente.4. indica. . Las barreras mas frecuentes para efectuar el cambio fueron el conflicto en las prioridades asignadas a los recursos. energía. servicios. barreras y papel. Estos datos (diario El País. una actitud derrotista.” 13. transportes. entre 5 y 9. distribución mayorista y sector público. ¿Qué área te ponen nervioso? ¿Tiendes a ser vengativo o a buscar un culpable en lugar de examinar tu propio comportamiento? Una puntuación baja. fabricación. 1/2/98) se incluyen en un informe realizado por Price Waterhouse-Mori sobre el nivel de funcionamiento en el mundo de la gestión del cambio. ¿Tienen los proyectos de cambio resultados claros y rápidos? El 80 por 100 de los proyectos para implantar sistemas de calidad total no producen resultados tangibles. 09 por 100 sin efectos significativos.

La situación y la cultura tienen un efecto importante en las razones y barreras para cambiar. En el resto de Europa. día a día con problemas significativos para su desarrollo. El personal relacionado con Recursos Humanos lidera el 46 por 100 de los programas y los directivos de marketing de alto nivel proporcional el enfoque a los temas relativos a clientes. las compañías todavía se enfrentan. “Si no se cambia.000 personas. los aspectos relacionados con la cultura y el personal desempeñaron un papel menos fundamental.Los mayores programas de cambio han correspondido a Estados Unidos. poco más del 50 por 100 de las empresas piensa que tiene los líderes necesarios para responder al cambio.5. aunque también importantes. fueron los aspectos de mayor incidencia en Gran Bretaña y EE.. datos e ideas contenidas en el capitulo. El 36 por 100 de los encuestados evaluó el liderazgo como el factor de éxito más importante. Metodología .UU. aplíquelos a la noticia y responsa a las siguientes preguntas: a) Identifique las formas de resistencia al cambio.) La cuestión Aunque los programas de cambio se han convertido cada vez más en algo indispensable. Sin embargo. seguidos por enfoques hacia el cliente y reestructuraciones. no se progresa” (Resumen de un estudio de Price Waterhouse – 1997 – sobre maneras en los programas corporativos de cambio. Cuestiones Utilizando los conceptos. ¿Qué técnicas utilizaría para vencerlas? b) Identifique agentes del cambio de los programas citados en el caso 13. El 20 por 100 de ellos afectaron a 10. Los cambios en el personal y los cambios culturales.

y perteneciente a varios sectores. 6. 4. El cambio de las necesidades de los clientes es el mayor catalizador del cambio. contestaron a un cuestionario de 23 preguntas. En un 15 por 100 de los casos. La mayor parte de las compañías llevaban los programas de cambio internamente. 2. durante tres años. Conclusiones 1. proporcionó una gran parte de la labor de cambio directivo. 5. seguido de la reducción de los costes (24 por 100) y por los mercados cambiantes (21 por 100). cuestiones de integración (15 por 100). muchas de Gran Bretaña se centran más en la gente o en el cambio cultural. .Más de 500 directivos calve de organizaciones en procesos de cambio. de distintos continentes. Hay una gran disparidad geográfica en el enfoque del cambio: por ejemplo. Las compañías procedían de 14 países diferentes. En ambos casos. aunque el 74 por 100 recurrió a la consultoría externa. problemas en las direcciones del proyecto (31 por 100). en un 35 por 100 de los casos. con el fin de dar a la encuesta una perspectiva global. se asignaron directivos específicos para el cambio. Principales barreras identificadas por orden decreciente de frecuencia en su mención en la encuesta: problema de personal (31 por 100). mientras que un 9 por 100 las consideraban la mayor barrera para el cambio. El departamento de Recursos Humanos. el 31 por 100 de las organizaciones los consideran como un obstáculo al cambio en cualquier nivel del proceso. mientras que organizaciones de Europa continental concretan sus programas de cambio en la reducción de plantillas y en la globalización. Cuestiones relativas al personal y problemas de dirección de proyectos están conjuntamente identificados como las barreras y problemas de dirección de proyectos están conjuntamente identificados como las barreras más grandes del cambio. Las fronteras funcionales internas fueron identificadas como “al menos una pequeña barrera” al cambio por un 75 por 100 de los encuestados. problemas de comunicación (19 por 100). citado por un 25 por 100 de las organizaciones. otros (4 por 100). 3. Esto resalta el problema que se le plantea a muchas organizaciones cuando piensan en cruzar las fronteras nacionales.

deja constancia de la necesidad del cambio. Valore el papel de la cultura organizativa como motor o freno del cambio. Se puntualiza que el ciudadano de hoy es conciente de ser el que financia los servicios públicos y que. bajo el título “Desafíos”. El proyecto es – formalmente al menos – muy ambicioso. el MAP. se simplifican los trámites y se da voz y participación tanto a los usuarios como a los empleados públicos que se encargan de las gestiones. Concientes de la necesidad de dar un giro al servicio que las administraciones públicas ofrecen a los ciudadanos. los procesos y sus resultados a fin de conocer si el servicio prestado coincide con las demandas ciudadanas. había conseguido sacar a la luz un documento de consenso y de extensa aplicabilidad. por tanto. Se estima que las evaluaciones de los servicios serán el punto de arranque para el diseño e implantación de planes específicos de mejora. el establecimiento de compromisos públicos de calidad.Cuestiones a) Identifique desencadenantes o fuerzas que impulsan el cambio. el informe se detiene a perfilar las políticas y estrategias que se podrán en marcha: ventanilla única. Inmediatamente después de definir los objetivos. Una de las líneas de actuación que mas espacio ocupa dentro del informe es la de implantar un sistema de calidad total. b) ¿Qué aspectos o áreas de cambio se observan en el caso? 13. etc. exige que los fondos se utilicen de manera eficiente y que se ofrezcan dichos servicios en las mejores condiciones de calidad y a los menores costes. En su primera parte. Para ello se plantea la necesidad de evaluar los servicios.6. Se puntualiza que todo ello sólo será posible si mejora la regulación. interconexión de registros. etc. El Libro Blanco de los servicios publico En su número de primavera del año 2000 la revista MUFACE (que se difunde entre buena parte de los funcionarios públicos españoles) se deba cuenta de la aparición publica del denominado “Libro blanco para la mejora de los servicios públicos”. incorporación de Internet a la tramitación administrativa. . Incida especialmente en los elementos del entorno general y del entorno específico. debido fundamentalmente a la nueva actitud del ciudadano frente a La Administración. tras muchas consultas y debates.

analizándose sus resultados. registros distintos para todos los ciudadanos. Se trata de una selección de cambios programados para que los órganos competentes. Cuestiones . los que resulten innecesario.) y promoción del desarrollo de proyectos conjuntos con otras administraciones. Todos los registros de las administraciones públicas serán. Se recogerá de forma sistemática y periódica la opinión de los usuarios directos del servicio y se medirá su grado de satisfacción. en consecuencia. Algunas de estas iniciativas son: no se crearán nuevos organismos cuyas funciones puedan efectuarse directamente por la Administración o los particulares. Ampliación de los mecanismos de cooperación interadministrativa (intercambio de la información.map. Potenciación de diversas acciones formativas de los empleados públicos. a partir de 2003. etc. El texto del artículo concluye remiendo al lector a la página Web del MAP (www. el cumplimiento de objetivos y la adecuación a sus fines. los inicien en los próximos años. Se implantaran programas de colaboración entre el sector privado y la Administración para la transferencia y adaptación de las mejores prácticas de gestión. A cada una de las estructuras se corresponde a su vez.En la tercera parte del Libro Blanco se encuentran detalladas las actuaciones concretas estructuradas en seis apartados. Evaluaciones de eficacia y eficiencia de los organismos públicos. que también se especifican. Simplificación de la normativa para la creación de empresas y agilización de la gestión para facilitar la competencia de las PYMES. Extender a partir del 2001 las Cartas de Servicio a toda la Administración General del Estado (AGE). una posterior evaluación de los resultados. eliminándose.es) para conocer mas detalles del Libro Blanco.

b) c) d) e) Desde el punto de vista. ¡Que viene el euro! El euro esta ya aquí. Diferentes instituciones públicas han editado información variada para dar a conocer las consecuencias que tendrá la implantación de la moneda única sobre las empresas y sobre el público en general. Utilice esa información para realizar las siguientes actividades: a) Infórmese de manera detallada del calendario completo previsto para la entrada en vigor de la moneda única y analice cuáles serán las consecuencias que este hecho tendrá sobre las empresas y sobre el público en general. ¿De qué premisas prácticas habría que partir? 13.a) Antes de contestar el resto de cuestiones. ¿Qué problemas técnicos intuye que se podrían presentar durante el proceso de avance hacia los objetivos? ¿de qué tipo de personas se rodearían en el equipo para solucionarlos? f) g) ¿Que principios TQM observa usted en el artículo y cuáles echa en falta? Explique. colóquese en la posición de ciudadano que usa los servicios prestados por el estado y haga una exhaustiva relación de las deficiencias que observa en su funcionamiento. el cambio al que alude el artículo es ¿planificado. A lo largo del año 2002 se producirá la supresión de la peseta como moneda de tráfico para pasar el uso del euro.7. desde su punto de vista. b) Suponga ahora que usted es el gerente de un hotel de playa con 50 habitaciones en el que se presentan los servicios habituales de cualquier instalación hotelera. adoptivo o simplemente natural? Justifique su afirmación. Diseñe un . ¿Cuál o cuáles entiende usted que han sido los desencadenantes del proceso? ¿Qué factores de resistencia estima que se presentarán en el proceso de cambio? Si usted formara parte del equipo que fuera a encargarse de gestionar el cambio. Parecía que nunca iba a llegar pero dentro de no demasiados meses la economía española deberá adaptarse a una realidad completamente nueva. qué posibilidades entiende que existirían de usar el enfoque BPR en la Administración pública española.

3. Los ejecutivos y el comportamiento organizacional Propuesta de debate. Escoja posteriormente un grupo de personas cercanas a su actividad profesional. sino también las cláusulas habitualmente ocultas – por parte del trabajador y de la organización – que configuran lo que hemos dado a llamar el “contrato psicológico”. 14.4. bajo el título: “El trabajo temporal no es un puente al permanente”. laboral o académica e invítelos a describir su jerarquía de valores tomando como referencia la lista que localizado. Describa las conclusiones que extrae del estudio efectuado.1. Asimismo y en el lateral de la página. intente elaborar un contrato tipo en el que se recojan. .2. 14. Comportamiento organizacional y trabajo temporal Propuesta de debates: Diario Cinco Días del 23-7-96.plan de actuación cuyo objetivo sea la adecuación completa de su negocio a la nueva situación económica. no solo las condiciones jurídico-económicas que habitualmente incorpora una relación laboral. 14. Nuestros valores Extraiga de las fuentes que estime oportunas una relación lo más detallada posible de los valores genéricos existentes en nuestra sociedad. El titular de la noticia que se propone a debate reza del siguiente modo: “La OCDE matiza los logros del modelo anglosajón para el mercado de trabajo”. En la parte final del artículo se reseñan los datos de un reciente estudio con relación a la situación española. Diario El País del 10-3-1996. En la página 43 de la separara “Negocios” se reconoce un articulo bajo el siguiente titular: “¿Por qué se va un ejecutivo?”. El contrato complejo Tomando como base un contrato de trabajo de los que habitualmente circulan en el mundo laboral. En caracteres tipográficos menores se especifica: “No sentirse a gusto con el estilo de dirección y los conflictos de valores suelen ser las causas mas frecuentes del distanciamiento de un profesional con la compañía”. EJERCICIOS CAPITULO 14 14.

sin embargo. La realidad empresarial y social que sirvió de base para el agudo comentario no fue. 14. impidiendo que un elevado número de usuarios pudiera utilizar con normalidad sus servicios y generando un importante volumen de pérdidas para las empresas. La cultura del trabajo predomina en España. acuerdo en el que se incluía un importante plan de ajuste que debía garantizar la supervivencia de la empresa y su adecuación a las nuevas realidades del mercado. Del conjunto de trabajadores que integraban las empresas de transporte aéreo. Concretamente. al menos. ahora si.6.otro artículo de dimensiones más reducidas lleva por titulo: “Motivaciones diferentes en la vinculación a una empresa. Diario Cinco Días del 22-3-96. 14. En esta ocasión. Los gallegos son lo mas mentalizados en trabajo”. los argumentos que se esgrimían para justificar la actitud de huelga estaban relacionados con el supuesto incumplimiento por parte de la dirección de la empresa de los compromisos adquiridos con ocasión del acuerdo firmado en diciembre del año 1994 entre ésta y los sindicatos mas representativos del conjunto de los trabajadores de la compañía. En la página 11 se inserta un artículo bajo el siguiente titular: “¿vivir para trabajar o trabajar para vivir?. siendo ellos los desencadenantes del conflicto. En los meses de noviembre y diciembre de 1995 los conflictos laborales dentro de las compañías aéreas españolas cobraron nueva actualidad. Francia y Suecia. ahora no. Funcionan ahora si. Solo el 30 por 100 de los españoles consideran su tiempo libre lo más importante de su existencia. Los españoles y el trabajo Propuesta de debate. hacían comentarios con relación a un piloto que pasaba. son intermitentes. fueron los pilotos y las azafatas los grupos que adquirieron un mayor protagonismo. ¿Pilotos o intermitentes? En el periódico Cinco Días del 7 de noviembre de 1995 aparecía una viñeta en la que dos personas (padre e hijo) situadas en la Terminal de un aeropuerto. una broma o. el padre informaba a su hijo de que “No son pilotos. no fue de las que por regla general se denominan de “buen gusto”. Sin embargo. En el mes de junio del año 1984 el SEPLA (Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas) convocó una . las raíces del conflicto habría que buscarlas algunos años atrás.…”.5.

000 millones de pesetas. la suspensión de empleo y sueldo para 10 comandantes – uno de los cuales era el máximo responsable del SEPLA –. Incluso después de determinado el conflicto persistieron algunas irregularidades en los vuelos.000 millones de pesetas anuales. y la obligación por parte de IBERIA de respetar las condiciones de trabajo y regulación de empleo tal como estaban al comienzo del conflicto. Ya en el año 1983 IBERIA había cerrado el ejercicio con unas perdidas que rondaban los 30. el laudo final de obligado cumplimiento para las partes contemplaba una subida salarial del 3.000 millones de pesetas. una reducción drástica de las horas extraordinarias – afirmaban realizar un 50 por 100 más de horas extras que los pilotos del resto del mundo –. a la huelga tradicionalmente entendida. Las consecuencias económicas y sociales de la huelga fueron muy graves para la compañía y para el conjunto de los ciudadanos: el coste final de los treinta y cinco días de huelga superó los 3.5 por 100.000 millones de pesetas y 7. que oficialmente se achacaban a dificultades técnicas. Tras hacerse preciso el nombramiento de un arbitraje.de las huelgas que peor imagen pública ha tenido en la sociedad española en los últimos años. en una empresa aérea de carácter privado. El conflicto colectivo se cerró en falso. la contratación de los 34 pilotos que la compañía IBERIA se había comprometido a integra en plantilla en el convenio de 1983 y por ultimo. La situación. los pilotos añadieron el llamado “Plan Charly” que no era sino una encubierta huelga de celo que hacía aún más difícil la situación. hubiera sido calificada sin la menor . Los 88 aviones que entonces tenía la compañía estaban siendo pagados con recursos ajenos por un montante total de 165. En el transcurso del conflicto estas peticiones se vieron incrementadas con las de la supresión de las sanciones impuestas a diversos comandantes de vuelo por su conducta durante la huelga y la retirada del expediente de regulación de empleo que afectaba a 60 puestos del personal de vuelo y a 690 del personal de tierra. pero que en realidad estaban ocasionadas por el mantenimiento encubierto del citado “plan”. lo cual originaba una carga financiera de más de 20. Para colmo de males.000 pasajeros diarios se quedaron en tierra durante ese periodo de conflicto. el respeto y la galanía de sus elevados interese económicos. Las reivindicaciones de los pilotos eran las de ser convocados en igualdad de condiciones con otros sindicatos a la mesa negociadora.

por término medio. Estas cifras fueron puestas en relación con las percibidas. Tomando como base los datos de 1982. los ingresos de los pilotos. aún podían reincorporarse nuevamente al ejercito aprovechado que su situación era la de excedencia y la de la baja definitiva. es preciso indicar que su plantilla total estaba formada por 24. la dependencia del Estado materializada en la partencia al entonces aún existente Instituto Nacional de Industria (INI) había hecho posible el mantenimiento de su actividad.65. se situaban en 68. cuando les llegaba el momento de la jubilación en IBERIA. en AIR FRANCE el índice se situaba en 9. Por citar algunos ejemplos. Además. Cuando la huelga había adquirido ya tintes alarmantes. Los pilotos eran en su mayoría personal militar que. lo cual suponía algo más de 14 veces la renta per capital del país para ese año (4. El respeto a las condiciones laborales preexistentes en la empresa se percibían como una pesada losa. La situación de excedencia en el ejército de que venían disfrutando los pilotos les hubiera obligado a realizar sus trabajos dentro de la empresa no ya como personal asalariado de ella. tras concluir sus estudios dentro del ejército. donde las retribuciones eran muy superiores. Las comparaciones con las retribuciones de los pilotos pertenecientes a otras compañías aéreas y las rentas per capital de sus respectivos países tampoco les hacían ganar.576 dólares.06. por ejemplo. demasiada imagen pública a los pilotos de IBERIA. desde luego. y hacia que muchos de sus máximos responsables se plantearan como alternativa al conflicto de declaración del . incluso.880 dólares). por el propio Presidente de Iberia. en ningún caso. Para poder hacernos una idea de la situación laborar de IBERIA en aquellos tiempos y de las consecuencias que se derivan del contenido final del laudo. alrededor de 70 pilotos de IBERIA solicitaron la baja voluntaria del ejército.26 y en ALITALIA el 6. sin embargo.duda de “quiebra”. en LUFTHANSA era del 7. por los miembros del Congreso o por el mismísimo Presidente del Gobierno. Las retribuciones brutas de los pilotos superaban en muchos casos los 11 millones de pesetas al año y.000 trabajadores (la cuarta empresa del país según el número de empleados) de los que sólo 857 eran pilotos. sino como miembros de las Fuerzas Armadas. Las comparaciones que en los medios de comunicación se efectuaron durante los días que duró la huelga resultaban escandalosas. resultaban inferiores a los 5 millones. solicitaban la excedencia y se pasaban a la aviación civil. Ante esta perspectiva. los responsables de la compañía hablaron. de militarizar el servicio.

las estimaciones del coste diario del conflicto rondaban los 600 millones de pesetas.000 millones en los del resto de empleados de la compañía. se contemplaba en el acuerdo a recapitalización de la compañía por un montante total de 130.K. Curiosamente. contemplaba para 1995 un recorte de 3. la compañía AVIACO (una de las decisiones más emblemáticas de IBERIA) tenía una plantilla en torno a 1990 empleados.expediente de crisis. En palabras de un portavoz de IBERIA. Además.) y que sus tasas de productividad eran sensiblemente inferiores.000 millones de pesetas año. Retomamos el curso de los acontecimientos más recientes.. la profesionalización del consejo de administración. Este reparto. el cierre de la compañía y su reapertura al día siguiente sin las limitaciones que este fenómeno les ocasionaba. Air U. el 18 por 100 aproximadamente eran pilotos. el Plan de viabilidad que se firmo a finales de 1994. Sobre un total de más de 7. trajo como consecuencia la convocatoria de huelgas para varios días clave del mes de noviembre. Lufthansa City Line. sin embargo. Según un estudio publicado en noviembre de 1995.9 por 100 restante a las del personal de tierra. el 21.000 millones se si consideraban los clientes perdidos por la empresa durante el mes de noviembre. la renovación de la flota y la reestructuración del organigrama del grupo para evitar duplicidades en los mandos. el 44. A estos datos hay que añadir que las cantidades mencionadas superaban en todos los casos a las percibidas por los empleados de otras compañía aéreas que competían directamente con AVIACO) British Midland.3 por 100 a las de los otros miembros de las tripulaciones (una azafata cobrada en torno a 5.7 por 100 correspondía a las retribuciones de los pilotos (por termino medio cada uno de ellos percibía ya un salario de 18 millones de pesetas). un representante del SEPLA hacía una lectura bien distinta del conflicto afirmando que cada día de huelga reportaría a IBERIA un beneficio de 63. el 26 por 100 correspondían a otros miembros de las tripulaciones y el 56 por 100 a personal de tierra. El incumplimiento de la parte del acuerdo asignada a la empresa alegado por los pilotos.53 millones de pesetas al año) y el 33.5 .000 millones de pesetas en los salarios de los pilotos y de 7. etc. no se correspondía con el que en paralelo se elaboraba para el análisis de los costes salariales totales. De ellos.000 millones de pesetas. aunque la cifra podía incrementarse hasta los 8.

no lo hagas… peligra tu lugar en la organización. y si no. Principios desorganizativos Si ha tenido la oportunidad de conocer con cierta profundidad el funcionamiento interno de algunas empresas y los modos según los cuales actúan algunos de sus empleados. Principio de no colaboración intradepartamental: Si enseñas algo a algún compañero hazlo siempre en voz alta. 14. Además. Cuestiones a) Intente localizar en el caso hechos que tengan relación directa con las siguientes variables del comportamiento organizacional: satisfacción. seguramente habrá podido escuchar (o simplemente constatar a partir de los hechos) algunos de los siguientes “principios”(26): 1.millones de pesetas ya que ésta se producía en el mes de menor ocupación del año y los vuelos cancelados eran deficitarios. c) d) Describe las consecuencias que de la aplicación de dicho modelo pudieran haberse extraído para reconducir la situación y modificar los comportamientos de los pilotos. absentismo. b) Con relación a los pilotos de líneas aéreas y tomando como base los hechos relatados en el caso. exponga sus opiniones en relación con el éxito o fracaso de los administradores de la empresa. localice en él los diferentes factores a los que alude el modelo propuesto por Homans. 2. . pondrás en evidencia a tus compañeros ya que demostrarás a los jefes su incapacidad o negligencia. te darán más trabajo y ganarás lo mismo. No dejes para mañana lo que pueda hacer pasado. Partiendo de las definiciones de dirección que se han aportado en el capítulo. rendimiento y rotación. principio de rendimiento mínimo: No trabajes demasiado rápido. y tus compañeros pueden boicotearte.7.

10. Comienza muchas cosas y déjalas sin terminar. Principios de obstaculación permanentes: Si quieres que algo no llegue a su fin ponle trámites. Cuestiones a) ¿Cómo justificaría la existencia de comportamiento como los descritos anteriormente sobre la base del modelo de Homas? ¿En cuál o cuáles de los elementos del modelo encuadraría tales situaciones? b) Imagine situaciones concretas en términos de características estructurales de la organización o de los propios individuales que pudieran haber dado origen a actitudes como las descritas. comienza por la fácil. Ya vendrá alguien que las concluya. El caso es que no te vean parado. Principios de equivocación y responsabilidad ajena: Por siempre en evidencia los errores de los demás. 7. Principio de cumplimiento estricto del horario: Los horarios son sagrados… sobre todo en los desayunos y salidas. o si se pueden hacer mejor… limítate a cumplir estrictamente tus funciones… si se equivocan la culpa es suya… Tú obedecías órdenes. Principio de trabajo innecesario: Si te aburre tu ocupación. 6. Principio de mínima dificultad. búscate algo en que entretenerte. haz que presenten proyectos por escrito… Te demostrara el interés de la iniciativa – y la capacidad del individuo para no desalentarse – y te dará tiempo para que no te pille de improviso. 9. . Principio de aislamiento de la innovación: Si deseas frenar iniciativas e ideas. Jamás asumas responsabilidades. Principio de no colaboración interdepartamental: Pon siempre la colaboración con otros departamentos y servicios en ultimo lugar ya que siempre reconocerán la labor de tu jefe y no la tuya. 4. Si tienes una tarea fácil y otra difícil. pon de responsable a quien las tiene y déjale sólo. Puedes argumentar que estas estudiando la difícil. condiciona su aprobación. Los errores son siempre ajenos.3. Desde luego hazlo en voz baja y coméntalo sólo con tu jefe. Principio de resignación máxima: Jamás te preguntes por qué son así las cosas. 5. 8.

Se trata de una nueva cultura con unos principios que van a suponer cambios profundos en todos los órdenes: generalización de las relaciones cliente-proveedor. Y desplegó a través de 7 grandes ejes lo que eso quería decir. Director de Formación de Recursos Humanos en la empresa Fasa Renault. capitalización del saber y del saber hacer. el orden. “Trabajar mejor junto”. anticipación desde la competencia y. la verticalidad. en poco tiempo han ocurrido muchas cosas. Renault puso en marcha un sistema de gestión capaz de desarrollar su visión y su ambición como empresa: la calidad total. disminución del número de escalones jerárquicos. Porque hay un dato cierto y definitivo: hoy.1. la rigidez. ¿Dónde ha quedado la empresa que él conoció basada en la jerarquía. “Si un trabajador regresara hoy a Fasa Renault tras quince años de ausencia. sin duda destacarían entre todos los cambios producidos la presencia de las Unidades Elementales de Trabajo como soportes de toda la nervadura organizativa y exponentes de la nueva cultura de trabajo de la empresa. atesora en su anunciado la nueva filosofía relacionada con los recursos humanos que. el 95 por 100 del personal de Fasa Renault trabaja organizado en torno a una Unidad Elemental de Trabajo. Mejor dicho. en fin.EJERCICIOS CAPITULO 15 15. Fasa Renault En el número 19 de la revista Excelencia aparece un artículo de D. poco a poco. un profundo conocimiento de las competencias y una autonomía en su tarea? Ciertamente. y la cifra asciende al 100 por 100 si nos referimos a las personas vinculadas directamente al proceso de fabricación. la creación de un clima de trabajo que . desarrollo de estructuras de proyectos. están ocurriendo. la disciplina. por encima de todo. El sexto. simplificación de los procedimientos. la obediencia o el silencio? ¿Qué ha pasado para que hoy prime. deberán propagarse en toda la empresa. potenciación del trabajo transversal. flexibilización del tiempo de trabajo. del que reproducimos a continuación algunos párrafos (47). por encima de las profundas innovaciones tecnológicas o de los espectaculares modos de producción. el trabajo en un equipo formado por personas con capacidad de decisión. A las puertas del año 2000. Fernando Coello.

modelos de dirección. Operaría bajo el principio del miedo y de la disciplina. no de la responsabilidad. Un líder porque anima. porque es capaz de gestionar y potenciar los núcleos de energía de las personas y de los equipos para provocar cambios. Sin duda. al igual que lo hace la empresa. En primer lugar esta “el papel del mando”. Este cambio de organización solo es posible con un cambio en las personas. el buen hombre que visita la fabrica quince años después. Un mando que recibe el poder no de la organización para convertirlo en jefe ( y que suele ser visto con la capacidad de premiar o castigar). el es el encargado de trasmitir y ejemplarizar los valores de un nuevo estilo de trabajo. existen una serie de actuaciones que contribuyen. con entidad propia. no tomaría decisiones por si mismo. comunica y.” La empresa Fasa Renault cree que la competitividad de cualquier empresa esta basada en la calidad. tienen delimitada una misión y una visión. comportamiento o los valores mantenidos hasta ahora. a conseguir el nivel de actuación requerido. Por eso. En lo relativo a estos últimos. No reuniría los conocimientos ni la polivalencia necesaria. motiva. Hoy precisamos mandos con capacidad no solo para dirigir sus equipos de trabajo. no se ha dividido la empresa. los plazos y los recursos humanos. Es decir. sino que se han creado pequeñas fabricas. juntos conforman el gran proyecto en común. pequeños elefantes. reconoce. planifica. sino para liderarlos. Las UET son grupos de trabajo que reproducen en su interior los principios y modos planteados por la empresa a gran escala. en la opinión del Sr. desarrollan su Plan de Animación. la asociación en la toma de decisiones. hoy no podría trabajar en ella. La aplicación de este sexto eje obliga a un cambio de organización: nacen las Unidades Elementales de Trabajo (UET). en suma. los costes. orientan su trabajo hacia el cliente en una relación cliente-proveedor. da autonomía. trabajan de manera transversal… las UET se convierten en unidades vivas. Coello. No sabría hacerlo.favorezca la transparencia de información. establecen su Plan Progreso con unos indicadores. Por decirlo de una manera grafica. es preciso que el mando lleve a cabo profundos cambios en sus actitudes. que. sino que basa su prestigio y carisma en el reconocimiento de sus propios subordinados. “como responsable de un equipo de trabajo. Esperaría a que alguien le dijera lo que tiene que hacer. el dialogo y la iniciativa.” . en trozos mas o menos grandes. el gran elefante.

la formación se entiende como un “requisito imprescindible no sólo para mejorar los perfiles profesionales y acrecentar las competencias. impregna poco a poco todos los estamentos de la empresa de los valores que atesora. Hay cosas que dependen de él. . la responsabilidad o la flexibilidad.Otro de los pilares básicos es la gestión “transversal” de los proyectos: “Los proyectos acometidos transversalmente son un claro exponente de la implantación del trabajo en red. sino para favorecer los cambios sustanciales en las actitudes y la personalidad del trabajador”. Se trata de de disponer de “personas con una visión de conjunto. Se trata de un nuevo estilo de trabajo.” Otra de las apuestas decisivas de Fasa Renault parece haber sido la de ofrecer a sus trabajadores todo un “bagaje formativo” para poder llevar adelante el dominado TPM o “Mantenimiento Productivo Total”. multiplica exponencialmente la experiencia individual y colectiva y contribuye a hacer definitivo el paso de la empresa de la obediencia a la de la responsabilidad de la empresa del orden a la de la auto-organización o. antes establecida de acuerdo a los procesos. Que duda cabe de que el trabajo abordado a través de equipos transversales multidisciplinares abandona la concepción de la empresa como pirámide. Asimismo. el progreso personal. Surgen así equipos de trabajo en los que la especialización se diluye. la formación es atendida como el cambio hacia la polivalencia. Es protagonista. que entienden lo que aporta su trabajo al conjunto del proyecto. la confianza mutua. de una cultura rígida a otra flexible y viva. en virtud del cual el trabajador “dispone de los conocimientos precisos para prevenir los problemas y solventar las pequeñas averías. En este contesto. Ahora él es el responsable de su estado y funcionamiento. Ahora puede realizar sugerencia para mejorar los rendimientos y los modos de trabajo. la orientación hacia el cliente. una nueva manera de afrontar los proyectos que. en fin. Es actor”. además de ofrecer unos mejores resultados finales. con capacidad para asumir riesgos y resolver diversos cometidos”. la cultura del trabajo en equipo adquiere una importancia capital. la autonomía. que dominan los procesos de manera global. grupos vertebrados en torno a un proyecto en los uqe prima la relación funcional sobre la jerarquía y que solo son posibles sustentados sobre paradigmas como la cooperación. Este cambio es aún más profundo si tenemos en cuenta que en estos momentos nuestras fábricas están modificando su organización.

Durante 1997 se presentaron un total de 62. por ejemplo. este código establece una línea de actuaciones que va más allá de simples cambios funcionales u operaciones. Algunos datos ponen de relieve la implantación de este sistema dentro de Fasa Renault. A partir de un primer punto que dice: Todas las personas tienen derecho a ser valoradas por sus aportaciones personales más allá de lo estrictamente obligatorio en el trabajo. Como dato especialmente significativo cabe destacar que el 80 por 100 de las sugerencias . fueron aplicadas 46. Fasa Renault celebro un total de 361 actos institucionales de reconocimiento. sino de favorecer el progreso del trabajador en las dimensiones que tradicionalmente se contemplan en los programas de calidad total. como: profesionalismo. lo que supuso una inversión presupuestaria de 31 millones de pesetas: En tercer lugar. lo que supuso una media de 5. medio ambiente… Poco a poco. todas las factorías y direcciones tienen establecidos a nivel institucional sus propios planes de reconocimiento a través de la línea jerárquica. Durante el pasado año. que debe ser percibida con nitidez por todos los miembros de su equipo de trabajo. Animar la iniciativa y la creatividad y la creatividad de los trabajadores es uno de los objetivos primordiales del sistema de sugerencias. En segundo lugar. calidad. De ellas. En primer lugar.Mediante entrevistas individualizadas “el mando intermedio ayuda al trabajador a establecer y planificar su proyecto de evolución. una forma de ver.841 sugerencias. de decir 3. para delimitar un estilo de comportamiento. implicación en la dinámica de progreso. el Premio Renault a la Excelencia reconoce el más alto nivel a las personas y equipo de trabajo mas destacados a lo largo de un año. La entrevista no trata de marcar unos objetivos de producción o de rendimiento. una excente herramienta para el desarrollo de la participación y la implicación de las personas y los equipos de trabajo. el mando va percibiendo las potencialidades que atesora un uso adecuado del reconocimiento en su tarea de management. relaciones proveedorcliente. La tasa de participación se elevo al 72 por 100. de entender y de hacer. el Código de estilo de mando establece diez principios de conducta que todos los mandos de la empresa deben asumir e incorporar a su manera de realizar el management de su equipo de trabajo.798.7 sugerencias por personal. El sistema de reconocimiento se desarrolla en Fasa Renault mediante tres líneas de acción simultáneas.33 sugerencias presentadas por persona.

autonomía o creatividad han tenido poco predicamento en la relación laboral. El artículo termina afirmando que “Estamos reclamando de todos los trabajos un cambio de actitud. Indique también. Ahora necesitamos personas protagonistas de su propio trabajo. Llegar a esto no es tarea fácil y nos obliga a todos a un proceso de madurez profundo. Así. ¿Cuál o cuales de los rasgos que según dicho enfoque deberían poseer todos los puestos no aparecen en el relato del caso? c) Identifique en el caso actuación concretas de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con los consejos motivacionales aportados en el texto del capitulo.33 y la segunda de 1. es decir. 15. ¿con cuál se quedaría?.presentadas tuvieron un carácter local. Esto supone sin duda un paso cualitativo mas. una nueva manera de entender su papel en la empresa. Cuestiones a) b) Comente a la luz de las teorías de Maslow y de Herzberg la estrategia de motivación de los recursos humanos seguida por Fasa Renault. al participar el propio sugerente en la aplicación de la idea por el presentada. d) Si tuviera que elegir uno solo de los conceptos desarrollados en el transcurso del capítulo para definir la estrategia motivacional de Fasa Renault. modos específicos de ponerlos en marcha. Además. El programa de recompensas de Price Waterhouse .57 a 5. en relación a aquellos otros cuyo seguimiento no haya observado en el caso. ni a golpe de silbato. capaces de interpretar solos y en grupos. la evolución del número de sugerencias presentadas en los últimos años muestra con claridad la apuesta decidida por potenciar este sistema de animación en la empresa. trabajo en equipo. pasando la primera de 2. eran ideas o mejoras relacionadas con la propia área de trabajo del sugerente. en los últimos cinco años. Venimos de una cultura milenaria en la que conceptos como responsabilidad.70”. tanto la tasa de presentación como de aplicación se ha duplicado. ¿Qué razones le inducen a hacer esa elección?. Identifique en el texto del caso algunas acciones de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con el enfoque de diseño de puesto motivantes.2. Este es hoy nuestro reto y estamos dispuestos a superarlo”. Y un cambio de este calibre ni se consigue de la primavera al verano.62 a 3.

la formación universitaria requiere tambien del alumno un cierto grado de motivación para que puedan obtenerse buenos resultados finales en el aprendizaje. desde un bono para el cuidado de los niños o un seguro de vida hasta coches de la compañía y vacaciones más largas. Factores asociados a las características de la tarea que deben ejecutar alumnos y profesores tanto dentro como fuera de clase. Factores asociados al profesorado 2. intente aplicar al trabajo que ha realizado la sistemática y las propuestas de los enfoques teóricos que ha podido conocer en este capítulo.3. Cada empleado puede elegir que el 20 por 100 que le corresponde de esa cifra se le dé. Dicho empleado puede elegir de entre 19 tipos de beneficios. 15. intente encontrar los paralelismos y diferencias que aparecerían si se intentaran trasladar las mismas al mundo real de las organizaciones. b) Para cada una de las categorías enunciadas. Cuestiones a) Elabore una lista de factores que. contribuirían a alcanzar los niveles de motivación deseables en el alumnado universitario. en su opinión. Factores asociados a las características individualizadas o a las actitudes del propio alumno y se sus compañeros de clase.Price Waterhouse ha introducido un programa llamado “Flex”. Cuestiones a) b) ¿Qué ideas sobre motivación de las mencionadas en el capitulo se ponen de manifiesto con esta medida? Piense en algunos tipos de recompensas no monetarias que pudieran ser de utilidad para fomentar la motivación del personal de una empresa. c) Una vez elaborada la lista según las directrices propuestas en el enunciado. no como salario monetario. Agrupe cada uno de ellos en alguna de las 5 categorías siguientes: 1. . en el cual se calcula la “recompensa total” para toda su plantilla. Motivación en el aula Aunque haya que pagar por recibirla. sino en especie. 3.

con algunas de las dificultades ya apuntadas para conseguir la motivación del personal a su cargo. b) ¿Cuál o cuales de las necesidades de McClelland cree que predominan en usted actualmente?. cuando entre a trabajar en un puesto directivo de una organización se encontrara. Finalmente. ¿cree que existen en usted algunas otras necesidades que no se ajustan a las propuestas por dicho autor?. intentando alcanzar una opinión unánime. pero ahora vivida desde el ángulo de los empleados de base de las organizaciones. usted es también uno de los integrantes de la denomina “Generacion X”.d) e) ¿Qué implicaciones docentes y no docentes tendría cada una de las teorías en lo relativo a la manera especifica de gestionar la universidad?. La Generacion X En uno de los apartados del capítulo nos hemos referido a las dificultades añadidas que el problema de la motivación presenta para los directivos de final de este siglo y de comienzos del próximo. Cuestiones a) Analice desde su perspectiva personal cuales son los factores que desearía encontrarse en la organización para la que trabajara en el futuro en aras de poder ofrecer lo mejor de usted mismo. 15. Asimismo. seguramente.4. Si la evolución de su formación y de su posterior vida profesional sigue un ritmo norma. . lo que le hará también ser protagonista de esa situación laboral difícil. forme un grupo con otros tres compañeros que hayan hecho el mismo trabajo que usted y contraste los resultados obtenidos en cada caso. si su edad esta aproximadamente en la media de la que acostumbran a tener los universitarios españoles cuando estudian estas materias.

tarjetas de compra. indique algunas de las decisiones concretas que tomarían para evitar los posibles efectos negativos que la situación por usted percibida tendría sobre la motivación de sus subordinados. e) ¿En cuál o cuáles de las teorías motivacionales estudiadas apoyaría sus propuestas? 15. conformidad de facturar. Desde la Dirección General de la empresa le han solicitado un informe en el que le piden ideas para diseñar un sistema de recompensas e incentivos que ayude a mejorar los bajos niveles de motivación existentes hasta el momento. Cuestiones a) Indique con acciones concretas el modo en que usted llevaría a la práctica las recomendaciones de la teoría de las metas y la de los puestos motivantes para cada uno de los tipos de trabajo que realizan las personas a su cargo. clasificación y almacenaje.c) d) ¿En qué medida percibe que las circunstancias reales a las que se enfrentará en su futuro profesional se adecuan a sus deseos? Si usted tuviera ya una responsabilidad directiva en una organización. la de la equidad y la de las expectativas.). gestión de pagos aplazados. Usted ha decidido apoyarse en la teoría de las metas. También se cuentan entre sus subordinados un pequeño grupo de personas dedicadas a labores administrativas (compras. a la vigilancia y la seguridad. a la limpieza de las instalaciones. la del diseño de puestos motivantes. etc. al mantenimiento y a las labores de recepción. El problema del Jefe de Planta Suponga que usted es Jefe de Planta de unos grandes almacenes y que tiene a su cargo a diez secciones que agrupan un total de 80 trabajadores dedicados en su mayor parte a la venta directa al cliente. b) c) ¿Qué actuaciones emprendería para apoyar sus recomendaciones anteriores dando por válidas las afirmaciones que se derivan de la teoría de las expectativas? ¿Dónde podrían surgir problemas como consecuencia de la posible utilización por parte de sus subordinados de la teoría de las expectativas? ¿Cómo intentaría hacerles frente? .5.

15.6. Entre los europeos más insatisfechos Los trabajadores españoles se encuentran entre los menos satisfechos de Europa, si se comparan los resultados obtenidos en los 19 países europeos considerados a través de las consultas realizadas por Internacional Survey Research (48) durante el año 1997 y parte de 1998. España se sitúa, con una media de respuestas favorables del 50 por 100, en decimoquinto lugar, por delante de Italia, Reino Unido, Francia y Hungría en términos de satisfacción global, pero muy por detrás de países como Suiza – que cuenta con los trabajadores mas satisfechos de Europa con un 66 por 100 de resultados positivos -, Dinamarca (65 por 100), Noruega y Holanda (64 por 100). Los trabajadores españoles demuestran actitudes netamente más favorables que sus homólogos europeos en tan solo dos de los quince aspectos considerados. Estos dos aspectos son la identificación de los trabajadores con la empresa, que supera en cuatro puntos a la media europea; y la satisfacción en las relaciones de trabajo. El primero de estos aspectos no solo arroja los resultados absolutos mas favorables en el presente ejercicio de 1998, sino que también registra la mayor diferencia positiva en el periodo comprendido entre los ejercicios de 1993 y 1998. Los 12 aspectos en los que España se encuentra por debajo de la medida europea se pueden dividir en dos grupos. Uno es aquel en que se registran diferencias que no superan los tres puntos. Se trata de supervisión (-2), estabilidad en el empleo (-3). El otro grupo, que registra diferencias por encima de los cuatro puntos, está constituido por comunicación interna (-4), sueldo (-5), dirección (-6), satisfacción con el trabajo (-7), desempeño y desarrollo (-7) y benéficos sociales, con diez puntos de diferencia en contra. El consultor de la mencionada compañía Internacional Survey Research, Trevor Stewart, explica que las distintas actitudes por países están motivadas por las diferentes condiciones

de empleo y prácticas en el trabajo, así como por las influencias culturales en las expectativas de los trabajadores y en su nivel de satisfacción. Cuestiones a) b) Según la teoría bifactorial de Herzberg, ¿se ha hecho un correcto uso de los términos “satisfacción” e “insatisfacción” en el artículo? Razone su respuesta. ¿Cómo lograría usted reducir la insatisfacción de los trabajadores españoles y aumentar su nivel de motivación?

15.7. La motivación a debate En el número 1 de la revista Executive Exelente correspondiente a 1997 aparece un artículo de Elaine Beaubien bajo el título “motivación myth” (Mitos en torno a la motivación) en el que se aconseja que, antes de poner en marcha un plan de motivación, han de desterrase cinco mitos que suelen estar presente en la mente de los directivos. Estos cinco mitos son, en opinión de la autora, los siguientes. 1. A las personas sólo les motiva el dinero. 2. Se puede motivar a cualquier persona. 3. Cuando la gente no trabaja al máximo nivel, el problema es siempre de motivación. 4. Si no se le puede decir a alguien algo agradable, lo que hay que hacer es no decirle nada. 5. La motivación surge a partir de fuerzas externas.

Cuestiones a) Sométase a debate entre los alumnos el acuerdo o desacuerdo con estas afirmaciones procurando hacer una relación lo mas exhaustiva posible de argumentos a favor y en contra de cada una de ellas tomando como base la experiencia personal de cada uno de los participante así como las aseveraciones de cada una de las teorías motivacionales estudiadas.

EJERCICIOS CAPITULO 16

16.1. Ideas para potenciar el liderazgo El 26 de noviembre de 1997 en el diario Cinco Dias se recogía la siguiente noticia: “Una macroencuesta realizada en todo el mundo por la consultora Watson Wayatt, en la que han intervenido 2.157 sociedades de todo el mundo, refleja un avance hacia el enfoque cultural, basado en la potenciacion del liderazgo y en la gestion de recursos humanos”.

La trascendencia de esta noticia para el tenia concreto que se trata, exige conocer las posibles formas de potenciar el liderazgo en las organizaciones. Por ello, formen grupos de trabajo de 5 miembros, que durnate un maximo de 30 minutos, decidian posibles ideas que sean utiles para potenciar el liderazgo. 16.2. El estilo de liderazgo Haciendo uso del modelo contingencional de Fred Fiedler, analice cuál es su estilo de liderazgo. 16.3. Los Gemelos Desde niños, los gemelos Ramiro y Roberto Hidalgo aprendieron los fundamentos de los negocios al trabajar ambos en el hotel familiar. A Ramiro le gusta recordar como el 31 de diciembre se quedaba despierto hasta altas horas de la noche para recibir a los clientes que celebraban el fin de año en el hotel o cómo jugaba el Monopoly con su hermano y apilaba hoteles y casas. Al parecer todo ese aprendizaje precoz rindió unos frutos. El año pasado Ramiro y Roberto Hidalgo, a sus 26 años de edad, fueron nombrados directores generales de la cadena de hoteles LELIÁ. ¿Es un buen negocio para LELIÁ tener a los dos hermanos Hidalgo en puestos de alta dirección? A muchas empresas les preocupa el nepotismo y temen los conflictos entre ambos líderes. Otros opinan que el nepotismo es un concepto interesante que si se maneja bien, es una buena fuente de talento. Tras una año trabajado a su lado. Andrea Turnes, presidente de la compañía, hace el siguiente balance: “Los dos son tipos inteligentes, capaces, con personalidad y con los que

es sumamente agradable trabajar, quizá por eso generan tanta lealtad y respeto a su alrededor. Sin embargo, mientras Roberto, persona carismática donde las haya, se preocupa por ser considerado y prestar apoyo a sus subalternos. Ramiro es un buen administrador, preocupado únicamente por la eficiencia de la tarea. Los dos han conseguido éxitos importantes para la compañía a nivel nacional e internacional: negociación satisfactoria para ambas partes (sindicatos y patronal) del convenio colectivo del próximo año, expansión internacional hacia Indonesia y Nicaragua y diseño del Plan de calidad total para el próximo lustro. Sólo recuerdo una ocasión donde Roberto tuvo un rotundo fracaso: la puesta en funcionamiento de un nuevo hotel en San Juan del Sur (Nicaragua). Mediado el pasado año, Roberto parte, con poder absoluto, rumbo a Nicaragua para ejecutar una tarea con objetivos y procedimientos perfectamente claros; al cavo de un mes, regresa triste y abatido, sin haber conseguido el objetivo que origino su viaje. Una semana más tarde, partió Ramiro hacia Centroamérica y en tres semanas soluciono el problema. Al ser cuestionado sobre la rapidez con que había solucionado el problema respondió que solo había sido necesario enseñar a los subordinados a realizar las tareas y en eso el era un experto”. Cuestiones a) Definir en que posición de la cuadrícula gerencial se ubican Ramiro y Roberto. Explicar, además, según el mismo modelo, por que el desempeño de ambos es tan alto. b) Justificar el fracaso de Roberto y el éxito de Ramiro cuando se pone en funcionamiento el hotel de Nicaragua, tomando como referencia el modelo de Fiedler y la teoría ruta-objetivo. c) Según la teoría situacional del Hersey y Blanchard, ¿Qué grado de madurez tenían los subordinados nicaragüenses antes de la llegada de Ramiro al país? Justificar la respuesta. d) De los dos tipos de liderazgo identificados por Bernard Bass, ¿en cual se encuadra Ramiro? ¿y Roberto? Justificar respuesta. 16.4. El profesor y sus alumnos

Sin duda, una parte de la actividad del profesor universitario durante el ejercicio de su trabajo docente consistente en ejercer un cierto liderazgo sobre el alumnado (24). En primer lugar, tal como sucede en el mundo de las organizaciones, existe un conjunto de medios materiales y humanos que deben ser utilizados del modo más eficiente posible de cara a la consecución de unos objetivos. Además, la consecución de dichas metas solo es posible mediante un cierto reparto del trabajo. Si el profesor consigue con su esfuerzo plantear los conceptos de manera clara y que el alumno desarrolle el esfuerzo preciso, de forma tal que dicho esfuerzo no sea inútil sino que alcance la recompensa deseada, podría decirse que tanto la universidad como sus clientes (los alumnos) han alcanzado sus metas. Aunque se puede entrar en consideraciones mas especificas, parece claro que una parte del éxito o del fracaso del alumnado en el desempeño de su labor puede ser atribuida al modo en que el profesor “dirige” su formación. Desde esta óptica, es probable que su conocimiento de las diferentes teorías sobre el liderazgo pudiera aportar cierta luz en relación al modo en que deberían ser ejecutadas las labores docentes. Si sólo se consideran las teorías contingentes, se debería analizar, en primer lugar, las características específicas que definen la situación en cada caso y, posteriormente, hacer recomendaciones en cuanto a cuál sería el liderazgo más adecuado. Eso, y algo más, es precisamente lo que se le pide. Cuestiones a) Desde su percepción de la situación que se vive en clase, utilizar el modelo de Hersey y Blanchard para sugerir recomendaciones en relación al mejor estilo de liderazgo que debería poner en práctica al profesor. b) c) Actuar de forma similar, aplicando las recomendaciones del modelo de Fiedler y la teoría ruta-objetivo. Explicar, basándose en la teoría de las expectativas explicada en el capítulo relativo a la motivación. Cómo se vería afectada la fuerza motivacional del alumno, condicionada al ejercicio por parte del profesor de un liderazgo transaccional o transformacional. 16.5. Entrevista a un líder Concertar una cita con un administrador conocido y cercano al que le atribuya el rol de líder y considerar las teorías de liderazgo pertinentes.

Me preocupo más de: a) b) a) b) a) b) 4. Creo que: a) Siempre hay una forma de minimizar el riesgo.6. conteste a las preguntas del siguiente cuestionario (25). 1. ¿Tienes carisma? Para comprobar si usted es una persona con carisma. Las oportunidades perdidas. Tiendo a preguntar . ¿Cómo podemos hacerlo mejor? ¿Por qué hacemos esto? Mis actuales competidores.Cuestiones a) b) c) d) Enumere sus rasgos más destacados. Mis futuros competidores. Tengo tendencia a estar enfocado en: 5. Fomentar las tradiciones que nos hacen grandes. Prefiero a) b) a) b) a) b) 7. Generalidades. Formule preguntas que permitan definir genéricamente variables relativas a la situación habitual de sus subordinados y de la tarea a realizar. Las oportunidades conseguidas. 16. Un mensaje escrito. Particularidades. Un esquema de una página. Mes gusta comunicar una idea vía: 6. Pienso más fácilmente en: 3. Juzgue en qué medida su comportamiento está adaptado a sus subordinados y a la tarea que hay que ejecutar. Observe que clase de comportamiento exhibe. Promover nuevas tradiciones. 2.

Cuando no estoy de acuerdo con mi jefe. cuál debe ser el orden que una ONG debe otorgar a los siguientes valores. 16. Le digo con franqueza “estas equivocado”. Realización personal Honestidad Sensibilidad Creatividad Transparencia Profesionalidad b) Mientras el grupo toma la decisión. Tiendo a influir en la gente usando: Pienso que este cuestionario es: Respuestas: 1 b: 2 a: 3 a: 4 b: 5 b: 6 b: 7 a: 8 b: 9 a: 10 a.b) a) b) a) b) 10. La emoción. lo tienes. La lógica. ante el resto de la clase y en un periodo maximo de 30 minutos. tiendo a: 9. probablemente no tienes mucho carisma: si contestas más de 6.7. Mimarlo con dulzura para modificar su punto de vista. a) b) Algunos riesgos son demasiado elevados. Resultados: si sólo contestas correctamente menos de 5 preguntas. Ridículo. Medición del éxito del liderazgo a) Plantear a un grupo de 6 personas el siguiente problema: es necesario decidir. Fascinante 8. el resto de la clase debe valorar a cada miembro del grupo en función de los ítems reflejados en la siguiente tabla: 0 Nada en absoluto 1 Comparativamente poco 2 En cierto grado 3 Bastante 4 Alto Grado .

Grado en que es eficiente diciendo lo que quiere decir. Grado en que motiva a los demás a participar. Grado diferencia problemas. Grado conduce discusión. que en que la c) d) Sumar las puntuaciones otorgadas por el resto de la clase a cada candidato para cada ítem. . Grado en que aporta buenas soluciones a los problemas. conlleve esto o no las satisfacciones esperadas en las personas cuyas conductas han cambiado. mas éxito tendrá su forma de ejercer el liderazgo. Tomando en consideración que el éxito del liderazgo se determina en función de que el líder logre cambios en la conducta de otros. y que cuanto mayor sea el valor otorgado a cada candidato en cada ítem. Tiempo interviene. Grado en que en que los influye en los demás miembros. Determinar quien es el líder con mayor éxito.Grado en que muestra iniciativa.

Ejercicio Enuncie y explique brevemente algún aspecto práctico y concreto que merezca la atención del control en cada una de las funciones administrativas. Este negocio ha sido concebido como restaurante de comida típica de la región y es asiduamente visitado tanto por extranjeros como residentes en la ciudad. ¿Dónde radica el problema de aplicar este sistema a otras organizaciones? Escriba su respuesta.5. por esta razón los camareros hablan aceptablemente el inglés y tienen algún camarero para atender en otras lenguas .2.6. Ejercicio McDonald´s se considera prototipo de organización en la que los empleados interiorizan su cultura. 17.4. 17. La cultura de esta empresa incluye valores y normas que favorecen el autocontrol y paralelamente. 17. Debate Seleccione alguna noticia de la prensa en la que se ponga de manifiesto algún problema de control en cualquier tipo de organización humana. Ejercicio Analice las similitudes y diferencias de las ideas de control anticipante o a priori y la planificación. En el aula se seleccionara una noticia y se discutirá sobre sus causas y posibles soluciones. Ejercicio Reflexione sobre el grado de conocimiento del funcionamiento del sistema que requiere el control por feedback y feedforward.3. disminuye la necesidad de controles de supervisión. 17. Este hecho hace que la dependencia del turismo sea lo suficientemente importante como para que no pueda descubrirse la atención a los visitantes de otros países.EJERCICIOS CAPITULO 17 17. Administrar un restaurante Fatal es un restaurante de moda en un distrito céntrico de una ciudad centroeuropea.1. 17.

el cocinero jefe y sus subordinados que realizan todas las tareas desde el pelado de patatas hasta la introducción de las vajillas en el lavaplatos o incluso el lavado a manos en caso de necesidad. En ocasiones cuando se produce alguna sobrecarga a trabajo en alguna actividad pueden recibir ayuda del personal de las otras actividades. para solicitar auxilio el jefe de cocina. exigen a los camareros mucha dedicación. Las cuarenta y seis mesas de que dispone este negocio. Las bebidas las preparan 3 trabajadores que se encuentran detrás de una barra en una habitación colindante con la cocina. 10 tipos de pasta casera. En total unos 36 tipos de alimentos sólidos que unidos a 12 postres diferentes y las bebidas y combinados confieren cierta complejidad a la elaboración de las comidas y por supuesto a la compra de los ingredientes y planificación de la “producción”. o incluso de algún camarero. si es posible de los preparadores de bebidas. De la cocina se ocupan 5 empleados. que ha venido a sustituir a Habberman. uno de los fundadores de la sociedad que controla unos 17 negocios de restauración en ésta y otras ciudades centroeuropeas. 9 formas de preparar la ternera. primero se dirige a los preparadores de bebidas que pueden decidir si acudir o no a la ayuda de la cocina. Harold es hijo de Roy Grunfeld. 6 tipos de comidas frías. cuando se producen las esporádicas sobrecargas en la cocina reciben ayuda. se ha preparado duro para gestionar empresas. Se ha buscado la normalización que permita el trabajo eficiente en la cocina sin que se disparen los costes. De todas formas los menús se entregan en al menos cinco idiomas. El menú contiene: 15 aperitivos calientes. A cargo de Fatal ahora se encuentra Harold Grunfeld. 3 formas de cocer la verdura y cuatro guarniciones. 12 ensaladas. las razones de estos aparentemente curiosos comportamientos están en que es este restaurante se sirve cuanto antes la bebida y que se trata de dar el mejor servicio de atención al cliente. mientras que para solicitar el apoyo de algún camarero de atención al público. Así. 19 especialidades en sartén o cuenco de madera. Los . incluyendo cuatro vegetarianos. Con una pequeña diferencia. solo 8 tipos de pescado.menos habituales. Harold. El objetivo que buscan es servir comida de calidad a un precio relativamente bajo. por ejemplo. el jefe de cocina debe hablar con el jefe de los camareros que puede seleccionar a algunos para la tarea solicitada. Es una persona capaz con el único defecto de su falta de experiencia. aunque es hijo de uno de los “dueños”. aunque tanto los preparadores de bebidas como los otros 9 camareros dependen del jefe de camareros.

21 1. si todo sigue como hasta ahora. 89(2) 90(1) 90(2) 91(1) 91(2) 92(1) 92(2) 93(1) 93(2) 94(1) 94(2) 95(1) 95(2) 96(1) 1.48 Aun asi. Los socios de la compañía están muy interesados en mejorar la calidad del servicio.42 1.55 1.45 1. primero. Por este motivo incorporaron un sistema de observación de las reclamaciones de los clientes. Desde que él tomo el negocio en 1996 la rentabilidad ha bajado ligeramente respeto a la de los demás.27 1. Se disculparon durante un largo rato y como no conseguían .40 1.55 1.56 1. y el jefe de los camareros después.36 – en la más optimista. Para ello cuenta con la cooperación de unos consumidores no excesivamente críticos con la actuación de los camareros.57 1.33 1.56 1. En el momento actual. A la vista de los resultados mensuales de otros años. Fatal ha cumplido siempre el máximo de reclamaciones marcadas por la dirección. probablemente el ratio se encontrara entre un 1. La calidad del servicio se medía mediante un número determinado. Durante estos años el número máximo de reclamaciones aceptables ha disminuido hasta la cifra ya aceptada para el año 1997 de 21 reclamaciones. La rentabilidad de este negocio es excelente como lo demuestran las cifras semestrales de rentabilidad de Fatal sobre la rentabilidad promedio de todos los negocios.52 1. La revolución del número de reclamaciones de Fatal y el promedio de todos los negocios aparecen en el grafico. el jefe de los camareros le pidió que resolviese un problema con un cliente.28 – con la previsión pesimista – y un 1.negocios de la restauración requieren un control muy próximo y unas habilidades muy especiales. Harold esta preocupado. los restaurantes se controlan por el nivel de beneficios que obtienen y la calidad del servicio que prestan a sus clientes.53 1. Para este sistema se emplearían los datos que aparecen en las hojas de reclamación de los clientes. habían intentado disuadirse. espera que el segundo semestre de 1996 una disminución de la rentabilidad relativa. Trataban de extraer la información obtenida con las quejas para determinar los fallos cometidos en cada establecimiento. El camarero. Quizá la actuación más peculiar la observo Harold cuando durante su primera semana de director.

Harold supo que esto era una práctica habitual entre los negocios de la compañía: cuando se aproximaban al límite. Describa el sistema de “control corporativo” utilizado. intentar por todos los medios evitar la reclamación escrita del cliente. 17. Cuestiones a) b) Diseñe un sistema de control para el trabajo de los camareros. Había que poner en marcha un nuevo sistema de control. Durante los últimos años la empresa había obtenido resultados aceptables. c) ¿Piensa que en Fatal hay motivos para la preocupación por la hipotética disminución de la rentabilidad que la situaría entre un 1. cogió un papel y comenzó a anotar las medidas que podía establecer para controlar el trabajo de sus vendedores. Medidas cuantitativas: relacionadas con las ventas Número de pedidos Tamaño medio del pedido (unidades físicas o monetarias) .convencer al cliente de que no reclamase llamaron la encargado del negocio.28 y un 1. Reflexionó sobre este hecho. la dirección comprobó que en el departamento de ventas se habían instaurado practicas tan indeseables como la realización de informes falsos sobre los clientes y cuentas de gastos falsas o infladas. en el mejor se los casos. recién llegado. Proponga algún sistema de control alternativo.7.36? Razone su respuesta. Control de la fuerza de ventas Antonio Sánchez es el nuevo jefe de ventas de una empresa que se dedica a la fabricación de muebles. a partir de una disminución de los ingresos. La lista obtenida se muestra a continuación. atendió la petición de su jefe de camareros y consiguió disuadir el interés del cliente. Como primer paso. Ha sido contratado para poner orden en el departamento de ventas. que abandono sin duda por aburrimiento y la compasión ante los tres empleados. Comente las debilidades y disfunciones que conlleva al sistema empleado en Fatal. Harold. Comprobó inmediatamente que sus suposiciones se habían confirmado. Tenga para ello presente la teoría estudiada. Sin embargo.

Número de pedidos cancelados por los clientes Volumen de las ventas por vendedor por: a) b) Tipo de cliente Categoría de producto Cuota de mercado Márgenes obtenidos Número de nuevos clientes Número de clientes perdidos Número de clientes morosos por vendedor Volumen total de ventas a morosos por vendedor Medidas cuantitativas: relacionadas con los esfuerzos por la venta Número de llamadas de los vendedores a) b) A clientes actuales A clientes potenciales Tiempo medio consumido por llamada Numero de presentaciones Tiempo de venta real de los vendedores Cuantía de los gastos de cada vendedor Ratio de ventas de cada vendedor por los gastos adjuntados Número de llamadas de servicio Coste de la entrega por unidad vencida Número de quejas de los clientes El porcentaje de productos devueltos defectuosos .

Puntualidad 9. Iniciativa Nivel de conducta ética y moral Cuestiones . Buen juicio 5. Motivación 4. Imagen de los vendedores 6.Medidas cualitativas Nivel de habilidades del vendedor Grado de conocimiento de las normas y políticas de la empresa Conocimiento de las técnicas de la venta Conocimiento del producto Conocimiento del cliente Ejecución de técnicas de la venta Calidad de las presentaciones de las ventas Habilidades de comunicación Recogida de nuevas ideas aportadas por los clientes Relaciones del cliente con el vendedor Calidad de los informes y disciplina Características personales del vendedor 1. Relaciones humanas 2. Paciencia 8. Esfuerzos de mejora continua 7. Entusiasmo 3.

Ejercicio Investigue la construcción de los gráficos de control para medidas individuales o para puntos de datos individuales. Ejercicio Estudie como deberían ser los limites de control superior y limites de control inferior en un grafico de control para el número de unidades defectuosas. 18.3. Ejercicio Empleando la filosofía del diagrama de Ishikawa. Justifique los motivos de su elección. Siendo ri el numero de unidades defectuosas y ni el número de unidades de la muestra o tamaño del subgrupo. Ejercicio . 18.1. EJERCICIOS CAPITULO 18 18. Indique las ventajas y desventajas del empleo de estos gráficos. 18. Analice las repercusiones positivas y negativas del empleo de este tipo de indicadores. Ejercicio Analice la preparación de un grafico de control para la fracción de unidades defectuosas Pi=ri/ni. analice las posibles causas de unos malos resultados – obtenidos por un alumno desafortunado – durante el primer curso de los estudios universitarios.4. b) De las variables que se listan como indicadores – tanto cuantitativos como cualitativos – enumere cuales considera más valiosas para mejorar el control en la compañía.5.a) Antonio Sánchez apunto una serie de variables cualitativas que pueden servir para evaluar a los vendedores. c) Indique el proceso que seguiría para controlar el trabajo de los vendedores.2. 18.

4).8. (87.4.7). (95. 79. 83.5). (94. 69. (75. (99.Interprete el significado de 18.0). 72.6.0.2. 74. (84. Ejercicio En una empresa se seleccionaron muestras de clientes insatisfechos para observar la evolución del coste medio semanal del servicio de atención al cliente y gestión de las reclamaciones.0.2). 64. (99. (85. realice los comentarios oportunos. (97. Para este fin se seleccionaron de la base de datos del departamento de atención al cliente seis clientes insatisfechos y se calculo el coste en miles de u.3. Debate 3 en la distribución normal. 81. 75. (103.5). nosotros debemos llevar la estadística entre las masas. antes o después.6). 76. Los datos se presentaran en pares donde el primero representa el valor X y el segundo el y. Lenin: “La estadística en la sociedad capitalista era asunto exclusivamente de un circulo reducido de funcionarios o expertos. comprendan y vean como y cuanto tienen que trabajar.7. 18.5).5).2. (91. 18.2.8).m.1).3. (102. como y cuanto pueden descansa. que cada cliente supuso a la empresa.9.8. En vista de los datos aportados.6. 84. Ejercicio Dados los siguientes datos para la variable X e y. 71. Cuestión a) ¿Se puede afirmar que existe relación causal entre la variable x e y? defienda su contestación. para que la economía de cada comuna y la comparación de los resultados de sus negocios se convierta en objeto de interés y estudio general”. Discutir la siguiente firmación de Vladimir I.3).1. 82. 68. 70.1).5) (84.6. dibuje el diagrama de dispersión y calcule el coeficiente de correlacion. 65. popularizarla para que los mismos trabajadores.5).7. Los datos se obtienen en el cuadro adjunto.7. El servicio al . (119. (75.8).0. 77. (80.

Realice un análisis de la valides del sistema empleado por la compañía y sugiera alguna mejora.cliente para la empresa resulta cada vez mas importante. cobre todo ahora que en las ultimas semanas se a producido un fuerte aumento de hostilidad ambiental. ¿Cómo podría comparar la dirección si el aumento del coste de servicio repercute en un aumento de la satisfacción del cliente? Razone su respuesta. Cuestiones a) a) b) Analizar críticamente hasta que punto se han producido desviaciones significativas en el coste medio durante las 21 ultimas semanas. ¿Tiene sentido el uso del recorrido R en esta situación concreta? Suponga que se produce una desviación considerada excesiva. c) d) . indique algunas estrategias para analizar sus causas.

1 10 X6 4.2 4.4 5.9 6.6 6.9 7.4 7.4 4.5 7.9 5.3 23 X4 3 1.2 .7 4.5 5 2.2 5.2 8.1 10.6 7.7 4.1 X2 4.2 2.5 4 2.4 4.4 5.5 7.8 5 X5 1 2 5.4 2.5 7.7 15 X3 6.5 1.4 3.1 7.5 4.3 9.4 8.4 8 9.7 8.5 4.5 5.9 4.7 5.9 5.2 5.5 4.8 8.3 6.9 6.6 4.2 7 3.1 5.8 10.2 2.6 3.4 5.0 3.8 4.2 15.3 7.7 4.9 5.8 5.5 4 6.3 37 61 5 9.Numero del subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 X1 5 8 2 7.9 5.0 1.6 8.1 7.7 3.3 5.2 9.3 4 4 10.1 4.9 7.9 5 4 4.8 3 5 3.9 7.1 6.2 11.3 5.2 7.7 2.8 6.3 10.9 5.3 6.1 2 8.1 4.1 5.1 8 6.8 8.6 2.3 1.0 3.7 4.3 7.2 3.7 3.8 7.1 6.9 4.

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INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON UNIDAD No 1 .

14 a.)Que es un logro significativo de una pequeña empresa familiar que se proyecta pero carece de una verdadera organización. pública o privada. . La acción de administrar es inherente a todo tipo de organización. la administración tiene tantas concepciones como teóricos existan. hasta el ser humano como ser racional deben asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivos propuestos.OBJETIVO: Determinar la importancia de la evolución del pensamiento administrativo como base para el desarrollo intelectual e innovador del estudiante en la gestión administrativa en las diferentes organizaciones. a continuación se expondrán algunos conceptos de la misma. con ánimo o no de lucro. por lo tanto. LA ADMINISTRACIÒN Pág.

b.b.)Que lo eficaz y la eficiencia se aplica a la producción por descuido al recurso humano. organizaban. Hay organización. Pág. Pág. coordinación y control de esto es más fácil controlar a los jóvenes y reducir su problema o espacios para que continúen en el. personas lanzaban decisiones. los obreros y el proceso eficaz y eficiente en una organización deber ser integral. planificaban. planificar. recursos materiales y personas.) Se debería estructurar mejor la organización siguiendo las funciones secuenciales de la administración.) Este caso es típico de una empresa que demanda asesoraría para aplicar una administración eficaz y eficiente. c. e. coordinación pero no una eficiente planificación que permita vislumbrar los problemas su futuro. dirigían. ideas. materiales. es decir.) Existe una perspectiva estructural. coordinar. 16 a. 19 .) Que tenía un fin de seguridad a su ejército a su ciudad pues la organización era para su defensa. controlaban aunque de forma autoritaria. organizar. las comunicaban.)Si evidentemente tenían ideas. es decir. dirigir y controlar. aquí en este caso se evidencia falta de planificación. d.

)Contenido planificación.) Organización formal  Intentamos montar una red de ventas  La empresa surge para apoyar pequeñas artesanos  La idea es abrir 15 establecimientos en España  Venta por catálogos e) Organización Informal.  La ONG está presente en colegios donde distribuye la revista trimestral. organización en los casos se debe organizar. controlar para lograr los objetivos. organizar.) La naturaleza de la administración se fundamenta en planificar. coordinar.a. d. . se trata de delimitar qué recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. coordinar y controlar en los 3 casos no se puede prescindir de estos elementos porque de hacerlo los resultados no serán óptimos. c. ningún caso surge al azar. dirigir. es decir. dirigir.  Las campañas son otra fuente de la organización.) Enfoque de organización. b.

2 UNIDAD 2: LOS ADMINISTRADORES UNIDAD 3: LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN APRECIACIÒN GRUPAL Los administradores son los responsables de la administración general del sistema para todo lo referente a los datos de la institución y la gestión de usuarios. dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. INTEGRANTES: CLAUDIA MARCELA SUAREZ ANYELA JULIETH GÒMEZ GRUPO N. Save the children” es una ONG dedicada a luchar contra el abuso de los niños. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura . El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras.

comunicación. claro está que también para la planeación tuvo en cuenta las Habilidades humanas. se hizo algunos interrogantes y les dio respuestas inmediatas. En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones. supo coordinar y llegar a un acuerdo no solo con sus subordinados sino también con sus jefes. En este caso el recopilo los elementos significativos de una situación. es una persona muy comprometida con su trabajo y las diferentes labores que debe realizar día a día. esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia. sí las personas se comprometen y son responsables. el señor tiene en cuenta la Habilidad conceptual. CAPITULO DOS LOS ADMINISTRADORES Pág. entender a los demás. dentro y fuera de la organización. hacia el éxito. Respuesta: El señor Rodríguez. su Capacidad de relacionarse con las personas ( liderazgo. el análisis e interpretación a los eventos. puesto que esta le permitió obtener respuestas apropiadas ante las diferentes situaciones que se le presentaron. 38 a. respeto opiniones).) Cabeza visible de la organización. El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales.de todos los miembros de la organización. gracias a este aspecto pudo llegar a acuerdos de programación de .

analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la empresa.  Negociador porque negocia dialogo con otras organizaciones sobre futuros negocios.  Líder responsable de la motivación y más aún cuando ha ganado un premio a la calidad. utilizo sus conocimientos. el fortalecimiento de ellas contribuye a que distribución de la jornada laborar será efectiva. herramientas y recursos específicos para cerrar un negocio. también se reflejo el trabajo en equipo. El señor Rodríguez tiene conocimiento acerca de toda la empresa. Se reflejaron las Habilidades técnicas. b.  Rol de información porque comunico sus subalternos y empleador. procedimientos. Gracias a la aplicación de estas habilidades el señor Rodriguez puede dar respuestas y resultados acertados a su organización. Aplica a su jornada laborar la Habilidad de diseño. la creación de un ambiente positivo. además de distribuir su tiempo para darle respuesta a todos sus compromisos.  Difusor porque transmite información a los subordinados. esto conlleva a dar información de ella en cualquier momento. fomento del esfuerzo cooperativo. se reúne con 30 personas donde presenta el éxito de su premio. porque se fundamenta para la toma de decisiones. .actividades como reuniones o encuentros.) Líder.  Roles de decisión.  Monitor porque dialoga y sugiere los cambios oportunos. el tiene la Capacidad para solucionar problemas en forma total.

 Monitor. (enlazar a su organización con el entorno. Rodríguez y Valdivieso hablan un poco sobre 3 o 4 asuntos. . durante el cual ha recibido el premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior. toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese día y durante el resto de la semana. Rol Cabeza visible símbolo que representa a la organización. y conciertan una cita de negocios para el próximo viernes a las 9:00 h. de negocios. llega al restaurante para cenar y dialogar con un importante cliente de la empresa. Mantienen una animada conversación. (cumple con actividades de carácter legal o social). Negociador. las relaciones del gerente fuera de su unidad o área de dominio. dar bienvenida a los visitantes. a través de este crea y mantiene una red de contactos e informadores externos que proporcionan informaciones y hechos pertinentes para su actividad). Abre su cartera. con su esposa. saca la agenda. El señor Rodriguez toma el Rol de Enlace. entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. firmar documentos legales. • 8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje. • 21:00 Llega. También se resaltaron los siguientes: ROLES INTERPERSONALES: Son los papeles derivados de la autoridad formal de la posición o estatus que ocupa dentro de la organización en este caso nos referimos según el ejemplo. Mientras que esperan ser acompañados a la mesa que tenían reservada. recoger premios otorgados a la organización. al restaurante donde habían quedado para cenar con un importante cliente de la empresa.

y le pide que envíe otra. información centrada en planes. -Rol de Difusor: Consiste en proporcionar información importante o privilegiada externa de otros subordinados al interior de la organización. . así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano. Rol de Monitor: Examinar el ambiente para reunir información sobre cambios. Abarca muchos temas. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. • 11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo. ROLES INFORMATIVOS: manejo de información. políticas. • 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). Rol de Líder: Responsable de la motivación y activación de los mismos. dice a su secretaria que ese señor no ha recibido una carta que él envió. Después de la llamada. Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa. Rodríguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta. Le pide que haga unas correcciones. Rodríguez recibe otra llamada. Asiste también a la reunión otra persona. Rodríguez enseña el premio a Blázquez. coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión del consejo. Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar. oportunidades y problemas que pueden afectar la unidad. (centros neurológicos de todo flujo de información relevante para la unidad).• 8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. (reuniones con los subordinados). acciones y resultados • Esta 11:35 Se marcha. Rol de Portavoz: el directivo a de transmitir información de su unidad hacia el exterior (fuera de su unidad pero dentro de la empresa o fuera de la propia empresa). • 12:03 Entra su jefe. La conversación es cordial.

Entrega a Rodríguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurídico. en las puerta se encuentra con Isabel Martínez. • 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). Asiste también a la reunión otra persona. y lo fijan para las 9 del siguiente día. Después interviene brevemente para comunicar a los allí presente el éxito en la recogida del premio a la calidad. Hay allí unas treinta personas. . descubrir fuerzas y debilidades. • 10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. La conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. finalidad de mejorar la posición de la organización. que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores. • ROLES DE DECISIÓN: obligaciones importantes del gerente. analizar las situaciones de riesgo). Abarca muchos temas. La conversación es cordial. • 9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades. (oportunidades. • 18:45 Sale del despacho. Rol arbitro de conflictos. Rol de negociador. La discusión se desarrolla con altibajos durante 20 minutos. Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados. Rol asignador de recursos: Buscando iniciativas y supervisando nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización. Se pone de acuerdo sobre la acción a tomar. hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. 9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y que dirige uno de sus subordinados. • Rol de empresario. Rodríguez lee durante la reunión. representante sindical. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. A Valdivieso no le gusta la decisión que Rodríguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere.• 18:20 Entra Jesús Teruel.

• El comandante López Amador comenzó por atender los problemas de mantenimiento y reparación de los aviones. a. tripulación y mantenimiento.  Simplifico el proceso de pedido de piezas de recambio. habilidades de diseño. y por supuestos los empleados. se obtuvieron 39GOT. creo un grupo de trabajo. De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalación pasaran a englobarse dentro de cada GOT. asignados a dichas aeronaves. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de características similares y rutas homogéneas. la habilidad conceptual. en el cual fomento el esfuerzo cooperativo este trajo resultados muy positivos para la organización ejemplo: • Para eliminar estos problemas.) Introdujo el grupo operativo de trabajo GOT. Teniendo en cuenta el texto el señor Lopez. Se obtuvieron un total de 39 GOT. evaluando asi paso a paso que dependencias estaban fallando obteniendo con ello elementos claves para iniciar el proceso. el comandante López Amador reestructuro a HAC. como primer paso identifico como estaba conformada la empresa. Las Habilidades técnicas. también fueron utilizadas por el comandante Lopez pues gracias a su experiencia y entrega a su labor.  Descentralizo los procesos para ganar eficiencia.Pag-39. Traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización. introdujo a su plan de mejoramiento y reconstrucción de la empresa HAC. introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). le permitieron . teniendo a cada uno de ellos técnicos de diferentes especialidades. Como segunda labor el Comandante Lopez se dirigió hacia el área de Talento Humano (desarrollo de las Habilidades humanas).

porque se descentralizo la autoridad facilitando operatividad. Capacidad de asumir riesgos (introdujo a la organización un nuevo plan de trabajo). • Toma de decisiones (en cuanto a cambios en la distribución de tareas y nuevos grupos de trabajo). El comandante López Amador. humanas y de comunicación • • • c. en un entorno dinámico y cambiante. fue nombrado nuevo director general de HAC con la misión de cambiar la situación en la que se encontraba la compañía. Logro. diseño. trabajo. independiente mente de su tamaño o actividad.) Nivel de planificación fue afectado porque se modifico sustancialmente. Control.) El papel de descentralización de autoridad. Cuando en 1988. Cualquier persona encargada de una organización. porque se puso mayor control con los GOT. b. ambiente agradable). Las funciones gerenciales sobresalientes fueron: • Solución de problemas (identifico puntos desfavorables y fallas en el sistema organización).utilizar herramientas y recursos de toda clase para traer los mejores resultados para su organización y las personas que la integran. al iniciar su labor como director asumió con responsabilidad y entrega el papel a desempeñar algo fundamental para el desarrollo de una óptima gestión empresarial llegando a convertir la empresa HAC. veterano de la fuerza aérea con 28 años de servicio. motivación y incentivos atrajeron mayor sentido de pertenencia. ha de realizar diversas tareas directivas la capacidad para tomar decisiones es una de las funciones más importantes en el trabajo de un administrador o cabeza de la . Adaptación (capacidad de liderar procesos. Dirección. La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralización.

Para lograr los objetivos previamente establecidos se necesita un líder dentro de la organización.) La teoría del liderazgo se refleja. su trabajo colectivo e integro.organización. los cuales tienen un propósito distintivo en el que se establecen reglas y normas que define y limita la conducta de sus miembros. d. aplicación de sus conocimientos e imaginación en cuanto a la creación de estrategias y mejoras y sobre todo la buena disposición para trabajar arduamente. Las organizaciones están comprendidas por un conjunto de individuos. • El siguiente paso consistió en mejorar la planificación y la programación de vuelos. capacidad de análisis. teniendo en cuenta una estructura de autoridad. tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. . el entusiasmo y motivación. toma de decisiones. sin utilizar fuerza ni mentiras. al igual que la solución de problemas. así como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar. su labor como líder. En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijación de los objetivos a conseguir. el directivo define el tipo de cultura y de clima que desea que predomine en su organización. entonces cuando este papel se maneja de manera correcta se verá reflejado en el ambiente colectivo y no será una un aspecto a recordar sino que será algo del ámbito laboral. La teoría del liderazgo se refleja de la rejilla gerencial cuando este tiene la capacidad y poder de convencimiento sobre las personas con la finalidad de conseguir las metas propuestas.

8 Análisis de roles Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales. su actividad comercial: se dedica a la compra y venta de productos Lleva su agenda con todos las tareas que realizara durante el transcurso del dia. .2. Empresa Agro veterinario. Administrador Ismael Muñoz Perdomo. menejo de bodega). agropecuarios. droga veterinaria y consultas veterinarias. describa un día de trabajo normal y compare el desempeño de roles de cada uno de ellos. Su empresa privada. 1. Respuesta: Tomamos como ejemplos empresas del Municipio de La Plata. esta pendiente de la organización (atención al cliente. Departamento del Huila. limpieza.

Representante Legal. capacitación para ellos. actividad comercial: venta al por mayor y de tal de Electrodomésticos. Empresa Auto la Plata. Líderes en tomas de decisiones y buen manejo del personal. vigila que su personal este laborando y desarrollando correctamente los objetivos previstos. Lleva su agenda para tomar nota de todas las mejoras que puede hacerle a su negocio. además maneja listado de clientes y esta pendiente de las necesidades de los mismos. Tiene una agenda con los puntos a desarrollar durante el mes. Como son empresas medianas es mucho más fácil llevar un control sobre las la mismas. son responsables de de la motivación y activación de los mismos. actividad comercial compra y venta de repuestos para automotores. 3. ya basándose en la pregunta podemos comparar que empresa Electromuebles tiene una secretaria (ayuda de forma coordinada a agilizar procesos. toman la iniciativa para que su trabajo sea prospero demuestran su rol Cabeza visible (símbolos de su organización. el como administrador es el primero que llega para ver que todo este en orden. manejo de documentación). Solución: Los tres administradores seleccionados tienen un mismo nivel. se preocupa por el servicio al cliente. fija en el horario de entrada de su empleados.2. Comercializadora Electro muebles. sus empresas ofrecen a la comunidad productos básicos. Enlace: las relaciones del gerente fuera de su unidad. Alcides Mosos. detectan fallas y aplican restructuraciones obviamente basándose en opiniones y estudio del caso. . mientras que las otras dos la manejan solo los administradores. estas empresas son unas de las pioneras en el municipio por su excelente servicio y distribución de productos. ánimo y motivación y vista hacia el futuro pues se preocupan por que todas las partes que la componen funcionen de manera correcta. Administrador Mariela Uvajoa. atiende las sugerencias de sus clientes. • En las tres empresas manejan muy bien el flujo de información los Administradores.

Respuesta: • Empresa Agroveterinario: • Empresa dedicada a la compra y venta al por mayor y de tal de productos agropecuarios. . Huila • Ubicada en la carrera 4 N| 4-35 • Representante legal: Ismael Muñoz Perdomo. Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya asignado.9 Simulación Seleccione acontecimientos significativos. para empresas de relevancia situadas en su entorno. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma de decisiones en función a la noticia. Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: RESPUESTAS Teniendo en cuenta que el desarrollo de las unidades fue elaborados por sus integrantes. debido a que manejan buzón de sugerencias (roles informativos) están al tanto de las posibles irregularidades de la organización (roles de decisión). asi que tomamos como ejemplo una empresa (identificamos todas las fases). aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios. • Ubicada en el Municipio de La Plata. 2.Las tres empresas estas al tanto de los cambios en los aspectos legales. • Región que cubre: Municipio de La Plata y Oriente Caucano. • Número de empleados tres. droga veterinaria y abonos.

FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos. en base a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel medio.FASE 2ª Desde una hipotética posición de administradores de alto nivel. es decir. como es el encargado de Coordinar las actividades de nivel operativo en este caso los empleados de la organización son pocos por lo cual las relaciones interpersonales son fundamentales para que la empresa funciones de la mejor manera (contactos laterales). identificamos que nuestro ámbito de responsabilidad se extiende al ámbito general. FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información. Respuesta: Habilidades de diseño: como primer paso para que la empresa tome el camino hacia el éxito. analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la empresa). gerentes de alta dirección. actuaciones y dar y transmitir mandatos. identificar en si que es lo que le estamos ofreciendo a la comunidad. tomar decisiones. con el ánimo de reestructurar todas las dependencias. (Nuestra responsabilidad determinar y establecer los objetivos a largo plazo y el camino que ha de seguir la organización). cubre la totalidad de la organización. En cuanto a los (contactos diagonales. como primer paso desarrollaríamos un estudio detallado de todas las partes que conforman esta organización con la finalidad de identificar posibles falencias y mejoras para el futuro. después cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo. cada grupo deberá determinar que acciones desarrollarían y que medios emplearan y que ordenes darían para controlar la situación desatada. retomaremos esta habilidad (Capacidad exigida a los gerentes para solucionar problemas en forma total. o demás y acciones de otro grupo y deberá actuar. Respuesta: Gerente nivel medio. cada grupo deberá justificar su actuación. aquellos individuos que . Respuesta: Para la aplicación de este caso.

Encargado de logística de la organización. Respuesta: Todos los administradores que quieren lo mejor para su organización buscar que esta se fortalezca a través del tiempo. FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª. . FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de primer nivel (supervisores). Se hace pues necesario el concurso de personas altamente cualificadas capaces de gestionar toda la información que tanto la empresa como el entorno genera. 3. 2. Respuesta: Supervisor: encargados de vigilar las operaciones o actividades de determinada unidad. Finalidad de la tarea Lo propósitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliográfico y documental en función de ciertas necesidades. la turbulencia y dinamismo del entorno donde los cambios en las condiciones se suceden cada vez mas rápidamente y donde adquieren un interés fundamental las orientaciones de índole estratégica en base al enfoque inseguro de la administración. Subordinado: encargado dentro de manual de funciones es de estar pendiente de la mercancía que entra y sale de las diferentes dependencias y facturación. puesto que su contacto es directo. tomando decisiones en función tanto del entorno presente como del entorno futuro previsto. Subordinado: dentro del manual de funciones esta el de coordinar todo lo relacionado con servicio al cliente y ventas.ocupan el lugar más alto o más bajo en el organigrama de la empresa pero que no son subordinados ni superiores directos suyos). En esta empresa cada subordinado tiene una determinada función dentro de la organización: 1. pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de nivel medio. es decir para el Administrador de la empresa es mucho más fácil relacionarse con los miembros de la organización.

menos jerárquica.CAPITULO 3 LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN Pag. d.)satisfacción a los clientes  Calidad en el servicio  Competitividad Factores simbólicos  Rutinas de cumpleaños .) En que se radicalizan muchas veces e impiden un desarrollo armónico o frustran determinadas proyecciones. más participativa. en la organización la forma de vestir. b. de autoridad. andar. la primera de línea segundo de proyección social e intelectual. hablar. lo c.) Características especificas. Factores personalidad a. valores y proyecciones en la realidad social. comunicarse diferente a la universidad que es más abierta.)Que se dan porque obedecen a los principios y estilos.)Si.58 a.

metas. tiene una cultura desorganizada no hay una verdadera cooperación. Factores comunicación  El espacio físico de SIN  La distribución estratégica. a. c. Fiestas de navidad  Ceremonias de inauguración sedes.60. no se promueve el recurso humano. prestigio.) Las diferencias surgen del enfoque de administración de la organización. . hay desorden organizacional.)El corte Ingles tenia solidez. distinguida. ya que fueron creadas con los fines que los hacen diferentes o hacen la diferencia.) Se hallan diferencias en los factores de personalidad simbólicos y de comunicación puesto que cada universidad tiene una proyección diferente en su visión. Galerías preciado. Pág. misión. objetivo. cumplen funciones internas y externas. atención al cliente una empresa reconocida. eficiencia. b.

son y están desconocidos. los valores culturales no se promueven. jerárquica.b. ha mantenido una línea de orden. oportunista. la paz social. Pág.)Es posible que los empleados de Galerías se integren porque están más incentivados. e. su posicionamiento es envidiable.)Galerías ha seguido una línea autoritaria. a.) El Corte Ingles es una empresa pujante que proyecta un gran futuro. c. . d.)Satisfacción al cliente  Alta productividad  Trabajo coordinado  Cambio permanente  Formación continúa. la fuerza de su cultura se mantiene con valores.) Trato paternal. Lobby Cacereño hablar en verrés.61. sin un verdadero horizonte definido. valorados a una nueva cultura empresarial que no poseían. Galerías preciado. remunerados. Corte Ingles. cooperación está evolucionando estratégicamente bien. es diferente como empresa su futuro no es muy claro. proyección.

fortalecería una cultura de cooperación y liderazgo a través de la acción practica.b.) Reforzaría los valores. acondicionaría los espacios físicos para la cooperación y fortalecería la dinámica de los valores culturales. fortalecería el lenguaje para transmitir valores. INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PÈREZ .

y la responsabilidad social es una forma de gestión que tiene. por ejemplo: busca vender sus productos sin ofrecer la calidad ni las garantías necesarias para su aprovechamiento CAPITULO 4 Responsabilidad Social y Ética de las Organizaciones Pag. . que debe guiarse por la toma de decisiones prudentes y Justas. Ya que la ética es el saber que nos orienta la conducta reflexivamente y cuyo fin es la toma de decisiones prudentes y justas. entonces decimos que esa organización actúa de manera irresponsable.81.APRECIACION DE LA UNIDAD 4 Los conceptos de Responsabilidad Social y Ética van estrechamente ligados entre sí. Una organización ética busca equilibrar de manera adecuada ambos tipos de bienes. Por eso decimos que una organización puede actuar en varios niveles: si le da más importancia a los bienes externos que a los internos.

No es un comportamiento ético adecuado. c.a. Pág. No aceptaría esta responsabilidad ya que existen otros medios propios de los sistemas financieros. Al repetirse los efectos procedería de igual forma d. a los consumidores así la empresa obtiene beneficios.) No firmaría los balances porque no corresponden a la realidad es autentico y estaría cometiendo una irregularidad. Informaría a las autoridades sobre el hecho para evitar futuros problemas. b. b. es antiético continuar creando o sosteniendo un problema que afecte a los clientes. Siempre existiría la duda. Pág. dado que están privando intereses de orden personal y manipulaciones por dinero. la necesidad de conocer la realidad del medicamento. 1 retirar el producto del mercado c.) Habría rechazado de plano la oferta con educación pero con determinación. .) En un contexto legal parece que esté todo bien no hay demandas. a. en un contexto ético y empresarial es irregular.83. para no terminar en un circulo permanente y repetitivo del mismo proceso y de esta manera eliminaría cualesquier desorden en la atención al cliente a. el fin no justifica los medios. a.82. a. Retiraría el producto del mercado.

Pág. 84 Código de 5 puntos: 1. Responsabilidad y eficiencia en el estudio. 2. Cooperación, honestidad y respeto en clase 3. Proyección humana social e intelectual 4. Profesionalismo y disciplina en las actividades de investigación 5. Conocimiento, valores y ética permanentemente.

CAPITULO 5 Problemas y decisiones
Pág. 114

a.) El poder, la participación, la gestión, la información. b.) Poder c.) Participación

Pág. 116 a.) El comportamiento como guía de organización. El líder basa su comportamiento en las ideas, es una persona de acción.

b.) No existe una coexistencia de estilos en el caso específico analítico y conceptual.

Pág. 117

a.) Nivel técnico-económico, porque su enfoque tiene que ver con cuestiones técnicas y dentro de ellas también el aspecto económico.

b.) En el nivel competitivo, porque se busca ser rentable y OPEL, desea reducir costo, es decir, incrementar rentabilidad.

CAPITULO 6 Herramientas de apoyo a la toma de decisiones
Pág. 152 a.) Lo eficiente al cociente de suma de pesos  Mayores deficiencias de las alternativas b.) Haciendo cálculos adicionales  Hacer indicadores de concordancia.

Pág. 153

a.) C=3+5/1n 08 C2=0.6/1n=06 C3=4/1n=4 P=2+6/1n 08 y q 1/1n=1

Pág. 154

VN k= (100x0.5)+(100x05)+(100x05=150

Pág. 154 Demanda alta Probabilidad Autoservicio camarero 0.6 150m 130m Demanda baja 0.4 75m 100m

Aceptación baja

Pag. 156 PISO A B C D E VALOR 6000000 7000000 6500000 7200000 8000000 GASTOS 85000 100000 95000 100000= 120000= PROBABILIDA DES DE VENDER 70 70 70 60 50 PROBABILIDA DES DE NO VENDER % 30 30 30 40 50

C1= 09, C2=0.8, C3=07 D2=2 y d1=1

D= (2-1)/10=0.1 a.) Los 3 pasos más interesantes A, D y E Debe vender el 1 y continuar.

) Flujos de comunicación formales. de flujo de información. datos de periódicos. cara a la pantalla. y no se miden las consecuencias de su impacto c. falta de interacciones. 178 a. las causas. impide la coordinación.  Tecnología de voz y datos. rumores. en cierta forma es exagerada o se infla la noticia.CAPITULO 7 Comunicación Pág. se les da una sobredimensión. video-conferencia. espacios al dialogo.  Comunicación cruzada Comunicación informal. fomentando por la dirección de la empresa y que fluye por los canales formales establecidos. . surge de forma espontánea de la organización:  Rumores  Chismes  Comentarios  Informes de pasillo b.) Memorandos. distorsiona. actualización tecnológica.) Una mala comunicación genera problemas de comprensión. videos. reduce la accesibilidad a directivos.  Tecnológicos. disminuye la motivación moral.

descendente. la motivación. el factor cultural es de trascendental importancia. esto facilitaría el éxito. las multinacionales deben aprender del entorno cultural. puede seguir el mismo plan o plan similar a este para obtener éxito en su tarea.) Los estímulos.U. peticiones. .) Suministrar la información precisa y adecuada. se utiliza para la circulación de información ascendente.) No. solicitudes. d. desde luego la empresa de E. es decir. es más fácil aceptar las costumbres de las empresas locales. correos electrónicos. lateral a través de diferentes soportes dentro de las cuales está el buzón de sugerencias b. 179 a. no se pueden imponer costumbres. es importante entender la cultura de cada país. e. c.) Comunicación interna. el promover la participación con aportes que beneficien el fondo de sugerencias. La información es una herramienta clave en las organizaciones y mal utilizada puede generar consecuencias funestas. informe o sugerencias de grupo de trabajo.) Se pueden emplear boletines. Pág.d. decidir con base a información acertada no a rumores o por precipitud.) De que resulta difícil implantar un sistema si no se conoce la cultura del país donde trabaja la empresa u organización.

Dicho entorno se compone de ocho áreas o sectores. El entorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir (clientes incluidos). este entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas. pues éstas difieren de . Todas aquellas condiciones externas que pueden afectar potencialmente a una organización son el entorno organizativo.INTEGRANTES: SANDRA MILENA ALVIRA CASTILLO GLORIA AMPARO SANCHEZ ANDELA DIANA RIVERA ORDOÑEZ CAPITULO 8 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus operaciones. Aunque casa organización viven un entorno organizativo general. El entorno organizativo está formado por elementos externos a las fronteras de la organización.

facilita procesos tecnológicos y mejores medios de comunicación escrita. estrategia y otras muchas características. metas. b. limitado.) El entorno especifico del Diario de Cádiz es amable. de color. social. económico. . sin libertad de prensa. acogedor. el entorno general demanda expansión uso de tecnología. político. sector.) El periodo de la posguerra es un periodo difícil. El periodo actual es más libre. de proyección y de ingreso al proceso de globalización y ampliar su interacción e integración a otros medios. Ámbitos del entorno general CAPITULO 8 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN Pág. culturalmente acepta el periódico que no tiene mayores problemas de aceptación en la población. 201 a.tamaño. amplio y versátil. tecnología. ubicación. en situaciones complejas y limitadas desde el punto de vista.

) La nueva situación obliga a cambio como repartir dividendos y entrada de consejero al consejo de administración. el endeudamiento o créditos adquiridos que le han afectado b.) La amenaza repartir dividendo y disminuir capital. La globalización incide porque se involucra en las telecomunicaciones para vender sus productos es la empresa más abierta comercialmente.) La caída de la bolsa. el alza de sus acciones con bolsa.) Empresa CorpoAcero SA. acepta los cambios de expectativa del consumidor avanza en uso de tecnología.L. es un negocio tradicional. Oportunidades. El entorno especifico de Rodríguez SL. Sevilla Importaciones es de cambio. no aceptar repartir dividendos. 204 a. b. tiene un espacio mas cerrado y Sevilla importaciones más abiertas. Pág. no tiene al mismo entorno Justino Rodríguez S. la imposibilidad de aplicar sus políticas agresivas. es más cerrado. c. tiene menos proteccionismo se limita en la producción y comercialización. Pág. mantener la unidad como empresa. Muy bajo o nada Baj o Bajo o mod erad Moder Mode ado rado o alto Alto Muy alto . el crecimiento crédito de la empresa. la baja de la bolsa.a. Si están en el mismo sector del producto pero con perspectivas distintas de antaño. 206 a.

Grado de complejidad en la toma de decisiones estratégicas 3 2 2 3 5 4 6 7 3 CAPITULO 9 .o Volatilidad en las 1 ventas sobre una base anual Volatilidad en las ganancias sobre una base anual Radio de cambios en la tecnología. velocidad de desarrollo tecnológico Grado complejidad tecnológica Ratio de cambio en la regulación gubernamental Grado de precios percibidos con los capitales aludes o futuros Ratio obsecuencia del producto Grado tecnológico desarrollo de nuevos productos Grado de dificultad en prever cambios. desarrollo y tendencias de mercado producto.

) Matriz BCG Centros de estrategia Estrella Vacas cajeras Centro B ALTA BAJA Centro A Dilemas Pesos muertos Negocio C Pag.237 a. Identifica oportunidades 2. 236 a. Determinación de premisas 4. Especifica objetivos 3. Determinación de los cursos de acción alternativos 5. Control Juan Silva identifica oportunidades.Dirección y planificación estratégica Pág. sigue el proceso.) La planificación es una función directiva sigue un proceso lógico 1. Selección de alternativas 7. Evaluación de alternativas 6. toma 3 decisiones  No renovar con Muface  Subir primas  Eliminación de talonarios implementar datos magnéticos . Implementación 8.

Pág. 0-10 1 MATRIZ IMPACTO Impacto alto No hay dirección estratégica definida Hay una amenaza externa de competidores Reducción ventas 7 1 0 Vulnerable Posibles cambios en el gusto de los consumidores Reducción clientes 8 1 2 Alto Hay deficiencia de marketing del producto Desconoci miento producto 8 1 3 Vulnerable . Negativa IMPACTO 0-10 9 PROBABILI .b. planificación estratégica.) Un plan estratégico de modernización a la competitividad de inversión modernización y crecimiento. d. maximiza utilidades. 239 a.) Si porque reduce costos. 0-1 1 REACCI . En la actualidad innova. necesita mejoramiento.) Que la compañía seguía metodología tradicional y no podía sostener su rentabilidad. existe mejor atención al cliente mejora la imagen de la empresa. efectúa mundial planificación estratégica acerca de la realidad c.) AMENAZAS O DEBILIDADES CONSECU E.

MISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA La Universidad Sur colombiana tiene como misión la formación integral de ciudadanos profesionales a través de la asimilación. producción. humanístico.1. con espíritu crítico. pluralismo ideológico y de conformidad con una ética que consolide la solidaridad y la dignidad humana. dentro de un marco de libertad de pensamiento. artístico y cultural.Hay deficiencias tecnológicas para el manejo del producto Negativa 7 1 0 alto INTEGRANTES: OSWALDO RUBIO PLAZAS MAIDY FERNANDA TRIANA LUISA FERNANDA RODRÌGUEZ EJERCICIOS CAPITULO 10 10. Misión y visión de la universidad Informe sobre la misión y la visión de su universidad. para que aborden eficazmente la solución de los problemas del desarrollo humano integral de la región surcolombiana con proyección nacional e internacional. tecnológico. realizando un comentario al respecto. COMENTARIO: . aplicación y difusión de conocimientos científico.

2. Una fusión entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla. Creemos que como futuros profesionales debemos de hacer de esta visión un compromiso de parte de cada uno de nosotros para así mismo acreditar nuestra carrera y por ende la Universidad a Nivel Nacional e internacional. 10. identidad regional y nacional. Por ello se formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión. Estos objetivos se expresaron así: . Huelva. VISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA En las dos primeras décadas del Siglo XXI. sociales y también que sea abierta a su desempeño a nivel nacional e internacional. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limítrofe. políticas. La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer importantes beneficios mutuos. pero había que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro. COMENTARIO: En la universidad surcolombiana podemos esperar que su visión se cumpla siendo profesionales comprometidos con las necesidades sociales contribuyentes a los cambios que se presentan en una sociedad que está en constante evolucion y que hoy por hoy los cambios se están dando de manera acelerada de acuerdo a los avances científicos y la influencia de estos en la sociedad. integración latinoamericana. fraternidad universal y desarrollo sostenible.La Universidad surcolombiana posee una Misión acorde a la modernidad de todos los procesos educativos y construyendo saber en cada una de las personas que buscan en ella la superación personal de tal manera que puedan contribuir en una sociedad de constante transformación y que les permite una satisfacción de necesidades económicas. Creemos y estamos convecidos que esta misión es pertinente y competente a las necesidades que el medio social lo exige. la Universidad Surcolombiana será una Institución universitaria líder de la dinamización de los procesos académicos-culturales necesarios para que la comunidad regional surcolombiana se constituya y autodetermine democráticamente en una perspectiva de paz con justicia social.

social e innovadora. un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. Potenciar la obra social. Conseguir una permanente innovación y aplicación de las nuevas tecnologías informáticas. los siguientes: “Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo último de la fusión es conseguir una nueva entidad más competitiva. se reconocen como objetivos principales de la fusión.“Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica. es un nuevo paso para aglutinar más fuerza ante la interrupción en el mercado de entidades mucho más fuertes. para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetración mediante la eficaz orientación y eficiente asignación de los recursos humanos y materiales. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. en definitiva. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. . que pondrán en suerte para hacerse con una porción de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirán y que van a ser muchas”. moderna. Generar ilusión infundiendo optimismo y motivación y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. y el aprovechamiento de las económicas de escala provenientes de la fusión. con un enfoque descentralizado en su decisión y orientación. una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que puedan generarse con la ilusión y. Obtener una institución financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. Esta fusión. En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades. organizativas y financieras. innovadora social y moderna. un aumento de la rentabilidad. una mejor adaptación a las necesidades de la clientela. que ejerza liderazgo tecnológico y de mercado. de manera equilibrada. planteada voluntariamente y en términos de igualdad. Contribuir. que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional.

. con un enfoque Sociedad descentralizado en su decisión y orientación.Cuestiones d) ¿Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de interés? Los objetivos planteados para la nueva empresa resultante de la fusión presentan los siguientes Bloques de Interés: OBJETIVOS Mayor grado de competitividad y penetración de mediante los la eficaz orientación y eficiente asignación recursos Clientes de de las escala humanos y materiales. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. Contribuir. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. Potenciar la obra social. y el aprovechamiento económicas BLOQUE DE INTERES - provenientes de la fusión. de manera equilibrada.

financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. Obtener una institución Objetivos Económicos.- Generar optimismo ofreciendo ilusión y las infundiendo y mejores Personal Laboral motivación perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. financieras. Conseguir nuevas informáticas. . ya que tenemos en claro los objetivos generales y los objetivos intermedios y partiendo de este principio podemos decir que la nueva misión resultante de la empresa fusionada es: MISION DE LA NUEVA EMPRESA. que ejerza y de liderazgo mercado. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. tecnológico una permanente tecnologías organizativas y innovación y aplicación de las e) ¿Se puede identificar la misión de la empresa fusionada? Desde luego podemos Identificar una Nueva Misión para la Empresa Fusionada.

del onomástico del Rey Juan Carlos. posicionamiento en el mercado. Y fue como si un hombre de limitadas habilidades. f) ¿Podría explicar que motivaciones hay detrás de la formulación de objetivos expuesta? RESPUESTA: Creemos que siempre que ocurre una fusión. los cambios que se originan son causales de riesgos. en los jardines del Palacio Real. Explosión en Telefónica “El resultado fue que el presidente se enrocó durante mas de una semana en su silencio impenetrable. capacidad competitiva. quien lo iba a decir. con mayor rentabilidad.3. posicionada y reconocida en el mercado financiero regional y nacional. innovadora social y moderna.La nueva entidad financiera es una empresa dinámica. Su situación no podía ser más desairada: había dicho si públicamente. mejoramiento de servicio. Hasta el propio Jesús Polanco. 10. satisfaciendo de manera oportuna las necesidades de la clientela. avances tecnológicos. Y Villalonga cogió su fusil. en el curso de la fiesta/celebración. deserción y desconfianza por parte de los clientes para con todo el proceso que esto signifique. mayor inversión. incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel. un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina. con mayor productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala con un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales. Los nuevos objetivos hacen que todos estos aspectos sean motivacionales ya que de los cambios siempre se esperan nuevos resultados y mayor atención por parte de nuestra clientela. Aznar termino por ceder. un . se atrevió a interceder ante Aznar en favor de Villalonga. pero a su vez podemos mostrar fortalezas de la nueva empresa en donde podamos dar seguridad y garantías a nuestros clientes de que están en una gran empresa que la fusión es para garantizar continuidad. pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor.

Le importaba un rábano. 20 febrero 2000. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales. Tal era la nueva doctrina a la que el espíritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesiánico celo. la satisfacción de los clientes. vino a decir. Creemos que la Osadía en sus decisiones fue afortunada ya que una empresa de índole Tecnológico fundamentada en la modernidad y en los cambios de nuevas tecnologías hicieron que de esta decisión tuvieran acierto y no por sus clientes sino por entrar a satisfacer necesidades primarias que es la comunicación hoy en día pero no creemos del todo que no haya pensado en sus clientes ya que se tuvo que satisfacer una necesidad de manera acertada para que el éxito se lograra. Lo dijo en la primera reunión del comité ejecutivo de la compañía que presidio.” (Jesús Cacho. las opiniones de quienes le rodean. hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones. decisiones que toma él solo y por sorpresa. Crear valor para el accionista. sólo adopta después de haber escuchado y sopesado. sin embargo.) Cuestión b) Comente la nueva ideología central de la corporación en base a los párrafos anteriores. Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil. la gestión de la compañía. o la calidad del servicio… Su único y exclusivo interés estaba centrado en el accionista. en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión pausada. aparentemente de forma distraída. un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos después. gesto que. el sonido y la furia. de primera importancia para el futuro de la multinacional -. “¿Héroe o villano?”.puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas. es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. que no partió de los principios comunes sino de los deseos particulares y esto hizo que el riesgo que tomara fuera una decisión compleja . El Mundo.

Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa María esta en sus polígonos industriales. congresos y turismo”. Pero hoy en día tomar esa misma decisión puede ser muy arriesgado. De igual manera el producto ofrecido y en el tiempo que se ofreció era una necesidad el cambio a la modernidad en las comunicaciones y en busca de la globalización de lo mismo. no acoge algún congreso o seminario y se ha acuñado el lema “ciudad de historia. EJERCICIOS CAPITULO 11 11. con alta ocupación en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el año. Actualmente dos grandes grupos bodegueros – Osborne y Caballero – se resisten a caer en manos foráneas. El Puerto de Santa María planifica su futuro “los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa María. provoca mucha estacionalidad en el empleo.000 millones de pesetas al año. ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales.de comprender pero con el objetivo claro de lucrar sus accionistas.1. De ahí. La economía de El Puerto. . mientras que el sector pesquero trasladó su actividad basada en a captura a la comercial. con una lonja que factura en torno a los 5. De hecho. que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al “boom” turístico de pasadas décadas. al depender del sector terciario. Raro es el fin de semana en que El Puerto.

el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto” – 1. Para ello. dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso. Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de fútbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporación local. siendo las empresas del sector de la distribución las que están aumentando su presencia en este polígono y no faltan pymes atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo. lo que supone para el Ayuntamiento una inversión que ronda los 450 millones de pesetas. No. Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de “Las salinas”.000 m2). con una extensión de 250.000 millones en la creación de uno de los mayores centros de ocio del país. de forma que se sigan creando empresas y generando empleo. que pretende invertir 5.La otra apuesta es industrial. Por otra parte. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanización del polígono “Las Salinas”. el del Parque Industrial de la Bahía de Cádiz. Además de estos dos polígonos industriales. . Andalucía Económica. Cuestiones e) Describa las distintas fases del proceso de Planificación al caso. para el que recientemente se ha previsto una ampliación con una superficie relevante (800.000 m2. las expectativas están puestas en el futuro porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22.22 y 23. con la creación hace cuatro años de la empresa municipal de fomento y desarrollo local “Impulsa El Puerto”.000 m2 dedicados a pequeños y medianos comercios. Con todo ello. el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC. febrero de 1998.” FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”. en el pasado año se inauguraba la primera empresa de otro gran polígono industrial. con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo. El último gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Bahía de Cádiz. una importante actuación urbanística que ya esta completada en el Plan General de Ordenación Urbana.200 millones de pesetas. 86. pp. los problemas de acomodación industrial que puedan plantearse en la ciudad en los próximos 15 años cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos.

Detección de los Recursos: Los recursos provienen de los distintos capitales particulares. de gran capacidad de . turística y de servicios.Identificación de Oportunidades: Creemos que la Ubicación geográfica. Los Planes de estrategia y tácticos. la historia y el desarrollo que se tuvo en esta empresa hizo de este sitio un buen atractivo turística. sus antecedentes históricos y su oportunidad de trasmitir experiencias y conocimientos de acuerdo a las visitas que se recibían para sus seminarios. como también el de lograr una mayor inversión por parte de la industria. su ubicación geográfica. f) ¿Qué tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa María? Los Tipos de planes que se llevaron a cabo en el Puerto de Santa María hace referencia a las políticas implantadas: Como planes generales podemos decir que todos pensaron y establecieron estrategias para hacer de este puerto una zona industrial. Especificación de Objetivos: Los objetivos trazados eran de rescatar de esta zona una oportunidad de inversión. de desarrollo económico a través del turismo. de desarrollo industrial y de oportunidades laborales. sus antecedentes históricos hicieron que este puerto se volviera una zona turística. Determinación de las Premisas: Las grandes posibilidades de inversión y la visión que se tiene sobre el cambio del puerto hizo de las estrategias y de la planificación una gran oportunidad pensando en la atracción que se deba de tener creando un mundo lleno de comodidades y de lograr satisfacer necesidades. como también de inversión. o públicos que garantizaban una inversión con proyecciones de éxito aprovechando las fortalezas y oportunidad que se tienen a raíz de la historia y de la ubicación geográfica.

2. que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana. Mientras tanto. g) ¿Qué factores de contingencia puede afectar a la planificación de El Puerto de Santa María? ¿Por qué? Los Factores de contingencia que pueden afectar la planificación del Puerto de Santa María h) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia. comente la ventaja competitiva. clientes y desde luego los inversionista con sus capitales. Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque. jugaron un papel importante para la toma de decisiones y lograr cumplir el fin común. Minas de Aznalcollár: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de más de cinco millones de metros cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cauce del río Guadiamar. Planes de Programas. la capacidad de inversión que se tiene para crear industria. 11. afluente del Guadalquivir. el desastre ecológico . en la posición geográfica que hace de un sitio turístico llamativo. mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos.jalonar recursos de inversión proyectándose a futuro como un gran sector en donde encontraran oportunidades de inversión y zonas de ocio. visualizarse a futuro hizo de este proyecto que oportunidades se abrieran para la inversión y lograr la aceptación de sus visitantes. Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contención. Además las Políticas y Reglas. La ventaja competitiva está radicada en su Historia.

En un primer momento se tomaron medidas de evacuación preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar. hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. No hubo coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante.ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años. lo que supondría devolver al agua su equilibrio ácido y su recuperación. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los capítulos más preocupantes que había dejado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa. Según las estimaciones ofrecidas. sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podrían haber sido impredecibles. al menos momentáneamente la desembocadura del Guadalquivir. Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contención de tierra y barro. quedando a salvo. Tras este tratamiento y su posterior análisis. del 26 de abril al 3 de mayo de 1998. iniciándose al mismo tiempo mediciones técnicas y análisis de la evolución del desembalse. entre otras cosas. y desde el Centro de Coordinación de Emergencias (CECEM) se comunico la situación a los Ayuntamientos que podrían verse afectados. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada tóxica se hicieron más por intuición que fruto de una planificación técnica. está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico. A primeras horas de la mañana se constituía en la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situación que se planteaba. el gran punto de atención e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doñana. Cuestiones d) ¿Cuáles son los problemas más graves que se plantean en una situación como la del caso? . FUENTE: Elaboración propia a partir de la información pública en el diario ABC de Sevilla. Junto a las pérdidas ocasionadas en cultivos y su repercusión. así como la paralización de la mina que podría afectar a más de medio millar de trabajadores. se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lámina de agua contaminada los cultivos habrán quedado completamente destruidos. las aguas serán devueltas al cauce del río. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez. en el número de peonadas.

. Establecer un manual de procedimientos y reglas para poder controlar. Segundo no haber coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante.Por el título que maneja el articulo “Un desastre anunciado”. f) ¿Tiene sentido establecer una planificación de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? Desde luego. e) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe como esta? Haber realizado controles previos a esta organización para verificar el normal funcionamiento de la organización como también de haber dado las sugerencias oportunas para evitar los errores que se cometieron. creo que ya se había avisado de las posibilidades de que ocurriera este desastre y no tomar las decisiones a tiempo a través de un plan de contingencias para evitar la catástrofe. evitar y planificar el funcionamiento de este tipo de empresas. No tener una planificación estratégica para afrontar este tipo de situaciones. Aclarar los objetivos perseguidos por la empresa priorizando en la seguridad de la sociedad y desde luego del medio ambiente. Realizar Evaluaciones periódicas para verificar el normal funcionamiento y el cumplimiento de las reglas establecidas. Si se aplicaran contingencias se lograría evitar este tipo de situaciones o por lo menos si se ocurría minimizar al máximo el impacto social y ambiental que una catástrofe como estas conlleva.

ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64.000 millones de pesetas. Una idea simple que.La Planificación de Contingencias nos permite evaluar y controlar de manera oportuna los distintos procesos administrativos y evitar al máximo los errores o por lo menos identificarlos de manera oportuna. Un factor decisivo en el éxito de la compañía ha sido la aplicación a lo largo de toda su historia de la innovación. pringándose las manos”. estando actualmente presente en 164 países. En poco tiempo. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo. Siendo los 90 de la década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia. los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el público infantil de nuestro país. China. ayudado por una consultoría francesa se ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo. mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo. desde Estados Unidos a Japón. De este modo. Chupa Chups Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el caramelo mientras se saborea. Cuando los consumían. Poco después la empresa puso en marcha una nueva fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto. sin tener en cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto. se lo sacaban de la boca. Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores. . unas bolas azucaradas llamadas perlas. A través de su filial Confipack. Tecnología. Así. México y Colombia. una receta que se aplica en todas las áreas de la empresa. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto hace ya casi cuatro décadas. la exportación. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos. 11. el grupo proporciona a sus fábricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan.3. con el paso de los años. Así disfruta de una gran independencia para implantar nuevas líneas de producción o nuevas factorías. una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos.

Enric Bernat visito a Salvador Dalí. la música y la moda. Embalajes multiculturales. Michael Jackson. con la utilización de prestigiosas figuras como Magic Jonson. Así puede encontrarse un envase en forma lechera. Su inversión en publicidad anual asciende a unos 4. Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo. Ha asociado su producto a actividades como el deporte.). un jarrón con Chupa Chups de café o una lata Chupa Chups Spice Girls. Cuestiones e) ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Chupa Chups? . Ha renovado las presentaciones de sus productos. giratorio. el espectáculo. Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. Además se ha apostado por dotarlos de un componente lúdico (caramelos con silbato. FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998. La imagen de los famosos.500 millones de pesetas. en función de los gustos o de las preferencias de cada país. Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirón de esta marca para dar nombre a sus productos. caribú-Lémur (ropa interior). Madonna o las Spice Girls. ahora ofrece 50. en apenas una hora. En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. Johan Cruyff. Según Xavier Bernat. Equipo.Más sabores. con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. Si hace 40 años comenzó con siete sabores. etc. Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga. con bolígrafo. y desarrolla una media de diez nuevos al año. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas). “esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades. creo la margarita que hoy en día sigue siendo el logotipo del caramelo. Torá (ropa de cama). destinadas tanto al público infantil como a clientes de otros perfiles. quien.

. El buen nombre de un producto también nos permite obtener un good will que sea valorado por nuestros clientes. Que cuenta con el reconocimiento de distintos personajes.• Lograron ser pioneros en la innovación de un producto que ya existía pero haciéndolo mas cómodo para la población infantil y desde luego para los adultos. personas que socialmente influyen en las demás hacen que sea la mayor carta de presentación para un producto. • Contar con buena publicidad a través de los famosos a nivel mundial. h) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups? Su constante innovación con los distintos sabores que tienen. g) ¿En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta. ya que si se trabaja una buena idea y esta es acogida por personas reconocidas. Los intangibles creemos que juegan un papel importante en el éxito de cualquier empresa. • Tener el reconocimiento mundial por mas de 164 países. • Su constante transformación y posicionamiento en el mercado a través de nuevos sabores del producto. eventos y publicidad a nivel internacional. f) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa española? • • • Que el producto esta destinado a una población infantil. Que ha trascendido a nivel mundial su reconocimiento.

Los fabricantes extranjeros más antiguos en . Teletemática). cuya importancia puede estimarse reducida. Unelec.Su constante participación en la económica a través de su publicidad. no obstante. 11. mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. El sector de material eléctrico de baja tensión en España Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria. Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens. el sector de material eléctrico de bajo tensión (BT) en España se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores). entrando en un periodo de recesión que todavía continua. productos de naturaleza estándar y de baja calidad. Melco al Grupo Japonés Mitsubishi. mayoristas e instaladores. Estos dos últimos subsectores se encuentran muy fragmentados. Manejar la imagen corporativa.…). la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban. El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlín Gerin. ABB. muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón). En la última década han penetrado en España. mediante la adquisición de empresas existentes. Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construcción y a la inversión en la industria. Tener una teconologia aplicada y eficiente para satisfacer las necesidades de sus clientes. Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construcción y hogar) e industria. Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -. Teletemática e Himel al grupo francés Schneider.4. a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drásticamente. El 80 por 100 de los productos pasa a través de la distribución mayorista. Merlín Gerin. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D necesarios.

Unelec e “interruptores automáticos” y Lemag en “a paramenta de baja”. Siemens. En general. ofreciéndoles una gama amplia de productos. El resto de compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. . Merlín Gerin. La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas.…). Finalmente. que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional. Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente. Simón y Telemecánica. ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. razón que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. Melco y Unelec tiene ventas bajas. Merlín Gerin. Aunque existe una cierta relación entre cifra de ventas y número de delegaciones (Agut. medias y bajas. Himel se encuentra especializada en “envolventes”. aunque se sitúa por encima de las compañías anteriores. Así. En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco. BJC. el resto de compañías extranjeras poseo una alta diferenciación del producto. Ventas medias tendrían Agut. aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario. debido a su reciente introducción en nuestro mercado. Simón en “pequeño material”. Himel. sobre todo en publicidad y promoción.nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes. aunque su éxito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing. El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. El grupo francés Legrant. las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut. los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno. y en I+D. perdiendo gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. Lemag. aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado español. Como ha podido comprobarse de las líneas anteriores. En este punto es preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica). Klockner Moeller y Legrand. sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D. Este es el número que poseen las empresas líderes del sector (ABB. Simón y BJC) no tienen las mayores ventas. Al primer grupo pertenecen compañías como ABB. Himel. En general.

están realizando promociones directamente a los instaladores. promociones de sus productos a los clientes. . principalmente extranjeros. constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. El líder Merlín Gerin pertenece al Grupo Schneider. recientemente los fabricantes. investigaciones de mercado. posee otras compañías como Himel y Telemecanica. Sin embargo. procedimientos estandarizados de atención a los clientes. contratación de servicios de trasporte de sus productos. que en España. La gran líder del sector es la empresa francesa Merlín Gerin (MG). El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos públicos de suministros de productos.Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. diseño de nuevos productos. gestión de la calidad. Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. fabricación de productos y participación en ferias y exposiciones. Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de la fuerza de ventas. Comentar la elaboración del mismo y los resultados obtenidos. existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente. Cuestiones c) Dibujar el mapa de grupos estratégicos del sector de suministradores de material eléctrico.

estos últimos están representados en su mayoría por empresas extranjeras y unas pocas por empresas extranjeras con capital español. . Los instaladores quienes son los que utilizan los materiales y los Suministradores quienes son los Fabricantes y/o importadores. grupo Francés que lidera y está representado y reconocido en el mercado español por la Marca Merlín Gerin pero a su vez también comercializa dentro del grupo las marcas Himel y Telemática. El grupo estratégico esta dado por el Grupo Schneider. por ejemplo las marcas BJC y SIMON son quienes cuentan con capital Español.La Industria de Materiales eléctricos de baja tensión en España esta organizada por tres grandes sectores representativos la cual son Los Mayoristas quienes son los encargados de la distribución de los materiales. El resto de empresas hacen parte del mercado con ventas inferiores pero participan de manera significativa.

3. 2. Productos de calidad 5. 257 . Promoción de productos CADENA DE VALOR MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA OPERACIONES OPERACIONES MERCADOTECNIA SERVICIO LOGISTICA INTERNA INFRAESTRUCTURA DE LA E LOGISTICA EXTERNA 6. ACTIVIDADES 1. Procedimientos estandarizados de atención al cliente.Estas Empresas GM es la que lidera el mercado en España. 7. a cuál pertenece cada una de esas nueve actividades. Dentro de las categorías o tipos de actividades de la cadena de valor. Productos Novedosos 4. Fabricación de productos. d) Al comentar el caso de la empresa Merlín Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente. INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PÈREZ ANEXO CAPITULO 10 Y 11 POR PARTE DEL GRUPO No 3 Misión y Objetivos Pág. 9. Publicidad y promoción. Marketing. Estrategias coordinadas. 8. Ventas elevadas. Participación en ferias y exposiciones.

c. eficiente aprovechando recursos humanos. materiales y la economía de escala proveniente de la fusión.a.) Económicos:  Mejor competitividad financiera  Posicionamiento del mercado financiero  Rentabilidad  Respecto a clientes:  Innovación social  Ofrecer mejores perspectivas de ahorro  Oportunidades a clientes. con la caja de ahorro en la que todos ganan y significa un avance positivo en el mercado financiero .) Hay un plan estratégico de buscar una mayor fuerza y solidez para evitar ser desplazado por el poder de la competencia a la vez que se revierte la fusión en beneficios del orden social. Respecto a la sociedad:  Garantía al empleo  Impacto en la economía local  Implicación en la comunidad local b.) Misión de lograr una entidad mas sólida competitiva.

polígonos industriales. la falta de recursos. b.) Varios planes de formación empresa la Salina. además los cambios externos de la empresa pueden facilitar ventajas competitivas porque tiene ventaja en costos más bajos y en este sentido la empresa debe conocer cómo lograr su ventaja. 277 . son las presiones políticas. d. inciden en su desarrollo.) Los factores de contingencia. c.CAPITULO 11 Estrategia competitiva Pág. norteamericana. 276 a. creación centro de ocio por multinacional de E.) Proceso tradicional seguido por muchos años. fase de desarrollo de polígonos industriales. fase de modernización que significa ingreso de nuevas empresas y alianzas. porque comercial la Isleta. Pág.) La ventaja competitiva cuando se traduce en rentabilidad es positiva y cuando una empresa adecua cambios exterior y estos le son favorable. la lógica dominante.U. fase industrial con participación de multinacional AMC. el medio ambiente.

c. b. la publicidad. se afecta la imagen de la empresa responsable.) La innovación. el entorno. igualmente la investigación de mercados que le permite satisfacción al cliente con el producto. resulta sin sentido que no se haya tenido un plan de contingencia.) La investigación de mercados . Pág.) Influye de manera trascendental la propaganda no se puede oler. se afecta la vida.) Si. la falta de planificación. es decir planear desde el presente el futuro y evitar esta clase de desastres c. la marca puede ser algo abstracto pero que se identifique es decir algo intangible influye a la hora de comprar y esto es lo que permite el posicionamiento del producto d. la planificación estratégica así lo requiere. planes de contingencia.) La magnitud del desastre es el primer problema.) Una planificación estratégicas. es imprescindible un plan de contingencia. que como comúnmente se dice vende. el medio ambiente. tocar muchas veces pero influye psicológicamente la publicidad. los recursos. 278 a.) Su diseño  Innovación en sus productos  Creación de nuevos sabores  La publicidad  La marca b.a.

. 279 a) a. La asesoría especializada  La diversidad del producto  La planeación estratégica  La estrategia competitiva Pág.

terciario (construcción. hogar) o industria. . Contratación servicios de transporte. La gran líder es la francesa Merlín Gerin MG que pertenece al grupo Schneider. ACTIVIDADES Gestión de calidad CADENA DE VALOR Infraestructura Participación ferias promociones y ventas a Mercadotecnia y costos clientes Investigación de mercado diseño nuevos marketing producto estandarización de servicio al cliente.Manejan el sector eléctrico los productos de la empresa del sector se dirigen principalmente a 2 tipos de clientes. Logística externa.

Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados. . Se plantean 5 configuraciones naturales. siendo cada una de ellas una combinacion de ciertos elementos estructurales y situacionales. un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.INTEGRANTES: LUZ ADRIANA ROJAS YOLIMA ARTUNDUAGA RONALD ARTUNDUAGA CAPITULO 12 INTRODUCCIÒN FUNDAMENTOS DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa. No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales. es decir. que son como piezas de un rompecabezas.

) b.FUNDAMENTOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL Pág. auxiliares de conexión y colaboración y laterales Pág.) Se crean interrelaciones en las líneas respetando la jerarquía y autoridad y siguiendo los canales de acción se establecen relaciones consultativas y relaciones funcionales. 311 . 310 a.

sin embargo esto no excluye modificaciones. mayor participación porque se reducen intermediarios en actividades y procesos. luego se prescinde de mandos medios. Pág.) Los trabajos según la empresa se diversifican y varían hay una proyección permanente al trabajo en equipo. aunque puede existir descontento con los mandos medios.a. los procesos se agilizan. Bajo este sentido el organismo es lógico y está correctamente desarrollado. se recurre a la técnica de gestión de la empresa.)Un flujo de mayor información e interrelación directa. en cuanto un organigrama en unidades de staf admite modificaciones y es visible son posibilidades de cambios siempre en sentido de funcionalidad. 313 a.)La superestructura de una organización surge al acometer al proceso de departamentalización sobre la base de esta actuación y para facilitar el empleo de ciertos mecanismos de coordinación especialmente la adaptación mutua. . c.)Tendrá un cambio sustancial porque se reduce el personal. b.)Se alude a producción y distribución.) Si son acertadas. de cierta forma se desburocratizó la empresa. c. b.

Pág. En que no es modificaciones. porque debe asumir los retos que representa nuevos cargos.  En que fundamentaría una visión más técnica.)Incidirá en modificaciones. 316 a.) . con grupos del mismo nivel de e. d.) Conexiones bilaterales interacciones por trabajo. lo suficientemente funcional y demanda  En que la compañía trabaja con visión monopolista y trabajan de manera rígida y estructurada y demanda cambios en el recurso humano. nuevas funciones en una dinámica de modificaciones propias del cambio. abierta al mercado con mayor proyección participativa.

b.) Actividades de línea las primarias y las actividades de apoyo de Staf c) .

e.)Los procesos directivos han sido lento poco ágiles y esto ha permitido un modelo tradicional de direcciones jerárquico que ha afectado a la empresa sustancialmente.c.) La descentralización es favorable porque facilita el avance progresivo dado que una infraestructura rígida y centralizada ha impedido que la empresa logre un mejor nivel de desarrollo y proyección con su producto.)Las bases de conocimiento y tecnológicas los profesionales que ingresan están mejor preparados y capacitados para sus tareas d. .

subordinadas. producción y áreas de finanzas.)No se utilizan las estructuras organizacionales adecuadas porque el entorno es actualizado y la estructura es tradicional. . control de rendimiento.  Las actividades de línea son primarias y las actividades de Staf son de apoyo. avance y desarrollo g. departamentos de administración. de calidad de sectores de información.) El grupo de empresa Pacheco posee una estructura organizacional con dirección. es decir.) Dispositivos básicos funcionales. las unidades son de mando.  Los dispositivos laterales de la empresa programación de acciones y control de rendimiento. secretaria general. grupos ocasionales. personal.f. áreas de mezcla asfáltica. el modelo este desfasado Pág. 320 a.)Porque el mercado lo demanda y de no hacerlo la empresa se frustra h. esto impide un mejor flujo de comunicación. sub-unidades.

los técnicos.) La estructura organizativa del grupo está estructurado en unidades que le permiten mayor flexibilidad y eficiencia en los procesos. asesores. sino de actualización hacia una mayor funcionalidad.) . no es cuestión de capricho.b. 321 a. elementos directos que sirven a  las operaciones de la organización. Pág.  Unidades staff corresponden al apoyo en el caso concreto y especifico los materiales tecnológicos.

)El factor administrativo que demanda mejor planeación estratégica y diseño de planes estructurales alternos que le permitan mejorar dado que una estructura rígida y centralizada frena los procesos y la eficiencia de la empresa. 324 a.) Que obedecen a políticas de la empresa en tal sentido las empresas modernas son flexibles en sus políticas y no inmodificables es sus organizaciones.) Un dispositivo de interacción con captación para capacitación y formación al personal porque la empresa necesita un personal preparado. d.)En el departamento de gestión comercial b. c. .) El diseño “bases de agrupación” posibilita mayor eficiencia en los negocios porque permite superar la intermediación con mecanismos más ágiles y funcionales permitiendo superar la estructura jerárquica y centralizada dando flexibilidad y cambio al organismo inicial. Pág.b. eficiente y eficaz para el éxito de su trabajo.

CAPITULO 13 LA GESTIÒN DEL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES Pág. proyección.) La asociación con formalización o proceso de estandarización o normalización de los procesos de trabajo.)Como funcional porque es importante presupuestos para cada departamento y un presupuesto general que posibilite un mejor control. 364 a. la calidad. la proyección. eficiencia. funcionalidad. .)Desarrollo tecnológicos  Aparición de nuevos materiales cambio en gustos y necesidades de clientes. e. d. la búsqueda de eficiencia. f.c. g.) La gestión.) Criterios de organización.)Una descentralización funcional dinámica. calidad. sin que ello signifique anarquía.

aunque es resistente al cambio pero directamente proporcional a los factores. 365 a. carece de recursos económicos. integración. aunque adolece de falta de estudio o diagnostico de la solución . comunicaciones.)El estado no es un 100% eficiente en servicios. las barreras situacionales. b. Pág. podría enfocarse como planificado.) Cambio implantado. necesita cambios de fondo en sus políticas y estrategias para ser un Estado más eficaz b. culturales. aunque teóricamente pretende serlo. Acciones de innovación de la competencia  Cambios de políticas gubernamentales y en la legislación  Cambios en la economía nacional e internacional  Cambio en los valores sociales y culturales La cultura es importante debe ser fundamentada y de ello depende de que se constituyan en motor o en freno organizacional. de cambio propuesto y de cultura imperante. la dirección.) En el personal. aumenta los niveles de pobreza y déficit de servicios.

) Los culturales. me rodearía de técnicos y asesores especializados para superar el problema en el menor tiempo posible reduciendo demoras y situaciones incomodas.)Los problemas técnicos de información en la base de datos congestionamiento en el proceso inicial. cultura de mejora continua. g. aproximación participativa haría falta esquema a largo plazo. aprovechamiento de las tecnologías de información. dificultades para medir el progreso.)Los problemas que le impiden funcionar de forma adecuada. aprovechando la naturales multifuncional de BPR.)Habría que partir de la innovación con resultados rápidos. de personal. de directivos de ciudadanos que siempre estarán reacios a cambiar. f. . para optimización de procesos y la importancia trascendental de medir los resultados y progresos. carencia de impacto estratégico. la rigidez de la estructura que demanda cambios porque se vuelve difícil su funcionamiento d. hasta lograr una nueva adaptación al nuevo sistema e.c.) Naturaleza evolutiva.

tiendas minoristas. unidades.INTEGRANTES: JHON JAÌR CAMPOS YINETH IMBACHI RODELIDA PÈREZ CAPITULO 14 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INDIVIDUOS Y GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES La organización es una unidad social coordinada. militares. estatales y federal. que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales. como también lo son escuelas. iglesias. hospitales. compuesta por dos personas o más. consciente. Según esta definición. . las empresas productoras y de servicios son organizaciones.

Las personas que supervisan las actividades de otras.) Satisfacción recapitalización de la compañía. con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes. d. en particular en organizaciones no lucrativas. 389 a. las capacidades de los individuos y las implicaciones del grupo. la recapitalización de la compañía. que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas. Rendimiento: la huelga costo 3 mil millones de pesetas Rotación: los pilotos del ejército pasaban a la aviación civil. Pág. viables de ajuste en su desarrollo. reestructuración del organigrama. la retribución de los pilotos superaban los 11 millones de pesetas al año Absentismo: “no son pilotos.) Factores económicos en recortes de salarios.) Habría generado posibilidades de acuerdo de consolidación de la organización. habría generado cambios favorables. c. renovación de la flota.) El éxito o fracaso en la organización de la empresa depende de múltiples factores resulta importante las meta. los variables el comportamiento organización. son intermitentes” las consecuencias de la huelga fueron graves. b. si no se logra unidad .

b. 390 a. porque no se aplican políticas de calidad. CAPITULO 15 MOTIVACIÒN Pág.) La estrategia de motivación se fundamenta en la teoría de Maslow al promover en los trabajadores la satisfacción de las necesidades de nivel superior.) Encajaría en el principio de trabajo innecesario ya que la huelga surge por el trabajo dado que el salario de 11 millones de pesetas al año para el piloto era bueno. porque los individuos se habitúan y no se desean el cambio. en huelgas o absentismos. 422 a.resulta difícil que la organización funcione siempre habría problema y situaciones complejas. el éxito depende la unidad organizacional Pág. La obstaculización permanente.) Estos principios son comunes en muchas organizaciones debido a múltiples razones por ejemplo el aislamiento a la innovación. el trabajo innecesario porque se ampara en ineficiencia. . luego no hay un esfuerzo al encaje laboral.

autorrealización y de nivel inferior. . no se limitan a ser pura teoría. fisiológicos y de seguridad en lo relacionado a Herzberg son casi idénticas las necesidades de nivel superior. b. necesidades.) Motivadores de reconocimiento dado que los individuos libremente pueden elegir y se les reconoce la recompensa. esto refuerza su conducto y fortalece su conducta futura en base a logros b. d. etc. menciones de honor. no marcha al azar a la incertidumbre. títulos honoríficos. equidad. obsequios simbólicos. estima. c.) En marcha la teoría de reforzamiento de conducto. a.) La teoría de las metas “si las personas saben específicamente lo que se espera de ellos. ser miembros honorarios de la compañía.) Vacaciones. el código de mando que se aplica el magnamet del equipo de trabajo. considero no están presentes el diseño de puestos motivantes se ponen en prácticas a través de acciones y practicas reglamentadas para su eficiencia y cumplimiento.social. Mantenimiento Productivo Total.) El TMP. certificaciones. metas. Renault no desconoce la trascendencia de la motivación y la aplica. porque es política integral de la empresa. movieron cielo y tierra por conseguirlo” la Fasa Renault trabaja con claridad hacia metas definidas.

422-423 a. Características Individuales:  Interesado  Limitado  Participativo  Marginado  Realizado 3.Pág. Contexto físico: . Características De tarea:  Interesantes  Motivantes  Marginales 4. Profesorado:  Excelente pedagogía  Capacidad autoritaria 2.) 1.

Otros factores:  Situacional  Ambiental  Contexto b. Estructura  Localización  Planes de estudio  Equipos 5. . de autorrealización en el nivel superior pues cada quien necesita llegar a metas claras. c.) Al mundo real de las organizaciones habría un paralelismo entre las necesidades de logros de estudiantes y profesores.) Enfoque de satisfacción de necesidades a través de las teorías de las metas ya que todo estudiante se enfoca a una meta de realización clara y definida dentro del área o disciplina de estudio primando la necesidad de logro que se traduce en las notas de cada área.

Pág. Considero que estas tres necesidades se ajustan. visión objetivos. realizaciones. no de político o administrador de una empresa.) Necesidades de logro.) Reforzaría las metas para posibilitar un mejor desarrollo integral. de poder. proyecciones. anotaciones del ser humano generalmente siempre obedecen a las teorías expuestas y al estudio se fundamenta un conocimiento y proyección humana d. e.d. . sino existen las motivaciones adecuadas y precisas para ello sea en el estudia empresa u organización. metas. pero primordialmente se prioriza el logro de las metas trazadas.) Existen diferentes teorías y se podría decir que inciden de manera múltiple porque tanto docentes como estudiantes tienen motivaciones y la universidad también tiene una misión. dedo que en el aprendizaje este sistema es favorable. es permanente pero las necesidades. igualmente el poder no se traduciría en influencia sobre otros.) En que la evolución técnica. pero vistas desde el ángulo de estudiante universitario. sino sobre el logro del conocimiento. de afiliación.) Factores personales  Factores laborales  Factores motivacionales  Factores de conocimiento b. 423 a. c. porque en tal caso si habría variaciones. resulta imposible alcanzar objetivos.) La opinión unánime es que.

) En la teoría de las metas que es sencilla y al establecer metas en un arma infalible o logros.e. a las personas no solo se les motiva con dinero. de departamentos en reconocimientos económicos sobre mejor producción y también reconocimientos honoríficos b. . no siempre la motivación es externa.) Crearía un sistema de recompensa a nivel individual. todos pueden trabajar pero la motivación como afirma el artículo de la revista son simples mitos. 424 a. Pág. Pág.) Los argumentos tienen o no validez dependiendo de la empresa y la aplicación de las teorías motivacionales. Sería viable solucionar al diversificar la recompensa que no necesariamente debe ser en dinero para crecer una nueva cultura. cualquier persona puede ser motivada.) Posibilitaría hacer realidad el hecho de que logrado el desempeño deseado obtiene una recompensa. sobre los valores de cultura de la empresa es decir trabajar solo par recompensas. c. 425 a.) Surgiría el problema al priorizar el estimulo.

donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas. esto implica mirar primero dentro de uno mismo. los líderes de hoy.INTEGRANTES: RONALD ARTUNDUAGA YYOLIMA ARTUNDUAGA MAIDY TRIANA CAPITULO 16 LIDERAZGO El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos. lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr. aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer. . lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. sea para beneficio personal y/o de nuestra organización.

su posición de poder es débil. Porque una vez conectados Ramiro es posible solucionar el problema y si los subordinados fueron incapaces el problema no habría sido posible solucionar.)Ramiro. c. es un líder más de apoyo. que directivo. Roberto en el administrador y hay claras diferencias . Los subordinados son capaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. el éxito se debe a que Ramiro es administrador y Roberto es apoyo subalterno b. d.) Ramiro encuadra en el líder. 446 En la cuadricula gerencial a.El liderazgo Pág. Roberto en estilo empobrecido. estilo de equipo.)M4.) Si porque Roberto no sabe modificar su forma de actuar según la situación.

b.)Lidera procesos. preocupado por ideas.) Comportamiento convincente. no innova está condenado a realizar cualquier otra tarea menos la de líder. El líder más adecuado es participativo porque un líder que no se involucra. participativamente al cambio el maestro o profesor debe liderar el cambio. emprendedor. 447 a. dinámico. es dinámico.e. liderar es trabajar activamente. alegre. activo. mantiene flujo de comunicación con sus subordinados y las tareas . busca oportunidades habilidad de comunicar. Pág.)Imaginativo. c.)M3.

CAPITULO 17 Fundamentos del control Pág. racional y cociente con sus subordinados. 470 a.d. es objetivo. se adelanta a los problemas.)Inventario general  Numero de pedidos de clientes  Volúmenes de venta diaria  Números de pedidos empleados  Tiempo de atención cada servicio  Tiempo duración productos .) Su comportamiento está adaptado a los subordinados conoce los procesos.

Un control alternativo sano viable un control interno diario de las operaciones del restaurante c.)Si hay preocupación porque ninguna entidad o empresa puede presentar decrecimiento y no existen las causas o no conocerlas y más aun cuando d. se miden estadísticas.) El sistema “control corporativo” no es eficiente hay debilidades. el control ante todo es de tipo cuantitativo. Pág. Conocimiento del producto o servicio  Calidad de presentación  Relaciones cliente-empleado  Calidad de informes b. mas no cualitativo. no hay un control diario secuencial. facilitar el mejoramiento.) estos están relacionadas con una falta de control efectiva en los procesos que posibilita estos desfases. fundamentar datos estadísticos. se demanda de un control interno más eficiente. 471 a. Las . en permitir un control más eficiente.)Las repercusiones positivas están.

ni tener un fundamento más preciso para medir lo ético y lo moral. c. b.) Las medidas cuantitativas relacionadas con las ventas las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos del vendedor y la empresa La elección se fundamenta en que en una empresa de producción y comercialización es indispensable medir cuantitativamente las ventas y obtener utilidades. buen juicio.repercusiones negativas el no ser posible medir lo cualitativo.)El proceso de control a vendedores sería  Capacidad de venta cuantitativamente  Índices de resultados  Proyecciones  Relaciones humanas .

Luego hay una relación causal entre las variables .)Si. Puntualidad  Imagen  Motivación  Iniciativa  Ética y moral CAPITULO 18 CONTROL EN LA GESTIÒN DE CALIDAD Pág. el diagrama de dispersión o nube de puntos y método grafico de análisis de la covariacion. 492 a. el diagrama está bajo a control funciona.

)Si tiene sentido porque a medida que los valores se encuentran más próximas a 0 habría correlaciones más bajas y mientras más se aproximan a 1 o a -1 mayor será la correlación d. ello demanda medidas de solución.a. INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON ANEXO EVOLUCIÒN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO . negativa.) Sugeriría un grafico de control de recorrido que fuera posible ser r=1 y no r=0.) Necesariamente deberá implementarse correctivos una vez revisados los datos y buscar las causas que inciden en la desviación para evitar que la desviación se perpetúe y la empresa deteriore su imagen. evidencia que hay desviaciones evidentes que exigen ajusten prioritarios. que podría determinar el grafico sea de ausencia de correlación. de alta correlación positiva.)A través de un grafico de control. e.)Evidentemente se observan las desviaciones en aumento. b. c.

para que ellas puedan operar como una sola unidad.Pág. ¿Que suprimirá de su trabajo? Pàg. ¿De 1 a 5 cuánto repercute el trabajo en su vida familiar? 4. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia conflictivas. ¿Qué mejoraría de su entorno laboral? 5. ¿Su nivel de motivación es mayor ahora o cuando empezó a trabajar? 3. ¿Que es lo que más le agrada de su trabajo? 2. al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano. . pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams.515 a) La administración puede definirse de diversas formas. 513 CUESTONARIO PARA APLICAR EN LA ORGANIZACIÒN 1. en un solo organismo.

Brench. E. En atención a su objeto: " Administrar es lograr un objetivo determinado mediante el esfuerzo humano y la utilización de un conjunto de procesos" en atención al proceso: "administrar es un proceso distintivo que consiste en la planificación.Koontz & O'Donnell. Jorge Terry. organización ejecución y control empleados para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y recursos. . organizar. L. fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. define la administración en atención a su objeto y también como un proceso. Henry Fayol. mediante el uso de sus recursos y esfuerzo. para lograr un propósito dado. F. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa. y aprovechando su fondo común se propone la siguiente definición: El proceso que conjunta principios y técnicas para el logro eficiente de una meta grupal. Administrar es preveer. La dirección de un organismo social. coordinar y controlar. y su efectividad en alcanzar sus objetivos. Con base en los anteriores conceptos. mandar.

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