DESARROLLO TEXTO

ADMINISTRACIÒN Y DIRECCIÒN

AUTORES: EMILIO PABLO DIEZ DE CASTRO JULIO GARCÌA DEL JUNCO FRANCISCA MARTINEZ JIMENEZ RAFAEL PERIAÑES CRISTO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA SEDE LA PLATA (HUILA) ALUMNOS PROGRAMA DE ADMON DE ENPRESAS III SEMESTRE AÑO 2009

ANEXO
EJERCICIOS A.1 Proyecto “JUNCO Ayuntamiento de una capital de provincia,

El “Proyecto Marco”, dependientemente del

viene actuando desde 1990 en una zona de la ciudad con especiales problemáticas sociales, típicas de la exclusión social y económica. La filosofía que sustenta este proyecto se basa en actuar a través de un programa integral que trata los problemas de la población desde una metodología globalizadota y multidimensional. Sus principales ejes de actuación son: hábitat, inserción socio-laboral, asociacionismo y educación. Este proyecto esta ubicado en la zona de actuación, en unos módulos prefabricados y comparte espacio con el Equipo de Servicios Sociales Municipales de la zona. Los profesionales que conforman ambos equipos (“Proyecto Marco” y Servicios Sociales Municipales) procuran actuar en la base de forma coordinada. Uno de los graves problemas que afecta a la población es la exclusión laboral de4 jóvenes en alto riesgo social (drogas, delincuencia,…). Entre las acciones que se realizan para paliar estas problemáticas se encuentran el “Proyecto Junco” que tiene por objeto la integración social y laboral de los jóvenes excluidos a través de su calificación profesional, mediante la participación de estos en trabajos de conservación y recuperación de espacios urbanos en una zona, todo ello con un acompañamiento integral educativo (Centro de Educación de Adultos) y social (Equipo de Servicios Sociales). El “”Proyecto Junco, que es subvencionado por la Administración autonómica, se pone en marcha en enero de 1997, acoge a un total de 40 jóvenes y tiene una duración de 1 año. Lo profesionales que han participado directamente en el diseño, gestión y desarrollo del proyecto han sido los siguientes:  Coordinador técnica del “Proyecto Marco”

 Coordinador técnico del “Proyecto Junco”  Agente de Dinamizacion Laboral,  Psicología del Equipo de Servicios Sociales,  Trabajadora Social del Equipo de Servicios Sociales,  Educador del Equipo de Servicios Sociales,  Monitor de albañilería,  Profesora del Programa de Educación de Adultos,  Técnica del Eje de Inserción Socio-Laboral del “Proyecto Marco” A falta de un mes para la finalización del Programa se detecta un descontento general entre los profesionales que han intervenido. Sondeando cada uno de estos a través de una misma pregunta. ¿Que obstáculos y dificultades, según su criterio han existido en el Proyecto “Junco”? Cada una de las partes, en base a sus competencias expresó lo siguiente: o El coordinador Técnico del “Proyecto Marco” expresa que “la dependencia del dentro del

programa de dos Delegaciones Municipales (Bienestar Social y Fomento y Empleo) no están coordinadas entre si; la integración presupuestaria procedimiento habitual cuando existe presupuesto propio y el proyecto requiere una gestión dinámica; la ubicación del mismo en su centro publico con escasos espacios y con cesión de usos a un centro de Secundaria privado-concertado, hace difícil la coordinación, así como la ausencia de criterios de actuación en cuanto a las practicas de formación, dependiente de tres Delegaciones Municipales distintas (a nivel de coordinación en la base) entre equipos técnicos del “Proyecto Marco” y SS. SS. CC, han sido los principales obstáculos que han dificultado el proceso” o El Coordinador del “Proyecto Junco” se queja de la falta de implicación de alguno de los departamento del Ayuntamiento que tenia que facilitar los espacios urbanos, objeto de actuación “esto a provocado una ausencia de obras a realizar que han entorpecido el proceso de aprendizaje”; de la lentitud de los tramites burocráticos (recibos, gasolina, becas,…); de los graves problemas que han ocasionado el impacto de facturas de materiales (de 90 facturas se han pagado 4), ocasionando desconfianza en los proveedores, negándose a servir materiales, viéndose sometido

provocando la sensación el los profesionales de lo social de estar participando mas bajo la premisa de la voluntad personal y profesional que como parte integrante de la estructuras del programa” o El Agente de Dinamizacion Laboral expresa que las dificultades han estado principalmente en una nula sensibilidad de la institución (Ayuntamiento) hacia el programa que hubiese requerido una mayor flexibilidad por parte de su estructura. Y por ultimo la conflictividad de un grupo de alumnos. se han reunido los participantes ante hechos concretos. Aun así quiere resaltar que el balance es positivo. Desde el diseño. Por otro lado. trabajadora Social). Esto ha supuesto una tardanza en la adquisición de materiales necesarios para las prácticas. o El Equipo de Servicios Sociales (psicología. no se produce una intervención integrada de forma estructural. planificada ni establecida. sino como algo de añadido a la estructura formalizada. para resolver problemáticas urgentes y no de una forma organizada. muestra su descontento por falta de coordinación entre las partes que intervienen de forma directa. Por otro lado. Entiende que el proyecto no ha dado respuesta a determinados problemas que hubiera precisado un tratamiento individual u otros procesos diferentes. durante un periodo de tiempo frente al equipo docente y técnico y la escasa integración de la población vecinal con la cual no se han establecido mecanismos de participación.a trabajar sobre lo urgente y no en lo importante”. . sino de un equipo social corriendo detrás de lo laboral en una buena prueba atlética distinta a la laboral. o El monitor de albañilería piensa que con respecto a los jóvenes que han participado han surgido problemas y conflictos que han distorsionado el ritmo de aprendizaje del grupo general. si tuviera que puntuar de 0 a 10 el nivel de destrezas adquiridas en el oficio. que han derivado en determinados momentos en indefinición de funciones y descoordinación. la presentación y la ejecución se han presentado por separado lo social del resto del programa y buscándose “hueco”. les daría un 8. carencia de espacios susceptibles de actuación dentro de la zona. carencia de una estrategia conjunta de intervención entre los distintos agentes que intervienen directamente en n el programa. así como la ausencia de definición previa y durante el programa respecto a funcionamiento y funciones de las partes y profesionales “no tenemos sensación de formar parte de un equipo socio-laboral.

En cada grupo de nueve. que no valoran seriamente estos proyectos (lentitud en los tramites “burocracia”. De 1 a 5 ¿Cuánto repercute el trabajo en su vida familiar? ¿Que mejoraría de su entorno laboral? ¿Qué suprimiría de su trabajo? ¿Su nivel de motivación es mayor ahora o cuando empezó a b) El cuestionario convendrá que tenga el siguiente formato: . Lopez y J. relajada. A. retraso en los pagos de becas.) Cuestiones ¿Dónde esta la clave que nos permita trabajar de una manera mas organizada. Macias. ¿Qué es lo que mas le agrada de su trabajo? 2. manteniendo la dinámica del proceso y buscando soluciones a los continuos problemas imprevistos. 4. a) Cada grupo de tres alumnos entrevistara a: 6 personas del núcleo de operaciones. A pesar de todas las dificultades. Metodología: Formar grupos de 9 alumnos. superando las adversidades. Tantos grupos como permita el total de la clase. trabajar? 3.). se formaran tres grupos de tres. Opina que el mayor obstáculo esta en el Ayuntamiento. en definitiva con menor esfuerzo y un mayor grado de consecución de objetivos? Relaciónelo con todo lo estudiado en este capitulo. C.estima que en la selección del alumnado deberían haber estado presentes los monitores: “esto hubiese permitido ajustar al perfil del alumno al oficio”.C. 6 personas de oficinas 2 directivos. que hicieron posible la elaboración del caso. el esfuerzo de los profesionales participantes ha sido excepcional. Fernández. directivos de la ONG “Marismas del Odiel”. este hecho hace que los alumnos tampoco lo tomen serio. etc. (Damos las gracias a A.2 Sentido del Trabajo en la Organización Objetivo: Conocer la satisfacción laboral en distintos subsistemas de la organización. 5.

La designación de un capitulo presupuestario para publicitar la sartén “SACARAGA” no solo consiguió un objetivo de comunicación. en lo estudiado en este capitulo. estudiándose cada pequeño detalle y todos los elementos que poseía la sartén. Seria muy difícil hacer comprender al . La estrategia era arriesgada. sino que la acción combinada de los distintos departamentos delimitó tanto la esencia misma del producto como imagen y presentación. No solo el departamento de Marketing tuvo un importante papel. haciendo abstracción de las mismas. cambiando los hábitos de consumo.3 Método de las situaciones A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso. por otro lado adelantarse y diferenciarse de las demás fabricaciones nacionales. responda a las preguntas del final. Y después. sino que además lo posiciono como líder. estudie cada una de ellas por separado. de un planteamiento y rebata la postura del otro.c) Elabore un informe fundamentando sus resultados. traducido en un incremento de la demanda. en el orden que aparece. Situación 1. Se preparaba un artículo para el futuro y. Con el producto se debía montar una estrategia comercial que fuera capaz de romper el fuerte freno de compra de este artículo: su precio era casi el doble que el de la sartén líder del mercado. A. El color mereció un estudio especial y se siguió la preferencia determinada por las amas de casa que anteriormente se había estudiado en un análisis de mercado. Progresivamente estaba introduciendo y ofreciendo nuevas prestaciones al consumidor. que se seguían aun ignorando la nueva corriente de prestaciones. La publicidad era el medio más rápido y eficaz para llevar a término el objetivo. Sartenes Carla Ramírez García (SACARAGA) El mercado de sartenes antiadherentes en España tenía el precedente de que todas las innovaciones tecnológicas y prestaciones venían del extranjero. Esto hacia preciso aprovechar esta corriente que diferenciaba a los artículos de importación con los de fabricación nacional y ofrecer al mercado español un artículo de fabricación española con las mismas innovaciones que ofrecían las de importación y. Justifique su posición. de alguna manera.

A.A. así como la imagen innovadora que ya se poseía. el diseño de los productos y la diversificación de su gama. se lanzó al proyecto. También han señalado la mejora de la calidad. La empresa hacia alarde de poseer un personal muy bueno. este principio tenia su base en la propia historia de la vida empresarial de SACARAGA. normas. Posibilitó que en un breve periodo de tiempo se e incrementara la gama de artículos posicionándolos y argumentándolos de idéntica manera. Para ello dispone de los recursos técnicos necesarios (manuales. Su director y propietario. Sotonor S. calidad y precio. Situación 2. ha desarrollado un conjunto de estándares propios que le permiten llevar a cabo los trabajos encomendados con las garantías de calidad mas exigentes. D..) para la realización de sus trabajos con eficacia probada. procedimientos. Ignacio Soto Rodríguez. y la cultura corporativa siempre potenció el desarrollo de los grupos informales en el trabajo como motor importante de la eficacia. . Sotonor S. así como por el propio mercado español.ama de casa que cuando adquiriese una sartén estaría realizando una inversión muy rentable para su economía domestica en base a la duración. que nunca pensó que la colaboración grupal se produjera espontáneamente. Y llega a decir mucho mas: “la actitud y eficacia del trabajador están condicionadas por la demanda social” Las innovaciones introducidas en la empresa han sido fruto de un proceso de investigación desarrollado por la propia empresa. Se consiguieron plenamente los objetivos. Sotonor S. La innovación se desarrollo para adaptarse y anticiparse a los cambios de la demanda por los problemas derivados de la competencia en mercado extranjero. Aun así SACARAGA. Desarrolla sistemas de procesos por ordenador. etc.A. esta convencido de que el paso de una sociedad establecida a una sociedad de adaptación condiciona el ambiente de su empresa y por supuesto las relaciones humanas en el interior de la misma. E s mas. se reforzó la posición de liderazgo en el mercado de antiadherentes. En el transcurso de los años. dedica especialmente su actividad innovadora a los programas por ordenador y ensayos de magnitud de estructuras.

Ignacio Soto emplea directamente. la realizado en un pequeño local. En la actualidad. por parte del consumidor.000. Su actividad se define como confección y venta de toda clase de prensas de vestir. empleando cualquier medio de fabricación. y que ya suena con conquistar América. para ganar algo de dinero se dedicaba a vender programas. Al año había logrado vender 11 millones de pesetas. El merito.000 de pesetas. en una céntrica calle de la capital. aun cuando ya dispone. de su propio departamento de diseño e interviene en la toma de decisiones para el lanzamiento de nuevos modelos de acuerdo con la evolución de la moda. se constituye como sociedad anónima en el año 1965. desde su creación. etc. según Ignacio Soto. comienza en 1975 un periodo de crisis que. lo suficiente para hacerse con un local un poco mayor.La clave del éxito de Sotonor es que su dueño gana dinero y no lo gasta. mas un préstamo personal de 1. Su primera inversión –todos sus ahorros—de 195. aparte de conllevar una retracción de la demanda. se caracteriza por la exigencia. ha consistido en basar su carrera empresarial en la atención a un publico que demandaba lo que no le proporcionaban ni los grandes almacenes ni el resto del comercio. políticas de marketing. de 100 metros cuadrados. empresario de 30 años. entre todas las empresas y negocios a unas 75 personas.A. La consolidación y renovación Después de los años de un desarrollo económico espectacular. A lo siete años estudiaba en el colegio Altair y a los diecisiete años. En esta primera etapa de la empresa esta supeditada a esta actividad. aun estima Soto que su penetración a nivel nacional no alcanza más que un 50 por 100. con el objetivo inicial de atender las necesidades de las tareas de confección de prendas de vestir par la más importante cadena de almacenes del país. Con todo. Alos veintidós años ya vendía su producción en varios comercios. que controla mas de 150 tiendas especializadas en informática en toda España. .000 pesetas. cuyo negocio alcanzo ya los 1. de una variabilidad y diversificación de producto. pero indirectamente da trabajo a un 400 ó 500. Situación 3 Antecedentes Confecciones S.000 millones de pesetas.

Además de un cambio drástico en las formas de trabajo de los diferentes departamentos que componen Confecciones S. en sello común y la pervivencia de un estilo coherente y propio que evita las contradicciones y que. una imagen de carácter unitario muy favorable para el conocimiento de la empresa por los clientes inmediatos. ofrecer una amplia gama de prendas de vestir de confección que.A. con . este planteamiento obliga a la empresa a realizar un detenido estudio de las exigencias de los clientes potenciales y a la toma de posiciones ante un mercado de alta competencia.relacionadas con una doble decisión. actividades específicas como las deportivas. emprende un planteamiento empresarial totalmente renovador. ampliando su mercado más allá de las necesidades estrictas exigidas por la cadena de grandes almacenes. Necesidad de diseñar estrategias que posibiliten el trabajo en grupo. que reúne todos los diversos elementos del variado arco de la moda. contemplando su versatilidad (que atiende a las diferencias según la edad.Atraviesa durante 1977 y 1978 algunas dificultades – aunque no tan graves como para adoptar soluciones dramáticas. además de su diversificación. necesita de la creación de nuevos artículos y modelos y de un cambio profundo en las estructuras productivas que incluya la aplicación de innovaciones y nuevas tecnologías. por primera vez. aparte de la cadena de grandes almacenes. garantiza una idea de continuidad y de integración en el mercado. continuadas innovaciones. al mismo tiempo. pero reforzando. La estrategia general sin uniformizar. las diferentes situaciones. están avaladas por una marca concreta. que debe tener en cuenta las nuevas características de la demanda. el sexo. Concretamente. creando una supramarca. han aparecido en el mercado con un único nombre. Los diseños Se ha desarrollado la comercialización de una serie de marcas. que. todas ellas de su propiedad. consiguiendo de este modo.). este planteamiento. la personalización y diversidad de los diseños frente a la uniformidad de los mismos y la variabilidad de las ventas con series de fabricación mas cortas. Por otra parte. CONFEC. Por un lado. además de su diversificación y de su lanzamiento como unidades independientes en cuanto a la capacidad de diseño y a diferentes líneas de fabricación. CONFEC ha cuadruplicado el muestrario de que se disponía en el año de 1975. etc.

Cuestión a) ¿Que diría sobre las distintas teorías que hemos estudiado en la evolución del pensamiento administrativo. Tantos grupos como alumnos hay en el aula. 6. 4. Organizar la clase en grupos de diez alumnos.5 Lea la prensa económica y financiera . la misión de los grupos que forma el equipo A. 2. Solo modera. nunca intervendrá con sus opiniones u otras intervenciones. 5. los portavoces designados al principio de la clase. Transcurridos los 30 minutos. Cada grupo deberá designar un portavoz. que en la actualidad no solo atiende las necesidades de una cadena de grandes almacenes. Es decir. intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administración general frente a olo9s grupos que forman el equipo B. Cada grupo escribirá argumentos a favor de su postura durante 30 minutos. y un ejemplo vivo de ello es el acometer la fabricación de sus propios bienes de equipo con sistemas automatizados. que intentaran justificar los argumentos de la escuela de la administración científica.4 El debate de Fayol y Taylor 1. planteando asimismo una política comercial dirigida a la exportación. accederán a la mesa del profesor y se abrirá el debate. A. Se dividirá el número de grupos en dos equipos. El profesor actuaras de moderador. idóneos para resolver las necesidades y problemas específicos de sus procesos de producción. 3. que durara otros 30 minutos. que representa casi una tercera parte de su cifra total de negocios. sino que tiene una importante participación en el mercado exterior. a la luz de las situaciones presentadas en el caso? A. CONFEC plantea su estrategia empresarial a partir de su imagen de empresa solidamente afirmada en el mercado. para que el alumno pueda recabar más información para argumentar sus posturas.La empresa pretende llevar la integración al máximo. Nota: Este ejercicio se encarga en la clase anterior.

Después de cinco años de venta.1 Tortas Inés Rosales Castilleja de la Cuesta (Sevilla). a la cabeza de la cual esta Alfonso Adorna. año 1925. c. Es decir. teoría estructuralista. teoría neoclásica. forme nuevos grupos. Siempre justificando sus explicaciones citando el párrafo del articulo que se trate. Ahora trabajan allí diez empleados y en el negocio participan también dos sobrinos del matrimonio. tanto como las Escuelas señaladas arriba. Alfonso esta casado con Inés Rosales. si bien ahora cuenta con cinco empleados para la venta. Reparta todos los artículos comunes a cada grupo. el factor humano. todos los artículos recogidos sobre la escuela clásica. de dos pisos: uno para ellos yb otro para la fabrica de tortas.a. Los Rosales formaban una familia modesta. métodos cuantitativos. obrero empleado en la Cartuja de Sevilla. EJERCICIOS CAPITULO 1 EJERCICIOS 1. Durante la clase. más el hermano . escuela del desarrollo de la organización. relaciones humanas. teoría del comportamiento. Con todo. la realidad practica de la teoría que le haya correspondido trabajar. que un buen día comienza a hacer tortas para venderlas y para probar así una forma de paliar los apuros económicos que atraviesan y que no desaparecen. teoría de sistemas y teoría de contingencia. A continuación. Todo marcha adelante y la familia se hace con una casa un poco mas grande. Inés Rosales comprende que las tortas le han abierto un camino dentro del mercado y ya son “legión” las familias que en los años treinta compran para los suyos las famosas tortas envueltas en papel parafinado. Organice la clase en grupos de diez alumnos y encargue para la clase siguiente que cada grupo traiga un artículo de revista o periódico que pueda servir como ejemplo de: la escuela clásica. al grupo deberá tener por ejemplo. b. No deberá exceder su extensión de dos páginas. el sistema de producción sigue desarrollándolo ella. los grupos tendrán que desarrollar por escrito.

lo que le gusta es dirigir el trabajo desde su despacho. falta materia prima para fabricar tortas y tienen que buscarlas fuera de Andalucía. mas rendimiento. que mas adelante será el gerente de la fábrica. Alfonso enferma y Manuel se queda al frente de toda la empresa familiar. Manuel. que le pone al corriente de la situación de la empresa. el organiza.de ella. La etapa comprendida por Francisco dentro del Negocio familiar esta señalada por el comienzo de la segunda guerra mundial. Unos años mas tarde. Ese mismo año fallece Inés. mas trabajo. Francisco. Y en 1934 comienzan a distribuir el producto por toda Andalucía. En los años sesenta la fabrica cuenta ya con 100 empleados y se están poniendo las bases para la gran época que vivirá la empresa en . por esas fechas. pero la situación económica en que se encuentra la familia no le permite finalmente matricularse mas que en Ciencias Químicas en la Universidad de Sevilla. el gestiona la organización. Llegan los años cincuenta y. termina el bachillerato y hace planes para marcharse para Madrid a cursar la carrera de ingenieros. hecho que repercute notablemente en la economía y. fija las metas. Manuel trabaja a pie de fábrica y mira por la productividad. Pasan los años y la empresa sigue creciendo. pues una vez que ha cumplido los 18 años su padre Alfonso le propone hacerse cargo del negocio. en la empresa de los Rosales. con ellos. dejando al frente de la fabrica a su marido Alfonso y a su hermano Manuel. A Francisco. tal es el interés que había despertado. en 1942. Además. El producto es conocido ya en toda España y la familia Rosales continúa trabajando si cabe con más ilusión y esfuerzo que nunca. Dos años más tarde el mercado se ha consolidado en Andalucía y. en cambio. se establecen nuevos canales de distribución y se moderniza la fábrica de tortas. hijo de Alfonso e Inés. por supuesto. mas instalaciones. la guerra civil se deja sentir y surgen problemas para atender el mercado. mas empleados. mas productividad. mientras su tío organiza la fabrica. cosa que Francisco acepta de buena gana a pesar de la ilusión que tenia por empezar los estudios universitarios. Al poco tiempo fallece Alfonso y su hijo queda al frente del negocio junto a su tío Manuel. una época de crecimientos para la fábrica. la harina de Salamanca y de Valladolid y el papel parafinado de Logroño. Todavía tendrá que rehacer sus planes. mide los resultados y controla el rendimiento.

13. A partir de 1975tiene que afrontar una serie de problemas con los sindicatos. La situación desemboca en 1981. no en vano la coordinación entre Francisco y Manuel es perfecta. Y mas crecimiento. con un mercado bien asentado en España. con un administrativo que se encarga de caja y con otro empleado que se encarga de pedidos. ¿Qué piensa de la eficiencia y la eficacia en este caso? d. 1. Cuestiones a. pasan a despachar a las nueve de la mañana cuando llevan ya algunas horas de trabajo desde primera hora.los años setenta.000 docenas de tortas diarias fabricadas por 170 obreros a los que Francisco exige un trabajo constante y bien hecho. concretamente a Suiza y Alemania. los Rosales miran el extranjero. hijo. Analizan la productividad y organizan el plan de trabajo. e. Enjuicie el desarrollo de las funciones administrativas que aparecen.2 Una ONG de ayuda al desarrollo* . tiene 22 años y va a colaborar con su padre en la dirección de producción para tomar el relevo una vez que este se retire. los albaranes que recibe y las gestiones que cree oportunas realizar. Ese es el ritmo de crecimiento de un trabajo exigente. año en que se forma una sociedad. por eso no necesita elaborar ningún plan comercial. es el hijo de Manuel. El ejerce el control a través de los partes que todas la s tardes le lleva a su despacho. ¿Cuál es su opinión sobre este caso? b. Todo marcha tal como Francisco lo tiene previsto. En 1982 se venden las acciones. Manuel. Luego Francisco lee la correspondencia. vela por la buena marcha de la producción. Además. Ese modelo que hasta entonces había funcionado a la perfección comienza a tener dificultades por los problemas con los obreros quienes apoyan y alientan los sindicatos con la estrategia de presentar una visión negativa de la figura del empresario. Analice el proceso por el que se logra que las actividades lleguen a término. Conociendo el concepto de administración ¿Cómo ve este caso? c. realiza las gestiones oportunas que le impone el negocio y despacha con el jefe de oficinas que lleva la contabilidad. que lleva también su nombre. un miembro mas de la familia entra en el negocio.

En una barriada de mas de cuatro mil habitantes de clase media trabajadora, situada en la periferia de la ciudad de Huelva, se encuentra ubicado un centro de Formación Profesional de carácter privado, que es percibido por un sector de la población de su entorno como un centro para jóvenes problemáticos, hecho este que, provoca que esa misma población rechace la participación de sus hijos en dicho centro, además de propiciar cierto rechazo social hacia los jóvenes allí matriculados. Ante el comienzo de un nuevo curso, uno de los equipos multidisciplinares del centro compuesto por: -Andrés, 27 años, soltero, trabajador social, de carácter responsable y trabajador, muy comprometido con el centro, con un contrato de trabajo de 8 horas, aunque suele dedicar mas tiempo y sus funciones son las de coordinar al equipo multidisciplinar, siendo el responsable ultimo de la intervención, además de ejercer de responsable del programa de seguimiento psicosocial de los jóvenes. -Marina, 24 años, trabajadora social, soltera, responsable y muy comprometida con el centro, es su primer año de contrato y cumple las funciones de responsable del programa de intervención familiar, con una contratación de 8 horas. -Encarnación, 29 años, cada, con un carácter fuerte, monitora de Formación Profesional, es esta su primera experiencia tanto laboral como de monitora, con un contrato a media jornada. -Manuela, 45 años, casada y con dos niños, su carácter es abierto, muy preocupada por su trabajo, profesora de EGB y cumple las funciones de profesora de Formación Básica con contrato de media jornada. -Antonio, 29 años, soltero, con un carácter prudente e introvertido, profesor de EGB y que cumple las funciones de profesor de Formación Básica con un contrato a media jornada. -Carmen, 28 años, soltera, carácter alegre y extravertido con un contrato a media jornada, sin titulación pero con larga experiencia en la animación de jóvenes y lleva a cabo las funciones de monitora de tiempo libre. Este equipo tiene a su cargo un total de 40 alumnos, divididos en dos grupos de 15 jóvenes y un grupo de 10, con una característica común que es la situación de fracaso escolar,

apareciendo otros fenómenos como agresividad, desmotivación, carencia de referentes educativos, dificultad de asunción de roles sociales, etc. El horario previsto para los tres grupos durante este curso es de 9 a 11 horas, clases de Formación Básica, de 11 a 11,30 horas descanso y de 11,30 a 15 horas, talleres de Formación Profesional, visitando individualmente cada alumno a Andrés cuando fuese necesario.

A la vez se detecta preocupación por gran parte del resto de los alumnos por la “mala fama” que parece tener el centro, ya que expresan que “para mucha gente esta lleno de jóvenes insertos en el mundo de la delincuencia y las drogas”. Ante esta situación, el Equipo Técnico decide intervenir en primer lugar presentando la situación a la Directora de otro centro vecino, dedicado a reinserción social de toxicómanos, con la finalidad de buscar asesoramiento y/o una posible derivación de los jóvenes. La respuesta que este otro Centro realizo a la demanda planteada fue que en el seno de su actividad no existía ninguna línea de intervención enfocada ala atención y/o prevención de este tipo de jóvenes (adolescentes con un primer contacto mas o menos habitual con sustancias toxicas). No obstante, se propone la posibilidad de incluir tanto a los padres de los citados alumnos como a los profesionales del Equipo Técnico demandante en una escuela de padres, próxima línea de intervención a implantar en este ultimo centro. Una vez estudiada la propuesta por parte del Equipo Técnico dados los requisitos de la escuela de padres (asistencia continuidad de padre y madre) y debido a las características de objeto de intervención (desentendimiento generalizado por parte de los padres en la educación de los hijos además de situaciones de consumo de sustancias toxicas en los mismos), se valora muy difícil la continuidad de los mismos en la citada escuela de padres. Una vez realizada esta valoración, Marina y Andrés, pasan a entrevistarse con los padres o tutores de los alumnos implicados así como ellos mismo APRA informar de cual es la situación además de consensuar las posibles actuaciones y/o compromisos que se van a llevar a cabo por cada una de las partes implicadas. En esta reunión establecieron los siguientes compromisos:

Por parte de los padres, algunos se comprometieron a asistir a la escuela de padres y a la mayoría ase dispuso a establecer una mayor atención y seguimiento de sus hijos a la vez que estar en mayor contacto con los técnicos del centro.

Y por parte del centro, se acordó la asistencia de uno o dos de sus técnicos a la escuela de padres a la vez de mantener una línea de entrevistas tanto con lo padres como con los alumnos para realizar un seguimiento del proceso cada joven. Unas semanas después de haber empezado a desarrollar los compromisos por cada una de las partes, Andrés descubre que los jóvenes en cuestión puedan estar empleando los espacios de recreo para consumir estas sustancias en lugares próximos al centro. El descubrimiento proviene de parte de algunos compañeros, quienes expresan una cada vez mayor crispación por el comportamiento de sus compañeros. Dichos rumores se confirman en posteriores entrevistas. Por otra parte, antes de comprobar si el compromiso de realizar un mayor seguimiento de la situaciones por parte de los padres se esta llevando a cabo, los técnicos del centro son conscientes de que otros compromisos adquiridos no se están ejecutando. Cuestión a. ¿Qué actuaciones se deberían poner en marcha para solucionar esta situación? 1.3 Viaje al fondo de la historia

Siéntese cómodamente, cierre os ojos y pulse el botón que tiene a su mano derecha. Túnel profundo y oscuro, año 1980, año 1800 …año 1000 … año 100--- año 297 a. C. Aparece en un foro romano comienza a hablar con Flavio, nieto de un liberto, le mira asombrado; usted viste una ropa “repugnante” para la época. “Oiga, señor Flavio”, le dice usted, “¿puedo hacerle una pregunta?”. “Extraño hombrecillo”, responde él.

USTED -He leído todos los libros de Asterix, por supuesto. ¿Verdaderamente ustedes eran unos fenómenos?

FLAVIO -¿De que me habla? Despreciable criaturilla. USTED -Bueno, olvídelo. El caso es que me llama la atención como actuaban los campamentos de las tropas romanas, ¿Tiene algún secreto? FLAVIO -Le responderé si antes me dice usted de qué va disfrazado USTED -Me pone en un aprietorum, Sr. Flavio. FLAVIO -Le cuento, esquelético esperpento. Los romanos no acampan nunca sin fortificarse. Al llegar al termino de una jornada, establecen un campamento, rodeándolo de un foso o zanja de unos tres metros de ancho por dos metros y medio profundo, cuya tierra amontonan en la parte exterior, formando un terraplén o agger, que defiende con una empalizada de estacas. Deciden el campamento por medio de dos calles en cruz, poniendo en el centro el foro y el tribunal, y en derredor levantan alineadas las tiendas de cuero, capaces cada una para diez hombres. Rodas de caballería y centinelas colocados a trechos, velando por la seguridad del campamento, en el cual no solo descansan las legiones, sino que guardan todo el material. Los romanos han aprendido muy pronto el “Arte de los sitios” (poliorcética). Para ellos, no solo rodeaban la ciudad de foso y zanjas, semejantes a la de sus campamentos, sino que construyen torres de madera, más altas que los muros, para poder desde ellas dominar a los defensores. Tienen además maquinas de guerra para batirlos, de las que son las principales el ariete, la balista y la catapulta. Para acercarse impunemente a los muros forman con sus escudos la “testudo”.

USTED –La verdad, es que usted me alucina, señor Flavio. FLAVIO –Aluqué… USTED -¡Que me alucina! FLAVIO –Ya ves. Pero ¿me quiere decir de qué cloaca sale usted? USTED –De la civilización del siglo XX.

FLAVIO – (Se desmaya) USTED -¡¡Despierte!! Cuestiones ¿Le parece que los romanos realizan algún tipo de administración? b. 1.4 ¿Qué tiene que decir sobre el fin de la administración en este caso concreto?

.

Modelice sistemicamente su caso

Organice en el aula grupos de cinco alumnos. Tantos grupos como múltiplos de cinco haya. Dicho de otra manera: resultaran tantos grupos de dividir el total de alumnos de la clase por cinco. Se le encomendara a cada grupo seleccionar y preparar un caso que permita explicar el modelo sistémico de la administración. Se encargara para la clase siguiente, traer de la prensa una noticia extensa (caso), que pueda servir de ejemplo para justificar el funcionamiento sistémico de ese caso concreto. El grupo se reunirá para preparar mediante transparencias su exposición al resto de los alumnos de la clase. 1.5 Sea internacional

Seleccione varias revistas y periódicos de carácter económico, los que necesite, para reunir un ejemplo que contenga y reflejen alguna característica propia de la administración de los siguientes países: Francia Gran Bretaña Alemania España

Se presentara un ejemplo por cada país. 1.6 Método de las situaciones

A la vista de las tres situaciones que se presentan en el caso, estudie cada uno de ellos por separados, en el orden que se presentan. Y después, haciendo abstracciones de los tres, responda a las preguntas finales.

. llevándole los productos a su casa. pero eso implica luchar con problemas enormes. ya que estoy convencido que dentro de unos añ0os un 25 por 100 de la alimentación se venderá por ordenador. que si no se apoyan. También estamos presentes en Internet. sean complementos o no de aluviones de El Barco o de lentejas pardina de los Oteros. se le unió la oferta en La Despensa (venta por catalogo). las mantecadas de Astorga o las pastas artesanas de Orbigo. si me apuras” añade este joven. organizando distribuidores. con nuestra pagina. ni la capacidad para salir al mercado. no se siembran. compitiendo con los nicanores de Boñar. Así se va implantando El Lambrón (es uno de los picos de Europa. “Tenemos muy claro que los clientes son fieles si ofrecemos y cumplimos a rajatabla normas de máxima calidad. pero en Leones también significa ‘glotón’). a la hora de los dulces. A la distribución en tiendas de delicatessen. y si no se siembran. “La empresa surge para apoyar a los pequeños artesanos leoneses que no tienen recursos. carnicol de matanza tradicional. que es la forma tradicional de vender”. explica Cesar. Además hay que tener en cuenta que los productos de León van dirigidos fácilmente a los consumidores de la provincia que los conoce. En tienda y en Internet “Intentamos montar una red de ventas directamente en tiendas. morcilla de León. ¿de que sirve el agricultor? ¿Del girasol subvencionado? ¿Y que pasa cuando Europa termine de dar subvenciones? Pues que todo un patrimonio cultural habrá desaparecido y habrá desaparecido una posibilidad de crear en el entorno rural”. Basta fijarse en las legumbres.Situación 1 CASTOR BOVEDA Leer sus catálogos hace que el estomago evoque manjares con el toque casero de otras épocas: botillo de El Bierzo. experiencia. Son manjares de denominaciones punteadas en la memoria que harían palidecer a la magdalena de Proust. León tiene mucho potencial como para crear renta en el medio rural. pero también a quienes saben apreciar los ingredientes mimados y las elaboraciones realizadas con el cuidado de hace 50 años. Y esta gente en cualquier punto de la geografía española. por ejemplo. precio excelente y con buen servicio. y el mundo.

mi novia en la nave y en la distribución. Además de un comercial “que es o poco mi mano derecha. al explicarles la idea de distribuir sus quesos o sus chorizos o sus setas de cardo en las ciudades. podría decirse que los primeros dos años fueron de una dureza prolongada. que me ayuda en la contabilidad. Al principio. ya como persona. empezando en León y pasando a grandes ciudades. por ejemplo en época de Navidades. tanto a los artesanos y agricultores como a los clientes. En la empresa hay momentos fuertes por temporalidad bien por las cosechas o bien por la demanda. Cesar no recuerda momentos especialmente duros. En este negocio hay que hacer mucha carretera. para decirte que ‘este chorizo es lo mejor que he comido desde que dejamos el pueblo’” Ayudas extras “Pero hay otras cosa que me complace. como el conseguir a través de un prestamos familiar tres millones con que adquirir la infraestructura empresarial. me miraban como si estuviese pirao”. Cesar prefiere comentar momentos dulces: “Es muy agradable cuando te llama una persona con conocimientos gastronomitos. comenta. esta mi padre. este navío empresarial avanza con el empuje de mucha gente: “En primer lugar está el apoyo de los artesanos. necesariamente empiezan a sentir entusiasmo por su propio trabajo” añade. donde hay grandes fabricas. Fue una solución extrema al fallar una solicitud de subvención y el respaldo de un crédito para jóvenes emprendedores en una caja de ahorrosLo demás es la lucha cotidiana por sacar adelante el proyecto. por ejemplo. Pero aun siendo un negocio unipersonal. Se perfectamente que podíamos comprarlos ya hechos en Cataluña. explica Cesar. o simplemente una señora mayor. Con alguna anécdota acida. y es que tenemos un convenio con un colegio de disminuidos psíquicos de la Bañeza. aunque los comienzos fueron casi un proceso de conquista. “Pero al ver que se va dando salida a sus productos. .Un barco con muchos remeros Los primero pasos fueron la realización de un estudio de mercado para ver la posibilidad de comercialización. incluyendo los papeleos o los constantes desplazamientos. y un grupo de amigos que en cuanto ven que la cosa esta apurada no dudan en arrimar el hombro para sacarnos del embolado”. de forma que están haciendo los saquitos de aspillera con que envasamos las legumbres a granel. por ello este emprendedor cuenta con un equipo de confianza.

La idea es abrir del orden de 15 establecimientos en España. “el seguimiento de los preoperatorios y postoperatorios de cirugía”. Fuente: Su Dinero. a los muchachos y.Pero preferimos hacer el encargo a estos chicos. ni tiene por que. claro. una experiencia que ahora pondrán al servicio de dos nuevas cadenas que ellas mismas ponen en marcha. La primera de las ciudades en la que sea abrirá un centro es en Madrid. 6-XII-1998. creadora. el instituto creara una escuela de formación para sus franquiciados que estará abierta próximamente. donde les van a hacer unas cajitas de madera para unos lotes navideños. según indica Emma Taurina. . Estos también ponen las etiquetas que van atadas alrededor de los frascos. a la provincia”. “en un máximo de dos meses”. Estará formado por un mínimo de 10 cabinas y ocho personas en plantilla. de Sagna de Saurina. redondea este joven emprendedor. Hace poco han contactado con un colegio similar en Astorga. Además. tanto allí como en Barcelona piensan contar con dos centros para después seguir la expansión por el resto de ciudades españolas. El instituto de belleza contara con un promedio de diez cabinas y unos 300 metros cuadrados con una inversión media de 60 millones de pesetas y un canon de entrada de siete millones. pero que personalmente me causan una profunda satisfacción”. indica Saurina. Así le estamos dando una renta al colegio. Domingo. p-16 Situación 2 SAGNA DE SAURINA CREA DOS CADENAS DE BELLEZA Y ESTETICA Emma y Matilde Taurina llevan 25 años vinculadas al mundo de la estoica y la cosmética. junto a su hermana Matilde. tanto del instituto de belleza como de la Unidad medica. “Son cosas que el consumidor no conoce. la segunda operará como unidad médica para clínicas de cirugía estética donde realizara. Mientras una de las franquicias estará dedicada a la belleza. relata.

y también niños. El instituto Saurina empezó su andadura en los años setenta con un objetivo claro llegar a la estética a través del equilibrio. En 1923 Jebb redacto el primer borrador de una revolucionaria “Declaración de . Cambiar la realidad “Save the children” es una ONG que se dedica a luchar contra esta realidad. n. Año XI. Fue fundada hace exactamente ochenta años por la Inglesa Eglantyne Jebb. los niños no aparecen en la agenda de los políticos. p. Muchas niñas.Por su parte. “tan solo frnaquiciaremos la unidad médica a cirujanos. con un canon de entrada de cinco millones. explica Saurina. “nuestros clientes accedían al instituto recomendados por otros”. El perfil del franquiciado para este tipo de cadena esta muy definido. desarrollaba su actividad de forma cerrada. desgraciadamente una realidad cotidiana. una mujer luchadora ya en las primeras décadas de nuestro siglo denuncio la atroz situación de infancia en las guerras europeas. ESPECIE PROTEGIDA Carne de cañón de las guerras y mano de obra barata en la paz en gran parte del mundo. 2. Hasta el momento. sufren algún tipo de abuso sexual y los maltratos son. como lo demuestran las 40. Fuente: La Gaceta de los Negocios. ya que será una especie de apoyo al doctor que opera”. Para esta franquicia el instituto trabajara tan solo con dos marcas diferentes de aparatos y cosmética mientras que en el de belleza lo hace con cinco marcas de alta cosmética.965.000 denuncias anuales. la franquicia de la unidad medica contara entre dos y cuatro cabinas de tratamiento y requiere una inversión del orden de 25 millones de pesetas. En nuestro país la situación parece menos dramática pero la infancia esta lejos de gozar de todos los derechos que le confiere4 la convención desde naciones unidas sobre los derechos del nuño. 53 Situación 3 NIÑOS DEL MUNDO. Conseguir llevar ese servicio al mayor número de personas ha sido el motivo que les ha empujado a franquiciar.

el idioma de los incas). Apoyo educativo Profesores voluntarios de la organización acuden al domicilio de los niños para dar clases a los chavales o apoyarlos con ejercicios y juegos para evitar. Las campañas son otro fuerte de la organización. sobre todo. sobre todo. “Save the children” realiza este programa desde 1995 en Madrid. Castilla-León y Castilla-La Mancha y. la Liga se convirtió en Naciones Unidas y la Declaración en la actual Convención sobre los Derechos del Niño. . Este dato incluye tanto el acoso verbal o el exhibicionismo como las agresiones mas graves. no es educativo. aunque las cifras hablan con voz propia: un 23 por 100 de las niñas y un 15 por 100 de los niños menores de diecisiete años han sufrido algún tipo de abuso sexual. Con el tiempo. donde ya hay mas de 36 niños y niñas esperando un profesor. que profundizara este año en la lucha contra el castigo físico a la infancia. La ONG también esta presente en los colegios. sino más bien de un apoyo socio-educativo para mantener o recuperar los hábitos de estudio. excepto Estados Unidos y Somalia. desde hace escasos días. Otra lacra en nuestra sociedad es el abuso sexual infantil. No se trata tanto de una clase en el estricto sentido de la palabra. que pierdan su autoestima y abandonen sus estudios. llamada Jatun Sungu (que significa ‘corazón grande’ en quechua. un tema tabú todavía para muchas familias. en Andalucía. donde distribuye una revista trimestral gratuita de educación en valores. Diez años después. ya ha sido firmada por todos los países del mundo. puede causarles daños psicológicos o físicos y. La mayoría de los casos no se denuncian. redactada en 1989. ya que atenta contra la dignidad de los niños.los Derechos del Niño” que fue adoptada un año más tarde por la Uga de Naciones de Ginebra.

EJERCICIOS CAPITULO 2 2.1 Un día de trabajo A continuación se relata la actividad desarrollada por un directivo en un día normal de trabajo. Localice contenidos de la administración comunes a los tres casos. saca la agenda. durante el cual ha recibido el premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior. Cuestiones a) b) c) d) Señale que enfoque de la administración es común a los tres casos. Marruecos. 17 enero 1999. toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese día y durante el resto de la semana. Honduras. Una de las tareas de Blázquez es actuar como ayudante de Rodríguez. director general de una empresa de manufacturas industriales. Guatemala. p. Explique la naturaleza de la administración as partir de los tres casos. siempre a través de organizaciones locales arraigadas en la población. justifíquelo teóricamente. Indique características comunes a los tres casos que distingan una organización formal (empresa) de un grupo social (organización informal).La vocación internacional de la organización se opone de manifiesto en los proyectos de cooperación al desarrollo que “Save the children” mantiene en Bolivia. 66. Abre su cartera. La persona en esta situación se corresponde con Miguel Rodríguez. 8:40 Juan Blázquez llega a su despacho. 8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje. A partir de ahí conceptualícelo. que esta justo al lado del suyo. Fuente: ABC Dominical. Cuba. de negocios. . es decir.

9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades. 9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y que dirige uno de sus subordinados. Blázquez y Valdivieso continúan conversando. 9:43 Blázquez trae un informe. y aporta también nuevos temas de conversación. Ortiz. 9:20 Entra Francisco Valdivieso.. 9:42 Regresa Rodríguez. 9:40 Rodríguez sale a buscar más café. Rodríguez lee durante la reunión. . rápida y ágil. 9:45 Llega Ana Solís.8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. y entra también en la conversación. Hablan principalmente sobre el informe que Rodríguez acaba de recibir. Hablan sobre un nuevo apartamento y sobre los preparativos para una entrevista que ha de celebrarse avanzada la mañana. Rodríguez se detiene allí a hablar brevemente con una de las personas. así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano. Esta es directa. se lo entrega a Rodríguez junto con las instrucciones que lo acompañan. Los otros se marchan. secretaria de Rodríguez. 10:09 Termina la reunión. 9:49 Rodríguez recibe una llamada telefónica de un subordinado que le devuelve otra suya del viernes anterior. Después interviene brevemente para comunicar a los allí presente el éxito en la recogida del premio a la calidad. Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados. Le plantea varias cuestiones sobre como debe plantear el despido de un empleado y luego se une a la conversación. Rodríguez enseña el premio a Blázquez. Hay allí unas treinta personas. Un subordinado de otro subordinado entra y le saluda. Pregunta por una cita programada para las 12h. otro subordinado. 9:30 Llega Federico Ortiz. presidente de la firma y jefe de Rodríguez.

Rodríguez recibe otra llamada. Su jefe. Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar. Rodríguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta. Entrega a Rodríguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurídico. Abarca muchos temas. Rodríguez abre la puerta que da al despacho de Blázquez y le hace una pregunta. la charla ligera y ágil. Comentan una llamada telefónica que acaba de recibir el abogado. 10:52 La secretaria de Rodríguez entra con cinco asuntos de trabajo. hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. y lo fijan para las 9 del siguiente día. 10:55 Entra Blázquez. 11:35 Se marcha. 11:50 Recibe una llamada telefónica y luego vuelve a los papeles de encima de la mesa. 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). La conversación es cordial. Ortiz. esta allí también. Los tres hablan de pie sobre las posibles soluciones al problema. 11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo. A Valdivieso no le gusta la decisión que Rodríguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. Como antes. 12:03 Entra su jefe. y le pide que envíe otra. Asiste también a la reunión otra persona. Después de la llamada. 10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión del consejo.10:15 Se dirige al despacho de uno de los subordinados. Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. hace una pregunta sobre un cliente y se marcha. que es asesor jurídico. La discusión se desarrolla con altibajos durante 20 minutos. . que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. dice a su secretaria que ese señor no ha recibido una carta que él envió. Le pide que haga unas correcciones. 10:50 El visitante y el subordinado del subordinado se marchan.

cliente . los tres hablan del papel de Giner en el año próximo. Le da las gracias y mantiene una corta y amigable conversación. diciendo a los otros lo que ha hecho durante los últimos días en relación con ese asunto. Blázquez entra y despacha una docena de asuntos. Hablan brevemente sobre la forma en que harán cada valoración. 14:50 Blázquez vuelve a entrar. Poco después. Luego se marcha Blázquez. 14:40 Rodríguez echa un vistazo a un nuevo folleto comercial. Rodríguez y Ortiz le hacen preguntas. que se ha convertido en un problema difícil. Terminan el almuerzo hablando de un potencial importante. Luego. y entra Blázquez. Rodríguez empieza a tomar notas. Ríen a menudo y existe un clima agradable. 15:00 Entra Fernando Giner (subordinado de Teruel). Ambos han de proceder a unas importantes valoraciones de rendimiento. subordinado de Rodríguez. 14:15 De vuelta en el despacho de Rodríguez continúan la conversación sobre ese cliente. La charla es ágil y directa. 13:00 Rodríguez pide el almuerzo para el y para Blázquez. Blázquez lleva la voz cantante. 13:20 Traen el almuerzo. Durante el almuerzo tratan de asuntos de negocios y ajenos a los mismos. El y Rodríguez se ocupan de algunos asuntos relativos a la entrevista con el posible cliente. Están de acuerdo en las líneas generales. Rodríguez y Blázquez entran en la sala de conferencia para comer. 14:55 Entra Jesús Teruel. Blázquez coge un cuaderno y entre los dos preparan en detalle un entrevista con él. Rodríguez deja que la discusión se aleje y vuelva sobre el tema una y otra vez. y Giner se marcha. Blázquez sale. Valdivieso pasa un momento para decir que ya se ha ocupado del asunto del que han hablado 13:10 Un miembro del personal pasa un momento con unas cuentas que Rodríguez le había pedido. Finalmente.12:05 Ortiz saca un par de asuntos. Tratan de definir el problema y de esbozar posibles medidas alternativas a tomar. se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. Teruel dirige la reunión. Los tres empiezan a hablar sobre Jaime Pérez. Habla de la prima de Giner de ese año y de las razones de la misma.

. La valoración sigue el mismo plan que la de Fernando Giner. Pérez se pone de acuerdo con Rodríguez sobre el paso siguiente. algunas al mismo tiempo. Rodríguez les habla brevemente de su conversación con Pérez. 16:45 Rodríguez recibe una breve llamada telefónica. La reunión termina con una conclusión amistosa de acuerdo. Pasan cinco personas. hablan brevemente sobre algunos de los otros subordinados de Teruel. el descontento de los subordinados. . 18:10 Rodríguez y Valdivieso hablan un poco sobre tres o cuatro asuntos. para despedirse hasta el día siguiente. Blázquez y Ortiz se marchan. Rodríguez y Teruel hablan brevemente de lo bien que han conseguido sus objetivos en las reuniones. entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores. 16:00 Entra Genaro Hostalet. 18:20 Entra Jesús Teruel. y le da las gracias. quien hizo esto o aquello y no que debería hacerse ahora. 18:45 Sale del despacho. La conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. Rodríguez hace muchas preguntas y alaba a Ramírez a veces. 18:30 Rodríguez comienza a guardar sus cosas en la cartera. 16:50 Rodríguez recibe una llamada de Jaime Pérez. 16:30 Cuando Hostales se marcha. Coge las notas que tomo sobre Pérez en la reunión de las 12h. Cada uno de ellos se esta ocupando de temas que se hablaron antes.15:30 Entra Elisa Ramírez. se repite de nuevo el plan de valoración. Se pone de acuerdo sobre la acción a tomar. en las puerta se encuentra con Isabel Martínez. Luego. 19:20 Sale de la empresa dirección a su domicilio. Su secretaria y Blázquez entran con una lista de puntos. Teruel se marcha. representante sindical. la conversación telefónica discurre con altibajos en torno a la perdida de operaciones. Casi al final. Valdivieso y Ortiz entran al mismo tiempo. Es una conversación circular y a veces cargada. 17:35 Blázquez. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan.

000 personas en más de 145 instalaciones ubicadas en todo el mundo y cuenta con 975 aeronaves. Fuente: Houston (40) Cuestiones a) b) Indicar. Mientras que esperan ser acompañados a la mesa que tenían reservada. A mediados de los años ochenta. roles. realiza vuelos charter y también alquila aeronaves a empresas y particulares. HAC emplea a más de 23.2. Señor Rodríguez durante una jornada laboral. Mantienen una animada conversación. con su esposa. aunque sus principales destinos son Península Ibérica. el mantenimiento deficiente habían elevado en forma considerable el índice de accidentes. 2. mas aun. veterano de la fuerza aérea con 28 años de servicio. EN 1988. . por termino medio. Justifique con ejemplos del caso. Europa y América Latina. (según Mintzberg) que desempeña el distribuye su tiempo el Señor Rodríguez. fue nombrado nuevo director general de HAC con la misión de cambiar la situación en la que se encontraba la compañía. sin poder usarse debido a que los recambios no estaban disponibles o las revisiones de mantenimiento no se podían llevar a cabo.21:00 Llega. El comandante López Amador. mas de 50 aviones permanecían en los hangares durante al menos tres semanas. Realiza vuelos por todo el mundo. Hispania de aviación civil La compañía aérea Hispania de Aviación Civil (HAC) es la mayor compañía aérea que opera bajo bandera española. como Señalar los distintos papeles. HAC tenia problemas debido a que un tercio de sus aviones no estaban en condiciones de vuelo. entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. HAC tiene rutas reguladas. y conciertan una cita de negocios para el próximo viernes a las 9:00 h. en función de las distintas habilidades administrativas. al restaurante donde habían quedado para cenar con un importante cliente de la empresa.

y por supuestos los empleados. La segunda acción relacionada con la motivación a través de la introducción de signos visuales distintivos. De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalación pasaran a englobarse dentro de cada GOT. hecho que estaba prohibido anteriormente. para cada GOT. Los retrasos provocaban que los aviones no se pudieran utilizar. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de características similares y rutas homogéneas.El comandante López Amador comenzó por atender los problemas de mantenimiento y reparación de los aviones. y el . La calidad también era problemática pues muchas veces las reparaciones las efectuaban los trabajadores de mantenimiento con experiencia y. el comandante López Amador permitió que cada GOT pintara sus colores en los aviones. tanto el desempeño de los pilotos como en la calidad del mantenimiento. Una vez que los miembros de las tripulaciones y de los equipos de mantenimiento se percataron del compromiso adquirido. como resultado. mas de 80 por 100 de los aviones que necesitaban reparación no lograban estar listos en un tiempo promedio de un turno de ocho horas. el comandante López Amador introdujo dos tipos de acciones. En 1978. un avión volaba un promedio de 123 vuelos por año. asignados a dichas aeronaves. el comandante López Amador reestructuro a HAC. Para eliminar estos problemas. los resultados de la compañía habían entrado en un claro procede de declive. para fomentarla. Así. y era considerar a cada GOT como un centro de beneficio independiente. Para reforzar la estrategia de creación de los GOT. tripulación y mantenimiento. en 1988. en sus ropas de trabajo. Se obtuvieron un total de 39 GOT. Los procedimientos para llevar a cabo estas tareas eran burocráticos y lentos debido a una administración centralizada que necesitan varios días para obtener una pieza y efectuar una reparación sencilla. De esta manera se introdujo la posibilidad de poner distintos emblemas y enseñas (a la usanza militar). La primera relacionada con la gestión. surgió entre ellos la camaradería y. De esta manera surgió la competencia entre los GOT. teniendo a cada uno de ellos técnicos de diferentes especialidades. el numero había bajado a 75. introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT).

como es de suponer. Informatizaron el sistema y compraron miniordenadores para los cupos GOT. se elevo en numero de vuelos medios diarios de 175. Con la creencia de que una operación de alta calidad debería parecer realmente de alta calidad. con el tiempo los resultados de todo ese esfuerzo fueron logrando cada vez más partidarios. la obtención de las piezas de recambio se redujo a la quinta parte del tiempo anteriormente requerido. personal. Esa resistencia provenía. de los mandos intermedios de las oficinas centrales. En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijación de los objetivos a conseguir. Las averías han disminuido sustancialmente y pocas de ellas se deben a problemas de mantenimiento. El siguiente paso consistió en mejorar la planificación y la programación de vuelos. pues veían que su autoridad había disminuido. tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. Tal vez el aspecto mas impresionante de los cambios en HAC es que se lograron sin aviones. en un instante. . en cualquier día.comandante López Amador estableció una ceremonia anual donde se reconocían públicamente la labor de los mejores GOT y eran recompensados. pues traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización. López Amador ordeno la limpieza escrupulosa de todas y cada una de las instalaciones de mantenimiento de HAC. los proveedores podrían surtir el pedido. ahora. que en el pasado había sido muy lento. pues para pedir y recibir una pieza se requerían 179 entradas de datos de 9 diferentes formularios y 12 horas de trabajo administrativo. con lo que cada uno podía pedir las piezas que se necesitaba desde sus terminales y. Además de lo anterior. López Amador simplifico el sistema de piezas de recambio. el 95 por 100 de los aviones HAC están listos para volar en cualquier momento y solamente se mantiene en los hangares aquellos aviones que necesitan reparación. ni recursos adicionales. De cualquier modo. La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralización. así como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar.

Ejemplifíquelo con situaciones del texto. d) ¿Cómo se refleja la teoría de liderazgo de la rejilla gerencial? 2.6 Análisis de roles Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma de decisiones en función a la noticia. cada grupo deberá determinar que acciones desarrollarían y que medios emplearan y que ordenes darían para controlar la situación desatada. Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. 2. Analice la evolución en las funciones gerenciales de cada uno . Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya asignado. describa un día de trabajo normal y compare el desempeño de roles de cada uno de ellos. aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios. FASE 2ª Desde una hipotética posición de administradores de alto nivel.Fuente: Finegan (41) Cuestiones a) Identifique las habilidades administrativas que empleo López Amador para lograr los cambios en HAC. Ponga ejemplos de cada una de ellas con frases y situaciones del texto. para empresas de relevancia situadas en su entorno. b) Identifique los diferentes niveles de administración detectados en el caso. c) ¿Qué papeles de la gerencia “fueron los mas importantes para llevar a cabo la tarea del cambio?. .7 Simulación Seleccione acontecimientos significativos.

Actuar desde los distintos niveles de gerencia es una situación muy próxima a la realidad. Conocer mas en profundidad empresas de su comunidad lo que en su futuro de podrían permitir un acercamiento mas fácil q las mismas. en base a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel medio. cada grupo deberá justificar su actuación. FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información. Finalidad de la tarea Lo propósitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliográfico y documental en función de ciertas necesidades. es decir. después cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo. Analizar las actuaciones y comportamientos en los distintos niveles gerenciales. FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª. o demás y acciones de otro grupo y deberá actuar.1 Analizando culturas organizacionales distintas . actuaciones y dar y transmitir mandatos.FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos. EJERCICIOS CAPITULO 3 3. pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de nivel medio. tomar decisiones. FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de primer nivel (supervisores).

Cuestiones a) Intente encontrar dentro de la cultura de su organización elementos que pudieran ser englobados en los apartados de: Factores de personalidad Factores simbólicos Factores de comunicación.2 La cultura de mi centro Seguramente es usted consciente de que la escuela o facultad en la que se encuentra posee una cultura diferenciada respecto a otro centro perteneciente a la misma universidad. 3.Analice los perfiles culturales de los modelos organizativos estructuralmente diferentes: la organización militar y la universidad. Haga un análisis lo mas objetivo posible de ella intentando identificar los rasgos mas relevantes de su perfil cultural así como sus . Intente anticipar posibles situaciones.4 La cultura de mi familia no son conocimientos que juntamos entre todos Considere su familia como una organización. Cuestiones a) ¿Seria capaz de identificar las diferentes subculturas dentro de cada institución? b) ¿Qué características poseen dichas subcultura? c) ¿Qué explicación le encuentra usted al fenómeno? d) ¿En que medida la existencia de tales subculturas puede controvertirse en un elemento disfuncional para el logro de los objetivos organizacionales? 3. suyo? c) ¿De donde cree que nacen las diferencias? ¿Cumplen estas diferencias alguna o algunas funciones a efectos internos o externos de la organización? 3.3 La subcultura y el problema de las multinacionales b) ¿Qué diferencias encuentra al respecto con otros centros universitarios cercanos al Identifique y analice los problemas ante los que podría encontrarse una empresa multinacional como consecuencia de las diferencias culturales existentes en sus distintas divisiones geográficas.

que han aprovechado la situación de la empresa para beneficiar a otras de su entorno con contratos inflados respecto a los precios de mercado” según rezaba el informe de los interventores judiciales. el mal avenido dúo Fernando Sada – Justo López Tello.5 “Esto es otra historia: cámbiese al chip” Pepín Fernández responde al tipo de hombre “hecho a si mismo”. no siempre. les pagaba. paso a finales de diciembre de 1995 a manso del grande indiscutible del sector. La conflictividad laboral era creciente. La plantilla veía entonces su futuro inmediato tan negro como el de la empresa que. de alguna forma provocada por la falta de consistencia y por la provisionalidad de la gestión y el liderazgo de la empresa. 52000 empleados. que dio un pelotazo (una operación especulativa de alto rendimiento y mínimo plazo de recuperación) comprando la empresa por 700 millones y vendiéndola por 30. tras diversos avatares en la composición de la propiedad de la empresas desde la expropiación de Rumasa. y tenía su reflejo en el servicio que se prestaban los centros de Galerías. La cultura empresarial de Galerías ha sido generalmente reconocida como un modelo de debilidad y fragmentación. ni los últimos propietarios. los grandes almacenes que. Según el editorial de El País de 6 de mayo de 1995. “Resulta cada vez mas difícil levantarse para venir a atrabajar”. formados bajo la dirección de Fernández y posteriormente zarandeados por los juegos especulativos de sus sucesivos propietarios. empresarial. Tras el calvario no resulta extraña la frase que por aquellos tiempos pronunciaba un empleado del centro de la calle Goya de Madrid. ¿En que medida la “cultura organizacional” de su familia condiciona y regula los comportamientos de sus miembros? ¿Qué finalidad considera que tiene esa cultura? 3. El Corte Ingles. entrarían a formar parte de la plantilla de una empresa cuya solidez.000. dista mucho de la forma de ser de Galerías Preciados.posibles elementos simbólicos y no simbólicos. descapitalizada y con deudas que superan al activo en mas de 2. Era de esperar que los en definitiva.000 millones. cultura . “{tras Pepín Fernández} ni el grupo venezolano Cisneros. ni los británicos de Mountleigh que se desprendieron de ellas tras intentar sospechosas operaciones inmobiliarias. que habían puesto de manifiesto que la empresa se encontraba en practica quiebra. y fue el fundador de Galerías Preciados. modos de funcionamiento y.

Muestre la mercancía. El mensaje con que el ponente les recibía era el siguiente. “Nuestra filosofía se basa en el servicio al cliente. subraya uno de los monitores. un contrato de trabajo fijo y el mismo salario que cobraban en el momento del cierre de Galerías. los dispendios económicos y saqueos encubiertos. dejen sobre la bandeja los bolígrafos de Galerías Preciado” sobre el pupitre un prolijo manual les recuerda que ellos ya conocen su oficio y ahora lo que se trata es de descubrir la cultura empresarial de su nueva compañía. además los empleados con mas de 25 años de antigüedad reciben un sobresueldo en forma de acciones de compañía. “¡Bienvenidos al curso! Les animo a que participen con interés y hagan participar a este manual para su propia utilidad. Ahora tocaba aprender la cultura del nuevo dueño. Los ex-empleados de Pepín Fernández están de acuerdo. también los salarios exiguos y a una parte de los mandos intermedios poco proclive a asumir sus responsabilidades y mas bien dispuestos a delatar a un compañero. un video traslada a los alumnos a la etapa del desarrollismo y les muestra aun joven Isidoro Álvarez (fundador del El Corte Ingles) departiendo con las dependientas. Por favor. esto es El Corte Ingles”. los trabajadores de El Corte Ingles perciben comisiones desde la primera peseta que venden (en Galería era a partir de la 2501 pesetas) y tienen un descuento del 15 por 100 en todos los productos. La clase continua. El corte Ingles es una empresa importante con un origen humilde. recuerda una voz en off “Recuerde –el manual sigue adoctrinando. un artículos sobre los cursos de formación que. El diario económico Cinco Días de 30 de noviembre de 1995 titula “Cámbiese el chip.antes de contactar con el cliente. el vendedor debe asegurarse de que su aspecto físico es correcto y su actitud mental es de cooperación. Además. les convertirá en chicos y chicas de El Corte Ingles. Galerías Preciado ha muerto”.trabajadores recibieran con esperanza la noticia de la compra por parte de la mayor empresa privada española. Se les conoce con el nombre de interesados y una enseña en la solapa les distingue por su fidelidad. Un nuevo horizonte profesional se abre entre ellos. quieren olvidad. Haga que el cliente la . mire a la cara y sea amable. las intrigas políticas. en la reinversión de beneficios y en la promoción interna” dice el manual “Olvidasen del pasado. Para entender lo que el cliente necesita haga preguntas abiertas y escuche las respuestas. en el plazo de dos o tres semanas.

Acompañe cuando se retire de su zona.toque y la pruebe. y era una incógnita si Isidro Álvarez dejaría espacio sindical a sus nuevos trabajadores. Todos los empleados hablan en verres (revés). Al fin y al cabo reinvierten muchote lo que gana en la compañía. donde los padres entregan el testigo a los hijos y donde pueblos enteros se reparten los puertos de trabajo. transmita confianza. Después de vender. “Voy al bola”. representa la recuperación de una costumbre muy extendida que existía antiguamente entre los dependientes de los pequeños comercios cuando aun no se habían instituido las grandes superficies de ventas. “¡Menuda bonka!”. si algo teme es un trabajador conflictivo. “¿Tu de quien eres?”. curiosamente. un clan adicto a la paz social. c) Comente el papel de los fundadores de Galerías y El Corte Ingles. antisindicalismo es la contraseña entre los trabajadores. Pero todos los empleados deben ser de confianza. Cuestiones a) Analice los factores y rasgos culturales más destacables de El Corte Ingles frente a los de Galerías Preciados a partir de la información que suministra el texto del caso. A cambio la empresa les dispensa un trato casi fraternal. mientras cobra. dicen cuando han realizado una venta muy importante. Hablar en verres es una manera de participar en la cultura de la empresa y. Te preguntan al entrar. “¿Cuándo te sascas?” (¿Cuando te casas?) Le pregunta una compañera a otra que va a contraer matrimonio. No olvide ofrecerle algún producto complementario. y analice porque su influencia respectiva ha sido tan distinta en su empresa a lo largo del tiempo. siga en contacto. “¡que tarabas son estas medias!” (¡Que baratas!) Exclaman entre guiños las dependientas. Los empleados pueden comprar a precios de coste multitud de productos. sin embargo. advierten cuando van al baño.” En El Corte Ingles existen otras pautas culturales. por el contrario. Los ex-empleados de Galerías estaban. compare de nuevo ambas organizaciones. b) Partiendo de la relación entre la fuerza de la cultura y los resultados organizacionales. El de El Corte Inglés es un mundo es un mundo endogámico. Anime a comprar. Allí esta el lobby cacereño y los famosos gallegos de Vigo. especialmente sindicalizados. Nadie que vaya a trabajar en la compañía se salva. de ser investigado. “Paz social” firmaron los sindicatos el día que se hizo el traspaso de poderes. .

Trabajando juntos. y servicio en el justo momento.d) Identifique elementos simbólicos de transmisión de la cultura de El Corte Ingles. Director de Producción de la empresas CARTOBOX en la que contesta a una pregunta anterior de otro lector (también ocupante de una cargo directivo pero en otra empresa) sobre todo mas adecuado de generar “unos niveles óptimos de compromiso. intente dilucidar la posibilidad de adaptación cultural de los empleados de Galerías que se integraron en El Corte Ingles. dándole al cliente lo que precisa. precio. Quien lo plantea debe presentar al menos una . haciéndoles participes del proyecto empresarial. Promover la participación activa. por parte de todos nuestros empleados. medio y largo plazo. Estos son los factores clave. el modelo y añadirle la máxima fe e ilusión posible. e) Por ultimo. haciendo valer la confianza y colaboración del grupo. No aceptar que se planteen problemas sin que se aporte un abanico de soluciones.6 Cartobox En el suplemento de información del Club Gestión de la Calidad llamado “noticiero” corresponde al mes de marzo de 1998 aparece una carta de D. consiguiendo la mas alta productividad de los recursos empleados. García-Balenguer es el siguiente: “El objetivo principal de todos nuestro esfuerzos es alcanzar la máxima satisfacción del cliente”. es como se les ilusiona. 3. El éxito del proyecto se centra en definir el objetivo. Para conseguir mayor compromiso debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: apoyar y arropar a aquellas personas cuyo perfil se corresponda con el líder. Alberto García-Belenguer. Esto se logra aunando tres aspectos. La tarea principal del directivo es definir la forma y estilo para conseguir este fin. calidad. Este es el papel del grupo de mejora que nos influye en conseguir el éxito y que más difícil es de mantener motivado. Darles la información económica y técnica relacionada con el proyecto con total transparencia y la posibilidad de analizar los resultados a corto. con las tareas y responsabilidades encomendadas a lo largo y ancho de nuestra organización”. El texto exacto de la respuesta dada por el Sr. dándole responsabilidades.

1 Caso Gestosa S. García-Balenguer fueran solo una declaración de buenas intenciones. por tanto. Teniendo claro o que se precisa se puede elegir el perfil mas adecuado. Estar abierto al cambio. Las personas mas formadas son las que mejor aseguran el futuro de la empresa y. Difusión del modelo: Todos los empleados deben tener una visión de la empresa conociendo sus operaciones y esfuerzos así como su papel en este objetivo para apoyarlo al máximo. Cuestiones a) Intente decir de las palabras de su director de producción los rasgos del perfil cultural de la empresa CARTOBOX.” EJERCICIOS CAPITULO 4 4. Compromiso de todos los niveles jerárquicos en que es necesario mantener una actitud de cambio permanente para mejorar. perjudicar la seguridad de las personas. ¿Qué actuaciones concretas emprendería usted en CARTOBOX (representativas tanto de elementos simbólicos como no simbólicos) para hacer posible que esa filosofía se hiciera realizad as todos los niveles de la organización. deduzco que la reestructuración pasara por nuevas incorporaciones. Desterrando de los equipos de trabajo todos aquellos aspectos que no vayan enfocados al mejor cumplimiento del proyecto (satisfacción del cliente). del puesto de trabajo. La formación continuada y bien organizada debe ser una de las máximas prioridades.A. Si uno de los objetivos de la empresa es difundir la cifra de venta en pocos años. b) Suponga que las palabras del Sr. Formación. Ir al grano. . Las luchas por mantener las parcelas de poder se deben desterrar mediante una política organizativa transparente. Reestructuración de plantillas. del proyecto o de las instalaciones. El factor clave es realizar una selección interna y externa muy cuidada.solución y esta no puede en ningún caso.

viene a recompensar sus atenciones. Sr. Ruperez!. Nos ven y nos piden con las miradas que esperemos. desarrolla una actividad comercial que se extiende por todo el territorio nacionalAhora conocerá usted esta emprendedora empresa. mejor dicho. si. Y este. entre ordenadores.. Sr.añade Sara. sonríen incluso y. Estamos a los pies del edificio Viapol.. - ¡Muy buenos días!. teléfonos.A. ¡buenas tardes! ¿Qué desea. ficheros y papeles nos reciben las señoritas Sara Martín Rubio y Carolina Pérez Márquez. Entramos educadamente y nos dirigimos al ascensor cilíndrico que nos deja en la tercera planta. un voto de confianza para el señor Ruperez. 2Gestosa S.. Sr. atienden al vigésimo noveno fax. Ruperez!. Bueno. despachan cientos y cientos de papeles y reciben a uno de los múltiples proveedores que intentan ponerse en contacto con el director de la empresa… Nosotros no tenemos prisa.A.La empresa Gestosa S.. . Miren ustedes. Las señoritas Sara y Carolina comienzan a recoger el traspapeleo de una frenética mañana y. llega el proveedor Fernando Ruperez y Galán. Desde este epicentro de los negocios Gestosa S. desde hace mucho tiempo. Lo encontramos. ¿no?. se dedica a la compraventa de abonos de cultivo. oportunísimo. Es hora de irse. cruzamos la puerta y allí. o. muy a su pesar.“. Tomamos asiento mientras las secretarias atienden la trigésima cuarta llamada.. ahí queda eso… ¿Qué les parece? - ¡Muchas gracias. ya se que les costara aceptarlo… pero mi relación profesional con la empresa… ya saben. en un edificio de oficinas que tiene por nombre Viapol. Las secretarias en un heroico alarde de profesionalidad para con el visitante. Si.. Ruperez? – pregunta Sara. La serenidad y el buen hacer de estas secretarias es. educado y bien agradecido. “por favor” dicen.dice carolina ¡Es todo un detallazo por su parte. aunque de modo correcto. Su sede principal se encuentra en Sevilla. solo veníamos a ver la empresa… a curiosear por los pasillos… y… nos dan las 14:30 de la tarde. justo en ese momento. amigo y conocido de todo Viapol por llegar siempre a la hora de cierre.A. le ponen buena cara. mi empresa ha comprado lotería… y les traigo de re-ga-lo… ¡Un décimo para cada una!. comienzan a atenderle.

. nos vamos todos. las secretarias. Juan Jesús! ¿Qué hay. todos felices. si fuera una de las dos secretarias de Gestosa S. ¡Hombre.A. el Sr. ¿si?. ¡les ha tocado doscientas mil pesetas a cada una! ¡Ay. Está casado y tiene tres hijos. Ruperez o ante una situación similar a esta?. ¿Se acuerdan de aquellos decimos de lotería?.2 Caso Alicante Juan Jesús Cabrillana es un economista abogado de 45 años. que sabe que Manuel le insistirá aunque diga que no. por Dios! – exclama a la vez las secretarias. precisamente venia buscandote4. Cuando son las 12:00 horas de un día cualquiera. Ruperez vuelve a la sede Gestosa. Ruperez.. Sr... No por casualidad. el Sr.Después de charlar confiadamente un rato. satisfecho de su capacidad de relación como proveedor.A. y hace tan solo dos años se convirtió en un afamado directivo de la firma Técnicas Financieras S. después de quitarse un casco rojo (que no sabe si es suyo). señoritas!. Cada uno se acomoda en un sillón y el señor Fandila dice sin preámbulos: . y nosotros. se topa con un tipo alto que acaba de aparcar su pequeña moto en la acera.. accede y sube al despacho. Cuestión a) ¿Qué habría hecho usted. Juan Jesús sale del despacho que tiene en la calle Asunción del barrio los Remedios. Este señor. ¿Cómo habría actuado frente al Sr. un tanto impresionados. Mes y medio mas tarde. se dirige sonriente a Juan Jesús.¡Muchísimas gracias. 4. Su primer empleo lo desarrollo como analista financiero de una empresa inmobiliaria. henchidas del reconocimiento a su trabajo. Manuel? (es Manuel Fandila Sánchez) Pues mira. ¿Te importa acompañarme a mi despacho? Y Juan Jesús. Ruperez! Al final. Llega otra vez a su hora… ¡enhorabuena.

otra vez. Allí.. aunque tiene miedo. Con mas miedo que seguridad. Confío en que sabrás protegerlo…por que contiene trescientos millones de pesetas. localiza la sala VBIP y encuentra al tipo que andaba buscando. te diriges al aeropuerto. Allí. No duda de su destinatario y le entrega el maletín. que siempre ha confiado en el Señor Fandila. convence a este señor de 65 años para que se presente a la Policía… y todo a cambio de dos millones de pesetas. A continuación se dirige con naturalidad al aparcamiento del aeropuerto estaciona allí el Audi y coge el primer vuelo de regreso a Sevilla. Ríe por dentro. Puesto que para el señor Fandila no existen problemas. acude a la Policía. Juan Jesús. No te perderé tu opinión porque se que lo harás. para colmo aparecía que un coche de la Policía le sigue y hasta le hace señales para que se detenga. solo es multado por exceso de velocidad y es desprendido “de por vida” de su carnet de conducir. necesito que lleve este maletín a Alicante. pisa el acelerador de su Audi y despista a la Policía. Cuestiones Si Ud. lleno de inocencia. Gracias. Y para su sorpresa. sobre la marcha. “Alicante”… “Una orden nada menos que del señor Fandila”… y. A lo largo del trayecto. su acción pesa sobre su conciencia… “Trescientos millones”… “Un señor esperándome”…. obedece y se pone en camino. Juan Jesús. busca la sala VIP y allí encontrará a un señor que te esperas para recibir el maletín. llama a su despacho a un empleado de la empresa. Toma para ello el Audi 100 y sale a la carretera. se va y… del maletín… nada…. Unos días mas tarde. Cunado llegue a Alicante. Nada… no paso nada. el señor Fandila recibe en su despacho una notificación de la Policía. se reconoce culpable. En ella se dice que el Audi 100 de la empresa ha sido precintado en el aeropuerto de Alicante.mira. La nota añade que en pocos días se pedirá a la empresa que justifique quien conducía ese coche camino de Alicante. no cabe dentro de si y. El respetable anciano a punto de jubilarse. Por fin llega al aeropuerto. Fuera el Señor Cabrillana: a) ¿Qué habría hecho cuando recibió la orden del señor Fandila? .

fírmelos usted misma. le contesta: “Señorita. y. le dice que los envíe a los tres bancos. es metódica. Asunto resuelto. Con el buen hacer que le ha caracterizado durante esos dos años de ejercicio profesional. la sección de Carrocerías produjo alrededor de setenta y cinco estilos de carrocerías diferentes. Cada balance será entregado luego a tres bancos distintos”. Por si fuera poco.b) ¿Qué hará después del desenlace final del suceso? c) Analice el comportamiento ético de los personajes que aparecen en el caso. organiza el plan financiero que va a despachar su jefe. por eso sigue perfeccionando dos idiomas. se ha convertido en un baluarte para su jefe. Su jefe. su jefe le explica que quiere su asesoramiento para un asunto de contabilidad. se pone a ello. 4. en General Motors. ¿porque si o porque no? 4. que no levanta cabeza de aquello que esta estudiando. Usted además tiene merito trabaja con eficacia. termina en una mañana y lo deja en la mesa de su jefe. A .a un cargo de doctorado en Análisis Técnico de Valores. después de dos meses como asesora de su jefe. Lo primero que hace es ver a su jefe para decirle que los balances están listos desde la mañana. Y usted. Un tanto sorprendida. Se va a su casa. sumergido en aquellos papeles. por favor”. día a día fabrica y mejora la imagen financiera que su jefe se ha ganado en el exterior. “realice usted tres balances diferentes sobre el ejercicio de nuestra empresa en 1994. le piden lo siguiente. una ves mas advierte que los tres balances no están firmados por su jefe. usted esta convencida de que la buena directora de finanzas ese la que se estrena cada día en su trabajo. Y por eso asiste – y esto dice mucho de su categoría.3 Caso del balance Es usted una eficiente y eficaz directora de finanzas. En 1957. Se lo dice y el.4 Caso diseño GM La psicosis por el diseño de estilo no mes nueva. Cuestión a) ¿Firmaría usted esos balances de la empresa? ¡Explique!. para lo cual le aumenta a usted su sueldo en un 25 por 100. Un buen día. Por eso acude a un master de Gestión Financiera. Por la tarde regresa a su trabajo.

le falla el freno y se estampa contra una señora. elemento clave a la hora de promoción y publicidad. reconociendo que siempre existirá la probabilidad de que se produzca accidentes de los más extraños tipos. En el año de 1962. En 164 un accidente de moto hizo que su propietario quedase ensartado en la aleta de uno de esos vehículos. el punto de vista de su creador es que evitar los accidentes es mas asunto del conductor que de las características de los coches. En el año de 1963 se conoce otro caso. El bombardeo al cliente no tiene descanso. A finales de los años cuarenta GM introduce en el diseño del Cadillac unas aletas en forma de cola que alcanza su máximo tamaño y forma rebuscada hasta que es eliminada en 1966. Se bautizo con el nombre de “sección de arte y color”. jugando con su bicicleta se choco contra un coche aparcado. Pasa a un segundo plano el papel del ingeniero dentro de la fabricación de coches. El protagonismo que tiene el diseño en la venta de automóviles es muy importante. una niña de nueve años. Le atravesó el corazón. Se consigue dar razones sin razonar para comprar nuevos automóviles. General Motors ha recibido muy pocas notificaciones por daños a peatones debido a las aletas. General Motors es el mayor partidario del estilismo. . a uno de estos coches.esto añadámosle infinidad de combinaciones de tapicerías. Hay quien culpa a la forma de cola de las aletas del Cadillac de numerosos accidentes. en el típico accidente infantil. causándole la muerte las mencionadas aletas. aparcado en cuesta. Transcribimos una interesante conversación entre un ingeniero y un diseñador de la GM: Ingeniero: Eso de que las empresas automovilísticas reciben pocas no es verificable por ninguna fuente objetiva que haya hecho algún estudio. más de cuatrocientas y numerosas posibilidades en lo que a pintura de carrocería se refiere. Falleció a causa del choque que tuvo con la aleta en forma de cola. en el descuido se choca contra la aleta de uno de estos coches. En el año de 1960 un niño de trece años corría para coger una pelota al vuelo y. Murió en el acto. Es en 1927 cuando se monta la primera sección independiente de diseño. La falta de quejas es una defensa habitual y típica de las empresas de automóviles cuando se les piden que expliquen la característica peligrosa de su diseño.

Diseñador: ¿Por qué no te convences de que cuando un peatón sufre un accidente por coche, no tiene ninguna importancia el diseño del coche? I.: Estamos en tiempos donde se le concede un papel importante al diseño. D.: Ahora que tenemos un 50 por 100 del mercado, y el mercado acoge este diseño, no vamos a cambiarlo. Además, la moda es quien marca la pauta. Se demandan estos modelos. Nosotros no tenemos la culpa de ser líderes en el mercado con nuestro diseño.

Cuestión a) Analice en el caso las responsabilidades de la empresa en un contexto legal, ético y empresarial. Caso Es un medicamento que los expertos consideran perjudicial para la salud del consumidor. Este medicamento se vende con receta. Ha tenido mucho éxito y se viene vendiendo desde hace diez años. Los resultados son muy positivos y genera grandes beneficios a los laboratorios farmacéuticos que fabrican el medicamento. Se vende también en Europa con unos beneficios altos. Es un medicamento en plena expansión. Cuestión a) Suponga que no tiene datos concretos sobre el nivel de gravedad que supone el medicamento, tan solo una afirmación general como la que se recoge en el texto. b) ¿Éticamente, que seria lo correcto hacer con el producto? Retirar el producto del mercado Detener la producción pero vender lo que hay en almacenes 3. Detener la publicidad y seguir adelante hasta poseer más datos sobre la importancia del asunto. Esperar a que se prohíba la venta Poner todos los medios para impedir la prohibición de la venta.

c) Supongas ahora que se conoce los efectos perniciosos del medicamento. En el 10 por 100 de los casos que se conocen, a las madres en periodo de embarazo, en los tres primeros meses les provoca el aborto. d) Vuelve a repetir las preguntas del supuesto. 4.5 Elabore un código ético para su clase

Forma grupos de 10 personas en la clase. A continuación dar un tiempo aproximado de 30 minutos para que cada grupo analice el ambiente ético de la clase. Después, los grupos tendrán una hora para elaborar el código ético que necesite la clase. Cunado todos los grupos tengan elaborado su código ético, entre los códigos presentados, se elaborará uno con la participación de todos los grupos.

EJERCICIOS CAPITULO 5
5.1 Perdidos en el desierto (35)

Es una actividad para hacer en clase, en donde los alumnos son los personajes enfrentados a una situación problemática. En su desarrollo, fácilmente se puede experimentar las diferencias entre la toma de decisiones en grupo de manera individual, sus ventajas e inconvenientes. Asimismo, se puede comprobar la importante orientación que nos facilita el seguir los pasos indicados en el proceso racional de toma de decisiones. 5.2 ¡Peligro: se eliminan las notas en… Feudalia! (36)

Los estudiantes de segundo curso de una universidad en el sur de Feudalia, habían llevado a cabo durante mucho tiempo una protesta organizada en contra del sistema convencional de evaluación de dicha institución. La intensidad de la protesta aumentó hasta el punto en que ya no se podía ignorar. La administración reacciono y nombro un comité integrado por los directores de los distintos departamentos del cuerpo docente para que revise el sistema. El comité, eventualmente, hizo algunas recomendaciones, entre las que se encontraban el paso a una evaluación continuada donde la nota final estaría formada por distintos conceptos de la siguiente manea: 70 por 100 de la evaluación y el resto sería para los

trabajos que en relación con los temas abortados en clase el alumno realizara. Estos cambios fueron rechazados tácitamente, tanto por los profesores como por los estudiantes, aunque por diferentes razones. Entonces, los estudiantes exigieron que se les diera voz activa en el rediseño del sistema, formándose un nuevo comité en el que entraron a formar parte algunos estudiantes de la delegación de alumnos, obteniendo de esta manera una representación simbólica. Las sugerencias del segundo comité no tuvieron mejor aceptación que las anteriores. Rápidamente, la protesta estudiantil se intensifico y alcanzo caracteres alarmantes por lo que la administración, desesperada, comunicó al cuerpo estudiantil que podía seleccionar su propio comité para hacer sus propuestas y presentarlas al cuerpo docente y a los estudiantes para su aprobación. Se selecciono y se reunió rápidamente un comité formado solo por estudiantes. Al iniciar la primera reunión, unos de los miembros sugirió que el comité propusiera la eliminación de las calificaciones. Tras una corta pero animadísima discusión, se aprobó la moción. El presidente del nuevo comité sugirió que antes de enviar a la Junta de Centro la propuesta aprobada, se elaborara una defensa de la misma y se adjuntara a dicha propuesta. El resto del comité estuvo de acuerdo, iniciándose una discusión sobre la naturaleza a la defensa. Después de diversas proposiciones, un estudiante sugirió que el comité determinara lo que pasaría cuando él y otros alumnos hicieran solicitud de admisión en otra universidad y no pudieran presentar sus calificaciones. Todo estuvieron de acuerdo en que esto se debía investigar. El presidente pidió a cada miembro del comité que hicieran las averiguaciones necesarias en las escuelas que el mismo escogió, y que estuvieran listos para presentar un informe un informe en la siguiente junta. La segunda junta se inicio con los informes de las encuestas que, por cierto, resultaron ser todos prácticamente iguales. Parecía haber coincidencia en que los estudiantes sin calificaciones no se les admitirían en ninguna de las escuelas en que habían realizado las investigaciones. El comité se desanimo, pero pronto recapacito. En primer lugar, retiro la moción previamente aprobada de proponer la eliminación de las calificaciones. Después, inicio una discusión sería, dirigida a encontrar lo que tenia de objetable el sistema de evaluación. La discusión continua durante unas serie de reuniones.

Se encontraron dos deficiencias y se hallaron las soluciones para ambas. Primeramente, los estudiantes se oponían a la competencia creada publicar sus calificaciones. Por tanto, propusieron que no se diera nadie información respecto a las calificaciones de los estudiantes, sino solo a los interesados. En segundo lugar, sentían que la preocupación por calificaciones limitaba la exploración de las áreas de interés, como tomar cursos en los que temían que su actuación no fuese buena como ellos quisieran. Por lo tanto, propusieron que se permitiera a los estudiantes tomar cada semestre un curso optativo con la sencilla base de acreditó o no-acredito. Ambos propuestas fueron abrumadoramente aceptadas por los cuerpos docente y estudiantil. Cuestiones a) Identificar, según el diamante de encuadramiento de los problemas, las dimensiones que se ven afectadas en este caso. b) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase inicial. Considere que la fase inicial abarca hasta que los estudiantes exigen que se les de una voz activa en el asunto. c) Indique en que nivel de dichas dimensiones se encuentra el problema en su fase final. Considere que esta fase abarca desde que la administración comunica al cuerpo estudiantil que podía seleccionar su propio comité para hacer sus propuestas y presentarlas.

5.3

Emprendedor veinteañero

“Un emprendedor veinteañero tiene una margen para equivocarse, pues siempre puede volver a empezar”. Entrevista a Javier Bazaco, director general de ADL Computers. Aparecida en el dominical del diario ABC correspondiente al 13-05-98 dentro de la sección “nuevo trabajo” “¿Quién dice que en nuestro país un muchacho que termina su carrera no encuentra un lugar bajo el sol? ¿Quién dice que es imposible triunfar? A los 21 años, cuando no era mas que un simple estudiante de Empresariales, Javier Bazaco monta su propia empresa. Hoy tiene 29 años, ha conseguido aplicar la tecnología punta en la fabricación de los

ordenadores personales mas avanzados del mercado con una facturación de 13.000 millones, ha montado una fábrica de mas de 5.000 m2, que ahora va a ampliar, y su plantilla supera las cien personas. La compañía tiene una capacidad anual de fabricación de 160.000 PCs y, gracias a la reinmersión del 90 por 100 de las ganancias, ha logrado convertirse en una de las firmas lideres del mercado español, en competencia con poderosas multinacionales. El triunfo, una difícil conquista llena de riesgos, sobre todo cuando se tiene muchas ideas en la cabeza y veinte años en el corazón. P.- ¿Cómo se desarrolla esa larga carrera hasta ocupar los primeros puestos en la meta? R.Procedo de una familia de empresarios. Mi padre tenía una cadena de

electrodomésticos y muy pronto empecé a interesarme por el trabajo. En cualquier reunión que tuviera mi padre, si descubría alguna posibilidad de aprender iba a escuchar. Era un chaval normal, de buenas notas y siempre me ha gustado mucho esquiar y el tenis. En 2º de BUIP me fui a Estados Unidos; supuso una experiencia muy útil porque nuestro negocio es internacional, el poder hablar bien ingles nos abrió muchas puertas. Luego estudie Empresariales y, como tenia mucho tiempo libre, empecé a trabajar en una de las tiendas de mi padre de manera estable. Aprendizaje P.- El equilibrio de la teoría y la práctica, la formula mas ajustada para afrontar los problemas de la empresa. ¿Resulto positiva esta experiencia? R.- Si, me hice cargo de una de las tiendas, iba a clase cuando podía y así transcurrieron los tres primeros años. Justo en ese momento, en que la tienda nos empezó a ir muy bien la venta de ordenadores, así que decidí irme a la central que tenia mi padre para venderlos allí también. Se trataba de un establecimiento con muchos mas potencial y que hoy conservamos en la calle Alcalá, 76, en Madrid. En 1990 surgió la idea de montar unos ordenadores propios con una marca que en aquel momento nos inventamos: ADL. Mi padre seguía con su trabajo de toda la vida y a mi me dejaba hacer, porque los resultados se iban viendo sobre la marcha. Mientras tanto sacaba bien la carrera y me dedicaba a vender ordenadores a todos los amigos de la clase, incluso a los profesores. Por entonces tenia 21 años y me planteé lanzarme con la nueva empresa. Empezamos desde cero en un local del barrio de la Elipa, con tres personas, y

Esto nos esta permitiendo competir con cualquier multinacional del sector y poder ofertar y conseguir contratos.ADL. así que rápidamente fuimos incorporando gente. hoy día la situación nos permite marcar las condiciones a algunos de nuestros proveedores de recursos financieros.tuvimos un crecimiento muy importante durante los dos primeros años. Búsqueda de recursos P. ¿posee las características de una empresa familiar? ¿Qué ventajas reporta esta situación? .. porque a veces los bancos cuando los necesita no te dan. ¿Cuáles han sido los obstáculos que se han visto obligados a superar? R. donde parece imposible que hayamos podido salir adelante con aquella falta de medios. este año pensamos facturar 13.En esta empresa formada por un capita del 100 por 100 español. En cambio. concursos y ventas en todos los rincones del país y Portugal. Contamos con línea de producción que posee una tecnología de las más desarrolladas de toda Europa. Hemos tenido que pasar por esa situación.En esta especie de maratón donde han conseguido correr más de prisa que la propia evolución de la tecnología informática. Vimos que era una oportunidad. aunque en determinados momentos de crecimiento necesitas financiación. ¿Cómo se han ido desarrollando hasta su consolidación actual’ R.. el estallido de una especie de relámpago que consiguió introducirse en el mercado con la frescura innovadora de su juventud y con la solidez de un gran equipo. un momento de que las empresas pasaban de no tener un aparato de fax a necesitar cada vez más herramientas informáticas.. P. Todos los trabajos exigen mucho esfuerzo. de manera que nos mantengamos como.. pero también influye la suerte y cogimos muy buenos años en el arranque.000 millones de pesetas y tenemos muy buenas perspectivas de futuro en cuánto a planes de desarrollo y nuevas líneas de productos. y cuando no lo necesitas están deseando darte. Esto es difícil. En aquellos momentos resultaba bastante laborioso porque había que negociar mucho para conseguirlo. a veces hasta el 400 por 100 sobre el año anterior.No hemos tenido problemas muy serios.Desde que empezamos en 1990 hemos tenido un crecimiento que algunos años han sido muy espectaculares.. Hoy trabajamos en la empresa 104 personas. P. lideres en el mercado nacional.

¿Qué nuevos retos plantea? . me hubiera resultado violento dirigir a personas de 40. que nos esta permitiendo poder luchar en esos puestos de cabeza. aunque de hecho pueden ser muy validad. Es la gran ventaja que tiene una empresa familiar sobre una multinacional. y entre este equipo de directivos y todo el personal intentamos que el proyecto continué hacia arriba P. Tenemos la ventaja de que nuestra empresa las decisiones se toman de una forma muy ágil y muy rápida. la situación tiende a internacionalizarse. se tiende a globalizar empresas y a que todas encuentren oportunidades de negocio en todos los países. este ha sido su primer trabajo después de la carrera. Por eso siempre hemos buscado en todos los puestos.He intentado de que el equipo fuera joven por el dinamismo que necesitamos y.. La empresa se encuentra dividida en cinco departamentos. en la mayoría de los casos. La competencia es dura y en nuestro sector se va produciendo diversas integraciones. al menos de nuestro entorno europeo.Un vertiginoso huracán parece recorrer el mundo de la informática inmerso en un proceso de constante transformación. propia situación personal. No necesitamos grandes reuniones. con 22 años. y eso hace que las situaciones de mercado vayan cambiando.. Sin embargo. en la cual mi familia y yo participamos con un porcentaje y también otra familia amiga que se unió al proyecto y hoy continúa con nosotros. De todos modos. o mejor bifamiliar. Nos preocupamos mucho de la promoción interna.R.S e trata de una empresa netamente familiar. esta se mueve despacio y para cuando quiere reaccionar ha perdido el tren.. Los mercados facilitan que las economías de escala sean importantes. Estamos contemplando todos los días absorciones y fusiones de la empresa. cada uno de ellos encabezado por una persona. rebosan juventud y actividad por los cuatro costados y viven inmersos en el nacimiento de mil proyectos. sino que en el día a día estamos tomando decisiones estratégicas. Hoy la edad media de la plantilla se sitúa entre los 25 y los 30 años y. ¿Cómo se estructura una empresa de estas características? R. con la globalización de los mercados. también. nos encontramos con una posición muy buena. Si una persona demuestra que es valiosa se le ofrece oportunidades de subir. y a todos los niveles gente joven.Todavía no han superado su propia primavera en el ciclo de las estaciones económicas. A mi. Savia joven P..

puesto que entendemos que allí la empresa tiene un potencial muy alto con posibilidades de crecimiento importantísimas. A medida que la empresa va creciendo. porque con 20 o 25 años tienen tiempo de equivocarse y no pasa nada. donde la situación de crisis cambiaba mucho las cosas. como toda la gama de fotografía digital de Casio. licencia de todo tipo. Pero nuestro autentico motor continúa siendo el PC que fabricamos. Estamos ofertando y consiguiendo algunas adjudicaciones De proyectos de Ibero América.000 pesetas. pero se abarataran muy pronto.. Es cuestión de asesorarse bien y conocer todos los trámites para crear una empresa. pero es muy probable que haciendo las cosas bien y dedicándole muchas horas y mucho trabajo salgan adelante. yo les diría que se lancen. homologaciones y demás. Ahora rondan las 40. Hoy día la coyuntura econo0mica facilita el que cualquier proyecto tenga alguna posibilidad. solo hay que volver a empezar. como son las empresas de venta por catalogo o las grandes superficies.R. Buenas vibraciones P. La administración esta trabajando y cada vez es mas fácil la formula de ventanillas únicas para temas de fiscalidad.Desde la perspectiva que le ofrece su envidiable situación. no ir a lo loco. superior a la que hubiera tenido hace algunos años. También vamos a impulsar mucho la faceta de Portugal.Estamos intentando conseguir nuevos contratos de distribución de algunos de los principales suministradores de productos en nuestro mercado. que hemos integrado a nuestro catalogo hace año y medio y que esta teniendo muchísimo éxito. penar las cosas dos veces antes de tomar decisiones importantes. desde luego.. ya . porque la ventaja del idioma nos proporciona un valor añadido y la verdad es que hemos logrado contratos de relativa importancia en ese segmento. Dentro de unos años todo el mundo tendrá una cámara en casa donde ya no existe el carrete.. Ahora trabajamos con nuevos canales de comercialización que hace unos años no utilizábamos. Si eres empresario no puedes estar solo el día en la piscina. Por supuesto. No sucede lo mismo en otros países. También tenemos la distribución en exclusiva para España de algunos productos. ¿Animaría a la gente joven a montar su propia empresa? R. También es verdad que en España la banca es demasiado conservadora. Nos encontramos compitiendo con otras empresas. se nos abren muchas oportunidades.Si.

”’ Cuestiones a) Dimensiones básicas que sustentan el estilo de decisión del personaje entrevistado. enseguida presta el dinero.4 Outsourcing: nuevo sistema de trabajo Opel España subcontrata la distribución de componentes y se centra en la producción. La multinacional ha comunicado al comité de empresa su intención de confiar a una empresa auxiliar el servicio de almacenaje y suministro de piezas a las plantas de Eisenach (Alemania) y Asambuja (Portugal). ¿La formula mágica para triunfar? Legar el primero a su despacho y marcharse el último. Con anterioridad a la subcontratación ahora anunciada. ante un buen proyecto. en cambio. tubos de escape (encargada a Bosal) y bisagras (Lunke). el outsourcing ha experimentado un avance en los últimos año9s. sin duda. b) Con los datos anteriores ¿podríamos decir que tiene un estilo de decisión único? 5. al que ha tendido acceso Cinco Días. despejando cualquier incertidumbre filosofía. de donde viene y hacia donde se dirige. no les importa el proyecto. Solo les preocupa si tiene pisoTienen la mirada clara y segura y podría convertirse en nuestro Bil Gates. En España.esta provocando un rápido crecimiento de las industrias auxiliares. Un secreto al alcance de todos los bolsillos. que actualmente ocupa a 75 trabajadores de la planta de Figueruelas (Zaragoza). Según un informe realizado por la Federación Siderometalúrgica del Sindicato de Comisiones Obreras. Si bien Opel España ha sido la única empresa del sector que ha ido capeando las diversas crisis automovilísticas sin recurrir a la aplicación de regulaciones de empleo. que ocupaba a cerca de 500 trabajadores en Figueruelas. Actúa en las estrategias de su empresa con la precisión de una computadora y su mayor orgullo es. Noticia aparecida en el diario Cinco Días del viernes 28-11-97: “Opel España está acentuando la subcontratación de servicios y actividades productivas en un intento de reducir sus costos de fabricación.que un banco americano. transferida a IGF. Sabe muy bien quien es. su equipo humano. Según asegura el informe . en detrimento de la fabrica central. este proceso de externalizacion productiva – outsourcing. loa firma ha sacado de la planta matriz las divisiones de asientos. a ellos deberán sumarse ahora los 75 productores de la rama de almacenaje y suministro de piezas.

Si con la productividad obtenida 10. ya que el permite concentrarse exclusivamente en la fabricación de vehículos y mejora la calidad de las piezas a través de la especialización. ha influido muy positivamente sobre los resultados de la planta. la transferencia productiva se traduce generalmente en un empeoramiento de las condiciones laborales. que han sido considerados satisfactorios por la multinacional estadounidense. en la que Opel España se ha adelantado a las recomendaciones de Templante Study.000 pesetas por trabajador. . esta racionalización productiva. se hubiera mantenido el porcentaje de valor añadido sobre la producción. competitivo o estratégico? EJERCICIOS CAPITULO 6 6. ¿podríamos decir que este es organizativo.” Cuestiones a) ¿En que nivel o niveles de gestión encuadraría la decisión de Opel España? b) Atendiendo a la naturaleza del problema. Sin embargo. La segregación de actividades es defendida por al empresa.elaborado por la central sindical.900.1 Discusión. el numero de empleados en la matriz hubiera superado en 1. El estudio reconoce que la descentralización productiva no ha tenido consecuencias dramáticas sobre el empleo afectivo (458 personas en tres años). pero si sobre el que hubiera podido crearse si el outsourcing no se hubiera aplicado. ya que los salarios pagados por la industria auxiliar son notablemente inferiores a los satisfechos por Opel España.284 empleos a los realmente existentes.

a). 6. 6. Reflexionar sobre la veracidad de las siguientes ecuaciones: .La suma de los valores p y q ha de ser necesariamente igual a 1. 2 y 1 respectivamente.4 Selección bibliográfica. . con pesos de 7. o un q=0. al menos. b). ¿Cuánto sería el valor más pequeño que debería tener p para que solo pudiéramos afirmar que una alternativa h sobre clasifica a otra k cuando demostrara ser mejor o igual que ésta última.Plantear un debate sobre la veracidad o falsedad de la siguiente afirmación: Cuando en la técnica Electra I se fija un valor p=1. ¿Y si la exigencia fuera solo mejor o igual en dos criterios cualesquiera?. Imagine en Electra I una situación en la que el grafico de sobre calificación contuviera situaciones como la siguiente: h k Cuestiones a) Busque razones genéricas que pudieran haber provocado esta situación. en el criterio de mayor importancia y en cualquiera de los otros dos indistintamente?. el otro umbral no tiene ningún significado practico. b) ¿Cómo resolvería el problema a efectos prácticos? 6.2 Reflexión.Si Cij = 1 eso quiere decir que en todos los casos la alternativa i es mejor que la j. .3 Grafico de sobreclasificacion. Suponga que ha decidido utilizar tres criterios para tomar una decisión.

Ahora cualquier momento de la temporada es bueno para realizar nuevos fichajes. Jugadores con una edad comprendida entre 20 y 30 años. con una altura entre los 150 y los 200 cm. El Real Feudalia ha estudiado concienzudamente el mercado de los que juegan en la posición de delantero centro y. En plena liga existe un mercado importante de jugadores a disposición de los equipos para hacer fichajes. 6. y uno de los negocios más interesantes por su volumen y expectativas de crecimiento. En el último número de la revista Feudalia News Week apareció la siguiente noticia: “En Feudalia el fútbol es ya algo más que un deporte: es un gran espectáculo. la cruz casi diaria de las amas de casa.5 Feudalia News Week “Por mil millones de feudo dólares”. jugadores por los que se tienen que pagar entre 0 y 1. el principal tema de conversación en el trabajo.. Queda ya lejano el tiempo en que los futbolistas cambiaban en verano los colores de su camiseta. aunque existe la posibilidad a veces de aplazar el pago de la ficha entre 0 y cinco meses. El ejemplo más destacado es la búsqueda desesperada de un nuevo delantero centro por parte del Real Feudalia C. a) ¿Cómo resolvería la situación siguiendo la técnica Electra I y sin que el precio fuera ninguno de los criterios?. Como se puede apreciar estamos ante una extensa oferta de uno de los activos más importantes del negocio futbolístico. su cuerpo técnico está estudiando hacer un fichaje de entre cuatro buenos rematadores: Oblongo. el pichichi camerunés de 27 . el máximo anotador de la temporada pasada con sus 40 goles. Es el entretenimiento preferido de las cabeza de familia. que se ve como la única solución a la crisis de resultados del equipo.F. aunque no puede aspirar a contratar a Romairiño. Supuesto que ya tuviere establecidos los criterios de decisión que desea utilizar en el proceso. Prueba de ellos son los millones de “Feudo dólares” que se están gastando los distintos equipos de Feudalia al calor de los contratos televisivos. Sus disponibilidades financieras no alcanzan más que a comprar uno o dos de ellos (según la combinación elegida).500 millones de feudo dólares. Cuestión.En la bibliografía recomendada para el seguimiento de determinada asignatura están referenciados cinco libros.

La edad del jugador supone el 10 por 100 del peso total de la decisión (se prefieren. que en la temporada 46/47 intentó tres veces seguidas transformar un penalti de cabeza9.60 m y 20 goles el año pasado.” Cuestión .75 m. como va siendo habitual en la nueva estructura organizativa de los clubes de fútbol.050 millones al contado.200 millones. corresponde al presidente. con 1. un 20 por 100: su coste monetario. 1. La elección del Real Feudalia se sabrá la próxima semana. le costaría al Real Feudalia 750 millones a pagar en dos meses. 1. a los propietarios del club – empresa. un 30 por 100. Herrerita V (nieto del famoso herrerita III. Pero la decisión definitiva. El segundo criterio tiene triple valor que el primero y el tercero para el Presidente. sería una buena opción pero no es fácil olvidar que la temporada pasada no marcó ningún gol.85 de estatura y 24 goles la temporada anterior. Cuesta sólo 150 millones a pagar en un mes y medio.años. con 22 años y 1.80 de estatura. que se pueden pagar en tres meses. Su fichaje cuesta 1. medido por los goles marcados en la anterior temporada. lógicamente. pero incluso entonces se mantendrá nuestra dificultad de incluir este episodio dentro de los artículos deportivos o de negocios. Por último está Aguileño. El presidente considera tres factores para elegir al nuevo delantero de entre la tripleta de candidatos presentados por el cuerpo técnico. Claro que las características de los jugadores o tienen una importancia uniforme para el cuerpo técnico. es del 40 por 100. Hagan apuestas. vale 1. Sucre. 21 años y 28 goles. el pequeño y hábil jugador del equipo rival por excelencia. con una amplia experiencia. y el peso relativo del olfato goleador. una vez descartado el jugador peor situado según los criterios de dicho cuerpo técnico (que ya han sido analizados): la posición en la clasificación realizada por el cuerpo técnico (entre los primeros elegidos). el Feudalia Balompié Hacerse con los servicios de este joven de 20 años. jugadores jóvenes): la capacidad de juego aéreo medida por la altura del delantero. el tiempo en que se puede aplazar el pago de la ficha y la posibilidad de robarle un jugador al Feudalia Balompié con el que existe una rivalidad ancestral.

La entidad finalmente designada será aquella que en sobre cerrado y con anterioridad a la fecha tope fijada para ello presente una mayor oferta.A.5 d1 = 4d2. se va incrementando a medida que aumenta el montante económico de la oferta presentada. ya que. presentarla de 12 millones (oferta media).6 Primate La empresa Primate S. va a presentarse al concurso oficialmente convocado para designar el que será adjudicatario en los próximos cinco años del servicio de bar. 750.6 C3 = 0. si es la de 12.8 C2 = 0. perteneciente al sector de la hostelería. si se presenta la de 10 millones. y 500. En concreto. si la oferta finalmente presentada es la de 15 millones. p = 0. le indican que el coste del mencionado aval será de 1 millón de pts. 6. La Directora General de la empresa. ha analizado la situación y ha encontrado tres posibles alternativas de actuación de cara a la participación en el citado concurso: presentar una oferta de 15 millones de pts. en ningún caso. la probabilidad de que la empresa sea la designada como adjudicataria. Da Jane Tarzán Chita.000 pts. se les indemnizará por este concepto una vez concluido el concurso. Las gestiones bancarias realizadas por Primate. Entre las condiciones de la convocatoria del concurso se incluyen una cláusula que obliga a los interesados a incluir en el sobre de su oferta un aval bancario por el importe total de la misma. Utilice escalas de 0 – 10.8 y q=1 . se estima que las probabilidades de obtener o no la concesión en función de la oferta que finalmente se presente. Por los estudios previos realizados. Los costos derivados de este aval corren de cuenta de cada una de las empresas concursantes y. utilice el método Electra I para la decisión del Presidente. previsiblemente. Lógicamente.a) Haga un pronóstico de cuál sería la elección más acertada de entre los cuatro delanteros utilizando los métodos de análisis multicriterio que conoce. cafetería y restaurante instalado en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla.. = g. Use los niveles C1 = 0. el número de competidores se irá reduciendo. serán las que se incluyen en la tabla siguiente: . por la concesión (oferta alta). o presentarla de 10 millones (oferta baja).000 pts.

y ha llegado a la conclusión de que las probabilidades de que la demanda sea alta o baja. así como los resultados de explotación previstos para el conjunto de los próximos 5 años en función de que se instale un autoservicio o que se opte por contratar camareros. de otro. y.5 0. Con relación a este tema. Por el contrario.5 0. el autoservicio hubiera sido la mejor opción. con el consiguiente incremento de la facturación. podría descartar esta posibilidad y contratar los camareros precisos para atender a los clientes en las mesas.) Oferta media (12 m. Si ésta resultara ser alta. son los que se recogen en la tabla siguiente: Demanda alta Probabilidad Autoservicio Camareros 0. se está planteando dos posibilidades en cuanto al acondicionamiento del nuevo bar. el Sr Mandril. 100 m.6 150 m.2 0.) Oferta baja (10 m. .7 Ante la hipótesis de que se diera la concesión a Primate. De un lado. por tanto. Cada una de las dos alternativas se adecua mejor a un determinado volumen de demanda. Demanda baja 0.3 No.) 0. Concesión 0. y. ya que la contratación de camareros a tiempo parcial para la cobertura del servicio en las horas punta sería una opción mucho más económica. podría adquirir el equipo fijo necesario para hacer del restaurante un autoservicio. si la demanda fuera baja.8 0. una más rápida atención a los clientes. ya que permite una mayor agilización del trabajo. el Sr Mandril ya tiene hechas sus cuentas.Concesión Oferta alta (15 m.4 75 m. la fuerte inversión que requiere un autoservicio sería innecesaria. 130 m. su Director de Operaciones.

Jane. 6. Si en la primera fase sacó una bola blanca y ha decidido continuar el juego. incluyendo una nota que indica textualmente lo siguiente: “Los datos económicos que le aporto están ya actualizados. Cuestiones a) Mediante un árbol de decisión. 5. Así mismo. Realizada la segunda extracción.000 ptd. 3. si ha sacado una bola azul. Las bolas son idénticas salvo en lo relativo a su color. Jane. 4. 2. Si decide participar.El Sr Mandril ha enviado ya estos datos a la Sra. es la que mejor domina la Sra. usted puede decidirse por continuar con la segunda etapa o bien dar por concluido el juego. y sacar al azar una bola de una urna que contiene 45 bolas blancas y 55 rojas. Si en la primera fase sacó una bola roja y ha decidido continuar con el juego. por otra parte. el jugador no percibe absolutamente nada y pierde lo que hubiera aportado. b) Indique la cantidad de dinero que por término medio espera obtener con la secuencia decisional optima. indique la ganancia máxima que podría obtener con el juego. Terminada esta primera fase. Perdóneme por ello. el jugador recibe 5. identifique la estrategia óptima de actuación que maximiza su esperanza matemática de beneficio. que. Si la bola extraída ha sido verde.. Cuestión a) Resuelva el problema decisional planteado utilizando para ello la técnica de los árboles de decisión. esto le obliga a sacar una bola de otra urna que contiene 70 bolas azules y 30 verdes. deberá entonces extraer una bola de otra urna que contiene 10 bolas azules y 90 verdes.7 Malarbolismo (17) Suponga que se le ofrece la posibilidad de participar en el siguiente juego: 1. c) Usted se ha encontrado con un amigo al que ha informado del juego que se le propone y de la estrategia que hubiera seguido en caso de jugar (la secuencia . deberá pagar 500 pts. pero soy “pelota” por naturaleza”.

y aunque dispone del dinero suficiente para participar en solitario en el juego. le ofrece a su amigo la posibilidad de jugar juntos (aunque la intervención de él en el juego se limitaría a aportar el dinero que le corresponde. que es un agente de la propiedad inmobiliaria. con gran cantidad de propiedades. Las ponderaciones y puntuaciones fruto de la valoración se adjuntan en la tabla. Sin embargo. D. desea aumentar su cartera de fincas. usted le comenta que sólo dispone momentáneamente de 500 pts. Por ello. él ( su amigo) deberá financiar obligatoriamente el primer pago del juego. teniendo fama de profesional selectivo y competente dentro de su sector. 10 Criterio 1 8 Criterio 2 12 Criterio 3 Pesos . Desde su punto de vista. evalúa cada uno de los pisos respecto a los tres criterios más importantes (Según su punto de vista y cuya enumeración resulta ahora innecesaria).decisional que se deduce del árbol del apartado a). llegado el caso. se llevará el 60 por 100 del premio – Si es que al final se consigue – y usted el 40 por 100 restantes. Para responder correctamente este apartado. A cambio. La oferta completa que usted le hace a su amigo es la siguiente: Si decide jugar con usted. Después de visitarlos uno por uno. ¿Cree usted que la estrategia que de deduce del apartado a) sigue siendo la más acertada si en lugar de jugar en solitario lo hace en compañía de su amigo y según las reglas que usted le ha propuesto? Razone la respuesta realizando nuevamente un árbol de decisión. diga cuál será previsiblemente la respuesta de su amigo.8 El Agente Usted. le permite que elija 3 pisos de entre los 5 que tiene disponibles. 6. Debido a su interés en prestar el mejor servicio no acepta cualquier encargo de mediación. es posible que necesite saber que su amigo estima igualmente probable el hecho de que usted decida continuar con el juego o dejarlo si en la primera extracción la bola ha resultado ser roja. mientras que usted se haría cargo. _____________________________________. Apoyándose en otro árbol de decisión. de la financiación de la segunda fase. Un buen cliente. pero no a tomar decisiones sobre lo que haya de hacerse durante el transcurso de éste).

En este momento el agente puede dar por terminada su actividad o puede intentar vender uno de las otras dos restantes en el espacio de treinta días.000 para el C.) a los que el propietario exige vender los pisos son de 6.000. Estas condiciones. no se le dará la oportunidad de vender otra.500. el agente cobrará un 5 por 100 de la venta. se anula el acuerdo en su totalidad. incurrirá en ciertos gastos por las gestiones realizadas.000 para el B. como agente. 7.200.000.000. así como las probabilidades de vender o no vender las propiedades se adjuntan en la tabla siguiente: Probabilidad de Piso Gastos vender (%) A 85. aunque no venda las propiedades. 2.000 para el D y 8. El propietario le impone ciertas condiciones tras aceptar que Usted.000 70 Probabilidad de no vender (%) 30 .000 para el A. 3. Si no la vende el plazo de treinta días. que de aceptarse se plasmarían en un contrato. cobre un 5 por 100 de comisión sobre el precio del piso vendido. Usted sabe que. Estos gastos. Si vende la más barata.000 para el E.m. Pero si no vende una. se podrían resumir en: 1.Piso A Piso B Piso C Piso D Piso E 7 6 4 7 8 8 6 9 7 7 6 9 7 8 9 Los precios (en u. 7. Cuando venda las dos primeras casas podrá intentar vender la tercera. 6. El agente debe intentar vender en primer lugar la casa más barata de las seleccionadas.

1 La comunicación cotidiana Reflexione acerca de la importancia de la comunicación no verbal en sus actuaciones cotidianas. C2 = 0. tristeza. aburrimiento. b) A continuación.7 ≥ 0 y los de discordancia d2 = 2 y d1 = 1. etc. resuelva las cuestiones que se le plantean a continuación: Cuestiones.000 95. tensión. emoción.000 120.2 Comunicación sin fronteras . Para este fin debe recordar que si vende el piso más barato. debe decidir posteriormente si da por terminada la operación o si venderás las otras dos propiedades en cuyo caso debe contestar a la pregunta ¿Cuál debo vender primero? EJERCICIOS CAPITULO 7 7. a) Debe seleccionar los tres pisos más interesantes. debe determinar si le resulta interesante firmar el contrato en los términos que le exige el propietario actual.8.000 70 70 60 50 30 30 40 50 Estas probabilidades han sido establecidas de forma subjetiva en función del conocimiento y la experiencia que ha adquirido del mercado inmobiliario en su ejercicio profesional.9. C3 = 0. Señale la estrategia óptima que maximice la esperanza matemática de ganancia neta. Sabiendo que los umbrales de concordancia fijados por usted son de C 1= 0. Comente con su compañero componentes no verbales de la comunicación que sirven para expresar determinados significados. para finalizar. Y. indique cuál es la esperanza matemática de ganancia de la estrategia óptima. como por ejemplo alegría.000 100.B C D D 100. 7.

Tanto más en cuanto que el actual director. 7.4 Los soportes de comunicación en la empresa Comente el Cuadro 7. A su cargo tiene a tres redactores jefes. intente elaborar un memorándum con algunos de los términos propios del “argot” de esa empresa.Debata con sus compañeros de clase los problemas de comunicación que pueden surgir en empresas multinacionales en las que trabajan personas de culturas e idiomas diversos.5 sobre los soportes de comunicación más usados por las empresas españolas en su comunicación interna. un periódico de gran difusión. don Pablo Modesto. puede hacer este mismo ejercicio respecto a sus propios compañeros de clase. Si no tiene fácil acceso a ninguna organización. que controlan cada uno a otros tantos jefes de secciones. 7. le felicitó el otro dí tras el consejo de redacción diciéndole: “Rupérez. Sin embargo. resaltando las diferencias existentes con el significado tradicional de los términos que identifique. Plantéense la posibilidad de hacer un número cero de la misma. las cosas no iban muy bien en la organización.5 El argot de la empresa Si conoce una organización específica. Estudie las posibilidades que brindan las nuevas tecnologías a la comunicación empresarial. No olvide comenzar por definir los objetivos de comunicación de ese soporte. Estos últimos supervisan el trabajo de los 25 redactores que componen la plantilla del periódico. 7. 7. Rupérez aspira a la dirección del diario al que ha dedicado 10 duros años de su vida.3 Una revista interna para todos Diseñe los diferentes apartados que debería tener una publicación interna de su centro.6 La coherencia en la comunicación de El Chafardero Indomable (23) Luis Rupérez es el jefe de redacción de El Chafardero Indomable. Uno de los periodistas de la sección de “Política” le comento que el Gobierno estaba presionando para la destitución don Pablo Modesto. algún di serás un estupendo director de periódico”. debido a las duras declaraciones que hizo en una tertulia radiofónica .

y además mantenía buenas relaciones de amistad con don Pablo Modesto. a pesar de que el Consejo y yo te hemos dicho que bajes el tono de lo que aparece más como caza de brujas que como investigación imparcial”. y quien mejor para ello que un hombre de la casa. A pesar de que las presiones son algo habitual en un medio de comunicación. Pidieron a Rupérez su opinión y éste expreso su adhesión a la postura del grupo. si ocurría lo que todos se temían.sobre la corrupción de un ministro (que denominaremos Señor X) y el artículo que sobre la misma personalidad apareció al día siguiente en el rotativo. Pero por otra parte. que había salido en la revista interna de la empresa como jefe ejemplar. Los miembros de la redacción se reunieron y decidieron apoyar a su director en esta situación crítica. ya que contaba con una magnifica oferta de empleo en la competencia. en este caso preocuparon especialmente a don Pablo Modesto debido al memorando que había recibido esa misma mañana del editor: “Estimado Sr. En cierto modo él era responsable. si mantener la actual orientación de independencia del diario u optar por una actitud más conservadora que parecía ser la tendencia marcada por el editor y propietario de la empresa. y que estaba dispuesto a dejar el periódico. probablemente se necesitaría un nuevo director. Ayer volvió a relucir en primera página la noticia sobre el Señor X. Rupérez tampoco tenía claro que partido tomar. no los dirigentes de esta casa. Este asunto lo hemos discutido tantas veces que ya se me agotaron argumentos y ganas de usarlos. pero los convenció de que antes de emprender cualquier acción debían esperar un . ni yo. en el que los redactores no sabían muy bien a qué atenerse. una añadidura que se repite sin parar y ocupa la primera en estos días. de la información publicada. Don Pablo Modesto le comentó a su jefe de redacción que esta era la gota que colmaba el vaso. en gran medida. creemos que nuestra investigación sobre este señor resuma las condiciones de imparcialidad y veracidad propias de un gran periódico. Modesto. Sólo digo que ni el consejo. Hemos condenado al Señor X sin juzgarle y ya todo lo demás es añadidura. Todo esto circulaba en forma de rumor por la redacción y generaba un clima tenso. querido y admirado por todos sus subordinados. o si debía tomar alguno.

Rupérez. algunas de las emisoras. Muchos de los empleados se enteraron de la noticia al leerla impresa en su propio periódico. el corresponsal en Londres del periódico. Incluso el Instituto Internacional de la Prensa (IPI) elaboró un comunicado. Este último era el que contaba con menos . en el que se consideraba que lo ocurrido era un acontecimiento muy negativo desde el punto de vista de la libertad de expresión y que significaba un ataque a la independencia de la labor de un periodista. Rupérez recibió la noticia al mismo tiempo que D. Las revistas más importantes del país dieron una extensa cobertura al acontecimiento y en ellas se ofrecían extensas entrevistas al ex director del El Chafardero. El editor le informo por teléfono que la editorial de ese día la escribiría él y que el contenido iba a versar sobre el despido del director. el director de un periódico competidor que estaba a punto de quebrar y el jefe de redacción. de radio trataron de contrastar las opiniones de los dos implicados mediante un debate telefónico en directo. Los demás medios de comunicación rápidamente se hicieron eco de la noticia. El editor no esperó a la dimisión. lo que causó un gran malestar en toda la empresa. ya que todo estaba en el aire y un movimiento precipitado podría provocar acontecimientos indeseables. Esta protesta se reprodujo en la primera página del boletín de la IPI. que llega a cincuenta países y a varios miles de profesionales del más alto nivel. antiguo jefe de prensa del ministro de interior. Tras esta crisis el editor asumió el papel de director en funciones mientras se buscaba un sustituto. A la mañana siguiente don Pablo Modesto se encontró una carta de despido sobre la mesa de su despacho en la que se argumentaba la pérdida de confianza como motivo. Pablo Modesto abría la carta en su despacho de amplios ventanales. Lo que realmente ocurría es que Rupérez estaba temeroso de enfrentarse con el editor y romper su cómoda situación de ambigüedad. pero en dos ocasiones el editor colgó abruptamente el auricular cuando se dio cuenta de que el director estaba al otro lado.poco. Al día siguiente el editor escribió la editorial del rotativo donde informaba a la sociedad de lo acontecido. Tras varios días de conversaciones entre el editor y don Pablo Modesto este último amenazó con dejar la empresa si no le dejaban hacer el periódico de calidad e independiente que habían proyectado juntos hace 5 años. Se barajaban tres nombres.

También muchos de los redactores se arriesgaron en la aventura del nuevo negocio. La inversión publicitaria también se redujo por la notoriedad negativa alcanzada por el periódico. lo que sumió al diario en una época de confusión e inseguridad que necesariamente se trasladaba a la calidad final del producto ofrecido. Se instó a los .7 Las sugerencias internacionales William Ouchi (27). se llevó consigo al gerente y al responsable del departamento comercial de El Chafardero. por lo que se pensaba en despedirlo. Don Pablo Modesto lanzo a la calle un nuevo periódico en el periodo record de 6 meses. Hoy en día El Chafardero Indomable ha dejado de ser un periódico de referencia y se debate por subsistir en un mercado cada vez más competitivo. c) Analice las consecuencias de una mala comunicación y trate de identificar las causas. b) Identifique los diversos soportes de comunicación empleados y opine acerca de la pertinencia de su empleo. en su Libro La Teoría Z nos comenta la siguiente experiencia: “Una empresa norteamericana instalada en Japón puso en marcha un sistema de sugerencias muy parecido al que utilizaban en las filiales estadounidenses. además la dirección sospechaba que podrían estar tramando irse con don Pablo Modesto a un nuevo proyecto editorial. Gran parte de los lectores del periódico que seguían con avidez la corrupción del gobierno en las páginas de El Chafardero protestaron enérgicamente y dejaron de comprar el periódico. ya que los empleados no parecían estar muy contentos con él. d) ¿Qué hubiera hecho usted de encontrarse en el lugar de Rupérez? 7.opciones. Rupérez no pudo superar que un corresponsal ocupara la dirección del periódico y solicito un empleo de redactor en el periódico de don Pablo Modesto. Cuestiones a) Identifique en el texto los diversos flujos de comunicación que aparecen (formales e informales).

5 ideas por persona. Renault (28) dispone de un plan de sugerencias para los empleados que incluso está registrado en el convenio de los trabajadores y que goza de un notable éxito. En España se han presentado 29.000 millones de pesetas en el año 1993. dedicación y lealtad del trabajador japonés.000 pesetas. La tasa de participación ha sido del 62 por 100. El operario que presenta una sugerencia de mejora efectiva se lleva un porcentaje sobre el beneficio que se obtenga.000 sugerencias en el total de factorías que Renault tiene repartidas por todo el mundo (Francia. Eslovenia. La participación en el sistema es voluntaria.6 sugerencias por persona. la persona recibiría un porcentaje del ahorro que su sugerencia significara para el nivel de productividad. las sugerencias brillaban por su ausencia”. Éste es el caso de un empleado de Palencia que con una sugerencia sobre el movimiento de materiales dentro de la empresa permitía el ahorro de alrededor de siete millones de pesetas al año. En 1993 se presentaron más de 140. Turquía y México). Si la cuantía es inferior a las 15. Por cada idea que se aceptara. el dinero suele ir al fondo de sugerencias y se destina a actividades de ocio entre los operarios. Los directivos norteamericanos se vieron sumamente sorprendidos. lo que supone una media de 1.500 sugerencias. con una tasa de participación del 56 por 100 del personal. Portugal. . con una media de 2. Sin embargo. Este sistema surgió en Francia y ha ido extendiéndose por todo el mundo en todas sus compañías filiales y subsidiarias. aunque se incentiva a los trabajadores con sorteos y regalos para que participen el mayor número de ellos. Mediante su aplicación la empresa ahorro alrededor de 6. Habían oído infinidad de historias acerca de la inventiva. no obstante.000 ó 20.trabajadores a depositar en cajas especiales las recomendaciones que juzgaran pertinentes para mejorar la productividad. y todas las sugerencias han supuesto un ahorro bruto de 464 millones de pesetas. España. Tras un periodo de seis meses no se había presentado ninguna recomendación. A partir de ahí se da un porcentaje en algunas ocasiones ha supuestos hasta dos millones de pesetas.

se pueden emplear para recabar las ideas de sus empleados? c) ¿Qué explicaciones puedes dar sobre el fracaso del sistema de sugerencias implantado por la empresa norteamericana en Japón? d) ¿Cuáles son los factores que hacen que el sistema de sugerencias de Renault tenga éxito? ¿Podrían aplicarse algunos de esos factores a la empresa norteamericana en Japón? e) ¿Son aplicables las formas de comunicación organizacional (y en concreto los planes de sugerencias) de las empresas matrices multinacionales a sus filiales cuando éstas están situadas en países con culturas diferentes? . aparte del plan de sugerencias.Cuestiones a) ¿Qué tipo de comunicación empresarial es la que se describe en el texto? ¿Para qué se utiliza normalmente en las organizaciones? b) ¿Qué otros soportes de comunicación.

trajo una etapa de racionamiento de papel y de otros elementos tipográficos que además acababa de forma preferente en los diarios oficiales y en la prensa del Movimiento.. como el de Carnaval. La historia del Diario de Cádiz ha marcado con la de la ciudad y su entorno desde su fundación. Madrid y Barcelona. con las . los contenidos estrella en una época marcada por la falta de libertad de prensa y escaso dinamismo cultural. Los otros 42 pueblos de la provincia tampoco son dejados de lado con la impresión de los otros dos periódicos provinciales. el Diario de Cádiz es el periódico de una ciudad y de una provincia. la empresa viene rechazando los distintos premios y distinciones que distintas entidades de la ciudad le han querido otorgar desde sus bodas de oro. ahondada por la autotarquia. en los últimos tiempos el periódico ha sufrido un acusado proceso de modernización dando entrada a las nuevas tecnologías en la confección y en la impresión y complementándolo con otros productos como los suplementos dominicales. cofradías y deportes. En aquel tiempo el censor asignado por el Gobierno al Diario de Cádiz corregía las pruebas y después se pasaba a la impresión donde las matrices y el plomo eran la base en la elaboración de las noticias de los toros. A ello contribuye también cierto carácter tradicionalista que lleva a incluir en sus contenidos desde ascensos militares y noticias de las cofradías y hermandades hasta temas locales como los referidos a urbanismo. no obstante.1 Diario de Cádiz. regionales y locales. tráfico o sanidad. Con algo más de un millón de habitantes. habiéndose convertido en un elemento esencial de la vida cultural y social de la capital. un bajo nivel de renta y una elevada tasa de desempleo. la provincia andaluza con un mayor índice de difusión de prensa y el Diario de Cádiz tiene mucho que ver en ello. Sin embargo. Diario de Jerez y Europa Sur. al que también pertenecen otros dos periódicos de la provincia. Aunque también se distribuye en Sevilla. de televisión o especiales. el decano de la prensa en Andalucía El Diario de Cádiz. Mención aparte merece la difusión en el popular carnaval gaditano del Diario de Carnaval. es el decano de la prensa andaluza y vio la luz por primera vez en junio de 1867 y en la actualidad es el líder de la prensa en la provincia superando a otros periódicos nacionales. y ha atravesado etapas tan difíciles como los primeros años de la dictadura franquista en los que la crisis económica. Sin embargo.EJERCICIOS CAPITULO 8 8. Cádiz es. casi con la llegada de la I República. La publicación es un producto de la editorial Federico Joly y Cía.

OTR/Press. También dispone de una rotativa Newsmaster del fabricante Lynotype adquirida con anterioridad.32 por 100. Los modernos ordenadores de gran capacidad son gestionados por el sistema Edicomp 4000 de la firma española Protec. Pero la mayor parte de los ingresos provienen de la publicidad y. que es una de las suministradoras más importantes del sector.73 por 100). Asscociated Press.14 por 100. El Diario de Cádiz. Si las noticias y el material gráfico no es precisamente escaso. Estos medios están al servicio de una cuarentena de jóvenes profesionales que llegan al periódico.54 por 100 de la difusión de la prensa en Cádiz. la verdadera revolución del Diario de Cádiz ha venido de la mano de la informática y las telecomunicaciones. generalmente a través de prácticas. desde las distintas facultades de Ciencias de la Información y que tienen que integrar la información local que ellos mismos recogen con la proveniente de las distintas agencias con las que el Diario de Cádiz trabaja como EFE. Desde hace pocos años el Diario de Cádiz. un antiguo redactor señalaba que ésta entrañaba cierto tipo de censura al informar sobre las empresas que se anuncian en el periódico. De todas formas. que es capaz de imprimir 25. Sin embargo. en este sentido. al que hay que unir el de sus publicaciones satélites en Jerez (11.). cuyo precio ha pasado desde las 60 a las 110 mil pesetas la tonelada en los primeros meses de 1995. es el periódico más vendido en la provincia con el 34. algo parecido a lo que ocurre con los ecologistas que proporcionan algunos montajes fotográficos. la contratación de publicidad será una de las .55 por 100 del total de la difusión en 1994. La prensa nacional tiene un porcentaje del 19. controla el 51. sí lo es el papel. el resto de periódicos provinciales y regionales un 12.24 por 100 y los económicos un escaso de 0.ediciones especiales para las principales poblaciones de la bahía gaditana y con la existencia de corresponsales en los demás pueblos de la provincia. Colpisa (en la que participa la empresa Federico Joly y Cía. los deportivos un 16. Europa Press.000 periódicos de 96 páginas (16 en color) a la hora. ha adoptado un nuevo formato en tabloide y ha dado entrada al color en sus páginas. Los gaditanos compran diariamente una media de 47 mil ejemplares de la empresa. Esto ha sido posible gracias a la impresión en offset proporcionada por la rotativa Unimam 4/2 del fabricante alemán Man Roland. con esto la Empresa Federico Joly y Cía.25 por 100) y el Campo de Gibraltar (5.7 por 100. con lo que todos sus habitantes pueden encontrar los temas que les son más cercanos. United Press International o Reuter. En total son 14 los diarios de distinto tipo que se difunden en la provincia.

8. pero. y sobre todo. que es su propietario. No es poco competir con otros ochenta empresarios con las mismas características. precios con unos márgenes muy bajos (a veces sin llegar al coste) y ser ventas de . sobre todo. es el negocio familiar del que se hizo cargo a la muerte de su padre y que siempre ha considerado como la herencia natural de su hijo. Otro tercio del negocio se realizaba con otros mayoristas de poblaciones cercanas a la capital que abastecían a los minoristas de sus respectivos pueblos. por el desarrollo de la televisión local y el cable. las más destacables son que se encuentran en el mismo negocio. en un espacio reducido en el que todos se conocen. el comercio al por mayor de frutas y verduras. Un tercio correspondió a los clientes habituales. El resto correspondía a los hipermercados y grandes superficies. y con el precio como factor clave por el que los clientes efectúan sus compras.L. Estos compraban a primera hora de la mañana pequeñas cantidades y soportaban los mayores márgenes. con unos productos muy similares. Cuestiones a) Analice los elementos del entorno del Diario de Cádiz distinguiendo entre entorno especifico y general.2 Justino Justino Rodríguez S. el tercer Justino Rodríguez. Las ventas a estos últimos y a los otros mayoristas tiene unos rasgos comunes: su progresivo crecimiento relativo en total del negocio. L. b) Analice las diferencias entre el entorno de la posguerra y el actual. que ambas empresas estan ubicadas en el mercado central de Sevilla (Mercasevilla). de hecho los proveedores son comunes.magnitudes más difíciles de mantener en el futuro por la competencia de otros medios. Su existencia data desde que el mercado central de fruta encontraba en el centro de Sevilla y ha ido creciendo con el tiempo hasta convertirse en el líder en ventas entre los asentadores de Mercasevilla. y Sevilla Importación tienen algunas cosas en común. Justino Rodríguez S. los minoristas. mayorista y asentador. La empresa tiene tres tipos de clientes bien diferenciados y en los dos últimos periodos las ventas se repartieron de forma similar entre ellos. los fruteros de los distintos mercados y barrios. que detrás de las dos está la misma persona. Actualmente Justino atraviesa por una situación crítica y cara al futuro no tiene más remedio que apostar por uno de los dos proyectos. Justino Rodríguez.

sobre todo de algunos productores estrella. de las empresas de distribución de frutas y verduras nacionales y extranjeras. Su último foco de interés es renegociar una deuda importante con la empresa pública que gestiona el mercado proveniente del canon de utilización de las naves y servicios que ofrece. que es otro asentador de Mercasevilla. y de la Europa del Este y comprar toda la fruta de una temporada o campaña para comercializarla posteriormente. el mínimo almacenamiento necesario es muy costoso ya que el volumen aumenta las necesidades de frío en cámaras. y cada vez en menor medida de las cooperativas agrícolas y otros grandes productores y de algunos pequeños agricultores. L. La empresa lucha por obtener la distribución exclusiva. La empresa como el resto de los asentadores de Mercasevilla. pero los proveedores se niegan sistemáticamente a esta fórmula. L. Sin embargo. También es muy costosa la financiación de las transacciones comerciales realizadas. L. cuestión ésta que cada día pone en peligro la supervivencia de la empresa. es su mejor cliente) y para su venta e hipermercados. hace unos meses que fue abandonada por el socio de Justino. Ante el dilema de en qué empresa centrarse y cuál abandonar. Sus agentes comerciales permiten a Sevilla Importación conectar con los principales productores y canales de la U. realiza sus operaciones con una de las cuatro entidades bancarias que existen dentro del recinto del mercado y en estos momentos ninguna está especialmente generosa en la concesión de unos créditos que serían la salvación de Justino. con lo que se minimizaban los costes de manipulación y almacenamiento de ésta. permitiendo esto un importante volumen de negocio basado cada vez más en la intermediación y no en la manipulación física de los productos. Se dedica a la importación directa de frutas y verduras desde los grandes distribuidores europeos para introducirlas en el mercado andaluz y extremeño vía asentadores y mayoristas de Mercasevilla (Justino Rodríguez S. Sus vendedores colocan mercancía en grandes cantidades y normalmente mediante televenta. y se enfrenta a un futuro incierto. el de los . Con sólo tres años de vida. Justino Rodríguez S. que han destacado siempre por su fidelidad en el mercado laboral muy cerrado. Sevilla Importación se presenta para Justino con una perspectiva distinta. La mercancía llegaba cada mañana a Justino Rodríguez S.E.grandes volúmenes de mercancía paletizada y realizadas en el momento de la descarga de la mercancía por parte de los proveedores.

Cuestiones a) ¿Están Justino Rodríguez S.01 por 100. pero en el que producen continuos cambios de empresa y comentados «fichajes». El mercado mayorista en los «merca» tiende a desaparecer con el comercio tradicional y cada día son más los supermercados e hipermercados los que centralizan las compras de frutas de consumidores. y se convertirá además en la primera empresa medio ambiental seguida que cotiza en España.700 y las 2.administrativos. que actúan más como brokers que como empresas centrales tradicionales y que parecen ser el futuro de la comercialización de frutas.153 millones de pesetas y 46. Por otra parte piensa en el futuro de ambos negocios. Sin embargo.3 Befesa. L.063 millones de pesetas. Se da la paradoja de que muchas de las últimas OPV (Endesa Tabacalera MIA o Koipe). Lo verde cotiza «La “OPV manía” que sacude la bolsa española ha llegado a Befesa.99 por 100 del capital. por el grupo alemán Berzelius Umwelt Service (BUS) sacara a bolsa el próximo 1 de julio el 29.14 por 100. El holding medioambiental controlado en un 50. vendedores y metedores del mercado. un porcentaje que puede ser ampliable hasta un 33. . Befesa llega al parque en un momento delicado. Teniendo en cuenta que los oferentes han situado el precio de las acciones entre las 1. Precisamente Sevilla Importación se encuentra dentro del subsector de los distribuidores «virtuales».000 pesetas. L. y Sevilla Importación en el mismo sector? ¿Tienen el mismo entorno específico? b) Analicé entorno específico y las fuerzas competitivas en Justino Rodríguez S. A los vaivenes de las bolsas europeas se suma un mercado durante este año bastante saturado de OPV. mozos. esto quiere decir que la compañía vale entre 39. Estos no siempre negocian en Mercasevilla ya que sus poderosas centrales de compras se dirigen directamente a los productores y distribuidores en origen. han estado cotizadas durante esta semana por debajo de su precio de colocación. c) Analicé entorno específico y las fuerzas competitivas en Sevilla Importación 8. Con estas cifras se consolida como líder nacional de tratamiento de residuos industriales.

y la adquisición de empresas. el equipo directivo piensa seguir una política conservadora financiando las nuevas inversiones. Consejero delegado. principalmente con la generación interna de flujos de caja”. explica Manuel Barrenechea. “La estrategia es ir comprando a medida que vayamos necesitando masa crítica”. un tamaño lo suficientemente grande. Así se puede leer en el folleto informativo de oferta pública de venta de acciones: “La política [de endeudamiento] del grupo ha sido conservadora. Toda esta política agresiva cabría suponer que se ha hecho sobre una alta tasa de endeudamiento. Esta frase del consejero delegado de Befesa tiene nombres y apellidos: Remetal. y también ha acudido a la subasta de la empresa en quiebra Aluminios Alzamia. el desarrollo de nuevos productos y servicios. Pese a las importantes inversiones y adquisiciones en los últimos años (…). Lo constatable es que Befesa es una Compañía agresiva en su estrategia y que busca un crecimiento rápido apoyándose en tres patas el aumento de la capacidad de producción de las plantas – en estos momentos tienen en España tres instalaciones en siete comunidades autónomas -. Befesa compraba por unos 6. son duda uno de los capítulos fuertes de la compañía. es decir. Pero la fiebre por crecer ni se ha acabado todavía. En estos momentos se está estudiando la implantación de una fábrica en Cataluña. Uno de los objetivos de la adquisición de Remetal fue la de aumentar el tamaño del grupo para la salida a bolsa: se buscaba la masa crítica.800 millones de pesetas esta compañía vasea dedicada a la gestión integral de residuos de aluminio. de los que unos 6.Pero esta situación no parece preocupar en Befesa: “es un buen momento para salir”. El momento es oportuno para Befesa porque queremos ser la primera empresa medio ambiental que salga adelante”.500 millones de pesetas. Para todas estas actividades estan previstas unas inversiones en los próximos cuatro años del 12. . El pasado 5 de mayo. “esta inestabilidad no nos va a afectar.000 millones irán dirigidos al incremento de productividad y el resto a la adquisición de empresa. Befesa lo desmiente.

Y si a estos condicionantes sumamos que el sector crece. . La idea es colocar en el mercado entre el 29. Estados Unidos es otro de los puntos de destino. Actualmente hay unas 350 empresas operando. El precio del medio ambiente Después de su salida a bolsa. entre un 8 por 100 y un 10 por 100 anual y.99 por 100 y el 33. Pero el holding busca crecer también fuera de casa.632. Así lo explica Barrenechea: “A nosotros nos interesan empresas pequeñas. La compañía va a poner en el parqué 6. Este mensaje es el que han estado repitiendo insistentemente los responsables de Befesa esta semana en sus presentaciones de la OPV en Bilbao y Madrid. donde tiene el 40 por 100. Befesa tiene previsto hacerse con el control de las plantas de aluminio de Intersplay (Ucrania). la ecuación de las posibilidades de negocio ya están completas. no ha corto plazo. que logro unos ingresos de explotación de 32. pero sí en tres o cuatro años. ¿De dónde viene toda esa fe en el desarrollo del sector a nivel internacional. pero sobre todo nacional? La respuesta pasa por tener en mente la radiografía del medio ambiente en España.120.14 por 100 del capital.78 por 100) e Ibersuizas (7. tienen sus reglas. tendrá como máximos accionistas a la empresa alemana BUS (50.Pero las adquisiciones de empresas. que se espera que la UE endurezca la legislación de tratamiento de residuos industriales. Befesa.907. que sean capaces de integrarse dentro de un grupo más grande”. Krasbilmet (Rusia) – cuenta con el 32 por 100 y Resal (Rusia) – posee un 33. generalmente compañías pequeñas.185 millones de pesetas el pasado año.05 por 100).01) Serveco (7.280 acciones que serán ampliables hasta las 7. según datos del Gobierno vasco. En el plazo de un año.3 por 100. Esto hace que para una empresa grande y consolidada sea «un sector sin competencia». “a corto plazo no hay posibilidad de salida de más capital” “supongo – añade – “que los socios de referencia seguirán con las participaciones que actualmente tienen”. Según Barrenechea.

100 % Rontealde. En el tramo internacional. S. Befesa nunca ha repartido dividendos. AB Aseguradores Bursátiles Bolsa y Beta Capital. S. la empresa repartirá un dividendo inferior al 25 por 100 de su beneficio. S. 70% Remetal. A. 100% Aurecan. 90% Aureca. 100% Recycling Logistic. podría proponer a la Junta General que no se repartan dividendos en un determinado ejercicio. L. S. pero los demás serán en delegado”. L. A. L. S. de acuerdo con la política de crecimiento del grupo. L 60% Aureval. Respecto al consejo de Administración. 100% FIGURA 8. Barrenechea no provee grandes cambios: “Entrará un consejero independiente probablemente dos.» Befesa Medio Ambiente S. S. La oferta está coordinada y asegurada en los dos tramos por Argentaria Bolsa y Merrill Lynch. Históricamente. L.5 Estructura del grupo Befesa . S. L. En el tramo tradicional también estan presentes como aseguradores BCH Bolsa. 35% Felguera Fluidos. S. Pero como ellos mismos advierten. la aseguración corre a cargo de Robert Fleming.4% Lunagua. S. L. S. en caso de que el consejo de administración lo considerara oportuno. y yo como consejero Prima. del que se ha excluido a Estados Unidos. 100% Allagran. Por ello. L 90% Tramedel. uno nacional y otro extranjero. L. S. la distribución de dividendos estará sujeta a la existencia de oportunidades de inversión o adquisición. A 100% Aser.En la salida de Befesa se han preparado dos tramos. su mayoría representantes de BUS. A. un miembro de Ibersuizas. 100% BF Tiver. L 100% Metal Recycling Holding.A. S. S. ambos institucionales. de Serveco. S. 90. Después de la salida a bolsa.

Impredictibilidad. Valor añadido. Cambio. Volatilidad del mercado. 2. Munificencia. Aldag y Storey (27) utilizan las siguientes variables: 1. Para medir la volatilidad del ambiente Tosi. Hart y Banbury (29) utilizan cuatro dimensiones: 1. Márgenes coste/precio. Grado de cambio en las ventas de la industria. Rutinas de respuestas subjetivas.Cuestiones a) ¿Cuáles son las condiciones del ambiente que ha llevado a Befesa a salir a bolsa? b) ¿Cuáles son los cambios esenciales que van a provocar la nueva situación? c) ¿Cuáles son las amenazas y oportunidades que se le presentan a Befesa? 8. Volatilidad de la tecnología. Para la caracterización del ambiente competitivo en el que se encuentra la empresa. Medidas Objetivas A. Para medir la estabilidad/inestabilidad de la industria. Complejidad. 3. 3. C. 2. 3. Volatilidad de las ganancias. Estas medidas objetivas no deben ser usadas cuando la empresa trabaje en un entorno multinacional en el que la naturaleza de los mercados y las características . 2. Dess (28) emplea las variables: 1. 4.4 Medición de la estabilidad del ambiente Existen dos métodos principales para medir el grado de estabilidad del ambiente: Las medidas objetivas. B. 1.

5 presenta las cuatro elecciones.del ambiente pueden ser muy diferentes de unas regiones a otras y. cambio tecnológico y nuevas entradas de poderosos competidores. Rutinas de respuestas subjetivas Fueron usados originalmente en los trabajos de Lawrence y Lorsch (30) para determinar la volatilidad del ambiente. El cuadro 8. La racionalización de la industria y el realineamiento están produciéndose bajo condiciones de cambio. Grupo 3: Un contexto en donde los cambios de la tecnología son rápidos y/o la obsolescencia de los productos es muy grande y/o la innovación es muy alta. Las reglas de la competencia y de la posición de los competidores actuales están cambiando considerablemente. Son infrecuentes nuevas entradas de empresas dentro del sector por lo cual se puede decir que los competidores son conocidos. por tanto. incertidumbre y discontinuidad.5 Categorización de la estabilidad del ambiente Tipo de ambiente Grupo 1: Presenta un contexto de una industria estable y madura donde los cambios son relativamente pequeños. Tanto las reglas de la competencia y las posiciones de los competidores actuales están razonablemente bien establecidas y son estables. Gripo 2: Un contexto de un sector maduro el cual en el pasado fue estable pero actualmente está experimentando considerables cambios y realineamientos debido a factores tales como desregulación. los indicadores de estabilidad del ambiente serían inapropiados. A los encuestados se les pide que seleccionen por sí mismos uno de los cuatro tipos de ambiente que más se ajuste a la descripción del ambiente de la industria en la que encuadra su negocio. Las . Cada elección describe un ambiente diferente que va desde un ambiente maduro y estable a otro en el extremo contrario en que se recoge un ambiente joven y altamente inestable. 2. CUADRO 8. Aunque pueda existir alguna incertidumbre la estabilidad y la predictibilidad son dimensiones con más fuerza que el cambio. la tecnología es extremadamente estable y conocida y en general las tendencias pueden ser previstas.

4. La mayoría de las decisiones son complejas. lo que se une a la información deficiente bajo condiciones de cambio rápido y continuo. velocidad de desarrollo tecnológico. Un segundo método para establecer la volatilidad del ambiente. Ratio de obsolescencia del producto. tomadas con información imperfecta. Aunque existen algunos competidores establecidos. Grado presión percibida en relación con los competidores actuales o futuros. bajo condiciones de cambio rápido y continuo. utilizando una escala de 1 a 7. 8. Aunque existen líderes en la industria. . Muchas decisiones son complejas. la tecnología y las reglas de la competencia se están todavía desarrollando y la incertidumbre es alta. 3. 5. Volatilidad en ganancias. Ratio de cambio en la regulación gubernamental. Muy bajo o nada Bajo Bajo a moderado Moderado Moderado a alto Alto Muy alto 1 2 3 4 5 6 7 1. desarrollos y tendencias del mercado/industria. 7. Grado presión para investigar y desarrollar nuevos productos. aplicaciones. Grado de dificultad en prever los cambios. Grupo 4: Una joven industria en la cual las reglas de la competencia están emergiendo actualmente y es en este momento cuando empiezan a definirse. sobre una base anual.tendencias son difíciles de prever y la incertidumbre es alta. Ratio de cambio en la tecnología. sobre una base anual. Volatilidad en ventas. 2. 6. Las tendencias son difíciles de prever. consiste en lo siguiente: se formulan diez preguntas en relación con determinados aspectos de la volatilidad de variables y se pide a los encuestados que den una clasificación a cada una de las diez preguntas. Grado de complejidad tecnológica. etc. tal como se muestra más abajo. lo habitual es que la competencia esté cambiando y la rivalidad competitiva sea intensa. 9.

10. inestable o impredecible. estable o predecible. Estrategia corporativa .Grado de complejidad en la toma de decisiones estratégicas. Se les pide que contesten a las tres cuestiones planteadas otorgando la siguiente valoración: En los casos de cambios bajo. Cuestión a) Determínese la volatilidad del ambiente en un sector elegido al efecto. La puntuación se obtiene por la suma de las puntuaciones correspondientes a las tres preguntas formuladas. IS Score). c) Predecible o impredecible. en base a las rutinas de respuestas subjetivas. A los encuestados se les presentan tres pares de alternativas para calificar el ambiente de su industria: a) Cambio bajo o rápido.1. la puntuación debe ser de – 1. la puntuación debe ser de 1. Puede utilizarse como fuente de información básica la prensa periódica especializada o bien acudir a alguna empresa para que los directivos den una respuesta a las cuestiones planteadas siguiendo los métodos descritos anteriormente. En los casos de cambios rápido. Un tercer método consiste en la valoración de pares descriptores de la estabilidad de la industria (Industry Stability Score. se puntuara con un 0. EJERCICIOS CAPITULO 9 9. En el caso de que se considere que no corresponde otorgar ninguna de las dos puntuaciones anteriores. b) Estable o inestable.

El negocio C es el tradicional de la empresa y se encuentra en un sector maduro. la unidad de negocios A tiene una participaron absoluta del 52 por 100 de un mercado de fuerte crecimiento. Hasta 1989. Barcelona y Valencia. Para romper esta dependencia.Una empresa tiene tres centros de estrategia: A. siendo además una unidad potenciada por la empresa con un crecimiento por encima del mercado. Aunque su participación en el mercado es del 60 por 100.5 por 100 de su capital esta en manos de la matriz.000 millones de pesetas y tiene 740. sus miras se han entrado en Madrid. inicialmente en Argentina.2.000 clientes. La política de crecimiento se encauza tanto por inversiones directas como por la compra de carteras de empresas que no resulten seductoras. comparte el liderato (en cuanto a participación en el mercado) con otro negocio y desarrolla una política de inversiones agresiva que provoca un alto crecimiento. En la actualidad. . la compañía sigue acusando su origen Andaluz y solo en esta comunidad concentra el 50 por 100 de su actividad. De todas formas. El 99.000 millones extendiendo su presencia por las principales capitales de provincia. Cuestión a) Represente la matriz de crecimiento-participación del BCG para la cartera de negocios de esta empresa 9. como las de AGF o Amaya. considera imprescindibles para tener éxito. Superada la reestructuración del negocio que vivió a comienzos de los años noventa. consejero delegado de “La Andaluza de Seguros”. esta se ha ido reduciendo de forma sistemática debido a que la empresa no invierte en dicho negocio. la cabeza de Silva esta puesta ya en pilotar operaciones de mayor calado. aunque Chile y Brasil son también países de referencia. “La Andaluza” factura 50. la apuesta de “La Andaluza” para el próximo siglo es la ampliación del negocio por la geografía española. como la salida internacional a Latinoamérica. Un directivo emprendedor Un plan de acción y un equipo brillante son los dos ingredientes que Juan Silva. Ahora. la aseguradora era prototipo de empresa familiar que termina en manos de una compañía extranjera. El centro B es un negocio nuevo que compite en un sector naciente y en crecimiento. B y C. La compañía quiere incrementar el actual 15 por 100 de cuota del mercado que tiene en el seguro sanitario –con una facturación de 50.

También de imagen. La primera de ellas fue no renovar con Muface. conectados a la central. El inmueble. En 1992. en medio de todo. Las presiones para obtener resultados a corto plazo impiden que las empresas se centren en una planificación sólida de futuro” Cuestiones Aplique los conceptos y fases de la planificación estratégica al caso.000 millones de pesetas. Repsol. ya que no proporcionaba rentabilidad y ya no se podía mantener el nivel de servicios. No en vano su principal meta consiste en cambiar “de una cultura de aseguradora tradicional a la de una empresa de alta tecnología” Entre las formulas mas punteras que han desarrollado “La Andaluza” están las consultas básicas por Internet.El cambio en “La Andaluza” se ha basado. según Silva. con producto como “La Andaluza Oro”. que supuso la eliminación de talonarios. Queremos romper con la estratificación de niveles” Silva realiza cada cuatro años un metódico plan estratégico para “La Andaluza” y opina que “la mayoría de las compañías no hacen una verdadera planificación estratégica. se aplico una subida de primas del 33 por 100 y se establecieron tramos por edades. El interés por la tecnología no es solo cuestión operativa. También esta la apuesta decidida por capturar a nuevos socios a través de convenios con grandes empresas – El Corte Ingles.000 funcionarios del Estado. que hoy supone el 50 por 100 de los asegurados de “La Andaluza”. Banco Santander… -. Ambas decisiones supusieron la perdida de 350. En segundo lugar.000 clientes en un solo año. la mutualidad a la que estaban afiliados 200. y la segmentación de las tarifas dependiendo de las necesidades. en tres decisiones “dramáticas”. prevé Silva. y mas tarde repartieron datafonos a los médicos. “El próximo paso será el pecé”.500 pesetas al mes. ha decidido la propuesta más innovadora. Porque lo que realmente apasiona a este directivo es la tecnología. para autorizar volantes. ubicado en el madrileño Campo de las Naciones y que costara unos 4. Por ello en la adjudicación del proyecto del nuevo edificio que planea construir para el año 2000. introdujo la tarjeta con banda magnética. Airtel. será el primer edificio ecológico de España: “Habrá aparcamiento para todos y mi despacho estará en medio de la primera planta. que cubre las necesidades de los mayores de 60 años por 10. .

ya que el mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiada elevada. Esto es un problema. El director de producción estaba preocupado por el envase del producto que esta presentando demasiados fallos. en principios mas sanas (te. Este directivo teme que cada vez mas clientes puedan pasarse a otras infusiones. Para ello reúne los principales directivos en una sesión de tormenta de ideas. por lo que habría que contratar a vendedores más jóvenes que vayan constituyendo poco a poco a los tradicionales.3. sin que tenga idea de cómo evitarlo. cadenas de televisión existentes. “El director de marketing expuso su preocupación acerca de ciertos informes médicos que denuncian los efectos nocivos del café para la salud. Plantee una investigación al respecto mediante el método Delphi. Análisis de vulnerabilidad Una pequeña empresa dedicada a la venta de café para hosteleria se plantea analizar los puntos débiles. lo que podría redundar en problemas de calidad del .4. etc. ¿Qué tipo de expertos seleccionaría’ Diseñe el cuestionario y aplique la metodología con un panel ficticio de expertos. manzanilla. etc. 9. ¿Ha contribuido la planificación al éxito de “La Andaluza”? 9. Asi mismo manifiesta que la edad de sus vendedores es demasiado elevada. de la que el secretario hace finalmente el siguiente extracto de lo abordado.). Usted esta interesado en aspectos tales como el número de telespectadores. Esto es un problema. El método Delphi Suponga que desea conocer el futuro de la televisión en España para dentro de veinticinco años. ya que en el sector es fundamental la relación personal entre los establecimientos hosteleros y los vendedores.b) ¿Qué diferencia existe entre la planificación de la compañía antes y después de 1989? c) ¿Qué tipo y cual es el contenido del plan emprendido por Juan Silva en “La Andaluza”? d) Explíquelo.

5. ya que en el sector apenas hay barreras de entrada. También por el continuo peligro que supone la subida del precio de la materia prima y del azúcar (que regalan a los bares y restaurantes). Por ultimo. Amenaza Consecuencia Impacto 0-10 Prob. Ante el primer problema.producto. cuales son las principales debilidades de la empresas y que posición ocuparían en la matriz de vulnerabilidad. Modelo SPACE Dadas las siguientes dimensiones de la posición estratégica de una empresa. el director general comenta la posibilidad de que entren en el sector algunas multinacionales extranjeras que por su gran tamaño presentan costos muy reducidos. represente gráficamente dicha posición indicando la postura estratégica de la misma. plantea la posibilidad de renovar la maquina de envasado.” Cuestión a) Indique. en función de su propia opinión y basándose en el texto. 0-1 Reacción 0-10 Matriz 9. mientras que ante el segundo manifiesta que su poder de negociación frente a sus proveedores es prácticamente nulo. Dimensiones de la posición estratégica Inferior (0) Puntos Superior (0) Barreras de entrada Pocas 3 Muchas .

Barreras de salida Beneficio Calidad de los productos Cambios tecnológicos Capital requerido/disponible Cash flor Ciclo de reemplazamiento del producto Ciclo de vida del producto Crecimiento potencial Dispersión de los precios Elasticidad de la demanda Estabilidad financiera Facilidad de entrada al mercado Flexibilidad. adaptación Integración vertical Intensidad de capital Know-how tecnológico Know-how tecnológico Lealtad de los consumidores Liquidez Participación en el mercado Presión competitiva Ratio de inflación Rentabilidad Riesgo del negocio Rotación de existencias Utilización de los recursos Utilización de la capacidad Utilización relativa de la capacidad Alto Bajo Inferior Muchos Alto Bajo Variable Tarde Bajo Amplia Elástica Bajo Fácil Bajo Bajo Alta Bajo Simple Bajo Baja Pequeña Alta Alto Bajo Mucho Lento Ineficiente Bajo Bajo 4 5 6 1 1 1 4 3 4 1 4 2 1 5 2 2 4 5 4 0 2 2 1 4 1 1 4 5 4 Fácil Alto Superior Pocos Bajo Alto Fijo Temprano Alto Estrecha Inelástica Alto Difícil Alto Alto Baja Alto Complejo Alto Alta Grande Baja Bajo Alto Pequeño Rápido Eficiente Alto Alto .

planteada voluntariamente y en términos de igualdad. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limítrofe. Huelva.Variabilidad de la demanda grande 4 pequeña 9. realizando un comentario al respecto. Estos objetivos se expresaron así: “Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica. Esta fusión. pero había que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro. un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. Misión y visión de la universidad Informe sobre la misión y la visión de su universidad.1. La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer importantes beneficios mutuos.6. innovadora social y moderna.2. una mejor adaptación a las necesidades de la clientela. Análisis financiero de la estrategia Razone de acuerdo con el modelo ROI Du Pont y la Matriz ROI-ROS de Sallenave como opera una bajada de precios sabiendo que los consumidores son extremadamente sensibles a las modificaciones de precios. Por ello se formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión. es un nuevo paso para aglutinar mas fuerza ante la interrupción en el mercado de entidades mucho mas fuertes. que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional. un aumento de la rentabilidad. una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que puedan generarse con la ilusión y. EJERCICIOS CAPITULO 10 10. . en definitiva. Una fusión entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla. 10.

organizativas y financieras. y el aprovechamiento de las económicas de escala provenientes de la fusión. se reconocen como objetivos principales de la fusión. Cuestiones a) ¿Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de interés? b) ¿Se puede identificar la misión de la empresa fusionada? c) ¿Podría explicar que motivaciones hay detrás de la formulación de objetivos expuesta? 10.3. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. Explosión en Telefónica . los siguientes: “Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo ultimo de la fusión es conseguir una nueva entidad mas competitiva. Obtener una institución financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. social e innovadora. con un enfoque descentralizado en su decisión y orientación. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. que ejerza liderazgo tecnológico y de mercado. En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. Conseguir una permanente innovación y aplicación de las nuevas tecnologías informáticas. Contribuir.que pondrán en suerte para hacerse con una porción de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirán y que van a ser muchas”. Generar ilusión infundiendo optimismo y motivación y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetración mediante la eficaz orientación y eficiente asignación de los recursos humanos y materiales. de manera equilibrada. Potenciar la obra social. moderna.

vino a decir. 20 febrero 2000. Tal era la nueva doctrina a la que el espíritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesiánico celo.“El resultado fue que el presidente se enrocó durante mas de una semana en su silencio impenetrable. de primera importancia para el futuro de la multinacional -. hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones. la gestión de la compañía. en el curso de la fiesta/celebración. la satisfacción de los clientes. Y Villalonga cogió su fusil. o la calidad del servicio… Su único y exclusivo interés estaba centrado en el accionista. Su situación no podía ser más desairada: había dicho si públicamente. Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil. un puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas. del onomástico del Rey Juan Carlos. quien lo iba a decir. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales. Le importaba un rábano. aparentemente de forma distraída. Crear valor para el accionista. sin embargo. un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos después. se atrevió a interceder ante Aznar en favor de Villalonga. Lo dijo en la primera reunión del comité ejecutivo de la compañía que presidio. incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel.” (Jesús Cacho. un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina. Aznar termino por ceder. las opiniones de quienes le rodean. el sonido y la furia. sólo adopta después de haber escuchado y sopesado. gesto que. pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor.) Cuestión . en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión pausada. en los jardines del Palacio Real. Hasta el propio Jesús Polanco. “¿Héroe o villano?”. es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. decisiones que toma él solo y por sorpresa. El Mundo. Y fue como si un hombre de limitadas habilidades.

siendo las empresas del sector de la distribución las que están aumentando su presencia en este polígono y no faltan pymes atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo. ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanización del polígono “Las Salinas”. La otra apuesta es industrial. mientras que el sector pesquero trasladó su actividad basada en a captura a la comercial. con la creación hace cuatro años de la empresa municipal de fomento y desarrollo local “Impulsa El Puerto”. para el que recientemente se ha previsto una ampliación con una superficie relevante (800. De ahí. en . congresos y turismo”.a) Comente la nueva ideología central de la corporación en base a los párrafos anteriores. De hecho. Raro es el fin de semana en que El Puerto. dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso.000 m2. que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el año. lo que supone para el Ayuntamiento una inversión que ronda los 450 millones de pesetas.1. Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de “Las salinas”. provoca mucha estacionalidad en el empleo. Por otra parte. El Puerto de Santa Maria planifica su futuro “los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa Maria. que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al “boom” turístico de pasadas décadas.000 millones de pesetas al año. Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa Maria esta en sus polígonos industriales. con una lonja que factura en torno a los 5. con una extensión de 250. La economía de El Puerto.000 m2). EJERCICIOS CAPITULO 11 11. con alta ocupación en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. Actualmente dos grandes grupos bodegueros – Osborne y Caballero – se resisten a caer en manos foráneas. no acoge algún congreso o seminario y se ha acuñado el lema “ciudad de historia. al depender del sector terciario.

Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de fútbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporación local. el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto” – 1. Andalucía Económica.000 m2 dedicados a pequeños y medianos comercios.2.200 millones de pesetas. febrero de 1998. . Además de estos dos polígonos industriales. pp. 86. el del Parque Industrial de la Bahía de Cádiz. afluente del Guadalquivir. de forma que se sigan creando empresas y generando empleo. el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC. Minas de Aznalcollár: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de mas de cinco millones de metros cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cause del río Guadiamar. una importante actuación urbanística que ya esta completada en el Plan General de Ordenación Urbana. que pretende invertir 5. los problemas de acomodación industrial que puedan plantearse en la ciudad en los próximos 15 años cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos. Con todo ello. No.el pasado año se inauguraba la primera empresa de otro gran polígono industrial. b) ¿Qué tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa Maria? c) ¿Qué factores de contingencia puede afectar a la planificación de El Puerto de Santa Maria? ¿Por qué? d) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia. comente la ventaja competitiva.000 millones en la creación de uno de los mayores centros de ocio del país. que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana.” FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”. El último gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Bahía de Cádiz.22 y 23. con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo. 11. Cuestiones a) Describa las distintas fases del proceso de Planificación al caso. las expectativas están puestas en el futuro porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22. Para ello.

Mientras tanto. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los capítulos mas preocupantes que había dejado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa. lo que supondría devolver al agua su equilibrio ácido y su recuperación. así como la paralización de la mina que podría afectar a más de medio millar de trabajadores. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada tóxica se hicieron más por intuición que fruto de una planificación técnica. FUENTE: Elaboración propia a partir de la información publica en el diario ABC de Sevilla. Según las estimaciones ofrecidas. el gran punto de atención e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doñana. entre otras cosas. hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contención. está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico.Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque. en el número de peonadas. se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lámina de agua contaminada los cultivos habrán quedado completamente destruidos. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez. No hubo coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante. iniciándose al mismo tiempo mediciones técnicas y análisis de la evolución del desembalse. A primeras horas de la mañana se constituía en la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situación que se planteaba. . y desde el Centro de Coordinación de Emergencias (CECEM) se comunico la situación a los Ayuntamientos que podrían verse afectados. Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contención de tierra y barro. las aguas serán devueltas al cauce del río. mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos. del 26 de abril al 3 de mayo de 1998. sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podrían haber sido impredecibles. quedando a salvo. Tras este tratamiento y su posterior análisis. el desastre ecológico ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años. Junto a las pérdidas ocasionadas en cultivos y su repercusión. En un primer momento se tomaron medidas de evacuación preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar. al menos momentáneamente la desembocadura del Guadalquivir.

Así. ayudado por una consultoría francesa se ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo. De este modo. con el paso de los años. mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo. Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores. estando actualmente presente en 164 países.Cuestiones a) ¿Cuáles son los problemas mas graves que se plantean en una situación como la del caso? b) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe como esta? c) ¿Tiene sentido establecer una planificación de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? 11. China. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo. . México y Colombia. una receta que se aplica en todas las áreas de la empresa. Siendo los 90 de la década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia. Poco después la empresa puso en marcha una nueva fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto. una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos.3. sin tener en cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto hace ya casi cuatro décadas. ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64. se lo sacaban de la boca. Una idea simple que. Un factor decisivo en el éxito de la compañía ha sido la aplicación a lo largo de toda su historia de la innovación.000 millones de pesetas. desde Estados Unidos a Japón. la exportación. unas bolas azucaradas llamadas perlas. Cuando los consumían. pringándose las manos”. los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el público infantil de nuestro país. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos. En poco tiempo. Chupa Chups Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el caramelo mientras se saborea.

caribú-Lemur (ropa interior). ahora ofrece 50. Embalajes multiculturales. Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. en apenas una hora. Madonna o las Spice Girls. creo la margarita que hoy en día sigue siendo el logotipo del caramelo. Torá (ropa de cama). quien. Ha renovado las presentaciones de sus productos. etc. Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga. FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998. con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. Cuestiones . Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirón de esta marca para dar nombre a sus productos. En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. un jarrón con Chupa Chups de café o una lata Chupa Chups Spice Girls. y desarrolla una media de diez nuevos al año. “esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades. Enric Bernat visito a Salvador Dalí. Michael Jackson. en función de los gustos o de las preferencias de cada país. Más sabores. Equipo. el espectáculo. Además se ha apostado por dotarlos de un componente lúdico (caramelos con silbato. destinadas tanto al público infantil como a clientes de otros perfiles.Tecnología.). Así puede encontrarse un envase en forma lechera. con bolígrafo. el grupo proporciona a sus fábricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan. A través de su filial Confipack.500 millones de pesetas. giratorio. Si hace 40 años comenzó con siete sabores. con la utilización de prestigiosas figuras como Magic Jonson. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas). Según Xavier Bernat. Su inversión en publicidad anual asciende a unos 4. Ha asociado su producto a actividades como el deporte. Así disfruta de una gran independencia para implantar nuevas líneas de producción o nuevas factorías. La imagen de los famosos. la música y la moda. Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo. Johan Cruyff.

a) ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Chupa Chups? b) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa española? c) ¿En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta. Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -. Teletemática). mediante la adquisición de empresas existentes. d) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups? 11. Teletemática e Himel al grupo frances Schneider. Estos dos últimos subsectores se encuentran muy fragmentados. Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construcción y a la inversión en la industria. la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban. Melco al Grupo Japonés Mitsubishi. cuya importancia puede estimarse reducida. El sector de material eléctrico de baja tensión en España Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria. Unelec. Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens.…). mayoristas e instaladores. no obstante. mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores. entrando en un periodo de recesión que todavía continua. El 80 por 100 de los productos pasa a través de la distribución mayorista. En la última década han penetrado en España.4. . el sector de material eléctrico de bajo tensión (BT) en España se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores). muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón). Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D necesarios. El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlin Gerin. Merlin Gerin. productos de naturaleza estándar y de baja calidad. ABB. a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drásticamente.

Ventas medias tendrían Agut. sobre todo en publicidad y promoción. Melco y Unelec tiene ventas bajas. aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario. el resto de compañías extranjeras poseo una alta . debido a su reciente introducción en nuestro mercado. medias y bajas. perdiendo gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. Klockner Moeller y Legrand.Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construcción y hogar) e industria. Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno. En general. Siemens. los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente. ofreciéndoles una gama amplia de productos. BJC. Así. Finalmente. El grupo francés Legrant. Este es el número que poseen las empresas líderes del sector (ABB. Simón en “pequeño material”. Simón y Telemecánica. Merlin Gerin.…). y en I+D. aunque se sitúa por encima de las compañías anteriores. las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut. Unelec e “interruptores automáticos” y Lemag en “aparamenta de baja”. La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas. El resto de compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. Himel. Simón y BJC) no tienen las mayores ventas. El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. Himel. Lemag. Aunque existe una cierta relación entre cifra de ventas y número de delegaciones (Agut. que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional. aunque su éxito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing. Como ha podido comprobarse de las líneas anteriores. Himel se encuentra especializada en “envolventes”. aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado español. razón que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. Al primer grupo pertenecen compañías como ABB. En este punto es preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica). Merlin Gerin. En general. Los fabricantes extranjeros más antiguos en nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes. En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco.

El viaje de fin de curso . contratación de servicios de trasporte de sus productos. promociones de sus productos a los clientes. principalmente extranjeros. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos públicos de suministros de productos. Cuestiones a) Dibujar el mapa de grupos estratégicos del sector de suministradores de material eléctrico. fabricación de productos y participación en ferias y exposiciones. existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente. EJERCICIOS CAPITULO 12 12. constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D.diferenciación del producto. gestión de la calidad. Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas. posee otras compañías como Himel y Telemecanica. están realizando promociones directamente a los instaladores. diseño de nuevos productos. El líder Merlin Gerin pertenece al Grupo Scheneider. procedimientos estandarizados de atención a los clientes. que en España. Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de la fuerza de ventas. Dentro de las categorías o tipos de actividades de la cadena de valor. Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. Comentar la elaboración del mismo y los resultados obtenidos. investigaciones de mercado. a cuál pertenece cada una de esas nueve actividades.1. b) Al comentar el caso de la empresa Merlin Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente. Sin embargo. recientemente los fabricantes. La gran líder del sector es la empresa francesa Merlin Gerin (MG).

6. se especifica a continuación su denominación genérica y el porcentaje estimad de ingresos que aportará en relación con el objetivo global.000 ptas. Aportaciones individualizadas (50 por 100). Venta de artículos en la tienda de la escuela (5 por 100). Como estudiante que son de materias relacionadas con el mundo de las organizaciones. . Barriladas (10 por 100).500. De cada una de ellas. De manera muy esquemática. lo que obliga a obtener un total de 7. 5. 3. Programa de trabajo Para obtener estos fondos. los aspectos mas relevantes del plan son los siguientes: Misión y objetivos de la organización a crear Obtener fondos suficientes. Todos los trabajos precisos deberán ser ejecutados de manera no retribuida por los 100 alumnos inscritos para el viaje. Para realizar un viaje a Holanda de una semana de duración. han decidido no dar verosimilitud al refrán que reza: “en casa del herrero cuchillo de palo”. 1. y debe incluir el desplazamiento en avión (ida i vuelta) a la ciudad de destino y el alojamiento en régimen de pensión completa en un hotel de 4 estrellas. Organización de fiestas y conciertos (10 por 100).. se ha pensado en realizar diversas actividades.000 ptas.Los alumnos del 2° curso de una escuela universitaria dedicada a la formación empresarial están firmemente decididos a hacer un viaje de fin de curso que se convierte en referencia obligada para cualquier otro grupo de universitarios que en el futuro desee hacer algo parecido. en los próximos 9 meses. Sorteos (10 por 100). 4. Y para ello han diseñado un plan que les debe llevar a conseguir el ansiado objetivo. Subvenciones de empresas en las que trabajen antiguos alumnos del centro (5 por 100). 2. El coste estimado de este proyecto por cada uno de los alumnos es de 75. El volumen total de recursos obtenidos debe ser suficiente para 100 personas.

“El trabajo en equipo expulsa de la empresa a los mandos intermedios”.5 por 100 de los empleados de las empresas españolas.2. El trabajo en equipo y los mandos intermedios La compañía Arthur Andersen en una empresa dedicada a la consultoría.Cuestiones a) Diseñe una estructura para la organización que haga posible el objetivos fijados. Tienen más competencias y mayores capacidades . el diario 5 días publico un articulo el 4 de febrero siguiente bajo el titulo. Los cambios de estrategia y de organización de las compañías de todo el mundo han provocado que los jefes intermedios pierdan el tradicional peso que tuvieron dentro de las organizaciones. Según una investigación realizada por Arthur Andersen. en su opinión. Tomando como base la publicación efectuada por la consultaría para el ejercicio 1996. al menos los mandos intermedios. los mandos intermedios suponían en 1993 un 32 por 100 del total de personal de las empresas españolas. Este tipo de personal ha sido uno de los principales damnificados de las reestructuraciones realizadas en las empresas españolas durante los últimos años. Posee una “División de Recursos Humanos” que elabora y publica anualmente lo que se denomina “Estudio interempresarial de Retribución”. podrían ser utilizados para manejarlas. Transcribimos a continuación parte del contenido literal del citado artículo: “Los jefes ya no son tan necesarios en la empresa. Los trabajadores del nivel básico en las compañías cada vez tienen un mayor grado de autonomía al ejecutar sus tareas. cumplimiento de los 12. La reducción del número de mandos intermedios hasta la mitad tiene su origen en el cambio de filosofía de la empresa y en el auge del trabajo en equipo. En 1995 esta cifra se redujo al 20.5 por 100 de la plantilla y al cierre del ejercicio 1996 los mandos intermedios suponían sólo un 15. b) Analice las interdependencias que se observan en el diseño realizado y describa los mecanismos de coordinación que.

lo que afirma Javier Bugallo. . Según los autores del estudio. Y es que las técnicas de gestión de los recursos humanos en las empresas de todo el mundo – España no parece una excepción en este caso – apuntan a una mayor responsabilidad y participación de los empleados (los ingleses lo llaman empowermen). mientras que en el último año cerrado.5 por 100 de la plantilla. segundo año del estudio. 1996. Según los datos de esta investigación. La citada consultora atisba nuevas técnicas de retribución que consistirán en una mayor individualización de las recompensas por productividad. De esta forma. responsable del área de consultoría de recursos humanos de Arthur Andesen. director de gestión del cambio en la consultora Price Waterhouse. En opinión de Juan de Blas. en 1993 el 13. Uno de los elementos fundamentales en el declive de los mandos intermedios es sin duda el auge del trabajo en equipo. el rendimiento de los equipos no será tan decisivo como ahora y pensará más la productividad individual de cada persona dentro de los equipos. que ha obligado a la reconversión de los mandos intermedios. al menos.técnicas para desarrollarlas. “los cambios en la empresa han motivado un declive de los mandos intermedios que aún se acentuará mas en el futuro”. Este tipo de profesionales está perdiendo día a día sus funciones de supervisar a un grupo pequeño de subordinados.4 por 100 de la plantilla de una empresa media estaba compuesta por licenciados superiores. El estudio de Arthur Andersen demuestra que uno de los elementos catalizadores de las mayores competencias de los empleados en la formación. Ahora se tienen que esmerar más en labores de coordinación de los equipos de trabajo que encabezan y en la colaboración con otros equipos dentro y fuera de la organización. el porcentaje se elevó al 17.26 por 100. En 1995. La tendencia en este sentido es de un incremento decidido de la cualificación básica y ocupacional”. el porcentaje asciende al 19. Esto es. el incremento de la formación del personal se base de las empresas ha supuesto un importante instrumento para incrementar las competencias profesionales y la responsabilidad.

según el articulo. el señor Aguado. Concretamente.3. la empresa que se encarga de que tal consejo pueda ponerse en práctica en EAFESA (Empresa de Aguas de Feudalia.Cuestiones a) Describe las consecuencias que con carácter general tendrá el proceso apuntado de reducción del número de mandos intermedios sobre el diseño de la superestructura de las empresas. EAFESA: La empresa de aguas de la Republica de Feudalia. aunque en lugar de colorear las unidades de staff a las que se refería el Director General. por tanto. En el anexo 1 hemos reproducido fielmente dicho organigrama. La institución posee ya una antigüedad de 25 años.000 millones de feudolólares. las hemos sombreado en tonos grises. y se resaltaban con un color diferenciado las unidades que el Director calificaba como de “staff”. A pesar se su dilatada historia y de su gran volumen de negocio. la compañía que controla el ciclo completo. su director general. siendo. era el primer paro para un profundo proceso de “esclarecimiento estructural”. S. .). Decía Benjamín Franklin que se debe tomar consejo del vino para luego decidir con agua. según sus propias palabras. a mediados del pasado año. desde que el preciado líquido sale de los embases para ser consumido por la población. sólo en época reciente ha sido capaz de plasmar por escrito el diseño de su superestructura. hasta que se devuelva ya usado y depurado a los cauces naturales (ríos. Indique en qué podría concretarse este cambio en cuanto a mecanismos de coordinación. presentaba a bombo y platillo ante los medios de comunicación feudalitos lo que. arroyos. en los puestos operativos de base de las empresas.A. Su trabajo consiste en el abastecimiento y saneamiento de aguas. b) Describe desde el punto de vista de los parámetros del diseño de puestos las variaciones que se están produciendo. c) En el artículo se menciona que la tendencia observada en las empresas apunta hacia un cambio en el contenido del trabajo de los jefes. En una transparencia de mostraba con todo lujo de detalles el organigrama de la compañía. y en el último ejercicio facturó algo más de 12. 12.). etc. En el reino de Feudalia.

Control de Gestión. presentaba algunas complejidades no resueltas. En su alocución. al denominado “Plan Tres”. Asimismo. sería necesario adquirir una nueva tecnología que permitiera la operación de embotellado. Producción y Distribución. que resultaba factible embarcarse en una tercera actividad: un proceso de envasado para llevar el agua de . Sin embargo. dedicándose al embotellado de aguas para su posterior comercialización. Desde luego. de forma especial. sería también competencia del equipo formado la toma de decisiones sobre el modo en que las nuevas actividades se integrarían en el actual diseño estructural. el Director General se refirió también a los nuevos proyectos de la compañía y. ya que sus propias denominaciones los describen con absoluta precisión. Por ello.Como fácilmente puede observarse. la producción de agua envasada implicaba la necesidad de colaboración y participación de todos los departamentos actualmente existentes. a su vez. la compañía pretende ampliar la gama de sus productos y servicios. el problema que mas preocupaba al señor Aguado era el de cómo encajar las nuevas actividades en el actual organigrama de la compañía. Investigación y desarrollo. En virtud de este nuevo proyecto. de calidad en el suministro. sin embargo. Comentaba el seños Aguado que se había alcanzado tal nivel Feudalia mas allá de sus fronteras. las seis grandes agrupaciones departamentales de la empresa: Estructura y Recursos Humanos. la primera línea del organigrama está formada por seis unidades que configuran. resulta fácil hacerse una idea del trabajo que se desarrolla al interior de cada uno de ellos. etc. Tanto en esto departamentos como en sus respectivas unidades dependientes. El proyecto. En realidad. lo primero que había hecho era renunciar a los jefes de los seis grandes departamentos de la compañía para pedirles que cada uno de ellos designara a dos de sus miembros como integrantes de un equipo multidisciplinar que se encargaría de planificar e implantar todas las actuaciones previas a la puesta en marcha del nuevo proceso de producción. Comercial y Clientes. Finanzas y Control Económico – Financiero. habría que contratar nuevo personal.

) ya las venía desarrollando la compañía desde antiguo. Según ellos. especialmente en lo que se refiere a la manera de afrontar el problema de la integración estructural de la nueva actividad. la compañía siembre había trabajado en condiciones monopolísticas. se dejaría notar sobre la capacidad para competir en condiciones de igualdad con otras empresas. sin hacerse demasiados planteamientos sobre cuestiones de eficiencia. la necesidad de producirlo. tendría que entrar en competencia con otras aguas embotelladas que ya se venían comercializando en los países de destino. el grupo interdepartamental creado se había reunido ya en múltiples ocasiones. lo que más les fastidiaba era que las reuniones fueran siempre tumultuosas. lo que hacía innecesario introducir más modificaciones sobre la estructura actual. Basándose en ello. los partidarios de esta segunda solución abogaban por crear una nueva unidad al mismo nivel que los seis departamentos de la primera línea del organigrama. Otros miembros del equipo sostenían una opinión claramente opuesta. sin embargo. Afirmaban que el abastecimiento. en esencia. Argumentaban su opinión diciendo que. de personal. El nuevo producto. Sus miembros se quejaban de que esta nueva actividad no había mermado ni un ápice sus obligaciones habituales.Transcurridos ya unos meses desde la intervención pública del Director General. debido a que era la única empresa expresamente autorizada para extraer agua de los embalses de la Republica. Dicha unidad estaría presidida por un “Director de Agua Envasada” y de él . lo único que variaba con la introducción del nuevo producto era. precisamente. Si no se provocaba un drástico cambio estructural. Ciertos miembros del equipo creían que este hecho era determinante. la nueva actividad se seguiría rigiendo por los mismos parámetros normalizados que venían funcionando hasta el momento presente. Una parte del grupo sostenía que la mejor solución consistía en no alterar sustancialmente el organigrama. habiéndoles supuesto una carga añadida de trabajo con relación a la situación procedente. sin duda. la comercialización y las actividades (financieras. Esta ausencia de competencia había hecho posible el mantenimiento de un sistema fuertemente normalizado en el que los directivos y los empleados se preocupaban fundamentalmente del estricto cumplimiento de las reglas establecidas. bastaría con crear una nueva unidad – en dependencia directa del Subdirector de Producción – que se encargaría expresamente de todas las cuestiones productivas relacionadas con la nueva actividad. ocasionando con ello una falta de agilidad que. etc. En cualquier caso. Entendían que la fabricación del nuevo producto debía suponer un cambio radical en el diseño estructural.

El resto del organigrama se mantendría como hasta ahora. en este sentido. ¿en qué diferenciaría sus puestos de trabajo de los del resto de la organización? Indique razonablemente los parámetros de diseño de conexiones laterales que identifica en el enunciado del caso. conteste razonablemente a las siguientes cuestiones: ¿A cuál de ellos se alude en el enunciado al hablar del modo en que viene trabajando EAFESA hasta el momento presente? ¿Cómo calificaría. y sus unidades seguirían estando dedicadas a las labores tradicionales de abastecimiento y saneamiento de aguas para la población de Feudalia. y de su cumplimiento deberán dar cuentas periódicamente a la Dirección General. directa o indirectamente.4. ¿Qué incidencia tendría sobre el diseño de la superestructura el que se implantara una u otra solución de las que se vienen barajando en el equipo de trabajo? 12. Con relación a los parámetros del diseño de puestos.dependerían todas las personas y actividades que. Comente de manera razonada si son acertadas o no las afirmaciones del Sr. la estructura actual? ¿En qué han cambiado los puestos de trabajo de las personas que participan en el equipo que debe decidir sobre las cuestiones relativas al nuevo producto? Si llegara a montarse el nuevo Departamento de Agua Envasada. El director del nuevo departamento tendría marcado unos objetivos claros de rendimiento en cuanto a volumen de ventas y rentabilidad. tuvieron que ver con todas las fases de la cadena de valor de dicho producto. Los sistemas de funcionamiento serían aquí bastante menos estrictos que en el resto de la organización gozando los individuos de una mayor autonomía en la realización de su trabajo y de un menor sometimiento a reglas y procedimientos formales. Cuestiones a) b) c) d) e) Describa el organigrama de EAFESA en cuento a los parámetros del diseño de la superestructura. Aguado en cuanto a las unidades staff del organigrama. Feudalia Telecom Multimedia .

P. España. hacia una organización dirigida fundamentalmente a nuestros clientes.A continuación trascribimos la entrevista publicada en la sección de Negocios del Feudalia Daily News de ayer. P. de Compras y Suministros y de Recursos Humanos y Organización. en todo el mundo y en concreto en los países de nuestra área como Francia. ¿Cuál ha sido la respuesta a estos cambios en Feudalia Telecom? R. antes las decisiones y el control de las actividades pasaba básicamente por aquellas personas y unidades que mejor conocían cada tema. lo que se ha traducido también en amplias transformaciones internas. de Finanzas. Alemania o Estados Unidos se está produciendo un proceso de liberalización. Lea atentamente la información sobre la empresa Feudalia Telecom y ayúdenos a analizar su organigrama. Del director general de Explotación dependían el director de informática. ¿Podría desarrollar esto último? R. teniendo cada uno las competencias en su área respectiva. desregulación y privatización que unido a la convergencia de las tecnologías de las comunicaciones. Sí. responsable de la gestión de los diferentes servicios que ofrecen la compañía en los que la tecnología informática juega un papel principal. la informática y los audiovisuales ha transformado a las grandes compañías que operaban en cada país como monopolios en el servicio telefónico en empresas que ofrecen servicios que hace 10 años no podíamos imaginar. “Hoy entrevistaremos a Telesforo Pérez. Desde nuestra empresa se ha aprovechado esta situación para cambiar la visión de una cultura casi funcionaria. una de las unidades más dinámicas de la operadora telefónica de Feudalia que en estos momentos está experimentando una serie de cambios acordes con la situación del sector a finales de siglo. propia de un monopolio con participación estatal. . el de Redes de Transito y el de Redes de Acceso. Director General de Feudalia Telecom Multimedia. las relaciones entre unidades se daban normalmente dentro de un ámbito de actuación concreto y entre especialistas de la materia. Gran Bretaña. Pregunta: ¿Qué ha pasado en la última década en el sector de las telecomunicaciones? Respuesta: bueno. Así del Director General de Administración y Finanzas dependían los directores de Intervención y Contabilidad.

encargado de la publicidad y la imagen corporativa. ¿No era una buena estructura? R. Ahora todo esto ha cambiado. Entrando en su área particular. satélites. Servicios y Red supervisada a los directores de Marketing y Ventas. que . Cada uno dirigimos nuestra unidad de forma independiente. de Servicios Post-venta y por ultimo al de Grandes Cuentas encargado de la contratación. ¿Cuál es la apuesta de Feudalia Telecom en servicio multimedia? R. en concreto la televisión por cable. venta y gestión de servicios a grandes empresas y a administraciones públicas. aunque debemos respetar ciertos objetivos anuales y trimestrales establecidos para cada una. P. de Comunicación. Entonces sólo éramos una compañía que prestaba el servicio telefónico básico. Realmente este esquema funcionó perfectamente durante los últimos 40 años. por ultimo y dependiendo al igual que los directores generales del Presidente.cuyos departamentos estaban encargados de la instalación y administración de las distintas redes que son soportes de nuestros servicios que hemos ido incorporando como telefónica móvil. El director general de Desarrollo Corporativo sólo controlaba la dirección de Planificación y Tecnología que incluía desde la planificación estratégica de la corporación hasta el desarrollo de nuevos servicios a partir de las actividades de I+D. Hoy por hoy son tres los servicios que estamos poniendo a punto y que aun no has sido lanzados en su fase comercial. pero ahora e ha querido potenciar la perspectiva del cliente que recibe cada uno de los servicios que la compañía ya presta o que ofrecerá muy pronto. Es director general de Comercial. la venta de todo tipo de productos a través de las telecomunicaciones creando así el primer gran centro comercial virtual y la puesta en marcha de un dispositivo portátil. el de Publicidad (responsable de los soportes publicitarios que ofrecemos sobre todo en cabinas y del lucrativo negocio de las paginas amarillas). de Negocios Internacionales (encargado de la gestión de las numerosas filiales de nuestra compañía en otros países). En el reciente cambio nuestra organización sólo permanecen con los mismos papeles el Director Adjunto al Presidente y el propio Presidente del que ahora dependen los directores generales de Telefonía Básica y Pública. el Director Adjunto al Presidente se encarga de suplir a éste cuando era preciso y de la política de Calidad de la empresa que ya se inició hace 15 años. el de Transmisión de Datos y mi propia división de Multimedia. Bien. transmisión de datos y otros. P. de Móviles. del tamaño de una calculadora.

aunque sea de manera informal. La supervisión en ellas es muy distendida y existe bastante libertad para realizar el trabajo que se compone de tareas administrativas. el marketing o la dirección cinematográfica: de una parte. Efectivamente para mis directivos y para mi el trabajo no es fácil. P. llamado Telemagic. En principio es un subsector complicado dentro de las comunicaciones: la convergencia tecnológica todavía no ha terminado. la coordinación de unas actividades todavía en fase experimental y de desarrollo hizo que optásemos por una doble supervisión para los miembros del departamento que son técnicos en materias tan dispares como el diseño. ¿Es difícil la tarea de dirección en un sector como éste? R. las telecomunicaciones. La misma tecnología está en un constante proceso de transformación y es difícil acomodarse a lo que los laboratorios de todo el mundo están produciendo. la informática. P. Por tanto.” . los gerentes de cada servicio. Probablemente todos los esfuerzos sean inútiles hasta que no se fije y desarrolle una forma homogénea de transmisión digital en banda ancha. y de otra. es decir gerente de TV Cable. de Telemagic y de Virtual Shop. Para finalizar.sirva para la comunicación personal. encargados de la preparación de próximo lanzamiento comercial de estos. de dirección y planificación o de relaciones con el exterior. Por otro lado. Son cavidades nuevas y el contenido del trabajo es difícil de prever. no sabemos bien qué va salir nuevo mañana. Los seis directivos están en permanente contacto entre ellos y conmigo. para la transformación de datos y como vía de acceso a toda la información útil necesaria en la vida urbana. desde programación de los cines hasta menús y precios de los restaurantes ese día. los gerentes de cada trabajo a realizar. todas las personas que trabajan en esta división tienen un alto nivel de formación y esto obliga a los directivos a ser expertos en una materia y conocer perfectamente las áreas tecnológicas vecinas. Por ahora tenemos que seguir trabajando y experimentando con diferentes modos de prestar unos mismos servicios. el de Contenidos. ¿Qué perspectivas existen en este sector naciente? R. que estándar se va a imponer o quienes van a participar en el negocio. encargado de preparar las programaciones y las bases de datos que se van a ofrecer y el de Servicios. que esta poniendo a punto los tres servicios. Por un lado. también dependen de mi el gerente de Investigación y Tecnología. técnicas. incluso para comunicaciones remotas.

Luís Pacheco) en la que se engloban un gran número de funciones de apoyo. para lo cual extractaremos las líneas maestras de su Plan estratégico. i) Analice el entorno de la división Multimedia y. según esto. Su objetivo primordial es crear un grupo configurado con varias empresas con distintos posicionamientos buscando explotar oportunamente hasta ahora no atendidas. La situación actual La empresa va a sufrir un cambio radical en su estructura y modos de funcionamiento. d) ¿Qué bases de agrupación se están utilizando actualmente para las distintas unidades? e) Analice la descentralización en ambas estructuras. El cambio que la propiedad de la compañía se propone para sus negocios es el que se describe a continuación. economías de escala y amortiguamiento de las oscilaciones del mercado. explique si se utilizan las estructuras organizativas adecuadas. g) ¿Qué dispositivos de enlace se utilizaban en esa división de Multimedia? h) ¿Por qué es adecuado el cambio de una estructura funcional a una de mercados en Feudalia Telecom.5. c) Dibuje el organigrama actual de Feudalia Telecom. es una empresa que opera en el ámbito regional andaluz en el negocio de la construcción. b) Indique qué unidades realizaban actividades de línea y cuales de staff en ese momento. f) Analice las características de los puestos directivos de la división de Multimedia. y una unidad de Producción (dirigida por D. S.A.Cuestiones a) Dibuja el organigrama de Feudalia Telecom antes de su reestructuración. aprovechando sinergias de grupo derivadas de una estrategia común. 12. Hasta ahora. fundamentalmente en la ejecución de obras publicas y producción – venta de asfaltos.. Grupo de Empresas Pacheco Pacheco. Joaquín Pacheco) que . el esquema organizativo era en apariencia simple: una unidad de Administración (dirigida por D.

. el Jefe de Contabilidad. cobros. el Jefe de Finanzas. Luís Pacheco sobre los asuntos bancarios. un consultor externo y el Consejero –Delegado. Luís Pacheco. Funciones del departamento de administración Contabilidad: Un jefe de contabilidad (7 personas a su mando) está al cargo de los aspectos fiscales. de Administración). Ambos macro-departamentos dependen directamente de la tutela de D. Personal: un Graduado Social (con dos ayudantes a su cargo) realiza todas las tareas relativas a formalización de contratos. retenciones de IRPF y nóminas. (Dpto. y se considera interesante su pertenencia al grupo por su conocimiento de la historia de la compañía y por su capacidad de interpretar los lenguajes de los diversos ámbitos de la empresa. el Director de Talleres. seguros sociales. así como a aquellos destacados en Talleres y en Mezclas Asfálticas. incluido el desarrollo y mantenimiento del sistema de costes. Director del Dpto. de auditoria. el Jefe de Contabilidad tiene a su cargo a los administrativos destacados en cada Obra Civil. de Producción). todas aquellas que no son del ámbito técnico-productivo). de Administración. pagos. Luís Pacheco. Además.engloba todos los aspectos técnico-productivos. el Director de Producción. provisiones… este Jefe de Finanzas asume también la gestión de ventas (facturación y cobros a clientes) y de todas las compras del Dpto. sin que sus opiniones sean vinculantes. formado por el Jefe de Contabilidad. Javier Pacheco (Director General). informáticos y propiamente contables. Finanzas: Un Jefe de Finanzas (con 4 personas a su cargo) reporta directamente a D. quien decidía en ultima instancia sobre las acciones a seguir. su subordinado encargado de la informática. se creo el Comité de Costes. Este grupo reportaba directamente en sus conclusiones durante el tiempo que llevó el diseño del sistema a D. Esta última persona pertenece a la plantilla aun. el Director de Mezclas Asfálticas y el Director de Obra Civil (estos tres últimos cargos pertenecen al Dpto. a pesar de su elevada edad. Para diseñar este sistema. de Administración (es decir. Con vocación de permanencia se reúne quincenalmente para tratar los aspectos financieros un grupo formado por las siguientes personas: D.

). etc. Carlos Bitume (Director de Mezclas Asfálticas: venta y extendido de asfalto para cualquier cliente. lo cual supone problemas para el correcto funcionamiento del sistema de costes y la valoración del rendimiento de los centros de costes y/o beneficios. el notable crecimiento y complejidad de la empresa y su entorno han intensificado los problemas de coordinación y asignación de recursos. espacios físicos y maquinaria. proyecto que a continuación se describe. ineficiencia e insatisfacción por parte del personal directivo. además de otras gestiones administrativas de las oficinas (relativas a servicio de limpieza. La situación proyectada La estructura deseada por el Consejo de Administración de la compañía se corresponde con el establecimiento de un verdadero Grupo de Empresas Pacheco. Funciones del departamento de producción D. reparaciones. que además suponían una inversión antaño no asumible. así como la diferenciación y dimensionamiento de las dos sub-unidades productivas hasta ahora existentes (Obra Civil y Mezclas Asfálticas). Ismael Polo (Director de Tálleres. a pesar de tener nominalmente jefes distintos: comparten recursos. Joaquín Pacheco tiene a su cargo a D. que se han convertido en una constante fuente de conflicto. En la actualidad. hidráulicas. y el posible aprovechamiento de economías de escala en parcelas diversas de actividad vinculadas o no a la construcción hacen necesario un replanteamiento de la estructura de la compañía. compuesto por una serie de Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) y una serie de áreas centralizadas que . otras empresas de obras públicas o la propia sub-unidad de Obra Civil) y a D. Agustín Opere (Director de Obra Civil: carretera. parque de Maquinara y Mantenimiento).Secretaria General: Un empleado veterano se encarga de toda la documentación oficial (avales.. ya sean particulares. lagunas en la asunción de responsabilidades. Estos problemas. para MOPT o Junta de Andalucía). La independencia funcional de estas tres sub-unidades no esta establecida. No existen cánones ni precios de transferencia interna para los servicios que las tres áreas se prestan entre si. puentes. poderes. escrituras) y la relativa a la licitación de obras publicas. Esta falta de independencia era considerada una ventaja por causa de la flexibilidad necesaria en tiempos en los que la dimensión de la empresa no aconsejaba establecer unidades diferenciadas. etc. a D. el grado de capitalización de la empresa.

Este departamento será dirigido por D. Rosario Palacio (ingeniero industrial) y D. Javier Pacheco en el cargo de Director General. así como el del sistema de información.sirven a todas las UEN. todo ello bajo la responsabilidad y mando de la Dirección General. que sustituye en el cargo a D. economista. Su misión es apoyar a la Dirección General en la confección del “Manual de Calidad” y en el desarrollo del sistema de calidad. que será apoyado directamente por tres Subdirectores Generales que tendrán responsabilidades sobre las tres zonas en que el Grupo piensa desarrollar sus actividades en la Comunidad Autónoma andaluza. Así. que sustituye a D. con lo que se busca obtener economías de escala. Como se ve. esta área no sufre formalmente muchos cambios. ingeniero de caminos y economía. la Secretaria General y el departamento de Personal y Recursos Humanos. Área de Administración El Grupo de Empresas Pacheco será administrado de forma centralizada por una sola unidad. auditora y experta fiscal. La Dirección General será un órgano colegiado. Juan Sebastián (informático y economista). el departamento Financiero. Sus objetivos son: crecimiento de la contratación de obras publicas y diversificación de actividades. Más en detalles. Luis Pacheco. Área Obra Civil Esta unidad se independiza funcionalmente de Mezclas Asfálticas. dado que el objetivo es inculcar en toda la organización una cultura para la calidad. Son en todo caso la estructura directa de apoyo del Director General. órgano responsable de llevar a cabo la planificación estratégica del nuevo grupo. Manuel Santamaría. Área de Calidad y Sistemas de Información Esta área está formada por D. y reforzar la posición negociadora. el proyecto de transformación y diversificación consta de los siguientes elementos. aunque tiene ante sí el reto de desarrollar la nueva política presupuestaria y de consolidación. superando . no significando su responsabilidad zonal el establecimiento de estructura autónoma bajo el mando de los subdirectores. De ella dependerán cuatro sub-unidades: el departamento Contable-Fiscal. beneficios fiscales y contables. Se ha contratado a D. No se considera necesario que esta unidad tenga más personal. deberán asesorar en cada una del resto de las unidades del Grupo sobre los principios y requisitos relacionados con la gestión y el control de calidad. Maria Luisa Beltrán.

esto choca con las necesidades de control presupuestario derivadas del gran crecimiento reciente y de la formación del Grupo de Empresas. y los otros dos competidores directo también afrontan serios problemas financieros y están reduciendo su capacidad de plantas asfálticas instaladas. por lo que grandes grupos franceses e italianos están considerando entrar en este negocio posicionándose mediante la adquisición de empresas de mediana dimensión con dificultades. El mercado andaluz tiene como se ha dicho potencial de crecimiento. A pesas de ello. ingeniero de caminos) y un mínimo personal de apoyo comercial. Esta unidad (que supone mas del 50 por 100 de la facturación del grupo) cuenta la ventaja de disponer de solera e imagen de marca. obras marítimas. al frente seguirá D. En cuanto a la estructura de la que se va a dotar a Mezclas Asfálticas. Agustín Opere. de manera que su estructura queda a un nivel casi virtual: el Gerente de la UEN (D. Área Mezclas Asfálticas Esta es la unidad estrella del Grupo. Se le puede considerara líder indiscutible en Andalucía en la venta y extendido de aglomerado asfáltico. etc.la mera realización de carreteras y puentes. lo cual supone liderazgo regional en cuanto a cuota de mercado. por lo que esta UEN se encuentra ante el reto de asumir de manera aplastante su liderazgo. una localización estratégica de las instalaciones optima y una maquinaria punta. entrando en otros segmentos: urbanizaciones. El crecimiento del sector es alto (por encima del 10 por 100). aunque en cualquier caso las necesidades de infraestructura regional siguen siendo importantes. un personal muy conocedor de su oficio y comprometido con la organización. En principal competidor suspendió pagos recientemente. dada la necesidad de reducción del déficit público. Acostumbrada a funcionar de manera flexible y poco burocratizada. Cada Jefe de Planta tiene a . No obstante el crecimiento de la contratación de obras publicas en España se espera sea mínimo. La tendencia es a subcontratar a terceras empresas la realización de las distintas unidades de cada gran obra pública. Carlos Bitume. Un Jefe de Producción que coordina directamente la producción y actividades de los seis jefes de plantas asfálticas distribuidas por la región. que tendrá bajo su cargo tres unidades y sus jefes: Un Jefe de Parque de Maquinaria. cuenta con el 40 por 100 de la facturación total del Grupo. del que dependen el encargado del taller que supervisa directamente la labor de los mecánicos.

por encima del 20 por 100 anual. Un Jefe de Ensayo de Calidad que coordina la labor de los Jefes de Laboratorio de Sevilla.6. aunque la contratación pública en este sector esta en fuerte expansión.A. proyectada: Representar la estructura organizativa. Jacobo del Solar). sólo se ha contratado a un Gerente (D. donde se cuenta ya con una participación minoritaria. descrita en el apartado situación actual: Representar la estructura organizativa. COTTO . también dirige a un Encargado de un Equipo de Extendido de asfalto (cuyo número medio de obreros es 5). además de contar con la clasificación suficiente y de tener una red comercial de apoyo que no obliga a grandes inversiones en personal. descrito en el apartado de la situación 12. Por el momento. b) Con respecto al Grupo de Empresas Pacheco. hace que el Grupo se plantee entrar en el negocio de la edificación e inmobiliario. Identificar razonablemente las actividades de línea y staff. Cuestiones a) Con respecto a Pacheco S. comentando las bases de agrupación de las unidades. Área Inmobiliaria A pesar de ser un mercado en recesión.su cargo no sólo la producción. y de ser un negocio en el que Pacheco ha entrado ocasionalmente. comentando las bases de agrupación de las unidades y sub-unidades. Área Ingeniería Medio Ambiente Varios técnicos anteriormente asignados a la antigua unidad de Obra Civil desarrollarán esta UEN. que intentará posicionarse en los negocios de depuración y proyectos de impacto medioambiental. Identificar razonablemente las unidades staff. el hecho de contar con varios terrenos y solares de interesante ubicación.. Córdoba y Málaga. Identificar y comentar los dispositivos de enlace lateral que observé en la estructura.

que hoy encuentra dificultades para competir en un mercado globalizado de creciente concentración empresarial y nivel de competitividad. También afirma que “ya . Ahora. Concretamente. de Marketing. Desde hace años. el Director General de empresas supervisa la labor de cuatro Subdirectores: de Coordinación y Control. Aunque la diversidad cultural e idiomática de los emiratos persiste. Buonamico creía que la diversidad que afrontaba su organización venía dada por la necesidad de atender de manera diferente a cada uno de los emiratos que integraban la nación. el nuevo organigrama “supone el paso a una estructura basada en nuevas unidades de negocio que irá acompañada de una reducción en el numero de niveles jerárquicos.Giovanni Buonamico es el actual Presidente de la hasta hace poco monopolística “Compañía Operadora de Telefonía y Telecomunicaciones Occidentales” (COTTO) de la Republica de los Emiratos Mediterráneos. debe estar muy pendiente de las peculiaridades de cada tipo de clientes y además. Buonamico ha cambiado radicalmente su anterior estructura organizativa territorial. eliminando un primer escalón jerárquico donde se ubicaban los diferentes “Directores Federales” (máximos responsables de la actividad de la compañía en cada emirato de la republica). debe cuidar de un modo muy especial las cuestiones de “producto enriquecido” que tanta influencia poseen para los clientes en los esquemas competitivos actuales. las cosas son algo distintas. Según el presidente. Coordinación y Control y Marketing son actividades que. La cada vez mayor deficiencia y diversificación de los mercados en que opera la empresa va implicando variaciones en la organización y formas de operar de COTTO. La creación de estas dos últimas subdirecciones supone reconocer que. en cambio. para hacerlo adecuadamente. la Dirección General cree conveniente mantener desgajadas para que presten simultáneamente sus servicios a las otras dos divisiones. debe ofrecer toda la gama de servicios de telefonía y telecomunicaciones propia de los tiempos modernos. de Empresas. de Internacional y de Móviles. para establecer a ese mismo nivel cuatro áreas de negocio encabezadas cada una de ellas por un Director General: de Gran Público. estructuralmente. ya que todos poseían su propio idioma y sus habitantes pertenecían a etnias distintas. de forma que la gestión pueda ser mas eficaz”. sin embargo. máxime con la reciente entrada en la escena competitiva del nuevo operador nacional NETVIEW. en lo que a empresas se refiere. de PYME y de Grandes Empresas. COTTO tiene estos momento la posibilidad de operar en otros países. A la vista de la nueva situación. COTTO tiene dos tipos de clientes bien diferenciados. Sin embargo.

sin una gestión centralizada en la capital de la Republica”. de forma que en cada una de las nuevas direcciones inmediatamente bajo el Presidente Buonamico se destinarán dos de ellos. Gestión del Inmovilizado. los Directores Generales no asumen todas las funciones empresariales necesarias para que puedan ser consideradas independientes unas de otras y totalmente auto contenidas. En concreto. . producir un determinado producto o servicio. b) Analice el cambio estructural operado en el primer escalón directivo desde la perspectiva del parámetro de diseño denominado “Bases de agrupación”. aunque si en bastante medida (en cualquier caso están orientadas a servir a un tipo de cliente. que cuenta con 25. ni son responsables directos de las relaciones institucionales. entre otras. se llevan a cavo en la sede central. no realizan una completa gestión presupuestaria. en sucesivas reuniones. Relaciones Institucionales. Sistemas de Información Interna y Recursos Humanos. donde reside la sede central. que analizarán dichas necesidades de formación e información posteriormente a Motivante. inmediatamente bajo Buonamico): Planificación y Control Presupuestario. hay cinco departamentos cuyos responsables están al mismo nivel jerárquico que los de las unidades de negocio (o sea. Pierluigi Motivante. El responsable de Recursos Humanos. a partir de la información. Se trata de urdir un sistema de captación de datos para poder disponer en su departamento de toda la información relativa a las necesidades de formación del personal de COTTO. la contabilidad o los sistemas de información interna. Secretaría General. Estas actividades. Cuestiones a) Representar un organigrama lo mas completo posible de la nueva situación. el Director de Recursos tiene a su cargo una serie de funciones cada una con su respectivo responsable jerárquico: Intervención y Contabilidad. Para ello. Aunque las nuevas unidades de negocio son bastante autónomas en su funcionamiento. tiene en su agenda un asunto urgente y de alto peso especifico. Infraestructura y Recursos. hasta que el informe de la situación y el correspondiente plan de acción estén perfectamente confeccionados.000 empleados. Por ejemplo.no habrá un interlocutor único de COTTO en cara emirato para le negociación con las administraciones locales o los sindicatos. En concreto. Compras. o cubrir un mercado concreto). tiene decidido pedir 18 nuevos empleados bajo su mando.

7. Los hermanos Gates. resultó casi inevitable que. si sonaba el telefono. papá Gates indicaba: “por favor. que alguien atienda el módem”. si alguno de los hijos olvidaba alguna cosa en el colegio. a continuación daremos algunos detalles de ambas compañías. La extraña familia Gates Todas las familias tienen sus rarezas.A. Aunque ambas se dedicaban a lo mismo (el desarrollo de software especifico por encarga del cliente y la comercialización de programas tipo). Para provocar autentica alarma el mensaje debía incluir el termino “roedor”. no eran coincidentes en lo relativo al diseño estructural de sus respectivas organizaciones. . A modo de ejemplo. En definitiva. d) ¿Qué dispositivo/s de enlace lateral observa al analizar el departamento de Recursos Humanos que dirige Pierluigi Motivante? 12. S. ambas empresas se convirtieran en dos gigantes dentro del mundo de la informática.c) A partir de la consideración del entorno como factor de contingencia. Para que se vean aún mas claro. Los pequeños Gates crecieron en este peculiar ambiente. por tanto. Los diálogos de la familia Gates siempre resultando algo crípticos para cualquier visitante. pero los Gates siempren fueron “punto y aparte”. analice la idoneidad o no de las estructuras antigua y moderna de COTTO en lo que se refiere al primer nivel de organigrama. que al paso de los años cada uno de ellos decidiera montar una empresa de desarrollo y comercialización de software. pronto. una simple mirada a los dos organigramas demostraba a las claras que sus conceptos sobre lo que debe ser una organización resultaban diametralmente opuestos. Con una formación como la que había tenido. los miembros de la familia Gates no hubieran testimoniado la menor sorpresa si alguien les hubiera comentado que su casa estaba llena d “ratones”. No debe extrañarnos. sin embargo. El matrimonio solo habia tenido dos hijos – Soft y Hard Gates – a los que desde su más tierna infancia habían introducido en el complejo mundo de la informática. mamá Gates terminaba su reprimenda afirmando: “tienes que echar un poco más de disco duro”. Soft Gates.

a la vista del dossier completo del trabajo realizando. en el domicilio del cliente y. las informaciones que se procesaban y los resultados que de ella se obtenían o se deseaban obtener en el futuro. El proceso continuaba en el departamento de Programación. Soft era la persona que entraba en contacto con los potenciales clientes para indagar en sus problemas informáticos y plantear la posibilidad de que su empresa los resolviera. Este estudiaba minuciosamente la información que se le presentaba y marcaba las lineas por las que se deberían guiar el diseño funcional de la nueva aplicación. los programas ya terminados se ponían en manos del departamento de Testeo y Control de Calidad que. Terminaba esta face. En primer lugar. Soft pasaba presupuesto al cliente del coste total del diseño.A.. si la operación llegaba finalmente a materializarse. el Director de Investigación Empresarial. se ponía en marcha un dispositivo organizacional bastante más complejo. los problemas del cliente no podían ser resueltos con los programas ya elaborados por Soft Gates. Si tras un primer contacto. S. que era materialmente realizado por el personal a su cargo. y antes de materializar la entrega al cliente. por el contrario. S. de instalar el nuevo programa y de adiestrar a los usuarios del mismo. el Director de Investigación elaboraba un completo informe que era pasado al Director de Analisis Funcional. los integrantes del departamento comercial se encargaban de facturar y cobrar el precio estimulado.El Sr. sometía el software a duras pruebas para asegurar que su fiabilidad y adecuación a la problemática . Esta “demo” – como el solía llamarla – la realizaba el Director Comercial de Soft Gates. pero si.A. el Sr. el siguiente paso consistía en concertar una cita para realizarle una demostración de las potencialidades del programa. Sin embargo. Aquí – tomando como base el análisis funcional previamente realizado – su director supervisaba personalmente la confección y compilación de los programas. al frente de un equipo de personan pertenecientes a su departamento. En estos casos el proceso resultaba bien sencillo. Soft detectaba que el problema del cliente podía ser resuelto con alguno de los programas estándar que la empresa ya tenía en catalogó. Si este era finalmente aceptado por el cliente. instalación y adiestramiento de la nueva solución informática. se personaba durante varios días en las oficinas del cliente para recabar sobre el terreno toda la información posible sobre las formas en que se venían ejecutando actualmente los procesos implicados en la solución del problema. programación.

el programa era nuevamente enviado al departamento de Programación para que aquella fuera inmediatamente subsanada. una vez terminados se incorporaban al catálogo general de productos estándar de la empresa y la segunda y sucesivas ventas del mismo – ya como paquete informativo cerrado -. lo instalaba en los equipos del cliente y adiestraba en su funcionamiento a los usuarios finales de la aplicación. por último. Este último. Soft no hacía participe de este hecho a los miembros de su organización. A pesar de todo. les pedía explicaciones sobre las causas y les incitaba a ser en el futuro mas eficientes en el desempeño de sus funciones. A pesar de ello.del cliente era total y absoluta. La confección material de los presupuestos. Aunque en un primer momento generaran pérdidas. Cada vez que un departamento intervenía en el flujo operativo de la organización. Solo cuando el programa estaba completamente contrastado entraban en juego los departamentos de Control de Gestión y Comercial. su Director debía rellenar y firmar unos partes diarios en los que se reseñaban las horas empleadas por el personal a su cargo en la realización de cada trabajo. generaban pingues benéficos que compensaban las perdidas iniciales. Los resultados de los trabajos específicos encargados por los clientes solían ser siempre negativos: su coste de elaboración e implantación superaba frecuentemente el precio cobrado al cliente. Soft entendía que la rentabilidad de estos productos que se elaboran sobre pedido debía ser analizada en la perspectiva del largo plazo. Soft Gates tenía en su cabeza las ideas bastante claras. cada vez que recibía un informe del departamento de Control de Gestión convocaba por urgencias a todos sus directores a una reunión en la que – con una teatralidad digna de un gran actor – les expresaba su indignación por el resultado obtenido. las labores . El informe que redactaba el departamento de Control de Gestión se enviaba al Director General que lo estudiaba detalladamente para afirmar lo más posible en los próximos presupuestos que hubiera de realizar a futuros clientes. Si por cualquier razón se detectaba alguna anomalía. Estos partes se iban incorporando al expediente abierto para el producto que se estaba elaborando y. toda la información era pasada al departamento de Control de Gestión para que realizara un exhaustivo análisis del coste efectivo del servicio prestado y éste pudiera ser comparado con el precio de venta acordado con el cliente. tras familiarizarse con el funcionamiento del nuevo programa. Por el contrario.

sino también en tanto en cuanto respetaran escrupulosamente las normas administrativas de trabajo. Cuando un nuevo empleado se incorporaba a la organización se le asignaba al departamento de PYMES. El trato con ellos y sobre todo. etc.. Valoraban mucho más la calidad que el coste del producto final. cualquier aporte a la solución de un problema de gestión por mínimo que fuera. y que. hacían de Soft un hombre muy ocupado. El pensaba que trabajar para uno mismo debía tener sus compensaciones. Hard creía que todos los productos “elaborados por encargo de los clientes” no debían tener el mismo tratamiento. El trato con ellas debía ser por tanto mucho mas cuidadoso que con las PYMES. como consecuencia de ello. estaban sometidos a procedimientos burocráticos muy bien definidos. era percibido como un gran avance. electrónica – hasta para poder comer juntos (por cierto. las disponibilidades financieras de estas empresas eran mucho mas reducidas y había que aquilatar los costes al céntimo para poder mantenerse en ese mercado. Los organismos públicos. Sin embargo. calidad de diseño.A. lo que obligaba a disponer de una sólida formación administrativa como complemento a los conocimientos informáticos: los programas eran buenos o malos en función no solo de su presentación. por su parte. Las grandes empresas disponían. En estas últimas. que desde antiguo a este tipo de encuentros familiares se le denominaba en casa de los Gates “comer en red”). No entendía que su hermano se implicara tanto en su negocio. S. la forma en que se hicieran los desarrollos de software estaban fuertemente marcados por la necesidad de seguir unas pautas formales muy estrictas. resultara difícil encontrar un hueco en su agenda – por supuesto. por regla general. que funcionaba como una especie de escuela de formación .comerciales y la permanente vigilancia del trabajo de todos los departamentos. agilidad de uso. Hard Gates. de mejores equipos y de una mayor experiencia en el mundo de la informática. Hard era otro tipo de personas. En opinión de Hard estos y otros matrices justificaban con creces que el diseño estructural de su empresa no fuera el mismo para todos los tipos de clientes.

Una parte nada despreciable de su retribución anual la percibían como “participación en beneficios”. acreditar la posibilidad de establecer contactos de cierto nivel dentro de ellos y por supuesto. Los directores de los distintos departamentos eran cuidadosamente seleccionados por Hard. Los requisitos que se exigían eran: tener experiencia de trabajo en organismos públicos. que estos últimos trabajaban en equipos (tal como se indica en el organigrama) que se continúan para la ejecución material de un trabajo de ese departamento y que se deshacían una vez que éste había finalizado. de todos modos. Sólo transcurrido unos años. No era fácil. entrar a formar parte de este departamento. por regla general. y obtenida ya una cualificación de cierto nivel. Estos difíciles procesos de selección se encargaban a empresas externas. obteniendo a la vez un incremento retributivo y un mayor estatus profesional. Salvando las diferencias ya apuntadas. Con ello se pretendía evitar los encasillamientos profesionales estrictos. Cada uno de ellos tenía al frente un Director que se encargaba de contactar personalmente con los distintos clientes potenciales y de distribuir y supervisar el trabajo que hacían sus subordinados. los departamentos de Grandes Empresas. los empleados eran promocionados hasta el departamento de Grandes Empresas. ser un buen profesional de la informática. PYMES y Organismos Públicos funcionaban de un modo muy similar. A cada uno de ellos se le asignaba anualmente un objetivo de facturación y un presupuesto maximo de gastos. siempre y cuando pudieran demostrar que el . reservándose siempre Hard la decisión final sobre la incorporación o no del candidato a la empresa. Por cierto. no presentaran una excesiva complejidad. El departamento de Organismos Públicos se nutría de personal contratado del exterior. de manera que el reparto de las cargas de trabajo fuera más fácil y equitativo y que la organización no se viera nunca seriamente perjudicada por posibles ausencias puntuales o definitivas. donde realizarían a partir de entonces trabajos de una mayor envergadura. Todos ellos debían ser personas de su entera confianza y con un alto locus de control interno.interna donde los recién llegados perfeccionaban sus conocimientos informáticos participando en la elaboración de soluciones informáticas para empresas de reducido tamaño que. El Director del departamento de PYMES ejercía la supervisión de un modo especialmente intenso con sus subordinados.

cobrando la consabida participación en beneficios solo a partir de la superación de dicho objetivo. El catálogo se nutría de los programas que anteriormente habían comercializado cualquiera de los otros tres departamentos como productos a medida. . a su hermano le acabaría dando problemas la excesiva autonomía. Aunque con estructuras bien diferenciadas.coste efectivo anual había sido inferior al inicialmente presupuestado y que la facturación total había alcanzado. pero a los que el propio departamento comercial introducía algunos retoques para que fueran auténticamente estándar. Organismos Públicos y Comerciales. más pronto que tarde. prefería mantener un control más estricto de su organización porque no creía demasiado en el hombre. Estaba convencido de que. las cotas previstas. para la elaboración del presupuesto anual de común acuerdo con cada uno de los directores y para el seguimiento periódico del avance de sus departamentos hacia la consecución de los objetivos marcados al comienzo del año. Hard se reservaba para las “relaciones públicas”. Al director de este departamento comercial se le asignaba también anualmente un objetivo de facturación. que depositaba en los Directores de sus departamentos de PYMES. automáticamente lo ponía en contacto con el Director de departamento correspondiente y se desentendía del asunto. Cuestiones a) ¿En qué parte de la organización encuadraría al Director del departamento de Control de Gestión de Sotf Gates. aunque eso pudiera ser cierto. Con esta configuración estructural.? SOFT GATES. como mínimo. en su opinión. Si algún cliente contactaba con él para que se le hiciera cualquier trabajo.A. los rendimientos de ambas empresas corrían en paralelo y eran muy elevadas. S. siempre comentaba que la calidad de vida de la que él disfrutaba era muy superior a la de su hermano. Grandes Empresas. como acabamos de ver. sin embargo. Del departamento llamado “Comercial” era el encargado de efectuar las ventas de los productos de catálogo de la empresa. a lo que éste respondía que. S.A. Hard Gates.

1. c) Desde el punto de vista de los mecanismos de coordinación. Comente este hecho y relaciónelo con la cuestión de los enlaces laterales.A. 3.1 Eq. 2.2 Eq.3 Eq. 1.3 Eq. se trabaja en base a grupos que se crean y se deshacen en función del trabajo que en cada momento haya que realizar.A. Soft Gates Director General Director de Control de gestión Director e gestión comercial Director de Investigación empresarial Director de análisis Funcional Director de Programación Director de Testeo y control de Calidad Operarios del departament o de control de gestión Operarios del departame nto Comercial Operarios del departamento de investigación Empresarial Operarios del departame nto de Análisis Funcional Operarios del departamento de Programación Operarios del departamento de Calidad HARD GATES. 2. 3.2 Eq.3 b) Como habrá observado en el texto del caso. Sr.1 Eq.2 Eq. ¿Cómo calificaría la decisión de Hard Gates de controlar su negocio sobre la base de un presupuesto anual de gastos e ingresos para cada departamento? .1 Director de Gestión Comercial Operarios del departamento de Comercial Eq. dentro de algunos departamentos de Hard Gates.Sr. 2. S. 3. 1. S. Soft Gates Director General Director Grandes empresas Director De PYMES Director de Organismo s Públicos Eq.

? f) ¿Qué criterio o criterios de agrupación entiende que se han utilizado para crear las unidades organizativas de Soft Gates.d) Identifique con la mayor precisión que le sea posible las interdependencias que se plantean entre los distintos departamentos de Soft Gates. Estudio.3. S. por ejemplo. Reingeniería del viaje Todos tenemos nuestras pequeñas manías y las trasladamos con nosotros allá donde vamos. en la fase de implantación del mismo? 13. S.A.A. e) ¿Cuál es en su opinión el tipo de descentralización que impera en Hard Gates. 13.A.1. Simule una reingeniería de su proceso de estudio habitual. en concreto.A. Haga un nuevo diagrama con el proceso resultante y analice las diferencias aparecidas con relación al primero. Usted como agente del cambio ¿Cree usted tener las cualidades personales que se requieren para ser un buen agente del cambio? ¿Qué tipo de habilidades cree que debería desarrollar para ser un buen agente de cambio organizativo. S. S.2. el proceso que seguimos para preparar nuestro equipaje antes de emprender un viaje. ¿Cómo se comportaría ante una situación de crisis? Reproducimos a continuación el cuestionario publicado en el número 18 (enero. Se manifiestan en formas tan diversas que sería imposible enumerarlas. ¿con qué elementos del diseño estructural de la organización asociaría este fenómeno? EJERCICIOS CAPITULO 13 13. Haga un diagrama lo más completo que pueda para representar su modo habitual de hacer la maleta y aplique luego sobre el proceso un enfoque de reingeniería. S. Simule luego que se propone aplicar la reingeniería de procesos.A.? g) Habrá observado que entre las funciones de cada Director de departamento de Soft Gates. Una de estas manifestaciones es. 1988) de la revista Excelencia (65). se incluye la de rellenar un parte diario con las horas dedicadas por sus subordinados a cada trabajo.? ¿Y en Hard Gates. .

En ocasiones. c) Duplicar mi actividad para incrementar el negocio y compensar las pérdidas. Es importante que los directivos se pongan a prueba y conozcan tanto su nivel de inmunidad ante una posible crisis. ¿Cuál sería tu reacción más probable? a) Hablo mal de él a los nuevos clientes b) Le Felicito c) Me digo a mí mismo “muy bien. Es difícil encontrar otro trabajo en el mismo campo y con el mismo sueldo.“cualquier acontecimiento inesperado – un accidente. como su capacidad para gestionar situaciones difíciles. Tras muchos años de servir fielmente a la empresa te despiden sin previo aviso. Elige con sinceridad tu reacción más probable. . 1. Considero el despido como una oportunidad. d) Me culpo por no haber prestado más atención a las muestras de insatisfacción personal. Para responder a este cuestionario debes tener en cuenta tus experiencias pasadas y cómo crees que abordaría las futuras. b) Busco trabajo en un campo distinto mientras exploro las posibilidades que se me ofrecen dentro del antiguo. Al declararse en bancarrota uno de tus clientes. 3. descubrir que se padece una enfermedad incurable o la visita del presidente de la compañía – pueden desencadenar una crisis. b) Dar por perdida la deuda y considerarla como un riesgo normal del negocio. ¿Cuál será tu reacción más probable? a) Abro un negocio por mi cuenta. tú y tu empresa vais a perder mucho dinero. 2. a) Culparme a mí mismo durante varias semanas porque no tuve suficiente cuidado. d) Cerrar el negocio y dedicarme a otra cosa. Cuestiones Para cada pregunta selecciona la respuesta que consideres mas adecuada. se trata de una oportunidad disfrazada”. descubres que uno de tus empleados ha abierto una empresa de la competencia y te ha estado quitando clientes. ¿a quién le interesa contar con gente desleal”.

3 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg. 4. ¿Cuál será tu reacción más probable? a) Consigo un nuevo crédito y empiezo otra vez b) Consigo un trabajo en otra empresa c) Pongo un pleito a mis competidores d) Me siento derrotado. 5 A=1 B=2 C=4 D=3 La puntuación mas alta. 2 A=2 B=4 C=3 D=1 Preg. 4 A=4 B=3 C=2 D=1 Preg. 1 A=2 B=3 C=4 D=1 Preg. las empresas de la competencia están decididas a que cierres. indica que. quizá no tenga madera de empresario 5. Se les exigen responsabilidades ¿Qué actitud considerarías más aceptable en él? a) Sentirse insultado b) Estar excesivamente a la defensiva c) Aceptar la critica y pedir ayuda d) Tomárselo a broma Puntuaciones e interpretaciones del cuestionario Calcula tu puntuación según los valores de esta tabla: Preg. Uno de tus socios ha cometido un error grave que ha dañado seriamente a tu empresa o división. un prerrequisito para un directivo de alto nivel. Es esta una capacidad importante. Me deprimo por no haberme preparado para esta eventualidad. Después de todo. Has gastado por encima de tus posibilidades y tu empresa no puede afrontar los gastos. entre 16 y 20 puntos. d) Me vuelvo contra la empresa dirigiendo mi ira contra ella. Además. como directivo eres capaz de seleccionar la solución más constructiva. .c) Me culpo a mí mismo por no haber trabajado más.

” 13. las habilidades para el cambio. una actitud derrotista. El 70 por 100 de otro gran saco que podemos llamar proyectos corporativos de cambio sigue la misma pauta. en los sectores del retail. energía. entre 5 y 9. 09 por 100 sin efectos significativos. fabricación. En este estudio se publican los resultados de las entrevistas con responsables de 500 multinacionales y empresas del sector público.4. Estos datos (diario El País. Los datos son peores en los proyectos de reingeniería. Los entrevistados desarrollaban su actividad. Las principales razones para acometes programas de cambio son. barreras y papel. . banca y seguros. según el estudio. El 75 por 100 de los esfuerzos de transformación fracasan. distribución mayorista y sector público. comportamiento y habilidades de los líderes. los plazos de las tecnologías de información. indica. los directivos. servicios. ¿Tienen los proyectos de cambio resultados claros y rápidos? El 80 por 100 de los proyectos para implantar sistemas de calidad total no producen resultados tangibles. la reducción de costes y que los programas de cambio son el soporte de nuestro productos o de modificaciones en el mercado.Un puntaje entre 10 y 15 indica que necesitas aún reflexionar sobre ti mismo. planteando 70 pregustas relativas a las siguientes cuestiones: factores de cambio. los cambios en las necesidades de los clientes. 1/2/98) se incluyen en un informe realizado por Price Waterhouse-Mori sobre el nivel de funcionamiento en el mundo de la gestión del cambio. Las barreras mas frecuentes para efectuar el cambio fueron el conflicto en las prioridades asignadas a los recursos. ¿Qué área te ponen nervioso? ¿Tiendes a ser vengativo o a buscar un culpable en lugar de examinar tu propio comportamiento? Una puntuación baja. entre otros. transportes. en general. las fronteras funcionales. oposición de los empleados y fatiga. comunicación insuficiente.

) La cuestión Aunque los programas de cambio se han convertido cada vez más en algo indispensable. Los cambios en el personal y los cambios culturales. La situación y la cultura tienen un efecto importante en las razones y barreras para cambiar. Cuestiones Utilizando los conceptos.Los mayores programas de cambio han correspondido a Estados Unidos. El personal relacionado con Recursos Humanos lidera el 46 por 100 de los programas y los directivos de marketing de alto nivel proporcional el enfoque a los temas relativos a clientes. En el resto de Europa. poco más del 50 por 100 de las empresas piensa que tiene los líderes necesarios para responder al cambio. aunque también importantes.5. los aspectos relacionados con la cultura y el personal desempeñaron un papel menos fundamental. datos e ideas contenidas en el capitulo. El 36 por 100 de los encuestados evaluó el liderazgo como el factor de éxito más importante. “Si no se cambia.000 personas. seguidos por enfoques hacia el cliente y reestructuraciones. fueron los aspectos de mayor incidencia en Gran Bretaña y EE. día a día con problemas significativos para su desarrollo.UU. aplíquelos a la noticia y responsa a las siguientes preguntas: a) Identifique las formas de resistencia al cambio. El 20 por 100 de ellos afectaron a 10. no se progresa” (Resumen de un estudio de Price Waterhouse – 1997 – sobre maneras en los programas corporativos de cambio. Metodología . ¿Qué técnicas utilizaría para vencerlas? b) Identifique agentes del cambio de los programas citados en el caso 13. Sin embargo.. las compañías todavía se enfrentan.

Más de 500 directivos calve de organizaciones en procesos de cambio. el 31 por 100 de las organizaciones los consideran como un obstáculo al cambio en cualquier nivel del proceso. otros (4 por 100). 5. El departamento de Recursos Humanos. muchas de Gran Bretaña se centran más en la gente o en el cambio cultural. El cambio de las necesidades de los clientes es el mayor catalizador del cambio. con el fin de dar a la encuesta una perspectiva global. citado por un 25 por 100 de las organizaciones. 2. aunque el 74 por 100 recurrió a la consultoría externa. Las fronteras funcionales internas fueron identificadas como “al menos una pequeña barrera” al cambio por un 75 por 100 de los encuestados. En ambos casos. Principales barreras identificadas por orden decreciente de frecuencia en su mención en la encuesta: problema de personal (31 por 100). Esto resalta el problema que se le plantea a muchas organizaciones cuando piensan en cruzar las fronteras nacionales. contestaron a un cuestionario de 23 preguntas. mientras que organizaciones de Europa continental concretan sus programas de cambio en la reducción de plantillas y en la globalización. Conclusiones 1. problemas en las direcciones del proyecto (31 por 100). proporcionó una gran parte de la labor de cambio directivo. mientras que un 9 por 100 las consideraban la mayor barrera para el cambio. Cuestiones relativas al personal y problemas de dirección de proyectos están conjuntamente identificados como las barreras y problemas de dirección de proyectos están conjuntamente identificados como las barreras más grandes del cambio. Hay una gran disparidad geográfica en el enfoque del cambio: por ejemplo. se asignaron directivos específicos para el cambio. cuestiones de integración (15 por 100). 6. y perteneciente a varios sectores. En un 15 por 100 de los casos. en un 35 por 100 de los casos. Las compañías procedían de 14 países diferentes. de distintos continentes. 3. 4. La mayor parte de las compañías llevaban los programas de cambio internamente. durante tres años. problemas de comunicación (19 por 100). . seguido de la reducción de los costes (24 por 100) y por los mercados cambiantes (21 por 100).

Se puntualiza que el ciudadano de hoy es conciente de ser el que financia los servicios públicos y que. tras muchas consultas y debates. el MAP. Una de las líneas de actuación que mas espacio ocupa dentro del informe es la de implantar un sistema de calidad total. etc. deja constancia de la necesidad del cambio. . los procesos y sus resultados a fin de conocer si el servicio prestado coincide con las demandas ciudadanas. había conseguido sacar a la luz un documento de consenso y de extensa aplicabilidad. Incida especialmente en los elementos del entorno general y del entorno específico.Cuestiones a) Identifique desencadenantes o fuerzas que impulsan el cambio. Se puntualiza que todo ello sólo será posible si mejora la regulación. El Libro Blanco de los servicios publico En su número de primavera del año 2000 la revista MUFACE (que se difunde entre buena parte de los funcionarios públicos españoles) se deba cuenta de la aparición publica del denominado “Libro blanco para la mejora de los servicios públicos”. En su primera parte. debido fundamentalmente a la nueva actitud del ciudadano frente a La Administración. etc. exige que los fondos se utilicen de manera eficiente y que se ofrezcan dichos servicios en las mejores condiciones de calidad y a los menores costes. El proyecto es – formalmente al menos – muy ambicioso. Se estima que las evaluaciones de los servicios serán el punto de arranque para el diseño e implantación de planes específicos de mejora. incorporación de Internet a la tramitación administrativa. el establecimiento de compromisos públicos de calidad. b) ¿Qué aspectos o áreas de cambio se observan en el caso? 13.6. Inmediatamente después de definir los objetivos. Valore el papel de la cultura organizativa como motor o freno del cambio. se simplifican los trámites y se da voz y participación tanto a los usuarios como a los empleados públicos que se encargan de las gestiones. por tanto. interconexión de registros. el informe se detiene a perfilar las políticas y estrategias que se podrán en marcha: ventanilla única. bajo el título “Desafíos”. Para ello se plantea la necesidad de evaluar los servicios. Concientes de la necesidad de dar un giro al servicio que las administraciones públicas ofrecen a los ciudadanos.

Ampliación de los mecanismos de cooperación interadministrativa (intercambio de la información. Se trata de una selección de cambios programados para que los órganos competentes. Algunas de estas iniciativas son: no se crearán nuevos organismos cuyas funciones puedan efectuarse directamente por la Administración o los particulares. registros distintos para todos los ciudadanos.es) para conocer mas detalles del Libro Blanco. A cada una de las estructuras se corresponde a su vez. el cumplimiento de objetivos y la adecuación a sus fines. Cuestiones . Simplificación de la normativa para la creación de empresas y agilización de la gestión para facilitar la competencia de las PYMES. en consecuencia. eliminándose. Potenciación de diversas acciones formativas de los empleados públicos. a partir de 2003. los inicien en los próximos años. que también se especifican. una posterior evaluación de los resultados. los que resulten innecesario. Evaluaciones de eficacia y eficiencia de los organismos públicos.) y promoción del desarrollo de proyectos conjuntos con otras administraciones. Extender a partir del 2001 las Cartas de Servicio a toda la Administración General del Estado (AGE). Todos los registros de las administraciones públicas serán. Se recogerá de forma sistemática y periódica la opinión de los usuarios directos del servicio y se medirá su grado de satisfacción. analizándose sus resultados. Se implantaran programas de colaboración entre el sector privado y la Administración para la transferencia y adaptación de las mejores prácticas de gestión.En la tercera parte del Libro Blanco se encuentran detalladas las actuaciones concretas estructuradas en seis apartados. etc. El texto del artículo concluye remiendo al lector a la página Web del MAP (www.map.

Utilice esa información para realizar las siguientes actividades: a) Infórmese de manera detallada del calendario completo previsto para la entrada en vigor de la moneda única y analice cuáles serán las consecuencias que este hecho tendrá sobre las empresas y sobre el público en general. ¿Cuál o cuáles entiende usted que han sido los desencadenantes del proceso? ¿Qué factores de resistencia estima que se presentarán en el proceso de cambio? Si usted formara parte del equipo que fuera a encargarse de gestionar el cambio. ¡Que viene el euro! El euro esta ya aquí. b) Suponga ahora que usted es el gerente de un hotel de playa con 50 habitaciones en el que se presentan los servicios habituales de cualquier instalación hotelera. adoptivo o simplemente natural? Justifique su afirmación. Parecía que nunca iba a llegar pero dentro de no demasiados meses la economía española deberá adaptarse a una realidad completamente nueva. Diseñe un . qué posibilidades entiende que existirían de usar el enfoque BPR en la Administración pública española.7. ¿Qué problemas técnicos intuye que se podrían presentar durante el proceso de avance hacia los objetivos? ¿de qué tipo de personas se rodearían en el equipo para solucionarlos? f) g) ¿Que principios TQM observa usted en el artículo y cuáles echa en falta? Explique. A lo largo del año 2002 se producirá la supresión de la peseta como moneda de tráfico para pasar el uso del euro. desde su punto de vista. colóquese en la posición de ciudadano que usa los servicios prestados por el estado y haga una exhaustiva relación de las deficiencias que observa en su funcionamiento.a) Antes de contestar el resto de cuestiones. b) c) d) e) Desde el punto de vista. Diferentes instituciones públicas han editado información variada para dar a conocer las consecuencias que tendrá la implantación de la moneda única sobre las empresas y sobre el público en general. el cambio al que alude el artículo es ¿planificado. ¿De qué premisas prácticas habría que partir? 13.

Escoja posteriormente un grupo de personas cercanas a su actividad profesional. 14. . En la página 43 de la separara “Negocios” se reconoce un articulo bajo el siguiente titular: “¿Por qué se va un ejecutivo?”. intente elaborar un contrato tipo en el que se recojan. sino también las cláusulas habitualmente ocultas – por parte del trabajador y de la organización – que configuran lo que hemos dado a llamar el “contrato psicológico”.2. Comportamiento organizacional y trabajo temporal Propuesta de debates: Diario Cinco Días del 23-7-96.1. 14. Los ejecutivos y el comportamiento organizacional Propuesta de debate.4. 14.plan de actuación cuyo objetivo sea la adecuación completa de su negocio a la nueva situación económica. En la parte final del artículo se reseñan los datos de un reciente estudio con relación a la situación española. Describa las conclusiones que extrae del estudio efectuado. no solo las condiciones jurídico-económicas que habitualmente incorpora una relación laboral. En caracteres tipográficos menores se especifica: “No sentirse a gusto con el estilo de dirección y los conflictos de valores suelen ser las causas mas frecuentes del distanciamiento de un profesional con la compañía”. Nuestros valores Extraiga de las fuentes que estime oportunas una relación lo más detallada posible de los valores genéricos existentes en nuestra sociedad. El contrato complejo Tomando como base un contrato de trabajo de los que habitualmente circulan en el mundo laboral. laboral o académica e invítelos a describir su jerarquía de valores tomando como referencia la lista que localizado. Diario El País del 10-3-1996. EJERCICIOS CAPITULO 14 14.3. bajo el título: “El trabajo temporal no es un puente al permanente”. El titular de la noticia que se propone a debate reza del siguiente modo: “La OCDE matiza los logros del modelo anglosajón para el mercado de trabajo”. Asimismo y en el lateral de la página.

Sin embargo. La realidad empresarial y social que sirvió de base para el agudo comentario no fue. el padre informaba a su hijo de que “No son pilotos.otro artículo de dimensiones más reducidas lleva por titulo: “Motivaciones diferentes en la vinculación a una empresa. En la página 11 se inserta un artículo bajo el siguiente titular: “¿vivir para trabajar o trabajar para vivir?. En los meses de noviembre y diciembre de 1995 los conflictos laborales dentro de las compañías aéreas españolas cobraron nueva actualidad. acuerdo en el que se incluía un importante plan de ajuste que debía garantizar la supervivencia de la empresa y su adecuación a las nuevas realidades del mercado. Solo el 30 por 100 de los españoles consideran su tiempo libre lo más importante de su existencia. las raíces del conflicto habría que buscarlas algunos años atrás. impidiendo que un elevado número de usuarios pudiera utilizar con normalidad sus servicios y generando un importante volumen de pérdidas para las empresas. los argumentos que se esgrimían para justificar la actitud de huelga estaban relacionados con el supuesto incumplimiento por parte de la dirección de la empresa de los compromisos adquiridos con ocasión del acuerdo firmado en diciembre del año 1994 entre ésta y los sindicatos mas representativos del conjunto de los trabajadores de la compañía. Francia y Suecia. siendo ellos los desencadenantes del conflicto. En el mes de junio del año 1984 el SEPLA (Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas) convocó una . fueron los pilotos y las azafatas los grupos que adquirieron un mayor protagonismo. son intermitentes. al menos. Funcionan ahora si. En esta ocasión. no fue de las que por regla general se denominan de “buen gusto”. sin embargo. 14. Los españoles y el trabajo Propuesta de debate. Concretamente. Los gallegos son lo mas mentalizados en trabajo”. Diario Cinco Días del 22-3-96. hacían comentarios con relación a un piloto que pasaba. una broma o.6. ahora si. ¿Pilotos o intermitentes? En el periódico Cinco Días del 7 de noviembre de 1995 aparecía una viñeta en la que dos personas (padre e hijo) situadas en la Terminal de un aeropuerto. La cultura del trabajo predomina en España. ahora no.5.…”. 14. Del conjunto de trabajadores que integraban las empresas de transporte aéreo.

5 por 100. el laudo final de obligado cumplimiento para las partes contemplaba una subida salarial del 3. los pilotos añadieron el llamado “Plan Charly” que no era sino una encubierta huelga de celo que hacía aún más difícil la situación. lo cual originaba una carga financiera de más de 20. Las reivindicaciones de los pilotos eran las de ser convocados en igualdad de condiciones con otros sindicatos a la mesa negociadora.000 millones de pesetas. Incluso después de determinado el conflicto persistieron algunas irregularidades en los vuelos. En el transcurso del conflicto estas peticiones se vieron incrementadas con las de la supresión de las sanciones impuestas a diversos comandantes de vuelo por su conducta durante la huelga y la retirada del expediente de regulación de empleo que afectaba a 60 puestos del personal de vuelo y a 690 del personal de tierra. la contratación de los 34 pilotos que la compañía IBERIA se había comprometido a integra en plantilla en el convenio de 1983 y por ultimo. La situación. El conflicto colectivo se cerró en falso. Los 88 aviones que entonces tenía la compañía estaban siendo pagados con recursos ajenos por un montante total de 165.000 millones de pesetas anuales.000 millones de pesetas y 7.000 millones de pesetas. y la obligación por parte de IBERIA de respetar las condiciones de trabajo y regulación de empleo tal como estaban al comienzo del conflicto. la suspensión de empleo y sueldo para 10 comandantes – uno de los cuales era el máximo responsable del SEPLA –. que oficialmente se achacaban a dificultades técnicas. en una empresa aérea de carácter privado. Las consecuencias económicas y sociales de la huelga fueron muy graves para la compañía y para el conjunto de los ciudadanos: el coste final de los treinta y cinco días de huelga superó los 3. Ya en el año 1983 IBERIA había cerrado el ejercicio con unas perdidas que rondaban los 30. Para colmo de males.de las huelgas que peor imagen pública ha tenido en la sociedad española en los últimos años. pero que en realidad estaban ocasionadas por el mantenimiento encubierto del citado “plan”. hubiera sido calificada sin la menor . a la huelga tradicionalmente entendida. Tras hacerse preciso el nombramiento de un arbitraje. el respeto y la galanía de sus elevados interese económicos. una reducción drástica de las horas extraordinarias – afirmaban realizar un 50 por 100 más de horas extras que los pilotos del resto del mundo –.000 pasajeros diarios se quedaron en tierra durante ese periodo de conflicto.

los responsables de la compañía hablaron. resultaban inferiores a los 5 millones.576 dólares. donde las retribuciones eran muy superiores. Ante esta perspectiva. se situaban en 68.06.duda de “quiebra”. Tomando como base los datos de 1982. Por citar algunos ejemplos. en LUFTHANSA era del 7. por los miembros del Congreso o por el mismísimo Presidente del Gobierno. Además. incluso. lo cual suponía algo más de 14 veces la renta per capital del país para ese año (4. en ningún caso. en AIR FRANCE el índice se situaba en 9.000 trabajadores (la cuarta empresa del país según el número de empleados) de los que sólo 857 eran pilotos. solicitaban la excedencia y se pasaban a la aviación civil. de militarizar el servicio. por el propio Presidente de Iberia. sino como miembros de las Fuerzas Armadas. La situación de excedencia en el ejército de que venían disfrutando los pilotos les hubiera obligado a realizar sus trabajos dentro de la empresa no ya como personal asalariado de ella.65. tras concluir sus estudios dentro del ejército. desde luego. es preciso indicar que su plantilla total estaba formada por 24. aún podían reincorporarse nuevamente al ejercito aprovechado que su situación era la de excedencia y la de la baja definitiva. por ejemplo. cuando les llegaba el momento de la jubilación en IBERIA. Las retribuciones brutas de los pilotos superaban en muchos casos los 11 millones de pesetas al año y. Las comparaciones con las retribuciones de los pilotos pertenecientes a otras compañías aéreas y las rentas per capital de sus respectivos países tampoco les hacían ganar. y hacia que muchos de sus máximos responsables se plantearan como alternativa al conflicto de declaración del . El respeto a las condiciones laborales preexistentes en la empresa se percibían como una pesada losa. la dependencia del Estado materializada en la partencia al entonces aún existente Instituto Nacional de Industria (INI) había hecho posible el mantenimiento de su actividad. por término medio. alrededor de 70 pilotos de IBERIA solicitaron la baja voluntaria del ejército. Las comparaciones que en los medios de comunicación se efectuaron durante los días que duró la huelga resultaban escandalosas.880 dólares). los ingresos de los pilotos.26 y en ALITALIA el 6. Para poder hacernos una idea de la situación laborar de IBERIA en aquellos tiempos y de las consecuencias que se derivan del contenido final del laudo. demasiada imagen pública a los pilotos de IBERIA. Cuando la huelga había adquirido ya tintes alarmantes. Estas cifras fueron puestas en relación con las percibidas. Los pilotos eran en su mayoría personal militar que. sin embargo.

De ellos.000 millones en los del resto de empleados de la compañía.000 millones de pesetas en los salarios de los pilotos y de 7. la profesionalización del consejo de administración.3 por 100 a las de los otros miembros de las tripulaciones (una azafata cobrada en torno a 5. Sobre un total de más de 7. el Plan de viabilidad que se firmo a finales de 1994. Retomamos el curso de los acontecimientos más recientes.) y que sus tasas de productividad eran sensiblemente inferiores.K. se contemplaba en el acuerdo a recapitalización de la compañía por un montante total de 130. la compañía AVIACO (una de las decisiones más emblemáticas de IBERIA) tenía una plantilla en torno a 1990 empleados. Air U. etc. el 18 por 100 aproximadamente eran pilotos.9 por 100 restante a las del personal de tierra. Según un estudio publicado en noviembre de 1995.53 millones de pesetas al año) y el 33. el 26 por 100 correspondían a otros miembros de las tripulaciones y el 56 por 100 a personal de tierra. Lufthansa City Line.7 por 100 correspondía a las retribuciones de los pilotos (por termino medio cada uno de ellos percibía ya un salario de 18 millones de pesetas). Además. contemplaba para 1995 un recorte de 3. Este reparto. trajo como consecuencia la convocatoria de huelgas para varios días clave del mes de noviembre.000 millones de pesetas. El incumplimiento de la parte del acuerdo asignada a la empresa alegado por los pilotos. no se correspondía con el que en paralelo se elaboraba para el análisis de los costes salariales totales. el 44. sin embargo. A estos datos hay que añadir que las cantidades mencionadas superaban en todos los casos a las percibidas por los empleados de otras compañía aéreas que competían directamente con AVIACO) British Midland. las estimaciones del coste diario del conflicto rondaban los 600 millones de pesetas. el cierre de la compañía y su reapertura al día siguiente sin las limitaciones que este fenómeno les ocasionaba. un representante del SEPLA hacía una lectura bien distinta del conflicto afirmando que cada día de huelga reportaría a IBERIA un beneficio de 63.expediente de crisis.000 millones se si consideraban los clientes perdidos por la empresa durante el mes de noviembre. la renovación de la flota y la reestructuración del organigrama del grupo para evitar duplicidades en los mandos. Curiosamente. el 21.000 millones de pesetas año. aunque la cifra podía incrementarse hasta los 8. En palabras de un portavoz de IBERIA..5 .

principio de rendimiento mínimo: No trabajes demasiado rápido. y si no. rendimiento y rotación. 14. Cuestiones a) Intente localizar en el caso hechos que tengan relación directa con las siguientes variables del comportamiento organizacional: satisfacción. exponga sus opiniones en relación con el éxito o fracaso de los administradores de la empresa. . c) d) Describe las consecuencias que de la aplicación de dicho modelo pudieran haberse extraído para reconducir la situación y modificar los comportamientos de los pilotos. te darán más trabajo y ganarás lo mismo. y tus compañeros pueden boicotearte. absentismo. pondrás en evidencia a tus compañeros ya que demostrarás a los jefes su incapacidad o negligencia. Partiendo de las definiciones de dirección que se han aportado en el capítulo. localice en él los diferentes factores a los que alude el modelo propuesto por Homans. Principio de no colaboración intradepartamental: Si enseñas algo a algún compañero hazlo siempre en voz alta. Principios desorganizativos Si ha tenido la oportunidad de conocer con cierta profundidad el funcionamiento interno de algunas empresas y los modos según los cuales actúan algunos de sus empleados. Además. b) Con relación a los pilotos de líneas aéreas y tomando como base los hechos relatados en el caso. 2.7.millones de pesetas ya que ésta se producía en el mes de menor ocupación del año y los vuelos cancelados eran deficitarios. No dejes para mañana lo que pueda hacer pasado. no lo hagas… peligra tu lugar en la organización. seguramente habrá podido escuchar (o simplemente constatar a partir de los hechos) algunos de los siguientes “principios”(26): 1.

Los errores son siempre ajenos. Principios de obstaculación permanentes: Si quieres que algo no llegue a su fin ponle trámites. Desde luego hazlo en voz baja y coméntalo sólo con tu jefe. 8. 7. comienza por la fácil.3. condiciona su aprobación. Comienza muchas cosas y déjalas sin terminar. Principio de trabajo innecesario: Si te aburre tu ocupación. Cuestiones a) ¿Cómo justificaría la existencia de comportamiento como los descritos anteriormente sobre la base del modelo de Homas? ¿En cuál o cuáles de los elementos del modelo encuadraría tales situaciones? b) Imagine situaciones concretas en términos de características estructurales de la organización o de los propios individuales que pudieran haber dado origen a actitudes como las descritas. búscate algo en que entretenerte. Puedes argumentar que estas estudiando la difícil. Principio de mínima dificultad. Principio de no colaboración interdepartamental: Pon siempre la colaboración con otros departamentos y servicios en ultimo lugar ya que siempre reconocerán la labor de tu jefe y no la tuya. . 9. 4. Si tienes una tarea fácil y otra difícil. El caso es que no te vean parado. 5. Ya vendrá alguien que las concluya. haz que presenten proyectos por escrito… Te demostrara el interés de la iniciativa – y la capacidad del individuo para no desalentarse – y te dará tiempo para que no te pille de improviso. Principio de resignación máxima: Jamás te preguntes por qué son así las cosas. Jamás asumas responsabilidades. 10. o si se pueden hacer mejor… limítate a cumplir estrictamente tus funciones… si se equivocan la culpa es suya… Tú obedecías órdenes. Principio de cumplimiento estricto del horario: Los horarios son sagrados… sobre todo en los desayunos y salidas. 6. pon de responsable a quien las tiene y déjale sólo. Principio de aislamiento de la innovación: Si deseas frenar iniciativas e ideas. Principios de equivocación y responsabilidad ajena: Por siempre en evidencia los errores de los demás.

están ocurriendo. sin duda destacarían entre todos los cambios producidos la presencia de las Unidades Elementales de Trabajo como soportes de toda la nervadura organizativa y exponentes de la nueva cultura de trabajo de la empresa. en fin. anticipación desde la competencia y. la verticalidad. “Si un trabajador regresara hoy a Fasa Renault tras quince años de ausencia. por encima de todo. y la cifra asciende al 100 por 100 si nos referimos a las personas vinculadas directamente al proceso de fabricación. el orden. Director de Formación de Recursos Humanos en la empresa Fasa Renault. Porque hay un dato cierto y definitivo: hoy.1. del que reproducimos a continuación algunos párrafos (47). Se trata de una nueva cultura con unos principios que van a suponer cambios profundos en todos los órdenes: generalización de las relaciones cliente-proveedor. El sexto. flexibilización del tiempo de trabajo. Mejor dicho. Renault puso en marcha un sistema de gestión capaz de desarrollar su visión y su ambición como empresa: la calidad total. capitalización del saber y del saber hacer. deberán propagarse en toda la empresa. desarrollo de estructuras de proyectos. disminución del número de escalones jerárquicos. el 95 por 100 del personal de Fasa Renault trabaja organizado en torno a una Unidad Elemental de Trabajo. poco a poco. la disciplina. simplificación de los procedimientos. atesora en su anunciado la nueva filosofía relacionada con los recursos humanos que. el trabajo en un equipo formado por personas con capacidad de decisión. en poco tiempo han ocurrido muchas cosas. la creación de un clima de trabajo que . “Trabajar mejor junto”. por encima de las profundas innovaciones tecnológicas o de los espectaculares modos de producción. Y desplegó a través de 7 grandes ejes lo que eso quería decir. la obediencia o el silencio? ¿Qué ha pasado para que hoy prime. la rigidez. Fernando Coello.EJERCICIOS CAPITULO 15 15. ¿Dónde ha quedado la empresa que él conoció basada en la jerarquía. Fasa Renault En el número 19 de la revista Excelencia aparece un artículo de D. potenciación del trabajo transversal. A las puertas del año 2000. un profundo conocimiento de las competencias y una autonomía en su tarea? Ciertamente.

no se ha dividido la empresa. los plazos y los recursos humanos. es preciso que el mando lleve a cabo profundos cambios en sus actitudes. comunica y. Operaría bajo el principio del miedo y de la disciplina. “como responsable de un equipo de trabajo. desarrollan su Plan de Animación. comportamiento o los valores mantenidos hasta ahora. no de la responsabilidad. porque es capaz de gestionar y potenciar los núcleos de energía de las personas y de los equipos para provocar cambios. Hoy precisamos mandos con capacidad no solo para dirigir sus equipos de trabajo. No sabría hacerlo. En primer lugar esta “el papel del mando”.” . no tomaría decisiones por si mismo. que. Esperaría a que alguien le dijera lo que tiene que hacer. No reuniría los conocimientos ni la polivalencia necesaria. a conseguir el nivel de actuación requerido. Sin duda. Coello. Por eso. el gran elefante. con entidad propia. en trozos mas o menos grandes. modelos de dirección. da autonomía. en la opinión del Sr. tienen delimitada una misión y una visión. reconoce.” La empresa Fasa Renault cree que la competitividad de cualquier empresa esta basada en la calidad. orientan su trabajo hacia el cliente en una relación cliente-proveedor. Las UET son grupos de trabajo que reproducen en su interior los principios y modos planteados por la empresa a gran escala. sino que se han creado pequeñas fabricas. planifica. existen una serie de actuaciones que contribuyen. Un mando que recibe el poder no de la organización para convertirlo en jefe ( y que suele ser visto con la capacidad de premiar o castigar). Un líder porque anima. juntos conforman el gran proyecto en común. los costes. el buen hombre que visita la fabrica quince años después. Este cambio de organización solo es posible con un cambio en las personas. hoy no podría trabajar en ella. en suma. el es el encargado de trasmitir y ejemplarizar los valores de un nuevo estilo de trabajo. sino para liderarlos. trabajan de manera transversal… las UET se convierten en unidades vivas. el dialogo y la iniciativa. En lo relativo a estos últimos. sino que basa su prestigio y carisma en el reconocimiento de sus propios subordinados. pequeños elefantes. establecen su Plan Progreso con unos indicadores. motiva. La aplicación de este sexto eje obliga a un cambio de organización: nacen las Unidades Elementales de Trabajo (UET). la asociación en la toma de decisiones.favorezca la transparencia de información. al igual que lo hace la empresa. Es decir. Por decirlo de una manera grafica.

la confianza mutua. la autonomía. Se trata de de disponer de “personas con una visión de conjunto. Es protagonista. antes establecida de acuerdo a los procesos. en virtud del cual el trabajador “dispone de los conocimientos precisos para prevenir los problemas y solventar las pequeñas averías. Ahora puede realizar sugerencia para mejorar los rendimientos y los modos de trabajo. de una cultura rígida a otra flexible y viva. con capacidad para asumir riesgos y resolver diversos cometidos”. una nueva manera de afrontar los proyectos que. Este cambio es aún más profundo si tenemos en cuenta que en estos momentos nuestras fábricas están modificando su organización. el progreso personal. Ahora él es el responsable de su estado y funcionamiento. En este contesto. Asimismo. multiplica exponencialmente la experiencia individual y colectiva y contribuye a hacer definitivo el paso de la empresa de la obediencia a la de la responsabilidad de la empresa del orden a la de la auto-organización o. Surgen así equipos de trabajo en los que la especialización se diluye. grupos vertebrados en torno a un proyecto en los uqe prima la relación funcional sobre la jerarquía y que solo son posibles sustentados sobre paradigmas como la cooperación. la formación se entiende como un “requisito imprescindible no sólo para mejorar los perfiles profesionales y acrecentar las competencias. Hay cosas que dependen de él. impregna poco a poco todos los estamentos de la empresa de los valores que atesora. además de ofrecer unos mejores resultados finales. sino para favorecer los cambios sustanciales en las actitudes y la personalidad del trabajador”. la formación es atendida como el cambio hacia la polivalencia.” Otra de las apuestas decisivas de Fasa Renault parece haber sido la de ofrecer a sus trabajadores todo un “bagaje formativo” para poder llevar adelante el dominado TPM o “Mantenimiento Productivo Total”. Que duda cabe de que el trabajo abordado a través de equipos transversales multidisciplinares abandona la concepción de la empresa como pirámide.Otro de los pilares básicos es la gestión “transversal” de los proyectos: “Los proyectos acometidos transversalmente son un claro exponente de la implantación del trabajo en red. Se trata de un nuevo estilo de trabajo. la responsabilidad o la flexibilidad. Es actor”. que dominan los procesos de manera global. la orientación hacia el cliente. en fin. . que entienden lo que aporta su trabajo al conjunto del proyecto. la cultura del trabajo en equipo adquiere una importancia capital.

para delimitar un estilo de comportamiento. A partir de un primer punto que dice: Todas las personas tienen derecho a ser valoradas por sus aportaciones personales más allá de lo estrictamente obligatorio en el trabajo. medio ambiente… Poco a poco. Algunos datos ponen de relieve la implantación de este sistema dentro de Fasa Renault. Durante el pasado año. sino de favorecer el progreso del trabajador en las dimensiones que tradicionalmente se contemplan en los programas de calidad total. fueron aplicadas 46. Durante 1997 se presentaron un total de 62. por ejemplo. Como dato especialmente significativo cabe destacar que el 80 por 100 de las sugerencias . La entrevista no trata de marcar unos objetivos de producción o de rendimiento. Animar la iniciativa y la creatividad y la creatividad de los trabajadores es uno de los objetivos primordiales del sistema de sugerencias. En primer lugar. de entender y de hacer.7 sugerencias por personal. lo que supuso una media de 5. el Premio Renault a la Excelencia reconoce el más alto nivel a las personas y equipo de trabajo mas destacados a lo largo de un año. que debe ser percibida con nitidez por todos los miembros de su equipo de trabajo. implicación en la dinámica de progreso. el mando va percibiendo las potencialidades que atesora un uso adecuado del reconocimiento en su tarea de management. una excente herramienta para el desarrollo de la participación y la implicación de las personas y los equipos de trabajo. En segundo lugar.Mediante entrevistas individualizadas “el mando intermedio ayuda al trabajador a establecer y planificar su proyecto de evolución. relaciones proveedorcliente. de decir 3. El sistema de reconocimiento se desarrolla en Fasa Renault mediante tres líneas de acción simultáneas.798.33 sugerencias presentadas por persona. calidad. todas las factorías y direcciones tienen establecidos a nivel institucional sus propios planes de reconocimiento a través de la línea jerárquica. una forma de ver. como: profesionalismo. Fasa Renault celebro un total de 361 actos institucionales de reconocimiento. este código establece una línea de actuaciones que va más allá de simples cambios funcionales u operaciones. De ellas. lo que supuso una inversión presupuestaria de 31 millones de pesetas: En tercer lugar.841 sugerencias. el Código de estilo de mando establece diez principios de conducta que todos los mandos de la empresa deben asumir e incorporar a su manera de realizar el management de su equipo de trabajo. La tasa de participación se elevo al 72 por 100.

Llegar a esto no es tarea fácil y nos obliga a todos a un proceso de madurez profundo. ¿Qué razones le inducen a hacer esa elección?.70”. autonomía o creatividad han tenido poco predicamento en la relación laboral. ¿con cuál se quedaría?. es decir. capaces de interpretar solos y en grupos. Esto supone sin duda un paso cualitativo mas.33 y la segunda de 1.2. El programa de recompensas de Price Waterhouse . Y un cambio de este calibre ni se consigue de la primavera al verano. Venimos de una cultura milenaria en la que conceptos como responsabilidad. tanto la tasa de presentación como de aplicación se ha duplicado. 15. al participar el propio sugerente en la aplicación de la idea por el presentada. Identifique en el texto del caso algunas acciones de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con el enfoque de diseño de puesto motivantes. d) Si tuviera que elegir uno solo de los conceptos desarrollados en el transcurso del capítulo para definir la estrategia motivacional de Fasa Renault. Cuestiones a) b) Comente a la luz de las teorías de Maslow y de Herzberg la estrategia de motivación de los recursos humanos seguida por Fasa Renault. El artículo termina afirmando que “Estamos reclamando de todos los trabajos un cambio de actitud. en los últimos cinco años. eran ideas o mejoras relacionadas con la propia área de trabajo del sugerente. Así. trabajo en equipo. Indique también.presentadas tuvieron un carácter local.57 a 5. pasando la primera de 2. ¿Cuál o cuales de los rasgos que según dicho enfoque deberían poseer todos los puestos no aparecen en el relato del caso? c) Identifique en el caso actuación concretas de Fasa Renault que pudieran ser congruentes con los consejos motivacionales aportados en el texto del capitulo. Este es hoy nuestro reto y estamos dispuestos a superarlo”.62 a 3. ni a golpe de silbato. modos específicos de ponerlos en marcha. Ahora necesitamos personas protagonistas de su propio trabajo. la evolución del número de sugerencias presentadas en los últimos años muestra con claridad la apuesta decidida por potenciar este sistema de animación en la empresa. una nueva manera de entender su papel en la empresa. Además. en relación a aquellos otros cuyo seguimiento no haya observado en el caso.

Cada empleado puede elegir que el 20 por 100 que le corresponde de esa cifra se le dé. Factores asociados a las características de la tarea que deben ejecutar alumnos y profesores tanto dentro como fuera de clase. desde un bono para el cuidado de los niños o un seguro de vida hasta coches de la compañía y vacaciones más largas. Agrupe cada uno de ellos en alguna de las 5 categorías siguientes: 1. 15. c) Una vez elaborada la lista según las directrices propuestas en el enunciado. . sino en especie. Factores asociados a las características individualizadas o a las actitudes del propio alumno y se sus compañeros de clase. intente aplicar al trabajo que ha realizado la sistemática y las propuestas de los enfoques teóricos que ha podido conocer en este capítulo. Factores asociados al profesorado 2. contribuirían a alcanzar los niveles de motivación deseables en el alumnado universitario. 3. intente encontrar los paralelismos y diferencias que aparecerían si se intentaran trasladar las mismas al mundo real de las organizaciones. Motivación en el aula Aunque haya que pagar por recibirla.3. en su opinión. la formación universitaria requiere tambien del alumno un cierto grado de motivación para que puedan obtenerse buenos resultados finales en el aprendizaje.Price Waterhouse ha introducido un programa llamado “Flex”. Cuestiones a) Elabore una lista de factores que. no como salario monetario. en el cual se calcula la “recompensa total” para toda su plantilla. Cuestiones a) b) ¿Qué ideas sobre motivación de las mencionadas en el capitulo se ponen de manifiesto con esta medida? Piense en algunos tipos de recompensas no monetarias que pudieran ser de utilidad para fomentar la motivación del personal de una empresa. Dicho empleado puede elegir de entre 19 tipos de beneficios. b) Para cada una de las categorías enunciadas.

cuando entre a trabajar en un puesto directivo de una organización se encontrara.4. seguramente.d) e) ¿Qué implicaciones docentes y no docentes tendría cada una de las teorías en lo relativo a la manera especifica de gestionar la universidad?. lo que le hará también ser protagonista de esa situación laboral difícil. si su edad esta aproximadamente en la media de la que acostumbran a tener los universitarios españoles cuando estudian estas materias. La Generacion X En uno de los apartados del capítulo nos hemos referido a las dificultades añadidas que el problema de la motivación presenta para los directivos de final de este siglo y de comienzos del próximo. forme un grupo con otros tres compañeros que hayan hecho el mismo trabajo que usted y contraste los resultados obtenidos en cada caso. Asimismo. Cuestiones a) Analice desde su perspectiva personal cuales son los factores que desearía encontrarse en la organización para la que trabajara en el futuro en aras de poder ofrecer lo mejor de usted mismo. Si la evolución de su formación y de su posterior vida profesional sigue un ritmo norma. 15. Finalmente. con algunas de las dificultades ya apuntadas para conseguir la motivación del personal a su cargo. usted es también uno de los integrantes de la denomina “Generacion X”. b) ¿Cuál o cuales de las necesidades de McClelland cree que predominan en usted actualmente?. . intentando alcanzar una opinión unánime. ¿cree que existen en usted algunas otras necesidades que no se ajustan a las propuestas por dicho autor?. pero ahora vivida desde el ángulo de los empleados de base de las organizaciones.

la del diseño de puestos motivantes. También se cuentan entre sus subordinados un pequeño grupo de personas dedicadas a labores administrativas (compras.c) d) ¿En qué medida percibe que las circunstancias reales a las que se enfrentará en su futuro profesional se adecuan a sus deseos? Si usted tuviera ya una responsabilidad directiva en una organización. a la vigilancia y la seguridad.). indique algunas de las decisiones concretas que tomarían para evitar los posibles efectos negativos que la situación por usted percibida tendría sobre la motivación de sus subordinados. conformidad de facturar. El problema del Jefe de Planta Suponga que usted es Jefe de Planta de unos grandes almacenes y que tiene a su cargo a diez secciones que agrupan un total de 80 trabajadores dedicados en su mayor parte a la venta directa al cliente. e) ¿En cuál o cuáles de las teorías motivacionales estudiadas apoyaría sus propuestas? 15. la de la equidad y la de las expectativas. Cuestiones a) Indique con acciones concretas el modo en que usted llevaría a la práctica las recomendaciones de la teoría de las metas y la de los puestos motivantes para cada uno de los tipos de trabajo que realizan las personas a su cargo. b) c) ¿Qué actuaciones emprendería para apoyar sus recomendaciones anteriores dando por válidas las afirmaciones que se derivan de la teoría de las expectativas? ¿Dónde podrían surgir problemas como consecuencia de la posible utilización por parte de sus subordinados de la teoría de las expectativas? ¿Cómo intentaría hacerles frente? . Desde la Dirección General de la empresa le han solicitado un informe en el que le piden ideas para diseñar un sistema de recompensas e incentivos que ayude a mejorar los bajos niveles de motivación existentes hasta el momento. gestión de pagos aplazados. etc.5. al mantenimiento y a las labores de recepción. clasificación y almacenaje. tarjetas de compra. a la limpieza de las instalaciones. Usted ha decidido apoyarse en la teoría de las metas.

15.6. Entre los europeos más insatisfechos Los trabajadores españoles se encuentran entre los menos satisfechos de Europa, si se comparan los resultados obtenidos en los 19 países europeos considerados a través de las consultas realizadas por Internacional Survey Research (48) durante el año 1997 y parte de 1998. España se sitúa, con una media de respuestas favorables del 50 por 100, en decimoquinto lugar, por delante de Italia, Reino Unido, Francia y Hungría en términos de satisfacción global, pero muy por detrás de países como Suiza – que cuenta con los trabajadores mas satisfechos de Europa con un 66 por 100 de resultados positivos -, Dinamarca (65 por 100), Noruega y Holanda (64 por 100). Los trabajadores españoles demuestran actitudes netamente más favorables que sus homólogos europeos en tan solo dos de los quince aspectos considerados. Estos dos aspectos son la identificación de los trabajadores con la empresa, que supera en cuatro puntos a la media europea; y la satisfacción en las relaciones de trabajo. El primero de estos aspectos no solo arroja los resultados absolutos mas favorables en el presente ejercicio de 1998, sino que también registra la mayor diferencia positiva en el periodo comprendido entre los ejercicios de 1993 y 1998. Los 12 aspectos en los que España se encuentra por debajo de la medida europea se pueden dividir en dos grupos. Uno es aquel en que se registran diferencias que no superan los tres puntos. Se trata de supervisión (-2), estabilidad en el empleo (-3). El otro grupo, que registra diferencias por encima de los cuatro puntos, está constituido por comunicación interna (-4), sueldo (-5), dirección (-6), satisfacción con el trabajo (-7), desempeño y desarrollo (-7) y benéficos sociales, con diez puntos de diferencia en contra. El consultor de la mencionada compañía Internacional Survey Research, Trevor Stewart, explica que las distintas actitudes por países están motivadas por las diferentes condiciones

de empleo y prácticas en el trabajo, así como por las influencias culturales en las expectativas de los trabajadores y en su nivel de satisfacción. Cuestiones a) b) Según la teoría bifactorial de Herzberg, ¿se ha hecho un correcto uso de los términos “satisfacción” e “insatisfacción” en el artículo? Razone su respuesta. ¿Cómo lograría usted reducir la insatisfacción de los trabajadores españoles y aumentar su nivel de motivación?

15.7. La motivación a debate En el número 1 de la revista Executive Exelente correspondiente a 1997 aparece un artículo de Elaine Beaubien bajo el título “motivación myth” (Mitos en torno a la motivación) en el que se aconseja que, antes de poner en marcha un plan de motivación, han de desterrase cinco mitos que suelen estar presente en la mente de los directivos. Estos cinco mitos son, en opinión de la autora, los siguientes. 1. A las personas sólo les motiva el dinero. 2. Se puede motivar a cualquier persona. 3. Cuando la gente no trabaja al máximo nivel, el problema es siempre de motivación. 4. Si no se le puede decir a alguien algo agradable, lo que hay que hacer es no decirle nada. 5. La motivación surge a partir de fuerzas externas.

Cuestiones a) Sométase a debate entre los alumnos el acuerdo o desacuerdo con estas afirmaciones procurando hacer una relación lo mas exhaustiva posible de argumentos a favor y en contra de cada una de ellas tomando como base la experiencia personal de cada uno de los participante así como las aseveraciones de cada una de las teorías motivacionales estudiadas.

EJERCICIOS CAPITULO 16

16.1. Ideas para potenciar el liderazgo El 26 de noviembre de 1997 en el diario Cinco Dias se recogía la siguiente noticia: “Una macroencuesta realizada en todo el mundo por la consultora Watson Wayatt, en la que han intervenido 2.157 sociedades de todo el mundo, refleja un avance hacia el enfoque cultural, basado en la potenciacion del liderazgo y en la gestion de recursos humanos”.

La trascendencia de esta noticia para el tenia concreto que se trata, exige conocer las posibles formas de potenciar el liderazgo en las organizaciones. Por ello, formen grupos de trabajo de 5 miembros, que durnate un maximo de 30 minutos, decidian posibles ideas que sean utiles para potenciar el liderazgo. 16.2. El estilo de liderazgo Haciendo uso del modelo contingencional de Fred Fiedler, analice cuál es su estilo de liderazgo. 16.3. Los Gemelos Desde niños, los gemelos Ramiro y Roberto Hidalgo aprendieron los fundamentos de los negocios al trabajar ambos en el hotel familiar. A Ramiro le gusta recordar como el 31 de diciembre se quedaba despierto hasta altas horas de la noche para recibir a los clientes que celebraban el fin de año en el hotel o cómo jugaba el Monopoly con su hermano y apilaba hoteles y casas. Al parecer todo ese aprendizaje precoz rindió unos frutos. El año pasado Ramiro y Roberto Hidalgo, a sus 26 años de edad, fueron nombrados directores generales de la cadena de hoteles LELIÁ. ¿Es un buen negocio para LELIÁ tener a los dos hermanos Hidalgo en puestos de alta dirección? A muchas empresas les preocupa el nepotismo y temen los conflictos entre ambos líderes. Otros opinan que el nepotismo es un concepto interesante que si se maneja bien, es una buena fuente de talento. Tras una año trabajado a su lado. Andrea Turnes, presidente de la compañía, hace el siguiente balance: “Los dos son tipos inteligentes, capaces, con personalidad y con los que

es sumamente agradable trabajar, quizá por eso generan tanta lealtad y respeto a su alrededor. Sin embargo, mientras Roberto, persona carismática donde las haya, se preocupa por ser considerado y prestar apoyo a sus subalternos. Ramiro es un buen administrador, preocupado únicamente por la eficiencia de la tarea. Los dos han conseguido éxitos importantes para la compañía a nivel nacional e internacional: negociación satisfactoria para ambas partes (sindicatos y patronal) del convenio colectivo del próximo año, expansión internacional hacia Indonesia y Nicaragua y diseño del Plan de calidad total para el próximo lustro. Sólo recuerdo una ocasión donde Roberto tuvo un rotundo fracaso: la puesta en funcionamiento de un nuevo hotel en San Juan del Sur (Nicaragua). Mediado el pasado año, Roberto parte, con poder absoluto, rumbo a Nicaragua para ejecutar una tarea con objetivos y procedimientos perfectamente claros; al cavo de un mes, regresa triste y abatido, sin haber conseguido el objetivo que origino su viaje. Una semana más tarde, partió Ramiro hacia Centroamérica y en tres semanas soluciono el problema. Al ser cuestionado sobre la rapidez con que había solucionado el problema respondió que solo había sido necesario enseñar a los subordinados a realizar las tareas y en eso el era un experto”. Cuestiones a) Definir en que posición de la cuadrícula gerencial se ubican Ramiro y Roberto. Explicar, además, según el mismo modelo, por que el desempeño de ambos es tan alto. b) Justificar el fracaso de Roberto y el éxito de Ramiro cuando se pone en funcionamiento el hotel de Nicaragua, tomando como referencia el modelo de Fiedler y la teoría ruta-objetivo. c) Según la teoría situacional del Hersey y Blanchard, ¿Qué grado de madurez tenían los subordinados nicaragüenses antes de la llegada de Ramiro al país? Justificar la respuesta. d) De los dos tipos de liderazgo identificados por Bernard Bass, ¿en cual se encuadra Ramiro? ¿y Roberto? Justificar respuesta. 16.4. El profesor y sus alumnos

Sin duda, una parte de la actividad del profesor universitario durante el ejercicio de su trabajo docente consistente en ejercer un cierto liderazgo sobre el alumnado (24). En primer lugar, tal como sucede en el mundo de las organizaciones, existe un conjunto de medios materiales y humanos que deben ser utilizados del modo más eficiente posible de cara a la consecución de unos objetivos. Además, la consecución de dichas metas solo es posible mediante un cierto reparto del trabajo. Si el profesor consigue con su esfuerzo plantear los conceptos de manera clara y que el alumno desarrolle el esfuerzo preciso, de forma tal que dicho esfuerzo no sea inútil sino que alcance la recompensa deseada, podría decirse que tanto la universidad como sus clientes (los alumnos) han alcanzado sus metas. Aunque se puede entrar en consideraciones mas especificas, parece claro que una parte del éxito o del fracaso del alumnado en el desempeño de su labor puede ser atribuida al modo en que el profesor “dirige” su formación. Desde esta óptica, es probable que su conocimiento de las diferentes teorías sobre el liderazgo pudiera aportar cierta luz en relación al modo en que deberían ser ejecutadas las labores docentes. Si sólo se consideran las teorías contingentes, se debería analizar, en primer lugar, las características específicas que definen la situación en cada caso y, posteriormente, hacer recomendaciones en cuanto a cuál sería el liderazgo más adecuado. Eso, y algo más, es precisamente lo que se le pide. Cuestiones a) Desde su percepción de la situación que se vive en clase, utilizar el modelo de Hersey y Blanchard para sugerir recomendaciones en relación al mejor estilo de liderazgo que debería poner en práctica al profesor. b) c) Actuar de forma similar, aplicando las recomendaciones del modelo de Fiedler y la teoría ruta-objetivo. Explicar, basándose en la teoría de las expectativas explicada en el capítulo relativo a la motivación. Cómo se vería afectada la fuerza motivacional del alumno, condicionada al ejercicio por parte del profesor de un liderazgo transaccional o transformacional. 16.5. Entrevista a un líder Concertar una cita con un administrador conocido y cercano al que le atribuya el rol de líder y considerar las teorías de liderazgo pertinentes.

Generalidades. Fomentar las tradiciones que nos hacen grandes. Las oportunidades perdidas.6. Me preocupo más de: a) b) a) b) a) b) 4. 2. Tengo tendencia a estar enfocado en: 5. Pienso más fácilmente en: 3. Observe que clase de comportamiento exhibe. Promover nuevas tradiciones. Prefiero a) b) a) b) a) b) 7. Mis futuros competidores. ¿Cómo podemos hacerlo mejor? ¿Por qué hacemos esto? Mis actuales competidores. Un mensaje escrito.Cuestiones a) b) c) d) Enumere sus rasgos más destacados. Un esquema de una página. 1. conteste a las preguntas del siguiente cuestionario (25). Mes gusta comunicar una idea vía: 6. Formule preguntas que permitan definir genéricamente variables relativas a la situación habitual de sus subordinados y de la tarea a realizar. Particularidades. Creo que: a) Siempre hay una forma de minimizar el riesgo. Juzgue en qué medida su comportamiento está adaptado a sus subordinados y a la tarea que hay que ejecutar. Tiendo a preguntar . Las oportunidades conseguidas. ¿Tienes carisma? Para comprobar si usted es una persona con carisma. 16.

Medición del éxito del liderazgo a) Plantear a un grupo de 6 personas el siguiente problema: es necesario decidir. probablemente no tienes mucho carisma: si contestas más de 6. Le digo con franqueza “estas equivocado”. Realización personal Honestidad Sensibilidad Creatividad Transparencia Profesionalidad b) Mientras el grupo toma la decisión. Cuando no estoy de acuerdo con mi jefe.b) a) b) a) b) 10. 16. Resultados: si sólo contestas correctamente menos de 5 preguntas. La emoción. tiendo a: 9. cuál debe ser el orden que una ONG debe otorgar a los siguientes valores. lo tienes. Mimarlo con dulzura para modificar su punto de vista. Tiendo a influir en la gente usando: Pienso que este cuestionario es: Respuestas: 1 b: 2 a: 3 a: 4 b: 5 b: 6 b: 7 a: 8 b: 9 a: 10 a. a) b) Algunos riesgos son demasiado elevados. el resto de la clase debe valorar a cada miembro del grupo en función de los ítems reflejados en la siguiente tabla: 0 Nada en absoluto 1 Comparativamente poco 2 En cierto grado 3 Bastante 4 Alto Grado . ante el resto de la clase y en un periodo maximo de 30 minutos. La lógica. Ridículo.7. Fascinante 8.

Grado diferencia problemas. que en que la c) d) Sumar las puntuaciones otorgadas por el resto de la clase a cada candidato para cada ítem. Grado en que en que los influye en los demás miembros. Grado conduce discusión. Tomando en consideración que el éxito del liderazgo se determina en función de que el líder logre cambios en la conducta de otros. . y que cuanto mayor sea el valor otorgado a cada candidato en cada ítem. Determinar quien es el líder con mayor éxito. mas éxito tendrá su forma de ejercer el liderazgo. Grado en que motiva a los demás a participar. Grado en que es eficiente diciendo lo que quiere decir. Grado en que aporta buenas soluciones a los problemas.Grado en que muestra iniciativa. conlleve esto o no las satisfacciones esperadas en las personas cuyas conductas han cambiado. Tiempo interviene.

En el aula se seleccionara una noticia y se discutirá sobre sus causas y posibles soluciones.6. 17. Ejercicio Enuncie y explique brevemente algún aspecto práctico y concreto que merezca la atención del control en cada una de las funciones administrativas. 17.2. 17.EJERCICIOS CAPITULO 17 17. Ejercicio Reflexione sobre el grado de conocimiento del funcionamiento del sistema que requiere el control por feedback y feedforward. 17. Este hecho hace que la dependencia del turismo sea lo suficientemente importante como para que no pueda descubrirse la atención a los visitantes de otros países. 17. por esta razón los camareros hablan aceptablemente el inglés y tienen algún camarero para atender en otras lenguas . La cultura de esta empresa incluye valores y normas que favorecen el autocontrol y paralelamente. disminuye la necesidad de controles de supervisión.3. Debate Seleccione alguna noticia de la prensa en la que se ponga de manifiesto algún problema de control en cualquier tipo de organización humana. Este negocio ha sido concebido como restaurante de comida típica de la región y es asiduamente visitado tanto por extranjeros como residentes en la ciudad.4. ¿Dónde radica el problema de aplicar este sistema a otras organizaciones? Escriba su respuesta.5. Administrar un restaurante Fatal es un restaurante de moda en un distrito céntrico de una ciudad centroeuropea. Ejercicio McDonald´s se considera prototipo de organización en la que los empleados interiorizan su cultura.1. Ejercicio Analice las similitudes y diferencias de las ideas de control anticipante o a priori y la planificación.

aunque es hijo de uno de los “dueños”. El objetivo que buscan es servir comida de calidad a un precio relativamente bajo. El menú contiene: 15 aperitivos calientes. De todas formas los menús se entregan en al menos cinco idiomas. Las bebidas las preparan 3 trabajadores que se encuentran detrás de una barra en una habitación colindante con la cocina. Harold es hijo de Roy Grunfeld. En total unos 36 tipos de alimentos sólidos que unidos a 12 postres diferentes y las bebidas y combinados confieren cierta complejidad a la elaboración de las comidas y por supuesto a la compra de los ingredientes y planificación de la “producción”. o incluso de algún camarero. A cargo de Fatal ahora se encuentra Harold Grunfeld. exigen a los camareros mucha dedicación. que ha venido a sustituir a Habberman. 19 especialidades en sartén o cuenco de madera. Con una pequeña diferencia. para solicitar auxilio el jefe de cocina. Harold. De la cocina se ocupan 5 empleados. En ocasiones cuando se produce alguna sobrecarga a trabajo en alguna actividad pueden recibir ayuda del personal de las otras actividades. Los . se ha preparado duro para gestionar empresas. 12 ensaladas. por ejemplo. Se ha buscado la normalización que permita el trabajo eficiente en la cocina sin que se disparen los costes.menos habituales. 9 formas de preparar la ternera. uno de los fundadores de la sociedad que controla unos 17 negocios de restauración en ésta y otras ciudades centroeuropeas. las razones de estos aparentemente curiosos comportamientos están en que es este restaurante se sirve cuanto antes la bebida y que se trata de dar el mejor servicio de atención al cliente. el jefe de cocina debe hablar con el jefe de los camareros que puede seleccionar a algunos para la tarea solicitada. Las cuarenta y seis mesas de que dispone este negocio. aunque tanto los preparadores de bebidas como los otros 9 camareros dependen del jefe de camareros. mientras que para solicitar el apoyo de algún camarero de atención al público. incluyendo cuatro vegetarianos. cuando se producen las esporádicas sobrecargas en la cocina reciben ayuda. primero se dirige a los preparadores de bebidas que pueden decidir si acudir o no a la ayuda de la cocina. 10 tipos de pasta casera. Así. Es una persona capaz con el único defecto de su falta de experiencia. 3 formas de cocer la verdura y cuatro guarniciones. solo 8 tipos de pescado. 6 tipos de comidas frías. el cocinero jefe y sus subordinados que realizan todas las tareas desde el pelado de patatas hasta la introducción de las vajillas en el lavaplatos o incluso el lavado a manos en caso de necesidad. si es posible de los preparadores de bebidas.

Fatal ha cumplido siempre el máximo de reclamaciones marcadas por la dirección. 89(2) 90(1) 90(2) 91(1) 91(2) 92(1) 92(2) 93(1) 93(2) 94(1) 94(2) 95(1) 95(2) 96(1) 1.36 – en la más optimista.52 1. Trataban de extraer la información obtenida con las quejas para determinar los fallos cometidos en cada establecimiento. espera que el segundo semestre de 1996 una disminución de la rentabilidad relativa. Para este sistema se emplearían los datos que aparecen en las hojas de reclamación de los clientes. A la vista de los resultados mensuales de otros años.45 1. Durante estos años el número máximo de reclamaciones aceptables ha disminuido hasta la cifra ya aceptada para el año 1997 de 21 reclamaciones. habían intentado disuadirse.55 1. el jefe de los camareros le pidió que resolviese un problema con un cliente.56 1. La rentabilidad de este negocio es excelente como lo demuestran las cifras semestrales de rentabilidad de Fatal sobre la rentabilidad promedio de todos los negocios. probablemente el ratio se encontrara entre un 1. La calidad del servicio se medía mediante un número determinado.42 1.27 1.57 1. Desde que él tomo el negocio en 1996 la rentabilidad ha bajado ligeramente respeto a la de los demás.negocios de la restauración requieren un control muy próximo y unas habilidades muy especiales.56 1. los restaurantes se controlan por el nivel de beneficios que obtienen y la calidad del servicio que prestan a sus clientes.40 1.28 – con la previsión pesimista – y un 1.55 1.48 Aun asi. Por este motivo incorporaron un sistema de observación de las reclamaciones de los clientes. primero. Para ello cuenta con la cooperación de unos consumidores no excesivamente críticos con la actuación de los camareros.21 1. Se disculparon durante un largo rato y como no conseguían . si todo sigue como hasta ahora. Los socios de la compañía están muy interesados en mejorar la calidad del servicio.53 1. La revolución del número de reclamaciones de Fatal y el promedio de todos los negocios aparecen en el grafico.33 1. En el momento actual. Quizá la actuación más peculiar la observo Harold cuando durante su primera semana de director. Harold esta preocupado. y el jefe de los camareros después. El camarero.

Como primer paso.28 y un 1. Harold supo que esto era una práctica habitual entre los negocios de la compañía: cuando se aproximaban al límite. Durante los últimos años la empresa había obtenido resultados aceptables.convencer al cliente de que no reclamase llamaron la encargado del negocio. c) ¿Piensa que en Fatal hay motivos para la preocupación por la hipotética disminución de la rentabilidad que la situaría entre un 1. recién llegado. a partir de una disminución de los ingresos. Reflexionó sobre este hecho. Control de la fuerza de ventas Antonio Sánchez es el nuevo jefe de ventas de una empresa que se dedica a la fabricación de muebles. Tenga para ello presente la teoría estudiada. en el mejor se los casos. Medidas cuantitativas: relacionadas con las ventas Número de pedidos Tamaño medio del pedido (unidades físicas o monetarias) . 17. atendió la petición de su jefe de camareros y consiguió disuadir el interés del cliente. La lista obtenida se muestra a continuación.36? Razone su respuesta. Comente las debilidades y disfunciones que conlleva al sistema empleado en Fatal. Cuestiones a) b) Diseñe un sistema de control para el trabajo de los camareros. Proponga algún sistema de control alternativo. intentar por todos los medios evitar la reclamación escrita del cliente. la dirección comprobó que en el departamento de ventas se habían instaurado practicas tan indeseables como la realización de informes falsos sobre los clientes y cuentas de gastos falsas o infladas. cogió un papel y comenzó a anotar las medidas que podía establecer para controlar el trabajo de sus vendedores. Sin embargo. Había que poner en marcha un nuevo sistema de control. Comprobó inmediatamente que sus suposiciones se habían confirmado.7. Ha sido contratado para poner orden en el departamento de ventas. Describa el sistema de “control corporativo” utilizado. Harold. que abandono sin duda por aburrimiento y la compasión ante los tres empleados.

Número de pedidos cancelados por los clientes Volumen de las ventas por vendedor por: a) b) Tipo de cliente Categoría de producto Cuota de mercado Márgenes obtenidos Número de nuevos clientes Número de clientes perdidos Número de clientes morosos por vendedor Volumen total de ventas a morosos por vendedor Medidas cuantitativas: relacionadas con los esfuerzos por la venta Número de llamadas de los vendedores a) b) A clientes actuales A clientes potenciales Tiempo medio consumido por llamada Numero de presentaciones Tiempo de venta real de los vendedores Cuantía de los gastos de cada vendedor Ratio de ventas de cada vendedor por los gastos adjuntados Número de llamadas de servicio Coste de la entrega por unidad vencida Número de quejas de los clientes El porcentaje de productos devueltos defectuosos .

Esfuerzos de mejora continua 7. Imagen de los vendedores 6. Paciencia 8. Entusiasmo 3. Relaciones humanas 2.Medidas cualitativas Nivel de habilidades del vendedor Grado de conocimiento de las normas y políticas de la empresa Conocimiento de las técnicas de la venta Conocimiento del producto Conocimiento del cliente Ejecución de técnicas de la venta Calidad de las presentaciones de las ventas Habilidades de comunicación Recogida de nuevas ideas aportadas por los clientes Relaciones del cliente con el vendedor Calidad de los informes y disciplina Características personales del vendedor 1. Motivación 4. Iniciativa Nivel de conducta ética y moral Cuestiones . Puntualidad 9. Buen juicio 5.

Ejercicio Investigue la construcción de los gráficos de control para medidas individuales o para puntos de datos individuales.5.a) Antonio Sánchez apunto una serie de variables cualitativas que pueden servir para evaluar a los vendedores. Ejercicio Empleando la filosofía del diagrama de Ishikawa. Ejercicio Analice la preparación de un grafico de control para la fracción de unidades defectuosas Pi=ri/ni. analice las posibles causas de unos malos resultados – obtenidos por un alumno desafortunado – durante el primer curso de los estudios universitarios. c) Indique el proceso que seguiría para controlar el trabajo de los vendedores.2. Ejercicio . Ejercicio Estudie como deberían ser los limites de control superior y limites de control inferior en un grafico de control para el número de unidades defectuosas. 18. Indique las ventajas y desventajas del empleo de estos gráficos. b) De las variables que se listan como indicadores – tanto cuantitativos como cualitativos – enumere cuales considera más valiosas para mejorar el control en la compañía. Justifique los motivos de su elección.3. Siendo ri el numero de unidades defectuosas y ni el número de unidades de la muestra o tamaño del subgrupo. EJERCICIOS CAPITULO 18 18. 18.1. 18. Analice las repercusiones positivas y negativas del empleo de este tipo de indicadores. 18.4.

6.1. (102. (119.7.8. 76. realice los comentarios oportunos. Ejercicio Dados los siguientes datos para la variable X e y.5).5). (80. (85.2).5) (84. 81. que cada cliente supuso a la empresa.m.7.5). Para este fin se seleccionaron de la base de datos del departamento de atención al cliente seis clientes insatisfechos y se calculo el coste en miles de u. comprendan y vean como y cuanto tienen que trabajar. 83. para que la economía de cada comuna y la comparación de los resultados de sus negocios se convierta en objeto de interés y estudio general”. antes o después. (84.4. (75.4). (99.0. (87. 69.8. Ejercicio En una empresa se seleccionaron muestras de clientes insatisfechos para observar la evolución del coste medio semanal del servicio de atención al cliente y gestión de las reclamaciones. 79. 18.7.2. Los datos se presentaran en pares donde el primero representa el valor X y el segundo el y.9. 18.8). El servicio al .0. nosotros debemos llevar la estadística entre las masas.5). 71.8). 70. 64.1). Debate 3 en la distribución normal.2. 84. como y cuanto pueden descansa. dibuje el diagrama de dispersión y calcule el coeficiente de correlacion. (94.6). Lenin: “La estadística en la sociedad capitalista era asunto exclusivamente de un circulo reducido de funcionarios o expertos.5). (99.1). En vista de los datos aportados. 77. 72.7). popularizarla para que los mismos trabajadores.6.3). 68. Cuestión a) ¿Se puede afirmar que existe relación causal entre la variable x e y? defienda su contestación.6.2.3.0.3. (97. (103. Los datos se obtienen en el cuadro adjunto. 75.Interprete el significado de 18.0). (75. 65. Discutir la siguiente firmación de Vladimir I. 74. 82. (95. (91.

Realice un análisis de la valides del sistema empleado por la compañía y sugiera alguna mejora. c) d) . ¿Tiene sentido el uso del recorrido R en esta situación concreta? Suponga que se produce una desviación considerada excesiva. ¿Cómo podría comparar la dirección si el aumento del coste de servicio repercute en un aumento de la satisfacción del cliente? Razone su respuesta.cliente para la empresa resulta cada vez mas importante. indique algunas estrategias para analizar sus causas. Cuestiones a) a) b) Analizar críticamente hasta que punto se han producido desviaciones significativas en el coste medio durante las 21 ultimas semanas. cobre todo ahora que en las ultimas semanas se a producido un fuerte aumento de hostilidad ambiental.

9 4.4 5.4 4.9 5.7 3.9 6.9 5.1 5.4 5.4 5.3 6.7 4.4 4.2 7 3.2 11.9 7.9 5 4 4.3 1.5 7.7 15 X3 6.9 5.2 2.2 15.2 8.2 7.6 7.3 6.8 7.5 5 2.1 X2 4.3 7.3 23 X4 3 1.9 7.9 5.7 2.1 7.3 4 4 10.3 7.9 6.9 4.5 4.5 7.5 4 2.6 8.3 37 61 5 9.4 7.8 6.1 2 8.8 5 X5 1 2 5.1 10 X6 4.1 7.3 9.1 4.1 8 6.0 3.2 5.5 4.3 5.8 3 5 3.5 4.6 6.7 5.2 5.2 .4 8.7 4.7 4.8 8.Numero del subgrupo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 X1 5 8 2 7.7 3.7 4.2 2.8 10.1 4.4 3.5 5.1 5.1 6.8 5.9 5.2 3.5 7.4 8 9.5 4 6.2 9.2 4.9 7.0 1.8 4.0 3.1 6.6 3.4 2.7 8.6 2.3 5.5 1.8 8.1 10.6 4.3 10.

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INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON UNIDAD No 1 .

con ánimo o no de lucro.OBJETIVO: Determinar la importancia de la evolución del pensamiento administrativo como base para el desarrollo intelectual e innovador del estudiante en la gestión administrativa en las diferentes organizaciones. pública o privada. a continuación se expondrán algunos conceptos de la misma. La acción de administrar es inherente a todo tipo de organización. LA ADMINISTRACIÒN Pág. 14 a. por lo tanto. la administración tiene tantas concepciones como teóricos existan. . hasta el ser humano como ser racional deben asignar eficientemente los recursos para lograr los objetivos propuestos.)Que es un logro significativo de una pequeña empresa familiar que se proyecta pero carece de una verdadera organización.

e. materiales. aquí en este caso se evidencia falta de planificación. coordinar. coordinación y control de esto es más fácil controlar a los jóvenes y reducir su problema o espacios para que continúen en el. controlaban aunque de forma autoritaria. planificar. recursos materiales y personas.)Si evidentemente tenían ideas. Pág. es decir. 16 a. c. 19 . las comunicaban. Pág.) Se debería estructurar mejor la organización siguiendo las funciones secuenciales de la administración. es decir.) Que tenía un fin de seguridad a su ejército a su ciudad pues la organización era para su defensa. organizaban. personas lanzaban decisiones.) Existe una perspectiva estructural. ideas.) Este caso es típico de una empresa que demanda asesoraría para aplicar una administración eficaz y eficiente. Hay organización. d. dirigían. organizar.b.)Que lo eficaz y la eficiencia se aplica a la producción por descuido al recurso humano. coordinación pero no una eficiente planificación que permita vislumbrar los problemas su futuro. b. los obreros y el proceso eficaz y eficiente en una organización deber ser integral. planificaban. dirigir y controlar.

) Enfoque de organización.) La naturaleza de la administración se fundamenta en planificar.)Contenido planificación. . coordinar. dirigir.a. es decir.  Las campañas son otra fuente de la organización. c. controlar para lograr los objetivos. organizar. se trata de delimitar qué recursos y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización.  La ONG está presente en colegios donde distribuye la revista trimestral. coordinar y controlar en los 3 casos no se puede prescindir de estos elementos porque de hacerlo los resultados no serán óptimos. dirigir. ningún caso surge al azar. b.) Organización formal  Intentamos montar una red de ventas  La empresa surge para apoyar pequeñas artesanos  La idea es abrir 15 establecimientos en España  Venta por catálogos e) Organización Informal. organización en los casos se debe organizar. d.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras. Save the children” es una ONG dedicada a luchar contra el abuso de los niños. dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada importancia estratégica. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta madura . La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días. 2 UNIDAD 2: LOS ADMINISTRADORES UNIDAD 3: LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN APRECIACIÒN GRUPAL Los administradores son los responsables de la administración general del sistema para todo lo referente a los datos de la institución y la gestión de usuarios. INTEGRANTES: CLAUDIA MARCELA SUAREZ ANYELA JULIETH GÒMEZ GRUPO N.

En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones. esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional. el señor tiene en cuenta la Habilidad conceptual. respeto opiniones). hacia el éxito. sí las personas se comprometen y son responsables. CAPITULO DOS LOS ADMINISTRADORES Pág. gracias a este aspecto pudo llegar a acuerdos de programación de . se hizo algunos interrogantes y les dio respuestas inmediatas. Respuesta: El señor Rodríguez. puesto que esta le permitió obtener respuestas apropiadas ante las diferentes situaciones que se le presentaron. supo coordinar y llegar a un acuerdo no solo con sus subordinados sino también con sus jefes.de todos los miembros de la organización. claro está que también para la planeación tuvo en cuenta las Habilidades humanas. entender a los demás. 38 a. El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los empleados de los elementos culturales. En este caso el recopilo los elementos significativos de una situación. su Capacidad de relacionarse con las personas ( liderazgo. se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia. es una persona muy comprometida con su trabajo y las diferentes labores que debe realizar día a día. dentro y fuera de la organización. comunicación.) Cabeza visible de la organización. el análisis e interpretación a los eventos.

el tiene la Capacidad para solucionar problemas en forma total.actividades como reuniones o encuentros. fomento del esfuerzo cooperativo. El señor Rodríguez tiene conocimiento acerca de toda la empresa.  Difusor porque transmite información a los subordinados. analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la empresa. Gracias a la aplicación de estas habilidades el señor Rodriguez puede dar respuestas y resultados acertados a su organización. Se reflejaron las Habilidades técnicas.  Roles de decisión.  Negociador porque negocia dialogo con otras organizaciones sobre futuros negocios. . el fortalecimiento de ellas contribuye a que distribución de la jornada laborar será efectiva. utilizo sus conocimientos.  Rol de información porque comunico sus subalternos y empleador. esto conlleva a dar información de ella en cualquier momento.  Monitor porque dialoga y sugiere los cambios oportunos. también se reflejo el trabajo en equipo. herramientas y recursos específicos para cerrar un negocio. porque se fundamenta para la toma de decisiones. b. se reúne con 30 personas donde presenta el éxito de su premio.) Líder. Aplica a su jornada laborar la Habilidad de diseño. la creación de un ambiente positivo. además de distribuir su tiempo para darle respuesta a todos sus compromisos.  Líder responsable de la motivación y más aún cuando ha ganado un premio a la calidad. procedimientos.

Rol Cabeza visible símbolo que representa a la organización.  Monitor. Rodríguez y Valdivieso hablan un poco sobre 3 o 4 asuntos. con su esposa. (cumple con actividades de carácter legal o social). • 8:35 Llega al trabajo tras un corto viaje. recoger premios otorgados a la organización. de negocios. firmar documentos legales. Mantienen una animada conversación. a través de este crea y mantiene una red de contactos e informadores externos que proporcionan informaciones y hechos pertinentes para su actividad). llega al restaurante para cenar y dialogar con un importante cliente de la empresa. dar bienvenida a los visitantes. Mientras que esperan ser acompañados a la mesa que tenían reservada. • 21:00 Llega. saca la agenda. (enlazar a su organización con el entorno. toma café y comienza a escribir la lista de las cosas a realizar en ese día y durante el resto de la semana. las relaciones del gerente fuera de su unidad o área de dominio. El señor Rodriguez toma el Rol de Enlace. Abre su cartera. entra en el restaurante el director de la oficina del principal banco con el que trabajan. . al restaurante donde habían quedado para cenar con un importante cliente de la empresa. y conciertan una cita de negocios para el próximo viernes a las 9:00 h. durante el cual ha recibido el premio “Medalla de oro a la calidad” por su producto durante el año anterior. Negociador. También se resaltaron los siguientes: ROLES INTERPERSONALES: Son los papeles derivados de la autoridad formal de la posición o estatus que ocupa dentro de la organización en este caso nos referimos según el ejemplo.

dice a su secretaria que ese señor no ha recibido una carta que él envió. (reuniones con los subordinados). Rodríguez enseña el premio a Blázquez. • 11:41 Entra su secretaria con una tarjeta para un subordinado que esta enfermo. Rol de Portavoz: el directivo a de transmitir información de su unidad hacia el exterior (fuera de su unidad pero dentro de la empresa o fuera de la propia empresa). políticas. acciones y resultados • Esta 11:35 Se marcha. Abarca muchos temas. así como unas fotos que tomo hace poco de su nueva casa de verano. Rodríguez escribe una nota para adjuntar a la tarjeta. . oportunidades y problemas que pueden afectar la unidad. (centros neurológicos de todo flujo de información relevante para la unidad). La conversación es cordial. Después de la llamada. • 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). Asiste también a la reunión otra persona. coge uno de ellos y llama a la secretaria de Ortiz en relación con las minutas de la ultima reunión del consejo. información centrada en planes. Rodríguez mira a los papeles que hay sobre la mesa. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. Rol de Monitor: Examinar el ambiente para reunir información sobre cambios.• 8:45 Blázquez y Rodríguez conversan sobre asuntos varios. Rol de Líder: Responsable de la motivación y activación de los mismos. Ante4s de que Rodríguez y Ortiz puedan empezar a hablar. Le pide que haga unas correcciones. • 12:03 Entra su jefe. que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. Rodríguez recibe otra llamada. y le pide que envíe otra. -Rol de Difusor: Consiste en proporcionar información importante o privilegiada externa de otros subordinados al interior de la organización. ROLES INFORMATIVOS: manejo de información.

descubrir fuerzas y debilidades. • Rol de empresario. Abarca muchos temas.• 18:20 Entra Jesús Teruel. (oportunidades. entran de nuevo en el despacho y conversan durante treinta minutos d varias cuestiones relativas a la empresa y los trabajadores. • 10:30 Rodríguez vuelve a su despacho para sostener una entrevista con el vicepresidente de otra empresa (posible cliente y proveedor). hasta que se ponen de acuerdo sobre el siguiente paso a dar. Rol asignador de recursos: Buscando iniciativas y supervisando nuevos proyectos que mejoraran el desempeño de su organización. Después interviene brevemente para comunicar a los allí presente el éxito en la recogida del premio a la calidad. 9:55 Sale de su despacho y va a una reunión habitual que se celebra por las mañanas y que dirige uno de sus subordinados. Asiste también a la reunión otra persona. desde los productos de ellos hasta las relaciones exteriores de España. La conversación es cordial. Expone un nuevo problema y los tres lo comentan. Rol arbitro de conflictos. representante sindical. finalidad de mejorar la posición de la organización. La conversación empieza a tener un contenido cada vez más humorístico. analizar las situaciones de riesgo). • 18:45 Sale del despacho. y lo fijan para las 9 del siguiente día. . Hay allí unas treinta personas. que trabaja de enlace con otra firma y es subordinado de un subordinado. Durante la conversación tocan una docena de asuntos y temas relativos a clientes y otros subordinados. Se pone de acuerdo sobre la acción a tomar. La discusión se desarrolla con altibajos durante 20 minutos. Rol de negociador. Entrega a Rodríguez un memorando y luego hablan los tres un importante tema jurídico. • 9:00 Blázquez y Rodríguez hablan sobre el programa del día y orden de prioridades. • 10:58 Llega Federico Valdivieso y uno de sus hombres. • ROLES DE DECISIÓN: obligaciones importantes del gerente. A Valdivieso no le gusta la decisión que Rodríguez ha tomado a titulo de prueba y le pide que la reconsidere. en las puerta se encuentra con Isabel Martínez. Rodríguez lee durante la reunión.

creo un grupo de trabajo.  Simplifico el proceso de pedido de piezas de recambio. evaluando asi paso a paso que dependencias estaban fallando obteniendo con ello elementos claves para iniciar el proceso. en el cual fomento el esfuerzo cooperativo este trajo resultados muy positivos para la organización ejemplo: • Para eliminar estos problemas.Pag-39. la habilidad conceptual. también fueron utilizadas por el comandante Lopez pues gracias a su experiencia y entrega a su labor. introduciendo el concepto de grupo operativo de trabajo (GOT). se obtuvieron 39GOT. Estos grupos operativos de trabajo estaban formados por aeronaves de características similares y rutas homogéneas. teniendo a cada uno de ellos técnicos de diferentes especialidades. introdujo a su plan de mejoramiento y reconstrucción de la empresa HAC. el comandante López Amador reestructuro a HAC. • El comandante López Amador comenzó por atender los problemas de mantenimiento y reparación de los aviones. asignados a dichas aeronaves. tripulación y mantenimiento. a. Como segunda labor el Comandante Lopez se dirigió hacia el área de Talento Humano (desarrollo de las Habilidades humanas). le permitieron .) Introdujo el grupo operativo de trabajo GOT. habilidades de diseño. Se obtuvieron un total de 39 GOT. Teniendo en cuenta el texto el señor Lopez. Traslado la autoridad de toma de decisiones hasta los niveles más operativos de la organización.  Descentralizo los procesos para ganar eficiencia. De esta forma los grupos de mantenimiento centralizados que trabajaban en todos los aviones de una misma instalación pasaran a englobarse dentro de cada GOT. Las Habilidades técnicas. y por supuestos los empleados. como primer paso identifico como estaba conformada la empresa.

b. humanas y de comunicación • • • c. motivación y incentivos atrajeron mayor sentido de pertenencia. La principal resistencia que el comandante López Amador encontró para poner en marcha su estrategia de cambios se origino en el proceso de descentralización. porque se puso mayor control con los GOT. Adaptación (capacidad de liderar procesos. Las funciones gerenciales sobresalientes fueron: • Solución de problemas (identifico puntos desfavorables y fallas en el sistema organización). diseño. ha de realizar diversas tareas directivas la capacidad para tomar decisiones es una de las funciones más importantes en el trabajo de un administrador o cabeza de la . al iniciar su labor como director asumió con responsabilidad y entrega el papel a desempeñar algo fundamental para el desarrollo de una óptima gestión empresarial llegando a convertir la empresa HAC. Cuando en 1988. El comandante López Amador. ambiente agradable). independiente mente de su tamaño o actividad.utilizar herramientas y recursos de toda clase para traer los mejores resultados para su organización y las personas que la integran. en un entorno dinámico y cambiante. Dirección. veterano de la fuerza aérea con 28 años de servicio. Capacidad de asumir riesgos (introdujo a la organización un nuevo plan de trabajo). • Toma de decisiones (en cuanto a cambios en la distribución de tareas y nuevos grupos de trabajo).) Nivel de planificación fue afectado porque se modifico sustancialmente. Control. Logro.) El papel de descentralización de autoridad. porque se descentralizo la autoridad facilitando operatividad. Cualquier persona encargada de una organización. fue nombrado nuevo director general de HAC con la misión de cambiar la situación en la que se encontraba la compañía. trabajo.

capacidad de análisis. aplicación de sus conocimientos e imaginación en cuanto a la creación de estrategias y mejoras y sobre todo la buena disposición para trabajar arduamente.organización. al igual que la solución de problemas. los cuales tienen un propósito distintivo en el que se establecen reglas y normas que define y limita la conducta de sus miembros.) La teoría del liderazgo se refleja. el entusiasmo y motivación. tarea que tradicionalmente estaba restringida a la alta gerencia. el directivo define el tipo de cultura y de clima que desea que predomine en su organización. Las organizaciones están comprendidas por un conjunto de individuos. entonces cuando este papel se maneja de manera correcta se verá reflejado en el ambiente colectivo y no será una un aspecto a recordar sino que será algo del ámbito laboral. • El siguiente paso consistió en mejorar la planificación y la programación de vuelos. . La teoría del liderazgo se refleja de la rejilla gerencial cuando este tiene la capacidad y poder de convencimiento sobre las personas con la finalidad de conseguir las metas propuestas. En el nuevo sistema cada GOT participaba en la fijación de los objetivos a conseguir. sin utilizar fuerza ni mentiras. toma de decisiones. d. así como en el establecimiento de las estrategias a desarrollar. teniendo en cuenta una estructura de autoridad. su trabajo colectivo e integro. su labor como líder. Para lograr los objetivos previamente establecidos se necesita un líder dentro de la organización.

2. su actividad comercial: se dedica a la compra y venta de productos Lleva su agenda con todos las tareas que realizara durante el transcurso del dia. Empresa Agro veterinario. limpieza. Respuesta: Tomamos como ejemplos empresas del Municipio de La Plata. droga veterinaria y consultas veterinarias. Administrador Ismael Muñoz Perdomo. menejo de bodega). . esta pendiente de la organización (atención al cliente. describa un día de trabajo normal y compare el desempeño de roles de cada uno de ellos. 1. Su empresa privada. agropecuarios.8 Análisis de roles Seleccione tres administradores de igual nivel pero de distintas empresas y sectores industriales. Departamento del Huila.

además maneja listado de clientes y esta pendiente de las necesidades de los mismos. ya basándose en la pregunta podemos comparar que empresa Electromuebles tiene una secretaria (ayuda de forma coordinada a agilizar procesos. mientras que las otras dos la manejan solo los administradores. estas empresas son unas de las pioneras en el municipio por su excelente servicio y distribución de productos.2. actividad comercial compra y venta de repuestos para automotores. se preocupa por el servicio al cliente. fija en el horario de entrada de su empleados. Empresa Auto la Plata. ánimo y motivación y vista hacia el futuro pues se preocupan por que todas las partes que la componen funcionen de manera correcta. Líderes en tomas de decisiones y buen manejo del personal. el como administrador es el primero que llega para ver que todo este en orden. Enlace: las relaciones del gerente fuera de su unidad. Como son empresas medianas es mucho más fácil llevar un control sobre las la mismas. actividad comercial: venta al por mayor y de tal de Electrodomésticos. atiende las sugerencias de sus clientes. Tiene una agenda con los puntos a desarrollar durante el mes. manejo de documentación). sus empresas ofrecen a la comunidad productos básicos. capacitación para ellos. . vigila que su personal este laborando y desarrollando correctamente los objetivos previstos. Representante Legal. • En las tres empresas manejan muy bien el flujo de información los Administradores. Alcides Mosos. Comercializadora Electro muebles. Lleva su agenda para tomar nota de todas las mejoras que puede hacerle a su negocio. 3. toman la iniciativa para que su trabajo sea prospero demuestran su rol Cabeza visible (símbolos de su organización. Administrador Mariela Uvajoa. Solución: Los tres administradores seleccionados tienen un mismo nivel. detectan fallas y aplican restructuraciones obviamente basándose en opiniones y estudio del caso. son responsables de de la motivación y activación de los mismos.

debido a que manejan buzón de sugerencias (roles informativos) están al tanto de las posibles irregularidades de la organización (roles de decisión). droga veterinaria y abonos. Entregue a cada grupo el material seleccionado relativo a una de las empresas y proceda de la siguiente forma: RESPUESTAS Teniendo en cuenta que el desarrollo de las unidades fue elaborados por sus integrantes. Respuesta: • Empresa Agroveterinario: • Empresa dedicada a la compra y venta al por mayor y de tal de productos agropecuarios. 2. Seguidamente divida la clase en grupos de trabajo de 4 a 6 alumnos. aparecidos en diarios o revista de carácter económico o de negocios. • Región que cubre: Municipio de La Plata y Oriente Caucano. • Número de empleados tres. .Las tres empresas estas al tanto de los cambios en los aspectos legales. Huila • Ubicada en la carrera 4 N| 4-35 • Representante legal: Ismael Muñoz Perdomo. • Ubicada en el Municipio de La Plata. Teniendo presente que la utilidad de la misma será la base de apoyo a la toma de decisiones en función a la noticia. para empresas de relevancia situadas en su entorno. asi que tomamos como ejemplo una empresa (identificamos todas las fases).9 Simulación Seleccione acontecimientos significativos. FASE 1ª Cada grupo deberá recabar información relativa ala empresa que se haya asignado.

FASE 3ª Deberán emparejar los grupos dos a dos. Respuesta: Para la aplicación de este caso. En cuanto a los (contactos diagonales. identificar en si que es lo que le estamos ofreciendo a la comunidad. Respuesta: Gerente nivel medio. o demás y acciones de otro grupo y deberá actuar. como es el encargado de Coordinar las actividades de nivel operativo en este caso los empleados de la organización son pocos por lo cual las relaciones interpersonales son fundamentales para que la empresa funciones de la mejor manera (contactos laterales). cada grupo deberá justificar su actuación. con el ánimo de reestructurar todas las dependencias. Respuesta: Habilidades de diseño: como primer paso para que la empresa tome el camino hacia el éxito. en base a esas ordenes pero esta vez posicionándose en la figura de administradores de nivel medio. tomar decisiones. FASE 4ª Cada grupo tomara toda la información. cada grupo deberá determinar que acciones desarrollarían y que medios emplearan y que ordenes darían para controlar la situación desatada. actuaciones y dar y transmitir mandatos.FASE 2ª Desde una hipotética posición de administradores de alto nivel. aquellos individuos que . después cada grupo analizara y comentara las habilidades gerenciales y papeles desempeñados por el otro grupo. es decir. analizando la solución desde la óptica del beneficio global de la empresa). gerentes de alta dirección. como primer paso desarrollaríamos un estudio detallado de todas las partes que conforman esta organización con la finalidad de identificar posibles falencias y mejoras para el futuro. retomaremos esta habilidad (Capacidad exigida a los gerentes para solucionar problemas en forma total. cubre la totalidad de la organización. identificamos que nuestro ámbito de responsabilidad se extiende al ámbito general. (Nuestra responsabilidad determinar y establecer los objetivos a largo plazo y el camino que ha de seguir la organización).

tomando decisiones en función tanto del entorno presente como del entorno futuro previsto. 2. la turbulencia y dinamismo del entorno donde los cambios en las condiciones se suceden cada vez mas rápidamente y donde adquieren un interés fundamental las orientaciones de índole estratégica en base al enfoque inseguro de la administración. Respuesta: Supervisor: encargados de vigilar las operaciones o actividades de determinada unidad. Respuesta: Todos los administradores que quieren lo mejor para su organización buscar que esta se fortalezca a través del tiempo. . En esta empresa cada subordinado tiene una determinada función dentro de la organización: 1. Encargado de logística de la organización. pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de nivel medio. Se hace pues necesario el concurso de personas altamente cualificadas capaces de gestionar toda la información que tanto la empresa como el entorno genera. FASE 6ª Por ultimo repetir las fases 4ª y 5ª pero en esta ocasión bajo la óptica de administradores de primer nivel (supervisores). puesto que su contacto es directo. es decir para el Administrador de la empresa es mucho más fácil relacionarse con los miembros de la organización. FASE 5ª Repetiremos la fase 3ª. Finalidad de la tarea Lo propósitos de este ejercicio son de diversa naturaleza: En primer lugar habituar al alumno a realizar rastreos bibliográfico y documental en función de ciertas necesidades. Subordinado: encargado dentro de manual de funciones es de estar pendiente de la mercancía que entra y sale de las diferentes dependencias y facturación. 3.ocupan el lugar más alto o más bajo en el organigrama de la empresa pero que no son subordinados ni superiores directos suyos). Subordinado: dentro del manual de funciones esta el de coordinar todo lo relacionado con servicio al cliente y ventas.

más participativa.)Que se dan porque obedecen a los principios y estilos.)Si. menos jerárquica. en la organización la forma de vestir.)satisfacción a los clientes  Calidad en el servicio  Competitividad Factores simbólicos  Rutinas de cumpleaños .) En que se radicalizan muchas veces e impiden un desarrollo armónico o frustran determinadas proyecciones. hablar. la primera de línea segundo de proyección social e intelectual.CAPITULO 3 LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÒN Pag. de autoridad. comunicarse diferente a la universidad que es más abierta. d. Factores personalidad a. b. valores y proyecciones en la realidad social.) Características especificas. andar. lo c.58 a.

Factores comunicación  El espacio físico de SIN  La distribución estratégica. objetivo. Fiestas de navidad  Ceremonias de inauguración sedes. prestigio. Galerías preciado. c. metas. hay desorden organizacional. tiene una cultura desorganizada no hay una verdadera cooperación. Pág. eficiencia.) Se hallan diferencias en los factores de personalidad simbólicos y de comunicación puesto que cada universidad tiene una proyección diferente en su visión. cumplen funciones internas y externas.60. misión. ya que fueron creadas con los fines que los hacen diferentes o hacen la diferencia. b.)El corte Ingles tenia solidez. a. distinguida. no se promueve el recurso humano.) Las diferencias surgen del enfoque de administración de la organización. . atención al cliente una empresa reconocida.

son y están desconocidos. c. la fuerza de su cultura se mantiene con valores. es diferente como empresa su futuro no es muy claro. la paz social.)Satisfacción al cliente  Alta productividad  Trabajo coordinado  Cambio permanente  Formación continúa. ha mantenido una línea de orden. a.) El Corte Ingles es una empresa pujante que proyecta un gran futuro. Lobby Cacereño hablar en verrés.61. su posicionamiento es envidiable. Pág. proyección. Corte Ingles.b. Galerías preciado. . remunerados. d.)Es posible que los empleados de Galerías se integren porque están más incentivados. sin un verdadero horizonte definido. jerárquica. valorados a una nueva cultura empresarial que no poseían. e.) Trato paternal.)Galerías ha seguido una línea autoritaria. oportunista. cooperación está evolucionando estratégicamente bien. los valores culturales no se promueven.

) Reforzaría los valores. INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PÈREZ .b. acondicionaría los espacios físicos para la cooperación y fortalecería la dinámica de los valores culturales. fortalecería una cultura de cooperación y liderazgo a través de la acción practica. fortalecería el lenguaje para transmitir valores.

que debe guiarse por la toma de decisiones prudentes y Justas. por ejemplo: busca vender sus productos sin ofrecer la calidad ni las garantías necesarias para su aprovechamiento CAPITULO 4 Responsabilidad Social y Ética de las Organizaciones Pag. entonces decimos que esa organización actúa de manera irresponsable. y la responsabilidad social es una forma de gestión que tiene. Por eso decimos que una organización puede actuar en varios niveles: si le da más importancia a los bienes externos que a los internos.81. Una organización ética busca equilibrar de manera adecuada ambos tipos de bienes.APRECIACION DE LA UNIDAD 4 Los conceptos de Responsabilidad Social y Ética van estrechamente ligados entre sí. Ya que la ética es el saber que nos orienta la conducta reflexivamente y cuyo fin es la toma de decisiones prudentes y justas. .

la necesidad de conocer la realidad del medicamento. c. Retiraría el producto del mercado. 1 retirar el producto del mercado c. Informaría a las autoridades sobre el hecho para evitar futuros problemas.82. Pág. en un contexto ético y empresarial es irregular. b. para no terminar en un circulo permanente y repetitivo del mismo proceso y de esta manera eliminaría cualesquier desorden en la atención al cliente a. No es un comportamiento ético adecuado. .) En un contexto legal parece que esté todo bien no hay demandas.a. a los consumidores así la empresa obtiene beneficios.) Habría rechazado de plano la oferta con educación pero con determinación. dado que están privando intereses de orden personal y manipulaciones por dinero. Pág. es antiético continuar creando o sosteniendo un problema que afecte a los clientes. Al repetirse los efectos procedería de igual forma d. a. Siempre existiría la duda. a.) No firmaría los balances porque no corresponden a la realidad es autentico y estaría cometiendo una irregularidad.83. el fin no justifica los medios. No aceptaría esta responsabilidad ya que existen otros medios propios de los sistemas financieros. b. a.

Pág. 84 Código de 5 puntos: 1. Responsabilidad y eficiencia en el estudio. 2. Cooperación, honestidad y respeto en clase 3. Proyección humana social e intelectual 4. Profesionalismo y disciplina en las actividades de investigación 5. Conocimiento, valores y ética permanentemente.

CAPITULO 5 Problemas y decisiones
Pág. 114

a.) El poder, la participación, la gestión, la información. b.) Poder c.) Participación

Pág. 116 a.) El comportamiento como guía de organización. El líder basa su comportamiento en las ideas, es una persona de acción.

b.) No existe una coexistencia de estilos en el caso específico analítico y conceptual.

Pág. 117

a.) Nivel técnico-económico, porque su enfoque tiene que ver con cuestiones técnicas y dentro de ellas también el aspecto económico.

b.) En el nivel competitivo, porque se busca ser rentable y OPEL, desea reducir costo, es decir, incrementar rentabilidad.

CAPITULO 6 Herramientas de apoyo a la toma de decisiones
Pág. 152 a.) Lo eficiente al cociente de suma de pesos  Mayores deficiencias de las alternativas b.) Haciendo cálculos adicionales  Hacer indicadores de concordancia.

Pág. 153

a.) C=3+5/1n 08 C2=0.6/1n=06 C3=4/1n=4 P=2+6/1n 08 y q 1/1n=1

Pág. 154

VN k= (100x0.5)+(100x05)+(100x05=150

Pág. 154 Demanda alta Probabilidad Autoservicio camarero 0.6 150m 130m Demanda baja 0.4 75m 100m

Aceptación baja

Pag. 156 PISO A B C D E VALOR 6000000 7000000 6500000 7200000 8000000 GASTOS 85000 100000 95000 100000= 120000= PROBABILIDA DES DE VENDER 70 70 70 60 50 PROBABILIDA DES DE NO VENDER % 30 30 30 40 50

C1= 09, C2=0.8, C3=07 D2=2 y d1=1

D= (2-1)/10=0.1 a.) Los 3 pasos más interesantes A, D y E Debe vender el 1 y continuar.

178 a. espacios al dialogo. en cierta forma es exagerada o se infla la noticia. las causas.) Memorandos. impide la coordinación. de flujo de información. disminuye la motivación moral.  Comunicación cruzada Comunicación informal. cara a la pantalla. video-conferencia. videos. fomentando por la dirección de la empresa y que fluye por los canales formales establecidos.  Tecnología de voz y datos.) Flujos de comunicación formales. rumores. distorsiona.) Una mala comunicación genera problemas de comprensión.  Tecnológicos. falta de interacciones. actualización tecnológica.CAPITULO 7 Comunicación Pág. . y no se miden las consecuencias de su impacto c. datos de periódicos. se les da una sobredimensión. reduce la accesibilidad a directivos. surge de forma espontánea de la organización:  Rumores  Chismes  Comentarios  Informes de pasillo b.

lateral a través de diferentes soportes dentro de las cuales está el buzón de sugerencias b. el promover la participación con aportes que beneficien el fondo de sugerencias. 179 a. la motivación.) Comunicación interna.) Se pueden emplear boletines. informe o sugerencias de grupo de trabajo. descendente. correos electrónicos. d. Pág. . es importante entender la cultura de cada país. es decir.) Suministrar la información precisa y adecuada. desde luego la empresa de E. decidir con base a información acertada no a rumores o por precipitud.) No. el factor cultural es de trascendental importancia. se utiliza para la circulación de información ascendente. es más fácil aceptar las costumbres de las empresas locales. La información es una herramienta clave en las organizaciones y mal utilizada puede generar consecuencias funestas. puede seguir el mismo plan o plan similar a este para obtener éxito en su tarea.d.) Los estímulos. las multinacionales deben aprender del entorno cultural.) De que resulta difícil implantar un sistema si no se conoce la cultura del país donde trabaja la empresa u organización. peticiones. c. solicitudes.U. e. no se pueden imponer costumbres. esto facilitaría el éxito.

este entorno afecta de manera distinta a cada una de ellas. El entorno es la fuente de recursos necesarios para sobrevivir (clientes incluidos).INTEGRANTES: SANDRA MILENA ALVIRA CASTILLO GLORIA AMPARO SANCHEZ ANDELA DIANA RIVERA ORDOÑEZ CAPITULO 8 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN Todas las organizaciones viven en un entorno que afecta sus operaciones. Dicho entorno se compone de ocho áreas o sectores. Todas aquellas condiciones externas que pueden afectar potencialmente a una organización son el entorno organizativo. El entorno organizativo está formado por elementos externos a las fronteras de la organización. pues éstas difieren de . Aunque casa organización viven un entorno organizativo general.

tecnología. 201 a. el entorno general demanda expansión uso de tecnología. facilita procesos tecnológicos y mejores medios de comunicación escrita.tamaño.) El periodo de la posguerra es un periodo difícil. social. limitado. culturalmente acepta el periódico que no tiene mayores problemas de aceptación en la población. b. El periodo actual es más libre. político. de color. económico. amplio y versátil. metas.) El entorno especifico del Diario de Cádiz es amable. de proyección y de ingreso al proceso de globalización y ampliar su interacción e integración a otros medios. sin libertad de prensa. . ubicación. en situaciones complejas y limitadas desde el punto de vista. sector. Ámbitos del entorno general CAPITULO 8 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÒN Pág. acogedor. estrategia y otras muchas características.

) La nueva situación obliga a cambio como repartir dividendos y entrada de consejero al consejo de administración. no tiene al mismo entorno Justino Rodríguez S.) La caída de la bolsa. el crecimiento crédito de la empresa. La globalización incide porque se involucra en las telecomunicaciones para vender sus productos es la empresa más abierta comercialmente. Sevilla Importaciones es de cambio.) La amenaza repartir dividendo y disminuir capital. la imposibilidad de aplicar sus políticas agresivas. Si están en el mismo sector del producto pero con perspectivas distintas de antaño. El entorno especifico de Rodríguez SL. el endeudamiento o créditos adquiridos que le han afectado b. la baja de la bolsa. tiene un espacio mas cerrado y Sevilla importaciones más abiertas. es más cerrado.L. 204 a. es un negocio tradicional. acepta los cambios de expectativa del consumidor avanza en uso de tecnología. el alza de sus acciones con bolsa. Pág. Oportunidades. Muy bajo o nada Baj o Bajo o mod erad Moder Mode ado rado o alto Alto Muy alto .) Empresa CorpoAcero SA. Pág. mantener la unidad como empresa.a. 206 a. no aceptar repartir dividendos. c. tiene menos proteccionismo se limita en la producción y comercialización. b.

Grado de complejidad en la toma de decisiones estratégicas 3 2 2 3 5 4 6 7 3 CAPITULO 9 . desarrollo y tendencias de mercado producto.o Volatilidad en las 1 ventas sobre una base anual Volatilidad en las ganancias sobre una base anual Radio de cambios en la tecnología. velocidad de desarrollo tecnológico Grado complejidad tecnológica Ratio de cambio en la regulación gubernamental Grado de precios percibidos con los capitales aludes o futuros Ratio obsecuencia del producto Grado tecnológico desarrollo de nuevos productos Grado de dificultad en prever cambios.

237 a. Determinación de los cursos de acción alternativos 5. Especifica objetivos 3. toma 3 decisiones  No renovar con Muface  Subir primas  Eliminación de talonarios implementar datos magnéticos . Identifica oportunidades 2.) Matriz BCG Centros de estrategia Estrella Vacas cajeras Centro B ALTA BAJA Centro A Dilemas Pesos muertos Negocio C Pag.) La planificación es una función directiva sigue un proceso lógico 1.Dirección y planificación estratégica Pág. Selección de alternativas 7. Evaluación de alternativas 6. sigue el proceso. 236 a. Determinación de premisas 4. Control Juan Silva identifica oportunidades. Implementación 8.

d.) Un plan estratégico de modernización a la competitividad de inversión modernización y crecimiento. planificación estratégica. Negativa IMPACTO 0-10 9 PROBABILI . En la actualidad innova. existe mejor atención al cliente mejora la imagen de la empresa.b. necesita mejoramiento. Pág. 0-1 1 REACCI . 0-10 1 MATRIZ IMPACTO Impacto alto No hay dirección estratégica definida Hay una amenaza externa de competidores Reducción ventas 7 1 0 Vulnerable Posibles cambios en el gusto de los consumidores Reducción clientes 8 1 2 Alto Hay deficiencia de marketing del producto Desconoci miento producto 8 1 3 Vulnerable . efectúa mundial planificación estratégica acerca de la realidad c. maximiza utilidades.) Si porque reduce costos.) AMENAZAS O DEBILIDADES CONSECU E.) Que la compañía seguía metodología tradicional y no podía sostener su rentabilidad. 239 a.

dentro de un marco de libertad de pensamiento. humanístico. Misión y visión de la universidad Informe sobre la misión y la visión de su universidad. artístico y cultural.Hay deficiencias tecnológicas para el manejo del producto Negativa 7 1 0 alto INTEGRANTES: OSWALDO RUBIO PLAZAS MAIDY FERNANDA TRIANA LUISA FERNANDA RODRÌGUEZ EJERCICIOS CAPITULO 10 10. para que aborden eficazmente la solución de los problemas del desarrollo humano integral de la región surcolombiana con proyección nacional e internacional. producción. MISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA La Universidad Sur colombiana tiene como misión la formación integral de ciudadanos profesionales a través de la asimilación. con espíritu crítico. COMENTARIO: . realizando un comentario al respecto. pluralismo ideológico y de conformidad con una ética que consolide la solidaridad y la dignidad humana. aplicación y difusión de conocimientos científico. tecnológico.1.

Creemos que como futuros profesionales debemos de hacer de esta visión un compromiso de parte de cada uno de nosotros para así mismo acreditar nuestra carrera y por ende la Universidad a Nivel Nacional e internacional. COMENTARIO: En la universidad surcolombiana podemos esperar que su visión se cumpla siendo profesionales comprometidos con las necesidades sociales contribuyentes a los cambios que se presentan en una sociedad que está en constante evolucion y que hoy por hoy los cambios se están dando de manera acelerada de acuerdo a los avances científicos y la influencia de estos en la sociedad. Por ello se formularon una serie de objetivos que podrían alcanzarse gracias a la fusión. sociales y también que sea abierta a su desempeño a nivel nacional e internacional. La fusión entre ambas entidades parecía que podría traer importantes beneficios mutuos. pero había que concretarlos para poder defenderlos ante los miembros de los consejos de administración de ambas Cajas de Ahorro. VISION DE LA UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA En las dos primeras décadas del Siglo XXI. la Universidad Surcolombiana será una Institución universitaria líder de la dinamización de los procesos académicos-culturales necesarios para que la comunidad regional surcolombiana se constituya y autodetermine democráticamente en una perspectiva de paz con justicia social.2. políticas. identidad regional y nacional. integración latinoamericana. 10.La Universidad surcolombiana posee una Misión acorde a la modernidad de todos los procesos educativos y construyendo saber en cada una de las personas que buscan en ella la superación personal de tal manera que puedan contribuir en una sociedad de constante transformación y que les permite una satisfacción de necesidades económicas. Caja de Huelva es una entidad similar con la mayor cuota de mercado en una provincia limítrofe. Creemos y estamos convecidos que esta misión es pertinente y competente a las necesidades que el medio social lo exige. fraternidad universal y desarrollo sostenible. Una fusión entre entidades financieras El Monte es una Caja de Ahorros que tiene la mayor cuota de mercado en la provincia de Sevilla. Huelva. Estos objetivos se expresaron así: .

Obtener una institución financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. moderna. social e innovadora. una mejora de la productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala que puedan generarse con la ilusión y. un aumento de la rentabilidad. de manera equilibrada. y el aprovechamiento de las económicas de escala provenientes de la fusión. que ejerza liderazgo tecnológico y de mercado. los siguientes: “Las cajas firmantes manifiestan que el objetivo último de la fusión es conseguir una nueva entidad más competitiva. una mejor adaptación a las necesidades de la clientela. con un enfoque descentralizado en su decisión y orientación. Potenciar la obra social. Generar ilusión infundiendo optimismo y motivación y ofreciendo las mejores perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales. Conseguir una permanente innovación y aplicación de las nuevas tecnologías informáticas. que posibilite un mejor posicionamiento en el mercado financiero regional y nacional. organizativas y financieras. En un comunicado interno dirigido a los empleados de ambas entidades. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. innovadora social y moderna. es un nuevo paso para aglutinar más fuerza ante la interrupción en el mercado de entidades mucho más fuertes. un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales para los que fueron creadas las dos cajas. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. Esta fusión. que pondrán en suerte para hacerse con una porción de los recursos en juego todas las armas que su potencialidad le permitirán y que van a ser muchas”. en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. se reconocen como objetivos principales de la fusión. en definitiva. planteada voluntariamente y en términos de igualdad.“Se quiere crear una nueva entidad financiera mas dinámica. . para lo cual es preciso conseguir los siguientes objetivos intermedios: Mayor grado de competitividad y penetración mediante la eficaz orientación y eficiente asignación de los recursos humanos y materiales. Contribuir.

con un enfoque Sociedad descentralizado en su decisión y orientación. en ámbitos de actuación provincial de cada una de las cajas firmantes. Potenciar la obra social. y el aprovechamiento económicas BLOQUE DE INTERES - provenientes de la fusión. Contribuir. de manera equilibrada. al fortalecimiento y mejora del sistema financiero andaluz y servir de apoyo al desarrollo económico y social de nuestra región”. .Cuestiones d) ¿Puede identificar y separar los objetivos en distintos bloques de interés? Los objetivos planteados para la nueva empresa resultante de la fusión presentan los siguientes Bloques de Interés: OBJETIVOS Mayor grado de competitividad y penetración de mediante los la eficaz orientación y eficiente asignación recursos Clientes de de las escala humanos y materiales.

en términos de igualdad de oportunidades y con total garantía de empleo. financieras. . ya que tenemos en claro los objetivos generales y los objetivos intermedios y partiendo de este principio podemos decir que la nueva misión resultante de la empresa fusionada es: MISION DE LA NUEVA EMPRESA. que ejerza y de liderazgo mercado. financiera más rentable con dimensión adecuada y vocación de expansión. tecnológico una permanente tecnologías organizativas y innovación y aplicación de las e) ¿Se puede identificar la misión de la empresa fusionada? Desde luego podemos Identificar una Nueva Misión para la Empresa Fusionada. Obtener una institución Objetivos Económicos. Conseguir nuevas informáticas.- Generar optimismo ofreciendo ilusión y las infundiendo y mejores Personal Laboral motivación perspectivas profesionales a los distintos colectivos laborales.

f) ¿Podría explicar que motivaciones hay detrás de la formulación de objetivos expuesta? RESPUESTA: Creemos que siempre que ocurre una fusión. Explosión en Telefónica “El resultado fue que el presidente se enrocó durante mas de una semana en su silencio impenetrable. pero a su vez podemos mostrar fortalezas de la nueva empresa en donde podamos dar seguridad y garantías a nuestros clientes de que están en una gran empresa que la fusión es para garantizar continuidad. innovadora social y moderna. Su situación no podía ser más desairada: había dicho si públicamente. del onomástico del Rey Juan Carlos.3. posicionamiento en el mercado. se atrevió a interceder ante Aznar en favor de Villalonga. mayor inversión. Aznar termino por ceder.La nueva entidad financiera es una empresa dinámica. capacidad competitiva. Los nuevos objetivos hacen que todos estos aspectos sean motivacionales ya que de los cambios siempre se esperan nuevos resultados y mayor atención por parte de nuestra clientela. en el curso de la fiesta/celebración. en los jardines del Palacio Real. posicionada y reconocida en el mercado financiero regional y nacional. con mayor rentabilidad. los cambios que se originan son causales de riesgos. avances tecnológicos. quien lo iba a decir. pero quien tenia que dar el ucase no estaba por la labor. Y Villalonga cogió su fusil. Y fue como si un hombre de limitadas habilidades. satisfaciendo de manera oportuna las necesidades de la clientela. Hasta el propio Jesús Polanco. un silencio que tenia de los nervios a un Juan dispuesto a contar sus cuitas al primero que doblara la esquina. 10. deserción y desconfianza por parte de los clientes para con todo el proceso que esto signifique. mejoramiento de servicio. incapaz de estar una hora sentado con la atención puesta en un papel. con mayor productividad mediante el aprovechamiento de las economías de escala con un aumento de la competitividad para poder afianzar las posibilidades de cumplimiento de los fines benéficos y sociales. un .

20 febrero 2000. la satisfacción de los clientes. un tipo capaz de decir una cosa y la contraria dos minutos después. aparentemente de forma distraída. Lo dijo en la primera reunión del comité ejecutivo de la compañía que presidio. o la calidad del servicio… Su único y exclusivo interés estaba centrado en el accionista.) Cuestión b) Comente la nueva ideología central de la corporación en base a los párrafos anteriores. sin embargo. Crear valor para el accionista. en un rápido ademán de genio aparentemente reñido con la reflexión pausada. Y Juan Villalonga exploto al frente de Telefónica como una gigantesca traca llena de efectos especiales. “¿Héroe o villano?”. Tal era la nueva doctrina a la que el espíritu misionero de Juan Villalonga se iba a entregar con mesiánico celo. el sonido y la furia. gesto que. la gestión de la compañía. es como si ese hombre hubiera encontrado de pronto un verdadero camino y explotara. de primera importancia para el futuro de la multinacional -. Le importaba un rábano. decisiones que toma él solo y por sorpresa. las opiniones de quienes le rodean. hasta protagonizar la transformación radical de una sociedad que en junio del 96 valía poco más de dos billones de pesetas y que hoy rebasa los 16 billones. vino a decir. que no partió de los principios comunes sino de los deseos particulares y esto hizo que el riesgo que tomara fuera una decisión compleja . El Mundo. Su éxito ha corrido a lomos de una osadía y una intuición fuera de lo común a la hora de tomar las decisiones importantes y asumir los grandes riesgos – tal la inversión en Brasil. Creemos que la Osadía en sus decisiones fue afortunada ya que una empresa de índole Tecnológico fundamentada en la modernidad y en los cambios de nuevas tecnologías hicieron que de esta decisión tuvieran acierto y no por sus clientes sino por entrar a satisfacer necesidades primarias que es la comunicación hoy en día pero no creemos del todo que no haya pensado en sus clientes ya que se tuvo que satisfacer una necesidad de manera acertada para que el éxito se lograra.puzzle ruidoso donde parece que no terminan nunca de encajar las piezas.” (Jesús Cacho. sólo adopta después de haber escuchado y sopesado.

Pero la gran esperanza de El Puerto de Santa María esta en sus polígonos industriales. De ahí. De igual manera el producto ofrecido y en el tiempo que se ofreció era una necesidad el cambio a la modernidad en las comunicaciones y en busca de la globalización de lo mismo. congresos y turismo”.de comprender pero con el objetivo claro de lucrar sus accionistas. Pero hoy en día tomar esa misma decisión puede ser muy arriesgado. Actualmente dos grandes grupos bodegueros – Osborne y Caballero – se resisten a caer en manos foráneas.1. . con alta ocupación en los meses de verano y largos periodos de desempleo en invierno. provoca mucha estacionalidad en el empleo.000 millones de pesetas al año. al depender del sector terciario. con una lonja que factura en torno a los 5. que por sus inmejorables playas no vivió ajeno al “boom” turístico de pasadas décadas. que uno de los objetivos del ayuntamiento portuense sea dotar a la ciudad de atractivo todo el año. Raro es el fin de semana en que El Puerto. El Puerto de Santa María planifica su futuro “los sectores pesqueros y bodeguero fueron durante muchos años las principales fuentes de riqueza de El Puerto de Santa María. De hecho. EJERCICIOS CAPITULO 11 11. no acoge algún congreso o seminario y se ha acuñado el lema “ciudad de historia. mientras que el sector pesquero trasladó su actividad basada en a captura a la comercial. La economía de El Puerto. ha sido precisamente el sector terciario el que ha seguido tirando del carro de la economía portuense cuando la crisis hizo mella en las industrias tradicionales.

. Este centro se ubicara en los terrenos que ahora ocupa el estadio de fútbol y que son propiedad de la autoridad portuaria y de la corporación local.La otra apuesta es industrial. febrero de 1998.200 millones de pesetas. Andalucía Económica.000 m2. Por otra parte.000 m2). No. en el pasado año se inauguraba la primera empresa de otro gran polígono industrial. lo que supone para el Ayuntamiento una inversión que ronda los 450 millones de pesetas. con lo que se pretende atraer al menos a una veintena de comercios de calidad con los que crear 200 puestos de trabajo. el Ayuntamiento portuense y la multinacional norteamericana AMC. con la creación hace cuatro años de la empresa municipal de fomento y desarrollo local “Impulsa El Puerto”. que pretende invertir 5.000 m2 dedicados a pequeños y medianos comercios.000 millones en la creación de uno de los mayores centros de ocio del país. dotando a la ciudad de terrenos industriales que estaban en desuso. el Ayuntamiento invertirá – a través de “Impulsa El Puerto” – 1. Con todo ello. pp. Unas 60 empresas ocupan ya esa fase inicial de “Las salinas”.” FUENTE: “El puerto de Santa Maria planifica su futuro”. los problemas de acomodación industrial que puedan plantearse en la ciudad en los próximos 15 años cuentan ya con los instrumentos necesarios para solventarlos. siendo las empresas del sector de la distribución las que están aumentando su presencia en este polígono y no faltan pymes atraídas por una política municipal de abaratamiento del precio del suelo. El último gran proyecto lo gestionan la autoridad portuaria de la Bahía de Cádiz. En 1993 se inicio la primera fase de la urbanización del polígono “Las Salinas”. 86. las expectativas están puestas en el futuro porque comercial “La Isleta” donde se construirán 22.22 y 23. con una extensión de 250. Para ello. el del Parque Industrial de la Bahía de Cádiz. Cuestiones e) Describa las distintas fases del proceso de Planificación al caso. una importante actuación urbanística que ya esta completada en el Plan General de Ordenación Urbana. Además de estos dos polígonos industriales. para el que recientemente se ha previsto una ampliación con una superficie relevante (800. de forma que se sigan creando empresas y generando empleo.

como también el de lograr una mayor inversión por parte de la industria. la historia y el desarrollo que se tuvo en esta empresa hizo de este sitio un buen atractivo turística. sus antecedentes históricos y su oportunidad de trasmitir experiencias y conocimientos de acuerdo a las visitas que se recibían para sus seminarios.Identificación de Oportunidades: Creemos que la Ubicación geográfica. como también de inversión. Los Planes de estrategia y tácticos. Detección de los Recursos: Los recursos provienen de los distintos capitales particulares. su ubicación geográfica. Determinación de las Premisas: Las grandes posibilidades de inversión y la visión que se tiene sobre el cambio del puerto hizo de las estrategias y de la planificación una gran oportunidad pensando en la atracción que se deba de tener creando un mundo lleno de comodidades y de lograr satisfacer necesidades. f) ¿Qué tipo de planes se llevan a cabo en El Puerto de Santa María? Los Tipos de planes que se llevaron a cabo en el Puerto de Santa María hace referencia a las políticas implantadas: Como planes generales podemos decir que todos pensaron y establecieron estrategias para hacer de este puerto una zona industrial. de desarrollo industrial y de oportunidades laborales. sus antecedentes históricos hicieron que este puerto se volviera una zona turística. Especificación de Objetivos: Los objetivos trazados eran de rescatar de esta zona una oportunidad de inversión. o públicos que garantizaban una inversión con proyecciones de éxito aprovechando las fortalezas y oportunidad que se tienen a raíz de la historia y de la ubicación geográfica. turística y de servicios. de gran capacidad de . de desarrollo económico a través del turismo.

la capacidad de inversión que se tiene para crear industria. mientras los alcaldes de siete pueblos sevillanos emitían bandos prohibiendo beber agua de los pozos. g) ¿Qué factores de contingencia puede afectar a la planificación de El Puerto de Santa María? ¿Por qué? Los Factores de contingencia que pueden afectar la planificación del Puerto de Santa María h) Desde las diferentes perspectivas de la estrategia. el desastre ecológico . visualizarse a futuro hizo de este proyecto que oportunidades se abrieran para la inversión y lograr la aceptación de sus visitantes. afluente del Guadalquivir. clientes y desde luego los inversionista con sus capitales. Mientras tanto. que desemboca en las marismas de Parque Nacional de Doñana. Se realizaron trabajos para evitar que la contaminación llegara al parque. Además las Políticas y Reglas. La ventaja competitiva está radicada en su Historia. comente la ventaja competitiva. en la posición geográfica que hace de un sitio turístico llamativo. jugaron un papel importante para la toma de decisiones y lograr cumplir el fin común.jalonar recursos de inversión proyectándose a futuro como un gran sector en donde encontraran oportunidades de inversión y zonas de ocio. Como causa que pudo provocar la rotura se ha barajado la posibilidad de que se produjera un movimiento de tierra bajo los muros de contención. Minas de Aznalcollár: Un desastre anunciado Una gran rotura en una presa de embalsamiento de las minas de Aznalcóllar provoco en la madrugada del sábado 25 de abril de 1998 el vertido de más de cinco millones de metros cúbicos de lodo y residuos tóxicos al cauce del río Guadiamar. Planes de Programas.2. 11.

el gran punto de atención e incertidumbre estaba centrado en el entorno de Doñana. Con esta medida de urgencias parece haberse cerrado uno de los capítulos más preocupantes que había dejado tras de sí el desastre de la rotura de la balsa.ha tenido una gran repercusión internacional y se destacan las consecuencias de la que se considera la peor tragedia ecotóxica de Europa Occidental en los últimos años. Una vez controladas las aguas con alto grado de acidez. A primeras horas de la mañana se constituía en la Delegación del Gobierno de la Junta de Andalucía un gabinete de crisis para hacer frente a la grave situación que se planteaba. se ha desbordado el cauce natural y por donde haya pasado esa lámina de agua contaminada los cultivos habrán quedado completamente destruidos. En un primer momento se tomaron medidas de evacuación preventivas de varias familias en la zona de ranchos del Guadiamar. en el número de peonadas. y desde el Centro de Coordinación de Emergencias (CECEM) se comunico la situación a los Ayuntamientos que podrían verse afectados. así como la paralización de la mina que podría afectar a más de medio millar de trabajadores. quedando a salvo. Las operaciones que se desarrollaron para frenar el avance de la riada tóxica se hicieron más por intuición que fruto de una planificación técnica. al menos momentáneamente la desembocadura del Guadalquivir. Junto a las pérdidas ocasionadas en cultivos y su repercusión. del 26 de abril al 3 de mayo de 1998. FUENTE: Elaboración propia a partir de la información pública en el diario ABC de Sevilla. No hubo coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante. Tras este tratamiento y su posterior análisis. iniciándose al mismo tiempo mediciones técnicas y análisis de la evolución del desembalse. Según las estimaciones ofrecidas. hasta el cual llegan las aguas del Guadiamar. lo que supondría devolver al agua su equilibrio ácido y su recuperación. Cuestiones d) ¿Cuáles son los problemas más graves que se plantean en una situación como la del caso? . entre otras cosas. Estas acciones de urgencia se centraron en controlar el cauce de las aguas contaminadas con muros de contención de tierra y barro. está previsto el tratamiento de las mismas con carbonato cálcico. sin temor a que afecten a la flora y la fauna marina cuyas consecuencias podrían haber sido impredecibles. las aguas serán devueltas al cauce del río.

e) ¿Qué tipo de planificación hubiera realizado para evitar que sucediera una catástrofe como esta? Haber realizado controles previos a esta organización para verificar el normal funcionamiento de la organización como también de haber dado las sugerencias oportunas para evitar los errores que se cometieron. No tener una planificación estratégica para afrontar este tipo de situaciones. Realizar Evaluaciones periódicas para verificar el normal funcionamiento y el cumplimiento de las reglas establecidas. Establecer un manual de procedimientos y reglas para poder controlar. creo que ya se había avisado de las posibilidades de que ocurriera este desastre y no tomar las decisiones a tiempo a través de un plan de contingencias para evitar la catástrofe. . Si se aplicaran contingencias se lograría evitar este tipo de situaciones o por lo menos si se ocurría minimizar al máximo el impacto social y ambiental que una catástrofe como estas conlleva. f) ¿Tiene sentido establecer una planificación de contingencias para evitar que se produzcan tragedias de este tipo? Desde luego. evitar y planificar el funcionamiento de este tipo de empresas. Aclarar los objetivos perseguidos por la empresa priorizando en la seguridad de la sociedad y desde luego del medio ambiente. Segundo no haber coordinación entre las administraciones central y autonómica tras la rotura de la balsa contaminante.Por el título que maneja el articulo “Un desastre anunciado”.

De este modo. Una idea simple que. Así. México y Colombia. una década mas tarde suponía el 90 por 100 de los ingresos.000 millones de pesetas. Los niños tenían que consumir los mismos caramelos que los adultos. ayudado por una consultoría francesa se ideo a finales de los años cincuenta el primer caramelo con asidero y la idea fue cogiendo forma con el tiempo. A Enric Bernat se le ocurrió la idea de fabricar los Chupa Chups porque “en aquella época solo había un tipo de caramelo. El empresario catalán Enric Bernat inventó este producto hace ya casi cuatro décadas. mientras que en 1970 las exportaciones representaban un 10 por 100 de las ventas del grupo. ha dado lugar a un grupo empresarial que en el ejercicio de 1997 ha alcanzado una facturación de 64. sin tener en cuenta su tamaño ni la diferencia de gusto. Así disfruta de una gran independencia para implantar nuevas líneas de producción o nuevas factorías. Cuando los consumían. los Chupa Chups se hicieron muy populares entre el público infantil de nuestro país. la exportación. Tecnología. Un factor decisivo en el éxito de la compañía ha sido la aplicación a lo largo de toda su historia de la innovación. Chupa Chups Sin duda alguna el éxito de Chupa Chups se basa en el palo que permite sujetar el caramelo mientras se saborea. Poco después la empresa puso en marcha una nueva fábrica en las inmediaciones de Barcelona para afrontar un nuevo reto. A través de su filial Confipack. el grupo proporciona a sus fábricas el 60 por 100 de la maquinaria que precisan. estando actualmente presente en 164 países. desde Estados Unidos a Japón. con el paso de los años. Chupa Chups empezó a conquistar mercados exteriores. unas bolas azucaradas llamadas perlas. Siendo los 90 de la década de la verdadera implantación internacional con centros productivos en Rusia. se lo sacaban de la boca.3. China. En poco tiempo.La Planificación de Contingencias nos permite evaluar y controlar de manera oportuna los distintos procesos administrativos y evitar al máximo los errores o por lo menos identificarlos de manera oportuna. una receta que se aplica en todas las áreas de la empresa. . pringándose las manos”. 11.

Si hace 40 años comenzó con siete sabores. Desde los inicios Chupa Chups ha desarrollado grandes campañas de publicidad y promoción. con los cinco sabores elegidos por las cantantes de este grupo. Enric Bernat ha sabido rentabilizar la fuerza de la marca. Mila y Tuchobalado (prendas para adolescentes) y las heladeras de Menorquina y Norinaga. FUENTE: Elaborado a partir de la información apreciada en la revista Emprendedores en su número de enero de 1998. destinadas tanto al público infantil como a clientes de otros perfiles. Enric Bernat visito a Salvador Dalí. Cuando Chupa Chups empezó a ser conocido por el mundo. en función de los gustos o de las preferencias de cada país. Su popularidad ha provocado que otras empresas se interesen por aprovechar el tirón de esta marca para dar nombre a sus productos. La imagen de los famosos. Ha asociado su producto a actividades como el deporte. creo la margarita que hoy en día sigue siendo el logotipo del caramelo. Ha renovado las presentaciones de sus productos. caribú-Lémur (ropa interior). ahora ofrece 50. Así puede encontrarse un envase en forma lechera.). Michael Jackson. Además se ha apostado por dotarlos de un componente lúdico (caramelos con silbato. la música y la moda. y desarrolla una media de diez nuevos al año.500 millones de pesetas. Johan Cruyff. con bolígrafo. En las oficinas centrales del grupo existe más de una docena de nacionalidades diferentes dentro de los departamentos de marketing y ventas. Torá (ropa de cama). quien. Madonna o las Spice Girls. en apenas una hora. giratorio. un jarrón con Chupa Chups de café o una lata Chupa Chups Spice Girls. Según Xavier Bernat. “esta mezcla cultural nos permite acercarnos mas a nuestros consumidores y sus necesidades. el espectáculo. Embalajes multiculturales. etc. Equipo. Su inversión en publicidad anual asciende a unos 4. con la utilización de prestigiosas figuras como Magic Jonson.Más sabores. El resultado es una serie de acuerdos con diversos fabricantes que reportan a Chupa Chups unos ingresos cada vez mas cuantiosos por licencia de marca: Indo (Gafas). Cuestiones e) ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Chupa Chups? .

• Su constante transformación y posicionamiento en el mercado a través de nuevos sabores del producto. El buen nombre de un producto también nos permite obtener un good will que sea valorado por nuestros clientes. Que ha trascendido a nivel mundial su reconocimiento. • Tener el reconocimiento mundial por mas de 164 países. f) En los momentos actuales ¿Cuáles cree que son las fuerzas que mas influyen en el entorno en el que se desenvuelve la empresa española? • • • Que el producto esta destinado a una población infantil. h) ¿Cuáles cree que son las actividades relevantes para el éxito de Chupa Chups? Su constante innovación con los distintos sabores que tienen.• Lograron ser pioneros en la innovación de un producto que ya existía pero haciéndolo mas cómodo para la población infantil y desde luego para los adultos. ya que si se trabaja una buena idea y esta es acogida por personas reconocidas. . g) ¿En que medida los factores intangibles influyen en el competitividad actual de la empresa? Razone su respuesta. • Contar con buena publicidad a través de los famosos a nivel mundial. eventos y publicidad a nivel internacional. personas que socialmente influyen en las demás hacen que sea la mayor carta de presentación para un producto. Que cuenta con el reconocimiento de distintos personajes. Los intangibles creemos que juegan un papel importante en el éxito de cualquier empresa.

Melco al Grupo Japonés Mitsubishi. El resto pertenece a las grandes multinacionales extranjeras (Merlín Gerin. Teletemática e Himel al grupo francés Schneider. cuya importancia puede estimarse reducida. muchos grupos extranjeros de forma que actualmente sólo unas pocas empresas de las importantes son de capital español (BJC y Simón). Los fabricantes extranjeros más antiguos en . Merlín Gerin. Unelec. ABB. el sector de material eléctrico de bajo tensión (BT) en España se divide en tres subsectores: suministradores (fabricantes e importadores). Lemag y Agut al Grupo ED&C-General Electri -. productos de naturaleza estándar y de baja calidad. En la última década han penetrado en España. Teletemática). Salvo algunos fabricantes extranjeros que llevan en nuestro país mucho tiempo (Siemens. mediante la adquisición de empresas existentes. mayoristas e instaladores. El sector de material eléctrico de baja tensión en España Prescindiendo de algunos intervinientes en la industria. Tener una teconologia aplicada y eficiente para satisfacer las necesidades de sus clientes. Los productos de las empresas del sector se dirigen principalmente a dos tipos de clientes: terciario (construcción y hogar) e industria. entrando en un periodo de recesión que todavía continua. a partir de 1990 el incremento de las ventas se ha reducido drásticamente.…). 11. la mayoría de fabricantes españoles eran antiguos instaladores que comenzaron a fabricar los productos que necesitaban. Manejar la imagen corporativa. no obstante. Esta posibilidad se ha reducido considerablemente en el ultimo decenio debido a la sofisticación de los artículos y a los gastos de I+D necesarios.4. Estos dos últimos subsectores se encuentran muy fragmentados. El 80 por 100 de los productos pasa a través de la distribución mayorista. mientras que el 20 por 100 restante es adquirido por grandes instaladores y grandes empresas directamente a los suministradores.Su constante participación en la económica a través de su publicidad. Desde 1985 a 1989 el sector experimento un fuerte crecimiento gracias al desarrollo de la construcción y a la inversión en la industria.

Parece existir un número óptimo de delegaciones por encima del cual las ventas ya no aumentan proporcionalmente. el resto de compañías extranjeras poseo una alta diferenciación del producto. Lemag y BJC) – han quedado desfasadas en este terreno. BJC. La variable ventas puede ser dividida en tres intervalos: ventas elevadas. Simón y Telemecánica. aunque estas compañías se hallaban especializadas en el sector industrial y posteriormente se han ido desplazando al sector terciario. Melco y Unelec tiene ventas bajas. Finalmente. Himel. las empresas tradicionales españolas – y aquellas que han sido adquiridas muy recientemente (Agut. En este punto es preciso hacer la excepción de Simón que posee una alta identidad de marca en el producto en el que esta especializada (producto que no requiere una alta sofisticación tecnológica). aunque su éxito procede mas que de las instalaciones de sus esfuerzos coordinados en marketing.…). En parecida situación se encuentra la alemana Klockner Moeller y Melco. sobre todo en publicidad y promoción. ofreciendo permanentemente productos nuevos y de alta calidad. Merlín Gerin. los clientes atendidos son relativamente independientes de la gama de productos ofrecida por las diferentes empresas. Ventas medias tendrían Agut. Merlín Gerin. .nuestro país han vendido tradicionalmente a ambos tipos de clientes. En general. El resto de fabricantes no mencionados tienen una gama amplia de productos. Aunque existe una cierta relación entre cifra de ventas y número de delegaciones (Agut. Así. Unelec e “interruptores automáticos” y Lemag en “a paramenta de baja”. perdiendo gran parte de la ventaja que poseían en diferenciación del producto. Este es el número que poseen las empresas líderes del sector (ABB. sustentadas en fuertes políticas en gastos de marketing y en importantes inversiones en I+D. Al primer grupo pertenecen compañías como ABB. aunque se sitúa por encima de las compañías anteriores. Himel. El resto de compañías del sector destinan un gran porcentaje de sus ventas al sector terciario. Himel se encuentra especializada en “envolventes”. medias y bajas. En general. El grupo francés Legrant. aun no ha conseguido alcanzar esta identidad de marca en el mercado español. que dispone de dispone de una marca de prestigio a nivel internacional. Como ha podido comprobarse de las líneas anteriores. razón que en buena parte explica que dispongan de una gama de productos de amplitud media. Siemens. Simón y BJC) no tienen las mayores ventas. debido a su reciente introducción en nuestro mercado. Klockner Moeller y Legrand. Simón en “pequeño material”. ofreciéndoles una gama amplia de productos. y en I+D. Lemag.

Hasta hace escasas fechas la fuerza de ventas de los fabricantes se dirigía exclusivamente a los mayoristas y eran estos quienes aconsejaban a los instaladores sobre los productos. Cuestiones c) Dibujar el mapa de grupos estratégicos del sector de suministradores de material eléctrico. existen otras actividades que MG realiza también de forma excelente. . que en España. investigaciones de mercado. El grupo desarrolla una estrategia coordinada que le permite ofertar una gama casi completa de productos (la adquisición de Mesa Gatica y de Cabimetal permitió cubrir algunos segmentos) el mercado y acudir conjuntamente sus empresas a concursos públicos de suministros de productos. fabricación de productos y participación en ferias y exposiciones. diseño de nuevos productos. principalmente extranjeros. están realizando promociones directamente a los instaladores. contratación de servicios de trasporte de sus productos. El líder Merlín Gerin pertenece al Grupo Schneider. constructores y otras empresas generando la demanda de sus productos en el usuario final. Comentar la elaboración del mismo y los resultados obtenidos. gestión de la calidad. promociones de sus productos a los clientes. La gran líder del sector es la empresa francesa Merlín Gerin (MG). procedimientos estandarizados de atención a los clientes. posee otras compañías como Himel y Telemecanica. Aunque de forma general se reconoce que MG debe gran parte de su primacía a la actividad de formación de la fuerza de ventas. recientemente los fabricantes. Sin embargo.Una variable importante dentro del marketing es la fuerza de ventas.

El resto de empresas hacen parte del mercado con ventas inferiores pero participan de manera significativa. El grupo estratégico esta dado por el Grupo Schneider. Los instaladores quienes son los que utilizan los materiales y los Suministradores quienes son los Fabricantes y/o importadores. estos últimos están representados en su mayoría por empresas extranjeras y unas pocas por empresas extranjeras con capital español. grupo Francés que lidera y está representado y reconocido en el mercado español por la Marca Merlín Gerin pero a su vez también comercializa dentro del grupo las marcas Himel y Telemática. por ejemplo las marcas BJC y SIMON son quienes cuentan con capital Español.La Industria de Materiales eléctricos de baja tensión en España esta organizada por tres grandes sectores representativos la cual son Los Mayoristas quienes son los encargados de la distribución de los materiales. .

Estas Empresas GM es la que lidera el mercado en España. INTEGRANTES: YERLY MARIA NCUCHIMBA MARITZA GONZALEZ SANDRA MARCELA PÈREZ ANEXO CAPITULO 10 Y 11 POR PARTE DEL GRUPO No 3 Misión y Objetivos Pág. Participación en ferias y exposiciones. Estrategias coordinadas. 8. 9. d) Al comentar el caso de la empresa Merlín Gerin se mencionan nueve actividades que dicha empresa realiza de forma excelente. Productos Novedosos 4. 257 . Productos de calidad 5. a cuál pertenece cada una de esas nueve actividades. Promoción de productos CADENA DE VALOR MERCADOTECNIA MERCADOTECNIA OPERACIONES OPERACIONES MERCADOTECNIA SERVICIO LOGISTICA INTERNA INFRAESTRUCTURA DE LA E LOGISTICA EXTERNA 6. 7. Publicidad y promoción. Procedimientos estandarizados de atención al cliente. 3. ACTIVIDADES 1. Marketing. Ventas elevadas. Fabricación de productos. Dentro de las categorías o tipos de actividades de la cadena de valor. 2.

) Económicos:  Mejor competitividad financiera  Posicionamiento del mercado financiero  Rentabilidad  Respecto a clientes:  Innovación social  Ofrecer mejores perspectivas de ahorro  Oportunidades a clientes. Respecto a la sociedad:  Garantía al empleo  Impacto en la economía local  Implicación en la comunidad local b.) Hay un plan estratégico de buscar una mayor fuerza y solidez para evitar ser desplazado por el poder de la competencia a la vez que se revierte la fusión en beneficios del orden social.a. con la caja de ahorro en la que todos ganan y significa un avance positivo en el mercado financiero . eficiente aprovechando recursos humanos. c. materiales y la economía de escala proveniente de la fusión.) Misión de lograr una entidad mas sólida competitiva.

c. el medio ambiente. porque comercial la Isleta. son las presiones políticas. b.) Proceso tradicional seguido por muchos años. 277 .) La ventaja competitiva cuando se traduce en rentabilidad es positiva y cuando una empresa adecua cambios exterior y estos le son favorable. Pág. norteamericana.CAPITULO 11 Estrategia competitiva Pág.U. fase de modernización que significa ingreso de nuevas empresas y alianzas. d. la lógica dominante. la falta de recursos. creación centro de ocio por multinacional de E.) Los factores de contingencia. además los cambios externos de la empresa pueden facilitar ventajas competitivas porque tiene ventaja en costos más bajos y en este sentido la empresa debe conocer cómo lograr su ventaja. 276 a.) Varios planes de formación empresa la Salina. inciden en su desarrollo. fase industrial con participación de multinacional AMC. polígonos industriales. fase de desarrollo de polígonos industriales.

se afecta la imagen de la empresa responsable.) La magnitud del desastre es el primer problema.) Si. la marca puede ser algo abstracto pero que se identifique es decir algo intangible influye a la hora de comprar y esto es lo que permite el posicionamiento del producto d.) Una planificación estratégicas.) La innovación. la falta de planificación. c.a. b.) La investigación de mercados .) Influye de manera trascendental la propaganda no se puede oler. la publicidad. Pág. la planificación estratégica así lo requiere. el entorno.) Su diseño  Innovación en sus productos  Creación de nuevos sabores  La publicidad  La marca b. es imprescindible un plan de contingencia. que como comúnmente se dice vende. 278 a. tocar muchas veces pero influye psicológicamente la publicidad. igualmente la investigación de mercados que le permite satisfacción al cliente con el producto. los recursos. se afecta la vida. el medio ambiente. resulta sin sentido que no se haya tenido un plan de contingencia. planes de contingencia. es decir planear desde el presente el futuro y evitar esta clase de desastres c.

279 a) a. La asesoría especializada  La diversidad del producto  La planeación estratégica  La estrategia competitiva Pág. .

Logística externa.Manejan el sector eléctrico los productos de la empresa del sector se dirigen principalmente a 2 tipos de clientes. terciario (construcción. Contratación servicios de transporte. La gran líder es la francesa Merlín Gerin MG que pertenece al grupo Schneider. hogar) o industria. ACTIVIDADES Gestión de calidad CADENA DE VALOR Infraestructura Participación ferias promociones y ventas a Mercadotecnia y costos clientes Investigación de mercado diseño nuevos marketing producto estandarización de servicio al cliente. .

que son como piezas de un rompecabezas. siendo cada una de ellas una combinacion de ciertos elementos estructurales y situacionales. Se plantean 5 configuraciones naturales.INTEGRANTES: LUZ ADRIANA ROJAS YOLIMA ARTUNDUAGA RONALD ARTUNDUAGA CAPITULO 12 INTRODUCCIÒN FUNDAMENTOS DISEÑO ORGANIZACIONAL El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa. No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados. es decir. un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad. .

311 .) Se crean interrelaciones en las líneas respetando la jerarquía y autoridad y siguiendo los canales de acción se establecen relaciones consultativas y relaciones funcionales.) b. auxiliares de conexión y colaboración y laterales Pág.FUNDAMENTOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL Pág. 310 a.

los procesos se agilizan. en cuanto un organigrama en unidades de staf admite modificaciones y es visible son posibilidades de cambios siempre en sentido de funcionalidad. b. aunque puede existir descontento con los mandos medios. b. .)La superestructura de una organización surge al acometer al proceso de departamentalización sobre la base de esta actuación y para facilitar el empleo de ciertos mecanismos de coordinación especialmente la adaptación mutua. c. de cierta forma se desburocratizó la empresa. 313 a.)Tendrá un cambio sustancial porque se reduce el personal. mayor participación porque se reducen intermediarios en actividades y procesos.) Si son acertadas.)Un flujo de mayor información e interrelación directa.)Se alude a producción y distribución.) Los trabajos según la empresa se diversifican y varían hay una proyección permanente al trabajo en equipo. Pág.a. luego se prescinde de mandos medios. sin embargo esto no excluye modificaciones. c. se recurre a la técnica de gestión de la empresa. Bajo este sentido el organismo es lógico y está correctamente desarrollado.

con grupos del mismo nivel de e. nuevas funciones en una dinámica de modificaciones propias del cambio. d.) Conexiones bilaterales interacciones por trabajo. 316 a. porque debe asumir los retos que representa nuevos cargos. Pág. abierta al mercado con mayor proyección participativa.)Incidirá en modificaciones.  En que fundamentaría una visión más técnica. En que no es modificaciones. lo suficientemente funcional y demanda  En que la compañía trabaja con visión monopolista y trabajan de manera rígida y estructurada y demanda cambios en el recurso humano.) .

b.) Actividades de línea las primarias y las actividades de apoyo de Staf c) .

.) La descentralización es favorable porque facilita el avance progresivo dado que una infraestructura rígida y centralizada ha impedido que la empresa logre un mejor nivel de desarrollo y proyección con su producto.)Las bases de conocimiento y tecnológicas los profesionales que ingresan están mejor preparados y capacitados para sus tareas d.c.)Los procesos directivos han sido lento poco ágiles y esto ha permitido un modelo tradicional de direcciones jerárquico que ha afectado a la empresa sustancialmente. e.

grupos ocasionales.f.)Porque el mercado lo demanda y de no hacerlo la empresa se frustra h.  Las actividades de línea son primarias y las actividades de Staf son de apoyo. secretaria general.) Dispositivos básicos funcionales. sub-unidades. avance y desarrollo g. departamentos de administración. esto impide un mejor flujo de comunicación.) El grupo de empresa Pacheco posee una estructura organizacional con dirección. áreas de mezcla asfáltica. subordinadas. producción y áreas de finanzas. el modelo este desfasado Pág. control de rendimiento. .)No se utilizan las estructuras organizacionales adecuadas porque el entorno es actualizado y la estructura es tradicional. personal.  Los dispositivos laterales de la empresa programación de acciones y control de rendimiento. es decir. las unidades son de mando. de calidad de sectores de información. 320 a.

Pág. asesores. no es cuestión de capricho.  Unidades staff corresponden al apoyo en el caso concreto y especifico los materiales tecnológicos. elementos directos que sirven a  las operaciones de la organización.b.) . sino de actualización hacia una mayor funcionalidad.) La estructura organizativa del grupo está estructurado en unidades que le permiten mayor flexibilidad y eficiencia en los procesos. 321 a. los técnicos.

)En el departamento de gestión comercial b.) Que obedecen a políticas de la empresa en tal sentido las empresas modernas son flexibles en sus políticas y no inmodificables es sus organizaciones.) Un dispositivo de interacción con captación para capacitación y formación al personal porque la empresa necesita un personal preparado. eficiente y eficaz para el éxito de su trabajo. Pág.) El diseño “bases de agrupación” posibilita mayor eficiencia en los negocios porque permite superar la intermediación con mecanismos más ágiles y funcionales permitiendo superar la estructura jerárquica y centralizada dando flexibilidad y cambio al organismo inicial. d. 324 a. c.b. .)El factor administrativo que demanda mejor planeación estratégica y diseño de planes estructurales alternos que le permitan mejorar dado que una estructura rígida y centralizada frena los procesos y la eficiencia de la empresa.

e. eficiencia.) Criterios de organización. g. d. . sin que ello signifique anarquía.c. CAPITULO 13 LA GESTIÒN DEL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES Pág.) La gestión. proyección. 364 a. la búsqueda de eficiencia. f.)Como funcional porque es importante presupuestos para cada departamento y un presupuesto general que posibilite un mejor control. calidad.) La asociación con formalización o proceso de estandarización o normalización de los procesos de trabajo. la proyección.)Desarrollo tecnológicos  Aparición de nuevos materiales cambio en gustos y necesidades de clientes.)Una descentralización funcional dinámica. la calidad. funcionalidad.

) En el personal. carece de recursos económicos. aunque es resistente al cambio pero directamente proporcional a los factores. aumenta los niveles de pobreza y déficit de servicios. integración. Acciones de innovación de la competencia  Cambios de políticas gubernamentales y en la legislación  Cambios en la economía nacional e internacional  Cambio en los valores sociales y culturales La cultura es importante debe ser fundamentada y de ello depende de que se constituyan en motor o en freno organizacional. Pág. aunque teóricamente pretende serlo. b. culturales. de cambio propuesto y de cultura imperante. podría enfocarse como planificado. las barreras situacionales. la dirección. aunque adolece de falta de estudio o diagnostico de la solución . 365 a. necesita cambios de fondo en sus políticas y estrategias para ser un Estado más eficaz b.) Cambio implantado.)El estado no es un 100% eficiente en servicios. comunicaciones.

dificultades para medir el progreso. . me rodearía de técnicos y asesores especializados para superar el problema en el menor tiempo posible reduciendo demoras y situaciones incomodas. hasta lograr una nueva adaptación al nuevo sistema e. aproximación participativa haría falta esquema a largo plazo. cultura de mejora continua. aprovechando la naturales multifuncional de BPR. la rigidez de la estructura que demanda cambios porque se vuelve difícil su funcionamiento d.) Los culturales.)Los problemas que le impiden funcionar de forma adecuada. aprovechamiento de las tecnologías de información.c. de personal.)Habría que partir de la innovación con resultados rápidos. para optimización de procesos y la importancia trascendental de medir los resultados y progresos.) Naturaleza evolutiva. g.)Los problemas técnicos de información en la base de datos congestionamiento en el proceso inicial. de directivos de ciudadanos que siempre estarán reacios a cambiar. carencia de impacto estratégico. f.

las empresas productoras y de servicios son organizaciones. militares. . que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. iglesias. Según esta definición. estatales y federal. tiendas minoristas. como también lo son escuelas. hospitales.INTEGRANTES: JHON JAÌR CAMPOS YINETH IMBACHI RODELIDA PÈREZ CAPITULO 14 COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL INDIVIDUOS Y GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES La organización es una unidad social coordinada. consciente. compuesta por dos personas o más. unidades. departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales.

que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas. son intermitentes” las consecuencias de la huelga fueron graves. renovación de la flota. si no se logra unidad . reestructuración del organigrama. d. la retribución de los pilotos superaban los 11 millones de pesetas al año Absentismo: “no son pilotos. Pág. en particular en organizaciones no lucrativas. c. b. Rendimiento: la huelga costo 3 mil millones de pesetas Rotación: los pilotos del ejército pasaban a la aviación civil. las capacidades de los individuos y las implicaciones del grupo. la recapitalización de la compañía. viables de ajuste en su desarrollo. 389 a.) Satisfacción recapitalización de la compañía.Las personas que supervisan las actividades de otras.) El éxito o fracaso en la organización de la empresa depende de múltiples factores resulta importante las meta. habría generado cambios favorables. con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes. los variables el comportamiento organización.) Factores económicos en recortes de salarios.) Habría generado posibilidades de acuerdo de consolidación de la organización.

luego no hay un esfuerzo al encaje laboral.resulta difícil que la organización funcione siempre habría problema y situaciones complejas.) La estrategia de motivación se fundamenta en la teoría de Maslow al promover en los trabajadores la satisfacción de las necesidades de nivel superior. 422 a. b.) Encajaría en el principio de trabajo innecesario ya que la huelga surge por el trabajo dado que el salario de 11 millones de pesetas al año para el piloto era bueno. porque no se aplican políticas de calidad. porque los individuos se habitúan y no se desean el cambio. La obstaculización permanente.) Estos principios son comunes en muchas organizaciones debido a múltiples razones por ejemplo el aislamiento a la innovación. el trabajo innecesario porque se ampara en ineficiencia. el éxito depende la unidad organizacional Pág. CAPITULO 15 MOTIVACIÒN Pág. . en huelgas o absentismos. 390 a.

b. etc. movieron cielo y tierra por conseguirlo” la Fasa Renault trabaja con claridad hacia metas definidas. Mantenimiento Productivo Total. necesidades.) En marcha la teoría de reforzamiento de conducto.) El TMP. a. certificaciones. d. no marcha al azar a la incertidumbre. autorrealización y de nivel inferior. ser miembros honorarios de la compañía. . esto refuerza su conducto y fortalece su conducta futura en base a logros b. metas. porque es política integral de la empresa.) La teoría de las metas “si las personas saben específicamente lo que se espera de ellos. considero no están presentes el diseño de puestos motivantes se ponen en prácticas a través de acciones y practicas reglamentadas para su eficiencia y cumplimiento. equidad. menciones de honor.) Motivadores de reconocimiento dado que los individuos libremente pueden elegir y se les reconoce la recompensa. no se limitan a ser pura teoría. títulos honoríficos. c. el código de mando que se aplica el magnamet del equipo de trabajo.) Vacaciones. obsequios simbólicos. fisiológicos y de seguridad en lo relacionado a Herzberg son casi idénticas las necesidades de nivel superior. Renault no desconoce la trascendencia de la motivación y la aplica.social. estima.

) 1. Profesorado:  Excelente pedagogía  Capacidad autoritaria 2.Pág. Características Individuales:  Interesado  Limitado  Participativo  Marginado  Realizado 3. 422-423 a. Contexto físico: . Características De tarea:  Interesantes  Motivantes  Marginales 4.

c.) Enfoque de satisfacción de necesidades a través de las teorías de las metas ya que todo estudiante se enfoca a una meta de realización clara y definida dentro del área o disciplina de estudio primando la necesidad de logro que se traduce en las notas de cada área. de autorrealización en el nivel superior pues cada quien necesita llegar a metas claras. Estructura  Localización  Planes de estudio  Equipos 5.) Al mundo real de las organizaciones habría un paralelismo entre las necesidades de logros de estudiantes y profesores. Otros factores:  Situacional  Ambiental  Contexto b. .

. resulta imposible alcanzar objetivos. sino existen las motivaciones adecuadas y precisas para ello sea en el estudia empresa u organización. de poder. pero primordialmente se prioriza el logro de las metas trazadas. porque en tal caso si habría variaciones.) Reforzaría las metas para posibilitar un mejor desarrollo integral. proyecciones. anotaciones del ser humano generalmente siempre obedecen a las teorías expuestas y al estudio se fundamenta un conocimiento y proyección humana d.) Factores personales  Factores laborales  Factores motivacionales  Factores de conocimiento b. igualmente el poder no se traduciría en influencia sobre otros. dedo que en el aprendizaje este sistema es favorable.d. metas. 423 a.) Necesidades de logro. de afiliación.) La opinión unánime es que.) Existen diferentes teorías y se podría decir que inciden de manera múltiple porque tanto docentes como estudiantes tienen motivaciones y la universidad también tiene una misión. pero vistas desde el ángulo de estudiante universitario. realizaciones. Considero que estas tres necesidades se ajustan. Pág. c. no de político o administrador de una empresa.) En que la evolución técnica. e. sino sobre el logro del conocimiento. es permanente pero las necesidades. visión objetivos.

) Los argumentos tienen o no validez dependiendo de la empresa y la aplicación de las teorías motivacionales. cualquier persona puede ser motivada. de departamentos en reconocimientos económicos sobre mejor producción y también reconocimientos honoríficos b. 424 a. Pág. no siempre la motivación es externa. Sería viable solucionar al diversificar la recompensa que no necesariamente debe ser en dinero para crecer una nueva cultura.) Crearía un sistema de recompensa a nivel individual.) En la teoría de las metas que es sencilla y al establecer metas en un arma infalible o logros.e. a las personas no solo se les motiva con dinero. . Pág.) Posibilitaría hacer realidad el hecho de que logrado el desempeño deseado obtiene una recompensa. 425 a. sobre los valores de cultura de la empresa es decir trabajar solo par recompensas. todos pueden trabajar pero la motivación como afirma el artículo de la revista son simples mitos.) Surgiría el problema al priorizar el estimulo. c.

los líderes de hoy. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos. . El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer. aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.INTEGRANTES: RONALD ARTUNDUAGA YYOLIMA ARTUNDUAGA MAIDY TRIANA CAPITULO 16 LIDERAZGO El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global. sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas. esto implica mirar primero dentro de uno mismo. conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr.

c. Roberto en el administrador y hay claras diferencias .El liderazgo Pág. el éxito se debe a que Ramiro es administrador y Roberto es apoyo subalterno b. 446 En la cuadricula gerencial a.)Ramiro. Roberto en estilo empobrecido. d. Porque una vez conectados Ramiro es posible solucionar el problema y si los subordinados fueron incapaces el problema no habría sido posible solucionar. que directivo. Los subordinados son capaces y están dispuestos a asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. su posición de poder es débil.) Si porque Roberto no sabe modificar su forma de actuar según la situación. estilo de equipo.)M4.) Ramiro encuadra en el líder. es un líder más de apoyo.

b. mantiene flujo de comunicación con sus subordinados y las tareas .e. emprendedor.) Comportamiento convincente. no innova está condenado a realizar cualquier otra tarea menos la de líder. Pág.)Imaginativo. c. alegre. liderar es trabajar activamente.)Lidera procesos.)M3. participativamente al cambio el maestro o profesor debe liderar el cambio. busca oportunidades habilidad de comunicar. activo. preocupado por ideas. dinámico. 447 a. El líder más adecuado es participativo porque un líder que no se involucra. es dinámico.

se adelanta a los problemas. es objetivo.)Inventario general  Numero de pedidos de clientes  Volúmenes de venta diaria  Números de pedidos empleados  Tiempo de atención cada servicio  Tiempo duración productos . CAPITULO 17 Fundamentos del control Pág. racional y cociente con sus subordinados.d.) Su comportamiento está adaptado a los subordinados conoce los procesos. 470 a.

no hay un control diario secuencial. mas no cualitativo. se miden estadísticas. fundamentar datos estadísticos. Las .) estos están relacionadas con una falta de control efectiva en los procesos que posibilita estos desfases. Un control alternativo sano viable un control interno diario de las operaciones del restaurante c.) El sistema “control corporativo” no es eficiente hay debilidades. en permitir un control más eficiente. Conocimiento del producto o servicio  Calidad de presentación  Relaciones cliente-empleado  Calidad de informes b. el control ante todo es de tipo cuantitativo. Pág.)Si hay preocupación porque ninguna entidad o empresa puede presentar decrecimiento y no existen las causas o no conocerlas y más aun cuando d. facilitar el mejoramiento.)Las repercusiones positivas están. se demanda de un control interno más eficiente. 471 a.

c.repercusiones negativas el no ser posible medir lo cualitativo. ni tener un fundamento más preciso para medir lo ético y lo moral.)El proceso de control a vendedores sería  Capacidad de venta cuantitativamente  Índices de resultados  Proyecciones  Relaciones humanas .) Las medidas cuantitativas relacionadas con las ventas las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos de venta y las relacionadas con esfuerzos del vendedor y la empresa La elección se fundamenta en que en una empresa de producción y comercialización es indispensable medir cuantitativamente las ventas y obtener utilidades. b. buen juicio.

Luego hay una relación causal entre las variables . Puntualidad  Imagen  Motivación  Iniciativa  Ética y moral CAPITULO 18 CONTROL EN LA GESTIÒN DE CALIDAD Pág.)Si. el diagrama está bajo a control funciona. el diagrama de dispersión o nube de puntos y método grafico de análisis de la covariacion. 492 a.

c. negativa.)Si tiene sentido porque a medida que los valores se encuentran más próximas a 0 habría correlaciones más bajas y mientras más se aproximan a 1 o a -1 mayor será la correlación d.) Necesariamente deberá implementarse correctivos una vez revisados los datos y buscar las causas que inciden en la desviación para evitar que la desviación se perpetúe y la empresa deteriore su imagen. de alta correlación positiva. INTEGRANTES: HERNEY RIVERA EIVER ANTONIO BARAJAS EDWIN ALARCON ANEXO EVOLUCIÒN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO .) Sugeriría un grafico de control de recorrido que fuera posible ser r=1 y no r=0. ello demanda medidas de solución.a. e. evidencia que hay desviaciones evidentes que exigen ajusten prioritarios.)A través de un grafico de control. que podría determinar el grafico sea de ausencia de correlación.)Evidentemente se observan las desviaciones en aumento. b.

pero es posible conceptualizarla para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia: Brook Adams. 513 CUESTONARIO PARA APLICAR EN LA ORGANIZACIÒN 1. ¿Su nivel de motivación es mayor ahora o cuando empezó a trabajar? 3.Pág. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales con frecuencia conflictivas. al igual que muchas otras áreas del conocimiento humano. ¿De 1 a 5 cuánto repercute el trabajo en su vida familiar? 4.515 a) La administración puede definirse de diversas formas. ¿Qué mejoraría de su entorno laboral? 5. ¿Que suprimirá de su trabajo? Pàg. . para que ellas puedan operar como una sola unidad. en un solo organismo. ¿Que es lo que más le agrada de su trabajo? 2.

para lograr un propósito dado. L. organizar. y aprovechando su fondo común se propone la siguiente definición: El proceso que conjunta principios y técnicas para el logro eficiente de una meta grupal. F. mediante el uso de sus recursos y esfuerzo.Koontz & O'Donnell. Brench. Administrar es preveer. y su efectividad en alcanzar sus objetivos. fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Jorge Terry. define la administración en atención a su objeto y también como un proceso. organización ejecución y control empleados para determinar y lograr los objetivos mediante el uso de gente y recursos. mandar. Con base en los anteriores conceptos. Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa. En atención a su objeto: " Administrar es lograr un objetivo determinado mediante el esfuerzo humano y la utilización de un conjunto de procesos" en atención al proceso: "administrar es un proceso distintivo que consiste en la planificación. E. coordinar y controlar. . Henry Fayol. La dirección de un organismo social.

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