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Caso CEMEX

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SKS-071

JUNIO 2006

LORETTA SERRANO HÉCTOR R. DIAZ-SAENZ

CEMEX en México: construyendo el camino de la Competitividad Responsable

“Así como en el ADN de la compañía está el ser eficientes, queremos que en el ADN de todos nosotros se entienda que el ser socialmente responsable es una forma de ser y hacer empresa.” Martha Herrera, Gerente de Responsabilidad Social de CEMEX en México

En el 2004, a dos años de celebrar su primer siglo de operaciones, la alta dirección en México de CEMEX, empresa líder en la industria de soluciones para la construcción, dio su respaldo al concepto de Competitividad Responsable (CR). El tema formaba parte explícita de la agenda desde algunos años atrás cuando se decidió crear la Gerencia de Responsabilidad Social (RS) a cargo de Martha Herrera. La cartera de proyectos de RS era amplia. Distintas áreas de la compañía habían lanzado iniciativas en los ámbitos de medio ambiente, vinculación comunitaria, integración laboral de personas con capacidades diferentes y satisfacción de las necesidades de construcción de los sectores de bajos ingresos, entre otros. Recientemente se había creado un Comité de RS integrado por los ejecutivos líderes de iniciativas sociales, entre cuyas funciones se encontraba el promover la coordinación e integración de la RS en la empresa.

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Este caso fue escrito por Loretta Serrano y Héctor R. Díaz Saenz, Investigadora y Profesor Asociado de la EGADE-Tecnológico de Monterrey respectivamente, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información. Copyright © 2005 EGADE - Tecnológico de Monterrey. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero) o través de su página de Internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra. A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade do Sao Paulo FGV-EAESP, IESA, ESADE y Universidad del Pacífico.

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CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable

El Comité de RS había identificado que hacía falta lograr que la Competitividad Responsable fuera percibida, no como un tema aislado sino como una manera de hacer negocio a todos los niveles. En esta línea, diversos esfuerzos para convertirla en parte integral de la cultura se pusieron en marcha. Entre otras acciones, el tema recibía una cobertura recurrente en el boletín de comunicación interno, solía incluirse en los mensajes de la alta dirección y se instauró una categoría relacionada en las actividades dirigidas a promover la innovación. No obstante, persistían voces que expresaban dudas acerca de si el camino elegido era correcto. En una conversación de pasillo un alto ejecutivo del área financiera expresaba a Herrera: “Nuestro enfoque hacia resultados ha funcionado muy bien. Prueba de esto es que hemos logrado trascender cien años. ¿Por qué cambiar? Podría perderse en términos de productividad y ventas. En lo personal, no me queda claro el valor agregado que el tema de RS nos aporta, así como tampoco qué puedo aportar a dicha estrategia”. Al respecto Herrera reaccionó: “Cierto, la cultura de CEMEX ha sido sobresaliente desde el punto de vista de resultados y volúmenes de ventas pero ¿estamos seguros de que será sustentable si no ponemos a la Responsabilidad Social en el centro?, ¿qué nos garantiza que trascenderemos otros cien años? No se trata de sacrificar nuestro éxito, sino de ser aún más exitosos, ¡podemos ser mucho mejores!” En reunión del Comité de RS, Herrera compartió con sus colegas los comentarios de aquellos que aún no compraban la idea del cambio. En su opinión, resultaba crítico e inaplazable atender dichas dudas pues ignorarlas obstaculizaría la consolidación de la estrategia. Instó a sus colegas a redoblar esfuerzos para lograr un amplio convencimiento de la importancia estratégica de invertir tiempo, talento y recursos para hacer de la CR parte central de la cultura de CEMEX en México. Para lograrlo era necesario diagnosticar con claridad las fortalezas y áreas de oportunidad, así como esbozar el alcance de los cambios requeridos. Como parte de la tarea de institucionalización, era de especial interés definir si las habilidades y capacidad de ejecución en materia de RS debían estar incorporadas en las políticas y sistemas del área de Capital Humano, tales como la selección y promoción del personal.

CEMEX
La historia de la empresa inició en 1906, con la puesta en operación de la primera fábrica Cementos Hidalgo. Más de una década después, en 1920, la planta Cementos Portland Monterrey, fue inaugurada. Cementos Mexicanos S.A. de C.V. fue constituida a través de la fusión de ambas operaciones, convirtiéndose en una empresa regional y, a partir de 1972, nacional. En el contexto de una economía cerrada a inicios de la década de los 80, la empresa se diversificó a través de la incursión en el negocio de hoteles y petroquímicos. La primera emisión de deuda en el mercado accionario se llevó a cabo en 1976, mismo año en que iniciaron sus exportaciones. En 1985, Lorenzo Zambrano se convirtió en Director General y en 1995 asumió además la Presidencia del Consejo Directivo. Zambrano lideró una estrategia enfocada a revertir la diversificación previa y enfocar la empresa al negocio del cemento. A través de su liderazgo se encumbró una orientación de eficiencia, productividad y resultados, así como una férrea disciplina de costos. Asimismo, fue el forjador de la expansión internacional de la compañía y de su incursión en los mercados accionarios

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consolidándose como la organización cementera multinacional más eficiente y rentable del mundo. el Caribe. Nicaragua y Puerto Rico.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 internacionales. 2 En términos de capacidad instalada. Filipinas. A cuatro años de las primeras adquisiciones internacionales en España1. Egipto. Asia y África3. CEMEX era el líder del mercado del cemento en México. Al cierre del 2003 los productores de cemento más importantes eran CEMEX. Colombia. Estados Unidos. Venezuela.68%) y total de activos (31%) de CEMEX pertenecían a las operaciones mexicanas de la empresa (ver Anexo 1). CEMEX se había convertido en la tercera empresa cementera a nivel mundial. 4 Tales como las montañas que rodeaban las costas del este y oeste de México. la industria del cemento en México estaba fragmentada regionalmente. donde las compras de cemento se concentraban en los sectores industrial y comercial. En México. Tailandia. activos internacionales que ascendían a USD $16 miles de millones de dólares y una capitalización de mercado de USD $9. los porcentajes más altos de ventas netas (36. la falta de infraestructura y los altos costos de transportación terrestre dadas las barreras naturales en el país4. Cementos Chihuahua y Lafarge. 3 Sus plantas de producción de cemento estaban localizadas en México.2 Al 2003. Industria cementera en México A principios de los setenta. Cruz Azul. Costa Rica. 20% de obras públicas y 20% de construcciones comerciales. Las barreras de entrada a la industria eran diversas e incluían el costoso y tardado proceso de establecer una red de distribución y desarrollar el reconocimiento de marca necesarios para tener éxito en el mercado al menudeo. propiedad de Holderbank (que posteriormente cambió su nombre a Holcim). Aproximadamente el 60% del gasto en cemento provenía de construcciones residenciales. Europa. Su misión fue definida como servir las necesidades globales de construcción de sus clientes y crear valor para los accionistas. la empresa cementera suiza que ocupaba el primer lugar a nivel internacional. Al 2003. Cementos Moctezuma. empleados y otras audiencias clave. Panamá. en los últimos 30 años el mercado se había consolidado en un menor número de empresas participantes. contaba con más de veinticinco mil empleados. 3 . la necesidad de realizar grandes inversiones de capital y un tiempo requerido para la construcción de nuevas plantas estimado en dos años. el cemento se vendía principalmente a través de distribuidores. y el resto mediante productores de concreto premezclado. Se estimaba que el 50% de la demanda total provenía de clientes encargados de construir sus propias viviendas. A diferencia de lo que sucedía en economías más desarrolladas. 1 En 1992 se adquirieron dos empresas cementeras españolas: Valenciana de Cementos y Sansón. Centro y Sudamérica. fabricantes de productos de concreto y contratistas de la construcción. sus operaciones se extendían en Norte.5 miles de millones de dólares. República Dominicana. las ventas al menudeo representaban aproximadamente el 75% del mercado. Sin embargo. siendo su principal competidor Cementos Apasco. Holcim Apasco. España.

un 3. productividad.4%.7 millones de toneladas. Contaba con quince plantas de cemento6 y 180 de concreto premezclado. Su red de distribución estaba conformada por más de 5. Centroamérica. Por otra parte. Sus modernas plantas en las costas del Atlántico y Pacífico de México le permitían aprovechar el bajo costo de la transportación marítima a los mercados de Asia. mientras que otros temas considerados “suaves”. ventas y costos recibían gran atención. 4 . Las variables operativas tales como producción.7%. Su red estaba constituida por 76 centros de distribución (68 terminales terrestres y 8 terminales portuarias).000 puntos de venta a nivel nacional.1% respecto al año anterior7. así como estándares óptimos de operación y de logística a nivel nacional. La logística terrestre utilizaba una flotilla de camiones y vagones propia. Iniciativas de responsabilidad social de CEMEX en México Tras décadas de entender la RS en relación a la alta calidad de sus productos y servicios. los costos variables descendieron un 0.5% de la capacidad total de CEMEX. y acorde con la filosofía de mejora continua. como las relaciones públicas. 5 El clinker era un producto intermedio entre la piedra caliza (adicionada con arcilla y fierro) y el cemento. CEMEX en México había obtenido los mejores índices de eficiencia de su historia. una destacada gestión ambiental y una tendencia paternalista con respecto a su vinculación comunitaria. lo cual se logró en un 8. mayoristas y revendedores directos.2 millones de toneladas anuales constituyendo el 27. El volumen de cemento vendido en México fue de 16. Para el año 2003 la estructura organizacional de CEMEX en México estaba compuesta por nueve vicepresidencias (ver Anexo 3) y el personal estaba integrado por alrededor de 10.000 empleados. En cemento. Resultados Al 2003. esto es. 7 Informe Anual al Personal de CEMEX en México. La eficiencia y la consecución de logros eran el centro de la cultura de CEMEX. los fijos lo hicieron en un 4%. se disminuyeron significativamente los costos de producción. en las que gozaba de acceso exclusivo a las canteras de piedra caliza y reservas de arcilla más próximas. una significativa reducción de costos. La Gerencia de RS reportaba a la Dirección de Comunicación en México. así como camiones e instalaciones de ferrocarril arrendadas (ver Anexo 2).000 concesionarios conocidos como Construrama. así como a detallistas. 6 La capacidad instalada era de 27.8% y los fijos en un 12.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable CEMEX en México Las operaciones mexicanas de CEMEX se dedicaban a la producción y comercialización de cemento. Una de las metas planteadas al inicio de 2003 fue reducir los gastos operativos.7 millones de metros cúbicos. el Caribe. concreto premezclado y clinker5. incluyendo a más de 2. 2003. Los costos variables del concreto se redujeron en un 10. la comunicación y la gestión de recursos humanos no se encontraban tan integrados a la cultura. lo que representó un incremento del 14. Sudamérica y Estados Unidos.6% adicional respecto al año anterior y el volumen de ventas de concreto alcanzó los 7.4% en comparación con el 2002. que a su vez dependía de la Vicepresidencia nacional de Planeación y Mercadotecnia.

que al mismo tiempo que se busca el crecimiento y la eficiencia. Para acercar el código al personal. se institucionalizaron dos acciones: el documento estaba a disposición de todos en el portal CEMEX Plaza9. medio ambiente. 2003 9 Portal de Intranet. operaciones y el comportamiento del personal. promoviendo su conocimiento y aplicación. Debemos estar conscientes de nuestras acciones”. eran: ética. El código de ética era gestionado por un comité multidisciplinario y global que estudiaba y daba respuesta a los casos de incumplimiento. 5 . La última modificación realizada a inicios del 2003 estuvo relacionada a la legislación de los distintos países en donde la empresa operaba. Director de CEMEX en México en esa época. A inicios del 2003 el término Competitividad Responsable fue adoptado sustituyendo al de Responsabilidad Social por considerar que el primero era más cercano a la cultura de la empresa.” Juan Romero. aunque no se percibía de la misma manera la necesidad de ser competitivos y responsables al mismo tiempo. El objetivo era la transparencia y generación de confianza ante quienes invertían en la empresa sus recursos y capital de trabajo. 8 Informe Anual al personal de CEMEX en México. Además. siendo obligatorio que cada empleado lo leyera y firmara. proveedores y distribuidores). empleados. La Competitividad Responsable implicaba un compromiso permanente con el entorno social y ambiental a través del desarrollo de programas que buscaban contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad8. Ética empresarial CEMEX contaba con un código de ética que funcionaba como el marco de referencia y el instrumento rector de sus relaciones. debían observar la responsabilidad ante los grupos de interés (accionistas. “el concepto de Competitividad Responsable hace más eco en la comunidad interna pues se acerca más a lo que somos. concebía el tema de una manera amplia y convencida: “es muy importante que entendamos que todo lo que hacemos tiene un impacto en los demás. bajo los criterios de coherencia. Las líneas de acción. comunidades aledañas. Se decidió adoptar el término de Competitividad Responsable con el fin de que los empleados recordaran. vinculación comunitaria y calidad de vida en la empresa. Los contenidos del código eran revisados constantemente. sociedad. Los resultados de las consultas servían para la elaboración del plan de comunicación que incluía la elaboración de fotonovelas electrónicas ejemplificando las conductas esperadas en temas tales como la seguridad en el trabajo. herramienta de comunicación interna de CEMEX en el mundo. En sus palabras. los obsequios de clientes y el empleo de los vehículos de la empresa.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 la empresa realizó un esfuerzo por integrar la diversidad de iniciativas sociales en México bajo un nuevo marco de referencia. De acuerdo a Herrera era claro para todo el personal que CEMEX era una empresa competitiva. tanto al interior como al exterior. El tema ético abarcaba lo relacionado al gobierno corporativo. se realizaban encuestas para medir los niveles de conciencia y conocimiento de los valores. En este renglón CEMEX había desarrollado un sistema interno a través del cual se establecieron normas y directrices para la administración de los recursos financieros. desarrollo y aprendizaje (ver Anexo 4).

lo que las llevó a obtener la certificación ISO-9001 y a renovar la certificación ISO-14001 lo que era concebido internamente como “una de las principales metas de la Competitividad Responsable. la compra de papel fabricado con fibras recicladas para elaborar los sacos de cemento. 10 Informe Anual al Personal de CEMEX en México. Sin embargo la conciencia de cómo se hace y para qué se hace fue lo que cambió. 6 . Congruencia y Haz Tu Camino Seguro (ver Anexo 5). Patrimonio Hoy.” Las relaciones comunitarias se hacían operativas a través del programa CEMEX Cerca de ti cuyo objetivo era fomentar los vínculos de confianza y credibilidad con los vecinos de las comunidades aledañas o grupos sociales próximos a las plantas de CEMEX. salud y capacitación: Seguridad. especialmente en los temas de seguridad. explicó “la acción comunitaria de la compañía no comenzó hace cuatro años. Buenas Prácticas Laborales CEMEX intentaba asegurar las condiciones idóneas para el óptimo desarrollo de su capital humano. CEMEX fue la primera empresa en incluir a todas sus plantas de cemento mexicanas en el programa de auditorias ambientales voluntarias convocado por la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA) lo que involucró la revisión de las operaciones. 2003. la recuperación de agregados. Adicionalmente. el entonces Director de Comunicación en México. conduciendo a la obtención del certificado de “Industria Limpia”. el tratamiento de aguas. los procedimientos de control sobre el destino de desechos sólidos y líquidos.”10 Vinculación comunitaria La vinculación comunitaria era integrada por las iniciativas del área de Relaciones con la Comunidad en cada una de las plantas así como otros programas institucionales de CEMEX. Atendía temas como la instalación de colectores de polvo. logrando la meta de cero accidentes en siete unidades de negocio. Contaba con estrictas políticas de seguridad en todas las unidades de negocio. el mantenimiento y reemplazo de los camiones. En el 2003 el índice de accidentes en las instalaciones productivas disminuyó. las plantas de cemento mantuvieron la mejora en sus sistemas de gestión. el uso de combustibles y materias primas alternativas. entre otros.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Medio ambiente CEMEX entendía el tema ambiental como la inseparable relación entre la eficiencia operativa y el compromiso por cuidar y proteger a su personal. Escuela de Construcción. Además. Antes éramos cerrados y nuestra participación era poca. Construmex. a las comunidades vecinas y al entorno. Edgar Rodríguez. se contaba con otros programas institucionales con significativas externalidades sociales que dependían de diferentes áreas de la compañía tales como las Vicepresidencias de Comercial y Capital Humano tales como: Piso Firme.

el desarrollo de herramientas específicas. ni de un esfuerzo momentáneo sino algo que tiene que ser constante. enfoque hacia grupos de interés. En particular se establecieron dos metas: 1) Abrir canales efectivos de comunicación para exponer opiniones e inquietudes orientadas hacia las metas del negocio y el desarrollo profesional. existía una amplia brecha en cuanto a la habilidad de los ejecutivos para apoyar el desarrollo de aquellos a su cargo. El Director de la compañía en México dejaba claro en sus mensajes que “la Responsabilidad Social empieza por casa” 11. Número 19. 3. y 2) Mejorar sustancialmente la forma en que se gestionaba al personal. pero no había presupuestos establecidos. De acuerdo con Rodríguez. Estamos conscientes de que no es un tema de un día ni de una declaración. espíritu emprendedor. el Informe al Personal del 2003 comunicó que el desarrollo de los empleados era una decisión estratégica a la que se le dedicaría gran compromiso y una importante inversión en tiempo. ni bases. existía cierto descontrol. 7 . Al respecto Herrera recordaba. en particular la manera en que se trata al personal: “Es necesario redoblar esfuerzos para mejorar la manera de gestionar a nuestros compañeros y dedicarles por lo menos el 20% de nuestro tiempo… el tema es ir generando conciencia y cultura. De la estrategia anterior se desprendieron diversos elementos de institucionalización tales como la inclusión del tema de gestión del personal en diversos documentos y los mensajes de la Dirección. “los vecinos venían. el Learning Management System como un sistema de aprendizaje en línea por medio de Intranet: cursos de inglés presenciales y virtuales. Promovía la salud a través de iniciativas como programas de vacunación para empleados y familiares. exámenes médicos periódicos para los ejecutivos y seguros de gastos médicos mayores. creatividad. Desarrollo. El tema de gestión y desarrollo del personal había sido identificado como una de las áreas de oportunidad más significativas en relación a la estrategia de Responsabilidad Social. Rodríguez agregó: “reconocemos que es un tema en el que tenemos que trabajar internamente… si quieres administrar una cementera o hablar de comercio no hay nadie mejor que nosotros pero en esto [gestión de gente] tenemos que trabajar”. pp. Proveía capacitación al personal a través de diversas iniciativas como el Plan de Desarrollo Individual (PDI). Del asistencialismo a una iniciativa estratégica: ‘CEMEX Cerca de ti’ Durante años las plantas de cemento se relacionaron con sus vecinos de manera reactiva y sin un sentido estratégico. el Diplomado de Competencias que abarcaba los temas de trabajo en equipo. El objetivo era apoyar. No había manera de monitorear. su integración en el modelo de evaluación. entre otros. Tienes que convertirlo en proceso.” 11 Entrevista a Juan Romero en el Boletín Nuestra Voz Año 4. para hacer posible que se asumiera como propia la experiencia de la responsabilidad y el compromiso de obtener siempre los mejores resultados. desarrollo de otros.” De hecho. gestión de información y aprendizaje y desarrollo de alianzas. si no se muere. De acuerdo con el personal del área de Capital Humano. orientación de servicio al cliente. pensamiento estratégico.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Salud. este tema también tiene implicaciones internas. nos pedían y dábamos.

y por otra a que se perdió el contacto con quien ya se tenía una relación cultivada.” La falta de sensibilidad para enfrentar problemas en la relación con el público externo y el inadecuado manejo de la comunicación. es decir no generaba valor agregado. con el propósito de entrenar a la gente en el desarrollo de estrategias para controlar situaciones de crisis. pudieran afectar su operación. 79 personas de todas las plantas y unidades de negocio participaron en seis talleres de entrenamiento. Se buscaba preparar a la organización para enfrentar situaciones críticas que. En el transcurso de la década de los 90. Lo anterior obedeció a que por una parte. se reconoció que el enfoque era reactivo. Para el 2004 se planeaba llegar a 300 personas entrenadas. Adicionalmente. no le servía a la comunidad ni a la empresa. Mientras se definían nuevos procesos se suspendió la libertad que tenían los gerentes de planta para asignar donativos. Al carecer de una relación con tus vecinos no sabes ni qué está pasando. Así fue como a la Dirección de Comunicación se le encomendó familiarizarse con los aspectos relativos a la Responsabilidad Social. Este grupo tenía el propósito de identificar riesgos de forma oportuna y generar una capacidad de respuesta rápida ante posibles situaciones críticas. Como explicó Rodríguez. En ese año. Eventualmente. coordinarse de manera óptima y responder a una sola definición. Se comprendió entonces la importancia de fomentar una relación más cercana con las personas que rodeaban las plantas. No existían controles ni mecanismos de seguimiento por parte del Corporativo. asegurando una relación constructiva con la comunidad. motivaron la formalización de un proceso denominado ‘manejo de contingencias’. dejaron de recibir los donativos a los que estaban acostumbrados. Resultó evidente que era momento de establecer una visión y criterios claros. nombre y proceso. era necesario cambiar el modelo pues la manera de vincularse con la comunidad no era la apropiada. Para el año 2001 CEMEX contaba en México con un Equipo de Rápida Respuesta a Contingencias el cual estaba formado por 23 personas de las diferentes áreas de la compañía. En el año 2003 surgió el proyecto de Comunicación de Contingencias. Era importante convertirse en un buen vecino. por carecer de canales para recibir retroalimentación preventiva. las operaciones mexicanas de CEMEX iniciaron un proceso de reordenamiento administrativo. A estos cambios se sumó el malestar de algunos empleados que fueron despedidos y formaban parte de la comunidad vecina. en la compañía surgieron temas que debían ir más allá de una moda. De acuerdo a Rodríguez. Esos cambios se vieron reflejados en una tensión que afectó la relación con los vecinos en algunas de las plantas. De esta forma el tema de mantener una buena relación con los diversos grupos de interés pasó a formar parte de la agenda de la Compañía. se estableció la Gerencia de RS y se nombró a 8 . los después llamados directores de planta pasaron por un proceso de reubicación geográfica. carente de control y de un proceso administrativo formal. Poco después.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Los apoyos eran muy diversos ya que cada gerente de planta gozaba de autonomía presupuestal que le permitía actuar de acuerdo a lo que lo creía conveniente. Herrera recordó: “La tensión con la comunidad llegó en alguna ocasión al grado de tener vecinos bloqueando nuestras instalaciones… Nos dimos cuenta de que no estábamos preparados para manejar asuntos de ese tipo a pesar de que se trataba de problemas que podían solucionarse con una reunión o comunicado. sensibilización y comunicación con medios.

De acuerdo a Herrera. Tepeaca y Hermosillo. 9 . Se promovieron visitas por parte de las escuelas cercanas. soporte al gobierno corporativo. El propósito era comunicar que el tema no dependía de un departamento. fue la apertura de las puertas de las plantas a la comunidad a través de una nueva política de “puertas abiertas”. deporte y cuidado del medio ambiente. Como explicó Rodríguez. construcción de una licencia para operar y reputación. Se creó el puesto de Coordinación de Relaciones con la Comunidad. adquiriendo un amplio marco de referencia. eran sede de diversas actividades como: capacitación para el autoempleo y la educación integral. sino coordinar y alinear sus objetivos de forma articulada.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Herrera como Gerente encargada de explorar el horizonte y entender aquello que ayudaría a CEMEX a fortalecer su responsabilidad social en México. además de las modernas instalaciones. Así. Un hito fue el programa CEMEX Cerca de ti lanzado por Herrera al arrancar el 2003. No puedo mandar a un ingeniero que tiene otro perfil. Como resultado se establecieron Centros de Desarrollo Comunitario (CDC)13 en siete plantas. 12 Debido principalmente a la significativa migración de los hombres en las comunidades. soporte a negocios en proceso. dar las gracias e irse”. Tamuín. salud. pues la mayoría de los vecinos de las comunidades locales eran mujeres12. producto del interés por acercarse a sus vecinos. 13 Dos centros en la planta de Torreón y uno en cada una de las plantas de Monterrey. “para el puesto de coordinación de RS era más adecuado contratar mujeres. en 2003. Un cambio radical. De esta forma se intentaba asegurar que las áreas que ya tenían sus propias iniciativas continuaran con éstas pero de forma integrada. pasó por un proceso de aprendizaje de dos años en los que logró certificarse como encargada de relaciones comunitarias del Boston College en Estados Unidos. La visión formulada fue trascender la producción de cemento e incorporar a la estrategia de negocio el tema social: toda iniciativa en la que se invertirían recursos debería aportar a la empresa en términos de algunos de los siguientes seis objetivos: desarrollo de comunidades. la comunidad pudo apreciar así las áreas verdes y la fauna. Con ese propósito. Huichapan. ver qué es lo que hacen. A través de CEMEX Cerca de ti las actividades de vinculación comunitaria fueron alineadas a la agenda estratégica de la empresa. Con estos esfuerzos CEMEX buscaba ser un mejor vecino. El propósito del programa era fomentar la buena vecindad. La empresa tenía intención de construir CDC en todas las plantas. los cuales. el desarrollo comunitario y la conservación del medio ambiente a través de la asignación de una persona dedicada al cien por ciento a atender las relaciones comunitarias en cada una de las plantas. Una persona que va a decir “hola. se consiguió que alrededor de 160 mil vecinos de las quince plantas en México participaran. su trabajo inicial fue darle un sentido estratégico y visión de largo plazo a los esfuerzos comunitarios y a toda iniciativa vinculada a la Responsabilidad Social. sino de toda la organización. además de servir como un canal de comunicación con la comunidad cercana. Atotonilco. En ese período tuvo la oportunidad de conocer la manera en que otras empresas gestionaban la Responsabilidad Social en ese país. formando un equipo constituido hasta entonces exclusivamente por mujeres. Un hecho importante fue que la nueva gerencia buscó no centralizar las distintas iniciativas de responsabilidad social. desarrollo de nuevos negocios.

Lo anterior implicaba crear nuevos estilos de trabajo pues tradicionalmente se había trabajado de manera aislada. Entonces tienes que estar abierto al cambio y escuchar opiniones. El Comité de Comunicación (CC) integrado por los Vicepresidentes. ayudaran a culturizar y nutrir a la organización. El CC funcionaba como un espacio para intercambiar ideas relevantes a la Responsabilidad Social siendo liderado por Rodríguez quien planteaba la importancia y el reto de la coordinación interna de las iniciativas de responsabilidad social de todas las áreas incluyendo el establecimiento de criterios comunes. el Director de Comunicación y el Comité de Responsabilidad Social (CRS) integrado por los directores y gerentes encargados de las iniciativas en el tema en México (ver Anexo 6). tiempos. La formación de ambos resultaba clave para avanzar en la integración de los actores y promover la alineación de las iniciativas existentes con la estrategia del negocio. “ha sido difícil pues ha implicado eliminar a los llaneros solitarios. Con el propósito de enfocar los esfuerzos se constituyeron dos comités complementarios. desde que se planteó el objetivo de desarrollar iniciativas de negocios que brindaran un posicionamiento en términos de responsabilidad social.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Primeros intentos de coordinación interna: creación del Comité de RS A partir del año 2000 se lograron ciertos avances con respecto a la institucionalización de la RS. el segundo era considerado un brazo ejecutor cuyo propósito era crear sinergias entre las áreas relevantes para evitar duplicidad de funciones y aprovechar mejor los recursos. Director de Desarrollo de Mercados de Autoconstrucción en México. esa ha sido la barrera: la disposición existe. tal como admitían Rodríguez y Herrera. sus esfuerzos parecían disminuidos al existir poca integración y cierta duplicidad de esfuerzos. se buscaba invitar a los expertos a que. Sin embargo. en conjunto. Dada la reciente conformación del CRS. Por un lado se contaba con el programa CEMEX Cerca de ti y por otro existían programas institucionales manejados de forma independiente.. tácticas y esfuerzos de comunicación todos los programas de RS vigentes. La compañía. movimientos. Era un foro que reunía a los encargados operativos de los programas institucionales pues.. la coordinación entre proyectos y sus líderes era algo nuevo.” Así. La coordinación entre los diferentes actores se consideraba fundamental para no transmitir mensajes confusos a los públicos interno y externo. yo siempre he trabajado sólo. había enfrentado la dificultad de coordinar y mantener un solo foco pues. Mientras que el primero fue creado para apoyar la estrategia de negocio. sólo falta tiempo para que nos vayamos acomodando”. un aspecto pendiente era consolidar la coordinación entre los actores que dirigían los programas orientados al tema. 10 . diferentes áreas habían desarrollado proyectos desvinculados. liderado por Herrera. he sido llanero solitario y me gusta’. Uno de los miembros del CRS describía la situación de cambio: “De repente llegan tus compañeros y dicen que van a trabajar contigo y dices… ‘¡espérate!. se formó oficialmente hasta mediados del 2004 con el fin de alinear en términos de recursos. Como comentó Héctor Ureta. pedirles que hicieran equipo en una cabalgata de responsabilidad social. a pesar de que éstos ofrecían resultados satisfactorios. El CRS.

por lo que algunos creían que instaurar una cultura de Competitividad Responsable’ resultaría sencillo. competitiva y eficiente. te vas. No existe alguien que no sepa que si no eres eficiente en el manejo de tu tiempo. La percepción de algunos miembros era que este órgano debía actuar como rector. porque era un tema relativamente nuevo en la agenda estratégica de la empresa. tus recursos o tu gente. La empresa había experimentado con éxito. propuesta por su Director General Romero. la incorporación del programa CEMEX Way en el año 2000. coordinando los objetivos y la agenda al contar con representación de los actores relacionados al tema desde diferentes ópticas. pues una organización cambia cuando su gente cambia. Algunas iniciativas brindaban soporte en el desarrollo de las tareas de institucionalización y cambio cultural en RS: Innovación La innovación era una estrategia de las operaciones mexicanas de CEMEX. La categoría de actitud socialmente responsable había sido incorporada por primera vez a partir de la edición de los premios en el año 11 . En el ADN de la compañía está el ser eficientes. en lugar de asumir cada quien su papel y responsabilidad en el ámbito comunitario. 3) uso y desarrollo tecnológico. la responsabilidad social aún no formaba parte del “ADN” de los empleados. Dicho programa promovía una cultura corporativa virtual que reconocía la creación de valor a través del uso de la tecnología en las actividades diarias (ver Anexo 7). La premiación incluía cinco categorías: 1) desarrollo de nuevos productos. De acuerdo a Herrera. Además. CEMEX se caracterizaba por contar con gente talentosa. Ella reconocía que mientras prácticamente todo empleado sabía lo fundamental que resultaba mantener bajos los costos. Prevalecía la percepción por parte de algunos empleados de que la Gerencia de RS era la encargada de resolver los problemas. así como reconocer a los empleados y equipos con destacadas contribuciones en innovación. resultaba evidente que uno de los mayores retos consistía en lograr la adopción del tema como parte del comportamiento habitual de todos los empleados. 2) actitud socialmente responsable.” Institucionalización de la ‘Competitividad Responsable’ Para la Gerencia de RS y el recién creado CRS. 4) orientación hacia el cliente y 5) reducción de costos. atender bien a sus mercados y generar valor económico. Derivado de ésta surgió en el año 2000 el Día de la Innovación. por ejemplo. Pero para lograr lo mismo con la RS hace falta que todos estén involucrados.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 El CRS tenía una labor importante: ordenar lo que estaba disperso. así como facilitar la toma de decisiones de la alta dirección. aún no era claro que la RS fuera central en sus actividades del día a día: “Lograr que se entienda que la Responsabilidad Social nos corresponde a todos es una cuestión cultural. El evento tenía como objetivos identificar oportunidades de negocio que conllevara la diferenciación de la competencia. se creía que la experiencia de otras iniciativas que conllevaron cambios culturales brindaba certeza de lograr el propósito. iniciativa liderada por la Dirección de Innovación. el cual tuvo un impacto positivo en la transformación cultural al institucionalizar la estandarización de procesos.

Adicional al Día de la Innovación. juntas. La edición del 2004 se planeaba como la primera en la que todos los empleados votarían para seleccionar los proyectos ganadores. De acuerdo a Herrera y Rodríguez.” Y la voz de Romero era contundente: “debemos mover a la compañía en el marco de la competitividad responsable14. La estrategia de comunicación interna buscaba aprovechar los foros de difusión existentes. En opinión de Rodríguez: “Los mensajes de la alta dirección se han convertido en una herramienta de comunicación importantísima. el compromiso de la alta dirección se había convertido en un elemento importante en la transición de la compañía hacia una orientación de Competitividad Responsable. Para él. Número 19.”cuando el Director de la compañía demanda resultados se mueven todos como hormigas. Los resultados de los ganadores eran publicados en el boletín institucional Nuestra Voz.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable 2003. procesos) transmitiendo señales de su importancia. 3. Comunicación interna Como reconocían los miembros del CRS. Debido a su experiencia previa como directivo de la empresa en otros países. pues hasta entonces la evaluación dependía del Comité de Innovación. 3) la reunión de fin de año con el tradicional discurso de fin de año (ver extractos de mensajes de la alta dirección en el Anexo 8).” 14 Entrevista a Juan Romero en el Boletín Nuestra Voz Año 4. existía un Banco de Ideas a través del cual las ideas evaluadas como viables eran reconocidas con asignaciones de presupuesto para su desarrollo e implementación. En particular. pp.” Durante ese año cuatro ciudades fungieron como sedes simultáneas del evento. En el momento que ellos incorporan el tema en las reuniones y lo señalan como significativo. Su empuje había favorecido el acercamiento con la comunidad y el desarrollo de los programas de RS. 2) el encuentro ejecutivo en donde se reunía la alta dirección con un grupo específico de ejecutivos para definir temas estratégicos y. 12 . Entonces empieza a tener sentido para todos”. En palabras de un integrante del CRS. el que el tema de RS fuera coordinado desde la Dirección de Comunicación había resultado en un mayor aprovechamiento de los distintos canales de comunicación (comités. Mensajes de la alta dirección. En palabras del Director de Procesos de Innovación “decidimos que era importante comunicar el tema de RS a lo largo y ancho de la empresa pues el objetivo final es que la gente se empape del mismo. en el que participaron más de 120 proyectos y 700 personas de todo el país. un principio fundamental de quienes integraban la compañía debía ser la competitividad responsable. se aprovechaban tres espacios: 1) el informe anual al personal en el que se hacía un recuento del año previo y se expresaban las metas para el siguiente. Romero traía consigo una inclinación hacia el tema cuando fue designado Director de CEMEX en México. nos permite tocar la puerta y decir ‘ya no lo digo yo. por lo que la prioridad sería la integración de tal filosofía a la forma de vida. forma parte de la empresa y no tenemos opción a no movernos’.

Además. En relación a la comunicación interna. Rodríguez mencionó: “Creemos que la comunicación no es más eficiente al colocar más material impreso en las paredes pues lo primordial es el ejemplo. Podemos decir cualquier cosa y participar en cualquier evento pero si nuestro ejemplo no habla por nosotros no vamos a transmitir los mensajes esenciales y podríamos generar situaciones contradictorias. El Director de la compañía en México expresó: “Debemos hacer que el distintivo nos sirva como un empuje más para profundizar nuestro compromiso social hacia el interior y exterior de nuestra compañía… existen todavía grandes áreas de oportunidad para avanzar y profundizar en esta materia. había promovido la colaboración entre áreas pues fue necesario que éstas compartieran información. experiencia profesional y el nivel de identificación de los candidatos con los valores de colaboración. había ayudado a organizar la información relacionada a las iniciativas de Responsabilidad Social en las cuatro vertientes.cemefi. 16 Entrevista a Juan Romero en el Boletín Nuestra Voz Año 4. 13 . medio ambiente y vinculación comunitaria. En la contratación se privilegiaba el potencial de los candidatos para trabajar con eficiencia en la administración del tiempo y recursos. la auto-evaluación que conllevó el premio. declaraciones del Director de la compañía en relación al tema. pp. la conformación del Comité de RS. El boletín interno de la compañía incluía una sección dedicada al tema de RS. Es ahí donde debemos seguir enfocando nuestras energías. entre otros.” Distintivo del CEMEFI En el 2004 CEMEX fue distinguida por primera vez en México. sino enfocarse en asuntos específicos para áreas como manejo de contingencias y medios de comunicación. integridad y liderazgo (ver Anexo 4). la selección y contratación de personal se fundamentaba en su capacidad. 15 www. Hasta entonces CEMEX había elegido no promover iniciativas de capacitación particulares al tema de RS como tal.” 16 Perfil de los empleados: iniciativas de capacitación y evaluación de desempeño En CEMEX. calidad de vida.org. A través de dicho canal se habían comunicado noticias tales como el recibimiento del distintivo de Empresa Socialmente Responsable por parte del Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI)15. seguridad logística y gestión de grupos de interés.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Boletín Nuestra Voz. De acuerdo a Herrera. 3. así como noticias varias en relación a los centros comunitarios y los programas institucionales. junto a más de 60 empresas en México. El Informe Anual del 2003 comunicaba que el distintivo representaba un valioso estímulo y compromiso a seguir trabajando bajo el principio de Competitividad Responsable. con el distintivo de Empresa Socialmente Responsable (ESR) otorgado por el CEMEFI a las empresas que mostraban buen desempeño en cuatro líneas: ética. Número 19.

responsable del programa Congruencia a nivel nacional (enfocado a la integración laboral de personas con capacidades diferentes). una de las nueve competencias promovidas y evaluadas era el enfoque hacia los grupos de interés. aproximadamente el 70% sería capaz de reconocer el tema de RS como importante. opinaban que se había modificado la cultura pues se percibía un mayor compromiso. En opinión de Ureta. 14 . los indicadores utilizados para evaluar su desempeño eran los tradicionales.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Ureta y Rodríguez compartían con sus colegas su opinión acerca de cómo propagar el tema: “No se trata de que nos encierren en un seminario de una semana y nos devuelvan bien socialmente responsables. de realizarse una encuesta entre los empleados. Luis Carranza. algunos reconocieron que faltaba mucho por hacer. Herrera compartió con sus colegas los resultados de un sondeo en el que se preguntó a los empleados si tenían conocimiento de que CEMEX trabajara en beneficio de la comunidad. es decir rentabilidad y ventas. Además. 17 El tema de Responsabilidad Social formaba parte de la evaluación de desempeño de forma indirecta pues se consideraba en las metas del personal con injerencia en asuntos relacionados tales como los directores de planta. Director Desarrollo Sustentable y Medio Ambiente en México. El reto es identificar qué espacios existen en otras áreas e integrar el tema en la agenda de todos. Evaluación de la institucionalización Los miembros del Comité de RS expresaban sus puntos de vista en cuanto a los avances logrados: El Director de Innovación explicó. existe gran preocupación y muchas iniciativas… aunque nos falta más comunicación y participación para aspirar a un cambio cultural. aunque no se contemplaba aún agregarlos directamente en los sistemas de evaluación del desempeño17. faltaba mucho trabajo para llegar al resto de la organización. “sería falso decir que en CEMEX prevalece una cultura de RS. Al respecto. y Octavio Carrera. La perspectiva de los financieros era la que predominaba en cuanto a la evaluación de algunos proyectos tales como el de Construmex.” Nuevas iniciativas de capacitación estaban en puerta. conocimiento y participación aunque parecían existir distintos niveles de entendimiento y conciencia. Indicaba además que existían distintos niveles de entendimiento y conocimiento: mientras que la cúpula de Vice-presidentes y otros altos ejecutivos entendían el nuevo tema. las coordinadoras de relaciones con la comunidad. Entre ellas la inclusión de las capacidades relacionadas con el tema de RS dentro de los planes de desarrollo de ciertos ejecutivos. no funcionaría. Se trata de aprovechar lo que está vigente. así como el riesgo de que se adopte con visión de corto plazo. Es uno de nuestros principales retos”. los líderes de proyectos sociales. etc. la gente es receptiva. La respuesta de la gran mayoría de los encuestados fue negativa. sobre todo en términos de crear conciencia interna. los operarios de los camiones. Aunque se reconocía que esta iniciativa comercial tenía importantes implicaciones de RS. De otra manera será difícil escapar de la percepción de que es el tema de moda. Ante tal mención.

dado que su quehacer era significativamente distinto al tronco principal de la empresa. fue necesario crear una cultura aparte en donde se rompieron paradigmas. para animarla y motivarla a cristalizar sus sueños. particularmente en lo que se refiere a crear conciencia entre los empleados. tienes que saber manejar una computadora. aunque existían muchas áreas de oportunidad pues los empleados sentían que no tenían tiempo libre para hacer trabajo voluntario. la cual había sido compartida en un mensaje al personal: “Aún cuando hemos dado grandes pasos.” A pesar de la experiencia adquirida. una cultura de servicio y cercanía con el consumidor final.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Desafíos Próximos al cierre de la sesión del Comité de RS. una calculadora y además ser competitivamente responsable’”. requerimos hacer más difusión sobre lo que hacemos. capacidad de respetar a los demás.” Otro miembro del Comité dio lectura a la postura del Director General de la compañía en México.” Herrera puntualizó que. Debemos seguir profundizando. había nutrido el despertar de la compañía hacia la RS: “Para lograr que Patrimonio Hoy funcionara. Herrera planteó algunas preguntas para que fueran reflexionadas por sus colegas: • • • ¿Cuáles deben ser las características del empleado “competitivamente responsable”? ¿Sería deseable considerar el tema en las evaluaciones de desempeño del personal? ¿Qué parámetros pudieran considerarse para evaluar si se ha logrado el objetivo de incorporar la Competitividad Responsable a la cultura de la empresa? En relación a la primera pregunta Rodríguez explicaba “debemos poder decir. en su opinión. Nos dimos cuenta que era necesario contratar a gente con humildad. más alianzas para sumar esfuerzos. Ureta reconocía que el proceso de cambio no había sido sencillo pues “se trata de una empresa muy exigente e intensa en sus parámetros. con apertura y deseo de ayudar y sin arrogancia pues ésta obstaculiza la comunicación. cómo hacer coincidir las necesidades e intereses de las comunidades donde operamos y nuestras necesidades e intereses como negocio y cómo tener empleados motivados y con conductas socialmente responsables. más involucramiento con más gente. una de las iniciativas insignia de CEMEX que. que no prejuzgara en función del estatus social. se estaba empezando a impulsar el tema de voluntariado corporativo.” Lo que sugería era compartir con el área de Capital Humano los rasgos identificados como indispensables en dicho cambio cultural: “Los arquitectos tuvieron que entrenarse para ser sensibles a las necesidades de la comunidad. ‘bienvenido a CEMEX. por ejemplo. entonces “se trata en realidad de vencer esas barreras culturales y obstáculos inexistentes.” 15 . en el tema de cómo convertirnos en el vecino por elección. Al respecto Ureta compartía con sus compañeros la experiencia adquirida en el programa de Patrimonio Hoy.

tuvieran interés en capacitarse y demostraran su compromiso.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Rodríguez puntualizó que se trataba de que los empleados desarrollaran una nueva conciencia de RS. uno de los presentes expresó: ¿cómo aplicaremos los nuevos criterios en cuanto a las oportunidades de desarrollo profesional?. serían ejemplo para los demás. Repentinamente. Al incorporar el tema en sus conversaciones y agendas. ¿sacrificaremos la promoción de ejecutivos que han destacado por sus méritos de competitividad y resultados si no demuestra interés en adoptar la nueva cultura? El tiempo de la reunión se había agotado. 16 . dejaran de cuestionar su relevancia. Cada uno fue invitado a reflexionar y presentar sus conclusiones de los temas pendientes en una junta programada para la siguiente semana.

CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Anexo 1 Distribución porcentual de ventas y activos al 2003 País México Estados Unidos España Venezuela Centroamérica y el Caribe Colombia Asia y África (i. Tailandia.e. Filipinas. Egipto) Porcentaje de ventas netas 36. 2003 17 .68 22 15 4 8 3 14 Porcentaje de activos 31 26 18 5 7 4 9 Fuente: Informe Anual al personal de CEMEX en México. Indonesia.

Gallo. laboratorios de concreto únicos en México para todo tipo de pruebas. En 1997 se creó el Centro de Tecnología del Cemento y Concreto ofreciendo: capacitación y conferencias.4% a Centroamérica y el Caribe y 1. E-Selling. acreditación de pruebas. La empresa exportaba parte de su producción de cemento. CEMEX contaba con once marcas de cemento en México (i. Servicios Financieros. Reporte Anual a los Empleados 2003 y presentación institucional del Director General de CEMEX en México disponible en http://www. hemeroteca. y banco de Información (biblioteca. El 75% del cemento vendido en México era envasado y 25% a granel18. Guadalajara. Monterrey. las operaciones mexicanas vendieron aproximadamente el 73% de su volumen de ventas a través de más de 5. Otorgamiento de créditos para la adquisición de sus productos. lo que distinguía a CEMEX de otros productores internacionales que vendían principalmente a granel. diseño y asesoría en pavimentaciones para cualquier tipo de vialidad. Tolteca. Servicios. producto utilizado para la construcción de casas. 27. CEMEX contaba con 180 plantas de concreto en 80 ciudades de México.com/pdf/ir/03_MEXICO. las ventas de concreto premezclado representaron el 12% de las ventas totales de las operaciones mexicanas. mediateca y videoteca). Atlante. Para el 2003. Automatización de pedidos que facilitaba y agilizaba las transacciones comerciales. aeropuertos. Concretos. etc. Hidalgo).e. algunas de las cuales podían reubicarse en función de las necesidades del cliente.cemex. de los cuales la mayoría trabajaba regionalmente.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Anexo 2 Unidades de Negocio. pavimento. certificación de personal.pdf 18 . Aunque tradicionalmente el concreto premezclado no había sido un producto importante en México por la disponibilidad de mano de obra barata y lo relativamente pequeño de los proyectos de construcción del sector privado. La naturaleza al menudeo del mercado del cemento en México permitía promover la lealtad. Centenario. Anáhuac.2% a Sudamérica. Además CEMEX ponía a disposición de sus clientes camiones. bombas y plantas móviles ó fijas. Fuente: Sitio corporativo. Productos y Canales de distribución de CEMEX en México Cemento.900 distribuidores. En 2003. Exportaciones. Durante el 2003 las exportaciones representaron el 5% del volumen de ventas del cual un 71. Maya. Las operaciones de la empresa no dependían de un número limitado de clientes importantes.4% se destinó a Estados Unidos. California. Campana.

CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Anexo 3 Organigrama de CEMEX en México al 2003 Juan Romero Director General Vicepresidencia Técnica Dirección de Arkio Vicepresidencia Relaciones Laborales Vicepresidencia Capital Humano Vicepresidencia Planeación y Mercadotecnia Dirección de Financiamiento al Consumo Vicepresidencia Administración Vicepresidencia Comercial Vicepresidencia Operaciones Vicepresidencia Concreto Vicepresidencia Logística Dirección de Innovación 19 .

Fortalecer las capacidades internas. Desarrollar indicadores para evaluar el cumplimiento de toda acción de RS para establecer su viabilidad y conveniencia. responsabilidad y respeto. constaba de tres criterios generales: Coherencia. aportando lo mejor de nosotros mismos para obtener excelentes resultados. CRITERIOS GENERALES El marco de referencia utilizado en CEMEX para revisar de manera recurrente sus proyectos de responsabilidad social en México desde su conceptualización y diseño hasta su ejecución y evaluación. Desarrollo. Actuar siempre con honestidad. Aprendizaje. para esto se buscaban constantemente alianzas que generen valor. compartiendo los valores y experiencias en términos de eficiencia y logro constante con el fin de mejorar la sensibilidad y entendimiento ante la realidad circundante. Unirse al esfuerzo de los demás. Visualizar el futuro y orientar el esfuerzo hacia la excelencia en el servicio y la competitividad. Promover vínculos de sustentabilidad en las comunidades con el fin de que encuentren oportunidades de desarrollo y autosuficiencia. Liderazgo. Integridad. Fuentes: Código de Ética y Segundo Informe de Responsabilidad Social Corporativa 2003 20 .SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Anexo 4 Valores de la empresa y criterios generales de iniciativas de RS VALORES CEMEX Colaboración. del proceso de evaluación dependía la continuidad o reformulación de las iniciativas.

Para mayor información acerca de estos programas visite la página www. Así lo demostraba la disminución en el índice de accidentes. Contaba con tres frentes de acción: oportunidades productivas. maestros de obra y autoconstructores. Iniciativa del área de logística que buscaba garantizar la seguridad en la operación de las unidades de transporte. Se atendía a los inmigrantes a través de cinco oficinas ubicadas en el estado de California: casi treinta mil inmigrantes mexicanos realizaron envíos por más de dos millones de dólares. así como la reducción en un 58% en el número de accidentes respecto al año anterior19. Servicio de asesoría y venta de materiales para construcción para las viviendas en México de los mexicanos radicados en Estados Unidos. En el 2003 llegó a 42 ciudades y 13 estados contando con participación de más de 16 mil personas en cursos relacionados a temas como uso del cemento. Escuela de Construcción. Construmex. buscaba impulsar la integración laboral de personas con alguna discapacidad. Creada en el 2001 para promover la obtención de conocimiento sobre las técnicas de construcción entre los albañiles. Al 2003. la comunidad aportaba la mano de obra. A los cinco años de su operación se había apoyado a más de 75 mil familias mexicanas de bajos ingresos en 23 ciudades del país. a ocho años de su nacimiento.cemexmexico. Funcionaba a través de la organización de los vecinos.286 en 2002 a 0. cimentación.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Anexo 5 Programas institucionales Piso Firme. asegurando el envío de recursos con fines definidos. el otorgamiento de asesoría y micro créditos colectivos. accesibilidad y sensibilización. relaciones institucionales y comunicación. Esos resultados redundaron en un servicio más oportuno y un ahorro sustancial en los costos de operación. Congruencia. concreto. lozas e interpretación de planos. Haz tu camino seguro. Patrimonio Hoy. así como la eliminación de las barreras que limitaran sus oportunidades. que pasó de 0. se habían beneficiado a más de 195 mil hogares. En colaboración con los gobiernos estatales y municipales de 20 estados de México se sustituía el piso de tierra por concreto antibacteriano en hogares de escasos recursos.155 durante 2003. Creado en 1999 y coordinado en colaboración entre las áreas de capital humano. 19 Informe Anual al personal 2003.com 21 . Creado en 1998 para contribuir a la disminución del déficit habitacional de vivienda económica en México y la promoción de mejores estándares de calidad y en menores tiempos de construcción.

Luis Carranza. y hacer de este tema un sólido soporte para la estrategia de CEMEX. Jorge Sánchez. Lo que se busca de todos los miembros. Claudio González. así como una participación proactiva para atender prioridades tales como: • • • • Hacer de la responsabilidad social un tema compartido por todos los que formamos parte de la empresa y no sólo de unos cuantos. hemos obtenido avances que han hecho de este esfuerzo parte de nuestra agenda de negocios. así como mecanismos de evaluación y seguimiento en el tema de responsabilidad social. director Desarrollo de Mercados de Autoconstrucción. Alejandro Sáyago. Miembros del Comité de Responsabilidad Social: Edgar Rodríguez. Y. Roberto Luna. con apoyo de la Dirección General. director Comunicación.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable Anexo 6 Nota publicada en el boletín interno de CEMEX en México “Nuestra Voz” acerca de la constitución del Comité de Responsabilidad Social en 2004 “Lograr mayor coordinación de esfuerzos: principal objetivo del Comité de Responsabilidad Social CEMEX” La responsabilidad social es una preocupación que siempre ha estado presente en CEMEX. Esto nos lleva a la necesidad de buscar una mayor y mejor coordinación. es lograr unir esfuerzos en este tema. procesos. director Proyectos Especiales. el cual tendrá facultades de evaluación de los proyectos que se vinculen con la Responsabilidad Social. así como el Comité de Comunicación. gerente de Vinculación. Germán Carmona. Garantizar consistencia entre lo que hacemos hacia afuera y lo que hacemos al interior de todas nuestras operaciones. director de Relaciones y Ventas con Gobierno y Italo Pizzolante. Para lograr este objetivo. definir una sola visión y compartir mejores prácticas. Lograr sinergias efectivas entre las distintas áreas y proyectos. director de Pizzolante Comunicación Estratégica. para tener mayor impacto y aprovechar mejor los recursos. director Desarrollo Sustentable y Medio Ambiente. gerente de Responsabilidad Social. 22 . a nivel global. colaborar con los esfuerzos que se están haciendo para unificar criterios. En todos ellos. Martha Herrera. Franchi Raúl Martinez. director Capital Humano Corporativo. El Comité será coordinado desde la Vicepresidencia de Planeación y Mercadotecnia por la Dirección de Comunicación de las operaciones de CEMEX en México. director de Mercadotecnia. Héctor Ureta. Diego Zorrilla. Es importante señalar que todos los esfuerzos de responsabilidad social que se lleven a cabo por CEMEX en México. hemos desarrollado en las diferentes áreas proyectos. director Regional de Operaciones. deberán ser tratados y evaluados en este Comité. En el caso de nuestras operaciones en México. el pasado 7 de julio se formalizó el Comité de Responsabilidad Social de CEMEX en México. director de Procesos de Innovación.

corporatestrategyboard. Una de las enseñanzas más importantes que nos dejó 2003 fue que detrás de los avances de todos estos proyectos está el trabajo de la gente. así como los gastos de operación.com/ Images/CSB/PDF/CDM_Cemex_030104. El CEMEX Way era un producto de una cultura que valoraba la innovación así como el uso intenso de tecnologías de información. concreto y multiproductos y creció significativamente nuestra cartera de servicios. prácticas y sistemas operativos. controles y procesos por parte de cada operación del negocio.harvard. incluyendo aspectos como requisitos fiscales. Vendimos más cemento. legales y comerciales de países en lo particular. En consecuencia.edu) así como el artículo “Global integration the Cemex way” (2004) por Marc Austin en www. mediante la estandarización de procesos. también contemplaba los requerimientos particulares de cada país. redujimos los costos fijos y variables de producción. si bien la actividad industrial del país vio disminuido su crecimiento. elevando la calidad e intensidad de la relación con clientes y proveedores y permitiendo ejecutar iniciativas estratégicas de manera simultánea en todas las operaciones. brindando a los gerentes la oportunidad de enfocarse en tareas creativas en lugar de labores rutinarias y que la dirección global de la compañía contara con los mismos reportes. El acercamiento a nuestros clientes fue mayor. promoviendo el intercambio de mejores prácticas.20 Fuente: Edición especial de la Revista interna “Nuestra Voz”. 23 . decidimos profundizar en nuestras acciones de responsabilidad social y para ello iniciamos un proceso de certificación que evaluó los proyectos desarrollados tanto al interior como al exterior de la compañía. Lausanne. sistemas. Si bien el CEMEX Way tenía un alcance global. Fue diseñado para ayudar a la empresa a convertirse en una sola organización. Dimos pasos firmes en materia de cuidado a la naturaleza y continuamos avanzando en materia social al vincularnos aún más con las comunidades que nos rodean. Internacional Institute for Management Development. Asimismo.hbsp. Anexo 8 Mensajes del Director General de CEMEX en México durante 2003 Informe Anual al Personal 2003 “El 2003 fue un año que trajo consigo grandes satisfacciones para nuestra compañía. Switzerland (2002) disponible en catálogo de Harvard Business School Publishing (www. Rebeca Cheng y Katarina Paddack.pdf (accedido en diciembre del 2004). En contraparte. tenemos la voluntad de impulsar su 20 Para mayor detalle del “Cemex Way” referirse al caso “CEMEX: Global Growth through Superior Information Capabilities” escrito por Donald Marchand. Permitía a los empleados en todo el mundo compartir conocimiento e ideas para mejorar continuamente el negocio.CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable SKS-071 Anexo 7 CEMEX Way CEMEX Way era el nombre de un enfoque operativo del negocio implementado desde 1999. Estaba basado en una misma plataforma tecnológica que unificaba las operaciones alrededor del mundo. enero del 2005.

En este sentido. tiempo y cercanía”. sin lugar a dudas. Lic. Reconocemos que los avances han sido importantes. Como un ejercicio de autorreflexión. Uno de los aspectos más relevantes que vivimos tuvo que ver con el inicio de un proceso de certificación de nuestras prácticas de responsabilidad social. Al evaluar los avances obtenidos durante este tiempo. Adicionalmente. Implica asimilar que la manera más viable de multiplicar los beneficios para las comunidades que nos rodean es a través del trabajo en equipo y de espíritu de colaboración. fue posible definir nuestra noción de hacer y ser empresa bajo el concepto de competitividad responsable. En otras palabras. Juan Romero Director General de CEMEX en México 24 . Juan Romero Director General de CEMEX en México Segundo Informe de Competitividad Responsable “El año 2003 supuso un importante aporte a la consolidación de una cultura socialmente responsable dentro de nuestra compañía. cumpliremos con nuestra visión de negocio. como una decisión estratégica de CEMEX que redundará en el crecimiento mismo de la empresa. Los invito a continuar en esta trayectoria de crecimiento y a sumarnos al compromiso de mover a la organización a través del desarrollo de las personas: responsabilidad que exige voluntad. reafirmamos nuestra convicción de considerar al reto como una motivación adicional para obtener los mejores resultados de manera eficiente. concluimos que la suma de voluntades es. un componente indispensable de toda actitud socialmente responsable.” Lic. innovadora y responsable. nos permitieron mejorar la forma en la que integramos las preocupaciones de la sociedad a nuestros planes de crecimiento. Habremos de considerar también –y en todo momento. sea que se encuentren dentro o fuera de nuestra empresa. Por esta razón. la elaboración de este segundo informe de Responsabilidad Social persigue un solo propósito: reconocer el esfuerzo de todos aquellos que en nuestra compañía hacen de la competitividad responsable una práctica cotidiana. este proceso nos llevó a distinguir con mayor claridad nuestras fortalezas y nuestras áreas de oportunidad. Es importante destacar que a través de la experiencia acumulada en 2003. el contacto cercano con las comunidades que nos rodean y la institucionalización de buena parte de nuestras prácticas.las preocupaciones de nuestras audiencias principales.SKS-071 CEMEX en México: el camino de la Competitividad Responsable desarrollo y apoyar su gestión. y reconocemos también que si sumamos nuestros esfuerzos. hemos dado inicio a una serie de actividades encaminadas a incorporar el compromiso social como una característica del perfil de los hombres y mujeres que forman parte de nuestra compañía.

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